Metode i tehnike

unapređenja kvaliteta
Seminarski rad

Predmetni profesor: Student:

Prof. Dr Bato Kamberović Andrej Kulešević
1738/I2
Uvod
Metode i tehnike unapređenja kvaliteta predstavljaju
grupu metoda i tehnika za unapređenje kako procesa
sistema upravljanja kvalitetom, tako i procesa rada u
celini. Ove metode i tehnike su alat menadžerima za
sistematično ostvarivanje efektivnog upravljanja
procesima rada, a izbor metoda i tehnika pokriva
problematiku rešavanja širokog dijapozona problema
upravljanja. Na slici 1 je prikazan jedan od načina podele
ovih metoda.
Slika 1
 U ovom radu će biti opisani i prikazani kroz scenario:
1. Metoda izbora problema
2. Dijagram uzroci-posledice
 Scenario (opisana ustanova ne postoji-odnosno još ne postoji):
“Šarena paleta” (u daljem tekstu-ustanova) je privatna predškolska
ustanova koja se sastoji od jednog vrtića kapaciteta dvadesetoro dece
i dva vrtića kapaciteta četrdesetoro dece.
Ustanova ima ukupno šesnaest stalno zaposlenih i to:
1. Deset vaspitačica
2. Tri pomoćne radnice
3. Jedna profesorica Engleskog jezika
4. Jednog glavnog vaspitača koji je i mentor u likovnoj radionici
(vlasnik)
5. Jednog menadžera (vlasnik)
 Ustanova pruža usluge:
1. Poludnevno čuvanje i vaspitanje dece (jedan obrok)
2. Celodnevno čuvanje i vaspitanje dece (dva obroka i popodnevno
spavanje)
3. Engleski jezik
4. Likovna radionica
5. Rođendaonica
 Ustanova se reklamira preko lokalnih radio stanica, bilborda i preko
sopstvene web adrese.
 U cilju da svi zaposleni pružaju svoj maksimum u radu, kao i da svima
zainteresovanima prikazuju ustanovu u najboljem mogućem svetlu
radi jačanja imidža ustanove, nemaju fiksnu platu, već dobijaju
određeni procenat od mesečne nadoknade svakog deteta koji iznosi
230 eura u dinarskoj protiv-vrednosti po detetu.
 Godišnji kapacitet ustanove je popunjen do oko 75%, dok je kapacitet
državne “Predškolske ustanove-Radosno detinjstvo” popunjen čak i do
120%, a kapaciteti drugih privatnih vrtića u proseku popunjen preko
85%.
 Radi pronalaska najboljeg rešenja za bolju konkurentsku
pozicioniranost ustanove organizovan je sastanak na kome učestvuju
svi zaposleni, kako bi zajednički doneli odluku i kako bi se dodatno
podstakao timski duh i osećaj suvlasništva kod svih.
 Sastankom koordinira menadžer i određuje da se isti započne sa
METODOM IZBORA PROBLEMA, a sve u cilju da se što pre pređe na
stvar, odnosno da se utvrde potencionalni problemi i njihova rešenja.
Metoda izbora problema – opis metode
 Metoda je veoma jednostavna za primenu, a osnovni smisao njene
primene je da se iz grupe problema ili pitanja izabere ono koje je u
datom trenutku zahteva najveću pažnju.
 Izbor problema se u literaturi pojavljuje i pod nazivom tehnika
nominalne grupe.
 Tehnika izbora problema obezbeđuje da svaki učesnik u radu grupe
ima jednak uticaj na izbor problema ili pitanja. Na argumentovan
način se prikazuje da problemi o kojima će se u datom trenutku
raspravljati imaju prioritet i da je to mišljenje grupe. Ovo za posledicu
ima povišenje entuzijazma da se o tako odabranim problemima
konstruktivno raspravlja.
 Postupak primene metode se zasniva na vrednovanju svih postojećih
problema ili potencijalnih pitanja od svakog člana tima. U prvoj fazi se
vrši definisanje svih problema ili pitanja o kojima bi trebalo
raspravljati. Nakon definisanja problema pristupa se vrednovanju svih
predloga od strane člnova tima.
 Vrednovanje se vrši dodeljivanjem određenog broja poena svakom od
predloženih problema ili pitanja. Vrednovanje se vrši pismenim putem
i svaki učesnik u grupi boduje predloge na parčetu papira. Nakon toga
se vrši jednostavno sabiranje poena za svaki problem i prioritet dobija
onaj problem odnosno pitanje sa najvećim brojem poena.
 Postupak odabiranja problema za rešavanje:
 Korak 1: Definisanje grupe problema;
 Korak 2: Obrada sakupljenih ideja;
 Korak 3: Prikaz sakupljenih ideja - dodeliti abcd-ne oznake;
 Korak 4: Vrednovanje prikazanih ideja - formirati bodovnu
listu;
 Korak 5: Sumiranje rezultata – formirati zbirnu izvrednovanu
tabelu.
 U cilju obezbeđenja uslova transparentnosti poželjno je sumirane
rezultate objaviti na tabli ili drugom medijumu za prezentaciju kako bi
se obezbedila objektivnost i ispravnost primene metode izbora
problema. Svaki naredni problem treba rešavati u nezavisnom
postupku izbora prioriteta problema, odnosno postupaku primene
metode izbora problema, zbog dinamike izmene u prioritetima.
Metoda izbora problema – scenario
 Korak 1: Svi članovi sastanka su ukratko napisali na kartice svoje
mišljenje o tome šta je glavni problem ustanove, odnosno šta je to što je
prepreka da ustanova postane konkurentnija i da popuni svoje
kapacitete. U stilu brainstorming-a, sve kartice su rotirane za po jedno
mesto, do susednog učesnika sastanka koji je ukratko uneo svoje
mišljenje o problemu na kartici i tako dok sve kartice nisu napravile
pun krug.
 Korak 2: Nakon pregleda kartica i diskusije o sadržaju istih, izvršeno je
spajanje sličnih/istih ideja i donesena je zajednička odluka da je skup
ideja o problemu sledeći:
a) Nedostatak reklamne kampanje na lokalnoj TV stanici
b) Nedostatak usluge razvoženja dece od kuće do vrtića i nazad,
usluge koju konkurencija uveliko pruža
c) Lošija lokacija nekog od vrtića
d) Cena koštanja usluga je visoka
 Korak 3: Usvojene ideje su napisane na tablu tako da ih svi članovi
sastanka jasno vide i dodeljena im je slovna oznaka, kao što je već
prethodno prikazano.
 Korak 4: Pošto je svaki član sastanka dobio prethodno pripremljen
papir sa označene dve kolone, u levu kolonu upisuju slovnu oznaku
predloga, a u desnu ocenu prioritetnosti predloga i to tako da 4 bude
najviša, a 1 najniža ocena.
 Korak 5: Sve tabele su sakupljene i menadžer na tabli vrši sabiranje
ocena. Izgled završne tabele izgleda ovako:
Predlog Ocena Predlog Ocena Predlog Ocena Predlog Ocena Predlog Finalna ocena
a 1 a 2 a 1 a 2 a 32
b 4 b 4 b 4 b 4 b 49
c 3 c 3 c 3 c 1 c 40
d 2 d 1 d 2 d 3 d 39
Predlog Ocena Predlog Ocena Predlog Ocena Predlog Ocena
a 2 a 1 a 1 a 3
b 4 b 2 b 3 b 2
c 1 c 3 c 2 c 4
d 3 d 4 d 4 d 1
Predlog Ocena Predlog Ocena Predlog Ocena Predlog Ocena
a 2 a 2 a 1 a 2
b 3 b 3 b 2 b 3
c 4 c 4 c 4 c 1
d 1 d 1 d 3 d 4
Predlog Ocena Predlog Ocena Predlog Ocena Predlog Ocena
a 2 a 4 a 3 a 3
b 4 b 3 b 2 b 2
c 3 c 2 c 1 c 1
d 1 d 1 d 4 d 4
Dijagram uzroci posledica
 Išikava dijagram je jednostavan način grafičkog prikaza uzroka i
posledica. Nosi naziv po jednom od istaknutih japanskih teoretičara i
praktičara kvaliteta Kaoru Ishikavi, koji ga je razvio tokom 50 - ih
godina prošlog veka. Ovi dijagrami predstavljaju metodu koja na
jednostavan i sistematičan način omogućava vršenje analize tretiranog
problema što omogućava način otkrivanja stvarnih uzroka nastalog
problema.
 Dijagram uzroci-posledica oblikuju i ocenivači koji sprovode proveru
preduzeća u cilju utvrđivanja kritičnih mesta sistema menadžmenta
kvalitetom pri budućim proverama.
 Postupak izrade se sastoji iz sledećih koraka:
 Određivanje problema
 Određivanje glavnih uzroka.
 Određivanje poduzroka, najdalje do trećeg nivoa.
Dijagram uzroci posledica
 S’ obzirom na rezultate metode izbora problema, na sastanku radnika
ustanove “Šarena paleta”, zaključeno je da bi najbolje rešenje, za
povećanje konkurentnosti ustanove, bilo da se uvede nova usluga-
razvoženje dece. Sastanak je sa ovim zaključen, a menadžer ustanove
pristupa metodi dijagram uzroci posledica kako bi sagledao sve aspekte
koji vode ka uspešnom lansiranju nove usluge.
 Razradi se pristupa, kao što je to već navedeno, tako što se prvo navede
posledica, pa uzroci prvog reda, dalje uzroci drugog reda itd. Nakon što
je dijagram u potpunosti razrađen, menadžer započinje detaljnu
analizu dijagrama, kao i rešavanje problema koji su uočeni već tokom
izrade, ali i tokom analize dijagrama.
 Jedan od uzroka kojem će biti posvećena pažnja u ovom radu je
problem “kombi”.
Dijagram uzroci posledica - scenario

Izgled
razrađenog
dijagram uzroci
posledica za
potrebe
predškolske
ustanove
“Šarena paleta”
Zaključak
Statističke, menadžerske i inženjerske metode
unapređenja kvaliteta su veoma koristan alat, koji bi
svaki rukovodilac i inžinjer trebalo da imaju “za
pojasom” kako bi pre svega sebi olakšali donošenje
odluka i sagledavanje situacije u preduzeću u kom
rade, ali i kako bi motivisali sve svoje kolege da
zajednički donose odluke, i kako bi, ukratko rečeno,
uveli standarde kvaliteta u svoje preduzeće.