QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC
HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY CỔ
PHẦN FPT
2021 - 2023
 NHÓM 7

Nguyễn Thành Luân Võ Thị Minh Trang

Đặng Duy Tâm

Nguyễn Thành Trung Nguyễn Thị Bảo Yến

NỘI DUNG
CHƯƠNG I
Giới thiệu chung về công ty FPT

CHƯƠNG II
Phân tích thực trạng và môi trường kinh
doanh trong lĩnh vực bán lẻ của FPT

CHƯƠNG III
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho
FPT giai đoạn 2021 - 2023
CHƯƠNG I
Sứ mệnh

Giới thiệu khái quát về FPT

Giá trị

Tầm nhìn
KHÁI QUÁT

Công ty Cổ phần FPT hoạt động trong 3

lĩnh vực chính: 35%
 Công nghệ
 Viễn thông
 Giáo dục
FPT hiện có 46 văn phòng tại 22 quốc gia
và vùng lãnh thổ bên ngoài Việt Nam
Doanh thu của công ty trong năm 2020
đạt 27.717 tỉ đồng, tổng số cán bộ nhân
viên hiện nay hơn 28.700 người
 Tầm nhìn
1 FPT luôn nỗ lực với mục tiêu cao nhất là mang lại
sự hài lòng cho khách hàng thông qua những dịch
vụ, sản phẩm và giải pháp công nghệ tối ưu nhất

Sứ mệnh
FPT 2 Trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu
tiên phong chuyển đổi số

Giá trị
3 Tôn – Đổi – Đồng
Chí – Gương - Sáng
 01
Tổng quan về thị trường
bán lẻ của FPT

CHƯƠNG II
02
Phân tích môi trường kinh
doanh của FPT
TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG BÁN
LẺ CỦA FPT

Ngay năm đầu tiên phát triển, FPT Retail đã đạt cột mốc 50 cửa hàng. Ba năm sau, con số là 370
cửa hàng. FPT tăng trưởng nhanh như vậy nhờ tuân theo quy tắc của ngành bán lẻ: “Phát triển thật
mạnh tới một doanh thu đủ lớn rồi mới bắt đầu tính đến lợi nhuận”.
Sau hơn 8 năm hoạt động, FPT Retail đã tạo dựng được niềm tin nơi khách hàng khi là nhà bán lẻ
05bán lẻ hàng đầu tại Việt
đứng thứ nhất về thị phần máy tính xách tay tại Việt Nam và là top 4 nhà
Nam
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA FPT

Ngoại vi Nội vi

Ma trận EFE Ma trận IFE

 Ma trận EFE
MỨC ĐỘ HỆ SỐ
STT TÊN CÁC YẾU TỐ QUAN PHÂN ĐIỂM
TRỌNG LOẠI
Sự gia tăng dân số và thu nhập của người
1 0,1 3 0,3
dân
Nhu cầu sử dụng các thiết bị công nghệ kỹ
2 0,14 3 0,42
thuật số của người tiêu dùng ngày càng cao
3 Sự xâm nhập của các tập đoàn công nghệ 0,09 2 0,18
Sự phát triển của kĩ thuật, máy móc trong việc
4 0,11 3 0,33
tạo ra sản phẩm
5 Môi trường chính trị ổn định 0,13 3 0,39
6 Tốc độ tăng trưởng của ngành 0,13 4 0,52
Tốc độ đô thị hóa, đầu tư cơ sở hạ tầng và
7 0,07 3 0,21
phát triển công nghệ tăng
8 Sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành 0,06 2 0,12
Nhiều cơ hội cho việc thâm nhập ra thị trường
9 0,05 4 0,2
quốc tế
10 Lãi suất cho vay trong nước giảm 0,12 3 0,36
  Tổng cộng 1   3,03
 Ma trận IFE
Mức độ Hệ số Số điểm
STT Các yếu tố quan phân quan
trọng loại trọng
1 Khả năng kết nối với khách hàng 0.1 3 0.3
2 Khả năng vốn lưu động 0.1 3 0.3
Năng lực nghiên cứu phát triển theo xu hướng
3 0.08 3 0.6
công nghệ mới nhất
4 Năng lực đào tạo và phát triển các nguồn nhân lực 0.1 2 0.2
5 Năng lực cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành 0.09 2 0.18
6 Năng lực xây dựng thương hiệu 0.1 3 0.2
7 Năng lực về truyền thông 0.1 4 0.4
8 Khả năng xây dựng văn hóa tổ chức gắn kết 0.07 3 0.21
9 Năng lực tự chủ tài chính 0.09 4 0.36
10 Khả năng giải quyết các chi phí phát sinh 0.08 2 0.16
Lợi nhuận biên thực tế so với mức trung bình của
11 0.09 2 0.18
ngành
  TỔNG 1   2.83
CHƯƠNG III

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

1

VẬN DỤNG MÔ HÌNH VÀ ÁP DỤNG CHIẾN

2 LƯỢC

CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

3
 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU
CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu dài hạn

FPT Retail đặt mục tiêu
doanh thu cho năm 2021 là
16.400 tỉ đồng và lợi nhuận
trước thuế là 120 tỉ đồng,
tương ứng với mức tăng
trưởng doanh thu 12% và lợi
nhuận trước thuế là 320%
FPT Retail mong muốn trở
thành một tổ chức kiểu mới,
giàu mạnh bằng nỗ lực lao
động sang tạo trong khoa học
kĩ thuật và công nghệ, làm
khách hàng hài long, góp
phần hung thịnh quốc gia
 VẬN DỤNG MÔ
HÌNH VÀ ÁP
DỤNG CHIẾN
LƯỢC

Ma trận SWOT Ma trận BCG Ma trận SPACE


Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S)
 Cơ chế quản lí thông thoáng
 Thương hiệu đã có uy tín
Điểm yếu (W)
 Còn thiếu đội ngũ cán bộ
 Năng lực tài chính còn hạn chế
MA TRẬN SWOT
Cơ hội (O)
 Nhu cầu về sản phẩm công nghệ tăng
cao
 Công nghệ, thiết bị hiện đại
Phối hợp S/O
 Kết hợp điểm mạnh là cơ chế thông thoáng 
với nhu cầu về sản phẩm tăng cao và công
nghệ hiện đại
 Kết hợp thương hiệu, uy tín tốt của công ty
với công nghệ hiện đại
 Kết hợp các thế mạnh của công ty với công 
nghệ hiện đại
Phối hợp W/O
 Tận dụng cơ hội về công nghệ hiện đại để
khắc phục những hạn chế về nhân lực
 Dùng các cơ hội để liên doanh, liên kết
nhằm tăng năng lực tài chính
 Tăng năng lực tài chính nhờ tăng nhu cầu
về sản phẩm công nghệ
Nguy cơ (T)
 Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh
 Sản phẩm công nghệ thường xuyên
thay đổi
Phối hợp S/T
Kết hợp các điểm mạnh của công ty để
chống lại các đối thủ cạnh tranh
 Sử dụng điểm mạnh cơ chế thông thoáng
để đối phó với sự thay đổi thường xuyên
của sản phẩm công nghệ
Tận dụng thương hiệu để hạn chế sức
cạnh tranh của đối thủ mới
Phối hợp W/T
 Công ty còn yếu về nhân lực, năng lực tài
chính và các đối thủ thì ngày càng xuất
hiện nhiều
 
MA TRẬN
SWOT
Dùng chiến lược tăng trưởng tập trung

Duy trì và mở rộng thị trường

CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP S/O
CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP S/T

CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP W/O

CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP W/T

Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

MA TRẬN BCG

Tăng
Doanh Số đối Doanh số của 3 đơn vị dẫn trưởng
Đơn vị
số thủ đầu thị
trường

A 700 22 700 400 500 15%

B 372 12 400 600 500 11%

C 200 19 200 100 100 9%

Tổng 1272          
MA TRẬN BCG

SBU % đóng góp Thị phần tương đối

A 700/1272 = 55,03% 700/500 = 1,4

B 372/1272 = 29,25% 372/600 = 0,62

 
200/1272 = 15,72% 200/100 = 2
C
MA TRẬN BCG
16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%
0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2 2.2
MA TRẬN SPACE
IFE
1. Khả năng kết nối với khách hàng
2. Khả năng vốn lưu động
3. Năng lực nghiên cứu phát triển theo xu hướng công nghệ
mới nhất
4. Năng lực đào tạo và phát triển các nguồn nhân lực
5. Năng lực cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành
6. Năng lực xây dựng thương hiệu
7. Năng lực về truyền thông
8. Khả năng xây dựng văn hóa tổ chức gắn kết
9. Năng lực tự chủ tài chính
10. Khả năng giải quyết các chi phí phát sinh
11. Lợi nhuận biên thực tế so với mức trung bình của ngành
EFE
1. Sự gia tăng dân số và thu nhập của người dân
2. Nhu cầu sử dụng các thiết bị công nghệ kĩ thuật số của người
tiêu dùng ngày càng cao
3. Sự xâm nhập của các tập đoàn cùng ngành
4. Sự phát triển của kĩ thuật, máy móc trong việc tạo ra sản phẩm
5. Môi trường chính trị ổn định
6. Tốc độ tăng trưởng của ngành
7. Tốc độ đô thị hóa, đầu tư cơ sở hạ tầng và phát triển công
nghiệp tăng
8. Sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành
9. Nhiều cơ hội cho việc thâm nhập ra thị trường quốc tế
10. Lãi suất cho vay trong nước giảm
 MA TRẬN
SPACE
Điểm của các yếu tố FS và ES
Vị trí chiến lược bên trong
Sức mạnh tài chính (FS) Điểm
Khả năng vốn lưu động
Khả năng giải quyết các
chi phí phát sinh
Lợi nhuận biên thực tế
so với mức trung bình
của ngành
Năng lực tự chủ tài chính
 
Điểm trung bình 2,3
Vị trí chiến lược bên ngoài
Sự ổn định của môi trường
(ES)
Sự gia tăng dân số và thu
2 -3
nhập của người dân
Nhu cầu sử dụng các thiết
bị công nghệ kĩ thuật số
2 -4
của người tiêu dùng ngày
càng cao
1 Môi trường chính trị ổn định
Tốc độ đô thị hóa, đầu tư
4 cơ sở hạ tầng và phát triển
công nghiệp tăng
Lãi suất cho vay trong
 
nước giảm
Điểm trung bình
Điểm của các yếu tố CA và IS
Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài
Lợi thế cạnh tranh (CA) Điểm Sức mạnh của ngành (IS) Điểm
Điểm
Khả năng kết nối với Sự xâm nhập của các tập
-2 2
khách hàng đoàn cùng ngành
Năng lực nghiên cứu Sự phát triển của kĩ thuật,
phát triển theo xu hướng -4 máy móc trong việc tạo ra 4
công nghệ mới nhất sản phẩm
Năng lực đào tạo và phát Tốc độ tăng trưởng của
-4 3
triển các nguồn nhân lực ngành
-2 Năng lực cạnh tranh với Sự cạnh tranh của các đối
-3 3
các đối thủ cùng ngành thủ cùng ngành
Năng lực xây dựng Nhiều cơ hội cho việc thâm
-3 -3 2
thương hiệu nhập ra thị trường quốc tế
Năng lực về truyền thông -2    
-1
Khả năng xây dựng văn
-2    
hóa tổ chức gắn kết
-2,6
Điểm trung bình -2,9 Điểm trung bình 2,8
MA TRẬN
SPACE
FS

CA IS

ES
 CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu cần đạt được:

 Giảm 2% chi phí 1

 Tăng 0,5% thị phần

2
1 2 4
3
2021 - 2022 2022 - 2023
 GIAI ĐOẠN 2021 - 2022
NGUỒN NHÂN LỰC
 Thực hiện chương trình kế
hoạch hóa kế cận với đội ngũ
cán bộ cao cấp
 Xây dựng chính sách đãi ngộ
FPT
 Xây dựng hệ thống bảng lương
mới phù hợp
 Cắt giảm nhân lực không cần
thiết để giảm chi phí trả lương
cho nhân viên
TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
 Giám sát việc thực hiện thủ tục
phát hành cổ phiếu ưu đãi cho
người lao động có thành tích
đóng góp cho tập đoàn
 Giám sát việc thực hiện chi trả
gốc và cố tức trái phiếu và thu
hồi khoản nợ công tại các đối tác
 Phát hành cổ phiếu nhằm tăng
khoảng 200 tỷ vào tài khoản
công ty
BAN LÃNH ĐẠO
 Nghiên cứu đẩy mạnh hoạt
động M&A để tận dụng hạ tầng
có sẵn, giảm chi phí vận hành
hệ thống
 Mở rộng hệ thống bán lẻ, nâng
cao chất lượng phục vụ
 Tập trung đào tạo nguồn nhân
lực cao
 GIAI ĐOẠN 2022 - 2023
HỆ THỐNG R&D
 Giảm 15% ngân sách cho việc
nghiên cứu và phát triển
 Đẩy mạnh hoạt động R&D đến
với tất cả thành viên
 Xây dựng các trung tâm nghiên
cứu hiện đại
 Tận dụng nguồn lực bên ngoài
công ty
HỆ THỐNG THÔNG TIN
 Thu thập thông tin của khách
hàng, đối thủ cạnh tranh
 Xây dựng đội ngũ nhân viên bán
hàng chuyên nghiệp
MARKETING
 Giảm 10% chi phí quảng cáo
so với năm trước
 Chuyên nghiệp hóa khâu quan
hệ với nhà đầu tư, gặp gỡ, cung
cấp các bản tin kinh doanh
hàng tháng
 Duy trì website chính thức của
FPT
 Duy trì các hoạt động xã hội
truyền thống