玩转人才地图！

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2010 年，当 Google 退出中国的消息曝光后，百度、搜狐、腾讯等公司将不少眼馋许久的、
正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。
坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的 HR 掌握着
一幅“人才地图”

+
地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲， 对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、
HR 知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。 成就、储备方向、与战略符合程度等。
人才地图的 5W1H

What Why Who When How

 What- 什么是人才地图？

外部人才地图 内部人才地图
常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 常见绘制者：组织与人才发展部

本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。
Why—— 为什么需要人才地图？

洞悉业务布局
Why—— 为什么需要人才地图？

快速人才定位
Why—— 为什么需要人才地图？

提升招聘效率
Why—— 为什么需要人才地图？

优化职位需求
Why—— 为什么需要人才地图？

促进招聘决策
Who- 谁来做人才地图？

前提条件：招聘紧急，有足够的经费

完成人员：专业的猎头公司

前提条件：招聘成为常态，经费不足
完成人员：招聘管理部
Who- 对谁做人才地图？

常见绘制对象的职位级别：

 质的招聘——中高端职位
 量的招聘——长期稳定招聘的职位

常见绘制对象的职位类型：

技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才

带来产品或技术的 解决专业问题与 把握客户需求和提 变革管理体系和 带团队将战略目标与

创新 提效增值 升销售业绩 运营模式 规划转化为结果
How- 怎么做人才地图？ & 怎么用人才地图？

锁定目标公司 多个渠道搜索 吸引适配人才

确定人才画像 整理信息拼图
Step 1 ：锁定目标公司
如何确定目标公司

目标公司 目标公司
常见属性 目录来源

1 、直接竞争对手 1 、向业务部门直接询问
2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找
竞争的公司
3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单
3 、与公司产品相关联的公司
4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位
4 、人员规模、市场体量相近的公司
5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称
5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司
7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询
6 、同行业中“万金油”企业
Step 2 ：确定人才画像

人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位
原型。
Step 2 ：确定人才画像

部门 职责定
岗位 位

职位
资历 经验 知识技 能力素 薪酬待
职级 能 质 遇

我公司 VS 目标公司
Step 2 ：确定人才画像
知名公司快捷方式

熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的
职级体系与其进行对标
技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称
首席科学家 P13 M8 各种 O

科学家 P12 M7 资深副总裁

高级研究员 P11 M6 副总裁

研究员 P10 M5 资深总监

资深专家 P9 M4 总监

高级专家 P8 M3 高级经理

技术专家 P7 M2 经理

资深工程师 P6 M1 主管

高级工程师 P5 　 　

专员 P4

助理 P3 　 　
Step 3 ：多个渠道搜索 朋友 / 同学推荐
传统招聘会 / 双选会
购买猎头服务
与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公
司）
外部线上招聘渠道 专业沙龙 & 交流会
目标公司的 Cold Call
联系到目标公司目标部门的领导 / 员工
外部线下招聘渠道 目标公司门口抓人
参与相关领域线下活动
专业招聘渠道
前程无忧
智联招聘
猎聘网
拉勾
BOSS 直聘等
内部招聘渠道

社交招聘渠道
脉脉
Linkedin
微博
微信朋友圈
微信群 /QQ 群
知乎 企业人才库
行业高相关公众号 相关人员推荐
各色论坛
相关领域线上活动等
Step 3 ：多个渠道搜索

渠道使用技巧  根据相关性、重要性等对渠道进行
归类整理
 动态跟踪刷新候选人及所属企业最
 人相关：维护渠道关系人脉
新动向
 物相关：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人
简历 结果：人才寻访从低效到高效。

结果：人才寻访从困难到容易。
Step 4 ：整理信息拼图

正向 反向 全局
Mapping Mapping Mapping
信息拼图的基本原则

反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新

准确性 全面性 时效性

职位人选供给 Mapping 正向
案例：
对象 MAPPING
1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 市场中未联系过的候选人

目的
快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策

重点搜集信息
 分类信息：
2 、对标公司名称、目标候选人信息
• 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位
• 二级类别：对标目标公司名称
• 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司
 搜集信息：
• 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息
• 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给
予 > 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部
只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没
有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺
失。
职位人选供给 Mapping 正向
案例：
MAPPING
3 、职位人选供给数据分析

重点搜集信息
 数据分析：
（ 1 ）目标人员在离职统计
（ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计
（ 3 ）目标人员是否看外面机会统计
（ 4 ）目标人员对我们公司的意向度
（ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比
职位需求优化 Mapping 反向
案例： MAPPING
岗位：算法工程师
1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述
对象
用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历

目的

优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候

2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历
职位需求优化 Mapping 反向
MAPPING
案例：
重点搜集信息
3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总

 分类信息：
• 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门
• 二级类别：职位需求是否变更
 搜集信息：
• 猎头——无
• 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求
 基础分析：
• 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更
后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。
人才推荐 Mapping
反向
1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述
MAPPING
对象

1 、已入职本公司的目标公司人员
2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人

2 、公司各部门已入职目标公司人员信息
目的

盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招
聘成本
人才推荐 Mapping 反向
3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息
MAPPING
重点搜集信息
 分类信息：
• 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位
• 二级类别：目标公司

 搜集信息：
• 猎头——无
• 招聘管理部——
（ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、
电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人；
4 、正在沟通的目标人员信息 （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要
求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。

 配套措施：
配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关
人员进行人才推荐
薪酬市场 Mapping
全局
对象 MAPPING
案例： 目标行业、公司、岗位薪酬信息

互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 目的

板
搜集最新人员薪酬信息
各职位各职级最新薪酬水平对标
及时调整招聘策略抢夺市场人才

重点搜集信息

 分类信息：
• 一级类别：行业名称
• 二级类别：公司名称
备注： • 三级类别：职位类型 + 职位级别
XX 公司
薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的
 搜集信息：
人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四年内 • 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪
全部拿完）
酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、
项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其
他收入等。
组织架构定位 Mapping
全局
案例： MAPPING
1 、目标公司目标部门组织架构
对象
竞对公司、新业务领域现有公司

目的

1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对
公司可猎聘的人员信息；
2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计
和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信
息作为决策参考；
3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、
以线带面整体挖猎团队。
组织架构定位 Mapping
全局
案例： MAPPING
3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息

4 、其他重要信息
公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产
品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门
业务分工、职级与核心人员介绍。
 分类信息：
• 一级类别：公司名称、部门设置
• 搜集信息：
• 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不
限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、
目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门
设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍
• 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的
了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的
资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取
组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得
到的的信息未必完整及可靠。
Step5: 吸引适配人才

分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑

 分析确定离职原因 公司问题

1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收

购
2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已
3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤
4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值
5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 观 / 职业追求产生分歧
6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来
和协调） / 想套现脱身
4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现
7 、权利交替 / 权利被回收
8 、公司办公地点发生变化
9 、公司办公环境差
客观因素 主观因素
1 、对薪资发放公平性及激励性不满
1 、健康问题（个人、家人）
2 、与领导有冲突
2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作
3 、团队氛围很差
3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关
4 、受其他同事工作变动影响
系）
5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦
4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负
6 、转岗后不适应、不胜任
5 、定居地发生变化
7 、各种原因导致业绩不佳
6 、年老病衰、自然退役
8 、想要做点自己想做的事情（自主创业）
个人问题
找出接收 Offer 的决定性因素

薪资
发展

发光的
候选人

健康

稳定
打消候选人的顾虑

3
2

1 公司 / 项目是否靠谱 4
—— 重宣传
5
1 3
2 是否能适应新公司
—— 让候选人想清楚
4
5
1
2

4
3 企业运营是否稳定 5
—— 帮分析
1 3
2
4 是否会丧失原有职场标签
光环
—— 强调工作给的锻炼机会
5
以及大公司和新兴公司双流
动
1 3
2

4
5 收入情况疑问
—— 近期和长期平衡
谢 谢