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公司九宫格人才盘点流程及工具

人才盘点手册
Talent Inventory Handbook

汇报人：稻壳儿 日期： 20XX 年 XX

月
 目录 01 九宫格等级分布
CONTENTS Nine grid grade distribution

02 人才盘点前准备
Preparation for talent inventory

03 人才盘点面谈方法
Talent inventory interview method

04 输出人才盘点结果
Output talent inventory results
 第一部分

九宫格等级分布
Nine grid grade distribution
 九宫格等级分布
业绩评估
7 熟练员工 8 绩效之星 9 超级明星
高
特点：其职务绩效非常突出，但潜力 特点：在现职务上绩效表现优异；有 特点：展现出非常优秀的绩效表现和
（优秀） 未来发展潜力；需要新的挑战和机会
不足限制发展，是企业中的“老黄 一定发展潜能，需要进一步开发
牛” 去实现其价值

4 基本胜任 5 中坚力量 6 潜力之星

中 特点：达到现职务的绩效要求，但潜 特点：已经达到现职务的绩效标准， 特点：绩效并不突出，但潜力突出；可
（达标） 力有限，有明显短板，可胜任范围有 并有一定的发展潜力，是可依靠的稳 能是由于动机不足或人岗不匹配造成
限，后劲不足 定的贡献者
潜
低
1 问题员工 2 差距员工 3 待发展者 力
（不达 特点：当前绩效水平较差，也没有表
现出潜力，是企业不稳定因素
特点：之前的工作经历显示有一定潜
力，但当前绩效较差，可能尚未适应
特点：潜力突出，绩效较差；尚未适
应岗位，或动机不足，或与管理者对 评
标） 当前职务 工作认知不一致
估
低（需转变） 中（成长中） 高（成熟期）
 九宫格等级人员占比
业绩评估
7 8 9
高
≤10% （强
（优秀）
制）

4 5 6
中
（达标）
潜
1 2 3 力
低 ≥5% （强制）
（不达 评
标）
估
低（需转变） 中（成长中） 高（成熟期）
 九宫格内人才发展方向
业绩评估
7 1. 合伙项目储备者 8 9
高 1. 自动成为内部竞聘候选人
2. 高潜人才目标
（优秀） 2. 给予新岗位挑战机会
3. 专业讲师候选人

4 1. 试用期员工考虑是否转正
5 6 1. 重新做人岗匹配评估
中 2. 给予职业生涯规划
2. 加强企业文化融合培训
（达标） 3. 做好岗位人才储备
3. 其他项目同岗位轮岗
4. 短板和岗位需求做专项培训
潜
低
1
1. 六个月之内淘汰
2 3
力
（不达 2. 开始岗位人员补位 评
标）
估
低（需转变） 中（成长中） 高（成熟期）
 第二部分

人才盘点前准备
Preparation for talent inventory
人才盘点前准备

01 人员确定 02 盘点宣讲 03 工具准备 面谈人员安排

04
盘点人员名单 盘点前工具表格
盘点培训内容宣
确认和访谈官 准备（人员基础 盘点场地和参与
导，访谈官培训
人员确定 信息、访谈问题 人员时间确定
内容转训
准备）
人才盘点前准备
各部门九宫格类人员确定
综合排序（分档强制排序） 分布占比
第一梯队 9 ≤10% （强制）

8
第二梯队 10% 左右（建议）
7

第三梯队 5 50% 左右（建议）

4

3
10% 左右（建议）
第四梯队 2

1 ≥5% （强制）

说明：人事部统一下发模板附件，各个项目按照模板在规定时间前回传
 人才盘点前准备
潜能、业绩面谈评估表确定
项目人才盘点面谈表
姓名 性别 年龄 户籍 毕业学校 / 学历（是否全日制） 目前岗位 司龄 任本岗位时间 上年年度绩效分

面谈内容记录
胜任力模型 面谈内容 5分 4分 3分 2分 1分 备注
Q1 企业文化认知
企业文化 Q2 企业文化认同
Q3 企业文化发扬
冰山之上
Q4 岗位认知，明确工作职责
绩效评估 Q5 专业技能储备
Q6 工作业绩
Q7 学习能力
潜力评估 Q8 团队领导力
Q9 抗压能力
冰山之下
Q10 自我认知
性格特点 Q11 工作驱动
Q12 性格映射
合计
面谈官评价：
面谈官签字： 日期： HR 签字： 日期：
人才盘点前准备

潜能、业绩面谈评估表说明：

胜任力模型的四个基本维度不能改变， Q1-
Q12 的问题可以根据实际情况调整（可以缩
减问题但每个维度不能少于 2 个问题，可以
改变题目内容但需要填写），每位被访谈者
的面谈时间为 20-30 分钟
 第三部分

人才盘点面谈方法
Talent inventory interview method
人才盘点面谈方法

访谈时间和人员安排

盘点单位 访谈官 面谈周期 面谈工具

下属公司人员（不含 项目负责人 + 项 一周 ~ 二
人才盘点面谈表
负责人） 目 HR 周

公司本部 BOSS+ 人事经理 周一 人才盘点面谈表

下属公司负责人 + 各 人才盘点面谈表
BOSS+HRD 周一
中心负责人 +360 访谈表
 人才盘点面谈方法

人才盘点访谈注意事项

1 名单及访谈官确定 2 高管盘点结果比例 3 盘点周期把控

原则上一个 HR 只负责一个单位的
高管采取复合盘点模式，建议面谈 参加盘点人数小于 70 人（含）的
盘点工作，没有 HR 的，总公司会
表结果占比 70% ，下属占比 单位盘点用时不超过一周，大于
派出 HR 支援。访谈官是“业务线
10% ，平级占比 20% 70 人的单位不超过两周
负责人 +HR” 的组合盘点开始前一
周确定名单，需要调整提前反馈
人才盘点面谈方法
人才盘点面谈过程

业绩访谈 潜能访谈

人才盘点项目简单介绍， 2-3 分钟（包含流程 冰山之下内容访谈， 10 分钟左右，业务负责

和目的）冰山之上内容访谈， 10 分钟左右， 人主谈， HR 负责时间和话题方向引导。结束
业务负责人主谈， HR 负责时间把控 HR 协助填写访谈表（打分、评语签字）
 人才盘点面谈方法
人才盘点面谈过程

访谈结果可追溯 访谈官职责确立
总公司有复核机制，会对访谈内容和九 面谈现场必须是业务负责人 +HR 的组合
宫格放置比例做出核查 模式，业务负责人作为访谈主导者， HR
面谈注 负责现场的引导和时间把控
意事项

部门人员比例确认 指明员工优缺势

九宫格的第一和第九项有强制分布，访 需要现场指出被访谈者的优势和不足，
谈官需要严格把控 明确其在公司的发展方向和提升内容
 第四部分

输出人才盘点结果
Output talent inventory results
 输出人才盘点结果
人才盘点人力资源部与用人部门职责

1 、人力体系可行性 2 、下属公司负责人 3 、盘点结果收集和

人
力 方案讨论方案修改 + 中心负责人盘点 复查
资
源
部
4 、编写区域人才盘 5 、人才盘点方案宣
6 、公司本部盘点
点报告 导和相关人员培训

门 用
人 1 、访谈官人员确定 2 、开始项目人员盘
部 和盘点人员名单确定 点
 输出人才盘点结果
最终确定人才盘点推进步骤

01 03 05 07
建立人才 绘制人才 梳理关键 高潜力人
发展档案 地图 岗位清单 才发展

02 业绩、潜 04 识别高潜 06 建立继任 结果跟进、

08
力双维度 力人才 计划 动态管理
盘点
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