第1章

作業管理導論

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學習目標
1. 定義作業管理。
2. 了解組織三個主要的功能領域，並簡單描述三者之
間的相互關係。
3. 比較服務業與製造業之間的異同。
4. 描述作業的功能和作業管理者的職責。
5. 了解兩項流程管理的主要觀點。
6. 描述作業管理決策的主要方向。
7. 簡述作業管理的歷史演進。
8. 了解現今企業趨勢對於作業管理的影響。

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章節大綱

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1.1 導論
 作業是在組織中負責生產商品或提供服務的
部分。
 商品 (goods) 為實體物料品項，其包含原物料、
零件、零組件。
 服務 (services) 為提供時間、地點、行為舉止或
心理價值上相結合的活動。

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1.1 導論
 當作業管理的功能是為了負責生產產品或傳
遞服務時，需要組織中其他領域的投入及支
持。
 典型的企業組織有三種主要的功能：

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作業及供應鏈管理不可能單一存在
 作業管理 (operations management) ：
 與生產產品或提供服務有關的系統或製程的管
理。
 包含將投入轉換或改變成產出。
 作業功能的本質是在轉換的過程中增加價值。
 附加價值 (value-added) ：投入成本與產出價值（或
價格）之間的差異。

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作業及供應鏈管理不可能單一存在
 供應鏈 (supply chain) ：
 指涉及生產、遞送產品或服務的一連串組織，
包括組織的設施、功能與活動。

 對於組織來說，供應鏈包含外部與內部供應鏈。

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產品－服務的連續性

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有形產出的轉換過程

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生產商品與遞送服務的差異
 產出可以是
 有形產出 (tangible output) ，如汽車、眼鏡、高爾
夫球袋及冰箱――任何我們能看到或碰觸到的
物品。
 無形產出，像是醫生檢查、電視及汽車的修理、
草坪的維護及在戲院裡放映電影都是服務的例
子。

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製造業和服務業的不同
 製造業和服務業間主要的不同在於：製造
業是產品導向，而服務業則著重行動導向。
 兩者的差異包括：
1. 接觸顧客的程度。
2. 輸入的一致性。 6. 生產與遞送的同時性。
3. 勞動力的要求。 7. 品質保證。
4. 輸出的一致性。 8. 存貨數量。
5. 生產力的衡量方式。 9. 工作評估。
10. 專利設計。

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商品與服務的典型差異

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1.2 流程管理
 流程管理是作業管理的主要關鍵。
 商業流程
 由一系列供應商與顧客關係所組成，每一個企
業組織、部門以及個別作業在流程中都介於供
應商與顧客之間。

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1.2 流程管理
 商業流程分成三個類型：

商業流程類型 說明
高層管理流程 掌管整體組織的作業。例如，組織的支配
及決策。
作業的流程 將核心流程架構成價值流。例如，包含採
購、生產或服務、行銷及銷售。
支援的流程 支援其核心流程。例如，會計、人力資源
和資訊科技。

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商業流程管理
(business process management, BPM)
 商業流程管理活動包含
 流程設計
 流程執行
 流程監控
 管理滿足需求的流程
 處理流程變異

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流程變異
 四種基礎變異來源：
變異來源 說明
商品或服務的多樣性 商品及服務的變數愈大，生產或服務需求的變異
也愈大。
需求上的結構變異 包含趨勢及季節性的變異，其可預測。
隨機變異 這些自然變異出現在所有流程中的某些部分，不
僅是在服務與產品需求上。一般來說也不被管理
者所影響。
可歸因的變異 發生在有缺陷的投入、錯誤的作業方法、未經調
整的設備等。可藉由分析及校正來降低或排除這
類型的變異。

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1.3 作業管理範疇—以服務為主的作業
 以航空業為例，說明服務業的作業系統：
作業活動 說明
預測 氣象、落地情況、航班的機會需求及搭機旅行的成長。
產能規劃 維持一定現金流量及合理的利潤（太少或太多架飛機、或即使是數量剛好
的飛機但放錯地方，都有損利潤）。
排程 包括航班與例行維修的排程，飛行員、空服員、地勤、櫃台人員及行李員
的排班。
存貨管理 例如，食物與飲料、急救設備、機上雜誌、枕頭與毛毯及救生衣的數量管
理。
品質保證 對於航班及維修作業，品質保證是必要的，且該活動都強調安全的訴求；
另外，處理機票櫃檯、登機手續、電話及網路訂位及機倉服務，都重視效
率及禮貌。
員工激勵與訓練 於作業活動的各階段都很重要。
地點設置 根據管理者的決策來決定對需對哪些城市提供航班服務、需在哪何處設立
維修設備、總部，以及地方中心。
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1.3 作業管理的範疇—以商品為主的作業
 以腳踏車工廠為例，說明裝配的作業系統：
作業活動 說明
購買零組件 例如，骨架、輪胎、輪轂、齒輪及其他供應商提供的品項。

製造零組件 塑造車體、製造齒輪及鏈子，以及購買主要的原物料、少
許零件及物料。

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1.3 作業管理的範疇
 作業經理的主要功能在於制定生產系統。
 系統設計 (system design)
 包含系統產能、設施地理位置、部門組織及設備佈置、
產品與服務規劃，以及設備採購的決策。
 該決策需要組織的長期承諾，為典型的策略性決策。
 系統作業 (system operation)
 包含人事管理、存貨規劃及控制、排程、專案管理，
以及品質保證。
 為戰術性及作業性決策。

這些決策的回饋包含測量及控制。
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1.3 作業管理的範疇
 其他作業功能：
 採購：負責原物料、供應品及設備的取得。
 工業工程：排程、績效標準訂定、工作方法、
品質管制，以及物料處理等。
 配送：包含裝貨並送至零售點、倉庫，最後運
送至顧客端。
 維護：負責設備、建築物和現場的日常維修及
整理。

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1.4 為何要學習作業管理？
 學習作業管理的動機：
 每個企業的走向都會因作業而影響或被影響。
 藉由學習作業及供應鏈相關知識，你可以更了
解你居住的世界、全球互依的公司和居民、公
司成敗的原因，以及與他人工作的重要性。
 作業管理和供應鏈領域中有許多工作機會。

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企業組織三個主要功能的重疊圖

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財務人員與作業管理人員
 財務人員與作業管理人員就下列的活動從事
資訊交換：
 預算
 投資計畫的經濟性分析
 資金的提供

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作業介面的支援功能

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1.5 作業管理與決策制定
 影響組織整體的關鍵決策：
 什麼：
 需要什麼資源？需要多少資源？
 何時：
 何時需要資源？工作何時被排程？何時訂購原物料及其他
庫存？何時需要進行修正？
 何處：
 於何處完成工作？
 如何：
 如何設計產品或服務？如何完成工作？如何配置資源？
 誰：
 誰將做此工作？
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模型
 模型可分為實體、圖示或數學三種：
 實體模型：
 例如，汽車模型，優點是在視覺上和真實者相對應。
 圖示模型：
 與真實者相似性較小，例如，圖表、繪畫等，優點是
較容易建構與改變，也有部分視覺上的相對性。
 數學模型：
 最抽象，例如，數値、公式、符號都屬之，優點為容
易處理。

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使用模型的好處
 使用模型有許多好處：
1. 較處理實際情形的費用低廉且容易。
2. 需要使用者組織與確認資訊，在過程中常會發現
仍需某方面的資訊。
3. 增加對問題的了解。
4. 幫助管理者提出「若……，會如何？」的問題。
5. 提供一致化的評估工具。
6. 利用數學能力解決問題。

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使用模型的限制
 使用模型需注意的限制
1. 強調量化資訊，可能犧牲質化資訊。
2. 模型可能被錯誤地利用。
3. 無法保證好的決策。

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定量方法
 利用定量方法解決問題，以求解出管理問題
的數學最佳解。
 線性規劃 (linear programming)
 廣泛地使用在稀少資源配置的最適化。
 等候理論 (queuing techniques)
 分析等候線形成的情況很有用。
 存貨模型 (inventory models)
 廣泛地運用於控制存貨。

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定量方法
 專案模型 (project models)
例如，計畫評核術 (program evaluation and review tech

nique, PERT) 、要徑法 (critical path method, CPM) ，
其對於規劃、協調及控制大型專案很有用。
 預測技術 (forecasting techniques)
 廣泛地用在規劃及排程。

 統計模型 (statistical models)

 一般用於許多決策的領域。

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權衡取捨分析
 決策者透過條列出優缺點—贊成與反對—更
能了解制定決策後一連串活動的結果。

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系統方法
 系統 (system) 為一組必須相互合作的成員。
 在一企業組織內，組織可被視為一組子系統
的組合，例如：
 行銷子系統。
 作業子系統。
 財務子系統。

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建立優先順序
 原則上，少數幾個因素通常是最重要的，因此
處理這些因素通常會對最後結果有很大的影響。
 柏拉圖現象 (Pareto phenomenon)
 所有事情並非同等重要；有些事（少數）對達
成目標或解決問題非常重要，其他事（多數）
則否。
 管理者應檢查每一個情況，尋找有重大影響力
的少數因素，並給予最高的優先順序 。

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道德
 道德議題影響作業管理的層面包括：
 財務狀況：精確地表達組織的財務狀況。
 勞工安全：提供正確的訓練、保持設備處於良好的運作
狀態，維護安全的工作環境。
 產品安全：提供對使用者造成傷害的風險最少，以及對
資產或環境傷害最低的產品。
 品質：重視信譽，避免隱藏瑕疵。
 環境：不做傷害環境的事情。
 社區：當位好鄰居。
 僱用或解僱員工：不給虛假的承諾。
 關閉設施：考量對社區的衝擊，重視承諾。
 員工權益：尊重權益，迅速且公平地處理員工的問題。
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1.6 作業管理的歷史演進
 工業革命
 早期製造產品的方式是工匠生產 (craft production) 。
 標準化規格系統的發展，大幅地降低了客製化產
品的需求。
 科學管理
 由效率工程師及發明家腓德烈．泰勒發起。
 福特的眾多貢獻
 大量生產
 可互換零件
 分工
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1.6 作業管理的歷史演進
 人際關係運動
 決策模型與管理科學
 日本製造業者的影響

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作業管理的發展史摘要

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1.7 企業發展的關鍵趨勢與爭議
 應將下列趨勢納入策略規劃的考量：
 網際網路、電子商務和電子化企業（ e 化企
業）
 科技管理
 全球化競爭
 供應鏈管理
 外包
 敏捷
 道德行為意識
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供應鏈管理的必要性
 以下議題讓公司更了解供應鏈管理對企業成功而
言是重要的：
 改善作業的必要性
 增加外包的水準
 運輸成本的增加
 競爭壓力
 擴張全球化範圍
 電子化企業的重要性提升
 供應鏈的複雜性
 管理存貨的必要性
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供應鏈管理的要素

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放眼未來
 在企業中可以學習的相關管理觀點：
 作業策略
 利用更少的資源工作
 收益管理
 製程分析與改善、品質改善
 更多的法規與產品責任議題
 精實作業

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第1章
作業管理導論– 完

敬請接續
第2章
競爭力、策略與生產力

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