第 12 章

總體規劃

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學習目標
1. 解釋何謂總體規劃及其用途。
2. 定義決策者在總體規劃上的變數與一些可
用的策略。
3. 描述規劃者所使用的圖形和定量技術。
4. 準備總體規劃與計算其成本。

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章節大綱

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12.1 導論
 公司可以運用總體規劃方法預估產能需求，
以及處理需求所花費的時間。
 總體規劃 (aggregate planning)
 為中程產能規劃，時間介於 2 ～ 12 個月之間。
 以達到有效利用組織資源的生產規劃為目標，並且滿
足預期需求。
 銷售與作業規劃 (sales and operations planning)
 在中程決策中平衡供給與需求，並整合財務與作業規
劃。

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產能規劃層級
 組織在產能決策上有三種層級：

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規劃順序
 組織發展企業規劃之順序：

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總體概念
 規劃者會將焦點放在整體的產品或服務線，稱為
總體規劃。
 總體規劃的目的
 方便地利用員工時數、機器週期或產出率思考產能，
不必擔心涉及個別的項目。
 組織需進行總體規劃之原因：有兩個層面
1. 與規劃有關：需要花時間來執行規劃。
2. 策略性：總體是很重要的，因為無法正確地預測個別
項目的時間和需求數量，且若只鎖定個別項目，將會
失去市場反應的彈性。
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總體概念
 總體規劃之兩項主要議題：
 如何處理需求變異
 如何處理改變

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總體規劃的概要
 總體規劃開始於中程總體需求的預測。
 總體規劃須定期更新，以考慮新的預測和變
動。
 需求與供給
 總體規劃者所關心的是預期需求的數量和時間。
 總體規劃者的工作就是使整個規劃時間幅度的需求和
產能可以相等。
 總體規劃的投入

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總體規劃的投入與產出

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需求與供給的選擇
 總體規劃策略可以是
 主動的總體規劃策略
 包含需求的選擇，此策略嘗試改變需求以滿足產能。
 被動的總體規劃策略
 包含產能選擇，此策略嘗試改變產能以滿足需求。
 混合的總體規劃策略
 為上述兩種之結合。

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需求選擇
 基本的需求選擇方案如下：
需求選擇方案 說明
1. 訂價 採用價格差異以將尖峰時期的需求轉移到離峰時期。
2. 促銷 以廣告與其他促銷形式改變需求，進而使需求和產能更
能密切配合。
3. 欠交訂單 組織事先在某個時間點接收訂單，承諾在未來某個時間
點交貨。
4. 新需求 組織創造於需求離峰時期的新需求，以在離峰時段處理
過量的產能。

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供給選擇
 供給選擇方案如下：
供給選擇方案 說明
1. 僱用與解僱員工 作業的勞力密集程度，決定了員工人數變動對產能的
影響。
2. 加班或寬放時間 當需求大於產能時，員工加班；當需求小於產能時，
可利用寬放時間進行員工訓練。
3. 兼職員工 當需求大於產能時，採用兼職員工。
4. 存貨 公司在一段時期內生產商品，並於另一段時期銷售或
裝運。
5. 外包 藉由外包獲得暫時的產能。

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12.2 滿足不均勻需求的基本策略
 總體規劃者常用以達成需求與產能平衡之
策略：
1. 維持員工人數的水準。
2. 維持穩定的產出率。
3. 滿足各時期的需求。
4. 使用決策變數的組合。

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平準化產能策略與追逐需求策略
 平準化產能策略 (level capacity strategy)
 為了維持穩定的產出，可經由運用存貨、加班、
兼職員工、外包和欠交訂單等方法的組合，來
滿足需求的變化。
 追逐需求策略 (chase demand strategy)
 以產能配合需求，任何時期的規劃產出皆會等
於該時期的預期需求。

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平準化產能策略
與追逐需求策略之比較

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選取策略
 不管組織考慮何種策略，皆有三個重要的因
素：
 公司政策
 公司政策常會限制可採用的方法與採用的程度。
 彈性
 需要一定程度彈性的追逐策略可能不會存在於高度且
穩定產出的公司設計。
 成本
 總體規劃者在現有的公司政策或協議，與最小化成本
的情況下尋求符合供給及需求的策略。
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反應策略之比較

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 12.3 總體規劃的技術
 總體規劃的技術可分為兩類：
 非正式的試誤法技術
 數學技術
 總體規劃程序的步驟：
1. 決定每個時期的需求。
2. 決定每個時期的產能（正常工時、加班、外包）。
3. 確認公司或部門因應總體規劃的策略。
4. 決定正常工時、加班、外包、持有存貨、欠交訂單、解僱，
以及其他相關方法的單位成本。
5. 發展數個可供選擇的規劃方案，並計算每個方案的成本。
6. 若出現滿意的規劃，則選擇最符合目標的方案，否則回到
步驟 5 。
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使用圖形與試算表的試誤法
 試誤法使用簡單的圖形或表格，讓規劃者能
夠以目視的方式來比較現有的產能規劃與計
畫需求，通常採用整體成本來評估方案。
 主要的缺點
 不一定能產生最佳的總體規劃。

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整體成本之計算
 本章的例題與問題將使用以下關係式決定員
工的數目、存貨量，以及特定規劃的成本。
 以下計算任何期間可用的員工數：

注意：一個組織不能同時僱用或解僱員工，
所以僱用與解僱的員工數至少有一項必須為 0 。

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整體成本之計算
 以下顯示期末存量的計算方式：

 某個特定規劃在某一期間的成本可以藉由加總
適當的成本項目來決定：

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整體成本之計算
 以下列出適當成本的計算：

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使用圖形與試算表的試誤法
 圖形經常能引導替代性方案的發展。
 有些規劃者較偏好累積圖形，
 而有些人較偏好了解每個週期的計畫分析。

週期性的圖形範例

累積圖
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數學技術
 數學技術可用來處理總體規劃的問題。
 線性規劃 (linear programming, LP) 模型
 為了得到最小成本或最大利潤，涉及分配稀少資源以
求出問題最佳解的方法。
 該模型之主要限制為假設各變數之間為線性關係、不
能連續調整產出率，以及僅有特定單一目標。
 模擬模型 (simulation models)
 發展電腦化模擬，使其可以在各種條件下測試，針對
問題找出可接受的答案。

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總體規劃的運輸求解法

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規劃技術的歸納
 規劃技術的歸納如下：

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12.4 服務業的總體規劃
 服務業的總體規劃會考慮預估：顧客需求、
設備產能和人工產能。
 產生規劃是以時間為基礎之服務人員需求
的預估。
 製造業與服務業之間的差異：
1. 服務業的需求難以預測
2. 產能的可得性難以預測
3. 人力的彈性可能是服務業的優勢
4. 服務在支付時就發生

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產出管理
 服務產能具消逝性，其運用產出管理 (yield
management) 使供給與需求相互配合。
 其為一種運用價格策略來追求最大化收益的方
法；價格完全取決於產能的多寡。
 當需求低的時候，以降低價格吸引廣大的群眾。
 當需求高的時候，則提高價格來限制需求，以使產能
能夠負荷。

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12.5 分解總體規劃
 為了要將生產規劃轉換成有意義的部分，必
須分解總體規劃。
 其涉及將總體規劃分解成特定的產品需求，用
來決定人力需求、物料，以及存貨需求。
 總體規劃分解的結果為主排程 (master schedule)
 主排程顯示在排程期間特定最終項目的數量與
時程（通常必須涵蓋前 6 ～ 8 週）。

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 分解總體規劃的概要
與總體規劃分解過程

總體規劃分解過程
分解總體規劃的概要
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12.6 主排程
 主排程
 是生產規劃與控制的核心，用以決定所有需求資源的
數量。
 其銜接行銷、產能規劃、生產規劃，以及分配規劃。
 主排程者的責任
1. 評估新訂單的影響。
2. 提供訂單的交貨時間。
3. 處理以下問題：
 評估生產延遲或購買貨品延遲交貨的影響。
 當供應或產能不足時修改主排程。
 使生產與行銷人員注意到產能不足，並參與解決衝突。

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12.7 主排程流程
 主生產排程 (master production schedules, MPS) 在考
慮預期交貨數量及現有庫存下之計畫生產的
數量與時程。
 草擬暫時的主排程後，規劃者可做出概略產
能規劃 (rough-cut capacity planning, RCCP)
 其概略平衡產能與需求，並用來測試主排程的
可能性。

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主排程流程
 主生產排程僅是主排程流程中的一個主要產
出。

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時間柵欄
 時間柵欄 (time fences) 將排程時間幅度分割
成三個部分或階段，
1. 凍結
2. 滿載
3. 開放

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主排程之投入
 主排程有三項投入：
1. 期初存貨，來自於前一期的實際現有庫存量。
2. 排程中每期的預測值。
3. 顧客訂單，即已經承諾顧客的數量。

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主排程之產出
 主排程流程以每期間資訊為基礎，決定
 預計存貨
 生產需求
 產生未承諾存貨
 未承諾存貨即為可用於承諾的存貨 (available-to-promise i
nventory, ATP inventory) 。
 了解未承諾的存貨量，可使行銷人員能夠對顧客新訂
單的交貨做出實際承諾。

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預計現有庫存量
 預計現有庫存量 = 上週存貨 – 本週需求量

說明：
逐週計算預計現有庫存量，
直到變成負值為止。

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總體規劃之彙整

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第 12 章
總體規劃– 完

敬請接續
第 13 章
MRP 與 ERP

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