1.

UVOD

Pitanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje

poslovanjem koje se u poslednjih nekoliko godina sve češće postavlja i sve više dobija na
značaju.
Dosadašnji koncepti motivacijskih sistema, motivacijskih tehnika i strategija postaju
nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji ce svojom razradenošcu i
svestranošcu dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a time
istovremeno i ostvariti uspješno poslovanje.
Kako bi uspešno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu
kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od
brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla,
strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću,
neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i
dovoljan.

1
2.MOTIVACIJA - POKRETAČKA SNAGA

U sagledavanju motivisanosti, svaki čovek se mora upoznati kao svojevrsna

jedinka, bez obzira u koju kategoriju ličnosti ste ga prethodno svrstali. Za to je potrebno ne
samo znanje, već i veština.
Sam izraz „motivacija” potiče od latinske reči „moves, movere” što znači: kretati se.
Motivacija je unutrašnja pokretačka sila koja nas snabdeva pokretačkom snagom za
ostvarivanje ciljeva i zadovoljavanje potreba. Sasvim je sigurno da su najuspešniji oni ljudi
kod kojih ne postoji strah od promena. A takvih je ljudi znatno manje od onih koji su
proaktivni. Većina ljudi se odupire promenama po principu: „Bolje poznato zlo nego
nepoznato dobro”.
Da bi čovek mogao da motiviše druge, mora biti u stanju da spozna sebe i motiviše
samog sebe, pa tek onda druge. Motivacija je neophodna za postizanje uspeha kako na
ličnom planu, tako i u bilo kojoj vrsti poslovnog, sportskog, umetničkog ili bilo kog drugog
okruženja.
U jednomTV prilogu koji je svojevremeno emitovan, a koji je obrađivao temu
najuspešnijih studenata. Na pitanje novinara upućenog studentu Medicinskog fakulteta u
Beogradu koji je imao prosek ocena 10, šta ga je motivisalo da tako vredno radi, student je
odgovorio: „Kolači!” A zatim je usledilo pojašnjenje da je mladić poticao iz siromašne
porodice i da je svakodnevno prilikom odlaska na fakultet prolazio pored jedne otmene
poslastičarnice u čijem su izlogu bili divni kolači za koje nije imao novca. Tada je doneo
odluku da će postati „neko” i da će onda sedeti u toj poslastičarnici kad god poželi kolače,
a u koju nikada nije ni ušao.
Naizgled potpuno beznačajan motiv izazvao je jaku rešenost i odluku da se uspe i
mladić je postao uspešan lekar.
Motivacija je veoma značajna u svim sferama delatnosti. Nedavno je u javnosti
obelodanjen sadržaj motivacionog memoranduma koji je greškom ostavljen u hotelu, a koji
menadžer poznatog I uspešnog fudbalskog kluba Arsenal deli svakom igraču neposredno
pred utakmicu. U ovom dokumentu posebno se naglašava važnost tima. Značaj motivacije
i u ovom slučaju bitno je uticao na psihološku stabilnost tima zahvaljujući kojoj je lakše
dolazio do pobede.
Ne treba ispustiti iz vida da su koreni svih ljudskih motiva u zadovoljstvu. A kako
motivisati zaposlene da bi se postiglo njihovo zadovoljstvo na poslu? Ako saznate šta
motiviše vaše ljude, pronašli ste šifru za uspeh! Kompanije ponekad previde značaj
ljudskog faktora. Glavna preokupcija često postanu kompjuterska tehnologija, priliv i odliv
novca I tehnike upravljanja, ljudi se pretvore u statističke brojeve ili se tretiraju kao vrlo
lako zamenljiv inventar. Šta se tada događa? Potpuno demotivisani ili omalovaženi ljudi
počnu da se ponašaju na način kako su i tretirani – najjednostavnije rečeno samo „odrade”
posao striktno poštujući ustanovljene procedure i radno vreme, uz minimum svojih
kapaciteta, gledajući da se što manje intelektualno, kreativno i emotivno angažuju, a o
lojalnosti kompaniji nema ni govora. Laka su meta bilo kog poslodavca iz okruženja koji im
ponudi makar i jedan jedini motiv koji bi im vratio osećaj čoveka, a ne prostog broja.
Kompanije treba da vode računa na to kako na njihovo delovanje gledaju njihovi
zaposleni. Ako zaposleni smatraju da ih uprava tretira nepošteno, njihov posao pati i
razvija se unutrašnja napetost. Raste odsustvovanje. Anketa koju je sprovedena u jednoj
kompaniji, ukazuje na konflikt u stavovima menadžera i njihovih zaposlenih. Dok je 69
posto viših menadžera verovalo da njihov stil upravljanja podstiče respektabilan odnos
prema zaposlenima, samo 24 posto njihovih linijskih menadžera je verovalo da je to tačno.
A upravo oni su bili u direktnoj komunikaciji sa zaposlenima i njihovo mišljenje je sigurno
bliže stvarnom mišljenju zaposlenih.
Ključna uloga stručnjaka za odnose sa javnošću je da detaljnom analizom u
kompaniji precizno utvrdi motivacione faktore zaposlenih, da kreativnim rešenjima pronađe
2
jedinstven motiv za svaki formirani tim, kao i da u saradnji sa sektorom zaduženim za
ljudske resurse sagleda da li u nekom timu postoje ličnosti koje u međusobnoj relaciji ne
mogu dati očekivani rezultat. Nekada je dovoljno samo jednu osobu isključiti iz tima I da
isti nakon toga funkcioniše začuđujuće bolje. U narodu je poznato da u korpi zdravih
jabuka, samo jedna trula može da upropasti sve ostale.
Zaposleni koje je kompanija motivisala na adekvatan način, aktivnije i energičnije
ostvaruju postavljene ciljeve i imaju lojalan odnos. Na pitanje koja je najbitnija stvar u
ljudskoj prirodi koju lideri treba da znaju, od 70 anketiranih psihologa njih dve trećine je
odgovorilo da je najvažnija motivacija. Kada se zna ključ uspeha najvažnije pokretačke
snage zaposlenih u kompaniji, postavlja se pitanje zašto je u praksi to teško realizovati?
Odgovor je jednostavan: zato što ne postoji jedinstveno rešenje. Svaka individua je ličnost
za sebe, svaka kompanija specifična organizacija I svako okruženje, tradicija i kultura
različiti. A sve to utiče na pronalaženje motivacionih faktora. Ako hoćemo nekoga stvarno
da motivišemo, mi moramo da razumemo njegove potrebe i ciljeve.
Postoji velika razlika između unutrašnjeg pokretanja zaposlenog i spoljašnjeg
teranja zaposlenog da se pokrene u akciju. Cilj menadžera ne treba da bude da pokrenu
ljude da rade prosečno, već da motivišu svoje zaposlene da rade natprosečno! Jedna od
najkraćih i istovremeno najpreciznijih definicija menadžera glasi: „Menadžer je osoba koja
svoj cilj postiže radom drugih”. Ono što vrhunske menadžere razlikuje od ostalih jesu
upravo znanje i veštine, kako da ti „drugi” - njihovi podređeni i kolege, u kontinuitetu svoje
poslove obavljaju i svoje ciljeve ispunjavaju što kvalitetnije, profesionalnije i efikasnije.
Mnogobrojni naučnici su se bavili analizom motivacionih faktora što je rezultiralo
velikim brojem njihovih teorija. Američki naučnik Abraham Maslow je predstavio svoju
podelu pet kategorija ljudskih potreba (osnovne fiziološke potrebe, potrebe sigurnosti,
društvene potrebe, ego potrebe i samodokazivanje), smatrajući da najveći motiv
predstavljaju one potrebe koje nisu zadovoljene. Čim se jedan nivo potreba zadovolji, one
više za osobu ne predstavljaju značajan motiv. Takođe američki naučnik, Frederick
Herzberg je tvorac motivacione teorije, prema kojoj postoje faktori održavanja” i
„motivacioni faktori”. „Faktori održavanja” su i dobra plata, godišnji odmori, sigurnost posla,
socijalno osiguranje, dobri radni uslovi itd. Ukoliko postoje, ovi činioci ne motivišu ljude da
rade više i bolje, ali ukoliko ne postoje prouzrokuju nezadovoljstvo, pad radnog morala,
povećanje zakašnjenja i odsustva sa posla. To predstavlja prepreku potrebnoj saradnji i
uvođenju promena.
„Motivacioni faktori” (faktori zadovoljstva) su istinski motivatori, koji su u stanju da
utiču na povećani entuzijazam i angažman zaposlenih. Ti faktori se odnose na potrebu za
ličnim razvojem, većim ostvarenjima, odgovornostima i priznanjima. Zbog toga, izazovni,
zanimljivi i svrsishodni poslovi, koji omogućavaju izražavanje svih sposobnosti zaposlenih,
uz primereni motivacioni pristup i stil rukovođenja, predstavljaju moćno sredstvo u rukama
menadžera. Naravno, najbolje je kombinovati sve faktore uporednom analizom obe teorije.
Prvorazredni menadžeri zapošljavaju prvoklasne ljude. Drugorazredni menadžeri
zapošljavaju trećerazredne ljude. Velika je istina sadržana u rečenici „Ako želiš da budeš
najbolji, okruži se boljima od sebe.” Upravo ovaj recept je primenio jedan od najuspešnijih
poslovnih ljudi, Donald Tramp jer je nakon diplomiranja sav početni kapital dobijen od oca
uložio u članstvo u eminentni klub poslovnih ljudi u Njujorku. Pravi menadžer poštuje i
pokazuje interes za rad svojih saradnika, a posle izuzetnih napora inicira zajedničke
rekreacione i relaksirajuće aktivnosti (zabave, izlet, sport, putovanja...) I svakako ne drži
saradnike u „mraku”, već ih informiše o svemu. U idealnim uslovima, cilj svakog
menadžera trebalo bi da bude stvaranje takvog poslovnog okruženja u kome kompetentni
ljudi sa visokim nivoom entuzijazma i motivisanosti obavljaju određene delove procesa
rada. Iskusni menadžeri takođe imaju u vidu reči koje je izgovorio Napoleon Bonaparta:
„ Umetnost odabiranja ljudi nije ni približno teška kao umetnost da se izabranima omogući

3
da razviju svoj puni potencijal.”A da li će se to zaista i desiti, u velikoj meri zavisi od
sposobnosti menadžera.

3.STRATEGIJA RADNE MOTIVACIJE

Menadžeri koriste različitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija

ima za cilj da zadovolji potrebe članova organizacije, kroz odgovoarajuće organizaciono
ponašanje.
Međutim veoma je teško reći koja je od strategija najefikasnija, jer svaka pokazuje
određene efekte z različitim organizacionim situacijama.Praksa je pokazala da je
kombinacija poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije.
Prva (osnovna) strategija motivisanja je KOMUNIKACIJA.
Dobra komunikacija oymeđu menadžera i njemu subordinarnih struktura obezbeđuje
zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti
menadžeri. Nihova naklonost prema subordinirani, spremnost da saznaju njihove
probleme i da ih rešavaju, obezvediće da se zaposleni osećaju sigurnije, da imaju osećaj
pripadnosti kompaniji, a samim tim i osećaj samopotvrđivanja kroz rad za kompaniju. Ta tri
osećaja su osnovne ljudske potrebe.
Druga strategija radne motivacije je STAV menadžera prema zaposlenima.
Ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i Y koji menadžeri imaju prema
sebi subordinarnim članovima organizacije. Ako se pod sadržajem negatvinog X stava
podrazumevaju predpostavke o indolentnosti subordinarnih, o njihovoj nezainteresovanosti
za sudbinu kompanije, pa se u tom smislu represivno deluje na njih, nije sigurno da će
takav stav uvek delovati nemotivirajuće. Međutim pozitivan stav Y u smislu predpostavki
da su radnici vredni, požrtvovani i da se indentifikuju sa kompanijom sigurno će delovati
motivirajuće na radnike
Treća strategija motivisanja zaposlenih je OSMIŠLJAVANJE I OBOGAĆIVANJE
POSLA
Ova strategija ima zua cilj smanjenje dosade na radnom mestu. Jedan od nastarijih načina
eliminacije dosade kroz osmišljavanje posla je rotacija, radnik se ne zadržava dug
vremenski period na istom radnom mestu, već ga menadžer u toku odreženog
vremenskog ciklusap preseljava sa posla na posao. Rotacija podrazumeva višestruku
kvalifikaciju zaposlenog. Ako nije potreban dodatna kfalifikacija za novi posao, onda se
radi o delimičnoj rotaciji
Četvrta strategija radne motivacije zasniva se na MODIFIKACIJI PONAŠANJA
Ovaj koncep zasniva se na podsticanju određenog ponašanja, a u zavisnosti od posledica
koje takvo ponašanje proizvodi. Tako pojedinac teži da ponavlja ponašanje koje se
nagrađuje, a da eliminiše ono koje se kažnjava. Da bi strategija promene ponašanja imala
pozitine efekte na radnu motivaciju menadžer mora jasno informisati zaposlene o odnosu
ponašanja na poslu.

4
4. MOTIVACIONI CIKLUS

Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze, koje se mogu videti na narednom grafiškom prikazu

Motivacija (Ne)
Učinak
(nastajanje motiva) zadovoljstvo

Povratna
sprega

Slika. Model motivacionog

motivacionog ciklusa

Prva faza je motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreću se

aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju određenog cilja.
U drugoj fazi te aktivnosti prozvode određeni učinak, a u trećoj javlja se
zadovoljstvo radnika učinkom, pošto je logična posledica učinka određena nagrada.
Predpostavlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada, odnosno nagradom
ponovo proizvodi motiv i tako zatvara krug, a motivacioni ciklus ponovo počinje. U
savremenoj praksi dolazi do modifikacija motivacionog ciklusa, pa je nova poslednja faza
umesto zadovoljstva nezadovoljstvo. Menadžeri u nameri da što više iskoriste fizičke i
psihološke karakteristike svojih zaposlenih drže ih u stanju permanentne napetosti da
mogu da urade više i bolje.Tako da radnik u drugoj fazi motivacionog ciklusa postigne
određeni učinak a ne dobije adekvatnu pohvalu. Ovakav vid motivisanja može imati loše
posledice ukoliko menadžer ne zna za meru odnosnot kad treba da prekine sa ovakvom
motivacijom. Ako se ovakav ciklus dugo ponavlja može doći do potpunog gubljenjaradne
motivacije od strane radnika, apatije i trajnog nezadovoljstva. Najbolje je posle dva ciklusa
negativne motivacije već u sledećem ciklusu poslednju fazu zameniti zadovoljstvom,
odnosno dati adekvatnu visoku nagradu za učinak. Na taj način radnik će zaista poverovati
da može više i bolje.

5.TIPOVI MOTIVACIJE

Po Hercegu definišemo dva tipa motivacije.

1. Unutršnja motivacija
2. Spoljna motivacija

Rezultati istraživanja pokazuju da prvo valja rešiti unutrašnje motive radi postizanja
prosečne produktivnosti, a zatim uključiti unutrašnje činioce radi postizanja veće
motivisanosti i nadprosečne produktivnosti.

5
5.1.Unutršnja motivacija

Kako motivisati ljude, često je pitanje u svakodnevnom životu. Teorijske postavke o

djelovanju niza vanjskih i unutrašnjih faktora na promene u motivaciji autori su pretvorili u
čitav niz praktičnih saveta. Weinberg (1984) navodi niz saveta trenerima kako da svojim
postupcima povećaju motivaciju ili da izbegnu smanjivanje motivacije. Šest modifikovanih
saveta glasilo bi:
• da bi se povećala motivacija potrebno je osigurati dovoljnu količinu uspešnih iskustava,
• korisno je dozvoliti članovima tima prihvatanje veće lične odgovornosti za odluke
(vođenje dela zadataka, dela projekta, odlučivanje),
• na motivaciju pozitivno djeluje pohvala (isticanje važnosti uloge svakog pojedinca za
postizanje zajedničkog cilja), nasuprot kritici,
• motivacija povezana je i s umećem postavljanja realističnih ciljeva (ciljevi dostupni uz
ulaganje određene količine napora - vidljivi i dostupni ciljevi, veliki projekat podeljen u male
međuciljeve),
• negovati potrebu za istraživanjem, koju posjeduju sva ljudska bića (postavljanje novih
zadataka, izmena uloga u timu i sl.),
• stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe, te prilagođenost zahteva
svim mogućnostima pojedinca.

5.2. Spoljašnja motivacija

Materijalna odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika

motivisanja koja su usmerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih
i finansijskih kompenzacija za rad.
S obzirom na stepen materijalnih odnosno finansijskih primanja dvije su osnovne
vrste finansijskih kompenzacija :
1. Direktni finansijski dobici koje pojedinac dobija u "novcu", i
2. Indirektni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika
i koje ne dobijaju u plati ili uopšte u obliku novca.
Materijalna motivacija je jedan od osnovnih faktora na kojima se bazira
organizacijska praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem organizacije, njene
politike i prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plate i druge materijalne
kompenzacije vidljivi su mehanizmi alokacije specifičnih nagrada i vrednovanja rada
unutar politike i prakse svake pojedinačne organizacije.
Novac je najstariji i "najočigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji način motivisanja
za rad. Nesumljivo i jedan od vrlo značajnih problema koji privlači sve veču pažnju zbog
velikog uticaja koje ima na rad i odnose u radu. Postavi li se plata u neposrednu funkciju
povečanja produktivnosti rada, dolazi se do činjenice da svako povečanje plate ne vodi i
povećanju proizvodnosti.
Zato je nužno slediti sljedeće postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema
plaćanja na efikasnost individualnog rada i radni učinak:
1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje
pojedinac moze uticati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,
2. mora postojati jasna veza izmedu rezultata rada i nagrada,
3. sistem nagrađivanja mora se zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim
posledicama radnog ponašanja,
4. povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji
se ulaže,

6
5. povećanje plate mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog učinka i
poboljšanje radne uspešnosti,
6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u poređenju s
drugima,
7. razlike u plati izmedu dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulisale dobar
rad.
Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobijaju za svoj rad u
preduzeću vezane su uz rezultate rada, a neke već uz samu pripadnost preduzeću.
Politiku dobrih meduljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne
plate jer su motivacija i plata usko povezane.
Uz materijalne kompenzacije koje čine osnov motivacijskog sistema, potrebno je
razraditi i sistem nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u
organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i
potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo.
Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil
manadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme,
priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje
zajedno sa materijalnim strategijama čine celovit motivacioni sistem.
Vrlo rašireni mehanizmi motivisanja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja,
napredovanje u poslu, veća neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih,
statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i dr.
Traganje za mogućnostima povećanja motivacije i interesa za rad i razvitak
organizacije zaposlenih, dovelo je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i
ukupnih odnosa u savremenim poduzećima.

6.NAŠA STVARNOST

Verujem da je većina imala priliku da se susretne sa sledećim „savremenim” tipom

menadžera u našoj poslovnoj sredini: lepo odeven, misli da sve zna pa nedostatak
samopouzdadnja nadoknađuje arogancijom, veruje da samim njegovim dolaskom u
kompaniji počinje nova epoha poslovanja, obavezno uvodi beznačajne promene koje
nemaju nikakvog uticaja na poslovanje tipa novih izveštaja, pijenja određenog broja kafa,
obaveznog prekovremenog rada koji nije uzrokovan stvarnim potrebama posla,
pronalaženje i najmanje greške podređenima u izvršavanju poslova i primenom kazni kao
demonstracije moći, odsustvo bilo kakve pohvale zaposlenima koji odlično obave posao, a
o nagradama nema ni govora jer „to se podrazumeva za platu koju dobija”. Njihov glavni
cilj je kako da za sebe obezbede što veću platu, bonuse, naravno što skuplji službeni
automobil prestižnemarke, tako da zaokupljeni izgradnjom sopstvenog lažnog imidža
potpuno izgube iz vida potrebe i želje svojih podređenih.
Sve češće se događa da se takvi rukovodioci umesto motivacijombave mobingom
svojih zaposlenih. Na žalost, zaista je u našem okruženju mali broj kompanija koje se
mogu pohvaliti radnom atmosferom koja odiše istinski pozitivnom energijom,
entuzijazmom i zadovoljstvom zaposlenih, njihovim iskrenim „izgaranjem” za ciljeve
kompanije kao da su njihovi sopstveni i osećajem ponosa što rade baš za tu kompaniju sa
željom da se u istoj zaposle i njihova deca.
Merenje zadovoljstva zaposlenih mora biti uvek praćeno i merenjem motivacije
zaposlenih. Ova dva sistema merenja se obavljaju istovremeno. Ova merenja se mogu
realizovati jednim anketnim upitnikom. U većini naših kompanija ne postoji kontinuirani
sistem merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih, što je redovna praksa u kompanijama
u svetu. U ovakvoj situaciji, za domaće kompanije ključan je izbor rukovodećeg tima. Oni
su pokretačka snaga i od njih se očekuje da su stručni, kvalifikovani, sa jasno izgrađenim
7
ljudskim stavovima i moralnim principima i da vole rad sa ljudima. Neophodno je da imaju
visok stepen empatije sa svim ljudima u kompaniji, hijerarhijski nadređenima i
podređenima i da razumeju i prihvataju različitost pojedinaca u timu. Ako kompanija ima
sreću da zaposli menadžera koji je i prirodno harizmatičan, gotovo je sigurno da ne mora
da brine da će on, uz pomoć stručnjaka za odnose sa javnošću, uspeti da zaposlenima
jasno predstavi viziju i misiju kompanije, sagleda njihove pojedinačne motive i skrenira
dominantni motivacioni faktor celog tima koji će dati maksimum za postizanje ostvarenja
ciljeva kompanije. Budite sigurni da podređenima u takvoj situaciji ne samo da neće
smetati što se njihov menadžer vozi u dobrom autu i putuje po celom svetu, već će biti
ponosni jer mu to I priliči i dolikuje da predstavlja firmu na najbolji način. Od njega se i
očekuje da bude pozitivan uzor u svakom pogledu, pod uslovom da je zadovoljena
suština.
Kao što vrhunski dirigent tačno zna ko mu kako u orkestru svira i jasno čuje grešku
svakog pojedinca, tako i kvalitetan menadžer tačno treba da zna šta, kako i koliko može
očekivati od pojedinaca u timu, a naročito kako da ih sinhronizuje u celinu koja dejstvuje u
istom smeru i da njegov tim postigne sinergiju. Menadžer koji nema dobru komunikaciju sa
svojim zaposlenima, pre ili kasnije osuđen je na propast jer seče sopstvenu granu na kojoj
sedi.
Nalazim za potrebno da ukažem na nelogičnost koja je prisutna u našoj poslovnoj
praksi kada je u pitanju zapošljavanje kadrova. Po pravilu, u kompanijama Sektor za
ljudske resurse za svako konkretno radno mesto analizira da li kandidat ispunjava
formalne uslove, potom ga testira u skladu sa ustaljenim procedurama koje
podrazumevaju proveru znanja iz pojedinih oblasti kao što su strani jezik ili opšta kultura, a
test inteligencije i analize ličnosti je predviđen gotovo za sve pozicije. Prima se kandidat za
koga se veruje da najviše odgovara potrebama posla, a dešava se da ga menadžer
upozna kad je selekcija praktično svedena na izbor. Gotovo da niko i nikada ne vrši
analizu strukture postojećeg tima u kome novi zaposleni treba da radi i viđenje da li će se
on „uklopiti” među postojeće članove tima.
Poznato je da u praksi najbolje rezultate postižu osobe sa različitim
karakteristikama I viđenjima, odnosno čija različitost rezultira zajedničkim višim nivoom
kvaliteta i sagledavanja stvari, kao i rešavanja postavljenih zadataka. Ali od prostog zbira
pojedinaca i najbolji menadžer ne može stvoriti tim ako su osobe nespojive. Kao što
postoje brakovi od kojih je svako od supružnika pojedinačno kvalitetna ličnost, ali su loš
spoj i to rezultira razvodom, tako i u kolektivu možete naići na situaciju da pojedinačno
imate dobre stručnjake, ali kao ličnosti nespojive.
Ukoliko zanemarite ovu činjenicu, mogući su stalni konflikti koji će ne samo oslabiti
ceo tim i umanjiti njegovu efikasnost, već mogu dovesti i do situacije da izgubite
kvalitetnog menadžera koji je trebalo da motiviše ljude I dugoročno ih zadrži u kolektivu.
Zato, logičan redosled bi bio posvećivanje najveće pažnje izboru menadžera, a ako ste taj
odabir uspešno obavili, omogućite menadžeru da suštinski izbor članova tima bude u
njegovim rukama, a tehnički da mu pomognu odgovarajuće stručne službe. U tom slučaju
on će biti motivisan da na najbolji mogući način motiviše svoje podređene u timu, da
preuzme odgovornost za njihovo delovanje, da ne štedi javno da ih pohvali, a tajno da sam
ispravi greške koje naprave, što je odlika pravih lidera.
Izbegnite zamku u koju sve više zapada veliki broj naših kompanija rukovodeći se
idejom da su svi ljudi zamenljivi, pa ih visoka stopa fluktuacije kadrova ne zabrinjava. Ljudi
se mogu menjati, ali je to za kompaniju izuzetno skupo, a u proseku treba najmanje šest
meseci da bi novi zaposleni bio upoznat sa poslom kao njegov prethodnik. Ozbiljna
kompanija svoju stabilnost gradi na ljudskom faktoru. Iako se u našoj praksi još uvek više
primenjuje pravilo kritika, u svetu je uveliko daleko izraženije pravilo pohvala saradnika.
Nepisano je pravilo koje kaže da za svaku zamerku upućenu saradniku treba ga bar četiri
puta pohvaliti. Ovo nije slučajno jer je i sam odnos svesti i podsvesti jedan prema četiri.
8
 U kompanijama gde menadžeri isključivo i jedino kritikuju svoje saradnike i ne
nalaze razloga za pohvalu, treba se zapitati da li je u stvari problem u menadžeru,
odnosno da li je on dorastao svojoj ulozi.

7.MOTIVACIJA U PRAKSI

1. Potrudite se da prepoznate potrebe svojih podređenih. Kvalitet života na radnom mestu

smatra se ključnim faktorom motivacije.
2. Potrudite se da saznate ne samo njihove potrebe, već i želje, bez obzira da li ste u
stanju da ih ispunite, to će vam pomoći u pristupu motivaciji svojih ljudi.
3. Budite svesni da su novčane nagrade veliki motiv, ali isto tako ljudi mogu biti snažno
motivisani priznanjima, pohvalama, unapređenjima, dobijanjem većih odgovornosti ili
pružanjem mogućnosti da ostvare nešto značajno. Neki čak veruju da novac ne motiviše,
ali će njegovo odsustvo demotivisati!
4. Očekivanja zaposlenih predstavljaju snažan motiv. Dajte jasno do znanja da posle
ostvarenja cilja sledi nagrada. I obrnuto – šta neće dobiti ako ga obave loše. Stavite im do
znanja da od njih zavisi da li će nešto ostvariti i dobiti ili ne.
5. Omogućite ljudima da učestvuju u postavljanju svojih ciljeva - neka ih dožive kao svoje,
a ne nametnute!
6. Prirodu i sadržaj posla prilagodite I približite ljudima, tako da ti poslovi budu zanimljiviji,
raznovrsniji, dinamičniji, odgovorniji, izazovniji itd. Izbegavajte upotrebu reči „ problem”,
zamenite je drugim rečima istog značenja kao što su „izazov” ili „situacija koju treba rešiti” .
7. Dozvolite im da, kada je to moguće, sami izaberu način na koji će obaviti posao. Čuveni
general Paton je rekao: „Nikada ne recite ljudima kako da urade posao. Kažite im šta treba
raditi, i oni će vas iznenaditi svojom ingenioznošću”.
8. Budite pravi lider. Budite dobar primer svojim podređenima, jer ljudi vole da imaju za
menadžere osobe koje im imponuju!
9. Misli „veliko” - visoka očekivanja su ključ svakog uspeha! Stalna akcija -nema uspeha
bez proaktivnosti!
10. Pozitivne komunikacije – Entuzijazam i optimizam! Cenite vreme i imajte u vidu

8.MOTIVACIONA STRUKTURA U DOMAĆIM RADNIM ORGANIZACIJAMA

Predmet ovog istraživanja bila je motivaciona struktura zaposlenih, tj. zastupljenost

pojedinih oblika motivisanja u posmatranim radnim organizacijama. Deset posmatranih
oblika motivisanja uključivali su egzistencijalne motive (visina plate, penzije za starost i
sl.), socijalne motive (slaganje sa ljudima na poslu i sl.) kao i ego motive (mogućnost
kvalitetnog rada, mogućnost napredovanja i sl.). Ispitivanje je obavljeno krajem 2008 i
početkom 2009 godine u 3 posebne radne organizacije i tri skupine istovrsnih organizacija,
što je činilo 6 odvojenih jedinica posmatrane na grupnom nivou, sa ukupno 50
ispitanika.Jedan deo rezultata se odnosi na važnost, drugi deo na zadovoljstvo
zastupljenošću pojedinih oblika motivisanja, a treći na poređenje važnosti i zaadovoljenosti
pojedinih motiva.
Prilikom ovog anketiranja obuhvaćeni su sledeći oblici motivisanja ( motivatori) :

1. PLATE PREMA RADU (usklađenost raspodele plata sa radom pojedinaca),

2. VISINA PLATE (iznos sopstvene zarade u odnosu uloženi rad i troškove života),
3. PENZIJE I SIGURNOST ZA STAROST (uplaćivanje penzionog osiguranja),
4. NE ZAPINJATI SUVIŠE (mogućnost da se radi bez napora),
5. SLAGANJE SA LJUDIMA NA POSLU (dobri ljudski odnosi ),
6. SLAGANJE SA RUKOVODIOCIMA (ljudski odnosi sa rukovodiocima),
9
 7. MOGUĆNOST KVALITETNOG RADA (tj. ispoljavanja svojih sposobnosti),
8. MOGUĆNOST INTERESANTNOG RADA (obavljanje zanimljivih poslova),
9. MOGUĆNOST NAPREDOVANJA (pripremanje za bolje poslove kroz sadašnji rad)i
10. DOBRI FIZIČKI USLOVI RADA (temperatura, provetravanje, čistoća i slično).
Osnovni ciljevi istraživanja bili su da se utvrdi kako članovi organizacije opažaju
ono što dobijaju od nje, čime su i koliko zadovoljni, kao i šta im je od toga što dobijaju
važnije a šta manje važno. Takve sadržaje, stanja zadovoljenosti, relativnu jačinu i
međusobne odnose pojedinih motivacionih potreba, ovde označavamo imenom
motivaciona struktura određenih pojedinaca ili grupa članova date organizacije u datom
periodu. Svrha u tom smislu dobijenih rezultata je da se menadžerima omogući dobar
uvid u motivacionu strukturu njihovih saradnika, da bi na osnovu toga mogli postaviti
efikasan motivacioni sistem, odnosno da bi mogli odabrati prave postupke motivisanja.
Ispitanici su bili birani slučajno, tačnije rečeno bez nekog posebnog kriterijuma, ali
sa elementima prigodnosti uzorka jer su uključivani samo oni koji su zatečeni na poslu u
dane anketiranja.Ukupno je ispitano 50 zaposlenih osoba. Radne organizacije u kojima je
organizovana anketa, birane su na sličan način bez posebnog kriterijuma, ali opet samo
one u kojima su studenti uspeli da izdejstvuju dozvolu za svoj rad.
Prilikom objedinjavanja rezultata u našim uporednim pregledima posmatrano je šest
celina. U te celine ušlo je sledećih tri posebno posmatranih radnih organizacija :
Zdravstveni centar Kruševac(A), Prva petoletka Trstenik(B) i 14 Oktobar Kruševac(C). U
jednu celinu za poređenje ušle su četiri školske ustanove(objedinjeno)(D), u drugu celinu
pet sličnih firmi(E) i u treću celinu šest sličnih firmi(F). U našim pregledima motivacionih
struktura, svaka od ovih sedam celina je označena po jednim slovom (od A do F), da bi se
izbeglo pojedinačno identifikovanje radnih organizacija, jer su istraživači prilikom ulaska u
pojedine firme, garantovali da eventualno nepovoljni podaci o njima neće biti objavljivani i
da će rezultati biti korišćeni samo u naučne svrhe.

8.1. Relativna važnost različitih motivatora

Relativna važnost pojedinih oblika motivisanja je ispitivana pitanjem »Za svaki

od 10 navedenih oblika motivisanja u radnoj organizaciji označite koliko je on Vama lično
važan. Odgovorite zaokruživanjem jednog od sedam brojeva sa strane. Značenje ovih
brojeva je:
1- nije mi važno, ..., ..., 4- osrednje važno, ..., ..., i 7-izuzetno mi je važno.”. Ispod ovoga
sledila je već opisana lista oblika motivisanja (motivatora) a iza svakog od njih
sedmostepena skala ocenjivanja.
Rezultati su obrađivani računanjem aritmetičkih sredina ocena za svaki oblik
motivisanja u svakoj posmatranoj celini, odnosno radnoj organizaciji, a prikazani su
uporedno tabelom 1.
Najviši nivo važnosti (boldom štampane srednje vrednosti), kako se vidi u tabeli 1.,
ispitanici su po pravilu pridavali ili motivatoru “Plate prema radu” (u radnim organizacijama
A i E) ili motivatoru “Dobri fizički uslovi” (u organizacijama D i F). Izuzetno, u radnoj
organizaciji B najveća važnost se pridaje motivatoru “Mogućnost napredovanja”, a u radnoj
organizaciji C najveća važnost se pridaje motivatoru’’ Penzije i sigurnost za starost’’.
Zaposleni u svim posmatranim organizacijama pridaju najmanje važnosti obliku
motivisanja “Ne zapinjati suviše”, dakle težini, odnosno, lakoći rada.
Posebno značajni rezultati se odnose na karakter “drugoplasiranog” oblika
motivisanja. To su srednje vrednosti ocena koje su odmah iza najviših, i koje su označene
podvljačenjem. Kako se vidi, drugi motivator u rangu je, u jednom slučaju “Slaganje sa
ljudima na poslu” (F), dakle oblik socijalne motivacije. U dva slučaja drugi motivator u
rangu po važnosti spada u ego motivaciju (“Mogućnost interesantnog rada”, “Mogućnost

10
kvalitetnog rada” i “Mogućnost napredovanja”). U tri slučaja (organizacije A, C i E), drugi u
rangu po važnosti je motivator “Dobri fizički uslovi” i ’’Visina plate’’.

Glavni zaključak iz navedenih rezultata je da iako su oblici materijalnog

motivisanja dominantni po važnosti, oblici ego i socijalne motivacije su takođe bitni, jer ne
zaostaju mnogo za motivisanjem platom. Još jedan važan zaključak je da važnost
pojedinih oblika motivisanja zaposlenih znatno varira od organizacije do organizacije, tj.
da nije uniformna u radnim organizacijama različitih delatnosti i u različitim gradovima.

RO(N)
A(2) B(9) C(5) D(8) E(8) F(18)
Motivatori
PLATE PREMA RADU 7 5,22 5,4 6 6 6
VISINA PLATE
5,5 5,22 5,8 5 5,88 5,83

PENZIJE I SIGURNOST
6,5 5,11 6 6,13 5,75 6,11
ZA STAROST
NE ZAPINJATI SUVIŠE 3,5 4,89 3 3,88 5,75 5,17
SLAGANJE SA LJUDIMA
7 5,65 5 5,88 5,75 6,22
NA POSLU
SLAGANJE SA
5,5 4,67 5,2 5,63 6 5,89
RUKOVODIOCIMA
MOGUĆNOST
6 4,78 5 6,13 5,5 5,72
KVALITETNOG RADA
MOGUĆNOST
INTERESANTNOG 6,5 5,78 4,4 6,25 5,5 5,83
RADA
MOGUĆNOST
5,5 5,89 5,2 6,13 5,63 6,06
NAPREDOVA-NJA
DOBRI FIZIČKI USLOVI 6,5 6 5,8 6,25 5,88 6,39

Tabela 1. Važnost pojedinih oblika motivisanja u 6 RO

8.2.Zadovoljstvo zastupljenošću različtih motivatora

Relativna zastupljenost pojedinih oblika motivisanja je ispitivana pitanjem »Za

svaki od 10 navedenih oblika motivisanja u radnoj organizaciji označite koliko je on
zadovoljavaju}e zastupljen na Vašem radnom mestu.. Odgovorite zaokruživanjem
jednog od sedam brojeva sa strane. Značenje ovih brojeva je:
1- nije zastupljen, ..., ..., 4- osrednje zastupljen, ..., ..., i 7-izuzetno zastupljen. Posle
ovoga sledila je već opisana lista oblika motivisanja (motivatora) a iza svakog od njih
sedmostepena skala ocenjivanja, kao i u prethodnom pitanju.
I kod ovog pitanja, rezultati vezani za “zastupljenost” su obrađivani računanjem
aritmetičkih sredina ocena za svaki oblik motivisanja u svakoj posmatranoj celini, odnosno
radnoj organizaciji, a uporedno su prikazani tabelom 2. Kako se vidi, ispitanici su po
pravilu najviše zadovoljni zastupljenošću motivatora “Slaganje sa ljudima na poslu” (u
radnim organizacijama C, E i F) . Jedan izuzetak je najviši nivo zadovoljstva motivatorom
“Penzije i sigurnost za starost”, drugi najviši nivo zadovoljstva motivatorom “Mogućnost
kvalitetnog rada” i treći najviši nivo zadovoljstva motivatorom’’ Dobri fizički uslovi’’ . Uočljivo

11
je sem toga da su za zaposlene najvažniji oblici motivisanja u velikoj meri
nezadovoljavajuće zastupljeni. Ovi rezultati već na prvi pogled upućuju na zaključak da je
struktura zadovoljstva zastupljenošću pojedinih motivatora bitno drugačija od strukture
njihove važnosti.

RO(N)
A(2) B(9) C(5) D(8) E(8) F(18)
Motivatori
PLATE PREMA RADU 3 5 3,8 4,13 4,63 5,06
VISINA PLATE
6 5 4 4,25 4,38 4,61
PENZIJE I SIGURNOST
7 5,11 2,8 5 4,13 5
ZA STAROST
NE ZAPINJATI SUVIŠE 4,5 4,89 3,4 3,38 5,63 4,67
SLAGANJE SA LJUDIMA
4 5,22 4 5,38 5,63 5,44
NA POSLU
SLAGANJE SA
6,5 5,44 3,4 5,13 5 5,39
RUKOVODIOCIMA
MOGUĆNOST
5 5,89 3,4 5,13 5,13 5,17
KVALITETNOG RADA
MOGUĆNOST
INTERESANTNOG 5 5,56 3,6 5 3,38 4,83
RADA
MOGUĆNOST
4,5 5,44 3,6 5 4,25 5
NAPREDOVA-NJA
DOBRI FIZIČKI USLOVI 6 5,56 3,6 6,38 3,88 5,28

Tabela 2. : Zastupljenost motivatora u 6 RO

To bi se moglo interpretirati logičnim pretpostavkama da su glavni izvor

nezadovoljstva zaposlenih, u posmatranim radnim organizacijama, neadekvatne plate, a
da je glavni izvor njihovog preostalog zadovoljstva socijalna motivacija.

8.3.Motivacioni potencijal različitih motivatora

Iz navedene dve grupe rezultata, izvedena je i treća, koja se odnosi na razlike

važnosti i zastupljenosti motivatora. Nesklad između važnosti i zastupljenosti pojedinih
oblika motivisanja, prikazan tabelom 3., govori nam o mogućnostima poboljšavanja
motivacije, jer motivaciona snaga određene ljudske potreba proizlazi ne samo iz njene
važnosti već iz stepena njene nezadovoljenosti. Naravno, po Maslovljevom modelu. Glavni
rezultati u tabeli 3., pokazuju najveće razlike između važnosti i zastupljenosti kod
motivatora vezanih za platu i za dobre fizičke uslove. Ti rezultati bi se mogli interpretirati
logičnom pretpostavkom da u povećanjima plata i poboljšanjima njihove raspodele kao i u
dobrim fizičkim uslovima leže najveće rezerve dodatnog motivisanja zaposlenih.Na prvi
pogled zaključak iz toga je da se menadžerima može preporučiti da treba da poboljšavaju
plate da bi povećali motivisanost kao I da obezbede adekvatne i dobre uslove za rad .
Kada bi im istraživači to saopštili,preporuka bi ličila na ponovno otkrivanje Amerike. Ne
samo da bismo im time saopštili nešto što oni već znaju, već bi smo im preporučivali da
urade nešto što najčešće nije moguće zbog dugog trajanja loših uslova privređivanja.
Prava preporuka, međutim sledi tek iz podrobnijeg razmatranja ostalih rezultata iz tabele
3.

12
 RO(N)
A(2) B(9) C(5) D(8) E(8) F(18)
Motivatori
PLATE PREMA RADU 7 5,67 4,6 5,75 5,63 6
VISINA PLATE
7 5,89 4 6 5,38 6,17
PENZIJE I SIGURNOST
6,5 5,34 4,6 5,75 6 5,78
ZA STAROST
NE ZAPINJATI SUVIŠE 4,5 4,89 2,6 5,5 6 5,5
SLAGANJE SA LJUDIMA
5,5 5,44 4 4,88 5,75 5,56
NA POSLU
SLAGANJE SA
6 5,44 3,8 5,13 5,88 5,28
RUKOVODIOCIMA
MOGUĆNOST
6 5,34 3,4 5,8 5,88 5,28
KVALITETNOG RADA
MOGUĆNOST
INTERESANTNOG 5,5 5 4,2 5 5,63 4,89
RADA
MOGUĆNOST
6 5,44 4,8 5,5 5,75 5,17
NAPREDOVA-NJA
DOBRI FIZIČKI USLOVI 7 5,89 4,8 5,88 5,75 5,28

Tabela. 3. : Razlike važnosti i zastupljenosti motivatora u 6 RO

13
9.ZAKLJUČAK

Motivacioni pokretači su faktori koji su neophodni za uspeh promena i to su: jasna

vizija, jedinstven i odlučan tim koji promene sprovodi, edukacija učesnika i komunikacija sa
svima koji na različitim nivoima treba da sprovode promene, ili koji svojim otporom mogu
da ih koče. Sve korenite promene iziskuju odlično liderstvo.
Zadovoljstvo i motivacija zaposlenih postaju ključna pitanja savremene organizacije.
Zajednički cilj modela i sistema merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je težnja da
se kod svakog pojedinca razvije osećaj da zaposleni dele zajedničku sudbinu - sudbinu
kompanije, nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodi
stvaralački potencijal zaposlenih.

«Danas nije pitanje koje su zemlje bogate, a koje siromašne, već koje zemlje brzo,
a koje sporo reaguju na izmenjene okolnosti. One koje reaguju sporo, biće siromašne.
One koje reaguju brzo, biće bogate.»
Dr Zoran Đinđić

“Napisana na kineskom, reč kriza se sastoji od dva znaka. Jedan označava opasnost, a
drugi mogućnost.”
Džon F. Kenedi

«Pesimista u svakoj mogućnosti vidi problem, a optimista u svakom problemu vidi

mogućnost.»
Ser Vinston Čerčil

“Gde nema vizije, narodi propadaju.”

Biblija, 29:18

“Sva slava sveta potiče iz smelosti da se započne.”

Vilijam Šekspir

“Mi moramo postati promena koju želimo da vidimo u svetu.”

Mahatma Gandi

«Jedina ograničenja ljudskog uma su ograničenja koja sami postavljamo svojoj

imaginaciji.»
Albert Ajnštajn

«Uvek imajte na pameti da je vaša odlučnost da uspete važnija od bilo koje druge stvari.«
Abraham Linkoln

“Ništa nije toliko teško ako ga razložimo na male poslove.”

Henri Ford

“Najbolje vreme da se posadi drvo bilo je pre 20 godina. Drugo najbolje vreme je sad,
odmah.”
Kineska poslovica

«Najbolje što umem da radim je da delim svoj entuzijazam sa drugima.»

Bil Gejts

14
«Nijedan čovek neće postati veliki lider ako nastoji da sve odradi sam, ili za sebe uzme
sve počasti za učinjeno delo.»
Endru Karnegi

«Prva dužnost lidera jeste da definiše realnost.»

Maks Depre (Umetnost liderstva)

«Funkcija liderstva jeste da proizvede više lidera, a ne više sledbenika.»

Ralf Nader

«Zadatak lidera je da povede ljude iz pozicije u kojoj jesu u poziciju u kojoj nikada nisu
bili.»
Henri Kisindžer

«Sudbina se oblikuje sada u našim verovanjima i u hrabrosti naših lidera. Lideri i ideje, a
ne prirodne ili društvene sile, primarni su pokretači ljudskih dela.»
Džrordž Roš ( Svet bez heroja)

«Kvalitet lidera se ogleda u standardima koje je sam sebi postavio.»

Rej Kroc (Osnivač McDonaldsa)

«Bolje je izgrađivati mlade nego popravljati odrasle ljude.»

(Nepoznati autor)

15
10.LITERATURA

[1.] Čukić, B., INTEGRATIVNI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA, ICIM – Izdavački

centar za industrijski menadžment, Kruševac, 2004.
[2.] Čukić, B., PSIHOLOGIJA RADA, ICIM – Izdavački centar za industrijski menadžment,
Kruševac, 2004.
[3.] www.optimizam.net
[4.] www.estiem.org
[5.] www.scmn.cg

16