$$$$Medjunarodna strategija

Podrazumeva, kako firemmogu da ostvare vrednost i postiđu konkurentske prednosti na

globalnom nivou, i kako da izbegnu potencijalne zamke.

Faktori koji utiču na nacionalnu konkurentnost

Majkl Porter je definisao 4 snažna atributa nacija, koji i individualno ali i kao sistem, čine
ono što označava kao „DIJAMANT NACINALNE PREDNOSTI“.
To su sledeći FAKTORI:

Uslovljenost faktorima
Uslovi tražnje
Povezane i prateće delatnosti
Strategija, struktura i rivalstvo

1. Uslovljenost faktorima – pozicija nacije u faktorima proizvodnje kao što su stručna

radna snaga ili infrastruktura neophodna da se obezbedi konkurencija u datoj grani, (ne
uzimajući u obzir: zemljište, radnu snagu i kapital), dok se ovde govori o kvalifikovanim,
stručnim ljudskim resursima, kao i pratećoj infrastrukturi (sistemima transporta i
kominikacija i bankarskom sistemu).

2. Uslovi tražnje – karakter domaće tražnje za proizvodima i uslugama grane. Potrošači

koji traže specifične, sofisticirane proizvode vrše pritisak na firme da kreiraju nove,
savremene proizvode i usluge.

3. Povezane i prateće delatnosti – omogućavaju firmama da efikasnije upravljaju

inputima. Zemlje sa jakom bazom dobavljača imaju korist od dodavanja efikasnosti
tekućim aktivnostima. Prisustvo dobavljača (drugih srodnih delatnosti) na domaćem
tržištu.

4. Strategija firme, struktura i rivalstvo- Rivalstvo je naročito izraženo u zemljama u

kojima vladaju uslovi velike potražnje potrošača gde su jake baze dobavljača i gde je
potencijal novih učesnika iz pratećih delatnosti veliki. Rivalstvo pojačava efikasnost
kojom se firma razvija, trguje i na taj način obezbeđuje podsticaj firmama za napredak i
invacije proizvoda. - Uslovi u nacionalnoj privredi koji usmeravaju stvaranje,
organizovanje, upravljanje preduzećem kao i karakterom domaćeg rivaliteta

Širenje u medjunarodnim razmerama: motivacija i rizici kompanije

Kod jedne firme postoji više motiva da teži širenju u međunarodnim razmerama. Osnovni
MOTIVI su:
Rast tržišta
Smanjenje troškova istraživanja i razvoja
Produženje životnog ciklusa proizvoda
Optimalna fizička lokacija aktivnosti u okviru lanca vrednosti

Pronalaženje optimalne lokacije za svaku od aktivnosti u vrednosnom lancu može da

donese neku od strategijskih prednosti:
1
 1. Poboljšanje performansi, (odluke o lokaciji mogu da utiču na kvalitet
izvođenja neke aktivnosti u pogledu dostupnosti potrebnim talentima,
brzime učenja i kvalitetu unutrašnje i spoljne koordinacije)
2. Smanjenje troškova, (odluke koje mogu da utiču na strukturu cene kroz
cene lokalne radne snage i drugih resursa, transporta, snabdevanja,
državnih stimulacija itd)
3. Smanjenje rizika. (odluke o lokaciji koje mogu da utiču na smanjenje
valutnog, ekonomskog i političkog rizika)

RIZICI:
Kada kompanija proširuje svoje međunarodno poslovanje, ona to čini da bi povećala svoj
profit ili prihode, ali postoje i potencijalni rizici kji prate predviđeni povraćaj uloženih
sredstava.

1. POLITIČKI I EKONOMSKI RIZIK– socijalne pobune, vojne pobune,

demonstracije, ratovi, zakoni, zaštita prava intelektualne svojine
2. VALUTNI RIZICI - odnos kursa sopstvene valute i valute zemlje domaćina
3. MENADŽERSKI RIZICI – razlike u kulturi, jeziku, navikama, nivou prihoda
stanovništva...

Globalna disperzija lanca vrednosti

A) Prebacivanje aktivnosti (outsourcing) aktivnosti koje su se odvijale unutar

firme prepuštaju se (prebacuju) na druge (domaće ili inostrane) firme. Odnosi se na
aktivnosti koje firma već obavlja, ali i na nove aktivnosti koje druga firma može obaviti
jeftinije i kvalitetnije
B) Izmeštanje aktivnosti (offshoring) premeštanje aktivosti firme sa domaće na
inostranu lokaciju (Nike – istraživačko razvojna aktivnost u SAD, nabavka sirovina iz
brojnih zemalja, proizvodnja u Kini i Indoneziji, reklame u SAD, PRODAJA I USLUGE
ŠIROM SVETA)

Postizanje konkurentske prednosti na globalnom tržištu

Teodor Levit - favorizovanje globalnih proizvoda i brendova

Teodor Levit, zastupao je strategije koje su favorizovale globalne brendove i

proizvode. Preporučivao je da firme tiiziraju sve svoje proizvode i usluge za sva njihova
tržišta, i tako smanje ukupne troškove, time što bi proširila investiranje u što šire tržište.

KLJUČNE PRETPOSTAVKE T.Levita:

1. Potrebe i interesovanja potrošača su sve više homogene

2. Ljudi žrtvuju prednosti na karakteristikama proizvoda,
funkcijama,dizajnu... radi nižih cena i visokog kvaliteta
3. Postizanje ekonomičnosti u obimu proizvodnje i marketinga

2
 BAZIČNA STRATEGIJSKA OPREDELJENJA

Osnovna dva faktora sa kojima se firme suočavaju prilikom širenja na globalna

tržišta su: smanjenje troškova/cena i prilagođavanje lokalnim tržištima. Izbor strategije
u velikoj meri zavisi od toga pod kolikim se pritiskom firma nalazi kad se suočava
sa pomenuta dva faktora. – faktora smanjenja cena i adaptacije.
Stoga postoje 4 različite strategije koje kompanije mogu da koriste da bi se
nadmetale na globalnom tržištu:

A. MEĐUNARODNA / nema pritiska za lokalno prilagođ.ni ekonomiju troškova

B. GLOBALNA /nizak pritisak na prilagođavanje a visok na ekonomiju troškova
C. MULTIDOMAĆA / visok pritisak na lokalno prilagođ. a nizak na snižavanje trošk.
D. TRANSNACIONALNA /visok pritisak na sniž.cena i visok pritisak na prilagođ.

visok

Pritisci na
snižene cena
Globaln Transna
a strat. c.strateg Nizak nizak
. visok
Pritisci na lokalno
prilagođavanje

A. ME
Međuna Multido DJ
r.strateg m. UN
. Strateg. AR
OD
NA STRATEGIJA

Preduzeće koje sledi medjunarodnu strategiju bazira se na širenju i prilagođavanju

znanja i stručnosti matične kompanije prema stranim tržištima; nastoji da kreira vrednost
vršeći transfer stručnosti i proizvoda ka inostranim tržištima na kojima postojeća
preduzeća nemaju tu stručnost i proizvode.( npr. proizvodnja lekova). Ova strategija je
najpogodnija kada firma ima znanja koja nedostaju lokalnim kompanijama na
inostr.tržištima. Sve aktivnosti su oko nje centralizovane, nalaze se u zemlji, nema
premeštanja aktivnosti, uprava preduzeća ima punu kontrolu nad poslovanjem (Mc
Donalds, BMW)
Nema pritisaka za lokalno prilagodjavanje, ni za ekonomiju troškova
(minimalna prilagodjavanja lokalnim tržištima) RIZICI:
1. Koncentracijom aktivnosti lanca vrednosti na jednoj lokaciji gube se odredjene
prednosti (različite aktivnosti lanca vrednosti imaju različite optimalne lokacije) – neke
aktivnosti u lancu vrednosti se vrše na jednoj lokaciji a neke na drugima (istraživanje i
razvoj može da se smesti u zemlji sa visokim brojem naučnika a sklapanje na lokacijama
gde je jeftinije.

3
 2. Nedostatak lokalne odgovornosti može značiti gubitak lokalnog potrošača
(nesposobnost firme da bude pristupačna za nove ideje i inovacije iz svojih lokalnih
kompanija u inostranstvu može da vodi neiskorišćenim mogučnostima)

Snage:

 Jačanje i širenje znanja matične firme i glavnih kompetencija

 Niži troškovi zbog manje potrebe da se prekrajaju proizvodi i
usluge
 Viši nivo koordinacije širom sveta

Nedostaci:

 Ograničena sposobnost prilagođavanja lokalnim tržištima

 Nesposobnost da se iskoriste nove ideje i inovacije koje se pojavljuju na
lok.tržištima

B. GLOBALNA STRATEGIJA
Prate preduzeća kod kojih je nizak pritisak za lokalno prilagodjavanje ponude, a
visok pritisak na sniženje troškova. Preduzeće teži da ostvari vrednost na osnovu
ekonomije u troškovima (firma insistira na snižavanju cena), efekata krive iskustva i
ekonomije lokacije. Firme koje primenjuju globalnu strategiju, nastoje da ponude tipske
proizvode i usluge, kao i da proizvodne, istraživačk-razvojne i marketinške aktivnosti
smeste na samo nekoliko lokacija.(Resursi i sposobnosti su koncentrisani u sedištu
organizacije, ovlašćenja su centralizovana, efikasnost se postiže ekonomijom obima
u svim aktivnostima u lancu vrednosti)
Snage:
Naglasak je na kontroli troškova – Strategija opšteg vodjstva u troškovima
Proizvodnja, istraživačko razvojne i marketinške aktivnosti obavljaju se na
nekoliko povoljnih lokacija – integracija kroz različite poslove
Standardni nivo kvaliteta
Ograničenja:

Posledice koncentracije resursa i aktivnosti na jednoj ili nekoliko lokacija

Ograničene sposobnosti da se prilagodi lok.tržištima
Koncentracija aktivnosti može da poveća zavisnost od jednog postrojenja
Jedna lokacija može da vodi većim carinskim stopama i troš.transporta

C. MULTIDOMAĆA STRATEGIJA

Maksimalno prilagodjavanje lokalnim tržištima - prihvatanje razlika u jeziku, kulturi,

nivoima prihoda....Suprotno globalnoj strategiji! Ovu strategiju slede firme koje
posebno rade na diferenciranju proizvoda i pružanju usluga da bi se prilagodile lokalnim
tržištima. Odluke koje proizilaze iz multidomaće strategije imaju tendencije da budu više

4
decentralizovane.(resursi su raštrkani po mnogim zemljama u kojima firma posluje,
a filijale nac.kompanija mogu efikasnije da reaguju na lokalne potrebe, ali znanje
nije integrisano na jednoj lokaciji i nema protoka znanja među delovima kompanije

Snage:

 Sposobnost prilagođavanja proizvoda i usluga uslovima lokalnog tržišta

 Sposobnost da se otrkriju potencijalne mogućnosti za privlačna utočišta na
dato m tržištu koje povećava prihod

Ograničenja:

 Manja sposobnost da se ostvare uštede na troškovima putem ekonomije

razmere
 Veže teškoće u prenošenju znanja po zemljama
 Može da vodi do „prevelikog prilagođavanja“ pri promeni uslova

Rizici:
 Rast troškova ( uspostaviti kompromis izmedju lokalnog prilagodjavanja i
strukture troškova)
 Prilagodjavanje proizvoda (usluga) lokalnom tržištu nije pozitivno ocenjeno od
strane potrošača
 Homogenizacija potreba potrošača

D. TRANSNACIONALNA STRATEGIJA

Kompanija koja prati ovu strategiju nastoji da postigne optimalne kompromise između
efikasnosti, lokalnog prilagodjavanja i učenja. Želi se efikasnost ne zbog sopstvene
koristi, već se na nju gleda kao sredstvo za postizanje globalne konkurentnosti.Teži se
optimalnoj lokaciji radi ekonomije obima. Osnovno načelo transnacionalnog modela je
da se imovina i mogućnsti firme rasporede na lokacije najkorisnije za specifičnu
aktivnost.
Neke aktivnosti u lancu vrednosti je potrebno decentralizovati a neke ne.

1. Primarne (nizvodne) aktivnosti, odnosno aktivnosti bliže kupcima neophodno

je decentralizovati
2. Primarne (uzvodne) aktivnosti, odnosno aktivnosti dalje od kupaca
neophodno je centralizovati (,logistika, poslovanje)
3. Aktivnosti za podršku uglavnom centralizovati (informacioni sisitemi,
nabavka)

Snage:

 Sposobnost da se postigne ekonomija razmere

 Sposobnost prilagođavanja lokalnim tržištima
 Sposobnost da se aktivnosti smeste na optimalne lokacije
 Sposobnost da se poveća protok znana i učenja
Ograničenja:
5
  Jedinstveni izazovi u utvrđivanju optimalnih lokacija za aktivnosti da bi se
osigurala cena i kvalitet
 Jedinstveni menadžerski izazovi u razvijanju prenošenja znanja

NAČINI ULASKA NA PROŠIRENOMEĐUNARODNO TRŽIŠTE

A) IZVOZ

Podrazumeva proizvodnju robe u jednoj zemlji da bi se prodala u drugoj. Ova strategija

ulaženja omogućava firmi da ulaže najmanje resursa u pogledu svog proizvoda,
organizacije itd, ali ona pruža manje mogućnosti lokalnog zapošljavanja.
Karakteristike:
Relativno jeftin način ulaska na inostrana tržišta (mala ulaganja i rizik, slaba kontrola)
Uspeh zavisi od izbora distributera i kvaliteta uspostavljenih odnosa sa distributerima na
lokalnim tržištima (win-win, dobitak-dobitak)

B) LICENCIRANJE

Ugovorni prenos ili transfer registrovanih i zaštićenih prava industrijske i

intelektulane svojine (tehnologija, patenti,zaštitini znak, trgovačke tajne) na
inostranog partnera uz dogovorenu nadoknadu ili rojalitet.
Licenciranje kao način ulaska omogućava kompaniji da prima tantijene ili naknad
u zamenu za prava korišćenja zaštitnog patenta, trgovačke tajne ili drugih artikala.
Korisnik licence – dobija pristup zaštitnom znaku, patentu...

Prednosti za davaoca licence su:

1. Prenos proizvodnje na inostrano tržište bez ulaganja kapitala (relativno mali rizik)
2. Nadokanada

Nedostaci za davaoca licence:

1. Gubitak kontrole nad proizvodom,
2. Korisnik licence postaje potencijalni konkurent,
3. Izborom lošeg korisnika licence reputacija kompanije može biti ugrožena...

C) FRANŠIZING

Obuhvatniji i složeniji odnosi saradnje izmedju poslovnih partnera (uglavnom se

koristi u sektoru usluga). Partneri: franšizer,franšizant.
Saradnja izmedju partnera se uspostavlja na osnovu ovlašćenja koje vlasnik franšize
(franšizer) odredjenih prava i afirmisanog modela poslovanja prenosi putem ugovora na
potencijalnog korisnika (franšizanta), uz jasno definisane uslove korišćenja i odredjenu
naknadu.
Franšizni paket se sastoji iz prepoznatljivog modela poslovanja, afirmisanog imena i
zaštitnog znaka, kao i odredjenih usluga iz domena upravljanja i marketinga.

Prednosti za davaoca franšize:

6
 1. Ograničeni rizik u koji firma ulazi na stranim tržištima dok proširuje bazu prihoda
matične kompanije

Nedostaci za davaoca franšize:

1. Multinacionalne firme primaju samo deo prihoda u obliku franšiznih taksi,
umesto čitavog prihoda.

D) STRATEGIJSKE ALIJANSE I ZAJEDIČKA ULAGANJA

Partnerstva koja omogućavaju firmama da dele rizike, kao i potencijalne prihode i

troškove.
Potencijalne koristi saradnje:
 pristup novim znanjima,tehnologijama, informacijama o lokalnim tržištima,
konkurentskim uslovima, razvoj bazičnih kompetencija, podela rizika poslovanja
(potencijalnih prihoda i profita)

Uslovi za uspešno savezništvo

 Jasno definisana strategija
 Definisane osnove (resursi i sposobnosti) saradnje
 Uspostavljeni odnosi poverenja izmedju partnera
 Uvažavanje razlika u kulturi i težnja ka uspostavljanju elemenata “zajedničke
kultrure”
 Planski pristup u upravljanju savezništvom (saradnja se ne prepušta slučaju)
 Dobar izbor partnera...

D.1) ZAJEDNIČKA ULAGANJA

Usmerena na formiranje potpuno nove kompanije ili nezavisnog pravnog subjekta, u
vlasništvu dva ili više partnera iz različitih zemalja. U poredjenju sa manje obavezujućim
formama kooperacije, zajednička ulaganja obezbedjuju: veće prihode po osnovu svojine,
veću kontrolu nad proizvodnjom i marketingom, kvalitetniji pristup informacijama sa
tržišta.
Prednosti:
 podela rizika i troškova,
 prevazilaženje pravnih i političkih barijera,
 mogućnost učenja od lokalnih partnera

Nedostatak:
 mogućnost nastanka konflikata izmedju partnera u domenu upravljanja, kontrole i
podele dobiti

D.2) STRATEGIJSKE ALIJANSE

Partnerski aranžmani dve ili više ravnopravne firme koje povezuje ostvarivanje
zajedničkih ciljeva i interesa. Partneri dele efekte, rizik, obaveze i kontrolu nad
izvodjenjem odredjenih zadataka. Vremensko ograničenje trajanja alijansi ne postoji
Ravnoteža interesa – uslov za uspeh partnerstva
Najvažniji razlog korišćenja strategijskih alijansi je da se ostvare

7
 SINERGETSKI EFEKTI
(Maksimalno iskorišćenje, korišćenjem efekata ekonomije obima, zajedničkim
upravljanjem rizikom, podelom troškova, učenjem od konkurencije, zajedničkim
upravljanjem okruženjem)

E) LOKALNA KOMPANIJA U POTPUNOM VLASNIŠTVU MATIČNE

KOMPANIJE

Najviši nivo investicionog angažovanja u inostranstvu. Obezbedjuje potpunu upravljačku

kontrolu i u poredjenju sa drugim oblicima internacionalizacije poslovanja najviše
prihode. Najskuplji i najriskantniji način ulaska na inostrano tržište (celokupan rizik snosi
matična kompanija)
Do potpunog vlasništva se dolazi putem tri varijante direktnih investicija:
2. merdžera,
3. akvizicija (kupovina kompanije) i
4. grinfild investicija (osnivanje potpuno nove poslovne jedinice na ciljnom tržištu)

$$$$STRATEGIJSKA KONTROLA
Kontrola je faza procesa upravljanja u kojoj menadžeri vrše proveru ostvarivanja
upravljačkih odluka, efikasnosti organizovanja i liderstva, i gde ukoliko je potrebno
preduzimaju mere korektivne akcije na otklanjanju poremećaja.

Neophodnost i značaj kontrole

 Pomaže racionalnom korišćenju resursa sa kojima organizacija raspolaže
 Doprinosi poboljšanju svih procesa upravljanja
 Daje povratne informacije o obavljanju odredjenih poslova, odnosno ostvarivanju
ciljeva
 Omogućava lakše suočavanje sa neizvesnošću i promenama
 Pomaže u identifikovanju šansi i opasnosti
 Daje podsticaj za bolji rad menadžera i zaposlenih...

Strategijska kontrola

Strategijska kontrola se odnosi na kontrolu ostvarivanja bazičnih strategijskih

opredeljenja (vrši se provera da li je preduzeće adekvatno vrednovalo okruženje,
identifikovalo kritične faktore poslovnog uspeha i izabralo adekvatnu generalnu
strategiju)

Kontrola strategije:
a) neposredno nakon njenog formulisanja;
b) tokom implementacije
c) po završetku implementacije

TIPOVI STRATEGIJSKE KONTROLE:

Postoje dva raširena tipa sistema kontrola. To su TRADICIONALNI i SAVREMENI.

8
 TRADICIONALNI se velikim delom temelji na principu povratnih informacija,
tj. gotovo da se ne revidiraju strategije, ciljevi i zadaci sve do kraja određenog
vremenskog perioda.
SAVREMENI tip stavlja naglasak na značaj stalnog praćenja trendova i događaja
u okruženju koji upozoravaju na potrebu da se modifikuje strategije firme, cijevi i zadaci.

Tradicionalni pristup strategijskoj kontroli

Karakteristike:
Vrši se poredjenje stvarnog učinka i prethodno definisanog cilja (temelji se na principu
povratne informacije) Uglavnom povezana za godišnje planiranje što uslovljava i
odredjene vremenske zaostatke. Kontrola se bazira na principu povratne sprege, koja ide
od merenja učinka ka formulisanju strategije. Ovaj proces znači duže vremenske
zaostatke, i tako se vrši upoređivanje stvarnog učinka i prethodno utvrđenog cilja

Primenjuje se :
 u usloviman stabilnog i izvesnog okruženja,
 kada je zadatke i ciljeve moguće precizno meriti,
 i ne postoji potreba za složenim merenjem učinaka.

Navedene pretpostavke uglavnom ne postoje stoga se tradicionalni pristup kontroli sve

manje koristi u organizacijama..

Savremeni pristup strategijskoj kontroli

Prilagođavanje i predviđanje internih i eksternih promena u okruženju integralni

je deo strategijske kontrole. Odnosi između strategijske formulacije, implementacije i
kontrole su visoko međuzavisni. U okviru ovog procesa, dva su tipa strategijske kontrole:

1. KONTROLA INFORMACIJA
2. KONTROLA PONAŠANJA

Kontrola informacija se odnosi na odgovor: Da li organizacija radi prave stvari?

Kontrola ponašanja postavlja pitanje: Da li organizacija radi stvari na pravi način?

Karakteristike uspešne strategijske kontrole:

 Fokusirana na promenljive i od strategijskog značaja informacije

 Informacije moraju biti dovoljno značajne
 Informacije u kontrolnom sistemu moraju biti interpretirane na najbolji način
 Informacije u kontrolnom sistemu su predmet stalnih debata i preispitivanja

9
 KONTROLA INFORMACIJA
/tradicionalni i savremeni pristup/

Tradicionalni pristup kontroli

Faze:
1. Formulisanje strategija i ciljeva
2. Implementacija
3. Merenje i poredjenje učinaka sa željenim standardima

Savremeni prstup obuhvata interno okruženje kao i kontekst eksterne strategije.

Upućena je na pretpostavke koje postavljaju temelj strategije organizacije. U
savremenom pristupu, kontrola informacija je deo tekućeg procesa organizacionog
učenja, gde se neprekidno ažuriraju i preispituju predviđanja i pretpostavke organizacije
na kojima počiva strategija organizacije.

KONTROLA PONAŠANJA

Je usmerena na implementaciju - ispravno činjenje stvari. Efikasno implementiranje

strategije zahteva manipulaciju 3 ključne kontrolne poluge:
1. kulture
2. nagrađivanja
3. ograničenja

(cilj je uspostaviti ravnotežu izmedju tri elementa kontrole: kulture, nagradjivanja i

ograničenja)
ORGANIZACIJE KOJE IMAJU SNAŽNE I POZITIVNE KULTURE, DOBAR SISTEM
NAGRADJIVANJA U KONTROLI SE SVE MANJE OSLANJAJU NA OGRANIČENJA (pravila,
poropise, procedure)

STANDARDI U KONTROLI
/Prilagodjeni tipu organizacije i delatnosti/
Šta su standardi:
CILJEVI, STRATEGIJE i druge upravljačke odluke. Ciljevi, zadaci ili rezultati koje
organizacija želi ostvariti u odredjenom periodu.
 Kvantitativni
 Kvalitativni
 Finansijski
 Vremenski
??Pristupi sistemu kontrole

1. Tržišna kontrola
Stadndardi u kontroli :konkurencija, cene, kvalitet, tržišno učešće

2. Birokratska kontrola
Kontrola bazirana na autoritetu menadžera i regulativnim pravilima, politikama,
procedurama, budžetima....

3. Klanska kontrola, Bazirana na zajedničkim vrednostima, tradiciji, organizacionoj

kulturi, timskom rad.
10
??Vrste kontrole: Pet osnovnih područja kontrole

1. Preventivna, 1. kontrola inputa

2. Tekuća, 2. kontrola precesa
3. Korektivna 3. kontrola autputa
4. kontrola faza procesa upravljanja
5. kontrola okruženja

KULTURA
Bihevioristička dimenzija kontrole.

Organizaciona kultura je sistem vrednosti i verovanja koje odredjuju ponašanje

ljudi u organizaciji (nepisane norme prihvatljivog ponašanja).

Koliko je kultura važna?

Kreiranjem zajedničkih vrednosti, kultura ohrabruje pojedince da se identifikuju sa
organizacijom i njenim ciljevima. Na taj način postaje presudan faktor uspeha
organizacije i element kontrole. Kultura se održava, podstiče i stalno nadogradjuje

Motivacije i stimulacije

Sistemi nagrađivanja i stimulacije predstavljaju sredstva kojima se može izvršiti snažan

uticaj na kulturu organizacije fokusiranjem napora na prioritetne zadatke. Njima se
takođe motiviše izvršavanje individualnog i kolektivnog zadatka.
Da bi bili efikasni ovi sistemi treba da jačaju osnovne vrednosti.
Karakteristike efikasnog sistema nagradjivanja i stimulacije:
 Ciljevi su jasni, prihvaćeni i shvaćeni
 Nagradivanje je vezano za učinak i ponašanje pojedinca
 Merila učinka su jasna i vidljiva
 Povratna sprega je brza, jasna i nedvosmislena
 Kompenzacioni sistem je “pošten i pravičan”
 Strukura fleskibilna i prilagodiva izmenjenim okolnostima

Ograničenja i granice u ponašanju imaju zadatak:

Da usmere napore pojedinaca ka strategijskim prioritetima. Definisanjem kratkoročnih

ciljeva i akcionih planova postavljaju se granice ponašanja i omogućava optimalna
alokacija resursa i napora zaposlenih (efikasni ciljevi: specifični i merljivi, vremenski
odredjeni, ostvarljivi i dovoljno izazovni; dobri akcioni planovi: specifični, razumljivi,
vremenski ograničeni, inspirativni...)
Definisanim pravilima i procedurama utiče se na operativnu efikasnost i efektivnost
(adekvatan pristup kontroli u uslovima stabilnog i izvesnog okruženja, nekvalifikovane i
zamenljive radne snage, prisutnog rizika od malverzacija) .
Da neetičko ponašanje svedu na minimum!
Tamo gde postoje snažne i pozitivne kulture i dobar sistem nagradjivanja postoji i manje
potrebe za kontrolom (praćenjem) ponašanja, odnosno za pravilima, procedurama i
propisima. Napori i incijative zaposlenih u tom slučaju biće usaglašene sa opštim
ciljevima organizacije.
11
 KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
/korporacija-akcionarsko društvo/

Jedna od ključnih karakteristika savremenih korppracija je razdvajanje

vlasništva i upravljanja.
Primarni učesnici:
 AKCIONARI
 MENADŽMENT
 UPRAVNI ODBOR
Da bi sveli na minimum mogućnost da menadžeri deluju u sopstvenom interesu, vlasnici
mogu da pokrenu neke mehanizme upravljanja.

Interni mehanizmi

 Angažovan i umešan UPRAVNI ODBOR

 AKCIONARSKI AKTIVIZAM
 EFIKASAN SISTEM STIMULACIJE MENADŽMENTA

Posledica : AGENCIJSKI PROBLEMI do kojih dolazi usled neslaganja vlasnika i

menadžera po pitanju ciljeva, stavova i preferencija u pogledu rizika, i nemogućnosti
efikasne kontrole rada menadžera.
Uloga upravnog odbora
Posrednik koji ima zadatak da obezbedi ravnotežu imedju interesa velikog broja vlasnika
i male grupe ključnih menadžera. Deluje u najboljem interesu akcionara . Vrši nadzor nad
strategijskim planovima . Ocenjuju menadžere prema standardima visokog učinka
Otpušta generalne direktore. Kreira sistem stimulacija (može da zahteva da generalni
direktori postanu bitni vlasnici kompanije, obezbedjuju nagrade za izuzetno dobre.
rezultate, otpuštaju i kazne za loše rezultate). Aktivno je uključen u definisanje strategije
preduzeća...
Akcionarski aktivizam
Odredjena prava akcinara (pravo prodaje akcija, pravo na informacije o kompaniji,
odredjena prava nakon likvidacije i prava podnošenja tužbe za štete koje načine
menadžeri nesavesnim upravljanjem, daju mogućnost akcionarima da upravljanju
kompanijom
Sistemom nagradjivanja i stimulacije menadžmenta
neophodno je uskladiti interese menadžmenta i akcionara, odnosno usmeriti menadžerske
aktivnosti ka jednom cilju: dugoročnoj dobiti akcionara

Eksterni mehanizmi:

 Tržište za korporativnu kontrolu

 Revizori
 Banke i analitičari
 Mediji i javni aktivisti

12