L e re n – Ve r b e e l d i n g
Het verschil tussen lezen over
stieren en in de arena staan
Een gesprek met prof. dr. ir. Rik Maes
Kiki Verbeek en Rik Maes.
Rik Maes betoogt dat veel maatschappelijke fenomenen en bedrijfs-
fenomenen het best bestudeerd kunnen worden door uit te gaan
van drie subwerelden: de fysieke wereld (de wereld van de econo-
mie, het doen en het kunnen), de informatiewereld (de wereld van
de wetenschap, het denken en het weten) en de emotiewereld (de
wereld van de kunst, het voelen en het willen). Elke reële vooruit-
gang zou dan bestaan uit een samenspel van deze drie werelden.
Wat betekent dit samenspel van werelden nu voor lerende organi-
saties? Wat kan de organisatieadviseur of bedrijfsopleider hieruit
afleiden voor zijn of haar opdracht? Welke rol spreekt de kracht van
de verbeelding in Maes’ werk? En als leren een bron is van geluk,
zoals Leonardo da Vinci beweert, is Maes gelukkig geworden van
zijn creatieve en vernieuwende aanpak?
Drs. A.W.M. Bruining is als senior adviseur/onderzoeker werkzaam bij KPC Groep te
‘s Hertogenbosch en lid van de redactie van Opleiding & Ontwikkeling.
E-mail: t.bruining@kpcgroep.nl
Mw. K. Verbeek is neerlandica en filosofe en werkt onder andere als socratisch gespreksleider.
8 o p l e i d i n g & o n t w i k k e l i n g 11 2002
door Ton Bruining & Kiki Verbeek
Maes heeft een eigen webstek: www.rikmaes.nl, geïnspireerd op Leonardo da
Vinci. De bekende homo universalis van Da Vinci vormt een grote inspiratiebron
voor hem. Deze renaissance-mens is volgens Maes hèt perfecte voorbeeld van
het inspirerende samenspel van verschillende visies op eenzelfde werkelijkheid
en het is dan ook dit samenspel van verschillende werelden dat Maes fasci-
neert. Maes probeert in zijn universitair onderwijs en in commerciële postdoc-
torale opleidingen ook die combinatie van werelden toe te passen. Het opent
volgens hem de weg naar rijk geschakeerde inzichten, die we niet louter met
cognitieve instrumenten en vaardigheden kunnen opdoen. Genoeg reden om
hem te interviewen.
Leren als belevenis ‘Maar al te vaak wordt leren, ook in academische
milieus die beter zouden moeten weten, gelijkgesteld met het verwerven en
onthouden van informatie; dat wordt dan meteen kennis genoemd. Ik pleit voor
een intensere vorm van leren, een die je voorbereidt op het leven en die je zelf
mee vorm kunt geven. Leren wordt voor mij een belevenis als het 1 appelleert
aan een hoger persoonlijk verlangen, 2 in open dialoog met anderen gebeurt en
3 gericht is op praktisch handelen. Leren betekent dat je verandert: het is een
ontdekkingsreis in jezelf. Hieruit vloeit voort dat goed onderwijs niets oplegt en
ook niets voorschrijft, maar ruimte schept door het tonen van mogelijkheden.’
Met leren als belevenis bedoelt Maes niet het ‘opleuken’ van het leerproces. Het
gaat niet om het verluchtigen, maar om het verdiepen van kennis door het zoe-
ken van de confrontatie. ‘We moeten ervoor zorgen dat mensen nieuwe kennis
– uit de fysieke wereld, de informatiewereld en de emotiewereld (zie ook figuur
1) – steeds kunnen confronteren met wat ze eerder zelf hebben meegemaakt.
Hierdoor krijg je snellere, krachtigere en effectievere leermomenten. In het
kader van postdoctoraal onderwijs werken we bijvoorbeeld samen met een
kunsthistorica die met deelnemers naar musea gaat om te oefenen met manie-
ren van kijken en manieren van
interpreteren van de werkelijk-
heid. De deelnemers krijgen de
‘Leren betekent dat je
opdracht om een kunstwerk te kie- verandert: het is een
zen en te vertellen waar-
om ze juist dat werk kie- ontdekkingsreis in jezelf’
zen, vervolgens analyse-
ren we gezamenlijk op basis daarvan wat voor soort persoon en wat voor soort
 manager zij zijn. Zo loopt een gesprek van persoonlijke dingen naar zaken die Fysieke wereld Informatiewereld Emotiewereld
de organisatie raken.’ Maes pleit aldus voor een mengvorm van cognitieve ken- Transformaties Wijsheid Zelfrealisatie
nisoverdracht en confronterende opdrachten die aanzetten tot reflectie op de Relaties Inzicht Zelfwaardering door anderen
zojuist gepresenteerde informatie. Dan zal persoonlijke transformatie de kans Ervaringen Kennis Waardering van een ander
Diensten Informatie Iets betekenen voor een ander
krijgen plaats te vinden. Leren betekent continu (voor)oordelen over de maat-
Producten Gegevens Psychisch overleven
schappij, organisaties en jezelf uitdagen en uiteindelijk betekent het anders
Grondstoffen Ruis Fysiek overleven
denken en vooral anders handelen. Dat leerprocessen vaak niet op deze manier Economie Wetenschap & Techniek Kunst
worden vormgegeven, heeft te maken met wat organisaties verlangen van hun Doen Denken Voelen
mensen: snel scoren, bijdragen aan de eenduidige doelstellingen van de organi- Kunnen Weten Willen
satie en vooral in de pas lopen. Maar zaken zijn niet eenduidig, niet in een Figuur 1: De drie subwerelden in hun onderling verband.
organisatie en ook niet in het leven. Uiteraard is kennisoverdracht van wezenlijk
belang, maar Maes betwijfelt de waarde van cognitief overgedragen kennis Vinci fungeert als inspiratiebron voor Maes’ webstek. Maes heeft een diep
wanneer deze niet vergezeld wordt door persoonlijke reflectie en het op creatie- geloof in de vruchtbare confrontatie en combinatie van wereldbeelden. Zonder
ve wijze toepasbaar maken van de kennis. Het gaat nadrukkelijk om de wissel- de afstandelijke vorsing van de academische wereld regeert immers de waan
werking tussen verschil- van de dag in de bedrijfswereld en andersom is zonder de bedrijfswereld de
lende manieren van wetenschap steriel en achter de feiten aanlopend. Leren is volgens Maes den-
‘Zaken zijn niet eenduidig, leren. ken, voelen en doen ineen. Het verdraagt geen scheidingslijn tussen onderwijs

niet in een organisatie Daarnaast is er nog een wis-

en ook niet in het leven’ selwerking op een ander
niveau: namelijk die met het
leven waarin je staat, de zaken waarmee je je omringt en de organisatie waarin
je werkt. Het mag niet zo zijn, stelt Maes, dat je een opleiding volgt en daarna
pas gaat bedenken wat het betekent dat je het hebt gedaan zoals je het hebt
gedaan. Mensen moeten proberen meteen die terugkoppeling te maken, al tij-
dens het leerproces. Het gaat niet om de werkelijkheid van een bedrijf, maar om
de werkelijkheid van jou als mens: hoe leer ik en wat betekent leren voor mij?
Hoe sta ik nu eigenlijk lerend in de wereld? Hoe kan ik leren vanuit mijn eigen
identiteit te kijken naar de organisatie waarin ik werk? Hoe kan ik uitgaan van
mezelf, van mijn gecombineerde wensen, verlangens en doelen, en dat proberen
vast te houden? Het is de positie van de reflective practitioner die wij zouden
moeten nastreven: de positie van iemand die continu nadenkt over wat hij doet
en dat op een goede manier doet.
Leren is denken, voelen en doen ineen De revolutionaire
impact van informatie- en communicatietechnologie is tegelijk een bron van
inspiratie en van verwarring. We veranderen de wereld sneller dan we hem
leren te begrijpen. Maes is van mening dat de meest intrigerende impact van
ICT is dat deze ons dwingt en tegelijkertijd ook in staat stelt om fundamenteel
na te denken over de manier waarop we in organisatorisch en maatschappelijk
verband met elkaar omgaan. Informeren en communiceren zijn hierin elkaar
aanvullende kernactiviteiten: informatie zonder communicatie is stilte, communi-
catie zonder informatie is ruis. De rijk geschakeerde wereld die (mede) onder
invloed van ICT vorm krijgt, kan volgens Maes alleen maar op een even geva-
rieerde manier worden bestudeerd. Dat is dan ook de reden dat Leonardo da
en onderzoek, tussen praktijk en theorie. Maes: ‘Wat organisaties zouden moe-
ten doen om ruimte te geven aan persoonlijk leren en de kracht van de verbeel-
ding is in de eerste plaats voorzichtig
zijn met de management-hypes, de
buzz-words, en ten tweede – dat is de ‘Informatie zonder
hoofdzaak denk ik – de ver-
zwegen elementen, de emotio- communicatie is stilte,
nele elementen, integraal
onderdeel maken van hun
communicatie zonder
omgang met mensen. Deze ver- informatie is ruis’
zwegen elementen maak ik concreet in
het model dat ik heb gemaakt van de fysieke wereld, de informatiewereld en
emotiewereld. Daarin zie je dat in mijn visie die drie elementen evenwichtig ver-
deeld moeten zijn om een organisatie en mensen in een organisatie tot ontwik-
keling te laten komen. Binnen de kolommen in mijn model zijn evolutieniveaus
te onderscheiden (zie figuur 1). Naarmate je verder komt in de evolutie, is er
een grotere behoefte de kolommen dichter bij elkaar te brengen. De ontwikke-
lingen mogen dus niet geïsoleerd van elkaar verlopen en de ontwikkeling in de
ene kolom mag niet te ver vooruitlopen op de ontwikkeling in een andere
kolom.
Wat je vaak ziet is dat er een kolonialisme ontstaat vanuit de ene wereld naar
de andere werelden en dat men alles gaat reduceren tot consumentisme en
business-concepten, dat is dan ook een van de bezwaren die ik heb tegen de
Experience Economy. Uiteindelijk gaat alles daarin om zaken doen, winst maken
en iets overhouden in economische zin. Een ander voorbeeld: kennismanage-
ment komt maar niet tot stand en zal ook niet tot stand komen zolang we het
alleen vanuit de informatiekolom beschouwen als een cognitieve aangelegen-

11 2002 opleiding & ontwikkeling 9


Rik Maes (1951) is hoogleraar Informatie- en communicatiemanagement
aan de Faculteit Economie en Econometrie van de Universiteit van
Amsterdam. Zijn webstek, www.rikmaes.nl, biedt een algemene kennisma-
king met zijn persoon en zijn ideeën (‘Velen zijn jonger, maar slechts weini-
gen zijn wijzer dan ze lijken.’,). Zijn inspiratiebronnen (Da Vinci, Arnold
Cornelis, Ken Wilber, Peter Keen, Claudio Ciborra, Peter Greenaway en ande-
ren), zijn lopend onderzoek over informatiemanagement en zijn pleidooi
voor de emotie-economie (‘Laten we de emotionele factor in ons econo-
misch denken en handelen serieus nemen!’) worden op overzichtelijke wijze
gepresenteerd. Verder bevat de webstek de zeven leerprincipes die Leonardo
da Vinci formuleerde en Maes’ uitwerking van zijn eigen visie op leren als
persoonlijke transformatie, als dialoog en als praktisch handelen. Uiteraard
bevat de webstek daarnaast allerlei praktische informatie over publicaties en
universitair onderzoek, literatuurverwijzingen en contactadressen. Een
bezoekje waard.
heid. Kennismanagement heeft namelijk veel te maken met emotionele en cul-
turele zaken zoals dingen met elkaar delen en met elkaar omgaan en dat zie je
in de concepten bijna nooit terug. Ook doen talloze bedrijven aan ‘customer
relationship management’. Ze investeren er miljoenen in nadat ze eerst de kan-
1 0 o p l e i d i n g & o n t w i k k e l i n g 11 2002
toren hebben gesloten. Dat vind ik onzin, geld wegsmijten. Als je alleen met
kennismanagement bezig bent als geïsoleerde activiteit, dan leidt dat tot niets.
Je ziet dat ook in de digitale economie. De afgelopen tijd is gebleken dat die
geen verband houdt met de fysieke wereld en het is dan ook niet verwonderlijk
dat er een crisis is ontstaan.’
Open ontmoetingen Maes merkt in zijn dagelijkse praktijk dat veel
mensen behoorlijk gedeformeerd zijn door het onderwijssysteem. Er wordt in
het huidige onderwijs over het algemeen niet geappelleerd aan persoonlijke
verwerking en nadenken over waar je mee bezig bent, studenten kunnen dan
ook moeilijk afstappen van traditionele leerpatronen. Om te kunnen leren als
persoonlijke transformatie is openheid nodig en het vermogen kwetsbaar te zijn
en over jezelf te willen nadenken. Deze vaardigheden zouden meer in het
onderwijs naar voren moeten worden gebracht. Voor Maes is leren een sociaal
proces, een manier van in de wereld staan. Leren gebeurt in de ontmoeting van
mensen: wanneer mensen elkaar op een interessante en eerlijke manier en als
zij elkaar verrassen, dan ontstaat het leren min of meer vanzelf. Dat ontmoeten
is niet voor ieder mens even vanzelfsprekend en voor sommige mensen moeilijk,
maar iedereen is in principe in staat tot persoonlijke transformatie in een leer-
proces.
Maes: ‘Ik denk dat mensen allerlei blokkades in zich hebben die verandering
tegenwerken. Ik heb een programma gemaakt waarin we traditionele manieren
van leren overboord hebben gegooid en zijn gestart vanuit het idee dat leren
persoonlijke transformatie is, een sociaal proces, een activiteit die leidt tot ver-
anderingen in de praktijk. We werden geconfronteerd met tegenstand, in eerste
instantie van de studenten zelf. Het duurde een week of drie tot men doorhad
dat er ook andere leerpatronen zijn dan de traditioneel cognitieve patronen:
namelijk patronen waarin meer gereflecteerd wordt op het eigen leerproces. Die
reflectie brengen we teweeg door gastdocenten uit uiteenlopende disciplines te
vragen ons op een andere manier naar onze omgeving te laten kijken, ons te
vertellen over verschillende tijdspercepties, over interpretaties van objectiviteit
en subjectiviteit, en de betekenis hiervan voor managers. Het hart van het
onderwijs wordt echter gevormd door de opdrachten. Een ervan is dat deelne-
mers een essay schrijven over hun persoonlijke reflectie aan de hand van een
leerdagboek: wat leer ik tij-
dens het vak en daarbuiten
en hoe breng ik dat in ver-
‘Organisaties moeten af
band met mijn persoonlijk van de gedachte dat ze
leven? Er was ook een
collectieve opdracht: mensen in hun emoties en
daarbij ging het
erom positie te kie-
verbeelding kunnen sturen’
zen ten aanzien van
de vele toekomsten die er zijn en daar vervolgens op een aparte manier over te
rapporteren, dus niet in de vorm van een regulier verhaal of een powerpoint-
presentatie. Een groep heeft bijvoorbeeld een reeks schilderijen gemaakt en een
andere groep heeft een soort ‘martelsessie’ ontwikkeld over negatieve ervarin-
gen, om te laten zien dat die ervaringen een belangrijke bron van inzicht kun-
nen zijn.’
Het is volgens Maes van groot belang om de openheid van de dialoog te zoe-
ken. In de interactie worden mensen aangesproken. Daarin worden ze in staat
gesteld te leren, de dialoog vraagt immers om het expliciteren van denkbeel-
den. Pas in de dialoog is het mogelijk om denkbeelden te confronteren met
andere denkbeelden, uit andere werelden ook. Wanneer je mensen niet aan-
spreekt, gebeurt er weinig, dan wordt er niet geleerd. Maes denkt dat individu-
en zelf in staat zijn deze ontmoetingen op te zoeken en partijen te vinden met
wie het interessant is samen te werken. Dit staat echter op gespannen voet met
een organisatie die bepaalt wie met wie, wanneer en op welk gebied moet
samenwerken. Organisaties moeten af van de gedachte dat ze mensen in hun
emoties en verbeelding kunnen sturen. Als je elke transactie tot een bron van
economisch nut gaat maken dan krijg je vervlakte en scheve relaties, verameri-
kanisering, het MacDonalds-denken. Maes: ‘De beste manier om een leeromge-
ving te creëren voor managers, staf en frontliniepersoneel is hen een infrastruc-
tuur aan te bieden waarin ze niet in alles bij de hand worden genomen. Ook
voor het personeel is het uitstralen van authenticiteit van groot belang, naar
elkaar en naar klanten.’
Persoonlijke groei Maes: ‘De reacties van studenten die mijn alterna-
tieve leertraject hebben doorlopen verschillen. Wat ik in ieder geval altijd hoor,
is dat ze veel bewuster zijn gaan nadenken over leren als iets dat steeds terug-
komt, over leren als een blijvend element in hun leven. Ze vertellen ook dat ze,
als specialist, meer zijn gaan leren van mensen die niets van hun specialisatie
Leonardo da Vinci (1452-1519) formuleerde de volgende zeven leerprincipes:
Curiositã: de onverzadigbare nieuwsgierigheid naar het leven en de rusteloze
zoektocht naar leren als bron van geluk: ‘de wens om te leren is ieder edel
mens aangeboren’.
Dimostrazione: de bereidheid om je kennis volhardend te toetsen en bij te
stellen, niet in het minst door te leren van je eigen fouten.
Sensazione: de continue verfijning van je waarnemingsvermogen als middel
om je ervaringen uit te breiden: ‘saper videre’, zien is weten.
Sfumato: de bereidheid om ambiguïteit, paradoxen en onzekerheid in je
leven toe te laten (letterlijk: ‘in rook opgaan’).
Arte/Scienza: de evenwichtige ontwikkeling van wetenschap en kunst, logica
en verbeelding. In moderne termen: ‘whole brain thinking’.
Corporalita: het cultiveren van gratie, ‘tweehandigheid’ (Leonardo schreef en
schilderde met beide handen), fitheid en een goede lichaamshouding: ‘mens
sana in corpore sano’.
Connessione: de erkenning van de samenhang der dingen en fenomenen.
afweten: ze benadrukken dus dat ze verder kijken en luisteren dan hun eigen
grenzen. Oud-studenten benadrukken ook sterk dat ze eerder in hun leven deze
opleiding hadden willen doen en dat ze eerder in hun leven bewust over leer-
processen hadden willen nadenken, dat ze eerder anders hadden willen leren
kijken naar hun organisatie en hun werk. Ze vertellen ook over persoonlijke
transformatie: hoe ze op een andere manier omgaan met hun organisatieleven
en met de functie die ze in de organisatie vervullen. De opbrengst van mijn
‘confrontatie-onderwijs’ is groot: mensen leren zelf naar hun omgeving te kijken
en zichzelf minder als een schakel in het geheel te zien. Dit kan voorkomen dat
hun eigen leven en hun organisatieleven uit elkaar gaan lopen en ze van zich-
zelf vervreemden.’
Leonardo da Vinci spreekt over leren als bron van geluk. Volgens Maes is het in
essentie de groei die we in een leerproces kunnen doormaken wat ons gelukkig
maakt. Door leren kunnen wij groeien. Als je niet meer leert, in welke relatie
ook, dan kun je er beter mee stoppen. Dit is een vorm van geluk die neerkomt
op de weg vinden naar eenheid in jezelf en naar dat waar het om draait in je
leven. Voor Maes draait het leven om ontmoetingen die interessant, inspirerend
en verrassend zijn. Dat zijn dan met name ontmoetingen met mensen, maar het
kunnen ook ontmoetingen zijn met situaties of met objecten zoals gebouwen.
Wat Maes betreft kunnen we dan ook beter denken in termen van mooi en
lelijk, van schoonheid dus. Dat lijkt hem beter dan termen als waar en onwaar
of goed en slecht. De schoonheid van een ontmoeting als stuwende kracht ach-
ter het leerproces.
Praten en vechten Na afloop van het interview met de heer Maes ble-
ven we in een onrustige stemming achter: wat was de reden dat we zo weinig
te horen hadden gekregen over hoe leren in organisaties feitelijk vorm kan wor-
den gegeven als je uitgaat van het streven naar persoonlijke transformatie? Wat
houdt het concreet in mensen hiertoe aan te zetten? Wat kunnen organisatie-
adviseurs doen om de mensen die zij ontmoeten in de stoel van een reflective
practitioner te laten plaatsnemen? Maes spreekt mooie woorden en bij de voor-
bereiding van het interview vonden we op zijn webstek tot de verbeelding spre-
kende zinnen uit een wereld waar we graag veel over zouden willen weten. Hij
spreekt vanuit een wereld waar we ons graag vaker zouden willen bevinden.
Maar hoe daar te geraken? Het gaat ons om de concrete praktijk van mensen
in organisaties en het gaat ons om de praktische vragen waarmee leerprocesbe-
geleiders worden geconfronteerd. Wanneer Maes stelt dat elke reële vooruit-
gang in bedrijven bestaat uit een samenspel van de fysieke wereld, de informa-
tiewereld en de emotiewereld, vragen wij ons af wat dat concreet betekent voor
de taak van bedrijfsopleiders. Vragen die vanuit het abstracte model van Maes
nog concreet moeten worden ingevuld. De kloof tussen lezen over stieren en in
de arena staan – naar een oud Spaans spreekwoord dat Maes op zijn webstek
gebruikt – blijkt zelfs nog groter dan we al hadden vermoed.
11 2002 opleiding & ontwikkeling 11