KADROVSKI MENADMENT Prvo poglavlje: Menadment ljudskih resursa Drugo poglavlje: Upravljanje jednakim mogunostima i razliitostima Tree poglavlje:

Planiranje i regrutovanje ljudskih resursa etvrto poglavlje: Testiranje i selekcija zaposlenih Peto poglavlje: Obuka i usavravanje zaposlenih esto poglavlje: Upravljanje radnom efikasnou i evaluacija uinka Sedmo poglavlje: Isplata nadoknada zaposlenima Osmo poglavlje: Etika i korektan tretman u menadmentu ljudskih resursa Deveto poglavlje: Upravljanje radnim odnosima i kolektivno ugovaranje Deseto poglavlje: Zatita na radu MENADMENT LJUDSKIH RESURSA Menadment ljudskih resursa je disciplina koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji TERMINI: HRM Human Resource Management Kadrovski menadment Kadrovsko popunjavanje Upravljanje ljudskim resursima Voenje kadrovske politike Zapoljavanje Personalni menadment Kadrovsko popunjavanje odnosi se na popunjavanje radnih mjesta u organizaciji i odravanje tih radnih mjesta popunjenim Kadrovski menadment odnosi se na usaglaavanje broja i strukture ljudskih resursa sa planiranim brojem i strukturom Zapoljavanje se odnosi samo na jedan segment proces zapoljavanja Izraz menadment ljudskih resursa prvi put se pojavljuje 80-ih godina dvadesetog vijeka, pod uticajem amerike i engleske prakse ZADACI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA Analiza posla utvrivanje prirode posla svakog zaposlenog, Planiranje radnih mjesta i regrutovanje kandidata za posao, Odabir kandidata za posao, Usmjeravanje i obuka novih radnika, Procjena uinka, Upravljanje nadnicama i platama, Pruanje podsticaja i beneficija zaposlenih, Intervjuisanje, savjetovanje i kanjavanje zaposlenih, Obuka i usavravanje zaposlenih, Stvaranje posveenosti kod zaposlenih. KADROVSKA FUNKCIJA Procjena sadanjih i buduih potreba za kadrovima; Identifikovanje kadrovskih resursa; Privlaenje (zapoljavanje) i selekcija kadrova; Priprema i usmjeravanje, rasporeivanja i unapreivanje rada; Prilagoavanje uslova rada; Obrazovanje, dokolovanje i prekvalifikaciju zaposlenih; Stimulisanje i vrednovanje rezultata rada; Organizovanje rada i upravljanje.

SAVREMENI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA Savremeni menadment ljudskih resursa tei ka tome da pravi ovjek bude na pravom mjestu u pravo vrijeme. GREKE KOJE NI JEDAN MENADER NE ELI DA NAPRAVI - Da zaposli pogrenu osobu, - Da ima visoku stopu obrta zaposlenih, - Da imaju zaposlene koji ne daju sve od sebe, - Da se njegovoj kompaniji sudi zbog diskriminatorskih postupaka, Da bude pozvan na sud zbog krenja zakona, koji se odnosi na bezbjednost na radnom mjestu, - Da nedostatak obuke ugrozi uinak, - Da primjeni nepravednu praksu u odnosu sa zaposlenima. CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA - Da se zaposleni poistovjete sa preduzeem - Ljudski potencijal odreuje uspjeh svakog preduzea - Ljudski potencijal treba da pretvori ideju u stvarnost i obezbjeeni kapital uvea, a preduzee uini konkurentnijim MENADMENT LJUDSKIH RESURSA U 21. VIJEKU Tenja ka fleksibilnoj organizaciji, koja se u svom poslovanju oslanja na svoje radnike i znanje, koje posjeduju i koja investiciju u ljudske resurse ne smatra trokom, ve pametnim ulaganjem. Organizacija poslovnih procesa kroz timski rad, neprekidna obuka kadrova, porast funkcionalne fleksibilnosti, razvijanje novih vjetina zaposlenih, grupno rjeavanje problema, participacija zaposlenih u dizajniranju radnih procesa i dobra upotrebljivost znanja meu zaposlenima. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA U 21. VIJEKU Spremnost za stalne i neprekidne promjene, koje zahtjeva globalna ekonomija i neprekidni razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija. Postavljanje visokih kriterijuma rada, usvajanje praksi visokih performansi, to e dovesti do postizanja boljih individualnih, timskih i organizacionih performansi kroz jaanje posveenosti i ukljuenosti zaposlenih u realizaciju poslovnih ciljeva preduzea. Korienje paljivo odabranih i osmiljenih metoda regrutovanja i selekcije. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA U 21. VIJEKU Promovisanje tzv. organizacije koja ui, to jest organizacije koja ohrabruje uenje na svim nivoima i na taj nain brine o neprekidnim promjenama sebe same. Stalno iniciranje i spremno reagovanje na sve promjene u okruenju od strane menadera i lidera, kao i njihova stalna tenja ka postizanju visokih performansi rada. ODGOVORNOST LINIJSKOG MENADERA - Dodjeljivanje pravog posla pravoj osobi, - Pomo novozaposlenim u organizaciji, - Obuku zaposlenih u poslovima koji su za njih novi, - Poboljanje radnog uinka svakog zaposlenog, - Ostvarivanje kreativne saradnje, - Tumaenje politika i procedura organizacije, - Kontrolu trokova radne snage, - Razvoj sposobnosti svakog zaposlenog, - Stvaranje i odravanje osjeanja dunosti kod svakog zaposlenog, - Zatitu zdravlja zaposlenih i poboljanje uslova za rad.

ivotni ciklus preduzea i poloaj zaposlenih Stvaranje preduzea jedan ovjek ili grupa ljudi koji tee ostvarivanju cilja. Potrebe za ljudskim resursima su nejasne. Faza rasta zapoljavaju se specijalisti odreenih struka. U ovoj fazi se zapoljava najvei broj ljudi. Faza zrelosti jo uvijek se zapoljavaju ljudi, ali u manjoj mjeri. Vie se panje posveuje osposobljavanju i kolovanju kadrova. U fazi pada opada i broj zaposlenih. U ovoj fazi najvie se otputaju zaposleni. ivotni ciklus preduzea i poloaj zaposlenih Zaokret je faza u kojoj preduzee ili ide pod steaj, ili uvodi novi program, a uvodi se i novi lider. Uvoenjem novog programa dolazi do velikog broja otputanja, a preostali radnici preuzimaju vei dio posla. Preostali radnici treba da se pridobiju za nove programe. Razliite prakse menadmenta ljudskih resursa u svijetu II UPRAVLJANJE JEDNAKIM MOGUNOSTIMA I RAZLIITOSTIMA - U SAD ima mnogo zakona koji zabranjuju diskriminaciju manjina, kao to su: - Akt o jednakim naknadama iz 1963.godine - lan 7. Akta o graanskim pravima (1964.) - Akt o diskriminaciji radnika na osnovu starosne dobi (1967) - Akt o profesionalnoj rehabilitaciji iz 1973. - Akt o diskriminaciji trudnica iz 1978. - Akt o Amerikancima sa invaliditetom Zatita ljudskih prava u BiH Zatita ljudskih prava je zagarantovana Ustavom svake zemlje Ustavom BiH od 1995.godine, lanom 2. regulisana su osnovna ljudska prava i slobode Aneksom 6. Opteg okvirnog sporazuma postoji Komisija za ljudska prava za Bosnu i Hercegovinu. Prema Ustavu BiH lan 2.stav 2. zagarantovana su prava na: - ivot - Da ne bude podvrgnuto muenju i neovjenom ponaanju - Da ne bude lice drano u ropstvu - Linu slobodu i sigurnost - Pravino sasluanje u graanskim i krivinim stvarima - Privatni i porodini ivot - Zatita ljudskih prava u BiH - Slobodu misli, savjesti i vjere; - Slobodu izraavanja; - Slobodu mirnog okupljanja i slobodu udruivanja s drugima - Pravo na brak i zasnivanje porodice; - Pravo na imovinu; - Pravo na obrazovanje; - Pravo na slobodu kretanja i prebivalita Ljudska prava u Bosni i Hercegovini su zagarantirana Konvencijom o zatiti ljudskih prava. Ali, u praksi je sasvim druga situacija, jer se u BiH unato raznim deklaracijama kojima se BiH obavezala uvati ljudska i druga prava, ona kre Diskriminacija na poslu Rije diskriminacija vodi porijeklo od latinske rijei discriminare, to znai odvajati, praviti razliku po socijalnim, rasnim, etnikim, vjerskim, individualnim, polnim, jezikim, starosnim ili drugim osobinama. Diskriminacija je postupak kojim se neka osoba nepravedno stavlja u nepovoljniji poloaj u odnosu na druge, na osnovu nekog njenog svojstva koje nema

nikakve zdravorazumske veze sa datom situacijom. Uzrok diskriminacije najee su negativne predrasude koje u nekom drutvu postoje u odnosu na neke drutvene grupe, a koje potom bivaju primjenjene na pojedince koji odreenoj grupi pripadaju Na poslu, i u vezi sa poslom, zabranjena je diskriminacija s obzirom na: - pol, - roenje, - jezik, - rasu, - boju koe, - starost, - trudnou, - zdravstveno stanje, - nacionalnu i vjersku pripadnost, - brani status i porodine obaveze, - seksualno opredjeljenje, - politiko uvjerenje, - socijalno porijeklo, imovinsko stanje, - lanstvo u politikim organizacijama, - sindikatima, - ili neko drugo lino svojstvo Oblici diskriminacije su: - direktna diskriminacija, - indirektna diskriminacija, - uznemiravanje, - polno uznemiravanje, - poticanje na diskriminaciju itd. - Diskriminacija po osnovu pola Mnoge zemlje, kao to je naa, nemaju statistike podatke o poloaju ena u drutvu. Diskriminacija po osnovu pola Prema statistikim podacima UN-a: - ene obavljaju 67% svjetskoga rada, - zarauju 10% svjetskog dohotka, - vlasnice su 1% svjetskog imetka, - ene ine 70% nepismenih u svijetu, - irom svijeta ene zarauju 20-50% manje za jednak rad nego mukarci, - od 1.3 milijarde ljudi koji ive u potpunom siromatvu 70% su ene, - ene obavljaju izmeu 10 i 20% direktorskih i upravnih poslova, - ene zauzimaju 10% mjesta u parlamentima, - 5% predsjednica drava su ene. U Europskoj uniji: - ene obavljaju 80% kuanskih poslova, domaice su, ak i ako su zaposlene izvan kue, - ene provode dvostruko vie vremena u brizi oko djece nego mukarci, - za isti posao ene su u prosijeku plaene 25% manje nego mukarci, - 20% ena doivjelo je neki oblik rodno uslovljenog nasilja, - 98% rtava porodinog nasilja su ene. Seksualno uznemiravanje se definie kao nepoeljni pokuaji pribliavanja, zahtjevi za seksualnim uslugama i drugi verbalni ili fiziki postupci seksualne prirode.Postoji razlika izmeu seksualnog uznemiravanja i flerta.

Jednake mogunosti zapoljavanja Pod jednakim mogunostima zapoljavanja podrazumijeva se svakodnevni i socijalni ambijent, u kome svi lanovi jednog drutva imaju jednaka prava u procesu zapoljavanja Prihvatanje razliitosti podrazumijeva prihvatanje, razumijevanje, potovanje razlika izmeu ljudi u pogledu starosti, etnike pripadnosti, pola, fizike sposobnosti, rase, obrazovanja, geografske lokacije, zarada, branog statusa, roditeljskog statusa, religioznih uvjerenja, radnog iskustva, itd. Jednake mogunost zapoljavanja podrazumijeva stanje u kome svi pojedinci imaju jednake anse za zaposlenje bez obzira na rasu, boju koe, religiju, pol, invaliditet ili nacionalnu pripadnost. Diskriminacija je mogua u svim kadrovskim aktivnostima, ali je najizraenija prilikom zapoljavanja. Prilikom zapoljavanja najee se sreu: - diskriminacija po osnovu pola, - diskriminacija po osnovu religije, - diskriminacija socijalnog porekla, - diskriminacija po osnovu starosti, - diskriminacija trudnica, - diskriminacija po osnovu invalidnosti, - diskriminacija osoba zaraenih virusom HIV/AIDS, - genetska diskriminacija i td. III PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA Planiranje kadrova Plan ljudskih potencijala obuhvata: - Koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje, - Kako obezbjediti nove radnike, - Na koji se nain osposobljavaju radnici i - Koji trokovi nastaju i kako uticati na njih. Planiranje kadrova U planiranju ljudskih resursa postoje dvije faze: - Faza identifikacije kljunih poslovnih aktivnosti i ciljeva i - Faza odreivanja odnosa potreba i ponuda Da bi se izraunao potreban broj radnika u organizaciji moemo koristiti formulu: (QpxNr)x(1+Kl) Rd = -------------------t x K2 Gdje je: Rd broj radnika t prosjeno radno vrijeme jednog radnika K - prebaaj norme Qp planirani obim proizvodnje Nr norma utroka rada po jednom satu i Kl koeficijent odsustva radnika sa posla Analiza posla Analiza posla slui za opis posla. Vri se sakupljanjem podataka koji se analiziraj. Analiza posla na kraju slui da bi se napravio najbolji izbor novih kandidata, ali i da bi se ocijenio rad trenutno zaposlenih, zbog klasifikacije poslova i utvrivanja cijene rada, definisanja sadraja obuke zaposlenih, planiranja ljudskih resursa, poveanja efikasnosti i bezbjednosti zaposlenih. Prikupljanjem podataka i obradom istih treba da se daju odgovori na sledea pitanja: - ta treba raditi? - Gdje se treba raditi? - Vrijeme kad treba raditi? - Ko treba raditi?

- Kojim sredstvima treba raditi? - Kako se treba raditi? Analiza posla se obavlja u etiri faze: Prva faza je definisanje obuhvata analize posla -odreuju se poslovi koji e biti predmet analize Druga faza je izbor metoda analize posla - da bi se dobili to objektivniji i detaljniji podaci preporuuje se kombinovanje razliitih metoda analize posla. Trea faza je prikupljanje podataka i analiza istih - provjera pouzdanosti prikupljenih podataka i usaglaavanje prikupljenih podataka iz vie izvora. etvrta faza je evaluacija analize posla - definie se svrha upotrebe rezultata analize, standardizacija, stepen prihvaenosti od strane korisnika, stepen obuke, pouzdanost, potrebno vrijeme, trokovi i zakonitost. Analiza posla - tehnike Tehnike koje se koriste za analizu posla: Upitnik Razgovor Posmatranje Intervju Voenje dnevnika ek-lista Obavljanje posla itd. Analiza posla zasnovana na kompetencijama Opis posla Analiza posla slui kao osnov za sastavljanje opisa posla Iz opisa posla proistiu standardi za izvrenje posla Opis posla slui organizacijama za sastavljanje sistematizacije radnih mjesta On treba da sadri: prikaz posla, rukovodee odgovornosti, kvalifikacije koje su potrebne za obavljanje konkretnog posla, obrazovanje i/ili iskustvo koje je potrebno kandidatu, koje su jezike vjetine potrebne kandidatu, koje su eventualno potrebne matematike vjetine za obavljanje konkretnog posla, koja je sposobnost rasuivanja potrebna, ali i u kojim radnim uslovima e kandidat obavljati konkretan posao Regrutovanje kandidata Proces regrutovanja i selekcije kandidata sastoji se od niza koraka, a to su: Planiranje radne snage, Regrutovanje kandidata, Sprovoenje poetnih intervjua, Upotreba razliite tehnike selekcije, Slanje kandidata supervizoru, Finalni intervjui. Regrutovanje kandidata Regrutovanje kadrova je prirodan proces, koji se nastavlja na analizu posla i opis posla Regrutovanje kandidata je dvosmjeran proces izmeu organizacije i kandidata, obje strane imaju pravo izbora Proces regrutovanja poinje onog momenta kada se donese odluka o slobodnom radnom mjestu Osnovni cilj regrutovanja je privlaenje to veeg broja kvalitetnih kadrova, kako bi imali mogunost odabrati najkompetentnije kadrove Regrutovanje kandidata Regrutovanje kadrova moe se vriti na osnovu eksternih i internih ponuda Kod eksternog regrutovanja kandidata najei izvor je oglaavanje radnih mjesta Oglaavanje moe da se vri u lokalnoj tampi, u strunoj tampi, u zavodu za zapoljavanje, putem masovnih medija, putem oglasa u samoj organizaciji, u agencijama za zapoljavanje, na univerzitetima ili kolama itd. Regrutovanje kandidata

Oglas treba da bude dostupan ciljnoj grupi Oglas mora izazvati interes kod posmatraa i svojim tekstom i grafikim dizajnom Oglas treba da sadri: Sadraj posla, Opis radnih uslova, posebno ako su po neemu specifini, Fiziku lociranost radnog mjesta, Specifikaciju posla, Naziv i adresu organizacije kojoj se podnose prijave Primjer oglasa Planiranje i predvianje radne snage Najzastupljenija metoda za planiranje ljudskih resursa je analiza razmjere ili analiza trenda Analiza trenda podrazumijeva prouavanje obima radne snage firme u proteklih pet ili vie godina, s ciljem da se predvide budue potrebe Analiza razmjere - radna snaga se predvia na osnovu odnosa izmeu nekog uzronog faktora i potrebnog broja zaposlenih Planiranje i predvianje radne snage Potrebe za radnom snagom mogu se predvidjeti i uz pomo eme povezanosti, to podrazumijeva grafiki prikaz dvije varijable (mjera poslovnih aktivnosti i broja zaposlenih u firmi) Planiranje i predvianje radne snage Mjera poslovnih aktivnosti i broj zaposlenih Planiranje i predvianje radne snage Planiranje i predvianje radne snage Na planiranje kadrova utiu mnogi faktori, koje dijelimo na: Vanjske, kao to su neizvjesnosti okoline, trite rada, zakonska regulativa, sindikati, i Unutranje, kao to su strategija i ciljevi, vrsta poslova, kvalifikacija, vremenski rok planiranja itd. Obaveze menadera za zapoljavanje Menader za zapoljavanje mora da obrati panju na to da kandidat ima obaveze prema svom sadanjem poslodavcu Regrutovanje kadrova Interni izvori regrutovanja kadrova Eksterni izvori regrutovanja kadrova Interni izvori regrutovanja kadrova Interni izvori regrutovanja kadrova Eksterni izvori regrutovanja kadrova Eksterni izvori regrutovanja kadrova Oglaavanje novih radnih mjesta Oglaavanje novih radnih mjesta Oglaavanje novih radnih mjesta Oglaavanje novih radnih mjesta Oglaavanje novih radnih mjesta Oglaavanje novih radnih mjesta Oglaavanje novih radnih mjesta CV (Curriculum vitae) Ime i prezime (Name) Adresa (Mailing Address) Telefon (Telephone) E-mail Datum roenja (Date of Birth) Dravljanstvo (Nationality) Brani status (Marital status) Obrazovanje (Education) CV (Curriculum vitae) Univerzitet (University) Srednja kola (High school) Profesionalne vjetine i sposobnosti (Professional Skills and Expertise)

Strunost (Fields of expertise) Poznavanje rada na raunaru (Computer skills) Poznavanje jezika (Languages) Radno iskustvo (Work Experience) Referense (References) CV (Curriculum vitae) Pored navedenih podataka CV moe da sadri i: Na koje radno mjesto se kandidat prijavljuje, Podatke o obrazovanju (formalnom i neformalnom), Podatke o ranijim zaposlenjima, Kljune vjetine i znanja, Posebne vjetine i znanja, Nagrade, pohvale i objavljene radove, Lini interes i hobi. IV SELEKCIJA KANDIDATA Poslije regrutovanja slijedi selekcija Selekcija je skup postupaka koji podrazumijevaju unaprijed predviene metode i tehnike u pravcu stvaranja mogunosti za izbor kandidata koji bi najbolje odgovarali zahtjevima posla Ljeposava Grubi-Nei Selekcija je proces u kojem se, primjenom unaprijed utvrenih i standarizovanih metoda, pravila i tehnika, vri izbor izmeu vie kvalifikovanih kandidata, kako bi se sa onima koji najvie odgovaraju zahtjevima posla zasnovao radni odnos SELEKCIJA KANDIDATA Cilj selekcije je da se eliminiu nepodobni kandidati, da se broj kandidata koji su aplicirali za radno mjesto redukuje i odaberu ozbiljni kandidati Koraci u procesu selekcije: pregled prijave kandidata, preliminarni intervju, testiranje kandidata, dijagnostiki intervju, provjera reference i ljekarske provjere SELEKCIJA KANDIDATA Pregledom prijava se eliminiu kandidati sa nepotpunom dokumentacijom i nekvalifikovani kandidati U prijavi treba da stoje osnovni podaci o kandidatu (biografski, struni, podaci o vjetinama i sposobnostima) i podaci o radnom angaovanju Podaci o kandidatu mogu da se provjere SELEKCIJA KANDIDATA Podaci koji se navode u prijavi: Lini podaci (ime i prezime, adresa, broj telefona, brani status, datum roenja, mjesto roenja, nacionalnost, naziv posla za koji se prijavljuje, izvor regrutovanja), Obrazovanje (zavrene kole: nazivi i datumi, zavreni kursevi), Podaci o prethodnom radu (imena i adrese svih prethodnih poslodavaca, datumi zapoljavanja, naziv posla, opis glavnih dunosti, iznos poslednje plate, razlog za odlazak), Interesovanja u slobodnom vremenu, Razno (zdravstveno stanje, vozaka dozvola, dunosti u zajednici, biljeka o dokumentima uz prijavu). TESTIRANJE KANDIDATA Testovi sposobnosti - testovi inteligencije, intelektualne otvorenost, specifinih sposobnosti, kreativnosti, mehanikih sposobnosti, psihomotornih sposobnosti, perceptivnih sposobnosti, socijalne percepcije, sposobnosti rjeavanja problemskih situacija

Testovi emocionalne inteligencije - sposobnost osobe da razumije vlastita osjeanja i doivljaje, prepozna emotivno stanje drugih ljudi i prilagodi vlastito ponaanje datom emocionalnom kontekstu TESTIRANJE KANDIDATA Testovi linosti: Ekstrovertnost to je validan pokazatelj poslovnih rezultata za menadere i prodavce, Savjesnost, Emocionalna sposobnost, koja predstavlja sposobnost kontrolisanja vlastitih emocija, Srdanost, Otvorenost za nova iskustva, Kreativnost, fleksibilnost, samopouzdanje, drutvenost, tolerantnost TESTIRANJE KANDIDATA Testovi nivoa znanja i sklonosti Testovi zanimanja Testovi interesa Testovi motivisanosti za posao Testovi kreativnosti Testovi senzorskih i psihomotorikih sposobnosti Testovi miljenja INTERVJUISANJE KANDIDATA Intervju je procedura selekcije kandidata osmiljena s ciljem da se predvidi uinak kandidata na osnovu njegovih usmenih odgovora na usmena pitanja Najzastupljenija tehnika Procjena - komunikativnosti, prijatnosti, opteg dranja, izgleda Tipovi intervjua Nestrukturirani - to su intervjui kada ispitiva postavlja pitanja po sopstvenom nahoenju, gdje ne postoji nikakav unapred odreen obrazac koji treba da se ispotuje Strukturirani pitanja su unapred utvrena, a odgovori se mogu ocjenjivati prema tome da li su odgovarajueg sadraja Polustrukturirani intervju koji je izmeu strukturiranog i nestrukturiranog, jer neka pitanja mogu biti unaprijed planirana, a za neka se preputa potpuna sloboda ispitivaa Tipovi intervjua Situacioni intervju - pitanjima se provjerava sposobnost kandidata da odredi kako bi se ponaao u odreenoj situaciji Bihevioralni intervju - ispitanicima se postavlja pitanje kako su se ponaali ranije u nekim situacijama Naizmjenini intervju - nekoliko ljudi jedan za drugim ispituju kandidata po utvrenom redosljedu, prije donoenja odluke o izboru Tipovi intervjua prema broju kandidata Individualni intervju kada u intervjuu uestvuju samo dvije osobe, ispitiva i ispitanik Panel-intervju - kandidata istovremeno ispituje grupa (ili panel) ispitivaa Grupni intervju kada jedan ili vie ispitivaa razgovaraju sa vie kandidata Tipovi intervjua prema ulozi u procesu selekcije Preliminarni intervjui koji se odvijaju na samom poetku selekcije Dijagnostiki intervju to je detaljan intervju kako bi se utvrdile karakteristike kandidata i on se obavlja sa kandidatima, koji nisu eliminisani prilikom preliminarnog intervjua Prijemni intervju obavlja se samo sa kandidatima koji su proli proces selekcije i smatraju se kopententnim za obavljanje posla Greke prilikom intervjuisanja Sudovi donijeti na brzinu, nakon nekoliko minuta intervjua; Usredsreenost na negativne podatke o kandidatu, unaprijed donesen sud o kandidatu; Nepoznavanje radnog mjesta, kada ispitiva ne zna ta tano odreeno radno mjesto podrazumijeva;

Pritisak da se zaposle radnici negativno utie na ispitivaa; Greka prouzrokovana redosljedom kandidata, koji kandidat se po redu ispituje; Uticaj neverbalnog ponaanja, kada ispitiva donosi sud ne na osnovu onoga ta kandidat kae, ve kako izgleda. Na koji nain se vri intervjuisanje? Planirajte intervju Strukturirajte intervju Bazirajte se na pitanja vezana za radno mjesto Uspostavite prijateljski odnos sa kandidatima Kandidatu jasno stavite do znanja da ete obaviti provjeru preporuka Privedite intervju kraju, ak i ako ste sigurni da kandidat ne zadovoljava va kriterij Na koji nain se vri intervjuisanje? Postarajte se da na kraju intervjua kandidat ima vremena da vama postavi pitanja Nemojte ispitivati kandidata kao da je kriminalac Nemojte sebino da dominirate tako to ete besciljno priati Postavljajte pitanja otvorenog tipa Sluajte kandidata da biste ga ohrabrili da u cjelini izrazi svoje misli Traite konkretne primjere Provjera biofrafskih podataka Biografske podatke i preporuke treba obavezno provjeriti. Zato? Da se potvrdi tanost podataka koje je kandidat dostavio. Da se otkriju nepovoljni biografski podaci, kao to su krivini dosje i oduzeta vozaka dozvola. Provjera biofrafskih podataka Kako se mogu provjeriti podaci? Testiranje poligrafom. Grafologija. Medicinski pregledi. Analiza kojom se utvruje upotreba opojnih droga. Pitanja koja se esto postavljaju kandidatima Koliku platu oekujete? Zato elite da promjenite posao ili zato ste napustili prethodni posao? ta je po Vaem miljenju Vae najznaajnije dostignue na poslednjem poslu? Koliko sati nedeljno obino radite? ta Vam se svialo, a ta ne u Vaem prethodnom poslu? Kako ste se slagali sa svojim nadreenim i podreenim? Kako biste ocjenili kompaniju u kojoj ste prethodno radili? ta je Vaa najbolja kvalifikacija za ovo radno mjesto? Pitanja koja se esto postavljaju kandidatima ta Vas najvie interesuje u vezi sa ovim radnim mjestom? Kako biste opisali ovo radno mjesto ili organizovali odjelenje? Kako biste ustanovili svoje primarne interne i eksterne linije komunikacije? ta biste eljeli da mi kaete o sebi? Da li pratite dostignua u svojoj oblasti i kako? ta radite u slobodno vrijeme? ta preduzimate da biste ostvarili svoje ciljeve? ime se bave ili ime su se balivi Vai roditelji? Pitanja koja se esto postavljaju kandidatima ime se bave Vaa braa ili sestre, ako ih imate? Da li ste ikad radili na grupnom projektu i koju ste ulogu imali? Kako obino provodite dan? ta vas motivie na rad? Da li biste radije radili sami ili u timu?

Da li biste potpisali ugovor o zaposlenju koji Vas obavezuje da neete raditi za konkurenciju ako napustite kompaniju? Zato treba ba Vama da damo posao? Pitanja koja se postavljaju kandidatima bez radnog iskustva Zato ste ili u tu kolu? Koliko je kola odgovarala Vaim oekivanjima? Koji su Vam se predmeti inili najvaniji? Koja je najvanija stvar koju ste nauili u prolih est mjeseci? Koje kvalitete ste opazili kod svojih najboljih profesora? Koje predmete niste voljeli kada ste pohaali kolu? Zato? ta ste u ivotu morali raditi, a nije Vam se svialo? Ko su Vam bili najbolji prijatelji i zato? Pitanja koja se postavljaju kandidatima bez radnog iskustva Zato ste izabrali ba taj fakultet? Koji su Vam se predmeti inili najvanijima? Jeste li mogli birati neke predmete? Kad razmiljate, ini li Vam se kako bi bilo bolje da ste neto drugo studirali? Jeste li kao student radili neke honorarne poslove; ta ste nauili iz njih? ta Vas je zanimalo izvan fakulteta? Jeste li za vrijeme studija bili u kakvim grupama ili organizacijama? Kada ste poeli ozbiljno razmiljati o svojoj radnoj i ivotnoj karijeri? Pitanja koja se postavljaju kandidatima bez radnog iskustva Da li Vam je u razvoju Vae karijere neko pomagao savjetima? ta ste najbolje nauili tokom studija? Gdje ste ivjeli (ivite)? Jeste li mijenjali mjesto boravka? Koliko lanova broji Vaa ua porodica? to su po zanimanju (bili) Vai roditelji? ime se bave Vaa braa i sestre? ta ste (jeste li) kao porodica radili neto zajedno? Kako se slaete sa roditeljima, braom, sestrama, rodbinom? Pitanja o bivoj organizaciji ta Vam se ini najboljim u Vaoj bivoj organizaciji, a ta najloijim? Od svih Vaih radnih iskustava ta ste najvie, a ta najmanje voljeli? Zato? Koje Vam je bilo najvee dostignue u Vaem zadnjem poslu? ta biste promjenili u Vaem zadnjem poslu da ste imali tu mogunost? Opiite ta Vas frustrira na poslu? Kako se nosite s tom frustracijom? Koja Vam je najsmjenija stvar koja Vam se dogodila na poslu i u ivotu? Pitanja o bivoj organizaciji ta je kod Vas vano kod posla za koji se prijavljujete i zato? Je li se organizacijom u kojoj radite (ili ste radili) dobro ili loe upravljalo? Sa kakvim se problemom najee susretala Vaa biva organizacija? Ko su Vam bili konkurenti? Kako ih ocjenjujete? Kako korisnici usluga, ili sami zaposleni, procjenjuju kvalitet proizvoda/usluga? Na koji ste nain dobili svoj prvi, a na koji zadnji posao? Pitanja o ponuenom poslu Vidjeli ste opis poslova. ta mislite da e za Vas biti izazov? U kojoj smjeni volite najvie da radite; u kojoj smjeni Vi ne moete da radite i zato? Kako ete dolaziti na posao? Navedite tri stvari koje elite izbjei u ponuenom poslu. Koje kvalitete oekujete od poslodavca? Zato ste zainteresovani za rad u ovoj organizaciji? Pitanja o ponuenom poslu Koja radna iskustva su ponajvie uticala na Vae odluke u karijeri?

Kako Vi motiviete ljude na poslu? Koji su Vai dugoroni planovi? Koliku platu oekujete? Kada moete zapoeti raditi na novim poslovima? Preporuke o poboljanju procesa intervjuisanja Osobe koje obavljaju intervju morale bi biti uvjebane, tako da znaju ta treba traiti. Na primjer prilikom intervjuisanja osobe koje su od poetka u preduzeu trebale bi se analizirati i raspraviti njihovi dosadanji rezultati; Osobe koje obavljaju intervju trebale bi biti spremne postavljati prava pitanja. U jednom nestrukturiranom intervjuu, osoba koja obavlja intervju moe rei neto poput Recite mi neto o svom poslednjem poslu. U strukturiranom intervjuu mogu se postavljati pitanja: Koje su bile Vae dunosti i odgovornosti na Vaem poslednjem poslu? ta Vam se svidjelo i ta nije svidjelo u vezi vaeg posla? Zato elite promjeniti Va posao? Preporuke o poboljanju procesa intervjuisanja Trebalo bi provoditi viestruke intervjue koristei razliite osobe koje provode intervjue, kako bi mogle uporeivati svoje dojmove o kandidatu. Intervju bi trebalo uporediti sa podacima iz prijave, sa rezultatima testova i informacijama dobijenim od osoba koje su naznaene kao reference. Kako treba da se ponaa kandidat na intervjuu Prilikom odlaska na intervju kandidat treba da bude taan, da se obue pristojno, da vodi rauna o usklaenosti odjee, govora tijela, glasa i onoga to namjerava rei. Dok govori kandidat treba da gleda u oi onom ko vri intervju. Odgovori treba da budu iskreni i spontani. Kandidat treba da odgovori na svaki dio pitanja, bez izbjegavanja neprijatnih pitanja. Na intervju kandidat obavezno treba da ponese papir i olovku, kako bi mogao zapisati ono to mu se uini bitnim. Odgovori se moraju slagati sa navodima iz biografije i ostalim dokumentima. Kandidat treba da pita, kada dobije priliku, o poslu koji bi radio, kao i o mogunostima koje prua organizacija. Na kraju kandidat treba da zahvali intervjueru na vremenu koje mu je posvetio. Poslije intervjua treba da saini biljeke kao vodi za sledei intervju. Kako treba da se ponaa kandidat na intervjuu Kandidat ne treba da prilikom intervjuisanja upotrebljava skraenice i argone Kandidat ne treba da upotrebljava ale i asocijacije na postavljena pitanja Ne treba da govori loe o bivoj organizaciji i pretpostavljenim Ne treba da se raspituje vie o zaradi nego o poslu ne treba da bude previe familijaran i prisan bez obzira da li poznaje intervjuera, ali ne treba da bude ni previe uplaen Analiza intervjua Poslije svakog odgovora napisati komentar, kao Nadmauje zadani zahtjev, U potpunosti udovoljava zahtjevu, Zadovoljava minimum zahtjeva, Ne zadovoljava ni minimum zahtjeva. Probni rad Probni rad je najpouzdanija tehnika izbora kandidata Probni rad je veoma dobar pokazatelj o kandidatu, njegovom znanju, vjetinama i sposobnostima Trajanje probnog rada se treba posebno ugovarati, a na koji period zavisi od politike organizacije i zainteresovanosti stranke U velikoj krizi i nezaposlenosti sigurno je da kandidat nee napustiti posao na neodreeno vrijeme, da bi proveo u organizaciji izvjestan period na probnom radu. Ukoliko organizacija insistira na probnom radu, moe doi u situaciju da na taj nain odbije kvalitetnog kandidata

Izbor kandidata Poslije provedenog testiranja i intervjuisanja potrebno je utvrditi da li postoje fizike ili zdravstvene prepreke za obavljanje budueg posla Poslednji korak u procesu selekcije je ponuda posla najuspjenijem kandidatu Ponuda se moe saoptiti usmeno ili putem dopisa Poslije toga treba i neuspjene kandidate obavijestiti o izboru kandidata. Sklapanje ugovora Elementi Naziv poslodavca i ime i prezime zaposlenog, Datum poetka radnog odnosa, Radno mjesto, Visina nadoknade (iskazuje se u brutu koji podrazumijeva nadoknadu radniku i doprinose koji se plaaju dravi socijalno, penziono itd.) Vremenski period i nain plaanja nadoknade radniku, Radni sati i uslovi u skladu sa tim, Sporazum o godinjem odmoru i plaanje godinjeg odmora, Uslovi koji se odnose na bolovanje, povrede na poslu i plaanje istih, Otkazni rok u oba smjera, Disciplinska pravila i procedure, Sporazumi o albama zaposlenog. OBUKA I USAVRAVANJE ZAPOSLENIH Jednom steena znanja prilikom kolovanja nije garancija da e kandidat uspjeno obavljati posao. Zbog toga je posebno vano pruiti adekvatnu obuku, odnosno pripremu za obavljanje posla Cilj obuke je da ljudi postanu svjesni svog napredovanja u poslu, da vide u emu se moraju usavravati i ta moraju uiti. Cilj obuke mora biti razvijanje kompetencija zaposlenih i pomo zaposlenim da razvijaju kompentencije, da bi se na taj nain skratilo vrijeme uinka i postigla vea ekonominost. Koraci u obuci i strunom usavravanju Prvi korak analiza potreba, koja podrazumijeva: Utvrivanje koje su vjetine potrebne za poboljanje uinka i produktivnosti, Program obuke treba da bude prilagoen nivou obrazovanja, iskustvu i vjetinama radnika, koji su njime obuhvaeni, Postavljanje ciljeva obuke. Koraci u obuci i strunom usavravanju Drugi korak - plan poduavanja, koji podrazumijeva: Jasne ciljeve, metode, sredstva, opis i redosled tema, primjere i vjebe obuke, koji su obuhvaeni programom obuke, Svi materijali za uesnike u obuci moraju biti napisani jasno i moraju se uklapati u zajedniki program obuke, koji odgovara navedenim ciljevima, Potrebno je kao rezultat prethodnog uraditi prirunik za obuku, koji sadri opis radnog mjesta, prikaz programa obuke, opis onog to se oekuje da zaposleni naui, a moe se uraditi i nekoliko kratkih testova za samostalno testiranje. Koraci u obuci i strunom usavravanju Trei korak - potvrivanje vanosti obuke, to podrazumijeva: Predstavljanje i provjeravanje programa obuke pred auditorijem, predstavljanje rezultata testa, kako bi se osigurao uinak programa. etvrti korak - sprovoenje programa, to podrazumijeva: Napraviti radionicu za obuku instruktora, a tek poslije toga sprovesti obuku. Peti korak procjena, to podrazumijeva: Procjenu kako reaguju, ta su nauili, kako se ponaaju i kakve rezultate ostvaruju radnici koji su proli obuku. Tehnike obuke Obuka na radnom mjestu

Neformalno uenje Obuka egrta Simulirana obuka Audio-vizuelne tehnike i tehnike uenja na daljinu Obuka uz korienje kompjutera Motivacija zaposlenih Uinak ne zavisi samo od sposobnosti, ve i od motivacije Motivacija je stanje u kojem smo iznutra pobueni nekim porivima, tenjama, eljama, moe se rei motivima, a usmjereni na postizanje nekog cilja Motivacija je pokretanje ljudi u smjeru u kojem poslodavac eli da ide Motivacioni proces Potreba - elja napetost nagoni akcije zadovoljene potrebe - zadovoljstvo Motivacijske tehnike Finansijska, u okviru koje razlikujemo: Direktnu, koja se dobija u novcu, u koju spadaju plata, honorari, putni trokovi i reprezentacija. Indirektnu, koja doprinosi podizanju materijalnog statusa zaposlenih i koju zaposleni ne dobijaju u novcu, u koju spadaju socijalna davanja, obrazovanje, osiguranje, godinji odmori i bolovanja, stambeni krediti itd. Motivacijske tehnike Nefinansijska, u okviru koje razlikujemo: Posao u koji spadaju: zanimljivi zadaci, izazov, odgovornost, samopotvrivanje, obuka, napredovanje, postignue i kontakti; Radna okolina u koju spadaju: politika preduzea, rukovoenje, saradnici, status, radni uslovi, klizno radno vrijeme, kraa radna sedmica, podjela posla, rad kod kue itd. Motivacijski faktori U Hrvatskoj je pokazalo da je na prvom mjestu motivacijskih faktora zauzela visina plate, na drugom mjestu zadovoljstvo menaderima i upravom, na treem mjestu su meuljudski odnosi. U SAD rang motiva je definisan na taj nain da je na prvom mjestu sigurnost posla, zatim mogunost napredovanja, meuljudski odnosi, plate i na kraju odgovornost U Japanu je na prvom mjestu identifikacija sa radnom organizacijom, zatim slede prihvatanje kolega, meuljudski odnosi, dobrobit zemlje, a plate su na kraju ljestvice. Motivacijski faktori U Velikoj Britaniji je stalnost posla na prvom mjestu, zatim visina plate, te nakon toga zanimljivost posla, napredovanje, kolovanje uz rad, a meuljudski odnosi su znatno iza preferencija u ostalim navedenim dravama. Zadovoljstvo na radu Zadovoljstvo zaposlenih na radu daje poboljanje efikasnosti i produktivnosti. Zadovoljan radnik je vie motivisan, manje grijei i lake se nosi sa stresom, kao jednim od najveih problema modernog poslovanja. Nezadovoljan radnik proizvodi manje rezultata, a ako je u pitanju rad sa klijentima moe doi do gubitka odreenog broja klijenata. Nezadovoljni radnici imaju tendenciju naputanja organizacije, a to proizvodi dodatne trokove zapoljavanja novih kadrova, trokove oglaavanja, selekcije kadrova, obuke i uvoenja u posao. Plata i beneficije faktor motivacije Komponente plate: Osnovna plata - svodi se na utvrivanje platnih razreda Stimulativni dio plate - odnosi se na stimulaciju po osnovu radnog uinka Dodaci odnose se na rad u smjenama, noni rad, prekovremeni rad, rad pod oteanim uslovima, rad u toku praznika ili neki drugi neradni dan Naknade i Udio u dobiti.

Udio u dobiti Udio u dobiti se koristi kako bi se poveao interes zaposlenih za uspjenost poslovanja. Razlikujemo etiri sistema udjela u dobiti: Sistem indirektnog udjela u dobiti, gdje se zaposleni stimuliu na ostvarenje utede nezavisno od dobiti, Sistem direktnog udjela u dobiti, Sistem dioniarstva zaposlenih i Sistem tednje zaposlenih. Timski rad faktor motivacije Timovi mogu da se dijele na: Formalne timove, koji ine zaposleni u organizaciji i koji se formiraju po potrebi organizacije posla. Projektni timovi, iji su lanovi oni koji rade na realizaciji nekog odreenoj projekta. Procesni timovi, koje ine lanovi u razliitim fazama nekog radnog procesa. Timski rad faktor motivacije Prednosti timskog rada su u: Poveanju produktivnosti u odnosu na uinak lanova koji bi radili svaki zasebno. Timovi bre dolaze do zadanih ciljeva. Lake je i bre prenoenje znanja i iskustva izmeu lanova tima. Poveanje produktivnosti dovodi do poveanja finansijske koristi i optimalnog koritenja resursa. Vei je nivo kritinosti vezan za kvalitet rada i rezultate rada. Vei je nivo odgovornosti. Timovi manje grijee. Nii je nivo stresa. Timski rad faktor motivacije Rad u timu ima i svoje potekoe: Tim nema podrku odgovornih izvan tima. Moe da ne postoji jasan ili precizno definisan cilj. Moe se desiti da zaduenja i odgovornosti pojedinih lanova tima nisu u potpunosti definisani. Nije ustanovljen proces odluivanja. Timski rad nije efikasan ako voa tima ne upravlja timom na adekvatan nain. Pojedini lanovi tima smatraju se znaajnijim od drugih lanova tima. Pojedini lanovi tima mogu manje da doprinesu od drugih lanova tima. Timski rad faktor motivacije Svaki lan tima mora da posjeduje: Strpljenje, jer svaki tim prolazi kroz fazu prilagoavanja. Potrebno je da proe odreeno vrijeme, kako bi se dolo do punog uinka i zadovoljstva radom u timu. Tolerantnost, jer je tim skup razliitih linosti i povremeni sukobi su neizbjeni. Zato je potrebno otvoreno razgovarati. Kooperativnost, jer timski rad ne treba doivljavati kao takmienje, ve kao saradnju meu lanovima tima. Preduzimljivost, jer lan tima treba da bude pokreta, a ne konica timu. Ekstrovertnost, jer u timu treba da se ispolji visok nivo komunikativnosti. Svoje nezadovoljstvo, kritike, nedoumice, ali i pohvale i prijedloge treba otvoreno iznositi. Samosvjesnost, jer timski rad ne podrazumijeva kolektivnu odgovornost, ve unutar tima svako ima svoju odgovornost za svoj dio posla. Svaki lan tima mora biti svjestan svojih mogunosti, ne treba ih ni potcijeniti, niti precjeniti. Stres faktor suprotan motivaciji Razlikujemo: Fizioloki stres - moe uzrokovati psiholoki stres, naprimjer promjena krvnog pritiska moe uticati na osjeaj straha, bespomonosti i odrazie se na ponaanje, na efikasnost rjeavanja problema

Psiholoki stres - onaj koji je prisutan na radnom mjestu Socioloki stres. Stres je uzronik cijelog niza bolesti - kardio-vaskularnih, mentalnih i drugih Stres faktor suprotan motivaciji Organizam na stres reaguje na razliite naine: ubrzanim lupanjem srca, glavoboljama, prekomjernim znojenjem, poveanjem eera u krvi, povienim holesterolom, povienim krvnim pritiskom. Stres faktor suprotan motivaciji Na poetku 20-og vijeka 90% ljudi je umiralo od obine bolesti (upala plua, tuberkuloza, grip), 8% zbog sranog infarkta, a 4% zbog raka. Danas 50 godina nakon otkria antibiotika, zbog obinih bolesti u razvijenom svijetu umire jo uvijek 1% ljudi, 50% ih umire zbog bolesti srca i krvnih sudova, a 25% zbog raka. Ovi se brojevi brzo mijenjaju, jer naglo raste smrtnost zbog droge i drugih bolesti zavisnosti Stres faktor suprotan motivaciji Tipina ponaanja ljudi pod stresom su: Povlae se iz razgovora i ne razgovaraju sa drugim zaposlenim, Nedostaje im volje da pomognu drugim ljudima, Ne mogu se opustiti u oputenim atmosferama, Ne mogu da se raduju kada uju dobru vijest, Pesimistiki stav prema poslu, Jedu vie ili manje nego obino, ale se na stomane tegobe, Lako zaplau ili burno reaguju na sitnice, Stres faktor suprotan motivaciji Djeluju nezainteresovani za posao, Teko zavravaju zapoeti posao, Neodluni su i stalno trae dodatne informacije i miljenja, Zaboravljaju svakodnevne obaveze, Umorni su i iscrpljeni i nakon odmora, Konzumiraju alkohol, lijekove ili pretjerano pue, esto prave kratke pauze u toku radnog dana, Previe brinu o nebitnim stvarima. Uzroci stresa na radnom mjestu Stres na radnom mjestu moe da prouzrokuje prejaka rasvjeta u prostoriji, buka, previe hladna ili previe topla prostorija, zagaenost vazduha, loa ventilacija, preoptereenost poslom, loa komunikacija sa radnim kolegama. Prema istraivanjima stres nastaje i zbog mobinga, zlostavljanja na radnom mjestu. Zbog stresa se na poslu dogodi u Evropskoj uniji oko 48000 izvrenih i oko pola miliona neizvrenih samoubistava. U SAD do 40% zaposlenih svoj posao naziva stresnim ili vrlo stresnim Mobing na radnom mjestu To je specifini oblik ponaanja na radnom mjestu, kojim jedna osoba ili grupa njih sistemski psihiki i moralno zlostavlja i poniava drugu osobu, s ciljem ugroavanja njenog ugleda, asti, ljudskog dostojanstva i integriteta, sve do eliminacije s radnog mjesta Okomiti mobing dogaa se kada pretpostavljeni zlostavlja jednog podreenog radnika; ili jednog po jednog dok ne uniti cijelu grupu, ili kada jedna grupa radnika zlostavlja pretpostavljenog (deava se u 5% sluajeva) Mobing na radnom mjestu Horizontalni mobing odvija se izmeu radnika na jednakom poloaju u hijerarhijskoj ljestvici. Mobing se provodi u pet faza:

Prva faza: Nerijeen sukob meu saradnicima, koji remeti meuljudske odnose. Izvorni sukob se brzo zaboravlja, a zaostale agresivne tenje usmjeravaju se prema odabranoj osobi. Druga faza: Potisnuta agresija eskalira u psihoteror. rtva gubi svoje profesionalno i ljudsko dostojanstvo, poinje se osjeati manje vrijednom, postaje manje vrijedan subjekt koji u svom radnom okruennu gubi podrku, ugled, pravo glasa. Trea faza: Obiljeena stalno zlostavljana osoba postaje deurni krivac za sve propuste i neuspjehe kolektiva. etvrta faza: rtva je u borbi za opstanak, pojavljuje se sindrom izgaranja na poslu ( Burn out) i psihosomatski i depresivni poremeaj. faza: Uglavnom nakon viegodinjeg teroriziranja, rtve obolijevaju od hroninih bolesti i poremeaja, naputaju posao ili ine suicid. Mobing na radnom mjestu Kao posljedice mobinga na radnom mjestu javljaju se: smanjenje efikasnosti, ometanje napredovanja, uestali izostanci s posla, bolovanja, naputanje radnog mjesta, dobijanje otkaza. Mobing na radnom mjestu Mobingovane osobe osjeaju: hronini umor, probavne smetnje, prekomjernu tjelesnu teinu ili mravljenje, nesanicu, smanjen imunitet, poveanu potrebu za alkoholom, sedativima, cigaretama itd. Mobing na radnom mjestu Kod njih se javlja emocionalni poremeaji, kao to su: depresija, burn-out sindrom izgaranje na poslu, emocionalna praznina, osjeaj gubitka ivotnog smisla, gubitak motivacije i entuzijazma, apatija ili hipomanija, poremeaj prilagoavanja, gubitak koncentracije, zaboravnost, eksplozivnost, grubost, pretjerana osjetljivost, bezosjeajnost, rigidnost, stalna okupiranost poslom, porodini problemi, razvod braka, suicid itd. Kako prepoznati mobing neprestano sumnjaju u vae odluke i propituju vaa rjeenja; dodjeljuju vam posao tetan za zdravlje; dodjeljuju vam posao ispod vaeg nivoa, ili koji umanjuje vae samopotovanje; ire o vama glasine ili poluistine; iza lea vas ogovaraju; govore da niste psihiki zdravi; gledaju vas s visine; oponaaju vau mimiku, kretnje i hod; omalovaavaju vas i daju vam uvredljive nadimke; upliu se u va polni ivot. Kako se zatititi od mobinga Da bi se osoba zatitila od mobinga potrebno je: Zabiljeiti svaki nasrtaj, sauvati sve pismene dokumente,

Obratiti se osobi u radnoj sredini u koju se ima povjerenje, aktivistima udruenja za zatitu ljudskih prava, sindikatu, inspektoru rada, Ne dopustiti da vas uvuku u mobing ponaanje, treba biti ljubazan sa zlostavljanom osobom, a zlostavljaa upozoriti na njegovo ponaanje. Izloenost mobingu Istraivanja koja su sprovedena u nekim od zemalja dala su sledee rezultate: u SAD-u je svaki etvrti radnik izloen mobingu, u Velikoj Britaniji svaki osmi, u Evropskim zemljama je oko 15% zaposlenih izloeno mobingu. Gledajui po djelatnostima, izloenost mobingu je najvea u dravnoj upravi i odbrani (14%), kolstvu i zdravstvu (12%), a slijede hotelijerstvo i restorani (12%) itd. Konflikt na radnom mjestu Konflikt je sveukupna dinamika u rastu i razvoju ivih organizama i grupa. On se pojavljuje kad se sukobljavaju ideje, interesi ili ponaanja dvije ili vie individua ili grupa. Konflikt nastaje kada dvoje (ili vie) ljudi ili grupa opaa razlike u interesima koji ne mogu biti dovedeni u pitanje nemogunost da se doe do vanih sredstava i da se zadovolje vane potrebe i vrijednosti i preduzimaju akcije da se takva situacija promijeni. Konflikt na radnom mjestu Konflikt je: stanje antagonizma sa neusaglaenim potrebama i eljama (ukljuene su makar dvije strane koje ele da pobijede). Konflikt na radnom mjestu U organizaciji kao takvoj postoje tri vrste moguih sukoba: Intrapersonalni - unutranji sukob, odnosi se na sukob koji ima za izvor line probleme koji proizilaze iz konfliktnih potreba, vrijednosti i stavova Interpersonalni - meuljudski sukob nastaje u interakciji izmeu dvije osobe u samoj organizaciji, Intergrupni - meugrupni sukob dogaa se izmeu grupa u organizaciji Konflikt na radnom mjestu Konflikti se mogu rjeavati na vie naina: Kompromis Izbjegavanje sukoba i pokuaj da se stvarnost prikae takvom kao da sukoba nema Povlaenje iz sukoba Nametanje rjeenja Konfrontacija Ne postoji univerzalan nain za rjeavanje sukoba koji bi bio najbolji za sve situacije. Kako su konflikti razliiti, tako su razliiti i naini za njihovo rjeavanje. UPRAVLJANJE RADNOM EFIKASNOU I EVALUACIJA UINKA Procjena uinka se zasniva na pretpostavci da su ustanovljeni standardi u pogledu uinka i da ete zaposlenom dati povratne informacije i podsticaje da biste mu pomogli da otkloni nedostatke u svom radu Evaluacija uinka je jedan od elemenata u poboljanju radne efikasnosti zaposlenih UPRAVLJANJE RADNOM EFIKASNOU I EVALUACIJA UINKA Praenje i ocjenjivanje radne uspjenosti se koristi iz sledeih razloga: Da bi se u svakom trenutku znalo sa kojim individualnim i organizacionim potencijalom raspolae organizacija, Da bi se utvrdilo koji zaposleni radnici su uspjeni u svom radu, Da bi se moglo utvrditi koga treba unaprijediti, koga materijalno nagraditi, a koga eventualno kazniti, Da bi se moglo utvrditi koga otpustiti. UPRAVLJANJE RADNOM EFIKASNOU I EVALUACIJA UINKA Ciljevi vrednovanja radnog uinka mogu biti i: promocija dobrih izvrilaca i saznanje o loim pojavama kako bi se one otklonile, ukazivanje na probleme u organizaciji, kako bi se eventualno zaposleni premjestili na drugo radno mjesto ili otpustili,

preduzimanje mjera za inoviranje znanja zaposlenih, unaprijedili dobri radnici, premjetanjem na bolje plaeno radno mjesto ili priznavanje odreenih beneficija zaposlenom. UPRAVLJANJE RADNOM EFIKASNOU I EVALUACIJA UINKA Zato se procjenjuje uinak? Evaluacijom se dobijaju vani podaci na osnovu kojih supervizor moe da donese odluku o unapreenju i poviici plate. Evaluacija omoguava efu i podreenom da donesu plan kako e ispraviti eventualne greke u radu koje su otkrivene procjenom uinka. Procjena uinka prua priliku da se planovi zaposlenog u pogledu karijere razmotre u odnosu na njegove prednosti i mane koje su utvrene evaluacijom. UPRAVLJANJE RADNOM EFIKASNOU I EVALUACIJA UINKA Ko treba da ocjeni radnika? Supervizor ili neposredni rukovodilac Evaluacija koju obavljaju saradnici Komisija za ocjenjivanje Samoprocjenjivanje je evaluacija koju ine sami zaposleni Ocjena koju daju podreeni Ocjena koju daje vii menadment Ocjena koju daju klijenti Eksterni ocjenjivai Metode ocjenjivanja Upitnici ovaj metod se esto koristi i ocjenjivau stoje na raspolaganju nekoliko vrsta upitnika, razliitih po obimu i sadraju. Izbor upitnika zavisi od vrste i zahtjeva radnog mjesta. Upitnicima se procjenjuje kvantitet i kvalitet rada, pouzdanost, inicijativnost, adaptibilnost i sudjelovanje u timskom radu. Prilikom procjene upitnicima u obzir se uzima itavo razdoblje, a ne samo najnoviji dogaaji ili izolovani incidenti. Metode ocjenjivanja Metod grafike skale za procjenu. Koristi se za procjenu pojedinanog uinka zaposlenog. Ovaj metod ne prua mogunost sagledavanja dubine ponaanja, ali se esto koristi radi svoje jednostavnosti. Ocjenjiva procjenjuje osobine zaposlenog tako to upisuje odgovarajuu oznaku u polje koje najvie odgovara uinku odreenog zaposlenog, a zatim sabira rezultate za sve osobine. Metode ocjenjivanja Metod naizmjeninog rangiranja rangiranje zaposlenih od najboljeg do najgoreg po odreenim osobinama. Metod poreenja parova svaki zaposleni koga treba procjeniti uporeuje se sa svakim drugim zaposlenim na osnovu svake osobine Metod prisilne distribucije menader rasporeuje unaprijed odreene procente zaposlenih lica u kategorije rangirane prema uinku, na osnovu normi. Ovaj metod se koristi u sluajevima kada se moraju donijeti neugodne odluke. Metode ocjenjivanja Metod praenja neuobiajenih rezultata podrazumijeva voenje evidencije o dobrim ili nepoeljnim postupcima odreenog lica na radnom mjestu, kao i analiziranje te evidencije sa zaposlenim u unaprijed utvrenim terminima. Obino se koristi kao dopuna nekog metoda ocjenjivanja ili rangiranja. Bihevioralno zavisne skale procjene predstavljaju metod evoluacije koji kombinuje koristi od praenja neuobiajenih rezultata i mjerljivih ocjena, tako to se kvantitativna skala vezuje za konkretne primjere dobrog i loeg radnog uinka. Metode ocjenjivanja Kompjuterizovani i Internet sistemi za procjenu uinka - omoguavaju menaderima da vode zabiljeke o svojim podreenima tokom godine i da potom ocjenjuju niz njihovih radnih osobina koje su kompjuterski odreene .

Elektronski sistemi za praenje radne efektivnosti - tehnologija kompjuterskih mrea omoguava menaderima da pristupe kompjuterima i telefonima svojih zaposlenih. Metode ocjenjivanja Ljestvica sudova je vezana za svaki kriterijum. Rije je o ljestvici sudova na osnovu kojih se utvruje doprinos svakog ocjenjenog. Metoda slobodnog izbora tvrdnji sastoji se od odabira onih tvrdnji koje najbolje oznaavaju dotinu funkciju i linost koja ih obavlja. Ocjenjuju se ponaanje, uspjenost i odgovornost. Same tvrdnje se pretvaraju u bodove, to omoguuje numeriko izraunavanje i mjerenje. Metode ocjenjivanja Metod deskriptivne ljestvice procjene to je jedna od najstarijih metoda procjene. Prema ovom metodu zaposleni se procjenjuje prema svakom od faktora rada, kao to su: kvalitet, uinak, poznavanje posla i samostalnost u poslu. Prema navedenim faktorima procjene mogu se uporeivati procjene sa drugim zaposlenim. Metod procjene prisilnog izbora kod ovog metoda procjenitelj bira izmeu dva ili vie ponuena odgovora. Kod ovog metoda procjenitelj ne zna taan odgovor, tako da ne moe biti pristrasan kod procjenjivanja. Metode ocjenjivanja MBO metod kod ovog metoda procjenitelj ocjenjuje zaposlenog prema rezultatima rada. Kod ovog metoda procjenjitelj mora dobro poznavati opis posla. Ovim metodom se moe dobro procjeniti kvalitet obavljenog posla. Kritini incidenti ovim metodom se putem kratkih zabiljeki rukovodilaca vri uvid u poteze i ponaanje zaposlenih. Pri tome je naglasak na ponaanju, a ne na osobi. Metoda nema snagu samostalne procjene, nego kao dodatak osnovnim upitnicima i kontrolnim listama. Greke vezane za ocjenjivanje Nejasni standardi ovdje je skala za procjenu previe otvorena za razliita tumaenja. Ukoliko se od zaposlenih trai da ocjene koliko je neki njihov kolega vrijedan, svako od procjenjivaa ima svoju definiciju ta znai biti vrijedan. Zato je bitno da se umjesto nejasnih termina daju specifini opisi ponaanja koji pokazuju kako je i kada neko vrijedan prema utvrenim normama organizacije i rezultatima koji se oekuju na tom radnom mjestu. Greke vezane za ocjenjivanje Halo efekat to znai da ocjena podreenog po jednoj osobini utie na to kako ga ocjenjujete po drugoj osobini. Zaposleni moe da ostavi utisak uspjenog radnika, jer je vrlo ljubazan sa klijentima i oni ga jako vole. S druge strane on ba nije vrijedan, jer esto pravi pauze ili esto izostaje s posla. Ali na osnovu njegove ljubaznosti njega procjenjuju kao vrlo uspjenog i u svim drugim kategorijama. Greke vezane za ocjenjivanje Centralna tendencija odnosi se na sklonost da se svim zaposlenim daju prosjene ocjene. Blagost ili strogost nasuprot centralnoj tendenciji ovdje se moe previe blago ili previe strogo ocjeniti (neobjektivnost). Predrasude ocjenjivai mogu iz linih predrasuda zaposlene ocjeniti pogreno (na to mogu da utiu pol, rasna ili nacionalna pripadnost, godine starosti itd.) Upravljanje karijerom Karijerom moemo smatrati radna mjesta na kojima je osoba radila tokom godina Upravljanje karijerom je postupak koji omoguava zaposlenom da bolje razumije i razvije svoje vjetine i interesovanja da razvije karijeru i da uspjeno iskoristi te vjetine i interesovanje ne samo u okvirima kompanije u kojoj radi ve i nakon to je napusti Statistiki pokazatelji privreda najrazvijenijih zemalja svijeta pokazuju da u svom radnom vijeku ljudi promjene vie od 8 razliitih poslova Upravljanje karijerom

Indivudalnom karijerom ne upravlja samo zaposleni nego i organizacija, odnosno odeljenje za ljudske resurse Profesionalni razvoj obuhvata pet podfunkcija: - Razvoj karijere, - Obuka u preduzeu, - Profesionalna orijentacija, - Sistem napredovanja i - Prekid radnog odnosa Upravljanje karijerom ovjek se ne zapoljava da bi uvijek ostao na istom radnom mjestu, ve trai napredovanje, lini uspjeh, promjene na bolje Moramo razlikovati karijeru od posla Posao zaposleni obavlja da bi na kraju mjeseca dobio adekvatnu naknadu za svoj rad Karijera je plodna istraivaka aktivnost koja donosi zadovoljstvo Razlika izmeu posla i karijere Faze u upravljanju karijerom Prva faza - Faza istraivanja i uspotavljanja karijere obuhvata period izmeu 18 i 25 godine ivota i poinje sa ulaskom pojedinca u organizaciju i dobijanjem prvog posla. Rije je o fazi uvoenja u posao, navikavanja na novu radnu sredinu i organizaciju, sticanja potrebnih znanja i vjetina upoznavanje svojih sposobnosti i mogunosti, upoznavanje svojih kolega i rukovodilaca, itd. Faze u upravljanju karijerom Druga faza - Faza napredovanja u karijeri poinje izmeu 30 i 35 godine i traje do 40 ili 45 godine ivota. Lice je u njoj stabilizovalo karijeru, opredjelilo se za odreeni posao, dokazalo svoje mogunosti, steklo potrebnu sigurnost i osposobilo se za samostalni rad. Faze u upravljanju karijerom Trea faza - Faza odravanja karijere obino poinje izmeu 40 i 45 godine, i traje do 50 ili 55 godine ivote. Zaposleni u njoj ima stabilan, potvren i poznat poloaj u organizaciji. Njegova znanja su provjerena, sposobnosti potvrene i rezultati rada su mu priznati u organizaciji. Iako ovu fazu nazivamo fazom odravanja karijere u njoj se odigravaju najvee promjene, koje mogu biti dalji rast karijere, odravanje dostignutog nivoa karijere, ili da zapone period opadanja karijere. Faze u upravljanju karijerom etvrta faza - Kasna karijera. Ona se odnosi na period izmeu 50 i 55 godine ivota, i traje do penzionisanja. U ovoj fazi ljudi polako shvataju da njihova mo i uticaj u organizaciji poinju da slabe isto kao i njihova fizika energija. Nastaje period suoavanja sa injenicama da su u svojoj karijeri ostvarili maksimum, ili doivljaj realnosti da nikad nee postii - realizovati svoje profesionalne snove. Ovaj period se sastoji iz dva dijela: odravanja karijere i povlaenje i pripremanje za penziju. Faze prema amiloviu Prva faza ili faza pripremanja uzrast od 6 do 15 godina, uenik, i u fazi je odgoja, postizanja potrebnih znanja i izbora struke. Druga faza ili faza osposobljavanja uzrast od 16 do 25 godina, pripravnik, i u fazi je izbora podruja rada, ispitivanja linih mogunosti, profesionalne orijentacije i uvoenja u posao. Trea faza ili faza napredovanja uzrast od 26 do 45 godina, saradnik, i u fazi je odabira odgovarajueg posla, to je najkreativnija faza rada i ivota, kada se deavaju porodine promjene i ovjek je u fazi razvoja linog stila ivota. Faze prema amiloviu etvrta faza ili faza odravanja karijere uzrast od 46 do 60 godina ivota, kada zaposleni postaje mentor drugim zaposlenim, ima stabilan i potvren status, privren je organizaciji, odrava lini integritet i unapreuje odnose.

Peta faza ili faza povlaenja iz karijere uzrast od 61 do 75 godina ivota, kada postaje sponzor drugim zaposlenim, utie svojim iskustvom na strategiju organizacije, postaje konsultant, aktivnosti su mu usporene i prua otpor na promjene. Tada se zaposleni povlai i priprema se za penziju. Doivotno obrazovanje kao faktor uspjenog upravljanja karijerom Obrazovanje je dugotrajno, cjeloivotno uenje od roenja do smrti Kapital kompanije nalazi se u ljudskim resursima, odnosno njihovim znanjima i sposobnostima Nema suvinih znanja, ve samo potrebnih Doivotno uenje oznaava neophodnost stalnog uenja tokom cijelog radnog ivota svih zaposlenih Promjene se ne mogu pratiti bez novih znanja, a novih znanja nema bez savladavanja novih vjetina i metoda Doivotno obrazovanje kao faktor uspjenog upravljanja karijerom Do uspjeha se dolazi znanjem, a do znanja se dolazi obrazovanjem S obzirom na brz razvoj nauke i tehnologije jednom steeno znanje brzo zastarjeva Ako ovjek cijeli ivot ne ui, odnosno ne prati razvoj nauke i tehnologije, njegovo steeno znanje brzo postaje neupotrebljivo Cjeloivotno obrazovanje podrazumijeva samo organizovano uenje, a cjeloivotno uenje je nenamjerno, neorganizovano i spontano sticanje znanja Doivotno obrazovanje kao faktor uspjenog upravljanja karijerom Cjeloivotno uenje podrazumijeva: Sticanje i osavremenjavanje svih vrsta sposobnosti, interesa, znanja i kvalifikacija od predkolskog obrazovanja do razdoblja nakon penzionisanja. Unapreenje razvoja znanja i sposobnosti koje e omoguiti graanima prilagoavanje drutvu znanja i aktivnom sudjelovanju u svim sferama drutvenog i ekonomskog ivota, te na taj nain uticaj na vlastitu budunost. Uvaavanje svih oblika uenja: formalno obrazovanje (npr. kurs na fakultetu), neformalno obrazovanje (npr. usavravanje vjetina potrebnih na radnom mjestu), i informalno obrazovanje, meugeneracijsko uenje (razmjena znanja u porodici, meu prijateljima). Doivotno obrazovanje kao faktor uspjenog upravljanja karijerom Zaposleni u organizaciji ne mogu biti motivisani za cjeloivotno uenje, ako ne rade u organizaciji koja ui Razlozi za dodatno usavravanja su: - Promjene u tehnologiji i zastarjevanje ranije steenih znanja zahtijevaju nova znanja i permanentno obrazovanje, - Turbulentnost, neizvjesnost i kompleksnost poslovnog okruenja trai vea i drugaija znanja, Promjena stila poslovanja moderno poslovanje trai nove vjetine i sposobnosti zaposlenih, kao to su komunikacione vjetine, vjetine upravljanja konfliktima itd., - irenje jaza izmeu zahtjeva rada i aktuelnih zanimanja na tritu, - Velika razlika izmeu sistema obrazovanja i zahtjeva rada, promjene se deavaju mnogo bre od reformi obrazovanja, - Poveanje broja potrebnih vjetina koje zahtijevaju savremeni poslovi. Doivotno obrazovanje kao faktor uspjenog upravljanja karijerom Termin cjeloivotno obrazovanje oznaava kontinuirano uenje od kolijevke do groba Cjeloivotno uenje se definie kao aktivnost uenja tokom cijelog ivota, s ciljem unapreivanja znanja, vjetina i sposobnosti Inovativnost i kreativnost kao faktor uspjenog upravljanja karijerom Da bi ovjek uspjeno upravljao svojom karijerom potrebno je da bude inovativan i kreativan Ali, ovjek ne moe biti inovativan i kreativan, ako nema znanja i ako neprestano ne radi na tome da unaprijedi svoje znanje, sposobnosti i vjetine

Kreativnost nije sposobnost, ve kombinacija i interakcija vie sposobnosti i karakteristika linosti Za osobu kaemo da je kreativna ako ima sposobnost uoavanja problema i nalaenja novih rjeenja Inovativnost i kreativnost kao faktor uspjenog upravljanja karijerom Kod ovjeka se tek na radnom mjestu, kada pone da radi, javlja potreba za ostvarenjem svojih ideja Kreativnost ne pokazuju sve osobe koje imaju visok nivo inteligencije, ali kreativne osobe su veoma inteligentne osobe, koje imaju visok nivo znanja, a uz to su zainteresovane za rad i slobodno izraavaju svoje ideje Obiljeja visoko kreativnih ljudi su: visok koeficijent inteligencije, vole inspirativnu okolinu, nezavisni su pri odreivanju sopstvenih standarda, vrlo su uporni i izdrljivi Inovativnost i kreativnost kao faktor uspjenog upravljanja karijerom Da bi pojedinac iskazao svoju inovativnost i kreativnost, treba da se nalazi u inovativnoj i kreativnoj organizaciji, koja ga podstie da razvija te osobine Osobine kreativnih pojedinaca Brzo shvata i proizvodi veliki broj ideja Proizvodi neobine ideje Motivisan je iznutra samim problemom i sledi ga u njegovoj realizaciji Oprezan je u davanju objanjenja Fleksibilan je i nekonvencionalan Ne prihvata opte, ve posebno Ima bogatu matu i jasan pogled na realnost Karakteristike keativnih ljudi Kreativne osobe su inteligentne osobe, posjeduju visok nivo znanja i temperamentne su, moraju biti motivisani Od znanja moraju imati opta i specifina znanja Karakteristike linosti koje kreativna osoba posjeduje su: tolerancija na neizvjesnost, nekonformizam, radoznalost, samopouzdanje, nezavisnost, fleksibilnost, upornost, uvjerljivost, humor itd. Karakteristike keativnih ljudi Intelektualne sposobnosti koje kreativna osoba posjeduje su: intelektualna fleksibilnost, osjetljivost na promjene, kreativna intelektualna otvorenost Kreativne osobe motivisane su za postignue, radoznalost i raznolikost, a u organizaciji moraju postojati i organizacioni uslovi i klima Kreativni ljudi imaju pozitivnu sliku o sebi, emocionalni su i osjetljivi na osjeaje drugih ljudi, originalni su u svojim razmiljanjima, izazovni problemi ih motiviu i stimuliu, suzdravaju se od iznoenja miljenja dok ne sakupe sve informacije o problemu Osobine kreativne organizacije Ima ljude koji se bave inovacijama i zbog toga su osloboeni drugih dunosti Unapreenje zaposlenih zasniva se iskljuivo na sposobnostima i znanjima Valorizuje ideje i inovacije prema vrijednosti, a ne po status tvorca Investira u istraivanja i prua priliku ukljuivanja u njih Decentralizovana je i nema autoritativnog rukovoenja Nezavisna je i ima originalne ideje Doputa stvaranje ideja Odvaja kreativne od poslovnih funkcija Znanje je mo Znanje je jedino koje upotrebom raste, a ne troi se i zastarjeva Znanje je jedino koje moe biti pokretaka snaga nove trine ekonomije U skoroj budunosti preduzetnitva e, kao i u sportu, potranja za najboljim, najstrunijim, najvjetijim, najkreativnijim, najpametnijim i najodvanijim talentima biti vea od ponude Upravljanje znanjem

arls Hendi, poznati britanski autor iz oblasti menadmenta, je jo 1992.godine pisao da dananje poslovanje zavisi od intelektualne svojine, koja se krije iskljuivo u glavama i srcima pojedinaca Da bi se upravljanje znanjem u organizaciji unaprijedilo potrebno je neprestano: Sakupljati informacije, Smiljati ideje, Skladititi informacije, Prenositi informacije na druge. Upravljanje znanjem Najbolji nain da bi se informacije prenosile je rad u timovima lanovi tima treba da konstantno paljivo sluaju i analiziraju date informacije i da pokazuju interes za miljenja i osjeanja ostalih lanova u timu ISPLATA NAKNADA ZAPOSLENIM KAKO POSLODAVCI UTVRUJU CIJENU RADA Sprovodi se ispitivanje plata. Ispitivanje plata moe biti formalno ili neformalno ispitivanje, pomou kojeg se utvruje koliko drugi poslodavci plaaju za sline poslove. Takoe se sakupljaju podaci o beneficijama. Oko 20% poslova poslodavci odreuju cijenu rada na osnovu cijena na tritu. Kako poslodavci utvruju cijenu rada Komisija za evaluaciju posla utvruje vrijednost svakog radnog mjesta u organizaciji. Vrijednost radnog mjesta se utvruje i platnim faktorima. Na osnovu platnih faktora utvruje se vrijednost odreenog radnog mjesta u odnosu na ostala radna mjesta i odreuje visina plate za svako radno mjesto. Metodi za evaluaciju posla Metod rangiranja svako radno mjesto se rangira u odnosu na druga radna mjesta. Metodom rangiranja se: Dobavljaju podaci o radnim mjestima, Odabiraju ocjenjivai i radna mjesta koja e biti ocjenjena, Odabiraju platni faktori, Rangiraju radna mjesta, Kombinuju ocjene. Metodi za evaluaciju posla Klasifikacija radnih mjesta - Menader dijeli radna mjesta na grupe na osnovu njihove slinosti u pogledu platnih faktora, kao to su vjetine i odgovornost. Platni razredi Slino plaeni poslovi se grupiu u platne razrede. Platni razred sastoji se od poslova priblino iste teine ili vanosti, to je utvreno evaluacijom posla. Utvruje se cijena svakog platnog razreda korienjem linije cijene rada. Linija cijene rada pokazuje prosjenu cijenu rada koja je na snazi za radna mjesta u svakom platnom razredu. Utvruje se raspon plata u okviru platnih razreda. Moe biti odreeno deset nivoa ili koraka i deset odgovarajuih cijena rada u okviru svakog platnog razreda. Primanja zaposlenih Primanja zaposlenih se dijele na: Osnovnu platu, Varijabilni dio plate, Nagrade i bonusi i Direktne materijalne kompenzacije Primanja zaposlenih Osnovna plata zaposlenih se utvruje na osnovu 40-to asovne radne sedmice u okviru utvrenih platnih razreda

Varijabilni dio plate predstavlja odreeni procenat osnovne plate za nadprosjene rezultate. Ne samo da plata moe biti poveana za ovaj varijabilni dio, nego i umanjena za odreeni procenat osnovne plate, ukoliko radnik ne ostvaruje pretpostavljeni radni uinak Primanja zaposlenih Nagraivanje radnika moemo podijeliti u dvije kategorije, direktno i indirektno. Direktno nagraivanje je ono koje radnik primi u novcu, a indirektno je nenovane prirode. Izmeu te dvije kategorije postoji veza, kako za pojedinca, tako i za organizaciju, odnosno indirektne materijalne kompenzacije mogu biti na nivou pojedinca i na nivou organizacije. One se mogu nazvati i beneficijama. Nagrade i ostale bonuse zaposleni dobija ako je dodatno angaovan na nekom projektu, ili za odreenu inovaciju na poslu Primanja zaposlenih Sistem nagraivanja mora imati svoje ciljeve: Da se privuku dobri kandidati, Da se zadre dobri radnici, Da se motiviu zaposleni Beneficije zaposlenih Beneficije se definiu kao indirektne novane ili nenovane nadoknade, koje zaposleni dobija zato to nastavlja da radi za kompaniju. U beneficije spadaju plaeno odsustvo sa posla, ivotno osiguranje, usluge ivanja djece i td. Beneficije vezane za odsustvovanje sa posla: neradni dani, godinji odmori, bolovanje, sluba u poroti, odsustvo zbog smrtnog sluaja u porodici, odsustvo radi naunog rada ili specijalizacije u zemlji ili inostranstvu, porodiljsko odsustvo i td. Beneficije zaposlenih Beneficija vezana za odlazak iz firme je otpremnina. To je nadoknada koju firma isplauje zaposlenom koga otputa iz slube. Beneficije koje se najee sreu u praksi su: Bonus u sluaju prijevremene penzije. Davanje garancija. Dodatni dani plaenog godinjeg odmora. Dopunsko zdravstveno osiguranje. Edukacija. Beneficije zaposlenih Koritenje osnovnih sredstava preduzea u privatne svrhe. Kupovina proizvoda preduzea na kredit s malim kamatama, ili bez kamata. Kupovina proizvoda preduzea i/ili koritenje usluga po niim cijenama od trinih. Nagradna putovanja. Nagradni godinji odmori. Beneficije zaposlenih Osiguranje na slubenom putu. Osiguranje u sluaju povrede na radu s posljedicama trajnog invaliditeta. Osiguranje u sluaju smrti. Participacija u trokovima kolovanja djece. Participacija u trokovima kolovanja radnika/menadera. Participacija u uplatama dopunskog penzionog osiguranja. Poklon, nenovani. Beneficije zaposlenih Pravo na dio dobiti preduzea. Pravo prvenstva otkupa otpisanih osnovnih sredstava preduzea. Zdravstveni program. Besplatni ljekarski pregledi. ivotno osiguranje. Naknada trokova za koritenje mobilnog telefona. Trokovi reprezentacije.

Stipendije za kolovanje i struna usavravanja. Trokovi uenja stranih jezika. ETIKA Etika predstavlja: Principe ponaanja kojima se rukovode pojedinci ili grupa i Standarde koje koristite da bi odluili kako treba da se ponaate. Ona podrazumeva moral, odnosno standarde ponaanja prihvaene u drutvu. Drugim rijeima, moral je predmet prouavanja etike kao discipline. Moralni standardi odnose se na pitanja koja su izuzetno vana za dobrobit drutva. U tom smislu moramo razlikovati: Zakonske standarde, Drutvene standarde i Line standarde. ETIKA Nije moralno uraditi neto potujui line standarde, koji su u suprotnosti sa zakonskim i drutvenim standardima Pojedinac treba da drutvene standarde stavi ispred linih Potovanje drutvenih standarda ispred linih spada u podruje etike i etikog ponaanja Postupak je etian ako je prihvatljiv kao univerzalno pravilo za svakog subjekta u istim ili slinim okolnostima Faktori koji oblikuju etiko ponaanje na poslu Individualni faktori. U individualne faktore spada starost zaposlenog. Istraivanja su pokazala da stariji radnici imaju stroije kriterijume kada je u pitanju pridravanje etikih standarda i oni donose ispravnije odluke nego mlai radnici. Najvei broj mlaih radnika prilikom testiranja je izjavilo da e javiti firmi da je bolestan da bi to vrijeme iskoristili za obavljanje privatnih poslova. Mali broj starijih radnika e se posluiti tim sredstvom. Faktori koji oblikuju etiko ponaanje na poslu Organizacioni faktori. Zapanjujue je da za neetiko ponaanje na poslu esto nije motivisano linim interesima, pokazali su rezultati ispitivanja. Najvie etikih prekraja se uini zbog pritiska da se posao zavri na vrijeme, zatim da pomognu kompaniji da opstane i za ispunjavanje visokih poslovnih ciljeva. Faktori koji oblikuju etiko ponaanje na poslu Uticaj nadreenog. Pozitivan primjer nadreenog e uticati da se zaposleni ponaaju kao on. I suprotno, ako supervizori navode podreene svojim ponaanjem, ili zahtjevima, oni e kriti etike principe. Etika politika i kodeksi. Neke kompanije imaju propisane etike kodekse ponaanja. Ali, ta pravila se ponekad potuju, a ponekad ne. Neke firme trae od zaposlenih da urade etiki test, da bi procjenili da li je ono to se spremaju da urade u skladu sa kodeksom ponaanja kompanije. Faktori koji oblikuju etiko ponaanje na poslu Organizaciona kultura. Organizaciona kultura podrazumijeva karakteristine vrijednosti, tradiciju i ponaanje, koji su zajedniki za zaposlene u kompaniji. Vrijednost je osnovno uvjerenje o tome ta je ispravno, a ta pogreno, ili o tome ta treba, a ta ne treba uraditi. Procedura otputanja radnika Zaposleni moe iz organizacije otii: Otputanjem, Penzionisanjem, Dobrovoljnim naputanjem organizacije i Naputanjem organizacije iz ostalih razloga (smrt, invalidnost itd.) Otputanje treba da bude pravino, zaslueno i ispravno Mnogi otkazi su posledica loih odluka prilikom zapoljavanja Procedura otputanja radnika Razlozi za otputanje zaposlenog mogu biti:

Nezadovoljavajui uinak - stalni neuspjeh u ispunjavanju dodjeljenih dunosti, ili propisanih standarda radnog mjesta. Neprimjereno ponaanje odnosi se na svjesno i namjerno krenje pravila, koja je uspostavio poslodavac. Nedostatak kvalifikacija za posao odnosi se na nesposobnost zaposlenog da obavi posao koji mu je dodjeljen. Promjenjeni zahtjevi posla odnose se na nesposobnost zaposlenog da obavi posao koji mu je dodjeljen, poto su promjenjene osnovne karakteristike radnog mjesta. Neposlunost, otvoreno nepotovanje autoriteta nadreenog i zanemarivanje, ili odbijanje da se izvre njegova nareenja. Procedura otputanja radnika Otputanju zaposlenih uvijek se protive i sami zaposleni i sindikat. Zato je posebno bitno da otputanje bude obavljeno zakonito. Nezakonitim otputanjem smatra se otkaz koji nije u skladu sa zakonom. Penzionisanje Usled postignutih uslova za penzionisanje, zaposleni naputa radnu organizaciju. Ovaj izlazni tok je uglavnom u svim zemljama svijeta zakonski regulisan. Ali, dobre radne organizacije ne gube kontakt sa svojim ranije zaposlenim radnicima. I to je jedan od motivacionih faktora zaposlenih, kada zaposleni znaju da nee biti zaboravljeni njihovim odlaskom iz organizacije. Dobrovoljno naputanje radne organizacije Dobrovoljno naputanje radne organizacije je za poslodavca najprihvatljivije rjeenje, tada sigurno zna da sa bivim zaposlenim nee imati sudskih sporova. Radnici iz razliitih razloga donose odluku o dobrovoljnom naputanju organizacije. Meutim, poslodavci posebno treba da obrate panju ba na takve radnike, treba da pojedinano analiziraju svaki takav sluaj i da saznaju razloge njihovog odlaska. Otkazni intervju Paljivo planirati intervju to podrazumijeva da zaposleni treba na vrijeme doi na razgovor, zaposleni se ne treba o razgovoru obavjestiti telefonom, treba izdvojiti dovoljno vremena za razgovor, ne treba razgovor obavljati u svojoj kancelariji ve na neutralnom mjestu, unaprijed treba pripremiti sporazum sa zaposlenim o naputanju posla. Zaposlenog treba na vrijeme obavijestiti o razgovoru da bi se mogao pripremiti, ili sa sobom povesti predstavnika. Treba osigurati prisutnost nekog kolege koji e pomoi pri voenju razgovora i voditi zabiljeke. Otkazni intervju Treba prei odmah na stvar zaposlenom treba dati toliko vremena da se opusti i odmah ga zatim obavijestiti o svojoj odluci. Opiite situaciju ukratko opisati zaposlenom zato ga otputate. Takoe treba naglasiti da je odluka konana i neopoziva, to ne znai da se odluka ne moe promjeniti. Kandidat treba da zna u emu je neuspjean, a prema potrebi poduprijeti razloge otputanja izjavama drugih koji su u to ukljueni. Otkazni intervju Sluajte treba nastaviti razgovor sve dok otputeni ne pone govoriti slobodno i mirno o razlozima zato je otputen i o eventualnoj otpremnini. Treba dopustiti zaposlenom da ispria svoje razloge i dozvoliti mu da dovede svjedoke koji e ga podrati. Zaposlenom treba pruiti priliku za zavrnu rije i za iznoenje olakavajuih okolnosti. Otkazni intervju Razmotrite sve elemente paketa podrke (otpremnine) nikad ne treba pominjati nikakva obeanja i beneficije pored onih koji su u sklopu otputanja. Zaposlenom se moe pruiti i pomo u pronalaenju novog posla. Savjetovanje u pronalaenju novog posla je dio paketa za podrku za otputenog radnika. Otkazni intervju

Opiite zaposlenom njegov sledei korak treba objasniti zaposlenom gdje treba da ode poslije razgovora. Odluku o otputanju svakako zaposleni treba da primi u pisanoj formi. Zaposlenom treba saoptiti da ima pravo albe na odluku o otputanju. Cilj tog razgovora jeste da poslodavac doe do podataka, koji e mu pomoi da stekne bolji uvid u dobre, ili loe, strane kompanije. UPRAVLJANJE RADNIM ODNOSIMA I KOLEKTIVNO UGOVARANJE Zadatak sindikata je da kroz svoje djelovanje u ime lanova sindikata pregovara sa poslodavcima za bolje radne uslove zaposlenih. Dakle, sindikati u ime svojih lanova zakljuuju sa poslodavcima kolektivni ugovor, utvruje najniu cijenu rada, osiguravaju ostvarivanje zdravstvene zatite, utiu na donoenje zakonske regulative radi sigurnosti lanova sindikata, organizuju besplatnu pravnu pomo svojim lanovima, ali i ostvaruju meunarodnu sindikalnu saradnju. ta je kolektivno ugovaranje? Kolektivni ugovor ima snagu pravnog akta. Prije zakljuivanja kolektivnog ugovora prestavnici radnika i poslodavaca vre kolektivno pregovaranje, koje ne mora uvijek rezultirati kolektivnim ugovorom. Kolektivni ugovor se potpisuje samo ako se predstavnici radnika i poslodavca sloe po odreenim pitanjima. ta je kolektivno ugovaranje? Pregovaranje s dobrim namjerama podrazumijeva da obje strane ulau odgovarajui napor da bi postigle dogovor. Prilikom pregovaranja se trai kompromis u obostranom interesu. Faze u pregovorima su: Svaka strana predstavlja svoje zahtjeve, Broj zahtjeva se smanjuje, Obrazuju se zajednike potkomisije, Pregovarai postiu neformalni sporazum i Pregovarai unose dopune u tekst, itaju ga radi provjere i potpisuju formalni ugovor. ta je trajk? trajk je obustava rada. Postoje etiri glavna tipa trajkova: Ekonomski trajk proizlazi iz zastoja u pregovorima, tj. iz nemogunosti da se postigne dogovor oko uslova ugovora. trajk izazvan nepravednim odnosom prema zaposlenima posledica su nezakonitog odnosa poslodavca prema zaposlenom. Nenajavljen trajk odvija se dok je ugovor jo na snazi. trajk podrke to je trajk sindikata kao podrka drugom sindikatu. ta je piketing? Piketing je jedna od prvih mjera koje se provode tokom trajka. Svrha piketinga jeste da se javnost obavijesti o tome da postoji spor izmeu zaposlenih i poslodavca i da se drugi podstaknu da obustave saradnju s poslodavcem protiv kojeg radnici trajkuju. ZATITA NA RADU U bezbjedno radno okruenje se ne ubraja samo zatita od fizikih povreda na radu, ve se ubrajaju i klimatski uslovi za rad, zatita od nove tehnologije (zraenje), zatita od trauma na poslu, lo kvalitet vazduha na radnom mjestu, visok nivo stresa itd. ZATITA NA RADU Najvie nesrea na radu se deava radnicima koji rade na: Postavljanju skele Visini

Rukovanju opasnim supstancama Popravci elektrinog sistema mainama itd. ZATITA NA RADU Zatita na radu je skup tehnikih, zdravstvenih, pravnih, psiholokih, pedagokih i drugih djelatnosti s pomou kojih se otkrivaju i otklanjaju opasnosti to ugroavaju ivot i zdravlje osoba na radu i utvruju mjere, postupci i pravila da bi se otklonile ili smanjile te opasnosti. Svrha zatite na radu je stvarati sigurne radne uslove kako bi se sprijeile ozljede na radu, profesionalne bolesti i nezgode na radu. Uslovi koji su uzrok nesrea Odgovarajui i iroki prolazi nikakvi materijali ne ometaju prolazak. Dijelovi i alati se nakon upotrebe odlau na odgovarajua mjesta ne ostavljaju se na opasnim mjestima. Ravan i vrst pod nikakvi procjepi i neravnine zbog kojih bi zaposleni mogao da padne ili da se saplete. Kante za ubre smjetene na sigurnim mjestima i redovno pranjene. Uslovi koji su uzrok nesrea Na svim prevoznim sredstvima, elektrinim ili runim provjeriti da li je ispravno sledee: Konice pravilno podeene, Ne previe praznog hoda volana, Pravilno postavljena i ispravna sirena, Sigurno postavljeni i pravilno naduvani tokovi, Gorivo i nafta u dovoljnim koliinama i odgovarajueg tipa, Bez klimavih dijelova, Kablovi, kuke ili lanci ispravni i odloeni bezbjedno. Uslovi koji su uzrok nesrea Obezbjeeni pragovi na merdevinama, Provjeriti zatitnu ogradu ili rukohvate, Merdevine pravilno odloiti, Provjeriti daske i produetke za merdevine, Provjeriti da li je zatien upravlja, Provjeriti da li su pravilno zatiene pedale, Da li su obezbjeene etke za ienje maina, Osobe koje rukuju grubim ili otrim materijalima nose rukavice, Uslovi koji su uzrok nesrea Osobe koje rukuju mainama ne nose rukavice ili iroku odjeu, Provjeriti osvjetlenje, Maine stabilno postavljene itd. Uslovi koji su uzrok nesrea Oprema zatiena od eksplozije, Boje i razreivai se uvaju u odgovarajuim metalnim ormarima, Ureaji za gaenje poara odgovarajui i pogodni i na lako dostupnom mjestu, Zalihe u radnom prostoru svedene na minimum. Zatita na radu ta moe da bude uzrok nesree na radu? Sluajni dogaaji, Opasni radni uslovi (opasnosti na radnom mjestu) i Opasni postupci zaposlenih. Zatita na radu Nesree povezane sa radnim uslovom deavaju se i zbog pritiska da se posao obavi to prije, zbog stresa kojem su izloeni zaposleni, olakog shvatanja bezbjednosnih pitanja i plana rada i zamorenosti. Zato se zaposleni ponaaju na nain koji moe da ugrozi bezbjednost? Nisu obueni kako da primjenjuju bezbjedne metode rada,

Zato to su pod stresom i Jednostavno su razvili loe radne navike. Zatita na radu Koje su osobine ljudi koji su skloni nesreama? Impulsivni radnici, Izuzetno radoznali radnici, Izuzetno ekstrovertni i Neurotini. Zatita na radu Opasnosti na radnom mjestu su: Alkoholizam i upotreba narkotika, Hemikalije, Prevelika buka, tetni agensi, Bezbjednosni rizici kao to su klizavi podovi i neprohodni prolazi. Profesionalne bolesti Odreene bolesti koje su izazvane duim neposrednim uticajem procesa rada ili loih uslova rada na radnom mjestu nazivaju se profesionalne bolesti. Najee profesionalne bolesti u svijetu su bolesti disajnog sistema uzrokovane azbestom, zatim zarazne bolesti uzrokovane radom u djelatnostima gdje je dokazan povean rizik zaraze, te bolesti lokomotornog sistema, kao to su upale zglobova i degenerativne bolesti kime. Profesionalne bolesti Na naem podruju najee profesionalne bolesti su karcinomi kod radnika zaposlenih u industriji. Od bolesti vezanih uz rad oboli godinje u svijetu oko 160.000.000 ljudi ili 64 na svakih 1000 zaposlenih. Procjenjuje se da godinje oko 800.000 ljudi umre od direktnih posledica ovih bolesti. Gotovo treina zaposlenih starija od 45 godina boluje od jedne od bolesti vezanih uz rad.