Is Sistem Komplet

UNIVERZITET SINGIDUNUM
Departman za poslediplomske studije

SAVREMENE INFORMACIONE TEHNOLOGIJE

MASTER STUDIJSKI PROGRAM

MASTER RAD

INFORMACIONI SISTEM SALONA AUTOMOBILA I
EVALUACIJA NJEGOVIH PROCESA

Komisija: Kandidat:

Prof. dr Gojko Grubor Nemanja Sologub 410704/2011
Prof. dr Angelina Njegu

Informacioni sistem je sveukupnost svih
informacionih proces u organizaciji

A. Niederberger

Sadraj

ABSTRACT

1. METODOLOGIJA ISTRAIVA!KOG RADA
1.1. Uvodne napomene i obrazloenje rada 1
1.2. Predmet istraivanja 1
1.3 Ciljevi i zadaci istraivanja 2
1.4 Istraiva!ke hipoteze 2
1.5. Metodi istraivanja i tok istraiva!kog projekta 2
2. POJAM INFORMACIONOG SISTEMA
2.1. Uvod 3
2.2. Definicije informacionog sistema 3
2.3 Uloga informacionog sistema 5
2.4 Osnovne funkcije informacionog sistema 6
2.5. Komponente informacionog sistema 8
2.6. Klase informacionog sistema 17
2.6.1. Sistemi za obradu transakcija (TPS) 17
2.6.2. Upravlja!ki informacioni sistemi (MIS) 18
2.6.3. Kancelarijski informacioni sistemi (OIS) 18
2.6.4. Sistemi za podrku odlu!ivanju (DSS) 18
2.6.5. Sistemi za podrku vrhovnom menadmentu 19
2.6.6. Ekspertni sistemi (ES) 20
2.6.7. Sistemi za izvetavanje menadera (MRS) 20
2.6.8. Informacioni sistemi li!ne i radne grupe (PIS/WGIS) 21
2.7. Informacioni sistemi i elektronska obrada podataka 21
2.8. Problemi u funkcionisanju informacionih sistema 21
3. INFORMACIONI SISTEM SALONA AUTOMOBILA
3.1. Opis problema 21
3.2. Dijagrami tokova podataka 24
3.3 Opis primitivnih procesa 40
4. RE!NIK PODATAKA
4.1. Opis tokova i skladita podataka 43
4.2. Opis polja 44
5. POJAM PROCESA
5.1. Uvod 48
5.2. Upravljanje procesima 49
5.3. Definicije procesa 52
5.4. Kvalitet procesa 53
5.5. Poboljavanje procesa 54
5.6. Standardi i Modeli 55
5.6.1. Standardi 55
5.6.2. Modeli 56
6. CMMI MODEL
6.1. Uvod 58
6.2. Model procesa 59
6.3. Opti pregled strukture CMMI 60
6.4. Pristup CMMI modelu 64
6.5. Upravljanje projektima 68
6.5.1. Uvod 68
6.5.2. Project Manager 69
6.5.3. Faze projekta ili ivotni ciklus projekta 69
6.5.4. Projektni procesi 70
6.5.5. Projektna dokumentacija 71
6.6. Sistemski inenjering 72
6.6.1. Uvod 72
6.6.2. Menadment sistemskog inenjerstva 73
6.6.3. Proces sistemskog inenjerstva 74
6.7. Fundamentalna podrka 75
6.8. Progresivna podrka 77
6.8.1. Analiza i donoenja odluka (DAR) 77
6.8.2. Uzro!no posledi!na analiza i odlu!ivanje (CAR) 79
7. EVALUACIJA PROCESA
7.1. Uvod 81
7.2. Dafinicija evaluacije, ocenjivanje, vrednovanje i verifikacija 82
7.3. Formalna metodologija evaluacije 82
7.4. Generi!ki cilj procesa evaluacije IS 82
7.5. Izbor metoda evaluacije 83
7.6. SCAMPI evaluacija 83
8.
STUDIJA SLU!AJA: EVALUACIJA PROCESA SALONA
AUTOMOBILA

8.1. Scenarijo 87
8.2. Akcioni plan 89
8.2.1. Uvod 89
8.2.2. Proces izrade Akcionog plana 89
8.2.3. Pra"enje, evaluacija i izvetavanje 90
8.2.3.1. Utvr#ivanje procesa pra"enja 90
8.2.3.2. Sistem evaluacije 91
8.2.3.3.
8.3.
Izvetavanje
Dijagrami tokova podataka
91
97
9. ZAKLJU!AK 108
10. SPISAK SLIKA I TABELA 109
11. SKRA!ENICE
12. LITERATURA 111

Saetak

Podaci i informacije su postali pokreta!ka snaga modernog poslovanja u celom svetu. Ovo pitanje je
od zna!aja za nau zemlju koja se nalazi u tranzicionoj turbulenciji. Pojava nezaposlenosti name"e
potrebu razvoja sopstvenog biznisa za grupe ljudi i pojedince. U svakom preduze"u pa i malom potrebno
je imati kvalitetne informacije o svim segmentima poslovnog organizovanja, rada i delovanja. U radu se
na primeru jednog manjeg preduze"a eli ukazati doprinos IS kvalitetnijem radu i poslovanju. U radu se
daje na!in izrade IS, njegova organizacija i implementacija, a ukazuje se na potrebu ineophodnost
organizovanja svih podataka koji mogu da prue informacije od velike vanosti u trnutku kada su
potrebne. Ovo se posebno odnosi na situacije kada u kratkom roku treba doneti neku kvalitetnu ili
sudbonosnu odluku. Upravljanje poslovnog procesa je sposobnost da se otkrije, primena, izvravanje
interakcije, optimizacija i analiza kraja procesa, i da se uradi na nivou poslovnog dizajna, a ne na nivou
tehni!ke implementacije. Poslovni process je aktivnost ili skup aktivnosti koji "e dosti"i odre#eni cilj
organizacije. Cilj poslovnog procesa je smanjenje ljudske greke i loe komunikacije. Poslovnim
procesom rukovodi poslovna osoba, neko ko razume posao i odlu!uje o strategiji tog posla, procenjuje
koliko dobro ide posao i odlu!uje o tome kako da unapredite process u cilju zadovoljenja odgovaraju"ih
uslova.

Klju!ne re!i: Informacioni sistem, obezbe#enje kvaliteta informacije, preduze"e, Upravljanje Poslovnog
Procesa, CMMI

Abstract

Information and DATA has become a driving force of modern business in the whole world. This issue
is of major importance especially for our country, caught by turbulent transition period. Because of the
unemployment phenomenon there is a rising need for some people and individuals to start their own
businesses. In every firm, including the smallest ones, it is necessary to have valid information on
each segment of business organization, its activities and performances. In the following study one smaller
firmis used as a model to point out the contribution of IS to higher anality work in doing business. In
this study it is given the way of making IS, its organization and implementation, also pointing to the need
and necessity of organizing all the data that can obtain information of great importance at the
relevant moment. This especially refers to the situations in which some high grade decisions are to be
made at such a short notice. Business Process Management is the capability to discover, deploy, execute,
interact with, operate, optimise and analyse end processes, and to do it at the level of business design, not
technical implementation. A business process is an activity or set of activities that will accomplish a
specific organizational goal. The goal of BPM is to reduce human error and miscommunication. A
business process is managed by a business person: someone who understand the business and decides
upon a strategy for doing that business, evaluates how well the business is going, and decides on how to
change the process in order to meet changing conditions.

Key word : Information system, obtaining quality, information, firm, Business Process Management
(BPM), Capability Maturity Model Integration (CMMI)

1. METODOLOGIJA ISTRAIVA!KOG PROJEKTA

1.1. Uvodne napomene i obrazloenje rada

Informacione tehnologije (IT) ne spadaju vie u resurse organizacije, ve" postaju poslovno okruenje.
Informacioni sistemi (IS) formiraju jedan integralni deo moderne organizacije i poslovanja. Informacioni
sistemi se koriste kao podrka svim aspektima organizacionih funkcija i aktivnosti. Me#utim, koristi od
novih tehnologija se mogu posti"i jedino ukoliko su usmereni ka organizacionim ciljevima. Sve
organizacije razvijaju informacione sisteme. Bez obzira na nae zanimanje u bilo kom poslovanju,
zasigurno "e mo u!estvovati u nekom od segmenata razvoja informacionog sistema, bilo kao klijent ili
korisnik tih sistema bilo kao sistem analiti!ar, programer ili sl. Metode koje "e mo nau!iti, mogu se
primeniti na razli!ite domene problema, a ne samo na one koji uklju!uju ra!unar. Sistemski razvoj nije
magija koja reava sve probleme, ne postoji savreni alati, tehnike niti metode koje garantuju da "e
projekat razvoja IS biti uspean. Me#utim, kompletna i konzistentna primena ovih vetina vodi ka
dugoro!noj strategiji uspenosti poslovanja. Dananje doba, teko i neizvesno, trai od organizacije da
kompletno, potpuno realno analizira trenutno stanje u svim klju!nim segmentima svoga postojanja, da
jasno i precizno odredi svoje nedostatke i prednosti, da na#e najbolja reenja svojih problema i aktivno,
bez odlaganja reava ih u najkra"em roku, da na osnovu najboljih praksi do#e do postizanja boljih
rezultata i na#e klju! za institualizaciju svojih procesa, i tako svakodnevno ide napred. Zato, u potrazi za
sutinom, znanjem, mudro"u neumorno rade timovi ljudi sa jednim jedinim ciljem - u!initi boljim sebe i
svet oko sebe stvaranjem boljih uslova za rad i ivot , uvideti i ispraviti uo!ene greke i vie ih ne
ponavljati, potovati ljude sa jasnom sve"u o zna!aju svakog !oveka u ivotu i radu organizacije, do"i do
najboljeg reenja za unapre#enje rada organizacije. I tako, u potrazi za reavanjem problema, organizaciji
se nude vie reenja, puteva koji vode do zacrtanog cilja. Na ljudima je da analiziraju, neprekidno rade na
sebi da bi prepoznali u pravom trenutku ta je najbolje za njih, za organizaciju. Svaka ozbiljana
organizacija, koja se istrajno bori za napredak, neizbeno se susre"e sa mogu"no"u uvo#enja sistema
kvaliteta, standardizacijom ali i integracionim modelom sazrevanja procesa (CMMI modelom).
U nastavku rada bi"e re!i o IS, projektu (IS salona automobila), o procesima u IS i o unapre#enju tih
procesa.

1.2. Predmet istraivanja

Da li postoji univerzalan obrazac kojim moemo odrediti na!ine da u razli!itim poslovnim sistemima
ostvarimo najbolju praksu? Da li se mogu izvesti opti zaklju!ci koji se mogu uspeno primeniti u radu
organizacije svake veli!ine, svakom sektoru, na sve kategorije proizvoda i koji bi doveli do ve"e
orjentacije prema stalnim poboljavanjima rada i zadovoljstvu kupca? Kako organizovati poslovni sistem
koji bi firmu doveo do liderskog poloaja? Kako najbolje, sutinski unaprediti rad svoje firme?
Neposredni povod za izbor predmeta ovog istraivanja je traganje za odgovorima na prethodno
postavljena pitanja kojima se svaka ozbiljna organizacija bavi.

Predmet istraivanja ovog rada je problematika vezana za poslovni sistem, mesto gde se odvijaju
najbitnije aktivnosti koje odre#uju postojanje i funkcionisanje jedne organizacije. Od toga kako je ure#en
poslovni sistem, od procesa koji se u njemu odvijaju, grade, jasno zacrtanih ciljeva i sprovo#enja
aktivnosti koje dovode do ostvarenja ciljeva zavisi kako "e organizacija poslovati, boriti se sa aktuelnim
problemima na tritu, opstati.

1

1.3. Ciljevi i zadaci istraivanja

Opti cilj istraiva!kog rada je prikaz problematike samog procesa donoenja odluke u alternativnom
poslovnom odlu!ivanju, uz pomo" informacionih sistema, prikaz na!ina na koji se moe do"i do
adekvatnih informacija u donoenju samih odluka kao i da se u optem okviru procesnog pristupa
uspostavljanju i definisanju procesa u savremenom poslovnom sistemu identifikuje mesto i uloga modela
integrisanih procesa (CMMI).
Poseban cilj istraiva!kog rada odnosi se na izradu informacionog sistema salona automobila, da se
na bazi usvojenog modela integrisanih procesa i opteg procesnog pristupa sa definisanim postupcima i
metodama formalno opiu izabrani relevantni procesi konkretnog poslovnog sistema. Za definisanje
procesa u poslovnom sistemu neophodan je uslov da se procesi formalno opiu. U tom smislu potrebno je
optu terminologiju modela integrisanih procesa prilagoditi standardnim procesima organizacije i naem
jeziku.
Zadatak istraiva!kog rada je definisanje i prakti!na evaluacija izabranih klju!nih procesa u
konkretnom poslovnom sistemu, na bazi opteg procesnog pristupa, primenom specifinog integracionog
modela sazrevanja i razvoja procesa (CMMI) i SCAMPI metoda za evaluaciju.

1.4. Istraiva"ke hipoteze

Opta hipoteza: Procesni pristup je opte prihva"en metod uspostavljanja i izvravanja poslova u
industrijskoj eri razvoja. U teoriji i praksi razvijen je veliki broj modela i standarda procesa koji zahtevaju
zna!ajno angaovanje i dovode do nepotrebnog uvo#enja vie razli!itih standarda procesa u organizaciji
koje je !esto teko integrisati u stabilne definisane procese organizacije.
Posebna hipoteza: Kao i svaki model i ovaj hipotetski model polazi od sagledavanja realne stvarnosti,
to u kontekstu osnovnog predmeta rada predstavlja struktura i organizacija jednog salona automobila u
naem okruenju. Kada se, s obzirom na analizirano stanje razvoja i uslova rada salona automobila, eli
predstaviti realno funkcionisanje jednog salona automobila, mora se po"i od najoptijeg nivoa opisa.
Integacioni model razvoja i sazrevanja procesa (CMMI) predstavlja model najbolje industrijske prakse
dizajniran za prose!ni poslovni sistem. Uvo#enje modela procesa u poslovni sistem organizacije je
invazioni process, koji zahteva troenje resursa organizacije, ali obezbe#uje povratak investicija u
prihvatljivom vremenskom periodu.

1.5. Metode istraivanja i tok istraiva"kog procesa

Uzimaju"i u obzir specifi!nosti predmeta istraivanja, primenjene su razli!ite metode, kako bi se
zadovoljili osnovni metodoloki zahtevi - objektivnost, pouzdanost, optost i sistemati!nost istraiva!kog
rada. Istraivana su nau!no - teorijska saznanja, relevantna literatura i savremena poslovna praksa.
U istraiva!kom radu primenjeni su slede"i metodi:

Posebni nau!ni metodi i nau!ni postupci: analiti!ko - sinteti!ki metod, metodi apstrakcije i
konkretizacije, metodi generalizacije i specijalizacije, metodi klasifikacije, kao i logi!ki metodi
indukcije i dedukcije;
Opti nau!ni metodi: statisti!ka metoda, metoda modelovanja i analiti!ko - deduktivna metoda;
Osnovni opte - nau!ni metodi: pozitivisti!ki metod, metod razumevanja i komparativni metod.

Za sistematsko i struktuirano predstavljanje rezultata istraivanja primenjene su tehnike: ocene,
sre#ivanja, obrade podataka i zaklju!ivanja na osnovu njih.

2

2. POJAM INFORMACIONOG SISTEMA

2.1. Uvod

U dananjem svetu brzog tempa i biznisa, izloeni smo konstantnom $bombardovanju$ razli!itim
informacijama. Sa vladaju"im elektronskim medijima, Internet i World Wide Web (www.) donose
ogromne koli!ine podataka u nae kancelarije i domove preko personalnog ra!unara. Vetina baratanja
informacijama svakako ima uticaj na na svakodnevni ivot jer zna!ajan deo induvidualnog rada i
slobodnog vremena provodimo na pam"enju, pretraivanju i apsorpciji informacija. Skoro 80% tog
vremena troi se za obradu i razmenu informacija. S druge strane, kompjuteri su danas postali vaan deo
organizacije poslovanja zbog svoje sposobnosti brze obrade velike koli!ine podataka. Informacija je
danas postala upravlja"ki resurs podjednako bitan kao to su sirovine, energije, rad i kapital. Me#utim,
ra!unari i informacioni sistemi (IS) su od velike vanosti za savremeno poslovanje samo onda ukoliko
doprinose reavanju problema ili dovode do efikasnih poboljanja.

2.2. Definicije IS

Metodologija razvoja informacionih sistema zahteva da se jasno i precizno definie ta se pod
pojmom IS podrazumeva, koje su njegove funkcije i kakav je njegov poloaj u sistemu u kome deluje.
Metodologija razvoja informacionih sistema treba da bude opta, primenljiva na sisteme bilo koje vrste,
odnosno na neki $opti sistem$. Zbog toga je potrebno po"i od optih pojmova i definicija. Terminologija
pojmova u okviru informacionih sistema varira od autora do autora. Ako se poveu definicije pojmova
sistema i informacija, moe se izvesti slede"a opta definicija IS:

Informacioni sistem je sistem u kome se veze izme#u objekata i veze sistema sa okolinom
ostvaruju razmenom informacija.
Informacioni sistem definie se kao sistem za obradu informacija, zajedno sa udruenim
organizacionih resursima, kao to su ljudski, tehni!ki i finansijski, koji obezbe#uje i distribuira
informacije.
Informacioni sistem je skup metoda, tehnika i tehnologija za prikupljanje, prenos, obradu, !uvanje
i distribuciju informacija, koje pomau !oveku da ovlada sistemom upravljanja odre#enim
procesom.
Informacioni sistem predstavlja formalizovani deo komunikacionog sistema. Sastoji se iz skupa
ljudi i uredjaja koji generiu i/ili koriste informacije u me#usobnoj komunikaciji.
Informacioni sistem predstavlja organizovani skup komponenti za prikupljanje, prenos,
skladitenje i obradu podataka u cilju dobijanja informacija potrebnih za pokretanje neke akcije ili
donoenje neke odluke.
Informacioni sistem je ure#eni i integrisani skup ljudi, podataka, procesa, interfejsa usmerenih ka
podrci i poboljanju svakodnevnih operacija u poslovanju i uspostavljanju informacionih zahteva
menadera pri reavanju problema i donoenja odluka.
Informacioni sistem je sastavni deo svakog upravlja!kog i ciljno orijentisanog sistema. Njegova
funkcija je da permanentno opskrbljuje potrebnim informacijama sve nivoe upravljanja i
odlu!ivanja u datom tehnolokom odnosno organizacionom sistemu.

3

Ulazne i izlazne veli!ine informacionog sistema su podaci odnosno informacije.

Vrednost informacije utvr#uje se na osnovu toga u kojoj meri ta informacija otklanja neizvesnost kod
primaoca. Tu vrednost !esto ne moemo direktno odrediti, ve" to !inimo prema rezultatima (efektima)
koje je informacija omogu"ila, a ne dala, jer se i vredne informacije mogu loe iskoristiti. Ako se
posmatraju samo informacione veli!ine tada se u sistemu mogu razlikovati tri stanja:

1. Informisan sistem - sistem koji ima samo ulaz informacionog karaktera.
2. Informativni sistem - sistem koji ima samo izlaz informacionog karaktera.
3. Informacioni sistem - sistem koji ima ulaz i izlaz informacionog karaktera.

Slika 1. Informisan, informativni i informacioni sistem

Informisan i informativni sistemi nisu posebno zanimljivi za prou!avanje i vie su od akademskog
zna!aja.
Osnovna funkcija informacionog sistema je memorisanje i prenos podataka o !injenicama iz sistema i
njegove okoline i njihova obrada u informacije na na!in koji zahteva korisnik (slika 2.)

4

Slika 2. Simboliki prikaz informacionog sistema

2.3. Uloga IS

Sve ve"a tenja za dobijanjem po sadraju obimnijih i sloenijih informacija vie se ne moe
zadovoljiti postoje"im metodama organizacije i obrade podataka. Zbog toga problem organizacije
podataka postaje sve aktuelniji i zna!ajniji. Trenutni izazov u obradi informacija odnosi se na kori"enje
mogu"nosti kompjutera da podri menaderske aktivnosti u procesu donoenja vanih poslovnih odluka.
Poslednjih godina dolo je do velikih promena na tritu, koje se odnose na promene: uslova poslovanja,
tehnologija, metoda i tehnika, standarda i informacionih sistema.

Promene uslova poslovanja odnose se na promene u pogledu: proirenje me#unarodne
kooperacije, pove"anja veza izme#u preduze"a, podrke vlade pri sklapanju povoljnih kreditnih
uslova sa doma"im i inostranim investitorima, orijentisanosti prema kupcu itd.
Promene tehnologija manifestuju se primenom novih tehnologija, kao na primer: genetski
inenjering, novi materijali, nove tehnologije obrade, minijaturizacija tehnolokih procesa itd.
Promena metoda i tehnika takodje je vrlo izraena. Primenjuju se nove metode, od kojih se
izdvajaju konkurentno inenjerstvo, $just-in-time$ itd.
Promena standarda odvija se prakti!no neprekidno. Stari standardi zamenjuju se novim i mnoge
do sada nepokrivene oblasti predmet su uvo#enja brojnih standarda. Tako na primer serija
standarda ISO 9000:2000 zahteva da se sistemi kvaliteta usaglase sa potrebama kupaca i
odre#enim zakonskim odredbama. Me#utim, kvalitet se ne odnosi samo na proizvode, ve" i na
usluge, pa izme#u ostalog i kvalitet isporu!enog softvera.

5

Razvoj informacionih sistema odvija se veoma intenzivno poslednjih 10-tak godina. Svedoci smo
brzog zastarevanja postoje"ih i pojave novih dostignu"a u informacionim tehnologijama,
uskla#enih sa zahtevima trita u pogledu hardvera, softvera, baza podataka i telekomunikacija.
Pokazalo se danas da informacione tehnologije postaju osnovna karika u poslovanju. One, pored
ostalog, omogu"avaju: efikasno poslovanje kako malih preduze"a tako i velikih kompanija,
uspean menadment, ve"u konkurentnost na tritu, ekonomski rast usmeravanjem ka novim i
savrenijim tehnologijama, kao i globalizaciju poslovanja i globalno takmi!enje na tritu.

Sve ovo je uticalo na izmenu koncepta upravljanja poslovnim i proizvodnim sistemima. Dok poznavanje
kompjuterske tehnologije podrazumeva sposobnost da se izabere, konfigurie i administrira ra!unarska i
telekomunikaciona oprema, poznavanje poslovne informatike ozna!ava vetinu u kori"enju i primeni
kompjuterske tehnologije da bi se obavio i najsloeniji zadatak u kompaniji, bilo induvidualno, bilo
timski, u cilju podizanja poslovnog uspeha kompanije u otroj globalnoj trinoj konkurenciji kakva vlada
danas.
Uvo#enje informacionih sistema u kompaniju moe imati dobre, ali i loe efekte. U cilju smanjivanja
negativnih efekata potrebno je pre uvo#enja IS u kompaniju imati jasan odgovor na pitanje ko, kako i
kada "e koristiti informacioni sistem. Isto tako, neophodno je dobro proceniti efekte informacionog
sistema na trenutno poslovanje firme, posledice IS na na!in rada i organizovanja zaposlenih, kao i
potencijal IS da se u budu"nosti razvija, tj. njegovu fleksibilnost. Spoljanje okruenje kompanije ima
veliki uticaj na izbor klase i karakteristika IS. Kakav "e IS biti uveden u kompaniju zavisi od poloaja
kompanije na tritu, njenih veza sa kupcima i dobavlja!ima, tehnolokog okruenja itd. Zakonske
regulative tako#e ograni!avaju izbor i primenu IS u poslovanju kompanije. Izbor IS zavisi, naravno, i od
unutranjih karakteristika kompanije. Odlu!uju"a karakteristika je poslovna strategija kompanije. Ona
odre#uje poloaj vanosti IS u kompaniji. Na primer, za neke kompanije IS je neophodan samo u
proizvodnji ili samo u marketingu, a za neke IS podrava celokupno poslovanje i poslovnu strategiju
kompanije.
Neke od poslovnih strategija koje se pojavljuju poslednjih godina, a koje se mogu ostvariti kori"enjem
IS su: diferencijacija proizvoda, smanjenje trokova proizvodnje, fokusiranje na kvalitet i dodatne usluge,
uspostavljanje bliskih veza sa kupcima i dobavlja!ima, $just-in-time$ upravljanje zalihama itd.

2.4. Osnovne funkcije IS

U okviru svakog informacionog sistema mogu se definisati !etiri osnovne funkcije vezane za podatke
i informacije:

1. Prikupljanje i unos podataka
2. Obrada podataka
3. Memorisanje podataka
4. Distribucija podataka

6

Navedene funkcije moemo ukratko opisati slede"im re!ima:

1. Pod pojmom prikupljanje podataka podrazumevamo registrovanje podataka na nosioce podataka
koji su !itljivi za sistem. Kao primer prikupljanja podataka nave"emo zapisivanje podataka na
magnetnu disketu ili CD (compact disc) odakle podaci mogu biti kasnije u!itani u sistem, odnosno
upotrebljeni za dalji proces obrade. Tada govorimo o $off - line$ obradi podataka. Za nju je
karakteristi!no postojanje prikupljanja i unosa podataka kao dva odvojena (sukcesivna) koraka.
Razvojem terminalskih mrea i pojavom PC ra!unara, sve se vie primenjuje direktan unos
podataka. Tada govorimo o $on - line$ obradi podataka, koju karakterie spajanje procesa
prikupljanja i obrade podataka u sistem. Bitna odlika takvog sistema za obradu podataka je da se
podaci unose direktno sa mesta njihovog nastanka (altera) i pod kontrolom sistema, to
omogu"ava ve"u efikasnost delovanja sistema, kao i efikasniju kontrolu ispravnosti podataka.
2. Obrada podataka uopte predstavlja $proces transformacije$ ulaznih podataka u izlazne podatke.
Takve izlazne podatke obi!no nazivamo $rezultatima obrade$. Me#utim, ovde treba napomenuti
da za razliku od standardnih procesa (npr. hemijskih) proces obrade ne mora transformisati ulazne
podatke. Naime, ti podaci u toku $proizvodnje$ izlaza ne moraju biti $potroeni$, ve" se samo na
bazi njih, pomo"u logi!kih i aritmeti!kih operacija, generiu izlazne veli!ine, odnosno rezultati
obrade. Prema ve" datoj definiciji, striktno govore"i, informacija $umire$ u samom trenutku svog
nastanka. Naime, dobijeni podatak moe za primaoca biti $relevantna novost$ samo za trenutak.
Nakon toga, podatak moe jo dugo biti relevantan, ali za tog primaoca, ne vie i novost.

Slika 3. Proces obrade podataka

7

Proces obrade podataka obuhvata: ulaz (unoenje), obradu, izlaz (dostavljanje), memorisanje (zapisivanje
i !uvanje) i distribuciju podataka daljim korisnicima (slika 3.). Navedenim aktivnostima prethodi
generisanje podataka i njihova upotreba nakon dostavljanja korisnicima.

3. Tako dobijene osnovne informacije - obra#eni podaci zajedno sa neobra#enim, izvornim
podacima, memoriu se u bazama podataka radi daljeg kori"enja, arhiviranja ili pripreme za nove
procese obrade, pa se u obliku izvetaja, tabela, pregleda i sli!no dostavljaju korisnicima kao
informacione podloge za donoenje poslovnih i drugih odluka. Budu"i da je ljudsko pam"enje
prili!no neprimereno za neke vrste i koli!ine podataka, memorisanje podataka predstavlja bitnu
aktivnost u okviru informacionog sistema.
4. Cilj organizovanja distribucije podataka moemo ukratko definisati kao $pravi podatak na pravom
mestu u pravo vreme$. Ispunjenje tako postavljenog cilja predstavlja jedan od najve"ih
organizacijskih i tehni!kih problema. Ali bez njegovog uspenog reavanja ni prethodne tri
aktivnosti ne bi imale naro!itog smisla, ili barem ne dovoljno efekta.

2.5. Komponente IS

Informacioni sistemi predstavljaju jednu od tri osnovne karike (poslovni procesi, ljudi i IS) koje !ine
svaku kompaniju. U kompanijama i drugim organizacijama informacije su potrebne kako zbog podrke
osnovnim delatnostima tih kompanija tako i zbog samog procesa upravljanja kompanijom. Ve"ina
savremenih informacionih sistema formirana je na osnovama kompjuterske tehnologije i
telekomunikacija.
Informacioni sistem !ine est osnovnih komponenti (slika 4.). To su pre svega hardver (hardwere) i
softver (software), komponente koje su direktno vezane za kompjuterske tehnologije i iz kojih su
izgra#eni alati i ure#aji koji su potrebni za rad sa podacima i informacijama i telekomunikacije, koje
omogu"avaju prenos informacija elektronskim putem na daljinu. Baze podataka (Data Base),
predstavljaju !etvrtu komponentu IS (podaci i informacije pothranjene u njima predmet su rada
informacionih sistema). Ostale komponente su kadrovi (lifeware), tj. timovi stru!njaka koji su angaovani
oko razvoja i administriranja ili samog kori"enja IS i procedure (orgware), odnosno organizacioni
postupci, metode i na!ini uskla#ivanja i povezivanja gore navedenih komponenti u skladnu, funkcionalnu
i ekonomi!nu celinu.

1. Hardver

Pojam hardvera (hardwere) odnosi se na fizi!ke komponente ra!unarskih sistema. Hardver obuhvata
mikrora!unare (PC ra!unare), minira!unare, velike ra!unare (Mainframe System) i sve periferijske
ure#aje (monitori, tampa!i itd.), koji idu uz njih. iri pojam hardvera obuhvata i telekomunikacione
ure#aje i sve ostale fizi!ke komponente informacionih sistema. Glavni hardverski delovi ra!unara su:
centralna upravlja!ka jedinica (procesor) - Central Processing Unit (CPU), memorije i ulazni/izlazni
ure"aji.
Procesor izvrava instrukcije zapisane u programu (softveru). Najbitnija karakteristika procesora je
njegova brzina, tj. broj instrukcija programa koji moe da izvri u jedinici vremena.

8

Slika 4. Komponente informacionog sistema

Memorije u okviru ra!unara !uvaju podatke i programe. One su organizovane u hijerarhiju prema brzini
pristupa uskladitenim podacima i kapacitetu (koli!ini podataka koje mogu da arhiviraju). Glavna ili
primarna memorija napravljena je od poluprovodni!ke tehnologije to joj daje brzinu, ali je manjeg
kapaciteta. Sekundarne memorije su neto sporije ali su zato ve"eg kapaciteta (!ine je magnetni diskovi, a
u novije vreme koristi se opti!ka tehnologija).
Savremeni hardver treba da omogu"i brzu i pouzdanu manipulaciju podataka izmedju velikog broja
razli!itih hardverskih ure#aja, a posebno masovnu primenu PC ra!unara.

2. Softver

Softver (software) u vidu programa !ini $pamet$ ra!unara. Kako cena hardvera opada ukupna cena
ra!unarskih sistema diktirana je cenom softvera i angaovanih ljudskih resursa u istraivanju, razvoju,
implementaciji i eksploataciji ra!unara. Softver ra!unara moe se svrstati u dve kategorije: sistemski i
aplikativni softver.

9

Sistemski softver upravlja resursima ra!unara i pojednostavljuje programiranje. Njegova glavna
komponenta je operativni sistem ra!unara koji upravlja procesorom, memorijama i perifernim ure#ajima i
obezbe#uje interfejs preko koga korisnik sistema moe uticati na kori"enje tih resursa.
Aplikativni softver !ine programi koji direktno pomau korisnicima u njihovom radu. On se oslanja na
sistemski softver kada komunicira i koristi hardverske resurse ra!unara. Krajem 70-tih i po!etkom 80-tih
dolo je do zasi"enja industrije softvera. Da bi se u razvoj softvera uklju!io ve"i broj korisnika bilo je
potrebno razviti programske jezike !etvrte generacije - 4GL - Fourth Generation Language i sisteme za
podrku u modeliranju realnih sistema odnosno CASE alate - Computer Aided Softver Engineering.

3. Baze podataka

Baze podataka (Data base) su organizovane kolekcije povezanih podataka koje koristi aplikativni softver
pri !emu naj!e"e vie aplikacija koristi jednu bazu podataka. Baza podataka projektuje se tako da to
efikasnije zadovolji zahteve za informacijama. Ona mora da omogu"i pravovremeno dobijanje kvalitetnih
informacija na svim nivoima odlu!ivanja kako bi na taj na!in pove"ala efikasnost organizacije. Da bi se
ovaj zadatak izvrio potrebno je detaljno poznavanje celog preduze"a, a ne samo njegovih izolovanih
delova. Za dodavanje novih podataka i modifikovanje ili pretraivanje postoje"ih podataka koriste se
zajedni!ki i kontrolisani pristupi. Redundansa podataka mora biti svedena na minimum i strogo
kontrolisana, kako bi bila osigurana uskla#enost podataka u svakom trenutku. Formiranjem baza podataka
postie se uzajamna nezavisnost korisni!kih programa od baze podataka. Dakle, mogu"e je dopunjavati i
modifikovati strukturu baze podataka bez posledica na postoje"e korisni!ke programe. Pristup razli!itim
podacima u bazama podataka, manipulisanje sa njima i definisanje opte strukture podataka obezbe#uje
se posebnim softverom poznatim kao Sistem za upravljanje bazama podataka (SUBP) - Data Base
Management Systems (DBMS).

4. Telekomunikacije

Najspektakularniji razvoj odvijao se u oblasti telekomunikacionih sistema. Telekomunikacije
omogu"avaju prenos informacija elektronskim putem na daljinu. Po!ev od komunikacije podataka,
sredinom 60-tih godina, razvijeni su koncepti $on-line$ i $time - sharing$ sistema, da bi se 70-tih godina
pojavile prve privatne i javne ra!unarske mree, to je dalo snaan podstrek razvoju informacionih
tehnologija. Do pre nekoliko godina prenosio se uglavnom govor, radio program i TV slika i to analogno.
Savremena praksa sve vie prelazi na digitalni prenos podataka, uklju!uju"i multimedijski sadraj preko
ra!unarskih mrea. Na dananjem stepenu razvoja telekomunikacija ve"ina ra!unara povezana je u neku
ra!unarsku mreu.

U okviru kompanija postoji ogroman broj konfiguracija ra!unarskih mrea, to naravno zavisi od potreba
i mogu"nosti. Jedna od najgrubljih podela ra!unarskih mrea svrstava sve mree u tri kategorije:

Lokalna mrea - Local Area Network (LAN).
Gradska mrea - Metropolitan Area Network (MAN).
Globalna mrea - Wide Area Network (WAN).

10

Celokupni dizajn ra!unarskog sistema sa ciljem da zadovolji zahteve kompanije naziva se arhitektura
informacionog sistema.
U odnosu na osnovne funkcije (prikupljanje, obradu, memorisanje i distribuciju podataka) i njihovu
primenu u organizacionim sistemima, IS razvijaju su se kao:

Centralizovani.
Decentralizovani.
Distribuirani sistemi.

Centralizovani umreeni informacioni sistemi podrazumevaju obradu i memorisanje (!uvanje)
informacija na jednom (centralnom) mestu (slika 5.). Na prvom, najviem nivou nalazi se glavni, veliki
ra!unar za obradu podataka i njihovo skladitenje u bazi podataka. Nekoliko minira!unara zauzimaju
slede"i nivo i slue kao sistemi za prikupljanje podataka. Razvijanjem informacionog sistema u
proizvodnom sistemu, centralizovani sistemi postaju glomazni pa su !esto prepreka za razvoj pojedinih
podsistema.

Slika 5. Centralizovani informacioni sistem

11

Suprotno razvoju centralizovanih sistema javila se tendencija razvoja tzv. decentralizovanih umreenih
informacionih sistema (slika 6.). Ovi sistemi se razvijaju nezavisno jedni od drugih kao autonomni
sistemi sa svojim nedostacima koji iz toga slede.

Slika 6. Decentralizovani IS: klijent/server arhitektura

Distribuirani informacioni sistemi sadre u sebi najbolje karakteristike centralizovanih i
decentralizovanih sistema. Omogu"uju kori"enje pogodnosti centralnih baza podataka i autonomnog
razvoja informacionog sistema pojedinih funkcija (slika 7.).

Slika 7. Distribuirani informacioni sistem

12

Distribuirani informacioni sistemi mogu biti sa:

Hijerarhijom ra!unara.
Mreom povezanih ra!unara.
Kombinacijom hijerarhijskih i mrenih sistema.

Hijerarhija ra!unara je naj!e"e kori"ena struktura (slika 8.), posebno kod primene Mainframe
ra!unara, koji su na vrhu, a minira!unari na srednjem nivou upravljanja, dok su PC i/ili terminali
kori"eni kao upravlja!ki sistemi na najniem nivou upravljanja ili na korisni!kom nivou. Zajedni!ki
podaci nalaze se na nivou Mainframe ra!unara, dok se odre#eni regionalni ili posebni strukturni podaci
nalaze na niem nivou.

Slika 8. Distribuirani IS sa hijerarhijom raunara

Mrea povezanih radnih stanica se sve vie koristi (slika 9.). Umesto centralnog Mainframe ra!unara,
koji koordinira rad podredjenih ra!unara, koristi se server koji opsluuje sve priklju!ene radne stanice.
Radne stanice mogu biti posebne radne stanice (npr. grafi!ke radne stanice, PC stanice itd.). Za kori"enje
zajedni!kih resursa za tampanje moe se primeniti poseban print server.

13

Kombinovani hijerarhijski i mreni sistem (slika 10.) sve vie se koristi, jer prati prirodan tok informacija
u poslovnom sistemu. Danas se uglavnom razvija tzv. klijent/server arhitektura. Karakteristike ovog
sistema su da korisnici PC ra!unara (klijenti) dele snanije ra!unare (servere). Svaki server namenjen je
za poseban zadatak, tj. optimiziran je da prua jednu kvalitetnu uslugu klijentima. Funkcija klijenata (PC
ra!unara) je da svojim korisnicima obezbede interfejs i na taj na!in im olaka pristup aplikacijama i
obavljanje njihovog posla. Kada je to potrebno, softver koji radi na strani klijenta poziva softver koji radi
na strani servera i trai od njega da izvri neki zadatak, (npr. da pristupi nekim podacima u bazi
podataka). Te podatke softver klijenta prikazuje na ekranu monitora.

Svaka od navedenih struktura ima atribut distribuirani. Da bi se atribut distribuirani preciznije definisao
potrebno je dodatno nazna!iti:

Vrstu distribuirane obrade podataka.
Vezu izmedju ra!unara.
Distribuiranost baza podataka.
Mogu"nost proirenja sistema.

Slika 9. Distribuirani IS sa mreom radnih stanica

14

Distribuirana obrada podataka ozna!ava da se u istom trenutku obrada podataka moe vriti na najmanje
dva mesta. Cilj je da se obrada podataka priblii mestu odvijanja poslovnih doga#aja i da korisnik moe
pratiti i upravljati tokom obrade podataka. Kod sloenijih informacionih sistema uvodi se pojam
kooperativne obrade koji ozna!ava razdvajanje obrade izmedju dva ili vie geografski odvojena ra!unara.

Veza izme"u ra!unara zna!i da svaki ra!unar moe slati podatke bilo kom ra!unaru preko odgovaraju"ih
komunikacionih kanala. Da bi se pove"ala pouzdanost informacionog sistema, potrebno je obezbediti
najmanje dva nezavisna pristupa (putanje) izme#u bilo koja dva !vora (radne stanice), zbog !ega se mora
uvesti i odgovaraju"a (planirana) redundansa. Redundansa podataka predstavlja viestruko pam"enje istih
podataka, to dovodi do problema prilikom auriranju podataka. Isti podaci pamte se na vie mesta.
Promena podataka na jednom mestu zahteva promenu u svim datotekama gde se on nalazi. To oteava
auriranje ili ga !ini nemogu"im pa se isti podatak u razli!itim izvetajima pojavljuje sa razli!itim
vrednostima.

Slika 10. Kombinovani hijerarhijski i mreni informacioni sistemi

15

Distribuiranost baza podataka definie se na dva na!ina.

Podela baze podataka na segmente bez dupliranja podataka. Svakom segmentu moe se pristupiti
sa bilo kog !vora koji ima dozvoljen pristup. Pri tome korisnik ne mora znati gde su
umemorisani podaci - to je u nadlenosti sistema za upravljanje bazom podataka (SUBP).
Distribuirane duplirane baze podataka, tj. isti podatak je smeten na vie lokacija, a na jednom
mestu se nalaze osnovni podaci. Pri tome je najve"i problem sinhronizacija i obezbe#ivanje
aurnosti podataka.

Mogu#nost proirenja sistema zavisi od: komunikacija izmedju !vorova, sigurnosti pristupa podacima,
kori"enih programa, transfera podataka i primenjenih procedura koje slede iz operativnog sistema.

Informacioni sistem, organizovan kao centralizovan, decentralizovan ili distribuiran, predstavlja model
realnog sistema. to je IS razvijeniji, to je vie u stanju da interpretira znanja o realnom sistemu. Kako IS
modelira dinamiku realnog sistema, tj. promenu stanja sistema u vremenu, on sadri:

definisanu strukturu za opis stanja sistema u posmatranom trenutku,
definisan skup ograni!enja, kojima se iskazuju dozvoljeni na!ini prelaska iz jednog u drugo
stanje
definisani skup operatora pomo"u kojih je mogu"e prevesti sistem iz jednog u drugo stanje.

5. Kadrovi

Kadrovi (Lifeware) su timovi stru!njaka menaderi, organizatori elektronske obrade podataka, sistem
analiti!ari, programeri, operateri sa specijalizovanim znanjem iz oblasti informati!kih tehnologija koji su
angaovani oko profesionalnih informacionih sistema. Sistem analiti!ar olakava projektovanje
informacionih sistema i ra!unarskih aplikacija. On obavlja sistemsku analizu i projektovanje. Sistemska
analiza podrazumeva: prou!avanje domena poslovnih problema kako bi se predloila poboljanja i
definisanje poslovnih zahteva u sistemskoj analizi. Projektovanje informacionih sistema podrazumeva
definisanje i konstruisanje tehni!ki i ra!unarski zasnovanih reenja za identifikovane poslovne zahteve u
sistemskoj analizi. Sistemski analiti!ar premo"uje komunikacioni jaz izme#u onih kojima trebaju
ra!unari i onih koji dobro poznaju ra!unarsku tehnologiju. Nasuprot njima najve"i broj ljudi vezanih za
informacione sisteme u kompanijama su krajnji korisnici, ljudi koji samo koriste informacione sisteme ili
ih samo zanimaju informacije koje im oni pruaju. Jedan od savremenih trendova je u!e"e krajnjih
korisnika u razvoju informacionih sistema (napravljeni su takvi alati za razvoj softvera koji omogu"avaju
da !ak i ljudi kojima informatika nije glavno zanimanje mogu na neki na!in uspeno razvijati
informacione sisteme (uglavnom interfejs prema aplikacijama). Takvo angaovanje ljudi naziva se
korisni!ko ra!unarstvo.

16

6. Procedure

Procedure (Orgware) su organizacioni postupci, metode i pravila koja se moraju potovati prilikom
kori"enja, administriranja i odravanja informacionih sistema. Specifikacije za kori"enje,
administriranje i odravanje informacionih sistema obi!no se integriu u tzv. $onlajn help$-ove (softver
koji je sastavni deo aplikacija a ima zadatak da prui pomo" korisnika aplikacije u pogledu na!ina
kori"enja iste), upustva za korisnike, upustva za odravanje i sli!ne dokumente i dostavljaju se sve vie u
elektronskoj formi.

2.6. Klase IS

U praksi postoji nekoliko tipova informacionih sistema, a svaki od njih slui potrebama razli!itih
korisnika. To su:

Sistemi za obradu transakcija (TPS).
Upravlja!ki informacioni sistemi (MIS).
Kancelarijski informacioni sistemi(OIS).
Sistemi za podrku odlu!ivanju (DSS).
Sistemi za podrku vrhovnom menadmentu.
Ekspertni sistemi (ES).
Sistemi za izvetavanje menadera (MRS).
Informacioni sistemi li!ne i radne grupe (PIS/WGIS).

2.6.1. Sistemi za obradu transakcija (TPS)

Transakcija je elementarna aktivnost koja se izvodi u okviru poslovnog procesa. One su primarno
sredstvo posredstvom kojih je poslovanje u me#usobnoj vezi sa dobavlja!ima, potroa!ima, partnerima,
zaposlenima i vladom. Transakcije su zna!ajne i iz razloga to prikupljaju i/ili kreiraju podatke vezane za
poslovanje.
Sistemi obrade transakcije - Transaction Processing Systems (TPS) su aplikacije informacionog sistema
koje prikupljaju i obra#uju podatke o poslovnim transakcijama. Sistem obrade transakcije moe:

inicirati transakciju (kao to su ra!uni, !ekovi ili potvrde o uplati).
odgovarati na poslovnu transakciju (kao to je porudbina ili pla"anje i dr.),

Sistemi za obradu transakcija pokrivaju, dakle, obradu knjigovodstvenih i finansijskih operacija,
materijalno poslovanje, kadrovskih podataka, koje svakako predstavljaju najmasovniji skup podataka i
ujedno pokrivaju naturalno i vrednosno iskazana stanja i promene u vezi sa klju!nim elementima u
poslovanju, tj. materijalima i ljudima. Bez ove podrke nema uslova za dalju obradu i interpretaciju
podataka odnosno informacija za potrebe menadera. Savremeni transakcioni sistemi rade uglavnom u
$on line$ modu i obra#uju poslovne transakcije kompanije odmah po njihovom prispe"u.

17

2.6.2. Upravlja"ki informacioni sistemi (MIS)

Upravlja!ki informacioni sistemi ili Menadement informacioni sistemi - Management Information
System (MIS) dopunjuju TPS sa menaderskim izvetajima neophodnim za planiranje, nadgledanje i
upravljanje poslovnim operacijama. Menadement informacioni sistemi su aplikacije informacionog
sistema koji obezbe#uju menaderski orijentisane izvetaje, obi!no u unapred odre#enom,
nepromenjenom formatu. MIS izdaje informacije zasnovane na matemati!kim ili statisti!kim modelima.

2.6.3. Kancelarijski informacioni sistemi (OIS)

Kancelarijski informacioni sistemi - Office Information Systems (OIS) podravaju veliki obim poslovnih
kancelarijskih aktivnosti koji poboljavaju posao i komunikacije izmedju radnika, bez obzira da li su
radnici fizi!ki locirani u kancelariji. Kancelarijski informacioni sistemi u osnovi stvaraju, odlau,
modifikuju i obra#uju elemente me#uljudske komunikacije pismeno, usmeno ili slikovito predstavljene.
U tom okviru ovi sistemi obuhvataju: procesiranje re!i, prenos pisanih poruka (faks), elektronsku potu
(E-mail), skeniranje i kopiranje dokumenata, kooperativno pisanje, mono/multi medijalno komuniciranje
(bilateralno i multirateralno). Sve navedeno !ini efikasnijim i efektnijim rad svakog pojedinca, kako
menadera, tako i izvrilaca.

2.6.4. Sistemi za podrku odlu"ivanju (DSS)

Sistemi za podrku odlu!ivanju - Decision Support Systems (DSS) su aplikacije informacionih sistema
koji podravaju proces donoenja odluka. Sistemi za podrku odlu!ivanju mogu se shvatiti tako to za
potrebe odlu!ivanja obezbe#uju: sistematizaciju i interpretaciju podataka u izvetaje, redovne i po
elji, pretraivanje baza podataka, analizu podataka i kori"enje baze modela za primenu aplikacionog
softvera za reavanje definisanih problema, kao i za stvaranje osnova za odlu!ivanje kod nekih kategorija
nedovoljno definisanih problema. Kod ovakvih sistema mogu se izdvojiti tri komponente, tj. podsistema:
za menadment dijaloga, menadment podataka i menadment modela. Podsistem za menadment
dijaloga olakava dijalog izmedju korisnika koji razmatra alternativna reenja problema i sistema u kome
su ugra#eni modeli problema i baza podataka. Generalno, DSS donosiocima odluka obezbedjuje slede"e:

Identifikaciju problema ili mogu"nosti odlu!ivanja.
Identifikaciju mogu"ih reenja ili odluka.
Pristup neophodnim informacijama za reavanje problema i/ili donoenje odluka.
Analizu odluka ili promenljivih koje "e uticati na odluku ($What - if$ analiza).
Simulacija mogu"ih situacija i njihove mogu"e rezultate.

Baze podataka ugra#ene u ovakve sisteme !esto se popunjavaju podacima koji se dobijaju iz $velikih$
baza podataka u kompaniji ili iz nekih $spoljnih$ baza podataka. Pod uticajem razvoja baza podataka,
interesovanje za DSS danas se sve vie pove"ava. Skladite podataka - Data Warehouse je informaciona
baza podataka, !iji se podaci mogu is!itavati, a koja sadri detaljne i sumarne informacije kojima mogu
pristupiti krajnji korisnici i menaderi i to pomo"u DSS alata koji generiu virtuelno neograni!enim
spektrom informacija i podrci nestruktuiranim odlukama. DSS alati uklju!uju: spreadsheets programe
(npr. Excel), PC sisteme za upravljanje bazom podataka - DBMS (npr. Access), alate za izvetavanje
(npr. Focus) i programe za statisti!ke analize (npr. SAS).

18

Slika 11. Struktura sistema za podrku odluivanju

2.6.5. Sistemi za podrku vrhovnom menadmentu

Sistemi za podrku vrhovnom menadmentu interpretiraju se na razli!ite na!ine. Me#utim, preovladava
gledite prema kome ovi sistemi omogu"avaju korisnicima (npr. generalnom direktoru) pristup svim
relevantnim podacima, informacijama u kompaniji i van nje. Pretpostavka je da je prethodno ustanovljeno
koje su to vrste podataka potrebne korisniku. Menader treba da definie sve njemu potrebne podatke,
informacije, da bi odgovaraju"i programi omogu"ili brz pristup i adekvatnu interpretaciju (u slu!aju
grafi!ke interpretacije to je grafi!ki interfejs sa korisnikom). Sistemi za podrku vrhovnom menadmentu
pomau menaderima na vrhu kompanije da do#u do informacija u saetoj, jasnoj i personalizovanoj
formi. Izvori informacija su kako interni tako i eksterni.

Sistemi za podrku vrhovnom menadmentu, dakle, slue za:

Nadgledanje rezultata poslovanja kompanije.
Pristup poslovnom okruenju kompanije.
Razvoj stratekih pravaca koje kompanija u budu"nosti treba da pravi.

19

2.6.6. Ekspertni sistemi (ES)

Ekspertni sistem - Expert Systems (ES) je aplikacija informacionog sistema koja prikuplja znanja i
stru!nost onih koji se bave reavanjem problema ili donoenjem odluka, a zatim simulira $razmiljanje$
tog eksperta. Ekspertni sistemi imitiraju logiku i rezonovanje stru!njaka. ES su implementirani sa
tehnologijom veta!ke inteligencije, koja se obi!no zove jezgro ES, koja prikuplja i simulira rezonovanje
ekserta. ES zahteva podatke i informacije kao i svaki drugi informacioni sistem, ali su jedinstveni u
svojim zahtevima za pravilima koje simuliraju zaklju!ivanje eksperta koji koristi podatke i informacije.

Slika 12. Struktura ekspertnih sistema (ES)

2.6.7. Sistemi za izvetavanje menadera (MRS)

Namena sistema za izvetavanje menadera je da obezbede rutinske informacije menadera u njihovom
domenu odgovornosti. Generalno, takvi izvetaji daju interne informacije i ne bave se spoljnim
informacijama iz okruenja kompanije. Isto tako, oni informiu o prolosti i sadanjosti dok predvi#anja
ne tretiraju. U cilju smanjenja koli!ine informacija kojim su optere"eni menaderi se mogu posluiti tzv.
izvetajima o zahtevu ili vanrednim izvetajima umesto da ih periodi!no primaju. Izvetaji po zahtevu se
dostavljaju po zahtevu korisnika. Vanredni izvetaji se automatski generiu i dostavljaju samo kada se
steknu posebni uslovi, tj. kada u njihovom domenu izvetavanja dodje do nekog zna!ajnijeg poreme"aja
od regularne situacije.

20

2.6.8. Informacioni sistemi li"ne i radne grupe (PIS/WGIS)

Li!ni informacioni sistemi - Personal Information Systems su oni sistemi koji su projektovani da iza#u u
susret potrebama pojedina!nog korisnika. Oni su projektovani tako da pove"aju induvidualnu
produktivnost. Informacioni sistemi radne grupe - Work group information systems su oni sistemi koji su
projektovani da iza#u u susret potrebama radne grupe. Oni pove"avaju produktivnost grupe. Sve
prethodno objanjene klase informacionih sistema mogu se izgraditi pomo"u metoda sistemske analize i
projektovanja. U praksi se ove klase preklapaju tako da ih je teko razlikovati.

2.7. Informacioni sistemi i elektronska obrada podataka (EOP)

U uspenom informacionom sistemu sve navedene komponente moraju biti kompatabilne i na podjednako
kvalitetnom nivou. Naime, ni najbolji i najsavremeniji ra!unar sa adekvatnim softverom ne"e dati
o!ekivane rezultate ako njime rukuju nedovoljno obrazovani kadrovi. Tako#e, najkvalitetniji kadrovski
potencijal ne"e biti mnogo od koristi na zastareloj i neadekvatnoj opremi za elektronsku obradu podataka.
Iako postoji mogu"nost postojanja i funkcionisanja informacionog sistema bez elektronskog ra!unara,
moderni informacioni sistemi zasnivaju se na nasavreminijim tehnolokim reenjima u ovoj oblasti.
Ina!e, uvodjenje ra!unara u informacione sisteme odvijalo se kroz dve razvojne faze:

1. Kori"enje ra!unara za masovnu obradu podataka.
Tipi!ni primer kori"enja ra!unara za masovnu obradu podataka je njihova primena za: obra!un
amortizacije, obra!un li!nih dohodaka, evidenciju proizvoda ili poluproizvoda, revalorizaciju
osnovnih sredstava itd. Kriterijum za upotrebu ra!unara kao zamene ru!nog rada, vezan je za
masovnost podataka koje treba obraditi. Sama obrada ne razlikuje se mnogo od ru!ne i sastoji se
od elementanih matemati!kih ili logi!kih operacija.
2. Kori"enje ra!unara za proizvodnju informacija.
Kori"enje ra!unara kao ure#aja za proizvodnju informacija predstavlja vii nivo njegove
upotrebe. Ra!unar se, u okviru integralnog informacionog sistema, upotrebljava za optimizaciji i
automatizaciju pri donoenju odluka.

2.8. Problemi u funkcionisanju informacionih sistema

U proteklih tridesetak godina, uz razvoj informacionih i komunikacionih tehnologija, dolo je do
evolucije uloge informacionih sistema u pove"anju performansi poslovnih sistema. Razvoj informacionih
sistema danas uslovljavaju dva bitna !inioca:

1. Razvoj drutva, organizacione misli i proizvodnih resursa.
2. Informacione tehnologije (hardvera, softvera i telekomunikacija).

Da bi ovu novu ulogu uspeno ostvario, informacioni sistem mora pokrivati sve klju!ne poslovne procese
i biti segment i strategijsko oru#e poslovne politike kompanije. Zbog toga informacioni sistem mora:

Preuzeti sva saznanja iz poslovnog sistema i stalno se dogra#ivati i unapre#ivati u skladu sa
razvojem poslovnog sistema.
Omogu"iti donoenje odluka $ex ante$ sagledavanjem njihovog dejstva, odnosno imati sve ve"i
kredibilitet u poslovnom sistemu.
Omogu"iti bolje razumevanje kori"enja ostalih tehnologija. Osobe koje su obu!ene u
informacionoj tehnologiji bolje i bre se sporazumevaju i po drugim pitanjima.

su obu!ene u
21

Kreirati viziju poslovnog sistema u narednom periodu pomo"u odgovaraju"ih simulacionih
softvera.
Primeniti odgovaraju"u arhitekturu poslovnog sistema pove"anjem direktnih (vertikalnih i
horizontalnih) veza, usled !ega se mora pristupiti redizajniranju kompanije.

Nova strategijska uloga informacionog sistema ogleda se u tome to oni zna!ajno podravaju poslovnu
strategiju. To se pre svega ogleda u novoj ulozi kreiranja poslovne politike, a posebno u podrci kupcima
i dobavlja!ima na znatno viem nivou.
Da bi informacioni sistem imao karakteristike strategijskog sistema potrebno je da:

moe zna!ajno menjati performanse poslovnog sistema,
doprinosi ostvarivanju poslovnog cilja i
zna!ajno menja poslovne aktivnosti, uti!e na konkurentnost kompanije ili unapre#uje odnose sa
poslovnim okruenjem (kupcima, dobavlja!ima).

U funkcionisanju informacionih sistema javljaju se razli!iti problemi od kojih su naj!e"i i najzna!ajniji
slede"i: kvalitativni, kvantitativni, dokumentacioni, problem aktuelnosti, problem komunikacije i problem
ekonomi!nosti.

Kvalitativni problem upu"uje na potrebe da informacije, na osnovu kojih se donose poslovne
odluke, moraju biti potpune i ta!ne kako bi se rizik pri donoenju odluka sveo na najmanju
mogu"u meru ili !ak potpuno izbegao. Ovom je zahtevu teko udovoljiti jer se informaciona
podloga za odlu!ivanje naj!e"e sastoji od informacija predvi#anja tj. od procena i
aproksimacija.
Kvantitativni problemi javljaju se u vezi sa porastom obima relevantnih informacija, to
neminovno upu"uje na kori"enje kompjutera kako bi se taj veliki broj relevantnih informacija
obradio efikasno i na zadovoljavaju"i na!in. S obzirom, da obilje informacija oteava
odlu!ivanje (ponekad vie nego nedostatak informacija) raznim postupcima filtriranja, sinteze i
kondenzovanja informacija, primenom kompjutera, nastoji se da se ovaj problem rei.
Dokumentacioni problem zahteva da se pri savremenoj obradi podataka i informacija koriste oni
nosioci podataka i informacije koji omogu"avaju laku i brzu manipulaciju sa njima.
Problem aktuelnosti isti!e !injenicu da informaciona podloga mora da sadri blagovremene i
$svee$ podatke.
Problem komunikacije eliminie se uspostavljanjem adekvatnih komunikacionih mrea i veza
izme#u razli!itih informacionih sistema.
Ekonomi!nost informacionog sistema zahteva da se pri reavanju svih prethodnih problema
mora teiti minimalnim trokovima a maksimalnim rezultatima.

22

3. IS SALONA AUTOMOBILA

3.1. Opis problema

Salon automobila bavi se prodajom novih automobila. Pre po!etka rada, salon mora obezbediti
licencu za rad koju izdaje ministarstvo trgovine. Salon otkupljuje nove automobile od proizvo#a!a i
prodaje ih kupcima. Pla"anje i dostava automobila reguliu se fakturama i otpremnicama. Pri uvozu
automobila pla"a se carina. Sve finansijske transakcije odvijaju se preko banke u kojoj salon ima otvorene
ra!une.

Postupak projektovanja informacionog sistema realizovan je u Bpwin 4.0, Erwin 4.0 i Microsoft Visio.

Namena ovog informacionog sistema je da se koristi u salonima automobila i da se shodno tome olaka
kupovina automobila, kao i nabavka novih. U okviru IS nije obra#en sam proces obrada finansija, s
obzirom na njegovu sloenost, ali je obezbe#ena mogu"nost unapre#enja ovog sistema. Trebalo bi jo
napomenuti da su i razmatrani procesi obra#eni na odre#enom nivou apstrakcije i da posmatrano iz tog
ugla IS ne moe u potpunosti da funkcionie u realnom svetu. Za njegovu stvarnu primenu potrebno je
dodatno izmeniti ili poboljati neke pojedinosti, pre svega one koje se ti!u ekonomike preduze"a i
finansija.

Ovaj IS razmatra !etiri glavna procesa:

Proces nabavke automobila
Proces skladitenja
Proces prodaje
Proces finansijskog i pravnog poslovanja

Ovi procesi, kao i njihovi potprocesi prikazani su i objanjeni grafi!kim prikazima, takozvanim
dijagramima tokova podataka. Ovi tokovi podataka bi"e detaljno prou!eni i objanjeni u nastavku (pod
brojem 3.2). Ovim je obra#ena sutina poslovanja i komunikacije izme#u kupca automobila, centralnog
objekta, finansijske slube i prodaje. Pod tim se misli na redosled pristizanja kako dokumenata tako i
informacija u slu!aju svakog od njih kao i reakcije na njih.

23

3.2. Dijagrami tokova podataka

Informacioni sistem moe biti veoma sloen i samim tim moe sadrati veliki broj procesa, tokova
podataka, skladita podataka i spoljnih objekata. Jasna i detaljna specifikacija sistema zahteva da se na
predstavljanje sistema pomo"u DTP-a primeni metoda apstrakcije. Ovo se sa jedne strane postie
hijerarhijskom dekompozicijom procesa a sa druge strane specifi!nim na!inom prikazivanja strukture,
sadraja tokova i skladita podataka u re!niku podataka. Hijerarhijskom dekompozicijom DTP-a se jedan
proces sa DTP-a vieg nivoa apstrakcije dekomponuje i prikazuje pomo"u celokupnog DTP-a nieg nivoa
apstrakcije, pri !emu se potuju odre#ena pravila i konvencije. Dekompozicija jednog procesa se sprovodi
sve dok takva dekompozicija ima smisla.

===================================================================
Postupkom dekompozicije jedan sistem se opisuje hijerarhijom DTP-a. Dijagram na
najviemnivou hijerarhije naziva se dijagramom konteksta, I on zapravo predstavlja celokupan IS.
Onsadri mali broj procesa visokog apstraktnog nivoa kao i njihovu komunikaciju (ulazne i
izlazne tokove).
===================================================================

KUPAC
MINISTARSTVO
TRGOVINE
BANKA
AUTOMOBILSKA
INDUSTRIJA
Zahtev za dobijanje licence za rad
Katalog automobila
Porudbenica
Otpremnica
Katalog automobila
Porudbenica
Z
a
h
t
e
v

z
a

o
t
v
a
r
a
n
j
e

r
a
"
u
n
a
I
z
v
o
d
o
p
r
o
m
e
n
i
s
t
a
n
j
a
Z
a
h
t
e
v
z
a
o
d
o
b
r
.
k
r
e
d
i
t
a
U
g
o
v
o
r

o

r
a
"
u
n
u
Ugovor o kupoprodaji
Faktura
Otpremnica
CARINA
Carinska deklaracija
DIJAGRAMKONTEKSTA
O
d
l
u
k
a
o
o
d
o
b
r
.
k
r
e
d
i
t
a
U
g
o
v
o
r
o
k
r
e
d
i
t
u
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
Z
a
h
t
e
v

z
a

g
a
e
n
j
e

r
a
"
u
n
a
Faktura
Odluka o izdavanju licence za rad
Licenca za rad
IS SALONA AUTOMOBILA
Nevae#a licenca za rad

Slika 13. Dijagram konteksta

24

Dijagram konteksta sadri:

1. jedan proces (IS SALONA AUTOMOBILA)
2. pet spoljanjih objekata (KUPAC, CARINA, MINISTARSTVO TRGOVINE,
AUTOMOBILSKA INDUSTRIJA, BANKA)
3. tokove podataka (izme#u ovih pet spoljanjih objekata i procesa)

=================================================================
Dekompozicijom dijagrama konteksta dolazimo do dijagrama prvog nivoa i ovakvi
dijagramispadaju u grupu dijagrama srednjeg nivoa. Procesi nieg nivoa ozna!avaju se sa
A1,A2,A3,, a procesi u slede"em niem nivou sa A1.1, A1.2,, A2.1,, A3.1, u
zavisnosti od toga koja je oznaka procesa !ija se dekompozicija posmatra.
=================================================================

Dijagram prvog nivoa prikazan je na slici broj 3.

KUPAC
MINISTARSTVO
TRGOVINE
BANKA
AUTOMOBILSKA
INDUSTRIJA
Katalog automobila
Porudbenica
Otpremnica
Katalog automobila
Porudbenica
Z
a
h
t
e
v

z
a

o
t
v
a
r
a
n
j
e

r
a
"
u
n
a
I
z
v
o
d
o
p
r
o
m
e
n
i
s
t
a
n
j
a
Z
a
h
t
e
v
z
a
o
d
o
b
r
.
k
r
e
d
i
t
a
U
g
o
v
o
r

o

r
a
"
u
n
u
Ugovor o kupoprodaji
Faktura
Otpremnica
I NIVO DEKOMPOZICIJE INFORMACIONOG SISTEMA
O
d
l
u
k
a
o
o
d
o
b
r
.
k
r
e
d
i
t
a
U
g
o
v
o
r
o
k
r
e
d
i
t
u
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
Z
a
h
t
e
v

z
a

g
a
e
n
j
e

r
a
"
u
n
a
Faktura
Licenca za rad
2. SKLADITENJE
3. PRODAJA
4. FINANSIJSKO I
PRAVNO POSLOVANJE
1. NABAVKA
KATALOZI SALONA
LAGER LISTE
FAKTURE
KUPCIMA
OTPREMNICE
DOBAVLJA!A
PORUDBENICE
KUPACA
FAKTURE
DOBAVLJA!A
UGOVORI O
KUPOPRODAJI
OTPREMNICE
KUPCIMA
LICENCA ZA RAD
CARINSKE
DEKLARACIJE
UGOVORI O
RA!UNIMA
EVIDENCIJA STANJA NA
RA!UNIMA
UGOVORI O
KREDITIMA
PORUDBENICE
SALONA
KATALOZI
DOBAVLJA!A
CARINA
Carinska deklaracija
CARINSKE
DEKLARACIJE
PRIJEMNICE

Slika 14. Dijagram I nivoa

25

Dijagram prvog nivoa sadri:

1. !etiri procesa (1. NABAVKA, 2. SKLADITENJE, 3. PRODAJA, 4. FINANSIJSKO I
PRAVNO POSLOVANJE)
2. pet spoljanjih objekata (KUPAC, CARINA, MINISTARSTVO TRGOVINE,
AUTOMOBILSKA INDUSTRIJA, BANKA)
3. tokove podataka (izme#u spoljanjih objekata i procesa)

Postupkom dekompozicije procesa NABAVKE dobijamo slede"e procese:

1.1. Naru!ivanje automobila
1.2. Preuzimanje automobila

Postupkom dekompozicije procesa SKLADITENJA dobijamo slede"e procese:

2.1. Izrada prijemnice
2.2. Izrada lager listi

Postupkom dekompozicije procesa PRODAJE dobijamo slede"e procese:

3.1. Izrada i slanje kataloga
3.2. Prijem i obrada porudbenice
3.3. Otpremanje automobila

Postupkom dekompozicije procesa FINANSIJSKO I PRAVNO POSLOVANJE dobijamo slede"e
procese:

4.1. Poslovi sa bankom
4.2. Poslovi sa kupcima
4.3. Poslovi licenciranja

Ovim je dobijen dijagram drugog nivoa i on je predstavljen na slikama 4, 5. 6 i 7 (DTP procesa
NABAVKE, SKLADITENJA, PRODAJE I FINANSIJSKOG I PRAVNOG POSLOVANJA).

26

AUTOMOBILSKA
INDUSTRIJA
Otpremnica
Porudbenica
Katalog automobila
DEKOMPOZICIJA PROCESA 1. NABAVKA
Faktura
1.2. PREUZIMANJE
AUTOMOBILA
LAGER LISTE
CARINA
C
a
r
i
n
s
k
a
d
e
k
l
a
r
a
c
i
j
a
CARINSKE
DEKLARACIJE
1.1. NARU!IVANJE
AUTOMOBILA
PORUDBENICE
SALONA
FAKTURE
DOBAVLJA!A
OTPREMNICE
DOBAVLJA!A
KATALOZI
DOBAVLJA!A

Slika 15. DTP Nabavke - funkcije 1.1. i 1.2.

27

DEKOMPOZICIJA PROCESA 2. SKLADITENJE
2.2. IZRADA LAGER
LISTI
LAGER LISTE
OTPREMNICE
DOBAVLJA!A
PRIJEMNICE
2.1. IZRADA
PRIJEMNICE
OTPREMNICE
KUPCIMA

Slika 16. DTP Skladitenja - funkcije 2.1. i 2.2.

28

KUPAC
Ugovor o kupoprodaji Katalog automobila
Porudbenica
DEKOMPOZICIJA PROCESA 3. PRODAJA
3.1. IZRADA I SLANJE
KATALOGA
KATALOZI SALONA
LAGER LISTE
FAKTURE
KUPCIMA
UGOVORI O
KUPOPRODAJI
PORUDBENICE
KUPACA
3.2. PRIJEMI OBRADA
PORUDBENICA
3.3. OTPREMANJE
AUTOMOBILA
Otpremnica
Faktura
OTPREMNICE
KUPCIMA

Slika 17. DTP Prodaje - funkcije 3.1, 3.2. i 3.3.

29

MINISTARSTVO
TRGOVINE
BANKA
Z
a
h
t
e
v

z
a

o
t
v
a
r
a
n
j
e

r
a
"
u
n
a
I
z
v
o
d
o
p
r
o
m
e
n
i
s
t
a
n
j
a
Z
a
h
t
e
v
z
a
o
d
o
b
r
.
k
r
e
d
i
t
a
U
g
o
v
o
r

o

r
a
"
u
n
u
DEKOMPOZICIJA PROCESA 4. FINANSIJSKO I PRAVNO POSLOVANJE
O
d
l
u
k
a
o
o
d
o
b
r
.
k
r
e
d
i
t
a
U
g
o
v
o
r
o
k
r
e
d
i
t
u
Z
a
h
t
e
v

z
a

g
a
e
n
j
e

r
a
"
u
n
a
Licenca za rad
LICENCA ZA RAD
UGOVORI O
RA!UNIMA
UGOVORI O
KREDITIMA
4.1. POSLOVI SA BANKOM
RA!UNIMA
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
I
z
v
o
d
o
p
r
o
m
e
n
i
s
t
a
n
j
a
I
z
v
o
d
o
p
r
o
m
e
n
i
s
t
a
n
j
a
4.3. POSLOVI
LICENCIRANJA
FAKTURE
KUPCIMA
OTPREMNICE
KUPCIMA
UGOVORI O
KUPOPRODAJI
4.2. POSLOVI SA
KUPCIMA

Slika 18. DTP Finansijskog i pravnog poslovanja - funkcije 4.1, 4.2. i 4.3.

30

Za procese 1.1. NARU%IVANJE AUTOMOBILA i 1.2. PREUZIMANJE AUTOMOBILA, kao i 4.1.
POSLOVI SA BANKOM, 4.2. POSLOVI SA KUPCIMA i 4.3. POSLOVI LICENCIRANJA, postoji i
dijagram tre"eg nivoa.

Postupkom dekompozicije procesi 1.1 i 1.2 dekomponuju se na slede"e procese:

1.1.1. Prijem kataloga
1.1.2. Izrada i slanje porudbenice

odnosno:

1.2.1. Preuzimanje sa doma"eg trita
1.2.2. Preuzimanje iz uvoza

kao i postukom dekompozicije procesi 4.1, 4.2 i 4.3. dekomponuju se na slede"e procese:

4.1.1. Uplata
4.1.2. Isplata
4.1.3. Obrada dokumentacije

odnosno:

4.2.1. Izrada kupoprodajnog ugovora
4.2.2. Izrada fakture

odnosno:

4.3.1. Licenciranje
4.3.2. Gubitak licence

Dekompozicija ovih procesa se moe prikazati na slede"i na!in (slike 8, 9, 10, 11 i 12)

31

AUTOMOBILSKA
INDUSTRIJA
Porudbenica
Katalog automobila
DEKOMPOZICIJA PROCESA 1.1. NARU!IVANJE AUTOMOBILA
LAGER LISTE
1.1.2. IZRADA I SLANJE
PORUDBENICE
PORUDBENICE
SALONA
KATALOZI
DOBAVLJA!A
1.1.1. PRIJEMKATALOGA

Slika 19. DTP Naruivanje automobile - funkcije 1.1.1. i 1.1.2.

32

AUTOMOBILSKA
INDUSTRIJA
Otpremnica
DEKOMPOZICIJA PROCESA 1.2. PREUZIMANJE AUTOMOBILA
Faktura
1.2.1. PREUZIMANJE SA
DOMA$EG TRITA
CARINA
C
a
r
i
n
s
k
a
d
e
k
l
a
r
a
c
i
j
a
CARINSKE
DEKLARACIJE
PORUDBENICE
SALONA
FAKTURE
DOBAVLJA!A
OTPREMNICE
DOBAVLJA!A
1.2.2. PREUZIMANJE IZ
UVOZA
Faktura
Otpremnica

Slika 20. DTP Preuzimanje automobile - funkcije 1.2.1. i 1.2.2.

33

BANKA
Z
a
h
t
e
v

z
a

o
t
v
a
r
a
n
j
e

r
a
"
u
n
a
I
z
v
o
d
o
p
r
o
m
e
n
i
s
t
a
n
j
a
Z
a
h
t
e
v
z
a
o
d
o
b
r
.
k
r
e
d
i
t
a
U
g
o
v
o
r

o

r
a
"
u
n
u
DEKOMPOZICIJA PROCESA 4.1. POSLOVI SA BANKOM
O
d
l
u
k
a
o
o
d
o
b
r
.
k
r
e
d
i
t
a
U
g
o
v
o
r
o
k
r
e
d
i
t
u
Z
a
h
t
e
v

z
a

g
a
e
n
j
e

r
a
"
u
n
a
UGOVORI O
RA!UNIMA
UGOVORI O
KREDITIMA
RA!UNIMA
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
I
z
v
o
d
o
p
r
o
m
e
n
i
s
t
a
n
j
a
4.1.2. ISPLATA 4.1.1. UPLATA
4.1.3. OBRADA
DOKUMENTACIJE
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
RA!UNIMA
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
I
z
v
o
d
o
p
r
o
m
e
n
i
s
t
a
n
j
a

Slika 21. DTP Poslovi sa bankom - funkcije 4.1.1, 4.1.2. i 4.1.3.

34

DEKOMPOZICIJA PROCESA 4.2. POSLOVI SA KUPCIMA
FAKTURE
KUPCIMA
UGOVORI O
KUPOPRODAJI
4.2.1. IZRADA
KUPOPRODAJNOG
UGOVORA
4.2.2. IZRADA FAKTURE
OTPREMNICE
KUPCIMA

Slika 22. DTP Poslova sa kupcima - funkcije 4.2.1. i 4.2.2.

35

MINISTARSTVO
TRGOVINE
DEKOMPOZICIJA PROCESA 4.3. POSLOVI LICENCIRANJA
Licenca za rad
LICENCA ZA RAD
L
i
c
e
n
c
a
z
a
r
a
d
4.3.1. LICENCIRANJE
4.3.2. GUBITAK LICENCE
O
d
l
u
k
a
o
i
z
d
a
v
a
n
j
u
l
i
c
e
n
c
e
z
a
r
a
d
L
i
c
e
n
c
a
z
a
r
a
d

Slika 23. DTP Poslova licenciranja - funkcije 4.3.1. i 4.3.2.

36

Za procese 4.1.2. ISPLATA i 4.1.3. OBRADA DOKUMENTACIJE postoje i dijagrami !etvrtog nivoa.
Postupkom dekompozicije procesi 4.1.2. i 4.1.3.dekomponuju se na slede"e procese:

4.1.2.1. Pla"anje po fakturama dobavlja!a
4.1.2.2. Pla"anje carine
4.1.2.3. Obra!un i isplata zarada radnika

odnosno:

4.1.3.1. Otvaranje ra!una
4.1.3.2. Zatvaranje ra!una
4.1.3.3. Ugovaranje kredita
4.1.3.4. Evidencija stanja na ra!unima

Dekompozicija ovoih procesa se moe prikazati na slede"i na!in (slike 13 i 14)

BANKA
DEKOMPOZICIJA PROCESA 4.1.2. ISPLATA
FAKTURE
DOBAVLJA!A
CARINSKE
DEKLARACIJE
RA!UNIMA
4.1.2.1. PLA$ANJE PO
FAKTURAMA
DOBAVLJA!A
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
4.1.2.2. PLA$ANJE
CARINE
RA!UNIMA
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
4.1.2.3. OBRA!UN I
ISPLATA ZARADA
RADNIKA
OBRA!UNI
ZARADA
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s
RA!UNIMA
N
a
l
o
g
z
a
p
r
e
n
o
s

Slika 24. DTP Isplate - funkcije 4.1.2.1, 4.1.2.2. i 4.1.2.3.

37

BANKA
Z
a
h
t
e
v

z
a

o
t
v
a
r
a
n
j
e

r
a
"
u
n
a
I
z
v
o
d
o
p
r
o
m
e
n
i
s
t
a
n
j
a
Z
a
h
t
e
v
z
a
o
d
o
b
r
.
k
r
e
d
i
t
a
U
g
o
v
o
r

o

r
a
"
u
n
u
DEKOMPOZICIJA PROCESA 4.1.3. OBRADA DOKUMENTACIJE
O
d
l
u
k
a
o
o
d
o
b
r
.
k
r
e
d
i
t
a
U
g
o
v
o
r
o
k
r
e
d
i
t
u
Z
a
h
t
e
v

z
a

g
a
e
n
j
e

r
a
"
u
n
a
UGOVORI O
RA!UNIMA
UGOVORI O
KREDITIMA
RA!UNIMA
I
z
v
o
d
o
p
r
o
m
e
n
i
s
t
a
n
j
a
4.1.3.1. OTVARANJE
RA!UNA
4.1.3.2. ZATVARANJE
RA!UNA
4.1.3.3. UGOVARANJE
KREDITA
4.1.3.4. EVIDENCIJA
STANJA NA RA!UNIMA
I
z
v
o
d
o
p
r
o
m
e
n
i
s
t
a
n
j
a

Slika 25. DTP Obrade dokumentacije - finkcije 4.1.3.1. - 4.1.3.4.

38

Hijerarhijski dekomponovan informacioni sistem salona automobila izgleda ovako (slika 26.)

4. Finansijsko i
pravno poslovanje
2. Skladitenje 3. Prodaja 1. Nabavka
INFORMACIONI SISTEMSALONA AUTOMOBILA
1.1. Naru"ivanje
automobila
1.2. Preuzimanje
automobila
2.1. Izrada
prijemnice
2.2. Izrada lager
listi
4.3. Poslovi
licenciranja
4.2. Poslovi sa
kupcima
4.1. Poslovi sa
bankom
3.1. Izrada i slanje
kataloga
3.2. Prijem i obrada
porudbenica
3.3. Otpremanje
automobila
HIJERARHIJSKA DEKOMPOZICIJA INFORMACIONOG SISTEMA
1.1.1. Prijem
kataloga
1.1.2. Izrada i slanje
porudbenice
1.2.1. Preuzimanje
sa doma#eg trita
1.2.2. Preuzimanje
iz uvoza
4.1.1. Uplata 4.1.2. Isplata
4.1.3. Obrada
dokumentacije
4.1.2.1. Pla#anje po
fakturama
dobavlja"a
4.1.2.2. Pla#anje
carine
4.1.2.3. Obra"un i
isplata zarada
radnika
4.1.3.1. Otvaranje
ra"una
4.1.3.2. Zatvaranje
ra"una
4.1.3.3. Ugovaranje
kredita
4.1.3.4. Evidencija
stanja na ra"unima
4.2.1. Izrada
kupoprodajnog
ugovora
4.2.2. Izrada
fakture
4.3.1. Licenciranje
4.3.2. Gubitak
licence

Slika 26. Hijerarhijska dekompozicija IS salona automobile

39

3.3. Opis primitivnih procesa

Procesi koji se u postupku dekompozicije ne mogu dalje dekomponovati nazivaju se
primitivnim procesima. Dijagrami koji odgovaraju ovim procesima nalaze se na najniem
nivou hijerarhije.

U Informacionom sistemu salona automobila postoji 21 primitivni proces i to su:

1.2.1. Preuzimanje sa doma"eg trita
3.2. Prijem i obrada porudbenica
3.3. Otpremanje automobile
4.1.1. Uplata
4.1.2.1. Pla"anje po fakturama dobavlja!a
4.1.2.2. Pla"anje carine
4.1.3.4. Evidencija i stanje na ra!unima
4.2.2. Izrada facture
4.3.1. Licenciranje

Prethodno navedeni procesi mogu se opisati na slede"i na!in:


Podrazumeva prijem kataloga proizvo#a!a automobila (dobavlja!a) sa kojima salon ostvaruje saradnju.


Na osnovu ponude iz kataloga dobavlja!a i stanja u skladitu salona (to je odre#eno lager listama),
sastavljaju se porudbenice salona i alju dobavlja!u.

1.2.1. Preuzimanje sa doma#eg trita

40


Vri se preuzimanje (transport do salona) naru!enih automobila, zajedno sa fakturama i otpremnicama.
Ukoliko se automobili uvoze, pla"a se carina, !ija je vrednost odre#ena carinskom deklaracijom.


Prijemnica je dokument kojim se potvr#uje prijem robe u skladite. Sastavlja se na osnovu otpremnice
dobavlja!a. Prijemnica sadri sve artikle (automobile) navedene u otpremnici umanjeno za one artikle
koji su ote"eni u putu ili su neprihvatljivi iz nekog drugog razloga.


Lager lista pokazuje trenutno stanje skladita (tip i broj automobila u skladitu) i izra#uje se pri svakom
prijemu ili otpremi automobila.


Katalozi salona izra#uju se na osnovu stanja u skladitu i alju kupcima.

3.2. Prijem i obrada porudbenica

Na osnovu primljene porudbenice i stanja u skladitu (da li su naru!eni automobili dostupni ili ne),
izra#uje se otpremnica za kupca.

3.3. Otpremanje automobila

Naru!eni automobili isporu!uju se kupcu zajedno sa otpremnicom, fakturom i ugovorom o kupoprodaji.

4.1.1. Uplata

4.1.2.1. Pla#anje po fakturama dobavlja!a

4.1.2.2. Pla#anje carine

Roba koja se uvozi podlee pla"anju uvoznih dabina (carine) po stopama utvr#enim carinskom tarifom.


Ovi procesi obuhvataju razli!ite finansijske transakcije koje salon obavlja preko banke. Raspolaganje
(uplata/isplata, pla"anje) sredstvima na ra!unu vri se korespondiranjem u!esnika u obradi uplate/isplate
ili pla"anja (nalogodavca i banke koja obra#uje/knjii transakciju). Nalogodavac pokre"e finansijski
nalog (nalog za prenos) i predaje ga na izvrenje banci.

41


Podrazumeva popunjavanje i predaju banci zahteva za otvaranje ra!una. Nakon obrade zahteva potpisuje
se ugovor o otvaranju i vo#enju ra!una. Ovim ugovorom utvr#uju se osnovne karakteristike poslovanja i
ponaanja u!esnika u bankarskom poslu, npr: vrste transakcija koje se mogu obavljati preko ra!una,
tajnost ra!una i li!nih podataka, trajanje sporazuma, na!in otkazivanja, kamatna stopa, pravo i na!in
raspolaganja.


Podrazumeva popunjavanje posebnog obrasca !ijim se podnoenjem vri gaenje ra!una.


Trailac kredita (salon automobila) prilago#ava sadraj zahteva vrsti kredita koji trai. Zahtev za
odobravanje kredita podnosi se banci u pismenoj formi i sadri: podatke o traiocu kredita, podatke o
poslu za koji se trai kredit, obra!un potrebnih sredstava, na!in i dinamiku kori"enja kredita, na!in
vra"anja kredita, obezbe#enje vra"anja kredita i dokumentaciju uz kredit.
Odluka o odobrenju kredita uru!uje se pismenim putem traiocu kredita.
Banka sastavlja ugovor o kreditu i dostavlja korisniku kredita na potpis. Ugovor o kreditu sadri, zavisno
od vrste kredita, sve bitne uslove iz odluke o odobrenju kredita.

4.1.3.4. Evidencija stanja na ra!unima

Evidencija stanja na ra!unima vri se na osnovu izvoda o promeni stanja na ra!unima koji banka izdaje
salonu automobila.


Ugovor o kupoprodaji regulie prava i obaveze prodavca i kupca i sa!injava se u !etiri istovetna primerka
od kojih svaka strana zadrava po dva primerka.

4.2.2. Izrada fakture

Faktura kupcima izra#uje se na osnovu otpremnice kupcima i odre#uje vrednost naru!ene robe
(automobila) koju kupac treba da plati salonu.

4.3.1. Licenciranje

Pre nego to po!ne sa radom, salon automobila mora obezbediti licencu za rad od ministarstva trgovine.


U slu!aju nepravilnosti u poslovanju, salon automobila moe izgubiti licencu i biti prinu#en da prestane
sa radom.

42

4. RE!NIK PODATAKA

4.1. Opis tokova i skladita podataka

1. Carinska_deklaracija <Carinarnica, DatumVreme, Poiljalac, Primalac, ZemljaPorekla,
ZemljaOtpremeIzvoza, ZemljaOdredita, IdentifikacijaPrevoznogSredstvaUOdlaskuPrispe"u,
ValutaIIznosFakture, KursValute, VrstaSpoljnoTrgovinskihPoslova, BrojIVrstaRobe,
ifraRobe, ifraZemljePorekla, BrutoMasa, NetoMasa, Postupak, CenaRobe,
PriloeneIsprave, {Obra!unDabinaVrsta, Obra!unDabinaOsnovica, Obra!unDabinaStopa,
Obra!unDabinaIznos}, DetaljiObra!una, Pregledao>

2. Katalog_automobila <BrojKataloga, RokVaenjaKataloga, {ifra, PunNaziv,
Tehni!keKarakteristike, Cena}, PodaciOProizvo#a!u, PostupakPoru!ivanja>

3. Obra!un_zarada <RedniBroj, ImePrezimeStru!naSprema, OsnovnaZaradaKoeficijent,
OsnovnaZarada%as, RadniU!inak, BrojSatiRad, BrojSatiBolovanje, Zarada, MinuliRad,
BrutoZarada, OsnovicaZaPorez, Porez, DoprinosiPIO, DoprinosiZD, DoprinosiNZ,
NetoZarada, DatumObra!una, Obra!unao>

4. Kupoprodajni_ugovor <Kupac, Prodavac, {OdredbeUgovora}, MestoZaklju!enja,
DatumZaklju!enja>

5. Porudbenica <BrojPorudbenice, Poiljalac, Datum, Primalac, {RedniBroj, BrojKataloga,
ifraAutomobila, Naziv, Koli!ina}, Rukovodilac>

6. Otpremnica <BrojOtpremnice, Poiljalac, Datum, Primalac, {RedniBroj, BrojKataloga,
ifraAutomobila, Naziv, Koli!ina, CenaPoJedinici, PoreskaOsnovica, PDVStopa, PDVIznos,
UkupniIznos}, Izdao, Primio>

7. Faktura <BrojFakture, Poiljalac, Datum, Primalac, {RedniBroj, BrojKataloga,
ifraAutomobila, Naziv, Koli!ina, CenaPoJedinici, PoreskaOsnovica, PDVStopa, PDVIznos,
UkupniIznos}, ZaPla"anje, Fakturisao, Kontrolisao, Rukovodilac>

8. Prijemnica <BrojPrijemnice, Datum, {RedniBroj, BrojKataloga, ifraAutomobila, Naziv,
Koli!ina, CenaPoJedinici, UkupniIznos}, Primio>

9. Lager_lista <BrojLagerListe, Datum, {RedniBroj, ifraAutomobila, Naziv, Koli!ina,
CenaPoJedinici, UkupniIznos}, Izradio>

10. Nalog_za_prenos <Nalogodavac, SvrhaPla"anja, Primalac, ifraPla"anja, Valuta, Iznos,
Ra!unNalogodavca, BrojModelaZaduenje, PozivNaBrojZaduenje, Ra!unPrimaoca,
BrojModelaOdobrenje, PozivNaBrojOdobrenje, Hitno, Pe!atIPotpisNalogodavca,
MestoIDatumPrijema, DatumValute>

43

4.2. Opis polja

1. Carinska deklaracija

Carinarnica: char(100);
DatumVreme: DATE;
Poiljalac: char(1000);
Primalac: char(1000);
ZemljaPorekla: char(100);
ZemljaOtpremeIzvoza: char(100);
ZemljaOdredita: char(100);
IdentifikacijaPrevoznogSredstvaUOdlaskuPrispe"u: char(100);
ValutaIIznosFakture: char(100);
KursValute: real(15);
VrstaSpoljnoTrgovinskihPoslova: int(2);
BrojIVrstaRobe: char(1000);
ifraRobe: char(100);
ifraZemljePorekla: char(3);
BrutoMasa: real(10);
NetoMasa: real(10);
Postupak: int(20);
CenaRobe: real(20);
PriloeneIsprave: char(100);
Obra!unDabinaVrsta: int(2);
Obra!unDabinaOsnovica: real(20);
Obra!unDabinaStopa: real(20);
Obra!unDabinaIznos: real(20);
DetaljiObra!una: char(1000);
Pregledao: char(50);

2. Katalog automobile

BrojKataloga: int(10);
RokVaenjaKataloga: DATE;
ifra: int(10);
PunNaziv: char(100);
Tehni!keKarakteristike: char(1000);
Cena: real(20);
PodaciOProizvo#a!u: char(1000);
PostupakPoru!ivanja: char(1000);

44

3. Obra!un zarada

RedniBroj: int(3);
ImePrezimeStru!naSprema: char(100);
OsnovnaZaradaKoeficijent: int(2);
OsnovnaZarada%as: real(20);
RadniU!inak: real(20);
BrojSatiRad: int(3);
BrojSatiBolovanje: real(3);
Zarada: real(20);
MinuliRad: real(20);
BrutoZarada: real(20);
OsnovicaZaPorez: real(20);
Porez: real(20);
DoprinosiPIO: real(20);
DoprinosiZD: real(20);
DoprinosiNZ: real(20);
NetoZarada: real(20);
DatumObra!una: DATE;
Obra!unao: char(100);

4. Kupoprodajni ugovor

Kupac: char(100);
Prodavac: char(100);
OdredbeUgovora: char(1000);
MestoZaklju!enja: char(100);
DatumZaklju!enja: DATE;

5. Porudbenica

BrojPorudbenice: int(20);
Datum: DATE;
RedniBroj: int(3);
ifraAutomobila: int(20);
Naziv: char(100);
Koli!ina: int(3);
Rukovodilac: char(100);

45

6. Otprmnica

BrojOtpremnice: int(20);
Datum: DATE;
RedniBroj: int(3);
Naziv: char(100);
Koli!ina: int(3);
CenaPoJedinici: real(20);
PoreskaOsnovica: real(20);
PDVStopa: real(20);
PDVIznos: real(20);
UkupniIznos: real(20);
Izdao: char(100);
Primio: char(100);

7. Faktura

BrojFakture: int(20);
Datum: DATE;
RedniBroj: int(3);
Naziv: char(100);
Koli!ina: int(3);
PoreskaOsnovica: real(20);
PDVStopa: real(20);
PDVIznos: real(20);
ZaPla"anje: real(20);
Fakturisao: char(100);
Kontrolisao: char(100);
Rukovodilac: char(100);

46

8. Prijemnica

BrojPrijemnice: int(20);
Datum: DATE;
RedniBroj: int(3);
Naziv: char(100);
Koli!ina: int(3);
Primio: char(100);

9. Lager lista

BrojLagerListe: int(20);
Datum: DATE;
RedniBroj: int(3);
Naziv: char(100);
Koli!ina: int(3);
Izradio: char(100);

10. Nalog za prenos

Nalogodavac: char(100);
SvrhaPla"anja: char(100);
ifraPla"anja: int(10);
Valuta: char(10);
Iznos: real(20);
Ra!unNalogodavca: char(20);
BrojModelaZaduenje: int(2);
PozivNaBrojZaduenje: int(20);
Ra!unPrimaoca: char(20);
BrojModelaOdobrenje: int(2);
PozivNaBrojOdobrenje: int(20);
Hitno: bool;
Pe!atIPotpisNalogodavca: char(100);
MestoIDatumPrijema: char(100);
DatumValute: DATE;

47

5. POJAM PROCESA

5.1. Uvod

Proces poti!e od latinske re!i procedure - kretati se ili i"i napred. Prema definiciji proces je sve to
nas okruuje i to je u nama. Obezbe#uje struktuiran, konstruktivan i visoko - produktivan fokus na
poslove koje obavljaju ljudi, maine, mikroprocesori...
Pojam pocesa se moe posmatrati kao skup sekvencijalnih aktivnosti u nekoj organizaciji, projektu,
postupku gde se odre#ene ulazne informacije u vidu resursa ili podataka transformiu u odre#ene izlazne
rezultate - proizvode, ili informacije. Ovako definisan proces integrie rad ljudi ili njihovih sposobnosti,
definie uloge i odgovornosti za postizanje odre#enog cilja. Osim toga, proces podrazumeva i upotrebu
odre#enih tehnologija, metodologija, alata i tehnika, kao i opis odre#enih procedura i koraka kojima se
opisuje ta raditi i kako izvravati odre#ene zadatke. Proces je prikazan na slici 27.

Slika 27. Proces
48

Procesi omogu"avaju strukturisanje i konzistentno predstavljanje aktivnosti. Njihovo postojanje je
viestruko zna!ajno, jer omogu"uje da se jednom dobro izvrene aktivnosti u razvoju ponove
neograni!eni broj puta, kao i da se pozitivna i negativna iskustva u izvrenju aktivnosti evidentiraju radi
izmene ve" primenjenih procesa u budu"nosti. Proces je sloeniji pojam od procedure, koja je ustvari
recept ili ure#eni na!in kombinovanja metoda, tehnika i alata u cilju izrade proizvoda. Proces je ure#eni
skup procedura, organizovanih da bi se njihovom realizacijom dobio proizvod unapred postavljenih
ciljeva i standarda. Proces moe sugerisati izbor izme#u vie razli!itih procedura, sve dok se njihovom
realizacijom moe ostvariti postavljeni cilj.
Na proces deluju pozitivni uticaji koji poja!avaju sve elemente procesa i negativni uticaji koji slabe
efektivnost procesa. Funkcije procesa moraju biti definisane, pregledane i transparentne, odre#uju kvalitet
procesa i ispunjavanje svih ciljeva procesa i zavise od parametara ili karakteristike procesa.
Tako#e, proces poseduje odre#ene karakteristike, od kojih je bitno ista"i slede"e:

proces propisuje sve glavne aktivnosti razvoja,
proces koristi resurse koji su uvek na izvestan na!in ograni!eni i rezultira odre#enim proizvodima,
proces moe da se sastoji od me#usobno povezanih potprocesa, koji mogu biti u hijerarhijskoj
strukturi,
aktivnosti procesa poseduju uslove za njihovo pokretanje i terminiranje, kao i uputstva koja
objanjavaju ciljeve i na!in njihovog izvravanja,
aktivnosti su organizovane u sekvence, tako da je jasno kada se jedna aktivnost izvrava u odnosu
na drugu,
procesi poseduju ograni!enja i kontrole koje se primenjuju na aktivnosti, resurse ili proizvod.

Osnovne komponente procesa su :

struktura i granice
ulazni materijalni i energetski resursi
energija aktivacije
vrsta i oblik transformacije
trajanje
izlazni materijalni i energetski resursi

5.2. Upravljanje procesima

Upravljanje poslovnim procesima zna!i fokusiranje prema vanim aktivnostima i resursima
kompanije poput: trita, strategije, ljudi, financijskih aspekata, upravljanje materijalnim resursima,
intelektualnim mogu"nostima, podacima i informacijama, pravnim i mnogim drugim podru!jima.

Prednosti uvo#enja BPM :

Smanjen troak procesa
Pove"ana kvaliteta procesa / manji broj pogreaka
Kra"e vrijeme trajanja procesa
Kra"e vrijeme obuke zaposlenika / nii trokovi
Smanjen broj internih zahtjeva za podrkom
Smanjen broj pritubi od strane korisnika
Pove"ana mogu"nost predvi#anja situacija i planiranja

49

Trite za upravljanje poslovnim procesima (BPM Business Process Management) nastalo je kao
rezultat konvergencije !etiri trina segmenta, od kojih je svaki reavao samo deo problema:

Automatizacija poslovnih procesa WA (Workflow Automation) - koja se fokusirala na ljudske
procese,
EAI (Enterprise Application Integration) - koja se fokusirala na razmenu informacija izme#u
razli!itih sistema,
Modeliranje i analiza poslovnih procesa - koja se fokusirala na detaljno razumevanje poslovnih
procesa i uticaja promena na te procese i
Nadzor nad poslovnim aktivnostima BAM (BusinessActivity Monitoring) - koji se fokusirao na
analizu efikasnosti poslovnih procesa

Softver za kompletno BPM reenje mora pokriti sve gore navedene oblasti. Upravljanje poslovnim
informacijama je sistem koji pomo"u prikladnih programskih reenja svojim korisnicima omogu"ava
pouzdano i uspeno kori"enje postoje"ih informacija. Pristupaju"i informacijama preko
programa prilago#enih korisnicima, mogu"e je dobiti odgovore na vana pitanja i donoenje ispravne
poslovne odluke.

Nadmo"ne tehnologije poslovne inteligencije nude upravljanje poslovnim informacijama kao reenje
sloenog poslovnog problema, zbliavanje ljudi i informacija u pokuaju dobijanja prednosti pred
konkurencijom. Takva moderna programska reenja svojom jednostavno"u omogu"avaju pristup vanim
informacijama irokom krugu korisnika. Neki korisnici "e primati distribuirane izvetaje, tako da "e
manje vremena troiti za prikupljanje informacija, a vie za njihovo analiziranje. Korisnici koji trebaju
dodatne ad hoc vrednosti imaju na raspolaganju prvoklasnu OLAP&reporting tehnologiju [15].

Upravljanje poslovnim procesima predstavljeno je na slede"em dijagramu (sl. 28) kao viestruka
interakcija izme#u IT aplikacija i poslovnih resursa

Slika 28. Upravljanje poslovnim procesima

50

Uvo#enjem sistema za upravljanje poslovnim procesima, BPM sistema, ukidaju se nesigurne kompleksne
veze izme#u aktivnosti u poslovnom procesu.

Koje su koristi od BPM sistema, sistema za upravljanje poslovnim procesima?

Skra"enje vremena zavretka procesa, odnosno skra"enje aktivnog i neaktivnog vremena, smanjenje broja
koraka unutar procesa, automatizacija koraka u procesu i paralelno izvravanje koraka procesa.
Optimizacija procesa i eliminacija nepotrebnih koraka je bitna korist koju daje BPM sistem. Smanjenje
broja greaka zbog automatizacije administrativnih poslova.

ta se eli posti"i uvo#enjem BPM sistema?

Ovim sistemom postie se ve"e zadovoljstvo korisnika, uklju!ivanje klijenata i poslovnih partnera u
poslovne procese pruanjem novih mogu"nosti saradnje, kao i ve"a prilagodljivost same organizacije.
Moe se zaklju!iti da nije pitanje da li, nego kada i kako "e biti implementiran BPM sistem.

Ovaj sistem se implementira za:

upravljanje procesima - kreiranje, modeliranje, automatizacija i opis procesa,
upravljanje radnim tokovima - kreiranje, simulacija i modeliranje radnih tokova,
upravljanje poslovnim aktivnostima, kroz nadzor poslovnih aktivnosti i
upravljanje programima i podacima kroz integraciju i razmenu informacija irom preduze"a.

BPM sistem nalazi se u centru procesa (sl. 29), od razvoja sistema i njegove implementacije, preko
upravljanja procesima, do optimizacije svih aktivnosti kojima opet dolazi do razvoja novih aktivnosti
sistema kao mehanizma kontrole procesa.

Slika 29. Sistem BPM (Business process management)

50 51

Sistem upravljanja poslovnim procesima predstavlja menadment kulturu, koja obuhvata:

poslovne procese,
tehnologiju,
metodologiju podrke postavljanju ciljeva,
monitoring performanse,
analizu podataka i
diseminaciju - irenje informacija.

Zajedni!ka karakteristika uspenih BPM inicijativa je na netehni!kim elementima, kao to su podrka
izvrnog menadmenta, reinenjering poslovnih procesa, interna komunikacija i upravljanje projektima.
Iz prethodno re!enog, moe se zaklju!iti da osnovu BPM-a !ini dobra IT arhitektura i odgovaraju"i
korisni!ki softver.

Korisni!ki softver kreira i automatizuje u!e"e svih zainteresovanih strana u jednoj organizaciji u
upravljanju poslovnim performansama u:

planiranju i predvi#anju,
analizi i izvetavanju,
finansijama ...

i istovremeno podrava donoenje ad hoc odluka.

5.3. Definicije procesa

Definicije poslovnih procesa su brojne:

Hammer-Champy: Proces je skup aktivnosti u kojima se koristi jedan ili vie inputa i stvara output
vredan za potroa!a.
Harrington: Proces je svaka aktivnost ili skup aktivnosti koje uzimaju input, dodaju mu vrednost i
pruaju output bilo internim ili eksternim potroa!ima. Poslovni procesi koriste organizacione
resurse da bi ostvarili planirane rezultate.
Rentzhog: Proces je aktivnost ili skup povezanih aktivnosti kojima se inputi pretvaraju u outpute
za potroa!e tokom stalnog ponavljanja.
Jeston&Neils: Poslovni proces obuhvata sve to je potrebno kako bi se osiguralo da onaj tko je za
taj proces zainteresiran dobije ono to o!ekuje(2008) ,
Gelinas &Sutton: Poslovni proces interakcija izmeu ljudi, opreme, metoda i kontrola, a sve sa
svrhom postizanja odre#enog cilja (2002).

Integralna definicija procesa - Proces je sekvencijalno izvravanje aktivnosti koje transformiu ulazne
veli!ine u izlazne, integriu"i rad ljudi, tehnologija i metoda i koriste"i zajedni!ke resurse, radi postizanja
jedinstvenog (zajedni!kog) cilja.

52

Definisan proces uklju!uje:

uloge i odgovornosti ljudi za izvravanje procesa,
odgovaraju"e alate, tehnike i sekvencijalne korake - ta raditi i
procedure i metode - kako izvravati zadatke i njihove me#usobne odnose

5.4. Kvalitet procesa

Kvalitet sistema zatite veoma zavisi od kvaliteta procesa koji se koriste za projektovanje, razvoj i
odravanje. Ova premisa odnosi se podjednako na procese i proizvode zatite, prema dugogodinjim
iskustvima u proizvodnji, uverenju proizvo#a!a i davaoca usluga irom sveta (tj. ISO standarda).

Kvalitet procesa ima brojne atribute i definicije, od kojih je sasvim prihvatljiva:

Proces je kvalitetan ako zadovoljava zahteve korisnika i ako odgovara korisni!koj nameni.
Ljudi, procesi i tehnologija glavne su determinante trokova, vremena i kvaliteta proizvoda.

Prema kriterijumima kvaliteta procesi mogu biti:

Improvizovani procesi: Korisnici u praksi (menaderi, prakti!ari) !ine procese improvizovanim i
ad hock. Takvi procesi nisu striktno opisani, zahtevani i sprovodeni. Izvravanje procesa mnogo
zavisi od sposobnosti i motivacije prakti!ara koji ih primenjuju. Ograni!eno je razumevanje
statusa procesa, a proces je generalno nestabilan (nezreo), to zna!i da organizacija nema vremena
za poboljanje procesa, jer prakti!ar mora konstantno da reaguje, ponovo uspostavlja proces i
otklanja nekonzistentnosti koje se uvek mogu pojaviti.
Poboljani procesi: Ovi procesi imaju opis konzistentan na!inu na koji se rad (izvravanje)
procesa odvija, upravljani su, dokumentovani, definisani i kontinualno poboljavani. Ove procese
eksplicitno podrava menadment i drugi zaposleni. Procesi su dobro kontrolisani, a ponovljivost
procesa se evaluaira i name"e. Konstruktivno se koriste merenja procesa i proizvoda rada procesa,
a tehnologije se uvode na disciplinovan na!in. Poboljanje procesa je dugotrajan, stretegijski
zadatak.
Institucionalizovan proces: Neki proces postaje institucionalizovan kada organizacija izgradi
infrastrukturu koja obuhvata efektivne, iskoristive i konstantno primenjivane procese. Kultura
rada organizacije nasle#uje i prenosi proces. Menadment podrava i neguje takvu kulturu rada.
Institucionalizovani procesi traju due od ljudi koji su ih definisali i uspostavili.

53

5.5. Poboljanje procesa

Poboljavanje procesa zna!i promenu na bolje a inicijativa za poboljavanje procesa je da se meri, razume
i smanji ponovljeni rad.
Tipini ciljevi poboljavanja procesa su ve"a produktivnost (efektivnost i efikasnost), ve"a
adaptiivnost (fleksibilnost i skalabilnost), ve"a korisni!ka prihvatljivost (ve"i kvalitet, nia cena).

Koraci poboljavanja procesa:

Evaluacija teku"ih kapaciteta procesa organizacije prema CMMI:
fokusiranje evaluacije na postojanje, kori"enje, poznavanje i stepen implementacije procesa (u
projektu, organizaciji)
identifikovanje prednosti i nedostataka procesa u pore#enju sa CMMI modelom
O!ekivane benefiti
otkriva prakse pogodne za deljenje sa drugim programima
obezbe#uje fokus na prioritetno investiranje resursa za poboljavanje procesa
Planira poboljavanje procesa
evaluira koje procese treba poboljavati
sugerie na!ine implementacije poboljavanja procesa
usaglaava akcije sa drugim standardima i modelima za poboljavanje procesa

Preduslov za poboljavanje procesa je da je menadment uklju!en i podrava aktivnosti poboljavanja
procesa, da je jasno saopten i dobro shva"en cilj poboljavanja procesa, da je proces dobro definisan, da
sadri formalan opis svih komponenti procesa, uloge i odgovornosti ljudi za izvravanje procesa,
odgovaraju"e alate i opremu, sekvencijalne korake - ta treba raditi, procedure i metode -kako se zadaci
izvravaju i me#usobne odnose ovih zadataka (tok procesa).
Prvo treba uraditi evaluaciju stanja zrelosti (stabilnosti) procesa (prema nekom referentnom modelu
procesa), prikupiti objektivne dokaze o implementaciji praksi (aktivnosti) procesa, uraditi verifikaciju i
konsolidovanje objektivnih dokaza, definisati glavne nalaze i profile zrelosti procesa i definisati akcione
planove za poboljavanje procesa.

Metodi za poboljavanje procesa:
Nestruktuiran, neformalni pristup kroz poboljavanje stabilnosti procesa.
Struktuiran pristup na bazi modela procesa podrazumeva da treba razumeti i dokumentovati teku"i
proces, dekomponovati proces, odrediti prioritet procedura za poboljanje, identifikovati eljenu situaciju
za svaku proceduru, planirati implementaciju inkrementalnih poboljanja (akcioni plan), implementirati i
upravljati zavisnostima izme#u procedura.

Pristup za poboljavanje procesa moe biti:
odozgo na dole usmeravan poslovnim potrebama (poboljavanje na bazi modela koristi skup
industrijski prihva"enih najboljih praksi procesa ili minimum standarda kao model za
poboljavanje procesa organizacije koji nisu u skladu sa ovim praksam) ili
odozdo na gore fiksira teku"e probleme usmeravan razvojem, praksom (uklju!uje merljivo
poboljavanje na bazi iskustava i empirijskih podataka a organizacija meri obim, rad,
produktivnost, defekte, ponovljeno kori"enje i druge indikatore procesa kao osnovne podatke)

54

5.6. Standardi i modeli

5.6.1. Standardi

Moda i najve"i zagovornici procesnog pristupa su zapravo standardi kvaliteta koji su se pojavili irom
sveta. ISO standard je zapravo sa 1994. godinom usvojio takav pristup. Najvanija zna!ajka takvog
pristupa jeste potreba da se poslovna organizacija prilagodjava brzim promenama na tritu [9].
Da bi se poslovna organizacija bila u mogu"nosti prilago#avati takvim promenama nuno je bilo usvojiti
procesni pristup koji omogu"ava intervencije na procesu, koje su u stanju u vrlo kratkom vremenu dati
vidljive rezultate. Realan nedostatak ISO standarda je !injenica da su svi procesi papirno vo#eni. Taj
element ima klju!nu ulogu u propustima koji se deavaju pri potovanju procesnih procedura.
Velika verovatno"a greaka, veliki utroak vremena i velika mogu"nost gubitnka podataka je neto to
proizvodi velike poteko"e ka potovanju standarda kvaliteta. No, i pored svega navedenog, najve"i
nedostatak, koji se i direktno sukobi sa uputom za stalno prilago#avanje procesa promenama na tritu
jeste nemogu"nost izvetavanja u realnom vremenu.

ISO STANDARDI

Od 1920. godine do 1940. godine obezbje#enje isporuke kvalitetnih proizvoda za kupca se baziralo na
znanjima o kontroli kvaliteta proizvoda i tadanjem razvoju tehnologije. Na zavretku proizvodnih linija
je postojao tim kontrolora koji su isklju!ivali proizvode koji vizuelno ili na osnovu skromnih mernih
pokazatelja ne zadovoljavaju planirane tolerancije. Povratna informacija od kupca i njegovi zahtevi nisu
se uzimali u obzir i preporu!enih mera ili normi za dati proizvod nije bilo. Krajem 1940. godine
Ministratsvo odbrane u Sjedinjenim Ameri!kim Dravama, je prepoznalo korist koja je dobijena
globalnom transformacijom japanske proizvodne industrije.

Ovo ministarstvo razvija sistem standardizacije koji dobija naziv Obezbje#enje kvaliteta i uvo#enje
organizacionih procedura za upravljanje svim funkcijama koje uti!u na kvalitet proizvoda. Neto kasnije
se razvijaju i prvi standardi vojne industrije tj. MIL standardi ameri!ke vojske koji su bili osnova za
razvoj serije standarda ISO 9000 [23].

Ovi standardii su unapre#ivani od strane Asocijacije za standard i kvalitet u Velikoj Britaniji i Kanadi.
Me#unarodne organizacije za standardizaciju ISO je 1979. godine formirala Tehni!ki komitet TC 176 sa
osnovnim zadatkom da radi na standardizaciji i usaglaavanju podru!ja sistema kvaliteta, obezbje#enja
kvaliteta i odgovaraju"im tehnologijama kvaliteta, na osnovama postoje"ih nacionalnih standarda. Kao
rezultat tog rada izala je 1987. godine serija standarda ISO 9000. Ova serija standada na naim
prostorima je nakon !etiri godine kanjenja ugledala svetlo dana. Standardi serije ISO 9000 su koncipirani
tako da ne daju reenja. Oni samo daju zahteve koje treba ispotovati i smernice kojima se treba
rukovoditi da bi se obezbedio sistem kvaliteta.

Standardi ISO 9000:2000

Tokom desetogodinje primene standarda serije ISO 9000, pored stalnih dopuna i izmena, ustanovljeno je
da je neophodna njihova radikalna promena radi boljeg prilago#avanja pravila za upravljanje kvalitetom u
poslovnom sistemu organizacija razli!itih delatnosti i veli!ine.
Zbog toga se u 2000. godini, pristupilo preure#enju ovih standarda. Ovaj poduhvat poznat je revizija
standarda ISO 9000:2000.
Doma"i revidovani standardi ove serije izdati su u 2001. godini i nose oznaku JUS ISO 9000:2001. Oni
su identi!ni sa ISO 9000:2000.

9000:2001. Oni
55

To su:

JUS ISO 9000:2001 - Sistemi menadmenta kvalitetom: Osnove i re!nik
JUS ISO 9001:2001 - Sistemi menadmenta kvalitetom: Zahtevi
JUS ISO 9004:2001 - Sistemi menadmenta kvalitetom: Uputstva za poboljanje performansi

Standard JUS ISO 9000:2001 - Sistemi menadmenta kvalitetom sadri sve principe za upravljanje
kvalitetom i termine koji se koriste u ovoj oblasti. Radi lakeg razumevanja ove problematike, navode se
neki, npr.:

Zahtev - potreba ili o!ekivanje koji su iskazani, u principu podrazumevani ili obavezni;
Procedura (postupak) - utvr#en na!in za obavljanje neke aktivnosti ili procesa;
Usaglaenost - ispunjenost zahteva, itd.

U standardu JUS ISO 9001:2001 - Sistemi menadmenta kvalitetom: Sadrani su zahtevi koje kompanija
treba doslovno da ispuni da bi se smatralo da ima uveden system menadmenta kvalitetom. Za ure#en
poslovni sistem u svemu prema ovom standardu daje sertifikat akreditovano sertifikaciono telo [16].

Standard JUS ISO 9004:2001 Sistemi menadmenta kvalitetom: Uputstva za poboljanje performansi
slui za ure#enje poslovnog sistema sa poboljanim performansama kada se tei totalnom upravljanju
kvalitetom (TQM), ali se ovako ure#en sistem, bar za sada, ne sertifikuje.

5.6.2. Modeli

Model je pojednostavljenje stvarnosti. Model obezbeduje ematske prikaze sistema (sl. 3). Modeli mogu
uklju!ivati detaljne planove, kao i opte planove koji daju pogled sa visine.
Dobar model uklju!uje one elemente koji imaju jasan efekat i izostavljaju one minimalne elemente koji
nisu vani za dati nivo apstrakcije.
Svaki sistem se moe opisati sa razli!itih aspekata kori"enjem razli!itih modela, pa je svaki model
semanti!ki zatvorena apstrakcija sistema. Model moe biti struktumi, naglaavaju"i organizaciju sistema
ili dinami!ki, naglaavaju"i ponaanje sistema.
Modele stvaramo da bi smo bolje razumeli sistem koji razvijamo.

Modelovanjem postiemo !etiri cilja:

Modeli pomau u vizualizaciji sistema onakvog kakav jeste ili kakav elimo da bude.
Modeli dozvoljavaju da zadamo strukturu ili ponaanje sistema.
Modeli nam daju ablon koji nas vodi u projektovanju sistema.
Modeli dokumentuju odluke koje smo doneli.

56

Slika 30. Model informacionog sistema poslovnog procesa

57

6. CMMI MODEL

6.1. Uvod

CMMI - Capability Maturity Model Integration predstavlja metodologiju koja se odnosi na
poboljavanje procesa, razvijen od strane Software Engineering Institute-a (SEI) u okviru Carnegie
Mellon Univerziteta. Kreiran je sa prvobitnom namerom primene u rastu"oj softverskoj industriji krajem
80-tih i po!etkom 90-tih godina. Me#utim, daljim razvijanjem, pristup je dobio univerzalniji oblik i
njegova primena je postala mogu"a i u hardverskoj industriji, uslunim delatnostima, a danas ga je
mogu"e primeniti u bilo kojoj industriji [22].

Tako#e, u okviru samog pristupa su se razvijale i pojedine oblasti prema kojima je pristup prilago#en, pa
tako danas razlikujemo:

Razvoj proizvoda i usluga - CMMI for Development (CMMI-DEV),
Uspostavljanje, upravljanje i pruanje usluga - CMMI for Services (CMMI-SVC),
Objedinjavanje proizvoda i usluga - CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ).

CMMI se zasniva na modelu unapre#ivanja procesa u okviru organizacije kako bi se dostigao odre#eni
nivo zrelosti procesa.

U okviru pristupa se razlikuje 5 nivoa zrelosti procesa:

Po!etni (Initial) - procesi su nestabilni, nepredvidivi i slabo kontrolisani,
Upravljani (Managed) - procesi su definisani, kontrolisani i merljivi na nivou projekta
organizacije,
Definisani (Defined) - procesi su definisani i uspostavljeni na nivou !itave organizacije,
Kvantitativno upravljani (Quantitatively managed) - procesi su merljivi i kontrolisani na nivou
!itave organizacije,
Optimizovani (Optimizing) - panja je usmerena na poboljavanje procesa.

Glavna prednost CMMI-ja se ogleda u tome to je njegov model kompatibilan sa drugim poznatijim
standardima i modelima upravljanja kvalitetom, poput ISO standarda, Six Sigma, Agila i Lean-a. Najve"i
broj paralela je podvu!en izme#u CMMI-ja i standarda ISO 9000 serije i opteprihva"eni zaklju!ak je da
standardi imaju velikih sli!nosti i da se me#usobno nadogra#uju. CMMI je tako#e kompatibilan i sa ISO
15288:2008 i 12207:2008 standardima.
Jo jedna prednost modela CMMI je ta to se moe primeniti na projekat, poslovnu jedinicu ili na celu
organizaciju, tako da organizacija moe sama odabrati do koje granice eli da unapre#uje svoje
poslovanje.

CMMI metodologija i dalje ima najve"u primenu u IT industriji. Vie od 75& organizacija koje su
procenjene da rade po jednom od nivoa zrelosti CMMI-a se nalaze u Sjedinjenim Ameri!kim Dravama,
Indiji, Kini i Japanu, od kojih broj kompanija koje svoje poslovanje ure#uju prema CMMI-ju i koje
posluju na najviem nivou, najbre raste u Indiji. Tako#e, tendencije daljeg irenja su prepoznate na
prostoru drava Dalekog Istoka, ali i Evrope, pogotovu u zemljama Skandinavije, Nema!ke i Irske.

57
58

6.2. Model procesa

Model procesa je struktuiran skup praksi koje opisuju karakteristtike efektivnih procesa. Efektivnosti
praksi uklju!enih u model iskustveno su potvr#ene. Model je dijagnosti!ki alat statusa procesa i nije
proces.

Dakle, sam opis procesa nalazi se izvan obima modela. Model procesa koristi se za:

Uspostavljanje ciljeva i prioriteta za pobolj!anje procesa;
Uspostavljanje stabilnih i zrelih procesa;
Poboljanje projekata i procesa organizacija,
Dijagnozu stanja teku"ih praksi organizacije sa pripadaju"im metodom evaluacije;
Odre#ivanje po!etne ta!ke poboljanja procesa;
Agregaciju iskustava iz primene procesa u organizacijia;
Prenos zajedni!ke vizije uobi!ajenim jezikom organizacije;
Definisanje zna!aja poboljanja procesa za organizaciju.

U familiji beojnih modela procesa su i modeli sazrevanja procesa razvijeni na bazi generi!kog CMM
modela (SwCMM, SE CMM, SSE CMM, CMMI i.t.d.). U sklkadu sa definicijom modela procesa, SSE
CMM i CMMI nisu procesi; oni opisuju karakteristike efektivnih procesai kao svi modeli samo su korisna
aproksimacija realnih procesa [5].
Primena svakog modela procesa ima svoju cenu, prednosti i nedostatke (sl.31). Trokovi primene nekog
modela procesa variraju u zavisnosti od brojnih faktora organizacije: ciljeva, veli!ine kulture rada,
strukture i procesa. Generalno organizacie sa sistematskom primenom modela procesa rentabilno
zatvaraju ciklus i ostvaruju znatan povra"aj investicija.

Slika 31. Trokovi, prednosti i nedostaci modela procesa

59

Opis procesa u modelu procesa moe biti:

Formalni opis procesa zahteva tipi!no uklju!ivanje specijalista zatite. Opis je detaljan i
formalizovan i primarno se koristi za razvoj, prilago#avanje i poboljanje procesa.
Korisni!ki orijentisan opis procesa zahteva uklju!ivanje korisnika procesa (prakti!ara) koji
dnevno koriste procese. Opis je tipi!no jasan, jednostavan i primarno se koristi za izvravanje
procesa.

6.3. Opti pregled strukture CMMI

Generalna struktura CMMI

CMMI sadri 22 oblasti procesa koje su prikazane u Tabeli 1.

Prikaz oblasti procesa (OP), grupe procesa po CMMI
OPF Fokus na procese organizacije Organizational Process Focus
OPD+IPPD Definicija procesa organizacije+ IPPD Organizational Process Definition +IPPD
OT Obuka u organizaciji Organizational Training
OPP Izvravanje procesa organizacije Organizational Process Performance
OID Inovacije i razvoj organizacije Organizational Innovation and Deployment
PP Planiranje projekta Project Planning
PMC Monitoring i kontrola projekta Project Monitoring and Control
SAM Upravljanje sporazumom sa sanbdeva!ima Supplier Agreement Management
IPM+IPPD Upravljanje integrisanim projektima + IPPD Integrated Project Management+IPPD
RSKM Upravljanje rizikom Risk Management
QPM Kvantitativno upravljanje projektom Quantitative Project Management
REQM Upravljanje zahtevima Requirements Management
RD Razvoj zahteva Requirements Development
TS Tehni!ko reenje Technical Solution
PI Integracija proizvoda Product Integration
VER Verifikacija Verification
VAL Validacija Validation
CM Upravljanje konfiguracijom Configuration Management
PPQA Osiguravanje kvaliteta proizvoda i procesa Process and Product Quality Assurance
MA Merenje i analiza Measurement and Analysis
DAR Analiza odluka i reenja Decision Analysis and Resolution
CAR Uzro!no posledi!na analiza i reenja Causal Analysis and Resolution

Tabela 1. Oblasti procesa po CMMI

59 60

Komponente CMMI modela prikazane su na slici 31.

Slika 32. Komponente CMMI modela

Klasifikacija komponenti CMMI modela prikazana je u Tabeli 2.

Zahtevane
Generi!ki ciljevi (GG)
Specifi!ni ciljevi (SG)
Opisuje ta neka organizacija mora dosti"i
da zadovolji OP i dostignu"e mora biti
vidljivo implementirano u procesima
organizacije
O!ekivane

Generi!k prakse (GP)
Specifi!ne prakse(SP)
Opisuje ta neka organizacija treba tipi!no
da implementira da dostigne zahtevane
komponente i daje uputstvo za one koji
implementiraju poboljavanja izvrene
evaluacije
Informativnih

Izjava o nameni
Primeri: Napomene,
Uvodna napomena, Reference,
Poja!anja, Odnosna OP,
Elaboracija GP, Subprakse,
Tipi!ni proizvodi rada
Obezbe#uje detalje koji pomau
organizaciji da po!ne misliti kako da
dostigne zahtevane i o!ekivane komponente

Tabela 2. Klasifikacija komponenti CMMI modela

Oblast procesa
Izjava o
nameni
Uvodna
napomena
Odnosne OP
Elaboracija GP Subprakse
Generike
prakse
Generiki ciljevi
Subprakse
Tipini
proizvod
rada
Specifine
prakse
Specifini ciljevi
Legenda komponenti
Informativne
Zahtevane
Oekivane
Evaluira

61

Generalna struktura oblasti procesa prikazana je na slici 32. i u Tabeli 3.

Slika 33. Generalna struktura oblasti procesa

Izjava o nameni Opisuje namenu OP
Uvodna napomena Opisuje glavni koncept obuhva"en u OP
Odnosne OP
Spisak referenci za odnosnu OP
Uopteno odraava odnose izme#u OP
Specifi!ni ciljevi (SG)
Primenjuju se na OP
Opisuju neke jedinstvene karakteristike koje moraju biti prisutne da se
zadovolji OP
Specifi!ne prakse (SP) Opisuju o!ekivane aktivnosti da se dostignu SG odnosne OP
Tipi!an
Proizvod rada
Lista primera izlaza SP
Ne mora biti kompletirana lista
Subprakse
Detaljni opisi koji obezbe#uju uputstvo za interpretaciju i
implementaciju SP
Generi!ki ciljevi (GG)
Opisuje karakteristike koje moraju biti prisutne za institucionalizaciju
procesa koji implementiraju neku OP. Isti GGs javljaju se u vie OP.
Ozna!ava poboljanu kontrolu planiranja i implementacije procesa OP.
Generi!ke prakse (GP)
Aktivinosti koje obezbe#uju da procesi OP budu efektivni, ponovljivi i
trajni.
Iste GP javljaju se u brojnim OP.
Elaboracija
Generi!kih praksi
Dolazi posle GP i daje uputstvo kako se GP moe primeniti u kontekstu
date OP

Tabela 3. Generalna struktura oblasti procesa

62

Komponente za podrku prikazane su u Tabeli 4.

Primeri
Komponenta koja sadri tekst. %esto lista stavki, obi!no u boksu, koja se moe
pridruiti svakoj drugoj komponenti. Obezbe#uje jedan ili vie primera za
pojanjavanje koncepta, ili opis aktivnosti
Poja!anja
discipline
Obezbe#uje uputstvo relevantno za odre#enu disciplinu. Ozna!ena je sa naslovom koji
indicira na koju disciplinu se primenjuje.
Na primer : za SW, za SE, za IPPD, ....
Reference
Usmerava na dodatne, ili detaljnije informacije o odnosnoj OP. Moe pratiti skoro svaku
drugu komponentu modela
Napomene
Obezbe#uje detalje koji pomau u razumevanju klju!nih informacija modela. Mogu se
priklju!iti svakoj komponenti OP

Tabela 4. Komponente za podrku

Klasifikacija generi!kih praksi prikazana je na slici 33. I u Tabeli 5.

Slika 34. Klasifikacija generikih ciljeva

Angaovanje za izvravanje (CO) Kreira politike i osigurava sponzorstvo
Kapaciteti za izvravanje (AB)
Uspostavlja i odrava planove, resurse,
pridruene odgovornosti i ovla"enja i obuku.
Usmeravanje implementacije (DI)
Upravlja performansama procesa, upravlja integritetom
prizvoda rada procesa i uklju!uje relevantne u!esnike.
Verifikacija implementacija (VE) Osigurava imlementaciju i uskla#enost

Tabela 5. Detalji o klasifikaciji GP

63

6.4. Pristup CMMI modelu

Na!in na koji se CMMI metodologija moe koristiti u organizaciji se deli na dva potencijalna pravca:

Kontinualni pristup (Continuous Representation) - Procesne oblasti se biraju na osnovu prioriteta
tj. na ta je najpre potrebno obratiti panju kada je u pitanju poboljavanje procesa. Osnovni cilj je
unaprediti samu procesnu oblast do odre#enog nivoa zrelosti, a u skladu sa drugim procesnim
oblastima sa kojima je usko povezana.
Pristup po nivoima - Fazni pristup (Staged Representation) - Procesne oblasti se biraju na osnovu
nivoa zrelosti na kome se organizacija nalazi, pa se samim tim panja usmerava isklju!ivo na
procesne oblasti u okviru konkretnog nivoa zrelosti.

Slika 35. Kontinualni i fazni pristup

64

Kontinualni pristup

Kategorije Oblast procesa (OP)
UPRAVLJANJE
PROCESOM
OPF Fokus na procese organizacije
OPD+IPPD Definicija procesa organizacije+ IPPD
OT Obuka u organizaciji
OPP Performanse organizacijskog procesa
OID Inovacije i razvoj organizacije
UPRAVLJANJE
PROJEKTOM
PP Planiranje projekta
PMC Monitoring i kontrola projekta
SAM Upravljanje sporazumom sa sanbdeva!ima
IPM+IPPD Upravljanje integrisanim projektima + IPPD
RSKM Upravljanje rizikom
QPM Kvantitativno upravljanje projektom
INENJERSTVO
REQM Upravljanje zahtevima
RD Razvoj zahteva
TS Tehni!ko reenje
PI Integracija proizvoda
VER Verifikacija
VAL Validacija
PODRKA
CM Upravljanje konfiguracijom
PPQA Osiguravanje kvaliteta proizvoda i procesa
MA Merenje i analiza
DAR Analiza odluka i reenja
CAR Uzro!no posledi!na analiza i reenja

Tabela 6. Oblasti procesa organizovane po kategorijama

Slika 36. Struktura CMMi modela u kontinualnom pristupu

S P E C I F I C N I
C I L J E V I ( S P )
G E N E R I C K I
C I L J E V I ( G G )
S P E C I F I C N E
P R A K S E ( S P )
G E N E R I C K E
P R A K S E ( G P )
N i v o i k a p a c i t e t a
1
2
k
2 2
O P
65

Nivo Kapacitet procesa
CL 5 Optimizuju"i
CL 4 Kvantitativno upravljan
CL 3 Definisan
CL 2 Upravljan
CL 1 Izvravan
CL 0 Nekompletan

Tabela 7. Nivoi kapaciteta kontinualnog pristupa

Fazni pristup

Slika 37. Struktura CMMI modela u faznom pristupu

S P E C I F I C N I
C I L J E V I ( S P )
G E N E R I C K I
C I L J E V I ( G G )
S P E C I F I C N E
P R A K S E ( S P )
G E N E R I C K E
P R A K S E ( G P )
N i v o i k a p a c i t e t a
1
2
k
2 2
O P
zrelosti
66

Nivo zrelosti
(ML)
Kapacitet procesa Oblast procesa (OP)
ML 5
Optimalan
Kontinualno poboljavanje procesa
OID Inovacije i razvoj u organizaciji
CAR Uzro!no posledi!na analiza i reenje
ML 4
Kvantitativno upravljan
Kvantitativno meren i upravljan
OPP Performanse procesa organizacije
QPM Kvantitativno upravljanje projektom
ML 3
Definisan
Stadardizacija procesa
RD Razvoj zahteva
TS Tehni!ko reenje
PI Integracija proizvoda
VER Verifikacija
VAL Validacija
OPF Fokus na proces organizacije
OPD Definicija procesa organizacije
OT Obuka u organizaciji
IPM+IPPD Upravljanje integrisanim projektima
+ IPPD
RSKM Upravljanje rizikom
DAR Analiza odluka i reenja
ML 2
Upravljan
Bazi!no upravljanje projektom
Upravljanje projektom
PP Planiranje projekta
PMC Monitoring i kontrola projekta
SAM Upravljanje sporazumom sa
snabdeva!em
MA Merenje i analiza
PPQA Osiguranje kvaliteta procesa i proizvoda
CM Upravljanje konfiguracijom
ML 1 Inicijalni
ML 0 Nekompletan

Tabela 8. Oblasti procesa po nivoima zrelosti ML u faznom pristupu

67

6.5. Upravljanje projektima

6.5.1. Uvod

Projekat ili projekt (lat. proiectum - ba!en unapred) je jedinstveni proces, sastavljen iz niza
aktivnosti definisanih po!etkom i krajem, kao i ljudskim, finansijskim i drugim resursima, koji ispunjava
odre#ene uslove. Svaka od planiranih aktivnosti unutar jednog projekta ima za cilj, zadovoljenje ukupnih
potreba klijenta [21].

Vane osobine nekog proizvoljnog procesa koje ga !ine projektom su:

jedinstvenost u kontekstu
privremeni karakter sa definisanim trenutkom po!etka i kraja
definicija dostizanja cilja

Uspean projekat je onaj projekat, koji ispunjava sva o!ekivanja klijenta ili nalogodavca.
Prema drugoj definiciji projekt je privremeni napor preduzet da se kreira jedinstveni proizvod, usluga ili
rezultat.

Kako god bilo projekat je neto to ima definisan po!etak i kraj, zadate ciljeve koje treba ostvariti, budzet
koji ne treba premaiti i kvalitet koji treba zadovoljiti. Uspean projekat je onaj koji je zadovoljio sve
navedene kriterijume:

zavren u roku
ispunjeni ciljevi
zadovoljen kvalitet
budet nije premaen

Pogreno upravljanje projektom, komunikacija me#u !lanovima tima loa, klijent nije dao adekvatnu
specifikaciju zahteva, i projekat nije uspeno zavren. Poraavaju"a je !injenica da se vie od 70&
projekata neuspeno zavri.

68

6.5.2. Project Manager

Project manager, vodja projekta ili rukovodilac projekta je osoba koja upravlja projektom i koja je
odgovorna za uspean zavretak projekta. Dakle, najkra"a definicija project manager-a je: odgovoran za
realizaciju projekta, a ire gledano, to je osoba koja rasporedjuje resurse, odredjuje vremenske rokove,
upravlja komunikacijom u timu, budetom projekta, analizira rizike, delegira zadatke ta god bilo sa
projektom, jedna jedina osoba koja odgovara za kona!an ishod je vo%a projekta [21].

10 arakteristika dobrog project manager-a:

Vizija koja nadahnjuje
Dobra komunikacija
Integritet
Entuzijazam
Empatija
Kompetencija
Delegiranje
Hladan pod pritiskom
Team building - pravljenje tima
Vetina reavanja problema

6.5.3. Faze projekta ili ivotni ciklus projekta

Postoje dve metodologije za kompletiranje projekta: prva, ivotni ciklus projekta - faze projekta koji
kae ta je potrebno da se uradi posao, tj. zavi projekat, i druga metodologija za upravljanja projektima
ili projektni procesi. Project manager (vo#a projekta) moe podeliti projekat na faze radi bolje kontrole
projekta i postizanja boljih performansi. Te faze projekta se zovu i ivotni ciklus projekta [24].
Postoje razli!iti tipovi faza projekta, zavisno od industije.

Neki primeri faza projekta su:

U gra#evini: studija izvodljivosti, planiranje, dizajn, produkcija, promet i po!etak radova
U IT-u: analiza zahteva, high-level dizajn, detaljni dizajn, kodiranje, testiranje, instalacija,
produkcija

ivotni ciklus projekta definie faze projekta koje povezuju po!etak i kraj projekta. Definicija ivotnog
ciklusa projekta moe olakati vo#i projekta u donoenju odluke da li studiju izvodljivosti posmatrati
prvom fazom projekta ili posebnim projektom. Preporuka za upravljanje projektima je da kada je nejasna
situacija, uvek treba posmatrati studiju izvodljivosti kao zaseban projekat.
Tranzicija iz jedne faze projekta u drugu obi!no uklju!uje odre#eni transfer tehni!kog znanja i potvrdu
zavretka prethodne faze da bi po!ela naredna faza. Naj!e"e izlazi jedne faze se pregledaju da bi se
potvrdila njihova ta!nost i kompletiranost, i potrebno ih je odobriti pre po!etka naredne faze.

69

Faze projekta obi!no sadre:

ta treba da se uradi
kada "e biti generisani izlazi projekta [deliverables] u svakoj fazi i kako "e biti pregledani,
verifikovani i validirani.
angaovanost resursa u svakoj fazi

Faze projekta su, uglavnom sekvencijalne i definisane odre#enim transferom tehni!kog znanja iz
prethodne faze. Troak i angaovanost ljudskih resursa su mali na po!etku, vrhunac anagaovanosti
ljudskih resursa je tokom srednjih faza, i rapidno opada kako se projekat privodi kraj.

6.5.4. Projektni procesi

Projektni procesi ili procesne grupe [project management process] opisuju ta je potrebno za uspeno
upravljanje projektima. Procesne grupe nisu isto to i faze projekta. Veliki projekti mogu biti podeljeni na
faze ili na potprojekte kao to su: studija izvodljivosti, koncept, dizajn, pravljenje prototipa, razvoj, test
faza
Postoji 5 projektnih procesa, odnosno projektnih grupa koje svaki rukovodilac projekta treba da zna:

Iniciranje projekta [initiating process group] definie i autorizuje projekat ili faze projekta
Planiranje projekta [planning process group] definie ciljeve projekta, planove za ostvarenje tih
ciljeva i obim projekta koji treba realizovati
Izvrenje projekta [executing process group] integrie ljude i druge resurse potrebne za
ostvarenje project management plana, tj, projektnih planova
Monitoring i kontrola projekta [monitoring i controlling process group] redovno merenje i
pra"enje progresa samog projekta da bi se identifikovala odstupanja od plana projekta i pristupilo
korektivnim akcijama, gde je potrebno, da bi se ostvarili zadati ciljevi projekta
Zatvaranje projekta [closing process group] definie parametre za formalan zavretak projekta,
tj. prihvatanje proizvoda, usluge ili rezultata projekta od strane samog klijenta koji je inicirao
projekt.

Procesne grupe se u nekim delovima projekta preklapaju i me#usobno interaguju te se moe iskoristiti
!uveni krug Plan-Do-Check-Act (sl. 38). Planiraj-Izvri-Proveri-Reaguj krug je definisao Shewhart, a
modifikovao ga Deming i naj!e"e se koristi za upravljanje kvalitetom, gde nakon planiranja i izvrenja
neke aktivnosti ide njeno konstantno pra"enje i na kraju korektivne metode za unapre#enje procesa. Krug
je me#usobno povezan rezultatima, tj. izlazima jer izlaz jedne faze postaje ulaz u drugu fazu. Te faze se
me#usobno smenjuju jer je proces unapre#enja kvaliteta neprekidan rad na poboljanju procesa.

70

Slika 38. Plan-Do-Check-Act

Tako#e, moe se napraviti paralela sa procesnim grupama projekta i Plan-Do-Check-Act krugom na
slede"i na!in:

Iniciranje projekta - po!etak kruga
Planiranje projekta - Plan
Izvrenje projekta - Do
Monitoring i kontrola projekta - Check
Zatvaranje projekta - Act

6.5.5. Projektna dokumentacija

Sve to se deava na projektu, mora biti dokumentovano. Samo ono to je dokumentovano je zaista
ura#eno. Ako postoji neto, neka aktivnost koja je ura#ena, ali nije dokumentovana, tj. ne postoji trag o
njenoj realizaciji, onda se moe smatrati, sa aspekta upravljanja projektima, da ta aktivnost nije ura#ena.

Koji su to dokumenti bez kojih nijedan projekt ne moe?

Uglavnom se sve svodi na par dokumenta, jedan koji kae da je projekat po!eo i definie vo#u
projekta, drugi koji kae ta treba uraditi, koje ciljeve ostvariti i naravno, tre"i dokument koji kae kako
sve to izvesti.

71

3 glavna dokumenta svakog projekta su:

Project charter formalno autoruzuje projekat. Project charter je dokument u kome se kae ko je
project manager koji ima autoritet da dodeljuje resurse firme odre#enim projektnim aktivnostima.
Najbolje je da se vo#a projekta izabere to je ranije mogu"e, u svakom slu!aju pre po!etka
planiranja projekta, a poeljno je jo dok se pravi project charter.
Project scope statement ili izjava o obimu projekta predstavlja definiciju projekta, koja kae ta
treba da se uradi i koji su ciljevi projekta, odnosno izlazi projekta.
Project management plan ili plan za upravljanje projektom kae kako "e se rad izvriti. Uklju!uje
sve akcije potrebne da se definiu pomo"ni project management planovi, da se integriu u jedan
glavni project management plan i da se koordinira svim pomo"nim planovima:

scope management plan - plan za upravljanje obimom,
schedule management plan - plan za upravljanje vremenom,
cost management plan - plan za upravljanje trokovima,
quality management plan - plan za upravljanje kvalitetom,
staffing management plan - plan za upravljanje ljudima,
communication management plan - plan za upravljanje komunikacijom,
risk management plan - plan za upravljanje rizikom,
procurement management plan - plan za upravljanje nabavkom.

6.6. Sistemski inenjering

6.6.1. Uvod

Sistemski inenjering primarno se vezuje uz proizvodni proces i napredne tehnologije poput
informatike i robotike. Za njegovo razumevanje najpre je potrebno utvrditi njegove bitne karakteristike.
Prema NASA priru!niku, sistemski inenjering ozna!ava metodoloki pristup projektovanju, realizaciji,
tehni!kom upravljanju, operativnim procesima i povla!enju nekog sistema iz eksploatacije. Sistemski
inenjering je drugim re!ima logi!ki na!in razmiljanja. Pritom je vano sagledavanje celine procesa
kako bi se ostvarila o!ekivanja interesnih grupa ili korisnika u smislu funkcionalnih zahteva koji su
postavljeni prema sistemu u planiranom razdoblju [6].
Cilj sistemskog inenjeringa je sistemski pristup i njegov metodoloki karakter. Sloenost procesa
zahteva primenu sistemskog pregleda tokom !itavog ivotnog ciklusa, posebno u fazi planiranja i
projektovanja. "Cilj sistematskog pregleda je sagledavanje funkcije i cilja postojanja posmatranog
predmeta, pojave ili organizcije, a ne samo njihove strukture i spoljnog izgleda ". Blanchard isti!e u prvi
plan svrhu sistemskog inenjeringa. Pri tome se naglaava nau!ni pristup i nau!ne metode u njegovoj
primeni kako bi se ostvarila funkcionalnost sistema, i kompatibilnost razli!itih elemenata sistema. Svrha
je kvalitetno osmiljen i tehni!ki razra#en projekat u kojem "e se transformisati operativni zahtevi u
funkcionalni opis i parametre efikasnosti, te kroz nau!ne metode obezbediti optimalnu konfiguraciju
sistema.

72

Bitna obeleja sistemskog inenjeringa prema tome su slede"a :

pristup "od vrha prema dnu" s naglaskom na funkcionalnost celine
orijentacija na !itavi ivotni ciklus sistema
po!etna sveobuhvatna identifikacija sistemskih zahteva i njihova transformacija u projekat
interdisciplinarnost i timski rad.

Uloga sistemskog inenjeringa je vo#enje procesa inenjeringa kompleksnih sistema. Vo#enje
podrazumeva upravljanje, a inenjering kao proces obeleava kori"enje nau!nih metoda u prakti!ne
svrhe. Inenjering obuhvata postupke planiranja, projektovanja, izgradnje i nabavke te operativne
postupke nakon to je postrojenje izgra#eno. Bitno obeleje sistemskog inenjeringa je kompleksnost
sistema, pa se postavlja pitanje kod kojih sistema je poeljna njegova primena.

Sistemski inenjering je poeljno primenjivati kod proizvodnih sistema koji imaju slede"a obeleja:

proizvod ili usluga zadovoljava unapred definisane potrebe
razli!ite komponente stvaraju me#usobne sloene korelacije zbog !ega je potreban
multidisciplinaran pristup projektovanju
koriste naprednu tehnologiju za obavljanje primarne funkcije to !esto implicira znatne trokove i
pove"anje rizika.

6.6.2. Menadment sistemskog inenjerstva

Menadment sistemskog inenjeringa (sl. 39), obuhvata tri glavne aktivnosti:

Definisanje faze razvoja - za upravljanje procesom projektovanja i obezbe#enje glavnih
dokumenata razvoja, te za koordinaciju aktivnosti projektovanja. Ova faza ima dve glavne svrhe:
upravljanje aktivnostima razvoja i povezivanje aktivnosti tehni!kog menadmenta i aktivnosti
projektnog menadmenta [17].
Proces sistemskoh inenjeringa - koji obezbe#uje strukturu za reavanje problema projektovanja
i trasira tok zahteva kroz aktivnosti projekt ovanja. On predstavlja srce menadmenta
sistemskog inenjeringa. Njegova svrha je da obezbedi 'eksi-bilan proces koji
transformie zahteve korisnika u speci*kacije sistema, arhitekturu podsistema i glavne
dokumente razvoja.
Integrisanje ivotnog ciklusa - koji uklju!uje korisnike u proces projektovanja kako bi razvijeni
sistem bio upotrebljiv tokom celog ivotnog veka.

73

Slika 39. Menadment sistemskog inenjerstva

6.6.3. Proces sistemskog inenjeringa

Proces sistemskog inenjeringa uklju!uje sistem i kon*guraciju arhitekture podsistema, speci*kacije i
glavne dokumente projektovanja, kao i podatke o odlukama. Speci*kacija je dokument koji na jasan
na!in opisuje klju!ne *zi!ko-tehni!ke zahteve (FTZ) za sistem, podsisteme, materijale ili usluge ugra#ene
u sistem, kao i procedure koje sadre tehnologije izvo#enja sistema. Tokom razvoja sistema generie se
serija speci*kacija koje sadre detaljne ulazne zahteve za razli!ite nivoe sistema i njegovih delova. Za
svaki ulaz de*niu se izlazni dokumenti (crtei, prora!uni, softveri, itd.) sa podacima koji potvr#uju
ispunjenje utvr#enih zahteva, kako je prikazano u tabeli 9.

74

Tabela 9. Proces sistemskog inenjeringa

6.7. Fundamentalna podrka

CMMI OP: Merenje i analiza
Svrha merenja i analize jeste da izgradi i odri sposobnost merenja koja se koriste kao podrka
upravljanju potreba za informacijama.

Specifi!ni ciljevi i prakse za ovu oblast procesa (sl. 40)su:

SG1 Uskla#ivanje aktivnosti merenja i analize:
SP 1.1 Uspostavljanje ciljeva merenja
SP 1.2 Specifikovanje mera
SP 1.3 Specifikovanje prikupljanja podataka i procedure skladitenja
SP 1.4 Specifikovanje procedura analize

SG 2 Obezbe#ivanje rezultata merenja:
SP 2.1 Prikupljanje podataka merenja
SP 2.2 Analiza podataka merenja
SP 2.3 Skladitenje podataka i rezultata
SP 2.4 Saoptavanje rezultata

75

Slika 40. Merenje i analiza

Merenje i analiza pojavila se u po!etku u CMM za softver kao opta karakteristika kroz ceo CMM. Sada,
Merenje i analiza je posebna oblast procesa na nivou 2, iz razloga to visoko zrele organizacije iznose
veoma jasno da je klju! uspeha u procesu poboljanja upravo merenje i u stvari kori"enje tih mera u
donoenju odluka i nadgledanju napora u procesu poboljanja.

Osnovni pristup korak po korak u procesu merenja:

Izbor procesa koji se meri
Izbor odre#enih mera
Odre#ivanje kada "e se podaci prikupiti
Odre#ivanje kako "e se podaci prikupiti
Snimanje i skladitenje informacije
Analiza podataka na konzistentnost i ta!nost
Grafikon rezultata
Pregled grafikona
Preduzimanje radnje (korektivne radnje)

76

6.8. Progresivna podrka

6.8.1. Analiza i donoenje odluka (DAR)

CMMI procedura za analizu i donoenje odluka (Decision Analysis and Resolution - DAR) definie skup
aktivnosti koje je potrebno sprovesti kako bi se donosile ispravne odluke na transparentan i objektivan
na!in. CMMI standard se sastoji od skupa procesa (Process Areas u CMMI terminologiji) koji moraju biti
implementirani u organizacijama kako bi se dostigao odre#eni nivo zrelosti. Po trenutnoj verziji standarda
(verzija 1.2) postoji pet nivoa zrelosti organizacija i ukupno 22 skupa procesa koji se moraju
implementirati u okviru organizacije. to je vie skupova procesa implementirano ve"a je zrelost
organizacije a samim tim i via ocena po CMMI standardu [14].
Iako se CMMI standard primenjuje preteno u oblastima softverskog i sistemskog inenjeringa veliki broj
firmi iz drugih oblasti uklju!uju"i i telekomunikacione firme kao to su Huawei Indija (CMMI nivo 5) ili
MERA Networks (CMMI nivo 3) su primenom aktivnosti iz ovog standarda znatno poboljale svoje
procese poslovanja i podigle nivo konkurentnosti. Implementacija procesa i procedura u skladu sa CMMI
standardom je omogu"ila mnogim telekomunikacionom kompanijama pruanje kvalitetnijih usluga
krajnjim korisnicima.
CMMI/DAR predstavlja skup procesa koji moraju da budu implementirani kako bi se dostigao nivo
zrelosti 3 po CMMI standardu. U okviru ovog skupa procesa postoji jedan specifi!ni cilj koji se mora
ostvariti - Evaluacija alternativa kojim se evaluiraju sve alternativne odluke koje se mogu doneti kako bi
se na objektivan na!in izabrala najbolja odluka me#u njima. Ovako donete odluke su potpuno
transparentne poto postoji sledljivost od karakteristika reenja do ocene najboljeg reenja..

Slika 41. Zadaci DAR-a u projektu

77

CMMI/DAR skup procedura definie metodologiju formalnog donoenja odluka kojom se na objektivan
na!in moe odabrati najbolje od ponu#enih reenja za konkretan problem. Primena CMMI/DAR
procedure omogu"ava donoenje najboljih odluka na osnovu informacija poznatih o svakom reenju uz
potpunu transparentnost procesa odlu!ivanja. Ovakav proces odlu!ivanja se moe primeniti u mnogim
oblastima rada IT organizacija kao to su nabavka opreme, odabir poslovnih partnera, procene zaposlenih,
donoenje poslovnih odluka, definisanje strategije razvoja i sli!no. Primena ove procedure moe zna!ajno
doprineti unapre#enju kvaliteta rada organizacije to je jedan od primarnih ciljeva svih organizacija u
dananje vreme.

SG 1 Evaluiraj alternative (sl. 42)

SP 1.1 - Uspostavi i odravaj uputstva za odre#ivanje koja pitanja se podvrgavaju procesu
formalne evaluacije.
Tipi!ni proizvodi rada: Uputstva za kada primeniti formalni proces evaluacije

Primeri kada primeniti formalni proces evaluacije uklju!uju primenu:

Na nabavku materijala kada 20& materijaal sadri 80 &t ukupnih trokova materijala
Na odluku o implementaciji dizajna kada greke tehni!ke performanse moe izazvati
katastrofalnu greku (tj., bezbednosni, ili elemenat za avijaciju)
Na odluke koje potencijalno mogu zna!ajno redukovati rizik dizajna, inenjerske promene,
vreme proizvodnog ciklusa i proizvodne trokove (tj., koristiti litografske modele za procenu
forme i zadovoljenja kapaciteta pre objavljivanja inenjerskog projekta i po!etka proizvodnje)

SP 1.2 Uspostaviti i odravati kriterijume za evaluaciju alternativa i relativno rangiranje ovih
kriterijuma.
Tipi!ni proizvodi rada : Dokumentovani kriterijumi za evaluaciju, Rangiranje zna!aja kriterijuma

SP 1.3 - Identifikovati alternativna reenja za obuhvatanje svih pitanja.
Tipi!ni proizvodi rada: Identifiikovane alternative.

SP 1.4 - Selektuj metode evaluacije
Tipi!an metod evaluacije uklju!uje:
Simulacije,
Inenjerske studije,
Proizvo#a!ke studije,
Studije trokova,
Studije poslovnih ansi,
Anketu i ispitivanje,
Extrapolacije na bazi terenskog iskustva i prototipova,
Korisni!ke revizije i komenare,
Testiranje,
Tipi!ni proizvodi rada,
Selectovani metodi evaluacije

78

SP 1.5 - Evaluiraj alternativna reenja koriste"i uspostavljene kriterijume i metode.
Tipi!ni proizvodi rada: Rezultati evaluacije

SP 1.6 Selektuj reenjaiz alternativa na bazikriterijuma evaluacije.
Tipi!ni proizvodi rada: Preporu!ena reenja za obuhvatanje zna!ajnih pitanja

Slika 42. DAR oblast procesa

6.8.2. Uzro"no posledi"na analiza i odlu"ivanje (CAR)

Obuhvata slede"e:

Identifikovanje i analiziranje uzroka defekata i drugih problema
Uzimaju"i specifi!ne akcije za uklanjanje uzroka i spre!avanje pojave tih tipova defekata i
problema u budu"em

CAR poboljava kvalitet i produktivnost i spre!ava uvo#enje nedostataka u proizvodu. Oslanjanje na
otkrivanje defekata nakon to su uvedene nije isplativo. Mnogo je efikasnije da se spre!i ote"enje tako
to "e se integrisati CAR u svakoj fazi projekta. Vrste greaka i drugih problema sa kojima se analiziraju
identifikuju razli!ite trendove. Na osnovu razumevanja definisanog procesa i kako se sprovodi, odre#uju
se koren uzroka nedostataka i budu"e implikacije nedostataka. Uzro!no posledi!na analiza moe se vriti
na probleme koji nisu u vezi nedostataka. Na primer, uzro!no posledi!na analiza moe se koristiti za
poboljanje kvaliteta atributa kao to su vreme ciklusa, poboljanje predloga, simulacije, dinami!ni
sistemski modeli, inenjerske analize, nove poslovne direktive, ili druge stavke mogu da pokrenu takvu
analizu.

79

SG 1 Odre#ivanje uzroka nedostataka

Koren uzroka defekata i drugih problema su sistematski odre#eni. Koren je izvor takvog kvara , ako se
ukloni, defekat se smanjuje.

SP 1.1 Izaberite defektne podataka za analizu
Biranje defekata i drugih problema za analizu. Tipi!ni proizvodi rada.

SP 1.2 Analiza Uzorka
Izvriti uzro!nu analizu odabranih defekata i drugih problema i predloiti mere za njihovo reavanje. Cilj
ove analize je da se razviju reenja za identifikovane probleme analizom relevantnih podataka i izrada
akcionih predloge za implementaciju. Tipi!ni proizvodi rada.

SG 2 Adresa Uzoraka kvarova

Koren uzroka defekata i drugih problema su sistematski reeni kako bi se spre!ilo njihovo budu"e
pojavljivanje. Projekti operativni prema dobro definisanom procesu "e sistematski analizirati rad gde je
problemi i dalje javljati i implementirati promene u proces eliminisanja uzroka za izabrano problemi.

SP 2.1 Sprovodjenje akcionih predloga
Sprovesti izabrane predloge delovanja koje su razvijene u uzro!ne analize. Akcioni predlozi opisuju
zadatke neophodne za uklanjanje uzroka analiziranih nedostataka ili problema i kako bi se izbeglo
njihovo ponavljanje.

SP 2.2 Proceniti efekat promena
Evaluaciju efekata promena na performanse procesa. Pogledati kvantitativnu oblast Project Management
procesa za vie informacija o analizi performansi procesa i procesa stvaranja sposobnosti mere za
odabrane procese. Kada se proces promenio raspore#en preko projekta, efekat promena mora se proveriti
da prikupi dokaze da je proces promena ispravio problem i poboljao performanse. Tipi!ni proizvodi rada

SP 2.3 Rekordi
Rekord uzro!no posledi!ne analize raspore#uju se irom projekta i organizacija. Podaci se evidentiraju
tako da drugi projekti i organizacije !ine odgovaraju"e promene i ostvari sli!ne rezultate.

80

7. EVALUACIJA PROCESA

7.1. Uvod

Svrha evaluacije je napraviti to je vie mogu"e sistemsku i objektivnu ocenu projekta, sprovo#enja i
rezultata. Odre#uje relevantnost i ispunjenje ciljeva, razvojnu efikasnost, u!inkovitost, uticaj i odrivost.
Evaluacija treba pruiti verodostojne i korisne informacije !ime se omogu"uje unoenje ste!enih
iskustava u process odlu!ivanja. Na!ela na kojima po!iva pristup evaluacije od funkcija programiranja i
sprovo#enja, verodostojnost kroz uklju!enost kvalifikovanih i nezavisnih stru!njaka i transparentnost
procesa evaluacije, u!estvovanje u!esnika u procesu evaluacije, kako bi se uzeli u obzir razli!ite
perspektive i pogledi, korisnost nalaza i preporuka evaluacije, kroz pravovremeno predstavljanje
relevantnih, jasnih i saetih informacija onima koji donose odluke.

CMMI metod evaluacije obuhvata sadraje semanti!kog zna!enja pojmova procena i evaluacija, koji su
ranije izvravani kori"enjem razli!itih, ali sli!nih metoda, obuke, infrastrukture i objekata (imovine).
SCAMPI kombinuje ove elemente u jedinstvenu, integralnu metodologiju evaluacije. U optem CMMI
dokumentu za opis metoda - MDD (Method Description Documents) umesto termina evaluacija i procena
koristi se termin appraisal, da bi se nametnulo zna!enje jedinstvenosti metodologije evaluacije. U
drugom relevantnom dokumentu Zahtevi za CMMI evaluaciju - ARC (Appraisal Requirements for
CMMI) obuhva"ena je evaluacija multidisciplinarnih procesa, kao i koinzistentnost i kompatibilnost sa
ISO/IEC 15504 standardom za evaluaciju kvaliteta softvera.

Zahtevi za CMMI evaluaciju sadre skup zahteva koje je neophodno ispuniti da bi evaluirane prakse
procesa bile uskla#ene sa CMMI modelom najboljih praksi procesa. Dokument ARC je fleksibilan i
omogu"ava organizaciji da izabere i sledi pravi pristup za razvoj plana evaluacije koji odgovara njenim
takti!kim i stratekim zahtevima. Kako TE koristi CMMI modele najboljih praksi za referenciranje i
verifikaciju evaluiranih praksi, organizacija moe koristiti nalaze evaluacije za razvoj strategije i
planiranje poboljanja procesa organizacije.

Varijacije metoda evaluacije zasnovanih na CMMI modelu pogodne su za brojne slu!ajeve, kao to su:

samo procena procesa organizacije,
inicijalna evaluacija,
brza ili mini evaluacija,
inkrementalna evaluacija i
eksterna, nezavisna evaluacija.

Fleksibilni CMMI okvir za metod evaluacije pomae organizaciji da razvije sopstveni metod evaluacije.

81

7.2. Definicija evaluacije, ocenjivanje, vrednovanje i verifikacija

Evaluacija je sistematsko prosu#ivanje i odre#ivanje primarnih i/ili sekundarnih vrednosti nekog
evaluiranog entiteta i prvi je korak i klju!ni alat u procesu identifikovanja stanja i poboljavanja
teku"ih procesa koji se koristi u brojnim modelima sazrevanja procesa tipa CMM i koju obavlja
nezavisni stru!ni tim koji je osposobljen za primenu referentnog modela i metoda za evaluaciju.

Ocenjivanje je pore#enje opservirane vrednosti sa standardnom, a ocena je koli!nik opservirane i
standardne vrednosti.

Vrednovanje (validacija) je potvr#ivanje da proizvod/servis ispunjava svoju namenu i ima
o!ekivani kvalitet,

Verifikacija je potvr#ivanje da proizvod/servis odraava specifikovane zahteve (specifikacije)
politika, standarda i/ili korisnika.

7.3. Formalna metodologija evaluacije

Obezbe#uje tehniku merenja na bazi specifi!nih funkcionalnih zahteva i dokaza funkcionalne
pouzdanosti PIS, skup zahteva koji definiu funkcionalnost PIS, skup zahteva funkcionalne pouzdanosti
koji pokazuju da PIS ispunjava svoje funkcionalne zahteve
Odre#uje da li sistem ispunjava funkcionalne i bezbednosne zahteve na bazi analize i verifikacije
objektivnih dokaza funkcionalne pouzdanosti
Obuhvata funkcionalne i bezbednosne zahteve i nivoe funkcionalne pouzdanosti, merenje rezultata koji
indiciraju koliko je sistem funkcionalno i bezbednosno pouzdan u odnosu na zahteve i nezavisnu,
ekspertsku procenu i merenje funkcionalne pouzdanosti kao i procenu administratorskih i korisni!kih
instalacija i druge dokumentacije o propisnom konfigurisanju, administriranju i kori"enju PIS .

7.4. Generi"ki cilj procesa evaluacije IS

Generi!ki cilj procesa evaluacije je da pokae da sistem ispunjava specifi!ne funkcionalne
(bezbednosne) zahteve pod specifi!nim uslovima i da je pouzdan sistem, a njegova pouzdanost se zasniva
na specifi!nim indikatorima objektivnih dokaza nivoa funkcionalnosti/bezbednosti, koji garantuju da je
sistem pouzdan.
Proces evaluacije moe uklju!ivati procenu: konzistenstnosti, kompletnosti, tehni!ke pouzdanosti; nivoa
zatite od pretnji, administracije sistema zatite; korisnika, instalacija, dokumentacije, konfiguracije i
kori"enja IS.

Ciljevi i izlazni rezultati evaluacije
Svaki proces evaluacije ima za cilj da efikasno sakupi precizne podatke uz minimalnu destrukciju rada
organizacije i kao i da pomogne u identifikaciji i odre#ivanju prioriteta procesa za poboljavanje.
Ve"ina metoda evaluacije ima dve glavne kategorije izlaznih rezultata: nalaze o slabostima i snazi
organizacije i preporuke za akcioni plan poboljavanja procesa.

82

7.5. Izbor metoda evaluacije

Proces evaluacije zahteva razmatranje najmanje tri faktora: ta!nost, trokove i stepen destrukcije
poslovanja organizacije.
Izvo#enje procesa evaluacije zahteva pripremu, obuku i logisti!ku podrku i da pokriva ivotni ciklus
projekta

Slika 43. Tipovi evaluacije

7.6. SCAMPI evaluacija

SCAMPI metod obuhvata evaluaciju multidisciplinarnih procesa: softvera, sistemskog inenjerstva,
razvoj integrisanih procesa i proizvoda i izbor snabdeva!a.

SCAMPI metod evaluacije tipi!no se izvodi u kontekstu poboljanja procesa ili evaluacije kapaciteta
procesa organizacije. Proces evaluacije (sl. 45.) fokusiran je na identifikovanje procesa koje treba
poboljati u kontekstu uspostavljenih prioriteta za razvoj poslova i ciljeva poboljanja procesa, kao i u
kontekstu obima skupa poslovnih i tehni!kih procesa organizacije. Tim za SCAMPI metod evaluacije -
(TE) koristi CMMI modele za identifikovanje i odre#ivanje prioriteta nalaza procesa evaluacije. Grupe
organizacije za razvoj i izvravanje procesa, koriste ove nalaze evaluacije za planiranje poboljanja
procesa organizacije. Indikatore progresa poboljanja procesa organizacije koriste za interne potrebe i
spoljne partnere (klijente, kupce) koje ele uveriti u zrelost i kvalitet svojih procesa. Ovaj metod
obezbe#uje odvojene ili kombinovane rezultate za multidisciplinarne procese kroz jedan proces
evaluacije. Rezultati SCAMPI metoda evaluacije omogu"avaju konzistentno rangiranje procesa u
kontinualnoj i faznoj prezentaciji CMMI modela, a ekvivalentno faziranje (Equivalent Staging)
omogu"ava organizaciji koja koristi fleksibilniju kontinualnu prezentaciju da konvertouje profil
rangiranja kapaciteta procesa u nivoe zrelosti procesa.

Tip Ta"nost Trokovi Destrukcija
Samo-evaluacija Niska Niska Niska
Asistirana (mentorisana) samo-evaluacija Prili!na Niska Niska
Privremeno profilisanje (SCAMPI B) Prili!na Niska Niska
Mini-evaluacija Umerena Umerena Umerena
CBA-IPI
SM
Visoka Visoka Visoka
SCE
SM
SCAMPI
SM
SM
zatitni znak Carnegie Mellon University

83

Slika 44. Proces SCAMPI evaluacije

Strategija poboljanja procesa evaluacije SCAMPI metodom obuhvata:

sakupljanje integrisanih podataka sistemom upitnika
neprekidnu konsolidaciju podataka iz koraborativnih dokaza
odre#ivanje prioriteta za istraivanje intervjuom, na bazi podataka iz upitnika;
analizi uskla#enosti i nivoa pokrivanja praksi organizacije u odnosu na model i
verifikaciju objektivnih dokaza, sakupljenih na lokaciji evaluacije


Start
Faza 1: Planiranje i priprema za evaluaciju
Faza 2: Izvoenje evaluacije
Proces 1.1: Analiza zahteva
Proces 1.2: Razvoj plana evaluacije
Proces 1.3: Izbor i priprema tima
Proces 1.4: Obezbeenje i analiza inicijalnih objektivnih dokaza
Proces 1.5: Priprema za sakupljanje objektivnih dokaza
Proces 2.1: Ispitivanje objektivnih dokaza
Proces 2.2: Verifikacija i vrednovanje objektivnih dokaza
Proces 2.3: Dokumentovanje i vrednovanje objektivnih dokaza
Proces 2.4: Generisanje rezultata evaluacije
Dostavljanje izvetaja o rezultatima
Proces 3.1: Isporu"ivanje rezultata evaluacije
Proces 3.2: Arhiviranje i pakovanje materijala evaluacije
Kraj
84

Faza 1. - Planiranje i priprema za evaluaciju

Proces 1.1: Analiza zahteva
Odredi ciljeve evaluacije
Odredi ograni!enja evaluacije
Odredi obim evaluacije
Odredi izlazne rezultate evaluacije
Obezbedi angaovanje za ulazne parametre evaluacije

Proces 1.2 Razvoj plana evaluacije
Prilagodi metod
Identifikuj potrebne resurse
Odredi trokove i dinami!ki plan
Planiraj i upravljaj logisti!kom podrkom
Dokumentuj i upravljaj rizikom
Obezbedi angaovanje za plan evaluacije

Proces 1.3 Izbor i priprema TE
Identifikuj lidera TE
Izaberi !lanove TE
Pripremi TE

Proces 1.4 Obezbe#enje i analiza inicijalnih OD
Pripremi u!esnike evaluacije
Administriraj instrumente evaluacije (upitnik)
Obezbedi inicijalne objektivne dokaze
Evidentiraj objektivne dokaze

Proces 1.5 Priprema sakupljanja OD
Izvri kontrolu spremnosti TE
Pripremi plan sakupljanja podataka
Koriguj plan sakupljanja podataka ako je potrebno

Faza 2. - Izvo#enje evaluacije

Proces 2.1: Ispitivanje (OD)
Ispitaj objektivne dokaze iz instrumenata
Ispitaj objektivne dokaze iz prezentacija
Ispitaj objektivne dokaze iz dokumenata
Ispitaj objektivne dokaze iz intervjua.
Proces 2.2: Verifikovanje i vrednovanje OD
Veirifikuj objektivne dokaze
Okarakterii implementaciju praksi modela
Vrednuj gepove u implementaciji praksi

85

Proces 2.3: Dokumentovanje OD
Uzmi/pregledaj/ozna!i zabeleke !lanova TE
Evidentiraj prisustvo/odsustvo objektivnih dokaza
Dokumentuj propuste u implementaciji praksi
Pregledaj i auriraj plan za sakupljanje podataka

Proces: 2.4 Generisanje rezultata evaluacije
Deriviraj nalaze i rangiraj generi!ke ciljeve
Odredi nivoe kapaciteta oblasti procesa
Odredi zadovoljenje oblasti procesa
Odredi profil nivoa kapaciteta
Odredi nivo zrelosti
Dokumentuj rezultate analize

Faza 3. - Dostavljanje izvetaja o rezultatima

Proces 3.1: Isporuka rezultata evaluacije
Prezentiraj kona!ne nalaze
Vodi zavrni sastanak
Planiraj slede"e korake

Proces 3.2: Skladitenje i arhiviranje materijala evaluacije
Sakupi iskustva iz procesa evaluacije
Generii evidenciju evaluacije
Obezbedi dostavljanje materijala evaluacije rukovaocu CMMI podataka evaluacije
Arhiviraj i/ili odloi klju!ne artefakte evaluacije.

86

8. STUDIJA SLU!AJA: EVALUACIJA PROCESA SALONA AUTOMOBILA

8.1. Scenarijo

Ciljevi:

Prikazati kako CMMI procesi mogu unaprediti operacije vezane za nabavku i prodaju automobila.

Opis problema/scenarija

Salon automobila je firma koja se bavi otkupom i uvozom novih automobila od proizvo#a!a i prodaje ih
kupcima. Namera salona je da unapredi poslovanje kroz operacije vezane za nabavku i prodaju. Firma u
svojim redovima ima diplomiranog informati!ara sa kojim razmatra mogu"nost unapre#enja odre#enih
operacija. Nakon odre#enog vremena firma dolazi do zaklju!ka da je njen informati!ar nedovoljno
stru!an da takav process odradi na najviem nivou i biva prinu#ena da angauje tim stru!njaka kako bi se
navedene operacije unapredile. Salon automobile sklapa ugovor sa S+S corporation stru!njacima. Tim
sastavljen od !etiri stru!njaka na !elu sa g-din Nemanjom Sologub ima zadatak da u periodu od nekoliko
meseci, unapredi zadate operacije.

Pitanja:

1. Navesti neophodne CMMI procese koji su kori"eni za unapre#enje odre#enih operacija salona
automobila?
2. Uz pretpostavku da su operacije salona automobila na drugom nivou zrelosti, opisat na koj na!in je
izvreno unapre#enje?

Ulaz

CMMI knjiga

O!ekivani izlazi

1. CMMI procesi koji su kori"eni za unapre#enje navedenih operacija jesu SAM (Upravljanje
sporazumom sa snabdeva!ima), RSKM (Upravljanje rizikom) i REQM (Upravljanje korisni!kim
zahtevima).

2.1. SAM (Upravljanje sporazumom sa snabdeva!ima)

Da bi smo izvrili unapre#ivanje ovog procesa potrebno uraditi dve stvari, prvo treba odrediti tim za
akviziciju koji "e napraviti listu svih tipova automobila koje treba nabaviti, napraviti listu snabdeva!a od
kojih "e se poru!ivati automobila i sklopiti ugovore sa snabdeva!im. Drugo po!eti sa izvravanjem
ugovora i analizirati procese koje koristi snabdeva!. Nakon svega toga pristupamo izvravanju evaluaciji
ovog procesa.

87

2.2. RSKM (Upravljanje rizikom)

Upravljanje rizikom je klju!an process za uspeh ovog projekta. Faktore rizika projekta treba identifikovati
ili otkriti i analizirati u fazi pripreme projekta, da bi se podrala i obezbedila realizacija plana projekta.
Ova specifi!na praksa bi trebala da se proiri na sve planove koji uti!u na projekat, da bi se obezbedio
odgovaraju"i interfejs izme#u relevantnih u!esnika za identifikovanje faktora rizika.
Identifikovanje faktora rizika u fazi planiranja projekta obuhvata identifikovanje faktora rizika, analizu
faktora rizika i ustanovljeni prioritete zna!aja rizika po intezitetu i verovatno"i pojave

2.3. REQM (Upravljanje korisni!kim zahtevima)

Ovaj proces treba da pomogne u izboru relevantnih podataka koji treba da se prikupljaju, rasporede,
predaju, i arhiviraju. Definie prava pristupa podacima i na koji na!in podaci treba da se !uvaju, u smislu
njihove zatite od onih koji nemaju pravo pristupa.Da bi se pomoglo rukovaocu podacima, podatke treba
to jasnije interpretirati. Kreiranje standardne forme kolekcije podataka doprinosi boljoj komunikaciji i
eliminie eventualne dvosmislenosti.Zahteve za podacima projekta treba uspostaviti i za podatke koje
treba kreirati izvravanjem projektnih zadataka i za njihov sadraj i formu, na bazi uobi!ajenog ili
standardnog skupa zahteva za podacima. Uniformni sadraj i format zahteva za podacima pomae lake
razumevanje sadraja podataka i konzistentno upravljanje resursa podataka.Razlozi za sakupljanje svakog
dokumenta/podatka moraju biti jasno navedeni. Ovaj zadatak uklju!uje analizu i verifikaciju isporu!ivih i
neisporu!ivih rezultata razvoja projekta i podataka koje dostave kupci/korisnici projekta. %esto se podaci
sakupljaju bez jasnog objanjenja kako ih treba koristiti. Podaci su skupi i treba ih sakupljati samo ako su
potrebni. Razlozi za prikupljanjem podataka podsti!u organizaciju da ih obezbedi.
Postupak upravljanja korisni!kim zahtevima je slede"i, prvo treba napraviti plan za sakupljanje podataka
projekta, zatim plan upravljanja podacima, pa glavnu listu upravljanih podataka, napraviti sadraj
podataka i format opisa, listu podataka o zahtevima za nabavku i snabdevanje projekta, zahtevi za zatitu
privatnosti, zahtevi za zatitu poverljivosti, integriteta i raspoloivosti, procedure zatite, mehanizme za
izvla!enje podataka, reprodukciju i distribuciju kao i spisak podataka projekta koje treba sakupljati.
Nakon toga izvriti evaluaciju ovog procesa.

88

8.2. Akcioni plan

8.2.1. Uvod

Salon automobila je usvojio Projekat za unapre#enje odre#enih operacija upotrebom CMMI procesa i
usvojio Akcioni plan za sprovo#enje istog.
Ovim akcionim planom utvr#uju se aktivnosti koje "e se ostvarivati u periodu od tri meseca. Akcioni plan
treba da pomogne realizaciji ciljeva Projekta. U skladu sa tim, u Akcionom planu su precizno utvr#ene
uloge i odgovornosti nosilaca realizacije koji treba da omogu"e postizanje eljenih rezultata i ostvarivanje
optih ciljeva Projekta.
Za svaki od specifi!nih ciljeva u Projektu utvr#ene su aktivnosti, o!ekivani rezultati ostvarivanja
predloenih aktivnosti i indikatori (kvalitativni i kvantitativni) na osnovu kojih "e se pratiti sprovo#enje
projekta i meriti postignuti rezultati. Svaka od ponu#enih aktivnosti je precizno utvr#ena u pogledu
rokova, pra"enja realizacije i evaluacije.
Posebno poglavlje posve"eno je sistemu pra"enja i evaluacije sprovo#enja predloenih aktivnosti i sadri
mehanizme, oblike i na!ine izvetavanja za sve predloene aktivnosti. Uspostvaljanjem ovakvog
jednistvenog sistema bi"e mogu"e sagledavanje obima, kvaliteta i efikasnosti ostvarivanja predloenih
aktivnosti, specifi!nih i optih ciljeva utvr#enih u Projektu.

8.2.2. Proces izrade Akcionog plana

Salon automobila angaovao je tim stru!njaka S+S corporation na izradi Projekta. Tim sastavljen
od !etiri stru!njaka na !elu sa g-din Nemanjom Sologubom ima zadatak da u periodu od tri meseca,
unapredi zadate operacije.
Konsultativni proces u cilju izrade Akcionog plana zapo!eo je sarodnjom tima Salona i tima S+S
corporation sa stru!njacima iz oblasti CMMI modela procesa informacionog sistema i ciljnim grupama
potencijalnih kupaca.

Zadak tima je:

razrada strategije za izradu Akcionog plana,
izrada Akcionog plana u zadatom roku.

Sutinski principi kojima se rukovodio tim prilikom izrade Akcionog plana su:

iskrena posve"enost ostvarljivim ciljevima,
uspostavljanje standarda do kojih se dolzi dogovorom i usaglaavanjem svih u!esnika,
motivisanost zaposlenih da poboljaju sopstveni u!inak, kao i uspeh Salona automobila.

89

Akcioni plan sadri:

ciljeve koje treba ostvariti kroz planirane aktivnosti
merljive pokazatelje ostvarivanja ciljeva na osnovu kojih se moe zaklju!iti da li je postignuto
poboljanje
aktivnosti (zadatke) koje bi trebalo sprovesti da se cilj ostvari
nosioce aktivnosti (pojedince ili grupu) koji su odgovorni za realizaciju Akcionog plana
podrku spoljnjih faktora, ako je potrebna
vremenski rok za izvrenje svake aktivnosti pojedina!no
planirano nadgledanje realizacije aktivnosti iz Akcionog plana

Prilikom izrade Akcionog plana treba voditi ra!una da su predlozi realni i ostvarljivi i da svaka definisana
slaba strana mora imati merljive pokazatelje o njenom unapre#enju.

8.2.3. Pra#enje, evaluacija i izvetavanje

Ovim akcionim planom definie se okvir za pra"enje i evaluaciju radi osiguranja kvaliteta realizacije
aktivnosti i postizanja optih i specifi!nih ciljeva utvr#enih Projektom. Sistem pra"enja i evaluacije
obuhvata sve faze i nivoe sprovo#enja samog Akcionog plana i treba da obezbedi informacije o napretku
u sprovo#enj u utvr#enih aktivnosti, kao i procenu uspenosti ostvarivanja ciljeva. Tako#e, kroz
obezbe#ivanje pojedinih informacija, ovaj system je osnov za unapre#enje Akcionog plana I redefinisanje
pojedinih njegovih segmenata, donoenje odluka zasnovano na !injenicama i podacima, uspostavljanje
veze sa ostalim sistemima za pra"enje i evaluaciju, koordinaciju tima odre#enog za realizaciju Akcionog
plana, kao i podelu odgovornosti za postizanje rezultata

Osnov za pra"enje i evaluaciju jeste Akcioni plan, u kojem su utvr#eni indikatori koji su kvalitativni i
kvantitativni pokazatelji za merenje i procenu ostvarenosti planiranih aktivnosti i ciljeva. Proces pra"enja
i evaluacije moe se opisati u nekoliko koraka - prikupljanje podataka, analiza (vrednovanje) podataka,
izvetavanje i kori"enje nalaza analize.

8.2.3.1. Utvr%ivanje procesa pra#enja

Pra"enje je trajna aktivnost na prikupljanju podataka i informacija neophodnih za merenje
ostvarenosti ciljeva Projekta. Pra"enje je i instrument za unapre#enje realizacije Akcionog plana kroz
procenu da li se planirane aktivnosti sprovode u skladu sa Akcionim planom i davanje povratnih
informacija.
Osnov za pra"enje sprovo#enja aktivnosti i dostizanja planiranih rezultata i specifi!nih ciljeva jeste skup
indikatora koji su utvr#eni na nivou rezultata svakog specifi!nog cilja, kao I na nivou rezultata svake
pojedina!ne aktivnosti.

Sa otpo!injanjem sprovo#enja Projekta zapo!inje i process pra"enja. Prikupljeni podaci u procesu
izrade Projekta poslui"e kao osnov za utvr#ivanje po!etnog stanja, s tim da u oblastim gde je
identifikovan nedostatak relevantnih informacija i podataka, proces pra"enja otpo!inje utvr#ivanjem
po!etnog stanja. Pra"enje "e se realizovati u redovnim vremenskim intervalima u zavisnosti od vrste
aktivnosti, kao i postavljenih rokova za njihovo sprovo#enje.
U zavisnosti od vrste i nivoa na kojem se realizuju aktivnosti utvrdi"e se i metodologija pra"enja. Podaci
prikupljeni u procesu pra"enja "e biti sistematizovani u okviru uskla#enog sistema koji "e omogu"iti
izvetavanje.

i "e omogu"iti
90

8.2.3.2. Sistem evaluacije

Svrha evaluacije je da se objektivno vrednuju sve faze i aspekti sprovo#enja Akcionog plana
efikasnost sprovo#enja aktivnosti, kao i uspenost ostvarivanja optih i specifi!nih ciljeva. Evaluacija "e
se sprovoditi na svakih pet godina i koristi"e se razli!iti izvori podataka, a na osnovu utvr#enih indikatora
u Akcionom planu
Spoljanja evaluacija sprovo#enja Akcionog plana bi"e realizovana od strane tima stru!njaka. Preporuke i
analize evaluacije "e se koristiti za unapre#ivanje realizacije Akcionog plana i bi"e dostupni svim
zainteresovanima.

8.2.3.3. Izvetavanje

Uspostavljanje jedinstvenog sistema izvetavanja, kroz utvr#ivanje mehanizma, dinamike, oblika i
na!ina izvetavanja, jeste okosnica sistema pra"enja i evaluacije. U tom smislu neophodno je
standardizovati procedure izvetavanja, kao i formate izvetavanja,
Za izvetavanje o napretku u sprovo#enju Projekta nadlean je stru!ni tim Salona automobila,

91

TABELARNI PRIKAZ AKCIONOG PLANA

OSNOVNE INFORMACIJE O PROJEKTU

ifra projekta: 171-000000-256
Naziv projekta: Unaprediti operacije nabavke i prodaje automobila
Sektor: Informati!ki sektor
Tip:

INFORMACIJE O OVLA-ENOM PODNOSIOCU PRIJAVE PROJEKTA

Naziv: Salon Automobila
Adresa: Jurija Gargarina bb
Okrug: Zvezdara
Optina: Beograd pot.br. 11050

INFORMACIJE O OVLA-ENOM IZVRIOCU PROJEKTA

Naziv: S&S corporation
Adresa: Bul. Kneza Aleksandra Kara#or#evi"a bb
Okrug: Banjica
Optina: Beograd pot.br. 11010

%LANOVI PROJEKTNOG TIMA

RB Ime i Prezime Naziv firme
Pozicija u
projektnom timu
Nadlenost/Zaduenja
1. Nemanja Sologub S&S corporation Menader projekta
2. Marko Markovi" S&S corporation %lan tima
3. Janko Jankovi" S&S corporation %lan tima
4. Petar Petrovi" S&S corporation %lan tima

92

PREGLED OSNOVNIH AKTIVNOSTI ZA REALIZACIJU U PROJEKTU

RB Naziv aktivnosti Okvirno trajanje (meseci)
1. Upravljanje sporazumom sa snabdeva!ima (SAM) mesec dana
2. Upravljanje rizikom (RSKM) mesec dana
3. Upravljanje korisni!kim zahtevima (REQM) mesec dana

93

P
L
A
N

A
K
T
I
V
N
O
S
T
I

R
B
C
i
l
j
e
v
i

M
e
r
l
j
i
v
i

p
o
k
a
z
a
t
e
l
j
i

o
s
t
v
a
r
i
v
a
n
j
a

c
i
l
j
a

A
k
t
i
v
n
o
s
t
i

N
o
s
i
o
c
i

R
o
k

1
.
1
.

U
s
p
o
s
t
a
v
i

s
p
o
r
a
z
u
m

s
a

s
n
a
b
d
e
v
a
!
e
m

1
.
1
.
1
.
O
d
r
e
d
i
t
i

t
i
p

z
a

a
k
v
i
z
i
c
i
j
u

N
a
p
r
a
v
i
t
i

l
i
s
t
u

s
v
i
h

t
i
p
o
v
a

a
u
t
o
m
o
b
i
l
a

k
o
j
e

t
r
e
b
a

n
a
b
a
v
i
t
i

m
e
n
a
d
e
r

p
r
o
j
e
k
t
a

!
l
a
n
o
v
i

t
i
m
a

j
u
n

2
0
1
3
.

1
.
1
.
2
.
I
z
b
o
r

s
n
a
b
d
e
v
a
!
a

I
z
r
a
d
a

m
a
r
k
e
t
i
n
k
e

s
t
u
d
i
j
e
,

l
i
s
t
e

s
n
a
b
d
e
v
a
!
a

i

s
t
u
d
i
j
e

i
z
v
o
d
l
j
i
v
o
s
t
i

j
u
n

2
0
1
3
.

1
.
1
.
3
.
U
s
p
o
s
t
a
v
i
t
i

i

d
o
k
u
m
e
n
t
o
v
a
t
i

k
r
i
t
e
r
i
j
u
m
e

D
e
f
i
n
i
s
a
n
j
e

r
e
z
u
l
t
a
t
a

s
t
u
d
i
j
e

i
z
v
o
d
l
j
i
v
o
s
t
i

r
e
v
i
z
i
j
e

j
u
n

2
0
1
3
.

1
.
1
.
4
.
U
s
p
o
s
t
a
v
i
t
i

s
p
o
r
a
z
u
m
e

s
a

s
n
a
b
d
e
v
a
!
i
m
a

I
z
r
a
d
a

d
o
k
u
m
e
n
t
a
c
i
j
e
:

i
z
j
a
v
a

o

r
a
d
u
,

u
g
o
v
o
r
a
,

s
p
o
r
a
z
u
m
a

j
u
n

2
0
1
3
.

1
.
2
.

Z
a
d
o
v
o
l
j
i

s
p
o
r
a
z
u
m
e

s
a

s
n
a
b
d
e
v
a
!
i
m
a

1
.
2
.
1
.
I
z
v
r
i
t
i

s
p
o
r
a
z
u
m

s
a

s
n
a
b
d
e
v
a
!
i
m
a

I
z
r
a
d
a

d
o
k
u
m
e
n
t
a
c
i
j
e

o

i
s
p
o
r
u
c
i

p
r
o
i
z
v
o
d
a

d
o

z
a
t
v
a
r
a
n
j
a

p
i
t
a
n
j
a

m
e
n
a
d
e
r

p
r
o
j
e
k
t
a

!
l
a
n
o
v
i

t
i
m
a

j
u
n

2
0
1
3
.

1
.
2
.
2
.
M
o
n
i
t
o
r
i
n
g

i

a
n
a
l
i
z
a

i
z
a
b
r
a
n
i
h

p
r
o
c
e
s
a

k
o
j
e

k
o
r
i
s
t
i

s
n
a
b
d
e
v
a
!

I
z
r
a
d
a

l
i
s
t
e

p
r
o
c
e
s
a
,

i
z
v
e
t
a
j
a

o

a
k
t
i
v
.

i

p
e
r
f
.
,

i
z
r
a
d
a

d
i
j
a
g
r
a
m
a

k
r
e
t
a
n
j
a

p
e
r
f
.

i

i
z
v
e
t
a
j
a

o

n
a
v
e
d
e
n
i
m

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
m
a

j
u
n

2
0
1
3
.

1
.
2
.
3
.
E
v
a
l
u
i
r
a
t
i

i
z
a
b
r
a
n
e

p
r
o
i
z
v
o
d
e

r
a
d
a

I
z
r
a
d
a

l
i
s
t
e
,

i
z
v
e
t
a
j
a

o

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
m
a

j
u
n

2
0
1
3
.

1
.
2
.
4
.
P
r
i
h
v
a
t
i
t
i

t
r
a
e
n
e

p
r
o
i
z
v
o
d
e

O
s
i
g
u
r
a
t
i

d
a

s
p
o
r
a
z
u
m

s
a

s
n
a
b
d
e
v
a
!
i
m
a

b
u
d
e

i
s
p
u
n
j
e
n

t
e
s
t
o
m

p
r
i
h
v
a
t
a
n
j
a

j
u
n

2
0
1
3
.

1
.
2
.
5
.
T
r
a
n
z
i
c
i
j
a

p
r
o
i
z
v
o
d
a

I
z
r
a
d
a

p
l
a
n
a

t
r
a
n
z
i
c
i
j
e
,

i
z
v
e
t
a
j
a

o

o
b
u
c
i

i

o
d
r
a
v
a
n
j
u

p
r
o
i
z
v
o
d
a

j
u
n

2
0
1
3
.

9
4

P
L
A
N

A
K
T
I
V
N
O
S
T
I

R
B

C
i
l
j
e
v
i

M
e
r
l
j
i
v
i

p
o
k
a
z
a
t
e
l
j
i

o
s
t
v
a
r
i
v
a
n
j
a

c
i
l
j
a

A
k
t
i
v
n
o
s
t
i

N
o
s
i
o
c
i

R
o
k

2
.
1
.

P
r
e
p
r
e
m
a

z
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

r
i
z
i
k
o
m

2
.
1
.
1
.
O
d
r
e
d
i
t
i

i
z
v
o
r
e

i

k
a
t
e
g
o
r
i
j
e

f
a
k
t
o
r
a

r
i
z
i
k
a

I
z
r
a
d
a

l
i
s
t
e

i
z
v
o
r
a

(
e
k
s
t
e
r
n
e

i

i
n
t
e
r
n
e
)

i

k
a
t
e
g
o
r
i
j
a

f
a
k
t
o
r
a

r
i
z
i
k
a

m
e
n
a
d
e
r

p
r
o
j
e
k
t
a

!
l
a
n
o
v
i

t
i
m
a

t
i
m

S
A

j
u
l

2
0
1
3
.

2
.
1
.
2
.
D
e
f
i
n
i
s
a
t
i

p
a
r
a
m
e
t
r
e

f
a
k
t
o
r
a

r
i
z
i
k
a

D
e
f
i
n
i
s
a
n
j
e

e
v
a
l
u
a
c
i
j
e
,

k
a
t
e
g
o
r
i
z
a
c
i
j
e

i

k
r
i
t
e
r
i
j
u
m
a

k
a
o

i

z
a
h
t
e
v
a

z
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

r
i
z
i
k
o
m

j
u
l

2
0
1
3
.

2
.
1
.
3
.
U
s
p
o
s
t
a
v
i
t
i

s
t
r
a
t
e
g
i
j
u

u
p
r
v
l
j
a
n
j
a

r
i
z
i
k
o
m

I
z
r
a
d
a

s
t
r
a
t
e
g
i
j
e

j
u
l

2
0
1
3
.

2
.
2
.

I
d
e
n
t
i
f
i
k
o
v
a
n
j
e

i

a
n
a
l
i
z
a

f
a
k
t
o
r
a

r
i
z
i
k
a

2
.
2
.
1
.
I
d
e
n
t
i
f
i
k
o
v
a
t
i

f
a
k
t
o
r
e

r
i
z
i
k
a

I
n
d
e
t
i
f
i
k
o
v
a
n
j
e

f
a
k
t
o
r
a

r
i
z
i
k
a

i

r
e
v
i
z
i
j
a

s
v
i
h

e
l
e
m
e
n
a
t
a

W
B
S

m
e
n
a
d
e
r

p
r
o
j
e
k
t
a

!
l
a
n
o
v
i

t
i
m
a

t
i
m

S
A

j
u
l

2
0
1
3
.

2
.
2
.
2
.
E
v
a
l
u
i
r
a
t
i
,

k
a
t
e
g
o
r
i
z
o
v
a
t
i

i

o
d
r
e
d
i
t
i

p
r
i
o
r
i
t
e
t
e

f
a
k
t
o
r
a

r
i
z
i
k
a

O
d
e
#
i
v
a
n
j
e

l
i
s
t
e

f
a
k
t
o
r
a

r
i
z
i
k
a

s
a

p
r
i
o
r
i
t
e
t
i
m
a

s
v
a
k
o
g

f
a
k
t
o
r
a

r
i
z
i
k
a

j
u
l

2
0
1
3
.

2
.
3
.

U
b
l
a
a
v
a
n
j
e

f
a
k
t
o
r
a

r
i
z
i
k
a

2
.
3
.
1
.
R
a
z
v
i
t
i

p
l
a
n

u
b
l
a
a
v
a
n
j
a

r
i
z
i
k
a

D
o
k
u
m
e
t
o
v
a
n
j
e

o
p
c
i
j
e

z
a

u
b
l
a
a
v
a
n
j
e

r
i
z
i
k
a

i

i
z
r
a
d
a

p
l
a
n
o
v
a

k
a
o

i

u
t
v
r
#
i
v
a
n
j
e

l
i
s
t
e

l
i
c
a

z
a

p
r
a
"
e
n
j
e

i

u
b
l
a
a
v
a
n
j
e

s
v
a
k
o
g

f
a
k
t
o
r
a

r
i
z
i
k
a

m
e
n
a
d
e
r

p
r
o
j
e
k
t
a

!
l
a
n
o
v
i

t
i
m
a

t
i
m

S
A

j
u
l

2
0
1
3
.

2
.
3
.
2
.
I
m
p
l
e
m
e
n
t
i
r
a
t
i

p
l
a
n
o
v
e

z
a

u
b
l
a
a
v
a
n
j
e

f
a
k
t
o
r
a

r
i
z
i
k
a

A
u
r
i
r
a
n
j
e

i

i
m
p
l
e
m
e
n
t
a
c
i
j
a

p
l
a
n
o
v
a

j
u
l

2
0
1
3
.

9
5

P
L
A
N

A
K
T
I
V
N
O
S
T
I

R
B

C
i
l
j
e
v
i

M
e
r
l
j
i
v
i

p
o
k
a
z
a
t
e
l
j
i

o
s
t
v
a
r
i
v
a
n
j
a

c
i
l
j
a

A
k
t
i
v
n
o
s
t
i

N
o
s
i
o
c
i

R
o
k

3
.
1
.

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

z
a
h
t
e
v
i
m
a

3
.
1
.
1
.
P
o
s
t
i
"
i

r
a
z
u
m
e
v
a
n
j
e

z
a
h
t
e
v
a

K
r
e
i
r
a
n
j
e

s
t
a
n
d
a
r
d
n
e

f
o
r
m
e

p
o
d
a
t
a
k
a

m
e
n
a
d
e
r

p
r
o
j
e
k
t
a

!
l
a
n
o
v
i

t
i
m
a

a
v
g
u
s
t

2
0
1
3
.

3
.
1
.
2
.
O
b
e
z
b
e
d
i
t
i

a
n
g
a
o
v
a
n
j
e

z
a

z
a
h
t
e
v
e

D
o
n
o
e
n
j
e

o
d
l
u
k
a

k
o
j
e

p
o
d
a
t
k
e

n
a

p
r
o
j
e
k
t
u

t
r
e
b
a

s
a
k
u
p
l
j
a
t
i
,

d
i
s
t
r
i
b
u
i
r
a
t
i
,

i
s
p
o
r
u
!
i
v
a
t
i

i

a
r
h
i
v
i
r
a
t
i

a
v
g
u
s
t

2
0
1
3
.

3
.
1
.
3
.
U
p
r
a
v
l
j
a
t
i

p
r
o
m
e
n
a
m
a

z
a
h
t
e
v
a

a
v
g
u
s
t

2
0
1
3
.

3
.
1
.
4
.
O
d
r
a
v
a
t
i

d
v
o
s
m
e
r
n
o

p
r
a
"
e
n
j
e

t
r
a
g
a

o

z
a
h
t
e
v
i
m
a

a
v
g
u
s
t

2
0
1
3
.

3
.
1
.
5
.
I
d
e
n
t
i
f
i
k
o
v
a
t
i

n
e
k
o
n
z
i
s
t
e
n
t
n
o
s
t
i

i
z
m
e
#
u

r
a
d
a

p
r
o
j
e
k
t
a

i

z
a
h
t
e
v
a

a
v
g
u
s
t

2
0
1
3
.

9
6

8.3. Dijagrami tokova podataka

Slika 46. DTP Evaluacije procesa Nabavke i Prodaje

97

Slika 47. DTP SAM - funkcije 1.1 i 1.2.

98

Slika 48. DTP Uspostavljanje sporazuma - funkcije 1.1.1., 1.1.2., 1.1.3. i 1.1.4.

99

Slika 49. DTP Zadovoljavanje sporazuma - funkcije 1.2.1., 1.2.2., 1.2.3., 1.2.4. i 1.2.5.

100

Slika 50. DTP RSKM - funkcije 2.1., 2.2. i 2.3.

101

Slika 51. DTP Priprema za upravljanje - funkcije 2.1.1., 2.1.2. i 2.1.3.

102

Slika 52. DTP Identifikovanje i analiza - funkcije 2.2.1. i 2.2.2.

103

Slika 53. DTP Ublaavanje - funkcije 2.3.1. i 2.3.2.

104

Slika 54. DTP REQM - funkcije 3.1

105

Slika 55. DTP Upravljanje zahtevima - funkcije 3.1.1., 3.1.2., 3.1.3., 3.1.4. i 3.1.5.

106

EVALUACIJA PROCESA SALONA AUTOMOBILA
2. RSKM 1. SAM
1.1. Uspostavljanje
sporazuma
1.2. Zadovoljavanje
sporazuma
2.2. Identifikovanje i
analiza
2.3. Ublaavanje
2.1. Priprema za
upravljanje
1.1.1. Tip za akviziciju
1.1.3. Uspostaviti i
dokumentovati
kriterijume
1.1.2. Izbor
snabdeva"a
1.1.4. Uspostaviti
sporazume sa
snabdeva"ima
1.2.1. Izvriti
sporazum
1.2.3. Evaluacija
proizvoda rada
1.2.2. Monitoring i
analiza
1.2.4. Prihvatanje
traenih proizvoda
1.2.5. Tranzicija
proizvoda
2.1.1. Kategorije
faktora rizika
2.1.3. Uspostavljanje
strategije
2.1.2. Definisanje
parametara
2.2.1. Identifikovanje
2.2.2. Evaluacija i
kategorizacija faktora
2.3.1. Razvijanje
plana
2.3.2.
Implementiranje
planova

Slika 56. Hijerarhijski prikaz evaluacionog procesa
107

9. ZAKLJU!AK

Ulaganje u razvoj informacione tehnologije mora biti uvek u korelaciji i sa ciljem pove"anja
efikasnosti, efektivnosti rada i poslovanja poslovnog sistema.
Prilikom izrade poslovnog reenja temeljnom analizom treba predvideti dalji mogu"i razvoj te po!etno
reenje kreirati na fleksibilan na!in da se lako moe prilagoditi budu"im zahtevima. U poslovno reenje
trebalo bi ugraditi najsavremenije komponente koje trite trenutno nudi i koje "e omogu"iti
konkurentnost i u perspektivi.

Povoljna opta drutvena klima, pristup i odnos drutva, njegovih pojedinaca prema
informaciji,otvorenost drutvenog sistema, kvalitet njegove organizovanosti, posebno privrednog
sistema,stabilnost uslova privre#ivanja, mogu"nost nabavke i kori"enja novih informacionih tehnologijai
informati!ka kultura, pored potrebnog kvaliteta organizovanosti samog poslovnog sistema, povoljno uti!u
na razvoj informacionih sistema.

108

10. SPISAK SLIKA I TABELA

RB NAZIV
Slika 1. Informisan, informativni i informacioni sistem
Slika 2. Simboli!ki prikaz informacionog sistema
Slika 3. Proces obrade podataka
Slika 4. Komponente informacionog sistema
Slika 5. Centralizovani informacioni sistem
Slika 6. Decentralizovani IS: klijent/server arhitektura
Slika 7. Distribuirani informacioni sistem
Slika 8. Distribuirani IS sa hijerarhijom ra!unara
Slika 9. Distribuirani IS sa mreom radnih stanica
Slika 10. Kombinovani hijerarhijski i mreni informacioni sistemi
Slika 11. Struktura sistema za podrku odlu!ivanju
Slika 12. Struktura ekspertnih sistema (ES)
Slika 13. Dijagram konteksta
Slika 14. Dijagram I nivoa
Slika 15. DTP Nabavke - funkcije 1.1. i 1.2.
Slika 16. DTP Skladitenja - funkcije 2.1. i 2.2.
Slika 17. DTP Prodaje - funkcije 3.1, 3.2. i 3.3.
Slika 18. DTP Finansijskog i pravnog poslovanja - funkcije 4.1, 4.2. i 4.3.
Slika 19. DTP Naru!ivanje automobile - funkcije 1.1.1. i 1.1.2.
Slika 20. DTP Preuzimanje automobile - funkcije 1.2.1. i 1.2.2.
Slika 21. DTP Poslovi sa bankom - funkcije 4.1.1, 4.1.2. i 4.1.3.
Slika 22. DTP Poslova sa kupcima - funkcije 4.2.1. i 4.2.2.
Slika 23. DTP Poslova licenciranja - funkcije 4.3.1. i 4.3.2.
Slika 24. DTP Isplate - funkcije 4.1.2.1, 4.1.2.2. i 4.1.2.3.
Slika 25. DTP Obrade dokumentacije - finkcije 4.1.3.1. - 4.1.3.4.
Slika 26. Hijerarhijska dekompozicija IS salona automobile
Slika 27. Proces
Slika 28. Upravljanje poslovnim procesima
Slika 29. Sistem BPM (Business process management)
Slika 30. Model informacionog sistema poslovnog procesa
Slika 31. Trokovi, prednosti i nedostaci modela procesa
Slika 32. Komponente CMMI modela
Slika 33. Generalna struktura oblasti procesa
Slika 34. Klasifikacija generi!kih ciljeva
Slika 35. Kontinualni i fazni pristup
Slika 36. Struktura CMMI modela u kontinualnom pristupu

109

Slika 37. Struktura CMMI modela u faznom pristupu
Slika 38. Plan-Do-Check-Act
Slika 39. Menadment sistemskog inenjerstva
Slika 40. Merenje i analiza
Slika 41. Zadaci DAR-a u projektu
Slika 42. DAR oblast procesa
Slika 43. Tipovi evaluacije
Slika 46. Evaluacije procesa Nabavke i Prodaje
Slika 47. DTP SAM - funkcije 1.1 i 1.2.
Slika 48. DTP Uspostavljanje sporazuma - funkcije 1.1.1., 1.1.2., 1.1.3. i 1.1.4.
Slika 49. DTP Zadovoljavanje sporazuma - funkcije 1.2.1., 1.2.2., 1.2.3., 1.2.4. i 1.2.5.
Slika 50. DTP RSKM - funkcije 2.1., 2.2. i 2.3.
Slika 51. DTP Priprema za upravljanje - funkcije 2.1.1., 2.1.2. i 2.1.3.
Slika 52. DTP Identifikovanje i analiza - funkcije 2.2.1. i 2.2.2.
Slika 53. DTP Ublaavanje - funkcije 2.3.1. i 2.3.2.
Slika 54. DTP REQM - funkcije 3.1
Slika 55. DTP Upravljanje zahtevima - funkcije 3.1.1., 3.1.2., 3.1.3., 3.1.4. i 3.1.5.
Slika 56. Hijerarhijski prikaz evaluacionog procesa

Tabela 1. Oblasti procesa po CMMI
Tabela 2. Klasifikacija komponenti CMMI modela
Tabela 3. Generalna struktura oblasti procesa
Tabela 4. Komponente za podrku
Tabela 5. Detalji o klasifikaciji GP
Tabela 6. Oblasti procesa organizovane po kategorijama
Tabela 7. Nivoi kapaciteta kontinualnog pristupa
Tabela 8. Oblasti procesa po nivoima zrelosti ML u faznom pristupu
Tabela 9. Proces sistemskog inenjeringa

110

11. SKRA$ENICE

ARC Appraisal Requirements for CMMI
BPM Business Process Management
CAR Causal Analysis and Resolution
CM Configuration Management
CMM Capability Maturity Model
CMMI Capability Maturity Model Integration
DAR Decision Analysis and Resolution
DBMS Data Base Management Systems
DSS Decision Support Systems
ES Expert Systems
GP Generic Practice
IEEE Institute of Electrical and Electronics
Engineers
IS Information Systems
ISO International Organization for
Standardization
MA Measurement and Analysis
MIS Management Information Systems
OID Organizational Innovation and Deployment
OPD Organizational Process Definition
OPD+IPPD Organizational Process Definition +IPPD
OIS Office Information Systems
PI Product Integration
PMC Project Monitoring and Control
RD Requirements Development
REQM Requirements Management
RSKM Risk Management
SAM Supplier Agreement Management
SCAMPI Standard CMMI Appraisal Method for
Process Improvement
TPS Transaction processing Systems

111

12. LITERATURA

1. Andreji" M., Milenkovi" M., Sokolovi" V. - Logisti!ki Informacioni sistemi, Vojna akademija (katedra
logistike), Beograd, 2011.

2. Vuki" V., Kova!i" A. - Upravljanje poslovnim procesima, Zagreb, 2004.

3. Vuovi" N. - Projektovanje informacionih sistema, Univerzitet u Beogradu, Tehni!ki fakultet u Boru,
Bor, 2003/2004.

3. Grubor, G. - CMMI model evaluacije procesa, skripta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.

4. Grubor, G. - Standardni CMMI metod evaluacije procesa (SCAMPI), skripta, Univerzitet Singidunum,
Beograd, 2008.

5. Grubor, G. - Razvoj i upravljanje programom zatite zasnovanim na modelu sazrevanja procesa,
doktorska disertacija, Univerzitet Singidunum, 2007.

6. Grubii" N., Dundovi" %. Primjena sistemskog inenjeringa u planiranju lu!kih terminala, Pomorski
fakultet, Rijeka, 2011.

7. Gapar, D. - Modeliranje poslovnih procesa, RIS, 2010.

8. Drlja!a M. - Model informacijskog sustava za upravljanje poslovnim procesom, Zra!na Luka, Zagreb,
2009.

9. Zavacki, Z. - Upravljanje poslovnim procesima, Process System Intelligence, Zagreb, 2009.

10. Kalu#er!i" P., Obradovi" S. - Projektovanje informacionih sistema relacione baze podataka,
Beograd, 2008.

11. Lazarevi" B. - Projektovanje Informacionih sistema, Nau!na knjiga, Beograd, 1986.

12. Njegu A. - Poslovni informacioni sistemi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.

13. Popovi", J. - Definisanje standardnih organizacionih procesa u skladu sa CMMI standardom,
TELFOR, Beograd, 2009.

14. Popovi", J. - Implementacija procesa donoenja odluka u skladu sa CMMI standardom, TELFOR,
Beograd, 2009.

15. Radi", G. - Upravljanje poslovnim informacionim sistemima, Panevropski Univerzitet, Banja Luka,
2009.

112

16. -irovi", G., Vojinovi"-Lazi", S. - Upravljanje kvalitetom u Gra#evinarstvu, Visoka gra#evisko -
geodetska kola, Beograd, 2009.

17. Heleta, M., Cvetkovi" Dragan - Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjerstvu, skripta,
univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.

Web izvori

18. http://onlinelibrary.wiley.com/journal/10.1111/%28ISSN%291365-2575/issues - Information Systems
Journal (12. Nov 2012. 12:15h)

19. http://www.journals.elsevier.com/information-systems - Information Systems (21. Dec 2012. u
09:32h)

20. http://www.carinskatarifa.com/trazili_ste/povlastice.htm - Carinske povlastice (17. Jan 2013. u
19:02h)

21. http://project-management-srbija.com/ - Upravljanje projektima (20. Jan 2013. u 17:34h)

22. http://www.kvalitet.org.rs/standardi/cmmi - CMMI - Capability Maturity Model Integration (03. Feb
2013. u 21:00h)

23. http://www.poslovnapolitika.com/index.php?option=com_content&task=view&id=376&Itemid=61 -
OD POJAVE SERIJE STANDARDA ISO 9000 DO NOVE REVIZIJE (16. Feb 2013. u 13:42h)

24. http://www.qualitas.hr/poslovno-savjetovanje/upravljanje-poslovnim-procesima.html - Upravljanje
poslovnim procesima (25. Feb 2013. u 10:17h)

Alati za modeliranje

25. CA Erwin Data Modeling - http://erwin.com

26. CASA Bpwin DATA Modeling -
http://www.capsl.udel.edu/~fchen/projects/np/docs/manual/bp1200/WinMan.PDF

27. Microsoft Visio 2010

113

Is Sistem Komplet

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Is Sistem Komplet

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Departman za poslediplomske studije

You might also like