ITAP-Menaxhimi Strategjik

N8TTUT TRAJNMT TE ADMN8TRATE8 PUBLKE Pergatiti: Prof. Dr.
Vasilika Kume
lnsliluli i 1ra|nimil lc
Xdminislralcs Pub|ikc

Wcnaxhimi Slralcg|ik

Pergatiti: Prof. Dr. Vasilika Kume

N8TTUT TRAJNMT TE ADMN8TRATE8 PUBLKE Menaxhimi 8trateg]ik ne 8ektorin Publik
Permbajtja
1. Planifikimi Strategjik dhe dinamika e tij 4
Historia e planifikimit strategjik 4
Qellimi dhe perfitimet e planifikimit strategjik 5
Kur duhet bere planifikimi strategjik 9
Karakteristikat e vendimeve strategjike 9
Hartuesit e strategjise 10
Modeli I menaxhimit strategjik ne sektorin privat 10
Si ndryshon menaxhimi I sektorit public 12
Nivelet e strategjise 13
Disa modele te planifikimit strategjik 14
2. Percaktimi i misionit te organizates 16
Krijimi I vizionit te organizates 16
Vleresimi I filozofise dhe vlerave te organizates 16
Formulimi I misionit te organizates 18
Pse ka rendesi misioni 20
Stakeholders te organizates 20
3. Vleresimi i mjedisit te jashtem te organizates 22
Vleresimi I mjedisit te jashtem te organizates 22
Parashikimi I faktoreve te mjedisit 25
Pese forcat e industrise 27
Keshilla Praktike 29
4. Vleresimi I mjedisit te brendshem 31
Struktura e organizates 31
Kultura e organizates 31
Burimet e organizates 33
Analaiza SWOT 33
5. Identifikimi i problemeve strategjike dhe
hartimi i strategjive 35
Identifikimi I problemeve strategjike 35
Objektivat e organizates 38

Analiza e pemes se problemeve,
objektivave dhe alternativave 41
Hartimi i strategjive te organizates 46
Zbatimi dhe vleresimi i planeve strategjike 51
Zbatimi i planeve 52
Krijimi i standarteve 53
Cikli i politikave, formulimi dhe menaxhimi i tyre 54
Rivleresimi i planeve dhe strategjive 56

4
Planifikimi strategjik
dhe dinamika e tij
Dshtimi n planifikim on n
planifikimin e dshtimit
Beniamin Franklin
Mjedisi n t cilin operojn organizatat
publike dhe ato jofitimprurse po bhet
gjithmon e m i pasigurt dhe kompleks.
Kompleksiteti dhe pasiguria shtrojn para
organizatave t sektorit publik dhe atyre
jofitimprurse disa detyra:

1. Organizatat duhet t mendojn m tepr
se kurr n terma afatgjata.
2. Organizatat duhet ti prkthejn qllimet
e tyre n strategji efektive, t cilat do ti
mundsonin prballimin e ndryshimeve
t mjedisit.
3. Organizatat duhet ti zbrthejn
strategjit n programe q do t
ndihmonin zbatimin e strategjive.

Qllimi i ktij moduli sht ti tregoj
lexuesit se teoria e manaxhimit strategjik
sht njlloj e aplikueshme si n sektorin
privat ashtu edhe n at publik. Lidhur me
kt tem ka patur debate t vazhdueshme.
N fund t viteve 70-t dhe n fillim t
viteve 80-t kemi nj prdorim t
koncepteve dhe teknikave t manaxhimit
strategjik n disa institucione dhe organizata
jofitimprurse. M von, n vitet 90-t
shohim disa prpjekje pr hartimin e
strategjive afatgjata dhe krijimin e vizionit
pr organizatat qeveritare dhe publike. Ktu
prfshihet inisiativa pr krijimin e qeverive
me mision dhe strategji t paracaktuara,
fillimisht n Britani dhe m von n SHBA.

Megjithat, disa studjues t sektorit
publik kan vn n pikpyetje vlern e
koncepteve t manaxhimit strategjik t
kompanive private pr sektorin publik. Ato e
argumentojn kundrshtimin e tyre me
ndryshimin q ekziston midis dy sektorve.
N realitet, sektori publik dhe ai privat nuk
jan dy sektor komplet t ndryshm dhe t
shkputur nga njeri tjetri. Shum pak
organizata jan thjesht publike ose thjesht
private shumica qndrojn midis dy
ekstremeve. N fakt, reformat qeveritare
gjithmon kan patur qllim t instalojn
mekanizma t sektorit privat n agjensit
qeveritare, me qllim q t rrisin
efektivitetin e shrbimit publik.
Historia e planifikimit strategjik
Procedimi strategjik sht i vjetr sa
lufta. Termi strategji rrjedh nga greqishtja e
vjeter strategos, qe nenkupton gjeneral i
ushtris. Secila nga 10 tribut antike greke,
zgjidhnin do vit n krye te regjimentit te
tyre nj strateg. Ne betejen e Maratons (490
para Krishtit) strategu sherbente edhe si
keshilltar i drejtuesit politik. Ata jepnin me
tepr kshilla strategjike rreth manaxhimit te
betejave pr t fituar luftn sesa kshilla
taktike pr manaxhimin e trupave pr fitimin
e betejave. Nderkoh, puna e strategve
filloi te rritej sepse ata filluan te
angazhoheshin edhe me detyra juridike, dhe
nga ana tjeter edhe roli i tyre u b m i
rndsishm kur ata filluan t kishin statusin
e oficerve t zgjedhur.
Duke patur rrnjt n shkencn
ushtarake, planifikimi strategjik gjithmon
ka nnkuptuar pikturn e madhe. Fokusi
ktu sht n rezultatet apo t ardhurat sesa
n produktet apo outputet.
N fillim t viteve 1920, shkolla e
biznesit e Harvardit hartoi modelin e
politiks s Harvardit, e cila shrbeu m
von si nj nga metodologjit e para t
planifikimit strategjik pr bizneset private.
N kt model strategjia prkufizohej si nj
trsi politikash q prkufizojn organizatn
dhe aktivitetin e saj.

5
Nj strategji sht nj fill i prbashkt,
ose nj logjik e padukshme q e mban
organizatn unike, t bashkuar. Strategjit e
prshtatshme ojn n nj performanc
ekonomike t lart.
N fund t viteve 50-t, fokusi i
planifikimit strategjik u vendos nga
politikat dhe strukturat e organizats, n
manaxhimin e riskut, rritjes s industris dhe
pjess s tregut. Ky lloj procedimi u quajt
modeli i portofolit.
Kuptimi i manaxhimit strategjik nuk
sht unik. Shkolla t ndryshme kan br
prkufizime t ndryshme. N vitet 60-t
dhe 70-t, manaxhimi strategjik
konsiderohej identik me planifikimin
strategjik. N kto vite, planifikimi
strategjik u b nj mjet standard manaxhimi
n 500 kompanit m t suksesshme
amerikane. Rritja e rndsis s planifikimit
strategjik gjat ksaj periudhe ishte
spektakolare.
Por n vitet 80-t, shum organizata
reduktuan stafin e planifikimit strategjik,
duke krijuar prshtypjen e abandonimit t
ksaj disipline. Megjithat, mesazhi ishte:
nuk sht planifikimi strategjik q ka
vdekur, por disa procedura t hartimit t
strategjis jan joefektive. Mintzberg (1994)
ka theksuar se planifikimi strategjik i
orientuar nga analiza sht joefektiv,
ndrkoh q t menduarit n mnyr
strategjike sht esencial. T menduarit n
mnyr strategjike krkon jo vetm analiza,
por gjithashtu sinteza q krkojn
krijueshmri dhe intuit. Roli i analizs
sht sigurimi i inputeve pr hartimin e
strategjis dhe vlersimi i rezultateve.
Kshtu, procesi i planifikimit strategjik q
prjashtonte sintezn dhe t menduarin n
mnyr strategjike u kritikua dhe u hodh
posht.
Nga diskutimi i msiprm kuptojm se
roli i manaxhimit strategjik ka ndryshuar.
sht e qart se planifikimi dhe marrja e
vendimeve strategjike jan vetm pjes e
manaxhimit strategjik. David (1999) e ka
prkufizuar manaxhimin strategjik si artin
dhe shkencn e formulimit, zbatimit dhe
vlersimit t vendimeve ndrfunksionale q
i mundsojn organizats arritjen e
objektivave t saj.
Pavarsisht nga evoluimi i mendimit
strategjik n vite, sot ekzistojn disa rryma
t teoris s manaxhimit strategjik. Disa, t
cilt e shohin at si prshkrues n natyr,
fokusojn prmbajtjen e strategjis dhe jan
m tepr t interesuar n at far organizata
duhet t bj. Ata e prkufizojn strategjin
si drejtim afatgjat, si pozicionim apo
qllim, ose si nj mjet pr prputhjen e
kapaciteteve t organizats me vlerat dhe
qllimet e saj dhe me mjedisin e jashtm t
organizats. Disa t tjer jan m tepr t
interesuar n njohjen e procesit strategjik,
mnyrs sesi strategjit jan formuluar dhe
zbatuar.
T gjitha kto rryma apo tendenca jan
ndrtuar mbi disa konceptime apo supozime
t veanta rreth elementve t mposhtm:

1. Vlerat e prodhuara ose qllimet q synon
t arrij organizata;
2. Mjedisi n t cilin operon organizata;
3. Burimet dhe kapacitetet mbi t cilat jan
krijuar vlerat apo mbshtetur qllimet.

Rrymat e ndryshme teorike ndryshojn
nga njera tjetra nga mnyra sesi ato e
trajtojn natyrn apo dinamikn e ktyre
elementve, rndsin relative t secilit
element, ose relacionet mids tyre.
Qllimi dhe prfitimet e planifikimit
strategjik
far sht planifikimi strategjik? Ne do
t prkufizojm planifikimin strategjik si nj
prpjekje e disiplinuar pr t prodhuar
vendime dhe veprime themelore t cilat i

6
japin form dhe prcaktojn se far sht
nj organizat, far ajo bn dhe pse. Pr t
qen sa m efektiv, planifikimi strategjik
krkon mbledhjen dhe prpunimin e nj
sasie t konsiderueshme informacioni,
zbulimin e alternativave strategjike,
parashikimin e rezultateve q do t ken n
t ardhmen vendimet e marra.
A kan organizatat q planifikojn nj
nivel m t lart efektiviteti dhe performace?
Kjo sht nj pyetje e vshtir pr tiu
prgjigjur. S pari, organizatat mund t
tregojn nj rezultat t przier q varet nga
kriteret e zgjedhura pr t matur
performancn. Gjithashtu, performanca e
organizats sht subjekt i nj numri
faktorsh jo strategjik - ose operues - t
till si: efektiviteti i forcave t saj t shitjes,
efienca e prodhimit, politikat kontabl, dhe
performanca e njerzve t saj. Perve
ktyre, faktort q mund t influencojn n
mnyr t konsiderueshme performancn
jan mjedisi ekonomik, veprimet
konkuruese, normat e interesit, niveli i
taksave, surprizat, forcat e natyrs dhe
faktor t tjer t mjedisit.
Planifikimi strategjik mund t ndihmoj
n lehtsimin e komunikimit dhe
pjesmarrjes n vendime, n harmonizimin e
vlerave dhe interesave, n zhvillimin e nj
procesi analitik dhe logjik t marjes s
vendimeve, n nxitjen e nj zbatimi t
suksesshm.
T manaxhosh n mnyr strategjike
sht nj detyr mjaft komplekse. Ajo
krkon integrimin e njohurive nga t gjitha
fushat e biznesit. Ajo krkon manaxher q
t bjn zgjedhje t sakta ekonomike dhe
sociale. Kta manaxher duhet vazhdimisht
ta integrojn organizatn me mjedisin
kompleks q e rrethon. Ato prfshijn
analiza ekonomike racionale, ndrveprime
sociale midis manaxherve, analiza politike
dhe vlera personale t manaxherve
individual.

Deri n mesin e viteve 60-t planifikimi
strategjik mbeti kryesisht nj ndrmarrje e
sektorit privat. Nocionet e klientve,
marketingut, pjess s tregut, konkurrentve
dhe manaxhimit t riksut, ishin t huaja pr
sektorin publik. Qeverit lokale hartonin
plane q kishin t bnin me efektivitetin e
prdorimit t toks, ndrsa agjensit
shtetrore qndrore hartonin programe,
zakonisht vetm n disa fusha t kufizuara.
Rezultati ishte mbshtetje dhe vnie e
theksit n problemet e brendshme,
veanrisht n taksat, fondet, stafin,
kompjuterat, abuzimet e brendshme, etj.
Disa vite m von filloi aplikimi i
planifikimit strategjik n organizatat publike
dhe jofitimprurse duke filluar me sektorin
ushtarak. Dy dekadat e fundit kemi nj
ndrgjegjsim pr nevojn e planifikimit
strategjik n sektorin publik. Reformatort
filluan t brtasin: drejtoni qeverin si nj
biznes. Pr her t par, kemi aplikime t
planifikimit strategjik n qeveri nga
presidenti i SHBA, Karter. Ai filloi t
aplikoj disa procedime strategjike si
kompanit Xerox dhe Ford.
Planifikimi strategjik mund dhe duhet t
aplikohet n :
Agjensit publike dhe departamentet e
tyre;
N qeverit qndrore dhe lokale;
N organizatat jofitimprurse q ofrojn
shrbime publike baz;
N organizatat q ofrojn shrbime
specifike t till si transporti,
shndetsia dhe edukimi;
N organizatat joqeveritare.
Organizatat publike apo jopublike duhet
t angazhohen n planifikimin strategjik pr
disa arsye. Deri tani kemi konkluduar, t
paktn konceptualisht, q planifikimi
strategjik sht i rndsishm pr suksesin e

7
kompanis dhe bhet akoma m i
rndsishm kur organizata dhe ambjenti i
saj bhen m komplekse. N fund t fundit,
problemi sht nse prpjekjet n rritje pr
manaxhimin strategjik prodhojn ndonj
prmirsim t performancs. A kan
organizatat q planifikojn nj nivel m t
lart efektiviteti dhe performace?
Kjo sht nj pyetje e vshtir pr tiu
prgjigjur. S pari, organizatat mund t
tregojn nj rezultat t przier q varet nga
kriteret e zgjedhura pr t matur
performancn. Gjithashtu, performanca e
kompanis sht subjekt i nj numri
faktorsh jo strategjik - ose operues - t
till si: efektiviteti i forcave t saj t shitjes,
efienca e prodhimit, politikat kontabl, dhe
performanca e njerzve t saj. Perve
ktyre, faktort q mund t influencojn n
mnyr t konsiderueshme performancn
jan mjedisi ekonomik, veprimet
konkuruese, normat e interesit, niveli i
taksave, surprizat, forcat e natyrs dhe
faktor t tjer t mjedisit.
Megjithat, manaxhimi strategjik
prfshin parashikimin dhe zhvillimin e
strategjive me qllim prputhjen e
veprimtaris s ndrmarrjes me mjedisin.
Firmat q praktikojn manaxhimin strategjik
do t jen n gjendje t parashikojn dhe
prpunojn n interes t tyre faktort e
mjedisit q jan jasht kontrollit t tyre.
Kshtu ato do t reflektojn nj performanc
m t lart dhe afatgjat.
Nj numr studimesh t hershme
tregojn se planifikimi strategjik rrit
performancn e firms. Shumica e ktyre
studimeve, duke prdorur disa kritere t
pranuara, shqyrtojn performancn e firms
n industri t ndryshme. Organizatat q
prdornin sistemin formal t planifikimit u
krahasuan me ato q nuk e prdornin at.
Nj studim i br nga THUNE dhe HOUSE,
pr shembull, mori n analiz 18 organizata
mesatare pr nga madhsia dhe ritmi i
rritjes. Ata i krahasuan ndrmarrjet dy nga
dy. Secili ift kishte nj ndrmarrje q
prdorte planifikimin dhe nj q nuk e
prdorte at. Pas shtat vjet studimi u arrit
n konkuzionin se ndrmarrjet q prdornin
planifikimin strategjik kishin performanc
m t lart se ndrmarrjet q nuk e prdornin
at, n do fush t matur - rritja e shitjeve,
fitimet pr aksion, mimi i aksioneve, ROE,
dhe ROI.
Studimet e bra nga ANSOFF,
KARGER dhe MALIK si dhe WOOD dhe
La FORGE gjithashtu tregojn se planet
formale prodhojn performanc m t lart
se t tjert n disa industri.
Krkimet kan zbuluar se organizatat q
angazhohen n manaxhimin strategjik,
prgjithsisht kan performanc m t lart
se ato q nuk anagazhohen. Pr shembull, n
nj studim q u b n sistemin e
hekurudhave amerikane rezultoi se ato
hekurudha q ja prshtasnin veprimtarin e
tyre ndryshimit t mjedisit ishin m
performante se ato q nuk i ndryshonin
strategjit.
N nj vrojtim t 50 korporatave t
shprndara n shtete dhe industri t
ndryshme, u konkludua se tri prfitimet m
t mdha t manaxhimit strategjik ishin:
Nj vizion strategjik mjaft i qart
Fokusim n at q sht e rndsishme
nga pikpamja strategjike.
Njohje m e mir e ndryshimeve t
shpejta t mjedisit

Nj studim i br nga HART dhe
BANBURY konstatoi se procesi prmes t
cilit strategjia formulohet prmban
potencialin pr avantazh konkurrues;
domethn, procesi i strategjis mund ti
jap ndrmarrjes nj mbshtetje n
konkurrenc. N mnyr t veant, sa m e
madhe t jet aftsia e firms n hartimin e

8
strategjive n mnyra t ndryshme, aq m e
lart do t jet performanca e firms. Pr m
tepr, prfitimet nga kto aftsi shfaqen m
tepr n firmat e mdha q operojn n nj
mjedis t ndryshueshm. Firmat e vogla q
operojn n mjedise t qndrueshme nuk
prfitojn nga kjo aftsi.
Pse t planifikojm?
Planifikimi kryen kto funksione:
Rrit prfitueshmrin
Prmirson marrjen e vendimeve
Vendos objektivat
Shprndan burimet
Analizon kurset e veprimit
Ul riskun

Si prfundim, mund t themi se nuk
sht provuar definitivisht se planifikimi rrit
apo jo performancn e nj firme, por duhet
theksuar se studime t plota t bra nga
studiues t njohur sugjerojn q planifikimi
rrit efektivitetin e firms. Madje edhe kto
studime nuk provojn se planifikimi
prmirson performancn e firms, por q
ekziston nj lidhje korelative midis tyre.
Prve performancs s prmendur m
sipr, nj tjetr prfitim mjaft i rndsishm
i planifikimit strategjik sht nxitja e
mendimit dhe veprimit strategjik n
organizat. Kjo on n mbledhjen dhe
prpunimin e nj informacioni sistematik
rreth mjedisit t brendshm dhe t jashtm t
organizats, n prcaktimin e t ardhmes s
organizats dhe n identifikimin e
prioriteteve t saj.
Nj prfitim tjetr i planifikimit
strategjik sht prmirsimi i marrjes s
vendimeve. Planifikimi strategjik e
prqndron vmendjen n problemet dhe
sfidat kritike me t cilat ndeshet organizata
dhe i ndihmon marrsit e vendimeve t
prcaktojn se far duhet t bjn. Kshtu,
planifikimi strategjik e ndihmon organizatn
t formuloj dhe komunikoj qart
objektivat strategjike t saj. Ai i ndihmon
manaxhert t ndrmarrin vendimet e t
sotmes nn dritn e pasojave t s ardhmes.
Nga planifikimi strategjik prfitojn n
mnyr t drejtprdrejt punonjsit e
organizats. Hartuesit e politikave dhe
marrsit e vendimeve mund ti plotsojn m
mir detyrat e tyre. Planifikimi i bashkon
prpjekjet e antarve t organizats rreth
nj qllimi t prcaktuar.
Planifikimi strategjik siguron nj
prdorim efektiv t burimeve t organizats
duke i shprndar ato sipas prioriteteve.
Dhjet grackat e nj planifikimi t
suksesshm
1. Manaxhimi i lart mendon se mund ta
delegoj funksionin e planifikimit dhe nuk
angazhohet direkt n t.
2. Manaxhimi i lart sht shum i
angazhuar n punt rutin, dhe si rezulat
prdor nj koh t pamjaftueshme pr
planifikimin.
3. Dshtimi n prcaktimin e qart t
qllimeve t ndrmarrjes, si baz pr
formulimin e planeve afatgjata.
4. Dshtimi n prfshirjen e
manaxherve t nivelit t mesn n hartimin
e planeve.
5. Dshtimi n prdorimin e planeve si
standarde t vlersimit t prformancs
manaxheriale.
6. Dshtimi n krijimin e nj klime
mbshtetse pr planifikimin.
7. Supozimi q planifikimi sht nj
proces i shkputur nga elementt e tjer t
manaxhimit.

9
8. Krijimi i nj plani q i mungon
fleksibiliteti, thjeshtsia pr tu prdorur, dhe
krijueshmria.
9. Manaxhimi i lart nuk mbshtetet n
planet afatgjata t hartuara nga manaxhert e
nivelit t mesm.
10. Manaxhimi i lart mdrmerr
vendime intuitive q nuk mbshteten n
planet afatgjata

Pavarsisht nga sa tham m sipr,
planifikimi strategjik nuk duhet t
konsiderohet nga organizatat si nj garanci
pr sukses. Duhet t kemi parasysh q
planifikimi sht vetm nj trsi
konceptesh, procedurash dhe mjetesh, t
cilat po nuk u prdorn me zgjuarsi, n
kohn dhe mnyrn e duhur, do t rezultonin
t pasusksesshme.
Nga ana tjetr, planifikimi strategjik nuk
sht gjithmon i kshillueshm.
S pari, ai nuk kshillohet pr organizata
q po shkojn drejt dshtimit dhe kan
probleme financiare. M par kto
organizata duhet t rregullojn gjndjen
financiare dhe pastaj t mendojn pr
planifikim strategjik.
S dyti, hartimi i planit do t ishte nj
humbje kohe nse nj organizat do t kishte
munges aftsish, burimesh dhe vullneti t
marrsve t vendimeve pr t planifikuar
Kur duhet br planifikimi
strategjik?

Prgatitja pr procesin e planifikimit
strategjik varet n natyrn dhe nevojat e
organizats dhe mjedisit ku ajo operon. Pr
shembull, planifikimi strategjik duhet t
bhet sistematikisht n nj organizat q
operon n nj mjedis t ndryshueshm. N
kto lloj organizatash planifikimi duhet t
bhet njher ose dy her n vit n mnyr
t detajuar (prfshir rishikimin e misionit,
vizionit, vlerave, faktorve t mjedisit,
objektivave, strategjive, politikave,
programeve t zbatimit, etj.). Nga ana tjetr,
nse organizata operon n nj mjedis
pothuaajse stabl, planifikimi mund t bhet
njher n vit, dhe vetm pjes t procesit
mund t rishikohen. Le t kemi parasysh
udhzimet e mposhtme:
1. Planifikimi strategjik sht i
domosdoshm n organizatat e reja
(plani strategjik sht pjes e planit t
biznesit s bashku me pjest e tjera, si
plani i marketingut, plani financiar, etj.).
2. Planifikimi strategjik duhet br kur
kemi nj ndryshim t rndsishm n
organizat, pr shembull krijimi i nj
departamenti t ri, hyrja n nj aktivitet
t ri, etj.
3. N t gjitha llojet e organizatave plani
strategjik duhet t rishikohet pjesrisht t
paktn nj her n vit. Nj rishikim i
plot i procesit duhet br nj her n tri
vjet. Si u prmend m lart, nse
organizata operon n nj mjedis t
ndryshueshm, rishikimi i plot bhet
m shpesh.
Procesi i zbatimit kontrollohet dhe
rishikohet periodikisht do tremujor. Ky
rishikim bhet m shpesh nse kemi t
bjm me nj mjedis t ndryshueshm.
Karakteristikat e vendimeve
strategjike
N prgjithsi problemet strategjike q
krkojn vmendjen e manaxhimit strategjik
kan karakteristikat e mposhtme:
Vendimet strategjike kan t bjn me
fushn e aktiviteteve t nj organizate: a
duhet organizata t prqndrohet n nj
fush aktiviteti, apo n disa?
Strategjia realizon prputhjen e
aktiviteteve t nj organizate me
mjedisin n t cilin ajo operon. Ajo ka
detyr t shmang krcnimet e mjedisit

10
dhe t shfrytzoj n interes t
organizats shanset q i ofrohen nga ky
mjedis.
Strategjia realizon, gjithashtu,
prputhjen e aktiviteteve t nj
organizate me burimet disponibl.
Strategjia jo vetm q identifikon
shanset dhe krcenimet e mjedisit t
organizats, por edhe bn nj prputhje
t tyre me burimet q ajo disponon.
Krkojn marrjen e vendimeve nga
manaxhimi i lart. Meqnse vendimet
strategjike kapin disa fusha t
veprimtaris s firms, ato krkojn
doemos pjesmarrjen e manaxhimit t
lart si presidentit, shefit ekzekutiv, dhe
zv. presidentit egzekutiv.
Krkojn sasira t mdha t burimeve t
organizats. Vendimet strategjike pr
nga rndsia e tyre krkojn burime t
konsiderueshme n njerz, mjete
monetare e fizike q mund t sigurohen
nga burimet e brendshme ose t jashtme
t organizats. Ata gjithashtu angazhojn
antart e organizats n aktivitete q
kapin nj periudh t gjat kohe, pra q
krkojn burime t bollshme.
Ndikojn n prosperitetin afatgjat t
organizats. Megjithse vendimet
strategjike udhheqin organizatn pr nj
periudh t gjat kohe, ndikimi i tyre n
veprimtarin e saj zgjat shum m tepr.
Kur nj organizat prdor strategji t
suksesshme ajo bhet e njohur pr disa
tregje e produkte dhe pr teknologjit e
prdorura.
Ndikojn n shum fusha funksionale ose
departamente t organizats. Vendimet
strategjike pr shtje t tilla si, prbrja
e konsumatorve, avantazhi konkurrues,
ose struktura organizative, merren duke
u bazuar n shum njsi strategjike,
divizione apo njsi funksionale. T
gjitha kto fusha do t ndikohen nga
vendosja ose rivendosja e prgjegjsive
dhe burimeve q rrjedhin nga kto
vendime
Hartuesit e Strategjis

Planifikimi strategjik duhet t bhet nga
nj skuadr e planifikimit. Nj skuadr
ideale e planifikimit strategjik prfshin
marrs vendimesh t t tre niveleve (nivel
organizate, departamenti dhe funksioni),
p.sh. drejtuesi i organizats, manaxhert e
njsive strategjike dhe shefat e njsive
funksionale. Nga ana tjetr nuk duhet t
harrojm prfshirjen n skuadrn e
planifikimit t stakeholders kryesor t
organizats.
Meqense vendimet strategjike krkojn
angazhim t madh t burimeve dhe kan
mjaft rndsi pr kompanin, aprovimin
prfundimtar pr zbatimin e tyre e japin
manaxhert e nivelit t lart.

Nj strategjist i mir duhet t ket nj stil
manaxhimi aktiv. N nj stil manaxhimi
aktiv, nj strategjist:
1. Vlerson manaxhimin strategjik;
2. Inkurajon dhe strukturon nj proces t
manaxhimit strategjik;
3. Njeh konceptet e manaxhimit strategjik;
4. Harton nj proces t manaxhimit
strategjik q sht i aplikueshm pr nj
organizat specifike.
Modeli i manaxhimit strategjik n
sektorin privat
Megjithse si u prmend m sipr,
organizatat shpesh nuk mund t dallohen
plotsisht si thjesht publike apo private,
ekzistojn disa ndryshime thelbsore n t
dy skajet e boshtit kur flasim pr
organizata t pastra publike dhe organizata
t pastra private.
Manaxhimi i sektorit publik dhe privat
jan analog n faktin se t dy ata kan si
qllim t prodhojn vlera pr prfituesit apo

11
aktort e mjedisit t tyre, duke prdorur
burimet dhe kapacitetet. Por ato ndryshojn
nga natyra e vlerave q ata prodhojn, t
burimeve dhe kapaciteteve q disponojn
dhe mjedisit n t cilin ato operojn. M
posht jepen disa shembuj t ktyre
diferencave:
Kompanit publike kan ngjashmri n
shum aspekte me organizatat
prodhuese; ndryshimet kan t bjn
vetm me natyrn e pronsis dhe t
kontrollit. Nj ndrmarrje prodhuese e
kontrolluar nga shteti ndryshon nga ajo
private vetm prsa i prket afatit kohor
t planifikimit dhe bazs s financimit, si
dhe mnyrs s raportimit t rezultateve.
Nj Agjensi Qeveritare sht gjithashtu e
ngjashme n disa aspekte me nj
organizat prodhuese ajo ka nj treg
pune dhe nj treg parash; ajo gjithashtu
ka furnitort dhe klientt e saj. Diferenca
kryesore sht se ajo ka nj treg politik i
cili siguron buxhetet dhe
subvencionimet. Kjo kuptohet, do t
ndryshonte edhe hapsirn e vendimeve,
pr faktin se ato do t ndikohen nga
konsideratat politike. Megjithat, edhe
ktu ka vler modeli i drejtimit strategjik
i prdorur n organizata prodhuese, me
ndryshimin se disa aspekte t zgjedhjes
dhe analizs strategjike q kan t bjn
me influencat politike, jan m t
rndsishme.
Shum organizata t sektorit publik jan
n situata monopoli ose gjysm
monopoli. Kjo ndodh sepse ato sigurojn
shrbime q krkohen nga publiku por
q jan t vshtira t sigurohen nga
mekanizmat e tregut. Kshtu pr
shembull, shrbimi shndetsor apo disa
shrbime t tjera q ofrohen nga organet
e pushtetit lokal, nuk jan joshse pr
siprmarrsit privat. Nga pikpamja
strategjike, kto organizata kan mjaft
probleme prsa i prket mundsive t
kufizuara t specializimit, diferencimit
apo zhvillimit dhe rritjes. Mungesa e
fokusimit n nj segment t caktuar t
tregut do t onte n ofrimin e nj
shrbimi mediokr nga kto organizata

Manaxhimin strategjik n sektorin privat
mund ta prkufizojm si nj prpjekje t
firms pr t prcaktuar produktet dhe
shrbimet q do t kryej, n prputhje me
kapacitetet q disponon dhe mjedisin n t
cilin ajo operon (figura 2.3)
Sipas modelit t figurs 2.3, funksionet e
manaxherit jan:
1. T prdor kapacitetet e organizats
(p.sh. stafin, ndrtesat, pajisjet, etj.) pr
t prodhuar mallrat dhe shrbimet.
2. T shes produktet dhe shrbimet n
mjedisin e saj
3. T siguroj burime (para) nga klientt
(dhe t tjert si p.sh. investitort) me
qllim q t mbshtes apo blej
kapacitetet organizacionale.

N kt model t sektorit privat, detyra e
manaxherve sht t kryejn kto
funksione n mnyr sa m efektive, duke:
1) prodhuar llojet e mallrave dhe shrbimeve
t dshruara nga klientt (d.m.th. m t
prdorshmet apo me cilsi m t lart), 2) t
prodhoj aq sa dshrohet nga klientt, dhe
3) ti prodhoj me kosto minimale dhe me
mim t arsyeshm pr klientt.

.

Ky model presupozon q konkurrenca n
treg vepron si nj nxits pr maksimizimin e
Mjedisi
i tregut
Kapacitetet
organizacionale
Produktet
dhe
shrbimet
Parat
Shitjet
Sinjalet
Prodhimi

12
performancs s manaxherve. Organizata
do t siguroj burimet e nevojshme vetm
nse ajo do t prodhoj far dshrojn
klientt dhe me mimet q ata jan t
gatshm ti paguajn
Si ndryshon manaxhimi i sektorit
publik

Si do t prshkruanim manaxhimin e
sektorit t pastr publik krahasuar me
sektorin e pastr privat? Ata mund t jen
shum t ngjashm n form por shum t
ndryshm n prmbajtje. Ata jan t
ngjashm pr faktin se manaxheri i sektorit
publik gjithashtu angazhohet n procesin e
shndrrimit t burimeve n vlera t
prekshme apo t paprekshme. Por ato
ndryshojn pr faktin se n sektorin publik,
do pjes e procesit prbhet nga nj numr
m i madh elementsh - prsa i prket llojit
t vlerave t prodhuara, kapaciteteve t
prdoruara, prbrjes s mjedisit n t cilin
operon dhe ndrveprimeve me kt mjedis.
S pari, manaxheri i sektorit publik sht
i detyruar t siguroj nj produkt q ka jo
vetm vler pr privatin por edhe pr
publikun (vlera q konsumohen n mnyr
kolektive).

Vlera publike shpesh perceptohet
ndryshe nga vlera private. Vlera private
shpesh merr formn e outputeve, pra t
produkteve dhe shrbimeve, ndrsa vlera
publike konceptohet si nj prfitim q do t
kishin grupet apo konditat sociale. Pr
shembull, publiku do t ishte m i interesuar
n paksimin e numrit t krimeve (rezultati)
sesa n shtimin e numrit t patrullave
policore n qytet. sht kjo arsyeja q vlera
publike shpesh sht e vshtir t
perceptohet apo matet.
Kjo on n ndryshimin e dyt:
manaxhert publik e prodhojn kt vler
pr nj publik m t gjer, i cili nuk sht
nj konsumator i thjesht q paguan pr
produktin q blen. Publiku i shpreh nevojat e
tij me metoda t ndryshme politike apo
institucioanle. Kshtu manaxheri publik
ndeshet m nj mjedis autoritar, i cili
ndryshon nga mjedisi i tregut. Pr m tepr
ky mjedis autoritar ka tendenca
afatshkurtra, pr shkak t cikleve
zgjedhore.
S treti, manaxhert publik prdorin
burime t shumllojshme. N modelin e
sektorit t pastr privat, kemi t bjm me
burime ekonomike n formn e t ardhurave
apo investimeve. Jan kto para q
shrbejn pr sigurimin e fuqis puntore,
pajisjeve dhe lndve t para. N sektorin
publik si burime shrbejn jo vetm parat
publike por edhe fuqia publike. Manaxhert
publik, pr kryerjen e detyrave t tyre,
krahas parave prdorin edhe autoritetin
legjitim t shtetit.
S fundi, manaxhert e sektorit publik
prdorin nj shumllojshmri kapacitetesh.
Manaxhert e sektorit privat prdorin
kapacitetet organizacionale (puna, pajisjet,
ndrtesat, lndt e para, etj.). Ato
kontrollohen nga pronart ose manaxhert.
sht detyr e manaxherve ti shfrytzojn
ato n mnyr sa m efektive.
Manaxhert publik shpesh prdorin nj
varietet t gjer kapacitetesh jo vetm
kapacitetet disponibile brenda organizats s
tyre, por edhe kapacitete jasht saj. Shpesh
realizimi i objektivave t qeveris krkon
angazhimin e grupeve t tjera jasht
strukturave qeveritare, si p.sh agjensi
publike, grupe shoqrore t ndryshme, etj.
N figurn 1 pasqyrohen karakteristikat
e manaxhimit tipik publik. do element
sht m kompleks, krahasuar me sektorin
privat. Organizatat qeveritare prodhojn jo
vetm vlera private por edhe publike; ato
ndeshen jo vetm me mjedisin e tregut por
edhe me mjedisin politik; burimet kye t
Figura 2.3 Manaxhimi n sektorin

13
tyre jan jo vetm parat por edhe fuqia
publike; ato prdorin jo vetm kapacitete t
brendshme por edhe t jashtme.

Nivelet e strategjis

Hierarkia e marrjes s vendimeve
prbhet nga tre nivele, niveli i organizats,
i drejtoris apo departamentit dhe fushs
funksionale.
Niveli i organizats sht n maj t
ksaj hierarkie dhe prbhet nga bordi i
drejtorve, shefi ekzekutiv dhe personeli
administrativ. Ata prpiqen pr rezultatet
financiare t organizats si dhe pr probleme
t tjera jofinanciare, si rritja e imazhit dhe
prgjegjsia sociale. N kuptimin e gjer t
saj, strategjia n nivel organizate pasqyron
interesat e aksionerve dhe t shoqris n
trsi. N e mdha, drejtuesit n nivel
organizate prcaktojn aktivitetet ku do t
prfshihet organizata. Ata vendosin
gjithashtu objektivat dhe formulojn
strategjit q udhheqin kto aktivitete.
Manaxhimi strategjik n nivel organizate
krkon t'i jepet prgjigje pyetjeve t
mposhtme:
Cilat jan qllimet e organizats?
far imazhi do t ket projekti i
organizats?
Cilat jan idealet q duhet t ken
anetart e organizats?
Cila sht veprimtaria me t ciln do t
merret organizata?
Si mund t prdoren m mir burimet e
organizats pr t realizuar qllimet?
Niveli i Departamentit. Niveli i mesm i
hierarkis s marrjes s vendimeve sht ai i
departamentit, i prbr kryesisht nga
manaxhert e departamenteve dhe
organizats. Manaxhert e ktij niveli
zbrthejn dhe konkretizojn objektivat dhe
strategjit e nivelit t organizats, n
objektiva e strategji n nivel divizioni ose
departamenti. N thelb, manaxhert
strategjik n nivel departamenti prcaktojn
zonn e operimit pr sigurimin e shrbimit,
mnyrn e konkurrimit, etj.

Ata gjithashtu, brenda ksaj zone gjejn
segmentin m premtues q sht pjes
prbrse e aktivitetit t prgjithshm t
organizats dhe nj nga avantazhet
konkurruese t saj. Ky manaxhim krkon t'i
jepet prgjigje pyetjeve t mposhtme:
far shrbimesh do t kryej
departamenti ?
Cilt jan klientt e departamentit ?
Si mund t konkurroj m mir ky
departament n segmentin e tij t
shrbimit?
Si mund t koordinohet m mir
veprimtaria e departamentit me at t
organizats?
Vendimet n nivel departamenti
ndikojn n lidhjen e vendimeve t nivelit t
organizats me at t fushave funksionale.
Vendimet e ktij niveli jan me nj kosto,
risk dhe potencial fitimi m t ult sesa
vendimet n nivel organizate, por m t lart
sesa ato n nivel funksioni.
Mjedisi
autoritar
Kapacitetet
Operacionale
T brendshme
T jashtme
Burimet
Parat
Autoriteti
ligjor
Vlera e
perceptuar
Leja
Prodhimi
Figura 1. Manaxhimi n sektorin
Vlera
Private
Publike

14
Niveli funksional. Niveli m i ult i
hieriarkis s marrjes s vendimeve sht ai
funksional, q prbhet kryesisht nga
manaxhert zbatues t fushave t tilla si
shrbimet, krkimi e zhvillimi, financa e
kontabiliteti, marketingu dhe burimet
njerzore. Manaxhert e ktij niveli
zhvillojn objektivat afatshkurtra (vjetore
ose m pak se nj vit) dhe strategjit
afatshkurtra pr fushat funksionale.
Megjithat, prgjegjsia e tyre kryesore
sht vnia n zbatim e planeve strategjike
t firms. Pra kta t fundit kan t bjn me
probleme t tilla si efekti dhe efektiviteti i
sistemeve t shrbimit, cilsia e shrbimit,
etj.
Vendimet n nivel funksioni zbatojn
strategjin e prgjithshme t hartuar n nivel
organizate apo departamenti. Ato jan t
orientuara nga zbatimi dhe kan afat t
shkurtr e risk t ult. Meqense vendimet e
ktij niveli jan konkrete e sasiore, edhe pse
mundsia e fitimit t krahasuar sht e ult,
kundrejt tyre prqndrohet nj vmendje e
madhe.
Disa modele t planifikimit
strategjik
Nuk ekzistoin ndonj model perfekt i
planifikimit strategjik pr do organizat.
do organizat mund t prdor nj model
t caktuar t planifikimit strategjik, duke
br prshtatjet n prputhje me natyrn e
organizats. Modelet e mposhtme
paraqesin disa alternativa q organizatat
mund t adoptojn pr t hartuar planet e
tyre strategjike. Organizatat mundet,
gjithashtu, t kombinojn dy modele t
ndryshme.
Modeli 1: Planifikimi strategjik
baz.
Ky proces planifikimi prdoret nga
organizatat e vogla, ose ato q nuk kan br
ndonj proces planifikimi m par. Kto lloj
planesh hartohen vetm n vitin e par t
veprimtaris s organizats, dhe pastaj n
vitet e tjera pasurohen me faza t tjera t
planifikimit. N procesin e planifikimit
angazhohen manaxhimi i lart i organizats.
Procesi i planifikimit strategjik baz
prfshin:
1. Hartimi i misionit t organizats
2. Analiza e mjedisit t jashtm.
3. Analiza e mjedisit t brendshm.
4. Hartimi i objektivave q organizata
duhet t arrij pr t realizuar
misionin.
5. Identifikimi i strategjive kryesore q
duhen zbatuar pr arritjen e secilit
objektiv.
6. Zbatimi i Strategjis.
7. Kontrolli dhe vlersimi.
Modeli 2: Planifikimi i bazuar n
objektivat.
Organizatat q fillojn me procesin e
planifikimit baz t prshkruar m sipr,
me kalimin e kohes fillojn t prdorin
procese planifikimi m komplekse dhe m
efektive.
Modeli 3: Planifkimi i bazuar n
burimet
Qllimi i ktij modeli sht t
sigurohemi q ekziston nj prputhje midis
misionit t organizats dhe burimeve t saj.
Ky model prdoret nga organizatat q duan
t bjn korigjime n strategji ose duan t
zbulojn se ku nuk po ecin punt.
Modeli 4: Planifikimi me
ann e skenarve.
Ky model mund t prdoret sbashku me nj
nga modelet e msiprme dhe mundson t
menduarit n mnyr strategjike pr
hartimin e planeve. Modeli sht mjaft i
prdorshm pr identifikimin e strategjive
dhe objektivave kryesore pr organizatn.

15

Modeli 5: Planifikimi organik
Nj mnyr tjetr planifikimi sht
planifikimi organik, pra q ka ngjashmri
me funksionimin e organizmit. Ky lloj
planifikimi krkon nj referim t
vazhdueshm ndaj disa vlerave t
prbashkta

Planifikimi Strategjik
Pse ne jemi n aktivitetet?
Si ne do t operojm?
Ku ne jemi?
Ku ne dshrojm t jemi?
Si ne mund t arrijm ?
?
Misioni
Filozofia
Vizioni
Kultura
Struktura
Burimet
Fuqit
Dobsit
Shanset
Krcnimet

Kufizimet e
konkurrencs
Strategjit
Taktikat
Burimet
?
Si do ta kuptojm q arritm?
Kordinimi
Fig 2: Modeli baz i planifikimit strategjik

16

Prcaktimi i misionit
t organizats
Nse ne do t dim se ku jemi dhe ku
tentojm t shkojm, ne do t gjykonim m
mir se far do t bjm dhe si do ta bjm
at

Abraham Lincoln
Krijimi i vizionit t organizats

Vizioni i organizats nnkupton se far
kjo dshron t bhet n t ardhmen: ai ka t
bj me at q nj organizat dshron t
jet dhe t realizoj. Vizioni shrben pr t
ndrtuar nj ndrr pr njerzit n
organizat, dhe mund t shrbej pr ti
fokusuar dhe frymzuar ato. Por, megjithat,
nuk mund t themi se vizioni sht thjesht
nj ndrr; ai duhet t jet i bazuar dhe t
mbshtetet mbi oportunitetet q mund ti
lindin organizats.
Vizioni sht nj koncept specifik i asaj
q organizata po prpiqet t bhet. Ai duhet
t bazohet jo vetm n nj nocion t qart
mbi organizatn, por gjithashtu edhe n
koncepte t qarta sesi do t mund t
pozicionohet organizata n mjedisin q e
rrethon. Vizioni sht dika q duhet
perceptuar, ndrsa misioni dika q duhet
arritur.

Kur flasim pr vizionin nuk kemi t
bjm me nj plan t paramenduar, t
hartuar pr tju prgjigjur ndryshimeve. Nj
vizion efektiv sht konceptual n natyr: ai
sht aftsia intuitive pr t par mundsira
t reja n oportunitetet q ju lindin ju.
Kryesisht kto jan mundsira q t tjert
nuk i shikojn ose nuk e kuptojn rndsin
dhe potencialin e tyre. Pra vizioni nuk sht
mjet pr parashikimin e s ardhmes, por
sht krijimi i nj t ardhme pozitive pr
organizatn tuaj duke ndrmarr aksione n
t tashmen.
Vizioni Filozofia (besimet, vlerat)
Misioni (qllimi i ekzistencs)
Qllimet (aspiratat)
Strategjit

Planet
Figura 4.1: Roli i vizionit

Vizioni i organizats, q n shumicn e
rasteve sht produkt i Drejtimit t Lart,
sht forca lvizse q aspiron enthusiazm
dhe i jep kuptimin gjrave q kryen
organizata. Vizioni sht ndrra me t
ciln mund t jen t lidhur njerzit n
organizat dhe i dedikojn kohn dhe
prpjekjet pr ta arritur.
Vlersimi i filozofis dhe vlerave
t organizats
Nj ndr parimet kryesore q duhet mbajtur
parasysh gjat procesit t planifikimit
strategjik sht prputhja e filozofis dhe
vlerave t organizats me strategjin e saj.
Planet strategjike q nuk marrin n
konsiderat vlerat e roganizats jan t
destinuar t dshtojn.
Vlerat

Performanca
Furnitor t preferuar dhe dedikim ndaj
njohjes dhe realizmit t nevojave dhe
shpresave t klientve.

17
Angazhim n siguri, shndetin e
punonjsve dhe mbrojtjen e mjedisit.
Qytetar dhe punonjs t prgjegjshm.
Fitime pr t mbshtetur rritjen afatgjat.
Vazhdimisht superioir n konkurrenc.
Angazhim n prmirsimin e
vazhdueshm.

Njerzit
Respekt pr individt dhe vlersim pr
kontributet e secilit n organizat.
Pranim dhe vlersim i diversitetit.
Shqetsim dhe trajtim i barabart pr
individt n fazat e manaxhimit t
ndryshimeve n organizat.
Shanse t barabarta pr t gjith
punonjsit pr demostrimin e potencialit
t tyre n pun.
Krenari dhe etuziasm t punonjsve.
Punonjs t informuar prmes nj
komunikimi t hapur.

Procesi
Relacione t hapura dhe t besueshme.
Inkurajohen novacioni, krijueshmria
dhe ndrmarrja e riskut.
Inkurajohet puna n grup.
Shkall e lart pjesmarrje n
informacion dhe hartimin e objektivave.
Marrja e vendimeve bhet n nivelet m
t ulta t organizats.
Veprimet mbshteten n mision dhe
objektiva t qarta.
Vlersimi pr arritje cilsore.
Angazhim burimesh n trajnim dhe
zhvillim

Procesi i vlersimit t filozofis dhe
vlerave t organizats prfshin analizn e
pes elementve t mposhtm:
1. Vlerat personale t skuadrs s
planifikimit; Stadi i par n procesin e
vlersimit t vlerave t organizats sht
vlersimi i vlerave idividuale t
antarve t skuadrs s planifikimit
strategjik. sht shum e rndsishme q
marrsit e vendimeve n nj organizat
t njohin vlerat personale t njeri tjetrit
dhe diferencat q rezultojn n kt
drejtim.
2. Vlerat e organizats si nj e tr; Pasi
identifikohen vlerat e individve,
prcaktohen vlerat e dshruara pr
organizatn n trsi. Antart e
skuadrs s palnifikimit pyeten pr
vlerat q ata do t dshronin t kishte
organizata. N kt stad diskutohen
probleme t tilla si fitimi kundrejt rritjes,
prgjegjsia sociale kundrejt
konkurrencs, organizat fitimprurse
apo nj vend i kndshm pune, etj.
3. Filozofia e organizats; Pasi jan
identifikuar disa vlera t organizats,
kalohet n prcaktimin e filozofis s
saj. Vlerat dhe besimet e antarve t
organizats, t organizuara dhe
kodifikuara, shndrrohen n nj filozofi
t operacioneve t organizats, e cila
shpjegon si procedon organizata, si ajo i
manaxhon problemet e brendshme, si
lidhet me mjedisin e jashtm, prfshir
ktu publikun dhe klientt.
4. Kultura e organizats; Kultura e
organizats prfshin filozofin dhe disa
elemnet t tjer q prbjn rrjetn
kulturore t organizats (shih kapitullin
5).
5. Stakeholders t organizats; Jan t
gjith subjektet q ndikojn dhe
ndikohen nga veprimtaria e organizats
(shih paragrafin 5 t ktij kapitulli).

Disa organizata deklarojn filozofin
apo vlerat e tyre n mnyr t formalizuar
(t shkruar). Kto deklarata t vlerave mund
t evoluojn me kalimin e viteve. Sidoqoft,
ato prdoren pr t treguar parimet baz mbi
t cilat mbshtetet organizata n punn e saj.

18

Formulimi i misionit t organizats

Nj nga aspektet m t rndsishme dhe
shpesh m t vshtira t procesit t
planifikimit strategjik sht formulimi i
misionit t organizats, domethn t nj
deklarimi t shkurtr t arsyeve t
ekzistencs s organizats, t qllimeve apo
funksioneve q ajo dshron t realizoj, t
klientve kryesor t saj si dhe t metodave
q ajo do t prdor pr arritjen e ktyre
qllimeve. Deklarimi i misionit krijon
kontekstin pr specifikimin e fushave t
aktivitetit n t cilat do t angazhohet
organizata si dhe t strategjive q ajo do t
prdor.
Misioni i organizats tregon se cila sht
arsyeja kryesore e ekzistencs s saj n
dallim me organizatat e tjera t t njjtit
lloj, cilat jan qllimet baz, karakteristikat
dhe filozofit e saj.
N formulimin e misionit nj organizat
duhet ti prgjigjet katr pyetjeve kryesore:
1. Cilt jemi ne?
2. far funksionesh do t kryej
organizata, far nevojash do t
plotsoj ajo? far na bn ne t
dallueshm nga t tjert apo unik?
3. Si organizata do ti prgjigjet nevojave t
stakeholders?
4. Cilit ne do ti shrbejm?
5. Pse ekziston organizata, cila sht
filozofia, vlerat dhe kultura e saj?

1. CILT jemi ne? Nse organizata juaj po
ecen n rrug dhe dikush ju pyet se cili
jeni, si do ti prgjigjeni? Kjo pyetje ka t
bj me identitetin e organizats dhe
prcakton se far besojn antart e
organizats q kan t veant n
krahasim me t tjert. Prgjigja nuk
duhet t kufizohet vetm n emrtimin e
organizats. Ajo duhet t jet m e
specifikuar, duke nnkuptuar edhe far
bn organizata jon m tepr se t tjert.
Ktu duhet t kemi kujdes t mos bjm
prkufizime t gabuara t organizats.
Pr shembull, kompanit e ndrtmit t
hekurudhave e prkufizuan veten se
kompani hekurudhash dhe jo si kompani
transporti. Kur lindn mjetet e tjera t
transportit si ato automobilistike dhe
ajrore, kto kompani e gjetn veten
jasht loje.

2. FARE? Pyetja e dyt, far,
nnkupton prkufizimin e nevojave q
organizata po prpiqet t plotsoj ose
problemet baz sociale apo politike n t
cilat ajo sht e angazhuar. Prgjigja e
ksaj pyetje siguron arsyen kryesore
baz pr ekzistencn e organizats.
T menduarit rreth far nevojash
organizata po prpiqet t plotsoj pr
klientt, do t bnte organizatn m t
ndjeshme ndaj nj prcaktimi t qart t
ktyre nevojave dhe nj kontrolli t
vazhdueshm t tyre. Nse nevojat
ndryshojn, organizatat do t prpiqen t
krijojn shrbime t reja pr t plotsuar
nevojat e reja t klientve t tyre.
FAR na bn ne t dallueshm
nga t tjert apo unik? Faktori i fundit i
rndsishm n hartimin e nj misioni
sht identifikimi i kompetencave
dalluese t organizats. far cilsie ka
organizata krahasuar me konkurrentt?
Si ajo dallon nga organizatat e tjera?
Dallueshmria mund t jet funksion i
tregut q i shrbehet; pr shembull nj
organizat mund t jet instituti i vetm
arsimor q siguron kurse pa shkputje
nga puna n nj zon gjeografike t
caktuar. Dallueshmria mund t jet
funksion i produkteve apo shrbimeve t
ofruara.

19
Prkufizimi i kompetencave dalluese
t nj organizate nuk sht nj pun e
thjesht pr manaxhert. Njohja e
kompetencave dalluese sht nj proces
me ann e t cilit organizata do t mund
t fokusoj energjit dhe burimet n nj
drejtim t caktuar. Koht e fundit kemi
nj rritje t ndrgjegjsimit pr njohjen
dhe prdorimin e kompetencave dalluese
si faktor baz n procesin e planifikimit
strategjik. N fakt, disa strategjist
argumentojn se fokusimi tradicional
prkufizimi se n far biznesi po
operon organizata nuk ka m vler.
Kta strategjist argumentojn se
fokusimi i prshtatshm sht: far ne
bjm m mir se t tjert dhe si mund
ti shfrytzojm kto aftsi speciale q
ne kemi? Q nga momenti q nj
organizat e sektorit publik nuk sht
unike ose e dallueshme n shrbimet q
ofron, ajo nuk ka pse t ekzistoj, ajo
mund t privatizohet.

3. Aspekti i tret i misionit t nj
organizate ka t bj me faktin se SI
organizata do t prpiqet t arrij
qllimet e saj, pr shembull, si do t jet
organizimi i brendshm i saj, struktura,
manaxhimi dhe financimi, n mnyr q
ajo t mbetet efektive. Pyetja si, mund
t prfshij nj strategji novacioni, nj
strategji marketingu, ose mund t
prfshij nj varietet procesesh me ann
e t cilave organizata do t prodhoj,
tregtoj dhe shprndaj produktet apo
shrbimet klientve t saj.
Ktu duhet t kemi parasysh se kyi i
suksesit pr organizatat jofitimprurse dhe
ato publike sht knaqja e stakeholders. N
kt kuadr, organizata duhet t prcaktoj
se cilat do t jen marrdhniet e saj me
stakeholders. Ajo duhet t njoh vlerat dhe
aspiratat e stakeholders dhe t prcaktoj
mnyrat sesi do t respektoj vlerat dhe
plotsoj aspiratat e tyre.

Misioni i organizats prcakton: PSE
organizata ekziston, FARE funksionesh ajo
do t kryej, pr CILIN do ti kryej kto
funksione, dhe SI do ti plotsoj kto
funksione. Ndrsa vizioni sht dika q
duhet perceptuar, misioni sht dika q
duhet arritur
Shembuj misionesh t organizatave.

Misioni i nj shkolle.. Misioni yn sht
t ofrojm njohuri, aftsi, dhe vlera t
nevojshme pr nj jetes sa m t
knaqshme dhe t kontribuojm n nj
shoqri pluaraliste, demokratike dhe
paqsore.

Misioni i biblioteks kombtare.
Misioni i biblioteks sht ti prgjigjet
nevojave t komunitetit me informacion, t
PSE?
far?
(Nevojat e klientve;
Produktet ose shrbimet)
Si?
(Aktivitetet,
Teknologjit)
Cili?
(Klientt ose grupet
e klientve)
Figura 4.2: Katr elementt baz t misionit t

20
lehtsoj procesin e t msuarit, t stimuloj
dshirn pr lexim tek t rinjt, t ofroj
materiale leximi q knaqin interesat e t
gjitha moshave, dhe t pasuroj cilsin e
jetess s komunitetit.

Misioni i Ministris s Arsimit dhe
Shkencs. MASH sht organi m i lart
administrativ publik i arsimit. Ajo nprmjet
specialistve t saj dhe institucioneve
vartse harton dhe prpunon programet e
zhvillimit t arsimit n prputhje me prirjet
dhe zhvillimet arsimore ndrkombtare, si
dhe me veorit kombtare, rajonale,
socialekonomike dhe demografike t
Shqipris

Pse ka rndsi misioni?
Hartimi i misionit t organizates sht
pjes e rndsishme e puns drejtuese. Nj
mision i shprehur formalisht krijon premisa
pr suksesin e organizats. Ai:

Ndihmon n prqndrimin e forcave pr
nj qllim unanim. Misioni qartson
treguesit q duhet t arrihen. N baz t
ktyre treguesve drejtuesit mobilizojn t
gjith antart e organizats pr arritjen e
tyre.
Ndihmon organizatn n shmangjen e
konflikteve. Qllimet q nuk prputhen me
njra tjetrn flasin pr ecjen e organizats jo
n drejtimin e duhur. Nprmjet zhvillimit t
nj misioni t mir, drejtuesit sigurojn
ecjen e organizats n prputhje me
drejtimin e prgjithshm dhe shmangin
konfliktet e mundshme.
Shrben pr racionalizimin e
prgjithshm t burimeve organizacionale.
Organizatat prdorin burime t ndryshme
pr sigurimin e produkteve dhe shrbimeve
t nevojshme pr konsumatort. Kto
burime prfshijn burimet monetare,
burimet njerzore, lndt e para, pajisjet.
Shrben si baz pr zhvillimin e
objektivave organizacionale. Meqnse
shpallja e misionit prvijon qllimin e
prgjithshm t organizats, ai shrben si
piknisje pr hartimin e objektivave
organizacionale m specifike. Ojektivat
organizacionale duhet t jen n prputhje
me misionin organizacional. Kur midis tyre
nuk ka prputhje lind nevoja e rishikimit ose
abandonimit t tyre.
Stakeholders t organizats

Qllimet e organizats influencohen n
nj mas t madhe nga shpresat e
stakeholder-ve t saj. Kshtu qllimet e nj
organizate tentojn t orientohen nga ata
stakeholders q kan fuqi m t madhe.
Stakeholders (pretendentt) jan ata
individ ose grupe q ndikojn ose ndikohen
nga veprimtaria e organizats duke
prfshir investitort, drejtort, manaxhert,
punonjsit, sindikatat, klientt, furnitort,
qeverin, publikun e gjr dhe ndofta edhe
subjekte t tjera t cilt i sigurojn burime
organizats.
Analiza e stakeholders sht nj proces
q duhet ti paraprij t gjitha proceseve t
tjera t planifikimit strategjik. Ajo shrben si
nj prelud i deklarimit t misionit, analizs
PEST, analizs SWOT, formulimit t
strategjive, etj. Nse organizata, n kuadrin
e procesit t planifikimit strategjik, ka
mundsi t bj vetm nj analiz, kjo duhet
t jet analiza e stakeholders. Analiza e
stakeholders sht shum kritike, sepse kyi
i suksesit t organizatave jofitimprurse apo
fitimprurse sht knaqja e stakeholders.
Nse nj organizat nuk do t njoh cilt
jan stakeholders t saj dhe cilat jan kriteret
me an t t cilave ata do t vlersojn
veprimtarin e organizats, athere
organizata nuk do t dij se far duhet t

21
bj pr t knaqur nevojat e stakeholders t
saj.
Qllimet kryesore t analizs s
stakeholders jan:
1. T adresoj aty ku duhet impaktet
sociale t projekteve, politkave dhe
strategjive.
2. T identifikoj konfliktet e interesave
dhe t hartoj strategjit pr minimizmin
e tyre.
3. T hartoj strategjit e duhura pr
sigurimin e mbshtetjes n zbatimin e
projektit apo politiks.

Hapi i par n analizn e stakeholders sht
njohja e tyre. Kta individ apo grupe kan
interesa t ndryshme ndaj organizats. Esht
prgjegjsia e manaxhimit t lart t knaq
sa m shum prej ktyre pretendentve.
Megjithat, manaxhimi nuk mund t jet n
gjendje t realizoj t gjitha interesat dhe
shpresat e tyre.

Hapi i dyt n analizn e stakeholders
sht identifikimi i pretendimeve q ata kan
ndaj organizats. donjri prej grupeve t
stakeholders ka krkesat e veta ndaj
veprimtaris s organizats.
Hapi i tret i analizs ka t bj me
vlersimin e angazhimit t organizats pr
plotsimin e krkesave t ktyre
stakeholders. Ktu mjafton t gjykohet sesa
e hapur sht organizata ndaj ktyre grupeve
t interesave.
Hapi i katrt ka t bj me vlersimin e
nevojave apo interesave q organizata ka
ndaj do grupi stakeholders. N fund t
fundit sht e rndsishme t prqndrojm
vmndjen n prosperitetin dhe mbijetesn e
organizats.
Nj tipologji e stakeholders mund t
ndrtohet duke u bazuar n shkalln e
kooperimit apo krcnimit q nj
stakeholder mund t paraqes.

Furnitort
Grupet e
interesave
QEVERIA
Trupi qeveritar
Partit politike
Qytetart
Komuniteti
finaciar
Konkurentt
Gjeneratat e t
ardhmes
Taksa paguesit
Media
Prfituesit e
shrbimeve
Punonjsit
Sindikatat

22
Tipologjia e stakeholders bazuar n shkalln e
kooperimit dhe krcnimit

Mbshtets

Miks

I lart

Marxhinal

Kundrshtar

I ult
I ult I lart

Shkalla e krcnimit

S
h
k
a
l
l
a

e

k
o
o
p
e
r
i
m
i
t

Kjo lloj tipologjie i ndihmon manaxhert
n selektimin e stakeholders dhe
shfrytzimin e shkalls kooperuese t tyre
dhe shmangjen apo eliminimin e
krcnimeve t tyre. Bazuar n diagramn e
msiprme ne mund t identifikojm disa
strategji q mund t prdoren pr
manaxhimin e stakeholders. Strategjit do t
mbshteten n :
1. Fuqizimin e mbshtetsve
2. Negocimin me stakeholders miks pr ti
kthyer ata n mbshtets
3. Negocimin me stakeholders marxhinal
pr ti br mbshtets.
4. Negocimin me stakeholders
kundrshtar pr ti kthyer n miks,
marxhinal apo mbshtets.

Vlersimi i mjedisit t
jashtm t organizats
Rruga m e mir pr ti paraprir t
ardhmes sht njohja e s tashmes.
Vlersimi i mjedisit t jashtm t
organizats

Prpara t gjitha organizatave shtrohet si
nevoj jetsore njohja dhe parashikimi i
mjedisit t jashtm n t cilin ato operojn.
Qllimi sht t identifikohen shanset dhe
krcnimet me t cilat mund t ballafaqohet
organizata gjat veprimtaris s saj. Gjat
procesit t analizs identifikohen tri
kategori: (1) forcat dhe tendencat, (2)
kontrollort e burimeve kye, dhe (3)
konkurentt apo bashkpuntort potencial.
Kto tri kategori paraqesin thelbin e studimit
t mjedisit t jashtm t organizats.
Forcat dhe tendencat zakonisht ndahen
n katr kategori: politike, sociale,
ekonomike the teknologjike (analiza PEST).
Megjithat, organizata t ndryshme mund t
zgjedhin pr t studjuar kategori t tjera t
mjedisit. Pr shembull, Universiteti i Tirans
do t studjonte edhe arsimimin, ndrsa nj
organizat e mbrojtjes s mjedisit do t
zgjidhte studimin e mjedisit natyror.
Planifikuesit strategjik duhet t jen t
sigurt q n studimin e mjedisit kan marr
n konsiderat si krcnimet ashtu edhe
shanset q i ofron ky mjedis.
Forcat dhe tendencat

Mjedisi i jashtm i nj firme prbhet
nga tre element kryesor: mjedisi i largt
(forcat dhe tendencat), kontrollort e

23
burimeve kye dhe mjedisi i industris
(konkurrentt dhe bashkpuntort
potencial). Mjedisi i largt prfshin ata
faktor q qndrojn jasht dhe pavarsisht
veprimtaris s firms. Faktort e mjedisit t
largt jan: ekonomik, social, politik dhe
teknologjik. Shqyrtimi dhe vlersimi i
ktyre faktorve ka rndsi pr gjetjen e
shanseve dhe krcnimeve q paraqet tregu
pr firmn.
1. Faktort ekonomik. Faktort ekonomik
kan t bjn me natyrn dhe drejtimin e
ekonomis ku organizata zhvillon
aktivitetin e saj. Prqindjet e inflacionit,
prqindjet e interesit dhe prirjet e rritjes
s produktit t prgjithshm jan
gjithashtu faktor t tjer ekonomik q
duhet t mbahen parasysh nga organizata
n planifikimin strategjik.
2. Faktort social. Faktort social
prfshijn besimet, vlerat, qndrimet,
opinionet dhe mnyrn e jetess s
individve q bjn pjes n mjedisin e
jashtm t organizats. Faktort social
kushtzohen nga gjendja kulturore,
ekologjike, demografike, fetare,
arsimore dhe etnike e vendit ku
organizata zhvillon aktivitetin e saj.
3. Faktort politik. Drejtimi dhe stabiliteti
i faktorve politik sht nj nga shtjet
kryesore q manaxhert mbajn parasysh
n formulimin e strategjis. Faktort
politik prcaktojn parametrat ligjor
dhe rregullues brenda t cilave
organizata duhet t veproj. Ndr kta
faktor prmendim: vendimet pr nj
tregti t ndershme, ligjet antitrust,
programet e taksave, legjislacioni pr
pagn minimale, politikat dhe programet
e mbrojtjes s mjedisit nga ndotja, si dhe
nj sr politikash t tjera pr mbrojtjen
e interesave t punonjsve,
konsumatorve e publikut n prgjithsi.

4. Faktort teknologjik. Prpjekjet pr
parashikimin e progresit n teknologji
dhe vlersimi i efektit t tyre mbi
veprimtarin e organizatave jan t
njohura me emrin "parashikim
teknologjik". Vendime strategjike kritike
n fushn e teknologjis jan:
Ciln teknologji t prdorim dhe
kur ta prdorim at?
Si t manaxhojm tranzicionin nga
nj teknologji n tjetrn?
Si t prgatisim organizatn pr
ndryshime teknologjike?
Faktort natyror. Kta faktor kan ndikim
t rndsishm sepse mungesa reale e
burimeve natyrore mund t shkaktoj
probleme ekonomike prmes rritjes s
mimeve t produkteve t veanta
Analiza PEST

sht e rndsishme q si pik fillimi t
shqyrtohet se cilat influenca t mjedisit kan
qn t rndsishme n t kaluarn, far
ndryshimesh mund t ndodhin n t
ardhmen dhe cili sht ndikimi i tyre n
organizatn ton dhe n konkurrentt e saj.
Pasqyra nr 5.5 mund t na ndihmoj n kt
drejtim duke na dhn nj prmbledhje t
pyetjeve q duhen br lidhur me forcat
kye t mjedisit t largt t nj organizate.
Kjo shpesh njihet si analiza PEST dhe
tregon rndsin e faktorve social,
politik, ekonomik dhe teknologjik n
organizat. Egzistojn tri mnyra kryesore
me ann e t cilave ajo mund t kontribuoj
n analizat strategjike:
1. Dy pyetjet n kokn e pasqyrs mund t
shrbejn pr zgjedhjen e atyre influencave
q duhen analizuar. Megjithat, megjithse
n kt form mund t mblidhet nj sasi e
madhe informacioni, ajo do t kishte vler t
kufizuar n rast se mbetej nj list
influencash. Prandaj sht e rndsishme q

24
pr analizn e ktyre influencave t prdoren
metodat q ne do t shqyrtojm n vazhdim.

1. Cilt faktor t mjedisit po ndikojn n
organizatn ton?
2. Cilt prej ktyre faktorve paraqesin m tepr
rndsi sot? po n vitet e ardhshme?

Politik/ligjor
Legjislacioni i
monopoleve
Ligjet mbi mbrojtjen
e mjedisit
Politika e taksave
Ligji mbi tregtin e
jashtme
Ligji i punsimit
Stabiliteti i qeveris
Ekonomik
Ciklet e biznesit
Tendenca e GNP-s
Normat e interesit
Oferta e paras
T ardhurat q
disponohen
Kosto e energjis

Social/kulturor
Demografia e
popullsis
Shprndarja e t
ardhurave
Ndryshimet e ciklit t
jets
Sjellja n pun dhe
pushim
Shkalla e konsumimit
Nivelet e edukimit

Teknologjik
Shpenzimet e
qeveris n krkime
Prpjekjet
teknologjike t
qeveris dhe
industris
Zhvillimet dhe
zbulimet e reja
Shpejtsia e
transferimit t
teknologjis
Ritmet e vjetrimit

2. Mundet, megjithat, t identifikohet nj
numr i vogl i influencave kye t mjedisit.
Pr shembull, shrbimet spitalore n vendet
perndimore t industrializuara ndeshen me
presione afatshkurtra q kan t bjn me
kujdesin ndaj pacientit. Sigurimi i nj
kujdesi t till pr pacientt, n terma
afatgjata, varet nga fakti nse drejtimi i ktij
shrbimi do t pajtohej me tre faktor
kritik. I pari, sht demografik dhe ka t
bj me plakjen e popullsis, pra me rritjen e
kujdesit pr shndetin. I dyti sht
teknologjik. Me sofistikimin e teknologjis
duhet rritur edhe kujdesi pr shndetin. I
treti ka t bj me konditat ekonomike t
pasigurta n t cilat ato operojn kur lidhen
me politikn qeveritare dhe fondet publike.
Rreziku qndron n faktin se manaxhert,
duke u ndeshur me problemet e shumta t
prditshme - si n rastin e shrbimit
shndetsor - harrojn problemet afatgjata
dhe strategjia shihet nga pikpamja
afatshkurtr.
3. Analiza PEST mund t
ndihmoj gjithashtu n shqyrtimin e
ndikimit t diferencuar t mjedisit t jashtm
n organizat, qoft n t kaluarn, qoft n
t ardhmen. Kjo metod shrben pr
identifikimin e tendencave ose influencave
kye, dhe zbulon se n far shtrirje
influenca t tilla t jashtme do t ndikojn n
organizata t ndryshme.
Cilat jan problemet dhe tendencat
kryesore q ndikojn sot n organizatat e
sektorit publik dhe jofitimprurs?
Ekzistojn nj numr shum i madh
studimesh dhe parashikimesh n kt
drejtim, por sfida qndron n shfrytzimin e
tyre nga administratort publik. Disa nga
kategorit m t rndsishme q kan
rndsi n sektorin publik jan:
a. Kompleksiteti organizacional
dhe social. Kompleksiteti n rritje sht
shkak i disa forcave, si ndryshimet
teknologjike, globalizimi i
informacionit, ndrrelacionet ndrmjet
faktorve, etj. Ndrkoh, shumica e
institucioneve t rndsishme jan
projektuar pr nj bot m stabl dhe m
t thjesht.
b. Privatizimi dhe rritja e
ndrveprimit midis sektorit publik, privat
dhe jofitimprurs. Presupozohet q
qeverit e t ardhmes, gjithmon e m
tepr do t prpiqen t mbshteten n
sektort fitimprurs pr hartimin e
strategjive t tyre. Kjo sepse, prve
shanseve q i ofrohen organizatave t
do sektori, ekzistojn nj numr

25
krcnimesh q vijn si rezultat i rritjes
s presioneve, pasiguris dhe
jostabilitetit.
c. Ndryshimet teknologjike.
Parashikuesit e t ardhmes e shohin
novacionin teknologjik si faktorin
kryesor t ndryshimeve. Punonjsit e
organizatave publike dhe jofitimprurse
do t ken nevoj pr aftsi t reja pr
prdorimin e teknologjive t reja.
Teknologjit e informacionit jan nj
nga faktort kryesor q do t ndikojn
n mnyr dramatike mnyrn e
operimit dhe eficencn e organizatave.
d. Rritja dhe burimet e kufizuara
t sektorit publik. Madhsia e qeveris
do t tentoj t zvoglohet n raport me
produktin e brendshm t prgjithshm
(GDP). T njejtn gj mund t themi
edhe pr burimet e sektorit publik. N
kto kushte sht e domosdoshme q n
sektorin publik t aplikohen teknologji
q rrisin produktivitetin e organizats.
e. Diversiteti i forcs s puns,
konsumatorve dhe qytetarve. Ky
diversitet do t marr shum forma,
prfshir ato raciale, etnike, gjinore, dhe
kulturore. Pra kemi t bjm me t
ashtuquajturn shoqri mozaik,
krahasuar me shoqrin masive t viteve
50-t. N kto kushte, numri i
stakeholders rritet, secili me idet,
interesat dhe nevojat e tij. Ky diferencim
do t komplikonte punn e qeveris n
drejtim t dezinjimit dhe livrimit t
shrbimeve si dhe manaxhimit, trajnimit
dhe rekrutimit t forcs s puns.
f. Prgjegjsia personale dhe
individualizmi. Parashikuesit e t
ardhmes mendojn se gradualisht po
kalohet nga mbshtetja dhe besimi n
institucionet, drejt rritjes s
prrgjegjsis personale. Kjo nnkupton
q ekziston nj tendenc drejt rritjes s
pjesmarrjes s qytetarve n vendim-
marrje dhe zgjidhjen e problemeve
publike.
g. Cilsia e jets dhe
ndrgjegjsimi pr mbrojtjen e mjedisit.
Interesi pr cilsin e jets po rritet.
Gjithashtu, shqetsimet pr ndotjen e
mjedisit, studimet pr mbrojtje afatgjat
t planetit, jan tepr evidente. Sot po
krkohet m tepr se kurr fleksibiliteti
dhe prmirsimi i kushteve t puns,
reforma n kujdesin shndetsor,
parandalimi i krimeve, etj.

Gjat procesit t planifikimit organizata
duhet t analizoj dhe parashikoj ndikimin
e secilit nga mjediset e msiprme n
veprimtarin e saj.

Politike

Ekonomike

Decentralizimi
Privatizimi
Zgjerimi i EU
Roli i qeveris

Konkurentt nga vendet
n zhvillim
Liberalizimi i tregtis
Rritja e diferencave n
t ardhurat

Sociale

Teknologjike

Zhvillimet
demografike
Emigrimi
Stili i jets
Cilsia e jets
Individualizmi

Zhvillimet shkencore
Telekomunikacioni
Interneti

Parashikimi i faktorve t mjedisit

Parashikimet ekonomike
M par, n drejtimin strategjik,
bheshin vetm parashikime ekonomike.
Parashikimet kishin t bnin me faktor t
mjedisit shoqror si konditat e prgjithshme
ekonomike, t ardhurat pr frym, indeksi i
mimit t konsumatorit, raportet e pagave
dhe produktiviteti. Kto parashikime
ekonomike q merreshin nga burime private
dhe qeveritare, shrbenin si baz pr

26
parashikimet q bnin organizatat e veanta
lidhur me shitjet, pjesn e tregut, etj.
Me shfaqjen e kompjuterave t
sofistikuar, organizata t fuqishme
kontraktojn me organizata konsultuese
private pr t hartuar t ashtuquajturit
"modele shkaksore", modele kto me baz
ekonometrike. Kto modele ekonometrike
prdorin ekuacione komplekse t
regresionit, ku zbulohet lidhja midis
treguesve t prgjithshm ekonomik dhe
aktivitetit t organizats.
Dy teknika parashikimi m t prdorshme
dhe m pak t kushtueshme jan: "modelet e
serive kohore" dhe modelet logjike.

Parashikimet politike
Disa ekonomist i kushtojn
parashikimeve politike t njjtn rndsi si
atyre ekonomike. Ato besojn se suksesi i
organizats varet n nj shkall t madhe n
faktor politik t till si madhsia e
buxhetit t qeveris, tarifat, taksat,
shpenzimet pr mbrojtjen dhe rritja e
ndikimit t bizneseve t fuqishme n planet
qeveritare.
Parashikimet politike pr vendet e tjera
jan gjithashtu t rndsishme. Ngjarjet
politike n kto vende ndikojn n ecurin e
organizatave shumkombshe. Rritja e
marrdhnieve ekonomike midis vendeve e
bn t domosdoshm parashikimin politik
ndrkombtar.

Parashikimet teknologjike
Zhvillimet mjaft t shpejta t
teknologjis i kan detyruar shum
organizata q t investojn shum n kt
fush. Njohja e zhvillimeve t pritshme
teknologjike i ndihmon strategjistet q t
prgatisin organizatat e tyre q t prfitojn
nga ndryshimet. Pr parashikimet
teknologjike mund t prdoren t gjitha
teknikat e prmendura m sipr me
prjashtim t modeleve ekonometrike.
Megjithat, informacioni i pasigurt q
prdoret n kt rast, favorizon prdorimin e
metods s skenarve dhe dy metodave t
tjera, Brainstorming dhe Delphi.

Parashikimet sociale
N rast se parashikimi strategjik
mbshtetet vetm n treguesit ekonomik,
mund t neglizhohen tendencat sociale, t
cilat koht e fundit kan marr nj rndsi t
madhe. Koht e fundit kto parashikime
prqndrohen kryesisht n analizn e
lvizjes s popullsis, banesave, siguris
sociale, mirqnies, shndetit, ushqimit,
arsimimit dhe kualifikimit, t ardhurave dhe
shpenzimeve.
Edhe ktu prdoren nj sr teknikash
duke prfshir edhe analizat e serive kohore
dhe analizat logjike t prmendura m sipr.
Megjithat, metoda e skenarve sht m e
prdorshmja n parashikimet sociale.
Skenart jan histori imagjinare q
presupozohet t ndodhin n t ardhmen. Ato
ndrtohen me qllim q t'i prgatitin
manaxhert strategjik pr alternativat q
mund t faqen n t ardhmen, duke i
ndihmuar ato n hartimin e planeve
afatgjata.
Stadet kryesore pr ndrtimin e nj
skenari jan si m posht:

S pari sht e nevojshme t
identifikohen supozimet kye, ose forcat,
q do t merren n shqyrtim. Pr kt
mund t mbshtetemi n analizn PEST
t prshkruar m sipr. Esht e mira ti
kufizojm kto supozime n forcat e
mjedisit dhe jo n veprimet strategjike t
organizats ose konkurrentve.
Gjithashtu sht e rndsishme q numri
i supozimeve t jet i vogl, sepse
prndryshe do t rezultonin skenar
tepr kompleks dhe t padeshifrueshm.

27
Esht e rndsishme t njihen tendencat
historike t supozimeve q do t merren
n shqyrtim, ndikimi i tyre n konditat e
tregut dhe strategjit e organizats. Pr
shmbull, n rast se shqyrtohen mimet
e nafts, cilt do t jen faktort q
ndikojn n kto mime? Megjithat, kjo
analiz ka m tepr qllim njohjen e
supozimeve q do t prdoren, se sa
parashikimin. Ndrtimi i skenarve nuk
sht parashikim sasior.
Skenart ndrtohen duke shqyrtuar nga
pikpamja logjike ngjarjet e s ardhmes
dhe duke marr pr baz tre variante t
mundshme: skenar q merr parasysh nj
mjedis t pafavorshm, skenar q merr
parasysh nj mjedis t favorshm, dhe
skenar q merr parasysh nj mjedis t
ndrmetm. Shum studjues jan t
mendimit se tre deri n katr skenar
jan t mjaftueshm pr analizn e
mjedisit.
Pes forcat e industris

Deri tani ne u njohm me aspekte t tjera
t mjedisit. Megjithat, pr shum
organizata, egzistojn nj numr
influencash, t cilat jan m t afrta, dhe
mbi t cilat organizata mund t ndikoj n
mnyr t drejtprdrejt. Ky quhet mjedisi i
industris ose mjedisi konkurrues. Ai
prfshin faktor t cilt ndikojn direkt n
aftsin e organizats pr t'u pozicionuar
kundrejt rivalve t saj.
Forcat konkurruese prcaktojn
prfitueshmrin e nj industrie dhe si t
tilla ato kan nj rndsi shum t madhe n
formulimin e strategjive t organizats
N do industri, pamvarsisht nga
shtrirja apo intensiteti i saj, pamvarsisht
nga far ajo prodhon, veprojn 5 forca
kryesore konkurruese (figura 5.7). Fuqia dhe
ndikimi i pes forcave sht i ndryshm n
industri t ndryshme. Detyra e strategjistit
sht t shqyrtoj kto forca nj pr nj dhe
t vlersoj ndikimin e tyre n aktivitetin e
organizats.
Pr t ilustruar ndikimin e ktyre forcave
n sektorin publik, do t marrim shembullin
e industris s kujdesit pr shndetin.
Industria e kujdesit pr shndetin prbn
rreth 10 prqind t GDP t do vendi. Kjo e
bn at nj nga pjest m t mdha t
sektorit publik, me nj ndikim t madh n
ekonomi. Ky konsiderohet gjithashtu nj
sektor i rndsishm, sepse ai ka t bj me
shndetin e popullsis, nj nga nevojat baz
jetike dhe shumica e popullsis nuk jan t
knaqur nga ky shrbim (cilsia, rradht e
pritjes, etj.). Gjithashtu, edhe kostot n kt
sektor po rriten vazhdimisht. Dikush mund
t thot se sektori i kujdesit shndetsor
sht nj sektor q ka probleme strategjike si
n nivel kombtar ashtu edhe n nivel
organizacional (spitalet, etj.). N shumicn e
vendeve Europiane qeverit kan influenc
t drejtprdrejt n kontrollin e sektorit t
kujdesit shndetsor. Kshtu sektori i
kujdesit shndetsor, m tepr trajtohet si
nj sektor me shpenzime sesa nj treg q po
zgjerohet. Do t ishte e dobishme q ky
sektor t mendohej si nj treg me furnitor
dhe klient, megjithse ai nuk vepron n nj
treg t lir konkurrues.
1. Forca n mes t figurs sht ajo pr t
ciln ne mendojm dhe flasim m
shum, rivaliteti konkurrues: kapacitet i
ri, produkte t reja, ulje mimesh, etj. N
disa industri, rivaliteti midis
konkurrentve sht xhentil, por n disa
industri t tjera, gjithmon njeri
konkurrent duhet t sulmoj tjetrin pr t
mbijetuar. Dy OJQ t njejta n t njejtn
zon jan konkurrente t njera tjetrs.
Nse n nj lokalitet do t hapet nj
shkoll e dyt publike, prindrit q duan
ti ojn fmijt n kt lloj shkolle3, tani
kan dy mundsi zgjedhje.
Pr sa koh q n sektorin e shrbimit

28
publik ndrhyrja e qeveris sht e lart,
rivaliteti konkurrues nuk sht i egr.
Pr trajtime t zakonshme, apo rutin,
pacientt nuk jan t prirur t udhtojn
distanca t gjata pr t gjetur ambulanca
me dhoma m t kndshme apo
infermjere m t sjellshme. Megjithat
kjo sjellje e pacientve me kalimin e
kohs mund t ndryshoj. Pr sa kohe
rritet sasia e informacionit dhe krkesa
pr cilsi e pacientve, mund t filloj t
rritet edhe rivaliteti konkurrues n kt
sektor. Disa universitete apo spitale po
hartojn plane strategjike pr t
prcaktuar pozicionin konkurrues t tyre
n t ardhmen. Ktu mund t themi se
skuadra e manaxhimit t spitaleve duhet
ti trajtoj ato m tepr si organizata
private sesa publike.
2. Krcnimi i hyrsve t rinj. Prodhuesit e
rinj shtojn kapacitetin e nj industrie t
dhn dhe synojn t zen nj pjes t
tregut dhe t burimeve. N kt mnyr
ata kthehen n nj krcnim pr
produktet egzistuese. Shkalla e
krcnimit t prodhuesve t rinj sht n
varsi t barrierave t hyrjes dhe t
kundrveprimit t prodhuesve egzistues.
Aktualisht, nj nga barrierat m t forta t
hyrjes n industri sht legjislacioni. Pr
hapjen apo jo t nj spitali t ri, jan qeverit
ato q vendosin. Sot me globalizimin,
presupozohet se do t rritet edhe krcnimi i
hyrsve t rinj n kt sektor. S pari,
pacientt mund t shkojn edhe jasht vendit
pr tu kuruar (nse ato mendojn se do t
ken nj trajtim m t mir shndetsor),
dhe nga ana tjetr, spitale t rinj mund t
hapen me argumentin q do ti shrbejn
pacientve nga vende t tjera. Kshtu, nse
midis vendeve do t ket ndryshime prsa i
prket mimeve, rradhave t pritjes, etj., dhe
distancat nuk do t merren shum n
konsiderat, hyrja e konkurentve t rinj do
t jet nj rrezik imediat pr kt sektor
3. Fuqia e blersve dhe furnitorve. Dy
forcat e tjera mund t shqyrtohen s
bashku sepse ato jan t lidhura ngusht
me njra tjetrn. T gjitha organizatat
duan t sigurojn burime dhe t ofrojn
mallra dhe shrbime. Pr m tepr
blersit dhe shitsit kan efekte t
ngjashme n veprimtarin strategjike t
nj organizate dhe fitimet e saj.
Megjithat, sht e rndsishme t
theksohet se lloje t ndryshme
furnitorsh dhe blersish do t jen t
rndsishm pr organizata t ndryshme,
n mnyra t ndryshme.
Pra cila sht ajo fuqi e blersit apo
furnitorit q ka rndsi n veprimtarin e
nj organizate?

Fuqia e blersve. Blersit ndikojn
n nj industri nprmjet aftsis q
ata kan pr t imponuar mime t
ulta. Ata bjn marrveshje pr
cilsi m t lart ose pr m shum
shrbime duke vn konkurruesit
prball njri-tjetrit. Nj blers ose
grup blersish sht i fuqishm kur:
blen nj pjes t madhe t
produkteve ose shrbimeve t
shitsit;
ka mundsi t prodhoj produktin
vet;
furnizuesit e mundshm jan t
shumt;
ndrrimi i furnitorve nuk i
kushton shum.

Fuqia e furnitorve. Furnitort mund
t ndikojn n nj industri nprmjet
aftsive q ata kan pr rritjen e
mimeve ose uljen e cilsis s
produkteve dhe shrbimeve t tyre.
Nj grup furnizuesish sht i
fuqishm kur:

29
industria furnizuese dominohet
nga pak firma por furnizon
shum t tjera;
zvendsuesit jan pothuaj t
pamundur;
furnizuesit integrohen me blersit
dhe komkurrojn direkt me
konsumatort;
kur nj industri blen vetm nj
pjes t vogl t produkteve dhe
shrbimeve nga grupi i
furnitorve.
sht disi e uditshme q n nj situat
kur spitalet nuk kan fonde t
mjaftueshme pr t paguar punonjsit e
tyre me paga t knaqshme, kompanit
farmaceutike bjn fitime t mdha. Pra
duket se fuqia e spitaleve nuk sht e
mjaftueshme pr ti detyruar pjest e tjera
t zinxhirit t vlers s industris
(kompanit farmaceutike) q t marrin
fitime t barabarta, ose t paktn ta rritin
pjesn e tyre t fitimit.
Prsa i prket klientve mund t themi se
ato po bhen gjithnj e m krkues ndaj
ktij sektori, duke ushtruar nj presion
n rritje ndaj spitaleve dhe institucioneve
t tjera shndetsore.

4. Krcnimi nga produktet ose shrbimet
zvndsuese. N prgjithsi, t gjitha
organizatat e nj industrie konkurrojn
me industrit q prodhojn produkte
zvendsuese. Produktet zvendsuese
shpesh futen n loj kur zhvillimi rrit
konkurrencn n industrit e tyre dhe ul
koston ose prmirson rezultatin
prfundimtar.

Zhvillimet teknologjike mund t ojn
n zvndsimin e disa shrbimeve q
ofrohen nga ky sektor. Teknika t reja
kirurgjikale reduktojn numrin e ditve
t shtrimit t pacientve n spital.
Shpesh pacientt prdorin hotele me
kosto t ult n vend t dhomave t
spitalit.
Si prfundim mund t themi se aktualisht
sektori i kujdesit shndetsor konkurron n
nj mjedis jo dinamik. Analiza e pes
forcave t industris tregon se n dekadat e
ardhshme do t kemi zhvillime t reja.
Manaxhert e ktij sektori duhet t
monitorojn ndryshimet e mjedisit pr t
mos u surprizuar nga zhvillimet e reja.
Eksperienca e sektorve t tjer t industris
tregon se konkurrenca vjen m shpejt nga
pritet.
Si konkluzion, ne pam se do industri dhe
prfitueshmria e saj jan funksion i fuqis
s pes forcave konkurruese. Kombinimi
dhe fuqia e ktyre forcave varet nga
industria, dhe do industri sht unike. Por
fuqia e prgjithshme e pes forcave sht ajo
q prcakton nse industria do t ket
prfitueshmri afatgjat apo do t luftoj pr
mbijetes.
Kshilla praktike

Nj nga karakteristikat e planifikimit
strategjik sht vmendja q ai i kushton
mjedisit t jashtm t organizats. Gjat
studimit t faktorve t jashtm q do t
ndikojn n veprimtarin e organizats,
duhet t mbahen parasysh disa kshilla:

1. Skuadra e planifikimit strategjik, duke
prdorur informacionet e ndryshme
duhet t ndaj detyrat pr studimin e
faktorve t mjedisit t jashtm.
2. Pas ksaj identifikohen tendencat dhe
problemet kryesore t mjedisit t
jashtm q pozojn krcnime apo
shanse pr organizat.
3. Analizohen dhe interpretohen kto
probleme dhe tendenca.
4. Mblidhet informacioni i nevojshm pr
marrjen e vendimeve.
T gjith pjesmarrsve n studimin e

30
influencave t mjedisit t jashtm duhet ti
sqarohen arsyet dhe rndsia e studimit:
1. T sigurohet informacion pr problemet
dhe tendencat e reja q kan lindur.
2. T krijohen relacione dhe bashkpunime
midis studjuesve t mjedisit dhe
organizats.
3. T sigurohet informacioni i nevojshm
pr planifikimin strategjik.
Prgjithsisht rekomandohet q pr
studimim e mjedisit t jashtm t merren
konsulent t jashtm. Prdorimi i personelit
t organizats pr studimin e mjedisit t
jashtm do t ishte m i kushtueshm.
Pr sukesesin e studimit t mjedisit t
jashtm sht e nevojshme t prcaktohen
drejt kufijt kohor. Nga studjuesit
propozohen tri opsione takimesh apo
mbledhjesh: mbledhje tremujore q mjund t
zgjasin katr deri tet or, mbledhje mujore
q zgjasin dy deri tre or apo mbledhje
dyjavore q zgjasin jo m tepr se dy or.
N kto mbledhje, personat e caktuar pr
studimin dhe analizn e mjedisit t jashtm,
paraqesin dhe interpretojn informacionin e
mbledhur. Kta persona, t ngarkuar me
detyrn e studimit, prpiqen q gjat gjith
kohs t mbledhin informacionin e
nevojshm.
Pas mbledhjes s informacionit dhe
prezantimit t tij n mbledhjet periodike,
lind nevoja e seleksionimit dhe analizs s
tendencave dhe problemeve kryesore q
mund t ken ndikim mbi organizat.
1. Tendencat dhe problemet e identifikuara
ndahen n kategori: politike, sociale,
ekonomike apo teknologjike.
2. Verifikohen burimet e ardhjes s ktij
informacioni (gazetat, revistat, studimet,
etj.).
3. Parashtrohen pyetje t tilla si: Esht
problemi i ri? Ishte ai i papritur? Kemi
t bjm me nj ndryshim t tendencave
t s kaluars? Kemi ndonj kontradikt
midis ngjarjeve t tjera dhe problemit q
ne identifikuam?
Analiza dhe interpretimi i problemeve
kye t identifikuara n mjedisin e jashtm
mund t bhet me disa teknika, por m e
thjeshta sht e ashtuquajtura vendimi n
grup. T tjera teknika t thjeshta dhe
praktike jan Brainstorming, Delphi,
Teknika e kartave t bors, si dhe Procesi
i hartave ovale. Brainstorming sht nj
teknike mjaft efektive n gjenerimin e ideve
t reja. Teknika Delphi ndihmon n krijimin
dhe renditjen e ideve. Teknika e kartave t
bors shrben pr krijimin dhe
kategorizimin e ideve dhe teknika e hartave
ovale shrben pr t strukturuar fushat
problematike. Nj tjetr teknik mjaft
efikase konsiderohet ajo e skenarve.
Skenart shrbejn pr paraqitjen e disa
opsioneve pr diskutim. Skenart pesimist,
optimist, apo neutral shrbejn pr t
analizuar problemet me t cilat parashikohet
t ndeshet organizata n t ardhmen si dhe
pr t propozuar alternativat strategjike q
organizata duhet t ndjek n secilin rast.
S fundi, pas analizs dhe interpretimit
t informacionit t mbledhur, grupi i
planifikimit strategjik duhet t vendos nse
duhet t vazhdoj studimin nga burime
alternative pr disa nga problemet kye t
zgjedhura, apo duhet t autorizohen marrsit
e vendimeve t procedojn m tej.

Pas ksaj prgatitet nj material i
shkurtr, tri deri katr faqe lidhur me
problemet me t cilat organizata po ndeshet
apo do t ndeshet n t ardhmen e afrt. Pr
zhvillimin me sukses t ksaj faze, ka
rndsi emrimi i disa punonjsve t cilt
krahas detyrave t tjera, do t ken detyr
funksionale studimin e mjedisit t jashtm.

31

Vlersimi i mjedisit t
brendshm t
organizats
Njih armikun, njih edhe veten, n 100
beteja kurr nuk do t humbassh
Sun Tzu

Analiza e mjedisit t brendshm t
organizats ka pr qllim studimin e t
gjith faktorve q veprojn brenda nj
organizate, me qllim prcaktimin e
dobsive dhe fuqive t saj dhe identifikimin
e kopetencave dalluese t organizats.
Formulimi i nj strategjie efektive
bazohet n nj prcaktim t qart t misionit
t kompanis, nj vlersim t kujdesshm t
mjedisit t jashtm, dhe nj analiz t plot
t mjedisit t brendshm t firms.
Struktura e organizats

N analizn e mjedisit t brendshm,
njohja e strukturs s organizats sht mjaft
e rndsishme. Struktura e organizats
shpesh prkufizohet me termat e
komunikimit, autoritetit dhe marrdhnieve
t ndrsjella brenda organizats. Ajo ka t
bj me kordinimin e roleve dhe
marrdhneve t punonjsve t organizats.
Njohja e strukturs ka rndsi pr
formulimin e misionit. N qoft se struktura
prputhet me ndryshimet e propozuara n
strategji, kemi t bjm me nj fuqi, dhe n
t kundrtn kemi t bjm me nj dobsi t
organizats.
Struktura prcakton marrdhniet formale
dhe informale midis antarve t
organizats. Struktura mund t jet e
fuqishme, me role dhe prgjegjsi t
specifikuara mir, ose e dobt, me njsi
autonome. Struktura mund t ket nj efekt
mjaft t madh n zgjedhjet strategjike.
Struktura organizacionale duhet par n
tri dimensione: perqendrimi, specializimi
dhe fleksibiliteti
Kultura e organizats

Gjat analizs s proceseve strategjike
del e qart se eksperienca luan nj rol t
rndsishm. Manaxhert shpesh, n punn
e tyre, i referohen tradits apo kulturs s
organizats, t krijuar me kalimin e kohs.
Kultura sht nj koleksion besimesh,
shpresash dhe vlerash t mishruara n
antart e organizats dhe q transmetohen
brez pas brezi. Kjo krijon normat q
prcaktojn sjelljen e punonjsve t
organizats, q nga drejtimi i lart deri tek
punonjsi m i thjesht. Kultura e
organizats n prgjithsi reflekton misionin
e saj. Kultura prfshin orientimin kryesor t
organizats.
Pr tu njohur m mir me kulturn e
organizats, duhet t njohim elementt q
prbjn rrjetn kulturore t saj (fig. 1). Pr
kt qllim mund t bisedohet me
punonjsit, mund tu krkohet manaxherve
t flasin rreth organizats s tyre, ose tu
prgjigjen disa pyetjeve q kan t bjn me
kulturn e organizats. Kjo mund t bhet
edhe duke vrojtuar operacionet ditore t
organizats dhe duke ndrtuar n kt form
nj piktur t organizats.
Mnyrat rutin q antart e organizats
sillen kundrejt njeri tjetrit, shpesh
sigurojn nj kopetenc dalluese pr
organizatn. Ktu kemi t bjm me
mnyrn si ne i bjm gjrat n
organizatn ton, e cila shrben si
lubrifikanti puns s organizats.

32
Ritualet e jets organizacionale, t tilla si
programet e trajnimit, vlersimi dhe
promovimi i punonjsve, negociatat me
sindikatat prcaktojn mnyrn e
vlersimit t punve n organizat. Pr
shembull, disa organizata i kushtojn
rndsi programeve t trajnimit t
aftsive teknike, ndrsa disa t tjer e
prqndrojn vmendjen n trajnimin e
aftsive t prgjithshme.
Historit q kan t bjn me jetn e
organizats, q antart i tregojn njeri
tjetrit, punonjsve t rinj, personave
jasht organizats, etj., krijojn historin
aktuale t organizats dhe nxjerrin n
pah ngjarje apo personalitete t
rndsishme t organizats. Nprmjet
historive ne mund t njihemi me besimet
dhe shpresat baz t antarve t nj
organizate

Aspekte simbolike t
organizats, t tilla si zyrat, automjetet,
titujt, lloji i gjuhs dhe terminologjia e
prdorur, japin nj prezantim t natyrs
s organizats. Rndsia e simboleve
dhe e sjelljes simbolike, shpesh sht
nnvleftsuar si n njohjen e kulturs
organizacionale ashtu edhe n
mbshtetjen e ndryshimeve strategjike.
Sistemet e kontrollit, matsit dhe
sistemet e shprblimit, trheqin
vmendjen n at q sht e rndsishme
pr organizatn. Pr shembull,
organizatat e shrbimit publik
prgjithsisht i jan nnshtruar kontrollit
t prdorimit t fondeve sesa cilsis s
shrbimeve. Kjo mund t vihet re n
procedurat burokratike t krijuara n
kto organizata pr justifikimin e
fondeve.
Grupet e fuqishme brenda organizats,
jan prgjithsisht ata q bhen shembull
i vlerave dhe besimeve t organizats.
Fuqia sht nj forc kye q ndikon n
kulturn e organizats, dhe gjithashtu nj
mjet me ann e t cilit disa shpresa
mbizotrojn mbi t tjerat. Pr kt
arsye, nj problem i rndsishm gjat
analizs s kulturs organizacionale
sht vlersimi i fuqis s besimeve t
disa individve dhe grupeve t fuqishme

Kultura
Kultura
Historit Simbolet
Ritualet
Rutinat
Sistemet e
kontrollit
Strukturat
e fuqis
Figura 1: Rrjeta kulturore e nj organizate

33

Burimet e organizats

Newman, nj autoritet n drejtimin
strategjik, thekson se nj rrug praktike pr
t hartuar strategjin e organizats sht
zbulimi i pikave kye t konkururences dhe
burimeve t kompanis. Si burime t
organizats konsiderohen burimet
financiare, fizike, njerzore si dhe aftsit
teknologjike dhe organizative t saj.
Burimet fizike. Vlersimi i burimeve
fizike t kompanis ka t bj me
prcaktimin e pajisjeve dhe makinerive
disponibl, si dhe me natyrn e ktyre
burimeve si mosha, kushtet, kapaciteti
dhe vendosja e do burimi.
Burimet njerzore. Analiza e burimeve
njerzore do t shqyrtonte problemet q
kan lidhje me numrin dhe llojin e
profesioneve si dhe me prputhjen e
ktyre burimeve me vndet e puns.
Burimet financiare. Kjo analiz prfshin
burimet dhe prdorimin e parave,
sigurimin e kapitalit, manaxhimin e
parave, kontrollin e debitorve dhe
kreditorve dhe manaxhimin e
relacioneve me furnitort e parave
(aksionert, bankiert, etj)
Burimet e paprekshme. Nj gabim q
mund t bhet n nj analiz burimesh
sht nnvleftsimi i rndsis s
burimeve t paprekshme. Nuk ka
dyshim se kto lloj burimesh kan nj
vler mjaft t rndsishme. T tilla
burime emrtohen ndryshe "vullneti i
mir".
Analiza SWOT
Analiza SWOT ka t bj me identifikimin
sistematik t fuqive, dobsive, shanseve dhe
krcnimeve t firms. Ajo paraqet
ekuilibrimin m t mir midis tyre. Ajo
bazohet n supozimet q nj strategji
efektive maksimizon fuqit dhe shanset dhe
minimizon dobsit dhe krcnimet. Kto
faktor mund t prkufizohen si m posht:

Shanset: Nj shans sht nj situat e
favorshme n mjedisin e nj organizate.
Burim pr shanset jan tendencat e disa
elementve kye n veprimtarin e
organizats, si ndryshimet n teknologji,
n tregje, n politikat qeveritare, n
tendencat sociale dhe demografike, n
ngjarjet lokale, etj. Pr identifikimin e
shanseve ju mund t bni disa pyetje:
Cilat jan oportunitetet mn t mira me
t cilat po ballafaqoheni? Cilat jan
tendencat e mjedisit t jasht q ju duken
me interes?
Krcnimet: Nj krcnim sht nj
situat e pafavorshme n mjedisin e nj
organizate. Pr identifikimin e
krcnimeve ju mund t bni disa pyetje:
me far pengesash po ndeshemi
aktualisht? A po ndryshojn specifikimet
e krkuara pr produktet apo shrbimet
tona? A po krcnon pozitat tuaja
ndryshimi i teknologjis? A keni
probleme me bankn? Hyrja e
konkurrentve t rinj, rritja e
ngadalshme e tregut, rritja e fuqis s
blersve apo furnitorve, si dhe
ndryshimet teknologjike mund t
paraqesin krcnime pr suksesin e nj
firme.
Fuqit: Nj fuqi sht nj burim,
mjeshtri ose nj tjetr avantazh
kundrejt konkurrenteve. Ajo sht nj
kompetenc dalluese q i jep organizats
avantazhe n tregun e saj. Pr
identifikimin e fuqive ju mund t bni
disa pyetje: Cilat jan avantazhet tona?
far ne bjm m mir? far fuqish
shohin t tjert tek ne? Fuqit mund t
ken si burim imazhin e firms,

34
udhheqjen e tregut, relacionet blers-
furnitor dhe faktor t tjer.
Dobsit: Nj dobsi sht nj kufizim
apo munges n burime, mjeshtri dhe
kapacitet q dmtojn seriozisht
rezultatet e organizats. Pr
identifikimin e dobsive ju mund t bni
disa pyetje: far ne mund t
prmirsojm? far ne bjm keq?
far duhet t shmangim dhe
korigjojm? Burime t dobsive mund t
jen mjetet e prodhimit, burimet
financiare, kapacitetet e drejtimit,
mjeshtrit e marketingut dhe imazhi i
marks.
Kutiza WT (mini-mini). N prgjithsi
qllimi i strategjis WT sht
minimizimi i dobsive dhe krcnimeve.
Nj organizat q ballafaqohet me
dobsi t brendshme dhe krcnime t
jashtme mund t ndodhet n nj pozit t
vshtir. T tilla firmave u duhet t
luftojn pr mbijetes ose t zgjedhin
likuidimin. Por natyrisht, egzistojn edhe
zgjedhje t tjera. Pr shembull, disa
organizata preferojn shkrirjen, disa t
tjera mund t reduktojn operacionet e
tyre me qllim q t kaprcejn dobsit
ose me shpresn q krcnimet do t
zvoglohen me kalimin e kohs.
fardo strategjie q t prdoret,
pozicioni WT gjithmon duhet
shmangur.
Kutiza WO (mini - max). Strategjia e
dyt prpiqet t minimizoj dobsit dhe
t maksimizoj shanset. Nj organizat
mund t identifikoj shanse n mjedisin
e jashtm, por ajo ka dobsi t
brendshme q e privojn at t prfitoj
prej avantazheve t tregut.
Kutiza ST (maxi-min): Kjo strategji ka
pr qllim q t maksimizoj fuqit dhe
t minimizoj krcnimet. Ktu duhet t
kemi parasysh q edhe fuqit e
organizats duhen prdorur me kujdes
sikundr krcnimet duhet t vlersohen
objektivisht.
Kutiza SO (maxi-maxi): do organizate i
plqen t jet n nj pozicion ku ajo t
mund t maksimizoj fuqit dhe shanset.
Organizatat e suksesshme q prdorin
strategjin e msiprme, do t prpiqen
q n baz t fuqive t brendshme t
shfrytzojn shanset e jashtme.
Nqoftse ato kan dobsi do t prpiqen
t'i kaprcejn ato duke i kthyer n fuqi.
Nqoftse ato ndeshen me krcnime, do
t'i mposhtin ato duke prfituar nga
shanset.

Hapi I Prgatitja e profilit : a) lloji i veprimtaris b)
vendosja gjeografike c) situata korrente d) orientimi i
drejtimit t lart

Hapi IV: Njohja e fuqive dhe dobsive n: a)
organizim dhe drejtim b) operacione c) financ d)
marketing
Faktort
e brendshm

Faktort e
jashtm

Hapi V: Harti-
mi i
alternativave
Hapi VI: Zgje-
dhja strategjike
Hapi VII : Pla-
net pr ngjarje t
paparashikuara.
Fuqit S

(1)
Dobsit W

( 1 )
Hapi II :
Identifikimi dhe
vlersimi i
faktorve t
mposhtm:
a) ekonomik
b) social
c) politik .
Shanset O

( 1 )
SO: Max-
Max

WO: Min-
Max

d)demografik
e) teknollogjik
f) tregu dhe
konku
rrenca
Hapi III :
Parashikimi i t
ardhmes.
Krcnimet T

( 1 )
ST: Max-Min WT: Min-Min

35
Identifikimi i
problemeve
strategjike dhe hartimi
i strategjive
Rruga m e mir pr t patur nj ide t
mir, sht t kesh SHUME idera
Linus Pauling, 1958

Ky modul perqendrohet n procesin e
marrjes s vendimeve strategjike. Ai ka disa
synime:
1. T na njoh me disa teknika t
identifikimit t problemeve strategjike
n nj organizat
2. T diskutoj n detaje kuptimin e
objktivave afatgjata, problemet q ato,
mbulojn, dhe cilsit q ato duhet t
ken, dhe
3. T diskutoj me hollsi kuptimin e
alternativave strategjike.
Marrja e vendimeve strategjjike sht
nj aktivitet q qndron n qendr t
manaxhimit. do manaxher q merr prsipr
rolin e drejtimit t aktiviteteve t organizats
duhet t marr vendime. Marrja e vendimit
sht pjes integrale e drejtimit t do lloj
organizate. M shum se do gj tjetr,
kopetenca n kt aktivitet diferencon
manaxherin nga jo manaxheri, dhe ajo q
sht m e rndsishme, manaxherin efektiv
prej manaxherit joefektiv.
Nuk mund t ndodh q t gjitha
vendimet t jen vendime t "mira", pra q
t sigurojn zgjidhjen m t mir pr
veprimtarin e nj organizate. Organizatat
jan komplekse dhe ky kompleksitet shpesh
reflektohet n problemet q ato kan. N
shum raste, nj zgjidhje q prmirson
situatn sht nj arritje e mir. Opinionet e
manaxherve rreth aftsive t tyre pr t
marr vendime strategjike influencohen prej
subjektivizmit - far ato ndiejn q nj
vendim sht i mir. Pr disa t tjer,
vendim i mir eshte ai q arrihet nga
konsensusi i nj grupi. T tjer mendojn q
nj vendim i mir sht ai q nuk ndesh
vshtirsi zbatimi, ose thjesht, alternativa q
jep m tepr fitime.
Ky diversitet pikpamjesh rreth
qllimeve dhe teknikave t marrjes s
vendimeve e bn shum t vshtire
vlersimin e aftsive t manaxherit n
marrjen e vendimeve. Ne fakt nuk egziston
ndonje metod universale per klasifikimim
apo prcaktimim e vendimeve t mira.
Megjithat, mund t argumentohet se t
gjitha organizatat kan nevoj pr t
prmirsuar marrjen e vendimeve. Kjo
nevoj lind pr disa arsye:
N prgjithsi, organizatat
ballafaqohen me munges burimesh dhe
krkojn t'i prdorin m me efektivitet
burimet q ato disponojn.
Gjithmon e m tepr, si
organizatat shtetrore ashtu edhe ato private
po ballafaqohen me nj konkurrenc t
fort.
Probleme t tilla si mbrojtja e
komsumatorit, ndotja e mjedisit dhe
praktikat e punsimit po rritin interesin e
publikut prsa i prket shkalls s
prgjegjsis sociale q demostrojn
organizatat n marrjen e vendimeve.
Identifikimi i problemeve
strategjike
Pr marrjen e vendimeve duhet fillimisht
t identifikohen problemet strategjike me t
cilat ballafaqohet organizata. Identifikimi i
problemeve strategjike qndron n qendr t
procesit t planifikimit strategjik. Analiza e
ktyre problemeve strategjike konsiderohet
si sfida kryesore me t ciln ballafaqohen
hartuesit e planit strategjik. N fakt, do
problem strategjik pozon konflikte lidhur me
far duhet br, pse duhet br, si duhet

36
br dhe cili do t favorizohet apo do t
neglizhohet nga ai problem. Kto konflikte
mund ti bashkojn ose ndajn njerzit. N
do situat, njerzit do t ndjejn peshn e
emocioneve apo t shqetsimeve. Pr kt
arsye kjo konsiderohet faza m e vshtir e
procesit t planifikimit.
Procesi i identifikimi t problemeve
strategjike zhvillohet n dy etapa. Fillimisht
grupi i puns i krijuar pr kt problem
konkludon pr problemet kryesore
strategjike me t cilat ndeshet organizata,
dhe pastaj, n stadin e dyt renditen kto
probleme sipas prioritetit t tyre.
Katr metoda t identifikimit t problemeve
strategjike
Ekzistojn katr metoda pr
identifikimin e problemeve strategjike:
metoda direkte, metoda indirekte, metoda e
qllimeve, dhe metoda e vizionit t
suksesit. Secila nga metodat ka avantazhet
dhe disavantazhet e saj. Prdorimi i njers
apo tjetrs metod varet nga karakteristikat
dhe nevojat e do organizate.
Metoda direkte
Metoda direkte sht ndoshta metoda m
e prdorshme pr organizatat qeveritare dhe
jofitimprurse. Sipas ksaj metode, pr
identifikimin e problemeve strategjike
planifikuesit rishikojn misionin dhe
matricn SWOT. Metoda direkte prdoret n
ato raste kur (1) nuk kemi qllime t
prcaktuara qart; (2) nuk kemi nj vizion t
qart lidhur me suksesin e organizats dhe
hartimi i nj vizioni me konsensus sht i
vshtir; (3) nuk ekzistojn persona t
fuqishm q t mund t imponojn
objektivat tek stakeholders t tjer; (4)
mjedisi sht kaq i turbullt saq hartimi i
qllimeve dhe vizionit t organizats duket
momentalisht nj humbje kohe, dhe
fokusimi n disa probleme strategjike do t
ishte rruga m e prshtatshme.
Organizatat q dshrojn t ndjekin
metodn e drejtprdrejt duhet t ndjekin
Pas rishikimit t misionit dhe matrics
SWOT, antarve t skuadrs s planifikimit
u krkohet t identifikojn problemet
strategjike. Pr do problem t identifikuar,
do antar duhet ti porgjigjet me shkrim
pyetjeve t mposhtme:
Cili sht problemi?
Cilt jan faktort (misioni, influenca t
mjedisit t jashtm apo t brendshm) q
shkaktojn kt problem?
Cilat jan pasojat e mosnjohjes t ktij
problemi?
Do t ishte mir q individt t ken t
paktn nj jav koh pr t identifikuar
problemet strategjike. Identifikimi i
problemeve strategjike sht art dhe nuk
mund t behet me detyrim. Secili nga
problemet strategjike t sugjeruara mund t
shkruhet n formn e nj posteri dhe t
vendoset n mur apo n nj bord, n mnyr
q e gjith skuadra e planifikimit t njihet
me to.
Nj mnyr tjetr pr t identifikuar sa
m tepr probleme strategjike sht metoda
e brainstorming sipa t cils t gjith
antarve do tu krkohet t identifikojn sa
m tepr probleme t jet e mundur.
Renditen t gjitha problemet e pozuara nga
antart e skuadrs n nj flet letre. U
krkohet secilit nga antart q t zgjedhin
shtat problemet q atyre u duken m t
rndsishme. Krahasohen prgjigjet dhe si
prfundim zgjidhen shtat problemet t cilat
kan marr m shum pik. Pr kto u
krkohet t gjith individve q tu
prgjigjen tri pyetjeve t msiprme.
Pasi identifikohen problemet m t
rndsishme, fillohet me diskutimin e
strategjive q do t nevojiten pr zgjidhjen e
tyre.

37
Metoda e qllimeve
Sipas ksaj metode e cila mbshtetet
n teorin tradicionale t planifikimit nj
organizat duhet s pari t prcaktoj
objektivat dhe qllimet e saj dhe pastaj t
identifikoj problemet strategjike q duhet t
zgjidhen n mnyr q t realizohen
objektivat. Nga ana tjetr nj plan strategjik
efektiv duhet t jet i orientuar nga veprimi.
Nse planifikimi strategjik nuk prodhon
vendime dhe veprime t dobishme, athere
ai do t ishte nj humbje kohe.
Metoda e qllimeve mund t prdoret m
tepr n organizatat publike dhe
jofitmprurse q jan organizuar n mnyr
hierarkike, kan nj mision t ngusht dhe
nj numr t kufizuar stakeholders.
Prkundrazi, organizatat q kan nj mision
t gjer dhe nj numr t madh stakeholders
nuk mund t prdornin me sukses ktr
mwetod sepse do t ishte e vshtir t binin
dakord pr objektivat. Po kshtu kjo metod
mund t prdoret pr komunitete q jan
relativisht homogjene.
Organizatat q dshrojn t ndjekin
metodn e qllimeve duhet t ndjekin
Nse organizata nuk i ka hartuar
objektivat athere individve do tu krkohet
t propozojn objektivat e tyre. Pr kt do
t krkohet nga antart e grupit t
propozojn disa objektiva. Pastaj me ann e
diskutimeve do t prcaktohet prioriteti i
objektivave. Pas ksaj faze ndofta nuk do t
ishte e nevojshme t identifikoheshin
problemet strategjike por t kalohej direkt n
hartimin e strategjive t nevojshme.
Metoda e vizionit t suksesit
Sipas ksaj metode, antarve t
organizats i krkohet t zhvillojn
pikturn m t mir t s ardhmes s
organizats q do t realizonte misionin dhe
do t arrinte suksesin. M tej problemi
prqndrohet n mnyrn sesi organizata do
t lviz nga gjendja aktuale n gjendjen e re
q nnkupton arritjen e vizionit t
suksesit.
Kjo metod prdoret n ato raste kur
antart e grupit t puns nuk kan besim se
duke identifikuar problemet strategjike apo
objektivat strategjike mund t arrihet n
konsensus pr strategjin e nevojshme.
Metoda e bazuar n vizionin e organizats
mund t prdoret, gjithashtu, kur organizata
po bn ndryshime drastike n veprimtarin e
saj. Kjo metod sht mjaft e prdorshme n
organizatat jofitimprurse dhe ato publike,
veanrisht n rastet kur drejtuesit e tyre
jan t zgjedhur dhe kan vizionin e tyre pr
organizatn.
Sipas ksaj metode antart e grupit t
planifikimit fillimisht rishikojn misionin e
organizats dhe matricn SWOT. Pas ksaj
secili nga antart harton nj vizion apo nj
skenar ku imagjinon sesi organizata do t
ishte nse ajo do t realizonte misionin e saj.
Ky vizion apo skenar do t prbhej
afrsisht nga nj faqe format dhe do t
ndrtohej duke u mbshtetur n
instruksionet e mposhtme: Imagjinoni q
kan kaluar tre deri pes vjet dhe organizata
juaj ka arritur prsosmrin. Ajo sht nj
lider n fushn ku ajo operon. Imagjinoni
sikur ju jeni nj gazetar dhe do t shkruani
pr arritjet e ksaj organizat. Ju keni
analizuar veprimtarin e organizats,
misionin, financat, personelin, manaxhimin,
etj. Prshkruani n nj faqe far ju shikoni.
M tej, antart e skuadrs s
planifikimit do t kmbejn me njeri tjetrin
vizionet e tyre. Ata do t diskutojn rreth
ngjashmrive dhe diferencave midis tyre. S
fundi, bazuar n diskutimet e antarve do t
hartohen disa vizione baz.
N nj sesion tjetr, anatrt e grupit do
t analizojn avantazhet dhe disavantazhet e
secilit vizion. Sesioni mbaron me zgjedhjen
e vizionit m t mir.

38
Nj metod tjetr alternative sht
hartimi nga antart e skuadrs e dy listave.
N listn e par do t prshkruhen disa
faktor negativ apo pozitiv q
prshkruajn veprimtarin e organizats n
t kaluarn. N listn e dyt do t renditen
disa faktor q prshkruajn veprimtarin
aktuale t organizats (ku po shkon
organizata jon?). Qllimi sht njohja e
veprimtaris s tashme dhe t kaluar t
organizats dhe projektimi i t ardhmes s
saj. Duke u mbshtetur n analizn e
msiprme, hartohen nga antart vizione
apo skenar t s ardhmes s organizats. S
fundi, antart e skuadrs bien dakord pr
vizionin m t mir.
Pas ksaj skuadra e planifikimit
strategjik harton strategjit pr arritjen e
vizionit t planifikuar.

Metoda indirekte
Kjo metod, si nnkuptohet dhe nga
emri sht nj mnyr idirekte e
identifikimit t problemeve strategjike. Kjo
metod sht veanrisht e prdorshme kur
nevojitet nj drejtim i ri strategjik pr
organizatn dhe antart e saj nuk jan
ndrgjegjsuar pr kt ndryshim. Sipas
ksaj metode, secili nga individt pasi
shpreh idet e tij, prpiqet ti rioorganizoj
ato n nj mnyr t re. Krijohen kshtu disa
kombinime objektivash t cilat do t
shrbejn si probleme strategjike. Kto
kombinime objektivash do t konsistojn n:
1. Mbajtjen e stakeholders t knaqur;
2. Ndrtimin e fuqive, krijimin e
avantazheve nga shanset, minimizimin e
dobsive dhe krcnimeve;
3. Realizimin e misionit t organizats;
4. Realizimin e objektivave dhe shanseve
strategjike.
N metodn indirekte procedohet si m
posht:
Antart e skuadrs s planifikimit
rishikojn misionin e organizats, matricn
SWOT, krkesat e stakeholders dhe
objektivat e strategjit korrente. Pas ksaj
do individ propozon disa opsione veprimi
duke ju prmbajtur disa problemeve
kryesore:
1. Krijimi i opsioneve q do t knaqnin
stakeholders. Megjithat ka raste q
organizatat nuk jan t interesuara t
knaqin stakeholders. Pr shembull,
forcat e policis nuk do t prpiqeshin t
mbanin t knaqur grupet e
shprndarsve t drogs, por ato do t
prpiqeshin t kontaktonin me agjensi
ekonomike q do t krijonin vende pun
pr kta shprndars apo prdorues
droge.
2. Zhvillimi i opsioneve q do t rritnin
fuqit e organizats, do t krijonin
avantazhe nga shanset e mjedisit dhe do
t minimizonin dobsit dhe krcnimet.
3. Identifikimi i opsioneve q do t
ndihmonin n realizimin e misionit t
organizats.
4. Hartimi i objektivave pr prballimin e
goditjeve strategjike.
Sapo t jen grumbulluar t gjitha
opsionet e propozuara, ato mund t
klasifikohen sipas temave q trajtojn. Nga
do grupim mund t zbulohen probleme
strategjike q aktualisht shqetsojn
organizatn. Pasi bhet nj list e
problemeve strategjike, individt i
prgjigjen tri pyetjeve t trajtuara n
metodn direkte.
Objektivat e organizats
N sesionin e dyte, misioni sht
prshkruar si trsia e qllimeve baz t
kompanis. Kto qllime, t cilat zakonisht
nnkuptojn prfitueshmrin, rritjen dhe
mbijtsen, pohohen pa kufij kohor dhe
sasior. Qllimet japin nj kuptim t
prgjithshm t orientimit t organizats, por
nuk sigurojn kufijt specifik t progresit
t saj. Qllimet shpesh hartohen n terma t

39
prgjithshme si: t arrihet prfitueshmri e
lart. Ky sht nj qllim i pakufizuar
sepse, praktikisht ai nuk mund t realizohet
kurr plotsisht; organizata mundet
gjithmon t ket nj prfitueshmri m t
mir apo m t madhe. Sigurimi i ktyre
kufijve realizohet me ann e objektivave.
Objektivat jan rezultate q organizata
krkon t arrij brenda nj periudhe t
caktuar kohe. T ulim deri n fund t vitit,
nivelin e infalacionit me 2 prqind, sht
shembull i nj objektivi t kufizuar.
Megjithat nj qllim i pakufizuar sht nj
stad i nevojshm pr krijimin e nj objektivi.
Pr shembull qllimi i nj biznesi sht t
reduktoj gabimet e bra (prshembull nj
shtpi botuese shpesh ka transportuar
ngarkesn e gabuar n destinacion e gabuar).
Pr t realizuar kt qllim, hartohet nj
objektiv pr uljen e gabimeve n transport
m 2 prqind n vit.
Objektivat identifikojn rezultatet
specifike, t matshme, q nj organizat
krkon t arrij n nj periudh t caktuar
kohe
Prfitimet dhe problemet q shoqrojn
manaxhimin me ann e objektivave
Prfitimet

Prmirsohet komunikimi
midis
vartsve dhe superiorve prsa
i prket puns dhe bhet nj
renditje e detyrave sipas rndsis.
Prmirsohet prdorimi i
burimeve njerzore dhe materiale.
Prmirsohet zhvillimi i
puntorve
Prmirsohet performanca e
puntorve
Prmirsohen kriteret pr
vlersimin e
performancs s puntorve.
Prmirsohet procesi i
planifikimit
Problemet

Manaxhimi i lart nuk i
mbshtet
Objektiva t
paprkufizuara mir
Monitorim jo i mir i
progresit t realizimit.
Paaftsi pr t
modifikuar objektivat kur
kuptohet q mjedisi ka
ndryshuar.
Vlersim joreal i
arritjeve.
Mbivlersimi i puns
me letra.
Konsum i madh kohe

Pavarsisht nga problemet q mund t
lindin si rezultat i puns me objektiva n nj
organizat, ato konsiderohen pjes e
rndsishme e planit strategjik pr disa
arsye: ato shrbejn si udhheqje pr
veprim, si detyrim pr tu realizuar, burim
legjitimiteti, standarde performance dhe
burim motivimi.

Cilsit e objektivave afatgjata

far e dallon nj objektiv t mir nga
nj e keqe? Cilat jan cilsit e nj objektive
t realizueshme? Kto pyetje marrin
prgjigje n kriteret q duhet t prdoren pr
prgatitjen e objektivave afatgjata.
Objektivat afatgjata duhet t jen t
pranueshme, fleksibl, t matshme,
motivuese, t prshtatshme, t kuptueshme
dhe t arritshme.
T pranueshme: Manaxherve u plqen
m tepr t ndjekin ato objektiva q
prputhen me preferencat e tyre. Ata mund
t injorojn ose t pengojn arritjen e
objektivave q nuk u plqejn. Gjithashtu,
objektivat duhet t jen t pranueshme edhe
nga grupet jasht organizats. Pr shembull,
n rast se organizata do t vendoste nj
Udhhe
qje
Detyri
me
Burim
legjitim
iteti
Standarte
performanc
e
Burim
motivi
mi

Objektivat
Figura 1: Prse shrbejn objektivat.

40
objektiv q do t shkaktonte ndotjen e
mjedisit, kjo do t kundrshtohej nga
Agjensia e Mbrojtjes s Mjedisit.
Pranueshmria e nj objektive varet nga
mnyra dhe procedurat e prdorura pr
hartimin e objektivs. Njerzit jan m t
predispozuar t zbatojn nj objektiv, kur
ata kan marr pjes n procesin e hartimit
t ksaj objektive.
Fleksibl: Objektivat duhet t jen t
adaptueshme ndaj ndryshimeve t papritura
t mjedisit. Nj mnyr pr sigurimin e
fleksibilitetit t objektivave sht brja e
rregullimeve n nivelin dhe jo n natyrn e
objektivave. Pr shembull, objektiva e
departamentit t personelit pr trajnimin e
15 punonjsve n vit, mund t rregullohet
duke ndryshuar numrin e njerzve q do t
trajnohen.
T matshme: Esht e vshtir t
realizosh nj objektiv q thjesht deklaron:
T paksohen grabitjet me arm. Nj
objektiv m e qart do t ishte: T
paksohet numri i grabitjeve me arm me 10
prqind n fund t vitit pasardhs.
Objektivat duhet t pohojn qart dhe
konkretisht far duhet arritur dhe kur duhet
arritur. Pra, objektivat duhet t jen t
matshme. Shpesh nj objektiv shprehet n
terma sasiore si: koha, shpenzimet, t
ardhurat, etj. Megjithat ekzistojn edhe
raste kur nj objektiv mund t mos jet i
matshm. Kto quhen objektiva cilsore.
Motivuese: Studimet kan treguar q
njerzit jan shum produktiv kur
objektivat jan motivuese. Ato duhet t jen
t tilla q t mos realizohen me lehtsi, por
njkohsisht jo fare t parealizueshme. N t
dy rastet ato nuk do t ishin nxitse e
motivuese. Problemi sht se grupet dhe
individt e ndryshm dallojn prsa i prket
perceptimit t asaj se far sht shum, dhe
far sht pak. Prandaj rekomandohet q
objektivat t vendosen sipas grupeve
specifike. Zhvillimi i objektivave t tilla
krkon m shum koh e prpjekje, por
dihet se objektivat e ktij lloji jan m
motivuese.
T prshtatshme: Objektivat duhet t
prputhen me qllimet e prgjithshme t
organizats, t cilat shprehen n misionin e
saj. do objektiv duhet t konsiderohet nj
hap drejt arritjes s qllimeve t
prgjithshme. Objektivat q nuk prputhen
me qllimet e organizats, mund t
prmbysin qllimet e saj. Pr shembull,
nqoftse misioni sht zgjerimi i
veprimtaris s organizats, objektivi i
zvoglimit t buxhetit do t ishte i
paprshtatshm dhe me efekt t kundrt.
T kuptueshme: Objektivat duhet t jen
t prkufizuara qart dhe t kuptueshme.
Manaxhert strategjik t t gjitha niveleve
duhet t kuptojn far duhet arritur. Ata
gjithashtu duhet t njohin kriteret kryesore
me t cilat do t vlersohet rezultati i tyre.
Pra, pasi t deklarohen, objektivat duhet t
jen t kuptueshme si pr at q i merr
(zbatuesi) ashtu edhe pr at q i jep
(formuluesi). Le t shohim keqkuptimin q
lind nga objektiva "t rritet produktiviteti i
departamentit t kart-kreditit me 20 prqind
brenda pes vjetve". far nnkupton kjo
objektiv? T rritet numri i kartave t
papaguara? T rritet prdorimi i kartave (t
papaguara apo t publikuara)? T rritet
ngarkesa n pun e punonjsve t ktij
departamenti? Apo t shpresojm se sht
aprovuar nj sistem i ri kompjuteri q pas
disa vjetsh do t rrit rendimentin e tij.
T arritshme: Prfundimisht, objektivat
duhet t jen t arritshme. Objektivat realiste
jan edhe t arritshme. Realizimi i nj
objektive t veant mund t krkoj
mbledhjen e informacionit, prvetsimin e
nj procesi t ri apo modifikimin e nj
burimi disponibl. Pr t qen e arritshme,
nj objektiv duhet t jet e realizueshme
brenda nj kohe t caktuar dhe t jet e
kordinuar me objektivat e tjera q ka hartuar

41
organizata. Nj gj e till sht m leht t
thuhet sesa t bhet. Ndryshimet e mjedisit
t jashtm t firms ndikojn n operacionet
e brendshme t saj, duke krijuar pasiguri dhe
duke kufizuar saktsin e objektivave t
hartuara.
Hartimi dhe prdorimi i objektivave

Prgjegjsia pr hartimin e objektivave
afatgjata i prket Manaxhimit t Lart dhe
Bordit t Drejtorve. Zakonisht ata hartojn
qllime afatgjata. Objektivat mund t
klasifikohen si ekonomike dhe joekonomike.
Objektivat ekonomike kan t bjn me
normn e fitimit, kuotat e shitjes apo t
prodhimit, arritjet financiare dhe prdorimin
e burimeve. Objektivat joekonomike shpesh
kan t bjn me prgjegjsin sociale t
firms.
Objektivat afatshkurtra hartohen
prgjithsisht nga niveli i mesm dhe
operacional i manaxhimit. Kur objektivat
afatshkurtra arrihen, ato plotsojn nj
pjes t objektivave afatgjata t hartuara nga
niveli i lart i manaxhimit (figura 1).
Objektivat afatshkurtra shpesh deklarohen
n formn e niveleve t punsimit, nivelit t
kostos, apo treguesve t tjer operacional.
Pr shembull, objektivi i nj traineri
futbolli pr t fituar nj kampionat kombtar
do t ishte nj objektiv afatshkurtr brenda
objektivit afatgjat pr krijimin e nj tradite
fitimi n klubin sportiv n fjal.

Manaxhimi i organizats

Manaxhimi Lart Afatgjata

Manaxhimi Mesm Afatmesme

Manaxhimi Opera Afat
cional shkurtra

Koha
Figura 1: Perspektiva kohore dhe niveli
organizacional i objektivave

Analiza e Pemes se Problemeve,
Objektivave dhe Alternativave
far sht Analiza e Pemes?

Analiza e Pems sht nj teknik
shkak-pasoj, e cila na lejon ti organizojm
problemet dhe objektivat n mnyr
hierarkike. Procesi i analizs s pems
prmban analizn e problemeve, t
objektivave dhe t alternativave.
Analiza e Pems s Problemit: Nj
teknik pr analizimin e mjedisit t nj
problemi duke radhitur n mnyr
shkakore nj numr problemesh q
lidhen me njri tjetrin.
Analiza e Pems s Objektivave: Nj
teknik pr analizimin e mjedisit t nj
mundsie duke radhitur nj numr
objektivash n mnyr shkakore.
Shpesh, Pema e Objektivave mund t
zhvillohet nga Pema e Problemit.
Analiza e Pems s Alternativave: Nje
teknik pr rishikimin e nj diagrame
shkak-pasoj t Pems s Objektivave
me qllim q t identifikojm plane

42
premtuese alternativash duke u bazuar
n prfitimin e krahasueshm.
Analiza e Pems s Problemit

Pema e problemit njihet edhe si pema
shkak-pasoj. Ajo ndihmon t prcaktohen
pasojat/efektet prfundimtare dhe shkaqet
primare t problemit kryesor. Qllimi
kryesor i analizs s pems sht t
sigurohet se n hartimin e projektit
identifikohen dhe trajtohen shkaqet
themelore jo thjesht simptomat e problemit
(Ausaid 2003).
Analiza e Pems s Problemit ka tre
faza:
Faza 1: Identifikimi i problemit qndror
Faza 2: Identifikimi i shkaqeve t
ndryshme q sjellin probemin qndror
Faza 3: Identifikimi i pasojave/efekteve
t ndryshme t shkaktuara nga problemi
qndror

Faza 1: Identifikoni problemin qndror
Formulojini problemet e perceptuara nga
aktort n formn e nj prkufizimi
negativ.
Nj problem nuk do t thot munges e
nj zgjidhjeje. Ai sht nj situat e
padshirueshme e cila ndikon tek
mirqnia.

Pyetja drejtuese pr organizimin e
shprehjeve n nj pem problemi bhet
far e ka shkaktuar kt? N qoft se
punoni me shprehje t shkruara n skeda,
zgjidhni nj prej shprehjeve negative dhe
pyesni far e ka shkaktuar kt?.
Ather, zgjidhni nga skedat shkakun m t
mundshm t problemit dhe vendoseni
posht shprehjeve t zgjedhura. Nse
zbuloni se sht kombinimi i dy ose m
shum shkaqeve q sjellin nj pasoj,
vendosini ata prkrah njri-tjetrit nn efektin
e shkaktuar.

Problemi
qendror
Shkaqet
Efektet
Mungon kontrolli
i dmtuesve

E PASAKTE
T mbjellat
dmtohen nga
insektet

E SAKTE

43
Faza 2: Identifikoni shkaqet e ndryshme
q sjellin/shkaktojn problemin qndror

Faza 3: Identifikoni pasojat/efektet e
ndryshme q lindin nga problemi qndror

Diagrama e pems s problemit duhet t
jap nj version t thjeshtzuar t realitetit,
jo nj version t detajuar. N qoft se ajo
sht shum e ndrlikuar, do t jet m pak i
dobishm pr ti dhn drejtim analizs s
mvonshme.

Problemi Qndror
Shkaku 1
Shkaku 1.1 Shkaku 1.2
S
H
K
A
Q
E
T
Shkaku 1.1 Shkaku 1.2
E
F
E
K
T
E
T
Efekti 1.1 Efekti 1.2

Efekti 1
Problemi Qndror
Shkaku 1
S
H
K
A
Q
E
T

44
Shpesh, pr t kryer nj numr analizash
t pemve t problemeve t veuara me
grupe aktorsh t ndryshm, duhet t
prcaktohet shkalla/llojshmria e
perspektivave dhe prioriteteve. N analizn
e pems s problemit, vet procesi i t
msuarit sht po aq i rndsishm sa
rendimenti. Megjithat, nuk sht e
domosdoshme q t pritet konsensus
ndrmjet aktorve mbi problemet e
prioritetit
Shembull i pemes se problemit

Mjedise t pamjaftueshme
shkollimi
Nivel i ult t
ardhurash
Prdorim joefektiv i
infrastrukturs ekzistuese
E
F
E
K
T
E
T
Pun me rendiment
t ult
Shkall e lart
analfabetizmi
Mbulim i
pamjaftueshm
Problemi Qndror
S
H
K
A
Q
E
T

45
Analiza e Pems s Objektivave

Pemt e objektivave prgatiten mbasi t
plotsohet pema e problemit. Pema e
objektivave zakonisht prdor saktsisht t
njjtn struktur si pema e problemit, por me
percaktimin e problemit (negative) t
shndrruar n percaktimin e objektivit
(pozitive). Ndrsa pema e problemeve
paraqet mardhnien shkak-pasoj ndrmjet
problemeve, pema e objektivave paraqet
mardhnien mjet-qllim ndrmjet
objektivave. Kjo do t oj drejtprdrejt n
prshkrimin narrativ t projektit n matricn
e kornizs logjike.

Procesi i Pems s Objektivave
Faza 1: Formuloni problemin qndror si
nj kusht pozitiv. Ky sht Objektivi
Qndror
Faza 2: Shndrrojini shkaqet n mjete
pr zgjidhjen e problemit qndror. N
kt nivel bhet analiza e alternativave
Faza 3: Formuloni efektet si kushte
pozitive. Kta jan objektivat e
prgjithshm

Pema e Objektivave

Tregoni kujdes gjat procesit t kalimit
nga pema e problemit n pemn e
objektivave. Gjat ndryshimit t shprehjeve,
nse ato nuk kan kuptim, ose shkruani
objektiva t reja, ose lreni problemin t
pandryshuar.

Shembull:
- SHPREHJA: Nuk ka nj nivel t
mjaftueshm shiu.
- NUK KA KUPTIM TE
SHNDERROHET NE: Nivel i
mjaftueshm shiu n dispozicion
- NJ ALTERNATIVE MUND TE
FUNKSIONOJE: Sisteme ujitjeje t
rehabilituara dhe funksionale.

Mohimi i problemit mund t mos bhet
nj objektiv i realizueshm. Pr shembull
Shum mushkonja t malarjes n rajon
mund t transformohet n paksim i
mushkonjave t malarjes. Megjithat, kjo
zgjidhje mund t jet shum e shtrenjt ose
jopraktike.

Objektivi Qendror
qendror
Mjetet/Menyrat
Qellimi

46
Mbasi t keni ndryshuar shprehjet nga
pema e problemit n shprehje pozitive, ju
duhet t verifikoni duke pyetur:
-A jan prkufizimet t qarta dhe jo
dykuptimshme?
-A jan logjike dhe te arsyeshme lidhjet
ndrmjet prkufizimeve?
-A do t ndihmoj arritja e njrs arritjen
e tjetrs q ndodhet menjher mbi t n
hierarki?
-A ka nevoj pr t shtuar ndonj
prkufizim tjetr? Nse po, mund t
nevojiten m tepr detaje.
-A jan t mjaftueshme veprimet
pozitive n nj nivel pr t arritur rezultatin
m sipr?
-A sht e thjesht dhe e qart struktura
e prgjithshme? Nse po, thjeshtzojeni nse
sht e mundur ose e nevojshme.
S fundi, gjat rishikimit t pems, duhet
t eleminohen mjetet e panevojshme.

Shembull i pemes se objektivave.

Hartimi i strategjive t organizats
Formulimi i strategjis shpesh
nnkupton krijueshmrin, dialogun e
hapur, dhe ndofta konfliktin politik.
Strategjit e formuluara duhet ti prshtaten
situats politike, t jen teknikisht dhe
moralisht t pranueshme.
Nj strategji mund t mendohet si nj
trsi qllimesh, politikash, programesh,
veprimesh dhe shprndarje burimesh q
prcaktojn se far sht nj organizat,
far ajo bn, dhe pse ajo e bn at. Pr kt
arsye, nj strategji sht n fund t fundit,
nj zbrthim i misionit t organizats, duke
krijuar kshtu nj ur midis organizats dhe
mjedisit t saj. Strategjit hartohen pr t
zgjidhur problemet strategjike me t cilat
ndeshet organizata, ato shrbejn pr
realizimin e objektivave t organizats.
Dy procedura pr hartimin e strategjis

Gjat procesit t hartimit dhe adoptimit
t strategjive krijohet nj piktur e qart pr
t ardhmen e organizats. N kt faz
prcaktohet sesi organizata do t realizoj
misionin dhe si ajo do ti prgjigjet sfidave t
mjedisit. Kjo piktur prcakton nj ide t
qart lidhur me: ku po shkon organizata, si
do t arrij atje dhe pse. Kjo piktur e re do
t krijohet si rezultat i shqyrtimit t disa
alternativave strategjike. Gjat ktij procesi,
antart e skuadrs s planfikimit strategjik
do t diskutojn dhe debatojn pr zgjedhjen
e alternativs m t mir.

Mjedise t
mjaftueshme
shkollimi
Q
E
L
L
I
M
I
M
J
E
T
E
T
Prdorim efektiv i
infrastrukturs
ekzistuese
Nivel i lart t
ardhurash
Objektivi
Qndror
Pun me rendiment
t lart
Shkall e ult
analfabetizmi
Mbulim i
mjaftueshm

47
Pasi drejtimi i lart vlerson dhe
identifikon alternativat strategjike atij i
duhet t zgjedh nj pr zbatim. Si do t
merret vendimi pr zgjedhjen e strategjis
m t mir? N kt paragraf ne do t
prezantojm tri procedura t hartimit dhe
zgjedhjes s strategjive t organizats.

Procedura me pes stade

Kjo metod prfshin nj proces me pes
stade, ku planifikuesit i prgjigjen pes
pyetjeve pr secilin nga problemet
strategjike t identifikuar. Pyetjet e
mposhtme mund t koregjohen apo
adaptohen n varsi t metods s prdorur
pr identifikimin e problemeve strategjike
(metoda direkte, indirekte, e qllimeve apo e
vizionit t suksesit).
1. Cilat jan alternativat praktike, ndrrat
apo vizionet q ne duhet t marrim n
konsiderat pr zgjidhjen e ktij
problemi strategjik apo arritjen e ktij
qllimi?
2. Cilat do t ishin pengesat pr realizimin
e ksaj alternative apo ndrre?
3. Cilat jan propozimet tuaja pr
realizimin e ktyre alternativave, n
mnyr t drejtprdrejt apo duke
kaprcyer pengesat e mundshme?
4. Cilat jan veprimet kryesore q duhet t
ndrmerren, kt vit apo vitin pasardhs,
pr realizimin e ktyre propozimeve?
5. far stadesh specifike duhet t
ndrmerren n gjasht muajt e ardhshm
pr t zbatuar propozimet kryesore dhe
cili sht prgjegjs?

Procesi fillon duke i krkuar antarve t
skuadrs s planifikimit q t imagjinojn
disa alternativa strategjike pr zgjidhjen e
problemit t identifikuar. Pastaj renditen
disa pengesa t mundshme pr realizimin e
alternativave. Renditja e barrierave ndihmon
pr ti paraprir procesit t zbatimit dhe pr
t mos ja ln at rastsis.
N stadin tjetr, antart pyeten pr
propozimet q ato kan pr realizimin e
alternativave, direkt apo indirekt (duke
kaprcyer pengesat). Shum organizata e
kuptojn se atyre u duhet shum koh pr t
kaprcyer disa pengesa para se t realizojn
alternativn e zgjedhur. Pr shembull,
Drejtoris Shkollore i duhet t kontrolloj
shpenzimet pr personel, prpara se ajo t
realizoj nj reform arsimore. Ky veprim
do t ndeshte n reagimin e msuesve.
Prgjigja e pyetjes s katrt konsiston n
hartimin e nj programi dy-vjear me qllim
zbatimin e propozimeve kryesore. Ktu
duhet t kemi parasysh se puna do t bhet
me stafin ekzistues. Nse zbatimi i plot i
strategjis do t krkonte m tepr staf dhe
burime, strategjistt duhet t mendojn nse
do ta pranojn apo flakin kt alternativ.
Pyetja e fundit krkon q strategjistt t
jen m specifik rreth far duhet br dhe
cili duhet ta bj at.

Procedura e harts ovale

Procedura e hartave ovale sht nj
teknik tjetr mjaft e prdorshme pr
hartimin e strategjive t organizats. Metoda
prfshin krijimin e opsioneve pr do
problem strategjik t identifikuar. Skuadra e
planifkimit duhet t jet si praktike ashtu
edhe krijuese gjat procesit t paraqitjes s
opsioneve. Disa nga opsionet e propozuara
mund t mbeshteten n analiza t tjera t
bra m par si analiza SWOT, analiza e
stakeholders, misioni i organizats,
strategjit ekzistuese, strategjit e
konkurrentve, etj. Secili opsion shkruhet
nj nj flet ovale me prmasa 24x 15cm.
Pasi prgatiten t gjitha flett ovale ato
vendosen n nj bord apo n mur t
grupuara sipas temave q ato trajtojn.

48
Pas ksaj, flett ovale lidhen me njera
tjetrn me shigjeta, q tregojn se cili opsion
ndikon mbi realizimin e opsionit tjetr. N
kt mnyr do t krijohen disa zinxhir, ku
nj flet ovale mund t bj pjes n m
tepr se nj zinxhir. Rezultati sht nj hart
q shpreh relacionet shkak pasoj t t
gjitha opsioneve t propozuara. Pas ksaj
skuadrs s planifikimit i krkohet q t
prcaktoj opsionet e nevojshme pr t
prballuar n mnyr efektive problemin
strategjik t identifikuar. Opsionet e
pranuara do t shrbejn pr prcaktimin e
qllimeve dhe objektivave pr do problem
strategjik. Opsionet q jan n fund t
zinxhirit t shigjetave (prgjithsisht n
pjesn e siprme t harts) mund t
konsiderohen si qllime dhe i afrohen m
tepr misionit t organizats.
Pasi harta t jet prgatitur, ajo mund t
diskutohet dhe rishikohet. Opsione t
veanta t do zinxhiri mund t zgjidhen si
strategji. Harta t tilla mund t jen shum t
mdha. N kto raste mund t prdoren
kompjuterat (sofware COPE sht
projektuar pr kt qllim).

Ndikime n formulimin e strategjis

Kufizimet e msiprme ndikojn n procesin
e formulimit t strategjis.
1. Konfliktet n objektivat ndikojn n
procesin e planifikimit. Meqense
organizatat jofitimprurse nuk kan nj
objektiv t qart t performancs (i till
si fitimi), ato kan objektiva dhe qllime
t shumllojta, vecanrisht n rastet kur
kan shum sponsor. Interesat e
ndryshme t sponsorve mund ta
detyrojn organizatn t hartojn nj
mision tepr t gjer. Pr shembull, n
nj studim t 227 spitaleve n Kanada,
mbi gjysma e tyre kishin objektiva
shum t prgjithshme, t paqarta dhe jo
t matshme. Kjo ndodh sepse kto lloje
organizatash duhet t knaqin nj
numr t madh stakeholders dhe nga ana
tjetr influenca e klientve sht e dobt.
Prshembull, kur kshilli bashkiak merr
masat pr zbatimin e planit strategjik t
qytetit, t gjitha kategorit apo grupet e
interesuara (prfshir edhe mediat) do t
krkojn t dgjohen. N kt rast
vendimet mund t merren bazuar n
presionin e disa stakeholders t
fuqishm.
2. Fokusi i planifikimit tenton t vendoset
nga rezultatet tek burimet. Meqense
organizatat jofitimprurse n m t
shumtn e rasteve ofrojn shrbime q
sht e vshtir t maten, ato rrall kan
nj objektiv final t matshm.. pr kt
arsye, planifikimi orientohet m tepr
nga inputet e burimeve, t cilat mund t
maten leht sesa tek shrbimet, q sht
e vshtir t maten.
3. Objektivat e paqarta krijojn mundsi
pr aplikimin e politikave t brendshme
dhe pr vendosjen e qllimeve.
Kombinimi i objektivave t dobta dhe
interesi n burimet, i krijon manaxherve
rrug t lir n veprimet e tyre. Kjo
rrug e lir bn t mundur manovrimin
politik pr qllime personale. Prve
ksaj, meqense efektiviteti i
organizatave fitimprurse vlersohet nga
knaqsia e sponsorve, manaxhimi
tenton t injoroj nevojat e klientve,
ndrkoh q fokusohet n dshirat e
sponsorve t fuqishm. Shpesh kto
organizata zgjedhin n bordet e tyre,
antar q nuk dallohen pr aftsit e
tyre manaxheriale por bazuar n aftsin
e tyre pr t sponsorizuar ose pr t
punuar m politikant. Bordet e
organizatave jo-fitimprurse tentojn t
jen shum m t mdhenj se ato t
bizneseve private. N kto kushte ato
nuk jan n gjndje t merren me

49
hartimin e strategjive dhe politikave
(pun q ja ln drejtorve ekzekutiv)
dhe as t kontrolljn punn e
manaxherve t organizats.
4. Profesionalizimi thjeshton procesin e
planifikimit por zvoglon fleksibilitetin.
N organizatat jo-fitimprurse, ku
profesionistt luajn nj rol shum t
rndsishm (si n spitale apo n
universitete) vlerat e profesionistve dhe
traditat mund t pengojn ndryshimet e
nevojshm n organizat

Strategjia e zhvillimit t Qarkut Fier (2003-
2006)
Rajoni i Fierit aktualisht renditet n rajonet
m dinamike dhe m t zhvilluara t vendit
pas Tirans, dhe kjo reflektohet n nj sektor
ndrtimi mjaft t fuqishm dhe nj sektor
shrbimi t knaqshm. Nevoja dhe shanset
pr aktivitete m produktive jan bujqsia,
industria e leht dhe industria agro-
prpunuese.
Analiza SWOT e Qarkut Fier
Fuqit
1. Klima mesdhetare e favorshme pr
zhvillimin e bujqsis
2. Vendndodhja gjeografike
3. Niveli relativisht i lart i arsimimit t
popullsis t Qarkut. Vlen pr tu
theksuar pjesa m e madhe e moshave t
afta pr pun kan nj arsim t mesm
bujqsor.
4. Mosha relativisht e re e popullsis
fshatare.
5. Ekzistenca e terrenve t shumllojshme
q prbn nj avantazh pr kultivime t
t gjitha llojeve t kulturave bujqsore.
6. Mundsia pr zhvillimin e agroturizimit.
7. Ekzistenca e nj prirje pozitive n
krijimin e mikro-fermave blegtorale (80
mikro-ferma n gjedhe, 68 n t imta, 29
n derra dhe 4 n shpend).
8. Pasurit natyrore si nafta, fushat, pyjet,
rezervatet, etj.

Dobsit
1. Ekonomit fshatare, t vogla dhe
fragmentare, t cilat nuk mund t ofrojn
kontrata pr prodhimin bujqsor.
2. Tarifat e larta t mekanizimit dhe
inputeve bujqsore.
3. Mungesa e kanaleve t shprndarjes dhe
marketingut si edhe e organizatave q
merren me eksportin e produkteve
bujqsore.
4. Madhsia e vogl e shumics s
ndrmarrjeve agroprpunuese.
5. Teknologjia e vjetruar n ndrmarrjet
ekzistuese, si rezultat siguria dhe cilsia
e produkteve ushqimore sht e ult.
6. Mungesa e markave t zhvilluara,
etiketave, specialiteteve dhe
novacioneve.
7. Mungesa e informacionit pr tregjet e
huaja.
8. Mungesa e nj projekti kreditimi me
kushte lehtsuese pr bujqsin;
9. Mungesa e infrastrukturs; Mungesa e
kulturs turistike.
10. Mungesa e programeve t
subvencionimit pr karburantin,
smundjet dhe dmtuesit e tjer.
11. Mungesa e planeve t rregullimit t
territorit
12. Mungesa e investimeve publike
13. Probleme ekologjike.
14. Mungesa e burimeve financiare

50
Shanset
1. Ekzistenca e nj krkese n rritje pr
prodhime bujqsore dhe blegtorale t
vendit si dhe mundsia pr eksportin e
tyre.
2. Preferencat e popullsis pr prodhime
vendase.
3. Prfshirja e Qarkut Fier n nj program
pilot zhvillimi
Krcnimet
1. Mungesa e funksionimit t tregut t
toks.
2. Emigrimi i popullsis qytetare jasht
vendit dhe braktisja e zonave malore nga
popullsisa fshatare.
3. Probleme lidhur me t drejtn e
pronsis s toks.
Bazuar n analizn e mjedisit t Qarkut Fier,
u hartua strategjia e zhvillimit rajonal.
Strategjia e zhvillimit rajonal ka pr qllim
krijimin e nj ekonomie t balancuar, nj
mjedisi t shndetshm dhe nj shoqrie
gjithprfshirse.
Ne do ti kushtojm vmendje
banorve tan, atje ku ata punojn dhe
jetojn si dhe faktorve social, ekonomik
dhe mjedisor.
Strategjia e zhvillimit rajonal do t jet nj
dokument dinamik q do t ndryshohet dhe
prmirsohet n mnyr t vazhdueshme,
mbshtetur n evoluimin e faktorve, n
eksperiencat e fituara, etj.
Strategjia e zhvillimit rajonal do t
shoqrohet me plane m t detajuara t
bashkive dhe komunave t Qarkut. Strategjia
e zhvillimit rajonal do t influencoj n
shprndarjen e aktiviteteve brenda rajonit.
Ajo nuk do t jet nj plan statik. SZHR do
t shrbej si nj udhrrfyes q do t
prcaktoj nj VIZION pr rajonin dhe
hartoj nj program pune q do t ndihmoj
n arritjen e ktij vizioni.
Vizioni i Qarkut Fier do t jet:
T gjith sbashku ne synojm t krijom nj
rajon ku njerzit t jen t knaqur me
punn dhe jetn, nj ekonomi me prodhim
dhe t ardhura t larta, nj nivel t ult
papunsie dhe nj mjedis cilsor, pr t
siguruar nj jet t kndshme t popullit t
Qarkut Fier. Qarku Fier nuk do t njoh
varfri, do t siguroj shrbime t nj niveli
t lart nga nj administrat e kualifikuar
me pjesmarrjen e t gjith aktorve t
shoqris n nj mjedis t shndetshm.
Kthimi i ktij vizioni n realitet do t
krkonte kombinim t prpjekjeve t t
gjith popullsis s Qarkut n disa drejtime:
1. Krijimi i nj klime miqsore pr biznesin
lokal dhe atraktive pr bizneset dhe
investimet e huaja.
2. Reduktimi i papunsis duke inkurajuar
zhvillimin e sektorit privat dhe duke
siguruar q m shum njerz t
prfitojn nga zhvillimi ekonomik.
3. Rikthimi i besimit t qytetarve n
institucionet shtetrore.

4. Reduktimi i varfris q nnkupton:
a. Rritjen e oportuniteteve pr t
varfrit nprmjet rritjes s aksesit t
tyre n sfern e arsimit, shndetit,
infrastrukturn rurale dhe urbane.
b. T fuqizohet zri dhe pjesmarrja e
t varfrve n institucionet
qeverisse nprmjet reformave
institucionale duke adoptuar metoda
t prfshirjes s tyre n proceset e
vendim-marrjes.
c. Rritja e siguris s t varfrve
nprmjet programeve t ndihms
ekonomike, kujdesit social dhe
promovimit t punsimit.

51
5. Realizimi i nj rritje ekonomike vjetore
prej 8 prqind gjat periudhs 2003-
2005 duke ruajtur ritmet e rritjes n
sektor t till si bujqsia, ndrtimi,
shrbimet dhe industria e leht dhe agro-
prpunuese.
6. Rritja e investimeve n kapitalin njerzor,
veanrisht n arsim, me synim krijimin
e nj force puntore t kualifikuar, q ti
prgjigjet m mir nevojave t
ekonomis s tregut.
7. Bujqsia do t jet nj nga sektort
kryesor t ekonomis s rajonit. Pr
kt do t inkurajohet rritja e prodhimit
bujqsor dhe blegtoral me 10 prqind n
vit. Do t rritet niveli i prpunimit t
produkteve bujqsore dhe blegtorale. Do
t prmirsohen kushtet e tregtimit t
ktyre produkteve.
8. Do t inkurajohet rritja me ritme t
shpejta e sektorit t shrbimeve,
ndrtimit, transportit dhe turizimit.
9. Do t prmirsohet infrastruktura me
prioritet zonat me perspektiv turistike.
10. Do t rritet cilsia e shrbimeve n
sektor t till si shndetsia, arsimi dhe
mbrojtja sociale.
Do t administrohen me efektivitet burimet
natyrore

Zbatimi dhe vlersimi i
planeve dhe
strategjive
Strategjia pa taktikat sht nj rrug e
ngadalshme drejt fitores, taktikat pa
strategjin jan rrug e sigurt drejt
humbjes

Sun Tzu
Organizatat dhe drejtuesit e tyre shpesh
jan n dilem pr hartimin e planeve. Ata
kan frik se planet e tyre do t
prfundojn n sirtar. far duhet br q
kto plane t mos prfundojn n sirtar? Pr
kt ndrmerren masat pr nj zbatim
efektiv t planeve, si dhe pr vlersimin dhe
rishikimin e vazhdueshm t tyre.
Qllimi i fazs s zbatimit sht t
krijoj lidhjen midis planifikimit strategjik
dhe manaxhimit strategjik. Krijimi i nj
plani strategjik nuk sht i mjaftueshm, ai
duhet zbrthyer n plane operative,
programe, projekte, buxhete, politika, t
cilat do t krijojn nj vler t vrtet pr
organizatn dhe stakeholders t saj.
Programet, projektet, planet e veprimit dhe
buxhetet jan t nevojshme pr koordinimin
e aktiviteteve t teknikve, profesionistve
dhe personelit q do t angazhohet n
zbatimin e planit.
N ekonomin e tregut, qllimi kryesor i
nj organizate biznesi sht t siguroj
fitime nga shitja e mallrave dhe shrbimeve.
Organizatat jofitimprurse kan mision
social, kulturor apo ekonomik, dhe kryesisht
sigurojn shrbimet e nevojshme dhe n disa
raste mallra, por ato nuk kan n qendr t
veprimtaris prpjekjen pr fitim.
Organizata t tjera, t tilla si universitetet
apo agjensit qeveritare kan si objektiv
realizimin e disa nevojave shoqrore. N
secilin rast, objektivat e nj organizate
zbrthehen m tej n nnobjektiva, dhe
pastaj zhvillohen metoda t cilat shrbejn
pr arritjen e objektivave.
Nj program apo plan i caktuar, ka
qllim t arrij objektivat e organizats.
Plani strategjik i hartuar, kalon n fazn e
zbatimit pasi rishqyrtohet edhe nj her
lidhur me disa pika kye: A jan objektivat
t operueshme (t prkufizuara sakt dhe t
matshme)? A jan hartuar objektivat dhe
strategjit n prputhje me mjedisin e
kompanis? A parashikon organizata

52
pengesa pr zbatimin e ktij plani strategjik?
Pasi ti jemi prgjigjur ktyre pyetjeve,
organizata mund t filloj zbatimin e planit
strategjik.
Procesi i zbatimit t strategjis ka nj
rndsi shum t madhe. Ai sht nj detyr
administrative ose manaxheriale. N nj
prkufizim t ngusht, zbatimi i strategjis
prfshin vetm ato veprime apo aktivitete q
e lidhin organizatn me mjedisin e saj dhe
krijojn performancn e prgjithshme t saj.
N nj prkufizim m t gjer, zbatimi i
strategjis prfshin gjithashtu edhe procesin
e vlersimit dhe t kontrollit q nj
organizat prdor pr tju prgjigjur
ndryshimeve apo deviacioneve nga strategjia
e planifikuar, apo diferencave midis nivelit
aktual dhe atij t planifikuar t
performancs.
Zbatimi ka t bj me realizimin e disa
planeve apo aktiviteteve t caktuara. N
mnyr me t detajuar, zbatimi i politikave
apo strategjive ka t bj me projektimin
dhe manaxhimin e sistemeve pr t arritur
nj integrim sa m t mir t njerzve,
strukturave, proceseve dhe burimeve pr
realizimin e qllimeve t organizats.
Procesi i zbatimit sht thjesht
ekzekutimi apo zbatimi i planit strategjik.
Kjo prfshin dezinjimin e strukturs s
organizats, formulimin e politikave,
planeve dhe aktiviteteve dhe prdorimin e
burimeve t organizats me qllim
realizimin e objektivave.
Zbatimi i planeve
Qllimi i fazs s zbatimit sht t krijoj
lidhjen midis planifikimit strategjik dhe
manaxhimit strategjik. Krijimi i nj plani
strategjik nuk sht i mjaftueshm, ai duhet
zbrthyer n plane operative, programe,
projekte, buxhete, politika, t cilat do t
krijojn nj vler t vrtet pr organizatn
dhe stakeholders t saj.
Programet, projektet, planet e veprimit
dhe buxhetet jan t nevojshme pr
koordinimin e aktiviteteve t teknikve,
profesionistve dhe personelit q do t
angazhohet n zbatimin e planit.
Zbatimi ka t bj me realizimin e disa
planeve apo aktiviteteve t caktuara. N
mnyr me t detajuar, zbatimi i politikave
apo strategjive ka t bj me projektimin
dhe manaxhimin e sistemeve pr t arritur
nj integrim sa m t mir t njerzve,
strukturave, proceseve dhe burimeve pr
realizimin e qllimeve t organizats.
Procesi i zbatimit sht thjesht
ekzekutimi apo zbatimi i planit strategjik.
Kjo prfshin dezinjimin e strukturs s
organizats, formulimin e politikave,
planeve dhe aktiviteteve dhe prdorimin e
burimeve t organizats me qllim
realizimin e objektivave.
Procesi i zbatimit prgjithsisht
realizohet duke prdorur nj gam t gjer
mjetesh manaxheriale dhe administrative.
Kto mjete mund t klasifikohen n katr
grupe kryesore:
1. Objektivat vjetore
2. Strategjit funksionale
3. Planet operative vjetore
4. Programet, buxhetet dhe projektet
5. Struktura (duke prfshir edhe strukturn
fizike), delegimi i autoritetit,
departamentizimi, specializimi,
koordinimi dhe organizimi informal;
Proceset, duke prfshir sistemet e
informacionit, sanksionet dhe
shprblimet, zgjedhjen e personelit
(trajnimin dhe largimin nga puna), dhe
shprndarjen e burimeve. Sjellja, duke
prfshir sjelljen individuale, sjelljen n
organizat, stilet e lidershipit, stresin dhe
fuqin.
Manaxhert e lart, sbashku me
manaxhert e nivelit t ult dhe t mesm
duhet t bashkpunojn pr hartimin e
buxheteve, programeve dhe procedurave si

53
dhe pr t arritur sinergjin midis
departamenteve t ndryshme. Qllimi sht
q organizata t ket kompetenca dalluese.
Krijimi i standardeve
Objektivat afatshkurtra (zakonisht
vjetore) jan ato q sigurojn mekanizmat
kryesore n ndihm t manaxherve pr
plotsimin e objektivave afatgjata t
organizats s tyre. Shpesh her gjat
zbatimit t strategjis s madhe lindin mjaft
probleme q jan pasoj e nj perceptimi jo
t mir t objektivave vjetore. Q kontributi
i tyre t jet sa m i madh ato duhet t ken
disa cilsi kryesore.
Lidhja me objektivat afatgjata. do
objektiv vjetore duhet t lidhet n mnyr
t qart me nj ose m shum objektiva
afatgjata t strategjis s madhe t
organizats. Pr t realizuar kt sht e
rndsishme t njihen dallimet q ekzistojn
midis objektivave vjetore dhe atyre
afatgjata. Kto dallime jan:
1. Kuadri kohor: Objektivat afatgjata
zakonisht shtrihen n nj periudh kohe
5-vjeare ose m shum. Objektivat
vjetore jan m imediate dhe zakonisht
perfshijn nj vit ose m pak se nj vit.
2. Specifikimi: Objektivat afatgjata jan m
t prgjithshme. Objektivat vjetore jan
shum specifike dhe lidhen
drejtprsdrejti me nj fush ose njsi
funksionale t organizats.
3. Matsit: Megjithse si objektivat
afatgjata ashtu edhe ato afatshkurtra jan
t matshme nga ana sasiore, objektivat
afatgjata shprehen n terma t
prgjithshme, relative (p.sh. pjesa e
tregut 20 prqind), ndrsa objektivat
vjetore shprehen n terma absolute (psh.
rritja 15 prqind e investimeve pr
periudhn e ardhshme).

Integrimi dhe koordinimi i objektivave
dhe aktiviteteve. Zbatimi i objektivave t
firms nuk sht nj proces i leht. Shpesh
her midis manaxherve operativ lindin
diskutime prsa i prket radhs apo
prioriteteve n zbatimin e objektivave.
Kshtu, mund t ndodh q prioritetet n
funksionin e marketingut t bien n konflikt
me ato t funksionit t prodhimit dhe t
financ kontabilitetit. N qoft se objektivat
vjetore nuk integrohen dhe kordinohen, do
njsi operative mund t zhvilloj aktivitete
t tilla q bien ndesh me ato t njsive t
tjera, e pr rrjedhoj do t dshtoj realizimi
i objektivave afatgjata (dhe strategjis s
madhe). Pra vendosja e objektivave vjetore
duhet t shihet si nj shtje qendrore pr
zgjidhjen e konflikteve midis njsive t
organizats, ndryshe do t rrezikohet suksesi
strategjik.

Objektiva t matshme. Objektivat vjetore
jan m t qndrueshme kur secili prej tyre
shpreh far do t arrihet, kur do t arrihet
dhe si do t matet realizimi i tyre. T
hartuara n kt mnyr ato ndihmojn pr
t par efektivitetin e do njsie operative si
dhe progresin e prgjithshm t t gjitha
njsive operative drejt realizimit t
objektivave afatgjata t firms. Pr
shembull, nj nga objektivat vjetore mund t
jet "Rritja dhe prmirsimi i kualifikimit t
punonjsve''. Ky objektiv sht shum i
prgjithshm dhe i pamatshm, gj q
vshtirson njohjen dhe realizimin e tij.
Objektivi vjetor i msiprm do t ishte m
efektiv nqoftse ai formulohej ndryshe:
"Numri i individve t kualifikuar n
operacionin "X" parashikohet t rritet n
masn 20 prqind, deri n prill t vitit
1994".

Prioritetet. Mbshtetur n kohn e
kryerjes dhe ndikimin e ndryshm t
objektivave vjetore mbi suksesin e
organizats, pr realizimin e tyre shpesh
vendosen prioritete relative.

54
Cikli i politikave, Formulimi dhe
Manaxhimi i Politikave
Figura 1 konsiston ne nje diagrame
novatore e cila sugjerohet si baze per nje
kuptim me te mire te formulimit dhe
manaxhimit te politikave. Duke filluar nga
ana e majte ne maje kemi Vendosjen e
Axhendes dhe Perkufizimin e Problemit. Me
pas te gjithe elementet e perfshire ne
Pergatitjen e Propozimit te Politikave
permbahen ne grupin tjeter duke levizur ne
drejtim te akrepave te ores. Vendim-marrja
aktuale finalizohet ne kutine tjeter kryesore.
Pas vendimit per te ecur perpara me
nderhyrjen ne politika, ka nje faze
implementimi e cila perfshin pergatitjen e
nje Plani Implementimi dhe vete
Implementimin. Kutia tjeter kryesore
permban elemente per Monitorimin dhe
Vleresimin e Implementimit, dhe keto
pasohen nga Vleresimi i Rezultateve dhe
Impaktit te Politikave.
Vendosja e axhendes dhe perkufizimi i
problemit

Grupi i pare i elementeve konsiston ne
Vendosjen e Axhendes dhe Perkufizimin e
problemit. Vendosja e axhendes kerkon
marrjen parasysh te Kuadrit te Politikave e
cila ne terminologjine e ketij trainimi
cilesohet si nje Strategji.
Ceshtja e Perkufizimit te problemit
eshte perfshire ne kutine e pare sepse
argumentohet qe Fornulimi i Politikave
kerkon nje kendveshtirm problem-
zgjidhes. Keshtu, nuk do te kemi nje
problem nese nuk ka objektiva strategjike-
nese nuk ka ndonjeAxhende. Fakti se ka
nje axhende, krijon nje problem- ceshtja ne
kete faze eshte te percaktohet problemi.
Ne disa raste percaktimi i problemit
mund te kerkoje nje pune kerkimore te
kujdesshme- per shembull, shkaqet e
varferise se vazhdueshme ne nje rajon te
vendit mund te kerkojne pune kerkimore dhe
social-ekonomike. Problemet e
vazhdueshme te shendetit mund te kene
nevoje per nje sere kerkimesh plotesusese te
njera tjetres perpara formulimit te
nderhyrjeve ne fushen e politikave.
Ne kete pike diskutimi fillon te levize ne
kutine tjeter te elementeve- keshtu qe puna
kerkimore ne lidhje me perkufizimin e
problemit mund te konsiderohet si
Mbledhje e Informacionit.
Kutia e dyte permban elemente te
Mbledhjes se Informacionit,
Specifikimin e Objektivave te Politikave,
Identifikimin e Kendveshtrimeve
Alternative te Politikave dhe Vleresimi i
Instrumenteve Alternative te Politikave.

Mbledhja e informacionit eshte nje element
kritik i formulimit te politikave sepse eshte
e rendesishme qe pergatitja e inciativave te
politikave, dhe vendimet e lidhura me keto
iniciativa, duhet te behet ne baze te analizes
se kujdesshme te fakteve. Mbledhja e
informacionit nuk eshte pa kosto, kerkon
aftesi dhe kohe- qofte edhe mbledhja e te
dhenave dytesore- dhe keshtu qe behet i
nevojshem vleresimi i kujdesshem i shkalles
ne te cilen informacioni eshte i rendesishem
dhe i voneses qe mund te shkaktohet
nderkohe qe mblidhet ky informacion.

Specifikimi i Objektivave te Politikave eshte
gjithashtu nje pjese shume e rendesishme e
Ciklit. Keto duhet te jene as teper te gjera
(ato duhet te kufizohen ne objektivat
themelore dhe te mos shtrihen ne ato qe nuk
lidhen direkt me ceshtjen ne fjale) dhe as
teper te ngushta (d.m.th qe fokusohen nje
nje ceshtje specifike injorojne ceshtje te
rendesishme dhe te lidhura direkt).

Elementi i Identifikimit te Drejtimit te
Politikave Alternative eshte perfshire ketu
sepse mund te kete nje numer menyrash

55
alternative per te arritur nje objektiv te
caktuar te politikave. Ashtu si me politikat,
do te kete mosperputhje te mundshme dhe
konflikte ndermjet menyrave te arritjes se
objektivave.

Disa nga keto mosperputhje dhe dhe
konflikte mund te behen te qarta vetem kur
ndermerret Vleresimi i Instrumenteve te
Politikave Alternative. Kjo do te thote qe
identifikimi i drejtimeve alternative dhe
vleresimi i instrumentave jane te lidhura
ngushta me njera tjetren.

Pergatitja e Planit te Implementimit eshte
nje element kritik i Ciklit te Politikave, dhe
deshtimet ne kete fushe tregojne per nje
numer te konsiderueshem deshtimesh te
politikave. Disa nga ceshtjet qe jane
relevante per planifikimin e implementimit
jane gjithashtu te rendesihme per impaktin
e politikave sepse ne kete kontekst koha
eshte vecanerisht e rendesishme.

Si nje faze e vecante e ciklit, monitorimi dhe
vleresimi i procesit te implementimit eshte
shume i rendesishem. Monitorimi i
vazhdueshem konsiston ne nje process
kopntrolli gjate gjithe fazes se
implementimit, e cila lejon adaptimin dhe
rishikimin e planit te implementimit, dhe
ndoshta te disa aspekteve te politikave,
perpara se ndonje problem te behet serioz.
Vleresimi konsiton ne nje veshtrim prapa te
te gjithe procesit te implementimit ne
menyre qe te vleresohet cfare ka shkuar mire
dhe cfare ka shkuar keq dhe pse ka shkuar
keq. Ne baze te vleresimit te implementimit,
mund te jete e deshirueshme qe te behen
rishikime.
Si t zhvillojm nj plan operativ vjetor?

Pasi kompletojm planin strategjik,
duhet t fillojm hartimin e planit operativ
vjetor pr vitin pasardhs. Nj plan operues
sht nj kalendar ngjarjesh dhe
prgjegjsish q do t ndrmerren me qllim
q t realizohen objektivat e planit
strategjik. Plani vjetor siguron njohjen e
gjithsecilit n organizat me detyrat e tij,
koordinon prpjekjet e antarve t
organizats dhe kontrollon realizimin e
detyrave.
Pra, detyrat e planit operativ jan: far
programesh duhen hartuar, cilat jan
funksionet e secilit n organizat dhe sa gaz
(para dhe fuqi puntore) do t nevojiteshin,
kur do t ndodhin ngjarjet, etj. Nj plan
operativ (veprimi) mund t prfshij: pajisjet
q do t prdoren, axhendn e puns,
buxhetin e nevojshm, kordinimin e
veprimtaris s pjesmarrsve, etj
Zhvillimi i programeve, buxheteve dhe
procedurave

Programet apo projektet jan subjekt i
prpjekjeve pr ndryshime strategjike.
Krijimi i prograneve apo projekteve sht
nj prpjekje pr t prballuar ndryshimet,
duke i zbrthyer ato n pjes m t vogla q
kan t bjn me probleme specifike.

Programet dhe projektet prfshijn
komponentt e mposhtm:
1. Prkufizimi i qllimit;
2. Kalkulimi i inputeve t dshruara;
3. Prcaktimi i rezultateve t
dshruara;
4. Identifikimi i klientels s synuar;
5. Specifikimi i treguesve, apo
standardeve;
6. Identifikimi i faktorve ky t
suksesit.

Programet. Qllimi i nj programi sht q
ta bj strategjin t orientuar nga veprimi.

56
Buxhetet. Mbasi jan hartuar programet
fillon procesi i hartimit t buxheteve.
Planifikimi i buxheteve sht nj kontroll
real i vlers s strategjis s zgjedhur. Nj
strategji e konsideruar ideale mund t
rezultoj komplet jopraktike vetm pasi nj
numr programesh jan vlersuar n detaje.

Mbasi jan aprovuar buxhetet e organizats
dhe ato t divizioneve, mund t hartohen
procedurat standarte t operimit (SOP). Ato
detajojn t gjitha aktivitetet q do t
kryhen. Kto procedura mund t rishikohen
vazhdimisht n varsi t ndryshimeve t
mjedisit, teknologjis apo strategjis
Rivlersimi i planeve dhe
strategjive

Vlersimi i politiks sht procesi i
analizs s politiks, ndrkoh q ajo po
zbatohet apo sht zbatuar. Vlersimi i
ndihmon manaxhert t arrijn objektivat e
tyre. Vlersimi duhet dalluar nga
monitorimi, q sht nj kontroll rutin e
progresit t planit, megjithse siguron
informacioin e nevojshm pr gjith
procesin. Vlersimi kkrkon nj vshtrim
kritik si t objektivave ashtu edhe t
rezultateve.
Kur t planifikojm vlersimin?
Koha m e mir pr planifikimin e fazs
s vlersimit sht momenti kur ka filluar
zbatimi i politikave. Didsa nga arsyet pr
kt jan:
1. Mundet q gjat zbatimit t ken lindur
probleme.
2. sht koha m e prshtatshme pr t
vendosur pr nivelin, burimet dhe
buxhetin e nevojshm pr vlersim.
3. Mund t planifikohet nj procedura e
mir dhe e thjesht.
4. N rastet kur lind nevoja e hartimit t
politkave t reja
Zbatimi i strategjis sht nj proces i
gjat q krkon shum koh pr arritjen e
rezultateve prfundimtare. Gjat ksaj kohe
bhen investime dhe ndrmerren nj sr
projektesh e veprimesh pr zbatimin e
strategjis. Gjithashtu, gjat ksaj kohe
ndodhin ndryshime si n mjedisin e jashtm
ashtu dhe n mjedisin e brendshm t
firms, gj q bn q strategjit e hartuara t
mos ken m vlern e parashikuar. Kto
strategji mund t ken nevoj pr korigjime.
Disa nga arsyet pse strategjit mund t
ken nevoj pr ndryshime jan:
S pari, nj strategji mund t jet shum
e mir por gjat procesit t zbatimit sht
konstatuar se mungojn burimet pr
realizimin me sukses t strategjis.
S dyti, problemet ndryshojn dhe ajo q
m par mund t konsiderohej nj problem
tani mund t konsiderohet nj zgjidhje. N
kt mnyr mund t lind nevoja pr
ndryshimin e strategjive ekzistuese ose
hartimin e strategjive t reja.
S treti, gjat zbatimit t strategjive dhe
politikave mund t prodhohen rezultate t
padshruara.
S katrti, mjedisi politik mund t
ndryshoj. N kt rast, vmndja e njerzve
prqndrohet n drejtime t tjera, ose
drejtuesit t cilt i hartuan dhe i mbshtesnin
strategjit mund t zvendsohen me t tjer
t cilt nuk i plqejn strategjit korrente.
Pr sa m sipr rezulton se vlersimi i
strategjis sht mjaft i nevojshm pr
drejtimin e organizats n kushtet e ktyre
ndryshimeve. Pra, kontrollet strategjike
duhet t sigurojn bazat pr prshtatjen e
firms ndaj ktyre zhvillimeve e
ndryshimeve me qllim q t mundsojn
zbatimin e strategjis s saj.
Qllimi baz i gjith procesit t
planifikimit strategjik sht q strategjia e
zgjedhur t oj n realizimin e objektivave
t organizats. Megjithat, mundsia q t
mos realizohen objektivat e organizats lind

57
nevojn e fazs s kontrollit t strategjis.
N procesin e kontrollit manaxhimi i lart
vlerson nse strategjia e zgjedhur po on n
arritjen e objektivave t organizats. Procesi
i kontrollit duhet t sinjalizoj manaxhimin e
lart pr problemet e mundshme, para se ato
t lindin. Kontrolli realizohet duke krahasuar
rezultatet aktuale me objektivat apo
standardet e paracaktuara dhe pastaj duke
ndrmarr veprime pr koregjimin e
deviacioneve. Nevoja pr kontroll sht
esenciale. Megjithat, natyra dhe shkalla e
kontrollit strategjik sht komplekse.
Zbatimi i sistemeve t kontrollit shpesh na
on n kontrolle t tjera, t cilt nga ana tyre
na ojn n kontrolle t reja. Me qllim q t
shmanget ky kurth, manaxhert duhet ta
ken t qart q kontrolli sht vetm nj
faz n procesin e manaxhimit strategjik.

4

ITAP-Menaxhimi Strategjik

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ITAP-Menaxhimi Strategjik

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

N8TTUT TRAJNMT TE ADMN8TRATE8 PUBLKE Pergatiti: Prof. Dr.

You might also like