5.

Objektivat e Organizates
Objektivat jane rezultate q firma krkon t arrij brenda nj periudhe t caktuar
kohore p.sh t rrisim fitimin me 15% n fund t vitit. Pra objektivat identifikojn
rezultatet specifike q nj organizat krkon t arrij. Objektivat identifikojn rezultatet
specifike qe nje organizate kerkon te arrij.
5.1.1 Fushat q prfshijn objektivat afatgjata
Ne parim te gjitha kompanite hartojne objektiva afatgjata ne disa fusha si:
- Prfitueshmria (fitimi)
- Produktivitetin (numri I njesive te prodhuara per njesi inputi)
- Pozicioni konkurues
- Zhvillimi I punonjesve
- Relacionet e punonjesve
- Udheheqja
- Teknologjike
- Pergjegjesia publike etj.
5.1.2 Cilsit e objektivave afatgjata
T pranueshme: Objektivat duhet t jen t pranueshme edhe nga grupet jasht
firms. p.sh. n rast se
firma do t vendoste nj objektiv q do t
shkaktonte ndotjen e mjedisit, kjo do t
kundrshtohej nga
Agjensia e Mbrotjtes s Mjedisit.
Fleksibile: Objektivat duhet t jen t adaptueshme ndaj ndryshimeve t papritura t
mjedisit.
T matshme: t rritim t ardhurat mbi investimet n linjn e prodhimit t letrs
me 1 prqind n vit, dhe
5 prqind n 3 vjet .
Motivuese: njerzit jan shum produktiv kur objektivat jan motivuese.
T prshtatshme: Objektivat duhet t prputhen me qllimet e prgjithshme t
firms. Objektivat q nuk
prputhen me qlllimet e kompanis, mund t
prmbysin qllimet e saj.
T kuptueshme: Objektivat duhet t jen t prkufizuara qart dhe t kuptueshme.
T arritshme: Objektivat duhet t jen t arritshme.
5.1.3 Hartimi dhe perdorimi i objekivave afatgjate
Pergjegjsia per hartimin e objektivave i perket Menaxhimt te Larte dhe Bordit te
Drejtorve. Zakonisht ata hartojne qellime afatgjata. Objektivat mund te klasifikohen si
ekonomike dhe joekonomke. Ekonomike kane te bejne me normen e fitimit, kuotat e
shitjes apo te prodhimit, arritjet financiare dhe perdorimi i burimeve. Joekonomike
shpesh kan e bejne me pergjegjsine sociale te firmes.

Objektivat afatshkurtera (kuotat e shitjes, te prodhimit, punesimit, te kostos) I harton

menaxhmenti I mesem dhe operacional.

5.2 Llojt e strategjive

Strategjia sipermarrese: Qdo organizate, pavarsisht nga madhesia dhe sektori i
ekonomis ku ajo ben pjes ka
nje strategji te rolit shoqeror dhe
institucional te saj. Kjo strategji mund te mos
jete formale por megjithat egziston. Kjo perfshin
mardhenjet e firmes me mjedisin,
veqanarisht me stakeholder te kompanis.
Strategjia nderorganizacionale: perqendrohet ne llojet e marrdheneve qe
ekzistojne midis organizates ne
fjale me organizatat e tjera apo me mjedisin qe e rrethon
Strategjia e korporates: Kjo lloj strategjie eshte e aplikushme ne organizatat qe
konkurrojne ne me shum se
ne nje treg, por ajo mund te aplikohet pothuajse ne te gjitha
firmat. Merr
problemet e diversifikimit, shkrirjes shitjes apo
nisjes se nje biznesi.
Strategjia e biznesit: Perqendrohet ne problemet e ciklit te jetes ku ndodhet
produkti, ne mjedisin
konkurrues si dhe ne kompotencat
dalluese qe duhen zhvilluar me qellim krijimin e
avantazheve
konkurruese
Strategjia funksionale/operacionale: Perfshin qfar duhet bere ne fushat e
ndryshme funksionale duke
percaktuar rendesin
relative dhe burimet e planifikura per secilen
5.3.1 Pergjigjet e organizates ndaj pasiguris
Prof. E. Miles dhe Charles C. Snow permes teorise se tyre te adaptimit e analizojne
pershtatjen e organizates ndaj mjedisit qe e rrethon. Dhe ky adaptim kerkon zgjidhjen
e tri problemeve:
Problemi sipermarres: ka te beje me perkufizimin e misionit te organizates
Problemi Inxhinjerik: pershkruan menyren se si do te realizohet qellimi apo misioni i
organizates,
konkretisht menaxhert duhet te zgjedhin tek. e
nevojshme per prodhimin dhe
shperndrajen e produkteve dhe
sherbimeve te organizates
Problemi administrativ: ka te beje me zhvillimin dhe ruajtjen e sistemeve te
menaxhimit qe ti mundesonin
antareve te organizates realizimin e
planit strategjik

Organizatat perballojn pasigurin duke ndrmarr njrn nga katr pozicionet:

- pozicioni mbrojtes (te krijoj nje knd t sigurt tregu)

- pozicionin krkues (kerkon tregje te reja per produkte)

- pozicioni analizues (strategjia analizuese me qellim te ruajtjes dhe avancimit
te nje baze solide te
produkteve, shrbimeve dhe klientve
ekzistues)
- pozicioni reagues (e kunderta e kerkuesve-te pressh e te shohesh)

5.4 Strategjit konkuruese te Poter

sht strategjia konkuruese? Ka te beje me pozicionimin e t gjitha funkcioneve
te kompanis n mjedisin e biznesit. Me rastin e hartimit te strategjise ne duhet te
dijme se paku dy pyetje:
1. atraktivitetin dhe strukturen e industrise ne te cilen ne po konkurojm
2. pozicionimin e kompanise mbrenda kesaj industrie.
Q kompania mbrenda industrise te kete performance te larte, ajo duhet te ket nj
avantazh konkurues t
qndrueshm. Nje kompani duhet te beje diqka me mier se rivalet dhe te jete e
mbrojtur nga imitimet.
Avantazhi mund te ruhet ne nje nga dy menyra:
1. Boni diqka qe te tjeret nuk mund ta imitojn
2. Ose permirsohuni me shpejt se konkurrentet tuaj, permirsimi luan rol kryesor
ne avantazh
Si t arrihet avantazhi konkurues?
- prmes kostos s ult(fitime te larta)
- diferencimi(prodhimi I produkteve qe sjellin perfitime unike per klientin).
5.4.1 Udheheqja e kostos
Qdo kompani qe kerkon te fitoj nje avantazh kostoje duhet nise me produktin me te
mier te saj, ate produkt qe ka karakteristikat me te miera, cilesin me te mier dhe
realizon me mire nevojat e klientve.
Qellimi i kompanis qe ndjek strategjin e udheheqjes se kostos ose e kostos me te ulte,
eshte te konkurroj kundershtaret nepermjet prodhimit te prodkuteve dhe sherbimeve
me nje kosto me te ulet.
Strategjia me Kosto me te ulet ka dy avantazhe:
1. Udhheqsi i kostos shet produktet dhe shrbimet me mime m t ulta se
ato t
konkurrentve.
2. N qoftse lufta e konkurrencs rritet, udhheqsi i kostos sht m rezistent
ndaj konkurrencs
n krahasim me kompanit e tjera.
5.4.2 Diferencimi
Cila sht filozofia e diferencimit?
- Diferencimi fillon me identifikimin e nevojave baz apo jetsore t klientve.
- Diferencuesi sillet krejt ndryshe nga udhheqsi i kostos. Krkimi i nj produkti t
diferencuar krkon
edhe shpenzime plus.

- Nj pik tjetr kyqe e strategjis s diferencimit sht komunikimi i saj tek klientt.
5.4.3 Disa probleme me konceptet e strategjive konkuruese
Konceptet e strategjive konkuruese jane te rendesishme sepse ato i njohin menaxheret
me strategjite konkurruese dhe avantazhet konkurruese. Gjat kesaj faze lindin
probleme.
Disa nga problemt kan te bejne me nocionin e udheheqjes se kostos.
Nese nje firme do te ndiqet nje strategji diferencimi ka rendesi qe te sqarohne dy
problem:
1. Do te diferencohemi prej kujt, domethene prej cilit konkurrent?
2. Ku do te bazohet diferencimi, ne produktet, ne cilesin, ne menyren e
sherbimit etj.
5.5.1 Strategjite e bazuara ne mimet (rruget 1,2)
Rruga 1 - nnkupton reduktimin e mimeve dhe t vlers s shtuar dhe fokusimin
n nj segment t
ndjeshm ndaj mimeve.
Ky opsion mund t ket vler kur ekziston nj segment i tregut dhe nuk ka zgjedhje
tjetr prve se blerjen e ktij produkti.
Rruga 2 - sht nj strategji tipike q krkon avantazh mbi konkurrentt.
Ajo nnkupton reduktimin e mimeve, ndrkoh q prpiqet t ruaj cilsin e
produktit apo shrbimit.
5.5.2 Strategjit e vlers s shtuar ose diferencimit (rruga 3)
Kjo strategji mund t arrihet:
- Nprmjet produkteve unike ose t prmirsua. p.sh. nprmjet investimeve n
krkim zhvillim apo
dezinjim.
- Nprmjet teknikave t bazuara n marketingun.
- N kt rast strategjia mbshtetet n fuqin e marks dhe n teknikat e promocionit.
Shtrirja n t ciln kto strategji jan t sukseshme varet n disa faktor:
Firma duhet t identifikoj qart cilt jan klientt dhe nevojat e tyre.
- p.sh n rastin e nj biznesi gazetash, cili do t jet klienti kryesor lexuesi, bizneset e
reklamave apo t dy
s bashku?
5.5.3 Strategjia hibride (rruga 4)
Suksesi i strategjis mbshtetet n njohjen nga njra an t nevojave t klientve dhe
sigurimin nga ana tjetr t kostos s ult.
Strategjia hibride mund t ket avantazhe:
- Nse siguron nj vllim shitje shum m t madh se konkurrenca
- Nse prdoret si nj strategji pr hyrje n treg.
- Kjo sht nj alternativ strategjike pr zhvillimin e tregjeve t reja.
- Qllimi sht t fitohet pjesa e tregut, t trhiqet vmendja e konkurrentve.
5.5.4 Diferencimi i fokusuar (rruga 5)
Kjo strategji nnkupton se biznesi po konkurron n nj segment t veant tregu gje qi
sjell nje avantazh konkurrues. Kjo strategji ngre disa probleme t rndsishme:
Duhet br zgjedhja midis nj diferencimi t gjer dhe nj strategjie fokusimi.
- p.sh. supermarketet prpiqen t shesin produkte t shumllojshme me
qllim q t
plotsojn nevojat e nj numri t madh klientsh.

 Ka rendesi te jete e qarte se ne qfar segmenti, tregu po kokuron firma. Mirpo

atyre u lindin
probleme sepse dekori, paisjet, stafi, etj, nuk jan t
diferencuar pr t plotsuar nevoja t
diferencuara t klientve.
Strategjit e fokusimit mund t krijojn konflikte me interesat e stakeholderve.
Avantazhet e strategjis s fokusimit duhet t monitorohen me kujdes sepse
tregu ndryshon
vazhdimisht.
5.5.5 Strategjit e dshtimit (rrugt 6,7,8)
- Rruga 6 - propozon rritjen e mimit pa rritur vlern e produktit pr klientin.
- Rruga 7 - reduktimi i vlers s produktit apo shrbimit t shoqruar me rritjen e
mimeve.
- Rruga 8 - Shum kompani ulin vlern e produktit me besimin se pjesa e tregut q
ato kan mjafton pr t
ruajtur pocionin e tyre
5.6 Identifikimi i alternativave strategjike (strategjit n nivel
korporate)
Strategjia prcaton hapat q nj organizat duhet t ndrrmar me qllim q t arrij
nj objektiv ose grup objektivash. Menaxheri shqyrton disa alternativa para se te
zgjedh alternativen me te pershtatshme.
Menaxheri i prgjithshm sht personi prgjegjs pr hartimin e nj plani strategjik
efektiv pr organizatn.
Analizat e strategjis:
1. Strategjia e rritjes
- Rritja e qendrushme, - Integrimi vertikal, - Integrimi horizontal, - Diversifikimi
koncentrik
- Diversifikimi konglomerat, - Koncentrimi n nj produkt t vetm, - Zhvillimi i
produktit
- Zhvillimi i tregut, - Novacioni
2. Strategjit e shkurtimit
- Rrethxhirimi, - Zhveshja, - Likuidimi
5.6.1 Strategjia e rritjes s qndrueshme
Organizatat qe ndjekin nje strategji rritje mund te pershkruhen si:
- Ato nuk rriten me shpejt se ekonomia ne pergjithesi, por rriten me shpejt se
tregjet ne te cilat ato
shesin produktet e tyre
- Ato perpiqen te sigurojne fitime mbi mesataren
- Ato pepiqen te shmangin rrezikun e konkurrences se qmimeve ne industrin e
tyre
Strategjit e rritjes se qendrushme
Nj strategji e rritjes s qndrueshme karakterizohet:
- Organizata sht e knaqur me performancn e s kaluars dhe vazhdon t
ndjek t njjtat
objektiva.
- Cdo vit planifikohet rritje me t njjtn prqindje.
- Organizata vazhdon ti shrbej klientve t saj me t njjtat produkte dhe
shrbime baz.
Arsyet pr ndjekjen e strategjis s rritjes s qndrueshme :
- Manaxhmenti nuk dshiron t ndrrmar risk duke ndryshuar strategjin
- Ndryshimet n strategji krkojn ndryshime edhe n shprndarjen e burimeve.
- Organizata e ka t vshtir ti prshtatet ndryshimeve prsa i prket
produktit apo tregut t saj.

Prgjithsisht, organizatat q ndjekin nj strategji t rritjes s qndrueshme,

prqendrohen n nj produkt apo shrbim.
Prpara se t ndrmarr nj strategji rritje, manaxhmenti duhet ti prgjigjet tri
pyetjeve t mposhtme:
A disponon organizata burimet financiare t nevojshme?
A ndodhet organizata n nj pozicion t favorshm konkurrues?
A e lejon legjislacioni n fuqi rritjen e kompanis?
Integrimi vertikal
Strategjia e integrimit vertikal sht strategji e rritjes q prfshin zgjerimin e
bizneseve n dy drejtime (prodhimin dhe shprndarjen e produkteve t firms).
Cilat jan arsyet q e shtyjn nj organizat t ndjek strategjin e integrimit vertikal?
sht dshira pr t kontrolluar shprndarjen e produkteve t prodhuara
Integrimi vertikal i jep organizats m tepr kontroll mbi shpenzimet dhe
cilsit e lndve t
para
Integrimi vertikal ndihmon ne reduktimin e shpenzimeve te transportit
Organizatat qe perdorin integrimin vertikal synojne te rritin fuqin e tyre ne
treg
Integrimi horizontal
Esht nj strategji rritje q prfshin blerjen e nj konkurrenti. Kjo strategji mund t
realizohet edhe n prmjet shkrirjes s dy bizneseve.
Diversifikimi koncentrik
Diversifikimi koncentrikrealizon nepermjet blerjes se bizneseve q kan karakteristika
t prbashkta me firmn blerse prsa i prket teknologjis, tregjeve dhe
produkteve. Diverzifikimi ideal koncentrik realiziohet kur, si rezultat i bashkimit te dy
bizneseve, rriten fuqite dhe shanset dhe ulen dobesit dhe kercnimet.
Qllimet e diversifikimit koncentrik jan:
Rritja e aksioneve t firms
Prmirsimi i stabilitetit t fitimeve t firms
Kompletimi i linjs s produktit
Ndrtimi i linjave t reja produktit
Diversifikimi Konglomerat
Esht nj strategji rritje q prfshin angazhimin n produkte apo shrbime t reja qe
ndryshojne plotesisht nga produktet apo sherbimet egzistuese.
Diversifikimi konglomerat arsyetohet me kt:
Mbshtetja me mjete monetare nga divizionet e tjera
Prdorimi i fitimeve t nj divizioni pr t mbuluar shpenzimet e nj divizioni
tjetr,
Elementt baz q kushtzojn nj prdorim t sukseshm t strategjis s
diversifikimit konglomerat jan:
Nj prkufizim i qart i objektivave t organizats
Krijimin e kritereve specifike t blerjes s organizatave t tjera.
Kjo strategji i drejton burimet e firms n rritjen e nj produkti, n nj treg t vetm,
Arsyeja kryesore e ndrrmarjes s ktij veprimi sht se firma zhvillon dhe shfrytzon
plotsisht eksperiencn e saj.
Pr zhvillimin e strategjis s rritjes jan t favorshme disa kushte specifike t mjedisit
t firms:
1. S pari industria e firms duhet t jet rezistente ndaj progresit teknologjik
2. Nj kusht q favorizon rritjen egziston kur tregjet dhe produktet e firms kan
dallim t madh
nga tregjet dhe produktet e konkurrentve t saj.

3. Nj kusht favorizues sht kur firma i siguron inputet me mime t

qndrueshme, dhe n sasin
e kohn e duhur.
Koncentrimi n nj produkt t vetm Zhvillimi i tregut
Kjo strategji i drejton burimet e firmes ne rritjen e nje produkti, ne nje treg te vetem,
me nje lloj teknologjie dominuese. Arsyja kryesore eshte se firma zhvillon dhe
shfrytezon plotesisht ekxperiencen e saj ne nje fushe te pakufizuar konkurruese
Zhvillimi i tregut
Kjo strategji zakonisht redhitet e dyta per sa i perket kosotos se ulet dhe riskut te
vogel.
Disa nga format specifike t strategjis s zhvillimit t tregut mund t jen:
1. Hapja e tregjeve t reja gjeografike
Rajonale
Kombtare
Ndrkombtare
2. Futja n segmente t reja tregu
Ndryshimi i reklams
Prdorimi i kanaleve t tjera t shprndarjes
Prdorimi i versioneve t ndryshme t produktit
Zhvillimi i produktit
Prfshin modifikimin e produkteve egzistuese ose krijimin e produkteve t reja, te
lidhura me prodkutet ekzistuese, te cilat mund te tregohen tek konsumatoret
nepermjet kanaleve ekzistuese.
Strategjia e zhvillimit t produktit zbatohet pr t zgjatur ciklin e jets s produktit
egzistues,
Produktet e reja realizohen prmes:
1. Zhvillimit t karakteristikave t reja t produktit
Prshtatja e produkteve me nevojat e tregut
Modifikimi (ndryshimi i ngjyrs, tingullit, ers etj.)
Ndryshimi i permasave te produktit
Zevendsimi i disa perbersve te produkttit me perberes te rinj
2. Zhvillimi i produkteve me disa lloje cilsish
3. Zhvillimi i produktit me modele dhe permasa te reja
Shembuj t zhvillimit t produktit jan ribotimi i nj teksti, prodhimi i nj lloji t ri
veture, etj.

Strategjit e shkurtimit
Prdoren gjat rnieve ekonomike dhe n rastet kur firma sht n vshtirsi
financiare. Organizatat i ndjekin strategjit e shkurtimit vetm n periudha
afatshkurtra.
Qllimi sht t kaprxehet shtrngata dhe pastaj t ndrrmeren strategji t tjera.
Rinovimi
Si tregjet industriale ashtu edhe ato konsumatore shpresojn pr ndryshime dhe
prmirsime periodike t
produkteve. Kjo strategji ndryshon nga ajo e zhvillimit t produktit, q konsistonte n
zgjatjen e ciklit t jets s produktit egzist.
Qarkullimi
Strategjia e qarkullimit sht nj prpjekje pr t prmirsuar efiencn gjat
periudhs s rnies financiare pr organizatn.
Kjo strategji realizohet n dy mnyra:

1. Paksimi i shpenzimeve. ktu prfshihet zvogelim i personelit, marrja e

paisjeve me qera n vend
t blerjes
2. Reduktimi i mjeteve t firms si shitja e toks, e ndrtesave dhe paisjeve jo
tepr t
rndsishme.
Strategjia e qarkullimit prfshin dy faza:
Faza e par sht ajo e tkurrjes , ajo prfshin nj shkurtim t prgjithshm t
personelit.
Faza e dyt sht konsolidimi, ku hartohet nj program pr stabilizimin e gjendjes.
Zhveshja
Strategjia e zhveshjes prfshin shitjen e pjesve kryesore t nj firme.
Arsyet e prdorimit t strategjis s zhveshjes jan kur nj nga njsit strategjike t
biznesit t nj korporate kthehet n hallk e dobt. Nj tjetr situat sht ajo kur nj
njsi strategjike biznesi,
krkon m tepr burime se sa ka mundsi korporata.
Barrierat q pengojn organizatn n zbatimin e strategjis s zhveshjes jan:
Struktore (ose Ekonomike)
Ndrvarsia
Manaxheriale
Likuidimi
Esht strategjia e fundit, qe prdoret ne rast se strategjit tjera kane dshtuar.
Krenaria dhe reputacioni likuidohen se bashku me vendet e punes dhe mjetet
financiare. Nj likuidim ne kohen e duhur mund tu shrbej me mire interesave te
aksionarve sesa nj falimentim i pashmangshm. Likuidimi konsiderohet si nje pohim
i dshtimit.
5.7 Metodat alternative per zhvillimin e strategjis
Klasifikohen ne: - zhvillimi i brendshem, - blerja dhe zhvillimi apo alenaca e perbashket
5.7.1 Zhvillimi i brendshem
Konsiderohet metoda primare e zhvillimit te strategjies dhe per kete egzisotjn disa
arsye.
5.7.2 Shkrirjet dhe blerjet
Arsyeja e blerjeve ka qen mundsia q jep kjo alternativ pr t hyr n
tregje/produkte t reja.
Nj tjetr arsye e blerjeve sht mungesa e burimeve apo njohurive pr t aplikuar nj
zhvillim t brendshm. Blerja bhet me qllim q t rritet efektiviteti i shpenzimeve.
Problemi kryesor q lind gjat blerjeve sht mundsia e prshtatjes s kompanis s
bler me kompanin blerse.
Vshtirsia kryesore qndron n prputhjen e kulturs s dy kompanive.
Arsyet pr zhvillimin me ann e shkrirjeve jan t ngjashme me ato t blerjes.
Shkrirjet jan rezultat i bashkimit vullnetar t dy kompanive, me qllim prballimin m
mir t krcnimeve.
Ndrrmarjet e prbashkta (Joint Ventures)
Cilat jan arsyet kryesore q inicojn krijimin e nj JointVenture?
Kur nj kompani prodhon nj produkt q dshiron ta shes jasht vendit. Nj Joint
Venture me nj partner jasht kufijve mundson hyrjen n tregjet e huaja si dhe
njohjen e nevojave t ktyre tregjeve.
Cilat jan strategjit q duhen prdorur pr hyrjen n nj Joint Venture?
Strategjia e rrjets s merimangs

 Bashkohu dhe ndahu sht nj strategji ku dy ose m shum organizata

kooperojn pr nj
periudh kohe dhe pastaj ndahen prsri. Si p.sh. n
projektet e ndrtimit.
Integrimi i njpasnjshm
Cfar duhet patur parasysh gjat krijmit t nj Joint Venture?
S pari duhet zgjedhur nj partner. Duhet t kemi parasysh ndryshimet
kulturore midis
partnerve.
S dyti duhet zgjidhur problemi i kontrollit.
S treti, duhet zgjidhur problemi i manaxhimit. Zgjidhet duke prcaktuar
menaxhert e vendit ku
e ka qendrn Joint Venture.Nj tjetr procedim sht
angazhimi i manaxherve t huaj t njihen
me kulturn dhe gjuhn e partnerit t
tyre.
Aleancat strategjike
Si rrjedhoj e ndryshimeve t shpejta teknologjike dhe ndrkombtarizimit n rritje t
kapitalit.
Ato konsiderohen si mjet i rndsishm pr t prballuar konkurrencn dhe
globalizimin.
Kompanit filluan ti shohin tregjet m tepr nga kndvshtrimi global/rajonal sesa nga
ai kombtar. Aleancat strategjike jan krijuar m tepr n deg t tilla si:
Telekomunikacioni, mbrojtja, elektronika, kompjuterat, energjia
Shkaqet q kan quar n nj tendenc rritje t ktyre aleancave strategjike jan:
Faktort ekonomik ndrkombtar
Faktort teknologjik
Faktort politik
Cilat jan avantazhet e Aleancave Strategjike?
Ndarja e shpenzimeve dhe e riskut
Krijimi i ekonomis s shkalls
Pranimi n tregje t reja
Fuqizimi i pozionit konkurrues.
5.8 Strategjite qe duhen shmangur
Jane:
1. Ndjekja e udheheqesit: duke imituar strategjine e nje konkurrenti udheheqes
injorohen fuqite dhe
dobesit specifike te firmes
2. Kerkimi i suksesve te njepasnjeshem: Ne qoft se nje organizat eshte e
sukseshme ne prodhimin e nje
produkti te ri, ajo
pergjithesisht do te kete tendenc te beje
kerkime
ne nje tjeter superprodukt, qe do ti sjell rritjet dhe
prosperitet
3. Perdorimi i mjeteve te konkurrences: Konkurrence me nje firme tjeter per te
rritur pjesen e tregut mund
te rris te ardhurat nga
shitja, por njekohsisht mund te rris
shpenzimet e
reklames
4. Te merresh me qdo gje:
5. Besimi i tepruar:

6. Zgjedhja dhe vlersimi i alternativave strategjike

6.1 Kriteret e vlersimit

Grupohen:

- Prshtatshmria
- Leverdisshmria
- Pranueshmria

6.1.1 Prshtatshmria
Esht nj kriter pr vlersimin e prputhjes s strategjis me situatn q rezulton nga
analiza strategjike.
Pyetje qi kane lidhje me opsionet strategjike:
A shfrytzon strategjia fuqit e kompanis, ose shanset e mjedisit ?
A sht n gjendje strategjia t kaprcej vshtirsit e identifikuar ?
A prputhet ajo me qllimet e organizats?
6.1.2 Leverdishmria
Vlersimi i leverdishmerise se nje strategjie ka lidhje me zbatueshmrin e saj. Pytje qe
kane lidhje me leverdishmerin: - A sht n gjendje t realizoj detyrat n nivelin e
krkuar?
- A mund t arrihet pozicioni i nevojshm i tregut?
- A mund t prballohen reagimet konkurruese?
- A sht teknologjia e duhur pr t konkurruar me efektivitet?
- A mundet organizata t siguroj personelin e nevojshm?
6.1.3 Pranueshmria
Eshte nje kriter qe ka lidhje me shpresat e njerzeve dhe prandaj duhet analizuar me
kujdes.
Disa pyetje qe ndihmojne percaktimin e pasojave te mundshme te qdo strategjie:
- Cili do t jet rezultati financiar i kompanis?
- A do t jet e pranueshme strategjia n mjedisin e firms?
- Disa pyetje q shtrohen pr vlersimin e alternativs strategjike:
- Si do te ndryshoje risku financiar?
6.2 Zgjedhja e alternatives strategjike
Pasi drejtimi i larte vlerson dhe identifikon alternativat strategjike atij i duhet te zgjedh
nje per zbatim. SI do te merret vendimi per zgjedhjen e strategjis me te mire?
6.2.1 Njezet pyetjet per vlersimin e alternatives
1. A prputhet strategjia me misionin e organizats?
2. A prputhet strategjia me ambjentin e jashtm t organizats?
4. A bie n kundrshtim kjo strategji me strategjit e tjera?
5. A i prshtatet strategjia ciklit t jets s produkteve t korporats?
6. A prfshin strate. prodhimin e nj produkti t ri pr nj treg t ri?
7. A po i jep organizata tregut nj produkt t ri ?
8. A sht br nj vlersim i kujdesshm i konkurrencs?
9. A sht organizata duke shitur jasht vendit produkte q nuk i shet dot
brenda vendit?
6.2.2 Matrica e zgjedhjes s strategjive t mdha
Eshte mjet i redesishem per zgjedhjen e strategjis. Ideja baze ku mbeshtetet ndertimi i
matrices eshte se dy variablat e perdorura kan ndikim te madh ne procesin e
zgjedhjes strategjike.
Dy variabla jane: 1. Qellimi kryesor i strategjis
2. Nje tregues i jashtem apo i brendshem qe ndikon ne rritjen e firmes

Matrica e zgjedhjes s strategjive

N kuadratin e par:
- integrimi vertikal (zgjerimin e bizneseve n dy drejtime)
- diversifikimi konglomerat (sht nj strategji q prfshin angazhimin n
produkte apo shrbime t
reja)
N kuadratin e dyt:
- shkurtimi(sht t kaprcehet shtrngata dhe pastaj t merren strategji t
tjera)
- strategjia e zhveshjes (prfshin shitjen e nj firme ose t pjesve kryesore t
nj firme)
- likuidimi i biznesit.
N kuadratin e tret:
- rritja e prqendruar
- zhvillimi tregut (hapja e tregjeve t reja, n segmente t reja)
- zhvillimi i produktit (prfshin modifikimin e produkteve egzistuese ose krijimin
e produkteve t
reja)
- rinovimi
- novacioni (zgjatjen e ciklit t jets s produktit)
N kuadrantin IV
- Integrimi horizontal (prfshin blerjen e nj konkurenti ose shkrirjen e dy
bizneseve)
- Diversifikimi koncentrik (blerjes s bizneseve q kan karakteristika t
prbashkta, prsai i prket
teknologjis, tregjeve dhe
produkteve)
- Ndrmarrje e prbashkt (me nj partner pr hyrje n tregje t reja)
6.2.3 Modeli i tufzimit strategjive t mdha
Ky model paraqitet me ritmin e rritjes n treg dhe pozicionit konkurrues t firms.
Kuadrati I: Pozicion i fuqishm konkurrues n nj treg me rritje t shpejt.
Kuadrati II: Pozicion i dobt konkurrues n nj treg me rritje t shpejt.
Kuadrati III: Pozicion i dobt konkurrues n nj treg me rritje t ngadalshme.
Kuadrati IV: Pozicion i fuqishm konkurrues n nj treg me rritje t ngadalshme.
Kuandranti I
1. Rritja e prqendruar
2. Integrimi vertikal
3. Diversifikimi koncentrik
Kuandranti II
1. Riformulimi i rritjes s prqendruar
2. Integrimi horizontal
3. Zhveshja
4. Likuidimi
Kuandranti III
1. Rrethxhirimi/shkurtimi
2. Diversifikimi koncentrik
3. Diversifikimi konglomerat
4. Zhveshja
5. Likuidimi
Kuandranti IV
1. Diversifikimi koncentrik
2. Diversifikimi konglomerat

3. Ndrmarrje e prbashkt
6.2.4 Analiza e ciklit t jets s produktit
Kurba e ciklit te jetes se produktit eshte nje tjeter mjet qe perdoret ne zgjedhjen e
strategjise se nje firme.
Do ta trajtojme ne forme matrice me dy dimensione:
1. Situata e tregut pershkruhet ne katr stade nga prezentimi i produktit deri te
plakja
2. Pozicioni konkurues, klasifikohet ne 3 kategori nga shum i dobt n
dominues
Pozicioni mbrenda ciklit te jetes percaktohet nga 8 faktor:
1. Ritmi i rritjes se tregut,
2. Potenciali i rritjes
3. Gjeresia e linjes se produktit
4. Numri i konkurenteve
5. Shperndarja e pjeses se tregut ne mes konkurenteve
6. Besnikeria e konsumatorit
7. Barrierat e hyrjes dhe teknologjia
Bilanci i ketyre faktoreve percakton stadin e ciklit te jetes.
Pozicioni konkurues i organizates brenda industris percaktohet nga shume faktor:
- Pozicioni dominues: eshte I rralle ne sektorin privat dhe I perket nje produkti
monopol.Te
fuqishme jane organizatat qe sfidojne konkurencen.
- Pozicion favorizues: eshte kur asnje klient nuk del jashte loje por udheheqesit e
industrise jane
te percaktuar.
- Pozicioni i dobet: firmat duhet te specializohen ose te ndjekin strategjine e
fokusimit. Konkurues
shume te dobet ata qe nuk e perballojne konkurencen.
6.2.5 Matrica BCG
Esht e prbr nga 4 kutiza dhe mbshtetet mbi dy tregues, rritjen e biznesit dhe
pjesn e tregut.
Rratht prfaqsojn secilin biznes dhe siprfaqja e do rrethi sht proporcionale me
shitjet totale.
Matrica BCG i jep nje ndihme te madhe planifikimt strategjik ne tre menyra:
S pari, ofron nj piktur t fuqive t secilit biznes.
S dyti, ajo identifikon kapacitetin e secilit biznes pr t prodhuar para.
S treti, ajo tregon karakteristikat dalluese t secilit biznes duke sugjeruar
edhe drejtimet
strategjike.
- Si te ndertojm nje matric: 1. Matja e atraktivitetit te tregut
2. Matja e fuqis se brendshme te nje tregu
3. Matja e kontributit te qdo biznesi ne firm
Karakteristike e BCG sht thjeshtsia. Qllimi i matrics sht t pasqyroj
transferimin e parave nga nj biznes n tjetrin.
Matrica ndahet ne 4 kuadrate. Bizneset e secilit kuadrat kane disa cilesi dalluese per
sa i perket qarkullimit te parave dhe emertohen me termat Yjet, Lope me para,
Pikepyetje dhe Qen.

Matrica BCG
Cila sht ndihma q jep kjo matric n drejtim t strategjis?
1. S pari, propozuesit e ksaj matrice argumentojn q qarkullimi i parave t
organizats duhet t
ballancohet.
2. S dyti, pr qent rekomandohet likuidimi ose rrethxhirimi.
3. Rritja sht strategjia m e prshtatshme pr yjet
4. N qoftse nj lop me para nevojitet pr korporatn mm pr financimin
e nj pikpyetje,
korporata do t prpiqet ta mbaj at.
5. N qoftse nj biznes i caktuar sht nj pikpyetje, strategjisti fillimisht
propozon rritjen e tij
n yll ose shitjen.
6.2.6 Matrica me 9 kutiza (GE)
GE atraktiviteti i industris dhe fuqia e brendshme e biznesit. Matrica krkon
identifikimin dhe vlersimin e faktorve t brendshm dhe t jashtm.
Faktor t jashtm: madhsia e tregut, ritmi i rritjes s tregut, cikli i produktit,
barrierat e hyrjes, teknologjia, inflacioni, problemet sociale, problemet ambientale,
politike etj.
Hapat q ndrrmeren pr zbatimin e matric GE jan:
- Prcaktimi i faktorve kritik t brendshm dhe t jashtm.
- Vlersimi i faktorve t jashtm.
- Vlersimi i faktorve t brendshm.
- Pozicionimi i biznesit n matricn GE.
- Parashikimi i tendencave t do faktori t jashtm.
- Hartimi (prcaktimi) i pozicionit t dshiruar
- Pozicionimi i dshiruar i secilit biznes n matricn GE
Vlersimi i faktorve t brendshm faktort e brendshm vlersohen duke i
krahasuar me konkurrentin
udhheqs t biznesit
Pozicionimi i biznesit n matricn GE pasi bjm nj vlersim t prgjithshm
t atraktivitetit t
industris dhe fuqis s biznesit,
bhet pozicionimi i biznesit.
Parashikimi i tendencave t faktorve t jashtm qllimi kryesor sht
parashikimi nse industria ku
biznesi
po konkurron sht duke e ruajtur, rritur apo
ulur atraktivitetin e saj
Prcaktimi i pozicionit t dshiruar pr secilin faktor t brendshm Kjo
nnkupton t prcaktohen se
far lvizjesh nevojiten t
bhen n faktort e brendshm,

Kritika e matrics GE
Matrica GE lindi si nj prgjigje e kritikave t bra n adres t matrics BCG. Krkon
studimin e nj shumllojshmrie faktorsh q kontribojn n pozicionimin strategjik t
nj biznesi.
S fundi, sht shum e vshtir tu imponosh t gjith manaxherve t bizneseve q
t prdorin nj vlersim uniform t faktorve t suksesit.
Ne rekomandojm matricn BCG si m t prdorshmen pr analizat konkurruese dhe
matricn GE si mjet m t fuqishm pr diagnozn dhe udhheqjen strategjike t nj
firme.
6.3 Vlersimi dhe zgjedhja e strategjis n nivel biznesi
Strategjistet duhet te marrin ne konsiderate disa faktore ky:
- nese bizneset e tyre permbushin kerkesat e strategjise (mjeshterite, burimet
dhe mjetet
organizacionale)
- duhet te vlersojne riskun qe e percjelle strategjine
- duhet te studiojne kerkesat per sukses ne industrine ku biznesi konkuron
6.3.1 Kerkesat per suksesin e seciles strategji te pergjithshme
- Stratgjia e udheheqjes se kostos kerkon q strategjia te kete avantazh kostoje te
qendrueshem.
- Strategjia e diferencimit kerkon qe bizneset te kene avantazhe te tilla qe bleresve
te ju sigurojne produkte
unike te vlefshme per to (vlere me e larte - kosto me e ulte).
- Strategjia e fokusimit te fokusohet ne nje produkt, te kete bleres special dhe
burime te kerkuara.
Strategjistet duhet te njohin edhe risqet qe percjellin secilen prej strategjive (risqet e
udheheqjes se kostos, diferencimit dhe fokusimit.

6.4 Mjedisi i industris dhe zgjedhja strategjike

6.4.1 Strategjit n industrit e fragmentuara
Nj industri e fragmentuar sht ajo n t ciln asnj firm nuk ka pjes tregu t
rndsishm dhe si rezultat nuk mund t ket influenc t dukshme. Industrit e
fragmentura zakonisht gjenden ne aktivitete te tilla si sherbimet profesionale, shitja
me pakice, shperndarja, prodhmi druri dhe metali dhe prod. bujqesore.
Firmat fast - food e kan zbatuar me sukses kt strategji.
Strategjia e fokusimit i krijon mundsi firms q t prballoj vshtirsit q lindin nga
fragmentimi.
- Produkte tipe: Firma fokuson nj nomeklatur t ngusht produktesh apo
shrbimesh.
- Klient tip: Firma i shrben nj grupi t kufizuar klientsh.
- Porosi tip: Firma pranon vetm disa lloje porosish.
6.4.2 Strategjit n industrit e reja
Industrit e reja krijohen zakonisht mbi bazn e teknologjis s prparuar, nevojave t
reja t klientve, n dy dekadat e fundit, jan industrit e kompjuterave, telefonave
celular etj.
6.4.3 Strategjite ne idustrite qe shkojne drejt pjekjes
Shoqerohet me ndryshime ne mjedisin konkurues:
- konkurenca behet me intensive, bleresit I njohin produktet dhe kerkojne mime
te ulta, veshtire
krijohen produkte dhe sherbime te reja ,rritet konkurrenca
nderkombetare, perfitueshmeria bie.

Keto ndryshime kane nevoje per nje rivleresim strategjik:

- shkurtimi i linjave te produktit nga asortimentet jo fitim prurese, rinovimi i
procesit te prodhimit,
ulja e kostos duke reduktuar shpenzimet, zgjedhja e
blersve qe sigurojne blerjen, integrimi
horizontal, zgjerimi ne tregjet
nderkombetare etj.
6.4.4 Strategjite ne industrite qe jane ne fazen e renies
Duhet te perfshijne elementet: fokusimi ne elementet qe ofrojne shanse per rritje
fitimi, rinovimi I
produktit dhe permiresimi I cilesise, shtimi i paisjeve te reja, krasitja graduale e
biznesit etj.
6.4.5 Strategjite ne industrite globale
(ind. e naftes, automobilave, motoikletave, televizoreve dhe kompjuterve)
Te konkurohet me linja te plota produkti, te luftohet per diferencim dhe udheheqje
kostoje te
industrise si dhe per avantazh konkurues ne rang boteror etj.
6.5 Prdor teorin e lojs pr t zgjedhur strategjin Biznesi
Esht n fund t fundit nj loj, ai mund t ket nj fund dramatik nse nuk luan lojn
e duhur, pra luan nj loj t gabuar.
Esenca e suksesit te biznesit qndron n aftsin pr t luajtur lojn e tregut.
- Si mund ta kuptoni ju se loja q po luani sht loja e duhur?
- far duhet br nse kjo loj sht e gabuar?
N tipin e par lojtart veprojn n prputhje me disa rregulla specifike, kto
rregulla e kan zanafilln
n kontratat, marrveshjet e tregut, etj.
N tipin e dyt lojtart veprojn n mnyr t lir, pa ndojn detyrim t jashtm.
p.sh. blersit dhe
shitsit mund t bashkveprojn edhe pa qen nevoja e ndojn marrveshje
paraprake.
Pr lojrat e mbshtetura n rregulla, teoria e lojs ofron parimin: pr do veprim ka nj
reagim.
Kur luani nj loj, ju nuk mund t llogaritni reagimet e lojtarve t tjer, por vetm
mnyrn si do t veproni ju mbi t tjert.
Strategjia e biznesit sht e suksesshme kur ju i jepni form aktivisht lojs q ju luani,
dhe jo duke luajtur lojn q ju gjett.
6.5.1 Prej Humbje Humbje n Fitime Fitime
Ndryshimi i lojs
Kto elemente jan:
Lojtart jan furnitort, klientt, zvendsuesit dhe plotsuesit. Asnj nga lojtart
nuk sht i
pandryshueshm.
Vlerat e shtuara, jan ato ka nj lojtar sjell n loj.
Rregullat krijojn strukturn e lojs.
Traktikat jan lvizje q prdoren pr t kuptuar mnyrn sesi lojtart perceptojn
lojn.
Fusha prshkruan kufijt e lojs. Lojtart mund t zgjerojn apo ngushtojn kto
kufij.

7. ZBATIMI I STRATEGJIS

Esht procesi me ann e t cilit strategjit dhe politikat vihen n veprim prmes
zhvillimit t programeve, buxheteve dhe procedurave.
- Pr t arritur sukses nj organizat duhet t ket objektiva.
- Pastaj ajo do t vendos si do t arrihen kto objektiva.
- Krkon nj analiz dhe studimin mjedisit t jashtm
- Plani strategjik i hartuar, kalon n fazn e zbatimit
Per te filluar procesin e zbatimit, hartuesit e strategjis duhet te analizojne tri pyetje:
1. Cilet jane njerzit qe do te angazhohen ne zbatimin e planit?
2. Cfar duhet bere per te perputhur operacionet e kompanis me drejtimin e ri qe po
ndermarrim?
3. Si duhet vepruar qe qdonjeri te beje ate qe duhet?
7.1 far duhet br?
Menaxhert e t gjitha niveleve duhet te bashkpunojn per hartimin e buxheteve,
programeve dhe procedurave.
- Programet - Programi duhet qe strategjine ta bejne te orientuar nga veprimi.
- Buxhetet - Pas hartimit te programit fillon procesi i hartimit te buxhetit dhe
paraqesin kontrollin real te
vleres se strategjise se zgjedhur.
Pas ketyre hartohen procedurat standarde te operimit (SPO).
Zbatimi ka t bj me realizimin e disa planeve apo aktivitete t caktuara.
Procesi i zbatimit realizohet n katr grupe kryesore :
1. Struktura (delegimi i autoritetit, specializimi, koordinimi dhe organ. informal)
2. Proceset (sistemet e informacionit, zgjedhjen e personelit, shprndarjen e
burimeve)
3. Sjellja (sjelljen individuale, sjelljen n organizat, stilet e lidershipit)
4. Strategjit funksionale: nenkupton zbrthimin e strategjis n nivel korporate
ne nenstrategji per
cdo departament

7.2 Struktura e organizats

Cdo organizate ka nje strukture formale. Kjo konsiston ne departamende, divizionet,
detyrat dhe relacionet brenda organizates.
- Organizata t centralizuara
- Organizatat e decentralizuara
- Departamentizimi
- Organizimi informal
7.2.1 Roli i struktures organizacionale
- ndjek strategjine e organizates,
- strategjia dhe organizata ndjekin njera tjetren,
- organizatat e ndryshojne strukturen e tyre vetem kur detyrohen nga konkurenca.
Alfred Chandler, ka konkluduar me tri hipoteza:
1. Struktura ndjek strategjin e organizats;
2. Struktura dhe strategjia ndjekin pandrprer njra tjetren
3. Organizatat e ndryshojn strukturn e tyre vetm kur detyrohen nga
konkurrenca

1.
2.
3.
4.

7.2.2 Faktort q ndikojn n strukturn e organizats

Madhsia e organizats dhe stadi i rritjes
Mjedisi i organizats
Strategjia dhe struktura
Teknologjia dhe struktura

Madhsia e organizats dhe stadi i rritjes

Eshte nje variabel kyq ne percaktimin e struktures organizacionale te saj. Ideja eshte
qe te argumentohet fakti se gjat procesit te rritjes organizatat behen gjithnje e me
komplekse.
Alfred Chandler 5 stade te rritjes
1. Stadi siprmarres: Vendimet merren kryesisht nga drejtuesit i organizates.
Komunikimet behen mbi baza
informale
2. Stadi i zhvillimit funksional: Vendimet merren me teper nga menaxhert e tjer
sesa nga drejtuesi i lart i
organizates. Prob. qe ndodhin ne kete
stad, e qojn org. drejt stadit te tret
3. Stadi i decentralizimit: Menaxhimi i kapercen problemet e rritjes nepermjet
decentralizimit te bizneseve
funksionale. Si rezultat i decentralizimit
ulet fleksibiliteti i shperndarjes se
burimeve nga nje biznes
ne tjetrin
4. Stadi i komplentimit t stafit: Perfshin shtimin e stafit ne nivel korporate me
qellim qe te ndihmoje
menaxheret e lart ne planifikimin
dhe kontrollin e minibizneseve
5. Stadi i ricentralizimit: Ndonjehere organizatat i zgjedhin problemet qe lindin ne
stadet e decentralizimit
dhe plotesimit te stafit, nepermjet
ricentralizimit. Ricentralizimi eshte i ngjajshem
me stadin e zhvillimit
funksional.
Mjedisi i Organizats
Dy struktura tipe organizacionale:
1. Mekanistike: Ka nje percaktim te qarte te detyrave funksionale, pershkrime
precize te puneve, linja
autoriteti dhe pergjegjesie te percaktuar qarte
dhe nje hierarki organizacionale shume te
zhvilluar
2. Organike: Ka me pak pershkrime formale te puneve duke vene theksin ne
pershatshmerine, pjesmarrjen
dhe fleksibilitetin. Nga kjo rezulton se
organizatat e suksesshme ne industrite e qendrushme
perdorin strukturat
mekanistike
Ne nje mjedis dinamik nevojitet qe menaxheret te jene te afte ti pergjigjen me
shpejtesi ndryshimeve te mjedisit. Kjo realizohet nepermes nje stili te centralizuar
organik, jo burokratik te menaxhimit.
Teknologjia dhe struktura
Sipas shkalls s kompleksitetit teknologjik jane idnetifikuar tri metoda te prodhimit:
1. Prodhimi individual ose n seri (pergjithsisht prodhimet me porosi)
2. Prodhim masiv (opermim me linija prodhimi)
3. Prodhim i vazhdueshm (uzinat kimike apo te letres)
7.2.3 Vlersimi i strukturs s organizats
Efektiviteti i strukturs s organizats pasqyrohet n mnyrn se sa mir organizata i
realizon objektivate saj. Kur organizata ka probleme me performancen

Ndryshimet ne lidershipin e organizates, te tilla si daljet ne pension apo largimet nga

puna, imponojne nje ndryshim ne srukturen e organizates. Ndryshimet ne strategjine e
organizates duhet patjeter te pasohen nga rivlersimi i pershatshmeris se struktures ne
kushtet e reja. Nje struktur organizacionale efektive ndihmon ne zgjedhjen e shpejt te
konflikteve midis departamenteve dhe gjithashtu ajo minimizon nevojen per
mbledhjen aop takime.
7.3 Proceset
Proceset prfshijn:
1. Sistemet e shprndarjes s burimeve
2. Sistemet e informacionit
3. Sistemet e matjes dhe vlersimit
4. Sistemet e planifikimit t personelit
- rishikimin e objektivave dhe qllimeve t organizats
- prcaktimin e krkesave pr burimet njerzore
- hartimin e programeve pr plotsimin e nevojave dhe
- zbatimin e programeve t planifikimit t personelit
7.4 Sjellja organizative
Pasuria m e madhe e nj organizate jan njerzit e saj. Individt jan krijuesit,
realizuesit dhe marrsit e vendimeve te cilet percaktojn suksesin aop deshtimin e nje
organizate.
Efektiviteti i veprimit t individeve sht prcaktues n zbatimin me sukses t
strategjive.
Lidershipi
Esht nj nga elementet kryesore t zbatimit t strategjis n menyr efektive.
Lidershipi i krkohet t zbatoj strategjin, por asnjeri nuk e ka te qarte se qfar duhet
te beje nje lider efektiv.
Presupozohet q nj lidership prcaktohet nga: - Personaliteti
- Sjellja
- Faktort e mjedisit
Konflikti n organizata
Konfliktet ndodhin kur individet dhe grupet e konisderojn objektivin e tyre si teper te
rendesishem dhe ekzistues ne krahasim me te tjeret. Ndihen si situata humbje fitimi.
1. Konflikti hierarkik: Mosmarveshje midis superioreve dhe vartesve
2. Konflikti funksional: Konflikti midis specialistevete te departamenteve ne nje
organizate jane te
zakonshme
3. Konflikti formal/informal
4. Konflikti i institucionalizuar
5. Konflikti i statusit
6. Konflikti politik
Klima e organizats
Mund te konsiderohet si nje teresi cilesish te organizates apo nensitemeve te saj dhe
qe shfaqet ne menyr se si organizata apo nensitemet e saj sillen me antaret apo
mjedisin e tyre. Klima eshte perpjekje per te pershkruar konditat e pergjithshme ne te
cilat organizata operon.
Cfar e kushtzon klimn e nj organizate Likert rendit 6 faktor:
1. Komunikimi
2. Praktikat e marrjes s vendimeve

3. Interesimi pr njerzit
4. Influenca n departamente
5. Menaxhimi i teknologjis
6. Motivimi
Cfar e kushtzon nj klim t shndetshme organizacionale?
- Integrimi i qllimeve organizacionale dhe personale
- Funksionimi demokratik
- Drejtsi n trajtimin e personelit
- Besim i dyanshm
- Diskutim i hapur i konfliktit
- Njohje e nevojave dhe shpresave te punonjsve
- Sisteme t barabarta shpblimi
- Interesim pr cilsin e jets dhe puns
- Shanse pr zhvillim dhe karrier t personelit
Kultura organizacionale
Kultura sht quajtur mnyra sesi gjrat realizohen brenda organizats
Termi kulturprfshin njohurit,besimin, artin, ligjin, moralin, zakonet dhe kapacitete
t tjera t fituara nga nj person si antar i shoqris
7.5 Lidhja e kulturs s organizats me planifikimin strategjik
Dihet se kultura e organizates ka te beje me filozofine, besimet, vlerat, shpresat dhe
normat e krijuara ne shoqeri dhe organizate .
Me poshte do te trajtojm menaxhimin e kultures se organizates duke perdor
konceptin e matrices BCG(Boston Consalting group) dhe te matrices se Ciklit te jetes
se produktit .

7.5.3Mesazhet strategjike te modelit te integruar te planifikimit te

kultures
- Harmonia e plote
- Blerjet dhe zhveshjet
- Ndarja ne pjese
- Fleksibiliteti.

8. Kontrolli i strategjis
Mundsia q t mos realizohen objektivat e organizats lind nevojn e faz s
kontrollit t strategjis.
Kontrolli realizohet duke krahasuar rezultatet aktuale me objektivat apo standardet e
caktuara dhe pastaj duhet ndrrmar veprime pr korigjimin e deviacioneve.
8.1 Procesi i kontrollit strategjik

Kontrolli strategjik ndjek planifikimin e strategjis. Ai siguron q organizata sht duke

arritur far sht
planifikuar.
1. Prcakto far do t massh. Drejtuesit e lart, sikurse edhe manaxhert, duhet
t specifikojn se cilat
procese dhe rezultate duhet t kontrollohen dhe vlersohen. Vmendja duhet t
prqndrohet n
pjesn m t madhe t shpenzimeve dhe numrin m t madh t problemeve
2. Krijo standardet e rezultatit. Ato jan madhsi q tregojn cilat jan rezultatet e
pranueshme.
3. Mat rezultatin aktual. Matjet mund t bhen n koh t paracaktuara.
4. Ndrmerr veprimet e korigjimit. Nse rezultatet aktuale jan jasht kufijve,
duhen ndrrmar veprimet
e korigjimit t deviacioneve.
Veprimi duhet t ndrrmeret jo vetm pr korigjimin e gabimeve por edhe pr t mos
lejuar prsritjen e tyre.
8.2 Matja e rezultatit t organizats
Matsit q do t prdoren varen nga njsia organizacionale q do t matet. Disa
mats, si koeficienti i kthimit t investimeve, jan mjaft t prshtashm pr matjen e
efektivitetit t nj divizioni.
Kta mats jan t paprshtatshm pr matjen e objektivave t tjera si prgjegjsia
sociale ose zhvillimi i punonjsve. Pr objektiva t ndryshme nevojiten mats t
ndryshm, por prfitueshmria sht objektivi kryesor i nj organizate.
8.2.1 Matsit e rezultatit t organizats
Madhsia matse m e prdorshme pr matjen e rezultatit t organizats sht
koeficienti i kthimit t investimeve. Mats t tjer mjaft t prdorshm jan t
ardhurat pr do aksion dhe t ardhurat nga mjetet e veta.
8.2.3 Vlera e aksionerve
Shum organizata prdorin vlern e aksionerve si nj tregues t prshtatshm t
rezultatit dhe manaxhimit strategjik t organizats.
Vlera e aksionerve (pasuria e aksionerve) prkufizohet si shuma e dividentve dhe
aksioneve.
Ajo prcakton nse organizata po siguron nj prqindje fitimi m t lart se sa ajo e
krkuar nga investitort n treg.
Ndryshe nga treguesit e tjer, vlera e aksionarve ka avnatazhin se reflekton vlerne
faktike dhe jo te pritshme.
8.2.4 Vlersimi i menaxhimit t lart
Bordi i drejtorve vlerson performancn e shefave ekzekutiv dhe manaxhimit t
lart. Kjo performanc sht e lidhur me efektivitetin e treguesve si (ROI, fitimet pr
aksion dhe pasuria e aksionerve).
Mungesa e efektivitetit afatshkurt sigurisht do t bhej shkak pr largimin nga puna
t ndonj shefi ekzekutiv.
Pytjet e bordit te drejtorve kur vlersohet rezultati i menaxhimt te lart ne organizat:
- A ka hartuar drejtimi i lart objektiva t afatgjata apo afatshkurtra t
arsyeshme?
- A ka formuluar ai strategji rinovimi?

- A ka hartuar dhe prdorur ai treguesit e prshtatshm pr matjen dhe

kontrollin e rezultatit t
organizats?
- A e ka furnizuar ai paraprakisht bordin me informacionin e nevojshm?
Disa fusha kyqe t performancs
Me qllim q manaxhimi i lart t krijoj nj sistem efektiv kontrolli ai duhet t
prcaktoj fushat kyqe t rezultatit.
Prgjithsisht njihen tet fusha kyqe t rezultatit:
1. Prfitueshmria. Fitimet totale minus nj zbritje pr investimet kapitale.
2. Pozicioni i tregut. Pjesa e tregut pr do produkt apo shrbim
3. Produktiviteti. Kta tregues mundsojn vlersimin e efienc.
4. Udhheqja e produktit. N secilin nga departamentet funksionale (marketing,
prodhim, financ, etj.)
llogariten shpenzimet, cilsia dhe pozicioni i tregut pr secilin produkt ekzistues
apo t planifikuar.
5. Zhvillimi i personelit. Se si po plotsohen nevojat e tashme dhe t ardhme pr
personel.
6. Qndrimet e punonjsve. Maten n mnyr t drejtprdrejt me ann e
vrojtimeve t rregullta.
7. Prgjegjsia publike. Vlersimin e prgjegjsive ndaj puntorve, furnitorve dhe
komuniteteve lokale.
8. Bilanci midis qllimeve afatshkurtra dhe afatgjata. Vlersohet nse qllimet
afatshkurtra jan
mbivlersuar n kurriz t qllimeve
afatgjata.
8.3 Revizionet strategjike
Revizionet e aktiviteteve te ndryshme perdoren si menyr e matjes se rezultatit te
organizates. Kane per qellim vlersimin e aktiviteteve funksionale, te pergjegjesis
sociale si dhe te efektivitetit te pergjithshem te organizates
Revizioni i kushteve paraprake: d.m.th. merret me supozime ose parashikime.
Verifikon nse jan t vlefshme kushtet paraprake n t cilat sht bazuar strategjia.
Nse nj nga kto kushte nuk sht m i vlefshm, strategjia duhet ndoshta t
ndryshoj. Sa m shpejt t konstatohet kjo, aq m e leht sht brja e ndryshimeve
n strategji. Kushtet paraprake jan kryesisht t lidhura me faktort e mjedisit t
jashtm dhe mjedisit t brendshm
Revizioni i zbatimit: Vlerson nse duhet t ndryshoj strategjia e firms.
a) Vzhgimi i goditjeve strategjike: Shpesh ndrmerren projekte strategjke m
specifike t asaj
far duhet br pr zbatimin e strategjis. Kto projekte strategjike specifike u
sigurojn manaxherve
informacionin e nevojshm pr t prcaktuar nse strategjia e prgjithshme po ecn
sipas planit apo krkohen ndryshime.
b) Rishikimet e momenteve m t rndsishme: Kto momente mund t jen ngjarje
kritike, shprndarje e burimeve kryesore.
Revizioni i gadishmris speciale: sht rishqyrtimi i plot dhe i shpejt i
strategjis s firms pr shkak t ngjarjeve t papritura e firms me konkurruesit etj,
mund t ojn n ndryshimin e strategjis.
Pr ngjarje t tilla duhet br nj rivlersim intensiv i situats korrente strategjike.

Mund t themi q qllimi i prbashkt i llojeve t revizionit sht t vlersoj nse

drejtimi strategjik duhet t ndryshoj si rezultat i ngjarjeve q mund t ndodhin.
8.4 Probleme n matjen e rezultatit
Matja e rezultatit sht nj faz kritike n procesin e vlersimit dhe kontrollit. Mungesa
e objektivave apo standarteve dhe paaftsia e sistemeve t informacionit pr t
siguruar n koh informacionin e nevojshm jan dy probleme q lindin gjat procesit
t kontrollit.
Procesi i kontrollit dhe vlersimit t rezultatit mund t shkaktoj efekte ansore t cilat
mund t ndikojn n rezultatin e prgjithshm t organizats. Midis ktyre efekteve
ansore, m t shpeshta jan orientimi
afatshkurtt dhe vendosja e qllimeve.

Orientimi afatshkurtr: Ata raportojn se vlersimet afatgjata nuk bhen sepse

menaxhert ekzekutiv:
- Nuk kuptojn rndsin e tyre.
- I konsiderojn interesat afatshkurtra m t rndsishme se ato afatgjata.
- Mundet q veprimtaria personale e tyre t mos vlersohet n terma afatgjata.
- Mund t mos ken koh t merren me analiza afatgjata.
Cvendosja e qllimeve: Nse procesi i kontrollit dhe vlersimit nuk bhet me kujdes,
kjo do t onte n prkeqsimin e rezultateve t organizats. Cvendosja e qllimeve
ndodh kur aktivitetet q kan pr qllim
t ndihmojn n arritjen e objektivave t organizat, ndryshojn drejtim.
Ekzistojn dy lloje t vendosjes s qllimeve t organizats: - zvendsimi i sjelljes
- nnoptimizimi i sjelljes.
Zvendsimi i sjelljes: Jo t gjitha aktivitetet mund t maten nga pikpamja sasiore.
Do t ishte shum e vshtir, p.sh. t ndrtohen standarte pr aktivitete t tilla si
kooperimi.
Nnoptimizimi: N korporatat e mdha, krijimi i disa qendrave t pavarura mund t
shkaktoj lindjen e problemeve. Kur nj divizion e sheh veten si njsi t ndar, ai mund
t refuzoj t kooperoj me njsit e tjera t organizats.
8.5 Udhzime pr nj kontroll t sakt
Kontrolli eshte mjet qe siguron perdorimin e nje strategjie te pershatshme, shpesh
here nje kontroll i organizuar jo mire do te minonte zbatimin e objektivave
Rekomandohen udhzimet e mposhtme:
1. Kontrolli duhet t prqendrohet vetm n rezultatet dhe aktivitetet e rndsishme
t organizats.
2. Kontrollet duhet t jen kohore, n mnyr q veprimet korigjuese t ndrrmeren
n koh.
3. Duhet t prdoren edhe kontrollet afatgjata krahas atyre afatshkurtra.
4. Kotrollet duhet t tregojn kujdes n devijimet q konstatoh.
5. Duhet vn theksi n vlersimin e atyre q realizojn objektivat sesa n denimin e
atyre q nuk i arrijn
kto standarte.
8.6 Menaxhimi nxits strategjik

Sipas disa autorve, kriteri m i mir pr vlersimin e puns s menaxherve sht

suksesi n zbatimin e nj strategjie t caktuar. Shprblimi i manxherve duhet t
lidhet m qart me rezultatin strategjik me misionin, me rezultatet afatgjata dhe
afatshkurtra dhe me shkalln e riskut t prfshir n strategji.
Per shperblimin strategjik sugjerohen tri metoda:
1. Metoda e faktorve pesh. Kjo metod sht e prshtashme pr prcaktimin e
shprblimit t drejtuesve
t lart.
Brenda nj korporate mund t operojn tri lloje SBU-sh:
- me rritje t shpejt - rezultati i t cilave matet me treguesit e pjess s tregut,
rritjes s shitjeve, fitimeve
afatgjata
- me rritje t ngadalshme - t cilave matet me treguesin e ROI dhe sasin e parave
t gjeneruara
- me rritje mesatare - prdoret nj kombinim i treguesve t msiprm.
2. Metoda e vlersimit afatgjat. Kjo metod i shprblen manaxhert pr arritjen
e objektivave afatgjata.
Manaxherve i premtohen disa aksione t kompanis n
varsi t
rezultatit strategjik.
3. Metoda e fondeve strategjike. Kjo metod i inkurajon manaxhert t kujdesen
pr shpenzimet e
zhvillimit, t cilat ndryshojn prej
shpenzimeve t prodhimit. Kjo bn t
mundur t bhet dallimi
midis shpenzimeve afatshkurtra dhe atyre
afatgjata.

8.7.1 Probleme per tu studiuar ne veprimatrine e organizatave

Analiza e Gabimeve
Gabimet jane fenomene te pashmangshme gjate marrjes se vendimeve dhe mjedisin
dinamik me te cilen perballohen organizatat.
Gabimet mund te kategorizohen dy llojesh:
1. Gabime te papranuara: Per te cilat nuk merret asnje veprim korigjimi, nuk jane
shume te dukshme,
perfshijne ndryshime te shpejta dhe si
rezultat bien reputacioni i organizates
2. Gabime te pranuara te cilat jane me spektatulare: Perfshijne vendimet e
kqija, veprime te ndermarra
gabim, rritje te
ekzagjeruara apo te menaxhura keq.
Nje drejtues firme thote: Une i inkurajoj punonjesit te marrin sa me shume vendime,
une gjithashtu pres nga ata te bejne edhe gabime. Por zoti i ndihmofte nese keto
gabime perseriten.
8.7.2 Analiza e sukseseve
Sukseset kane nevoje per tu analizuar sikurse edhe gabimet, megjithese urgjenca
eshte me e vogel.
Qdo analize e suksesit do te kerkonte pergjigje e disa pyetjeve:
1. Pse keto veprime ishin te suksesshme?
2. Eshte situata unike dhe nuk ka shpresa per tu perseritur?
-

8.7.3 Pika kye per nje menaxhim efektiv te organizates

rendesia e imazhit te publikut
fuqia e medias
te ruhen nga vetekenaqesia e tepruar
konzervatizmi dhe arroganca

te planifikojne sakte biznesin e tyre

te studiohet mire rritja,deshira per te qene unik
aftesia per te imituar duhet kalkuluar mire
te analizohet rezistenca ndaj ndryshimit
menaxhimi me urtesi i krizave te mundshme
mos e lekund varken
monitorimi I vazhdueshem I mjedisit
delegimi I autoritetit
vleresimi dhe kontrolli sistematik, perdorimi i teknikave analitike te menaxhimit

9. Menaxhimi i ndryshimeve
Greiner identifikoi gjashte faza te perbashketa te ndryshimit te suksesshem:
1. Presioni - si rezultat I presionit ne menaxhimin e larte.
2. Nderhyrja dhe riorientimi - menaxheret mund ti anashkalojne ndryshimet. Duhet
specialiste te jashtem
per vleresime reale.
3. Diagnoza dhe njohja - analiza nga te gjithe per njohje te problemit.
4. Zbulimi dhe angazhimi - pas diagnostifikimit te problemit-vemendja ne zgjidhjen
e problemeve,
5. Eksperimentimi - testimi I zgjidhjeve te mundshme dhe efektiviteti I tyre.
6. Pranimi I ndryshimeve - ndryshimet te prezentohen ne te gjitha hallkat e
organizates.
Kater arsyet e rezistences ndaj ndryshimit renditen:
- interesi vetjak
- mungesa e njohjes dhe besimit
- vleresime te ndryshme
- toleranca e ulet ndaj ndryshimit.
Cilat jane taktikat per kapercimin e rezistences ndaj ndryshimeve: Edukimi dhe
komunikimi, pjesemarrja,
lehtesimi dhe mbeshtetja, negocimi, manipulimi dhe mbeshtetja, detyrimi.
9.1 Dhjet faktoret ky t ndryshimit
1. Ndryshimi si proces me shtrirje te plote mbi organizaten
2. Menaxhimi efektiv i ndryshimit kerkon mbeshtetjen e drejtimit te larte te
organizates
3. Ndryshimi eshte aktivitet qe perfshine shume disciplina
4. Ndryshimi ka te beje me njerezit
5. Ndryshimi kushtezon suksesin
6. Ndryshimi eshte nje proces i vazhdueshem
7. Ndryshimi efektiv kerkon menaxhere kompetente
8. Ne termat e metodologjise nuk ekziston nje rruge e vetme qe konsiderohet me e
mira
9. Ndryshimi ka lidhje me pronesine
10. Ndryshimi shkakton nxitje dhe krijon shanse