1.

HYRJE NË MENAXHIMIN E OPERACIONEVE

Funksion themelor - mundëson prodhimin e mallra dhe shërbimeve të cilat janë arsyeja ekzistimit te
organizatës apo ndermarrjes
I rëndësishëm për secilin lloj të organizatave/ndërmarrjeve
Profitabile dhe jo-profitabile
Ofrojnë produkte apo shërbime
SECILA ORGANIZATE/NDERMARRJE KA 3 FUNKSIONE KRYESORE:
1) MARKETINGUT – komunikon produktet/shërbimet në treg => kërkesë për
produktet/shërbimet
2) KONTABILITETI DHE FINANCAT - siguron informacion për të ndihmuar vendimmarrjen
ekonomike dhe menaxhon financat
3) OPERACIONEVE (Qendror) – Përgjegjës për përmbushjen e kërkesave të konsumatorëve
përmes prodhimit dhe shpërndarjes së produkteve dhe shërbimeve.
Zhvillimi i produkteve dhe Shërbimeve - përgjegjës për krijimin e produkteve të reja dhe
modifikimin e produkteve dhe shërbimeve => të qëndroj apo zgjeroj tregun
Puna në mënyrë efektive me pjesët e tjera të organizatës është një nga përgjegjësitë më të
rëndësishme të M.O.
Operacionet
Teknik dhe Sistemi i Informatave
Financat
Resurset Humane
Marketingu
MENAXHERËT E OPERACIONEVE
Kanë përgjegjësi të veçantë për menaxhimin e disa ose të gjitha burimeve që përbëjnë
funksionin e operacioneve.
Në disa ai/ajo organizata mund të quhet me ndonjë emër tjetër:
'Menaxher flotë' në një kompani të shpërndarjes,
‘Menaxheri administrativ’ në një spital, ose
'Menaxher magazine’ në një supermarket
DALLIMI MES PRODUKTEVE DHE SHËRBIMEVE
 Prodhimi i produkteve– output i prekshëm
 Shërbimet – një veprim
Lista e disa shërbimeve:
• Administrata publike/qeveria
• Sherbimet financiare
• Shëndetësia
• Shërbime për bizneset
• Edukimi
• Hoteleria
MIX TË PRODUKTEVE DHE SHËRBIMEVE
Shërbimet e prodhuara nga një restorant janë një pjesë thelbësore e asaj që konsumatori po
paguan. Kjo është edhe një operacion prodhimi që prodhon ushqim dhe një ofrues shërbimi në
këshilla, ambient dhe shërbim të ushqimit.
Një ofrues i sistemeve të informacionit mund të prodhojë produkte të softuerit, por në radhë të
parë është duke u ofruar një shërbim klientëve të tij, me produkte lehtësuese.
MIX:
Pret A Manger prodhon dhe i shërben sanduiçe klientëve.
 IKEA nënkontrakton prodhimin e produkteve të saj para se të shesë ato, dhe gjithashtu ofron disa
shërbime të dizajnit. Prandaj, ai ka një përmbajtje edhe më të lartë të shërbimit
Pure services - nuk prodhojnë produkte, një klinikë psikoterapi, për shembull.
INPUT - TRANSFORMIM – OUTPUT
Të gjitha operacionet prodhojnë produkte dhe shërbime duke ndryshuar inputet në outpute
përmes përdorimit të një Procesi që njihet si 'input-transformim-output'.
Relevant për të gjitha organizatat - ndryshojnë në natyrën e inputeve të tyre specifike dhe
rezultatet.
Fabrikë dhe Spital – në shikim të parë të ngjajshme
Fabrika e automjeteve - transformon çeliku, plastike, rroba, goma dhe materiale të tjera në
automjetet.
Spitali - transformon vetë konsumatorët. pacientët janë pjesë e input për, dhe
prodhimi nga, operacioni.
HIERARKIA E PROCESEVE
Analizimi i biznesit në tre nivele:
Proces = rrjet i resurseve > Mekanizmat që në fakt transformojnë inputet në rezultate
Operacioni = koleksion/rrjet procesesh "njësi" ose "departamentet” të ndërlidhjes me njëri-tjetrin për të
formuar një rrjet – operacion
Por çdo biznes apo operacion mund të shihet si pjesë e një rrjeti më të madh të bizneseve apo
operacioneve.
Rrjeti i furnizimit = Cdo operation > furnizues dhe klient të cilët konkurrojnë me operacione tjera, duke
prodhuar produkte/prodhime të ngjajshme me ato që prodhon vetë firma/operacioni
KARAKTERISTIKAT E NDRYSHME TE PROCESEVE OPERATIVE – 4 Vs
1) Volumi i outputit – McDonalds
Volum - Përsëritje – Sistematizim => kosto te ulët për njësi
2) Shumëllojshmëria (variety) – Taxi
Fleksibilitet (të dërgon ku të duash)
Autobusi – standardizuar dhe kosto me të ulët por ska llojllojshmëri dhe fleksibilitet
3) Ndryshimet në kerkesën për produktin/shërbimin e tyre (variation) – Hoteleri
Kërkesa e ndryshme verës dhe dimrit => Hotelet me ndryshime të vogla => shfrytëzim më të
mirë të burimeve
4) Shkalla e dukshmërisë së produktit të tyre (visibility)
Sa është e dukshme për konsumatorët

2. STRATEGJIA E OPERACIONEVE
Operational vs Operations
'Operacionet' janë burimet që krijojnë produkte dhe shërbime.
'Operacional' është e kundërta e strategjisë, që do të thotë ditë-për-ditë dhe detajuar
Hierarkia e Strategjive
• Strategjia e Korporatës; Strategjia e Biznesit; Strategjia e funksioneve- Marketingu, -
Operacionet, - Financat

STRATEGJIA E OPERACIONEVE: PËRMBAJTJA DHE PROCESI

• Procesi i strategjisë së operacioneve është procedura që bizneset përdorin për të formuluar
strategjinë
• Përmbajtja e strategjisë së operacioneve janë vendimet dhe veprimet specifike të cilat
përcaktojnë rolin, veprimet, objektivat dhe aktivitetet.
ROLI I OPERACIONEVE NË STRATEGJINË E BIZNESIT
 Të implementoj dhe operacionalizoj strategjinë e biznesit
Të mbështes biznesin të përmirësoj strategjinë
Të zhvillojnë procese fleksibile për të bërë komponente të reja, organizuar stafin e saj për të kuptuar
teknologjitë e reja, zhvilluar marrëdhënie me furnizuesit.
Të udhëheq/orientoj strategjinë (avantazh unik dhe afatgjatë)
Kompania ka një pozitë unike në industri => marrëdhëniet e jashtëzakonshme të klientit, marrëdhëniet
e furnizuesit dhe zhvillimi i produkteve të reja janë jashtëzakonisht të vështira për konkurrentët të
imitojnë
Nuk ka koncensus lidhur me atë se çfarë është strategjia e operacioneve
Asnjë organizatë nuk mund të planifikoninë detaje çdo aspekt të tanishëm të saj ose veprimet e
ardhshme, por të gjitha organizatat kanë nevojë për një drejtimin strategjik dhe kështu mund të
përfitojnë nga disa ide se kah po shkojnë dhe se si ata mund të arrijnë atje.
Pasi funksioni operacioneve ka kuptuar rolin e saj në biznes dhe pasi ajo ka artikuluar objektivat e saj të
performancës, ajo ka nevojë për të formuluar një sërë Parimesh të përgjithshme të cilat do të udhëheqin
vendimmarrjen e saj. Kjo është
Strategjia e operacioneve të kompanisë.
Për të arrit stragjinë biznesi duhet të mbështet nga të gjitha funksionet në veçanti
STRATEGJIA E OPERACIONEVE: SYNIMI
Anipse strategjitë mund të dallojnë nga organizata në organizatë në përgjithësi ato synojnë është të
arrijnë një përshtatje/ndërlidhje:
Të asaj çfarë tregjet kërkojnë
Operacionet mund të ofrojnë
Dhe si kjo ndërlidhje/përshtatje mund të jetë e qëndrueshme në kohë
4 FAZAT E KONTRIBUTIT TË OPERACIONEVE
Hayes and Wheelwright nga Harvard University, kanë zhvilluar një model me 4 faza që mund të
përdoret për të vlerësuar rolin dhe kontributin e operacioneve:
1) Neutraliteti i brendshëm – mban kompaninë mbrapa nga konkurrenca - SHMANG Gabimet
2) Neutraliteti i jashtëm – krahasimi me kompanitë e ngjajshme => zbatimi i praktikave më të mira
3) Brenda mbështetës - Operacionet janë ndër më të mirat në tregun e tyre. Duke krijuar një ide të
qartë të objektivave konkurruese apo strategjike të kompanisë dhe mbështetur atë duke zhvilluar
burimet e duhura operacionale.
4) Mbështetës nga jashtë- Operacionet janë të reja, kreative dhe proaktive dhe janë në linjë me
strategjinë e kompanisë, duke qenë "një hap përpara" nga konkurrentët
2) të paktën ajo është e matur veten kundër performancës konkurrentët e saj '
dhe duke u përpjekur për të zbatuar praktikat më të mira ''.
4) kompania sheh funksionin e operacioneve si gurëthemel për aftësinë e saj konkurruese.
Kritika: Një qëndrim më tradicionale të marra nga disa autoritete është se nevojat e tregut
gjithmonë do të jenë kyqe në formësimin e strategjisë së një kompanie. Prandaj, operacionet duhet
kushtojnë të gjithë kohën e tyre për të kuptuar kërkesat e tregut. Andaj sugjerojnë që modeli i H dhe Wh
të ndalet te faza 3.
KATËR PERSPEKTIVA KRYESORE
Autorët kanë qëndrime të ndryshme => 4 perspektiva kryesore:
Nga Lartë – Poshtë
Nga Poshtë – Lartë
Kapacitetet e Resurseve
Kërkesat e Tregut
PERSPEKTIVAT TOP-DOWN APO LARTË-POSHTË
Perspektiva nga Lartë-Poshtë
 Çfarë operacionet e biznesit duan të bëjnë
Vendimet strategjike në disa nivele
PERSPEKTIVA NGA POSHTË-LARTË
Shumë ide strategjike shfaqen me kalimin e kohës nga përvoja operative
Konsultimi i funksioneve
Rrethanat, eksperiencat, resurset
Përvojat e përditshme
Nuk është mënyra se si strategjitë janë formuluar gjithmonë
SHEMBULLI I KOMPANISË SË PRINTIMIT: STRATEGJIA E RE NGA POSHTË – LARTË
• Pervoja:
• Konsumatorët janë të gatshëm të paguajnë çmime shumë më të larta për një shërbim të
përgjegjshëm dhe shumë të shpejtë.
• Nevoja të krijohet një ndarje e veçantë (ofertë) e dedikuar për sigurimin e shpejtë, në margjinë
të madhe dhe të shtrejtë.
 Shërbime të shpejta printimi për ata konsumatorë të gatshëm të paguajnë.
 Objektive e re strategjike e biznesit
 Nuk janë më të shqetësuar me rritjen e vëllimit të lartë, por me profitabilitetin e lartë.
PERSPEKTIVAT E KAPACITETIT TË RESURSEVE
Çfarë operacionet mund të bëjnë me resurset në dispozicion – eksplorimi i kapaciteteve të resurseve
operacionale
Asnjëra nuk e ofron një pasqyrë të plotë të strategjisë së operacioneve por e japin një ide lidhur me
presionet që duhet kaluar për të ardh deri te strategjia
Asnjë organizatë nuk mundet thjesht të zgjedh cilën pjesë të tregut do të operoj pa e marrë parasysh
aftësinë e saj për të prodhuar produkte dhe shërbime në një mënyrë që do të kënaq atë treg.
Kompani që ofron shërbime përkthimi në disa gjuhë
Klient i madh i kompanisë dëshiron të blej broshurat e shitjeve të tyre në një 'One-stop shop”.
Më konkretisht kanë kërkuar nga kompania e përkthimit nëse ajo është e gatshme për të ofruar në një
shërbim të plotë, organizimin e projektimit dhe prodhimit, si dhe përkthimin dhe shpërndarjen e
broshurave.
• Mundësi të mirë për të ofruar një shërbim që e kërkojnë klientët
 shumë profitabile
• Mirëpo kompania nuk i ka resurset si financiare dhe fizike për ta realizuar
 nga perspektiva e operacioneve nuk është e realizueshme
• Përveç kufizimeve kjo perspektivë gjithashtu mund të identifikojë kapacitet që mund të
shfrytëzoj
Kjo perspektivë mundëson identifikimin e:
Kufizimeve të organizatës
Mundësitë në treg
PERSPEKTIVA E TREGUT
Përmbushja e nevojave të tregut
Pa kuptuar nga ajo që tregjet kërkojnë, operacionet e kanë të vështirë të arrijnë prioritet të drejtë në
mes të objektivave të performancës.
Operacionet influencohen nga kërkesat e konsumatorëve dhe konkurrentët në treg – faktorët
konkurrues
Faktorët porosi-fitues
Faktorët kualifikues
Faktorë të tjerë
 Një nga objektivat e qarta të çdo organizatë është të kënaq kërkesat e tregjeve të saj. Asnjë operacion
që vazhdimisht nuk arrin t'i shërbej tregjet e saj në mënyrë adekuate e ka të pamundshme për të
mbijetuar në afatgjatë. Edhe pse tregjet mendohen zakonisht si domenin i Funksionit të marketingut, ajo
është gjithashtu e një rëndësie të madhe për menaxhimin e operacioneve.
FAKTORËT KONKURUES - OBJEKTIVAT E PERFORMANCËS
FAKTORËT KONKURUES
Nëse konsumatorët vlerësojnë:
- Çmimi i ulët
- Kualiteti i lartë
- Dërgesa të shpejta
- Dërgesa të besueshme
- Produkte/shërbime inovative
- Shumëllojshmëri produktesh/sh
- Aftësia me ndryshu kohën dhe kualitetin e prod/shërb.
OBJEKTIVAT E PERFORMANCËS
Operacionet duhet të:
- ⬇Kosto
- ⬆Kualitetin
- Përmiësojnë shpejtësinë
- ⬆Siguri
- Fleksibilitet (prod/sherb)
- Fleksibilitet (mix)
- Fleksibilitet (vol/dërgesa)
OBJEKTIVAT KUALIFIKUESE DHE FITUESE
Objektivat fituese
Kontribojnë në përfitim të klientelës/biznesit
Arsyeja kryesore pse konsumatorët e blejnë produktin
Objektivat kualifikuese
Aspekte të konkurrueshmërisë ku performanca e operacioneve duhet të jenë mbi një nivel të caktuar,
në mënyrë që të konsiderohet nga klientët
PESË OBJEKTIVAT E PERFORMANCËS SË OPERACIONEVE
Të gjitha kanë efekte të brendshme dhe të jashtme
Të gjitha ndikojnë në kosto
1. Kualiteti – “duke i bë gjërat siç duhet”
Jasht: e rrit knaqshmërinë e konsumatorëve
Brenda: ulë kostot dhe varësinë
2. Shpejtësia – “Duke i bë gjërat më shpejtë”
Jasht: Ndikon pozitivisht në shërbimin ndaj konsumatorëve
Brenda: zvogëlon invertarin pasi zvogëlon kohën e procesimit dhe zvogëlon riskun nga vonesat në
procesim
3. Besueshmëria – “duke bërë gjëra në kohë”
Jasht: Besueshmëri në shpërndarjen e mallrave dhe shërbimeve => rrit kënaqshmërinë e konsumatorëve
Brenda: rrit stabilitetin e operacioneve, kursen kohë që përndryshe do duhej të përdorej për të rregulluar
problemet e besueshmërisë
4. Kostoja - ”duke i bëre gjerat me kosto më të ulët”
Jasht: ulë koston => ulë çmimin => rrit volumin e shitjes e rrjedhimisht Profitin
Ose të rris profitabilitetin në volumin e tanishëm
Brenda: duke përmiresuar performancën e objektivave të tjera të operacioneve
5. Fleksibiliteti – “Duke e ndryshuar atë që bëjnë”
Jasht:
A) Prodhim të produkteve/shërbimeve të reja;
B) Të prodhojnë një gamë të gjerë ose përzierje të produkteve dhe shërbimeve (mix);
C) Të prodhojë sasi të ndryshme apo vëllimet e produkteve dhe shërbimeve (vëllim);
D) Prodhimi në periudha të ndryshme kohore (dërgesa);
Brenda: përmirëson ’Kohën deri në përgjigje’, kursen kohe që do perdorej për (changeovers)
zëvendesime/kalim, ruan besueshmërinë.
3. PROJEKTIMI I PROCESEVE DHE DIZAJNIMI I PRODUKTEVE DHE
SHËRBIMEVE
PROCESI I PROJEKTIMIT
Projektimi => Krijimi i produkteve/shërbimeve
Qëllimi: Të konceptoj dukjen e produktit, arranzhimet dhe punimet e produktit para se të krijohet
 Ushtrim/process konceptual
PËRFSHIRJA E OPERACIONEVE
Përmirësimi cilësor i produkteve, Projektimi i produktit dhe sherbimeve, Procesi i përzgjedhjes,
Përzgjedhjen dhe menaxhimin e teknologjisë, Projektimi i sistemit të punës, Planifikimi i objekteve dhe
lokacionit.
ÇFARË ËSHTË PROJEKTIMI I PROCESIT?
 Se si duket produkti - Më shumë se kaq
“Proces me të cilin disa kërkesa funksionale të konsumatorëve përmbushen përmes formimit ose
konfigurimit të resurseve/burimeve ose aktivitetet që përbëjnë një produkt apo një shërbim, ose procesi i
transformimit që prodhon ato”
• Secili menaxher  projektues/dizajner
VENDIMET PËR PROJEKTIMIN E PROCESEVE
• Merren në rastet kur:
Ka boshllëk në mes të prioriteteve dhe aftësive konkuruese;
Një produkt/shërbim i ri apo i modifikuar do të ofrohet;
Nevoja për përmirësim të cilësisë;
Kërkesa për produkt/shërbim ka pësuar ndryshime;
Prioritetet konkuruese, kosto apo teknologjia ka ndryshuar;
Performanca e tanishme e papranueshme;
Kosto e produkteve/shërbimeve ka ndryshuar.
PROJEKTIMI I PRODUKTEVE/SHËRBIMEVE
Dizajnerët e produkteve përpiqen të projektojnë produkte/shërbime estetikisht të kënaqshëm të cilat
plotësojnë apo tejkalojnë pritjet e konsumatorëve.
Projektimi duhet të ketë parasysh prodhimin e produktit apo krijimin e shërbimit.
Ndryshimet e vogla në projektimin e produkteve dhe shërbimeve mund të kenë implikime serioze për
mënyrën e operimit që përfundimisht ka për të prodhuar/realizuar ato.
OBJEKTIVAT E PROCESIT TË PROJEKTIMIT
Ofrimi i produkteve, shërbimeve dhe proceset të cilat do të kënaqin klientët
Procesi i projektimit => të reflektoj objektivat e procesit
• Shembull, nëse një operacion konkuron me aftësinë e saj për të reaguar shpejt ndaj kërkesave
të konsumatorëve, proceset e saj
=>të dizajnuara për të arritur procesim të shpejtë të kërkesave
 kjo do të reduktonte kohën mes paraqitjes së kërkesës dhe kohës së pranimit të produktit
  Objektivat e performancës së operacioneve përkthehen direkt në objektivat e dizajnit të
procesit
 Por, për shkak se proceset menaxhohen në një nivel shumë operacional, hartimi i procesit
gjithashtu duhet të marrë në konsideratë një grup më të detajuar të "objektivave mikro".
OBJEKTIVAT 'MIKRO' TË RRJEDHËS SË PERFORMANCËS
Shkalla e përçueshmërisë (ose norma e rrjedhës) është shkalla në të cilën dalin njësitë nga procesi,
dmth: numri i njësive që kalojnë nëpër proces për njësi të kohës.
● Kohëzgjatja - është koha mesatare e kaluar për inputet për të lëvizur përmes procesit dhe për të
arritë rezultate.
● Numri i njësive në proces (i quajtur edhe "puna në proces" ose inventari në proces), si një
mesatare gjatë një periudhe kohore.
● [Utiliziation]Shfrytëzimi i burimeve të procesit është proporcioni i kohës në dispozicion që burimet
brenda procesit kryejnë punë të dobishme.
PROCESET E PRODHIMIT
Sistemi i prodhimit të organizatës shfrytëzon më shumë se një metod/proces të prodhimit
Sisteme të prodhimit
2 kategori kryesore të sistemeve të prodhimit:
Prodho dhe ruaj (stock)
Produktet prodhohen, inventarizohen para se ti dërgohen konsumatorit
Prodho sipas porosis
Prodhimi fillon vetëm pasi të jetë bërë porosia – Kjo sepse prodhuesi nuk mund ta parashikoj me
saktësi çfarë do të kërkoj konsumatori
‘Assemble-to-order’ Prodho dhe ruaj në stok module standarde
Të cilat më vonë lidhen bashk sipas preferencave të konsumatorit
LLOJET E PROCESEVE
Efekti Volum-Llojllojshmëri në projektim të procesit
Pozicionimi i proceseve
Volum i ulët – Llojllojshmëri e lartë (Operacione të ndërprera)
Volumit të Lartë - Llojllojshmërisë së ulët (Operacione që përsëriten)
Pozicioni i një procesi vëllim-shumëllojshmëri në vazhdimësi ndikon në dizajnin e saj të
përgjithshëm dhe qasjen e përgjithshme për menaxhimin e aktiviteteve të saj.
ÇFARË PROJEKTOHET NË NJË PRODUKT APO SHËRBIM?
Tre aspekte:
Koncepti: të kuptuarit e natyrës, shfrytëzimin dhe vlerën e shërbimit apo produktit (Si do ta
përdorin dhe përfitimet që ofron)
Koncept i ri – Vetëshërbimi në kafeteri - Starbucks ose Trosha
Paketë e produkteve dhe shërbimeve që ofrojnë përfitimet përbërëse të përcaktuara në koncept
(Produkte/shërbime bazë (esenciale) dhe mbështetëse)
Procesi: përcakton mënyrën në të cilën do të krijohen produktet dhe shërbimet e definuara në
concept.
Dizajnerët apo projektuesit duhet të hartojnë mënyrën në të cilën ato do të krijohet dhe dorëzohen
(plasohen) te konsumatori
Projektimi i prodhimit të produkteve dhe shërbimeve në vetvete është një proces i cili përputhet me
modelin Input-transformim-output i elaboruar në Javën e I-rë.
Për të arrit deri te verzioni final projektimi kalon në disa faza:
Formulimi i konceptit (Fokus grupe, feedback, ide nga konkurrentet)
Konceptet kontrollohen pastaj për të siguruar që, në përgjithësi do të jetë një shtesë e arsyeshme
për produktin apo shërbimin dhe të përmbush konceptin siç përcaktohet.
 Koncepti => në dizajn preliminar
Fazë të vlerësimit dhe përmirësimit për të parë nëse koncepti mund të shërbehet më të mirë, më
lirë apo më lehtë.
=> mund t'i nënshtrohet prototipit dhe dizajnit final.

4. PROJEKTIMI I RRJETIT TË FURNIZIMIT

RRJETI I FURNIZIMIT
Asnjë operacion nuk ekziston i izoluar
Çdo operacion është pjesë e një rrjeti më të madh dhe i ndërlidhur me operacionet tjera
PERSPEKTIVA E RRJETIT TË FURNIZIMIT
Vendosja e një operacioni në kontekstin e të gjitha operacioneve të tjera me të cilat ndërvepron,
disa prej të cilave janë furnizuesit e saj dhe klientët e saj.
Materialet, pjesët, informacionet e tjera, idetë dhe nganjëherë të gjithë njerëzit rrjedhin përmes
rrjetit të marrëdhënieve konsumator-furnizues të formuar nga të gjitha këto operacione.
PROJEKTIMI I RRJETIT TË FURNIZIMIT: ROLI I M.O
Në nivel strategjik, menaxherët e operacioneve janë të përfshirë në PROJEKTIMIN e formës së
rrjetit të tyre të furnizimit.
Fillon me vendosjen e objektivave strategjike të rrjetit:
Si do të ndikoj në formën e përgjithshme të rrjetit të saj,
Vendndodhjen e çdo operacioni, dhe
Si duhet menaxhuar kapacitetin e saj të përgjithshëm në kuadër të rrjetit.
PSE TË KONSIDEROJMË TË GJITHË RRJETIN E FURNIZIMIT?
Ekzistojnë tri arsye të rëndësishme për të marrë një perspektivë të rrjetit të furnizimit:
KJO NDIHMON NË KUPTIMIN E KONKURRENCËS
Ndonjëherë ata duhet të shohin përtej këtyre kontakteve të menjëhershme për të kuptuar se pse
konsumatorët dhe furnizuesit veprojnë ashtu siç bëjnë.
Mbështetja në rrjetin e menjëhershëm shihet si një besim shumë i madh në gjykimin e dikujt tjetër
për gjërat që janë thelbësore për shëndetin konkurrues të një organizate.
NDIHMON NË IDENTIFIKIMIN E LIDHJEVE TË RËNDËSISHME NË RRJET
Çelësi për të kuptuar rrjetet e furnizimit qëndron në identifikimin e pjesëve të rrjetit që
kontribuojnë në ato objektiva të performancës të vlerësuara nga klientët tanë.
Për shembull, konsumatorët kryesorë të rëndësishëm për pjesët dhe pajisjet shtëpiake hidraulike
janë instaluesit dhe kompanitë e shërbimeve që merren drejtpërdrejt me konsumatorët vendas.
NDIHMON NË PËRQENDRIMIN NË ÇËSHTJET AFATGJATA
Ka raste kur rrethanat e bëjnë pjesë të një rrjeti furnizimi më të dobët se sa lidhjet e tij ngjitur.
KONFIGURIMI I RRJETIT TË FURNIZIMIT: NDRYSHIMI I FORMËS SË RRJETIT TË FURNIZIMIT
• Edhe kur një operacion nuk zotëron drejtpërdrejtë, ose madje edhe kontrollon, operacione të
tjera në rrjetin e tij, mund të vazhdojë të ndryshojë formën e rrjetit.
 Rikonfigurimi i rrjetit
• Nganjëherë përfshin pjesë të operacionit që shkrihen - jo domosdoshmërisht në
kuptimin e ndryshimit të pronësisë të çdo pjese të një operacioni, por në mënyrën se si
ndahet përgjegjësia për kryerjen e aktiviteteve.
 Disintermination
• Industria e udhëtimeve – biletën, hotelin, automobilin me qira -> si komponente
individuale
 Co-opetition – Të gjithë lojtarët në rrjet, qofshin klient, furnizues, konkurrentë dhe plotësues -
mund të jenë plotesësues dhe konkurrent në kohë të ndryshme.
 • Konkurrent - bëjnë që produktet tona të vlerësohen më pak tek konsumatorët kur kanë
opcione edhe nga konkurrentët
• Plotësues -mundësojnë që produktet ose shërbimet e kompanisë të vlerësohen më
shumë nga konsumatorët, sepse ato mund të kenë gjithashtu produktet ose shërbimet
e plotësuesit
 Pjesa e restoraneve në qendër tregtare ofron llojllojshmëri të kuzhinave/ushqimeve për
konsumatorët kështuqë restoranet janë në të njejtën kohë plotësues por edhe konkurrent të
njëri tjetrit.
OUTSOURCING, OFF-SHORING APO TË DYJA
• Outsourcing
• ndodh kur një kompani kontrakton një proces specifik prej një palë të tretë, duke gjetur
dikë që specializon në çfarëdo që duhet bërë.
• Koston dhe
 Ofron kualitet dhe fleksibilitet
• Off-shoring (zhvendosja)
• Zhvendosja e ndonjërës fazë të procesit jashtë vendit
VENDIMET RRETH OUTSOURCING
Bëj vet apo blej? - kur komponentet individuale ose aktivitetet janë duke u shqyrtuar
Integrimi vertikal - kur tërë pronësia e operacioneve është duke u vendosur
Sa e zotëron kompania rrjetin?
DEFINIMI I INTEGRIMIT VERTIKAL
Strategji përmes të cilës një kompani i zgjeron operacionet e saj të biznesit në hapa të ndryshëm
përgjatë rrugës së prodhimit apo shpërndarjes, si kur një prodhues zotëron furnizuesin dhe /ose
shpërndarësin e tij.
Për shembull, një kompani prodhuese e integruar vertikalisht mund të zotëroj një fermë, një biznes të
shpërndarjes dhe fabrikë të mishit.
• 1. Drejtimi:
 Backward – zgjerimi përgjatë zingjirit të furnizimit në procesin e prodhimit
• procesit në të cilin një kompani blen ose prodhon vet segmentet e zinxhirit të furnizimit.
Me fjalë të tjera, është blerja e filialeve të kontrolluara që synojnë krijimin ose
prodhimin e disa inputeve që mund të shfrytëzohen në procesin e prodhimit
 Forward - një kompani që shtrihet përpara në rrugën e prodhimit drejt shpërndarjes.
• aktivitetet e biznesit zgjerohen për të përfshirë kontrollin e shpërndarjes së
drejtpërdrejtë ose furnizimin e produkteve të një kompanie.
2. Shtrirja:
Sa të integrohen ’shumë’ apo ‘pak’
3. Balancimi i fazave:
Ekuilibër prodhon vetëm për fazën tjetër në rrjet dhe tërësisht i plotëson kërkesat e tij
Më pak se ekuilibër – shet produktin te kompanitë tjera apo blen nga kompanitë tjera prodhuese
ARSYET QË INFLUENCOJNË LOKACIONIN: NDRYSHIMET DHE RRITJA NË KËRKESË DHE ZHVENDOSJA
 Për të përmbushur rritjen e kërkesës një operacion mund të zgjeroj hapsirën ekzistuese;
 Të zgjedh një vend të madh në një tjetër vendndodhje;
 Të mbaj vendndodhjen e saj ekzistues dhe të gjej një vend të dytë për një operacion shtesë;
• Dy opsionet e fundit kërkojnë një vendim rreth lokacionit.
• Zhvendosja e kërkesës:
• Për shembull, prodhimi i veshjeve është zhvendosur në Azi, furnizuesit e patentave,
penjëve, pullave etj filluan t’i ndjekin ato.
ARSYET QË INFLUENCOJNË LOKACIONIN: NDRYSHIMET NË OFERTË
 • Shtytës për rialokim
 Ndryshimet në koston, ose
 Disponueshmërinë e furnizimit të inputeve të operacionit.
 Kompani prodhuese
 rialokohet në një vend ku kosto e prodhimit (fuqisë punëtore) është më e vogël sesa në
vend
• Një biznes mund të zhvendoset për të kursyer fonde në qoftë se vlera e tokës që zë është me
më vlerë se një alternativë, po aq e mirë.
OBJEKTIVAT E VENDIMEVE MBI LOKACIONIN
Shpenzimet e ndryshueshme të operacioneve varësisht prej vendndodhjes gjeografike;
● Operacioni është në gjendje të ofrojë për klientët e saj;
● Potenciali për të gjeneruar të ardhura e operacionit.
Org. Profitabile – Dy të fundit të lidhura
Org. Jo Profitabile - Kostoja dhe shërbimi ndaj klientit konsideron si objektivat binjake të vendndodhjes.
METODAT E PONDERUAR E VLERËSIMIT
Identifikimin e kritereve të cilat do të përdoren për të vlerësuar lokacione të ndryshme
- Përfshin përcaktimin e rëndësisë relative të secilit kriter dhe duke i dhënë faktorët ponderimi për ta.
• Vlerësimi i secilit lokacion ne bazë të secilit kriter nga 0-100
• Vlera e një vendi për secilin kriter llogaritet pastaj duke shumëzuar rezultatin e saj me
koeficientët për secilin kriter.
METODA QENDRËS SË GRAVITETIT
Përdoret për të gjetur një vend i cili minimizon kostot e transportit.
Ajo është e bazuar në idenë se të gjitha vendet e mundshme kanë një 'vlerë' e cila është shuma e të
gjitha shpenzimeve të transportit për në dhe nga ai vend.
Lokacioni më i mirë => ai që minimizon kostot
VENDIMET RRETH MADHËSISË DHE MENAXHIMIT AFATGJATË TË KAPACITETEVE TË RRJETIT
• Niveli i kapacitetit optimal
 Ekonomia e shkallës
- Kostot fikse dhe kapitale nuk rriten proporcionalisht me rritjen e kapacitetit
- Një fabrikë me 800 njësi ka më pak se dyfishin e kostove fikse të një fabrike me 400
njësi.
- Njejtë ndërtimi i fabrikës me 800 njësi kushton me lirë se e asaj me 400 njësi.
KAPACITETI OPTIMAL
Nivelet e prodhimit mund të rriten mbi kapacitetin teorik të uzinës, duke përdorur për shembull jashtë
orarit të zgjatur, ose përkohësisht nënkontraktimin e disa pjesëve të punës;
Mund të ketë implikime më pak të dukshme të kostos për funksionimin e uzinës në nivele afër ose mbi
kapacitetin nominal të saj.
Për shembull, periudhat e gjata të punës jashtë orarit mund të zvogëlojnë produktivitetin;
Poashtu kushton më shumë në pagesa shtesë për stafin;
Impianti operativ për periudha të gjata me kohë të reduktuar të mirëmbajtjes mund të rrisë shanset për
prishje.
KOHA E NDRYSHIMIT/ZGJERIMIT TË KAPACITETEVE
 Disekonomia e shkallës:
- kosto e transportit e lartë për kapacitete të mëdha
- Përpjekjet e nevojshme për komunikimi dhe koordinimi për të menaxhuar një operacion ka
tendencë të rritet më shpejt se kapaciteti
• Balancimi i kapaciteteve
-Një prodhues furnizon tregun e tij global nga një fabrikë e madhe në Danimarkë, materialet mund të
sjellen dhe të dërgohen nga disa vende.
-Shpenzimet e kompleksitetit rriten me rritjen e madhësisë -> Komunikimi dhe koordinimi shtesë.
• Koha e ndryshimit të kapaciteteve
• 1. Kapaciteti i përshtatet ndryshimeve në kërkesë duke ndryshuar burimet dhe aftësitë e
brendshme;
• 2. Kapaciteti menaxhohet duke zhvendosur dhe stimuluar kërkesën;
7. PARASHIKIMI: OPCIONET DHE METODAT
RËNDËSIA E PARASHIKIMIT
Bizneset nuk e dijnë saktësisht se sa porosi (kërkesa) do të marrim ose sa konsumatorë do të
vijnë/blejnë muajin tjetër ose vitin e ardhshëm.
Parashikimet e tilla, megjithatë, janë të nevojshme për të ndihmuar menaxherët të marrin vendime për
resurset e organizatës për të ardhmen.
Thjesht duke e ditur se kërkesa për mallrat ose shërbimet tuaja është në rritje apo në rënie nuk është e
mjaftueshme në vetvete.
Njohja e shkallës së ndryshimit ka të ngjarë të jetë jetike për planifikimin e biznesit.
Psh: Një firmë e avokatëve gjatë rritjes së biznesit të duhet të vendos për marrjen e një partneri tjetër
Mund të marrë kohë => duhet të jenë në gjendje për të parashikuar se kur ata presin të arrijnë në atë
pikë
=>kur të kenë nevojë mund të fillojnë rekrutimin
PROCESI I PARASHIKIMIT
 5 hapa kryesorë:
1. Çfarë do të parashikohet dhe sa larg?;
2. Vlerësimi dhe analizimi i të dhënave apo opcioneve;
3. Zgjedhja dhe testimi i metodës së parashikimit;
4. Realizimi i parashikimit;
5. Monitorimi i saktësisë së parashikimit;
Sa larg ju duhet të shikoni përpara?
opsionet dhe vendimet që janë në dispozicion për ju
• Shembull:
- Rritja e numrit të fëmijëve 5-11 vjec
 Qeveria duhet të ofrojë mjaftueshëm shkolla për të gjithë ata fëmijë
• Detyrë në klasë
• Listo opcionet që ka në dispozicion qeveria dhe sa kohë duhet për t’u marrë me secilën prej tyre
METODAT E PARASHIKIMIT
• Metodat cilësore bazohet në opinione subjektive dhe jo modele statistikore dhe ato janë:
- Qasja panel
- Metoda Delphi
- Metoda e planfikimi të skenarëve
• Metodat sasiore bazohen në modele matematikore dhe egzistojnë dy metoda kryesore:
- Seritë kohore
- Modelet shkakësore
METODAT CILËSORE: QASJA PANEL
• Paneli vepron si një fokus grup duke lejuar të gjithë të flasin hapur dhe lirshëm.
• Vështirë të arrihet një konsensus, ose nganjëherë pikëpamjet e më të lartë zëshmit mund të
dominojnë (efekti bandwagon).
• Edhepse më të besueshme se pikëpamjet e një personi
- ka dobësi që të gjithë, madje edhe ekspertët, mund të gabojnë.
METODAT CILËSORE: METODA DELPHI
• Nga metodat më të njohura
• Anketë => ekspertëve përmes email ose postës
• Synon të ulë influencën nga procedurat e takimeve fytyrë-për-fytyrë
• Problemet potenticiale të kësaj metode përfshijnë:
- ndërtimin e një të pyetësori të përshtatshëm
- zgjedhjen e një panel të duhur të ekspertëve
- dhe marrja e opinioneve të paanshme
METODAT CILËSORE: PLANIFIKIMI I SKENARËVE
• Përdoret në situata me pasiguri edhe më të madhe
• Kjo është aplikuar zakonisht për parashikimin me rreze të gjatë, përsëri duke përdorur një
panel.
• Anëtarët e panelit kërkohet zakonisht të përcaktojnë një sërë skenarësh të së ardhmes.
 Çdo skenar pastaj mund të diskutohet dhe rreziqet e qenësishme merren në
konsideratë
• Për dallim nga Delphi
 jo domosdo arrihet koncensus por varg i mundshëm opcionesh dhe realizimin e planeve
në përpjekje për të shmangur ato që janë më pak të dëshiruara
 dhe marrja e masave për të pasuar skenarin më të dëshiruar
METODAT SASIORE: SERITË KOHORE
• Shqyrtojnë modelin e sjelljes së një dukurie të vetme me kalimin e kohës
• Marrin në konsideratë arsyet për ndryshim të trendit në mënyrë që të përdorin analizën për të
parashikuar sjelljen e fenomenit në të ardhmen
QASJET E ZAKONSHME TË PARASHIKIMIT BAZUAR NË SERITË KOHORE
• Variacionet e rastit të cilat mbeten pas heqjes së trendit dhe sezonalitetit (efekteve sezonale)
nuk është se nuk kanë ndonjë shkak të njohur apo të tjetërsueshëm
• Megjithatë ne nuk e dimë se çfarë është ajo. Disa përpjekje mund të bëhen për të parashikuar
ato, qoftë edhe vetëm mbi bazën se ngjarjet e ardhshme, në një farë mënyre, do të varen nga
ngjarjet e së kaluarës.
• Dy nga qasjet më të zakonshme të parashikimit të cilat bazohen në projektimin e
• përcjellë nga sjellja e kaluara janë:
● Parashikimi me lëvizje mesatare;
● Parashikimi me metodën e sheshimit eksponencial
PARASHIKIMI ME LËVIZJE MESATARE
• Merr parasysh vlerat e kërkesës të n periudhave të mëparshme
=> llogarit kërkesën mesatare gjatë periudhave n dhe e përdor këtë mesatare si parashikim për
kërkesën e periudhës së ardhshme
vlera që n zakonisht merr janë 4-7 javë apo varësisht cila është njësia matëse
PARASHIKIMI ME LËVIZJE MESATARE: TË METAT
• 1) u jep peshë të barabartë të gjitha periudhave të mëparshme që përdoren në llogaritje.
• 2) nuk përdor të dhëna përtej n periudhave
PARASHIKIMI ME METODËN E SHESHIMIT EKSPONENCIAL
Ft - Parashikimi në periudhën aktuale
At-1 - Vlera aktuale e periudhës ekzistuese
Ft-1 - Parashikimi i bërë për periudhën aktuale.
α - Vlera e koeficientit të sheshuar
 α - pesha që i jepet pjesës së fundit të informacionit në dispozicion të parashikuesit. Variron
ndërmjet 0 dhe 1
Rregullon ekuilibrin midis reagimit të parashikimeve ndaj ndryshimeve në kërkesë, dhe stabilitetin e
parashikimeve.
Sa më afër 0 është α - i jepet pak peshë kërkesës aktuale të periudhës egzistuese dhe anasjelltas
Ft= αAt-1 + (1-α)Ft-1

8. SISTEMIMI – RËNDËSIA DHE LLOJET E SISTEMIMIT

SISTEMIMI (PARAQITJA) DHE RRJEDHA
Çfarë nënkuptohet me sistemim (layout)?
➤ Cilat janë llojet themelore të sistemimit që përdoren në operacione?
➤ Çfarë lloj i layout duhet të zgjedh një operacion?
SISTEMIMI (LAYOUT)
Manifestimi fizik i një tipi të procesit
Shpesh ekziston një mbivendosje ndërmjet llojeve të procesit dhe modeleve që ata mund të përdorin.
ÇFARË NËNKUPTOHET ME SISTEMIM (LAYOUT)?
Planifikimi i një operacioni ka të bëjë me vendndodhjen fizike të burimeve të saj transformuese.
Vendime - ku t'i vendosni të gjitha pajisjet, makinat, pajisjet dhe personelin më operacion.
Sistemimi është shpesh gjëja e parë që shumica prej nesh do të vërejnë te një operacion sepse qeveris
pamjen.
Përcakton rendin/mënyrën në të cilën transformohen burimet - materialet, informacioni dhe
konsumatorët
rrjedhën e operacionit
’SISTEMIMI' I BURIMEVE
o Si janë pozicionuar burimet e transformuara në lidhje me njëri-tjetrin
o Si janë ndarë detyrat për këto burime transformuese
 Diktojnë modelin e rrjedhës së burimeve të transformuara (apo Flow).
 Përparojnë përmes operacionit ose procesit
Paraqitja e gabuar:
 Modele tepër të gjata, huti
 Radhë të konsumatorëve, kohë të gjata të procesit, rrjedha e paparashikueshme dhe kostoja e
lartë.
ÇFARË E BËN NJË SISTEMIM (LAYOUT) TË MIRË?
Siguria e brendshme - Të gjitha proceset të cilat mund të përbëjnë rrezik për stafin ose klientët nuk
duhet të jenë të qasshme për të paautorizuarit.
Gjatësia e rrjedhjes - minimizimin e distancës së udhëtimit të burimeve të transformuara (jo e mundur
psh për makrete)
Qartësia e rrjedhjes – E gjithë rrjedha e materialeve dhe e konsumatorëve duhet të jetë e sinjalizuar
mirë, e qartë dhe e dukshme për stafin dhe konsumatorët.
Kushtet e stafit - të jetë i vendosur larg nga pjesët e zhurmshme ose të pakëndshme të operacionit.
Koordinimi i menaxhmentit - Mbikëqyrja dhe komunikimi duhet të ndihmohen nga lokacioni i personelit
dhe pajisjeve të komunikimit.
Qasja - Të gjitha makinat dhe objektet duhet të jenë të qasshme për pastrim dhe mirëmbajtje.
Përdorimi i hapësirës - Të gjitha paraqitjet duhet të përdorin hapësirën në mënyrë të përshtatshme
minimizimin e hapësirës së përdorur
Por nganjëherë mund të nënkuptojë arritjen e një përshtypjeje luksoze të bollshme, si psh në hyrjen e
një hoteli të klasit të lartë.
Fleksibilitet afatgjatë - Paraqitjet duhet të ndryshohen në mënyrë periodike. Duhet hartuar duke pasur
në mendje nevojat e mundshme të ardhshme të operacionit në të ardhmen.
LLOJET KRYESORE TË SISTEMIMIT (LAYOUT)
Fiks
Funksional/procesit – sipas nevojave
shumë kompleks
Qelizë => ulë kompleksitetin
Produkt
SISTEMIMI FIKS
Ndërtimi i autostradës, anijeve, shërbim në restoran të klasit të lartë
Burimet e transformueshme nuk lëvizin përmes burimeve transformuese.
Në vend të inputeve që rrjedhin përmes një operacioni, marrësi i përpunimit është i palëvizshëm
pajisjet, makineritë, impiantet dhe njerëzit që bëjnë përpunimin lëvizin sipas nevojës
Një vend ndërtimi është gjithashtu shembull tipik
Në vend se materialet, informacioni apo klientët të lëvizin përmes një operacioni, marrësi i përpunimit
është i palëvizshëm dhe pajisjet, makineritë, impiantet dhe njerëzit që bëjnë përpunimin, lëvizin sipas
nevojës.
Disa arsye:
Shumë e madhe për t'u lëvizur në mënyrë të përshtatshme,
Mund të jetë shumë delikate për të lëvizur, ose
Ndoshta mund të kundërshtojë lëvizjen.
Ndërtimi i autostradës - produkti është shumë i madh për të lëvizur.
Kirurgji në zemër të hapur - pacientët janë tepër delikatë për të lëvizur.
Restoran luksoz- konsumatorët do të kundërshtonin të lëviznin aty ku pergaditet ushqimi.
Ndërtimi i anijeve - produkti është shumë i madh për të lëvizur.
SISTEMIMI FUNKSIONAL
• Sistemimi i burimeve ose proceseve => bazuar në proceset apo funksionet e ngjashme.
o sepse është i përshtatshëm grupimi i tyre,
o ose përmirëson përdorimin e burimeve të transformuara
o Kur materialet, informatat ose konsumatorët rrjedhin përmes operacionit, rruga e tyre
përcaktohet sipas nevojave të tyre.
• Konsumatorë të ndryshëm – kanë nevoja të ndryshme
o Marrin rrugë të ndryshme
Spitali - disa procese (p.sh. makina me rreze X dhe laboratorët) kërkohen nga disa lloje te pacienteve;
Disa procese (p.sh. reparte të përgjithshme) mund të kërkojnë përdorim të lartë të stafit dhe shtrateve
SISTEMIMI QELIZË
Burimet e transformuara që hyjnë në operacion janë paracaktuar për të kaluar në një pjesë të
operacionit (ose qelizës) në të cilën të gjitha burimet transformuese, për të përmbushur nevojat e
menjëhershme të përpunimit, janë të vendosur.
Zona e produkteve "Dreka" në një supermarket - disa konsumatorë përdorin supermarketin vetëm
për të blerë sanduiçe, ushqime të shijshme, etj. për drekë. Këto produkte mund të vendosen së
bashku në mënyrë që këta konsumatorë të mos kërkojnë në dyqan.
Identifikimi i familjeve të produkteve me karakteristika të njëjta apo të ngjashme të përpunimit dhe
kërkesat për burime.
Përpjekje për të sjellë rend në kompleksitetin e rrjedhës që karakterizon paraqitjen funksionale.
Zona “dyqan brenda dyqanit” produktet vendosen në 'Qeliza' jo sepse ato janë të ngjashme por
sepse ato janë të nevojshme për të përmbushur nevojat e një lloji të veçantë të Konsumatorit.
SISTEMIMI SIPAS PRODUKTIT
 Ky lloj sistemimi i aranzhon burimet sipas një linje prodhimi lineare të për të kënaqur nevojat e
prodhimit të produktit
prodhim efiçient
Përpjekje për të sjellë rend në kompleksitetin e rrjedhës që karakterizon sistemimin funksional.
Rrjedha është e parashikueshme dhe kontrollohet lehtë
Shembuj:
Prodhimi i automjeteve
Procesi i aprovimit të kredisë
Kafene me vetëshërbim
Paraqitja e produktit përfshin vendosjen e burimeve transformuese tërësisht për lehtësinë e
burimeve të transformuara. Secili produkt, pjesë informacioni ose konsumatori ndjek një rrugë të
paracaktuar në të cilën rendi i aktiviteteve që kërkohen përputhet me renditjen në të cilën proceset
janë vendosur. Rrjedha e burimeve të transformuara si në një "rrjedhe" përmes procesit. Kjo është
arsyeja pse ky lloj i paraqitjes nganjëherë quhet rrjedha ose paraqitja e linjës.

PËRZGJEDHJA E LLOJIT MË TË PËRSHTATSHËM TË SISTEMIMIT (LAYOUT)

Varet nga kuptim i përparësive dhe disavantazheve të tyre relative.
Lloji i operacionit influencon rëndësinë relative të sistemimit
Lloji i përzgjedhur i sistemimit ka implikime në koston për njësi
KOSTOT FIKSE DHE TË NDRYSHUESHME
Sistemimi Fiks
Kostot fikse -te vogla; Kostot e ndrysheshme të larta krahasuar me tipet tjera
Shpenzimet fikse rriten duke leviz nga pozita fikse në atë funksionale të qelizës, deri në paraqitjen e
produktit.
Kostot e ndryshueshme për produkt ose shërbimi kanë tendencë të ulen, megjithatë.
Kostoja totale për secilin lloj te paraqitjes do të varet vëllimi i produkteve apo shërbimeve të
prodhuara
EFEKTI I VOLUMIT-LLOJLLOJSHMËRISË NË RRJEDHËN E PROCESIT
Kur volumi i ulët – llojllojshmëria relativisht e lartë
rrjedha nuk është problem
Kur volumi – i lartë ndërsa llojllojshmëria e ulët
rrjedha bëhet e rëndësishme
Shumëllojshmëria është ende e lartë, megjithatë, rregullimi/sistemimi krejtësisht i dominuar nga
rrjedha është i vështirë sepse do të ketë modele të ndryshme të rrjedhjes.
*Për shembull, në prodhimin e satelitit të telekomunikacionit, sistemimi fiks ka të ngjarë të jetë i
përshtatshme sepse secili produkt është i ndryshëm dhe për shkak se produkti 'rrjedh' përmes
operacionit shumë rrallë. Kështu që nuk është e vlefshme të organizohen lehtësira për të minimizuar
rrjedhën e pjesëve përmes operacionit.
DIZAJNIMI I DETAJUAR I SISTEMIMIT FIKS
Vendndodhja e burimeve do të përcaktohet jo vetëm:
në bazë të rrjedhës së burimeve të transformuara
por edhe në lehtësinë e transformimit të burimeve
Qëllimi i hartimit të hollësishëm të skicave të pozicionit/sistemimit fiks është të arrihet një plan i
sistemimit të operacioneve që lejon të maksimizohet kontributi i të gjitha burimeve në procesin e
transformimit.
DIZAJNIMI I DETAJUAR I SISTEMIMIT FUNSKIONAL
Kompleks => Zgjidhje optimale të vështira për t'u arritur në praktikë
 Në rastin më të thjeshtë të vetëm dy qendrave të punës, ka vetëm dy mënyra për rregullimin e tyre
afër njëra-tjetrës
Por ka 6 mënyra për të rregulluar tre qendra dhe 120 mënyra për rregullimin e pesë qendrave.
Per 20 qendra, janë 20! = 2.433 ~ 10 18
një kombinimi i intuitës, logjikës (common-sense) gjykimit dhe gabimit sistematik.

QASJA E PËRGJITHSHME PËR PËRCAKTIMIN E VENDNDODHJES SË QENDRAVE TË PUNËS SIPAS

SISTEMIMIT FUNKSIONAL JANË SI VIJON:
1. Mblidhni informacion në lidhje me qendrat e punës dhe rrjedhën ndërmjet tyre.
2. Hartoni një skemë që tregon qendrat e punës dhe rrjedhën mes tyre, duke vënë qendrat e
punës me rrjedhën më të madhe afër njëra-tjetrës.
3. Rregulloni paraqitjen skematike për të marrë parasysh kufizimet e zonës në të cilën sistemimi
duhet të përshtatet.
4. Vizatoni paraqitjen që tregon zonat aktuale të qendrës së punës dhe distancat që materialet ose
konsumatorët duhet të udhëtojnë. Llogaritni matjen e efektivitetit të paraqitjes ose si dhe
distancën totale të udhëtimit ose koston e lëvizjes.
5. Kontrolloni nëse shkëmbimi i dy qendrave të punës do të zvogëlojë distancën totale të
udhëtimit ose koston e lëvizjes. Nëse është kështu, bëjeni shkëmbimin dhe kthehuni në hapin 4.
Nëse jo, kjo është paraqitja/sistemimi përfundimtar.
DIZAJNI I SISTEMIMIT FUNKSIONAL I NDIHMUAR NGA METODAT KOMPJUTERIKE
• Procedurat heuriste përdorin atë që përshkruhet si "shkurtime të shkurtra në procesin e
arsyetimit" dhe "rregullat e gishtit" në kërkim të një zgjidhjeje të arsyeshme.
• => një zgjidhje të mirë suboptimale
• Teknika kompjuterike CRAFT
• Pasi është e pamundur të vlerësohet Faktori N (N!) sistemime të ndryshme kur N është i madh,
është e mundshme të filloni me një paraqitje fillestare dhe pastaj të vlerësojnë të gjitha
mënyrat e ndryshme të shkëmbimit të dy qendrave të punës.
HEURISTIKA CRAFT: TRE INPUTE TË RËNDËSISHME
• Një matricë e rrjedhës ndërmjet departamenteve;
• Një matricë e kostos që lidhet me transportin ndërmjet secilit departament;
• Dhe një grup hapësinor që tregon një paraqitje fillestare.
Nga këto llogaritet:
● Vendi i qendrës së çdo departamenti;
● Matrica e rrjedhjes është e peshuar nga matrica e kostos, dhe
● Kjo matricë e rrjedhjes së ponderuar shumëzohet nga distanca midis departamenteve për të kalkuluar
kostot totale të transportit të sistemimit fillestar
● Modeli pastaj llogarit pasojat e kostos për shkëmbimin e çdo çifti të mundshëm të departamenteve.
DIZAJNI I DETAJUAR I SISTEMIMIT QELIZË
• Vështirë - ideja e një qelize është vetë një kompromis mes procesit dhe paraqitjes së produktit
• Dy vendime kryesore:
● Shtrirjen dhe natyrën e qelizave që ka zgjedhur të miratoj;
● Cilat burime do të shpërndahen në cilat qeliza.
Koha e ciklit: Faktor jetik në dizajnimin e sistemimit të produktit
Ndikim të rëndësishëm në shumicën e detajeve të tjera në vendimet e projektimit.
Llogaritet duke marrë parasysh kërkesën e mundshme për produktet ose shërbimet gjatë një periudhe
dhe sasinë e kohës së prodhimit në dispozicion në atë periudhë.
• Nëse dizajnerët përqëndrohen në procese, ata mund të përdorin analizën e grupeve (qelizave)
për të gjetur se cilat procese grupohen më së miri së bashku.
• Koncentrohen:
 Aspekte të procesit të prodhimit
 Aspekte të produktit
• Analiza e rrjedhjes së prodhimit:
 Shqyrton kërkesat e produktit dhe
 Grupimin e proceseve në të njëjtën kohë
ANALIZA E RRJEDHJES SË PRODHIMIT (PFA)
• Një metodë për ndarjen e detyrave dhe makinave për qelizat
• Shqyrton të dy kërkesat e produktit dhe grupimin e proceseve në të njëjtën kohë.
• Në figurën 7.16 (a) një operacion prodhimi ka grupuar përbërësit që bën në tetë familje - për
shembull, përbërësit në familjen 1 kërkojnë makinat 2 dhe 5. Në këtë gjendje matrica nuk duket
të shfaqë asnjë grupim natyral.
DIZAJNI I DETAJUAR I SISTEMIMIT SIPAS PRODUKTIT
• Në vend se "ku ta vendosni atë?”
• Sistemimi sipas produktit pyet :”çfarë të vendoset ku?”.
• Përcaktohet vendodhja => pastaj përcaktohen detyrat e çdo lokacioni
• Shembull: Nëse katër stacione duhen për prodhimin e mbështjellësve të kompjuterit
 Vendimi - cilat detyra të procesit të prodhimit duhet të ndahen për çdo stacion.
 Vendimet kryesore të paraqitjes/sistemimit të produktit janë si më poshtë:
● Cila është koha e ciklit? - Llogarit kërkesën e mundshme për produktet ose shërbimet gjatë një
periudhe dhe sasinë e kohës së prodhimit në dispozicion në atë periudhë.
● Sa faza janë të nevojshme?
● Numri i fazave= Përmbajtjen totale të punës/Koha e kërkuar e ciklit
● Si duhet të trajtohet ndryshimi i detyrës dhe kohës?
● Si duhet të balancohet sistemimi? Humbja nga mosbalancimi - pjesa e kohës së investuar në
përpunimin e produktit/shërbimit e cila nuk është përdorur në mënyrë produktive.
METODAT E BALANCIMIT
• Diagrami i përparësisë: përfaqësim i renditjes së elementeve që përbëjnë përmbajtjen totale të
punës së produktit ose shërbimit.
• Çdo element përfaqësohet nga një rreth. Qarqet janë të lidhura me shigjeta të cilat nënkuptojnë
renditjen e elementeve*.
• Qasje e përgjithshme është që të ndajë elementet nga diagrami i përparësisë në fazën e parë
duke filluar nga e majta, në rendin e shtyllave derisa puna e caktuar për skenë është sa më afër,
por më pak se, koha e ciklit.
• Kur një fazë plotësohet aq sa të mos e tejkaloj kohën e ciklit, kalohet në fazën tjetër, dhe kështu
me radhë, derisa të gjithë elementët e punës janë ndarë.
Zbatohen dy rregulla:
● Kur ndërtojmë diagramin: qarqet që përfaqësojnë elementet janë tërhequr aq larg në të majtë të
jetë e mundur;
● Asnjë nga shigjetat që tregojnë përparësinë e elementeve nuk duhet të jetë vertikale;
Çështja kyçe është se si të zgjidhni një element që do të ndahet në një fazë kur më shumë se sa një
element mund të zgjidhet. Dy rregulla heuriste konsiderohen veçanërisht të dobishme për të
vendosur këtë:
● Thjesht zgjidhni pjesën më të madhe që do të përshtatet në kohën e mbetur në skenë.
 ● Zgjidhni elementin me 'ndjekësit' më të shumtë: që është numri më i madh i elementeve të cilat
mund të ndahen vetëm kur ky element është alokuar.
9. PLANIFIKIMI DHE KONTROLLI I STOQEVE (INVERTARIT)
KJO LIGJËRATË PËRFSHIN ASPEKTET E MËPOSHTME:
• Çfarë është inventari?
• Pse është i rëndësishëm?
• Cilat janë avantazhet dhe disavantazhet e mbajtjes së inventarit?
• Kur duhet të plotësojë një operacion inventarin e saj?
• Si mund të kontrollohet inventari?
DEFINICIONI
• ‘Akumulimi i burimeve materiale në një sistem transformimi’
• Ndonjëherë termi 'Inventar' përdoret gjithashtu për të përshkruar çdo burim që transformon
kapitalin, siç janë dhomat në hotel apo makina në një firmë me qira. Theme park – stoqe të
konsumatorëve
Në këtë ligjëratë termi i referohet vetëm burimeve të transformuara

RËNDËSIA E MBAJTJES SË STOKUT (INVERTARIT)

• Pa marrë parasysh se çfarë po ruhet si inventar, ose aty ku është e pozicionuar në operacion, do
të jetë atje, sepse ka një ndryshim në kohën ose normën e ofertës dhe kërkesës.
• ↓ Kërkesa ↑ Stoqet
 dhe anasjelltas
• Nëse përputhen kërkesa dhe oferta => Stoqet ↓
IMPLIKIMET E MBAJTJES SË STOQEVE/INVENTARIT
Një njërën anë:
• Kosto
 lidhin sasi të konsiderueshme të kapitalit punues
 artikujt e mbajtur në magazinë mund të përkeqësohen
 vjetërsohen ose thjesht humbasin
 dhe për më tepër ato marrin hapësirë të vlefshme në operacion.
• Nga ana tjetër:
 ofrojnë siguri në një mjedis të pasigurt që mund të dorëzojë artikujt në magazinë, nëse klientët
i kërkojnë ato.
 ato lehtësojnë zbutjen e ofertës dhe kërkesës.
 në fakt ato ekzistojnë vetëm sepse oferta dhe kërkesa nuk janë saktësisht në harmoni me njëra-
tjetrën
LLOJET E INVENTARIT
 Buffer ose sigurisë - luhatjet e papritura në kërkesë apo ofertë
 Cikël – kur prodhimi bëhet në tufa/grumbuj (Furra e bukës)
 De-Coupling (ndarja e inventarit) – sistemimi sipas procesit
o Mundësinë për caktimin e pavarur dhe shpejtësinë e përpunimit në mes të fazave të
procesit.
 Sipas parashikimit – përballimi i kërkesës sezonale
o Luhatjet e kërkesës të mëdha por relativisht të parashikueshme
 Sipas tubacionit
o Ekziston sepse materiali nuk mund të transportohet menjëherë midis pikave të
furnizimit dhe pikave të kërkesës
BUFFER OSE SIGURISË - LUHATJET E PAPRITURA NË KËRKESË APO OFERTË
 • P.sh: Një operacion me pakicë kurrë nuk mund të parashikojë kërkesën në mënyrë të përsosur,
edhe kur ka përceptim të mirë të nivelit më të mundshëm të kërkesës.
• Ajo do të porosis mallra nga furnizuesit e saj, në mënyrë që të ketë gjithnjë një sasi të caktuar
të artikujve në magazinë.
 për të qenë në gjendje të ofroj edhe atëherë kur kërkesa është më e madhe se sa pritej
(Invertar i Sigurise)
 mund të kompensojë pasiguritë në procesin e furnizimit të mallrave në dyqan =>
mosbesueshmërisë së furnizuesve të caktuar/transportit
CIKËL
o Ekziston sepse një ose më shumë faza në proces nuk mund të ofrojnë të gjitha produktet që
prodhon në të njëjtën kohë.
o Prodhimi bëhet në tufa/grumbuj (Furra e bukës)
 Një bukëpjekës bën tri lloje të bukës, secila prej të cilave është njësoj e njohur me
klientët e saj. Për shkak të natyrës së procesit të përzierjes dhe pjekjes, vetëm një lloj
buke mund të prodhohet në çdo kohë.
 Inventari i ciklit rezulton vetëm nga nevoja për të prodhuar produkte në grupe
INVENTARI NDARËS (DE-COUPLING INVENTORY)
• Përfshin ndarjen e inventarit brenda një procesi prodhimi në mënyrë që inventari i lidhur me një
fazë të një procesi prodhimi nuk ngadalëson pjesë të tjera të procesit.
• Kur stoku i sigurisë shihet si një lehtësues kundër rritjes së kërkesës së jashtme, inventari ndarës
është lehtësues kundër rritjes së kërkesës së brendshme.
• Operacionet me sistemim sipas procesit
• burimet e transformuara lëvizin me ndërprerje midis fushave ose departamenteve të
specializuara që përfshijnë operacione të ngjashme.
• Secila prej këtyre zonave mund të planifikohet të punojë relativisht të pavarur
=> të maksimizohet shfrytëzimi lokal dhe efikasiteti i pajisjeve dhe stafit.
• Si rezultat, çdo grumbull i inventarit të punës në vazhdim i bashkohet një radhe, duke pritur
kthesën e tij në orarin për fazën tjetër të përpunimit.
 lejon çdo operacion të vendoset në shpejtësinë optimale të përpunimit, pavarësisht
shpejtësisë së hapave përpara dhe pas.
• Krijon mundësinë për caktimin e pavarur dhe shpejtësinë e përpunimit në mes të fazave të
procesit.
INVENTARI I PARASHIKIMIT
• Të kompensoj dallimet në kohën e furnizimit dhe kërkesës.
• Në vend që të prodhohet (psh. çokollata) vetëm kur është e nevojshme, prodhohet gjatë gjithë
vitit
 dhe futet në inventar derisa të kërkohet.
• Përdoret:
 kur luhatjet e kërkesës janë të mëdha, por relativisht të parashikueshme.
 Kur variacionet e furnizimit janë të rëndësishme, të tilla si konservimi ose ngrirja e
ushqimeve sezonale.
INVENTARI I TUBACIONIIT
• Ekziston sepse materiali nuk mund të transportohet menjëherë midis pikave të furnizimit dhe
pikave të kërkesës.
• Nëse një dyqan me pakicë bën porosi te një nga furnizuesit e tij
• Furnizuesi do të ndajë stokun do ta paketojë, ngarkojë atë në kamionin e vet
 • Do ta transportojë atë në destinacionin e tij dhe do ta shkarkojë atë në inventarit të
shitësit me pakicë.
• Që nga koha kur rezerva shpërndahet (dhe për këtë arsye nuk është e disponueshme për ndonjë
klient tjetër) deri në kohën kur ai bëhet i disponueshëm për dyqanin e shitjes me pakicë =
inventari i tubacionit.
• Për shembull, një prodhues i madh europian i çelikut të specializuar lëviz rregullisht ngarkesat e
materialeve gjysëm të përfunduara midis dy mullive të saj në Britani të Madhe dhe Skandinavi
duke përdorur një anije të dedikuar që anijet midis dy vendeve çdo javë. Të gjitha mijëra ton të
materialit në transit janë inventari i tubacionit

VENDIMET E PËRDITSHME TË INVENTARIT

• Sa herë që vendoset një urdhër rimbushje, sa e madhe duhet të jetë (Volumi)?
• Kur të porositet? (Koha)
• Si të kontrolloni sistemin?
• Cilat procedura dhe rutinat duhet të instalohen për të ndihmuar këto vendime? A duhet të
ndahen prioritetet e ndryshme për artikujt e ndryshëm të stoqeve?; Si duhet të ruhet
informacioni i aksioneve?
VENDIMET RRETH VOLUMIT TË INVENTARIT
• Duhen balancuar dy grupe të kostove:
 Shpenzimet që lidhen me daljen për të blerë artikujt
 Pak shpenzime sepse blerjet sipas nevojës por e papërshtatshme => blerje disa herë në
ditë
 Shpenzimet që lidhen me mbajtjen e stoqeve
 Blerje e të gjitha stoqeve që na duhen përnjëherë
 zvogëlon kohën dhe shpenzimet por kërkon një shumë të madhe parash çdo herë që
udhëtimi bëhet – para që mund të shfrytëzohen ndryshe
 Mes këtyre ekstremeve - një strategji që do të minimizojë kostot dhe përpjekjet e përgjithshme
të përfshira në blerjen e ushqimit.
IDENTIFIKO KOSTOT QË LIDHEN ME INVENTARIN?
KOSTOT E INVESTARIT
• Kostoja e bërjes së porosisë -
• Shpenzimet e zbritjes së çmimeve – oferta për blerje në sasi të mëdha
• Kosto e shpenzimeve të kapitalit të punës
 Vonesë midis pagesës së furnitorëve tanë dhe marrjes së pagesave nga klientët tanë.
Gjatë kësaj kohe duhet të financojmë kostot e inventarit.
• Shpenzimet e magazinimit
 Marrja me qira, ngrohja, ndriçimit të magazinës, si dhe sigurimin e inventarit.
• Shpenzimet e vjetërsimit
• Kostot operative të paefektshmërisë
 Sipas filozofive të sinkronizimit të dobët, nivelet e larta të inventarit na pengojnë të
shohim shtrirjen e plotë të problemeve brenda operacionit.
• Janë dy gjëra që duhet përmend në lidhje me këtë listë të shpenzimeve. E para është se disa nga
kostot do të ulen me rritjen e madhësisë së porosisë; Tre kostot e para janë si kjo, ndërsa
shpenzimet e tjera në përgjithësi rriten me rritjen e madhësisë së porosisë. Pika e dytë është se
ajo mund të mos jetë e njëjta organizatë që shkakton shpenzimet.

• Këto përfshijnë detyrat administrative të përgatitjes së porosisë dhe të gjithë dokumentacionit

të lidhur me të, duke rregulluar dërgesen, pagesën e furnizuesit për shpërndarjen dhe kostot e
përgjithshme të mbajtjes së të gjithë informacionit që na lejon të bëjmë këtë.
CONSIGNMENT INVENTORY
• Për shembull, ndonjëherë furnizuesit bien dakord të mbajnë barrën apo ngarkesën e stokut.
• Kjo do të thotë se ata dorëzojnë sasi të mëdha inventari për klientët e tyre por kërkojnë pagesë
vetëm për mallrat kur ato përdoren.
• Ndërkohë ato mbeten si furnizues i furnizuesit, kështu që nuk duhet të financohen nga klienti, i
cili, megjithatë, ofron hapsirën për ruajtje.
KUR DUHET TË PLOTËSOJË NJË OPERACION INVENTARIN E SAJ?
NIVELI I INVENTARËVE TË SIGURISË NDIKOHET NGA NDRYSHUESHMËRIA E KËRKESËS DHE KOHA E
FURNIZIMIT.
• Përdorimi i nivelit të ri-porosisë si një shkaktar për vendosjen e urdhrave për rimbushje kërkon
rishikimin e vazhdueshëm të niveleve të inventarit
 e kushtueshme në kohë dhe para
• Një qasje alternative është që të bëhen urdhra të rimbushjes me përmasa të ndryshme, por në
periudha kohore fikse.
SI MUND TË KONTROLLOHET INVENTARI
• Metoda ABC e Klasifikimit të invertarit
• Përdor parimin Pareto për të dalluar mes vlerave të ndryshme, ose rëndësi të vendosur
në, llojet e invertarëve
• Inventari zakonisht menaxhohet nëpërmjet sistemeve të sofistikuara të informacionit
kompjuterik të cilat kanë një numër funksionesh:
- azhurnimin e të dhënave të stoqeve,
- gjenerimin e urdhrave,
- gjenerimin e raporteve të gjendjes së inventarit dhe parashikimet e kërkesës.
10. NJERZIT, PUNA DHE ORGANIZATA
QËLLIMI I LIGJËRATËS
• Trajtohen elementet e burimeve njerëzore
o Menaxhimi që tradicionalisht shihet si drejtpërdrejt brenda sferës së menaxhimit të
operacioneve.
 Si menaxherët e operacioneve kontribuojnë në strategjinë e burimeve njerëzore
 Në dizajnimin e organizatës
 Në hartimin e mjedisit të punës
 Në hartimin e vendeve të punës dhe
 Në shpërndarjen e "kohës së punës" për aktivitetet e operacioneve.
NJERËZIT NË ORGANIZATË
• Dimension njerëzor i rëndësisë së lartë gati për çdo gjë funksion të organizatës dhe posaqërisht
për funksionin e operacioneve.
• Strategjia e burimeve njerëzore është qasja e përgjithshme afatgjatë për të siguruar që në një
organizatë burimet njerëzore ofrojnë një avantazh strategjik.
• Ajo përfshin dy aktivitete të ndërlidhura:
1) Identifikimi i numrit dhe llojit të njerëzve që janë të nevojshëm për të menaxhuar, drejtuar dhe
zhvilluar organizatën ashtuqë të përmbush objektivat e saj;
2) Duke vënë në vend programet dhe iniciativat që tërheqin, zhvillojnë dhe mbajnë personelin e duhur
– qenësore.
• Sipas Dave Ulrich, Universiteti i Miçiganit
 Departamentet tradicionale të HR janë shpesh joadekuate në përmbushjen e një roli strategjik
domethënës.
• Ai i propozon katër elemente të aktivitetit të HR:
  ’Partner strategjik' për biznesin,
 ‘Ekspert administrativ’ - administrimin e procedurave dhe proceseve të BNj,
 ’Punonjës kampion',
 ’Agjent ndryshimi'.
STRUKTURA ORGANIZATIVE
• Mënyra në të cilën detyrat dhe përgjegjësitë ndahen në grupe të ndryshme dhe si përcaktohen
përgjegjësitë dhe marrëdhëniet e koordinimit midis grupimeve.
 Marrëdhëniet joformale që krijohen midis grupeve si dhe të tjerëve
 Marrëdhëniet formale
• Strukturimi i organizatës në pjesë diskrete të cilave u përcaktohen disa kompetenca për të
marrë vendime brenda pjesës së tyre të organizatës.
 Vendimet të mirren nga njerëzit e duhur
Tre qasje kryesore të grupimit:
 Sipas qëllimit funksional – marketingu, financat, operacionet etj;
 Sipas karakteristikave të resurseve – aftësive, teknologjisë etj;
 Sipas tregjeve – lokacionit apo llojit të konsumatorëve.
 Struktura Funksionale ose U
 Struktura M
 Struktura Matricë
 Struktura N
NJERËZIT DHE PUNA
• Projektimi/Dizajni i punëve të individëve dhe të grupeve
• Shpërndarjen e kohës së punës në aktivitetet e njerëzve dhe
• Dizajnin e ambientit të punës.
• Mendoni se jeni duke projektuar punen ne organizaten tuaj…..
• Çfarë duhet të kemi parasysh?
PROJEKTIMI I PUNËS
• Cilat detyra duhet t'i ndahen secilit person në operacion?
• Cila është mënyra më e mirë për të kryer çdo punë?
• Sa do të zgjasë dhe sa njerëz do të nevojiten?
• Si e ruajmë angazhimin? (fuqizimi, puna grupore dhe fleksibiliteti)
• Çfarë teknologjie është në dispozicion dhe si do të përdoret?
• Cilat janë kushtet mjedisore të vendit të punës?
ALOKIMI I DETYRAVE - NDARJA E PUNËS
Ka disa avantazhe reale në ndarjen e punës:
• Promovon mësim më të shpejtë;
• Automatizimi bëhet më i lehtë;
• Reduktuar punën jo-produktive.
Ka gjithashtu të meta:
• Puna mund të kaloj në monotoni;
• Dëmtime fizike;
• Fleksibilitet i ulët;
• Fuqia e dobët.
ERGONOMIA – HUMAN FACTORS ENGINEERING
 Aspektet fiziologjike të dizajnit të punës.
• Për të pasur përshtatje të njerëzve me vendin e punës:
o Së pari, se si një person ndërlidhet me zonën e tij të menjëhershme të punës.
o Së dyti, se si njerëzit reagojnë ndaj kushteve mjedisore.
● Përshtatje midis njerëzve dhe punës që ata bëjnë.
 ose puna mund të bëhet për t’u përshtatur njerëzit që po bëjnë atë
 ose, përndryshe, njerëzit mund të bëhen (ose ndoshta më pak radikale, të rekrutohen) për të ju
përshtatur punës.
Ergonomia trajton alternativën e mëparshme.
Është e rëndësishme të ndërmerret një qasje shkencore në hartimin e punës, për shembull mbledhja e
të dhënave për të treguar se si reagojnë njerëzit në kushte të ndryshme të dizajnit të punës dhe
përpiqen të gjejnë
 Grupin më të mirë të kushteve për rehati dhe performancë.
• Dizenjimi i një detyre duhet të qeveriset pjesërisht nga madhësia, fuqia dhe aftësitë tjera fizike
të puntorëve.
PROJEKTIMI PËR ANGAZHIM NË PUNË -QASJA SIPAS SJELLJES
• Dy hapa konceptual:
• Së pari, duke vlerēsuar se si karakteristikat e ndryshme të punës ndikojnë në motivimin e
njerëzve;
• Së dyti, si motivimi për punën ndikon në performancën e tyre në punë.
• Disa veprime:
• Rotacionin e punës - lëvizje në mënyrë periodike midis grupeve të ndryshme të detyrave =>
llojllojshmëri të aktiviteteve.
 Mund të rrisë fleksibilitetin e aftësive dhe
 Kontriboj në reduktimin e monotonisë
• Zgjerimin e punës/aktiviteteve - nuk ka përsëritje; më komplete
 kombinimit të detyrave.
• Pasurimin e vendeve të punës –Fuqizimi, autonomia, më shumë kontroll
• Fuqizimi
 Dhënien e personelit aftësinë për të ndryshuar mënyrën se si ata bëjnë punën e tyre
 Ndryshime në vetë punën, si dhe mënyrën e kryerjes së tij
 Mënyrën se si operacioni mund të përmirësohet
 Ri-dizajnimi i punës së tyre
 Përfshihet në drejtimin strategjik dhe performancën e gjithë organizatës.
FLEKSIBILITETI NË PUNË
• Format alternative të organizimit dhe qëndrimeve alternative ndaj punës, të cilat lejojnë dhe
inkurajojnë një shkallë fleksibiliteti në praktikën e punës
 Fleksibilitet në treg
• Tre aspekte të fleksibilitetit:
• Fleksibiliteti në aftësi
• Fleksibiliteti në kohë
• Fleksibiliteti në lokacion
FLEKSIBILITETI NË AFTËSI
• Në një Supermarket stafi mund të zhvendoset nga aktivitetet e magazinës në rimbushjen e
rafteve në dyqan, në arka
 Varësisht të asaj që nevojitet në atë kohë
• Multi-skilling
 të zhvendosen individë nga një aftësi e caktuar në një tjetër - tendencat afatgjata të
kërkesës bëhen të qarta.
 • Shembull: një inxhinier i cili në një kohë ka ruajtur pajisjet komplekse duke vizituar vendet ku
ishte instaluar një pajisje e tillë tani mund të kryejnë shumicën e aktiviteteve të tij ose të saj
duke përdorur diagnostifikimin e largët të kompjuterit dhe linjën për ndihmë.
FLEKSIBILITETI NË KOHË
• Jo secili dëshiron të punoj full-time
• Nuk i duhen kompanisë gjithmonë numri i njejtë i stafit
 extra staf në periudhat e rritjes së kërkesës
 Over time – punë jashtë orarit të rregullt
o Part-time – punë me kohe të pjesshme
o Skemat e orëve javore
FLEKSIBILITETI NË LOKACION
• Industria e shërbimit në rritje
 pjesëmarrje të madhe në punësim
• Shumë punë mund të kryheshin në çdo vend ku ka lidhje komunikimi me pjesën tjetër të
organizatës.
• Teleworking- i njohur gjithashtu si 'duke përdorur vende pune alternative' (AW), 'punë
fleksibile', 'punë në shtëpi', 'punë mobile'
• dhe 'krijimi i zyrës virtuale'.