MENAXHIMI I OPERACIONEVE

Kapitulli I
Menaxhimi i operacioneve
Pse e studiojm menaxhimin e operacioneve?
Eshte njeri prej tri funksioneve kryesore ne cdo ndermarrje(marketing,financat dhe
operacionet-sherbimi)
Duam te dijme se si prodhohen mallrat dhe sherbimet.
Per te ditur se cfare bejne menaxheret e operacioneve
Eshte pjese e kushtueshme e ndermarrjes
Cfare eshte menaxhimi i operacioneve?
Cdo biznes menaxhohet nepermjet tri funksioneve: financave,marketingut dhe
operacioneve.
Menaxhimi i operacioneve perfaqeson ate funksion te biznesit qe
planifikon,organizon,drejton dhe kontrollon burimet qe nevojiten per te prodhuar
produktet dhe sherbimet e kompanise.
Menaxhimi i operacioneve perben nje nder funksionet kryesore te cdo kompanie,ai
perben te vetmin mjet nepermjet te cilit menaxheret mund te ndikojn direct ne
vleren qe i jepet te interesuarve-kilenteve,punonjesve,investitoreve dhe shoqerise.
Roli i menaxhimit te operacioneve
Roli i menaxhimit te operacioneve eshte ti transformoje inputet
(njerezit,pajisjet,teknologjine,materialet dhe informacionet) e kompanise ne
outpute(produkte dhe sherbime) finale.
Inputet per proceset:

Materialet
Informacioni
Klientet

Pakteta tjeter e inputeve jane burime te cilat veprojne mbi burimet qe

transformohen,keto jane:
Fasilitetet-ndertesat,pajisjet teknologjike
Stafi-njerezit qe operojne,mirembajne,planifikojn dhe menaxhojne
operacionet
Outputet nga procesi:
Produktet

Sherbimet
-Produktet jane pergjithesisht jane te prekshme ndersa sherbimet jo
-Sherbimet shpesh jane unike
-Sherbimet kan nderveprim te larte me klientet
-Shpesh sherbimet bazohen tek njohurite

Karakteristikat e produkteve

Produkti mund te rishitet

Produkti mund te mbahet reserve
Disa aspekte te cilesise jane te matshme
Shitja eshte e dallueshme nga prodhimi
Produkti eshte i transportueshem
Vendodhja e njesise prodhuese eshte e rendesishme per koston
Eshte i thjeshte automatizimi
Te ardhurat gjenerohen kryesisht nga produktet e prekshme
Kerkohet hargjim intensive capital
Kohe me e gjate pergjigje ndaj klientit

Karakteristikat e sherbimeve
Rishtitja e sherbimit eshte e pazakonshme
Shume sherbime nuk mund te ruhen
Shume aspekte te cilesise eshte e veshtire te maten
Shitja eshte pjese e sherbimit
Dhenesi i sherbimit,jo produkti eshte shpesh i transportueshem
Vendodhja e kryerjes se sherbimit eshte e rendesishme per kontaktin
me klientin
Sherbimi shpesh eshte veshtire te automatizohet
Te ardhurat gjenerohen kryesisht nga sherbimet e paprekshme
Kerkohet hargjim intensive i punes se gjalle
Kohe me e shkurter pergjigjje ndaj klienteve
Proceset e operacioneve kane karakteristika te ndryshme:

Volumi i outputit te tyre

Variteti i outputit te tyre
Ndryshimi ne kerkesen per outputin e tyre
Shkalla e ekspozimit te operacioneve tek klientet

Volumi i outputit
Volumi ka ndikim te rendesishem ne menyren se si organizohen operacionet

Gjeja e pare qe vihet re eshte perseritja e detyrave qe kryejn njerezit si dhe

sistemimi i punes sipas procedurave standard
Rasti i MCDonaldit
Pergjegjesite direkte te menaxhimit te operacioneve

Kuptimi i objektivave strategjike te operacioneve

Zhvillimi i strategjise se operacioneve te organizates
Projektimi I produkteve,sherbimeve dhe proceseve te operacioneve
Planifikimi dhe kontrolli i operacioneve

Aktivitetet e menaxhimit te operacioneve

Njohja e objektivave strategjike te operacioneve

Formulimi i strategjise se operacioneve per organizaten
Projektimi i produkteve dhe sherbimeve
Projektimi i procesit dhe kapacitetit(dislokimi,sistemimi,projektimi i
punes,menaxhimi i cilesise,menaxhimi i zingjirit te
furnizimit,menaxhimi i reserves,skedulimi afatshkurter)

Pergjegjesite indirekte te menaxhereve te operacioneve

Te informoje funksionet tjera ne lidhje me mundesit dhe kufizimet e

operacioneve
Te diskutoje me funksionet tjera per ndonje modifikim per perfitim te
dy palet
Te inkurajoje funksionet tjera qe te sugjerojne menyrat sipas se cilave
operacionet mund te permiresojne sherbimet ne pjesen tjeter te
organizates

Pse menaxhimi i operacioneve eshte kaq i rendesishem

Ai mund te reduktoje koston e prodhimit te produkteve dhe te sherbimeve
per te qene efiqent
Mund te rrise te ardhurat duke rritur kenaqjen e klientit nepermjet cilesise se
mallit dhe te sherbimit
Mund te reduktoje sasin e investimeve duke rritur kapacitetin e
operacioneve,duke qene inovatore ne perdorimin e burimeve ekonomike
Mund te siguroje bazat per permiresimin ne te ardhmen nepermjet ndertimit
te nje baze solide aftesish dhe njohurishe per operacionet brenda biznesit.

Kapitulli II
Strategjia e operacioneve&prioritetet konkuruese
Per te ruajtur dhe mbajtur pozicionin konkurues ne treg,kompania duhet te kete nje
plan afatgjate.Plani afatgjate i biznesit quhet strategji biznesi.
Qe nje kompani te avancoj,strategjia e biznesit duhet te mbeshtetet nga secili nga
funksionet individuale te biznesit:operacione, financa dhe marketing.
Strategjia e operacioneve eshte nje plan afatgjate I funksionit te operacioneve qe
specifikon parashikimin dhe perdorimin e burimeve per te mbeshtetur strategjine e
biznesit.
Roli i funksionit te operacioneve ne strategjine e biznesit
Roli baze i operacioneve eshte zbatimi i strategjise.Shumica e kompanive kane
strategjine e tyre,por zbatimin e praktik te kesaj strategjie e mundesojne
operacionet. Strategjia nuk mund te preket as nuk mund te shifet,por ajo qe mund
te shifet eshte se si operacionet funksionojne praktikisht.
Roli tjeter i operacioneve eshte te mbeshtes strategjine dhe ta udheheq strategjine
duke i dhene asaj nje avantazh unik dhe afatgjate.
Roli i strategjise se operacioneve
Roli i strategjise se operacioneve eshte te jap planin e funksionit te operacioneve ne
menyre qe te mundesohet perdorimi me i mire i burimeve. Strategjia e
operacioneve specifikon politikat dhe planet per perdorimin e burimeve te
ndermarrjes ne mbeshtetje te strategjise se saj konkuruese afatgjate

Strategjia e biznesitpercakton planin afategjate

te kompanise

Strategjia e marketingutPercakton planet e

marketingut per te
mbeshtetur strategjine e
biznesit

Strategjia e
operacioneveNderton planin per
funksionin e operacioneve
per te mbeshtetur
strategjine e biznesit

Strategjia e financaveNderton planin financiar per te

mbeshtetur strategjine e biznesit

Strategjia e operacioneve perfshine:

dislokimin,permasat dhe madhesite e ndermarrjes,llojin e makinderive dhe pajisjeve
qe do te perdoren,aftesiste e punetoreve qe kerkohen,perdorimin e teknologjise,te
proceseve apo special qe neviten,cilesine si dhe metodat e kontrollit.
Strategjia e operacioneve duhet te lidhet me strategjine e kompanise per tI
mundesuar kompanise arritjen dhe permbshjene planit te saj afategjate.
Zhvillimi i strategjise se biznesit
Strategjia e biznesit te kompanise do te ndertohet mbase menaxheret kane
konsideruar shume faktore dhe kan marre disa vendime strategjike.Ketu perfshihet
percaktimi se na cfare biznesi kompania eshte (misioni i kompanise),analiza dhe
njohja e tregut (analiza e mjedisit) dhe identifikimi i aneve te fort ate
kompanise(kompetencat unike)
Keta tre faktore jan kritike per ndertimin e planit afatgjate te kompanise ose te
strategjise se biznesit.
Misioni
Cdo ndermarrje ka nje mision qe perbene edhe arsyen e ekzistencs se saj. Misioni
eshte percaktimi qe i pergjigjet ketyre tri pyetjeve:
Ne cfare biznesi do te jete kompania?
Kush do te jene klientet dhe cilat do te jene vetit karakterizuese te klienteve?
Si kompania do te kryejn biznesin e saj do te jene sherbime te nivelit te larte?

Analiza e mjedisit
Faktori i dyte qe duhet te konsideruar eshte mjedisi i jashtem i biznesit. Analiza e
mjedisit eshte process I monitorimit te mjedisit te jashtem. Monitorimi i ketij mjedisi
e lejon kompanine qe te indentifikoje mundesite dhe kercnimet. Mjedisi i jashtem I
biznesit gjithmone do te jete ne ndryshim.
Modelet e ndryshimit ne mjedis jane:tendencat e tregut,tendencat
ekonomike,tendencat politike dhe tendencat sociale.
Kompetencat unike
Faktori i trete qe ndihmone ne hartimin e strategjise se biznesit eshte njohja e
aneve te forta te kompanise e qe keto perbejne ate qe quhet kompetencat unike.
Kompetencat unike perfshijne aftesiste special te punetoreve si ekspertiza ne
dhenjen e sherbimeve sipas kerkeses se klienteve apo njohurite ne tekonologjine e
informacionit. Si shembull mund te jete perdorimi i pajisjeve fleksibile.

Strategjia e biznesit
percakton planin afatgjate
per kompanine

Analiza e mjedisit
percakton monitorimin e
mjedisit te jashtem te
biznesit per tendencat e
tregut,kercnime dhe
mundesite

Misioni
ne cilin biznes jemi,kush
jane klientet dhe si do t'i
bejme vlerat e biznesit

Kompetencat unike
Anet e forta te vetme qe
mund te na ndihmojne ne
treg

Zhvillimi i strategjise se opercaioneve

Strategjia e operacioneve lidhe strategjise e biznesit me funksionimin e
opercioneve.

Strategjia e operacioneve fokusohet tek aspektet specifike te operacioneve qe i

sigurojne kompanise avantazh konkurues.Keto afetsi quhen prioritete konkuruese.
Avantazhi konkurues
Percakton aftesine e firmes per te arritur epersi ne treg kundrjet konkurenteve te
saj.Krijimi I avantazhit konkurues kerkon njohjen e dy gjerave:nevojat dhe deshirat e
klientit si dhe permbushjen e tyre sa me te mire.Prioritetet konkuruese paraqesin
theksin strategjik qe nje firme vendos mbi tregues te caktuar te performances dhe
aftesi operacionale brenda zingjirit te vleres.
Cfare neve si menaxher te opercioneve duhet te bejme qe ti kenaqim nevojat e
klienteve dhe per te kontribuuar ne konkurence?
Duhet bere gjerat ashtu si duhet-avantazhi i cilesise
Duhet bere gjerat shpejte-avantazhi i shpejtesise
Duhet bere gjerat ne kohe-avantazhi i sigurise
Duhet ti pershtatemi aktiviteteve te operacioneve-avantazhi i
fleksibilitetit
Duhet bere gjerat me cmim te ulet-avantazhi i kostos

Cilesia
Cilesia nenkupton perputhjen e perhershme me parashikimet e klienteve,pra berjen
e gjerave ashtu siq duhet. Cilesia si prioritet konkurues lidhjet me dy dimensione:
cilesia e larte dhe cilesia e qendrueshme.\
Cilesia e produktit te projektuar qe perfshine garantimin qe produkti permbushe
kerkesat e klientit. Cilesia rrite sigurine.
Shpejtesia
Shpejtesia nenkupton intervalin kohor ndermjet kohes se kerkeses se produkteve
aoi sherbimeve nga klientet dhe kohes se marrjes se tyre.
Te vleresosh shpejtesine si prioritet konkurues do te thote te konkuroshe mbi bazen
e gjith dimensioneve qe lidhen me kohen si :me shperndarjen e
shpejte,shperndarjen me kohe dhe shpejtesine e zhvillimit.
Siguria
Siguria nenkupton berjen e gjerave ne kohe per klientet per te mundesuar marrjen e
sherbimeve dhe produkteve kur atyre ju duhen ose te pakten atehere kur eshte
premtuar
Siguria kursen kohe,para dhe jep stabilitet.

Fleksibiliteti
Fleksibiliteti do te thote te qenit ne gjendje per te ndryshuar operacionet ne ndonje
menyre.

Fleksibilitet
Fleksibilitet
Fleksibilitet
Fleksibilitet

te produktit-sherbimit
miks
volume
shperndarje

Fleskibiliteti shpejton kohen e reagimit ndaj klientit,kursen kohe.

Kosto
Kosto perben objektivin e fundit ndonse jo me pak te rendesishem. Per kompanite te
cilat konkurojne mbi bazat e cmimit,kosto perben objektivin kryesore te
operacioneve. Ndonse krahasimi I structures se kostos se operacioneve te
ndryshme mvaret nga kategorizimi i kostos,disa moment te pergjithshme mund te
dallohen.
Ndikimi i ciklit te jetes se produktit ne strategji
Ciklet e jetes se produktit do te jene:

Faza
Faza
Faza
Faza

e
e
e
e

futjes se produktit
rritjes
maturimit
renjes

Komponentet e strategjise se operacioneve:

Produktet dhe sherbimet

Proceset dhe teknologjite
Kapaciteti dhe dislokimi
Burimet njerezore
Zingjiri i furnizimit
Cilesia
Cilesia e planifikimit dhe kontrollit

Strategjia e njesive biznesore-reale

strategjia e njesise biznesore

hulumti
mi dhe
zhvillimi

shitja dhe
marketingu

IT

operacio
net

Strategjia behet sipas funksioneve te njesive te biznesit/organicates.

Shembull:
Shitja dhe marketing,operacionet dhe IT perbejne aktivitete kryesore ten je njesie
biznesi
Shpejtesia e dergeses se mallit mund te varet drejtperdrejt nga menaxhimi I
operacioneve apo mund te jete edhe pergjegjesi e ndare ne mes te shume
funksioneve:dizajni,marketing,ingjinieringu , IT , operacionet etj.
Detyrat ekzekutive
Me rritje(zgjerimin) e bizneseve,aktivitetet jane ndare ne dy grupe (funksione):
Nga dita ne dite-ku menaxhohen aktivitetet ditore te kompanise(te ashtuquajtura
detyra operacionale) dhe strategjike-ku behet zhvillimi I strategjise funksionale
sipas kerkesave te tregut. Gjithashtu ne strategjine e operacioneve ekzistojne dy
detyra(role) kryesore operacionale: roli operacional- ne menaxhimin e detyrave te
ndryshme ne ofrim te produkteve dhe sherbimeve,dhe roli strategjike-si rol
kontribues ne zhvillimin e operacioneve.

Marketingu dhe operacionet

Marketingu luan rolin kyq ne hartimin e strategjise se kompanise. Funksioni
(departamenti ) i marketingut duhet te jete i lidhur shume ngushte me ate te
operacioneve.
Marketing dhe operacionet jane dy anet e monedhes,te dyja keto funksione krijojne
bazen e secilit biznes:shitja dhe ofrimi i sherbimeve dhe produkteve.
Procesi i zhvillimit te strategjise
Per te zhvilluar strategjine e operacioneve duhet te percillen keta hapa:
Kuptimi dhe analiza e tregut(perfshire edhe market-driving dhe market
driven)

 Hartimi I detyrave strategjike(nese cmimi eshte faktore,kerkohet ulja e

kostos se produktit)
Kontrolli I atyre detyrave (nese ne ofrojme ate qe kerkon tregu)
Hartimi I strategjise
Implementimi I strategjise

Problemet kryesore te strategjise

Mungon nderlidhja ne mes te funksioneve
Njesite biznesore hartojne strategji te ndara
Strategjite supozojne ngjashmeri te cilat koheve te fundit nuk
ekzistojne
Mungesa e analizave te thella lidhur me tregjet dhe karakteristikat e
tyre
Strategjia e operacioneve dhe tregu

objetktivat
objetktivat
e
e
korporates

treg
u
strategjia
strategjia e
e
marketing
marketing
ut

strategjia
strategjia e
e
opreacione
opreacione
ve

Efiqenca nenkupton te qenurit ne gjendje per te kryer mire aktivitetet dhe me

kosto sa me te ulet te mundshme.
Produktiviteti eshte raporti I outputeve(mallrave dhe sherbimeve)me
inpute(burimet,si fuqia punetore dhe kapitali)
Detyra e menaxherit te operacioneve eshte te permiresoj kete raport.
Produktiviteti dhe sektori i sherbimit

Permiresimi i produktivitetit:

Percaktimi i matesve te produktivitetit

Sistemi te jete si i tere d.m.th te tregohet se cilat operacione jante te
rendesishme
Zhvillimi i metodave per arritjen e permiresimit te produktivitetit
Percaktimi i qellimeve te arsyeshme per permiresim
Stimulimi i punetoreve
Matja e permiresimeve dhe publikimi i tyre

Kapitulli III

Projektimi i produktit-sherbimit
Projekti eshte nje perpjekje e perkohshme qe ndermerret per te prodhuar nje
produkt apo sherbim unik. Projekti perfshine ndermarrjes e nje ser aktivitetesh te
nderlidhura dhe te koordiunuara qe orientohen drejt arritjes se nje qellimi qe kane
nje kohezgjatje te percaktuar dhe qe jane pothuajse te gjitha unike. Projektet mund
te konsiderohen sin je sere aktivitetesh dhe detyrash qe:

Kane nje objekitv specifik qe duhet te perfundoj brenda specifikimeve

te percaktuara
Kane afat fillimi dhe perfundimi te percaktuar
Kane limite ne financim
Konsumojne burime njerzore dhe jonjerezore dhe jane shume
funksional

Cdo projekt mund te kushtezohet ne menyra te ndryshme nga:

Qellimi
Koha
Kostoja

Projektimi i produktit/sherbimit
Projektimi i mire i kenaq klientet,kalon ne tregun e tij qellimin e produktit dhe
sherbimit dhe sjell te ardhurat financiare per biznes.
Objektivi i projektimit si per produkte ashtu edhe per sherbime eshte qe te kenaq

klientet duke permbushur nevojat dhe parashikimet e tyre.

Projketimi i produktit/sherbimit mund te shihet si nje proces qe ka nisje dhe
perfundim klientin.
Projektimi i produktit/sherbimit ka ndikime strategjike ne suksesin e
ndermarrjes
Ndermarrjet perfshihen ne projektimin apo riprojektimin e produktit/sherbimit per
nje teresi arsyesh. Nder me kryesoret mund te permenden: mundesite dhe
kercnimet e tregut.
Faktoret qe rrisin mundesite dhe
kercnimet mund te jene nje ose me teper ndryshime:

Ndryshimi ekonomik
Ndryshimi social dhe demografik
Ndryshimi politik apo ligjore
Ndryshimi ne konkurrence
Kosto dhe disponibiliteti

Cikli i jetes se produktit

Zhvillimi i produktit dhe projektimi i produktit/sherbimit eshte nje process qe
ndodhe pasi te gjitha mallrat dhe sherbimet kane nje cikel jete. Ne ciklin e jetes se
tij , produkti kalon neper disa faza:

Faza
Faza
Faza
Faza

e
e
e
e

futjes
rritjes
maturimit
renjes

Faza e futjes
Kjo faze perfshine projektimin dhe testimin e produktit. Kur nje produkt sapo futet
aim und te trajtohet sin je kuriozitet. Kosto e zhvillimit dhe te prodhimit.
Faza e rritjes
Ne kete faze projektimi i produktit ka filluar te stabilizohet dhe parashikimet
efektive te kerkesave per kapacitet jane te nevojshme. Kjo faze karakterizohet nga
nje rritje e shpejt e shitjeve. Volume e medha lejojne qe operacionet te aplikojne
teknikat e prodhimit masiv qe qojne ne uljen e kostos.

Faza e maturimit
Kjo faze ndodh kur shitjet dhe shperndarja kane arritur piken e tyre. Volume i cili
reflekton numrin e klienteve, sasia e blerjes dhe frekuencat e klienteve jane stabile.
Ne kete faze cmimi konkurues mund te behet i fuqishem. Firmat fillojne te
stabilizohen. Operacionet perballen me varietetin qe produkteve dhe mbajne koston
e ulte.
Faza e renjes
Arsyet e kalimit ne kete faze jane ndryshimet e preferencave te klientit,teknologjise
se produktit, aktivitetet konkuruese dhe faktoret tjere te mjedisit. Ne kete faze
shitjet bien dhe firmat fillojne te ndermarrin veprime nga reduktimet drastike te
fitimit deri tek terheqja nga tregu. Pavaresisht nga zgjatja e ciklit detyra e
menaxherit te operacioneve eshte te projektoj nje system qe ndihmone futjen e
produkteve te rea ne menyre te suksesshme.
Masa e te rese qe futet
Ndryshimi i projektit te produktit apo sherbimit mund te renditet nga modifikmi i
produktit/sherbimit ekzistues deri tek futja e nje produkti apo sherbimi te ri:

Modifikimi i produktit apo sherbimit

Zgjerimi i linjes se produktit ekzistues
Imitimi i produktit apo sherbimit
Produkti apo sherbimi i ri

Cfare projektohet ne nje sherbim apo produkt?

Te gjitha produktet dhe sherbimet mund te konsiderohen se kan tri aspekte:
i cili eshte kuptimi i permbajtjes,perdorimit dhe vleres se sherbimit
apo produktit
PAKETA- e komponentit te produktit/sherbimit qe siguron ato perfitime te
percaktuara te koncepti
PROCESI- i cili percakton menyren sipas se ciles produkti apo sherbimi do te
krijohet dhe shperndahet
KONCEPTIN-

Aktiviteti i projektimit eshte ne vetvete nje proces

Prodhimi i projekteve per produktet/sherbimet eshte ne vetvete nje process i cili
perputhet me skemen e pergjithshme:
INPUT--- Transformim--- OUTPUT
Prandaj ai duhet projektuar dhe menaxhuar sikurse cdo proces tjeter.

Faza e projektimit te produktit/sherbimit nga krijimi i konceptit deri tek

percaktimi i specifikimeve
Per te arritur ne projektin final te produktit/sherbimit, aktiviteti i projektimit duhet te
kaloj neper disa faza:

gjenerimi i
konceptit

shfaqja e
koncpetit

projekti
paraprak

vleresimi e
permiresimi

prototipi e
projekti final

Gjenerimi i konceptit
Idete per konceptet e reja te produktit apo sherbimit mund te vijne nga burimet
jashte ndermarrjes,sikurse nga klientet apo konkurrentet dhe nga burimet brenda
ndermarrjes si p.sh. nga stafi ose nga departamenti i kerkim zhvillimit.

Idete nga klientet

Degjimi i klienteve
Idete nga konkurrentet
Idete nga stafi

Idete nga kerkimi dhe zhvillimi

Shfaqja e konceptit:

Fizibiliteti i variantit te projektit a mund ta bejme ate

Pranueshmeria e variantit te projektit a duam per tab ere ate
Risku i cdo variant te projektit a duam qe te marrim risk mbi vete

Projektimi paraprak objektivi I kesaj face eshte te behet perpjekja e pare si per
specifikimin e komponenteve te produkteve apo sherbimeve ne pakete ashtu eshe
per definimin e proceseve per ta krijuar paketen.
Reduktimi i konpleksitetit te projektit.
Standartizimi

Operacionet shpesh tentojn qe te shmangin koston e varietetit te larte nepermjet te

standardizimit te produkteve,sherbimeve dhe proceseve te tyre. Shpesh eshte
output i operacioneve ai qe standardizohet. Produktet e standardizuar jane ne
dispozicion te menjehershem per klientet.
Avantazhet dhe disavantazhet e standardizimit
Perfitimi i standardizimit eshte koha dhe kosto e reduktuar edhe e trajnimit te
punonjesve si dhe reduktimi i kohes per projektimin e puneve.
Disavantazhi i standardizimit lidhet me reduktimin e varietetit. Klientet mund te
mos jene te kenaqur.
Vleresimi dhe permiresimi i projektit
Qellimi i kesaj faze te aktivitetit te projektimit eshte qe te merret projektimi
paraprak dhe te shihet nese mund te permiresohet perpara se produkti/sherbimi te
testohet ne treg. Nje nder teknikat qe perdoret per te bere kete vleresim eshte
Organizimi i funksionit te cilesise. Organizimi i funksionit te cilesise perdoret per tu
siguruar qe projketimi i produktit/sherbimit aktualisht ploteson nevojat e klienteve
te tij.
Prodhimi i modelit dhe projektimi final
Ne kete faze te aktivitetit te projketimit eshte e nevojshme qe te kthehet projketi I
permiresuar ne prototip ne menyre qe ai te mund te testohet. Prototipet e
sherbimeve mund te perfshijne gjithashtu stimulimet me kompjuter por edhe
zbatimin actual te sherbimit me baza pilot.
Perfitimet e projektimit bashkeveprues
Vume ne dukje qe me pare se eshte gabim te behet ndarja e projektimit te produktit
dhe te sherbimeve nga projektimi i proceseve te cilat do ti prodhojne ato.
Menaxheret e operaconeve do te duhet te perfshihen qe nga vleresimi fillestar i
konceptit deri tek prodhimi I produktit/sherbimit dhe futja e tij ne treg.
Projektimi i sherbimit
Ka shum ngjashmeri ndermjet projektimit te produktit dhe te sherbimit, megjithate
ka disa ndryshime qe lidhen me natyren e sherbimit.
Tek projektimi i produktit prodhimi dhe shperndarja ndahen ne kohe ndersa tek
projektimi I sherbimit ,sherbimet zakonisht krijohen dhe shperndahen ne te njejten
kohe.
Ndryshimet ndermjet projektimit te produktit dhe projektimit te sherbimit
Projektimi i produktit

Projektimi i sherbimit

Produktet te prekshme
Produktet ruhen
Produktet prodhohen mandej
shperndahen
Produktet nuk jane shume te
dukshme per klientet

Sherbimet jo
Sherbimet jo
Sherbimet krijohen dhe
shperndahen ne te njejten
kohe
Sherbimet jane me teper te
dukshme per klientet

Kapitulli IV
Projektimi i procesit te prodhimit
Projektimi i procesit te prodhimit ndikon drejperdrejte ne produktivitet pasi shume
nga inputet ne raportin output/input percaktohen gjate projektimit te procesit.
Megjithate zgjedhjet e projektimit te procesit nuk behen njehere e gjithe kohenprojektimi i procesit eshte nje aktivitet i vazhdueshem.
Projektimi i procesit eshte zgjidhja e:
Inputeve

Operacioneve
Rrugeve teknologjike
Metodave per prodhimin e te mirave dhe sherbimeve
Zgjidhja e inputeve perfshine zgjidhjen e kombinimit te aftesive njerezore,te
lendeve te para ,pajisjeve dhe makinerive ne perputhje me strategjine e
pozicionimit te ndermarrjes dhe aftesine e saj per ti siguruar keto burime.
Vendimet ne lidhje me projektimin apo roprojektimin e procesit duhet te merren
kur :

Ofrohet nje produkt ose sherbim i ri

Prioritetet e konkurrences kane ndryshuar
Volume i kerkeses per nje produkt apo sherbim eshte ne ndryshim
Performance aktuale eshte e pakenaqshme
Konkurrentet po fitojne avantazhe konkuruese duke perdorur procese
dhe teknologji te reja
Kosotoja dhe leverdishmeria e perdorimit te inputeve ka ndryshuar

Proeset prbjn thelbin e menaxhimit t operacioneve.Ato transformojn inputet

n outpute.Proeset prbjn avantazhin konkurues t firms.Vendimet pr
proesin reflektojn se si firma ka zgjedhur pr t konkuruar n treg, prforcojn
vendimet e marra pr produktin dhe lehtsojn arritjen e qellimeve pr
ndrmarrjen.
Kur krkohet t merret vendimi per zgjedhjen e proesit do te duhet te
percaktohen:

Intensiteti i kapitalit
Fleksibiliteti i procesit
Integrimi vertical
Perfshirja e klienteve

Intensiteti i kapitalit
Raporti ndermjet kapitalit (d.m.th. makineris, automatizimit) dhe fuqis puntore
q prdoret n proesin e prodhimit.
Pavaresisht nese projektohet nje process i ri apo riprojektohet nje process
ekzisutes,menaxheri i prodhimit duhet te percaktoje se cfare do te kryhet nga
njerezit dhe cfare do te kryhet nga makinerite. Pra intensiteti i kapitalit shprehet ne
kombinimin e makinerive dhe aftesive njerezore ne nje process prodhimi. Sa me e
madhe te jete kosto relative e makinerive aq me i madh eshte intensiteti i kapitalit.

Fleksibiliteti i procesit
Lehtsia me t ciln burimet mund t prshtaten pr t`ju pergjigjur ndryeshimeve
t krkess , t teknologjis t produkteve apo shrbimeve dhe diponibilitetit t
burimeve.
Eshte lehtesia me te cilen makinerite dhe
puntoret mund te realizojne nje varietet te gjere produktesh,nivelesh
prodhimi,detyra dhe funksionesh. Zgjedhjet qe bene menaxheri ne lidhje me
punonjesit,pajisjet dhe makinerite percaktojne shkallen e fleksibilitetit te burimeve.
Fleksibiliteti I burimeve ka gjithashtu rendesi edhe per fuqine punetore. Menaxheret
e prodhimit duhet te percaktojne nese do te kena nje fuqi punetore fleksibile, e cila
eshte ne gjendje te kryej shume detyra ose ne vendet e tyre te punes ose kur ato
levizin nga nje vend pune ne nje tjeter. Fleksibiliteti i fuqise punetore eshte nje nga
menyrat me te mira per te arritur nje sherbim te sigurt klienteve dhe per te
reduktuar vendet e ngushta te kapaciteteve prodhuese.
Integrimi vertikal
Deri n fare mase firma do t prodhoj inputet dhe do t kontrolloi outputet e do
faze t proesit t prodhimit.
Te gjitha bizneset blejne te pakten disa inpute per proceset e tyre te prodhimit apo
te sherbimit, te tilla si lendet e para material,pjese te parafabrikuara ose sherbime
profesionale nga prodhuesit tjere. Menaxhimi merr vendime rreth integrimit vertical
nga veshtrimi i tere zinxhirit te furnizimit nga blerja e lendeve te para material tek
shperndarja e produktit. Sa me shume procese kontrollon ne zinxhir organizata aq
me vertikalisht eshte e integruar ajo.
Perfshirja e klienteve
D.m.th- roli i klienteve ne process. Ne shume industry sherbimi, kontakti me klientet
eshte shume i rendesishem.
Klientet perfshihen nga pikpamja e :

Vetsherbimit
Zgjedhjes se produktit
Kohes
Vendit

Objektivat e projektimit te procesit

I gjith problemi n projektimin e proesit sht garantimi se performanca e
proesit do t jet e prshtatshme pr t arritur at far krkohet t arrihet.
Vendimet pr proeste duhet t prputhen me prioritetet konkuruese dhe me
aftsit e ndrmarrjes pr t siguruar burimet e nevojshme e pr t mbshtetur
ato.

Vendimet per projektimin e procesit duhet te merren kur:

Ekziston nj zbrastsir ndrmjet prioriteteve konkuruese dhe aftsive

konkuruese.
Nj produkt/sherbim i ri apo trsisht i modifikuar do t ofrohet.
Cilsia duhet t prmirsohet
Prioritetet konkuruese kan ndryeshuar
Performanca aktuale sht e papranueshme
Kosto apo disponibiliteti i produkteve ka ndryeshuar
Konkurentt jan duke fituar nga prdorimi i proesit t ri
Teknologji t reja n dispozicion

Cfare do te prodhohet?
Projektimi I produktit, zgjidhja e procesit dhe vendimet e kapacitetit jane te lidhura
ngushte!
projekti
mi i
produkti
t

klien
ti
zgjidhja
e
procesit

kapacite
ti

Performanca e rrjedhjes s proesit mund t prshkruhet me:

RITMIN E PRPUNIMIT-

sht numri i njsive q kalojn npr proes pr njsin e kohs

KOHN E PRPUNIMIT-sht

koha mesatare totale q krkohet npr proese pr tu

transformuar npr output
PRODHIM N PROES, SHKALLA E PERDORIMIT
Tipet e proesit efekti volum varietet mbi projektimin e proesit:
Te gjitha proeset mund t grupohen n dy kategori t gjra:
-N operacione t nderprera dhe
-N operacione q prsriten

Dallimet me te zakonshme ndermjet dy llojeve te mesiperme te operacioneve lidhen

me dy dimensione kryesore:volumin e produktit dhe shkallen e standardizimit
Diagonalja e tipeve t proesit

Proeset
Proeste
Proeset
Proeset
Proeset

projekt
Job
me parti
lineare dhe
e vazhdueshme

1.Proceset projekt
Ketu perfshihet zakonisht nje produkt i njellojte. Shembuj tipik gjenden ne industrine
e ndertimit dhe perfshijne ndertimin e anijeve te medha,uzinave dhe ndertesave te
zyrave. Ne nje tip te tille procesi struktura e kostos nuk eshte e njejte si ne procese
te tjera seose ja vetem nje njesi te vetme. Kostot fiksene formen e mbishpenzimeve
fillojne te marrin kuptim kur nje firme e angazhuar ne me shume se nje projekte dhe
mund te shperndaje shpenzimet e percaktuara te pajisjeve kryesore dhe mbi
shpenzimet mbi disa projekte te ndryshme. Nje operacion i orientuar sipas ketij
procesi(pra sipas projektit) eshte shume fleksibil dhe lejon futjen e gjere te
produkteve te perfunduara ne treg.
2.Procesi Job-shop (ne seri te vogla e porosi)
Nje process i prodhimit i tipit job-shop nuk prodhone sasira te medha te produkteve
te njejta ose te ngjajshme,po eshte i dominuar nga nje numer i madh i produkteve
te ndryshme te prodhuara ne volume te vogla. Per shkak se produktet jane te
ndryshme nuk mund te ndjekin te njejten rruge teknologjike. Si rezultat, nuk eshte e
mundur te organizosh makina me rrjedhe si ne proceset me linje-rrjedhje ose te
pakten si ne operacionet batch (me parti). Ketu eshte e nveojshme te gruposh
makinerite sipas procesit ose tipit te operacionit. Ne kete tip procesi perdoren
pajisje fleksibel per te perballuar nevojat e grupeve te ndryshme te produktit (te
shumllojshme). Makinerite jane ne destinacion te pergjithshem dhe punetoret e
kualifikuar. Struktura e kostos ka shpenzime fikse te ulta dhe shpentzime variabile
per njesi te larta. Meqe cdo produkt mund te perdore vetem nje pjese te burimeve
prodhuese(njerezore dhe makineri) kuptohet se shkalla e perdorimit te dobishem te
tyre mund te jete e vogel.
3.Procesi i prodhimit me parti
Kemi process te prodhimit me parti,kur disa produkte ten je lloji hidhen njeheresh ne
procesin e prodhimit. Kjo metode e organizimit te prodhimit e ngushton
fleksibilitetin e procesit te punes qe kryen firma,rrite shkallen e specializimit te
puntoreve,ule koston per njesi produkti. Ky tip prodhimi ka nje element te
rendesishem qe rrit efikasitetin dhe produktivitetin e ketij prodhimi. Si shembuj te

ketij prodhimi kemi shtepite e botimit te librave,prodhimet farmaceutike, fabrikat e

prodhimit te shisheve per ambalazhim te produkteve te ndryshme etj.
4.Prodhimi masiv (linear)
Tipike per kete lloj prodhimi jane linjat zinxhir, te cilat prodhojne nje numer te madh
njesish identike ten je produkti te vetem. Ne prodhimin masiv ekziston nje varietet
teper I vogel produktesh por ne sasi te medha. Proceset e prodhimit masiv
mbeshteten ne nje kerkes te larte dhe te qendrueshme per nje produkt, e cila njihet
qysh me pare. Ketu mund te perdorim makina te specializuara per te prodhuar nje
produkt specific. Kosto per njesi produkti per keto procese eshte e ulet. Si shembuj
mund te permendim firmat e medha te prodhimit te automobilave,te lavatriqeve, te
frigorifereve,firmat e pijeve freskuese si ato te cocacoles, pepsi etj.
5.Procesi me fluks te vazhdueshem
Keto procese perdoren kur kemi volume te medha per nje produkt ose per grupe te
vogla produktesh te ngjajshme te tilla si prodhimet kimike. Edhe ketu perdoret
sistemi i makinerive zinxhir,por proceset ketu jane shum te automatizuara. Levizja e
produkteve behet ne menyr te panderprere me transportere,konvejere ejt. Keto
procese karakterizohen nga nje capital intensive por volume te medha te prodhimit
cojne ne kosto te uleta per njesi prodhimi. Si shembull mund te permendim
ndermarrjet kimike ushqimore,te perpunimit te naftes,letres etj.
Te gjitha tippet e prodhimit te paraqitura me larte jane renditur sipas rritjes se
sasise se prodhimit dhe renies se varietetit te produkteve. Nje diferenc tjeter e
rendesishme eshte se projektet dhe proceset job-shop (1+2) behen sipas sistemit
me porosi i cili prt te marre nje porosi nga kilenti dhe pastaj prodhon produktin e
kerkuar. Ndersa prodhimi me parti ai masiv dhe fluks te vazhdueshem (3+4+5)
behen sipas sistemit me rezerva i cili e prodhon produktin ne perputhje me planet e
hartuara dhe pastaj mban reserve derisa klienti aktualisht ta kerkoj ate.
LIDHJA E PROJEKTIMIT TE PRODUKTIT DHE ZGJEDHJA E PROESIT
Lloji i produktit qe nje kompani prodhon percakton edhe operacionet qe nevoiten :
Vendimet e projektimit te produktit
Prioritetet konkuruese
Sistemet e makinerive dhe pajisjet
Strategjia ne produktit/sherbimit
Procesi sjelle kushte te papranueshme ose te rrezikshme te punes. Procesi rezulton
ne sasira te medha te materialeve si mbeturina (hargjime te kota te materialeve).
Procesi eshte nje vend i ngushte. Kjo do te thote qe puna grumbullohet duke pritur
radhen per te kaluar permes ketij procesi dhe qe njerezit jane te pazene me pune

duke pritur outputin e procesit. Procesi konsumon nje sasi te madhe te kohes.
Procesi kerkon nje pjese te madhe te levizjes fizike (levizje e njerezve , e
automjeteve etj.)
Shkalla e integrimit verikal
Sa me i madhe eshte numri proceseve qe kryhen nga nji kompani ne gjith zingjirin
nga lenda e pare e materialit deri tek shperndarja e produkteve aq me i madhe do
te jet integrimi vertical.Integrimi vertikal eshte nje vendim strategjik qe duhet te
mbeshtes rritjen ne te ardhmen t kompanis.
MATRICA PROES / PRODUKT
Matrica proes / produkt sht model q pershkruan lidhjen e zgjedhjes se procesit
me karakteristika te produktit te prodhuar.Karakteristikat e produktit duhet te
drejtojne zgjedhjen e proesit.
PLANIFIKIMI I PROESIT
Planifikim i proesit prcakton se si do t prodhohet nj produkt apo si do t jepet
nj shrbim.Planifikimi percakton se cilet komponente do te prodhohen brenda per
brenda dhe cilet do te blihen nga furnitori , zgjehd proceset dhe pajisjet specifike
dhe zhvillon e dokumenton specifikimet per prodhimin dhe shperndarjen
VENDIMI TE PRODHOSH - APO TE BLESH
Marrja e vendimeve te prodhosh apo te blesh lidhet me vleresimin e faktorve q
vijojn:

KOSTON
KAPACITETIN
CILSIA
SHPEJTESIA,
SIGURIA
EKSPERTIZA

ZGJEDHJA E PAJISJES SPECIFIKE

Disa faktor te rendesishem jan:

Kosto e blerjes
Kosto e operimit
Kursimet vjetore
Rritja e te ardhurave
Analiza e zevendesimit
Risku dhe pasiguria

Planet e procesit

Teresia e dokumenteve qe detajojne specifikimet e prodhimit dhe te shperndarjes

perben planin e procesit.
Planet e procesit perfshijne:

Vizatimet e detajuara te projektit te produktit

Listen e materialeve dhe pjeseve te perfshiera ne produkt
Diagramin e montimit apo diagramen e struktures se produktit
Grafikun e operacioneve
Skemen e rrugeve- renditjen e makinave ose qendrave te punes.

Projektimi i procesit te sherbimit

Kapitulli V

Sherbimet profesionele
Repartet e sherbimit
Sherbimet massive
Nderveprimi me klientin dhe projektimi i procesit
Treguesit qe perdoren per matjen e performances se procesit

Menaxhimi dhe planifikimi i kapacitetit

Parashikimet behen per te planifikuar te ardhmen. Modelet e parashikimeve kane
karakteristika te perbashketa. Parashikimet rralle here jane perfekte.
Parashikimet jane me te sakta per grupe artikujsh sesa per artikuj individual.
Parashikimet jane me te sakta per periudhe kohe me te shkurte esesa per peridhua
me te gjata.
Hapat ne procesin e parashikimit :

Marrja e vendimit se cfare do te parashikohet

Vleresimi dhe analizimi i te dhenave
Zgjedhja dhe testimi i modelit te parashikimit
Nxirret parashikimi
Monitorimi i saktesise se parashikimit

Pyetjet kryesore qe lidhen me planifikimin e kapacitetit jane:

Cfare lloj kapaciteti nevojitet?
Sa kapacitet nevojitet?
Kur nevojitet ky kapacitet?
Ne kuptim real planifikimi i kapacitetit drejtohet pikerisht nga keto zgjidhje.
Parashikimet perbejne inputin kryesor per tu pergjigjur pyetjes se sa kapacitet
nevojitet.
Vendimet per kapacitet jane strategjike. Vendimet per kapacitet
jane nder me kryesoret e gjithe vendimeve te projektimit qe menaxheret duhet te
marrin.
Vendiemt per kapacitet jane me kritike per ndermarrjen:

Vendimet per kapacitet kane ndikim real ne aftesine e ndermarrjes

Vendimet e kapacitetit ndikojne ne koston e operimit
Kapaciteti zakonisht eshte determinuesi kryesor i kostos fillestare
Vendimet per kapacitet perfshijne angazhimet afatgjata
Vendimet per kapacitet ndikojne ne konkurrece
Kapaciteti ndikone ne lehtesimin e menaxhimit
Globalizimi ka rritur rendesin dhe kompleksitetin e vendimeve te
kapacitetit
Vendimet e kapacitetit perfshijne shpesh burime te konsiderueshme
financiare dhe te tjera , eshte e nevojshme qe ato te planifikohen
shume me perpara.

Kapaciteti mund te percaktohet si aftesi e nje burimi prodhues apo sherbyes,si e

nje njesie prodhuese e nje qendre pune apo edhe e nje makinerie per te
permbushur qellimin gjate nje periudhe kohe te specifikuar.
Kapaciteti mund te shikohet ne dy menyra:

1. Si sasia maksimale e outputeve pr nj njsi kohe, ose

2. Si njsi t burimeve n dispozicion
Planifikimi i kapacitetit ne nje kompani mund te kryhet zakonishte ne dy nivele:
Niveli i pare i vendimeve te kapacitetit sht i karakterit strategjik dhe
afatgjate, e qe keto vendime kan te bejne me investimet ne makineri e
pajisje te reja prodhuese qe do te duhet te bhen, jan t natyres strategjike
q krkojne shpenzime te medha kapitale dhe kan ndikim te madh ne aftesin
e kompanis per te drejtuar biznesin.
Niveli i dyt i vendimeve te kapacitetit sht m taktik n natyr, qe
fokusohet ne probleme afatshkurtera duke perfshin planifikimin e fuqis
punetore, te rezervave dhe perdorimin dite mbas dite te makinerive.
Planifikimi i kapacitetit sht proces i percaktimit te sasise se outputit q munde t
arrihet nga njsia prodhuese.Nse kompania nuk planifikon n mnyr korrekte
kapacitetin ajo ose nuk do t ket sasi outputi t mjaftueshme per te permbushur
kerkesat e klientve ose do te ket kapacitet te tepert qe do te rrine.Planifikimi i
kapacitetit eshte i rendesishem nese kompania do qe te rris dhe te perfitoj nga
kerkesa.
Nj problem tjetr q e komplikon planifikimin e kapacitetit sht fakti qe
kapaciteti zakonisht blehet ne sasi konsiderueshme.
Ekonomia e shkalles
Koncepti i njohur si ekonomi e shkalles percakton qe kosto mesatare per njsi e
sherbimit ose mallit munde te reduktohen duke rritur sasin e saj te outputit.
Ka kater shkaqe kryesore se perse ekonomit e shkalles munde te qojne koston drejt
uljes kur rritet outputi e keto jan:
1.
2.
3.
4.

Shperndarja e kostos fikse

Reduktimi i kostos se ndertimit
Shkurtimi i kostos se materialeve te blear
Gjetja e avantazheve te procesit

1.Shperndarja e kostos fikse

Keto kosto perfshijne:

koston e ngrohjes,
pagat e menaxhimit,
amortizimin e nderteses dhe te pajisjes.

2.Reduktimi i kostos se ndertimit:

Aktivitetet dhe shpenzimet e caktuara kerkohen per ndertimin e njisive prodhuese :

lejet e ndertimit, pagesat per arkitektin, pagesat per pajisjet e ndertimit apo ato te
mara me qira etj.
3.Shkurtimi i kostos se materialeve te blera
Prodhuesit qe mbeshteten ne nje rrjet te gjere furnitoresh mund te blejne inpute
duke i kushtuar me pak pershkak te sasive qe ato porosisin.
4.Gjetja e avantazheve te procesit
Prodhimi me volum te lart jep shume mundesi per reduktimin e kostos. Per nji sasi
me te larte outputi procesi zhvendoset drejt procesit linear me burime qe u
dedikohen produkteve individuale.
Disekonomite e shkalles
Ne nje moment njesia prodhuese munde te behet aq e madhe sa disekonomite e
shkalles te veprojne pra kosto mesatare per njesi te rritet me rritjen e permasave
te njesis prodhuese.
Mundet te kete shum burokraci e punonjes edhe
menaxhim te keq etj.
Matja e kapacitetit
Asnj njsi e vetme matese nuk munde te aplikohet per te gjitha llojet e situatave
Lloji I biznesit
Prodhim i automjeteve
Spital
Piceri
Prodhues akulloresh
Dyqan shitjesh me pakice

Matja me inpute e
kapacitet
Oret e punes
Oret e makinerise
Shtreter ne dispozicion per
muaj
Ore punetor per dite
Ore te funksionimit ne dite
Meter katror siperfaqe

Matja me output e
kapacitet
Makina per nderrim
Numri i pacienteve per
muaj
Numri i picave ne dite
Kilogram akullore ne dite
Te ardhura per dite

Matja nepermjet outputit sht nj zgjidhje e zakonshme per proceset me volum

te larte qe prodhojn vetem nji lloj produkti.Megjithate shume procese prodhojne
me shum se nji produkt apo sherbim .
Matja nepermes te inputit zakonishte zgjidhet per proceset me volum vogel dhe
fleksibil.
Matja e kapacitetit ne dispozicion
Mates te ndryshem te kapacitetit jane te dobishem meqense ato japin lloje te
ndryshme informacioni.
Dy mates me te zakonshem te kapacitetit jane:

Kapaciteti i projektuar dhe

Kapaciteti efektiv

Kapaciteti i projektuar eshte sasia maksimum e outputit qe munde te arrihet

nga nji njisi prodhuese ne kushte ideale per nje njsi kohe.Kapaciteti teorik nuk
perfshine rregullimet dhe mirembajtjen e zakonshme apo nderprerjet e
paplanifikuara. Munde te jet i qendrueshem vetem per nje periudhe te caktuar kohe.
Kapaciteti efektiv eshte sasia e outputit per njesi kohe qe munde te sigurohet
ne kushte normale funksionimit.
Outputi aktual nuk munde te kaloj kapacitetin efektiv dhe kjo ndodh per nje sere
faktoresh si: prishja e makines, mungesat e fuqis punetore, vonesat ne furnizim me
material problemet e cilesis etj.
SHKALLA E PERDORIMIT TE KAPACITETIT =SASIA E AUTPUTIT AKTUAL / KAPACITETIN
E PROJEKTUAR(100%)
EFIENCA = SASIA E AUTPUTIT AKTUAL / KAPACITETIN EFEKTIV
KAPACITETI MESATAR REZERV(100%)
PERDORIMIT TE BURIMIT(100%)

100 % - SHKALLA MESATARE TE

Planifikimi afatgjate i kapacitetit

Per nje periudh kohe afatgjate ne te ardhmen firmat duhet te parashikojne rritjen
apo renjen e kerkeses dhe te planit te investimeve kapitale qe shpesh kerkon muaj
per tu kryer ne menyr qe te sigurohen nivelet e duhura te kapacitetit ne te
ardhmen.
Zgjerimi i kapacitetit
Kerkesat per kapacitet rralle here jane statike , ndryeshimet tek tregjet dhe linjat e
produktit si dhe ne konkurenc do te kerkojne qe firmat te planifikoj rritjen apo
reduktimin afatgjat te kapacitetit.
Menaxhimi afatshkurte i kapacitetit
Nese kerkesa gjate nje periudhe afatshkurter eshte e qendrueshme dhe kapacitet
te mjaftueshem ka ne dispozicion, ateher menaxhimi I operacioneve per te siguruar
kenaqjen e kerkeses pergjithesishte eshte i lehte.
Rregullimi afatshkurter I kapacitetit munde te behet ne disa menyra:

Shtimi dhe shkembimi I pajisjeve

Shitja e kapacitetit te paperdorur

Ndryeshimi I kapacitetit dhe skeduleve te fuqise punetore

Ndryeshimi I aftesive te fuqise punetore
Zhvendosja e punes ne periudhat me te lira.
Menaxhimi i kapacitetit duke zhvendosur dhe stimuluar kerkesen:
Ndryeshimi i mimit te mallrave dhe sherbimeve
Dhenje informacion klientve
Reklamat dhe promocioni
Dhenje rezervimesh etj

Procesi i planifikimi te kapacitetit

Procedura tre hapshe per marrjen e vendimeve per planifikimin e kapacitetit eshte:
1. Identifikimi I kerkesave per kapacitet
2. Zhvillohen alternativat e kapacitetit
3. Vleresohen alternativat per kapacitet
Zhvillimi i alternativave te kapacitetit
Mbase kompanija ka percaktuar kerkesat per kapacitet per te ardhmen hapi tjeter
eshte qe te zhvillohen menyrat alternative per te modifikuar kapacitetin e saj.
Vleresimi i menyrave te kapacitetit
Sfidat e planifikimit te kapacitetit te sherbimit.
Tre Faktor shume te rendesishem te planifikimit te kapacitetit te sherbimit.:

Nevoja per te qene pran kilenteve

Pamundesia per te ruajtur sherbimet
Shkalla e ndryshueshmerise se kerkeses

Kapitulli VI
Projektimi i sistemit te punes dhe matja e punes
Si e pam dhe n pjest e tjera projektimi i procesit t prodhimit, sistemimi i
makinerive dhe paisjeve n baz t nj teknologjie t prparuar sht mjaft i
rndsishm pr ta mbajtur ose prmirsuar pozicionin konkurues t firms. Nj
element po aq i rndsishm sht edhe projektimi i puns s personelit.
Koht e fundit (vitet90) drejtuesit jan ballafaquar me majft probleme t veanta
q kan t bjn me fitimin dhe avantazhet konkuruese. Nga prvoja e vendeve t
zhvilluara sht zbuluar s qelsi i suksesit t nj firme sht drejtimi i burimeve
njerzore.
N kt kapitull trajtohen dy aspekte t rndsishme t drejtimit t burimeve
njerzore:
1. projektimi i puns dhe
2. matja e puns
Projektimi i puns ka t bj me specifikimin e prmbajtjes s puns, t aftsive t
punonjsve dhe t nevojave pr trajnim pr prmirsimin e puns.
Matja e puns ka t bj me sistemin e vlersimit t kohs s nevojshme pr t
realizuar punn duke llogaritur shkalln e vshtrsis s puns , t kualfikimit dhe
efektet e saj. T dy aspektet e msiprme jan probleme kritike t prdorimit me
efektivitet t burimeve njerzore t nj firme.
1. Projektimit i puns
Projektimi tradicionali i puns ka filluar 100 vjet m par kur Frederik Taylor propozoi
drejtimin shkencor.
Drejtimi shkencor i puns - sht filozofia q shpreh se do veprim mund t
prmirsohet duke e ndar at n dy komponent: duke matur prmbajtjen e puns
s komponentve dhe duke gjetur rrugt e prmisimit t metodave t puns.
Taylor beson se me an t eksperimenteve dhe analizave t kujdesshme drejtuesit
mund t studjojn punn n mnyr shkencore pr t gjeturrrugn m ekonomike
pr t kaprcyer nj vshtirsi.
Drejtuesi duhet t zgjedh punojnsit dhe ti
trajnojn ata me metodat e reja dhe pastaj ti vendos n pun.
Taylor thekson nevojn e nj skuadre pun pr koordinimime e puns midis
drejtuesve dhe puntorve. Ai besonte q drejtimi duhej t pranonte prgjegjsin
pr t koordinuar punn, kshtu q prodhimi nuk do t kufizohej nga koha dhe
planifikimi me mangsi. Ai gjithashtu besonte q drejtimi shkencor do t realizohej,
vetm n qoft seprfitimet ekonomike nga rritja e prodhimit do tu ndaheshin si
punonjsve ashtu dhe drejtuesve.
Metodat e Taylorit duhen par n radh t par n aspektin teknik t projektimit t

puns. Aspekti teknik ka t bj me skicime inxhinierike t puns ku jepen rrugt

pr arritjet m t mira , mundsit pr t ndryshuar objektivat (kur nevojitet),
prmirsimet pr uljen e numrit t prsritjeve t veprimve dhe pozicioni m i mir
fizik pr punonjsin. Taylor filloi punn s pari , n industrin e elikut , por teoria e
tij m von u shprnda n shum industri, duke u praktikuar gjrsisht n vitet
1900.
Padyshim
aspekti teknik i drejtimit shkencor u praktikua nga inxhiniert e industris q
kontribuan pr t rritur produktivitetin n llojshmeri midis viteve 1900-1950. Dhe
sot shum ide t Taylorit vazhdojn t jen idet e para q praktikojn drejtuesit kur
duan t rritin produktivitetin. Por ka firma q nuk prdorin asnj nga kto ide. Kjo
sht n varsi t nivelit t tekniks dhe t teknologjis.
Projektimi i punes specifikon aktivitetet e punes se nje individi ose grupi ne
mbeshtetje te ndermarrjes.
Projektimi i punes perfshine mbeshtetjen e pyetjeve:
Cili eshte qellimi i punes?
Ku behet pune?
Kush e bene punen?
Projektimi i punes perfshine nje numer elementesh te cilat te marra se bashku
definojne punen e njerezve qe punojne ne ndermarrje.
Jane gjashte elemente te projektimit te punes:

Cilat jane kushtet e mjedisit te vendit te punes ?

far teknologjie eshte ne dispozicion dhe si perdoret ajo?
fare detyrash duhet ti alokohen qdo personi?
Cila eshte metoda me e mire per kryerjen e qdo pune?
Sa kohe duhet per ta kryer punen dhe sa njerez duhen ?
Si duhet te mbahen te angazhuar njerezit ne pune ?

Masa e specializimit t puns

Prcaktimi i mass s specializimit t puns sht nj nga vendimet m t
prekshme t projektimit t puns. Kjo ka t bj me masn sa duhet lejuar
zbrthimi i proceseve t puns n operacione t thjeshta. Sa m lart t jet shkalla
e zbrthimit, aq m e madhe sht masa e specializimit.
Niveli i lart i specializimit ule kufijt e vshtrsis s realizimit rrit efiencn
inxhinierike, sociologjike dhe ekonomike si dhe rrit numrin e prsritjevet t s
njjts pun nga puntori. Drejtues dhe puntor t ndryshm kan opinione t
ndryshme mbi avantazhet e mass s specializimit. N lidhje me kt tabela e
mposhtme prmban disa argumente. (Shih tabeln . 1)
Tabela 1 : Argumentimi i mases se specializimit
Argument ne favor

Jo ne favor

Punetoret duan me pak kohe per te

mesuar metodat dhe proceset e
specializuara
Puna e vogel eshte me e shpejte,
drejtohet me shume output ne me pak
kohe
Arsimimi dhe shkathtesia e fuqise
punetore jane shume te uleta, keshtu
punetoret mund te gjenden me lehte
dhe me paga me te uleta

Paaftesia per ten dare sakte kufijte e

veshtersise krijon nje shperpjestim ne
pune. Si rrjedhoj disa punetore kane
kohe te lire ne pune disa jo.
Rrite nevojen per drejtimin kompleks te
materialeve.
Puna me shume perseritje mund te sjelle
konsekuenca ne sjellje.

Zgjidhjet aktuale jan t ndryshme. Shum industri n SHBA kan arritur suksese t
mdha me projektimin e puns me nivel t lart specializimi. Kjo sht e vrtet pr
firmat me llojshmri t madhe prodhimi. Megjithat, ka firma q prdorin t tjera
projektime pun p.sh. nj uzin e prodhimit t makinave i organizon puntort n
skuadra me 7 ose 10 veta ku secilin e trajnojn pr t br nj bashksi punsh, pra
zbatohet drejtimi polivalent i puns. do puntor punon 3 or dhe m pas prsrit
t njjtn gj. Skuadra bashkon 4 makina ku secili puntor sht n gjendje t
punoj n to dhe jan t aft t lidhin dimensionet e projektimit t puns me
teknologjin e prodhimit t produktit ose t shrbimit. Kjo eksperienc ka
evidentuar cilsi t lart t puns.
Teoria socialteknike
N vitet 1950 studimet e Eric n Britani uan n nj projektim pune q kombinon
elementt teknik me konsideracionet mbi sjelljen. Kjo teori mban parasysh se
projektuesi ka nevoj t njoh 2 dimensione n nj sistem prodhimi: sistemin teknik
dhe sistemin social. N qoft se theksohet njri dhe neglizhohet tjetri, do t
rezultoj inefienc. Organizatat e puns jan par si sistem socioteknik q do t
thot se njerzit prdorin teknologjin, pr t uar m tej shitjet e lidhura me nj
qllim. Njerzit dhe pajisjet jan inpute t sistemit.
Njerzit n marrdhnie me njri-tjetrin dhe me pajisjet q prdorin prcaktojn
nivelin e prmirsimit t autputit. Pra, pr analistt grupi i puns bhet njsia baz
e analizs dhe bhet m i rndsishm se nj individ.
Konsideracione mbi sjelljen
Njerzit punojn pr disa arsye. Nevojat ekonomike, shoqrore dhe individuale
ndikojn q njerzit t punojn dhe t prmisojn punn e tyre. Nj projektim i
ngusht i puns pr puntort ka pak oportunitete pr t kontrulluar punn dhe
hapat e puns, pr t marr knaqsin nga puna e tyre, pr t avancuar n nj
pozicion m t mir, pr t treguar m shum inciative si dhe pr t komunikuar m
mir me puntort e rinj.

Sociologt dhe psikologt tregojn q prsritja e madhe e puns t qon n

monotoni , n nj shkall t dobt t puns, rritje t smundjeve profesionale. Nga
ana tjetr, nj projektim i komplikuar i puns sht i vshtir pr tu kuptuar n t
gjitha detajet nga puntort. Sjelljet organizative t mjaft firmave t fuqishme, duke
marr parasysh kto simptoma negative, kan sugjeruar rrug t shumta zgjidhjeje
pr t zbutur specializimin e ngusht t puns.
Disa autor ofrojn kto rrugzgjidhje:
zmadhimi i puns
ndryshimi i punes
pasurimi i punes
- Zmadhimi i puns do t thot rritja e kompleksitetit t puns. Sgurisht
rritet numri i vshtrsive pr do puntor pr t realizuar punn por njkohsisht
kjo bn q puntori t shtyhet pr t realizuar n mnyr t kompletuar punn n
total pr t prodhuar produkte ose shrbime.Tipike sht se puntort
krkohen t ken shum zotsi. Pr rrjedhoj, zmadhimi i puns ka nj pontecial
t madh pr t rritur knaqsin e punonjsve. N qoft se numri i vshtrsive
pr do puntor, pra shkalla e kompleksitetit t puns, sht aq e madhe sa
puntort t mund ta indetifikojn punn e tyre deri tek produkti i mbaruar dhe t
ndiejn krenari nga kenaqsia e konsumatorit, ather themi se puna gjeneron.
Zmadhimi i puns prfaqson zgjerimin horinzontal t puns.
- Ndryshimi i puns do t thot lejimi i puntorve t ndrrojn pun
periodikisht. Kjo zgjidhje sjell m shum ndryshime t punve nga puntort dhe
prvoja ka treguar se kjo gj sht m e plqyshme nga puntort dhe m efektive,
sepse punt nuk jan t ndara, ato mund t kryhen nga secili puntor. Nj gj e
till i bn puntort ta ndjejn vehten t barabart. Ndryshimi i puns rrit zotsin e
forcs puntore nprmjet trajnimit. Edhe drejtimi rrit fleksibilitetin sepse ndryshimi
i puns e lejon pr t zvndsuar me lehtsi puntorin q mungon ose pr t
shtuar kapacitetin n nj repart.
Shtojm se ndryshimi i puns sht nevoj q lidhet me drejtimin e
prgjithshm t cilsis (DPC) dhe kontrollin total t cilsis (KTC) dhe me
konceptin cilsia n burim. Kur nj autput i nj puntori sht kaluar tek nj
puntor tjetr dhe puna e puntorve krkon zotsi t zakonshme, ndryshimi i
puns mund ti sjell do puntori mundsin pr vlersimin m t mir t
problemeve t prodhimit dhe pr t tjert duke ndikuar kshtu n rritjen e cilsis
s produktit.
- Pasurimi i puns do t thot nj zgjerim vertikal i detyruar i puns dhe
m shum prgjegjsi puntore. P.sh nj puntori mud ti jepet prgjegjsia pr
t punuar njkohsisht n shum makina, pr t kryer nj pun dhe njkohsisht
t kontrolloj cilsin e saj (vetkontrolli), t prdor makinerin dhe njkohsisht
t kryej shrbime dhe riparime t saj, etj.
Nj nga
prkrahsit e pasurimit t puns sht Frederick Herzberg (1987), i cili thekson kto
efekte pozitive:

-rritet knaqsia
- -arritjet dhe puna reale i afrohet shum puns teorike
-rritet prgjegjsia n pun etj.
Puntort ndiejn nj sens prkushtimi, kur msojn nevojn pr t prballur
vshtrsit shtes t krkuar pr nj pun t pasuruar. Ata njihen vet direkt me
prdoruesit e produkteve t tyre. S fundi, prgjegjsia lidhet me nevojn e puns
tabelare, planifikimin e burime ve t nevojshme dhe mbajtjen e prgjegjsis pr
konsekuencat.
Organizimi i puns me skuadra
N shum raste skuadrat e puns jan formuar pr t arritur fitimet nga zmadhimi,
ndryshimi dhe pasurimi i puns. Puna me skuadra sjell nj komunikim m t mir
dhe rritje t zotsis.Tek puna e organizuar me skuadra e ka bazn drejtimi i
ashtuquajtur pjesmarrja e puntorit, ose vetdrejtimi i prhapur mjaft n SHBA
dhe n Japoni. Disa forma t organizimit t puns me skuadra jan:
Skudrat e zgjidhjes s problemeve
Skuadrat e nj qllimi special
Skudrat e zgjidhjes s problemeve u prezantuan n vitet 1920, por vlera e tyre u
kuptua dhe u riprhap n vitet 1970 nga japonzt, t cilt patn sukses t
padiskutuar me grupet e cilsis. Drejtimi me skuadrat e zgjidhjes s
problemeve sht zbatuar nga firmat amerikane me drejtues japonez. Kto
Skuadra prbhen nga 5-12 vet t ardhur dhe nga departamente t tjera, n t
cilat bjn pjes dhe puntort. Skuadrat takohen disa or n jav pr t punuar
pr nj problem t cilsis dhe t produktivitetit. Sugjerimet pr drejtimin jan
zakonisht ide t reja. Kto skuadra jan vetm kshilluese, por nuk kan t drejt t
vendosin pr zbatimin e ides. Antart e skuadrs do t shqetsoheshin, n qoft
se drejtimi nuk do t merrte n konsiderat shumicn e sugjerimeve t tyre. Kt
fakt duhet ta ket parasysh drejtimi.
Skuadrat e nj qllimi special Kto skuadra adresohen pr zghidhjen e nj problemi
t veant kritik q prfshihet n t gjith nivelet e drejtimit. do nivel drejtimi pr
zgjidhjen e ktij problemi adresohet n zgjidhjet q ofron skuadra e qllimit
special. Esenciale sht se ky organizim i jep z puntorit n vendimet e
rndsishme t drejtimit t do niveli.Skuadrat e vetdrejtimit prfshijn
pjesmarrjen e puntorit n nivelet m t larta dhe realizohet nprmjet dy rrugve
; autorizimi i punonjsit dhe ristrukturimi organizativ.
Autorizimi i punonjsit prcakton prgjegjsin pr vendime m tej, nga nivelet e
larta deri posht n nivelin e pozicionit aktual t puns s punonjsit. Kto skuadra
lejohen me 2-15 antar pr t prodhuar nj sasi t konsiderueshme produktesh.
Puntort msojn do vshtirsi dhe kalojn nga nj pun n tjetrn. Skuadrat
marrin prsipr punt si marrja e vendimevepr cilsi t lart, pr tabelimin e
puns etj.

Ristrukturimi organizativ bn t mundur eliminimin e disa mbikqyrsve dhe

drejtuesve t mesm si pasoj e autorizimit t punonjsve pr marrjen e vendimeve
q vet skuadra e autorizuar e sheh t arsyeshme. Pra rolin e ktyre mbikqyrsve
apo t npunsve t mesm e luajn vet punonjsit e skuadrs. Skuadra e
vetdrejtimit mund t ndryshoj rrugn e puns s saj, sepse vet punonjsit bjn
kontrollin e puns s tyre. Skuadrat e vetdrejtimit kan gjetur prhapje n SHBA
dhe ka rezultuar se n kto firma produktiviteti sht rritur n 30%. Disa kompani
q lvizin drejt vetdrejtimit, fillimisht hasin rezistenc nga punonjsit , sepse ata
nuk duan t pranojn shtimin e prgjegjsive dhe t shkojn pun m pun pr nj
pag t caktuar.
Gjithashtu, ristrukturimi organizativ nga
lart posht i pozicionimit drejtues shpesh gjen rezistencn e mbikqyrsve dhe
drejtuesve t linjs s par (n nivelin e ult e t mesm t drejtimit ) sepse ato
rrezikojn humbjen e vendit t puns. Por edhe puntort shpesh nuk kan dshir
pr avancim , sepse ka m pak shanse pr ta, pr t zn nj pozicionim drejtues,
sepse pozicionimet drejtuese zvoglohen. Megjithat, shumica e punonjsve, duke u
njohur me suksesin e ksaj forme organizimi e prkrahin at. Nga testet e kryera ka
rezultuar se rreth 25% e punonjsve kan dal vullnetar t skuadrave t
vetdrejtimit, 70% e mbshtetin at dhe 5% jan kunder.
Matja e puns
Dhe tani kthehemi t shikojm matjen e shkalls s autputit t pritshm pasi jan
br zgjedhjet n projektimin e procesit teknologjik dhe projektimin e puns. Eshte
nje menyre per te percaktuar se sa kohe do te duhet per bere nje pune.

Standardizimi i puns
Standardi sht nj njsi baz i pranuar thjesht si model pr krahasim. Gjat
matjes s puns n shpesh i referohemi standardizimit t puns dhe t makinave.
Puna standarde - sht koha q krkohet t harxhoj nj puntor i trajnuar pr t
prmirsuar nj pun me nj vshtrsi tdhn duke ndjekur nj metod t
prshkruar m par me prpjekje dhe zotsi normale. Standardet e puns jan m
t vshtira pr tu zhvilluar sesa standardet teknike, sepse faktort si zotsi,
prpjekje,forc etj.variojn shum nga nj puntor tek tjetri.
E kundrta, makinat e t njejtit tip, si robott bjn punn me t njjtn vshtrirsi,
prsritje dhe m pak ndryshim nga nj njsi tek tjetra.Puna standarde bazohet tek
kryerja e pun n kushte normale pra n zhvillimin normal.
P.sh. supozojm se ti je drejtues i nj kompanije q prodhon pica t ftohta. Doni t
krijoni nj standart pr brjen e tyre.Vrojtoni puntorin si e shprndan salcn mbi
picat, si shton specat dhe djathin, si i vendos n kuti dhe s fundi si i vendos n
vendin e ngrirjes. I gjith procesi pr kt puntor zgjati 20 sekonda. Duke br
llogaritjet, ky puntor pr 8 or pun bn 1440 pica. Para se t vendosni 20

sekonda si standard, duhet t merrni parasysh kryerjen e puns n kushte normale.

Kjo do t thot se duhen vrojtuar dhe puntor t tjer, mbasi puntori i vrojtuar m
par sht mjaft eficient, energjik, me eksperienc e zotsi t veant, pra sht
mbi mesataren. Gjthashtu, vrojtimi 20 sekonda\ pic nuk ka marr parasysh
ndryshimet e puns gjat dits, tabelimin e pushimit gjat dits s puns.
Pra krijimi i standardeve krkon vrojtimin e puns gjat gjith dit s puns por disa
puntor dhe n dit t ndryshme, me qllim q standardi i puns q t bazohet n
kryerjen e puns n kushte normale, pra n zhvillimin e normal nga puntor
mesatar.
Drejtuesit prdorin mnyra t ndryshme pr hartimin e standardit t puns:
1- Duke motivuar puntort. Standardet mund t prdoren pr t kufizuar nj
pun. Puntori e prdor kt standard si baz krahasimin pr pun e tij. N qoft s
ai e kalon kt standard, pra e kryen m mir punn, shpenzon m pak koh pr
njsi autputi, ai stimulohet nga drejtuesi.
2- Duke krahasuar projektime alternative t puns. Standardi i kohs
shrben pr t krahasuar koht e ndryshme pr njsi. Drejtuesi mund t prdor
standardet e kohs, t vlersoj metodat e reja t puns dhe t vlersoj
avantazhet e pajisjeve t reja, duke kompenzuar kshtu planet.
3- Skedulimi. Drejtuesit i prdorin standardet e kohs pr t shnuar vshtirsit
pr puntor dhe makineri dhe mnyrat q prdorin m me efektivitet burimet. Pra i
shrben stafit drejtues.
4- Planifikimi i kapacitetit. Me shtimin e disa
standardeve pr pun t vshtira, drejtuesit mund t vendosin krkesa t
projektuara dhe koherente duke br edhe vlersimet perkatse. Invenstimet
kapitale t nj kompanie krkojn pa tjetr kto vlersime.
5- Vlersimi i mimit dhe kostos. Duke prdorur standarde t puns dhe makina
pr kohn e shpenzuar pr njsi, kto do t shrbejn si baz pr drejtuesit, t cilt
mund t zhvillojn standardet e kostos pr produktet e reja dhe ato ekzistuese.
Standardet e kostos gjithashtu mund t prdoren pr t zhvilluar buxhetin, pr t
vendosur mimet dhe pr t arritur vendimet pr blerje. Standardet e puns jan
nj nga hapsirat me polemika t drejtimit operacional pr shkak t konflikteve q
lindin shpesh n mes drejtimit dhe puns. Kur nj organizat prdor standarde
autputi si baz pagese, puntort kundrshtojn se ata mendojn q standardet
jan vendosur tepr lart dhe drejtimi kundrshton sepse mendojm se jan
vendosur tepr ult. Sigurisht vendosja e niveleve ekstreme vshtirson
planifikimin e drejt t kapacitetit , ngren koston , ul fitimet. Polemika nuk prputhet
me ndryshimet midis puns dhe drejtimit. Drejtuesit shpesh nuk jan dakort mes
tyre mbi prdorimin e standartit t puns si mjet pr t rritur produktivitetin.
Drejtuesit thon se elsi i suksesit t matjes s puns sht aftsia pr t drejtuar
punn dhe pr ta llogaritur at.
6- Vlersimi i performancs Autputi i puntorve mund t krahasohet me
standartin pr nj periudh koh pr t vendosur nse puntori e ka prmirsuar

punn e tij. Koha standard mund t prdoret pr t vlersuar prpjestimin e kohs

s puntoreve n sht i vlerfshm, apo inproduktiv.
Metodat e matjes s puns
Nga drejtuesit prdoren metoda t ndryshme pr matjen e puns, por metoda
zgjidhet shpesh n varsi t informacionit. P.sh. drejtuesit mund t duan nj shkall
t lart precizioni kur krahsojn rezultatet e metodave aktuale t puns me ato
standarde. N kt rast mund t bhet nj studim paraprak. Vlersohet prqindja e
kohs q nj puntor sht n pritje , ndrkaq duke pritur pr materialet puntori
krkon nj metod pr pun. Pr kt nj drejtues prdor nj informacion t
mjaftueshm t matjes s puns.
Metodat m t prdorura sot jan 4 metoda:
1.
2.
3.
4.

e studimit t kohs
e informacionit pr standartin elementar
e informacionit t paravendosur
metoda e modelimit t puns.
Nga kto metoda m e prdorur sht metoda e studimit t kohs s puns.

Studimi i kohs s puns Sipas ksaj metode, puna sht ndar n nj sr

elementesh m t vogla duke patur parasysh rezultatin e pritshm t puns.
Duke prdorur vzhgimin me ndrprerje nj analist prmirson nj studim pilot duke
matur kohn e nj puntori t trajnuar dhe duke prmirsuar elementet e puns pr
nj numr t dhn ciklesh pun; pastaj llogarit kohn mesatare pr do element.
Duke marr informacione nga studimi pilot, analisti vendos nse masa e vzhguar
sht tamam prfaqsuese pr t arritur precizicionin e dshiruar n vlersimin e
kohs mesatare. Nse jo, bhen vzhgime shtes. M pas analisti procedon pr
krijimin e standardit t kohs s puns. Prdoret edhe informacioni shtes si baz
pr t gjykuar pr shkalln e prmirsimit t puns dhe kufijt e lejimit t vshtrsis
s puns.
Metoda e informacionit elementar standard Analistte shpesh perdorin nji
informacion elementar per te derivuar standardet e puneve te ndryshme.Ky
informacion eshte bazuar ne nocionin e unifikimit ne nji shkall te lart te elementave
te punes se nji lloji te veqant.Standardet e studim kohes per nji pun te veqant mund
te ruhen ne data-baze.