Universiteti ALEKSANDER MOISIU

DURRES.
Fakulteti I biznesit.
Dega: BankeDetyre kursi:
finance.
Terma e koncepte te
Mars-Qershor
ndryshme .
2014

Lenda: Baza
Menaxhimi.
Punoi: MALVINA CARUNGU
Pranoi: OLTA NEXHIPI

Permbajtja:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Menaxhimi dhe menaxheret.

Evolucioni I mendimit menaxhues.
Etika dhe pergjegjesia sociale.
Burimet njerezore.
Menaxhimi I projektit.
Vendim-marrja.
Kontrolli organizativ.
Menaxheri si planifikues dhe strateg.
Komunikimi.

Tema 1

Menaxhimi dhe menaxheret.

Puna e menaxherit si fuksion dhe si rol:
Puna e menaxherit si funksion mbeshtetet ne qasjen e ndarjes se punes qe kryen
menaxheri sipas funksioneve. Menaxheri ne punen e perditshme kryen pese lloje
funksionesh, domethene ai ben plane, organizon, kontrollon, motivon njerezit etj.
Dhe kur behet fjale per keto funksione e dime mire qe eshte fjala per punen e
menaxherit qe kryhet ne pese fusha te ndryshme e te rendesishme.
Puna e menaxherit si rol ka te beje me aspektin se cfare roli ka ai vete ne punen e
tij. Roli paraqet teresine e sjelljeve, te cilat jane karakteristike per personin ne
pozite te caktuar pune.

Kontrolli strategjik: - Ky lloj kontrolli ushtrohet nga manaxhert e nivelit t lart

dhe fushat e tij jan planet strategjike. (tek faktort mjedisit me rndsi strategjike
t organizats kontrolli behet nj her n 3 muaj, 6 muaj apo nj her n vit.
Kontrolli taktik ; - kryhet nga manaxhert e nivelit t mesm dhe fusha e
prqndrimit t tij sht zbatimi i planeve taktike. Ai kryhet do muaj.
Kontrolli operacional ;-sht prgjegjsi e manaxherve t nivelit t ult. Ky
kontroll bhet do dit.

Vendimet shrbejne pr arritjen m t mire t qllimeve dhe pr ti prballuar me

sukses ndikimet e brendshme dhe t jashtme.
Tipet e vendimeve te menaxhereve:
-vendime strategjike, jane vendime ne periudha afatgjata ku percaktohet misioni I
vendimmarrjes
-vendime taktike, jane vendime afatshkurtra qe bazohen ne analizen e nje numri te
vogel variablash. Keto vendime merren ne menyre rutinore.
-vendime administrative, jane vendime percjellese te vendimeve strategjike dhe
taktike ose operative.

Nj ndarje m e thjesht e vendimeve do t ishte n:

1. vendimet rutinore (vendime mbizotruese, n nivelet m t ulta t
menaxhmentit. Kto jan vendime t prditshme) dhe
2.vendimet jorutinore. (nivelet e menaxhimit t lart ).
Nj ndarje m e sofistikuar e klasifikimit t vendimeve do t ishte ndarje
e n:
1. vendime rutinore, (barazohen me vendimet e programuara, t cilat sillen n baz
t kritereve t njohura)
2. vendime adaptive (merren me probleme specifike e jo me probleme rutinore)
3.vendime inovative (nuk prsriten, krkojn mendim kreativ, krkojn angazhim
t individit apo grupit).
-Vendimet e programuara jan vendime rutinore, prgjigje ndaj problemeve
organizative periodike.
-Vendimet e paprogramuara sillen si prgjigje ndaj situats, e cila sht e
paprsritshme
-Vendimet proaktive sillen n pritje t ndryshimeve ose kushteve
-Vendimet reaktive sillen si prgjigje ndaj ndryshimeve t jashtme.
-Vendimet intuitive paraqet prcaktimin e aktiviteteve, alternativave, n baz t
prvojs dhe dijeve t grumbulluara q m par.
-Vendimet sistematike jane nje proces i organizuar, i prpikt dhe i bazuar n t
dhna.
Modelet e vendosjes jane:
Modeli klasik - sht i bazuar n parasupozimin se menaxhert duhet t prgadisin
vendime logjike n baz ndnjenjs s tyre, se vendimet e tyre do t jen me
arsyeshmri ekonomike dhe t ineresit m t mir pr organizatn.
Modeli administrativ - kur menaxhert vendosin n situata t rnda q jan
karakteristike pr vendimet jo t programuara n kushte t pasiguris.
Modeli administrativ bazohet n tri koncepte:

1. racionaliteti i kufizuar,
2. nformacione jo t plota dhe
3. prgjigje t knaqsis.
Racionaliteti i kufizuar sht kur mundsit njerzore jan t kufizuara nga kufijt
kognitiv intelegjenca dhe informacionet pr t sjell vendime racionale
Procesi i vendosjes sht prpjekje e menaxherit pr realizimin e
qllimeve t organizats.
Procesi i vendosjes prbhet nga fazat:
1. faza e prgaditjes s vendimit dhe
2. faza e marjes s vendimit.
Kto mund t zbrthehen n gjasht nnfaza e vendosjes:
Njohja me nevojn e vendimit
Gjenerimi i alternativave
Vlersimi i alternativave
Zgjedhja e nj alternative
Implementimi i alternativs s zgjedhur
Vlersimi

Me stil menaxherial kuptojme menyren me ane te se ciles menaxheret arrijne

rezultate. Stili eshte nje mjet per reealizimin e objektivave dhe jo per qellim ne
vetvete.
Menaxhere proaktive jane ata qe percaktojne cfare duhet bere dhe angazhohen
seriozisht per realizimin e saj.
Menaxhere reaktive jane ata menaxhere qe krijojne pozicionin e tyre nepermjet
demostrimit te perpjekjeve me shume se sa nepermjet arritjes se rezultateve.
Programet jane plane te hartuara per arritjen e nje qellimi ose objektivi, I cili
perfshin nje diapason te gjere aktivitetesh.
Buxhetet jane mjete te formulimit sasior te planeve ne fusha te ndryshme te
caktuara, si dhe parasupozime se mundet te prodhoje dhe shese sasi te caktuara.

Buxheti percakton pergjegjesine e menaxherit, menaxherit te fushave e niveleve te

ndryshme qe ndodh varesisht nga niveli I pergjegjesive. Ata perfshijne plane qe
pasqyrojne burimet e domosdoshme per realiximin e aktiviteteve te nje programi
apo projekti.

Faktoret e kultures se organizates jane::

1.Karakteristikat e njerzve,
2. Prona e organizats,
3.Qllimet e organizats:
4. Madhsia e organizats
Elementet kryesore t kulturs s organizats jan:
a) Elementet simbolike qe prbhen nga: gjuha dhe zhargoni, prrallat,
mitet,legjendat,ritualet,logotipet,pamja fizike
b)Elementet kognitive qe prbhen nga: vlerat, besimet,pritjet,
etika,ndjenjat,rregullat,formale, mnyra e t menduarit.

Tema 2

Evolucioni I mendimit menaxhues.

Evoluimi I rolit te bisnesit ne shoqeri:
Kapitalizmi eshte I ngritur mbi parimin themelor se konkurrenca midis firmave do ti
sherbeje me mire plotesimit te nevojave te shoqerise ne teresi. Adam Smith, si
babai I kapitalizmit qe eshte cilesuar, besonte se konkurrenca mes kompanive te
ndryshme do te siguronte konsumatoreve produkte me te mira, te shumellojshme
dhe me cmime me te uleta.
a) Gjate shekullit XX, evolucioni I bisnesit eci me hap ate shpejta. Kompanite e
medha ne kete periudhe jane me te mbrojtura ndaj konkurrences.
b) Organizatat e bisnesit veprojne me kushtet e nje mjedisi te pasigurte, I cili
karakterizohet nga nje dinamizem I madh dhe nga kompleksiteti.
c) Rritja e bizneseve, dinamizmi, ashpersimi I luftes se konkurrences dhe
kopleksiteti I mjedisit kerkuan me teper profesionalizem ne menaxhimin e
bizneseve. Keshtu lindi dhe u rrit klasa e menaxhereve.
d) Rritja e nderhyrjes se shtetit ne ekonomi eshte nje nga tiparet te cilesuara te
ndryshme te kohes se sotme. Gjate shekullit XX, qeveria ka nderhyre
pothuajse ne te gjitha fushat e aktivitetit njerezor.
e) Roli I sindikatave eshte rritur dukshem. Levizja sindikaliste sot karakterizohet
nga dy tipare shume te rendesishme te cilat jane: zgjerimi I sferes se
veprimtarise se saj dhe rritja ne kategori te tjera punonjesish, dhe nga rritja e
rolit te sindikatave dhe ndikimit te tyre.
f) Progresi I shpejte tekniko-teknologjik ka bere qe ritmi I ndryshimit dhe I
vjeterimit te produkteve te jete I larte.
g) Kompjuteri dhe internet kane beret e mundur realizimin e transaksioneve te
bisnesit online.
h) Ngritja e nivelit arsimor dhe e standartit te jeteses ka bere qe njerezit te kene
nje game e structure te re nevojash dhe kerkesash.
i) Shtetet dhe qeverite e ndryshme sot I japin rendesi te vecante jo vetem
rritjes ekonomike por edhe kostos sociale qe shoqeron zhvillimin ekonomik.
j) Tashme nje organizate nuk e kufizon veten vetem drejt qellimit tradicional te
fitimit. Organizata e bisnesit si pjestare active e shoqerise modern me qellim
qe te kete nje mbijetese te gjate, reputacion e fitim te qendrueshem duhet ti
pergjigjet ne cdo kohe pozitivisht qendrimit kritik te opinionit publik.

Kemi dy lloje menaxhimesh:

-menaxhimi tradicional I cili fokusohet ne horizontin afatshkurter te
performances, shperblime dhe sanksione jokarakteristike, koordinim dhe
kontrollim te plote e te qarte, zgjidhje te problemit me cilesi menaxheriale
burokratike.
-menaxhimi modern I cili fokusohet ne horizontin afatgjate te performances,
shperblime per motivim te puntoreve, koordinim dhe kontrollim I nenkuptuar,
mundesi per njohje dhe cilesite menaxheriale qe kane parasysh aspektet sociale
dhe psikologjike te personelit, si kapitulli I rendesishem I oragnizates etj.

Teorit themelore t zhvillimit t funksionit t manaxherit dhe t liderit

jan:
Teoria e personalitetit
Teoria bihevioristike
Teoria e situats
Rrjeti manaxherik
Teoria e kontingjencs
Teoria e rrugs deri te qllimi
Modeli integrative i liderizmit

Likerti propozon katr sisteme t menaxherizmit, gjegjsisht t

udhheqjes si n vijim:
1. Sistemi Esktrem Participativ, (sht i orientuar n mnyr autokratike, ka pak
besim n subordinator, i motivon me frik dhe dnim, vetm koh pas kohe i
shprblen)
2. Sistemi Benevolent autoritativ demokratik, (i motivon me shprblim e ndonjher
edhe me frik)

3.Sistemi Konsultativ autoritativ, (menaxheri ka besim t madh por jo t plot te

subordinuarit)
4. Sistemi Demokratik autoritativ.

Tema 3

Etika dhe pergjegjesia sociale.

Menaxheret e biznesit kane dy pergjegjesi, ate etike dhe juridike, per menaxhimin e
biznesit per interest e pronarit ose pronareve.
Respekti-fjala e pare ne etiken e nje biznesi. Eshte nje qendrim, nje vlere e cila
duhet aplikuar me njerez, me resurse qe I disponon dhe me rrethinen e biznesit.
Pergjegjesia per suksesin qe deshironi, pergjegjesi per konsumatoret, per
bashkepuntore, per nderrmarrjen si dhe per veten tuaj.
Rezultatet- eshte e rendesishme qe plotesimi I rezultateve te behet ne rruge te
drejte, te kuptueshme dhe te pranueshme per njerezit ne marredhenje pune.
Menaxhimi imoral I mungojne parimet etike dhe vepron ne menyre active ne
kundershtim me sjelljen etike. Parimi kryesor ne te cilin operon menaxhimi immoral
eshte:
-mund te
fitojme para me kete veprim, sjellje apo mundim?
Ajo cka nenkupton kjo sjellje eshte qe konsideratat e tjera kane pak rendesi ose
shpesh asnje rendesi.
Menaxhimi amoral nuk eshte as immoral dhe as moral. Me teper ai injoronapo
eshte I pakujdesshem kundrejt konsideratave etike. Ekzistojne dy tipe menaxhimi
amoral: I qellimshem dhe I paqellimshem.
Menaxhimi I moralshem perpiqet te veproje ne perputhje me parimet etike. Keta
menaxhere ndjekin objektivat e bisnesit te cilat permbajne ne brendesi te tyre
njekohesisht fitimet dhe sjelljen Brenda standarteve te etikes dhe konform ligjit.
Parimet themelore te etikes profesionale jane:
1-kercenimet
2-mbrojtjet.

Diapazoni I pergjegjesive sociale:

Nisur nga pozicioni I organizatave te biznesit per shkallen ne te cilen ato I pranojne
pergjegjesite sociale, ne literature diapazoni I tyre ndahet ne tre kategori te medha.

Detyrimi social-futen ato kompani te cilat jane te gatshme te plotesojne te

gjitha detyrimet qe rrjedhin nga legjislacioni dhe normat qe ka vendosur
shoqeria, por nuk deshirojne te bejne me shume se kaq.
Reagimi social- futen firmat qe jo vetem plotesojne detyrimet minimale
ligjore, por jane te gatshme te plotesojne edhe kerkesa te caktuara te
karakterit social.
Perfshirja ne aspekte sociale- futen firmat te cilat pervec plotesimit te
detyrimeve, perkrahin opinionin publik. Jane te gatshem te ofrojne ndihme
ndaj cdo grupi, parashikojne nevojat e ardhsme te shoqerise dhe nderrmarrin
veprime per ti plotesuar ato, si dhe bashkeveprojne me qeverine.

Tema 4

Burimet njerezore.
Planifikimi I burimeve njerezore eshte process I rendesishem sepse ka te beje me
perdorimin drejt dhe eficent te njerezve ne pune.
Procesi I planifikimit te nevojave per burime njerezore kalon neper disa
etapa:

Parashikimi I puneve dhe vendeve te punes per cdo njesi biznesi.

Vleresimi sasior dhe cilesor I personelit qe kemi ne dispoxicion
Vleresimi I diferencave (mungesave dhe tepricave) midis
planifikimit.

Aktivitetet e planifikimi t burimeve njrzore:

Planifikimi i resuersve t nevojshme njerzore.

Plani i sigurimit t ktyre burimeve.

Plani i teprics s ktyre burimeve.

Plani i pranimit.

Plani i trajnimit dhe zhvillimit t tyre.

Plani shpenzimeve pr burimet njerzore.

Faktort ndikues n planifikimin e burimeve njerzore:

faktit

dhe

Faktort e brendshm:

1) qllimet dhe strategjia,

2) detyrat dhe teknologjia e ndrmarrjes.
3) madhsia e ndrmarrjes,
4) produktet q ajo prodhon.

Faktort e jashtm:

1) tregu,
2) zhvillimi i tekniks e teknologjis,
3) sistemi i edukimit

Objektivat dhe strategjit:

Nuk ka strategji t burimeve njerzore pa strategji t ndrmarrjes.

Menaxheri i burimeve njerzore zhvillon t gjitha aktivitetet e nevojshme.

Lidhje e dyanshme n strategjit:

-strategjia e inovacionit,
-strategjia e prmirsimit t cilsis,
-strategjia e zvoglimit t shpenzimeve.
Menaxhim personeli:
-Aktivitete te kufizuara midis funksioneve te personelit.
-Nuk identifikohen me inetersat e menaxhimit.

Menaxhimi I burimeve njerezore:

-bashkeveprim dinamik I punonjesve me njeri-tjetrin dhe objektivave te organizates.
-pjesmarrje ne menaxhim dhe vendimmarrje
-punonjesit shihen si avantazh konkurrues
-menaxhere lineare aktiv
-I jepet rendesi planifikimit, monitorimit dhe kontrollit.

Nj politik e burimeve njerzore sht nj grup rregullash dhe rregulloresh

sistematike, e kodifikuar dhe e prhapur q udhzon se si duhen trajtuar Burimet
Njerzore n nj organizat, far t drejtash e prgjegjsish kan ato dhe far t
drejtash e prgjegjsish kan menaxhuesit.

Ka shum karakteristika pr t siguruar se politika do t jet e

prdorshme dhe dobiprurse.
1-Politika duhet t jet e kuptueshme.
2- Manuali ose dokumenti duhet botuar n sasi t mjaftueshme q t gjith
menaxhert e mbikqyrsit t ken nj kopje. Gjithashtu sht e rndsishme, pr
thjeshtsin dhe uljen e kostos, q ta botoni at n nj format q t jet fleksibl
pr tu ndryshuar dhe prmirsuar.
3-Dokumenti i politiks duhet q gjithashtu ti prfshij mundsin e paraqitjes t
t gjitha mospranimeve gj e cila do t siguroj se politika nuk do t prdoret n
mnyr jo t prshtatshme ose pr qllime q nuk kan qn synim saj.

Tema 5

Menaxhimi I projektit.

Menaxhimi I projektit nenkupton planifikimin, mbikqyrjen dhe drejtimin me plan te

projektit ne sasi, cilesi, kohe dhe buxhet.
Menaxhimi I susksesshem I projektit nenkupton Realizimin e projektit sipas planit
dhe qllimit, Zgjidhjen e problemeve/prmbushjen e nevojave tprojektit, Sigurimin
e puns ekipore, Realizimin n afat,Optimizimin e shpenzimeve.
Griting, projektin e definon si nje menyre e vecante e zhvillimit dhe mjet per
realizimin e qellimeve zhvillimore te ndermjetme.

Elementet e nje projekti:

1-Kopertina: kontakti I pare me projektin.

-teknikisht I pershtatshem
-elementet e nevojshme: emir I projektit, veprimtaria, adresa, telefoni, autoret, koha
e realizimit etj.
2-Permbajtja e projektit: Prmes prmbajtjes se projektit lxuesit fitojn pasqyrn
se ka prmban projekti ne brendesi te tij (pjest, kaptinat, temat, etj)
3-Permbajtja operative e projektit shkruhet pasi te jete alodoruar projekti ne te
gjitha elementet e nevojshme. Pershkrime te shkurtra deri ne 10 minuta.
-informata te shkurtra per investitorin
-investimet
-burimet
-punetoret
-periudha e aktivizimit etj.
4-Pershkrimi I idese se projektit ka te beje me te gjitha te dhenat per autoret dhe
zhvillimin e idese, referencate autorit te idese etj.
5-Te dhena nga tregu I punes:
-Ofertn
- Krkesn
- Konkurencn
-Konsumatort potencial
- Tregun e furnizimit t inputeve
6-Pershkrimi teknik:
-mikro dhe makrolokacioni
-zgjidhjet teknologjike

-hapesira e nevojshme e punes

-pajisjet e nevojshme
-masat mbrojtese ne pune
-plani terminal I aktivizimit etj
7-Menaxhimi I projektit:
-forma juridike e organizimit te projektit
-pershkrimi I partnereve dhe roleve
-pershkrimi I punes se partnereve
-kompetencat dhe kufizimet e menaxhimit
8-Marketing I projetkit;
(1)Politika e mimeve
(2) Kanalet e distribuimit
(3) Politikn e promovimit
9-Vleresimi I projektit realizohet me metodat statike dhe dinamike duke u bere I
mundur nga aspekti I efekteve dhe efektivitetit.
Vleresi I efektit te projektit:
-vleresimi financiar
-vleresimi ekonomik

Kujt I sherben projekti:

-Distribuesit, furnitort, blersit: projekti eshte pike ereferences per bleres, furnitor,
kooperant dhe te tjere qe telidhin kontrate per pune te perbashket.
-Partnert, bashkinvestuesit: projekti eshte pasqyre dhe bazee mire per kerkimin e
partnereve potencial te projektit.
-Menxhert dhe t punsuarit: nuk jane te gatshem teangazhohen pa pasur
paraprakisht nje pasqyre te projektit
-Administrata e shtetit:eshte e interesuar per fatin e projektit,impaktet e tije ne
zhvillim

CIKLI I JETS I PROJEKTIT

Projektet kan faza tipikisht t dallueshme dhe secila faze mbart n vetvete nj
kompleks sfidash unike pr tu prballuar nga do menaxher projekti.
N kndvshtrimin e prgjithshm dallohen kto faza t projektit.
1. Faza e inicimit t projektit. Moment kryesor i ksaj faze sht identifikimi i
problemit baz si dhe trsia e aktiviteteve q ndihmojn n prcaktimin e sakt,
prshkrimin e duhur dhe zgjidhjen e vlefshme pr kt problem. Kjo prcakton n
fakt edhe piknisjen e nj projekti q bhet formal n marrjen e vendimeve
kryesore, ngritjen dhe formsimin e grupeve t puns. Kjo sht pikrisht faza ku
fillojn t adresohen pyetjet:
-Mundet ne ta bjm kt projekt? Fizibiliteti.
-Duhet ne ta bjm kt projekt? T qenit i justifikueshm.
2. Faza e planifikimit. Kjo faze prcakton zgjidhjen n mnyrn m t detajuar q
ofron nj projekt. Ajo konsiston n prcaktimin e aktiviteteve t nevojshme pr t
arritur synimin e prcaktuar (objektivat e projektit), strategjive pr realizimin e tyre
si dhe prllogaritjen n koh dhe vler pr realizimin e tyre. Pyetjet e adresuara m
lart jan t vlefshme edhe pr kt faze.
3. Faza e zbatimit t projektit. Prfaqson trsin e aktiviteteve pr vnien n jet
t planit q kalojn natyrisht nprmjet filtrit t menaxherit t projektit. N kt
faz, ekipi i projektit mbetet i fokusuar n prmbushjen e objektivave t
prcaktuara qysh n fillim t projektit.
4. Faza e mbylljes s projektit. Prfaqson n fund t fundit nj ballafaqim me
objektivat fillestare, me faktin se sa i knaq rezultati yn, produkti yn, impakti i
projektit kto objektiva.

Tema 6

Vendim-marrja
Marrja e vendimeve menaxheriale sht nj ndr faktort e rndsishm dhe luan
rol t rndsishm n vendimmarrjen e detyrave menaxheriale. Sepse prmes ksaj
menaxhert mundohen jo vetm ta prmisojn situatn e cila i shrben pr arritjen
m t mire t qllimeve dhe pr ti prballuar me sukses ndikimet e brendshme dhe
t jashtme. Vendosja sht proces i prkufizimit t problemit, formulimit t
alternativave pr zgjidhjen e problemit, zgjedhjes s alternatives m t mir,
implementimit t zgjidhjes dhe kontrollit t saj. do menaxher q merr rolin e
udhheqjes dhe t qeverisjes s organizats duhet t marr vendime .
Meq organizatat prballen me probleme t shumta dhe t ndry-shme,
menaxhmentit n organizat i nevoitet t ndrmarr shum vendime.
Nj ndarje m e thjesht e vendimeve do t ishte n: - vendimet rutinore -dhe
jorutinore. Vendimet rutinore jan vendime mbizotruese n nivelet m t ulta t
menaxhmentit. Ndrsa veprimet jorutinore mbizotrojn n nivelet e menaxhmentit
t lart.

Ekzistojne 2 Shkolla te Vendimarrjes:

-VM intuitive (vendim-marrja sht art; Bazohet ne intuiten, Gjykimin, Eksperiencen)

-VM analitike/sistematike (Bazohet ne perdorimin e modeleve dhe metodave
analitike)

Gabimet ne VM

1-Mungesa e kohs s mjaftueshme (Time manag)

2-Mosprcaktimi i sakt i objektivave
3-Prdorimi i burimeve jo t besueshme t informacionit (asimetria e informacionit)
4-Frik nga pasojat (shmangs t rikut)
5-Fokusim m tepr tek pasojat se tek shkaqet
6-Mbshtetja tek ndjenja dhe intuita
7-Dshtimi pr t zbatuar vendimet: Racionaliteti i kufizuar (sjell uljen e
alternativave)
8-Nnoptimizimi (organizata jo si nj sistem)

9-Ndryshimet e paparashikuara t mjedisit

Tipet e vendimeve

1-Vendime taktike rutin, pak alternativa, perdorimi ekonomik i burimeve

2-Vendime strategjike - vendime madhore, organizimi, operacionet e biznesit
1-Vendime baz - unike, AGJ, (struktura, produkti, dislokimi,politikat)
2-Vendime rutin - merren vazhdimisht, gjykim i ceket, ndikim i vogel, delegohen
lehte, procedura te gatshme)
1-Vendime t programuara - merren vazhdimisht, procedura te gatshme, aktivitetet
operacionale administrative, niveli i mesem/ulet i manaxhimit
2-Vendime t paprogramuara - merren n situata t reja, te dhena jo te plota,
burime te konsiderueshme, risk i larte,nivel i mesem/larte, nuk delegohen

Kushtet e VM

a. Sigurise (Njihen me saktsi alternativat dhe prob=1; Situate ideale)

b. Riskut (Njihen alternativat, por probabilitetet nuk jane t sigurta; Situate qe
haset shpesh)
c. Pasigurise (Nuk njihen as alternativat e as probabilitetet; Situate tipike)

Proesi i VM

1-Identifikimi i problemit/situats/shansit
2-Identifikimi i alternativave pr zgjidhje
3-Vlersimi i alternativave (behet sipas 1.Shkalles se mundesise se realizimit;
2.Kenaqesise; 3.Pranueshmerise; 4.Kostove)
4-Zgjedhja e alternatives me te mire (kosto opotune)
5-Zbatimi i alternativs s zgjedhur
6-Vlersimi i rezultateve t arritura

Kriteret ne baze te te cilave behet delegimi

-Kur vendimet kane ndikim t ult, kosto t ult korrigjimi dhe risk t vogl

-Vendimet me shpenzime t vogla, afatshkurtra, n nivelet e ulta

-Shkalla a siguris sht e lart
-Kualifikimi i vartsve i lart

Avantazhet/ Disavantazhet e VM ne grup Av:

-Avantazhet:
Informacion me i madh;
Numer me i madh alter;
Shkembim eksperience;
Shkalle e larte pranueshmerie nga grupi;
Sipermarrje me e larte risku

-Disavantazhet:
Kerkon kohe;
Dominim nga nje individ/grup;
Evitimi i konfliktit;
Kohe me gjate

Tema 7

Kontrolli organizativ

Proesi i Kontrollit

1.Vendosja e standarteve
2.Matja e performancs
3.Krahasimi i performancs me standartet
4.Vlersimi dhe rregullimi i gjndjes
1.Vendosja e standarteve

Kritere t performancs

Llojet njsi monetare (shitjet per shites) njsi prodhimi (prodhimi ditor/punonjes)
njsi kohore (koha e sherbimit ne Fast Food 5 minuta)
Nivele minimale t lejueshme t performancs
Synojm drejt standarteve objektive Standarte t qarta

Matja e performancs

Si duhet matur performanca? N baz t kriterit/standartit Metoda sasiore dhe

cilsore
Frekuenca e matjes
Matja sht shpesh e vshtir (psh ne fushen e kerkim zhvillimit)

Krahasimi i performancs me standartet

Standartet sasiore i thjesht (nese parashikimi i shitjeve ishte 9,000 njesi dhe
realizimi eshte 8,850, cmund te themi? Percaktimi i tolerancave, variacioneve)
Standartet cilsore i vshtir
Teknikat e krahasimit Menaxhimi me ann e prjashtimit (menaxheri duhet te
informohet per situaten vetem nese te dhenat tregojne devijim te ndjeshem nga

standartet psh 5,000 njesi nga 9,000 njesi) Menaxhimi me ann e kontaktit (me
punonjesit apo me klientet)

Nj sistem kontrolli i brendshm sht nj sistem i tere kontrollesh financiare dhe jofinanciare te vendosura nga drejtuesit me synim q te sigurohet vazhdimsia e
funksionimit te njesise ekonomike ne menyre efektive dhe te rregullt dhe se jan
zbatuar objektivat dhe politikat e menaxhimit. Gjithashtu, procedurat inkurajojn
efikasitetin operativ, prputhjen me ligjet dhe rregulloren, mbrojn mjetet nga
vjedhja dhe shprdorimi, dhe prodhojn t dhna kontabl t sakta dhe t
besueshme.

Synimet e nj sistemi kontrolli t brendshm jan:

1.T parandaloj gabimet dhe parregullsit nga nj sistem pr autorizimin e

transaksioneve, regjistrimin e sakt t transaksioneve dhe mbrojtjen e mjeteve.
2.T identifikoj gabimet dhe parregullsit duke barazuar regjistrimet kontabl me
shnimet e mbajtura n mnyr t pavarur dhe numrimin fizik, dhe duke i
kontrolluar llogarit pr vlera t mundshme t regjistruara.
3. T ndihmoj efikasitetin e funksionimit nprmjet ekzaminimit t politikave dhe
procedurave pr prmirsime t mundshme.

Llojet e Objektivave (Caqeve)

1-Objektivat Financiare
Kan t bjn me ecurin e pritshme t brendshme financiare t organizats .
2-Objektivat strategjike
Kan t bjn me punn e firms n rela cion me faktor t e mjedisi t t jasht m
(p.sh., konkurrentt).
3-Objektivat e deklaruara kundrejt Objektivat reale
Gjersisht t formuluara n deklaratat zyrtare t organizats (t destinuara pr
konsum publik), q mund t jen t parndsishme pr qllimet e saj reale ( ka n
fakt ndodh n organizat).

Vendosja Tradicionale e Objektivave:

-Qllimet e gjera jan vendosur n krye t organizats
-Qllimet jan ndar n nn-qllime pr do nivel organizacionall
-Qllimet kan destinim t drejtojn, udhzojn dhe kufizojn nga lart
-Qllime t humbasin qartsin dhe fokus in meq menaxhert n nivel m t ult
bjn prpjekje pr t interpretuar dhe prcakt uar objektivat pr zonat e tyre t
prgjegjsis

Menaxhimi sipas Objektivave (MBO)

-Objektivat specifik t performancs goals prcaktohen bashkrisht nga t

punsuarit dhe menaxhert . -Progresi drejt realizimit t qllimeve duhet t
rishikohe t periodikisht .
-Shprblime t
jan ndar n baz t progresit drejt objektivave .
- Elementet kryesore t MSO: Specificiteti i objektivave, vendim marrja participative,
nj performanc eksplicite/periudh evaluimi, informata kthyese (feedback).

A funksionon MSO?

-Arsyet pr suksesin e MSO

Prkushtimi dhe prfshirja e Top menaxhmentit
-Problemet potenciale me programin MSO
Nuk sht aq efektiv n mjedise dinamike q krkojn rivendosjen e vazhduesh me
t qllimeve Mbitheksimi pr arritje t veanta /individuale mund t krijoj
probleme me punn n grup /ekip Lejimin e programit M S O pr t u br nj
riorganizim vjetor i shkresave
Karakteristikat e Objektivave t dizajnuara mir
T shkruar n aspektin e rezultateve n vend se t veprime ve/akcioneve
T matshme dhe t kuantifikueshme
Kuadri i qart kohor
Sfiduese por edhe t arritshme
T shkruara
T komunikuara domosdoshmrisht tek t gjith antart e organizats

Planifikimi n Hierarkin e Organizatave

-Top Menaxhmenti
-Menaxhmenti i Nivelit t Mesm

-Menaxhmenti i Linjs s Par

Qasjet ndaj Planifikimit

-Krijimi i nj departamenti formal t planifikimit
-Nj grup specialistsh t planifikimit q ndihmojn menaxher t t shkrua jn
planet organizative
-Planifikimi sht nj funksion i menaxhimit, por
kurr nuk duhet t bhet prgjegjsi vet m e planifikues ve
-Prfshirja e antarve t organizats n proces
-Planet jan t zhvilluara nga antart e njsive organizative n nivele t ndryshme
dhe t koordinuar a m pas me njsit e tjera n t gjith organizatn
1.Metoda Buxhetore meq kontrolli buxhetor paraqet pjesn kryesore te kontrollit
financiar, buxheti sht mjeti apo teknika ndihmse e kontrollit, e cila mbshtetet
kryesisht n tregues monetar financiar. Duke u mbshtetur n qasjen sistemore,
qllimet e nj sistemi afarist mund t shihen n sistemin e buxhetit, i cili ka t bj
me resurset, inputet dhe autputet n qendrat e prgjegjsis, do buxhet i nivelit
m t lart hierarkik bhet baz pr buxhetet n nivele m t ulta n nivel t
organizats. Sikur te planifikimi edhe te kontrolli ekzistojn 4 lloje buxhetesh:
operativ,prfundimtar, kapital dhe programor.
Buxheti operativ i shndrron planet e organizats n tregues t prbashkt monetar
dhe u jep autorizime menaxherve pr t qeverisur me resurse n fushat e tyre
buxhetore t prgjegjsis. Buxheti prfundimtar (i gatshm) paraqet n fakt planin
i cili mbshtetet n para t gatshme pr periudhn e ardhme.
Buxheti kapital prfshin plane afatgjate si dhe shpenzimet kapitale.
Buxheti i programuar paraqet planet q synim t veant kan rezultatet e
dshiruara n t ardhmen, pa ndonj lidhje t drejtprdrejt me afate t caktuara.
Duke u bazuar n kto lloje t buxheteve, cikli i kontrollit mund t zbatohet n
secilin buxhet t planifikuar. Kshtu buxheti n realitet i siguron standardet, ndrsa
menaxhert e bjn matjen e suksesit t afarizmit dhe ndrmarrin masa korrigjuese
nse jan t nevojshme. Pra, buxhetet jan plane t cilat shfrytzohen edhe pr
kontroll.
2.Metoda Jobuxhetore metodat e kontrollit t cilat menaxhert i shfrytzojn me
qllim t orientimit t vmendjes n aspektet e afarizmit dhe t cilat jan t natyrs
jofinanciare afatet, cilsia dhe sasia, jan metodat jobuxhetore t kontrollit
menaxherik. N grupin e metodave dhe teknikave jobuxhetore bjn pjes: a) Gant
diagramet, b) Pert diagramet.
Gant Diagramet jan metod e veant e kontrollit t afateve. Bazohen
kryesisht n ndarjen e detyrs n nndetyra dhe faza (operacione). Skema e bazuar
n teknikn e Gantit tregon raportet midis aktiviteteve t planifikuara dhe kontrollit.
Kjo teknik sht e prshtatshme pr pun q jan m pak t ndrlikuara. Kjo
metod u mundson menaxherve t theksojn pikat kryesore t projektit n t
cilat kryhen ato pjes t cilat kan karakter thelbsor pr realizimin e qllimeve.
Skema e Gantit i mundson menaxherit t vlersojn afarizmin dhe t ndrmarr

aksione korrigjuese.
Pert
Diagramet jan metod e vlersimit dhe revizionit t programeve. Kjo metod mund
t aplikohet te punt apo problemet e ndrlikuara t planifikimit dhe kontrollit. Si
metod e kontrollit, Pert diagrami shrben pr definimin e rrugs kritike si
rnditje m t gjat t aktiviteteve dhe ngjarjet n rrjet. Pert metoda mundson
kontrollin e suksesit t afarizmit n saje t njohurive pr at q do shmangie apo
dobsim i aktivitetit lejon mundsin pr aksione korrigjuese. Kjo metod mund t
prdoret sot pr kontrollin apo planifikimin e projekteve mjaft t mdha dhe t
ndrlikuara, si sht rasti i industris s aviacionit, por duke pasur mbshtetjen n
teknikn dhe teknologjin bashkkohore kompjuter.

Tema 8

Menaxheri si planifikues dhe strateg.

Planifikimi strategjik sht procesi me ann e t cilit antart e nj organizate
parashikojn t ardhmen dhe hartojn procedurat dhe operacionet e nevojshme pr
arritjen e qllimeve t tyre

Qllimet e Planifikimit

Ofron drejtim
Zvoglon pasigurin
Minimizon kohn e humbur dhe mbivendosjen
Vendos standardet pr kontrollin

Planifikimi dhe Performanca

-Marrdhnia mes Planifikimit dhe Performancs

Planifikimi formal sht i lidhur me : Profit m t madh dhe kthim t mjeteve dhe
Rezultatet tjera pozitive financiare
Kualiteti I planifikimit dhe implementimi afekton performancn m shum se sa
vllimi I planifikimit Mjedisi I jashtm mund t ndikon n reduktimin e ndikimit t
planifikimit ne performanc
Planifikimi formal duhet t

prdoret pr disa vite para se t planifikimit fillon t ndikoj n ecurin e

performancs

Elementet e Planifikimit:

1-Objektivat (Qllimet)
-R ezultatet e dshiruara pr individ t , grupe t apo organizata t t tra
-Japin drejtimin dhe kriteret e vlersimit t performancs
2-Planet
-Dokumente q prshkruaj n se si objektivat do t realizohen
-Prshkruan se si alokohen/ndahen burime t dhe k rijojn oraret e aktiviteteve

Mendimi strategjik i hershm barazohej me planifikimin afatgjat dhe afatshkurter

(shitjet, te ardhurat, shpenzimet dhe fitimet e biznesit).

Gabimet e planifikimit strategjik:

1.Gabimi i parashikimit
2.Gabimi i shkputjes
3.Gabimi i formalizimit
Planifikuesit strategjk presupozonin q bota t mos ndryshonte gjat periudhs s
prpilimit t planit. Planifikuesit ishin persona q hartonin planet. T tjer I zbatonin
ato. Planifikuesit nuk kishin kompani autoritetin e manaxherve zbatues. Kjo I ktheu
ata n prpunues t nj informacioni t fornizuar nga t tjert
Nj strategji mund t jet e paramenduar. Ajo mund t realizoj qllimet specifike t
menaxhimit t lart, pr shembull t sulmoj nj konkurrent apo treg t ri. Por nj
strategji mund t jet edhe emrgjente, domethn t ket t lindur si
domosdoeshmri e disa veprimeve t tjera t organizats
- Planifikuesit dhe manaxhert ndryshojn n disa aspekte:
planifikuesit I mungon autoriteti I manaxherve pr t ndrmarr vendime
Planifikimi strategjik I ka fillimet n vitet 1960. Ky lloj planifikimi niset nga teza q
me ndryshimin e mjedisit ndryshojn edhe tendencat. Pr kt arsye vazhdimisht
duhet krkohen dhe prdoren tendenca t reja.

Manaxhimi strategjik q e konsiderohen planifikimin periodik t prdorur n

sistemet e mparshme si t pamjaftueshm pr t prballur krcnimet dhe
shanset me t cilat ndrmarrja konfrontohet vazhdimisht dhe q krkojn vendime
strategjike t shpejta.
Nj nga rrugt, dhe m kryesorja, pr mbarvatjen e nj biznesi sht hartim I nj
plani t veprimtaris s biznesit. N kuptimin e tij t ngusht, planifikimin duhet ta
kuptojm si procesin e krijimit t objektivave dhe zgjedhjes s mnyrave m t
prshtatshme pr arritjen e ktyre abjektivave ppara se t ndrmeren veprimet
apo aksionet e zbatimit.

Karakterstikat e vendimeve strategjike

Strategjia realizon prputhjen e aktiviteteve t nj organizate me mjedisin n t

cilin ajo operon Strategjia realizon perputhjen e aktiviteteve te nje organizate me
burimet disponibl.
Krkojn marrjen e vendimeve nga
menaxhimi i lart.
Krkojne sasira t mdha t burimeve t firms
Ndikojn n prosperitetin afatgjat t firms
Jan t orientuara nga e ardhmja
Ndikojn n shum fusha funksionale ose biznese t firms

Nivelet e strategjis

-Niveli i korporates (rritja e imazhit dhe pergjegjesia sociale)

-Niveli i biznesit (percaktimi i menyres se konkurrimit ne zonen e tyre te tregut)
-Niveli funksional (menaxheret zhvillojne objektivat afatshkurta)
-Hartuesit e Strategjis
-Stilet e Menaxhimit Strategjik
-Menaxhimi me kaos (bordi i drejtoreve dhe menaxhmenti i larte angazhohen pak
ne procesin e menaxhimit)
-Menaxhimi sipermarres (bordi angazhohet pak,menaxhmenti i larte shume)
-Menaxhimi kukull (bordi angazhohet shume,menaxhmenti i larte pak)
-Menaxhimi me pjesemarrje (menaxhimi efektiv i dy aneshem)