Prof.mr.sc.

Tefik Halili

Ligjeratat e autorizuara nga lënda:

“Dizajni Organizativ dhe Ndryshimet Organizative”

Prishtinë,
Tetor 2007
 2

HYRJE NË ORGANIZIM

1. Organizimi dhe menaxhmenti

1.1. Vendi i organizimit në menaxhment

Më tepër se gjysmën e jetës njerëzit e kalojnë në ndonjë organizatë apo në

organizatat e ndryshme në të cilat punojnë. Kur veç është kështu, është mirë që t’i
njohim sistemin e funksionimit të organizatave. Ato janë shoqëri, në një hapësirë
dhe ne një kohë të caktuar në të cilat ndodhin procese dhe ndryshime të cilat
përmanent ndërrojnë pamjen dhe një numër të caktuar të përformansave të tyre të
cilat janë nën ndikimin e mjedisit.

Për të kuptuar arsyen e ekzistimit dhe sistemin e funkcionimit t organizatave duhet

në radhë të parë tepër mirë me i kuptuar shkaqet dhe pasojat e forcave që ndikojnë
në formën dhe sistemin e organizimit dhe funksionimit. Menaxheret janë të parët
në radhën e shfrytëzuesve të dijes mbi organizatat. Organizatat janë të shumë
llojshme, përveç organizatave prodhuese, tregtare, shërbyese ekzistojnë edhe një
numër i madh i organizatave dhe organizmave shtetëror në nivele të ndryshme si
dhe forma të ndryshme të organizimit të qytetarëve të të gjitha moshave dhe
gjinive.

Organizatat gjurmohen – analizohen dhe shqyrtohen në kuadër të menaxhmentit

sepse organizimi bëhet me qëllim të udhëheqjes së mirë dhe të suksesshëm të
ndërmarrjes çfarëdo qoftë forme apo strukture organizative, nga kjo pra rrjedh se
organizimi është vetëm një segment-pjesë-periudhë e procesit të udhëheqjes.
 3

Menaxhimi definohet si proces i planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe

kontrolles me qëllim të arritjes se caqeve të caktuara.

Menaxhimi si proces ka katër periudha:

- Planifikimin i cili përfshin në radhë të pare përcaktimin e qëllimeve të

organizatës si dhe mënyrat dhe mjetet e realizimit të këtij veprimi.
- Organizimi si proces i diferencimit dhe i integrimit të anëtarëve të
organizatës që në mënyrë sa më të mire që është e mundshme t’i shfrytëzojë
resurset e saja duke i realizuar qëllimet e përcaktuara më pare.
- Udhëheqja paraqet proces të motivimit dhe orientimit të anëtarëve te
organizatës që t’i përmbushin detyrat e përcaktuar.
- Kontrolla është proces i verifikimit se a është duke u realizuar punë e
organizatës sipas planifikimit si dhe ndërmarrja e masave për korrigjimet
eventuale në devijimet e mundshme.

Lëmi i organizimit përfshin dy faza qendrore të procesit menaxhues:

- organizimin dhe
- udhëheqjen

Në këto dy faza – bëhet gjurmimi dhe hulumtimi i strukturës së organizimit

nëpërmes efikasitetit të dizajnit organizativ si dhe nëpërmes sjelljes organizative të
anëtarëve të organizatës – ndërmarrjes.

1.2. Struktura e organizimit si lëmi shkencore

 4

Parimet shkencore te Organizimit përbëhen nga katër lëmi themelore siç janë:
a) – teoria organizative dhe dizajni,
b) – siellja organizative,
c) – menaxhimi i resurseve njerëzore dhe
d) - ndryshimet organizative dhe zhvillimi

a) Teoria organizative dhe dizajni përfshin lëmin e gjurmimit struktural dhe

formal të elementeve organizativ, siç janë: ndarja e punës, distribuimi i
autoritetit, vendimmarrja, grupimi i njësive, numri i niveleve hierarkike,
diapazoni i kontrolles, koordinimi i strukturave të modeleve të ndryshme
organizative.
b) Siellja organizative apo edhe më thjeshtë siellja e të punësuarve në kuadër
të organizatës është temë e boshtit qendror me fokusim të posaçëm në
njërin si kompleksivitet biologjik, shoqëror dhe i pazëvendësueshëm në
zinxhirin e reproduksionit. Dy janë detyrat themelore të sjelljes
organizative – të shpjegohen mënyrat e sjelljeve të të inkuadruarve dhe
gjetja e mënyrave se si mundet të ndikohet te ta në kuadër të organizatës.
c) Menaxhimi i resurseve njerëzore, përmban metoda dhe teknika të
udhëheqjes me njerëz në kuadër të organizatave. Temat kryesore në këtë
lëmi janë: planifikimi, udhëheqja, regrutimi, seleksionimi, aftësimi, trenimi,
zhvillimi, karriera, vlerësimi dhe stimulimi.
d) Ndryshimet organizative dhe zhvillimi – është lëmi që merret me
ndryshimet organizative si pasojë e zhvillimit dhe inovacioneve që ndodhin
në teknologjitë që përkojnë me progresin e gjithmbarshëm ekonomik.
 5

Menaxhimi i resurseve njerzore

Teoria organi.dhe Siellja organizative

dizajni

Ndryshimet organizative dhe

zhvillimi

Planifikimi Kontrolla
Organizimi Udhëheqja
Procesi i menaxhimit

1.3. Raportet e organizimit me shkencat tjera

Organizimi është pjesë e shkencës mbi menaxhmentin me karakter të përhapur

interdisciplinar. Në paraqitjen dhe themelimin e saj kanë ndikuar disiplina dhe
shkenca të shumta të karaktereve të ndryshme dhe për këtë arsye Organizimi ka
lidhje të ngushta me një spektër të tërë të shkencave teknike, natyrore dhe atyre
shoqërore. Zhvillimit të hovshëm organizimi i falënderohet në radhë të parë
zhvillimit të papare të raporteve te reprodukcioni si dhe nivelit të shpejt të
zhvillimit të shkencave teknike, ekonomike, juridike, shoqërore (psikologjisë,
sociologjisë, sociologjisë psikologjike, antropologjisë, medicinës së punës) dhe të
formimit të raporteve të caktuara shoqërore në makroarenën botërore ekonomike.

Gjurmimet dhe hulumtimet në Organizim mund të zhvillohen në mënyra të

ndryshme. Çdo program i gjurmimit ka qëllimin e vet të caktuar dhe metodat e
arritjes te caku i paraparë:
Është karakteristikë e përgjithshme se të gjitha metodat dhe mënyrat e shtjellimit
përdorin në të shumën e rasteve terminologji dhe kategorizime të njëjta ose
identike siç janë: hipotezat, varijablat, varijablat e varura, varijablat e pavarura,
 6

variablat e moderuara, kauzalitetin, intervistimin, anketat, observimin,

informacionet, përpunimin e informacioneve të mbledhura dhe analizat.

2. Menaxhmenti dhe menaxherët

Menaxhmenti është një proces në kuadër të cilit zhvillohen aktivitete menaxhuese

siç janë: planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolla. Menaxheret janë
vendimmarrësit për afarizëm nëpërmes së cilit përcaktohen qëllimet e organizatës
si dhe lloji dhe vëllimi i resurseve për arritjen e caqeve të planifikuara.

2.1. Roli i menaxherit – Të gjitha rolet e menaxherëve mund të klasifikohen sipas

ngjashmërisë dhe afërsisë në tri grupe themelore:
a) – ndërtimi i marrëdhënieve ndërnjerëzore;
b) – informimi dhe
c) – vendimmarrja

Në kuadër të grupit “a” menaxheret veprojnë si lider nëpërmes këshilldhënjes dhe

ata simbolizojnë stilin dhe konceptin e tyre individual. Menaxheret me veprimet e
tyre demonstrojnë besimin, respektin, integritetin dhe në të njejtën kohë dërgojnë
porosi se cili është niveli i dëshiruar i marrëdhënieve ndërnjerzore.

Në kuadër të grupit “b” menaxheret janë një llojë akviziteri dhe mbledhës i
informacioneve nga burimet interne dhe eksterne. Pra, ata mbledhin, pranojnë dhe
bartin informacione te të tjerët shpesh edhe në rolin e promotorit.

Në kuadër të grupit “c” menaxheret vërtetojnë dijen dhe shkathtësinë e tyre si

venidmmarrrës të aftë. Këto vendimmarrje reflektohen në mundësin e zgjiedhjes
së alternatives më të volitshme për aplikim konkret. Në këtë lëmi menaxheret i
 7

shprehin ftesit e tyre të ndërmarrësit dhe tregojnë nga i kanë burimet e tyre të
fuqisë.

2.2 Shkathtësitë e menaxherit

Dallojnë tri lloje të shkathtësive themelore te menaxherit:

Teknike, marrëdhënie ndërnjerëzore (interpersonale) dhe konceptuale.
Shkathtësitë teknike paraqesin aftësitë për aplikimin e njohurive të caktuara
teknike dhe përbërjen e ekspertizës. Ato janë dituri nga profesioni si p.sh.
marketingu, kontabiliteti, teknologjia informative, mjekësia, arkitektura, fizika, etj,
të cilat shkathtësi janë fituar gjatë arsimimit dhe përvojës së kaluar.

Shkathtësitë interpersonale paraqesin aftësitë e menaxherit për bashkëpunim me të

tjerët e në radhë të parë me bashkëpunëtorët e vet në nivel horizontal të
organizimit si dhe motivimi i atyre të nënrenditurve. Meqenëse menaxheret i
kryejnë detyrat në të shumtën e rasteve nëpërmes të tjerëve atëherë ato duhet ta
kenë shumë të zhvilluar sensin e komunikimit.

Shkathtësia konceptuale është për kah natyra kognitive, pra duhet të kenë
përcepcion të drejt në definimin e fenomeneve, të i analizojnë ato dhe së fundi të i
diagnostifikojnë në mënyrë të saktë dhe të drejtë.

Menaxheret mund të disponojnë njohuri të mjaftueshme teknike, të jenë shumë të

shkathtë në marrëdhëniet ndërnjerzore, mirëpo në pamundësinë për një analizë të
thukët dhe të mirëfilltë mos të jenë të suksesshëm në momentin e duhur. Vetit e
cekura të shkathtësive janë të nevojshme për të gjithë menaxheret, mirëpo në
proporcion të ndryshëm mvarësisht nga pozita aktuale e menaxherit. (menaxheret
operativ, menaxheret e mesëm dhe top menaxherët).
 8

Shkathtësitë e menaxherit do t’i paraqesim sipas Mullius J.I. 2002 Menagement

and Organizational Behaviour, prentice Hall faqe 182.

Nivelet e menaxhmentit

Strategjik Konceptuale
Humane
I mesëm
Teknike
Operativ

Shkathtësit e nevojshme

3. Teoritë e organizmit dhe menaxhmenti

Teoritë e organizimit ofrojnë koncepte të gjerë të cilat mundësojnë kuptimin e

organizimit, natyrën e tyre, mënyrën e funksionimit të faktorëve dhe proceseve që
i shkaktojnë ato funksionime. Përkah mënyra se si janë paraqitur dhe temat që i
kanë shqyrtuar teoritë e organizimit është shumë vështirë me i nda nga teoritë e
menaxhmentit, çka edhe është krejtësisht e kuptueshme sepse organizimi zen vend
qendror në procesin e menaxhimit. Në pajtueshmëri me kohën dhe kushtet në të
cilat kanë funksionar organizatat, teoreticientit organizativ sikurse edhe
menaxheret janë ballafaquar me kureshtje të llojllojshme të problemeve të
ndryshme të epokës industriale. Këto kureshtje dhe sfida tani edhe sot në kohën e
revolucionit të lartë të elektronikës aplikative nuk pushojnë se ekzistuari siç është
interneti, telefonia mobile, impulsiele , elektronik bankar etj. Ja si duket historiku i
 9

zhvillimit të teorive organizative – hronologjija në vazhdim gjatë shekullit të

kaluar.

2000 Teoria elektronike

1970 Teoria e situacionit
1960 Teoria e sistemuar

1940 Teoria kuantitative

1930 Shkolla për marrdheniet ndërnjerzore

1900 Shkolla klasike: menaxheret profesional; Teoria klasike e organizimit

Është tejet e rëndësishme të cekim se teoritë nuk e kanë ndërruar njëra tjetrën. Ato
edhe sot i kanë vlerat dhe rendësit e tyre, mvarësisht nga ajo se cilat probleme
duhet zgjidhur apo cilat pyetje menaxheret duhet dhënë përgjigjen adekuate-
optimale.

3.1. Shkolla klasike dhe drejtimet e saja teorike

Shkolla klasike e organizimit lind kah fundi i shek. XIX dhe në fillim të shek. XX,
në rrethanat kur revolucioni i madh industrial mundësoj paraqitjen e fabrikave në
numër relativisht të madh, dhe në të njëjtën kohë angazhimin – punësimin e një
numri deri atëherë te paparë të punëtorëve në grupe të caktuara të cilat duhej të
organizohen dhe të futen në procesin e prodhimit me qëllim të një prodhimi
relativisht të madh. Po në atë kohë edhe paraqiten problemet e para për
organizimin më funksional të punës me qëllim të rritjes së produktivitetit dhe
shfrytëzimit sa më të madh te resurseve njerëzore nëpërmes disiplinës dhe
përgjegjësisë. Rritja e produktivitetit arrihej me ndarjen e punës dhe specializimin
e të punësuarve duke i rritur shkathtësitë për punë. Kjo në esencë ka kuptuar
 10

shfrytëzimin e metodave dhe principeve të organizimit bashkëkohor të punës.

Puna dhe disiplina kanë qenë dy supozimet themelore për efikasitetin e
organizimit në tërësi të cilat kanë mund të sigurohen në hierarkinë organizative
dhe funksionale.

Në anën tjetër përgjegjësia e udhëheqësit për udhëheqje efikase me organizatën si

tersi e posaçërisht në procesin e vendimmarrjes ka luajtur rol vendimtar në nivelin
e efikasitetit të gjithmbarshëm të implementimit. Problemet që janë paraqitur në
atë kohë në mënyrë gjenerale janë ndarë në dy grupe: ose kanë formuar dy teori që
njihen me emra: Teoria shkencore e menaxhmentit – e cila është marrë me
studimet dhe problemet e organizimit të punës dhe Teoria klasike organizimit e
cila është marrë me problemet e qeverisjes (administrativit organizativ).

3.2. Teoria shkencore e menaxhmentit (F. Taylor)

Qeverisja sipas parimeve dhe doktrinës së Tejlorit është një sistem i të mësuarit
për principet e menaxhmentit shkencor me ndihmën e të cilave (principe) arrihet
deri te organizimi shumë efikas i punës, i dizajnimit të vendit të punës, normave
reale, matja e punës me të vetmin qëllim që të rritet rezultati ekonomik i afarizmit.
Për ta realizuar idenë e një organizimi me perfomansa të larta, Tejlori i ka definuar
katër principe në të cilat është bazuar koncepti i menaxhmentit shkencor:

1. Zhvillimi i shkencës për menaxhment, si bashkësi e diturisë e cila do

të ndihmojë që në mënyrë profesionale t’i definoj metodat më të
mira për kryerjen e një pune të caktuar.
2. Selekcionimi i punëtorëve i bazuar në njohurit shkencore me qëllim
të arritjes së pëlqimit në mes kërkesave të punës në njërën anë dhe
kualifikimit profesional në anën tjetër me të vetmin motiv që qdo
njeri ta kryej punën që i përgjigjet më së tepërmi.
 11

3. Arsimimi dhe specializimi shkencor i punëtorëve dhe udhëheqësve

në mënyrë që punëtorët dhe udhëheqësit e tyre të kuptohen në mes
vedi në mënyrën më të mirë të mundshme.
4. Vendosja e bashkëpunimit në mes udhëheqësit dhe punëtorit, me
qëllim të formimit të një klime te bashkëpunimi dhe besimi të
ndërsjellët në mes udhëheqësit dhe punëtorëve.

Për t’u aplikuar këto principe Tejlori sugjeron ndërrime radikale, në radhe të parë
lëshuarjen e praktikës ekzistuese dhe tërë “revolucionin komplet mental” i cili
duhet të ndodhë në kokat e udhëheqësve dhe të punëtorëve. Zhvillimi dhe
aplikimi i principeve të Tejlorit për menaxhimit shkencor në praktikë siell deri te
zhvillimi i sistemit të njohur të organizimit të punës dhe konceptit menaxhues,
elementet themelore të të cilit janë;

- ndarja e punës dhe specializimi i punëkryesit e cila ka siell rutinizimin e

punëve dhe ka mundësuar prodhimin masovik,
- specializimi funksional i udhëheqësit, e cila ka siell deri tek zhvillimi i
aftësive dhe shkathtësive dhe paraqitjen e specialistëve dhe ekspertëve për
lëmi të ndryshme,
- shtytja (nxitja) efikase e individëve nëpërmes sistemit të shpërblimit
diferencues, punëtorët më produktivë dhe më të shkathët paguhen me
normë më të lartë të shpërblimit dhe anasjelltas. Me këtë fillon të lind, të
rritet dhe të zhvillohet motivimi i punëtorit për rritjen e standardit
individual.

Në këtë mënyrë Tejlori për atë kohë vendos standarde të larta dhe për një numër të
caktuar të punëtorëve të pa arritshëm. Menaxhimin shkencor me të madhe e kanë
përkrahur pronaret e fabrikave, afariste dhe menaxheret e të gjitha niveleve. Sipas
sistemit të Tejlorit ka qene e mundur paraqitja e prodhimeve masovike. Tejlori
 12

punimet dhe gjurmimet e veta shkencore i ka aplikuar në kompaninë e

automobilave “FORD” në Amerikë dhe për atë kohë ka pas sukses të paparë deri
atëherë, në rritjen e prodhimit dhe në zvogëlimin e shpenzimeve për një njësi
prodhimi. Teoria e Tejlorit ka pasur shumë simpatizues por ka pasur edhe
kundërshtar. Për të gjithë ata (simpatizuesit dhe kundërshtarët) ka qenë e pa
kontestueshme. Tejlori ka qenë dhe mbet themelues i menaxhmentit shkencor dhe
shtylla themelore e zhvillimit të shkencave organizative.

3.2.a Teoria klasike e organizimit

Në kuadër të teorisë klasike sipas rëndësisë dhe kontributit dhënë shkencave

organizative dhe aty menaxhuese, dallohen dy opuse shkencore: 1) Doktrina
administrative e Anri Fejoa dhe 2) Teoria burokratike Maks Veberit.

1) Doktrina administrative

Sipas doktrinës së Anri Fejoas aktiviteti i përgjithshëm i ndërmarrjes zhvillohet –

ndahet, në gjashtë funksione të ndërlidhura në mes veti pra gjashtë grupe të
punëve, e ato janë:

1- punët teknike (funksioni prodhimit)

2- punët komerciale (funksioni i blerjes dhe shitjes)
3- punët financiare (funksioni financiar)
4- punët e sigurisë (funksioni i punëve teknike, të përgjithshme dhe juridike).
5- Punët e kontabilitetit (funksioni i kontabilitetit)
6- Aktivitetet – punët menaxhuese (planifikimi, komandimi koordinimi dhe
kontrollimi)
 13

Punët e menaxhmentit sipas Anri Fejoas janë punët me të rëndësishme derisa

punët tjera janë punë operative. Ai e ka definuar menaxhimin si bashkësi e pesë
aktiviteteve.

1- planifikimi
2- organizimi
3- komandimi
4- koordinimi dhe
5- kontrollimi.

Me doktrinën e tij Anri Fejoa e ka eliminue dhe e ka futë në sirtarët e së kaluarës

doktrinën e atëhershme sipas të cilës është besuar se “menaxheret lindin, dhe se
ata nuk formohen”. Sipas tij menaxhimi është shkathtësi sikurse edhe shkathtësitë
tjera të cilat arrihen me të mësuar pas një kohe të caktuar.

3.2.b. Teoria burokratike (Maks Weber)

Maks Weberi ka besuar se kultura burokratike paraqet vlera të sublimuara të

shoqërive tradicionale evropiane të asaj kohe. Për këtë arsye niveli i lartë
burokratik sipas tij paraqet nivel të lartë të organizimit. Teoria burokratike e
Weberit është e përbërë na këto elemente:

1- specializimi
2- hierarkia
3- formalizimi
4- raportet impersonale
 14

Specializimi është kërkesë për ndarjen e punës në individ në bazë të dijes dhe
kompetencës – pra kryerja e punës nga individi i kualifikuar, me fjalë tjera me
këtë zhduket nepotizmi dhe favorizohet kriterijumi i dijes dhe i kompetencës.

Hierarkia është rregullimi natyror i gjërave, si te strukturat biologjike ashtu edhe te

struktura fizike. Struktura organizativ duhet vazhduar principet e hirerarkis e kjo
domethënë se anëtarët e strukturës më të ultë i u nënshtrohen kontrollave të
niveleve më të larta. Vendimmarrja këtu është e centralizuar.

Formalizimi i sjelljeve .Weberi ka besuar se shqyrtimi racional kërkon një pako të

posaçme të rregullave dhe procedurave të cilat do ta mundësojnë një uniformim
dhe koordinim të sjelljeve organizative. Formalizimi duhet të sigurojë
kontinuitetin dhe stabilitetin sepse njerëzit janë të mundshëm që të ndërrohen
derisa rregullat, normat dhe principet munden me ekzistue edhe për gjeneratat
tjera.

Raporti impersonal (zyrtar) në modelin ideal të birokratisë ka qenë e nevojshme në

kohën e nepotizmit që të futet distanca në sjelljen zyrtare. Këtu duhet eliminuar
lidhjet motive, e tek atëherë të merret vendimi racional.

3.3 Teoria e marrëdhënieve ndërnjerzore

Kjo teori është zhvilluar viteve të tridhjeta të shekullit XX në SHBA. Themeluesit

e sajë janë anëtarët me orientim human të cilët nuk kanë pëlqyer me mendimet e
teorive klasike të organizimit dhe me pozitën e punëtorëve në organizata të asaj
kohe. Menaxheret e asaj kohe në sistemin e organizimit të punës ndeshen me një
problem shumë të madh e ai është problemi i marrëdhënieve ndërnjerëzore në
kuadër të organizimit të punës.
 15

Një ndër themeluesit kryesor të kësaj teorie ka qenë Elton Meje, i cili ka bërë të
ashtuquajturën “Studim i Hotornit – efekti i Hotornit” në kompanin Western
Electric. Ai ka zhvilluar disa eksperimente me rritjen dhe zvogëlimin e dritës,
duke fituar rritje apo zvogëlim të prodhimit, dhënien e një racioni gratis
punëtorëve gjatë orarit të punës, pauzë të herë pas hershme për të gjithë punëtoret
e tjera. Të gjitha këto kanë dhënë efekte pozitive në procesin e prodhimit. Ndalja
ose zvogëlimi i tyre ka pas ndikim direkt negativ në procesin e prodhimit “Studimi
i Hotornit” ka zbuluar se organizatat janë sisteme shoqërore në të cilat njerëzit
punojnë në grupe dhe e identifikojnë vetveten nëpërmes grupës, që organizimi
përveç jetës dhe karakterit formal, ka edhe pjesën tjetër të jetës vetanake jo
formale dhe mekanizmin e kontrollës. Pas këtyre rezultateve eksperimentale
gjurmuesit – hulumtuesit dhe menaxheret filluan me të madhe të flasin për
“Efektin e Hotornit” esenca e të cilit ka qene në porosinë për menaxheret e
ndërmarrjeve: rezultatet do të jenë më të mira në rast se punëtorëve iu tregohet një
kujdes dhe besim më i madh, në rast se kyçen në ngjarjet dhe ndodhitë që ndodhin
në ndërmarrje në të cilat ata punojnë, në rast se janë të informuar, në rast se janë të
vlerësuar si qenie shoqërore dhe së fundi në rast se ekzistojnë komunikimet e
hapta dhe të sinqerta në mes punëtorëve dhe menaxherve. Me këtë fillon kujdesi
për punëtorin dhe lind elementi shumë i rëndësishëm në marrëdhëniet ndërnjerzore
elementi sociologjik.

3.4. Teoritë bashkekohore të organizimit dhe menaxhimit

Në kuadër të këtyre teorive vend dominant zënë kryesisht këto teori:

a) Teoria kuantitative e menaxhmentit

b) Teoria sistemore
c) Teoria e situacionit
 16

a) Teoria kuantitative e menaxhimit për herë të parë paraqitet gjatë luftës së dytë
botërore në Britaninë e Madhe, e cila problemet e qeverisjes dhe menaxhimit
fillon me i zgjiedh nëpërmes modelimeve të ndryshme matematikore. Pra, për
herë të parë (për nevoja të taktikës ushtarake) në historinë edhe ashtu të shkurt të
menaxhimit përdoren metoda e kërkimeve operacionale me qëllim të optimalizimit
të strategjisë ushtarake dhe resurseve të saja. Kjo është arritur duke bërë simulime
të shumta të situacioneve të mundshme. Këto metoda dhe simulime më vonë janë
tregu shumë të suksesshme edhe në ekonomi. Menaxherëve iu është sygjerue
përdorimi i modeleve matematikore nëpërmes Kërkimeve Operacionale e cila në
vete kyçin shumë metoda dhe varianta për zgjiedhjen e problemeve të planifikimit
transportit, furnizimit, të prodhimit dhe shitjes. Edhe sot pas gjashtëdhjetë e më
tepër viteve këto metoda përdore në mënyrë shumë të saftifikuar dhe janë tepër
kontribuuese në sistemin e menaxhimit të tërësishëm të organizatës.

b) Teoria sistemore – kjo teori në udhëheqje te organizatës aplikon sisteme të

caktuara të teorisë së përgjithshme të cilat i kanë mundësuar ekipit menaxhues
zgjiedhjen dhe udhëheqjen optimale të problemeve në kuadër të organizatës si
sistem ekzistues dinamik.

Kategoritë e teorisë sistemore janë:

1. – sistemet dhe nënsistemet
2. – interakcioni
3. – mjedisi
4. – informacioni kthyes

1. Sistemi paraqet një strukture të përbërë prej dy e më tepër pjesëve apo

nënsistemeve të cilat janë ngushtë të lidhura në mes vedi por në të njëjtën
kohë janë edhe të pavarur. Çdo ndërmarrje është një sistem strukturën e së
cilës e përbëjnë një numër i caktuar i nënsistemeve. Pjesët e ndryshme të
 17

ndërmarrjes janë relativisht të pavarura në lëmin e kompetencave të veta,

mirëpo në të njëjtën kohë janë të lidhura si tërësi me rrjedhjet procesit të
punës.
2. Interakcioni – Ndërmarrja si sistem është i përbërë nga pjesët e ndryshme
pra nga nënsistemet në të cilat zhvillohen procese të ndryshme të punës –
aktivitete. Këto aktivitete zhvillohen në raporte interakcioni krahasuar me
pjesët tjera të sistemit apo nënsistemeve. Këtu duhet marrë parasysh edhe
ndikimet eksterne të ambientit, të cilat ndikojnë në sistemin e brendshëm të
ndërmarrjes.
3. Ambienti – Me nocionin ambient në këtë kontekst nënkuptojmë çdo gjë që
gjindet jashtë ndërmarrjes e që ndikon në strukturën dhe efikasitetin e
ndërmarrjes. Ambienti në këtë kuptim e përbëjnë: tregu me strukturën e
tijë, ambienti institucional, kushtet shoqëroro-politike, inovacionet tekniko-
teknologjike etj.
4. Informacionet kthyese – Në interreakcion me mjedisin ndërmarrja merr
informacione kthyese se sa janë autputet e saja të dobishme për
konsumatorin, respektivisht sa është afarizmi i tij efikas dhe efektiv. Në
bazë të informacioneve kthyese nga mjedisi menaxhmenti kontrollon
validitetin e vendimeve dhe aksioneve të ndërmarrura.

Imputet Procesi Otputi

Mjedisi
Informacionet kthyese

c) Teoria e situacionit – Kjo teori ngushtë është e lidhur me kritikat e

univerzalitetit të shkallës klasike të organizimit. Kjo teori lajmërohet për herë të
parë viteve të shtatëdhjeta të shekullit të kaluar. Esenca e kësaj teorie është se nuk
ekziston zgjiedhja më e mire. Decentralizimi nuk domethënë se gjithmonë është
më i mirë se centralizimi, borokracioni nuk është edhe aq i keq, kontrolla e rreptë
 18

nuk domethënë edhe rezultati i garantuar i punës etj. Thënë shkurt çdo gjë mvaret
nga momenti i situacionit dhe nga kërkesat e pritura.

1. Perspektiva e sistemit të hapur – Kuptimi i kësaj karakteristike është se në

kushtet e dinamizmit, mos stabilitetit dhe të pasigurisë aksioni i udhëheqjes
nuk mund të bazohet vetëm në funksionimin e mbrendëshëm të organizatës.
Pra, duhet të respektohen elementet e jashtme dhe të brendshme që
ndikojnë në afarizmin e ndërmarrjes si tërësi.
2. Gjurmimet praktike të orientuara – janë veprime të cilat teorinë e situacionit
e bëjnë të jetë specifike në krahasim me mësimet dhe teoritë tjera të
doktrinës së organizimit. Modelet organizative dhe aksionet qeverisëse
duhet të rrjedhin nga analizat e ndikimeve të të gjithë faktorëve që ndikojnë
në afarizëm (të brendshëm dhe të jashtëm).
3. Analiza multivariacionuese – si teknike e gjurmimit në të cilën bazohet
teoria e situacionit është njëra ndër analizat dhe metodat më të
komplikuarat dhe shumë kompleksive në kërkesat e saja. Ajo shpjegon
ndikimin e ndërrimit të një variabile (elementi, faktori) në procesin e
reproduksionit në tërësinë e sistemit dhe anasjelltas.

Nocionet themelore për dizajnim organizativ

Një vizion i mirë që të shndërrohet në aksion fillestar nënkupton formimin e

strategjisë së mire. Zgjiedhja e mënyrave për realizimin e vizioneve është aktivitet
dhe vendim i menaxherit ku vend qendror zënë dizajni organizativ. Dizajni
organizativ është aktivitet menaxhues në përpilimin dhe krijimin e një modeli dhe
strukture të suksesshme afariste. Dizajni shpesh barazohet në strukturën
organizative që është gabim. Struktura organizative është rezultat i procesit të
dizajnimit dhe paraqet në mënyrë formale numrin e pjesëve të një organizate,
detyrat e tyre, raportet në mes tyre, përgjegjësit dhe autoritetin.
 19

1. Nocinet e dizajnit organizativ

Rruga deri te skema e mirë organizative qon nëpërmes dizajnit organizativ.

Teoreticientit e hershëm të organizimit të cilët janë marrë kryesisht me principet e
menaxhmentit aplikimi i të cilave principe ka pas për qëllim të formojë një model
me një strukture organizative të suksesshme. Në këtë drejtim ata i kanë definuar
principet themelore, duke pretenduar se ato principe janë universale dhe të
përjetshme, pa marrë parasysh natyrën e ndërmarrjes. Pra, ndryshimet apo kushtet
e ndryshme organizative kanë ngel jashtë kësaj sfere.

Dizajni Organizativ si aktivitet qendror i menaxherëve posaçërisht afirmohet

viteve të gjashtëdhjeta të shekullit të kaluar kur kompanitë udhëheqëse të botës
ballafaqohen me ndryshime radikale në mjedisin e afarizmit (kriza e naftës, lufta
në lindjen e afërme) atëherë ato ishin të shtyra të bëjnë ndërrime në sistemin e
organizimit. Në ato kohëra nobelisti Herbert Simon shkruan se dizajnimi
organizativ është aktivitet i menaxherëve për planifikimin e caqeve, zgjiedhjen e
strategjisë si mënyrë dhe mundësi për arritjen e qëllimeve. Pra, dizajni organizativ
është proces në të cilin zhvillohen aktivitete të caktuara menaxhuese në përpilimin
e modeleve organizative me strukturë të definuar efektive dhe me përkrahje
profesionale për: planifikim, kontroll, vendimmarrje, informim, komunikim,
motivim dhe shpërblim të punësuarve.

Dizajni organizativ është aktivitet (proces) a struktura organizative është produkt i

atij procesi. Menaxherët mund të zgjiedhin dy koncepte të dizajnit organizativ:
dizajni mekanik dhe dizajni organik

1.1. Dizajni mekanik – Ky dizajn sipas konceptit themelor aplikohet te

organizatat që operojnë – punojnë në kushtet stabile në të cilat mund të
 20

planifikohen dhe të parashihen thuaja gadi të gjitha aktivitetet, të

formalizohen dhe të standardizohen sjelljet brenda për brenda të
ndërmarrjes. Në ambientin – mjedisin – stabil organizata mundet me u siell
si sistem tejet stabil në bazë të rregullave të normalizuara. Struktura e një
ndërmarrje të këtillë ka veti të sistemit mekanik: specializimi i lartë,
formalizimi i lartë dhe centralizimi i lartë. Dizajni mekanik i orienton
punëtorët që të sillen në përputhshmëri me rolet e tyre në sistemin
organizativ në të cilin veprojnë. Raportet në mes të inkuadruarve dhe
detyrave të tyre janë “një në një” kjo d.m.th. çdo individ është i specializuar
të kryej vetëm detyrën e tij e cila është rreptësishtë mirë e definuar për të
cilën edhe përgjigjet.

Paraqitja skenike e dizajnit mekanik

X Y Z

Në kuadër të dizajnit mekanik hierarkia rreptësishtë respektohet dhe ajo paraqet

mekanizmin themelor të integrimit si brenda ashtu edhe të njësive në kuadër të një
tërësie. Statusi dhe rangu i të punësuarit bazohet në autoritetin formal. Koordinimi
i aktiviteteve zhvillohet – sigurohet – nëpërmes standardizimit të kualifikimit dhe
të procesit. Rregullat dhe procedurat e rrepta kjartë definojnë përgjegjësit dhe
sigurojnë kontrollën. Procesi i planifikimit zhvillohet në mënyrë të rëndomtë:
planet janë reale dhe bazohen në të dhëna të sakta. Vendimet merren në kreun e
organizatës në mënyrë të centralizuar, në bazë të kësaj mund të përfundohet se
dizajni mekanik formon organizatë burokratike dhe jo fleksibile.
1.2. Dizajni organik - Në të shumtën e rasteve ose më mirë të themi gjithmonë
organizatat punojnë dhe veprojnë në rrethana jo stabile të mjedisit, dhe për
 21

këtë arsye ato nuk munden me një siguri të lartë t’i planifikojnë aktivitetet e
tyre dhe në këtë mënyrë vinë në konflikt – ndeshëm – me probleme të
pastrukturuara. Në bazë të kësaj që u tha, organizatës i nevojiten një numër
relativisht i madh dhe i sigurt i informacioneve dhe njohurive për formimin
dhe planifikimin e strategjisë e cila në tërësi ose pjesërisht i eliminon
problemet eventuale. Pra, nga menaxheret kërkohet një organizim fleksibil i
cili është gjithmonë i gatshëm me i amortizuar të pa priturat dhe problemet
që paraqiten gjatë realizimit të caqeve të projektuara.

Vetit e dizajnit organizativ janë: specializimi i gjerë, formalizimi i ultë i nivelit të

sielljes, autoriteti është i deleguar në nivele më të ulta, kjo d.m.th. se vendimet
merren në mënyrë decentralizuar, marrëdhëniet porozë në mes subnjësive
mundësojnë me mirë shfrytëzimin e resurseve e posaçërisht të atyre njerëzore.

Koordinimi realizohet nëpërmes bashkëpunimit të trupeve operative, grupave dhe

ekipeve punues në kuadër të organizatës. Në këtë dizajn planifikimi është proces
qendror dhe shumë i rëndësishëm, nuk ka filtrim të informacioneve dhe ato janë të
hapura në të gjitha drejtimet çka edhe i motivon të punësuarit që lirisht t’i shprehin
kreacionet e tyre afariste. Si përfundim mund të konkludojmë se dizajni organik
është fleksibil i debrirokratizuar me potencial të madh të shfrytëzimit të të gjitha
resurseve e në radhë të parë të atyre njerëzore.
Paraqitja skenike e dizajnit organik

A B C

X Y Z
 22

2. Njohurit themelore të dizajnit organizativ

Në këtë pjesë më së tepërmi do të merremi me shqyrtimin e nocioneve dhe

njohurive themelore të dizajnit organizativ siç janë: a) diferencimi dhe integrimi i
organizatës, b) faktorët (kushtet) e strukturës organizative, c) parametrat e
strukturës dhe d) struktura organizative (formimi i skemës organizative). Për t’u
shtjelluar kjo lëmi do të shfrytëzohet në radhë të parë teoria e situacionit (të cilën e
përpunuam më parë) për arsye se ajo ka inkorporua në analizë konceptin e
variablave. Në këtë mënyrë është formuar një model për dizajnim të strukturës:

Variablat e situacionit (kushtet ) → struktura e variabiles (parametrat) → modeli i

strukturës → performansat organizative

2.1 Diferencimi dhe integrimi

Diferencimi dhe integrimi janë procese të dizajnit organizativ në të cilin

përpilohen parametrat struktural. Fjala është për konceptet e dizajnimit të cilat
shpjegojnë procesin e formimit të strukturës organizative. Këto koncepte janë të
bazuara në teoritë e sistemeve: teoritë e situacioneve dhe në teoritë bihejvioristike.
Këto principe janë gjurmua dhe formua në shkollën afariste të Harvardit (SHBA)
kryesisht nga dy shkencëtar (Lorenci dhe Lorshi). Qenësorja është se organizatat
që kanë ambient të ndryshëm duhet të dizajnohen në mënyrë të ndryshme.
Meqenëse, ambienti është diferencuar në një të pacaktuar të submjediseve siç janë:
tregu, raportet teknike, ekonomike, sociale shoqërore tjera, atëherë edhe
organizatat në kuadër të vetvetes duhet të diferencohen në subjnjësi apo
departament në mënyrë që çdo njëra prej tyre të korrespondojë në mënyrë të
suksesshme me submjedisin e saj.
 23

Vetë themeluesit e dizajnit organizativ besojnë se efikasiteti i dizajnimit

organizativ nuk mvaret vetem nga strukturimi i modelit sipas dizajnit mekanik ose
dizajnit organik, por me të madhe mvaret nga karakteristikat themelore të
punësuarve në ate organizatë. Ndryshimet e sjelljeve të punësuarve i kanë grupuar
(nda) në tri forma:

- a janë sjelljet e orientuara kah detyrat apo kah personaliteti

- a janë sjelljet e orientuara në kuptim afatshkurtë apo afatgjatë
- a janë sjelljet e orientuara me tepër qëllimeve grupore apo të organizatës si
tërësi.

Nga profili i të punësuarve, orientimit të tyre dhe pritjeve të tyre nga organizata në
të cilën punojnë, nga kultura e tyre individuale, shkallës së pjekurisë dhe aftësisë
që përveç kryerjes së punës konkrete, te marrin përgjegjësin për caqet dhe qëllimet
e organizatës dhe gatishmërisë për formimin e kreacioneve dhe inovacioneve të
cilat do të siellin një ndryshim fundamental në organizatë, nga ky diferencim dhe
nga mundësit e integrimit mvaret perspektiva e organizatës. Nga njerëzit që
punojnë mvaret realizimi i koncepteve dizajnore.

Diferenicmi është një proces në të cilën alokohen njerëzit dhe mjetet në një apo
më shumë detyra konkrete dhe definohen raportet në mes udhëheqësit dhe
ekzekutuesve (punëtorëve), kjo d.m.th. se diferencimi organizativ kryhet edhe në
drejtimin horizontal dhe në atë vertikal. Në procesin e diferencimit horizontal vjen
deri te ndarja e punës dhe paraqitja e specializimit të individit apo të subnjësisë.
Në esencë diferencimi është proces i roleve individuale në kuadër të organizatës.
Roli organizativ është një bashkësi e sjelljeve të caktuara të cilat kërkohen në
kuadër të pozitës gjegjëse. Rëndësia e rolit organizativ është e dyanshme: ai
mundëson kontrollën dhe stabilitetin e strukturës organizative në kohë relativisht
të gjatë. Njerëzit shkojnë dhe vijnë në organizata, por rolet organizative mbesin,
 24

ato ndahen – grupohen në subnjësi apo departamente. Diferencimi vertikal paraqet

mënyrën se si vendosen raportet hierarkike në organizatë. Në procesin e
diferencimit vertikal definohen ndryshimet në mes njerëzve në bazë të autoritetit
dhe rangut. Hierarkia është element i rëndësishëm i përcaktimit kush, kujt dhe kur
i përgjigjet dhe i raporton. Në procesin e diferencimit vertikal formohen
parametrat e delegimit të autoritetit.

Integrimi është proces në të cilin rolet organizative, pozicionet apo punët grupohen
në njësi të ngushta apo departamente, e mandej kontrollohen me qëllim të arritjes
së suksesit si tërësi. Në procesin e integrimit formohen dy struktura parametrike:
departamentalizimi dhe koordinimi. Organizimi i integrimit është problem tejet
serioz i dizajnimit dhe detyrë me shumë përgjegjësi për menaxherin. Rëndësinë e
procesit të integrimit e përbëjnë vendimet për zgjiedhjen e mënyrave se si do të
grupohen punët dhe kontrolla e tyre në procesin e ekzekutimit.

Mënyrat e zgjiedhjes së këtij problemi janë të shumë llojshme. Simpatizantët e

dizajnimit mekanik propozojnë grupimin e punëve të ngjashme në grupe
relativisht të mëdha duke bërë koordinimin dhe kontrollën në mënyrë direkte,
standardizimi i procesit dhe formalizimi i sjelljeve të punësuarve. Simpatizantët e
dizajnimit organik besojnë se integrimi efikas i aktiviteteve diferencuese në mes
vedi, mund të arritet me grupimin e tyre në bazë të kriterijumeve prodhuese-
procesuese-, koordinimi nëpërmes komunikimit direkt në kuadër të trupave
operativ (në grupe, ekipe etj).

Në mes diferencimit dhe integrimit ekziston mvarshmëria direkte, në rast se

organizata është në nivel të lartë të diferencimit me një numër relativisht të roleve
organizative dhe pozita udhëheqëse do të jetë shumë i nevojshëm dhe integrimi
për të mundur me funkcionue organizata si sistem unik organizativ.
 25

2.2. Faktorët e strukturës organizative

Faktorët e strukturës organizative janë variabla të cilat ndikojnë në dizajnimin e

parametrave struktural. Mund të identifikohen nëpërmes dy grupeve :

- faktorët që veprojnë nga ambienti dhe

- faktorët që veprojnë nga vet organizata.

Faktorët e ambientit janë: tregu, konkurrenca, inovacionet teknike dhe

teknologjike, proceset e globalizimit, politikat shtetërore dhe ato ekonomike etj.
Këta faktor kanë ndikim direkt në stabilitetin ose jo stabilitetin e organizatës.

Faktorët që veprojnë nga vetë organizata janë faktorë që mund të kontrollohen dhe
të udhëhiqet me efektet e tyre (organizimi, riorganizimi i ndërmarrjes, prodhimit,
prodhimi i ri etj).

2.3. Parametrat e strukturës

Parametrat e strukturës janë elemente apo dimensione të organizatës, të cilët

tregojnë se si në një organizatë është bërë ndarja e punës, si është bërë
departamentalizimi, si është i ndarë autoriteti dhe si koordinohen punët dhe
aktivitetet në organizatë.
 26

Ekzistojnë katër parametra që përcaktojnë strukturën organizative:

a) – ndarja e punës
b) delegimi i autoritetit
c) grupimi i punëve në njësi të ngushta dhe
d) mekanizmi i koordinimit

Ndarja e punës është parametër struktural, i cili tregon sa është shkalla e

specializimit të ekzekutuesve dhe në harmoni me karakteristikat e organizatës në
kuptim te kompetencave, aftësive dhe shkathtësive të punësuarve me qëllim të
arritjes së suksesit në organizimin e përformansave. Në anën tjetër në bazë të
shkallës së specializimit mund të përfundohet – konkludohet se a janë rolet e të
punësuarve rutinore apo kreative.

Delegimi i autoritetit është parametër i strukturës i cili tregon se çfarë është

sistemi i vendimmarrjes, respektivisht a është i centralizuar apo i decentralizuar.

Grupimi i punëve është parametër i cili tregon se si janë grupuar punët në kuadër
të organizatës, respektivisht si është e departamentalizuar organizata. Grupimi
mund të jetë funksional, sipas prodhimeve dhe sipas tregjeve.

Koordinimi është parametër i strukturës organizative i cili tregon se çfarë

instrumente përdoren për harmonizimin e funksionimit te të gjitha njësive
organizative me të vetmin qëllim që funksionimi i përgjithshëm të jetë sistem i
gjithmbarshëm integrues. Ekzistojnë tre mekanizma të koordinimit klasik, e ata
janë:
- kontrolla direkte nëpërmes sistemit hierarkik të raporteve
 27

- standardizimi dhe
- komunikim direkt.

2.4. Struktura organizative

Struktura organizative paraqet sistem formal të verifikuar në raporte në mes

individit dhe grupës, në të cilën lidhjet e tyre janë të përcaktuara me orarin e
detyrave, përgjegjësisë dhe autoritetit. Koncepti i strukturës organizative është
abstrakt, në bazë të situacioneve të paramenduara në të cilat mundet me u gjetë
organizata, dhe në bazë të atyre situacioneve formohen modele të ndryshme.
Struktura organizative është e bazuar në funksionimin e sistemeve të roleve të
lidhura ku raportet janë të definuara në bazë të sjelljeve në kryerjen e detyrave,
kështu që shpesh rolet mund të bllokojnë njëra tjetrën, në rast se nuk respektohen
sjelljet e programuara për kryerjen e detyrave.

Struktura organizative mund të jetë formale dhe jo formale. Struktura organizative

formale është formalisht e përcaktuar nga ana e menaxhmentit të ndërmarrjes,
nëpërmes statutit dhe akteve tjera formale të ndërmarrjes. Struktura jo formale
paraqet një raport jo formal në mes individit dhe grupës të cilët nuk mund të
paraqiten me skemën organizative të ndërmarrjes. Ajo lind dhe zhvillohet gjatë
komunikimit jo formal të punësuarve.

2.5. Modelet e strukturës organizative

Këto modele paraqesin kombinime të parametrave struktural d.m.th. paraqesin

mënyrat se si janë të strukturuara organizatat dhe njësitë e tyre, si janë ato në mes
vedi të lidhura, si duken linjat e autoritetit apo zinxhiri i komandimit dhe
vendimmarrjes.
 28

Tipologjia e parë dhe më e vjetër fillon nga departamentalizimi i diferencuar i tri

modeleve themelore strukturale:

- modeli funksional i cili zënë fill (lind) si rezultat i grupimit funksional të

punëve në organizata, kështu që punët e njëjta dhe funkcionalisht të lidhura
– të varura, grupohen në një njësi si p.sh.: furnizimi, prodhimi, shitja,
financat etj. pra këto formojnë model bazik përkufizues.
- Modeli divizional – lind si rezultat: grupimit të punëve të zgjedhura sipas
kriteriumit të tregut, p.sh.: prodhimi, blerësi apo regjioni. Në bazë të këtyre
parametrave formohet modeli.
- Modeli i amzave – i cili lind si simbiozë e dy modeleve të përparshme dhe
nga specialistët funksional formohet ekipi i amzave për detyra dhe veprime
specifike.

Kësaj, tipologjie mund t’i gjindet një mangësi shumë e madhe e ajo është e
fokusuar vetëm në një parametër. Është e thjeshtë dhe shumë praktike për
përdorim.

Topologjia e dytë sipas Henri Mincbergut është e përbërë nga pesë elemente
themelore apo grupa dominuese të cilat i kryejnë punë të caktuara:

- sfera operative, këtu janë të alokuar punëtorët operativ të cilët i kryejnë

aktivitetet themelore të ndërmarrjes
- maja-thepi strategjik të cilin e përbëjnë udhëheqësit e nivelit më të lartë
përgjegjëse për mirëvajtjen e tëre organizatës
- vija – e mesme të cilën e përbëjnë udhëheqësit e vijës së mesme të cilët janë
lidhësit – urëkaluesit – në mes majës dhe operativës.
 29

- teknostruktura të cilën e përbëjnë ekspertët të cilët janë përgjegjës për

standardizimin e aktiviteteve në organizatë (konbtabilistët, programuesit,
organizatorët, kontrolloret e tjerë).
- Personeli për mbështetje, në këtë grupë marrin pjesë ekspertët e punëve të
ndryshme (teknike, financiar,e juridike gjurmuese, konsulatitive etj)

Pikënisje e formës dizajnuese sipas Mincbergut është se cili model më së miri i

përgjigjet kushteve dhe rrethanave që i cekëm në kuadër të pesë elementeve të
mëparshme, në bazë të këtij kriteriumi Mincbergu ka diferencuar pesë modele
strukturale:

- Struktura e thjesht (për ndërmarrjet e vogla ku dominon pronari)

- Modeli burokratik apo birokratija maqinerike (kushtet e ndërlikuara
afariste, teknike dhe teknologjike – vend dominant zënë grupa e
teknostruktures).
- Modeli profesional apo birokratija profesionale (karakteristike themelore:
autoriteti gjindet në duart e një numri të caktuar të profesionalistëve).
- Modeli divizional (për organizatat e mëdha në të cilin model vend
dominant zënë grupa e vijës së mesme të menaxherëve).
- Adhoc kratija (e cila mund ta ketë formën themelore të amzës, inovative
apo ekipeve, në të cilën rol dominant ka individi ekspertë).

2.6. Skemat organizative

Modelet e strukturave organizative në mënyrë grafike paraqiten nëpërmes

skemave organizative respektivisht nëpërmes organogramit.

Pra, skema organizative është paraqitja grafike e fotografisë formale të modelit të

strukturës organizative. Ky sistem nuk është statik por gjithmonë i ndryshueshëm
 30

për arsye të ndryshimeve të një numri të caktuar të parametrave që përbëjnë

modelin organizativ.
Çdo organizatë ka tri nivele të organizimit:

- niveli individual (apo mikroniveli) – organizimi i vendeve të punës

- niveli grupor (mezo niveli) mezo organizimi
- niveli makro (makro organizimi)

Me skemën organizative organizata e fillon jetën e saj, e cila verifikohet me

suksese ose dëshmon dhe likuidohet. Cili moment do të ndodhë dhe kur kryekëput
mvaret nga njerëzit punues të të gjitha niveleve organizative të organizatës.
Paraqitja grafike e skemës organizative

Qendraeorganizatës Niveli organizativ

kompetencat bazike

Furnizimi Prodhimi Kont.dhe Zhvillimi

fina
Niveli grupor
-aft.funkci.
shkathtësit

Niveli individ.
-dija
-aftësia
-shkathtësia

Diferencimi horizontal
 31

Duhet cekur se skema organizative mund te jetë e thjeshtë dhe e përbërë.

Vendimin për shkallën e diferencimit dhe integrimit munden me e komplikua
situatën edhe të rastet më të thjeshta të strukturës organizative. Kreacionin e
skemës organizative zakonisht e bëjnë menaxherët profesional dhe konsultantët
për zhvillim organizativ. Vendimi se kush do ta bëjë skemën organizative në
shumë raste është çështje strategjike.

3. Rëndësia e dizajnit organizativ

Qëllimi i dizajnit organizativ është krijimi i modelit të strukturës organizativ, i cili

do ta aftësojë organizatën që të prodhojë vlera për aksionarët, për të inkuadruarit
dhe për konsumuesit. Dizajni organizativ është një lloj resursi në rrafshin
organizativ i barabartë me resurset tjera. Menaxherëve u tërhiqet vërejtja se në
fazën e dizajnimit organizativ munden me ndikuar në efikasitetin e gjithmbarshëm
nëpërmes specializimit (diferencimit) të tepruar dhe me rritjen e numrit të njësive
(integrimin) duke i rritur shpenzimet e udhëheqjes, shpenzimet fikse dhe duke
shkaktuar pakënaqësi te të punësuarit.

Krijimi i vlerave për aksionar – Në procesin e dizajnimit të strukturave të modelit

organizativ menaxheret paralelisht (në të njëjtën kohë) i kryejnë dy grupe të
aktiviteteve me përfundime të kundërta:
Aktivitetet e diferencimit qojnë kah ndarja e organizatës dhe aktivitetet e
integrimit të cilat qojnë kah grupimi i pjesëve në një tërësi. Në rast se bëhet
diferencimi, rritja e shpenzimeve, e kundërta integrimi zvogëlimi i shpenzimeve,
por deri në cilin kufi, pra duhet menduar për sigurinë e kapitalit të aksionarëve.

Krijimi i vlerave për të punësuarit – Është vërtetu kaherë se ekzistojnë lidhje dhe
karakteristika të ngushta në mes strukturës organizative dhe satifakcionit të
punësuarve. Të punësuarit shpesh nuk janë të vetëdijshëm se me vendimet e tyre
 32

individuale që t’i pranojnë rregullat dhe normat e caktuara organizative ata

humbin një pjesë të lirisë dhe kohës së tyre. Diferencimi i lartë ka për pasojë edhe
formalizimin dhe standardizimin e lartë kështu që përnjëherë të punësuarit bëhen
rob të këtyre kreacioneve. Kjo shkakton pakënaqësi, stres frustrim dhe së fundi
zvogëlim i resurseve njerëzore.

Krijimi i vlerave për konsumues. Modeli i strukturës organizative i formuar në

procesin e dizajnit organizativ do të formojë vlera për konsumator vetëm në rast se
i përmbush supozimet për përfomansa të larta: produktivitetin e lartë, kualitetin e
lartë, dhe çmimin të cilin janë të gatshëm që ta paguajnë konsumatorët. Në
zgjiedhjen e opsioneve organizative gjithmonë nisemi prej qëllimeve (caqeve) e
mandej gjurmojmë strukturat që përkrahin realizimin e tyre.

5. Modeli i dizajnit organizativ

Çdo formë e dizajnit organizativ ka përparësitë dhe mangësitë e veta, pra detyrë e
menaxherit është që në fazën e procesit të dizajnimit të bëhet vlerësimi se sa janë
potencialet e modelit adekuat për rastin konkret të organizatës konkrete.

Meqenëse në praktikë nuk ekzistojnë modele të pastra mekanike ose organike,

atëherë në të shumtën e rasteve formën dhe modelin e strukturës organizative e
përcakton vet menaxheri. Të shumta janë organizatat të cilat në strukturën e tyre
organizative kanë kombinime të përmesave të modeleve mekanike dhe atyre
organike, të aftësuara për punë dhe veprimtari efikase. Në esencë dizajni i një
organizate bashkëkohore bëhet nga elementet dhe kusht të cilat janë të
harmonizuara në momentin e duhur dhe për projektin e caktuar.

Vendimet për dizajnim kanë rëndësi kritike sepse dizajnimi i strukturës formon
aftësi për të prodhuar vlera për një ekzistim në afat më të gjatë kohor.
 33

Modeli i dizajnit organizativ

Faktorët e Parametrat e Modelet dhe Performansat

strukturs struktures: strukturat: organizative:

- mosha dhe - Ndarja e punës - i thjeshtë Produktiviteti

madhesia - delegimi i - birokratë -Efikasiteti
- teknologjia autor. - divizional -Satisfakcio
- mjedisi -departament. - adhocratia -zhvillimi
- strategjia - koordinimi - amzor - ekzistenca
- kultura organi. - i kombinuar
- karak. i punës
- liderizmi
 34

Parametrat e strukturës organizative

Ndarja e punës dhe delegimi i autoritetit

1. Ndarja e punës

Në procesin e ndarjes së punës vend meritor dhe te pa kontestueshëm zënë Henri

Fordi prodhuesi dhe pronari i Kompanisë “FORD” në Amerikë në fillim të
shekullit të kaluar. Fordi duke e aplikuar shiritin lëvizës në procesin e prodhimit të
automobilave bëri zbulime epokale për kohën, sepse në esencë bëri ndarjen e
punës në nivele t operacioneve. Kjo ndarje atij i formojë parakushte dhe mundësi
për prodhim masovik në seriale të mëdha dhe dukshëm i zvogëloi shpenzimet e
prodhimit për një njësi dhe rriti produktivitetin e punës deri atëherë të pa
arritshëm. Përveç këtyre dy fenomeneve u paraqit edhe fenomeni i tretë i cili edhe
mbylli mozaikun e prodhimit pra, fjala është për specializimin e punëtorit dhe të
vendit të punës. Rezultati i përbashkët i këtyre tri komponentëve organizative
është shkurtimi-zvogëlimi i kohës së prodhimit të një automobili dhe rritja e
efikasitetit të shfrytëzimit të resurseve teknike, materiale dhe njerëzore.

Ndarja e punës është aktivitet bazë i dizajnit organizativ. Rezultat i këtij aktiviteti
si pasojë logjike e kontinuitetit organizativ është specializimi individual dhe i
njësiteve të caktuara në kuadër të organizatës. Shkalla-niveli- i ndarjes së punës
ndikon direkt në strukturën e specializimit të individit dhe të subnjësisë. Ajo
(specializimi) mundet me qenë e ngushtë (kur në organizatë është bërë
diferencionimi i lartë, respektivisht niveli i lartë i ndarjes së punës) dhe i gjerë kur
në organizatë është bërë diferencionimi i ultë (niveli i ultë i ndarjes së Punës). Se
çfarë forme themelore do të ketë specializimi mvaret kryesisht nga kërkesa dhe
vendimet e menaxherëve te caktuar në organizatë. Këto kërkesa duhet të përkojnë
me interesat dhe perspektivat e pritura të organizatës.
 35

Dizajni i parametrave për ndarjen e punës duhet t’iu përgjigjet këtyre tri pyetjeve:

1. Sa detyra duhet t’i kryej çdo i punësuar në vendin e punës dhe në cilin nivel
të specializimit duhet me qenë çdo detyrë?
2. Sa duhet të jetë puna e standardizuar për çdo pozicion?
3. Cilat aftësi dhe dije janë të nevojshme për kryerjen e punëve për pozicionin
konkret?

Ndarja e punës në një organizatë paraqet dizajnin individual të pozicioneve të

anëtarëve të saj: Ajo (ndarja e punës) ka dimensionin e vet horizontal dhe vertikal.
Dimenzioni horizontal paraqet gjerësinë dhe numrin e punëve që duhet kryer nga
një individ, gjersa dimensioni vertikal paraqet thellin e punës që duhet kryer.

Specializimi horizontal tregon se sa jenë punë të diferencuara në një organizatë

dhe sa punë të ndryshme i kryen një individ. Struktura e punës te çdo pozicioni
veç e veç, përcakton profesionalizmin (dijen) aftësinë dhe shkathtësinë e
ekzekutuesit. Këto veti që i cekëm përcaktojnë nivelin e specializimit horizontal.
Niveli i lartë ka për kërkesë kriterijume të lara të dijes, aftësisë dhe shkathtësisë
dhe anasjelltas.

Specializimi vertikal tregon shkallën e ndikimit që ka çdo individ në organizatë

dhe në punën që e kryen. Niveli i specializimit vertikal i përgjigjet nivelit të ultë të
ndikimit në punën që ai e bënë, kjo d.m.th. se ai (punëtori) është vetëm si shikues
pasivë. Niveli i ultë i specializimit vertikal i përgjigjet nivelit të lartë të ndikimit të
punëtorit në punën që ai e kryen, kjo d.m.th. se ata fillojnë të bëhen anëtar aktiv në
procesin e vendimmarrjes.
 36

Paraqitja grafike e specializimit horizontal dhe vertikal

Specializimi horizontal
I lartë I lartë I ultë
Punët e Punët e
Specializimi vertikal pakualifikuara menaxhmentit
operative operativ

Punët Punët e menaxherit të

profesionale të mesëm dhe të
ekspertit topmenaxherit

I ultë

Më së paku janë të specializuara punët e menaxherit, e më së tepërmi punët e

punëtorit në operativ. Gjithashtu munden të përfundojmë se punët e thjeshta
rutinore janë të specializuara, derisa punët komplekse janë në gjerësi të
specializuara apo të dispecializuara posaçërisht në vertikale. Meqenëse, punët e
menaxherit janë të llojllojshme mund të përfundojmë se punët e menaxherit janë
më së paku punë të specializuara, dhe se ato janë më tepër punë shoqërore dhe jo
monotone për arsye të llojllojshmërisë së tyre.

1.2. Përparësitë dhe mangësitë e ndarjes së punës

Përparësitë e ndarjes së punës i ka definua qysh në shekullin XVII Adam Smiti (në
shembullin e prodhimit të gjilpërave në një manufakturë të asaj kohe). Ai
përparësitë e ndarjes së punës i ka sistematizuar në këtë mënyrë:

- specializimi për operacion të caktuar rritë produktivitetin e punës

- përsosshmëria e shkathtësive të punësuarve nëpërmes përsëritjes së
operacioneve
- përsosshmëria e pajimeve dhe metodave të punës.
 37

Këto efekte pozitive të cilat i ka vërejtur Adam Smiti një shekull më vonë i ka
verifikuar dhe i ka zgjeruar edhe Tejlori i cili specializimin nëpërmes arsimimit të
vazhdueshëm dhe trajnimit e ka burim të mëtutjeshëm të rritjes së prodhimit dhe të
produktivitetit.

Përparësitë që i ka realizuar ndarja e punës në zhvillim e gjithmbarshëm të

organizimit të punës shiquar në aspektin e rëndësisë ato ndahen në: përparësitë
teknike dhe në përparësitë ekonomike.

Përparësitë teknike të ndarjes së punës janë: 1) zhvillimi i dijes dhe

profesionalizmit dhe 2) përsosshmëria e aftësive dhe shkathtësive.

Pra, ndarja e punës kontribuon që njerëzit në organizatë të specializohen për punë

dhe operacione të caktuara dhe në këtë mënyrë të bëhen të rëndësishëm dhe të
kërkuar në një lëmi të caktuar (inxhinierët, ekonomistët, tornitorët, kuzhinierët,
komercialistët etj).

Përparësitë ekonomike nga ndarja e punës në punë speciale paraqet bazën

historike të arsyes për themelimin e organizatës. Përparësitë ekonomike të ndarjes
së punës janë: rritja e produktivitetit të punës, kualiteti më i lartë i produkteve dhe
shpenzimet më të vogla për një njësi.

Mangësitë e ndarjes së punës në radhë të parë manifestohen nëpërmes shumë

dukurive negative siç janë: stresi, lodhja, monotonia, mungesa nga puna,
sëmundjet profesionale, zvogëlimi i interesimit për punë, kualiteti i dobët i
produkteve dhe si pasojë e të gjitha këtyre ramja e dukshme e produktivitetit. Në
bazë të këtyre vetive negative janë zhvilluar shumë metoda dhe mënyra të reja të
dizajnimit dhe si ridizajnimit të vendit të punës, rotimi i njerëzve, begatimi i
 38

ambientit të vendit të punës dhe një gomë e tërë e ndryshimeve pozitive në

formimin e makro dhe mikroklimës në mjedisin e punës.

Lirisht mund të përfundojmë se niveli i lartë i specializimit horizontal dhe vertikal

qon drejt dehumanizimi të vendit të punës dhe në instancën e fundit edhe të
dehumanizimi total i vet procesit të punës. Pra, shpesh harrohet në sintagmën e
shekullit të kaluar kur psikologët dhe sociologët industrial i ftojnë menaxherët e
kompanive për pak kujdes dhe humanistet ndaj punëtorëve duke iu thënë: “punoni
me njerëz që kanë zemër dhe ndjenja andaj keni edhe ju”.

1.3. Zgjerimi dhe begatimi i punës

Kur anët negative i kanë tejkaluar dobitë e specializimit, atëherë ekipet e

menaxhmentit kanë filluar që t’i ndërrojnë qëndrimet ndaj ndarjes së punës. Është
shtruar një pyetje shumë e rëndësishme për kohën dhe për progresin e
gjithmbarshëm ekonomik: Si të bëhet puna më e llojllojshme dhe tërheqëse për
kryesin e sajë? Bihejvioriste menjëherë gjetën zgjiedhjen e problemit duke e bërë
“zgjerimi” horizontal të specializimit (rritja e punëve – operacioneve të ndryshme
në të njëjtin vend të punës) dhe “begatimin” të specializimit vertikal (tani punëtori
vet kryen kontrollën e kualitetit të punës që e kryen).

Për eliminimin e efekteve negative të specializimit horizontal dhe vertikal janë

formuar dy strategji: rotacioni, zgjerimi dhe begatimi i punëve.

Rotacioni i punëve në esencë nuk i ka zhduk efektet e specializimit horizontal, të

kundërtën vetëm i ka rritë ato (punëtori i rotuar prej një pune në një punë tjetër
thuaje të njëjtë vetëm e ka rrit averzionin dhe monotonin ndaj punës). Zgjerimi i
punëve paraqet strategji më efikase nëpërmes ridizajnimit të vendit të punës duke
bërë zgjerimin dhe numrin e operacioneve. Kjo mënyrë zgjon kureshtjen, rritë
 39

motivimin e angazhimit, rritë kërkesën për riarsimim dhe së fundi rritë bindjen e
interesit dhe kënaqësisë për punë. Ky zgjerim ka limitet e veta kufizuese.

Begatishmëria e punës është strategji e bazuar në teorinë Hercbergut për motivim.

Ajo (teoria) iu sygjeron menaxherve që të dizajnojnë punën në atë mënyrë që vetë
puna t’u mundësojë të punësuarve një kreativitet dhe zhvillim personal duke i
pranuar edhe përgjegjësit individuale për punën e kryer.

Strategjia themelore e begatimit të punës është në bindjen dhe kuraimin e të

punësuarve që t’i pranojnë rolet e menaxherëve në lëmin e kontrollës për punën e
bërë.

Strategjia e redizajnimit të thellësisë së punës nënkupton ndryshime të numërta në

mënyrën se si duhet kryer një apo më shumë punë. Ndër ndryshimet më të
rëndësishmet është delegimi i autoritetit në punëtor, respektivisht mundësimi i
punëtorëve që të marrin pjesë në procesin e vendimmarrjes dhe t’i përcaktojnë
përfomansat e tyre vlerësuese.

Strategjia e menaxhmenteve në “zbutjen” – zvogëlimin e pasojave negative të

ndarjes së punës është një provokim apo thirrje e kohës së re. Trendet
bashkëkohore cytin-qojnë- në atë drejtim të propozimit të ndërrimit të strategjive
organizative të cilat rrisin refleksionin negativ të punëtorit ndaj punës dhe ndaj
organizatës si tërësi, pra interesi i menaxherëve është që punëtoret të angazhohen
maksimalisht dhe vendin e punës dhe organizatën ta përjetojnë si diçka shumë të
vlefshme dhe së fundi si diçka të veten.
 40

2. Delegimi i autoritetit

Vendim shumë i rëndësishëm në procesin e dizajnimit është ku do të lokalizojë

fuqinë në organizatë. Në maje të organizatës apo do ta distribuoi nëpërmes krejt
organizatës. Ky fenomen është shumë i rëndësishëm për arsye të formimit të
parametrave të sistemit të vendimmarrjes.

Autoriteti është e drejtë formale apo autorizim për vendimmarrje për shfrytëzimin
e fuqisë që të ndikojmë në njerëzit tjerë që të sillen në mënyrë në të cilën neve
dëshirojmë ose që të sillen në mënyrën çfarë ata në kushtet e tyre normale nuk do
të silleshin. Pra, kjo formë paraqet autoritetin formal, d.m.th. dikush (një individi)
falë pozitës formale që e ka në organizatë gëzon një autoritet të caktuar. Në bazë të
pozicionit formal formohet edhe vija e autoritetit në kahje nga top menaxheri drejt
vijës zbritëse kah menaxherët e nivelit të mesëm dhe në vazhdim deri tek
menaxherët e vijës së parë (menaxherët operativ). Udhëheqësit në këtë vijë
(drejtori gjeneral, drejtori i prodhimit, drejtori i marketingut, menaxheri i shitjes
etj) janë udhëheqës që kanë autoritet vijor për vendimmarrje.

Përveç autoritetit vijor formal në organizata ekziston edhe autoriteti shtabor formal
me të cilin disponojnë ekspertët e lëmive të ndryshme. Detyra e tyre është që t’iu
japin këshilla autoriteteve vijor. Në shkencat organizative është e njohur edhe një
formë e autoritetit e ai është: autoriteti personal dhe autoriteti jo formal. Këso
llojesh të autoriteteve kanë disa individ të punësuar në organizata në bazë të vetive
të tyre individuale, të cilat punëtorët të tjera i çmojnë dhe i vlerësojnë si veti që
nuk i kanë të gjithë ose një numër i madh i tyre. Këta individ në organizata falë
autoritetit të tyre në një mënyrë apo në tjetrën paraqesin një lloj lideri jo formal
dhe roli dhe ndikimi i tyre në strukturat menaxhuese është shumë i çmuar dhe i
rëndësishëm. Autoriteti formal mundet me u delegua në personat tjerë të
organizatës.
 41

Delegimi i autoritetit është proces i bartjes së autorizimeve për vendim marrje dhe
bartja e një pjesë të fuqisë nga udhëheqësi i nivelit të lartë në udhëheqësin e nivelit
më të ultë. Kështu p.sh. menaxheri gjeneral një pjesë të autoritetit të tij e bartë te
menaxherët ekzekutiv apo shembull kryetari i bartë të nën kryetari një numër të
caktuar të autorizimeve dhe përgjegjësive. Me delegimin e autoritetit delegohet
edhe fuqia pra ky është proces i pa ndarë, nuk ka binaritet.

Element shumë i rëndësishëm në procedurën e bartjes së autoritetit është shkalla

(niveli – sasia) e autoritetit të bartur dhe siguria e ekzekutimit të autoritetit të
bartur. Pra, në mënyrë eksplicite caktohen punët, detyrat, vendimet dhe kryesit e
tyre me rastin e delegimit të autoritetit.

2.1. Principet dhe format themelore të autoritetit

Çdo organizatë e ka strukturën e sajë organizative të bazuar në parimet e

hierarkisë funksionale, pra të raporteve në mes të niveleve të larta dhe niveleve të
ulta. Dizajnimi i autoritetit ka të bëjë me mënyrën e zgjiedhjeve të dy opsioneve të
mundshme për distribuimin e autoritetit: centralizimit apo decentralizimi në
procesin e vendimmarrjes.

2.2. Centralizimi

Centralizimi i vendimmarrjes d.m.th. se në organizatë nuk është kryer delegimi i

autoritetit dhe të gjitha vendimet ekskluzivisht mirren nga maja e organizatës. Një
kohë të gjatë është menduar (por edhe vepruar) se vendimmarrja centrale
(qendrore) është zgjiedhja dhe mënyra më e mirë dhe më funksionale e
mundshme. Një besim i këtillë ka pasur mbështetjen në mësimet, praktikën dhe
 42

teorinë e Tejlorit ku e drejta diskrecionuese e bartur nga pronarët e kapitalit për

vendimmarrje të jetë e plotfuqishme.

Autoriteti i centralizuar i ka këto përparësi:

- reagimin e shpejt në provokime
- vendimet konzistente
- rritja e proceseve integruese

Mangësitë e autoritetit të centralizuar:

- centralizimi e ngarkon për së tepërmi majën e organizatës
- demotivon menaxheret në vijat e mesme dhe të ultë.
- kufizon zhvillimin e ekipeve të menaxheret e mesëm dhe të ultë
- në kushtet e ndërlikuara dhe komplekse centralizimi shpreh edhe shumë
mangësi tjera kognitive të aftësive të top menaxherit për te i kuptuar drejt
dhe mirë të gjitha informacionet e rëndësishme për vendimmarrje (kjo e
zvogëlon kualitetin e vendimit).

Sot delegimi i autoritetit është bërë faktor kritik në procesin e vendimmarrjes

kualitative dhe në të njëjtën kohë është bërë pyetje qindore e dizajnit organizativ.
Delegimi i autoritetit është bërë trend i përgjithshëm dhe veti themelore e
organizimit bashkëkohorë të proceseve organizative. Nga shkalla e nivelit të
delegimit të autoritetit ekzistojnë dy forma të delegimit: autokrat dhe demokrat.
 43

2.3. Decentralizimi

Decentralizimi i vendimmarrjes do të thotë se në organizatë është kryer bartja-

delegimi i autoritetit nga maja në nivelet më të ulta. Nga mvarshmëria e shkallës
së delegimit, respektivisht nga sasia e autorizimeve të deleguara (nga lartë-poshtë-
mvaret edhe kyçja apo moskyçja e të tjerëve në procesin e vendimmarrjes.
Autoritet mund te delegohet në dy kahje: horizontale (jashtë vijës së autoritetit, ku
autoriteti bartet në jo udhëheqës por te njerëzit që kanë dije, përvojë dhe
shkathtësi), dhe vertikal (sipas vijës së autoritetit nga maja në nivelet më të ulta të
udhëheqjes).

Delegimi i autoritetit jashtë ekipit menaxhues kupton bartjen e autoritetit te

njerëzit e profesioneve-specialistëve të caktuar të cilët falë dijes së tyre fitojnë të
drejtë në vendimmarrje në nivele të ndryshme (konstruktori, kirurgu etj), pra këtu
kemi të bëjmë me decentralizimin horizontal.

Delegimi vertikal është proces i bartjes së autorizimeve në zingjirin hierarkik nga

menaxheri kryesor e deri te menaxherët e vijave dhe nivele të ndryshme në kuadër
të organizatës. Shkalla e bartjes së autorizimeve është e ndryshme dhe kryesisht
mvaret nga rëndësia e procesit të vendim marrjes. Kjo shkallë duhet gjithsesi të
parashihet me dizajnin dhe ndryshimet e dizajnit organizativ. (zëvendësimi i
kryetarit, dekanit, drejtorit etj). Decentralizimi mund t’i ketë format themelore te
paraqitjes; selektive dhe paralel (të kufizuara).

Decentralizimi selektiv vertikal ekziston kur autoriteti për vendim marrje delegon
autoritetin e tij në mënyrë selektive. Kjo d.m.th. se ekziston procesi i
decentralizuar i vendim marrjes, mirëpo jo edhe për të gjitha vendimet dhe rastet.
(shembull: vendimet financiare do të merren në maje, vendimet e marketingut do
 44

të merren në nivelin e subnjësisë dhe vendimet për prodhim ditor në operativën

ditore).

Decentralizimi paralel vertikal, ekziston atëherë kur bëhet delegimi – bartja – e

autoritetit për të gjitha nivelet. Kjo mënyrë e decentralizimit vertikal ekziston te
organizatat me treg te departamentalizuar në të cilën çdo divizion ka autoritet për
vendim marrje për të gjitha funksionet (financat, marketingu, prodhimi, resurset
njerëzore etj). Për të u ruajtur tërësia edhe në këtë grup bëhen slekecionime të
caktuara për të mos vepruar faktorët dezorganizuas.

Shkalla e delegimit te autoriteti mund te lëvizë nga një nivel shumë i ultë e deri te
niveli shumë i lartë (decentralizimi total). Në praktikë, në jetën e përditshme kjo
shkallë e decentralizimit është një kombinim i autoritetit të deleguar horizontal
dhe vertikal dhe zakonisht e hasim në pesë forma reale ekzistuese:

1. Tipi “A” centralizimi vertikal dhe horizontal. Fuqia e vendim marrjes është
ne duart e individëve – pra të menaxherve në hierarkinë më të lartë
vertikale. Ai siell vendime dhe bënë koordinimin për realizimin e tyre
nëpërmes kontrollës direkte.
2. Tipi “B” decentralizimi horizontal selektiv. Në këtë lloj të decentralizimit
analitikët marrin rolin kryesor në procesin e formimit të formave dhe
standardeve të sjelljes në kuadër të organizatës. Ata (analitikët) kanë fuqi të
madhe jo formale. Fuqia reale edhe më tutje është ne duart e top
menaxherit.
3. Tipi “C” Decentralizimi paralel (i kufizuar) vertikal. Ky lloj i
decentralizimit tregon se kemi të bëjmë me organizatë e cila është e
orientuar dhe e ndikuar nga tregu dhe ndodhitë e tregut. Këtu menaxheret e
lartë bartin – delegojnë – autoritetin në menaxherët e mesëm dhe të ulte,
 45

mirëpo duke e ruajtur të drejtën për kontrollë nëpërmes parametrave hyrës.

P.sh. në nivel te divizionit shfrytëzohen të gjitha autoritetet e bartura.
4. Tipi “D” Decentralizimi selektiv vertikal dhe horizontal. Këtë lloj të
decentralizimit dhe bartjes së autoritetit e kemi kur është arritur nivel i lartë
i bartjes së autoritetit sipas principeve – parimeve horizontale dhe vertikale.
Në këtë tip është me rendësi koordinimi i proceseve dhe komunikimi në
mes vetë menaxherëve.
5. Tipi “E” Decentralizimi i lartë vertikal dhe horizontal. Ky lloj i
decentralizimit paraqet situatën kur fuqia e vendim marrjes është deleguar
në të punësuarit. Ky lloj i decentralizimit është i mundshëm te profesionet e
lira (artistët, piktorët, skulptorët etj). Këtu koordinimi arritet nëpërmes
standardizimit të dijes dhe komunikimit direkt në mes të anëtarve të
organizatës.

Përparësitë themelore të decentralizimit janë:

- liron top menaxherin nga punët e përditshme rutinore
- rritë kualitetin dhe gjasat e vendim marrjes për sukses
- rritë motivimin e udhëheqësve të niveleve më të ulta.
- rritë entuziazmin dhe përkushtimin për punë
- rritë klimën në formimin e besimit reciprok
- rritë bindjen e përkatësisë dhe zhvillon frymën e punës ekipore.

Mangësitë themelore të decentralizimit janë:

- decentralizimi mund të zvarrit procesin e vendim marrjes

- zvogëlon mundësin e kontrollimit direkt
- në rastet e krizës mund të formojë armiqësi
 46

Parametrat e strukturës Organizative

Departamentalizimi dhe Koordinimi

1. Departamentalizimi

Departamentalizimi paraqet aktivitetin e menaxherëve në dizajnimin e

organizatave dhe grupimin e punëve të caktuara në organizata të caktuara duke iu
caktuar madhësinë e tyre. Ky lloj kufizimi (nëpërmes caktimit) reflektohet në
numrin e njësive dhe në shtrirjen e fuqisë kontrolluese të menaxherit.

Dizajni i parametrave për departamentralizim përbën në vete dy vendime të

rëndësishme: Vendimi për zgjiedhjen e kriteriumeve të grupimit të pozicioneve
individuale (vendet e punës dhe pozitat në kuadër të vendeve të punës) dhe
vendimin për madhësinë e organizatës (element i shtrirjes së kontrollës).
Departamentalizimi është aktiviteti më i rëndësishëm në dizajnimin organizativ,
derisa madhësia dhe numri i njësive organizative definojnë – përcaktojnë
arkitekturën dhe pamjen e skemës organizative. Ky proces ka lind në fundin e
shekullit të kaluar dhe tani është në fazën e eskspanzionimit maximal te
disperzionit.

Grupimi i njësive mund të shikohet si proces i grumbullimit sukcesiv të vendeve të

punës ose pozicioneve të cilat i lidhin karakteristika të përbashkëta. Ky grupim
mund të bëhet në dy mënyra: nga poshtë lartë dhe nga lartë poshtë. Ekziston
mundësia edhe e grupimit të kundërt. Pra, procesi i grupimit nënkupton aktivitete
të caktuara dhe vendim marrje të rëndësishme në lidhje me grupimin e punëve apo
organizatave ekzistuese apo atyre që fillojnë tani. Ndërrimet strukturale dhe
teknologjike kërkojnë grupim, respektivisht regrupim të punëve dhe detyrave sipas
situacionit të ri.
 47

Grupimi i punëve (në kuptim të ngushtë) në organizatë arrin dy efekte: punët e

njëjta kryhen në një grupë, dhe diferencimi në kuadër të organizatës.

Punët në organizata mund te grupohen në njësi dhe në departamente. Kriterijumet

për grupimin e punëve në njësi ose në departament janë:

- sipas llojit të funksionit të punës (në fak. mësim dhe të tjerët)

- sipas llojit të profesionit dhe shkallës kualifikuese
- sipas parametrave hyrëse
- sipas klientit
- sipas kohës
- sipas hapësirës gjeografike.

Pra, në bazë të asaj që u cek më lartë për grupimin e punëve dizajneret e

organizimit shfrytëzojnë këto atribute organizative:

- funksionin e punës (punët e ngjashme grupohen)

- tregu, punët grupohen sipas diverzifikimit (prodhuesi, blerësi hapësira
gjeografike)
- kombinimi i funksionit të punës dhe tregut (punët grupohen në formë amzë)

Në kuadër të një organizate për punë të ndryshme do të formohen grupime të

ndryshme, ky veprim i organizimit është krejt i natyrshëm.
 48

1.1. Departamentalizimi funksional

Departamentalizimi funksional paraqet mënyrën më të vjetër dhe më të përhapur

të grupimit të punëve të njëjta në grupe të caktuara. Skema e dizajnimit
organizativ duket kësisoj:

Drejtori gjeneral

Prodhimi Financimi Komerciale Kuadrat Siguria

Dizajnimi i njësive në bazë te funksioneve bëhet duke i grumbulluar njerëzit e

specializimeve të njëjta apo te ngjashme të cilët në mes vedi këmbejnë dije dhe
përvojë dhe së fundi ndajnë vlera të njëjta. P.sh. të gjithë komercialistet apo te
gjithë financierët. Ky sistem i dizajnimit mund të përdoret te të gjitha organizatat e
të gjitha llojeve, mirëpo, është shumë më efikas te organizatat e vogla dhe në
divizionet e organizatave multiprodhuese grupimi funksional është i bazuar në
shfrytëzimin e inputeve (dijes, shkathtësisë, përvojës dhe angazhimit.

Përparësitë e departamentalizimit funksional:

- rritë nivelin e specializimit
- rritë produktivitetin dhe kualitetin e prodhimit
- mundëson mësuarjen inventive
- mundëson kontrollën e ndërsjellët në mes të punësuarve
- mundëson dhe kontribuon në rritjen e vlerave dhe normave të përbashkëta.
- mundëson rritjen e përgjithshme të organizatës
 49

Mangësitë e departamentalizimit funksional:

- formon kufi në mes njësive dhe ngushton perspektivën

- favorizohen interesat grupore e jo të tërësisë organizative
- vështirë plotësohen perfomansat e funksioneve të ndryshme
- mungojnë mekanizmat e ndërlidhshmërisë për koordinim.
- ska bashkëpunim të mirëfilltë dhe të mjaftueshme.
- njësitë funksionale bazohen në formalizim dhe në standardizim

1.2. Departamentalizimi për arsye të tregut

Në kohërat jo stabile dhe shumë turbulente, menaxheret gjithmonë kërkojnë një

diverzifikim te produkteve dhe punëve. Punët dhe produktet kërkojnë tregje të
ndryshme dhe në hapësira gjeografike të ndryshme. Diferzifikim kërkon përkrahje
të plotë nga ekipet e dizajnimit organizativ për bërjen e grupimit të punëve sipas
funksionit por tani edhe sipas tregut. Pra, organizatat e mëdha ngadalë e hudhin
sistemin funksional të departamentalizimit dhe me të madhe aprovojnë si
imperativ ekonomik departamentalizimin e kushtëzuar nga tregu si pasojë e
diverzifikimit të produkteve dhe njësive. Pra, ato bëjnë grupimin në bazë të tregut,
pra punët thjeshtë grupohen sipas objektit apo lëndës diverzifikuese siç janë:
prodhimi, blerësi ose lokacioni gjeografik

Drejtori gjeneral

Divizioni 1 Divizioni 2 Divizioni 3 Divizioni 4 Divizioni 5

 50

Organizimi sipas departamentalizimit të tregut është i ndarë në njësi apo divizione,

në kuadër te të cilave janë të grupuara punët për një prodhim te caktuar, për një
blerës të caktuar ose për një regjion te caktuar gjeografik. Divizionet janë njësi
organizative të rrumbullaksuara në kuptimin e funksionalitetit dhe autonomisë së
vendimmarrjes karshi majës së autoritetit qendror, pra çdo divizion ka planin dhe
realizimin e vet. Organizata e bazuar në departamentalizimin e tregut esencialisht
ndryshon nga organizata e bazuar në departamentalizimin e funksionit si për kah
pamja ashtu edhe për kah vetit. Këtu kemi të bëjmë me strukturën divizionale e
cila i ka vetit e dizajnit organik dhe të adaptimit të mjedisit ku ajo vepron.

Përparësitë e këtij lloji të departamentalizimit janë:

- rritja e përgjegjësive për përfomansa (nën kontrollën e menaxherit

divizional)
- autoriteti i vendimmarrjes është i deleguar në menaxherin e divizionit
- dizajni i tregut fleksibil, divizionet janë të pavarura njëra nga tjetra
- koordinimi është mjaft i suksesshëm (nën një udhëheqës)
- i fut raportet e tregut në kuadër të një organizate (divizioni) për konkurrim
të mjeteve të përbashkëta në nivel më të lartë.

Mangësitë:

- angazhon më shumë resurse për shkak të redudansave (në organizatë dhe në

divizion)
- ekzistojnë gjasat për konkurrencë në mes divizioneve (paraqitja te i njëjti
klient me oferta të ndryshme)
- divizionet si njësi të mëdha brenda për brenda janë të diferencuara (rritja e
tekhnostrukturës, rritja e shpenzimeve administrative etj – shtrenjtimi i
përgjithshëm).
 51

- departamentalizimi i tregut formon hierarki organizative e cila ka tri nivele

te menaxherëve. Kjo shton shpenzimet dhe është faktor dekurajues në
diverzifikimin organizativ.

1.3. Departamentalizimi amzorë

Grupimi amzorë i punëve është formë e derivuar e grupimit të punëve të dy

departamentalizimeve të mëparshme me qëllim të shfrytëzimit të vetive pozitive
dhe ikjes nga elementet e mangëta. Në organizata në të cilën shfrytëzohet forma e
grupimit amzor ekzistojnë dy modele të strukturave: themelori i cili është i
përjetshëm dhe amzor i cili është derivuar dhe është i përkohshëm.

Në esencë në grupim amzore kemi grupimin e ekipeve amzore me të cilat

udhëheqë menaxheri i ekipit. Të punësuarit në këto struktura iu nënshtrohen dy
vijave të autoritetit, pra këtu kemi komandimin e dyfishtë, ku të punësuarit i kanë
dy udhëheqës: menaxherët e ekipeve dhe menaxheret e funksioneve.

Paraqitja e grupimit të punëve në formë amzore ngushtë është e lidhur me kushtet

jo stabile të tregut, mjedisit dhe me probleme tjera të ndryshme të pastrukturuara.
 52

Paraqitja grafike (skema):

Kryetari i Kompanisë

Prodhimi Marketingu Financat Resurset hum

Projekti 1

Projekti 2

Projekti 3

Projekti 4

Nga kjo mund të përfundojmë se grupimi amzor është shumë i ndërlikuar dhe
shumë specifik, këto specifika janë:

- formimi i strukturave amzore paraqet përfaqsuesin tipik të dizajnimit

organik (fleksibiliteti dhe orientimi kah tregu – veti kryesore)
- në kuadër të grupimeve – ekipet e vogla kanë rol dominant.
- të punësuarit në këto organizata i kanë dy udhëheqës në të njëjtën kohë
(menaxherin e projektit dhe menaxherin e funkcionit)
- anëtarësimi në ekipin e amzës është i përkohshëm.

Përparësitë e departamentalizimit amzor janë:

- lidhshmëria efikase në mes ekspertëve të specializimeve të ndryshimeve

- eliminimi i kufijve funkcional – perspektiva e hapur për individ
 53

- komunikimi i hapur në mes specialistëve dhe ekspertëve nga funksionet e

ndryshme, kombinimi i dijes dhe përvojës.
- formimi i strukturës amzore e cila mundëson më vonë formimin e
organizatës – institutit për mesuarje
- fokusimi i dyfishtë i organizatës në projekt dhe në funkcion

Mangësitë:
- individët e suksesshëm, shpesh vështirë i’u adaptohen rregullave të punës
ekipore
- struktura e përkohshme, fluktuimi i anëtarëve të ekipit
- streset, frustrimet dhe konfliktet
- të punësuarit shpesh me menaxherin e ekipit lidhin aranzhmane për
angazhime të caktuara
- komandimi i dyfishtë (menaxheri i ekipit dhe menaxheri i funksionit)
shpesh ka pasoja të konfliktit në përfilljen e autoritetit (cilin menaxher
duhet respektuar përpara dhe cili është më i rëndësishëm).

Përparësitë, mangësitë dhe specifikat e cekura të këtij sistemi te grupimit të

punëve si dhe strukturat që duhet angazhuar këtij sistemi nuk i japin shumë
përparësi me raportet e sistemeve tjera. Problem në vete paraqesin ekipet të cilat
në esencë janë shumë të nevojshme, pro në të njëjtën kohë edhe shumë të shtrenjta
dhe shumë të komplikuara për seleksionimin dhe formimin e tyre për një kohë më
të gjatë. Anëtarët e ekipeve janë profesionistë shumë të kërkuar dhe kanë kosto
dhe akomodim relativisht të lartë, çka shumë organizata nuk e përfillin këtë
element të tregut intelektualo-profesional.
 54

2. Koordinimi

Koordinimi është parametër struktural i cili lidh pjesët e ndryshme të organizatës

dhe siguron integrimin e tyre në një njësi-tërësi. Koordinimi tregon shkallën në të
cilën anëtarët e njësive të ndryshme punojnë në harmoni dhe në bashkëpunim të
plotë për realizimin e caqeve të caktuara të organizatës.

2.1. Rëndësia e koordinimit

Qëllimi i koordinimit është që të arrihet integrimi i organizatës, mirëpo njësit –

pjesët – e saja kurrsesi mos ta humbin diferencimin e nevojshëm. Detyrë e
menaxherit i cili merret me dizajnimin e strukturës organizative është që të zgjidh
mekanizma adekuat të koordinimit. Nisur nga kjo dizajnimi i parametrave
koordinues kupton sigurimin e një bashkësie të mjeteve dhe resurseve tjera për të
arritur funksionimin e caktuar të strukturës organizative.

Koordinimi është i nevojshëm kudo që njerëzit punojnë në një punë të përbashkët,

në mënyrë që të mos vinë në sprovë që interesat e tyre individuale apo të
subnjësisë t’i vejnë para interesave të organizatës sit tërësi. I njëjti parim vlen edhe
për punët e përbashkëta të më shumë organizatave. Mekanizmat e ndryshme duhet
të sigurojnë integritetin e organizatës.

Ekzistojnë tri lloje themelore te mekanizmit koordinues:

- kontrolla direkte (autoriteti hierarkik dhe zingjiri i komandimit

- standardizimi (inputi, procesi – autputi)
- komunikimi direkt (në mes të menaxherëve dhe në mes të menaxherëve dhe
punëtoreve).
 55

Përveç këtyre mekanizmave, menaxheret me të madhe bazohen edhe në kulturën

organizative e cila paraqet vlera të caktuara në procesin e koordinimit.

2.2. Koordinimi nëpërmes kontrollës direkte

Kontrolla direkte paraqet formën më të vjetër të koordinimit në organizata.

Anëtarët e shkollës klasike të organizimit të punës Tejlori, Fejola dhe Veberi iu
kanë sygjeru menaxherëve përdorimin e “zinxhirëve komandues” si mekanizmin
më efikas në strukturën koordinuese të kontrollës. Çdo pozicion menaxhues ka
edhe vendin e vet të caktuar në sistemin komandues. Pra, te çdo menaxherë është
delegua një pjesë e autoritetit komandues. Në esencë te koordinimi nëpërmes
kontrollës kemi të bëjmë me raportet e niveleve të larta dhe atyre të ulta. Në
konceptin e kontrollës direkte, mjet themelor i koordinimit është mbikëqyrja
direkte. Top menaxheri lëshon urdhër dhe përciell përfilljen e urdhrit të vete të të
gjithë menaxherët e vijave të caktuara të cilat janë atij të nënshtruara.

Në këtë mënyrë në organizatë arrihet shkallë e lartë e integrimit dhe e kontrollës.

Tani dihet kush, ku kur dhe çka punon në kuadër të një subnjësie, analogjike kjo
vlen për tërë organizatën. Kjo mënyrë (kontrolla direkte0 një kohë të gjatë ka qenë
shumë efikase dhe mekanizmi i vetëm i procesit të integrimit koordinimit dhe i
kontrollës). Me zhvillimin e raporteve produkuese dhe teknologjisë së lartë,
paraqiten sistemet e ashtuquajtura “vetëkontrolluese” .Ky fenomen (vetëkontrolla)
bënë redizajnimin e sistemit të koordinimit në organizatë.

Koordinimi nëpërmes kontrollës direkte ka përparësi dhe mangësi të caktuara.

 56

Përparësitë janë:

- shkalla e lartë e integrimit dhe formalizimit vertikal (urdhri nga një

udhëheqës dhe një udhëheqësi i përgjigjesh)
- nuk kërkon shpenzime plotësuese, sepse shfrytëzon autoritetin ekzistues
(zinxhiri komandues)
- rritë ndjenjën e përkatësisë, sigurisë dhe të bashkësisë (autoriteti qendror
hierarkik)
- eliminon hapësirat për paraqitjen e konflikteve, sepse ska përsëritje të
autoritetit.

Mangësitë janë;

- të punësuarve informacionet iu kufizohen me arsyetim se nuk duhet me i

ngarkua shumë me informacione dhe probleme të panevojshme.
- formon distancë të lartë të fuqisë, kështu që maja është e pakapshme për
punëtorin e rëndomtë.
- kontrolla direkte nëpërmes vijës së autoritetit siguron koordinimin vertikal
por jo edhe ate horizontal,
- formon hapësira për konflikte në mes niveleve të njëjta të menaxherëve
(mexh. i mark. dhe mexh. i prodh).
- kontrolla direkte zvogëlon hapësirën manovruese për veprimtari kreative
individuale.

2.3. Koordinimi nëpërmes standarizimit

Ndryshim radikal në konfigurimin e parametrave koordinues ka bërë zbulimi dhe

aplikimi i standardizimit, i cili në një mënyrë ka përcaktuar formalizimin e
 57

sjelljeve të punësuarve në kuadër të organizatës. Aprovimi i normave, standardeve

dhe formalizimi i tyre në të gjitha organizatat në përgjithësi lehtëson komunikimin
në mes të njerëzve dhe në mes të organizatave në mënyrë globale. Standardet janë
norma të aprovuara nga të gjithë të cilat janë të formalizuara në dokumente të
caktuara (rregulloret) të cilat i obligojnë njerëzit që të sillen në përputhshmëri me
to.

Në organizata praktikisht çdo gjë mund të standardizohet (inputet, proceset,

autputet, dija, kualifikimi, proceset e komunikimit, sistemet e informimit, proceset
e vendimmarrjes etj).

Standardizimi i procesit të punës definohet si hap nëpër të cilin do të kalojë apo do

të zhvillohet procesi, mënyrat se si do të kryhen operacione të caktuara, rrjedhja e
procesit si dhe bartësit e tij. Proceset standarde pastaj formalizohen duke u
verifikuar nëpër dokumentacionin gjegjës siç janë procedurat dhe rregullat. Me
standardizimin e procesit të punës arrihet formalizimi i lartë i sjelljes së njerëzve
të cilat punojnë në atë proces, e kjo d.m.th. se kreacionet e tyre fare nuk vinë në
shprehje.

Standardizimi i autputeve. Në Organizatat që kanë diverzifikim të lartë (kanë

biznese të ndryshme) dhe shfrytëzojnë modele divizionale të struktures në vend të
standardizimit si mekanizëm efikas i koordinimit është standardizimi i autputeve.
Autputi është i standardizuar kur rezultati i punës është përpara i definuar. Në
modelin divizional çdo divizion e ka biznes planin e vet, të cilin është i obliguar
me respektuar edhe në tërësi me realizuar.

Standardizimi i inputeve (dija dhe shkathtësia). Në disa organizata punët janë të

shumë llojshme, andaj edhe është shumë vështirë që të bëhet standardizimi i
procesit të punës dhe i autputve. Në ato raste më së miri është që të bëhet
 58

standardizimi i dijes, shkathtësisë, kualifikimit, aftësisë të cilën duhet ta disponojë

çdo punëtor i cili pretendon që të kryej një punë të caktuar. Në këtë mënyrë arrihet
koordinimi dhe kontrolla.

Koordinimi nëpërmes standardizimit ka përparësitë dhe mangësitë e veta, e ato

janë:

Përparësitë:

- siguron funksionim të harmonizuar të njësiteve organizative

- siguron komunikim më të mirë dhe më të sigurt për punëtor
- zvogëlon hapësirën për konflikte
- kushtet e njëjta për të gjithë – formimi i ndjenjës së barazisë sociale.

Mangësitë:

- rregullat dhe normat kufizojnë lirinë kreative të individit

- rregullat dhe normat munde me u keqpërdorur
- rritja e shpenzimeve si pasojë e formimit dhe formalizimit të rregullave dhe
normave
- standardizimi e bënë organizimin të shtrenjtë

2.4. Koordinimi nëpërmes komunikimit direkt

Komunikimi është çelësi efikas i koordinimit. Më së miri është nëse të punësuarit

mund të komunikojnë në mënyrë direkte që të merren vesh për aksionet dhe
veprimet e përbashkëta.
 59

Trendet bashkëkohore e inkurajojnë komunikimin masovik direkt dhe tentojnë që

ta eliminojnë kontrollën direkte.

Trendet për delegimin e autoritetit te punëtorët nëpërmes teknologjisë informatike

janë për t’u përshëndetur dhe sigurisht është një ardhmëri e sigurt. Komunikimi
direkt arrihet vetëm nëpërmes komunikimit masiv të punëtorëve në mes vedi. Kjo
mënyrë e komunikimit shfrytëzon edhe format specifike çfarë janë: rolet e lidhura,
grupa operative (ose ekipi operativ) si dhe departamenti për koordinim.

Rolet e lidhura, rëndësia e këtij mekanizmi pasqyrohet kur jë menaxheri i

delegohet autoriteti dhe përgjegjësia për koordinim nga menaxheri i subnjësisë
tjetër. Në organizata të mëdha çdo njësi mundet me caktuar një person i cili do të
ngarkohet për koordinim me njësitë tjera.

Menaxheri i zhvillimit

MZH

Menaxheri i Menaxheri i
prodhimit marketingut

Grupa ose ekipi operativ. Paraqet një organizëm trup të përkohshëm të formuar
nga menaxherët e njësive të ndryshme të cilët kanë për detyre që nëpërmes
komunikimit direkt të koordinojnë funksionet e kryqëzuara në organizatë.
 60

Prodhimi

Grupa ose ekipi operativ

zhvillimi shitja

Marketingu inzhinjeringu

Njësia për koordinim – kjo njësi formohet nga ekspertët e ndryshëm të lëmive-
veprimtarive të caktuara, detyra e të cilës është koordinimi i aktiviteteve të
ndryshme të funksioneve dhe divizioneve me qëllim të rritjes se efikasitetit të
përgjithshëm. Kjo njësi bëhet pjesë legjitime e sistemit organizativ.

Divizioni për aplikacione

Njësia për koordinim

divizioni për softuer komp divizioni për harduer kom.
 61

Faktorët e strukturës organizative

1. Midisi

Njëri ndër faktorët më të rëndësishëm nga të cilat mvaret struktura dhe dizajni
organizativë gjithsesi është midisi (ambienti). Ndërmarrja si sistem i hapur ku
këmbehen materia, energjia dhe informatat zhvillohet dhe vepron në një midis
të caktuar. Ajo (ndërmarrje) prej momentit të themelimit komunikon në shumë
mënyra me ambientin (midisin) ku e zhvillon veprimtarinë dhe tenton që
midisin ta përshtat për nevoja të saja ose ajo do t’i përshtatet kushteve të
midisit. Nga kjo thjeshtë do të nxjerrim në dritë definicionin e midisit si
“sistem i ndërlikuar i komponentëve që ndikojnë në sjelljen, strukturën dhe në
efikasitetin e ndërmarrjes”. Ekzistojnë në literaturën e shkencave organizative
një mori e caktuar e studimeve dhe definicioneve për rolin dhe ndikimin që ka
midisi në veprimtarinë e gjithmbarshme të ndërmarrjeve në mënyre globale.
Nga to lehtë mund të përfundohet se midisi i ka ca karakteristika themelore siç
janë:

- kyç të gjithë ate që është jashtë organizatës (ndërmarrjes)

- ka ndikim meritor në mënyrën e funksionimit të organizatës si dhe në
përformansat që i realizon
- organizatat relativisht pak ndikojnë në midisin ku ato funksionojnë

Midisi i përgjithshëm ndikon në afarizmin e ndërmarrjes, por në një mënyre me

pak transparente për ndryshimin nga ndikimi i midisit lokal. Midisi i përgjithshëm
ka segmente të ndryshme të ndikimit të cilat munden me u diferencu në bazë të
përmbajtjes së tyre te ndikimit siç janë: midisi ekonomik, politik, social,
teknologjik, demografik dhe natyror. Midisi ekonomik përfshin të gjitha ato forca
 62

nacionale që ndikojnë në afarizmin e ndërmarrjes: niveli i shkallës së zhvillimit

ekonomik, parametrave të lëvizjeve financiare etj. Segmenti teknologjik përfshin
zhvillimet e caktuara të proceseve teknike dhe teknologjike të mundshme për
aplikim.

Segmentet demografike të midisit përfshin: shkallën e arsimimit të popullatës, të

proceseve profesionale, moshën, kulturën dhe shprehitë.
Midisi specifik përfshin të gjitha ato komponenta të cilët me interakcionet direkte
me ndërmarrjen shprehin ndikimin e tyre në çdo ndërmarrje. Komponentët e
midisit specifik janë: blerësit, furnitorët, konkurrenca, organizatat e ndryshme
shoqërore dhe asociacionet dhe institucionet me ndikim direkt.

Ndikimi i midisit specifik është ajo fuqi magjike e cila determinon formën,
madhësinë dhe strukturën e një organizate dhe çdo lëvizje e këtij midisi ka ndikim
direkt në dizajnimin dhe ridizajnimin e strukturës organizative të ndërmarrjes.

1.2. Karakteristikat e midisit dhe ndikimi i tyre në strukturen

organizative të ndërmarrjes

Midisi si fenomen ka ndikim të pa mohueshëm në zhvillimin dhe mirëvajtjen e

organizatës. Ajo (ndërmarrja) duhet që të ketë një shkallë të lartë të elasticitetit
dhe të adaptivitetit te rrethanave që formohen nen ndikimin e midisit.
Mossiguria si element kryesor i ndikimit të midisit në paraqitjen e fenomenve
të pa pritura dhe të parapara është kërkesë për një gatishmëri te reagimit
efektiv në zbutjen e ndikimit eventual negativ. Në luftë kundër pasigurisë
ndërmarrja permanent angazhon potencialin e sajë organizativ dhe resurse të
caktuara me qëllim të minimizimit të efektive negative të pritura. Ndërmarrja
duhet që ta dizajnojë strukturën e sajë organizative në mënyrë që t’iu
 63

kundërvihet të gjitha efekteve dhe fenomeneve negative që mund të ndikojnë

nëpërmes midisit specifik në politikën e përgjithshme afariste të saj.
Karakteristikat themelore të midisit të cilat determinojnë mos sigurinë e tij
janë: dinamika e ndërrimeve dhe ndërlikueshmëria e tyre (në mënyrë globale të
përgjithësuar), ndërsa në veçanti si karakteristika plotësuese janë: diverzifikimi
i tregut, armiqësia, pasuria dhe kontrolla e jashtme e ndërmarrjes.

Ndërlikueshmëria (kompleksiviteti) i midist është i determinuar me numrin e

komponentëve që ndikojnë në funksionimin e ndërmarrjes, ndërlikueshmërinë
e tyre të brendshme si dhe nga intensiteti i intereakcionit në mes tyre. Nis nga
ky parim midiset munden me u rangue nga më të thjeshtat e deri ato më të
përbërat-komplikuarat. Numri i furnitorëve p.sh. për prodhimin e automobilave
ose aeroplanëve etj.

Shkalla e ndërlikueshmërisë ndikon në mënyre direkte në shkallën e

centralizimit apo decentralizimit të strukturës organizative. Sa është
ndërlikueshmëria më e madhe në ndikimin e strukturës organizative aq më
tepër rritet nevoja për sistemin e centralizimit dhe anasjelltas. Në proceset e
vendimmarrjes duhet të kyçen gjithsesi ata persona që disponojnë me
informacione të duhura, të sakta dhe të freskëta për efektet ndikuese të midisit.

Stabiliteti i midisit paraqitet nëpërmes ndryshimeve kualitative të midisit.

Shkalla e dinamizmit të midisit është e determinuar me normën e ndryshimeve,
ngjashmërinë e ndryshimeve dhe me parashikueshmërinë. Midisi është më
shumë ose më pak dinamik, varësisht nga ajo sa janë ndryshimet në te.
Dinamizmi i midisit ka ndikim direkt në strukturën e dizajnit organizativ.
 64

Llojet e midiseve dhe struktura organizative

E thjeshtë E përbërë
Stabile Struktura e centralizuar Struktura e decentralizuar
dhe birokrate burokrate

Dinamike Struktura organike Struktura e decentralizuar

burokrate organike

Karakteristikat themelore të strukturës burokrate janë: niveli i lartë i specializimit

të punësuarve, niveli i lartë i standardizimit dhe formalizimit, grupimet
funksionale dhe niveli i lartë i vendimmarrjes centraliste. Ndikimi i dinamizmit të
midisit në decentralizimin e strukturës është ngushtë i kushtëzuar me
kompleksivitetin e midisit dhe me madhësinë e ndërmarrjes.

2. Kultura nacionale dhe ajo organizative

2.1. Kultura nacionale dhe struktura e saj

Kultura nacionale është njëri ndër faktorët më të rëndësishëm të dizajnit

organizativ në ndërmarrje. Vendimi për dizajnimin e strukturës së organizatës e
siellin menaxheret gjithmonë duke pasur parasysh veprimtarinë dhe efektin e
pritur nga veprimtaria në kombinim me resurse të caktuara.

Kultura nacionale paraqet programin mental të shprehur nëpërmes: mendimeve të

formuluara, ndjenjave dhe veprimeve që ka çdo individ veç e veç të formuara dhe
të fituara në fëmijëri e madje të aplikuara gjatë tërë jetës. Për të treguar ndikimin e
 65

kulturës nacionale ne dizajnin organizativ, së pari duhet të njihemi me dimensionet

dhe vlerat e kulturave nacionale.

Analizën për këtë ndikim e ka bërë eksperti i njohur holandez Geert Hofstede në
numrin e mostrave prej 100.000 njerëzve në dyzet shtete të botës. Nga kjo analizë
rrjedhin katër dimensione të kulturës nacionale me të cilat ata ndeshën në një
mënyrë ose në një mënyre tjetër:

- Problemi i mos barazisë sociale (fuqia e distancës)

- Problemet e raporteve individi ndërmarrja (individualizmi-kolektivizimi),
përgjegjësit, rastet e sukseseve dhe krimeve.
- Problemet e implikimeve e gjinisë (mashkull-femër)
- Problemet e reagimit në pa siguri.

Në bazë të analizës së dimensioneve të kulturës nacionale dhe të dimensioneve të

strukturës organizative mund të formohen hipoteza të caktuara për raportet në mes
kulturës nacionale dhe strukturës organizative:

- në kulturën nacionale distanca e fuqisë ndikon në centralizimin e shkallës

së autoritetit sa më e madhe që është distanca e fuqisë aq më e madhe është
shkalla e centralizimit të autoritetit dhe anasjelltas.
- Ikja nga pasiguria ndikon në formalizimin e rolit dhe proceseve në
organizatë. Sa është shkalla më e lartë e asaj ikje mos siguria në kulturën
nacionale, aq është më i lartë niveli i formalizimit të kulturës nacionale, me
këte kemi edhe nivelin më të lartë të formalizimit të strukturës në
organizate dhe anasjelltas.
- Llojet e kulturave nacionale kombinojnë fuqinë e lartë dhe të ultë të
distancës dhe ikjes nga pasiguria, derisa llojet e strukturave organizative
kombinojnë nivelin e lartë dhe të ultë të centralizimit dhe formalizimit.
 66

Këto dy kombinime në planin hapësinor dhe nacional formojnë amzën e

modeleve të mundshme (sipas Micenbergut) të modeleve organizative: të
thjeshtë, burokratik, profesional, adhokratik dhe divizional. Duke i
shfrytëzuar këto modele dhe vetitë e kulturave nacionale të bashkuara me
metaforat e mundshme fitohen pasqyrime të strukturave nacionale të
organizimit. Pra, rol dominant në sferën e dizajnimit dhe klasifikimit të
kulturave nacionale kanë metaforat e atij populli të cilat janë pjesë e pa
ndarë e tij.

2.2. Kultura Organizative dhe struktura e saj

Kultura organizative definohet si sistem i supozimeve, besimeve, vlerave dhe

normave të sjelljeve të një numri të madh të punësuarve në organizatë të cilat janë
ndërtua nëpërmes përvojës së përbashkët.

Kultura organizative është faktor i rëndësishëm në zhvillimin dhe përcaktimin e

sistemit organizativ të ndërmarrjes. Organizata si një organizëm i gjallë i
gërshetuar me supozime, besime dhe kultura individuale dukshëm ndikon në
përkrahjen ose refuzimin e “trupave të huaj” që tentojnë të futen në kulturën
organizative të saj.

Ekzistojnë (në literaturën botërore janë aprovuar) katër lloje të kulturës

organizative të cilat përbëjnë një tërësi të strukturës organizative, e të cilat në mes
vedi ndryshojnë vetëm nga niveli i ikjes nga pasiguria dhe nga niveli i fuqisë
distancuese.

- Kultura e fuqisë – është kulturë autoritare e cila ka nivel të ultë të ikjes nga
pasiguria. Kjo më së tepërmi përdoret, respektivisht lajmërohet të
ndërmarrjet e reja dhe të vogla te të cilat procesi i birokratizimit ende nuk
 67

ka fillua dhe ku lideri (shpesh pronari) e ka rolin qendror. Ai (lideri) e

udhëheq organizatën me stilin autoritar dhe e zhvillon këtë stil si vlerë
kulturore.
- Kultura e rolit – është kulture burokratike ku vendin qendror e kanë
procedurat, hierarkia dhe formalizimi. Ikja nga pasiguria është shumë e
lartë, i lartë është gjithashtu edhe autoritarizmi. Distanca e fuqisë është
minore (e ultë).
- Kultura e detyrës- është e përqendruar në detyra dhe caqe të cilat duhet
realizuar. Meqenëse, kompetencat janë qelës i suksesit për ekzekutuesit, tek
ta bartet një nivel i autoritetit në lëmin e vendimmarrjes. Këtu distanca e
fuqisë është e ultë derisa ikja nga pasiguria është e lartë.
- Kultura e përkrahjes – ka në shënjestër caqet individuale dhe autonominë e
tyre. Për këtë arsye ajo kupton distancë të fuqisë të ultë, respektivisht
autoritarizëm. Mirëpo, kjo kulture është e orientuar në stabilitet dhe në ikje
të lartë nga pasiguria.

Paraqitja skenike e këtyre kulturave në mvarshmëri nga distanca e fuqisë dhe ikjes
nga pasiguria:

Distanca e fuqisë Ikja nga pasiguria

E lartë E ultë
E lartë Kultura e roleve Kultura e fuqisë
E ultë Kultura e përkrahjes Kultura e detyrave

Nga kjo paraqitje e cila në modelimin matematikor ka formë të një amzë të

rregulluar shumë kjartë shifet se ekzistojnë lidhje dhe mvarshmëri në mes
kulturave organizative dhe modelit të strukturës organizative. Kultura e roleve
 68

implikon përdorimin e modelit organizativ me shkallë të lartë të centralizimit dhe

të formalizimit (modeli burokratik).
Kultura e fuqisë implikon përdorimin e sistemit centralist organik të organizatës,
me nivel të ultë të specializimit, me mbikëqyrje direkte (si mekanizëm koordinues)
me nivel të ultë të formalizimit dhe standardizimit. Modeli pra, është i thjeshtë
ndërmarrës.
Kultura e detyrave nënkupton distancën e fuqisë të ultë dhe ikjen nga pasiguria
gjithashtu të ultë, nga kjo rrjedh se edhe struktura e sajë është organike e
decentralizuar (modeli i ad hokratisë).
Kultura e përkrahjes e shton nevojën e përdorimit të modeleve me strukturë te
lartë të formalizimit dhe standardizimit dhe me një shkallë të ultë të centralizimit –
modeli profesional.

Nga kjo që u tha gjer tani, e tëra mund të paraqitet në formë skemike.

Distanca e fuqisë Ikja nga pasiguria

E lartë
E lartë Kultura e rolit
Modeli burokratik
E ultë Kultura e përkrahjes
Modeli profesional
E ultë
Kultura e fuqisë
Modeli i thjeshtë
Kultura e detyrës
Modeli adhoc
 69

3. Pleqëria dhe madhësia e organizatës

3.1. Ndikimi i pleqësirsë në madhësinë e ndërmarrjes dhe në strukturë

Pleqëria dhe madhësia e organizatës padyshim janë faktor të rëndësishëm të

strukturës së ndërmarrjes. Është më se e sigurt se një ndërmarrje e re dhe me të
punësuar të ri, nuk mund të organizohet si një ndërmarrje e pjekur dhe e madhe.
Shumë gjurmues të kësaj lëmie në lidhje me këto raporte kanë dhënë mendime dhe
hipoteza të ndryshme dhe po këto mendime dhe hipoteza kanë pasur si rezultat
krijimin e një modeli të ciklusit jetësor në bazë të supozimeve se ekzistojnë
ligjshmëri në ndërrimin e organizatës gjatë rritjes, zhvillimit dhe pjekurisë së saj.

Madhësia e organizatës si determinant e strukturës së saj me vite të tëra ka qenë

gjurmim empirik dhe teorik i shumë analiticistëve botërore. Përfundimet e tyre në
lidhje me madhësinë dhe pleqërinë e organizatës janë se këto dy raporte kauzalisht
janë në mes vedi të kushtëzuara dhe të lidhura. Rritja e ndërmarrjes, multiplifikon
edhe rritjen e të punësuarve dhe paraqitjen e nevojës për formalizim dhe
standardizim. Edhe struktura e hierarkisë rriten me rritjen e të punësuarve, rritja e
diapazanit të kontrollës, Në bazë të të gjitha këtyre të thënave lehtë mund të
konkludojmë se rezultat i është burokratizimi i strukturës organizative.
Biroktratizimi i strukturave organizative nëpërmes formalizimit dhe standardizimit
zvogëlon dukshëm kreativitetin e të punësuarve.

Ndikimi i pleqërisë së organizatës në strukturën e saj është vështirë të ndahet nga

ndikimet tjera. Një hipotezë thuaje e aprovuar në mënyrë unanime ne qarqet
shkencore është se me pleqërimin e organizatës ajo vjen duke u formalizuar
 70

gjithnjë e më tepër, pra në esencë ajo rritë shkallën e burokratizmit me rritjen e

pleqërisë.

3.2. Modeli i ciklit jetësor i organizatës

Cikli jetësor i organizatës sublimon ndikimin e pleqërisë dhe madhësisë në

dizajnin organizativ. Duke kaluar nëpër periudha të ndryshme të ciklit jetësor
organizatat e rrisin madhësinë e tyre dhe plaken. Për këtë arsye gjatë tërë jetës (në
periudha të ndryshme) ato e ndërrojnë dizajnin e tyre organizativë. Çdo ndërmarrje
kalon nëpër periudha të ndryshme të cikli jetësor, dhe të gjitha pa përjashtime kanë
ndërrime dhe evolime të procesit dhe strukturës dizajnuese. Në literaturën botërore
ekzistojnë disa modele të cikli jetësor të ndërmarrjeve. Neve këtu do ta
prezantojmë modelin e cikli jetësor të Lari Grynerit. Supozimet themelore të këtij
modeli janë se ndërmarrjet gjatë jetës së tyre kalojnë nëpër periudha të ndryshme
të evoluimit dhe revolucionit. Periudhat e evoluimit janë periudha të rritjes,
stabilitetit dhe perspektivës, pra ndërmarrja gjatë këtij procesi nuk e ndërron
dizajnim e modelit organizativë. Kah fundi i çdo suksesi fillojnë simptomet e
ramjes, zvogëlimit dhe paraqitja e krizës. Pra, këto procese lajmërohen here pas
here dhe po ashtu ndërrohen.
 71

Paraqitja grafike e modelit të Lari Grynerit

Ndërmarrja vjetër

Kriza e
kontaminimi
Kriza e
birokratisë

Kriza e
kontrollës
Rritja nëpërmes bashkëpunimit

Kriza e
autonomisë Rritja nëpërmes koordinimit

Kriza .e Rritja nëpërmes delegimit

liderit

Rritja nëpërmes sistematizimit

Rritja e ndërmarr.

Ndërmarrja Ndërmarrja Ndërmarrja

e re e vogël e madhe
 72

Grejneri ka konstatuar – verifikuar se të gjitha ndërmarrjet kalojnë nëpër këto

periudha:

1. Periudha e rritjes së ndërmarrësis. Në këtë periudhë ndërmarrja është e re

dhe e vogël. Ka numër të vogël të punësuarve, zakonisht ate e udhëheq
pronari i saj. Zhvillimi dhe kreativiteti mvaret nga pronari-lideri. Sistemi
dhe struktura organizative janë shumë të thjeshta, të pazhvilluara dhe jo
formale. Lideri i le anash punët menaxheriale. Komunikimi në mes
punësuarve është intensivë dhe jo formal. Marrëdhëniet ndërnjerëzore janë
shumë të afërta dhe jo formale. Vendimet e liderit kryesisht bazohen në
intuicione pa kuruare analize. Vendim marrja është kompetencë e rezervuar
e liderit.
Kriza e liderit lajmërohet pas një periudhe të caktuar të rritjes dhe të
zhvillimit të ndërmarrjes. Ndërmarrja i kalon mundësit e udhëheqjes së
liderit (nuk ka dije, aftësi, shkathtësi dhe kohë për ta udhëheqë si në
mënyrën e dikurshme) dhe problemet vijnë duke u grumbulluar dhe fillon
procesi i krizës.
2. Periudha e rritjes së orientuar. Kjo periudhë e karakterizon ndërmarrjen në
kalimin e nivelit të organizimit të sistematizuar. Potenciali themelor i rritjes
dhe zhvillimit të ndërmarrjes është profesionalizimi dhe udhëheqja
menaxheriale. Pra, këtu kemi të bëjmë me delegim, bartjen e autoritetit nga
pronari në personat profesional dhe në menaxher dhe tani këtu zhvillohen
elementet e ndarjes së punës dhe të specializimit. Komunikimi merr formën
e parë formale, vendim-marrja është e centralizuar, top menaxheri e
orienton dhe i kontrollon të gjitha aktivitetet, linja e menaxherëve e mesme
nuk ka kuruare autonomie.
 73

Kriza e autonomisë lajmërohet si pasojë e mos ekzistimit të autonomisë

në vijën e mesme të menaxhmentit. Menaxherët e kësaj vije kanë dije
dhe profesionalizëm por jo edhe autoritet për vendim marrje.
3. Periudha e rritjes nëpërmes delegimit. Kjo periudhë lind me rastin e
zgjidhjes së krizës së autonomisë.
Potenciali themelor i rritjes në këtë periudhë është delegimi i autoritetit
në vijën e mesme menaxheriale. Ndërrohet edhe sistemi i shpërblimit si
shprehje e rritjes së autoritetit të menaxherëve të ultë. Në këtë
periudhë fillon procesi i ndërtimit te decentralizimit në organizatë. Është
bërë delegimi i autoritetit në instanca më të ulta, mirëpo vetëm në një
shkallë të caktuar. Struktura organizative fillon të ndërrohet nga ajo
funksionale në ate divizionale (qendrat, filialet, njësitë e ndara etj).
Menaxheri kryesor udhëheq nëpërmes principit të “përjashtimit” duke i
shfrytëzuar raportet nga tereni. Kjo ende nuk është struktura e plotë
divizionale. Kriza e kontrollës, është paralajmërimi se me struktura të
tilla të dizajnimit organizativ nuk mundet me funkcionu, (menaxheri
kryesor nuk ka më mundësi për një kontroll të gjithmbarshme për të gjitha
njësitë).

4. Periudha e rritjes nëpërmes koordinimit. Në këtë periudhë organizimi i

ndërmarrjes merrë formën e plotë të modelit të decentralizimit divizional.
Ndërmarrja tani është e madhe dhe e zhvilluar me një aparat shumë të
zhvilluar administrativ, zhvillimi strategjik është qëllimi kryesor duke bërë
diverzifikimin dhe decentralizimin e funksioneve nëpër divizione dhe
funksione. Ekzistojnë grupe dhe ekipe që punojnë në proceset e ndryshme
të organizimit struktural të ndërmarrjes. Komunikimi tani është i
formalizuar, edhe më tutje shkohet në decentralizimin e ndërmarrjes.
Dukshëm rritet numri i udhëheqësve dhe i administratës në qendrën e
 74

ndërmarrjes për të mundur me e përcjell punën dhe kontrollën e njësive të

ndara.
Kriza e birokratisë lajmërohet si shkak i rritjes së numrit të punësuarve
administrativ, rritet mos besimi në mes qendrës dhe njësive të ndara.
Gjithnjë e më tepër lajmërohen formalizime dhe standardizime me të
cilat tentohet të sigurohet koordinimi dhe kontrolla. Fillon ramja vetë
iniciativës dhe kreativitetit. Procedurat bëhen më të rëndësishme se sa
vetë puna.

5. Periudha e rritjes nëpërmes bashkëpunimit. Kjo periudhë paraqet një tentim

të debirokratizimit të strukturës e cila është formuar në periudhën e
përparshme, e cila edhe e ka siell krizën. Angazhimet e menaxhmentit të
ndërmarrjes janë të orientuara kah gjetja e modeleve të reja për udhëheqje
dhe koordinim të divizioneve pa ndonjë mbështetje të madhe në politika,
standarde dhe plane. Zgjidhja e vetme janë ekipet. Bëhet revizionimi i
bashkëpunimit dhe ekipet e kanë fjalën kryesore. Rritet niveli i
mekanizmave të kontrollës dhe roli i kulturës së bashkuar organizativë të
ndërmarrjes. Struktura bëhet shumë e ndërlikuar sepse aty tani gërshetohen
një numër i madh i ekipeve dhe strukturave tjera paralele.
Kriza e kontaminimit edhe më tutje është e pa kjartë, sepse në periudhën
e më pashme ishin vetëm kompanitë e mëdha botërore. Ka vlerësime se
kriza e kontaminimit do të shkaktohet nga problemet psikologjike të
punësuarve dhe të udhëheqësve për shkak të nivelit të lartë të ikjes nga
mos siguria në ato ndërmarrje ku rolin dominant e kanë ekipet e jo
strukturat e forta të instaluara.
 75

Faktorët e strukturës organizative

1. Teknologjia

Definicioni më gjithëpërfshirës për nocionin e teknologjisë është ai që thotë se

“teknologjia d.m.th. kombinim i dijes, shkathtësisë, pajimeve dhe makinave të
nevojshme që t’iu mundëson njerëzve shndërrimin e lëndëve dhe materialeve në
produkte dhe shërbime”. Pra, nocioni teknologji nuk kufizohet vetëm në
teknologjitë teknike por edhe në ato administrative dhe në procedurat e ndryshme
normalizuese. Teknologjia është një lloj determinante e cila në vete përmban një
numër të caktuar të elementeve të afarizmit të organizatës.

Teknologjia lajmërohet në nivelin individual, funksional dhe organizativ. Në

nivelin individual teknologjia paraqet një bashkësi të caktuar të dijes dhe vetive
tjera individuale, të cilat çdo individ i shfrytëzon në vendin e punës. Në nivelin
funksional teknologjia përfshin-përmban – dijet, shkathtësitë e të gjithë të
punësuarve në nivelin e një funksioni të caktuar. Në nivelin e organizatës, niveli
teknologjik paraqet mënyrën se si organizata transformon inputet dhe autputet
duke e kyçur të tërë dijen, pajimet dhe procedurat që ndërmarrja i ka në
dispozicion.

Për ndikimin që ka teknologjia në formimin e strukturës së organizatës ka shumë

studime dhe mendime praktike, por neve për këtë rast do të përcaktohem që t’i
elaborojmë dy emra botëror për këtë lëmi: Joan Worwardi dhe Charles Perow.

Sipas Joan Worwardit organizatat të cilat aplikojnë teknologji të njëjtë ato edhe
kanë strukturë të njëjtë organizative. Ky konstatim i tij ka vazhduar më tutje në
 76

drejtim të konstatimit se përveç teknologjisë që ndikon në strukturën organizative

ajo ndikon edhe në efikasitetin e gjithmbarshëm të ndërmarrjes. Joan Wowardi ka
vërejtur se ekzistojnë tri lloje të ndryshme të teknologjisë: 1) Prodhimi individual,
prodhimi i vogël serik; 2) Prodhimi i madh serik (masovik) dhe 3) Prodhimi
procesor.

Karakteristikat e tipeve të teknologjisë sipas Joan Wowardit:

Prodhimi individual Prodhimi masovik Prodhimi procesor

Kompleksiviteti teknologjik I ultë I mesëm I lartë
Shpenzimet e prodhimit Të lartë Të mesme Të ulta
Fleksibiliteti I lartë I mesëm I ultë
Nr.i niveleve hierarkike 3 4 6
Shkalla e kontrollës dr.gjen. 4 7 10
Shkalla e kon.të vijës së parë 23 48 15
Shkalla racione në mes men. dhe 1:23 1:16 1:8
jo menaxherëve

Lloji i strukturës
Organike a Mekanike Organike

Sipas Charls Perow, çdo teknologji i shtron detyra të caktuara të punës të një
niveli të caktuar të variabilitetit dhe të një shkalle të caktuar të nënshtrueshmërisë
së analizave nga të cilat rrjedhin implikime të caktuara për strukturën organizative
të ndërmarrjes. Variabiliteti i imponuar nëpërmes teknologjisë paraqet shkallën – e
të njëjtit aktivitet punues në procesin teknologjik i cili mundet me varirue (lëvizë)
prej një prodhimi deri te prodhimi tjetër. Punëtoret në operacione teknologjike të
njëjta përdorin mënyra të njëjta të kryerjes së operacioneve teknologjike. Te
variacionet e larta (operacionet e rralla dhe të komplikuara) mundet me u pritë
nivel i ndryshëm i komplikimeve dhe procedurave. Një nivel i lartë i variabilitetit
të teknologjisë kërkon një nivel të lartë të autonomisë dhe dijes individuale (ska
masivizim dhe standardizim)
 77

Mvartësia (nënshtrueshmëria) e analizës së elementeve variabile që ndikojnë në

formimin e dizajnit dhe strukturës organizative, sipas Charls Perow-it duhet të
bëhet ne bazë të tipologjisë së caktuar të amzës teknologjike të cilën do ta
paraqesim në vazhdim:

I ultë Variabiliteti I lartë

Detyrat rutinore Detyrat jo rutinore

E ultë Teknologjia zejtare Teknologjia jo rutinore

Programimi i pamundshëm Ad hoc kratija
Modelet e thjeshta

Mvartësia nga analiza

Teknologjia rutinore Teknologjia inxhinjerike

E lartë
Programi i mundshëm Modeli birokrat Modeli profesional

1.2. Softifikimi i teknologjive dhe strukturave organizative

Teknologjia është faktor i strukturës organizative të ndërmarrjes në të cilën kanë

ndodhur ndryshimet më të mëdha në këtë çerek shekullin e kaluar. Trendët e
inovacioneve teknologjike në mënyrë globale mundemi me i paraqitë në dy grupe
te të cilat kanë ndodhur më së tepërmi ndryshimet: ndryshimet teknologjike në
sferën operative dhe ndryshimet në teknologjinë informative. Në sferën operative
në kuadër të teknologjisë bashkëkohore janë paraqitur tri trende themelore të cilat
kanë ndikuar në ndryshimin e dizajnimit të prodhimit, si udhëhiqet me materiale
dhe si udhëhiqet me prodhimtari.

- computer added mesing (CAM) – dizajni i përkrahur nga kompjuteri

(arkitektura, prodhimet e tekstilit, këpucët, kerret etj).
 78

- computer added materials menagement (CAMM) përkrahja me kompjuter

në planifikimin dhe menaxhimin e materialeve për të gjitha produkcionet
teknologjike (sasia, kualiteti, struktura dhe dinamika e nevojës).
- Computer integrating manufacturing (CIM) prodhimi integruar kompjuterik
(proceset e udhëheqjes kompjuterike te prodhimet e ndryshme: rafineritë e
naftës, shkritoret, prodhimi i barnave, etj).
- Përdorimi i teknologjisë bashkëkohore informative ka ndikim direkt dhe të
dukshëm në strukturën organizative dhe në disa lëmi bile edhe shumë
kontraverze. Teknologjia informative ka pasur edhe tani ka ndikim latent në
zvogëlimin e niveleve hierarkike, për arsye të lidhjes direkte në kohë reale
në mes menaxherve të niveleve të ndryshme të cilët nuk kanë në të njëjtën
shkallë të deleguar autoritetin për vendim marrje. Në lidhje me kontraverzat
që tani qarkullojnë nëpër botë në lidhje me ndikim të teknologjisë
informative janë kristalizuar tri mendime-doktrina:
- Teknologjia informative rritë sistemin e centralizimit, posaçërisht
procesin e vendimmarrjes.
- Teknologjia informative nuk e rritë sistemin e centralizimit dhe
vendimmarrjen e bënë të qëndrueshme duke bërë delegimin e
autoritetit.
- Ndikimi i tretë dhe kontraverza e fundit është se teknologjia
informative ndikon në ndryshimin e strukturës organizative
nëpërmes këtyre faktorëve: llojit të teknologjisë informative,
madhësisë dhe pleqërisë së ndërmarrjes, shkallës së
mvarshmërisë nga midisi etj. Gërshetimi i këtyre dhe shumë
faktorëve që kanë ndikim direkt në to do të kushtëzojë edhe formën
e implementimit të teknologjisë informative.
 79

2. Strategjia

2.1. Gjurmimi i raporteve në mes strategjisë dhe strukturës

Gjatë viteve të gjashtëdhjeta të shekullit të kaluar profesori i njohur amerikan

pranë Universitetit të Cembridge-it Alferd Chandler shtrojë shqyrtimet teorike
dhe supozimet e para për raportet në mes strategjisë dhe strukturës organizative:
Teza e tij fillestare “strukturën e përcjell strategjia” ka evolue në qëndrimin e
ndikimit dy drejtimesh në mes strategjisë dhe strukturës si dhe nga ndikimi i
midisit ku ndërmarrja vepron.

Gjatë studimeve dhe analizave Alferd Chandleri ka ardhur në përfundim se shumë

ndërmarrje kanë ngjashmëri dhe propozicione të ngjashme ose të njëjta në
zhvillimin e strategjisë dhe strukturës së tyre organizative si dhe shumë raporte
koherente dhe identike në mes vedi:

1. Zhvillimi i strategjisë së ndërmarrjes ndodh sipas këtyre periudhave:

- prodhimi i një produkti

- zhvillimi i një produkti
- ekspansioni gjeografik dhe
- diverzifikimi

Ndërmarrja zakonisht fillon me prodhimin e një produkti apo një grupe të caktuar
produktesh të ngjashme dhe shitjen e tyre në tregjet lokale. Më vonë ajo zhvillohet
dhe fillon me e rrit numrin e produkteve (asortimentit), zgjerimin e tregut dhe së
 80

fundi bënë diverzifikimin e prodhimit (prodhime të ndryshme për tregje të

ndryshme).

2.Zhvillimi i struktures organizative në ndërmarrje ndodhë – kryhet nëpërmes

disa periudhave

- centralizimit funksional
- decentralizimit funksional dhe
- struktura divizionale

3. Ndryshimet e strategjisë gjithmonë i kanë parapri ndryshimet e strukturës,

nis ng kjo mund të supozohet se strategjia është faktor që modelon
strukturën organizative, respektivisht “struktura e përcjell strategjinë”
4. Pas ndërrimit të strategjisë nuk pason në mënyrë automatike ndërrimi i
strukturës, ajo ndërrohet me përdorimin e strategjisë së re. Nga kjo rrjedh se
harmonizimi i strategjisë dhe strukturës qojnë në drejtim të efikasitetit.

Tani pas shumë viteve është unifikuar qëndrimi shkencor se strategjia dhe
struktura kanë ndikim direkt njëra në tjetrën dhe të dyja janë variabla te të cilat
midisi ka ndikim shumë të rëndësishëm mos të themi edhe dominant.

Strategjia pra mund të definohet si vendim i planifikuar në të cilën përpunohen

qëllimet e ndërmarrjes si dhe mënyra e realizimeve të qëllimeve – caqeve të
planifikuara.

Pra, strategjia shikohet si vendim që ka për qëllim:

- identifikimin e hapësirë së tregut ku ajo dëshiron të jetë prezentë,
- identifikimin e elementeve që atë e bëjnë shumë konkurrente në atë treg,
- identifikimi i resurseve për realizimin e strategjisë së zgjedhur
 81

Në vijim do të paraqesim raportin në mes midisit (ambientit) strategjisë dhe

strukturës organizative:

Midisi

Hipoteza e Chandlerit

Strategjia Struktura

Hipoteza inverse

Strategjia paraqet mënyrën se si ndërmarrja ndërton dhe i shfrytëzon komponentët

qenësore, pra ajo ka për detyrë që të ndërtojë përparësi konkurruese kundrejt të
gjithë konkurrentëve kudo që janë ata.

2.2 Strategjia afariste dhe strategjia funksionale dhe struktura

e tyre organizative

Strategjia afariste paraqet planin për të fituar përparësi konkurrente në tregun e

njësisë afariste. Strategjia afariste në esencë është strategji konkurruese dhe jep
përgjegje në pyetjen “si do të fitojë njësia e jonë apo ndërmarrja e jonë në tregun
konkurrues”. Strategjia funksionale dhe afariste direkt ndikojnë në strategjinë e
ndërmarrjes.

Dy janë mënyrat që ndërmarrjet mund të ndërtojnë përparësitë konkurruese:

- udhëheqja me shpenzime të diferencuar
- strategjia e diferencuar
 82

Udhëheqja me shpenzimet e diferencuara paraqet një strategji për përfitimin e

përparësive konkurse, e cila ka të bëjë me zvogëlimin e shpenzimeve,
respektivisht shpenzimet për një njësi duhet të jenë gjithsesi më të vogla se sa
shpenzimet e konkurrencës. Duke zvogëluar shpenzimet, ndërmarrja formon
kushte për zvogëlimin e çmimeve të shitjes dhe në këtë mënyrë e mundë
konkurrencën.

Strategjia e diferencuar d.m.th. kur ndërmarrja diferencohet nga konkurrenca e saj.

Kjo zhvillohet duke i bërë produktet e veta të ndryshme nga produktet e
konkurrencës. Duke pritur se konsumatorët do të perceptojnë se produktet e saja
janë ato të vërtetat (produkte) që i nevojiten atyre, dizajni dhe kualiteti janë dy
format themelore të ndryshueshmërisë së produkteve.

Emri, marka, brendi janë veti që duhet me të madhe me u shfrytëzuar tek strategjia
e diferencuar (Mercedesi, Ferrari)
Në vazhdim në mënyrë tabelore do t’i paraqesim komponentat kyç sipas
funksioneve afariste të dy strategjive konkurrente:

Funksioni afarist Strategjia e udhëheqjes në Strategjia e diferencuar

shpenzime
Prodhimi Zhvillimi i produktivitetitZhvillimi i aftësive për
prodhimtari fleksibile
Udhëheqja me resurse Zvogëlimi i mungesave në Tërheqja e punëtorëve me
njerëzore punë dhe fluktuimin kualifikime të larta dhe
riaftësim
Shitja Rritja e kërkesës në vëllim Targetimi i një grupi
blerësish
Marketingu Shitja Adaptimi për blerës-brendi-
marka-emërsi
Gjurmimi dhe zhvillimi Rritja e efikasitetit për Prodhimet e reja, rritja e
prodhim llojshmërisë
Udhëheqja me shpenzime Zvogëlimi i shpenzimeve Sigurimi i inputeve tejet
me metoda bashkëkohore kualitative, bashkëpunimi
kompjuterike afatgjatë (ind. e aeroplanëve
Boing)
 83

Aplikimi i strategjisë udhëheqëse me shpenzime të diferencuara kërkon strukturë

mekanike të funksioneve afariste me një shkallë të lartë të specializimit,
standardizimit dhe formalizimit.

Strategjia e udhëheqjes me shpenzime kërkon që ndërmarrja të jetë e aftë të

realizojë produktivitet të lartë të punës dhe efikasitet të një shkalle shumë të lartë.
E kundërta e kësaj te strategjia e diferencuar kërkohet që ndërmarrja të jetë
fleksibile, inovative dhe të ketë depërtim segmentar në treg. Për të mund
ndërmarrja me formua një kompetencë të një niveli të caktuar ajo duhet të aplikojë
struktura gjegjëse. Nga kjo rrjedh se dy strategji konkurrente diktojnë edhe
struktura organizative të ndryshme. Këto ndryshime do t’i prezantojmë në tabelën
vazhduese.

Karakteristikat e struktures Strategjia e udhëheqjes me Strategjia e diferencuar

shpenzime
Specializimi I lartë I lartë
Decentralizimi I ultë I lartë
Nr. i niveleve hierarkike I lartë I ultë
Distanca e kontrollës E ultë E lartë
Grupimi i njësive Funksional Sipas tregut, ekipor, amzor
Përdorimi i lidhjeve laterale E ultë E lartë
Struktura integruese E ultë E lartë
Formalizimi I lartë I ultë
Koordinimi Standardizimi i procesit Komunikimi nëpërmes
ekipeve
Struktura e përgjithshme Mekanike Organike

2.3. Strategjia zhvillimore-korporative dhe struktura e saj

Strategjia korporate në esencë është strategji zhvillimore sepse kjo strategji

gjithmonë aprovohet (edhe shpesh përpilohet) në nivelet më te larta te hierarkisë.
 84

Zakonisht kjo strategji ka të bëjë me investimet kapitale zhvillimore. Përcaktimi

për strategjinë zhvillimore kërkon edhe zgjiedhje të caktuara të strukturave
organizative të modeleve më të përsosura për korporatën. Në literaturën e
dizajnimit organizativ ekzistojnë shumë modele, mirëpo ndër më i preferuari është
modeli i strategjisë zhvillimore i Ansaff-it me amzën e tij, tani të njohur në botë.

Strategjia e zhvillimit të ndërmarrjes sipas Ansaff-it

Ekzistues Produkti I ri
Ekzistues Penetrimi i tregut Zhvillimi i produktit

Modeli funksional Modeli prodhues

Tregu Zhvillimi i tregut Diverzifikimi
I ri I lidhur i palidhur
Modeli blerësi Model i përzier model divizional

Ndërmarrja mund të zhvillohet duke aplikuar strategjinë e rritjes së shitjes të njëjtit

produkt në të njëjtin treg (penetrimin e tregut) Ndërmarrja e vlerëson se në të
njëjtin treg ka nevojë për të njëjtin produkt meqenëse tregu ende është i pa ngopur,
për këtë arsye ka vend për rritje të shitjes. Kur nuk ka më vend për rritjen e shitjes
në tregje të caktuara atëherë fillojnë operacionet strategjike kërkuese për tregje të
reja.

Pra, këtu kemi lajmërimin e termit “zgjerime gjeografike” kjo në të njëjtën kohë
mund të siell edhe formimin e grupit të blerësve të ri (shembulli i Mercedesit me
klasën “A” çmimi tërheqës për një kategori të caktuar të blerësve me të ardhura te
kufizuara). Sipas Ansaff-it produkti i ri duhet të zhvillohet në drejtim të
përmbushjes së kresave të blerësve më të rafinuar duke bërë diverzifikimin
maksimal të mundshëm me qëllim të rritjes së kërkesës dhe zgjuarjes së kureshtjes
për produktet e reja dhe të lidhura.
 85

Modelet e thjeshta, burokrate dhe profesionale

1. Modeli i thjeshtë dhe struktura e tij organizative

Ndërmarrjet e vogla dhe të posa formuara kanë një strukturë shumë të thjeshtë
organizative. Arsyet janë të shumta; fillimi, problemet, programet, resurset, tregu
dhe menaxhimi. Pra, të gjitha këto së bashku e determinojnë strukturën
organizative të një modeli të thjeshtë, ku fjalën kryesore për të gjithë ate që
ndodhë në atë ndërmarrje e ka pronari respektivisht lideri i sajë. Pra, këtu kemi një
model relativisht të pa zhvilluar kryekëput i mvarur dhe i udhëhequr nga lideri i
cili e ka filozofinë dhe strategjinë e përkufizuar (për fillim) të zhvillimit të
ndërmarrjes. Ky model kaq i thjesht në esencë nuk ka gjasa për të ekzistuar për një
kohë të gjatë në rast se nuk pëson ndryshime pozitive.

1.1. Karakteristikat e modelit të thjeshtë

Ndarja e punës dhe specializimi tek ky model në rrafshin horizontal është

absolutisht shumë e ultë e shpesh edhe nuk ekziston fare, ndërsa në rrafshin
vertikal është maksimale.

Në rrafshin horizontal d.m.th. kemi rastin kur një punëtor kryen një lepezë të tërë
të operacioneve dhe punëve te ndryshme në një ose në më shumë vende t punës.
Arsyet, mospërvoja në punë dhe numri i vogël i të punësuarve “të gjithë punojnë
gjithçka”.

Pasojat e ndarjes së punës horizontale munden me qene pozitive dhe negative.

Pasojat pozitive janë: kënaqësia me punë, llojllojshmëria e punës, fleksibiliteti dhe
 86

jo ngarkesa e tepërt. Pasojat negative janë niveli i ultë i specializimit dhe modeli
shumë i thjeshtë organizativ, pra produktiviteti i ulte, frustrimi, moslidhshmëria e
punëve etj.

Ndarja vertikale e punës, respektivisht specializimi janë në një nivel bukur të lartë
e kjo nënkupton që të punësuarit kanë shumë pak autonomi në vendimmarrje
gjatë procesit të punës. Çdo gjë sillet rreth liderit, ai vendos për çdo send dhe është
i pazëvendësueshëm. Delegimi i autoritetit është shumë i vogël ose nuk ekziston
fare. Pra, thënë thjeshtë është forma klasike e centralizimit me të gjitha vetit dhe
tiparet e saja. Dijapazani i kontrollës është shumë i madh dhe ai mvaret kryesisht
nga lideri. Decentralizimi horizontal është shumë i ultë. Grupi i njësive nuk
ekziston për arsye të numrit të vogël të punësuarve. Koordinimi bëhet në mënyre
direkte nëpërmes kontrollës direkte nga ana e liderit. Shkalla e standardizimit dhe
formalizimit shume e ultë.

1.2. Përparësitë dhe mangësitë e modelit të thjeshtë

Vetit themelore te modelit të thjeshtë organizativ të cilat formojnë përparësitë e tij

ndaj modeleve tjera, të cilat kanë implikime pozitive në funksionimin e
ndërmarrjes janë:

- Fleksibiliteti (adaptimi i shpejtë, në ndryshimin e kushteve të midisit dhe

vendimmarrja e shpejt)
- Inovativiteti (mundësia e përdorimit të fleksibilitetit lind parakushte për
punë inovative, si dhe niveli i ultë i standardizimit dhe formalizimit
gjithashtu i rrisin gjasat për punë inovative.
 87

- Kënaqësia me punë, në rast se lideri është vetëm pakëz humanë, punëtoret

mirësjelljen dhe humanizmin e tij e çmojnë tepër, si pasojë është niveli i
lartë me kënaqësinë e vendit të punës.

Të shumta janë edhe vetit negative që kanë ndikim direkt në modelin e

funksionimit:

- Joefikasiteti, produktiviteti i ultë, shpenzimet e prodhimit, relativisht të

larta për një njësi të prodhimit.
- Pasiguria e elementeve – autputeve – dalëse nga procesi i reproduksionit.
- Mvarshmëria nga lideri dhe liderizmi.
- Mosmundësia për diverzifikim të prodhimit.

1.3. Faktorët e modelit të thjeshtë

Modeli i thjeshtë është forma e parë e organizimit të ndërmarrjes, e cila më vonë

evulon dhe zhvillohet në forma dhe modele të ndryshme organizative. Midisi i
kërkuar për këtë model është shumë pragmatik me një dinamizëm thuaje konstant.

Strategjia e zhvillimit të modelit të thjeshtë është strategji e fokusimit vetëm në

situacionet ekzistuese dhe të mundshme. Teknologjia është e nivelit zejtar të cilën
e karakterizojnë joprogramimi i operacioneve dhe jo variabiliteti i proceseve.
Këtu, zhvillohet (për fat të keq) vetme kultura e fuqisë.
 88

Pasqyra e modeleve të thjeshta

Vetitë e parametrave Specializimi I ultë horizontal, i lartë vertikal

decentralizimi I ultë horizontal dhe vertikal
Grupimi i njësive Funksional (në rast se ekziston)
Koordinimi Kontrolla direkte dhe komunikimi në
mes të punësuarve
Vetitë e faktorëve Midisi I thjeshtë dhe dinamik
Teknologjia Zejtare
Strategjia E fokusuar
Pleqëria dhe madhësia E vogël dhe e re
Kultura Kultura e fuqisë
Përparësitë Fleksibiliteti
Inovativiteti
Kënaqësia me punë
Mangësitë Jo efikasiteti; produktiviteti i ulte
Mos siguria e autputve
Mvarshmëria nga lideri

2. Modeli byrokratik dhe struktura e tij organizative

2.1. Karakteristikat (vetit) e modelit byrokratik

Ky model i përgjigjet metaforës: “funksionon si makina” d.m.th. çdo gjë

funksionon në bazë të planit me parë të përpunuar deri në detale dhe të aprovuar.
Këtë model me të madhe e përdorin sistemet e përpunimit në industrinë masovike
ku makinat janë bërthama kryesore e modelimit organizativ.

Veti shumë lartë e çmuar e këtij modeli është niveli i lartë i ndarjes së punës sinë
rrafshin horizontal ashtu edhe në rrafshin vertikal. Pra, punëtorët kryejnë vetëm
nga një operacion në makinat me programe të softifikuara ku është shumë i lartë
 89

produktiviteti i punës. Standardizimi dhe formalizimi janë në nivelin më të lartë të

mundshëm. Delegimi i autoritetit në këtë model ka shkallë të lartë të centralizimit
në drejtim vertikal në radhë të pare e më vonë edhe në ate horizontal.
Vendimmarrja është e koncentruar në majë të organizatës si e drejtë ekskluzive
dhe autoritative. Decentralizimi horizontal është vetëm në masë të caktuar të
ekspertet e standardizimit dhe formalizimit. Meqenëse në të shumtën e rasteve
këta njerëz që i përpunojnë normat, standardet dhe formalizimet janë kuadro
teknike atëherë edhe këtu kemi të bëjmë teknostruktura burokratike. Kjo strukturë
(teknostruktura) është zakonisht e zhvilluar te sistemet e mëdha teknike
(komplekset teknike: hekuranat, rafinerit, prodhimi i aeroplanëve, anijeve,
veturave etj). Dijapazani i kontrollës në modelin burokratik është relativisht i gjerë
në sferën operative gjersa shumë i ngushtë në kuadër të administratës. Nivelet
hierarkike janë rëndomtë të mëdha në numër dhe në numër të ekzekutuesve. Vija e
menaxherëve te mesëm është posaçërisht e zhvilluar dhe përkah numri bukur e
madhe. Grupimi i njësive të ndara është relativisht i madh dhe mjaftë i zhvilluar
dhe i organizuar në principin funksional.

2.2. Përparsitë dhe mangësitë e modelit byrokratik

Edhe pse në literaturën bashkëkohore të dizajnit organizativ modeli burokratik

është kritikuar më së tepërmi, ai pa marrë parasysh ka edhe një lepezë të caktuar të
përparësive:

- Efikasiteti është vetia kryesore pozitive e këtij modeli. Duke i zvogëluar

shpenzimet e prodhimit për njësi dhe duke e rritur shkallën e produktivitetit
dhe nivelin e kualitetit, efikasiteti bëhet vetia kryesore pozitive.
- Besueshmëria – stabiliteti dhe standardizimi i autputve, modeli byrokratikë
garanton një stabilitet të përhershëm dhe rezultate me gjasa të larta pozitive.
 90

Kjo besueshmëri nuk ka për bazë njeriun por sistemet mekanike të

makinave në bazë të cilëve edhe llogaritet stabiliteti dhe besueshmëria.
- Madhësia – është element shumë i rëndësishëm për arsye të adaptivitetit të
mundshëm në kohë të ndërmarrjeve relativisht të mëdha. Modeli burokratik
jep përparësinë e kontrollës së operacioneve nëpërmes sistemit të
centralizuar të standardeve.

Mangësitë e modelit burokratik janë:

- jo fleksibiliteti i mjaftueshëm dhe në shumë momente i dëshiruar (ku ka

tym ka edhe zjarr, por mund të ndodhë që zjarri të jetë shumë larg nga
tymi).
- Zëvendësimi i qëllimeve (caqeve) me mjete – dhe procedura (procedurat
bëhen “lopa indiane të cilën duhet maksimalisht me e respektuar) të cilat
shpesh bëhen rob të sistemit burokratik.
- Koordinimi shumë i ngadalshëm dhe mjaftë problematik në mes
funksioneve të ndryshme të ndërmarrjes dhe diferencimi shumë i lartë i
funksioneve.
- Problemet psikologjike të punësuarve (morali i ulte për motivim për punë
dhe kreacione) ata shpesh e shohin veten si një makinë apo një dadojë në
procesin e prodhimit.

2.3. Faktorët e modelit byrokratik

Faktorët më të rëndësishëm të cilët e formatizojnë dhe i japin atributin e modelit të

suksesshëm janë faktorët e midisit.
 91

Për të qenë model i suksesshëm, modeli burokratik duhet të veprojë vetëm ne

kushtet e një stabilitetit të përhershëm të midisit. Modeli burokratik zhvillohet kur
ndryshimet e midisit janë të vogla dhe kontinuele. Centralizimi dhe specializimi i
lartë e bëjnë ate (modelin burokratik) të suksesshëm vetëm në një ambient – midis
të thjeshtë dhe pa ndryshime të mëdha, këtu nuk paraqitet nevoja për decentralizim
te autoritetit për arsye se punëtoreve nuk iu ipet kurrfarë autonomie në sferën
operative.

Madhësia dhe pjekuria janë elemente shumë të rëndësishme për mirëvajtjen dhe
aplikimin e drejtë të modelit burokratik (niveli i lartë i standardizimit dhe
formalizimit në një kohë dhe në një numër të madh aplikantësh).

Procesi teknologjik kërkon angazhimin e makinave speciale gjersa punëtorët

kryejnë punë për çdo çast, ose ditë të tëra të njëjta (punë rutinore).

Strategjia zhvillimore e aplikuar në këtë model është penetracioni i tregut

udhëheqja me strategjinë e shpenzimeve duke e arritur vendin e liderit (çmimi më
i lirë i mundshëm për një copë), kultura organizative është në nivel të kërkesës së
byrokracisë udhëheqëse.

Modelin burokratik për herë të parë e ka aplikua gjermani Maks Veber i cili edhe e
ngritë në piedestalin më të lartë të mundshëm në kuadër të shkencave organizative.
 92

Pasqyra gjithëpërfshirëse e modelit burokratik

Vetitë (karakteristikat) e Specializimi I lartë horizontal dhe vertikal

parametrave Decentralizimi I mesëm horizontal i ultë vertikal
Grupimi i njësive Ekipor dhe funksional
Koordinimi Standardizimi i proceseve
Vetitë (karakteristikat) e Strategjia Penetracioni i tregut dhe udh.me
faktorëve shpenz.
Pleqëria dhe madhësia E pjekur dhe e madhe
Kultura Roli i lartë i menaxherëve
Përparësitë Efikasiteti
Siguria dhe standardizimi
Madhësia
Mangësitë Jofleksibiliteti
Zëvendësimi i qëllimeve
Problemet me koordinim
Problemet psikologjike morali i
ultë, motivimi i ultë

3. Modeli profesional dhe struktura e tij organizative

3.1. Karakteristika – vetitë – e modelit profesional

Ndarja e punës në modelin profesional ka karakteristika të shkallës së lartë të

specializimit në rrafshin horizontal, gjersa sa në rrafshin vertikal ka shkallë të
ultë. Specialistet për punën e tyre shumë shpejt specializohen dhe ai specializim
është shume i ngushte (mjekët specialistë, konstruktorët specialistë, etj).

Specializimi i ultë vertikal nënkupton se profesionalistet në sferën operative kanë

një nivel të lartë të autonomisë në vend të punës. Vendimmarrja specialistëve iu
lejohet pa marre parasysh nivelin e hierarkisë vertikale (mjeku specialist vendos
për ose kundër operacionit). Kjo autonomi e lartë e profesionalistëve e bënë këtë
strukturë në veti demokratike. Karakteristikë e rëndësishme e këtij modeli gjithsesi
është standardizimi i dijes si mekanizëm koordinues (të gjithë profesionalistët janë
 93

të një profesioni dhe kanë nivel të njëjtë të dijes) e cila dije iu siguron atyre vend
të posaçëm meritor në kuadër të modelit profesional. Standardizimi i dijes është
çështje komplekse dhe tejet e rëndësishme për modelin profesional.

Shkalla e delegimit të autoritetit në organizatat profesionale është relativisht e lartë

që d.m.th. se kemi të bëjmë me decentralizimin e strukturës organizative. Ky
decentralizim është me kahje të njëjtë (i lartë) edhe në rrafshin horizontal edhe në
rrafshin vertikal, arsyeja kërkesa për dije të lartë profesionale dhe niveli shumë i
lartë i teknologjisë që aplikohet në këtë model. Distanca e kontrollës është shumë
e madhe për arsye se menaxherët nuk kanë shumë shkallë dhe guxim për kontrollë
të punëve të profesionalizmit të lartë (drejtori i spitalit dhe specialisti-kirurg).
Grupimi i njësive bëhet ekskluzivisht në bazë funksionale dhe ekipore
(spitali:interno, kirurgjia, ....etj.).

3.2. Përparësitë dhe mangësitë e modelit profesional

Modeli profesional ka një numër të caktuar të përparësive krahasuar me modelet

tjera, ndër përparësitë më të rëndësishme janë:

- motivimi i lartë dhe përkushtimi për punë, profesionalistët në këtë model të

organizimit kënaqen me shkallën e lartë të autonomisë që e kanë në punë.
Me një autonomi të lartë lindë edhe motivimi për punë.
- Standardet profesionale në punë, kjo ju mundëson profesionalistëve
aplikimin e normave dhe standardeve të lartë në punën e tyre të përditshme.
- Zhvillimi i mëtutjeshëm, është edhe një motiv shumë tërheqës për
profesionalistët të cilët kurrë nuk janë të ngopur me dije, këtë inovacion të
dijes i ua mundëson modeli profesional.
- Afërsia me punën, respektivisht me klientët e tyre (mjeku-pacienti etj).
 94

Mangësitë:
- Problemi i koordinimit është fenomen negativ që përcjell modelin
profesional, e që është pasojë e mos respektimit të normave dhe
standardeve nga ana e specialistëve (të punësuarit “harrojnë” me i krye
detyrat si që është paraparë me norma).
- Problemet e diskrecionit, niveli i lartë i diskrecionit nga ana e specialistëve
gjatë vendimmarrjes është në të shumtën e rasteve problem në veti dhe
shumë serioz (vlerësimi i gabuar për vendimmarrje është i barabartë me
disfatë).
- Jo fleksibiliteti për arsye se sidoqoftë ky model ka premisa burokratike në
strukturën e tij.
- Lojaliteti shumë i ultë ndaj organizatës, profesionistët janë shumë lojal ndaj
profesionit e shumë pak ndaj organizatës.

3.3. Faktorët e modelit profesional

Faktori kryesor i këtij modeli është teknologjia dhe aplikimi i sajë në mënyrë
adekuate-profesionale. Ky model është tejet i kërkuar te teknologjitë inxhinjerike
ku detyrat janë të programuara dhe variabile prej rastit në rast. Ky model mundet
me funkcionue jashtë midiseve të ndërlikuara me kusht se ato midise janë stabile.
Midisi i ndërlikuar kërkon decentralizimin për arsye të bartjes së autoritetit në
vendimmarrje.

Organizatat profesionale në parim, nuk janë të mëdha dhe gjithmonë të pjekura (të
moshuara). Madhësia mvaret nga natyra e punëve dhe ambienti. Për aplikimin e
modelit profesional nevojitet që ndërmarrja ta ketë një shkallë relativisht të lartë të
pjekurisë.
 95

Kultura organizative e përkrahjes është element shumë i rëndësishëm në kuadër të

modelit profesional. Veprimi afatgjatë (tradita e mirëfilltë e punës) formon kulturë
profesionale. Këtu caqet e individëve vinë në shprehje para atyre të ndërmarrjes.

Pasqyra përmbledhëse e modelit profesional

Vetitë (karakteristikat) e Specializimi I lartë horizontal i ultë vertikal

parametrave Decentralizimi I lartë horizontal dhe vertikal
Grupimi i njësive Ekipor funksional
Koordinimi Standardizimi i dijes dhe
shkathtësisë
Vetitë (karakteristikat) e Midisi E ndërlikuar dhe stabile
faktorëve Teknologjia Inxhinjerike
Strategjia E ndryshme
Vjetërsia (pleqësia) E ndryshme
dhe madhësia
Kultura Kultura e përkrahjes distanca e
fuqisë së vogël, ikja nga pasiguria e
lartë
Përparësitë Motivimi i lartë dhe përkushtimi
për punën
Standardet profesionale në punë
Zhvillimi i te punësuarve
Responziteti ndaj klientit (afërsia)
Mangësitë Problemet e koordinimit
Problemet e diskrecionit
Jofleksibiliteti dhe jo noviteti
Lojaliteti i ultë ndaj organizatës
 96

Modeli divizional dhe modeli Adhoc-kratikë

1. Modeli divizional dhe struktura e tij organizative

Organizatat e mëdha të pjekura dhe stabile më së shpeshti aplikojnë modelin

divizional të organizimit të tyre. Ky model një kohë të gjatë është në fokusin e
interesimit të shkencëtarëve dhe gjurmuesve që merren me dizajnimin organizativ.
Më së tepërmi me këtë lloj të modelit mirren menaxherët e kompanive të
ndryshme të cilët dojnë të krahasohen me mega multikompanitë botërore siç janë:
Gjeneral Elektrik, Gjeneral Motors ose Coca Cola, të cilat kompani në modelimin
e tyre të dizajnit organizativ përdorin modelin divizional.

1.1. Grupimi i njësive

Çelës për t’u kuptuar bërthama e modelit divizional është grupimi i njësive sipas
tregut – kjo është ajo që këtë model e bënë të ndryshëm nga modelet tjera
organizative. Grupimi sipas tregut d.m.th. ndërmarrja në njësi të cilat në literaturën
anglosaksone quhen divizione. Ndërmarrja çdo segmenti të sajë i jep rëndësi të
posaçme duke e përcaktuar si njësi autonome i cili do t’i përcjell nevojat dhe
kërkesat për produktet e ndërmarrjes. Tregu përcaktohet nëpërmes territorit,
produktit dhe blerësit. Në bazë të këtyre atributeve (territori, produkti dhe blerësi)
formohen edhe divizionet adekuate. Ekzistojnë varijanta të ndryshme të modelit
organizativ divizional, dhe të gjitha ato varijanta janë të ndryshme në mes vedi
mvaresisht nga niveli i shkallës së centralizimit apo decentralizimit të funksioneve
të caktuara të ndërmarrjes (prodhimi, zhvillimi, marketingu, shtija, informatika
resurset njerëzore etj). Pyetje shumë e rëndësishme është duhet të mbetet ndonjë
funksion i përbashkët i centralizuar për të gjitha divizionet, apo edhe ajo duhet të
decentralizohet. Koncentrimi i fokusuar ka për qëllim zvogëlimin e shpenzimeve
 97

(të gjithë shitësit që do të shesin produkte në një territor do të koncentrohen në një

sektor).

Variantat e modelit divizional ndryshojnë nga njëra tjetra vetëm e vetëm se

cilat funksione i centralizojnë dhe cilat i decentralizojnë respektivisht në çka
ndërmarrja e fokuson qëllimin e koncentrimit (leverixhit) të përparësive. Tri janë
grupet funksionale të modelit divizional:
1) prodhimi, furnizimi, zhvillimi, mirëmbajtja etj.
2) shitja, marketingu, logjistika dalëse
3) financat, kontabiliteti; informatika, resurset humane
 98

1.1.1. Modeli i pastër divizional

Modeli i pastër divizional kupton se të gjitha funksionet afariste nga zinxhiri i

përparshëm (prodhimi, furnizimi, zhvillimi etj) i mesëm (shitja, marketingu
logjistika etj) dhe i fundit (financat, kontabiliteti, resurset humane etj) ndahen në
divizione dhe për to nuk ka punë të centralizuara të cilat do të kryheshin për të
gjitha divizionet.

NDËRMARRJA
-drejtori gjeneral-

Divizioni A Divizioni B Divizioni C

Produkti A Produkti B Produkti C
Teritori A Territori B Territori C
Blersit A Blerësit B Blerësit C

Marketingu Marketingu Marketingu

Prodhimi Prodhimi Prodhimi

Financat Financat Financat

Zhvillimi Zhvillimi Zhvillimi

Resurset njerzore Resurset njerzore Resurset njerzore

Pra, çdo divizon për nevoja të veta i kryen funksionet e marketingut, prodhimit,
financave, zhvillimit dhe te resurseve njerëzore. Kjo ju mundëson një autonomi të
caktuar çka ka si pasojë një nivel më të lartë të fleksibilitetit, mirëpo në të njëjtën
kohë ka edhe duplikim të funksioneve dhe resurseve, si pasojë rritja e
shpenzimeve. Ndërmarrja funksionon si sistem i integruar me “mini ndërmarrje”
në kuadër të saj. Divizionet meqenëse i kanë të rrumbullakuara të gjitha funksionet
kanë synime (aspirata) për pavarësi dhe ky model ka probleme serioze të bazuara
në forcat centrifugale të cilat tentojnë të dezintegrohen.
 99

Një model i këtillë rrallë se është në përdorim, arsyeja kryesore është mos
nacionaliteti, respektivisht shpenzimet e larta për paralelizmin e funksioneve
(redunansa).

1.1.2. Modeli divizional prodhues

Ky model paraqet njërën ndër shumë variantat e modelit divizional, ku në

divizione kryhen punët e prodhimit dhe bashkë me të edhe funksionet
respektivisht punët tjera përcjellëse, siç janë: kontrolla e kualitetit mirëmbajtja,
furnizimi, logjistika hyrëse dhe eventualisht zhvillimi teknologjik. Funksionet tjera
kryhen në nivel të centralizuar të ndërmarrjes. Ky model përdoret në raste kur
ndërmarrja prodhon produkte të ndryshme për një treg unik.

Ndërmarrja
- drejtori gjeneral

Reparti A Reparti B Reparti C Sektori Sektori i

Produkti A Produkti B Produkti C komercial financave dhe
- drejtori - drejtori - drejtori – drejtori kontabiliteti

Prodhimi Prodhimi Prodhimi Shitja Financat

Mirëmbajtja Mirëmbajtja Mirembajtja Furnizimi Kontabiliteti

Kualiteti Kualiteti Kualiteti Logjistika Plani dhe analiza

Sektori i Sektori i
zhvillimit resurseve
drejtori njerzore

Sektori i
marketingut
drejtori
 100

1.1.3. Modeli divizional për blerësin

Ky model nënkupton metodë të kundërt të grupimit të njësive, nga modeli i

mëparshëm: Centralizimi i prodhimit, zhvillimit, financave, sistemeve
informative, logjistikës për udhëheqje me resurse njerëzore, ndërsa janë të
decentralizuara punët e marketingut të cilat përfshinë – kyçin: shitjen, gjurmimin,
komunikimin me blerës, transportin dhe servisimin për blerës të pajimeve
(produkteve). Ndërmarrja bënë strukturimin e prodhimit dhe funksionet tjera që
janë të lidhura me të në bazë të ngjashmërisë dhe kështu formon leverixhin e saj.
Në funksionet e pjesës së parë të procesit afarist (shitja, servisimi dhe propaganda)
ndërmarrja aplikon autputet si princip themelor në këtë mënyrë ajo fokusohet në
mbulimin e segmenteve të ndryshme të tregut. Prodhon produkte shumë
homogjene dhe i plason në tregje heterogjene.

NDËRMARRJA
- drejtori gjeneral -

Prodhimi Sektori i fin. Sektori i Teritori A Teritori B Teritori C

– drejtori dhe kont zhvillimit Blersi A Bleresi B Bleresi C
drejtori Produkti A Produkti Produk C

Sektori i res. Shitja Shitja Shitja

njerzore
Marketingu Marketingu marketingu

Servisi Servisi Servisi

 101

1.1.4. Modeli i përzier divizional

Ky model paraqet rastin kur divizioni kryen funksionet e prodhimit dhe

marketingut, derisa në nivel të ndërmarrjes kryhen punët-funksionet tjera siç janë
informacionet, qeverisja me resurse njerëzore, zhvillimi etj. Ndërmarrjet aplikojnë
principin e autputve në strukturimin e të gjitha funksioneve të pjesës së përparme
dhe asaj të mbrapme. Këtu divizionet janë relativisht të rrebulullaksuara në
kryerjen e punëve si tersi në bazë të principeve të territorit, produktit dhe blerësit.
Kështu, çdo divizon bënë prodhimin, shitjen, marketingun, financimin për territor
të caktuar, për produkt të caktuar dhe për blerës të caktuar. Ajo në nivel të
ndërmarrjes shfrytëzon vetëm ato shërbime që i shfrytëzojnë edhe divizionet tjera.

NDËRMARRJA
- drejtori gjeneral -

Divizioni A Divizioni B Divizioni C Sektori i fin.

Drejtori drejtori Drejtori Dhe kont.
- drejtori -
Prodhimi Prodhimi Prodhimi

Komerciala Komerciala Komerciala Sektori i

zhvillimi
- drejtori -
Marketingu Marketingu Marketingu

Servisi Servisi Servisi

Sektori i res.
njerzore
- drejtori -
 102

1.2. Delegimi i autoritetit te modelet divizioneve

Delegimi i autoritetit te modelet divizionale është pjesë e rëndësishme në

formimin e strukturës dhe parametrave organizativ. Në këtë model është bërë në
mënyrë të përgjithshme decentralizimi seleksionues vertikal. Top menaxheri e ka
ruajtur autoritetin për vendimmarrje strategjike, derisa te udhëheqësit e
divizioneve ka deleguar autoritetin në vendimmarrjet operative, pra në këtë
mënyrë edhe te strukturat menaxheriale-vertikale është bërë ndarja e punës. Me
këtë është zgjedh problemi i “ngopjes” në krye të ndërmarrjes, e në të njëjtën kohë
janë “kënaqë” nivelet tjera menaxhuese me autorizimet e deleguara tek ta.

Me një mënyrë të tillë të delegimit rriten punët inventive dhe kreative të

udhëheqësve të divizioneve, derisa çështjet strategjike janë detyrë kryesore e top
menaxherit (kreut të ndërmarrjes).

Vendimet strategjike të kreut të ndërmarrjes ndahen në disa kategori:

- Strategjia konkurruese dhe zhvillimore (verifikimi i drejtimit dhe kahjet
zhvillimore të ndërmarrjes si tërësi)
- Alokimi i mjeteve financiare (pjesa dërmuese e fitimit të divizioneve
grumbullohet në ndërmarrje dhe përdoret për investime dhe zhvillim në
bazë të vendimit të top menaxherit)
- Zhvillimi dhe aplikimi i sistemeve unike të udhëheqjes (në bazë të
standardizimit, formalizimit dhe koordinimit).
- Definimi i misionit dhe kulturës së ndërmarrjes (të punësuarit nëpër
divizione besojnë në vlera të njëjta, rritet misioni dhe kultura e
ndërmarrjes).
- Zgjiedhja e menaxherve të divizionit (kreu i ndërmarrjes bënë zgjiedhjen e
menaxherëve të ndërmarrjes).
 103

- Monitorimi i afarizmit të divizioneve (kreu i ndërmarrjes bënë monitorimin

permanent të afarizmit të divizionit, merr masa dhe sygjestime për
afarizëm).

Vendimet operative janë kompetenca të rezervuara të menaxherëve të divizioneve.

1.3. Koordinimi dhe kontrolla e divizionit

Koordinimi i modelit divizional bëhet nëpërmes standardizimit të rezultateve.

Vendimet operative janë detyrë dhe obligim i menaxherëve divizional, mirëpo
rezultatet e punës (suksesi i tyre) vlerësohet në nivel të ndërmarrjes. Ndërmarrja
zhvillon sistem shumë të avancuar të planifikimit dhe të kontrollës së
përformansave të divizioneve. Vendimet strategjike dhe vitale për tërë
ndërmarrjen (këtu janë të kyçura edhe divizionet) mirren pa koncenzus nga kreu i
ndërmarrjes.

Planet strategjike të ndërmarrjes inkorporojnë planet e divizioneve veç e veç dhe

janë bazë themelore e koordinimit të mirëfilltë në mes kreut dhe menaxherëve
divizional.

Kontrolla e punës së divizionitmatet me shkallën e realizimit të biznes planit të

paraparë dhe të aprovuar për atë periudhë (prodhimi, realizimi financiar etj).

Rezultatet e të gjitha divizioneve standardizohen, në mënyrë që sa më lehtë të

kryhet kontrolla e tyre. Është formalizu procesi i kontrollës së rezultateve.
Mekanizëm tjetër plotësues i koordinimit është standardizimi i disa proceseve
punuese. Është e rëndësishme që të përmendet edhe kultura koorporative, e cila i
bashkon të gjithë punëtoret e divizioneve të ndryshme në pikësynimet strategjike
 104

të përbashkëta, pra kjo është një forcë e kohezionit të përbashkët “kudo që jemi,
jemi një”.

1.4. Përparësitë dhe mangësitë e modelit divizional

Modeli organizativ divizional ka shumë ndikime pozitive në afarizmin e

ndërmarrjes:
- Responziviteti strategjik (responsivus = dhënia e përgjegjës) dhe
fleksibiliteti. Modeli divizional i ndihmon ndërmarrjes në mënyrë
relativisht të lehtë t’iu adaptohet kushteve të tregut dhe të midisit.
- Responziviteti operativ dhe fleksibiliteti, janë veti të këtij modeli në nivelin
divizional, pra kjo është shprehje e nivelit të gatishmërisë së menaxherëve
dhe specialistëve operativ në nivel divizional.
- Zhvillimi dhe arsimimi plotësues i menaxherve divizional.
- Modeli divizional iu mundëson funksionimin pa probleme të pa
tejkalueshme divizioneve dhe është mjaftë tërheqës për ndërmarrjet e
mëdha.

Mangësitë dhe rreziqet nga përdorimi i modelit divizional janë:

- Pamundësia e shfrytëzimit të prodhimtarisë së madhe (prodhimi i madh por

në shumë vende, nuk ka zvogëlim të shpenzimeve nëpërmes shpenzimeve
fikse për njësi)
- Redudansa e kapaciteteve (kapacitetet përsëriten shumë herë në mënyrë të
njëjtë por në vende të ndryshme).
- Siellja oportune e divizioneve (kryerja e biznes planeve me çdo kusht, duke
mos shique ndikimin eventual negativ në ndërmarrje si tërësi).
- Mosekzistimi i mjaftueshëm i takimeve në mes kreut dhe operativës.
 105

2. Modeli Adhoc-kratik dhe struktura e tij organizative

Është i pa kontestueshëm popullariteti i madh i këtij modeli organizativ në tërë

globin tokësor falë vetive të tij, e në radhë të parë inovativitetit, adaptueshmërisë,
fleksibilitetit në kushtet e ndryshuara të midisit në të gjitha degët e ekonomisë.
Duhet cekur se ky model është i suksesshëm nën kushte të caktuara (pra nuk duhet
idealizuar dhe përgjithësuar efikasitetin e tij të përdorimit) e në radhë të parë
aplikimi te ndërmarrjet relativisht të vogla të cilat në strukturën e tyre variabile
shfrytëzojnë teknologji të lartë të avancimit modular dhe kuadër të specializimeve
specifike. Pra, teknologjia e softifikuar kërkon kuadër kreativ. Një bashkëdyzim të
tillë të suksesshëm mundëson modeli adhoc – kritik.

2.1. Karakteristikat themelore të modelit adhoc-kratik

Ndarja e punës apo specializimi në modelin adhoc-kratik janë të një shkalle të

mesme në rrafshin horizontal, derisa shumë të ulta në rrafshin vertikal.
Specializimi i lartë për një lëmi shumë të ngushtë dhe specifike kërkon kreativitet,
inovativitet dhe dije e guxim të kompletuar. Kur takohen njerëzit me vetit e cekura
përpara idetë bëhen vepra, vlera gjithmonë multiplikohet.
Specializimi vertikal është relativisht i ultë, çka nënkupton se të punësuarit
gëzojnë një autonomi të lartë. Kjo është një metodë e stimulimit të kreativitetit të
punësuarve. Këtu, duhet cekur se ky model vepron nën kushte të caktuara të
ndryshimeve dinamike, andaj edhe kërkohet vendimmarrja e shpejt operative.
Grupimi në njësi te ky model bëhet ne dy baza: funksionale dhe ekipore.
Kombinimi i këtyre dy grupimeve formon edhe grupimin në bazë të amzave. Të
gjithë të punësuarit grupohen në njësi të caktuara organizative të cilat kanë për
bazë funksionin e tyre të përgjithshëm siç është tek modeli profesional, një grupim
i tillë ka për qëllim vetëm evidentimin për tranjim.
 106

Grupimi për punë bëhet ekskluzivisht ne ekipe punuese. Ekipet e caktuara kryejnë
punë specifikë të caktuara dhe pas asaj rasformohen.

Numri hierarkik të ky model është shumë i vogël një ose eventualisht dy.
Ndërmarrja përbëhet nga kreu strategjik, nga një numër i vogël i menaxherëve të
mesëm dhe nga specialistët operativ. Komunikimi masiv i ndërsjellët është vetia
dhe përparësia tjetër e këtij modeli. Shkalla e lartë e procesit të decentralizimit
është shumë e potencuar si në drejtimin horizontal ashtu edhe në atë vertikal.

Vendimmarrja – bartë me veti edhe përgjegjësitë të ekipeve dhe individëve,

specialistëve dhe bashkëpunëtorëve të tyre.

2.2. Përparësitë dhe mangësitë e modelit adhoc-kratik

Përparësitë:
- Inovacionet dhe kreativiteti janë dy shtylla kryesore që i përbëjnë
përparësitë e këtij modeli. Këto veprime ndodhin në radhë të parë falë
strukturës së lartë kualifikuese dhe kushteve ideale të midisit në të cilat
zhvillohet procesi i punës.
- Përveç që modeli prodhon ndryshime ai është i aftë edhe të imponojë
ndryshime dhe adaptime në midisin e caktuar pra ai është mjaftë fleksibil.
- Motivimi, përkushtimi dhe kënaqësia me punë dhe për punë janë elementet
tjera të përparësisë të cilat lanë gjurma të thella në strukturimin e këtij
modeli.
- Zhvillimi dhe avancimi i të punësuarve është strategji permanente e këtij
modeli i cili falë zhvillimit të personelit ka rezultate dhe efekte pozitive.
 107

Mangësitë:
- Adhoc-kratia e kufizon efikasitetin
- Specializimi i ultë e zvogëlon produktivitetin dhe i rritë shpenzimet
- Mosaplikimi i zgjedhjeve standarde por gjurmimi për kreacione të reja e
zgjatë kohën e realizimit.
- Reagimi në pasigurinë e zgjedhjeve të projekteve të ndryshme
- Barriera e rritjes është element kufizues, pra ky model mundet me u përdor
deri në një nivel të caktuar të madhësisë së ndërmarrjes.

2.3. Faktorët dhe kushtet e modelit adhoc-kratikë

Njëri ndër faktorët që formon klimë pozitive për aplikimin e modelit adhoc-kratik
është gjithsesi midisi. Adhoc-kratia respektivisht modeli adhoc-kratikë është më se
i nevojshëm në kushtet e midisit të përbërë (të ndërlikuar). Midiset e përbëra (të
ndërlikuara) kërkojnë sistem të decentralizuar të vendimmarrjes për arsye të nivelit
të lartë profesional dhe operativ. Midisi dinamik kërkon përshtatshmëri
permanente, pra ndryshime permanente.

Teknologjia që përdoret te ky model është teknologji e një niveli të lartë dhe të

softifikuar me tendencë të rritjes së mëtejshme.
Teknologjia është variabile dhe gjithmonë e gatshme për ndërrime segmentale.
Nga këto karakteristika të teknologjisë lajmërohet nevoja e fleksibilitetit të caktuar
dhe permanent.

Strategjia është në të shumtën e rasteve strategji e diferencuar dhe e fokusuar. Ky

model aplikohet zakonisht te ndërmarrjet e vogla dhe të reja. Kultura e detyrës
është element përbërëse i këtij modeli që duhet arritur.
 108

Strukturat organizative bashkëkohore dhe format e tyre

1. Strukturat e reja organizative
1.1 Redizajnimi i parametrave struktural

Paraqitja e strukturave të reja organizative është pasojë e ndërrimeve të kushteve

në të cilat tani po veprojnë një numër i madh i organizatave. Paraqitja e
teknologjive te reja, ka bërë ndryshime të mëdha në strukturat ekzistuese të
modeleve të ndryshme organizativ, pra teknologjia është gjeneratori kryesor i
ndryshimeve të modeleve organizative.

Ndryshimet më radikale kanë pësuar modelet e bazuara në grupimin funksional

dhe te grupimi hierarkik i autoritetit (modeli burokratik dhe modeli profesional).
Trendi i ridizajnimit i modeleve organizative po lëvizë në drejtim të formimit të
një strukture fleksibile me veti të dizajnit organik: specializimi i ultë, formalizimi i
ultë, decentralizimi dhe grupimi i lartë i punëve përreth procesit. Për zgjiedhjen e
rasteve të posaçme janë përpilue modele amzore destinuese për kushte të
konkurrencës globale.

1.2. Modeli amzë

Ky model paraqet tentimin e parë të kreacionit të një modeli fleksibil organizativ,

duke ia mbindërtuar modelit burokratik ekipet projektuese, në mënyrë që të rritet
ndjeshmëria në ndryshimin e kushteve të midisit. Ky fleksibilitet manifestohet në
mundësin e formimit të një ekipi nga njësitë e ndryshme organizative për
zgjiedhjen e një problemi të ndërlikuar. Ky model është strukturuar në tri
dimensione
- dimensionin e parë e përbën funksioni;
- dimensionin e dytë e përbën njësia e cila është e lidhur me prodhim, me
blerës dhe me regjion;
 109

- dimensionin e tretë e përbëjnë detyrat specifike.

Për zgjiedhjen e këtyre detyrave specifike formohen ekipe amzore. Anëtarët e

ekipit i kanë dy palë përgjegjësi: njërën ndaj udhëheqësit funksional dhe tjetrën
ndaj udhëheqësit të ekipit.

Modeli amzorë funksionon sipas principeve projektuese, e kjo domethënë se për

strukturën e ekipeve amzore duhet kyçur këto elemente: - definimin e detyrës
specifike, definimin e ekipit (përbërja e tij), definimi i afateve, definimi i buxhetit
(i mjeteve) dhe definimi i rezultateve të pritura.

Modeli amzorë si model derivues i strukturës organizative ka shumë përparësi në

krahasim me modelet bazë, mirëpo ka edhe një numër të caktuar të mangësive.
Modeli amzorë, respektivisht struktura e tij ka veti të dizajnit organik: specializimi
i ultë, formalizimi i ultë, decentralizimi i vendimmarrjes i lartë dhe i lartë
fleksibiliteti i organizimit.

1.3. Modeli inovativ

Modeli inovativ është një strukturë duale në të cilën struktura e amzës është formë
e përhershme e sajë. Ajo paralelisht me disa kombinime strukturor e më së
shpeshti me strukturën divizionale, fiton formën e strukturës duale me veti të
modelit inovativ. P.sh. te kompanitë e mëdha ekzistojnë qendrat, byrotë për
projektime dhe menjëherë pranë tyre janë edhe qendrat operative për
konkretizimin e modeleve projektuese. Pjesa inovative përbëhet nga ekspertët e
ndryshëm të cilat kanë për detyrë që të zhvillojnë kreacione të reja në bazë të
shumë ideve dhe propozimeve. Idetë e aprovuara nëpërmes projektimeve duhet të
realizohen në pjesën operative enaks të paraparë për këtë rast.
 110

Kryetari i Kompanisë

Pjesa inovative Pjesa operative

P1 P2
F F F F

P F F F F F F F F

1.4. Struktura ekipore horizontale

Kjo formë e strukturës është struktura e parë që ka ndryshime të thella krahasuar

me strukturat e gjertanishme. Kjo strukturë formohet duke transformuar strukturën
funksionale në strukturë ekipore. Pra, në vend të grupimit të punëve sipas
funksionit, tani grupimi bëhet në bazë të procesit.

Në esencë organizimi horizontal është proces, e jo një lloj i punës në grupimin e

funksioneve. Kjo d.m.th. se në organizatën horizontale punët nuk grupohen sipas
ngjashmërisë por sipas lidhshmërisë. Tani në vend të njësive tradicionale çfarë
janë: furnizimi, prodhimi, financat, shitja e tjera, formohen ekipet për këto
procese.

Procesi afarist definohet si një bashkësi e aktiviteteve në të cilën shfrytëzohen

hyrje të ndryshme për të formuar një dalje të caktuar, e cila do të ketë vlerë për
 111

konsumatorin. Në ndërmarrje zhvillohen shumë procese, mirëpo të gjitha ato

procese nuk prodhojnë veti të njëjta konkurruese për ndërmarrjen. Proceset që
kanë rëndësi konkurrente për ndërmarrjen janë proceset kryesore dhe më të
rëndësishmet për zhvillimin e ndërmarrjes. Në sferën e udhëheqjes dhe
menaxhimit këto procese janë në shënjestrën kryesore.

Qëllimi i kalimit në organizimin ekipor (horizontal) të ndërmarrjes është

shfrytëzimi sa më i madh që është i mundur u resurseve njerëzore dhe i
teknologjisë së lartë informative dhe në të njëjtën kohë eliminimi vetive negative
të grupimit funksional të punëve.

Njeni ndër problemet kyç të këtij lloji të sistemit është vetë pamja respektivisht
struktura dhe parametrat e saj, nga e cila edhe mvaret efikasiteti i funksionimit të
gjithmbarshëm. Caktimi i strukturës është proces i vendimmarrjes së
menaxherëve, andaj në vazhdim neve do t’i cekim elementet e asaj strukture
organizative.

- Ndarja e punës – lëvizë në drejtim të zgjerimit të punëve dhe despecializimi

i njerëzve nga disa njësi speciale duke i kyçur ata në ekipe. Favorizohen (në
strukturën ekipore) qëllimet organizative siç janë: kënaqësia e kërkesave të
konsumatorëve, rritja e shitjes, rritja e profit etj.
- Grupimi i punëve në ekipet profesionale është në baza të procesit afarist. Të
gjitha punët kryhen në kuadër të ekipit.
- Diapazoni i kontrollës në këtë strukturë ndryshon shumë për arsye se tani
me procesin afarist udhëheqin ekipet në numër relativisht të vogël (5-12
veta). Zakonisht udhëheqësi gjithmonë është edhe anëtar i ekipit.
- Koordinimi bëhet në mënyrë direkte, vendimmarrja është me koncenzus.
 112

Përparësitë e modelit horizontal (ekipor) janë:

- të punësuarit në ekip bartin përgjegjësit
- fleksibiliteti relativisht i lartë
Mangësitë janë:
- formimi i mendimit grupor është delikat

Paraqitja skematike e modelit horizontal (ekipor)

Kryetari i kompanisë

1.4. Struktura ndërmarrëse

Kjo strukturë e dizajnit organizativë ka lindë si rezultat i presioneve dhe cytjeve

nga ana e midisit e posaçërisht nga lëvizjet dhe trendët që po shkojnë në drejtim të
globalizimit. Kjo strukturë organizative është derivacion i strukturës formale me
qëllim të shfrytëzimit maksimal të mundshëm të ndikimeve pozitive të midisit
nëpërmes globalizimit. Struktura këtu përbëhet ekskluzivisht nga ekipet e një
profesionalizimi të lartë. Formimi i ekipeve në numër dhe në disperzicion qon më
tutje formimin e njësive speciale ndërmarrëse në nivelin global. Këto ekipe dhe
njësi janë në gjendje të gjenerojnë të hyra dhe ekstra të hyra në regjione dhe në
projekte të ndryshme. Ata zakonisht në nivelin globale vendosin lidhje dhe raporte
në mes “pronarëve të mundshëm” dhe “pronarëve të resurseve”.
 113

Kompanitë multinacionale në afarizmin e vet shfrytëzojnë këtë lloj të strukturës

organizative (IBM, Macrosoft, Shell Oil, Coca Cola etj). Kjo strukturë zakonisht
përdor tri forma të dizajnimit:
- Dizajinimi i orientuar kah konsumatorët
- Dizajnimi i orientuar kah regjionet
- Dizajnimi i orientuar kah produktet

2. Organizata rrjetore

2.1. Nocioni, zanafilla dhe zhvillimi i organizatës rrjetore

Trendët që u zhvilluan kah mbarimi i shekullit të kaluar dhë në vitet e para të këtij
shekulli tek punët e teknologjisë infomative, globalizimit dhe të deregullimit të
shumë proceseve produkuese nxitën lindjen e organizatës rrjetore. Qëllimet
speciale të formimit të organizatës rrjetore janë:

- bashkimi i kompetencave
- këmbimi i resurseve
- depërtime në tregje
- mbrojtja e inovacioneve

Falë shtypjeve permanente që janë rezultat i zhvillimeve të pa parë dhe aplikimit

të tyre në të gjitha poret e jetës, atëherë ndërmarrjet e mëdha fillojnë të analizojnë
mënyrën e organizimit të tyre. Nga një analizë e tillë del se:
- ato janë të organizuara në principe glomaze vertikale dhe kanë probleme
serioze në adaptimin e kushteve të reja,
- në kuadër të proceseve prodhuese grumbullohen edhe shumë struktura të
cilat nuk gjenerojnë vete, por vetëm shpenzime,
 114

- qendrat e kooporatave me një aparat të paparë administrativ, për momentin

kur teknologjia elektronike e komunikimit dhe vendimmarrjes paraqesin
vetëm një blans me shpenzime shumë të mëdha, në mënyrë jo
proporcionale efekteve të tyre ekonomike.

Tani është në scenën ndërkombëtare të organizatave rrjetore koncepti: “Organizata

pa kufi” të cilën përherë të parë e publikojnë dhe e fusin në aplikim ekspertët e
kompanisë amerikane General Elektrik (GE). Ky koncept ka pas për qëllim
dërgimin e disa porosive shumë ekskluzive siç janë:

- ndërmarrjet duhet bërë dislokimin e disa aktiviteteve të tyre me qëllim të

zvogëlimit të shpenzimeve dhe rritjes së kualitetit (kalimi në regjione të
ndryshme të botës kur ekzistojnë resurset e lëndëve të para dhe resurset
humane nën kushte të volitshme).
- Angazhimin në aleanca të ndryshme me qëllim të përfitimit të teknologjive
dhe dijeve te reja
- rrëxuerja e kufijve brenda organizatës, dalja jashtë dhe rritja e fleksibilitetit.

Këto preferime apo porosi shumë kompani botërore i kanë aprovua dhe tani
struktura e tyre organizative është e dizajnuar sipas rrjetit efektiv (GE, Nike,
Nokia, Reebok, Chysler, etj).

2.2. Vlerat zingjirore si bazë për lidhjen e rrjetit

Në operalizimin e konceptit “ndërmarrja pa kufi” menaxherët duhet në radhë të

parë të parë të merren me analizën e përparësisë konkurruese dhe formimi i
strategjisë primare dhe asaj përkrahëse zhvillimore për produkte të caktuara në
kohë të caktuar. Në kuadër të strategjisë primare aktivitete kryesore janë:
- logjistika pregaditore hyrëse
 115

- prodhimi
- logjistika dalëse (marketingu dhe servisimi)

Këto veprime organizative bëhen me të vetmin qëllim, rritja e fitimit dhe

ekstrafitimit nëpërmes krijimit të vlerave të reja të cilat janë produkt i gjenerimit të
caktuar.

Aktivitetet përkrahëse janë:

- furnizimi
- zhvillimi i teknologjisë
- udhëheqja me resurse dhe me infrastrukturën e ndërmarrjes (planifikimi,
gjurmimi, kontabiliteti, financat, punët tjera).

Në vazhdim do paraqesim skemën e njohur për organizatën rrjetor të cilën kah

fundi i shekullit të kaluar e ka publikua amerikani Porter M.

Infrastruktura e ndërmarrjes
Aktivitetet përkrahëse

Udhëheqja me resurse njerzore

Zhvillimi dhe teknologjia

Furnizimi

logjistika Prodhimi logjstika marketingu servisimi

hyrse dalese

Aktivitetet primare
 116

2.3. Modelet dhe karakteristikat e organizimit rrjetor

Studimet që merren sot me fenomenin e organizatave rrjetore flasin se ky model

edhe pse shumë i ri është i përhapur në tërë globin tokësor si njëra ndër mënyrat
më bashkëkohore te modelimit të sistemit organizativ.

Organizimi rrjetor funksionon në bazë të principeve të inter reaksionet që

zhvillohet me partner në rrjet: në vend te caktimit të raporteve afariste të
funksioneve të ndërmarrjeve të pamvarura (shembull: marketingu i Appl-it dhe
financat e IBM-it në organizatën rrjetor formojnë një aleancë të përbashkët
strategjike), ata formojnë sistem të organizimit rrjetor.

Në kuadër të një rrjete mund te ekzistojë një ose më shumë forma të

bashkëpunimit siç janë: investimet e përbashkëta (jo intventures) aleancat
strategjike, konzorciumet, gjurmimet e përbashkëta etj).

Raportet në organizatën rrjetore formohen duke aktivizuar bashkëpunimin në

këmbimin e dijeve, përvojave, shkathtësive dhe resurseve tjera relevante me
interes të përbashkët.

Interesi i një organizimi të këtillë është prodhimi – gjenerimi i vlerave të reja për
tërë sistemin e kyçur në rrjetë.
 117

Në vazhdim do ta japim skemën e modelit rrjetor sipas njërit ndër autorët e saj
Miles R. Snow:

Dizajnerët Prodhuesit

Brokeret

Furnitorët Distributerët

2.4. Organizimi rrjetore modulare, virtuale dhe të hapura

Organizimi rrjetor modulare, është një rrjetë i ndërmarrjeve të lidhura dhe të

mvarura të bashkuara rreth një pune të përbashkët. Në rrjet formohen raporte të
bazuara në principet e bashkëpunimit. Ideja është shumë e thjeshtë në kuadër të
rrjetit ndërmarrja zhvillon atë program për të cilin është e specializuar dhe shumë
kompetente. Prodhimi i një pjesë-detali, apo një operacioni të caktuar të një pjese.
Shumë ndërmarrje prodhojnë ose kryejnë shërbime të specializuara për
ndërmarrjet tjera dhe anasjelltas. Kërkohen tregje ku janë të lira resurset njerëzore
(shembull, Kina, Tajvani, Koreja e Jugut) të cilat formojnë parakusht për një çmim
solid të ultë. Shembull kompanitë e mëdha botërore për prodhimin e patikeve
Reebok dhe Nike.

Është interesant edhe një kompani italiane, e cila ka bërë ekspanzion të hatashëm
duke bërë kreacionin e modeleve në Itali (Benettoni) derisa prodhimi sipas
kreacioneve dhe kriterijumeve të kualitetit anë e mbanë botës. Falë sistemit
modular sot Benettoni është kompani me renome botërore.
 118

Prezantimi skemik i sistemit modular sipas Dess R dhe Mc. Lang hlin A.

Zhvillimi i teknologjisë Furnizimi

Infrastruktura
Udheheqja me resurse njerzore

Dislokuar për furnitor

Dislokuar për furnitor Marketingu dhe servisi

shitja

Logjistika Prodhimi Logjistika

hyrse dalëse

Organizimi virtual është një rrjetë i organizatave të pamvarura (furnitorët, blerësit)

të cilët janë bashkuar që në mes vedi të këmbejnë dijet, përvojat dhe të bëjnë
ndarjen e shpenzimeve dhe ndarjen e tregut. Organizatat virtuale formohen duke u
bashkuar ndërmarrjet partnere në mes vedi të cilat formojnë aleancën e tyre
zinxhirore për punët dhe veprimet për të cilat janë të specializuar. Ato
përkohësisht bëjnë dislokimin e atyre aktiviteteve të veta të cilat siellin më së
tepërmi fitim.

Ato me pëlqim të përgjithshëm mohojnë kontrollën dhe strategjinë e tyre, për të

realizuar përparësi të caktuara konkurruese në treg. Ajo tejkalon kufijtë
organizativ dhe mundëson komunikimin direkt, këmbimin e dijes, përvojës,
shkathtësisë dhe afrimin e kulturave nacionale organizative. Në aleancat virtuale
disa nga anëtarët tubohen edhe formalisht vetëm për arsye dhe caqe të caktuara.
Mendohet se organizimi virtual ka rrjedh nga bashkëpunimi tekniko-teknologjik
 119

(“jointventure”) si formë dhe derivacion i tij ku partnerët ndajnë rrezikun

shpenzimet dhe fitimet. Aplikimi i suksesshëm i organizimit virtual supozon:
definimi i drejt dhe i sakt i komponenteve kryesore, zgjiedhja e partnerit të sigurt,
verifikimi i vizionit të përbashkët dhe prurja – vendimmarrja e përbashkët për
planin strategjik.

Prezantimi skemik i sistemit organizativ virtual sipas:

Dess. R. McLaughlin A, Prien K

Partner në
aleancën E

Infrastruktura

Udhëheq. me resurse njerzor

Zhvillimi dhe teknologjia

Furnizimi

Logjis. Prodhimi logjis.dalse marketingu dhe shitja Servisi

Hyrëse

Partner në Partner në Partner në Partner në

alean. A alean. B alean. C alean. D

Organizata e hapur është formë e tejkalimit të kufijve intern dhe ekstern në kuadër
të organizimit të strukturës organizative. Ky model në radhë te parë bazohet ne
konceptin e organizimit ekipor dhe udhëheqjes menaxhuese. Në vend të
koordinimit tradicional vertikal në mes niveleve të ndryshme hierarkike
favorizohet koordinimi horizontal të aktiviteteve sekvencionale siç janë: dizajni,
prodhimi, marketingu etj.
 120

Organizimi i hapur duhet të mundësoj integrimin më efikas jo vetëm në kuadër të

njësive të ndara por edhe në të tjerat që kanë eventualisht ndonjë emërues te
përbashkët.
Tregu është në bashkëpunim të fortë dhe të hapur me të gjitha subjektet nga të
cilat mvaret suksesi.

2.5. Rrjeti inter, stabil dhe dinamik

Rrjeti intern është rezultat i përcaktimit strategjik të menaxhmentit që në zinxhirin

e aktiviteteve të pa shtyra për kompletimin e një produkti të ndal ato aktivitete pa
të cilat nuk ka kompletim.

Rasti i dislokimit të kompletimit p.sh. te industria automobilistike dhe kualiteti i

dobët dhe kontrolla e dobët e produktit si tërësi. Në këtë mënyrë ndërmarrjet
humbin tregjet ekzistuese dhe nuk munden me formu tregje të reja.

Formimi efikas i rrjetit intern nënkupton intervenime në strukturën ekzistuese

organizative. Duke bërë rigrupimin e punëve dhe njësive në kuadër të ndërmarrjes
në njësi speciale për punë dhe operacione të caktuara formohen standarde dhe
formalizime të reja të procesit. Po qe se ky grupim vazhdon në nivelin vertikal
atëherë kemi sistemin qendror inter që fillon të vendos raporte me tregun
nëpërmes brokerit të qendrës që do t’iu shërbejë edhe organizatave tjera
vertikalisht të lidhura me qendrës.

Rrjeti: stabil formohet me rastin e dislokimit të aktiviteteve zinxhirore të vlerave të

ndërmarrjes. Kjo është një politikë strategjike e vendimmarrjes së menaxhmentit
të ndërmarrjes që një segment të caktuar të punëve t’ia besojë dikujt tjetër për
arsye se ai ato punë i kryen me një kompetencë tjetër dhe me një kualitet më të
lartë. Ose modeli tjetër ne kuadër të kësaj rrjete është blerja e disa ndërmarrjeve,
 121

ndarja e punës në mes tyre, specializimi dhe formalizimi me qëllim të rritjes së

efikasitetit.

Rrjeti stabil është i përshtatshëm për bashkëpunimin dhe bashkëveprimin në mes

ndërmarrjeve vendore dhe atyre të jashtme.

Rrjeti stabil është rrugë e sigurt e lëvizjes dhe e arritjes deri tek tregjet e mëdha
regjionale. Kjo rrjetë zakonisht preferohet dhe aplikohet te degët e ndryshme
stabile të industrisë. Ndërmarrjet e lidhura në këtë mënyrë janë të divizionuara dhe
të decentralizuara.

Rrjeti dinamik është forma më efikase e të gjitha rrjetave. Formohet në një mënyrë
të thjeshtë, ndërmarrjet lidere në lëmi të caktuara bëjnë kreacionin e çdo detali
(nga ideja e deri te realizimi) e tek më vonë kërkojnë në treg ndërmarrje të cilat më
së miri do t’i kryejnë punët e caktuara në zinxhirin strategjik të planifikimit.
Ndërmarrjet, kryes te punëve, janë nën kontrollën e rregullt të ndërmarrjeve të
mëdha të cilat luajnë rolin e brokerëve të cilët sigurojnë mjete të nevojshme,
angazhojnë ekspertët dhe i gjejnë punë kryesit. Rrjeti dinamik është një aleancë
virtuale e cila formohet adhoc për detyra dhe nevoja konkrete. Është shumë e
arsyeshme dhe e logjikshme te ndërmarrjet që janë të nënshtruara ndryshimeve të
shpeshta siç janë teknologjitë e lartë.

2.6. Përparësitë dhe mangësitë e rrjetit organizativ

Struktura rrjetore sikurse të gjitha format tjera të dizajnit organizativ ka kufizime

në aplikimin e saj, respektivisht në disa raste dhe situata mund të jetë zgjiedhje
shumë e qëlluar dhe efektive gjersa në disa raste dhe momente mund të jetë më
pak frytdhënës, pra ajo ka përparësitë dhe mangësitë e saja që reflektohen gjatë
aplikimit.
 122

Përparësitë:
- rrjeti efikas siguron një nivel të lartë të prodhimit me shpenzime relativisht
të ultë, shembull, Kompania NIKE nëpërmes rrjetit NIKE siguron
prodhime të pajimeve sportive me çmime më të lira të mundshme duke
shfrytëzuar alokimin e prodhimit në ato regjione të botës ku është fuqia e
lirë punëtore. Pra, këtu kemi si përparësi prodhimin shumë herë efikas.
- Organizimi efikas, rrejti siguron aktivitet dhe kontrollë të lartë me
angazhimin minimal të funksionit, të punësuarve dhe menaxherëve
(shembull NIKE ka ndal në qendër vetëm dizajnerët, marketingun dhe për
punët tjera ka formue ekipe ekzekutive).
- Fleksibiliteti efikas, kjo d.m.th. se rrejti i lejon organizatës siellje tejet
fleksibile duke iu përshtatur situacioneve të reja p.sh. te ndryshimi i midisit.
- Tregjet dhe resurset, rrjeti i mundëson organizatës që nëpërmes partnerëve
të saj te realizoje depërtimin në tregjet ku ajo shet produktet e veta, dhe
kështu gjen resurse njerëzore (fuqi punëtore), materiale reprodukuese me
çmime shumë të volitshme se sa në regjionin e sajë domicil.

Mangësitë:
- Rrjetin organizativë e përcjellin problemet e koordinimit (shembull të
prodhimi i teknologjive të larta divizioni i hardverit dhe divizioni i softverit
kanë nevojë për një interreakcion që kishte me siell si rezultat prodhimin-
realizimin e idesë konkrete.
- Kontrolla, është vështirë të arrihet një niveli të lartë i kontrollës në kuadër
dhe jashtë organizatës. (dislokimi në regjione të ndryshme të botes për
prodhimin e pjesëve të ndryshme ose te montimit p.sh. të automobilave
rasti i Vollkswagenit në pjese të ndryshme të botës).
- Siguria, mangësia kryesore e rrjetit organizativë është siguria respektivisht
potenciali i saj për spekulim. Problemi lajmërohet atëherë kur vjen te
 123

divorci i një partneriteti në mes anëtarëve të rrjetit, atëherë disa anëtar

marrin me veti informata të rëndësishme dhe msheftësi të caktuara afariste
të cilat më vonë mund të keqpërdoren.

2.7. Supozimet dhe kufizimet e rrjetit organizativ

Efikasiteti i formave të rrjeteve organizative mvaret nga niveli i anëtarëve të rrjetit

të anëtarëve veç e veç dhe sa janë ato organizata me sistemin e tyre interne
adaptibile në nivelin më të lartë të kyçjes së tyre çfarë kërkon sistemi i rrjetave.
Suksesi i organizimit rrjetor supozon strukturë horizontale. Përkah natyra rrejti
organizativë ka strukturë dinamike dhe përherë të ndryshëm falë ndikimit që ka
teknologjia dhe ambienti. Pra, kjo është gjithmonë në procesin e adaptimit të
situatave dhe momenteve që pasojë si rezultat i progresit të gjithmbarshëm. Pra,
kemi të bëjmë me një evoulim nëpërmes ndryshimeve. Organizimi rrjetor ka
përdorim të kufizuar në aktivitete të caktuara. Besohet se është shumë e
suksesshme te rastet e aplikimeve të teknologjive të larta informative. Aplikimi i
saj kërkon angazhime të caktuara të resurseve materiale dhe njerëzore. Ajo
gjithashtu kërkon një angazhim kognitiv dhe permanent me koncentrime
maksimale. Ajo (rrjeti organizativ) për sukseset e saja i është mirënjohës
besueshmërisë dhe bashkëpunimit në principin “familja e madhe, familje e
organizuar dhe së fundi familje e suksesshme” si fenomen bashkëkohor edhe më
tejë është në shënjestrën e hulumtimeve dhe eksperimentimeve maksimale që
përdorimi i sajë të jetë gjithmonë efektiv.

Perspektivat dhe Teoritë e ndryshimeve organizative

Udhëheqja me ndryshimet organizative si pjesë përbërëse e shkencave

organizative e posaçërisht e dizajnit organizativ është relativisht lëmi shumë e re
 124

dhe pjesë e një interdisciplinariteti shumë bashkëkohor dhe në të njëjtën kohë

shumë kërkues.

Perspektivat, teoritë dhe konceptet e ndryshimeve organizative në mes veti

ndryshojnë para se gjithash për nga lloji i ndryshimeve dhe për nga lloji i
fokusimeve që do të jenë lëndë e ndryshimeve tjera. Teoritë e ndryshme
shtjellojnë ndryshime të ndryshme organizative, dhe të gjitha startojnë prej
supozimeve të ndryshme, me qëllim te rritjes së efikasitetit të gjithmbarshëm
ekonomik. Çdo perspektivë dhe teori tenton të lejë gjurmë pozitive në kuadër të
ndërrimeve sistemore organizative si zgjidhje apo ndryshim i suksesshëm pozitiv.

1. Zhvillimi organizativ

Perspektiva e zhvillimit organizativ shikuar në aspektin kronologjik është kufizimi

i parë teorik për gjurmimin dhe analizimin e ndryshimeve organizative në
menaxhmentin bashkëkohor. Rrënjët e zhvillimit të saj janë dikund në vitet e
dyzeta të shekullit të kaluar kur Kurt Lewini ka vu në lëvizje disa drejtime të reja
dhe të panjohura deri atëherë siç janë ndryshimet në sisteme sociale. Edhe sot e
kësaj dite perspektiva e ndryshmeve organizative gati pas shtatëdhjetë viteve te
paraqitjes së saj është aktuale. Zhvillimi organizativ është një bashkësi e teorive
për vlerat, strategjitë dhe teknikat të cilat janë bazuar në shkencën për sjelljen e
njerëzve dhe në planifikimin e ndryshimeve organizative me qëllim të mundësimit
të zhvillimit individual të anëtarëve të një ose më shumë organizatave.

Të gjitha modelet e ndryshimeve organizative startojnë nga modeli bazë të cilin e

ka projektuar dhe përpunuar Kurt Lewin. Kurt Lewini duke i analizuar tentimet
për ndryshime të normave sociale dhe shprehive të njerëzve ka vërejtur se ato
duhet të ndërrohen në tre hapa: shkrirja, lëvizja dhe ngrirja.
 125

- Shkrirja - për t’ia ndryshuar sjelljen një akteri social qoftë ai individ, grup
apo organizatë së pari duhet filluar me përgatitjen e atyre ndryshimeve
respektivisht duhet me filluar me procesin e shkrirjes të atij akteri social,
kjo d.m.th. dobësimi i të gjitha atyre forcave që akterin e mbajnë në atë
gjendje. Pra duhet rritur motivimin për ndryshime si dhe duhet vlerësuar
aftësitë e tij për bashkëpunim dhe pranimin e ndërrimeve.

- Në periudhën e lëvizjes është e nevojshme të kryhen ndryshimet. Sistemi

social i cili është lëndë e ndryshimeve, pëson ndryshime në bazë të
intervenimeve në sistem.

- Në fazën e ngrirjes, sistemi social i cili ka pësuar ndryshime përsëri

stabilizohet, për arsye se stabiliteti është kusht themelor i veprimeve
eventuale të mëtutjeshme. Nis nga kjo gjithmonë ndryshimet duhet më i
bërë sa më herët që është e mundur dhe madje përsëri me e stabilizuar
sistemin deri në ciklin e ardhshëm të ndryshimeve.

Procesi i zhvillimit organizativ i bazuar në mësimet dhe teoritë e Kurt Lewinit ka

këto periudha: diagnozën e gjendjes, planifikimin e ndryshimeve, aplikimi i
ndryshimeve dhe stabilizimi i gjendjes pas ndryshimit. Çdo periudhë që u cek pak
më parë ka edhe aktivitetet e saja.
 126

DIJAGNOSTI PLANIFIKIMI I APLIKIMI I STABILIZIMI

FIKIMI I NDRYSHIEMVE NDRYSHIMEVE I GJENDJES
GJENDJES
- ngritja e - Dhënja e - Intervencat - Përcjellja e
vetëdijes për informacionit efekteve të
ndërrime. kthyes - Pregaditjet për ndryshimeve
ndryshime - Marrja e
-identifikimi i - diskutimi dhe masave
agjendes së dijagnostifikimi i - Realizimi i konkrete
ndrrimeve ri gjendjes intervencave -Akcioni
- - Integrimi i
dijagnostifikim ndryshimeve
i i problemeve

Intervenca paraqet palcën e zhvillimit organizativ dhe pasqyron karakterin dhe

përmbajtjen e saj. Me intervencë nënkuptojmë një bashkësi të aktiviteteve të
strukturuara të cilat agjentët e ndryshimeve i ndërmarrin me qëllim që të
shkaktojnë ndryshime të dëshiruara në organizatë. Aktivitetet që përmbajnë
intervenimin janë të planifikuara dhe të stukturuara dhe kanë radhitje të caktuar
logjike.

Të gjitha ndryshimet në zhvillim organizativ ndahen në katër grupe të mëdha:

- Intervenimet për formimin e ekipeve dhe intervenimet brenda në grupe

(formimi i ekipeve dhe trajnimi i grupeve).
- Intervenimi në resurset njerëzore: ndryshimet në sistemet e qeverisjes me
resurse njerëzore (ridizajnimi i sistemit të shpërblimit udhëheqja me cak,
planifikimi i karrierës etj).
- Intervenimi teknostruktural: ndryshimi i komponentëve formale të
organizimit (ridizajnimi i vendeve të punës, strukturat organizative,
sistemet socialo teknike, rrathët e kualitetit).
 127

- Intervenimet sistemore: ndryshimet në marrëdhëniet ndërnjerëzore në nivel

të organizatës (mbledhjet, konfrontimet, informatat kthyese për rezultate në
pyetësorët e bërë, gjurmimi pozitiv).

2. Ndryshimet strategjike organizative

Teoria e ndryshimeve strategjike organizative paraqet teorinë më të rëndësishme

dhe më të madhën në kuadër të teorisë perspektivë të transformimeve organizative.
Kjo teori është aq dominante në perspektivën e transformimeve organizative sa që
është edhe plotësisht e arsyeshme përdorimi i termit: transformimi organizativ. Për
të mos u përzier në transformimin organizativ, por të ngelë në perspektivën
organizative atëherë për këtë fenomen organizativ të ndryshimeve do ta përdorim
shprehjen: teoria strategjike e ndryshimeve. Teoria e ndryshimeve strategjike
ndryshon nga të gjitha teoritë e mundshme të perspektivës transformuese të
organizimit. Kjo teori përbëhet prej një numri të caktuar, të koncepteve dhe
ndryshimeve strategjike të cilat shpesh kanë veti të përbashkëta (perspektiva të
njëjta) por jo edhe rrallë shumë të ndryshme, të cilat fusin varijabla vetanake në
procesin e gjurmimit. E përbashkëta e të gjitha koncepteve në kuadër të kësaj
teorie (teoria e ndryshimeve strategjike) është se ndryshimin organizativ e
shqyrtojnë si mjete të adaptimit të ndërmarrjes kundrejt ambientit (midisit).

Në vazhdim do t’i prezantojmë konstatimet relevante të këtij koncepti të teorisë së

ndryshimeve strategjike:

- Koncepti kognitiv i ndryshimeve transformuese, e përbashkëta e këtij

koncepti është se këto ndryshime shpjegohen si procese kognitive. Proceset
kognitive janë procese ku njerëzit perceptojnë dhe i interpretojnë botën për
rreth tyre dhe në këtë mënyrë përfitojnë dije. Ideja themelore e këtij
koncepti është se ndryshimet radikale dhe gjithëpërfshirëse mund të
 128

ndodhin në organizatë vetëm atëherë kur anëtarët e organizatës nga rrënja e

ndryshojnë mënyrën e të kuptuarit të ndryshimeve që ndodhin në botën për
rreth tyre. Kontributi kryesor i një mendimi të këtillë është kyçja e
koncepteve interpretuese nga vet anëtarët e organizatës. Ndikimi i midisit
ndikon në formimin e skemave interpretuese nga të cilat ndryshime pasojnë
ndryshimet në sjelljet e anëtarëve të organizatës dhe si rezultat i këtyre
ndryshimeve dhe sjelljeve vjen edhe deri te ndryshimi i strukturës. Pra, si
përfundim ndryshimet e midisit nuk ndikojnë në mënyrë direkte në
ndryshimet e dizajnit por nëpërmes skemave interpretuese të anëtarëve të
organizatës.
- Ndryshimet strategjike janë ndryshime kvante organizative kjo d.m.th. se të
gjitha komponentët dhe pjesët e organizatës ndryshohen përnjëherë dhe në
të njëjtën kohë. Ndryshimet janë radikale dhe gjithëpërfshirëse e jo parciale
– inkrementale -, pra ndryshimet kanë karakter të transformimit.

Modelet e ndryshimeve te multikompanitë e ndryshme zakonisht formohen duke i

aplikuar katër periudha thuaje se gjithmonë standarde:

- Inkubacioni, periudha e parë e preorientimit, kjo periudhë zakonisht fillon

me ndryshimin në kreun e ndërmarrjes (ndërrimi i top menaxherit ose
drejtorit gjeneral). Drejtori i ri me vete sjellë edhe ekipin e vete për vizionin
e ri të punës
- Gjenerimi i llojllojshmërisë, drejtori i ri fillon në paraqitjen dhe legitimimin
e strategjisë dhe vizionit të tijë. Kryen trusni për realizimin e ndryshimeve.
- Ndryshimi i fuqisë është fenomen përcjellës i ndryshimeve.
- Refokusimi në vizionin dhe në strategjinë e re, pra ndërrimi i të gjitha
sistemeve ekzistuese dhe instalimi i sistemeve dhe menaxherëve të rinj.
 129

Modeli i Kotterit për transformimin e ndryshimeve i kyç 8 hapa shumë të

rëndësishëm dhe si model i preferuar tani ai aplikohet në te katër anët e botës:
Hapat (veprimet) e këtij modeli janë:

- Të formohet ndej urgjente për ndryshime

- Të formohet koalicion i fortë që përkrah ndryshimet
- Të formohet vizioni i ri (zakonisht nga koalicioni)
- Të shqyrtohet dhe të përkrahet vizioni i ri
- Të eliminohen të gjitha pengesat që janë në rrugë të vizionit.
- Të konsolidohen mësimet për aplikimin e vizionit të ri.
- Të planifikohen sukseset afatshkurta të vizionit të ri.
- Të bëhet institucionalizimi i ndryshimeve nëpërmes kulturës organizative.

Ekzistojnë edhe një numër i caktuar i emrave dhe kompanive botërore që merren
me formimin e strategjisë së ndryshimeve, ndryshimet në mes tyre janë më tepër të
natyrës kozmetike e jo edhe ndryshime fundamentale. Si p.sh. teoritë e Robert
Milsës, Goshala dhe Bartletta dhe ajo “E” dhe “O”.

Në vazhdim do të paraqesim në mënyrë skematike teorinë “E” dhe “O” për

ndryshimet strategjike:

Teoria E Teoria 0
Qëllimi i ndrysh. Maksimalizimi i vlerave ekonomike Zhvillimi i aftësive organizative
Qeverisja Naltë/poshtë Participative
Fokusimi Struktura dhe sistemi Kultura
Planifikimi Ndryshimet e programuara Ndryshimet spontane
Motivimi I udhëhequr nga stimulimi financiar Stimulimi financiar si përkrahje
Konsultantet Përdorimi i gjerë i ekspertëve Përdorimi i ngushtë i konsaltingut procesor.
 130

3. Ramjet, zvogëlimet dhe kthesat organizative

Problemet e ramjeve, zvogëlimeve dhe kthesave në shkencat organizative në

përgjithësi shumë pak janë gjurmua. Arsye kryesore është “sindromi i suksesit” i
cili është shumë i fortë dhe agresiv në kulturën e ekonomive me treg të lirë e
posaçërisht në kulturën amerikane, nga edhe vinë më së tepërmi koncepte për
ndryshimet organizative. Të gjithë dojnë të merren apo të jenë të suksesshëm dhe
askush nuk do të jetë humbës (“Kurrgjë më mirë nuk ka sukses se sa suksesi”).
Shiquar realitetin ai është i kundërt dhe shumë i vrazhdë. Gjasat për sukses thuaje
se gadi nuk kalojnë 50 % e të gjitha organizatave që lindin, fillojnë të punojnë dhe
pas një kohe shuhen, pësojnë debakël ekonomik, 30 % të ndërmarrjeve të reja
shuhen më së largu për 5 vjetët e para të afarizmit.

3.1. Ramjet – dështimet – dekadencat e organizatave

Dështimet e organizatave mund të kuptohen si zvogëlim i resurseve të cilat janë

pasoja të dobësimit në sferën e adaptimit të rrethanave që mbretërojnë në midisin
ku vepron organizata. Shkaqet e dështimeve janë të shumta por për kah natyra nga
ato vinë (shkaqet) munden me qene të brendshme dhe të jashtme.
- shkaqet e jashtme janë: - ndryshimet në ekonomi, ndryshimet në treg,
ndryshimet në shijen e konsumatorëve, ndryshimet e çmimeve dhe
ndryshimet e teknologjisë.
- Shkaqet kryesore të dështimeve të brendshme janë: menaxhmenti i dobët,
këshilli drejtues i dobët, mungesa e kontrollës financiare, marketingu i
dobët, udhëheqja e dobët operative, shpenzimet e larta, diverzifikimi i
panevojshëm dhe projekti i madh (“kafshata e madhe ta zënë fytin”
proverbi popullor)
 131

- Ndërmarrjet në krizë udhëhiqen nga një lider autokratë, nuk ka planifikim

afatgjatë, averzioni ndaj ndryshimeve, rreziku permanent shkakton strese
dhe amulli të përgjithshme.

3.2 Strategjia e kthesës

Kjo strategji paraqet një bashkësi të aktiviteteve dhe vendimeve për ndryshimin e
gjendjes. Vendimet nga menaxherët duhet të merren sa më parë dhe të orientohen
kah ndalja e procesit të ramjes, shkatërrimit por e tërë gjendjen duhet orientuar në
drejtim të shërimit të ndërmarrjes. Strategjitë e kthesës zakonisht ndahen në:
strategji te ndërmarrësisë dhe strategji efikase.

Strategjia e ndërmarrësish përkah natyra është strategji me karakter të jashtëm e

cila përfshin:

- strategjinë e gjenerimit: (prodhimit) të të hyrave (futja në prodhim e

produkteve të reja, reklama, propaganda, angazhimi shumë më i madh se
përpara dhe zvogëlimi i çmimit).
- Strategjia e refokusimit të produkteve në treg: ndërrimi segmental i tregut,
largimi nga tregjet e njohura dhe paraqitja në tregje të reja.

Strategjia e efikasitetit përkah natyra janë strategji interne të cilat në veti i kyçin
këto veprime:

- strategjinë e zvogëlimit të shpenzimeve (administrata, kontrolla e

menaxhmentit, zhvillimi)
- strategjinë e redukimit të pasurisë, shitja e pasurisë që nuk formon
(gjeneron) fitime, zvogëlimi i shpenzimeve për pasurinë që nuk është e
nevojshme (amortizimi ligjor)
 132

3.3. Zvogëlimi i organizatës

Zvogëlimi i organizatës paraqet një zvogëlim të planifikuar. Ai arrihet duke bërë

zvogëlimin e vendeve të punës dhe numrit të punëtorëve. Qëllimi i zvogëlimit të
vendeve të punës dhe të punëtorëve është zvogëlimi i shpenzimeve, dhe si synim i
fundit është zvogëlimi i byrokratisë administrative (zvogëlimi i niveleve
hierarkike të organizimit të ndërmarrjes. Pas të gjitha këtyre zvogëlimeve të cilat
duhet të maten me metodat më precize të mundshme bëhet rivlerësimi i
ndryshimeve dhe në bazë të rivlerësimeve caktohen kahjet e strategjisë së
mëtutjeshme.

4. Teoria institucionale e ndryshimeve organizative

Kjo teori në fokusin e saj ka ndryshimet radikale që duhet të ndodhin në

organizatën e cila ka pas dhe tani ka telashe dhe probleme në sistemin e
funksionimit dhe efikasitetit të përgjithshëm afarist. Argumenti themelor i kësaj
teorie institucionale është se organizimi dhe mënyra e të funkcionuarit të
organizatës e shprehun idetë dhe rregullat që kanë lindur jashtë organizatës, pra
ato ide dhe rregulla janë të imponuara nga midisi ku vepron organizata.

Me midisin institucional të organizatës nënkuptojmë të gjitha institucionet dhe

organizatat të cilat marrin pjesë në përpilimin e standardeve, normave, politikave
dhe rregullave e procedurave se si duhet të duket një produkt në një sektor të
caktuar të ekonomisë dhe në përgjithësi në shoqëri dhe në cilën mënyrë ai do të
prodhohet dhe cila do të jetë struktura organizative ku ai produkt duhet të
gjenerohet.
 133

Shkaku kryesor i ndryshimeve transformuese kundrejt teorisë institucionale është

në ndryshimet institucionale në midisin e organizatës. Me këto ndryshime
ndryshohen formularët ideal mbi organizimin dhe funksionimin e organizatës. Pra,
këtyre ndryshimeve duhet pa dashje me iu adaptua të gjitha subjektet ekonomike
të asaj veprimtarie. Deri te ndryshimet koherente mund të arrihet gjithmonë në
raste se për ato ndryshime kemi argumente dhe bindje se ato do të jenë çelësi i
sukseseve të ardhshme. Teoria institucionale paraqet një suazë më të mirë të
mundshme për transformimin e ndërmarrjes posaçërisht të ndryshimeve
organizative dhe strukturale të vendeve në tranzicion çfarë jemi edhe neve këtu në
Kosovë.

5.Teoria e ciklit jetësor

Kjo teori ndryshimet organizative i shpjegon duke e shfrytëzuar analogjinë e

organizmave të gjallë. Pra, sikurse edhe njeriu apo qeniet tjera të gjalla të cilat
kalojnë nëpër etapa të ndryshme të zhvillimit të tyre, po ashtu edhe organizatat
ndërrohen gjatë procesit të tyre të zhvillimit pra, ato evoulohen si organizma të
gjalla.

Karakteristika (vetia) themelore e ciklit jetësor është analogjia me organizmat e

gjalla. Kjo analogji është shfrytëzuar në teorinë e ndryshimeve organizative duke i
përdorur këto supozime:

- Ndryshimet organizative janë pasoja të shkaktuara nga ndikimi i

shkaktuesve inter. Organizatat pësojnë ndryshime, lindin, rriten, piqen dhe
plaken sikurse edhe njeriu. Kjo nuk domethënë se nuk ndikojnë shkaktarë
të tjerë në ndryshimet e ciklit jetësor, por pa marrë parasysh organizata do
të pësojë ndryshime duke kaluar nëpër periudhat e ciklit jetësor;
 134

Ndryshimet janë të natyrshme dhe të pa evitueshme. Motor i këtyre

ndryshimeve është pjekuria dhe rritja e organizatës;

- Rrjedhjet e ndryshimeve organizative gjatë ciklit jetësor janë të përcaktuara

përpara. Sikurse janë ndryshimet jetësore gjatë viteve te njeriu të
kushtëzuara me kodin gjenetik;

- Ndryshimet organizative gjatë ciklit jetësor janë izomorfe (të gjitha kalojnë
nëpër periudha të njëjta dhe ndeshen me probleme thuaja të njëjta apo
identike).
Sikurse edhe njeriu i cili kalon nëpër periudhën e fëmijërisë, adoleshencës,
rinisë, pjekurisë, dhe pleqërisë në të njëjtën mënyrë apo të njëjtën rrugë
jetësore e kalojnë edhe organizatat.
Menaxhmentit shumë u ndihmojnë në punët e tyre njohja e periudhave
nëpër të cilat është duke kaluar organizata, për arsye të dijagnostifikimit të
problemit dhe marrja e masave adekuate.

6. Përspektiva e adaptimit organizativ

Perspektiva e adaptimit organizativ përfshin teoritë e ndryshimeve organizative të

cilat fokusojnë në mënyrë kontinuele ndryshimet në organizata me qëllim të
adaptimit të tyre me midiset. Ajo (perspektiva e adaptimit organizativ) shpreh
interesimin kontinuel për ndryshime duke analizuar shkaktarët që shkaktojnë
ndryshime.

Perspektiva e adaptimeve organizative është nën trustni dhe ndikim të drejtë për
drejtë të sociologjisë, për arsye se shfrytëzon shumë parime dhe doktrina të kësaj
shkence. Arsyeja tjetër është se ajo ka një karakter relativisht të gjerë diskriptivë-
përshkrues. Ajo pra, bënë në detale përshkrimin e procesit të ndryshimeve.
 135

Teoritë që merren me perspektivën e adaptimit organizativ janë teori me orientim

akademik në një nivel më të lartë të shqyrtimit.

Ndryshimet organizative nëpërmes improvizimit shqyrtohen si një varg i

variacioneve ditore që ndodhin në organizata në mënyrë spontane sipas nevojës së
momentit pra duke bërë përherë ndryshime në adaptimin e midisit.

7. Udhëheqja me kualitetin total

Perspektiva procesore e organizimit e shqyrton organizatën si rrjetë të proceseve

afariste. Procesi afarist paraqet një bashkësi të aktiviteteve të definuara përpara me
strategjinë dhe planin e organizatës.

Perspektiva procesore e ndryshimeve organizative është e fokusuar në ndryshimin

e proceseve, e jo të strukturës organizative, sistemit dhe kulturës. Kjo perspektiv
(p. procesore) niset nga doktrina se ndryshimet në proces janë determinanta
kryesore e përfomansave organizative siç janë sistemi dhe struktura, dhe jo e
kundërta.

Perspektiva procesore e ndryshimeve organizative është e përbërë prej një numri

të madh (një vargu) të koncepteve të cilat ndahen në dy drejtime teorike të cilët
fokusojnë dy lloje të ndryshimeve procesore.

a) – ndryshimet kontinuele dhe

b) – ndryshimet diskontinuele

a) Ndryshimet kontinuele janë të fokusuara në udhëheqjen e përgjithshme të

kualitetit, kjo është një filozofi e programuar afariste që ka të bëjë me
ndryshimet organizative në ndërmarrje. Ndryshimet janë kontinuele kanë
 136

për qëllim rritjen e kualitetit të produkteve shikuar nga këndvështrimi i

interesit të konsumatorëve. Kjo kupton zhvillimin kontinuel të të gjitha
proceseve teknologjike dhe organizative në nivel të organizatës për rritjen e
një kualiteti sa më të lartë në përgjithësi. Kjo është filozofia Kaizene
Japoneze e cila ka këtë domethënie: gradualisht, për çdo ditë, avancimi
kontinuel me hapa të vogël. Udhëheqja me kualitetin e përgjithshëm
nënkupton kyçjen e të gjithë punëtorëve të punësuar në ndërmarrje për
arritjen e qëllimeve të caktuara: prodhimi i kualitetit të lartë, prodhimin e
aprovojnë me kënaqësi blerësit dhe nga kjo situatë të gjithë të punësuarit
janë të kënaqur por në të njëjtën kohë edhe përgjegjësit kryesor. Pra, duhet
ruajtur këtë veti dhe të njëjtën duhet zhvilluar pa ndërpre.

8. Riinxhinieringu i proceseve afariste (BPR)

Riinxhinieringu i proceseve afariste paraqet teorinë e ndryshimeve radikale në

kuadër të perspektivës procesore të ndryshimeve organizative. Ai pra (BPR) është
kompletmentar udhëheqjes me kualitet të përgjithshëm (TQM). Këto dy drejtime
teorike janë pandane (viza-vi) zhvillimit organizativ dhe transformimit organizativ
në ndryshimet perspektive strukturale.

Prej të gjitha teorive dhe drejtimeve teorike për ndryshime organizative BPR ka
pasur më së tepërmi sukses dhe është aprovue dhe përkrah shumë shpejt edhe pse
ka pasur edhe kontraverza. Ky model është paraqitur kah fundi i viteve te
nëntëdhjeta të shekullit t kaluar. Sot ai është në periudhën e evoluimit të “qetë”.
Riinxhinieringu i proceseve afariste paraqet ndryshim fundamental në kuptimin
dhe dizajnimin e proceseve afariste me qëllim të arritjes së zhvillimeve dinamike
në përformansat kritike çfarë janë: shpenzimet, kualiteti, shërbimet dhe shpejtësia.
Pra, kryesisht është një program i ndryshimeve i fokusuar në procese e jo në
struktura, pra fokusimi është drejtpërsëdrejti në procese e jo në organizata,
 137

ridizajnimi i proceseve prodhuese i imponon siellje dhe kulturë të re krejt tjetër në

krahasim më të mëparshmen. Ky model është i orientuar kah shfrytëzuese i të
mirës materiale, kah nevojat dhe kërkesat e tij. Në kuadër të zhvillimit të këtij
modeli rëndësi të madhe ka ndikimi i teknologjisë informative e cila gjithmonë
mundëson redizajnimin e proceseve. Ky proces kyç këto periudha në strategjinë e
vet: vizionin, inicimin për ndryshime, diagnozën e proceseve të reja. Organizimi i
këtij modeli kyç; liderin e organizatës, pronarin e proceseve, ekipet riinxhiniering
si dhe komitetin për riinxhiniering.

Modelet e udhëheqjes me ndryshimet organizative

1. Procesi i udhëheqjes me ndryshimet organizative

Ky proces përbëhet prej shumë elementeve, periudhave dhe determinimeve të cilat

zakonisht në literaturën botërore janë radhitur në dhjetë grupe të aktiviteteve
kryesore. Këto dhjetë periudha paraqesin udhëzime praktike menaxherëve se si
duhet udhëhequr ndryshimet. Ato periudha janë:

- Inicimi i ndryshimeve. Në këtë fazë menaxhmenti i ndërmarrjes duhet i pari

të kuptojë nevojën dhe shkaqet që e kanë sjellë këtë nevojë për ndryshime
në kuadër të organizatës. Pra, menaxhmenti duhet t’i kalojë të gjitha
momentet sentimentale dhe t’i sjell vendim për inicimin e ndryshimeve, të
gjejë agjentin e ndryshimeve, t’ia definojë detyrën dhe me te të vejë një
raport të qëndrueshëm dhe korrekt.
- Dijagnostifikimi i gjendjes dhe shkaktarët e ndryshimeve. Këtu marrin
pjesë aktivitetet që duhet të bëjnë diagnostifikimin e gjendjes në organizatë.
Bëhet regjistrimi i shkaktarëve me qëllim që diagnoza të jetë sa më e
qëlluar.
 138

- Kreacioni i një vizioni të ri dhe planifikimi i organizatës së re. Aktivitetet e

planifikimit për një gjendje të dëshiruar të organizatës nëpërmes
ndryshimeve përmbajnë një numër të rëndësishëm të veprimtarive
planifikuese.
- Planifikimi dhe organizimi i proceseve të ndryshimit
- Motivimi për ndryshime
- Përcjellja e ndryshimeve
- Udhëheqja me strukturën e fuqisë dhe me proceset politike
- Udhëheqja me tranzicionin personal.
- Stabilizimi i ndryshimeve nëpërmes kyçjes së ndryshimeve në kulturën
organizative.
- Përcjellja dhe kontrolla e ndryshimeve organizative.

Këto periudha kanë rrjedhje logjike dhe si të tilla duhet të respektohen në radhitjen
e aplikimit në raste konkrete. Në vazhdim do të paraqesim në mënyrë skenike
ndryshimet në mes ndryshimeve zhvillimore dhe atyre transformuese të cilat sot
në literaturën botërore ipen si bazë për të bërë krahasime në mes modeleve, duke
mos i dhënë askujt përparësi por duke e bërë bilansen dhe analizën e çdo periudhe
veç e veç e tek me vonë përcaktimi për ndryshime.
 139

Diferenca në udhëheqjen me ndryshime (ndërrime në mes zhvillimit organizativ

dhe Transformimit organizativ.

Modelet e udhëheqjes Zhvillimi organizativ, evolutiv, parcial Transformimi organizativ:

me ndryshime dhe rritës i ndryshimeve -ndryshimet radikale,
gjithëpërfshirëse dhe
evolutive.
Ndryshimet e iniciuara Inkubacioni i shkurtë, nuk ka krizë ose Inkubacioni zgjatë shumë.
është e dobët agjenti i ndryshimeve Kriza është e thellë dhe zgjat
është konsultat shumë, agjent i ndryshimeve
është lideri i organizatës.
Diagnoza e gjendjes Formale, shumë e gjatë dhe e zhvilluar Jo formale, afatshkurt dhe e
më e rëndësishme se vizioni pazhvilluar me pak e
rëndësishme se vizioni
Krijimi i vizionit dhe Planifikimi më i rëndësishëm se Vizioni më i rëndësishëm se sa
planifikimi i vizioni i cili nuk ekziston apo është planifikimi, shumë e
organizimit të ri më pak e rëndësishme dhe rëndësishme shpesh i paraprin
komunikimi i dobët diagnostifikimit.
Planifikimi dhe Detalisht e zhvilluar formalisht, Gjenerale, e pazhvilluar dhe jo
organizimi i struktura e zhvilluar dobët formale, strukturat në një
ndryshimeve numër bukur të madh por të pa
zhvilluara.
Motivimi për Më pak të rëndësishëm dhe inteziv Shumë të rëndësishme,
ndryshime afatgjatë dhe intensive.
Përcjellja-realizimi i Afatshkurtër, në një cikël Afatgjatë, në me shumë cikle
ndryshimeve suksesi fillestar është i
rëndësishëm.
Udhëheqja me Më pak i rëndësishëm dhe më pak Është shumë prezente
strukturën e fuqisë prezent

Udhëheqja me Me pak i rëndësishëm dhe më pak i Shumë i rëndësishëm, i

tranzicionin personal zhvilluar zhvilluar në mënyrë intenzive

Stabilizimi Afatshkurtë, mungon shpesh Afatgjatë, gjithmonë prezent

Kontrolla e aplikimit Detale e formalizuar Gjenerale, jo formale

Nga kjo mund të përfundojmë se këto 10 grupe të aktiviteteve për udhëheqjen me

ndryshime organizative në të vërtetë janë një modul i një procesi i cili ka mundësi
që të bëjë kombinime të ndryshme ashtu çfarë i kërkon momenti apo situata.
 140

2. Inicimi i ndryshimeve

Inicimi i ndryshimeve është hapi i parë në udhëheqje me ndryshimet organizative.

Për të mundur me filluar ndryshimet organizative është e nevojshme që
menaxhmenti i ndërmarrjes:

1) T’i njohë shkaktarët e ndryshimeve

2) Të vetëdijesohet për nevojën e ndërprerjes së inercionit të vazhdueshmërisë
me gjendjen ekzistuese, duhet ta rritë dëshirën për prurjen e vendimit për
ndryshime dhe së fundi duhet të fillojë me procesin e ndryshimeve.
3) Identifikon dhe i gjënë agjentin (organizatën, institutin, entin) i cili do të
përgadis dhe do t’i definojë detyrat që dalin nga ndryshimet.

Ndryshimet fillojnë në bazë të vendimit formal ose jo formal të strukturave

menaxhuese të ndërmarrjes. Vendimi për vënien në lëvizje të procesit të
ndryshimeve duhet doemos t’i përmbaj këto elemente –atribute: a) shkaktaret e
ndryshimeve, b) lëmi i ndryshimeve c) gjerësia dhe thellësia e ndryshimeve d)
koha për ndryshime dhe e) agjentin për ndryshime.

Agjenti për ndryshime është person apo ekipe e cila udhëheq me procesin e
ndryshimeve. Ai mund të jetë: a) menaxheri i njësisë ku do të bëhet ndryshimi, b)
konsultat interno, c) konsultat ekstern (i jashtëm). Për kryerjen e kësaj pune me
sukses është e nevojshme të zgjidhet njeriu apo ekipi adekuat i qëlluar me njohuri
dhe përformanca të larta në lëmin e ndryshimeve organizative.
 141

3. Diagnoza e organizimit

Diagnoza e organizimit dhe shkaqet e ndryshimeve që duhet bërë janë detyra dhe
hapi i dytë në kuadër të procesit të udhëheqjes me ndryshime organizative. Ky
aktivitet fillon tek atëherë kur është bërë inicimi i ndryshimeve dhe pas prurjes së
vendimit për ndryshime. Qëllimi kryesor i diagnozës është që të vërtetohet gjendja
reale e organizatës dhe të përcaktohen shkaktarët e ndryshimeve.

Diagnoza e gjendjes vërteton gjendjen e organizatës dhe shkaktarët e ndryshimeve

të cilët zakonisht janë të formuluar si mangësi të organizatës gjegjëse. Diagnoza
rrite vetëdijen e të punësuarve për ndryshime. Në këtë mënyrë arrihet edhe
mobilizimi për aprovim dhe për korrektësi e angazhim maksimal për realizimin e
ndryshimeve.

Modeli diagnosetik paraqet një model mental të organizimit të ose ndryshimeve

organizative të cilat agjenti i ndryshimeve i shfrytëzon me qëllim të kuptimit sa
më të mirë të ndryshimeve që duhet të pasojnë. Modelet diagnosetike janë të
rëndësishëm sepse fokusojnë kujdesin tonë në:

- elementet kyçe të organizimit

- marrëdhëniet reciproke apo në elementet kyçe të inter reaksionit
- rezultatet e inter reaksionit të elementeve kyçe të organizimit.

Mbledhja dhe grumbullimi i të dhënave në dijagnosë kryhet nëpërmes:

- Intervistës. Intervistimi është njëra nga katër mënyrat e mbledhjes

respektivisht të grumbullimit të të dhënave të cilat kyçin komunikimi në dy
 142

drejtime agjenti i ndryshimeve dhe anëtarët e organizatës te të cila kryhet

ndryshimi.
Intervista siguron tri lloje të rezultateve: përshkrimi i gjendjes, siellja e
vendimeve dhe të shprehurit e emocioneve. Përparësitë e intervistës janë se
incizimi bëhet në thellësi të lartë të organizatës dhe siguron të dhëna të
mjaftueshme e posaçërisht të atyre të dhënave speciale siç janë: atmosfera,
përcepcioni, besimi dhe të dhënat tjera relevante për diagnozë. Problemi i
intervistës është koha e gjatë dhe mos sinqeriteti i intervistuarit.

Pyetësori: Ata bazohen në idenë themelore se vetë anëtarët e organizatës janë

burimi më i sigurt i të dhënave në përpilimin e diagnozës. Pyetësori siguron të
dhëna më tepër se intervista në të njëjtën kohë. Është efikas dhe në kuantum është
më i sigurt. Mangësia e pyetësorit është në përgjigjet e kufizuara ose jo të plota
nga i pyeturi; struktura sociale, shkollore, ndjenjat momentale për bashkëpunimin
etj.

Opservimi ose vazhdimi është metodë i grumbullimit te të dhënave për dijagnozë i

cili shumë shfrytëzohet por rrallë në mënyrë të sistematizuar. Opservimet janë
metoda të grumbullimit të të dhënave komplementare me pyetësorët dhe
intervistën. Përparësitë e vëzhgimit janë shumë të larta sepse duke e vëzhguar një
person edhe në rast se nuk bisedoni me te do të zbuloni gadi çdo dhimbje apo
gëzim në shpirtin e tij. Trupi i tij folë krejtësisht për te dhe për mendimet e tij,
kështu thotë psikologu dhe sociologu botëror Allan Pease në librin e vete “Të
folurit e trupit” (Bady Language)

Grumbullimi i të dhënave sekondare, siç janë p.sh. të dhënat për prodhim, shitje,
profit, numri i të punësuarve etj janë të dhëna objektive dhe kanë karakter të masës
– kuantumit që organizata legtimohet në to.
 143

Diagnoza e gjendjes dhe shkaktarët e ndryshimeve zakonisht kombinohen në

mënyra dhe metoda të ndryshme. Analizat bëhen me metoda kombinuese
kualitative dhe kuantitative. Metodat kualitative përfshin analizën e përbërjes
(analiza e fushë veprimit dhe forcave që ndikojnë në të) derisa analizat
kuantitative kyçin një numër të madh të dhënave statistikore.

4. Kreacioni (krijimi) dhe vizioni i gjendjes së dëshiruar

Periudha e tretë e udhëheqjes me ndryshime organizative paraqet krijimin

(kreacioni) e vizionit dhe planifikimin e gjendjes së dëshiruar të organizatës. Pas
përfundimit të periudhës së diagnozës (ku përshkruhet gjendja ekzistuese) dhe
zbulohen shkaktarët e ndryshimeve organizative është e nevojshme të vendoset se
cilat ndryshime organizative duhet bërë ne kuadër të organizatës për zgjidhjen e
problemit.

Definimi i ndryshimeve dhe i gjendjes së dëshiruar kryhet nëpërmes:

- krijimit të porosive preliminare për nevoja të ndryshimeve në organizatë

dhe krijimi i gjendjes së dëshiruar si qëllim kryesor. Porositë e reja
paraqesin përshkrimin e ndryshimeve dhe pasqyrojnë efektet e ardhshme.
- Dhënia e informacioneve kthyese menaxhmentit mbi gjendjen, diagnozën
dhe mënyrën e ndryshimeve.
- Vendimmarrja nga ana e menaxhmentit për ndryshime organizative në bazë
të elaborimit të hapave të përparshëm të cilët kërkojnë përgjigje; qka do të
ndërrohet?, në cilin afat? dhe kush është i ngarkuari për ndryshime?
- Kreacioni i vizionit të riorganizuar. Vizioni si fotografi gjenerale e
organizimit të ardhshëm pas ndryshimeve.
- Zgjerimi i vizionit nëpërmes organizimit. Vizioni duhet të krijohet dhe
duhet të shpallet për të gjithë të punësuarit. Me qëllim të komunikimit për
 144

vizion duhet të shfrytëzohen të gjitha mjetet (verbale, joverbale deri te

kombinimi i simboleve).

5.Planifikimi dhe organizimi i ndryshimeve

Planifikimi dhe organizimi i ndryshimeve janë hapa shumë të rëndësishëm për

realizimin e ndryshimeve organizative. Planifikimi i ndryshimeve ka për qëllim
sqarimin punëtorëve pse bëhet ky ndryshim dhe çka pritet prej tij me këtë rast
(këtu tani kemi ndërrimin e rezistencës dhe rritjen e motivimit për ndryshime)
kyçjen e tyre në këto ndryshime.

Planifikimi i ndryshimeve kyç këto definime:

- aktivitetet të cilat do të zhvillohen
- radhitjen e aktiviteteve nëpër periudha të procesit
- bartësit e aktiviteteve
- kohën e kryerjes së aktiviteteve
- resurset e nevojshme për kryerjen e ndryshimeve dhe
- parametrat kontrollues të suksesit për ndërrimet e bëra.

Ndërtimi i strukturës për aplikimin e ndryshimeve nënkupton tri detyra:

- Ndarja e punëve dhe detyrave në mes të pjesëmarrësve në ndryshime;

- Alokimi i autoritetit dhe i përgjegjësisë për kryerjen e punëve në
ndryshimet organizative;
- Koordinimi i punëve në procesin e realizimeve të ndryshimeve.

Për realizimin e ndryshimeve zakonisht formohen katër lloj të ekipeve me detyra

dhe obligime të posaçme:
 145

- Komiteti për udhëheqje me ndryshime. Është organi më i lartë që mirret me

udhëheqjen e procesit të gjithmbarshëm në lidhje me ndryshimet
organizative që do të bëhen në kuadër të organizatës. Struktura e tij mvaret
nga struktura dhe llojshmëria e ndryshimeve, (zakonisht ai përbëhet nga
udhëheqësit e njësive ku bëhen ndryshimet).
- Ekipi i ekspertëve, detyra kryesore e këtij ekipi është zgjidhja e problemeve
që paraqiten gjatë kryerjes së ndryshimeve organizative. Struktura është e
nivelit të lartë të ekspertëve të lëmive të caktuara ku edhe bëhen
ndryshimet.
- Ekipi për përkrahje të ndryshimeve organizative (4-7 veta me veti
interpersonale)
- Ekipi për mbështetje të ndryshimeve organizative këto ekipe mund të jenë
të formuara nga specialistët e caktuar meqenëse mbështetja duhet të jetë
prej shuam lëmive dhe segmenteve të afarizmit të ndërmarrjes.

6. Motivimi i të punësuarve për ndryshime

Motivimi i të punësuarve për ndryshime është një detyrë mjaftë e rëndë dhe
komplekse të cilën menaxherët e ndërmarrjes në vend të agjentit duhet të kryejnë
në një mënyrë specifike por me një rezultat të arritshëm.

Pra, ai duhet ta rritë besimin, sigurinë, perspektivën, ardhmërinë te të punësuarit

duke iu shpjeguar atyre se ndryshimet organizative u siellin atyre një perspektivë
të re dhe shumë më të mirë dhe më të sigurt se sa ajo ekzistuese.

Dy janë strategjitë e motivimit të punësuarve:

- Strategjia e rritjes së pakënaqësisë me gjendjen ekzistuese

- Strategjia e pritjeve pozitive nga aplikimi i ndryshimeve organizative.
 146

Pakënaqësia me gjendjen ekzistuese mund të shkaktohet me provokime në disa

mënyra:

- Informimi për situatën reale dhe perspektiva e ndërmarrjes. Pra, shumë

lehtë mund ta rritni pakënaqësinë duke bërë prezantimin real të gjendjes në
ndërmarrje dhe perspektivën e saj si dhe në të njëjtën kohë sensibilizimin
për nevojën e ndryshimeve organizative. Të punësuarit duhet me i
informuar për të gjitha ato probleme që janë shkaktar i ndryshimeve.
- Përcaktimi i përfomansave të standardeve të larta. Pakënaqësia me gjendjen
ekzistuese të organizatës mund të arrihet me ngritjen e përformansave të
pritura. Në organizatë ku njerëzit i aprovojnë përfomansat e ulta (rezultatet
e dobëta, shpërblimet e ulta) gjasat për ndryshime janë të pakta. Pra, duhet
cekur se ndryshimet siellin angazhime të larta por edhe shpërblime dhe
standarde të larta.
- Diskonfirmimi i sjelljeve ekzistuese dhe zhvillimi i ndjenjës të fajsisë për
mos bërjen e ndryshimeve.

Pritjet pozitive nga ndryshimet organizative duhet t zhvillohen nga siguria dhe
perspektiva e së ardhmes.

7. Zbatueshmëria e ndryshimeve

Pas inicimit të suksesshëm të ndryshimeve, diagnozës së gjendjes organizative,

krijimit të vizionit të organizimit të ri planifikimit dhe motivimit për ndryshime
atëherë duhet të fillohet procedura e zbatueshmërisë së ndryshimeve. Pra, kjo
është periudhë ku zhvillohen ndryshimet dhe në këtë periudhë fillohet me
përdorimin e skemës së re organizative me sistemin e ri t udhëheqjes me kualitet
dhe me komplet elementet tjera të organizimit.
 147

Procesi i zbatueshmërisë së këtyre ndryshimeve zhvillohet nëpërmes këtyre

aktiviteteve:

- planifikimi i zbatueshmërisë së ndryshimeve

- zbatueshmëria e ndryshimeve në ciklin e parë
- realizimet dhe shfrytëzimi i suksesit fillestar
- zbatueshmëria e ciklit tjetër të ndryshimeve
- përcjellja e ndryshimeve dhe
- mbështetja dhe nxitimi i ndryshimeve

Zbatueshmëria ka karakter ciklik dhe ca ndryshime zgjasin më shumë, ca

ndryshime zgjasin më pak. Këtu përdoret sistemi i “pilot projektit për ndryshime”.

8. Udhëheqja me strukturën e fuqisë

Fuqia është primes e pa kalueshme e çdo ndryshimi organizativ. Nuk ka ndryshim

organizativ, pa marrë parasysh nivelin e tij që mos jetë e kyçur fuqia, qoftë si mjet
qoftë si shkaktar. Udhëheqësia e ndërmarrjes duhet të ketë qëndrim proaktivë kur
është në pyetje fuqia me rastin e zbatueshmërisë së ndryshimeve organizative për
arsye se ato ndryshime siellin ndryshime edhe në strukturën e fuqisë. Ky kujdes
duhet të jetë i veçant për arsye se struktura e fuqisë në bashkëveprim me proceset
politike munden me ndiku në mënyrë shumë pozitive dhe efikase në rast se ato
janë koherente qëndrimeve të punësuarve për ndryshime.

Burimet e fuqisë munden me qenë në kontrollën e resurseve, skemave

interpretuese të anëtarëve të organizatës. Fuqia e resurseve mund të jetë fuqi e
njësisë dhe fuqi e individit.
 148

Udhëheqja me strukturën e fuqisë gjatë ndryshimeve organizative kërkon këta

hapa:

- Identifikimin e burimeve të fuqisë (individi, njësia agjenti etj)

- Parashikimi i strukturave dhe burimet e fuqisë në organizmin e ri (pas
ndryshimeve)
- Zhvillimi i strategjisë vepruese në pjesëmarrësit e ndryshimeve (agjenti
duhet të formojë strategji te posaçme për çdo pjesëmarrës të ndryshimeve).
- Të aplikohen strategjitë vepruese politike tek pjesëmarrësit e ndryshimeve.

9. Udhëheqja me tranzicionin personal

Çdo anëtar – i punësuar i organizatës te të cilat kryhen ndryshimet organizative

edhe vetë kalon nëpër një emocion, ndjenjë dhe reaksion psikologjik që ka vetit e
një tranzicioni te kalueshëm. Ky tranzicion i ka periudhat e veta të zakonshme
nëpër të cilat kalojnë të punësuarit e ato janë: shoku, refuzimi për pranimin e
ndryshimeve reale, pranimi i realitetit dhe depresioni, largimi nga vetëdija e
gjendjes së përparshme, testimi dhe sprovimi, realitetit të ri, konsolidimi i
ndjenjave për punët e kryera dhe së fundi pranimi i ndryshimeve dhe arsyetimi
para vetvetes.

Njëra ndër detyrat më të komplikuara që e pret menaxhmentin me rastin e

udhëheqjes së ndryshimeve organizative gjithsesi është rezistenca ndaj
ndryshimeve.

Rezistencat individuale ndaj ndryshimeve rrjedhin nga vetë individët dhe anëtarët
e ndërmarrjes te e cila është krye ndryshimi organizativ. Karakteristikat themelore
të një rezistimi të tillë janë:
 149

- Shprehitë, rutina (praktika) dhe inercioni. Çdo antar i organizatës ka

shprehitë dhe rutinat e veta ditore të cilat nuk dëshiron me i ndërru edhe
atëherë kur është i vetëdijshëm se në raste se i ndërron ato do të ketë një
shpërblim te caktuar.
- Siguria. Çdo ndryshim gjithmonë sjell diçka të re dhe të panjohur, njerëzit
të panjohurës gjithmonë ia kanë frikën.
- Frika nga mos kompetenca. Të punësuarit iu frikësohen ndryshimeve nuk
janë të sigurt se ne organizimin e ri do të jenë kompetent për kryerjen e
punës së tyre.
- Informacionet e pamjaftueshme. Kur njeriu nuk ka informacione të
mjaftueshme për një fenomen apo dukuri ai merr qëndrim refuzues ose nuk
don me bashkëpunua në nivelin e kërkuar.
- Rritja e vëllimit të punës. Të punësuarit i refuzojnë ndryshimet sepse ato
zakonisht iu rrisin vëllimin e punëve.
- Bindja se ndryshimet nuk janë të mira për organizatën, është rezistencë
legjitime e të punësuarve.

Burimet organizative të rezistencës ndaj ndryshimeve organizative janë ngushtë të

lidhura me karakteristikat e vetë organizatës:
- Struktura e inercionit (refuzimin e ndryshimeve nuk e bëjnë vetëm ata
punëtor te të cilët është bërë ndryshimi por shpesh të gjithë punëtorët –
solidariteti në vepër);
- Struktura e fuqisë (ata që kanë fuqi dojnë me e ruajt ndikimin e fuqisë edhe
të organizimi i ri pas ndryshimeve);
- Kultura organizative (menaxherët duhet parapa ndikimin në segmentin e
kulturës me rastin e ndryshimeve organizative);
 150

Ekzistojnë strategji të ndryshme të cilat parashikojnë mënyrat e tejkalimit të

rezistencës ndaj ndryshimeve organizative. Për lloje të ndryshme të rezistencës
përdoren edhe strategji të ndryshme. Strategjitë në vazhdim janë standarde:

- strategjia e informimit dhe indokrinimit

- strategjia e edukimit dhe mësimit
- strategjia e participimit
- strategjia e komunikimit reciprok
- strategjia e mbështetjes dhe shpërblimit
- strategjia e bisedimeve dhe kompromisit
- strategjia e manipulimit dhe
- strategjia e dhunës.

10. Stabilizimi i ndryshimeve dhe kontrolla e suksesit

Hapat e fundit të aktiviteteve për aplikimin e ndryshimeve organizative janë:

stabilizimi i ndryshimeve dhe kontrolla e suksesshmërisë.

Stabilizimi i ndryshimeve bëhet nëpërmes kyçjes së ndryshimeve në kulturën

organizative, derisa kontrolla e suksesshmërisë kryhet nëpërmes analizave të
procesit të ndryshimeve si dhe të efekteve faktike të arritura me ndryshime. Çdo
strukturë organizative është e bazuar në supozimet dhe vlerat e kulturës. Njerëzit
kanë nevojë që të i harmonizojnë sjelljet e tyre me vlerat dhe qëndrimet e veta
duke i ikur disonancës kognitive.

Kulturën organizative në procesin e stabilizimit të ndryshimeve mundemi me

ndërrua duke përdorur më tepër mekanizma të komunikimi verbal, jo verbal dhe
simbolik. Ndryshimet organizative si dhe të gjitha aktivitetet tjera menaxhuese,
pra edhe procesi i ndryshimeve organizative duhet t’i nënshtrohen kontrollës.
 151

Monitorimi dhe kontrolla e ndryshimeve organizative kanë për qëllim që ta

vërtetojnë se a janë krye ndryshimet siç janë planifikuar në fillim të ndryshimeve
apo ka oscilime nga deklarimi-planifikimi i parë si dhe të vërtetohen efektet e
pritura.
Për të mundur me e bërë kontrollën e efekteve duhet të instalohen sisteme dhe
standarde të cilat përcaktojnë mënyrën e vlerësimit dhe nivelin e suksesit. Kjo
është një teknologji shumë e avancuar në lëmin e analizës së efekteve të pritura
nga ndryshimet e bëra. Një nga sistemet më të suksesshme për këtë destinim është
sistemi “Balanced Scorecard” Përparësia themelore e këtij sistemi për vlerësimin e
përfomansave të organizatës është se ajo mundëson kontrollën e drejtpeshuar në
katër funksione paralele të ndërmarrjes: financa, inovacionet dhe të mësuarit,
proceset interne dhe tregu.
 152

LITERATURA:

1. Allas T. Lesliek K “Sizing poker” Boston (2001)

2. Ansoff I, “Implanting Strategic Menagment” Englewod Clifss Prentice Hall
(1984)
3. Buner R “Unternehmensorganisations” Gabler Verlag (1985).
4. Burus T, Stalker M “Menagment of Inovation” London (1961)
5. Berr M, Nahria N “ Resolving tensions bertwen Theories E end Theories D
of cange” Boston Harvard Business scholl Press (2000).
6. Daft R “Organization Theory and Dising” (1988)
7. E. Gilbert “Menaxhment” Zhelind Beograd (1997)
8. Good M. Compbell “ Strategies and sty” Oxford (1990)
9. Handy C “Trust and virtual organization” Hardvard Busines scholl Press
(1995)
10. Handy C “ Bogovi menaxhmenta“ Zhelind Beograd (1996)
11. Janiqieviq N. “Nacional Culture as the Factor of organizational Dising
Oxford (1999)
12. Nadler D, A Tushman “Competing by Desing” Oxford University Press
(1997)
13. Morgan G “ Creative Organization Theory” Sage Publications Inc. (2001)
14. Mullins L “Menagment and organizational Behavior” Pentrice Hall (1997)
15. Mekinely, W Sanchez “Organizational Downsizing” New York (1995)
16. Mitenzberg H. “The strukturing of organizacions “Pentrice Hall (1979)
17. Porter M “Competetive advantage Creating and Sustaining Superior
Perfomance” New York (1985)
18. T. Huse: “ Organizational Develpoment and Chage” New York (1989)