Professional Documents
Culture Documents
Fjala menaxhment rrjedh nga fjala angleze “to manage”, që do të thotë qeverisje, udhëheqje,
drejtim, etj. Menaxhmenti në kuptimin e përgjithshëm të fjalës ka këto sinonime: vendosje,
rregullim, planifikim, kontrollim, dominim, manipulin etj.
Menaxhmenti praqet procesin përmes të cilit grupi i zgjedhur i njerëzve i drejton dhe i orientontë
gjithë të punësuarit në kompani sipas detyres së përbashkët për qëllim të përbashkët. (Mass
dhe Daglas)
Qeverisja është proces i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit drejt arritjes së
qëllimeve të caktuara të kompanisë.
Udhëheqja është orientimi i sjelljes së individëve dhe grupi kah qëllimet e definuara të
kompanisë.
Drejtimi është aktiviteti i dërgimit apo udhëzimit të punëtorëve ne detyra konkrete.
Udheheqja eshte proces me i ngushte se sa qeverisja, perkatesisht ajo mund te jete pjese e
provcesit te qeverisjes – faze e tije e trete qe njihet si motivim.
Menaxhmenti paraqet aktivitet relativisht universal sepse parimet e tij janë të zbatushme gati në
të gjitha fushat e ekonomisë dhe të shoqërisë: prodhimtari, banka, tregti, bujqësi etj.
Pa menaxhment nuk ka punë organizative, ndërsa menaxherët janë të nevojshëm gjithherë kur
njerëzit dëshirojnë të punojnë bashkarisht ashtu që të realizojnë ndonjë qëllim.
Menaxhmenti ka të bëjë me ata njerëz – individ të cilët merren me punë menaxherike të
orientuara në realizimin e qëllimeve të organizatës, të cilat i quajmë punë të menaxhmentit.
Duke u mbeshtetur ne faktin se interesimi yne qendron ne studimin e menaxherit te organizates
perkatesisht personit qe punon ne organizate, do te perdorim fjalen menaxher per te theksuar
personin i cilimi mbikqyr punen e njerezve te tjere.
1.5. Puna e menaxherit
Roli paraqet teresine e sjelljeve te cilat jane karakteristike per personin ne pozite te caktuar.
Rolet mund te sistematizohen ne tri kategori: ndernjerzor, informative dhe vendoses.
Roli ndernjerzore rrjedh nga autoriteti menaxherik dhe kete menaxheri e merr atehere kur bie
ne marredhenie me te tjeret qofte si figure, udheheqes apo lidhes.
Roli informative qendron ne faktin se menaxheri pranon, ruan dhe dergon informata te cilat I
merr qofte nga burime te brendshme apo te jashtme.
Nga kjo mund te konstatojme pa medyshje se menaxhmenti e ploteson vetem kriterin e pare ne
menyre te perpiket, ndersa te tjerat varen nga aktiviteti dhe situate. Pra, nuk i plotesojne te
gjitha drejtimet, kushtet per profesion, perveq mjeksise dhe teologjise. Pergjigja per
menaxhment eshte negative.
Puna menaxherike nuk eshte per te gjithe, as qe mund ta kryejn te gjithe mirepo mund te arrihet
sukses duke marre parasysh disa kritere:
qendrimi ndaj autoritetit, deshira per gare, deshira per tu treguar, deshira per zotesi, deshira per
te qene para te tjerve etj.
1.7. Menaxhmenti si process
Organizimi si funksion kryen shperndarjen e punes dhe te detyrave dhe vendos marredhenje
midis te punesuarve ne organizate.
Personeli duhet te rekrutohet, ushtrohet dhe te zgjedhet ashtu qe te kryej pune te caktuara ne
organizate. Politika e kuadrove perfshine plotesimin e vendeve te punes ne strukturen
organizative, si dhe mbajtjen e ketyre vendeve te plotesuara.
Niveli I larte I menaxhmentit eshte niveli kryres apo ekzekutiv I menaxhmentit te nje organizate.
Detyre themelore e kti menaxheri eshte jetesimi apo harmonizimi I politikes afariste, e cila eshte
e percaktuara nga keshilli drejtues.
1.10. Aftesite e nevojshme per menaxheret e niveleve te ndryshme
1. Aftesite teknike
2. Aftesite menaxherike
3. Aftesite kreative
4. Aftesite e modelimit
Aftesite teknike te menaxherit jane te gjitha ato komponente te diturise dhe pervojes qe
mbeshten ne njohurite mbi ate se qka punohet ne organizate. Duke levizur nga niveli me I ulet
gjere tek ai me I larte menaxherik, rendesia e aftesive teknike vjen duke u zvogeluar.
Aftesite kreative nenkuptohet aftesia per te ndjere ndryshimet nga mjedisi, te cilat mund te
ndikojne ne organizate, aftesia e tille per te kuptuar dhe pergjigjur ndaj ndryshimeve nga mjedisi
per te ndertuar strategji te tille mbrojtese – sulmuese, perkatesisht per te zbatuar ate nepermjet
integrimit dhe riorganizimit te planeve apo programeve te organizates. Aftesite kreative jane te
rendesishme per menaxheret e nivelit te larte te menaxhmentit.
Aftesite per modelim paraqesin aftesite per zgjedhjen e problemeve ne ate menyre qe te
mund ti shfrytezoj organizata.
2. Planifikimi
2.1. Planifikimi si funksion i menaxhmentit
Planifikimi eshte funksion i menaxhmentit me te cilin zgjedhet drejtimi efikas i aksioneve me
qellim te sigurimit, shfrytezimit, vendosjes apo zevendesimit te resurseve ne organizate.
Planifikimi paraqet procesin e percaktimit te fatit te kompanise qe ajo te eci rruges te cilen e
deshiron, perkatisisht te arrije qellimin e caktuar.
Modeli themelor i planifikimit ka pese faza:
2.2. Parashikimi
Kuptimi i parashikimit mbeshtet ne zvogelimin e pasigurise dhe paqartesise se organizates si
sistem nga aspekti i ndikimit te mjedisit si dhe ne shtimin e aftesise se organizates per sukses
nda ndryshimeve qe vijne nga mjedisi.
2.2.2. Premisat
Premisat jane hipoteza mbi ngjarjet e se ardhmes te cilat mund te ndikojne ne veprimtarine e
organizates.
Karakteristike e perbashket e te gjitha premisave pa marre parasysh llojin, eshte se ato krijohen
qofte si parasupozime mbi levizjen globale, qofte te intuites apo pervojes, si dhe mbeshteten ne
analiza sasiore. Ne esence te gjitha se bashku pasqyrojne vleresimin mbi ndodhite e
mundshme.
1) Ekstrapolacioni i trendit
2) Analiza ekonomike
3) Hulumtimi i tregut
4) Mendimet e eksperteve
Hulumtimet e tregut paraqesin metoden e mbledhjes dhe analizes se te dhenave mbi kerkesat
blerese te konsumatoreve. Kjo metode mbeshtetet ne hulumtimin e pergjigjeve ne pyetjet sa do
te prodhohet? Si do te prodhohet? dhe qfare do te blihet?
Per te parashikuar te ardhmen jane te nevojshme edhe te dhenat cilesore e keto te dhena qe
kane karakter te percaktimit te faktoreve te pervetshem perkatesisht ne forme te mendimit te
individeve dhe grupeve profesionale luajne rol te rendesishem ne krijimin e parashikimeve mbi
te ardhmen.
2.3. Qellimet
Qellimi i nje organizate apo subjekti paraqet arsyeshmerine e ekzistimit te tij. Krijimi i te gjitha te
mirave te ndryshme qofte si prodhime apo sherbime per subjektet si organizata paraqesin
qellime.
1) Pozita ne treg
2) Inovacionet
3) Organizimi
4) Resurset fizike
5) Resurset financiare
6) Pergjegjesia shoqerore
7) Produktiviteti
8) Pergjegjesia per fitim
2.3.3. Hierarkia e qellimeve
Hierarkia e qellimeve percaktohet ne baze te marredhenieve, te cilat ekzistojne midis qellimeve
individuale dhe atyre te pergjithshme, si dhe qellimeve te ulta dhe te larta organizative. Çdo
organizate e ka skemen e marredhenieve mdisi qellimeve dhe mjeteve per realizimin e tyre, e
cila permban lidhmerine mids qellimeve te organizates dhe qellimeve te njesine te rendit me te
ulet.
Zhvillimi dhe analiza e varianteve – variantet jane ndryshimet e mundshme, te cilat shqyrtohen
me qellim te zgjedhjes se problemit te percaktuar ne fazen e pare te procesit te vendosjes.
Analiza dhe zhvillimi i varianteve te mundshme eshte aktivitet kreativ qe ne te vertete paraqet
edhe esencen e procesit te vendosjes menaxherike.
Formulimi i nje ideje te re kreative eshte proces plotesisht i ri i cili perbehet nga disa faza:
- Njohja e problemit,
- Mbledhja e te dhenave,
- Inkurbacioni,
- Eliminimi.
Vendimet taktike jane vendime afatshkurtera qe bazohen ne analizen e nje numri relativisht te
vogel variablash. Keto vendime merren ne menyre rutinore.
Teknika “delphi” eshte teknike mjaft e rendesishme per vendosje, e cila perbehet nga disa
faza, qe ne esence paraqet procesin e harmonizimit te ideve te ndryshme te propozuara te cilat
detyrimisht duhet te leshohen me shkrim nga ekspertet e fushave te caktuara.
Vlerat personale dhe perparesite – vlerat personale kane ndikim ne planifikimin strategjik dhe
ato vijne nga burime te ndryshme. Strategjite e ndryshme i formalizojne vlerat personale te
menaxherit, si dhe ndodhite ekonomike, shoqerore dhe politike nga mjedisi. Meqense mjedisi
eshte dinamik, planifikimi strategjik duhet te jete fleksibil ne menyre qe te kete mundesi per
reagime ndaj ndryshimeve.
Zgjedhja e pozites se caktuar perfsihne ate qe ne e quajme lufte per perparesi diferenciale.
- Mbledhjen e informatave,
- Vleresimin e varianteve te mundshme, dhe
- Zgjedhje e drejtimit me te suksesshem per veprim.
2.7. Planet e qendrueshme
Planet e qendrueshme bejne shenderrimin e mendimeve menaxherike ne detyra rutinore. Keto
programe krijohen me qellim te orientimit te vendimeve menaxherike ne ate menyre qe te
kontribuojne per planifikimin e tere sistemit.
1. Politikat
2. Procedurat
3. Rregullat
2.7.1. Politikat
Politikat paraqet orientiminin – drejtimin per vendim menaxherik. Ato percaktojne udhetreguesit
apo kufijte qe menaxheri duhet te respektoje gjate punes se tij. Ne praktiken e deritanishme
kemi verejtur disa llojte te politikave:
- Politika e marketingut
- Politika financiare
- Politika e kuadrove
- Politika prodhuese etj.
2.7.2. Procedurat
Procedurat paraqesin drejtimet per veprim si dhe precizojne çka, si, ne ç’menyre duhet te
punohet. Qellimi i procedures eshte programimi i veprimtarise apo nderrimi ne pune rutinore
ashtu qe te zgjidhe ndonje problem apo qeshtje.
2.7.3. Rregullat
Rregullat tregojne se çka guxohet dhe çka nuk guxohet te punohet. Rregullat e thjeshtezojne
punen e menaxherit ashtu qe percakton drejtimet e sjelljes se tij ne kontekst te sjelljes se
individit.
a) Shitja
b) Prodhimtaria
c) Resurset
d) Financat
2.8. Buxhetet
Buxhetet jane mjetet per formulimin sasior te planeve ne fushat e caktuara. Planifikimi i buxhetit
paraqet qendren e planifikimit operativ ku behet bashkimi i te gjitha operacioneve te organizates
ne baze te faktoreve te perbashket te te gjitha planeve paresore.
Firma duhet te jete rentabile por per shkak te natyres se ciklit te qarkullimit te mjeteve te
gatshme mund te gjendet ne situata te pa lakmueshme. Sistemet e tilla te shprehura qofte si
likuide qofte jolikuide paraqesin raportin midis aktives dhe pasives.
Duke u mbeshtetur ne rentabilitetin dhe likuiditetin e firmes mund te themi se keto te dyja
paraqesin kritere te rendesishme per vleresimin e afarizmit, perkatesisht per percaktimin e planit
financiar te ndermarrjes.
Analiza e kufinjeve te rentabilitetit ia ben te mundshme menaxherit te mendoje edhe per kufinjte
menaxherial, qe do te thote percaktim menaxherik i raporteve qe dalin midis vellimit te
prodhimit, shpenzimeve dhe te hyrave.
Element tjeter i rendesishem i MBO eshte tendenca permanente per arritjen e shkalleve te
caktuara te arsimimit dhe ngritjes profesionale – kualifikuese te menaxhereve.
Sistemi personal,
Sistemi financiar dhe
Sistemi i mallrave dhe sherbimeve.
14.4. Kontabiliteti i udheheqjes
Eshte forme e mbajtjes se evidences dhe shfrytezimit te saj nga personeli gjate marrjes se
vendimeve. Kjo arrihet duke i mbledhur te dhenat nga evidenca e pergjithshm e, pastaj pason
analiza dhe rezulton mbi alternativat e mundshme te afarizmit financiar. Ketu perfshihen edhe
qeverisja e bazuar ne te dhena, sistemi i perpunimit i bazuar ne te dhena, dhe perpunimi
elektronik.
Esenca e kesaj teknike qendron ne analizen e faktoreve te dobesive dhe efekteve potencialte te
kompanise. Sipas kesaj teknike ekzistojne kater strategji alternative:
- Ne qofte se kompania ka pak pervoje ne biznes dhe kerkesa per prodhime apo
sherbime te saj eshte e ulet, atehere ajo gjendet ne pozicionin me te palakmueshem dhe
shume lehte mund te falimentoje
- Ne qofte se kerkesa per prodhime dhe kerkime ne treg, per produkte dhe sherbime te
kompanisé eshte e larte, por pervoja e saj e pakte situata nuk eshte e dramatike dhe
mundesite per permiresim te afarizmit ekzistojne. Intence e planit ne keto situata duhet
te jete rritja e vellimit t afarizmit, perkatesishte shtimi i pervojes
- Ne qofte se afarizmi i kompanise eshte me kerkese mjaft te larte, ndersa pervoja ne
biznes eshte po ashtu e larte atéhere ajo prin ne treg.
- Ne qofte se kompania ka pervoje te madhe, si dhe kapital te madh, ndersa tregu
zvogelohet per prodhime dhe sherbime ne menyre te vazhdueshme, menaxhmenti i
kompanise duhet padyshim te ndermarre nje politike te re afariste, duhet te kerkoje,
perkatesisht te ofroje prodhime dhe sherbime te reja, e kete mund ta arrije me sukses
pasi qe ka kapital dhe pervoje.
3. Organizimi
3.1. Organizimi si funksion I menaxhmentit
Organizimi paraget funksionin menaxherik ku behet projektimi dhe vendosja e marredhenieve
midis aktiviteteve dhe njerezve, ne rriedhen e sigurimit, vendosjes, rendities dhe shfrytezimit
apo kembimit te resurseve organizative. Rezultati i fundit i ketij procesi eshte organizimi,
realizimi i qellimeve organizative, planeve, buxheteve, politikes dhe procedures - proceseve si
dhe funksionimi i planifikimit. Organizimi e ka kuptimin e aktiviteteve paraoperative, sepse
paraqet pergatitjet per aksione qe do te pasojne me vone. Funksioni i organizimit fillon ne
momentin e perfundimit procesit te definimit te qellimeve.
Organizimi eshte krijuar dhe eshte zhvilluar qe njerezit te shoqerohen dhe te bashkojne talentet
e vecanta dhe interesat me qellim te arritjes se qellimeve te perbashketa.
Segmentet e vecanta te punes shprehen permes ksioneve organizative te cilat se bashku pee
teresine e punes.
Ndarja e punes pasqyron ne menyre me te mire segmentet e punes, te cilat jane te nevojshme
gjate realizimit dhe arritjes se qellimeve te caktuara.
Ceshtjet nderlikohen sidomos kur ka veshtirési fizike te ndaries se puneve dhe ndihet ndikimi i
ndryshimeve tekniko- teknologjike.
- se pari, aq sa aktivitetet apo detyrat jane te kufizuara apo te ngushtuara, i bejne mundur
punesuarit te jete me i leverdishem;
- se dyti, ne qofté se punetoret kufizohen vetem ne nje fushe te ngushte aktivitetesh,
atehere ata munden me lehte dhe me shpejt ta mesojne dhe perfeksionojne ate pune;
- se treti, fuqia punetore behet me e lire.
Cikli i shkurter i punes ne kuptimin teorik eshte me efikas mirepo duhet pasur parasysh gjithhere
fenomenin e lodhjes dhe monotonise nga perseritja e shpeshte e punes se njejte.
Thellesia e punés paraqet numrin e fazave, te cilat realizohen me rastin e kryerjes se punes.
Per t'u kryer ndonje pune, ajo duhet te kaloje neper disa faza:
Ndarja optimale e punes nenkupton njekohesisht gjeresine dhe thellesine e punes ne nivele
optimale.
Shtimi horizontal eshte i kushtezuar nga nevoja e shtimit permanent te puneve dhe detyrave
operative, si dhe te punesuarve perkates per kete.
Karakteristike tjeter eshte edhe funksionimi I tille qe i ben te mundshme menaxherit mbajtjen e
kontakteve te drejtperdrejta me te gjitha elementet.
Shtimi vertical si “ecje” e organizates poashtu mund te krijoje mundesi te reja, por edhe
probleme te reja organizative hierarkike, mund te zvogloje efikasitetin e mbikqyerjes se
punetoreve operativ.
Duke u mbeshtetur ne levizjen e organizates, qofte ne aspektin horizontal dhe vertikal, mund te
mesojme per faktin e veshtiresise se vleresimit te dobesive dhe te demeve nga problemet qe
paraqiten ne lemin e zhvillimeve te organizates.
3.7. Autoriteti
3.7.1. Kuptimi I autoritetit
Ndarja e pergjegjsise midis niveleve hierarkike apo personelit urdherdhenes dhe urdhermarres
paraqet ne esence kuptimin e autoritetit.
- funksionale
- linjore dhe
- te personelit ndihmes.
Vlen te theksohet problemi I unifikimit te urdherave te autoritetit funksional e nje gje e tille mund
te tejkalohet me definimin e plote dhe preciz te puneve dhe detyrave qe ju besohen bartesve te
ndryshem ne strukturen organizative.
Ekzistojne lloje te ndryshme te njesive te tilla ndryshme ne ndihmes, te cilat kontribuojne apo
japin keshilla te forme ndihme.
Personeli ndihmes personal zakonisht ekziston ne nivelet e larta te hierarkise, atiji pergjigjet
termi ushtarak ''agjutant" (aide-de-comp) njeriu qe eshte dore e djathte e komandantit.
Derisa ndihmési bart autoritetin linjor, qe mbeshtetet ne nivelin e hierarkise organizative dhe
mund te veproje "per" dhe ne emer te udheheqesit (menaxheri), asistenti eshte vetem personel
ndihmes, i cili qendron jashte autoritetit linjor.
Funksionet e personelit ne fjale mund te jene te shumelloishme, duke filluar nga punet qe i
kryen menaxheri linjor e gjer te punet e ndryshme qe jane mjaft specifike, qofte ne lemin e
organizimit qofte ne lemenj te vecante shkencore, teknike a profesionale.
a) hierarkia e autoritetit
b) mbikeqyrja unike
Krijimi i obligimeve paraqet hapin e fundit te procesit te delegimit dhe njekohesisht eshte faza
kritike per suksesin e delegimit. Momenti i dhenies se punes dhe i autoritetit nje té punesuari, ne
nivel me te ulet hierarkik (inferior), paraqet njekohesisht edhe obligimin ndaj te deleguarit per te
kryer detyren.
Procesi i delegimit te punes dhe autoritetit paraqet ne esence lirimin e personelit qe vehet ne
poziten superiore hierarkike, perkatesisht i mundeson menaxherit kohe te mjaftueshme per
kryerien e aktiviteteve ne lemin e koordinimit, pa marre parasysh nivelet hierarkike.
Niveli i delegimit, puna dhe autoriteti duhet t'u delegohen niveleve me te uleta hierarkike
organizative ne perputhshmeri me aftesite e atyre qe iu delegohet.
Koordinimi i suksesshem dhe efikas kerkon qe autoriteti dhe pergiegjesia per te gjitha vend te
jene te definuara qarte.
3.8.1.4. Perjashtimi
Menaxheri duhet te veproje vetem atehere kur eshte fjala per ndonje problem, i cili shtrihet
jashte fusheveprimit te kufijve te asaj qe eshte parapare me delegim.
3.8.1.5. Autoriteti absolut
Personi i nivelit me te larte hierarkik (superior) ndan pergiegjesine per pune me personat e
niveleve me te uleta hierarkike (inferiore) dhe perfundimisht eshte pergiegies per punen e tyre.
Rolin e centralizimit te sistemit mund ta shohim qofte permes shembullit te ndonje pushteti
(regjimi) totalitar ne te cilin vendimet e nje personi apo subjekti autokrat "qender e zotesise”
ndikon ne sjelljet e te gjithe individeve apo personave te tjere ne kete sistem.
Decentralizimi paraqet procesin e bartjes se pushtetit qeverises nga nivelet e larta hierarkike
qeverisese ne nivele me te uleta. Sistemi i decentralizuar paraqet téresine ne te cilen cdo pjese
apo nensistem ne menyre te pavarur qeveris me sjelljet dhe me funksionimin e vete.
Nga koncepcionet e centralizimit dhe decentralizimit te sistemeve burojne disa parime mjaft te
rendesishem:
Ekzistojne shume metoda per matjen e niveleve hierarkike ne te cilat merren vendime dhe nje
gje e tille eshte e varur edhe nga shkalla e centralizimit dhe decentralizimit te qeverisjes.
Menaxheri duhet te shqyrtoje keta faktore vijues para se te vendose per nivelin e autoritetit te
vendosjes:
a) shpenzimet e nevojshme,
b) nivelin e nevojshem per uniformizem organizativ,
c) aftesine e niveleve te uleta organizative dhe
d) ndikim e faktoreve qe vijne nga mjedisi ekonomik, shoqerore, politik dhe etike.
- qendrat e shpenzimeve
- qendrat e fitimit dhe
- qendrat e investimeve
Poashtu edhe ngushtimi apo zvoglimi i aktiviteteve dhe funksioneve organizative afariste
paraqet shkaktarin potencial te ndryshimeve ne organizim.
1. Tradita – “Gjithehere keshtu kemi bere” paraqet ate shprehjen elementare qe vjen si
pasoje e frikes ndaj ndryshimeve.
2. Frika – “Si mund te ndikoje ndryshimi ne mua” paraqet esencen e raporteve psikologjike
njerezore qe mund te krijoje individi apo grupi ndaj ndryshimeve.
3. Kapitale – “Mjafte kemi investuar ne kete pse ta nderrojme” paraqet shprehjen permes
se ciles mund te kuptohet rezistenca ndaj ndryshimeve.
4. Interesat personale – “me mire te mos e prishim punen” eshte shprehje qe ka te beje me
ruajtjen e interesit te fshehte personal qe mund te luaje rolin e rezistences ndaj
ndryshimeve.
3.16. Resurset
Keto paraqesin inpute te organizimit te cilat mund te jene si resurse monetare, resurse fikse (me
dedikim te fiksuar), resurse variabile (afatshkurtra),dhe resurse njerezore.
Planifikimi dhe kontrolli jane faza e pare dhe e fundit e menaxhmentit, ne te shumten e rasteve
ne teorine e menaxhmentit njihen si "binjaket e Siamit".
Derisa kontrolli paraqet aktivitetin qe mundeson qe gjerat te ndodhin ashtu sic jane planifikuar,
planifikimi definon drejtimin e aksioneve, per t'u arritur qellimet e parashikuara, perkatesisht
krijon harten e levizjes se ketyre aktiviteteve.
Sistemi informativ, eshte baza elementare e kontrollit. Ai sherben per vleresimin dhe pershtatjen
e perpjekjeve dhe te qellimeve.
Arsyeja e ekzistimit te kontrollit si funksion menaxherik vjen nga pamundesia e menaxherit per
te parashikuar ardhmerine ne menyre te plote. Menaxhmenti duhet patjeter te planifikoje
resurset, cilesine dhe sasine e prodhimit, kushtet ekonomike etj.
1) Ndertimi i standardeve,
2) Matja dhe krahasimi i rezultateve afariste sipas standardeve,
3) Ndermarrja e masave korrigjuese – nese jane te nevojshme.
Standardet sigurojne orientimin e resurseve sipas qellimeve. Matja dhe krahasimi mundeson
analizen e shfrytezimit te resurseve, ndersa marrja e masave korrigjuese paraqet aktivitetet e
menaxherit per korrigjim, ashtu qe ta permiresoje me ndryshime ne aktivitete afariste,
Standardet e profitabilitetit
Standardet e pozites ne treg
Standardet e produktivitetit
Standardet e pozitave udheheqese
Standardet e zhvillimit te resurseve njerezore
Standardet e motivimit
Standardet e pergjegjesise publike
Standardet e ekuilibrit midis qellimeve
Ne kohen e fundit jemi deshmitare te aplikimit te teknikes dhe teknologjise informative si dhe
metodave bashkohore te komunikimit te cilat luajne rol te rendsishem ne procesin e shrytezimit
te te dhenave.
6.6. Analiza e informatave prapavajtese dhe aksionet
korrigjuese
Faza e fundit e ciklit kontrollit fillon ne momentin e marrjes se informatave te nevojshme mbi
afarizmin e vertete, perkatesisht disponimi potencial me te dhena mbi suksesin afarist qe
paraqet bazen elementare per te filluar analizat aktive dhe aksionet korrigjuese.
Te dhenat e vecanta (te jashtezakonshme) kane karakter te posacem dhe merren vetem per
aktivitete apo veprime te te cilat ka shmangie te dukshme midis efekteve te realizuara dhe atyre
planifikuara, perkatesisht koncentrimi ne aktivitete tek te cilat ka nevoje per korrigjime. Kontrolli
menaxherik eshte proces dinamik, konzistent dhe i adaptueshem, proces i cili e orienton
organizaten ne drejtim te realizimit te qellimeve te percaktuara me pare.
1. Metoda buxhetore
2. Metoda jobuxhetore
a) Gant – diagramet
b) Pert – diagramet.
Gant diagramet jane metode e veqante e kontrollit te afateve. Bazohen kryesisht ne ndarjen e
detyres ne nendetyra apo pjese dhe faza, si dhe ne percaktimin e ekuivalenteve kohore ne
raport me detyren.
Pert – diagramet jane teknike apo metode e vleresimit dhe revizionit te programeve. Kjo metode
mund te aplikohet te punet apo problemet e nderlikuara – te planifikimit dhe kontrollit.
Si metode e kontrollit, Pert – diagrami sherben kryesisht per definimin e rruges kritike – si
renditje me te gjate te aktiviteteve dhe ngjarjeve ne rrjet.
Pert – metoda mundeson kontrollin e suksesit te afarizmit ne saje te njohurive per ate qe qdo
shmangie apo dobesim i aktivitetit lejon mundesine per aksione korrigjuese.
Kjo metode mund te perdoret sot per kontrollin apo planifikimin e projekteve mjaft te medha dhe
te nderlikuara, sic eshte rasti i industrise se aviacionit por duke pasur mbeshtetjen ne tekniken
dhe teknologiine bashkekohore kompjutere.
Pervec kontrollit kohor bazuar ne diagramet (Pert dhe Gant) ekziston edhe kontrolli i cilesise i
cili bazohet edhe ne inputet, por edhe ne autpute, kontrolli i cilesise mund te realizohet duke u
kombinuar me metodat e llogarities se shpenzimeve, formimit te cmimeve etj.
Qendrat e pergjegjesise ne nivel te organizates jane njesi themelore te kontrollit. Ato ne esence
jane njesi organizative pergjegjese per kryerjen (realizimin) e nje grupi aktivitetesh te nevojshme
qofte per prodhimin e nje produkti qofte te nje sherbimi.
d) Masat financiare,
e) Kontrolli financiar,
f) Informatat dhe
g) Njerezit.
Shkalla e kthimit nga mjetet e deponuara paraqet masen e cila sherben per kontrollin e afarizmit
te teresishem te organizates.
Revizioni i jashtem financiar siguron informata mbi kontrollin e teresishem financiar per
subjektet e jashtme siq jane: aksionaret, kreditoret etj.
Zakonisht dhe sipas rregullit, te punesuarit inferiore duhet te jene pergjegjes per punen e vet
atyre „mbi“ (superiore). Kjo me se miri mund te shprehet me deshiren permanente te njerezve
qe te kontrollojne dike e jo te kontrollohen nga dikush.
Kontrolli i menaxhmentit, duke perfshire qasjet dhe modelet paraqet aktivitetin periodik dhe
diagnostik qe mundesone vleresimin e efikasitetit te afarizmit menaxherik dhe operativ ne baza
te rregullta.
Kjo shpreh reaksionin e njerezve ndaj kontrollit, i cili ka ndikim mjaft te madh ne suksesin e
aktivitetit kontrollues.