You are on page 1of 33

Management

1.1. Kuptimi I menaxhmentit

Fjala menaxhment rrjedh nga fjala angleze “to manage”, që do të thotë qeverisje, udhëheqje,
drejtim, etj. Menaxhmenti në kuptimin e përgjithshëm të fjalës ka këto sinonime: vendosje,
rregullim, planifikim, kontrollim, dominim, manipulin etj.

1.2. Definimi i menaxhmentit

Menaxhmenti praqet procesin përmes të cilit grupi i zgjedhur i njerëzve i drejton dhe i orientontë
gjithë të punësuarit në kompani sipas detyres së përbashkët për qëllim të përbashkët. (Mass
dhe Daglas)

Menaxhmenti paraqet procesin e orientimit të vetëdijshëm të aktiviteteve njerëzore kah realizimi


i qëllimeve të caktuara, përkatësisht tërësinë e ndërlidhur të pesë funksioneve: planifikimi,
organizimit, personelit, udhëheqjes dhe kontrollit. (Berim Ramosaj)

Qeverisja është proces i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit drejt arritjes së
qëllimeve të caktuara të kompanisë.
Udhëheqja është orientimi i sjelljes së individëve dhe grupi kah qëllimet e definuara të
kompanisë.
Drejtimi është aktiviteti i dërgimit apo udhëzimit të punëtorëve ne detyra konkrete.

Udheheqja eshte proces me i ngushte se sa qeverisja, perkatesisht ajo mund te jete pjese e
provcesit te qeverisjes – faze e tije e trete qe njihet si motivim.

1.3. Menaxhmenti si aktivitet universal

Menaxhmenti paraqet aktivitet relativisht universal sepse parimet e tij janë të zbatushme gati në
të gjitha fushat e ekonomisë dhe të shoqërisë: prodhimtari, banka, tregti, bujqësi etj.

1.4. Menaxhmenti dhe menaxherët

Pa menaxhment nuk ka punë organizative, ndërsa menaxherët janë të nevojshëm gjithherë kur
njerëzit dëshirojnë të punojnë bashkarisht ashtu që të realizojnë ndonjë qëllim.
Menaxhmenti ka të bëjë me ata njerëz – individ të cilët merren me punë menaxherike të
orientuara në realizimin e qëllimeve të organizatës, të cilat i quajmë punë të menaxhmentit.
Duke u mbeshtetur ne faktin se interesimi yne qendron ne studimin e menaxherit te organizates
perkatesisht personit qe punon ne organizate, do te perdorim fjalen menaxher per te theksuar
personin i cilimi mbikqyr punen e njerezve te tjere.
1.5. Puna e menaxherit

Puna e menaxherit ndahet ne dy kategori:


Puna e menaxherit si funksion dhe
Puna e menaxherit si rol.

Kuptimi I punes se menaxherit si funksion mbeshtet ne ndarjen e puneve te cilat I kryen


menaxheri sipas funksioneve. Menaxheret planifikojne, organizojne, urdherojne, koordinojne
dhe kontrollojne neper organizata pa marre parasysh formen e organizimit.

Roli paraqet teresine e sjelljeve te cilat jane karakteristike per personin ne pozite te caktuar.
Rolet mund te sistematizohen ne tri kategori: ndernjerzor, informative dhe vendoses.

Roli ndernjerzore rrjedh nga autoriteti menaxherik dhe kete menaxheri e merr atehere kur bie
ne marredhenie me te tjeret qofte si figure, udheheqes apo lidhes.

Roli informative qendron ne faktin se menaxheri pranon, ruan dhe dergon informata te cilat I
merr qofte nga burime te brendshme apo te jashtme.

Roli vendoses nenkupton vendimet qe ai I merr ne lidhje me aktivitet e organizates si


ndermarres, shperndares resursesh apo bashkbisedues.

1.6. Menaxhmenti si profesion

Ne qofte se e pranojme koceptin se profesioni ne kuptimin e plote te fjales duhet te permbaje


keto komponente:

Teresine e njohurive te sistematizuar ne permbajtje intelektuale,


Te kete kodeksin etik,
Te jete I organizuar ne bashkime – asociacione profesionale dhe te kete menyren e qasjes
se organizuar dhe standartizuar ne baze te disa normave.

Nga kjo mund te konstatojme pa medyshje se menaxhmenti e ploteson vetem kriterin e pare ne
menyre te perpiket, ndersa te tjerat varen nga aktiviteti dhe situate. Pra, nuk i plotesojne te
gjitha drejtimet, kushtet per profesion, perveq mjeksise dhe teologjise. Pergjigja per
menaxhment eshte negative.

Menaxheri profesional duhet me doemos te posedoje njohuri te sistematizuara, te nevojshme


dhe pervoje qe mund te kryej punen e vet ne menyre te suksesshme, pa marre parasysh faktin
e egzistimit te kodeksit universal etik te sjelljes, I cili do te ishte I zbatueshem per te gjithe.

Puna menaxherike nuk eshte per te gjithe, as qe mund ta kryejn te gjithe mirepo mund te arrihet
sukses duke marre parasysh disa kritere:
qendrimi ndaj autoritetit, deshira per gare, deshira per tu treguar, deshira per zotesi, deshira per
te qene para te tjerve etj.
1.7. Menaxhmenti si process

Funksionet kryesore qe e perbejne menaxhmentin si proces jane:

Planifikimi, organizimi, personeli, udheheqja dhe kontrolli.

Planifikimi perfshine zgjedhjen e detyrave dhe qellimeve, te aksioneve me ndihmen e te cilave


mund te arrihen ato. Perfshine marrjen e vendimeve perkatesisht zgjedhjen e drejtimeve te
ardhme te aksioneve midis alternativave te mundshme.

Organizimi si funksion kryen shperndarjen e punes dhe te detyrave dhe vendos marredhenje
midis te punesuarve ne organizate.

Personeli duhet te rekrutohet, ushtrohet dhe te zgjedhet ashtu qe te kryej pune te caktuara ne
organizate. Politika e kuadrove perfshine plotesimin e vendeve te punes ne strukturen
organizative, si dhe mbajtjen e ketyre vendeve te plotesuara.

Udheheqja si funksion I menaxhmentit perfshine motivimin, stilet e udheheqjes, qasjet e


mundshme dhe komunikimin. Te udheheqesh do te thote te ndikosh ne njerez ashtu qe te
realizohen qellimet e pergjithshme.

Kontrolli si funksion ka per qellim krahasimin perkatesisht korigjimin e rezultateve te arritura


me te dhenat e planifikuara. Kontrolli eshte matja dhe rregullimi I veprimeve individuale dhe
organizative me qta sigurohet qe veprimet te rrjedhin sipas planit.

1.8. Qasja praktike e procesit te menaxhmentit


Elemente themelore te funksionimit te organizatave jane inputet, procesi I transforimimit dhe
autputet.
Efikasiteti eshte raport I autputeve ndaj inputeve, efektiviteti paraqet arritjen e rezultateve te cilat
priten nga pozitat e menaxherit.

1.9. Nivelet hierarkike te veprimeve menaxheriale


Niveli me I ulet I menaxhmentit quhet menaxhment I linjes se pare – mbikqyres. Nga ky nivel
menaxheri mbikqyr punetoret.

Niveli I mesem I menaxhmentit paraqitet si rezultat I egzistimit te numrit relativisht te madh te


menaxhereve te ulet, perkatesisht udheheqjes se menaxhereve te ulet. Ne kete nivel dallojme
menaxheret e ndryshem siq jane drejtoret e ofiqinave, shefat e njesive etj.

Niveli I larte I menaxhmentit eshte niveli kryres apo ekzekutiv I menaxhmentit te nje organizate.
Detyre themelore e kti menaxheri eshte jetesimi apo harmonizimi I politikes afariste, e cila eshte
e percaktuara nga keshilli drejtues.
1.10. Aftesite e nevojshme per menaxheret e niveleve te ndryshme
1. Aftesite teknike
2. Aftesite menaxherike
3. Aftesite kreative
4. Aftesite e modelimit

Aftesite teknike te menaxherit jane te gjitha ato komponente te diturise dhe pervojes qe
mbeshten ne njohurite mbi ate se qka punohet ne organizate. Duke levizur nga niveli me I ulet
gjere tek ai me I larte menaxherik, rendesia e aftesive teknike vjen duke u zvogeluar.

Aftesit menaxherike – derisa aftesite teknike ndryshonin relativisht shume, perkatesiht


posedimi tyre eshte I lidhur me nivelet e caktuara te menaxhmentit, aftesite menaxherike nuk
ndryshojne shum as neper nivele menaxherike dhe as ne organizata te madhesive te
ndryshme. Çdo menaxher duhet te kete njohuri menaxherike pa marre parasysh nivelin
menaxherik apo madhesine e organizates.

Aftesite kreative nenkuptohet aftesia per te ndjere ndryshimet nga mjedisi, te cilat mund te
ndikojne ne organizate, aftesia e tille per te kuptuar dhe pergjigjur ndaj ndryshimeve nga mjedisi
per te ndertuar strategji te tille mbrojtese – sulmuese, perkatesisht per te zbatuar ate nepermjet
integrimit dhe riorganizimit te planeve apo programeve te organizates. Aftesite kreative jane te
rendesishme per menaxheret e nivelit te larte te menaxhmentit.

Aftesite per modelim paraqesin aftesite per zgjedhjen e problemeve ne ate menyre qe te
mund ti shfrytezoj organizata.

1.11. Menaxhmenti si shkence dhe art


Menaxhmenti permban elemente te shkences dhe artit. Pjesa artistike e menaxhmentit
qendron ne gjykimet, kreativitetin, pervojen dhe individualitetin qe karakterizojne stilin
menaxherik te udheheqjes se menaxherit. Pjesa shkencore permbane njohurite qe menaxheri I
ka perkatesisht parimet themelore te menaxhmentit te arritura qofte nga pervojat, qofte nga
eksperimentet.

2. Planifikimi
2.1. Planifikimi si funksion i menaxhmentit
Planifikimi eshte funksion i menaxhmentit me te cilin zgjedhet drejtimi efikas i aksioneve me
qellim te sigurimit, shfrytezimit, vendosjes apo zevendesimit te resurseve ne organizate.
Planifikimi paraqet procesin e percaktimit te fatit te kompanise qe ajo te eci rruges te cilen e
deshiron, perkatisisht te arrije qellimin e caktuar.
Modeli themelor i planifikimit ka pese faza:

1. Definimi i qellimeve te organizatave.


2. Percaktimi i te gjitha rrugeve te mundshme per tu arritur qellimet e definuara.
3. Zgjedhja e alternatives me te mire per realizimin e qellimit.
4. Zhvillimi i alternatives se zgjedhur.
5. Aktivizimi i planeve.

2.2. Parashikimi
Kuptimi i parashikimit mbeshtet ne zvogelimin e pasigurise dhe paqartesise se organizates si
sistem nga aspekti i ndikimit te mjedisit si dhe ne shtimin e aftesise se organizates per sukses
nda ndryshimeve qe vijne nga mjedisi.

Parashikimi paraqet ate pjese te planifikimit e cila mbeshtetet ne tendencen e matjes se


pasigurise se ngjarjeve te ardhme ato qe mund dhe ato qe nuk mund te kontrollohen dhe mund
te ndikojne ne realizimin e qellimeve te ndermarrjes.

2.2.2. Premisat
Premisat jane hipoteza mbi ngjarjet e se ardhmes te cilat mund te ndikojne ne veprimtarine e
organizates.

Karakteristike e perbashket e te gjitha premisave pa marre parasysh llojin, eshte se ato krijohen
qofte si parasupozime mbi levizjen globale, qofte te intuites apo pervojes, si dhe mbeshteten ne
analiza sasiore. Ne esence te gjitha se bashku pasqyrojne vleresimin mbi ndodhite e
mundshme.

2.2.3. Metodat e parashikimit


Parashikimi si pjese e planifikimit paraqet procedimin e nevojshem per te maturpasigurine qe
sjelle ardhmerija. Qellimi i parashikimit eshte te zvogeloje gjasat per gabime, si dhe te shtoje
njohurite per te ardhmen.

Ekzistojne kater metoda te parashikimit:

1) Ekstrapolacioni i trendit
2) Analiza ekonomike
3) Hulumtimi i tregut
4) Mendimet e eksperteve

Ekstrapolacioni i trendit paraqet projektimin e thjeshte te tendencave nga e kaluara ne te


ardhmen. Per shkak te thjeshtesise dhe dobesive te tjera qe paraqiten ne metoden e trendit
gjate parashikimit, paraqitet nevoja e kombinimit te kesaj metode me metoda tjera te
parashikimit.
Analiza ekonomike paraqet metoden mjaft komplekse te parashikimit te ardhmes. Me ndihmen
e kesaj metode menaxheret hartojne llogari te ndryshme statistikore te aktiviteteve industriale
me qellim qe te vleresojne segmentet e caktuara te ekonomise qe paraqesin parasupozimet
elementare te trendeve afariste.

Hulumtimet e tregut paraqesin metoden e mbledhjes dhe analizes se te dhenave mbi kerkesat
blerese te konsumatoreve. Kjo metode mbeshtetet ne hulumtimin e pergjigjeve ne pyetjet sa do
te prodhohet? Si do te prodhohet? dhe qfare do te blihet?

Per te parashikuar te ardhmen jane te nevojshme edhe te dhenat cilesore e keto te dhena qe
kane karakter te percaktimit te faktoreve te pervetshem perkatesisht ne forme te mendimit te
individeve dhe grupeve profesionale luajne rol te rendesishem ne krijimin e parashikimeve mbi
te ardhmen.

Ekzistojne disa parime me rastin e zgjedhjes se metodes, e keto jane:

- Definimi i gjeresise se parashikimi,


- Efektiviteti i parashikimit dhe
- Thjeshtezimi i parashikimit.

2.3. Qellimet
Qellimi i nje organizate apo subjekti paraqet arsyeshmerine e ekzistimit te tij. Krijimi i te gjitha te
mirave te ndryshme qofte si prodhime apo sherbime per subjektet si organizata paraqesin
qellime.

2.3.2. Llojet e qellimeve


Llojet e qellimeve jane:

- Qellimi per te arritur fitim,


- Ekzistenca,
- Shtimi,
- Pozita e caktuar ne treg,
- Te ardhurat ne kapitalin e deponuar, etj.

P. Drucker propozon ndarjen e qellimeve ne tete fusha:

1) Pozita ne treg
2) Inovacionet
3) Organizimi
4) Resurset fizike
5) Resurset financiare
6) Pergjegjesia shoqerore
7) Produktiviteti
8) Pergjegjesia per fitim
2.3.3. Hierarkia e qellimeve
Hierarkia e qellimeve percaktohet ne baze te marredhenieve, te cilat ekzistojne midis qellimeve
individuale dhe atyre te pergjithshme, si dhe qellimeve te ulta dhe te larta organizative. Çdo
organizate e ka skemen e marredhenieve mdisi qellimeve dhe mjeteve per realizimin e tyre, e
cila permban lidhmerine mids qellimeve te organizates dhe qellimeve te njesine te rendit me te
ulet.

2.4. Procesi i vendosjes


Vendosja paraqet pjesen perberese te pergjegjesise per funksionimin e firmes. Ajo perbehet
nga shtate faza:

1. Faza e pare eshte definimi i problemit.


2. Faza e dyte eshte mbledhja e te dhenave te rendesishme.
3. Faza e trete paraqet zhvillimin e alternativave te zgjedhjeve te mundshme.
4. Faza e katert eshte faza e parashikimit te pasojave te mundshme.
5. Faza e peste eshte faza e percaktimit per variantin optimal.
6. Faza e gjashte paraqet aplikimin e veriantit te zgjedhur.
7. Faza e shtate perben periudhen e percaktimit te rezultateve te implementimit te variantit
optimal.

2.4.1. Vendosja menaxherike


Procesi i vendosjes menaxherike perfshine zbatimin e metodave shkencore per zgjidhjen e
problemeve ne qeverisjen e organizatave. Vendosja eshte proces i zgjedhjes qe perfshine nje
numer te caktuar hapash te cilet ndihmojne qe zgjidhja e problemit te behet ne menyre
racionale.

Shqyrtimi i procesit te vendosjes permes tri fazave:

Faza e pare, definimi i problemit,


Faza e dyte, zhvillimi dhe analiza e varianteve te mundshme,
Faza e trete, zgjedhja dhe aplikimi i variantit te realizueshem.

Definimi i problemit – ne kete faze te procesit te vendosjes menaxherike behet definimi i


diagnozes se gjendjes afariste ekzistuese ne raport me gjendjen e deshirueshme, ashtu qe te
njihet problemi.

Zhvillimi dhe analiza e varianteve – variantet jane ndryshimet e mundshme, te cilat shqyrtohen
me qellim te zgjedhjes se problemit te percaktuar ne fazen e pare te procesit te vendosjes.
Analiza dhe zhvillimi i varianteve te mundshme eshte aktivitet kreativ qe ne te vertete paraqet
edhe esencen e procesit te vendosjes menaxherike.
Formulimi i nje ideje te re kreative eshte proces plotesisht i ri i cili perbehet nga disa faza:

- Njohja e problemit,
- Mbledhja e te dhenave,
- Inkurbacioni,
- Eliminimi.

Zgjedhja dhe realizimi i vendimit – zgjedhja e variantit nenkupton vlersimin e shpenzimeve ne


raport me efektet e variantit te realizuar.

2.4.2. Tipet e vendimeve


Vendimet strategjike jane vendime afatgjata me ane te te cilave percaktohet misioni i
ndermarrjes ne mjedisin e caktuar. Me vendimet strategjike definohet qellimi themelor i
ndermarrjes.

Vendimet taktike jane vendime afatshkurtera qe bazohen ne analizen e nje numri relativisht te
vogel variablash. Keto vendime merren ne menyre rutinore.

Vendimet administrative jane vendime percjellese me rastin e realizimit te vendimeve strategjike


dhe operative. Vendimet administrative gjate procesit te vendosjes jane sherbime strategjike
apo operative.

2.4.3. Modelet e vendosjes


Modeli paraqet mundesine e konceptimit abstrakt te realitetit objektiv ne kuptim qe behet
zgjidhja e disa simboleve permes te cilave paraqitet diqka nga realiteti.

Ekzistojne kater lloje modelesh te vendosjes:

1. Modelet fizike qe paraqesin version te pjesshem te realitetit.


2. Modelet skematike, jane me abstrakte dhe shfrytezojne skema skema dhe diagrame per
te pershkruar ndonje marredhenje nga realiteti.
3. Modelet matematikore, paraqesin modele te larta abstrakte qe shfrytezojne shenjat dhe
simbolet per te paraqitur marredhnje te caktuara nga realiteti.
4. Modelet probabilistike sjellin paqartesi dhe pasiguri ne problem, qe do te thote nje
skeme jo vetem ne shkalle te larte te abstraktimit te realitetit, por edhe mundesite
probabile te ndodhive te mundshme nga realiteti.

2.4.4. Teknikat e vendosjes


1. Kerkimet operacionale
2. Teknika druri ne vendosje
3. Teknika brainstorming
4. Teknika delphi
5. Vlerat personale
Kerkimet operacionale – esenca e kerkimeve operacionale qendron ne shfrytezimin e
modeleve shkencore per paraqitjen e situatave reale. Ne kuadrin e KO si teknike hyjne: analiza
rrjetore, analiza e rrezikut dhe teoria statistikor e vendosjes.

Teknika “druri” ne vendosje – paraqet mjet te rendesishem ne procesin e vendosjen qe ne


esence eshte harta e zgjidhjeve te mundshme neper faza te ndryshme te procesit te vendosjes.
Kjo teknike eshte e pershtatshme atehere kur nga menaxheri kerkohet te marre vendime ne
vijim te cilat ndikojne ne fazat e njepasnjeshme te problemit te vendosjes.

Perparesia me e rendesishme e kesaj teknike qendron ne procesin e aprovimit te vendimeve


strategjike eshte mjaft e lehte te nderprehet puna edhe para fazes se implementimit.

Teknika “brainstorming” paraqet tekniken moderne te vendosjes qe karakterizon pjese marrje


relativisht te madhe te vendosjes. Esenca e kesaj teknike qendron ne faktin se vendosja per
qeshtjet vitale te ndermarrjes nuk duhet te jete e drejte e rezervuar vetem per top
menaxhmentin, por ne procese duhet te marrin pjese edhe njerez te tjere.

Teknika “delphi” eshte teknike mjaft e rendesishme per vendosje, e cila perbehet nga disa
faza, qe ne esence paraqet procesin e harmonizimit te ideve te ndryshme te propozuara te cilat
detyrimisht duhet te leshohen me shkrim nga ekspertet e fushave te caktuara.

Vlerat personale dhe perparesite – vlerat personale kane ndikim ne planifikimin strategjik dhe
ato vijne nga burime te ndryshme. Strategjite e ndryshme i formalizojne vlerat personale te
menaxherit, si dhe ndodhite ekonomike, shoqerore dhe politike nga mjedisi. Meqense mjedisi
eshte dinamik, planifikimi strategjik duhet te jete fleksibil ne menyre qe te kete mundesi per
reagime ndaj ndryshimeve.

2.5. Planifikimi strategjik


Strategjia tregon qasjen e pergjithshme te realizimit te qellimeve, gjersa ajo ndertohet ne krahet
e forte te organizates. Strategjia i ben te mundur nje menaxheri te krijoje perparesi ndaj
konkurrenteve.

Zgjedhja e pozites se caktuar perfsihne ate qe ne e quajme lufte per perparesi diferenciale.

2.6. Planifikimi operativ


Planifikimi operativ ka per qellim krijimin e planeve specifike dhe buxhetit qe te na ndihmojne te
pergatitemi per ngjarjet e ardhshme te mundshme dhe te njohura nga parashikimet.
Planifkimi oprativ perfshine:

- Mbledhjen e informatave,
- Vleresimin e varianteve te mundshme, dhe
- Zgjedhje e drejtimit me te suksesshem per veprim.
2.7. Planet e qendrueshme
Planet e qendrueshme bejne shenderrimin e mendimeve menaxherike ne detyra rutinore. Keto
programe krijohen me qellim te orientimit te vendimeve menaxherike ne ate menyre qe te
kontribuojne per planifikimin e tere sistemit.

Ekzistojne tri lloje themelore te planeve te qendrueshme:

1. Politikat
2. Procedurat
3. Rregullat

2.7.1. Politikat
Politikat paraqet orientiminin – drejtimin per vendim menaxherik. Ato percaktojne udhetreguesit
apo kufijte qe menaxheri duhet te respektoje gjate punes se tij. Ne praktiken e deritanishme
kemi verejtur disa llojte te politikave:

- Politika e marketingut
- Politika financiare
- Politika e kuadrove
- Politika prodhuese etj.

Politika paraqet hierarkine e drejtimeve per vendimet e menaxhereve.

2.7.2. Procedurat
Procedurat paraqesin drejtimet per veprim si dhe precizojne çka, si, ne ç’menyre duhet te
punohet. Qellimi i procedures eshte programimi i veprimtarise apo nderrimi ne pune rutinore
ashtu qe te zgjidhe ndonje problem apo qeshtje.

Dallojme lloje te ndryshme te procedurave, por ato do ti ndajme ne:

- Procedura standarde dhe


- Procedura specifike.

2.7.3. Rregullat
Rregullat tregojne se çka guxohet dhe çka nuk guxohet te punohet. Rregullat e thjeshtezojne
punen e menaxherit ashtu qe percakton drejtimet e sjelljes se tij ne kontekst te sjelljes se
individit.

2.8. Planet e veqanta


Planet e veqnta jane te kufizuara nga aspekti kohor. Sikur planet e qendrueshme edhe keto
sherbejne si drejtues ne vendimet e menaxhereve, si dhe per harmonizimin e veprimtarise se
organizates.
Fushat ne te cilat perfshihen planet e qendrueshme jane:

a) Shitja
b) Prodhimtaria
c) Resurset
d) Financat

2.8. Buxhetet
Buxhetet jane mjetet per formulimin sasior te planeve ne fushat e caktuara. Planifikimi i buxhetit
paraqet qendren e planifikimit operativ ku behet bashkimi i te gjitha operacioneve te organizates
ne baze te faktoreve te perbashket te te gjitha planeve paresore.

2.13. Planifikimi financiar


Planifikimi financiar perfshine vleresimin e strategjive apo taktikave te ndryshme – vendimeve
qe jane te lidhura me planifikimin e perspektives afariste te organizates.

Kriteret themelore te planifikimit financiar jane:

a) Rentabiliteti i ndermarrjes dhe


b) Likuiditeti i ndermarrjes.

2.13.1. Kriteri i rentabilitetit


Rentabiliteti paraqet raportin midis fitim te realizuar dhe mjeteve te nevojshme per realizimin e
atij fitimi.
Raporti i kthimit te investimeve dhe qarkullimit te kapitalit se bashku me marzhen e fitimit
perbejne indikatorin e rentabilitetit te organizates.

2.13.2. Kriteri i likuiditetit


Likuiditeti paraqet aftesine e ndermarrjes per tu pergjigjur me kohe ndaj obligimeve financiare.

Firma duhet te jete rentabile por per shkak te natyres se ciklit te qarkullimit te mjeteve te
gatshme mund te gjendet ne situata te pa lakmueshme. Sistemet e tilla te shprehura qofte si
likuide qofte jolikuide paraqesin raportin midis aktives dhe pasives.

Duke u mbeshtetur ne rentabilitetin dhe likuiditetin e firmes mund te themi se keto te dyja
paraqesin kritere te rendesishme per vleresimin e afarizmit, perkatesisht per percaktimin e planit
financiar te ndermarrjes.

2.13.3. Analiza e rentabilitetit


Analiza e kufinjeve te rentabilitetit ka rendesi te veqante per firmen sepse ato mundesojne
krijimin e nje pasqyre te qarte mbi nderlidhshmerine e ndikimit te nje grupi faktoresh ne grupin
tjeter.
Gjate analizes se pikes kritike mund te sherbehemi qofte me modele skematike apo
matematikore ashtu qe te paraqiten raportet midis shitjes, shpenzimeve dhe sasise se
prodhuar. Shpenzimet i dallojme ne fikse dhe variabile.

Analiza e kufinjeve te rentabilitetit ia ben te mundshme menaxherit te mendoje edhe per kufinjte
menaxherial, qe do te thote percaktim menaxherik i raporteve qe dalin midis vellimit te
prodhimit, shpenzimeve dhe te hyrave.

2.14. Modelet bashkohore te menaxhmentit te sistemeve


afariste
2.14.1. Modeli i menaxhmentit sipas qellimeve (MBO)
Eshte njeri nder parimet themelore te menaxhmentit strategjik. Roli i saj qendron ne
harmonizimin e qellimeve te menaxhmentit me qellimet e formes organizative. Kete parim e
krijoi dhe i dha emer Piter Draker. MBO eshte mjet per te bere integrimin e qellimeve me
nevojat individuale te menaxherit.

Karakteristikat me te rendesishme te MBO jane :

 Eshte e orientuar ne rezultate jo ne aktivitete.


 Zhvillohet sipas procesit te planifikimit korporativ.
 Insiston ne shtimin e efekteve te menaxherit.
Njeri nder elementet me te vlefshme te MBO eshte vendosja dhe percaktimi i efekteve
standarde te menaxherit ne te gjitha fushat e rendesishme,ben te mundshme matjen e efekteve
jo vetem te menaxhereve ne prodhimtari, por edhe ne sektore tjere.

Element tjeter i rendesishem i MBO eshte tendenca permanente per arritjen e shkalleve te
caktuara te arsimimit dhe ngritjes profesionale – kualifikuese te menaxhereve.

2.14.2. Teknika e veshtrimit dhe vleresimi i programit (PERT)


Modeli PERT eshte ne lidhshmeri te ngushte me analizen kritike te menyrave te veqanta te
realizimit te programit „metoda e rruges kritike“ e cila niset nga prasupozimi se me rastin e
planifikimit te projekteve duhet analizuar tere rrjetin e aktiviteteve, ashtu qe te gjejme rrugen
kritike apo rrjedhen e aktiviteteve te cilat realizojne qellimin themelor. Me anen e kesaj metode
krijohen tri vleresime te programit: me optimisten, me te mundshmen, me pesimisten.

Modeli i qeverisjes i bazuar ne sistemin e informimit dhe ne te dhenat informative.


Qasja e bazuar ne nensistemin e informimit dhe te te dhenave ne format organizative te
ekonomise mbeshtetet ne tri sisteme :

 Sistemi personal,
 Sistemi financiar dhe
 Sistemi i mallrave dhe sherbimeve.
14.4. Kontabiliteti i udheheqjes
Eshte forme e mbajtjes se evidences dhe shfrytezimit te saj nga personeli gjate marrjes se
vendimeve. Kjo arrihet duke i mbledhur te dhenat nga evidenca e pergjithshm e, pastaj pason
analiza dhe rezulton mbi alternativat e mundshme te afarizmit financiar. Ketu perfshihen edhe
qeverisja e bazuar ne te dhena, sistemi i perpunimit i bazuar ne te dhena, dhe perpunimi
elektronik.

14.5. SWOT analiza


Planeret me qellim te percaktimit te strategjise se nevojshme duhet te shqyrtojne dy qeshtje:

a) Rezultatet e tanishme te kompanise dhe


b) Ndikimet e mundshme te mjedisit ne kopmani.

Rezultatet e tanishme te kompanise mund te maten me se miri ne qofte se e vleresojme forcen


dhe dobesine ekzistuese.

Vleresimi i faktoreve te mjedisit te cilet ndikojne ne ardhmerine e kompanise na jep pasyqren e


mundesive te veprimit te suksesshem te kompanise ne mjedisin e caktuar, por edhe vleresimin
e rreziqeve potenciale qe vijne nga mjedisi.

Pergjigjet ne qeshtjet themelore planeret mund ti arrijne me analizen e kater faktoreve me te


rendesishem (SWOT):

 Forcat (perparesite) (strengths)


 Dobesite (weaknesses)
 Mundesite (oportunities)
 Rreziqet (threats)

2.14.6. TOWS Matrica


Tekniken TOWS e ka zhvilluar gjate viteve 80te Hans Vajrik.

Esenca e kesaj teknike qendron ne analizen e faktoreve te dobesive dhe efekteve potencialte te
kompanise. Sipas kesaj teknike ekzistojne kater strategji alternative:

 WT – strategjia – kur tentohet zvogelimi maksimal i dobesive dhe rreziqeve


 WO – strategjia – kur tentohet zvogelimi i dobesive dhe shtimi i mundesive
 ST – strategjia – kur forcat e kompanise iu kundervihen rreziqeve
 SO – strategjia – kur me forcen e kompanise shfrytezohen ne maksimum mundesite.

2.14.6. BCG Matrica


Pozicionimi i kompanise sipas BCG-matrices paraqet esencen e kesaj teknike. Para se te filloje
krijimi i ndonje plani strategjik eshte e nevojshme te pozicionohet firma nga aspekti i pervojes,
perkatesisht afarizmit.
Po ashtu duhet te percaktohet pozita ne raport me shkallen e shtimit - zhvillimit te afarizmit. Kur
te mblidhen dhe te percaktohen keto parametra-tregues te nevojshem atéhere ne BCG-matrice
mund te percaktohet pozicioni i kompanise ne treg, perkatesisht ne konkurrence. Kete mund ta
shprehim me konkretisht ne kete aspect:

- Ne qofte se kompania ka pak pervoje ne biznes dhe kerkesa per prodhime apo
sherbime te saj eshte e ulet, atehere ajo gjendet ne pozicionin me te palakmueshem dhe
shume lehte mund te falimentoje
- Ne qofte se kerkesa per prodhime dhe kerkime ne treg, per produkte dhe sherbime te
kompanisé eshte e larte, por pervoja e saj e pakte situata nuk eshte e dramatike dhe
mundesite per permiresim te afarizmit ekzistojne. Intence e planit ne keto situata duhet
te jete rritja e vellimit t afarizmit, perkatesishte shtimi i pervojes
- Ne qofte se afarizmi i kompanise eshte me kerkese mjaft te larte, ndersa pervoja ne
biznes eshte po ashtu e larte atéhere ajo prin ne treg.
- Ne qofte se kompania ka pervoje te madhe, si dhe kapital te madh, ndersa tregu
zvogelohet per prodhime dhe sherbime ne menyre te vazhdueshme, menaxhmenti i
kompanise duhet padyshim te ndermarre nje politike te re afariste, duhet te kerkoje,
perkatesisht te ofroje prodhime dhe sherbime te reja, e kete mund ta arrije me sukses
pasi qe ka kapital dhe pervoje.

2.14.8. Udheheqja e projekteve


Paraqet forme te vecante te aktiviteteve te udheheqjes se perqendruar ne planifikim, ekzekutim
dhe pershtatshmeri te projekteve - kushteve ne te cilat punon ndermarrja. Modeli i udheheqjes
se projekteve ne kohen e tanishme paraqet njeren nder teknikat me te rendesishme te kontrollit
te shpenzimeve dhe dinamikes se aktiviteteve afariste si dhe shmangies se deshtimeve
potenciale financiare.

3. Organizimi
3.1. Organizimi si funksion I menaxhmentit
Organizimi paraget funksionin menaxherik ku behet projektimi dhe vendosja e marredhenieve
midis aktiviteteve dhe njerezve, ne rriedhen e sigurimit, vendosjes, rendities dhe shfrytezimit
apo kembimit te resurseve organizative. Rezultati i fundit i ketij procesi eshte organizimi,
realizimi i qellimeve organizative, planeve, buxheteve, politikes dhe procedures - proceseve si
dhe funksionimi i planifikimit. Organizimi e ka kuptimin e aktiviteteve paraoperative, sepse
paraqet pergatitjet per aksione qe do te pasojne me vone. Funksioni i organizimit fillon ne
momentin e perfundimit procesit te definimit te qellimeve.

3.2. Ndarja e punes


Koncepti i ndarjes se punes si element themelor i strukturés se organizimit ka te beje me
hulumtimin e pershkrimit te puneve si faktor dhe komponent i rendesishem i realizimit te
produktivitetit té punés dhe kenaqjes se punetoreve.
Qellimi i organizimit qendron ne arritjen e mundesise se te punesuarve ne menyre me efikase si
grup apo kolektivitet.

Ndarja e punes se teresishme ne segmente te vecanta (specializime) ashtu qe te punesuarit


mund te punojne ne menyre efikase paraqet esencen e procesit te ndarjes se punes.

Organizimi eshte krijuar dhe eshte zhvilluar qe njerezit te shoqerohen dhe te bashkojne talentet
e vecanta dhe interesat me qellim te arritjes se qellimeve te perbashketa.

Segmentet e vecanta te punes shprehen permes ksioneve organizative te cilat se bashku pee
teresine e punes.

3.3. Funksionet organizative


Definimi i funksioneve organizative siguron bazen per te gjitha aktivitetet me rastin e
organizimit.

Ndarja e punes pasqyron ne menyre me te mire segmentet e punes, te cilat jane te nevojshme
gjate realizimit dhe arritjes se qellimeve te caktuara.

Ceshtjet nderlikohen sidomos kur ka veshtirési fizike te ndaries se puneve dhe ndihet ndikimi i
ndryshimeve tekniko- teknologjike.

3.4. Specializimi i punes


Procesi i ngushtimit te nje funksioni vetem ne numer te vogel te operacioneve manuele apo
mendore paraqet shtimin e shkalles se aftesise per te kryer ate pune. Kjo arrihet per disa
shkaqe:

- se pari, aq sa aktivitetet apo detyrat jane te kufizuara apo te ngushtuara, i bejne mundur
punesuarit te jete me i leverdishem;
- se dyti, ne qofté se punetoret kufizohen vetem ne nje fushe te ngushte aktivitetesh,
atehere ata munden me lehte dhe me shpejt ta mesojne dhe perfeksionojne ate pune;
- se treti, fuqia punetore behet me e lire.

3.5. Gjeresia dhe thellesia e punes


Kuptimi i gjeresise se punes perfshin numrin e operacioneve te cilat i punesuari i realizon gjate
kryerjes se detyres.

Cikli i shkurter i punes ne kuptimin teorik eshte me efikas mirepo duhet pasur parasysh gjithhere
fenomenin e lodhjes dhe monotonise nga perseritja e shpeshte e punes se njejte.

Thellesia e punés paraqet numrin e fazave, te cilat realizohen me rastin e kryerjes se punes.
Per t'u kryer ndonje pune, ajo duhet te kaloje neper disa faza:

- puna duhet planifikohet,


- duhet pasur resurse dhe
- te kryhet puna konkrete.

Ndarja optimale e punes nenkupton njekohesisht gjeresine dhe thellesine e punes ne nivele
optimale.

3.6. Zhvillimi i organizates


Kuptimi i konceptit te zhvillimit te organizates ka te beje me ecjet e organizates si forme
organizative qofte ne drejtim pozitiv qofte ne ate negativ, kuptohet qofte ne aspektin sasior apo
cilesore.

Ne do te shqyrtojme zhvillimin e organizates ne aspektin horizontal dhe vertikal.

3.6.1. Shtimi horizontal


Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional, i cili arrihet pas ndaries se operacioneve
punuese apo funksioneve dhe shtimit numrit te njerezve per t'u realizuar qellimi i caktuar.
Menyre tjeter e shtimit horizontal eshte shtimi i numrit t punetoreve qe beine pergatitjen apo
perfundimin e puneve te nevoishme.

Shtimi horizontal eshte i kushtezuar nga nevoja e shtimit permanent te puneve dhe detyrave
operative, si dhe te punesuarve perkates per kete.

Karakteristike e rendesishem e shtimit horizontal eshte shtimi i puneve dhe te punesuarve


operativ ndaj puneve dhe te punesuarve menaxherik.

Karakteristike tjeter eshte edhe funksionimi I tille qe i ben te mundshme menaxherit mbajtjen e
kontakteve te drejtperdrejta me te gjitha elementet.

3.6.2. Shtimi vertikal


Shtimi vertikal i organizates paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve, qe eshte
zakonisht pasoje e shtimit horizontal.

Shtimi i organizates, shtimi i numrit te te punesuarve ne pune operative, kufizimi i kohes se


nevoshme per koordinim, si dhe specializimi per pune dhe detyra te caktuara i te punesuarve,
paraqesin disa nga shkaqet e levizies se organizates ne aspektin vertikal hierarkik.

3.6.3. Nderlikueshmeria e shtimit


Shtimi horizontal dhe vertical I organizates jane procese t enatyrshme te zhvillimit organizativ
dhe afarist. Zhvillimi I tille ka per pasoje shtimin e nderlikueshmerise, perkatesisht zhvillimin e
marredhenieve te nderlikuara.
Gjersa shtimi horizontal siguron mundesi per “ecje” perpara kah specialaizimi I punes, per
menaxherin rritet mundesia e matjes se caktuar te puneve plotesuese, e cila mund te kryhet me
rritjet e numrit te punetoreve operativ.

Shtimi vertical si “ecje” e organizates poashtu mund te krijoje mundesi te reja, por edhe
probleme te reja organizative hierarkike, mund te zvogloje efikasitetin e mbikqyerjes se
punetoreve operativ.

Duke u mbeshtetur ne levizjen e organizates, qofte ne aspektin horizontal dhe vertikal, mund te
mesojme per faktin e veshtiresise se vleresimit te dobesive dhe te demeve nga problemet qe
paraqiten ne lemin e zhvillimeve te organizates.

3.7. Autoriteti
3.7.1. Kuptimi I autoritetit
Ndarja e pergjegjsise midis niveleve hierarkike apo personelit urdherdhenes dhe urdhermarres
paraqet ne esence kuptimin e autoritetit.

Ne qofte se perpjekjet e njesise organizative jane te lidhura drejtperdrejte me qellimin themelor


te organizates, atehere kemi te bejme me njesite linjore, ndersa ne qofte se perpjekjet jane te
lidhura ne menyre indirekte me qellimet themelore te organizates kemi te bejme me njesite
organizative me personel ndihmes. Ndarja e tille e njesive organizative, paraqet ndarjen
konceptuale, e cila vlen per organizata te ndryshme, varesishte nga lloji I veprimtarise.

Raportet e ndryshme te autoritetit, I cili ekziston ne organizate jane:

- funksionale
- linjore dhe
- te personelit ndihmes.

3.7.2. Autoriteti funksional


Autoriteti funksional si shprehje daton qe nga periudha e Frederik W. Taylor.

Ky autoritet eshte I kufizuar ne specifikimin e procedures dhe zgjedhjes se problemeve te


veqanta, nuk eshte autoritet mbi dike, por mbi diqka.

Vlen te theksohet problemi I unifikimit te urdherave te autoritetit funksional e nje gje e tille mund
te tejkalohet me definimin e plote dhe preciz te puneve dhe detyrave qe ju besohen bartesve te
ndryshem ne strukturen organizative.

3.7.3. Autoriteti linjor


Raportet linjore, te autoritetit krijohen me shtimin vertikal te organizates. Shtimi i natyrshem apo
zhvillimi i niveleve te reja hierarkike krijon edhe nivele te reja autoritetesh te cilat shtrihen nga
niveli me i larte organizativ e gjer te nivelet me te uleta.
Autoriteti linjor ne fakt paraqet cdo autoritet te krijuar sipas bazes hierarkike “nen” apo “mbi" ne
strukturen e pergjithshme te niveleve piramidale.

Raportet e autoritetit linjor ekzistojne midis udheheqesit te sherbimit te kuadrove si njesi me


personel ndihmes dhe te punesuarve si urdhermarrés, mirepo udheheqesi i sherbimit te
kaudrove nderton raporte te personelit ndihmes me pjesen tjeter te organizates.

3.7.4. Autoriteti I personelit ndihmes


Shprehja personeli nidhmes profesional nenkupton mjetet e nevojshme ndihmese, te cilat
sherbejne rastin e “levizjes” se organizates nga nje gjendje ne gjendjen tjeter.

Ekzistojne lloje te ndryshme te njesive te tilla ndryshme ne ndihmes, te cilat kontribuojne apo
japin keshilla te forme ndihme.

Do t'i permendim dy lloje:

a) personeli ndihmes personal dhe


b) personeli ndihmes i specializuar.

Personeli ndihmes personal zakonisht ekziston ne nivelet e larta te hierarkise, atiji pergjigjet
termi ushtarak ''agjutant" (aide-de-comp) njeriu qe eshte dore e djathte e komandantit.

Derisa ndihmési bart autoritetin linjor, qe mbeshtetet ne nivelin e hierarkise organizative dhe
mund te veproje "per" dhe ne emer te udheheqesit (menaxheri), asistenti eshte vetem personel
ndihmes, i cili qendron jashte autoritetit linjor.

Personeli ndihmes i specializuar kryen pune te specializuara qe dalin nga natyra e


nderlikueshmerise se shoqerise industriale. Per ndryshim nga personeli mes personal personeli
ndihmes specializuar mund te ofroje mundesi dhe te kontribuoje ne lemin e njohurive te reja apo
ne forma te ndryshme té késhilldhenies nga lemi organizativ.

Funksionet e personelit ne fjale mund te jene te shumelloishme, duke filluar nga punet qe i
kryen menaxheri linjor e gjer te punet e ndryshme qe jane mjaft specifike, qofte ne lemin e
organizimit qofte ne lemenj te vecante shkencore, teknike a profesionale.

Parimet them elore te raporteve te autoritetit mund realizohen duke u mbeshtetur ne dy


koncepte themelore organizative:

a) hierarkia e autoritetit
b) mbikeqyrja unike

3.8. Delegimi I punes dhe autoriteti


Kuptimi i delegimit si koncept eshte mjaft i nderlikuar, por ne kuptimin tone perfshin aktivitetet
rreth dhenies, percielles apo bartjes. Kontekst te lemit te menaxhmentit menaxheri jep apo bart
detyra te caktuara ne forme te punes dhe te autoritetit.
Delegimi iu siguron nierezve mekanizmin ne baze te te cilit behet ndarja e punes dhe e
autoritetit. Me kete definohet bartesi i pergjegjesise per aktivitetet operative dhe menaxherike, te
cilat organizata duhet medoemos ti realizoje, ashtu qe t'i realizoje edhe qellimet e caktuara.

Procesi i delegimit perbehet prej tri fazave

a) ndarja e punes te punesuarve


b) dhenia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve dhe
c) krijimi i obligimeve (pergjegjesise) per pune.

Ndarja e punes, paraqet kuptimin e ndarjes se punes cdo te punesuari ne organizate.

Dhenia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve paraqet hap te metejme ne procesin e


delegimit. Me kete behet i mundshem definimi autoritetit si e drejte per te vendosur mbi
shfrytezimin e resurseve.

Krijimi i obligimeve paraqet hapin e fundit te procesit te delegimit dhe njekohesisht eshte faza
kritike per suksesin e delegimit. Momenti i dhenies se punes dhe i autoritetit nje té punesuari, ne
nivel me te ulet hierarkik (inferior), paraqet njekohesisht edhe obligimin ndaj te deleguarit per te
kryer detyren.

Procesi i delegimit te punes dhe autoritetit paraqet ne esence lirimin e personelit qe vehet ne
poziten superiore hierarkike, perkatesisht i mundeson menaxherit kohe te mjaftueshme per
kryerien e aktiviteteve ne lemin e koordinimit, pa marre parasysh nivelet hierarkike.

3.8.1. Parimet e delegimit


3.8.1.1. Niveli i delegimit

Niveli i delegimit, puna dhe autoriteti duhet t'u delegohen niveleve me te uleta hierarkike
organizative ne perputhshmeri me aftesite e atyre qe iu delegohet.

3.8.1.2. Pariteti I autoritetit dhe pergjegjesise

Delegimi efikas kerkon qe autoriteti per shfrytezimin e resurseve te jete i barabarte me


pergjegjesine qe u jepet te deleguarve.

3.8.1.3. Definimi I autoritetit dhe komunikimit

Koordinimi i suksesshem dhe efikas kerkon qe autoriteti dhe pergiegjesia per te gjitha vend te
jene te definuara qarte.

3.8.1.4. Perjashtimi

Menaxheri duhet te veproje vetem atehere kur eshte fjala per ndonje problem, i cili shtrihet
jashte fusheveprimit te kufijve te asaj qe eshte parapare me delegim.
3.8.1.5. Autoriteti absolut

Personi i nivelit me te larte hierarkik (superior) ndan pergiegjesine per pune me personat e
niveleve me te uleta hierarkike (inferiore) dhe perfundimisht eshte pergiegies per punen e tyre.

3.9. Centralizimi dhe decentralizimi i menaxhmentit


3.9.1. Kuptimi i centralizimit dhe decentralizimit te menaxhmentit
Centralizimi si koncept i pergjithshem paraqet perqendrimin e pushtetit ne nje organ qendrore,
ndersa centralizimi i menaxhmentit paraqet organizimin e sistemit dinamik organizativ ne te cilin
nje nensistem qeverises qeveris me dinamiken e te gjitha nensistemeve te tij.

Rolin e centralizimit te sistemit mund ta shohim qofte permes shembullit te ndonje pushteti
(regjimi) totalitar ne te cilin vendimet e nje personi apo subjekti autokrat "qender e zotesise”
ndikon ne sjelljet e te gjithe individeve apo personave te tjere ne kete sistem.

Decentralizimi paraqet procesin e bartjes se pushtetit qeverises nga nivelet e larta hierarkike
qeverisese ne nivele me te uleta. Sistemi i decentralizuar paraqet téresine ne te cilen cdo pjese
apo nensistem ne menyre te pavarur qeveris me sjelljet dhe me funksionimin e vete.

Situatat kur vjen te rritja e shkalles se varshmerise perkatesisht e pavaresise se sistemit


tregojne per centralizimin progresiv, perkatesisht decentralizimin progresiv. Faktorizimi
progresiv dhe sistematizimi progresiv shkaktojne centralizimin progresiv, kurse gjendja apo
dinamika e kundert shakton decentralizimin progresiv.

Nga koncepcionet e centralizimit dhe decentralizimit te sistemeve burojne disa parime mjaft te
rendesishem:

- sa me i centralizuar te jete sistemi, aq me shume duhet te sigurohet pjesa udheheqese e


tij nga faktoret jostabile qe vijne nga mjedisi dhe
- sa me i decentralizuar te jete sistemi aq me shume kerkohet pavaresi dhe fleksibilitet.

Definimi tipik ne aspektin e marrjes se vendimeve, ne organizim shpreh lidhmerine me nivelet


hierarkike ne te cilat merren vendimet.

Ekzistojne shume metoda per matjen e niveleve hierarkike ne te cilat merren vendime dhe nje
gje e tille eshte e varur edhe nga shkalla e centralizimit dhe decentralizimit te qeverisjes.

Grafiku i kontrollit paraqet njeren nder metodat qe perdoret me se shumti ne percaktimin e


shkalles se centralizimit dhe decentralizimit te qeverisjes. Esenca e kesaj metode qendron ne
konstruktimin e grafikut ne baze te pyetjeve te dhena mbi ate se sa ndikimi i niveleve te
ndryshme, i nje niveli mbi nivelet e tjera te hierarkise.
3.9.3. Faktoret qe ndikojne ne vendimin mbi centralizimin-
decentralizimin
Vendimi mbi centralizimin - decentralizimin paraqet zgjedhjen midis faktoreve te cilet mund te
permirésojne apo te keqesojne efikasitetin organizativ.

Qeshtja e centralizimit - decentralizimit si kontinuum i mundesive perfshin edhe idene e


delegimit te autoritetit.

Te centralizimi rregull e pergjithshme eshte shkalla e ulet e delegimit te autoritetit. Vendimet


merren ne nivelet e larta organizative.

Te decentralizimi nje pjese relativisht e madhe e autoritetit eshte e deleguar, perkatesisht


vendimet e nivelit te larte aprovohen dhe merren ne nivelet e uleta organizative.

Menaxheri duhet te shqyrtoje keta faktore vijues para se te vendose per nivelin e autoritetit te
vendosjes:

a) shpenzimet e nevojshme,
b) nivelin e nevojshem per uniformizem organizativ,
c) aftesine e niveleve te uleta organizative dhe
d) ndikim e faktoreve qe vijne nga mjedisi ekonomik, shoqerore, politik dhe etike.

3.9.4. Tipet e decentralizimit


Ekzistojne tri qendra te decentralizimit:

- qendrat e shpenzimeve
- qendrat e fitimit dhe
- qendrat e investimeve

Decentralizimi sipas qendrave te shpenzimeve perfshin delegimin e autoritetit per


shfrytezimin e resurseve te ndryshme sipas kufizimeve buxhetore.

Decentralizimi sipas qendrave te fitimit paraqet forme te zgjeruar te decentralizimit i cili


perfshine delegimin e pergjegjesise per rezultate shpenzime – inpute.

Decentralizimi sipas qendrave te investimeve pefshin marrjen e pergjegjesise mbi sigurimin,


shfrytezimin dhe shpenzimin e resurseve per dedikime te caktuara.

3.10. Struktura organizative


3.10.1. Ndarja sektore (departmentalizmi)
Grupizimi i detyrave dhe aktiviteteve neper njesi te veqanta te cilat mund te identifikohen
paraqet procesin e departmentalizmit apo ndarjen neper sektore.
Metodat per ndarjen e sektoreve jane:
- Ndarja ne sektore sipas funksioneve. Nenkupton grupizimin e perpjekjeve neper sektore
sipas aftesive te ngjashme profesionale.
- Ndarja ne sektore sipas veprimtarive. Ne te shumten e rasteve quhet edhe grupizim i
aktiviteteve te lidhura ne rrjedhen e punes.
- Ndarja ne sektore sipas prodhimit. Eshte e orientuar ne produktin dales (perfundimtar).
- Ndarja sipas territorit. Sipas kesaj metode ofiqinat e prodhimit, shitja dhe njesite tjera
afariste-organizative grupizohen sipas shtrirjes hapsinore dhe ate qoftë ne nivel kombetar qoftë
nderkombetare.
- Ndarja ne sektore sipas konsumatoreve. Te kjo ndarje resurset dhe aktivitetet grupizohen
sipas konsumatoreve te veqante te produkteve apo sherbimeve.

3.11. Gjeresia (vellimi) i menaxhmentit


Gjeresia e menaxhmentit paraqet numrin e njesive te ulta inferiore te cilat nje menaxher me
efikasitet mund ti mbikeqyr.
Shtimi horizontal i organizates mund te arrije gjer te nje kufi pertej te cilit nuk eshte e mundshme
mbikeqyrja e tere personelit qe i perket asaj shtrirje organizate, prandaj duhet te behet ndarja e
tere punes menaxherike ne ate menyre qe qe te behet e mundshme pjesemarrja ne detyra te
mbikeqyrjes ehde ndonje menaxheri tjeter.
Ne kete menyre kjo ndarje menaxherike zgjeron organizaten sipas niveleve organizative si ne
kuptimin horizontal poashtu edhe vertikal.

3.11.1. Faktoret qe ndikojne ne gjeresine e menaxhmentit


- Niveli i organizates – shtimi i niveleve hierarkike organizative ndikon ne gjeresine e
menaxhmentit.
- Aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe menaxhereve – Menaxheri eshte i afte dhe i
kualifikuar dhe mund te mbikeqyre me shume njerez, poashtu edhe punetoret e kualifikuar
kerkojne numer me te vogel mbikeqyresish.
- Qendrimi dhe personaliteti i meaxherit – qendrimet e menaxherit mund te ndikojne ne
fushen e perfshirjes se tij.
-Shkalla e nderlidhshmerise se puneve – ne qofte se punet jane te nderlidhura mes
vetedistance e menaxhereve duhet te jete me e vogel dhe ne qoftë se punet jane autonome
distanca e menaxhereve duhet te jete me e madhe.

3.11.2. Ndikimi ne strukturen organizative

Ndikimi i gjeresise se menaxhmentit ne formen organizative apo strukturen e piramides mund te


shihet duke u mbeshtetur ne ngushtimin apo zgjerimin e menaxhmentit.
Ngushtimi apo zgjerimi i menaxhmentit ka ndikim ne efikasitet te menaxhmentit si dhe ne
zhvillim personal.
3.13. Dinamika e organizimit
3.13.1. Organizata si sistem socioteknik
Mbeshtetur ne teresine e organizates si sistem mund te themi se ajo perben ne vete
dimensionin njerezor apo shoqeror dhe dimensionin teknik te cilat i ndimojne menaxherit per te
kryer detyren e parashtruar ne organizate me shqyrtimin e ketyre dy aspekteve (teknik dhe
shoqeror).
Ana njerezore perfshine nevojat njerezore, kerkesat personale komunikimin mes njerezve etj,
me nje fjale ajo perfshine te gjithe ata qe kane te bejne me unitetin dhe integrimin e qenies
njerezore.
Ana teknike apo formale perfshine nevojen per te strukturuar aktivitetet, definimin e puneve,
raportet e autoritetit, metodat e punes etj.

3.13.2. Organizimi joformal


Kuptimi i organizimit joformal perfshin te gjitha ato marredhenie midis njerezve dhe aktiviteteve
te cilat nuk mund te nderlidhen ne skenen e organizimit formal.

3.13.3. Organizimi formal


Per ndryshim nga organizimi joformal struktura formale organizative shquhet me faktin se ka
rregullat e veta, rendin dhe qellimet e percaktuara e te rreulluara ne menyre formale.
Fuzioni si proces nenkupton bashkeveprimin e organizimit formal dhe joformal, si dhe ndikimin
e aktiviteteve te ndryshme ne motivimin e njerezve, perkatesisht efikasitetin e organizates.

3.14. Nderrimet (ndryshimet) ne organizim

3.14.1. Burimet e nderrimeve (ndryshimeve)


Burimet e ndryshimeve mund ti ndajme ne dy grupe:

a) Ato qe jane krijuar ne kuader te organizates dhe


b) Ato qe jane te kushtezuara ne forcat jashte organizates.

3.14.1.1. Burimet e brendshme te organizates


Burimi kryesor i ndryshimeve te brenshme rrjedh nga procesi i shtimit (zhvillimit) te organizates.
Procesi i zgjerimit te prodhimtarise(sherbimeve), zgjerimit te tregjeve disponibile, si dhe hapat e
tjere te mundshem qe mund te dalin si rezultat i shtimit te organizates jane elemnte perberese
te ndryshimeve ne organizim.

Poashtu edhe ngushtimi apo zvoglimi i aktiviteteve dhe funksioneve organizative afariste
paraqet shkaktarin potencial te ndryshimeve ne organizim.

3.14.1.2. Burimet e jashtme te ndryshimeve


Karakteristike burimeve te jashtme te ndryshimeve eshte se keto me veshtiresi mund te
kontrollohen, andaj edhe veprimi i tyre ndonjehere ka edhe pasoja fatale per organizaten.
Ne kete grup hyjne kryesishte ndryshimet qe vijne nga rrethi ekonomik, shoqeror dhe politik.
Dimensioni ekonomik i mjedisit paraqet forcat qe vijne nga konkurenca nga ambienti tekniko-
teknologjik.
Ndryshimet qe vijne nga vlerat shoqerore ndikojne ne organizim dhe ne pune te
pergjithshme te menaxhereve.
Ndryshimet nga sfera politike poashtu ndikon ne punen e menaxhereve dhe ne ndryshimet e
pergjithshme organizative.

3.14.2. Rezistenca ndaj ndryshimeve


Duke u mbeshtetur ne qasjen relative te rezistences qe behet ndaj ndryshimeve do te
shqyrtojme kater grupe te arsyeve per rezistence ndaj ndryshimeve:

1. Tradita – “Gjithehere keshtu kemi bere” paraqet ate shprehjen elementare qe vjen si
pasoje e frikes ndaj ndryshimeve.
2. Frika – “Si mund te ndikoje ndryshimi ne mua” paraqet esencen e raporteve psikologjike
njerezore qe mund te krijoje individi apo grupi ndaj ndryshimeve.
3. Kapitale – “Mjafte kemi investuar ne kete pse ta nderrojme” paraqet shprehjen permes
se ciles mund te kuptohet rezistenca ndaj ndryshimeve.
4. Interesat personale – “me mire te mos e prishim punen” eshte shprehje qe ka te beje me
ruajtjen e interesit te fshehte personal qe mund te luaje rolin e rezistences ndaj
ndryshimeve.

3.14.3. Udheheqja me ndryshime


Ekzistojne dy menyra te udheheqjes me ndryshime:
a) intuitive – bazohet ne parimin intuitiv “qka te dale le te dale” kur te paraqitet nevoja per
ndryshime.
b) vetedijeshme (racionale) – udheheqja me ndryshime behet sipas orientimit te qellimeve.
Per te udhehequr ndryshimet ne menyre te vetedijshme dhe racionale, kerkohet njohja e tri
aspekteve themelore te udheheqjes se ndryshimeve:
- Mekanizmat per njohjen e ndryshimeve – paraqesin lidhjet dhe mjetet tjera te nevojshme, te
cilat ja bene te mundshme drejtorise njohjen apo hetimin e ndryshimeve te mundshme qe mund
te vijne qofte nga brenda apo nga jashte.
- Strategjite – ndahen ne tri kategori themelore:
E para, ndryshimet qe i inicion menaxhmenti realizohen neper nivele hierarkike te organizates,
zakonisht nga niveli me i larte. Kjo qasje ka te beje me njohjen e kerkeses per ndryshime nga
ana e menaxhmentit.
E dyta, duke shfrytezuar konsultat nga jashte, kur menaxhmenti zbulon kerkesen per ndryshime
shfrytezon konsultantet e jashtem te specializuar.
E treta, paraqet strategjine qe realizohet me punen e perbashket apo qasjen e perbashket
njohjes apo realizimit te ndryshimit, njerezit me lehte i pranojne ndryshimet ne qofte se mund te
ndikjne ne procesin e tyre.
- Metodat – hapi i fundit ne procesin e udheheqjes me ndryshime eshte zbatimi i metodave
perkatese te cilat shfrytezohen ne menyre qe me lehtesi te behet realizimi i ndryshimeve.
1) Ushtrimet per zhvillimin vetekritikes - qellimi i kesaj metode eshte qe njeriut ti ndimohet te
zhvillohet si potencial i vetedijshem individual dhe ne raport me te tjeret te njihet si subjekt.
2) Zhvillimi organizativ - perfshine grupe me te medha apo realizimin e ndryshimeve atje ku dy
grupe gjenden ne kundershtim. Kjo metode zbatohet ne situata kur ka konflikte mes ekipeve per
qeshtje te rendesishme qe vijne si pasoje e ndryshimeve, p.sh ndryshimi i qellimit te
organizates, riorganizimi, ngushtimi-zgjerimi i prodhimit etj.

3.15. Organizimi si ambient i menaxhmentit


Organizimi, perkatesisht format e ndryshme organizative jane rezultat i nevojave njerezore dhe
per te funksionuar nevojitet edhe menaxhmenti.
Ekziston nje qark mjaft i forte i lidhshmerise se faktorit njeri me organizimin dhe menaxhmentin.
- Njerezit kane nevoja te ndryshme  dhe me qellim te kenaqjes se nevojave  krijojne
organizata ekonomike, shoqerore dhe politike, pas kesaj  u jane te nevojshme aktivitetet e
menaxhmentit sepse  menaxhmenti u lehteson realizimin e nevojave njerezore.-
Menaxhmenti si aktivitet qeverises e arsyeton ekzistimin e vete atehere kur deshirat e njerezve i
qet ne pah si rruge te ndriquara te realizimit te kerkesave qe dalin nga organizimi, forma
organizative.
Organizimi si sistem input-output:
Inputet (rsurset)  Aktivitetet e transformimit  Outputet (prodhimet,sherbimet)

3.16. Resurset
Keto paraqesin inpute te organizimit te cilat mund te jene si resurse monetare, resurse fikse (me
dedikim te fiksuar), resurse variabile (afatshkurtra),dhe resurse njerezore.

3.17. Organizata dhe mjedisi (rrethina)


Kuptimi i mjedisit si koncept eshte mjaft i gjere, por e gjitha mund te perfshihet si mjedis apo
institucion me fuqi te natyres ekonomike, shoqerore,teknologjike dhe politike, e cila ndodhet
jasht kontrollit te drejtperdrejte te menaxhmentit.
Per nga aspektet e vrojtimit mjedisi apo rrethina mund te jete e ndryshme si:
- Mjedisi teknologjik – me teknologjine si mjedis kuptojme podiumin zhvillues ne te cilin
gjenden njohurite tona mbi krijimin dhe shfrytezimin e mjeteve dhe paisjeve si njohuri nen
faktorin kohe dhe hapesire.
- Mjedisi ekonomik – Aspekti ekonomik eshte faktor i rendesishem per organizaten dhe
menaxhmentin, i cili mund te kuptohet me se miri ne qofte se vrojtohet edhe si rrezik edhe si
pershtatshmeri.
- Mjedisi nderkombetare – ne grupin e elementeve te mjedisit nderkombetare hyjne faktoret e
natyres ekonomike, politiko-shoqerore dhe sociale-nderkombetare, nderrimi i qeverive
shteterore, kursi i valutave devizore, stabiliteti ekonomiko-politik nderkombetar, tregu me te
gjitha karakteristikat (oferta, kerkesa, qmimet) etj.
-Mjedisi shoqeror dhe politik – Ndikimet shoqerore ne organizate verehen ne qendrimet,
normat, vlerat dhe pervojat qe mbreterojne ne nje shoqeri te caktuar.
Poashtu edhe aspekti politik ka rendesi ne mjedisin organizativ sepse mjedisi politik paraqet
rrjetin e gjere normativo-shteteror dhe politik te nje organizate gjate aktivitetit te saj.
3.18. Vetite e organizates
Sjellja e pershtatshme. Funksionimi i organizates eshte i percktuar me qellim qe te realizoje
ndonje qellim. Menaxhmenti dhe aktivitetet ne organizate duhet patjeter te jene te lidhura me
qellimet e organizates.
Çilteria – hapja ndaj rrethit. Spektri i ndikimeve qe paraqesin dhe aspektet e rrethit jane:
ekonomike,politike dhe shoqerore. Funksionimi i organizates vleresohet me shkallen e efekteve
te arritura nga plotesimi i nevojave te rrethit.
Transformimi i resurseve. Organizata eeshte e lidhur me procesin e transformimit te
resurseve ne produkte dhe sherbimeme karakter ekonomik dhe shoqeror.
Struktura e lidhmerise. Per shkak te ndarjes se puneve gjate kryerjes se veprimtarise dhe
shfytezimit te resurseve ekziston nevoja per harmonizimin dhe integrimin e aktiviteteve dhe
detyrave te punes me qellim te realizimit te suksesshem te qellimeve.
Pershtatshmeria dhe rregullimi. Marredheniet e organizates me rrethin duhet te percillen, te
kontrollohen dhe sipas nevojes te riorientohen me qellim te realizimit te qellimeve.
Sinergjia. Vetia e sinergjise i jep efekt dimensionit te lidhmerise ne sjelljet e njerezve dhe
njohjes se mundesive per funksionimin me te mire permes punes ekipore.

3.19. Struktura organizative dhe tipet e menaxhmentit


Organizimi i punes apo struktura organizative e ndermarrjes ne menyre permanente ndryshon
me ane te dy tendencave zhvillimore:
a) diferencimi i vazhdueshem i roleve organizative dhe
b) integrimi i funksioneve te ndryshme.
Struktura organizative funksionale. Karakterizohet me specializimin e roleve te punsuarve ne
ndermarrje. Struktura tipike funksionale organizative e ndermarrjes eshte kur behet ndarja e
detyres se teresishme te ndermarrjes ne kater grupe funksionale: prodhuese, te marketingut,
financiare dhe te kuadrove.
Struktura organizative divizionale. Eshte karakteristike e ndermarrjeve qe kane aktivitet te
diversifikuar qe kane lidhje me shume segmente te tregut dhe me shume qendra liferuese –
destinuese. Kete strukture e gjejme tek kompanite multinacionale apo nderrajonale qe ofrojne
me shume zera te prodhimit apo sherbimeve.
Karakteristike e kesaj strukture organizative eshte se mundeson decentralizim gje qe arrihet
duke bartur zotesine e vendosjes nga qendra ne kompani rajonale.

Struktura organizative matricore eshte rezultat i koordinimit te aprovimit te vendimeve ne


ndermarrjet e nderlikuara ne te cilat puna hulumtuese zhvillimore paraqet aktivitet kryesor. Ketu
hyjne: institucionet shkencore, hulumtuese, avioindustria dhe veprimtarite e industrise
ushtarake. Karakteristike e struktures matricore eshte shkalla e larte e decentralizimit dhe
kombinimi vertikal i linjave komunikuese, dhe autoriteteve me linjat komunikuese horizontale.
Menaxheret funksionale kryejne aktivitete rreth mbajtjes se punes se ekipeve projektuese si:
financimi, prodhimtaria, furnizimi me lenden e pare, rekrutimi i kuadrit te nevojshem etj.
Si dobesi e struktures matricore organizative eshte mundesia e konflikteve lidhur me vendosjen
e resurseve njerezore midis ekipeve hulumtuese, si dhe mundesite qe rrjedhin nga pavaresia.
6. Kontrolli
6.1. Kontrolli si funksion i menaxhmentit
Komtrolli si funksion i menaxhmentit paraqet aktivitetin e matjes, vleresimit dhe te krahasimit te
rezultateve te realizuara afariste me ato te planifikuara me qellim te marrjes se masave
korrigjuese ne qofte se eshte e nevojshme.

Kontrolli paraqet pjesen perberese te procesit te menaxhmentit, ne menyre te drejtperdrejte


lidhet me planifikimin ashtu qe buxhetet e planifikuara, vendimet dhe qellimet i kthen ne
standarde te afarizmit te teresishem (kontrollit).

Planifikimi dhe kontrolli jane faza e pare dhe e fundit e menaxhmentit, ne te shumten e rasteve
ne teorine e menaxhmentit njihen si "binjaket e Siamit".

Derisa kontrolli paraqet aktivitetin qe mundeson qe gjerat te ndodhin ashtu sic jane planifikuar,
planifikimi definon drejtimin e aksioneve, per t'u arritur qellimet e parashikuara, perkatesisht
krijon harten e levizjes se ketyre aktiviteteve.

Sistemi informativ, eshte baza elementare e kontrollit. Ai sherben per vleresimin dhe pershtatjen
e perpjekjeve dhe te qellimeve.

Arsyeja e ekzistimit te kontrollit si funksion menaxherik vjen nga pamundesia e menaxherit per
te parashikuar ardhmerine ne menyre te plote. Menaxhmenti duhet patjeter te planifikoje
resurset, cilesine dhe sasine e prodhimit, kushtet ekonomike etj.

6.2. Percaktimi i kohes per kontroll


Ekzistojne tri faza te percaktimit te kohes per aktivitete kontrolluese:

a) Faza preliminare – marrja e masave te nevojshme ne menyre qe te realizon apo


minimizon mundesite e paraqitjes se gabimeve.
b) Faza vijuese – percjellja e aktiviteteve ashtu qe te behen korrigjimet e mundshme.
c) Faza e pastajme – meqe aktivitetet kane perfunduar dhe jane paraqitur gabime, duhet
punuar qe ato te mos perseriten.

6.3. Cikli i kontrollit


Cikli i kontrollit perfshine destancen kohore nga momenti i ndertimit te standardeve te afarizmit
gjere te ndermarrja e masave korrigjuese nese jane te nevojshme.

Cikli i kontrollit perbehet prej tri pjeseve:

1) Ndertimi i standardeve,
2) Matja dhe krahasimi i rezultateve afariste sipas standardeve,
3) Ndermarrja e masave korrigjuese – nese jane te nevojshme.
Standardet sigurojne orientimin e resurseve sipas qellimeve. Matja dhe krahasimi mundeson
analizen e shfrytezimit te resurseve, ndersa marrja e masave korrigjuese paraqet aktivitetet e
menaxherit per korrigjim, ashtu qe ta permiresoje me ndryshime ne aktivitete afariste,

6.4. Standardet e afarizmit


Standardet e afarizmit paraqesin gjendjen e deshiruar te afarizmit te definuar sipas qellimeve te
organizates, perkatesisht perpjekjeve te planifikuara per realizimin e qellimeve.

Standardet ne esence paraqesin shprehjen e projeksioneve dhe pritjeve te mundshme ne lidhje


me realizimin e qellimeve si dhe me perpjekjet e deponuara. Standardet perfshijne faktoret e
sasise, cilesise, shpenzimet dhe kohen.

Standardet mund te jene te ndryshme:

 Standardet e profitabilitetit
 Standardet e pozites ne treg
 Standardet e produktivitetit
 Standardet e pozitave udheheqese
 Standardet e zhvillimit te resurseve njerezore
 Standardet e motivimit
 Standardet e pergjegjesise publike
 Standardet e ekuilibrit midis qellimeve

6.5. Masat per vleresimin e suksesit te afarizmit


Vleresimi dhe krahasimi i rezultateve te realizuara me standardet paraqet fazen apo pjesen e
dyte te kontrollit.

Sherbimi i kontabilitetit ne te shumten e rasteve eshte pergjegjes per matjen e suksesit te


afarizmit si dhe per informatat e lidhjeve prapavajtese kthyese (ffedback info).

Sherbimi i kontabilitetit ka per qellim lehtesimin e matjes se suksesit afarist, ashtu qe


menaxhereve te ndryshem u ofron informata te nevojshme.

Ne kohen e fundit jemi deshmitare te aplikimit te teknikes dhe teknologjise informative si dhe
metodave bashkohore te komunikimit te cilat luajne rol te rendsishem ne procesin e shrytezimit
te te dhenave.
6.6. Analiza e informatave prapavajtese dhe aksionet
korrigjuese
Faza e fundit e ciklit kontrollit fillon ne momentin e marrjes se informatave te nevojshme mbi
afarizmin e vertete, perkatesisht disponimi potencial me te dhena mbi suksesin afarist qe
paraqet bazen elementare per te filluar analizat aktive dhe aksionet korrigjuese.

Te dhenat qe menaxheri i merr lidhur me suksesin afarist mund te jene:

 Te dhena te pergiithshme dhe


 te dhena te vecanta.

Te dhenat e pergjithshme kane karakter te informatave prapavajtese (kthyese), te cilat


perfshijne rezultatet e afarizmit.

Te dhenat e vecanta (te jashtezakonshme) kane karakter te posacem dhe merren vetem per
aktivitete apo veprime te te cilat ka shmangie te dukshme midis efekteve te realizuara dhe atyre
planifikuara, perkatesisht koncentrimi ne aktivitete tek te cilat ka nevoje per korrigjime. Kontrolli
menaxherik eshte proces dinamik, konzistent dhe i adaptueshem, proces i cili e orienton
organizaten ne drejtim te realizimit te qellimeve te percaktuara me pare.

6.7. Metodat e kontrollit


Metodat e kontrollit jane mjetet e nevojshme per realizimin e qellimeve te pergjithshme. Metodat
dhe teknikat e kontrollit si aktivitete nuk ekzistojne per veteveten, por per te mundesuar matjen
e suksesit ne afarizem dhe vleresimin e nevojes eventuale per ndryshime.

Metodat mund ti ndajme ne dy grupe:

1. Metoda buxhetore
2. Metoda jobuxhetore

6.7.1. Metodat buxhetore


Duke u mbeshtetur ne qasjen sistemore, qellimet e nje sistemi afarist mund te shihen ne
sistemin e buxhetit, i cili ka te beje me resurset, inputet dhe outputet ne qendrat e pergjegjesise
qdo buxhet i nivelit me te larte hierarkik behet baze per buxhetet ne nivele me te uleta ne
nivel te organizates.

 Buxheti operativ – i shenderron planet e organizates ne tregues te perbashket


 Buxheti perfundimtare – paraqet planin e cili mbeshtetet ne para te gatshme per
periudhen e ardhme.
 Buxheti kapital – perfshin planet afatgjata si dhe shpenzimet kapitale, te shprehura ne
kapital.
 Buxheti programor – paraqet planet qe synim te veqnate kane rezultatet e deshiruara ne
te ardhmen, pa ndonje lidhje te drejteperdrejte me afate te caktuara.

6.7.2. Metodat jobuxhetore


Ne grupin e metodave jobuxhetore bejne pjese :

a) Gant – diagramet
b) Pert – diagramet.

6.7.2.1. Gant – diagramet

Gant diagramet jane metode e veqante e kontrollit te afateve. Bazohen kryesisht ne ndarjen e
detyres ne nendetyra apo pjese dhe faza, si dhe ne percaktimin e ekuivalenteve kohore ne
raport me detyren.

Kjo metode u mundesone menaxhereve te theksojne pikat kryesore te projektit ne te cilat


kryhen ato pjese te cilat kane karakter thelbesore per realizimin e qellimeve. Skema e Gantit i
mundeson menaxherit te vleresoje afarizmin dhe te ndermarre aksione korrigjuese.

6.7.2.2. Pert – diagramet

Pert – diagramet jane teknike apo metode e vleresimit dhe revizionit te programeve. Kjo metode
mund te aplikohet te punet apo problemet e nderlikuara – te planifikimit dhe kontrollit.

Si metode e kontrollit, Pert – diagrami sherben kryesisht per definimin e rruges kritike – si
renditje me te gjate te aktiviteteve dhe ngjarjeve ne rrjet.

Pert – metoda mundeson kontrollin e suksesit te afarizmit ne saje te njohurive per ate qe qdo
shmangie apo dobesim i aktivitetit lejon mundesine per aksione korrigjuese.

Kjo metode mund te perdoret sot per kontrollin apo planifikimin e projekteve mjaft te medha dhe
te nderlikuara, sic eshte rasti i industrise se aviacionit por duke pasur mbeshtetjen ne tekniken
dhe teknologiine bashkekohore kompjutere.

Pervec kontrollit kohor bazuar ne diagramet (Pert dhe Gant) ekziston edhe kontrolli i cilesise i
cili bazohet edhe ne inputet, por edhe ne autpute, kontrolli i cilesise mund te realizohet duke u
kombinuar me metodat e llogarities se shpenzimeve, formimit te cmimeve etj.

Metodat qe perdoren sot per kontrollin e cilesise jane:

a) metoda shembullit tipik, dhe


b) metoda e rretheve (mjediseve) te cilesise, etj.
Metoda e pare (shembullit tipik) eshte metode statistikore qe nenkupton kontrollin e lendes se
pare dhe te produkteve finale nga koha ne kohe, duke u mbeshtetur ne shembullin tipik si
modus reprezentativ per te gjitha rezultatet.
Ndersa metoda e dyte (e rretheve cilesise), kryesisht aplikohet te te punesuarit, bazohet ne
premisen e ngrities se cilesise ne pune perkatesisht afirmimi i formave kreative per menyra reja
te kryerjes se puneve apo zgjidhjes te se problemeve.

6.8. Organizimi si kontroll


Shfrytezimi i struktures organizative per kontroll te afarizmit te organizates pa dyshim paraqet
dimension te rendesishem ne fushen e kontrollit menaxherik. Percaktimi i vendeve dhe fushave
te pergiegjesise, matja dhe vleresimi i suksesit te afarizmit, si dhe percaktimi i standardeve ne
keto fusha, eshte detyre e rendesishme e menaxhmentit.

Duke u mbeshtetur ne organizimin strukturen organizative si komponent kontrollues, standardet


e afarizmit duhet te shprehin delegimin e autoritetit, ne menyre qe aktivitetet e kontrollit te
perbejne skemen e struktures organizative te menyres me efikase.

Qendrat e pergjegjesise ne nivel te organizates jane njesi themelore te kontrollit. Ato ne esence
jane njesi organizative pergjegjese per kryerjen (realizimin) e nje grupi aktivitetesh te nevojshme
qofte per prodhimin e nje produkti qofte te nje sherbimi.

Ekzistojne tri lloje qendrash te ergiegiesise ne nivel te organizates afariste:

a) Qendrat e shpenzimeve, si qendra per inpute (resurse hyrese) ne forme resurseve


monetare;
b) Qendrat e fitimit, ku inputet si resurse lidhen me autpute, ndersa shpenzimet
krahasohen me te hyrat.
c) Qendrat e investimeve, paraqesin zgjerimin e rolit te qendrave te pergjegjesise dhe
bartjen ne menaxhere.

6.9. Kontrolli i afarizmit te teresishem


Behet me ndihmen e ketyre komponenteve:

d) Masat financiare,
e) Kontrolli financiar,
f) Informatat dhe
g) Njerezit.

6.9.1. Kontrolli me ndihmen e masave financiare


Matja e profitabilitetit, likuiditetit, qarkullimit te mallrave, etj. paraqesin rezultate te
marredhenjeve financiare te rezlizuara ne sherbimet financiare dhe qe i ka ne disponim
menaxhmenti.

Shkalla e kthimit nga mjetet e deponuara paraqet masen e cila sherben per kontrollin e afarizmit
te teresishem te organizates.

Formula themelore eshte:


Shkalla e kthimit = Shkalla e qarkullimit x Perqindja e fitimit

Ekzistojne kater menyra per te realizuar shkalle te larte te kthimit:

a) Duke shtuar shitjen,


b) Duke rritur te ardhurat,
c) Zvogelimi i investimeve te teresishme dhe
d) Disa kombinime midis A dhe C.

6.9.2. Kontrolli me ndihmen e revizionit


Kuptimi i revizionit perfshine vleresimin financiar, qeverises dhe operativ te teresishem te
organizates dhe te menaxhmentit.

Revizioni financiar perfshine transaksionet financiare – shitjen, pagesat e efekteve, parate e


gatshme, blerjet efektive, raportet e pagesave te ngjashme.

Revizioni i jashtem financiar siguron informata mbi kontrollin e teresishem financiar per
subjektet e jashtme siq jane: aksionaret, kreditoret etj.

Revizioni i brendshem financiar siguron dhe percakton shkalle te mjaftueshme te harmonizimit


me politiken dhe proceduren e organizates.

6.9.3. Kontrolli me ndihmen e informatave


Sistemi i informimit te menaxhmentit duhet te perfshije tri dimensione:

a) Dimensioni kohor, sa eshte aktuale informata,


b) Dimensioni i saktesise, sa eshte e sakte informata, dhe
c) Dimensioni i ruajtjes dhe distribuimit, sa dhe ku duhet ruajtur informata.
Shfrytezimi apo sigurimi i informatave ne fushen e kontrollit, mund te realizohet me sukses
vetem nese mbeshtetet ne paisjet bashkohore te perpunimit elektronik te shenimeve.

6.9.4. Kontrolli me ndihmen e njerezve


Vete fakti i njohjes se procesit te kontrollit, si kontroll i njerezve dhe te cilin e kryejne njerezit,
paraqet esencen e faktorit njeri ne procesin e pergjithshem te kontrollit menaxherik.

Zakonisht dhe sipas rregullit, te punesuarit inferiore duhet te jene pergjegjes per punen e vet
atyre „mbi“ (superiore). Kjo me se miri mund te shprehet me deshiren permanente te njerezve
qe te kontrollojne dike e jo te kontrollohen nga dikush.

6.10. Kontrolli i menaxhmentit


Kontrolli i menaxhmentit nenkupton vleresimin e punes se teresishme te menaxhmentit. Bartes
te kontrollit te menaxhmentit jane personat nga ekspertet e lemit te menaxhmentit qofte te
jashtem apo te brendshem.

Kontrolli i menaxhmentit, duke perfshire qasjet dhe modelet paraqet aktivitetin periodik dhe
diagnostik qe mundesone vleresimin e efikasitetit te afarizmit menaxherik dhe operativ ne baza
te rregullta.

Ndertimi i sistemit te kontrollit adekuat, qe nenkupton krijimin e standardeve, rregullave,


qellimeve dhe mjeteve te nevojshme, si dhe njohja e ketin sistemi nga personeli eshte kusht
elementar per realizimin e suksesshem te kontrollit.

Ne fund duhet theksuar edhe fenomeni i arsyeshmerise se kontrollit, perkatesisht


arsyeshmerise profesionale, organizative dhe afariste te kontrollit si funksion menaxherik.

Kjo shpreh reaksionin e njerezve ndaj kontrollit, i cili ka ndikim mjaft te madh ne suksesin e
aktivitetit kontrollues.

You might also like