Bazat e Menaxhimit Bashkëkohor Izet Zeqiri 2016 PDF

BAZAT E
MENAXHMENTIT
Qasjet lidhur me
menaxhmentin
Pjesa e Parë Evolucioni i teorisë së
menaxhmnetit
Rrethina dhe kultura
menaxheriale
shoqërore
PLANIFIKIMI DHE
STRATEGJIA
Planifikimi
Vendimmarrja
Implementimi i strategjisë
ORGANIZIMI DHE UDHËHEQJA KONTROLLI

EKIPIMI
Lidershipi Menaxhimi i kontrollit
Organizimi Motivimi
Koordinimi Komunikimi
Menaxhimi i burimeve
njerëzore
PJESA E PARË
Kapitulli i parë: Qasjet lidhur me menaxhmentin

Kapitulli i dytë: Evolucioni i teorisë së menaxhmnetit
Kapitulli i tretë: Rrethina dhe kultura menaxheriale
Kapitulli i parë
Menaxhmenti dhe menaxherët
 QASJET MBI MENAXHMENTIN

 Definimi i menaxhmentit
 Funksionet themelore të menaxhmentit
 Procesi i menaxhmentit
 Nivelet menaxherike
 Menaxhmenti si profesion
 Menaxhmenti shkathtësi apo shkencë
 Menaxhmenti si aktivitet univerzal
 Menaxhmenti dhe menaxherët; Kush është menaxheri
 Aftësitë e menaxherit
 Puna e menaxherit
 Menaxheri i suksesshëm
 Ndryshimi i paradigmës së menaxhmentit
 Ushtrim praktik
 Pyetje për diskutim
Pyetje për studim 1 Pyetje për studim 2 Pyetje për studim 3

Definimi I menaxhmentit Menaxhmenti si aktivitet Puna e menaxherit
univerzal
Çfare paraqet menaxhmenti? Çka paraqet menaxhmenti si Çka punon menaxheri?
aktivite universal?
Cilat janë funksionet themelore të Menaxhmenti dhe menaxheret Cili menaxher llogaritet I
menaxhmentit suksesëshëm?
Çka përfshin procesi I Kush është menaxheri? Cila është paragdima e vjetër dhe
menaxhmentit? paradigm e re?
Cilat janë nivelet e Cilët janë aftësit e menaxherit?
menaxhmentit
Menaxhmenti shkathtesi apo
sghkencë
Kontrolli I njohurive 1 Kontrolli I njohurive 2 Kontrolli I njohurive 3
BAZAT E MENAXHIMIT 2
MENAXHERËT DHE MENAXHIMI
1. Përkufizimi i menaxhmentit
Në këtë kapitull do të analizojmë çështjet që kanë të bëjnë me përkufizimin

e menaxhmentit, karakteristikat themelore të procesit të menaxhmentit, funksionet
themelore të tij, nivelet menaxheriale, aftësitë, punën e menaxherit, ndryshimet e
paradigmës së menaxhmentit etj. Në fund do të zbulojmë disa sfida, të cilave
menaxherët duhet t’u kushtojnë kujdes, nëse dëshirojnë që organizatat e tyre të rriten
dhe të përparojnë.
Para se të fillojmë me analizën e çështjeve që i theksuam më lart, duhet të
shpjegojmë disa koncepte themelore, siç janë: organizata, qëllimi, menaxhmenti,
resurset (burimet), menaxherët etj. Organizata paraqet një tërësi njerëzish që
punojnë së bashku dhe i drejtojnë aktivitet e tyre, me qëllim që t’i realizojnë
synimet. Qëllimi është rezultati i dëshiruar i organizatës. Menaxhmenti paraqet
planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin e resurseve, që në mënyrë
efektive të realizohen qëllimet e organizatës. Këto rezultate organizata përpiqet t’i
arrijë duke shfrytëzuar resurse. Resurset paraqesin kapital, makina, lëndë të para,
informata, aftësi dhe mjete financiare. Menaxherët janë persona që ndjekin procesin
e realizimit të qëllimeve, duke u angazhuar në mbikëqyrje dhe kontrollim të
shfrytëzimit të resurseve, me qëllim të realizimit të synimeve.
Qëllimi i secilit menaxher në organizatë është që të prodhojë prodhime dhe
shërbime për t’i plotësuar nevojat e klientëve. Secila organizatë dëshiron që të arrijë
nivel sa më të lartë të performancës. Performanca e organizatës paraqet masë për atë
se sa menaxheri, në mënyrë efikase dhe efektive, i shfrytëzon resurset, për t’i
plotësuar nevojat e klientëve dhe për t’i realizuar qëllimet e organizatës. Efikasiteti
paraqet mënyrën e shfrytëzimit të burimeve (resurseve) për realizimin e qëllimeve
organizative dhe produktivitetin e tyre. Efektiviteti paraqet masë për atë se sa janë të
përshtatshme qëllimet që i ndjek një organizatë dhe për shkallën e arritjes së këtyre
qëllimeve. Nga kjo rrjedh se menaxherët efektivë janë ata që zgjedhin qëllime të
vërteta të organizatës dhe kanë aftësi e zotësi që në mënyrë efikase t’i shfrytëzojnë
resurset. Performanca e organizatës rritet proporcionalisht me rritjen e efikasitetit
dhe efektivitetit. Kjo më së miri mund të sqarohet në ilustrimin 1.1.
Shumica e shkencëtarëve menaxhmentin e përshkruajnë si mjeshtri për t’i
bërë gjërat përmes njerëzve; si kompleks i funksioneve në një sistem organizativ, të
cilat janë të obliguara të përkufizojnë qëllimet dhe udhëheqjen kah realizimi i
qëllimeve. Lidhur me menaxhmentin sot ekzistojnë shumë përkufizime, duke filluar
nga më të thjeshtat e deri te më të përbërat.
Sipas përkufizimeve më të thjeshta:
3 MENAXHMENT
1. Menaxhmenti paraqet procesin përmes të cilit grupi i zgjedhur i njerëzve i
drejton të gjithë të punësuarit, sipas detyrës së përbashkët për një qëllim të
përbashkët.1
2. Menaxhmenti i jep drejtim organizatave, realizon udhëheqjen dhe vendos se
si të shfrytëzohen resurset e organizatës në realizimin e qëllimeve.2
3. Menaxhmenti përfshin dhënien e punëve që kryhen nga të tjerët3.
4. Menaxhmenti përfshin procesin e realizimit të asaj që dëshirojmë dhe që
mendojmë se është e drejtë nëpërmjet njerëzve të tjerë.
Ilustrimi 1.1. Efektiviteti dhe efikasiteti
EFIKASITETI
I ULËT I LARTË
Efikasiteti i ulët / Efektiviteti i Efikasiteti i lartë / Efektiviteti i

lartë lartë
I LARTË
Menaxheri zgjedh qëllime të drejta, Menaxheri zgjedh qëllime të drejta

por i shfrytëzon dobët burimet për dhe i shfrytëzon mirë
realizimin e tyre. burimet për realizimin e tyre.
Shembull: Konsumatorët e kërkojnë Shembull: Konsumatorët e kërkojnë
EFEKTIVITETI
prodhimin, por ai është shumë i prodhimin apo shërbimin cilësor

shtrenjtë dhe nuk mund ta blejnë. dhe me çmim të pranueshëm.
Efikasiteti i ulët / Efektiviteti i ulët Efikasiteti i lartë / Efektiviteti i

Menaxheri bën zgjedhje të gabuar të ulët
qëllimeve dhe dobët i shfrytëzon Menaxheri nuk zgjedh
resurset për realizimin e tyre. qëllime të përshtatshme, por i
I ULËT
Shembull: Prodhimi me cilësi të shfrytëzon mirë

dobët, të cilin konsumatorët resurset për realizimin e tyre.
nuk e blejnë. Shembull: Prodhimi me cilësi të lartë,
të cilin nuk e dëshirojnë
konsumatorët.
Përkufizime më të ndërlikuara të menaxhmentit llogariten ato që përfshijnë,

përveç të tjerash, edhe funksionet që e përbëjnë menaxhmentin. Sipas këtyre
qasjeve:
1. Menaxhmenti përkufizohet si proces i realizimit të funksioneve të veçanta të
planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, për realizimin e
qëllimeve të vendosura, me ndihmën e njeriut dhe resurseve të tjera.4
2. Menaxhmenti është proces i planifikimit, i vendosjes, organizimit,
udhëheqjes dhe kontrollit të resurseve njerëzore, financiare dhe informative
të organizatës, për realizimin e qëllimeve në mënyrë efikase dhe efektive.5
3. Menaxhmenti është proces i planifikimit, organizimit, ekipimit, udhëheqjes
dhe kontrollit të aktiviteteve, në mënyrë sistematike, në përpjekjet për
realizimin e qëllimeve të përbashkëta të organizatës.6
Edhe pse përkufizimet lidhur me menaxhmentin janë të ndryshme,
prapëseprapë në secilën prej tyre, parë nga këndvështrime të ndryshme dhe nga
autorë të ndryshëm, mund të zbulohet ajo që është e përbashkët për të gjitha
përkufizimet, edhe atë se:
a) Menaxhmenti paraqet një proces (aktivitet) lidhur me vendosjen dhe
realizimin e qëllimeve të organizatës.
b) Menaxhmenti është një proces që realizohet me njerëz dhe përmes
njerëzve.
c) Funksionet e menaxhmentit janë: planifikimi, organizimi, ekipimi,
udhëheqja dhe kontrolli.
d) Menaxhmenti është një proces universal, i cili gjen vend në të gjitha
organizatat.
e) Puna e menaxherit duhet të rezultojë me rezultate efikase dhe efektive,
si dhe me shfrytëzim të arsyeshëm (racional) të resurseve.
Duke u nisur nga përkufizimet e sipërpërmendura mund të konstatojmë se
ende nuk ekziston ndonjë përkufizim i pranuar dhe i përgjithshëm për menaxhmentin.
Por, edhe pse ekzistojnë qëndrime dalluese, prapëseprapë mund të nxirren disa
elemente të përbashkëta për të propozuar një përkufizim më të qartë, që do t’i
ngërthente elementet e mësipërme.
Menaxhmenti është një proces universal i formulimit dhe i arritjes së
qëllimeve në organizatë me dhe përmes njerëzve të tjerë, duke shfrytëzuar
funksionet menaxheriale të planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit, si
dhe me koordinim të resurseve në mënyrë efikase dhe efektive.
Duke u nisur nga përkufizimi i menaxhmentit, karakteristikat themelore të
procesit të menaxhmentit janë:
a) Menaxhmenti është një aktivitet universal, i cili shtrihet në organizata të
ndryshme, sepse parimet e tij janë të zbatueshme në të gjitha fushat e
ekonomisë dhe shoqërisë.
b) Formulimi dhe arritja e qëllimeve në organizatë paraqesin karakteristikë
të menaxhmentit, që tregojnë gjendje të ardhshme apo rezultat të
dëshiruar, drejt së cilës është orientuar aksioni i planifikuar.
c) Njerëzit janë element i rëndësishëm në procesin e menaxhmentit, sepse
menaxherët, duke shfrytëzuar punën dhe mundin e tyre, realizojnë
qëllimet e vendosura.
d) Aktivitetet parësore apo funksionet menaxheriale të planifikimit,
organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit.
e) Karakteristikë tjetër përfshijnë resurset që shfrytëzohen në mënyrë
racionale (të arsyeshme). Menaxheri në mënyrë efikase dhe efektive i
koordinon resurset për realizimin e qëllimeve të organizatës. Efektiviteti
përfshin nivelin në të cilin organizata realizon qëllimet e vëna, kurse
efikasiteti përfshin përdorim minimal të resurseve për të prodhuar sasi të
dëshiruar të autputeve.
5 MENAXHMENT
Në ilustrimin 1.2 është dhënë procesi i shfrytëzimit të resurseve nga ana e
menaxherëve për realizimin e qëllimeve të organizatës, duke paraqitur edhe
funksionet kryesore menaxheriale siç janë planifikimi, organizimi, liderizmi dhe
kontrolli. Disa teoricienë të menaxhmentit “insistojnë” edhe në disa funksione
plotësuese të menaxhmentit, siç janë: komunikimi, burimet njerëzore ose vendosja,
Ilustrimi 1.2 Natyra

të cilatinteraktive e procesit tësimenaxhmentit
do të shfrytëzohen pjesë e funksioneve parësore.7
PLANIFIKIMI
Menaxherët
shfrytëzojnë
logjikën dhe metodat,
me qëllim të
parashikimit të
synimeve dhe
aksioneve
Burimet KONTROLLI ORGANIZIMI Rezultatet
Realizimi i
 Njerëzore Menaxherët i
Menaxherët qëllimeve,
 Financiare aranzhojnë dhe i prodhimi,
vlerësojnë nëse është
 Lënda e parë duke shkuar
ndajnë punët, shërbimi,
 Teknologjia organizata në
autoritetin efikasiteti,
 Informacioni dhe mjetet për efektiviteti
drejtimin e duhur
realizimin e
qëllimeve
LIDERIZIMI
Menaxherët
drejtojnë,
motivojnë dhe
ndikojnë që të
punësuarit t’i
realizojnë
detyrat themelore
2. Funksionet themelore të menaxhmentit
Njëra nga pyetjet që dalin gjatë analizës së menaxhmentit është se çka

punon menaxheri dhe cilat detyra e procese i përfshin menaxhmenti. Në këtë pyetje,
sipas P. Druckerit, mund të përgjigjemi vetëm me analizën e funksioneve të
menaxhmentit.8 Menaxherët, në organizatë, vazhdimisht kryejnë një numër të madh
aktivitetesh, obligimesh dhe përgjegjësish, të cilat njihen si funksione menaxheriale.
Duke filluar nga Herry Fayol-i e deri më sot, shumë autorë japin mendime për atë se
cilat janë funksionet e menaxhmentit. Sipas Fayol-it, si funksione menaxheriale
mund të numërohen: planifikimi, organizimi, komandimi, koordinimi dhe kontrolli. 9
Kurse, sipas teoricienëve të tjerë, funksionet e menaxhmentit klasifikohen në:
planifikim, organizim, koordinim, motivim dhe kontrollim. Te shumica e autorëve
nuk ka dilema, si praktike ashtu edhe terminologjike, lidhur me planifikimin,
organizimin dhe kontrollimin si funksione të menaxhmentit. Sipas teoricienëve të
ndryshëm, lidhur me funksionin e tretë, hasen mendime të ndryshme, si ekipim ose
personel, lidership, diku ka mendime se është motivim, udhëheqje, ndikim,
komandim, koordinim etj.
Duke analizuar punën e menaxherit, i cili fillon planifikimin duke krijuar
edhe parakushte organizacionale bashkë me ekipim, menaxherët në punën e tyre
ndeshen me aktiviteteve që kanë të bëjnë me motivimin e vartësve të tyre,
komunikimin, koordinimin e punës së tyre, dhënies së urdhrave, ndikimit, të qenit
lider etj. I tërë ky kompleks aktivitetesh mund të quhet udhëheqje.
Gjykuar në bazë të kësaj që theksuam më lart dhe shumë analizave të tjera të
autorëve të ndryshëm të teorisë dhe të praktikës, funksionet kryesore të
menaxhmentit janë: planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli.10
Ilustrimi 1.3 Katër funksionet e menaxhmentit
Planifikimi
Përcaktimi se çka do të
arrihet dhe se si të realizohet
ajo.
Kontrolli Organizimi
Matja e rezultateve dhe MENAXHMENTI Përgatitja e detyrave, e
ndërmarrja e aksioneve për njerëzve dhe e resurseve të
realizim të rezultateve të tjera për realizim të punëve
dëshiruara
Udhëheqja
Nxitja e njerëzve që të
punojnë më shumë për
arritjen e rezultateve të mira.
Sipas Certo-s, funksionet themelore të menaxhmentit janë: 11 planifikimi,

organizimi, ndikimi (që përbëhet nga nënfunksionet e motivimit, udhëheqjes,
komunikimit) dhe kontrolli.
Duke analizuar të gjitha funksionet e sipërpërmendura, mund të themi që sot
dominon ky klasifikim i funksioneve menaxheriale 12 : planifikimi, organizimi,
menaxhimi me burimet njerëzore, udhëheqja dhe kontrolli. Krahas këtyre
funksioneve, procesi i menaxhmentit përfshin edhe proceset meditative, siç janë:
vendosja, motivimi, komunikimi dhe koordinimi.
Në klasifikimin e funksioneve të menaxhmentit ka mendime se vendosja
është funksion i rëndësishëm i menaxhmentit, vendosja është e rëndësishme në të
7 MENAXHMENT
gjitha funksionet e menaxhmentit. Marrëdhëniet midis menaxhmentit dhe vendosjes
mund t’i paraqesim me ilustrimin 1.4.13
Ilustrimi 1.4 Vendosja dhe funksionet menaxheriale
Procesi i menaxhmentit
Planifikimi Organizimi
Vendosja
Kontrolli Ndikimi
Një model i mundshëm i menaxhmentit, duke u bazuar në teoritë e

ndryshme dhe në përvojat praktike të punës së menaxherëve, është i paraqitur në
ilustrimin 1.5.
Ilustrimi 1.5 Model i menaxhmentit
Planifikimi
Organizimi
Aksionet Realizimi i
menaxheriale qëllimeve
Udhëheqja
Kontrolli
3. Proces i menaxhmentit
Menaxhmenti është një proces universal i formulimit dhe i arritjes së

qëllimeve në organizatë me dhe përmes njerëzve të tjerë, duke shfrytëzuar
funksionet menaxheriale të planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit, si
dhe me koordinim të resurseve në mënyrë efikase dhe efektive. Nga ky definim
mund të identifikohen lehtë elementet e menaxhmentit si proces: planifikimi,
organizimi, personeli, udhëheqja dhe kontrolli, alokacioni dhe përdorimi i resurseve
(ku bëjnë pjesë: lëndët e para, makinat, tregjet dhe paratë) efikasiteti dhe efektiviteti
i realizimit të detyrave nga njerëzit e tjerë, si dhe realizimi i detyrave të
paravendosura. (Shih ilustrimin 1.6).
Ilustrimi 1.6 Elementet e menaxhmentit si proces
1
Planifikimi
Organizimi
2
Personeli
Udhëheqja Alokacioni
Kontrolli dhe përdorimi 3
i resurseve Efektiviteti
dhe 4
efikasiteti i Realizimi
realizimit të i detyrave
detyrave nga të paravendo-
të tjerët sura
Elementet e menaxhmentit si proces
Funksionet kryesore që e përbëjnë esencën e menaxhmentit si proces në

organizatat e biznesit janë: planifikimi, organizimi, qeverisja me resurset njerëzore,
udhëheqja dhe kontrolli. (Shih ilustrimin 1.7.)
1. Planifikimi
Planifikimi është funksioni themelor i menaxhmentit. Ky funksion përfshin
zgjedhjen e misionit dhe të qëllimeve, mbi bazat e së cilave ndërmerren aksionet për
realizmin e tyre në organizatë. Planifikimi plotëson zbrazëtirën midis asaj që
organizata është dhe asaj që ajo dëshiron të jetë në të ardhmen. Me planifikim
9 MENAXHMENT
organizata orientohet nga e ardhmja. Procesi i planifikimit përbëhet nga disa faza:
përcaktimi i qëllimeve, përcaktimi i gjendjes reale të organizatës në raport me
qëllimet e vendosura; përcaktimi i strategjive për realizimin e qëllimeve;
parashikimin e ngjarjeve të ardhshme; përkufizimi i politikave për realizimin e
qëllimeve, sigurimi i buxhetit; hartimi i planeve për realizim të qëllimeve dhe
implementimi i planeve, si dhe realizimi i rezultateve.
2. Organizimi
Organizimi është funksioni i dytë i rëndësishëm i menaxhmentit, i cili vjen
pas planifikimit. Që të realizohen qëllimet e planifikuara, duhet ndarë rolet që duhet
t’i realizojnë anëtarët e caktuar të organizatës. Funksioni i organizimit i ka këto
detyra:14 vendosjen dhe klasifikimin e të gjitha aktiviteteve në organizatë, grupimin e
aktiviteteve në strukturën organizative të organizatës, ndarjen e aktiviteteve në
njësitë e organizatës (të menaxherëve dhe të të punësuarve), përcaktimin e roleve të
njerëzve që punojnë së bashku, duke i koordinuar mirë.
3. Qeverisja me burimet njerëzore

Menaxhimi me resurset njerëzore është një ndër funksionet të cilit në kohët
e fundit i kushtohet një kujdes i veçantë. Detyrat kryesore të këtij funksioni janë: 15
plotësimi i vendeve të punës në organizatë, mbajtja dhe motivimi i punonjësve,
formimi, edukimi dhe zhvillimi i fuqisë punëtore, vlerësimi dhe pagesa e fuqisë
punëtore.
4. Udhëheqja
Udhëheqja është funksioni i vetëm i vërtetë i menaxhmentit. Ai është
funksioni më i rëndësishëm i menaxhmentit. Udhëheqja, si funksion i menaxhmentit
apo si pjesë e procesit të tij, realizohet me njerëzit, duke i drejtuar sjelljet e tyre kah
realizimi i qëllimeve. Menaxheri duhet patjetër të kuptojë dhe të njohë sjelljet e
njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikimin, të motivojë dhe të
udhëheqë, ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës.16 Të udhëheqësh do të thotë
të ndikosh te njerëzit me qëllim që t’i drejtosh aktivitetet e tyre dhe t’i motivosh kah
realizimi i qëllimeve të organizatës.
4. Kontrolli
Kontrolli është funksioni i fundit i menaxhmentit, jo pse është më pak i
rëndësishëm, por pse, duke krahasuar atë që është realizuar me atë që është
planifikuar, e lidh, përkatësisht e integron procesin e përgjithshëm të menaxhmentit.
Kontrolli si funksion i menaxhmentit përfshin mbikëqyrjen e punës së organizatës,
duke e mbajtur atë në rrugë të drejtë për realizimin e qëllimeve. Procesi i kontrollit
përfshin tri hapa:17
a) Vendosja e standardeve si madhësi referente për krahasimin e asaj që
realizohet me atë që planifikohet;
b) Matja e rezultateve të realizuara në krahasim me planin;
c) Ndërmarrja e masave korrigjuese dhe eliminimi i devijimeve nga
standardi dhe plani.
Ilustrimi 1.7 Funksionet e menaxhmentit
Qëllimet
Korrigjim Strategjia
i
Vlerësim
Parashikimi
i
Krahasimi
Krahasi Politika
mi
Aktivitetet me të cilin
Masat kryhen funksionet e caktuara Buxheti
me qëllim që në mënyrë
Standard Planet
efikase të sigurohen, renditen
et
Drejtimi dhe shfrytëzohen përpjekjet
Ndarja e punës
njerëzore dhe resurset fizike
ashtu që të arihet ndonjë Autoriteti
qëllim
Motivimi
Delegimi
Komuniki Departmentalizi
i i
mi
Sjellja e Marrëdhënie e Vëllimi m
punëtorëve punës menaxhmentit
Pagesa Vlerësimi
Vendosja
Burimi: Heinz Weihrich & Harold Koontz, Menagement, 1993
11 MENAXHMENT
4. Nivelet menaxheriale
Menaxhmenti dhe funksionet e tij shtrihen në tërë strukturën e organizatës.

Ai është i pranishëm në të gjitha organizatat. Po të analizohen nivelet e
menaxhmentit në organizata të ndryshme, do të shihet se, edhe përpos tendencave të
shumta teorike për t’u krijuar një strukturë me më pak nivele, përsëri mbetet forma
piramidale hierarkike, ku dallohen: niveli i lartë, i mesëm dhe i ulët i organizatës.18
(Shih ilustrimin 1.8.)
Sipas vendit të menaxherëve në strukturën piramidale dhe sipas qasjes
vertikale dallojmë tri nivele menaxheriale:
a) Menaxherë të nivelit të lartë (top level managers)
b) Menaxherë të nivelit të mesëm (middle level managers)
c) Menaxherë të linjës së parë (first line managers)
Menaxherët e nivelit të lartë (suprem) qëndrojnë në majë të hierarkisë dhe
janë përgjegjës për tërë organizatën. Ata njihen me titujt: kryetar, drejtor kuadrosh,
drejtor ekzekutiv etj. Top-menaxherët janë përgjegjës për detyrat organizacionale,
përkufizimin e strategjive, për realizimin e tyre, analizën e rrethinës së jashtme etj.
Ata janë përgjegjës për ardhmërinë dhe suksesin e organizatës, si dhe për përshtatjen
e saj ndaj ndryshimeve.
Menaxherët e nivelit të mesëm, punojnë në nivelin e mesëm të organizatës
dhe janë përgjegjës të njësive të punës dhe sektorët e ndryshëm. Menaxherët e
nivelit të mesëm janë përgjegjës për implementimin e strategjisë së përgjithshme dhe
politikës së definuar nga top menaxheri. Menaxherët e nivelit të mesëm janë të
përqendruar në ardhmërinë e afërt, duke vendosur marrëdhënie të mira dhe korrekte
me top menaxherët, si dhe duke e fuqizuar punën ekipore dhe zgjidhjen e
konflikteve. Në kushte të rrethinës së ndryshueshme dhe agresive menaxherët e
nivelit të mesëm kanë nevojë për njohuri të reja: aftësi për inspirim dhe motivim,
transferim të mjeshtërive, dëshirë për të dëgjuar, aftësi për komunikim, si dhe fuqi
për të qeverisur me ndryshimet dhe konfliktet.19
Menaxherët e nivelit të ulët janë përgjegjës për realizimin (zbatimin)
konkret të politikave dhe për realizimin e qëllimeve të njësive organizative, përmes
procedurave të miratuara nga menaxhmenti i mesëm dhe i lartë. Menaxherët e nivelit
të ulët janë përgjegjës të drejtpërdrejtë për prodhimin e produkteve dhe për
shërbimet. Ata njihen si mbikëqyrës, menaxher-linjë, shefa seksioni, menaxherë zyre
etj. Angazhimi parësor i tyre është aplikimi i rregullave dhe i procedurave për
realizim efikas të prodhimit. Horizonti kohor i këtij niveli është i shkurtër dhe punën
e kryejnë ditë për ditë.
Ilustrimi 1.8 Nivelet e menaxhmentit
Menaxhmenti i Kryetar i këshillit drejtues,

lartë kryetar dhe zv. kryetar
Menaxhmenti i Drejtorët e reparteve dhe

mesëm të sektorëve
Mbikëqyrësit
Menaxhmenti i
ulët
Punëtorët
Duke e analizuar punën e menaxherëve, në bazë të qasjes horizontale, do të

dallojmë menaxherë funksionalë, menaxherë gjeneralë dhe projekt-menaxherë.
-Menaxherët funksionalë janë përgjegjës për sektorët, si: marketingu, shitja,
financat, resurset humane, prodhimi, shërbimi i kontabilitetit etj.
-Menaxherët gjeneralë janë përgjegjës për disa sektorë, të cilët realizojnë
funksione të ndryshme.
-Projekt-menaxherët janë përgjegjës për punë të përkohshme në projekte,
duke kyçur njerëz të tjerë në nivel të njëjtë të organizatës. Ata kanë përgjegjësi të
menaxherit gjeneral, i cili koordinon disa sektorë, me qëllim të realizimit të
projekteve të ndryshme.
5. Menaxhmenti si profesion
Hezitimet lidhur me natyrën e menaxhmentit: nëse është profesion apo art,

lindin pikërisht nga kriteret që duhet t’i përmbajë një profesion. Në qoftë se
pranojmë konceptin se një profesion në mënyrë tradicionale i ka këto elemente:
a) Sistem të njohurive apo tërësi të njohurive të sistematizuara me përmbajtje
intelektuale; b) Mësim formal të njohurive; c) Kodeks etik; d) Asociacion të
anëtarësisë, i cili flet në mënyrë profesionale për profesionin; dhe dh) Shpërblim në
bazë të konceptit të shërbimit. Nëse vëmë re se cilat nga këto elemente i përgjigjen
menaxhmentit, do të vijmë në përfundime të ndryshme lidhur me karakterin e tij.
Duke u nisur nga vetë përkufizimi i menaxhmentit si një proces universal i
formulimit dhe i arritjes së qëllimeve në organizatë me dhe përmes njerëzve të tjerë,
13 MENAXHMENT
duke i shfrytëzuar funksionet menaxherike të planifikimit, organizimit, udhëheqjes
dhe të kontrollit, si dhe me koordinim të burimeve në mënyrë efikase dhe efektive,
rrjedh se menaxhmenti e kënaq, në mënyrë të plotë, vetëm kriterin e parë për të
qenë profesion. Menaxheri profesional medoemos duhet të ketë njohuri të
nevojshme të sistematizuara, që të mund me sukses t’i realizojë detyrat e veta.
Sa i përket kriterit të dytë mund të themi se menaxhmenti mund të trajtohet
si profesion, sepse edhe menaxhmenti mësohet në mënyrë formale nëpërmjet
institucioneve formale.
Edhe pse në fushën e menaxhmentit ekzistojnë kodekse etike, ai
prapëseprapë nuk është i respektueshëm në të gjitha situatat e veprimtarisë së
menaxhmentit në organizatë.
Menaxhmenti nuk e plotëson kriterin e katërt, sepse me menaxhmentin nuk
ekziston asociacion i organizuar profesional dhe nuk ekziston anëtarësi që imponon
respektim të standardeve.
Lidhur me karakteristikën e pestë të shpërblimit sipas punës, te menaxherët
shpërblimi bëhet në bazë të kontributit në punë e jo në bazë të realizimit të planit.
Sipas kësaj që theksuam mund të konceptojmë se menaxhmenti nuk i
plotëson të gjitha karakteristikat që e karakterizojnë një profesion.
Edhe pse menaxhmenti nuk është profesion në kuptimin e plotë të fjalës,
trendet kah profesionalizmi janë më se të dukshme. Indikatorë të fuqishëm të këtij
trendi të profesionalizmit janë:20
a) Rritja e vazhdueshme e organizimit të njohurive sistemore të
menaxhmentit;
b) Hapja e shkollave profesionale të menaxhmentit;
c) Rritja e numrit të konsultantëve menaxheria;
d) Rritja dhe theksimi i bazës etike në sjelljet menaxheriale;
e) Themelimi i organizatave të menaxhmentit.
Në funksion të kësaj duhet të theksohet se menaxheri profesional sot shihet
nga personat afaristë si një njeri që ka shkollim, një përvojë pune dhe si profesionist
e jo si pronar që lëviz në trekëndëshin e nismës, rendimentit dhe suksesit.
6. Menaxhmenti - shkathtësi apo shkencë
Menaxhmenti, si fushë e re në botën shkencore, ka luftuar për status të

disiplinës shkencore, mirëpo ende ka hamendje lidhur me të dhe ai nuk shihet si
disiplinë shkencore e veçantë, por më shumë si art, shkathtësi, ndjenjë për sukses,
fat, intuitë etj.
Në teorinë që flet për karakterin e menaxhmentit ekzistojnë mendime të
ndryshme lidhur me atë se a është menaxhmenti shkencë, art apo edhe njëra edhe
tjetra. Lidhur me këtë çështje ekzistojnë qëndrime të ndryshme:
a) Menaxhmenti është shkathtësi;
b) Menaxhmenti sot është shkathtësi, ndërsa në të ardhmen do të zhvillohet
në shkencë;
c) Menaxhmenti është shkencë dhe shkathtësi njëkohësisht;
d) Menaxhmenti është shkencë.
Menaxhmenti si shkathtësi. Zhvillimi i menaxhmentit si shkathtësi është
proces i mësimit të diturive të reja, ideve, informatave, koncepteve, teknikave dhe
aplikimi i diturive në praktikë. Këto karakteristika ia jep menaxhmentit pikërisht
menaxheri me punën e vet. Ai është i aftë t’i kuptojë shpejt çështjet dhe të veprojë
në kohë, është i zhdërvjelltë në punë, i papërtuar, i aftë që t’i bëjë punët sa më mirë,
di t’i shfrytëzojë mirë dhe me vend njohuritë që ka dhe rrethanat etj. Me një fjalë:
është i zoti të dalë nga situatat dhe rastet e vështira.
Menaxhmenti si shkathtësi që më vonë do të zhvillohet në shkencë. Kur
flitet për menaxhmentin si shkathtësi, i cili ka tendenca të shndërrohet në shkencë,
bazohemi pikërisht në rolin dhe rëndësinë e menaxhmentit në menaxhimin e
organizatave. Duke u nisur nga fakti se çdo organizatë ka nevojë për menaxhment të
suksesshëm që t’i realizojë qëllimet e veta thelbësore, të ruajë stabilitetin, të hartojë
strategjinë për të përshtatur organizatën në mënyrë të kontrolluar ndaj ndryshimeve
të mjedisit etj., mund të pranohet teza se menaxhmenti me kohë hapëron drejt
shkencës. Këtë e vërteton edhe dijetari C.S. Xhorxh, i cili, lidhur me
menaxhmentin, thotë “Nga një pozitë pothuajse të panjohur, në vitin 1900, sot
menaxhmenti është bërë një aktivitet qendror i epokës dhe ekonomisë sonë, një
forcë e fuqishme dhe risisjellëse, në të cilën mbështetet shoqëria jonë në fushën
materiale dhe të mirëqenies kombëtare”.21
Menaxhmenti si shkencë dhe shkathtësi njëkohësisht. Karakterin
shkencor menaxhmenti e fiton nëpërmjet parimeve dhe aplikimit të metodave
shkencore, si dhe në saje të sistemit të njohurive. Menaxhmenti trajtohet si
shkathtësi kur në mënyrë kreative, duke u mbështetur në shkathtësinë dhe aftësitë e
tij, duhet të zbatohet në praktikë. Ai njëkohësisht është edhe shkencë edhe
shkathtësi. Është shkathtësi, sepse shumë aftësi nuk mësohen vetëm duke lexuar
libra. Menaxhmenti kërkon edhe praktikë, siç kërkon p.sh. tenisi, golfi, patinazhi
etj.22
Menaxhmenti si shkencë. Çdo shkencë fillon me fushë diturie, e cila është
formalisht e përkufizuar nga aspekti i shkathtësisë e më pas, dalëngadalë, bëhet
lëndë testimi e logjikës dhe fakteve. “Menaxhmenti është shkencë. Ai është një sferë
diturish, i cili kërkon të kuptojë se si njerëzit punojnë bashkë, në mënyrë sistematike,
për realizimin e qëllimeve. Menaxhmenti është fushë e diturive, e cila merr status të
shkencës pasi të jenë shpjeguar fenomenet në mënyrë sistematike dhe pasi të jenë
testuar teoritë e paraqitura sipas logjikës dhe fakteve nga jeta”23
15 MENAXHMENT
7. Menaxhmenti si aktivitet universal
Vetë përkufizimi i menaxhmentit si aktivitet universal shton nevojën e

analizës së fushës së shtrirjes së menaxhmentit në fusha të ndryshme. Menaxhmenti
paraqet një aktivitet universal, sepse parimet e tij janë të zbatueshme pothuajse në të
gjitha fushat e ekonomisë dhe shoqërisë: në prodhimtari, banka, tregti, bujqësi, sport,
ushtri, art, shëndetësi, religjion, afarizëm ndërkombëtar etj.24
Menaxherët punojnë në të gjitha llojet e organizatave, në të gjitha nivelet
dhe në të gjitha fushat (hapësirat) funksionale. Bizneset e mëdha dhe të vogla,
spitalet, shkollat, qeveritë etj. kanë përfitime nga menaxhmenti efektiv. Udhëheqësit
e këtyre organizatave mund të quhen zbatues, administratorë, kryetarë, por të gjithë
këta janë menaxherë dhe përgjegjës për suksesin apo falimentimin (dështimin) e
organizatës. Ky sukses apo dështim reflektohet në karrierën e menaxherit. Për
shembull, kur menaxheri shpëton korporatën e falimentuar (dështuar), këshilli
drejtues (bordi) e shpërblen këtë sukses me shtesa dhe me mundësinë e zgjedhjes
dhe avancimit.
Shumica e institucioneve kanë nevojë për menaxhim. Nga ky proces nuk
përjashtohet as ushtria. Në librin “Kafsha gjigante” të Artur Hadlejt, autori e
përshkruan listën e gjatë të fatkeqësive (katastrofave) dhe dështimeve të plota
ushtarake të SHBA-së nga Lufta e Dytë Botërore përmes operacioneve në Iran,
Liban. Ai citon shumëllojshmërinë e shkaqeve për këto çështje (probleme), shumica
e të cilave kanë qenë të lidhura me menaxhmentin (menaxhimin): burimet njerëzore
të pamjaftueshme dhe keq të kryera, të mbi kontrolluara nga Uashingtoni, mungesa e
koordinimit ndërmjet degëve (fushave) të ndryshme të ushtrisë dhe burimet e
shpërndara dobët. Përkundrazi, disa nga këto aktivitete themelore menaxheriale kanë
qenë të ekzekutuara shumë më mirë në kohët e fundit. Pa marrë parasysh se ku jeni
përcaktuar të punoni, menaxherët efektivë janë të domosdoshëm.
Menaxherët gjenden në çdo fushë (hapësirë) funksionale të një organizate.
Kontabilistët janë të përkrahur nga drejtuesit e departamenteve kontabël dhe nga
udhëheqësit e projektimeve. Përfaqësuesit e shitjeve bëhen menaxherë të shitjeve,
autorët bëhen redaktorë dhe infermierët bëhen infermierë administrativë. Aftësitë
menaxheriale janë të rëndësishme për secilin që parashikon të vazhdojë karrierën.
Fillimi i përgatitjes për karrierë në menaxhment do të sjellë përfitime (dobi) më të
shpejta sesa që pritet.
8. Menaxhmenti dhe menaxherët; kush është
menaxheri?
Detyrat që menaxheri i kryen në organizatë janë të llojllojshme dhe komplekse.

Kjo imponon nevojën e diturive dhe shkathtësitë që duhet t’i ketë ai. Në vazhdim do
të analizojmë disa prej tyre.
Dëshira për të mësuar. Pa marrë parasysh shkallën e njohurive që ka
menaxheri, ato asnjëherë nuk janë të mjaftueshme për t’u bërë ballë të gjitha sfidave,
me të cilat mund të ndeshet në të ardhmen. Puna e menaxherit është shumë specifike
dhe kërkon përsosje të vazhdueshme të diturive, me qëllim që të jetë në hap me
ndryshimet. Menaxheri duhet të kualifikohet në mënyrë të përshpejtuar sipas
standardeve bashkëkohore, të avancojë dituritë e tij me qëllim që t’i përdorë ato me
efikasitet në realizimin e roleve dhe në zgjidhjen e të gjitha konflikteve në
organizatë. Me një fjalë, menaxheri duhet në mënyrë të vazhdueshme të pranojë
koncepte që lidhen me zhvillimin, ruajtjen dhe ndryshimin e sjelljes, duke përdorur
parime nga teoritë e të mësuarit.
Shpejtimi i zhvillimit menaxherial. Kjo paraqet një element shumë të
rëndësishëm për funksionim të suksesshëm të organizatave në të ardhmen. Është më
se e nevojshme që nëpërmjet programeve të ndryshme, seminareve dhe kurseve të
veçanta, menaxherët të edukohen dhe të njoftohen me teknikat dhe sekretet e
menaxhimit dhe të arriturat në fushën e menaxhimit. Menaxherët shpesh kanë një
background krejt të ndryshëm nga ajo çka duhet ndërmarrë në një biznes serioz. Ata
përkohësisht mund të jenë të suksesshëm, por konkurrenca e ashpër dhe shkalla e
profesionalizmit të ekipit menaxherial domosdo imponon përgatitjen dhe trajnimin e
tyre lidhur me parimet bashkëkohore të menaxhimit dhe të të arriturave në fushën e
menaxhmentit.
Rëndësia e planifikimit dhe risive. Fakti që konkurrenca vazhdimisht
ashpërsohet dhe problemet ndërlikohen, imponon që në të ardhmen menaxherët t’i
kushtojnë shumë kohë planifikimit, t’i vendosin qëllimet e organizatës, krijimin e
strategjive për realizimin e qëllimeve dhe krijimin e planeve, të cilat do t’i
aktivizojnë dhe koordinojnë aktivitetet. Planifikimi është themel prej të cilit varet
suksesi i organizatës. Rëndësia e planifikimit shihet edhe në zhvillimin e
menaxherëve, rritjen e gjasave për sukses, koordinimin më efikas të mundit të
menaxherëve dhe i ndihmon e i aftëson menaxherët që t’u bëjnë ballë me sukses
ndryshimeve. Gjithashtu menaxheri, krahas planifikimit, duhet të mbajë llogari edhe
për inovacionet si një mund organizativ kah avancimi i teknologjisë, përmirësimi i
procedurave të prodhimit dhe shërbimeve etj. Pra, inovacionet si qëllim organizativ e
vënë në pah fleksibilitetin dhe udhëheqjen në realizimin e prodhimeve të reja apo
shërbimeve.
Vlerësimi dhe shpërblimi i menaxherëve. Një nga fushat e rëndësishme
për punën e drejtë të menaxherëve është matja në mënyrë objektive e rezultateve të
punës së tyre. Në harmoni me rezultatet e fituara, ekziston shpërblim i drejtë për
punën e bërë. Nëpërmjet sistemit të shpërblimit përpjekjet e punonjësve nxiten,
aktivizohen dhe kanalizohen kah realizimi i qëllimeve në bazë të standardeve të
vendosura. Një nga detyrat e menaxherit është të drejtojë motivimin e punonjësve
17 MENAXHMENT
kah arritja e qëllimeve të organizatës. Pra, motivimi është gatishmëria e një individi
që të përpiqet për arritjen e objektivave të organizatës, duke vënë në përdorim një
sasi të energjisë dhe të përpjekjes, me kusht që këto përpjekje të sjellin plotësimin e
objektivave të tij individuale.
Shpikja e informacioneve. Në rrethanat e reja të krijuara organizatat kanë
nevoja të mëdha për informata. Këto informata janë më se të nevojshme për
funksionimin dhe për përmirësimin e procesit të vendosjes. Organizata në ndërtimin
e sistemeve informative në kushtet e një konkurrence të ashpër janë të obliguara të
ndjekin përparësitë e konkurrentëve si në ndërtimin e sistemeve informative, ashtu
edhe në teknologjinë informative. Kjo i bën që organizatat të angazhohen në një
dimension organizues në ndjekjen e inovacioneve. Menaxherët në organizatë nuk
sjellin vetëm vendime që janë të lidhura me bazën teknike të sistemeve informative,
por edhe vendime për formimin e njësive të specializuara organizative, në të cilat do
të punësohen specialistë të informatikës.
Një nga fushat e punës së menaxherëve janë informacionet e vërteta, në
kohë dhe në vend të duhur. Menaxhmenti i çdo organizate është i interesuar që
udhëheqjen ta mbështesë në informata relevante, posaçërisht në bazë të informatave
që dalin si outpute nga sistemi informativ.
Përdorimi i metodave të reja të punës. Një nga sfidat kryesore të
menaxhmentit sot është zbulimi i teknikave dhe metodave të reja. Praktika tregon se
metodat e menaxhimit paraqesin mjete shumë të rëndësishme për përmirësimin e
menaxhimit. Për zhvillimin e këtyre metodave të menaxhmentit kërkohet investim i
madh në hulumtimin e tyre, sepse këto investime kthehen përmes realizimit më
efikas të operacioneve dhe rritjes së efikasitetit dhe efektivitetit të tyre.
9. Aftësitë e menaxherit
Puna e menaxherit në organizatë nuk është e lehtë, ajo është e ndërlikuar dhe
shumëdimensionale. Ajo kërkon nivele të ndryshme të aftësive. Disa teoricienë
propozojnë një listë të gjerë të aftësive, mirëpo aftësitë e nevojshme për udhëheqjen
e organizatës mund të ndahen në tri lloje:25
a) Aftësitë teknike
b) Aftësitë humanitare (njerëzore) dhe
c) Aftësitë konceptuale
Aftësia teknike nënkupton posedimin e diturisë, metodave, teknikave dhe
pajisjeve, të cilat janë të nevojshme në realizimin e detyrave të veçanta. Ajo përfshin
metodat, proceset dhe teknikat që përdoren në funksionet e veçanta në organizatë.
Aftësia teknike përfshin dituri të veçanta, aftësi analitike në suaza të
kornizës së specializimit dhe shkathtësi në përdorimin e mjeteve dhe teknikave nga
disiplina konkrete. Ajo përmban shkathtësitë e individit që të përdorë teknologjinë
për realizimin e detyrave në organizatë. Aftësia teknike është më shumë e
rëndësishme në nivelet e ulëta të menaxhmentit. Krahasuar me aftësitë njerëzore dhe
konceptuale është më pak e rëndësishme kur menaxherët ngrihen në nivele të larta të
hierarkisë udhëheqëse.
Aftësia humanitare (njerëzore) është aftësi e menaxherit që të punojë
efektivisht si anëtar i ekipit dhe të përpiqet që të bashkëpunojë në suaza të ekipit që
ai udhëheq. Personi me aftësi të larta njerëzore është i vetëdijshëm për qëndrimet e
veta, si dhe për supozimet dhe besimet për njerëzit e tjerë me të cilët punon. Personi
i tillë punon që të krijojë atmosferë të miratimit dhe sigurisë, në të cilën të
nënshtruarit ndjehen të lirë që të shprehen pa frikë nga censura dhe trimërohen që të
marrin pjesë në planifikimin dhe kryerjen punëve që ndikojnë drejtpërdrejt në ta.
Aftësia njerëzore, si e vetme, nuk e bën të aftë menaxherin, por pa të efektiviteti
është i pamundur.
Aftësia konceptuale përfshin aftësi që të shihet organizata si tërësi. Ajo
tregon se si funksionet e ndryshme në organizatë janë të ndërlidhura dhe varen prej
njëra-tjetrës, se si ndryshimet në cilëndo pjesë ndikojnë në të gjitha pjesët e tjera dhe
në zgjerimin e kultivimin e raporteve të organizatës në degën ekonomike ose
institucionit në sektor ose sistem. Gjithë këto ndikojnë së bashku në shoqërinë si
sistem. Paramendimi i këtyre raporteve dhe kuptimi për rëndësinë e këtyre
elementeve në çfarëdo situate, nënkupton aftësinë e menaxherit, që të veprojë në
mënyrë që të rrisë mirëqenien në organizatë. Aftësia konceptuale, si aftësi e
shndërrimit të diturisë në aksion duhet të mundësojë që të bëhet dallimi midis tri
aftësive, të kryerjes së punëve teknike (aftësia teknike), kuptimi dhe motivimi i
individëve dhe grupeve (aftësia njerëzore) dhe koordinimi e integrimi i të gjitha
aktiviteteve dhe interesave të organizatës kah qëllimi i përgjithshëm (aftësia
konceptuale).
Aftësia konceptuale përfshin aftësinë e menaxherit për të menduar dhe për të
planifikuar. Aftësia për t’i siguruar informatat gojore dhe të shkruara prej të tjerëve
në organizatë, me qëllim që të realizohet rezultati i dëshiruar që udhëzon në aftësi
komunikatave, e cila është jetësore për suksesin e secilit, posaçërisht për ata
menaxherë, të cilët patjetër realizojnë rezultate me ndihmën e të tjerëve. Në suaza të
këtyre tri grupeve të aftësive, veçanërisht dallohen aftësitë analitike dhe aftësitë për
vendosje.
Në literaturë hasen edhe klasifikime të ndryshme nga kjo që është
përmendur më lart lidhur me klasifikimin e aftësive që kërkohen nga menaxheri.
Këto klasifikime janë:26
a) Aftësi teknike dhe
b) aftësi për komunikim, në të cilën ngërthehet aftësia analitike, aftësia për
vendosje dhe aftësia konceptuale.
Aftësia analitike e menaxherit mbështetet në qasjet shkencore logjike ose
teknike, në analizat e problemeve dhe mundësive. Si aftësi është e rëndësishme për
të gjitha nivelet e menaxhmentit me pretendim që të jetë më e rëndësishme në
nivelet më të larta të tij.
Aftësia për vendosje paraqet aftësi menaxheriale në zgjedhjen e rrjedhave
të aksioneve, me qëllim që të zgjidhen problemet konkrete. Gjithashtu, kjo aftësi
është e rëndësishme për të gjitha nivelet e larta. Kryetarët e ndërmarrjeve vlerësojnë
se vendosja është aftësia më e rëndësishme për suksesin e menaxherit.
Aftësitë e nevojshme për planifikim, organizim, koordinim, motivim dhe
kontroll, përsëri janë të grupuara në tri kategori: konceptuale, njerëzore dhe teknike.
Të gjitha nivelet e menaxhmentit kanë nevojë për të gjitha aftësitë, por shuma e
19 MENAXHMENT
gjithëmbarshme është e ndryshme sipas niveleve hierarkike të menaxhmentit, kjo
është paraqitur në ilustrimin 1.10
Ilustrimi 1.10 Aftësitë e nevojshme për nivelet e ndryshme të menaxhmentit
Niveli i
lartë
Niveli i
mesëm
m
Niveli i ulët
Edhe prej këtij ilustrimi mund të shihet nevoja për aftësi në nivelet
menaxherike.
a) Aftësitë konceptuale janë më të nevojshme në menaxhmentin e lartë,
kurse nevojat për këto aftësi bien kur zbresim në hierarkinë
menaxheriale.
b) Aftësitë teknike janë më se të nevojshme te niveli i ulët.
c) Aftësitë humanitare (njerëzore) janë të barabarta në të gjitha nivelet.
10. Puna e menaxherit
Ne kushtet e sotme është vështirë të përkufizohet puna e menaxherit, për

shkak të kompleksitetit të saj. Në procesin e punës menaxherët kryejnë shumë
aktivitete, të cilat dallojnë nga ajo se në cilin nivel të menaxhmentit vepron. Lidhur
me punën e menaxherit është studiuar dhe shkruar shumë, por kontributi kryesor i
takon H. Mintzbergut, i cili thotë se menaxherët kryejnë dhjetë role, të cilat i
klasifikon në tri grupe të mëdha.27
Roli ndërpersonal (ndërnjerëzor). Ky rol ka të bëjë me relacionet me të
tjerët në organizatë dhe jashtë saj. Këtu kemi të bëjmë me rolin e menaxherit si:
a) Figurë qendrore. Në këtë rol menaxheri bashkëvepron me të tjerët dhe
kryen detyrat ceremoniale, duke marrë pjesë në ngjarje të rëndësishme,
inaugurimin e pjesëve të ndryshme, nënshkrimin solemn të kontratave
etj.
b) Lider. Në këtë rol menaxheri është i obliguar t’i motivojë, t’i përgatisë
dhe t’i inkurajojë punonjësit. Ai komunikon me ta, ngre përgjegjësi dhe,
sipas rastit, i pushon nga puna individë të ndryshëm.
c) Ndërlidhës. Në këtë rol menaxheri vepron si ndërlidhës midis njerëzve
të niveleve të ndryshme të organizatës, paraqitet edhe si ndërlidhës
midis firmës dhe pretendentëve të organizatës, siç janë: furnitorët,
klientët, institucionet financiare, komuna, ministritë e ndryshme. Të
gjitha këto aktivitete menaxheri i realizon në emër dhe në interes të
kompanisë.
Roli informativ është i lidhur me pranimin, ruajtjen dhe transmetimin e
informacionit. Këtu kemi të bëjmë me rolin e:
a) Vrojtuesit e monitorit, i cili në mënyrë të vazhdueshme kërkon dhe
merr informacione, skanon materiale të ndryshme në formë të raporteve
periodike që mund t’i përdorë, udhëheq me kontaktet personale në
organizatë, me qëllim që të mbledhë sa më shumë informacione se si
punon organizata dhe çka që mund të përmirësohet.
b) Shpërndarësit e informacionit. Menaxheri në këtë rol shpërndan
informacionin e mbledhur nga burimet e ndryshme tek individët apo
njësitë e organizatës. Ai këtë rol e shpërndan në raporte, bën biseda
telefonike etj.
c) Zëdhënësit. Menaxheri në këtë rol e përfaqëson organizatën përpara
njerëzve dhe grupeve të ndryshme, duke u dhënë informacione, duke u
përgjigjur në pyetjet e ndryshme në emër të organizatës.
Roli vendosës. Ky rol zakonisht vjen pas rolit informativ. Ky rol përfshin
aktivitete lidhur me marrjen e vendimeve nga ana e menaxherit. Këtu konkretisht
kemi të bëjmë me rolin e:
a) Sipërmarrësit. Në këtë rol menaxheri nis projekte përparuese,
identifikon ide të reja, delegon idetë e të tjerëve etj. Në këtë rol
menaxheri hulumton projekte të ndryshme për përparimin e
teknologjisë, të prodhimeve dhe shërbimeve, propozon ndryshime në
strukturën organizacionale, kërkon në mënyrë të vazhdueshme, shanse të
reja dhe zbulime të situatave, të cilat mund të provokojnë probleme të
ndryshme.
b) Trajtues i konflikteve. Në këtë rol menaxheri merret me zgjidhjen e
konflikteve të ndryshme në organizatë, që mund të ekzistojnë midis
punonjësve të sektorëve të ndryshëm, midis niveleve të ndryshme.
Menaxheri merret edhe me zgjidhjen e konflikteve midis organizatës
dhe rrethinës së jashtme (pretendentëve).
c) Shpërndarësit e burimeve. Në këtë rol menaxheri bën shpërndarjen e
burimeve njerëzore, materiale midis departamenteve e sektorëve, vendos
kush do t’i shfrytëzojë resurset, buxhetet etj.
d) Negociator. Menaxheri është përgjegjës për paraqitjen e organizatës në
negociata të ndryshme. Ai vihet në rolin e biseduesit me organizatat e
tjera, në hartimin e marrëveshjeve të ndryshme dhe realizimin e tyre.
Në vazhdim, në mënyrë skematike në ilustrimin 1.11, do t’i paraqesim rolet e
menaxherëve, duke përfshirë edhe aktivitetet kryesore që i kryejnë ata.
21 MENAXHMENT
Ilustrimi 1.11. Rolet e menaxherëve
Kategoritë Rolet Aktivitetet
Interpersonal Bashkëvepron me të tjerët, kryen detyrat

Figurë qendrore ceremoniale, nënshkrimin e kontratave, inaugurim.
Menaxheri pranon në punë, motivon, kualifikon,
Lider komunikon, pushon nga puna etj.
Ndërlidhës midis njësive, qeveris me informacion
Ndërlidhës brenda dhe jashtë, shfrytëzon postën, cakton
takime.
Informativ Kërkon dhe merr informacione, skanon raporte
Monitor (vrojtues) periodike, udhëheq me kontaktet personale
Shpërndan informacione tek individët apo njësitë e
Shpërndarës organizatës, shpërndan raporte, telefonon
Përfaqëson organizatën duke shpërndarë
Zëdhënës informacione dhe para grupeve të ndryshme
(organeve të shtypit)
Nis projekte përparuese, identifikon ide të reja,
Vendosës Sipërmarrës delegon ide te të tjerët, ofron skemë të re
organizative.
Trajtues i konflikteve Zgjedhjen e konflikteve të ndryshme, brenda dhe
jashtë organizatës, u përshtatet krizave të
jashtme
Shpërndan burimet midis departamenteve,
Alokator i burimeve sektorëve, vendos kush do të shfrytëzojë resurse,
buxhet.
Përfaqëson sektorë, harton kontrata,
Negociator marrëveshjeve të kompanisë, duke mbrojtur
interesat e saj.
11. Menaxheri i suksesshëm
Menaxheri i suksesshëm është ai i cili krijon vizion, zhvillon strategji dhe

motivon anëtarët e grupit për realizimin e qëllimeve të vendosura të organizatës.
Menaxherët në realizimin me sukses të detyrave të vëna duhet të kenë cilësi të
veçanta. Në menaxhment janë të njohura shumë studime lidhur me cilësitë që duhet
t’i ketë menaxheri, duke u bazuar në hulumtimin shkencor dhe në studimin e
përvojave zbatuese të menaxherëve.
Në bazë të hulumtimeve shkencore si cilësi që duhet t’i posedojë numërohen
(shih ilustrimin 1.12):28
a) Menaxheri duhet të jetë i aftë të mendojë;
b) Menaxheri duhet të jetë i aftë të shprehet në mënyrë të qartë;
c) Menaxheri duhet të posedojë aftësi teknike;
ç) Menaxheri duhet të posedojë aftësi për të menduar gjerësisht (të jetë i
aftë të shohë efektin e secilit aksion në tërë organizatën);
d) Menaxheri duhet të jetë shitës (shitje të ideve - bindja e të tjerëve);
e) Menaxheri duhet të posedojë integritet moral që krijon besim në aksionet
e veta;
f) Menaxheri duhet të posedojë aftësi për marrëdhëniet ndërnjerëzore, që
mund t’i shndërrojë në motivim;
g) Menaxheri duhet të ketë aftësi organizative;
gj) Menaxheri duhet të jetë dinamik.
Menaxherët, për realizim sa më të suksesshëm të detyrave, duhet të posedojnë

shkathtësitë në sferat e të menduarit krijues; planifikimit, organizimit, ushtrimit dhe
ndjekjes; mësimit, stërvitjes, përgatitjes; zgjedhjes dhe vendosjes; të informimit të
njerëzve; kontrollimit të cilësisë; përmbushjes së planeve, kontratave dhe
procedurave; bashkëpunimit me të tjerët; mbajtjes së shënimeve të duhura; zbatimit
të rregullave dhe normativave; zgjidhjes dhe trajtimit të problemeve të të
punësuarve; përmirësimit të kushteve të punës; zgjidhjes së urgjencave; të të qenit i
informuar dhe në formë; dhënies së shembullit personal; të ketë kujdes për sjelljen
dhe mirëqenien e punëtorëve.
Në bazë të studimeve të shumta, përvojat ekzekutive të menaxherëve vënë në
pah disa cilësi të tyre siç janë: Moralisht i shëndoshë; me imagjinatë të zhvilluar;
qeverisës; i drejtë për të gjithë ata që u përket; udhëzues; emocionalisht i pjekur;
planifikues; respektues ndaj vetes dhe të tjerëve; studiues; vendosës; i organizuar;
njeri në të cilin mund të mbështetesh; entuziast; energjik; stërvitës; logjikes;
mentalisht i mprehtë, vigjilent; nxitës, punëtor i palodhshëm; përgjegjës; i
njerëzishëm.
Duke analizuar veprimet e menaxherëve, aftësinë e tyre për ta zotëruar
punën dhe mënyrën se si i qasen punës për realizimin e suksesshëm të qëllimeve të
organizatës, do të dallojmë menaxherin fitues dhe humbësin. Në vazhdim janë disa
tregues që dallojnë fituesin nga humbësi.
23 MENAXHMENT
FITUESI HUMBËSI
 Zotohet  Premton
 I bie vërdallë problemit, pa u marrë me
 Merret me problemin të
 I fyen fituesit, mundohet të gjejë dobësi
 I respekton fituesit e tjerë dhe mëson prej tyre tek ata
 Di për çka të luftojë dhe për çka të bëjë  Bën kompromise për atë që s’duhet,
kompromise ndërsa lufton për atë që s’vlen
 Ndihet përgjegjës më tepër se ç’duhet  Thotë: “Unë vetëm punoj këtu”
 Nuk frikësohet për humbjen  Fshehtas frikësohet nga fitorja
 Thotë: “Unë nuk jam më i keqi se
 Thotë: “Jam mirë, por jo aq sa duhet të jem” shumica e njerëzve”
 Më tepër dëshiron të jetë i pëlqyer sesa i
 Më tepër dëshiron të jetë i çmuar sesa i pëlqyer çmuar
 Kur bën ndonjë gabim thotë: “Nuk ishte
 Kur bën ndonjë gabim thotë: “gabova” faji i im”
 Thotë: “Më vjen keq, por herën tjetër e
 Tregon se i vjen keq, duke e kompensuar atë bën të njëjtën gjë”
 Punon më tepër se humbësi e prapëseprapë ka  Punon më pak se fituesi e prapëse prapë
më tepër kohë ka më pak kohë
 Shpjegon  I shmanget shpjegimit
 Dëgjon  Vetëm pret t’i vijë radha të flasë
 Thotë: “Duhet pasur rrugë më të mirë për ta  Thotë: “Këtu gjithmonë është vepruar
bërë këtë” kështu”
Gjykuar në bazë të teorisë së vetëefikasitetit dhe duke vënë në dukje lidhjen

midis vetëefikasitetit dhe suksesit të menaxherit, studimet tregojnë se menaxherët e
suksesshëm kanë një vetëefikasitet të lartë, kanë tendencë për t’u impenjuar gjatë një
detyre të caktuar dhe për të krijuar rezultate. Në bazë të kësaj qasjeje menaxheri, për
të qenë i suksesshëm, duhet:
a) Të jetë aktiv dhe të zgjedhë mundësitë më të mira;
b) Të menaxhojë situatën dhe të shmangë ose të neutralizojë pengesat;
c) Të përcaktojë objektiva, të vendosë standarde, të planifikojë, të
organizojë, të udhëheqë dhe të kontrollojë;
d) T’i zgjidhë problemet në mënyrë krijuese;
e) Të mësojë nga pësimet;
f) Të imagjinojë suksesin;
g) Të kufizojë stresin.
Shumica e këtyre karakteristikave që duhet t’i kenë menaxherët, mund të
mësohen, që do të thotë se menaxherët krijohen, nuk lindin.
12. Ndryshimi i paradigmës së menaxhmentit
Organizatat (si sisteme të hapura sociale) dhe menaxhmenti ndryshojnë

vazhdimisht. Ndryshimet e rrethinës imponojnë transformime fondamentale, të cilat
kanë ndikim të drejtpërdrejtë në punën e menaxherëve. Këto transformime çojnë kah
ndryshimi i paradigmës. Paradigma paraqet një tërësi mendimesh, të cilat paraqesin
mënyrën themelore të gjykimit, shikimit dhe kuptimit të botës. 29 Ndryshimet e
mendimeve në shoqëri ndikojnë në vetë ndryshimet e organizatës dhe imponojnë
ndryshime edhe në menaxhment.
Nëse analizojmë zhvillimin e organizatës, do të shohim se organizatat
tradicionale që ndryshe quhen edhe organizata vertikale, ku gjithçka koordinohet dhe
kontrollohet në bazë të hierarkisë vertikale, me autoritet të vendosjes në duar të më
shumë menaxherëve. Ajo që është karakteristike për këto organizata ka të bëjë me
rutinë, me specializim të punëve, me procedura standarde të kontrollit etj. Këto
organizata janë shumë efikase në kushtet e qëndrueshme.
Në kushte të rrethinës së ndryshueshme, organizata duhet të ndryshojë në
paradigmën e re dhe të kalojë në organizatën që mëson. Në paradigmën e re
përgjegjësia e menaxherit nuk është të sjellë vendime, por të krijojë aftësinë e
mësimit në organizatë. Modeli kryesor i organizatës që mëson, qëndron në filozofinë
në të cilën punëtorët e kanë rolin. Në organizatë të gjithë i identifikojnë dhe i
zgjidhin problemet. Në organizatën që mëson menaxheri kryesor është lideri që
krijon vizionin e së ardhmes, e cila gjerësisht kuptohet dhe interpretohet në
organizatë.
Ndryshimet kryesore që ndodhin në organizatat e sotme kanë të bëjnë me
procesin e globalizimit. Përderisa dikur organizatat ishin të izoluara vetëm në tregun
lokal, sot paradigma e re sjell globalizimin dhe penetrimin e organizatave në tregun
global dhe konkurrencën globale.
Fuqia punëtore, si resurs i rëndësishëm, nuk është homogjene si çka qenë më
parë, por ajo është e ndryshueshme, menaxherët sot duhet të kuptojnë modelin
ndërkulturor, sepse duhet të punojnë me ekipe të fuqisë punëtore të vendeve të
ndryshme.
Tjetër ndryshim i rëndësishëm është se sot është e pranishme teknologjia
elektronike, krahas asaj mekanike, ku dituria (informacioni) është lëndë strategjike e
ardhmërisë.
Në këtë dinamikë të ndryshimeve dhe transformimeve, organizatat nuk i
besojnë më filozofisë së stabilitetit dhe të efikasitetit, por paradigma e re bazohet në
njohjen e ndryshimeve dhe të kaosit si rrjedhë normale e gjërave.
25 MENAXHMENT
Ilustrimi 1.13 Ndryshimi i paradigmës së organizatës
PARADIGMA Paradigma e vjetër Paradigma

RESURSET e re
Tregu Lokal, vendor Global
Fuqia punëtore Homogjene E ndryshueshme
Teknologjia Mekanike Elektronike
Vlerat Stabilitet, efikasitet Ndryshime, kaos
Edhe pse menaxherët në nivele të ndryshme kanë role dhe aftësi të

ndryshme, ekzistojnë disa detyra menaxheriale, të cilat janë të rëndësishme për të
gjithë menaxherët në organizatat bashkëkohore.
Në paradigmën e re, përveç që janë të fokusuar në fitim, menaxherët e sotëm
i japin rëndësi shumë të madhe fokusimit kah blerësit dhe punonjësit. Ata preferojnë
të jenë shumë fleksibilë dhe të aftë që t’u përgjigjen, në mënyrë të shpejtë, klientëve
dhe problemeve të punëtorëve, duke i kuptuar ata dhe duke u dhënë mundësi për
zgjidhjen e problemeve të tyre.
Udhëheqja nuk është më autokratike, por e shpërndarë në tërë organizatën
dhe menaxherët e delegojnë autoritetin në vend që ta ruajnë fuqinë.
Aftësia për krijimin e punës ekipore është një sfidë e menaxhmentit
bashkëkohor, aftësia për krijim të ekipit koheziv dhe punës ekipore në rrethinën e
ndryshueshme dhe vendimmarrjen e dispersuar është qëllimi primar i menaxhmentit.
Sot, suksesi varet nga fuqia dhe cilësia e marrëdhënieve në organizatë, qasjet
e saj të punës sot theksojnë bashkëpunimin në funksione dhe në nivele të ndryshme
të menaxhmentit. Vetëm bashkëpunimi dhe fryma ekipore i japin punëtorëve
mundësi të mendimit, mësimit dhe të rritjes e zhvillimit.
Ilustrimi 1.14 Ndryshimi i paradigmës së menaxhmentit
AFTËSITË E PARADIGMA E PARADIGMA

MENAXHMENTIT VJETËR E RE
Fokusi Profiti Klientët dhe të

punësuarit
Udhëheqja Autokratike E shpërndarë, e

përshtatur
Puna Individuale Ekipore
Marrëdhëniet Konfliktuoze, Bashkëpunuese

kompetente
USHTRIM PRAKTIK
Hapja e restorantit të ri30
Krijoni grupe me nga tre ose katër persona, zgjidhni një zëdhënës, i cili do të
flasë para klasës për përfundimet e punës suaj. Pastaj vijoni skenën e ardhshme.
Ju dhe partnerët tuaj vendosët që në bashkësinë tuaj të hapni një restorant të
madh, në të cilin do të shërbeni mëngjesin, drekën dhe darkën. Restoranti do të jetë i
hapur prej orës 7 deri në orën 20. Secili prej jush do të investojë nga 50 000 dollarë.
Në fillim së bashku keni siguruar kredi bankare prej 300 000 dollarësh. Keni pak
përvojë për udhëheqjen e restorantit, përveç se në shërbimin e ushqimit. Tani ju
përballoheni me sfidën e udhëheqjes së restorantit dhe të roleve tuaja udhëheqëse.
1. Vendosi cilat do të jenë rolet tuaja në udhëheqjen e restorantit p.sh., cili
do të jetë përgjegjës për sektorët e nevojshëm dhe për aktivitetet e veçanta.
Përshkruani hierarkinë tuaj menaxheriale.
2. Cilat blloqe të përparësisë së konkurrimit nevojiten për restorantin tuaj që
të jeni më të suksesshëm? Cilat kritere do t’i përdorni për vlerësimin e suksesit tuaj
në udhëheqjen e restorantit?
3. Diskutoni vendimet më të rëndësishme që duhet të merren në lidhje me:
planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin, me qëllim që organizata të
ndërtojë përparësi të konkurrencës.
27 MENAXHMENT
RAST NGA MENAXHMENTI
Z. Agoni është menaxher i një shitoreje këpucësh, që gjendet në qendër të

Tetovës. Ai kohët e fundit punon shumë mirë. Ai është shoku im dhe ne të dy çdo
fundjavë pimë bashkë kafe dhe bisedojmë. E pyes shpesh lidhur me punën që bën
dhe me përgjegjësitë që ka ai si menaxher i një dyqani. Agoni i numëron obligimet
që ka dhe thotë se është shumë i zënë me punë:
1. E hap dyqanin në kohë.
2. E lexon posten.
3. Mban korrespondenca.
4. Kujdeset për dukjen e dyqanit.
5. Jep propozime për punë më të mirë të dyqanit.
6. Kujdeset për ndreqjen dhe mirëmbajtjen e dyqanit.
7. Jep propozime për punësime dhe shkarkime të punëtorëve nga puna.
8. E porosit mallin.
9. Vendos për sasinë dhe modelet e këpucëve që duhet të porositen.
10. I çon të dhënat në drejtorinë e të hyrave publike dhe i merr raportet
financiare.
11. Merr masa nëse raportet flasin për rezultate të dobëta.
12. Kujdeset të jetë pastër dhe të duket bukur.
13. Kujdeset që të punësuarit të duken në rregull.
14. I kushton kujdes moralit të të punësuarve.
15. Bën telefonatat e duhura.
16. I zgjidh ankesat lidhur me furnitorët.
17. Kujdeset për respektimin e orarit të punës.
18. Kontrollon paratë e gatshme në arkë.
19. I dërgon paratë në bankë.
20. E mëson ndihmësin që do ta zëvendësojë kur vetë të dalë në pension.
KAPITULLI i DYTË
Evolucioni i teorisë së menaxhmentit
 EVOLUCIONI I TEORISË SË MENAXHMENTIT

 Qasjet e ndryshme lidhur me teorinë e menaxhmentit
 Teoria e menaxhmentit shkencor
 Teoria e menaxhmentit administrativ
 Teoria bihejvioriste e menaxhmentit
 Teoria e “management science”-it
 Teoria për rrethinën e organizatës
 Ushtrim praktik
 Rast nga menaxhmenti
Pyetje për studim 1 Pyetje për studim 2 Pyetje për studim 3 Pyetje për studim 4
Kontrolli I njohurive 1 Kontrolli I njohurive 2 Kontrolli I njohurive 3 Kontrolli I njohurive 4
29 MENAXHMENT
EVOLUCIONI I TEORISË SË MENAXHMENTIT
13. Gjeneza dhe zhvillimi i menaxhmentit
Menaxhmenti si disiplinë shkencore është mjaft e re, kurse si praktikë

është shumë e vjetër. Fillimet e shkencës së menaxhmentit i hasim në
dhjetëvjetëshat e fundit të shekullit XIX, por gjurmët e saj ndeshen edhe më
herët.
Sipas historianëve, historia e njerëzimit ka ekzistuar vetëm në dy era të
mëdha. Njëra ka filluar ndërmjet 6000 dhe 3000 vjetësh para erës sonë, ndërsa e
dyta, ajo në të cilën jetojmë ne, e që ka filluar rreth shekullit XVIII. Disa
historianë periudhën e parë e quajnë era e paraqytetërimit, mirëpo, edhe pse nuk
ka të dhëna të shumta, dimë se 3000 vjet para erës sonë ka filluar një zhvillim i
hovshëm, i cili paraqiste kohën e quajtur qytetërim.
Që në këto periudha mund të ndeshet aplikimi i praktikave menaxheriale.
Në periudhën e hershme të civilizimit, mbreti i Izraelit, Solomoni, ka udhëhequr
institucion për përgatitjen e kontratave tregtare dhe ka bërë kontrata ekonomike
e politike, me qëllim që të përgatisë zanatçinj për ndërtimin e tempullit Jahvehi
(Yahëeh). Ky tempull është një kryevepër, sepse parapërgatitja dhe planifikimi
kanë qenë aq të përsosur, saqë nuk është dëgjuar as çekan, as sëpatë e as ndonjë
mjet tjetër i rëndë gjatë kohës kur është ndërtuar ai.
Rrënjët e menaxhmentit i gjejmë edhe te civilizimi sumerian, rreth 3000
vjet para erës sonë. 31 Priftërinjtë sumerë, të cilët nuk e kanë ndarë kishën nga
shteti, praktikonin një kontrollim menaxherial, duke përdorur një evidencë e
kontabilitetit që jepnin te priftërinjtë, me qëllim që të vërtetohet se qeverisin ata
me pasurinë. Ajo karakterizohej me një pushtet të madh të priftërinjve dhe një
sistem të zhvilluar të tatimeve fetare. Sistemi sumer mundësoi që priftërizmi të
shndërrohet në një profesion mjaft “fitimprurës”. Priftërinjtë zotëronin pasuri të
mëdha. Me qëllim që të sigurohen se pasuritë e mbledhura nuk do të shfrytëzohen
për kënaqësi personale të priftërinjve, në Sumer u vendos një rregull, sipas të cilit
priftërinjtë duhej të raportonin lidhur me mënyrën e zotërimit të pasurive të
mbledhura. Raporti duhej të ishte sipas një sistemi të kontabilitetit shumë mirë të
përgatitur për atë kohë.
Rrënjët historike të menaxhmentit gjenden edhe në periudhën e
egjiptianëve të lashtë, të cilët janë marrë me disa aktivitete të menaxhmentit të
sotëm, siç janë: ndarja e punës, veshjet për punëtorë, pozita të ndryshme për nga
aspekti i statusit të tyre etj. Janë të rëndësishme për t’u përmendur projektet
ndërtuese të egjiptianëve të lashtë, të cilat ekzistojnë edhe sot. Piramida e
Keopsit përmban 23 milionë pllaka guri dhe secila pllakë rëndon dy ton e
gjysmë. Të gjitha janë bartur dhe vendosur në mënyrë të planifikuar.
Shembull tjetër historik i lindjes së menaxhmentit si përvojë është ai që
rrjedh nga mbreti i Babilonisë, Hamurabi, i cili i ka bashkuar qytetet përgjatë
lumenjve Tigër dhe Eufrat në një komb të fuqishëm. Mbreti Hamurabi është i
njohur me kodeksin e tij të përbërë prej 282 ligjesh, me të cilat kanë qenë të
rregulluara normat e punës, sjelljet e individëve, marrëdhëniet midis njerëzve,
pagesat, dënimet etj.32 Por, nuk duhet haruar se Hamurabi kodin e tij e ka krijuar me
qëllim që më lehtë të “menaxhojë” me mbretërinë dhe që gjithë qytetarët ta kenë
gjithmonë parasysh këtë sistem të rregullave dhe procedurave.
Në ushtri, gjenerali kinez Sun Tzu e kishte paraparë qysh nga ajo kohë
ndarjen e ushtrisë në divizione, ndarjen dhe shkallëzimin e gradave ushtarake,
shfrytëzimin e mjeteve të ndryshme për komunikim, udhëheqje etj., duke
zhvilluar njëkohësisht edhe aktivitete rreth parashikimit dhe planifikimit të
aksioneve ushtarake.
Mendimi dhe filozofia konfuçiane kanë lënë gjurmë të pashlyeshme në
fushën e menaxhmentit. Në kohën e Konfuçiane, konkurrenca për vend në
administrimin shtetëror ka qenë mjaft e ashpër, kështu që kjo ka kontribuar që
vendet në drejtorinë e shtetit t’u takojnë njerëzve që kanë aftësi të mjaftueshme
dhe vlera të larta morale.
Rrënjët e menaxhmentit hasen edhe në Greqinë e Lashtë, prej vitit 400
deri më vitin 100 p.e.s., që kur e morën pushtetin grekët dhe romakët. Sokrati ka
vërejtur se si praktikat menaxherike mund të barten nga shërbimet publike në
punët afariste. Ai ka arritur të bëjë dallimin midis punëve publike dhe atyre
afariste vetëm për nga vëllimi. Në atë kohë mbretëronte mendimi se ai që nuk
ishte në gjendje t’i kryejë punët personale, nuk mund t’i kryejë as ato me
karakter shtetëror. Aristoteli është i njohur për metodat shkencore të vlerësimit,
që më vonë do të bëhen burimi bazë i menaxhmentit industrial. Edhe romakët
njihen për format e organizimit ushtarak, sidomos për disiplinën dhe
funksionalizimin si koncepte themelore të qeverisjes.
Pastaj vjen periudha që quhet faza e hershme e kapitalizmit (periudha
historike prej 500 deri 1100 vjet të erës sonë), të cilën disa e quajnë edhe era e
shekullit të errët. Në këtë periudhë ka mbizotëruar ekonomia kolektive, ku
qëllimi i prodhimit ka qenë konsumi e jo këmbimi.
Menaxhmentin në shoqëri e ka sjellë kapitalizmi i imët (periudha 1100-
1400). Në këtë periudhë prodhoheshin jo vetëm prodhime për konsum, por edhe
për këmbim, gjë që mundësonte grumbullimin e kapitalit dhe investimin. Në këtë
kohë menaxhmenti filloi të përparojë.
Në periudhën e kapitalizmit protestant dhe të merkantilizmit (1400-
1776), periudhë kjo ku dominonte qasja se nëse biznesi rritet, atëherë edhe tregu
duhet të zgjerohet. Ky kuptim e trazoi rrugën me shumë ngjarje. Gjatë kësaj
periudhe të merkantilizmit kapitalist, janë kërkuar funksione të reja të
menaxhmentit.
Periudha e kapitalizmit industrial (1776-1890). Kjo ka qenë era e
ekspertëve për efikasitetin e menaxherëve në prodhim. Kjo periudhë e
kapitalizmit industrial karakterizohet me përpjekjet për zvogëlimin e
shpenzimeve, rritjen e shitjes, rritjen më të madhe të profitit. Në atë kohë
shoqëria e re amerikane krijoi klimë të favorshme për realizimin e këtyre
qëllimeve. Adam Smith, profesor i shekullit XVIII në Glazgou (Skoci), e shkroi
në atë kohë librin “Pasuri e kombeve” 33, ku ishte përqendruar në përshkrimin e
funksionimit të shoqërisë me ekonomi të lirë të tregut. Libri ofron plan për një
31 MENAXHMENT
sistem menaxherik të fuqishëm dhe të suksesshëm, gjë që i solli autorit titullin
“baba i ekonomisë klasike”. Dobësia e kapitalizmit industrial qëndronte në atë
se atij i mungonte kujdesi për aspektin financiar të udhëheqjes së ekonomisë.
Kapitalizmi financiar (1890-1933). Financierët, pa u kapur për
prodhimin e të mirave, për të fituar më shumë, u përqendruan në manipulimin me
resurset financiare. Në këtë kohë grabitësit e kapitalit preferonin darvinizmin
social të Spenserit, i cili në atë kohë thoshte se jo vetëm që duhet të lejohet
“mbijetesa (1400-1776) e më të aftëve në fushën sociale”, por kjo duhet të jetë
rruga më e mirë për arritjen e mirëqenies për të gjithë.
Marrëdhëniet industriale e përbëjnë esencën e kuptimit historik dhe të
zhvillimit të menaxhmentit. Zhvillimi i teknikës dhe teknologjisë në shekullin
XIX mundësoi rritjen e prodhimtarisë dhe përmirësimin e kushteve të jetës dhe të
punës. Thelbin e marrëdhënieve industriale e paraqet revolucioni industrial me
zbulimin e makinës me djegie të brendshme nga Xhejms Vati, që njëkohësisht
siguroi një fuqi potenciale mjaft efikase dhe të arsyeshme. Deri kah fundi i
shekullit XIX nuk kemi marrëdhënie industriale. Viti 1900 paraqet fillimin e
krijimit të kushteve për marrëdhënie të mirëfillta industriale. Në Angli, pronarët
e kapitalit nuk ishin në gjendje të jenë vetë themelues dhe udhëheqës të
ndërmarrjeve, por këtë post ua besonin udhëheqësve të profesionalizuar,
përkatësisht menaxherëve.
Kapitalizmi kombëtar (1933-1950) u fuqizua kur njerëzit, të
përfaqësuar nga qeveritë, u ngritën në mbrojtje nga keqpërdorimi i kapitalistëve
financiarë. Janë të njohura shumë programe qeverish që e karakterizojnë
kapitalizmin kombëtar (nacional).
Kapitalizmi menaxherial (1950-e deri më sot ). Karakterizon kohën e
tashme, kur njerëzit udhëheqin, menaxhojnë, më shume sesa që disponojnë. Ku
vendimet dhe drejtimet përcaktohen nga menaxherët. Për dallim nga kohët e
shkuara, udhëheqësit e biznesit të sotëm nuk janë pronarë të kompanive të veta,
por ata janë robër në shërbim të aksionarëve, ku bëjnë pjesë individë e kompani
të ndryshme.
 Qasjet e ndryshme lidhur me teorinë e menaxhmentit
Shikuar historikisht, ekzistojnë qasje të ndryshme lidhur me

menaxhmentin. Evulucioni i teorive të menaxhmentit ka krijuar kushte për një
trajtim më sistematik të tij. Shkencëtarët e ndryshëm u përqendruan në analizën e
menaxhmentit si një proces i ndërlikuar, edhe atë prej viteve 1890 e deri më sot.
Po të analizojmë zhvillimin kronologjik të teorive të menaxhmentit gjatë kohës,
atë do ta ndanim: në teorinë klasike të menaxhmentit, ku bëjnë pjesë: teoria e
menaxhmentit shkencor, teoria e menaxhmentit administrativ, teoria e
menaxhmentit bihejvioristik, teoria shkencore e menaxhmentit dhe teoria e
rrethinës së organizatës. Në ilustrimin vijues janë paraqitur të gjitha teoritë e
përmendura:
Ilustrimi 2.1. Evolucioni i teorive të menaxhmentit
Teoria e rrethinës
organizacionale
Teoritë e menaxhmentit
Teoria shkencore e menaxhmentit
Teoria bihejvioriste e menaxhmentit
Teoria e menaxhmentit administrativ
Teoria e menaxhmentit shkencor
189 19 19 19 19 194 19 19 19 19 19 20
0 0
00 10 20 30 50 60 70 80 90 00
 Teoria e menaxhmentit shkencor
Zhvillimi i teknikës dhe i teknologjisë, revolucioni industrial që përfshiu

Evropën dhe Amerikën, si dhe zhvillimi i formave të ndryshme organizative, u
shoqëruan me transformimin e kushteve të jetës dhe të punës së njeriut. Mënyra e
punës hapi probleme në organizim dhe qeverisje, si dhe në plotësimin e nevojave
të konsumatorëve. Zbulimet e reja në lëmin e industrisë, bujqësisë, transportit
etj. dhe zbulimi i makinave më të sofistikuara, ndryshuan mënyrën e prodhimit,
veçanërisht kërkonin forma të reja të organizimit dhe të qeverisjes në industrinë
e tekstilit. Sistemi manifaktural, ku prodhohej me dorë, u zëvendësua me fabrika,
ku prodhimi realizohet me makina. Pra, zhvillimi i hovshëm i industrisë,
mundësoi një grumbullim të lartë të resurseve fizike dhe njerëzore; si rezultat i
kësaj u formuan organizata të mëdha, të cilat vazhdimisht rriteshin për shkak të
zgjerimit të tregjeve, zhvillimit të teknikës dhe teknologjisë, shfrytëzimit të
llojeve të ndryshme të energjisë dhe përmirësimit të nivelit të transportit dhe të
komunikimit.
Në këtë situatë, menaxherët e fabrikave të reja u gjendën të papërgatitur
para sfidave që u paraqitën me kalimin nga prodhimi manifaktural në atë të
prodhimit mekanik. Problem tjetër ishte se shumica e këtyre menaxherëve ishin
inxhinierë dhe kishin vetëm njohuri teknike. Ata nuk ishin të aftë për problemet
sociale dhe punën në grupe. Në këtë periudhë u shfaq nevoja e njohjes së
mënyrave të qeverisjes, pra njohja e metodave racionale të kryerjes së punëve
rreth afarizmit, si dhe të metodës së udhëheqjes. Kjo rrethanë mjaft e ndërlikuar
kushtëzoi zhvillimin e fazave të ndryshme të idesë së menaxhmentit, përkatësisht
të menaxhmentit shkencor.
33 MENAXHMENT
Teoricienët e menaxhmentit ishin të interesuar se pse sistemi i fabrikave
ishte më efikas dhe prodhonte më shumë prodhime dhe shërbime sesa operacionet
manifakturale. Në përfundimet që erdhi Adam Smithi, i cili analizoi ndikimin e
revolucionit industrial, zbuloi se performanca në fabrikat ku punëtorët janë të
specializuar për një apo më shumë detyra është shumë më e lartë, sesa puna në
fabrikë ku puntori i realizon të gjitha operacionet vetë. Sipas Smithit 10 punëtorë që
janë të specializuar për një operacion, kanë mundur të prodhojnë 48 000 gozhda në
ditë, kurse ata punëtorë që kanë realizuar të gjitha operacionet vetë, kanë arritur të
prodhojnë vetëm disa qindra gozhda.
Menaxherët dhe shkencëtarët e asaj kohe, duke u bazuar në këtë teori të
Smithit, filluan të hulumtojnë se si ta përsosin specializimin e punëve në vendin
e punës për performancë më të lartë. Qëllimi i tyre ishte që duke u fokusuar në
mënyrën e organizimit dhe të kontrollit të procesit të punës, të rritet përparësia e
specializimit të punës dhe ndarjes së saj.
Nga kjo që theksuam më lart kuptojmë që teoria e menaxhmentit shkencor
paraqet teori të studimit sistematik të marrëdhënieve midis njerëzve dhe detyrave,
me qëllim të riorganizimit të procesit të punës për të rritur efikasitetin.
Fredrik Tejlori (Fredrick Taylor) (1856-1915) është themelues i

“menaxhmentit shkencor”. Karrierën e vet e filloi si punëtor mekanik,
ndërsa më vonë u shkollua dhe u bë inxhinier, ku shumë shpejt u ngrit
në pozitat e menaxherit. Duke punuar si punëtor, mësoi për dobësitë e
menaxhmentit industrial, siç ishin: përcaktimi i normave që ndikonin në
motivimin e të punësuarve, pastaj në mënyrat e të ushtruarit të
punëtorëve në punë të caktuara; mësoi për mungesën e standardeve, për vlerësimin e
sukseseve të punës, si dhe për dobësitë e tjera që lindin nga bashkëpunimi i dobët
midis të të punësuarve në njërën anë dhe të udhëheqjes në anën tjetër. Si themelues i
kësaj shkolle, ka studiuar marrëdhëniet e njerëzve në punë dhe detyrat e tyre për një
riorganizim më të mirë të procesit të punës, me qëllim të rritjes së efikasitetit. Tejlori
ishte menaxher i prodhimit dhe më vonë u bë konsultant, i cili i mësonte menaxherët
e tjerë se si t’i aplikojnë teknikat e tij të menaxhmentit shkencor.
Tejlori besonte se koha e punës që e harxhon çdo punëtor për prodhimin e
një njësie të prodhimit, mund të zvogëlohet me ndarjen dhe specializimin e punës,
me ç’rast procesi i prodhimit do të jetë më efikas. Qasja tejloriste e menaxhmentit
veçohet për analizat e hollësishme të praktikës ekzistuese të procesit të prodhimit,
me qëllim të përmirësimit dhe standardizimit, si dhe për zbatimin profesional-
shkencor me planifikim dhe kontroll. Tejlori besonte se ndarja më e mirë e punës
mund të bëhet me ndihmën e teknikave të menaxhmentit shkencor e jo me intuitë.
Tejlori, në bazë të eksperimenteve të bëra si menaxher i prodhimit, krijoi
katër parime për rritjen e efikasitetit të punëtorëve në vendin e punës: 34
1) Studioje mënyrën se si punëtorët i kryejnë detyrat e veta, mblidhe tërë
diturinë joformale që e kanë ata dhe eksperimento me mundësitë për
përmirësimin e mënyrave të realizimit të detyrave. Një nga
instrumentet që përdori në studimet e tij ishte studimi i kohës së
lëvizjes së punëtorëve, me qëllim që të përmirësojë aftësinë e secilit
punëtor për realizim të një operacioni, në funksion të zvogëlimit të
lëvizjeve punëtore.
2) Përcillni metodat e reja të realizimit të detyrave si rregulla të shkruara
dhe si procedura operative standarde. Kjo ndihmon në realizimin e
detyrave, e standardizon dhe e thjeshtëson punën, duke e bërë atë më
rutinore.
3) Në mënyrë të kujdesshme zgjidhni punonjësit që kanë shkathtësi dhe
aftësi, të cilat shkathtësi janë në harmoni me nevojat dhe detyrat.
Përgatitini ashtu që t’i realizojnë detyrat në bazë të rregullave dhe
procedurave të vendosura.
4) Vendosni nivel të pranueshëm dhe të drejtë të realizimit të një detyre
dhe pastaj ndërtoni sistem të pagave, e cila do të mundësojë
realizimin mbi nivelin e pranueshëm.
Interesi kryesor i Tejlorit gjatë tërë karrierës së tij profesionale ishte shtimi i
efikasitetit në prodhim, jo vetëm duke zvogëluar shpenzimet dhe duke rritur
fitimin, por duke u mundësuar paga më të larta, që me siguri do të shtonin
shkallën e produktivitetit.
Deri më vitin 1910, teoria e menaxhmentit shkencor e Tejlorit u bë e
njohur në tërë Amerikën dhe aplikohej në praktikë në shumë mënyra, që jepnin
rezultatet e dëshiruara.
Teoria e menaxhmentit shkencor shumë punonjësve u solli më tepër
vështirësi dhe probleme sesa interes. Në atë kohë u paraqit një mosbesim ndaj
menaxherëve, udhëheqësve, që nuk mbanin llogari për të mirën e punëtorëve.
Punonjësit refuzonin t’i aplikojnë këto parime dhe teknika të menaxhmentit
shkencor.
Henry Fordi në kompaninë e tij i shfrytëzonte parimet e menaxhmentit
shkencor, mirëpo punëtorët disi u lodhën nga monotonia e lentës së prodhimit
dhe në vitin 1914 fabrikat e Fordit filluan të përballen me probleme, ku forca
punëtore filloi të largohet me të madhe, si rezultat i stresit që e kanë pasur në
vendin e punës. Henri Fordi i kuptoi këto probleme dhe që nga ai çast filloi të
aplikojë masa motivimi për fuqinë punëtore: shkurtoi orarin e punës dhe rriti
mëditjet nga 2.5 në 5 dollarë. Fordi me këto reforma u bë figurë botërore d he
fjala fordizëm u paraqit pikërisht si rezultat i kësaj qasjeje që aplikoi ai. 35
Dy pasardhësit e Tejlorit, të cilët vazhduan teorinë e tij, ishin Frank Gilbreth
(1868-1924) dhe Lilian Gilbreth (1878-1872), Këta u thelluan në analizat e
lëvizjeve të punëtorëve dhe kontribuuan shumë në studimin e kohës së lëvizjeve të
36
punëtorëve në procesin e punës. Qëllimi i tyre ishte analiza e të gjitha aktiviteteve
pjesë-pjesë, me qëllim që të rrisin efikasitetin në secilën pjesë të detyrës së realizuar
nga punëtorët. Gilbertët janë të njohur edhe për studimin e lodhjes dhe stresit të
punëtorëve, të cilat ndikojnë në uljen e realizimit të detyrave të tyre.
35 MENAXHMENT
 Teoria e menaxhmentit administrativ
Përfaqësuesit e menaxhmentit administrativ u fokusuan në atë se si të

krijohet një strukturë organizative që do të mundësojë një efikasitet më të madh.
Kjo teori për krijimin e sistemeve të menaxhmentit administrativ u zhvillua në
Evropë nga dy përfaqësues: Maks Veberi, profesor gjerman i sociologjisë, i cili
krijoi teorinë e burokracisë, dhe Henri Fajoli, menaxher francez që krijoi model
të menaxhmentit, gjegjësisht shkollën e menaxhmentit si proces.
Maks Veberi (Max Ëeber) (1864-1920) hulimtimet e veta i filloi
në kohën kur Gjermania ishte në procesin e revolucionit
industrial. 37 Veberi me këtë synonte t’i ndihmojë ndërmarrjet
industriale në kohën kur Gjermania përpiqej të bëhet fuqi
botërore. Ai në studimet e veta theksonte se organizatat e mëdha
dhe komplekse kanë nevojë për një formë burokratike të
organizimit, të cilën e quante, jo vetëm të domosdoshme, por edhe formë më të
rëndësishme të organizimit. Kjo formë e organizimit karakterizohej me një
hierarki të përcaktuar mirë të autoritetit, ndarjes punës dhe në tërësi të rregullave
dhe të procedurave të përkufizuara qartë.
Veberi i zhvilloi parimet e burokracisë si një sistem formal të
organizatës, i cili është vendosur për të realizuar efikasitet dhe efektivitet në
organizatë. Parimet kryesore të Veberit janë:
1) Në burokraci pushteti formal i menaxherit vjen nga pozita që ka ai në
organizatë.
2) Në burokraci njerëzit duhet të marrin pozita në bazë të aftësive e jo për
shkak të nivelit të tyre social ose kontakteve personale.
3) Duhet të përcaktohet shkalla e autorizimeve dhe përgjegjësisë për secilin
individ dhe lidhja e tyre me njerëzit e tjerë në pozita të tjera në
organizatë.
4) Për t’u realizuar në mënyrë efektive pushteti në organizatë, pozitat duhet
të përcaktohen në mënyrë hierarkike, ku punëtorët duhet të dinë kujt i
përgjigjen dhe kush u përgjigjet atyre.
5) Menaxherët duhet të vendosin sistem të mirë të rregullave, të standardeve
dhe të procedurave, që të mund ta kontrollojnë mirë sjelljen në
organizatë.
Henri Fajoli (Henry Fayol) (1841-1925) është i njohur si baba i
menaxhmentit si proces ose siç quhet ndryshe shkolla funksionale,
që njihet si shkolla më e vjetër, ku menaxhmentin e quan si proces i
përbërë nga funksionet si: planifikimi, organizimi, koordinimi,
motivimi dhe kontrolli.
Ai teorinë e vet e ka mbështetur në përvojën e arritur në kompaninë,
ku ka punuar gjatë tërë jetës. Ka filluar si inxhinier i minierave dhe e ka mbaruar
karrierën si drejtor i përgjithshëm i organizatës. Henri Fajoli ka dhënë një kontribut
të madh për përparimin e menaxhmentit dhe për vënien e themeleve të tij. Kontributi
i Fajolit lidhur me menaxhmentin mund të shihet si vijon:
1) Ai ka qenë i pari që i ka ndarë aktivitetet e ndërmarrjes industriale në
gjashtë gupe funksionale: a) teknike (prodhuese); b) komerciale (blerje, shitje dhe
këmbim); c) financiare (nevoja për kapital dhe përdorimi optimal i tij); d) siguruese
(mbrojtja e pasurisë dhe e njerëzve); e) kontabiliste (bilanc, inventarizim, kosto,
statistikë) dhe dh) menaxheriale (planifikimi, organizimi, komandimi, koordinimi
dhe kontrolli).38
Ilustrimi 2.2. Aktivitetet e ndërmarrjes industriale
Teknike
(prodhuese)
Menaxheriale Komerciale
(planifikimi, (blerje, shitje
organizimi, Aktivitetet e dhe këmbim)
kamandimi, organizatës
koordinimi, kontrolli)
Financiare
Kontabiliste (nevoja për kapital
(bilanci, dhe përdorimi
inventarizimi, Siguruesee pasurisë
(mbrojtja optimal)
kostoja, statistikat) dhe e njerëzve)
2) Fajoli për herë të parë i ka përkufizuar pesë funksionet themelore

menaxheriale dhe ka përkufizuar përmbajtjen e funksioneve menaxheriale:
planifikimi përfshin parashikimin e aksioneve të ardhshme dhe drejtimin e tyre;
organizimi përfshin aktivitete për krijimin e strukturës organizative dhe përcaktimin
e marrëdhënieve midis njerëzve; komandimi përfshin aktivitete të drejtimit të
vartësve; koordinimi paraqet sinkronizimin e aktiviteteve dhe kontrolli krahasimin e
rezultateve me aktivitetet e planifikuara.
3) Kontributi i madh i Fajolit janë 14 parimet e menaxhimit të
përgjithshëm, të cilat e përmirësuan cilësinë e menaxhimit dhe ngritën karakterin
shkencor të tij. Ai theksonte se parimet e tij ishin universale dhe të aplikueshme, jo
vetëm në ekonomi. Ato nuk janë të ngurta por fleksibile.
4) Fajoli e elaboroi karakterin universal të menaxhmentit, duke e definuar
menaxhmentin si një aktivitet universal.
Fajoli është i njohur meAktivitetet
kontributin e tij të madh
e organizatws nëFayol-it
sipas teorinë e menaxhmentit
edhe për identifikimin e katërmbëdhjetë parimeve të menaxhmentit, për të cilat
mendohet se janë bazë për rritjen e efikasitetit në procesin e qeverisjes.39 Parimet
klasike të menaxhmentit më hollësisht i paraqesim në tabelën vijuese. 40 Edhe pse
këto parime janë të konceptuara në fillim të shekullit XX, ato prapëseprapë
37 MENAXHMENT
paraqesin bazë të fortë, mbi të cilat janë ndërtuar edhe teoritë më të reja lidhur me
menaxhmentin.
Parimet Përshkrimi
1) Ndarje e punës Qëllimi i ndarjes së punës është të shfrytëzohen
përparësitë e specializimit, të prodhohet më shumë dhe
të punohet më mirë me mundin e njëjtë.
2) Autoritet dhe përgjegjësi Autoriteti është e drejtë për të urdhëruar dhe pushtet që
të obligohen të tjerët të jenë të dëgjueshëm, ndërsa
përgjegjësia është rezultat i autoritetit.
3) Disiplinë Disiplina është pjesë e dëgjueshmërisë, zbatimit,
energjisë, sjelljes dhe respektit nga të punësuarit.
Disiplina është ajo që e kërkojnë liderët. Tri kërkesat e
disiplinës janë: mbikëqyrës të mirë në të gjitha nivelet,
kontrata të qarta dhe sa më të drejta që të jetë e
mundshme dhe zbatim i sanksioneve.
4) Unitet i komandës Për cilindo qoftë aksion, punëtori duhet të marrë urdhra
prej vetëm një mbikëqyrësi.
5) Unitet i drejtimit Ky parim mund të paraqitet si: një mbikëqyrës dhe një
plan për grup të aktiviteteve që kanë të njëjtin qëllim.
Grupi me dy kokë, si në shoqëri, ashtu edhe në botën e
gjallë, është një krijesë , që e ka vështirë të mbijetojë.
6) Nënshtrim i interesave Interesi i përgjithshëm duhet doemos të mbisundojë ndaj
individuale ndaj atyre të atij individual, por disa faktorë, si: ambicie,egoizëm,
grupit dobësi, injorim, përtaci, kontribuojnë në zvogëlimin e
rëndësisë së interesit të përgjithshëm.
7) Shpërblim i personelit Shpërblimi i personelit është çmimi për shërbimin e
kryer. Ai duhet të jetë i drejtë dhe i pëlqyeshëm edhe për
punëtorin edhe për kompaninë.
8) Centralizim Gjithçka që kontribuon në zmadhimin e rolit të individit
quhet decentralizim, ndërsa gjithçka që kontribuon në
zvogëlimin e tij quhet centralizim.
9) Hierarki Hierarkia është zinxhir i mbikëqyrësve të radhitur prej
më të lartit kah më i ulëti për shkak të nevojës për të
komunikuar.
10) Rend Ky parim vlen si për njerëzit, ashtu edhe për materialet.
Rendi te materialet kërkon “rend për çdo gjë dhe çdo gjë
në vendin e vet”, ndërsa për njerëzit vlen “njeriu i duhur
në vendin e duhur”.
11) Drejtësi Drejtësia është më e madhe se e drejta. Ajo është
kombinim i mirësjelljes dhe i së drejtës. Zbatimi i saj
kërkon ndjenja, përvojë dhe karakter të mirë.
12) Vazhdimësi e nëpunësve Duhet kohë që një i punësuar të njihet me punën e re dhe
të bëhet i suksesshëm në kryerjen e saj, gjithmonë duke
supozuar se personi e ka aftësinë e nevojshme.
13) Iniciativë Nisma (iniciativa) është stimulim për të punuar. Ajo
është ndër kënaqësitë më të mëdha të njeriut inteligjent.
Forca e të menduarit, bindja për të korrur sukses dhe
kryerja e punës, është ajo që quhet nismë.
14) Unitet i personelit Bashkimi është forcë. Harmonia dhe uniteti ndërmjet të
të punësuarve janë një forcë e madhe e ndërmarrjes.
Rreziqet që duhet shmangur, të cilat mund ta prishin
unitetin, janë “përçaj e sundo” dhe keqpërdorimi i
informatave të shkruara.
39 MENAXHMENT
 Teoria bihejvioriste e menaxhmentit
Nëse Tejlori llogaritej baba i mendimit menaxherik, Meri Parker

Follet (Mary Parker Follett) (1868-1933) llogaritet si nëna e tij. 41
Derisa Tejlori e injoroi dimensionin njerëzor në organizatë,
hulumtimet e saj pikërisht lidhen me atë se si menaxherët duhet të
sillen në kontrollin e punonjësve. Përkundër Tejlorit, i cili nuk u
jepte punonjësve qasje në proceset e punës dhe nuk i pyeste aspak
për vendet e tyre të punës, Folleti mendonte se punonjësit më së shumti dinë për
vendet e tyre të punës dhe ata duhet të jenë të kyçur në analizën e tyre, kurse
menaxherët duhet t’u lejonë të marrin pjesë në proceset e zhvillimit të punës.
Folleti propozoi që autoriteti të shkojë bashkërisht me diturinë, pa marrë
parasysh pozitën menaxheriale. Me fjalë të tjera, nëse punonjësit e kanë diturinë
përkatëse, atëherë ata, e jo menaxherët, duhet të kontrollojnë procesin e punës,
kurse menaxherët duhet të jenë trajnerë apo drejtues të saj. Folleti gjithashtu u
angazhua për funksionim të kryqëzuar, që do të thotë sektorë të ndryshëm të
punojnë së bashku në ekipe midis sektorëve për t’i realizuar projektet. 42
Prej vitit 1924 deri në vitin 1932 janë të rëndësishme hulumtimet e
Haëthorn-it, që i ka bërë në Ëestern Electric Company.
Ky studim është i njohur si studim i Haëthorn-it dhe ka filluar si
përpjekje për zbulimin se në ç’mënyrë karakteristika e
marrëdhënieve të punës, veçanërisht niveli i ndriçimit, ndikon në
lodhjen e punëtorëve dhe në punën e tyre. Hulumtuesit realizuan një
eksperiment, i cili, në mënyrë sistematike e matë produktivitetin e punonjësve
në nivele të ndryshme të ndriçimit. Eksperimenti dha disa rezultate të papritura.
Hulumtimet dhanë përfundimin se pa marrë parasysh a rritet apo zvogëlohet
ndriçimi, prodhimi rritet. Prodhimi zvogëlohet vetëm atëherë kur ndriçimi bie
deri në atë nivel sa punëtorët nuk mund të shohin që t’i kryejnë detyrat e tyre.
Kështu që hulumtuesit e thirrën në ndihmë psikologun e njohur të Universitetit të
Harvardit, Elton Mayon. Ai propozoi edhe një seri eksperimentesh dhe qëllimi i
tyre ishte vëzhgimi i lidhjes midis kushteve të punës, të faktorëve të tjerë dhe
produktivitetit.
Nga këto eksperimente, studiuesit erdhën në përfundim se ekzistojnë
faktorë të tjerë të karakterit social, të cilët ishin të panjohur nga menaxherët, por
që kishin ndikim të veçantë. Faktorë të tillë ishin: morali, marrëdhëniet midis
anëtarëve të grupit, si dhe menaxhimi, i cili motivon komunikimin, që të arrihen
rezultate të pëlqyeshme. Studimet e Haëthornit nxitën lindjen e një lëvizjeje të
re, e cila njihet me emrin lëvizja e marrëdhënieve njerëzore.
Autorët më të njohur të marrëdhënieve njerëzore apo shkencëtarët e sjelljes
janë: A. Maslov (1908-1970) me teorinë e tij të hierarkisë së nevojave njerëzore, D.
McGregori (1906-1964) me teorinë x dhe y mbi natyrën e punonjësve, R. Likert me
teorinë e lidershipit, F. Hertzberg me teorinë e tij të motivimit, për të cilat teori do të
flasim në kapitujt e ardhshëm.
Pas Luftës së Dytë Botërore disa studime zbuluan se si paragjykimet për

qëndrimet e punëtorëve dhe sjellja ndikojnë në sjelljen e menaxherëve.
Lidhur me këtë Daglas Mekgregor (Douglas McGregor)43 propozoi dy teori: teorinë
X dhe teorinë Y.
Teoria X dhe teoria Y44
Teoria X Teoria Y
Punëtori mesatar është i lindur me Punëtorët për nga natyra nuk janë me
disponim jo shumë të mirë ndaj punës dhe disponim jo të mirë ndaj punës. Kur do t’u
nuk dëshiron të punojë. jepet rasti ata do ta bëjnë atë që është më e
mirë për organizatën.
Menaxheri, që të sigurohet se punëtori T’u jepet rasti të punojnë në interes të
punon me përkushtim, duhet ta mbikëqyrë organizatës, menaxherët patjetër t’u
atë. mundësojnë punëtorëve kushte, të cilat do
t’u lejojnë nismë dhe zhvillim personal.
Menaxherët duhet të krijojnë rregulla të Menaxherët duhet ta decentralizojnë
rrepta të punës dhe të implementojnë autoritetin ndaj punëtorëve dhe t’i sigurojnë
sistem të definuar të shpërblimeve dhe punëtorët se i kanë resurset e nevojshme për
dënimeve, që të mund t’i kontrollojnë të t’i realizuar qëllimet organizacioanale.
punësuarit.
Menaxherët që e pranojnë teorinë X, krijojnë atmosferë pune me

maksimizim të kontrollit të punonjësve në vendet e punës. Menaxherët besojnë se
duhet t’i detyrojnë punonjësit të bëjnë atë që është e nevojshme për suksesin e
organizatës, duke përdorur sistem të shpërblimeve dhe dënimeve.
Menaxherët që pranojnë teorinë Y, besojnë se punonjësve duhet t’u
krijohen kushte dhe resurse që të mund ta bëjnë atë që është me e mirë për
organizatën dhe t’i realizojnë qëllimet organizacionale.
Në vitet e tetëdhjeta profesor Viliam Ouçi (Ëilliam Ouchi) 45, i cili
ishte i interesuar për dallimet midis kushteve të punës në Japoni dhe
në SHBA ka dhënë kontribut për teorinë Z. Kompanitë
amerikane në bazë të Ouch-it më shumë e pranojnë teorinë X sesa
teorinë Y. Ata mendojnë se punëtorët janë të udhëhequr pastër nga
interesi personal dhe besojnë se ata e lëshojnë punën menjëherë nëse gjejnë
ndonjë punë tjetër më të mirë. Për këtë arsye menaxherët e rrisin mbikëqyrjen
dhe ata vlerësohen e shpërblehen për nivelin e tyre individual dhe për rezultatet.
Përkundër kësaj, në Japoni, menaxherët prisnin nga punëtorët që të jenë
të drejtë ndaj organizatës, prandaj kanë raport tjetër lidhur me mbikëqyrjen dhe
kontrollin mbi ta. Për këtë arsye ata investojnë në formimin e tyre, duke u
garantuar edhe punësim të përjetshëm. Kjo sjellje krijon një kulturë, e cila më
shumë e thekson rëndësinë e grupeve në krahasim me individin.
Qasja e teorisë Z në menaxhment i pranon dhe i shpërblen rezultatet
individuale në kontekstin grupor. Sipas Ouch-it, mund të bëhet një kombinim i
kompanive amerikane dhe japoneze, qasje të cilën e quajti teoria Z. Ai i jep edhe
karakteristikat e kompanisë me të ashtuquajturin tipi “Z” i organizimit.
41 MENAXHMENT
 Teoria e “management science”- it
Teoria shkencore e menaxhmentit paraqet një qasje të re, e cila

shfrytëzon në mënyrë rigoroze teknikat sasiore për t’u ndihmuar menaxherëve të
nxjerrin maksimumin nga resurset në organizatë. Kjo teori është vazhdimi
bashkëkohor i teorisë së menaxhmentit shkencor, të zhvilluar nga Tejlori, por
kjo qasje bazohet në qasjen kuantitative dhe në përdorimin e metodave
matematikore të sofistikuara, kompjuterë dhe teknologji të reja. Këtu metoda
shkencore pranohet si një kornizë për zgjidhjen e problemeve të ndryshme, me
qëllim të rritjes së efikasitetit. Kohëve të fundit në shkollën e “management
science” -it përfshihen edhe analizat margjinale, programimi linear, analiza e
baraspeshës, analiza sistemore, analiza e input-autputit, analiza e mjeteve, si dhe
teoria për fitim. Teoria shkencore e menaxhmentit ka shfrytëzim më të madh në
funksionet më kreative të menaxhmentit, në funksionin e planifikimit dhe të
kontrollit
Karakteristikat kryesore të “management science”–it janë46 :
a) “Management science”-i më së shumti interesohet për vendimet
menaxheriale. Ajo është e përqendruar në atë se çka duhet të ndërmerret
lidhur me një problem;
b) “Management science”-i është themeluar në bazë të metodave për
hulumtim. Metodat e këtilla bazohen në vështrimin e asaj që është e
gabuar, në identifikimin e shkaqeve; formulimin e hipotezave për
zgjidhjen e mundshme të problemeve; realizimin e eksperimenteve në
sistem për të parë se cila zgjidhje është më e suksesshme;
c) “Management science”-i përdor matjen sasiore të efektivitetit dhe të
efikasitetit. Aktiviteti paraqet shkallën deri ku janë realizuar qëllimet
proporcionalisht me shfrytëzimin e resurseve për realizimin e efekteve.
Nëse prodhimi duhet të plotësojë 20.000 konsumatorë, kurse janë
plotësuar nevojat e vetëm 18.000 konsumatorëve, atëherë kemi 90%
efektivitet. Nëse gjatë plotësimit të nevojave janë bërë 6000 njësi
monetare shpenzime të reklamës, në vend të 4500 denarë ne që kishim
parashikuar, atëherë kemi të bëjmë me 75% efikasitet.
d) “Management science”-i i mbikëqyr problemet dhe vendimet nga
perspektiva e sistemit;
e) “Management science”-i kërkon dituri nga fusha të ndryshme. Zgjidhja e
problemit duhet të jetë produkt i grupit heterogjen të ekspertëve e jo i
grupit homogjen të tyre;
f) “Management science”i- problemet i zgjidh fillimisht me konstruktimin e
modeleve matematikore të sistemit e pastaj me eksperimentimin e atij
modeli.
Ekzistojnë shumë degë të teorisë së “management science”-it dhe secila
prej tyre trajton grupe të ndryshme të pyetjeve:
a) Menaxhmenti sasior shfrytëzon teknika matematikore që ta ndihmojë
menaxherin në përgatitjen dhe marrjen e vendimeve. Metodologjia
logjike do të ndihmonte në formulimin e modeleve që nevojiten për
zgjidhjen e problemeve më të ndërlikuara. Metoda kuantitative ka gjetur
mjaft zbatim në menaxhment, pasi i ndihmonte menaxherët në zgjidhjen
e shumë problemeve. Shkolla matematikore më së miri mund t’i
ndihmojë menaxherit, sepse menaxhmenti është një proces logjik, i cili
mund të shprehet me anë të matematikës, ndërkohë edhe matematika
është fryt i logjikës.
b) Menaxhmenti operacional u mundëson menaxherëve tërësi teknikash që
mund t’i përdorin ata për analizimin e procesit të prodhimit me qëllim të
rritjes së efikasitetit të prodhimit.
c) Menaxhmenti i cilësisë së përgjithshme, i cili fokusohet në analizën e
aktiviteteve hyrëse dhe dalëse në organizatë, më qëllim të rritjes së cilësisë
së prodhimit.
d) Menaxhment sistemi informativ përqendrohet në ndërtimin e sistemeve
informative që do ta ndihmonin menaxherin me informacione të nevojshme,
si në procesin qeverisës, ashtu edhe në marrjen e vendimeve të ndryshme.
 Teoria për rrethinën e organizatës
Sfidë tjetër e zhvillimit të teorisë së menaxhmentit është se si t’i

kontrollojnë menaxherët lidhjet e organizatës dhe rrethinën e jashtme ose
rrethinën e organizatës.
Rrethina e organizatës paraqet tërësi të fuqive dhe të kushteve, të cilat
operojnë jashtë organizatës, por që ndikojnë në aftësinë e menaxherit që t’i
përfitojë dhe t’i menaxhojë resurset. Teoricienët që i dhanë rëndësi rrethinës së
jashtme dhe që e kanë trajtuar organizatën si një sistem i hapur janë: Daniel
Katz, Robert Kahn dhe James Thomson 47 (në vitet e 60-ta). Këta teoricienë
organizatën e kanë parë si një sistem i hapur që merr resurse nga rrethina, përmes
procesit të transformimit, i kthen në prodhime dhe shërbime, të cilat i kthehen
rrethinës me vetë aktin e blerjes nga konsumatorët. (Shih ilustrimin 2.3.)
Në fazën e hyrjes apo të investimit, organizata i angazhon resurset si lëndë
të para, i parapërgatit punëtorët dhe pastaj fillon procesi i transformimit në fazën
e transformimit. Fuqia punëtore, e cila i shfrytëzon makinat, teknikat dhe mjetet
e tjera, i transformon madhësitë hyrëse në prodhime finale apo në shërbime. Në
fazën dalëse, organizata,i lëshon prodhimet dhe shërbimet në rrethinën e saj të
jashtme, ku blerësit i blejnë për plotësimin e nevojave të tyre. Paratë që i merr
nga shitja i shfrytëzon për blerjen e resurseve për ciklin e ardhshëm që duhet të
fillojë.
Lidhur me ndikimet e rrethinës së organizatës, në vitet e gjashtëdhjeta,
teoria e e menaxhmentit u pasurua edhe me teorinë e së mundshmes nga ana e
Tom Burns-it dhe G.M. Stalker-it në Angli dhe P. R. Laërence dhe J. R. Lorsch
në Amerikë.48
43 MENAXHMENT
Ilustrimi 2.3. Procesi i transformimit
Etapa e investimit Etapa e Etapa e rezultateve

transformimit
• Lëndë e parë  Makinat  Të mirat

• Para dhe kapital  Kompjuterët  Shërbimet
 Aftësitë
• Resurse humane njerëzore
Organizata fiton Organizata i Organizata e liron

mjete nga rrethina e transformon mjetet e rezultatin e rrethinës
saj. investuara dhe u jep së vet.
vlerë.
Shitja e e autputit, e
cila i
mundëson organizatës
të furnizojë stoqe të
reja.
Burimi: Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemporary Management, Thirt Edition,
McGraw-Hill Irwin, 2003, fq. 61
Porosia kryesore e kësaj teorie ishte se nuk ekziston një mënyrë e mirë e
organizimit: strukturat organizative dhe sistemet e kontrollit, të cilat i zgjedhin
menaxherët, varen nga karakteristikat e rrethinës së jashtme, në të cilën
funksionon organizata. Sipas teorisë të së mundshmes karakteristikat e rrethinës
së jashtme ndikojnë në aftësinë e organizatës, që t’i mbajë resurset dhe të
maksimizojë mundësinë e fitimit të qasjes ndaj resurseve. Për këtë arsye sektorët
e organizatës duhet që të organizohen në atë mënyrë që pa pengesa të vijnë deri
te resurset dhe t’u përgjigjen ndryshimeve të rrethinës, në mënyrë të shpejtë dhe
në mënyrë efektive. Kjo është e paraqitur në ilustrimin 2.4.
Ilustrimi 2.4. Ndikimi i rethinës në organizatë
Karakteristikat
Organizatat me rrethinë të
e rrethinës qëndrueshme
kërkojnë strukturë mekanike
(autoritet të centralizuar,
komunikim vertikal,
kontrollim të rreptë në bazë të
rregullave dhe procedurave).
Karakteristikat E përcaktojnë dizajnin
e strukturës së organizatës
e rrethinës
dhe sistemin e kontrollit.
Organizatat me rrethinë të
ndryshueshme kërkojnë
strukturë organike
(autoritete të decentralizuara,
komunikim horizontal,
Karakteristikat kooperim të kryqëzuar të
e rrethinës departamenteve).
45 MENAXHMENT
Historia e mendimeve lidhur me menaxhmentin49
Vitet e ndodhjes Bartësit Mendimet ose konceptet
Piramidat, planifikimi dhe kontrolli, hierakia e
5000-2000 p.e.s organizative, decentralizimi, problemet e transportit,
Egjiptasit
shfrytëzimi i këshillave.
2000-1700 p.e.s Kodi i Hamurabit Pagat minimale, shfrytëzimi i raporteve për kontrollim të
qëllimeve, përgjegjësia nuk mund të bartet.
Ekzoduesi i hebrejve prej
1491 p.es.
Egjipti Koncepti i organizmit, thellësia e kontrollit, parimi i rastit.
1100.p.e.s. Kinezët Nevoja për organizim, planifikim, qeverisje dhe kontroll.
Menaj, Skorat, Ksenofon,

500-325 p.e.s. Qasja sistemore, specializimi, aplikimi i metodave
Aleksandri i Madh
shkencore, studimi i motivimit, përgjithësimi i qeverisjes.
300-284. p.e.s Katon, Hrist,Dioklecijan Parimi skalar, përshkrimi i punëve, specifikimi i punëve,
komanda unike.
Decentralizimi i kompetencave, centralizimi i autoritetit,
500-1400 Zhvillimi i feudalizmit kontabiliteti i dyfishtë, karakteristikat e udhëheqësit,
udhëheqja e shpenzimeve.
1400-1600 Venecia, Mleçani Metoda të ndryshme financiare, kontrolli i stoqeve,
kontrolli i shpenzimeve, investimet e përbashkëta.
1700-1785 Jones Steëart, Adam Smith Ndikimi i automatizimit, aplikimi i parimit të specializimit,
fillimi i zhvillimit të mendimit ekonomik klasik.
Makina e ngrohjes dhe e pastrimit të pambukut, metoda
J. Ëatt, M. Boulton, R.oën, E. shkencore, planifikimi, stimulimi i pagës, standardizimi i
1785-1820
Ëhitney kohës, standardizimi i të dhënave, organizimi i të
punësuarve, nevoja e formimit, e edukimit.
Ch. Babbage, Henry Zhvillimi i kompjuterëve digjitalë, arti i qeverisjes, shkenca

Metcalfe, Henry Toëne, F e administrimit, shfrytëzimi i ndarjes së organizatës, plani i
Hasley, F. Teylor, F dhe L. rindërtimit, qeverisja shkencore, organizimi funksional,
1820-1891 parimi i udhëheqjes dhe i studimit të lëvizjeve, sistemi i
Gilbreth, H Gantt, H. Ford, H
Munnsterberg, H.Emerson, H. shpërblimit, edukimi i të punësuarve, parimi i efikasitetit,
Fayol, M Ëeber. funksionet administrative, parimet e udhëheqjes, organizata
burokratike.
Koncepti sociologjik (human relation), përgjegjësia sociale,
E Mayo, M.P. Follett, O.
Sheldon, J. Mooney, Ch. qasja e zgjidhjes së problemeve në mënyrë grupore,
1920-1940
Benard përgjithësimi i parimeve të udhëheqjes, teoria e motivimit
dhe e komunikimit, teoria e organizatës.
1947 R. Likert, C. Argyris Theksimi i psikologjisë, marrëdhëniet ndërnjerëzore, teoria
e sistemeve të hapura.
1949 N. Ëiener, C. Shanon Kibernetika dhe analiza sistemore, teoria e informacionit në
qeverisje.
1954 P. Drucker Koncepti i menaxhmentit sipas qëllimeve
1955 H. Simon, H. Levitt Teoria e vendosjes, shkenca e informacioneve, psikologjia
e qeverisjes
1958 J. Forester Dinamika industriale
1964 A, Masloë Teoria e motivimit individual - hierarkia e nevojave
1965 I. Ansoff Menaxhmenti strategjik-modeli i planifikimit strategjik
1966 A. Chandler Lidhshmëria e strategjisë dhe e strukturës
1975 Ë. Ouchi Zhvillimi i teorisë së firmës Teoria Z
1980 M. Porter Strategjia konkurruese dhe përparësitë konkurruese
47 MENAXHMENT
USHTRIM PRAKTIK
Pasi ta keni lexuar këtë kapitull dhe të jeni njohur me problemet që i kanë
zbërthyer njerëzit, që janë marrë me menaxhment në shekullin e fundit, shfrytëzoni
këtë ushtrim që t’i aplikoni dituritë tuaja për t’i zhvilluar aftësitë për menaxhment.
Imagjinoni sikur jeni themelues i një kompanie, e cila merret me shërbime
hotelerie dhe specializohet për zhvillimin e një restoranti të specializuar të
ushqimeve dietale. Prej viti në vit konsumatorët i kërkojnë prodhimet tuaja, kështu
që nga 2 punëtorë sa keni pasur në fillim, sot keni 15 punëtorë, të cilët punojnë me
përkushtim. Në bazë të dinamikës së punës, në vitin e ardhshëm prisni të punësoni
edhe 8 punëtorë të tjerë dhe e parashtroni pyetjen se cila do të jetë mënyra më e mirë
e menaxhimit të kompanisë suaj.
Pyetje
1. Duke shfrytëzuar parimet e Ëeber-it dhe Fayol-it, vendosni për sistemin e

organizimit dhe menaxhmentin, për të cilin mendoni se do të jetë më efikas për
organizatën tuaj. Sa nivele hierarkike do të ketë organizata juaj? Sa nga autorizimet
që i keni ju do t’ia besoni vartësit tuaj? Si do ta realizoni ndarjen e punës ndërmjet të
të punësuarve dhe si do të punojnë ata: vetëm apo në grup?
2. Cilën qasje të menaxhmentit (teorinë X,Y ose Z) parapëlqeni ta

shfrytëzoni në udhëheqjen e kompanisë suaj? Shkruani një deklaratë prej 50 fjalësh,
që do t’i motivonte dhe do t’i koordinonte të punësuarit dhe shpjegoni se pse ky stil
menaxhimi do të ishte i mirë?
KAPITULLI I TRETË
Rrethina dhe kultura menaxheriale
 MENAXHIMI ME RRETHINËN
 Rrethina e përgjithshme
 Rrethina e veçantë
 Rrethina interne (mjedisi i brendshëm)
 Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës
 Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës
 Strategjia e ndikimit mbi rrethinën
 Koncepti i kulturës së organizatës
 Elementet kryesore të kulturës të organizatës
 Tipologjia dhe karakteristikat e kulturës së organizatës
 Faktorët e kulturës së organizatës
 Ndryshimi i kulturës së organizatës
 Ushtrim praktik
 Rast nga menaxhmenti
3. RRETHINA DHE KULTURA MENAXHERIALE
49 MENAXHMENT
1. Menaxhimi me rrethinën
Realizimi i qëllimeve të vendosura në çdo organizatë është nën presion të

vazhdueshëm të rrethinës. Sot nuk mund të paramendohet funksionimi i organizatës
ndaras nga rrethina e tyre, e cila përfshin një gamë të gjerë të forcave dhe të
faktorëve të jashtëm, të cilët kanë një ndikim të madh si në mbijetesë ashtu edhe në
zhvillimin e organizatës.
Rrethina e jashtme përfshin të gjitha elementet jashtë organizatës, të cilat
kanë mundësi të ndikojnë në punën e organizatës. Përkufizimi më i popullarizuar për
rrethinën e përshkruan atë si çdo gjë që është jashtë kufijve të organizatës.
Hipoteza themelore është se menaxhmenti në organizatë është në lidhje të
drejtpërdrejtë me rrethinën e jashtme në të cilën vepron ai menaxhment dhe
anasjelltas: menaxhmenti mund të ndikojë në rrethinën e tij. Harmonizimi i raporteve
midis ndërmarrjes dhe rrethinës është parakusht i suksesit të menaxhmentit. Një nga
shkaqet se pse për organizatën është e rëndësishme rrethina është ajo se ajo është
sistem i hapur social e cila vazhdimisht konsumon resurse nga rrethina Për këtë
arsye menaxherët duhet ta studjojn rrethinën me qëllim që të krijojnë një rrethinë
stabile dhe të dobishme për realizimin me sukses të detyrave dhe qëllimeve të
vendosura organizacionale.
Rrethinën gjithnjë e më tepër e përbëjnë faktorët më të ndërlikuar, në të cilët
ndërmarrja-institucioni s’ka ndikim të drejtpërdrejtë. Menaxhimi i rrethinës është i
rëndësishëm për menaxherin, sepse të gjitha rrethinat s’janë të njëjta. Ato dallojnë
nga shkalla e papërcaktueshmërisë së rrethinës, e cila mund të ndahet në dy
dimensione: shkalla e ndryshimeve dhe shkalla e ndërlikimit .50
Shkalla e ndryshimeve shpreh shpejtësinë e ndryshimeve të rrethinës në
ndryshime të shpejta dhe të shpeshta. Ekziston rrethina dinamike dhe ajo me
ndryshime të ngadalshme e të rralla. Nëse ndryshimet janë dinamike, por të
përcaktueshme ose mund të parashikohen, atëherë rrethina nuk mund ta destabilizojë
sistemin sado shpesh dhe shpejt që të ndryshojë ajo. Nëse ndryshimet janë të
ngadalshme, atëherë kemi rrethinë të qëndrueshme.
Shkalla e ndërlikimit (kompleksitetit) shpreh numrin e faktorëve që më
shpesh ose më rrallë ndryshojnë. Nëse faktorët e jashtëm ndryshojnë shpejtë dhe
janë dinamik atëherë duhet angazhim me i madh i menaxherëve në njohjen e
rrethinës.
Rrethina ndikon në organizatë, intensiteti i ndikimit të sajë mundë të
vlerësohet duke analizuar llojet e rrethinës me të cilën ndeshet organizatat dhe
problemet që duhet ti zgjidhin. Gjykuar në bazë të spektrit të faktorëve të jashtëm të
rrethinës që ndikojnë në organizatë dallojmë: rrethinë të përgjithshme, rrethinë
afariste dhe rrethinë të brendshme. 51 Ilustrimi 3.1. tregon marrëdhëniet midis
rrethinës së përgjithshme, rrethinës afariste dhe rrethinës së brendshme të
organizatës.
Ilustrimi 3.1. Rrethina e përgjithshme dhe rrethina e veçantë
RRETHINA E BRENDSHME
2. Rrethina e përgjithshme
Rrethina e përgjithshme paraqet rrethinë të gjerë dhe të shpërndarë, e cila në

organizatë ndikon në mënyrë indirekte. Rrethina e përgjithshme përfshin faktorët
shoqërorë, demografikë dhe ekonomikë, të cilët ndikojnë në të gjitha organizatat në
mënyrë të barabartë. Përmasat e kësaj rrethine në mënyrë të vazhdueshme ndikojnë
në organizatë, por jo të ngërthyera në transaksionet e përditshme. Përmasat e
rrethinës së përgjithshme përfshijnë faktorët: ndërkombëtarë, teknologjikë, social-
kulturor, faktorët ekonomikë dhe politiko-ligjorë.
1. Faktorët ndërkombëtarë. Përmasat e faktorëve ndërkombëtarë kanë
ndikim në organizatat e biznesit, si rezultat i rritjes së vrullshme të biznesit
ndërkombëtar. Këta faktorë kanë rol gjithnjë e më të madh. Siç mund të shihet në
ilustrimin 3.2. Dimensioni ndërkombëtar ndikon në të gjitha aspektet e rrethinës së
jashtme. Rrethina ndërkombëtare siguron konkurrentë të rinj, blerës, furnitorë,
trende teknologjike dhe ekonomike.
Sot, secila kompani duhet të mendojë në mënyrë internacionale, menaxherët
që kanë menduar vetëm për ambientin e brendshëm patjetër duhet të mësojnë
rregulla të reja. Ata duhet të fitojnë njohuri për idetë e reja që qarkullojnë në tregun
global. Këtë duhet ta bëjnë patjetër, ngase ndryshimet në planin global ndikojnë
edhe në fushat e brendshme të vendit.
Faktorët ndërkombëtarë ndikojnë në biznese, veçanërisht në bizneset që
synojn tregun e jashtëm apo që prodhojnë prodhime të njëjta apo të ngjashme me ato
multinacionale.
51 MENAXHMENT
2. Faktorët teknologjikë. Dimensioni teknologjik përfshin inovacionet dhe
zbulimet e reja tekniko-teknologjike në degët e ndryshme të shoqërisë. Ai krijon
mundësi dhe kufizime për biznesin. Zbulimet e reja në mënyrë të drejtpërdrejtë
ndikojnë në prodhimin dhe pajisjet e saj, kështu që kompanitë që dëshirojnë të jenë
në hap me kohën dhe të sigurojnë mbijetesë vazhdimisht duhet të jenë në hap dhe në
dijeni të të gjitha ndryshimeve dhe risive teknologjike, me qëllim që të jenë sa më të
përgatitura e të suksesshme në treg.
Faktorët teknologjikë janë të rëndësishëm, sepse ata mund të ndikojnë në
përparimin e mënyrave se si njerëzit i kryejnë punët e tyre. Aplikimi i inovacioneve
dhe i teknologjive mundëson pranimin e mënyrave më të përshtatshme për kryerjen
e detyrave në organizatë.
Studimi dhe parashikimi i ndryshimeve teknologjike krijon përparësi
konkurruese për organizatat, posaçërisht për ato që operojnë në fushën e industrisë,
ku edhe risitë janë më të shpeshta, p.sh., në industrinë elektronike. Nga kjo rrjedh se
menaxhmenti është i obliguar t’i studiojë ndryshimet teknologjike, t’i hulumtojë ato
dhe t’i shfrytëzojë informacionet në marrjen e vendimeve për përshtatjen e
organizatës. Ndjekja dhe shfrytëzimi i progresit tekniko-teknologjik, duhet të
rezultojë me aplikim të teknologjive të reja dhe të metodave në transformimin e
imputeve në autpute. Ngecja në këtë fushë në mënyrë objektive do të sjellë deri te
joefikasiteti dhe paaftësia për të punuar në mënyrë efikase.
3. Faktorët social-kulturorë. Mjedisi social-kulturor përbëhet nga normat,
zakonet, qëndrimet e sjelljet, kuptimet dhe pritjet, stilet e jetës, traditat e ndryshme të
cilat paraqiten si kufizim apo përparësi për organizatën. Këto elemente ndryshojnë
nga vendi në vend dhe paraqesin një forcë ndikimi në mënyrën se si organizatat
funksionojnë. P.sh. Organizatat që operojnë në ndonjë vend apo dëshirojnë të hyjnë
në ndonjë treg të ri duhet t’i njohin mirë dhe ta marrin parasysh kulturën lokale.
P.sh., konsumatorët amerikan janë mësuar të blejnë gjatë tërë ditës dhe çdo ditë të
javës, por firmat amerikane që punojnë në vende të ndryshme të botës ballafaqohen
me vlera të ndryshme që i pranojnë konsumatorët për blerje. Gjermania ka ligje që e
kufizojnë orarin e punës së dyqaneve ose të punës gjatë të dielave etj.
4. Faktorët ekonomikë. Organizatat ekzistojnë dhe funksionojnë në kuadër
të sistemeve të ndryshme ekonomike, e cila ka ndikim të madh në organizata. Në
grupin e këtyre faktorëve që ndikojnë në veprimtarinë e organizatës janë: rritja
ekonomike, fuqia blerëse, niveli i papunësisë, norma e interesit, inflacioni, tregu i
parasë dhe kapitalit, investimet etj. Për shembull, rritja ekonomike ndikon në
kërkesën për mallra dhe shërbime, në rritjen e investimeve, në punësime etj. Një
interes më i ulët do të nxisë konsumin si rezultat i kredive të ulëta, zgjerimi i
aktiviteteve të biznesit me kredi më të lira etj.
5. Faktorët politiko-ligjorë. Të gjitha organizatat në shkallë të caktuar janë
nën ndikimin e sistemeve të ndryshme juridike dhe politike në rrethin e tyre. Sistemi
politik, qeveria, proceset politike dhe shoqërore, janë ndryshueshmëritë kryesore në
të gjitha aspektet e vendosjes menaxheriale dhe aktiviteteve të tjera në organizatë.
Faktorët juridiko-politikë janë një rrethinë e rëndësishme për t’u hulumtuar sepse ato
paraqesin burim të të gjitha ligjeve dhe rregullave që rregullojnë aktivitetin e të
gjitha organizatave të biznesit.
Shkalla e stabilitetit politik në një vend ndikon në mënyrë të
drejtpërdrejtë në zhvillimin e biznesit, sepse të gjitha organizatat e biznesit
para së gjithash kërkojnë stabilitet e siguri, sepse në të kundërtën investojnë
në vende të tjera më të sigurta.
Legjislacioni që rregullon aktivitetin ekonomik vepron në mënyrë kufizuese
ose stimuluese për zhvillimin e veprimtarisë së biznesit. P.sh. Në qoftë se taksat mbi
fitimin kompanive janë shumë të larta atëherë kjo ndikon në mënyrë frenuese mbi
aktivitetin e organizatave të biznesit dhe e kundërta.
Në tabelën e mëposhtme janë paraqitur disa nga faktorët e rëndësishëm të
rethinës së përgjithshme që ndikojnë në organizatë edhe ate: faktorët ekonomikë,
politikë, teknologjikë, dhe faktorët socio- kulturorë.
Faktorët ekonomikë Faktorët politikë

 Bruto prodhimi kombëtar-GNP  Gjyqësia
 Norma kamatore  Stabiliteti i qeverisë
 Oferta e parave  Sistemi politik
 Norma e inflacionit  Klima e përgjithshme politike
 Norma e papunësisë  Stabiliteti politik
 Të hyrat e popullatës  Marrëdhëniet e punës
 Politika kreditore  Norma e participimit të votuesve
 Konsumi  Zgjedhjet
 Eksporti-importi  Kushtet politike në vendet fqinje
 Paqëndrueshmëria e çmimeve  Numri i protestave politike
 Politika fiskale  Grevat
 Politika ndaj UE - së  Legjislacioni zgjedhor
 Trendet e rritjes  Mbrojtja e ambientit
 Deficiti buxhetor  Marrëdhëniet me fqinjët
 Deficiti-suficiti tregtar  Ndikimi i ndërkombëtarëve
Faktorët teknologjikë Faktorët socio-kulturorë

 Robotët  Traditat
 Automatika  Qëndrimet ndaj stilit të jetës
 Patentat dhe licencat  Femrat në punë
 Teknologjitë e reja  Institucionet sociale
 Laserët  Liria në të shprehur
 Inovacionet e materialeve  Qëndrimi ndaj punës
 Rrjeti satelitor  Besimi në qeveri
 Fijet optike  Shprehje në blerje
 Kompjuterët që mendojnë  Qëndrim ndaj kursimit
 Telematika  Qëndrimet ndaj të huajve
 Bioenergjia  Qëndrimet për derregulacion
 Inxhinieringu kompjuterik  Dendësia e komunikacionit
53 MENAXHMENT
3. Rrethina e veçantë
Rrethina e veçantë (e posaçme) apo siç quhet ndryshe rrethina afariste,

përfshin sektorët që drejtpërdrejtë kanë ndikim në organizatë gjatë realizimit të
aktiviteteve të saj. Rrethinën e veçantë të organizatës e përbëjnë: konsumatorët,
konkurrentët, furnitorët, oferta e punëtorëve .
Konsumatorët janë njerëz të cilët blejnë mallra dhe shërbime në organizata.
Konsumatorët, si shfrytëzues të autputeve të organizatës, janë shumë të rëndësishëm
për organizatën, sepse në mënyrë të drejtpërdrejtë ndikojnë në suksesin e
organizatës. Kjo lidhje e organizatës me klientët imponon menaxhmentin e
organizatës që të analizojë kërkesën efektive, numrin e klientëve dhe aftësinë
blerëse të tyre, plotësimin e preferencave të tyre në mënyrë cilësore, për të hartuar
strategji të drejtë të marketingut.
Konkurrentët janë organizata të njëjta të industrisë së njëjtë apo lloje të
bizneseve që furnizojnë me mallra apo me shërbime grupin e njëjtë të
konsumatorëve. Organizatat duhet t’i njohin konkurrentët e tyre aktualë dhe
potencialë, me qëllim të krijimit të avantazhit konkurrues.
Furnitorët janë individët apo organizatat që e furnizojnë me lëndë të parë,
mallra apo me shërbime që i duhen organizatës për ta realizuar aktivitetin e vet
afarist. Çdo organizatë, për të realizuar me sukses transformimin e inputeve në
outpute, duhet të bashkëpunojë me furnitorët dhe kooperativitetin e shohin si një
çelës të suksesit.
Oferta e fuqisë punëtore përbëhet nga ata njerëz që mund të punësohen në
organizatë. Fuqia punëtore ka një rëndësi të madhe për organizatën. Fuqia punëtore
transformon imputet në autpute dhe nga kjo fuqi varet edhe suksesi i organizatës.
Prandaj, ajo duhet të planifikojë kërkesën për fuqinë punëtore, të angazhohet për
rekrutimin, ndarjen, formimin, vlerësimin etj.
Rrethina e veçantë ndahet në rrethinë të qëndrueshme dhe të ndryshueshme,
që si gjendje të ndryshme ndikojnë në strukturën e brendshme të ndërmarrjes dhe në
llojin e menaxhmentit. Në përgjithësi, ndërmarrjet që veprojnë në rrethinë të
ndryshueshme kanë strukturë të brendshme organizative që dallon nga ndërmarrjet
që veprojnë në rrethinë të qëndrueshme. Në vazhdim do të japim elementet kryesore
që e karakterizojnë rrethinën e qëndrueshme dhe rrethinën jo të qëndrueshme.52
Karakteristikat e rrethinës së qëndrueshme
a) Prodhimet dhe shërbimet nuk ndryshojnë shumë nga vitet e shkuara;
b) Mungesa e inovacioneve teknologjike;
c) Grupi i qëndrueshëm i konkurrentëve dhe i konsumatorëve, me disa
konkurrentë të rinj;
d) Kushte të qëndrueshme ekonomike, politike dhe shoqërore;
e) Politikë qeveritare konzistente të ligjeve dhe tatimeve.
Karakteristikat e rrethinës së ndryshueshme
a) Prodhimet dhe shërbimet ndryshojnë vazhdimisht;;
b) Risitë teknologjike intensive e bëjnë të vjetërsuar teknologjinë
ekzistuese;
c) Aksionet e ndryshme të konkurrentëve dhe konsumatorëve;
d) Aksione dhe veprime qeveritare të paparashikueshme dhe të ndryshme;
e) Ndryshimi i shpejtë i vlerave të shumë individëve etj.
Organizata, që të ballafaqohet efektshëm me rrethinën e ndryshueshme,
duhet të krijojë një sistem që do të identifikojë dhe do të orientojë këto ndikime. Ky
sistem përfshin këto aktivitete:
a) Identifikimi i rrethinës së organizatës dhe segmentet e rrethinës;
b) Identifikimi i faktorëve të mundshëm në secilin segment të rrethinës;
c) Verifikimi i indikatorëve të rrethinës që do të përfshihen në sistemin e
planifikimit të ndërmarrjes;
d) Përpilimi i diagramit të ndikimit për indikatorët kritikë të rrethinës;
e) Krijimi i bazës së të dhënave për rrethinën;
f) Krijimi i strukturës së radarëve për monitorimin e rrethinës dhe për
interpretimin e sinjaleve të dobëta;
g) Krijimi i skenarit të bazuar në grupe të supozimeve për rrethinën.
4. Rrethina interne (mjedisi i brendshëm)
Organizata ka gjithashtu edhe rrethinën e brendshme, e cila i përfshin të

gjitha elementet në kufijtë e vetë organizatës. Rrethina e brendshme përbëhet nga
punëtorët e punësuar, menaxhmenti, kultura organizative dhe nga të gjitha ato
mënyra dhe përpjekje, me të cilat organizata i përshtatet rrethinës së jashtme.
Analizat e rrethinës së brendshme luajnë rol kritik dhe paraqet pjesë integrale në
procesin e menaxhmentit strategjik.
Resurset kërkojnë analizë detale dhe strategjike, e cila kalon nëpër disa faza:
identifikimi dhe klasifikimi i resurseve të ndërmarrjes (vlerësimi i përparësive
relative dhe dobësive të konsumatorëve); identifikimi i aftësive të ndërmarrjes (çka
mund të bëjë ndërmarrja më shumë se konkurrentët e saj); vlerësimi i potencialit të
resurseve dhe aftësive; seleksionimi i strategjisë për rritje dhe përparim të resurseve
në organizatë.
Disa nga aspektet e rëndësishme të analizës dhe parashikimit të rrethinës së
brendshme të organizatës jepen në tabelën në vijim53.
Aspektet organizative Aspektet kadrovike

 Rrjeti komunikativ  Marrëdhëniet midis të të punësuarve
 Struktura organizative  Praktika e rekrutimit të kuadrove
 Hierarkia e qëllimeve  Programet e formimit
 Politika, procedurat, rregullat  Performanca e vlerësimit të sistemit
 Aftësia e ekipit menaxherik  Ndryshimi i fuqisë punëtore
Aspektet e tregut Aspektet prodhuese

 Segmentimi i tregut  Vendosja dhe radhitja e kapaciteteve
 Strategjia e prodhimit  Hulumtimi dhe zhvillimi
 Strategjia e çmimit  Shfrytëzimi i teknologjisë
 Strategjia e promocionit  Furnizimi i lëndëve të para
 Strategjia e shpërndarjes  Kontrolli i stoqeve
55 MENAXHMENT
Aspekte financiare
Likuiditeti
Profitabiliteti
Aktiviteti
Aktivitetet investuese
5. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës
Rrethina si sistem i rangut më të lartë, është burim i mundësive për

organizatën, e cila shfaqet në formë resursesh kryesore dhe tregjesh, por në të njëjtën
kohë është burim i kërcënimeve dhe i rreziqeve që shfaqet në formë të pasigurisë
dhe kufizimeve. Menaxherët duhet ta njohin rrethinën e vet, të mbledhin
informacione, që të aftësohen për t’iu përgjigjur ndryshimeve që vijnë nga rrethina.
Për ta realizuar këtë, ata duhet të kenë sisteme informative të forta, të cilat
vazhdimisht do t’i ndjekin ndryshimet në rrethinë dhe në bazë të këtyre
informacioneve ata do të sjellin vendime për sjelljen e organizatës ndaj rrethinës.
Elementet kufizuese, me anë të të cilave organizata lidhet me rrethinën
paraqesin filtrat për proceset entropike që vijnë nga rrethina. Aktivitetet e
elementeve kufitare realizojnë dy funksione: mbledhjen e informacioneve dhe
sigurimin feed back ose të informatës kthyese nga rrethina deri tek organizata dhe të
prezantojnë organizatën para rrethinës së jashtme.54
Për ta kuptuar praktikisht këtë, përgjegjësit e furnizimit, të cilët janë në
kontakt me klientët dhe furnitorët, në bazë të informatave të tyre, vendosin për
furnizim të resurseve dhe shitjen e prodhimeve. Kurse aktivitetin e dytë ata e
realizojnë nëpërmjet të prezantimit të organizatës, p.sh., shërbimi i marketingut
nëpërmjet reklamës e prezanton organizatën para blerësve, konsumatorëve.
Ilustrimi 3.2. Përmbajtja e kufijve dhe e elementeve të brendshme të strukturës
Komponentet e rrethinës
Burimi i Elementet Elementet e Elementet Mundësitë e

inputeve, kufitare në brendshme të kufitare në jashtme,
ndikimi i hyrje strukturës dalje ndikimet dhe
hyrjeve dhe presionet
presionet
-Mbledhja e -Menaxhmenti, -Transaksionet e

burimeve marrja e jashtme
-Resurset vendimeve, -Shitja e
njerëzore planifikimi, prodhimeve
-Resurset kontrolli -Reklama dhe
materiale -prodhimi marrëdhëniet me
dhe financiare -mirëmbajtja dhe të tjerët.
-Informacionet BAZATadaptimi
E MENAXHIMIT 56
Çështja kryesore pse menaxherët duhet ta parashikojnë dhe ta analizojnë
mjedisin ku veprojnë, është vetë fakti se rrethina krijon pasiguri. Pasiguria e
rrethinës do të thotë se menaxherët nuk kanë informacione të mjaftueshme për
faktorët e rrethinës, me qëllim që të kujtojnë ndërlikimin dhe ndryshimet e saj. Për ta
përballuar pasigurinë, çdo organizatë duhet ta fillojë analizën e mjedisit me pyetjet:55
a) Sa i pasigurt është mjedisi?
b) Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie?
c) Si mund ta kontrollojë organizata këtë pasiguri?
Në situata të ndërlikuara është shumë vështirë të kuptohet ndikimi i mjedisit.
Në këtë situatë organizata duhet të qeverisë me rrethinën. Ekzistojnë dy lloje të
strategjive për luftë ndaj pasigurisë së lartë të rrethinës:56
a) Strategjia e përshtatjes së organizatës ndaj ndryshimeve të rrethinës;
b) Strategjia e ndikimit në rrethinë, me qëllim që ajo të jetë e përshtatshme
me nevojat organizative.
6. Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës
Kur organizata përballet me pasiguri në lidhje me konkurrencën, blerësit,

furnitorët, rregullat e shtetit, menaxherët mund të përshtaten në ndryshimet e
ndodhura, të tilla janë: tejkalimi i kufijve, rritja e parashikimit dhe planifikimit;
struktura fleksibile dhe fuzionimi ose joint venture.
1. Tejkalimi i kufijve i mundëson organizatës të lidhë dhe të koordinojë
elementet kyçe të rrethinës së jashtme. Tejkalimi i kufijve mundëson realizimin e dy
qëllimeve të organizatës: ajo i gjen dhe i evidenton të gjitha informacionet lidhur me
ndryshimin e rrethinës dhe paraqet interesin e organizatës për to.
2. Parashikimi dhe planifikimi. Parashikimi paraqet përpjekjet që të
lakohen trendet që i mundësojnë menaxherit t’i parashikojë ndodhitë e ardhshme.
Për parashikim përdoren modele dhe teknika të ndryshme ndihmëse të procesit të
planifikimit të ndryshimeve. Planifikimi i ndryshimeve përpiqet të parashikojë të
ardhmen me qëllim që organizata t’u përshtatet ndryshimeve të mundshme dhe të
jetë efektive.
3. Struktura fleksibile i mundëson organizatës që në mënyrë efikase t’u
përgjigjet ndryshimeve të mjedisit. Studimet tregojnë se struktura fleksibile punon
më mirë kur organizata është nën trysninë e rrethinës së pasigurt. Struktura
organike, siç quhet ndryshe, është një organizëm që funksionon në mënyrë të lirë, ka
disa rregulla, e fuqizon punën ekipore ndërmjet të të punësuarve dhe karakterizohet
me decentralizim të vendosjes gjatë punës.
4. Fuzionimi dhe Joint venture. Fuzionimi bëhet me qëllim që dy apo më
shumë organizata të bëhen një dhe kështu të zvogëlojnë pasigurinë e organizatës.
57 MENAXHMENT
Joint venture përfshin aleancat strategjike apo programet e dy a më shumë
organizatave gjatë projekteve që një organizatë nuk mund t’i realizojë vetë. Sot, të
ruash hapin me zhvillimin tekniko-teknologjik dhe të luftosh me rrethin global,
kërkon shumë resurse, për këtë arsye jonit venture është në rritje e sipër, veçanërisht
midis firmave amerikane dhe japoneze.
7. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën
Strategjia tjetër e qeverisjes me pasigurinë e rrethinës është përfshirja dhe

ndryshimi i elementeve që paraqesin probleme për organizatën. Sot janë të njohura
teknikat që shfrytëzohen për ndryshim të rrethinës: reklamimi, raportet publike,
aktiviteti politik, formimi i asociacioneve tregtare etj., (shih ilustrimin 3.6.).
t që shfrytëzohen
shim të rrethinës
Reklamimi. Kjo sot është bërë një mënyrë e mirë për qeverisjen me
klamimi, raportet rrethinën e pasigurt. Kompanitë kanë filluar të promovohen përmes pllakateve,
aktiviteti politik, gazetave, radio stacioneve, promovimit të prodhimeve dhe shërbimeve të veçanta.
i asociacioneve
etj. Kjo është një mënyrë për të zvogëluar pasigurinë në fushën e shitjes së prodhimeve
dhe shërbimeve.
Raportet publike janë formë e ngjashme me lajmërimet, përjashtim bën
vetëm qëllimi, sepse raportet publike synojnë të ndikojnë në mendimin e publikut për
kompaninë. Shumë organizata sot i kushtojnë rëndësi imazhit publik, për të cilin ato
grumbullojnë kapital shumë të madh propagandues pozitiv përmes fjalëve dhe
konferencave për shtyp etj.
Aktiviteti politik paraqet përpjekjet e organizatës që të ndikojë në qeveri
dhe në rregullat e saj.
Asociacionet tregtare. Shumica e organizatave me interesa të njëjta
bashkohen që të ndikojnë në rrethinën e pasigurt dhe bashkërisht punojnë që të
ndikojnë në rrethinë.
Ilustrimi 3.3. Struktura organizative e përshtatjes dhe e ndikimit mbi rrethinën
Struktura organizative e përshtatjes dhe e ndikimit mbi

rrethinën
 Rregullat e tejkalimit të
kufijve
 Parashikimi dhe planifikimi
Reklamimi,  Struktura fleksibile Aktiviteti politik
raportet publike
 Fuzionimi/ Joint venture
Asociacione
biznesore
3.8. Koncepti i kulturës së organizatës
Rrethina e brendshme (interne), në të cilën menaxherët operojnë përfshin,

veç të tjerash edhe kulturën e organizatës. Kultura e organizatës është shumë e
rëndësishme, sepse kultura e brendshme patjetër t’u përgjigjet kërkesave të rrethinës
së jashtme të kompanisë, sepse në këtë mënyrë organizata e rrit performancën e vet.
Kultura organizative e ka kuptimin më të ngushtë se kultura si nocion i
përgjithshëm, sepse kjo manifestohet në mjedisin mikrosocial (ndërmarrje) në vend
të manifestimit të përgjithshëm në shoqëri dhe institucionet e saj në tërësi.57
Kjo ndodh ngaqë kultura e organizatës i përmban të gjitha aktivitetet e
ndërmarrjes. Ajo ndikon në mënyrën e organizimit, shkallën e decentralizimit dhe të
formulimit të autoritetit të organizatës. Ajo gjithashtu ndikon edhe në kontrollin, në
shfrytëzimin e resurseve, në planifikim dhe në strategjinë e organizatës. Për
menaxherin është shumë e rëndësishme kultura e organizatës, sepse ajo ndikon në
tërë sjelljen e saj. Këtë e dëshmon lidhja e ngushtë ndërmjet sjelljes së organizatës
dhe të kulturës. Po ta analizojmë konceptin kulturë në përgjithësi, do të shohim se ai
përmban disa elemente, siç janë: traditat, shprehitë, besimet, qëndrimet, normat e
sjelljes etj.
Lidhur me përkufizimin e kulturës së organizatës, sot ekzistojnë mendime
dhe qëndrime të ndryshme. Në kuptim më të thjeshtë kultura e organizatës
përkufizohet si një tërësi vlerash, normash e besimesh.
Sipas Trens Dill-it dhe Alen Kenedit, kultura paraqet tërësi vlerash
mbizotëruese të organizatës, që i ndajnë anëtarët e organizatës dhe i pranojnë si
mënyrë të qeverisjes “.58
Sipas Davis-it “kultura paraqet një model të vlerave të përbashkëta, të cilat
punëtorëve u japin suazën institucionale dhe rregullat e sjelljes në punët e
përditshme”.59
Sipas Shein-it, rrethina e brendshme e reflekton në tërësi kulturën e
organizatës, e cila paraqet shumë vlerash, supozimesh themelore, kuptimesh dhe
mënyrash të të menduarit, që i kanë të punësuarit në organizatë dhe që i trashëgojnë
te të punësuarit e rinj si mënyrë korrekte e sjelljes.60
Nga kjo rrjedh se kultura definon stilin jetësor të organizatës dhe të grupeve
brenda në të. Pra, paraqet një sistem specifik dhe të vazhdueshëm të sjelljeve,
vlerave, besimeve, normave dhe traditave, të cilat i caktojnë sjelljet e organizatës
dhe u drejtohen të gjitha aktiviteteve, gjithë individëve dhe grupeve në organizatë.
Me konceptin kulturë të organizatës nënkuptohet: sistemi i parashikimeve,
besimeve, vlerave dhe normave të sjelljeve, të cilat janë paraqitur dhe zhvilluar nga
përvoja e përbashkët e anëtarëve të organizatës.
Nga këto përkufizime mund t’i nxjerrim karakteristikat themelore të kulturës
së organizatës, siç janë:
a) Indikatorët e elementeve të padukshme të kulturës, të besimeve,
vlerave, parashikimeve, perceptimeve të përbashkëta dhe normave të
sjelljes, të cilat i posedojnë anëtarët e organizatës.
b) Karakteri social i formon suazat e organizatës si sistem shoqëror, e jo
në nivel individual. Në suazat e grupeve të caktuara sociale, siç janë:
organizatat, shtresat sociale, kombet etj.
59 MENAXHMENT
c) Karakteristikë tjetër e kulturës së organizatës janë efektet, sepse ato e
shprehin mënyrën specifike të sjelljes dhe stilin e funksionimit të
organizatës dhe të grupeve brenda saj, duke krijuar një sistem të
rregullave dhe të normave, të cilat i drejtojnë aktivitetet e përditshme
dhe sjelljet e anëtarëve në organizatë.
d) Karakteristikë tjetër është edhe mënyra e formimit. Kultura e
organizatës formohet nëpërmjet procesit të interaksioneve sociale të
anëtarëve në organizatë, komunikimit të anëtarëve në të, me akumulimin
e përvojave të përbashkëta.
Kultura e organizatës mund të analizohet në tri nivele, e cila është e
paraqitur në fotografi.61
Niveli i parë ka të bëjë me caktimin e kulturës në organizata, si dimension i
dukshëm, i cili përfshin: mënyrën e veshjes, modelet e sjelljeve, simbolet fizike,
parullat propaganduese, rregullimi i zyrave. Këtu bëjnë pjesë të gjitha vlerat që
duken, dëgjohen, shikohen dhe vërehen.
Në nivelin e dytë janë gjërat që nuk duken, por që mund të kuptohen në
bazë të asaj se si njerëzit i sqarojnë dhe vërtetojnë në punën e tyre. Këto janë gjera
që njerëzit e organizatës i mbajnë në formë gjykimesh.
Në nivelin e tretë bëjnë pjesë theksimi i paragjykimeve dhe i besimeve, të
cilat janë thelbi i kulturës së organizatës në udhëheqjen dhe vendosjen e saj.
Kultura e organizatës ka një rëndësi të madhe edhe në vetë suksesin e saj.
Lideri krijon vlera të atilla që i udhëheqin punëtorët në organizatë gjatë veprimeve të
ardhshme me vizione, duke trokitur thellë në zemrat e tyre se kjo gjë është e mirë për
organizatën.
Ilustrimi 3.7. Nivelet e kulturës së organizatës
Kultura që mund të shihet në

sipërfaqe
Dimensionet e dukshme
1. Faktet, siç janë: uniformat,

planet, pllakatat, ceremonitë
Dimensionet e padukshme
2. Vlerat e theksuara
3. Theksimi i supozimeve Vlerat themelore dhe
(shpresave) dhe besimeve ndarja e botëkuptimeve
nga organizata
Nëse në një ndërmarrje menaxhmenti zbaton stil të njëjtë të udhëheqjes për
një kohë të gjatë, themi se stili i udhëheqjes paraqet pjesë të kulturës organizative të
ndërmarrjes, ose nëse organizata kujdeset për motivimin e punëtorëve, duke e nxitur
statisfaksionin moral të tyre në çdo festë, atëherë mund të themi se ky lloj raporti
ndaj punëtorëve e paraqet kulturën e organizatës.
Koncepti i kulturës së organizatës dhe i përkufizimit të saj, lidhet me
imazhin (rejtingun) e dëshiruar dhe pasqyrën e ndërmarrjes. Imazhi i saj i mirë i
përgjigjet pyetjes: “Si na sheh dhe na vlerëson mjedisi, pretendentët?”. Për dallim
nga kjo, pasqyra e dëshiruar u përgjigjet pyetjeve: ”Kush jemi ne?”, ”Si dëshirojmë
të bëhemi?”, ”Çfarë rezultate dëshirojmë të arrijmë?”, ”Si mendojmë ta përparojmë
dhe ta udhëheqim ndërmarrjen?” etj.
8. Elementet kryesore të kulturës së organizatës
Kultura e organizatës paraqet fenomen shumëdimensional, i cili përbëhet

prej dy lloje elementesh: kognitive dhe simbolike. Në elementet kognitive të
kulturës bëjnë pjesë: vlerat, besimet, pritjet, etika, ndjenjat, rregullat formale,
mënyra e të menduarit etj., (shih ilustrimin 3.8.)
Në elementet simbolike të kulturës bëjnë pjesë: gjuha dhe zhargoni,
përrallat, mitet, legjendat, ritualet, logotipet, pamja fizike etj.
Elementet kognitive të kulturës organizative janë ato kategori, të cilat
kontribuojnë që paraqitjet dhe proceset në organizatë të kuptohen në të njëjtën
mënyrë dhe të kenë rëndësi identike.
Elementet simbolike të kulturës janë ato kategori që shfaqin kuptimet e
përbashkëta të paraqitjeve dhe proceseve. Ajo që është me rëndësi te elementet
kognitive se trajtojnë elementet e sistemit simbolik të kulturës, derisa elementet
simbolike i manifestojnë elementet kognitive të kulturës së organizatës.
Ilustrimi 3.8. Elementet kryesore të kulturës të organizatës
Rëndësia e përbashkët e
proceseve dhe e
manifestimeve
Manifestimi
Elemente kognitive Manifestimi Elemente simbolike
 vlerat,  gjuha dhe
 besimet, zhargoni,
 pritjet,  përrallat,
 etika,  mitet,
 ndjenjat,  legjendat,
 rregullat formale,  ritualet,
 mënyra e të  logotipet,
menduarit  pamja fizike
61 MENAXHMENT
Trajtimet
Disa elemente kognitive ndodhen në mendjen (kokën) e anëtarëve të
organizatës dhe ato nuk mund të zbulohen lehtë. Elementet simbolike ekzistojnë dhe
mund të vërehen lehtë gjatë funksionimit të organizatës.
Elementet themelore kognitive të kulturës së organizatës janë: vlerat,
besimet dhe normat e sjelljes. Vlerat dhe besimet i drejtojnë aktivitetet e njerëzve
kah qëllimet e caktuara dhe përcaktojnë se si duhet të sillen ato. Vlerat, sipas
përkufizimit, paraqesin besime të përhershme (të vazhdueshme), të cilat me
përcaktimin e sjelljeve dhe realizimin e qëllimeve paraqesin gjendje, të cilat
organizata mundohet t’i realizojë. Vlerat paraqesin një lloj ideali, në ndihmën e të
cilit realizohet funksionimi i organizatës, si dhe aktivitetet në të.
Kur gjatë funksionimit organizata has në ndonjë problem dhe nëse zgjidhja
e problemit është e pranueshme dhe ka rezultate dhe si e tillë përsëritet në zgjidhjen
e problemit të njëjtë, atëherë ajo zgjidhje fiton vlerën e një gjëje që çdoherë duhet të
përdoret kur do të ndodhë problemi. P.sh., nëse ndërmarrja ballafaqohet me
probleme lidhur me përdorimin e prodhimeve nga klientët dhe duke u orvatur
menaxhmenti i prodhimit ta zgjidhë problemin, vjen në konstatim se ky është
rezultat i mungesës së udhëzimeve për prodhimet nga klientët dhe i edukimit të
klientëve. Nëse në të ardhmen do të paraqitet problemi i tillë, ndërmarrja do të
veprojë në të njëjtën mënyrë dhe kjo bëhet vlerë, e cila duhet të respektohet dhe të
realizohet në praktikë.
Kur ndonjë zgjidhje do të paraqitet si e drejtë dhe efikase dhe si e tillë do të
vërtetohet si vlerë e caktuar, gradualisht hyn në ndërgjegjen e anëtarëve të
organizatës dhe transformohet në besim. Besimi paraqet komponentë të kulturës së
organizatës, e cila tregon se si funksionon organizata dhe cilat lidhje ekzistojnë
ndërmjet manifestimeve dhe proceseve në organizatë.
Përveç vlerave dhe besimeve, në grupin e elementeve kognitive të kulturës
së organizatës, hyjnë edhe normat e sjelljeve. Normat e sjelljes kanë rëndësi të
madhe në funksionimin e organizatës. Nëse ato janë të pranuara prej numrit më të
madh të anëtarëve, atëherë raportet ndërmjet anëtarëve të organizatës do të jenë të
mira dhe komunikimi do të zhvillohet lehtë, nëse anëtarët nuk janë të një mendimi
rreth normave të sjelljes, atëherë paraqiten konflikte.
Simbolet paraqesin pjesë të dukshme të kulturës në organizatë, prej tyre
mund të kuptojmë vlerat e përbashkëta, besimet, supozimet e anëtarëve të
organizatës. Simbole përmbajnë të gjitha sendet, veprimet dhe paraqitjet në
organizatë. Simbolet e kulturës në organizatë ndahen në tri grupe: semantike, të
sjelljes dhe materiale.
Në simbolet semantike marrin pjesë gjuha dhe zhargoni i ndërmarrjes,
përrallat, mitet dhe legjendat, të cilat shpjegohen për ndërmarrjen dhe metaforat që
shfrytëzohen.
Një ndër karakteristikat e kulturës së organizatës është që të formojë gjuhë
personale. Gjuha përdoret si mjet për komunikim mes anëtarëve të organizatës dhe
si barrierë për ata që nuk janë anëtarë të saj. Anëtarët e organizatës shpejt dhe lehtë
mund të njohin rëndësinë e fjalëve të caktuar, të cilat janë të panjohura për njerëzit
që nuk janë anëtarë të organizatës.
Përrallat janë simbole kryesore të kulturës në organizatë, me anë të së
cilave organizatat dërgojnë porosi të caktuara. Porosia paraqet ndonjë vlerë, besim
ose ndonjë mënyrë të sjelljes, të cilën ndërmarrja mundohet ta përforcojë dhe ta
zbulojë. Në literaturë është e njohur përalla e Henri Fordit II, kur ai ishte president i
kompanisë Ford Motor. Të gjithë menaxherëve që bëheshin arrogant, ai ua
përkujtonte se emri i tij është i shënuar në ndërtesën e kompanisë. Porosia ishte e
qartë: Henry Fordi udhëheq me kompaninë.
Mitet paraqesin përralla të imagjinuara ose besime jo të vërteta. Shumë
rrallë dallohen nga rrëfimet e vërteta. Mitet nuk mund të vërtetohen. Në mite besohet
si në ndonjë dogmë, pa dyshim dhe kontrollim. Funksioni i tyre është si i përrallave:
paraqitje dhe përcjellje të vlerave, besimeve dhe paramendimeve të ndërmarrjes.
Metafora është mjeti për shprehjen e kulturës në organizatë. Çdo fjalë ka
vlerë të veçantë, por kur ndonjë fjalë do ta përdorim si metaforë, ajo shpreh jo vetëm
një, por më shumë vlera të varura ndërmjet tyre, të cilat japin një pasqyrë të caktuar.
Sistemet e simboleve të bihejvioristëve paraqesin modele të sjelljeve të të
gjithë anëtarëve të organizatës, të cilët i simbolizojnë vlerat e caktuara, besimet dhe
paragjykimet. Si sisteme klasike të grupit të bihejvioristëve janë ritualet dhe
ceremonitë.
Ritualet janë aktivitete të programeve dhe sjelljeve që kanë për qëllim jo
vetëm të shprehin efekt të caktuar, por edhe të përcjellin vlera të caktuara kulturore
dhe besim.
Ceremonitë janë simbole që të punësuarit shumë gjatë i mbajnë, p.sh. në
kompanitë japoneze punëtorët punën ditore e fillojnë me gjimnastikë të mëngjesit,
flasin për ritualet e lidhura me shenja të posaçme të kulturës në organizatë. Për
rituale flasin edhe atëherë kur punëtorët mblidhen një herë në javë për t’u shoqëruar
dhe për t’u njoftuar më mirë. Nëse ndonjë ndërmarrje bën promocion për ndonjë
prodhim ose bën kremtim a jubile për një kohë të caktuar të punës me program të
caktuar, atëherë ai nuk është ritual, por ceremoni, të cilën biznesmenët presin të
përsëritet.
Simbolet materiale janë pjesët më të dukshme të kulturës së organizatës. Si
simbole materiale shprehen: pamja e jashtme e ndërtesës, orari i rregullimit të
brendshëm të inventarit me mobilje, mënyra e veshjes, logitipi i ndërmarrjes etj.
Pamja e jashtme e ndërtesës dhe hapësira rreth saj mund të ketë efekt në
qëndrimin dhe sjelljen e punëtorëve.
9. Tipologjia dhe karakteristikat e kulturës së organizatës
Teoria e organizatës kujdes të veçantë i ka dhënë klasifikimit dhe tipologjisë

së kulturës së organizatës. Me kombinime të veçanta të kulturës së organizatës
formohen lloje të posaçme të kulturës, me çka ajo njoftohet dhe kuptohet shpejt. Në
literaturë ekzistojnë mënyra dhe kritere të ndryshme për formimin e llojeve të
veçanta të kulturës.
Riçard Dafti prezanton katër lloje të kulturës së organizatës: kultura e
përshtatjes, kultura e misionit dhe kultura konzistente.62
Kultura e përshtatjes. Kjo kulturë karakterizohet me fleksiblitet dhe
përshtatje e reagim të shpejtë ndaj rrethinës, veçanërisht ndaj pretendentëve
(konsumatorëve).
63 MENAXHMENT
Kultura e misionit. Menaxherët e formojnë sjelljen e organizatës në bazë të
vizionit për të ardhmen e dëshiruar, gjë që është e rëndësishme për çdo punonjës.
Kultura reciproke. Përfshin kyçjen dhe pjesëmarrjen e punëtorëve për
ndryshimin rapid nga ndryshimet e rrethinës, si shembull mund të përmendim
shtëpitë e modës, të cilat orientim kryesor kanë përshtatjen ndaj shijes së
konsumatorëve.
Kultura konzistente. Kjo kulturë karakterizohet me kushtet kur ekziston
rrethinë e qëndrueshme dhe organizata ka një koncezus për një konsistencë të
organizatës.
Ëieneri dhe B. Reimani dallojnë katër tipe të kulturës organizative: 63
kultura ndërmarrëse, kultura strategjike, kultura shoviniste dhe kultura elitare.
Kultura ndërmarrëse është karakteristike për tipat e organizatave me lider
nismëtar, i cili i imponon vlerat organizative, i cili është bindës. Kjo është
karakteristike për organizatat në themelim.
Kultura shoviniste është karakteristike në bazë të veçorive të orientimit kah
adaptimi i brendshëm i anëtarëve të rinj në organizatë dhe vepron në bazë të kultit
religjioz.
Kultura elitare bazohet në besimin se bartësit janë të udhëhequr nga liderët
karizmatikë. Ky është besim i verbër dhe i përket një qarku të caktuar elitarë.
Kultura strategjike. Kjo kulturë bazohet në traditat vetanake, udhëheqje dhe
adaptim të suksesshëm kah rrethina e jashtme.
Lidhur me tipat e kulturës organizative është me interes të veçantë
klasifikimi që e jep Handy. Ai dallon katër tipa themelore të kulturës:64 kultura e
fuqisë, kultura e rolit, kultura e detyrës dhe kultura individuale (personale).
Kultura e fuqisë. Karakteristika themelore e kësaj kulture është orientimi i
liderit në organizatë. Lideri është person i organizatës që ka rolin qendror. Ai i sjell
të gjitha vendimet në organizatë, i kontrollon resurset dhe kujdeset për zbatimin e
qëllimeve në organizatë. Por, ajo nuk do të thotë se kultura është burokratike. Në të
ka rregulla të shkruara dhe procedurë, sepse funksionimin e organizatës e cakton
vetë lideri. Suksesi i kulturës së tillë është besimi dhe kuptimi mes anëtarëve të
organizatës. Te kjo kulturë faktikisht çdo gjë varet nga dituria dhe aftësia e liderit që
të reagojë shpejt. Organizatat e tilla konsiderohen si organizata më fleksibile.
Kultura e rolit (burokratike) bazohet në logjikë dhe në racionalizim, por
edhe në rregulla të shkruara dhe procedura. Rolin e liderit në kulturën e fuqisë këtu e
kryejnë rregullat formale dhe standardet. Të gjitha proceset dhe çdo sjellje
mundëson që të standardizohen dhe të formalizohen. Ajo është kultura ku nga të
punësuarit kërkohet që saktësisht të kryejnë detyrat e dhëna. Mjete kryesore për
ndikim janë rregullat dhe procedurat.
Kultura e detyrës (kultura në ekip) bazohet në parashikimin se organizata
funksionon vetëm për realizimin e detyrave të dhëna. Njerëzit në të janë të vlerësuar
jo sipas pozicionit të hierarkisë që kanë, por sipas aftësive për t’i kryer detyrat e
dhëna. Kjo kulturë është dinamike, në të cilën formohen ekipe që udhëheqin me
projekte për kryerjen e detyrave të caktuara, me mundësi që t’i kryejnë sa më shpejt
dhe bëjnë rekonstruktimin për kryerjen e detyrave të reja.
Kultura e individuale (personale). Kjo kulturë është lloj i rrallë që mund të
ekzistojë në disa organizata. Në këtë kulturë rol kryesor kanë individët, ndërsa
organizata dhe struktura e saj janë vetëm mjete që shfrytëzohen për qëllimet e
individit. Kjo kulturë, për dallim nga kulturat e tjera është kulturë ”më demokratike”.
Ajo e çmon shumë lirinë individuale demokratike, pavarësinë, autonominë e
personit.
10. Faktorët e kulturës së organizatës
Ndërmjet kulturës së organizatës dhe strukturës organizative, si dy

dimensione organizative, qëndron një shkallë e lartë e varësisë dhe e lidhjes
ndërmjet tyre. Kulturën e organizatës e caktojnë faktorët e njëjtë, të cilët ndikojnë
edhe në strukturën e organizatës. Faktorët kryesorë të kulturës së organizatës janë:
njerëzit, pronësia, qëllimet, madhësia, teknologjia, veprimet dhe mjedisi ku ajo
funksionon.
Karakteristikat e njerëzve. Nga karakteristikat e njerëzve dhe nga kultura e
organizatës në masë më të madhe varet suksesi, por edhe kënaqësia dhe motivimi i
anëtarëve të tyre. Njerëzit me shkallë të ulët tolerance, me dituri dhe aftësi më të
vogla, preferojnë kulturën dhe qëllimin që jep drejtime të qarta dhe rregulla për
identitetin dhe vërtetim në punë, me potencial të ulët punues dhe më tepër nismë e
zbatim të përgjigjeve të kulturës së ndërmarrjes.
Prona e organizatës. Pronën kryesisht e cakton kultura që formohet dhe
zhvillohet në ndërmarrje. Praktika tregon se pronësia private e inkuadron kulturën e
fuqisë dhe kulturën e detyrës, derisa pronësia shtetërore e bashkësisë e simulon
kulturën e qëllimit.
Qëllimet e organizatës gjithashtu paraqesin faktorë të rëndësishëm që e
determinojnë kulturën. Qëllimi themelor i ndërmarrjes konsiderohet se është
realizimin i të ardhurave (profitit), por në të njëjtën kohë profiti është edhe supozim
për realizimin e qëllimeve të tjera organizative: rritja dhe zhvillimi, gjendja në treg,
kualiteti i prodhimit, punësimi etj. Me ndryshimin e qëllimeve të ndonjërës,
ndryshon edhe kultura e organizatës, por edhe ndryshimet në kulturë ndikojnë në
ndryshimin e qëllimit të organizatës.
Madhësia e organizatës paraqet faktor të rëndësishëm, i cili ndikon në
zgjedhjen e kulturës. Organizatat e mëdha shpesh janë të formalizuara, synojnë kah
specializimi dhe decentralizimi më i madh dhe kanë nevojë për koordinim më
intensiv. Vlerësohet se me rritjen e madhësisë së organizatës, paraqiten tendenca për
formimin dhe zhvillimin e tipit burokratik të kulturës. Mekanizmi efikas për
ndryshimin e kulturës së organizatës në kushte të tilla, paraqet decentralizimin
radikal dhe formimin e organizatave të vogla. Me të hapet rruga për transformim të
kulturës burokratike, në kulturë të detyrës dhe ne kulturë në ekipe. Tipi i kulturës
ndryshon dhe varet nga vjetërsia e ndërmarrjes, gjegjësisht nga fazat zhvilluese të
ciklit jetësor të organizatës. Organizatat e porsaformuara, në fazën e formimit,
nëpërmjet kulturës së fuqisë, arrijnë agresivitetin e duhur dhe pavarësinë. Në fazën e
ardhshme, në fazën e rritjes dhe të zhvillimit, funksionimi i organizatës rritet dhe
formalizohet, zgjerohen rregullat, me çka vërehen ndryshime në drejtim të
burokratizimit të saj.
65 MENAXHMENT
Strategjia dhe kultura e organizatës janë në lidhje interaktive. Kultura
paraqet bazë themelore për realizimin e strategjisë së organizatës dhe ndikon në
zgjedhjen e drejtë. Gjithashtu strategjia ndikon në tipin e kulturës, e cila formohet
dhe zhvillohet në organizatë. Strategjia definohet si qëllim afatgjatë, aktivitet dhe
mjet për realizimin e tyre, po ashtu paraqet veprim me anë të të cilit organizata do të
rregullojë pozicionin e saj në treg, në krahasim me konkurrentët. Përparësia në
krahasim me konkurrentët mund të arrihet me zbatimin e strategjive të ndryshme, si:
me zvogëlimin e shpenzimeve, me rritjen e produktivitetit, me përmirësimin e
marketingut etj. Secila nga këto strategji të ndryshme kërkon kulturën organizative
të ndryshme, si bazë për realizimin e vet.
Studimet e bëra në kohën e fundit vërtetojnë lidhjen midis teknologjisë dhe
kulturës organizative. Teknologjia që është adekuate për arritjen e ndonjë prodhimi,
ndikon jo vetëm në modelimin e strukturës në organizatë, por edhe në formimin e
marrëdhënieve sociale të kulturës në ndërmarrje.
Ndikimi i teknologjisë në kulturën e organizatës shprehet me disa tendenca
karakteristike: teknologjia e prodhimit masiv, operacioni thelbësor që mund të
programohet dhe teknologjitë e shtrenjta, të cilat kërkojnë ndarje më të thekshme të
punës, por edhe zmadhimin e përgjegjësisë dhe të kontrollit, kushtëzojnë tip të
kulturës së qëllimit (burokratike). Por, teknologjia, e cila shpejt ndryshon dhe
teknologjia e prodhimeve të veçanta janë për formimin e kulturës së fuqisë dhe të
kulturës së detyrave.
Veprimtaria, gjegjësisht karakteri i detyrave dhe aktivitetet e ndërmarrjes,
bindshëm ndikojnë në tipin e kulturës, e cila formohet dhe zhvillohet. Pasi që
aktivitetet dallohen ndërmjet tyre, ekzistojnë katër grupe aktivitetesh, të cilat
ndikojnë dhe kontribuojnë për formimin e tipave të ndryshëm të kulturës në
organizatë.
3.11. Ndryshimi i kulturës së organizatës
Në një mjedis të ndryshueshëm, siç është globalizimi, diversiteti i forcave

të punës, risitë teknologjike, kultura e organizatës, veçanërisht parimet dhe vlerat,
bazë që drejtojnë organizatën, mund të kërkojnë të ndryshohen. Menaxherët si
rezultat i strategjive të rritjes apo të zvogëlimit apo të zhveshjes që aplikojnë në
organizatë, paralelisht duhet të ndërtojnë strategji të ndryshimit të kulturës së
organizatës. Menaxheri në këtë situatë duhet të ndjekë disa momente të rëndësishme:
65
a) Ndihma që duhet t’u jepen punonjësve ekzistues për t’i pranuar vlerat e
reja;
b) Shtimi i numrit të punonjësve të rinj dhe shoqërimi i tyre në organizatë.
Si hap i parë i ndryshimeve kulturore është ndryshimi i sjelljes në
organizatë, por kjo nuk është një punë e lehtë, sepse vështirë ndryshojnë vlerat që
ndryshojnë sjelljen. Prandaj, menaxherët aplikojnë hapin e dytë, duke i bindur
punëtorët për dobinë e sjelljes së re, d.m.th. të arsyetojnë ndryshimin e sjelljes. Në
këtë situatë është i rëndësishëm komunikimi i sjelljes, i cili duhet të jetë bindës. Si
mjete të komunikimit menaxheri përdor: shpalljet, njoftimet etj. Dy hapat e fundit
kanë të bëjnë me formimin e fuqisë punëtore me qëllim që t’i përshtaten kulturës së
re.(Shih ilustrimin 3.9).
Ilustrimi 3.9. Ndryshimet e kulturës organizative
Pranimi i Largimi i
punonjësve të punonjësve që
rinj dhe KULTURA kundërshtojnë
shoqërimi kulturën e re
(4) (5)
Komunikimi i Ndryshimi i
kulturës sjelljes
(3) (1)
1
Gjetja e
justifikimeve për
ndryshim të kulturës
(2)
67 MENAXHMENT
USHTRIM PRTAKTIK
Ndahuni në grupe me nga 3 deri më 5 studentë dhe caktoni një zëdhënës për
grupin, i cili do t’i prezantojë qëndrimet para grupeve të tjera kur ta thërrasë
instruktori. Pastaj diskutoni në bazë të skenarit që vijon.
Imagjinoni sikur jeni menaxher i një dyqani, i cili është pjesë e një
kompanie shqiptare nga Maqedonia. Kjo kompani planifikon të hapë një rrjet të ri të
dyqaneve edhe në Kosovë. Secili prej jush ka përgjegjësi të udhëheqë me një dyqan
nga ky rrjet që do të hapet. Lidhur me këtë obligim ju takoheni të bisedoni dhe të
hartoni planin e aksionit, i cili do t’ju ndihmojë juve dhe familjeve tuaja që të
përshtateni në kushtet me të cilat do të ballafaqoheni me biznesin në Kosovë. Si grup
bëni aktivitet si vijon:
1. Identifikoni se cilat fuqi nga rrethina do të ndikojnë në aftësitë tuaja dhe në
aftësitë e familjes suaj për t’iu përshtatur kulturës së atjeshme.
2. Identifikoni mënyrat më të mira për të marrë informacione për klimën e
biznesit në Kosovë, që do t’ju mundësojë t’i kuptoni këto fuqi.
3. Vendosni se cilat hapa mund t’i ndërmarrë familja juaj para se të shkoni në
Kosovë që të mund t’u lehtësohet kalimi a adaptimi në kulturën kosovare,
me qëllim që t’i ikni shokut kulturor.
KAPITULLI I KATËRTË
Planifikimi
 PLANIFIKIMI SI FUNKSION I MENAXHMENTIT

 Përkufizimi i planifikimit
 Nevoja për planifikim
 Rëndësia e planifikimit
 Procesi i planifikimit
 Përkufizimi i misionit
 Përkufizimi i qëllimeve
 Rëndësia e qëllimeve
 Llojet e qëllimeve
 Menaxhmenti përmes qëllimeve-MBO
 Planet
 Llojet e planeve
 Ushtrim praktik
 Rast nga menaxhmenti
69 MENAXHMENT
6. PLANIFIKIMI SI FUNKSION I MENAXHMENTIT
6.1. Përkufizimi i planifikimit
Njeriu, si qenie e vetëdijshme, para se të fillojë ndonjë aktivitet, duhet t’ia

caktojë vetes një qëllim se ku dëshiron të arrijë. Me të përcaktuar qëllimin, ai duhet
të mendojë edhe se në ç’mënyrë do ta arrijë, me ç’ mjete, në çfarë afati kohor, me
ndihmën e kujt, e kështu me radhë. Kjo mënyrë e të menduarit të njeriut në fakt
paraqet planifikimin, si pjesë përbërëse e çdo veprimtarie të tij të vetëdijshme. Pra,
nga kjo rrjedh se planifikimi është një aktivitet (proces), në të cilin përfshihet
vendosja e qëllimit dhe mënyra e realizimit të tyre.
Lidhur me përkufizimin e planifikimit ekzistojnë qasje të ndryshme:
-Planifikimi paraqet procesin e përcaktimit të aktiviteteve, lidhur me pyetjet:
çka, si, kush dhe kur, para se të ndërmerren aksione menaxheriale.
-Planifikimi përkufizohet si një proces që përfshin një spektër të gjerë të
fazave të radhitura në këtë mënyrë: formulimi i qëllimeve dhe i misionit, objektivat,
strategjitë, politikat, procedurat, rregullat, programet dhe buxhetet për arritjen e
tyre, ku si rezultat i këtij procesi janë planet.
-Planifikimi është sistem i vendosjes, ku në bazë të parashikimit të situatave
të mundshme në rrethinë, kërkohet ai kombinim i resurseve të disponuara dhe të
pritura, me të cilat mund të realizohet rritja e shpejtë e organizatës së biznesit.
-Planifikimi është përshtatja e aktiviteteve afariste ndaj ndryshimeve me
ç’rast mund t’iu ikë të gjitha rreziqeve dhe në mënyrë efikase t’i shfrytëzojë
mundësitë e dhëna.
-Planifikimi si proces apo aktivitet mental paraqet procesin e të menduarit,
parashikimin e organizuar të misionit, bazuar në fakte dhe përvojë, të cilat janë të
nevojshme për të ndërmarrë ndonjë aktivitet të vetëdijshëm. Planifikimi paraqet
proces intelektual, paradispozitë mentale për t`i bërë gjërat ashtu si duhet, për të
menduar para se të veprojë, të veprojë në dritën e fakteve e jo me të qëlluar.
-Planifikimi është funksion i menaxhmentit, në të cilin zgjidhet drejtimi
efikas i aksioneve, me qëllim të sigurimit, shfrytëzimit, vendosjes apo zëvendësimit
të resurseve të organizatës.66
-Planifikimi përkufizohet si aktivitet mental ose si proces i gjykimit, i
parashikimit të organizuar të së ardhmes, bazuar në faktet dhe përvojat që janë të
nevojshme për aksione të mençura.67
Duke pasur parasysh konceptet e paraqitura dhe të shqyrtuara më lart,
planifikimi mund të definohet si aktivitet mental i menaxhmentit në përcaktimin e
qëllimeve, strategjive, politikave dhe planeve, duke përdorur teknikat ndihmëse të
parashikimit të rrethinës së jashtme dhe të brendshme të organizatës.
Nga ky përkufizim mund të shihen qartë se cilat janë elementet e
planifikimit, edhe atë: qëllimet, strategjitë, politikat, procedurat, rregullat,
programet, buxheti dhe planet. Qëllimet tregojnë se çfarë duhet të realizohet për një
afat të caktuar kohor. Strategjitë përcaktohen si programe të gjera të aktiviteteve, të
cilat janë të nevojshme për arritjen e qëllimeve të vendosura. Politikat bazë
paraqesin udhërrëfyes për atë se si dhe pse duhet diçka të realizohet. Ato shërbejnë si
një guidë për të orientuar njerëzit në procesin e marrjes së vendimeve. Politikat
shprehin mënyrat nëpërmjet të cilave do të arrihen qëllimet e organizatës. Ato marrin
formën e akteve të cilat janë udhërrëfyes për punonjësit se si duhet të veprojnë për
realizimin e qëllimeve. Procedurat janë plane që pasqyrojnë politikën dhe japin
metodën e kryerjes së aktiviteteve të ardhshme. Rregullat janë udhëheqje për
veprim, duke mos e përcaktuar kohën kur duhen kryer veprimet e caktuara.
Programet janë plane të hartuara për arritjen e një qëllimi apo objektivi, i cili
përfshin një diapazon të gjerë aktivitetesh. Rëndom programet zbërthehen në
projekte për realizimin e tyre. Projektet janë plane që mbulojnë një pjesë të
aktiviteteve të programit. Buxhetet përfshijnë plane që pasqyrojnë burimet e
domosdoshme për realizimin e aktiviteteve të një programi apo projekti dhe
shprehen nëpërmjet treguesve financiarë dhe materialë (orët e punës, makineritë
etj.).
Duke e analizuar kontributin e Fajol-it në konceptin e qeverisjes, i cili
menaxhmentin e kuptonte si proces, si anticipim (të bërit e diçkaje para kohe),
gjegjësisht shikim përpara. Maksima “menaging do të thotë të shikosh përpara”.68
Nga ky përkufizim i menaxhmentit mund të shihet vendi dhe roli i planifikimit në
procesin e menaxhmentit.
Planifikimi paraqet proces që ka të bëjë me parashikimin e ardhmërisë. Me
ndihmën e planifikimit, menaxherët mundohen ta parashikojnë ardhmërinë, ta
anticipojnë dhe të përgatiten për rastësitë dhe goditjet eventuale që vijnë nga
ndryshimet e rrethinës, si dhe të përcaktojnë vazhdimësinë e kryerjes së aktiviteteve
për realizimin e qëllimeve. Se sa është një organizatë e suksesshme varet nga ajo se
sa i suksesshëm është funksioni i planifikimit, edhe atë në çdo nivel të organizatës.
Ndryshimet në organizatë ndodhin vazhdimisht, kështu që edhe planifikimi
duhet të jetë i vazhdueshëm. Planifikimi realizohet në cikle. Cikli i planifikimit
fillon me parashikimin e trendëve të zhvillimit të organizatës, vazhdon me
ndërmarrjen e aksioneve të caktuara dhe përfundon me ndjekjen dhe vlerësimin e
efekteve nga aksionet e ndërmarra. 69Vazhdimësia e procesit të planifikimit është
paraqitur në ilustrimin 6.1.
Ilustrimi 6.1. Vazhdimësia e procesit të planifikimit
Ndërmarrja e
Ndërmarrja e
aksionit
aksionit
Ndërmarrja e
aksionit
Ndjekja e
rezultateve Ndjekja e Ndjekja e
rezultateve rezultateve
Planifikimi
Planifikimi
Planifikimi
71 MENAXHMENT
Nëse dështohet në planifikim, atëherë kjo nënkupton që menaxheri ka
planifikuar të dështojë. Përderisa aktivitetet nuk planifikohen ato do të jenë
joracionale, të parealizueshme, të rastësishme dhe nuk do të jenë të orientuara kah
qëllimet.
Sa rritet rëndësia e planifikimit po aq bëhet i dukshëm edhe ekspansioni i tij
afarist, si rezultat i ndryshimeve të shpejta teknologjike në të gjitha degët industriale,
si rezultat i dinamizmit dhe jostabilitetit të rrethinës, ndërlikueshmërisë së punës,
rritjes së konkurrencës, rritjes së ndërlikueshmërisë së rrethinës në të cilën veprojmë
etj.
6. 2. Nevoja për planifikim
Menaxherët kanë nevojë për planifikim për shkak se ”ai jep drejtim,
zvogëlon goditjet nga ndryshimet në rrethinë, zvogëlon humbjet dhe vendos
standarde për përmirësimin e kontrollit. Planifikimi mundëson koordinimin e
përpjekjeve (për të bërë diçka). Kur të gjithë të interesuarit e dinë se në çfarë
drejtimi shkon organizata dhe çfarë kontributi duhet të japin për arritjen e qëllimit,
ata fillojnë t’i koordinojnë aktivitetet e veta, të kooperojnë me njëri-tjetrin dhe të
punojnë në ekipe. Mungesa e planifikimit mund t’i ushqejë ”zig-zag lëvizjet” dhe ta
pengojë organizatën në realizimin efikas të qëllimeve.70
Planifikimi zvogëlon pasigurinë me anticipimin e ndryshimeve. Ai është
proces që i shtyn menaxherët të shikojnë përpara, të mendojnë për goditjet që vijnë
nga ndryshimet dhe të përgatisin përgjigje adekuate. Përderisa ne nuk e dimë se
çfarë duhet të arrijmë, atëherë do të ecim verbërisht përmes problemeve dhe
dilemave dhe pa i parë ato. Nëpërmes planifikimit menaxherët parashtrojnë dhe
formulojnë qëllimet, ndërsa nëpërmjet kontrollit ata e krahasojnë arritjen e
qëllimeve, identifikojnë devijimet dhe ndërmarrin aksion korrigjues.
Planifikimi ka një rëndësi të madhe në rritjen e fitimit të organizatës.
Ekzistojnë shumë arsye se pse planifikimi ndikon në rritjen e fitimit të organizatës.
Planifikimi është proces që ndihmon në koordinimin e aktiviteteve; ndihmon në
motivimin e fuqisë punëtore për të ndërmarrë aksione te reja; planifikimi mundëson
marrjen e vendimeve më cilësore dhe të mbështetura në informata thelbësore.
Planifikimi mundëson një model realist të matjes së rezultateve.
Në vazhdim do t’ju paraqesim arsyet se pse organizata ka nevojë për të
planifikuar, dhe këto nevoja janë:71
-nevoja për lidhjen e më shumë aktiviteteve që kryhen nga stile të
ndryshme të menaxhmentit;
-nevoja për mbrojtjen e interesave të formuluara, përkundër
kërcënimeve që vijnë nga ndryshimet;
-nevoja për përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimeve në rrethinë;
-nevoja për rritje sistematike dhe ndjenjë për orientim të unifikuar;
-nevoja për sistem më të mirë të kontrollit;
-nevoja për shfrytëzim sa më të mirë të resurseve;
-nevoja për rritje rapide (të shpejtë);
-nevoja për përkrahjen e iniciativës (nismës) nëpërmjet anticipimit të
situatave të reja e jo me reagim ndaj tyre;
- nevoja për përcaktimin e kohës së ndryshimeve të shpejta etj.
Planifikimi është faza e parë e procesit të menaxhmentit dhe baza e të gjitha
fazave të tjera të tij. Kjo është paraqitur në ilustrimin 6.2.
Ilustrimi 6.2. Planifikimi si përcaktim i gjendjes së re të sistemit
Çfarë lloji të Organizimi

strukturës ka organizata?
Kush do të ndihmojë?
Çfarë njerëz na duhen Ekipimi

dhe kur? Cili është ndikimi
juaj në udhëheqje?
Cilat janë rezultatet e Udhëheqja

udhëheqjes?
Të sigurohet suksesi
i planeve
Standardet e kontrollit
Kontrolli
Të maten rezultatet
6. 3. Rëndësia e planifikimit
Pa planifikim vendimet afariste do të ishin të rastësishme, ad-hoc. Pa

planifikim nuk do të mund të kryheshin as funksionet e tjera të menaxhmentit; pa
parashtrim të qëllimeve nuk do të kishim organizim të mirëfilltë të punëve, pa
standarde nuk do të kishim kontrollim, pa planifikim të detyrave nuk do të kishim
koordinim të tyre dhe gjithashtu nuk do të kishim as motivim të punëtorëve për t’i
realizuar detyrat e dhëna.
Rëndësia e planifikimit si proces kryesor, si proces bazë për zhvillimin e
funksioneve të tjera qëndron në:72
Zhvillim të afiniteteve menaxheriale. Për nga natyra e vet, planifikimi i
mëson menaxherët të mendojnë për të ardhmen. Planifikimi bën që menaxherët të
jenë njerëz sa më aktivë, të cilët bëjnë që gjërat të ndodhin. Procesi i planifikimit i
mëson menaxherët të analizojnë dhe të mendojnë për të ardhmen dhe ta kuptojnë më
tërësisht rolin e tyre kritik në ndryshimet që mund të ndodhin.
Rritja e sigurisë për sukses. Hulumtimet fuqimisht e përkrahin propozimin
se planifikimi është ngushtë i lidhur me suksesin e kompanive. Kompanitë me
sistem të planifikimit kanë bindshëm rezultate më të mira financiare. Planifikimi
ndihmon përkufizimin e standardeve për veprim, të cilët më vonë shfrytëzohen për
matjen e realizimit real. Pa proces të planifikimit këto standarde janë subjektive dhe
jo racionale.
73 MENAXHMENT
Koordinim i përpjekjeve ndërmjet njësive. Përderisa ndërmarrjet nuk
kanë plane, ato janë të detyruara të reagojnë ndaj ndodhive ditore. Nga ana tjetër, me
anë të planeve, menaxherët janë në gjendje të koncentrohen në qëllimet e dëshiruara
dhe aksionet e duhura për t’i arritur ato. Kështu, duke punuar rreth qëllimeve të
planifikuara, punët e individëve dhe grupeve do të kenë një koordinim më efikas.
Përgatitja për ndryshime. Ndryshimet e shpejta janë pjesë e
përditshmërisë sonë. Ndryshimet po shpejtohen dhe lufta kundër ndryshimeve
paraqet një nga sfidat më kryesore me të cilat ballafaqohen menaxherët. Planifikimi
paraqet mjetin më kritik në luftën kundër ndryshimeve. Menaxheri, i cili bën
planifikim efikas dhe anticipon ndryshimet do të ketë më tepër kontroll, për dallim
nga menaxheri që nuk planifikon.
Përqendrimi i vëmendjes kah qëllimet. Planifikimi është drejtpërdrejt i
orientuar kah arritja, realizimi i qëllimeve të kompanisë. Çdo hap i planifikimit
përqendron vëmendjen kah qëllimet.
Operacionet i bën më ekonomike. Planifikimi i minimizon shpenzimet për
shkak se thekson efikasitetin dhe konsistencën e operacioneve.
Ndihmon kontrollimin. Menaxheri nuk mund ta kontrollojë realizimin e
vartësve të tij, nëse nuk ka qëllime të planifikuara, në bazë të të cilëve do ta matë
realizimin.
6. 4. Procesi i planifikimit
Procesi i planifikimit paraqet seri të fazave të lidhura me njëra-tjetrën dhe të

zhvilluara sipas një rendi logjik. Çdo organizatë biznesi, pavarësisht nga madhësia
dhe biznesi që e realizon ajo, duhet të bëjë planifikimin nëpërmes procesit të
planifikimit (ilustrimi 6.3). Procesi i planifikimit është mjaft i ndërlikuar dhe
përfshin këto faza:1) Analizë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm organizativ; 2)
Përcaktimi i drejtë i objektivave; 3) Identifikimi i alternativave të mundshme; 4)
Vlerësimi dhe zgjedhja e alternativës më të mirë; 5) Hartimi i planeve suportuese; 6)
Buxhetimi i planeve dhe 7) Zbatimi dhe kontrolli periodik i tyre.
Procesi dhe hapat e planifikimit, analizuar në bazë të niveleve të
menaxhmentit, tregojnë qartë se disa nivele të menaxhmentit kanë qasje të
ndryshme në procesin e planifikimit. Analizuar në bazë të hierarkisë menaxheriale
kur zbresim në piramidën menaxheriale aktivitetet planifikuese zvogëlohen. Lidhja
midis hapave të planifikimit dhe hierarkisë menaxheriale është paraqitur në
ilustrimin 6.4. Nga ky ilustrim mundë të shihet se sipas nivelit hierarkik, në
procesin e planifikimit janë të përfshirë të gjitha nivelet menaxherike.
Mirëpo përgjegjësin kryesore në procesin e planifikimit e ka niveli i lartë
dhe niveli i mesëm, pasi ato vendosin qëllime dhe zhvillojnë plane në bazë të
parashikimeve. Kurse i niveli i ulët i menaxhmentit ndihmo në përpilimin e planeve
të njësive.
Ilustrimi 6.3. Procesi i planifikimit
Analiza e rrethinës së jashtme dhe të brendshme
Disponibilitet i burimeve Teknikat ndihmëse

dhe kufizimet në planifikim
Përcaktimi i drejtë i objektivave
Identifikimi i alternativave të mundshme
Menaxherët Ndihmësit
Vlerësimi dhe zgjedhja e alternativës më të mirë
Hartimi i planeve suportuese
Buxhetimi i planeve
Zbatimi dhe kontrolli periodik
Ilustrimi 6.4. Hapat e planifikimit në hierarkinë menaxheriale

Niveli
menaxherial
përgjegjës
1.1.1 K
1. Vendosja o 2. 4. Bashkimi 6. 8. Integrimi i
e qëllimeve Parashikimi i i planeve të Koordinimi i buxheteve të
zyrtare h kushteve sektorëve planeve të sektorëve
Mena.
i lartë
a ekonomike sektorëve
3. Zhvillimi i 5. Përgatitja e 7.Përgatitja e

Menaxhmenti planeve të planeve buxhetit
i mesëm sektorëve sektoriale detale sektorial
Menaxhmenti i Përgatitja e Përgatitja e

nivelit të parë planeve të planeve të
njësive njësive
75 MENAXHMENT
13.1. 6. 5. Përkufizimi i misionit
Misioni është formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit dhe është i veçantë për
çdo organizatë biznesi. Misioni i organizatës përkufizohet si rrugë të cilën e zgjedhin
menaxherët për realizim të qëllimeve. Misioni i organizatës e shprehë qëllimin, ose
shkakun e ekzistencës së kompanisë, d.m.th. sqarojmë kush jemi ne dhe çfarë
bëjmë. Misioni paraqet një deklaratë të shkurtër të arsyeve të ekzistencës së
organizatës, funksioneve që ajo kryen dhe metodave që i përdor për realizimin e
qëllimeve.
Misioni i çdo organizate përcakton se pse ekziston organizata dhe çfarë
duhet të bëjë ajo. Përkufizimi i misionit të organizatës ka një rëndësi shumë të
madhe, sepse pohon qartë se përse ekziston organizata dhe u jep menaxherëve dhe
punëtorëve një sens të përbashkët të drejtimit kah realizimi i qëllimeve të
organizatës dhe marrjes së vendimeve të drejta.
Misioni i organizatës përcakton: pse organizata ekziston, çfarë funksionesh
ajo do të kryejë, për cilin dhe si do t’i kryejë. Misioni i organizatës përmban pyetjet
kyçe: çfarë (që nënkupton përkufizimin e nevojave që organizata do t’i plotësojë);
cili (që përfshin tregun, apo segmentin e tregut që do t'i shërbejë organizatës); si (që
nënkupton se si organizata do të përpiqet t’i arrijë qëllimet, çfarë teknologjie do të
përdorë ajo). Aspekti i katërt ka të bëjë me atë se pse ekziston organizata dhe cili do
të jetë roli i saj në shoqëri.
Misioni paraqet një deklaratë të shkruar dhe duke përmbajtur përshkrim të:
prodhimeve dhe shërbimeve kryesore të ofruara nga organizata e biznesit; segmentit
të tregut që do të dominohet; vlerës që do t’u ofrohet klientëve etj.
Nga e gjithë kjo që theksuam deri më tani mund të themi se misioni paraqet
një deklaratë të shkruar për qëllimet e organizatës, e cila definon aktivitetet bazë,
prodhimet dhe shërbimet, tregun dhe atë që ua ofron konsumatorëve.
Misioni është shumë i rëndësishëm për organizatën, sepse siguron një
komunikim me të gjithë pretendentët, duke iu ofruar informacione për prodhimet
dhe shërbimet. Misioni është shumë i rëndësishëm, sepse e shpreh vizionin e
menaxhmentit të lartë dhe është gjithashtu i rëndësishëm për formulimin e
qëllimeve dhe strategjive në organizatë.
6. 6. Përkufizimi i qëllimeve
Qëllimi i një organizate paraqet arsyeshmërinë e ekzistimit të saj. Organizatat

e ndryshme kanë edhe qëllime të ndryshme, p.sh. organizatat e biznesit krijojnë
prodhime apo shërbime për treg: subjektet shkollore bëjnë arsimimin gjegjësisht
hulumtime kërkimore shkencore. Qëllimet e organizatës janë gjendja ku ajo dëshiron
të arrijë në të ardhmen dhe kah e cila janë të orientuara aktivitetet e planifikuara.
Realizimi i qëllimeve të organizatës mundëson realizimin e misionit të organizatës.
Vendosja e qëllimeve është faza e parë e procesit të planifikimit, prej nga rrjedhin
aksionet menaxheriale. Qëllimet janë gjendje e dëshiruar e organizatës, kah e cila
janë të orientuara sjelljet e individëve drejt plotësimit të tyre. Qëllimet paraqesin
rezultatin përfundimtar që duhet të arrihet me plan në korniza kohore të caktuara.
Mënyra e formulimit të qëllimeve përfshin aktivitetet e menaxherëve që të
bëhet diçka, duke përfshirë aktivitete të rëndësishme që shprehen me dëshirën për të
bërë diçka ose me dëshirën për të punuar e poseduar një gjë. Të posedohet diçka do
të thotë që të arrihet ndonjë qëllim, gjegjësisht në qoftë se keni një veturë, kjo do të
thotë se mund të transportoni diçka, mund të jeni më mobil.
Në vendosjen e qëllimeve të organizatës ndikojnë shumë faktorë të jashtëm,
siç janë: faktorët ekonomikë, politiko-shoqërorë, teknologjikë, mjedisi i industrisë
në të cilën operon organizata. Si faktorë të brendshëm që ndikojnë në përcaktimin e
qëllimeve janë: madhësia e organizatës, resurset, kultura e organizatës dhe motivimi
i menaxhmentit të lartë.
Në procesin e përcaktimit të qëllimeve duhet të respektohen faktorët kyç të
realizimit të qëllimeve që ato të jenë të mençura duke përshkruar qartë qëllimet
(caqet) e organizatës duke respektuar SMART-in që do të thotë se qëllimet duhet të
jenë: specifike (specific), të matshme (measurable) , të arritshme (achievable),
realistike (realist) dhe në korniza kohore (time-bound).
6. 7. Rëndësia e qëllimeve
Formulimi i qëllimeve mundëson koordinimin e aktiviteteve të organizatës

dhe paraqet orientime kah janë të drejtuara aktivitetet e të gjithë të punësuarve.
Kjo rëndësi e qëllimeve është paraqitur në ilustrimin 6.5. Vlerësimi i qëllimeve
është shumë i rëndësishëm dhe i vlefshëm nëse ato janë:
1. Burim i motivimit, kjo arrihet kur punonjësit marrin pjesë në formulimin e
tyre, sepse ata në këtë mënyrë identifikohen me vetë organizatën.
2. Udhërrëfyes i aksioneve të ardhshme. Ato duhet të jenë udhërrëfyes i të
gjitha aksioneve menaxheriale, të sigurojnë ndjenjë të orientimit të të gjitha
përpjekjeve të fuqisë punëtore kah realizimi i rezultateve.
3. Bazë për matjen e rezultateve, qëllimet janë standard për matjen e
rezultateve dhe kontrollin e efikasitetit dhe paraqesin standarde për vlerësim.
4. Bazë e drejtimit të qeverisjes. Procesi i drejtimit fillon me formulimin e
qëllimeve. Ato janë fillim i procesit të drejtimit, por në të njëjtën kohë edhe
rezultat i pritur përfundimtar i tij. Qëllimet janë standard për kontrollin e
efikasitetit në punë.
5. Bazë për vendime racionale. Vendosja e qëllimeve imponon nevojën e
marrjes së vendimeve për politikën afariste, planet etj.
Organizatat e biznesit, përmes formulimit të qëllimeve, më mirë e
përcaktojnë pozicionin e ndërmarrjes në rrethin ku vepron, i koordinojnë aktivitetet,
sigurojnë realizimin e standardeve, mundësojnë kontrollin etj. Ato janë bazë për
përpunimin ose sjelljen e politikave dhe planeve.
77 MENAXHMENT
Ilustrimi 6.5. Rëndësia e qëllimeve
Burim i
motivimit
Bazë për Udhërrëfyes i

vendime aksioneve
racionale Rëndësia e
qëllimeve
Bazë e Matje të
drejtimit rezultateve
6. 8. Llojet e qëllimeve
Qëllimet e organizatës shpesh herë janë pikënisje për menaxhment të

suksesshëm, pasi që ato janë bazë për ndërtimin e strategjive, politikave, planeve etj.
Qëllimet e organizatës mund të ndahen në tri grupe, për realizimin e të cilëve marrin
përgjegjësi nivelet e ndryshme të menaxhmentit. Qëllimet zyrtare për të cilat është
përgjegjës menxhmenti i lartë, qëllimet operative, për realizimin e të cilave është
përgjegjës menaxhmenti i mesëm dhe qëllimet ekzekutive, për të cilat përgjigjet
niveli më i ulët i menaxhmentit. Llojet e qëllimeve organizative në hierarkinë
menaxheriale është paraqitur në ilustrimin 6.6.
Ilustrimi 6.6. Qëllimet organizative në hierarkinë menaxheriale
Qëllimet Qëllimet
afatgjate abstrakte
Zyrtare
Operative
Qëllimet Qëllimet
afatshkurtra konkrete Ekzekutive
Qëllimet zyrtare janë qëllime më abstrakte dhe afatgjate këto janë në formë
dokumentesh të veçanta, apo raportesh për politikën afariste. Këto qëllime shprehin
aspiratat dhe misionin e organizatës. Ato nuk janë të matshme dhe janë abstrakte. Të
tilla janë: rritja e fitimit të aksioneve, zhvillimi i brendshëm dhe i jashtëm i
organizatës, avancimi i punës së organizatës etj.
Qëllimet operative janë më konkrete se qëllimet zyrtare dhe shpesh
vendosen në afat prej një viti. Vendosja e këtyre qëllimeve bëhet në bazë të
informatave të rezultateve të vitit paraprak, në bazë të parashikimeve dhe trendit të
zhvillimit të organizatës. Peter Drucker definoi tetë lloje të qëllimeve operative, të
cilat mund të hasen në shumë organizata, edhe atë: 73
1) Qëllime të marketingut: dominimi i tregut, kënaqja e kërkesave të
konsumatorëve, rritja e shitjeve;
2) Qëllimet inovative janë të orientuara kah zhvillimi i prodhimeve të reja,
proceseve të reja të prodhimit etj;
3) Qëllimet e profitabilitetit nënkuptojnë qëllime të kthimit të kapitalit të
investuar, rritjes së fitimit të pastër;
4) Qëllimet e resurseve financiare paraqesin qëllime të sigurimit të kapitalit
për përkrahje të proceseve organizacionale;
5) Qëllimet e resurseve fizike, paraqesin qëllime të sigurimit të nivelit të
kënaqshëm të fasiliteteve fizike në organizatë, pajisjet, stoqet, pasuria e organizatës
etj;
6) Qëllimet e resurseve njerëzore kanë të bëjnë me punësimin, zhvillimin
dhe formimin e të punësuarve në organizatë;
7) Qëllimet e produktivitetit kanë të bëjnë me mbajtjen e llogarisë për
rezultatet e angazhimit të çdo punëtori;
8) Përgjegjësia shoqërore ka të bëjë me qëllimet që vë organizata lidhur me
përgjegjësinë e sjelljes duke respektuar principet dhe standardet morale dhe etike në
qeverisje.
Qëllimet ekzekutive janë qëllime konkrete dhe afatshkurtra. Këto qëllime
rrjedhin nga qëllimet operative. Këto qëllime ndërtohen në bazë të standardeve të
sjelljes, kritereve të realizimit dhe plotësimit të kohës së punës. Këto qëllime
realizohen nga mbikëqyrësit dhe punëtorët e linjës së parë. Në ilustrimin 6.7. shihet
që nëse qëllimi operativ është rritja e prodhimit A, ky qëllim mund të konkretizohet
me rritjen e shitjes së prodhimit A për 10% në vitin 2006, përmes hapjes së 3
dyqaneve në Tetovë, që paraqet qëllim ekzekutiv.
79 MENAXHMENT
Ilustrimi 6.7. Hierarkia e qëllimeve
Qëllime
oficiale
Qëllimi Qëllimi
operativ A operativ B
2. A Qëllime
3. Aekzekutive
4. B 5. B
1 2 1 2
Përveç kësaj ndarjeje mund të identifikohen edhe tri lloje qëllimesh:
a) Qëllime ekonomike - zhvillim, rritje, profit dhe ekzistencë;
b) Qëllime shërbyese - krijimi i dobishmërisë për shoqërinë;
c) Qëllime personale - qëllimet individuale ose grupore në organizatë.
Po të analizohen qëllimet sipas të hierarkisë organizative do të shohim se
hierarkia e qëllimeve përcaktohet në bazë të marrëdhënieve që ekzistojnë midis
qëllimeve individuale dhe atyre të përgjithshme, si dhe qëllimeve të niveleve të
ulëta, të mesme dhe të larta të organizatave. Hierarkia e qëllimeve mundëson
integrimin e qëllimeve, koordinimin dhe shmangien e mosmarrëveshjeve eventuale
dhe mundëson përcaktimin e një rendi duke pasur parasysh qëllimet zyrtare të
organizatës. Këto marrëdhënie mund të shihen në ilustrimin 6.8.
Ilustrimi 6.8. Qëllimet edhe hierarkia organizative
S-E
Qasja prej Qasja prej Këshilli i
lartë-poshtë drejtorëve
Misioni poshtë-lart
Menaxherët
e lartë
Qëllimet globale
Menaxherët
Qëllimet e caktuara
si të përgjithshme e nivelit të mesëm
Qëllimet e pjesëve të ndërmarrjes
Qëllimet e njësive Menaxherët

e nivelit të ulët
Qëllimet e individit
6.9. Menaxhmenti përmes qëllimeve-MBO-së
Menaxhimi me ndihmën e qëllimeve (management by objectives), paraqet

një filozofi të menaxhmentit e cila thekson një veprim të harmonizuar të
menaxherëve kryesorë dhe të tjerëve në përdorimin e qëllimeve, si një bazë primare
motivuese, evaluimi dhe kontrolli. MBO paraqet mënyrë të të menduarit, e cila është
e përqendruar në realizimin e rezultateve të organizatës. Themelues i menaxhimit
përmes objektivave është Peter Druker, i cili, në vitin 1954, e publikoi në librin e tij
The “Practice of Management.”74
Autori nxjerr vlerën e formimit të qëllimeve të organizatës në përgjithësi, që
do të thotë participimin e menaxherëve të çdo niveli gjatë formimit të qëllimeve të
organizatës. Ajo është njëra nga teknikat e menaxhmentit, e cila fitoi një peshë të
madhe në tridhjetë vitet e fundit. Menaxhimi përmes qëllimeve është filozofi e
menaxhmentit, e cila thekson kornizën e harmonizuar për menaxherët e nivelit të
lartë dhe menaxherët e tjerë në formulimin e qëllimeve si faktorë kryesorë të
motivimit, evaluimit dhe kontrollit.
Çelësi i suksesit të MBO-së është shkallë e lartë e participimit, inkuadrimit
të menaxherëve të përcaktuar në secilin nivel të organizatës në formulimin e
qëllimeve. MBO thekson arritjen e rezultateve të matshme dhe mundëson
përparimin e suksesit organizativ dhe individual. 75 Qasja varet nga pjesëmarrja
aktive në suaza të qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhmentit.
Druker ka vërtetuar se ligji i parë i menaxhmentit në çdo organizatë biznesi
është “qeverisja në bazë të qëllimeve dhe vetëkontrollit“. Sipas tij sistemi MBO
është i konceptuar ashtu që të plotësojë tri nevoja menaxheriale:
E para, MBO duhet të krijojë bazën për planifikim të mirë dhe efikas me
qëllim që mos të lëshojë që punët të ecin vetvetiu, por menaxherët të kyçen në
procesin përgjithshëm të planifikimit.
E dyta, MBO mundëson një komunikim më të mirë, duke kërkuar që
menaxherët dhe të punësuarit të komunikojnë më mirë dhe të diskutojnë për çdo
mosmarrëveshje.
E treta, implementimi i MBO sistemit mundëson pjesëmarrje në procesin e
formulimit të qëllimeve nga ana e menaxherëve dhe punëtorëve duke zhvilluar
kuptimin për gjerësinë e qëllimeve të organizatës.
Ato qëllime duhet të jenë konsistente midis tyre. Të punësuarit duhet të
përqendrohen në realizimin e qëllimeve të qarta, e jo në punën prej dite në ditë. Në
MBO çdo menaxher, prej nivelit më të lartë deri tek ai më i ulëti duhet të kenë
qëllime të qarta. Realizimi i qëllimeve duhet të jetë prej interesit primar të
menaxhmentit. MBO bën që menaxhmenti të përqendrojë kujdesin e vet në qëllimet
dhe rezultatet përfundimtare.
Qëllimet themelore të MBO-së janë qëllime konkrete, të cilat janë reale dhe
domethënëse për aktivitetet e përditshme në ndërmarrje. MBO ndërhyn në
koordinimin e punëve të njerëzve, të cilët kontribuojnë kah realizimi i qëllimeve.
MBO si filozofi e menaxhmentit i integron të gjitha nivelet e menaxhmentit në
procesin e 1) Formimit të qëllimeve të qarta dhe koncize; 2) Përpunimit të planit për
aksion 3) Mbikëqyrjes dhe matjes sistematike të realizimeve dhe 4) Marrjes së
81 MENAXHMENT
aksioneve korrigjuese. Procesi i MBO sistemit përbëhet nga hapat e paraqitura në
ilustrimin 6.9.
a) Hapi i parë, MBO si sistem efikas kërkon angazhim dhe përkrahje të
menaxhmentit të lartë, por vetëm me dhënien e urdhrave dhe
direktivave, por nëpërmjet të participimit në vetë procesin.
b) Hapi i dytë, MBO është vendosja e qëllimeve afatgjate dhe planeve,
duke u bazuar në misionin e vetë organizatës.
c) Hapi i tretë, MBO është formulimi i qëllimeve të veçanta afatshkurtra.
Pas përcaktimit të qëllimeve afatgjate menaxherët duhet të formulojnë
qëllimet specifike, të cilat mund të realizohen në afat të shkurtër
d) Hapi i katërt, ka të bëjë me formulimin e qëllimeve individuale,
performancave dhe standardeve, e cila është e njohur si plan i aksionit i
cili përfshin detyrat, kohën e realizimit dhe bartësit e aktiviteteve.
e) Hapi i pestë i procesit të MBO-së, është matja dhe vlerësimi i
rezultateve rrjedhëse për të analizuar progresin kah realizimi i qëllimeve
të vendosura
f) Hapi i gjashtë i procesit të MBO-së është ndërmarrja e masave
korrigjuese kur rezultatet nuk përputhen me planet e vendosura.
MBO paraqet modelin që na ndihmon për të udhëhequr me ato forca, të
cilat e rrezikojnë tërësinë organizative të ndërmarrjes. Esenca e këtij modeli qëndron
në përkufizimin e saktë të detyrave të udhëheqësve dhe raportit të tij ndaj qëllimeve
të përgjithshme të ndërmarrjes. Përmes këtij sistemi shprehen dëshirat dhe mundësitë
për aktivitete kreative punuese, shtohet motivimi i udhëheqësve dhe zhvillohet
besnikëria e firmës.
Në realizimin e MBO-së duhet të ketë punë ekipore dhe bashkëpunim midis
menaxherëve dhe sektorëve, me qëllim të realizimit të qëllimeve të vendosura.
Duhet të vendosen qëllime ekipore për realizimin e të cilave secili punonjës i
organizatës duhet të sakrifikojë interesin personal.
Përparësitë dhe dobësitë e MBO-së
Po të analizohen përparësitë e MBO-së do të shohim se ato janë76:

a) Lehtësojnë punën për vendosjen e objektivave dhe ndihmon në
koordinimin e tyre;
b) Të punësuarit e përqendrojnë vëmendjen në rezultatet e
dëshiruara;
c) Mundëson rritjen e shkallës së komunikimit dhe efikasitetit të
tij;
d) Mundëson mënyrën për vlerësim efikas të rezultateve dhe
shpërblimin e punonjësve;
e) Mundëson rritjen e sasisë dhe cilësisë në realizimin e detyrave;
f) Mundëson lidhje vertikale midis qëllimeve të ndryshme në
hierarkinë e menaxhmentit;
g) Mundëson një kontroll efektiv.
MBO, krahas avantazheve, përcillet edhe me disa dobësi siç janë:77
a) MBO-së shpesh i mungon përkrahja nga menaxhmenti i lartë;
b) Qëllimet vështirë formulohen;
c) Mbivlerësimi i objektivave afatshkurtra;
d) Rritja e madhe e vëllimit të punëve;
e) Realizimi i qëllimeve përcillet me formalizma të tepruara;
f) Shpesh ndodh që qëllimet të vendosen në mënyrë arbitrare etj.
Ilustrimi 6.9. Procesi i MBO-së
Rrethina e brendshme
Menaxhmenti i lartë Përkrahja dhe vendosja
Formulimi i objektivave të përgjithshme të

organizatës
Formulimi i objektivave specifike për çdo

ndarje organizative dhe individ
Menaxherët Ndihmësit
Hartimi i planit të veprimit dhe të burimeve
të nevojshme
Zbatimi i objektivave të vendosura
Rishikimi dhe kontrolli i punës
Vlerësimi i nivelit të arritur të objektivave

dhe punës së vartësve
6.10. Planet
Qëllimet kanë të bëjnë me parashikimin e rezultateve që ne dëshirojmë t’i

arrijmë. Planet janë shprehje e asaj se si duhet të realizohen qëllimet. Vendosja e
qëllimeve nuk është garanci se ato do të realizohen, por plani është ai që u tregon
punonjësve se çfarë duhet të punojnë për realizimin e qëllimeve.
Plani paraqet përcaktim të rrjedhës së aksioneve, duke u bazuar në analizën
e rrethinës për realizim të qëllimeve. Plani është prodhim i procesit të planifikimit që
fillon me vendosjen e qëllimeve dhe politikës afariste. Me planin përcaktohet se çka
duhet të realizohet, kush duhet t’i kryejë detyrat, si do t’i realizojë, kohën kur duhet
të realizohen detyrat. Plani duhet të hartohet në atë mënyrë që të përgjigjet në pyetjet
si vijon:
83 MENAXHMENT
a) Cilat aktivitete kërkohen që të realizohet qëllimi?
b) Kush është përgjegjës për realizimin e tyre?
c) Kur duhet të kryhen ato detyra?
d) Kur duhet të realizohen aktivitetet e dhëna?
Gjatë hartimit të planit për realizimin e suksesshëm të qëllimeve, menaxhmenti
duhet të ketë parasysh se:
-E para: plani duhet të jetë i qartë dhe të reflektojë misionin dhe qëllimet e
përgjithshme të organizatës, që do të thotë se plani duhet të jetë objektiv, logjik, real
me respektim të misionit të organizatës.
-E dyta: plani duhet të hartohet në atë mënyrë që të mundësojë realizimin e
qëllimeve në mënyrë sa ma ekonomike, por duke pasur parasysh kuantitetin dhe
kualitetin e qëllimeve.
- E treta: plani duhet të përcaktojë të gjitha fazat, aktivitetet, procedurat dhe
njerëzit e nevojshëm për realizimin e qëllimeve.
Karakteristikat themelore të planit, si një mjet për realizimin e
qëllimeve,janë të paraqitura në ilustrimin 6.10.
Ilustrimi 6.10. Karakteristikat e planit
I përshtatshëm ndaj Dimensioni kohor se kur

ndryshimeve të rrethinës duhet të kryhen detyrat
Konkretizimi i detyrave në: Frekuencat e përgatitjes së

dinamik, bartës dhe njësi Plani planit (kontinuitet-një herë)
Përfshirja e gjithë Kompleksiteti i planit

aktiviteteve (komponentat e përfshira)
6.11. Llojet e planeve
Në literaturën e planifikimit menaxherial ekzistojnë qëndrime të ndryshme

lidhur me llojet e planeve dhe lidhur me klasifikimin e tyre. Për realizim të
suksesshëm të qëllimeve të formuluara, organizatat e biznesit hartojnë një sërë
planesh, edhe atë: sipas niveleve të ndryshme të menaxhmentit, sipas horizontit
kohor dhe sipas përdorimit të tyre.78 Ky klasifikim është paraqitur në ilustrimin 6.11.
Planet strategjike. Këto lloje të planeve hartohen nga menaxherët e nivelit
më të lartë dhe përfshijnë formulimin e objektivave të përgjithshme, si dhe paraqiten
si një udhërrëfyes për tërë organizatën. Karakteristikë e është se këto plane sillen në
një diapazon të gjatë të kohës, 10-15 vjeçare, ku shkalla e pasigurisë është shumë e
madhe. Ky lloj i planit hartohet me shkallë të përcaktimit shumë të vogël.
Planet taktike. Këto plane hartohen nga menaxherët e nivelit të mesëm para
se t’ua parashtrojnë ato menaxherëve të nivelit të lartë. Këto plane përqendrohen te
burimet dhe njerëzit, veçanërisht në mënyrën se si të operacionalizohen dhe të
realizohen planet strategjike.Te këto plane shkalla e pasigurisë është e ulët dhe këto
janë plane konkrete, ku shkalla e përcaktimit është e madhe dhe hartohen në korniza
kohore më të ngushta prej 1-5 vjet.
Planet operacionale. Këto plane realizohen nga menaxherët e nivelit të ulët,
kurse mbikëqyren nga menaxherët e nivelit të mesëm. Këto janë plane të hartuara
për realizimin e detyrave operative, ato hartohen për një muaj, për një javë, mund të
jenë edhe ditore.
Planet sipas kohëzgjatjes së realizimit të aktiviteteve klasifikohen në: plane
afatgjate, plane afatmesme, plane afatshkurtra.
Planet afatgjate,i identifikojnë ato aktivitete, të cilat duhet të realizohen në
periudha më të gjata kohore deri në disa dekada. Këto plane përqendrohen në
aktivitete kryesore për të ardhmen e një organizate, p.sh., investimet kapitale,
riparimi rrënjësor i teknologjisë etj.
Planet afatmesme i identifikojnë aktivitetet të cilat duhet të realizohen në
një periudhë kohore deri në 5 vjet. Këto plane fokusohen në aktivitetet që duhet të
realizohen në periudhën, e cila ka më pak pasiguri. Përmes realizimit të planeve
afatmesme menaxherët përpiqen t’i realizojnë planet afatgjate.
Planet afatshkurtra realizohen në periudha kohore prej më pak se një vit
dhe realizohen nga menaxherët e nivelit të parë dhe ekzekutuesve.
Në qoftë se planet afatgjate llogariten si skeleti i një uzine të ardhshme,
atëherë planet afatmesme janë parafabrikate apo blloqe që do të mbushin këtë
ndërtesë sipas një radhe të përcaktuar qartë nga inxhinierët projektues. Kurse plani
afatshkurtër përfshin aktivitetet lidhur me pajisjen e kësaj uzine, duke vepruar hap
pas hapi në afate kohore më të shkurtra.
Planet ndahen edhe në bazë të përdorimit, ku dallohen: plane me një
përdorim dhe plane standarde me një kohëzgjatje më të madhe.
85 MENAXHMENT
Planet me një përdorim hartohen për realizimin e qëllimeve që nuk
përsëriten në të ardhmen, si lloj i këtij plani, janë plan projektet apo programet e
ndryshme.
Planet standarde janë plane të vazhdueshme, të cilat shfrytëzohen për
sigurimin e drejtimit për realizimin e detyrave, të cilat përsëriten në organizatë.
Në literaturën e menaxhimit të planifikimit ekzistojnë edhe klasifikime të
tjera sipas funksioneve afariste të organizatës së biznesit, siç janë: planet e funksionit
të shitjes, planet e funksionit të prodhimit, të funksionit kadrovik, planet e funksionit
financiar, planet e funksionit informativ etj.
Ilustrimi 6.11. Klasifikimi i planeve
Strategjike
Sipas nivelit
hierarkik Taktike
Operacionale
Afatgjate
LLOJET E
PLANEVE Sipas kohëzgjatjes
Afatmesme
Afatshkurtra
Me një përdorim
Sipas
përdorimit
Plane standarde
Sipas nivelit hierarkik planet klasifikohen: në plane strategjike, plane taktike

dhe plane operative. (Shih ilustrimin 6.12.)
Ilustrimi 6.12. Llojet e planeve sipas nivelit hierarkik
Nivelet
e menaxhmentit
I lartë
Plani strategjik
13.1.1.1.1 USHTRIM PRAKTIK

I mesëm Plani taktik
I ulët Plani operativ
O 1 5 10 Koha
Shpenzime të vogla ose diferencimi?
Formoni grupe me nga 3 apo 4 anëtarë dhe zgjidhni nga një anëtar prej
secilit grup, i cili do t'i parashtrojë përfundimet e grupit të vet para gjithë klasës.
Pastaj diskutoni sipas skenarit të ardhshëm.
Ju jeni grup menaxherësh të zinxhirët nacional të rrobave dhe ju u është dhënë
detyrë të gjeni mënyrën se si ta ktheni përparësinë e konkurrencës në organizatë.
Para ca kohe organizata juaj është ballafaquar me konkurrencë të lartë prej
dy rivaleve të tjerë. Dyqanet, siç janë Ëall-Mart dhe Terget, i ulin çmimet për shkak
se ata blejnë rroba prej prodhuesve të jashtëm me çmime të ulëta, përderisa pjesën
më të madhe të rrobave ju e blini prej furnizuesve vendorë me cilësi të lartë.
Dyqanet e mëdha i marrin konsumatorët tuaj, të cilët i blejnë prodhimet që i
prodhoni ju me çmim më të ulët.
Së dyti, butikët e vegjël në qendrat e mëdha të blerjes shesin rroba me çmime të
larta të disajnerëve të njohur të modës dhe ato i tërheqin konsumatorët tuaj, të cilët i
blejnë prodhimet tuaja me çmime të larta. Kompania juaj ngec diku në mes dhe ju
nuk dini çfarë të bëni: A duhet që të filloni të bleni prej jashtë për ti ulur çmimet dhe
ta zbatoni strategjinë e çmimeve të ulëta?. Apo mendoni që duhet të përqendroheni
tek asortimenti më i shtrenjtë i rrobave dhe të shitni prodhime të diferencuara apo të
ndryshme?. Ose duhet që të mundoheni t'i zbatoni të dy strategjitë e çmimit të ulët
dhe të diferencimit?
1. Duke shfrytëzuar skenarin e planifikimit, analizoni anët pozitive dhe

negative të secilës alternativë.
2. Mendohuni se si punojnë tregtarët e ndryshëm të rrobave me pakicë në
qendrat tregtare lokale dhe në qytet si dhe analizoni zgjidhjet që ata është
87 MENAXHMENT
dashur t'i bëjnë për grimin e dimensioneve të shpenzimeve të ulëta dhe
dallimin ?
KAPITULLI I SHTATË
Marrja e vendimeve menaxheriale
 MARRJA E VENDIMEVE MENAXHERIALE

 Vendimmarrja në menaxhment
 Llojet e vendimeve
 Modelet e vendosjes
 Modeli klasik
 Modeli administrativ
 Modeli politik
 Procesi i vendosjes
 Gabimet e menaxherëve gjatë procesit të vendosjes
 Marrja e vendimit në grup
 Krijimtaria në marrjen e vendimeve
 Promovimi i kreativitetit individual, grupor dhe global
 Rreziku, pasiguria dhe dykuptimësia në vendimmarrje
 Ushtrim praktik
89 MENAXHMENT
7. MARRJA E VENDIMEVE MENAXHERIALE
7.1. Vendimmarrja në menaxhment
Marrja e vendimeve është një aktivitet i rëndësishëm i menaxhimit. Çdo

menaxher, që e merr rolin e udhëheqjes dhe të qeverisjes së organizatës duhet të
marrë vendime. Nëpërmjet vendimeve, menaxherët mundohen ta përmirësojnë
situatën për një arritje më të mirë të qëllimeve dhe për t'i përballuar me sukses
ndikimet e brendshme dhe të jashtme. Ky proces është pjesë integrale e drejtimit të
përgjithshëm të organizatës.
Vendosja është një proces, nëpërmes të cilit menaxherët u përgjigjen të
gjitha mundësive dhe kërcënimeve përmes analizës së opcioneve dhe hapave të
organizatës. Organizatat janë nën ndikim të rrethinës së jashtme përballen me
probleme të brendshme, mundësi dhe rreziqe gjatë shfrytëzimit të resurseve. Që
menaxherët të përballen me sukses me këto mundësi dhe kërcënime, ata duhet të
sjellin vendime duke gjetur zgjidhjen e duhur nga shumë alternativa të mundshme.
Marrja e vendimeve është një proces me të cilin menaxherët u përgjigjen mundësive
dhe kërcënimeve që u shfaqen, përmes analizës së opcioneve dhe përcaktimit të
qëllimeve konkrete organizacionale dhe duke përcaktuar mënyrat e veprimit.79
Në shumë studime procesi i vendosjes, i marrjes së vendimeve, haset te
pjesa e planifikimit. Kjo nuk do të thotë se menaxherët gjatë kryerjes së funksioneve
të tjera, siç janë: organizimi, ekipimi, udhëheqja dhe kontrolli, nuk sjellin vendime.
Procesi i vendosjes është shumë i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të
tyre në planifikim, organizim, koordinim, motivim dhe kontroll, pasi që ato
vazhdimisht vendosin dhe marrin vendime. Procesi i vendosjes funksionon si
përgjigje ndaj mundësive. Ai paraqitet edhe kur menaxherët kërkojnë mundësi të
përmirësojnë punën e tyre në organizatë, prej së cilës do të kenë interes të
punësuarit, klientët dhe grupet e tjera të interesuara.
Sipas H. Koontz-it dhe H.Ëhrichas80 vendosja mund të definohet si zgjedhje
e ndonjë drejtimi, gjegjësisht mënyrës së veprimit ndërmjet më shumë alternativave.
Lidhur me vendosjen, menaxherët duhet të japin përgjigje në pyetjet si vijojnë: a) ku
duhet të kryhet ndonjë punë (vendi i vendosjes)?; b) kur duhet të kryhet puna (koha e
vendosjes); c) si ajo punë apo detyrë duhet të kryhet? (mënyra e vendosjes)?; dhe d)
kush duhet ta kryejë atë punë (personi i cili duhet të vendosë)?.
Sipas R. L. Daft-it81 vendosja paraqet proces të identifikimit të problemit
dhe proces të zgjidhjes së problemit.
Dunhami dhe Piersi 82 e definojnë vendosjen si tërësi aktivitetesh, të cilat
fillojnë me përkufizimin e problemit dhe përfundojnë me zgjidhjen e alternativës.
John R. Schermerhom 83 e përkufizon vendosjen si proces të zgjedhjes së
veprimit më të mirë nga tërësia e alternativave.
Nga të gjitha këto qasje lidhur me përkufizimin e vendosjes mund të themi
se vendosja është proces i përkufizimit të problemit, formulimit të alternativave për
zgjidhjen e problemit, zgjedhjes së alternativës më të mirë, implementimit të
zgjidhjes dhe kontrollit të saj.
7.2. Llojet e vendimeve
Meqë oraganizatat përballen me probleme të shumta dhe të ndryshme,

menaxhmentit në organizatë i nevojitet të ndërmarrë shumë vendime. Gjykuar nga
ky këndvështrim vendimet mund të ndahen në lloje të ndryshme. Shumë vendime
përsëriten disa herë brenda një periudhe, ndërsa të tjerat ndodhin rrallë, ndoshta një
herë në disa vjet.
Një ndarje më e thjeshtë e vendimeve do të ishte në vendimet rutinore dhe
jorutinore.84 Vendimet rutinore janë vendime mbizotëruese në nivelet më të ulta të
menaxhmentit. Këto janë vendime të përditshme, të cilat përsëriten dhe janë pjesë e
punës së përditshme të vepruesëve. Vendimet jorutinore mbizotërojnë në nivelet e
menaxhmentit të lartë, kurse niveli i mesën i menaxhmentit sjell në mënyrë të
barabartë edhe vendimet rutinore edhe ato jorutinore.
Po ti analizojmë nivelet e menaxhmentit dhe llojet e vendimeve në bazë të
rëndësisë, mund t’i paraqesim në ilustrimin 7.1.
ustrimi 7.1. Llojet evendimeve në nivelet menaxherike
Vendimet rutinore
Vendimet jorutinore
Niveli i ulët i Niveli i mesëm i Niveli i lartë

menaxhmentit menaxhmentit i menaxhmentit
Një ndarje më e sofistikuar e klasifikimit të vendimeve do të ishte ndarja e

vendimeve në: vendime rutinore, adaptive dhe vendime inovative. 85 Vendimet
rutinore mund të barazohen me vendimet e programuara, të cilat sillen në bazë të
kritereve të njohura. Vendimet adaptive janë ato vendime, të cilat më shumë merren
me probleme specifike e jo me probleme rutinore, kurse vendimet inovative janë ato
vendime, të cilat nuk përsëriten, kërkojnë mendim kreativ, kërkojnë angazhim të
91 MENAXHMENT
individit apo grupit. Këto vendime sillen atëherë kur ka ndryshime të mëdha të
aktiviteteve që janë të orientuara kah ndryshimi i qëllimeve dhe i politikës së
organizatës.
Gjykuar sipas asaj se si rregullohet funksionimi i organizatës, dallojmë
vendime rregulluese dhe vendime korrigjuese. Vendimet rregulluese janë vendime
me të cilat organizata e rregullon funksionimin e sistemit dhe të nënsistemeve,
lidhjet midis tyre dhe devijimet e lëshuara. Vendimet korrigjuese janë ato vendime,
me të cilat intervenohet që të eliminohen devijimet në funksionimin e organizatës.
Një ndarje tjetër e vendimeve, në bazë të më shumë kritereve do të ishte si në
ilustrimin 7.2.86
Ilustrimi 7.2. Klasifikimi i vendimeve
KLASIFIKIMI I
VENDIMEVE
Sipas Sipas Sipas Sipas

6. Sipas marrësit të funksioneve në mënyrës së mënyrës së
vendimeve organizatë sjelljes paraqitjes
7. qëllimeve
që duhet
të arrihen
 Investuese  Individuale  Qeverisëse  Të programuara  Strategjike

 Komerciale  Kolektive  Organizative  Rutinore  Operative
 Finaciare  Udhëheqëse  Iniciative  Të përgjithshme
 Ekzekutive  Kërkimore  Parimore
 Kontrolluese  Të shpejta
 Të kushtëzuara
Vendimet e programuara dhe të paprogramuara
H. Simoni në përpjekjet e tij që të japë një ndarje më të qartë të tipologjisë

së vendimeve dallon vendime të programuara dhe vendime të paprogramuara.87
Vendimet e programuara janë vendime rutinore, virtuele dhe një proces
automatik. Vendimet e programuara përfshijnë situatë të përsëritshme. Këto vendime
sillen si përgjigje ndaj problemeve organizacionale periodike dhe të përsëritshme
dhe njëherë definimi i rregullave, parimeve dhe procedurave si kornizë e vendosjes
nga ana e menaxherëve, bashkëpunëtorët dhe të tjerët mund ta shfrytëzojnë për
vendime të reja, duke i liruar menaxherët për detyra të tjera. Nga kjo rrjedh se këto
vendime sillen në bazë të principeve, rregullave ose procedurave të definuara, pasi
që këto në të kaluarën janë sjellë disa herë. Këto vendime sillen në bazë të
parasupozimeve dhe kushteve, nëse ndryshojnë kushtet në bazë të së cilave janë
formuluar principet dhe rregullat e vendosjes atëherë të njëjtat duhet të ndryshohen.
Vendimet e programuara janë p.sh. kur menaxheri furnizon materiale zyre, letër, kur
stoqet zvogëlohen nën një nivel, kurse menaxheri vazhdimisht furnizon sasi të njëjtë.
Ky vendim ka karakteristikat e vendimit të programuar, sepse menaxheri në marrjen
e vendimit do të bazohet në rregullat e vendosura që më parë për marrjen e
vendimeve, siç janë: rregulla 1 kur raftet ¾ e depos janë të zbrazura furnizo material
zyre si dhe rregulla 2: kur furnizon material zyre, furnizo aq sa është e nevojshme
për t’u plotësuar raftet e zbrazura në depo.
Menaxherët në organizatë mund të zhvillojnë rregulla dhe drejtime, me të
cilat i rregullojnë të gjitha aktivitetet rutinore të organizatës. P.sh. rregulla të cilat do
të përcaktojnë se si punëtori duhet të kryejë aktivitete të caktuara ose definimi i
standardeve të ndryshme për kualitet që duhet t'i plotësojnë lëndët e para etj
Programimi i marrjes së vendimeve zhvillohet kur menaxherët kanë
informacione, të nevojshme për të krijuar rregulla për udhëheqjen e procesit të
marrjes së vendimeve dhe nuk ekziston situatë e dyshimtë, e cila duhet të
tejkalohet.88
Vendimet e paprogramuara. Këto vendime nuk janë të programuara, sepse
janë të reja dhe sillen si përgjigje ndaj situatës, e cila është e papërsëritshme, e
padefinuar, e pasigurt dhe ka pasoja të dukshme për organizatën. Në këtë situatë nuk
kemi ndonjë recetë për zgjidhjen e problemeve, pasi që problemi është i ri dhe
kompleks. Nga kjo rrjedh se vendimet e paprogramuara paraqiten si përgjigje ndaj
mundësive dhe kërcënimeve të parashikueshme. Meqë menaxherët para këtyre
situatave nuk janë të sigurt nëse vendimi i tyre do të sjellë efektet e dëshiruara dhe
nuk u është qartë se në të vërtet çka dëshirojnë të arrijnë, ata nuk janë në gjendje të
përgatitin rregulla që do ti parashikojnë situatat e ardhshme dhe komplekse.
Menaxherët nuk mund të përgatisin rregulla të vendosjes, sepse ata nuk kanë
informatat që janë të nevojshme për të përgatitur rregulla për ta. Në këtë situatë
menaxherët, për ta zgjidhë problemin, patjetër të kërkojnë informacione për hapat
alternative të aksionit, duke u mbështetur në intuitën dhe përvojën nga e kaluara dhe
gjykimet, me guxim të zgjedhin njërën nga alternativat që do të thotë se intuita dhe
gjykimet për problemet mund të çojnë shpesh në vendime të gabuara. Shembuj të
sjelljes së vendimeve jo të programuara hasen gjatë investimit në kapacitete reale,
teknologji, hyrje në tregje të reja, vendimi për zgjerimin e organizatës në treg të ri
etj.
Nëse analizojmë raportet midis niveleve të menaxhmentit dhe llojeve të
vendimeve të programuara dhe të paprogramuara si dhe llojeve të problemeve, do të
vijmë në përfundim se në nivelin e ulët problemet janë të strukturuara dhe vendimet
janë të programuara, kurse në nivelin e lartë problemet janë të pastrukturuara dhe
vendimet janë të paprogramuara. Këtë mund ta shohim në ilustrimin 7.3.
ustrimi 7.3. Natyra e problemeve dhe natyra e vendosjes së menaxhmentit në nivele
Probleme të
pastrukturuara Vendime të
I lartë paprogramuara
93 MENAXHMENT
I mesëm
Vendime
të
Problemet sipas natyrës së tyre, mund të jenë të thjeshta dhe të përbëra.
Gjykuar në bazë të vendimmarrjes problemet e thjeshta lehtë mund të përkufizohen
dhe për zgjidhjen e tyre sillen vendime të programuara dhe këto i sjell menaxhmenti
i nivelit të ulët. Problemet e ndërlikuara janë probleme të pastrukturuara të
papërsëritshme, për të cilat nuk ka informacione dhe për këto probleme sillen
vendime të paprogramuara, të cilat i sjell menaxhmenti i lartë.
Dallimi midis vendimeve të programuara dhe jo të programuara mund të
shihet më mirë sipas problemeve, të cilat i zgjidhin dhe në bazë të metodave që
përdoren gjatë procesit të vendosjes së përkrahur me shembuj konkret. 89 (Shih
ilustrimin 7.4)
Ilustrimi 7.4. Llojet e vendimeve varësisht nga llojet e problemeve dhe mënyrat e zgjedhjes
Vendimet Problemi Qasja per Shembull

zgjidhje
 Rregulla  Biznes: Përpunimi i urdhresave për

Vendime të Problemi i  Standarde të ardhurat personale
programuara përsëritshëm,  Politika  Spital: Përgatitja e pacientit për
rutinor operacion
 Biznes: Futja e prodhimit të ri

 Zgjidhje  Spital: Reagimi ndaj paraqitjes së
Vendime të Kompleks, i kreative të epidemisë
paprogramuara ndërlikuar, problemit  Qeveria: zgjidhja e rritjes inflatore
i ri të çmimeve
Burimi: J. H. Donnelly, Jr.,J. L Gibson, J. M. Ivancevich: Fundamentals of Menagement, IRWIN,

Chicago ect, Ninth Edition, 1995 fq. 127
Përveç dallimit të lartpërmendur, dallimi midis vendimeve të programuara

dhe atyre jo të programuara mund të shihet edhe në bazë të vetë porocesit të
vendosjes dhe hapave të saj. Derisa vendimet e programuara sillen në mënyrë të
shpejtë dhe për kohë të shkurtër, vendimet e paprogramuara sillen në një procedurë
më të ndërlikuar për shkak të kërkesës për informacione plotësuese dhe gjenerimit të
më shumë alternativave, vlerësimit të tyre dhe zgjedhjes së alternativës më të mirë
që do ta zgjidhë problemin. (Shih ilustrimin 7.5)
ustrimi 7.5. Modeli i vendosjes në praktikë
ÇKA DUHET TË
BËNI?
Vendosja e qëllimeve në situatën e dhënë Shikimi i vazhdueshëm i

qëllimeve
Informata
Identifikimi i problemit dhe zhvillimi i Zhvillimi i kritereve

kritereve
Informata
Vendimet e programuara apo të paprogramuara Rishikoni problemet

diagnoza gabim
Jo të programuara Të programuara
Informata
Gjenerimi i të gjitha alternativave të Gjenerimi i aq alternativave

mundshme sa lejon koha dhe paratë
Informata
Shfrytëzoni informatat dhe
Vlerësimi i të gjitha alternativave analizoni alternativat sa më
objektive
Praktikoni vendosjen
Zgjidhja racionale e alternativës më të Zgjidhje themelore në

mirë bazë të informatave të disponueshme
Krijo plane për situata të
paplanifikuara
Implementimi
Përkrahe vendimin, mundëso
që ai të ketë sukses
Informata
Kujdes nga ndryshimet e rrethinës
Kontrolli: matja dhe përshtatja
Burimi: G. Moorhead, R. W. Grifin: Organizational Behaviour, Second Edition, Huohton Mifflin Company,
Boston ect., 1989, fq. 542
95 MENAXHMENT
13.2. Vendime proaktive dhe reaktive
Vendimet që sillen në pritje të ndryshimeve ose kushteve tjera paraqesin

vendime proaktive. Menaxherët që shfrytëzojnë një qasje sistematike, proaktive
mund ta parandalojnë zhvillimin, përkatësisht rritjen e problemit.
Vendime reaktive janë ato që sillen si përgjigje ndaj ndryshimeve të
jashtme. Nëse shfrytëzohet një qasje e tillë reaktive departamenti për mirëmbajtje të
rrugëve duhet paraprakisht të pres që qytetarët të ankohen e pastaj të fillojë me
mbulimin e gropave në rrugë. Ose menaxheri do të ndërmarrë aktivitete për t'i
mënjanuar defektet e produkteve vetëm pasi që blerësit të kenë dërguar reklamimet e
tyre.
Vizioni menaxherial në të vërtetë paraqet kornizat për vendimmarrje
proaktive. Nëse vizioni është i qartë dhe efektivisht i komunikuar, një pjesë e madhe
e të punësuarve vendimet e tyre do t’i drejtojnë kah ai vizion. Vendimet intuitive
bazohen në përvojë dhe zakonisht sillen në situata kur ka shumë pak kohë për
analiza. Vendimmarrja sistematike duhet gjithashtu të jetë konform vizionit
menaxherial për organizatën, por ka më shumë kohë dhe më shumë mundësi për të
mbledhur informata. Këto dy lloje të vendimmarrjes sqarohen në vazhdim.
13.3. Vendimet intuitive dhe sistematike
Vendosja intuitive paraqet përcaktimin e aktiviteteve, alternativave në bazë

të përvojës dhe dijeve të grumbulluara që më parë. Ajo është vendosje e shpejtë dhe
e mprehtë në bazë të përvojës së fituar. Pjesa më e madhe e menaxherëve pranojnë
se një pjesë e madhe e vendimeve të tyre janë sjellë nën ndikimin e intuitës. Mirëpo,
shfrytëzimi i termit intuitë nuk bëhet me qëllim që t'i referohemi një gjëje
misterioze. Në të vërtetë intuita ka të bëjë me atë se cilat alternativa i duken
menaxherit si më të pranueshme, varësisht nga përvoja që ka. Sidoqoftë, vendimet e
bazuara vetëm në intuitë mund të jenë të përshpejtuara, të panevojshme, madje edhe
kundër produktive.
Për dallim nga vendimmarrja intuitive, vendimmarrja sistematike është një
proces i organizuar, i përpiktë dhe i bazuar në të dhëna. Vendosja sistematike kërkon
krijimin e qëllimeve të qarta të organizatës, një bazë relevante të informatave dhe një
kreativitet të dalluar.
7.3. Modelet e vendosjes
Menaxhmenti në zgjidhjen e problemeve të ndryshme në organizatë duhet

të përdorë modele të ndryshme të vendosjes, me qëllim që të zgjidhë në mënyrë sa
më të mirë problemet dhe të sjellë vendime kualitative. Qasjet e menaxherëve në
vendosje bazohen në modelin klasik dhe modelin admnistrativ të sjelljes së
vendimeve. Zgjedhja e modelit varet nga preferencat e menaxherit, gjegjësisht nga
ajo se a është vendimi i programuar apo i paprogramuar.
Modeli klasik dhe ai admnistrativ zbulojnë shumë parasupozime,
ndërlikueshmëri dhe zbrazëtira në procesin e marrjes së vendimeve. Këto modele
ndihmojnë në zbulimin e faktorëve me të cilët menaxherët mund ta përballojnë me
sukses procesin e vendosjes.
7.4. Modeli klasik
Modeli klasik i vendosjes është një nga modelet e vjetra që tregon se si

duhet menaxheri të sjellë vendimin. Modeli kasik është i bazuar në paragjykime,
nëse menaxherët duhet të përgatisin vendime logjike në bazë ndjenjës së tyre, dhe se
vendimet e tyre do të jenë me arsyeshëmri ekonomike dhe interesit më të mirë për
organizatën. Menaxherët që e shfrytëzojnë modelin klasik sjellin seri të
parsupozimeve për natyrën e procesit të marrjes së vendimeve. (Shih ilustrimin
7.6.)90
Parasupozimet e modelit klasik thonë se menaxherët sapo të ndjejnë nevojën
për të sjellë vendim, ata duhet të gjenerojnë listë të të gjitha alternativave dhe pasojat
e tyre, prej të cilave do të mund të bëjnë zgjidhjen më të mirë. Modeli klasik
parasupozon se menaxheri ka qasje në informacione që janë të domosdoshme për
sjelljen e vendimeve optimale.
Ilustrimi 7.6. Modeli klasik i sjelljes së vendimeve
Shkruani në listë të gjitha hapat Parasupozim se të gjitha informacionet

altrenative të aktiviteteve dhe pasojave për alternativa i kanë të disponueshme
nga alternativat e ndryshme menaxherët.
Rangoni alternativat nga më e dëshiruara Parasupozim se menaxherët kanë

deri të ajo e padëshiruara në bazë të kapacitet mental t’i përpunojnë
afiniteteve personale informacionet.
Zgjedhni alternativat që çojnë kah Parasupozim se menaxherët dine se

rezultatat e dëshiruara për të ardhmen cilat hapa të ardhshëm të aktiviteteve
janë me interes më të madh për
organizatën.
7.5. Modeli administrativ
Modeli administrativ i vendosjes përshkruan se si në të vërtetë menaxherët

vendosin në situata të rënda që janë karakteristike për vendimet jo të programuara në
97 MENAXHMENT
kushte të pasigurisë dhe dykuptimshmërisë. Menaxherët janë të pafuqishëm të
marrin vendime të arsyeshme ekonomike nëse atë e dëshirojnë.91
James March dhe Herbert Simon nuk pajtohen me parasupoziomet e
modelit klasik të marrjes së vendimeve. Ata mendojnë se menaxherët nuk kanë
qasje në të gjitha informacionet, të cilat u nevojiten për sjelljen e vendimeve, por
edhe sikur t'i kenë informacionet, shumica e menaxherëve nuk kanë aftësi mentale
dhe psikologjike t'i absorbojnë dhe t'i vlerësojnë informacionet. Si rezultat i kësaj
March-i dhe Simon-i zhvilluan modelin admnistrativ të sjelljes së vendimeve, që të
tregojnë se pse sjellja e vendimeve është gjithmonë e pasigurtë dhe proces i
rrezikshëm. Modeli admnistrativ bazohet në tre konpcete të rëndësishme:
racionaliteti i kufizuar, informacione jo të plota dhe përgjigje të kënaqshme.
(Ilustrimin 7.7.).
ustrimi 7.7. Modeli admnistrativ i vendosjes
Informacionet
jo të plota
kënaqshme
Përgjigje e
Racionaliteti i
kufizuar
1. Racionaliteti i kufizuar vë në pah se mundësitë njerëzore janë të kufizuara

për të sjellë vendime. Janë të kufizuar nga kufijtë kognitiv ( kufizim ky për t’i
interpretuar, përpunuar dhe për të marrë qëndrim për ta). Ato janë të kufizuara edhe
për nga inteligjenca për t’i analizuar të gjitha informacionet dhe për të sjellë vendime
racionale.
2. Informacionet janë jo të plota edhe për shkak të: rrezikut dhe pasigurisë së
informacioneve të dykuptimshme, kufizimit kohor dhe çmimit të informacioneve.
(Ilustrimi 7.8.)
rimi 7.8. Informacionet janë jo të plota
Pasiguria dhe Informacionet e

rreziku dykuptimshme
Informacionet
jo të plota
BAZAT E MENAXHIMIT
Informacionet e
98
kufizuara në kohë
dhe çmim
Informata të dykuptimshme. Shkaku tjetër se pse informacionet janë jo të
plota është se shumica e informatave që i kanë në disponim menaxherët janë të
dykuptimshme. Kuptimi i tyre është jo i qartë dhe mund të interpretohet në mënyra
të ndryshme dhe konfuze.92 Ata shpesh informatën e njëjtë e interpretojnë në mënyra
të ndryshme dhe sjellin vendime të ndryshme në bazë të interpretimeve vetanake.
(Ilustrimi 7.9.)
lustrimi 7.9. Inforamata të dykuptimshme
Informacione të dykuptimshme
gruaja e re ose e vjetër ?!
Kufizimi kohor dhe çmimi i informacioneve. Informatat janë jo të plota edhe

për shkak se menaxherët nuk kanë as kohë e as para që t’i hulumtojnë të gjitha
alternativat e zgjidhjeve të mundshme dhe t’i vlerësojnë pasojat nga secila
alternativë. Për shembull, problemin me të cilin mund të gjendet sektori i furnizimit i
IMB për furnizim të një pjese ku ekzistojnë mbi 20.000 furnizues. Në mungesë të
kohës, menaxheri nuk mund t’i kontaktojë të gjithë për kushtet, çmimin, por edhe
sikur të kishte kohë, shpenzimet për marrjen e të gjitha informacioneve nuk e lejojnë
këtë.
3. Përgjigje të kënaqshme. Menaxherët, të ballafaquar me kufizime
racionale, me ardhmëri të pasigurt, kufizime kohore dhe shpenzime të larta të
informacionit, nuk mundohen ta zbulojnë secilën alternativë. Ata parapëlqejnë
strategji të njohur si përgjigje të kënaqshme, me të cilën analizohet vetëm një
zgjidhje e kufizuar nga të gjitha alternativat potenciale. Këta vetëm bëjnë një
zgjidhje që nuk do të thotë një vendim optimal, por vetëm përgjigjen në problemet
dhe mundësitë.
Nga e gjithë kjo që theksuam më lart del se modeli administrativ shikohet
edhe si model përshkrues, që do të thotë se përshkruan se si menaxherët me të
99 MENAXHMENT
vërtetë vendosin në situata të ndërlikuara para mënyrës se si ata duhet të punojnë.
Aspekti tjetër i vendosjes administrative është intuita që do të thotë kuptimi i shpejtë
dhe identifikimi i zgjidhjes në bazë të përvojës së kaluar të menaxherit.
7.6. Modeli politik
Modeli i tretë i vendosjes shfrytëzohet për t'u përballur me vendimet jo

programuese, kur kushtet nuk janë të sigurta, informatat janë të kufizuara dhe kur
ekziston mospajtueshmëri midis menaxherëve për aksionet apo kursin që duhet të
ndjekin. Në këtë situatë shpesh menaxherët krijojnë koalicione si një aleancë
joformale e menaxherëve për të diskutuar dhe përkrahur një qëllim të veçantë. Ky
koalicion është i rëndësishëm sepse pa të procesi i vendosjes mund të dal krejtësisht
nga drejtimi i duhur, si rezultat i mospajtueshmërisë. Koalicioni i menaxherëve është
i rëndësishëm edhe për implementimin e vendimeve.
Nga analiza dhe modelet e vendosjes mund të konstatojmë se modeli klasik
është karakteristik për të vendosur te organizatat të cilat kanë rrethinë të
qëndrueshme, ndërsa modelet administrative, politike dhe ato intuitive janë
karakteristike për organizatat me rrethinë jostabile, ku vendimet duhet të sillen
shpejt në rrezik dhe pa informacione të mjaftueshme.
Dimensionet e modeleve të vendosjes klasike, administrative dhe modelit
politik, mund t’i shikojmë ndaras edhe nga këndvështrimi i karakteristikave të tyre të
paraqitura në ilustrimin 7.10.
Ilustrimi 7.10. Modeli klasik, administrativ dhe politik
Modeli klasik Modeli administrativ Modeli politik

Probleme të qarta dhe Probleme të përcaktuara Pluralizëm, qëllime
qëllime dhe qëllime konfliktuoze
Kushte të sigurisë Kushte të pasigurisë Kushte të pasigurisë dhe
dykuptimshmërisë
Informacione të Informacione të limituara Pasqyrime jokonsistente,
mjaftueshme për alternativat të alternativave dhe informacione të dykuptimshme
dhe rezultatet e tyre rezultateve te tyre
Zgjidhje racionale nga Zgjidhje e kënaqshme për Marrëveshje dhe diskutim
individët për maksimizim të zgjidhjen e problemeve midis koalicionit të anëtarëve
rezultateve përmes intuitës

7.7. Procesi i vendosjes
Vendosja paraqet zgjedhje të alternativave, nga dy apo më shumë sosh, me

të cilat drejtohet aksioni për zgjidhjen e problemit. Procesi i vendosjes është
përpjekje e menaxherit për t’i realizuar qëllimet e organizatës. Procesi i vendosjes
përbëhet nga disa faza. Duke analizuar procesin e vendosjes mund të konstatojmë se
ajo përbëhet prej dy fazash: fazën e përgatitjes së vendimit dhe fazën e marrjes së
vendimit.93 Grafikisht ajo mund të paraqitet si në ilustrimin 7.11.
Ilustrimi 7.11. Faza e procesit të vendosjes
Përgatitja e vendimit Realizimi i vendimit
Gjendja e Gjendja e
tanishme Momenti i ardhshme
marrjes së
vendimit
Duke u bazuar në këto dy faza procesi i vendosjes mund të zbërthehet në

gjashtë nënfaza: 1) Njohja me nevojën e vendimit; 2) Gjenerimi i alternativave; 3)
Vlerësimi i alternativave; 4) Zgjedhja e një alternative; 5) Implementimi i
alternativës së zgjedhur; 6) Vlerësimi dhe feet back-u. (Shih ilustrimin 7.12.)
Ilustrimi 7.12. Procesi i vendosjes
1. Njohja me
nevojën e vendimit
6. Kontrolli i 2. Incizimi dhe

realizimit të vendimit analiza e gjendjes së
Procesi i tanishme
marrjes së
vendimeve
5. Implementimi i 3. Zhvillimi dhe
alternativës së vlerësimi i
101 zgjedhur MENAXHMENT alternativave
4. Zgjedhja e
një alternative
1) Njohja me nevojën e sjelljes së vendimit dhe definimi i problemit
Procesi i vendosjes fillon me identifikimin e problemit, gjegjësisht njohjen e

nevojës për sjelljen e vendimit dhe definimin e detyrave të asaj se çfarë dëshirojmë
të arrijmë.
Pasi që ta kemi identifikuar problemin, e kemi njohur atë, fillojnë aktivitetet
e tjera të definimit të detyrave, gjegjësisht përcaktimin e asaj se çka duhet të
ndërmarrim dhe çka është ajo që dëshirojmë të arrijmë me procesin e vendosjes?
P.sh. si problem në një organizatë identifikohet rënia e vazhdueshme e shitjes në
treg. Parashtrohet pyetja se si ta zgjedhim këtë problem, gjegjësisht si t’i ndalim
këto trende negative. Në këtë fazë përcaktojmë detyrat të cilat mund të jenë të
formuluara si vijon: “ndalimi i mëtejshëm i rrënies së shitjes së prodhimeve tona, e
më vonë pas ndaljes së trendit negativ” dhe “masa për rritjen e shitjes”.
2) Incizimi dhe analiza e gjendjes së tanishme
Pas njohjes së nevojës për zgjedhjen e problemit dhe përkufizimit të tij,

menaxherët duhet të incizojnë dhe analizojnë gjendjen e tanishme, duhet t’i
përcaktojnë ato që kanë në disponim për zgjidhjen e problemit që është
paraqitur.
Në këtë fazë, analizojmë hollësisht gjendjen aktuale, duke inventarizuar tërë
atë që mund të na ndihmojë në zgjidhjen e problemit: analiza e resurseve materiale,
potenciali kadrovik dhe të resurseve të tjera që janë të disponueshme. Në këtë fazë
analizojmë kufizimet që mund të kemi në aspektin e informacioneve, të kohës,
parave etj.
Në këtë fazë pasi që e kemi identifikuar problemin në shembullin tonë si
rënie e shitjes së prodhimeve, vjen faza e dytë, ku bëhet analiza e kapacitetit të
shitjes, analiza e rrjetit të shitjes, analiza e potencialit kadrovik, si dhe analiza e
shitjes në një segment të veçantë të tregut.
3) Zhvillimi dhe vlerësimi i alternativave
Kjo fazë e procesit të vendosjes ka të bëjë me gjenerimin e alternativave dhe

vlerësimin e anëve të forta dhe të dobta të secilës prej tyre. Çelësi i vlerësimit të mirë

të alternativave është që saktësisht të definohen mundësitë ose rreziqet dhe pastaj të
konkretizohen kriteret që ndikojnë në zgjidhjen e alternativës për t'iu përgjigjur
problemit apo mundësive. Një nga shkaqet e sjelljes së vendimeve të dobta dhe
joadekuate është ajo se menaxherët shpesh nuk mund të arrijnë t'i konkretizojnë
kriteret, të cilat janë të rëndësishme në marrjen e vendimeve. 94 Menaxherët, në
vlerësimin e alternativave pozitive dhe negative shfrytëzojnë kriteret e përgjithshme
për vlerësimin e hapave të aktiviteteve: kriterin ligjor, kriterin etik, kriterin
ekonomik dhe kriterin praktik. (Ilustrimi 7.13.)
Ilustrimi 7.13. Kriteret e përgjithshme për vlerësimin e hapave të mundshëm të aktiviteteve
Ligjor
Etik
Ekonomik
Praktik
Kriteri ligjor. Menaxherët duhet patjetër të sigurojnë që hapat e mundshëm

të aktiviteteve të jenë legal që mos t'i thyejnë ligjet vendore as ligjet ndërkombëtare
ose rregullat qeveritare.
Kriteri etik. Menaxherët duhet të sigurojnë aktivitete që do të jenë etike dhe
nuk do t'u bëjnë dëm asnjërit nga grupet e interesuara.
Kriteri ekonomik. Menaxherët duhet të vendosin nëse alternativat janë
ekonomikisht të realizueshme duke analizuar shpenzimet se cila alternativë do të jetë
financiarisht më e pagueshme.
Kriteri praktik. Menaxherët patjetër duhet të vendosin se a kanë kapacitet,
aftësi dhe resurse që të mund t’i realizojnë alternativat dhe duhet të mendojnë mirë
që mos të vijnë në situatë që t'i rrezikojnë qëllimet e tjera të organizatës. Menaxherët
duhet të vendosin për alternativat praktike edhe pse ato në aspekt financiar janë të
favorshme por e njëjta mund t'i rrezikojë projektet e tjera, që do të thotë se nuk
është praktike.
103 MENAXHMENT
Shembull i rastit tonë hipotetik si alternativa për ndalimin e rënies së shitjes
dhe rritjen e shitjeve së prodhimeve tona, mund të jetë: a) kreditimi i shitësve; b)
shitje me zbritje; c)rritja e aktiviteteve propaganduese; ç) pushtimi i tregjeve të reja
ose segmenteve të tregjeve; d) përmirësimi i kualitetit të prodhimit; e) përmirësimi i
shërbimeve dhe raportit ndaj klientëve; dh) kombinimi i këtyre mundësive për
zgjidhjen e problemit.
Në këtë fazë të vlerësimit të alternativave është e nevojshme të llogaritet:
a) sa kushton kreditimi i blerësve dhe cili është kufiri që organizata mund t’i
kreditojë blerësit? b) çka do të thotë për organizatën shitje me lirim dhe sa ajo
ndikon në rritjen e shitjes?; c) sa i kushton organizatës investimi në hyrjen e tregjeve
të reja dhe cilat janë gjasat për rritjen e shitjeve nga këto veprime? ç) cilat janë
shpenzimet e investimet për përmirësimin e kualitetit dhe sa ajo do të ndikojë në
rritjen e shitjes? d) sa investime duhen për përmirësimin e shërbimeve me klientët
dhe sa kjo do të mundësojë rritjen e shitjes? dh) cili kombinim i alternativave, në
raport me shpenzimet dhe dobishmërinë, mund të jetë optimal për organizatën?.
4) Zgjedhja e një alternative
Pas realizimit të hapave të përshkruara më parë faza e katërt është faza e

zgjedhjes së alternativës më të mirë. Pasi të jenë vlerësuar alternativat bëjmë
rangimin e alternativave (duke shfrytëzuar kriteret e lartpërmendura) dhe zgjedhim
një alternativë. Marrja e vendimit varet shumë nga ajo se si janë vlerësuar dhe
valorizuar alternativat e ndryshme, sa informatat kanë qenë të disponueshme dhe
konsistente sepse në të kundërtën vendimi, do të bazohet në intuitë dhe nuk do të
mundemi me siguri të dimë se a kemi vendosur mirë. Në zgjedhjen e alternativës më
të mirë dhe marrjen e vendimit nuk është e mundur çdo herë të zgjedhim alternativën
më të mirë dhe shpesh të kemi zgjidhje maksimale, siç potencon edhe Simon 95
“patjetër duhet të kënaqemi edhe me vendimin e kënaqshëm”. Kjo është posaçërisht
e vështirë në situatën kur duhet të sjellim vendime në kushte të presionit të kohës
dhe në situata të krizës.
5) Implementimi i alternativës së zgjedhur
Me fazën e sjelljes së vendimit përfundon procesi i vendosjes në kuptim të

ngushtë. Megjithatë, procesi integral i vendosjes përfshin edhe fazën e
implementimit gjegjësisht realizimin e vendimit si dhe fazën e kontrollit të
realizimit. Implementimi është hap në procesin e vendosjes i cili përfshin
shfrytëzimin e mundësive menaxhuese, administruese, për realizimin e alternativës
së zgjedhur. Suksesi i alternativës së zgjedhur varet nga ajo se a mund ajo të
shndërrohet në aksion. Shpesh alternativat e zgjedhura asnjëherë nuk mund të bëhen
realitet sepse menaxherëve u mungojnë resurse ose energji.
6) Kontrolli i realizimit të vendimit
Paralelisht me realizimin apo implementimin e vendimit, realizohet edhe

procesi i kontrollit të realizimit të vendimit. Kontrolli i realizmit të vendimeve është

faza e fundit e procesit integral të vendosjes, e cila fillon me identifikimin e
problemit, dhe përfundon me fazën e kontrollit të realizimit të vendimit.96
Gjatë procesit të vlerësimit, menaxherët mbledhin informacione që të
tregojn se si është realizuar procesi i implementimit dhe të tregojnë nëse me këtë
vendim është zgjidhur problemi në mënyrë cilësore. Këto informacione menaxheri i
merr nëpërmjet lidhjes prapavajtëse (feet back), vlerëson nëse vendimi është
realizuar sikurse është paraparë dhe vërtetohen devijimet e mundshme, të cilat
menaxhmentit i imponojnë ndryshime. Analizon pse disa nga pritjet e tuaja nuk janë
plotësuar me këtë vendim. Gjithashtu, ky proces mundëson të krijohen udhëzime, të
cilat mund të ndihmojnë se si të sillen vendimet në të ardhmen.
7.8. Gabimet e menaxherëve gjatë procesit të vendosjes
Menaxherët që sjellin vendime, shpesh për shkak të kufizimeve të ndryshme

në procesin e marrjes së vendimeve, kanë tendenca të shfrytëzojnë heuristikën, e
cila e thjeshtëson procesin e marrjes së vendimeve, duke u ofruar gjykim në situata
komplekse dhe të pasigurta. Përdorimi i heuristikës menaxherëve që vendosin mund
t'u japë mundësi për gabime sistemore dhe sjellje të vendimeve të gabuara.97 Kjo
vjen si rezultat i paragjykimeve kognitive. Ekzistojnë katër burime të paragjykimeve
që mund të japin efekte negative në mënyrën e sjelljes së vendimeve, ato janë: a)
hipotezat paraprake ose parasupozimet; b) reprezantimi; c) iluzioni për kontrollin
dhe ç) rritja e resurseve. (Ilustrimi 7.14.)
Ilustrimi 7.14. Burimet e paragjykimeve kognitive
Hipoteza Paragjykime të
paraprake reprezantimit
Paragjykime
kognitive
Iluzioni për Rritja e

kontrollin resurseve
Paragjykime si rezultat i hipotezave paraprake. Menaxherët shpesh kanë

besime paraprake për ndonjë situatë dhe kanë tendenca të sjellin vendime në bazë të
këtyre besimeve paraprake edhe kur u prezantohen argumente se këto besime janë jo
të sakta. Ata madje kërkojnë informata të cilat përputhen me këto besime dhe i
injorojnë informatat që janë në kundërshtim me besimet e tjera.
Paragjykimet reprezantuese, paraqesin situata kur menaxherët sjellin
vendime në mënyrë jo përkatëse, përgjithsojnë nga një shembull i vogël ose nga një
rast i vetëm dhe në bazë të këtij paragjykimi sjellin vendime.
105 MENAXHMENT
Iluzioni i kontrollit është burim i pargjykimeve kognitive që rezulton nga
tendeca kur menaxherët i mbivlerësojnë aftësitë e tyre që t’i kontrollojnë dukuritë
dhe veprimet.
Rritja e resurseve. Kjo është situatë kur menaxherët deponojnë resurse
plotësuese, pasi që kanë shpërndarë resurse për aktivitete pa nevojë, edhe pse kanë
informacione se projekti mund të dështojë.
7.9. Marrja e vendimit në grup
Për t’i tejkaluar këto dobësi menaxherëve u sugjerohet që t’i vlerësojnë

parasupozimet e tyre, të bashkëpunojnë me menaxherë të tjerë që të mund të sjellin
vendime në grup, pasi që vendimet më të rëndësishme në kompanitë moderne i
sjellin grupet e menaxherëve e jo individët. Marrja e vendimeve në grup mundëson
kombinim të përvojave, gjenerim të më shumë ideve, përpunim të më shumë
informacioneve etj.
Mirëpo edhe vendosja grupore i ka dobësitë e veta dhe paragjykimet,
krijimin e klikave dhe grupeve joformale rreth ndonjë menaxheri pa vendosur
kriteret dhe vlersimin e mirë të alternativave.
Problemet lidhur me paragjykimet kognitive dhe vendosjen grupore, si dhe
përpjekjet e menaxherëve lidhur me avansimin e cilësisë së vendimmarrjes në bazë
të analizës dhe vlerësimit të alternativave, nxitën zhvillimin e teknikave që do ta
lehtësojnë vendimmarrjen siç janë “avokat i djallit” dhe vlerësimi dialektik (shih
ilustrimin 7.15.)98
“Avokati i djallit” bën analizë kritike të alternativës më të mirë, më qëllim
që të binden për dobësitë dhe anët e forta të alternativës, para se ajo të zgjidhet. Një
menaxher që luan rolin e avokatit të djallit ai kritikon ashpër alternativën që e
përfaqësojnë menaxherët e tjerë, vetëm e vetëm për argumentimin e alternativës që
është e favorshme për t’u zgjedhur.
Hulumtimi dialektik është teknikë ku kritikohen dy alternativat më të mira,
me qëllim që të zgjidhet alternativa më e mirë që dëshiron organizata ta vendosë. Në
këtë situatë menaxherët e nivelit më të lartë dëgjojnë argumentet e dy grupeve për
alternativat më të mira që të vendosin për njërën nga ato.

ustrimi 7.15. Avokati i djallit dhe vlerësimi dialektik
Prezantimi i alternativave të Prezantimi i Prezantimi i

zgjedhura alternativës së parë alternativës së dytë
Kritikon aletrnativën e Debati për

zgjedhur alternativat
Vlerësimi i sërishëm i Vlerësimi i serishëm i alternativave

alternativës së zgjedhur ( e pranuar alternativa e parë ose e dyta)
( e pranuar?)
Avokati i djallit Vlerësimi dialektik
7.10. Krijimtaria në marrjen e vendimeve
Në organizatë cilësia e marrjes së vendimeve nga ana e menaxherëve varet

shumë nga kreativiteti dhe përgjegjësia inovative e menaxherëve për t’iu përgjigjur
sfidave, me të cilat ndeshet oraganizata. Për këtë arsye menaxherët duhet të
angazhohen që në organizatë të rriten aftësitë e individëve dhe të grupeve që të
mendojnë në mënyrë kreative dhe të sillen në mënyrë kreative. Ky proces i nxitjes së
kreativitetit në organizatë do të ndikojë pozitivisht në gjenerimin e ideve të reja edhe
në procesin e vendimmarrjes, veçanërisht në përkufizimin e problemeve dhe
zhvillimin e alternativave më ekonomike për zgjidhjen e tyre.
Sipas Peter Senge për të siguruar kreativitet në organizatë, egzistojnë pesë
parimet e krijimit të organizatës kreative:99 (Shih ilustrimin 7.16.)
a) Duhet t’i nxisin dhe t’u japin leje të gjithë punonjësve të zhvillojnë aftësitë e
tyre personale, duke i lejuar që të ekperimentojnë, të hulumtojnë për ate që
dëshirojnë.
b) Si pjesë e formësimit dhe edukimit personal, organizata duhet t’i përkrahë
punonjësit në shfrytzimin e modeleve të ndryshme mentale, mënyrave të
sofistikuara të të menduarit, që do t’u ndihmojnë t’i zgjidhin detyrat.
c) Menaxherët duhet të nxisin dhe ta avansojnë kreativitetin grupor, duke venë
në pah përparësinë e mësimit në ekip, në krahasim me mësimin individual.
Ai thekson se vendimet më të rëndësishme sillen në grupe më të vogla, njësi,
sektorë etj.
107 MENAXHMENT
d) Menaxherët patjetër të potencojnë rëndësinë e ndërtimit të vizionit të
përbashkët - modelit mental të përbashkët të cilin të gjithë menaxherët do ta
shfrytëzojnë për përcaktimin e problemeve dhe shanseve.
e) Menaxherët duhet të mbështesin mendimin sistematik si një koncept që
rrjedh nga teoria e sistemeve.
lustrimi 7.16. Krijimi i organizatës kreative
5.Forconi mendimin sistemor
2. Ndërtoni 3. Promovoni 4. Ndërtoni

modelet e mësimin vizion të
ndërlikuara ekipor përbashkët
mentale
1. Krijoni edukim personal
7.11. Promovimi i kreativitetit individual, grupor dhe global
Menaxherët duhet të japin mundësi për kreativitet në organizatë, sepse kur

ata duhet të plotësojnë detyra të caktura, praktikat tregojnë se ata janë më kreativë.
Atyre duhet t’u jepet mundësia për të gjeneruar ide të reja. Menaxherët për të
promovuar kreatvitetin individual, duhet të krijojnë ambient të iniciativës së lirë,
eksperimentimit, verifikimit dhe dështimit, si një rast për të mësuar nga gabimet.
Një nga mënyrat e promovimit të kreativitetit individual është përfshirja e
vetë puntorëve në procesin e vendosjes, duke e ndjerë se ata punojnë në çështje
vitale për organizatën, për të qenë më përgjegjës dhe më të motivuar. Përveç kësaj
edhe evidentimi i ideve të puntorëve të talentuar dhe shpërblimi i tyre për idetë
konstruktive është një mënyrë e nxitjes së kreativitetit individual.
Promovimi i kreativitetit grupor është shumë i rëndësishëm për organizatën,
veçanërisht në zgjidhjen e problemeve të ndërlikuara në kushte të pasigurisë dhe
gjatë marrjes së vendimeve inovative. Për të analizuar kreativitetin grupor do të
analizojmë tri teknika të mendimit grupor dhe sjelljes së vendimeve në grup: teknika
e gjenerimit të ideve (brainstorming), teknika e grupeve të veçanta (nominal group
technique) dhe teknika delfi (delphi technique).
Teknika e gjenerimit të ideve (brainstorming) është teknikë për zgjidhjen e
problemeve grupore, ku menaxherët takohen sy më sy për të gjeneruar (dhënë) ide

dhe të debatojnë në bazë të diapazonit të gjerë të alternativave të marra nga të cilat
duhet të zgjidhet vendimi.100
Karakteristikë e kësaj teknike është se sesionet nuk zgjasin shumë, rreth një
orë, gjatë së cilës hidhen me dhjetëra ide. Kjo teknikë realizohet në bazë të kësaj
metodologjie ku pesë deri dhjetë menaxherë takohen në mbledhje të mbyllura dhe
punojnë në bazë të këtyre rregullave: një menaxher e parashtron problemin, rreth së
cilit grupi duhet të mendojë dhe të gjenerojnë ide, pastaj grupi krijon alternativa dhe
hapa të aktiviteteve. Mënyrat se si përshkruhen idetë nga ana e menaxherëve nuk
kritikohen. Një menaxher i shkruan idetë në një tabelë dhe pastaj fillojnë të
debatojnë për anët pozitive dhe negative të secilës ide të propozuar duke,
racionalizuar ato për të ardhur deri te lista e shkurtër e rangimit të alternativave më
të mira. Gjatë aplikimit të kësaj teknike mund të vijmë edhe në situatë të rënies së
produktivitetit të procesit të gjenerimit të ideve për shkak të natyrës së pastrukturuar
të gjenerimit të ideve dhe për shkak se mund të ndodh që anëtarët në të njëtën kohë
të mos i kuptojnë alternativat që propozohen. Kjo teknikë është e rëndësishme dhe
përdoret edhe kur dëshirohet t’i jepet emër ndonjë prodhimi psh. parfumit apo
veturës etj.
Teknika e grupeve nominale (nominal group technique). Për të shmangur
rënien e produktivitetit gjatë metodës së parë, shpesh shfrytëzohet teknika e grupeve
nominale si një mënyrë për integrimin e punës së individit me atë të grupit. Kjo
teknikë është e favorshme në situata kur menaxherët e ndryshëm favorizojnë
alternativa të ndryshme. Gjatë aplikimit të kësaj teknike ndiqet procedura e
mëposhtme. Një menaxher e përshkruan problemin dhe çdo anëtar i grupit ka kohë
30 deri 40 minuta për t’i shkruar idetë dhe zgjidhjet e tyre pa bashkëpunuar me të
tjerët. Pastaj çdo menaxher i lexon propozimet e veta para grupit dhe një nga
menaxherët, propozimet i shënon në një letër, ku nuk lejohet asnjë kritikë ose
vlerësim i alternativave. Pastaj diskutohet për alernativat për t’u bërë ato më të qarta
dhe për të bërë një vlerësim më objektiv. Pasi që të bisedohet për alternativat secili
anëtar i grupit bën rangimin e alternativave, duke i vlerësuar me pikë dhe më në
fund ajo që do të fitojë më shumë pikë zgjidhet si alternativë më e mirë. Procesi i
vendosjes nëpërmes teknikës së grupit nominal është i paraqitur në ilustrimin
7.17.101
ustrimi 7.17. Teknika e grupit nominal
1. Prezentimi i problemit
2. Gjenerimi i ideve 3. Pronocimi në qarkë-shënimi dhe

inçizimi
4. Sqarimi dhe vlerësimi i ideve 5. Selektimi preliminar
109 MENAXHMENT
6. Diskutim lidhur me alternativat e 6. Rangimi përfundimtar i

Teknika delfi (delphi technique). Në bazë të kësaj teknike menaxherët nuk
takohen sy në sy, por japin përgjigje me shkrim në pyetjet që u janë dërguar nga
lideri i grupit. Shpesh menaxherët nuk kanë mundësi të takohen, sepse mund të jenë
nga regjione të ndryshme ose nuk kanë mundësi të kontaktojnë edhe përmes
videokonferencës.
Teknika delfi është qasje me shkrim kah zgjidhja kreative e problemit.
Teknika delfi realizohet përmes këtyre hapave:
a) Lideri i grupit e definon problemin, i shkruan detyrat dhe një seri të
pyetjeve, në të cilat pjesëmarrësit e grupit duhet të japin përgjigje.
b) Pyetësori u dërgohet menaxherëve dhe ekspertëve të njësive të ndryshme që
të japin përgjigje.
c) Një ekip i menaxherëve të lartë i shikon përgjigjet dhe i rezimon ato.
Rezultatet përsëri u dërgohen atyre bashkë me pyetje plotësuese, të cilave
duhet t’u përgjigjen.
d) Procesi vazhdohet dhe përsëritet deri kur të vihet në koncenzus.
Hapat e teknikës delfi në mënyrë më të thjeshtë mund të sqarohen me
ilustrimin 7.18.102
ustrimi 7.18. Teknika delfi
Ballafaqimi i problemit (pyetësori)
Plotësimi i pyetësorit
Mbledhja dhe distribuimi i rezultateve
Plotësimi i sërishëm i ardhshëm i pyetësorit
Koncezus (pajtueshmëri e përgjithshme)

7.12. Rreziku, pasiguria dhe dykuptimshmëria në vendimmarrje
Gjatë procesit të vendosjes pasiguria, rreziku dhe mungesa e informatave të

tërësishme janë dukuri e zakonshme në organizatë. Situata ideale do të ishte që
menaxherët t’i kenë të gjitha informatat e duhura para se të sjellin vendimet, mirpo
kjo rallëherë ndodh në praktikë. Siguria, pasiguria, rreziku dhe dykuptimshmëria
janë komponentat themelore të procesit të vendimmarrjes. (Shih ilistrimin 7.19.)
Për gjendje sigurie mund të bëhet fjalë në rastet kur sistemi informativ i
organizatës së biznesit siguron informata të plota, të nevojshme dhe relevante për
sjelljen e vendimeve. Gjendja e rrezikut ekziston atëherë kur menaxherët kanë
qëllime të qarta dhe informacione, mirëpo përsëri ekzistojnë gjasa që qëllimet të mos
realizohen plotësisht sikurse janë parashikuar. Në rastet kur menaxherët sjellin
vendime në suaza të informatave të kufizuara, bëhet fjalë për situatë të pasigurisë.
Dykuptimshmëria është situatë kur menaxherët ballafaqohen me probleme si në
përcaktimin e objektivave ashtu edhe në sigurimin e informatave dhe përcaktimin e
mënyrave për t’i arritur qëllimet.
Ilustrimi 7.19. Vendimmarrja në kushte të qëllimeve dhe informatave të llojllojshme
Qëllimet
Siguria Rreziku Pasiguria Dykuptimshmëria
Informacioni
Gjasa për mossukses

E ulët E lartë
Burimi: John Naylor Management, Finacial Times, Pitman Publishing, 1999, fq. 344
111 MENAXHMENT
USHTRIM PRAKTIK
Hapja e internet kafesë në qendrën universitare
Formoni nga tre apo katër anëtarë në grup, emëroni një zëdhënës, i cili do t’i
prezantojë konkluzionet tuaja para klasës. Pastaj bisedoni në bazë të këtij skenari.
Ju dhe partnerët e grupit tuaj përpiquni të vendosni të hapni një internet
kafe afër qendrës universitare në Tetovë. Problemi me të cilin ballafaqoheni është se
në qytetin tuaj ka shumë internet-kafe, të cilat ofrojnë shërbime të ndryshme dhe me
çmime të ndryshme. Ju keni resurse të hapni një lloj të caktuar të internet kafesë.
Sfida juaj është që të vendosni se cili lloj i internet-kafenesë më shumë do të kishte
gjasa për sukses.
Shfrytëzoni teknikën e gjenerimit të ideve që të vendosni se çfarë lloj
internet-kafeje të hapni. Ndiqni këto hapa:
1. Si grup kaloni 5 deri 8 minuta në gjenerimin e ideve për llojet e ndryshme të
internet-kafesë, për të cilat mendoni se më së shumti do të keni sukses.
Secili anëtar i grupit duhet të jetë kreativ aq sa është e mundshme, duhet të
jetë inovativ dhe asnjë propozim nuk duhet të kritikohet.
2. Caktoni një anëtar të grupit që t’i shënojë alternativat në bazë të renditjes që
ato të identifikohen.
3. Kaloni 10-15 minutat e ardhshme në biseda për anët pozitive dhe negative të
alternativave. Si grup përpiquni të krijoni koncenzus për ate se cila
alernativë ka më shumë gjasa që të ketë sukses.
4. Pasi që të keni marrë vendim, diskutoni për anët pozitive dhe negative dhe
bëni një studim për zbatueshmërinë, veçanërisht për mënyrat e
zbatueshmërisë operative, teknike dhe financiare.

BAZAT E MENAXHMENTIT
Qasjet lidhur me menaxhmentin
Evolucioni i teorisë së
menaxhmentit
menaxheriale
Etika dhe pergjegjësia shoqërore
Manaxhimi i cilësisë së plotë
PLANIFIKIMI DHE
STRATEGJIA
Planifikimi
Vendimmarja
Menaxhimi strategjik
Menaxhimi i kohës
ORGANIZIMI DHE UDHËHEQJA KONTROLLI

EKIPIMI
Lidershipi Menaxhimi i kontrollit
Organizimi Motivimi Menaxhmenti i sistemeve
Koordinimi Menaxhimi i grupit dhe ekipit informative
Menaxhimi i burimeve njerëzore Menaxhimi me konfliktet Menaxhmenti financiar
Komunikimi
Pjesa e Tretë
8. PJESA E TRETË
Kapitullin e dhjetë: Organizimi

Kapitulli njëmbëdhjetë: Koordinimin
Kapitulli dymbëdhjetë: Menaxhimi i resurseve humane
113 MENAXHMENT
KAPITULLI I DHJETË
Organizimi
€ ORGANIZIMI
€ Përkufizimi i organizatës
€ Konfiguracioni i organizatës
€ Dizajnimi i strukturës organizative
€ Grupimi i detyrave në vendet e punës - ndarja e punës
€ Departamentizimi
€ Autoriteti
€ Delegimi i autoritetit
€ Pariteti midis autoritetit dhe përgjegjësisë
€ Diapazoni i menaxhimit
€ Faktorët që ndikojnë në diapazonin a gjerësinë e menaxhmentit
€ Dimensione të strukturës organizative
€ Skema organizative
€ Ushtrim praktik
€ Rast nga menaxhmenti

10. ORGANIZIMI
10.1. Përkufizimi i organizatës
Kuptimi i fjalës organizatë në kuptimin e gjerë të fjalës, pothuajse çdo

ditë në mënyrë të vazhdueshme, është bërë refren jo vetëm mes menaxherëve,
por edhe midis njerëzve të tjerë. Kur dëgjojnë fjalën organizatë menjëherë
mendojnë në ndonjë kompani të madhe ose në ndonjë biznes të vogël. Të gjitha
këto paraqesin një lloj organizate që mendohet një sistem organizativ, siç janë:
ndërmarrjet, firmat, institucionet e ndryshme, që në teorinë e sistemeve
shpjegohen si një tërësi elementesh të ndërlidhura dhe në interaksion të
vazhdueshëm, që tregojnë për ndërlikueshmërinë e tij.
Organizata mund të përkufizohet si një sistem i hapur social, në të cilën
dy ose më shumë njerëz, që bashkërisht kryejnë aktivitete të qarta e të
strukturuara, bashkëpunojnë midis tyre në bazë të marrëdhënieve të
përcaktuara dhe përmes koordinimit në bazë të kufijve të caktuar i realizojnë
qëllimet individuale dhe qëllimet e organizatës.
Pa marrë parasysh nëse janë organizata të vogla a të mëdha, ato kanë
karakteristika të përbashkëta:
a) Janë sisteme të hapura sociale;
b) Përbëhen nga elemente të lidhura midis tyre, ku element më i
rëndësishëm janë njerëzit;
c) Puna në organizatë është e ndarë midis njerëzve;
d) Organizatat përpiqen t’i realizojnë qëllimet dhe interesat e
përbashkëta
e) Organizata ka kufijtë e vet, të cilët nuk e ndajnë nga rrethina, që
mund të identifikohen njerëzit të cilët janë anëtarë të organizatës
dhe aktivitetet që i kryen organizata.
Shikuar nga aspekti sistemor, organizata për t’i realizuar qëllimet e
veta, duhet të funksionojë si një tërësi dhe të arrijë efekte sinergjike. Kushti i
parë thekson lidhshmërinë e pjesëve të organizatës si sistem dhe rrethinën si
sistem i rangut më të lartë. Nëse ndodhin ndryshime, në disa pjesë të
organizatës ato ndikojnë dhe shprehen në tërësinë e organizatës. Nëse ndodhin
ndryshime në rrethinën e jashtme, qoftë ajo te ajo e veçanta apo e
përgjithshmja, ato padyshim ndikojnë në organizatën si sistem i rangut më të
ulët. Kushti i dytë është efekti sinergjik që paraqet efekt më të madh të punës së
organizatës si tërësi, në krahasim me punën individuale të pjesëve. Që do të
thotë se tërësia e efekteve nga interaksioni (marrëdhëniet midis tyre) i pjesëve
të organizatës, të cilat punojnë së bashku është më e madhe se efektet që fitohen
nëse pjesët funksionojnë ndaras.
10. 2. Konfiguracioni i organizatës
115 MENAXHMENT
Që të kuptojmë si ndërtohet organizata, gjegjësisht si formohet struktura e
organizatës, duke u bazuar në qasjen sistemore, së pari i përkufizojmë elementet,
pozitën e tyre dhe funksionin e tyre. Qasjen lidhur me konfiguracionin e organizatës
do ta bazojmë në teorinë e Henry Mintzberg-ut, sipas së cilës organizata ka pesë
pjesë: menaxhmentin e shkallës më të lartë, menaxhmentin e shkallës së mesme,
përkrahjen teknike, përkrahjen administrative dhe aktivitetet themelore operative. 103
Kjo strukturë e elementeve është paraqitur në ilustrimin 10.1.
Ilustrimi 10.1. Pjesët kryesore të organizatës
Menaxhmenti i shkallës
më të lartë
Top management
Kuadro për Kuadro për

përkrahje përkrahje
teknike Menaxhmenti i
admnistrative
mesëm
Baza operative
1. Në aktivitetin themelor (bazë) bëjnë pjesë të punësuarit, që paraqesin

zemrën e organizatës, sepse i prodhojnë autputet, të cilat e mbajnë organizatën në
këmbë. Në aktivitetin bazë ndodh procesi i transformimit të inputeve në autpute. Ata
janë drejtpërdrejtë të lidhur me procesin e prodhimit të produkteve dhe shërbimeve.
Ata janë përgjegjës që të sigurojnë inpute për procesin e prodhimit, t’i
transformojnë inputet në autpute, t’i shpërndajnë autputet në komponentet e mjedisit
dhe të sigurojnë përkrahje të drejtpërdrejtë të procesit të prodhimit me mirëmbajtje
të ndryshme.
2. Në majën e kësaj strukture ndodhet kulmi strategjik. Këta janë njerëz
që kanë përgjegjësi të plotë për organizatën - drejtori kryesor ekzekutiv (kryetar,
menaxher gjeneral, kryeshef etj.). Në praktikë ky nivel strategjik emërohet me emra
të ndryshëm, si: këshilli i drejtorëve, bordi i drejtorëve, këshilli kryesues, këshilli
kryerës, menaxhmenti gjeneral e kështu me radhë. Kulmi strategjik ka përgjegjësi
për realizimin apo mbikqyrjen e misionit të organizatës në mënyrë efektive. Ata
gjithashtu duhet t’i plotësojnë nevojat e pretendentëve të organizatës. Në nivel më të
lartë, përveç roleve klasike menaxheriale, përveç mbikqyrjes së drejtpërdrejtë
(supervizionit), bën pjesë edhe alokimi i resurseve, përfshirë këtu dizajnimin e
strukturës, përcaktimin e njerëzve dhe resurseve për kryerjen e detyrave etj. Detyrat
e tjera të rëndësishme të top menaxhmentit janë udhëheqja me aktivitetet e
elementeve kufizuese të organizatës, gjegjësisht lidhjet e organizatës me mjedisin e
saj të jashtëm dhe zhvillimin e strategjisë së organizatës si një mjet ndërmjetësues

midis organizatës dhe mjedisit të saj. Formulimi i strategjisë përfshin interpretimin e
mjedisit dhe zhvillimin e modeleve për sjelljen e vendimeve (strategjive) për
ballafaqim me mjedisin.
3. Element tjetër i strukturës së organizatës është edhe menaxhmenti i
nivelit të mesëm, i cili kryen detyra të ndryshme, të cilat kanë rol të rëndësishëm
gjatë procesit të sjelljes së vendimeve. Menaxherët e nivelit të mesëm i kryejnë edhe
këto funksione: janë udhëheqës të njësisë së tyre; krijojnë rrjet kontaktesh, e
vështrojnë mjedisin; bartin informatat e marra brenda në njësi, i dërgojnë këto
informata nëpër hierarki; bisedojnë me anëtarë të jashtëm; nxisin ndryshime
strategjike dhe merren me probleme e konflikte të ndryshme.
4. Përkrahja teknike apo teknostruktura i ndihmon organizatës të
përshtatet ndaj mjedisit. Të punësuarit në përkrahjen teknike, siç janë: inxhinierët
apo studiuesit, e gjurmojnë mjedisin për t’i zbuluar problemet, mundësitë dhe
kushtet për zhvillim. Teknostruktura është përgjegjëse për përparimin e aktivitetit
themelor duke krijuar inovacione me qëllim që t’i ndihmojë organizatës për t’u
ndryshuar dhe përshtatur. Në teknostruturën e organizatës marrin pjesë analistët
(personeli i tyre administrativ për përkrahje), të cilët i shërbejnë organizatës për
ndikim në punën e të tjerëve në organizatë.
5. Personeli i cili është i kyçur në të a.q. përkrahje shtabore është
përgjegjës për rrjedhën e aktiviteteve në organizatë, përfshirë këtu njerëzit dhe
elementet e tjera fizike. Nëse e shikojmë strukturën organizative të cilësdo
organizatë, do të vërejmë ekzistimin e një numri të madh të njësive të specializuara
punuese, në të cilat punojnë njerëz që kryejnë aktivitete jashtë lëmit të aktivitetit
themelor, por që kanë karakter të përkrahjes administrative. Asnjë nga këto nuk
është pjesë e aktivitetit themelor, por përsëri sigurojnë përkrahje jo të drejtpërdrejtë
për misionin e organizatës. Në një organizatë prodhuese këto njësi mund të jenë
sektori juridik, sektori për gjurmim dhe zhvillim të produkteve të reja, arka, sektori
për informim dhe marrëdhënie me publikun, sigurimi fizik i organizatës, pastrimi
dhe mirëmbajtja e restorantit të fabrikës etj.
10.3. Dizajnimi i strukturës organizative
Menaxherët e organizatës, pasi e regjistrojnë organizatën (legalizim

juridik), kalojnë në fazën e dizajnimit të arkitekturës organizative, e cila do t’i
shfrytëzojë më mirë resurset, që të mund të prodhojë organizata shumë
prodhime e shërbime. Arkitektura organizative paraqet kombinim të
ura organizative strukturës organizative, sistemeve të kontrollit, kulturës së organizatës dhe
një sistem formal i sisteme të menaxhmentit kadrovik, të cilat përcaktojnë se sa do të shfrytëzohen
eve midis
utuesve dhe
resurset organizacioanale në mënyrë efikase dhe efektive.
imit reciprok, gjë Kur flasim për strukturën organizative mendohet në mënyrën se si
cakton se si i është e organizuar organizata, si është e ndarë puna, detyrat dhe si janë ato të
ëzojnë punëtorët
et për realizimin e koordinuara. Në përkufizimin e strukturës ekzistojnë dy kuptime kryesore:
eve organizative. diferencimi dhe integrimi; e para ka të bëjë me ndarjen e punës në më shumë
detyra, e dyta ka të bëjë me koordinimin e detyrave të ndara që të mund të
realizohen ato si tërësi. Struktura e organizatës si zakonisht paraqitet në bazë
të skemës organizative, e cila skemë i tregon nivelet organizative, raportet e
117 MENAXHMENT
autoritetit, kanalet e komunikimit formal, departamentet ose sektorët etj.
Struktura organizative është një sistem formal i raporteve midis ekzekutuesve
dhe informimit reciprok, gjë që përcakton se si i shfrytëzojnë punëtorët
resurset për realizimin e qëllimeve organizative.104
Struktura organizative është grupim i detyrave dhe sektorëve, e cila
drejton sjelljet e individëve dhe të grupeve në drejtim të arritjes së qëllimeve të
organizatës. Kontributi i strukurës organzative në efektshmërinë e organizatës
është e demonstruar çdoherë kur konsumatori është i kënaqur. Kur
konsumatorët nuk janë të kënaqur, janë të mëdha gjasat që problemi të jetë te
struktura organizative.105
Dizajnimi organizativ është koncept më i gjerë, i cili përfshin
dimensionet e strukturës së organizatës, si dhe aspekte dhe dimensione të tjera.
Dizajni përfshin elementet e proceseve dhe elementet strukturore. Dizajni
organizativ është proces, përmes të cilit menaxherët bëjnë zgjidhje të veçanta
organizative, të cilat rezultojnë me konstruksione në strukturën e caktuar
organizative.106
Menaxhmenti i çdo organizate bën përpjekje për dizajnim të strukturës
organizative, e cila do të mundësojë në mënyrë sa më efikase dhe efektive të
shfrytëzojë resurset dhe të realizojë qëllimet e organizatës. Menaxhmenti duhet
të marrë për bazë faktorët që përcaktojnë strukturën organizative. Katër
faktorë janë të rëndësishëm në përcaktimin e strukturës organizative: 1) natyra
e rrethinës organizative; 2) lloji i strategjisë që e ndjek organizata; 3)
teknologjia që e shfrytëzon dhe 4) karakteristikat e resurseve njerëzore në
organizatë.107
Ilustrimi 10.2. Faktorët e strukturës organizative
Rrethina Teknologjia
organizative
Përcaktimi i
dizajnit
të strukturës
organizative
Strategjia Resurset
njerëzore
Natyra e rrethinës organizative është një faktor i rëndësishëm që

përcakton strukturën organizative. Nëse organizata vepron në kushte të
pasigurisë, ku faktorët e rrethinës janë të ndryshueshëm, atëherë preferohet
sistemi më fleksibil i strukturës organizative dhe kërkohet të reagohet shpejt si
në sjelljen e vendimeve, ashtu edhe në komunikim, me qëllim që sa më shpejt të
vijë organizata në resurse dhe t’u përgjigjet ndryshimeve të rrethinës. Në këtë

situatë kemi një decentralizim të autoritetit në nivelet më të ulëta që të sjellin
vendime të rëndësishme. Në rastet kur rrethina është më e qëndrueshme,
resurset janë të disponueshme, atëherë menaxhmenti do të preferojë strukturë
organizative me më shumë formalitete, vendosje në bazë të hierarkisë,
shfrytëzim i shumë rregullave dhe procedurave.
Strategjia është faktor që determinon strukturën organizative. Strategji
të ndryshme kërkojnë struktura organizative të ndryshme. Nëse organizata ka
strategji të rritjes, të integrimit vertikal apo atij horizontal, ata duhet të
aplikojnë strategji fleksibile, e cila mundëson një koordinim më të mirë midis
sektorëve të ndryshëm etj.
Teknologjia paraqet kombinim të aftësive, diturisë, instrumenteve,
makinave, kompjuterëve dhe pajisjeve që shfrytëzohen për dizajn, prodhim të
mallrave dhe shërbimeve. Kur teknologjia që përdorin organizatat është e
përsosur, atëherë menaxherët dhe punëtorët e kanë vështirë të vendosin
kontrollin mbi teknologjinë dhe ta rregullojnë në mënyrë efikase atë. Në këtë
situatë duhet strukturë organizative më fleksibile që do t’i japë menaxherit
mundësi të reagojë shpejt dhe të përgjigjet në situatat e papritura, d.m.th. t’i
japë liri në zgjidhjen e situatave të tilla. Në rastet kur teknologjia është rutinore
dhe procedurat janë më të definuara, atëherë struktura formale është më e
përshtatshme.
Të punësuarit dhe karakteristikat e tyre janë faktori i fundit që ndikon
në strukturën organizative. Nëse organizata ka një strukturë të kualifikuar të të
punësuarve me performanca të larta dhe nëse nga ata kërkohet që të punojnë
në mënyrë ekipore, atëherë organizata duhet të ketë strukturë fleksibile dhe të
decentralizuar. Kjo formë u jep atyre më shumë liri dhe iniciativë e kreativitet
në punë. Ky faktor është shumë i rëndësishëm në dizajnimin e strukturës
organizative, varësisht nga karakteristikat e të punësuarve duhet të dizajnohet
struktura organizative.
Se si menaxherët do ta dizajnojnë strukturën organizative, a do të jetë
ajo flkeksibile apo formale dhe në cilën mënyrë struktura organizative do të
funksionojë, varet pikërisht nga zgjidhjet që menaxherët do të bëjnë lidhur me
këto katër pyetje:108
a) Si do të grupohen detyrat në vendet individuale të punës?
b) Si do të grupohen vendet e punës në funksione dhe sektorë?
c) Si do të ndahet qeverisja në organizatë midis vendeve të punës,
funksioneve dhe sektorëve?
d) Si do të koordinohen ose integrohen vendet e punës, funksionet,
sektorët etj?
10.4. Grupimi i detyrave në vendet e punës - ndarja e punës
Faza e parë e dizajnimit të organizatës është proces nëpërmjet të cilit

menaxherët vendosin t’i ndajnë detyrat në vendet e punës. Menaxherët bëjnë
ndarjen e detyrave të punës me qëllim që t’i realizojnë me sukses ato dhe të
prodhojnë prodhime e shërbime për plotësimin e nevojave të konsumatorëve.
119 MENAXHMENT
Procesi i ndarjes së punës është shumë i rëndësishëm në procesin e organizimit,
sepse mundëson rritjen e efikasitetit dhe efektivitetit.
Thjeshtësimi i vendeve të punës – specializimi
Nëse ndarja e punës bëhet në më shumë segmente, atëherë arrihen më shumë

efekte, gjë që është e njohur qysh në kohën e Adam Smithit, i cili, nga fundi i
zimi i punës së të shekullit XVIII, vuri në pah avantazhet e ndarjes së punës, sepse njerëzit, duke
ësuarve vetëm në punuar në një detyrë specifike, rrisin dukshëm produktivitetin e punës. Ai i referohet
opus të ngushtë të
iviteteve në punë prodhimit të gjilpërave, i cili realizohet përmes pesë operacioneve. Në bazë të kësaj
qet specializimin e ndarjeje nëse një njeri do të punonte vetëm duke i kryer të gjitha operacionet ai do të
unës si proces.
mund të prodhonte 20 gjilpëra. Nëse puna do të ndahej në 10 punë të specializuara,
atëherë dhjetë njerëz do të mund të prodhonin 4.800 gjilpëra. Kufizimi i punës së të
punësuarve vetëm në një opus të ngushtë të aktiviteteve në punë, paraqet
specializimin e punës si proces.
13.3.1.1 Menaxhmenti, gjatë ndarjes së punës, duhet të ketë kujdes që të

realizohen me sukses qëllimet organizative. Ato duhet të vendosin për
nivelin e ndarjes së punës, specializimin, që mos të jenë të detyruar të
bëjnë ndarjen ekstreme të punëve, e cila do të mund të çonte deri në
zvogëlimin e efikasitetit ose në të kundërtën, puna të grupohet vetëm
te një njeri dhe ai ta kryejë tërë punën, sepse ajo është demotivuese
dhe monotone, si dhe shpeshherë është e pamundur, sepse punëtorët
nuk janë të aftë për të gjitha. P.sh. një njëri s’është i zoti që ta
prodhojë vetë një veturë.
13.3.1.2 Përparësitë e specializimit të punës janë:

a) Rrit produktivitetin e punës, sepse punëtori që është i përgatitur, duke
përdorur aftësinë edhe forcën në detyra të vogla, mund të arrijë nivel më të
lartë të prodhimit.
b) Specializimi i punëve i mundëson menaxherit të mbikëqyrë numër të madh
të punëtorëve, të cilët kryejnë detyra të njëjta të specializuara.
c) Specializimi e zvogëlon kohën e edukimit dhe të formimit, pasi puna e
specializuar mësohet më shpejt, në krahasim me aktivitet e ndryshme.
d) Specializimi kontribuon në cilësinë e prodhimeve dhe të shërbimeve,
shembull para 40-50 vjetësh mjekët i kanë trajtuar të gjitha sëmundjet, kurse
tashmë specializohen me qëllim që të bëjnë diagnostikimin më të mirë të të
sëmurëve. Ose shumë studentë kërkojnë të marrin diploma në Administrim
biznesi me specializim në financa, kontabilitet, menaxhment etj.
e) Specializimi dhe aftësitë specializuese realizojnë qëllime komplekse. Sot
realizimi i projekteve të ndryshme kërkon numër të caktuar të specialistëve
për realizimin e tyre.

Krahas përparësive, specializimi ka edhe dobësitë e veta, si dobësi të
specializimit të punëve mund të veçojmë:
a) Specializimi i tepërt i punëve mund të përcillet me lodhje e mërzi, si dhe me
monotoni te të punësuarit.
b) Specializimi i punës është demotivues dhe si rezultat i tij, punëtorët nuk i
realizojnë punët në mënyrë të duhur.
c) Specializimi në disa raste ka nxitur shprehje e qëndrime të dëmshme për
organizatën, siç është shprehja: “Kjo nuk është puna ime”.
d) Po të analizojmë rolin e specializimit të punës në aspekt të kostos për njësi,
do të shohim se specializimi i punës rrit efiçiencën e produktivitetin dhe ul
kostot për njësi, por kjo, në bazë të analizës së kurbës së specializimit, do të
vazhdojë deri në një kufi të caktuar (pika A), pasi që specializimi i tepërt do
të kërkojë më shumë punëtorë, më shumë investime e kapital, të cilat do
rrisin koston për njësi. (Shih ilustrimin 10.3.)
ustrimi 10.3. Specializimi i punës në aspekt të kostos
E lartë
.
Kosto/njësi
A
E ulët
E ulët Shkalla e specializimit E lartë
Më qëllim që të bëhet një ndarje pune, e cila do t’i nxiste punëtorët në

shfrytëzimin e resurseve dhe në realizimin e qëllimeve organizative, si dhe
do t’i bënte të jenë më të kënaqur, disa hulumtues propozuan mënyrë tjetër
të ndarjes së detyrave në vendet e punës:
1. Zgjerimin e vendit të punës
2. Pasurimin e vendeve të punës.
Zgjerimi i detyrave të punës paraqet rritjen e numrit të detyrave të
ndryshme për një vend pune me ndryshimin e ndarjes së punës. Kjo mënyrë
parasheh që çdo individ të kryejë një sërë operacionesh, që mund të
eliminojnë lodhjen nga specializimi dhe të mundësojë rritjen e sasisë dhe
cilësisë së prodhimeve e shërbimeve.
121 MENAXHMENT
13.3.1.3
ustrimi 10.4. Zgjerimi
13.3.1.4i detyrave të punës
13.3.1.5 Operacioni 1
Punëtori Operacioni 2
Detyrat e Operacioni 3
zgjeruara në vendin e punës
Operacioni 4
Pasurimi i vendeve të punës. Kjo ndarje e punës paraqet rritjen e shkallës

së përgjegjësisë që një punëtor e ka në vendin e tij të punës në organizatë nëpërmes:
1) autorizimit të punëtorëve që eksperimentojnë për të gjetur mënyra më të mira të
zgjidhjes së detyrave; 2) përkrahja e punëtorëve që të zhvillojnë aftësi dhe teknika
të reja në vendet e punës; 3) dhënia e mundësisë së punëtorëve që të vendosin se si të
mi i vendeve të përballen me situata të parashikuara dhe 4) dhënia e mundësisë që punëtorët të
paraqet rritjen e
ës së përgjegjësisë
ndjekin dhe t’i matin rezultatet e tyre. Të gjitha këto i japin punëtorit një qasje më
punëtor e ka në fleksibile. Kjo imponon dizajn organizativ me strukturë më fleksibile në vend të
e tij të punës. krijimit të organizatave me struktura formale.
Lidhur me pasurimin e vendit të punës është i rëndësishëm edhe modeli i
karakteristikave të vendit të punës, i zhvilluar nga studiuesit J. R. Hakman dhe G. R.
Old-ham, i cili paraqet model me ndikim për dizajnimin e vendit të punës, i cili
hollësisht sqaron se në ç’mënyrë menaxheri mund të jetë më me interes dhe më
motivues.109
Ky model i përshkruan mënyrat e mundshme të rezultateve personale dhe
organizative, të cilat rrjedhin nga zgjerimi dhe pasurimi i vendeve të punës.
Në bazë të këtij modeli secili vend i punës ka pesë karakteristika, të cilat
përcaktojnë se sa vendi i punës është stimulues për punonjësit. Këto karakteristika
përcaktojnë se në ç’mënyrë të punësuarit reagojnë në punën e tyre, të cilat reagime
shpiejnë në rezultate më të mira dhe performancë më të lartë, kënaqësi më të madhe
etj. Këto karakteristika janë:
a) Varieteti i njohurive, i cili paraqet shkallën e njohurive të ndryshme që i
kërkon vendi i punës nga të punësuarit. P.sh.: për një analizë sistemore
kërkohen më shumë njohuri, sesa për një shitës në McDonaldes.
a) Identiteti i detyrave të punës, i cili paraqet ato që kërkon një vend pune nga
punëtori për t’i kryer të gjitha detyrat e duhura për realizimin komplet të
punës që nga fillimi deri në fund. P.sh.: një zdrukthëtar, i cili merr drurin, e
përpunon në produkt final (tavolinë apo diçka tjetër), ka më shumë identitet

të detyrave se sa një punëtor që kryen vetëm një operacion në kompletimin e
televizorit.
b) Rëndësia e vendit të punës, e cila paraqet vetëdijësimin e punëtorit mbi
vlerën e punës së vet, për shkak të efektit që ajo ka ndaj njerëzve të tjerë në
organizatë: bashkëpunëtorëve dhe konsumatorëve. P.sh., një profesor i
biznesit, i cili i sheh efektet e punës së tij në përgatitjen e menaxherëve të
rinj, ka një rëndësi më të madhe ndaj detyrave të punës së vet, sesa një njeri
që në mënyrë monotone lanë enë në një kuzhinë, punë kjo që është tejet
rutinë.
c) Autonomia, e cila paraqet shkallën e nevojshme të lirisë që vendi i punës ia
jep punëtorit për të përcaktuar detyrat e punës dhe të vendosë si t’i realizojë
ato. P.sh., një shitës, i cili duhet ta planifikojë kohën me konsumatorë të
ndryshëm, ka më shumë autonomi sesa një punëtor që punon në një linjë
prodhimi, ku veprimet e tij janë të përcaktuara nga shpejtësia e linjës së
prodhimit.
d) Informacioni kthyes (feetback-u), i cili paraqet shkallën e informacionit të
drejtpërdrejtë dhe të qartë, që ia jep punëtorit vetë realizimi i detyrave lidhur
me atë se sa mirë e ka kryer punën.
lustrimi 10.5. Karakteristikat e vendit të punës
Karakteristika e Gjendja psikologjike

vendit të punës
•Varieteti i njohurive
•Identiteti i detyrave të Vlera e punës
punës nga përvoja
•Rëndësia e vendit të
punës
•Motivimi i lartë
Autonomia Përgjegjësia e •Performanca e lartë
vërtetuar •Kënaqësia e lartë
për rezultatet e punës
Feedback-u Njohuri për

rezultatet e punës
(Burimi: adaptimi prej Work Redesign i J. R. Hackmanit dhe G. R. Oldhamit,

Reading, MA: Addison-Wesley, 1980).
123 MENAXHMENT
10.5. Ndarja e vendeve të punës në funksione dhe sektorë -departamentizimi
Pasi të bëhet ndarja e punëve, ashtu siç rritet organizata, menaxhmenti

ballafaqohet edhe me problemet e grupimit të vendeve të punës në mënyrë logjike,
duke formuar njësi organizative, me qëllim që në mënyrë sa më efektive dhe efikase
t’i shfytëzojë resurset, duke mbajtur llogari për rrethinën organizacionale,
strategjinë, teknologjinë dhe resurset njerëzore. Ky aktivitet i grupimit të aktiviteteve
në bazë të një mënyre logjike, quhet departamentizim. Përcaktimi i departamenteve
është i domosdoshëm për realizimin e qëllimeve të vendosura dhe të planeve të
organizatës.
Si rezultat i rritjes së organizatës, menaxherët i grupojnë vendet e punës dhe
zhvillojnë strukturë funksionale, strukturë sektoriale ose strukturë më komplekse,
matrica që mund të jenë në bazë të prodhimit, tregut apo sipas strukturës gjeografike.
Këto në fakt paraqesin edhe metodat e përcaktimit të departamenteve të ndryshme në
organizatë.
Ne do të analizojmë krijimin e departamenteve të organizatës, sipas
funksioneve që njihet si strukturë funksionale, sipas sektorëve që paraqet tërësi të
disa funksioneve dhe njësive që bashkëpunojnë për prodhimin e prodhimeve ose
shërbimeve. Menaxherët krijojnë departamente apo struktura organizative sipas
prodhimeve që prodhon organizata, duke aplikuar strukturë në bazë të prodhimit.
Kur menaxherët organizojnë sektorë në bazë të territorit të një vendi apo jashtë tij,
ata aplikojnë strukturë gjeografike, ndërsa kur menaxherët organizojnë sektorë në
bazë të llojit të konsumatorëve drejt të cilëve fokusohen, ata aplikojnë strukturë të
tregut. (Shih ilustrimin 10.6)
strimi 10.6. Llojet e departamenteve të organizatës
Departamentizimi
funksional
Departamentizimi
i organizatës Sektori sipas
prodhimit
Departamentizimi
Sektori sipas
sektorial
regjionit
Sektori sipas
tregut

14.
15.
16.
17. Departamentizimi funksional
Organizata si një tërësi i grupon vendet e punës në funksione, me qëllim që

t’i realizojë dhe t’i shfrytëzojë resurset, si dhe të realizojë me sukses prodhime dhe
shërbime. Shtrohet pyetja: ç’është funksioni dhe cilat janë funksionet më të
rëndësishme në nivelin e parë, ku janë të grupuara nënfunksionet?
Funksioni paraqet grup njerëzish, të cilët punojnë së bashku dhe që kanë
shkathtësi të njëjta, ose aplikojnë lloj të njëjtë të diturive, instrumenteve ose
teknikave për realizimin e punëve të tyre.
Struktura funksionale paraqet strukturë organizative të përbërë nga njësi të
nevojshme për prodhimin e produkteve dhe shërbimeve. Funksione të rendit të parë
apo funksione bazë janë: prodhimi (krijimi apo shtimi i utilitetit të një produkti apo
shërbimi), shitja (plasimi apo lidhja ndërmjet prodhimeve apo shërbimeve me
konsumatorin) dhe financat (sigurimi i burimeve të financimit, shpenzimi dhe shtimi
i tyre), në kuadër të të cilave kemi nënfunksionet e tyre. Është e logjikshme që
punëtorët të grupohen në bazë të funksioneve të tyre. Punëtorët që punojnë në
prodhim, shitje dhe në financa të grupohen në njësi, ku bashkërisht do t’i realizojnë
qëllimet e përbashkëta. 110 Çështja e departamentizimit funksional dallon si nga
mënyra e krijimit, ashtu edhe nga mënyra e emërtimit nga një organizatë në tjetrën.
Struktura organizative funksionale është paraqitur në ilustrimin 10.7.
Ilustrimi 10.7. Departamentizimi funksional
Kryetari
Nënkryetari i Nënkryetari i Nënkryetari i Nënkryetari i Nënkryetari i

prodhimit financave marketingut kërkim- zhvillimit personelit
125 MENAXHMENT
Përparësitë e departamentizimit funksional janë: a) Janë të përshtatur për
rrethinë të qëndrueshme; b) Mundësojnë zhvillim të specialistëve; c) Mundësojnë
specializim; ç) Kërkojnë koordinim të vogël të brendshëm; d) Kërkojnë aftësi
interpersonale.
Dobësitë e departamentizimit funksional janë: a) Reagojnë ngadalë ndaj
ndikimeve të jashtme; b) Nuk nxisin inovacione; c) Kërkon specializim dhe
eksperiencë të gjerë; ç) Duke punuar për qëllimet e njësisë, e humbin kuptimin për
qëllimet organizacioanle; d) Bartin shumë probleme në nivelet më larta hierarkike.
Departamentizimi sektorial
Sikurse rriten problemet në organizatë, si rezultat i diversifikimit,

menaxherët kërkojnë mënyra të reja se si t’i organizojnë aktivitetet e veta, me qëllim
të tejkalimit të problemeve lidhur me strukturën funksionale. Në këtë situatë
menaxherët zgjedhin strukturën organizative sektoriale dhe krijojnë njësi afariste
sipas prodhimit, sipas tregut dhe në bazë të strukturës gjeografike.
Struktura sipas prodhimit
Strukturat e organizatës sipas prodhimit i grupojnë punët dhe aktivitet që

kanë të bëjnë me një produkt ose shërbim të caktuar.111 Grupimi sipas prodhimit në
esencë paraqet departamentizimin, ku të gjitha resurset e nevojshme të prodhimit të
një produkti grupohen për prodhim më cilësor.
Menaxherët, te struktura sipas prodhimit, secilën linjë të prodhimit e ngritin
në sektorë, u japin përgjegjësi menaxherëve të sektorëve që të ndërtojnë strategji të
përshtatshme, të cilat do të mundësojnë që sektori të zhvillohet në mënyrë të
suksesshme në industri dhe në treg. Secili sektor në bazë të prodhimit i ka funksionet
e veta të zhvillimit, financave, marketingut etj. Funksione të nevojshme për
realizimin e detyrave në mënyrë efikase dhe efektive. Struktura në bazë të prodhimit
është ilustruar në figurën 10.8, ku sektorët janë të ndarë në bazë të prodhimit të tyre
dhe procesit teknologjik të prodhimit.
Struktura sipas prodhimit ka këto përparësi:112
a) Menaxhohen më lehtë dhe plotësojnë nevojat e konsumatorëve.
b) Punonjësit janë tërë kohën të përkushtuar ndaj një linje të përcaktuar të
produktit. Ata bëhen më të vetëdijshëm lidhur me reflektimin e punës së tyre
në qëllimet organizative.
c) Dihet qartë se kush mban përgjegjësi për realizimin e qëllimeve.
d) Punonjësit stërviten më mirë për kryerjen e detyrave në bazë të kësaj
strukture.
strimi 10.8. Struktura sipas prodhimit
Drejtori gjeneral
ekzekutiv
Menaxherët korporativë
Struktura sipas territorit (struktura gjeografike)
Si rezultat i rritjes rapide dhe i zgjerimit të organizatave, si brenda ashtu

edhe jashtë vendit, struktura funksionale mund të krijojë probleme, pasi që
menaxherët në lokacione qendrore e kanë vështirë të përballen me problemet e
ndryshme që mund të rrjedhin nga regjionet ku ushtrohet biznesi. Për shkak të këtyre
arsyeve, kur sektorët janë të ndarë në bazë të lokacionit gjeografik, aplikohet
struktura gjeografike.
Shpesh organizatat që ushtrojnë veprimtari në hapësira gjeografike të
ndryshme bëjnë grupimin e punëve sipas shtrirjes hapsinore. Strukturat organizative
gjeografike, apo ato sipas territorit, i grupojnë së bashku punët dhe aktivitetet që
zhvillohen në të njëjtin lokacion ose regjion gjeografik. Këtë ndarje e bëjnë
organizatat që kanë shtrirje relativisht të gjerë territoriale, për shkak të sigurimit të
resurseve të ndryshme apo për shkak të shërbimit të regjionit me prodhime dhe
shërbime të caktuara.
Përparësitë e departamentizimit sipas regjionit janë: afërsia ndaj burimeve,
lëndëve të para dhe shfrytëzimi më i afërt i tregut dhe i fuqisë punëtorë të
kualifikuar. Kufizimi i kësaj forme të organizimit është dobësi dhe pamundësia e
menaxhmentit të lartë për koordinim dhe kontroll të aktiviteteve.
Një shembull i kësaj forme të organizimit është paraqitur në ilustrimi 10.8.
Ilustrimi 10.9. Struktura sipas regjionit gjeografik
Drejtori gjeneral
ekzekutiv
Menaxherët korporativ
Sektorët Regjioni Regjioni perëndimor Regjioni Regjioni

gjeografike
verior jugor lindor
Funksionet 127 MENAXHMENT

Struktura sipas tregut (konsumatorëve)
Shpeshherë menaxherët përballen me problemin e grumbullimit të

funksioneve në bazë të llojeve të konsumatorëve që i blejnë prodhimet apo
shërbimet, që të mund t’i bëjnë prodhimet në bazë të kërkesave të konsumatorëve.
Departamentizimi sipas konsumatorëve paraqet grupim të aktiviteteve sipas
konsumatorëve të përgjithshëm të organizatës. Kjo formë e organizimit paraqitet
atëherë kur organizatat ua shesin të gjitha prodhimet klasave të ndryshme të
konsumatorëve. P.sh., kompania kompjuterike ka disa lloje të ndryshme të blerësve,
duke përfshirë bizneset e mëdha (rrjetë integrale kompjuterike), kompanitë e vogla,
institucionet shkollore, dhe shfrytëzuesit individual. Shembulli i ndarjes sipas tregut
është paraqitur në ilustrimin 10.10.
Sipas Tim Hannaganit 113 përparësi të strukturës organizative sipas tregu
janë: a) fokusohet në tregun e një produkti (shërbimi); b) përcaktohet qartë
përgjegjësia; c) u jep menaxherëve autonomi në veprim; ç) mundëson përkrahjen e
departamenteve nga ana e qendrës. Ndërsa mangësitë e kësaj strukture organizative
janë: a) Mund të paraqitet konflikt interesash; b) paraqitet mundësi për shmangie në
arritjen e objektivave të organizatës; c) mund të shkaktojë lënie pas dore të
prioriteteve afatgjata; ç) kontrolli qendror mund ta mbysë inovacionin lokal.
ustrimi 10.10. Struktura sipas tregut
Drejtori gjeneral
ekzekutiv
Menaxherët korporativë
Sektorët e Konsumatorë Konsumatorë

Konsumatorë Institucione
tregut ndërmarrjesh të vogla individualë
ndërmarrjesh të edukative
mëdha
Funksionet BAZAT E MENAXHIMIT 128

Struktura matricore
Këto forma të dizajnimit organizativ sipas prodhimit, strukturës gjeografike

dhe të tregut, u mundësojnë menaxherëve që në mënyrë më fleksibile të reagojnë
ndaj sfidave, me të cilat ndeshet biznesi i tyre. Mirëpo, në situata kur rrethina është
jo e qëndrueshme dhe e ndryshueshme e dinamike, ekziston një pasiguri e madhe
saqë edhe organizimi në bazë të sektorëve nuk mund të ndihmojë. Në këtë situatë
menaxherët duhet të dizajnojnë një strukturë më fleksibile që do të mundësojë
reagim të shpejtë ndaj të gjithë faktorëve të jashtëm. Si struktura më të dëshmuara
për këto situata janë struktura matricore ose struktura e ekipit të prodhimit.
Te ky lloj i strukturës organizative, menaxherët i grupojnë punëtorët dhe
resurset në dy mënyra stimuluese: në bazë të funksionit dhe në bazë të prodhimit. Të
punësuarit grupohen në funksione, që të mund të komunikojnë dhe të mësojnë se si
të jenë më produktiv. Përveç kësaj ata grupohen edhe në bazë të ekipeve të
prodhimit, ekipe ku anëtarët e funksioneve të ndryshme punojnë së bashku që të
prodhojnë prodhimin. Rezultati i këtij grupi është rrjeti i lidhjeve midis funksioneve
dhe ekipeve të prodhimit ku ata informohen midis tyre dhe përbëjnë strukturën
organizative matricore e fleksibile. Struktura matricore është paraqitur në ilustrimin
10.11.
ustrimi 10.11. Struktura matricore
Drejtori gjeneral
ekzekutiv
Drejtorët
funksional
Konstruktimi Shitja dhe Dizajni dhe Hulumtimi e Prodhimi

marketingu prodhimi zhvillimi
Ekip për
prodhimin A
129 MENAXHMENT
Ekip për
prodhimin B
18. Struktura e ekipeve për prodhim
Edhe pse struktura matricore ofron strukturë më fleksibile, ajo prapseprapë

ka dobësitë e veta lidhur me informimet e dyfishta, ato vazhdimisht kanë qenë të
vështira për t’i menaxhuar si për menaxherët ashtu edhe për të punësuarit.
Shpeshherë ndodhin konflikte midis përgjegjësve funksionalë dhe përgjegjësve të
ekipeve të prodhimit. Që të mund të anashkalohen këto probleme, është zhvilluar
struktura organizative sipas ekipit të prodhimit, e cila quhet struktura e ekipit të
prodhimit. Struktura sipas ekipit të prodhimit dallohet prej strukturës matricore,
sepse funksionon pa i raportuar dy shefave. Punëtorët (sipas funksioneve) emërohen
vazhdimisht në ekipet ndërfunksionale, të cilat kanë autorizim të plasojnë produkt të
ri ose të ridizajnojnë prodhimet.114 Ekipi ndërfunksional paraqet grup menaxherësh
të njësive të ndryshme, të cilët punojnë së bashku për realizimin e qëllimeve
organizative. (Shih ilustrimin 10.12.)
9. Ilustrimi 10.1. 18.1.1.1.1

Struktura e ekipeve për prodhim
18.1.1.1.2
Drejtorët
funksional
Konstruktimi Shitja dhe Dizajni dhe Hulumtim dhe

marketingu prodhimi zhvillim

18.1.1.1.3
Njësia e prodhimit Njësia e prodhimit Njësia e prodhimit
Menaxheri i ekipit për prodhim

Anëtarët e ekipit
10.6. Autoriteti
Pas ndarjes së punës, specializimit, grupimit të detyrave të punës në sektorë,

aktivitet i rëndësishëm është koordinimi ose integrimi i të gjitha këtyre
elementeve (funksioneve, sektorëve) për realizim të suksesshëm të
qëllimeve organizative, për të cilin janë përgjegjës menaxherët e
pozicioneve të ndryshme. Në këtë pjesë do të analizojmë si krijohet
hierarkia e qeverisjes për koordinim të funksioneve dhe të sektorëve të
organizatës, si krijohet autoriteti dhe si delegohet ai, e pastaj do të
analizojmë integrimin dhe mënyrat apo metodat se si organizata e realizon
integrimin e elementeve të ndryshme.
Sikurse rritet organizata në aspekt të funksioneve dhe sektorëve, ashtu edhe
menaxherët duhet të definojnë qartë autoritetin në organizatë dhe hierarkinë
e tij. Autoriteti paraqet fuqinë apo të drejtën që u jepet menaxherëve të
vendosin dhe të shfrytëzojnë resurset për të realizuar qëllimet organizative
përmes pozitës që ka në organizatë. Autoriteti përfshin të drejtën e marrjes
së vendimeve, të drejtën e caktimit të detyrave nga ana e menaxherit ndaj
vartësve të vet, si dhe të drejtën që të kërkojë nga vartësit e tij t’i realizojnë
mirë detyrat. 115 Nga kjo rrjedh se autoriteti është i lidhur me pozitën e
menaxherit në organizatë. Autoriteti pranohet nga vartësit si një e drejtë e
menaxherit për të dhënë urdhëra. Autoriteti realizohet në bazë të hierarkisë
nga lartë poshtë.
Autoriteti përfshin dhënien e përparësisë punëtorëve përgjegjës për prodhim
ose shërbim për të marrë vendime ose nisma pa miratim të menaxhmentit
më të lartë. Për shembull, një operator makinash mund ta ndalojë punën
nëse është vënë re një problem ose kur një i punësuar në sektorin e
financave mund t’i japë kompensim një konsumatori pa marrë leje nga
menaxhmenti i lartë.
Sipas mënyrës së dhënies të së drejtës për të vendosur dhe për të përdorur
resurset, ekzistojnë lloje të ndryshme autoritetesh, edhe atë: autoritet i linjës,
autoritet i stafit, autoritet funksional, urdhërdhënës, sugjerues, autoritet i
131 MENAXHMENT
lejimit dhe autoritet i informimit. Llojet e autoriteteve janë paraqitur në
ilustrimin 10.13.
Ilustrimi 10.13. Llojet e autoritetit
9.1.1.1.1.1 A
u
t
o
r
i
Autoriteti Autoriteti i Autoriteti Autoriteti t Autoriteti Autoriteti i Autoriteti i
linjor stafit funksional urdhërdhënës sugjerues lejimit informimit
e
t
i
a) Autoriteti i linjës paraqet autoritet të drejtpërdrejtë midis urdhërdhënësve dhe
urdhërpranuesve.
b) Autoriteti i stafit është autoritet ndihmës vetëm përkrahës e jo edhe
komandues.
c) Autoriteti funksional paraqet autoritet që burojnë nga funksioni në aktivitete të
caktuara.
d) Autoriteti urdhërdhënës është autoritet i vendosjes përfundimtare, pa të drejtë
konsultimi dhe bartjeje.
e) Autoriteti i sugjeruar parqet të drejtën e propozimeve, ndihmave dhe
sugjerimeve me qëllim që të ndihmohet në zgjidhjen e detyrave.
f) Autoriteti i lejimit është e drejtë e lejimit të vendimit para se ajo të marrë
forcë ndikimi apo të jetë përfundimtare.
g) Autoriteti i informimit është e drejtë vetëm e informimit për aktivitetet pa
ndonjë të drejtë tjetër.
Në ilustrimin 10.14. paraqitet një paraqitje e simplefikuar e hierarkisë së
autoritetit dhe të kontrollit të menaxherëve të McDonales-it.

ustrimi 10.14. Hierarhija e autoritetit në McDonales
Michael R. Quinian
Kryetar dhe drejtor ekzekutiv
McDonalds
Edward Rousi
McDonalds
18.1.1.1.3.1.1
Nënkryetari Nënkryetari Nënkryetari
ekzekutiv ekzekutiv ekzekutiv
Menaxherët e Menaxherët e Menaxherët e

zonave zonave zonave
Menaxherët Menaxherët Menaxherët

regjional regjional regjional
Menaxheri Menaxheri i Sektori kadrovik

James R. Cantalupo i tregut operacioneve regjional
McDonald;s
Supervizori
Franshiza
McDonald’s McDonald’s
Japoni Francë Menaxher e
restoranteve
McDonald’s Sektorë në Asistenteti i parë

Zelanda e Re vende të tjera
Udhëheqësi i
ndërrimit
Anëtarët e ekipit
..
18.1.1.1.3.1.2 10.7. Delegimi i autoritetit
Delegimi i autoritet paraqet procesin përmes të cilit menaxherët u japin

elegimi paraqet vartësve të tyre autoritet që të kryejnë detyra të caktuara në organizatë. Delegimi nuk
esin e “lëshimit” të është proces i lehtë, ai përcillet me probleme. Ai paraqet diturinë që i ndanë
disa punëve
menaxheriale dhe
profesionalistët nga amatorët në menaxhment. Menaxheri delegon detyra, obligime,
toritetit, si dhe të përcakton përgjegjësi (jo edhe përgjegjësinë finale) dhe delegon pushtet. Nëse e
tën për shfrytëzim zbërthejmë këtë do të shohim se obligimet i definojnë detyrat që duhet t’i kryejë
surseve të niveleve
më të ulëta të punonjësi. Përgjegjësia është obligim për realizimin e detyrave. Kompetenca ose
menaxhmentit.
133 MENAXHMENT
autoriteti i jep punonjësit fuqi për të vepruar në suaza të delegimit. Thënë më
thjeshtë, ky proces paraqet procesin e “lëshimit” të disa punëve menaxheriale dhe
autoritetit, si dhe të drejtën për shfrytëzim të resurseve të niveleve më të ulëta të
menaxhmentit.116
lustrimi 10.15. Rrethi i delegimit të autoritetit
Menaxheri u
delegon
bashkpunëtorëve
Obligim për Autorizimin-

kryerjen Përgjegjësi lidhur me detyrën
të drejtën për e marë dhe autorizimin
e detyrave të kontroll mbi
caktuara
resurset e
nevojshme
Është shumë e rëndësishme që edhe menaxheri që delegon autoritetin, edhe

vartësi, të kuptojnë mirë përmasat e delegimit, sepse vetëm në atë mënyrë mund t’i
realizojnë me sukses qëllimet organizative dhe t’i eliminojnë konfliktet e mundshme
që e përcjellin procesin e delegimit. Teodor Ruzvelti ka thënë: “Udhëheqësi më i
mirë është ai i cili është aq i mençur sa të zgjedhë njerëz që janë të gatshëm ta
realizojnë atë që ai dëshiron dhe të jetë aq i kujdesshëm që të mos përzihet në punën
e tyre deri sa ata ta kryejnë atë”.
Që të realizohet delegimi në mënyrë efikase duhet që menaxheri që delegon
detyrat të ketë disa qëndrime personale edhe ate:1171) Të jetë i disponuar që t’u japë
mundësi ideve të njerëzve të tjerë; 2) Gatishmëri për të lëshuar, që do të thotë të mos
frikësohet që autoritetin ta delegojnë të tjerët, vartësit e tij; 3) Gatishmëria për të
pranuar gabimin e mundshëm të të tjerëve; 4) gatishmëria për të pasur besim te
vartësit e tij, që do të thotë të ketë besim te vartësit ose të këmbehet ajo; 5)
Gatishmëri për të shfrytëzuar kontrollin e përgjithshëm, që do të thotë të jetë në
rrjedhë me detyrat e dhëna, por jo edhe të kthejë detyrën prapë.
Që të kemi proces të suksesshëm të delegimit duhet: e para, të krijohet
raport i shëndoshë midis autoritetit dhe përgjegjësisë, vendosja e komandimit të
unifikuar dhe respektimi i parimit të përjashtimit, varësisht nga detyrat dhe vendimet
që duhet të sillen. E dyta, përcaktimi i qëllimeve dhe përshkrimi i punëve,
përkufizimi i politikave që do të shërbejnë si udhëheqje për kryerjen e vendimeve
dhe zgjedhja e njerëzve me kujdes, trajnimi, kontrolli i punëve dhe rezultateve të

tyre. E treta, ka të bëjë me karakterin e atij që e delegon autoritetin lidhur me atë se
si ai e përshkruan punën, sa është ai kontradiktor dhe konfliktuoz etj.
10.8. Pariteti midis autoritetit dhe përgjegjësisë
Autoriteti dhe përgjegjësia janë dy kategori të lidhura ngushtë me njëra-

tjetrën. Përderisa autoriteti shihet në njërin prej dimensioneve të veta kryesore si e
drejtë për të dhënë urdhra, përgjegjësia shihet prej kontekstit të asaj se kush është
përgjegjës për kryerjen e detyrave përkatëse. Përgjegjës është ai individ apo
punonjës që përgjigjet për realizimin e detyrave të dhëna, për vendimet dhe
rezultatet e punës.
Qasja përmbajtjesore e përkufizimit të përgjegjësisë përfshin këto elemente
kryesore: personin (ai që merr përgjegjësi dhe obligohet t’i realizojë detyrat e
caktuara), përgjegjësinë (obligimin që ka personi që ka marrë obligim për ta kryer
detyrën), si dhe punën që duhet të kryhet, e cila është lëndë e marrëveshjes së punës.
Që të kryhet puna me sukses, është shumë e rëndësishme të ketë një
përputhje midis autoritetit formal dhe përgjegjësisë që e ka një menaxher. Najlori
thekson se në qoftë se menaxherit i jepet më shumë përgjegjësi sesa autoritet,
atëherë puna e tij do të vështirësohet dhe, duke mos qenë në gjendje të japë urdhëra,
ai do të ndodhet në situatë që të mundohet t’i bindë punëtorët që ta kryejnë punën.
Nga ana tjetër, në qoftë se menaxheri ka më shumë autoritet se përgjegjësi ai mund
ta shfrytëzojë të njëjtin për qëllime personale. 118 Pra, mund të përfundojmë se
delegimi efikas kërkon që autoriteti për shfrytëzimin e resurseve të jetë i barabartë
me përgjegjësinë që u jepet të deleguarve.
9.1.3.1.1.1.1.1 Ilustrimi 10.16. Pariteti midis autoritetit dhe përgjegjësisë
A
9.1.3 P
A
9.1.2 P
135 MENAXHMENT
10.9. Diapazoni i menaxhimit
Diapazonin e menaxhmentit disa e quajnë edhe diapazon të kontrollit. Ai

praktikisht paraqet numrin e vartësve të një menaxheri. Diapazoni i menaxhmentit
paraqet numrin e vartësve që një menaxher mund t’i drejtojë në mënyrë efektive dhe
efikase. Diapazoni i menaxhmentit është shumë i rëndësishëm për organizatën, pasi
ai ka ndikim shumë të madh në efikasitetin e punës së udhëheqësve dhe mbi kryerjen
e suksesshme të detyrave të vartësve të tyre.
Gjerësia më e madhe e menaxhmentit do të thotë se menaxherët janë të
mbingarkuar me punë dhe kanë më pak kontroll ndaj vartësve të tyre.
Ekzistenca e diapazonit të ngushtë të menaxhmentit do t’i çonte menaxherët
në një ngarkesë të vogël me punë, duke iu dhënë mundësi më të madhe që të
ndërhyjnë në punën e vartësve të tyre.
Për të gjetur pikën optimale të diapazonit (gjerësisë) të menaxhimit,
mendimtarë dhe teoricienë të ndryshëm kanë dhënë kontribute të mëdha. Gjenerali
Hamilton, komandat i ushtrisë britanike në Luftën e Parë Botërore, mbronte
mendimin se truri i njeriut mund të drejtojë me sukses tre deri në gjashtë tru të
tjerë.119 Që në atë kohë, struktura e ushtrive ishte bazuar në bazën tre: tre toge bëjnë
një çetë, tri çeta - një batalion dhe ky parim është mbajtur për një kohë të gjatë.
Autori që ka aplikuar parimin e Hamiltonit në mënyrë formale në
organizatat e biznesit ka qenë Urick-u, konsultant menaxherial britanik.120 Koncepti i
tij, që më vonë u formua si parim i menaxhmentit, thoshte se asnjë menaxher nuk
mund në mënyrë të drejtpërdrejtë ta mbikëqyrë punën e më shumë se pesë a gjashtë
vartësve, puna e të cilëve është e ndërthurur.121
Është shumë i rëndësishëm kontributi i Graicunas-it122 , teoria e të cilit për
herë të parë u publikua në vitin 1933. Kjo teori bazohet në atë se me rritjen e
diapazonit të menaxhmentit, efektiviteti dhe mbikëqyrësit zvogëlohet. Thënë më
ndryshe, sa më i madh të jetë diapazoni i menaxhmentit, aq më joefektiv do të jetë
kontrolli. Teoria e tij përhapte diapazon të kufizuar të menaxhmentit. Teoria e
Graicunas-it bazohet në parasupozimin se mbikqyrja efektive varet nga aftësia e
menaxherit që të ketë tri elemente të marrëdhënieve të tij me punonjësit:
1. Kontaktet e drejtpërdrejta. Ky relacion ndodh kur menaxheri i drejtohet
drejtpërdrejtë vetëm një vartësi, aty ku nuk janë të tjerët, kjo do të thotë se
nëse menaxheri ka n vartës, atëherë ai do të ketë n relacione.
2. Relacioni (kontakti) i drejtpërdrejtë grupor. Ky relacion ekziston kur
menaxheri është në relacion me secilin nga vartësit e tij në prani të të gjithë
vartësve, me të gjitha kombinimet e mundshme.

3. Relacionet e kryqëzuara kanë të bëjnë me komunikimin midis të gjithë
partnerëve të vartësve.
 2n 
R  n  n  1
2 
n - numri i vartësve dhe
R - numri i përgjithshëm i relacioneve
Sipas modelit të Graicunas, derisa numri vartësve rritej në mënyrë

aritmetike, duke shtuar nga një, numri i përgjithshëm i marrëdhënieve të mundshme
vepror-vartës rritet në mënyrë gjeometrike. Shikuar në mënyrë matematikore,
menaxheri me katër vartës nëse i shtohet edhe një tjetër, numri i relacioneve të
mundshme rritet për 127% (nga 44 në 100), gjersa kapaciteti i punës rritet vetëm për
25%. Ky studim flet qartë se si duhet të sillet menaxheri para se ta rrisë numrin e
vartësve të vet.
Paraqitja grafike e relacioneve të Graicunas
Numri i vartësve n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Relacioni i drejtpërdrejtë
(një me një) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Relacioni i drejtpërdrejtë
grupor 0 2 9 28 75 186 441 1016 2295 5110
Relacioni i ndërthurur 0 2 6 12 20 30 42 56 72 90
Relacionet në përgjithësi 1 6 18 44 100 272 490 1080 2376 5210
137 MENAXHMENT
Relacionet në përgjithësi Kontaktet e menaxherëve
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0 2 4 6 8 10 12
Numri i vartësve
Relacioni i drejtpërdrejtë një me një Relacioni i drejtpërdrejtë grupor

Relacioni i ndërthurur
10.10 Faktorët që ndikojnë në diapazonin a gjerësinë e menaxhmentit
Diapazoni i menaxhimit varet nga shumë faktorë. Çdo organizatë ka faktorët

e vetë specifikë, të cilët kanë ndikimin në diapazonin apo gjerësinë e menaxhimit.
Shumë autorë i kanë përkufizuar faktorët që ndikojnë në gjerësinë e menaxhimit si
një përmbledhje e të gjithë faktorëve, duke filluar nga H. Fayoli e deri sot, do ta
paraqesim si vijon:123
a) Ndërlikueshmëria e punës, operacionet dhe aktivitetet - natyra e funksioneve
ose e detyrave për të cilat është përgjegjës menaxheri.
b) Lokacioni gjeografik (dispersioni i vartësve), nëse menaxheri gjendet në
lokacion të njëjtë me vartësit mund të ketë diapazon të gjerë dhe e kundërta.
c) Shkalla e ngjashmërisë së funksioneve (aktiviteteve) që kontrollohen,
shkalla deri ku funksionet ose detyrat e vartësve, për të cilët janë përgjegjës
menaxherët, janë të ngjashme apo të ndryshme
d) Ndihma organizative që menaxheri e merr nga ndihmësit (asistentët), në sa
ndihmë menaxheri mund të ketë ndihmë nga asistentët apo nga kuadri tjetër
ndihmës.

e) Ngarkesat e ndryshme nga mbikëqyrja, shkalla e kontrollit që e kërkojnë
vartësit
f) Aftësia e menaxherit, sa më i i aftë të jetë menaxhmenti i organizatës, aq më
i madh do të jetë diapazoni i menaxhmentit.
g) Madhësia e organizatës (numri i të punësuarve), organizata më e madhe më
strukturë komplekse kërkon që diapazoni i menaxhimit të zvogëlohet.
Organizatat me më shumë të punësuar do të kenë diapazon më të ngushtë,
përkundër organizatave më me pak të punësuar, të cilët do të kenë diapazon
të gjerë të menaxhimit dhe me më pak nivele.
h) Stabiliteti i aktiviteteve, nëse organizata vepron në kushte të mjedisit të
ndryshueshëm dhe me një dinamizëm më të madh, diapazoni i ngushtë i
menaxhimit është më efektiv.
i) Pozicioni i hierarkisë menaxheriale, nëse organizata do të krijojë më shumë
nivele hierarkike, diapazoni i menaxhimit do të ngushtohet dhe e kundërta.
j) Lloji i teknologjisë. Nëse teknologjia është moderne, atëherë kërkohet
diapazon më i ngushtë i menaxhimit.
Diapazoni apo gjerësia e menaxhmentit ndikon në mënyrë të drejtpërdrejtë
në nivelet e menaxhmentit. Me rritjen e gjerësisë së menaxhmentit zvogëlohen
shkallët e hierarkisë dhe e kundërta: me zvogëlimin e vartësve të një menaxheri
(d.m.th. zvogëlimin e gjerësisë së menaxhmentit) rritet numri i shkallëve
hierarkike.(Ilustrimi 10.17.) Shembull: nëse gjykohet se në një organizatë numri i
vartësve të një menaxheri duhet të jetë 8, fitohet hierarki me dy shkallë. Në këtë rast
ekzistojnë dy nivele dhe tetë vartës të një menaxheri.
Ilustrimi 10.17. Diapazoni

+ apo gjerësia e menaxhmentit
Niveli I
Menaxheri
Niveli II
Vartësit
Nëse nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm, vihet në përfundim se numri i
vartësve duhet të jetë katër, atëherë do të fitohet organizatë me tri nivele. (Shiko
ilustrimin 10.18.) Në këtë situatë do të kemi tri nivele dhe katër vartës të një
menaxheri.
Ilustrimi 10.18. Diapazoni apo gjerësia e menaxhmentit
139 MENAXHMENT
Niveli I
Menaxheri
Niveli II
Ndihmës Ndihmës
menaxherët menaxherët
Niveli III
Vartësit Vartësit
Paraqitja në ilustrimin 10.19 tregon qartë lartësinë dhe gjerësinë e piramidës

menaxheriale për rastin e parë dhe të dytë.
Ilustrimi 10.19. Hierarkia e menaxhmentit të ulët dhe të lartë
Po të analizohen përparsitë e diapazonit të gjerë të menaxhimit, do të shohim

se ky menaxhim mundëson një komunikim më efektiv midis niveleve të ndryshme;
struktura organizative është më e manovrueshme; mundëson delegim të autoritetit te
vartësit dhe ka kosto të ulët. Dobësitë e këtij diapazoni të menaxhimit janë:
pamundësia për t’i kontrolluar dhe për t’i mbikëqyrë të gjithë frontalisht dhe dobësi
tjetër është rreziku i krijimit të fytit të ngushtë si rezultat të ngarkesës së madhe me
punë.
Diapazoni i ngushtë i menaxhimit ka përparsitë dhe mangësitë e veta.
Përparsi është se realizon një mbikëqyrje dhe një kontroll më të mirë, si dhe
komunikimi epror-vartës është i shpejtë, sepse një menaxher ka më pak vartës.
Dobësitë janë: rritje e shpenzimeve administrative; përzierja e tepërt e eprorëve në
punët e vartësve; si dhe komunikimi i planeve, procedurave dhe politikave ka
mundësi të deformohet dhe të mos kuptohet si rezultat i shumë shkallëve.
Edhe pse nuk ka diapazon ideal të menaxhmentit, pasi që ai është nën
ndikimin e shumë faktorëve që duhet të merren parasysh para se të definohet
diapazoni i menaxhmentit. Vlen të përmendet Van Fleet dhe Bedein, të cilët janë

përkrahës të konceptit të diapazonit optimal të menaxhmentit. 124 (Shih ilustrimin
10.20.)
Ilustrimi 10.20. Diapazoni optimal i menaxhmentit
Efektiviteti i
mbikëqyrjes Kufitë e diapazonit
otpimal të menaxhmentit
Optimumi Diapazoni i
menaxhmentit
18.1.1.1.3.1.2.1.1
10.11. Dimensione të strukturës organizative
Struktura organizative siguron themelet mbi të cilat ajo punon, deri më tani
janë identifikuar tre dimensione, të cilat i mundsojnë menaxherit të njohë dhe të
shpjegojë strukturën organizative dhe të bëjë krahasimin midis organizatave të
ndryshme, siç janë: formalizimi, centralizimi dhe kompleksiteti.
18.1.1.1.3.1.2.1.2 Formalizimi
Formalizimi është metodë e integrimit të organizatës që siguron se individët

dhe pjesët e ndara të saj (njësitë punuese, sektorët) do t’i kryejnë detyrat e ndara
dhe do t’i koordinojnë ndërmjet tyre aktivitetet përmes krijimit të rregullave formale,
politikave dhe procedurave. Këto rregulla formale, procedura dhe politika paraqesin
formalizimin.125
Formalizimi i referohet shtrirjes gjatë së cilës procedurat dhe lidhjet
(komunikimet) shkruhen në letër dhe ruhen. Një organizatë me strukturë të lartë të
formalizimit do të karakterizohej me rregulla dhe procedura, që të urdhërojë sjelljen
e anëtarëve të saj. 126 Këto rregulla përgatiten në formë doracakësh për punën e
punonjësve, përmes së secilës orientohen sjelljet e organizatës. Sa më shumë që të
respektohen këto rregulla të shkruara, aq më i lartë është formalizimi.
Në përgjithësi, organizatat e karakterizuara me specializime të larta, delegim
të pakët të autoritetit, departamente funksionale dhe shtrirje të kufizuar të kontrollit,
janë më formale. Kjo është situatë kur punonjësit kanë pak informacione, dituri,
aftësi për vetëkontrollim.
141 MENAXHMENT
Shpesh formalizimi paraqet enigmë edhe për vetë menaxherët në kushte të
rrethinës së ndryshueshme. Atëherë shtohen rregullat, procedurat, politika që të
mund të mbulohen dhe të anticipohen ndryshimet. Kjo situatë shpesh sjell në
konflikte të realizimit të detyrave, që do të thotë se formalizimi nuk mundëson që në
mënyrë efikase të realizohen qëllimet organizative.
18.1.1.1.3.1.2.1.3 Centralizimi - Decentralizimi
Centralizimi rrëfen se sa është i shpërndarë autoriteti nëpër organizatë për të

marrë vendime. Në organizatat me nivel të lartë të centralizimit, autoriteti
vendimmarrës mbetet menaxheri i nivelit të lartë. Në një organizatë me centralizim
të lartë, marrja e vendimeve është e organizuar ashtu që menaxhmenti i lartë të jetë i
kyçur në çdo vendim që merret. Ato mendojnë se janë të vetmit që kanë vizion dhe
aftësi të nevojshme për të sjellë vendime. (Shih ilustrimin 10.21).
Përkundër kësaj, shumë organizata sot e delegojnë autoritetin dhe
përgjegjësinë në nivelet më të ulëta hierarkike, me qëllim që të rrisin efikasitetin
organizativ. Në organizata me nivel të lartë të decentralizimit shpërndahet autoriteti
vendimmarrës kudo nëpër punë (operacione).
lustrimi 10.21. Centralizimi dhe decentralizimi
Centralizimi i Decentralizimi i
tërësishëm tërësishëm
Autoriteti është i deleguar
Autoriteti nuk është i

deleguar
Shumica e organizatave nuk janë as të centralizuara e as të decentralizuara,

por diku midis këtyre dy ekstremeve.
18.1.1.1.3.1.2.1.4 Kompleksiteti
Kompleksiteti përkufizohet si numër i ndryshëm i detyrave të punës dhe si

numër i departamenteve të ndryshme. Sikurse zmadhohet organizata, ashtu ndahet
edhe puna dhe formohen departamentet, të cilat bëhen më të ndërlikuara. Për shkak
të dallimit të punës së dy individëve dhe departamentit, organizata komplekse (e
ndërlikaur) më vështirë ia del mbanë, sesa një organizatë me më pak tituj pune dhe
departamente.Organizata me specializimim të lartë, me departament të produkteve,
me departament të konsumatorëve, me departamentizim territorial, me delegim të

lartë të autoritetit dhe me shtrirje të kufizuar të kontrollit, rezulton me kompleksitet
të lartë.
18.1.1.1.3.1.2.1.5 10.12. Skema organizative
Struktura organizative është sistem i punëve dhe departamenteve, që drejton

sjelljet e individëve dhe të grupeve drejt arritjes së qëllimeve të organizatës.
Struktura organizative paraqet një lloj kornize, në suaza të së cilës menaxherët duhet
të krijojnë raporte, të cilat do të mundësojnë arritjen e qëllimeve të organizatës në
mënyrë efektive dhe efikase.
Skema organizative është proces gjatë të cilit ato zhvillojnë një strukturë
organizative. Meqë struktura organizative përcaktohet nga specializimi i punëve,
delegimi i autoritetit, departamentizimi dhe shtrirja e kontrollit, skema organizative
përfshin koordinimim e këtyre dimensioneve të strukturës organizative dhe vendos
hapësirën në të cilën organizata do të specializohet, centralizohet e kështu me radhë.
Dy modele plotësisht të kundërta (ekstreme) të planit organizativ: modeli
mekanistik dhe modeli organik, kanë mundësuar një sistem për të kuptuar skemën
organizative. Në vijim paraqesim një ilustrim 10.22. të dizajnit burokratik dhe të atij
organik.
Modeli mekanik
Organizatat prodhuese të fillimit të shek. XX karakterizoheshin me një

shkallë të lartë të specializimit të punës dhe centralizimit. Dizajni mekanik i
organizatës karakterizohet me një shkallë të lartë centralizimi me shumë politika e
procedura të përkufizuara mirë dhe me raporte formale. Organizatat mekanike i kanë
karakteristikat vijuese:127
a) Detyrat konkrete dhe mënyrat se si duhet të realizohen ato janë të shprehura
qartë dhe të përkufizuara.
b) Një strukturë specifike hierarkike në të cilën dituria është e vendosur në
majë, përderisa komunikimi vertikal shihet në kontekst të dhënies së
instruksioneve dhe kryerjes së kontrollit.
c) I kushtohet rëndësi e veçantë lojalitetit ndaj organizatës dhe dëgjueshmërisë
ndaj mbikqyrësve.
Modeli organik
Modeli organik i skemës organizative është në kundërshtim të plotë me

modelin mekanistik. Organizata organike kërkon të maksimalizojë fleksibilitetin dhe
adaptueshmërinë. Derisa modeli mekanik është i ngurtë dhe burokratik, modeli
organik inkurajon (përkrah) shfrytëzimin maksimal të potencialit njerëzor. Te ky
model autoriteti është i decentralizuar, ka pak rregulla dhe procedura me
marrëdhënie joformale midis punonjësve të organizatës.
143 MENAXHMENT
Organizimi organik siguron individ me natyrë mbështetëse të punës dhe
ndërton një bindje të njeriut të vlefshëm dhe të rëndësishëm. Në këtë mënyrë,
menaxherët në këto organizata i nxisin dhe motivojnë punëtorët që të arrijnë
potencialin e tyre. Ky lloj i organizatave tenton të jetë e decentralizuar dhe
komunikimi shpërndahet kudo në organizatë, më mirë se përmes zinxhirit të
komandave. Departamentalizimi bazohet në produkte dhe konsumatorë e jo në
funksion. Modeli organik ka karakteristikat vijuese:128
a) Rolet e individëve nuk janë të përcaktuara në mënyrë të prerë dhe është lënë
hapësirë për përshtatje, varësisht nga kontributi i punonjësit.
b) Pranohet fakti se dituritë janë të përhapura nëpër tërë organizatën dhe nuk
varen nga pozicionimi i individëve në strukturën hierarkike.
c) Kanalet e dhënies së informatave nuk janë të përcaktuara në mënyrë rigide,
ashtu që informatat lëvizin në të gjitha drejtimet sipas nevojës.
d) Përkushtimi ndaj qëllimit të organizatës dhe prestigjit sipas kontributit të
dhënë.
Mund të bëhet dallimi midis dy lloje strukturash organike, edhe atë:
struktura e thjeshtë, e cila karakterizohet me punonjës menaxherial dhe persona
operativ, ku menaxherët sipëror mund të zbatojnë njëkohësisht kontroll të
centralizuar dhe t’u japin të tjerëve liri në punë; si dhe ad-hokracinë, e cila veçohet
me një shkallë të lartë të decentralizimit dhe punës ekipore.129
lustrimi 10.22. Dizajnimi mekanik dhe dizajnimi organik

18.1.1.1.3.1.2.1.6
Dizajnimi mekanik
Dizajnimi organik
E centalizuar Hierarkia e E decentralizuar
autoritetit
Rregulla dhe
Shumë Pak
procedura
Ndarja e
E përpiktë E hapur
punës
Shtrirja e
E ngushtë E gjerë
kontrollit
Formale dhe Joformale dhe

personale Koordinimi personale
Burimi : Schermerhorn, John R.; Management for
productivity; Fourth edition; John Wiley & Sons,Inc; New York; 1993; fq.312

USHTRIM PRAKTIK
Struktura organizative e kompanisë Maksim
Formoni në grupe me nga 3 deri në 5 studentë. Zgjidhni një anëtar, i cili do

t’i paraqesë qëndrimet tuaja para grupeve të tjera kur të thirret nga instruktori. Pastaj
diskutoni sipas skenarit që vijon.
Komapania Maksim shet dhe rregullon aparate të amvisërisë, si: makina për
larje, shporete elektrike, frigoriferë etj. Gjatë punës kompania ka fituar famë me
cilësinë e prodhimeve dhe shërbimeve. Mirëpo, para pak kohësh dyqane të njëjta
hapën edhe dy kompani të tjera, të cilat krahas aparateve kanë edhe prodhime të tjera
elektronike, si: televizorë, DVD, sisteme stereo. Menaxheri i Maksim-it vendosi të
mbijetojë në biznes, duke e zgjeruar biznesin me asortimente të reja të prodhimeve
dhe në mënyrë të drejtpërdrejtë të konkurrojë me zinxhirin e konkurrentëve. Sivjet ai
vendosi të ndërtojë një qendër servisi dhe prodhimi afër 6000 m2 dhe punëson njerëz
të rinj në linjën e re të prodhimit dhe shërbimit të aparateve elektronike. Për shkak të
madhësisë së kompanisë, menaxheri nuk di si ta organizojë kompaninë. Deri më
tani ai aplikon strukturën funksionale, ku punonjësit janë ndarë në bazë të sektorëve,
edhe atë prodhimi, shitja, furnizimi, kontabiliteti dhe servisimi. Menaxheri analizon
nëse do të jetë më mirë të transferohet në strukturën organizative sipas prodhimit.
Ju jeni ekip i këshilltarëve të menaxherit të Maksimit. Çfarë do t’i sugjeronit
menaxherit lidhur me dizajnimin e strukturës organizative. Cilën strukturë
organizative do t’ia preferonit në rastin konkret dhe pse?
145 MENAXHMENT
19. KAPITULLI NJËMBËDHJETË
Koordinimi
 KOORDINIMI
 Përkufizimi i koordinimit
 Nevoja për koordinim
 Burimet e nevojave të koordinimit
 Llojet e koordinimit
 Faktorët që ndikojnë në koordinim
 Parimet e koordinimit
 Teknikat e koordinimit efikas dhe efektiv
 Rast nga menaxhmenti

11. KOORDINIMI
11. 1. Përkufizimi i koordinimit
Koordinimi paraqet integrimin e aktiviteteve të individëve dhe të njësive në

një pikë, që të punojnë drejt qëllimeve të përbashkëta. 130 Për ta arritur këtë,
menaxherët duhet të jenë të sigurt se të gjithë njerëzit, ekipet, njësitë dhe divizionet
punojnë së bashku drejt një qëllimi të përbashkët. Kjo kërkon mirëkuptim në
komandimin dhe vëllimin e menaxhmentit. Detyrat e ndryshme në organizatë kryhen
nga individë të ndryshëm, sepse ajo paraqet një sistem të hapur, ku njerëzit
bashkohen për t’i realizuar qëllimet e veta dhe qëllimet e organizatës. Mirëpo, për
sinkronizimin dhe realizimin e qëllimeve është i nevojshëm koordinimi, sepse vetëm
koordinimi mundëson që mundi i individit të sjellë deri te realizimi i detyrave.
Koordinimi mundëson që detyrat e punonjësve të jenë të harmonizuara dhe të
lidhura kah realizimi i qëllimeve të organizatës. Këtë e vërteton edhe thënia e Henri
Fayolit, i cili në vitin 1916 shkroi: “Trupi me dy kokë në shoqëri është si në sferën e
kafshëve monstruoze dhe ka mbijetesë të vështirë”
Koordinimi njihet si funksion i menaxhmentit, i cili si pjesë e procesit të
menaxhmentit, pas planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, mundëson
realizimin e qëllimeve të formuluara, politikave, sjelljeve, përmes bashkëpunimit
dhe sinkronizimit të aktiviteteve duke arritur bashkëpunim të lartë drejt realizimit të
objektivave organizative. Koordinimi mundëson vënien e rendit në mundin e grupit
për t’u siguruar bashkimi i aksioneve që të eliminohen konfliktet, me qëllim që të
drejtohen të gjithë kah qëllimi i përbashkët.
Koordinimi definohet si proces i sinkronizimit të aktiviteteve dhe detyrave
që kryhen në njësi organizacionale të ndryshme, me qëllim të realizimit të qëllimeve.
Koordinimi si aktivitet menaxherial do të thotë lidhja (integrimi) e të gjitha
aktiviteteve dhe e mundit të njerëzve, me qëllim që të realizohen në mënyrë efektive
dhe efikase, si dhe të shfrytëzohen resurset për realizimin e qëllimeve të organizatës.
Koordinimi, si një nga qëllimet kryesore të secilit menaxher, duhet të
realizohet me sukses në organizatë. Menaxherët gjatë menaxhimit të aktiviteteve
duhet të kenë parasysh tri aspekte të koordinimit, edhe atë: 1) Koordinimi midis
individëve në grup; 2) Koordinimi midis njësive organizative në ndërmarrje;
3) Koordinimi midis ndërmarrjeve të ndryshme.131
1) Koordinimi midis individëve në grup. Anëtarët në grup duhet të punojnë
në ekip dhe në mënyrë harmonike, duke i sinkronizuar aktivitetet që ato të kryhen në
mënyrë efikase. Shembull shkollor për koordinimin në grup është orkestra muzikore.
Derisa secili muzikant në orkestër i bie instrumentit sipas notave të veta, rezultati do
të jetë një muzikë e mirë. Por, kur dirigjenti e koordinon mundin e muzikantëve,
atëherë rezultati do të jetë një muzikë e këndshme.
147 MENAXHMENT
2) Koordinimi midis njësive organizative në ndërmarrje. Zakonisht
ndërmarrja është e përbërë nga pjesë të ndryshme organizative, të cilat duhet të
punojnë së bashku dhe në pajtueshmëri me realizimin e qëllimeve. Çdo njësi duhet
të dijë se çka punojnë njësitë e tjera, kështu që aktivitetet e një njësie duhet të
koordinohen me aktivitetet e njësisë tjetër. P.sh., nëse sektori i prodhimit planifikon
të rrisë prodhimin e produkteve apo të shërbimeve me angazhim të një numri më të
madh të punëtorëve, sektori i resurseve humane duhet të bëjë planifikimin e
burimeve njerëzore nga burimet e brendshme ose të jashtme, sektori i financave
duhet të sigurojë mjete për pagesën e fuqisë punëtore e kështu me radhë.
3) Koordinimi midis ndërmarrjeve të ndryshme. Puna e ndërmarrjes si
sistem i hapur është i lidhur me punën e ndërmarrjeve të tjera dhe varet apo është
nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm të rrethinës. Menaxheri duhet t’i sinkronizojë
aktivitetet e ndërmarrjes me aktivitetet e tjera të subjekteve, gjë që rezulton në
efikasitetin dhe efektivitetin e realizimit të qëllimeve të ndërmarrjes.
Që të realizohet në mënyrë më efikase, koordinimi kërkon që menaxherët,
gjatë procesit të planifikimit, sidomos gjatë vendosjes së qëllimeve, të përkufizimit
të strategjive, politikave dhe planeve, të arrijnë në shkallë të lartë të harmonizimit; të
thjeshtësojnë procesin e organizimit, me qëllim që më lehtë të realizohet koordinimi;
si dhe të caktojnë metoda më të mira për komunikim, që të eliminohen të gjitha
pengesat e mundshme gjatë komunikimit.
Të gjitha këto duhet të bëhen me qëllim që koordinimi të funksionojë mirë
dhe të krijohen kushte që secila njësi të punojë në harmoni me të tjerat; secila njësi
të jetë e informuar në mënyrë të përpiktë për kontributin e tyre në qëllimet e
përgjithshme dhe ndihmën reciproke që ata janë në gjendje t’ia japin njëri-tjetrit.
Por, këto kushte gjithmonë nuk plotësohen, gjë që shpie deri te segmentimi i
tyre në detyrat e veta pa u shqetësuar për njësitë e tjera të organizatës, duke mbuluar
përgjegjësinë e tyre personale. Në këtë situatë asnjë njësi organizative nuk mendon
për interesin e përgjithshëm. Këto janë situata ku nuk ekziston koordinimi.
19.1.1.1.1.1.1.1.1 11.2. Nevoja për koordinim
Kur organizata themelohet dhe zhvillohet, ndodhin dy çështje kryesore: e

para, sektorët rriten dhe fillojnë të merren me studimin e faktorëve të rrethinës së
jashtme dhe me nevojat e reja strategjike. 132 E dyta, menaxherët patjetër duhet të
gjejnë mënyrë për t’i lidhur të gjithë këta sektorë në një tërësi të vetme, e cila do të
punojë për qëllimet e përbashkëta. Pra, menaxherët duhet të bëjnë koordinim, që do
të thotë vendosje e një bashkëpunimi cilësor ndërmjet sektorëve. Pa koordinim,
“dora e majtë” e organizatës nuk punon në mënyrë të harmonizuar me “dorën e
djathtë”, gjë kjo që krijon probleme dhe konflikte. Në kapitullin e organizimit dhe të
dizajnimit të organizatës u njohëm me mënyrën se si menaxherët e ndajnë punën në
bazë të funksioneve ose sektorëve, me qëllim që të rrisin produktivitetin dhe
efikasitetin në organizimet e tyre. Çështje tjetër shumë e rëndësishme e menaxherëve
është që të sigurojnë integrim apo koordinim midis funksioneve dhe sektorëve, me
qëllim që të shfrytëzohen në mënyrë efikase resurset.133 Në kohën kur organizata i
ndan detyrat e përgjithshme në shumë detyra të veçanta, është e domosdoshme t’i

integrojë aktivitetet, detyrat dhe bashkësinë e detyrave, të cilat realizohen në
organizatë, në një tërësi të koordinuar. 134 Koordinimi është proces i integrimit të
qëllimeve dhe aktiviteteve të njësive të veçanta (sektorë ose lëmi funksionale) të një
organizimi, me qëllim që në mënyrë sa më efikase të arrihen qëllimet organizative.
Me anë të procesit të koordinimit interesat e ndryshme të pjesëve organizative
orientohen kah qëllimet unike duke mos lejuar humbjen e drejtimit të punonjësit dhe
të strukturave të tjera të organizatës. Pra, koordinimi është proces dhe funksion i
rëndësishëm i menaxhmentit, sepse nuk u lë hapësirë individëve që t’i ndjekin
interesat vetjake në dëm të interesave të organizatës.
Koordinimi mundëson që interesat e ndryshme të pjesëve të organizatës të
orientohen dhe të sinkronizohen për realizim të qëllimeve organizative.
Nevoja për koordinim varet nga natyra e detyrave, të cilat realizohen në organizatë,
si dhe nga shkalla e ndërvarësisë së njësive të ndryshme, të cilat i kryejnë detyrat.
Kur këto detyra janë të lidhura me detyra të tjera të njësive, funksioneve të tjera,
atëherë koordinimi është i domosdoshëm. Shkalla e lartë e koordinimit është e
domosdoshme te punët jo të përditshme, për të cilat nuk ka rregulla të përcaktuara
dhe plane të punës, por problemet janë të paparashikuara, për punë te të cilat faktorët
e rrethinës ndryshojnë dhe për punë te të cilat ka një ndërvarësi të madhe me
rrethinën. Në këtë situatë kërkohet një bashkëpunim më i ngushtë midis njësive të
ndryshme, pasi që realizimi i qëllimeve organizative kërkon sinkronizim të
aktiviteteve. Për të kuptuar më mirë procesin e koordinimit, duhet të analizojmë
varësinë ndërmjet njësive organizative në rrugën e realizimit të qëllimeve
organizative. (Shih ilustrimin 11.1.)
lustrimi 11.1. Ndërvarësia ndërmet njësive organizative
Koordinimi Qëllimet
organizative
Midis njësive të organizatës ekzistojnë katër lloje të ndërvarësisë135:

a) Ndërvarësia “zero”
b) Ndërvarësia e njëpasnjëshme
c) Ndërvarësia reciproke
d) Ndërvarësia e plotë
a) Ndërvarësia “zero”. Ekzistojnë organizata, njësitë organizative të së
cilës nuk kanë asnjë lloj ndërvarësie, nuk varen ndërmjet tyre. Edhe tek ato nuk
ekziston ndërvarësi. Ato i bashkon qëllimi i përbashkët, pasi që janë të orientuara
kah qëllimet organizative. Pra, në këtë situatë nuk ekziston autonomi e plotë, sepse i
149 MENAXHMENT
bashkon qëllimi. P.sh. njësitë e McDonald’s – it, të organizuara në bazë të regjionit
gjeografik, janë të shpërndara kudo, që do të thotë se ekzistojnë restorante në vende
të ndryshme: një në Francë e tjetri në Shkup. Ato nuk kanë asnjë lidhje midis tyre,
mirëpo i lidh fakti se janë pjesë e kësaj firme të madhe. Kjo është paraqitur në
ilustrimin 11.2., ku ndërvarësia është zero. Në këtë rast koordinimi arrihet përmes
rregullave, politikave dhe procedurave të përkufizuara në nivel të organizatës si
tërësi.
rimi 11.2. Ndërvarësia “zero”

Hyrje
Hyrje
Dalje
Hyrje Tërësia Tregu
Hyrje
b) Ndërvarësia e njëpasnjëshme. Në këtë lloj ndërvarësie lidhjet ndërmjet

njësive organizative janë të njëpasnjëshme. Këtu ndërvarësia është më e shprehur,
pasi që dalja nga njëra njësi paraqet hyrje për tjetrën, është e natyrshme të parashihet
se puna në këto njësi domosdo të jetë në standarde identike. Për t’u realizuar kjo
duhet që planifikimi të jetë unik dhe në pajtueshmëri. Kjo do të thotë se njësitë e
njëpasnjëshme nuk mund të planifikojnë pavarësisht prej njëra-tjetrës. P.sh.,
prodhimi i konfeksionit në Teteks në njërën njësi prodhohen fijet e leshit, të cilat
hyjnë për t’u prodhuar, pëlhurat a stofi dhe i njëjti, si dalje, hyn për prodhimin e
konfeksioneve të ndryshme. (Shih ilustrimin 11.3.)
rimi 11.3. Ndërvarësia e njëpasnjëshme
Hyrje
Hyrje
Dalje
Hyrje Tërësia Tregu
Hyrje

ësia reciproke c) Ndërvarësia reciproke. Në këtë lloj ndërvarësie lidhjet midis pjesëve
atëherë organizative janë të dyanshme: prej njërës nga tjetra dhe anasjelltas. P.sh., ndërmjet
jet midis pjesëve sektorit të prodhimit dhe të shitjes apo ndërmjet furnizimit dhe financave. (Shih
tive janë të
me: prej njërës nga ilustrimin 11.4.)
e anasjelltas
ustrimi 11.4. Ndërvarësia reciproke
Hyrje
Dalje
Tërësia
Tregu
d) Ndërvarësia e plotë. Te ky lloj i ndërvarësisë të gjitha pjesët në një

organizatë janë të varura ndërmjet tyre. Teorikisht ky lloj i ndërvarësisë është më i
afërt me ndërvarësinë e vërtetë. (Shih ilustrimin 11.5.).
strimi 11.5. Ndërvarësia e plotë
Hyrje
Hyrje
Dalje
Koordinimi Tregu
Hyrje
Hyrje
151 MENAXHMENT
Nga analiza e ndërvarësisë së njësive të organizatës mund të shihet nevoja
për koordinim të aktiviteteve. Sa më e madhe të jetë shkalla e specializimit apo e
ndarjes së punës, aq më e madhe është nevoja për koordinim.
Po të analizohet raporti midis varësisë së njësive të organizatës dhe
koordinimit, do të shihet se sa më shumë që rritet ndërvarësia midis njësive të
organizatës, aq më shumë rritet nevoja për koordinim. Kjo grafikisht është paraqitur
kështu:
ustrimi 11.6. Raporti midis varësisë së njësive të organizatës dhe koordinimit
Nevoja për
koordinim
Totale
Reciproke
E njëpas-
njëshme
Zero
Shkalla e
ndërvarësisë
11.3. Burimet e nevojave të koordinimit
Nevoja për koordinim rrjedh edhe prej dallimeve që ekzistojnë midis njësive
organizative.
Janë të dukshme dallimet në aspektin e orientimit kah qëllimet. Varësisht se
në çfarë niveli është i punësuar individi, në atë drejtim e organizon rrugën e arritjes
së qëllimeve. P.sh., kontabilisti mendon se kontrolli i shpenzimeve shpie kah arritja
e qëllimeve. Sektori për kontrollimin e cilësisë tregon një tjetër element, me të cilin
duhet të arrihen qëllimet e organizatës: cilësia.
Në aspektin e shpejtësisë së zgjidhjes së problemit ekzistojnë dallime të
dukshme. P.sh., në prodhim problemet kërkojnë zgjidhje të shpejta, kurse në sektorin
e planit dhe të analizës, nuk kërkojnë zgjidhje edhe aq të shpejtë.
Mospërputhshmëria e interesave personale me interesat e organizatës së
përgjithshme është dallimi kryesor midis pjesëve organizative. Shpesh interesat
personale nuk përputhen me interesat e përgjithshme.

Ndryshime paraqiten edhe në aspektin e normimit në punë. Në disa sektorë
insistohet në gjithpërfshirjen e normimit në punë, kurse në sektorë të tjerë puna
normohet shumë rëndë.
Këto janë arsyet kryesore për koordinim. Dallimet ekzistojnë dhe ato duhet
të jenë të dukshme. Koordinimi nuk ndihmon që të eliminohen dallimet, por ai duhet
të mundësojë realizimin e qëllimeve të përbashkëta, duke u kujdesur për dallimet
dhe interesat e ndryshme të njësive organizative.
11. 4. Llojet e koordinimit
Llojet e koordinimit që duhet të zbatohen në organizatë janë në varësi të

drejtpërdrejtë nga mënyra e dizajnimit të strukturës organizative, nga elementet
integrative: shkalla e normalizimit, centralizimi, decentralizimi, vëllimi i
menaxhmentit, shkalla e standardizimit etj. Llojet e koordinimit mund të jenë:
vertikal, horizontal dhe diagonal.
Koordinimi vertikal ekziston midis njerëzve të niveleve të ndryshme në
organizatë. Ajo realizohet përmes delegimit të autoritetit. Është mjet me të cilin
menaxheri i integron aktivitetet e njësisë së vet në planet e tyre. Ky lloj koordinimi
realizohet përmes mjeteve të ndryshme që mundësojnë informacionet të barten lart-
poshtë nëpër nivelet e organizatës. Për këtë qëllim organizatat në kuadër të njësive,
funksioneve apo sektorëve ndërtojnë sisteme informative, të cilat luajnë rol të
veçantë në koordinimin e aktiviteteve të ndryshme të sektorëve të ndryshëm. P.sh.,
sektori i furnizimit gjatë regjistrimit të furnizimeve automatikisht, falë sistemit
informativ integral, i ka edhe funksioni i kontabilitetit edhe ai i financave dhe gjithë
sektorët e tjerë, por edhe menaxhmenti më i lartë (shih ilustrimin 11.7.).
Koordinimi horizontal është koordinim midis njerëzve dhe njësive të
nivelit të njëjtë organizativ, p.sh.: dizajnimi i një prototipi të një prodhimi apo
shërbimi, në të cilin angazhohen zëvendësdrejtori i prodhimit, i sektorit të
menaxhimit të cilësisë, i furnizimit, i marketingut, i shitjes dhe i financave.
Koordinimi diagonal është koordinimi midis funksioneve të ndryshme dhe
menaxherëve të njësive të ndryshme, të cilët ndihmohen për shkak të afërsisë në
punë, kontakteve të afërta dhe kanaleve më të shkurtra të komunikimit.
ustrimi 11.7. Dimensioni horizontal i koordinimit
Koordinimi
i nivelit të dytë
Koordinimi
i nivelit të parë
Punëtorët
153 MENAXHMENT
11.5. Faktorët që ndikojnë në koordinim
Koordinimi i aktiviteteve të punëtorëve dhe të njësive organizative

është e paracaktuar nga shumë faktorë. Këta faktorë i grupojmë në katër
grupe kryesore, edhe atë: faktorë lidhur me organizimin e punës; faktorë
lidhur me menaxhmentin; faktorë lidhur me menaxherin dhe faktorë lidhur
me punëtorët. (Shih ilustrimin 11.8.)
Faktorët lidhur me punën përfshijnë: 1) Ndarjen e punës apo specializimin, i
cili është faktor që ndikon në koordinimin e punës. Sa më e specializuar e në detaje
të jetë puna, aq më ivështirë bëhet koordinimi; 2) Standardizimin e punës, i cili
përfshin mënyrën e prodhimit sipas një rregulle të caktuar apo sipas një kallëpi, duke
përsëritur operacionet sipas metodave dhe formave të punës, të cilat janë të njëjta.
Në rastet kur punët nuk janë të standardizuara, atëherë kemi të bëjmë me vështirësi
gjatë koordinimit; 3) Kohëzgjatjen e punës, që është një faktor shumë i rëndësishëm,
sepse punët janë të lidhura dhe aktivitetet janë të ndërlidhura, kohëzgjatja e një
procesi e vazhdon fillimin e procesit tjetër të punëtorit tjetër; 4) Dinamikën e punës,
sa më dinamike dhe më komplekse të jetë puna, aq më i vështirë është koordinimi.
Faktorët lidhur me menaxherët janë: joefikasiteti i kontrollit; autoriteti për të
drejtuar koordinimin; aftësia e menaxherit si koordinator; komunikimi midis
punëtorëve dhe menaxherëve.
Faktorët lidhur me menaxhmentin janë: njësia organizative; planifikimi;
shpërblimi; kushtet në të cilat punohet etj. Lidhja midis njësive organizative
në realizimin e aktiviteteve është shumë i rëndësishëm për koordinim, sepse
nuk ka njësi që i ka të gjitha resurset e nevojshme për realizimin e
qëllimeve.
Faktorët lidhur me punëtorët janë: Komunikimi ndërmjet punëtorëve pa
menaxherë, pa përvoja dhe njeriu i gabuar në vendin e duhur.
strimi 11.8. Faktorët që determinojnë koordinimin
PUNA
•Ndarja e punës
•Standardizimi i punës
•Kohëzgjatja e punës
•Dinamika e punës
MENAXHERËT PUNËTORËT
•Joefikasiteti i kontrollit •Komunikimi midis
FAKTORËT E
•Autoriteti për koordinim punëtorëve pa menaxher
•Aftësia e menaxherit
KOORDINIMIT •Mospërvoja dhe njeriu i
gabuar në vendin e duhur
•Komunikimi
MENAXHMENTI
BAZAT E MENAXHIMIT
•Njësitë organizative 154
•Planifikimi
•Shpërblimi
•Kushtet në të cilat punohet
Sipas shumë autorëve, faktorët që kanë ndikim vendimtar në cilësinë e
koordinimit janë:136
a) Pozita ndërmjetësuese e shkallës për koordinim;
b) Ndikimi i koordinatorit;
c) Shpërblimi i koordinatorit;
d) Ndikimi i madh i organizatës;
e) Ndikimi i niveleve të caktuara;
f) Mënyra e zgjidhjes së konflikteve.
11.6. Parimet e koordinimit
Gjatë realizimit të procesit të koordinimit si proces i menaxhimit, me rëndësi

të madhe është përcaktimi i parimeve kryesore si një udhërrëfyes i hapave në
procesin e koordinimit.
Mary Parker Folleti ka parashtruar parimet bazë për krijimin e aktiviteteve të
sinkronizuara:
a) Koordinimi me kontakte të drejtpërdrejta të njerëzve përgjegjës tregon se
koordinimi duhet të realizohet nëpërmjet sjelljeve të ndërsjella ndërmjet
udhëheqësve të njësive.
b) Koordinimi në fazën e hershme thekson rëndësinë e realizimit të koordinimit
në fazën e hershme të planifikimit dhe të vendosjes.
c) Koordinimi si raport reciprok i të gjithë faktorëve në situatë tregon se të
gjithë faktorët gjenden në raport të ndërsjellë. Secili ndikon në tjetrin dhe të
gjithë ndikojnë në situatën e përgjithshme. Realizimi i koordinimit është më
tepër horizontal se sa vertikal.
d) Koordinimi si proces i vazhdueshëm i përket nevojës për këmbimin e
informacioneve në mënyrë të vazhdueshme. Ndërmarrjet në mënyrë
permanente modifikohen nën ndikimin e ndryshimeve të rrethit të jashtëm,
si dhe nga aksionet dhe vendimet e brendshme.
19.1.1.1.1.1.2 11.7. Teknikat e koordinimit efikas dhe efektiv
Komunikimi është çelësi i koordinimit efikas dhe efektiv. Koordinimi varet

drejtpërdrejt nga marrja, dhënia dhe përpunimi i informacionit. Sa më e
155 MENAXHMENT
madhe të jetë pasiguria e detyrave që duhet të koordinohen, aq më e madhe
është nevoja për informacion. Nga këto arsye, koordinimi duhet të kuptohet
si detyrë për përpunimin e informacioneve.
Do të shohim tri raste të koordinimit efektiv:
a) shfrytëzimi i teknikave themelore të menaxhmentit;
b) zmadhimi i potencialit koordinues;
c) zvogëlimi i nevojës për koordinim.
Shfrytëzimi i teknikave themelore të menaxhmentit shpesh bën zgjidhjen
e problemeve të organizatave me kërkesa koordinuese relativisht të thjeshta, edhe atë
duke përdorur mekanizmat: a) Hierarkia menaxheriale. Zinxhiri komandues në
organizatë e përcakton lidhshmërinë ndërmjet anëtarëve të saj dhe njësive që ato i
mbikëqyrin; b) Rregullat dhe mënyra janë të projektuara që të udhëheqin me raste
rutinë para se ato të paraqiten; c) Planet dhe qëllimet arrijnë koordinim në rastin kur
të gjitha njësitë e orientojnë energjinë e tyre kah qëllimi i përbashkët.
Zmadhimi i potencialit koordinues. Kur njësitë e ndryshme të një
organizate e kanë të zmadhuar varësinë ose zgjerohen kah madhësia ose funksioni,
janë të nevojshme më tepër informacione që t’i arrijë organizata qëllimet e veta,
kurse njëkohësisht është i nevojshëm zmadhimi i potencialit koordinues. Potenciali
koordinues mund të rritet në dy drejtime, vertikalisht dhe horizontalisht.
a) Sistemi informativ vertikal i nënkupton mjetet me të cilat informatat barten
lart-poshtë nëpër nivelet në organizatë. Komunikimi mund të paraqitet
brenda ose jashtë zinxhirit të komandave.
b) Lidhja horizontale lejon që të kryhet ndërrimi i informacioneve dhe të sillen
vendime atje ku në realitet ekzistojnë informacionet e duhura. Forma më e
thjeshtë e kësaj lidhjeje është kontakti i drejtpërdrejtë midis atyre individëve
që duhet të merren me situatë ose problem të njëjtë.
Zvogëlimi i nevojës për koordinim. Kur teknikat themelore drejtuese janë
të pamjaftueshme, koordinimi mund të rritet me metodat e përmendura. Kur nevoja
për koordinim është aq e madhe sa këto metoda janë jo efektive, më mirë është të
zvogëlohet nevoja për koordinim të fortë.
Resurset furnizuese të zmadhuara (“komode”) u japin individëve liri gjatë
kënaqjes së kërkesave të tyre. Të paramendojmë, p.sh. se Mercedes-Benzi parasheh
se në rajonin e caktuar në SHBA do të shiten 10 000 makina për tre muaj, edhe atë
duke filluar prej datës një janar. Prodhuesi mund të caktojë normë prej 12 000
makinash në rast se kërkesa është më e madhe nga ajo që kanë parashikuar, ndërsa
prodhimi të fillojë prej 1 nëntorit të vitit të mëparshëm, me çka do të arrihet siguri
tremujore, në rast se paraqiten vështirësi në transport.
Mënyrë tjetër e zvogëlimit të nevojës së koordinimit është formimi i njësive që do të
mund t’i realizojnë të gjitha aspektet e duhura të një detyre. Firma e cila prodhon
aparate për kuzhinë mund të formojë njësi të pavarur, e cila do t’i projektojë,
prodhojë dhe do t’i shesë ato, pastaj duke e eliminuar nevojën e konsultimeve të
përhershme me shkollat qendrore për teknikë, prodhim dhe marketing.
Metodat e koordinimit përfshijnë standardizimin, planet dhe pritjet.137
Koordinimi sipas standardizimit. Kur organizata koordinon aktivitetet
sipas një rutine dhe procedure të operimit standard që kërkon më shumë kohë, themi
se puna është standardizuar. Standardizimi përfshin aksione dhe integron njësi të

ndryshme, duke rregulluar punën e njerëzve. Pra, standardizimi shpreh procedura
dhe rregulla që aplikohen njësoj për të gjithë.
19.1.1.1.1.2 Koordinimi sipas planit. Ky koordinim

nuk e kërkon të njëjtin nivel të lartë të stabilitetit dhe të rutinës së
kërkuar për koordinim sipas standardizimit. Njësitë e pavarura janë të
lira të modifikojnë dhe t’i përshtatin aksionet e tyre, aq gjatë sa ato i
arrijnë afatet dhe kërkesat për punë me të tjerët.
Koordinimi sipas pritjeve paraqet ndërveprim të njësive me njëri-tjetrin,
gjë që do të bëjnë akomodime, si dhe do të arrijnë koordinim fleksibil. Ironikisht,
qasje më të thjeshtë dhe më fleksibile të koordinimit mund të kenë vetëm kur pjesët
e pavarura bisedojnë me të tjerët. Ky koordinim përfshin feedback dhe diskutime që
të zbulojnë se si t’u qasen problemeve dhe të gjejnë zgjidhje të pranueshme për
secilin.
STUDIM RASTI NGA MENAXHMENTI
Marmon Group Inc. është kompani në pronësi private e përbërë prej mbi 60
veprimtarive të ndyshme me 28.000 të punësuar dhe të ardhura prej mbi 5,3 miljard
$ në vit. Drejtori gjeneral i Marmonit, Robert Pritckeri, është anëtar i familjes
Pritcker në pronësin e së ciles është kompania, ai beson në organizim, koordinim dhe
kontrollim të veprimtarive të Marmonit. Rezultati në këtë kompani është e vetmja
kulturë korporative.
Pritckeri beson se menaxherët në nivel korporativ nuk duhet të kenë rol
direkt në vetë udhëheqjen e kompanisë dhe veprimtarive të saj; gjegjësisht roli i tyre
parësor duhet të jetë ndjekja dhe vlerësimi i secilit sektor nëpërmjet sistemit
kontrollues financiar. Kështu, Pritckeri më shumë i thekson rezultatet e kontrollit të
sjelljes. Ai ka vetëm 55 menaxherë korporativë në selinë në Çikago për supervision
në me shumë se 60 biznese të kompanisë, ndërsa puna në mbi 30 prej këtyre
menaxherëve korporativë përbëhet në punën me tatime dhe punë të tjera financiare.
Pritckeri beson se puna e tij është të zgjidhen menaxherët më të mirë të
sektorëve që mund t’i gjejë dhe pastaj të tërhiqet dhe t’ju lëshojë të krijojnë strategji
për veprimtarinë për të cilën janë përgjegjës. Çdo kryetar i atyre 60 veprimtarive
parashtron raport njërit nga dhjetë drejtorëve ekzekutues më të vjetër të korporatës
dhe te kontrolluesit financiar në Çikago. Ky parashtrim i dyfishtë i raportit është
siguri se menaxherët korporativë fitojnë raport financiar të përpiktë për çdo sektor.
Në të njëjtën kohë i liron nga nevoja për ndjekje të operacioneve të përditshme të 60
bizneseve, prej këtu edhe nevojën për shumë pak drejtorë korporativë ekzekutues. Ai
157 MENAXHMENT
mendon se përmes këtyre raporteve edhe kordinimi i aktiviteteve do të jetë më i
mirë. Kombinimi i strukturës organizative decentralizuese të barabartë dhe kontrolli
i rezultateve ka një përparësi tjetër të rëndësishme. Për arsye se top-menaxherët në
çdo pjesë të sektorit kishin kontroll të fortë, ata paramendojnë pronësi të sektorëve të
tyre dhe janë të motivuar të arrijnë sukses. Sipas kësaj, paga e tyre përcaktohet sipas
rezultatit të sektorit. Vendime për pagat e menaxherëve të sektorëve dhe për
projektet për rritje të kapitalit që duan të financojnë për ta përmirësuar punën e
sektorit janë dy nga vetëm pak llojet e lëmive ku Pritckeri dhe ekipi top-menaxhues i
tij përfshihen në aktivitetet e secilit sektor.
Deri më tani të ardhurat e Pritckerit për organizim dhe kontrollim u tregua i
suksesshëm. Marmoni arriti rritje prej 20% të financave në dhjetë vitet e fundit dhe
profiti shpejt rritej. Sfida kryesore e Pritckerit tani është të vendos se cilët ndryshime
i nevojiten kompanisë që të mund struktura e organizatës, kordinimi dhe sistemet
kontrolluese të organizatës me efektivitet të funksionojnë sikurse lëviz kompania në
shtegun e zgjerimit global.
Pyetje
1. Çfarë strukture dhe sistem kontrollues aplikon Marmoni dhe cilat janë
përparësitë dhe dobësitë e atij sistemi?
2. Me ç’sfida përballet Marmoni derisa zgjerohet globalisht dhe ç’mënyrë
Pritcker duhet të ndryshojë arkitekturën organizuese?
19.2.

KAPITULLI TREMBËDHJETË
Menaxhimi i burimeve njerëzore
 MENAXHIMI I RESURSEVE HUMANE

 Rëndësia e resurseve njerëzore
 Menaxhimi i burimeve njerëzore
 Planifikimi i resurseve njerëzore
 Analiza e vendeve të punës
 Analiza e nevojave për menaxher
 Rekrutimi dhe ndarja
 Seleksionimi
 Trajnimi dhe zhvillimi
 Vlerësimi i performancës dhe informacioni kthyes
 Kompensimi dhe beneficionet
Marrëdhëniet me punonjësit
159 MENAXHMENT
12. MENAXHIMI I RESURSEVE HUMANE
19.3. 12.1. Rëndësia e resurseve njerëzore
Organizata si sistem i hapur social përbëhet prej elementeve të brendshme

dhe të jashtme, me anë të së cilave i realizon qëllimet organizacionale. Një nga
elementet e brendshme të organizatës e përbëjnë njerëzit si një nga shtyllat që kanë
pasur dhe vazhdojnë të kenë një rol jashtëzakonisht të rëndësishëm në ekosistemin e
ndërmarrjes.
Për realizimin e objektivave, organizata apo institucioni duhet të sigurojë jo
vetëm burimet materiale dhe monetare por edhe burimet njerëzore, pra personelin e
saj. Menaxherët realizojnë qëllimet e vendosura me njerëz, me aktivizimin e
resurseve njerëzore dhe duke shfrytëzuar përpjekjet fizike e mendore të tyre në
pozita dhe vende të caktuara në bazë të strukturës organizacionale të dizajnuar.
Menaxherët nuk mund të bëjnë çdo gjë vetëm, por ju duhet të punësojnë njerëz të
tjerë, qoftë edhe përkohësisht sa për ta ndihmuar atë.
Burimet njerëzore kanë rëndësi jetësore për suksesin e veprimtarisë së çdo
organizate. Njerëzit projektojnë dhe prodhojnë të mira dhe shërbime, kontrollojnë
cilësinë, marrin vendime për mënyrën e shpenzimit të burimeve financiare dhe
përcaktojnë strategjitë dhe objektivat e përgjithshme të organizatës. Pa punonjës të
efektshëm ndërmarrja do të punonte në mënyrë jo efektive dhe mund që të rrezikonte
mbijetesën e saj, prandaj është e qartë që çdo organizatë është e interesuar për
përdorim me efektivitet të burimeve njerëzore .
Pajisja e organizatës me stafin e nevojshëm është një detyrë esenciale e çdo
menaxhmenti të organizatës sepse marrja e një punonjësi kompetent dhe caktimi i
tyre në vendet ku janë më të kënaqur është një aktivitet shumë i rëndësishëm i
menaxhimit të burimeve njerëzore, e cila organizatës i sjell përfitime të dyfishta. Kjo
ndish për shkak se punëtori i mirë do ta arsyetojë koston dhe njëkohësisht do të
prodhojë vlera të reja, produkte dhe shërbime.
Çështja e personelit në organizatë është funksion qëndror organizativ.
Menaxhimi i burimeve njerëzore nëpërmjet një rrjeti funksionesh dhe aktivitetesh i
vjen në ndihmë menaxhimit të organizatave për përdorimin me efektivitet të
punonjësve të vet,duke krijuar kushte që të ketë njerëz të vërtetë në vend të duhur
dhe në kohë të duhur, pasi që ajo është thelbi i suksesit së çdo organizate.
19.3.1 12.2. Menaxhimi i burimeve njerëzore
Menaxhimi i burimeve njerëzore është i përqendruar në burimet, i drejtuar

kryesisht në nevojat e menaxhimit për të siguruar burime njerëzore të nevojshme për
organizatën. Menaxhimi i burimeve njerëzore është një funksion bazë organizativ, i
cili luan një rol të rëndësishëm jo vetëm në arritjen e qëllimeve organizacionale por
edhe në sfera të tjera të aktivitetit njerëzor.

Shikuar historikisht, menaxhimi i burimeve njerëzore në fillim trajtonte
vetëm disa nga çështjet që lidheshin me punonjësit e organizatës p.sh., marrjen në
punë, pagesën, pushimin nga puna etj. Mirëpo sot kemi një evolim tërësor të
menaxhimit të burimeve njerëzore, ku ky proces përfshin shumë funksione që kanë
të bëjnë me çështjet kadrovike, zhvillimin, kompensimin, shëndetin dhe sigurimin,
qeverisjen e marrëdhënieve të punës(siç p.sh. hulumtimi i kuadrove138).
Një model i menaxhimit të resurseve të tilla është paraqitur në ilustrimin
12.1. i cili identifikon elementet e menaxhimit të resurseve humane. 139 Sipas këtij
modeli procesi i menaxhimit të resurseve humane përfshin këto elemente:
a) Tërheqja e forcës kualitative punëtore: planifikimi i resurseve humane,
rekrutimi, dhe seleksionimi.
b) Zhvillimi i fuqisë kualitative punëtore: orientimi, trajnimi dhe zhvillimi, dhe
planifikimi i karterës dhe zhvillimit.
c) Mbajtjen e fuqisë kualitative punëtore: menaxhimi i kthimit, performancës,
kompensimit, benificioneve dhe marrëdhënieve të punës.
ustrimi 12.1. Procesi i menaxhimit të burimeve njerëzore
Objektivat e
organizatës
Mbajtja e fuqisë
Tërheqja e fuqisë Zhvillimi i fuqisë punëtore kualitative
Planet dhe punonjëse kualitative punëtore
strategjia •Kompenzimi
Planifikimi i •Rekrutimi dhe •Orientimi dhe benificionet
resurseve
•Selektimi •Trajnimi dhe •Marrëdhëniet në
humane •Zhvillimi punë
Struktura e
organizatës
Dizajnimi i
punës
Burimi : Jobn R. Schermerhorn. Jr.’ Management for Productivity’, 4th Edition; John
Wiley & Sons, Inc, New York, 1993, fq. 367
Menaxhimi i burimeve njerëzore është funksion i menaxhmentit, i cili është

përqëndruar në relacionet njerëzore dhe në sigurimin e mirëqenies së tyre, me qëllim
që ato të japin kontributin e tyre të plotë në punë. Menaxhimi i burimeve njerëzore
përfshin planifikimin e burimeve njerëzore, rekrutimin dhe seleksionimin,
vlerësimin e performancës, kompensimin dhe mbajtjen e marrëdhënieve efektive me
punonjësit.
Menaxhmenti i resurseve humane i përfshin të gjitha aktivitetet që i
ndërmarrin menaxherët për tërheqjen dhe matjen e të punësuarve dhe të sigurohen se
161 MENAXHMENT
ata e kryejnë punën në nivel të lartë dhe kontribuojnë në realizimin e qëllimeve
organizacionale. Nga kjo që theksuam, menaxhimi i burimeve njerëzore ka pesë
përbërës kryesorë sic janë: regrutimi dhe ndarja, formimi dhe zhvillimi, kompensimi
i punës dhe informacioni kthyes, të ardhurat personale dhe beneficionet dhe
marrëdhëniet e punës. 140 Kjo është paraqitur në ilustrimin 12.2.
trimi 12.2. Përbërësit e menaxhimit të resurseve humane
Rekrutimi
dhe ndarja
Trajnimi Marrëdhëniet e
dhe zhvillimi punës
Vlerësimi i Pagesa dhe

performancës dhe
informacioni kthyes
benificionet
Menaxhmenti strategjik i resurseve humane është proces me të cilin

menaxherët i dizajnojnë përbërësit e sistemit të menaxhimit të resurseve humane, të
cilat duhet të jenë konzistente me elementet e tjera të strukturës organizative të
organizatës dhe me strategjinë dhe qëllimet e organizatës.141 Është karakteristike se
të gjitha këto pesë komponente ndikojnë në njëra-tjetrën.
Përbërësi i parë i sistemit të menaxhimit të resurseve humane është rekrutimi
dhe ndarja. Përmes këtij procesi menaxherët tërheqin dhe punësojnë njerëz të rinj,
të cilët kanë aftësi, përgatitje profesionale dhe përvojë që të mund t’i realizojnë
qëllimet organizacionale. P.sh. që kompania ‘Microsoft’ të jetë kompani e vetme në
botë për softëëerë kompjuterikë, Bill Gates-i e kuptoi rëndësinë e punësimit të
dizajnuesve softëëerik më të mirë në botë nëpërmjet një procesi të rreptë ndarjeje.
Përbërësi tjetër i sistemit të menaxhimit me burimet njerëzore është formimi
dhe zhvillimi. Pas rekrutimit dhe ndarjes, menaxherët e përdorin formimin dhe
edukimin e anëtarëve të organizatës me qëllim që t’i zhvillojnë dhe t’i aftësojnë ata
që t’u përgjigjen detyrave të punës dhe sfidave të ndryshimeve të vazhdueshme.
Përbërësi i tretë është shpërblimi për performancën dhe informacionet
kthyese. Kjo ka për qëllim t’u japë informacione menaxherëve që të sjellin vendime

të mira për resurset humane dhe për formimin, pagesën dhe avancimin e tyre. Kjo në
të vërtetë paraqet një sistem kontrolli.
Në bazë të shpërblimit të punës, menaxherët i paguajnë punëtorët, që në fakt
paraqet përbërësin e katërt të sistemit të resurseve humane. Përmes pagesës
menaxherët i motivojnë punëtorët që t’i realizojnë me sukses detyrat.
Marrëdhëniet e punës janë përbërësi i pestë që tregon masat që i ndërmarrin
menaxherët për krijimin e marrëdhënieve të shëndosha në punë në bazë të ligjit dhe
me sindikatën, e cila si bashkësi profesionale mbron interesat e punëtorëve.
Para se të fillojë procesi i rekrutimit dhe ndarjes, menaxherët duhet të kyçen
në dy aktivitete shumë të rëndësishme të menaxhimit të burimeve njerëzore: në
planifikimin e resurseve humane dhe në analizën e vendeve të punës. Kjo është
paraqitur në ilustrimin 12.3.
rimi 12.3. Përcaktimi i nevojave për rekrutim dhe ndarje
Planifikimi i Përcaktimi i Analiza e

resurseve nevojave vendeve
njerëzore për rekrutim të punës
dhe ndarje
19.4. 12.3. Planifikimi i resurseve njerëzore
19.5.
Planifikimi i burimeve njerëzore në organizatë paraqet procesin e
identifikimit të nevojave për punonjësit e tashëm dhe të ardhshëm dhe paraqet
strategjinë që duhet të hartoj organizata me qëllim që t’i realizojë qëllimet e
planifikuara. Menaxherët duhet të mendojnë për numrin e punonjësve në organizatë,
i cili varet jo vetëm nga madhësia e organizatës por edhe nga struktura e saj, planet e
rritjes dhe fluksit të punonjësve.142
Planifikimi i resurseve njerëzore është proces i shprehjes sistematike të
kërkesave personale, me qëllim që të sigurohet numri i kërkuar i punonjësve me
kualifikime të veçanta për punën që nevoitet.143
Procesi i planifikimit të burimeve njerëzore përbëhet nga tri faza.Në fazën e
parë bëhet vlerësimi i burimeve njerëzore në kushte aktuale duke analizuar në
numër, strukturë dhe kualifikim. Në fazën e dytë bëhet parashikimi i burimeve
njerëzore për periudhën e ardhshme planifikuese.Për të planifikuar burimet e
nevojshme njerëzore menaxherët duhet të bëjnë parashikimin lidhur me kërkesën, që
do të thotë numrin e punonjësve në bazë të kualifikimit, në bazë të qëllimeve dhe
163 MENAXHMENT
planeve që ka organizata. Përveç kërkesës, ata duhet të bëjnë edhe parashikimin e
ofertës duke vlerësuar kualifikimin e punonjësve të tashëm dhe të ardhshëm dhe
ofertën e punonjësve të kualifikuar nga tregu i jashtëm i punës. Në fazën e tretë
bëhet hartimi i programit për plotësimin e nevojave për burime njerëzore në bazë të
dinamikës së paraparë.
19.6. 12.4 Analiza e vendeve të punës
Analiza e vendeve të punës është detyrë e dytë e menaxherëve para se të

fillojnë me rekrutimin dhe ndarjen. Analiza e vendeve të punës fillon me analizën e
punës që paraqet një analizë të detajuar për të identifikuar karakteristikat dhe
kërkesat që duhet t’i plotësojnë kandidatët që do ta kryejnë punën. Analiza e
vendeve të punës është e rëndësishme për përcaktimin e detyrave të punës,
obligimeve dhe përgjegjësive që e përbëjnë një vend pune (që në fakt paraqesin
përshkrimin e vendit të punës dhe njohjen me aftësitë), kualifikimet dhe përvojat që
paraqesin specifikimin e vendit të punës.
Analizën e vendeve të punës menaxherët mund ta bëjnë në mënyra të
ndryshme, duke përdorur teknika të ndryshme:
1) përmes mbikëqyrjes së punëtorëve që punojnë punën e njëjtë;
2) përmes pyetësorëve që përmbajnë pyetje për aftësitë e tyre të nevojshme
në vendin e punës, të kompletuar nga punëtorët e tashëm apo udhëheqësit;
3) përmes analizës nga ana e ekspertëve të ndryshëm.
Në sirtarin e çdo menaxheri duhet të jetë grafikoni i stoqeve të resurseve
humane (sic janë të paraqitura në ilustrimin 12.4) si një dokument i rëndësishmë për
përparimin korporativ të çdo punonjësi. Ky nuk është një grafikon që duhet të varet
në murë ose të jetë i shpallur në buletinin e kompanisë, por duhet të jetë i hapur dhe
vlerësim i sinqertë për mundësinë e avancimit të personelit. Kjo duhet të shkruhet
me të zezë mbi të bardhë, e jo të egzistojë si ndjenjë e errët në mendjet e
menaxherëve.144 Në bazë të gafikonit për personelin e disponueshëm shikohet qartë
se cili menaxher mund të avancohet; kur kjo mund të bëhet;cili është potenciali i
organizatës për avancim; dhe cili duhet të pushohet nga puna. Grafikoni i
menaxherëve ka përparësitë dhe dobësitë e veta. Përparësitë e këtij grafikoni janë:145
a) Jep pasqyrë të situatës në ekipin e një organizate;
b) Menaxherët të cilat janë të përgatitur për avancim mund të identifikohen
lehtë. Aksion i shpejtë për gjetjen e një pozicioni të përshtatshëm në
organizatë, mund t’i zvogëlojë preferencat e menaxherëve që të kërkojnë
punësim jashtë kompanisë;
c) Harta tregon furnizimin e brendshëm me menaxherë dhe tregon se cili prej
tyre do të avancohet për një vit ose më shumë;
d) Menaxherët që nuk tregojnë rezultate të dëshiruara lehtë identifikohen dhe
mësohen nevojat për formim edukues ose ndërrim;
e) Nëse organizata ka potenciale të pakënaqshme, rekrutimi dhe plane të
formimit të edukimit mund të nxiten menjëherë dhe në atë mënyrë të
sigurohet ofertë e mjaftueshme e menaxherëve;

f) Menaxherët të cilët së shpejti duhet të pensionohen mund të identifikohen
në kohë dhe të bëhen parapërgatitje për zëvendësimin e tyre;
g) Grafikoni e lehtëson bartjen e menaxherëve jo vetëm për forcimin e njësive
të dobëta, por edhe për zgjerimin e përvojave të menaxherëve;
h) Mund të identifikohet dhe të pengohet teprimi i menaxherëve të avancuar
nga shefat e tyre aktualë, që paraqet praktikë në kompanitë e mëdha;
i) Menaxherët mund t’i këshillojnë bartësit e tyre për zhvillimin e
karrierës së tyre dhe t’i lidhin me mundësitë e punësimit brenda në
kompani.
trimi 12.4. Grafikoni i stoqeve të resurseve humane
Kotrollori
Kotrollori
kryesor
kryesor
Jetoni 30-5
Jetoni 30-5 Astriti 51-4
Astriti 51- Flamuri 40-1 Agoni 45-3
Menaxher i 4 i
Menaxher Flamuri 40-1
Menaxheri Menaxher
kontabilitetit
Menaxher I operacioneve për buxhet -analizë i përcaktimit
Agoni 45-3të
çmimeve
kontabilitetit Menaxher I Menaxher I
operacioneve për buxhet dh
Ardi 45- Besarti 42-3 Roberti 45- 4 Bardhi 50-8I
Ardi 45-8 8 analizë Menaxher
Besarti 42-3 I përcaktimit
Valmiri 33-2 Keli 42-4
Roberti
Fatmiri 48- 7
Bardhi
tw 50-
Iliri 49-2
45- 4 •ô5mimeve
8
Ilir 49-2
Valmiri
Genci 28-1
Keli 42-4
Filipi 38-3
Fatmiri 48-
Eroll 54- 3 Heki 25-1
33-2 7
Filipi 38-3 Heki 25-1
Genci 28-1
Fatoni 25-1 Eroll 54- 3
Fatoni 25-
Kënaq por nuk është për avansim
1 Për avansim menjëherë
Për avansim pas një viti Të lëshohet nga puna
Potencial për avansim të ardhshëm 48=Vjetërsia ; 5= vite pune në atë vende pune
Burimi:Robert M. Falmerit The New Mangement, fq. 199
Përkundër përparësive ky grafikon i pasqyrës së menaxherëve ka edhe

dobësitë e veta, si p.sh.:
a) Grafikoni nuk tregon se deri në cilën pozitë menaxheri mund të avancohet.
Nëse është i hapur vendi i punës në njësi tjetër organizative, menaxheri i cili
është i avancuar për një çast nuk është në gjendje të përgjigjet në atë pozitë
sepse dituritë dhe aftësia e tij mund të jenë të specializuara për fushë të
165 MENAXHMENT
caktuar. Një shembull: një menaxher i avancuar në njësinë e prodhimit
vështirë mund të plotësojë vendin e nënkryetarit të shitjes;
b) Të dhënat që jepen në grafikon nuk janë të mjaftueshme për të bërë
vlerësime të drejta të të gjitha aftësive të individëve. Duhet të mbahen
shënime për aftësitë e individëve, për punën e tyre dhe biografinë e tyre;
c) Edhe pse ky grafikon shfrytëzohet për këshillimin e bartësve, shpesh nuk
është praktike të shpërndahen informacionet me të gjithë të punësuarit. Në
vend të kësaj menaxheri i lartë i njësisë duhet të disponojë me këto
informacione;
d) Kërkohet kohë dhe mundim që të mbahet aktualiteti i grafikonit.
e) Menaxherët e niveleve MS të lartë mund të hamenden para dhënies së qasjes
në të dhënat e grafikoneve të veta drejt menaxherëve të tjerë të nivelit të
lartë për shkak të frikës që të mos i humbin bartësit kompetencat që mund të
kalojnë në njësitë e tjera organizative.
Gjatë procesit të seleksionimit janë shumë të shpeshta gabimet, të cilat janë
të lidhura me atë se sa menaxherët anojnë kah avancimi në bazë të nivelit të tyre të
paaftësisë. 146 Kjo do të thotë që nëse menaxheri trashëgon ndonjë pozitë vetë ai
sukses mund ta udhëheqë më tej në pozita më të larta, e cila kërkon kualitete
personale dhe kualifikime që nuk i posedon. Ky avancim mund të ketë për pasojë
punë të re, e cila është e panjohur për menaxherin. Parimet e Peter-it mund të na
shërbejnë si një paralajmërim se “nga pozita deri te dituria ka shumë hapësirë”,
gjegjësisht procesin e ndarjes dhe avancimit të menaxherëve nuk duhet ta kuptojmë
sipërfaqësisht.
19.7. 12.5. Analiza e nevojave për menaxher
Nevoja për menaxher në organizatë është e determinuar nga qëllimet dhe

planet e organizatës, ose pak më specifike, nga analiza e numrit të nevojshëm të
menaxherëve të disponueshëm të identifikuar nga “stoqet” e menaxherëve. Por
përveç këtyre faktorëve ekzistojnë edhe faktorë të tjerë që ndikojnë në nevojën për
menaxher. Të tillë janë faktorët e jashtëm, të cilët mund të jenë: faktorët ekonomikë,
faktorët teknologjikë, faktorët socio-kulturorë, faktorët demografikë, konkurenca etj.
P.sh., rritja ekonomike apo ekspansioni ekonomik përcillet me rritjen e kërkesës për
prodhime dhe shërbime, e cila kërkon MS shumë punonjës (menaxherë).
Të dhënat për nevojat dhe disponueshmëria për personel jep shkak për katër
situata të kërkesës përkundër ofertës, ku secila kërkon kujdes në aksionet kadrovike.
Kjo situatë është ilustruar në matricën e paraqitur në ilustrimin 12.5.

19.8. Po të analizojmë këtë matricë do të vijmë në
përfundime si vijon:
19.9. -Në situatë kur kemi rezerva të menaxherëve dhe

kërkesës së lartë atëherë duhet të fokusohemi në seleksionimin,
vendosjen dhe avancimin.
-Kur kemi rezerva të vogla të menaxherëve, kurse kërkesa është e madhe, në
këtë situatë organizata bazohet në avancimin e burimeve të brendshme përmes
formimit dhe zhvillimit, kompensimit dhe stimulimit, me qëllim që të tërheq
menaxherë, por ky opsion kërkon kohë. Opsioni i dytë është rekrutimi duke kërkuar
menaxherë jashtë burimeve të brendshme.
-Organizata që ka rezerva të menaxherëve dhe kërkesë të ulët duhet të
rishikojë disa alternativa, siç janë: ndërrimi i vendit të punës, pushimi nga vendi i
punës, degradimi, pensionimi para kohe. Por para së gjithash organizata duhet të
shfrytëzojë rastin e potencialit menaxherik.
-Organizata me rezerva të vogla dhe kërkesë të vogël të menaxherëve, duhet
t’i rishikojnë planet sepse kjo paraqet ngecje të organizatës dhe bën të mendohet për
mundësitë e ardhshme që mund të paraqiten eventualisht.
19.10.
19.11.
19.12.
19.13.
trimi 12.5. Aksione kadrovike të bazuara në “stoqet” dhe në kërkesën e ofertës së menaxherëve
Oferta për menaxher

E lartë E ulët
 E brendshme:
-Ndarja -Formimi dhe zhvillimi
19.14. -Vendosja -Kompensimi dhe stimulimi
Kërkesa për menaxher
E lartë
-Avancimi  Të jashtme
19.15. -Rekrutimi
1 2
19.16.
Ndryshime në planet Formimi dhe zhvillimi, nëse
e organizatës: priten ndryshime në kërkesën
E ulët -Ndërrimi i vendit të punës e së ardhmes.
-Pushimi
-Degradimi
-Pensionimi para kohe 3 4
Burimi: Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, fq.297
167 MENAXHMENT
19.17.
19.18. 12.6. Rekrutimi dhe ndarja
Rekrutimi është proces nëpërmjet të cilit menaxhmenti i organizatës tenton

të tërheqë apo të zhvillojë kandidatë të kualifikuar me të cilët do t’i plotësojë vendet
e lira të punës. Kurse ndarja paraqet procesin që fillon pas rekrutimit ku menaxherët
përcaktojnë kualifikimet parësore të kandidatëve të paraqitur dhe të potencialit të
tyre për realizimin e detyrave nëpërmjet diferencimit të kandidatëve të aftë nga ata të
paaftë për vendin e punës. Qëllimi i përgjithshëm i rekrutimit është t′i sigurojë
organizatës një numër kandidatësh të kualifikuar, që do të jenë të përgatitur për
realizimin e qëllimeve të vendosura. Ekziston rekrutimi i përgjithshëm i cili
realizohet në bazë të standardeve dhe procedurave të thjeshta. Kjo ndodh kur
organizata ka nevojë për punëtorë të profilit të caktuar p.sh. daktilografisë ose
shitjes. Përveç rekrutimit të përgjithshëm kemi rekrutimin e specializuar, i cili
shfrytëzohet për punonjës të niveleve të larta apo ekspertë të ndryshëm me
kualifikime rreptësisht të përcaktuara.
Procesi i rekrutimit në një organizatë fillon me një përcaktim të saktë të
nevojave për burime njerëzore në një moment të caktuar dhe me një analizë
paraprake të vendeve të punës. Kjo është paraqitur në ilustrimin 12.6.
Ilustrimi 12.6. Procesi i rekrutimit dhe aktivitetet paraprake
Aktivitetet paraprake
Planifikimi i BNJ Analiza e Vlerësimi i Shpërblimi,
Llogaritja e punëve punëve, fiksimi i
nevojave të dhëna për fiksimi i shpërblimeve 9.1.3.2 R
profilin e vendit kualifikimeve
të punës e
k
r
u
Marrja e kërkesës ti
Procesi i rekrutimit për vende boshe
m
Zgjedhja e i
burimeve Gjetja e kandidatit
dhe metodave
më të përshtatshëm
Para procesit të rekrutimit janë shumë të rëndësishme aktivitetet paraprake,
që lidhen me përshkrimin e vendit të punës (pozicionit), me përshkrimin e titullit,
obligimeve dhe përgjegjësitë për atë vend pune p.sh., menaxherë të shitjes. Pasi të
bëhet kjo në vendin e punës apo të pozicionit, rrjedh specifikimi i punësimit i cili
përfshin të dhënat për biografinë personale dhe profesionale, përvojën paraprake,
karakteristika që individi duhet t’i plotësojë p.sh. vendi i punës kërkon nivel të
shkollimit : shkallën VII/1 ose master të admnistrim biznesit dhe 3 vjet përvojë pune
në lëmin e menaxhimit.
Pas kalimit të fazave të përmendura më lart, siç ishin analiza, përshkrimi dhe
specifikacioni i punëve, menaxherët e burimeve njerëzore fillojnë procesin e gjetjes
së kandidatëve të përshtatshëm për realizimin e detyrave të ndryshme në organizatë.
Menaxherët e burimeve njerëzore kanë dy mundësi të burimeve për plotësimin e
vendeve të punës duke përdorur burimet e brendshme apo të jashtme të rekrutimit,
që ndryshe njehen edhe si rekrutim i brendshëm apo i jashtëm.
Rekrutimi i jashtëm. Kur menaxherët realizojnë rekrutim të jashtëm për
plotësimin e vendeve të lira të punës ata kërkojnë njerëz jashtë organizatës, të cilët
nuk kanë punuar për atë organizatë. Ekzistojnë shumë mënyra se si menaxherët
mund të realizojnë rekrutimin e jashtëm,sic janë: konkurset në shtyp, ditë e hapur
për studentët ose këshilltarët e karrierës në shkolla apo universitete ose në vetë
organizatën, panaire të karrierës në kolegje apo universitete, takime për rekrutim me
grupe të bashkësisë vendore, konkurse në internet. Kompani të mëdha për teknikë të
rekrutimit të jashtëm e përdorin edhe dërgimin e ekipeve për intervistë në kolegje
dhe universitete me qëllim të sigurimit të punonjësve. Rekrutimi i jashtëm mund të
bëhet edhe nëpërmes rrjetit joformal, kur për vend pune informohen shokët ose i
sugjeron njerëzit që i njeh.
Rekrutimi i jashtëm ka edhe vështirësi sepse shumë vende pune që hapen
kërkojnë aftësi të veçanta që shpesh ata që kërkojnë punë nuk i plotësojnë. P.sh.,
menaxherët e Linkoln Elektrikut, prodhues të motorëve dhe prodhimeve për ngjitje
në Euvlid/Ohio kanë probleme rreth plotësimit të 200 vendeve të punës në fabrikë,
edhe pse Linkolni pranon afër 20.000 lutje në periudhë prej 18 muajve.
169 MENAXHMENT
Organizatat e biznesit orientohen në burimet e jashtme të rekrutimit në këto
raste:
- Së pari, disavantazhet e rekrutimit të brendshëm janë më të mëdha se
përfitimet;
- Së dyti, kandidatët nuk i plotësojnë kushtet për t’i zënë vendet e lira;
- Së treti, organizata do t’i tërheqë brenda rrathëve të saj njerëzit e rinj, me ide
të reja;
- Së katërti, sido që të jetë me zgjerimin e aktivitetit organizatës do t’i nevoiten
punonjës të rinj për vende të reja pune.
Rekrutimi i brendshëm. Shumë organizata biznesi aplikojnë një politikë të
atillë që shumicën e vendeve të lira e plotësojnë më punonjësit e tyre. Rekrutimi i
brendshëm është proces i gjetjes së kandidatëve nga radhët e punonjësve të
punësuar në organizatë dhe duke ua dhënë mundësinë atyre që të punojnë në detyrë
të re,e cila është më e avancuar. Metodë më e zakonshme e rekrutimit prej burimeve
të brendshme është “postimi i punëve”, i cili i informon punonjësit për vendet e reja
të punës me qëllim që ato të konkurojnë sipas nevojës.147
Preferenca e ndjekjes së rekrutimit te brendshëm është e lidhur me një sërë
avantazhesh, sic janë:
a) E rritë moralin e të punësuarve dhe përmirëson cilësinë e zgjedhjes nga ata
punonjës që i ka kompania;
b) I motivon punëtorët ekzistues që të përgatiten për pozicione më të larta
përgjegjëse;
c) Ndihmon organizatën që të shfrytëzojë personelin në mënyrë të plotë;
d) Duhet nisur nga ajo se departamenti i burimeve njerëzore mban
dokumentacion të veçantë për çdo punonjës dhe të dhëna të detajuara, siç
janë: kualifikimi, niveli i arsimimit stazhi etj. Nga kjo rrjedh se informacioni
është më i saktë dhe i besueshëm;
e) Rekrutimi me punëtorë të brendshëm është një metodë rekrutimi më i lirë
dhe kandidatët e brendshëm e njohin mirë organizatën. Ata nuk duan kohë të
gjatë për t’u ambientuar.
Mirëpo, krahas përparësive, rekrutimi i brendshëm ka edhe dobësi si:148
a) Mungesë të kuadrove të dëshiruar me kualifikime të nevojshme;
b) Burimet e brendshme mund të rekrutojnë punëtorë në vende të reja të punës,
pa pasur ide të reja, që të mund ta kryejë punën në mënyrë efikase.
Problem tjetër është se të punësuarit e rekrutuar nga burimet e brendshme
kërkojnë lëvizje laterale (ndryshim të vendeve të punës që nuk kërkojnë shumë
ndryshime në përgjegjësitë ose në nivelet e autoritetit) ose përparim në punë.149
19.18.1.1.1.1 12.6. Seleksionimi
Pasi të përfundojë procesi i rekrutimit dhe menaxherët të identifikojnë

shumë aplikues, ata fillojnë me procesin e ndarjes me qëllim që të zbulojnë nëse ata
që kanë aplikuar i kanë kualifikimet e nevojshme për vendin e punës. Ky proces
kalon nëpër disa faza, që do të thotë se menaxherët të cilët bëjnë seleksionimin kanë

disa instrumente për ndarje që ndihmojnë të zbulohen kualifikimet përkatëse të
aplikuesve për detyrën që kërkohet. Këto instrumente përfshijnë:1) Informacione
lidhur me aplikantët; 2) intervistimi; 3) testimi me letër dhe laps; 4) teste për aftësitë
fizike; 5) teste për vlerësim të performacës; 6) referencat dhe rekomandimet, shih
ilustrimin 12.7.
rimi 12.7. Instrumentet e selektimit
Informacione
për aplikuesin
Referencat dhe
Intervistimi rekomandimet
9.1.3.2.1.1.1 S
Testimi me e Teste të
letër dhe me l performancës
laps e
Testet e k
aftësive fizike t
i
m
1. Informacione lidhur me aplikuesit. i Është instrument i rëndësishëm
sepse mundëson që në bazë të informacioneve që i marrin nga aplikuesit, nga lutjet e
tyre dhe CV-të e tyre, menaxherët të fitojnë informacione për të intervistuarin dhe e
udhëzojnë për bisedë informative. Kjo paraqet një seleksionim paraprak ku
eliminohen të gjithë aplikuesit që në mënyrë të dukshme nuk i plotësojnë kërkesat
për kryerjen e punëve për të cilat pretendojnë, d.m.th. mospërputhja e të dhënave të
kandidatit me kërkesat e vendit të punës .
2. Intervistimi është instrumenti i dytë që përdoret gjatë procesit të
seleksionimit. Intervistimi është bisedë relativisht formale me kandidatët me qëllim
që të vlerësohen aftësitë dhe njohuritë që kanë për t’u ofruar atyre informacione mbi
organizatën dhe punët që kryhen në të. Intervista mund të kryhet në dy mënyra, si:
intervistë e strukturuar dhe intervistë e pastrukturuar.
Intervista e strukturuar. Në këtë intervistim menaxheri i parashtron
kandidatit një sërë pyetjesh standarde, p.sh. ‘Cilat janë karakteristikat tuaja kryesore
për këtë vend pune? Apo cilat karakteristika të vendit të punës janë më të
rëndësishme për ju?’ Kjo bëhet me qëllim që të vlerësohen aftësitë e kandidatit duke
u bazuar në përgjigjet që jep. Këto ndonjëherë quhen pyetje për intervistë në situatë.
Pyetjet bëhen skenarë, gjoja kandidati është i punësuar aty dhe kërkohen prej tij të
tregojë se si do të veprojë. 150
171 MENAXHMENT
Intervista e pastrukturuar rrjedh si një bisedë e thjeshtë, ku intervistuesi bën
pyetje nga më të ndryshmet me qëllim që eventualisht të zbulojë aftësitë e
praktikantit në këtë situatë dhe nuk i bëhen pyetje të përgatitura që më parë.
Intervistimi joadekuat mund të sjellë deri në zgjedhje jo të dëshirueshme. Në
vazhdim do të përmendim disa situata të gabimeve gjatë intervistimit:
-E para, moskrijimi i atmosferës së dëshiruar gjatë intervistës. Kjo vjen si
rezultat i asaj se shpesh intervistuesi nuk është me përvojë dhe i qetë.
- E dyta, mundësia e paraqitjes së rrejshme të kandidatit dhe
- E treta, përpilimi jo i përshtatshëm i pyetjeve nga ana e intervistuesit, si
p.sh.: “Më tregoni diçka për vete?’’ ose “Më tregoni cila është dobësia juaj
kryesore?”.
19.18.1.1.1.1.1.1 REJTING SHKALLËT E INTERVISTIMIT

PAMJA- veshja, sjellja,rregullimi, dukja, REAGIMET-gatishmëria, shpejtësia e përgjigjes,
1 shëndeti. 6 paanshmëria.
SJELLJET-qëndrimi, vetëbesimi, matja e FUQIA DHE ENERGJIA-aftësia e stimulimit të
2 vetvetes, origjinaliteti 7 tjerëve, fuqia motivuese.
ZËRI DHE SHPREHJA-shprehësia, qartësia, INTELEGJENCA-aftësia për gjykim,
3 gjuha e drejtë, shpjegimi dhe dëgjimi. 8 mendjemprehtësia.
ORGANIZIMI-aftësia për të ekspozuar rastin në NDJESHMËRIA- ndjeshmëria shoqërore, i mirë
4 mënyrë logjike dhe të shpejtë, i organizuar. 9 me njerëzit, emocionalisht i pjekur.
PËRVOJA-lloji i punës, interesimi, aftësia dhe INTERESIMI-sinqeriteti në ambiciet dhe
5 arritshmëria, mësimi, stërvitja, analiza. 10 qëllimet, vendosmëria, përgjegjësia.
3. Testimi i kandidatëve është instrument tjetër i seleksionimit. Këtu matet

aftësia e kandidatit për të kryer detyrën për të cilën ka konkuruar. Ky lloj testimi i
mundëson menaxherit eliminimin e kandidatëve që janë të papërshtatshëm për një
punë të dhënë dhe ndihmon në zgjidhjen e kandidatëve të përgatitur. Testet mund të
jenë të ndryshme, ne do të përmendim disa nga ato, sic janë: testet e aftësisë-ku
maten aftësitë intelektuale të kandidatëve,testet verbale dhe numerike. Testet e
personalitetit mundësojë të maten karakteristikat personale, p.sh. teste të sinqeritetit,
teste të stabilitetit emocional etj. Ekzistojnë edhe teste të performancës përmes së
cilave maten aftësitë e kandidatit për punë konkrete.
4. Testet e aftësive fizike janë teste ku maten aftësitë fizike dhe guximi.
Matet aftësia për të manipuluar shpejt dhe aftësia e reagimit të shpejtë. Këtu
mendohet edhe në aftësitë mekanike, p.sh. rastin e punës me makina të ndryshme.
5. Testet të performancës masin realizimin e punës së aplikantëve në
vendet e punës. Aplikuesit për vendin e punës së sekretares testohen për shkrimin në
kompjuter, d.m.th. shpejtësinë e shkrimit në kompjuter. Aplikuesit për detyra
menaxhuese në vendin e menaxhmentit të mesëm ose top menaxhmentin duhet të
bëjnë projekte afatshkurtra ose projekte që e pasqyrojnë situatën, e cila ndodh në
vendin e punës dhe që duhet të plotësohet, si dhe të vlerësohen njohuritë e tyre dhe
aftësitë për zgjidhjen e problemeve.151

6. Referencat gjithashtu janë instrumente të seleksionimit të cilat përdoren
në fazën e fundit të saj, pasi të kalojnë fazat e tjera. Për aplikantët në vendet e punës
kërkohen referenca dhe rekomandime nga udhëheqësit e mëparshëm, nga profesorët
në fakultet etj. Nga ata kërkohet të shkruajnë të dhëna të sakta të cilat mund të
shfrytëzohen. Referencat mund të jenë në formë letrash nga individë që e njohin
kandidatin, apo mund të jepet edhe përmes një komunikimi telefonik.
19.19. 12.7. Trajnimi dhe zhvillimi
Pas rekrutimit dhe ndarjes në menaxhimin e resurseve humane shumë i

rëndësishëm është edhe formimi dhe zhvillimi i punonjësve, me qëllim që ata të
aftësohen për t’iu përgjigjur detyrave të vendit të punës. Kjo bëhet me qëllim që ata
të jenë më produktiv dhe të rrisin potencialin e tyre përmes mësimit të të fshehtave të
mjeshtërive të reja, që të jenë realizues efektiv të detyrave.
Formimi dhe zhvillimi i ndihmojnë anëtarëve të organizatës të jenë të sigurt
se ata kanë dituri të mjaftueshme dhe aftësi të nevojshme për t’i realizuar në mënyrë
efektive detyrat, për të marrë përgjegjësi të reja duke u përshtatur ndaj ndryshimeve
të jashtme. Përkundër formimit, zhvillimi bazohet apo fokusohet në ndërtimin e
njohurive të reja dhe mjeshtërive të anëtarëve të organizatës, që ata të jenë të aftë të
marrin përgjegjësi të reja dhe sfida. Para se të përgatiten programet e formimit,
menaxherët duhet të vlerësojnë me qëllim që të informohen se cilët punonjës kanë
nevojë për formim dhe zhvillim, të dijnë se të cilit nivel menaxherial janë ata dhe se
cilat janë nevojat e tyre. P.sh., kuadri jomenaxherial formohet për mjeshtëritë
manuale dhe teknike, kurse menaxherët e niveleve të ndryshme i zhvillojnë
mjeshtëritë dhe aftësitë udhëheqëse vendosëse, konceptuese etj.
Trajnimi dhe zhvillimi në organizatë realizohet përmes programit të
trajnimit dhe zhvillimit. Realizimi i programeve të trajnimit realizohet përmes një
procesi i cili kalon nëpër disa faza, si: vlerësimi i nevojave për trajnim dhe
zhvillim,;përcaktimi i objektivave të trajnimit; realizimi i programit të trajnimit dhe
vlerësimi i programeve të tij.
Vlerësimi i nevojave për trajnim
173 MENAXHMENT
Nevoja e formimit të punonjësve rrjedh nga vlerësimi i realizimit të punëve;
intervistimit të punonjësve; testimit dhe pasqyrës së planeve të karrierës së
individëve. Po të analizojmë më shumë procesin e formimit menaxherik, duhet të
përqëndrohemi në punën e tashme, punën e ardhshme dhe në ardhmërinë. 152 Kjo
është paraqitur në ilustrimin vijues 12.8.
strimi 12.8. Procesi i formimit dhe i zhvillimit të menaxherëve
Puna e tashme Puna e ardhshme Ardhmëria
Realizimi i Realizimi i Kompetencat Kompetencat Kompetenca të reja

detyrave kërkuar e tashme e kërkuara të kushtëzuara nga
ndryshimi i teknologjisë
dhe metodave
Diferenca: nevoja e Diferenca: nevoja e

identifikimit të pasqyrës identifikimit të pasqyrës
së realizimit së potencialit
Nevoja
individuale Nevoja plotësuese
për formim e identifikimit nga
menaxhmenti i lartë
Plani për
formim të
organizatës
Formimi Formimi i Zhvillimi

në punë jashtëm dhe i organizativ
brendshëm
Burimi: John W. Humble, Improving Business Results, McGraw-Hill Book Company (UK), 1968
Analiza e punës së tashme paraqet analizën e asaj që punëtori e kryen dhe

asaj që ai është dashur ta kryejë p.sh. një menaxher i shitjes ka vendosur të shesë
1000 njësi prodhimesh, kurse në të vërtetë ka realizuar 800 njësi. Në këtë situatë
kemi dallimin për 200 njësi, e cila paraqet devijim, që do të thotë se menaxherit i
mungojnë njohuritë dhe aftësitë-s’ka aftësi ekipore ose ka probleme me planifikimin
apo me vendosjen e standardeve. Shih ilustrimin 12.9.
strimi 12.9. Vlerësimi i nevojave për trajnim
BAZAT E MENAXHIMIT
Nevoja dhe 174
Realizimi Devijimet Analiza
metodat e formimit
Edukim për
Prodhimi i Parashikimi i
Puna vijuese aplikon të njëjtën procedurë si puna e tashme. Aftësitë e
tashme krahasohen me aftësitë që kërkohen në punën e ardhshme.
Nevojat e ardhshme organizatat shpesh i shohin edhe një hap më përpara në
procesin e formimit dhe atë të përgatitjes për punët e ardhshme. Këtë e imponojnë
ndryshimet e rrethinës së jashtme. Kjo kërkon parashikim se cilat aftësi do të
nevoiten në të ardhmen me ndryshimin e metodave dhe të teknologjisë.
Realizimi i programeve trajnuese
Për arritjen e objektivave të caktuara për trajnim dhe formim me rëndësi

është të përcaktohen synimet apo qëllimet e trajnimit. Të përcaktohet nëse janë ato
fitim i njohurive, që do të thotë njohuri për punën dhe të fillojnë me procesin e
orientimit në punë, ku njoftohen me rregullat dhe rregulloret. Përveç njohurive janë
të rëndësishme edhe zotësitë për punë ekipore, për komunikim, negocim etj.
Aktivitet tjetër në realizimin e programit të trajnimit dhe të zhvillimit është
edhe planifikimi i programit të trajnimit që përfshin parashikimin e burimeve të
nevojshme njerëzore dhe të materialeve që do të korrespondojnë me objektivat e
përcaktuara të formimit.
Ekzistojnë disa metoda të trajnimit dhe zhvillimit, varësisht prej nevojave të
punonjësve. Kjo është paraqitur në ilustrimin vijues 12.10. 153
175 MENAXHMENT
trimi 12.10. Trajnimi dhe zhvillimi
Vlerësimi i nevojave
9.1.3.2.1.1.1.1.1 F 9.1.3.2.1.1.1.1.2 Z
o h
r v
Instruksion Formim në
m
Formim për Instruksion Formim në Përvojë në i Shkollimi
në klasë vendin e i
fillestarë në klasë vendin e punë të l formal
punës m punës ndryshme l
i i
m
i
Trajnimi në klasë. Ky është trajnim që realizohet përmes instruksioneve
për njohjen e mjeshtërive në klasë.Ligjëratat zhvillohen në organizatë ose jashtë saj.
Shumë organizata formojnë ekipe brenda organizatës që realizojnë trajnimet.
Mësimi i këtillë i përfshin shfrytëzimin e videokasetave, përmes luajtjes së roleve
dhe të stimulimeve të ndryshme.
Trajnimin në vendin e punës realizohet në hapësirat e punës në kohën kur
punonjësit i realizojnë detyrat e tyre. Kjo realizohet nga instruktorët e ndryshëm,
kolegët dhe mbikëqyrësit. Menaxherët vazhdimisht preferojnë trajnimet në punë me
qëllim që të jenë të sigurt se bartësit e tyre janë në hap me kërkesat e vendeve të
punës dhe të ndryshimeve që imponohen nga rrethina e jashtme dhe ajo e
brendshme.
Krahas edukimit të paraqitur në ilustrim ka edhe lloje të tjera të zhvillimit.
Për zhvillimin e punonjësve shfrytëzohen trajnimi në klasë dhe trajnimi në vendin e
punës, por krahas këtyre teknikave apo metodave shfrytëzohen edhe metoda e
përvojave të punëve të ndryshme dhe mësimi formal.
Përvoja e punëve të ndryshme. Menaxherët për të zhvilluar aftësitë e
punonjësve aplikojnë metodën e përvojës së punëve të ndryshme, e cila mundëson
rotacion të punëve në sektorë të ndryshëm, si p.sh.: prodhim, financa, shitje,
marketing, menaxherë. Përvoja e punëve të ndryshme është shumë e rëndësishme
sepse mundëson zgjerimin e horizontit të diturive të punonjësve.
Shkollimi formal është një metodë e zhvillimit të punonjësve të
organizatës, ku menaxherët financojnë punonjësit që të vazhdojnë shkollimin e tyre
në institucione arsimore për të fituar njohuri të reja me të cilat do t’u përgjigjen
sfidave të reja dhe për të fituar diplomë në admnistrim biznesi, në menaxhment,
menaxhment strategjik etj. Shpesh në mësimin formal për shkak të kostos së
udhëtimit, aplikohet mësimi nga largësia përmes video-konferencave. Punonjësit e
kompanive të ndryshme ndjekin mësimet përmes video-konferencave.

12.8. Vlerësimi i performancës dhe informacioni kthyes
Pas rekrutimit dhe selektimit, formimit dhe zhvillimit, përbërës tjetër të

menaxhimit me resurset humane paraqet edhe vlerësimi i performancës dhe
informacioni kthyes. Vlerësimi i performancës paraqet vlerësimin e punës së kryer
nga ana e të punësuarve dhe kontributit të tyre për organizatën. Informacioni kthyes
për performancën paraqet një proces përmes së cilit menaxherët i ndajnë
informacionet për vlerësimin e performancës me vartësit e vet dhe iu japin mundësi
vartësve të mendojnë për performancën e tyre dhe pastaj me ato të bëjnë plane për të
ardhmen. Së pari bëhet vlerësimi i performancës nga e cila rrjedh informacioni
kthyes për të.
Vlerësimi i performancës kryhet me qëllime të dyfishta: e para, për t’i dhënë
informacion menaxhmentit të resurseve humane; për të marrë vendime lidhur me të
ardhurat, bonusin, avansimin, ndërrimin e vendit të punës etj. E dyta, vlerësimi i
performancës u ndihmon menaxherëve që të përcaktojnë se cilët punonjës do të jenë
kandidatë për edukim dhe zhvillim dhe në cilat fusha.
Përkundër vlerësimit të performancës, informacioni kthyes i saj nxit nivel të
lartë të motivimit. Ajo u tregon punonjësve të mirë se puna e tyre është e vlerësuar
dhe e respektuar, kurse përmes feetback-ut për performacën punëtorët me
performacë të dobët e kuptojnë se puna e tyre duhet të përmirësohet.
Funksionimi i sistemit të vlerësimit të performancës dhe informacionit
kthyes të saj është paraqitur në ilustrimin 12.11.
rimi 12.11. Funksionimi i sistemit të vlerësimit të performancës dhe informacionit kthyes
Vlerësimi i
karakteristikave Shpërblimi
Paga
Punonjësi me Transferimi
cilësitë, Sjellja e Trajnimi
punonjësit Performanca Vlerësimi i sjelljeve
mjeshtëritë Promocioni
dhe motivet e në punë Largimi
veta
Vlerësimi i
rezultateve
Feetback-u
Vlerësimi i performancës fokusohet në vlerësimin e karakteristikave,

sjelljeve dhe rezultateve.
177 MENAXHMENT
Vlerësimi i karakteristikave realizohet atëherë kur menaxheri vlerëson
karekteristikat e vartësve në drejtim të karakteristikave personale, të cilat janë të
rëndësishme për kryerjen e detyrave të punës, siç janë: aftësitë, zotësitë,
personaliteti. P.sh. në organizatë biznesi, punëtori vlerësohet për aftësitë e
shfrytëzimit të kompjuterit etj.
Vlerësimi i sjelljes.Përmes vlerësimit të sjelljes, menaxherët vlerësojnë se si
punëtorët i realizojnë detyrat dhe si sillen ata në punë. P.sh. në fakultetin e biznesit
nuk është me rëndësi vetëm se profesori e mban mësimin, por edhe sjellja e tij dhe
mënyra se si i mëson studentët, metodat e mësimit etj.
Vlerësimet e rezultateve. Shpesh nuk është e rëndësishme se si punëtorët i
realizojnë punët por me rëndësi është fakti që ta realizojnë atë apo rezultatet e punës
së tyre. Me vlerësimin e rezultateve, menaxherët e vlerësojnë edhe performancën.
Vlerësimi i performancës mund të jetë objektive dhe subjektive. Objektive
është kur ajo bazohet në fakte dhe numra dhe ajo matet lehtë. Vlerësimi subjektiv
është vlerësim që bazohet në përceptimin e menaxherëve për karakteristikat, sjelljet
dhe rezultatet. Vlerësimi subjektiv shpesh shpie në gabime gjatë vlerësimit të
performancës, pasi bazohet në përceptime. Për të eliminuar gabimet eventuale
përdoren disa masa të vlerësimit subjektiv, siç është shkalla grafike e shkallëzimit
dhe shkalla e rangimit të sjelljes, e cila është paraqitur në ilustrimin vijues.:154

Shkalla grafike e shkallëzimit: Performanca vlerësohet në disa intervale
Shembull: Mbikëqyrësi i infermieres përgjigjet në pyetjen “Si do ta vlerësoni cilësinë e
kujdesit që infermierja ia bën pacientëve?”
Niveli i performancës
1 2 3 4 5
Cilësi Cilësi Cilësi Cilësi Cilësi

shumë e dobët as e lartë e lartë shumë
e ulët as e dobët e lartë
Shkalla e rangimit të sjelljes: Performanca vlerësohet me pikë të definuara

në shkallë, me shembuj të sjelljeve të caktuara.
Shembull: Mbikëqyrësi i infermieres tregon se cila pikë e përshkruan

sjelljen e motrës.
Ndonjëherë arrin që të Gjithmonë i ndjek Gjithmonë i ndjek Gjithmonë i ndjek urdh- Gjithmonë i ndjek
ndjekë urdhrat e mjekut, urdhrat e mjekut, urdhrat e mjekut, rat e mjekut, asnjëherë urdhrat e mjekut,
shpesh është e nganjëherë është e asnjëherë nuk është e nuk është e padurueshme asnjëherë nuk është e
padurueshme me padurueshme me padurueshme me me paci-entët rëndë të padurueshme me
pacientët rëndë të pacientët rëndë të pacientët rëndë të sëmurë, i ndihmon motrat pacientët rëndë të
sëmurë dhe nuk i sëmurë dhe rrallë nuk i sëmurë dhe çdoherë i e tjera dhe çdoherë i sëmurë, dhe çdoherë i
respekton rregullat respekton rregullat respekton rregullat respekton rregullat respekton rregullat
spitalore spitalore spitalore spitalore spitalore
Shkalla e mbikëqyrjes së sjelljes: Preformanca vlerësohet në bazë të shpeshtësisë së

përsëritjes së sjelljeve
Shembull: Mbikëqyrësi i infermieres tregon se cilat pika më së miri e përshkruajnë
infermieren.
1 2 3 4 5
Ndjekja e urdhrave të mjekut
Pothuajse Pothuajse
asnjëherë çdoherë
1 2 3 4 5
Ndjekja e rregullave spitalore
Pothuajse Pothuajse
1 2 3 4 5
Lehtësimi i frikës së pacientëve
179 Pothuajse MENAXHMENT Pothuajse
12.9. Kompensimi dhe beneficionet
Pagesat dhe beneficionet janë shumë të rëndësishme për menaxhimin e

resurseve humane sepse ato ndikojnë në motivimin e punonjësve për realizimin e
detyrave të punës dhe për të fituar përparësi konkurruese.
Kompensimi përfshin pagat e drejtpërdrejta për kohën e kaluar në punë, si
dhe disa beneficione jo të drejtpërdrejta, të cilat punëtorët i pranojnë në suaza të
marrëdhënieve të punës në organizatën përkatëse. Pagat që jepen për kohën e kaluar
në punë janë pagesa që bëhen në të gatshme dhe i reflektojnë kushtet e lidhura me
punën, si: rroga bazë, shtesat sipas meritës ose bonuset. Paga përbëhet nga baza e
pagës së punëtorëve, rritja e pagës dhe bonusi, të cilat varen nga shumë faktorë dhe
nga performanca e punonjësve.
Beneficionet paraqesin forma të kompensimit ose të pagesës që paraqiten si
shtesë mbi pagën, përfshirë këtu planet e ndryshme të sigurimit, shërbimin, pushimin
mjekësor, si dhe shtesa tjera të pagave.155 Beneficionet e punonjësve realizohen në
bazë të anëtarësisë apo pjesëmarrjes së punonjësve në organizatë. Këtu përfshihet
pushimi vjetor, pushimi mjekësor, sigurimi jetësor dhe shëndetësor etj.
Niveli i pagës është koncept i gjerë krahasues, i cili luan rol të rëndësishëm
në tërheqjen e punonjësve të kualifikuar dhe mbajtjen apo lidhjen e tyre me
organizatën. Niveli i pagave duhet të jetë në raport me strategjinë e organizatës, me
nivelin e pagave të organizatave të tjera të industrisë së njëjtë. Menaxherët pasi të
vendosin për nivelin e pagave, duhet të përgatitin strukturën e pagave për vendet e
ndryshme të punës në bazë të klasifikimit dhe kategorive dhe të aftësive që
kërkohen. Të gjitha këto varen nga vlerësimi i rezultateve dhe realizimi i
performancës.
Secila organizatë është e obliguar të sigurojë beneficione të caktuara për
punonjësit e vet. Këto beneficione, siç e theksuam edhe më lart, përfshijnë
kompensimin e punonjësve, sigurimin social dhe sigurimin në situata të papunësisë.
Kompensimi i punonjësve u siguron ndihmë financiare punonjësve të cilët nuk mund
të punojnë si rezultat i lëndimeve që i kanë fituar në punë. Sigurimi social siguron
mjete financiare për të pensionuarit dhe të punësuarit me nevoja speciale. Sigurimi
për papunësi siguron mjete financiare për punonjësit, të cilët e kanë humbur vendin e
punës pa fajin e tyre. Është me rëndësi të përmendim se përveç këtyre beneficioneve
të cilat rrjedhin nga puna, kemi edhe beneficione të tjera, siç janë: pushimi vjetor,
sigurimi i jetës, orari i punës fleksibël, plani pensional, përkujdesja ditore që e
siguron organizata etj. Të gjitha këto beneficione organizatës i kushtojnë shumë për
të cilat vendos menaxhmenti i lartë, edhe atë në bazë të asaj se cilat beneficione
mundësojnë një motivim më të lartë për të punësuarit, për realizimin e qëllimeve
organizacionale.

12.10. Marrëdhëniet me punonjësit
Marrëdhëniet e punës janë tërësi e ndërveprimeve dhe e marrëdhënieve

midis menaxherëve dhe punonjësve të organizatës nëpërmjet të cilave ato negociojnë
për pagën, orët e punës, kushtet tjera të punës, nënshkruajnë kontrata përkatëse për
këto kushte për periudha të caktuara kohore si dhe ndajnë midis tyre përgjegjësinë
për administrimin dhe zbatimin e kërkesave të parashtruara në kontrata.
Një nga aktivitetet e rëndësishme të menaxhmentit është të siguroj
marrëdhënie pune efektive, bashkëpunim me sindikatën e cila është bashkësi
profesionale që mbron interesat e punonjësve. Sindikata ekziston që t’i prezentojë
interesat e punonjësve pasi që shpeshherë menaxherët marrin hapa të cilat nuk janë
në favor të të gjithë punonjësve. Punonjësit votojnë sindikatën e cila i përfaqëson për
shumë arsye: ato mendojnë se pagat e tyre dhe kushtet e punës duhet te avancohen;
mendojnë se orët e punës janë të shumta, u duhet siguri më e madhe në punë,
ambient, në punë etj. Bisedat në mes të sindikatës së punëtorëve dhe menaxherëve
për tejkalimin e konflikteve dhe ngatërresave për çështjet kryesore siç janë: orët e
punës, pagat, benificionet, kushtet e punës dhe siguria në punë, në fakt paraqesin
marrëveshje kolektive. Për t’i zgjidhur problemet e theksuara më lartë ndonjëherë
anëtarët e sindikatës bëjnë grevë me qëllim që t’i paralajmërojnë menaxherët për
problemet e tyre. Sindikata ka një rëndësi të veçantë, jo vetëm për punonjësit por
edhe për menaxherët, qeverinë dhe shoqërinë në përgjithësi, sepse ato me aktivitetin
e tyre ndikojnë në gjitha aspektet e zhvillimit të biznesit. Lëvizja sindikaliste sot ka
detyruar menaxhmentet e shumë kompanive që të ndryshojnë mënyrat e trajtimit të
punonjëseve që kanë të bëjnë me pagat, kushtet e punës, zgjatjen e kohës së punës
etj. Lëvizja sindikaliste ngritë nivelin e përgjegjësisë shoqërore të biznesit duke
imponuar respektimin e rregullave dhe programeve etike në organizatë, respektimin
e të drejtave, respektimin e principeve të barazisë, të drejtësisë dhe principin e të
drejtave të punëtorëve.
Për ta shpjeguar rolin dhe ndikimin e sindikatës në menaxhment duhen
analizuar këto komponente: 156 të drejtat e menaxhmentit, ankesat,lutjet dhe roli i
sindikatës në udhëheqjen me resurset njerëzore. Të drejtat e menaxhmentit në lëmin
e punësimit, përparimit, gradimit apo dënimit të të punësuarve parimisht janë të
kufizuara me realizimin e marrëveshjes kolektive. Ankesat dhe lutjet janë mjete që
pasojnë si shprehje e pakënaqësisë së punëtorëve ndaj punës dhe kushteve të punës
dhe në këtë situatë menaxhmenti nuk mund të sillet indiferent ndaj këtyre kërkesave.
Roli dhe ndikimi i sindikatës në menaxhment varet nga shkalla e institucionalizimit
të participimit të punëtorëve në qeverisje.
Sot në kushtet e ekonomisë së tregut dhe organizimit bashkëkohorë ato
paraqesin palën ndërmjetësues midis punëdhënësit dhe punëmarrësit ku në mënyrë të
181 MENAXHMENT
drejtpërdrejtë mbron interesat e punëtorëve nëpërmjet të bisedimeve, ujdive dhe
marrëveshjeve kolektive.
STUDIM RASTI NGA MENAXHMENTI
Kompania përpunimit të prodhimeve bujqësore Green Product
Kompania Green Produkt është kompani e cila meret me përpunimin e

prodhimeve bujqësore. Kompania është e organizuar në bazë të sistemit funksional
dhe ka shumë sektor. Kompania ka shumë të punësuar. Drejtor gjeneral është z. N.Z.
A. Z. ishte zëvendës drejtor në sektorin e përpunimit i cili llogaritej si
sektori më i rëndësishëm dhe më i suksesëshëm në kompanin Green Product. Vitin e
kaluar udhëheqësi i sektorit të kontrollit të prodhimeve doli në pension dhe drejtori
gjeneral N.Z. në këtë sektor e emëroi z. A.Z. ish zëvendës në sektorin e përpunimit
të prodhimeve bujqësore.
Nuk kaluan shumë kohë kur në zyrën e drejtorit gjeneral filluan të vinin
vërejtje lidhur me punën e udhëheqësit të sektori të kontrollit të prodhimeve, A.Z.
Shumica e udhëheqësve më të ulët të sektorit që i udhëheqte A.Z. dhe punonjës të
tjerë filluan të ankohen se udhëheqësi A.Z nuk aftësi as njerëzore, as aftësi
organizative dhe ai praktikisht është humbur në vendin e ri të punës. Ai nuk krijon
frymë ekipore nuk konsultohet dhe nuk thirën mbledhje edhe ato kur i thirën nuk din
ti udhëheq.
Pas një viti udhëheqësi i sektorit të kontrollit të prodhimeve u largua nga
vendi punës. Drejtori gjeneral bashkë me sektorn kadrovik fillua të bëjnë analiza për
mossuksesin e A.Z. Në bisedat e tyre se kush e avancoi A.Z, për çfarë arsye, ata
erdhën në përfundim se mendimin për avancimin e tij e kanë bazuar në suksesin që e
ka pasur sektori paraprak ku ka punar A.Z. si zëvendës. Pas analizave më të thella
dhe kontaktin me drejtorin e sektorit të përpunimit është vërtetuar se drejtori i atij
sektori, zëvendësit të tij A.Z. nuk i ka dhënë asnjë ngarkeëe menaxhareiale dhe ai
praktikisht ka qenë vetëm formalisht zëvendës drejtor.
Pyetje për diskutim
1. Çfarë gabimi është bërë në rastin e avancimit të A.Z?.

2. Nëse ju do të jeni në vendin e drejtorit gjeneral, çka do të
ndërmerrnit që këto gabime të mos ju përsëriten?
3. Çka mendoni për sjelljen e A.Z?.

menaxhmnetit
menaxheriale
Etika dhe përgjegjësia shoqërore
PLANIFIKIMI DHE
STRATEGJIA
Planifikimi
Vendimmarja
Menaxhimi i kohës
ORGANIZIMI DHE EKIPIMI UDHËHEQJA KONTROLLI
Organizimi Lidershipi Menaxhimi i kotrollit

Koordinimi Motivimi Menaxhmenti i sistemeve
Menaxhimi i burimeve njerëzore Menaxhimi i grupit dhe ekipit informative
Menaxhimi me konfliktet Menaxhmenti financiar
Komunikimi
Pjesa e katërt
PJESA E KATËRT
9.1.3.2.2 UDHËHEQJA
Kapitullin i trembëdhjetë: Lidershipi
Kapitulli i katërmbëdhjetë: Motivimi
Kapitulli i pesëmbëdhjetë: Menaxhimi i grupit dhe ekipit
Kapitulli i gjashtëmbëdhjetë: Menaxhimi i konfliktit
183
Kapitulli i shtatëmbëdhjetë: Komunikimi
MENAXHMENT
Kapitulli i Lidershipi
 LIDERSHIPI
 Kuptimi i lidershipit
 Lidershipi dhe menaxhmenti
 Liderët dhe menaxherët
 Komponenta kyçe e liderit efektiv-fuqia dhe lidershipi
 Stilet e lidershipit
 Sistemet e Likertit lidhur me stilet e lidershipit
 Teoria x dhe teoria y
 Kontiniumi i sjelljes së lidershipit
 Rrjeta menaxheriale
 Teoria e Fidler-it mbi situatën
 Teoria e pasigurisë së Vroomit dhe Yettonit
 Teoria e rrugës së arritjes së synimeve (path-goal)
 Lidershipi karizmatik
 Lidershipi transaktiv dhe transformues
 Udhëheqësi vizionar

13. LIDERSHIPI
13.1. Kuptimi i lidershipit
Lidershipi është proces, përmes të cilit individi ndikon në njerëzit e tjerë, i

inspiron, i motivon, i drejton aktivitetet e tyre kah realizimi i qëllimeve të
organizatës. Lidershipi për autorë të ndryshëm ka kuptime të ndryshme, mirëpo si
përkufizime më të rëndësishme do të përmendim:
Lidershipi është proces, nëpërmjet të cilit nxiten njerëzit drejt arritjes së
qëllimeve organizative. Ky përkufizim i shkurtër përmban tri fjalë kyçe, me të cilat
pajtohen shumë autorë. Ato janë fjalët: qëllime, njerëz dhe ndikim (influencë). Kjo
tregon se udhëheqja është një proces social, ku përfshihen bashkëveprime me të
tjerët për të arritur qëllimet e caktuara.157
Lidershipi është proces dinamik i punës në grupe, ku individi, në periudhë të
caktuar, në kontekstin organizacional të caktuar, ndikon në anëtarët e tjerë të grupit,
që me dëshirë të angazhohen për realizimin e qëllimeve ose detyrave të grupit.158
Nga ky përkufizim mund të shohim disa karakteristika kryesore të lidershipit, edhe
atë: e para, është proces dinamik, i cili është nën ndikimin e kërkesave të
ndryshueshme që i kërkon detyra; e dyta, lidershipi nuk kufizohet vetëm te një njeri,
por ai duhet të ndikojë në më shumë njerëz; e treta, lidershipi realizohet dhe është
nën ndikimin e rrethanave të ndryshme dhe specifike që e krijojnë kontekstin
organizacional, i cili kontekst përcakton shkallën e ndikimit dhe të fuqisë;
karakteristika e katërt është se lideri duhet të ndikojë që qëllimet të kryhen në
mënyrë vullnetare.
Lidershipin duhet ta kuptojmë si proces i ndikimit të njerëzve në njerëz të
tjerë (individ apo grupe), me qëllim të realizimit të qëllimeve të përcaktuara në
organizatë në situatë të caktuar. Sipas P. Herssy dhe Blanchard-it, ky proces në
formë të funksionit mund të paraqitet si vijon:
L= f ( L, F, S)
Simbolet e paraqitura paraqesin: L-lider (leader); F- ndjekës

(Folloëe); S-situatën (situation).
Çdo grup i njerëzve, i cili punon për realizimin e qëllimeve të organizatës në
ballë ka një individ, i cili është i aftë dhe i prin procesit të lidershipit. Individi, i cili
mund të ndikojë te të tjerët dhe t’i ndihmojë ata në arritjen e qëllimeve të grupit ose
të organizatës, quhet lider. Mjeshtëria e lidershipit përbëhet nga katër elemente
përbërëse:159 a) aftësia e përdorimit të pushtetit në mënyrë të suksesshme dhe me
përgjegjësi, b) aftësia për të kuptuar se njerëzit në kohë të caktuar dhe në situata të
caktuara kanë motive të ndryshme, c) aftësia për inspirim dhe ç) aftësia për të
vepruar në një mënyrë, e cila do të zhvillojë klimë më të favorshme dhe do të nxisë
motivim.
185 MENAXHMENT
13.2. Lidershipi dhe menaxhmenti
Lidershipi është proces nëpërmjet të cilit ndikohen njerëzit me qëllim

që përpjekjet e tyre të drejtohen kah realizimi i objektivave të
organizatës. Përkundër liderizmit, menaxhmenti është proces i
formulimit të qëllimeve dhe realizimit të qëllimeve me njerëz të tjerë,
të cilët me shfrytëzimin efikas dhe efektiv të resurseve realizojnë
qëllimet e organizatës. Nga krahasimi i këtyre dy përkufizimeve
rrjedh se menaxhmenti si kuptim është më i gjerë se liderizmi, sepse
menaxhmenti përfshin edhe funksionet e tjera menaxheriale për
realizimin e qëllimeve, duke shfrytëzuar resurset e jo vetëm ndikimin
mbi njerëzit.
Liderizmi, sipas shumë studiuesve të lidershipit llogaritet edhe si funksion i
menaxhmentit, i cili paraqet procesin e ndikimit mbi njerëzit që të punojnë kah
realizimi i qëllimeve. Edhe pse liderizmi është i lidhur dhe është i rëndësishëm për
menaxhmentin, megjithatë ata janë dy koncepte të ndryshme.(Shih ilustrimin 13.1)
ustrimi 13.1. Dallimet midis menaxhmentit dhe lidershipit
Dallimet për
nga funksioni
Menaxhmenti ballofaqohet me Lidershipi ballafaqohet me

kompleksitetin dhe qeveris ndryshimet e jashtme dhe përmes
kompleksitetin përmes vendosjes së drejtimeve,
planifikimit-vendosjes së zhvillimit të vizionit bashkë me
qëllimeve, vendosjes së hapave strategjitë për ndryshimet e
konkrete për realizim dhe alokim nevojshme u përgjigjet
të resurseve; pastaj përmes ndryshimeve. Pastaj, përmes
organizimit dhe personelit vendosjes së njerëzve, ndikimit
realizon qëllimet e planfikuara mbi to dhe përmes motivimit e
dhe përmes kontrollit mat inspirimit i drejton njerëzit në
rezultatet. drejtim të duhur.
Nga vënia në pah e dallimeve, shohim se menaxhmenti fokusohet në

problemet, kurse liderizmi orientohet në shanset dhe mundësitë. Në vend që
problemi të shihet si segment liderizmi atë e sheh jo si diçka mekanike, por si një
pjesë të gjallë të tërësisë energjike. Natyrisht, mund të pyesim a është kjo e njëjtë me
menaxhmentin? Si përgjigje mund të themi se, të dy përfshijnë arritjen e veprimeve,
qëllimeve nëpërmjet të tjerëve, por ata janë të ndryshëm. Menaxhmenti, është i

lidhur me pyetjen e zgjedhjes së qëllimeve, zgjidhjen e problemeve. Lidershipi
parashikon frymëzim, marrjen përsipër të rreziqeve, kreativitetin dhe ndryshimet.160
13.3. Liderët dhe menaxherët
Edhe pse ka pasur mendime se fjalët lider dhe menaxher janë

sinonime, por këto dy nocione kanë dallime shumë të mëdha midis
tyre. Për të vënë në pah dallimet midis liderit dhe menaxherit do të
realizojmë detyrat që i kryen njëri dhe detyrat që i kryen tjetri.
Dallimet kryesore në mes liderit dhe menaxherit mund të shihen nga
fakti se lideri fokusohet në interakcionet humane “ influencimi mbi
tjerët” për të cilën nuk bazohet në titullin, por në karakteristikat
personale dhe stilin e ndikimit, kurse menaxheri është i orientuar kah
procedurat dhe rezultatet, gjegjësisht kah “procesi se si gjërat të
bëhen” dhe bazohet në pushtetin.
Lideri është personi që realizon influencim pa detyrim ndaj të punësuarve
për realizim të detyrave. Ai nxit ndryshime për të qenë efikas në influencën mbi të
tjerët. Dallimi tjetër midis liderit dhe menaxherit është se lideri nuk mbështetet në
pushtetin për të ndikuar mbi njerëzit, por ai mbështet në aftësinë për t’i bindur të
tjerët që me entuziazëm t’i realizojnë detyrat, kurse menaxheri është njeri, i cili e
orienton mundin e të tjerëve kah realizimi i qëllimeve, duke u mbështetur te pushteti,
të cilit ata i mbështeten për të ndikuar mbi njerëzit. Lidhur me ketë Daniel Katz dhe
R.L. Kahn potencojnë se indikatori real për shkallën, që tregon se një njeri është
lider, varet nga shkalla e ndikimit që e ka jashtë autorizimeve që i ka në punë.161
Dallimet midis liderëve dhe menaxherëve mund të analizohen edhe në bazë
të orientimit kah qëllimet, orientimit kah puna dhe marrëdhëniet me njerëzit,162 ku
liderët dallohen nga menaxherët nga vetë fakti se ato krijojnë një pasqyrë dhe
parashikim të drejtimit të punës së organizatës, përkundër menaxherëve, të cilët
fokusohen në mënyrën e realizimit të qëllimeve, të bazuara në aksionet që do t’i
ndërmarrin punonjësit.
Liderët në realizimin e punëve, e shikojnë rrethinën si një ambient të
favorshëm që i nxit njerëzit në zgjidhjen e drejtë, përkundër menaxherëve, të cilët e
shikojnë punën si një kombinim të njerëzve dhe ideve, të cilët duhet të
bashkëpunojnë në realizimin e qëllimeve.
Si dallim tjetër mund të potencohet edhe ana emocionale e liderit, e cila i
motivon njerëzit përkundër menaxherëve, të cilët i bëjnë bisht aktiviteteve solidare.
Karakteristikat dalluese midis menaxherëve dhe liderëve i jep edhe Ë.
Bennis ato mund të shihen në tabelën 13.1.163
187 MENAXHMENT
Tabela 13.1. Karakteristikat e menaxherëve Karakteristikat e liderëve
1 Administrator 1 Novator
2 Kopjues 2 Origjinal
3 Mban 3 Zhvillon
4 Përqendruar në sistemin dhe strukturat 4 Përqendrohet te njerëzit
5 Mbështetet te kontrolli 5 Inspiron besim
6 Vizion afatshkurtër 6 Perspektivë afatgjate
7 Pyet: si dhe kur? 7 Pyet: çfarë dhe pse?
8 I mban sytë në fund të vijës 8 I mban sytë në horizont
9 Imiton 9 Shpik
10 Pranon status quo-në 10 Sfidon status quo-në
11 Ushtar i mirë klasik 11 Person zotërues
12 I bën gjërat si duhet 12 Bën gjërat që duhet
Edhe pse vë në pah dallimet e theksuara midis menaxherëve dhe liderëve,

ekzistojnë njerëz të cilët i kanë karateristikat e liderit dhe të menaxherit. Sikur që
janë paraqitur në ilustrimin 13.2 prerja e këtyre dy bashkësive na jep ekipin me
cilësi të menaxherit dhe të liderit.
strimi 13.2. Ekipi me cilësi të menaxherit dhe të liderit
Njerëzit me karakteristika të Njerëzit me karakteristika të

menaxherit liderit
Ekipet menaxhuese,
Menaxherët të cilëve iu të cilët në të njëtën Liderët që nuk janë në
mungojnë aftësitë e kohë janë ekipin menaxhues
liderit edhe liderë
Ekipi me cilësitë e
menaxherit dhe të liderit
Për të pasur më të qartë dallimin midis liderit dhe bosit tipik, shefit në
kompani, do të potencojmë thënien e Doris Lesingut:164
 Shefi i shtyn njerëzit e vet.

 Lideri i inspiron.
 Shefi varet nga autoriteti.
 Lideri varet nga vullneti i mirë.
 Shefi shkakton frikë.
 Lideri reflekton dashuri.
 Shefi thotë “unë”.
 Lideri thotë “ne”.
 Shefi tregon kush gaboi.
 Lideri tregon çfarë është gabim.
 Shefi e di se si është bërë diçka.
 Lideri e di se si atë ta bëjë.
 Shefi kërkon respekt.
 Për atë bëhuni lider e jo shef.
(Doris Lessing)
Në bazë të këtyre dallimeve midis liderit dhe shefit dhe në bazë të
filozofisë së sjelljes dhe punës në organizatë, ndërmarrësit janë më
afër liderëve, kurse shefat më afër menaxherëve tradicionalë.
Naylor-i 165 paraqet një qasje tjetër lidhur me dallimet midis liderit dhe
menaxherit që është paraqitur në ilustrimin vijues. Sipas këtij ilustrimi, menaxheri
vepron mbi baza të arsyes dhe fuqisë që rrjedh nga pozita në organizatë, kurse lideri
bazohet në anën njerëzore për të ndikuar te njerëzit. (Shih ilustrimin 13.3.)
lustrimi 13.3. Cilësia e liderit dhe menaxherit

Menaxheri
Racional
Konsultues
Këmbëngulës
Zgjidhës i problemeve
Kokëfortë
Nga koka 10. Fuqia e
Analitik pozitës
I strukturuar
I matur
Autoritar
Stabilizues
10.1.
Vizionar Li
189Kreativ deri MENAXHMENT
Fleksibil
Inspirues (frymëzues)
Inovativ (novator) Fuqia personale
Nga zemra
13. 4. Komponenta kyçe e liderit efektiv-fuqia dhe lidershipi
Komponenta qendrore apo kryesore e lidershipit efektiv, gjendet te fuqia-

aftësia për të ndikuar në sjelljen e njerëzve të tjerë. Ekzistojnë dy lloje të fuqisë së
liderit, edhe atë: fuqia e bazuar në pushtet, d.m.th. në atë çka mundet menaxheri t’ju
ofrojë të tjerëve dhe fuqia e liderit që rrjedh nga personaliteti që bazohet në atë se si
të tjerët e shohin menaxherin, si një burim i informatave dhe diturive, apo si një
person që ata identifikohen me të. Pushteti personal rrjedh prej karakteristikave të
individit, veçanërisht prej njohurive dhe tipareve personale. Duke konsideruar
pushtetin si pjesë, e cila i përket më shumë personit, sesa pozitës organizative, mund
të shohim se pushteti personal është burim i udhëheqësve. Dy llojet e pushteteve,
pushteti ekspert dhe referent, plotësojnë pesë pikat e listës së Frençit dhe Ravenit.
(Shih ilustrimin 13.4.)
strimi 13.4. Fuqia e pozitës dhe fuqia e personalitetit
Fuqia e pozitës bazohet në atë se çfarë Fuqia e personalitetit bazohet në atë se

mund t’u ofrojë menaxheri të tjerëve si të tjerët e shohin menaxherin
Shpërblime: “Nëse vepron ashtu si të Ekspertizë- si një burim i diturive dhe

them unë do të të shpërblej” informatave të veçanta
Forcë: “Nëse nuk vepron ashtu, si të

them unë do të ndëshkoj”
Legjitimitet: “ Pasi që unë jam shefi, Referencë – si person, me të cilin të

ti patjetër duhet të veprosh ashtu si të tjerët duan të indentifikohen
them unë”
Burimi: Schermerhorn, John R; Management for productivity; Fourth edition

John iley and Sons,Inc;New York;1993; fq.412
Sipas këtyre burimeve sot dallohen shumë lloje të fuqisë së liderit, sipas
Xhon Frenç-it dhe Bertram Raven-it ekzistojnë pesë lloje klasike të fuqisë së liderit
apo burime të fuqisë së liderit në organizatë, edhe atë: 166 fuqia legjitime, fuqia
shpërblyese, fuqia ndëshkuese, fuqia referuese dhe fuqia eksperte (speciale).

1. Fuqia legjitime- Pushteti legjitim rrjedh prej rolit dhe pozicionit të liderit
në organizatë. Gjithashtu është i njohur edhe si pushtet dhe është i bazuar në
autoritetin formal, lidhur me pozitën e liderit. Liderët me fuqi legjitime kanë të
drejtën apo autoritetin që t’u tregojnë të tjerëve se çfarë duhet të bëjnë, kurse të
punësuarit janë të obliguar që t’i kryejnë urdhrat legjitime, p.sh. lideri ka fuqi të
punësojë punëtorë të rinj, të japë projekte, të kontrollojë punën e tyre me qëllim që të
vërtetohet se organizata është në rrugën e duhur. Fuqia legjitime u jep të drejtë
liderëve që të japin sugjerime, drejtime kah përmirësimi i punës, duke nxitur
ndryshime pozitive.
2. Fuqia shpërblyese- Lideri i cili ka fuqi shpërblyese ndikon mbi të tjerët
për arsye se ai apo ajo i kontrollojnë vlerat shpërblyese duke u dhënë punonjësve
shpërblime (rritje të të ardhurave, bonus, zgjidhje të detyrave të punës, shpërblime
morale (lavdërim verbal, goditje e lehtë dhe miqësore në shpinë, respekt). Njerëzit u
përgjigjen kërkesave të liderëve për t’i fituar ato shpërblime. P.sh., menaxheri punon
pa pushim për performancën e tij për të arritur qëllimin përfundimtar, për të marrë
një pagë më të madhe. Menaxherët efektivë e shfrytëzojnë fuqinë shpërblyese, me
qëllim që t’i stimulojnë zëvendësit e tyre duke i sinjalizuar përmes shpërblimit se
punojnë mirë dhe me sukses i kryejnë detyrat e parapara. Menaxherët joefektiv e
shfrytëzojnë fuqinë shpërblyese në mënyrë më të kontrolluar.
3. Fuqia ndëshkuese- Lideri me fuqi ndëshkuese ka mundësi në dënimin e
të tjerëve. Dënimi mund të jetë: paralajmërim gojor, zvogëlim i të ardhurave dhe
eventualisht lëshim nga puna. P.sh., menaxheri implementon rregull për mungesë në
vend të punës, në bazë të së cilës mungesa do të dënohet. Menaxherët e nivelit të
ulët kanë më pak fuqi se manxherët e nivelit të mesëm dhe të lartë për t’i dënuar apo
për t’i shpërblyer të punësuarit.
Fuqia detyruese është e bazuar në perceptimin e nënshtruesve që drejtuesi
mund t’i ndëshkojë ata të cilët nuk u binden instruksioneve. Ndëshkimet mund të
jenë të sferës financiare apo për caktimin e një pune, e cila nuk është shumë e
pëlqyer. Menaxherët e shkolluar do të ushtrojnë sanksione vetëm kur janë të detyruar
për arsye jodisiplinare.
4. Fuqia referuese- Është fuqia që vjen nga respekti , entuziazmi dhe
lojaliteti i zëvendësve të vet dhe të bashkëpunëtorëve. Fuqia referente është fuqi
joformale në krahasim me fuqitë e tjera të liderit. Liderët me fuqi referuese kanë
karakteristika personale, me anë të të cilave edhe të tjerët mësohen; zëvendësit i
respektojnë për arsye të entuziazmit, dëshirës për të qenë të pranueshëm, pëlqimit
personal apo dëshirës për të qenë liderë. P.sh. të rinjtë, menaxherët ambiciozë e
përfitojnë praktikën e punës dhe stilin personal për t’u bërë një drejtor karizmatik.
Lideri i cili është jokompetent, jo i dashur dhe i cili komandon, që fare pak i
respekton të tjerët, ka një fuqi të vogël referente.
Karakteristikat e personalitetit, të cilat sjellin ndjenjën e identifikimit,
respektit ose admirimit janë burime të pushtetit referent. Edhe për të huajt, fuqia
referente mund të bazohet në reputacion. Ky pushtet është i dukshëm tek
udhëheqësit karizmatik, të cilët inkurajojnë garën e sjelljeve të tyre.
5. Fuqia eksperte (speciale)- Është fuqi që bazohet në dituri speciale,
shkathtësi, eksperiencë që posedon lideri. Liderët që kanë fuqi eksperte kanë një
dituri speciale, njerëzit i respektojnë për arsye se besojnë se mund të mësojnë diçka
191 MENAXHMENT
nga ato apo mund të përfitojnë nga eksperienca e tyre. P.sh. një menaxher i shitjeve
u jep këshilla të punësuarve se si të lidhin kontrata. Të punësuarit më pas i përdorin
ato teknika për arsye se i çmojnë njohuritë e tyre. Njerëzit që janë në pozita që
mund t’u tregojnë të tjerëve se çfarë duhet të bëjnë, të cilët mund të shpërblejnë apo
të ndëshkojnë, të cilët janë të adhuruar dhe kanë aftësi speciale, prej të cilave të tjerët
mund të tërheqin diçka, do të jenë anëtarë të fuqishëm të organizatës. Të gjitha këto
burime të fuqisë janë me rëndësi potenciale. Edhe pse lehtë është të thuhet se shefa
më të fortë janë ata të cilët kanë fuqi legjitime për të kontrolluar dhurata dhe dënime
me shuma të mëdha, me rëndësi është që të mos nënçmohen më tepër burimet
personale, si fuqia referente dhe ajo eksperte. Këto burime të fuqisë janë ngushtë të
lidhura me motivimin e punëtorëve për t’i përmbushur kërkesat e menaxherëve të
tyre.
13.5. Stilet e lidershipit
Në teori dhe në praktikë njihen shumë stile të lidershipit, të cilat lëvizin

midis dy kufijve. Njëri është stili autokratik dhe tjetri stili demokratik i qeverisjes.
Përveç këtyre stileve të udhëheqjes në praktikë, janë zhvilluar edhe stile të tjera të
cilat marrin parasysh shumë faktorë që ndikojnë në mënyrën e udhëheqjes. Shumë
nga këto teori në zgjedhjen e stilit të lidershipit nisen nga karakteristikat e liderit,
karakteristikat e vartësve, por edhe nga situata konkrete.167
Për përcaktimin e sjelljes së liderëve ndaj vartësve në arritjen e objektivave
të përcaktuara ose siç quhen ndryshe stili i lidershipit, përfshihen tri lloje të stileve
bazë të lidershipit edhe atë: stili autokratik i lidershipit; stili demokratik (pjesëmarrës
i lidershipit) dhe stili liberal (laissez-faire).
Stili autokratik - Ky stil edhe nga vetë emërtimi paraqet atë mënyrë të
udhëheqjes ku i gjithë pushteti është i koncentruar në duart e një njeriu, i cili ka
pushtet të pakufizuar në marrjen e vendimeve. Lidershipi jo vetëm që nuk kërkon
opinionet e vartësve, por u lë atyre një fushë mjaft të kufizuar veprimi për të ndikuar
në marrjen e vendimeve. Trupi menaxhues vendos se çfarë do të bëjnë njerëzit dhe
pret që ata ta bëjnë atë që kërkohet prej tyre. Pyetjet dhe sugjerimet nga grupi nuk
janë të mirëseardhura. Ky stil bazohet në supozimet e teorisë “X” të Mc Gregorit.
Ky stil mund të paraqitet grafikisht në ilustrimin 13.5.168
trimi 13.5. Stili autokratik i udhëheqjes
Udhëheqësi autokrat
Vartësit Vartësit Vartësit

Stili demokratik - Antipod i stilit autokratik është stili demokratik i
udhëheqjes. Ky stil karakterizohet me kyçjen e vartësve në procesin e vendosjes.
Lideri demokratik e ndan autoritetin e tij me vartësit, pra merr në konsideratë
mendimet dhe opinionet e tyre dhe i nxit për të qenë aktivë gjatë marrjes së
vendimeve, kështu që disa përgjegjësi i delegohen stafit. Të gjithë ata që janë të
interesuar për një vendim që do të merret, janë drejtpërdrejt të angazhuar në procesin
e vendimmarrjes. Vendimet e mëdha lidhur me strategjinë dhe politikat, gjithmonë
përfshijnë njerëzit që do të ndikohen nga vendimet e marra. Ky stil mund të paraqitet
në ilustrimin 13.6.169
strimi 13.6. Stili demokratik
Udhëheqësi
demokratik
Stili liberal apo lideri me duar të lira e shfrytëzon fuqinë e tij në masë
shumë të vogël apo mbështetet në një përdorim mjaft të kufizuar të pushtetit, duke u
lënë vartësve një shkallë të madhe lirie në veprimtarinë e tyre dhe në hapat që i
ndërmarrin. Menaxheri nuk i përmbush detyrat e tij duke besuar se sido që të bëhet
"bota do të vazhdojë të rrotullohet". Shumica e vendimeve që janë përgjegjësi e
menaxherit, u lihen vartësve që ata t’i vendosin qëllimet dhe të përcaktojnë mjetet
për realizmin e tyre, kurse rolin e tyre e shohin në ndihmën që u japin vartësve me
informacione të ndryshme, lidhur me rrethinën e jashtme. Ky stil është paraqitur me
ilustrimin 13.7.
strimi 13.7. Stli Leissez-Faire
Udhëheqësi me
duar të lira
193 MENAXHMENT
19.19.1.1
19.19.1.2 13.6. Sistemet e Likertit lidhur me stilet e lidershipit
Rensis Likert, ish drejtori i Institutit për studime sociale pranë Universitetit
të Michigen-it, zbuloi termin e lidershipit, i cili kishte vazhdimësi të stileve të
radhitura prej stilit autokratik deri te niveli pjesëmarrës (participativ). Nga kontributi
i Likertit lidhur me stilet e liderit mund të thuhet se ai është nga të parët autorë, i cili
e nxori në pah rëndësinë e pjesëmarrjes (participimit), si mënyrë e menaxhimit për të
krijuar organizatë të suksesshme. Ai gjykon se “qeverisja me komponentën njerëzore
është detyrë e rëndësishme dhe qendrore, pasi gjithçka varet nga fakti se sa mirë
është realizuar ajo”.170
Studimet e Likertit dhe analizat erdhën në përfundim se: a) ekziston dallim
në orientimin e njerëzve, mënyrën e kontrollit, marrëdhënive, metodave të
menaxhmentit, komunikimit. Këto dallime janë me të drejta midis menaxherëve të
suksesshëm dhe jo të suksesshëm. b) ai mendon që stili i liderit ëshë shkak e jo
pasojë i produktivitetit në organizatë.
Duke marrë parasysh tërë rezultatet, Likerti formoi stilin kryesor të liderit,
të cilin e ka klasifikuar në katër sisteme:171
a) sistemi shfrytëzues-autokratik;
b) sistemi dashamirës-autokratik;
c) sistemi konsultativ dhe
d) sistemi pjesëmarrës ( participativ).
Sistemi shfrytëzues-autokratik paraqet model të strukturës tradicionale.
Ky është stili i liderit, i cili bazohet në pushtet dhe në shfrytëzimin e tij. Liderët janë
autokratë, ku fuqia dhe autoriteti vjen nga niveli i lartë. Lideri nuk ka besim te
vartësit e vetë, ai motivon me dënime dhe kërcënime, komunikimi është në nivel
shumë të ulët dhe nuk ekziston punë ekipore, ndërsa vendosja bëhet në nivelin më të
lartë. Ky stil jep produktivitet mesatar në organizatë.
Sistemi dashamirës-autokratik paraqet një stil të lidershipit, në të cilin
menaxherët kanë patronët mbi kuadrot, të cilët i motivojnë përmes shpërbilmeve. Në
këtë stil shumica e vendimeve merren nga eprori, lideri përpiqet t’i bindë vartësit se
ai vepron duke pasur për bazë interesat e tyre. Ata duke u bazuar në këtë stil lejojnë
disa mundësi të kontrolluara në mënyrë të rreptë të konsultimit dhe të delegimit në
procesin e vendosjes. Menaxherët të cilët e aplikojnë këtë stil, e pranojnë
komunikimin kthyes me vartësit, por nën mbikëqyrjen e tyre. Shkalla e besimit te
vartësit është e ulët, por ata nuk ushqejnë armiqësi ndaj eprorëve.
Sistemi konsultativ bazohet në besim por jo në besim, të plotë te vartësit.
Menaxherët e këtij stili i nxjerrin në pah kohë pas kohe idetë dhe qëndrimet e
vartësve të tyre përmes shpërblimit. Ata praktikojnë një mbikëqyrje të gjerë, por jo
të fortë. Shpeshherë lejojnë konsultime, por vendimet i sjellin nën kulmin
menaxherik, me mundësi që të njëjtat nganjëherë të sillen edhe në nivele më të ulëta.
Ky stil dallohet me produktivitet më të lartë.

Sistemi pjesëmarrës (participativ) është stili ideal i lidershipit, që
karakterizohet me pjesëmarrje më të madhe të vartësve në vendosjen dhe zgjidhjen e
problemeve. Në këtë mënyrë krijohet ndjenja e përkrahjes së përbashkët dhe
lehtësohet komunikimi në organizatë. Ky stil është simbol i demokracisë në
udhëheqje, prandaj quhet edhe “sistem i pjesëmarrjes në pushtet”. Menaxherët kanë
besim të sinqertë te vartësit në të gjitha çështjet dhe me kënaqësi i dëgjojnë
propozimet dhe idetë e të tjerëve. Orientohen kah problemet e vartësve të tyre dhe
kanë kujdes për aspektet njerëzore në organizatë. Në këtë stil komunikimi është i
mirë dhe produktiviteti në organizatë është i shkëlqyeshëm.
Likerti thekson se për t’u realizuar sistemi i katërt, organizata duhet t’u
përmbahet parimeve që vijojnë: a) parimit të marrëdhënieve dhe të përkrahjes; b)
parimit të vendosjes grupore dhe të metodave grupore të kontrollit dhe c) parimit të
vendosjes së qëllimeve të larta për realizim që u imponohen punonjësve. Katër
sistemet e Likertit janë të paraqitura në ilustrimin 13.8.
trimi 13.8. Variablat e Sistemi 1: Sistemi 2: Sistemi 3: Sistemi 4:

lidershipit Shfrytëzues Dashamirës- Konsultativ Pjesëmarrës
autokratik autokratik ( participativ)
Besimi te Menaxheri nuk ka Menaxheri ka besim të Menaxheri ka besim Menaxheri ka besim të
vartësit besim te vartësit caktuar te vartësit si shef thelbësor, por jo të plotë te vartësit për të
dhe shërbyes tërësishëm: dëshiron ta gjitha çështjet
kontrollojë vendosjen
Ndjenja e Vartësit nuk ndihen Vartësit ndihen të lirë të Vartësit ndihen më të Vartësit ndihen
lirisë së të lirë të diskutojnë diskutojnë me lirë të diskutojnë me plotësishtë të lirë të
veprimit të me udhëheqësit për udhëheqësit për punën udhëheqësit për punën diskutojnë me
punën dhe problemet udhëheqësit për punën
vartësve
Pjesëmarrja Menaxheri rrallë Menaxheri ndonjëherë Menaxheri si zakonisht Menaxheri gjithmonë i

e vartësve kërkon mendim nga kërkon mendim nga kërkon mendim nga pyet vartësit për
vartësit për punën vartësit për punën dhe vartësit për punën dhe mendim dhe mundohet
dhe problemet problemet përpiqet t’i bëjë më t’i bën konstruktiv
konstruktiv
E përshtatur sipas Likert:The Human Oragnizactions, McGraw-hill Book Company, New York, 1967, p.4
19.19.1.3 13.7. Teoria x dhe teoria y
Një sintezë të stilit autokratik dhe demokratik të lidershipit paraqet “teoria X

dhe teoria Y” e Douglasa Mc Gregora.172. Autori e themeloi teorinë e vet në vitin
1960, në librin ”Ana njerëzore e ndërmarrjes”. Pika nisëse e kësaj teorie X dhe Y
është në atë se stili i udhëheqjes patjetër duhet t’u përshatet karakteristikave të
vartësve, gjegjësisht stili varet nga ajo se si njerëzit do të sillen.
Në bazë të teorisë X, e cila ende quhet si shikim tradicional i qeverisjes dhe
kontrollit, njerëzit kanë apati ndaj punës. Ata mundohen që sa më shumë që munden
t’i ikin asaj. Sipas kësaj ata duhet të detyrohen që të punojnë, të kontrollohen por
195 MENAXHMENT
edhe të kërcënohen me dënime. Në bazë të kësaj teorie njerëzit dëshirojnë që dikush
t’i udhëheqë, sepse në atë mënyrë i ikin përgjegjësisë. Teoria X, pa marrë parasysh
stilin e udhëheqjes ngjason me stilin autokratik.
Teoria Y, të cilën McGregor e quan ”mjet i integrimit të individëve në
organizatë” nis nga pozicioni krejtësisht i kundërt i teorisë X. Në bazë të kësaj teorie
njerëzit dëshirojnë të punojnë, mundi fizik dhe mental u shkakton kënaqësi dhe nuk
është i nevojshëm një kontroll i jashtëm. Ata janë të gatshëm të bëjnë vetëkontroll si
dhe të ndërmarrin përgjegjësi për realizimin e detyrave. Ky stil me kushtet që
përmendëm ngjason dhe ka elemente të stilit demokrat të lidershipit.
19.19.1.4
19.19.1.5 13.8. Kontiniumi i sjelljes së lidershipit
Teoria e kontiniumit e Robert Tannenbaun-it dhe Voren Shmid-it173 është

prezantuar për herë të parë në vitin 1973 dhe tregoi qartë ekzistimin e më shumë
stileve të lidershipit. Sipas këtij modeli, lidershipi në vend të dy stileve të lidershipit,
ku në njërin skaj lidershipi e ka tërë pushtetin në vendosje, duke mos u dhënë asnjë
liri dhe iniciativë (nismë) vartësve të vet dhe në tjetrin skaj stili që u jep liri dhe
nismë vartësve. Paraqiten edhe pesë stile të lidershipit që varen nga ekstremi i majtë
i sjelljes autokratike deri në ekstremin e djathtë si sjellje demokratike apo e orientuar
kah punonjësit. Ky model është paraqitur në ilustrimin 13.9, e cila paraqet sjelljen e
menaxherit në procesin e marrjes së vendimeve sipas Tannenbaun-it dhe Schmidt-it.
lustrimi 13.9. Kontiniumi i sjelljes së lidershipit
Lidershipi në qendër me punonjësit
Lidershipi në qendër me eprorin
Përdorimi i autoritetit nga ana e

menaxherëve
Pjesa për lirinë e të nënshtruarve
Menaxheri Menaxheri Menaxheri Menaxheri Menaxheri Menxheri i

merr vendime i“shet” Menaxheri paraqet përcakton lejon grupit
prezanton ide
dhe i shpall vendime prezanton ide probleme, limitet dhe të funksionojë
dhe parashtron
stafit eksperimentale mbledh ide, kërkon prej brenda
ato pyetje
për ndryshimin, merr vendime grupit të limiteve të
modifikim marrin definuara nga
vendime superiorët
Burimi: R. Tannenbaun dhe W. H. Schmidt, “How

BAZAT E to Choos a Leaderchip Pattern” Harward Business196
MENAXHIMIT
Reiew Vol 51, No 3, May juni, 1973, fq 167.
Po të analizohen të gjitha këto situata do të shohim se duke filluar nga
situata e parë, kur menaxheri i kryen vetë të gjitha etapat e procesit të vendosjes dhe
i njofton vartësit për vendimin e tij, e deri te situata e shtatë, kur menaxheri i lejon
vartësit të punojnë brenda limiteve të caktuara në procesin e marrjes së vendimeve,
ku fillon të zgjerohet fusha e lirisë së vartësve.
Autorët e këtij modeli, Tannenbaun dhe Shmid, vënë në pah se menaxherët
në zgjedhjen e modelit të përshtatshëm të sjelljes duhet marrin parasysh disa faktorë,
edhe atë: faktorë të brendshëm të menaxherëve, si p.sh. shkalla e besimit të tij ndaj
vartësve, faktorët e brendshëm të vartësve, p.sh, gatishmërinë për të marrë
autorizime dhe për të dhënë përgjegjësi, dhe faktorët e tretë janë faktorët e situatës
që përfshijnë tipin e organizatës, dhe kohën për marrjen e vendimeve
ustrimi 13.10. Kontiniumi i stilit të lidershipit autokratik, demokratik dhe liberal
Stili autoktatik Stili demokratik Stili liberal

Mbështetje totale
në teorinë X dhe Y
Liderët kanë autoritet
të madh
mbështetje totale Vartësit kanë liri
në teorinë X të madhe veprimi
mbështetje totale
në teorinë X dhe Y
I marrin I marrin I marrin Marrin Përcaktojnë

Kërkojnë U lënë liri
vendimet vendimet vendimet, impute limitet brenda
impute nga të plotë
vetë vetë dhe por i ndryshojnë dhe marrin të cilave
vartësit, vartësve,
përpiqen në bazë të vendime merren
vendosin vetë mënyra
të bindin imputeve nga vendimet demokratike
vartësit
13.9. Rrjeta menaxhuese
197 MENAXHMENT
Teoria tjetër e cila paraqet studime në fushën e stileve të lidershipit në vitin
1961 u publikua nga Blake dhe Mouton. Këta autorë përpiqen që t’u shmangen apo
t’u ikin stileve ekstreme të liderit dhe japin mundësi për kombinime të ndryshme.
Këta autorë publikuan koordinatat dydimensionale, duke përdorur shkurtime për
“interesim me njerëzit” në boshtin vertikal dhe “interesim për prodhim” në boshtin
horizontal.174 Kujdesi për prodhimin apo orientimi nga prodhimi, përfshin qëndrimet
e menaxherit për çështjet e cilësisë së vendimeve për politikën, procedurat, proceset,
cilësinë e shërbimeve të stafit dhe vëllimin e prodhimit. Kujdesi për njerëzit apo
preokupimi për njerëzit, përfshin ngritjen e përgjegjësisë të bazuar në besim e jo në
dëgjueshmëri, sigurimin e kushteve të mira të punës, mbajtja e satisfaksionit të
marrëdhënieve ndërpersonale.
Nga modeli i paraqitur i Blake-it dhe Mouton-it ekzistojnë gjithësej 81
kombinime (9x9), mirëpo nga pamundësia që të përcaktohet për çdo lloj pune stil i
veçantë, autorët veçuan vetëm pesë lloje të stileve të rrjetit menaxhues. Ata dalluan
edhe karakteristikat e pesë stileve themelore të liderëve: menaxher ekipor, menaxher
i klubit lokal, menaxher autokrat i detyrave, menaxher i dobët dhe menaxher në
gjysmë të rrugës, 1.1 menaxhimi i varfër (i pamjaftueshëm); 1.9 menaxhimi i
përqendruar tërësisht te njerëzit; 9.1 menaxhimi autoritar-bindës; 5.5 menaxhimi me
preokupim të njëjtë për njerëzit dhe për detyrën dhe stili ideal në koordinatat (9x9)
9.9 paraqet menaxhimin e ekipit. Të gjitha këto stile janë të paraqitura në ilustrimin
13.11.
ustrimi 13.11. Stili i lidershipit i orinetuar nga prodhimi apo detyra
E lartë 1.9 Menaxheri i klubit Menaxheri ekipor 9.9

9 Menaxhimi
lokal Puna kryhet prej
Kujdesja
Kujdesja e kërkesave
e kërkesave të të njerëzve ideologëve;ndërvartësia në
për kënaqësin
njerëzve e marrëdhënieve;
për kënaqësinë e përfundim vjen prej “pikës
Krijimi i një organizate konforte
marrëdhënieve; së përbashkët”; krijon
8 dhe miqësore,
Krijimi atmosferë
i një organizate të pune marrëdhënie respekti dhe
rehatshme dhe miqësore me besimi
atmosferë pune
7
Preokupimi për njerzëit
6 Menaxheri në gjysmë të
rrugës
Performancat adekuate
5.5 organizacionale të realizuara
5 prej balancimit të prodhimin
me mbajtjen e moralit, të
dyja në nivel të kënaqshëm
3 Menaxheri autokrat
Efiçenca operative vjen prej
Menaxheri i varfër angazhimit të kushteve të
Përdorimi i mundit më të vogël punës, kështu që faktori
2 për të përfunduar punën;
human luan rolin më të
Arrin aq sa duhet për të ruajtur
antarësinë organizative vogël.
1.1 9.1
E ulët 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
E ulët Preokupimi për prodhimin E lartë
Stili i lidershipit 9.9 (menaxheri ekipor) paraqet stil të menaxherit që është
i pozicionuar në skajin e djathtë në rrjetë, ku ekziston përkushtim si për njerëzit,
ashtu edhe për prodhimin. Ky përkushtim çon në krijimin e besimit dhe respektit dhe
kjo çon në rritjen e prodhimit dhe të produktivitetit, pasi që në mënyrë të
shkëlqyeshme bëhet integrimi i objektivave të prodhimit me objektivat apo qëllimet
individuale të individit. Në këtë situatë nuk është i nevojshëm kontrolli, por vendoset
vetëm sistemi i vetëkontrollit.
Stili i lidershipit 1.1 (menaxheri i varfër i pamjaftueshëm), ky stil
ndodhet në ekstremin e majtë poshtë, tregon se menaxherët kanë një preokupim
minimal si për prodhimin, ashtu edhe për njerëzit. Ky stil deponon shumë pak mund
për zhvillimin dhe avancimin e punës dhe dobët zhvillon marrëdhënie afariste me
vartësit.
Stili i lidershipit 1.9 (menaxheri i klubit lokal) bazohet në angazhimin e
tërësishëm të menaxherit kah njerëzit, duke u kushtuar vëmendje të madhe njerëzve,
duke krijuar një mjedis të ngrohtë midis tyre dhe vartësve si dhe duke harruar ose
duke mos u angazhuar për realizimin e qëllimeve të prodhimit, por duke pasur
preokupim të ulët për produktivitetin.
Stili i lidershipit 9.1 (Menaxheri autokrat në detyra) gjendet në
ekstremin e djathë, poshtë. Ky stil e vë theksin në detyrat e punës dhe kërkesat e
vendeve të punës. Menaxheri bazohet në autoritet duke qenë përgjegjës për
vendosjen e qëllimeve, urdhërdhënien dhe kontrollin e bartësve. Menaxherët nuk i
kushtojnë rëndësi anës njerëzore të organizatës dhe punonjësve.
Stili i lidershipit 5.5. (Menaxheri në gjysmë të rrugës) paraqet stil ku
menaxheri balanson midis të nevojave për kryerjen e detyrave dhe kuptimin e
marrëdhënieve njerëzore në organizatë.
Blake dhe Mourton, duke analizuar stilet e lidershipit, dallimet midis
qasjeve të tyre, sugjeruan një program zhvillimi për menaxherët, duke filluar nga
seminaret e ndryshme ku do të njihnin më mirë teorinë e tyre, pastaj trajnime të
ndryshme për punën ekipore, potencimi i ndërveprimit midis grupeve të ndryshme
në organizatë, edukim lidhur me përcaktimin e synimeve të organizatës dhe arritjen e
synimeve dhe në fund të programit, vlerësimi i rezultateve.
Nga prezantimi i rrjetit menaxhues mund të përfundojmë se ajo na jep
mundësi të identifikimit dhe klasifikimit të stileve të ndryshme të lidershipit, mirëpo
megjithatë nuk mund të japë përgjigje, pse disa menaxherë gjenden në njërin
ekstrem apo ekstremin tjetër të rrjetit menaxhues.
13.10. Teoria e situatës e Fidler-it
199 MENAXHMENT
Në këtë pjesë do të diskutojmë lidhur me modelet e varshmërisë së liderit,
me qëllim që të hedhim dritë në atë se çka është ajo që i bën liderët të jenë efektiv.
Do të diskutojmë lidhur me modelin e Fidler-it 175 si një hulumtues i parë i
lidrshipit, i cili pranoi se lidershipi efektiv varet nga karakteristikat e liderit dhe nga
situata. Teoria dhe hulumtimet e Fidlerit ndihmon në sqarimin se pse menaxheri
mund të jetë lider efektiv në një situatë dhe joefektiv në një situatë tjetër, ai
gjithashtu tregoi se cilat tipa të liderit mund të jenë efektiv dhe në cilën situatë.
Sipas kësaj teorie ekzistojnë dy tipa stilesh të lidershipit. Stili i parë,
menaxheri i orientuar kah detyra dhe menaxheri i orientuar kah bashkëpunimi, duke
krijuar marrëdhënie të mira ndërpersonale.
Liderët të orientuar kah detyra, detyrë primare e tyre është të kujdesen që
vartësit të kryejnë detyrat në nivel të lartë, dhe ato fokusohen në realizimin e
detyrave dhe kontrollojnë herë pas here se a është kryer puna si duhet.
Liderët e orientuar kah bashkëpunimi, janë të interesuar për ndërtimin e
marrëdhënieve të mira me vartësit e tyre, të jenë të dashur dhe të respektuar prej
tyre, ata janë të interesuar vetë të mbajnë cilësi të lartë të marrëdhënieve
ndërnjerëzore në organizatë.
Në këtë hulumtim Fidleri e mat stilin e liderit përmes pyetësorëve, duke
kërkuar nga liderët që t’i rangojnë bashkëpunëtorët me të cilët ato kanë pasur
vështirësi në punë, të ashtuquajturin bashkëpunëtorin më pak të preferuar (LPC) që
do të thotë “the least preferred coëorker or LPC” dhe në bazë të saj ai përcakton se
individi është i orientuar kah detyra apo kah bashkëpunimi me bashkëpunëtorët.
Pyetësori përfshin 16 karakteristika të kundërta të personalitetit (i mirë-i keq, i
hapur-i mbyllur, me vetëbesim-jo i vendosur, efikas-jo efikas, etj. Nga të anketuarit
kërkohet të mendojnë për bashkëpuntorët e vetë dhe ta përshkruajnë atë me të cilin
më pak dëshirojnë të punojnë, të cilëve do t’u japin pikë perj 1 deri më 8 për të gjitha
16 karakteristikat.
Në bazë të Fidlerit, nëse bashkëpunëtori më i dobët përshkruhet me shprehje
relative pozitive, gjegjësisht i jepet pikë më shumë në LPC shkallët, atëherë ai është
i interesuar të ketë marrëdhënie të mira me vartësit dhe paraqet lider të orientuar kah
marrëdhëniet me vartësit dhe nëse e bën të kundërtën atëherë ai është i orientuar kah
detyra dhe do të kryejë më shumë detyrat dhe më pak preokupohet me ndjenjat e
punonjësve.

Matja e stilit të liderit
Instruksione: Mendoni në personin me të cilin ju mundeni të punoni jo mirë.

Ai / ajo mund të jetë dikush që ju tani punoni me të, ose është një person që e keni njohur mirë në të
kaluarën. Ai / ajo duhet të jetë personi që më së pak u e doni, duhet të jetë personi me të cilin kishit më
shumë vështirësi në kryerjen e punëve. Përshkruani këtë person ashtu si ai/ajo është treguar.
I këndshëm I pakëndshëm
8 7 6 5 4 3 2 1
Miqësisht i Armiqësisht
disponuar 8 7 6 5 4 3 2 1 i disponuar
Anim kah Anim kah
refuzimi 1 2 3 4 5 6 7 8 pranimi
I disponuar Vepron me
për të ndihmuar 8 7 6 5 4 3 2 1 frustracion
Joentuziast Entuziast
1 2 3 4 5 6 7 8
I tensionuar I relaksuar
1 2 3 4 5 6 7 8
I largët I afërt
1 2 3 4 5 6 7 8
I ftohtë I ngrohtë
1 2 3 4 5 6 7 8
Kooperativ Jo kooperativ
8 7 6 5 4 3 2 1
Përkrah Refuzon
8 7 6 5 4 3 2 1
I mërzitshëm Me interes
1 2 3 4 5 6 7 8
Qortohet Harmonik
1 2 3 4 5 6 7 8
Me vetëbesim I pavendusur
8 7 6 5 4 3 2 1
Efikas Joefikas
8 7 6 5 4 3 2 1
Jo i disponuar I disponuar
1 2 3 4 5 6 7 8
I hapur I mbyllur
8 7 6 5 4 3 2 1
Rezultat: Përgjigjet e pjesëve janë mesatare për rezultatin e përgjithshëm. Liderët që janë pak
bashkëpunëtorë të pranueshëm (High LPC), kanë rezultate të larta mesatare
F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness New York: McGraw-Hill, 1967
201 MENAXHMENT
Favoriteti i situatës sipas Fidler-it karakterizohet me tri dimenzione
kryesore: marrëdhëniet lider-anëtar, struktura e detyrës dhe pushteti (pozita) i liderit.
Dimenzionet janë parqitur në ilustrimin 13.12.
strimi 13.4. Faktorët e favoritetit të situatës
Faktorët e
favoritetit të situatës
Marrëdhëniet lider- Struktura e detyrës Pushteti i

anëtar pozitës së liderit
I referohet pyetjeve: I referohet pyetjes: I referohet pyetjes:

•A do të më mbështesin
njerëzit? •A e di punonjësi se çfarë •A ka lideri pushtet të
•A janë të besueshëm ata? të bëjë dhe si ta bëjë atë? pozitës së mjaftueshme mbi
vartësit?
•A do të bëjnë çfarë
t’u thotë lideri?
Teoria e Fidlerit dhe përfundimet e tij i thyen mitet e asaj kohe se nuk
ekziston një stil i përsosur i lidershipit dhe nuk ekzistojnë liderë të aftë ose të pa aftë,
por ekzistojnë më shumë stile të udhëheqjes, kurse menaxherët varësisht nga situata,
nganjëherë do të jenë të suksesshëm, nganjëherë joefikas. Megjithatë, secili lider që
gjendet në situatë të favorshme për stilin e tij do të tregojë rezultate dhe do të
tregohet lider i suksesshëm.
13.11. Teoria e pasigurisë së Vroomit dhe Yettonit
Teoria Vroom-it dhe Yetton-it vendosja bën pjesë në teorinë situatës së

lidershipit. Teoria e tyre është e fokusuar në një pyetje të kufizuar të udhëheqjes, si
duhet të sillet lideri dhe çfarë vendimesh duhet të sillen në situata të caktuara.
Modeli bazohet në idenë se vendimet menaxheriale janë nën ndikimin e
karakterit të problemit që analizohet, sasia e informatave dhe participimit së
vartësve. Autorët përpunuan model normativ të lidershipit. Në model vendosen
shtatë lloje të pyetjeve, duke filluar nga (A-E) me përgjigjet e të cilave, po ose jo
formohet “druri i vendosjes”, ku para secilës situatë janë të dhëna stilet e vendosjes
dhe alternativa e propozuar.

Autorët propozojnë pesë vendime kryesore për stilin e udhëheqësve, të
paraqitura në tabelën, duke vendosur llojet e vendimeve.
Proces
Vendim
Autokratik A1 L përdor informata në dispozicion L merr vendime
A2 L Kërkon informata prej L merr vendime
vartësve
Konsultativ C1 L ndan probleme me vartësit L merr vendime të cilat

në mënyrë individuale mund të ndikojnë ose jo
në këndvështrimet e
vartësve
C2 L ndan problemet me vartësit L merr vendime të cilat

si pjesë e grupit mund të ndikojnë ose jo në
këndvështrimet e vartësve
Grupor G L ndan problemet me vartësit L fokusohen në vendime,

si pjesë e grupi por nuk imponon dëshirë
Stili i marrjes së vendimeve të udhëheqësit : 7 pyetjet
Vroom dhe Yetton propozuan 7 pyetje, të cilat ndihmojnë për të vendosur

se cili lloj i stilit të vendimit është më i mirë, të cilat janë paraqitur në ilustrimin
13.13.
A. A ka kërkesa cilësore problemi ?
B. A kam informacione të mjaftueshme për vendim cilësor?
C. A është problemi i strukturuar?
D. A duhet të pranohet vendimi prej vartësve për implementimin efektiv?
E. Nëse e marr vetë vendimin, a do të jem më i arsyeshëm, se sa në rast se
vartësit do ta pranojnë vetë atë?
F. A të marrin pjesë vartësit në zgjidhjen e problemit?
G. A është e përshtatshme të ketë konflikt ndërmjet vartësve në zgjidhjen e
solucionit?
203 MENAXHMENT
strimi 13.13. Stili i marrjes së vendimeve të udhëheqësit : 7 pyetjet
A1 A2
A1 A2
Jo Po
Jo
10.1.1.1.1.1.2 10.1.1.1.1.1.1
C
Jo C
G
1 1
Po A1 A C A1 A C
C1 C2 C1 C2
Jo Po 2 2
Po Po
Jo
Po 10.1.1.1.1.2.1.1
Jo Po
G
Jo
G G C2
Jo
10.1.1.1.1.2
Po Jo
Po Po C1
Jo A2 A2 C2
C1 C2 C1 C2
Jo
Po Po Po
G
Jo Jo Jo
C2 C2 C
G
A ka A kam A është A është i Nëse e marr A të marrin A është e

kërkesa informacione problemi i nevojshmëm vetë vendimin pjesë përshtatshme
cilësore ë mjaftueshme strukturuar? pranimi i a do të jem më vartësit në të ketë
problemi ? për vendim vendimit nga i arsyeshëm zgjidhjen e konflikt
cilësor? vartësit për nëse vartësit problemit? ndërmjet
implementimin do ta vartësve në
efektiv? pranojnë atë? zgjidhjen e
solucionit?
Burimi: Victor H. Vroom: “Can Leders Larrn Lead”, 11976, vol.4, No. 3.pp.17-28, e cituar në
Naylor,John; Management; Financial Times, Pitman Publishing;1999; fq. 535

13.12. Teoria e rrugës për arritjen e synimeve (path-goal)
Teoria e rrugës për arritjen e synimeve është teori e situatës, e cila bazohet
në faktin se stili i liderit në radhë të parë varet prej situatës konkrete. Kjo teori e
zhvilluar prej Robert J.House 176 , sipas së cilit detyrë kryesore e liderëve është
vendosja e qartë e qëllimeve të vartësve, t’i ndihmojnë që ta gjejnë rrugën e drejtë
për realizimin e qëllimeve dhe t’i eliminojnë të gjitha pengesat që mund të paraqiten
në rrugën e arritjes së qëllimeve. Kjo teori thekson nevojën e motivimit, kënaqësisë
dhe performancës, duke shpjeguar ndikimin e liderit mbi këto tri elemente të
rëndësishme.
Modeli i rrugës së arritjes së synimeve, përfshin selektimin dhe zgjedhjen e
stilit më të favorshëm në situatë të caktuar, ky model është paraqitur në ilustrimin
13.14. Ky model përfshin katër stile të lidershipit:
 Lidershipi përkrahës përfshin një metodë të arritshme, miqësore dhe duke
paraqitur shqetësim për nevojat dhe mirëqenien e punëtorëve. Udhëheqësi
krijon një skuadër, duke i trajnuar dhe trajtuar të tjerët si të barabartë.
 Lidershipi direktiv i përshkruan shefat, duke u treguar vartësve saktësisht
çfarë ata duhet të bëjnë. Udhëheqësi planifikon, vendos qëllimet dhe
standardet e sjelljes dhe thekson rëndësinë e ndjekjes së normave dhe
rregullave dhe nuk përfshihen në marrjen e vendimeve.
 Lidershipi participativ nënkupton konsultimin me vartësit duke e
përqendruar vështrimin dhe opinionet e tyre në llogaritje përpara se të
marrin vendimin.
 Lidershipi i orientuar drejt arritjeve është stil, sipas të cilit udhëheqësit
kanë vizion të qartë, qëllime sfiduese, kërkojnë përmirësimin ndaj niveleve
korrente. Një udhëheqës i tillë tregon besim në staf dhe punon bashkë me ta
për të mësuar se si t’i realizojnë objektivat.
Sipas Haus-it, sjellja e liderit varet nga situata në të cilën ndodhet dhe stilet
që përmendëm më lart varen nga shumë faktorë, si faktorë të veçantë Haus thekson:
1) Karakteristikat e vartësve (raporti ndaj autoritetit, vendit të kontrollit,
aftësia e tyre),
2) Ndikimi i faktorëve të jashtëm të rrethinës me të cilët do të ballafaqohen
vartësit në realizimin e qëllimeve organizacioanle (detyra, sistemi formal
i autoritetit, grupi i punës).
205 MENAXHMENT
Ilustrimi 13.14. Modeli i rrugës së arritjes së synimeve
Faktorët e situatës Shkakton Qëndrime dhe

10.1.1.1.1.2.1.2 S sjellje të vartësve
1.Stili direktiv j
e 1.Karakteristika e vartësve 1. Kënaqësi nga puna
-sjellja ndaj autoritetit Perceptimet Puna- shpërblimi
l Ndikim personale
l -Vendi i kontrollit
2. Stili përkrahës -Aftësia
j
a 2. Pranimi i liderit
Lideri-shpërblimi
3.Stili i orientuar e 2. Faktorët e rrethinës
nga synimet -detyrat Stimulimi
l motivues 3. Sjellje motivuese
-Sistemi formal i autoritetit Ndikim Mund-realizim
i Kufizime
-Grupi i punës Realizm-shpërblim
4. Stili participativ d Shpërblime
e
r
i
t
Burimi: Robert J. Huuse: A path-Goal Theory of Leader Effectiveness” Admniststrative Science Quarterly. Vol.
16, No. 3, September 1971, pp 321-338.
Pasiguria në punë, në mjedisin e punës mbulon qartësinë e një pune që duhet të

kryhet, normat shpjeguese të autoritetit dhe përgjegjësisë dhe organizimin e punës së
grupit. Ajo çfarë dinë të thonë liderët, duhet të përshtaten në përputhje me rrethanat.
Katër shembujt e paraqitur në ilustrimin 13.15., ilustrojnë se si elementet përputhen
së bashku. Duhet mbajtur mend se lideri është përgjegjës për trazimin e rrugës dhe
përshtatjen e qëllimeve, kështu që personi mund të optimizojë shpërblimet e veta.

trimi 13.15.
Situata Aksion (veprim) Rezultat
Kompleksiteti teknik i 10.1.1.1.1.2.1.3 S

Nëpërmjet instruktimit
riparimit nënkupton se
Lidershipi
t ose konsultimit të
një elektriçist është i
pasigurt për atë që direktiv i specialistëve,
udhëheqësit qartësojnë
duhet të bëjë l rrugën drejt rezultateve
i të kërkuara të punës
Nëpunësit për
i
furnmizim i mungon Nëpërmjet trajnimit
vetëbesimi për të bërë u shtesë, udhëheqësi
porosi ndërkombëtare Lidershipi fiton besimin e
nëpërmjet sistemit të ri mbështetës d nëpunësve
të informimit. h Rritet mundi i dhënë,
ë përmirëson
h performancat,
kënaqësi të mëdha,
e shpërblime më të larta
Kopjuesi e sheh q Duke vendosur qëllime
punën e vet më pak
sfiduese dhe ndjenjat e j më të larta dhe
ndryshimin e natyrës së
talentit kreativ kanë Lidershipi
i drejtuar
e punës, udhëheqësi ofron
qenë të ndrydhura
drejt arritjeve s mundësinë e rritjes së
satisfaksionit të punës
Që prej momentit të
instalimit të mjeteve të Nëpërmjet ndarjes dhe
reja, stafi e pëlqente konsultimit, udhëheqësi
më pak punën dhe nuk Lidershipi dhe grupi qartësojnë
nevojat e tyre dhe
e kryenin aq mirë sa participativ
duhet ndryshimin e rrugës
Si një lider efektiv ndryshon sjelljen drejt një procesi pasigurie

Burimi: Naylor, John; Management; Financial Times, Pitman Publishing, 1999, fq. 537
13.13. Lidershipi karizmatik
Në dhjetëvjeçarët e fundit disa studiues të lidershipit, janë rikthyer te

koncepti i tipareve, por me një këndvështrim apo qasje të re. Ata mendojnë se
arësisht nga modelet e lidershipit që i japin rëndësi faktorëve të situatës, janë të
rëndësishme edhe tiparet e liderit gjatë procesit të lidershipit.
207 MENAXHMENT
Lidershipi karizmatik bazohet në karizmën, karakteristikat individuale të
liderit. Ai dallohet me ndikim në vartësit i cili influencim rrjedh nga personaliteti i
tij. Liderët karizmatik kanë vizion dhe vizioni i tyre e përcakton rrugën për të fituar
përparësi konkurruese. Eksitimi, entuziazmi dhe besimi në vete i liderit karizmatik,
kontribuon që lideri t’i inspirojë bashkëpunëtorët e vetë që të fiton përkrahje
entuziazmuese për vizionin e vet.177
Kontribut të veçantë për qasje bashkëkohore të lidrshipit karizmatik ka
dhënë R. Haus. 178 Kontribut tjetër për lidershipin karizmatik kanë dhënë Xhej
Konger dhe R.N. Kanungo, në bazë të së cilëve liderët karizmatikë kanë këto
karakteristika kryesore:179
1. Vetëbesimi, ata duhet të kenë vetëbesim në aftësitë e tyre dhe për
mënyrën se si gjykojnë për çështjet.
2. Vizioni, ata duhet të kenë qëllim të idealizuar që mundëson ardhmëri
MS të mirë se gjendja status quo.
3. Aftësi për t’i dhënë artikulim vizionit, ta sqarojnë dhe ta definojnë
vizionin që të jetë i qartë për të tjerët.
4. Besim të fuqishëm në vizon, duke u përgatitur edhe për pranim të
rrezikut personal të konsiderueshëm.
5. Sjellja e cila nuk është e zakonshme, sjellja e tyre trajtohet si risi.
6. Lideri karizmatik paraqitet si përfaqësues i ndryshimeve e jo mbrojtës i
gjendjes së status quo-së.
7. Ndjeshmëri për rrethinën, duke parashikuar dhe analizuar të gjitha
kufizimet dhe shanset.
ustrimi 13.16. Karakteristikat e lidershipit karizmatik
Besim të
fortë në vizion
Aftësi për artikulim
Sjellje që nuk është
të vizionit
e zakonshme
Përfaqësues të
Vizion të qartë ndryshimeve
Vetëbesim të Ndjeshmëri ndaj

plotë rrethinës
Këto karakteristika të liderit karizmatik janë paraqitur në tabelen 13.3.

la 13.3. Liderët jokarizmatikë Liderët karizmatikë
Lidhur me Është i kënaqur me status quo në dhe I kundërvihet status quo-së dhe përpiqet
status-quo - në përpiqet ta ruajë atë ta ndryshojë
Qëllimet e Qëllimi nuk është në diskrepanc me Vizion i idealizuar, i cili është në

ardhshme status-quo -në diskrepancë në status quo-në
Pëlqyeshmëria Perspektiva e përbashkët e bën të Vizioni i përbashkët i idealizuar e bën të

pranueshme panueshëm
Besimi Përfaqësimi pa anim i synimeve Përfaqësim pa anim, me rrezik dhe
çmim të lartë
Ekspertiza Ekspert në shfrytëzimin e mjeteve të Ekspert në shfryëzimin e mjeteve
disponueshme për realizim të qëllimeve jokonvencionale për tejkalimin
në suaza të përparimit të deritanishëm përparimin e deritanishëm
Sjellja Konvencionale, konformiste me normat Jonkonvencionale ose kundër normave

ekzistuese
Ndjeshmëria Nevojë e vogël për ndjeshmëri për Nevojë e madhe për ndjeshëmri për
ndaj rrethinës rrethinën që ta ruajë status quo-në rrethinën për të ndryshuar gjendjen e
status quo-së
Artikulimi Artikulim i dobët i qëllimeve dhe Artikulimi i fortë i vizionit të ardhshëm

motivimit për udhëheqje dhe motivimit për udhëheqje
Burimi i fuqisë Fuqi e pozitës dhe fuqi personale Fuqi personale (e bazuar në ekspertizë,
(e bazuar në shpërblime) respekt, eksitim nga një hero i vetëm)
Raporti lider- Egalitar, në hulumtim të koncensusit ose Elitar, ndërmarrës,i transformon njerëzit
vartës urdhërdhënësit i obligon ose i urdhëron që t’i ndajnë ndryshimet radikale për të
njerëzit cilat angazhohen
Burimi: Jay A. Conger, R.N. Kanungo: “Toward a Behavioral teory of Charismatic Leaderchip in
Oragizational Settings”, A of management Review, no.12, 1987, p.641
13.14. Lidershipi transaktiv dhe transformues
Udhëheqësi transaktiv i drejton dhe motivon pasuesit e tij për të ecur në

rrugën që çon drejt realizimit të objektivave, duke qartësuar rolin dhe kërkesat e
vazhdueshme të detyrës. Ajo që është e rëndësishme është se ky lider mbështetet në
paradhënie të përditshme për arritjen e objektivave.
Përkundër udhëheqësit transaktiv, kemi edhe udhëheqësin transformues, i
cili bazohet në frymëzimin e pasuesit të tij për t’i kapërcyer interesat vetjake për të
mirën e organizatës, duke shkaktuar një efekt të thellë tek ata. Ky lloj lideri ka aftësi
që të ndryshojë mënyrën se si mendon dhe si i ndjen problemet, që problemet e
209 MENAXHMENT
vjetra të shihen në mënyrë të re. Ai është në gjendje t’i eksitojë pasuesit për t’u
përpjekur më shumë në arritjen e objektivave të përbashkëta. 180 Udhëheqësit
transformues shihen edhe si liderë karizmatikë, sepse shihen si heronj, si njerëz me
efekt të jashtëzakonshëm te pasuesit e tyre.
Lider transaktiv
abela 13.4. “Bëj atë që kërkohet” 19.19.1.6 Lider transformues
“Kalo ekstra miljen”
Kontingjent Shkëmbimi i Karizma Ofron vizion dhe sensin
shpërblyes administrimit të e misionit, rrënon
shpërblimit për krenarinë, besim dhe
performanca efektive respekt
Menaxhment me Kërko devijime prej Inspirim Përhap shpresë më të
përjashtime normave dhe madhe duke përdorur
( aktiv) standardeve; ndërmerr mesazhe të qarta për
veprime korrektive
Menaxhment me Ndërmerr veprime Stimulim Përdorimi i
përjashtime korrektive vetëm kur intelektual inteligjencës së
(pasiv) devijimet çojnë në avokatëve, racionalizëm
vëmendjen e dhe aftësi e zgjidhjes së
liderëve problemeve
Laissez-faire I ik përgjegjësisë dhe Konsiderimi Vepro si trajner dhe
Mosndërhyrje merr vendime të individual këshillues; trajton
dyshimta çdo person si individ.
13.15. Udhëheqësi vizionar
Për të përshkruar udhëheqësin si vizionar i organizatës, më parë duhet ta

cekim se çka kuptojmë me vizionin? Vizioni paraqet një forcë e cila organizon dhe
drejton energjinë e individit kah realizmi i caqeve të ardhshme181.
Pra, vizioni nënkupton aftësinë e njeriut që të shohë të ardhmen nga gjendja
momentale, të krijojë, të zbulojë atë çka më parë nuk e ka bërë. Në saje të vizioneve
jemi të aftë që të jetojmë një jetë, të cilën e paramendojmë e jo në atë të kujtimeve.
Shumë herë është cekur se aftësia elementare e një udhëheqësi të mirë është
aftësia për të projektuar ndryshimet pa marrë parasysh se në cilën fazë të ciklit
jetësor gjendet organizata. Çdo organizatë në fillim të çdo faze bën paraqitjen e
vizioneve, të cilët më tepër i paraqesin me anë të planeve dhe programeve.
Karakteristikë kryesore e udhëheqjes është aftësia për të krijuar vizione dhe
mundësinë e koordinimit të njerëzve kah realizimi i atij vizioni. Parashtrohet pyetja
se cilët janë përbërësit kryesorë të vizionit? Ata parimisht përmbajnë: sinqeritetin,
spontanitetin dhe kuptimin për realitetin. Secili nga këta komponentë ka edhe
përmbajtjen e vet.
Kështu që për gjerësinë mund të thuhet që paraqet sinqeritetin për ballë
nevojave të vërteta të njeriut. Njëkohësisht, kjo karakteristikë nënkupton edhe
aftësinë e marrjes dhe emitimit të informacionit.

Kuptimi për realitetin përmban ndjenjat e së vërtetës dhe refuzon që
udhëheqësi të bëhet imagjinues. Kjo aftësi e krijon udhëheqësin si një njeri të
ndershëm, sepse i refuzon parasupozimet, kurse i nderon kombinacionet e
mundshme reale.
211 MENAXHMENT
Kapitulli i motivimit
 MOTIVIMI
 Përkufizimi i motivimit
 Motivimi, shpërblimet dhe qëllimet
 Llojet e motiveve
 Procesi i motivimit
 Teoritë e motivimit
 Teoria e hierarkisë së nevojave
 Teoria e dy faktorëve
 Teoria ERG
 Teoria e pritjeve
 Modeli i Porter Laulerit
 Teoria e ekuitetit

14. MOTIVIMI
14.1. Përkufizimi i motivimit
Motivimi paraqet njërën nga segmentet më të rëndësishme të menaxhimit në

organizatë. Sot vështirë mund të gjendet qoftë edhe një teori a praktikë menaxhimi, i
cili do të mohonte rëndësinë e madhe të motivimit. Se sa punonjësi do të jetë i
motivuar më së shumti varet nga mundi, përkatësisht nga kontributi që do ta japë ai
për arritjen e qëllimeve të organizatës. Vetë motivimi për nga natyra është një proces
i brendshëm, i cili dallon prej njërit individ në tjetrin, gjë kjo që në masë të madhe e
vështirëson hulumtimin e tij. Lirisht mund të themi se nuk ekziston ndonjë metodë, e
cila mund t’ju mundësojë menaxherëve matje të përpiktë të shkallës së motivimit të
punonjësit, aq më pak për atë se pse ato janë ose nuk janë të motivuar. Megjithatë
vetë sjelljet e punonjësve në vendin e punës japin sinjale rreth nivelit të motivimit të
tyre. Jemi të mendimit se detyra e çdo menaxheri të suksesshëm që e kupton rolin
dhe rëndësinë e burimeve njerëzore për rritjen e efiçiencës së organizatës, duhet t’i
kushtojë rëndësi të madhe motivimit të punonjësve të tij dhe të mundohet gjithmonë
të gjejë alternativa se si t’i motivojë ata, me qëllim që kontributi i tyre për arritjen e
qëllimeve të organizatës të jetë maksimal.
Shikuar nga aspekti gjuhësor fjala motivim rrjedh nga fjala latine “movere”
me kuptimin lëviz. Nëse nisen prej kësaj, nga aspekti menaxherik motivimin do të
kishim mundur ta analizojmë si ndonjë aktivitet që menaxherët e ndërmarrin, me
qëllim që punonjësit e tyre të lëvizin drejt arritjes së qëllimeve të organizatës.
Pothuajse çdo teoricient i menaxhmentit ka dhënë përkufizimin e tij mbi
motivimin. Te çdo përkufizim i mundshëm përfshihen terma, si: proces, aktivitet,
qëllime, nxitje, shtyrje etj. Kështu për shembull Kathryn M. Bartol dhe David C.
Martin182 e kuptojnë motivimin si forcë që nxit një aktivitet, e drejton atë, duke i
kushtuar rëndësi parësore tendencës për të qenë i qëndrueshëm, përderisa John R.
Schermerhorn183, atë e sheh si një koncept, i cili tregon se si ta zbatojnë menaxherët
lidershipin për t’i shtyrë anëtarët tjerë të organizatës të japin mund maksimal në
kryerjen e detyrave të tyre.
Për nevojat tona motivimin mund ta përkufizojmë si aktivitet për të nxitur dhe drejtuar sjelljen e
punëtorëve kah arritja e qëllimeve të organizatës. Se sa do të jetë menaxheri i suksesshëm në këtë, do të varet nga
aftësitë e tij, si dhe nga stili i të menaxhuarit, që ai e zbaton. Ndikim shumë të madh do të ketë fakti se sa është në
gjendje menaxheri të bëjë baraspeshimin midis teknikave të ndryshme, të cilat do t’i zbatojë për t’i shtyrë punëtorët
të angazhohen më shumë në kryerjen e detyrave të tyre të punës.
Gjithmonë duhet bërë dallim midis motivimit dhe motiveve. Në të vërtetë,
përderisa motivimi paraqet një proces, gjatë të cilit aktivitet e punëtorëve nxiten dhe
drejtohen kah arritja e qëllimeve, motivi shënon një situatë të brendshme, e cila lëviz
dhe jep energji.
213 MENAXHMENT
14.2. Motivimi, shpërblimet dhe qëllimet
Njëra nga mënyrat që i shfrytëzojnë menaxherët si mjete për t’i motivuar

punëtorët e tyre, janë shpërblimet e shumta. Menaxherët gjithmonë duhet të tentojnë
të gjejnë kombinimin më optimal midis motivimit, shërbimeve dhe qëllimeve. Në të
vërtetë menaxherët duhet t’i kenë parasysh gjithmonë qëllimet e organizatës, si dhe
mënyrën se si të shfrytëzohen shpërblimet për t’i nxitur punëtorët që të kontribuojnë
për arritjen e tyre. Megjithatë, kjo nuk është aspak e thjeshtë në praktikë, sepse të
gjithë punëtorët nuk janë të interesuar për të njëjtat lloje të shpërblimeve. Kështu,
për ndonjë punëtor rritja e pagës paraqet mjet më të mirë për ta motivuar, ndërsa
ndonjë punëtor tjetër do ta llogarisë si shpërblim vetë ndjenjën e brendshme se puna
është e kryer ashtu siç duhet dhe se ai ka dhënë një kontribut të madh për atë.
Në qoftë se nisemi se a është shpërblimi diçka që punëtori vetë e ndjen si të
tillë ose diçka që ia jep dikush nga jashtë mund të bëhen një klasifikimi i
shpërblimeve në shpërblime të jashtme, ku mund të numërojmë nivelin e pagave,
përparimin në vendin e punës, pamjen dhe madhësinë e zyrave, si dhe shpërblime të
brendshme, ku bëjnë pjesë, veç të tjerash: ndjenja e të qenit kompetent për ndonjë
punë të caktuar, vetëkënaqësia etj. Menaxherët gjithsesi duhet t’i kenë parasysh
nevojat e punëtorëve për paga më të mira dhe promovim në vendin e punës, mirëpo
asnjëherë nuk guxojnë t’i harrojnë edhe ndjenjat e tyre të brendshme.
14. 3. Llojet e motiveve
Duke u nisur prej asaj se disa motive janë psikologjike dhe të fituara me vetë
lindjen e disa të tjera nuk janë të atilla, Fred Luthans184 i ndan motivet në: primare,
sekondare dhe të përgjithshme. Në njëfarë mënyre motivet primare mund t’i shohim
si motive që në mënyrë të drejtpërdrejtë dalin si rrjedhojë e nevojave fiziologjike të
organizmit. Këto motive nganjëherë quhen edhe motive fiziologjike, biologjike,
psikologjike dhe kështu me radhë. Në këtë grup si nevoja të tilla zakonisht
numërohen uria, gjumi, etja etj. Motivet sekondare nuk janë rrjedhojë e
drejtpërdrejtë e nevojave fiziologjike të organizimit dhe zhvillohen nëpërmjet
procesit të të mësuarit. Pra, motivet sekondare janë motive që mësohen gjatë fazave
të ndryshme të ciklit jetësor. Këtu bëjnë pjesë: nevoja për të pasur një vend të sigurt
pune, nevoja për të qenë i mbrojtur nga kërcënimet fizike, nevoja për të qenë pjesë e
ndonjë grupi, nevoja për të qenë më i mirë se të tjerët, nevoja për të pasur autoritet
mbi të tjerët, nevoja për të pasur status më të larët në shoqëri që shprehet nëpërmjet
simboleve të ndryshme, si: diplomë nga ndonjë fakultet i famshëm, pronësi mbi
ndonjë lloj ekskluziv të veturës, punësim në ndonjë organizatë biznesi, e cila ka
imazh të lartë në mjedisin ku jetojmë dhe kështu me radhë.
13. 4. Procesi i motivimit

Motivimi, siç e theksuam më lart, para së gjithash, paraqet një aktivitet
psikologjik që e vështirëson shumë caktimin e disa fazave globale, nëpër të cilat
kalon vetë procesi i motivimit. Megjithatë, kur flitet për procesin e motivimit,
zakonisht autorët nisen prej asaj se si rezultat i ekzistimit të nevojave të
paplotësuara, vjen deri te ndërmarrja e aktiviteteve, të cilat mund të rezultojnë me
plotësimin ose me mosplotësimin e nevojave të tilla. Në vazhdim do të paraqesim
procesin e motivimit. (Shih ilustrimin 14.1.)
Ilustrimi 14.1… Procesi i motivimit
Nevojë e Motiv Aktivitet Pasojë

paplotësuar
Feedback
Nisemi prej përkufizimit të motivit si ndjenjë e brendshme, e shtyn

apo e nxitë ndërmarrjen e aktiviteteve, me qëllim të plotësimit të ndonjë
nevoje të paplotësuar. Si rezultat i motivimit, personi ndërmerr aktivitetin
përkatës, i cili mund të rezultojë me kënaqësinë ose me pakënaqësinë e
nevojës përkatëse. Andaj, te modeli kemi kyçur edhe lidhjen prapavajtëse, e
cila lidh elementin e fundit të modelit me të parin.
14.5. Teoritë e motivimit
Motivimi paraqet njërin nga aspektet me subtile të punës menaxheriale. Ai

ka të bëjë drejtpërdrejt me atë se si t’i shtyjmë punonjësit që të japin më shumë
mund për arritjen e qëllimeve të përgjithshme të organizatës. Andaj, nuk habit fakti
që shumë autorë janë munduar të sqarojnë motivimin e në veçanti faktorët që
ndikojnë mbi sjelljen e individëve. Jemi të mendimit se asnjëra prej teorive të
shumta të motivimit nuk është gjithëpërfshirëse dhe asnjëra prej tyre nuk paraqet
zgjidhje të plotë të problemit se si punëtorët të nxiten që të japin më shumë mund në
organizatat e biznesit. Megjithatë, teoritë përkatëse duhet parë si korniza, në të cilat
lëviz sjellja e individëve dhe sipas kësaj një tregues se si duhet qasur ndaj tyre.
Menaxherët e suksesshëm gjatë kryerjes së obligimeve të tyre gjithsesi kanë
parasysh teorinë, por atë mundohen t’ua përshtatin rrethanave ku funksionon
organizata e tyre, si dhe mjedisit të brendshëm të saj. Ndoshta rezultate më të mira
do të arrihen në qoftë se bëhet kombinim i disa teorive. Siç do të shohim në
vazhdim, qasja mbi vetë motivimin dallon prej njërës teori në tjetrën, që është shumë
e kuptueshme po të merret parasysh fakti se nuk janë paraqitur të gjitha teoritë
njëkohësisht dhe në kushte e rrethana të njëjta.
215 MENAXHMENT
Ne çmojmë se qasja më e mirë është ajo sipas së cilës të gjitha teoritë
e motivimit duhet të klasifikohen në teori përmbajtjesore, teori procesuale
dhe teori moderne, siç është paraqitur në ilustrimin 14.2.
Ilustrimi 14.2. Teoritë e motivimit
1990
Menaxhimi shkencorë
Paga si stimul
Raportet
ndërnjerëzore;
siguri ekonomike; Lewin dhe Tolman
kushtet e punës pritjet
Vroom
Maslow Valenca/pritja Festinger dhe Homans
Hierarkia e nevojave Disonanca konginite/
këmbimi
Heider de Charmes dhe
Bem Evaluimi kognitiv/
Herzberg Porter dhe Lawler vetëperceptimi
Motivatorët dhe faktorët e performancë-kënaqësi
pakënaqësisë
Adams Kelley dhe Rotter

Alderfer barazia Atributim/lokus i kontrollit
Lawler
ERG Nevojat
E-P dhe P-O pritjet
Koha e
tashme 11. Teorit 12. Teorit 13. Teoritë
ë ë moderne
13.1.përmbaj
Motivimi në punë procesu
tësore
Teoritë ale të përgjigjen në pyetjen se çka është ajo që
përmbajtjesore tentojnë
njerëzit i motivon të sillen në mënyra të caktuara. Në këtë grup të teorive zakonisht
numërohen teoria e pesë faktorëve dhe teoria ERG. Teoritë procesuale, ku
numërojmë modelet e Vrumit dhe modelin e Porter Laulerit, mundohen të japin
përgjigje në pyetjen se si njerëzit ndërmarrin ose vendosin se çfarë aktivitetesh duhet
ndërmarrin për t’u kënaqur nevojat përkatëse. Grupi i tretë i teorive ka të bëjë me
teori moderne ose teori që nuk i takojnë asnjërit prej këtyre grupeve. Këtu, përveç

teorive që janë paraqitur në modelin përkatës, mund të numërohen edhe teoria e
pjekurisë, teoria e përforcimit etj.
Në vazhdim do të japim sqarime rreth disa nga teoritë e motivimit, duke
filluar nga teoria e hierarkisë së nevojave e deri te teoritë bashkëkohore mbi
motivimin.
14.6. Teoria e hierarkisë së nevojave
Teoria e hierarkisë së nevojave është njëra ndër teoritë më të njohura mbi

motivimin. Themelues i saj është psikologu amerikan Abraham Maslou, i cili të
gjitha nevojat e njerëzve i grupoi në pesë grupe, të cilat më pas i radhit sipas
rëndësisë që kanë, edhe atë:185
a) Nevoja psikologjike;
b) Nevoja për siguri;
c) Nevoja sociale;
d) Nevoja për të qenë i respektuar;
e) Nevoja për vetëplotësim.
Nevojat psikologjike kanë të bëjnë me plotësimin e motiveve primare.
Nganjëherë këto mund të quhen edhe nevoja fiziologjike. Kanë të bëjnë me nevojën
për ushqim, ujë, gjumë, ajër, por edhe disa nevoja të tjera, si paga bazë dhe hapësira
personale në vendin e punës. Njerëzit gjithmonë tentojnë t’i plotësojnë fillimisht
nevojat fiziologjike dhe më pas të kalojnë te nevojat e niveleve më të larta.
Te teoria e hierarkisë së nevojave, nevojat për siguri janë të vendosura në
një nivel më lartë se nevojat psikologjike. Këto kanë të bëjnë si me sigurinë fizike,
ashtu edhe me sigurinë emocionale dhe ekonomike. Në këtë grup të nevojave
zakonisht numërohen nevoja për mbrojtje prej kërcënimeve fizike, nevoja për të
ekzistuar me rend dhe ligj, nevoja për siguri në vendin e punës, nevoja për sigurim
social dhe shumë të tjera.
Në qoftë se individi i ka të plotësuara nevojat psikologjike dhe ato për
siguri, atëherë vijnë në shprehje nevojat tjera, si: shoqërimi, nevoja për të qenë i
pranuar, i dashuruar, nevoja për t’i takuar ndonjë grupi etj., të cilat Masloë i grupon
si nevoja sociale ose nevoja për përkatësi.
Nevojat për respektim kanë të bëjnë me vetërespektin dhe respektin nga të
tjerët. Këtu bëjnë pjesë: nevoja për pushtet, nevoja për të qenë i suksesshëm, nevoja
për të qenë i pavarur, dëshira për të pasur zyrë më të mirë, dëshira për të qenë i
kyçur në projekte të rëndësishme etj.
Niveli më i lartë i nevojave, sipas kësaj teorie, janë nevojat për
vetëaktualizim. Bëhet fjalë për nevoja, të cilat kanë të bëjnë me dëshirën e individit
që t’i shfrytëzojë deri në fund potencialet dhe aftësitë e veta. Parë në përgjithësi,
këto nevoja kanë të bëjnë me atë se çka mund të arrij njeriu dhe ku është maja e
mundësive të tij.
217 MENAXHMENT
13.1.1 Ilustrimi 14.3. Teoria e pesë faktorëve
Si kënaqen nevojat e niveleve
më të larta ?
Nevoja për -Punë kreative dhe sfiduese

vetëplotësim
-Pjesëmarrje në vendimmarrje
- Fleksibilitet dhe autonomi në punë
Nevoja për të qenë i -Përgjegjësi për kryerje të punëve të
pranuar rëndësishme
- Përparim në hierarki
Si kënaqen nevojat e niveleve - Lëvdata dhe njohje nga shefi
më të ulëta ?
Nevoja sociale -Bashkëpunëtorë të shoqërueshëm

-Raporte me blerësit
- Mbikqyrës i këndëshëm
Nevoja për siguri -Kushte të sigurta për punë
- Siguri në vendin e punës
- Paga bazë dhe beneficionet tjera
Nevoja psikologjike -Pauza për pushim dhe rifreskim
-Komoditet fizik në vendin e punës
- Orët e punës
Burimi: John R. Schermerhorn; Management for productrivity; Fourth Edition; John
Wiley & Sons; New York; 1993; fq. 445
Sipas kësaj teorie, njerëzit gjithmonë tentojnë t’i plotësojnë nevojat e

niveleve më të ulëta që më pas të kalojnë te nevojat e niveleve më të larta, nevoja e
plotësuar më tutje nuk vepron si faktor motivues dhe nganjëherë njerëzit, edhe kur
nuk i kanë plotësuar tërësisht nevojat e nivelit më të ulët, mund ta orientojnë
vëmendjen e tyre drejt nevojave të një niveli më të lartë.
Masloë ka dhënë tri kontribute të rëndësishme:186
a) Ai identifikoi kategori të nevojave, të cilat mund t’u ndihmojnë
menaxherëve në krijimin e nxitësve pozitiv të rëndësishëm.
b) Është e dobishme të mendohet në suaza të dy nevojave të përgjithshme,
me ç’rast nevojat e nivelit të dytë bëhen të rëndësishme, patjetër duhet
plotësuar nevojat e nivelit të parë
c) Maslou i paraqiti menaxherët si njerëz që janë shumë të ndjeshëm kur
është në pyetje ngritja personale dhe vetëplotësimi.

14.7. Teoria e dy faktorëve
Teoria e dy faktorëve është njëra nga teoritë më të cituara mbi motivimin.

Themelues i saj është Frederick Herzberg, i cili ka kryer hulumtime empirike me
rreth 200 kontabilistë dhe inxhinierë të rrethinës së Pisburgut. Prej të anketuarve
është kërkuar që të kujtohen se kur për herë të fundit janë ndjerë mirë dhe pse, si dhe
kur për herë të fundit janë ndjerë keq dhe pse. Të dhënat kanë treguar se të
punësuarit janë ndjerë keq kryesisht për shkak të faktorëve të rrethinës ku punojnë,
ndërsa kur janë ndjerë mirë këtë ia kanë shënuar vetë punës të cilën e kanë kryer.
Sipas të dhënave empirike Herzbergu i ka klasifikuar në dy grupe të gjithë faktorët
që ndikojnë në nivelin e motivimit të punëtorëve, edhe atë: motivatorë dhe faktorë të
pakënaqësisë (hygiene factors). Në tabelën vijuese paraqesim të dy grupet e
faktorëve.
Tabela 14.1. Teoria e dy faktorëve të Herzbergut
Faktorë të pakënaqësisë Motivues

Politika dhe administrata e kompanisë Arritje
Mbikëqyrja teknike Njohje dhe vlerësim
Pagat Vetë puna
Marrëdhëniet ndërpersonale, mbikëqyrësi Përgjegjësia në punë
Kushtet e punës
Mundësitë për të përparuar
Burim:Fred Luthans; Organixstional Behavior, Eighth edition; 1995; fq.173
Herzbergu ka dhënë kontribut të madh për hulumtimin e motivimit. Ai ka

bërë dallimin midis shpërblimeve jothelbësore (faktorët e pakënaqësisë) dhe atyre
thelbësore (motivuesit), si dhe faktin se menaxherët gjithmonë duhet të tentojnë të
bëjnë kombinimin optimal të të dy llojeve të faktorëve, e jo ta përqendrojnë
vëmendjen e tyre vetëm te njëri prej tyre. Megjithatë, kjo teori ka pasur shumë
kritika, të cilat shkojnë në drejtimet vijuese:187
a) Metodologjia e hulumtimit, e cila bazohet në atë që njerëzit të mendojnë për
përvojat e kaluara, mund të sjellë deri aty që atyre t’u kujtohet vetëm e
kaluara më e afërme. Gjithashtu, edhe analiza e përgjigjeve, e cila vjen nga
kjo periudhë, është mjaft subjektive.
b) Teoria më së shumti mund të zbatohet te punonjësit e arsimuar, si:
menaxherët, inxhinierët, kontabilistët dhe persona të tjerë profesionistë. Prej
këtu nuk mund të thuhet se të dhënat vlejnë edhe për profesionet e tjera.
Pjesa më e madhe e hulumtimeve tregojnë se kur të punësuarit kanë qenë
profesionistë ose të punësuar në nivelet më të larta menaxheriale, teoria gjen
zbatim më të madh. Megjithatë, hulumtimet e kryera me menaxherët e
niveleve të ulëta dhe me punëtorët e rëndomtë, shumë pak e përkrahin këtë
teori.
219 MENAXHMENT
c) Teoria e dy faktorëve e përqendron më shumë vëmendjen te “kënaqësia” ose
“pakënaqësia”, sesa në nivelin e kryerjes së detyrave nga ana e nëpunësve.
Kënaqësia mund të jetë pasojë e drejtpërdrejtë e punës së kryer, por kjo nuk
është e patjetërsueshme.
Teoria e dy faktorëve është e lidhur ngushtë me teorinë e hierarkisë së
nevojave. Këtë lidhje e paraqesim në ilustrimin 14.4.
Ilustrimi 14.4. Lidhshmëria e teorisë së dy faktorëve dhe teorisë së hierarkisë së nevojave
Nevoja për të Vetë puna

qenë i respektuar sukses Motivatorë
Mundësi për
ritje
Përparim
Nevoja Pranim
sociale Status
Marrëdhënie ndërpersonale
Nevoja për
Kontrollë teknik
siguri
Politika dhe menaxhmenti i kompanisë Faktorë

Nevoja Siguria në punë pakënaqësish
psikologjike Kushtet e punës
Pjesërisht
Jeta personale
Paga
Burimi: Richard Hodgetts; Management; Philadelphia; 1975; fq. 326
14.8. Teoria ERG
Teoria ERG paraqet një ripërpunim të teorisë së pesë faktorëve. Faktikisht

Clayton Alderfer të gjitha nevojat e njerëzve i grupon në tri grupe, edhe atë:
a) Nevoja ekzistenciale ( E-Existence needs)
b) Nevoja sociale ( R- Relatedness needs ) dhe
c) Nevoja për rritje (G-groëth needs).
Teoria ERG, përveç mënyrës se si janë klasifikuar nevojat, dallon nga teoria
e Masllouit në tri pikëpamje kryesore: e para, edhe pse është ruajtur qasja e
përgjithshme sipas një hierarkie, Alderfer thekson se individi mund të jetë i
preokupuar me më tepër se vetëm një kategori në të njëjtën kohë. Nuk duhet doemos
të kënaqen plotësisht nevojat e nivelit më të ulët, që të kalohet në ato të një niveli më
të lartë. E dyta, teoria ERG është më fleksibile, pasi që disa nevoja mund të mos
paraqiten sipas niveleve të parapara me të. E treta, teoria ERG përfshin edhe të
ashtuquajturin parim frustracion-regresion, sipas të cilit në qoftë se individi nuk

është në gjendje të plotësojë nevojë të një niveli më të lartë, atëherë mund ta lenë atë
anësh dhe t’i kthehet sërish nevojave të një niveli më të ulët.188
Ilustrimi 14.5. Teoria ERG
Nevoja për rritje Nevoja për përparim të

vazhdueshëm në jetën e përditshme
dhe në vendin e punës
Nevoja sociale Dëshirë për të pasur raporte të

caktuara me familje,miq, shokë e
grupe të ndryshme
profesionale etj.
Nevoja ekzistenciale Ushqim, ujë, paga dhe beneficione të

tjera, kushtet e punës etj.
14.9. Teoria e pritjeve
Teoria e pritjeve, themelues i së cilës është Viktor Vrum, përqendrohet në

gjetjen e përgjigjes për njërën nga çështjet themelore, me të cilat ballafaqohen
menaxherët e organizatave gjatë punës së tyre të përditshme: ç’është ajo që i shtyn
punëtorët të japin ndihmesën e tyre për arritjen e qëllimeve të organizatës së
biznesit? Sipas kësaj teorie, në qoftë se nëpunësi dëshiron të realizojë të ardhura më
të larta, atëherë ai do të jetë i gatshëm që të japë mund shtesë për arritjen e një
qëllimi të tillë. Në ilustrimin vijues do të mundohemi ta paraqesim modelin e
Vrumit.
Ilustrimi 14.6. Teoria e pritjeve
Instrumentaliteti
Sa janë gjasat se 13.2. Valenc
performansat e a
13.3. Pritje mia do të ken Sa i vlerësoj
Sa janë gjasat se rezulltatet rezulltatet
po të tentoj do ti e pritura? potenciale?
arrij qëllimet
Mund Performansë Rezulltate

221 MENAXHMENT
Burimi: Kathryn M. Bartol dhe David C. Martin, Menagement,

Second edition: Mc Graw Hilhc, New York,1984
Prej ilustrimit shihet se teoria e Vrumit përfshin tri elemente
kryesore:
a) Pritjen
b) Instrumentalitetin
c) Valencën
Pritja ka të bëjë me mendimin e nëpunësit rreth asaj nëse mundi që ai e jep
do të rezultojë me performancën e pritur ose si një besim se aktivitetet e ndërmarra
do të kenë rezultatin përkatës në të ardhmen. Instrumentaliteti është elementi i dytë i
kësaj teorie dhe ka të bëjë me besimin se performanca do të rezultojë me shpërblime
përkatëse, pa marrë parasysh nëse do të jenë ato të tipit material si bonuse të
ndryshme apo të një karakteri krejt tjetër, në formë të përparimit në vendin e punës
ose thjesht të gjeturit e kënaqësisë se ndonjë punë është kryer. Valenca, sipas këtij
modeli, paraqet vlerën që personi ua jep shpërblimeve përkatëse. Sipas kësaj, në
qoftë se personi është më i interesuar për ndonjë lloj të shpërblimit, atëherë edhe
valenca për të njëjtin do të jetë më e lartë dhe e kundërta.
14.10. Modeli i Porter Laulerit
Ky model paraqet një ripërpunim të modelit të Vrumit me atë që

shfrytëzohen më tepër variabla, siç janë: mundi, shpërblimi, aftësitë, kënaqësia etj.
Modeli i Porter Laulerit, të cilin e paraqesim në figurën vijuese, në vete ngërthen
nëntë elemente themelore, edhe atë: rëndësinë e shpërblimit, propabilitetin e mundit,
mundin, aftësitë, rolin e të perceptuarit, zbatimin, shpërblimet, kuptimin rreth asaj se
cili shpërblim është përkatës dhe kënaqësinë.
Ilustrimi 14.7. Modeli i Porter-Lawlerit
Shpërblime
Rëndësia e
të drejta
shpërblimit
Aftësi dhe Shpërblime
tipare të brendshme
MUNDI ZBATIMI KËNAQËSIA
Shpërblime
Përceptimi i të jashtme
roleve
Propabiliteti
i mundit
Fred Luthans Organiational Behaviour, Eighth edition, Irwin Mc Graf-Hill 1998, fq 179
Rëndësia e shpërblimit ka të bëjë me vlerën që ia jep personi shpërblimit përkatës. Shpërblimet e
ndryshme të tipit: promovim në vendin e punës, zmadhim i të ardhurave, raporte të mira shoqërore me të tjerët në
punë etj., nuk e kanë të njëjtën peshë për të gjithë nëpunësit e organizatës së biznesit. Mundësia e mundit ka të bëjë
me mendimin që ka nëpunësi për raportet mund-shpërblim, pra me një mendim se një sasi e caktuar e mundit duhet
të shpërblehet me një vlerë të caktuar të shpërblimit. Mundi është njëra nga elementet kyçe të këtij modeli dhe ka të
bëjë me energjinë psiqike ose fizike që e shpenzon punëtori për të kryer punën e caktuar. Kur flitet për aftësitë dhe
tiparet në kontekst të këtij modeli, duhet pasur parasysh se kryesisht u kushtohet rëndësi karakteristikave të
punonjësit, siç është personaliteti i tij, si dhe aftësitë mentale dhe veçoritë fizike. Perceptimi ka të bëjë me mënyrën
se si personi e kupton punën përkatëse, përderisa zbatimi ka të bëjë se me çfarë suksesi nëpunësi e ka kryer detyrën.
Si rezultat i kryerjes së punës, punonjësi kërkon të jetë i shpërblyer. Vetë shpërblimet mund të jenë të brendshme
dhe të jashtme. Dy elementet e fundit të modelit janë perceptimi i individit rreth asaj se çfarë shpërblimi duhet të
fitojë për detyrën e kryer dhe kënaqësia, e cila tregon se në çfarë mase shpërblimi i marrë realisht korrespondon me
shpërblimin që mendon se nëpunësi duhet ta fitojë.
14.11. Teoria e ekuitetit
Sipas teorisë së ekuitetit, themelues i së cilës është Stacy Adams, individët

janë të kënaqur vetëm në rastet kur inputet dhe autputet e tyre janë të barazuara.
Sipas kësaj teorie punonjësit i krahasojnë inputet dhe autputet e tyre me inputet dhe
autputet e antarëve të tjerë të organizatës. Faktikisht punonjësit nisen prej një ideje të
tyre se çfarë inputesh dhe shpërblimesh ka një punonjës tjetër dhe më pas i
krahasojnë ato me vetveten. Në qoftë se punonjësi tjetër me dhënien e mundit të
njëjtë në vendin e punës ka të njëjtin shpërblim, atëherë punonjësi vjen në përfundim
se është i trajtuar në mënyrë të drejtë dhe të barabartë me punonjësit e tjerë të
organizatës, ndërsa në të kundërtën ai do të çmojë se kryhet padrejtësi ndaj tij në
organizatë. Këtu duhet theksuar se mund të ndodhë që në realitet të ekzistojë
barazimi midis punonjësve, por ajo të mos jetë si e tillë e kuptuar nga ana e
punonjësit përkatës. Krahasimi me të tjerët mund të çojë te këto përfundime:189
a) Se është i shpërblyer më pak sesa duhet. Kur punonjësit vijnë në përfundim
se janë të shpërblyer më pak se sa që duhet, ata mund të tentojnë ta
zvogëlojnë këtë pabarazi duke i zmadhuar autputet (kërkojnë rritjen e
pagave), duke ulur inputet (punojnë më pak, abstenojnë, marrin pushime më
të gjata), me racionalizim (mundohen të gjejnë një përgjigje logjike për
arsyen e ekzistimit të pabarazisë), duke i ndryshuar inputet ose autputet e të
tjerëve (u bëjnë presion të punojnë më shumë ose të marrin më pak),
largohen nga situata (transferohen ose e lëshojnë vendin e punës në kërkim
të ndonjë vendi më të mirë pune) ose e ndryshojnë personin me të cilin
krahasohen (krahasohen me dikë që punon më shumë, por paguhet më pak
se ata).
b) Se është i shpërblyer më shumë sesa e meriton. Kjo është një situatë që
zakonisht nuk i shqetëson punonjësit, por ka edhe të atillë që mundohen të
223 MENAXHMENT
reagojnë edhe ndaj këtyre situatave. Reagimet e punonjësve në raste të tilla
shkojnë prej rritjes së inputit (punojnë më shumë) nëpërmjet racionalizimit
(unë e meritoj këtë tretman), uljes së autputit (marrje e pushimit pa pagesë) e
deri te tendenca për të rritur autputin e të tjerëve (kërkojnë që edhe të tjerët
ta marrin të njëjtin shpërblim).
c) Se është i shpërblyer njëlloj si të tjerët. Në situata të këtilla motivimi
ekziston. Por, edhe atëherë te disa punëtorë mund të paraqitet mendimi se
disa të tjerë për shkak të përvojës dhe edukatës më të mirë nuk duhet të jenë
të shpërblyer njësoj si ai, por më shumë.

Kapitulli i Komunikimit
 KOMUNIKIMI
 Përkufizimi i komunikimit
 Rëndësia e komunikimit
 Qëllimi i komunikimit
 Procesi i komunikimit
 Roli i komunikimit në organizatë
 Komunikimi në organizatë
 Llojet dhe format e komunikimit
 Rrjedha e komunikimit në organizatë
 Rrjeti i komunikimit
 Të arriturat teknike në komunikim
 Filozofia e komunikimit
 Pengesat dhe ndërprerjet gjatë komunikimit
 Kahja e komunikimit të suksesshëm
 Si të bëhemi një komunikues i mirë?
 Ushtrim praktik
 Rast nga menaxhmenti
225 MENAXHMENT
5. KOMUNIKIMI
15.1. Përkufizimi i komunikimit
Komunikimi është bartje (transferim) e informatave dhe ideve prej dërguesit

deri te pranuesi me qëllim që pranuesi ta kuptojë atë.190 Komunikimi gjen aplikim në
të gjitha fazat e qeverisjes, veçanërisht gjatë udhëheqjes. Nuk është e tepërt të thuhet
se funksioni i komunikimit bën lidhshmërinë e aktiviteteve organizative. Pa marrë
parasysh nëse bëhet fjalë për familje apo organizatë afariste, bartja e informatave
prej një personi te tjetri është tejet i nevojshëm. Komunikimi paraqet këmbim të
informacioneve midis dy a më shumë njerëzve ose grupeve për realizimin e kuptimit
të ndërsjellë.191 Komunikimi paraqet procesin në të cilin informatat barten nga një
person te tjetri. Në esencë paraqet bartjen (transferimin), pranimin dhe kuptimin e të
dhënave, sinjaleve ose informatave.
Komunikimi është proces i kalimit të informacionit dhe i kuptimit të tij nga
një burim te tjetri, të cilit i paraprin qëllimi i shfaqur në formë të një mesazhi që
duhet përçuar nga një burim në një drejtim të caktuar.
20. 15.2. Rëndësia e komunikimit
Termi komunikim është mjaft i rëndësishëm dhe mjaft kompleks. Shumë

njerëz e kanë përdorur komunikimin që t’i përshkruajnë bashkëveprimet me njerëzit
e tjerë. Televizioni, radioja, dhe gazetat përcillen si mjete të komunikimit, ndërsa
telefoni dhe kompjuteri quhen aparate komunikimi. Fatkeqësisht, komunikimit nuk i
jepet shumë rëndësi, ndërkohë që ai është një veprimtari komplekse.
Mënyra që ne kuptohemi dhe flasim me njëri-tjetrin në punë është
përcaktuesi kryesor për suksesin e një organizate. Nëse komunikimi është i dobët
zvogëlon efikasitetin dhe krijon inat, mosbesim, cinizëm etj.
Aktivitetet e komunikimit e plotësojnë aktivitetin ditor të punës së
menaxherit. Një analizë e kohës së harxhuar në komunikim tregon se 10% e kohës
harxhohet në shkrim, 15% në lexim, 35% në bisedë dhe 40% në dëgjim. 192
Pavarësisht nga rëndësia e komunikimit, shumica e menaxherëve të kompanive më
të mëdha e pranojnë që ata nuk harxhojnë shumë kohë në komunikim me punëtorët.
Shumë autorë me kohë e kanë kuptuar rëndësinë e komunikimit. Cester Bernard e ka
shqyrtuar komunikimin si mjet të lidhjes midis njerëzve për të arritur në cakun e
përbashkët. Ai në librin e tij “Funksionimi i ekzekutivit” shkruan se një organizatë
pune është e përbërë nga njerëz që janë të aftë të komunikojnë me njëri- tjetrin, të
cilët shërbejnë me dëshirë dhe janë të bashkuar për realizimin e qëllimeve dhe
detyrave të përbashkëta.193
Udhëheqja kërkon informata në lidhje me atë se ç’ndodh në organizatë.
Menaxheri i cili nuk e lëshon zyrën e tij dhe që mbështetet në kanalet komunikuese
formale mund të ndodhet në pozitë që të pranojë vetëm ato informata, të cilat ia
dorëzojnë punëtorit dhe që janë të volitshme. Që ta shmangin këtë izolim
menaxherët duhet t’i plotësojnë kanalet komunikuese formale me kanalet joformale.
Tomas Petersi dhe Robert Uatermani kanë vërejtur se në kërkimet e tyre për

rezultate më të mira të menaxherëve, duhet ta praktikojnë atë që quhet “qeverisje
me shëtitje përreth”.
Mendohet se menaxherët do t’i përmirësojnë kanalet komunikuese joformale
duke shëtitur nëpër organizata. Hulumtimet që janë bërë në 500 ndërmarrje tregojnë
se udhëheqësit kalojnë pak kohë me udhëheqësit e rangut më të ulët. Profesori Henri
Mincberg, i cili është marrë me këtë problematikë ka vërejtur se në organizatat e
mëdha të ashtuquajturat “shëtitje përreth” nuk gjejnë praktikë dominuese.
Menaxherët kalojnë kohë të madhe me njerëzit që janë në rangun e tyre. Megjithatë,
gjatë shëtitjes përreth menaxherët mund të marrin informata, të cilat nuk mund t’i
marrin me kanalet komunikuese formale.
15.3. Qëllimi i komunikimit
Në organizatë, komunikimi përgatit mjete (mënyrën) se si të realizohen

qëllimet. Koordinimi i planeve dhe aksioneve midis individëve për realizim të
unikimi është i
qëllimeve duhet të bazohet në komunikim. Komunikimit në organizatë paraqet
sdoshëm për proces përkrahës për arritjen e qëllimeve të saj. Komunikimi është i domosdoshëm
ionimin e për funksionimin e suksesshëm të organizatës, sepse mundëson integrimin e të gjitha
sshëm të
izatës, sepse funksioneve të menaxhmentit.
ëson integrimin e të Komunikimi është i nevojshëm sidomos për (1) përcaktimin e qëllimeve të
funksioneve të organizatës, (2) zhvillimin e planeve dhe zbatimin e tyre, (3) organizimin e resurseve
xhmentit.
njerëzore në mënyrë më efektive, (4) zgjedhjen, zhvillimin dhe vlerësimin e
anëtarëve të organizatës, (5) udhëheqjen, drejtimin, motivimin dhe krijimin e klimës,
ku njerëzit duan të kontribuojnë dhe (6) për kontrollin e rezultateve.194
Ilustrimi 15.1 tregon se si komunikimi bën lehtësimin e funksioneve
menaxheriale, por edhe mundëson lidhjen e organizatës me rrethinën, duke vendosur
një interaksion të brendshëm dhe të jashtëm me pretendentët, siç janë: blerësit,
furnizuesit, aksionarët, qeveria, grupet e ndryshme të interesit etj.
Ilustrimi 15.1 Komunikimi lidh organizatën me rrethinën
Planifikimi Organizimi Personeli Udhëheqja Kontrolli
Komunikimi
Rrethina e jashtme
•Blerësit
•Furnitorët
•Aksionarët
•Qeveria
•Bashkësia shoqërore
•Të tjerët
Burimi: Heinz Weihrich & Harold Koontz, Menedzment, Mate,

Zagreb, 1993, fq. 539
227 MENAXHMENT
15.4. Procesi i komunikimit
Komunikimi është proces i kalimit të informacionit dhe kuptimit të tij nga

një burim te destinacioni marrës. Secili hap në këtë proces është kritik për sukses.
Komunikimi është proces që kërkon ekzistimin e dërguesit, i cili nxit procesin dhe
pranuesit, i cili e kompleton lidhjen komunikuese.
Procesi i komunikimit përfshin dërguesin e porosive. Komunikimi fillon me
dërguesin e porosisë, i cili ka mendim ose ndonjë ide që pastaj kodohet në mënyrë të
kuptueshme për dërguesin dhe pranuesin. Informata bartet nëpërmjet të kanalit, i cili
e lidh dërguesin dhe pranuesin. Porosia mund të jetë gojore ose e shkruar dhe mund
të përcillet nëpërmjet të memorandumit, kompjuterit, telefonit, telegramit ose
televizorit. Pranuesi i porosisë duhet të jetë i gatshëm për pranim të porosisë, kështu
që ajo mund të dekodohet në mendim dhe kuptim.
Gjatë procesit të komunikimit, ai ndodhet në ndikim të zhurmës, e cila mund
të pengojë mendimin e pastër. Me zhurmë konsiderohen të gjitha ndërhyrjet që
ndikojnë mbi transmetimin dhe kuptimin e mesazhit. Si pengesë gjatë komunikimit
mund të paraqitet: kodimi, i cili mund të jetë i gabuar për shkak të përdorimit të
simboleve të dy kuptimshme. Përcjellësi mund të ndërpritet, si p.sh.: gjatë lidhjeve
telefonike. Pranimi mund të jetë i gabuar nga pakujdesia. Dekodimi mund të jetë i
gabuar për shkak se fjalëve apo simboleve u jepen kuptime të tjera. Të kuptuarit
mund të prishet nga paragjykimet etj.
Që të kontrollojmë suksesin e komunikimit duhet të kemi lidhje
prapavajtëse. Asnjëherë nuk mund të jemi të sigurt nëse porosia e përcjellë, e
koduar, është e dekoduar dhe e kuptuar mirë, nëse nuk kuptohet me lidhje
prapavajtëse. Modeli i procesit të komunikimit është paraqitur në ilustrimin 15.2.
Ilustrimi 15.2. Modeli i procesit të komunikimit
Lidhja
prapavajtëse
Dërguesi Pranuesi
Kanalet Kuptimi
Mendimi Kodimi Dërguesi për lidhje Pranuesi Dekodimi
Zhurma
Për ta sqaruar më mirë procesin e komunikimit, do ta paraqesim në një

diagram më të thjeshtë. Njeriu me ide (1) vendos ta shpërndajë të njëjtën dhe e

kodon atë (2) në formë të shkruar, në formë gojore ose në një gjuhë tjetër që të jetë e
gatshme për transmision (3) me simbole, zëra ose me shprehje. Gjatë transmetimit
paraqitet zhurmë dhe ndërhyrje, të cilat janë gati të vjedhin mesazhin. Më pastaj, në
procesin e komunikimit, përmes syve e veshëve, mesazhi vjen në tru e dekodohet (6)
dhe përshtypjet që krijohen nga ideja e pranuar e bëjnë atë të aplikohet (7). (Shih
ilustrimin 15.3)
strimi 15.3. Procesi i komunikimit
Kodimi
Dekodimi
(2)
(6)
Zhurma Pranuesi
Transmetimi (4) (5)
Krijimi i idesë (3) Pranimi i idesë
(1) (7)
Procesi i komunikimit
Sipas Ribinsit 195 , elementet e komunikimit janë: burimi i komunikimit, mesazhi,

ri është dërguesi
s një mesazh kodimi i mesazhit, kanali i komunikimit, dekodimi i mesazhit, pranuesi dhe lidhja
mjet të kodimit prapavajtëse. Pasi definuam elementet e procesit të komunikimit, do të analizojmë
mendimi, se çka përfshihet në secilën prej tyre.
macioni dhe
ron të Nistori është dërguesi që nis një mesazh nëpërmjet të kodimit të një
nikojë me mendimi a informacioni dhe dëshiron të komunikojë me marrësin e caktuar.
ësin e caktuar.
Kodimi është procesi i kthimit të mesazhit që duhet komunikuar në një
formë simbolike, pra i kthen mendimet apo idetë në një gjuhë që mund të kuptohet
nga të tjerët. Që të jetë i suksesshëm procesi i dekodimit kërkohen aftësi për kodim
(aftësi për të folur, për të lexuar, dëgjuar dhe arsyetuar), kërkohen njohuri mbi
imi është procesi çështje konkrete, po ashtu në procesin e kodimit ndikon gjendja emocionale e
imit të mesazhit nistorit.
uhet komunikuar
jë formë Element tjetër i procesit të komunikimit është mesazhi i cili është produkt
bolike, në një fizik i kodimit. P.sh. kur flasim ai është mesazhi, ose kur shkruajmë, pra mesazhi
ë që mund të
ohet nga të tjerët.
është gjithë ajo që shohim me sy, apo që e dëgjojmë me veshë.
Kanali i komunikimit është mjedisi nëpër të cilin udhëton mesazhi. Ai
mund të udhëtojë nëpër kanalet formale dhe ato joformale. Kanalet formale
ali i komunikimit përcaktohen nga organizata dhe transmetojnë mesazhe pune. Këto janë të lidhura
ë mjedisi nëpër të me autoritetin dhe hierarkinë. Mënyrat konkrete të kanaleve mund të jenë biseda sy
udhëton
azhi.
më sy, biseda telefonike, posta elektronike, informacionet e shkruara, fotografitë,
vizatimet, tabelat etj. Format e tjera të mesazheve janë ato personale apo sociale që
ndjekin kanalet joformale në organizatë. Marrësi është objekti tek i cili drejtohet
mesazhi, por para se ai të merret. Simbolet e përdorura për kodim duhet të
dekodohen në atë mënyrë që të kuptohen nga marrësi.
229 MENAXHMENT
Dekodimi është përkthimi i aspekteve gojore, verbale apo vizuele të një
mesazhi në një formë që mund të kuptohet. Edhe dekoduesi, gjatë procesit të
dekodimit, është i ndikuar nga faktorët, si: aftësitë, njohuritë, gjendja emocionale.
Lidhja e fundit në procesin e komunikimit është fidbeku që do të thotë ta “ushqesh
mbrapshtë” që jep informacion se si është pranuar mesazhi. Pra, fitbeku është një
mesazh që ndjek kahun e kundërt të atij origjinal.
Zhurma paraqet të gjitha ndërhyrjet që ndikojnë mbi transmetimin dhe
kuptimin e mesazhit. Si zhurmë gjatë procesit të komunikimit mund të përmendim:
paaftësinë për të folur, lidhjet e turbullta telefonike, dorëshkrimin e palexueshëm, të
dhënat e pasakta, shifrat e gabuara. Të gjitha këto ndikojnë që pranuesi ta
interpretojë mesazhin ndryshe nga ajo që është menduar nga nistori.
Nga analiza e procesit të komunikimit dhe elementeve të saj, mund të
shohim se ky proces përbëhet nga dy faza. Faza e transmisionit, informacioni i ndarë
në dy e më shumë individë apo grupe dhe faza e informacionit kthyes, e realizuar me
kuptimin e ndërsjellë. Në të dyja fazat paraqiten shumë nën faza me qëllim që të
realizohet procesi i komunikimit.196 Kjo është paraqitur në ilustrimin 15.4.
Nëse analizojmë fazën e transmisionit, dërguesi është njeriu ose grupi, i cili
ka dëshirë të këmbejë informacione. Ata vendosin për mesazhin, që do të thotë se
çfarë informacioni të këmbejnë. Dërguesi e shndërron mesazhin në simbol ose gjuhë,
proces i quajtur kodim, shpesh porositë kodohen me fjalë. Zhurma konsiderohet
ndërhyrje çrregulluese që ndikon në transmetimin.
Pasi kodohet porosia, ajo bartet përmes mediumeve te pranuesi, mediumi
është rruga, p.sh., lidhja telefonike, letra, ose komunikimi i drejtpërdrejtë. Në fazën
tjetër pranuesi e analizon porosinë dhe përpiqet ta kuptojë. Ky proces quhet
dekodim.
Faza e informacionit kthyes fillon nga pranuesi, i cili bëhet dërgues.
Pranuesi i informacionit vendos se çfarë porosie do t’i dërgojë dërguesit të
mëparshëm, i cili bëhet pranues. Porosia mund të jetë vërtetim i porosisë së
mëparshme ose lutje për informacione plotësuese. Informacioni kthyes eliminon
keqkuptimet dhe mundëson që dërguesit dhe pranuesit të arrijnë kuptim të ndërsjellë.
ustrimi 15.4. Faza e informacionit kthyes
Faza e transmisionit
Mesazhi Kodimi Mediumi Dekodimi

nga pranuesi
Dërguesi Pranuesi
(tani dërguesi)
13.3.1.1.1 Z
h
u
r
Dekodimi Mediumi mKodimi Mesazhi
(nga dërguesi) a

21. 15.5. Roli i komunikimit në organizatë
Shumë menaxherë i japin rëndësi tejet të madhe komunikimit, me qëllim të

zhvillimit efektiv dhe cilësor të organizatës. Qëllimi për zhvillimin e cilësisë së
përhershme mund të arrihet vetëm nëse zëvendësohen ndryshimet, xhelozitë dhe
konkurrenca ndërmjet individëve dhe departamenteve. Komunikimi kërkon më tepër
sesa të mbahen zyrat hapur. Komunikimi përfshin kontaktimin e menaxherit me
punonjësit, bashkëveprimin e përditshëm me ta dhe eliminimin e pengesave dhe
problemeve. Nëse një organizatë dëshiron të ketë menaxhim të suksesshëm, atëherë
komunikimi është më se i nevojshëm. Ai duhet të jetë i vazhdueshëm në tërë
organizatën, me çdo individ, çdo njësi apo departament, në marrëdhënie me klientët,
furnizuesit dhe konkurruesit. Organizata nuk mund t’i arrijë qëllimet pa
komunikimin e dy drejtimeve.
Që të mund të fitojë organizata përparësi konkurruese, menaxherët duhet të
angazhohen që ta rrisin efikasitetin, cilësinë, si dhe përgjegjësinë ndaj klientëve.
Komunikimi i mirë është shumë i rëndësishëm që të arrihen këto qëllime, që
organizata të fitojë përparësi konkurruese (shih ilustrimin 15.5). Për të krijuar një
përparësi konkurruese nevojitet një komunikim efektiv midis menaxherëve,
punonjësve dhe rrethinës. Përveç kësaj, menaxherët duhet të kenë kuptim dhe
njohuri
lidhur me procesin e komunikimit, nëse dëshirojnë të punojnë në mënyrë efektive.
Ilustrimi 15.5. Roli i komunikimit në organizatë
Rritja e përgjegjësisë
ndaj klientëve
Komunikimi mundëson plotësimin e nevojave
të klientëve dhe mundëson ndryshime sipas kënaqësisë së tyre.
Rritja e efikasitetit Rritja e cilësisë

 Njohja me teknologji të reja  Komunikim në grupet e
 Modernizimi i procesit të cilësisë, me qëllim të rritjes së
prodhimit cilësisë
13.3.1.2 Komunikimi në organizata
231 MENAXHMENT
21.1.
21.2.
21.3.
21.4. 15.6. Komunikimi në organizatë
Për të qenë organizata efektive, menaxherët dhe punonjësit duhet të

komunikojnë në mënyrë të suksesshme dhe me efektivitet. Për ta realizuar këtë
menaxherët duhet të sigurojnë kanale më efektive dhe të sakta komunikimi që do të
jenë të kapshme për komunikim më të lehtë.
Në organizatat bashkëkohore informatat duhet të rrjedhin shpejt, me qëllim
të reagimit të shpejtë ndaj ndryshimeve. P.sh. ndërprerja e shkurtër e linjës
prodhuese, mund të shkaktojë humbje të autputit dhe mund të kushtojë shtrenjtë. Me
zhvillimin e kanaleve të komunikimit mundësohet që të ndërhyhet shpejt, me qëllim
të eliminimit të problemeve.
Përgjegjësia për krijimin e klimës së mirë të komunikimit në organizatë
padyshim bie mbi menaxhmentin. 197 Menaxherët duhet të komunikojnë me
informacionet lidhur me kompaninë, operacionet e saj, prodhimet, duhet të
komunikojnë me informatat lidhur me politikën afariste të organizatës,
informacionet lidhur me situatat e veçanta dhe me ndryshimet që i imponohen nga
rrethina e jashtme e organizatës, informacione për sistemin ekonomik të
përgjithshëm, në të cilën kompania vepron etj. Menaxherët duhet të komunikojnë
edhe për shumë çështje, të cilat janë të lidhura me punonjësit dhe informatat
operative, si dhe me çështje të tjera që ndikojnë në realizimin e aktiviteteve në
organizatë, po ashtu edhe informacione që rrisin motivimin e përgjithshëm për
sukses sa më të lartë.
15.7. Llojet dhe format e komunikimit
Thelbi i procesit të komunikimit në organizatë është pikërisht në përgjigjet e

pyetjeve se kush është bartësi i komunikimit, si realizohet ai, për cilin dhe me çfarë
efektesh komunikon.
Komunikimi ndërpersonal është komunikimi ndërmjet dy personave,
zakonisht ballë për ballë. Nëpërmjet komunikimit ndërpersonal zhvillojmë dhe i
ruajmë relacionet njerëzore në organizatë. Është shumë vështirë që një individ të
arrijë shumë pa komunikuar më të tjerët në organizatë. Vetëm komunikimi i
suksesshëm ndërpersonal rrit efektet e qeverisjes, sepse komunikimi i jep mundësi
individit që të ndikojë në sjelljen e të tjerëve dhe t’i orientojë përpjekjet e tyre nga
realizimi i qëllimeve.

Gjatë realizimit të procesit të komunikimit mund të përdoren disa lloje të
komunikimit: komunikimi me anë të gjuhës, komunikimi në afërsi dhe në largësi, të
komunikuarit me ndërveprim.
22.
23. Komunikimi gojor
Komunikimi gojor kryhet kur fjala e folur përdoret për transmetimin e një
mesazhi. Bisedimet ndodhin ballë për ballë, në telefon ose nëpërmjet të ndonjë
mënyrë tjetër që u lejohet njerëzve të bisedojnë me njëri-tjetrin. 198 Ky lloj i
komunikimit mundëson që shumë informata të përcillen gojarisht. Komunikimi
gojor ndodh gjatë takimit të dy njerëzve ose gjatë paraqitjes së menaxherëve para
publikut.
Në komunikimin gojor, lejohet bashkëveprimi i shpejtë në dy drejtime.
Shumica e mbledhjeve që i përfshijnë njerëzit nga vendet e ndryshme të botës,
udhëhiqen duke përdorur video-kamera, duke u mundësuar pjesëmarrësve të
bashkëveprojnë personalisht. Ndoshta beneficioni më i madh i këtij tipi të
komunikimit është që të mund të shkëmbehen idetë dhe të sigurohet reagimi i
menjëhershëm.
Përparësia kryesore e këtij lloj komunikimi është se mundëson këmbim të
shpejtë, me lidhje kthyese, të informacioneve. Mund të parashtrohen pyetje dhe të
shmangen dilemat. Po krahas përparësive ky lloj komunikimi ka edhe të metat e
veta, p.sh. rezultat i këtij komunikimi janë mbledhjet e ndryshme që shpeshherë
zgjasin tepër dhe harxhohet shumë kohë.
24. Komunikimi i shkruar
Përcjellja e mesazhit nëpërmjet fjalës së shkruar quhet komunikim i shkruar.

Ky lloj komunikimi mund të ndihmojë për zhdukjen e problemit të komunikimit
gojor. Mesazhi i shkruar e lejon menaxherin që të mendojë për mesazhin, ta lexojë
disa herë atë dhe, ndoshta, të gjejë njerëz të tjerë që ta rishikojnë mesazhin para se të
transmetohet. Pranuesi mund të ketë kohë që ta lexojë mesazhin me kujdes dhe
saktësi. Mesazhet e shkruara janë edhe më të qëndrueshme se sa gojoret.
Menaxherët francezë kryesisht e përdorin këtë lloj komunikimi. Shumë prej
tyre thonë se derisa diçka nuk është e shkruar, ajo nuk mund të jetë e vërtetë.
Komunikimet e shkruara kanë përparësi, për shkak se sigurojnë shënime dhe
mbështetje juridike dhe mbeten dëshmi për raste kontrolli.
Të metat e komunikimit të shkruar janë se mund të grumbullohet numër i
madh letrash; ata që e shkruajnë mund të mos e kenë formuluar si duhet atë;
gjithashtu komunikimi i shkruar nuk siguron informata të menjëhershme kthyese;
dërguesit i duhet kohë deri sa të kuptohet dhe të arrijë në cakun e destinuar.
Pavarësisht nga dobitë e komunikimit të shkruar, menaxherët preferojnë që
të komunikojnë me gojë. Komunikimi i shkruar merr më shumë kohë për t’u
përgatitur dhe nuk lejohet bashkëveprimi ose reagimi i menjëhershëm. Menaxherët
233 MENAXHMENT
bazohen më shumë në komunikimin e dy drejtimeve për t’i zgjidhur problemet më
shpejt.
25. Komunikimi i pafolur
Çdo mesazh që as nuk shkruhet e as nuk flitet quhet komunikim i pafolur.

Komunikime të pafolura janë: komunikimi me lëvizjet trupore, komunikimi me
hapësirë, komunikimi me pamje.199 Mesazhet e pafolura mund të jenë të fuqishme
sipas situatës.
Komunikimet me anë të lëvizjeve të trupit. Njerëzit komunikojnë në mënyra
të ndryshme. Ajo që dikush e thotë mund të fuqizohet dhe të bëhet më bindëse duke
përdorur edhe gjestet e ndryshme të trupit ose të fytyrës. Komunikimi joverbal e
përmban komunikimin verbal, mirëpo ky nuk është çdo herë rast, p.sh., menaxheri
autokrat mund t’i bjerë tavolinës, me ç’gjest i informon me dorë të punësuarit se në
të ardhmen do të praktikojë qeverisje participative. Ky lloj i komunikimit
kontradiktor mund të shfaqë probleme në saktësinë e asaj që ka thënë menaxheri.
Komunikimi i pafolur është me rëndësi te kompanitë shumëkombëshe dhe
funksionon në shtetet e jashtme. Njerëzit nga shtete të ndryshme dhe me kultura të
ndryshme kanë simbole dhe domethënie të ndryshme të pafolura. Shenjat e të
pafolurit përdoren në mënyra të ndryshme varësisht prej kulturave.
15.8. Rrjedha e komunikimit në organizatë
Kanalet formale të komunikimit janë mënyrat zyrtare që këshillohen nga

menaxhmenti. Këto kanale formale zakonisht shkojnë pas zinxhirit të komandimit të
organizatës. Informacioni mund të komunikohet tatëpjetë, përpjetë ose horizontalisht
dhe mund të jetë gojor, i shkruar, apo i pafolur.
26. Komunikimi prej lart-poshtë
Komunikimi prej lart-poshtë zhvillohet prej njerëzve në pozita më të

larta kah ata që janë në pozita më të ulëta. Ky lloj komunikimi më së shpeshti haset
në organizata me qeverisje autoritative. Ai përfshin: instruksionet e drejtpërdrejta se
çfarë duhet të punohet, informata lidhur me përmirësimin e kuptimit të detyrës etj.
Për fat të keq informata shpeshherë humb gjatë rrugës së urdhëruesit. Në të vërtetë
shumë urdhëresa nuk lexohen ose nuk kuptohen nga ana e atyre që u janë dërguar,
prandaj është e nevojshme lidhje prapavajtëse për t’u vërtetuar nëse informata është
perceptuar ashtu siç e ka paramenduar dërguesi.
Komunikimi prej lart-poshtë nuk është gjithmonë i përshtatshëm, sepse
punëtorëve u duhen më shumë informata, e jo vetëm udhëzime pune. Megjithatë,
komunikimi prej lart-poshtë është i rëndësishëm, sepse mungesa e komunikimit me
nivelet e larta mund t’i lërë punëtorët pa informacionet dhe këshillat e duhura, e cila
mund të shmangë nga qëllimi. Menaxherët që dëshirojnë t’i motivojnë punonjësit,

patjetër të sigurojnë informacione të bollshme, siç janë: të dhënat financiare dhe
mënyrat se si kryhen punët etj.
Ilustrimi 15.6. 27.

Komunikimi prej lart-poshtë
Niveli
i lartë
13.3.1.2.1.1 Niv
eli i
mes
ëm
13.3.1.2.1.2 Niveli i ulët
28.
Informacioni që prej niveleve të ulëta ngjitet lart në organizatë quhet

komunikim prej poshtë-lart. Ky lloj komunikimit është i nevojshëm për menaxherët
për vlerësimin efektiv të komunikimit. Gjithashtu, ky lloj i komunikimit u jep
punëtorëve mundësi të ndjehen në pjesën e rëndësishme të organizatës. Shumë lloje
të mesazheve kanë komunikim të përpjetë. Disa që përfshihen janë propozimet për
zhvillime të emocioneve në punë ose organizatë dhe përgjigjet për komunikimin e
përpjetë.
Komunikimi i përpjetë shpeshherë ndryshon në një mënyrë ose në një tjetër,
që të jetë më e pranueshme te menaxherët. Menaxherët duhet ta krijojnë një
atmosferë, në të cilën punëtorët do të ndjehen më të lirë për t’i paraqitur lajmet e
mira dhe të këqija në punë. Punëtorët e motivuar janë më të gatshëm të paraqesin
informata të sakta, sesa punëtorët që kanë frikë dhe më pak fuqi. Menaxherët mund
të paraqesin se komunikimi i përpjetë është i vlerësuar me përgjigje ose veprime të
shpejta dhe pozitive.
lustrimi 15.7. Komunikimi prej poshtë lart
Niveli
i lartë
13.3.1.2.1.3 N
i
v
e
13.3.1.2.1.4 Niveli i liulët
i
m
e
s
ë
235 MENAXHMENTm
29. Komunikimi horizontal
Mesazhet që rrjedhin ndërmjet personave në të njëjtin nivel të organizatës

quhen komunikim horizontal. Kjo përfshin mbledhje me punëtorët në punë,
bashkëveprime ballë për ballë dhe shpërndarje të informacioneve nga
memorandumet dhe raportet. Komunikimi horizontal duhet të barazohet me
veprimet e shumëllojshme, por të ketë departamente të pavarura.
Tradicionalisht, komunikimi horizontal ndodhet më shumë te menaxherët
sesa te ata që nuk janë menaxherë. Por pasi organizatat kanë filluar të punojnë me
ekipe të mira, punëtorët nga departamentet e tjera shpeshherë thirren të
bashkëpunojnë në ndonjë projekt ose të zgjedhin ndonjë problem. Shumë organizata
më tepër po e përdorin komunikimin horizontal.
Në komunikimet anësore bëjnë pjesë informatat ndërmjet njerëzve të
niveleve të njëjta ose rrjedhja diagonale e informatave midis njerëzve të niveleve të
ndryshme, por që nuk lidhen me strukturë hierarkike.
Ilustrimi 15.8. Skema e Fayol-it
KRYETARI
Menaxheri i ofiçinës Menaxheri i ofiçinës
Shefi i ofiçinës Shefi i ofiçinës
Shefi i njësisë
Shefi i njësisë
Mbikëqyrësi Mbikëqyrësi
Kryepunëtori Kryepunëtori
Punëtori Punëtori
Skema e Fayol-it
15.9. Rrjeti i komunikimit
Rrjeti i komunikimit paraqet rrugën nëpërmes të cilave informacioni rrjedh

në grupet dhe ekipet e një organizate. Kanalet mund të jenë formale ose joformale si
rezultat i së cilës edhe rrjetet klasifikohen si rrjete formale dhe joformale. Rrjeti
formal i komunikimit ndërpersonal në organizatë mund të jetë: rrjet në formë të
rrethit, rrjet në formë të zinxhirit, rrjet në të gjitha kanalet.
Ilustrimi 15.9. Rrjeti i komunikimit

Rrjeti në formë të rrethit, anëtarët e grupit komunikojnë me ata që i kanë
pritjet e ngjashme, besimet dhe fushat e ekspertizës, lokacionet, zyrat e afërta etj.
Komunikimi në këtë rrjet bëhet në grupet që nuk janë ekipe.
Në rrjetin e komunikimit në formë të zinxhirit anëtarët komunikojnë midis
tyre në bazë të një rendi të përcaktuar. Kjo formë e komunikimit është karakteristike
te grupet me varësi në realizimin e detyrave, ku në mënyrë besnike ndiqet zinxhiri
formal i komandës.
Rrjeti në të gjitha kanalet ky komunikim ekziston te ekipet, ku secili anëtar i
ekipit komunikon me anëtarët e tjerë të ekipit. Punët e ndërlidhura kërkojnë
informacionet të rrjedhin në të gjitha kahet.
Krahas komunikimeve formale, në organizata ekzistojnë edhe komunikime
joformale, në formë të çrregullt. Ky lloj komunikimi nuk kontrollohet nga
menaxhmenti.
Kjo është mënyra jozyrtare e bartjes së informatave. Ato barten jashtë
rrjetës së strukturës formale vertikale dhe horizontale. Punëtorët në secilën
organizatë krijojnë rreth të caktuar të miqve të tyre dhe komunikojnë si për çështje të
brendshme të organizatës, ashtu edhe për çështje që nuk kanë lidhje me organizatën.
Komunikimet joformale kanë funksion të dyfishtë: 200 funksion social të afrimit të
njerëzve dhe funksion i shpërndarjes së thashethemeve, të cilat vështirë vërtetohen.
Për shumicën ky lloj komunikimi është më i perceptueshëm, më i
besueshëm dhe më i sigurt se sa informacionet që janë në hierarkinë menaxheriale.
Ai shpesh përdoret për t’i plotësuar interesat e personave që përfshihen në të.
lustrimi 15.10. Komunikimi joformal
D D F E I
Ç C G E G H
C
C B D
B I
B
A A A
Secili i thotë një Thashethemet: njëri u Secili transmeton

tjetri thotë të gjithëve rastësisht
Në ilustrimin 15.11. japim skemën organizative, e cila i përfshin rrugët

formale të komunikimit dhe rrugët joformale, nëpërmjet të cilave kalon komunikimi.
Shpesh, komunikimi joformal rrjedh përreth problemeve, qëllimeve, ideve të
projekteve, në vend që komunikimi të ecë poshtë-lartë në bazë të hierarkisë. Ky lloj
komunikimi shoqërohet me ato që në jetën e përditshme i quajmë thashetheme, e cila
237 MENAXHMENT
luan rolin e një mjeti, që organizon dhe mbledh grupin për ndonjë çështje të caktuar.
Thashethemet lindin në organizatë si përgjigje e situatave ku ka paqartësi, mos
informim etj.
Ilustrimi 15.11. Rugët formale dhe joformale të komunikimit
Rrugët formale të komunikimit në një organizatë
Rrugët joformale të komunikimit, në të cilat realizohet pjesa e madhe e komunikimeve
30.
31. 15.10. Të ariturat teknike në komunikim
Zhvillimet e informatikës dhe teknologjisë në mënyrë të shpejtë i zhvillojnë

mundësitë që menaxherët të shfrytëzojnë pajisje të ndryshme elektronike për
përmirësimin e komunikimeve dhe qasjeve në informacione për marrje të
vendimeve. Përpunimi elektronik i të dhënave mundëson punë me numër të madh të
dhënash dhe i bën informatat më të shfrytëzueshme për një numër të madh
njerëzish. Kjo mundëson përfitim, shfrytëzim, analizim të lirë të të dhënave. Krahas
pajisjeve elektronike që bëjnë pjesë në komunikim, siç janë: kompjuterët qendrorë,
personalë, posta elektronike, duhet të përmendim edhe tri të arriturat që kanë ndikim
të madh në komunikimin menaxherial: interneti, intraneti dhe grupet.

Sot ekziston një numër i madh kompanish që e shfrytëzojnë këtë lloj
teknologjie. Bankat e mëdha, aviokompanitë e shfrytëzojnë këtë teknologji. Ajo
mund të shfrytëzohet me sukses për mbajtjen e telekonferencave.
Interneti paraqet sistem global të rrjetave kompjuterike, në të cilin qasja
është e lehtë. Menaxherët dhe organizatat shfrytëzojnë internetin për qëllime të
ndryshme komunikuese: të komunikojnë me furnizuesit dhe blerësit, të mbajnë nivel
të duhur komunikimi me pretendentët, të komunikojnë brenda dhe jashtë organizatës
përmes e-mail - it, të zhvillojnë transaksionet, të blejnë dhe të shesin përmes
internetit.
Intraneti paraqet sistem të rrjetit kompjuterik të shpërndarë në tërë
kompaninë. Menaxherët shfrytëzojnë teknologji, e cila mundëson që informacionet
të këmbehen brenda organizatës përmes internetit, përmes rrjetit të quajtur intranet.
Intraneti i mundëson menaxherëve dhe punonjësve të kenë informacione të
llojllojshme në duart e tyre. Ky sistem mundëson një organizim shumë të
suksesshëm të të gjitha informacioneve, raporteve dhe resurseve në organizatë.
Grupneti është softuer kompjuterik, i cili u mundëson anëtarëve të grupeve
dhe ekipeve që të këmbejnë informacione midis tyre dhe ta përmirësojnë
komunikimin dhe realizimin e punëve si ekip. Ky sistem u mundëson ekipeve
përkrahje dhe edukim adekuat duke e shfrytëzuar grupnetin.
Një mënyrë tjetër komunikimi paraqet edhe telekomunikimi, i cili mundëson
që një grup njerëzish të jenë në bashkëveprim të ndërsjellë me ndihmën e audio dhe
video medieve. Përparësi e këtij lloj komunikimi është se bëhet kursim në kohë dhe
në shpenzime të udhëtimit. Konferencat mund të mbahen çdo herë kur janë të
nevojshme, për shkak se ato nuk mund të pengohen nga orari për udhëtime. Në këtë
mënyrë mund të përmirësohet sistemi i komunikimit.
15.11. Filozofia e komunikimit
Rrallë ekzistojnë njerëz apo menaxherë me filozofi të njëjtë komunikimi.

Shumica në situata të ndryshme aplikojnë filozofi të ndryshme. Lidhur me
komunikimin si proces dhe menaxherin si komunikues ekzistojnë katër filozofi të
komunikimit, përmes së cilave mund t’i grupojmë vetitë e komunikuesve.
Lidhur me qasjet ndaj komunikimit ekzistojnë katër filozofi të
komunikimit: 201 komunikuesi zhvillues, komunikuesi kontrollues, komunikuesi
rezistues dhe komunikuesi i tërhequr. Qasjet lidhur me komunikimin janë paraqitur
në ilustrimin 15.12.
Ilustrimi 15.12. Filozofia e komunikimit
Ne
Komunikuesi
zhvillues
Komunikuesi Komunikuesi
Unë kontrollues refuzues Ju
Komunikuesi
i tërhequr
239 MENAXHMENT
Komunikuesi zhvillues. Ky stil implikon disponim për të kontribuuar me
ide dhe sugjerime. Ai është i orientuar kah bashkëpunimi i ndërsjellë në kuptimin
dhe zgjedhjen e problemeve dhe detyrave. Bashkëpunimi komunikues i dykahshëm
paraqet fuqi të komunikuesit zhvillues. Ky komunikues kërkon rrugë të reja dhe nxit
hulumtimin dhe eksperimentimin. Komunikuesi zhvillues beson se dy koka janë më
të vlefshme se një.
31.1. Komunikuesit kontrollues. Këta komunikues nuk pranojnë

shumë alternativa. Ata mendojnë se vetëm idetë e tyre janë të
vlefshme dhe më të mirat. Këta komunikues preferojnë komunikimin e
njëanshëm, kurse informatat kthyese i anashkalojnë, pasi që
mendojnë se qasja e tyre është e drejtë dhe mundohen ta imponojnë
atë. Këta llogariten si administratorë, të cilët nuk janë të përgatitur për
feet back dhe te këto është e theksuar shumë autokratizmi, duke
dhënë urdhra vetëm se si duhet të punohet. Shprehur matematikisht
barazimi i këtij stili mund të jetë 1 plus 1 barazi me një ose më pak se
një.
Komunikuesi refuzues. Këta komunikues janë të bindur se për një punë,
njerëzit e tjerë kanë më shumë për të thënë se vetë ata. Ata shpesh mundohen ta
bartin ngarkesën mbi të tjerët. Këta këmbejnë pyetje me komunikuesin kontrollues,
bashkëpunojnë shumë mirë dhe asnjëherë nuk mund të dalin para tyre.
Komunikuesi i tërhequr. Ky komunikues është i interesuar për mbajtjen e
status quo-së. Ata mendojnë se asgjë nuk mund të bëhet për përmirësimin e situatës.
Këta komunikatorë i ikin komunikimit të ndërsjellë dhe as që e nxisin të tjerët për
komunikim
15.12. Pengesat dhe ndërprerjet gjatë komunikimit

Ndër problemet kryesore për menaxherët janë pengesat në komunikime.
Nënkuptohet se shpeshherë pengesat komunikuese janë shenjë për probleme më
qenësore. Menaxheri i mirë duhet të kërkojë zgjidhje për problemet komunikuese
gjatë procesit të menaxhimit dhe komunikimit. Komunikimi i suksesshëm nënkupton
pranuesin e informacionit apo mesazhit në mënyrë konkrete të interpretojë mesazhin
që e pranon nga dërguesi. Sot ekzistojnë probleme të shumta gjatë procesit të
komunikimit, pengesat ndodhin në anën e dërguesit, gjatë bartjes së porosisë, në
anën e pranuesit ose në lidhje prapavajtëse. Nëse menaxheri u thotë punonjësve që të
prodhojnë më shumë njësi sesa është norma e tyre, kurse punëtorët prodhojnë vetëm
dy njësi më shumë, kurse menaxheri kërkon më shumë, sigurisht se do të vijnë në
moskuptim dhe pengesa në komunikim. Menaxhmenti i suksesshëm dhe vendimet e
suksesshme menaxheriale patjetër duhet të kalojnë nëpër grykën e shishes ose
barrierave të komunikimit nëse organizata dëshiron t’i realizojë qëllimet. (Shih
ilustrimin 15.13.)
ustrimi 15.13. Barrierat e komunikimit “gryka e shishes”
Dallimet
Tajmingu kulturore
Besimi dhe
Mbledhja e
informacioneve hapja
Preokupimi
Xhelozia
Planifikimi
Organizimi
Menaxhmenti Udhëheqja Rezultatet e Servisi, profiti,
Komunikimi
Kontrolli dëshiruara rritja
Filtrimi
Tërësia e
perceptimit të
ndryshimeve
Gjuha
Semantika
Dëgjoni atë që
dëshironi
241 MENAXHMENT
Barrierat dhe pengesat e paraqitura gjatë procesit të komunikimit, të cilat
drejtpërdrejt ndikojnë në rezultatet e dëshiruara mund të klasifikohen si barriera
teknike, gjuhësore dhe psikologjike.
Barrierat teknike janë:
Zgjedhja e momentit ose tempimi i kohës që paraqet kohën kur mesazhi duhet të komunikohet.
Informacionet e tepërta shpesh vijnë deri te inflacioni i tyre, kjo ndodh kur individi prezanton
informacione të shumta për kohë të shkurtër, e cila paraqet pengesë në komunikim. Disa mendojnë se sa më shumë
informata të jepen ato do ti ndihmojnë njerëzve në përballimin e problemeve komunikuese. Njerëzit reagojnë në
mënyra të ndryshme kur kanë ngarkesë të informatave. Ai mund t’i lërë anash disa informata. Nëse ka tepër
informata mund të gabojë gjatë përpunimit të tyre. Kur ka shumë informata mund ta lërë për më vonë përpunimin e
tyre.
Dallimet kulturore gjithashtu paraqesin pengesa në komunikim. Këtu janë
të rëndësishme traditat dhe rregullat e ndryshme midis punonjësve të vendeve të
ndryshme.
Barrierat gjuhësore ndodhin gjatë procesit të komunikimit si rezultat i
përdorimit joadekuat të fjalëve. Si barriera të atilla mund të përmendim: fjalorin dhe
semantikën.
Gjuha mund të paraqesë pengesë në komunikim. Fjalët kanë kuptime të
ndryshme për njerëz të ndryshëm. Ndodh që njerëzit fjalëve të njëjta t’u japin
ngjyrime, të cilat nuk çojnë në kuptim të njëjtë. Semantika. Pengesa në komunikim
mund të paraqitet edhe si rezultat i njësive semantike të të dhënave. Përdorimi i tyre
mund të paraqesë pengesë në komunikim, pasi përdoret zhargoni që dallon nga ata
me të cilët komunikojnë. Pa marrë parasysh se sa është e qartë ideja për dërguesin në
komunikim, porosia mund të jetë e ngarkuar me fjalë joadekuate, lëshime, organizim
të keq, me fjali jo mirë të strukturuara, me zhargon të panevojshëm dhe implikime të
panevojshme. Paraqiten edhe barriera të tjera, si: psikologjike, ku bëjnë pjesë:
filtrimi, humbja e besimit, xhelozia, paragjykimet, dëgjojmë atë që dëgjojmë, kujdesi
për dallimin.
Filtrimi (pastrimi) i informacioneve është manipulim i informacionit nga
ana e atij që e ka nisur, me qëllim që të shihet në mënyrë më të favorshme nga
marrësi. Kur një individ i thotë eprorit të tij atë që ai dëshiron ta dëgjojë dhe jo gjërat
ashtu siç janë, atëherë ai është duke e filtruar informacionin. Gjatë komunikimit prej
poshtë-lartë, në raport nuk përmblidhen të gjitha informacionet që mund të dërgohen
me hollësira, personat që bëjnë këtë, të iniciuar nga shumë faktorë, e bëjnë filtrimin
e informacioneve. Faktori kryesor i filtrimit është numri i shkallëve, niveleve
menaxheriale. Sa më vertikale të jetë, aq më e madhe është mundësia e filtrimit të
informacioneve.
Humbja e besimit dhe të qenit të hapur. Ndërmjet menaxherëve dhe
punonjësve duhet të ekzistojë një bashkëpunim i hapur dhe një besim. Kur mungon
kjo, atëherë paraqitet pengesa kryesore në komunikim. Në atmosferë ku mbretërojnë
këto kërcënime çdo porosi do të shqyrtohet si e dyshimtë. Mosbesimi mund të jetë
rezultat i sjelljes jo konsistente të punëdhënësve ose mund të jetë pasojë nga përvojat
e kaluara kur kanë qenë të dënuar punonjësit prej punëdhënësit për shkak se kanë
dhënë informata të padëshiruara, edhe pse ato kanë qenë të vërteta.
Xhelozia. Shpesh xhelozia në punë paraqet pengesë për komunikim, për
shkak të frikës nga përparimi eventual në zgjidhjen e problemeve të ndryshme.
Paragjykimet. Disa njerëz janë të preokupuar shumë me vetveten dhe e
dëgjojnë pak ose aspak mesazhin që iu drejtohet. Një nga arsyet mund të jetë se këta

njerëz merren me problemet e veta, p.sh. ruajtjen e egos vetjake ose lënien e
përshtypjeve të mira ndaj anëtarëve të ekipit.
Dëgjojnë atë që duan ta dëgjojnë. Shumë njerëz në procesin e
komunikimit e dëgjojnë atë që presin ta dëgjojnë, e jo atë që duhet ta dëgjojnë ose
atë që iu thuhet.
15.13. Kahja e komunikimit të suksesshëm
Gjatë procesit të komunikimit në çdo fazë të këtij procesi mund të vijë deri
te ndërprerja gjatë kodimit të porosisë, gjatë bartjes së saj, gjithashtu edhe gjatë
dekodimit dhe kuptimit të porosisë.
Ekzistojnë disa qasje që mund të përdoren për të përmirësuar komunikimet.
Si qasje mund të përdoret revizioni i komunikimit.202 Qasje tjetër është shfrytëzimi i
teknikave të orientuara në marrëdhëniet ndërnjerëzore dhe dëgjimi.
31.2. Revizionet komunikuese. Një ndër mënyrat për

përmirësimin e komunikatave në organizatë është edhe revizioni
komunikues. Ky revizion është mjet për hulumtimin e politikave
komunikuese dhe rrjetit të aktiviteteve. Revizioni i komunikatave është
mjet për analizën e tyre në lidhje me shumë aktivitete qeverisëse.
Shfrytëzohet jo vetëm kur paraqiten probleme, por në radhë të parë
për pengimin e paraqitjes së tyre. Vetë revizioni mund të zhvillohet në
mënyra të ndryshme, duke kyçur edhe vëzhgimin, pyetësorët,
intervistën dhe analizën e dokumenteve të shkruara.
31.3. Veprime për përmirësimin e komunikimeve
Për komunikim të suksesshëm në organizatë janë përgjegjës të gjithë ata

që janë pjesëmarrës në të, edhe menaxherët dhe të gjithë personat që veprojnë në
drejtim të qëllimeve të përbashkëta. Suksesi i komunikimit mund të vlerësohet
nëpërmjet rezultateve të parashikuara. Në përballimin e pengesave komunikuese
mund të ndikojnë veprimet që vijojnë:203
1. Dërguesit e porosive duhet ta kenë të qartë porosinë që e dërgojnë.
2. Komunikimi i suksesshëm kërkon që porosia të kodohet dhe të dekodohet
me simbole që janë të njohura edhe për dërguesin, edhe për pranuesin e porosisë.
243 MENAXHMENT
3. Për planifikim të komunikimit duhet të grumbullohen fakte, të analizohet
porosia, të zgjidhet kodimi përkatës, të konsultohen dhe të participojnë edhe njerëz
të tjerë.
4. Me rëndësi është që të kenë parasysh nevojat e pranuesit të porosisë. P.sh.,
shkurtimi i javës së punës mund të jetë shumë i pranueshëm nëse është e qartë se ky
aksion në afat të gjatë do ta përmirësojë aftësinë konkurruese të ndërmarrjes dhe nuk
do të ketë lëshime nga puna.
5. Shpeshherë informatat barten pa komunikuar, ndërsa komunikimi është
komplet vetëm nëse pranuesi e kupton porosinë. Nuk është e mundur të dihet nëse
porosia është kuptuar, përderisa dërguesi nuk pranon informatë kthyese. Kjo arrihet
me parashtrimin e pyetjeve, kërkesën për përgjigje në letrën e dërguar etj.
6. Komunikimi i suksesshëm është përgjegjësi jo vetëm e dërguesit të
informatës, por edhe e pranuesit. Prandaj, dëgjimi është aspekt tjetër i komunikimit
që kërkon komente plotësuese.
15.14. Si të bëhemi një komunikues i mirë?
Aftësitë e komunikimit janë të rëndësishme për çdo menaxher. Disa studime

tregojnë se menaxherët mbi 80% të aktiviteteve ditore i kalojnë në komunikim. Edhe
pse theksi i modelit psikologjik është në efikasitetin e përcjelljes së informacionit
prej te dhënësi deri te marrësi, këtë mund ta shohim edhe nga një tjetër
këndvështrim: nga ai se sa i suksesshëm është pranuesi gjatë marrjes së
informacionit prej dhënësit.
Që të bëhet një komunikim i suksesshëm, gjatë komunikimit me dikë duhet: a)
t’i plotësosh fjalitë e tjetrit; b) ta shohësh në sy dhe me vëmendje: c) të ndërhysh kur
nuk mund ta përfundojë mendimin ai; d) Ta inkurajosh të tregojë më shumë, t’i
thuash: “po vazhdo”, “mandej”, “dhe”.Gjatë procesit të komunikimit nuk duhet: a)
Ta ndërpresësh bashkëbiseduesin gjatë të folurit; b) të shikosh anash, ose (edhe më
keq) të shikosh orën, sepse ky veprim nënkuptohet sikur bashkëbiseduesi po ua
humb kohën ose sikur nuk ju intereson biseda e tij; c) të japësh shenja të nënçmimit
ose injorimit. Kujdes me qëndrimin trupor, sidomos atë të fytyrës!
31.4. Dëgjimi-çelësi i të kuptuarit
Menaxheri që shpejton vazhdimisht dhe që nuk dëgjon asnjëherë, rrallë ka

pasqyrë reale për funksionimin e organizatës. Njerëzit duan t’i dëgjosh, të merret
parasysh mendimi i tyre, t’i kuptosh ata. Marrë në përgjithësi në komunikim në të
shumtën e rasteve, ka më shumë pranues se dhënës. Kjo tregon se ne më shumë kohë
kalojmë duke dëgjuar sesa duke folur. Tri arsye e sugjerojnë këtë:

1. Komunikimi është menduar të jetë si një prezantim, është proces një-
kahësh, njëlloj si në të folur publik (por pa ndërhyrje).
2. Publiku mund lehtë dhe shpejt të bëjë vlerësimin e folësit, kurse e
kundërta ndodh rrallë.
3. Së fundi, ne caktojmë përgjegjësi për efektivitet të veprimit të
prezantuesit. Dështimi është faji i folësit.
Disa udhëzime për përmirësimin e komunikimit me shkrim
Arsimi dhe inteligjenca nuk janë kusht për shkrim të mirë. Shumë njerëz janë
në ndikim të shprehive teknike, shprehje që mund t’i kuptojë vetëm eksperti i lëmisë
së njëjtë. Shpesh paraqiten probleme në komunikimet e shkruara, si: lënia anash e
konkluzave ose shtrembërimi i fakteve, përdorimi i gjuhës së papërshtatshme, fjali të
ndërtuara keq dhe drejtshkrim i dobët.
Megjithatë, me disa veprime mund të përmirësohet komunikata e shkruar:
shfrytëzoni fjalë dhe shprehje të thjeshta, shfrytëzoni fjalë të shkurtra dhe të njohura,
përdorni përemra vetorë (si p.sh.”ju”), përdorni grafikone dhe diagrame, largohuni
nga fjalët e panevojshme.
32.
33. Disa udhëzime për përmirësimin e komunikimit me gojë
Disa njerëz, përfshirë edhe menaxherë, kanë vështirësi gjatë të shprehurit me

gojë. Megjithatë, mbajtja e fjalimeve mund të mësohet. Një ndër shembujt klasikë se
si mund të mësohet arti i të folurit është shembulli me filozofin grek Demostenin i
inkurajuar nga fjalimi i keq i tij, duke ushtruar u bë një ndër oratorët më të mirë.
Shumica e veprimeve që shfrytëzohen për përmirësim të komunikimeve me shkrim
përdoren edhe me gojë. Jay Conger propozon disa veprime për komunikim të
suksesshëm:
a) Definojeni qëllimin ashtu që të jetë në përputhshmëri me dispozitat pozitive;
b) Tregoni shembuj gjatë ilustrimit të qëllimeve;
c) Tregoni rëndësinë e qëllimit;
d) Tregojeni porosinë me gjuhë të kuptueshme, duke përdorur metafora;
e) Ushtrojeni komunikimin gojor dhe nxitni informatë kthyese për fjalimin
tuaj;
f) Tregoni entuziazmin dhe ndjenjat tuaja për formimin e vizionit të
kompanisë.
245 MENAXHMENT
USHTRIM PRAKTIK
Teknologjia informative në kompani
Formoni grupe me tre-katër anëtarë. Caktoni një kryesues të grupit, i cili do

t’i prezantojë përfundimet tuaja para klasës. Pastaj bisedoni në bazë të skenarit të
mëposhtëm:
Ju jeni ekip i menaxherëve përgjegjës për informatat dhe komunikimet në
një kompani të madhe për shitjen e prodhimeve të konsumit të gjerë. Kompania juaj
ka implementuar një sistem të avancuar të teknologjisë informative. Menaxherët dhe
punonjësit kanë qasje në e-mailin, internetin, intranetin dhe grup-netin që e posedon
organizata juaj. Edhe pse të gjithë punëtorët kanë kompjuterë në zyrë dhe janë të
kyçur në rrjetin informativ, por disa refuzojnë të shfrytëzojnë kompjuterët dhe rrjetin
informativ për të komunikuar. Ata janë të bindur se komunikimi më i mirë është ai
që e kanë realizuar vetë më parë përmes telefonit ose me letra. Këta menaxherë
asnjëherë nuk lexojnë lajme të kompanisë përmes e-mailit. Gjithashtu, ka probleme
edhe lidhur me ekipet që nuk e shfrytëzojnë gjatë punës ekipore grupnetin dhe nuk
dëshirojnë të këmbejnë informacione në rrugë elektronike. Ju si menaxher jeni të

interesuar që këta punonjës të përpiqen të shfrytëzojnë këtë teknologji, e cila u
mundëson realizim të qëllimeve në mënyrë më efikase.
Ju sot keni mbledhje lidhur me zhvillimin e strategjisë për zvogëlimin e
rezistencës nga ana e menaxherëve dhe punonjësve ndaj teknologjisë së re
informative.
1. Një grup menaxherësh, të cilët bëjnë rezistencë, përbëhet nga menaxherët
e nivelit të lartë. Këta asnjëherë nuk i kanë shfrytëzuar kompjuterët
personalë dhe nuk dëshirojnë t’i shfrytëzojnë edhe më tej. Cilat hapa do
t’i ndërmerrnit që t’i nxisni ata të përpiqen të punojnë me kompjuterët
personalë dhe të komunikojnë me rrjetin informativ brenda kompanisë
dhe jashtë saj në rrjetin botëror informativ.
2. Grupi i dytë që bën rezistencë janë menaxherët e nivelit të dytë, të cilët
bëjnë rezistencë në shfrytëzimin e intranetit dhe nuk e llogarisin atë si
mënyrë të mirë të komunikimit. Cilat hapa do t’i ndërmerrnit që t’i
detyroni këta menaxherë të shfrytëzojnë përparësitë e intranetit?
3. Grupi i tretë i të punësuarve që bëjnë rezistencë janë vetë grupet, ku
anëtarët e tyre bëjnë rezistencë për shfrytëzimin e grup-netit, i cili u është
në shërbim dhe mund ta përmirësojë komunikimin midis menaxherëve.
Cilat hapa do t’i ndërmerrni që të mund t’i bindni këta punonjës që ta
shfrytëzojnë grup-netin dhe përparësitë e tij.
Inxhinieri dhe menaxheri204
Shembulli nr. 1
Inxhinieri: Alo, alo... nuk e kam të qartë se çfarë është kjo urdhëresë.
Këtë nuk mund ta realizojmë në datën e caktuar. Çfarë mendojnë ata, çka jemi ne
këtu?!
Menaxheri: Është një urdhër, realizoje sa më shpejt. Jemi nën presion të
madh..
Inxhinieri: A nuk e di se ne vonohemi në realizimin e prodhimit për
shkak të asaj detyre urgjente që na dhanë javën e kaluar?
Menaxheri: Dëgjo Kelly, unë nuk vendos për atë që ndodh lart, unë
vetëm duhet të siguroj që puna të kryhet ashtu si është dhënë dhe unë këtë do ta bëj.
Inxhinieri: Kjo aspak nuk do t’u pëlqejë njerëzve.
Menaxheri: Për atë duhet të merresh vesh me ata, e jo me mua.
247 MENAXHMENT
Shembulli nr. 2
Inxhinieri: Zotri Ros, nuk e kam të qartë këtë urdhëresë të punës. Nuk
mund ta realizojmë në këtë datë. Çfarë mendojnë ata, çka jemi ne këtu?
Menaxheri: Duket se jeni të hidhëruar, apo jo Kelly?
Inxhinieri: Po, sa e realizuam me sukses prodhimin plotësues të javës së
parë, ja përsëri urdhëresë e re.
Menaxheri: Sikur të mos kesh punë të mjaftueshme pa këtë plotësuesen,
apo jo?
Inxhinieri: Pikërisht ashtu, nuk di çka t’ju them njerëzve.
Menaxheri: Nuk është e pëlqyeshme të paraqitesh para njerëzve me
këtë urdhëresë.
Inxhinieri: Aspak nuk më pëlqen. Sot edhe ashtu janë nën presion të
madh. Duket se këtu gjithmonë punohet me shpejtësi.
Menaxheri: Kam përshtypjen që mendon se nuk është e sinqertë të
kërkohet prej tyre që ta realizojnë këtë, apo jo?
Inxhinieri: Po, ashtu është. E di se të gjithë kanë obligime, deri më lart,
por çfarë të them... Më mirë të fillojmë.
Pyetje kontrolluese
1. Çka ndodh në këta dy shembuj nga aspekti i dëgjimit?

2. Si do të ndjeheshit ju në fund të bisedës , po të ishit në vendin e inxhinierit, në
shembullin e parë dhe në shembullin e dytë?

menaxhmnetit
menaxheriale
Etika dhe pergjegjësia shoqërore
PLANIFIKIMI DHE
STRATEGJIA
Planifikimi
Vendimmarja
Menaxhimi i kohës
ORGANIZIMI DHE EKIPIMI UDHËHEQJA KONTROLLI

Organizimi Lidershipi Menaxhimi i kontrollit
Koordinimi Motivimi Menaxhmenti i sistemeve
Menaxhimi i burimeve njerëzore Menaxhimi i grupit dhe ekipit informative
Menaxhimi me konfliktet Menaxhmenti financiar
Komunikimi
Pjesa e pestë
PJESA E PESTË
Kapitulli i tetëmbdhjetë: Kontrolli
Kapitulli i nëntëmbdhjetë: Menaxhmenti i sistemeve
informative
Kapitulli i njëzet: Menaxhmenti financiar
249 MENAXHMENT
Kapitulli i kontrollit
 KONTROLLI
 Përkufizimi i kontrollit
 Rëndësia dhe nevoja e kontrollit
 Gjerësia e kontrollit
 Procesi i kontrollimit
 Llojet dhe mekanizmat e kontrollit
 Kontrolli i rezultateve
 Matjet financiare të performancës si mekanizëm i kontrollit
 Treguesit e profitit
 Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve
 Treguesit e likuiditetit
 Treguesit për përdorimin e borxhit
 Analiza Dupont
 Kontrolli i sjelljes
 Kultura organizative si mekanizëm kontrolli
 Ushtrim praktik
 Rast nga menaxhmenti

33.1.1 18. KONTROLLI
33.2. .
33.3. 18.1. Përkufizimi i kontrollit
Kontrolli si funksion i menaxhmentit paraqet proces të sigurimit të suksesit

të qëllimeve organizacionale. Udhëheqësit fillojnë me funksionin e kontrollit nga
çasti i formulimit të qëllimeve dhe detyrave në organizatë. Funksioni menaxhues i
kontrollit e mat dhe korrigjon realizimin e aktiviteteve në procesin e punës, me
qëllim që të realizohen caqet dhe planet e organizatës.
Edhe pse fjala kontroll dhe fjala pushtet ngjallin para së gjithash emocion
negativ, qëllimi i kontrollit është pozitiv: të sigurojë se ajo që është bërë ka qenë e
planifikuar. Përkufizimi bazë lidhur me kontrollin është dhënë nga Fajoli205, sipas të
cilit kontrolli konsiston në verifikimin nëse çdo gjë kryhet në përputhje me planin e
paraparë të punës së hartuar, me instruksionet e dhëna dhe parimet e definuara. Ai ka
obligim të zbulojë dobësitë dhe gabimet eventuale t’i parandalojë ose t’i korrigjojë
nëse ato ndodhin. Kontrolli është shumë i rëndësishëm nëse dëshirohet që
organizata të realizojë me sukses qëllimet dhe detyrat e veta. Lidhur me këtë
P.Drucker206 thotë se: “Kontrolli dhe realizimi i qëllimeve janë sinonime”.
Kontrolli paraqet proces përmes të cilit menaxherët e organizatës ndjekin
dhe rregullojnë se sa një organizatë, në mënyrë efikase dhe efektive, i realizon
aktivitetet e veta të nevojshme për realizmin e qëllimeve organizacionale. Gjatë
procesit të planifikimit dhe organizimit menaxherët vendosin qëllime, formulojnë
strategji dhe krijojnë strukturë organizative, të cilat do të mundësojnë që organizata
t’i shfrytëzojë resurset dhe të krijojë vlerë të re. Gjatë procesit të kontrollit,
menaxherët ndjekin dhe vlerësojnë se strategjitë dhe struktura organizative
funksionojnë në bazë të qëllimeve apo jo. Ajo që është me rëndësi të theksojmë se
kontrolli nuk duhet të kuptohet vetëm si reagim në situata që veç kanë ndodhur, por
ndjekjen dhe vëzhgimin e proceseve dhe parashikimin e situatave që eventualisht
mund të ndodhin.
Nga gjithë kjo që theksuam më lart del se kontrolli përfshin matjen e
rezultateve të realizuara me standardet, përcaktimin e devijimeve eventuale ndërmjet
asaj që është realizuar me atë që është planifikuar dhe ndërmarrjen e masave
korrigjuese. Marrëdhëniet midis planifikimit dhe kontrollit janë lidhur nga Robert
Deuelt 207 në lidhje me qasjen dhe përdorimin e hartës. Sipas planifikohet dhe
definohet qëllimi i rrugës tonë në hartë dhe shënohet rruga që do të na shpiejë në
qëllim. Ne e kontrollojmë dhe e konsultojmë apo e shohim hartën gjatë rrugës duke
iu përmbajtur qëllimit. Gjatë rrugës deri në cak nëse ne nuk e kontrollojmë hartën,
251 MENAXHMENT
mund të largohemi nga autostrada nëpërmjet rrugëve dalëse dhe rrugicave.
Fillimisht, planifikimi, pas kësaj edhe kontrollimi neve na mbajnë në drejtimin e
duhur. (Shih ilustrimin 18.1).
Ilustrimi 18.1. Planifikimi dhe kontrolli
Diku
Këtu Qorrsokaku Atje
Shkuarja prapa
18. 2. Rëndësia dhe nevoja e kontrollit
Kontrollimi është proces i matjes së rezultateve të realizuara, krahasimin e

atyre e rezultateve me planet ose ndonjë standard tjetër, diagnostifikimin e shkaqeve
të devijimeve të realizimeve nga parametrat e planifikimit dhe marrja e aksionit
korrektiv kur është e nevojshme. Nga ky definim del se procesi i kontrollit ekziston
në të gjitha sferat e operacioneve të organizatës dhe është pjesë shumë e rëndësishme
e menaxhimit, sepse ai fokusohet në matjen e suksesit dhe arritjen e objektivave të
organizatës.
Sot është evidente se te të gjitha organizatat, pa dallim dhe në të gjitha
aktivitet, të cilat duhet të menaxhohen, është ndërtuar i ashtuquajturi sistemi i
planifikimit-kontrollit. (Shih Ilustrimin 18.2).
Ilustrimi 18.2. Sistemi i planifikimit-kontrollit
Planifikimi Realizimi
Kontrolli

Në çdo organizatë pasi bëhet planifikimi, kalohet në realizimin e asaj që
është planifikuar dhe nga realizimi kthehen informatat prapa në planifikim, me
qëllim që të shikohet apo verifikohet se sa korrespondon realizimi me qëllimet e
planifikuara. Funksioni i kontrollit praktikisht është lidhja paravajtëse e cila
mundëson qeverisjen me cilindo proces. Këtu shihet rëndësia e kontrollit sepse pa
këto tre elemente nuk mund të mendohet menaxhimi i proceseve. Vetëm kontrolli na
mundëson ta matim dhe ta krahasojmë atë që e kemi planifikuar me atë që e kemi
realizuar. Pa kontrollin, vetëm me planifikimin do të planifikonim, me realizimin do
t’i realizonim aktivitetet dhe nuk do të dinim se ajo që realizohet a është në harmoni
me atë që është planifikuar. Kontrollimi është funksion i menaxhmentit dhe ai është
funksioni që e lidhë fundin e procesit të menaxhmentit me fillimin e atij procesi-
planifikimi. Kontrolli mundëson lidhjen e sërishme prapavajtëse me çka procesi i
menaxhmentit realizohet në rreth dhe i ka karakteristikat e sistemit.
Kontrolli është shumë i rëndësishëm për disa arsye: e para, në biznes rrallë
veprohet në përputhje me planet e hartuara e kontrolli është ai që matë rezultatet dhe
na mundëson të reagojmë. E dyta, përmes kontrollit organizata përgatitet t’u
përgjigjet sfidave nga mjedisi i jashtëm. E treta, kontrolli ndihmon në verifikimin e
operacioneve që realizohen në organizatë. E katërta, kontrolli mundëson zbulimin e
devijimeve para se ato të rriten. E pesta, kontrolli identifikon shanse të reja. E
gjashta, kontrolli mundëson decentralizimin me efekt më të lartë në vendimmarrje.
(Shih Ilustrimin 18.3).
lustrimi 18.3. Rëndësia e kontrollit
Në biznes rrallë
veprohet në përputhje me
planet e hartuara
Mundëson decentralizimin Përgatitet t’u
me efekt më të lartë përgjigjet sfidave të
në vendimmarrje mjedisit të jashtëm
Rëndësia
e kontrollit
Identifikon mundësi Ndihmon në verifikimin e

të reja operacioneve që realizohen
në organizatë
Zbulimi i devijimeve
para se ato të rriten
Organizatat për të qenë efikase duhet të ndërtojnë sisteme të kontrollit, pasi

që sistemet e kontrollit paraqesin sisteme që mundësojnë vendosjen e qëllimeve
formale, monitorimin, evaluimin dhe informacionet kthyese që u sigurojnë
informacione menaxherëve për atë se strategjia dhe struktura e organizatës a
funksionon në mënyrë efikase dhe efektive. Sistemet efektive të kontrollit i
253 MENAXHMENT
alarmojnë menaxherët kur diçka nuk është në rregull duke u dhënë informacione
precize dhe në kohë për të sjellë vendime në kohë.
Kontrolli është shumë i rëndësishëm në organizatë për këto arsye sepse ai u
ndihmon menaxherëve të sigurojnë efikasitet superior, rritjen e kualitetit të
prodhimeve dhe shërbimeve, plotësimin e nevojave të klientëve dhe rritjen e nivelit
të inovacioneve.208
Sistemi i kontrollit i mundëson menaxherit të shohë se sa në mënyrë efikase
i shfrytëzon resurset duke matur të gjitha inputet, të cilat shfrytëzohen në procesin e
prodhimit të një njësie të prodhimit. Ai përfshin masat të cilat i ndihmojnë
menaxherit të vlerësojë se sa organizata në mënyrë efikase i realizon prodhimet dhe
shërbimet. Pa vendosje të sistemit të kontrollit menaxherët nuk do te jenë në gjendje
të kuptojnë se në cilin nivel organizata është e suksesshme dhe si mund t’i
përmirësojë rezultatet e veta.
Sistemi i kontrollit i mundëson organizatës t’i përgjigjet edhe sfidës së
kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve, ai përcakton cilësinë dhe performancën e
prodhimeve dhe shërbimeve duke u dhënë menaxherëve informata kthyese për
kualitetin e prodhimeve dhe shërbimeve. Kjo u mundëson menaxherëve efikas që në
mënyrë të vazhdueshme ta përcjellë dhe ta përmirësojë cilësinë që u jep përparësi
konkurruese në garën e konkurrencës.
Sistemi i kontrollit i mundëson organizatës te jetë në nivel të duhur në
plotësimin e nevojave të klientëve të vetë, sepse sistemi i kontrollit i mundëson
organizatës që të vlerësojë sjelljen e punëtorëve me klientët duke vlerësuar
interaksionin midis punëtorëve dhe klientëve dhe shpesh mund të merren masa
korrigjuese përmes formimit dhe zhvillimit të punonjësve.
Kontrolli gjithashtu është i rëndësishëm sepse organizatës i mundëson të
ngrejë nivelin e inovacioneve duke i stimuluar punëtorët më inovativë, duke iu lënë
hapësirë për eksperimentim dhe ndërmarrje të rreziqeve.
Nevoja për kontrollim si funksion i menaxhmentit në organizatë është
shumë i madh, kjo mund të shihet nga fakti se:209
1) Kontrolli i bën planet më efikase. Nëse s’ka matje të progresit, s’ka
mekanizëm kthyes dhe s’ka përpjekje për orientimin e aktiviteteve dhe
resurseve të përdorura në pajtim me planin, atëherë ekziston mundësi e
vogël për sukses.
2) Kontrolli instalon domosdoshmëri mbi aktivitetet e organizatës. Pa
politika, procedura dhe përkufizime të tjera për kontrollimin e aktiviteteve,
ekzekutimi organizativ do të jetë i rastit.
3) Kontrolli e bën organizatën efikase dhe efektive. Efektiviteti mundëson
realizimin e asaj që është paraparë. Efikasiteti që i përcakton përgjegjësitë
kryesore të menaxhmentit më së shumti varet nga kontrollimi se sa nga
cilido funksion tjetër i menaxhmentit.
4) Kontrolli siguron mekanizëm kthyes. Mekanizmi kthyes ka ndikim të
madh në sjelljen dhe në esencë është pjesë përbërëse e kontrollit.
5) Kontrolli e ndihmon vendosjen. Me ndihmën gjatë identifikimit të
problemit, kontrolli e sqaron hapin e parë në procesin e vendosjes.
Informatat dhe të dhënat janë rezultat kryesor në procesin e kontrollit.

18.3. Gjerësia e kontrollit
Kontrolli është element fundamental dhe shumë i rëndësishëm i qeverisjes.

Ajo që është më e rëndësishme te procesi i kontrollit që duhet të jetë në radhë të
parë, është se kontrolli në organizatë duhet të jetë gjithëpërfshirës. Kontrolli nuk
duhet të jetë prerogativë vetëm i atyre që e kanë thirrjen kontrollor dhe i ndihmësve
të tij, por i të gjithëve udhëheqësve në organizatë.
Kontrolli në organizatë mundëson matjen e realizimit të aktiviteteve në të
gjitha fazat e procesit të prodhimeve dhe shërbimeve. Ekzistojnë tre lloje të
kontrollit: kontrolli paraprak, kontrolli rrjedhës dhe kontrolli përfundimtar.(Shih
ilustrimin 18.4)
Kontrolli paraprak, është kontroll që realizohet në fazën e pranimit të
inputeve nga rrethina e jashtme, ky kontroll përfshin kontrollin e burimeve fizike,
njerëzore, financiare dhe informative. Qëllimi i këtij kontrolli është që inputet t’i
plotësojnë standardet e kërkuara për të hyrë në procesin e transformimit. Kontrolli i
burimeve fizike përfshin kontrollin e rezervave a janë ato optimale dhe cilësore,
kontrolli i pajisjeve. Kontrolli i burimeve njerëzore përfshinë aktivitetet e zgjedhjes
dhe selektimit të punonjësve të përshtatshëm për detyrat e e vendosura. Kontrolli i
informacionit përfshinë vlerësimin e relevancës së informatave që janë të nevojshme
për procesin e vendosjes. Kontrolli financiar përfshinë analizën e mjeteve financiare
në sasi d.m.th. mjetet e nevojshme për realizim të pandërprerë të procesit të
transformimit dhe cilësisë, mjete financiare me çmim më të lirë ose me kosto më të
ulët të kapitalit.
Ky kontrollim ndryshe quhet edhe kontrollim preliminar ose kontrollim
preventiv, i cili ka për qëllim të parashikojë problemet eventuale që mund të
paraqiten gjatë fazës së transformimit.
Kontrolli vijues. Ky kontroll realizohet gjatë realizimit të aktiviteteve të
punës në mënyrë të drejtpërdrejtë dhe në qendër të tij janë proceset transformuese.
Qëllimi i këtij kontrolli është eliminimi i gabimeve gjatë procesit të transformimeve
të inputeve në outpute. Ky kontroll menaxherëve u jep informacion kthyes se sa me
efikasitet lëndët e para transformohen në prodhime me qëllim që ato të reagojnë për
eliminim e shkaqeve të problemeve.
Kontrolli përfundimtar fokusohet në autputet e organizatës, ai ka për
qëllim të marrë informacione kthyese për sasinë dhe cilësinë e prodhimeve dhe
shërbimeve dhe për reaksionet e klientëve ndaj prodhimeve dhe shërbimeve, ky
kontroll njihet edhe si kontroll i feedback-ut sepse u jep informacione drejtpërdrejt
menaxherëve.
Sipas Ë.H. Neëman 210, kontrolli përfundimtar ka dy funksione kryesore: e
para, se kontrolli menaxherëve u siguron informacione për punët e kryera, për
vlerësimin e realizmit të planeve dhe ballafaqimit me problemet të cilat janë të
rëndësishme për planet e ardhshme. E dyta, funksioni i kontrollit përfundimtar mund
të shihet edhe në motivimin dhe shpërblimin për realizim të rezultateve. Matja e
rezultateve dhe dhënia e shpërblimit është e nevojshme për arsye që të përcaktohen
pritjet e ardhshme në mes rezultateve të arritura dhe shpërblimit.
ustrimi 18.4. Llojet e kontrollit
255 MENAXHMENT
Faza e pranimit të Faza e Faza e autputeve,

inputeve transformimit prodhimet apo
18.4. Procesi i kontrollimit
Procesi i kontrollit është proces i krahasimit të performancës aktuale me

standardet dhe ndërmarrjen e aksioneve korrigjuese të nevojshme.211 Ka autorë që
procesin e kontrollit e definojnë edhe si proces të sigurimit të realizmit të qëllimeve
në organizatë d.m.th. si proces i mbikëqyrjes të aktiviteteve me qëllim të sigurimit se
sa ato realizohen në bazë të planit dhe marrja e masave korrigjuese nëse ka devijime
eventuale.
Procesi i kontrollit në vete ngërthen katër faza apo hapa:
a) Vendosja e standardeve për realizim dhe qëllimeve në bazë të të
cilave duhet të vlerësohet realizimi.
b) Matja e realizimit me standardet.
c) Krahasimi i rezultateve të realizuara me standardet e vendosura.
d) Vlerësimi i rezultateve dhe inicimi i masave korrigjuese nëse nuk
është plotësuar standardi.
Ilustrimi 18.5. Procesi i kontrollit
Vendosja e
standardeve
1
Matja e
2 realizimit
Krahasimi i
3 rezultateve me
standardet
Vlerësimi i
4 rezulltateve
Procesi i kontrollit
Faza e parë - përcaktimi i standardeve, është shumë me rëndësi para se të
fillon procesi i kontrollit të definojmë se çka presim nga kontrolli. Standardi,
nënkupton instalim të kritereve me të cilët mund të maten rezultatet e arritura. Këto
standarde paraqesin caqet e planifikuara të organizatës, që shpesh mund të shikohen
edhe si qëllime. Shpeshherë kur është e mundur, standardet vendosen edhe me
numra, me qëllim që të zvogëlohet subjektiviteti dhe mundëson depersonalizimin e
procesit të kontrollit. Në teori dhe në praktikë janë të njohura disa tipa standardesh:
a) Standardi i kohës. Ky lloj standardi përcakton kohën, e cila është e
nevojshme për të prodhuar një prodhim apo shërbim, p.sh. shumë
biznese e kanë kohë standarde të mëngjesit të punëtorëve.
b) Standardi i prodhimit, bazohet në sasinë e prodhimeve dhe shërbimeve,
të cilat duhet të prodhohen për kohë të caktuar, p.sh. standardi prodhues
mund të jetë prodhimi i 10 njësive të prodhimit ose shërbimi i 50
blerësve në orë.
c) Standardi i çmimit, këto standarde bazohen në çmimet e prodhimeve
dhe shërbimeve p.sh. Inputet, materiale mund të kushtojnë 20 euro për
njësi të prodhimit në bazë të copave apo metrazhës.
d) Standardi i kualitetit, bazohet në nivelin e dëshirueshëm të
përsosshmërisë, p.sh. gypi patjetër duhet të durojë shtypje prej 5
atmosferë, që të mund të jetë i pranuar si i gatshëm për ndërtimtari.
e) Standardi i sjelljes, bazohet në sjelljen e dëshiruar të punonjësve në
organizatë, si p.sh. standardet e veshjes dhe komunikimit të punonjësve.
Vendosja e standardeve nga ana e menaxherëve duhet të bëhet me kujdes
dhe duke zgjedhur ato standarde të cilat më së miri do t’i mundësojnë të vlerësojë se
si përparon organizata në të gjitha fushat e përparësisë konkurruese. Vendosja e
standardeve duhet të jetë tepër e përpiktë dhe duhet të shpërndahet te të gjithë
personat përgjegjës, t’u komunikohet dhe t’u demonstrohet në mënyrë të qartë. Është
shumë i rëndësishëm kontrollimi i tolerancës, i cili tregon madhësinë e mundshme të
devijimit i cili mund të tolerohet para se të merren masa korrigjuese. p.sh. madhësia
standarde për prodhimin e ndonjë produkti është 5 kg me tolerancë prej 05.+/- të
lejuar devijim dhe nëse prodhimi është në këtë, pranohet. Nga shembulli rrjedh se
menaxherët përveç përcaktimit të standardit, ata duhet të përcaktojnë kufirin e ulët të
variacioneve dhe kufirin e lartë të variacioneve. Kjo është paraqitur me lakoren e
feetback-ut.212 (Shih Ilustrimin 18.6)
lustrimi 18.6. Lakorja feetback-ut
C
Kufiri i epërm i variacioneve
të tolerueshme
Rezultati
E B
F D
257 MENAXHMENT
A
Kufiri i poshtëm i variacionit të tolerueshëm
Ku: FD-ngecje kohore informative
A-pika ku kahja e rezultatit është zbuluar
B-pika ku është dhënë hyrja korrektive (inputi korrektiv)
C-gabimi është zbuluar
D-shkaqet (burimi) e gabimit janë kufizuar.
Faza e dytë. Matja e rezultateve bëhet duke i matur efektet. Për matjen e
efekteve nevojiten informacione dhe pastaj bëjmë matjen. Është shumë me rëndësi
që menaxherët të dinë se si matin dhe çka matin. Në pyetjen se si matin menaxherët
mund të përgjigjemi se ata këtë e bëjnë këtë me: mbikëqyrje personale, përmes
raporteve statistikore, raporteve gojore dhe raporteve të shkruara. Në pyetjen çka
matin, duhet me kujdes të zgjidhen kriteret dhe shkalla e variacioneve, si dhe kufijtë
e tolerancës.
Duhet të potencojmë se matja e rezultateve te aktivitet rutinore është
aktivitet i lehtë, kurse në organizatat ku punëtorët realizojnë detyra
komplekse dhe jorutinore është vështirë të maten rezultatet.
Faza e tretë është krahasimi i rezultateve të realizuara me standardet e
vendosura, në këtë fazë menaxherët vlerësojnë se sa dhe në çfarë shkalle rezultatet
dallojnë nga standardet e zgjedhura në hapin e parë. Në këtë fazë bëhet krahasimi i
performancës faktike me standardet. Nëse rezultatet janë më të lartë se pritjet,
atëherë menaxherët mund të konstatojnë se kanë vendosur standarde të ulëta dhe
mund t’i rrisin në periudhën e ardhshme. Nëse rezultatet janë shumë të vogla dhe
nuk janë arritur standardet ose ato janë shumë lartë të vendosura, atëherë menaxherët
vendosin për marrjen e masave korrigjuese.
Faza e katërt, vlerësimi i rezultateve dhe inicimi i masave korrigjuese nëse
nuk është plotësuar standardi. Hapi i fundit është vlerësimi i rezultateve pa marrë
parasysh standardet e realizimit a janë plotësuar apo jo. Ndërmarrja e aksionit
korrektiv është korrigjimi i devijimeve nga parametrat e planifikuar. Në përgjithësi
gjatë kësaj faze menaxherët mund të ndërmarrin këto veprime: a) të lihen gjëra të
pandryshuara në situatë kur standardet janë të realizuara dhe shmangiet janë në
kufijtë e tolerueshëm; b) korrektimi i devijimeve nga standardet nëse eventualisht ka
devijime dhe c) ndryshimi i standardeve, kjo ndodh kur standardet janë të
përcaktuara ulët dhe rezultatet arrihen me lehtësi ose kur standardet janë të vendosur
shumë më lart se rezultatet.
Për të kuptuar më mirë sistemin e kontrollit dhe procesin e kontrollit marrim
shembullin e termostatit në shtëpi, me vendosjen e të cilit ne në fakt vendosim
standard që dëshirojmë të arrijmë, me të cilën temperatura duhet të krahasohet.
Termostati ka mekanizëm monitorimi, i cili e mat temperaturën e vërtetë në
krahasim me temperaturën e dëshiruar dhe kur ka dallim midis tyre nxehësja
aktivizohet për ta kthyer temperaturën me atë të standardit që me fjalë të tjera nxit

masa korrigjuese. Kjo që paraqitëm paraqet në fakt sistemin e kontrollit, i cili lehtë
mat rezultatet.
Për dallim nga ky shembull, në organizatat e biznesit dizajnimi i sistemeve
të kontrollit nga ana e menaxherëve është shumë më e vështirë, për shkak të shkallës
së lartë të pasigurisë në rrethinën e organizatës. Çështje tjetër është se menaxherët në
organizatë, në mënyrë permanente dëshirojnë që ta avancojnë standardin e realizimit
të detyrave, duke i motivuar punonjësit që ta arrijnë të njëjtën.
18.5. Llojet dhe mekanizmat e kontrollit
Menaxherët e organizatave do ta kishin shumë të vështirë realizimin e

kontrollit pa përdorimin e teknikave të kontrollit. Efektiviteti i tyre varet shumë edhe
nga lloji i kontrollit që realizohet, niveli i specialistëve që realizojnë kontrollin , si
dhe nga mënyra e interpretimit të informacionit për vlerësimin e rezultateve dhe
marrjen e masave eventuale korrigjuese.
Ekzistojnë tre lloje të kontrollit më të rëndësishëm, të përdorura nga
menaxherët për koordinim dhe motivim të të punësuarve, me qëllim që të sigurojnë
efikasitet të lartë, cilësi, inovacione dhe plotësimin e nevojave të konsumatorëve:
kontrolli i rezultateve (outputeve), kontrolli i sjelljes (marrëdhënieve) dhe kontrolli i
kulturës organizacionale.213 (Shih ilustrimin 18.7).
lustrimi 18.7. Llojet dhe mekanizmat e kontrollit
13.3.1.2.2 Llojet e 13.3.1.2.2.1 Mekanizmat e kontrollit

kontrollit  Matjet financiare të performancës
13.3.1.2.2.1.1 Kontrolli i  Qëllimet organizacionale
rezultateve  Buxheti operativ
 Supervizioni i drejtpërdrejtë
13.3.1.2.2.1.2 Kontrolli i  Menaxhim përmes qëllimeve
sjelljes  Rregullat, standardet dhe procedurat operative
Kultura organizacioanle/  Vlerat, normat, socializimi

kontrolli i klanit
259 MENAXHMENT
33.3.1.1.1.1.1.1 1. Kontrolli i rezultateve
Menaxherët për kontrollimin e rezultateve përdorin mekanizma kryesorë të

kontrollit: raportet financiare, qëllimet organizacionale dhe buxhetet operative.
33.3.1.1.1.1.1.1.1
33.3.1.1.1.1.1.1.2 Matjet financiare të performancës si mekanizëm i

kontrollit
Gjendja financiare e një ndërmarrje në fund të një periudhe është rezultat i

gjendjes së më përparshme të saj dhe i aktiviteteve të realizuara në periudhën
rrjedhëse. Diferenca në mes të gjendjes në fillim dhe në fund të periudhës, tregon
efektet e aktiviteteve rrjedhëse. Madhësitë absolute të cilat dalin nga diferenca në
mes gjendjes fillestare dhe asaj përfundimtare të disa pozicioneve të raporteve
financiare janë vështirë për t’u interpretuar. Për këtë arsye madhësitë absolute
(dallimet) e disa pozicioneve të raporteve financiare vihen në raport me madhësitë e
disa pozicioneve tjera, për të cilat mendohet se gjenerojnë raporte. Kjo tregon se
përfundimet për madhësinë dhe ndryshimet e disa pozicioneve financiare mund të
sillen nëpërmjet të shikimit të raporteve në mes tyre me shfrytëzimin e treguesve
relativ. “Kur vlerat absolute (ose dallimet) e disa pozicioneve në raportet financiare
vihen në raport me madhësinë e pozicioneve të tjera, konkluzionet e caktuara mund
të nxirren edhe vetëm me shqyrtimin e raporteve ndërmjet tyre 214 . Menaxherët
përdorin tregues të ndryshëm financiar për të kontrolluar rezultatet dhe
informacionet e marra nga këto raporte janë shumë të rëndësishëm për të krijuar
përparësi konkurruese. Bloku dhe Hirti ndajnë trembëdhjetë raporte më të
rëndësishme, të klasifikuara në katër kategori parësore 215:
a. Treguesit e profitit
1. Shkalla e profitit;
2. Rendimenti i mjeteve (investimit);
3. Rendimenti i depozitit aksionar;
b. Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve
1. Qarkullimi i kërkesave;
2. Afati mesatar i pagesës;
3. Qarkullimi i rezervave;
4. Qarkullimi i mjeteve të përhershme;
5. Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme;
c. Treguesit e likuiditetit
1. Raporti vijues (likuiditeti vijues, rrjedhës);
2. Raporti i “shpejtë” (likuiditeti monetar);
ç. Shfrytëzimi i borxheve
1. Borxhi ndaj mjeteve të përgjithshme;

2. Kamata ndaj fitimit;
3. Shpenzimet e përgjithshme fikse ndaj fitimit;
a) Treguesit e profitit
Treguesit e grupit të parë (treguesit e profitit), sigurojnë vlerësimin e aftësisë

që një ndërmarrje të sigurojë kompensimin përkatës me shitjen, me të cilën duhet të
sigurohet kthimi adekuat i investimit.
1. Shkalla e profitit
Neto profiti (EAT)
Shkalla e profitit 
Shitja
2. Rendimenti nga mjetet e investuara (investimi)
Neto profiti (EAT)
2a.
Mjetet e përgjithsh me
EAT Shitja
2b. 
Shitja Mjetet e përgjithsh me
3. Rendimenti nga kapitali aksionar

Neto profiti (EAT)
3a.
Kapitali aksionar
Rendimenti i mjeteve
3b.
1 - Borxhet Mjetet
Treguesi i parë, shkalla e profitit llogaritet me vënien në raport me treguesin

e fundit të raportit për të ardhurat (neto të ardhurat ose EAT) me të parin, shitjen e
përgjithshme, për shembull:
200.000 /4.000.000 = 5.0%

Mesatarja e degës = 6.7%
Treguesi i dytë, rendimenti i mjeteve të përgjithshme të investuara

(investimi) llogaritet si raport ndërmjet EAT dhe mjeteve të përgjithshme
(përmbledhja e anës së majtë të bilancit të gjendjes) ose me shumëzimin e shkallës
së profitit me raportin ndërmjet shitjes dhe mjeteve të përgjithshme:
Neto profiti (EAT) 200000

=  100 = 12.5 %
Mjetet e përgjithsh me 1600000
EAT Shitja 200000 4000000 200000

 =  =  100 =12.5%
Shitja Mjetet e përgjithsh me 4000000 1600000 1600000
261 MENAXHMENT
Psh. 5% x 200000 / 1600000 = 12.5 %
Treguesi i tretë i profitit i jep rendimentet e kapitalit të investuar aksionar si

përmbledhje e çmimit të tij nominal dhe fitimit të grumbulluar:
Neto profiti (EAT) Neto profiti (EAT)

= 
Kapitali aksionar Kapitali aksionar, vlera nominale  fitimi i akumuluar
200000
  100  20%
400000  600000
Ky tregues mund, në mënyrë indirekte të fitohet nga rendimenti tanimë i

llogaritur i mjeteve të përgjithshme në raport me koeficientin ndërmjet borxheve të
përgjithshme dhe mjeteve të përgjithshme:
Shuma e përgjithshme e borxhit llogaritet nga diferenca ndërmjet pasivës
dhe pjesës aksionare (1.600.000 Pasivë e përgjithshme - 1.000.000 Kapitali
aksionar)
Rendimenti i mjeteve 0.125 0.125

  100  100  20%
1 - Borxhet Mjetet 1 - 600000 166000 1 - 0.375
b) Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve
Kategoria e dytë e raporteve, përfshin shfrytëzimin e mjeteve që i disponon

organizata:
1. Qarkullimi i kërkesave
Shitja (kredit e blerësve)
Kërkesat
Supozojmë se mbarë shitja e firmës është me kredi (që është gjë normale për
shitjen me shumicë), treguesi fitohet kur shitja e bilancit të suksesit ndahet me
saldon e kërkesave të bilancit të gjendjes:
4.000.000 / 350.000 = 11.5
Koeficienti më i madh tregon qarkullimin më të shpejtë të kërkesave

(realizimin) dhe anasjelltas, përkatësisht shndërrimin më të shpejtë të kredisë në
ndonjë formë të mjeteve të paguara.
2. Afati mesatar i pagesës

Nëse shuma e kërkesave vihet në raport me shumën mesatare të shitjes
ditore, fitohet treguesi për afatin mesatar brenda të cilit ndërmarrja i paguan kërkesat
e veta:
4.000.000 / 365 = 10.960
350.000 / 10.960 = 32 ditë
3. Qarkullimi i rezervave
Kur shitja e përgjithshme vihet në raport me vlerën e rezervave, tregohet

aftësia e firmës për arritjen e realizimit për njësi të vlerës të rezervave:
Shitja 4000000
Qarkullimi i rezervave    10.80
Rezervat 370000
4. Qarkullimi i mjeteve të përhershme (fikse)
Shitja 4000000
Qarkullimi i mjeteve të përhershme   5
Mjetet e përhershme 800000
5. Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme
Treguesi i fundit i shfrytëzimit të mjeteve është:
Shitja 4000000
Qarkullimi i mjeteve të përgjithsh me    2.5
Mjetet e përgjithsh me 1600000
Koeficientet më të mëdhenj të qarkullimit tregojnë aftësinë më të madhe për

gjenerimin e shitjes dhe realizimin me mjetet e dhëna të përhershme dhe të
përgjithshme, pastaj rezultatet e mira të punës.
c) Treguesit e likuiditetit
Pas shqyrtimit të profitabilitetit dhe shfrytëzimit të mjeteve, analiza bartet në

shqyrtimin e likuiditetit të ndërmarrjes. Me vënien në raport të mjeteve afatshkurtra
(rrjedhëse) dhe obligimet afatgjata (rrjedhëse) fitohet:
Mjetet rrjedhëse
Likuiditet i rrjedhës 
Obligimet rrjedhëse
Treguesit sigurohen nga llogaritë përkatëse ose nga zërat përkatës të bilancit
të gjendjes: Mjetet rrjedhëse 800.000 / 300.000 = 2.67
Kur nga mjetet e përgjithshme rrjedhëse hiqen rezervat si mjete relativisht të
imobiluara, fitohet treguesi i likuiditetit të shpejtë të drejtpërdrejtë:
263 MENAXHMENT
Mjetet rrjedhëse -stoqet
Likuiditet i i shpejtë 
Obligimet rrjedhëse
800.000 - 370.000 / 300.000 = 1.43
Analiza e likuiditetit shpesh kërkon krahasim dinamik të mjeteve rrjedhëse

(sidomos të gatshme) me dinamikën e arritjes së obligimeve të firmës, muaj për
muaj, madje edhe ditë për ditë.
ç)Treguesit për përdorimin e borxhit
1. Raporti i borxhit ndaj mjeteve të përgjithshme:
Borxhet e përgjithsh me 600000

  37.5%
Mjetet e prodhimit 1600000
2. Kamatat ndaj profitit para heqjes së kamatave dhe tatimeve (profiti nga
puna).
3. Mbulimi i obligimeve fikse (të përgjithshme) me fitimin para heqjes së

kamatave dhe tatimeve;
EBIT 600000
 6
Obligimet e përgjith. fikse 100000
Në realitet treguesit nënkuptojnë sa herë kamatat dhe obligimet e tjera fikse

janë mbuluar me bruto profitin (fitimin).
Sipas profesor S.Spasov, bilancet dhe vet evidenca analitike ofrojnë një
numër të madh të treguesve relevantë. Varësisht nga destinimi, ai i ndan në dy grupe
globale216:
- Tregues të rrezikut të firmës dhe
- Tregues të fitimit.
Në tregues të rrezikut të punës në firmën e caktuar ai i numëron: treguesit e
likuiditetit, treguesit e shfrytëzimit të mjeteve (treguesit e aktivitetit), treguesit e
ngarkimit me borxh dhe aftësinë e ngarkimit. Treguesit e fitimit që e realizon firma
me punën, autori i numëron në masat e ndryshme të profitabilitetit.
Për ndërmarrjen rëndësi më të madhe kanë treguesit e likuiditetit, treguesit
e shfrytëzimit të mjeteve dhe ai i profitabilitetit, sepse pikërisht këto tregues japin
informacione për operacionet afatshkurta të ndërmarrjes.
Koeficienti i i qarkullimit të kërkesave, tregon sa herë madhësia mesatare

e kërkesave nga blerësit merr pjesë në madhësinë e të hyrave nga shitja e
prodhimeve dhe shërbimeve, të realizuara nga shitja me pritje (me kredit).

Të ardhura nga shitja
Qarkullimi i kërkesave 
Kërkesat mesatare nga shitja
Në qoftë se kërkesat mesatare të blerësve janë më të vogla, atëherë do të

fitohet koeficient i qarkullimit më i madh, i cili mund të interpretohet si dukuri
pozitive sepse tregon lidhje më të vogël të mjeteve si kërkesa nga blerësit. Kjo do të
thotë se me qarkullimin më të shpejtë të mjeteve arrihet shkallë më e lartë e
aktivitetit të ndërmarrjes.
Koeficienti mesatar i arkëtimit të kërkesave, tregon kohën mesatare, të

shprehur në ditë, në të cilën mjetet e ndërmarrjes mbahen në formë të kërkesave nga
blerësit ose thënë më mirë kohëzgjatjen prej momentit të ndodhjes së kërkesës deri
në momentin e arkëtimit të saj.
Kërkesat mesatare nga blerësit

Periudha mesatare e kërkesave 
Të hyrat mesatare ditore nga shitja
Koeficienti mesatar i pagesës, së obligimeve ndaj furnitorëve, tregon

kohën mesatare e cila ka kaluar nga momenti kur ka lindur obligimi deri në
momentin e pagesës së saj. Në këtë periudhë ndërmarrja është e kredituar nga ana e
furnitorëve.
Koeficienti i qarkullimit të rezervave, ky koeficient është matës i

likuiditetit të stoqeve ose i shpejtësisë së ripërtrirjes së rezervave në depo.
Llogaritet në këtë mënyrë:
Të ardhura nga shitja Shpenzime të prodhimeve

Qarkullimi i rezervave  
Rezervat mesatare Rezervat mesatare
Koeficienti i qarkullimit të mjeteve themelore, ky koeficient tregon se sa

janë të hyrat e përgjithshme nga shitjet nga çdo denarë i investuar në mjetet
themelore. Ky koeficient shprehet nëpërmes barazimit në vijim:
Të ardhurat nga shitja

Qarkullimi i mjeteve themelore 
Mjetet e përgjithsh me mesatare
Koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme, ky koeficient është

matje e shpejtësisë së qarkullimit të mjeteve të përgjithshme të ndërmarrjes. Ky
koeficient shprehet nëpërmes barazimit që vijon:

Qarkullimi i mjeteve të përgjithsh me 
Treguesit e ngarkimit me borxh dhe aftësia e ngarkimit me borxh
265 MENAXHMENT
Mjetet afariste të ndërmarrjes mund të financohen nga burime të ndryshme
të cilat mund të jenë burime vetanake të ndërmarrjes dhe burime të huaja. Ky raport
në mes burimeve vetjake dhe burimeve të huaja paraqet strukturën e kapitalit. Si
indikator të strukturës financiare përfshihen treguesit e ngarkimit, të cilat paraqesin
madhësinë e angazhimit të mjeteve të huaja në ndërmarrje. Analiza e ngarkesës së
ndërmarrjes është posaçërisht e koncentruar në borxhet afatgjata nga të cilat rrjedh
pagesa e kamatës.
Në kuadër të treguesve të ngarkesës së ndërmarrjes mund të identifikojmë
dy grupe të treguesve:
Në grupin e parë bëjnë pjesë:
1. Treguesit e ngarkesës së përgjithshme;
2. Treguesit e ngarkimit afatgjatë të ndërmarrjes;
3. Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit.
Në grupin e dytë bëjnë pjesë treguesit të cilët e tregojnë aftësinë e
ndërmarrjes për servisimin e borxhit, gjegjësisht aftësinë e ndërmarrjes që t’i
paguajë obligimet fikse që dalin nga shfrytëzimi i borxhit. Si tregues të tillë janë:
1. Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës;
2. Treguesi i mbulimit të obligimeve fikse.
Treguesi i ngarkesës së përgjithshme të ndërmarrjes- tregon

pjesëmarrjen e burimeve të huaja në financimin e aktivitetit të ndërmarrjes. Ky
tregues paraqet masën e pjesëmarrjes së mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të
ndërmarrjes ose thënë më mirë tregon vëllimin relativ të mjeteve të huaja me të cilat
punon ndërmarrja. Analiza zakonisht fokusohet në ngarkimin afatgjatë me borxh,
kështu që paralelisht llogariten:
Obligimet e përgjithsh me
Ngarkimi i përgjithsh ëm me borxh 
Përqindja e fituar nga ky raport në fakt, paraqet përqindjen e pjesëmarrjes së

mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes. Gjatë angazhimit të
mjeteve të huaja menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë kujdes për arritjen e
raportit optimal në mes të rrezikut të ngarkesës me borxh dhe fitimit, i cili krijohet
nga shfrytëzimi i burimeve të huaja.
Treguesi i ngarkesës afatgjate të ndërmarrjes me borxh- shprehet

nëpërmes raportit që vijon:
Obligimet afatgjate
Ngarkimi afatgjatë me borxh 
Ky tregues në fakt tregon se ndërmarrja në çdo denar të angazhuar të

mjeteve të veta, sa denarë të mjeteve afatgjate të huaja angazhon, gjegjësisht
përqindja e pjesëmarrjes së borxhit afatgjatë në financimin e ndërmarrjes.

Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit- ky tregues paraqet raportin
në mes të shumës së kapitalit vetanak dhe obligimeve afatgjate dhe mjetet afatgjate
të investuara.
Obligimet afatëgjate  Kapitali vetjak
Stabilitet i afatgjatë 
Mjetet fikse
Në grupin e dytë të treguesve të cilët tregojnë aftësinë e ndërmarrjes në

servisimin e borxhit bëjnë pjesë:
Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës, -Ky tregues paraqet masë

matëse, e cila tregon se deri në çfarë mase shpenzimet e kamatës janë të mbuluara
nga fitimi i ndërmarrjes. Ky tregues shprehet si vijon:
Fitimi operativ
Mbulimi i shpenzimev e të kamatës 
Shpenzimet e kamatës
Ky tregues në fakt tregon se sa herë fitimi i kalon shpenzimet e kamatës nga

e cila konstatohet se ndërmarrja është në gjendje të servisojë borxhet e veta.
Treguesi i mbulimit të obligimeve të përgjithshme fikse - ndërmarrja

krahas kamatave mund të ketë edhe obligime të tjera fikse (pagesa), të shpeshtën
theksohet pagesa e kompensimit për lizing.
Treguesit e likuiditetit
Likuiditeti është një kusht për drejtimin financiar dhe një kusht i mbijetesës
së ndërmarrjes. Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë kujdes që të mbajë një lloj
ekuilibri ndërmjet kohëzgjatjes së një operacioni për t’u financuar dhe kohëzgjatjes
së mjeteve korrensponduese të financimit. Blerja e materialeve dhe pajisjeve, nëse
ato përfaqësojnë një ngurtësim fondesh për më shumë se një vit duhet të financohet
me anë të mjeteve të disponueshme për një periudhë po aq të gjatë. Në një vështrim
të përgjithshëm, të interesohesh për likuiditetin e ndërmarrjes, do të thotë të
vlerësosh qëndrimin e saj për të përballuar detyrimet afatshkurtra. Në këto kushte
treguesit e likuiditetit konsistojnë në analizën e likuiditetit të ndërmarrjes. Treguesit
e likuiditetit kanë për qëllim të tregojnë aftësinë e ndërmarrjes për pagesën e
obligimeve afatshkurta në afatin e caktuar, duke ruajtur shumën dhe strukturën e
mjeteve xhiruese dhe bonitetin kreditor të vet ndërmarrjes.
Te treguesit e likuiditetit, duhet vënë në dukje nevojën që krahas tregimit të
likuiditetit rrjedhës dhe likuiditetit momental të përmendet edhe shuma neto e
kapitalit qarkullues të firmës, si dhe diferenca ndërmjet mjeteve të përgjithshme
qarkulluese të firmës dhe obligimeve të përgjithshme afatshkurta.
Likuiditeti rrjedhës më së shumti shfrytëzohet si tregues për matjen e
aftësisë së ndërmarrjes për t’i paguar të gjitha borxhet afatshkurta që kanë skaduar.
Ky tregues në fakt paraqet raportin midis mjeteve rrjedhëse xhiruese dhe obligimeve
afatshkurta. Në interpretimin e këtij treguesi duhet të kemi parasysh supozimin se
brenda një periudhe të shkurtër mjetet xhiruese, të cilat gjenden në qarkullim do të
267 MENAXHMENT
shndërrohen në formë likuide. Sa më i madh të jetë ky tregues, aq më i madh është
likuiditeti i ndërmarrjes.
Meqenëse një pjesë e mjeteve xhiruese janë të lidhura në (materiale, stoqe,
prodhime), shndërrimi i tyre në mjete likuide nuk mund të realizohet menjëherë, për
të treguar likuiditetin e ndërmarrjes përdoret edhe treguesi momental i likuiditetit.
Likuiditeti momental paraqet shumën e mjeteve xhiruese nga e cila merren stoqet në
raport me obligimet afatshkurta. Analiza e cila bazohet në këtë tregues niset nga
supozimi se likuiditeti i ndërmarrjes është i kënaqshëm, atëherë kur treguesi ka vlerë
më të madhe se 1 dhe nëse koha e realizimit të kërkesave përputhet me kohën e
skadimit të obligimeve për t’i paguar.
Përveç treguesve të lartpërmendur, për vlerësimin e likuiditetit të
ndërmarrjes dhe aftësisë së saj për pagesën e obligimeve afatshkurta shfrytëzohen
edhe treguesit për madhësinë e kapitalit xhirues neto, i cili paraqitet si diferencë
midis mjeteve të përgjithshme xhiruese dhe obligimeve afatshkurta. Kapitali xhirues
neto është pjesa e mjeteve xhiruese, e cila kalon obligimet afatshkurta.
Treguesit e aktivitetit
Ndërmarrja investon në mjete afariste, mjete xhiruese dhe mjete fikse me

qëllim që t’i shfrytëzojë në mënyrë efikase. Intenca e saj është që me deponime
minimale të realizojë sa më shumë aktivitete afariste. Në aspektin financiar numri i
aktiviteteve shprehet me të hyrat dhe të dalat në periudhë të caktuar. Treguesit e
shfrytëzimit të mjeteve përdoren si masë e shpejtësisë së konvertimit të formave dhe
llojeve të ndryshme të mjeteve në të hyra nga shitja ose në para. Nga kjo rrjedh se
treguesit financiar të aktivitetit të ndërmarrjes përfshijnë analizën e raporteve
relative në mes të hyrave dhe të dalave në njërën anë dhe deponimet e mjeteve
afariste në anën tjetër.
Meqenëse treguesit e likuiditetit si raport në mes mjeteve xhiruese dhe
obligimeve afatshkurta shfrytëzoheshin në analizën financiare sipas supozimeve, se
mjetet xhiruese janë në forma likuide dhe duke marrë parasysh se mjetet xhiruese në
aspekt të likuiditetit janë të ndryshme, anomalitë e këtilla nëpërmjet treguesve të
aktivitetit mund të eliminohen.
Si tregues për shfrytëzimin e mjeteve (të aktivitetit) të ndërmarrjes, mund të
shfrytëzohen:
1. Koeficienti i qarkullimit të kërkesave;
2. Koeficienti mesatar i arkëtimit të kërkesave;
3. Koeficienti mesatar si pagesës së obligimeve;
4. Koeficienti i qarkullimit të stoqeve;
5. Koeficienti i qarkullimit të mjeteve fikse;
6. Koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme.
Koeficienti i i qarkullimit të kërkesave, tregon sa herë madhësia mesatare

e kërkesave nga blerësit merr pjesë në madhësinë e të hyrave nga shitja e
prodhimeve dhe shërbimeve, të realizuara nga shitja me pritje (me kredit).

Të ardhura nga shitja
Qarkullimi i kërkesave 
Kërkesat mesatare nga shitja
Në qoftë se kërkesat mesatare të blerësve janë më të vogla, atëherë do të

fitohet koeficient i qarkullimit më i madh, i cili mund të interpretohet si dukuri
pozitive sepse tregon lidhje më të vogël të mjeteve si kërkesa nga blerësit. Kjo do të
thotë se me qarkullimin më të shpejtë të mjeteve arrihet shkallë më e lartë e
aktivitetit të ndërmarrjes.
Koeficienti mesatar i arkëtimit të kërkesave, tregon kohën mesatare, të

shprehur na ditë, në të cilën mjetet e ndërmarrjes mbahen në formë të kërkesave nga
blerësit ose thënë më mirë, kohëzgjatjen prej momentit të ndodhjes së kërkesës deri
në momentin e arkëtimit të saj.
Kërkesat mesatare nga blerësit

Periudha mesatare e kërkesave 
Të hyrat mesatare ditore nga shitja
Koeficienti mesatar i pagesës, së obligimeve ndaj furnitorëve, tregon

kohën mesatare e cila ka kaluar nga momenti kur ka lindur obligimi deri në
momentin e pagesës së saj. Në këtë periudhë ndërmarrja është e kredituar nga ana e
furnitorëve.
Koeficienti i qarkullimit të rezervave, është matës i likuiditetit të stoqeve

ose i shpejtësisë së ripërtrirjes së rezervave në depo.
Llogaritet në këtë mënyrë:
Të ardhura nga shitja Shpenzime të prodhimeve

Qarkullimi i rezervave  
Rezervat mesatare Rezervat mesatare
Koeficienti i qarkullimit të mjeteve themelore, ky koeficient tregon se sa

janë të hyrat e përgjithshme nga shitjet nga çdo denar i investuar në mjetet
themelore. Ky koeficient shprehet nëpërmes barazimit që vijon:

Qarkullimi i mjeteve themelore 
Koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme, ky koeficient është

matje e shpejtësisë së qarkullimit të mjeteve të përgjithshme të ndërmarrjes. Ky
koeficient shprehet nëpërmes barazimit në vijim:

Qarkullimi i mjeteve të përgjithsh me 
269 MENAXHMENT
Treguesit e ngarkimit me borxh dhe aftësia e ngarkimit me borxh
Mjetet afariste të ndërmarrjes mund të financohen nga burime të ndryshme

të cilat mund të jenë burime vetanake të ndërmarrjes dhe burime të huaja. Ky raport
në mes burimeve vetjake dhe burimeve të huaja, paraqet strukturën e kapitalit. Si
indikator të strukturës financiare përfshihen treguesit e ngarkimit, të cilët paraqesin
madhësinë e angazhimit të mjeteve të huaja në ndërmarrje. Analiza e ngarkesës së
ndërmarrjes është posaçërisht e koncentruar në borxhet afatgjate, nga të cilat rrjedh
pagesa e kamatës.
Në kuadër të treguesve të ngarkesës së ndërmarrjes mund të identifikojmë
dy grupe të treguesve;
Në grupin e parë bëjnë pjesë:
4. Treguesit e ngarkesës së përgjithshme;
5. Treguesit e ngarkimit afatgjatë të ndërmarrjes;
6. Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit.
Në grupin e dytë bëjnë pjesë treguesit të cilët e tregojnë aftësinë e
ndërmarrjes për servisimin e borxhit, gjegjësisht aftësinë e ndërmarrjes që t’i
paguajë obligimet fikse që dalin nga shfrytëzimi i borxhit. Si tregues të tillë janë:
3. Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës,
4. Treguesi i mbulimit të obligimeve fikse.
Treguesi i ngarkesës së përgjithshme të ndërmarrjes- tregon

pjesëmarrjen e burimeve të huaja në financimin e aktivitetit të ndërmarrjes. Ky
tregues, paraqet masën e pjesëmarrjes së mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme
të ndërmarrjes ose thënë më mirë, tregon vëllimin relativ të mjeteve të huaja me të
cilat punon ndërmarrja. Analiza zakonisht fokusohet në ngarkimin afatgjatë me
borxh, kështu që paralelisht llogariten:
Obligimet e përgjithsh me
Ngarkimi i përgjithsh ëm me borxh 
Përqindja e fituar nga ky raport në fakt paraqet përqindjen e pjesëmarrjes së

mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes. Gjatë angazhimit të
mjeteve të huaja menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë kujdes për arritjen e
raportit optimal në mes të rrezikut të ngarkesës me borxh dhe fitimit, i cili krijohet
nga shfrytëzimi i burimeve të huaja.
Treguesi i ngarkesës afatgjate të ndërmarrjes me borxh- shprehet
nëpërmes të raportit si vijon:
Obligimet afatgjate
Ngarkimi afatgjatë me borxh 
Ky tregues në fakt tregon se ndërmarrja në çdo denar të angazhuar të

mjeteve të veta, sa denarë të mjeteve afatgjate të huaja angazhon, gjegjësisht
përqindja e pjesmarrjes së borxhit afatgjatë në financimin e ndërmarrjes.

Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit- ky tregues paraqet raportin
në mes të shumës së kapitalit vetanak dhe obligimeve afatgjate dhe mjetet afatgjate
të investuara.
Obligimet aftagjate  Kapitali vetjak

Stabilitet i afatgjatë 
Mjetet fikse
Në grupin e dytë të treguesve të cilët tregojnë aftësinë e ndërmarrjes në

servisimin e borxhit bëjnë pjesë:
Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës -ky tregues paraqet masë

matëse, e cila tregon se deri në çfarë mase shpenzimet e kamatës janë të mbuluara
nga fitimi i ndërmarrjes. Ky tregues shprehet si vijon:
Fitimi operativ
Mbulimi i shpenzimev e të kamatës 
Shpenzimet e kamatës
Ky tregues në fakt tregon se sa herë fitimi i kalon shpenzimet e kamatës,

prej nga konstatohet se ndërmarrja është në gjendje të servisoj borxhet e veta.
Treguesi i mbulimit të obligimeve të përgjithshme fikse - ndërmarrja

krahas kamatave mund të ketë edhe obligime të tjera fikse (pagesa), shpesh
theksohet pagesa e kompenzimit për lizing.
Fitimi operativ  Shpenzimet fikse

Mbulimi i obligimeve fikse 
Shpenzimet fikse
Treguesit e profitabilitetit
Treguesit të cilët e matin profitabiltetin e ndërmarrjes janë të shumta. Ato

shprehin fitimin që e realizon ndërmarrja në raport me të hyrat e shitjes, shfrytëzimin
e mjeteve ose të kapitalit të përgjithshëm. Për këto tregues tregojnë interes
investitorët ekzistues të ndërmarrjes, investitorët e ardhshëm, kreditorët e saj,
gjithashtu edhe menaxhmenti i ndërmarrjes.
Analiza e profitabilitetit ka një rëndësi të madhe për zhvillimin e
ndërmarrjes, sepse varësisht nga rezultatet e këtij treguesi varet edhe ekzistimi dhe
zhvillimi i ndërmarrjes. Te ndërmarrja e cila nuk realizon profit, zhvillimi i saj vihet
në pikëpyetje pasi që pikërisht shkalla e rentabilitetet i mundëson ndërmarrjes të
sigurojë burime plotësuese të financimit.
Për dallim nga shembulli i mëparshëm i Bloc dhe Hirtit, që si tregues të
profitabilitetit e ndajnë ekskluzivisht shkallën e fitimit, sipas S. Spasovit, tregues më
të rëndësishëm të profitabilitetit do të ishin:217
Treguesit e normës profituese;
271 MENAXHMENT
Treguesi i të hyrave nga mjetet e përgjithshme;
Treguesi i të hyrave nga kapitali i vet ndërmarrjes;
Koeficienti i çmimit dhe fitimit nga aksionet dhe
Treguesi i raportit në mes të çmimit të tregut dhe çmimit bilancor të
aksionit.
1. Treguesi i normës profituese, tregon pjesëmarrjen e fitimit në të hyrat nga
shitja. Varësisht se a është në pyetje bruto fitimi apo neto fitimi dallojmë: bruto
normën profituese, neto normën profituese.
2. Treguesi i të hyrave nga mjetet e përgjithshme, paraqet masë matjeje të
efikasitetit të qeverisjes me ndërmarrjen në krijimin e fitimit me mjetet e
përgjithshme të ndërmarrjes.
3. Treguesi i të hyrave nga kapitali i vet ndërmarrjes, paraqet të hyrat neto
fitimin në raport me kapitalin e përgjithshëm të vet ndërmarrjes.
4. Koeficienti i çmimit dhe fitimit nga aksionet - ky koeficient fitohet nga
raporti në mes të vlerës së tregut të aksionit dhe fitimit që realizohet nga aksioni. Ky
koeficient tregon se sa janë të gatshëm investitorët të paguajnë për çdo njësi të
fitimit të cilën e sjell aksioni. p.sh. nëse aksioni i një ndërmarrje shitet nga 1200 den,
kjo do të thotë se në çdo denarë fitimi, i cili realizohet nga aksioni, investitori është i
gatshëm të paguaj nga 10.22 denarë si çmim i aksionit.
Fitim nga aksioni=728000/6200=117.42 denarë

Koeficient çmim/fitim=1200/117.42=10.22 denarë.
5. Treguesi i raportit në mes të çmimit të tregut dhe çmimit bilancor të

aksionit, tregon devijimin relativ të çmimit të tregut të aksionit nga vlera, e cila
udhëhiqet nga kapitali i vetë ndërmarrjes në kontabilitet.
Analiza Dupont
Dupont analiza e mori emrin sipas kompanisë së madhe multinacionale

Dupont amerikane në kuadër të së cilës së pari ishte e zhvilluar dhe e përdori skemën e të
istemin e lidhjes së
cioneve të hyrave nga investimi për velërsim dhe kontroll nga viti 1919. 218 Bëhet fjalë për
e, prej të cilave sistemin e lidhjes së disa pozicioneve të bilanceve, prej të cilave fitohen tregues të
egues të llojllojshëm dhe gjysmë rezultate, derisa rezultati përfundimtar është fitimi i
ëm dhe gjysmë
derisa rezultati llogaritur i mjeteve vetjake (kapitali vetjak i investuar në firmën e hulumtuar).
mtar është fitimi i Dupont analiza bazohet në të dhënat nga bilanci i gjendjes dhe bilancit të
i mjeteve vetiake
vetiak i investuar).
suksesit. Qëllimi kryesor i kësaj analize financiare është të shpjegojë treguesin më
të rëndësishëm të ndërmarrjes shkallën e fitimit të kapitalit të vet ndërmarrjes.
Esenca e analizës Dupont është fakti se me shumëzimin e koeficientit të shkallës
neto të fitimit dhe koeficientit të qarkullimit të mjeteve të përgjithshme, fitohet
shkalla e fitimit të mjeteve:
Fitimi i mjeteve (investimi ) Shkalla e fitimit Qarkullimi i mjeteve
Kanë të drejtë ata që thonë se analiza e Dupont nuk guxon të kuptohet

vetëm si teknikë dhe rutinë. Andaj interpretimi i rezultateve të saj duhet t’iu lihet

analistëve të kualifikuar financiarë dhe ekonomistëve dhe rezultatet e saj duhet të
vlerësohen edhe nga aspekti i të gjitha parashikimeve të tjera të punës dhe
rezultateve të punës të ndërmarrjeve të hulumtuara. Shih ilustrimin 18.8.
Ilustrimi 18.8. Analiza Dupont
Stoqe Shitja
100.000 1.000.000
Plus Qarkullimi
Kërkesa Kapitali E pjesëtuar 2.0
50.000 Qarkullues
200.000
Investimi
Plus Plus i përgjithshëm
Fitimi nga investimi

Para të Investimi 500.000
gatshme permanent
50.000 300.000
E shumëzuar me
=
Shpenzime të Shitja
prodhimit 1.000.000
500.000 Fitimi
Plus 200.000
Minus
Shpenzime të Shpenzimet e Fitimi në %
shitjes Shitjes E nga shitja
100.000 800.000 pjesëtuar 20%
Plus Shitja
1.000.000
Shpenzime te
dërgimit
50.000
Plus
Shpenzime për
admnistratë
100.000
Burimi: Robert M. Falmer: The New Mangement, Skaj Agencija, Skopje, 1994, fq. 173
Qëllimet organizacionale si mekanizëm i kontrollit
Menaxherët në organizatë i vendosin qëllimet në nivel të korporatës,

sektorëve dhe funksioneve. Ata vendosin edhe standardet për realizimin e qëllimeve
273 MENAXHMENT
dhe standardet e përcaktojnë nivelin e realizimit të qëllimeve nga ana e sektorëve
dhe funksioneve. Realizimi i këtyre qëllimeve mundëson realizimin e qëllimeve
organizacionale. Kontrolli i rezultateve shfrytëzohet në çdo nivel të organizatës me
qëllim që të maten rezultatet në realizmin e qëllimeve organizacionale.
Buxheti operativ si mekanizëm i kontrollit
Menaxherët pasi i vendosin qëllimet organizacionale, hapi tjetër para

ndërtimit të sistemit të kontrollit është përgatitja e buxhetit operativ, i cili rregullon
se si menaxherët dhe punonjësit do t’i shfrytëzojnë resurset në mënyrë efikase për
realizim të qëllimeve. Pra, buxheti operativ është plan që përcakton se do të
shfrytëzohen resurset. Buxheti operativ paraqet planin financiar që pasqyron
aktivitetet e periudhës së ardhshme që lidhen me të ardhurat dhe shpenzimet.
Buxheti i të ardhurave dhe i shpenzimeve shfrytëzohen gjatë procesit të kontrollit.
2. Kontrolli i sjelljes
Dizajnimi i strukturës organizative vetvetiu nuk siguron mekanizëm që do

t’i motivojë menaxherët dhe punëtorët të sillen në mënyrë perfekte. Kështu
Mekanizma të
kontrollit të
që, krahas dizajnimit të strukturës organizative të organizatës duhet të
sjelljesjanë: ndërtohet edhe sistem i kontrollit, i cili do t’i motivojë dhe do ta formojë
supervizioni i sjelljen e punonjësve në organizatë. Nëse do të analizojmë tre mekanizma të
drejtpërdrejtë,
menaxhimi kontrollit të sjelljes, edhe atë: supervizioni i drejtpërdrejtë, menaxhimi
përmes përmes qëllimeve dhe rregullat, standardet dhe procedurat operative.
qëllimeve dhe 1. Supervizioni i drejëtpërdrejtë si mekanizëm i kontrollit, është mekanizëm
rregullat,
standardet dhe ku menaxherët në mënyrë aktive e mbikëqyrin sjelljen e punonjësve duke i mësuar
procedurat punonjësit se çka është e adekuate e çka nuk është. Menaxherët i ndihmojnë
operative.
punonjësit që të avancojnë aftësitë e tyre. Kështu që, kontrolli përmes supervizionit
personal mund të jetë mënyrë efektive e motivimit të punëtorëve dhe promovimin e
sjelljes që e rrit efikasitetin dhe efektivitetin.
2. Menaxhimi përmes qëllimeve është filozofi e menaxhmentit, e cila
potencon kornizën e harmonizuar për menaxherët e nivelit të lartë dhe menaxherëve
të tjerë në formulimin e qëllimeve si faktor kryesor i motivimit, evaluimit dhe
kontrollit. Çelsi i suksesit të MBO-së është shkalla e lartë e participimit, inkuadrimi
i menaxherëve të përcaktuar në secilin nivel të ndërmarrjes të formimit të qëllimeve.
MBO potencon arritjen e rezultateve të matshme dhe mundëson përparimin e
suksesit organizacional dhe individual. 219 Qasja varet nga pjesëmarrja aktive në
suaza të qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhmentit.
Drucker ka vërtetuar se ligji i parë i menaxhmentit në çdo organizatë
biznesi është “qeverisja në bazë të qëllimeve dhe vetëkontrollit “. Sipas tij, sistemi
MBO është i konceptuar të plotësojë tri nevoja menaxhuese:
E para, MBO duhet të krijojë bazën për planifikim të mirë dhe efikas me
qëllim që mos të lëshojmë që punët të ecin vetvetiu, por menaxherët të kyçen në
procesin total të planifikimit.

E dyta, MBO mundëson një komunikim më të mirë duke kërkuar që
menaxherët dhe të punësuarit të komunikojnë më mirë dhe të diskutojnë çdo
mosmarrëveshje.
E treta, implementimi i MBO sistemit mundëson participim në procesin e
formulimit të qëllimeve nga ana e menaxherëve dhe të punëtorëve duke zhvilluar
kuptimin për gjerësinë e qëllimeve të organizatës.
Ato qëllime duhet të jenë konsistente në mes veti. Të punësuarit duhet të
përqendrohen në realizimin e qëllimeve të qarta, e jo në punën prej dite në ditë. Në
MBO çdo menaxher, prej nivelit më të lartë deri tek ai më i ulëti duhet të kenë
qëllime të qarta. Realizimi i qëllimeve duhet të jetë prej interesit primar të
menaxhmentit. MBO bën që menaxhmenti të përqendrojë kujdesin e vet në qëllimet
dhe rezultatet përfundimtare.
Qëllimet themelore të MBO thjeshtësohen në qëllime konkrete, të cilat janë
reale dhe domethënëse për aktivitetet e përditshme në ndërmarrje. MBO ndërhyn në
koordinimin e punëve të njerëzve, të cilët kontribuojnë kah realizimi i qëllimeve, e
në MBO si filozofi e menaxhmentit i integron të gjitha nivelet e menaxhmentit në
1) Formimin e qëllimeve të qarta dhe koncize; 2) Përpunimin e planit për aksion 3)
Mbikëqyrjen dhe matjen sistematike të realizimeve dhe në 4) Marrjen e aksioneve
korrigjuese.
3. Kontrolli burokratik paraqet një sistem të tërë rregullash, standardesh
dhe procedurash operative, të cilat e rregullojnë sjelljen e punëtorëve. Sistemi i
rregullave është më i lirë se supervizioni i drejtpërdrejtë, sepse këto rregulla tregojnë
se çka duhet të bëjnë punonjësit kur do të hasin në problem që duhet të zgjidhet. Kur
menaxherët i ndjekin rregullat dhe procedurat e vendosura nga menaxherët, sjellja e
tyre është e standardizuar sepse detyrat i realizojnë çdo herë në mënyrë të njëjtë dhe
puna e tyre është e parashikueshme. Pra, përmes këtyre rregullave, menaxherët
përpiqen ta kontrollojnë dhe rregullojnë sjelljen e punëtorëve, tentojnë t’i realizojnë
rezultatet.
3. Kultura organizative si mekanizëm kontrolli
Kultura organizative, paraqet tërësi të vlerave, normave, standardeve të

sjelljes dhe pritjet e përbashkëta, të cilat kontrollojnë mënyrën se si individët ose
ganizative, grupet në një organizatë komunikojnë në mes veti dhe punojnë për realizim të
rësi të vlerave, qëllimeve të organizatës. Ky lloj kontrolli nuk është i jashtëm, si supervizioni i
standardeve të
e pritjet e drejtpërdrejtë apo procedurat dhe rregullat, por përkundër punëtorët në mënyrë
ta, të cilat interne në organizatë ndërtojnë vlera organizative dhe norma të cilat u besojnë dhe
në mënyrën se si
ose grupet në një
me ata i udhëheqin vendimet dhe aksionet. Ashtu si njerëzit në shoqëri sillen në
ë komunikojnë në harmoni me normat e sjelljes shoqërore p.sh. normat se njerëzit kur paguajnë në
he punojnë për supermarket duhet të qëndrojnë në rend, ashtu edhe punëtorët në një organizatë e
ë qëllimeve të
ës.
dinë rëndësinë dhe fuqinë e normave. Kultura organizative është burim shumë i
rëndësishëm i kontrollit kur te punëtorët ekziston një forcë kohezive dhe të gjithë
janë të fokusuar kah ajo që është më e mira për organizatën.
Menaxherët në organizatë përmes vlerave dhe normave i kontrollojnë
rezultatet. Vlerat janë besime dhe ide për llojin e qëllimeve që anëtarët e një shoqërie
duhet t’i ndjekin dhe për llojin e sjelljes që njerëzit duhet t’i aplikojnë për t’i
275 MENAXHMENT
realizuar qëllimet.220 Kurse normat janë rregulla të shkruara ose instruksione për t’i
realizuar qëllimet..
Përveç vlerave dhe normave, është e rëndësishme edhe socializimi
organizacional, i cili paraqet një proces përmes të cilit të punësuarit e rinj i mësojnë
vlerat dhe normat e organizatës dhe fitojnë njohuri për sjelljen organizative të
nevojshme për realizimin efektiv të rezultateve.221
USHTRIME PRAKTIKE

Si të kontrollohen shitësit më mirë?
Formoni grupe me nga 3 a 4 anëtarë dhe zgjidhni njërin si prezantues, i cili

do t’i paraqesë konstatimet tuaja para të tjerëve në klasë. Më pas diskutoni sipas
skenarit vijues.
Ju jeni menaxher rajonal i shitjes në një organizatë në Tetovë, e cila furnizon
rrjetin tregtar, qendrat për furnizim të materialit ndërtimor në gjithë vendin me
produkte ushqimore me cilësi të lartë. Në dy vitet e fundit, shitja ka rënë dukshëm.
Ekzistojnë gjithnjë e më shumë fakte se shitësit, për ta lehtësuar punën e tyre, u japin
përparësi në shërbim konsumatorëve të mëdhenj, ndërsa i injorojnë të vegjlit, ata të
cilët blejnë ushqime për furnizimin e shitoreve të tyre. Edhe pse ju keni reaguar për
diskriminim, por keni hasur në vesh të shurdhër, sepse shitësit nuk i zgjidhin
menjëherë pyetjet e konsumatorëve dhe ankesat e tyre dhe ky moskujdes rezulton
me rënien e shërbimit dhe shitjes në mënyrë të vazhdueshme. Ju si menaxherë keni
folur për këto probleme dhe takoheni për të dizajnuar një sistem kontrollues për
rritjen e shitjes dhe cilësisë së shërbimeve për konsumatorët.
1. Dizajnoni sistem kontrollues që mendoni që më së miri do t’i motivojë

shitësit për plotësim të qëllimeve pa dallim.
2. Çfarë rëndësie i kushtoni: a) kontrollit të rezultateve, b) kontrollit të
sjelljes, c) kulturës organizuese në këtë dizajn?
277 MENAXHMENT
Marmon udhëheq në mënyrë të pamëshirshme222
Marmon Group, Inc. është kompani në pronësi private e përbërë prej mbi 60
veprimtarive të ndyshme me 28.000 të punësuar dhe me të ardhura prej mbi 5,3
miljardë dollarë në vit. Drejtori gjeneral i Marmonit, Robert Pritcker është anëtar i
familjes Pritcker, në pronësinë e së cilës është kompania. Ai beson në të ardhura të
pamëshirëshme për organizim dhe kontrollim të veprimtarive të Marmonit. Rezultati
është e vetmja kulturë korporative.
Pritcker beson se menaxherët në nivel korporativ nuk duhet të kenë rol
direkt në vetë udhëheqjen e kompanisë dhe veprimtarive të saj, gjegjësisht roli i tyre
primar duhet të jetë ndjekja dhe vlerësimi i secilit sektor nëpërmjet sistemit
kontrollues financiar. Kështu, Pritcker më shumë i thekson rezultatet e kontrollit të
sjelljes. Ai ka vetëm 55 menaxherë korporativë në selinë në Çikago për supervision
në më shumë se 60 biznese të kompanisë, ndërsa puna në mbi 30 prej këtyre
menaxherëve korporativë ka të bëjë me punën me tatime dhe punë të tjera financiare.
Pritcker beson se puna e tij është të zgjidhen menaxherët më të mirë të
sektorëve që mund t’i gjejë, dhe pastaj të tërhiqet dhe t’ju lëshojë të krijojnë strategji
për veprimtarinë për të cilën janë përgjegjës. Çdo kryetar i atyre 60 veprimtarive i
parashtron raport njërit nga dhjetë drejtorët, ekzekutuesit më të vjetër të korporatës.
Përveç kësaj, kontrolluesit financiarë të seclës veprimatri dërgojnë raport në njërin
nga tri kontrollorët financiarë në Çikago. Ky parashtrim i dyfishtë i raportit është
siguri se menaxherët korporativ fitojnë raport të hollësdishëm financiar për çdo
sektor. Në të njëjtën kohë i liron nga nevoja për ndjekje të operacioneve të
përditshme të 60 bizneseve. Prej këtu rrjedh edhe nevoja për shumë pak drejtorë
korporativë ekzekutues.
Kombinimi i strukturës decentralizuese të barabartë dhe kontrolli i rezultateve
ka një përparësi tjetër të rëndësishme. Për arsye se top-menaxherët në çdo pjesë të
sektorit kishin kontroll të fortë, ata paramendojnë “pronësi” të sektorëve të tyre dhe
janë të motivuar të arrijnë sukses. Sipas kësaj që u tha më lart, paga e tyre
përcaktohet sipas rezultatit të sektorit. Vendime për pagat e menaxherëve të
sektorëve dhe për projektet për rritje të kapitalit që duan të financojnë për ta
përmirësuar punën e sektorit janë dy nga vetëm pak llojet e lëmive ku Pritcker dhe
ekipi top menaxhues i tij përfshihen në aktivitetet e secilit sektor.
Deri më tani qasja e Pritckerit për organizim dhe kontrollim u tregua e
suksesshme. Marmon arriti rritje prej 20% të financave në dhjetë vitet e fundit dhe
profiti rritej shpejt. Sfida kryesore e Pritckerit tani është të vendosë se cilat
ndryshime i nevojiten kompanisë që të mund struktura dhe sistemet kontrolluese të
organizatës të funksionojnë me efektivitet, ashtu si lëviz kompania në shtegun e
zgjerimit global.

Pyetje kontrolluese
3. Çfarë strukture dhe sistem kontrollues aplikon Marmoni dhe cilat janë
përparësitë dhe dobësitë në të?
4. Në cilat sfida mund të hasë Marmoni derisa globalisht zgjerohet dhe si do të
duhej Pritcker (mbase) të ndryshojë arkitekturën organizuese?
279 MENAXHMENT
Bibliografia
1
Massic, J. L. and Douglas, J, Managing: Acontemporary Introduction, EngleWood Cliffs,
N.J. Prentace Hall, v. 1993, fq. 24.
2
Peter F. Druce, Management Task, responsibilities, Practices (New York: Harper &
Roëw1974)
3
Claude S. George, Jr. : Management for business end industry, Prentice Hall., Inc.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1970,. Fq 4
4
Geoge R. Terry: Principles of managemnt, Richrd D. Irwin, Inc, Homewood, Illinois,
19722. fq 4.
5
C.R. Whitlock, R.D. Krummme. D.P. Crivellone: Just Do It. Management: përkthim
Menaxhmenti në aksion, Mladost, Beograd; 1990 fq 138.
6
R.J. Aldag, T.M. Sterans : Management; Second Edition; South-Western Publishing Co,
Cincinnati; Ohio; 1991 fq 13.
7
James A. F. Stoner, R Edward Freman, D.R. Gilbert, Jr, Menagement, Sixth Ed., Prentice
hall, Internacional Inc., 1995, fq 13.
8
Drucker P:, Praksa rukovodjenja., Panotrma , fq. 15
9
H. Fayol: në bazë të librit: H Kootz, H. Weihrich: Managemnet, Mc Graw-Hill, New York,
1988, fq.33
10
R.E. Griffin, R. J. Ebert: Business, Prentice Hall, Englewood, Cliffs, New Jersey, 1989, fq
103.
11
Certo S. C. : Principles of modern managemnt (4th ed) Boston, 1989., Allyn & Bacon, fq.
252
12
H. Koontz, H. Weihrich: Essentila of Mangemnt; Fifth edition: Mc Graw-Hill Publishing
Comapny : New York; 1990. fq. 504
13
J. R. Gordon, R.W. Mondy, A Sharplin, S.R. Premanaux: fq. 8.
14
H. Koontz, H. Weihrich, fq 4
15
F. Bahtijarevic-Siber Managemnt ljudski potencialja, Zagreb, 1999, fq.16-24
16
Berim Ramosaj Menagament, Fakulteti Ekonomik, Prishtinë, 2000, fq. 47
17
R.Lessem: Global Managemnt Principles: Prentice Hall, New York ect., 1989, fq. 248
18
Tim Hannagan;Management,Concepts and Practices,2 ed;Financial Times,Prentice
Hall;1998; fq. 20
19
Jenny C. McCune, Managemnt’s Brave New World, Management Review, Octombar
1997, 10-14
20
Dalton E. McFakrand: Management: Principles and practices, The McMilan Company.
Inc., New York, 1964, fq, 13. Cituar në librin Menaxhment, B. Shuklev , botimi i tretë,
Shkup, fq. 16.
21
C. George “ The History of Managemnt Thoght” viti 1972, fq 1.
22
B. Gjorgjeviç Menaxhment, botimi i katërt, Blace 2003
23
Luther Gilick: Mangemnt is a science, Academy of managemnt journal, vol. 8 no.1 March
1965 fq 11. Cituar në librin Menaxhment, B. Shuklev , botimi i tretë, Shkup, fq. 18.
24
Prof. Dr. Berim Ramosaj: Management, botimi i dytë, Prishtinë 2000, fq. 40.
25
Robart L.Katz: Skills of an effective administrator, Hraward businessreview, vol 33, No 1,
January February, 1955, fq. 34
26
Wayne R. Mondy, Robert E Holmes, Edwin B Fippo: Management :Concepts and
practices, Allyn Bacon, Inc, Boston, 1980, fq 15-17.
27
Henry Mintzberg, The Natyre of Managerioal Work (New York): Harper & Row, 1973,
fq 92-93.

28
Claude S. Geogge, Jr: Managemnt for busness and indisry, PRENTICE Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1970, fq.15-16 cituar në librin Menaxhment, Bobek Shklev,
fq. 88
29
The Following dicussion is based on John A. Byrne, Paradigms for Postmodern Managers,
Business Week Reinventing Amerika (1992), 62.-63
30
Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management, Third Edition,
McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 33
31
V. Gordon Childe, Man Makes Himself, New York: New American Library, 1985, fq. 143. e cituar
në Robert Fulmer, në 4, fq 22.
32
Për më shumë lexoni librin Robert F. Harper, The Code of Hammurabi, King of Babylon, Chicago,
1904.
33
Adam Smith, The Wealth of Nations, New York, Modern Library, 1937, Botimi i parë në vitin 1776.
34
F. W. Taylor, Shop Management (New York: Harper, 1903); F. W. Taylor, The Principles of
Scientific Management (New York: Harper, 1911).
35
J. M. Staudenmaier, Jr., "Henry Fords Big Flaw," Invention and Technology 10 (1994): 34-44.
36
Për më shumë në librin F. B. Gilbreth, Primer of Scientific Management (New York: Van Nostrand
Reinhold, 1912).
37
M. Weber, From Max Weber: Essays in Sociology, ed. H. H. Gerth and C. W. Mills (New York:
Oxford University Press, 1946); M. Weber, Economy and Society, ed. G. Roth and C. Wittich
(Berkeley: University of California Press, 1978).
38
Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1993, fq,
37.
39
H. Fayol, General and Industrial Management (New York: IEEE Press, 1984).
40
Gjerësisht mbi këto parime konsulto Henri Fayol: General and industrien management
Londer 1949.
41
L. D. Parker, "Control in Organizational Life: The Contribution of Mary Parker Follett,"
Academy of Management Review 9 (1984): 736-45. dhe P. Graham, M. P. Follett-Prophet of
Management: A Celebration of Writings from the 1920s (Boston: Harvard Business School
Press, 1995).
42
Për më shumë lexo librin M. P. Follett, Creative Experience (London: Longmans, 1924).
43
D. McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960).
44
D.McGregor, The Human Side of Enterprise (New york: Mc Graw-Hill, 1960, 33-48.
45
35. W. G. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge
(Reading, MA: Addison-Wesley, 1981).
46
B. Shuklev: Menaxhment, 4 edticion , Fakulteti Ekonomik, Shkup, 2004, fq 52
47
D. Katz and R. L. Kahn, The Social Psychology of Organizations (New York: Wiley,
1966); Thompson, Organizations in Action.
48
T. Burns and G. M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock, 1961); P.
R. Lawrence and J. R. Lorsch, Organization and Environment (Boston: Graduate School of
Business Administration, Harvard University, 1967).
49
Më shumë shih te: R Hogdets; Leksiokon menadzmenta, 87;17-21, B. Djordzevic
Mendzement, 2003, fq 68-70
50
Stephen Rbbins, Debu Mukerji: Managing organizations. New challenge and perspektives,
Prentice-Hall Pty,Ltd, Sydney, 1990, fq.49
51
L.J. Bourgeois, Strategy and Environment: A Conceptual Integration, Academy of
managemnt Review 5 (1980). 25-39.
52
Bobek Shuklev, Menaxhmnet , Fakulteti ekonomik, Shkup, 1999, fq. 112
53
Samuel C. Certi and J. Poul Peter, Strategic Management, Concepts and Applications,
McGraw Hill, 1991 fq.45
281 MENAXHMENT
54
B. Gogjijovski & D. Bojagiev;: Teorija na organizacija, Ekopnomski Fakultet Skopje,
2003. fq 166
55
Vasilika Kume, Menaxhimi strategjik, teori, koncepte, zbatime, Pegi, Tiranë, 2000
56
B. Djordjevic, Menaxhment , Blace 2003 ,fq. 174
57
Berim Ramosaj; Management, Bazat e menaxhmentit, Universiteti i Prishtinës, 2000,
fq.144
58
Deel and kennedy; “Corporate Cultures”, Usa Mass: Addison-Wesleu, 1982, fq. 46-74
59
Davis M. Managing Corporate Culture”, Cembridg Ma, 1994, fq 12-25
60
Schein Edgar. “ Organizaciona Culture and Leadership”, San Francisko Josse-Bass Pub,
1991, fq. 36-47
61
Based on Edgar H. Schein, Organitional Culture and Leadership, 2 end ed. (sann
Francisko: Josey-Bass, 1992, 3-27
62
Daft L. Richard: “ Organizational Theory and Desing”, Neë Delhi, 1989, fq. 242-278
63
Wiener, Y, Reiman, B,: Corpoarte Cultures, Bloomington, Business Horisonts, 31, 1988,
fq. 36-44.
64
Handy, C.B. “Understading organizations”, Penguin Books, Harmondsworth, 1986, fq.
180-204
65
M. Kasimati, M. Manxhari, Sjellje organizative, Shblu, Tiranë, 2002, fq.382
66
Berim Ramosaj; Management, Bazat e menaxhmentit. Prishtinë, 2002. fq.59.
67
L.P Alford, H.Russell Beatty: Principles of industrial management, The Ronald press
company, New York, 1951, fq 93.
68
Fayol H. General and Industrial Management, 1949, London, Pitma, fq 43.
69
J.Todoroviç; D.Gjuric; S.Jonesevic: Strategiski menadzment, Beograd, 2003; fq. 53.
70
Bobek Suklev: Delovno planiranje , fq 25.
71
Toyohiro Kono; Long renge planning-Japan-USA citirano vo Delovono planiranje fq 28.
72
Bobek Suklev: Delovno planiranje , fq 25.
73
P.F. Drucker: Management: Tasks, Responsibilities, Practices: Harper and Row; N.Y.;
1974; fq. 100
74
Drucker, P, The Practice Of Management Heineman, v. 1955, fq. 30-37
75
Anthony P. Raia: Managing by Objectives, Glenview, III, Scott. Foresman, 1974 fq, 10-12.
76
Bobek Shuklev: Menaxhment, botimi i katert, Frakulteti Ekonomik, Shkup,2004, fq.149.
(e cituar në fusnotën nr. 37.)
77
Po aty fusnota 39.
78
Shyqyri Llaci, Menaxhimi i biznesit, PEGI, Tiranë, 2001, fq.81
79
McGraw-Hill Irwin, 2003; fq 219.
80
Harold Koontz, Heinz Weihrich; Essentials of Management, Fifth Edition, Mc Graw-hill
Publishing Company, New York, 1990, fq. 108
81
Richard L. Daft: Organization Theory and Desing, Fourth Edition, West Publishing,
Company, Saint Paul ect, fq .346.
82
Randall B. Dunham, Jon L. Perce: Menagement, Scott Foresman and Company, Glenview,
Ilonois-London, England, 1989, fq 207
83
John R. Schermerhorn jr: Management and organization behavior John Wiley and Sons,
New York, ect,1996, fq 194.
84
J. R. Gordon, R. Wayne Mondy, Arthur Sharplin, Shane R. Premeaux: menagement and
Organitional Behavior, Allyn and Bacon, Boston etc, 1990, fq 172.
85
D. Hellriegel, W.J.Jr. Slocum: Management, Fifth Edition, Addison-Wesley Publishing
Comapny, 1988, fq.192-193.

86
Salvko Marjanoviq: Dnosenje odluka i privrednim organizacijama, Informator5, Zagreb,
1971, fq .31.
87
H. Simon, në bazë: Harold Konntz, Heinz Weihrich: e cituar në fusnotën 20, fq. 115.
88 88
McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 221.
89
J. H. Donnelly, Jr., J.L. Ginson në bazë të Pere Sikavica, Borna B. H. Skoko, D. Tipuric,
Poslovno Odlucuvanje, Informator, Zagreb, 1999, në bazë të fusnotës 9, fq 151.
90
91
Herbert A. Simon, The New science Of Managemnt Decision (New York:L Harper &Row,
1960, fq. 5-6.
92
93
Salvko Mrjanoviq: Dnosenje odluka i privrednim organizacijama, Informator, Zagreb,
1971, e cituar nën 5, fq. 24
94
95
H . Simon, në bazë të :W. Jack Ducan: Great Ideas in Menagement, Jossey-Bass
Publishers, San Francisko London, 1989, fq 76.
96
Pere Sikavica, Borna B. H. Skoko, D. Tipuric, Poslovno Odlucuvanje, Informator, Zagreb,
1999, fq 142.
97
98
Po aty fq. 236.
99
P.M.Senge “ The Leader’s New Work: Bilding Learning Organizational” Sloan
Mangement Review, 1990, fq 7-23.
100
T.J. Boushard, Jr.J. Barsa Laux and G. Drauden, “ Brainstorming Procedure, Group Size,
and Sex as Detrminats of Problem Solving. Effectiveness of Individuals and Goups: Jounarl
of Applied Psychology 59, 1974: 135-38
101
J.R. Gordon. R.W. Mondy, A. Sharplin, S.r. Premeaux: op, : Menagement and Organizational
Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1990, e cituar nën 18. fq 185
102
J.R. Gordon. R.W. Mondy, A. Sharplin, S.r. Premeaux: Menagement and Organizational
Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1990, op, cituar nën 18 fq. 186.
103
Shiko për më tepër : Henry Mintzberg, The structuring of organization, Prentice hall,
INC., Englewood Cliffs, M.J. 1979
104
P. Lorange, M. Morton, and S. Ghoshal, Strategic Control (St. Paul, MN: West, 1986).
Cituar në Sipas Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management, Third
Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 289.
105
John M. Ivancevich; Peter Lorenzi; Steven J. Skinner Managemnt qyality and
Competitiveness Second Edtion, Irwin/ McGraw-Hill, 1997, fq. 213
106
H. Koontz and R. W. Bradspies, "Managing Through Feedforward Control," Business
Horizons (June 1972): 25-36.
107
C. W. L. Hill and G. R. Jones, Strategic Management: An Integrated Approach, 4th ed.
(Boston: Houghton Mifflin, 1997). Cituar në Gareth R. Jones & Jennifer M. George:
Contemparary Management, Third Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 289.
108
109
18. G. Schreyogg and H. Steinmann, "Strategic Control: A New Perspective," Academy of
Management Review 12 (1987): 91-103.
283 MENAXHMENT
110
Robert M. Fulmer, The New Management, përkthim pjesa I, Skaj Agencija , Shkup,
1994, fq 142.
111
Jobn R. Schermerhorn. Jr.; Managemnt for Productvity, Fourth Edition; John Wiley &
Sons, Inc, New York, 1993, fq. 278
112
Thomas S. Bateman & Scott A. Snell; Management, Building Competetive Advantage;
Fourth Etition; Iewin McGraw-Hill, 1999, fq 290. fusnota 23 R. Duncan; “ What is The
Right organization Structure”
113
Tim Hannagen; Management, Concepts and Practices; Second Edition, Finacial Times,
Prentice Hall; 1998, fq 208
114
Për më tepër shiko Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management,
Third Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 307.
115
Bobek Shuklev; Menaxhment, Shkup, 2005, fq. 200.
116
Jenks, J.M. Kelly, Don’t Do. Delegate; The secret Power of Successful Managers: Second
Edition; London, 1995, fq.123.
117
Harold Koontz and Cyril O’ Donell, Pronciples of management, New York, Harper &
Roë, 1954, fq. 295-296
118
Për këtë më gjerësisht konsulto John Naylor; Management; Financial Times; Pitman
Publishing;1999; fq. 379
119
V. Bulat: Teorija Organizacije; Informator; Zagreb; 1977; fq 70
120
Lyndall F. Urëick : The Manger’s Span of Control: Harward Bisiness Review, No.34,
1956, fq 39
121
Lyndall F. Urwick V.A. Graicunas and the Span of Cintrol; Academy of mangement
Jaurnal, No. 17, 1974 , fq 349-354
122
V. A. Graicunas: Relationship in organization : Bulletin of the Internacional menagemnt
Insititute, Geneva; 1933.
123
R. Polenakovic: Kolku podredeni treba da ima eden menaxher; Mashinski Fakutet; Bato
& Divajn Corporation Graphic Center 2002, fq.200
124
Van Fllet David & Arthur G. Bedeian: A History of the Span of management; Academy
of Menagement Review, Juli, fq. 360.
125
Blagoja Gorgjijovski : Teorija na Organizacija, Ekonomski Fakultet 2003, fq 87.
126
John M. Ivancevich; Peter Lorenzi; Steven J. Skinner Managemnt qyality and
Competitiveness Second Edtion, Irëin/ McGraw-Hill, 1997, fq. 226
127
Naylor,John;Management;Financial Times,Pitman Publishing;1999;fq. 416
128
Naylor,John;Management;Financial Times,Pitman Publishing;1999;fq. 417
129
Për këtë më gjerësisht shih Schermerhorn, John R.; Management for productivity;Fourth
edition;John Wiley & Sons,Inc;New York;1993;fq.315
130
Tim Hannagen; Management, Concepts and Practices; Second Edition, Finacial Times,
Prentice Hall; 1998, fq 209
131
Bobek Shuklev: Menaxhment, 4 izdanie, Erkonomski Fkaultet, Skopje, 2004, fq. 221.
132
Më shumë Richard L. Daft, Organization Thery and Design, 5-th ed, (st, Paul, Minn:
West, 1995
133
McGraw-Hill Irwin, 2003; fq.309
134
Blagoja Gorgijovski & Dimitar Bojagijovski: Teorija na organizacija, Ekonomski
Fakultet, Skopje, 2003, fq 87.
135
Todor Kralev Osniovi na Menaxhment, vtoro izdanie; Centar za internacionalen
Menagement, 1996, Skopje, fq.254.

136
Bobek Shuklev: Menaxhment, 4 izdanie, Erkonomski Fkaultet, Skopje, 2004, fq. 229.
137
Bateman Snelle, Management, Building Competitive Advantage, 4th edition,
Irwin/McGraw-Hill, 1999, fq.294-295
138
Based on the discussion in R Wague Mondy and Robert M. Noe III:, Personnel: The
Managemnet of Human Resources, 3rd ed. (Newton Mass: Allyn and Bacon, 1987): fq 6-11
139
Jobn R. Schermerhorn. Jr.; Managemnt for Productvity, Fourth Edition; John Wiley &
Sons, Inc, New York, 1993, fq. 367
140
Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management, Thir Edition,
McGraw-Hill Irwin, 2003; fq 365
141
J. E. Butler, G. R. Ferris, and N. K. Napier, “Strategy and Human Resource Mnagement
Management ” Journal of mangemnt 18 (1992): 295-320.
142
Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, desto izdanje, Mate, Zgreb, 1993, fq,
359.
143
Për më shumë shih: V. Stefanovic L Menadzement kadrova, Europrojekt, Nish, 1996
144
Robert M. Falmer: The New Mangemnt, pjesa e pare Skaj Agencija, Skopje, 1994, fq. 198
145
Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, deseto izdanje, Mate, Zgreb, 1993, fq,
360
146
Për shumë te Laurence J.Peter dhe Raymond Hall, The Peter Principles, (New York:
Banatam Books 1969)
147
Patricia Buhler: Human Resources Management; Adams Media Corporation Avon,
Massachusetts, 2002, fq 92.
148
B. Gorgjeviv Menadzement, cetvto izdanie, Blace, 2003, fq D-544
149
McGraw-Hill Irwin, 2003; fq 374
150
Noe, Hollenbeck, Gerhart, and Wright, Human Resource Managemnt; J. A. Wheeler and
J. A. Gier, “Reliability and Validity of the Situational Interview for a Sales Position”, Journal
of Applied Psychology 2 (1987): 484-47
151
“Wanted: Middle Managers, Audition Required,” Wal Street Journal, December 28,
1995, A1
152
Për më shumë konsullto I.L. Goldstein, “Training in Work Organizational“ ; (Palo Alto,
Ca: Consulting Psychologists Press, 1991), 507-619.
153
154
Për më shumë shiqo: T.A. DeCotiis, “An Analysis of the External Validity and Applied
Relevance of Three Rating Formats” Organizational Behavior and Human Performace 19
(1997): 247-66; Fisher, Schoenfeld, and Shaw, Human Resource Management.
155
Kathryn M. Bartol & David C. Martin; Mamgement; Second International Edition;
McGraw- Hill, inc; New York; 1994; fq 361.
156
Blerin Ramosaj Menagement, Universiteti Iliria, Prishtinë, 2005, fq 184.
157
Naylor,John; Management;Financial Times, Pitman Publishing; 1999; fq. 523
158
G.A. Cole: Personnal Managemnt: Theory and Practice, DP. Publications, Ltd., London,
19936, fq.52-53
159
Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, desto izdanje, Mate, Zagreb, 1993, fq,
491.
160
Naylor, John; Management; Financial Times, Pitman Publishing; 1999; fq. 523
161
Daniel Katz & R.L. Kahn, The Sicial Psychology of Organization, NewYork, Wiley,
1996, fq 302.
162
Për më shumë në “Managers and leaders: are they different” Abraham Zaleznik,. Harward
Business Review, May_june 1977, fq. 70-75
285 MENAXHMENT
163
Warrem Bennis: An inventend Life:Rflections on Leadership and Change, Addison-
Wesley Publishing Company, 1993 fq.88-89.
164
E marur nga “ Fuada Stankovic dhe Nikola Vukmirovic”, Pretpriemistvo, Novi Sad, 1995,
fq.45.
165
Naylor, John; Management;Financial Times, Pitman Publishing; 1999; fq. 524
166
John R. French, Bertram Raven: The Bases of Socila Poëer, University of michigen,
institute for social Research, 1959, fq 150-167. E cituar në nr.19 Liderstvo, Drakulevski,
fq.25.
167
Pere Sikavica & Fikreta Shiber Menadzment, Masmedia, Zagreb, 2004, fq 351
168
496
169
496
170
Likert R.: New Patterns of Mangement, Neë York, McGraë-Hill, 1976. fq 1.
171
Për më shumë shiko: Rensis Likert: New Pattern of Management, McGraë-hill Book
Company, Neë York, 1961
172
Më shumë për këto teori shih në: Ë. Jack Duncan: Great Idead in Mannagement, Jossey-
Bas Publishers, London, 1989, citim nën 5, fq. 187-188.
173
Robert Tannenbaun dhe Waren H. Schmidt, “How to Choos a Leaderchip Pattern”
Harward Business Reiew, Vol 51, No 3, May_juni, 1973, fq 167.
174
Blake, J. Mouton; Menagerial Fcades, Revieuw, Advanced Mnagement Yournal, 1966, fq
31.
175
F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967) e
cituar në fusnoten 43 sipas Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary
Management, Thir Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 453.
176
Robert J. Huuse: A path_ Goal Theory of Leader Effectiveness” Admniststrative Science
Quarterly. Vol. 16, No. 3, September 1971, pp 321-338.
177
A. H. Eagly and B. T. Johnson, "Gender and Leadership Style: A Meta-Analysis,"
Psychological Bulletin 108 (1990): 233-56. e cituar në fq. 461, fusnot 61, Gareth R. Jones &
Jennifer M. George: Contemparary Management, Thir Edition, McGraë-Hill Irwin, 2003;
178
Robert J. House, J. L. Baetz: “ Leadership, some Empirical Generalizations and New
Research Directions” e cituar në Liderstvo fq. 129.
179
Drakulevski: Liderstvo fq. 129
180
M. Kasimati, M. Maxhari: Sjellje organizative, Shtëpia botuese e Librit Universitar, 2002,
fq. 331
181
Dr. B. Gjorgjeviç-“Menaxhment “ Blace-2003 fq.617.
182
Kathryn M. Bartol dhe David C. Martin; Management, Second edition; McGraw-Hill,
Inc;New York; 1994; fq. 377
183
John R. Schermerhorn; Management for productivity; John Woliey and Sons; New
York;1993;fq.440
184
Fred Luthans; Organizational Behaviour; fq. 162
185
Bateman,Thomas S and Snell,Scott A; Management, Building Competitive Advantage;
Fourth edition; Irwin McGrew Hill; Boston1999;fq.446
186
Bateman, Thomas S and Snell, Scott A; Management, Building Competitive Advantage;
Fourth edition; Irwin McGrew Hill;Boston1999;fq.446
187
Bobek Shuklev;Menaxhmenti; Shkup; 1999; fq.273
188
Më gjerësisht për këtë shih Kathryn M. Bartol dhe David C. Martin; Management; Second
Edition; McGraw-Hill; New York;1994;fq. 381
189
Robert N. Lussier; Management; Word Crafters Editorial Services, Inc;1996; fq. 370

190
Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1993, fq.
539
191
C. A. OReilly and L. R. Pondy, "Organizational Communication," in S. Kerr, ed.,
Organizational Behavior (Columbus, OH: Grid, 1979).
192
Harlod P. Zelko, Art of Communicating Your Ideas, New York, Reading Rack Service,
1968, fq 3
193
Chester I. Banard, Functions of the Execitive, Cambridge, Harward University Press,
1938, fq. 226.
194
Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1993, fq.
539
195
Stephen Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Contoversies, Applications,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York, 1998.
196
E. M. Rogers and R. Agarwala-Rogers, Communication in Organizations (New York:
Free Press, 1976). E cituar nw Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary
Management, Thir Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003; f. 514.
197
M.L. Fahs: Comunications Strategies for Anticipating and Managing Conlikt. Personel
Admnistration, Octomba, 1982, fq 28-34.
198
John M. Ivancevich; Peter Lorenzi; Steven J. Skinner:Management Quality and
compettitivess Second Editiona, Irwin Mc Graw-hill, 1997, fq. 374
199
Për më shumë në librin: Christian Baylon & Xavier Mignot: La Comunikation, publie par
Editions, Nathan-Universite 2003, fq 122-129
200
Për më shumë shih: Greenberg J. & Baron R. A., Ponasanje u organizaciju,
Razumevanje i upravljanje ludskim stranon rada, Zelnid, Beograd, 1998
201
Këto filozofi janë të marra nga Molcolm E. Shaw, Developing Communication, New
York, McGraw-Hll, 1957, fq.15.
202
Howard H. Greenbaum “ The Audit Of Organizational Communication”, Academy of
Management Journal, 1974, fq 739-754, e cituar Heinz Weihrich & Harold Koontz
Menedzment, desto izdanje, Mate, Zagreb, 1993, fq.553.
203
Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1993,
fq.554.
204
D.A. Wren., D. Vich, Jr: Menadzment proces, struyktura i ponasanje, Poslovni sistem,
Grmec, Ad Privedni pregled, Beograd, fq. 388-389.
205
H. Fayol “ General and Industrial Management”, viti 1949
206
Peter Drucker: Mangement, Tasks, Responsibilities, Practices, New York, Harper& Row,
1973
207
Robert L. Deëelt, Control: Key making Finacial strategy Work, Management Review,
March 1977, fq.18.
208
209
Howard M. Carliste: Management: Concepts, methods and applications, Science research
associates, Inc, Chicago, 1982, fq. 282-283, B. Shuklev nen 13, Menaxhment, Shkup 2005
fq. 301
210
Wiliam H. Newman: Construktive Control: Desing and Use of control System,
Englewood Cliffs, N.J. Prentice Hall, 1975, fq. 31-32.
211
R Wayne, Arthur Sharplin, Edwin Flipo: Management-Concepst and Practices, Fourth
Edition, Allyn and bacon, 1988, fq.508
212
Richard a. Johnson, remont E. Kast, James E Ronsenzëeig: The Theory and managemnt of
systems, Neë York, 1973, fq.89, e maarur nga B. Shuklev.L Drakulevski, Strategiski
menaxhement, Shkup fq.279.
287 MENAXHMENT
213
214
Dr. S. Spasov :Menaxhmenti financiar , Shkup 1997, fq. 87.
215
S.Bloc,G.Hirt :Foundations of financial Menagment, Irwin, Home Wood 1989, fq. 57.
216
S. Spasov: Menaxhmenti finansiar , Fakulteti Ekonomik, Shkup 1997, fq. 89.
217
S. Spasov: fq. 103
218
How The Dupont Organizacional Appraises Its Performance, Financial Management, No.
94, New York, American mangement Association, 1950.
219
Anthony P. Raia: Manging by Objectives , Glenvieë, III, Scott. Foresman, 1974 fq, 10-12
220
Ouchi, "Markets, Bureaucracies, and Clans"; M. Lebas and J. Weigenstein, "Management
Control: The Roles of Rules, Markets, and Culture," Journal of Management Studies 23
(1986): 259-72.
221
J. M. George, "Personality, Affect, and Behavior in Groups," Journal of Applied
Psychology 75 (1990): 107-16.
222
Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management, third Edition,

Bazat e Menaxhimit Bashkëkohor Izet Zeqiri 2016 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bazat e Menaxhimit Bashkëkohor Izet Zeqiri 2016 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BAZAT E

ORGANIZIMI DHE UDHËHEQJA KONTROLLI

Kapitulli i parë: Qasjet lidhur me menaxhmentin

Menaxhmenti dhe menaxherët

 QASJET MBI MENAXHMENTIN

Pyetje për studim 1 Pyetje për studim 2 Pyetje për studim 3

Në këtë kapitull do të analizojmë çështjet që kanë të bëjnë me përkufizimin

Ilustrimi 1.1. Efektiviteti dhe efikasiteti

Efikasiteti i ulët / Efektiviteti i Efikasiteti i lartë / Efektiviteti i

Menaxheri zgjedh qëllime të drejta, Menaxheri zgjedh qëllime të drejta

prodhimin, por ai është shumë i prodhimin apo shërbimin cilësor

Efikasiteti i ulët / Efektiviteti i ulët Efikasiteti i lartë / Efektiviteti i

Shembull: Prodhimi me cilësi të shfrytëzon mirë

Përkufizime më të ndërlikuara të menaxhmentit llogariten ato që përfshijnë,

Ilustrimi 1.2 Natyra

2. Funksionet themelore të menaxhmentit

Njëra nga pyetjet që dalin gjatë analizës së menaxhmentit është se çka

Ilustrimi 1.3 Katër funksionet e menaxhmentit

Sipas Certo-s, funksionet themelore të menaxhmentit janë: 11 planifikimi,

Ilustrimi 1.4 Vendosja dhe funksionet menaxheriale

Një model i mundshëm i menaxhmentit, duke u bazuar në teoritë e

Ilustrimi 1.5 Model i menaxhmentit

Menaxhmenti është një proces universal i formulimit dhe i arritjes së

Ilustrimi 1.6 Elementet e menaxhmentit si proces

Elementet e menaxhmentit si proces

Funksionet kryesore që e përbëjnë esencën e menaxhmentit si proces në

3. Qeverisja me burimet njerëzore

Burimi: Heinz Weihrich & Harold Koontz, Menagement, 1993

Menaxhmenti dhe funksionet e tij shtrihen në tërë strukturën e organizatës.

Menaxhmenti i Kryetar i këshillit drejtues,

Menaxhmenti i Drejtorët e reparteve dhe

Duke e analizuar punën e menaxherëve, në bazë të qasjes horizontale, do të

Hezitimet lidhur me natyrën e menaxhmentit: nëse është profesion apo art,

6. Menaxhmenti - shkathtësi apo shkencë

Menaxhmenti, si fushë e re në botën shkencore, ka luftuar për status të

Vetë përkufizimi i menaxhmentit si aktivitet universal shton nevojën e

Detyrat që menaxheri i kryen në organizatë janë të llojllojshme dhe komplekse.

Ilustrimi 1.10 Aftësitë e nevojshme për nivelet e ndryshme të menaxhmentit

10. Puna e menaxherit

Ne kushtet e sotme është vështirë të përkufizohet puna e menaxherit, për

Kategoritë Rolet Aktivitetet

Interpersonal Bashkëvepron me të tjerët, kryen detyrat

Menaxheri i suksesshëm është ai i cili krijon vizion, zhvillon strategji dhe

Menaxherët, për realizim sa më të suksesshëm të detyrave, duhet të posedojnë

Gjykuar në bazë të teorisë së vetëefikasitetit dhe duke vënë në dukje lidhjen

Organizatat (si sisteme të hapura sociale) dhe menaxhmenti ndryshojnë

PARADIGMA Paradigma e vjetër Paradigma

Tregu Lokal, vendor Global

Fuqia punëtore Homogjene E ndryshueshme

Teknologjia Mekanike Elektronike

Vlerat Stabilitet, efikasitet Ndryshime, kaos

Edhe pse menaxherët në nivele të ndryshme kanë role dhe aftësi të

AFTËSITË E PARADIGMA E PARADIGMA

Fokusi Profiti Klientët dhe të

Udhëheqja Autokratike E shpërndarë, e

Puna Individuale Ekipore

Marrëdhëniet Konfliktuoze, Bashkëpunuese

Hapja e restorantit të ri30

Z. Agoni është menaxher i një shitoreje këpucësh, që gjendet në qendër të

 EVOLUCIONI I TEORISË SË MENAXHMENTIT

Kontrolli I njohurive 1 Kontrolli I njohurive 2 Kontrolli I njohurive 3 Kontrolli I njohurive 4

13. Gjeneza dhe zhvillimi i menaxhmentit

Menaxhmenti si disiplinë shkencore është mjaft e re, kurse si praktikë