TEORITE E LIDERSHIPIT

Lidershipi dhe menaxhimi janë terma që shpesh konsiderohen sinonime. Është thelbësore
të kuptohet se lidershipi është një pjesë thelbësore e menaxhimit efektiv. Si një
komponent thelbësor i menaxhimit, sjellja e jashtëzakonshme e lidershipit thekson
ndërtimin e një mjedisi në të cilin secili punonjës zhvillohet dhe shkëlqen. Lidershipi
përkufizohet si potenciali për të ndikuar dhe drejtuar përpjekjet e grupit drejt arritjes së
qëllimeve. Ky ndikim mund të burojë nga burime formale, të tilla si ato të siguruara nga
marrja e pozicionit menaxherial në një organizatë.

Robert Blake dhe Jane Mouton (1960) propozuan një portretizimi grafik të stileve të
lidershipit përmes një rrjeti menaxherial (ndonjëherë i quajtur rrjeti i udhëheqjes).
Rrjeti përshkruan dy dimensione të sjelljes së liderit, shqetësimin për njerëzit (duke
akomoduar nevojat e njerëzve dhe duke u dhënë atyre përparësi) në boshtin Y dhe
shqetësimin për prodhimin (mbajtja e orareve të ngjeshura) në boshtin X, me secilin
dimension që varion nga i ulët (1) në të lartë. (9), duke krijuar kështu 81 pozicione të
ndryshme në të cilat mund të bjerë stili i liderit.

Pesë stilet e udhëheqjes që rezultojnë janë si më poshtë:

Menaxhimi i varfër (1;1) Menaxherët me këtë qasje janë të ulët në të dy dimensionet dhe
ushtrojnë përpjekje minimale për të kryer punën nga vartësit. Lideri ka pak shqetësim për
kënaqësinë e punonjësve dhe afatet e punës dhe si rezultat mbizotëron dis harmonia dhe
çorganizimi brenda organizatës. Liderat quhen joefektivë ku veprimi i tyre synon thjesht
ruajtjen e punës dhe vjetërsisë.

Menaxhimi i detyrave (9; 1) Quhet gjithashtu stil diktatorial. Këtu liderat janë më të
shqetësuar për prodhimin dhe kanë më pak shqetësim për njerëzit. Stili bazohet në teorinë
X të McGregor. Nevojat e punonjësve nuk merren parasysh dhe ato janë thjesht një mjet
për të arritur një qëllim. Lideri beson se efikasiteti mund të rezultojë vetëm nëpërmjet
organizimit të duhur të sistemeve të punës dhe përmes eliminimit të njerëzve kudo që
është e mundur. Një stil i tillë padyshim mund të rrisë produktin e organizatës në afat të
shkurtër, por për shkak të politikave dhe procedurave strikte, qarkullimi i lartë i fuqisë
punëtore është i pashmangshëm.
Mesi i rrugës (5;5). Ky është në thelb një stil kompromentues ku lideri përpiqet të mbajë
një ekuilibër midis qëllimeve të kompanisë dhe nevojave të njerëzve. Lideri nuk i shtyn
kufijtë e arritjeve duke rezultuar në performancë mesatare për organizatën. Këtu as
nevojat e punonjësve dhe as të prodhimit nuk plotësohen plotësisht.
Country Club (1; 9) Ky është një stil kolegjial i karakterizuar nga detyra e ulët dhe
orientimi i lartë ndaj njerëzve, ku lideri i kushton vëmendje të menduar nevojave të
njerëzve duke u siguruar atyre një mjedis miqësor dhe të rehatshëm. Lideri mendon se një
trajtim i tillë me punonjësit do të çojë në vetë-motivim dhe do t'i gjejë njerëzit që punojnë
shumë vetë. Megjithatë, një fokus i ulët në detyra mund të pengojë prodhimin dhe të çojë
në rezultate të dyshimta.
Menaxhimi i ekipit (9;9 ) Karakterizohet nga njerëz të lartë dhe fokus në detyrë, stili
bazohet në teorinë Y të McGregor dhe është cilësuar si stili më efektiv sipas Blake dhe
Mouton. Lideri mendon se fuqizimi, përkushtimi, besimi dhe respekti janë elementët
kryesorë në krijimin e një atmosfere ekipore e cila automatikisht do të rezultojë në
kënaqësi dhe prodhim të lartë të punonjësve.

TEORIA E ARRITJES SË QËLLIMIT.

Teoria u zhvillua nga Robert House dhe i ka rrënjët në teorinë e pritshmërisë së
motivimit. Teoria bazohet në premisën se perceptimi i një punonjësi për pritshmwrinw
midis përpjekjeve dhe performancës së tij ndikohet shumë nga sjellja e një drejtuesi.
Liderat i ndihmojnë anëtarët e grupit në arritjen e shpërblimeve duke sqaruar rrugët drejt
qëllimeve dhe duke hequr pengesat për arritjen e performancës.
Ata e bëjnë këtë duke ofruar informacionin, mbështetjen dhe burimet e tjera që kërkohen
nga punonjësit për të përfunduar detyrën.
Teoria e House mbron teorine e lidershipit shërbyes. Sipas teorisë së lidershipit shërbyes,
lidershipi nuk shihet si një pozicion pushteti. Përkundrazi, liderat veprojnë si trajnerë dhe
lehtësues për vartësit e tyre. Sipas teorisë së House, efektiviteti i një lideri varet nga disa
faktorë të lidhur me punonjësit dhe mjedisin dhe disa stile të lidershipit.
Stilet e Lidershipit
Katër stilet e lidershipit janë

1.Orientues: Këtu lideri jep udhëzime, i lë vartësit të dinë se çfarë pritet prej tyre, vendos
standardet e performancës për ta dhe kontrollon sjelljen kur standardet e performancës
nuk përmbushen. Ai përdor me maturi shpërblimet dhe masat disiplinore. Stili është i
njëjtë me atë të orientuar drejt detyrës.

2. Suportues: Lideri është miqësor ndaj vartësve dhe shfaq shqetësim personal për
nevojat, mirëqenien dhe mirëqenien e tyre. Ky stil është i njëjtë me udhëheqjen e
orientuar nga njerëzit.

3. Pjesëmarrës: Drejtuesi beson në vendimmarrjen në grup dhe ndan informacionin me

vartësit. Ai konsultohet me vartësit e tij për vendime të rëndësishme që lidhen me punën,
qëllimet e detyrave dhe rrugët për të zgjidhur qëllimet.

4. I orientuar nga arritjet: Lideri vendos objektiva sfiduese dhe inkurajon punonjësit të
arrijnë performancën e tyre maksimale. Lideri beson se punonjësit janë mjaftueshëm
përgjegjës për të përmbushur qëllimet sfiduese. Kjo është e njëjtë me teorinë e vendosjes
së qëllimeve.

Sipas teorisë, këto stile lidershipi nuk janë reciprokisht ekskluzive dhe liderët janë të aftë
të zgjedhin më shumë se një lloj stili të përshtatshëm për një situatë të caktuar.
Teoria thotë se secili prej këtyre stileve do të jetë efektiv në disa situata, por jo në të tjera.
Më tej thuhet se marrëdhënia midis stilit dhe efektivitetit të një lideri varet nga variablat e
mëposhtëm:
1. Karakteristikat e punonjësve: Këto përfshijnë faktorë të tillë si nevojat e punonjësve,
vendndodhjen e kontrollit, përvojën, aftësinë e perceptuar, kënaqësinë, gatishmërinë për
t'u larguar nga organizata, dhe ankthi. Për shembull, nëse ndjekësit janë shumë të aftë, një
stil orientues i liderit mund të jetë i panevojshëm; në vend të kësaj, një qasje mbështetëse
mund të jetë e preferueshme.

2. Karakteristikat e mjedisit të punës: Këto përfshijnë faktorë të tillë si struktura e detyrës

dhe dinamikat e ekipit që janë jashtë kontrollit të punonjësit. Për shembull, për punonjësit
që kryejnë detyra të thjeshta dhe rutinë, një stili mbështetetës është shumë efektiv se ai
orientues. Në mënyrë të ngjashme, stili pjesëmarrës funksionon shumë më mirë për
detyrat jo rutinë sesa ato rutinë.
Kur forca lidhese e ekipit është e ulët, duhet të përdoret një stil udhëheqjeje mbështetës,
ndërsa në një situatë ku ekzistojnë norma të orientuara drejt performancës, një stil
udhëzues ose ndoshta një stil i orientuar drejt arritjeve funksionon më mirë.
Udhëheqësit duhet të zbatojnë stilin e orientimit për të kundërshtuar normat e skuadrës
që bien në kundërshtim me objektivat e njësisë.

TEORIA E LIDERSHIPIT E NJERIUT TË MADH

Supozimet
Udhëheqësit lindin dhe nuk bëhen dhe posedojnë disa tipare të cilat janë të trashëguara
Udhëheqësit e mëdhenj mund të lindin kur ka një nevojë të madhe.
Historiani Thomas Carlyle i cili komentoi njerëzit e mëdhenj apo heronjtë e historisë
duke thënë se “historia e botës nuk është veçse biografi e njerëzve të mëdhenj”.
Sipas tij, lider është ai i talentuar me cilësi unike që rrëmbejnë imagjinatën e masave.

Teoria e lidershipit të njeriut të madh thotë se disa njerëz lindin me atributet e nevojshme
që i dallojnë nga të tjerët dhe se këto tipare janë përgjegjëse për marrjen e pozitave të tyre
të pushtetit dhe autoritetit. Një lider është një hero që arrin qëllimet kundër të gjitha
gjasave për ndjekësit e tij. Teoria nënkupton se ata që janë në pushtet meritojnë të jenë
atje për shkak të dhurimit të tyre të veçantë. Për më tepër, teoria pretendon se këto tipare
mbeten të qëndrueshme me kalimin e kohës dhe në grupe të ndryshme. Kështu, sugjeron
që të gjithë liderët e mëdhenj ndajnë këto karakteristika, pavarësisht se kur dhe ku jetuan
ose roli i saktë në historinë që ata përmbushën.

Ndër tiparet kryesore të identifikuara janë:

Nxitja e arritjeve: Niveli i lartë i përpjekjes, nivele të larta ambicie, energjie dhe iniciative
Motivimi i lidershipit: një dëshirë e fortë për të udhëhequr të tjerët për të arritur qëllimet
e përbashkëta
Ndershmëria dhe integriteti: i besueshëm dhe i hapur
Vetëbesimi: besimi në veten, idetë dhe aftësitë e dikujt
Aftësia njohëse: Të aftë për të ushtruar gjykim të mirë, aftësi të forta analitike dhe të aftë
konceptualisht
Njohuri për biznesin: Njohuri për industrinë dhe çështje të tjera teknike
Pjekuria Emocionale: e përshtatur mirë, nuk vuan nga gjendje të rënda psikologjike

Liderat e suksesshëm kanë padyshim interesa, aftësi dhe tipare të personalitetit që janë të
ndryshme nga ato të liderëve më pak efektivë. Nëpërmjet shumë studiuesve të kryer në
tre dekadat e fundit të shekullit të 20-të, janë identifikuar një sërë tiparesh thelbësore të
liderëve të suksesshëm.

TEORIA E LIDERSHIPIT-SHKËMBIMIT TË ANËTARËVE

Sipas teorisë, liderat krijojnë lloje të ndryshme marrëdhëniesh me grupe të ndryshme

vartësish.
Një grup, i referuar si brenda grupit, favorizohet nga lideri. Anëtarët e grupit marrin
shumë më shumë vëmendje nga lideri dhe kanë më shumë akses në burimet organizative.
Në të kundërt, vartësit e tjerë bien në grupin e jashtëm. Këta individë janë të
disfavorizuar nga lideri. Si të tillë, ata marrin më pak burime të vlefshme nga udhëheqësit
e tyre.
Liderat bëjnë dallimin midis anëtarëve brenda dhe jashtë grupit në bazë të ngjashmërisë
së perceptuar në lidhje me karakteristikat personale, si mosha, gjinia ose personaliteti.
Një ndjekësi mund t'i jepet gjithashtu një status brenda grupit nëse lideri beson se ai
person është veçanërisht kompetent në kryerjen e detyrës së tij ose të saj.

Marrëdhënia midis liderave dhe ndjekësve ndjek fazat:

Krijimi i roleve: Një negociatë jozyrtare dhe e pastrukturuar mbi faktorët e lidhur me
punën zhvillohet ndërmjet udhëheqësit dhe anëtarit. Një anëtar që është i ngjashëm me
liderin ka më shumë gjasa të ketë sukses. Një tradhti nga anëtari në këtë fazë mund të
rezultojë që ai të bjerë në grupin e jashtëm
Marrja e roleve: Kur një anëtar i ri i bashkohet organizatës, udhëheqësi vlerëson talentin
dhe aftësitë e anëtarit dhe u ofron atyre mundësi për të demonstruar aftësitë e tyre.

Ndjekësit brenda grupit priren të funksionojnë si asistentë ose këshilltarë dhe të kenë
shkëmbime të personalizuara me cilësi më të lartë me liderin sesa ndjekësit jashtë grupit.
Këto shkëmbime zakonisht përfshijnë theksimin e një lideri në detyrat interesante,
delegimin e përgjegjësive të rëndësishme, ndarjen e informacionit dhe pjesëmarrjen në
vendimet e liderit, si dhe përfitime të veçanta, të tilla si mbështetja personale dhe oraret e
favorshme të punës.

TEORIA E LIDERSHIPIT TRANSFORMUES

Lideri transformuese mund të gjendet në të gjitha nivelet e organizatës: ekipe,

departamente, divizione dhe organizatë në tërësi. Lider të tillë janë vizionarë, frymëzues,
të guximshëm, rrezikues dhe mendimtarë të zhytur në mendime. Ata kanë një tërheqje
karizmatike. Por vetëm karizma është e pamjaftueshme për të ndryshuar mënyrën e
funksionimit të një organizate.
Motivimi frymëzues: Themeli i lidershipit transformues është promovimi i vizionit,
misionit dhe një sërë vlerash të qëndrueshme për anëtarët. Vizioni i tyre është aq bindës
sa ata e dinë se çfarë duan nga çdo ndërveprim. Liderat transformues udhëzojnë ndjekësit
duke u dhënë atyre një ndjenjë kuptimi dhe sfide. Ata punojnë me entuziazëm dhe
optimist për të nxitur frymën e punës në grup dhe të përkushtimit.

Stimulimi intelektual: Udhëheqës të tillë inkurajojnë ndjekësit e tyre që të jenë novatorë

dhe krijues. Ata inkurajojnë ide të reja nga ndjekësit e tyre dhe nuk i kritikojnë kurrë
publikisht për gabimet e kryera prej tyre. Liderat përqendrohen në "çfarë" në problemet
dhe nuk fokusohen në pjesën fajësuese të saj. Ata nuk kanë asnjë hezitim të hedhin
poshtë një praktikë të vjetër të vendosur prej tyre, nëse ajo rezulton e paefektshme.

Ndikimi i idealizuar: Ata besojnë në filozofinë se një udhëheqës mund të ndikojë tek
ndjekësitvetëm kur ai praktikon atë që predikon. Liderat veprojnë si modele që ndjekësit
kërkojnë të imitojnë. Lidera të tillë fitojnë gjithmonë besimin dhe respektin e ndjekësve
të tyre perms veprimeve të tyre. Ata zakonisht vendosin nevojat e ndjekësve të tyre mbi
nevojat e tyre, sakrifikojnë përfitimet e tyre personale për ta, dhe demonstrojnë standarde
të larta të sjelljes etike. Përdorimi i pushtetit nga udhëheqës të tillë synon të ndikojë tek
ata që të përpiqen për qëllimet e përbashkëta të organizatës.

Konsiderata e individualizuar: Udhëheqësit veprojnë si mentorë për ndjekësit e tyre dhe i

shpërblejnë ata për kreativitetin dhe inovacionin. Ndjekësit trajtohen ndryshe sipas
talenteve dhenjohurive të tyre. Ata janë të autorizuar për të marrë vendime dhe gjithmonë
u sigurohet mbështetja e nevojshme për të zbatuar vendimet e tyre.

TEORIA E LIDERSHIPIT TRANSAKSIONAL

Stili transaksional i udhëheqjes u përshkrua për herë të parë nga Max Weber në 1947 dhe
më pas nga Bernard Bass në 1981. Ky stil përdoret më shpesh nga menaxherët. Ai
fokusohet në procesin bazë të menaxhimit të kontrollit, organizimit dhe planifikimit
afatshkurtër.
Supozimet e Teorisë Transaksionale
 Punonjësit motivohen nga shpërblimi dhe ndëshkimi.
 Vartësit duhet t'u binden urdhrave të eprorit.
 Vartësit nuk janë të vetë-motivuar. Ata duhet të monitorohen nga afër dhe
kontrolluar për të kryer punën prej tyre

Lidershipi transaksional përfshin motivimin dhe drejtimin e ndjekësve kryesisht përmes

tërheqjes së interesit të tyre vetjak. Fuqia e liderëve transaksional vjen nga autoriteti dhe
përgjegjësia e tyre formale në organizatë. Qëllimi kryesor i ndjekësit është t'i bindet
udhëzimeve të liderit. Stili mund të përmendet edhe si “stil tregues”.
Lidershipi beson në motivimin përmes një sistemi shpërblimesh dhe ndëshkimi. Nëse një
vartës bën atë që dëshiron, do të pasojë një shpërblim, dhe nëse ai nuk shkon sipas
dëshirës së liderit, do të pasojë një dënim. Këtu, shkëmbimi midis liderit dhe ndjekësit
bëhet për të arritur qëllimet rutinë të performancës.

Këto shkëmbime përfshijnë katër dimensione:

 Shpërblimet e kushtëzuara: lidhin qëllimin me shpërblimet, qartësojnë

pritshmëritë, sigurojnë burimet e nevojshme, vendosin qëllime të dakorduara
reciprokisht dhe ofrojnë lloje të ndryshme shpërblimesh për performancë të
suksesshme. Ata vendosin qëllime SMART (specifike, të matshme, të arritshme,
realiste dhe në kohë) për vartësit e tyre.

 Menaxhimi aktiv me përjashtim: monitorojnë në mënyrë aktive punën e vartësve

të tyre, vëzhgojnë devijimet nga rregullat dhe standardet dhe marrin masa
korrigjuese për të parandaluar gabimet.

 Menaxhimi pasiv me përjashtim: ndërhyjnë vetëm kur standardet nuk përmbushen

ose kur performanca nuk është sipas pritshmërive. Ata madje mund të përdorin
ndëshkimin si përgjigje ndaj performancës së papranueshme.

 Laissez-faire: Lideri ofron një mjedis ku vartësit marrin shumë mundësi për të
marrë vendime. Vetë drejtuesi heq dorë nga përgjegjësitë dhe shmang marrjen e
vendimeve dhe për këtë arsye grupit shpesh i mungon drejtimi.

Dallimi midis Liderëve Transaksional dhe Transformues

Transaksional Transformues
Lidershipi është i përgjegjshëm Lidership është proaktive
Punon brenda kulturës
Punon për të ndryshuar kulturën organizative duke
organizative zbatuar ide të reja
I bëjnë punonjës te arrijnë Udhëheqësit transformues motivojnë dhe fuqizojnë
objektivat organizative të arrijnë objektivat organizative përmes
shpërblimeve dhe duke u bërë thirrje idealeve dhe
vlerave më të larta morale
Motivon ndjekësit duke apeluar në Motivon ndjekësit duke i inkurajuar ata të
interesin e tyre vetjak kapërcejnë interesat e tyre për atë të grupit
(organizatës)

VAZHDIMËSIA E SJELLJES SË LIDERSHIPIT

Vazhdimësia e lidershipit u shkrua fillimisht në vitin 1958 nga Tannenbaum dhe Schmidt
dhe u përditësua më vonë në vitin 1973. Puna e tyre sugjeron një vazhdimësi të lidershipit
të mundshëm sjellje të disponueshme për një menaxher dhe përgjatë së cilës mund të
vendosen shumë stile lidershipi.
Vazhdimësia paraqet një sërë veprimesh që lidhen me shkallën e autoritetit të përdorur
nga menaxheri dhe me zonën e lirisë në dispozicion të jo-menaxherëve për të arritur në
vendime. Një gamë e gjerë stilesh lidershipi janë përshkruar në vazhdimësinë midis dy
ekstremeve të frenimit autokratik dhe të lirë.
Ana e majtë tregon një stil ku kontrolli mbahet nga një menaxher dhe ana e djathtë tregon
lëshimin e kontrollit. Megjithatë, asnjë ekstrem nuk është absolut dhe autoriteti dhe liria
nuk janë kurrë pa kufizimet e tyre.
Vazhdimi i Tannenbaum dhe Schmidt mund të lidhet me supozimin e McGregor për
Teorinë X dhe Teorinë Y. Lidershipi e përqendruar te shefi është drejt teorisë X dhe e
përqendruar te vartësia lidershipi është drejt teorisë Y.

Ana e majtë tregon një stil ku kontrolli mbahet nga një menaxher dhe ana e djathtë tregon
lëshimin e kontrollit. Megjithatë, asnjë ekstrem nuk është absolut dhe autoriteti dhe liria
nuk janë kurrë pa kufizimet e tyre. Një menaxher karakterizohet sipas shkallës së
kontrollit që mbahet prej tij. Sipas kësaj qasjeje, janë identifikuar katër stile kryesore të
liderit:
Tregues (Tell): Menaxheri identifikon një problem, zgjedh një vendim dhe ua njofton
këtë vartësve. Vartësit nuk janë palë në procesin e vendimmarrjes dhe menaxheri pret që
ata të zbatojnë vendimet e tij sa më shpejt të jetë e mundur.
Shet: Vendimi zgjidhet vetëm nga menaxheri, por ai e kupton se do të ketë njëfarë
rezistence nga ata që do të përballen me vendimin dhe për këtë arsye bën përpjekje për t'i
bindur ta pranojnë atë.
Konsulton: Megjithëse problemi identifikohet nga menaxheri, ai nuk merr një vendim
përfundimtar. Problemi u paraqitet vartësve dhe zgjidhjet u sugjerohen nga vartësit.
Bashkimi: Menaxheri përcakton kufijtë brenda të cilëve mund të merret vendimi nga
vartësit dhe më pas merr vendimin përfundimtar së bashku me vartësit.

Sipas Tannenbaum dhe Schmidt, nëse dikush duhet të bëjë një zgjedhje të stilit të
lidershipit që është praktik dhe i dëshirueshëm, atëherë përgjigja e tij do të varet nga tre
faktorët e mëposhtëm:

1. Forcat në menaxher: Sjellja e liderit ndikohet nga personaliteti, prejardhja, njohuritë

dhe përvoja e tij.

Këto forca përfshijnë:

 Sistemet e vlerave
 Besimi te vartësit
 Prirjet e lidershipit
 Ndjenja e sigurisë në një situatë të pasigurt

Forcat në vartësin: Personaliteti i vartësve dhe pritshmëritë e tyre nga udhëheqësi ndikon
në sjelljen e tyre.

 Faktorët përfshijnë:
 Gatishmëria për të marrë përgjegjësi në vendimmarrje
 Shkalla e tolerancës ndaj paqartësisë
 Interesimi për problemin dhe ndjenjat për rëndësinë e tij
 Forca e nevojave për pavarësi
 Njohuri dhe përvojë për të trajtuar problemin
 Kuptimi dhe identifikimi me qëllimet e organizatës

Nëse këta faktorë janë në anën pozitive, atëherë lideri mund t'i lejojë vartësit më shumë
liri.

Forcat e jashtme: Situatat mjedisore dhe të përgjithshme ndikojnë gjithashtu në sjelljen e

liderit
Këto përfshijnë faktorë të tillë si:
 Lloji i organizatës
 Efektiviteti i grupit
 Natyra e problemit
 Presioni i kohës

Kur autorët përditësuan punën e tyre në 1973, ata sugjeruan një vazhdimësi të re të
modeleve të sjelljes së lidershipit. Në këtë, zona e përgjithshme e lirisë e ndarë midis
menaxherëve dhe jo menaxherëve ripërcaktohet vazhdimisht nga ndërveprimet midis tyre
dhe forcave mjedisore.
Megjithatë, ky model ishte më kompleks në krahasim me atë të mëparshëm.
Si perfundim sipas Tannenbaum dhe Schmidt, liderët e suksesshëm e dinë se cila sjellje
është më e përshtatshme në një kohë të caktuar. Ata formojnë sjelljen e tyre pas një
analize të kujdesshme të vetvetes, vartësve të tyre, organizimit dhe faktorëve mjedisorë.
SISTEMI I MENAXHIMIT TË LIKERTIT

Rensis Likert dhe bashkëpunëtorët e tij studiuan modelet dhe stilet e menaxherëve për tre
dekada në Universitetin e Miçiganit, SHBA, dhe identifikuan një model të katërfishtë të
sistemeve të menaxhimit.

Katër sistemet e sistemit të menaxhimit ose katër stilet e lidershipit të identifikuara nga
Likert janë:

Sistemi 1 - Autoritativ Shfrytëzues: Përgjegjësia është në duart e njerëzve në nivelet e

larta të hierarkisë. Eprori nuk ka besim te vartësit. Vendimet u imponohen vartësve dhe
ata nuk ndihen aspak të lirë të diskutojnë për çështjet e punës me eprorin e tyre. Puna
ekipore ose komunikimi është shumë pak, dhe motivimi bazohet në kërcënime.

Sistemi 2 - Autoritativ mirëdashës: Përgjegjësia qëndron në nivelet menaxheriale por jo

në nivelet më të ulëta të hierarkisë organizative. Eprori ka besim dhe besim nënçmues te
vartësit (marrëdhënie mjeshtër-shërbëtor). Edhe këtu, vartësit nuk ndihen të lirë të
diskutojnë gjërat për punën me eprorin e tyre. Puna ekipore ose komunikimi është shumë
pak, dhe motivimi bazohet në një sistem shpërblimesh.

Sistemi 3 - Konsultativ: Përgjegjësia shpërndahet gjerësisht përmes hierarkisë

organizative. Eprori ka besim thelbësor, por jo të plotë te vartësit. Disa diskutime rreth
gjërave që lidhen me punën zhvillohen midis eprorit dhe vartësve. Ka shumë punë
ekipore dhe komunikimi zhvillohet vertikalisht dhe horizontalisht. Motivimi bazohet në
shpërblime dhe përfshirje në punë.

Sistemi 4 - Pjesëmarrës: Përgjegjësia për arritjen e qëllimeve organizative është e

përhapur në të gjithë hierarkinë organizative. Ekziston një nivel i lartë besimi që eprori ka
te vartësit e tij. Ekziston një nivel i lartë i punës në grup, komunikimit dhe pjesëmarrjes.

Natyra e këtyre katër sistemeve të menaxhimit është përshkruar nga Likert përmes një
profili të karakteristikave organizative.
Në këtë profil, katër sistemet e menaxhimit janë krahasuar me njëri-tjetrin në bazë të disa
variablave organizative të cilat janë:
 Proceset e lidershipit
 Forcat motivuese
 Procesi i komunikimit
 Procesi ndërveprim-ndikues
 Procesi i vendimmarrjes
 Vendosja ose porositja e qëllimit
 Proceset e kontrollit

Në bazë të këtij profili, Likert administroi një pyetësor për disa punonjës që i përkisnin
organizatave të ndryshme dhe nga pozicione të ndryshme drejtuese (si në linjë ashtu edhe
në staf). Studimet e tij konfirmuan se departamentet ose njësitë që përdornin praktikat e
menaxhimit brenda. Sistemeve 1 dhe 2 ishin produktive dhe departamentet ose njësitë që
përdornin praktikat e menaxhimit brenda sistemeve 3 dhe 4 ishin më produktivët.

MODELI HERSEY & BLANCHARD

Sipas këtij modeli, lideri duhet të përputhet me stilin e lidershipit sipas gatishmërisë së
vartësve, i cili lëviz në skenë dhe ka një cikël. Prandaj, kjo teori njihet edhe si teoria e
ciklit jetësor të lidershipit.

Teoria, e zhvilluar nga Paul Hersey dhe Kenneth Blanchard, bazohet në nivelin e
'gadishmërisë' të njerëzve që lideri po përpiqet të ndikojë.
Gadishmëria është shkalla në të cilën ndjekësit kanë aftësinë dhe vullnetin për të
përmbushur një detyrë specifike.
Aftësia është njohuria dhe përvoja që zotëron një individ për të kryer punën dhe quhet
gatishmëri për punë.
Vullneti është motivimi dhe përkushtimi që kërkohet për të përmbushur një detyrë të
caktuar.
Stili i udhëheqjes varet nga niveli i gadishmërisë së ndjekësve.

Gatishmëria (G) ndahet në një vazhdimësi prej katër nivelesh të cilat janë:

G1 - gadishmëria e ulët e ndjekësve - i referohet aftësisë së ulët dhe vullnetit të ulët të

ndjekësve, dmth atyre që janë të paaftë dhe të pasigurt.
G2 - gadishmëria e ulët deri në mesatare e ndjekësve - i referohet aftësisë së ulët dhe
vullnetit të lartë të ndjekësve, dmth atyre që nuk janë në gjendje, por kanë besim.
G3 - gadishmëria e moderuar deri në të lartë të ndjekësve - i referohet aftësisë së lartë dhe
vullnetit të ulët të ndjekësve, dmth atyre që janë të aftë, por të pasigurt.
G4 - gadishmëria e lartë e ndjekësve - i referohet aftësisë së lartë dhe vullnetit të lartë të
ndjekësve, dmth atyre që janë të aftë dhe të sigurt.

Drejtimi sigurohet nga drejtuesi në nivelet më të ulëta të gadishmërisë. Prandaj, vendimet

drejtohen nga lideri. Nga ana tjetër, drejtimi sigurohet nga ndjekësit në nivelet më të larta
të gatishmërisë. Prandaj, vendimet në këtë rast janë thjesht pasuese
Kur ndjekësit kalojnë nga nivelet e ulëta në nivelet e larta të gadishmërisë, kombinimet e
sjelljeve të detyrës dhe marrëdhënieve të përshtatshme për situatën fillojnë të ndryshojnë.
Duke kombinuar detyrën dhe sjelljen e marrëdhënieve, ne arrijmë në katër stilet e
mëposhtme të lidershipit që korrespondojnë me nivelet e ndryshme të gadishmërisë
Për secilin nga katër nivelet e gadishmërisë, stili i liderit i përdorur mund të jetë një
kombinim i sjelljes së detyrës dhe marrëdhënies.

Sjellja e detyrës: Shkalla në të cilën udhëheqësi përshkruan detyrat dhe përgjegjësitë e një
ndjekësi që përfshin dhënien e drejtimit, përcaktimin e qëllimeve dhe përcaktimin e
roleve për ta. Zakonisht ekziston një komunikim i njëanshëm, i cili synon të sigurojë
drejtimin për ndjekësit.
Sjellja në marrëdhënie: Shkalla në të cilën udhëheqësi dëgjon ndjekësit dhe u jep atyre
inkurajim. Këtu, ekziston një komunikim i dyanshëm midis liderit dhe ndjekësit.
Duke kombinuar detyrën dhe sjelljen e marrëdhënieve, ne arrijmë në katër stilet e
mëposhtme të lidershipit që korrespondojnë me nivelet e ndryshme të gatishmërisë

S1 - Tregues: Ky stil është më i përshtatshmi për gatishmërinë e ulët të ndjekësve (G1).

Ai thekson sjelljen e lartë të detyrës dhe sjelljen e kufizuar në marrëdhënie.
S2 - Shitës: Ky stil është më i përshtatshmi për gatishmërinë e ulët deri në mesatare të
ndjekësve (G 2).Ai thekson sasi të larta të sjelljes si në detyrë ashtu edhe në marrëdhënie.
S3 - Pjesëmarrja: Ky stil është më i përshtatshmi për gatishmërinë e moderuar deri në të
lartë të ndjekësve (G3). Ai thekson sasinë e lartë të sjelljes në marrëdhënie, por sasinë e
ulët të sjelljes së detyrës.
S4 - Delegimi: Ky stil është më i përshtatshmi për gatishmërinë e lartë të ndjekësve
(G 4). Ai thekson nivelet e ulëta të sjelljes si në detyrë ashtu edhe në marrëdhënie.

MODELI SITUACIONAL TË FIEDLERIT

Teoria e Fred E. Fiedler për efektivitetin e lidershipit u bazua në game e gjerë studimesh
të efektivitetit të grupit dhe u përqendrua në marrëdhënien midis lidershipit dhe
performancës organizative.
Kjo është një nga teoritë më të hershme të lidershipit të situates të dhëna nga Fiedler.
Sipas tij, nëse një organizatë përpiqet të arrijë efektivitetin e grupit përmes liderit, atëherë
ka nevojë të vlerësojë liderin sipas një tipari themelor, të vlerësojë situatën me të cilën
përballet lideri dhe të ndërtojë një përputhje të duhur midis të dyve.

Tipar i liderit
Për të vlerësuar qëndrimet e liderit, Fiedler zhvilloi shkallën e 'bashkëpunëtorit më pak të
preferuar' (BPP) në të cilën drejtuesit pyeten për personin me të cilin ata më pak u pëlqen
të punojnë. Shkalla është një pyetësor i përbërë nga 16 cështje të përdorura për të
pasqyruar prirjen themelore të një lideri ndaj të tjerëve.
Ceshtjet në shkallën BPP janë
 të këndshëm / të pakëndshëm;
 miqësorë / jomiqësorë;
 refuzues / pranues;
 joentuziast / entuziast;
 të tensionuar / të qetë;
 të ftohtë / të ngrohtë;
 të dobishëm / zhgënjyes;
 bashkëpunues / jobashkëpunues;
 mbështetës / armiqësor;
 grindavec / harmonik;
 efikas / joefikas;
 i zymtë / i gëzuar;
 i largët / i afërt;
 i mërzitshëm / interesant;
 i vetësiguruar / hezitues;
 i hapur / i mbyllur.

Secilit artikull në shkallë i jepet një renditje e vetme midis një dhe tetë pike (me tetë pikë
që tregojnë vlerësimin më të favorshëm).

Miqësore ___________8 7 6 5 4 3 2 1____________________Jo miqësore

Fiedler thotë se liderët me rezultate të larta nw BPP janë të orientuar nga marrëdhëniet
dhe ata me rezultate të ulëta janë të orientuar drejt detyrave.

Liderat me rezultateve të larta morën më shumë kënaqësi nga marrëdhëniet ndërpersonale

dhe për këtë arsye vlerësojnë bashkëpunëtorët e tyre më pak të preferuar në kushte mjaft
të favorshme. Këta udhëheqës mendojnë për përmbushjen e detyrës vetëm pasi të jetë
plotësuar mirë nevoja e marrëdhënies.
Nga ana tjetër, drejtuesit me rezultate të ulëta kanë marrë kënaqësi nga kryerja e detyrës
dhe arritja e objektivave dhe vetëm pasi të jenë përmbushur detyrat, këta drejtues punojnë
në krijimin e marrëdhënieve të mira sociale dhe ndërpersonale.
Me ndihmën e këtyre tre variablave, tetë kombinime të situatave të detyrave grupore u
ndërtuan nga Fiedler. Këto kombinime u përdorën për të identifikuar stilin e liderit.

Korrelacioni midis rezultateve nw BPP të liderit dhe efektivitetit të grupit

Efektiviteti i liderit përcaktohet nga ndërveprimi i stilit të sjelljes së liderit dhe

favorshmërinë e karakteristikave të situatës. Situata më e favorshme është kur
marrëdhëniet lider-anëtar janë të mira, detyra është shumë e strukturuar dhe lideri ka një
fuqi të forte pozicioni.
Hulumtimet mbi modelin e kontigjencës (situatws) kanë treguar se liderat e orientuar nga
detyra janë më efektivë në situata shumë të favorshme (1,2,3) dhe shumë të pafavorshme
(7,8), ndërsa liderët e orientuar nga marrëdhëniet janë më efektivë në situata të
favorizimit të ndërmjetëm (4,5, 6).

Fiedler gjithashtu sugjeroi që liderat mund të veprojnë ndryshe në situata të ndryshme.

Lideret e orientuar nga marrëdhëniet në përgjithësi shfaqin sjellje të orientuara nga detyra
nën situatat shumë të favorshme dhe shfaqin sjellje të orientuara drejt marrëdhënieve nën
situata të favorshme të ndërmjetme të pafavorshme. Në mënyrë të ngjashme, liderat e
orientuar nga detyra shpesh shfaqin të orientuar drejt detyrave në situata të favorshme/të
pafavorshme ose të ndërmjetme, por shfaqin sjellje të orientuara nga marrëdhëniet në
situata të favorshme.