Skripta e modulit:

“Organizimi, menaxhimi dhe udhëheqja në

shëndetësi dhe kujdesin infermieror”
Bartëse e modulit: Prof. Ass. Dr.Naime
Brajshori

Gjenerata: 2020/2021
Drejtimi: BSc. Infermieri e përgjithshme

Shtator 2022,Prishtinë

1
Tema 1: Pikëpamjet klasike të udhëheqjes dhe menaxhimit

Objektivat mësimore- lexuesi do të:

 Diskutojë mbi zhvillimin historik dhe teorinë e menaxhimit

 Ndërlidh teoristët e menaxhimit me kontributet e tyre teorike
 Definojë përbërësit e procesit të menaxhimit
 Diferencojë rolet e lidershipit dhe funksionet e menaxhimit
 Diskutojë mbi zhvillimin historik të teorisë së udhëheqjes
 Ndërlidh teoristët e udhëheqjes me kontributet e tyre teorike
 Identifikojë stile të rëndomta të udhëheqjes dhe përshkruajë situatat në të
cilat çdo stil i udhëheqjes mund të përdoret si duhet
 Bëjë dallimin ndërmjet stilit autoritar të udhëheqjes, demokratik dhe laissez-faire
 Përshkruajë dallimin ndërmjet teorisë ndërvepruese dhe transformative të
udhëheqjes
 Identifikojë faktorët përmbajtsorë të cilët ndikojnë në relacionin ndërmjet
udhëheqësve dhe vartësve, duke u bazuar në teorinë e udhëheqjes “Full-range”
 Analizojë pse modelet e udhëheqjes “full-range” sugjerojnë që liderët të
kenë aftësi udhëheqje transformuese, transaksionare, dhe të kenë aftësi
në udhëheqjen laissez-faire
 Përcaktojë variablat e sugjeruar në teorinë e situatës dhe kontigjencës(pasigurisë)
 Jetë i vetëdijshëm që integrimi i aftësive të udhëheqjes dhe menaxhimit është kritik
në qëndrueshmërinë afatgjate të organizatave të sotme të kujdesit shëndetësor

2
Zhvillimi historik i teorise së lidershipit (1900 – present)

Për shkak se aftësitë e forta të menaxhimit historikisht vlerësoheshin më shumë se sa aftësitë e forta
të lidershipit, studimi shkencor i lidershipit nuk filloi deri në shekullin e 20-të. Punimet e hershme u
përqendruan në konceptualizime të gjera të lidershipit, sic janë tiparet ose sjelljet e udhëheqësit.
Kërkimi bashkëkohor përqendrohet më shumë në udhëheqjen si një proces i ndikimit tek të tjerët
brenda një kulture organizative dhe marrëdhëniet ndërvepruese të udhëheqësit dhe pasuesit. Për të
kuptuar më mirë pikëpamjet më të reja rreth lidershipit, është e nevojshme të shikohet se si teoria e
lidershipit ka evoluar gjatë shekullit të kaluar, Ashtu si teoria e menaxhimit, teoria e lidershipit ka
qenë dinamike dhe vazhdon të ndryshojë me kalimin e kohës.

Teoria e njeriut të madh (1900-1940) – The Great Man Theory

Teoria e njeriut të madh, nga filozofia aristoteliane, pohon që disa njerëz kanë lindur për të
udhëhequr, ndërsa të tjerët kanë lindur për t’u udhëhequr. Kjo teori po ashtu sugjeron që udhëheqësit
e mëdhenj do të lindin kur situata t’i kërkojë ata, si dhe supozon se disa njerëz kanë karakteristika
ose tipare të personalitetit që i bëjnë këta udhëheqës më të mirë se të tjerët.

Teoritë e sjelljes - biheviorale (1940-1980)

Gjatë epokës së marrëdhënieve njerëzore, shumë shkencëtarë të sjelljes dhe shoqërisë që studiojnë
menaxhim gjithashtu studiuan udhëheqjen. Ndërsa teoria e lidershipit po zhvillohej, studiuesit u
larguan nga studimi i tipareve që kishte lideri dhe e vunë theksin në atë që ai ose ajo bëri, pra u
fokusuar në stilin e udhëheqjes. Një përparim i madh ndodhi kur Lewin (1951), White dhe Lippit
(1960) i veçuan stilet e zakonshme të udhëheqjes. Më vonë, këto stile filluan të quheshin autoritare,
demokratike dhe laissez-faire.

Udhëheqja autoritare karakterizohet nga tiparet si në vijim:

• Kontrolli i fuqishëm ushtrohet gjatë punës në grup
• Punëtorët motivohen nga detyrimi
• Punëtorët drejtohen nga komandat
• Komunikimi rrjedh nga lart-poshtë
• Vendimmarrja nuk i përfshin të tjerët
• Theksi bie në ndryshimin e statusit “Unë” dhe “ti”.
• Kritika është ndëshkuese

3
Udhëheqja demokratike karakterizohet nga tiparet si në vijim:
• Ushtrohet më pak kontroll
• Shpërblimet ekonomike dhe të egos përdoren për t’i motivuar punëtoret
• Punëtorët drejtohen nga rekomandimet dhe udhëzimet
• Vendimmarrja është e përbashkët
• Theksi bie më shumë në fjalën “Ne” se sa në fjalën “unë” apo “ti”.
• Kritika është konstruktive.

Udhëheqja laissez-faire karakterizohet nga tiparet si në vijim: (nga French “allow to do”)
• Është lejuese dhe ushtron pak ose fare kontroll
• Është motivuese atëherë kur mbështetjen e kërkojnë individë apo grupe.
• Siguron pak drejtim ose fare
• Përdoret komunikimi nga lartë dhe poshtë ndërmjet anëtarëve të grupit
• E vendos theksin në grup
• Nuk kritikon

Teoritë e Situatës dhe Kontigjente (1950-1980)

Ideja që stili i udhëheqjes duhet të ndryshojë në varësi të situatës ose individëve të përfshirë u
sugjerua për herë të parë pothuajse 100 vjet më parë nga Mary Parket Follet, një konsulentë e
hershme e menaxhimit. Ideja e saj mbi Ligjin e situatës mbështetet në atë që është situata ajo e cila
përcakton direktivat e dhëna, pasi që problemi të shqyrtohet. Qasje kontigjente e Fiedler i përforcoi
këto gjetje, duke sugjeruar që asnjë nga stilet e udhëheqjes nuk është ideal për çdo situatë.

Teoritë e lidershipit ndërveprues- interaksional (1970 – Present)

Premisa themelore e teorisë ndërvepruese është se sjellja e udhëheqjes përcaktohet përgjithësisht

nga marrëdhënia midis personalitetit të udhëheqësit dhe situatës specifike. Schein (1970), një
teoricien ndërveprues, ishte i pari i cili propozoi një model të njerëzve si qenie komplekse ambienti
i punës së të cilëve është një sistem i hapur të cilit ata i përgjigjen. Një sistem mund të definohet si
një grup objektesh, me marrëdhënie midis këtyre objekteve dhe atributeve të tyre. Një sistem
konsiderohet i hapur nëse shkëmben lëndë, energji dhe informacione në mjedisin e tij.

4
Udhëheqja transaksionale dhe Transformuese

Burns (2003), një studiues u njohur në fushën e ndërveprimeve udhëheqës-vartës, ishte një ndër të
parët që sugjeroi se që të dy, udhëheqësit dhe vartësit kanë aftësinë për ta ngritur njëri tjetrin në
nivele më të larta të motivimit dhe moralit. Duke identifikuar këtë koncept si udhëheqje
transformuese, Burns pohoi se ekzistojnë dy lloje të udhëheqësve në menaxhim.
Menaxheri tradicional, i interesuar për operacionet e përditshme, u quajt udhëheqës transaksionesh,
kurse menaxheri i cili është i përkushtuar, ka një vizion dhe është në gjendje t’i fuqizojë të tjerët me
këtë vizion u quajt udhëheqës transformues.

Teoria e udhëheqjes Full – Range

Ishte ideja që konteksti është një ndërmjetës i rëndësishëm i udhëheqjes transformuese ajo çfarë
shpiu në krijimin e modelit të udhëheqjes Full – Range në shekullin e 20. MacKie (2014) sugjeron
që ky model i udhëheqjes përfshin elemente nga të dy teoritë paraprake, transformuese dhe
tranksaksionale. Përmban elemente transformuese siç është ndërtimi i besimit, veprimi i bazuar në
parime dhe integritet, frymëzimi i të tjerëve, inovacioni dhe zhvillimi i të tjerëve, si dhe përmban
elemente transaksionale si shpërblimi i vazhdueshëm dhe elementet korrigjuese.

Menaxhimi
BusinessDictionary.com (2016) e definon menaxhimin si organizim dhe koordinim të aktiviteteve të
një biznesi me qëllim që të arrihen objektivat e përcaktuara. Ky përkufizim nënkupton që menaxhimi
është procesi i udhëheqjes dhe drejtimit të tërë organizatës apo një pjese të saj nëpërmjet vendosjes
ose përpunimit të burimeve.

Udhëheqja

Edhe pse termi “udhëheqës” ka qenë në përdorim që nga vitet 1300, fjala udhëheqje nuk ishte e
njohur në gjuhën angleze deri në gjysmën e parë të shekullit të 19-të. Lidershipi ka shumë kuptime
dhe nuk ka një përkufizim të vetëm sa të përfshijë procesin total të udhëheqjes. Udhëheqësit janë ata
individë në front të cilët rrezikojnë dhe përpiqen të arrijnë qëllime të përbashkëta dhe frymëzojnë të
tjerët për veprim.
Shfletimi 1.1 Dhjetë dallimet ndërmjet udhëheqjes dhe menaxhimit
1. Udhëheqja ngjall ndryshim; menaxhimi e menaxhon transformimin.
2. Udhëheqja kërkon vizion; menaxhimi kërkon qëndrueshmëri.
3. Udhëheqja kërkon imagjinatë; menaxhimi kërkon specifika.
4. Udhëheqja kërkon të menduarit abstrakt; menaxhimi kërkon data konkrete.
5. Udhëheqja kërkon aftësinë për të artikuluar; menaxhimi kërkon aftësinë për të interpretuar.
6. Udhëheqja kërkon prirje për të shitur; menaxhimi kërkon prirje për të mësuar (të japë mësim)
5
7. Udhëheqja kërkon të kuptuarit e ambientit të jashtëm; menaxhimi kërkon të kuptuarit se si
kryhet puna brenda organizatës.
8. Udhëheqja kërkon të rrezikosh; menaxhimi kërkon vetë-disiplinë.
9. Udhëheqja kërkon vetëbesim përballë pasigurisë; menaxhimi kërkon angazhim të verbër që
të kryhet puna e mbetur.
10. Udhëheqësit janë përgjegjës për të gjithë organizatën; menaxherët janë përgjegjës për ekipin.

Shfletimi 1.2. Dhjetë të meta fatale të udhëheqjes

1. Mungesa e energjisë dhe entuziazmit

2. Pajtimi me performancën mesatare
3. Mungesa e drejtimit dhe e një vizioni të qartë
4. Gjykimi i dobët
5. Jo bashkëpunimi
6. Mos mbajtja e premtimeve
7. Rezistimi ndaj ideve të reja
8. Mos mësimi nga gabimet
9. Mungesa e shkathtësive interpersonale
10. Dështimi për t’i zhvilluar të tjerët

Shfletimi 1.3. Role të zakonshme të udhëheqësit

 Marrës i vendimeve
 Komunikues
 Vlerësues
 Lehtësues
 Rrezikues (i guximshëm)
 Mentor
 Energjizues
 Vendos prioritetet
 Trajner
 Këshilltar
 Mësues
 Mendimtar kritik
 Entuziast
 Mbështetës
 Vizionar
 Drejtues
 Analist
 Ndikues
 Kreativ në zgjidhjen e problemeve
 Agjent i ndryshimit
 Diplomat
 Model për të tjerët
 Krijues-Inovator
 Inkurajues

6
1.4. Një krahasim i komponentëve tradicional të menaxhimit dhe udhëheqjes
Menaxherët
 Pozicionohen nëpër vende të caktuara nga organizata;
 Kanë një burim të caktuar të fuqisë e cila varet nga autoriteti i deleguar që u jep pozita;
 Kanë detyra dhe përgjegjësi specifike për të cilat priten t’i kryejnë;
 Theksojnë kontroll, vendimmarrje, analizë të vendimeve, dhe rezultate;
 Merren me njerëzit, ambientin, të ardhurat, kohën, dhe burime të tjera për të arritur qëllimet e
organizatës;
 Kanë përgjegjësi më të madhe se sa udhëheqësit për racionalitet dhe kontroll;
 Drejtojnë vartësit e vullnetshëm dhe pavullnetshëm.
Udhëheqësit
 Shpesh nuk kanë autoritet të deleguar, por fitojnë fuqi nëpërmes mjeteve tjera si ndikimit;
 Kanë shumëllojshmëri më të gjerë të roleve sesa menaxherët;
 Fokusohen në procesin e grupit, mbledhjen e informacioneve, feedbekun, dhe në fuqizimin e
të tjerëve;
 Mund të jenë apo të mos jenë pjesë e hierarkisë formale të organizatës;
 Theksojnë relacione interpersonale;
 Drejtojnë ndjekës të vullnetshëm;
 Kanë qëllime të cilat mund të reflektojnë apo jo në organizatë.
Ushtrimi mësimor 1.1
Rolet e udhëheqjes dhe funksionet e menaxhimit
Diskutoni në grupe të vogla apo të mëdha rreth pikëpamjeve tuaja lidhur me menaxhimin dhe
udhëheqjen. A besoni që ato janë të njëjta apo të ndryshme ? Nëse besoni që ato janë të ndryshme,
a mendoni që ato kanë të njëjtën rëndësi për të ardhmen në infermieri ? A iu duket sikur njëra
mund të jetë më e rëndësishme se tjetra ? Si mund të mësojnë infermierët menaxherë fillestarë
rreth funksioneve të rëndësishme të menaxhimit dhe zhvillimit të shkathtësive të udhëheqjes ?
Ushtrimi mësimor 1.2
Strategjitë për efikasitet
Diskutoni në grupe të vogla rreth disa rutinave të punës që zbatohen në organizata të kujdesit
shëndetësor dhe duket të jenë joefikase. A munden rutina të tilla të përmirësojnë efikasitetin pa
rrezikuar kualitetin e kujdesit? Bëni një listë të mënyrave se si infermierët mund të punojnë në
mënyrë më efikase. Mos i vendosni limit ekzaminimit tuaj duke iu referuar vetëm procedurave
infermierore dhe rutinave, por shqyrtoni ndikimin që departamente të tjera mund të kenë që t’i
parandalojnë infermierët të punojnë në mënyrë më efikase. Ndani idetë tuaja me
bashkëmoshatarët tuaj.

7
Ushtrimi mësimor 1.3.
Udhëheqja efektive
Në grupe apo individualisht listoni karakteristika shtesë të cilat ju besoni që një udhëheqës
efektiv i posedon. Cilat karakteristika të udhëheqjes keni ? A mendoni që keni lindur me
shkathtësi të udhëheqjes, apo i keni zhvilluar ato me vetëdije përgjatë jetës ? Nëse po, si i keni
zhvilluar ato ?
Shfletimi 1.5. Karakteristikat e bashkangjitura në udhëheqje
 Inteligjenca
 Njohuritë
 Gjykimi
 Vendosmëria
 Rrjedhshmëria gjatë të folurit
 Inteligjenca emocionale
 Pavarësia
 Angazhimi
 Aftësi në komunikim
 Përshtatshmëria
 Kreativiteti
 Bashkëpunimi
 Vigjilenca
 Vete-besimi
 Integriteti personal
 Kontrolli dhe balanci emocional
 Marrja e rrezikut
 Të menduarit kritik
 Aftësia
 Gatishmëria për bashkëpunim
 Aftësitë interpersonale
 Diplomacia
 Autoriteti
 Pjesëmarrja shoqërore
 Karizma
 Vendosja e prioriteteve

Ushtrimi mësimor 1.4. Cili është stili juaj mbizotërues i udhëheqjes ?

Definoni stilin tuaj mbizotërues të udhëheqjes (autoritar, demokratik, apo laissez-faire). Pyesni
ata që punojnë me ju nëse mendojnë sinqerisht që ky është vërtetë stili që ju e aplikoni më së
shpeshti. Me çfarë stili të udhëheqjes punoni ? Cili stil i lidershipit më së miri e përshkruan
menaxherin tuaj prezent apo atë paraprak ?

8
Shfletimi 1.6. Pesë praktikat e Kouzes dhe Posnerit për udhëheqje shembullore
1. Modelimi i mënyrës: kërkon sqarim të vlerave dhe vetëdije ashtu që sjellja të jetë epërputhur
me vlerat.
2. Frymëzimi i një vizioni të përbashkët: përfshin vizionin i cili i frymëzon vartësit të duan
të marrin pjesë në arritjen e qëllimit.
3. Sfidimi i procesit: identifikon mundësitë dhe ndërmarrjen e veprimeve.
4. Krijimi i mundësive për të tjerët që të veprojnë: nxit bashkëpunim, besim, dhe ndarje
të pushtetit.
5. Inkurajimi: njeh, vlerëson dhe feston arritjet e qëllimeve të vartësve.

Shfletimi 1.7. Nëntë faktorë në modelin e udhëheqjes Full-Range

 Faktori 1- Motivimi frymëzues- Transformativ
 Faktori 2- Ndikimi i idealizuar (i atribuuar)- Transformativ
 Faktori 3- Ndikimi i idealizuar (sjellja)- Transformativ
 Faktori 4- Stimulimi intelektual- Transformativ
 Faktori 5- Konsiderata e individualizuar- Transformativ
 Faktori 6- Shpërblimi kontingjent- Transaksional
 Faktori 7- Menaxhimi aktiv me anë të përjashtimit- Transaksional
 Faktori 8- Menaxhimi pasiv me anë të përjashtimit- Transaksional
 Faktori 9- Jo lidershipi- Laissez-faire
Ushtrimi mësimor 1.5
Kur kultura dhe politika ndeshen
Ju jeni menaxher-infermier në një repart mjekësor. Së fundmi, departamenti që ju menaxhoni ka
pranuar një djalë 16 vjeç të Indisë lindore i cili është diagnostikuar me diabet të tipit insulino-vartës.
Stafi infermieror është interesuar në rastin e tij dhe e shohin atë si një djalë të ri mjaftë të lezetshëm-
të sjellshëm dhe tolerant. Megjithatë, familja e tij e viziton atë shumë shpesh dhe i sjellë ushqim të
cilin ai supozohet të mos e ha.
Stafi infermieror ka ardhur te ju dhe ankohet për papërgjegjshmërinë e familjes me vizita shumë
orëshe dhe ushqim të paautorizuar. Normalisht, stafi infermieror në repartin tuaj ka provuar të
zhvillojë një plan për kujdes infermieror të hollësishëm kulturor për pacientë me nevoja të veçanta
kulturore, andaj ankesat e tyre ndaj jush iu kanë zënë në befasi. Dje, dy familjarë të pacientit iu
vizituan juve dhe u ankuan rreth politikave të spitalit lidhur me vizitorët dhe se çfarë e konsideruan
ata të pasjellshme nga ana e dy pjesëtarëve të stafit. Ju shpenzoni kohë gjatë bisedës me këta
familjarë dhe kur ata ikën, dukeshin të kuptuar dhe të pajtueshëm.

9
Natën e kaluar, një nja pjesëtarët e stafit i treguan familjes që duke u bazuar në politikën e spitalit
vetëm dy familjarë mund të rrinë (kjo është e vërtetë) dhe po që se pjesëtarët e tjerë të familjes nuk
ikin, infermieri duhet ta thërrasë sigurimin e spitalit. Këtë mëngjes, prindërit e djalit kanë sugjeruar
që do ta marrin djalin e tyre në shtëpi nëse ky problem nuk zgjidhet.
Diabeti i pacientit ende nuk është kontrolluar, dhe ju mendoni që do të ishte vërtetë e pamatur sikur
kjo të ndodhte.
Detyrë: Udhëheqja nevojitet që të mos e lë situatën të përkeqësohet më tepër. Ndahuni në grupe.
Zhvilloni një plan të veprimit për ta zgjidhur këtë problem. Së pari, përzgjidhni tre objektiva të
dëshiruara për të zgjidhur problemin dhe më pas vazhdoni të përcaktoni se çfarë do bënit që të arrini
objektivat tuaja. Sigurohuni që këto objektiva të jenë të qarta për vartësit tuaj dhe çfarë prisni nga ta.
Ushtrimi mësimor 1.6. Përshkrimi i roleve të udhëheqjes dhe funksioneve të menaxhimit
Hulumtojeni skenarin në ushtrimin mësimor 1.5. Si do t’i ndanit funksionet e menaxhimit dhe
rolet e udhëheqjes në këtë situatë ? Për shembull, ju mund të thoni që të qenit menaxher-
infermier është një funksion i menaxhimit, kurse stafi këshillues është rol udhëheqës.
Detyrë: Listoni të paktën 5 funksione të menaxhimit dhe 5 role të udhëheqjes të cilat ju do t’i
përshkruani në këtë skenar. Ndani këto me grupin tuaj.
Ushtrimi mësimor 1.7. Cili është stili i menaxhimit tuaj ?
Kujtoni kohërat kur ju ishit menaxher. Nuk do të thotë të mendoni vetëm rreth menaxher
infermierit. Ndoshta ju ishit menaxher i një restauranti fast food. Përgjatë asaj kohe, a mendoni që
ishit menaxher i mirë ? A i keni përfshirë të tjerët në menaxhim gjatë vendimmarrjes ? Si do t’i
vlerësonit aftësitë tuaja në vendimmarrje ?
Bëni një listë të pikave tuaja të forta lidhur me menaxhimin dhe një tjetër listë në të cilën përfshini
pikat e dobëta apo të metat tuaja.
Ushtrimi mësimor 1.8. Sfidat e udhëheqjes për udhëheqësit e kujdesit shëndetësor
Mary Starmann Harrison, president dhe kryeshef ekzekutiv (CEO) i sistemit shëndetësor të një
spitali, ishte përmendur në një artikull nga Smith (2012) duke shprehur se një nga sfidat më të
mëdha të udhëheqësve të kujdesit shëndetësor në ditët e sotme është kalimi nga vëllimi në vlera,
duke përfshirë një përcaktim të mënyrës më të mirë për të drejtuar organizatën përmes këtij
tranzicioni si dhe kohën për ta bërë këtë. Doug Smith, president dhe CEO i B.E., propozon që sfidat
më të mëdha të udhëheqësve bashkëkohorë të kujdesit shëndetësor janë investimi me shifra të larta
dhe paaftësia apo jo vullneti për të ndryshuar. Carol Dozer, CEO i spitalit memorial të Ivinson
propozon që të ulen kostot dhe të ruhen burimet ndërsa të sigurohen burime të nevojshme për të
operuar në një sistem të bazuar mbi vlera.

10
Detyrë:
Intervistoni CEO-n apo ekzekutivin e lartë infermieror të një agjencie lokale të kujdesit shëndetësor.
Pyesni ata se cilat i konsiderojnë si pesë sfidat kryesore të udhëheqjes, të hasura nga drejtuesit e
kujdesit shëndetësor sot. A kanë bërë dallim këta udhëheqës të kujdesit shëndetësor midis sfidave
të lidershipit dhe menaxhimit ? Cilat sfida ndjejnë që ishin më të mëdha, të udhëheqjes apo
menaxhimit ?

Ushtrimi mësimor 1.9. I/e qetë gjatë natës ?

Ju jeni infermier/e i ndërrimit të natës në një repart mjaftë të zënë të kirurgjisë në një spital të madh
urban. Operacionet zhvillohen në çfarëdo kohe dhe në të njëjtën kohë edhe zhurmat janë mjaftë të
mëdha për shkak të numrit të madh të infermiereve, doktorëve, banorëve dhe praktikantëve të cilët
mblidhen në stacionet infermierore apo korridoret jashtë dhomave të pacientëve. Sot, menaxherja
e repartit ka ardhur te ju për arsye që rezultati i spitalit në qendrat për Medicare dhe Medicaid në
bazë të një sondazhi “Gjithherë i qetë gjatë natës” ka rënë dukshëm. Ajo iu ka urdhëruar juve të
sajoni një plan për të adresuar këtë çështje të cilësisë së kujdesit. Qëllimi i menaxhmentit në këtë
situatë është që të arrijë një rezultat në sondazhin “Gjithherë i qetë gjatë natës”, rezultat i cili përkon
me praktikat më të mira ashtu që pacientët t’i plotësojnë nevojat e tyre. Qëllimi i udhëheqjes është
të nxisë një angazhim të përbashkët ndërmjet të gjithë profesionistëve të kujdesit shëndetësor që
punojnë në repart në mënyrë që të arrihet qëllimi i iniciativës “Gjithherë i qetë gjatë natës”.
Detyrë:
1. Identifikoni pesë strategji të menaxhimit të cilat mund t’i përdorni që të adresoni problemin e
zhurmës së tepërt në repart gjatë ndërrimit të natës. Për shembull, lista juaj do të mund të
përfshinte ndryshime strukturore të ambientit apo ridizajnim të punës.
2. Pastaj identifikoni pesë strategji të udhëheqjes të cilat do t’i shfrytëzonit për të promovuar
frymën e iniciativës “i qetë gjatë natës” te i gjithë stafi i profesionistëve të kujdesit
shëndetësor në repart. Si do t’i inspironi këta individë që të bashkëpunojnë me ju për të
arritur këtë synim të rëndësishëm kritik ? Çfarë stimuj do t’i përdornit për të shpërblyer
sjelljen e favorshme për arritjen e këtij qëllimi ?
3. Diskutoni nëse ndjeni që ky qëllim mund të arrihet vetëm duke implementuar strategji të
menaxhimit të cilat ju i identifikoni. A mund të arrihet vetëm nëpërmes implementimit të
strategjive të udhëheqjes për formimin e ekipit ?

11
Ushtrimi mësimor 1.10. Të udhëheqësh si një infermiere e re
Sally Jones është një infermiere e regjistruar 36 vjeç e cila ka diplomuar 6 muaj më parë në një
kolegj të komunitetit. Në kuadër të shkollës së saj, Sally ka mbajtur praktikë të licencuar si
infermiere në një repart pediatrik të një spitali lokal. Pas përfundimit të provimeve, ajo u zhvendos
në një qytet më të madh dhe u punësua në ndërrimin e mbrëmjes në repartin pediatrik si infermiere
e kujdesit parësor. Numri i pacientëve në ditë zakonisht arrin në 6-të, ndërkohë që Sally ka edhe
një asistente të saj e cila punon nën mbikëqyrjen e Sallyt. Së fundmi Sally është shqetësuar me
mospërputhjet e raportit të dorëzimit në lidhje me depozitat (ngecjet) e solucioneve intravenoze
(IV) në qeskat e tyre. Për shembull, në raport ajo e kishte lexuar që njërit pacient i kishin ngelur
150ml tretësirë në qeskë, mirëpo tek sa po i kontrollonte pacientët, ajo e pa që makina e tretësirës
IV ishte alarmuar si pasojë e shpenzimit të solucionit në qeskë. Kjo do të thotë që pacienti në fakt
i ka marrë ato 150 ml të ngelura. Në spitalin paraprak ku Sally kishte punuar më parë, politika e
repartit pediatrik është asisoj që secili ndërrim i stafit, (ashtu si ndërrimi paraprak, edhe ai që vjen)
i kontrollon tretësirat IV të pacientëve në fund të raportit të tyre, ashtu që çdo mospërputhje që
mund të ndodhë të observohet dhe korrigjohet. Ajo mendon që kjo ishte një politikë e mirë dhe do
të dëshironte që një e tillë të implementohej në vendin e saj të ri të punës.
Po të ishit ju Sally, çfarë do të bënit në këtë situatë ? Përgjigjuni pyetjeve në vijim që ta keni më të
lehtë të vendosni.
1. A është e përshtatshme për një infermiere të re të ketë rolin e udhëheqjes që ta adresojë këtë
problem ?
2. Cilët hapa do t’i merrnit që ta korrigjoni këtë situatë ?
3. A do të ishte një rol i ndjekjes më i përshtatshëm që kjo çështje të zgjidhet ?
4. A duhet të veproni vetëm apo me të tjerët ?
Ushtrim mësimor 1.11. Përzgjedhja e stilit të udhëheqjes
Ju jeni një udhëheqës i cili në ekipin tuaj keni për krahë një infermiere profesionale të licencuar
dhe një asistent infermier. Ekipit tuaj i bashkëngjiten edhe kleriku me dy udhëheqës të ekipit dhe
një infermiere e punës. Ju mendoni se një infermiere profesionalisht e licencuar është vërtetë
pjesëtare e qëlluar në ekip dhe e besueshme. Infermierja asistente është e re moshë dhe shumë e re
në punë, duket pak jo mirë e organizuar, mirëpo është pjesëtare mjaftë e vullnetshme e ekipit. Në
kohë të ndryshme, ju do t’i drejtoni këta tre individë (infermieren e licencuar, asistentin dhe
klerikun) përgjatë punës suaj, duke iu treguar çfarë të bëjnë, duke mbikëqyrë punën e tyre etj.
Detyrë:
Çfarë stili të udhëheqjes (autoritar, demokratik apo laissez-faire) duhet të përdorni me secilin person
apo do e aplikoni të njëjtin stil me të tretë ? A do e arsyetonit faktin që aplikoni vetëm një stil të
udhëheqjes ? Në rast se ndodh një situatë emergjente, a do të ndryshonte stili i udhëheqjes suaj apo
do mbetej i njëjti ? Diskutoni mbi zgjidhjet e këtij skenari në klasë.

12
Tema 2: Udhëheqja në infermieri - Menaxhimi dhe stilet e lidershipit

Përmbajtja

Stili i menaxhimit: Pesë llojet e udhëheqjes për liderët infermierë

Ndërtimi i ekipit: Mësoni si të bëni marrëveshje
Udhëheqja e stafit nëpërmes ndarjeve të gjeneratave
Menaxhimi duke ecur përreth: Stili i definuar i udhëheqjes AANAC dhe autori

13
Stili i menaxhimit: Pesë llojet e udhëheqjes për infermierët-udhëheqës

Ka shumë stile të identifikuara të udhëheqjes, dhe është stili shërbyes (servant) një nga stilet i cili
ka bërë mjaftë bujë përgjatë viteve të fundit. Në vitet 1970, Robert Greenleaf e përdori i pari këtë
shprehje (term) për të përshkruar liderët të cilët kanë ndikim dhe i motivojnë të tjerët për të ndërtuar
lidhje dhe t’i zhvillojnë shkathtësitë e anëtarëve individë të ekipit.
Një udhëheqës shërbyes (servant) sigurohet që nevojat individuale të anëtarëve të ekipit të
adresohen. Në këtë stil të menaxhimit, i tërë ekipi e ka një qasje në vendimmarrje e cila bazohet në
vlerat dhe idealet e organizatës. Udhëheqësit shërbyes krijojnë vartës të përkushtuar si përgjigje e
vëmendjes që këta udhëheqës ua kushtojnë atyre. Karakteristikat e shkathtësive të një udhëheqësi
shërbyes përfshijnë:

Vëmendje gjatë të dëgjuarit

Miratim
Vetëdije
Bindje
Parashikim
Angazhim në zhvillimin e të tjerëve
Ndërtim të komunitetit brenda organizatës

Një stil mjaftë i ngjashëm me atë servant është stili transformues, i cili po ashtu ka për qëllim
ndërtimin e lidhjeve dhe motivimin e pjesëtarëve të stafit nëpërmes një vizioni dhe misioni të
përbashkët. Liderët transformues zakonisht kanë forcë tërheqëse për të kumtuar vizionin, kanë
vetëbesim për të vepruar në një mënyrë që të tjerëve u lë përshtypje, fitojnë respektin e stafit dhe
besueshmërinë duke ia bërë me dije ekipit që janë të rëndësishëm, si dhe janë të zotët që nëpërmjet
inkurajimit dhe lëvdatave t’i shtyjnë njerëzit të bëjnë gjëra për të cilat më parë nuk ishin të sigurt që
do mund t’i bënin.
Edhe udhëheqësi demokratik ka të njëjtën qasje, i cili inkurajon komunikim të hapur dhe pjesëmarrje
në vendime. Punëtorët kanë përgjegjësi, dhe marrin feedback varësisht nga performanca e tyre.
Lidhjet janë të rëndësishme për këtë lider i cili e vendos fokusin e tij në përmirësimin e kualitetit të
sistemeve dhe proceseve, dhe jo në gabimet e individëve të pjesëtarë të ekipit.
Udhëheqja autoritare apo autokratike përshkruhet kur një lider vendos për të gjitha për pa i marrë në
konsideratë informacionet e stafit. Përforcimi dhe ndëshkimi negativ shpesh herë përdoren për të
zbatuar rregullat. Për arsye që dituria shihet si fuqi, informacioni kritik mund të fshihet nga ekipi.
Gabimet nuk tolerohen dhe faji më shumë i mbetet individëve se sa proceseve të gabuara. E mira e
këtij stili është që funksionon shkëlqyeshëm në situata emergjente apo kaotike ku ka pak kohë për
diskutime. Përdoret gjatë zbatimit të politikave dhe procedurave të cilat e ruajnë shëndetin dhe
sigurinë e banorëve, por nuk promovon besim, komunikimin apo pune ekipore në rastet e
operacioneve ekipore. Liderët autoritar janë shpesh mikromenaxherë.

14
Anasjelltas, stili i udhëheqjes së Laissez-faire është një stil në të cilin lideri e promovon pak ose
aspak drejtimin apo mbikëqyrjen, si dhe preferon që askush të mos ngatërrohet në punën e tij.
Vendimet nuk merren, ndryshimet rrallë herë ndodhin, dhe përmirësimi i kualitetit është zakonisht
reaktiv (reagues) dhe jo proaktiv. Ky stil më së shpeshti përdoret nga udhëheqësit e papërvojë apo
nga ata të cilët ndodhen në fund të karrierës së tyre dhe zgjedhin të mos i adresojnë çështjet deri në
ardhjen e një lideri zëvendësues kur gjërat të ndryshojnë.

Si një infermiere-udhëheqëse, ju jeni shembull për të tjerët, coftë pozitiv apo negativ.
Mund të jetë e nevojshme për ju që të zbatoni karakteristika nga stile të llojllojshme të udhëheqjes
varësisht nga situata në të cilën ndodheni. Pa marrë parasysh aktivitetin e nevojshëm të udhëheqjes,
është e rëndësishme që të veproni me integritet, të vendosni qëllime reale, të komunikoni qartë dhe
shpesh, t’i inkurajoni të tjerët, ta njihni suksesin e pjesëtarëve të ekipit, dhe t’i inspironi ata që të
sigurojnë kujdesin më të mirë të mundshëm.
Në fund të fundit, veprimet tuaja do të reflektohen nga i gjithë stafi juaj përmes kujdesit që ata i
ofrojnë banorëve (pacientë të kujdesit afat-gjatë) çdo ditë pa marrë parasysh cilin stil e praktikoni.

Ndërtimi i ekipit: Mësoni si të udhëhiqni

Çdo departament infermieror është i përbërë nga individë të cilët shërbejnë në role të ndryshme me
qëllim që t’i plotësojnë nevojat e banorëve. Fakti që në një ekip pune ka infermierë të regjistruar
(RNs), praktikantë të licensuar infermieror (LPNs) dhe asistentë të certifikuar infermieror (CNAs),
të cilët janë të përcaktuar të punojnë në një fushë të veçantë të kujdesit shtëpiak, nuk do të thotë që
ky grup po funksionon si ekip. Stafi infermieror mund të ndahet dhe të udhëhiqet në drejtime të
ndryshme, apo mund ta ketë një fokus të definuar dhe të gjithë të punojnë së bashku drejtë arritjes së
qëllimeve të përbashkëta.
Niveli i arritur i suksesit herë pas here bazohet në pikat e forta dhe të dobëta të infermierit- udhëheqës
dhe në aftësitë e këtij udhëheqësi për t’i inspiruar të tjerët.
Një nga gjërat më të rëndësishme që mund të kuptohet nga një infermier-lider është që askush nuk
mund të arrijë rezultate të kënaqshme vetëm.
Pas çdo personi të suksesshëm qëndron një ekip i individëve të cilët e mbështesin udhëheqësin e tyre
dha ia hapin rrugën drejt suksesit nëpërmes përpjekjeve të kombinuara. Një udhëheqës i cili i merr
të gjitha vendimet i vetëm mund të perceptohet si një diktator i cili nuk i vlerëson përvojat dhe idetë
e anëtarëve të ekipit. Megjithëse ky lloj i udhëheqjes i shfaq pikat e forta të një lideri, ai gjithashtu
ekspozon edhe pika të dobëta të cilat do të zvogëloheshin në një atmosferë ekipore.
Stafi infermieror arrin më shumë kur departamenti funksionon si një ekip. Bazuar në oratorin
motivues John C. Maxwell, liderët që dështojnë ta përmbushin këtë pikë, shpesh herë janë të frenuar
nga egoja që kanë, pasiguria, apo temperamenti.

15
Egoja – Shumica e udhëheqësve nuk e pëlqejnë t’ua pranojnë stafit të tyre që ka gjëra që ata s’mund
t’i bëjnë apo nuk i kuptojnë. Shpesh herë ata provojnë t’i bëjnë gjërat dhe të mos jenë duke i bërë në
mënyrë të duhur. Dështimi për të deleguar dhe marrja përsipër e gjërave më shumë se që është e
arsyeshme rezulton me dështim të përgjithshëm dhe rënie të organizatës.
Kerry Wells nga INJOY thotë, “rrotullimi i shumë pjatave nuk e rrit talentin tuaj – e rrit mundësinë
e rënies së një pjate.”
Pasiguria – Kur një udhëheqës/e njehet i/e kërcënuar nga të tjerët, ai apo ajo ka më pak të ngjarë ta
tërheq forcën ekipore. Pasiguria shpesh herë qëndron pas dështimit për të ushqyer një atmosferë
ekipore. Të gjithë njohim njerëz të cilët nuk punësojnë individë që janë tejet të aftë për arsye që
frikësohen se mos bien nën hijen e tyre.
Vetëm udhëheqësit që janë shumë të sigurtë në aftësitë dhe njohuritë e tyre, do t’i fuqizojnë të tjerët.
Udhëheqësit të cilët dështojnë në krijimin e ekipeve mund të duan të mbajnë nën kontroll çdo gjë,
ose kanë frikë që zëvendësohen nga dikush të cilin e perceptojnë si më të aftë.
Presidenti Woodrow Wilson do t’i këshillonte kësisoj udhëheqësit e pasigurtë “Ne jo vetëm që duhet
t’i përdorim mendjet që kemi, por gjithçka që mund të huazojmë.”

Temperamenti - Ka njerëz që kurrë nuk mendojnë t’iu kërkojnë të tjerëve ndihmë. Personalitetet e
tyre mund të mos jenë edhe aq të shoqëruara, apo ata thjeshtë nuk mendojnë për sa i përket krijimit
të ekipit dhe pjesëmarrjes në të. Po që se ata provojnë ta realizojnë çdo gjë të vetëm, ata e limitojnë
potencialin e tyre.

Një ekip nuk është vetëm një grup i njerëzve i cili udhëhiqet nga një lider. Çdo pjesëtar i ekipit ka
një rol për të luajtur, dhe kur të gjitha rolet kombinohen, pjesëtarët kontribuojnë në imazhin e
përgjithshëm të tyre. Është përgjegjësia e një infermieri-udhëheqës t’i ndihmojë të tjerët të kuptojnë
tablonë e madhe duke iu rikujtuar vazhdimisht vizionin se ku duhet të shkojë skuadra. Si zhvendoset
një infermier- lider nga udhëheqja e një grupi të pavarur të njerëzve në krijimin e ekipeve ? Vizioni
dhe perspektiva janë çelësi.
Vizioni – Gjithçka fillon me krijimin e një vizioni dhe me bashkëpunim drejt një qëllimi. Ne duhet
ta drejtojmë stafin tonë drejtë një targeti kuptimplotë nëse dëshirojmë nga ta t’i arrijnë qëllimet. Ne
së pari duhet ta shohim vizionin dhe atë se çfarë dëshirojmë nga ekipi të arrijë me qëllim që ta
ndihmojmë secilin ta perceptojë atë vizion.
Një infermier- udhëheqës ia pikturon stafit imazhin e duhur dhe sigurohet që njerëzit e duhur janë
në rolet infermierore si dhe e modelon sjelljen e dëshiruar.
Qëndrimi – Vlerësoni të përcaktoni se çfarë qëndrimi kanë anëtarët e ekipit tuaj kur bëhet fjalë për
imazhin e madh. A shohin ata rezultate prej të cilave kanë përfitime individuale, apo janë të
angazhuar të bëjnë gjithçka të nevojshme që ekipi të arrijë sukses ?
Si një infermier- udhëheqës, vendosni të modeloni një gatishmëri për të arritur imazhin e
përgjithshëm se sa ti shërbeni vetës. Motivoni anëtarët e ekipit duke bashkëbiseduar me ta rreth
vizionit me shumë entuziazëm, si dhe identifikoni ata të cilët vijnë në bord dhe punojnë me të tjerët
rreth qëllimit të dëshiruar.
Kur ne të mendojmë rreth procesit të kompletimit të MDS 3.0 (formë e vlerësimit të gjendjes
shëndetësore të të gjithë banorëve të institucioneve të kujdesit afatgjatë), ne shohim që anëtarë të
ndryshëm të ekipit i plotësojnë seksionet që janë të përshtatshme me aftësitë dhe njohuritë e tyre.

16
Nevojitet e gjithë ekspertiza e ekipit për t’i mbledhur të dhënat e përdorura për krijimin e një plani
të individualizuar të kujdesit dhe për ta rritur potencialin e banorit.
Nëse vetëm një individ merr përgjegjësinë për të kompletuar të gjitha seksionet dhe intervistat që
janë pjesë e MDS-së, rezultati do të ishte i dobët, perspektiva të rëndësishme do të kishin humbur, si
dhe elemente të nevojshme do të mungonin në planin e kujdesit të banorëve. Ashtu siç i duhet një
ekipi për të përfunduar siç duhet MDS-n dhe për të zhvilluar një plan domethënës të kujdesit, i duhet
tërë ekipit infermieror për të arritur rezultate pozitive për të gjithë banorët.
Infermierët udhëheqës që dëshirojnë të zhvillojnë një departament të fuqishëm dhe efektiv duhet të
kuptojnë rëndësinë e tërheqjes së pikave të forta të secilit anëtar të stafit infermieror.
Një ekip fitues mund të ndërtohet vetëm nëpërmes një vizioni të përbashkët dhe mirënjohjes së
kontributit të secilit anëtar ekipor.
Kërkoni që nga sot të gjeni specifikisht pikat e forta që anëtarët e ekipit tuaj i posedojnë dhe tërhiqni
ato në mënyrë që ta shfrytëzoni atë fuqi të ekipit infermieror.

Udhëheqja e stafit përmes diferencimit të gjeneratave

Për të parën herë në historinë amerikane, katër gjenerata të ndryshme po punojnë së bashku. Çelësi
për t’i lidhur ato është të kuptuarit se çfarë i ndan këto grupe të veçanta dhe çfarë është e rëndësishme
për secilën nga to. Greg Hammill në artikullin e tij “Mixing and Managing Four Generations of
Employees” i ndan karakteristikat për gjeneratat që ju po përpiqeni t’i futni në një ekip.
Gjenerata e heshtur përfshin vitet 1925-1945 të lindjes. Shumica janë të pensionuar; shumë jetojnë
në mjediset tona, por ata që kanë lindur në pjesën e vonshme të spektrit janë ende pjesë e fuqisë sonë
punëtore.
Pjesëtarët e gjeneratës së heshtur janë të disiplinuar, aktorë të besueshëm të ekipit të cilët japin më
të mirën brenda një sistemi, dëshirojnë miratim nga punëdhënësit e tyre, dhe integrojnë një etikë
tradicionale të punës. Ata janë grupi më i disiplinuar i gjeneratës dhe shpesh kanë një karrierë gjatë
gjithë jetës me një punëtor, apo të paktën një fushë të punës.
Baby Boomers kanë lindur në vitet 1946-1964. Karakteristikat e tyre përfshijnë optimizmin,
konkurrencën, dhe një fokus në arritjen personale. Ata punojnë seriozisht, dhe shpesh janë të stresuar,
iu pëlqen të arrijnë, kërkojnë përmirësimin e vetës së tyre, dhe ankohen por nuk pranojnë që
problemet të jenë pjesë e punës së tyre. Ata shpesh janë në mosmarrëveshje me gjeneratat më të reja
të cilat nuk i ndajnë vlerat e tyre. Fokusi i tyre primar është mbi punën, duke i bërë ata gjeneratënmë
të ndjeshme ndaj sëmundjeve të lidhura me stresin.
Gjenerata X përfshin vitet 1965-1980. Gen Xers (Term i cili e përfaqëson një pjesëtar të kësaj
gjenerata) u rrit kur divorci i shndërroi shumë prej tyre në fëmijë "me çelësa", duke u dhënë kështu
atyre një ndjenjë pavarësie që shkakton pakënaqësi kur të tjerët shikojnë mbi supet e tyre. Ata e vënë
në dyshim autoritetin, përveç rezultateve të menjëhershme, dhe janë të angazhuar ndaj ekipit dhe
shefit të tyre. Besnikëria e tyre është më e pakët për kompaninë, dhe më e madhe ndaj
bashkëmoshatareve dhe mbikëqyrëseve të tyre.

17
Gjenerata Y, apo gjenerata mijëvjeçare, përfshin vitet 1981-2000. Këta individë janë orientuar në
ekip, punojnë mirë në grupe, janë të gjithanshëm dhe të gatshëm të punojnë seriozisht, ata kërkojnë
strukturë në vendin e punës, i respektojnë pozitat dhe titujt, përpiqen të mësojnë dhe të zhvillojnë
karrierën e tyre, dhe po ashtu dëshirojnë një lidhje të kënaqshme me shefin e tyre. Atyre u pëlqen të
jenë pjesë e ekipit dhe preferojnë të punojnë në grupe. Ata kanë mësuar t’ia dalin me shumë detyra
nëpërmes inkuadrimit në sporte, pjesëmarrjes në ligjërata muzikore, arritjes në shkollë dhe lidhjes
me interesa shoqërore.
Dëshira për t’u lidhur me shefin e tyre mund të shkaktojë konflikt me Gen Xers, i cili dëshiron që të
mos ketë gisht në menaxhim.

Tani, si do t’i përfshinit këto gjenerata në një grup të përzier të punëtorëve për të punuar së bashku
drejt qëllimeve të përbashkëta dhe një vizioni të unifikuar ? Së pari, ju si infermierë- liderë duhet të
kuptoni karakteristikat e gjeneratës të cilës i përkisni. Pastaj, provoni të lidheni me secilin grup për
të identifikuar tiparet dhe pikat e forta.
Që ta lehtësoni të kuptuarit, ndani bazat rreth karakteristikave të secilit grup me të gjithë ekipin, dhe
inkurajoni përzierjen e përpjekjeve në kujdes për banorët dhe zgjidhjen e çështjeve të departamentit.
Udhëzojeni stafin që t’iu njohë karakteristikat e larmishme dhe t’i respektojë pikëpamjet e të tjerëve.
Asistoni te pjesëtarët e ekipit që ta kuptojnë se çfarë një organizatë e sheh si pikë të fortë, organizata
tjetër mund ta shohë si dobësi. Ndërsa fitoni njohuri për veten e tuaj dhe grupet e tjera, lehtësoni
vendosjen e qëllimeve të përbashkëta e cila ndërtohet mbi pikat e forta individuale dhe hartohet për
të zvogëluar konfliktin.
Duke mësuar për karakteristikat e zakonshme të secilës gjeneratë, ekipi juaj mund të përpiqet që t’i
vizualizojë gjërat nga perspektiva e secilit. Ky fokus i përbashkët do t’iu lidhë juve gjatë kujdesit për
banorët tuaj të cilët po ashtu kanë të ngjarë të jenë pjesëtarë të gjeneratave të ndryshme.

Menaxhimi duke ecur përreth: Stili i përcaktuar i udhëheqjes

Në një institucion të kujdesit afat gjatë, infermierët-liderë janë vazhdimisht në lëvizje. Si rezultat,
shumë infermierë liderë natyrshëm e adoptojnë stilin e udhëheqjes të njohur si Menaxhimi duke ecur
përreth (MBWA- Menagement by walking around) apo Udhëheqja duke ecur përreth (LBWA-
Leading by walking around). Përveç kontrollimit të çështjeve klinike dhe mirëmbajtjes së ambientit
që të duket si shtëpi, Menaxhimi duke ecur përreth iu jep juve mundësinë të:
 Vëzhgoni anëtarët e ekipit se si bashkëveprojnë me banorët dhe familjet e tyre;
 Njoftoni stafin tuaj që jeni të interesuar në ta dhe në punën e tyre;
 Vlerësoni cilësinë e kujdesit që ofrohet;
 Përshkruani interesin tuaj në veprimet e përditshme.
Disa përfitime të MBWA janë gjetja e asaj që ndodh përmes dëgjimit të qëllimshëm, mësimdhënia
e vlerave me anë të shembujve, dhe lehtësimi i të tjerëve për të arritur rezultate pozitive.

18
Më poshtë gjeni 11 udhëzime të stilit të udhëheqjes MBWA:

1. Bëjeni për të gjithë – Meqë keni të ngjarë të shpenzoni kohë të mjaftueshme me ata të cilët iu
raportojnë juve direkt, fuqia e vërtetë e MBWA-së vjen nga koha që ju shpenzoni me punëtorët
e vijës së parë të frontit
2. Bëjeni sa më shpesh që të keni mundësi – MBWA ua zbulon interesin në të gjitha nivelet e
stafit, dhe ua mundëson të qëndroni në kontakt me atë se çfarë po ndodh në departament, duke
përfshirë ndërrimin e mbrëmjes dhe atë të natës.
3. Ecni vetë – nëse ecni i vetëm, ju do të inkurajoni një dialog të hapur dhe të sinqertë. Nëse të
tjerët iu bashkëngjiten, ju nuk do të shiheni si i qasshëm. Vartësit e vlerësojnë vëmendjen.
4. Mos i anashkaloni menaxherët e varur – Disa vartës mund të përfitojnë nga stili juaj MBWA
dhe tentojnë të tejkalojnë mbikëqyrësin e tyre. Rikujtojuni atyre t’i diskutojnë të gjitha çështjet
me mbikëqyrësin e tyre. Nëse çka ata iu tregojnë juve është shqetësuese, ndiqeni atë privatisht
duke mos i treguar vartësit që jeni duke e vënë në dyshim gjykimin e mbikëqyrësit.
5. Bëni pyetje – Pyetni rreth punës së tyre dhe nevojave në një mënyrë që të dukeni të interesuar,
dhe jo i bezdisshëm.
6. Shikoni dhe dëgjoni – Kujdesuni për të gjitha: fjalët, tonalitetin, dhe gjuhën trupore. Kësisoj ju
do të zbuloni se çfarë i motivon njerëzit dhe nëse janë apo jo të kënaqur stafi apo rezidentët.
7. Ndani ëndrrat tuaja me ta – Ndani vizionin tuaj për departamentin dhe se si ata e plotësojnë
imazhin. Diskutimi mbi qëllimet dhe objektivat do t’u japë atyre shansin të vijnë në bord dhe të
investojnë në ndryshime dhe përmirësim. Pyetni ata rreth vizionit të tyre.
8. Testoni punën e tyre – Një teknikë që mund të përdoret për këtë ushtrim është “hijezimi”, në të
cilën ju përzgjidhni një vartës për çdo javë dhe e ndiqni atë person për 30 minuta gjatë ditës së
tyre. Ju do të mësoni për barrierat me të cilat ata përballen dhe sukseset që ata i kanë. Ju po ashtu
do të fitoni admirimin e tyre kur ju t’i dëgjoni dhe t’i ndihmoni ata për t’i adresuar problemet që
kanë, siç janë rastet kur nuk kanë liri të mjaftueshme apo kur të gjithë duan ta përdorin liftin ose
duan të pastrohen në të njëjtën kohë.
9. Jepni lajme të mira – Jini optimist dhe rritni vetëbesimin dhe pikëpamjen.
10. Argëtohuni – Shfaqni anën tuaj të butë për pa qenë i parespektueshëm. Tregojuni vartësve që
puna mund të jetë qejf.
11. Jini prezent kur ata janë duke kryer veprimet e duhura – Kur ju të shihni një sukses,
duartrokiteni atë. Falënderoni ata për të qenit heronj të patundur. Duke praktikuar MBWA-n
tërësisht, ju do t’i motivoni vartësit tuaj të arrijnë qëllimet ekipore, do të rrisni aftësinë tuaj për
të krijuar ndryshim në kulturë, dhe të krijoni një frymë në kompani.
Në fund, ju do përforconi angazhimin tuaj për të bërë ndryshime në jetët e të tjerëve.

Rreth AANAC
Shoqata amerikane e koordinimit të vlerësimit të infermierit (AANAC), është një organizatë
jofitimprurëse e cila i dedikohet mbështetjes së profesionistëve të kujdesit afat-gjatë për të siguruar
kujdes cilësor për banorët e shtëpive infermierore në tërë kombin.
Që nga themelimi ynë në 1999, AANAC e ka fituar reputacionin si burim dhe rrjet kryesor për
profesionistët e kujdesit afatgjatë të përfshirë në procesin RAI / MDS.

19
Tani me më shumë se 14,000 anëtarë, AANAC është e përkushtuar për suksesin e të gjithë ekipit
ndërdisiplinor dhe ofron informacione të sakta dhe në kohë, mundësi arsimore, përkrahje në
legjislacion dhe një bashkësi kolegësh për mbështetje.
Të interesuar të na bashkangjiteni ? Hulumtoni përfitimet e pjesëmarrjes në www.aanac.org/join.
Sa i përket autores Betty Frandsen RN, NHA, MHA, CDONA/LTC, C-NE, ajo ka punuar në kujdesin
afat gjatë për mbi 30 vite, duke përfshirë 14 vite si Drejtoreshë e Infermierisë, dhe administratore në
Pennsylvania dhe New York.
Ajo shërbeu si Nënkryetare e Arsimit dhe Çështjeve Rregullatore për AANAC, dhe është ish-
presidente dhe ish Koordinatore Ligjvënëse për NADONA / LTC. Betty është një kontribuuese e
rregullt e Udhëheqësit LTC të AANAC.

20
Tema 3: Të menduarit e shekullit 21 lidhur me udhëheqjen dhe
menaxhimin
Objektivat mësimore- lexuesi do të:

 Analizojë se sa do të mund të ndikojnë ndërrimet aktuale dhe të ardhshme të punës në

shkathtësitë e udhëheqjes së nevojshme për infermierë në shekullin e 21
 Të krahasojë udhëheqjen e bazuar në pika të forta e cila fokusohet në zhvillimin dhe
fuqizimin e punëtorëve, me praktikat tradicionale të menaxhimit për identifikimin e
problemeve, përmirësimin e performancës së dobët, dhe adresimin e dobësive dhe të
boshllëqeve
 Identifikojë karakteristikat e një udhëheqësi në shërbim dhe të sugjerojë strategji për
inkurajimin e shërbimeve te të tjerët
 Kërkojë elemente njerëzore dhe kapitalin shoqëror i cili ndikon në shpërndarjen e
burimeve në organizata
 Përshkruajë situata ku ndjekësit mund të mos jenë të motivuar të veprojnë për më të
mirën e liderit apo punëdhënësit të tyre
 Përshkruajë komponentë të inteligjencës emocionale e cila promovon zhvillimin e
ekipeve produktive të punës
 Identifikojë karakteristikat e udhëheqjes autentike dhe të diskutojë rreth pasojave të
relacionit lider-vartës atëherë kur liderët nuk janë autentik
 Identifikojë infermierët - liderë bashkëkohorë të cilët ilustrojnë mendime lidhur me
udhëheqjen dhe ide inovative që ata kanë sugjeruar
 Përshkruajë pse liderëve iu nevojitet fleksibilitet për t’iu përgjigjur lidhjeve komplekse
që ekzistojnë në mes ambientit dhe kontekstit në vendet e punës
 Përshkruajë ndërlikimet që ekzistojnë ndërmjet vartësve dhe liderëve
 Sigurojë shembuj të shekullit 21 lidhur me ndërrimin, nga udhëheqja e epokës
industriale deri te udhëheqja e moshës së marrëdhënieve

21
Teoritë e Udhëheqjes në Shekullin e 21-të
Udhëheqja e bazuar në pikat e forta (Strengths based leadership)

Udhëheqja e bazuar në pikat e forta, e cila filloi në fund të viteve 1990, përqendrohet në zhvillimin
apo fuqizimin e pikave të forta të punëtorëve në krahasim me dobësitë e tyre. Rëndësia e udhëheqjes
së bazuar në pikat e forta u vë në dukje nga Rath dhe Conchie (2008), të cilët nëpërmes intervistave
dhe hulumtimeve, konkluduan që udhëheqësit efektivë gjithmonë investojnë në pikat e forta. Përveç
kësaj, Rath dhe Conchie deklaruan që shumica e udhëheqësve e rrethojnë vetën me njerëzit e duhur
(njerëz të cilët kanë aftësi të ndryshme nga ato të liderëve të tyre). Lidhur me pyetjen se cilat janë 4
fjalë që më së miri e përshkruajnë kontributin që një udhëheqës bën në jetën e vartësve të tij, të
punësuarit e intervistuar nga hulumtuesit në fjalë (Rath dhe Conchie), përgjigjen si në vijim:
1. Besimi – Asgjë nuk arrihet po që se nuk ka besim ndërmjet liderit dhe vartësve
2. Dhembshuria – Vartësit duan të dinë që lideri i tyre kujdeset për ta
3. Stabiliteti – Vartësit duan liderë në të cilët mund të mbështeten
4. Shpresa – Vartësit duan të ndjehen pozitiv për të ardhmen e tyre

Shfletim 3.1. Vlerësimi i shkathtësive tuaja të lidershipit bazuar në pikat e forta

1. A i kuptoni mirë pikat e forta dhe të dobëta të juaja personale ?

2. Cilat janë tre pikat tuaja më të forta dhe a i përdorni në baza ditore ?
3. A do investoni me kujdes në fuqitë tuaja ?
4. A do ndërtoni një ekip i cili ua kompenson dobësitë tuaja ?
5. A i përzgjidhni anëtaret e ekipit për pikat e forta që ata kanë në krahasim me njohuritë dhe
ekspertizën e tyre teknike ?
6. A jeni duke i zhvilluar pikat e forta të anëtarëve të ekipit tuaj ?
7. Sa është niveli i besimit ndërmjet juve dhe anëtarëve të ekipit ?
8. A ndjen ekipi juaj që ju kujdeseni për ta në nivel personal ?
9. A e di ekipi juaj se çfarë të presë nga ju ?
10. A është ekipi juaj i frymëzuar për një të ardhme pozitive ?

Udhëheqja e 5 Niveleve (Level 5 Leadership)

Koncepti i kësaj udhëheqjeje është zhvilluar nga Jim Collins, i cili kishte studiuar 1,435 kompani për
të përcaktuar dallimin ndërmjet kompanive të mira dhe atyre të shkëlqyera. Ai ra në përfundim që 5
nivelet e udhëheqjes mund të jenë prezentë në çfarëdo organizate. Sidoqoftë, organizatat me të vërtetë
të shkëlqyera zakonisht kanë udhëheqës që posedojnë cilësi nga të 5 nivelet. Kësisoj, këta liderë jo
vetëm që janë të aftë ta kryejnë punën e tyre, por ata gjithashtu kanë aftësi për ndërtimin e ekipit dhe
mund t’iu ndihmojnë grupeve të arrijnë qëllimet e përbashkëta. Liderët e 5 niveleve dinë kur të
kërkojnë ndihmë, janë të përgjegjshëm në punë, i pranojnë gabimet e tyre dhe janë tejet të disiplinuar
në punë.
22
Shfletim 3.2. Pesë nivelet e udhëheqjes sipas Jim Collins
Niveli 1: Individ shumë i aftë
Udhëheqësi kontribuon në cilësinë e punës së tij; posedon nivele të dobishme të njohurive dhe ka
talent dhe shkathtësi të nevojshme për ta kryer punën si duhet.
Niveli 2: Kontribues ndaj pjesëtarëve të ekipit
Udhëheqësi i shfrytëzon njohuritë dhe shkathtësitë për ta ndihmuar ekipin e tij të ketë sukses; punon
me efektivitet, produktivitet dhe suksesshëm me individët e tjerë të grupit.
Niveli 3: Menaxher kompetent
Udhëheqësi është i aftë të organizojë një grup në mënyrë efektive që të arrijë qëllimet dhe objektivat
specifike.
Niveli 4: Lider efektiv
Udhëheqësi është i aftë ta nxisë departamentin apo organizatën që t’i përmbushë objektivat e
performancës dhe të arrijë vizionin.
Niveli 5: Lider i madh
Lideri i posedon të gjitha aftësitë e nevojshme për 4 nivelet paraprake, po ashtu posedon një
përzierje unike të modestisë dhe vullnetit e cila konsiderohet si madhështi e vërtetë.

Udhëheqja servante (Servant leadership)

Edhe pse Greenleaf (1977) e zhvilloi idenë e udhëheqjes servante para më shumë se 35 viteve, kjo
udhëheqje vazhdon të ndikojë fuqishëm në të menduarit e udhëheqjes së shekullit 21. Gjatë punës si
tij, Greenleaf vëreu që shumica e menaxherëve të suksesshëm udhëheqin në një mënyrë ndryshe nga
ajo tradicionale. Këta menaxherë të cilët ai i quajti liderë servantë, iu shërbejnë të tjerëve, duke
përfshirë vartësit, konsumatorët dhe komunitetin. Kështu, liderët servantë janë më të preokupuar
rreth nevojave të tjerëve se sa rreth nevojave të tyre. Përveç kësaj, liderët servantë ushqejnë një lidhje
e cila promovon bashkëpunim, punë ekipore, dhe aktivizim kolektiv.

23
Shfletim 3.3. Përcaktimi i cilësive të udhëheqësve servant

 Aftësia për të dëgjuar në mënyrë kritike dhe për të kuptuar vërtetë;

 Aftësia për të pasur një mendje të hapur dhe të dëgjojë pa paragjykuar;
 Aftësia për tu përballur me paqartësi, kontradikta dhe çështje komplekse;
 Besimi në atë që bashkëpunimi i të gjithë pjesëmarrësve në sfida kritike është sinqerisht më i
rëndësishëm se sa zgjidhja e çështjeve të tilla në mënyrë individuale;
 Të qenit i qartë në qëllime dhe i mirë në përcaktimin e rrugës drejt arritjes së qëllimit për pa
dhënë urdhëresa;
 Aftësia për të qenë shërbyes, ndihmues, mësues dhe më pas udhëheqës;
 Gjithmonë të mendohet para se të veprohet;
 Me kujdes të përdoret fjalori gjatë komunikimit me qëllim të mos dëmtohen ata që udhëhiqen;
 Aftësia për të parashikuar dhe intuita;
 Shikimi i gjërave në tërësi dhe nuhatja e lidhjeve dhe relacioneve.

24
Ushtrimi mësimor 3.1. Krijimi i gatishmërisë për të ofruar shërbime
Një pjesë mjaftë e rëndësishme e një lideri shërbyes është aftësia për të krijuar gatishmëri në
dhënien e shërbimeve të tjerët. Duke qenë kështu, brenda organizatës do të krijohen më shumë
liderë.

Detyrë: Identifikoni liderët servant me të cilët punoni. A i motivojnë ata vartësit e tyre të orientohen
në shërbime ? Nëse po, çfarë strategjish përdorin ata ? A rezulton udhëheqja shërbyese me një numër
të madh të liderëve brenda organizatës ? Nëse po, pse mendoni se ndodh kjo ?
Ushtrim mësimor 3.2. Udhëheqja servante në infermieri dhe mjekësi
Detyrë: Shkruani një ese një faqe me instruksionet si më poshtë:
1. Që të dyja, Infermieria dhe mjekësia kontribuojnë në profesionet e orientuara në shërbime. A
besoni që ka dallime të qenësishme në gatishmëri për shërbime ndërmjet individëve që më parë
zgjedhin infermierinë për profesion se sa mjekësinë ?
2. A besoni që edukimi infermieror kujdeset për një gatishmëri më të madhe ndaj shërbimeve
krahasuar me edukimin mjekësor ?
3. A besoni që shumica e femrave në profesionin infermieror ndikon që tendenca infermierore të
jetë e orientuar në shërbime ?

Teoria e Agjentit - Drejtorit (Principal Agent Theory)

Teoria e Agjentit - Drejtorit, e cila u shfaq për herë të parë në vitet 1960 dhe 1970, është një tjetër
teori e lidershipit interaktiv që eksplorohet në mënyrë aktive në shekullin 21. Kjo teori sugjeron që
jo të gjithë ndjekësit (agjentët) janë të motivuar në mënyrë të natyrshme të veprojnë në interesin më
të mirë të drejtorit (udhëheqësit ose punëdhënësit). Kjo sepse ndjekësit mund të kenë një avantazh
informues (ekspertizë ose njohuri) mbi udhëheqësin si dhe preferencat e tyre të cilat mund të
devijojnë nga ato të liderit të tyre. Rreziku është atëherë që agjentët të ndjekin objektivat ose interesat
e tyre në vend se të ndjekin ato të kryesve. Drejtorët atëherë duhet të identifikojnë dhe t’iu sigurojnë
agjentëve stimuj të duhur për të vepruar në interesin më të mirë të organizatës. Për shembull,
konsumatorët me sigurim të mirë shëndetësor dhe me shpenzime të vogla nga xhepi mund të kenë
pak motivim për të vepruar racionalisht gjatë marrjes së shërbimeve të kujdesit shëndetësor sepse
pagesa për shërbimet e shfrytëzuara vjen së pari nga siguruesi. Andaj, siguruesi duhet të krijojë stimuj
për agjentët që të qasen vetëm në shërbime të nevojshme të kujdesit shëndetësor. Një shembull tjetër
mund të jetë puna jashtë orëve të caktuara. Megjithëse shumica e vartësve nuk kërkojnë apo duan të
punojnë jashtë orarit pasi që ta kenë përfunduar ndërrimin e tyre, realiteti është që të bërit e kësaj
sjell shpërblime financiare. Punëdhënësit atëherë, ose duhet të krijojnë stimuj që shpërblejnë
punonjësit që janë në gjendje të përfundojnë punën e tyre në kohën e caktuar të ndërrimit, ose të
krijojnë stimulues për ata që nuk e bëjnë këtë.

25
Ushtrimi mësimor 3.3. Motivet e agjentit
Ju jeni udhëheqës i një ekipi përgjegjës për 10 pacientë në një repart mjaftë të zënë mjekësor. Ekipi
juaj përfshin Lorin, një infermiere e licencuar profesionale (LVN- Licensed vocational nurse) e cila
përkujdeset për medikamentet e pacientëve dhe asiston në trajtimin e tyre, si dhe Tomin, një asistent
infermier i certifikuar me mjaftë eksperiencë (CNA- certified nursing assitant) i cili siguron kujdes
elementar si monitorimin e shenjave vitale, shoqërimin e pacientëve dhe asistimin në higjienën e
tyre. Në shumë raste nga e kaluara, Tomi nuk iu ka raportuar juve siç duhet rreth ndryshimeve të
rëndësishme në shenjat vitale të pacientëve deri sa ju vetë i keni zbuluar ato. Pavarësisht
konfrontimit me Tomin për ta vetëdijesuar rreth nevojës së raportimit të këtyre ndryshimeve dhe
parametrave vital specifikë që duhet të raportohen, sjellja e tij ka vazhduar tutje. Ju jeni shqetësuar
për faktin që nëse kjo lloj sjellje nuk ndal, siguria e pacientit mund të cenohet dhe të vijë deri te
dëmtimi i pacientit.
Detyrë: Identifikoni motivet e mundshme që Tomi (agjenti) mund t’i ketë dhe nuk po e ndan këtë
informacion me ju (principi). Çfarë stimuj do të përdornit ju që ta ndryshoni sjelljen e tij ?

Teoria e Kapitalit Njerëzor dhe Social

Kapitali njerëzor i referohet njohurive kolektive të një grupi, shkathësive dhe aftësive të tyre.
Ai mund të shihet edhe nga një perspektivë organizative. Në këtë rast, kapitali njerëzor i referohet
njohurive dhe përvojave kolektive grupore të një organizate. Teoria e kapitalit njerëzor dhe social
sugjeron që individët apo organizatat do të investojnë në edukim dhe zhvillim profesional nëse ata
besojnë që kjo do iu shpaguhet në të ardhmen. Për shembull, një organizatë e kujdesit shëndetësor
që siguron rimbursimin e shkollimit për infermierët që t’iu kthehen shkollës prapë dhe të marrin
grada më të lartë, ka të ngjarë ta bëjë këtë në pritje që personeli infermieror më i arsimuar të rezultojnë
në rritjen e cilësisë së kujdesit, produktivitetit dhe kthimit financiar.

26
Inteligjenca emocionale (IE)

Një tjetër teori e udhëheqjes që po dominon në shekullin e 21-të është ajo e Inteligjencës
Emocionale. Kjo teori i referohet aftësisë së një individi për të perceptuar, kuptuar dhe kontrolluar
emocionet e tij si dhe emocionet e të tjerëve. Teoria tregon që në ditët e sotme, aftësia për njohur dhe
menaxhuar emocionet tona, vetë-motivimi, si dhe të kuptuarit e emocioneve të tjerëve dhe reagimi
me lidhjet (dealing with realtionships) janë “shkathtësi të buta” esenciale në vendin e punës. Disa
dijetarë madje kanë sugjeruar që inteligjenca emocionale mund të jetë më vendimtare për një
udhëheqje të suksesshme se sa inteligjenca intelektule (IQ).
Gjatë studimit të kësaj teorie, Mayer dhe Salovey (1997) kanë sugjeruar që IE zhvillohet me moshën
dhe përfshin tre procese mendore:
1. Vlerësimi dhe shprehja e emocioneve në vetvete dhe te të tjerët;
2. Rregullimi i emocionece në vetvete dhe e të tjerëve;
3. Përdorimi i emocioneve në mënyra adaptive.
Më vonë (1997), inteligjenca emocionale rafinohet në 4 aftësi mendore: Perceptimi/identifikimi i
emocioneve, Integrimi i emocioneve në proceset e të menduarit, të kuptuarit e emocioneve, dhe
menaxhimi i emocioneve.
Në librin e tij më të shitur “Working with Emotional Intelligence”, Goleman (1998) thekson 5
komponentë të Inteligjencës Emocionale: vetë-dijesimi, vetë-rregullimi, motivimi, empatia, dhe
shkathtësitë sociale. Megjithëse edhe Goleman pajtohet që Inteligjenca emocionale zhvillohet me
moshën, ai thekson që IE edhe mund të mësohet. Po ashtu, Tyler (2015) pajtohet duke thënë që edhe
pse IE përmirësohet me kalimin e kohës, ne nuk duhet të presim deri sa të rritemi apo vjetërsohemi
për ta përvetësuar këtë shkathtësi. Ne duhet të jemi të gatshëm të ndryshojmë, t’i praktikojmë
shprehitë e reja, dhe të marrim feedback lidhur me progresin tonë.
Shfletim 3.4. Pesë komponentët e Inteligjencës emocionale
1. Vetëdijësimi: Aftësia për të njohur dhe kuptuar disponimin e tjetrit, emocionet, përpjekjet si
dhe efektet e tyre tek të tjerët;
2. Vetë-sistemimi: Aftësia për të kontrolluar dhe ridrejtuar impulse të padiciplinuara, gjendje
shpirtërore, si dhe prirje për të mënjanuar gjykimin;
3. Motivimi: Pasioni për të punuar për arsye që kalojnë përtej parasë apo statusit; prirje për të
ndjekur qëllimet me energji dhe bindje;
4. Empatia: Aftësia për të kuptuar dhe pranuar anën emocionale të njerëzve të tjerë;
5. Shkathtësitë sociale: Mjeshtëria për t’u ballafaquar me relacione dhe rrjete të tjera; aftësia për
të gjetur një mes të përbashkët.

27
Ushtrimi mësimor 3.4. Emocionet dhe vendimmarrja
Mendoni për ndonjë vendim së fundmi që e keni marrë i cili ishte më emocional se sa zakonisht. A
ishit të vetëdijshëm për emocionet të cilat po ndikonin të menduarit tuaj dhe se si ato mund të kenë
ndikuar në rrjedhën e veprimit që do ndërmerrnit ? A ishit të aftë t’i identifikoni objektivisht
emocionet e të tjerëve dhe se si këto emocione mund të kenë ndikuar në veprimet e tyre ?

Ushtrimi mësimor 3.9. Vetë-sistemimi dhe inteligjenca emocionale

Pas një vlerësimi të performancës 6 mujore që kishit, ju sapo jeni punësuar si infermier në një repart
të kujdesit afatgjatë. Edhe pse drejtori i infermierisë u shpreh që ndjehej në përgjithësi i kënaqur me
performancën tuaj në këtë rol të ri, një fushë për të cilën ai iu sugjeroi të punoni ishte të mësonitë
jeni më i qetë në situata klinike tensionuese. Ai iu tha që shqetësimi juaj mund të përcillet te
pacientët, bashkëpunëtorët, dhe te vartësit të cilët iu konsiderojnë shembull për t’u ndjekur. Ai
mendon që ju jeni të tensionuar veçanërisht kur personeli është i pamjaftueshëm dhe ju e shfryeni
frustrimin tuaj te stafi mjekësor, gjë e cila ndikon negativisht duke e rritur nivelin e përgjithshëm
shqetësues të repartit.
Detyrë:
Krijoni një plan specifik i cili përfshin 6 deri në 10 gjëra të cilat do t’i bënit për të përforcuar
inteligjencën emocionale sa i përket vetë-sistemimit përgjatë kohëve stresuese.

Ushtrimi mësimor 3.8. Reflektimi i inteligjencës emocionale në vetvete

A mendoni që keni inteligjencë emocionale ? A i keni të shprehura emocionet si empatia përgjatë
kujdesit ndaj pacientëve ? A jeni të aftë të identifikoni dhe kontrolloni emocionet tuaja kur ju
ndodheni në një situatë emocionuese ?
Detyrë:
Përshkruani një përvojë emocionale që kishit së fundi. Shkruani dy deri në katër paragrafë për të
raportuar se si keni reaguar ndaj kësaj eksperience. A ishit të aftë t’i lexonit emocionet e individëve
të tjerë të përfshirë ? Si reaguat dhe a ishit më pas të gatshëm të reflektoni mbi këtë incident ?

Ushtrimi mësimor 3.11. Vlerësimi i inteligjencës emocionale

Ju sapo keni përmbushur vitin e parë si infermiere e regjistruar dhe po mendoni të aplikoni për një
pozitë të re që do hapet në repartin tuaj. Juve vërtetë iu pëlqen menaxherja e departamentit dhe një
nga infermierët në detyrë. Megjithatë, disa nga ta bëhen të pasjellshëm dhe të pandjeshëm kur ata
janë të tensionuar dhe mbingarkuar. Me raste, kur infermierët në detyrë janë shumë të frustruar,
pjesëtarët e ekipit e absorbojnë atë energji dhe reparti bëhet kaotik. Ju mendoni që edhe pse këta
infermierë janë klinikë shumë të mirë shëndetësor, ata nuk janë infermierë efektivë. Ju e dini që nuk
doni të bëheni si ta. Ju do të dëshironi të imitoni menaxheren tuaj e cila është e qetë, mbështetëse,
dhe emocionalisht e përmbajtur.

28
Ajo është një model i shkëlqyer i një personi me inteligjencë emocionale, diçka për të cilën nuk jeni
i sigurt nëse e keni.
Detyrë:
Vendosni se çfarë mund të bëni që ta përcaktoni inteligjencën tuaj emocionale dhe të identifikoni
të paktën 3 strategji të cilat do i përdornit për të reduktuar çfarëdo mangësie.

29
Udhëheqja Autentike

Një tjetër teori bashkëkohore është ajo e udhëheqjes autentike, e njohur edhe si udhëheqja
kongruente. Udhëheqja autentike iu sugjeron liderëve që gjatë udhëheqjes të jenë real me vetën e
tyre dhe vlerat që kanë, si dhe të veprojnë në përshtatje me to. Në udhëheqjen autentike, principet e
liderëve dhe bindja e tyre për të vepruar në përshtatje me to, janë ato që i frymëzojnë vartësit. Kësisoj,
vartësit autentik e kuptojnë natyrën e tyre të vërtetë.
Megjithatë, udhëheqja autentike nuk është e lehtë. Kërkohet guxim i madh për të qenë besnik ndaj
bindjeve të dikujt kur forcat e jashtme ose presioni i kolegëve e inkurajon një individ të bëjë diçka
që ai ose ajo mendon se do të ishte moralisht e papërshtatshme. Udhëheqja autentike po ashtu kërkon
kohë që të zhvillohet. Smith- Trudeau (2015) thotë “në shoqërinë e sotme me ritme të shpejta, njerëzit
po kërkojnë një proces të lehtë 10 hapësh që të arrijnë autencitetin. E vërteta është që nuk ka rrugë
të lehtë për të drejtuar rrugëtimin kushdo që dëshiron të zbulojë autencitetin e tij, meqë kjo kërkon
angazhim të vetë-reflektimit gjatë gjithë jetës”.
Shfletim 3.5. Pesë karakteristika të shquara të liderit autentik
1. Qëllimi: Liderët autentikë i kuptojnë qëllimet e veta dhe pasionet si rezultat i vetë-reflektimit
të vazhdueshëm dhe vetëdijes.
2. Vlerat: Liderët autentikë gjenden ndërmjet qëllimeve dhe pasionit duke pasur harmoni në
besime dhe veprime.
3. Zemra: Liderët autentikë kujdesen për vetën e tyre dhe për njerëzit që ata udhëheqin, si dhe
dhembshuria e tyre është e sinqertë.
4. Lidhjet: Liderët autentikë vlerësojnë ndërtimin e relacioneve dhe themelimin e lidhjeve me të
tjerët, jo për t’u shpërblyer, por për ta përforcuar dhe fuqizuar lidhjen njerëzore.
5. Vetë-disiplina: Liderët autentikë e praktikojnë vetë-diciplinën duke pasur një balancë në jetën
e tyre personale dhe profesionale.
Ushtrimi mësimor 3.5. Mospërputhja në fjalë dhe veprime
Ka shumë shembuj të liderëve të njohur coftë kombëtar apo ndërkombëtar të cilët i kanë humbur
vartësit e tyre për shkak të veprimeve që ishin në mospërputhje me bindjet personale të deklaruara.
Një shembull mund të jetë një sportist i jashtëzakonshëm dhe përkrahës i një stili të shëndetshëm të
jetës, i cili zbulohet të ketë përdorur steroide për ta përmirësuar performancën e tij fizike. Apo mund
të jetë një figurë politike - mësues i religjionit dhe përfshihet në një aferë jashtëmartesore, apo një
udhëheqës feje i cili promovon beqarinë e më pas përfshihet në një skandal seksual.

Detyrë: Mendoni për një udhëheqës i cili la një mesazh dhe më pas veproi në një formë ndryshe.
Si ndikoi në aftësinë e liderit që të jetë një lider efektiv ? Si ndryshuat pikëpamjen tuaj personale
ndaj atij lideri ? A mendoni që liderët të cilët kanë humbur origjinalitetin e tyre mund të mos e
fitojnë më kurrë besimin e vartësve të tyre ?

30
Udhëheqja e Mendimit
Një tjetër teori relativisht e re e lidershipit që shfaqet në shekullin e 21 është ajo e lidershipit të
mendimit, e cila vlen për një person i cili njihet midis kolegëve të tij për ide inovative dhe i cili
demonstron besim për të promovuar ato ide. Kështu, udhëheqja e mendimit i referohet çdo situate në
të cilën një individ mundohet ta bind një tjetër të marrë në konsideratë një ide, produkt ose një
pikëpamje të re. Udhëheqësit e mendimit e sfidojnë statusin e tyre Quo dhe i tërheqin vartësit e tyre,
jo nga ndonjë premtim apo fuqizim, por nëpërmes rrezikshmërisë (guximit) dhe vizionit që kanë duke
qenë inovativ. Idetë e udhëheqësve të mendimit zakonisht janë të orientuara drejt së ardhmes dhe kanë
një ndikim të rëndësishëm. Për më tepër, ato janë përgjithësisht të orientuara drejt problemit, gjë që
rrit vlerën e tyre, si për individët ashtu edhe për organizatat.
Ushtrimi mësimor 3.6. Inovacioni i teknologjisë dhe udhëheqja e menduar
Inovacionet e teknologjisë vazhdojnë të ndryshojnë imazhin e kujdesit shëndetësor, dhe ritmi i
inovacioneve të tilla vazhdon të rritet në mënyrë eksponenciale. Për shembull, komunikimi përmes
radios valore (wireless), grafiku i përpunuar me kompjuter, dhe skanimi i barkodeve të
medikamenteve kanë ndikuar mrekullisht në praktikën infermierore.

Detyrë:
Përzgjidhni të paktën një nga inovacionet e teknologjisë si më poshtë dhe shkruani një raport një
faqesh se si pritet që kjo teknologji të ndikojë në infermieri dhe kujdes shëndetësor në dekadën e
ardhshme. Vëreni nëse ju mund të identifikoni mendimin e atribuuar të liderëve në zhvillimin e këtyre
teknologjive dhe hulumtoni procesin që ata shfrytëzuan për të zhvilluar dhe për të bërë tregti me
inovacionet e tyre.
 Biometrika për të siguruar konfidencialitetin e pacientit
 Hyrja e urdhrit të kompjuterizuar të mjekut (CPOE)
 Pika e testimit të kujdesit (POCT)
 Teknologjia e bluetooth
 Të dhënat elektronike shëndetësore (EHR)
 Nursebots (robotët prototipë të infermierisë)
 Testimi gjenetik dhe gjenomik

31
Të Menduarit Reflektiv dhe Praktika
Teori të tjera të lidershipit që kanë pasur ndikim në dekadën e kaluar janë ato të të menduarit reflektiv
dhe praktikës. Sherwood dhe Horton-Deutsch (2015) shprehen se mjedisi i sotëm kaotik i kujdesit
shëndetësor kërkon që udhëheqësit e infermierëve të jenë të shkathët, fleksibil dhe të përgjegjshëm
ndaj ndryshimeve. “Nevoja për ndryshim lind nga vetëdija se praktikat ose proceset aktuale nuk po
funksionojnë – që rezultatet nuk janë pritshmëritë e dëshiruara”. Kështu, qëllimi për udhëheqësit e
infermierëve duhet të jetë që të bëhen aq të shkathët sa të jenë në gjendje të përshtaten vazhdimisht,
të reflektojnë mbi progresin dhe pengesat e tyre, dhe ta përshtatin drejtimin e tyre sipas nevojës. Kjo
teori iu lejon individëve të mësojnë nga përvoja duke e marrë në konsideratë atë çka dinë, besojnë
dhe vlerësojnë brenda situatës aktuale dhe më pas të zhvillojnë veprime për të ardhmen.

Shfletim 3.6. Përdorimi i reflektimit në udhëheqje

1. Si mund ta mbartni fuqinë e reflektimit në punën tuaj të përditshme ?

2. Si mund ta zgjeroni efektivitetin e vendimmarrjes suaj dhe fuqizoni ekipin tuaj të ngritet dhe
merr pjesë në procesin e vendimmarrjes ?
Ushtrimi mësimor 3.7. Balancimi i fokusit ndërmjet produktivitetit dhe relacioneve
Ju jeni administrator i nivelit të lartë të infermierisë në një qendër mjekësore të madhe, urbane në
Kaliforni. Ashtu si në disa spitale të kujdesit akut, shkalla vjetore e qarkullimit infermieror në
qendrën tuaj është më shumë se 15 %. Në këtë rast, ju keni mjaft pozita te paplotësuara me
infermierë të licensuar, dhe përpjekjet lokale për rekrutim për t’i plotësuar këto vende kanë qenë
tejet të pasuksesshme. Përgjatë një takimi me shefin ekzekutiv sot, ju jeni informuar që vendet e
lira spitalore për infermierë të licensuar priten të ngritën në 20 % me hapjen e një spitali të ri
regjional në 3 muaj. Shefi ekzekutiv shprehet që ju duhet të reduktoni qarkullimin infermieror ose
të ngrisni përpjekjet për rekrutim menjëherë , përndryshe spitali do ta duhet ta konsiderojë mbylljen
e reparteve si një alternativë.

32
Ju i merrni parasysh opsionet e mëposhtme të paradigmës së “Lidershipit industrial” :
 Ju mund të rekrutoni agresivisht infermierët ndërkombëtar që ta zgjidhni të paktën problemin
e stafit urgjent.
 Ju mund të rrisni bonuset dhe të ofroni stimuj të tjerë për rekrutimin e infermierëve të ri.
 Ju mund ta zgjeroni përshkrimin e punës për personel asistues të pa licencuar dhe infermierë
profesional të licencuar në mënyrë që t’i lironi pak infermierët e regjistruar nga detyrat dhe
përgjegjësitë e shumta që kanë.
 Ju mund të bëni kontrata me kohëzgjatje 2 vjeçare për infermierë të ri të rekrutuar. Po ashtu,
ju mund t’i konsideroni opsionet më poshtë për “lidership të relacionit”:
 Ju mund të mbani takime joformale me stafin e tanishëm për të përcaktuar variabla të mëdha
të cilët ndikojnë në nivelin aktual të kënaqshmërisë së tyre.
 Ju do t’mund të zhvilloni një politikë të qasshme e cila iu mundëson t’i hapni derën punëtorëve
që të diskutojnë mbi çështje dhe shqetësime të ndryshme rreth ambientit të punës.
 Ju mund të implementoni një model të përbashkët qeverisës për të rritur pjesëmarrjen e
punëtorëve në vendimmarrje në repartet në të cilat ata punojnë
 Ju mund t’i vizitoni për cdo ditë të gjitha repartet si përpjekje për të kuptuar më mirë stafin tuaj
infermieror.
Detyrë:
Mendoni se cilën prej opsioneve do zgjidhnit. Renditni ato në bazë të asaj se çfarë do bënit më parë.
Pastaj shikoni listën tuaj. A reflekton kjo listë më shumë si model i udhëheqjes industriale apo të
asaj të relacionit ? Çfarë do konkludonit nga kjo radhitje që bëtë sa i përket shkathtësive tuaja
udhëheqëse ? A mendoni që ky listim që bëtë do ndryshojë me moshën apo eksperiencën tuaj
?
Ushtrimi mësimor 3.10. Kapitali njerëzor dhe social
Ekzaminoni institucionin në të cilin ju punoni apo shkoni në shkollë. Vlerësoni që të dy, kapitalin
human dhe atë social. Cili është më i madh ? Çfarë mendoni që kontribuon më së shumti që
institucioni të jetë i gatshëm për të përmbushur misionin e caktuar dhe qëllimet e tij ?

33
Udhëheqja Kuantike
Udhëheqja kuantike është një tjetër teori relativisht e re e lidershipit që po përdoret nga menaxherët
dhe liderët për të kuptuar më mirë dinamikën e mjediseve, siç është kujdesi shëndetësor. Kjo teori e
cila u shfaq në vitet 1990, bazohet në lidershipin transformues dhe u sugjeron udhëheqësve të punojnë
bashkë me vartësit për të identifikuar qëllimet e përbashkëta, të shfrytëzojnë mundësitë dhepër të
fuqizuar stafin të marrë vendime që rrisin produktivitetin organizativ. Kjo është veçanërisht korrekte
gjatë periudhave të ndryshimeve dinamike dhe tranzicionit të nevojshëm. Duke u bazuar në fizikën
kuantike, e cila sugjeron që realiteti shpesh ndërprehet dhe është thellësisht paradoksikal
(kontradiktor), udhëheqja kuantike këshillon që ambienti dhe rrethanat në të cilat punojnë njerëzit
janë komplekse dhe dinamike, dhe kjo ka ndikim direkt në produktivitetin organizativ. Teoria po
ashtu thekson që ndryshimi është konstant. Për arsye që industria e kujdesit shëndetësor
karakterizohet nga ndryshime të shpejta, potenciali për konflikt brenda organizatës është i lartë.
Portner O’Grady dhe Malloch (2015) shprehen që për shkak që e papritura po bëhet normative, lideri
kuantik duhet të jetë i aftë që ta adresojë hapësirën e pavendosur ndërmjet të tashmes dhe të ardhmes
si dhe t’i zgjidh konfliktet si duhet.

34
Tema 4: Cështjet etike

 Definojë etikën dhe dilemat etike;

 Krahasojë dhe të dallojë kornizën praktike dhe intuite të vendimmarrjes etike e cila
bazohet në detyra dhe në të drejta;
 Identifikojë dhe definojë nëntë principe të ndryshme të arsyetimit etik;
 Përdor një model sistematik të zgjidhjes së problemeve apo vendimmarrjes me qëllim që
të përcaktojë veprime të përshtatshme për selektimin e problemeve etike ;
 Vlerësojë cilësinë e zgjidhjes së problemeve etike coftë sa i përket rezultatit ashtu edhe
procesit të zhvilluar për të marrë vendimin;
 Përshkruajë kufizimet e përdorimit të rezultatit si një kriter i veçantë për të vlerësuar
vendimmarrjen etike;
 vërejë dallimet ndërmjet obligimeve ligjore dhe etike gjatë vendimmarrjes;
 Identifikojë strategjitë të cilat udhëheqësit-menaxherë mund t’i përdorin për të
promovuar sjellje etike;
 Përshkruajë se si dallimet personale, organizative, ato të vartësve dhe obligimet e pacientit
mund të rrisin rrezikun e konfliktit intrapersonal gjatë vendimmarrjes etike;
 Demonstrojë vetëdijesimin lidhur me kornizën dhe principet etike të cilat fuqishëm
ndikojnë në vendimmarrjen personale të tij/saj;
 Ndjekë shembull të mirë të vendimmarrjes etike e cila është e përputhshme me kodin etik
dhe qëndrimet interpretuese të Shoqatës Amerikane të Infermierëve (ANA), si dhe me
standardet profesionale aktuale;

35
Shfletim 4.1. Rolet e udhëheqjes dhe funksionet e menaxhimit lidhur me etikën

Rolet e udhëheqësit

1. Një lider është i vetëdijshëm rreth vlerave dhe besimeve elementare për të drejtat, detyrat, dhe
qëllimet e njerëzve;
2. Një lider e pranon që paqartësitë dhe pasiguria duhet të jenë pjesë gjatë vendimmarrjes etike;
3. Një lider e pranon që rezultati negativ shfaqet gjatë vendimmarrjes etike pa marrë parasysh
cilësinë e lartë të zgjidhjes së problemeve dhe vendimmarrjes;
4. Një lider demonstron rrezikshmëri (guxim) gjatë vendimmarrjes;
5. Një lider ndjek shembull të mirë të vendimmarrjes etike e cila është e përputhshme me kodin etik
dhe qëndrimet interpretuese të Shoqatës Amerikane të Infermierëve (ANA), si dhe me standardet
profesionale aktuale;
6. Një lider qartë i komunikon pritjet e standardeve etike të sjelljes;
7. Një lider është shembull i një sjelljeje e cila i eliminon boshllëqet e etikës teorike-praktike dhe
promovon sjellje etike të standardizuar.

Funksionet e menaxherit

1. Menaxheri ka një qasje sistematike të zgjidhjes së problemeve dhe vendimmarrjes kur

ballafaqohet me probleme të menaxhimit lidhur me ndërlikime etike;
2. Ai identifikon se cilat rezultate në vendimmarrjen etike duhet të kërkohen e cilat të largohen
3. Përdor korniza etike të vërtetuara për të qartësuar vlerat dhe besimet;
4. Aplikon principe të arsyetimit etik për të definuar se si vlerat dhe besimet e formojnë bazën e
vendimmarrjes;
5. Është i vetëdijshëm për strukturën ligjore e cila e udhëheq vendimmarrjen dhe është përgjegjës
për pengesat e mundshme që bien në kundërshtim me kornizën ligjore;
6. Vazhdimisht e rivlerëson kualitetin e vendimmarrjes etike personale e bazuar në procesin e
vendimmarrjes dhe zgjidhjes se problemeve;
7. Vazhdimisht i vlerëson nivelet e pasigurisë, shqetësimit, dhe shkeljes morale të vartësve dhe
ndërhyn në rast nevoje për të mbrojtur cilësinë e kujdesit ndaj pacientit dhe mirëqenien e
punëtorëve;
8. I njeh dhe i shpërblen sjelljet etike të vartësve;
9. Reagon si duhet kur vartësit demonstrojnë sjellje jo-etike.

36
Shfletim 4.2. Principet etike

Autonomia: Promovon vetë-përcaktimin dhe lirinë e zgjedhjes

Dashamirësia: Merren veprime të caktuara me qëllim të mirë
Nonmaleficienca (princip i afërt me “së pari mos dëmto”): Merren veprimet me qëllim që të
shmanget dëmi
Paternalizmi: Një individ merr të drejtën të marr vendime për tjetrin
Dobia: E mira e shumë prej tyre i tejkalon dëshirat dhe nevojat e individëve
Drejtësia: Kërko drejtësi; trajto “të barabartët” të barabartë, kurse “të pabarabartët” trajnoni duke u
bazuar në dallimet e tyre
Vërtetësia: Obligimi për të treguar të vërtetën
Besnikëria: Nevoja për të mbajtur premtimet
Konfidencialiteti: Mbahen private informacionet e privilegjuara

Autonomia – është një formë e lirisë personale e cila poashtu quhet liria e zgjedhjes apo të qenit i
përgjegjshëm ndaj zgjedhjes së tjetrit.
Dashamirësia (të bërit mirë) – Ky princip deklaron që veprimet të cilat ndërmeren duhet të bëhen
në përpjekje për të promovuar të mirën. Koncepti i nonmaleficiencës, i cili shoqërohet me
beneficiencë, thotë që nëse nuk mund të bësh mirë, të paktën mos bëj dëm.
Paternalizmi – Ky princip është i lidhur me beneficiencën në të cilin një person e pranon autoritetin
për të marrë vendime për tjetrin. Në infermierinë klinike, ofruesit e kujdesit shëndetësor mund të
jenë paternalist atëherë kur pacientët nuk kanë kapacitet për të marrë vendime. Për shkak që
paternalizmi e kufizon lirinë e zgjedhjes, shumica e teoristëve të etikës besojnë që paternalizmi
justifikohet vetëm për ta parandaluar një person që të mos bëjë dëm.
Dobia – Ky parim pasqyron një besim në utilitarizëm – e mira e përbashkët tejkalon të mirën për
individin. Parimi i dobisë justifikon paternalizmin si një mjet që kufizon lirinë e individit.
Drejtësia – ky parim thotë se të barabartët duhet të trajtohen në mënyrë të barabartë dhe që jo të
barabartët duhet të trajnohen duke u bazuar në ndryshimet e tyre.
Vërtetësia – Ky parim përdoret për ta shpjeguar se si e ndjejnë nevojën njerëzit për ta ditur të
vërtetën.
Besnikëria – i referohet detyrimit moral që individët të jenë besnikë ndaj zotimeve dhe premtimeve
të tyre.
Konfidencialiteti (respektimi i informacionit të privilegjuar) – Obligimi për të vëzhguar privatësinë
e tjetrit dhe për të mbajtur informacionin e caktuar me besim të rreptë është një parim themelor i
etikës mjekësore dhe infermierore.

37
Ushtrimi mësimor 4.1. A janë disa më të barabartë se të tjerët ?

Hulumtimet tregojnë që individë me sigurim shëndetësor në SHBA kanë qasje më të mirë në

shërbimet e kujdesit shëndetësor dhe janë më të kënaqur me rezultatet e kujdesit shëndetësor se sa
ata që nuk posedojnë sigurim të tillë. Megjithatë, kjo nuk do të thotë që të gjithë individët me sigurim
shëndetësor trajtohen njësoj.
Marrësit e shërbimeve të Medicaid (shërbime për njerëz që janë financiarisht të varfër) shpeshherë
ankohen që edhe pse kanë sigurim shëndetësor, shumë klinika private refuzojnë që t’i pranojnë ata
si pacientë. Pacientët e qasshëm në kujdesin e menaxhuar tregojnë që opsionet për trajtimin e tyre
janë më të limituara se sa sigurimi tradicional privat, për shkak të rojave, autorizimeve të kërkuara
dhe radhës. Disa individë me plane sigurimi më pak të kushtueshme si pjesë e “mbrojtjes së pacientit
dhe kujdesit të përballueshëm” sugjerojnë që kostot e larta nga xhepi për bashkë- pagesa dhe zbritje
vazhdojnë të kufizojnë zgjedhjen e tyre për të pasur kujdesin e nevojshëm.

Detyrë:
Nëpërmes principit etik të drejtësisë, përcaktoni nëse kujdesi shëndetësor në këtë vend duhet të jetë
një e drejtë ose një privilegj. A janë të pa siguruarit dhe të siguruarit “pabarazi” që duhet të trajtohen
duke u bazuar në dallimet e tyre ? A mendoni që sistemi i sigurimeve shëndetësore po krijon një
sistem të pabarabartë? Nëse po, a po trajtohen këto pabarazi bazuar në dallimet e tyre ?

Ushtrimi mësimor 4.2. Peshimi i principit të vërtetësisë në krahasim me principin e

nonmaleficiencës
Ju jeni një student i vitit të dytë, drejtimi infermieri. Përgjatë programit infermieror të vitit të parë,
ju keni krijuar një shoqëri të mirë me Suzanën, një studente tjetër, dhe që të dyja shpenzoni së bashku
kohën tuaj të lirë mbrëmjeve dhe vikendeve për tu argëtuar. E vetmja gjë që iu irriton tek mikesha
juaj është fakti që ajo është tejet e rrëmujshme. Kur ju shkoni në shtëpinë e saj, ju shihni enë të palara
në lavaman, qime të qenit në divan, rroba të shpërndara në tërë apartamentin, dhe piza të
papërfunduara apo ushqim i lënë në gjysmë i vendosur në dysheme. Ju vendosni t’i limitoni vizitat
në apartamentin e saj pasi që vendi iu duket i bezdisshëm, pa dashur që ky fakt të ndërhyjë në
shoqërinë tuaj të mirë.

Sot, kur ju dhe Suzana po qëndroni në dhomën e ndejës në apartamentin tuaj, shoqja aktuale e
dhomës iu informon që qiradhënia do të lirohet nga fundi i muajit, dhe në atë moment Suzana
emocionohet dhe iu tregon që po ashtu edhe qiraja e apartamentit të saj do lirohet dhe shprehet
entuziaste se sa mirë do të ishte sikur Suzana të vendosej në apartamentin e saj. Ajo menjëherë fillon
të mendojë se ku do t’i vendosin mobilet në apartament, dhe e cakton vendin se ku do të qëndrojë
qenushi i saj në kohën kur që të dyja janë në klinikë. Edhe pse ju vërtetë e vlerësoni shoqërinë e
Suzanës dhe kënaqeni sa herë që shpenzoni kohë me të, ideja për të jetuar me dikë aq të rrëmujshme
si Suzana nuk është diçka që ju doni ta bëni. Fatkeqësisht, qiradhënësi juaj nuk përjashton kafshët.

38
Detyrë:

Vendosni se si do t’i përgjigjeni Suzanës. A do ia tregoni të vërtetën ? A janë vlerat e vërtetësisë më

të fuqishme apo më të dobëta se sa dëshira juaj për të mos ia lënduar ndjenjat Suzanës
(nonmaleficienca) ?

Ushtrimi mësimor 4.3. Vlerat familjare

Ju jeni infermiere e ndërrimit të mbrëmjes në repartin e kujdesit për post – anastezi (PACU-
Postanesthesia care unit). Ju sapo keni pranuar një grua 32 vjeç e cila para 2 orëve ishe hedhur në
rrugë nga një veturë “Jeep” në të cilën ishte pasagjere. Ajo nxitoi për në departamentin e
emergjencës, kurse më pas u dërgua në atë të kirurgjisë ku dhe iu hapën vrimat e kafkës (për ta liruar
presionin në tru) dhe monitori intracranial ishte vendosur. Kirurgët nuk vazhduan të hulumtonin më
shumë kafkën pasi që pacientja kishte dëmtim të tepërt dhe masiv neurologjik. Ajo sigurisht nuk do
t’i mbijetojë ndërrimit tuaj. Plani është që të mbahet pacientja për 1 orë në repartin e kujdesit post-
anastezik dhe nëse ajo është ende gjallë, të transferohet në repartin e intenzivës.
Pak pas pranimit të pacientes, vjen afër jush mbikëqyrësi i ndërrimit të mbrëmjes dhe iu thotë që
motra e pacientes po iu lutet të pranohet në repart.
Normalisht, vizitorët nuk lejohen të kenë qasje në departament kur pacientët mbahen aty për një kohë
të shkurtër, mirëpo herë pas here bëhen përjashtime. Sonte, i tërë reparti është i zbrazët përveç
prezencës së kësaj pacienteje.
Ju vendosni ta thyeni rregullin dhe ta lejoni motrën e pacientes të hyjë brenda. Motrës së pacientes
sa s’i bie të fikët; është e qartë që ajo ishte vozitësja e veturës Jeep. Tek sa kjo vizitore po flet me
pacienten në komë, sjellja dhe fjalët e saj iu fusin në dyshime të mendoni nëse ajo vërtetë është motra
e pacientes. Brenda 15 minutave, mbikëqyrësi i repartit vjen dhe iu thotë “Unë kam bërë një gabim
të tmerrshëm. Familja e pacientes sapo mbërriti dhe ata thonë që vizitorja të cilën e kemi pranuar
nuk është një familjare, por është e dashura e pacientes. Ata janë tejet të nevrikosur dhe kërkojnë që
kjo grua të largohet nga pacientja.”
Ju i afroheni vizitores dhe përballeni me të në një mënyrë të sjellshme duke u bazuar në
informacionet që sapo i keni marrë. Ajo iu shikon juve me lotë në sy duke rrjedhur në fytyrën e saj
dhe iu thotë, “Po, është e vërtetë. Mary dhe unë kemi 6 vite së bashku. Familja e saj e braktisi atë
pikërisht për këtë arsye, por ne ishim gjithçka për njëra tjetrën. Ajo ishte jeta ime, dhe unë isha jeta
e saj. Ju lutem, ju lutem më lërini të qëndrojë. Unë s’do e shoh kurrë më prapë. Unë e di që familja
e saj s’do më lejojë të marrë pjesë në funeral.

Më duhet t’ia them lamtumirën e fundit. Ju lutem më lërini të qëndrojë. Nuk është e drejtë që ata të
kenë të drejtën ligjore të jenë familja e saj, kur unë kam qenë ajo që e deshi dhe u kujdes për Mary.”

Detyrë:

Ju duhet të vendosni çfarë të bëni. Jeni të vetëdijshëm që sistemi i vlerave tuaja do të luajë një rol në
vendimmarrjen tuaj. Listoni disa alternativa që janë të qasshme për ju. Identifikoni cilat korniza apo
principe etike më së shumti ndikuan në vendimmarrjen tuaj.

39
Shfletim 4.3. Asociacioni amerikan i infermierëve (2015) – Kodi i etikës për infermierët

1. Infermieri punon me dhembshuri dhe respekt për dinjitet të qenësishëm, vlera, dhe atribute unike
të secilit person.
2. Zotimi parësor i infermierit është ndaj pacientit, çoftë individ, familje, grup, komunitet, apo
popullatë.
3. Infermieri i promovon, mbështet dhe i mbron të drejtat, shëndetin, dhe sigurinë e pacientit.
4. Infermieri ka autoritet dhe përgjegjësi, si dhe jep llogari për praktikën infermierore; merr
vendime; dhe ndërmerr veprime në përputhje me obligimet për të promovuar shëndet me qëllim
që të sigurojë kujdes optimal.
5. Infermieri ka detyra ndaj vetës ashtu si ndaj të tjerëve, duke përfshirë përgjegjësinë për të
promovuar shëndet dhe siguri, mbron tërësinë e karakterit dhe integritetit, mirëmban
kompetencat, dhe e vazhdon zhvillimin personal dhe profesional.
6. Nëpërmes përpjekjeve individuale dhe kolektive, infermieri e themelon, mbron, dhe e
përmirëson ambientin etik të departamentit të punës, si dhe kushtet e saj të cilat janë në të mirë
të sigurisë dhe cilësisë së kujdesit shëndetësor.
7. Në të gjitha rolet dhe mjediset, infermieri e avancon profesionin e tij nëpërmes hulumtimeve dhe
kërkimeve shkencore.
8. Infermieri bashkëpunon me punëtorët e tjerë shëndetësorë dhe publik për të mbrojtur të drejtat
njerëzore, për të promovuar diplomacinë shëndetësore dhe për të reduktuar pabarazitë
shëndetësore.
9. Profesioni i infermierisë, bashkërisht nëpërmes organizatave profesionale të tij, duhet t’i
artikulojë vlerat e infermierisë, të mbrojë integritetin e profesionit dhe të integrojë principet e
drejtësisë shoqërore në infermieri dhe politikë shëndetësore.

40
Shfletim 4.4. Standardet e praktikës për administratorët infermierë

Standardi 12. Etika

Infermieri administrator i integron dispozitat etike në të gjitha fushat e praktikës.

Kriteri për matje

1. E përfshin Kodin Etik për Infermierë me Qëndrime Interpretuese (ANA, 2015) për të udhëzuar
praktikën;
2. Siguron mbarëvajtje dhe mbron autonominë, dinjitetin, dhe të drejtat e individëve;
3. E ruan konfidencialitetin brenda parametrave ligjorë dhe rregullues;
4. E siguron një proces për të identifikuar dhe adresuar çështjet etike brenda infermierisë dhe
organizatës;
5. Merr pjesë në multidiciplinaritet dhe në ekipet ndërdisiplinore të cilat i adresojnë rreziqet etike,
përfitimet, dhe rezultatet;
6. Demonstron një zotim për të praktikuar vetë-kujdesin, për të menaxhuar stresin, dhe për tu
lidhur me vetën dhe të tjerët.

Ushtrimi mësimor 4.4. Një shqetësim bezdisës

Ju jeni një infermiere në repartin pediatrik. Një nga pacientët tuaj është një foshnjë 15 muajshe e
diagnostikuar me nënpeshë. Nëna thotë që fëmija i saj është emocional, qan shumë, dhe nuk i
pëlqen të mbahet në duar. Keni dy ditë që kujdeseni për këtë fëmijë që nga pranimi i tij dhe ajo ka
buzëqeshur dhe ka pranuar që ta mbani atë në duar. Ajo po ashtu ka ngrënë si duhet. Ka diçka me
mënyrën se si ky fëmijë reagon ndaj të dashurit (partnerit) të nënës së tij e që juve po iu shqetëson.
Fëmija largohet nga ai sa herë që ai vjen për vizitë. Nëna e tij është shumë e re dhe duket të jetë e
papjekur, mirëpo kujdeset për fëmijën e saj.
Ky është pranimi i dytë i këtij fëmije në spital. Edhe pse ju nuk ishit në detyrë gjatë kohës së
pranimit të parë 6 javë më parë, ju po e kontrolloni dokumentimin dhe e shihni që fëmija qe i
diagnostikuar me po të njëjtën diagnozë. Sot gjatë orarit të punës, babai i fëmijës iu telefonon dhe
pyet për gjendjen e tij. Ai jeton me qindra milje larg dhe kërkon që fëmija të hospitalizohet deri në
vikend (sot është e mërkurë), në mënyrë që ai ta ketë situatën nën kontroll. Ai shprehet që beson
që fëmija po keqtrajtohet. Ai është gjithashtu i shqetësuar për fëmijën 4 vjeçar të ish gruas nga një
martesë tjetër dhe po përpiqet të fitojë kujdestarinë e atij fëmije përveç këtij në spital. Nga ajo se
çfarë babai i fëmijës tha, ju lë të nënkuptoni që divorci ishte i papëlqyer dhe se nëna është
përgjegjëse për kujdestari të plotë ndaj fëmijës.
Ju flisni me mjekun dhe ai iu tregon që pas hospitalizimit të fundit, ai kërkoi që agjencia e shëndetit
të komunitetit dhe “Shërbimet Mbrojtëse të Fëmiut” ta vizitojë familjen. Raporti që iu dorëzua
mjekut tregoi që fëmija 4 vjeçar është i lumtur dhe i shëndetshëm, kurse fëmija 15 muajsh dukej i
pastër, mirëpo nënpeshë. Nuk kishte evidencë që po abuzohej me fëmijë. Megjithatë, agjencia e
shëndetit të komunitetit planifikon që t’i ndjekë fëmijët. Mjeku thotë që nëna e fëmijëve është e
përgjegjshme në takimet me doktorë dhe ishte e përgjegjshme ndaj vaksinimit të tyre.

41
Pediatri po përgatitet të jap dorëheqje duke thënë që megjithëse po ndjehet i shqetësuar,
hospitalizimi i vazhduar nuk po arsyetohet, dhe po ashtu ndihma mjekësore shtetërore nuk po
paguan për ditët shtesë. Ai thotë që do i vizitojë edhe njëherë fëmijët së bashku me shërbimin
mbrojtës ndaj tyre.
Sapo nëna dhe i dashuri i saj të vijnë ta marrin beben në spital, foshnja iu mbërthehet juve dhe
refuzon t’i afrohet të dashurit të nënës. Ajo po ashtu ngurron t’i afrohet nënës së vet. Ju ndjeheni i
shqetësuar dhe i pikëlluar sapo vetura të largohet. Pasi u kthyet prapë në departament, ju flisni me
mbikëqyrësen tuaj e cila iu dëgjon me vëmendje dhe iu pyet gjerësisht. Më në fund, ajo thotë,
“Duket sikur nuk keni asgjë konkrete për të vepruar dhe se këto që po përjetoni janë vetëm ndjenja.
Mendoj që do futeshit në telashe së bashku me spitalin nëse nxitoheni këtë herë. Akuzimi i njerëzve
pa evidencë dhe t’i bësh ata të përjetojnë një eksperiencë dramatike është diçka që do hezitoja ta
bëja.”

Ju lini zyrën e mbikëqyrëses suaj ende i ngatërruar në mendje. Ajo nuk iu tha juve që nuk duhet të
bëni asgjë, por ju besoni që s’do ta miratonte vendimin tuaj. Mjeku po ashtu shprehet që nuk ka
arsye të ndërmerret diçka më tepër. Fëmija do të ndiqet nga infermierët shëndetësorë të
komunitetit. Ndoshta ish-burri vetëm po përpiqej t’ua ngatërronte mendjen dhe të krijojë probleme
në lidhje me ish gruan e tij dhe të dashurin e saj të ri. Ju vazhdoni me detyrat tuaja dhe përpiqeni
t’i tundni ndjenjat. Çfarë duhet të bëni ?

Detyrë:

1. Zgjidheni këtë problem në grupe të vogla duke aplikuar procesin tradicional të zgjidhjes së
problemeve. Identifikoni problemin dhe gjeni alternativa të ndryshme që ta zgjidhni këtë
dilemë etike. Çfarë duhet të bëni dhe pse ? Cilat janë rreziqet ? Çfarë roli luan sistemi i vlerave
në vendimin tuaj ? Arsyetojeni zgjidhjen. Pasi ta përfundoni këtë detyrë, kompletoni edhe
pjesën e dytë më poshtë.
2. Supozoni që ky të jetë një rast i vërtetë. 24 orë pasi që fëmija u largua, kthehet prapë në spital
me traumë kritike mendore. Raporti policor tregon që fëmija përjetoi fraktura të llojllojshme
të kafkës pasi që u hedh për muri nga i dashuri i nënës së tij. Fëmija nuk pritet të jetojë. A do
e ndryshonte mënyrën se si ju do e zgjidhnit këtë problem njohja me rezultatin ? A ndikon
rezultati në atë se çfarë ndjeni rreth kualitetit të zgjidhjes së problemit të grupit tuaj ?

Ushtrimi mësimor 4.5. Aplikantët

Riorganizimi i agjencisë së shëndetit publik ka rezultuar në krijimin e një pozite të re nëndërlidhjen

e komunitetit të shëndetit. Një përshkrim pune është shënuar, dhe ky konkurs është publikuar. Si
shef ekzekutiv i infermierisë së kësaj agjencie, do të jetë nën përgjegjësinë tuaj të përzgjidhni
personin më adekuat për këtë pozitë. Meqë ju e dini se të gjitha vendimet kanë subjektivitet, ju
doni të eliminoni paragjykimin personal sa më shumë që të jetë e mundur. Dy individë kanë
aplikuar për këtë punë. Njëri nga ta është miku i juaj i ngushtë.

42
Analizë

Vlerësim: Si shef ekzekutiv i infermierisë, ju jeni përgjegjës të merrni vendime me personelin sa

më objektivisht që mundeni. Kjo do të thotë që vendimi për punësim duhet të bazohet në atë se cili
kandidat është më mirë i kualifikuar për këtë pozitë. Megjithatë, ju jeni të vetëdijshëm që kjo do
t’i kushtojë shoqërisë në aspektin personal.
Diagnozë: Ju e diagnostikoni këtë problem si një konflikt potencial ndërpersonal ndërmjet
obligimit ndaj mikut tuaj dhe obligimit tuaj si punëdhënës.
Planifikim: Ju duhet të planifikoni se si t’i mblidhni të dhënat. Mjetet që ju keni përzgjedhur janë
aplikacione, rezyme, referenca, dhe intervista personale.

Zbatim: Që të dy kandidatët janë kontaktuar dhe pyetur të dorëzojnë rezymetë dhe tre letër
referenca nga punëdhënësit ku fundmi kanë punuar. Përveç kësaj, që të dy janë organizuar për
intervista të strukturuara formalisht me ty dhe dy nga anëtarët e tjerë të bordit të agjencisë.
Megjithëse pjesëtarët e tjerë të bordit do japin feedbekun e tyre, ju e keni të rezervuar të drejtën
për vendimin final të punësimit.
Evaluim: Si rezultat i planit tuaj, ju keni ardhur në përfundim që të dy kandidatët i përmbushin
kërkesat minimale të punës. Megjithatë, njëri kandidat dukshëm ka nivel më të lartë të shkathtësive
komunikuese, tjetri kandidat (miku juaj) ka më shumë eksperiencë në shëndetin publik dhe ka më
shumë njohuri lidhur me burimet e komunitetit tuaj. Të dy kandidatët janë pajtuar me kërkesën për
të dorëzuar letër referencat, dhe ato janë të të njëjtit kualitet.
Vlerësim: Vlerësimi juaj në këtë situatë ka nevojë për më shumë informacione që të merrni
vendimin më të mirë të mundshëm. Ju duhet ose t’i vlerësoni shkathtësitë komunikuese ose
eksperiencën në shëndetin publik, dhe në këtë rast familjarizimi me komunitetin do jetë më i
vlefshëm.
Planifikim: Ju planifikoni si të nxirrni më shumë informacione se çfarë detajisht do bëjë
punëmarrësi në këtë punë.
Zbatim: Nëse përshkrimi i punës nuk iu sjell informacione të mjaftueshme, ndoshta do të jetë e
nevojshme që të dhëna të tilla të kërkoni nga agjencitë e shëndetit publik të cilat kanë klasifikime
të ngjashme si kjo punë.
Evaluim: Ju tani besoni që shkathtësitë e mira komunikuese janë esenciale për punën. Kandidati
që posedon këto aftësi ka një nivel të pranueshëm të eksperiencës me shëndetin publik dhe duket
të jetë i motivuar për të mësuar më shumë rreth komunitetit dhe resurseve të tij. Kjo do të thotë që
miku juaj nuk do ta marrë këtë punë.
Vlerësim: Ju duhet të rivlerësoni nëse është marrë vendimi i drejtë.
Planifikim: Ju planifikoni të vlerësoni vendimin tuaj në 6 muaj duke u bazuar në kriterin e
përshkrimit të punës.
Zbatim: Ju nuk jeni i aftë të zbatoni planin tuaj për shkak që ky punëtor papritur jep dorëheqje 4
muaj pasi që ai e merr këtë pozitë. Miku juaj tani është duke punuar në punë të ngjashme në një
shtet tjetër. Megjithëse ju komunikoni rrallë, miqësia juaj ka ndryshuar si rezultat i vendimit tuaj.

43
Vlerësim: A e keni marrë vendimin e drejtë ? Ky vendim është bazuar në një proces të menduar
mirë dhe me kujdes, i cili përfshiu të dhëna adekuate të grumbulluara dhe të peshuara. Variablat
përtej parashikimeve tuaja rezultuan në dorëheqjen tuaj, dhe për këtë nuk kishte arsye të dukshme
që ju të prisni që kjo do ndodhte. Vendimi për të përjashtuar apo eliminuar bazën personale ishte
i ndërgjegjshëm, dhe ju ishit të vetëdijshëm për degëzimet e mundshme të kësaj zgjedhjeje. Marrja
e këtij vendimi duket të ketë qenë i përshtatshëm.

Shfletim 4.5. Modeli MORAL i vendimmarrjes

Masazhoni dilemat (Massage the dilema): Mblidhni të dhëna rreth problemeve etike dhe se kush
duhet të përfshihet në procesin e vendimmarrjes.
Skiconi opsionet (Outline options): Identifikoni alternativat dhe analizoni shkaqet dhe pasojat e
secilës. Kjo mund të bëhet nëpërmjet peshimit.
Rishikoni kriterin dhe vendosmërinë (Review criteria and resolve): Peshoni opsionet kundër
vlerave të atyre që janë të përfshirë në vendim.
Konfirmoni pozitën dhe veprimin (Affirm position and act): Zhvilloni strategjinë e zbatimit.
Shikoni pas (Look back): Vlerësoni vendimmarrjen.

Ushtrimi mësimor 4.6. Gënjeshtra të vogla të bardha

Sam është infermieri rekrutues i një spitali mentropolitan i cili po përjeton një mungesë të
infermierëve akut. Atij iu tha që duhet të bëjë apo të thotë çfarëdo që të jetë e nevojshme për të
rekrutuar staf profesional infermieror me qëllim që spitali të mos i mbyllë departamentet. Atij po
ashtu iu tha që pozita i tij do të eliminohet nëse ai nuk e përgatit një numër të konsiderueshëm të
aplikantëve deri në javën e ardhshme. Sam e do punën e tij dhe është burimi i vetëm që siguron të
ardhurat për familjen e tij. Për shkak që shumë organizata kanë mungesë të personelit, gara për
punëmarrës është e etur. Kalon dita e tretë e javës që Sam nuk arrin të sigurojnë asnjë aplikant,
dhe ai ndjehet i pashpresë. Në ditën e katërt dhe të fundit, Sam fillon t’iu japë premtime aplikantëve
potencialë lidhur me preferencat e ndërrimit, preferencat e departamentit, rrogën, dhe avancimin
për të cilin nuk është i sigurt që do të bëhet. Në fund të ditës, Sam ka një listë të gjatë të aplikantëve
të interesuar, mirëpo ndjen një konflikt të madh brenda vetës së tij.

Masazhimi i dilemës
Në përpjekje të pashpresë për të ruajtur vendin e punës, Sam mendon që ka marrë një veprim i cili
rezulton në konflikt të lartë të vlerave ndërpersonale. Sam duhet të zgjedh ndërmjet premtimeve
që s’i mban dot dhe humbjes së punës. Ky veprim sjell pasoja për të gjithë të përfshirët. Sam ka
përgjegjësi themelore për të njohur vlerat e tij dhe të veprojë në një mënyrë që të jetë e përputhshme
me vlerat e sistemit të tij. Sidoqoftë, organizata është e futur në një konflikt vlerash. Sam dhe e
gjithë organizata kanë përgjegjësi për këta aplikantë, megjithëse natyra konkrete e kësaj
përgjegjësie është konflikt vlerash. Për shkak që ky është problemi i Sam dhe një konflikt
intrapersonal, ai duhet të vendos rrugën e duhur të veprimit. Roli i tij primar është t’i ekzaminojë
vlerat e tij dhe të veprojë në përputhje.

44
Skicimi i opsioneve

Opsioni 1. Të jap dorëheqje menjëherë. Kjo do ta parandalonte një konflikt intrapersonal të

ardhshëm, duke u siguruar kështu që Sam të jetë i vetëdijshëm për sistemin e tij të vlerave dhe të
veprojë në një mënyrë të pajtueshme me të. Ky veprim do i kushtojë jetesës së Samit.
Opsioni 2. Të mos bëjë asgjë. Sam mund të vendosë të mos jap llogari për veprimet e tij. Kjo do
të kërkojë nga Sam që të arsyetojë që filozofia e organizatës është në fakt e pranueshme ose ai nuk
ka zgjidhje tjetër lidhur me veprimin e tij. Në këtë mënyrë, përgjegjësia për t’i plotësuar nevojat
dhe kërkesat e punëtorëve të ri zhvendoset te organizata. Megjithëse Sam nuk do të ketë kredibilitet
te punëtorët e ri, do të jetë një ndikim i papërfillshëm në aftësitë e tij për të rekrutuar çoftë edhe në
baza afatshkurtra. Sam do të vazhdojë të ketë një punë dhe të jetë i aftë të mbështesë familjen e tij.
Opsioni 3. Nëse pas qartësimit të vlerave Sam ka përcaktuar që vlerat e tij bien në kundërshtim
me direktivën e organizatës për të bërë çfarëdo që të jetë e nevojshme që të rekrutohen punëtorët,
ai mund t’i qaset eprorit të tij dhe t’i ndajë me të këto shqetësime. Sam duhet të jetë mjaftë i qartë
se cilat janë vlerat e tij dhe në çfarë shtrirje është i gatshëm t’i balancojë ato. Ai po ashtu duhet të
përfshijë në këtë takim se çka dhe cila veprimet duhet të ndërmerren me qëllim që të plotësohen
nevojat e punëtorëve të ri. Sam duhet të jetë realist në lidhje me kohën dhe përpjekjet e kërkuara
për ndryshim të vlerave dhe besimeve të një organizate. Ai po ashtu duhet të jetë i vetëdijshëm
nëse në fund të fundit organizata nuk do të bëjë zgjidhje të kompromisit.
Opsioni 4. Sam mund t’i kontaktojë secilin nga aplikantët dhe t’u tregojë që premtimet e caktuara
të rekrutimit mund të mos jenë të mundura. Megjithatë, ai do të bëjë çfarëdo që mundet që këto
premtime të mbahen. Kjo alternativë është e rrezikshme. Aplikantët me siguri do të kenë dyshime,
si për rekrutuesin ashtu edhe për organizatën, dhe Sam ka pak fuqi formale në këtë rast që t’u
përmbush kërkesat atyre. Kjo alternativë po ashtu kërkon kohë, energji dhe angazhim nga Sam dhe
nuk e parandalon shfaqjen e problemit.

Rishikimi i opsioneve
Në qartësimin e vlerave, Sam e realizoi që ai e vlerësoi të thënit e së vërtetës. Alternativa 3 i
mundëson Samit të prezantojë një plan rekrutues për mbikëqyrësin e tij i cili përfshin një vijë
fundore që kjo vlerë nuk do të jetë e shkelur.
Afirmimi i pozitës dhe aktit
Sam iu afrua mbikëqyrësit të tij dhe iu tha që besimet e tij ishin idealiste dhe të papërshtatshme në
një kohë ku ka mungesë të punëtorëve. Sam ishte i mbaruar. Sam megjithatë besoi që e mori
vendimin e duhur. Ai u bë i vetëdijshëm lidhur me vlerat e tij dhe u përpoq t’i komunikojë ato në
organizatë në përpjekje të gjejë një pajtueshmëri të përbashkët.
Të shikuarit pas
Edhe pse Sam ndjehej i mbaruar, ai e dinte që ai mund të gjente punësim i cili do përputhej me
nevojat e tij fiskale. Ai u bë i vetëdijshëm lidhur me vlerat e tij dhe e shfrytëzoi atë çfarë kishte
mësuar në këtë proces të vendimmarrjes në të cilin ai mësoi të vlerësojë më me kujdes filozofinë
e rekrutimit të organizatës në relacion me sistemin e vlerave të tij para se të pranonte një punë
tjetër

45
Shfletim 4.6. Strategjitë të cilat mund të përdoren nga liderët-menaxherë për të promovuar sjellje
etike si kërkohet

1. Ndani çështjet ligjore dhe etike

2. Bashkëpunoni me komunitetet etike
3. Përdorni rishikimin institucional të bordeve në mënyrë të duhur.
4. Kujdesuni për një ambient etik të punës

Ushtrimi mësimor 4.7 – Punëtori i dëmtuar

Beverly, një infermiere 35 vjeç e ndërrimit të ditës me orar të plote, ka qenë punëtore e institucionit
tuaj për 10 vite radhazi.
Ka thashetheme për të që vjen në punë nën ndikimin e alkoolit. Stafi raporton për aromën e saj të
alkoolit gjatë frymënxjerrjes, mungesa të pa arsyetueshme në repart, dhe një rritje të gabimeve
mjekësore.
Edhe pse mbikëqyrësja e repartit i ka dëgjuar këto thashetheme që Beverly qe klinikisht e dëmtuar,
ajo nuk pati mundësinë t’i observojë në mënyrë direkte këto sjellje.
Pasi mbërriti në punë javën e kaluar, mbikëqyrësi kaloi në sallën e pritjeve dhe e pa që Beverly
fshehurazi po pinte nga një shishe me ngjyrë të zezë të cilën e nxori nga sirtari i saj. Ajo menjëherë
iu kundërvu Berverlys dhe e pyeti nëse po pinte alkool gjatë ushtrimit të detyrës. Beverly e pranoi
duke qarë që ajo po pinte alkool, por u shpreh që ishte një incident i veçuar dhe iu lut që ta falte.
Ajo premtoi që s’do pinte më kurrë alkool gjatë punës.
Me qëllim që t’i reduktojë emocionet në këtë ngjarje dhe t’i lë më shumë kohë të mendonte,
mbikëqyrësja e dërgoi Beverly në shtëpi dhe organizoi një konferencë me të më vonë gjatë ditës.
Në këtë konferencë, Beverly po justifikohej duke u shprehur “Unë nuk kam problem me alkool,
dhe ju jeni duke e ekzagjëruar.” Mbikëqyrësja ia tregoi faktet që kishte mbledhur të cilat tregonin
që Beverly ishte klinikisht e dëmtuar. Beverly nuk jepte shpjegime për këto sjellje.
Plani për Beverly ishte një suspendim i menjëhershëm nga puna duke iu referuar Bordit shtetëror
të programit për devijim të infermierisë. Berverly filloi prapë të qajë dhe e luti mbikëqyrësen ta
rikonsideronte atë. Ajo u shpreh që ishte siguruesi i vetëm për jetesën e katër fëmijëve të saj të
vegjël dhe se ditët kur ajo qe e sëmurë i kishin marrë asaj të gjithë pushimin në dispozicion, si dhe
pagën. Mbikëqyrësja u shpreh që ajo beson që vendimi i saj ishte i duhuri. Katër ditë më vonë,
mbikëqyrësja lexoi në një gazetë që Beverly kishte bërë vetëvrasje një ditë pas takimit që kishin.

Detyrë:
Vlerësojeni vendimin e mbikëqyrëses. A do të ishin veprimet tuaja më ndryshe sikur të ishit ju
menaxheri ? A ka obligime ligjore dhe etike konfliktuale ? Ndaj kujt e ka menaxheri obligimin më
të madh – pacientit, vartësve, apo organizatës ?
A do të mund të parandalohej rezultati ? A reflekton ky rezultat në cilësinë e zgjidhjes së problemit
?

46
Ushtrimi mësimor 4.8. Jo gjithçka është ashtu siç duket!

Ju jeni koordinator i një reparti parinatal të një spitali të madh edukues. Përveç përgjegjësive tuaja
të menaxhmentit, ju jeni pyetur të bëheni pjesë e komitetit për promovim të spitalit, i cili i
rishqyrton peticionet nga klinikët për një mbështetje më të lartë të specialistëve. Ju besoni që mund
të bëni një marrëveshje me këtë komitet dhe mund të kontribuoni aty si anëtar.
Komitetit u mblodh që të përzgjedhë fituesin vjetor të Çmimit të Specialistit të Jashtëzakonshëm
Klinik. Gjatë rishikimit të dosjeve të aplikantëve, ju vëreni që një nga dosjet e specialistëve
perinatalë klinikë është mjaftë e ekzagjeruar dhe përfshin keqinterpretime. Ju e dini që ky person
nuk i përmbush të gjitha ato se çfarë ka listuar në dosje për faktin që ju e keni atë shoqe dhe kolege
të afërt. Gjithsesi, ajo nuk e dinte që ju do ishit pjesëtar i këtij komiteti dhe që do të ishit të
vetëdijshëm për këtë mashtrim.
Kur i gjithë komiteti u mblodh, shumë anëtarëve u bëri përshtypje dosja e koleges suaj. Edhe pse
ju jeni i aftë t’ia ktheni mendjen atyre që të mos ta konsiderojnë nominimin e saj, nuk është e lehtë
për ju dhe ndjeheni i pikëlluar, si dhe i mllefosur. Ajo nuk u nominua këtë herë dhe kështu
rrezikshmëria që t’i zbulohej hilja që ajo e bëri nuk u vërejt nga të tjerët. Megjithatë, ju nuk do të
jeni në këtë komunitet vitin e ardhshëm, dhe nëse ajo prapë paraqitet me një dosje të tillë, atë do
ta konsideronin lartë si fituese të çmimit. Ju po ashtu e kuptoni që edhe me përpjekjet më të mira
dhe me teknikat më terapeutike të komunikimit, ballafaqimi me mashtrimin e mikes suaj do ta
poshtëronte atë dhe mesiguri do të ndikonte në shoqëri në mënyrë të pashmangshme.
Edhe nëse ju nuk ballafaqoheni me të, ju mundeni sado pak ta ndaloni atë të mos ta bëjë të njëjtën
gjë në procesin e ardhshëm nominues.

Detyrë:
Përcaktoni se çfarë do të bëni. A i tejkalojnë çmimet potenciale benefitet e mundshme ?
Bëhuni real në veprimin tuaj.

Ushtrimi mësimor 4.9. Punëtori i vlefshëm

Gjina ka qenë mbikëqyrëse e 16 shtretërve të repartit intensiv të kujdesit dhe e repartit të kujdesit
kritik në një spital urban me 200 shtretër për 8 vite. Ajo është e respektueshme dhe e pëlqyer nga
stafi i saj. Mbarëvajtja dhe produktiviteti i stafit të repartit të saj është më i lartë se çdo tjetër repart
në spital. Për 6 vitet e fundit, Gjina është mbështetur shumë në Markun, infermierin e përkohshëm
të ndërrimit të ditës. Ai është i zgjuar dhe i motivuar, po ashtu ka shkathtësi të shkëlqyeshme
klinike dhe menaxheriale. Marku duket i kënaqur dhe i sfiduar në pozitën e tij aktuale, edhe pse
Gjina nuk ka pasur ndonjë takim formal me Markun për planifikimin e karrierës dhe për të
diskutuar mbi qëllimet afatgjate të karrierës së tij. Do të ishte më se e vërtetë të thuhet që puna e
Markut e ka rritur shumë fushëveprimin e Gjinës dhe e ka zgjeruar reputacionin e repartit.
Së fundmi, një nga doktorët iu drejtua Gjinës për të hapur një program për rehabilitimin kardiak të
pacientëve ambulantorë. Programi do të kërkojë një udhëheqës të fuqishëm dhe menaxher i cili
është i vetë-motivuar. Jo vetëm që do të jetë një punë e madhe, por edhe do të sigurojë shumë
mundësi për avancim. Ai sugjeron që Marku do të ishte një zgjedhje e shkëlqyeshme për këtë punë,
edhe pse ai i ka dhënë Gjinës autoritetin e plotë për të marrë vendimin final.

47
Gjina është e vetëdijshme që Lin, një infermier i mençur dhe dinamik i stafit nga kati i
operacioneve të zemrës, do të ishte po ashtu i interesuar për punën. Lin ka 1 vjet tani që është
punësuar në spital, por ai ka treguar performancë të jashtëzakonshme dhe mesiguri do të ishte tejet
i suksesshëm në këtë punë. Përveç kësaj, ka surplus (tepricë) të stafit tani në katin e operacioneve
të zemrës sepse dy nga kirurgët sapo kanë dalë në pension. Do të ishte e vështirë dhe do të merrte
shumë kohë të zëvendësohet Marku si infermier i ndërrimit të repartit të intensivës.
Detyrë: Çfarë procesi duhet të ndjekë kjo mbikëqyrëse për të përcaktuar se kush duhet të punësohet
në pozitën e lartcekur ? A duhet të hapet konkurs ? Kur përfitimi nga përdorimi i transferimeve /
avancimeve si mjet shpërblimi është më i madh se kostoja e produktivitetit të zvogëluar ?

Ushtrimi mësimor 4.10. Të shikosh apo të mos shikosh

Për disa ditë ju jeni kujdesur për z. Cole, një pacient 28 vjeç me fibrozë cistike në fazën e fundit.
Ju e keni zhvilluar një lidhje të kujdesshme me z. Cole dhe me gruan e tij. Ata që të dy janë të
vetëdijshëm për prognozën e sëmundjes së tij dhe janë të informuar që ai ka vetëm pak kohë për
të jetuar.
Kur doktoresha Jones bëri kontrolla në repart se bashku me ju sot, ajo i tha z. Cole që ai mund të
shkarkohet nga spitali sot nëse gjendja e tij mbetet stabile. Ata që të dy ishin të emocionuar për
këtë lajm sepse ata po tentonin ta nxisnin doktoreshën që ta linte z. Cole të shkonte në shtëpi dhe
ta shijojë kohën e mbetur me gjërat që ai i do përreth tij.
Kur ju shkoni në dhomën e z. Cole me qëllim që ta rishikoni mjekimin dhe medikamentet, ju e
vëreni që zonja Cole po e ndihmonte z. Cole tek sa po kolliste gjak të ndritshëm nga goja. Kur ju
të ballafaqoheni me ta, ata që të dy iu luten të mos i tregoni doktorit apo ta zmadhoni incidentin
për arsye që ata nuk dëshirojnë t’iu vonohet lirimi nga spitali. Ata besojnë që është e drejta e tyre
të shkojnë në shtëpi dhe ta lënë z. Cole të vdes i rrethuar nga familja e tij. Ata po ashtu iu thanë
juve që janë të vetëdijshëm që të veprohet kundër dëshirës dhe kërkesës së mjekut, sigurimi
shëndetësor nuk do iu paguhet për kujdes shtëpiak.

Detyrë: Cila është detyra juaj në këtë rast ? Cilat janë të drejtat e z. Coles ? A justifikohet
ndonjëherë të mbani të fshehura informacione nga mjeku ? A do ta raportoni incidentin te dikush
? Zgjidheni këtë rast, arsyetojeni vendimin tuaj duke përdorur principet etike.

Ushtrimi mësimor 4.11. Punëtori i rremë (Marquis & Huston, 2012)

Ju jeni infermiere e regjistruar në detyrë (RN) në një objekt infermieror të kualifikuar. Judy, një
infermiere 35 vjeçare e ndërrimit të ditës me orar të plotë, është pjesë e institucionit tuaj për 10
vite. Ju keni punuar me Judin në raste të shumta dhe keni vënë re që ajo nuk është e dobishme
ashtu siç mund të jetë. Ajo provon të jetë më e shoqërueshme me stafin dhe me raste iu sjell atyre
ëmbëlsira që ajo i gatuan. Ajo po ashtu ua bën me dije të gjithëve se sa shumë ka nevojë për këtë
punë që ta mbështesë familjen e saj dhe sa shumë e admiron punën që bën. Ajo ka një vajzë me
aftësi të kufizuar e cila mbështetet në sigurimin shëndetësor të spitalit të saj për t’i përmbushur
nevojat e saj të kujdesit shëndetësor.
Shumica e stafit duken të gatshëm që t’i tolerojnë veset jo të mira të punës së Jodit, por së fundmi
ju realizuat që puna e saj ka treguar shumë gabime serioze.

48
Mos raportimi te ju, marrjet dhe lirimet e pacientëve duket të kenë qenë gabim, regjistrimi i fazave
të shenjave vitale, dhe kështu me radhë. Ajo ka provuar të fshehë gabime të tilla, të cilat ju i
konsideroni plotësisht të patolerueshme.
Ajo deklaron që i ka pastruar disa pacientë të cilët duken të papastër dhe shprehet që disa pacientë
refuzuar të hanë, me ç ‘rast ju realizoni që ata pacientë ishin të gatshëm të hanë. Edhe pse shefja
oficere infermierore e ka vërë re që Judy është një punëtore pjesërisht adekuate, ajo nuk pati
mundësi që t’i observojë në mënyrë direkte disa nga veprimet të cilat do të kërkonin masa
disiplinore dhe iu ka thënë juve që të mbani evidencë të argumentuar për punën e gabuar të saj në
mënyrë që merret një vendim për të.
Përgjatë raportimit të mëngjesit, ju bëtë një kërkesë specifike për Judin që një pacient dement, të
asistohet për në banjë dhe ju i thatë asaj që dikush duhet të qëndrojë në dhomë përgjatë kohës kur
ai dëshiron të ngrihet. Ju po ashtu i treguat Judit që shinat anësore të krevatit duhet të jenë të
ngritura gjatë tërë kohës sa z. Brown të qëndrojë në shtrat. Më vonë në mëngjes, kur ju i sillni
medikamentet z. Brown, vëreni që shinat e krevatit ishin teposhtë dhe pasi ju i vendosët ato lartë
dhe i dhatë medikamentet pacientit, ju e takoni Judin dhe flisni me të. Ajo e mohon t’i ketë lënë
shinat poshtë dhe thotë që dikush tjetër duhet ta ketë bërë këtë. Ju e paralajmëroni atë prapë për
nevojat e z. Brown.
Tridhjetë minuta më vonë, ju shkoni në dhomën e z. Brown dhe e vëreni që ai nuk është në shtrat.
Ju zbuloni që ai ndodhet në banjë i pa asistuar. Tek sa po asistonit z. Brown për në shtrat, Judy e
pëlcet derën dhe zbehet kur iu sheh juve me pacientin.
Së pari, ajo e mohon ta ketë ngritur z. Brown në këmbë, por kur ju e shprehni mosbesimin tuaj,
ajo duke qarë e pranon që e ka lënë atë të pa asistuar, por u shpreh se ishte një incident i veçuar
dhe iu lut juve ta falni atë. Kur ju i thatë që ishit të dëshpëruar dhe shqetësuar për faktin që ajo iu
gënjeu juve, ajo deklaroi se s’do të gënjejë më kurrë për asgjë. Ajo iu lut juve të mos e raportoni
atë të zyrtari më i lartë i infermierisë dhe pastaj tha që i nevojitet puna.
Ju gjendeni në një mes, nuk dini nëse duhet të raportoni për gënjeshtrën e Judit sepse jeni i
shqetësuar për sigurinë e pacientit, por në të njëjtën kohë ju nuk doni të jeni përgjegjës për
shkarkimin e saj nga puna.
Në përpjekje për të reduktuar emocionalizmin e kësaj ngjarjeje dhe t’i jepni vetës suaj kohë të
mendoheni, ju vendosni të merrni pak pauzë dhe t’i ri-mendoni veprimet e mundshme që duhet t’i
merrni.

Detyrë:
Vlerësojeni këtë problem. A është ky një problem i thjeshtë i udhëheqjes-menaxhimit i cili kërkon
zgjidhje dhe një vendim apo është një problem që përmban dimensione etike ? Zgjidheni
këtë problem duke përdorur një nga modelet e problem-zgjidhjes në këtë kapitull. Krahasoni
zgjidhjen tuaj me të tjerëve në klasë.

49
Ushtrimi mësimor 4.12. Nganjëherë gjërat marrin kahje të gabuar (Marquis & Huston, 2012)

Ju punoni në një repart ortopedik si infermiere e regjistruar që nga diplomimi juaj pas programit
infermieror 2 vjeçar. Që të gjithë, doktorët dhe mbikëqyrësi e respektojnë punën tuaj, dhe juve iu
pëlqen të punoni me infermieret e kujdesit shtëpiak meqë shumë nga pacientët tuaj kanë nevojë
për terapi fizike dhe nevoja të tjera pas operacioneve të tyre.
Zonja George është një e ve e vjetër e cila së fundmi ka pasur një zëvendësim bilateral të kofshës.
Edhe pse ajo ka treguar përmirësim, ajo vazhdon të ketë nevojë për asistencë gjatë ecjes.
Normalisht, kur këta pacientë nuk mund të asistohen nga familjarët e tyre në shtëpi, ata me
zëvendësim bilateral të kofshës dërgohen prej spitalit në një objekt banimi me asistencë për disa
javë. Zonja George nuk ka ndonjë familjarë të ngushtë që t’i ndihmojë, mirëpo ajo iu ka përgjëruar
mjekut, juve dhe infermieres së kujdesit shtëpiak ta lini të kthehet në shtëpinë e saj të cilës i
referohet si “kasollja në pyjet me pisha” që ta kompletojë shërimin e saj. Doktori iu drejtohet juve
dhe infermieres së kujdesit shtëpiak të punoni një plan dhe të shini nëse një gjë e tillë është e
realizueshme.
Pas vlerësimit të shtëpisë së pacientes, infermierja e kujdesit shtëpiak raporton që me pak asistencë
çdo ditë, zonja George mesiguri mund ta menaxhojë vetën në shtëpi.
Megjithëse shtëpia e saj nuk ka komshi përreth, ajo ka një telefon. Zonja George insiston të mos
shkojë në “Shtëpinë infermierore” siç ajo e quan, dhe sigurimi i saj nuk do ta paguajë tashmë
qëndrimin e saj në spital. Përfundimisht, është vendosur që ushqimi t’i dërgohet në shtëpi nga
shërbimi ushqimor, një infermiere e kujdesit shtëpiak ta vizitojë atë çdo ditë dhe një terapist fizik
ta kontrollojë çdo të dytën ditë. Kësisoj, ajo do të ketë në shtëpinë e saj të paktën dy persona në
ditë.
Edhe pse ju, infermierja e kujdesit shtëpiak dhe mjeku jeni disi jo rehat, mendoni që e keni zgjidhur
këtë dilemë etike (një zgjedhje ndërmjet dy mundësive) dhe keni përzgjedhur atë që është më pak
dëmtuese për kualitetin jetësor të zonjës George.
Shtatë ditë pas lirimit të zonjës George, ngjau një stuhi e ashpër e cila ç’aktivizoi të gjitha linjat
telefonike, duke përfshirë edhe atë të zonjës George. Stuhia po ashtu bëri që oxhaku në stufën e
saj të drurit të nxehet tepër në mesin e natës duke shkaktuar një zjarr.
Zonja George ishte e paaftë të përdorë pajisjen e saj për ecje mjaftueshëm sa të dalë jashtë para se
zjarri ta digjte gjithë kabinën e saj. Zonja George vdiq në zjarr.

Detyrë:
A do ta kishit zgjidhur këtë problem siç përshkruhet më lartë ? A do e ndryshonte mënyrën se si
do e zgjidhnit këtë problem rezultati më lartë ? Një rezultat negativ mund të nënkuptojë ose jo që
zgjidhja e problemit etik ishte e gabuar. A mendoni që njerëzit në këtë tregim kanë marrë një
vendim të gabuar ? Nëse ashtu, çfarë do të bënit më ndryshe ?

50
Ushtrimi mësimor 4.13. Rrugët e shkurtra (Marquis & Huston, 2012)

Gjina është infermierja e ndërrimit nga 3 pm deri në 11 pm në një repart të kujdesit akut në të cilin
ju keni punuar për 18 muaj që kur diplomuat. Mbikëqyrësja juaj iu ka pyetur nëse dëshironi t’i
mësoni detyrat e ndihmëses infermiere. Ju u emocionuat kur ajo ua afroi këtë pozitë. Për shkak që
ishte një punë mbështetëse, ishte e lejuar për mbikëqyrësen tuaj t’iu emërojë juve dhe jo
domosdoshmërisht ju duhet të kishit aplikuar formalisht për këtë pozitë.
Ju punuat me Gjinën rreth përgjegjësive të pozitës në dy javët e fundit, një herë në javë. Ka disa
gjëra të cilat Gjina i bën dhe juve iu shqetësojnë, gjëra për të cilat nuk jeni i sigurt se çfarë të bëni.
Për shembull, nëse furnizimet e përdorura pa dashje nuk janë të rimbushura për pacientët në kohën
kur duhet shërbyer, Gjina e pranoi që ajo thjeshtë do t’i mbushte ato te cilët do pacientë që kanë të
ngjarë t’i kenë përdorur ato. Kur ju e pyetët Gjinën rreth asaj çka ajo tha, ajo u përgjigj “Epo, në
fund të ditës, reparti ka nevojë të sigurohet që të gjitha furnizimet për pacientë janë shfrytëzuar,
përndryshe CFO (zyrtari më i lartë financiar) do të na ndjekë nga pas.
Është një nga përgjegjësitë e infermierëve, dhe unë nuk kam kohë ta ndjekë secilin që të gjejë
pacientin e duhur për ta furnizuar, dhe përveç kësaj, çdokush e ka sigurimin dhe asgjë nuk nxirret
nga gjepi i pacientit. Çka është më e rëndësishmja, ne duhet të sigurohemi që spitali të rimbursohet,
përndryshe nuk kemi punë.”
Veç kësaj, gjersa Gjina po e bënte korrelacionin e personelit për ndërrimin e ardhshëm, ju vëreni
që ajo bën një mashtrim dhe sigurohet që ndërrimit të natës t’i jenë dhënë më shumë kredi për të
pasur më shumë staf për të cilin nuk kanë nevojë. Kur ajo pyetet, u përgjigj kësisoj “Oh, ne duhet
të kujdesemi për njëri tjetrin, më mirë më shumë se sa më pak.”
Ju mendoni që veprimet e Gjinës janë joetike, por ju nuk dini çfarë të bëni për të. Nuk i dëmton
direkt pacientët, por ju ndjeheni jo rehat për atë çfarë ajo po bën dhe mendoni që nuk është etike
të bëhet.

Detyrë:
Ju keni mjaftë opsione këtu duke përfshirë edhe të bërit asgjë. Zgjidheni këtë rast dhe krahasoni
zgjidhjet tuaja me të tjerëve në klasë, duke përdorur modelin moral të zgjidhjes së problemit.

51
Tema 5: Planifikimi Organizativ

Objektivat mësimore – lexuesi do të:

 Identifikojë ndërrimet e paradigmës bashkëkohore dhe trendët që ndikojnë në

organizatat e kujdesit shëndetësor
 Analizojë forcat sociale, politike dhe kulturore të cilat mund të ndikojnë në aftësinë e
organizatave të shekullit 21 lidhur me kujdesin shëndetësor të parashikojnë me saktësi
në planifikimin strategjik
 Përshkruajë se si mjetet si analiza SWOT dhe standardet e rezultateve mund ta
lehtësojnë procesin e planifikimit strategjik
 Përshkruajë hapat e nevojshëm për një planifikim strategjik të suksesshëm
 Identifikojë barrierat e planifikimit si dhe veprimet që një lider-menaxher mund t’i bëjë
për të eliminuar këto barriera
 Përfshijë vlerësimin e pikave të kontrollit në planifikimin e organizuar për të lejuar
korrigjimet e mesit sic është e nevojshme
 Diskutojë lidhjen ndërmjet një deklarate të misionit organizativ, filozofisë, qëllimeve,
objektivave, politikave, procedurave, dhe rregullave
 Shkruajë një deklaratë të përshtatshme misioni, filozofi të organizatës, filozofi të
shërbimeve infermierore, qëllimet, dhe objektiva për një organizatë të njohur apo të
imagjinuar
 Krahasojë vlerat shoqërore lidhur me qasjen dhe pagesën e kujdesit shëndetësornë
Shtetet e Bashkuara dhe të paktën në një tjetër vend
 Diskutojë mbi veprimet e duhura që do të mund të ndërmerren kur vlerat personale
gjendjen në një konflikt me ato të organizatës punësuese
 Njeh nevojën sqarimin periodik të vlerës për të promovuar vetëdijesim
 Përshkruajë stilin e planifikuar personal

52
Shfletimi 5.1. Rolet e udhëheqjes dhe funksionet e menaxhimit lidhur me planifikimin organizativ

Rolet e udhëheqësit
1. Përkthen njohuritë në lidhje me ndërrimet bashkëkohore të paradigmës dhe tendencat që
ndikojnë në vizionin e kujdesit shëndetësor dhe në njohuri të cilat nxisin arritjen e qëllimit;
2. E vlerëson ambientin e jashtëm dhe të brendshëm të organizatës duke parashikuar dhe
identifikuar forcat shtytëse dhe barrierat në planifikimin strategjik;
3. Përshkruan të menduarit vizionar, inovativ dhe kreativ në një planifikim organizativ dhe të
repartit në mënyrë që të frymëzojë planifikimin proaktiv se sa atë reaktiv;
4. Ndikon dhe i frymëzon pjesëtarët e ekipit që të jenë të përfshirë në mënyrë aktive në
planifikimin afatshkurtër dhe afatgjatë;
5. E përfundon në mënyrë periodike sqarimin e vlerave për të rritur vetëdije;
6. I inkurajon vartësit drejt qartësimit të vlerave duke i dëgjuar ata në mënyrë aktive dhe duke u
siguruar feedback;
7. Ia komunikon dhe sqaron vartësve qëllimet dhe vlerat e organizatës;
8. I inkurajon vartësit që të jenë më të përfshirë në formimin e politikave, duke përfshirë
zhvillimin, themelimin dhe rishikimin e filozofisë së repartit, qëllimeve, objektivave,
politikave, procedurave dhe rregullat;
9. Është mëndje hapur për ideja të reja dhe të ndryshuara;
10. Është shembull i planifikimit të metodave të planifikimit proaktiv për ndjekësit e tij.

Funksionet e menaxherit
1. Është i mirë-informuar lidhur me faktorët ligjorë, politikë, ekonomik dhe social që ndikojnë
në planifikimin e kujdesit shëndetësor;
2. Ai demonstron njohuri dhe përdor teknika të përshtatshme si në planifikimin personal ashtu
edhe në atë organizativ;
3. Siguron mundësi për vartësit, partnerët, rivalët, agjencitë rregullative, dhe publikun e
përgjithshëm për të marrë pjesë në planifikimin organizativ;
4. E koordinon planifikimin në nivel reparti që të jetë i përputhshëm me filozofinë e organizatës;
5. Në mënyrë periodike i vlerëson kufizimet dhe pasuritë e repartit për të përcaktuar resurse të
qasshme për planifikim;
6. Zhvillon dhe artikulon një filozofi të repartit e cila është e përputhshme me filozofinë e
organizatës;
7. Zhvillon dhe artikulon qëllimet e repartit dhe objektivat që e reflektojnë filozofinë e repartit
8. Zhvillon dhe artikulon politika të repartit, procedura dhe rregulla të cilat i vënë në funksion
objektivat e repartit;
9. Në mënyrë periodike e rishqyrton filozofinë e repartit, qëllimet, politikat, procedurat, dhe
rregullat dhe i rishikon ato për t’i përmbushur nevojat e ndryshuara të repartit;
10. Në mënyrë aktive merr pjesë në planifikimin organizativ, për të definuar dhe për t’i vënë në
funksion planet në nivele të repartit.

53
Planifikimi organizativ: Hierarkia planifikuese
Ka shumë lloje të planifikimit: në shumicën e organizatave, këto plane formojnë një hierarki. Ashtu
siç është paraqitur në figurën 5.1, hierarkia zgjerohet në nivele më të ulëta, duke përfaqësuar një
rritje të numrit të përbërësve të planifikimit. Për më tepër, përbërësit e planifikimit në krye të
hierarkisë janë më të përgjithshëm, dhe përbërësit më të ulët janë më specifik.

Figura 5.1. Hierarkia planifikuese

Deklarata e Vizionit dhe Misionit

Deklaratat e vizionit përdoren për të përshkruar qëllimet apo synimet e një organizate në të
ardhmen. Është një përshkrim me fjalë që krijon një pamje për të gjithë anëtarët e grupit të asaj që
duan të realizojnë të gjithë së bashku.
Deklarata e misionit apo qëllimit është një deklaratë e shkurtër (zakonisht jo më e gjatë se 3-4 fjali)
e cila identifikon arsyen pse organizata ekziston. Deklarata e misionit e identifikon zonën
elektorale të organizatës dhe e drejton pozitën e saj duke marrë parasysh etikën, principet, dhe
standardet e praktikës. Një deklaratë e shkruar mirë do të identifikojë se çka është unike për
organizatën. Deklarata e misionit është prioriteti më i lartë i hierarkisë sepse ndikon në zhvillimin
e filozofisë së organizatës, qëllimeve, objektivave, politikave, procedurave, dhe rregullave të saj.

54
Filozofia organizative
Filozofia rrjedh nga qëllimi ose deklarata e misionit dhe përcakton tërësinë e vlerave që i drejtojnë
të gjitha veprimet e organizatës. Është themeli bazik i cili i drejton të gjitha planet e ardhshme në
drejtim të misionit. Një deklaratë filozofike mund të gjendet zakonisht në manualin politik të
institucionit ose është në dispozicion sipas kërkesës. Filozofia organizative ofron bazën për
zhvillimin e filozofive të infermierisë në nivelin e njësisë dhe për shërbimin e infermierisë në
tërësi.
Qëllimet dhe objektivat
Qëllimet dhe objektivat janë synimet drejt të cilave po punon organizata. Të gjitha filozofitë duhet
të përkthehen në qëllime dhe objektiva specifike nëse ato do të rezultojnë në veprim. Një qëllim
mund të përkufizohet si rezultati i dëshiruar drejt të cilit drejtohet një përpjekje. Megjithëse
qëllimet institucionale përcaktohen zakonisht nga nivelet më të larta administrative të organizatës,
ka një theks të shtuar në përfshirjen e punëtorëve në vendosjen e qëllimeve organizative. Qëllimet,
ashtu si filozofitë dhe vlerat, ndryshojnë me kohës dhe kërkojnë rivlerësim dhe prioritizim
periodik. Ato duhet të jenë të matshme dhe ambicione, por realiste duke përcaktuar kësisoj qartë
produktin e dëshiruar përfundimtar.
Politikat dhe procedurat
Politikat janë plane të reduktuara në deklarata ose udhëzime që i drejtojnë organizatat në
vendimmarrjen e tyre. Qëllimet dhe objektivat shpjegojnë se si do të përmbushen qëllimet që
drejtojnë rrjedhën e përgjithshme dhe fushën e veprimtarive organizative. Kështu, politikat
drejtojnë sjelljen individuale drejt misionit të organizatës dhe përcaktojnë kufijtë e gjerë dhe
rezultate e dëshiruara.
Rregullat
Rregullat dhe rregulloret janë plane që përcaktojnë veprime apo mosveprime specifike.
Përgjithësisht të përfshira si pjesë e deklaratave të politikave dhe procedurave, rregullat
përshkruajnë situata që lejojnë vetëm një zgjedhje veprimi.
Ushtrimi mësimor 5.1. Forcat që ndikojnë në kujdesin shëndetësor
Në grupe të vogla, identifikoni 6 forca plotësuese, përtej atyre që janë cekur në kapitull, të cilat
ndikojnë në sistemin e sotëm të kujdesit shëndetësor. Ju mund të përfshini forcat ligjore, politike,
ekonomike, sociale apo etike.
Mundohuni t'i jepni përparësi këtyre forcave në lidhje me mënyrën se si ato do të ndikojnë tek ju
si menaxher ose infermier i regjistruar. Për të paktën njërën nga gjashtë forcat që keni identifikuar,
krijoni një stuhi mendimesh se si do të ndikonte kjo forcë në planifikimin strategjik si një menaxher
reparti apo drejtor i një agjencie të kujdesit shëndetësor.

55
Ushtrimi mësimor 5.2. Cili është stili i planifikimit tuaj ?

Si do ta përshkruanit planifikimin tuaj ? Cili lloj i planifikuesit jeni ju ? Shkruani një ese të shkurtër
e cila përshkruan stilin tuaj të planifikimit. Përdorni shembuj specifik dhe pastaj ndani njohuritë
me grupin.

Swot Analiza
Ka shumë mjete efektive të cilat ndihmojnë organizatat në planifikimin strategjik. Një nga më të
përdorurat në organizatat e kujdesit shëndetësor është analiza SWOT (Identifikimi i pikave të forta,
pikave të dobëta, mundësive dhe kërcënimeve). Analiza SWOT, e njohur po ashtu si analiza
TOWS, u shfaq nga Albert Humphrey në Universitetin e Stanfordit në vitet 1960 dhe 1970. Hapi
i parë i analizës SWOT është definimi i objektives së dëshirueshme. Vendimmarrësit pastaj do
vendosin nëse objektiva e përcaktuar mund të arrihet duhet i përcaktuar edhe pikat e tjera të swot
analizës të përshkruara në figurën më poshtë. Nëse pas rishikimit të të gjitha pikave, objektiva
parashihet të jetë e pamundur të arrihet, ajo ndryshohet dhe përsëritet i njëjti proces. Duke e
aplikuar swot analizën në mënyrë korrekte, ajo u lejon planifikuesve strategjikë të identifikojnë
ato çështje që kanë më shumë të ngjarë të ndikojnë në një organizatë ose situata të veçantë në të
ardhmen dhe më pas të hartojnë një plan të përshtatshëm veprimi.

Shfletimi 5.2. Përkufizimet e SWOT-it

Pikat e forta janë ato atribute të brendshme që e ndihmojnë një organizatë të arrijë objektivat e saj
(Strengths);
Pikat e dobëta janë ato atribute të cilat e sfidojnë një organizatë të arrijë objektivat e veta
(Weaknesses);
Mundësitë janë kushte të jashtme të cilat promovojnë arritje të objektivave të organizatës
(Opportunities);
Rreziqet janë kushte të jashtme të cilat e sfidojnë apo e kërcënojnë arritjen e objektivave të
organizatës (Threats).

56
Shfletimi 5.3. Shembull i ilustruar i procesit SWOT

Gjendja përfundimtare e dëshiruar apo Objektiva: Spitali Z dëshiron të rrisë numrin e infermierëve
me grada dhe diploma pas universitare në një staf të përzier.

Pikat e forta

1. Shkollat lokale të infermierisë ofrojnë nivele bachelor dhe master online me çmime të
volitshme për infermierët që punojnë.
2. Spitali Z ofron mundësi të bollshme financuese të zhvillimit profesional për stafin.
3. Kjo objektivë është në përputhje me rekomandimet e cituara në institutin e raportit tëmjekësisë,
“E ardhmja e infermierisë: udhëheqja e ndryshimit dhe avancimi i shëndetit ashtu që 80% e
infermierëve të regjistruar të kenë nivel bachelor apo më lartë që nga viti 2020”.

Pikat e dobëta

1. Shkalla e lartë e qarkullimit kohëve të fundit rezultoi në staf të ngushtë dhe kërkesat e
infermierëve për t’ua reduktuar detyrat në punë me qëllim që t’iu kthehen shkollës vështirë do
të respektoheshin.
2. Aktualisht nuk ka asnjë diferencim të rolit për infermierët në spitalin Z bazuar në nivelin e
edukimit të infermierit.
3. Aktualisht, Spitali Z nuk ofron diferencë pagash për infermierët me nivelin bachelor apo me
grada më të larta, por një spital tjetër në po të njëjtën zonë ofron.

Mundësitë

1. Evidenca aktuale e hulumtimeve sugjeron që ngritja e numrit të infermierëve me nivel bachelor

dhe grada më të larta në miksimin e stafit, do të ndikonte pozitivisht në kualitetin e kujdesit.
2. Spitali Z e merr parasysh aplikimin për status Magnet (një çmim që u ipet spitaleve nga Qendra
Amerikane e Kreditimit të Infermierëve), nëse një numër më i madh i infermierëve do të kishin
poseduar grada më të larta arsimore.
3. Rritja e numrit të infermierëve me diploma pasuniversitare i përgatit ata më mirë që të pranojnë
role profesionale në një mjedis gjithnjë e më kompleks të kujdesit shëndetësor.
4. Një përmbledhje e literaturës sugjeron që infermierët me diploma pasuniversitare kanë më
shumë të ngjarë të raportojnë për kënaqshmërinë e tyre gjatë punës krahasuar me ata që kanë
grada ASN (Associate of Science in Nursing).

57
Kërcënimet

1. Shkollat vendore të infermierisë kanë regjistrime me kriter, që do të thotë se jo të gjithë

infermierët që duan të kthehen prapë në shkollë mund të pranohen.
2. Një mungesë kërcënuese e infermierisë kombëtare mund të përkeqësojë më tej mungesën
aktuale të personelit.
3. Jo të gjithë infermierët natyrshëm mund të ndjehen të motivuar t’i kthehen prapë shkollimit.

Shfletimi 5.4. Rregulla të thjeshta për SWOT analizën

 Jini real gjatë përcaktimit të pikave të forta dhe dobësive të organizatës suaj;
 Jini të qartë ndaj asaj se si do të mund të dallojë organizata juaj në të ardhmen nga kjo aktuale;
 Jini specifik se çfarë doni të arrini;
 Gjithmonë aplikoni analizën SWOT në raport me konkurrentët tuaj;
 Të jetë e shkurtër dhe e thjeshtë analiza SWOT;
 Mbani mend që analiza SWOT është subjektive.

Ushtrimi mësimor 5.3. Krijimi i një plani afat-gjatë

Menaxheri për resurse humane në institucionin ku ju jeni mbikëqyrës sapo ka përfunduar një
hulumtim në lidhje me planet e mundshme për pensionim të stafit infermieror dhe ka ardhur në
përfundim që brenda 5 viteve, 45% e stafit do të dalin në pension. Nga statistikat e kaluara dhe
prezente ju e dini që normalisht zëvendësoni 10% deri në 15% të stafit për çdo vit me punësime të
reja. Ju jeni i shqetësuar për faktin që nuk dini si do ta menaxhoni këtë rritje të re për nevojë të
stafit.

Detyrë:

Bëni një plan afat gjatë 5 vjeçar i cili do e rris mundësinë që ju të jeni të aftë ta plotësoni këtë
kërkesë të re. Kujtoni që reparte të tjera brenda të njëjtin institucion dhe po ashtu organizata tjera
të kujdesit shëndetësor në regjionin tuaj mund të jenë duke u përballur me po të njëjtin problem.

Shfletimi 5.5. Një shembull i deklaratës së vizionit

Spitali i vendit do të udhëheqë një qendër për kujdes të traumave në regjion.

58
Shfletimi 5.7. Një shembull i deklaratës së misionit

Spitali i vendit është një institucion terciar i kujdesit i cili siguron kujdes gjithëpërfshirës dhe të
detajuar për të gjithë banorët që marrin trajtim. Qëllimi i Spitalit të vendit është të kombinojë
kujdesin e kualitetit të lartë të bazuar në evidencë me furnizimin e mundësive të të nxënit për
studentë në mjekësi, infermieri dhe shkenca të bashkangjitura shëndetësore.

Ushtrimi mësimor 5.7. Eksplorimi i ndikimit të filozofisë në veprimet e menaxhimit (Marquis &
Huston, 2012)

Ju jeni një infermier- lider i një ekipi në spitalin e Jamestown, në një repart të kujdesit akut.
Deklarata e misionit për spitalin e Jamestown thotë që spitali ka dy qëllime primare:
a) Të sigurojë kualitetin më të mirë të mundshëm të kujdesit për klientët e tij;
b) Ta rrisë efikasitetin dhe efektivitetin e kostos së shfrytëzimit të resurseve në njohjen e
detyrimeve të saj ndaj aktorëve të brendshëm dhe të jashtëm.
Së fundmi, ju jeni bërë gjithnjë e më i shqetësuar në lidhje me atë që ju mendoni si shkarkim të
parakohshëm të pacientëve me sëmundje kronike. Ju e dini që disa pacientë diabetikë ose astmatikë
japin pak përfitime për organizatën.
Ju jeni mirë të informuar së bashku me planifikuesin e shkarkimit në njësi dhe që të dy keni
diskutuar shqetësimet tuaja me njëri-tjetrin, por asnjëri nga ju nuk ka ndërmarrë ndonjë veprim.

Detyrë:

A mendoni se deklarata e misionit të qëllimit të dyfishtë është në konflikt ? Si një infermier i

regjistruar (RN), a mendoni që mund të keni ndikim në procesin e shkarkimit ? Si planifikoni të
përballeni me konfliktin që ndjeni se ka filluar lidhur me këto shkarkime të hershme ? A keni
alternativa të tjera në dispozicion që të vlerësoni se çfarë të bëni apo nëse duhet të bëni diçka ?

Shfletimi 5.7. Një shembull i deklaratës filozofike

Bordi i drejtorëve, stafi mjekësor dhe ai infermieror, si dhe administratorët e Spitalit të krahinës
besojnë që qeniet njerëzore janë unike si shkak i karakteristikave të ndryshme gjenetike; përvojave
personale në ambientet sociale dhe fizike; dhe aftësisë për t’iu përshtatur stresorëve biofizik,
psikosocial, dhe shpirtëror. Kështu, secili pacient konsiderohet një individë unik me kërkesa të
veçanta.
Identifikimi i rezultateve dhe qëllimeve, vendosja e prioriteteve, përshkrimi i opsioneve
strategjike, dhe përzgjedhja e një strategjie optimale të bazuar në evidencë për kujdes do të jenë
nga pacienti, mjeku, dhe ekipi i kujdesit shëndetësor.
Si individë unikë, pacientët iu sigurojnë studentëve të shkencave mjekësore dhe infermierore
mundësi të larmishme për të mësuar. Për shkak që bordi i drejtorëve, stafi infermieror edhe ai
mjekësor, si dhe administratorët besojnë që kualiteti i kujdesit shëndetësor që sigurohet
drejtpërsëdrejti reflekton në kualitetin e edukimit të ofrueseve të ardhshëm të shërbimeve
shëndetësore, studentët janë të mirëseardhur dhe të inkurajuar të kërkojnë mundësi për të mësuar
aq sa të jetë e mundur.

59
Për shkak që cilësia e lartë e kujdesit shëndetësor definohet dhe varet nga avancimet teknologjike
dhe zbulimet, Spitali Krahinor e inkurajon hulumtimin si mjet për kërkime shkencore.
Filozofia e infermierisë në Spitalin Krahinor bazohet mbi respekt të dinjitetit dhe vlerave të
individëve. Ne besojmë që të gjithë pacientët e kanë të drejtën të marrin kujdes infermieror efektiv
dhe të bazuar në evidencë. Ky kujdes është një shërbim personal që bazohet në nevojat dhe
sëmundjet apo gjendjet klinike të pacientëve.
Duke njohur obligimin e infermierëve për t’iu ndihmuar pacientëve ta kthejnë gjendjen e tyre në
shëndetin më të mirë të mundshëm fizik, mendor dhe atë emocional dhe për të ruajtur anën e tyre
shpirtërore dhe mirëqenien, ne zotohemi për bashkëpunim inteligjent ndërmjet shërbimit
infermieror, praktikueseve mjekësorë dhe atyre shtesë. Duke kuptuar rëndësinë e hulumtimit dhe
të mësuarit për të përmirësuar kujdesin shëndetësor ndaj pacientit, departamenti infermieror do t’i
mbështesë, promovojë dhe do të marrë pjesë në këto aktivitete. Duke shfrytëzuar njohuritë e
sjelljes njerëzore, ne do të përpiqemi për besim të përbashkët dhe mirëkuptim ndërmjet shërbimit
infermieror dhe punëtorëve të infermierisë për të siguruar një atmosferë për zhvillim të potencialit
të secilit anëtar të ekipit infermieror. Ne besojmë që personeli infermieror është individualisht i
përgjegjshëm ndaj pacientëve dhe familjeve të tyre për cilësi dhe dhembshuri në kujdesin ndaj
pacientit dhe përgjegjës në respektimin e standardeve të kujdesit ashtu siç është përcaktuar nga
stafi infermieror.

Ushtrimi mësimor 5.5. Krijimi i një deklarate filozofike

“Recover Inc”, një agjenci e imagjinuar për shëndetin në shtëpi, siguron kujdes të plotë dhe
shërbime mbështetëse për kujdesin në shtëpi. Shërbimet përfshijnë infermierë të shkathtë, pastrim
të pacientëve, blerje (shopping), terapi fizike, terapi profesionale, përgatitje të ushqimit,
mirëmbajtje të shtëpisë, terapi të të folurit, dhe punë sociale. Agjencia siguron kujdes gjatë gjithë
kohës, 7 ditë në javë, në një zonë rurale kryesisht të nënvlerësuar (e pajisur me shërbime
inadekuate) në Kaliforninë veriore. Broshura të cilin e publikon kompania thotë që është e zotuar
për t’i plotësuar nevojat e komunitetit rural dhe që i kushtohet përsosmërisë.

Detyrë:
Bazuar në informacionin më lartë, zhvilloni një deklaratë të shkurtër filozofike e cila mund të jetë
e duhur për “Recover Inc”. Jini kreativ dhe zbukuroni informacionet siç përshtatet më mirë.

Ushtrimi mësimor 5.6. Të reflektosh mbi vlerat e tua

Duke përdorur njohuritë tuaja rreth vlerave, indikatorëve të vlerave dhe qartësimit të tyre, përgjigju
pyetjeve më poshtë. Shfrytëzoni kohë të mjaftueshme për të reflektuar mbi vlerat tuaja para se t’i
përgjigjeni. Kjo mund të përdoret për të realizuar një ushtrim në të shkruar.
1. Listoni tre apo katër besime tuaja bazë mbi infermierinë
2. Duke u bazuar në njohuritë tuaja, pyetni vetën “A e vlerësoj infermierinë ? A e çmoj
infermierinë ? Po ta kisha mundësinë të kthehem pas edhe njëherë, a do ta zgjidhja infermierinë
si profesion për karrierë ?
3. A janë vlerat e tuaja personale dhe profesionale të përputhshme ?

60
 A ka ndonjë vlerë të profesionit infermieror që është e papajtueshme me vlerat tuaja personale
? Si do t’i zgjidhnit konfliktet rezultuese ?

Shfletimi 5.9. Një shembull i deklaratës së qëllimit

 Të gjithë infermierët do ta njohin nevojën e pacientit për pavarësi dhe të drejtë për privatësi
dhe do ta vlerësojnë nivelin e gatishmërisë së pacientit për të mësuar në lidhje me sëmundjen
e tij/saj.
 Stafi infermieror do të sigurojë kujdes efektiv për pacientë i cili përkon me nevojat e tij për aq
sa spitali dhe objektet e komunitetit e lejojnë atë përmes përdorimit të planeve të kujdesit,
kujdesit individual të pacientit dhe planifikimit të shkarkimit, përfshirë kontaktin vijues.
 Një përpjekje e vazhdueshme do të bëhet për të krijuar një atmosferë që është në të mirë të
gjendjes morale të pacientit dhe e cila kujdeset për zhvillimin personal.
 Performanca e të gjithë të punësuarve në departamentin infermieror do të vlerësohet në një
formë e cila mundëson zhvillim të punëtorëve dhe i përmirëson standardet infermierore.
 Të gjitha repartet infermierore brenda Spitalit Krahinor do të punojnë në bashkëpunim me
departamentet e tjera në spital që të shtyjnë përpara misionin, filozofinë, dhe qëllimet e
institucionit.

Ushtrimi mësimor 5.7. Kompozimi i qëllimeve dhe objektivave

Praktikoni kompozimin e qëllimeve dhe objektivave për Spitalin County bazuar në deklaratën e
misionit dhe filozofisë në këtë kapitull. Identifikoni tre qëllime dhe tre objektiva për t’i arritur këto
qëllime.

Ushtrimi mësimor 5.8. Hulumtimi i ndikimit të filozofisë në menaxhim

Suzana është mbikëqyrëse e një reparti onkologjik me 22 shtretër në spitalin Memorial, një spital
me gjithsej 150 shtretër. Vetë vlerësimi dhe kënaqshmëria e stafit në këtë repart është po aq e lartë
apo edhe më e lartë se në të gjitha repartet tjera të këtij spitali.
Filozofia personale e Suzanës është që pacientët onkologjik kanë nevoja fizike, sociale dhe
shpirtërore të cilat janë ndryshe nga pacientët e tjerë. Filozofia e repartit dhe e shërbimit infemieror
e reflektojnë këtë besim. Në këtë mënyrë, infermierët që punojnë në repartin onkologjik marrin
edukim shtesë, orientim dhe socializim lidhur me rolet dhe përgjegjësitë e tyre unike gjatë punës
me pacientë onkologjikë.
Në takimin e zakonshëm të bordit të departamentit në mëngjesin e sotëm, shefi kryesor i
infermierisë sugjeroi që për shkak të mungesës buxhetore ekstreme dhe vazhdimit të regjistrimit
të ulët, reparti i onkologjisë duhet të mbyllet dhe pacientët e tij të bashkohen me popullatën e
përgjithshme të pacientëve kirurgjikë mjekësor. Stafi infermieror i këtij reparti onkologjik do të
caktohet në post përsëri në repartin kirurgjik mjekësor me Suzanën si bashkë – mbikëqyrëse e
repartit.

61
Kjo ide merr mbështetje të menjëhershme nga mbikëqyrësi i repartit kirurgjik sepse aty ka
mungesë të stafit infermieror. Suzana, e befasuar nga ky propozim, menjëherë e ngrit zërin e saj
kundër dhe kërkon 2 javë që të përgatisë argumentin e saj. Kërkesa e saj i është aprovuar.

Detyrë: Çfarë vlerash apo besimesh po e udhëheqin Suzanën, shefin kryesor infermieror, dhe
mbikëqyrësin e repartit kirurgjik ? Përcaktoni një plan të përshtatshëm veprimi për Suzanën. Çfarë
ndikimi ka një filozofi reparti apo e shërbimit infermieror në veprimet e menaxhimit dhe
punëtorëve ?

62
Tema 6: Ndryshimi i planifikuar

Objektivat mësimore – Lexuesi do të:

 bëjë dallimin midis ndryshimit të planifikuar dhe ndryshimit nga domethënia

 identifikojë përgjegjësitë e një agjenti të ndryshimit
 të zhvillojë strategji për shkrirjen, lëvizjen dhe ri-ngrirjen e një ndryshimi specifik të
planifikuar
 ai do t’i vlerësojë forcat lëvizëse dhe frenuese për ndryshim në situatat e dhëna
 ai do të zbatojë strategjitë racionale-empirike, normative-riedukuese dhe strategjitë e
të detyrimit të fuqisë për të ndikuar në ndryshimin
 përshkruajë rezistencën ndaj ndryshimit si një përgjigje e natyrshme dhe e pritshme
 identifikojë dhe implementojë strategji për të menaxhuar rezistencën ndaj ndryshimit
 përfshijë të gjithë ata që mund të jenë ndikuar nga nje ndryshim në planifikim
 përfshijë të gjithë ata që mund të preken nga një ndryshim në planifikimin për atë
ndryshim sa herë që është e mundur
 identifikojë karakteristikat e organizatave të vjetra si de strategjitë që i bëjnë ato të
ripërtërira
 identifikojë veçori kritike të teorisë së ndryshimit të sistemeve komplekse adaptive
 përshkruajë ndikimin e kaosit dhe efektin e fluturës në planifikimin afatshkurtër dhe
afatgjatë
 planifikojë të paktën një ndryshim personal të dëshiruar

63
Strategjitë klasike të ndryshimit

Përveç të qenit i vetëdijshëm rreth stadeve apo niveleve të ndryshimit, agjenti ndryshues duhet të
jetë shumë i aftë në përdorimin e strategjive të sjelljes (bihevioriste) për të nxitur ndryshimin te të
tjerët. Tre strategji klasike për të ndikuar në ndryshim janë përshkruar nga Bennis, Benne, dhe
Chinn (1969), si strategjitë më të përshtatshme për çfarëdo situate varësisht nga fuqia e agjentit të
ndryshimit dhe rezistenca e pritur nga vartësit.
Një nga këto strategji është të sillni sa më shumë hulumtime aktuale si evidencë për ta mbështetur
ndryshimin që doni të bëni. Ky grup i strategjive shpesh iu referohet strategjive racionale-
empirike. Agjenti ndryshues i cili i përdor këto strategji pranon që rezistenca për ndryshim vjen
nga mungesa e njohurive dhe që njerëzit janë qenie racionale të cilat do të ndryshojnë atëherë kur
iu ofrohet informacion me argumente i cili e vërteton nevojën për ndryshim. Kjo lloj strategjie
shpesh përdoret kur ka pak rezistencë të parashikuar ndaj ndryshimit apo kur ndryshimi
perceptohet si i arsyeshëm.
Për shkak që presioni bashkëmoshatar shpesh është përdorur për të ndikuar në ndryshim, ekziston
një grup tjetër i strategjive i cili e shfrytëzon procesin grupor dhe këto strategji quhen strategji
normative-riedukuese. Këto strategji i përdorin normat grupore dhe presionin e
bashkëmoshatarëve për tu socializuar dhe për ndikuar te njerëzit në mënyrë që ndryshimi të
ndodhë. Agjenti ndryshues pretendon që njerëzit janë krijesa sociale, të cilat më lehtë ndikohen
nga të tjerët se sa që ndikohen nga faktet. Kjo strategji nuk kërkon që agjenti ndryshues të ketë
bazë fuqie legjitime. Në vend të kësaj, agjenti ndryshues fiton fuqi nëpërmes shkathtësive në
relacionet interpersonale. Ai apo ajo fokusohet në faktorët jo-kognitivë të sjelljes, siç janë rolet e
njerëzve dhe raportet, orientimet perceptuese, qëndrimet, dhe ndjenjat për të rritur pajtueshmërinë
e ndryshimit.
Grupi i tretë i strategjive, strategjitë e detyrimit të pushtetit, karakterizohen nga zbatimi i fuqisë
nga autoriteti legjitim, sanksionet ekonomike, apo nga ndikimi politik i agjentit ndryshues. Këto
strategji përfshijnë ndikimin e miratimit të ligjeve të reja dhe përdorimin e fuqisë grupore për greva
apo protesta. Përdorimi i autoritetit të natyrshëm në një pozicion individual për të ndikuar në
ndryshim është një shembull tjetër i një strategjie shtrënguese të pushtetit.
Këto strategji supozojnë se njerëzit shpesh e ndjekin vetëm mënyrën e tyre dhe do të ndryshojnë
vetëm kur shpërblehen për ndryshimin ose kur detyrohen nga ndonjë metodë tjetër e detyrimit të
pushtetit. Rezistenca trajtohet nga masat e autoritetit; individi duhet ose ta pranojë atë ose të
largohet. Shpesh agjenti i ndryshimit përdor strategji nga secila prej këtyre tre grupeve. Një
shembull mund merret te agjenti ndryshues i cili dëshiron që dikush të ndalojë pirjen e duhanit.
Agjenti i ndryshimit mund t’ia paraqesë personit hulumtimet e fundit mbi kancerin dhe pirjen e
duhanit (qasje racionale-empirike); në të njëjtën kohë agjenti i ndryshimit mund të ketë miq dhe
familja mund ta inkurajojë personin socialisht (qasje normative-riedukuese).
Agjenti i ndryshimit gjithashtu mund të refuzojë të hipë në makinën e duhanpirësit nëse personi pi
duhan gjatë ngasjes (qasja shtrënguese e pushtetit). Duke zgjedhur nga secili grup i strategjive,
agjenti i ndryshimit e rrit mundësinë që me sukses ta bëjë ndryshimin.

64
Rezistenca: Përgjigja e pritur ndaj një ndryshimi

Edhe pse ndryshimi është i pashmangshëm, ai krijon paqëndrueshmëri në jetën tonë dhe duhet të
pritet gjithmonë ndonjë konflikt. Në të vërtetë, konflikti dhe rezistenca pothuajse gjithmonë e
shoqërojnë ndryshimin, sepse ndryshimi e ndërron ekuilibrin e një grupi. Niveli i rezistencës
shpesh varet nga dy gjëra: nëse ndryshimi është i mandatuar dhe nëse ndryshimi është proaktiv
(Hinshaw, 2015a).

Ndryshimi proaktiv është përgjithësisht më pak emocional sesa ndryshimi i mandatuar; megjithatë,
linjat shpesh turbullohen midis të dyve sepse ndryshimi proaktiv i nisur nga një grup mund të
perceptohet si ndryshim i mandatuar nga një tjetër. Niveli i rezistencës gjithashtu varet nga lloji i
ndryshimit të propozuar. Ndryshimet teknologjike hasin në më pak rezistencë sesa ndryshimet që
perceptohen si shoqërore ose që janë në kundërshtim me zakonet ose normat e vendosura. Për
shembull, personeli infermieror mund të jetë i gatshëm të pranojë një ndryshim në llojin e pompës
IV (intravenoze) që do të përdoret sesa një ndryshim n lidhje me atë se kush është në gjendje të
administrojë lloje të caktuara të terapisë IV. Udhëheqësit e infermierisë gjithashtu duhet të njohin
që vlerat e vartësve, nivelet arsimore, prejardhjet kulturore dhe shoqërore, si dhe përvojat me
ndryshimin (negative ose pozitive) do të kenë një ndikim të jashtëzakonshëm në nivelin e
rezistencës. Po ashtu, është shumë më e lehtë ta ndryshoni sjelljen e një personi sesa të ndryshoni
sjelljen e një grupi të tërë. Po kështu, është më e lehtë të ndryshoni nivelet e njohurive sesa
qëndrimet. Amos, Johns, Hines, Skov dhe Kloosterman (2012) sugjerojnë që ndryshimi i
drejtpërdrejtë, të mësuarit për të bërë diçka në një mënyrë tjetër dhe përgjigja ndaj dickaje që
padyshim duhet të ndryshohet shpesh janë relativisht të lehta për tu realizuar. Sidoqoftë, ndryshimi
i dickaje që përfshin një sfidë ndaj besimeve që mbështesin jetën tonë kërcënon sigurinë e
individëve të përfshirë dhe këto lloje ndryshimesh janë shumë më të prirura për të rezultuar në
rezistencë. Në një përpjekje për të eliminuar rezistencën ndaj ndryshimit në vendin e punës,
menaxherët historikisht përdorën një stil drejtues autokratik me udhëzime specifike për punën, një
numër të tepërt të rregullave dhe një qasje shtrënguese të disiplinës. Rezistenca e cila shfaqej
gjithsesi, sa ishte e fshehtë (si p.sh taktikat e vonesës, sjellja pasive-agressive) ishte edhe e hapur
(refuzimi i hapur për të ndjekur një komandë të drejtpërdrejte). Rezultati ishte humbja e energjisë
dhe e kohës menaxheriale dhe një nivel i lartë i zhgënjimit. Meqenëse ndryshimi prish
homeostazën ose ekuilibrin e grupit, rezistenca duhet të pritet gjithmonë.

Sot, rezistenca njihet si një përgjigje e natyrshme dhe e pritshme ndaj ndryshimit, dhe menaxherët
udhëheqës duhet t’i rezistojnë impulsit për t’u përqendruar në fajësimin e të tjerëve kur ndodh
rezistenca ndaj ndryshimit të planifikuar. Në vend të kësaj, ata duhet të zhyten në identifikimin
dhe zbatimin e strategjive për të minimizuar ose menaxhuar këtë rezistencë ndaj ndryshimit. Një
strategji e tillë është inkurajimi i vartësve që të flasin hapur në mënyrë që të identifikohen opsionet
për të kapërcyer kundërshtimet. Përveç kësaj, është roli i udhëheqësit të shohë vizionin se si do të
jetë shteti i ardhshëm pasi të ketë ndodhur ndryshimi dhe ta ndajë atë vizion me pasuesit e tij ose
të saj.

65
Po kështu, punëtorët duhet të inkurajohen të flasin për perceptimet e tyre për forcat që drejtojnë
ndryshimin e planifikuar në mënyrë që udhëheqësi të vlerësojë me saktësi mbështetjen dhe burimet
e ndryshimit. Kërkohet të jetë i fortë një udhëheqës dhe të dijë si të merret me reagime të
pafavorshme ndaj një ndryshimi të caktuar. Megjithatë, ekzistojnë variacione individuale të cilat
rrezikojnë dhe shprehin gatishmërinë për të pranuar ndryshimin. Disa individë, madje edhe në
mosha shumë të hershme demonstrojnë më shumë rrezik se sa të tjerët. Sigurisht, temperamenti
dhe personaliteti luajnë të paktën një rol në këtë. Agjentët e ndryshimit atëherë duhet të jenë të
vetëdijshëm për variablet e historisë së jetës si dhe prirjen për marrjen e rrezikut kur vlerësojnë
gjasat që një individ apo grup të jetë i gatshëm të ndryshojë. Në fillim të një ndryshimi të
planifikuar, menaxherët udhëheqës duhet të vlerësojnë se cilët punëtorë do të promovojnë ose
rezistojnë ndaj një ndryshimi specifik, si me anë të vëzhgimit ashtu edhe me anë të komunikimit
të drejtpërdrejtë. Përveç kësaj, menaxheri mund të bashkëpunojë me promovuesit e ndryshimit se
si t’i shndërrojë ata individë të cilët janë më rezistentë ndaj ndryshimit.

Ndoshta faktori më i madh që kontribuon në rezistencën e hasur ndaj ndryshimit është mungesa e
besimit midis punonjësve dhe menaxherëve të organizatës. Punëtorët duan siguri dhe
parashikueshmëri. Kjo është arsyeja pse besimi gërryhet kur rregullat themelore ndryshojnë pasi
që “kontrata” e supozuar midis punëtorit dhe organizatës ndryshohet. Besimi i vartësve në aftësinë
e agjentit të ndryshimit varet nga fakti nëse ata besojnë se kanë burime të mjaftueshme për ta
përballuar atë. Për më tepër, udhëheqësi-menaxher duhet të mbajë mend se vartësit në një
organizatë përgjithësisht do të përqendrohen më shumë në atë se si një ndryshim specifik do të
ndikojë në jetën dhe statusin e tyre personal sesa në atë se si do të ndikojë në organizatë.

Ushtrimi mësimor 6.1. Ndryshimi i panevojshëm

Provoni të kujtoni një situatë në jetën tuaj e cila përfshiu një ndryshim të panevojshëm. Pse
mendoni se ndryshimi ishte i panevojshëm ? Çfarë lloji të çrregullimeve shkaktoi ? A ka gjëra të
që një agjent ndryshimi mund t’i kishte bërë e të cilat do ta kishin zvogëluar ngurtësimin në atë
situatë ?

Shfletimi 6.1. Rolet e udhëheqjes dhe funksionet e menaxhimit në një ndryshim të planifikuar
Rolet e udhëheqësit

1. Është vizionar në identifikimin e zonave ku nevojitet ndryshimi në organizatë dhe nësistemin

e kujdesit shëndetësor;
2. Demonstron rrezikshmëri në vlerësimin e rolit të agjentit të ndryshimit;
3. Demonstron fleksibilitet në vendosjen e qëllimeve në një sistem të kujdesit shëndetësor i cili
me shpejtësi ndryshon;
4. Parashikon, njeh dhe në mënyrë kreative zgjidh problemin si rezultat i rezistencës ndaj
ndryshimit;
5. Shërben si një model për vartësit e tij përgjatë ndryshimit të planifikuar duke e shikuar
ndryshimin si një sfidë dhe mundësi për t’u zhvilluar;
6. Është shembull i shkathtësive të komunikimit të nivelit të lartë interpersonal gjatë sigurimit të
mbështetjes për ndjekësit që pësojnë ndryshime të shpejta ose vështirësi;

66
7. Demonstron kreativitet në identifikimin e alternativave për zgjidhjen e problemeve;
8. Demonstron sensitivitet lidhur me kohën gjatë propozimit të ndryshimit të planifikuar;
9. Merr hapa për të parandaluar vjetrimin në organizatë dhe për të lëvizur me kohën dhe trendët
aktuale në praktikën infermierore;
10. I mbështet dhe i përforcon përpjekjet individuale adaptive të atyre që preken nga ndryshimi.

Funksionet e menaxhimit
1. Parashikon nevojat e repartit duke mirëkuptuar klimën ligjore, politike, ekonomike, sociale
dhe legjislative të organizatës dhe repartit;
2. I njeh nevojat për ndryshim të planifikuar dhe identifikon opsionet dhe burimet e qasshmepër
të implementuar ndryshimin;
3. Në mënyrë të duhur vlerëson dhe përgjigjet ndaj forcave tendosëse dhe të furishme gjatë
planifikimit të ndryshimit;
4. Identifikon dhe themelon strategji të duhura për të minimizuar apo tejkaluar rezistencën ndaj
ndryshimit;
5. Kërkon të dhënat e vartësve në ndryshimin e planifikuar dhe u siguron atyre informacione
adekuate gjatë procesit të ndryshimit për t’iu dhënë atyre ndenjën e kontrollit;
6. I mbështet dhe i fuqizon përpjekjet individuale të vartësve përgjatë procesit të ndryshimit;
7. Identifikon dhe përsos strategji të duhura të ndryshimit për të modifikuar sjelljen e ndjekësve
sipas nevojës;
8. Në mënyrë periodike vlerëson repartin/departamentin për shenjat e plakjes organizative dhe
planifikon strategjitë e rinovimit;
9. Vazhdon të jetë në mënyrë aktive i përfshirë në procesin e ri ngurtësimit deri sa ndryshimi të
jetë pjesë e statusit të ri.

Shfletimi 6.2. Stadet e Ndryshimit dhe Përgjegjësitë e Agjentit Ndryshues

Stadi 1 – Shkrirja (Unfreezing)

1. Mblidhni të dhëna;
2. Me saktësi diagnostikoni problemin;
3. Vendosni nëse ndryshimi është i nevojshëm;
4. Vetëdijësoni të tjerët për nevojën për ndryshim; shpesh përfshihen taktika të qëllimshme
për të rritur nivelin e shkyçjes së grupit; mos kaloni në stadin e dytë deri sa statusi të jetë
prishur dhe nevoja për ndryshim të perceptohet nga të gjithë.

67
Stadi 2 – Lëvizja

1. Zhvilloni një plan;

2. Vendosni qëllime dhe objektiva;
3. Identifikoni zonat e mbështetjes dhe rezistencës;
4. Përfshini të gjithë që janë të prekur nga ndryshimi i planifikuar;
5. Caktoni datat e synuara;
6. Zhvilloni strategji të përshtatshme;
7. Implementoni ndryshimin;
8. Jini të qasshëm për t’i mbështetur të tjerët dhe ofroni inkurajim nëpërmes ndryshimit;
9. Përdorni strategji për të kapërcyer rezistencën për ndryshim;
10. Vlerësoni ndryshimin;
11. Modifikoni ndryshimin, nëse është e nevojshme.

Stadi 3 – Ri ngurtësimi (refreezing)

Mbështetni të tjerët në mënyrë që ndryshimi të vazhdojë.

Ushtrimi mësimor 6.2. Ta bësh ndryshimin të mundur

Identifikoni një ndryshim të cilin do të donit ta bënit në jetën tuaj personale (p.sh shtimi në peshë,
palestrimi për çdo ditë apo të ndaluarit e pirjes së duhanit). Listoni forcat tërheqëse që e
vështirësojnë realizimin e ndryshimit që doni të bëni. Përcaktoni se si do ta ndryshonit statusin quo
dhe ta bëni të mundur ndryshimin.

Ushtrimi mësimor 6.3. Përdorimi i strategjive për ndryshim për të rritur pëlqimin e Samit

Ju jeni infermiere e stafit në agjencinë e shëndetit në shtëpi. Një nga pacientët tuaj, Sami, është një
burrë 38 vjeç i diagnostikuar me diabet të tipit 1. Atij së fundi i është dobësuar paksa shikimi dhe
i është dashur t’i priten (amputohen) dy gishtërinjtë e këmbës si pasojë e zhvillimit të sëmundjes
nga e cila ai vuan. Sam asnjëherë në të vërtetë nuk është pajtuar që t’i matet glukoza në gjak 3 herë
në ditë dhe t’i administrohet insulina në doza të mëdha, por së fundi Sam nuk është pajtuar aspak
me këtë gjë. Ai refuzon të përdorë pompën e insulinës; gjithsesi, ai ka shprehur gatishmëri që ta
ndjekë një dietë diabetike dhe e ka mbajtur peshën e tij në një nivel të dëshiruar. Bashkëshortja e
Samit iu ka telefonuar juve në agjenci dje dhe iu ka ofruar bashkëpunim për të zhvilluar një plan
me qëllim që ta bindi Samin lidhur me monitorimin e glukozës dhe administrimin e insulinës. Ajo
iu tha juve që Sami ka pranuar t’iu takojë dhe të diskutojë rreth këtij plani, gjë për të cilën gruaja
e tij nuk ka edhe aq shpresa, megjithatë Sami është shprehur që nuk do të dëshironte t’i bëjë gjërat
nën presion, veçanërisht gjërat të cilat ai nuk i do.

68
Detyrë:

Çfarë strategjie për ndryshim apo kombinim të strategjive (racionale-empirike, normative-

riedukuese, dhe strategjitë shtrënguese të pushtetit) besoni që kanë gjasa të larta për ta bindur
Samin të pajtohet ? Si do ta përdornit këtë strategji ? Kush do të përfshihej në këtë përpjekje për
ndryshim ? Cilat përpjekje do t’i bënit për të rritur “shkrirjen” (pajtueshmërinë në këtë rast) në
mënyrë që Sami të jetë më i gatshëm që në mënyrë aktive të marrë pjesë në një përpjekje të tillë
për ndryshim të planifikuar ?

Ushtrimi mësimor 6.4. Cili është qëndrimi juaj ndaj një ndryshimi ?

Si reagoni ndaj një ndryshimi zakonisht ? A e përqafoni atë ? A e kërkoni ndryshimin ? A e pranoni
atë pa dëshirën tuaj apo e shmangni atë me çdo kusht ? A është ky model i sjelljes i ngjashëm me
të miqve dhe familjes tuaj? A i është përshtatur sjellja juaj gjithmonë këtij modeli apo ka ndryshuar
ky model gjatë gjithë jetës tuaj? Nëse po, cilat ngjarje të jetës e kanë ndryshuar mënyrën se si e
shikoni ndryshimin dhe si i përgjigjeni atij ?

Shfletimi 6.3. Karakteristikat kryesore të qasjes së sistemeve adaptive komplekse të Olson dhe
Eoyang për të ndryshuar

- ndryshimi duhet të arrihet përmes lidhjeve ndërmjet agjentëve të ndryshimit në vend se të

provohet nga lartë-poshtë;
- duhet të kemi përshtatje ndaj pasigurisë gjatë ndryshimit në vend se të përpiqemi të
parashikojmë fazat e zhvillimit;
- qëllimet, planet dhe strukturat duhet të lejohen të shfaqen në vend që të varen nga plane dhe
qëllime të qarta, të hollësishme;
- ndryshimet e vlerave duhet të amplifikohen dhe hulumtohen në vend që të përqendrohen në
konsensus në përpjekjet për ndryshim;
- Modelet e një pjesë të organizatës shpesh përsëriten në një pjesë tjetër. Kështu, ndryshimi nuk
ka nevojë të fillojë në krye të një organizate për të qenë i suksesshëm;
Në vend të kësaj, qëllimi është më shumë te ngjashmëria e vetes sesa te mënyra se si zbatohet
ndryshimi në pjesë të ndryshme të organizatës;
- Ndryshimi i suksesshëm përshtatet me mjedisin aktual organizativ në vend që të kërkohet një
mjedis ideal.

Ushtrimi mësimor 6.5. Organizatë e re apo e vjetër ?

Reflektoni në organizatën në të cilën ju punoni apo në shkollën infermierore në të cilën jeni student.
A besoni që kjo organizatë ka tipare më të mëdha të një organizate të re apo të vjetër (aged
organization) ? Çfarë përpjekjesh ka marrë kjo organizatë për të qenë dinamike dhe inovative?
Çfarë përpjekjesh të mëtejshme mund të bëhen? A jeni dakord apo nuk jeni dakord që shumica e
organizatave ndryshojnë në mënyrë të paparashikueshme? A mund t'i mbështesni përfundimet
tuaja me shembuj.

69
Ushtrimi mësimor 6.6. Implementimi i ndryshimit të planifikuar në një klinikë të planifikimit
familjar

Ju jeni një infermiere spanjolle e regjistuar (RN- Registered nurse), e cila së fundi ka pranuar një
grant 2 vjeçar për të themeluar një klinikë për planifikim familjar në një zonë të varfër, kryesisht
hispanike të një qyteti të madh. Projekti do të vlerësohet në fund të grantit për të përcaktuar nëse
financimi i vazhdueshëm është i garantuar. Si drejtor i projektit, ju keni fonde për të zgjedhur dhe
punësuar tre punonjës të kujdesit shëndetësor. Ju kryesisht do të jeni në gjendje të menaxhoni
klinikën siç ju duket e përshtatshme. Mosha mesatare e pacientëve tuaj do të jetë 14 vjeç, dhe
shumë vijnë nga shtëpitë me një prind. Për më tepër, popullsia me të cilën do të punoni ka papunësi
të lartë, nivele të larta krimi dhe mospajtimi, dhe dyshime dhe mosbesime të mëdha ndaj shifrave
të autoritetit. Ju jeni të vetëdijshëm se ekzistojnë shumë forca frenuese që do t’iu sfidojnë, por ju
jeni fort i përkushtuar ndaj çështjes. Ju besoni se niveli i lartë i shtatzënisë adoleshente dhe
sëmundja e nënës dhe foshnjës mund të zvogëlohen.

Detyrë:
1. Identifikoni forcat tërheqëse në këtë situatë ?
2. Identifikoni qëllime reale afatshkurtra apo afatgjata për implementimin e këtij ndryshimi.
Çfarë realisht mund të arrihet për 2 vite ?
3. Si mund ta përdorë drejtori i projektit autoritetin e punësimit për të rritur forcat lëvizëse në
këtë situatë ?
4. A është e mundur ri-ngrirja e ndryshimit të planifikuar në mënyrë që ndryshimet të vazhdojnë
nëse granti nuk financohet përsëri në 2 vjet?

Ushtrimi mësimor 6.7. Ta ruani statusin quo apo ta implementoni ndryshimin ?

Supozoni që optimizmi dhe produktiviteti janë zvogëluar në njësinë ku ju jeni menaxheri i ri. Në
një përpjekje për të identifikuar rrënjën e problemit, ju u takuat jo zyrtarisht me stafin për të
diskutuar mbi perceptimet e tyre të funksionimit të njësisë dhe për të identifikuar burimet e
çrregullimeve në këtë njësi. Ju besoni se një nga faktorët më të mëdhenj që qon në trazira është
mundësia e kufizuar e përparimit për infermierët e stafit tuaj. Ju jeni një infermiere me ngarkesë
fikse në çdo ndërrim pune. Kështu është menaxhuar njësia deri më tani. Ju dëshironi ta ndërroni
pozitën e infermierit të ngarkuar, por nuk jeni i sigurt për ndjenjat e stafit tuaj rreth këtij ndryshimi.

Detyrë:
Duke përdorur fazat e ndryshimit të përcaktuara nga Lewin (1951), identifikoni veprimet që mund
të bëni në heqjen e ngrirjes, lëvizjen dhe ri-ngrirjen. Cilat janë pengesat më të mëdha për këtë
ndryshim ? Cilat janë forcat më të forta shtytëse ?

70
Ushtrimi mësimor 6.8. Si do t’i trajtonit këto reagime ndaj ndryshimit ?

Ju jeni menaxheri i njësisë së kirurgjisë kardiovaskulare. Stacioni i punës në njësi është i vogël dhe
i paorganizuar. Punëtorët e njësisë janë ankuar qe disa kohë që raftet e tabelave mbi tryezën e tyre
janë të vështira për tu arritur, që stafi shpesh cenon hapësirën e punës së nënpunësve për të
diskutuar me pacientë, që sistemi i linjës telefonike është vjetruar dhe që furnizimet duhet të
zhvendosen. Ju kërkoni nga tetë punonjësit e njësisë së atij ndërrimi të bëjnë një listë dëshirash se
si do të donin ta ridizajnonin stacionin e punës për të arritur efikasitet dhe efektivitet optimal.
Ju jeni i kënaqur që stacioni i ri i punës përfshin atë që secili nënpunës përfshiu në listën e
dëshirave. Pas kësaj, më repart u soll një raft i ri me grafik rrotullues në qendër të stacionit të punës
dhe një sistem i ri i linjës telefonike. Një dhomë e vogël dhe e qetë është krijuar për infermierët
për konsultim. Menjëherë pas këtyre ndryshimeve, ju filloni të merrni ankesa në lidhje me këto
ndryshime. Disa nënpunës të njësisë e shohin sistemin e ri të thirrjeve të mbingarkuar dhe ankohen
që thirrjet e pacientëve tani do të mbesin pa përgjigje. Një nënpunëse e njësisë ka bërë një ankesë
se ajo u lëndua nga një anëtar i stafit i cili me pakujdesi dhe me shpejtësi e rrotulloi raftin. Ajo nuk
pranon të punojë përsëri derisa të kthehen raftet e vjetra.

Disa nga infermierët po ankohen se vendi i punës është tani domeni i nënpunësit të njësisë dhe që
aksesi në telefonata dhe pajisje të tryezës është i kufizuar nga nënpunësit e njësisë. Ka pasur madje
edhe fjalë nga disa nënpunës kinse ju po i favorizoni disa nënpunës mbi të tjerët. Sot, kur po bëni
xhiron e ndërrimit të turnit, ju gjeni nënpunësin e njësisë së ndërrimit të ditës dhe infermieren në
detyrë të përfshirë në një bisedë të nxehtë me nënpunësin e ndërrimit të natës.
Çdo mbrëmje infermierja në detyrë dhe nënpunësi i njësisë e riorganizojnë stacionin në mënyrën
si ata mendojnë që është më efektive, kurse çdo mëngjes infermieret e tjerë të stafit i kthejnë gjërat
siç kishin qenë një ditë më parë. Që të dy grupet e punëtorëve iu drejtohen juve me kërkesën ta
ndaloni ndërrimin tjetër sabotimin e përpjekjeve të tyre.

Detyrë:

Pavarësisht qëllimit tuaj për të përfshirë kontributin e vartësve në këtë ndryshim të planifikuar,
rezistenca është e lartë dhe produktiviteti i punëtorit po zvogëlohet. A është niveli i rezistencës një
përgjigje normale dhe e pritur ndaj ndryshimit të planifikuar ? Nëse po, a do të ndërhyni në këtë
konflikt ? Ai do të ishte e mundur t’i zvogëloni gjasat e një shkalle kaq të lartë të rezistencës ?

Detyrë: Profesioni infermieror dhe ndryshimi

Nëse profesionistët do të ishin klasifikuar ngjashëm sikur organizatat, a besoni që profesioni i

infermierit do të klasifikohej si: a) një organizatë në plakje b) profesion në lëvizje të vazhdueshme
dhe gjithnjë në renovim apo c) një sistem i mbyllur që nuk i përgjigjet mirë ndryshimeve ?

71
Tema 7: Menaxhimi i kohës

Objektivat mësimore – lexuesi do të:

 Analizojë se si ta menaxhojë kohën e tij si në nivel personal ashtu edhe në nivel të njësisë
së organizatës
 Përshkruajë rëndësinë e planifikimit ditor dhe vendosjes së prioriteteve
 Përshkruajë se si gabimet gjatë planifikimit ndikojnë në perceptimin e kohës së
nevojshme për të përfunduar një detyrë
 Jetë në gjendje të kryejë detyrat sipas nivelit të përparësisë që ata janë caktuar kurdo që
është e mundur
 ndërtojë hapa vlerësimi në planifikim në mënyrë që të mund të ndodhë riparimi
 Identifikojë shpërdoruesit e zakonshëm të brendshëm dhe të jashtëm të kohës, si dhe
ndërhyrjet që mund të ndërmerren për të zvogëluar ndikimin e tyre
 Plotësojë një inventar të kohës për të rritur vetë-ndërgjegjësimin në lidhje me vendosjen
e prioriteteve personale dhe menaxhimin e kohës
 Identifikojë se si aplikacionet e teknologjisë si e-mail, interneti, telekomunikacioni dhe
rrjetet sociale mund të lehtësojnë dhe pengojnë menaxhimin personal të kohës
 Përfshijë vartësit dhe pasuesit në maksimizimin e përdorimit të kohës dhe drejtimin e
punës për zbatimin dhe përfundimin e saj të suksesshëm

72
Hyrje
Menaxhimi i kohës mund të përcaktohet si përdorimi optimal i kohës në dispozicion. Shumë njerëz
argumentojnë se nuk kanë kohë të mjaftueshme gjatë ditës për të bërë gjithçka që duhet bërë.
Megjithatë, Stone dhe Treloar (2015) sugjerojnë se problemi nuk mund të jetë që këta individë nuk
kanë kohë të mjaftueshme, por përkundrazi ata po e shfrytëzojnë kohën e tyre jo mirë. Homisak
(2012) vëren se shumë njerëz me aftësi të dobëta të menaxhimit të kohës kalojnë sasi të tepërta të
saj “duke e djegur qiriun në ty dy skajet e tij”, duke fajësuar të tjerët për jo efikasitetin e tyre të
kohës dhe duke i nxitur të tjerët të punojnë më shumë. Realiteti është që secilit person i jepen
86,400 sekonda çdo ditë për t’i shfrytëzuar sipas dëshirës së tij dhe kur harxhohen, ata sekonda
kurrë nuk mund të kthehen më. Homisak shprehet duke thënë që “ne i ftojmë të gjitha aktivitetet
në jetën tonë dhe në rast që zgjedhim ndryshe, asgjë nuk do të ndryshojë”.
Çelësi për të optimizuar menaxhimin e kohës duhet të përfshijë prioritizimin e detyrave,
menaxhimin dhe kontrollimin e urgjencave, zvogëlimin e stresit dhe balancimin e kohës dhe punës
personale (Homisak, 2012). Të gjitha këto aktivitete kërkojnë një shkallë të aftësive drejtuese dhe
të funksioneve të menaxhimit. Rolet e udhëheqjes dhe funksionet e menaxhimit të nevojshme për
menaxhim efektiv të kohës janë të përfshira në figurën 7.1.

Tre hapa themelorë për menaxhimin e kohës

Ekzistojnë tre hapa bazikë për menaxhimin e kohës (fig. 7.1). Hapi i parë kërkon që të lihet kohë
për planifikimin dhe përcaktimin e përparësive. Hapi i dytë përfshin përfundimin e detyrës me
përparësi më të lartë (siç përshkruhet në hapin 1) sa herë që është e mundur dhe përfundimin e një
detyre para se të fillohet me një tjetër. Në hapin e fundit, personi duhet të ripriotizojë se cilat detyra
do të përmbushen bazuar në informacionin e marrë. Për arsye që ky është një proces ciklik, që të
tre hapat duhet të realizohen në mënyrë sekuenciale.

Shfrytëzimi i kohës për të planifikuar dhe për të vendosur prioritetet

Planifikimi është thelbësor nëse një individ menaxhon me efikasitet në vend që të menaxhojë me
urgjencë. Thënia “Dështo për të planifikuar – planifiko për të dështuar” është e përjetshme.
Menaxherët që janë të ri në menaxhimin e kohës mund ta nënvlerësojnë rëndësinë e planifikimit
të rregullt dhe nuk arrijnë të japin kohë të mjaftueshme për të. Për më tepër, shumë individë
dështojnë që kohën e tyre ta përdorin mirë në mënyrë që planet e tyre të kryhen. Baiyun dhe
Quanquan (2012) pajtohen me atë që edhe pse shumë individë planifikojnë, shpeshherë ai plan nuk
kompletohet në kohën e parashikuar. Dhe përkundër faktit se koha për të kryer planin e tyre ka
treguar disa herë radhazi që është joadekuate, shumica e individëve vazhdojnë të jenë optimistëse
parashikimet e tyre të reja do të jenë reale, pavarësisht që ato nuk ndryshojnë. Ky fenomen njihet
me termin planifikim i gabuar (mashtrues).

73
Për shembull, studenti i cili bart çdo natë një qante shpine të mbushur plotë libra me bindjen që
çdo detyrë të dhënë do ta përfundojë, është përgjithësisht i vetëdijshëm që studentët rrallë i bëjnë
më shumë se një apo dy detyra në atë periudhë kohore. Edhe pas kësaj, ata ende vazhdojnë të jenë
me shpresën që herën tjetër do të jetë ndryshe mirëpo sjellja e tyre nuk ndryshon.
Studiuesit sugjerojnë që kjo ndodh për shkak që shumë individë harrojnë që në të kaluarën atyre
papritmas iu ndërpre puna apo sepse këta individë mund të mos i marrin parasysh të gjithë sub-
komponentët e një detyre kur ata planifikojnë (Baiyun & Quanquan, 2012). Përveç kësaj, individët
mund të kenë qenë tepër të ngushtë në fokusin e tyre në detyrë apo mund t’i kenë shpërfillur
kujtimet lidhur me atë se sa kohë kanë kërkuar detyra të tilla në të kaluarën. Shumica e njerëzve
duan të besojnë se detyrat do të shkojnë gjithmonë mirë dhe se nuk do të lindin probleme. Ky
supozim jorealist çon në gabime serioze të planifikimit dhe menaxhim të dobët të kohës.
Planifikimi ndodh së pari në procesin e menaxhimit sepse aftësia për tu organizuar zhvillohet nga
planifikimi i mirë. Gjatë planifikimit, duhet të merret kohë për të menduar se si planet do të
transferohen në veprime. Planifikuesi duhet të bëjë pauzë dhe të vendosë se si njerëzit, aktivitetet
dhe materialet do të bashkohen për të përmbushur objektivat. Shumë individë besojnë se janë
joproduktivë nëse ata hartojnë plan se si t’i zhvillojnë aktivitetet në vend se të fillohet menjëherë
me punën. Sidoqoftë, pa një planifikim adekuat, individi e ka të vështirë të funksionojë dhe fillon
të menaxhojë me urgjencë. Për më tepër, nuk ka kuptim arritja e qëllimeve në fund të ditës nëse
qëllimet për ditën nuk përcaktohen qartë. Pugsley u sugjeron studentëve të miratojnë një qasje
“SMART” për një planifikim që i lejon studentët të përdorin në mënyrë efektive çdo periudhë
studimi, pavarësisht nëse veprimtaritë e të mësuarit janë zyrtare ose joformale (shfletimi 7.2).

Pavarësisht nëse jeni student, menaxher ose infermier i stafit, planifikimi kërkon kohë; kërkon
aftësinë për të menduar, analizuar të dhënat, parashikuar alternativa dhe për të marrë vendime.
Shembuj të llojeve të planeve që një infermier i ngarkuar mund të bëjë në planifikimin e përditshëm
përfshijnë oraret e personelit, caktimet e kujdesit për pacientët, koordinimin e orareve të pushimit
të drekës dhe punës, si dhe koordinimin ndërdisiplinor të kujdesit për pacientin. Shembuj të
planifikimit ditor të një infermiere të personelit të kujdesit akut mund të përfshijnë përcaktimin se
si do të jepen dhe pranohen raportet e dorëzimit; kohën dhe metodën e përdorur për vlerësimet
fillestare të pacientit; koordinimin e administrimit të ilaçeve, trajtimet dhe procedurat; dhe
organizimin e dokumentacionit të aktiviteteve të ditës.

74
Shfletimi 7.1. Rolet e udhëheqjes dhe funksionet e menaxhimit lidhur me menaxhimin kohor
Rolet e udhëheqësit

1. Është i vetëdijshëm për pengesat personale dhe barrierat lidhur me menaxhimin efikas të
kohës;
2. Është i vetëdijshëm se si sistemi i vlerave të tij ndikon në përdorimin e tij të kohës dhe pritjes
së vartësve të tij;
3. Funksionon si një model shembull për tu ndjekur, mbështetës dhe si burim informacionesh për
të tjerët në vendosjen e përparësive për arritjen e qëllimit;
4. I asiston ndjekësit në punën bashkëpunuese për të maksimizuar përdorimin e kohës;
5. Parandalon dhe/ose filtron ndërprerjet që pengojnë menaxhimin efektiv të kohës;
6. Është shembull i fleksibilitetit në punën bashkëpunuese me njerëz të tjerë, stili primar
menaxhues i kohës së të cilëve është i ndryshëm;
7. Paraqet një sjellje të qetë dhe siguruese gjatë periudhave të aktivitetit të njësisë së lartë;
8. Përcakton me përparësi kërkesat konfliktuale dhe të mbivendosura të kohës;
9. Përcakton në mënyrë të përshtatshme cilësinë e punës së nevojshme në detyrat që duhet të
kryhen;

Funksionet e menaxherit

1. I jep përparësi të duhur planifikimit ditor për të përmbushur qëllimet afatshkurtra dhe afatgjata
të njësisë;
2. Gjen kohë për planifikimin e orarit të punës;
3. Analizon mënyrën se si menaxhohet koha në nivelin e njësisë duke përdorur analiza të punës
dhe studimet lidhur me kohën;
4. Eliminon pengesat mjedisore të menaxhimit efektiv të kohës për punëtorët;
5. Merret me dokumentet në mënyrë efikase dhe mirëmban një zonë të rregullt të punës;
6. Zbërthen detyrat e mëdha në ato më të vogla me qëllim që të mund të realizohen më lehtë nga
anëtarët e njësisë;
7. Përdor teknologjinë e duhur për të lehtësuar komunikimin dhe dokumentimin në kohë;
8. Bën dallime midis stafit joadekuat dhe përdorimit joefikas të kohës kur burimet e kohës janë
joadekuate për të kryer detyrat e caktuara;

75
 Gjeni kohë për të planifikuar dhe të
vendosni prioritetet.

Përfundoni detyrën më primare dhe mos

nisni një detyrë tjetër për pa e
përfunduar atë që keni nisur më parë.

Ri-priotizoni prapë duke u bazuar në

detyrat e mbetura dhe në informacionet
e reja që keni marrë.

Figura 7.1. Tre hapat bazik të menaxhimit të kohës

Shfletimi 7.2. Qasja SMART për të studiuar

1. Vendosni qëllime specifike dhe të qarta për t’i arritur;

2. Dokumentoni progresin tuaj pasi që progresi i matshëm e ruan interesin tuaj;
3. Identifikoni hapat e nevojshëm për t’i arritur qëllimet tuaja;
4. Jini real rreth kufizimeve të kohës suaj dhe vendosni qëllime të cilat do të mund të
realizoheshin brenda atyre kufizimeve;
5. Vendosni një afat kohor dhe planifikoni për të.

Shfletimi 7.3. Shembull i menaxhimit të kohës dhe aplikacione të produktivitetit për studentë

 Timeful (Ios): një aplikacion i cili vepron si kalendar dhe si një to-do-list, duke u lejuar kështu
përdorueseve ta përfshijnë tërë orarin e tyre në një vend.
 Evernote: iu lejon përdorueseve t’i mbledhin të gjitha shënimet e tyre, mendimet dhe idetë e
tyre në sa më shumë pajisje (devices) që ata të dëshirojnë, duke i mundësuar kështu të
lokalizojnë të gjitha detyrat e ndryshme të universitetit, planet, dhe frymëzimet në një klinikë.
 Focus Booster: iu lejon përdorueseve ta ndajnë orarin e tyre në copa të menaxhueshme, duke
përdorur metodën Pomodoro (në thelb një kohëmatës që ndan seancat rishikuese me një numër
të vogël pauzash me qëllim që t’iu mbajë sa më produktiv që është e mundur).
 30/30 (iOS): I lejon përdoruesit të vendosin kohëmatës për të kryer detyra specifike.

77
 Remember the Milk: ndihmon përdoruesit të kryejnë detyrat, të organizojnë orarin e tyre dhe
të vendosin rikujtues (reminders) me shumë platforma për emërimet e tyre më të rëndësishme.
 Any.do (iOS/Android): Iu lejon përdoruesve ta organizojnë ditën e tyre nëpërmjet rikujtuesve
(reminders), to-do-lists, shënimeve (notes), dhe ngjarjeve (events).
 Listastic: Në esencë është vetëm një gjurmues digjital i listave.
 Finish (iOS): është një aplikacion “to-do-list” i cili siguron shpërblim atëherë kur detyrat e
përcaktuara mbarohen. Përdoruesit po ashtu mund ta shtyjnë afatin e përfundimit të detyrave
për pa u ndëshkuar.
 Epic Win (iOS): Funksionon si të gjitha aplikacionet e tjera që në thelb kanë një “to-do-list”,
mirëpo me një ndryshim të madh: Pas çdo here që përdoruesit ta përfundojnë një detyrë, ata
fitojnë “XPs”, të cilat i ndihmojnë përdoruesit të përparojnë më tutje në përdorimin e
aplikacionit dhe të ngriten në nivele më të larta.
 Coach.me (iOS): formalisht njihet me termin “Lift” dhe funksionon pothuajse ngjashëm sikur
Facebook dhe rrjetet e tjera sociale, duke e lejuar përdoruesin kështu të inkuadrohet në një
komunitet të gjerë të miqve të cilët janë të fokusuar në produktivitetin online dhe t’i ndajnë
mendimet e tyre me ta.
 Prezi: iu mundëson përdoruesve të krijojnë prezantime kudo dhe gjithkund dhe t’i bëjnë ato
prezantime të qasshme në të gjithë mekanizmat (devices).
 Super Notes (iOS): mundëson ruajtjen e shënimeve, incizimeve, fotove, etj. në mënyrë që
studentët e universitetit të mund t’i ndjekin më mirë ligjëratat për pa pasur nevojë të brengosen
për të shënuar në letër çdo gjë.
 Mind 42: Një aplikacion për hartëzimin e mendjes vetëm në internet, i cili lejon përdoruesit të
krijojnë dhe të gjurmojnë idetë vizuale në formë të diagrameve merimange (spider-diagrams),
listave, reve të mendimit (thought clouds) etj.
 Google Keep (Android): Një aplikacion i stilit pin board, i cili lejon përdoruesit të ruajnë (to
pin) shënime, të bëjnë lista dhe të shtojnë foto në një faqe mirë të dizajnuar dhe lehtësisht të
rifreskueshme e cila funksionon në çdo pajisje të Androidit.

Ushtrimi mësimor 7.1. Menaxhimi i projekteve të mëdha

Mendoni rreth detyrës së fundit që e keni bërë. A keni caktuar afate afat-shkurtra dhe tëndërmjetme
? A e keni ndarë atë detyrë në pjesëza më të vogla që ta eliminoni krizën e minutit tëfundit ? Çfarë
afatesh keni vendosur për t’i përmbushur projektet e mëdha në semestrin tuaj ? A jeni realist rreth
kohës e cila është kërkuar për të kompletuar atë detyrë apo keni përvojë me të ashtuquajturin
planifikim të gabuar ?

78
Ushtrimi mësimor 7.2. Vendosja e prioriteteve ditore

Supozoni që jeni infermier i regjistruar (RN) në një ekip me infermierë profesional të licencuar
dhe me një ndihmës-infermiere në ndërrimin nga 7:00 am deri në 15:00 pm në një spital të kujdesit
akut. Të tre jeni përgjegjës për kujdesin e 10 pacientëve. Prioritizoni 10 gjërat e listës në vijim të
cilat duhet të arrihen këtë mëngjes. Shenjëzoni me “1” për detyrën e parë që duhet bërë dhe “10”
për atë të fundit. Arsyetoni prioritetet tuaja.

Kontrolloni kartat / fletët e ilaçeve gjatë përgatitjes e regjistrit të ilaçeve të pacientit.

Kushtoni vëmendje raportit të ndërrimit të natës 11:00 pm deri në 7:00 am.
Bëni gjiro të shkurtra për ta vlerësuar raportin e ndërrimit të natës dhe ta prezantoni vetën te
pacientët.
Vëni ilaçet intravenoze në orën 9:00 të mëngjesit.
Caktoni orarin për pauzë dhe drekë bashkë me anëtarët e ekipit tuaj.
Dorëzoni në 8:45 të mëngjesit pacientin i cili do të fillojë operacionin në ora 9:00 të mëngjesit.
Servoni në 8:30 të mëngjesit pjatat e mëngjesit.
Takohuni me anëtarët e ekipit tuaj për të planifikuar orarin e ditës dhe për t’i qartësuar rolet.
Lexoni grafikët e pacientëve të ri për juve.
Kontrolloni në orën 6:00 të mëngjesit rezultatet e laboratorit lidhur me glukozën në gjak për
administrimin e insulinës në 7:30 të mëngjesit.

Shfletimi 7.4. Tre kategoritë e prioritizimit

1. “Mos e bëj”
2. “Bëje më vonë”
3. “Bëje tani”

Ushtrimi mësimor 7.4. Krijimi i listave planifikuese

A formoni zakonisht një plan ditor për to përcaktuar se çfarë duhet bërë ? Në mendjen tuaj apo në
fletë, bëni një listë që përmban 5 gjëra të cilat duhet të arrihen sot. Prioritizoni atë listë. Tani bëni
një listë të 5 gjërave të cilat duhet të kryhen këtë javë. Përcaktoni prioritetet e asaj liste po ashtu.

Shfletimi 7.5. Shpenzuesit e kohës (time wasters)

1. Teknologjia (interneti, lojërat, emailet, dhe rrjetet sociale);

2. Socializimi;
3. Ngarkesa e dokumenteve;
4. Një sistem i dobët i regjistrimit (poor filing system);
5. Ndërprerjet;

79
Shfletimi 7.6. Dymbëdhjetë shprehitë e Bran për tu bërë mjeshtër i menaxhimit personal të kohës

Shprehia 1: Përpiquni të jeni autentik. Jini të sinqertë me vetën tuaj për atë që e dëshironi dhe
pse e bëni atë që e bëni.
Shprehia 2: Krijoni marrëdhënie të besueshme. Ndërtoni marrëdhënie me njerëz të cilëve mund
t’iu besoni dhe të mbështeteni në ta si dhe sigurohuni që po të njëjtët njerëz mbështeten dhe iu
besojnë juve.
Shprehia 3: Bëni një lifestyle i cili do iu japë maksimumin e energjisë. Ushtroni, hani mirë dhe
flini mjaftueshëm.
Shprehia 4: Dëgjoni bioritmet tuaja dhe organizoni ditën tuaj në përputhje me to. Kushtoni
vëmendje luhatjeve të rregullta të niveleve tuaja të energjisë fizike dhe mendore gjatë gjithë ditës
dhe caktoni detyrat në përputhje me rrethanat.
Shprehia 5: Vendosni vetëm disa prioritete dhe ndiqni ato. Përzgjidhni një maksimum të dy
gjërave të cilat janë prioriteti juaj kryesor dhe punoni në to.
Shprehia 6: Refuzoni të bëni gjërat të cilat nuk përputhen me përparësitë tuaja. Thuaju jo
njerëzve të tjerë kur kërkesat e tyre nuk janë përparësi për ju dhe kur nuk keni kohë për t’iu
ndihmuar.
Shprehia 7: Ndani kohën tuaj për përpjekjet në fokus. Ndani çdo ditë nga koha juaj që të
punoni vetëm në një gjë.
Shprehia 8: Gjithmonë kërkoni mënyra për t’i bërë gjërat sa më mirë dhe sa më shpejtë.
Kontrolloni detyrat që bëni disa herë dhe mundohuni të gjeni mënyra se si t’i bëni ato më mirë.
Shprehia 9: Ndërtoni procese solide. Strukturoni procese të cilat zgjasin dhe funksionojnë pa
vëmendjen tuaj.
Shprehia 10: Identifikoni telashet apo shqetësimet dhe zgjidhni problemet menjëherë. Ndani
kohë për të menduar rreth asaj se çfarë pritet të ndodhë dhe ballafaqohuni me problemet sa më
shpejtë që të jetë e mundur.
Shprehia 11: Ndani qëllimet tuaja në njësi të vogla të punës dhe mendoni vetëm për një njësi
brenda një kohe të caktuar. Shpenzoni pjesën më të madhe të kohës suaj në detyrën para vetës dhe
shmanguni nga të ëndërruarit e tepërt lidhur me qëllimin e madh.
Shprehia 12: Përfundoni atë se çka është e rëndësishme dhe ndaloni së bëri atë që tashmë nuk ka
vlerë. Mos ndaloni së bëri atë për të cilën ju menduat se ishte e vlefshme të niset vetëm në rast se
keni arsye të fortë për të hequr dorë.

Ushtrimi mësimor 7.5. Planifikimi i inventarit kohor personal

Përdorni inventarin e kohës të përshkruar më poshtë (shfletimi 7.7) për të identifikuar aktivitetet
tuaja për periudhën 24 orëshe. Organizoni aktivitetet tuaja në inventarin e kohës në mënyrë të
rregullt. Jini specifik dhe mos i besoni kujtesës suaj. Shenjëzoni periudhat kohore kur ju ishit më
produktiv si dhe rrethoni periudhat kohore kur ishit më pak produktiv. Mos e përfshini kohën e
gjumit. A ishte kjo një ditë e zakonshme për ju ? A do të mund t’i kishit modifikuar aktivitetet
tuaja në periudhat kur ishit më pak produktiv ? Nëse po, si ?

80
INVENTAR I KOHËS – Shfletimi 7.7
5:00 am______________________________________________________________________________________________________
6:00 am______________________________________________________________________________________________________
6:30 am______________________________________________________________________________________________________
7:00 am______________________________________________________________________________________________________
7:30 am______________________________________________________________________________________________________
8:00 am______________________________________________________________________________________________________
8:30 am______________________________________________________________________________________________________
9:00 am______________________________________________________________________________________________________
9:30 am______________________________________________________________________________________________________
10:00 am____________________________________________________________________________________________________
10:30 am____________________________________________________________________________________________________
11:00 am____________________________________________________________________________________________________
11:30 am____________________________________________________________________________________________________
12:00 pm____________________________________________________________________________________________________
12:30 pm____________________________________________________________________________________________________
1:00 pm_____________________________________________________________________________________________________
1:30 pm_____________________________________________________________________________________________________
2:00 pm_____________________________________________________________________________________________________
2:30 pm_____________________________________________________________________________________________________
3:00 pm_____________________________________________________________________________________________________
3:30 pm_____________________________________________________________________________________________________
4:00 pm_____________________________________________________________________________________________________
4:30 pm_____________________________________________________________________________________________________
5:00 pm_____________________________________________________________________________________________________
5:30 pm_____________________________________________________________________________________________________
6:00 pm_____________________________________________________________________________________________________
6:30 pm_____________________________________________________________________________________________________
7:00 pm_____________________________________________________________________________________________________
7:30 pm______________________________________________________________________________________________________
8:00 pm______________________________________________________________________________________________________
8:30 pm______________________________________________________________________________________________________
9:00 pm______________________________________________________________________________________________________
9:30 pm______________________________________________________________________________________________________
10:00 pm____________________________________________________________________________________________________
11:00 pm____________________________________________________________________________________________________
12:00 pm____________________________________________________________________________________________________
1:00 am______________________________________________________________________________________________________
2:00 am______________________________________________________________________________________________________
3:00 am______________________________________________________________________________________________________
4:00 am______________________________________________________________________________________________________

81
Ushtrimi mësimor 7.6. Një ditë e zënë në Agjencinë e Shëndetit Publik

Ju punoni në një agjenci të shëndetit publik. Janë politikat e agjencisë ato që e përcaktojnë
qëndrimin e të paktën një infermieri të shëndetit publik në zyrë çdo ditë. Sot është radha juaj të
qëndroni në zyrë. Nga ora 1:00 pm deri në orën 5:00 pm ju do të jeni infermier i shëndetit publik
në klinikën e caktuar të imunizimit; ju shpresoni që do të gjeni ca kohë që ta përfundoni raportin
mujor të cilat pritet të dorëzohen në orën 5:00 pm. Zyra është e hapur gjatë kohës së drekës; ju
keni një takim me një grup të Shoqatës së Kancerit sot në orën 1:00 pasdite. Puna e infermierit të
regjistruar (RN) në zyrë është të shërbejë si burim i recepsionistit dhe të merret me telefonatat e
pacientëve dhe vizitat e papritura të tyre. Përveç rolit të recepsionistit, ju duhet të delegoni edhe
një punëtor klerik në mënyrë të duhur. Megjithatë, punëtori klerik poashtu i shërben infermierëve
klinikë dhe është goxha i zënë. Tek sa ju punoni sot në zyrë, iu shfaqen këto pengesa (ndërprerje):

8:30 am: Mbikëqyrësja juaj, Ana, vjen dhe iu kërkon numërimin e pacientëve diabetikë dhe me
hipertension të kontrolluar muajin e kaluar.
9:00 am: Një pacient i brengosur po iu pret të flasë me ju lidhur me të bijën e tij, të cilës sapo iu
është konfirmuar shtatzënia.
9:00 am: Tre pacientë papritmas kanë ardhur dhe po presin të intervistohen për gjasa të mundshme
referimi në klinikën e gjoksit.
9:30 am: Doktori i shëndetit publik iu thërret dhe po kërkon nga ju që të mblidhni informacionet
e këtyre pacientëve.
9:30 am: Departamenti dental ka bërë 20 referime te ju dhe ka nevojë që të mblidhni informacionet
e këtyre pacientëve.
10:00 am: Një pacient konfuz iu thërret që t’i ndihmoni lidhur me atë se çfarë duhet të bëjë ai me
faturat që sapo ka pranuar.
10:45 am: Gjashtë familje po presin që nga ora 8:30 am të regjistrohen për kartën ushqimore.
11:45 am: Një paciente po iu thërret të flasë lidhur me përdorimin e drogës; ajo nuk di se çfarë të
bëjë. Ajo ka dëgjuar për “Narkotikët Anonim” dhe do që të informohet më shumë.

Detyrë:
Si do ta përballoni secilën pengesë ? Arsyetoni vendimet tuaja. Mos e harroni drekën për vetën
tuaj dhe dy punëtorët zyrtarë. Vëmendje: Përpiquni të bëni një zgjidhje.

82
Tema 8: Planifikimi dhe zhvillimi i karrierës në infermieri
Objektivat mësimore- Lexuesi do të:

1. Përshkruajë ndikimin e programit zhvillimor të karrierës në tërheqjen e punëtorëve,

mundësitë e ardhshme të punësimit, kualitetin e jetës së punës dhe konkurrencën e
organizatës
2. bëjë dallimin midis premtimeve, momenteve dhe fazave të korrjes së një karriere siç
identifikohet nga Shirey
3. diskutojë ndryshimet lidhur me njohuritë praktike bazuar në përvojën klinike që ndodh
në tranzicionin nga infermierja fillestare tek ekspertja
4. bëjë dallimin midis përgjegjësive të punëdhënësit dhe punonjësit në zhvillimin e karrierës
5. përshkruajë tre fazat e trajnimit afatgjatë për zhvillimin e karrierës
6. identifikojë mbështetjen nga menaxhmenti i lartë, planifikimi dhe implementimi
sistematik, dhe përfshirjen e aktiviteteve të të mësuarit shoqëror si përbërës integral të
programeve të zhvillimit të menaxhimit
7. njohë të mësuarit gjatë gjithë jetës si një pritje dhe përgjegjësi ërofedionale
8. definojë aftësinë e vazhdueshme dhe identifikojë strategjitë për sigurim dhe matje të saj
9. identifikojë forcat tërheqëse dhe shtytëse për ceritifikim të specialistëve në infermierinë
profesionale
10. identifikojë faktorët që krijojnë nevojën aktuale, të ngutshme për programe tranzicioni në
praktikë për të ruajtur infermierë të rinj të diplomuar dhe për t'i përgatitur ata për
punësim të suksesshëm
11. zhvillojë një plan personal të karrierës
12. krijoni dhe / ose analizojë një rezyme për përmbajtje, format, gramatikë, pikësim,
strukturë të fjalisë dhe përdorim të duhur të gjuhës

83
Fazat e karrierës
Para se individët të planifikojnë një program të suksesshëm të zhvillimit të karrierës, ata duhet të
kuptojnë fazat normale të karrierës së individëve. Shirey (2009) sugjeron që ekzistojnë tre faza
apo stade të ndryshme midis infermierëve: premtimi, vrulli dhe korrja.
Premtimi është faza më e hershme e karrierës dhe zakonisht pasqyron 10 vitet e para të punësimit
në infermieri. Individët në këtë fazë janë më me pak përvojë dhe kanë tendencë të përjetojnë
mbingarkesë të realitetit si rezultat. Vendimet e mençura të karrierës qysh herët janë kritike në këtë
fazë. Pikat kryesore që duhet të arrihen përfshijnë socializimin me rolin infermieror (duke u bërë
një person i brendshëm); ndërtimin e njohurive, aftësive, kredencialeve dhe një baze arsimore;
rritjen e ekspozimit ndaj një larmie përvojash; identifikimin e pikave të forta dhe ndërtimin e
besimit; si dhe pozicionimin për të ardhmen.
Benner (2013) e përshkruan këtë fazë të hershme si një tranzicion nga fillestari tek eksperti, duke
argumentuar që infermierët zhvillojnë aftësi dhe të kuptuarit e kujdesit ndaj pacientëve me kalimin
e kohës përmes një baze të shëndoshë arsimore si dhe një mori përvojash.

Shirey sugjeron që vrulli është faza e mesme e karrierës dhe zakonisht pasqyron infermierin me
përvojë 11 deri 29 vite. Infermierët në këtë fazë janë klinikë me përvojë me njohuri të ekspertëve,
aftësi, kredenciale dhe bazë arsimore. Ky është stad i përmbushjes, sfidës dhe ndjenjës së qëllimit
dhe individi shpesh arrin një nivel mjaft të lartë të ekspertizës për të qenë një model për të tjerët.
Pikat që duhet të tejkalohen përfshijnë ndërtimin e mëtejshëm të besimit në kompetencën e dikujt;
zhvillimin e përvojës, ndërtimin e mjeshtërisë, krijimin e një rekordi profesional dhe të gjeturit e
zërit nëpërmes përafrimit të pikave të forta me pasion. Megjithatë, sfida më e rëndësishme për
infermierët në këtë fazë ka të ngjarë të krijojë mundësi për përparimin e karrierës sesa ngecjen.
Një angazhim për të mësuar gjatë gjithë jetës dhe të qenit i gatshëm për të kapur mundësi të
papritura që mund të paraqiten me kalimin e kohës janë shpesh çelësi i divergjencës në karrierë në
këtë pikë të jetës.
Shirey (2009) vëren se faza e fundit, korrja, fillon në karrierën e vonë. Shirey i kategorizon
infermierët prej 30 deri 40 vite si infermierë me përvojë “primare”, kurse infermierët me më shumë
se 40 vite përvojë i etiketon si “klinikë të trashëguar”. Megjithëse shihen si klinikë ekspertë, vlera
eksperimentale e infermierëve në fazën e korrjes mund të fillojë të bjerë nëse të tjerët i perceptojnë
ata si të vjetruar. Në këtë rast, këta udhëheqës kryesorë ose infermierë të trashëguar duhet të
përpiqen në mënyrë aktive për “rishpikjen” (reinvention) e vazhdueshme për të ripërtërirë vlerat e
tyre për bashkëpunëtorët e tyre. Suksesi kësisoj përcaktohet jo vetëm duke qenë i ditur, por duke
qenë edhe i zgjuar dhe i adaptueshëm.

84
Shfletimi 8.1. Rolet e udhëheqjes dhe funksionet e menaxhimit në lidhje me planifikimin dhe
zhvillimin e karrierës në infermieri
Rolet e udhëheqësit
1. Është i vetëdijshëm për vlerat personale që ndikojnë në zhvillimin e karrierës;
2. Inkurajon punonjësit të marrin përgjegjësi për planifikimin e tyre të karrierës;
3. Identifikon, inkurajon dhe zhvillon liderët e ardhshëm;
4. Tregon një interes të vërtetë për planifikimin e karrierës dhe zhvillimin e karrierës së të gjithë
punëtorëve;
5. Inkurajon dhe mbështet zhvillimin e rrugëve të karrierës brenda dhe jashtë organizatës;
6. Mbështet vendimet personale të punonjësve për karrierën bazuar në nevojat dhe vlerat e secilit
punonjës;
7. Është model shembull për zhvillimin e vazhdueshëm profesional përmes certifikimit të
specializimit, arsimit të vazhdueshëm dhe zhvillimit të portofolit;
8. Thekson nevojë që punëtorët të zhvillojnë aftësitë e nevojshme për praktikën e bazuar në prova;
9. Mbështet infermierët e ri të diplomuar në kalimin e tyre në praktikë përmes modelimit pozitiv
të roleve si krijimi i rezidencave të infermierëve si dhe praktikave të jashtme;
10. Është shembull model i të mësuarit gjatë gjithë jetës si një pritje dhe përgjegjësi profesionale;
11. Inkurajon të tjerët të vazhdojnë arsimimin e tyre zyrtar si pjesë e shkallës së tyre të karrierës
dhe udhëtimit profesional.

Funksionet e menaxherit
1. Zhvillon politika të drejta në lidhje me mundësitë e zhvillimit të karrierës dhe i komunikon ato
qartë te vartësit;
2. Ofron burime fiskale dhe iu jep kohë punonjësve për trajnim dhe edukim;
3. Përdor një sistem të planifikuar të trajnimit afatshkurtër dhe afatgjatë për zhvillimin e karrierës
dhe dokumenton të gjitha përpjekjet e trajnimit;
4. Shpërndan informacionin për karrierë dhe punë;
5. Punon me punonjësit për të vendosur qëllime karriere që plotësojnë të dy nevojat: të
punëtorëve dhe të organizatës;
6. Punon në bashkëpunim me departamentet e tjera në rregullimin e lirimit të punëtorëve për të
marrë pozicione të tjera brenda organizatës;
7. Shikon programet e kalimit në praktikë si një strategji investimi për të zbutur qarkullimin e
infermierëve dhe për të promovuar kënaqshmërinë e punëtorëve;
8. Trajnon punëtorët për të krijuar portofola profesionale që demonstrojnë reflektim, si dhe
mirëmbajtje të vazhdueshme të kompetencës;
9. Përpiqet për të përputhur hapjet e pozicioneve (position openings) me punëtorë të aftë të cilët
kërkojnë mundësi të reja arsimore;
10. Krijon mundësi për zhvillimin e karrierës;
11. Krijon mundësi për klinicistët “trashëgimtarë” për të “rizbuluar” vetën e tyre për të rinovuar
vlerën e tyre potenciale për organizatën dhe bashkëpunëtorët e tyre;

85
Shfletimi 8.2. Nivelet e përvojës infermierore sipas Benner-it
Fillestar
1. Fillestar pa përvojë;
2. Mësoi rregulla të përgjithshme për të ndihmuar në kryerjen e detyrave;
3. Rregullat janë pa kontekst, të pavarura nga raste specifike dhe zbatohen në mënyrë universale;
4. Megjithatë, rregullat nuk mund të tregojnë se cilat detyra janë më relevante në jetën reale apo
kur janë të nevojshme pritjet.
Fillestar i avancuar
1. Demonstron performancë të pranueshme;
2. Ka fituar përvojë paraprake në situata aktuale për të njohur kompontetët kuptimplotë;
3. Principet e bazuara në përvoje fillojnë të formulohen për të udhëzuar veprimet.
Kompetent
1. Zakonisht një infermier me një përvoje 2-3 vjeçare të punës në të njëjtën zonë apo në situata
të përditshme të ngjashme;
2. I vetëdijshëm për qëllimet afatgjate;
3. Fiton perspektivë nga planifikimi i veprimeve të veta bazuar në vetëdije, abstrakt dhe të
menduarit analitik si dhe ndihmon për të arritur një efikasitet dhe organizim më të madh.

Proficienti
1. Percepton dhe kupton situatat si pjesë të tëra;
2. Të kuptuarit holistik e përmirëson vendimmarrjen;
3. Mëson nga përvojat se çfarë të presësh në situata të caktuara dhe si të modifikosh planet.

Eksperti
1. Nuk mbështetet më në parime, rregulla, ose udhëzime për t’ia dalë mbarë me situatat dhe për
të përcaktuar veprimet;
2. Ka shumë më shumë prapavijë të përvojës;
3. Ka kuptim intuitiv të situatave klinike;
4. Përformanca është tani e rrjedhshme, fleksibile dhe mjaftë e aftë.
Ushtrimi mësimor 8.1. Eksplorimi i stadeve të karrierës
Diskutoni fazat e karrierës në grupe të përshkruara nga Shirey (2009). Cila fazë e pasqyron më
shumë situatën tuaj aktuale ? Në cilat faza të karrierës janë infermierët që ju i njihni (kolegët,
menaxherët, instruktorët tuaj të infermierisë) ? A besoni se infermierët meshkuj dhe femra kanë
faza të ngjashme ose jo të ngjashme në karrierë ?

86
Shfletimi 8.3. Arsyet e zhvillimit të karrierës
1. Zhvillimi i karrierës zvogëlon tërheqjen e punëtorëve
2. Siguron mundësi të barabarta të punësimit
3. Rrit mundësitë për rritjen e punëtorëve
4. Përmirëson cilësinë e jetës së punës
5. Përmirëson aftësinë konkurruese të organizatës
6. Shmang vjetërsimin dhe ndërton aftësi të reja
7. Promovon praktikën e bazuar në evidencë
Ushtrimi mësimor 8.2. Inkurajimi dhe Këshillimi për arritjen e qëllimit
A ju ka trajnuar juve ndonjëherë ndokush në punën tuaj, coftë formalisht apo joformalisht me
qëllim që ta zhvillojë karrierën tuaj ? Për shembull, a iu ka informuar punëdhënësi juaj ndonjëherë
për mundësitë në karrierë dhe edukim ? A iu ka ofruar ndonjëherë rimbursim të shkollimit ? Nëse
po, si mësuar rreth politikave të tilla ? A e keni trajnuar ndonjëherë dikë (a keni bërë diçka më
shume se sa vetëm këshillim apo inkurajim) për t’i arritur qëllimet edukative apo ato të karrierës
? Ndani këto informacione me studentët në klasë.
Ushtrimi mësimor 8.3. Trajnimi i një punëtori të mërzitur lidhur me karrierën
Ju jeni një infermier i regjistruar (RN) dhe udhëheqës i një ekipi në një repart mjaft të zënë të
kujdesit intenziv. Një nga asistentët infermieror të certifikuar (CNA- Certified nursing assistant) i
cili është pjesëtar i ekipit tuaj është mjaft kompetent; çdoherë i mbaron detyrat në kohë, por me
raste ndjehet vërtetë i mërzitur. E vetmi rast kur ajo ndjehet e emocionuar lidhur me punën është
atëherë kur iu asiston juve apo infermierët e tjerë të regjistruar në detyra më komplekse siç janë
ndryshimet e veshjes qendrore (central linë dressing changes), insertimi periferik i kateterëve
qendrorë (PICCs) dhe mbështjellja e plagëve komplekse. Kohë më parë ajo iu ka thënë juve që
qëllimi afat gjatë i karrierës së saj është të bëhet një infermiere e regjistruar por asnjëherë nuk ka
shprehur ndonjë plan specifik se si ta arrijë këtë. Edhe pse është shumë e aftë, edukimi i saj formal
është i limituar me në diplomë të shkollës së mesme të cilën e kishte marrë 3 vite më parë. Ajo
aktualisht i siguron vetës dhe të bijës së saj 3 vjeçare mbështetje të plotë financiare.
Detyrë:
1. Identifikoni pyetjet të cilat do të mund t’ia parashtronit asistentes suaj lidhur me inkurajimin
coftë afatshkurtër apo afatgjatë të karrierës së saj
2. Çfarë burimesh do të mund të hulumtoheshin për ta mbështetur këtë punëtore që të ngritët më
lartë në edukimin e saj
3. Çfarë shembulli model për tu ndjekur do ia tregoni kësaj punëtoreje që ta inkurajoni të
vazhdojë më tepër në ndjekjen e qëllimeve të saj në karrierë ?

87
Ushtrimi mësimor 8.4. A siguron edukimi i vazhdueshëm i detyrueshëm kompetenca në
infermieri ?
Një masë e madhe e shteteve në Shtetet e Bashkuara kanë kërkesa për shkollim të vazhdueshëm
(CE- continued education) për rinovimin e licencës profesionale të infermierëve, pavarësisht nga
fakti që ka hulumtim të limituar i cili demonstron korrelacionin midis shkollimit të vazhdueshëm,
vazhdimësisë së kompetencave, dhe rezultateve të përmirësuara të pacientit. Përveç kësaj, edukimi
i vazhdueshëm nuk kërkohet për tu lidhur me fushën e infermierëve të regjistruar (RN), dhe as nuk
ka ndonjë marrëveshje lidhur me numrin optimal të kredive vjetore të cilat nevojiten për të siguruar
kompetenca.
Detyrë:
Në grupe të vogla, debatoni aplikimin e edukimit të vazhduar si matës valid she i sigurte i
vazhdimit të kompetenca në infermieri.
Shfletimi 8.4. Përfitimet e certifikimit profesional
1. Siguron një sens të përmbushjes dhe të arritjes
2. Vlerësimi i njohurive dhe kompetencave të specialitetit për kolegët dhe pacientët
3. Rritja e besueshmërisë
4. Rritja e vetëbesimit
5. Promovon më shumë autonomi të praktikës
6. Siguron mundësi të rritura në karrierë dhe konkurrencë më të madhe në tregun e punës
7. Mund të rezultojë në stimulim të pagave
8. Rezultate të përmirësuara të pacientit
9. Nivele të rritura të fuqizimit të perceptuar duke krijuar kultura më pozitive të punës

Ushtrimi mësimor 8.5. Krijimi i një portfoljo profesionale

1. Identifikoni kategoritë e provave që do të përdorni për të organizuar një portfoljo profesionale
nëse do të krijonit një të tillë sot.
2. Identifikoni provat specifike që mund të përfshini në secilën prej këtyre kategorive.
Çfarë provash ekzistojnë aktualisht dhe çfarë do të duhet të krijohet?
3. Si do ta inkorporonit reflektimin në krijimin e një porfoljos profesionale ?

88
Shfletimi 8.5. Udhëzime të përgjithshme për përgatitjen e rezymesë
1. Mbushni 1 deri në dy faqe të rezymesë
2. Të jetë shkrimi juaj i pastër dhe konciz
3. Synoni punën që dëshironi dhe kualifikimet tuaja me ato që shkruani. Një rezyme mesatare
merr vetëm disa sekonda vëmendje nga rekrutuesit, në mënyrë që të dallohen pikat e
rëndësishme
4. Shkruani dokumentin në një format me një shkronjë të vetme që lexohet lehtë (rekomandohet
font me 12 pikë ose më i madh)
5. Përdorni pika ose fjali me pika
6. Përfshini formimin arsimor, historinë e punës. Çmimet ose certifikatat e marra, arritjet
shkencore siç janë botimet dhe prezantimet, si dhe aktivitetet e shërbimit të komunitetit
7. Mos përfshini informacione personale si statusi martesor, mosha apo nëse keni fëmijë,
përkatësinë etnike, apo përkatësinë fetare
8. Maksimizoni pikat tuaja të forta dhe minimizoni pikat tuaja të dobëta
9. Mos i mbivlerësoni arritjet tuaja sepse duke e bërë këtë e vendosni besueshmërinë tuaj në rrezik
të lartë
10. Përdorni gramatikë të mirë, pikësim të saktë dhe strukturë të duhur të fjalisë
11. Gabimet tipografike sugjerojnë që mund të mos jeni serioz në lidhje me aplikimin për punë
ose që cilësia e punës suaj të jetë nën standard
12. Mundohuni të shmangni përdorimin e tepërt të vetëbesimit inspirues si p.sh përdorimin e
fjalëve pasion, i orientuar në rezultate. Fjala të tilla kanë pak kuptim pa kontekst. Në vend të
kësaj, bëni një rezyme direkte
13. Përdorni kualitet të lartë në printimin e rezymesë
14. Shtoni ndonjë ngjyrë në rezymenë tuaj “bardh e zi” por mos ia teproni. E zeza dhe një ngjyrë
tjetër mjaftojnë. Ngjyrën tjetër e përdorni për titujt, kurse bullet points i mbani të zeza
15. Përfshini një letër përcjellëse (coftë me email apo me mail) e cila i adresohet një individi
specifik për ta prezantuar vetën. Bëni me highlight pikat kryesore të rezymesë në mënyrë që ta
lini përshtypjen e parë të mirë
16. Përfshini një objektivë profesionale apo deklaratë qëllimi për punën e dëshiruar
17. Sigurohuni që të përfshini vetëm njerëz që iu njohin mirë juve p.sh për 3 vite (për listën e
arbitrarit). Ju po ashtu duhet t’i njoftoni arbitrarët që i keni listuar në rezymenë tuaj si gjyqtarë
me qëllim që kur ata të kontaktohen, të mos çuditen se kush po i pyet dhe për çfarë.

Ushtrimi mësimor 8.9. Përgatitja e një rezymeje

Qendra mjekësore në të cilën ju keni aplikuar për pozitë ka kërkuar që ju ta sjellni një rezyme
bashkangjitur me aplikimin. Përgatitni një rezyme profesionale duke përdorur përvojën dhe
edukimin aktual. Ju mund të përdorni çfarëdo stili apo formati që të dëshironi. Rezymeja do të
analizohet si nga pamja profesionale ashtu edhe nga konteksti i përfshirë në të.

89
 Tema 9. Struktura organizative

Objektivat mësimore – Lexuesi do të:

- Të përshkruajë se si struktura e një organizate lehtëson ose pengonkomunikimin,

fleksibilitetin dhe kënaqësinë e punës
- Të identifikojë karakteristikat e një burokracie të definuara nga Max Ëeber
- Të identifikojë marrëdhëniet e linjës dhe të stafit, hapësirën e kontrollit, unitetin e
komandës dhe zinxhirët skalarë në grafikun e organizatës
- Të përshkruajnë përbërësit e strukturës informale të organizatës, dukepërfshirë
marrëdhëniet ndërpersonale të punonjësve, formimin e grupeve primare dhe
sekondare dhe udhëheqësit e grupeve pa autoritet zyrtar
- Të bëjë dallimin midis niveleve të para, të mesme dhe të larta të menaxhimit
- Të krahasojë dhe të bëjë dallimin mes vendimmarrjes së centralizuar dhetë
decentralizuar
- Të analizojë se si pozicioni në grafikun e organizatës është i lidhur me qendrorizimin
(centrality)
- Të përshkruajë komponentët e përbashkët të modeleve të qeverisjes së përbashkët
dhe të diferencojë qeverisjen e përbashkët nga vendimmarrja me pjesëmarrje
- Për të krahasuar autoritetin individual, përgjegjësinë dhe llogaridhënien në skenarët e
dhënë
- Të identifikojë strategjitë e duhura që lideri / menaxheri mund të marrë për të krijuar
një kulturë konstruktive organizative
- Të përshkruajë karakteristikat e komiteteve efektive dhe anëtarëve të komisioneve
- Të përcaktojë “mendimin në grup” dhe të diskutojë ndikimin e mendimit të grupit në
vendimmarrjen organizative dhe marrjen e rrezikut (risk taking)
- Të identifikojë simptomat e organizatave të dizajnuara dobët
- Të përshkruajnë pesë komponentët model të organizatave të kujdesit shëndetësor të
përcaktuar nga Magnet si dhe 14 forcat themelore të kërkuara për të arritur statusin e
Magnetit
- Të sigurojë shembuj të aktorëve (stakeholders) të mundshëm të një organizate

90
Shfletimi 9.1 - Rolet e udhëheqësit dhe funksionet e menaxherit të lidhura me shoqrimin dhe
edukimin e stafit në një organizatë mësimore

Rolet e udhëheqësit:

1. Vlerëson strukturën organizative shpesh për të përcaktuar nëse pozicionet e menaxhimit duhet
të eliminohen për të shkurtuar zinxhirin e komandës
2. Inkurajon dhe udhëzon punonjësit të ndjekin zinxhirin e komandës dhe këshillon punonjësit
që nuk e bëjnë këtë që ta bëjnë
3. Mbështet personelin (stafin) në pozicione këshilluese
4. Modelon përgjegjësinë dhe llogaridhënien për nëpunësit
5. Ndihmon stafin për të parë se si rolet e tyre janë në përputhje dhe plotësojnë misionin, vizionin
dhe qëllimet e organizatës
6. Lehtëson strukturën konstruktive informale të grupit
7. Inkurajon komunikimin poshtë-lart
8. Nxit një kulturë pozitive organizative midis grupeve të punës dhe nënkulturave që lehtëson
vlerat dhe qëllimet e përbashkëta
9. Promovon vendimmarrjen me pjesëmarrje dhe qeverisjen e përbashkët për të fuqizuar
nëpunësit
10. Përdor komitetet për të lehtësuar qëllimet e grupeve, jo për të vonuar vendimet

Funksionet e menaxherit:
1. Ka dijeni për strukturën e brendshme të organizatës, përfshirë personelin dhe departamentin
autoriteti dhe përgjegjësitë brenda asaj strukture
2. Lehtëson strukturën formale konstruktive të grupit
3. Siguron stafin me një tabelë të saktë organizative të njësive dhe ndihmon në interpretimin e
tyre
4. Kur është e mundur, ruan unitetin e komandës
5. Qartëson unitetin e komandës kur ka hutim
6. Ndjek ankesat e duhura e nëpunësve nga poshtë-lart përmes zinxhirit të komandës
7. Vendos një hapësirë të përshtatshme kontrolli
8. Përpiqet të krijojë një kulturë konstruktive organizative dhe klimë pozitive organizative
9. Përdor organizatën joformale për të përmbushur qëllimet organizative
10. Përdor strukturën e komiteteve për të rritur cilësinë dhe sasinë e punës së kryer
11. Punon, sipas rastit, për të arritur një nivel të përsosmërisë operacionale që i përshtatet një
organizate që do të ishte e përshtatshme poashtu për statusin Magnet ose ndonjë njohje tjetër
të përsosmërisë
12. Identifikon, analizon dhe promovon vazhdimisht interesat e palëve të interesit në organizatë

91
Struktura Organizative formale dhe joformale

Fayol (1949) sugjeroi që një organizatë formohet atëherë kur numri i punëtorëve është mjaftë i
madh sa që nevojitet një mbikëqyrës. Organizatat janë të nevojshme sepse ato kryejnë më shumë
punë sesa mund të bëhet me përpjekje individuale. Për shkak se njerëzit kalojnë shumicën e jetës
së tyre në organizata sociale, personale dhe profesionale, ata duhet të kuptojnë se si janë strukturuar
organizatat – formimi i tyre, metodat e komunikimit, kanalet e autoritetit dhe proceset e
vendimmarrjes. Secila organizatë ka një strukturë formale dhe joformale organizative. Në thelb,
në organizatën formale, theksi është në pozitat organizative dhe fuqinë formale, ndërsa në
organizatën informale, fokusi është te vartësit, marrëdhëniet e tyre dhe në fuqinë joformale e cila
e qenësishme ndërmjet lidhjeve” (Hartzell, 2003-2016, para. 3).

Ushtrimi 9.1 - Kush është shefi?

Në grupe apo individualisht, analzoni pyetjen në vijim dhe bëni një raport të shkruar ose gojor.
1. A keni punuar ndonjëherë në ndonjë organizatë ku linjat (vijat) e autoritetit ishin të paqarta?
Keni qenë pjesë e ndonjë organizate shoqërore kur ka ndodhur kjo gjë? Si ndikoikjo në
funksionimin e organizatës?
2. A besoni që rregulla “një shef/ një person” është ide e mirë? A kanë punonjësit klerikë të
spitaleve shumë shpesh? Nese keni qenë ndonjëherë pjesë e ndonjë situate ku keni pasur
më shumë se një shef, si ishte rezultati?

Ushtrimi 9.2 - Ndryshimi po vjen

Pasi që Spitali Memorial po zgjerohet, bordi i drejtorëve ka bërë ca ndryshime që kërkojnë

modifikimin e grafikut organizativ. Ata kanë bërë këto ndryshime:

- Emri i spitalit ka kaluar në Spitali i Përgjithsëm Memorial dhe Qendra Mjekësore

- Është dhënë miratimi i shtetit për operacionin në zemër të hapur.
- Një nga njësitë ekzistuese mjekësore-kirurgjikale do të rimodelohet dhe do të transformohet
në dy njësi të kujdesit kritik (një njësi koronare dhe zemër të hapur me gjashtë shtretër dhe
njësia kirurgjikale dhe e traumes me gjashtë shtretër).
- Një drejtor mjekësor me kohë të pjesshme do të jetë përgjegjës për kujdesin mjekësor në
secilën njësi të kujdesit kritik.
- Titulli i administratorit të spitalit është ndryshuar në drejtor ekzekutiv.
- Është punësuar një administrator asistent i spitalit.
- Është krijuar një departament i ri arsimor në të gjithë spitalin.
- Njësia e vjetër pediatrike do të rimodelohet në një krah pediatrik me shtatë shtretër dhe një
njësi rehabilitimi me shtatë shtretër.
- Titulli i ri i Drejtorit të Infermierisë është Zëvendës President i Shërbimeve të Kujdesit për
Pacientët.

92
Detyrë:

Nëse spitali shikohet si një sistem i gjerë dhe i hapur, atëherë është e mundur të vizualizohen zonat
ku mund të ndodhin probleme. Në veçanti, është e nevojshme të identifikohen ndryshimet e
parashikuara në departamentin e infermierisë dhe se si këto ndryshime do të ndikojnë në
organizatën në tërësi. Paraqitni të gjitha këto ndryshime në grafikun e vjetër të organizatës, duke
përshkruar pozitat e personelit dhe të linjës. Jepni arsyetimin për vendimet tuaja. Pse e vendosët
departamentin e arsimit atje? Cili ishte arsyetimi në ndarjen e autoritetit tuaj? Ku besoni se mund
të ketë konflikt të mundshëm në grafikun organizativ të ri? Pse?

Shfletimi 9.2 - Përparësitë dhe kufizimet e grafikut organizativ

Përparësitë:
1. Harton linjat e autorit vendimmarrës
2. Ndihmon njerëzit të kuptojnë detyrat e tyre dhe të punonjësve të tjerë
3. Ju shfaq menaxherëve dhe personelit të ri se si I përshtaten organizatës
4. Kontribuon në strukturë të shëndoshë organizative
5. Shfaq linjat formale të komunikimit
Kufizimet:
1. Shfaq vetëm marrëdhëniet formale
2. Nuk tregon shkallën e autoritetit
3. Është vështirë ta mbash aktual
4. Mund t’I shfaq gjërat sic duhet të jenë apo sic kanë qenë në vend se si janë tani
5. Mund t’I definojë rolet si shumë të kufizuara
6. Ekziston mundësia e të hutuarit të autoritetit me statusin

Shfletimi 9.3 - Vlerësimi i kulturës organizative

Si është ambienti fizik i organizatës?

1. A është ambienti tërheqës?

2. A duket sikur ka mirëmbajtje adekuate?
3. A janë stacionet/ vendet e infermierisë shumë të ngarkuara apo të zhurmshme?
4. A ka recepsioni/ holli hapësirë të përshtatshme? A ka vende të qeta?
5. A ka ulëse të mjaftueshme për familje në dhomat e ngrënies?
6. A ka dhoma të mjaftueshme për konferenca? Bibliotekë? Kishëza apo vende për t’u falur/
lutur?

93
Si është ambienti social i organizatës?

1. A ka miqësi edhe jashtë vendit të punës?

2. A ka ndonjë piknik vjetor ose festë për pushimë ku janë të ftuar punonjësit?
3. A duket se punonjësve u pëlqen njëri-tjetri?
4. A e kalojnë departamentet mirë me njëri-tjetrin?
5. A ka departamente të papëlqyera?
6. A përdorin titull nderimi (Z./Znj) apo jo kur punonjësit bisedojnë mes tyre, me doktorët,
kryeinfermierët apo mbikëqyrësit?
7. Si I trajtojnë punonjësit pacientët dhe vizitorët?

Sa mbështetëse është organizata?

1. A ka rimbursim arsimor?
2. A ka në dispozicion të punonjësve vakte të mira me kosto të ulët?
3. A ka salla adekuate për punonjësit?
4. A ka fonde në dispozicion për të dërguar punonjësit në trajnime apo punëtori?
5. A njihen punonjësit për përpjekje shtesë (punë shtesë)?
6. A ndihmon organizata të paguajë për festa/ pushime apo funksione të tjera shoqërore?

Cila është struktura e pushtetit organizativ/ fuqisë organizative?

1. Kush mban më shumë pushtet (fuqi) në organizatë?

2. Cilat departamente shihen si të fuqishme? Cilat shihen si të pafuqishme?
3. Kush merr vakte falas? Kush merr vende të veçanta parkimi?
4. Kush mban biber? Kush vesh pallto laboratorike? Kush ka faqe të sipërme? (overhead
pages)
5. Kush e ka zyrën më të madhe?
6. Kush nuk thirret kurrë me emrin e tij apo të saj?

Sa është e sigurt organizata?

1. A ka një vend parkimi të ndriçuar mirë për punonjësit që vijnë ose largohen kur është
errësuar?
2. A ka ndonjë komitet sigurie aktiv dhe të përfshirë?
3. A janë të nevojshëm dhe të dukshëm rojet e sigurisë?

Si duket mjedisi i komunikimit?

1. A është komunikimi poshtë-lart zakonisht i shkruar apo verbal?

2. A ka shumë komunikim joformal?
3. A ka qarkullim të informacionit joformal? A është i besueshëm?
4. Ku shkëmbehen informacione të rëndësishme - në parking, dhomë të veshjes kirurgjikale të
mjekëve, stacion të infermierëve, kafene apo gjatë operacionit ose gjatë dhomës së lindjes?

94
Cilat janë tabutë organizative? Kush janë heronjtë?

1. A ka rregulla dhe ligje të veçanta që nuk mund të prishen kurrë?

2. A janë të ndaluara lëndë ose ide të caktuara?
3. A ka marrëdhënie që nuk mund të kërcënohen?

Ushtrimi 9.3 - Kulturat dhe hierarkitë

Duke qenë në departamentin e shëndetit të qarkut për 6 muaj, ju jeni shumë i impresionuar nga
mjekja që është administratore i shëndetit të qarkut. Ajo duket se ka një shqetësim të mirëfilltë për
mirëqenien e pacientëve. Ajo ka një çaj për punonjësit e rinj çdo muaj për të diskutuar filozofinë
e departamentit dhe stilin e saj të menaxhimit. Ajo thotë se ka një politikë të dyerve të hapura,
kështu që punonjësit janë gjithmonë të mirëpritur ta vizitojnë atë.
Meqenëse jeni caktuar në klinikën e imunizimit në mbrëmje si kryeinfermiere, ju jeni të shqetësuar
me një problem të vazhdueshëm. Personeli shtëpiak shpesh kalon një pjesë të mbrëmjes duke fjetur
në detyrë ose duke u shoqëruar për periudha të gjata. Ju keni raportuar shqetësimet tuaja dy herë
te mbikëqyrësi i departamentit tuaj shëndetësor. Mbrëmjen e kaluar, ju dëgjuat që personeli i
shtëpisë do të mblidheshin. Kjo kryesisht ju shqetëson sepse klinika ka nevojë kronike për pastrim.
Ndonjëherë, banjot publike bëhen aq të çrregullta sa ju turpërojnë ju dhe stafin tuaj. Ju shpesh u
kujtoni punonjësve shtëpiakë që të zbrazin shportat e tejmbushura me mbeturina. Ju besoni se ky
mjedis është poshtërues për pacientët. Kjo gjithashtu ju shqetëson sepse ju dhe stafi juaj punoni
shumë gjithë mbrëmjen dhe rrallëherë keni mundësi të uleni. Ju besoni se është e padrejtë për të
gjithë që personeli i shtëpisë nuk po bën pjesën e tyre.
Gjatë rrugës për në parking këtë mbrëmje, administratori shëndetësor ndalet për të biseduar me ju
dhe ju pyet se si po shkojnë gjërat. A duhet t'i tregoni asaj për problemin me stafin shtëpiak? A po
ndjek ky një zinxhir komandues të përshtatshëm? A besoni se ka një konflikt midis kulturës së
njësisë së shtëpisë dhe kulturës së njësisë infermierore? Çfarë duhet të bëni? Renditni zgjedhjet
dhe alternativat. Vendosni se çfarë duhet të bëni dhe shpjegoni arsyetimin tuaj.

Detyrë:
Shënim: Mundohuni ta zgjidhni këtë problem para se të ju referoheni zgjidhjes së mundshme në
Shtojcë.

Shfletimi 9.4 - Pesë përbërësit modelë për të marrë statusin Magnet|

- Statusi i magnetit është një çmim i dhënë nga Qendra Amerikane e Kreditimit të Infermierëve
(ANCC), një degë e Shoqatës Amerikane të Infermierëve, për spitalet që plotësojnë një sërë
kriteresh të hartuara për të matur forcën dhe cilësinë e infermierisë së tyre. Për të fituar statusin
Magnet, duhet ndiqen 5 përbërësit si në vijim:

1. Udhëheqja (lidershipi) transformuese

2. Fuqizimi strukturor
3. Praktika profesionale shembullore
4. Njohuri të reja, inovacione dhe përmirësime
5. Rezultatet e cilësisë empirike.

95
Shfletimi 9.5 - Forcat bazë të magnetizmit për një spital me status Magnet

1. Cilësia e udhëheqjes infermierore

2. Struktura organizative
3. Stili I menaxhmentit
4. Ligjet dhe programet e personelit
5. Modelet profesionale të përkujdesjes
6. Cilësia e përkujdesjes
7. Përmirësimi I cilësisë
8. Konsultimi dhe burimet
9. Autonomia
10. Komuniteti dhe spitali
11. Infermieret si mësues
12. Imazhi I infermierisë
13. Marrëdhëniet ndërdisiplinore
14. Zhvillimi professional

Ushtrimi 9.4. Pse të punosh për ta?

Një listë e organizatave aktuale të njohura-Magnet dhe informacionet e tyre të kontaktit mund të
gjenden në këtë faqe të internetit të ANCC (2016b):
http://www.nursecredentialing.org/Magnet/FindaMagnetFacility

Detyrë:

Përzgjedhni një nga organizatat aktuale dhe përgatisni një raport të shkruar (një faqe) se si ajo
organizatë demonstron përsosmërinë që e përfaqëson statusi Magnet. Flisni për së paku pesë nga
‘forcat e magnetizmit’. A do të donit të punonit për një organizatë të tillë?

Shfletimi 9.6 - Faktorët që duhet marrë parasysh kur krijohen komitete

- Komiteti duhet të përbëhet nga njerëz që duan të kontribuojnë kohë, angazhim dhe energji
- Anëtarët duhet të kenë përvojë pune dhe formim edukatim të ndryshëm. Përbërja duhet të
sigurojë mjaftueshëm ekspertizë që të përfundojë detyrat
- Komiteti duhet të ketë mjaftueshëm anëtarë që të përmbushë detyrat por jo edhe aq sas’mund
të ketë diskutim. Gjashtë deri në tetë anëtarë është zakonisht numër ideal për komitete
- Detyrat dhe përgjegjësitë, përfshirë këtu edhe mekanizmat raportues, duhet të jenë të definuar
mirë
- Detyrat duhet të jepen para kohe, me pritshmëri të qarta se detyrat do të diskutohen takimin e
ardhshëm
- Të gjitha komitetet duhet të kenë agjenda të shkruara dhe kryetarë efektivë të tyre (komiteteve)

96
Shfletimi 9.5 - Ristrukturimi - Në thellësi
Ju jeni mbikëqyrësi i një agjencie shëndetësore në shtëpi. Janë 22 infermierë të regjistruar në
hapësirën tuaj të kontrollit. Në një takim sot, John Dao, kryeinfermier (CNO), ju tregon se hapësira
juaj e kontrollit ka nevojë për rregullim që të jetë efektive. Prandaj, CNO-ja ka vendosur të
rrafshojë organizatën dhe të decentralizojë departamentin. Për ta arritur këtë, ai planifikon të
caktojë tre nga stafi juaj si koordinatorë të ndërrimit/ turnit. Këta koordinatorë të ndërrimit do të
"caktojnë vizitat e pacientëve për të gjithë stafin në turnin e tyre dhe do të japin llogari për stafin
që ata mbikëqyrin". Dao beson se ky ristrukturim do t'ju japë më shumë kohë për zbatimin e një
programi të vazhdueshëm të përmirësimit të cilësisë dhe promovimin e zhvillimit të stafit.
Edhe pse jeni të kënaqur që keni mundësinë për të filluar këso lloj projektesh të reja, ju jeni disi i
paqartë për pritshmëritë e koordinatorëve të rinj të ndërrimit dhe se si kjo do të ndryshojë
përshkrimin/ pozitën tuaj të punës. Në fakt, ju shqetësoheni se ky është vetëm një pararendës i
eliminimit të pozicionit tuaj. A do të raportojnë tek ju këta koordinatorë të ndërrimit? Nëse po, a
do të keni autoritet të linjës direkte apo autoritet të personelit?
Kush duhet të jetë përgjegjës për vlerësimin e performancës së infermierëve të stafit tani? Kush do
të trajtojë problemet disiplinore të punonjësve? Sa të përfshirë duhet të jenë koordinatorët e
ndërrimit në planifikimin strategjik ose përcaktimin e buxhetit të vitit të ardhshëm? Cilat lloje të
trajnimit për menaxhim do të nevojiten nga koordinatorët e ndërrimit për t'u përgatitur për rolin e
tyre të ri? A jeni personi më i përshtatshëm për t’i trajnuar?

Detyrë:

Këtu ka potencial të madh për konflikt. Në grupe të vogla, bëni një listë prej 10 pyetjesh se cka do
të donit ta pyesnit kryeinfermierin (CNO) që të qartësojë pritshmëritë e këtyre roleve. Diskutoni
mjetet dhe aftësitë që keni mësuar nga kapitujt e mëparshëm që mund ta lehtësojnë këtë ndryshim
të roleve për të gjithë.

Ushtrimi 9.6 - Zgjidhja e problemit: Puna drejt qeverisjes së përbashkët

Ju jeni mbikëqyrësi i një departamenti të shërbimeve kirurgjikale në një spital jounion (nonunion).
Stafi në njësinë tuaj janë gjithnjë e më shumë të zhgënjyer me politikat e spitalit në lidhje me
raportet e personelit, pagën në thirrje dhe urdhrat mjekësorë verbal, por mendojnë se ata kanë
mundësi të kufizuara për të ndryshuar sistemin aktual. Ju dëshironi të eksploroni mundësinë e
lëvizjes drejt një modeli të përbashkët të qeverisjes së vendimmarrjes për të zgjidhur këtë çështje
dhe të tjera si ajo, por nuk jeni mjaft të sigurt se ku të filloni.

97
Detyrë:

Supozoni se ju jeni mbikëqyrësi në këtë rast. Pergjigjuni pyetjeve ne vijim:

1. Kë dhe në cilën pikë duhet të përfshij në këtë diskutim?

2. Si mund të përcaktoj nëse struktura themelore organizative mbështet qeverisjen e përbashkët?
Si do të përcaktoja nëse palët e jashtme të interesit do të ndikoheshin? Si do të përcaktoja nëse
kultura organizative dhe nënkultura do të mbështesnin një model të përbashkët qeverisjeje?
3. Cilat lloje të këshillave infermierorë mund të krijohen për të siguruar një kornizë për
funksionimin?
4. Cilët do të ishin anëtarët në këto këshilla infermierie?
5. Cilat mekanizma mbështetës do të duhet të ekzistojnë për të siguruar suksesin e këtij projekti?
6. Cili do të ishte roli im si mbikëqyrës në identifikimin dhe zgjidhjen e shqetësimeve të
punonjësve në një model të përbashkët qeverisjeje?

Ushtrimi 9.7 - Gjetja e drejtimit

Ju jeni një I posadiplomuar që punon në njësinë pediatrike të një spitali të madh dhe metropolitan
nga ora 3-11 te mbrëmjes. Ju ndjeheni I frustruar sepse keni pasur shumë mësues gjatë orientimit
dhe seciali prej tyre ju ka treguar variacione të ndryshme të rutinës së njësisë. Poashtu,
kryeinfermierja është transferuar në një njësi tjetër dhe pozita e saj është marrë nga dy infermierë
që punojnë me kohë të pjesshme.
Ju nuk ndiheni të përgatitur në mënyrë adekuate për punë dhe nuk dini se ku të ktheheni apo kujt
t’ia drejtoni pyetjet tuaja. Skiconi një plan veprimi që mund ta merrni dhe diskutojeni atë më një
grup më të madh.

Ushtrimi 9.8 - Puna e komiteteve

Si ushtrim me shkrim, zgjedhni një nga pyetjet në vazhdim që t’i analizoni në thellësi:
1. Cka ka kontribuar në produktivitetin e komiteteve ku keni qenë pjesë?
2. Keni shërbyer ndonjëherë në një komitet që bëntë rekomandime, por që nuk merreshin
parasysh nga autoritetet më të larta? Si ndikoi kjo në grup?

98
Ushtrimi 9.9 - Pjesëmarrja dhe produktiviteti

Jeni një infermiere në detyrë në një njësi kirurgjikale nga ora 3 deri në orën 11. Jeni përzgjedhur
të kryesoni komitetin e sigurisë së njësisë. Cdo muaj, ju mbani një mbledhje të shkurtër me anëtarët
e komitetit. Përgjegjësia kryesore e këtij komiteti është të raportojnë cdo ceshtje sigurie që
identifikohet tek autoritet e larta. Së fundmi, keni parë një rritje të incidenteve me gjilpërë-
shkopinj, dhe komiteti e ka adresuar këtë problem.
Komiteti përbëhet nga dy asistentë infermierorë, një nëpunës njësie, dy infermierë të regjistruar të
stafit dhe dy infermierë praktikë të licencuar / infermierë të licencuar profesionalë. Përfaqësohen
të gjitha ndërrimet dhe kulturat e stafit. Kohët e fundit, ju keni zbuluar se takimet nuk po shkojnë
mirë, sepse një anëtare e grupit, Mary, ka filluar të monopolizojë kohën e mbledhjes. Ajo është
veçanërisht e hapur për rrezikun e HIV dhe duket më e interesuar për të hedhur fajin në lidhje me
gjilpërat sesa për të gjetur një zgjidhje për problemin. Ju i keni folur privatisht Mary-t për
ndërprerjen e saj të shpeshtë në punët e komitetit; edhe pse ajo kërkoi falje, sjellja ka vazhduar. Ju
mendoni se disa anëtarë të komitetit po mërziten dhe po shqetësohen. Ju mendoni se komiteti po
bën pak përparim.

Detyrë:

Duke përdorur njohuritë tuaja për strukturën e komitetit dhe efektivitetin e tij, skiconi hapat që
mund të mërrni në mënyrë që të lehtësoni pjesëmarrjen në grup dhe ta bëni komitetin më produktiv.
Bëhuni specifik dhe shpjegoni saktësisht se cfarë do të bënit në mbledhjën e ardhsme që të
parandalonit Mary-n nga marrja përsipër e mbledhjes.

Ushtrimi 9.10 - Gjetja e një kulture organizative që përshtatet

Joanie Smith është një grua 32 vjecare, beqare dhe nënë e dë fëmijëve që do të diplomojnë nga një
program local i infermierisë së shkallës së asociuar. Ajo ka grumbulluar ca borxhe gjatë
përfundimit të arsimit të saj në infermieri. Asaj i janë ofruar dy mundësi pune pas diplomimit: një
tek një spital lokal i një madhësie mesatare (Spitali i Qendrës Komunitare) dhe një në një qytet më
të madh pakëz më larg nga vendbanimi I saj (Spitali i Qytetit Metropolitan). Të dy ofertat janë në
njësinë obstetrike, vendi i saj i dëshiruar i punës, sepse një ditë, ajo shpreson të kthehet në shkollë
për t'u bërë një mami infermiere. ‘
Hulumtimet në të dy spitalet shfaqin se të dy janë të akredituar dhe kanë staf të mirë mjekësor dhe
Joanie ka marrë reagime pozitive për të dy nga njerëz gjykimin e të cilëve ajo e beson.

Detyrë:

Pretendoni kinse jeni ju kjo infermiere. Cfare informacioni shtesë do të grumbullonit që të merrnit
një vendim se cilin spital do të përzgjidhnit? Në vecanti, cfarë vlerësimi të kulturës organizative
do t’ju ndihmonte të bënit zgjidhjen e duhur.

99
Teoria e Max Weber

Max Weber (1864-1920), një sociolog gjerman; përshkroi një teori për të operuar një organizatë
në një mënyrë efektive e cila njihet si qasja e menaxhimit burokratik ose burokracia weberiane.
Teoria e menaxhimit burokratik e zhvilluar nga Max Weber, përmbante dy elemente thelbësore,
duke përfshirë strukturimin e një organizate në një hierarki dhe krijimin e rregullave të përcaktuara
qartë për të ndihmuar qeverisjen e asaj organizate dhe anëtarëve të saj.
Puna e Max Weber shpesh interpretohej si një karikaturë e burokracive moderne me të gjitha
mangësitë e tyre.
Ai gjeti karakteristika të ndryshme në burokracitë që do të kryenin në mënyrë efektive
vendimmarrjen, kontrollimin e burimeve, mbrojtjen e punëtorëve dhe përmbushjen e qëllimeve
organizative.
Qasja burokratike e menaxhimit e zhvilluar nga Max Weber nuk është e përshtatshme për
organizatat e biznesit, por mund të jetë e përshtatshme për organizatat qeveritare.

Max Weber përshkroi 6 (gjashtë) parime të qasjes së menaxhimit burokratik.

6 Parimet e Qasjes së Menaxhimit Burokratik

1. Ndarja e duhur e punës

Ndarja e specializimit të punës duhet të rregullohet dhe duhet të ketë një ekuilibër midis pushtetit
dhe përgjegjësive.

2. Zinxhiri komandues
Zinxhiri i komandës ose hierarkia organizative duhet të ndërtohet në një mënyrë që informacioni
në lidhje me vendimet dhe punët të mund të rrjedhë në mënyrë efektive nga lart poshtë.

3. Ndarja e pasurisë personale dhe zyrtare

Pronarët dhe pasuritë e organizatës janë të ndara dhe mund të trajtohen si të njëjtat nga pronari ose
organizata.

4. Zbatimi i rregullave konsistente dhe të plota

Duhet të ketë rregulla dhe rregullore të duhura në organizatë për drejtimin e organizatës. Këto
rregulla duhet të ndiqen në çdo hap të organizatës dhe ato duhet të jenë të zbatueshme në mënyrë
të barabartë për çdo anëtar të organizatës.

5. Përzgjedhja dhe promovimi i bazuar në kualifikime

Përzgjedhja dhe promovimi i punëtorëve duhet të bazohet në barazim si; aftësitë, përvojën,
moshën. Nuk duhet të ndikohet nga marrëdhëniet personale dhe përfitimet.

6. Trajnim në kërkesa dhe aftësi për punë.

Trajnimi dhe përmirësimi i aftësive të menaxhimit është i rëndësishëm.

10
Tema 10. Rekrutimi i punëtorëve, përzgjedhja, caktimi i vendit të punës
dhe indoktrinimi

Objektivat mësimore – Lexuesi do të:

- Të përshkruajë faktorët e kërkesës dhe ofertës që çojnë në mungesa të infermierisë

- Të përcaktojë numrin dhe llojet e personelit të nevojshëm për të përmbushur një
filozofi organizative, për të përmbushur përgjegjësitë e planifikimit fiskal dhe për të
kryer një sistem të zgjedhur të ofrimit të kujdesit për pacientin
- Të identifikojë variablat që ndikojnë në aftësinë e një organizate për tërekrutuar
kandidatë me sukses për hapjen e vendeve të punës
- Të përcaktojë marrëdhëniet midis rekrutimit dhe mbajtjes
- Të përshkruajë teknikat e intervistës që zvogëlojnë subjektivitetin dhe rrisin
besueshmërinë dhe vlefshmërinë gjatë procesit të intervistës
- Të zhvillojë pyetjet e duhura gjatë intervistës për të përcaktuar nëse një aplikant është
i kualifikuar dhe i gatshëm të plotësojë kërkesat e një pozicioni
- Të bëjë dallimin ndërmjet informacioneve ligjore dhe atyre të paligjshme të
intervistave
- Të analizojë se si vlerat personale dhe paragjykimet ndikojnë në vendimet e
përzgjedhjes së punësimit
- Të marrin në konsideratë nevojat organizative dhe pikat e forta të punonjësve në
marrjen e vendimeve për vendosje
- Të zgjedh aktivitetet e duhura që do të përfshihen në rekrutimin, përzgjedhjen,
vendosjen dhe indoktrinimin e punonjësve

10
Rekrutimi

Rekrutimi është procesi i kërkimit ose tërheqjes aktive të aplikantëve për pozitat ekzistuese dhe
duhet të jetë një proces i vazhdueshëm. Në organizatat komplekse, puna duhet të kryhet nga grupe
njerëzish; prandaj, aftësia e organizatës për të përmbushur qëllimet dhe objektivat e saj lidhet
drejtpërdrejt me cilësinë e punonjësve të saj. Fatkeqësisht, disa menaxherë ndihen të kërcënuar nga
njerëz të ndritshëm dhe të talentuar dhe e rrethojnë veten me mediokritet. Drejtuesit- menaxherë
të mençur rrethohen me njerëz të aftë, motivues dhe premtues. Për më tepër, organizatat duhet të
mbajnë mend se faktorët jomonetarë janë po aq të rëndësishëm, në mos më shumë, në rekrutimin
e punonjësve të rinj. Para se të fillojë rekrutimi, organizatat duhet të identifikojnë arsyet që një
punonjës i ardhshëm do të zgjidhte të punonte për ta në vend se të kanditojë diku tjetër. Organizatat
që konsiderohen vendet më të mira për të punuar zakonisht janë të qëndrueshme financiarisht dhe
të përqendruara në cilësi.

Infermierja-Rekrutuese
Intervistimi si një mjet për përzgjedhje

Një intervistë përkufizohet si një ndërveprim verbal midis individëve për një qëllim të veçantë.
Megjithëse mund të përdoren mjete të tjera të tilla si testimi dhe kontrollet e referencës, intervista
shpesh pranohet si bazë për punësim, pavarësisht kufizimeve të saj të njohura për sa i përket
besueshmërisë dhe vlefshmërisë. Synimet apo qëllimet e intervistës përzgjedhëse janë të trefishta:
(a) intervistuesi kërkon të marrë informacion të mjaftueshëm për të përcaktuar përshtatshmërinëe
kanditatit për pozicionin e shpallur;
(b) kanditati merr informacionin e duhur për të marrë një vendim inteligjent në lidhje me pranimin
e punës, nëse do t’i ofrohet; dhe
(c) intervistuesi kërkon ta zhvillojë intervistën në një mënyrë të tillë që pavarësisht nga rezultati i
intervistës, kanditati do të vazhdojë të ketë respekt dhe vullnet të mirë ndaj organizatës.

Ekzistojnë shumë lloje të intervistave dhe formateve për kryerjen e tyre. Për shembull, intervistat
mund të jenë të pastrukturuara, gjysmë të strukturuara ose të strukturuara. Intervista e pastrukturuar
kërkon pak planifikim sepse qëllimet për punësim mund të jenë të paqarta, pyetjet nuk përgatiten
paraprakisht dhe shpesh, intervistuesi flet më shumë sesa aplikanti. Intervista e pastrukturuar
vazhdon të jetë mjeti më i zakonshëm i përzgjedhjes që përdoret sot.
Intervistat gjysmë të strukturuara kërkojnë një planifikim sepse rrjedha përqendrohet dhe drejtohet
në fushat kryesore të temave, megjithëse ka fleksibilitet në qasje. Intervista e strukturuar kërkon
kohë më të madhe planifikimi, megjithatë për shkak se pyetjet duhet të zhvillohen paraprakisht që
të plotësojnë kërkesat specifike të punës, informacioni duhet të ofrohet në lidhje me aftësitë dhe
cilësitë që kërkohen, duhet të merren shembuj të përvojës së aplikantit, dhe duhet të përcaktohet
motivimi i aplikantit për të bërë punën. Intervistuesi që përdor një format të strukturuar do të bënte
të njëjtat pyetje thelbësore për të gjithë aplikantët.

10
Shfletimi 10.1 - Hapat vijues në personel

1. Përcaktoni numrin dhe llojet e personelit të nevojshëm për të përmbushur filozofinë,

përgjegjësitë e planifikimit fiskal dhe për të kryer sistemin e zgjedhur të ofrimit të kujdesit për
pacientin, të zgjedhur nga organizata.
2. Rekrutoni, intervistoni, zgjidhni dhe caktoni personel bazuar në standardet e përcaktuara të
performancës së punës.
3. Përdorni burimet organizative për induksion dhe orientim.
4. Siguroni që secili punonjës shoqërohet në mënyrë adekuate me vlerat e organizatës dhe normat
e njësive.
5. Përdorni një planifikim krijues dhe fleksibël bazuar në nevojat e kujdesit të pacientit për të
rritur produktivitetin dhe mbajtjen.

Shfletimi 10.2 - Rolet e udhëheqjes dhe funksionet e menaxhimit të shoqëruara me

funksionet preliminare të personelit

Rolet e udhëheqësit:

1. Ka dituri në lidhje me ndryshoret aktuale dhe historike të personelit

2. Identifikon dhe rekruton njerëz të talentuar në organizatë
3. Inkurajon dhe kërkon shumëllojshmëri në personel
4. Është i vetëdijshëm për paragjykimet personale gjatë procesit të para punësimit
5. Kërkon të gjejë përshtatjen më të mirë të mundshme midis talenteve unike të punonjësve dhe
nevojave të personelit organizativ
6. Rishikon programet induktive dhe orientuese në mënyrë periodike për të konstatuar se ato
plotësojnë nevojat e njësive
7. Siguron që çdo punonjës i ri të kuptojë politikat e duhura organizative
8. Aspiron vazhdimisht për të krijuar një mjedis pune që promovon mbajtjen dhe kënaqësinë e
punëtorëve
9. Promovon punësimin bazuar në kriteret e preferuara sesa në kriteret minimale

10
Funksionet e menaxherit:

1. Planifikon për nevojat e personelit në të ardhmen në mënyrë proaktive për të siguruar një fuqi
punëtore adekuate dhe të kualifikuar për të përmbushur qëllimet e organizatës
2. Ndan përgjegjësinë për rekrutimin e stafit me rekrutuesit e organizatës
3. Planifikon dhe strukturon aktivitetet e duhura të intervistës
4. Përdor teknika që rrisin vlefshmërinë dhe besueshmërinë e procesit të intervistës
5. Zbaton njohuri për kërkesat ligjore të intervistimit dhe përzgjedhjes për të siguruar që
organizata nuk është e padrejtë në praktikat e saj të punësimit
6. Zhvillon kriteret e përcaktuara për qëllimet e zgjedhjes së punësimit
7. Përdor njohuritë për nevojat organizative dhe pikat e forta të punonjësve për të marrë vendime
për vendosjen
8. Interpreton informacionin në manualin e punonjësve dhe ofron të dhëna për rishikimet e
manualit
9. Merr pjesë aktivisht në orientimin e punonjësve

Ushtrimi 10.1. Ekzaminimi i reklamave të rekrutimit

Zgjedhni një nga detyrat në vijim:

1. Në grupe të vogla, ekzaminoni disa revista infermierie që kanë reklamime punësimi. Zgjedhni
tri reklama që ju tërheqin më shumë. Cka thonë këto reklama dhe cfarë i dallon ato? A ka fjalë
kyce që janë përdorur në të tri reklamat? Cfare bonusesh ose incentivash ofrojnë në mënyrë që
të tërheqin infermierë profesionalë të kualifikuar?

2. Zgjidhni një agjensi të kujdesit shëndetësor në vendin tuaj. Shkruani një reklamë ose një poster
rekrutimi që e portretizon sic duhet agjensinë dhe komunitetin. Krahasoni atë që keni bërë me
të tjerët në grup.

Shfletimi 10.3 - Shembulli i një interviste të

strukturuar Motivimi

- Pse keni aplikuar për punësim në këtë organizatë?

Arsimimi

- Sa e keni pasur notën mesatare në shkollë të infermierisë?

- Cilat ishin aktivitetet tuaja jashteshkollore apo cmimet e dhëna?
- Për qëllim verifikimi, a janë të dhënat tuaja arsimore të listuara nën emrin tuaj në aplikim?

10
Profesionalizmi

- Në cfarë shtetesh jeni i licensuar të praktikoni?

- A e keni licensen me vete?
- Cfare certifikatash mbani?
- Në cfarë organizatash profesionale merrni pjesë që do të kishin vlerë për punën për të cilën ju
po aplikoni?

Përvoja ushtarake

- Cilat janë obligimet tuaja ushtarake mu tani?

- Cilat detyra ushtarake mendoni se ju kane përgatitur për këtë pozitë?

Punëdhënësi actual

- Si e keni siguruar pozitën aktuale?

- Cfare titulli mbani në punë aktualisht? Cfare titulli mbanit në fillim?
- Cfare përgjegjësish mbikëqyrëse mbani aktualisht?
- Cilët janë ca shembuj të suksesit tuaj në punën tuaj të tanishme?
- Si do ta përshkruanit kulturën e punës në vendin e tanishëm të punës suaj?
- Cfare ju pëlqen më së shumti në punën që keni aktualisht?
- Cfare nuk ju pëlqen në punën që keni aktualisht?
- A mund ta kontaktojmë punëdhënësin tuaj aktual?
- Pse doni të ndryshoni vendin e punës?
- Për qëllim verifikimi, a është emri juaj njësoj edhe me punëdhënësin aktual?

Pozitat e mëparshme

Pyesni pyetje të ngjashme lidhur me punët dhe pozitat e mëparshme. Varësisht nga koha dhe lloji
i pozicionit, intervistuesi nuk rishikon historinë e punësimit që ka ndodhur përtej pozicionit të
mëparshëm të atij aktual.

Pyetje specifike për infermierët e regjistruar

- Cfarë ju pëlqen më së shumti tek infermieria?

- Cfarë nuk ju pëlqen tek infermieria?
- Cila është filozofia juaj e infermierisë?

10
Karakteristika personale
- Cilat karakteristika personale janë asetet tuaja më të mëdha?
- Cilat karakteristika personale ju shkaktojnë më së shumti vështirësi?
- Si përballeni/ trajtoni konfliktin?
- A mund të jepni një shembull të një ndërhyrjeje të suksesshme për zgjidhjen e konflikteve në
të cilën keni qenë i përfshirë?
Qëllimet profesionale
- Cilat janë qëllimet tuaja për karrierë?
- Ku e shihni veten 5 vjet nga tani?
Kontributet në organizatë
- Cfare mund t’i ofroni kësaj organizate? Kësaj njësie ose këtij departamenti?
Pyetje të përgjithshme
- Cfarë pyetjesh keni në lidhje me organizatën?
- Cfarë pyetjesh keni në lidhje me pozicionin?
- Cfare pyetjesh të tjera keni?

Ushtrimi 10.2 - Krijimi i kritereve shtesë për intervistë

Ju jeni një infermiere e shëndetit shtëpiak me një ngarkesë të madhe të familjeve me të ardhura të
ulëta, brenda qytetit. Për shkak të transferimit të punës së bashkëshortit tuaj, ju sapo keni dhënë
dorëheqjen nga pozicioni juaj prej 3 vjetësh për të marrë një pozicion të ngjashëm në një qark tjetër
të shëndetit publik. Mbikëqyrësi i agjencisë suaj ju ka kërkuar ta ndihmoni atë me intervistimin
dhe zgjedhjen e zëvendësuesit tuaj. Pesë aplikantë plotësojnë kriteret minimale. Secili ka të paktën
2 vjet përvojë përkujdesjes akute, një diplomë infermierie dhe një letër kredenciale të shëndetit
publik shtetëror. Meqenëse ju i dini kërkesat për punë më mirë se kushdo, mbikëqyrësi juaj ju ka
kërkuar që të zhvilloni kritere shtesë dhe një sërë pyetjesh për të bërë secilin aplikant.

Detyrë:

1. Përdorni një rrjet vendimesh për të zhvilluar kritere shtesë. Peshoni kriteret në mënyrë që
aplikantët të kenë një rezultat përfundimtar.
2. Zhvilloni një udhëzues interviste me gjashtë pyetje të përshtatshme për t'u bërë aplikantëve.

Shfletimi 10.4 - Shembull i pyetjeve të intervistës duke përdorur raste

Çdo i diplomuar që aplikon për një pozicion në Spitalin Shtetëror do të kërkohet të përgjigjet në
pyetjet më poshtë:

10
 107

Rasti 1
Ju jeni duke punuar në ndërrimin e natës në një njësi kirurgjikale. Z. Jones u kthye nga njësia e
kujdesit për postanestezi pas një zëvendësimi të ijeve 2 orë më parë. Ndërsa ishte në dhomën e
rimëkëmbjes, ai mori 10 mg sulfat morfine në mënyrë intravenoze për dhimbje incizionale/
prerëse. Tridhjetë minuta më parë, ai u ankua për dhimbje të lehtë, por më pas shkoi për të fjetur.
Tani është zgjuar dhe ankohet për dhimbje incizionale mesatare deri të rëndë. Urdhrat e tij
përfshijnë rendin e mëposhtëm të lehtësimit të dhimbjes: sulfat morfine 8 deri 10 mg, IV shtytje
çdo 3 orë për dhimbje. Kanë kaluar 2.5 orë që nga ilaçet e fundit të dhimbjes të Z. Jones. Çfarë do
të bënit?

Rasti 2
Një nga infermierët praktikë të licencuar (LPN) / infermierët e licencuar profesional (LVN) në
ekipin tuaj duket veçanërisht e lodhur sot. Ajo më vonë ju tregon se foshnja e saj e mbajti zgjuar
gjithë natën. Kur e pyesni për nivelin e glukozës në gjak në mesditë tek zonja White (82 vjeç), ajo
ju shikon bosh dhe më pas thotë shpejt se ishte 150.
Më vonë, kur jeni në dhomën e zonjës White, ajo u thotë juve që ajo nuk mban mend që dikush ka
kontrolluar nivelin e glukozës në gjak në mesditë. Cfare do të bënit?

Shfletimi 10.5 - Këshilla interviste për aplikantë

1. Përgatituni paraprakisht për intervistë
2. Rishikoni filozofinë dhe skemën organizative të organizatës për të cilën po aplikoni.
3. Caktoni një takim/ termin për intervistën.
4. Vishuni në mënyrë profesionale dhe konservatore. Bizhuteria duhet të jetë modeste. Mos vish
parfum ose kolonjë.
5. Praktikoni përgjigjet ndaj pyetjeve të mundshme të intervistës paraprakisht dhe me zë të lartë
për të rritur besimin tuaj në përgjigjen.
6. Mbërrini herët në ditën e intervistës.
7. Përshëndetni zyrtarisht intervistuesin dhe mos u ulni para se ai ose ajo të bëjë, përveç nëse ju
jepet leja për ta bërë këtë.
8. Shtrëngoni dorën e intervistuesit kur të hyni në dhomë dhe buzëqeshni.
9. Mbani kontaktin me sy gjatë gjithë intervistës.
10. Uluni në heshtje, jini të vëmendshëm dhe merrni shënime vetëm nëse është absolutisht e
nevojshme gjatë intervistës.
11. Mos përtypni çamçakëz; kërrusni; ose luani me flokët, çelësat ose stilolapsin tuaj.
12. Bëni pyetje të përshtatshme në lidhje me organizatën ose punën specifike për të cilën po
aplikoni.
13. Shmangni casjen e "çfarë mund të bëni për mua?" dhe përqendrohuni në talentet dhe interesat
tuaja unike që përputhen me organizatën.
14. Përgjigjuni pyetjeve të intervistës sa më sinqerisht dhe me vetëbesim.
15. Shtrëngoni dorën e intervistuesit në mbyllje të intervistës dhe falënderojeni atë për kohën e tij.
16. Dërgoni një përmbledhje, shënim falënderimi për intervistuesin brenda 24 orëve nga intervista.

107
Shfletimi 10.3 - Bërja e një përzgjedhjeje të punësimit dhe vlerësimi i ndikimit të tij
Ju jeni drejtori i një ambulatory në Qendën e Komunitetit të Lartë, një pozicion që ju e keni mbajtur
për 6 vjet. Ju jeni të kënaqur me rolin tuaj dhe e njihni mirë stafin tuaj. Së fundmi, udhëheqësja e
infermiereve të regjistruar dha dorëheqje. Dy nga stafi juaj, Nancy dhe Sally, kanë aplikuar për
pozicionin e saj.
Nancy, një infermiere më e vjetër, ka qenë me organizatën për 8 vjet me kohë të pjesshme. Shumica
e përvojës së saj të punës para punësimit në Qendrën e Komunitetit të Lartë ishte në infermierinë
e kujdesit akut. Ajo e kryen punën e saj me kompetencë dhe ka marrëdhënie të mira ndërpersonale
me stafin tjetër dhe me pacientët dhe mjekët. Edhe pse niveli i saj i motivimit është i përshtatshëm
për punën e saj aktuale, ajo ka demonstruar pak krijimtari ose iniciativë për të ndihmuar Qendrën
të krijojë një reputacion për përsosmëri. As ajo nuk ka demonstruar aftësi specifike në
parashikimin ose planifikimin për të ardhmen.
Sally, një infermiere në mes të të 30-ave, ka qenë me organizatën dhe njësinë për 2 vjet. Ajo ka
qenë një forcë shtytëse pozitive prapa shumë prej ndryshimeve që kanë ndodhur.

Ajo është një kliniciste e shkëlqyer dhe respektohet shumë nga mjekët dhe stafi. Sidoqoftë, stafi i
moshuar duket se s’e pëlqen sepse mendojnë se ajo u përpoq shumë të ndryshonte herët në punën
e saj. Të dy infermierët kanë diploma dhe plotësojnë të gjitha kualifikimet për vendin e punës. Të
dy infermierët mund të pritet të punojnë të paktën edhe 5 vjet në pozicionin e ri. Nuk ka asnjë
precedent për vendimin tuaj.
Ju duhet të bëni një përzgjedhje. Nëse nuk përdorni vjetërsinë/ kohën e punës si një kriter primar
të përzgjedhjes, shumë prej punonjësve afatgjatë mund të urrejnë Sally dhe juve, dhe ata mund të
demotivohen. Ju jeni të vetëdijshëm se Nancy është e kufizuar në të menduarit e saj futuristik dhe
se Qendra nuk mund të rritet dhe të zhvillohet nën udhëheqjen e saj siç mund të ishte nën atë të
Sally.

Detyrë:

Identifikoni se si vlerat tona personale mund të ndikojnë në vendimin tonë. Radhitni kriteret tuaja
të përzgjedhjes dhe merrni vendim se cfarë do të bëni. Përcaktoni ndikimin personal, ndërpersonal
dhe organizativ të vendimit tuaj.

Ushtrimi 10.4 - Cilët dy të diplomuar do të zgjidhnit?

Ju jeni mbikëqyrësi i një njësie kirurgjikale të kujdesit kritik. Gjatë viteve të fundit, ju keni qenë
duke eksperimentuar me vendosjen e katër infermierëve të sapodiplomuar direkt në njësi, dy nga
çdo klasë e diplomimit, pranverë dhe vjeshtë. Këto infermiere janë nga programi lokal BSN. Ju
këshilloheni ngushtë me fakultetin e infermierisë dhe ish punëdhënësit e tyre para se të bëni një
përzgjedhje.
Në përgjithësi, ky eksperiment ka funksionuar mirë. Vetëm dy të diplomuar nuk ishin në gjendje
të transformoheshin në infermierë të kujdesit kritik. Të dy këta infermierë më vonë u transferuan
përsëri në njësi pas 2 vitesh në një zonë më pak intensive mjekësore-kirurgjikale.

108
Për shkak të motivimit dhe entuziazmit të të diplomuarve të rinj, ata kanë plotësuar bukur stafin
tuaj me përvojë të kujdesit kritik. Ju besoni se suksesi juaj me këtë program ka qenë për shkak të
programit tuaj të planifikuar dhe të strukturuar mirë 4-mujor të orientimit dhe arsimit, përzgjedhjes
së kujdesshme dhe vendosjes së duhur të ndërrimit.
Këtë pranverë, ju keni ngushtuar përzgjedhjen në katër kandidatë të pranueshëm dhe të
mirëkualifikuar. Ju planifikoni të vendosni një në turnin nga 3 pasdite në 11 pasdite dhe një në
turnin nga 23 pasdite në 7 të mëngjesit. Ju uleni në zyrën tuaj dhe rishikoni kulturën e secilit
ndërrim dhe shënimet tuaja për katër kandidatët. Ju keni informacionin e mëposhtëm:
Ndërrimi nga 3 PM në 11 PM: Një staf shumë këmbëngulës, plotësisht femra; 85% infermierë të
regjistruar dhe 15% infermierë praktikantë të licencuar (LPN) / infermierë të licencuar
profesionalë (LVN). Ky është grupi juaj më i aftë klinikisht.
Ata respektohen shumë nga të gjithë, dhe megjithëse mjekët shpesh kanë konfrontime me ta,
mjekët gjithashtu ju tregojnë shpesh se sa të mirë janë. Infermierët njihen si një grup që i mungon
humori dhe nuk i mirëpret të sapoardhurit. Sidoqoftë, sapo punonjësi i ri të fitojë besimin e tyre,
ata janë shumë mbështetës.

Ata janë intolerantë ndaj kujtdo që nuk jeton në përputhje me standardet e tyre jashtëzakonisht të
larta. Dy pozicionimet tuaja të reja të pasuksesshme për të diplomuar u caktuan në këtë ndërrim.
Ndërrimi nga 11 PM në 7 AM: Një grup shumë koheziv dhe mbështetës. Megjithëse në përgjithësi
këto infermiere janë kompetente, ky ndërrim ka disa nga stafi juaj më i dobët klinikisht. Sidoqoftë,
është gjithashtu ndërrimi që vlerësohet më së larti me familjet dhe pacientët. Ata janë të
kujdesshëm dhe të dhembshur. Çdo i diplomuar që keni vendosur në këtë turn ka qenë i
suksesshëm. Nga infermierët në këtë turn, 30% janë meshkuj. Grupi ka tendencë të jetë shumë i
afërt dhe ka një numër aktivitetesh të jashtme shoqërore.

Katër aplikantët tuaj janë si vijon:

John: Ai ka pasur një përvojë të madhe në departamentin e urgjencës (ED) si teknik i urgjencës
mjekësore. Ai shfaqet disi I ftohtë. Qëllimet e tij të përcaktuara në karrierë janë 2 vjet në kujdes
kritik, 3 vjet në ED, dhe më pas ekuipazhi i fluturimit. Instruktorët vlerësojnë gjykimin e tij të
pavarur, por besojnë se ai ishte disi i vetmuar në shkollë. Ish-punëdhënësit e kanë vlerësuar atë si
një mendimtar të pavarur dhe shumë të aftë.

Sally: Ajo së fundmi u diplomua në krye të klasës së saj klinikisht dhe akademikisht. Ajo nuk ka
pasur shumë përvojë pune përveç 2 viteve të fundit si praktikante e infermierisë verore në një
qendër mjekësore ku vlerësimi i performancës së saj ishte shumë i mirë. Instruktorët besojnë se
asaj i mungojnë pakëz pjekuria dhe aftësitë ndërpersonale, por vlerësojnë gjykimin e saj klinik.
Ajo nuk dëshiron të punojë në një njësi të rregullt mjekësore-kirurgjikale. Ajo beson se mund t'i
përshtatet kujdesit kritik.

Joan: Ajo ka pasur një përvojë të madhe pune në këshillim dhe ka pasur përvojë të kufizuar klinike
të punës (vetëm shkolla e infermierisë). Ish punëdhënësit vlerësojnë vëmendjen e saj në detaje dhe
kompetencën e saj të përgjithshme.

109
Instruktorët vlerësojnë aftësitë e saj ndërpersonale, pjekurinë dhe inteligjencën. Ajo është mjaft e
gatshme të punojë diku tjetër nëse nuk zgjidhet. Ajo ka një angazhim afatgjatë për infermierinë.

Mary: Ajo më parë ishte LPN / LVN dhe u kthye në shkollë për të marrë diplomën. Ajo nuk bëri
aq mirë akademikisht për shkak të punës dhe angazhimeve familjare. Ish punëdhënësit dhe
instruktorët flasin për energjinë, organizimin dhe aftësitë e saj ndërpersonale. Ajo duket se ka më
pak aftësi të pavarura për vendimmarrje sesa të tjerët. Ajo më parë ka punuar në një njësi të kujdesit
kritik.

Detyrë:

Zgjidhni dy të diplomuar dhe vendosni ata në turnin përkatës. Mbështesni vendimet tuaja me
argumente

Shfletimi 10.6 - Përmbajtja e indoktrinimit të punonjësve

1. Historia, misioni dhe filozofia e organizatës

2. Struktura organizative, përfshirë drejtuesit e departamenteve, me një shpjegim të funksioneve
të departamenteve të ndryshme
3. Përgjegjësitë e punonjësve ndaj organizatës
4. Përgjegjësitë organizative ndaj punonjësit
5. Informacioni i pagave, përfshirë mënyrën e fitimit të rritjes së pagës dhe kur jepen ato
(ndërmarrjet progresive ose sindikalizuese publikojnë shkallët e pagave për të gjithë
punonjësit)
6. Rregullat e sjelljes
7. Turi në objekt dhe në departamentin e caktuar
8. Oraret e punës, personeli dhe politikat e planifikimit
9. Kur është e zbatueshme, diskutimi i marrëveshjes së negociatave kolektive
10. Planet e përfitimit, përfshirë sigurimin e jetës, sigurimin shëndetësor, pensionin dhe
papunësinë
11. Programet e sigurisë dhe zjarrit
12. Programet e zhvillimit të stafit, duke përfshirë shërbimin dhe arsimin e vazhdueshëm për
rilicencimin
13. Politikat e promovimit dhe transferimit
14. Sistemi i vlerësimit të punonjësve
15. Detyrat e ngarkesës së punës
16. Hyrje në dokumente / forma të përdorura në organizatë
17. Rishikimi i përzgjedhjes në politikat dhe procedurat
18. Kërkesa specifike ligjore, të tilla si mbajtja e një licence aktuale dhe raportimi i aksidenteve
19. Trajnimi për regjistrin elektronik të shëndetit (EHR)
20. Njoftim me kolegët punonjës
21. Krijimi i ndjenjës së përkatësisë dhe pranimit, duke treguar interes të sinqertë për punonjësin
e ri

110
Pjesa më e madhe e kësaj përmbajtjeje mund të sigurohet në një manual të punonjësve dhe
rregulloret e zjarrit dhe sigurisë mund të trajtohen nga një prezantim mediatik. Përdorimi i duhur
i DVD-ve ose burimeve elektronike mund të jetë shumë i dobishëm në hartimin e një programi të
mirë të orientimit. Të gjitha programet e indoktrinimit duhet të monitorohen për të parë nëse janë
duke arritur qëllimet e tyre. Shumica e programeve duhet të rishikohen të paktën çdo vit.

Shfletimi 10.7 - Përgjegjësitë për orientim

1. Departamenti i Personelit ose Burimeve Njerëzore: Kryen funksionet e pagave dhe të

pagave, forma të sigurimit, ekzaminime fizike, forma të mbajtjes së të ardhurave, turne në
organizatë, përgjegjësi të punonjësve ndaj organizatës dhe anasjelltas, marrëdhënie shtesë të
menaxhimit të punës dhe planin e përfitimeve

2. Departamenti i Zhvillimit të Personelit: Ndan dhe shqyrton manualin e punonjësve; diskuton

filozofinë dhe misionin organizativ; rishikon historinë e organizatës; tregon prezantimin
mediatik të departamenteve të ndryshme dhe si funksionojnë ato (nëse një prezantim mediatik
nuk është i disponueshëm, prezanton shefa të ndryshëm të departamenteve dhe ndan se si
funksionojnë departamentet); diskuton strukturën organizative, programet e zjarrit dhe të
sigurisë, Akti i Çertifikimit të Sigurimit Shëndetësor për Transportueshmërinë dhe
Llogaridhënien (HIPAA) dhe trajnimin e regjistrave elektronikë të shëndetit (EHR) dhe
verifikimet; diskuton programet e disponueshme arsimore dhe trajnuese; dhe rishikon politikat
dhe procedurat e zgjedhura, duke përfshirë medikamentet, trajtimin dhe politikat e skicimit

3. Njësia individuale: Udhëtimi në departament, prezantimet, rishikimi i politikave specifike të

njësive që ndryshojnë në çdo mënyrë nga politikat e përgjithshme, rishikimi i caktimit të
njësive dhe politikave dhe procedurave të personelit, caktimet e punës, politikat e promovimit
dhe transferimit dhe krijimi i një ndjenje të përkatësisë, pranimit dhe shoqërizimit.

Ushtrimi 10.5 - Vlerësimi i paragjykimit personal në intervistim

Ju jeni një infermiere e re në turnin e natës në një kat mjekësor të një spitali të kujdesit akut. Ky
është pozicioni juaj i parë i menaxhimit. Ju jeni diplomuar 18 muaj më parë në universitetin lokal
me një diplomë bachelor në infermieri. Mbikëqyrësi juaj i menjëhershëm ju ka kërkuar të
intervistoni dy aplikantë që do të mbarojnë shkollën e infermierisë brenda 3 muajsh.
Mbikëqyrësi juaj beson se ata të dy janë të kualifikuar. Meqenëse pozicioni i disponueshëm është
në ndërrimin tuaj, ajo dëshiron që ju të merrni vendimin përfundimtar të punësimit.
Të dy aplikantët duken njësoj të kualifikuar në statusin akademik dhe përvojën e punës. Mbrëmjen
e kaluar, ju intervistuat Lisa-n dhe ju bëri shumë përshtypje. Sonte, keni intervistuar John-in. Gjatë
takimit, ju vazhdonit të mendonit se e njihnit atë nga diku, por nuk ju kujtohej se ku. Intervista
shkoi mirë, megjithatë, dhe ju ishit gjithashtu të impresionuar me John-in.

111
Pasi ai u largua, papritmas ju kujtohej se një nga shoqet e tua të klasës dilte me të dhe se ai kishte
marrë pjesë në disa nga ahengjet tuaja të klasës.
Ju kujtoni se në disa raste, ai dukej se abuzonte me alkoolin. Ky kujtim ju shqetëson dhe nuk jeni
i sigurt se çfarë të bëni. Ju e dini që nesër mbikëqyrësi juaj dëshiron të informojë aplikantët për
vendimin tuaj.

Detyrë:
Vendosni se cfarë do të bëni. Mbështesni vendimin tuaj me argumente. Shpjegoni se si do të
përcaktoni se cilin aplikant do të punësoni. Cfare roli patën vlerat tuaja personale në marrjen e
këtij vendimi.

Ushtrimi 10.6 - Si do ta forconit këtë process të orientimit?

Si një menaxher i ri i njësisë, një nga qëllimet tuaja është të zvogëloni rënien. Ju planifikoni ta bëni
këtë duke rritur mbajtjen, duke ulur kështu kostot për orientimin e punonjësve të rinj. Për më tepër,
ju besoni se mbajtja e shtuar do t'ju ofrojë një staf më të qëndrueshëm. Gjatë studimit të shënimeve
tuaja nga intervistat e daljes, duket se punonjësit e rinj rrallë zhvillojnë një besnikëri ndaj njësisë,
por në vend të kësaj e përdorin njësinë për të fituar përvojë për pozicione të tjera. Ju besoni se një
vështirësi me shoqërizimin e punonjësve të rinj mund të jetë programi i orientimit tënjësisë suaj.
Agjencia lejon 2 javë kohë orientimi (80 orë) kur punonjësi i ri nuk llogaritet në orët e kujdesit
infermieror. Këto referohen si orë joprodhuese dhe i ngarkohen departamentit të arsimit. Njësia juaj
ka orarin vijues 2-javor për punonjësit e rinj:

Java 1
E hënë, e martë 9am – 5pm Klasë
E mërkurë, e enjte, e premte 7am – 3:30pm Caktuar të punojnë me dikë në
njësitë përkatëse

Java 2
E hënë, e martë 7am – 3:30 pm Caktuar në njësi me një
punonjës
E mërkurë, e enjte, e premte Caktuar në turnin ku do të
punojnë për orientimin nëturn

Pas këtij orientimi 2-javor, punonjësi i ri pritet të funksionojë me produktivitet 75% për 2 ose 3
javë dhe më pas të performojë në produktivitet të plotë. Përjashtim nga kjo është orientimi i posa
të diplomuarve (RN). Këta punonjës kalojnë 1 javë shtesë në 7 të mëngjesit deri në 3 pasdite dhe
1 javë shtesë të caktuar në ndërrimin e tyre të veçantë para se të numërohen si staf.
Administratori juaj i infermierisë ka deklaruar që ju mund të ndryshoni programin e orientimit në
çfarëdo mënyre që dëshironi për sa kohë që nuk rritni kohën joprodhuese dhe siguroheni që
punonjësi të marrë informacionin e nevojshëm për të përmbushur kërkesat ligjore dhe për të
funksionuar në mënyrë të sigurt.

112
Detyrë:
A ka ndonjë mënyrë që ju ta forconi orientimin për punonjësit e rinj në njësinë tuaj? Skiconi planet
tuaja (nëse keni), dhe jepni argumente për vendimet tuaja.

Ushtrimi 10.7 - Zgjedhja e vendit tuaj në punë

Ju jeni një student i infermierisë që do të diplomojë në 3 muaj. Ju jeni të vetëdijshëm se shumica
e spitaleve të kujdesit akut në zonën e afërt nuk po punësojnë të diplomuar të rinj, megjithëse ka
disa hapje në një spital të vogël, rural rreth 40 milje nga vendi ku jetoni. Ekzistojnë disa hapa në
shëndetin e shtëpisë, shëndetin publik, shëndetin e komunitetit, shëndetin telekomunikativ dhe
menaxhimin e çështjeve gjithashtu në komunitetin lokal. Ju duhet të merrni një punë sa më shpejt
të jetë e mundur pasi që jeni një prind i vetëm dhe keni borxhe të konsiderueshmepër shkak të
studimeve.
Qëllimi juaj i karrierës është të punoni në një ambient spitali të kujdesit akut me ritëm të lartë, me
aftësi të forta, si ED, njësia e kujdesit intensiv (ICU) ose trauma, por ju nuk keni fituar ende
çertifikatat e specialitetit që ju nevojiten për ta bërë këtë, dhe aktualisht nuk ka hapje në këto njësi
për të diplomuarit e rinj. Keni shijuar autonominë dhe ndërveprimin e pacientit që keni provuar në
praktikën tuaj të shëndetit publik si pjesë e shkollës dhe orari i punës së infermierëve të shëndetit
publik nga e hëna në të premte ju tërheq sepse keni fëmijë të vegjël. Paga, sidoqoftë, do të ishte
dukshëm më e ulët sesa nëse do të punonit në një mjedis të kujdesit akut dhe nuk jeni i sigurt se
kjo do të ishte e mjaftueshme për të siguruar jetesën. Për më tepër, periudha e orientimit në
institucionin e shëndetit publik do të ishte mjaft e shkurtër.
Ju gjithashtu keni një interes në onkologjinë pediatrike, një specialitet që nuk është i disponueshëm
për ju nëse nuk zhvendoseni në një qendër mjekësore rajonale gati 200 milje nga vendi ku jetoni
aktualisht. Ka mundësi për avancim dhe zhvillim profesional atje, por ka të ngjarë të jetë e
nevojshme që ju të filloni një punë në turnin e natës në një njësi të përgjithshme mjekësore-
kirurgjikale, për të futur këmbën tuaj në derë.

Detyrë:

1. Përcaktoni se si do të vazhdoni në marrjen e vendimit se ku do të aplikoni për punësim.

2. Bëni një listë prej 10 faktorësh që do të duhet t’i konsideroni për të matur nevojat, deshirat dhe
obligimet konfliktuale.
3. Cfare kriteresh vlerësimi mund të nxirrni nga të shikuarit e procesit që bëtë për të marrë
vendimin dhe vetë vëndimit?

113
Ushtrimi 10.8 - Ceshtjet etike në punësim
Ju jeni kryeinfermierja e një ICU dhe po intervistoni Sam-in, një infermier të ardhshme për turnin
tuaj të natës. Sam aktualisht është mbikëqyrësi i njësisë në Spitalin Memorial, i cili është spitali
tjetër lokal dhe konkurrenti kryesor i organizatës suaj. Ai po largohet nga Spitali Memorial për
arsye personale.
Sam, i kualifikuar mirë për këtë pozitë, ka aftësi të forta menaxheriale dhe klinike. Ndërrimi juaj i
natës ka nevojë për një menaxher të fortë me aftësi të shkëlqyera klinike, të cilat gjithashtu i ka
Sam. Ju ndjeheni me fat që Sam po aplikon për këtë pozitë.
Pak para mbylljes së intervistës, sidoqoftë, Sam mbyll derën, ul zërin fshehurazi dhe ju thotë se ai
ka informacion jetësor në lidhje me planet e Memorialit për të zgjeruar dhe riorganizuar njësinë e
tij të kujdesit kritik. Ai deklaron se do ta ndajë këtë informacion me ju nëse e punësoni.

Detyrë:

Si do t’ju përgjigjnit Sam-it? A do ta punësonit? Identifikoni ceshtjet madhore në këtë situatë.

Mbështesni vendimin tuaj me argumente nga ky kapituj dhe lexime të tjera.

Ushtrimi 10.9 - Reduktimi I ankthit tuaj në lidhje me pyetjet e mundshme të intervistës për
punësim

Detyrë:

Bëni një listë të tre ose katër pyetjeve të intervistave që mund të hasni në intervistën tuaj të të
diplomuarve, të cilave ju ndiheni më të pasigurt për t'u përgjigjur. Pastaj ndani pyetjet tuaja me një
grup të vogël të kolegëve tuaj. Punoni së bashku për të identifikuar përgjigjet e forta dhe të dobëta
ndaj atyre pyetjeve të intervistës. Sigurohuni që çdo individ në grup të ketë një mundësi për të
marrë reagime (feedback) në lidhje me pyetjet e intervistës për të cilat ata janë më të shqetësuar.

Ushtrimi 10.10 Intervista juaj më e mirë

Detyrë:

A ju kujtohet intervista juaj e parë për një punë? Si do t’i vlerësonit aftësitë tuaja si dikush që
intervistohet? A keni pasur ndonjëherë përgjegjësi të intervistoni dikë për një pozicion pune? Cilat
do të identifikonit si pikat tuaja të forta dhe të dobëta në procesin e intervistës si intervistues dhe i
intervistuar? Nëse keni punësuar njerëz në të kaluarën, si do ta vlerësonit performancën e tyre si
punonjës? A ishin ata më kompetentë ose më pak kompetentë sesa dukeshin në kohën kur i
intervistuat?

114
Ushtrimi 10.11 – Dizajnimi i një udhëzuesi interviste
Ju jeni një infermiere e re në detyrë në katin pediatrik në një spital të kujdesit akut. Ky është
pozicioni juaj i parë menaxherial, sapo keni diplomuar 18 muaj më parë. Mbikëqyrësi juaj i
menjëhershëm ju ka kërkuar të intervistoni dy aplikantë që do të mbarojnë shkollën e infermierisë
brenda 3 muajsh. Mbikëqyrësi juaj beson se ata të dy janë të kualifikuar. Meqenëse pozicioni i
disponueshëm është në ndërrimin tuaj, ajo dëshiron që ju të merrni vendimin përfundimtar të
punësimit.
Ju ndjeni një përgjegjësi të madhe për të qenë të drejtë, veçanërisht sepse i njihni të dy këta
kandidatë personalisht. Ju keni qenë në një kurs kimie me njërën prej tyre dhe një klasë anatomie
me tjetrën. Megjithëse nuk i njihni mirë asnjërën prej tyre, ju e dini sa rigoroz ishte programi juaj
akademik dhe mendoni se që të dyja janë të kualifikuara për punë. Ju vendosni të krijoni një
udhëzues për intervistë dhe disa skenarë të rasteve për të përdorur në intervistimin e secilit aplikant.
Ju bazoni pyetjet udhëzuese të intervistës dhe skenarët e çështjeve në përvojën tuaj në cilësitë që
mendoni se një infermiere e re (RN) duhet të jetë në gjendje të jetë e suksesshme në njësinë tuaj.

Detyrë:

Shkruani një udhëzues interviste të përbërë nga së paku 12 pyetje specifike për njësinë tuaj dhe
zhvilloni dy skenarë të rasteve për vendimmarrje që do t’ju lejojë të përcaktoni se cilën nga këto
dy të diplomuara do t’i rekomandonit për punësim. A patën rol vlerat tuaja personale në vendimin
tuaj?

115
Tema 11: Komunikimi efektiv në një intervistë pune

Përmbajtja

Komunikimi verbal dhe joverbal

Komunikimi efektiv gjatë intervistës
Elementet më të rëndësishme të komunikimit joverbal
Distanca fizike / Postura e trupit / Venja e duarve

116
Komunikimi efektiv në
Intervistë pune

117
Hapi i parë

Informacione mbi kompaninë

1. Lexoni përshkrimin e punës me kujdes dhe vini re aftësinë dhe kompetencat e kërkuara;
2. Përgatitni disa pyetje që mund të kërkoni në fund të intervistës;
3. Mbërrini jo më shumë se 10 minuta më herët;
4. Fikni telefonin tuaj para se të arrini ose vendoseni në modalitetin pa zë.

Komunikimi

Komunikimi është procesi i ndarjes së informacionit, mendimeve dhe ndjenjave përmes fjalës,
shkrimit ose gjuhës së trupit. Komunikimi efektiv e zgjeron konceptin për të kërkuar që përmbajtja e
transmetuar të merret dhe kuptohet nga dikush në mënyrën se si është menduar.
Qëllimet e komunikimit efektiv përfshijnë krijimin e një perceptimi të përbashkët, ndryshimin e
sjelljeve dhe marrjen e informacionit.

Komunikimi verbal gjatë intervistës

1. Përgatitni fjalimin hapës

2. Analizoni çdo aspekt të pozicionit të punës dhe gjeni pyetjet e mundshme që mund të
parashtrohen dhe përgatiten në përputhje me rrethanat që mund të shfaqengjatë intervistës.
3. Diskutoni mangësitë dhe përparësitë tuajame miqtë, të cilët kanë eksperienca të ngjashme me
fushën ku po aplikoni dhe praktikoni fjalimin tuaj të hapjes shpesh, në mënyrë të tillë që mos të
keni probleme gjatë ditës së intervistës.
4. Lejoni kohën e duhur intervistuesit që të bëjë pyetjen dhe ti japësh përgjigje.
5. Lejoni që biseda me intervistuesin të jetë interaktive.
6. Gjatë intervistës duhet të jeni pozitiv, duke mbajtur të njëjtën linjë emocionale dhe duke u

118
 fokusuar në anën pozitive të secilës pyetje që do ju bëhet.
7. Flisni me fjali jo shumë të gjata, jini konciz në atë që doni që t’itregoni intervistuesit;
8. Shmangni fjalët komplekse, përdorni një fjalor të thjeshtë, por asnjëherë fjalor të zhargonit të
përditshëm;
9. Tregoni për veten duke ju përmbajtur asaj cfarë keni shkruar në letren e motivimit dhe CV- në
tuaj, edhe pse intervistuesi i ka lexuar me parë informacionet e dhëna, ju duhet ti jepni zë
aftësive tuaja.

Komunikimi joverbal

Ajo që thoni është shumë e rëndësishme në një intervistë, por shumë njerëz nuk janë të
vetëdijshëm se sa e rëndësishme është mënyra se si e thoni.

Elementet më të rëndësishme të komunikimit jo-verbal

1. Gjuha e trupit
2. Toni i zërit

119
3. Kontakti me sy
4. Veshja

Takimi me intervistuesin tuaj është shumë i rëndësishëm, pasi që në atë moment intervistuesi
do të krijojë pështypjen e parë për ju.
Gjëja e parë që do të vihet re në kontaktin e parë është shtrëngimi i duarve.

Distanca fizike

Duhet të krijohet një distancë e konsiderueshme ndërmjet jush dhe intervistuesit. Zakonisht në zyrën
ku mbahen intervistat vendoset një tavolinë ndërmjet intervistuesit dhe të intervistuarit.

Ku ti v e n d o s d u a r t ?

Lëvizja e k ë m b ë v e

Duhet të jini të vetëdijshëm për mesazhin që japin këmbët tuaja gjatë intervistës. Lëvizja e shumtë e këmbëve tërheq
shumë vëmendje dhe tregon nervozizëm.

P o s t u r a e t ru pi t

120
Pyetjet më të s h p e s h t a

1. A mund të flasësh për vetën tënde ?

2. Cfarë dini për kompaninë ?
3. Pse e doni këtë pozicion pune ?
4. Cilat janë pikat tua më të forta në fushën profesionale ?
5. Cilat janë dobësitë tua ?
6. Na fol për një konflikt apo situatë të vështirë me të cilën je përballur në një ambient pune ?
7. Ku e shikon vetën në pesë vite ?

Në përfundim të intervistës

Falenderoni për kohën dhe mundësinë e dhënë

Bëjini me dije që mbeteni në pritje të përgjigjëssë tyre,
Shtrëngoni dorën dhe përshëndetni miqësisht
Prisni me durim afatin e caktuar për dhënien e përgjigjës së intervistës.

Po kur nuk pranoheni ?

Mos u dekurajoni!
Vazhdoni kërkimet tuaja për intervista dhe mundësi të tjera pune, të cilat m u n d t’iu
interesojnë.

Në rastet kur përgjigja është pozitive

1. I përgjigjeni me mirësjellje emailit apo telefonatës informuese mbi intervistën;

2. Sipas kërkesave të kompanisë mund të caktohet një takim i dytë, në të cilin duhet të mbani
mend të gjitha këshillat e komunikimit verbal dhe joverbal
3. Mbani mend personin, i cili do të jetë përgjegjës për ju dhe krijoni kontakte me të, duke e
pyetur për cdo informacion që ju nevojitet mbi pozicionin e punës, stafin dhe godinën e
kompanis

121
Tema 12. Socializimi dhe edukimi i stafit në një organizatë mësimore

Objektivat mësimore – Lexuesi do të:

- Të përshkruajë karakteristikat e organizatave mësimore;

- Të bëjë dallimin mes edukimit dhe trajnimit;
- Të zgjedhë një sekuencë te ngjarjeve për planifikimin mësimor;
- Të identifikojë probleme që mund të ndodhin kur përgjegjësia për zhvillim të stafit
shpërndahet;
- Të përzgjedhë strategji edukative të përshtatshme që lehtësojnë të mësuarit në situata
të ndryshme;
- Të diskutojë kriteret që duhet të përdoren në vlerësimin e aktiviteteve të zhvillimit të
stafit;
- Të demonstrojë dituri të nevojave të një nxënësi adoleshent dhe të përshkruajë
strategji mësimore që ju përshtaten atyre më së miri;
- Të shpjegojë ndryshimin mes motivimit dhe gatishmërisë për të mësuar;
- Të aplikojë parimet e teorisë së të mësuarit social (shoqëror);
- Të identifikojë strategji që mund të përdoren për të ndihmuar stafin të përballojë me
sukses kalimet nga një pozitë në tjetrën;
- Të përzgjedhë strategji që ndihmojnë infermierin posa të diplomuar në socializimin me
pozitën e infermierit;
- Të shpjegojë pse infermierët me përvojë mund të kenë vështirësi me kalimin nëpër
pozita të ndryshme;
- Të krahasojë dhe të bëjë kontrastin e roleve të mentorit, mësuesit dhe një modeli për
t’u ndjekur;
- Të zgjedhë kritere për përzgjedhjen e mësuesve që mund të rezultojnë në një kalim
efektiv të rolit për protezhen;
- Të zhvillojë teknika të trajnimit që zhvillojnë të mësuarit;
- Të adresojnë sfidat unike të ndërtimit të një ekipi kohesiv përmes edukimit dhe
socializimit, kur ekziston një forcë e larmishme punëtore;

122
Shfletimi 12.1. Rolet e udhëheqësit dhe funksionet e menaxherit të lidhura me shoqërimin
dhe edukimin e stafit në një organizatë mësimore

Rolet e udhëheqësit:

1. Qartëson normat dhe vlerat e njësive për të gjithë punonjësit e rinj;

2. Ngjall një frymë ekipore mes punonjësve;
3. Shërben si model shembull për të gjithë punonjësit dhe si mentor për t’i përzgjedhur ata;
4. Inkurajon mentorimin mes të gjitha niveleve të stafit;
5. Vëzhgon me kujdes për shenja njohurie ose deficit aftësie te punonjësit e rinj dhe ndërhyn në
mënyrë të përshtatshme;
6. Ndihmon punonjësit në zhvillimin e startegjive personale për t’u përballuar me kalimin nga
pozita në pozitë;
7. Zbaton parimet e të mësuarit të të rriturve kur ndihmon punonjësit të mësojnë aftësi ose
informacion të ri;
8. Trajnon punonjësit njëkohësisht në lidhje me deficitin e njohurive dhe aftësive;
9. Është I ndjeshëm ndaj nevojave unike të socializimit dhe arsimit të një stafi të larmishëm
kulturor dhe etnik;
10. Promovon vazhdimisht aspekte të organizatës mësimore tek punonjësit;
11. Ndihmon stafin infermior në kapërcimin e pengesave të organizatës në praktikën efektive të
bazuar në prova;
12. Inkurajon dhe mbështet punëtorët ndërsa ndjekin mësimin gjatë gjithë jetës individualisht dhe
kolektivisht;

Funksionet e menaxherit:

1. Është i vetëdijshëm dhe qartëson qëllimet organizative dhe njësore për të gjithë punonjësit;
2. Qartëson pritshmëritë e pozitave për të gjithë punonjësit;
3. Përdor sanksione pozitive dhe negative në mënyrë të përshtatshme për të shoqëruar punonjësit
e rinj;
4. Zgjedh me kujdes perceptorët dhe inkurajon modelimin pozitiv të stafit me përvojë;
5. Siguron metoda të plotësimit të nevojave të veçanta të orientimit të të diplomuarve të rinj,
infermierëve ndërkombëtarë dhe infermierëve me përvojë që ndryshojnë rolet;
6. Punon me departamentin e arsimit për të përcaktuar përgjegjësinë e përbashkët dhe individuale
për zhvillimin e stafit;
7. Siguron që ka burime të përshtatshme për zhvillimin e stafit dhe merr vendime të përshtatshme
në lidhje me alokimin e burimeve gjatë periudhave të kufizimit fiskal;
8. Merr përgjegjësinë për cilësinë dhe kontrollin fiskal të aktiviteteve të zhvillimit të stafit;
9. Siguron që i gjithë stafi të jetë kompetent për rolet e caktuara;
10. Siguron kontribut në formulimin e politikave të zhvillimit të stafit;
11. Siguron që organizata të sigurojë burime për të promovuar praktikën infermierore të bazuar në
prova;

117
Shfletimi 12.2. Pesë disiplinat e Senge-it të një organizatë mësimore

- Të menduarit sistemor. Organizata inkurajon stafin që të shohin veten të lidhur me të gjithë

organizatën si dhe aktivitetet e punës shihen se kanë një ndikim përtej individit. Kjo krijon një
ndjenjë të komunitetit dhe ndërton një angazhim në anën e punonjësit jo vetëm per organizatën,
por edhe ndaj njëri-tjetrit. Rrjedhimisht, një nga qëllimet kryesore të organizatës mësimore
është të ndërtojë një kulturë organizative të të mësuarit.
- Zotësia personale. Çdo anëtar i stafit ka një angazhim që të përmirësojë aftësitë e tij apo të
saj. Ky mësim personal dhe profesional pastaj integrohet në ekip dhe rrjedhimisht në
organizatë.
- Të mësuarit ekipor. Organizatat mësimore i arrijnë synimet e tyre nëpërmjet bashkëpunimit
të pjesëtarëve të ekipit. Vlerat, sic janë besimi dhe sinqeriteti, përkushtimi i të mësuarit ndaj
njëri tjetrit si dhe pranimi i gabimeve si pjesë e procesit të të mësuarit janë karakteristika të
rëndësishme të organizatave mësimore.
- Modelet mendore. Qëllimi në organizata mësimore është të nxisë zhvillimin organizativ
përmes të menduarit të larmishëm. Supozimet e mbajtura nga individë pastaj sfidohen sepse
kjo i liron ata nga të menduarit tradicional dhe promovon potencialin e plotë të individëve për
të mësuar.
- Vizioni i përbashkët. Kur të gjithë punonjësit kanë një vision të përbashkët, ata janë të
gatshëm për të lënë mënjanë qëllimet dhe nevojat e tyre personale në mënyrë që të
përqëndrohen në ekip dhe bashkëpunim.

Ushtrimi 12.1 - Ndryshimi i nevojave të të mësuarit

Nevojat e të mësuarit dhe pjekuria e atyre në klasë shpesh ndikojnë në përmbajtjen e lëndës dhe
në metodat e mësimdhënies. Mendoni se si kanë ndryshuar nevojat tuaja të të mësuarit dhe niveli i
pjekurisë që kur filluat të studionit infermieri. Kur vështrohet si një e tërë, a ishit ju dhe studentët e
tjerë fillestarë të infermierisë studentë të rritur apo të vegjël? Krahasoni karakteristikat pedagogjike
dhe andragogjike të Knowles (1970) për ta përcaktuar këtë.
A janë të përshtatshme strategjitë pedagogjike të mësimdhënies për studentët fillestarë të
infermierisë? Nëse po, kur e bën studenti i infermierisë kalimin në një student të rritur? Cilat
mënyra mësimore besoni se do të ishin më të favorshme për të mësuar për një student që sapo filloi
të studiojë infermieri? A do të ndryshonte kjo teksa studentët vazhdojnë programin e infermierisë?
Mbështetni bindjet tuaja me arsyetim.

118
Shfletimi 12.3 - Implikimet e punës së Knowles për trajnerë dhe edukatorë

- Një klimë e sinqeritetit dhe respektit do të ndihmojë në identifikimin e asaj që studenti i rritur
dëshiron dhe ka nevojë të mësojë;
- Të rriturit kënaqen me pjesëmarrjen dhe planifikimin e përvojave të tyre të të nxënit;
- Të rriturit duhet të përfshihen në vlerësimin e progresit të tyre;
- Teknikat përjetuese funksionojnë më së miri me të rriturit;
- Gabimet janë mundësi për të mësuar te studentët e rritur;
- Nëse refuzohet vlera e përvojës së të rriturit, i rrituri do të ndihet i refuzuar;
- Gatishmëria e të rriturve për të mësuar është më e madhe kur ata pranojnë se ka nevojë të dinë
(të tilla si përgjigja ndaj një problemi);
- Të rriturit kanë nevojë për mundësi të zbatojnë atë që kanë mësuar shumë shpejt pas mësimit;
- Vlerësimi i nevojës është i domosdoshëm për të mësuarit e të rriturve

Shfletimi 12.4 - Pengesat dhe asetet për të mësuarit e të rriturve (adult learning)

Pengesat:
- Pengesat industriale
- Koha
- Vetëbesim
- Pengesat nga masa mbrojtëse
- Reagimi i familjes
- Pengesa të veçanta individuale
Asetet:
- Vetë-motivim i lartë
- Vetë-drejtuar
- Një nxënës i dëshmuar
- Rezervuari i përvojës së njohurive
- Asete të veçanta individuale

Shfletimi 12.5 - Sekuenca për zhvillimin e një programi arsimor

1. Identifikoni nivelin e dëshiruar të njohurive ose aftësive që duhet të ketë stafi.
2. Identifikoni nivelin aktual të njohurive ose aftësive.
3. Përcaktoni deficitin e njohurive dhe aftësive të dëshiruara.
4. Identifikoni burimet në dispozicion për të përmbushur nevojat.
5. Përdorni maksimalisht burimet e disponueshme.
6. Vlerësoni dhe testoni rezultatet pas përdorimit të burimeve.

119
Shfletimi 12.6 - Strategjitë për promovimin e vendimmarrjes së bazuar në prova në krijimin
e praktikave më të mira klinike

- Zhvillimi dhe përsosja e politikave dhe procedurave të bazuara në kërkime.

- Ndërtoni konsensus nga ekipi ndërdisiplinar përmes zhvillimit të protokolleve, pemëve të
vendimeve, standardeve të kujdesit dhe udhëzimeve institucionale të praktikës klinike dhe
mekanizmave të tjerë të tillë.
- Bëni të arritshme gjetjet e hulumtimit përmes bibliotekave dhe burimeve kompjuterike.
- Siguroni mbështetje të organizatës, siç është koha për të bërë kërkime dhe ndihmë arsimore,
për t’i treguar stafin se si të interpretojnë statistikat e hulumtimit dhe të përdorin gjetjet.
- Inkurajoni bashkëpunimin midis profesionistëve.
- Kur është e mundur, punësoni studiues ose këshilltarë infermierë për të ndihmuar stafin.

Ushtrimi 12.2 - Hetimi i rraskapitjes emocionale tek të diplomuarit e rinj

Bisedoni me të paktën katër të diplomuar të infermierisë të cilët kanë punuar si infermierë për të
paktën 3 muaj dhe jo më shumë se 3 vjet. Sigurohuni që të paktën dy prej tyre janë të
sapodiplomuar dhe dy prej tyre kanë punuar të paktën 18 muaj. Pyesni ata për shoqërizimin e tyre
në infermieri pas diplomimit. A ka përjetuar ndonjë prej tyre vështirësi në kalimin nga akademia
në praktikën klinike? Nëse po, sa zgjati? A u shëruan? Nëse po, si? Ndani gjetjet tuaja me anëtarët
e tjerë të grupit tuaj.

Ushtrimi 12.3 – Ndikimet

Kush ose cili ka qenë ndikimi më i madh në shoqërizimin tuaj në rolin infermieror? A janë përdorur
sanksione pozitive apo negative? Shkruani një ese të shkurtër (tre ose katër paragrafë) që
përshkruan këtë shoqërizim. Nëse është e përshtatshme, ndani këtë në një grup.

Ushtrimi 12.4 - Kriteret për instruktorë

Ju jeni zgjedhur që të përfaqësoni njësinë tuaj në një komitet për të hartuar një program
instruktorësh për departamentin tuaj. Një nga qëllimet e para të komitetit është të zhvillojë kritere
për përzgjedhjen e instruktorëve.

Detyra:

Në grupe, zgjidhni një minimum prej pesë dhe një maksimum prej tetë kriteresh që do të ishin të
përshtatshme për zgjedhjen e instruktorëve në njësinë tuaj. A do të kishit kërkesa minimale për
arsim ose përvojë? Cfarë tiparesh të personalitetit ose të sjelljes do të kërkoni? Cila nga kriteret që
keni identifikuar janë të matshme?

120
Shfletimi 12.7 - Fazat e marrëdhënies mentoruese

1. Gjetja dhe lidhja

2. Të mësuarit dhe të dëgjuarit
3. Ndryshimi dhe zhvendosja
4. Mentorimi i të tjerëve

Ushtrimi 12.5 – Ankesa e Paul-it

Paul-i është kryeinfermier në katin kirurgjikal nga ora 3 e pasditës deri në orën 11. Një ditë, ai
shkon të punojë ca minuta më herët, sic bënte ndonjëherë, në mënyrë që të bisedojë me
mbikëqyrësen e tij Mary-n, para se të merrte raportet e pacientëve. Zakonisht, mund ta gjesh Mary-
n në zyrën e saj gjatë kësaj kohe. Paul-it i pëlqen të diskutojë ca probleme menaxheriale të punës
me të pasi që ai ishte i ri në pozitën e tij si kryeinfermier, i emëruar vetëm 3 muaj më parë. Sot, ai
pyet Mary-n nëse ishte e lirë për ca minuta që të diskutonte një problem të personelit.
Paul: Sally është duke u bërë problem për mua. Ajo merr pushime të gjata dhe nuk I përmbahet
ndryshimeve në medikime kohëve të fundit.
Mary: Cka nënkupton me ‘pushime të gjata’ dhe se s’ju përmbahet ndryshimeve?
Paul: Në dy muaj e fundit ka marre 15 minuta më shumë për darkë 3 herë në javë dhe s’ka bërë
ndryshime në urdhërat e medikimit 8 herë.
Mary: Ke biseduar me Sally-n?
Paul: Po, dhe ajo tha se kishe qenë një infermiere e regjistruar në këtë kat për 4 vite dhe askush
nuk e kishte kritikuar në këtë mënyrë. I kontrollova të dhënat e personelit të saj dhe nuk përmenden
ato problem të vecanta, por vlerësimet e saj të performancës kanë qenë thjesht mesatare.
Mary: Cfarë rekomandon të bëjmë për Sally-n?
Paul: Mund t'i them asaj se nuk do të toleroj pushimet e zgjatura të darkës dhe performancën e
dobët të punës.
Mary: Çfarë jeni përgatitur të bëni nëse performanca e saj nuk përmirësohet?
Paul: Unë mund t'i jap asaj një njoftim paralajmërues me shkrim dhe përfundimisht ta pushoj nga
puna nëse puna e saj mbetet nën standard.
Mary: Epo, kjo është një mundësi. Cilat janë disa opsione të tjera në dispozicion për ju? A mendoni
se Sally me të vërtetë i kupton pritshmëritë tuaja? A mendoni se ajo mund të ju urrejë?
Paul: Unë mendoj se duhet të ulem me Sally dhe të shpjegoj saktësisht cilat janë pritshmëritë e
mia. Që nga emërimi im si kryeinfermier, unë kam biseduar me të gjithë infermierët e rinj pasi ata
kanë ardhur në turn, por unë supozova se këta që kanë ardhur më herët dinin se çfarë pritej në këtë
njësi. Kam qenë pak në ankth për rolin tim të ri; Asnjëherë nuk kam menduar që ajo të më urrejë.
Mary: Mendoj se është një mundësi e mirë e parë. Ndoshta Sally ju interpretoi se nuk flisni me të,
siç bëtë me të gjithë infermierët e rinj, si një refuzim. Pasi të keni një bisedë tjetër me të, më tregoni
se si po shkojnë gjërat.

121
Analizë:

Mbikëqyrësja e ka stërvitur Paul-in drejt një opsioni më të përshtatshëm në zgjidhjen e këtij

problemi. Megjithëse zgjedhja e Mary-t për pyetjet dhe udhëzimet e ndihmoi Paul-in, ajo kurrë
'nuk mori përsipër' ose e drejtoi Paulin, por përkundrazi e la atë të gjente zgjidhjen e tij më të mirë.
Si rezultat i kësaj bisede, Paul-i zhvilloi një seri takimesh individuale me të gjithë stafin e tij dhe
ndau me ta pritshmëritë e tij. Ai gjithashtu kërkoi ndihmën e tyre në përpjekjet e tij për të kryer
ndërrimin pa probleme. Edhe pse ai filloi të shihte një përmirësim në performancën e Sally-t, ai e
kuptoi se ajo ishte një punonjëse margjinale, për të cilën do të kishte nevojë për goxha stërvitje.
Mary e përforcoi trajtimin e Paul-it për problemin duke i dhënë komplimente veprimeve të tij.

Ushtrimi 12.6 - Konsiderata kulturore në mësimdhënie

Ju jeni motra medicinale e mbrëmjes për një njësi të madhe kirurgjikale. Kohët e fundit, nëpunësi
juaj i vjetër dhe jashtëzakonisht i aftë i njësisë doli në pension, dhe menaxheri i njësisë zëvendësoi
nëpunësin me Nan-ën 23-vjeçare, e cila nuk ka përvojë të kujdesit shëndetësor dhe është një
emigrante nga Azia Juglindore. Ajo flet anglisht me theks por mund të kuptohet lehtësisht. Ajo
është inteligjente, por është e ndrojtur dhe jospasive.
Nan-a mori një orientim 2-javor të nëpunësit të njësisë që konsistonte në kohën reale të klasës dhe
duke punuar drejtpërdrejt me nëpunësin në pension. Ajo ka funksionuar më vete për 2 javë dhe ju
e kuptoni që orientimi i saj ishte i pamjaftueshëm. Mbrëmjen e kaluar, pas gabimit të saj të 10-të,
u bëre mjaft i mprehtë me të, dhe ajo u nda në lot.
Ju jeni shumë i irrituar nga kjo situatë. Njësia juaj është shumë e zënë në mbrëmje me kthimin e
operacioneve dhe kirurgëve që bëjnë xhiro dhe lënë një mori urdhërash. Nga ana tjetër, ju besoni
se Nan-a ka potencial të madh. Ju e kuptoni që, për një person pa s’ka përvojë të kujdesit
shëndetësor, të mësosh terminologjinë, emrat e mjekëve dhe rutinën e njësisë është e vështirë. Ju
e kaloni mëngjesin duke hartuar një plan trajnimi për Nan-ën.

Detyrë:

Duke përdorur njohuritë tuaja për teoritë e të mësuarit, shpjegoni planin tuaj të mësimdhënies dhe
mbështesni planin tuaj me arsyetimin e duhur. Si mund të ndikojë mungesa e arsimit amerikan dhe
socializimit në mësimin e saj?

Ushtrimi 12.7 - Pranimi i përgjegjësisë shtesë

Ju jeni një infermiere e stafit me përvojë në një njësi speciale të paduruar. Sot, një instruktor lokal
i shkollës së infermierisë ju afrua dhe ju pyet nëse dëshironi të bëheni mësues për një student të
infermierisë si pjesë e rotacionit të tij klinik të menaxhimit-drejtimit 10-javor. Instruktori tregon
se nuk do të ketë mësues në terren dhe se studenti ka pasur vetëm ekspozim minimal ndaj aftësive
klinike të kujdesit akut. Studenti do të duhet të punojë ngushtë me ju mbi bazën një-për-një.

122
Shkolla e infermierisë nuk mund të ofrojë asnjë pagë për këtë rol, por instruktorja shprehet se
student do të ishte e lumtur të shkruante një letër falënderimi për dosjen tuaj të personelit dhe se
do të ishte në dispozicion në çdo kohë për të adresuar pyetjet që mund të lindin.
Njësia nuk e zvogëlon ngarkesën e punës për mësuesit, megjithëse vlerësim për shërbimin jepet
në rishikimin vjetor të performancës. Mbikëqyrësi i njësisë deklaron se zgjedhja është e juaja, por
paralajmëron se mund të thirreni për të ndihmuar me orientimin e një infermiereje që do të
transferohet në njësi brenda 6 javësh. Keni ndjenja të ndryshme nëse do ta pranoni këtë rol.
Megjithëse, mund të kënaqeni të keni studentë në njësi dhe të jeni në rolin e mësimdhënies, nuk
jeni të sigurt nëse mund të bëni edhe ngarkesën tuaj normale, të rëndë dhe t'i jepni këtij studenti
dhe punonjësit të ri kohën që pa dyshim do t'ju duhet të mësojnë. Ju me të vërtetë ndjeni një 'nevojë
për ta shpërblyer profesionin tuaj' dhe personalisht besoni se infermierët duhet të jenë më
mbështetës ndaj njëri-tjetrit, por ju shqetësoheni shumë për mbingarkesën e roleve.

Detyrë:

Vendosni nëse do ta pranoni këtë rol. A do të vendosnit ndonjë kufizim mbi instruktorin, studentin,
punonjësin e ri ose mbikëqyrësin tuaj si kusht për të pranuar rolin? Cilat ishin forcat më të forta
shtytëse për vendimin tuaj? Cilat ishin forcat më të mëdha frenuese? Cilat kritere vlerësimi do të
zhvillonit për të vlerësuar nëse vendimi juaj përfundimtar ishte i mirë?

Ushtrimi 12.8 - Adresimi i çështjeve të risocializimit

Ju jeni një nga koordinatorët e kujdesit për një agjenci shëndetësore shtëpiake. Një nga detyrat
tuaja është të orientoni punonjësit e rinj në agjenci. Kohët e fundit, shefi ekzekutiv i infermierisë
punësoi Brian-in, një infermier me përvojë akute të kujdesit, për të qenë një nga anëtarët e ekipit
tuaj. Brian-i dukej i etur dhe entuziast. Ai ju tregoi se ai ishte i lodhur nga kujdesi akut dhe
dëshironte të merrej më shumë me ngarkesat afatgjata të pacientëve dhe familjeve. Gjatë orientimit
të Brian, ju u bëtë të vetëdijshëm se aftësitë e tij klinike ishin të shkëlqyera, por aftësitë e t ij
komunikuese terapeutike ishin më inferiore se ato të pjesës tjetër të stafit tuaj. Ju e diskutuat këtë
me Brian-in dhe i shpjeguat se sa i rëndësishëm është komunikimi për të fituar besimin e
pacientëve të agjencisë dhe ai besim është i domosdoshëm nëse nevojat e pacientëve dhe qëllimet
e agjencisë duhet të përmbushen. Ju i referuat Brianit disa literatura që besonit se mund të ishin të
dobishme për të.
Pas një programi 3-javor të orientimit, Brian filloi të punonte pa mbikëqyrje. Tani jemi 4 javë më
vonë. Kohët e fundit, ju keni marrë një ankesë nga një nga infermieret e tjera dhe një nga një
pacient në lidhje me aftësitë e dobëta të komunikimit të Brian-it. Brian-i duket i irrituar dhe nuk
ka është pranuar nga infermierët e tjerë në grupin tuaj të punës. Ju dyshoni se disa nga infermierët
i urrejnë aftësitë superiore klinike të Brian-it, ndërsa të tjerët besojnë se ai nuk e kupton rolin e tij
të ri dhe ata po bëhen të padurueshëm me të. Ju jeni vërtet i shqetësuar se Brian nuk duket se është
në rregull.

123
Detyrë:

A mund të ishte parandaluar ky problem? Vendosni se çfarë duhet të bëni tani. Skiconi një plan
për të risocializuar Brian në rolin e tij të ri dhe ta bëni atë të ndihet si një pjesë e vlerësuar e stafit.

Ushtrimi 12.9 - Zgjidhja efektive e problemeve ndërpersonale kur ka mungesë mirësjelljeje

Ju keni punuar në Spitalin Memorial për 3 muaj dhe keni filluar të ndiheni mjaft të sigurt në rolin
tuaj të ri. Sidoqoftë, një nga infermieret më të vjetra që punojnë në turnin tuaj vazhdimisht e
minimizon arsimimin tuaj infermieror. Kurdoherë që ju kërkoni ndihmë në zgjidhjen e problemeve
ose në mësimin e një aftësie të re, ajo thotë, "A nuk ju mësuan asgjë në shkollën e infermierisë?"
Infermierja juaj përgjegjëse ju ka dhënë një vlerësim të kënaqshëm 3-mujor, por ju po bëheni
gjithnjë e më shumë të irrituar në lidhje me komentet e infermieres tjetër.

Detyrë:

Shpjegoni se si planifikoni të vlerësoni saktësinë e komenteve të infermieres së vjetër. A mund të

jeni duke kontribuar në problem? Si do ta përballoni këtë situatë? A do të përfshini të tjerët? Çfarë
përpjekjesh mund të bëni për të përmirësuar marrëdhënien tuaj me këtë punonjëse?

124