MENAXHIMI STRATEGJIK

Kapitulli - I

1. Cfar e bene nje biznes te suksesshem?

Studimet e fundit kane treguar qe kompanite jane te suksesshme kur menaxhimi balancon
ndermarrjen e riskut afatgjate me angazhimet afatshkurtra me qellim qe te bejne permiresimin e
veprimtarise se organizates.
Eshte e veshtire qe nje biznes te jete i suksesshem per nje kohe te gjate pa marre ne konsiderate
keta faktore :
1. Zgjidh biznesin e duhur ka per qellim nje biznes i cili te sjell fitime, te mundesoje
rritjen dhe te kete potencial diversifikimi.Pa potencialin e rritjes dhe te fitimit biznesi
eshte i detyruar te notoj kunder rrymes.
2. Krijo strategjine korrekte Strategjia korrekte do te siguronte nje avantazh maksimal
te potecialit te biznesit.Per te arritur kete menaxhimi duhet te njohe konceptin e
strategjise dhe procesin e saj(analizen e industrise, njohjen e alternativave strategjike dhe
vleresimin dhe zgjedhjen e strategjise se pershtatshme.
3. Projekto dhe zvhillo infrastrukturen korrekte (sistemet dhe struktura) nganjeher
nenvletesohen. Sistemet jane te rendesishme sepse jane rruget rutine te perpunimit te
informatave dhe vendimeve.Struktura ka efektin e saj ne sistemet dhe strategjite.Keshtu
nje strukture e perputhur me strategji eshte mjfate e rendesishme.
4. Perdor burimet korrekte : Ekziston nje varitet burimesh qe nje organizte ka nevoje
dhe perdor(tekonologjia,koha,inofrmatat,burimet fizike e financiare dhe njerezore).Nga
pikepamja afatgjate burimet njerezore kane rendesi me te madhe,sepse njerezit jane ata
qe do te percaktojne llojet e burimeve qe do te perdoren dhe menyren e perdorimit te tyre.

2.Gabimet e planifikimit strategjik ?

o Gabimi i parashikimit
o Gabimi i shkeputjes
o Gabimi i formalizimit
Gabimi I parashikimit Planifikuesit strategjik presupozonin se bota nuk do te
ndryshonte gjate periudhes se hartimit dhe zbatimit te planit.
Gabimi i shkeputjes Planifikuesit ishin persona qe hartonin planet.Te tjeret I zbatonin
ato.Kjo i ktheu ata ne perpunues te informatave te furnizuar nga te tjeret.
Gabimi i formalizimit Nje strategji mund te jete e paramenduar.Ajo mund ti realizoj
qellimet e menaxhimit te larte.Por nje strategji mund te jete edhe emergjente do te thote
te kete lindur si domosdoshmeri e disa veprimeve te organizates.Pra rendesi ka te shitet
produkti.Smund te jete gjithmone e mire nje strategji e paramenduar dhe e keqe ajo
emergjente.

3.Planifikimi : Strategjik, taktik, operacional ?

Planifikimi Strategjik : perfshine probleme qe janen nen efektin e elementeve te mjedisit te
jashtem te organizates. Ai gjithashtu perfshine vendime qe ne menyre te konsiderushme mund ta
ndryshojne karakterin ose menaxhimin e organizates. Ai ka te beje me ate se cfare do te jete

firma ne te ardhmen, gjithashtu perfshine se ne cfare lloj biznesesh duhet te operoj firma, si do te
financohen ato dhe si do te shperndahen burimet e rralla.
Planifikimi Taktik : ka te beje me zbatimin dhe mbeshtetjen e planeve afatmesme.Ai perfshine
buxhetimin e kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabrikes, vendosjen e cmimeve dhe vendimin
per linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut.Ka te beje me te ardhmen e njesive te prodhimit
ose te planifikimit te produkteve. Ai percakton:
Cilat jane variantet me optimale te investimeve per zbatimin e planit afatgjate
Cfare vendimesh rreth vendosjes se paisjeve,zgjerimit apo shkurtimit do te maksimizonin
fitimet
Cilat produkte duhet te shtohen apo pakesohen
Cili eshte cmimi me optimal i produktit
Planifikimi Operacional : Iu shperndan detyrat njesive te vecanta ekszistuese per te arritur
objektivat te vecanta ne cdo periudhe planifikimi. Menaxhimi i operacioneve ka te beje me
operacionet e perditshme te biznesit. Ai perfshine prodhimin,marketingun,shtijen e mallrave ose
sherbimeve qe prodhon organizate.Planifikimi operacional percakton:
Cili eshte plani operues me optimal per te arritur objektivat
Cili eshte plani me i mire opercaional ne te cilin do te mbeshteten planifikimet e
prodhimit dhe te shperndarjes.

4.Karaktersitikat e vendimeve strategjike ?

Ne pergjithesi problemet strategjike qe kerkojne vemendjen e menaxhimit strategjik kane keto
karakteristika :
Vendimet strategjike : kane te bejne me fushen e aktiviteteve te nje organizate.Duhet
organizata te veproj ne nje fushe aktiviteti apo ne disa?Problemi i fushes se aktivitetit
eshte themelor per vendimet strategjike sepse ai percakton kufijte e veprimit te drejtuesve
strategjik.Ai ka te beje me ate cka organizata deshiron te jete.
Strategjia realizon perputhjen e aktiviteteve te organizates me mjedisin ne te cilin ajo
operon. Ajo ka detyre te shmange kercenimet e mjedisit dhe te shfrytezoj ne interes te
organizates shanset qe i ofrohen nga ky mjedis
Strategjia realizon gjithashtu perputhjen e aktiviteteve te nje organizate me burimet
disponibel.Strategjia jo vetem qe identifikon shanset dhe kercenimet e mjedisit te
organizates por edhe ben edhe nje perputhje te tyre me burimet qe ajo disponon
Meanxhimi strategjik kerkon marrjen e vendimeve nga menaxhimi i larte.Meqenese
vedimet strategjike kapin disa fusha te veprimtarise se firmes ato kerkojne doemos
pjesemarrjen e menaxhimit te larte si presidenti shefit ekzekutiv dhe zv.presidenti
ekzekutiv. Ne pergjithesi vetem menaxhimi i larte ka te qarte persepktiven dhe ndikim e
vendimeve te tilla ne te ardhmen dhe gjithashtu eshte i pushtetshem ne shperndarjen e
burimeve te nevojshme
Kerkojne sasi te medha te burimeve te firmes. Vendimet strategjike per nga rendesia e
tyre kerkojne burime te konsiderushme ne njerez mjete monetare e fizike qe mund te
sigurohen nga burimet e brendshme ose te jashtme te firmes.Ata gjithashtu angazhojne
firmen ne aktivitete qe kapin nje periudhe te gjate kohe pra qe kerkojne burime te
bollshme.

Ndikojne ne prosporitetin afatgjate te firmes. Megjithese vendimet strategjike

organizojne firmen ne nje periudhe te gjate kohe ndikimi i tyre ne veprimtarine e saj zgjat
shume me teper. Kur nje firme perdor strategji te suksesshme ajo behet e njohur per disa
tregje e produkte dhe per teknologjite e perdorura . Ndryshimi i strategjise mund ti
shkaktoje asaj humbje te tregjeve dhe per rrjedhoje ulje te fitimeve.
Jane te orientuara nga e ardhmja vendimet strategjike vene theksin ne projekte te tilla qe
jane premtuese per te ardhmen. Nje firme qe vepron ne nje mjedis te trubullt dhe
konkurrues do te kete sukses nese ajo parashikon ndryshumet ambientale dhe ndermerr
masa mbrojtese ndaj tyre.
Ndikojne ne shume fusha funksionale ose binzese te firmes. Vendimet strategjike per
qeshtje te tilla si perberja e konsumatoreve avantazhi konkurues ose struktura
organizative merren duke u bazuar ne shume njesi strategjive divizione apo njesi
funksionale.

5.Nivelet e strategjise ?
Per ta lehtesuar studimin, vecanerisht korporatat e medha ndahen ne njesi strategjike biznesi
(SBU).
Hierarkia e marrjes se vendimeve perbehet nga tre (3) nivele :
Niveli i korporates : Eshte ne maje te kesaj hierarkie dhe perbehet nga bordi i
drejtoreve,shefi ekzekutiv dhe personeli administrativ. Ata perpiqen per rezultatet
finaciare dhe jofinanciare te firmes si rritja e imazhit te firmes dhe pergjegjesia sociale.
Ne firmat me shume biznese drejtuesit ne kete nivel percaktojne bizneset ku do te
perfshihet firma.Ata hartojne plane afatgjate zakonisht 5 vjecare.
Menaxhimi strategjik ne nivel korporate kerkon ti ipet pergjigje ketyre pyetjeve:
Cilat jane qemllimet e organizates?
Cfare imazhi do te kete projekti i organizates ?
Cilaet jane idealet qe duhet te kene anetaret e organizates?
Cila eshte veprimtaria me te cilen do te merret organizata?
Si mund te perdoren me mire burimet e organizates per te realizuar qellimet?
Niveli i biznesit : Niveli i mesem I herarkis se marrjes se vendimeve eshte ai I biznesit , I
perbere nga menaxheret e njesive te biznesit dhe te korporates. Meanxheret e ketij niveli
zberthejne dhe konkretizojne objektivat dhe strategjite e nivelit te korporates, ne objektiva e
strategji ne nivel divizioni e SBU-je. Ky menaxhim kerkon ti ipet pergjigje ketyre pyetjeve:
Cfare produktesh duhet te prodhoje SBU-ja ?
Cilet jane klientet e SBU-se ?
Si mund te konkurojne me mire SBU ne segmentin e saj te prodhimit dhe sherbimeve?
Si mund te kordinohen me mire veprimtaria e SBU me ate te korporates?
Niveli Funskional : Niveli me I ulet I hirarkise se marrjes se vendimeve eshte ai funksional, I
cili perbehet kryesisht nga menaxher te fushave te prodhimit,operacioneve,kerkimzhvillimit,financave e kontabilitetit,marketingut dhe burimeve njerezore. Meanxheret e ketij

niveli zhvillojne objektivat afatshkurtra (vjetore ose me pak se 1 vjet) dhe per fushat funskionale.
Pergjegjesi e tyre eshte venia ne zbatim e planeve strategjike te firmes. Vendimet ne nivel
funskioni perfshijne vedimet per : marken dhe etiketimin e produkteve, per kerkim-zhvillim,
nivelet e biznesit per paisjet e prodhimit dhe per mbikeqyrjen e aktiviteteve.
Kapitulli - II

6.Krijimi i vizionit te organizates ?

Krijimi i nje vizioni te organizates nuk eshte nje detyre aq e lehte,nderkohe qe eshte hapi I pare
esencial qe perkufizon te ardhmen tone.Nje vizion nuk eshte nje harte rruge.Ai eshte nje
pershkrim I destinacionit ku ne synojme te shkojme.Pa te , harta e rruges nuk ka vlere.Pasi te
hartojme vizonin, ne mund te perdorim rruge te ndryshme per te arritur atje. Vizioni i
organizates nenkupton se cfare kjo deshiron te behet ne te ardhmen dhe te realizoj.
Vizioni eshte nje koncept specifik I asaj qe kompania po perpiqet te behet. Ai duhet te bazohet jo vetem ne nje
nocion te qarte mbi tregjet, por gjitashtu edhe ne koncepte te qarta sesi do te mund te pozicionohet kompania ne
keto tregje.

Vizoni mbeshtetet dhe perfshine tre komponente te rendesishem : Ai ndertohet mbi misionin ose
qellimin (perse ekziston) perfshine pikesynimet dhe aspiratat (cfare synojme te bejme) si dhe
filozofine e kompanise (vlerat dhe besimet baze).

7.Perkufizimi i filozofise se organizates ?

Filozofia e organizates perfshine : vlerat,besimet dhe udhezimet per menyren ne te cilen
organizata do te zhvilloje biznesin e saj. Ajo krijon marredheniet midis organizates dhe
stakeholdersve te saj : punonjesve, klienteve, aksionereve, furnitoreve, qeverise dhe publikut ne
pergjithesi.
Filozofia e kompanise pasqyron ose specifikon besimet ,vlerat,apiratat dhe prioritetet filozofike tek te cilat hartuesit
e strategjise mbeshtesin drejtimin e kompanise.

Filozofia e nje organizate eshte nje deklarate formale pse jo formale e cila pergjithesisht nuk
ndryshon gjate gjithe jetes se organizates. Filozofite e kompanive te suksesshme perfshijne
besimet baze te cilat jane : a)Bezimi ne te qenit me I miri. b)Besimi ne rendesine e individeve.
c)Besimi ne cilesine dhe sherbimin superior.d)Besimi se shumica e anetareve te organizates
duhet te jene novator. e) Besimi ne rendesine e komunikimit brenda organizates f)Besimi ne
njohjen e rendesise se rritjes ekonomike dhe fitimeve.

8. Formulimi i misionit te organizates ?

Nje nga aspektet me te rendesishme dhe shpesh me te veshtira te procesit te menaxhimit
strategjik eshte formulimi i misionit te organizates, do te thote te nje deklarimi te shkurter te
arsyeve te ekzistences se organizates, te qellimeve apo funksioneve qe ajo deshiron te realizoje,
te klienteve kryesor te saj si dhe te metodave qe ajo do te perdore per arritjen e ketyre qellimeve.
Nje daklarate misioni krijon kontekstin per specifikimin e linjave te biznesit ne te cilat do te
angazhohet organizata si dhe te strategjive qe ajo do te perdor.
Misioni I organizates percakton : PSE organizata ekziston, CFARE funksiones ajo do te kryeje, per CILIN do ti
kreyeje kete funksione , dhe SI do ti plotesoje keto funksione.

Misioni i kompanise tregon se cila eshte arsyeja kryesore e ekzistences se saj ne dallim me
firmat e tjera te njejtit lloj, cilat jane qellimet baze, karakteristikat dhe filozofite e kompanise.
Pyetja CFARE ? nenkupton perkufizimin e nevojave qe organizata po perpiqet te plotesoj.
Pyetja CILIT ? treg apo segment tregu do ti sherbej organizata jone.
Pyetja SI ? - organizata do te perpiqet te arrije qellimet e saj.

Pyetja PSE? - organizata po kryen funsionet aktula konsiderohet si pyetje qe ka te beje me

arsyen e ekzistences se organizates.

9. Lista e elementeve te nevojshme per formulimin e nje misioni ?

Identifikimi i produktit, sherbimit apo funksionit primar te organizates

Identifikimi i regut specifik ose i grup klienteve te organizates
Identifikimi i teknikave qe perdoren per sigurimin e produktit,sherbimit apo marketingut
Identifikimi i arsyeve te ekzistences se organizates
Percaktimi i faktoreve primar te suksesit
Percaktimi i kompetences ose kompetencave dalluese
Renia dakord per deklaraten e misionit

10. Pse ka rendesi misioni ?

Nje mision i shprehur formalisht krijon premisa per suksesin e kompanise. Ai :
Ndihmon ne perqendrimin e forcave per nje qellim unanim.(mobilizimi i te gjithe
antareve te kompanise per arritjen e qellimeve)
Ndihmon kompanine te shmange konfliktet(Qellimet qe nuk perputhen me njeri-tjetrin
flasin per ecjen e firmes jo ne drejtimin e duhur).
Sherben per racionalizimin e pergjithshem te burimeve organizacionale (Nje mision
i zhviluar mire permbane udhezime te pergjithshme mbi burimet e organizates dhe
menyres se shperndarjes se tyre).
Sherben si baze per zhvillimin e objektivave organizacionale (Meqenese shpallja e
misionit pervijon qellimin e pergjithshem te kompanise ai sherben si pikenisje per
hartimin e objektivave organizacionale me specifike.

11.Karakteristikat e nje misioni efektiv ?

Per te qene efektiv nje mision duhet te jete : i orientuar nga tregu, i arritshem, motivues dhe
specifik.
I orientuar nga tregu : Nje deklarte e qarte msiioni percakton sferen e biznesit nga
pikepamja e tregut qe do ti sherbehet.(klases se produkteve, grupit te konsumatoreve,
nevojave te tregut ose kombinimin e ketyre te gjithave).
I arritshem : Nje deklarate misioni nuk duhet te percaktoje trgun shum te ngushte ose
shume te gjere.Pra nje deklarate misioni duhet te percaktoje rrugen e mesme per
operacionet.
Motivues : Nje deklarate misioni duhet te motivoje. Ajo duhet ti frymezoje punonjesit te
punojne duke bere ata te ndjehen qe perpjeket e tyre jane te rendesishme dhe nje
komtribut per permiresimin e shoqerise.
Specifik : Nje deklarate misioni duhet te jape orientime specifike ne menyre qe ti jape
mundesi menaxhereve te firmes qe te zgjedhin midis alternativave te mundshme.

12. Qellimet e organizates ?

Pa nje perkufizim te qarte te qellimit te firmes, eshte e pamundur te hartosh nje deklarate
misioni.Komponenti i 3-te i vizionit eshte percaktimi i qellimeve kryesore te kompanise.Qellimet
e kompanise tregojne ate cfare firma kerkon te arrije. Te gjitha qellimet kane nje perfundim qe
eshte maksimizimi i te ardhurave te aksionereve. Keto te ardhura aksioneret i marrin nga dy
rruge :
1. Nepermjet pagesave te dividenteve dhe
2. Vleresimit te kapitalit me vleren e tregut te nje aksioni.

Per realizimine qellimit kryesor te permendur me siper cdo kompani para se te hartoje mision e
saj ka tre qellime ekonomike : mbijetesen, rritjen dhe perfitushmerine.
Perfitushmeria afatgjate duhet te jete qellimi kryesor i nje biznesi. Fitimi afatgjate
eshte treguesi me i mire i qarte i aftesise menaxheriale te nje firme.
Rritja e lidhur me mbijetesen dhe perfitueshmerine e firmes. Koncepti i rritjes eshte i
gjere megjithate studimet tregojne se rritja e pjeses se tregut krahas formave te tjera te
rritjes ka lidhje korelative te drejte me perfitueshmerine.

13. Stakeholders te organizates ?

Qellimet e organizates influencohen ne nje mase te madhe nga shpresat e stakeholder-sve te saj.
Keshtu qellimet e nje organizate tentojne te orientohen nga ata stakeholder-s qe kane fuqi me te
madhe. Stakeholders (pretendent) jane ata individe ose grupe qe ndikojne ose ndikohen nga
veprimtaria e organizates duke perfshire ketu : investitoret, drejtoret, menaxheret,
punonjesit,sindikatat,klientet,qeverine, publikun e gjere etj.
Stakeholders mund te ndahen ne : stakeholders te brendshem dhe stakeholders te jashtem.
Ne stakeholders te brendshem jane : aksionaret dhe nenpunesit, duke perfshire zyrtaret
ekzektutiv dhe anetaret e bordit. Stakeholders te jashtem jane te gjithe individet e grupet e tjere
qe ndikohen nga veprimtaria e kompanise. Eshte pergjegjesi e menaxhimit ti mbaje te kenaqur
sa me shume prej ketyre pretendeteve, nese kompania nuk i ploteson interesat e tyre stakeholders
nuk do te mbeshtesin veprimtarin e tyre. Aksioneret mund te shesin aksionet e tyre, nenpunesit
largohen nga puna e keshtu me radhe.

14. Matrica Fuqi/Dinamizem

Figura tregon matricen Fuqi/Dinamizem ne te cilen mund te klasifikohen stakeholders.Kjo
eshte nje menyre qe mund te perdoret per te percaktuar se ku duhet te kanalizohen perpjekjet e
organizates gjate zhvillimit te strategjive te reja. Grupi me i veshtire per tu perballuar eshte ai
ne segmentin D,i cili eshte ne pozicion per te bllokuar apo mbeshtetur strategjit e reja, ndersa
qendrimi i tyre eshte veshtir te parashikohet.Duhet gjetur nje mjet i cili teston nese strategjite e
reja i pershtaten ketij grupi stakeholders. Ne te kunderten stakeholders ne segmentin C do te
mund te influecojne strategjine e kompanise por interesat e tyre mund te merren ne koniderate
nepermjet ndertimit te strategjive qe do te knaqnin keto interesa.Grupi A dhe B kane pak fuqi por
nun do te thote qe ata jane me pak te rendesishem. Ne fakt mbeshtetja aktive e tyre mund te
influecoje qendrimin e stakeholderve me te fuqishem.

Parashikueshmeria
E larte

Pak probleme

Te paparashikueshem por te
menaxhueshem

Te fuqishem por te
parashikushem

Rrezik ose opurtunitete te

medha

E ulet

15.Matrica Fuqi/Interes ?
Figura eshte nje zhvillim i metejshem i matrices Fuqi/Dinamizem. Ne kete figure stakeholders
klasifikohen duke u mbeshtetur ne fuqine qe ata kane dhe ne interesin qe ata tregojne per
strategjite e organizates. Matrica tregon llojin e relacioneve qe duhet te krijoje organizata me
cdo grup stakeholders. Eshte e qarte qe pranueshmeria e strategjive nga lojtaret kyc(sgmenti D)
duhet te merret ne konsiderate gjate formulimit apo vleresimit te strategjive te reja.Shpesh
stakeholders me te veshtire jane ata ne segmenti C. Megjithese ata pergjithesisht jane pasiv, por
nuk duhet harruar qe ne raste ngjarjesh specifike ky grup tenton te influencoje strategjine e
kompanise.Ketij grupi duhet kushtuar rendesi te vecante gjate procesit te hartimit te strategjive
te se ardhmes.Situata do te ishte shkaterruese nese rritej niveli i interesit te ketij grupi, dhe ai
papritmas ri pozicionohej ne segmentin D duke kerkuar adoptimin e nje strategjie te
re.Njekohesisht duhet te njihen mire nevojat e stakeholders-ve te segmentit B.Ky grup mund te
influencoje qendrimet e stakeholders-ve me te fuqishem.

Niveli i interesit
I ulet

i larte

Perpjekje minimale

Duhen mbajtur te informuar

Duhen mbajtur te kenaqur

Lojtaret kyc

16.Pergjegjesia socila ?
Koncepti i pergjegjesise se kompanise nenkupton qe veprimtaria e kompanise krahas interesave te saj, te mbroje e tepermiresoj
mireqenien e shoqerise.Vendimet strategjike te korporatave te medha ne menyre te pashmangshme duhet te perfshijne si pasojat
socilae ashtu dhe ato ekonomike te pandara nga njera-tjetra.Nese nje kompani zgjedh strategjin duke u mbeshtetur vetem ne
kriterin ekonomik, pasojat sociale do te jene te medha.

Cilat jane problemet qe nje organizate duhet te marre ne konsiderate gjate hartimit dhe zbatimit te strategjise :
Cilat jane shpenzimet shtese qe duhen bere per tju pergjigjur kerkesave te pergjegjesise sociale.
A ka ndonje perfitim organizata po te ndryshoje qendrimin ne favor te pergjegjesise sociale?
Jane legjitime shpenzimet?

Kapitulli - III

17.Klasifikimi i mjedisit te larget ?

Mjedisi i jashtem i nje firme perbehet nga tre elemente kryesore : mjedisi i larget, mjedisi i
industrise dhe mjedisi oprativ.Mjedisi i larget perfshine ata faktore qe qendrojne jasht dhe
pavaresisht veprimtarise se firmes. Faktoret e mjedisit te larget jane : ekonomik, social, politike,
teknologjike, dhe ekologjike.Shqyrtimi i ketyre faktoreve ka rendesi per gjetjen e shanseve dhe
kercenimeve qe paraqet tregu per firmen.

18. Faktoret ekonomike (mjedisi i larget) ?

Faktoret ekonomik kane te bejne me natyren dhe drejtimin e ekonomise ku firma zhvillon
aktivitetin e saj.Meqenese konsumi eshte i ndryshem per segmente tregu te ndryshme planifikimi
strategjik i cdo firme duhet te marre ne konsiderate prirjet ekonomike te segmenteve te tregut ne
industrine e tij.Si ne nivel kombetar ashtu edhe ne ate nderkombetar ai duhet te shqyrtoje

efektivitetin e pergjitshem te kreditit, nivelin e te ardhurave disponibel dhe prirjet e popullates

per te shepnzuar.
Por si ndikon mjedisi ekonomik ne fitimet dhe shitjet e firmes? Niveli i zhvillimit ekonomik
ndikon direkt ne keta faktor ne disa prej tyre. Stadi i ciklit ekonomik ka ndikim te drejtperdrejte
ne GDP, nivelin e te ardhurave, nivelin e investimeve dhe shitjeve. Gjithnje e me te redesishme
po behen influencat ekonomike nderkombetare. Ketu perfshihen faktore te tille si produktiviteti
relativ i ekonomise, i partnereve dhe konkurrenteve, efektet e kursit te kembimit ne importet dhe
eksportet si dhe politikat fiskale te vendeve tjera. Nikimi i faktoreve ekonomike nderkombetar u
rrit shum me krijimin e Komunitetit Evropian ose Tregut te perbashket, Oraganizates se Vendeve
Eksportuese te Naftes (OPEC) dhe koalicioneve te tjera te vendeve te zhvilluara. Faktore te tille
ndikojne per mire ose per keq ne ekonomine e nje vendi, gje qe shton perher e me shume
nevojen e parashikimit jo vetem te faktoreve ekonomike brenda vendit por edhe atyre
nderkombetare.

19.Faktoret Social (mjedisi i larget) ?

Faktoret Sociale perfshijne besimet,vlerat,qendrimet,opinionet dhe menyren e jeteses se
individeve qe bejne pjese ne mjedisin e jashtem te firmes. Faktoret sociale kushtezohen nga
gjendja kulturore,ekologjike,demografike,fetare,arsimore dhe etnike e vendit ku firma zhvillon
aktivitetin e saj.
Viteve te fundit jane vene re ndryshime te thella sociale.Nje nga keto eshte rritja e numrit te
grave ne tregun e punes. Firmat qe reagun shpejt ndaj ketij ndryshimi kane zhvilluar biznese per
prodhimin e produkteve dhe sherbimeve qe kompensojne mungesen e grave ne shtepi,si
prodhimin e produkteve te gatshme,furrave me mikroval,sigurimin e qendrave per perkujdesje
ditore.
Parashikimi i faktoreve social ne aktivitetin e firmave nuk eshte nje proces i lehte.Grumbullimi i
te dhenave ne kete drejtim paraqet veshtiresi dhe nganjehere behet i pamundur. Megjithate
marrja ne konsiderate e alternativave te mundshme qe paaraqiten ndihmon firmen te hartoje nje
strategji me afer realitetit.

20.Faktoret Politik (mjedisi i larget) ?

Drejtimi dhe stabiliteti i faktoreve politik eshte nej ceshtje qe menaxheret mbajne parasysh ne
formulimin e strategjise. Faktoret politike percaktojne parametrat ligjore dhe rregullues brenda te
cilave firma duhet te veproje.Nder keta faktore permendim : vedimet per nje tregti te
ndershme,ligjet antitrust,origramet e taksave, legjislacioni per pagen minimale,politikat dhe
programet e mbrojtjes se mjedist nga ndotja, si dhe nje sere politikash te tjera per mbrojtjen e
interesave te punonjesve, konsumatoreve e publikut ne pergjithesi.Faktoret e mesiperm ulin
mundesite potenciale te fitimeve.Por krahas tyre ka edhe veprime politike qe jane ne favor dhe
ne mbrojtje te interesave te firmes si: ligji per mbrojtjen e patentes,subvencionet shteterore
etj.Faktoret politik mund te kufizojne ose favorizojne firmen ne veprimtarine e saj.Per kete arsye
firmat ne hartimin e strategjive duhet te kne parasysh qe jane lojtar ne nje arene politike te
caktuar dhe duhet te vleresojne dhe veprimtarine e lojtareve tjere.Perveq konkurenteve firmat
duhet te marrin ne konsiderate sindikatat,bordet legjislative, agjencite qeveritare shoqerite
tregtare, grupet e konsumatoreve,median etj.

21.Faktoret teknologjik (mjedisi i larget) ?

Per te shmangur vjeterimin para kohe te makinerive e pajisjeve dhe per te nxitur novacionet, nje
firme duhet te jete ne dijeni te ndryshimeve teknologjike qe influencojne ne aktivitetin e
saj.Pershtatjet teknologjike mund te krijojne mundesi per prodhim produktesh te reja,per
permiresimin e produkteve ekzistuese ose te teknikave te prodhimit e te marketingut.Nje

ndryshim tekonologjik mund te shkaktoje nje efekt te papritur ne mjedisin e fimres, ky ndryshim
teknologjik mund te sjelle krijimin e tregjeve e produkteve te reja te sofistikuara, ose te shkurtoje
ne nje mase te konsiderushme jetegjatesine e makinereive e pajisjeve.Ne pergjithesi firmat
sidomos ato te industrise qe kane ritme te larta rritje duhet te bejne perpjekje per njohjen e
avantazheve teknologjike per te sotmen e te ardhmen.
Perpjekjet per parashikimin e progresit ne tekonlogji dhe vleresimi i efektit te tyre mbi veprimtarine e firmave jane
te njohura si

parashikime teknologjike

Vendimet strategjike kritike ne fushen e teknologjise jane :

Cilen teknologji te perdorim dhe kur ta perdorim ate?
Si te menaxhojme tranzicionin nga nje teknologji ne tjetren?
Si te pergatisim kopmanine per ndryshime teknologjike ?

Parashikimi i mjedisit
22.Parashikimet ekonomike ?
Me pare ne menaxhimin strategjike beheshin vetem parashikime ekonomike.Parashikimet kishin
te benin me faktoret e mjedisit shoqeror si konditat e pergjithshme ekonomike, te ardhurat per
fryme,indeksi i cmimeve te konsumatorit,raportet e peagave dhe produktiviteti.Keto parashikime
ekonomike qe merreshin nga burimet private dhe qeveritare, sherbenin si baze per parashikimet
qe benin firmat e vecanta lidhur me shitjet,pjesen e tregut , etj. Me shafqjen e kompjutereve te
sofistikuar, firma te fuqishme kontraktojne me firma konsultuese private per te hartuar te
ashtequajturit modele shakesore qe jane me baze ekonometrike. Keto modele perdorin
ekuacione komplekse te regresionit, ku zbulohet lidhja midis treguesve te pergjithshem
ekonomike dhe aktivitetit te korporates.
Dy metodat me te perdorshme me me pak te kushtushme jane : modelet e serive kohore dhe
modelet logjike.
Modelet e serive kohore mbeshteten mbi lidhjet qe ekzistojne midis tendencave historike dhe
faktoreve ciklik dhe sezonal. Keto teknika presupozijne se e ardhmja eshte vazhdim i se kaluares,
pra qe ekziston e njejta tendenc zhvillimi.Supozojne se te gjitha kushtet e tjera mbeten te
pandryshuara.
Modelet logjike jane me te perdorshme kur nuk diponojme te dhena hisotrike ose kur ato
eshte veshtire te perdoren.Vleresimi i forces se shtijes dhe gjykimi i opinionit te
menaxhereve jane shembuj te metodave te tilla.

23.Parashikimet politike ?
Disa ekonomiste i kushtojne rendesi parashikimeve politike te njejten rendesi si atyre
ekonomike.Ata besojne se suksesi i biznesit varet ne shalle te madhe nga faktoret politike si:
madhesia e buxhetit te qeverise, tarifat, taksat shpenzimet per mbrojtjen dhe rritja e ndikimit te
bizneseve fuqishem ne planet qeveritare.
Parashikimet politike te vendeve tjera jane te rendesishme.Ngjarjet politike ne keto vende
ndikojne ne ecorine e firmave shumekombeshe.
Per shkak te bilione dollareve te humbura dy dekadat e fundit si rezultat i luterave rajonale,nacionale, dhe
manifestimeve te tjera, firmat shumekomebeshe perdorin nje shumellojshmeri procedurash per parashikimet e
situatave nderkombetara. Nje nder to eshte ajo ADL eshte me ambiciozja dhe me e sofistikuara. Me ndihmen e
kompjutereve, ADL ndjek progresin e cdo vendi duke u nisur nga 5 kritere: zhvillimi social, avancimi
tekonologjik,burimet natyrore,niveli i qetesise brenda vendit dhe tipi i sistemit politik.

24.Parashikimet teknologjike ?

Zhivllimet mjfate te shpejta te teknologjise i kane detyruar shume firma qe te investojne shume ne kete fushe.Njohja
e zhvillimeve te pritshme tekonologjike i ndihmon strategjistet qe te pergatisin firmat e tyre qe te perfitojne nga
ndryshimet.Per parashikimet teknologije mund te perdoren te gjitha teknikat me perjashtim te metodave
ekonometrike.Megjithate informacioni i pasigurt qe perdorekt ne kete rast,favorizon perodimin e metodes se
kenereve dhe dy metodave tjera Brainstorming dhe Delphi.

25.Parashikimet sociale ?
Ne raste se parashikimi strategjik mbeshtetet vetem ne treguesit ekonomik, mund te neglizhohen tendencat sociale,
te cilat kohet e fundit kane marre nje rendesi te madhe.Keto parashikime perqendrohen kryesisht ne analizen e
levzijes se popullesise,banesave,sigurise sociale, mireqenies,shendetit,ushqimit,arsimimit dhe kualifikimit, te
ardhurave dhe shpenzimeve. Edhe ketu perdoren nje sere teknikash duke perfshire edhe analizat e serive kohore dhe
analizat logjike. Megjithate metoda e skenareve eshte me e perdorshmja ne parashikimet sociale. Skenaret jane
histori imagjinare qe presupozohet qe te ndodhin ne te ardhmen.Ato ndertohen me qellim qe tii pergatitin
menaxheret strategjike per alternativat qe mund te shfaqen ne te ardhmen , duke i ndihmuar ato ne hartimin e
planeve afatgjata.

Fuqia e bleresve dhe e furnitoreve

26.Fuqia e bleresve?
Bleresit ndikojne ne nje industri nepermjet aftesise qe ata kane per te imponuar cmimet e uleta.
Ata bejne marreveshje per cilesi me te larte ose per me shume sherbime duke vene konkurruesit
perball njeri-tjetrit. Nje beleres ose nje grup bleresish eshte i fuqishem kur :
Blen nje pjese te madhe te produkteve ose sherbimeve te shitesit
Ka mundesi te prodhoje produktin vete
Furnizuesit e mundeshem jane te shumte
Nderrimi i furnitoreve nuk i kushton shume

27.Fuqia e furnitoreve ?

Furnitoret mund te ndikojne ne nje industri nepermjet aftesive qe ata kane per rritjen e cmimeve
ose uljen e cilesise se produkteve dhe sherbimeve.Nje grup furnizuesish eshte i fuqishem kur:
Induestria furnizuese dominohet nga pak firma por furnizon shume te tjera
Zevendesuesit jane puthaj te pamundur
Furnizuesit integrohen me bleresit dhe konkurrojne direkt me konsumatoret
Kur nje industri blen vetem nje pjese te vogel te produkteve dhe sherbimeve nga grupi i furnitoreve
Kapitulli - IV
Struktura e organizates
Ne analizen e mjedisit te brendshem njohja struktures se organizates eshte mjfate e
rendesishme.Struktura e organizates shpesh perkufizohet me termant e kumunikimit,autoritetit
dhe marredhenieve te ndersjellta brenda organizates.Njohja e struktures ka rendesi per
formulimin e misionit te korporates.Nese struktura perputhet me ndryshimet e propozuara kemi
te bejme me nje fuqi dhe ne te kunderten kemi te bejme me nje dobesi te firmes.
28. Dimensionet e struktures se orgainzates?
Struktura percakton marredheniet formale dhe informale midis anetareve te organizates.Struktura
mund te jete e fuqishme me role dhe pergjegjesi te specifikuara mire , ose e dobet, me njesi
autonome.Struktura organizacionale duhet pare ne kater dimensione :
Perqendrimi ka te beje me shakllen e perqendrimit te autoritetit ne nivelet me te larta.
Specializimi eshte shtrirja ne te cilen aktivitetet oranizacionale jane ndare ne funksione
te vecanta.

Fleksibiliteti ka te beje me faktin nese marredheniet brenda organizates tentojne te

mbeten konstante ne kohe.
Formalizimi ka te beje me mbeshtetjen ne rregulla dhe procedura formale.

29.Kultura e orgniazates Kultura eshte nje koleksion besimesh,shpresash dhe vlerash te

misheruara ne anetaret e organizates dhe qe transmetohetn brez pas brezi.Kjo krijon normat
qe percaktojne sjelljen e punonjesve te firmes, qe nga drejtimi i larte deri tek punonjesi me i
thjesht.Kultura e organizates ne pergjithesi reflekton misionin e saj.
Kultura perbehet nga tri elemente kryesore
1. Vlerat mund te jete e lehte te identifikohen dhe shpeshe jane te shkruara ne
formen e deklarimeve,misionit,objektivave apo strategjive te organizates
2. Besimet jane me specifike por megjithate ato jane probleme qe njerezit ne
organizte mund ti dallojne dhe bisedojne rreth tyre.
3. Supozimet (shpresat) jane esenca e kultures se organizates.Ato jane aspekte
te jetes ne organizate te cilat anetaret e organizates i kane perfituar nga mjedisi
dhe i trashegojne nga nje brez punonjesish ne tjetrin
Kapitulli - IV
Objektivat e organizates
Obejtivat jane rezultate qe firma kerkon te arrije brenda nje periudhe te caktuar kohe.Te rrisim
fitimin me 15% ne fund te vitit eshte shembull i nje objektivi te kufizuar.Megjithate nje qellim i
pakufizuar eshte nje stad i nevojshem per krijimin e nje objektivi. Per shembull qellimi i nje
binzesi eshte te reduktoje gabimet e berea(per shembull nje shtepi botuese shpes ka transportuar
ngarkesen e gabuar ne destinacionin e gabuar). Per te rezliauar kete qellim,hartohet nje objektiv
per uljen e gabimeve ne transport me 2% per 1 vit.

29.Strategjite e bazuara ne cmimet (Rruget 1,2)?

Rruga I mund te duhet jo terheqese,por shume organizata kane pasur sukses duke ndjekur kete
rruge. Ky eshte posini me i lire dhe me i papelqyeshem i cili nenkupton reduktimin e cmimeve
dhe te vleres se shtuar dhe fokusimin ne nje segment te ndjeshem ndaj cmimeve.Ky opsion mund
te kete vlere ne ato raste kur ekzistion nje segment i tregut i cili, megjithese njihet qe cilesia e
produktit apo sherbimet eshte e ulet, nuk ka zgjedhje tjeter pervecese blerjen e ketij produkti.
Rruga II eshte nje strategjike tipike qe kerkon avantazh mbi konkurrentet. Ajo nenkupton
reduktimin e cmimeve nderkohe qe perpiqet te ruaj cilesine e produktit apo sherbimit.Problemi
ketu qendron ne faktin se kjo alternative mund te kopjohet me lehtesi nga konkurrentet,te cilet
gjitashtu mund te ulin cmimet.Rruga e vetme per te fituar avantazh ketu eshte nese konkurrentet
nuk mund te ulin cmimet.Nje organizate mund te mbaje cmime te reduktuara vetem nese ajo ka
nje baze kosto me te ulet se konkurrentet dhe eshte e pergatitur per betejen e uljes se cmimeve,
nga eksperienca kjo eshte e veshtire te arrihet.

30.Strategjia e vleres se shtuar ose diferencimit (Rruga 4) ?

Eshte mjfate efektive te ndjekesh nje strategji te uljes se cmimeve per te fituar nej avantazh
konkorrues ne nje segment tregu ne te cilin a)Cmimi i ulet eshte i rendesishem b)nje biznes ka
avantazhe kostoje mbi konkurrentet qe operojne ne ate sgement.Ata jane ne gjendje te aplikojne
cmime te uleta sepse shpenzimet e pergjithsme i kane te vogela. Megjithate ata mund te jene te

sukseshem vetem per sa kohe jan te fokusuar ne ate segment tregu dhe nderkohe te tjeret nuk
mund te arrijne nivelin e kostos se tyre.
Nje tjeter opsion eshte nje strategji e gjere diferencimi: Ofrimi i nje velre me te larte se
konkurrentet me ne cmim te njejte apo me te larte.Qellimi eshte te arrihen pjese te larta
tregu,dhe per rrjedhim vellim shitje me te larte se konkurrentet,duke ofruar produkte apo
sherbime me te mira me te njejtin cmim; ose fitime me te larta si rezultat i cmimeve me te
larta.Kjo strategji mund te arrihet :
Nepermjet produkteve unike ose te permiresuara
Npermjet teknikave te bazuara ne marketigun.

31.Strategjia hibride (Rruga 3) ?

Ekziston mundesi qe perkohesit te sigurohet nje vlere e shtuar ne termat e klienteve duke mbajtur
cmimet e uleta.Suksesi i strategjise kete mbeshtetet ne aftesin per njohjen nga njera ane e
nevojave te klienteve dhe sigurimin nga ana tjeter te kostos se ulet.Kjo do te mund te conte ne
uljen e cmimeve dhe njekohesisht uljen e mundesise se imitimit nga konkurrentet. Strategjia
hibride mund te kete avantazhe :
Nese siguron nje vellim shitje shume me te madh se konkurrenca,dhe si rezultat fitimet
mbeten shume te larta per shkak te kostos se ulet.
Nese perdoret si nje strtegji per hyrje ne treg. Kjo eshte nje alternative strategjike per
zhvillimin e tregjeve te reja qe firmat japoneze ka disa vjet qe e ndjekin.Qellimi i saj
eshte te fitohet pjesa e tregut, te terhiqet vemendja e konkurrenteve, dhe te perdoret kjo si
trampoline per te vazhduar me tej.Megjithate ne ndjekjen e nje strategjie te tille eshte e
rendesishme te sigurohemi qe a)baza e kostos eshte e tille qe te mund te mbethetet ne
cmimet e uleta dhe b) eshte parashikuar nje strategji e metejshme per penetrim ne treg.

32.Diferencimi i fokusuar (Rruga 5) ?

Mund qe nje biznes te konkurroje duke ofruar vlere te larte tek klientet, me nje cmim relativisht te larte.
Megjithate, nese ndiqet kjo strategji nenkuptohet se biznesi po konkurron ne nje segment te vecante tregu gje
qe sjelle nje avantazh konkurrues.Ne tregun e autoveturave te gjithe prodhuesit konkurrojne brenda te njejtit
treg, duke u perpjekur te bindin klientet se produkti i tyre eshte i diferencuar nga ai i konkurrenteve.Ndryshe
ndodh me BMW.Kjo kompani nuk kerkon te konkurroje direkt me prodhuesit e tjere, ajo ofron nje produkt me
vlere shum te larte dhe shpesh me cmim me te larte.Ajo pra, perpiqet te terheqe nje segment te caktuar
tregu.Megjithate kjo strategji ngre disa probleme te rendesishme :
Duhet bere zgjedhja midis nje diferencimi te gjere dhe nje strategjie fokusimi.
Ka rendesi te jete e qarte se ne cfare segmenti tregu po konkurron firma, e perkufiziar kjo ne termat e
nevojave te klienteve.
Strategjite e fokusimit mund te krijojne konflikte me interesat e stakeholder-ve
Avantazhet e strategjise se fokusimit duhet te monitorohen me kujdes sepse tregu ndryshon
vazhdimisht.

33.Strategjite e deshtimit (Rruget 6,7,8) ?

Strategjite e sugjeruara nga rruget 6,7 dhe 8 kane probabilitet te larte deshtimi.
Rruga 6 propozon rritjen e cmimit pa rritur vleren e produktit per kientin.Edhe nese kemi te
bejme me nje organizate ne pozita monopoli, eshte shume e veshtire qe kjo strategji te jete e
suksesshme.Kjo eshte strategjia per te cilen akuzohesh organizatat monopol.Megjithese orgnizata
eshte e mbrojtur nga legjislacioni apo barrierat e larta te hyrjes konkurrenca do te perpiqet te
shkaterroje pjesen e tregut.
Rruga 7 eshte vazhdim me agresiv i rruges 6 : reduktimi i vleres se produktit apo sherbimit te
shoqeruara me rritjen e cmimeve.

Rruga 8 Sipas se ciles reduktohet vlera e produktit dhe mbahen cmimet e pandryshuara, eshte
gjithashtu e rrezikshme, megjithese shume firma e kane ndjekur ate. Shume kompani ulin vleren
e produktit ne termat e cilesise,paketiit, reklames e keshtu me radhe, me besimin se pjesa e tregut
qe ato kane mjafton per te ruajtur pozicionin e tyre konkurrues.Por shuem shpejt konkurrentet
me pjese te vogel tregu fillojne te zgjerohen ne treg.
34. Integrimi vertikal eshte strategji e rritjes qe perfshine zgjerimin e bizneseve te
organizates ne dy drejtime te mundshme qe kane lidhje me prodhimin dhe shperndarjen e
produkteve te firmes.Pra strategjia e integrimit vertikal mund te kuptohet duke perdorur
konceptin e zinxhirit te vleres.Integrimi i hershem (i perparme)ka te beje me hyrjen e firmes ne
nje biznes te ri qe ka lidhje me lendet e para dhe materialet qe i nevojiten firmes. Integrimi i
vonshem (i prapme) ka te beje me hyrjen e firmes ne nje biznes te ri te shperndarjes se peroduktit
te gatshem. Dy faktoret qe mund te merren ne koiderate nese vendosim te integrohemi
vertikalisht jane kosto dhe kontrolli.
35.Integrimi horizontal eshte nje strategji ne rritje qe perfshine blerejen e nje
konkurrenti.Kjo strategji mund te realizohet nepermjet shkrirjes se dy bizneseve.Ne rastin e
integrimit horizontal firma blerese :
Zgjeron operacionet e prodhimit, duke rritur keshtu pjesen e tregut, permiresuar
ekonomine e shkalles dhe rritur efektivitetin e perdorimit te kapitalit
Rrite fuqine ne treg dhe redukton koston e menaxhimit
36.Diversifikimi koncentrik realizohet nepermjet blerjes se bizneseve qe kane
karakteristika te perbashketa me firmen blerese per sa i perket teknologjise, tregjeve dhe
produkteve.Diversifikimi ideal koncentrik realizohet kur si rezltat i bashkimit te dy bizneseve
rriten fuqite dhe shanset, ulen dobesite dhe kercenimet.
37.Diversifikimi konglomerat eshte nje strategji rritje qe perfshine angazhimin ne
produktet apo sherbime te reja qe ndryshojne plotesisht nga produktet apo sherbimet ekzistuese
te organizates etj.
Kapitulli - VI

38.Matrica e zgjedhjes se strategjive te medha ?

Nje mjet mjate i rendesishem qe sherben per zgjedhjen e strategjise se nje firme eshte matrica ne figure.Ideja baze
ku mbeshtet ndertimi i matrices eshte se dy variablat e perdorur kane ndikim te madhe ne procesin e zgjedhjes
strategjike. Dy variablat jane 1) Qellimi kryesor i strategjise dhe 2)Nje tregues i jashtem apo i brendshem qe ndikon
ne rritjen e firmes .
Ne te kaluaren planifikuesit strategjike keshilloeshin te ndiqnin disa rregulla te caktuara ne zgjedhjen e strategjive.
Tani shume eksperte mendojna qe zgjedhja strategjike eshte me mire te mbeshtetet ne konditat e periudhes se
planifikuar dhe fuqite e firmes. Pikerisht mbi keto konsiderata mbeshtet matrica e zgjedhjes se strategjike ne figure.

Kapercimi i dobesive
Rreth xhirimi/Shkurtimi

Integrimi vertikal
Diversifikimi konglomerat

Zhveshja
Likuidimi
I brendshem
(Shperndarje e burimeve)
burimeve

II

I
I jasht.(blerja per rritjen e

III
Rritja e perqendruar
Zhvillimi i tregut
Zhvillimi i produktit
Novacioni

IV
Integrimi horizontal
Diversifikimi Koncentrik
Ndermarrje e perbashket

Maksimizimi i fuqive
Ne kuadratin e I-re , nje firme qe i ka te gjitha vezet vetem ne nje shporte shpesh e sheh
veten te tejangazhuar ne nje biznes me shanse te vogla per rritje dhe risk te madh.Nje zgjedhje e
arsyshme do te ishte :
1) Integrimi vertikal : i cili do ti mundesonte firmes reduktimin e riskut nepermjet uljes se
pasigurise se furnitoreve apo klienteve te saj. Nje strategji tjeter do te ishte
2. Diversifikimi konglomerat : i cili siguron nje alternative investimesh fitimprurese
pa e shkeputur vemendjen nga biznesi ekzistues.
(Vrejtje : Integrimi vertikal dhe Diversfikimi koncentrit gjinden ne kuadratin e pare ne figure me larte)

Te tjetra alternativa strategjike qe kane per qellim kapercimin e dobesive te kompanise me anen
e rishperndarjes se burimeve paraqiten ne kudratin e dyte ne kete kuadrat firmat zgjedhin
variantin e kalimit te burimeve nga nje biznes ne tjetrin.Sipas saj firma angazhohet ne misinon
baze te saj, vlereson suksesin dhe zhvillon me te tej avantazhet konkurruse.
Me e pershtatshmja si strategji ne kete kuadrat eshte :
Shkurtimi qe krasit nje pjese te mire te aktiviteteve ekzistuese te biznesit.
Rrethxhirimi Ne raste se dobesite e firmes e kane bazen ne ifeciencen e, perdoret
strategjia e rrotullimit qe cone ne ftimin e fuqive te reja si rezultat i reduktimit te dis
ashpenzimeve.
Ne raste se keto dobesijane pengesa kryesore per sukses dhe shpenzimet per perballimin e
tyre nuk justifikohen atehere do te ishe me mire eleminimi i biznesit.
Zhveshja Ne kete rast zhveshja ofron mundesine me te mire per kompensimin e
investimeve te firmes. Nje opsin me vlere mumd te ishte edhe Likuidimi ne rast se
do te ndoheshim perpara alternatives se likudimit.
( Vrejtje te gjitha keto : Shkurtimi,Rrethxhirimi,Zhveshja dhe Likuidimi jane pjese e kuadratit III ne figur me lart )
Ne kuadratin e III-te : strategjia me e perdorur eshte :
Rritja e perqendruar : qe nenkupton penetrimin e tregut.Firma qe zgjedh kete
strategji eshte angazhuar fuqimisht ne tregjet dhe produktet ekzistuatese.Ajo perpiqet
te konsulidoje pozicionin e saj duke riinvestuar burimet per te maksimizuar fuqite e
saj.
Zhvillimi i tregut dhe i produktit Me keto strategji firma perpiqet te zgjeroje
operacionet e saj. Zhvilli i tregut zgjidhet ne rast se menaxheret e firmes ndjejne qe
produktet ekzistuese do te absorboheshin me mire nga grupe te reja klientesh.
Zvhillimi i produktit zgjedhet ne rast se keta menaxhere ndjenje qe kilentet
ekzistues jane mjfate te interesuar ne produkte te reja te perafert me ato ekzsituese.
(avantazhet tekonologjike ose konkorruese). Alternativa finale ne kuadratin e III
eshte Rinovimi.
Ne kuadratin e IV-te :

Integrimi horizontal bene te mundur nje rritje te shpejte te kapaciteteve te

prodhimit.
Diversifikmi koncentrik : eshte nje zgjedhje e dyte mjfate e mire per te njejtat
aryse. Per shkak se bizneset ekzistuese dhe ato te blera kane ngjashmeri midis
tyre, ekziston mundesia e rritjes se kompentencave dalluese te firmave te
diversifikuara.
Alternativa finale per rritjen e burimeve me anene e nderhyrjes ne mjedisin e
jashtem eshte nje ndermarrje e perbashket.Kjo alternative i jep mundesi firmes te
zgjeroje fuqite e saj ne fushat kompetitive.

Vazhdimi faqe 21

39.Modeli i tufezimit te strategjive te medha ?

My model mbeshtetet ne idene qe situate e nje biznesi mund te paraqitet me anen e termave te
ritmit te rritjes ne treg dhe pozicionit konkorrues te firmes. Ne kete model biznesi mud te
pozicionohet ne nje pre kuadrateve.

Rritje e shpejte tregu

Rritje e perqendruar
Integrimi vertikal
Diversifikimi koncentrik

Riformulimi i rritjes se perqendruar

Integrimi horizontal
Zhveshja
Likuidimi
I
IV

Diversifikimi koncentrik
Diversifikimi konglumerat
Ndermarrje e perbashket

II
III
Rethxhirimi shkurtimi
Diversifikimi koncentrik
Diversifikimi konglumerat
Zhveshja
Likuidimi

Rritje e ngadalshme
Kuadrati I-re - eshte pozicion i fuqishem konkurrues ne nje treg me rritje te shpejte.Firmat ne kete kuadrat jane
ne pozicion strategjik te shkelqyer.Strategjia me e perdorur per firmat eshte vazhdimi i perqendrimit ne biznesin
ekzsitues.Nese burimet e firmes i tejkalojne nevojat e strategjise se rritjes se perqendruar mund te zbatohet edhe
strategjia e integrimit vertikal.Se fundi per te ulur rrezikun qe rezulton nga nje linje e ngushte produkti, mund te
zbatohet strategjia e diversifikimit koncentrik.Me kete strategji firma vazhdon te investoje ne fusha tashme te
njohura.

Kuadrati II-te - pozicion i dobet konkurrues ne nje treg me rritje te shpejte. Firmat ne kete kuadrat duhet te
vleresojne seriozisht sjelljen e tyre ndaj tregut.Neqoftese nje firme ka konkurruar kaq gjate ne nje treg sa eshte ne
gjendje te vleresoje strategjine e saj korrente, ajo duhet te percaktoje 1) pse strategjia eshte joefektive dhe 2)nese ajo
eshte e afte te konkurroje evektivisht.Ne varesi te pergjigjeve firma duhet te zgjedhe nje prej kater opsioneve
strategjike formulimin ose riformulimin e strategjise se perqendruar, integrimin horizontal, zhveshjes ose
likuidimit.Ne tregjet me rritje te shpejte edhe bizneset relativisht te dobeta kane mundesi te gjejne nje qoshe
fitimprurese.Keshtu formilimi apo riformulimi i shtrategjise se rritjes se perqendruar,duhet te jete alternativa e pare
qe duhet marre ne koidserate.Neqoftese firmes i mungon nje element kritik konkurrues ose ekonomia e shkalles per
arritjen e kostos konkurruese, atehere duhet perdorur strategjia e integrimit vertikal.Nje firme qe prodhom shume
produkte mund te shohe si rruge te mundshme shpetimi zhvshjen prej njerut nga bizneset e saj.Si alternative te
fundit firma mund te zgjedhe strategjine e likudimit.Kjo nenkutpn qe nuk ekziston ndonje mundesi e shitjes se
biznesit si i tere, por vitem i disa pajisjeve dhe maknierive te tij.
Kuadrati i III-te eshte pozicion i dobet konkurrues ne nje treg me rritje te ngadalshme.Menaxheret strategjik qe
kane nje biznes ne kuadratin e trete dhe parashikojne nje vazhdim te rritjes se ngadalshme te regut dhe te pozicionit
te dobet konkurrues duhet te zvogelojne burimet e destinuara per kete biznes.Alternativa me e pranushme ne kete
rast duhet te ishte shkurtimi. Kjo strategj lejon perdorimin e burimeve per investime ne biznese te tjera.Kjo
alternative perfshine diversifikimin koncentrik ashtu edhe ate konglomerat,sepse firma deshiron te hyje ne fusha me
premtuese te konkurrences.Opsioni perfundimtar per bizneset e kuadratit te trete eshte zhveshja ose likuidimi.
Kuadrati IV-te Pozicion i fuqishem konkurrues ne nje treg me rritje te ngadalshme>Secili nga keto kuadrate
sugjeron nje grup aleternativash premtuese, kane disa fuqi te cilat i ndihmojne per te kaluar ne aktivitete me
premtuese.Keto biznese kane karakteristike nivelet e larta te qarkullimit te parave dhe mundesit e kufizuara per rritje
te brendshme.Alternativa me e pershtatshme ne kete rast do te ishte diversifikimi koncentrik.Nje opsion i dyte do te
ishte diversifikimi konglomerat,i cili shperndan riskun investimeve dhe nuk largon vemendjen prej biznesit
aktual.Opsioni i fundit eshte ndermarrja e perbashket,strategji qe eshte shum atraktive per firmat
shumekombeshe.Me anen e ndermarrjes se perbashket nje biznes mund te fitoje avantazhe konkurruese ne fushta te
reja premtuese.

40.Matrica BCG ?
Ne fund te vitit 1960, Grupi Konsultativ i Bostonit (Boston Consulting Group) ofroi nje menyre
te re te studimit te aktiviteteve te planifikimit strategjik.Ne esence matrica BCG e sheh firmen si
nje protofl biznesesh, dhe secili prej tyre ofron nje kontribut unik ne rritjen dhe perfitueshmeri.
Matrica BCG eshte e perbere nga 4 kutiza dhe mbeshtetet mbi dy tregues, rritjen e biznesit dhe
pjesen e tregut.Aksi horizontal korrespondon me pjesen e tregut qe zoteron nje biznes ne
krahasim me konkurrencetin kryesor te tij, dhe nje menyre e karakterizimit te fuqise se firmes ne
ate biznes.Aksi vertikal tregon perqindjen e rrijtes ne treg ose atraktivitetin e tregut per
biznesin.Rrathet perfaqesojne secilin biznes dhe siperfaqja e cdo rrethi eshte proporcionale me
shitjet totale. Matrica BCG i jep nje ndihme te madhe planifikimit strategjik ne tre menyra :
Se pari paraqitja grafike ofron nje pikture te fuqive te secilit biznes ne protofilin e firmes
Se dyti ajo identifikon kapacitetin e seclit biznes per te prodhuar para, dhe gjiathashtu
nxjerr ne pah nevojat per para; keshtu ajo ndihmon ne ballafaqimin e qarkullimit monetar
te firmes
Se treti ajo tregon karakteristikat dalluese te secilit binzes duke sugjeruar edhe drejtimet
strategjike.

41.Matrica me 9 kutiza (GE) ?

Ne fillim te viteve 1970, General Eketrik hartoi nje matrice te re me 9 kutiza dhe 2 dimensione;
atraktiviteti i induestrise ne te cilen operon biznesi dhe fuqia e brenshme e biznesit.Si nje
organizate me shume biznese,GE konstatoi se kjo matrice do te sherbente si mjet per njohjen e
prioriteteve te cdo biznesi dhe per te marre vendime te drejta lidhur me investimet dhe
shperndarjen e burimeve.

Perpara se te shpjegojme ne detaje te gjitha stadet e nevojshme per zbatimin e matrices lete
paraqesim nje analize te elementeve perberese te saj :
Matrica kerkon identifikimin dhe vleresimin e faktoreve te brendshem dhe te jashtem.Faktoret e brenshem

kritik te cilet nuk jane te kontrollueshem prej firmes, perdoren per te percaktuar aktraktivitetin e
pergjithshem te industrise se ciles biznesi i perket.Disa faktore te jashtem te rendesishem jane medhesia e
tregut, ritmi i rritjes se tregut, barrierat e hyrjes, tekonologjia, inflacioni,problemet ambientale e politike etj.
Ne te nejten kohe identifikohen edhe faktoret e brendshem kritike ose faktoret kritik te suksesit te cilet jane
te kontrollueshem nga firma : pjesea e tregut, forcat e shtijes,marketingut,sherbimi konsumator
etj.Pozicioni qe nje biznes arrin ne keta faktore eshte nje mates i fuqise se firmes ne biznesin e marre ne
analize.
Sapo te identifikohen dhe vleresohen faktoret e brendshem dhe te jashte cdo biznes pozicionohet ne nje
matrice me 9 kutiza
Siperfaqja e rratheve eshte proporcionale me madhesine e industrice (ne termat e shitjeve).Pjeset e vizuara
brenda rratheve tregojne pjesen e tregut per cdo produkt apo SBU.

42.Loja e biznesit ?
Loja e biznesit mbeshtetet plotesisht ne vleren : krijimin dhe posedimin e saj. Cilet jane pjesemarresit ne kete loje?
Per ti pershkruar ata do tju perezantojme me rrjetin vleror, nje skeme qe paraqet lojtaret qe marrin pjese ne lojen e
biznesit dhe relacionet midis tyre.

Bashkeveprimi realizohet ne dy dimensione. Gjate dimensionit vertikal jane kilentet dhe furnitoret e komanise.
Burimet si puna dhe lendet e para levizin nga furniotret ne drejtim te komanise tone (shih figuren) dhe produktet dhe
sherbimet kalojne nga pomapnia jon tek klientet.
Gjate dimensionit horizontal : jane lojtaret me te cilet kompania bashkevepron por nuk ka transaksione.Ata jane
zevendesuesit dhe plotesuesit. Zevendesuesit jane lojtaret alternative prej te cileve klientet ,und te blejne produkte,
ose te cileve furnitoret mund ti shesin burimet e tyre.Plotesuesit jane lojtaret prej te cileve klientet blejne produktet
plotesuese ose te cileve furnitortet i shesin burme plotesuese.
Rrjeti vleror zbulon dy simetri themelore ne lojen e biznesit : se pari midis klienteve dhe furnitoreve dhe se dyti
midis zevendesuesve dhe plotesuesve.Njohja e ketyre simetrive ndihmon menaxheret te aplikojne strategji te reja per
ndryshimin e lojes.
Menaxheret kuptojne me intuite qe gjate dimensionit vertikal te rrjetit vleror, ka nje derthurje te kooperimit dhe
konkurrences.Kemi kooperim kur furnitoret, kompanite dhe kilentet bashkohen per krijimin e vleres.Kemi
konkurrence kur ata secili perpiqen te marrin pjesen e tyre.Ndersa gjate dimensionit horizontal menaxheret ne
pergjithesi shohin vetem gjysmen e pamjes.Zevendesuesit shihen si armiq. Plotesuesit shihen si miq. Teoria e lojes
na jep nje kendveshtrim te ri.Ekziston nje element konkurrimi me plotesuesit.

Kapitulli - VII

43.Struktura e orgnizates ?
Cdo organizate ka nje strukture formale. Struktura formale konsiton ne departamentet,divizionet,detyrat dhe
relacionet brenda organizates.Ajo gjithashu perkufizon linjen e autoritetit,pergjegjesise dhe kanalet e komunikimit.
Nje karte organizacionale eshte nje diagram qe ilustron pozicionet e departamenteve,divizioneve menaxhereve dhe
punonjesve, dhe funksionet e tyre. Karta e organizates ilustron pese aspekte kresore te struktures se organizates.Keto
pese aspekte perfshijne : ndarjen e punes, marredhninet midis menaxhereve dhe vartesve, llojin e punes qe do te
kryhet,kombinimin ose grupimin e punes dhe nivelet e menaxhimit brenda organizates.

44. Zhvillimi i strategjive funksionale ?

Strategjite funksionale pershkruajne menyrat ose metodat qe do te perdoren nga cdo departament i organizates per
zbatimin e strategjise ne nivel korporate ose ne nivel biznesi.Strategjite funksionale ndryshojne nga strategjite ne
nivel korporate apo biznesi ne disa aspekte.
1) Strategjite funsionale zakonisht mbulojne nje periudhe me te shkurter kohe se strategjite e korporates
2) Strategjite funksionale jane me specifike dhe me te orentuara nga veprimi se strategjite ne nivel korporate
apo biznesi.
3) Hartimi i strategjive funksionale kerkon nje pjesemarrje me te gjere nga nivelet e uleta te menaxhimit.
Fushat funksionale me te rendesishme per te cilat hartohen strategjite funksionale jane :Marketing, Financa,
prodhimi/operacionet, Burimet njerezore/personeli, kerkimi dhe zhvillimi.

Kapitulli - VIII

44.Procesi i kontrollit strategjik ?

Kontrolli strategjik ndjek planifikim e strategjise. Ai siguron qe organizata eshte duke arritur cfare eshte planifikuar
te arrije.Planifikimi synon hartimin e objektivave dhe strategjive, procesi i kontrollit krahason rezultatet faktike me
rezultatet e deshiruara dhe siguron ushqimin apo informacionin e nevojshem per vleresimin e rezultateve dhe
ndermarrjen e veprimeve korrigjuese ne rast se eshte e nevojshme. Ky proces mund te shihet si nje model me pese
stade:
1. Percakto cfare do te masesh : Drejtuesit e larte sikurse edhe menaxheret operacionale duhet te specifikojne
se cilat procese dhe rezultate duhet te kontrollohen dhe vleresohen.
2. Krijo standartet e rezultatit Standartet e perdorura per te matur rezultatin jane shprehje te detajuara te
objektivave strategjike.Cdo standart perfhine nje shaklle tolerance (+,-) brenda se ciles pranohet
deviacionet.
3. Mat rezultatin matjet mund te behen ne kohe te paracaktuar.
4. Ndermerr veprimet e korrigjimit Nese rezultatet aktuale jane jashte kufijve te tolerances, duhen
ndermarre veprimet e korrigjimit te deviacioneve.Duhet percaktuar fillimisht problemet e meposhtme :
a) Eshte deviacioni vetem nje lekundje e rastit ?
b) Jane kryer proceset ne menyren jo korrekte ?
c) Jane proceset ne perputhje me standardet e deshiruara ?
Veprimi duhet te merret jo vetem per korrigjimin e gabimeve por edhe per te mos leojar perseritjen e tyre.

45. Disa fusha kyce te performances ?

Me qellim qe menaxhimi i larte te krijoje nje sistem efektiv kontrolli per tere organizaten, ai duhet te percaktoje
:fushat kyce te rezultatit. Keto fusha duhet te reflektojne objektivat me te rendesishme te organizates. Fushat kyce
te rezultatit te orgniazates jane ato aspekte te aktivitetit te organizates qe duhet te funsionojne me efektivitet ne
menyre qe te gjithe organizata te jete e suksesshme.Kontrollet qe ushtrojne menaxheret e larte ne keto fusha
ndihmojne ne percaktimin e standardeve per menaxheret e nivelit me te ulet. Pegjithesisht nihen tete fusha kyce te
rezultatit:
1. Perfitushmeria Fitimet totale minus nje zbritje per investimet kapitale
2. Pozicioni i tregut pjesa e tregut per cdo produkt apo sherbim
3. Produktiviteti Ketu perdoren dy tregues shpenzimet per paga dhe shpenzimet per amortizimin
4. Udheheqja e produktit Ne secilin nga departamentet funsionale cdo vit llogariten shpenzimet,cilesia dhe
pozicioni i tregut per secilin produkt ekzistues apo te planifikuar
5. Zhvillimi i personelit Harohen raporte per te vleresuar menyresn sesi po plotesohen nevojat e tashme dhe
te ardhme per personel.
6. Qendrimet e punonjesve Qendrimet e punonjesve kunderjt organizates maten ne menyre te drejtperdrejte
me anen e vrtojtimeve te rregullta dhe ne menyre indirekte nepermjet rrethxhirimeve
7. Pegjegjesia publike Ketu perdoren disa tregues per vleresimin e pergjegjesive ndaj punetoreve,
furnitoreve dhe komuniteteve lokale
8. Blinaci midis qellimeve afatshkurtra dhe afatgjata Ne baze te analizave vleresohet nese qellimet
afatshkurtra jane mbivleresuar ne kurriz te qellimeve afatgjata.

46.Vleresimi i menaxhimit te larte ?

Permes strategjive te organizates, Bordi i Drejtoreve vlereson performancen e shefave ekzekutiv
dhe menaxhimit te larte. Natyrisht kjo performance eshte e lidhur fillimisht me efektivitetin e
pergjithshem te organizates te matur me treguesit e mesiperm (ROI,ROE, fitimet per aksion dhe
pasuaria e aksionereve).Mungesa e efektivitetit afatshkurter sigurisht do te behej shkak per
largimin nga puna te ndonje shefi ekzekutiv.Bordi duhet gjithashtu te intereshohet edhe per
faktore te tjere qe kane lidhje me praktikat e menaxhimit strategjik.Kur vleresohet rezultati i
menaxhimit te larte bordi duhet te ngreh disa pyetje sic jane :
A ka hartuar drejtimi i larte objektivat afatgjata apo afatshkurta te arsueshme?
A ka formular ai strategji rinovimi
Ak ka hartuar dhe perdorur ai treguesit e pershtatshem per matjen e kontrollit e rezultatit
te organizates
A ka furnizuar ai paraprakisht bordin me informacionin e nevojshem,sidomos ne rastin e
vendimeve te rednesishme.

47.Menaxhimi nxites strategjik ?

Nga studimet e bera rezultojne mangesi ne shperblimin e drejtuesve per mendimin e tyre strategjikShpeshhere
shperbilimi i shefave ekzekutiv behet ne varesi te madhesise se firmes dhe jo fitimeve te saj.Kjo do ti nxiste
menaxheret te rritnin biznesin e tyre sa me shpejt te jete e mundur.Shperblimi i menaxhereve duhet te lidhet me
qarte me rezultatin strategjik me misionin e organizates, me rezultatet afatgjata dhe afatshkurtra dhe me shkallen e
riskut te perfshire ne strategji.Per shperblimin e mendimit strategjik sugjerohen tri metodat:
Metoda e faktoreve peshe : Kjo metode eshte e pershtatshme per percaktimin e shperblimit te drejtuesve te
larte te SBU-ve, kur faktoret e rezultatit dhe rendesia e tyre ndryshojne nga nje SBU ne tjetren. Brenda nje
korporate mund te opereojne tri lloj SBU-sh: SBU me rritje te shpejte,SBU me rritje te ngadalshme dhe
SBU me rritje mesatare.
Metoda e vleresimit afatgjate : Kjo metode i shperblen menaxheret per arritjen e objektivave afatgjata.Ne
kete rast menaxhereve i premtohen disa aksione te kompanise ne varesi te rezultatit strategjik.
Metoda e fondeve strategjike : Kjo metode i inkurajon menaxheret te kujdesen per shpenzimet e zhvillimit,
te cilat ndryshojne prej shpenzimeve te prodhimit.Ne kete rast ne pasyrat kontabile fondet strategjike
ndahen si zi i vecante.Kjo bene te mundur te behet dallimi midis shpenzimeve afatshkurtra dhe atyre
afatgjata.
Nje rruge efektive per arritjen e rezultateve te deshiruara strategjike permes sitemit te shperblimit eshte
kombinimi i tri metodave te mesiperme.