1.MS . NJE KENDVESHTRIM I PERGJITHSHEM 1.1 Cfare duhet te bej m per te rritur shanset qe biznesi I tij te jete I sukseshem?

a* zgjidh bisnesin e duhur. Vendimi I vetem me I rendesishem qe nje person duhet te marre eshte te zgjedh biznesin ku duhet te hyje: nje biznes qe te sjell fitime , te mundesoj rritjen dhe te kete potencial diversifikimi. b*krijo strategjine korrekte. Do te siguronte nje avantazh max te potencialit te biznesit. c* projekto dhe zhvillo infrastrukturen korrekte.Infrastruktura e firmave nganjehere nenvleresohet.Sistem jane te rendeishme sepse paraqesin rruget rutin te perpunimit te informacioneve,vendimeve.Struktura ke efektin e saj ne sistemet dhe strategjite. d* perdor burimet korrekte. Ndersa ekzistojne nje variete burimesh qe nje organizate ka nevoj te perdore nga pikpamja afatgjate burimet njerzore kane rendesi me te madhe. 1.2 Historik I shkurter I MS. Cilat qene gabimet e planifikimit strategjike? a*gabimi I parshikimit. Planifikuesit strategjik presupozonin qe bota sdo te ndryshonte gjate periudhes se hartimit dhe zbatimit te planit. b* gabimi I shkeputjes. Planifikuesit ishin persona qe hartonin planet. Te tjere I zbatonin ato. c* gabimi I formatizimit. Nje strategji mund te jete e paramenduar. A eshte I nevojshem planifikimi formal ne ekonomin e tregut? Planifikuset dhe manaxheret ndryshojne ne disa aspekte; Planifikusit I mungon autoriteti i manaxhereve per te ndemare vendime.Manaxheret per shkak te presionit te punes se perditeshme , priren me teper nga aksioni sesa nga analiza. Planifikusit kane mjafte kohe per analiza . Manxheret duhet ti furnizojne ata me ide dhe strategji te reja, ndersa planifikuesit I programojne dhe zberthejne keto strategji me qellim koordinimin dh kontrollin e tyre. Porcesi I planifikimit. Etapa e pare. Zhvillimi I sistemit te manaxhimit me anen e kontrollit te shmangjeve qe vihen re midis buxheteve vjetore te hartuara dhe realitetit.Ky lloj sistemi bazohet ne hipotezen qe asgje nuk humbet cdo gje shnerohet. Etapa e dyte. Sistemi I dyte I m I njohur si process I planifikimit eshte planifikimi afatgjat qe I ka fillimet ne vitet 1950. Procesi ka te beje me parashikimet mbi bazen e tendencave , shitjeve, kostove etj. Etapa e trete.Planifikimi strategjik I ka fillimet ne 1960 . Ky lloj planifikimi niset nga teza qe me ndryshimin e mjedisit ndryshojne edhe tendencat.Per kete arsye vazhdimishte duhet te kerkohen dhe perdoren tendencat te reja. Etapa e katert. MS qe e konsideron planifikimin periodik te perdorur ne sistemet e meparshem si te pamjaftushem per te perballuar kercenimet dhe shanset me te cilat ndermarja konformohet vazhdimishte dhe te kerkojne vendime strategjike te shpejta. 1.3 MS sot. Planifikimin duhet ta kuptojme si procesin e krijimit te objektivave dhe zgjedhjes se menyrave me te pershtatshme per arritjen e ketyre objektivave perpara se te ndermerren veprimet apo aksionet e zbatimit. Planifikimi strategjik eshte procesi me anen e te cilit antaret e nje organizate parashikojne te ardhmen dhe hartojne procedurat dhe operacionet e nevojshme per arritjen e qellimeve te tyre. Pra ndersa planifikimi staretegjik perfshin formulimin dhe vleresimin e alternativave strategjike, zgjedhjen e strategjise dhe hartimin e planeve te detajuara per venien ne jete te strategjise, ms perfshin planifikimin strategjik dhe zbatimin dhe kontrollin e strategjise. Perse ndodh qe disa biznese jane shume me te suksesshem se te tjeret? Kjo ndodh se ne bote ekzistojne 3 lloj nerezish.a. ata qe I bejne ndryshimet b.ata qe presin qe te ndodhin ndryshimet c. ata qe habiten kur ndodh dicka. Ku beni pjese ju? 1.4 Cfare eshte ms? Aresyet e mungeses se ms ne firmat e vogla ne vendin tone jane 1. mungesa e experiences manaxheriale. 2. qendrimet ndaj praktikave aktuale. 3. burimet e kufizuara. Ms kryen keto detyra te rendesishme. 1. formulon misionin e firmes qe perfshin qellimin,filozofin dhe synimet e firmes. 2. zhvillon profilin e kompanise I cili pasqyron kushtet dhe mundesite e brendeshme te saj. 3. vlereson mjedisin e jashtem te kompanise 4. analizon opsionet e kompanise ndermjet perputhjes se burimeve te brendeshme me mjedisin e jashtem 5. percakton opsionet me te pranushme duke vleresuar cdo opsion nen driten e misionit te kompanise 6. seleksionon objektivat afatgjata dhe strategjite e mdha per aritjen e opsioneve me te medha.

zhvillon objektivat vjetore dhe strategjite afatshkurtra ne perputhje me objektivat afatgjata dhe strategjite e medha te zgjedhura me pare 8. ve ne zbatim strategjite e zgjedhura 9. vlereson rezultatet e aritura ne procesin e manaxhimit strategjik te cilat sherbejne si te dhena per marrjen e vendimeve per nje periudhe tjeter te ardhshme, Literatuarat e planifikimit sygjeron 2 faktore kyc qe kushetezojne ndikimin e procesit te planifikimit ne performancen e firmes.1. plani duhet te jete pjese integrale e procesit te ms. Te injorosh planifikimin do te thote ta shnerosh nje burim te avantazhit konkurues ne nje disavantazh. 2 vetem nje planifikim efektive mund te ndikoj pozitivishte ne performncen e firmes. Dmth organizatat qe hartojne plane efektive kane me teper shanse te kene performance te larte. 1.5 Procesi I planifikimit organizacional. Nje sistem planifikim strategjik SPS eshte nje menyre e strukturuar e formulimit, zbatimi dhe kontrollit te strategjive te firmes. SPS jan forma formale per te kryer planifikim strategjik. Planifikim strategjik pergjithesishte perfshin probleme qe jane nen efektin e elementeve te mjedisit te jashtem te organizates. Planifikimi strategjik eshte procesi me ane e te cilit anetaret e nje organizate planfikojne te ardhmen dhe hartojne procedurat dhe operacionet per aritjen e te ardhmes.Ai percakton:ne cfare biznesesh do te jete firma? si ajo do te financohet? Si do te shperndahen burimet e firmes midis bizneseve dhe sektoreve te saj? Planifikimi taktik ka te bej me zbatimin dhe mbeshtetjen e planeve afatmesme. Ai perfshin buxhetimin e kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabrikes, vendosjen e cmimeve dhe vendimet per linjat e produketve dhe zhvillimet e tregut. Planifikimi taktik percakton.-- cilat jane variantet me optimale te investimev per zbatimin e planit afatgjate. cfare vendimesh rreth vendosjes se paisjeve, zgjerimit apo shkurtimit do te max fitimet. cilat produkte duhet te shtohen apo pakesohen cili eshte cmimi me optimal I produktit. Planifikimi operacional. Iu shperndan detyrat njesive te vecanta ekzistuese per te arritur objektiva te vecanta ne cdo periudhe planifikimi. Planifikimi operacional percaktoncili eshte plani operues me optimal per te arritur objektivatcili eshte plani me I mire operues net e cilin do te mbeshteten planet e prodhimit dhe shperndarje. 1.7 karakteristikat e vendimeve strategjike. *vendimet strategjike kane te bejne me fushen e aktiviteteve te nje organizate.Problemi I fushes se aktivitetit eshte themelor per vendimet strategjike sepse ai percakton kufijte e veprimit te drejtuseve strategjike. *strategjia realizon perputhjen e aktiviteteve te nje organizate me mjedisin net e cilin ojo peron. Ajo ka detyre te shmange kercenimet e mjedisit dhe te shfrytezoj ne interest e organizates shanset qe I ofrohen nga ky mjedis. *strategjia realizon gjithashtu perputhjen e aktiviteteve te nje organizate meburimet disponibel. Strategjia jo vetem qe identifikon shanset dhe kercenimet e mjedisit te organizates por edhe ben nje perputhje te tyre me burimet qe ajo disponon. *ms kerkon marrjen e vendimeve nga manaxhimi I larte, mqs vendimet strategjike kapin disa fusha te veprimtarise se firmes,ato kerkojne deomos pjesmarrjen e manxhimit te larte si presidenti,shefit ekzekutiv, dhe zv presidenti ekzekutive. *kerkojne sasira te medha te burimeve te firmes. Vendimet strategjike per nga rendesia e tyre kerkojne burime te konsiderushme ne njerez,mjet monetare e fizike qe mund te sigurohen nga burimet e brendeshme ose te jashtme te firmes. *ndikojne ne prosperitetin afatgjate te firmes.Megjithate vendimet strategjike organizojne firmen per nje periudhe te gjate kohe,ndikimi I tyre ne veprimtarine e saj zgjat shume me teper. *jane te orientuara nga e ardhmja. Vendimet strategjika vene theksin ne projekte te tilla qe jane premtuese per te ardhmen. *ndikojne ne shume fusha funksionale ose biznese te firmes. Vendimet strategjike per ceshtje te tilla si perberja e konsumatoreve , avantazhi konkurues, ose struktura organizative , merren duke u bazuar ne shume njesi strategjike , divizione apo njesi funksionale. 1.8 nevelet e strategjise. Nje njesi strategjike biznesi eshte nje pjese e organizates e cila trajtohet e vecante per efekt te ms. Hirarkia e marrjes se vendimeve perbehet nga 3 nivele. 1-Niveli I korporates eshte ne maje te ketij hirarkie dhe perbehet nga bordi I drejtoreve, shefi ekzekutive dhe pesoneli administrative. Ata perpiqen per rezultatet financiare te firmes si dhe per probleme te tjera

7.

jofinanciare , si rritja e imazhit te firmes dhe pergjegjesia sociale.Strategjia ne nivel corporate pasqyron interesat e aksionereve dhe te shoqerise ne teresi. Ne firmat me shume biznese drejtusit ne nivel corporate percaktojne biznest ku do te perfshihet firma.Ata vendosin gjithashtu objektivat dhe formulojne strategjite qe udhehiqin aktivitetet dhe fushat funksionale te ketyre bizneseve.Manaxheret strategjik ne nivel corporate drejtojne bizneset e firmes dhe hartojne plane afatgjata, zakonishte 5 vjecare,duke u mbeshtetur ne kopetencat dalluse te firmes.Ne nivel corporate vendimet jane te orientuara nga vlera jane me konceptuale dhe me te pergjithshme ne krahasim me at one nivel biznesi apo funksioni.Gjithashtu ato karakterizohen nga risk,kosto dhe fitim potencial me te madh , nevoj te madh per fleksibilitet dhe periudha kohe me te gjata. 2-niveli I biznesit Niveli I mesem I hierarkise se marrjes se vendimeve eshte ai I biznesit, I perbere kryesishte nga manaxheret e njesive te biznesit dhe te korporates.Manaxheret e ketij niveli zberthejne dhe konkretizojne objektivat dhe strategjite e nivelit te korporates , ne objektiva e strategji ne nivel divizioni ose SBU.Percaktojne menyren e konkurimit ne zonen e tyre te tregut apo produktit.Vendimet ne nivel biznesi ndikojne ne lidhjen e vendimeve te nivelit te korporates me ate te fushave funksionale.Vendimet ne kete nivel perfshin ne pergjithesi vendimet dhe vendosjen e njesise se biznesit ,segmentimin e tregut,vendosjen gjeografike dhe kanalet e shperndarjes. 3-niveli funksional.niveli me I ulet I hierarkise se marrjes se vendimeve eshte ai funksional,qe perbejne kryesishte nga manaxhere te fushave te tilla si prodhimi e operacionet,kerkimi I zhvillimi, financa e kontabiliteti,maketingu dhe burimet njerezore.Manaxheret e ketij niveli zhvillojne objektivat afatshkurtra dhe strategjite afatshkurtra per fushat funksionale.Vendimet ne nivel funksioni zbatojne strategjine e pergjithshme te formuar ne nivel corporate e biznesi.Ato jane te orientuara nga zbatimi dhe kane afat te shkurter e risk te ulet.vendimet perfshijne ne pergjithesi vendimet per marken dhe etiketimin e produkteve , per kerkim zhvillimin e aplikuar dhe ate baze, per nivelet e inventarit, per paisjet e prodhimit dhe per mbikqyrjen e aktiviteteve. 1.9 Hatusit e strategjise. Nje strategjist I mire duhet te kete nje stil manaxhimi aktiv. Ne nje stil manaxhimi aktiv nje strategjiste duhet : 1. vlereson ms 2.inkurajon dhe strukturon nje proces te ms. 3. njeh konceptet e ms 4. harton nje proces te ms qe eshte I aplikushem per nje organizate specifike. Manaxhimi I larte mban mbi supe pergjegjesine per te gjithe elementet kryesore te planifikimit e ms. Ai merr ne shqyrtim problemet me kryesore te planit strategjik dhe gjithashtu vlereson e keshillon per te gjitha problemet e tjera te firmes. Manaxheret e pergjithshem ne nivel biznesi ne pergjithesi mbajne pergjegjesi kryesore per analizen dhe parashikimet ambjentale,vendosjen e objektivave te biznesit dhe zhvillimin e planeve te biznesit te pergatitur nga grupet e punes. Nje president firme ose shef ekzekutiv luan rol dominues ne procesin e planifikimit strategjik. Detyra kryesore e nje shefi ekzekutive eshte manaxhimi afatgjate I firmes.Ai mban pergjegjesin kryesore ne suksesin e firmes. Nje shef ekzekutiv efektiv duhet te kete disa attribute dhe karakteristika. * inteligjenca.manaxheret pergjithesishte duhet te kene nje nivel te larte inteligjence. Ata duhet te jen te afte te degjojne dhe te shkruajne ne mennyre qe te tjeret ti kuptojne drejt manaxheret e tyre. *njohuri te plota mbi punen nje tjeter atribut qe kerkohet nga manaxheret e larte eshte njohja e punes dhe specifikave te saj. *motivimi per te manaxhuar.ka te beje me interesimin dhe deshiren qe ka nje manaxher per te arritur performance te larte ne punen e tij. Manaxhimi me kaos.realizohet kur si bordi I drejtoreve ashtu edhe manaxhimi I larte,angazhohen pak ne procesin e manaxhimit.Bordi prt nga manaxhimi I larte ti sjell propozimet. Manaxhimi sipermarres. Realizohet ne nje korporat me nje bord qe angazhohet pak dhe me nje manaxhim te larte qe tejangazhohet.Bordi duhet te plotesoj vullnetin e manaxhimit te larte. Manaxhimi kukull. Gjendet me rralle. Kjo ndodh kur bordi drejtoreve eshte thellesishte I angazhuar ne marrjen e vendimeve kurse manaxhimi I larte meret kryesishte me probleme operative. Manaxhimi me pjesmarrje eshte stili me efektive I ms.ky lloj manaxhimi nenkupton nje bord drejtoresh dhe manaxhim te larte teper te angazhuar. 1.10 procesi I ms. Analiza e mjdisit te jashtem.Mjedisi I jashtem konsiston ne mundesit qe egzistojne jashte organizates dhe si te tilla nuk mund te jen nen kontrollin e drejtuseve te saj. Analiza e mjedisit te brendshem. Mjedisi I brendshem I organizates konsiston ne mundesite Brenda organizates te cilat nuk jane ne kontroll te plot te manaxhimit te organizates.

Misioni I kompanise. Misioni eshte qellimi unik qe ka nje kompani dhe qe e ben ate te dallohet nga kompanite e tjera te te njejtit lloj. Hartimi I objektivave afatgjata. Pasi percaktohet misioni hartohen objektivat afatgjata dhe strategjite per zbatimin e ketyre objektivave.Objektivat afatgjata jane rezultatet qe nje firme kerkon te arrije gjate nje periudhe disavjecare. Analiza dhe zgjedhja strategjike.Vleresimi I njekohshem I mjedisit te jashtem dhe te brendshem ndihmon firmen ne percaktimin e shanseve te mundeshme e aktraktive. Zbatimi I strategjise. Procesi I zbatimit ,I venies ne jete te planeve, programeve dhe buxheteve perben fazen e zbatimit te strategjise.Objektivat vjetore , strategjite funksionale dhe politikat e vecanta sigurojne mundesine per te kuptuar se cfare duhet bere per te zbatuar strategjine e pergjithshme te firmes. Kontrolli dhe vleresimi. Strategjia e vene ne zbatim duhet te vezhgohet vazhdimishte per te pare ne cfare mase jane arritur objektivat. 1.11 ms si nje proces Qellimi I ketij procesi eshte formulimi dhe zbatimi I strategjive me te mira me qellim qe te arrihen objektivat e caktuara. Veshtrimi I ms si nje process eshte I domosdoshem per keto aresye: 1*ndryshimet ne nje element do te ndikojne ne elementet e tjere te saj.Keto ndikime ne pergjithesi jane te ndersjellta, psh faktoret e mjedisit te jashtem mund te influencojne misionin e kompanise nga ana tjeter kompania mund te influencoj ne mjedisin e jashtem duke rritur konkurencen ne sferen e saj te veprimtarise. 2*veshtrimi I manaxhimit strategjik si nje proces, lidhet me faktin qe formulimi dhe zbatimi I strategjise jane pauses te njeri tjetrit. Megjithate duhet theksuar se ky process nuk eshte gjithnje kaq I regullt sa duket. 1*pozita srategjike e firmes duhet te rivleresohet hare pas here ne perputhje me ndryshimet ne nje ose disa prej faktoreve kryesore te saj qe percaktojne ose influencojne ne rezultatet e saj. 2*jo cdo element I ms meriton te njejtin vemendje 3*nje arsye qe e bene te domosdoshem veshtrimin e ms si nje process eshte nevoja e ushqimit te fazave te para te tij me te dhenat qe rezultojne nga vleresimi dhe rishikimi I rezultateve te zbatimit dhe qe do te sherbejne ne marrjen e vendimeve net e ardhmen. 4*veshtrimi I ms si nje process I jep atij kuptimin e nje sistemi dinamik te lidhur dhe te ndervarur nga kushtet ambjentale. --nje strategji eshte nje seri vendimesh dhe veprimesh te orientuar drejt qellimit te organizates, te cilat jane ne harmoni me burimet dhe kapacitetet e organizates si dhe me shanset dhe kercenimet e mjedisit --ms perfshin ato vendime dhe veprime net e cilat antaret e organizates analizojne situaten korrente , zhvillojne strategjite e pershtatshme , zbatojne strategjite dhe vleresojne , modifikojne ose ndryshojne strategjite nese eshte e nevojshme. --aktivitetet baze te ms jane formulimi u strategjise , zbatimi I strategjise dhe vlersimi I strategjise. --ms ndryshon nga llojet e tjera te manaxhimit sepse ai eshte nder disiplinor , fokusohet ne mjedisin e jashtem,ne mjedisin e brendshem dhe net e ardhmen e kompanise. --procesi I ms konsiston ne analizen e situates (skanimin dhe vleresimin e mjedisit te brendshem dhe te jashtem te organizates) , formulimin e strategjise (hartimin dhe zgjedhjen e strategjise me te pershtatshme) , zbatimin e strategjise dhe vleresimin e strategjise ( vleresimin si eshte zbatuar dhe rezultatet qe ka sjell strategjia). --ne realitet procesi I ms mund te mos ndjek te gjitha fazat sipas radhes , por megjithate te gjitha analizat duhet te realizohen. --ms I ka rrenjet ne strategjine ushtarake, sepse sikunder njesite ushtarake kerkojne te fitojne avantazhe ndaj armikut,firmat kerkojne te fitojne avantazhe ndaj konkurrenteve. --te gjithe antaret e organizates luajne nje rol ne procesin e formulimit dhe zbatimit te strategjise. --rolin me te rendeishem ne procesin e ms e luajne manaxheret e nivelit te larte. Bordi I drejoreve luan rol te rendesishem ose jo, sipas menyres se organizimit.

2. KRIJIMI I FILOZOFISE DHE MISIONIT TE KOMPANISE. 2.1 Krijimi I vizionit te organizates.

Nje vision nuk eshte nje harte rruge,ai eshte nje pershkrim I destinacionit ku ne synojme te shkojme.Vizioni eshte nje concept specific I asaj qe kompania po perpiqet te behet.Ai duhet te bazohet jo vetem ne nje nocion te qarte mbi tregjet , por gjithashtu edhe ne koncepte te qarta sesi do te mund te pozicionohet kompania ne keto tregje.Vizioni mbeshtetet dhe perfshin 3 komponente te rendesishem. Ai ndertohet mbi misionin ose qellimin (perse organizata ekziston) perfshin pikesynimet dhe aspiratat (cfare synojme te bejme) si dhe filozofine e kompanise ( vlerat dhe besimet baze). Nje vision efektiv eshte koncepual ne natyre.ai eshte aftesia intuitive per te pare mundesira te reja ne oportunitetet qe ju lindin ju.Vizioni eshte endrra me te cilen mund te jene te lidhur njerezit ne organizate dhe I dedikojne kohen dhe perpjekjet per tia arritur. 2.2 perkufizimi I filozofise se organizates Filozofia e e organizates perfshin vlerat ,besimet dhe udhezimet per menyren ne te cilen organizata do te zhvilloje biznesin e saj.Ajo krijon marrdheniet midis organizates dhe stakeholdersve te saj:punonjesve,klienteve, aksionereve, furnitoreve ,qeverise dhe publikut ne pergjithesi.Rendesia e ekzistences se nje filozofie te organizates percaktohet nga T.WATON ish shef I bordit drejtues te IBM. 1*cdo organizate me qellim qe te mbijetoj dhe te arrije sukses duhet te kete disa besime ne te cilat ajo mbeshtet te gjitha politikat dhe veprimet e saj. 2*faktori I vetem me I rendesishem ne suksesin e nje organizate eshte mbeshtetja ne keto besime. 3*ne rast se nje organizate ballafaqohet me sfidat e nje mjedisi qe ndryshon vazhdimishte, ajo duhet te jete e pergatitur te ndryshoje cdo gje Brenda saj ,me perjashtim te filozofise se saj. Me tej WATSON perkufizon filozofin IBM. *respect per individin,ky eshte nje concept I thejshte por qe ne I kushtojme pjesen me te madhe te kohes. *ne deshirojme te krijojme sherbimin me te mire konsumator krahasuar me te gjitha kompanite e tjera. Filozofia e kompanise pasqyron apo specifikon besimet ,vlerat, aspiratat dhe prioritetet filozifike tek te cilat hartusit e strategjise mbeshtesin drejtimin e kompanise. Filozofia e nje organizate eshte nje deklarat formale ose jo formale e cila pergjithesishte nuk ndryshon gjate gjithe jetes se organizates. Ajo ndryshon nga nje organizate ne tjetren,por filozofite e kompanive te suksesshme perfshijne besimet baze te meposhtme: *besimi net e qenit me I miri * besimi ne rendesine e individeve *besimi ne cilesi dhe sherbimin superior *besimi se shumica e antareve te organizates duhet te jen novatore. *besimi ne rendesine e komunikimit Brenda organizates *besimi ne njohjen e rendesis se rritjes ekonomike dhe fitimeve 2.3 Formulimi I misionit te organizates Misioni I kompanise tregon se cila eshte arsyja kryesore e ekzistences se saj ne dallim me firmat e tjera te te njejtit lloj,cilat jane qellimet baze,karakteristikat dhe filozofite e kompanise. Misioni I orgaizates percakton PSE organizata ekziston,CFARE funksionesh ajo do te kryej,per CILIN do ti kryej keto funksione , dhe SI do ti plotesoj keto funksione. Ne formulimin e misionit nje organizat duhet ti pergjigjet 4 pyetjeve. 1_ cfare funksionesh do te kryej organizata 2_ per cilin do ti kryej keto funksione 3_ si organizata do ti realizoj keto funksione 4_ pse ekziston organizata 2.3.1 Faktoret kyc te suksesit Nje factor tjeter I rendesishem qe duhet konsideruar si pjese e formulimit te misionit eshte identifikimi dhe renditja sipas prioritetit I faktoreve kyc te suksesit te organizates. Pergjithesishte identifikohen 8 kategori te faktoreve kyc te suksesit. 1- produkti I ofruar. Cdo organizate eshte e angazhuar ne nje produkte ose sherbim kryesor.psh prodhime kimike.pordhime paisjesh shtepiake. Karakteristikat unike te produktit I sigurojne ketyre organizatave avantazhe konkuruse. 2- Tregu I synuar. Organizatat e orientuara nga tregu e dine se avantazhi me I fuqishem konkurues I tyre eshte vazhdimi I mardhenieve me klientet dhe tregjet te cilave ata u sherbejne. 3- Teknologjia. Organizatat e orientuara nga teknologjia,vazhdimishte perpiqen te prodhojne produkte dhe sherbime qe bazohen ne teknologjine e tyre. Prodhimi I produkteve speciale konsideohet si nje nga avantazhet konkuruese te ketyre organizatave.

4- Prodhimi me kosto te ulet. Organizatat qe mbeshteten ne koston e ulet perpiqen te prodhojne

produkte apo sherbime me kosto me te ult se konkurenca. Ato perqendrohen ne projektimi e proceseve teknologjike te avancuara dhe ne kontrollin e kostos me qellim qe te sigurojne avantazhet konkurues. 5- Operacionet. Nje organizate me nje kapacitet operacional kerkon perdorimin max te atij kapciteti. 6- Metoda e shitjes/shperndarjes. 7- Burimet natyror. Disa organizata orientohen ne burimet natyrore pron te tyre si qymyri,druri,nafta,toka.Avantazhi konkurues I ketyre organizatave qendron ne cilesin , sasine vendodhjen dhe formen e ketyre burimeve natyrore. 8- Fitimi.Disa organizata I kushtojn perparesi fitimit ose norms se kthimit te investimeve dhe ndermarrin vendime strategjike me qellim qe te arrijne keto qellime. Nje firem sipermarrese mund te kete si faktore kyc interesat e sipermaresit, te cilat mund te mos perfshihen ne 8 faktoret e mesiperm. Gjithashtu keto nuk perfshijne faktorin e rritjes I cili ne shume organizata sherben si baze per ndermarrjen e vendimeve strategjike. Faktoret e mesiperm duhet te meren ne konsiderat gjate formulimit te misionit te organizates. Eshte e pamundur per nje organizate te jete prodhues me kosto te ulet dhe njekohesishte udheheqese persa I perket teknologjise. Per me teper perpara se te ndremeren vendimet duhet te percaktohet nese burimi do te perdoren per kerkim zhvillim, per zhvillimin e forces se shitjes me qellim rritjen,apo per te realizuar normene fitimit. Faktori I fundit I rendesishem ne hartimin e 1misioni eshte identifikimi I kompetencave dalluse te organizates. 2.3.3 Formulimi I misionit ne segmented e organizates. Nganjehere eshte e rendesishme te dallosh midis misionit te nje biznesi dhe misionit te nje organizate. Organizatat shumebizneseshe shpesh kane 2 tipe deklaratash misioni:1-nje per secilin biznes 2- nje per firmen ne teresi. Misioni per nje biznes individual jep nje kuptim te pergjithshem te drejtimit dhe qellimit te atij biznesit. Misioni I organizates eshte me teper nje deklarte se ne cilat biznese konkuron firma dhe si do ta beje ajo kete. Misioni I njesise se biznesit duhet te jete me I fokusuar dhe me ikufizuar se ai I organizates ne te cilen ben pjese ky biznes,por ai duhet te jete product I misionit te organizates. -- lista e elementeve te nevojshme per fofmulimin e nje misioni. *identifikimi I produktit, sherbimit apo funksionit primar te organizates. *identifikimi I tregut specific ose I grup klienteve te organizates. *identifikimi I teknikave qre perdoren per sigurimin e produktit, sherbimit apo marketingut. *identifikimi I arsyes te ekzistences se organizates *percaktimi I faktoreve primare te suksesit * percaktimi I kompetences ose kompetencave dalluse *renia dakorte per deklaraten e misionit. 2.3.4 pse ka rendesi misioni 1-ndihmon ne perqendrimin e forcave per nje qellim unanim. Misioni qarteson tregusit qe duhet te arrihen. 2-ndihmon kompanin ne shmangjet e konflikteve. Qellimet qe nuk perputhen me njeri tjetrin flasin per ecjen e firmes j one drejtimin e duhur. 3-sherben per racionalizimin e pergjithshem te burimeve organizacionale.organizata perdorin burime te ndryshme per sigurimin e produkteve dhe sherbimeve te nevojshme per konsumatoret. 4-sherben si baze per zhvillimin e objektivave orgazicionale.Objektivat e organizates duhet te jene ne perputhje me misionin e saj. 2.3.5 karakteristikat e nje misioni efektiv Per te qene efektiv nje mission duhet te: 1* I orientuar nga tregu. Nje deklarat misioni e percaktuar mire dhe me orientim nga tregu duhet te pohoj qe biznesi eshte formuar ti sherbej nje grupi te vecante klientesh,per te realizuar nje nevoj specifike te tyre. 2* I arritshem. Nje deklarat misioni nuk duhet ta percaktoj tregun shum ngushte ose shume gjere. 3* motivues. Nje deklarate misioni duhet te motivoj, ajo duhet ti frymezoj punonjesit te punojne duke I bere ate te ndjejne qe perpjekjet e tyre jane te rendesishme dhe nje contribute per permiresimin e shoqerise.

4* Specifik. Nje deklarat misioni duhet te jap orientim specific ne menyre qe ti jap mundesi manxhereve te firmes qe te zgjedhin midis alternativave te mundshme. 2.4 Qellimet e organizates. Qellimi percakton se per perfitim te kujte ekziston organizata.Qellimet e kompanise tregojne se cfare firma kerkon te arije.Qellimi kryesor I shumices se kompanive eshte max I te ardhurave te aksionereve. Keto te ardhura aksioneret I marrin ne 2 rruge: 1-nepermjet pagesave te dividenteve 2-vleresimit te kapitalit me vleren e tregut te nje aksioni Sa me efektive te jete kompania aq me te mira do te jene te ardhurat e aksionereve dhe aq me e madhe do te jete aftesia e saj per te paguar dividentet.Gjithashtu sa me I larte tregusi I te ardhurave nga investimet,aq me e madhe kerkesa per aksionet e kompanise.Kerkesa ndikon ne cmimin e aksionit dhe rivleresimin e kapitalit. Qellimet ekonomike per realizimin e qellimit kryesor. -nje firme qe nuk eshte ne gjendje te mbijetoj nuk do te jete ne gjendje te plotesoj deshirat e stakeholders vet e saj. -perfitueshmeria afatgjat duhet te jete qellimi kryesor I nje biznesi.Fitimi afatgjat eshte tregusi me I qarte I aftesis manaxheriale te nje firme. -rritja eshte e lidhur me mbijetesen dhe perfitueshmerine e firmes. Cdo kompani para se te hartoj misionin duhet te njohe qellimet ekonomike te nje biznesi. 1- plotesimi I interesave te aksionereve 2- mbijetesa si nje qellim afatgjate 3- perfitueshmeri afatgjate 4- rritja 5- qellimet sekondare si novacionet,produktiviteti,zhvillimi I punonjesve, pergjegjesia sociale,etj. Qellimet sekondare te organizates qe do te sherbejne per balancimin e nteresave afatshkurtra me ato afatgjata. 1-pjesa e tregut 2-novacioni 3-produktiviteti 4-burimet fizike dhe financiare 5-zhvillimi dhe rezultatet e manaxhereve 6-qendrimi dhe rezultatet e puntoreve 7-pergjegjesia sociale 2.5 Stakeholders te organizate Stakeholders jane ata individe ose gup qe ndikojne ose ndikohen nga veprimtaria e organizates duke perfshire investitore, drejotore,manaxheret, punonjesit, sindikatat, klientet,furnitoret,qeverine, publikun e gjere dhe ndofta dhe subjekte te tjera te cilat I sigurojne burimet organizates. Stakeholders mund te ndahen ne Stakeholders te brendshem dhe Stakeholders te jashtem. Stakeholders te brendshem jane aksioneret dhe nenpunesit duke perfshire zyrtare ekzekutive dhe antaret e bordit. Stakeholders te jashtem jane te gjithe individet e grupeve e tjere qe ndikojne nga veprimtaria e kompanise. Nese kompania nuk I ploteson interesat, Stakeholders nuk do te mbeshtesin veprimtarine e saj. Stakeholders dhe interesat e tyre. 1- Aksioneret.Pjesmarrja ne shperndarjen e fitimeve, oferta shtese aksionesh,te drejte vote sipas sasise se aksioneve,cmim optimal aksioneve. 2- Punonjesit.Kenaqesi ekonomike,sociale dhe psikologjike ne vendin e punes,liri per te marre pjese ne sindikata, pjesmarrje ne fitimet e organizates, kondita te mira pune, respektim te kontrates se punes. 3- Sindikatat.Njohja nga punedhensit si perfaqesues te punetoreve,pagat r karasuara, stabiliteti I punesimit. 4- Qeverite.Taksat,konkurence e ndreshme,respektim ligjesh,mbeshtetja e programeve qeveritare. 5- Furnitoret.Marrdhenie profesionale persa I perket kontraktimit, blerjes dhe furnizimit te mallrave dhe sherbimeve, shpejtesia e pagesave,qendrushmeria e blerjeve,besnikeria tek kontrata. 6- Kreditoret.Prioriteti ne likujdimin e kredise,vlera e dhene per cmimin e tregut.

7- Konsumatoret. Sigurimi I sherbimit sebashku me produktin, te dhena teknike per perdorimin e

produktit,afate garancie,pjese nderrimi per produktet,vlera e produktit ose sherbimit,novacioni I produkteve ose sherbimeve. 8- Konkurentet.Respektimi I normave te krijuara nga shoqeria,konkurence. 9- Komunat.Kontributi ne zhvillimin e komunave nepermjet punesimit te banoreve, taksave,pjesmarrjes ne aktivitete bamirsie tj., ulja e efekteve negative si ndotja, etj, Punesimi I grupeve minoritare, sigurimi I sherbimeve te lira per te paaftet etj. 10-publiku ne pergjithesi. Pjesmarrja dhe kontributi ne shoqeri , mirekuptim reciprok midis qeverise dhe bizneseve, cmime te ndeshme per produkte. 2.5.2 Konfliktet e interesave. 1-Shpesh here nevojiten te sakrifikohen cash-flow apo fitimi afatshkurter,me qellim qe te ralizohet rritja. 2-Kur bizneset familjare rriten,pronaret mund te humbin kontrollin e plote te biznesit, nese duhet te emrojne nje manaxher profesioniste. 3-Zhvillimet e reja mund te kerkojne fonde te cilat do te duhet te sigurohen nga emetimi I aksioneve ose huave. Net e dyja rastet do te duhen te sakrifikohet pavarsia financiare. 4-pronesimi public I aksioneve do te kerkonte rritjen e pergjegjesimit te manaxhimit. 5-Rritja e efektivitetit te shpenzimeve nepermjet investimeve kapitale do te conte ne zvogelimine vendeve te punes. 6- Zgjerimi ne tregje massive mund te conte ne uljen e standarteve te cilesis. Ajo qe ka rendesi eshte njohja e shpresave dhe interesave te Stakeholderve te ndryshem dhe renditja e tyre duke u nisur nga fuqia qe ata ushtrojne. Perberja e grupeve te Stakeholderve ndryshon dhe si rezultat ndryshojne dhe interesat e tyre.Ekzistojne disa ngjarje specifike te cilat mund te shkaktojne krijimin e grupeve te Stakeholderve. --Ne kete rast kemi te bejm me nje mjet te vleresimit strategjik.Nga studimet rezulton se: *ekzistojne gjitjmon disa ngjarje te cilat cojne ne bashkimin e Stakeholderve. *ne situata te caktuara disa grupe Stakeholderve mund te behen te rendesishem. *ne disa raste mund te kemi pikpamje te ndryshme Brenda nje grupi Stakeholderve. Sa ekziston mundesia qe secili grup Stakeholders te imponoje pretendimet e tij ne kompani,pr ate influencoj ne strategjine e saj? Per kete qellim perdoren 2 metoda per percaktimin e fuqise dhe interesave te Stakeholders: 1. matrica fuqi/ dinamizem. Kjo eshte nje menyre qe mund te perdoret per te percaktuar se ku duhet te kanalizohen perpjekjet e organizates gjate zhvillimit te strategjive te reja.Grupi me I veshtire per tu perballur eshte ai ne segmentin D,Qendrimi I tyre eshte veshtire te parashikohet. Stakeholders ne segmentin C do te mund te influencojne stratgjine e kompanise por interesat e tyre mund te merren ne konsiderat nepermjet ndertimit te strategjive qe do te kenaqin keto interesa.Ne segmentet A dhe B kane me pak fuqi,mbeshtetja active e Stakeholdersve te ketij grupi mund te influencoj qendrimin e Stakeholderve me te fuqishem. 2. matrica fuqi/ interes. Stakeholders klasifikohen duke u mbeshtetur ne fuqine qe ata kan dhe ne interesin qe ata tregojne per strategjite e organizates.Matrica tregon llojin e relacioneve qe duhet te krijoj organizata me cdo grup Stakeholders. Eshte e qarte qe pranueshmeria e strategjive nga lojtaret kyc qe eshte segmenti D duhet te merret ne konsiderat gjate formulimit apo vleresimit te strategjive te reja.Stakeholders me te veshtire jane ata ne segmentin C.Segmenti B mund te influencoj qendrimet e Stakeholderve te fuqishem. Klasifikimi I mesiperm ka vlere per disa aresye dhe ne disa rrethana. *Percakton nese situata politike/sociale po minonn adoptimin e nje strategjie te vecante. *Na njeh me pengesat apo ndihmesat qe do ten a paraqisnin Stakeholders *Percakton nese ka nevoj per aktivitete te perkrahjes te cilat do te conin ne ripozicionimin e Stakeholderve. 2.6 etika e biznesit Pergjegjesia sociale mund te koncoptohet ne 4 nivele 1-pergjegjesia ekonomike, per te prodhuar produkte dhe sherbime qe njerezit deshirojne dhe ti shese ato me nje fitim te pranushme nga pronaret e kompanise. 2-pergjegjesia ligjore. Per te kryer te gjitha aktivitetet e organizates Brenda kufijve dhe rregullave. 3-pergjegjesia etike,percaktimi cfare eshte e drejte dhe te vepruarit ne perputhje me te. 4-pergjegjesia direkte.ato pergjegjesi qe jane vullnetare dhe varen nga gjykimi dhe zgjedhja individuale.

-- Etika duhet te jete ceshtje e te gjitheve. Ne kete kuptim kemi etike personale qe nenkupton rregullat nepermjet te cilave nje individ rregullon jeten e vet dhe etike profesionale qe nenkupton kodin etik qe udheheq profesionistin ne fushen e tij. Etika perfshin artin e integrimit dhe te kompensimit dhe jo thjeshte bindjen dhe konformitetin e verber.Etika kekon tolerancen ndaj paqartesive,per me teper ajo perben nje process nderpesonal me veprim te orientuar. Pse ka ardhur momenti qe ne ti kushtojme kaq rendesi sjelljes ne menye etike? 1-sjellja jo etike mund te kete pasoja seioze demtuse. 2-sjellja etike ka pasoja te rendesishme positive 3-sjellja juaj sherben si model,si per ju ashtu edhe per te tjeret 4-vrojtimet e kryera tregojne se gabimet etike bejne qe karrierat profesionale qe perfundojne shpejet. 5-sjellja etike ne vetevete sjell vlere Disa parime etike nga te cilat duhet te udhehiqen manxheret jane: 1-bindjuni ligjit 2-tregoni te verteten 3-tregoni respect per njerezit 4-permbajuni regullit te arte 5-mbi te gjitha mos beni keq 6-praktioni pjesmarrjen,jo paternalizmin 7-veproni gjithmon kur keni pergjegjesi dhe mundesi Problmet etike qe I perkasin organizatave te biznesit dhe atyre publike ekzistojne ne 3 nivele. 1-ne nivel makro. Ekzistojne probleme lidhur me rolin e biznesit ne shoqeri. 2-ne nivel kompanie. Problemi I referohet pergjegjesise sociale te organizates dhe fokusohet ne problemet etike qe ndeshin organizatat kur formulojne stratgjine. 3-ne nivel individual problemi ka te beje me sjelljen dhe veprimet e individeve Brenda organizates. vizioni I nje organizate eshte nje picture e zmadhuar e asaj cfare udheheqesi desheron qe organizata te behet ne te ardhmen. Vizioni ndertohet nga 3 element.1-misioni,2-qellimet,3filozofia e organizates misioni I organizates percakton PSE organizata ekziston,CFARE funksionesh ajo do te kryej,per CILIN do ti kryej ato, dhe SI do ti plotesoj keto funksione. Kompetencat dalluse jane cilesi qe ka organizata krahasuar me konkurentet.Ato nenkuptojne cfare organizata jone ben me mire se te tjeret. Stakeholders te organizates jane individe apo grupe qe ndikojne dhe ndikohen nga veprimtaria e organizates.Ne studimin e Stakeholders duhet te kemi parasysh prioritet dhe konfliktet e ineresave. Pergjegjesi sociale e organizates ka te beje me obligimin e marresve te vendimeve per te marre vendime qe nuk prekin interesat e shoqerise. Etika perfshin rregullat dhe parimet qe perkufizojne vendimet dhe sjelljet e drejta dhe te gabuara.

3. STUDIMI DHE PARASHIKIMI I MJEDISIT,ANALIZA KONKURUESE Rruga me e mire per ti paraprire te atdhmes eshte njohja e se tashmes. --Ne marrjen e vendimeve rreth te ardhmes se organizates ,manaxhimi I organizates duhet ti pergjigjet ketyre pyetjeve: 1-ku jemi ne tani?( realizohet me njohjen e nderveprimit te 3 faktoreve:1 njohja dhe parashikimi I mjedisit,2 analiza konkuruse,analiza e brendeshme organizacionale) 2-ku ne deshirojme te jemi? 3-si ne do te arrijme atje ku deshirojme? --Formulimi I strategjise kerkon ballafaqimin e nje organizate me mjedisin e saj. Por ketu lindin 2 probleme kryesore: 1-nocioni I mjedisit perfshin influenca te ndryshme 2-pasiguria. -- Per njohjen e influencave te mjedisit perdoren disa modele. Kjo arrihet nepermjet disa stadesh: 1*eshte e domosdoshme qe fillimisht te krijohet nje njohje e natyres se mjedisit perreth organizates ne kuptimin e pasigurise se tij.

2*nje stad I 2 do te perfshinte njohjen e influencave te mjedist.Ketu qellimi eshte te identifikohen se cilet faktore te mjedist kane ndikuar ne veprimtarin e organizates ne te kaluaren.Njohja e mjedisit eshte nje metode sistematike qe ka per qellim te studjoj dhe parashikoj ato forca qe veprojne jashte organizates dhe nuk jan ne kontroll te drejtperdrejte te organizates apo industrise ku ajo ben pjese. 3*staid I 3 e zhvendos fokusin ne shqyrtimin e influencave individuale te mjedisit.Ky stad realizohet me anen e analizave strukturore te cilat kane per qellim te identifiokjne forvat kyce te mjedisit konkurues dhe arsyen pse ato jane te rendesishme. 4*staid I 4 perfshin analizen e pozicionit strategjik te organizates 3.1 Vleresimi I natyres se mjedisit Perderisa nje nga problemet te drejtimit strategjik eshte perballimi I pasigurise,do te ishte mjaft e dobishme qe analiza e mjedisit te fillonte me pyetje: 1.Sa I pasigurt eshte mjedisi? 2.Cilat jane aresyet e kesaj pasigurie? 3.Sa mundemi ne ta kontrollojme kete pasiguri? Dinamizmi ka te beje me shkallen dhe frekuencen e ndryshimit. --Ideja e kompleksitetit kerkon ndoshta nje shpegim me te madhe sepse ajo shkaktohet nga disa arsye: shumellojshmeria e influencave te mjedisit me te cilat ndeshet 1 organizate sasia e njohurive te nevojshme per te trajtuar influencat e mjedisit influencat e mjedisit nderthuren me njera tjetren Ne kondita te thjeshta dhe statike organizata ndeshet me nje mjedis I cili eshte I lehte per tu kuptuar. Ne situate te nje kompleksiteti relative te ulet eshte gjithashtu e mundur te parashikohen disa influenca te mjedisit. Ne kondita dinamike manaxheret ne pergjithesi perpiqen te shqyrtojne mjedisin duke mos u bazuar ne te kaluaren. Ne situate komplekse organizatat ndeshen me influenca te mjedisit te veshtira per tu kuptuar. 3.2 Njohja dhe parashikimi I influencave te mjedisit. Cili I zgjedh variablat kritike? Zakonishte nje kompani nderton grupe per vleresimin e mjedisit ,te cilet perbehen nga ekonomistet,specialistet,teknolog,dhe keshilltare per problemet publike. Cfare variblash duhen zgjedhur? Duhet krijuar nje list variablash qe kane rendesi per biznesin.Kjo liste variblash duhet ndertuar duke patur parasysh keto kritere: 1.te perfshihen te gjithe variablat qe pritet te kene ndikim te madhe megjithse probabilitet te vogel ndodhje.Gjithashtu duhen perfshire variblat qe kan probabilitet te madh ndodhje ,pamvaresishte nga ndikimi I vogel I tyre. 2.te mos perfillen fatekeqesi te medha 3.kur eshte e mundur te perfaqesohen variblat e vecante me nje variable kompleks. 4.nqs vlera e nje variabli kushtezohet nga vlera e nje variabli tjeter,te ndahen ndikimet e secilit variable. Faktoret ekonomik: kane te bejne me natyren dhe drejtimin e ekonomis ku firma zhvillon aktivitetin e saj.Meqense konsumi eshte I ndryshem per segmente tregu te ndryshem, planifikimi strategjik I cdom firme duhet te marre ne konsiderat prirjet ekonomike te segmenteve te tregut ne industrine e tij.Faktoret ekonomik jan shum te rendesishem per suksesin e nje firme apo industrie. Faktoret sociale: perfshijne besimet,vlerat, qendrimet, opinionet, dhe menyrat e jeteses se individeve qe bejne pjese ne mjedisin e jashtemte firmes.Ata kushtezohen nga gjendja kulturore ,ekologjike,demografike,fetare,arsimore dhe etnike e vendit ku firma zhvillon aktivitetin e saj.Vitet e fundit jane vene re ndryshime te thella sociale. Nje nga keto eshte rritja e numrit te grave ne tregun e punes.Nje ndryshim tjeter social ka qene rritja e interesit te konsumatoreve dhe punonjesve per problemet e cilesise se jeteses. Faktore politike: percaktojne parametrat ligjore dhe rregulluesbrenda te cilave firma duhet te veproje.Firmat ne hrtimin e strategjive duhet te kene parasysh qe jane lojtare te nje arene politike te caktuar dhe duhet te vleresojne edhe veprimtarine e lijtareve te tjere.Pra pervec konkurenteve firmat duhet te marrin ne konsiderat sindikatat,bordet legjislative, agjensite qeveritare, shoqerite tregtare, grupet e konsumatoreve,median. - si manaxheret duhet ti pergjigjen apo influencojne ne aktivitetin politik? 1-mos bej asgje 2-dil nga biznesi apo tregu 3-modifiko strategjine e kompanise

4-perpiqu te influencosh mbi faktoret politik Rezultati I ketij procesi eshte strategjia politike e firmes e cila perpiqet te arrije nje ballancim midis kompanise dhe mjedisit te saj politik, Disa qellime specifike te kesaj strategjie jane: 1-perpjekja qe nje factor politik ta shfrytezosh ne interesin tend. 2-te bashkohesh me disa lojtare te tjere per te ndikuar ne mjedisin politik. Faktoret teknologjik: per te shmangur vjeterimin para kohe te makinerive e paisjeve dhe per te nxitur novacionet,nje firem duhet te jete ne djeni te ndryshimeve teknologjike qe influencojne ne aktivitetin e saj. -Vendimet strategjike kritike ne fushen e teknologjise jane: *cilen teknologji te perdorim dhe kur te perdorim ate? *sit e manaxhojme trazicionin nga nje teknologji ne tjetren? *sit e pergatisim kompanin per ndryshime teknologjike? Faktoret ekologjike: ne planifikimin strategjik manaxheret nuk mund te lene menjane problemet ekologjike.Ekologjia nenkupton marredheniet qe ekzistojne midis njeriut e qenieve te gjalla,nga njera ane,dhe ujit,tokes dhe ajrit nga ana tjeter. 3.2.3 parashikimi I mjedisit Ligjet e parashikimit te manaxhimit Te gjithe manaxheret duhet te mbeshteten ne parashikime.Parashikimi eshte nje nder faktoret me te rendesishem te planifikimit.Paashikimi jo I sakte eshte nje nder justifikimet me te shpershta qe perdoret nga manxheret per mosrealizimin e planit. Ligjet themelore grupohen ne 3 grupe. 1parashikimi do te jete gjithmon I gabuar. *mos parashiko gjera qe nuk ka nevoj te parashikohen. *fleksibiliteti I manaxhimit dhe pergjigja ndaj gabimeve te parashikimit eshte me e rendesishme se parashikimi ne vetevete. *parashikimi duhet te jete I shkruar *edhe parashikimet me te mira reduktojne vetem nje pjese te pasigurise me te cilen ndeshet manaxhimi. 2investime te teperuara ne teknikat e parashikimit nuk vlejne. *shpesh metodat e thjeshta te parashikimit cojne ne rezultate me te mira se ato te sofistikurarat *zgjidhe metoden e parashikimit sipas problemit qe te paraqitet. 3prodhimi dhe permiresimi I parashikimeve jan nje process I vazhdushem Ligjet operacionale 1suksesi I parashikimit percaktohet nga njerezit *pergjegjesia per procesin e parashikimit duhet te jete plotesishte e percaktuar *per te percaktuar metoden a parashikimit qe do te perdoret duhet te mbahen parasysh nevojat e perdorusit. 2shpesh gjate zbatimit harrohen disa kerkesa te nevojshme *perpara se te perdoret nje parashikim metoda e perdorur duhet te njihet mire. *parashikimi duhet te jete I lehte per tu kuptuar dhe perdorur. *sa me e shkurter periudha e parashikimit aq me e vogel do te jete gabimi I bere. Ligjet e vleresimit. 1asnje metode parashikimi nuk mund te jete absolutishte korrekte 2nje metode parashikimi eshte me e mire se tjetra nese madhesia e gabimit te saj eshte me e vogel se metoda tjeter. 3nje metode parashikimi eshte me e mire se tjetra nese ajo eshte me pak e kushtushme ne perdorim se metoda tjeter. 4--nje metode parashikimi eshte me e mire se tjetra nese ajo kerkon me pak kohe per tu zbatuar se metoda tjeter. 3.2.3.1 Analiza PEST Eshte e rendesishme qe si pike fillimi te shqyrtohet se cilat influenca te mjedisit kane qene te rendesishme ne te kaluaren, cfare ndryshimesh mund te ndodhin ne te ardhmen dhe cili eshte ndikimi I tyre ne organizaten tone dhe ne konkurentet e sa.Analiza PEST mund te ndihmoj gjithshtu ne shqyrtimin e ndikimit te diferencuar te mjedisit te jashtem ne organizate,qofte ne te kaluaren qofte net e ardhmen.Kjo metode sherben per identifikimin e tendencave ose influencave kyce dhe zblon se ne cfare shtrirje influenca te tilla te jashtme do te ndikojne ne organizata te ndryshme. 3.2.3.2 Parashikimet ekonomike Dy teknika parashikimi me te pedorshme dhe me pak te kushtushme jane:

1Modelet e serive kohore mbeshteten mbi lidhjet qe ekzistojne midis tendencave historike dhe faktoreve ciklike dhe sezonale.Keto teknika presupozojne qe e ardhmja eshte vazhdimi I se kaluares, pra qe ekziston e njejta tendence zhvillimi. 2Modelet logjike jane me te perdorshme kur nuk disponojme te dhena historike ose kur ato eshte e veshtire te perdoren.Shembuj te modeleve te tilla jane: 1.vleresimi I forces se shitjes,mer ne konsiderat opinionet e konsumatoreve ne lidhje me producte specifike 2.gjykimi I opinonit te manaxhereve, merr ne konsiderat opinionet e manaxhereve te marketingut,prodhimit,finances dhe blerjes. 3.2.3.3 Parashikimet politike Disa economist I kushtojne parashikimeve politike te njejten rendesi si atyre ekonomike.Ato besojne se suksesi I biznesi varet ne nje shkalle te madhe ne faktore politike te tille si madhesia e buxhetit te qeverise,tarifat,taksat,shpenzimet per mbrojtjen dhe rritjen e ndikimit te bizneseve te fuqishme ne planet qeveritare. 3.2.3.4 Parashikimet teknologjike Njohja e zhvillimeve te pritshme teknologjike I ndihmon strategjite qe te pergatisin fimat e tyre qe te perfitojne nga ndryshimet. Brainstorming eshte nje metode qe I inkurajon nje grup manaxheresh te prodhoj ide dhe parashikime te reja per zgjidhjen e nje problemi.Cdo njeri nga antaret e grupit shpreh idete e tije.Asnje mendim nuk kritikohet nga te tjeret keshtu qe mendimi krijues nuk kufizohet.Kjo eshte arsyja qe antaret e grupit nuk hezitojne te ofrojne ide origjinale dhe novatore.Te gjitha idete,evidentohen dhe merren ne konsiderat per te ndertuar te ardhmen. Delphi eshte nje procedure sistematike per aritjen e nje konsensusi midis grupit te eksperteve . Kjo metode perfshin: 1* nje shqyrtim te detajuar re opinionit te eksperteve I cili zakonishte fitohet prej nje pyetesori. 2*vleresim anonim te pergjigjeve 3*nje ose me shum revizione te pergjigjeve te eksperteve,derisa te arihet nje konvergjence mendimesh. 3.2.3.5 Parashikimet sociale Keto parashikime perqendrohen kryesishte ne analizen e levizjes se popullesise,banesave,sigurise sociale,mireqenies,shendetit,ushqimit,arsimimit dhe kualifikimit,te ardhurave dhe shpenzimeve.Edhe ketu perdoren nje sere teknikash duke perfshire edhe analizen e serivekohore dhe analizen logjike te permendura me siper.Metoda e skenareve eshte me e perdoshmja ne parashikimet sociale.Skenaret jane histori imagjinare qe presupozohet te ndodhin net e ardhmen.Ato ndertohen me qellim qe ti pergatitin manaxheret strategjik per alternativat qe mund te cfaqen net e ardhmen duke I ndihmuar at one hartimin e planeve afatgjata.Perdorimi I skenareve eshte vecaneishte me vlerene rrethana kur eshte I domosdoshemhartimi I nje strategjie afatgjate te pakten 5 vjecare dhe kur ekziston nje numer I kufizuar faktoresh kyc qe mund te influencoj ne suksesin e strategjise. --Stadet kryesore per ndertimin e nje skenari jane: 1eshte e nevojshme te identifikohen supozimet kyce,ose forcat qe do te merren ne shqyrtim. 2eshte e rendesishme te njihet tendencat historike te supozimeve qe do te merren ne shqyrtim, ndikimi I tyre ne konditat e tregut dhe strategjite e organizates. 3skenaret ndertohen duke shqyruar nga pikpamja logjike ngjarjet e se ardhmes dhe duke marre per baze 3 variantet te mundeshme:1.skenar qe meren parasysh nje mjedis te pafavorshem,2.skenar qe meren parasysh nje mjedis te favorshem,3.skenar qe meren parasysh nje mjedis te ndermjetem. 4skenaret mund te ndertohen ne nje nga menyrat: a) menyra e pare eshte te ndertohen skenare te bazuar ne supozimet. b)nqs numri I faktoreve qe do te shqyrtohen eshte I madhe nuk do te ishte me leverdi te perdorej ky proces I ndertimit te skenareve. 3.2.3.6 Analizat e riskut dhe planifikimi I rastit Analiza e riskut perfshin percaktimin e rezultateve te pafavorshme te mundeshme qe mund te rezultojne nga nje vendim apo veprim,si dhe vleresimin e mundesive se ndodhjes se ketyre ngjarjeve te padesherushme.Per te reduktuar riskun perdoret planifikimi I rastit.Sa me I ndryshushem e I paparashikushem te jete mjedisi, aq me te nevojshme jane planet e rastit.Planet strategjike bazohen ne plane qe kane mundesi me te madhe ndodhje. Planet e rastit jane pergatitje per te ndermare disa veprime, kur dhe ne rast se ndodh nje ngjarje apo situate qe nuk perfshihet ne planet strategjike. --Ekzistojne 4 avantazhe te planifikimit te rastit: 1.ai I ndihmon firmat te mos gjenden te papergatitura ndaj ngjarjeve te papritura.

2.redukton pasigurine dhe vonesat ne rastin e ndodhjes se nje ngjarje te papritur. 3.pergjigjet e firmes ndaj ngjarjeve te papritura do te jene te menduara dhe racionale. 4.manaxheret do te detyrohen te mendojne ne termat e rezultateve te mundeshme dhe jo rezultateve te sigurta. --Qellimi I planifikimit te rastit eshte te pershkruaj ne avance veprimet qe firma duhet te ndermarre ne raste se disa supozime nuk kane qene te kujdesshme . --Elementet kyc ne planifikimin e rastit jane: 1) identifiko ngjarjet e rastit 2) cfare do te ndodh nese? 3) cilat jane pikat delicate? 3.3 Identifikimi I forcave konkuruse perms analizes strukturore. --Strategjia konkuruese ka te beje me pozicionimin e kompanise ne mjedisin e biznesit.Ai nenkupton pozicionimin e te gjitha funksioneve te kompanise. --Ekzistojne 2 pyetje qe ne duhet te shtrojme pepara se te hartojme nje strategji: 1) ka te bej me strukturen apo atraktivitetin e industrise ne te cilen ne po konkurojme. 2) pozicionimi I kompanise Brenda kesaj industrie. -- Ne cdo industri veprojne 5 forca kryesore konkuruse. 1** rivaliteti konkurues. Rivaliteti intensiv lidhet me prezencen e nje sere faktoresh: *Konkurentet jane te shumte ose kane pothuajse te njejten madhesi dhe fuqi *ritja e industrise eshte e ulet ndersa lufta behet per te ritur pjesen e tregut *mungon diferencimi I produkteve dhe sherbimeve ose ndryshimi I kostove *kostot fikse jan te larta ose produkti nuk duron gjat,gje qe detyron uljen e cmimeve *barrierat e daljes jan te larta *rivalet jane te ndryshem persa I perket strategjive dhe personaliteteve 2** kercenimi I hyresve te rinje Barrierat e hyrjes jane pengesa qe nje firem duhet ti kapercej per te hyre ne nje industri.Keto pengesa mund te jene te perkohshme e te pa prekeshme.Barrierat e prekeshme perfshijne kerkesat per capital,njohurit teknologjike,burimet dhe ligjet qe regullojne hyrjen ne nje industri. Barierrat e paprekeshme perfshijne reputacionin e firmave ekzistuese,besimin e konsumatoreve per prodhimet ekzistuese dhe aftesit manaxheriale te kerkuara per nje veprimtari te sukseshme ne nje industri.Kur ne nje industri ekzistojne nivele te larta barrierash, konkurenca ne ate industri bie me kalimin e kohes. --Barrierat me tipike te hyrjes ne nje treg jane: 1)ekonomia e shkalles.Ky variable u referohet kursimeve qe siguron nje firem si rezultat I rritjes se vellimit te prodhimit.Kursimet rezultojne nga ulja e kostos per njesi.Ekonomite e shkalles rezultojne nga faktoret teknologjike dhe joteknologjike.Faktoret teknologjike kan te bejn me rritjen e nivelit te mekanizmit ose automatizimit dhe modernizimit te uzinave dhe ambjenteve ndihmese.Faktoret jo teknologjike perfshijne drejtimin me te mire te funksioneve dhe prodhimeve te prodhimit,marveshjet kontraktuale afatgjata me furnitoret dhe rritjen e rezultateve te punonjesve nepermjet specializimit. 2)kerkesa per capital per hyrje ne industri. 3)hyrja ne kanalet e shperndarjes 4)avantazhet e kostos pavareishte nga madhasia.Ne nje mase te madhe keto kan te bejne me hyrjet e hereshme ne treg dhe eksperiencen e fituar. 5)reagimi I pritshem. 6)legjislacioni ose veprimtaria e qeverise. 7)diferencimi I produktit ka te bej me perceptimin qe kane konsumatoret per produkte dhe sherbimet e produkteve qe ofon firma. 8)koncentrimi ka te bej me perqendrimin e shitjeve te industrise ne nje ose pak kompani. 3** fuqia bleresve dhe furnitoreve. Cila eshte ajo fuqi e bleresve apo furnitoreve qe ka rendesi ne veprimtarine e nje organizate? --Fuqia blerese, bleresit ndikojne ne nje industri nepermjet aftesise qe ata kan per te imponuar cmime te ulta.Nje bleres ose grup bleresish eshte I fuqishem kur: 1.Blen nje pjese te madh te produkteve ose sherbimeve te shitesit 2.ka mundesi te prodhoj produktin vete 3.furnizuesit e mundshem jan te shumte 4.nderimi I furnitoreve nuk kushton shum

--Fuqia e furnitoreve. Furnitoret mund te ndikojne ne nje industri nepermjet aftesive qe ata kane per rritjen e cmimeve ose uljen e cilesis se produkteve dhe sherbimeve te tyre.Nje grup furnizusish eshte I fuqishem kur: 1.industria furnizuse dominohet nga pak firma por furnizon shume te tjera. 2.zvendesusit jan pothuaj te pamundur 3.furnizusit integrohen me bleresit dhe konkurojne direct me konsumatoret 4.kur nje industri blen vetem nje pjese te vogel te produkteve dhe sherbimeve nga grupi I furnitoreve. 4** kercenimi nga produktet ose sherbimeve zvendesuese --Problemet kyce qe lindin ne kete raste: 1.nese produkti egzistues pozon kercenim per vjeterimin e produktit ose sherbimit te firmes. 2.lehtesia me te cilen bleresit mund te perdorin produktin zvendesues 3.ne cfare mase mund te shmanget reziku I produktit zbenedesues ndoshta edhe me anen e produkteve te reja qe kenaqin nevojat e bleresit. --Struktura e industrise mund te ndryshoj per mire apo keq per 2 arsye: 1)focat e mjedisit,teknologji e re mund te ndryshojne strukturen e industries 2)kompanite me strategjite e tyre mund te ndryshojne strukturen e industrise ku ato bejne pjese. Cfare ne kemi mesuar rreth analizes se industrise? 1-se analiza e industrise eshte pika e nisjes se cdo strategjie. 2-industrite ndryshojne nga fakti se cila force eshte me te e rendesishme,bleresit,konkurentet. 3-duhet te interesohemi nese mund te ndryhoj industria juaj 4-sesi kompanite mund te ndikojne ne formiminn e struktures se industrise. 5- kompanite mund te shkaterojme strukturen e industrise po aq lehte sa mund ta permiresojne ate. 3.3.1 Analiza e sektorit Anliza e sektorit ka 3 objektiva. 1-percakton stadin e evolucionit te sektorit. 2-percakton mjetet e konkurences. 3-na njehe me natyren e konkurences se sektorit. Si te analizojme sektorin? Analiza e sektorit synon nje analize me te detajuar te rivalitetit midis konkurenteve.Ajo ndihmon ne ndertimin e kartes se industrise net e cilen cdo kompani pozicionohet ne varesi te mjeteve te konkurences qe perdor. - Analiza e konkurences se sektorit zhvillohet ne 3 etapa: 1.zgjedhja e 2 armeve konkuruse qe shpegojne me mire konkurencen e kompanise. Dimesionet e strategjise se kompanive: shkalla e specializimit,imazhi I markes,kanalet e shperndarjes,niveli I cilesise,niveli teknologjise,shkalla e integrimit,strategjia e kostos,niveli sherbimit,politika e cmimeve,relacioni me firmat e tjera,relacioni me shtetet e tjera. 2.vleresimi I cdo kompanie ne lidhje me dimesionet konkuruese te zgjedhura dhe vendosja mbi karte.shembull:A.nese ai dimesion do te zgjidhnim shkallen e specializimit,duhet te percaktojme nje tregues specilaizimi si gjeresia e games se produkteve ,numri I aktiviteteve net e cilen perfshihet kompania.B.niveli teknologjik mund te perfaqesohet me tregues te tille si shpenzimet per zhvillim,numri I markave,numri I produkteve te reja te prodhuara gjate vitit. 3.percaktimi I grupeve strategjike dhe si rrjedhim ndryshimet midis konkurenteve Brenda sektorit.Ne kete karte evidentohen 2 lloj konkurence: A..konkurenca midis kompanive te te njejtit grup strategjik B..konkurenca midis grupeve qe konsiston ne levizjet strategjike. -- Kufizimet e kartes sektoriale a.zgjedhja e dimesioneve te kartes b. kufizimet e cdo grupi c.pozicionimi I ndermarjeve Grupi 1. prodhues jo te diferencuar,bejne pjese kompani qe karakterizohen nga produktet te rendesishme dhe kanale moderne shperndarje. Grupi 2. prodhues te diferencuar me integrim te hershem,perfaqesojne te gjitha karakteristikat e diferencimit:marke e njohur,shpenzime te projektimit,dhe te reklames se larte. Grupi 3. prodhues te diferencuar dhe flekesibel,jane pak te fokusuara mbi prodhimin. Grupi 4. tregetare stiliste,bejne pjese kompani qe prodhojne produkte mode.

Grupi 5. prodhues te diferencuar te produkteve te modes.ka shum perafersi me grupin e 2 me te vetmin ndryshim se produktet e shitura rinovohen vazhdimishte. Grupi 6. prodhues te diferencuar te produkteve klasik,shesin nen emrin e markave te njohura nje game te gjere produktesh. 3.4 Identifikimi I pozicionit strategjik permes analizes se mjedisit te afert. Mjedis I afert ose mjedis I detyruar ose mjedis operues perfshin faktoret qe ndikojn ne suksesin e firmes,si per gjetjen e burimeve te nevojshme per prodhimin e produkteve dhe sherbimeve ashtu edhe per shitjet e tyre. 3.4.1. pozita konkuruse --Disa nga tregusit qe percaktojn poziten konkuruse: Pjesa e tregut,gjeresia e linjes se produktit,cmimit konkurues,efektiviteti I reklames dhe promocionit,vendosja dhe jetegjatesia e makinerive dhe paisjeve,kapaciteti dhe produktiviteti,eksperienca,kostoja e lendeve te para,pozita financiare,cilesia relative e produkteve,avantazhet ose niveli I kerkim zhvillimit,cilesia e personelit. 3.4.2. perberja e konsumatoreve Njohja e konsumatoreve rrit mundesin e manaxhereve per parashikimin I ndryshimeve qe mund te ndodhin ne permasat e tregjeve te tyre.Informacioni I nevojshem per njohjen e perberjes se konsumatoreve mund te jete gjeografik (lidhet me problemet te tilla si zona gjeografike ku jan konsumatoret,cilesia e produkteve sipas kerkesave te zones),demografik (perdoren per te diferencuar grupet e konsumatoreve sipas seksit,moshes,gjendjes civile,te ardhurave,zanies me pune),psikografike (kan te bejne me personalitetin dhe menyren e jeteses),dhe I lidhur me sjelljen e bleresit (perdoren per te parashikuar disa aspekte te konsumatorve lidhur me nje produkte ose sherbim). 3.4.3. furnitoret dhe kreditoret Persa I perket furnitoreve firma duhet it pergjigjet ketyre pyetjeve: 1.jane cmimet e furnitoreve konkuruse? 2.ofrojne furnitoret ulje cmimesh per furnizime ne sasira te medha? 3.sa kushtojne shpenzimet e transportit? 4.jane furnitoret konkurues persa I perket standarteve te produkteve? Persa I perket kreditoreve firma duhet it pergjigjet ketyre pyetjeve: 1.eshte e forte pozita e kapitalit qarkullues? 2.jan huate e kreditoreve te perputhura me objektivat e firmes per perfitushmerine? 3.jane ne gjendje kreditoret te ofrojne lloje te ndryshme kredie? 3.4.4. burimet njerezore --Mundesia e firmes per te gjetur personelin e firmes varet nga 3 faktore: 1.reputocioni ose emir I mire I firmes, eshte elementi kryesor qe mundeson terheqjen e personelit te nevojshem. 2.ritmet e punesimit local, jane nje factor tjeter ne terheqjen e punonjesve te afte. 3.mundesia e gjetjes se punonjesve me kualifikimin e nevojshem eshte ne varesi te llojit te punes. 3.5 Matrica e prioritetit te faktoreve Nje menyre per te identifikuar dhe analizuar zhvillimet ne mjedisin e jashtem eshte perdorimi I matrices se prioritetit te faktoreve.ne kete menyre: 1- identidikoni nje numer tendencash qe kane lindur ne mjedisin e larget, 2- vleresoni probabilitetin e ndodhjes se ketyre tendencave nga I ulet ne I larte 3- perpiquni te percaktoni ndikimin e seciles factor ne kompanin tuaj --Analiza e mjedisit te jashtem eshte procesi I shqyrtimit dhe vleresimit te faktoreve te mjedisit te jashtem qe rrethon nje organizate me qellim qe te percaktohen tendencat positive dhe negative qe ndikojne ne performancen e organizates. --Shanset jane tendenca apo ndryshime positive te mjedisit te jashtem qe mund te ndihmojne organizaten te permiresoj performancen e saj. --Kercenimet jane tendencat apo ndyshime negative te mjedisit te jashtem qe mund te ulin performancen e organizates. --Mjedisi I jashtem I firmes shpesh eshte sfidues dhe kompleks.Per shkak te efektit qe ka ne performance,firma duhet te posedojne aftesite e nevojshme per studimin e shanseve dhe kercenimeve qe ofron ky mjedis.

--Nje concept kyc I mjedisit eshte shkalla e pasigurise se tij.Sa me kompleks dhe dinamik te jete mjedisi,aq mi I pasigurte eshte ai, per pasoje aq me teper informacion ju nevojitet marresve te vendimeve strategjike. --Mjedisi I jashtem I nje organizate mund te ndahet ne mjedis te larget (forcat e te cilit veprojne pavarsishte nga vullneti I organizates), mjedis konkurrues (forcat e industris ne te cilat ne nje fare menyre organizata mund te veprojne) dhe mjedisi I afert. --Mjedisi I larget perfshin 5 forca kryesore: ekonomike,sociale,politico ligjore,teknologjike dhe ekologjike.Per njohjen e ketij mjedisi perdoren metoda te parashikimit: analiza PEST,modelet e serive kohore,modelet logjike, metoda Delphi, Brainstorming dhe Skenaret. --Mjedisi konkurues ka nje efekt me te drejtperdrejt ne veprimtarine e firmes.Ky mjedis perbehet nga 5 forcat e industrise te Porterit.Sipas Porter keto 5 forca jane shkaku kryesor I atraktivitetit te industrise.Firmat me strategjine e tyre mund te ndikojne ne mjedisin e industrise. --Mjedisi I afert perfshin faktoret qe ndikojne ne suksesin e firmes: pozita konkurruese, perberja e konsumatoreve, furnitoret dhe kreditoret dhe burimet njerezore. --Perfitimet nga analiza e mjedisit te jashtem te organizates jane te shumta.Me anen e kesaj analize do te mund te kapen shanset dhe kercenimet e mjedisit te jashtem, ajo ju ben ju nje manaxher proaktiv-nje manaxher qe I paraprin ndryshimeve dhe planifikon strategji per keto ndryshime, ajo siguron informacion per marresit e vendimeve me qellim qe ata te perdorin planifikimin dhe formulojne strategjite, ajo I lejon organizates te planifikoj burimet e nevojshme dhe ti monitoroj me mire ato, ajo I ben marresit e vendimeve strategjike te afte per te perballuar ndryshimet. 4. ANALIZA E MJEDISIT TE BRENDSHEM Analiza e mjedisit te brendshem te organizates ka per qellim studimin e te gjithe faktoreve te veprojne Brenda nje organizate,me qellim percaktimin e dobesive dhe fuqive te saj. --Tre elemente jan kritike ne suksesine e nje strategjie: 1.strategjia duhet te ndertohet ne perputhje me kushtet e mjedisit konkurues.Vecanarisht ajo duhet te shfrytezoj shanset dhe te minimizoj kercenimet. 2.strategjia duhet te mbeshtetet ne analizat realiste te mjedisit te brendshem e firmes.Me fjal te tjera per shfrytezimin e shanseve te mjedisit te jashtem duhet te mbeshtetemi patjeter ne fuqite e brendeshme te firmes. 3.strategjia duhet te zbatohet me kujdes 4.1. Struktura e organizates Ka te bej me kordinimim e roleve dhe mardhenieve te punonjesve Brenda firmes. Struktura e organizates perkufizohet me termat e komunikimit,atoritetit dhe marrevenive te ndersjellta brena organizates. Nqs struktura perputhet me ndryshimet e propozuara ne strategji,kemi te bejme me nje fuqi,net e kundert kemi te bejme me nje dobesi te firmes. 4.1.1.Dimesionet e Struktures se organizates Struktura percakton mardheniet formale dhe informale midis anetareve te organizates.Struktura mund te jete e fuqishme me role dhe pergjegjesi te specifikuara mire ose e dobet me njesi autonome. Struktura organizacionale duhet pare ne 3 dimesione: 1.perqendrimi.ka te bej me shkallen e perqendrimit te autoritetit ne nivelet me te larta.Nje structure e perqendruar eshte menyra me efektive per realizimin e detyrave.Nje structure e decentralizuar mund te jete me efektive per inkurajimin e kreativitetit dhe novacioneve.Eshte perqendrimi apo decentralizimi strategjia me e mire?Elementi perqendrues I structures se organizates eshte me efektiv dhe eficent ne realizimin e perpjekjeve dhe direktivave te organizates.Elementi decentrelizues nese ai perdoret sic duhet ka ndikim ne te ardhuren e organizates.Decentralizimi siguron fleksibilitet me te madh ne marrjen e vendimeve. Decentralizimi keshillohet ne rastet kur kemi te bejme me organizata qe operojne ne nje mjedis te ndrysheushem.Organizata me structure te perqendruar qe kane te ditur te perdorin nje decentralizim te brendshem te pershtateshem tentojn te jete me te sukseshme dhe te kene nje perspective me te mire per perfitushemrine dhe mbijetesen e te ardhmes. 2.specializimi,eshte shtrirja net e cilen aktivitetet organizacionale jane ndare ne funksione te vecanta.Ne cfare shkalle duhet specializuar nj eorganizate? Jan ber shum studime per te percaktuar se cili departamenizim eshte me efektiv,ai gjeografik,I prodhimit apo funksional.Pergjigja nuk mund te jete e

prere.Ketu duhen marre ne konsiderat si faktoret teknologjik ashtu dhe ata ambjentale,sikunder dhe kometencat dhe preferencat e personave Brenda firmes. 3.fleksibiliteti.ka te bej me faktin nese marredheniet Brenda organizates tentojn te mbeten konstante ne kohe. 4.1.2. Ciklet e jetes se organizates. --Perbehet nga 4 stade: Stadi 1.Organizata te vogla-drejton nje person.(lindja). Ky tip organizate ka nje shef ekzekutiv I cili tenton te jet autoritar,I tejangazhuar ne marrjen e vendimeve,delegues I keq I vendimeve,I orientuar nga planifikimi afatshkurter I cili e ka te veshtire te merret me planet afatgjata. Strategjia e organizates perqendrohet ne nje product/sherbim te vetem apo ne nje familje produktesh/sherbimesh. Stadi 2.Organizata funksionale (rritja).Nese organizata rritet sipermaresit do te zvendesohen nga manxheret profesioniste ose sipermaresi do te adoptoj nje stil delegues.Misioni I organizates kerkon qe organizata te zgjeroj gamen e produkteve dhe sherbimeve duke ju pergjigjur mjedisit. Stadi 3.Organizata e diversifikuara(pjekja). Ne keto organizata manaxhimi I larte ushtron nje kontroll te centralizuar ose te dcentralizuar mbi SBUte apo divizionet operative.Diversifikimi mund te realizohet me anen e strategjive te ekspansionit te brendshem ose blerjes.Misioni I organizates do te zgjerohet me qellim rritjen e numrit te produkteve/sherbimeve dhe shmangien e riskut. Stadi 4.Organizata ne renie (plakja).Ne kete stad kercenimet e mjedisit te jashtem e detyrojne organizaten te ristrukturohet.Misioni dhe strategjite e produktit ngushtohen dhe si rezultat struktura duhet te ndryshoj perseri. --Per te studjuar perputhjen e structures me strategjite e organizates manaxheret duhet ti japin pergjigje ketyre pyetjeve: 1.a eshte struktura ekzistuse e pershtateshme per operacionet korente te organizates? 2.a ndihmon struktura ekzistuse ne realizimin e strategjive? 3.sa fleksible eshte struktura e organizates? 4.cilat vendime strategjike do te mund te mbeshtese struktura ekzistuse? 4.2 Kultura e organizates. Kultura e organizaates ne pergjithesi reflekton misionin e saj.Ajo perfshin orientimin kryesor te kompanise. --Kulturen do ta analizjme si te perbere nga 3 elemente kryesor: 1-vlerat.mund te jete e lehte te identifiokohen ne nje organizate dhe shpesh jane te shkruara ne formen e deklarimeve,misioneve,objektivave apo strategjive te organizates. 2-besimet.jane me specifike por megjithate ato jane probleme qe njerezit ne organizate mund te dallojne
dhe bisedojne rreth tyre. 3-spozimet.jan esenca e kultures se organizates.Ato jan aspekte te jetes ne organizate te cilat antaret e oganizates I kan perfituar nga mjedisi dhe I trashegojne nga nje brez punonjesish ne tjeterin. --Per tu njohur me mire me kulturen e organizates duhet te njohim elementet qe perbejne rrjeten kulturore te saj: - Manyrat rutine qe antaret e organizates sillen kundrejte njeri tjeterit, shpesh sigurojne nje competence dalluse per organizaten. - Ritualet e jetes orgazicionale te tlla si programet e trajnimit, vleresimi dhe promovimi I punonjesve, negociatat me sindikatat percaktojne menyren e vleresimit te puneve ne orgnizate. - Historite qe kane te bejne me jeten e organizates, qe antaret tregojne njeri tjeterit ,punonjeve te rinje, personave jashte organizates,etj, krijojne historine aktuale te organizates dhe nxjerrin ne pah ngjarje apo personalitete te rendesishme te organizates. - Aspekte simbolike te organizates te tilla si zyrat, automjetet, titujte, lloji I gjuhes dhe termologjia e perdorur japin nje prezantim te natyres se organizates. - Sistemet e kontrollit, matesi dhe sistemet e shperblimit terheqin vemendjen ne ate qe eshte e rendesishme per oganizates. - Grupet e fuqishme Brenda organizates jane pergjithesishte ata qe behen shembull I vlerave dhe besimeve te organizates. -- Rendesi ka qe ne te percaktojme nje culture dominuse te orgnizates si nje te tere, kjo mund te behet ne disa menyra: 1.nje menyre per identifikimin e kultures se pergjitheshme te organizates eshte vrojtimi I menyres historike te hartimi te strategjive.Historia ka nje influence te rendesishme ne fomimin e kultures dhe si rezultat ajo ndikon ne zgjedhjen strategjike.Njohja e kultures se organizates ka rendesi per drejtimin efektive strategjik te saj. 2.Normat dhe vlerat e krijuara nga e kaluara tentojne te kufizojne strategjite dhe objektivave qe mund te merren ne konsiderat nga organizata.Kur shqyrtojme nje alternative strategjike ,hartusit e strategjise duhet te vleresojne kompatibilitetin e saj me kulturen e organizates.Ne raste se nuk ka perputhje manaxhimi duhet te vendose: a. do te injuroje kulturen dhe do te shfrytezoj shansin b. do te respektoje kulturen duke nryshuar planin e zbatimit c. do te perpiqet te ndryshoj kulturen dhe ja pershtatur ate strategjise. 4.3 Burimet e organizates Formulusit e strategjise ne nivel corporate nuk duhet te nenvleftesojne kontributin qe japin ne rezultatin e korporates drejtusit e departamenteve funksionale.Burimet funksionale perfshijne jo vetem njerezit qe punojne ne keto departamente por edhe konceptet analitike dhe teknikat proceduriale qe perdoren artje. 4.3.1 Metodat e analizes se kapcitetit te brendshem te organizates. Burimet e nje organizate nuk kufizohet vetem ne ato qe ajo I ka prone te saj.

Kapaciteti strategjik ndikohet fuqimishte prej burimeve jashte organizates,te cilat jane nje pjese integrale e zinxhirit te aktiviteteve qe fillojne qe nga projektimi I produkit e deri tek shperndarja e tij konsumatore. 4.3.1.1 Studimi I burimeve Studimi I burimeve mund te jete nje pike nisje e dobishme per njohjen e kapacitetit strategjik.Ai vlereson fuqine e bazave se burimeve-sasise dhe natyren e burimeve. Studimi I burimeve mund te realizohet ne 4 faza:

1. 2. 3. 4.

Burimet fizike, Vleresimi I burimeve fizike te kompanise ka te beje me percaktimin e paisjeve dhe makinerive disponibel, si dhe me natyren e ketyre burimeve si mosha, kushtet, kapaciteti dhe vendosja e cdo burimi. Burimet njerzore. Analiza e burimve njerezore do te shqyrtonte problemet qe kane lidhje menumrin dhe llojin e profesioneve si dhe me perputhjen e ketyre burimeve me vendet e punes. Burimet financiare. Kjo analize perfshin burimet dhe perdorimin e parave,sigurimin e kapacitetit,manaxhimin e parave, kontrollin e debitoreve dhe kreditoreve dhe manaxhimin e relacioneve me furnitoret e parave.

Burimet e paprekeshme. Nje gabim qe mund te behet ne nje analize burimesh eshte nenvlefesimi I rendesise se burimeve te paprekeshme. Ne raste se studimi I burimeve paraqet rendesi per analizen e metejsheme te burimeve,duhet te kemi parasysh 2 probleme: a. studimi duhet te pefshije te gjitha burimet e organizates qe kane rendesi per strategjine e saj,dhe nuk duhet te kufizohet vetem ne burimet ligjore te saj. Megjithse per te krijuar lidhjet midis burimeve dhe kapacitetit strategjik do te nevojiten analiza te metejshme, disa konsiderata fillestare duhet te krijohen edhe gjate studimit te burimeve. 4.3.1.2 Analiza e zinxhirit te vleres. Analiza e vleres eshte konsideruar si nje analize kontabile qe ka per qellim te hedhe drite mbi rentabilitetin e stadeve te vecanta te procesit te prodhimit te nje produkti, me qellim qe te percaktoje ku mund te behen permersime te kostos ose vleres.Aktivitetet primare te organizates grupohen ne 5 fusha : 1.ne logjistiken e brendeshme perfshihen aktivitetet qe kane te bejne me marrjen, magazinimin dhe shperndarjen e inputeve te produktit.si perpunimin e materialeve,kontrollin e stoqeve, transportin. 2.operacionet transferojne keto inpute ne produktin final,si prodhimi,paketimi, monotonimi, kontrolli. 3.logjistika e jashtme grumbullon,magazinon dhe shperndan produktin tek klienetet si magazinimin e materialeve,perpunimin, transportin. 4.marketingu dhe shitjet sigurojen mjete me anen e te cilave konsumatoret njohin produktin apo sherbimin dhe u krijohet mundesia ta blejne ate, si administrimin e shitjeve, reklamen. 5.sherbimi mbulon te gjitha aktivitetet qe rrisin ose ruajne vleren e produktit/sherbimit si instalimet,riparimet,trajnimi , rezervat. Secili prej ketyre aktiviteteve primare lidhet m aktivitetet ndihmese dhe ndahen ne 4 lloje: 1.furnizimi. I referohet procesit te blerjes se inputeve per aktivitetet primare. 2.zhvillimi I teknologjise.Te gjitha aktivitetet e vleres kane nje teknologji.Teknologjite kryesore mund te kene lidhje direkte me produktin , me proceset ose me burimet te vecanta. 3.manaxhimi I burimeve njerezore. Kjo eshte fushe shume e rendesishme qe ka lidhje me te gjitha aktivitete e punes. 4.infrastruktura. Sistemet e planifikimit , finances, kontrollit te cilesis, etj jane teper te rendesishme per kapacitetin strategjik te organizates ne te gjitha aktivitet primare. Nje nga karakteristikat kyce te shume industrive eshte se shume rralle nje organizate ndermerr te gjitha aktivitetet e vleres qe nga projektimi I produktit e deri tek shperndarja tek konsumatori final.Ekzistojne nje specilaizim I cdo organizate si pjese e sistemit te vleres.Pjesa me e madhe e vleres mund te realizohet ne zinxhiret e furnizimit dhe shpernarjes. Perdorimi I burimeve Nje nga aspektet kyce te analizes se zinxhirit te vleres eshte ndergjegjesimi se organizatat nuk jane vecse nje grumbullim I rastit I makinerive, parave, dhe njerezve. Jane aktivitetet e vleres dhe lidhjes midis tyre te cilat jane burim I avantazhit konkurues per organizatat.Prandaj analiza e burimeve nuk duhet te mjaftohet me studimine burimeve port e shkoj me tej, te vleresoj si jane perdorur keto burime. Per njohejen e kapacitetit strategjik te nje organizate,duhet analizuar edhe rendesia strategjike e ketyre lidhjeve m qellim qe te vleresohet kontributi I tyre ne reduktimin e kostos ose rritjen e vleres se shuar. mund te ekzistojne lidhjet te rendesishme midis aktivitetetve primare. Per kete arsye duhen njohur relacionet qe mund te krijohen midis ketyre aktiviteteve dhe si ato influencojne ne krijimin e vleres dhe kapacitetin strategjik. Lidhja midis nje aktiviteti primar dhe nje ndihmes mund te jene baze e nje avantazhi konkurues. Lidhjet midis aktiviteteve ndihmese mund te krijojne vlere. Kontrolli I burimeve Nje tjeter kriter qe sherben per vleresimin e kapacitetit strategjik te nje kompanie eshte shkalla e kontrollit te burimeve.Mund te pozohen disa pyetje per te verifikuar nese kontrolli I burimeve rrit apo dobeson kapacitetin strategjik te nje organizate: jane tregusit e rezultatit ne perputhje me veprimtarine e organizates kundrjete kokurenteve? A bejne dallim manaxheret midis saj qe eshte e rendesishme dhe asaj qe eshte e parendesishme kur ato ushtrojne kontroll? A informohen ne kohen e duhur manaxheret rreth sistemit te kontrollit ne menyre qe at ate japin gjykimet dhe vendimet e tyre? Meqenese sume aktivitete te rendesishme te vleres mund te ndemerren jashte kontrollit te drejteperdrejte te organizates duhet bere nje analize burimesh e cila do te vleresojne aftesine e organizates per te influencuar ne krijimin e vleres permes sistemit te vlerave.Ekzistojen disa rruge me ane e te cilave organizata mund ta arrije kete kontroll:

b.

integrimi vertical ka per qellim te zoteroj kontrollin e te gjitha aktiviteteve te sistemit te vleres. Ne industrite prodhuse eshte perdorur per nje kohe te gjate koncepti I kontrollit te rezultatit te furnitoreve

Nje filozofi qe perdoret shume kohet e fundit eshte drejtimi total I cilesise I cili presupozon kontrolllin e krijimit te vleres nepermjet marredhenieve te punes qe krijohen midis specialisteve te ndryshem Brenda sistemit te vleres. 4.3.1.3 Analiza karahasuese Analiza historike Studjon shfrytezimin e burimeve te nje organizate ne krahasim me vitet paraardhese me qellim qe te identifikoj cdo ndryshim te rendesishem.Per kete analize mund te perdoren raportet finaciare shitje /capital ose shitje/ punonjes. Krahasimi me normat e industrise Analiza historike mund te permiresohet ne rast se behet njkohesishte karahsimi me faktore te ngjashem te analizuar per industrine ne teresi, ose per sektore me aktivitete te ngjashme.Krahasimi me normat e industrise sherben per vleresimin nga pikpamja prespektive te burimeve te kompanise dhe nga ana tjeter percakton pozicionin relative te kompanise ne industrine. Nje rrezik qe paraqet karahasimi me normat e industrise eshte se ne rast se kompania ve re qe tregusit dhe efiktiviteti I industrise ne pergjithesi jane te dobet, ajo mund te mbivleresoj veten dhe te bjere ne vetekenaqesi. Analiza e praktikes me te mire. Mangesite eanalizes se normave te industrise kane inkurajuar shume organizata te zhvillojne metoda te ndryshme te krahasimeve midis industrive.Ketu qellimi eshte te percaktohet praktika me e mire dhe te krijohen standarte te rezultatit qe kane lidhje me praktiken me te mire.disa shembuj te kesaj metode jane: *portofoli I konkurentit ku ndertohen analiza te detajuara mbi rezultatin e konkurentev kyc. *standartet perfaqesojne objektiva qe duhen arritur gjate zbatimit te aktiviteteve kyce te vleres.Perdoren per karasimin e aktiviteteve te vecanta te vleres. 4.3.1.4 Vleresimi I bilancit te burimeve Tre aspekte te rendesishme te kesaj analize jane *shtrirja ne te cilen aktivitetet dhe burimet e organizates plotesojne njeri tjeterin *shkalla e bilancit te njerzve Brenda organizates ne termat e kualifikimit personal dhe llojit te personalietetit. *nese shkalla e fleksibilitetit te burimeve te organizates perputhet me niveline e pasigurise se mjedisit dhe shkalles se rriskut qe kopmania eshte e gateshme te ndermarre. Bilanci I kualifikimit/ personelit Organizata duhet te posedoj bilancin e specialiteteve te nevojshme per drejtimin me sukses te nje biznesi.Per drejtimin e nje biznesi nevojiten njohuri financiare,te marketingut, te prodhimit, te personelit, etj. Analiza e fleksifilitetit Eshte me rendesi te vlersohet se ky fleksibiliteti I pergjigjet pasigurise se mjedisit te jashtem te nje organizate, fleksibiliteti nuk ka rendesi strategjike pa njohur kete paiguri.Duhet te jete me e sofistikuar se sa hartimi I nje liste te thjeshte te fushave kryesore te pasigurise.Kjo analize kerkon edhe karahsimin e fleksibilitetit te cdo burimi me fushen e pasigurise. 4.3.1.5 Identifikimi I faktoreve kyc Ne kete stad te analizes behet nje vleresim I hollesishem I fuqive dhe dobesive kryesore te organizates dhe rendesise strategjike te tyre.Esenca e nje strategjie te formuluar mire qendron ne faktin sa ajo arrine te ekulibroje kercenimet dhe shanset e mjedisit te jashtem me fuqite dhe dobesite e mjedist te brendshem te firmes. 4.4 Analiza SWOT Ka te bej me analizen e fuqive ,dobesive,shanseve dhe kercenimeve te firmes. Ajo paraqet ekulibrimin me te mire midis tyre.Ajo bazohet ne supozimet qe nje strategji efektive maksimizon fuqite dhe shanset dhe minimizon dobesite dhe kercenimet.Keta faktore mund te perkufizohen:

shanset. Nje shanse eshte nje situate e favorshme ne mjedisin e nje firme.Burim per shanset jane tendencat e disa elementeve kyce ne verpimtarine e organizates. Kercenimet. Nje kercenim eshte nje situate e pafavorshme ne mjedisin e nje firme. Hyrja e konkurenteve te rinje ,rritja e ngadalsheme e tregut, rritja e fuqise se bleresve apo furnitoreve si dhe ndryshimet teknologjike mund te paraqesin kercenime per suksesin e nje firme. Fuqite. Nje fuqi eshte nje burim, mjeshteri ose nje tjeter avantazh kundrejte konkurenteve.Ajo eshte nje competence dalluese qe i jep firmes avantazhe ne tregun e saj.

Dobesi . nje dobesi eshte nje kufizim apo mungesse ne burime, mjeshteri dhe kapacitetet qe demtojne seriozishte rezultatet e firmes.Burime te dobesive mund te jene mjetet e prodhimit,burimet finaciare, kapacietetet e drejtimit,mjeshterite e marketingut dhe imazhi I markes. Ekzistojne menyra te ndryshme te analizes se situates. 1-eshte te fillosh me identifikimin e faktoreve te rendesishem 2-eshte nisja e analizes nga percaktimi I qellimeve dhe objektivave te firmes 3-eshte te perqendrohesh vetem ne shanset Hapi 1.pergatitja e portofolit te ndermarrjes ndeshet me disa pyetje qe I perkasin mjedisit te brendshem dhe te jashtem Hapi 2.dhe 3, shqyrtojne situaten e tashme dhe te ardhme te mjedisit te jashtem Hapi 4.studjon fuqite dhe dobesite, fokuson burimet e brendeshme te organizates. Hapi 5 dhe 6. janeaktivitete te nevojshme per te hartuar strategjit,taktikat e aksionet specifike me qellim qe te arrihen objektivat e organizates Hapi 7.duhet te pergatiten planet per situate te paparashikuara port e mundeshme per te ndodhur.

Mjedisi I jashtem. Renditja e kercenimeve ka rendesi imediate per firmen.Te gjitha kercenimet pasqyrohen ne kutizen T ndersa shanset ne kutizen O Mjedisi I brenshem. Fuqite dhe dobesite pasqyrohen perkatesishte be kutizar S dhe W. Kutiza WT. ne pergjithesi qellimi I strategjive WT eshte min I dobesive dhe kercenimeve.

Kutiza SO.cdo kompani I pelqen te jete ne nje pozicion ku ajo te mund te max fuqite dhe shanset. Analiza SWOT mund te jete nje menyre teper e dobishme per permbledhjen e analizave te meparshme dhe kombinimin etyre me faktoret kyc te analizes ambientale.Qellimi eshte te identifikohet nese strategjia aktuale e organizates duhet te ndiqet apo te zvendesohet. Procedura qe ndermerret kalon ne disa stade: identifikimi I strategjise ose strategjive qe po ndjek organizata identifikimi I ndryshimeve kyce ne mjedisin e jashtem te organizates I njejti proces duhet kryer edhe per faktoret e brendeshem ne termat e fuqive dhe dobesive te organizates. 4.5 Kompetencat dalluse Kompetencat dalluse kane te bejene me identifikimine atyre fuqive te vecanta qe I japin organizates epersi mbi konkurenetet dhe te atyre dobesive qe duhen shmangur. Kompetencat dalluse nuk mund te vleresohen te izoluara, sepse vlera e tyre percaktohet ne lojen e forcave te trgeut. Qe nje kompetenc dalluese te jete mbeshtetes I nje strategjie efektive,ajo duhet te kaloj nj e numer testesh te tregut persa I perket vleres se saj: 1.testi I paimitueshmerise.eshte kompetenca e veshtire per tu kopjuar? Nese nje competence dalluse eshte e paimitushme atehere cdo fitim qe ajo prodhon do te jete me I qendrushem. 2.testi I jetegjatesise.Sa shpejte kompetenca dalluse zhvlersohet? Sa me te gjata ta kete jeten nje competence dalluese aq me me vlere do te jete ajo,Ky test verifikon nese kompetenca mund te ruaje avantazhin konkurues me kalimin e kohes. 3.testi I perkatesise.Cili e zoteron vleren qe permban kompetenca dalluse? 4.testi I zvendesushmerise.A mundet qe nje competence te zvendesohet nga nje tjeter? 5.testi I superioritetit konkurues.Cila competence eshte realishte me e mire?| 4.6 Avantazhi konkues Eshte nje koncept kyc ne ms.Te kesh nje avantazh konkurues do te thote te besh dicka me mire se te tjeret ose te besh nje gje qe te tjeret nuk e bejne.Krijimi dhe ruajtja e avantazhit konkurues eshte qellimi kryesor I ms. Per krijimin dhe ruajtejen e avantazhit konkuruesperdoren disa menyra ose rruge: 1.metoda e pare eshte ajo e quajtur ORGANIZIMI INDUSTRIAL (oi) kjo metode perqendrohet ne forcat strukturore brenda industrise dhe ne mjedisin konkurues. 2.metoda e bazuar ne burimet I konsiderohen burimet e firmes si me te rendeshime se struktura e industrise persa I perket avantazhit konkurures.Fokusi kryesor jane burimet dhe kapacietetet e organizates. 3.metoda GUERILE parimi themelor eshte se avantazhi konkurues I firmes eshte I perkohshem..pse? sepse mjedisi ndryshon vazhdimishte. 4.7 Dinamika e kostos konkuruese, kurba e experiences. Nje mjet I rendesishem qe siguron lidhjen empirike midis shpenzimeve direkte dhe volumit cumulative te prodhimit eshte kurba e experiences.Kjo kurbe e ndihmon firmen per te ndertuar nje strukure kostoje konkuruese. Kurba e eksperineces tregon se kostoja e kryerjes se nje detyre qe perseritet, ulet me nje % fikse, sa here qe volumi cumulative I prodhimit dyfishohet. Rendesia e efektit te experiences qendron jo vetem ne pjerresine e kurbes se experiences,por edhe ne ritmin dhe shpejtesine e rritjes se prodhimit. 4.7.1 Manaxhimi I efektit te experiences per te reduktuar koston Efektet e kurbes se experiences mund te vrojtohen ne cdo hallke te zinxhirit te shtimit te vleres:kerkim zhvillimit, sigurimi I lendeve te para,fabrikimi, montimi,marketingu,shitjet dhe shperndarja. Faktoret qe shkaktojne uljen e kostos jane :

Kutiza WO. Strategjia e 2 perpiqet te min dobesite dhe te max shanset. Kutiza ST.kjo strategji ka per qellim qe te max fuqite dhe te min kercenimet.

a) b) c) d) e)

eksperienca. Duke perseritur te njejten detyre harepashere,nje person kualifikohet dhe efektiviteti I punes se tij rritet.Keshtu rritet rendimenti per puntore. Specilaizimi dhe riprojktimi I detyrave te punes.Rritja e prodhimit con ne ndarjen, specializimin dhe standartizimin e punes.Keto cojne ne rritjen e rendimentit. Permiresimi I produktit dhe procesit te prodhimit, Me rritjen e volumit krijohen shanse per pemiresimin e produktit dhe procesit te prodhimit dhe si rezultat per rritjen e rendimentit dhe uljen e kostos.Keto shanse jane modifikimi I prodhimit ,perdorimi me I mirei materialeve dhe mbeturinave,racionalizimi I produktit miks. Racionalizimi I sistemeve dhe metodave. Perdorimi I nje teknologjie moderne I rrit shanset per permiresimin e rezultatit te firmes. Ekonomia e shkalles. Reduktimi I kostos mund te shpjegohet pjeserishte prej ndikimit te volumit cumulative te prodhimit dhe pjeserishte prej ndryshimit te shkalles se prodhimit.Ekonomise se shkalles I koispondon renia e kostos per njesi.Ne rastin e ekonomise se shkalles renia e kostos vjen nga kombinimi I shume faktoreve teknologjike: 1. permiresimi I procesit teknologjik per volume te larta prodhimi. 2.perdorimi me me efektivitet I burimeve 3.efektivitet me I larte ne shitje,shperndarjen,kerkim zhvillimin,shpenzimet administrative dhe te gjitha stadet e tjera te prodhimit.

Rakordimi organizacional. Pas nje experience te gjate prodhimi, firma arrin krijimin e marredhenieve te mira midis individeve te organizates. 4.7.2 Implikimet strategjike. * Vlera e pjeses se tregut Per shkak te renies se kostos per njesi si rezultat I rritjes se prodhimit, do te kemi rritje te pjeses se tregut te firmes.Nga ana tjeter pjesa e larte e tregut con ne vellime te larta prodhimi,ne ulje te kostos dhe per rrjedhoj ne rritje te fitimeve.Implikimet e ketyre relacioneve jane te qarta kur firmat konkuruese pozicionohen net e njejtin kurbe experience: firmat me volum te madh prodhimi kane avantazh konkurues kundrejte konkurenteve.

f)

* Relacionet cmim kosto Nese me anen e kurbes se experiences bejm nje perllogaritje te perafert te kostos,per cmimet nuk mund te bejme te njejten gje.Qe ne fillimet e prodhimit te produktit te ri,firmat marin nje vendim strategjik reth cmimit. *perdorimi I kurbes se experiences ne planifikimin strategjik Kurba e experiences siguron informacion te rendesishem ne planifikimin strategjik,vecanerishte per firmat me teknologji te larte.Perdorimi I saj varet ne respektimin e disa kritereve: -per te percaktuar ecurine e kurbes se experiences duhet njohur pika ku fillon akumulimi I kesaj experience.Pervec kesaj ne periudha te ndryshme kohe,kurba percon cvendosje te crregullte. -kokurentet Brenda nje industrie duhet te kene nje kurbe experience te perbashket, por kjo nuk ndodh gjithmon: 1.nje hyres I ri mund te hyje ne nje biznes te ri me nje teknologji, kurba e experiences e te cilit eshte krejte e ndryshme nga ajo e konkurenteve.2. hyresi I ri hyn me nje teknologji moderne si rezultat I ndjekjes se udheheqesit.Pra ai ka nje pike fillimi shume me te avancuar se firmat eksistuse. -ekzistojne disa industri net e cilat kurba e experiences nuk luan shum rol ne reduktimin e kostos.Ketu eshte rasti I prodhimit te produkteve te specializuara. - mosmatja vetem e fundit te zinxhirit te vleres.Nje aktivitet prodhues ndertohet prej shume hallkash si kerkim zhvillimi,prodhimi,montimi,marketingu.Megjithese eksperienca ndikon net e gjitha keto stade rralle ajo ndikon ne te gjitha stadet ne menyre te barabarte. -kurba e experiences duhet te njihet nga te gjitha firmat anetare te nje industrie.Ne kete menyre firmat pjesemarrese vleresojne fuqite e tyre kundrejte konkurenteve.

specifike te organizates,perfshire ketu kapacitetet , burimet dhe kopetencat dalluse. -- Elementet e mjedist te brendshem te oganizates jane strukura,burimet dhe kultura. -- Struktura ka te bej me kordinimin e roleve dhe marredhenive brenda firmes.Nese struktura perputhet me ndryshimet e propozuara ne strategji ajo perben 1 fuqi per firmen, ne rast te kundert ajo perben nje dobesi. -- Kultura eshte nje koleksion besimesh,shpresash dhe vlerash te misheruara anetaret e organizates,dhe te trasmetohen brez pas brezi.Nese kultura perputhet me ndryshimet e propzuara ne strategji ajo perben nje fuqi per firmen, ne raste te kundert ajo perben nje dobesi. -- Burimet I ndajne ne fizike,financiare, njerzore dhe te paprekeshme. Studimi I burimeve behet ne disa faza: analiza e zinxhirit te vleres, karahasimi,vleresimi dhe identifikimi I faktoreve kyc. -- Zinxhiri I vleres eshte nje menyre sistematike e shqyrtimit te gjithe aktiviteteve funksionale te organizates dhe si keto aktivitet krijojne vlere per konsumatorin. -- Fuqite jane burime qe organizata posedon dhe kapacitete qe ajo ka krijuar,te cilat mund te shfrytezohen me qellim krijimin e avantazhit konkurues. -- Dobesit jane burime dhe kapacitet qe mungojne ose jane te pamjaftushme dhe qe I privojne organizates mundesin e krijimit te nje avantazhi konkurues. -- Analiza SWOT analizon ne menyre sistematikefuqite,dobesive,shanset dhe kercenimet e firmes.Ajo sherben per hartimin e strategjive. -- Te manaxhosh ne menyre strategjike do te thot te maresh vendime dhe te zbatosh strategjite qe e lejojne organizaten te zhvilloj dhe ruaj avantazhin konkurues. -- Avantazhi konkurues eshte ai qe e ben te dallushme organizaten nga te tjerat.Ai eshte nje ingredient I rendesishem per mbijetesen dhe suksesin afatgjate te firmes. --Ekzistojne 3 pikpamje te ndryshme te krijimit te avantazhit konkurues. 1.pikpamja e Organizimit Industrial e zhvilluar nga Porter qe fokusohet ne forcat strukturore Brenda industrise,mjedisin konkurues te firmes dhe si keto influencojne ne avantazhin konkurues.Sipas kesaj pikpamje,per krijimin dhe ruajtjen e avantazhit konkurues duhet te analizohen forcat e mjedisit te jashtem dhe te gjitha vendimet strategjike te mbeshteten ne keto analiza. 2. pikpamja e bazuar ne burimet propozon qe burimet e firmes jane me te rendesishme se struktura e industrise pe krijimin dhe ruajtjen e avantazhit konkurues dhe I sheh organizatat si koleksione teper te ndryshme te aseteve dhe kapaciteteve. 3. pikpamja guerilla propozon qe avantazhi konkurres I nje organizate eshte I perkohshem sepse mjedisi karakterizohet nga ndryshime radikale dhe te vazhdushme. -- Kompetencat dalluse duhet ti nenshtrohen testit te paimitushmerise,testit te jetegjatesis,testit te perkatesise dhe testit te zvendesueshmerise. -- Kurba e experiences tregon se kostoja e kryerjes se 1 detyre qe perseritet, ulet me nje % fikse, sa here qe volume kumulativ I prodhimit dyfishohet.Kjo kurb duhet te njihet nga te gjitha firmat anetare te 1 industrie
-- Analiza e mjedisit te brendshem eshte nje process I identifikimit dhe vleresimit te karakteristikave 5.FORMULIMI I OBJEKTIVAVE DHE IDENTIFIKIMI I ALTERNATIVAVE STRATEGJIKE. 5.1 Objektivat e organizates Objektivat identifikojne razultatet specifike qe nje organizate kerkon te arrije.

5.1.1 Fushat qe perfshijne objektivat afatfgjate Objektivat e nje firme pergjithesishte perfshijne nje nivel specific fiimi,normen e kthimit te investimeve, ritmin e penetrimit te tregut, nivelin e inventarit,ritmin e prodhimit, e keshtu me rradhe.Keshtu objektivat mund te marrin forma subjective te ndryshme.Objetivat ndryshojne ne varesi te llojit te organizates dhe qellimit te saj.Megjithate te gjitha organizatat,pavarsishte nga tipi apo qellimi qe I vene vethes,hartojne objektiva afatgjate ne disa fusha: 1.perfitueshmeria. qe nje firem te shtrije veprimtarine e saj ne nje periudhe afatgjate duhet te arrije nje nivel te pranushem fitimi. Shumica e firmave vendosin objektiva fitimi qe zakonishte shprehen me te ardhurat nga mjete e veta. 2.produktiviteti. Manaxheret strategjik perpiqen vazhdimisht te permiresojne produktivitetin e veprimtarise se firmes.Firmat qe permiresojne relacionet input-output normalishte rrisin produktivitetin.Ne pergjithesi firmat formulojne edhe nje objektiv per produktivitetin. 3.Pozicioni konkurues. Nje mates I suksesit te organizates eshte dominimi relative I tregut,Si mates I pozicionit konkurues perdoren shitjet totale ose pjesa e tregut. 4.zhvillimi I punonjesve.Rritja e vlerave te punonjesve dhe krijimi I shanseve per karriere, rrit produktivitetin dhe ul kohen e ciklit te prodhimit. Per kete arsye marresit e vendimeve strategjike shpesh formulojne objektivat e zhvillimit te punonjesve. 5..Relacionet e punonjesve.Firma eshte e interesuar gjithmon per relacione te mira midis punonjeseve.Manaxheret strategjik besojn shume qe produktiviteti varet nga besimi dhe interesi ne pune I punonjesve. 6.Udheheqja teknologjike. Firmat duhet te vendosin nese duhet te jene udheheqese apo ndjekese te tregut.Te dy procedimet e mesiperme mund te jene te suksesheme ,por secili prej tyre do te kerkonte vendime strategjike te ndryshme. 7.Pergjegjesia publike. Firmat duhet te njohe pergjegjesite qe ajo ka kundrejte klienetve dhe shoqerise.Shume firma punojne per te rritur reputacionin jo vetem nepermjete ofrimit te produkteve me cilesi te larte,por edhe nepermjet pergjegjesise sociale. 5.1.2 Cilesite e obektivave afatgjata 1.te pranushme.Manaxhereve u pelqen me teper te ndjekin ato objektiva qe perputhen me preferencat e tyre.Ata mund te injorojne ose te pengojne arritjen e objektivave qe nuk u pelqejne.Objektivat duhet te jene te pranushme edhe nga grupet jashte firmes. 2. fleksibiliteti. Objektivat duhet te jene te adaptushme ndaj ndryshimeve te papritura te mjedisit.Nje menyre per sigurmine fleksibilitetit te objektivave eshte berja e rregullimeve ne nivelin dhe j one natyren objektivave. 3.te matshem. Eshte e veshtire te realizosh nje objective qe thjeshte deklaron (NE DO TE RRITIM SHITJET NE VITIN PASARDHES) Objektivat duhet te pohojne qarte dhe konkretishte cfare duhet arritur dhe kur duhet arritur. 4.motivuese. Studimet kane treguar qe njerezit jane shume productive kur objektivat jane motivuse.Ato duhet te jene te tilla qe te mos realizohen me lehtesi,por njekohsishte jo fare te paralizushme.Ne te 2 rastet ato nuk do te ishin nxitese e motivuese. 5.te pershtatshme. Objektivat duhet te perputhen me qellimet e pergjitheshme te firmes, te cilat shprehen ne misionin e saj. Cdo objective duhet te konsiderohet nje hap drejte arritjes se qellimeve te pergjitheshme. 6.te kuptushme. Objketivat duhet te jene te perkufizuara qarte dhe te kuptushme.Manaxheret strategjik te te gjitha niveleve duhet te kuptojne cfare duhet arritur.Ata gjithashtu duhet te njohin kriteret kryesore me te cilat do te vleresohet rezultati I tyre. 7.te arritshme . Objektivat duhet te jene te arriteshme.Objektivat realiste jane edhe te arriteshme.Per te qene e arriteshme, nje objective duhet te jete e realizushme Brenda nje kohe te caktuar dhe te jete e kordinuar me objektivat e tjera qe ka hartuar organizata. 5.1.3 Hartimi dhe perdorimi I objektivave Pergjegjesit per hartimin e objektivave I perket Manaxhimit te Larte dhe Bordit te Drejtoreve.Zakonishte ata hartojne objektiva afatgjata.Objektivat mund te klasifikohen si ekonomike dhe joekonomike.Objektivat ekonomike kane te bejne me normen e fitimit,kuotat e shitjes apo te prodhimit, arritjet financiare,dhe perdorimin e burimeve. Objektivat joekonomike shpesh kane te bejne me pergjegjesine sociale te firmes. 5.2 Llojet e strategjive Strategjite kryesore te nje corporate jane ne 5 kategori: 1Strategjia sipermarrese, kjo strategji mund te mos jete formale por megjithate ekziston.Kjo strategji I kushtohet misionit ,qellimit, dhe rolit te organizates ne shoqeri.Kjo strategji pershin edhe maredheniet e firmes me mjedisin, vecanerishte me stakeholders te kompanise.Pra strategjia sipermarese sherben si nje kornize ose zarf Brenda te cilit do te operojne strategji me specifike. 2Strategjia nderorgazicionale, kjo strategji perqendrohet ne llojet e marredhenieve qe ekzistojne midis organizates ne fjale me organizatat e tjera apo me mjedisin qe e rethon.Shume firma po ndjekin strategjite e kooperimit me firmat e tjera, duke u perpjekur ne kete menyre te ndikojne ne mjedisin e biznesit nepermjet rekalmave te perbashketa. 3Strategjia e korporates, kjo strategji eshte e aplikushme ne organizatat qe konkurojne ne me shume se nje treg, por ajo mund te aplikohet pothuajse ne te gjitha firmat.Keto meren me problemet e difersifikimit,shkrirjes,shitjes apo edhe nisjes se nje biznesi. 4Strategjia ne nivel biznesi, kjo strategji perqendrohet ne problemet e ciklit te jetes ku ndodhet produkti ne mjedisin konkurues si dhe ne kompetencat dalluese qe duhen zhvilluar me qellim krijimin e avantazheve konkuruese. Keto fokusojne edhe rendesine relative te cdo fushe funksionale si dhe nivelin e burimeve te percaktuara per secilen fushe. 5Strategjia funksionale/operacionale, kjo strategji perfshin cfare duhet bere ne fushat e ndryshme funksionale duke percaktuar rendesine relative dhe burimeve e planifikuara per secilen.. 5.3 Lufta me pasigurine 5.3.1 Pergjigjet e organizates ndaj pasigurise Procesi I adoptimit te organizates me mjedisin kerkon kerkon zgjidhjen e 3 problemeve kryesore: 1.Problemi sipermarres ka te beje me perkufizimin e misionit te organizates.Per organizatat e reja hartimi I misionit nenkupton zgjedhjen e nje produkti apo sherbimi per te cilen ka nevoje tregu.Per organizatat egzistuse qe e kane nje mission kerkohet rishikimi I misionit ne perputhje me ndryshimet e mjedisit. 2.Problemi I inxhinjeringut pershkruan menyren sesi do te realizohet qellimi apo misioni I organizates ,konkretishte manaxheret duhet te zgjedhin teknologjite e nevojshme per prodhim dhe shperndarjen e produkteve dhe sherbimeve te organizates. 3.Problemi administrative ka te beje me zhvillimin dhe ruajtjen e sistemeve te manaxhimit dhe organizacionale qe do ti mundesonin anetareve te organizates realizimin e planit strategjik. Miler& Snow percaktuan 4 rruge nepermjet te cilave manaxhereve do te zgjidhnin keto probleme. 1.Mbrojtesit. Nepermjet nje startegjie mbrojtese firma perpiqet te krijoje nje qoshe te sigurte tregu me nje produkte apo sherbim relativishte stable.Ajo perqendrohet ne nje numer me te vogel produktesh apo sherbimesh ne krahasim me konkurenetet dhe perpiqet

te mbaj aktivitetin e saj nepermjet cilesise se larte, sherbimit me te mire apo cmimeve me te ulta.Synimi I saj nuk eshte te jete ne krye te industrise.Nje mbrojtes do te mbetet konkurues persa kohe qe linja e produktit apo teknologjia primare mbeten konkurues.Manaxheret ne organizatat mbrojtese zhvillojne ato strategji qe ata shpresojne se do te krijojne nje qoshke stabile ne treg per produktet dhe sherbimet e tyre.Nje organizate qe ndjek stratgjine mbrojtese angazhohet ne problemin sipermares duke gjetur produktin ose sherbimin e duhur ajo zakonishte percakton nje linje te ngushte prodhimi apo sherbimi.Konkurues te eger,mbrojtesit perpiqen te kapin nje pjese te rendesishme tregu dhe ta gjejne teknologjite me eficenc te prodhimit dhe shperndarjes se mallrave dhe sherbimeve, Eficenca teknologjike eshte baza e suksesit te mbrojtesve.Ajo tenton te ushtroj nje kontoll strict per te ruajtur eficencen. 2.Kerkusit.Ndryshe operon nje firme qe ndjek strtegjine kerkuse.Tregu I saj eshte me I gjere me produktet e sherbimet e ofruara prej saj ndryshojne ne menyre periodike.Qellimi I kesaj strategjie eshte te siguroj vazhdimishte produkte te reja edhe pse jo gjithmon ajo mund te jete e sukseshme.Organizatat qe mbajne kete pozicion kerkojne ne menyre agresive per produkte te reja. Ato I paraprijne ngjarjeve para se ato te ndodhin.Ata I vene theksin jo aq eficente sesa novacionit.Mbrojetesit jane me efektive se kerkusit ne termat e fitimit dhe cash flow.Manaxheret e organizatave kerkuse, levizin me shpejtesi nga nje fushe ne tjetren , ne kerkim te shanseve te reja.Ata jane iniciatore te ndryshimeve Brenda industrise ku ata operojne,me qellim qe te krijojne avantazh ndaj konkurences.Risku me I madhe me te cilin balafaqohen organizatat kerkuse eshte shpesh niveli ulet I perfitueshmerise.Ndryshimet e shpejta nuk I japin kohe manaxhimit te zhvilloje ekonomine e shkalles.Nje strategji kerkuse eshte e pershtateshme ne nje mjedis qe ndryshon me shpejtesi. 3.Analizuesit. Strategjia analizuse qendron midis strategjive mbrojtese dhe asaj te kerkimit. Firmat qe ndjek kete strategji perpiqet te ruaj nje linje te kufizuar dhe stable te produkteve dhe nderkoh te leviste drejt fushave me premtuse te industrise. Keto organizata perpiqen te ndjekin liderin e industrise.Ato presin deri sa lideri te ndermare riskun dhe te beje shpenzimet e kerkim zhvillimit dhe pastaj e imitojne ate.Analizuesit luajne nje rol te rendesishem ne thyerjen e situatave monopolistike.Klientet vleresojne cmimet e uleta qe I ofrohen nga analizuesit. 4.Reaguesit. jane e kunderta e kerkuseve. Ruga me e pershtateshme per strategjine reaguese eshte te presesh e te shohesh.Manaxheret ketu jane te pafuqishem te perballojne ndryshimet dhe pasigurine e mjedisit. Atyre u mungon strategjia e duhur dhe reagojne vetem kur detyrohen nga mjedisi. Firmat me strategji te tilla, megjithese kercenohen nga konkurenca nuk kane guximin te marrin rrezikun e sigurimit te produkteve dhe sherbimeve te reja.Ato reagojne vetem kur fillon te rezikohet humbja e klienteve apo ulja e nivelit te fitimit.Firmat e ketij lloji nuk kane jete te gjate. 5.4 Strategjite konkuruese Cfare eshte strategjija konkurues? Ke te beje me pozicionimin e kompanise ne mjedisin e biznesit. Ekzistojn 2 pjese qe ne duhet te shtrojme perpara se te hartojme nje strategji:

e para ka te beje me strukturen apo atraktivitetin e industrise ne te cilen ne po konkurojme.Disa industri jane shum me fitimprurese se te tjeret,dhe te thjesht duhet te kuptojme pse.

E dyta pozicionimi I kompanise Brenda kesaj industrie.Ne kemi pare se pavaresishte se fitimi I industrise eshte I larte apo I ulet,kompanite Brenda te njejtes industri kane fitime te ndryshme. Si mund te arrije nje kompani te kete nje performace te larte pavaresishte nga performance e industrise?Per te patur nje performance te larte ne nje industri ju duhet te kemi nje avantazh konkurues te qendrushem. Avantazhi mund te ruhet ne nje nga 2 menyrat: *ju mund te beni dicka qe konkurentet nuk do te jene ne gjendje ta imitojne,gje qe ndodh rralle. *ju duhet te permiresoni me shpejte se konkurentet tuaj, dhe permiresimi I vazhdushem eshte nje nga elemenetet kyc te krijimit dhe ruajtes se avantazhit konkurures. Nese avantazhi konkurues eshte kyc I nje performace te larte,si ne do te arrijme nje avantazh konkurues? Duhet te dime se ekzistojne 2 lloje baze te avantazhit qe cdo kompani mund te posedoj: 1.kemi te bejme e koston e ulet.Kompania mund te siguroj kosto te ulet ne dizenjim,prodhim etj.Meqe kompania ka kosto te ulet ,do te kete fitime te larta. 2.nje lloji tjeter eshte ai qe quhet diferencim.Nje kompani qe diferencon eshte e afte te prodhoj produkte qe sjellin perfitime unike per klientin. Cdo fuqi apo dobesi qe ka nje kompani mund te ndihmoj apo pengoj ate te ule koston apo te diferencohet. Ne kerkimin e ketyre 2 avantazheve cdo kompani ka nje tjeter zgjedhje per te bere me qellim qe te percaktoje strategjine e saj:fushen konkuruse.Fusha konkuruse mund te kete nje diapason te gjere apo te ngushte.Strategjite xhenerike konsiderohen si rruge te ndryshme per ta cuar kompanine ne avantazhet konkuruese qe ajo ka zgjedhur.Keto 3 strategji xhenerike jane rezultat I bashkeveprimit te 2 kritereve: avantazhit konkurues dhe fushes se veprimtarise organizates.Kompania mund te zgjedh nje ulje kostoje apo diferencim ne nje fushe te gjere konkuruese apo te ule koston apo te diferencoj produktin ne nje segment te ngushte tregu,ne nje numer te kufizuar produktesh apo zonash gjeografike. Pozicioni me I keq strategjik eshte te qendrosh ne mes, pr ate mos dish cfare lloj avantazhi konkurues te sigurosh dhe ne cfare fushe konkuruese te operosh.Ju mund te shqetesoheni per diferencimin e produktit,por ne fakte nuk kemi krijuar nje produkte unik.Ju mund te kerkoni segmentimin e tregut,por nuk keni spikatur ndonje segmente ne te cilen ju e ndjeni veten unik dhe qe mund ti dedikoheni. 5.4.1 Udheheqja e kostos Qellimi I kompanise qe ndjek strategjine e udheheqjes se kostos ose e kostos me te ulet,eshte te konkuroj kundershtaret nepermjet prodhimit te produkteve dhe sherbimeve me nje kosto me te ulet.Kjo strategji kerkon rritjen e ekonomise se shkalles, konrollin rigoroz te shpenzimeve, min e shpenzimeve ne fusha te tilla si kerkim zhvillimi ,shitjet,reklama,etj. Strategjia e kostos me te ulet ka 2 avantazhe: 1.per hire te kostos me te ulet,udheheqesi I kostos eshte ne gjendje te shese produktet dhe sherbimesh me cmime me te ulta se ato te konkurenteve dhe te siguroj te njejtat nivele fitimi me kompanite e tjera.Kur cmimet e produkteve jane te njejta, udheheqesi I kostos siguron fitime me te larta se konkurenteve per shkak te kostove me te ulet. 2.nqs lufta e konkurences, rritet udheheqesi I kostos eshte me rezistenc ndaj konkurences ne krahasim me kompanite e tjera,per hir te kostove me te ulet.Ne te 2 rastet udheheqesit e kostos sigurojne te ardhurat mbi mesatare. 5.4.2 Diferencimi

* diferencimi fillon me identifikimin e nevojave baze apo jetesore te klienteve . Ai synon arritjen e nje rezultati unik nepermjet realizimit te ketyre nevojave te vecanta. * pika kyce e deferencimit eshte se ai duhet te mundesoj cmime te larta dhe keto cmime te larta duhet te rritin performancen e kompanise.Diferencimi sillet krejte ndryshe nga udheheqesi I kostos.Kerkimi I nje produkti te diferencuar kerkon edhe shpenzime plus,te cilat bejne qe kostot e diferencusit te jene me te larta se e konkurentit mesatar.Prandaj diferencusi duhet te tregoj shume kujdes per shpenzimet.Diferencusi kerkon te ule koston dhe ai duhet te bej vetem ato shpenzime qe jane te domosdoshme per arritjen e nje cmimi premium. * nje pike tjeter kyce e strategjise se diferencimit eshte komunikimi I sa tek klientet.Diferencusit kane sukses kur ata kane arritur ti bejne te njohur klienteve karakteristikat unike te produktit te tyre. 5.4.3 Disa probleme me konceptet e startegjive konkuruese Nese nje firem do te ndiqte nje strategji diferencimi ka rendesi qe te sqarohen keto 2 probleme: 1.do te diferencohemi prej kujte,dmth prej cilit konkurente? 2.ku do te bazohet diferencimi,ne produktet, ne cilesine,ne menyren e sherbimit etj. 5.5 Strategjite konkuruese me baze tregun: ora strategjike. Duke supozuar se klienteve I ofrohet produkte apo sherbime te ndryshme nga firma te ndryshme,klientet do te preferonin te zgjidhnin nje burim ne krahasim me nje tjeter nese: a) cmimi I produktit apo sherbimit eshte me I ulet se ai I nje firme tjeter b) produkti apo sherbimi I kesaj firme ka nje vlere me te larte per konsumatoret ne krahasim me cka ofrojne firmat e tjera. 5.5.1 Strategjite e bazuara ne cmimet (ruga 1 dhe 2) Rruga 1 mund te duket jo terheqese por shume organizata kane patur sukses duke ndjekur kete rruge.Ky eshte opsioni me I lire dhe me I papelqyer I cili nenkupton reduktimin e cmimeve dhe te vleres se shtuar dhe fokusimin ne nje segment te ndjeshem ndaj cmimeve. Rruga 2 eshte nje strategji tipike qe kerkon avantazh mbi konkurentet.Ajo nenkupton reduktimin e cmimeve nderkoh qe perpiqet te ruaj cilesin e produktit apo sherbimit. 5.5.2 Strategjite e vleres se shtuar ose diferencimit ( rruga 4) Eshte mjafte efektive te ndjekesh nje strategji te ulejs se cmimveve per te fituar avantazhi konkurues ne nje segment tregu ne te cilen: a) cmimi I ulet eshte I rendesishem b)nje biznes ka avantazhe kostoje mbi konkurentet qe operojne ne ate segment. Nje tjeter opsion eshte strategji e gjere diferencimi: ofrimi I nje vlere te shtuar me te larte se konkurentet, me nje cmim te njejte apo me te larte. Qellimi eshte te arrihen pjesa te larta tregu dhe per rrjedhim vellimi shitjet me te larta se konkurentet,duke orfruar produkte apo sherbime me te mira me te njejtin cmim: ose fitimi me te larta s rezultat I cmimeve me te larta .Kjo strategji arihet: 1.nepermjete produkteve unike ose te permiresuara. 2.nepermjete teknikave te bazuara ne marketingun,duke demostruar se produktit apo sherbimi juaj do te realizoje nevojat e klienteve me te mire se konkurentet. Shtrirja ne te cilen keto strategjie jane te suskeshme varen ne disa faktore: 1.firma duhet te idenifikoj qarte cilet jane klientet dhe nevojat e tyre. 2.shpesh manaxheret mendojne se I njohin vlerat e perdorusve apo stakeholderve te organizates.Manaxheret I formulojne dhe zbatojne strategjite ose sipas menyres tradicionale te operimit,mbeshtetur ne eksperincen ose duke u bazuar ne burimet e organizates. 3.eshte shume e veshtire per nje konkurente te imitoj nje strategji diferencimi te mbeshtetur ne nje numer aktivitetesh apo karakteristikash te produktit sesa te mbeshtetur ne nje product apo sherbime te vecante. 4.ideja qe avantazhi konkurues permes diferencimit mund te arrihet ne nje baze statike eshte e diskutushme. 5.5.3 Strategjika hibride ( rruga 3) Ekziston mundesia qe perkohesishte te sigurohet nje vlere e shtuar ne termat e klienteve duke mbajtur cmimet e uleta. Strategjia hibride mund te kete avantazhe: a- nese siguron nje vellim shitje shume me te madh se konkurenca dhe si rezultat fitimet mbeten shume te larta per shkak te kostos se ulet. b- Nese perdoret si nje strategji per hyrje ne treg. 5.5.4 Diferencimi I fokusuar ( rruga 5) Mundet qe nje biznes te konkuroje duke ofuar vlere te larta tek klientet,me nje cmim relativishte te larte.Megjithate nese ndiqet kjo strategji nenkuptohet se biznesi po konkuron ne nje segment te vecante tregu- gje qe sjell nje avantazh konkurues. Kjo strategji ngre disa probleme: 1.duhet bere zgjedhja midis nje diferencimi te gjere dhe nje starategjie fokusimi. 2.ka rendesi te jete e qarte se ne cfare segmenti tregu po konkuron firma,e perkufizuar kjo ne tremat e nevojave dhe vlerave te klieneteve. 3.strategjite e fokusimit mund te krijojne konflikte me interesat e stakeholderve 4.avantazhet e startegjise se fokusimit duhet te monitorohen me kujdes sepse tregu ndryshon vazhdimishte. 5.5.5 Strategjite e deshtimit ( rruget 6,7,8) Strategjite e zgjerurar nga rruget 6,7,8 kane probabilitet te larte deshtimi.Rruga 6 propozon rritjen e cmimit pa rritur vleren e produktit per klientin. Rruga 7 eshte nje vazhdim me agresiv I rruges 6:reduktimi I vleres se produktit apo sherbimit te shoqeruara me rritjen e cmimeve. Rruga 8 sipas te ciles reduktohet vlera e produktit dhe mbahen cmimet te pandryshuara eshte gjithshtu e rezikeshme megjithese shume firma e kane ndjekur ate. 5.6 Identifikimi I alternativave strategjike( ne nivel corporate) Strategjia percakton hapat themelore qe nje organizate duhet te ndermarre me qellim qe te arrije nje objective ose grup objektivash.Manaxheri I pergjithshem eshte personi pergjegjes per hartimin e nje plani strategjik efektiv per organizaten. Alternativat strategjike jane : Strategjite e ritjes: rritja e qendrushmerise, integrimi vertical, integrimi horizontal, diversifikimi koncentrik, diversifikimi konglomerat, koncentrimi ne nje produkte te vetem, zhvillim I produktit, zhvillimi I tregut, novacioni. Strtegjite e shkurtimit: rrethxhirimi, xhveshja, likujdimi. 5.6.1 strategjia e rritjes Organizatat qe ndjekin nje strategji rritje mund te pershkruhet si me poshte: 1.ato nuk rriten me shpejte se ekonomia ne pergjithesi por rriten me shpejte se tregjet ne te cilat ato shesin produktet e tyre. 2.ato perpiqen te sigurone fitime mbi mesataren 3.ato perpiqen te shmangin rrezikun e konkurences se cmimeve ne industrine e tyre.

4.ato ne menyre te regullte zhvillojne produkte te reja,tregje te reja dhe process te reja prodhimi. 5.ne vend qe ti pershtaten ndryshimeve te mjedisit, ato perpiqen tja pershtasin mjedisin e jashtem veprimtarise se tyre duke zbuluar kerkesa te reja ose duke krijur dick ate re. Pse nje organizate vendos te ndjeke nje strategji rritje? Nje nga aresyet eshte qendrimi I manaxhereve te kompanise.Nepermjet rritjes manaxheret tregojne efektivitetin e punes se tyre.Disa studime kane treguar se strategjite e rritjes cojne ne nje performance me te mire te organizates. Rritja nuk duhet konsideruar si nje merite e kompanise, Rendesi ka te behesh me I mire.Rritja nuk duhet te jete nje qellim ne vetvete por nje rezultat I berjes se gjerave te mira. Perpara se te ndermare nje strategji rritje, manaxhimi duhet ti pergjigjet ketyre pyetjece: 1.a disponon organizata burimet financiare te nevojshme? 2.a ndodhet organizata ne nje pozicione te favoreshem konkurues? 3.a e lejon legjislacioni ne fuqi rritjen e kompanise? * strategjia e rritjes se qendrueshme Nje strategji e rritjes se qendrushmerise mund te karakterizohet si me porsht: 1.organizata eshte e kenaqur me performancen e se kaluares dhe vazhdon te ndjeke te njejtat objektiva. 2.cdo vite niveli I arritjeve planifikohet te rritet me te njejten %. 3.organizata vazhdon ti sherbeje klienteve te saj me te njejtet produkte dhe sherbime baze. Aresyet per ndjekjen e strategjise se rritjes se qendrushme jane: 1.manaxhimi nuk desheron te ndermarre risk duke ndryshuar strategjine.Manaxhimi I nje organizate te sukseshme eshte I bindur se strategjite qe kane qene te sukseshme net e kaluaren do te jene te tilla edhe net e ardhmen. 2.ndryshimet ne strategji kerkojne ndryshime edhe ne shperndarjen e burimeve.Keto ndryshime jane te veshtira per tu bere ne organizata te sukseshme dhe kerkojne periudha te gjata kohe. 3.organizata e ka te veshtire ti pershtatet ndryshimeve persa I perket produktit apo tregut te saj. Nje strategji e rritjes se qendrushme eshte nje strategji me risk te ulet dhe eshte efektive per organizata te sukseshme ne nje industri ne rritje dhe ne nje mjedis pothuajse te qendrushem. * integrimi vertikal Strategjia e integrimit vertical eshte strategji e rritjes qe perfshin zgjerimin e bizneseve te organizates ne 2 drejtime te mundeshme qe kane lidhje me prodhimin dhe shperndarjen e produkteve te firmes. Integrimi vertical eshte nje strategji racionale ne disa situata te caktuara. Cilet jane arsyet qe e shtyjne nje organizate te ndjek strategjine e integrimit verikal? 1.arsyja kryesore qe nje firem ndermer strategjin e integrimit te vonshem eshte deshira per te kontrolluar shperndarjen e produkteve te prodhuara. 2.integrimi vertical e hershem I jep organizates me teper kontroll mbi shpenzimet dhe cilesine e lendeve te para. 3.disa organizata perdorin integrimin e hershem dhe te vonshem me shprese qe te perfitojne prej ekonomise se shkalles. 4.disa organizata perdorin integrimin e hershem dhe te vonshem me qellim qe te rritin fuqine e tyre ne treg, me shpresen se do te fitojne disa tipare monopliste. * integrimi horizontal Integrimi horizontal eshte nje strategji rritje qe perfshin bkerjen e nje konkurenti . Kjo strategji mund te realizohet edhe nepermjet shkrirjes se 2 bizneseve.Ne rastin e entegrimit horizontal firma blerese zgjeron operacionet e prodhimit,duke rritur keshtu pjesen e tregut,permiresuar ekonomine e shkalles dhe rritur efektivitetin e perdorimit te kapitalit. Keto perfitime arrihen pa ndonje risk te madhe,perderisa suksesi I kesaj strategjie varet kryesishte nga kapacitete dhe aftesi qe jane vene ne prove me pare.Per firmat qe integrohen horizontalishte rrisqet rrjedhin prej angazhimit me te madhe te firmes ne nje lloje biznesi. *diversifikimi koncentrik Diversifikimi koncentrik realizohet nepermjet blerjes se biznesve qe kane karakteristika te perbashketa me firmen blerese persa I perket teknologjise ,tregjeve dhe produkteve.Diversifikimi ideal koncentrik realizohet kur si rezultat I bashkimit te 2 bisneseve rriten fuqite dhe shanset dhe ulen dobesite dhe kercenimet. Qellimet e diversifikimi koncentrik jane: 1.rritja e aksioneve te firmes. 2.rritja e ritmit te rritjes se firmes 3.berja e nje investimi qe con ne perdorimin me te mire te forndeve 4.permiresimi I stabilitetit te fitimeve te firmes 5.kompletimi I linjes se produktit 6.ndertim linjash te reja produkti ,kur cikli I jetes se produktit egzistues eshte ne fazene e pjekjes. *diversifikimi konglomerat Diversifikimi konglomerat eshte nje strategji rritje qe perfshin angazhimin ne produkte apo shebime te reja qe ndryshojne plotesishte nga produktet apo sherbimet ekzistuese te organizates. Diversifikimi konglomerat preferohet nga shume organizata per keto arsye: 1.mbeshtetja e disa divizjoneve me mjete monetare nga divizionet e tjera gjate nje periudhe kohe te caktuar ose per veshtiresi te perkohshme. 2.perdorimi I fitimeve te nje divizioni per te mbuluar shpenzimet e nje divizioni tjeter,duke mos paguar taksa mbi fitimin nga divizioni I pare. 3.per te inkurajuar rritjen ose per te kenaqur ambicjet e manaxhimit te larte apo te pronareve. 4.per te perfituar avantazhe nga oportunitetet e rritjes 5.per te shperndare riskun n tregje te ndryshme 6.per te permiresuar perfitushemerine dhe fleksibilitetin e organizates duke levizur ne industri qe kane karakteristika me te mira se industria net e cilen ben pjese organizata. 7.per te rritur cmimet e aksioneve Elementet qe kushtezojne nje perdorim te sukseshem jane :

1.nje perkufizim I qarte I objektivave te organizates 2.nje percaktim I aftesise se organizates per tu diversifikuar,qe perfshin nje analize te mjedisit te brendshem te organizates,dhe vecanerishte te burimeve disponibel per diversifikim. 3.krijimin e kritereve specifike te blerjes se organizatave te tjera 4.nje studim I thelluar I organizatave qe do te blihen dhe vleresimi I tyre ne perputhje me kriteret e percaktuara. Dallimi I 2 tipeve te diversifikimit qendron ne faktin se dversifikimi koncentrik e ve theksin ne blerjen e biznesve qe kane ngjashmeri me tregjet,produktet dhe teknologjite e firmes,ndesa ai konglomerat bazohet kryesishte ne konsiderata e fitimit. * koncentrimi ne nje product te vetem Kjo startegji I drejton burimet e firmes ne rritjen e nje podukti, ne nje treg te vetem, me nje lloje teknologjie dominuse.Arsyeja kryesore e ndermarjes se ketij veprimi eshte se firma zhvillon dhe shfrytezon plotesishte eksperiencen e saj ne nje fushe te pakufizuar konkuruse. Per zhvillimin e strategjise se rritjes jane te favorshme disa kushte specifike te mjedist te firmes: 1.industria e firmes duhet te jete rezistente ndaj progresit teknologjike.Ketu kemi te bejme zakonishte me fazen e pjekjes se ciklit te jetes se produktit dhe me ato tregje ku kerkesa per produktin eshte stabile dhe barieat e hyrjes te larta. 2.nje kushte vecanerishte I favorshem eshte ai kur tregjet dhe produktet nuk kane arritur fazen e pjekjes. 3.nje kushte I 3 qe favorizon rritjen egziston kur tregjet dhe produktet e firmes kane dallim te madhe nga tregjet dhe produktet e konkurenteve te saj.Keshtu qe nga keto te fundit nuk behen perpjekje per te hyre ne segmentet e tregut te firmes. 4.nje kushte I 4 favorizues eshte kur firma I siguron inputet me cmime te qendrushme dhe ne sasine e kohen e duhur. 5.ndjekja e strategjise se rritjes se perqendruar eshte e favorshme ne nje treg te stabilizuar,pa ndikime ciklike dhe sezonale. * zhvillimi I tregut Kjo strategji zakonishte rradjhitet e 2 persa I perket kostos se ulet dhe riskut te vogel. Disa nga format specifike te strategjise se zhvillimit te tregut: 1.hapja e tregjeve te reja gjografike a.rajonale b.kombetare c.nderkombetare 2.futja ne segmente te reja tregu a.ndryshimi I reklames b.perdorimi I kanaleve te tjera te shperndarjes c.perdorimi I versioneve te ndryshme te produktit zhvillimi itrut lejon qe firmat te praktikojne nje rritje te perqendruar nepermjet identifikimit te perdoruseve te rinje te produkteve egzistuese dhete tregjeve te reja nga pikepamja demografike,psikografike,gjeografike. * zhvillimi I produktit Zhvillimi I produktit perfshin modifikin e produkteve ekzistuese ose krijimin e produkteve te reja,te lidhura me produktet ekzistuese te cilat mund te tregtohen tek konsumatoret nepermjet kanaleve ekzistuese.Kjo strategji shpesh zbatohet ose per te zgjatur ciklin e jetes se produktit ekzistues ose per te perfituar avantazhe nga posedimi I markes. Kjo strategji ka si qellim zhvillimin e produkteve te reja per tregjet egzistues.ajo ralizohet permes: 1.zhvillimit te karakteristikave te reja te produktit a.pershtatja produkteve me nevojat e tregut b.modifikim c.ndryshimi I permasave te produktit d.zvendesimi I disa perbereseve te produktit me perberes te rinje. 2.zhvillimi I produkteve me disa lloje cilesishe 3.zhvillimi I produktit me modeled he permasa te reja Strategjia e Zhvillimit te produktit bazohet ne penetrimin e tregjeve egzistuese me ane te modifikimit egzistuese,ose duke prodhuar produkte te reja qe kane lidhje me ato egzistueset. * novacioni Ne shume industri eshte me rrezik te mos besh novacione.Si tregjet industriale ashtu edhe ato konsumatore shpresojne per ndryshime dhe permiresime periodike te produkteve qe atyre u ofrohen,si razultat shume firma e shohin sit e vlefshme strategjine e novacionit.Shumica e firmave te orientuara nga rritja e perdorin rralle kete strategji te madhe. 5.6.2 Strategjite e shkurtimit Strategjite e shkurtimit perdoren gjate renieve ekonomike dhe ne rastet kur firma eshte ne veshtiresi financiare.Organizatat I ndjekin strategjit vetem ne periudha afatshkurtra.Tre strategjite e shkurtimit te perdorura nga organizata jane : qarkullimi, zhveshja, likujdimi. *qarkullimi Strategjia e qarkullimit eshte nje perpjekje per te permiresuar eficencen e operacioneve gjate periudhes se renies financiare per organizaten.Kjo strategji realizohet ne 2 menyra: 1.pakesimi I shpenzimeve .Ketu perfshihet ulja e fuqise puntore,marrja e paisjve me qera ne vend te blerjes se tyre, eleminimi I aktivitetit promocional etj. 2. Reduktimi I mjeteve te firmes se shitja e tokes ,e ndertesave dhe paisjeve jo teper te rendesishme per aktivitetin baze te firmes. Strategjia e qarkullimit perfshin 2 faza: 1.eshte ajo e tkurrjes ku behen perpjekjet e para per reduktimin e madhesise se kompanise dhe shpenzimeve te saj 2.eshte konsolidimi ku hartohen nje program per stabilizimin e gjendjes. Nese organizata I kapercen me sukses 2 fazat ajo do te jete ne gjendje te hyje ne fazen e 3 ate te rindertimit.Ne kete moment behen edhe nje here perpjekjet per te zgjeruar biznesin. *zhveshja Strategjia e zhveshjes perfshin shitjen e nje firme ose te pjeseve kryesore te nje firme.Manaxheret vendosin te shesin firmen atehere kur strategjit e daljes nga loja dhe te qarkullimit kane deshtuar.

Arsyet e perdorimit te strategjise se zhveshjes jane te ndryshme.Strategji e zhveshjes eshte ajo kur nje njesi strategjike biznesi per te qene konkuruse kerkon me teper burime se sa ka mundesi korporata.Shume korporata proferojne me mire strategjine e zhveshjes sesa ate te qarkullimit.sepse kjo e fundit shkakton me teper dhimbje. Ne kete strategji drejtimi I larte realizon 2 objektiva: 1.gjen shkaqet per te gjitha problemet e krijuara ne corporate 2.me anen e shitjes siguron nje sasi parash te cilat mundte perdoren per te shlyer borxhet dhe per te fituar kohe. Barrierat qe pengojne organizaten ne zbatimin e startegjise jane: 1.strukturore.karakteristikat e teknologjise dhe te kapitalit te invetuar pengojne daljen nga biznesi. 2.ndervaresia. marredheniet midis njsive te ndryshme te biznesit Brenda organizates mund te pengojne zhveshjen e nje biznesi te vecante. 3.manaxheriale. disa aspekte te procesit te vendim-marrjes pengojne daljen nga biznesi jofitimprures.Keto aspekte mund te jene: a.dalja nga biznesi konsiderohet nga manaxhimi si nje njolle mbi reputacionin e tyre. b.dalja do te konsiderohet nga konkurentet si shenj deshtimi c.dalja kercenon karieren e manaxhereve te specializuar d.dalja bie ne konflikte me qellimet sociale *likujdimi Eshte strategjia e fundit qe perdoret ne rast se strategjite e tjera kane deshtuar.Nje likujdim ne kohen e duhur mund tu sherbej me mire interesave te aksionereve sesa nje falimentim I pashmangshem.Ai konsiderohet si nje pohim I deshtimit. 5.8 Strategjite qe duhen shmangur 1.Ndjekja e udheheqesit. Duke imituar strategjine e nje konkurenti udheheqes injorohen fuqite dhe dobesite specifike te firmes. 2.Kerkimi I suksesve te njepasnjeshme. 3.Perdorimi I mjeteve te konkurences. Konkurenca me nje firem tjeter per te rritur pjesen e tregut,mund te rrise te ardhurat nga shitja,por njekohesishte mund te rrise shpenzimet e reklames,kerkim zhvillimit etj 4.Te meresh me cdo gje.Kur nje firem balafaqohet me nje numer mundesish interesante mund te ekzistoje tendenca e angazhimit net e gjitha. 5. Besimi I teperuar. *Objektivat identifikojne rezultate specifike qe nje organizate kerkon te arrije.Ato hartohen ne disa fusha: perfitushmeria,produktiviteti, pozicioni konkurues,zhvillimi I punonjesve, relacionet e punonjesve, udheheqja teknologjike dhe pergjegjesia publike. *Avantazhi konkurues eshte koncepti kyc I ms.Ai mund te shkaterohet me lehtesi nga veprimet e konkurenteve.Per krijimin e avantazhit konkurues ne duhet te studjojme mjedisin konkurues. *Konkurenca eshte e pranishme ne cdo moment ne treg.Ashpersia e saj varet nga konbinimi I 5 forcave te industrise te Poter, konkurentet, produktet zvendesuese ,hyresit e rinj, klientet, furnitoret. *Strategjia konkuruese eshte nje zgjedhje sesi organizata apo biznesi do te konkurojne ne nje industri apo treg te vecante.Strategjite konkurueses te quajtura edhe strategji ne nivel biznesi jane 1 teresi angazhimesh nje organizata ndermer per ti siguruar vlere klienteve dhe per te fituar avantazh konkurues,duke shfrytezuar kompetencate e sajne tregjet e produkteve.tri llojet e strategjive konkuruese jane propozuar nga Poter,Miles&Snow dhe Mintzberg. *Sipas Miles&Snow kemi 4 lloje startegjish konkuruse: strategjia perspective sipas te ciles organizata synon novacionet duke zbuluar vazhdimishte produkte dhe tregje te reja.Startegjia mbrojtese karakterizohet nga kerkimi per stabilitet tregu dhe mbeshtetet ne linja te kufizuara te produktit te drejtuara ne segmente te ngushta tregu. Strategjia e analizuesit analizon dhe imiton.Strategjia e reaguesit karakterizohet nga mungesa e nje plani strategjik dhe mjeteve te parashikura te konkurimit. *Sipas Porter strategjite konkuruse bazohen ne supozimin qe avantazhi konkurues rezulton nga 2 burime te mundeshme: kosto e ulet ose diferencimi nga konkurentet.Kombinimi I avantazhit konkurues dhe fushes kokuruse eshte baza e 4 strategjive te Porter. -strategjia e udheheqjes se kostos eshte ajo net e cilen organizatat perpiqen te kene koston me te ulet ne industri duke prodhuar produkte dhe sherbime per nje baze te gjere konsumatorsh.Firma ne kete raste siguron fitime me te larta nese ajo vazhdimishte perpiqet te mbaje koston ne nivele me te ulta se kosto e konkurenteve.Kjo strategji shoqerohet me disa risqe: 1.humbja e avantazhit konkuruesme teknologjite e reja 2.aftesia e konkurenteve per te imituar avantazhin e kostos se ulet me strategjite e tyre specifike. 3.deshtimi per te zbuluar nevojat e reja te klienteve. -strategjia e diferencimit.eshte ajo net e cilen organizata konkuron mbi bazen e sigurimit te produkteve apo sherbimeve unike me karakteristika te cilet klienete I vleresojne, I perceptojne si te ndryshme dhe jane te vullnetshem qe ti blejne.Per shkak te karakteristikave unike produktet e diferencuara shiten me cmime me te larta.Kjo strategji shoqerohet me disa risqe: 1.paaftesia per te krijuar nje produkte verete te diferencuar 2.aftesia e konkurenteve per te imituar madje me kosto me te ulet. -strategjia e fokusimit. Eshte ajo strategji net e cilen organizata perdor ose avantazhin e kostos ose te diferencimit ne nje fushe te ngushte konkuruse,pra ne nje grup apo segment te kufizuar klientesh. Kjo strategji eshte e sukseshme nese firmat kane kompetenca per te siguruar vlera per nje segment te vogel tregu.Strategjia e fokusimit shoqerohet me disa risqe: 1.imitim nga konkurentet madje duke I sherbyer nje segmenti me te vogel 2.reduktimi I differences se nevojave te klienteve te nje segmenti me ato te industrise ne teresi. -strategjia me e rezikeshme eshte ajo e (te qendruarit ne mes) ku nuk ndiqet as strategjia e kostos se ulet as ajo e diferencimit. *sipas Mintzberg strategjite konkuruse mbeshteten ne diferencimin sipas disa elementeve, perfshire ketu edhe koston e ulet.Kjo tipologji e strategjive konkuruese pershtatet me mire me mjedisin e ri konkurues.Ai ka percaktuar 6 lloje strategjishe te diferencimit: sipas cmimeve ,imazhit te tregut, dizenjos se produktit, suportit te produktit, cilesite dhe jodiferencimin. *strategjite konkuruse zbatohen nepermjet strategjive funksionale.Per krijimin e avantazhit konkurues perdoren 2 lloj levizjesh: Levizje offensive kur organizata desheron te rrit avantazhet konkuruse dhe Levizje defensive kur organizata deheron te mbroj avantazhet konkuruse qe ajo ka. *strategjia e korporates perfshin ato strategji te cilat kane te bejne me probleme afatgjata lidhur me ate se cfare korporata desheron te jete dhe cfare ajo desheron te beje me bizneset e saj. * strategjia e korporates nuk mund te zbatohen me efektivitet apo eficence nese ajo nuk kordinohet me strategjite e tjera dhe me burimet,kapacitet dhe kopetencat dalluse.

*strategjite e korporates I ndajne ne strategji te rritjes dhe startetgji te shkurtimit. *strategjite e rritjes synojne rritjen e organizates.Ketu duhet te kemi parasysh qe rritja nuk duhet te jete nje qellim me vete por nje rezultat I berjes se gjerjave me te mira. --strategjia e integrimit verikal eshte strategji rritje qe perfshin zgjerimin e bizneseve te organizates ne 2 drejtime te mundeshme qe kane lidhje me prodhimin dhe shperndarjen e produkteve te firmes. --strategjia e integrimit horizontal eshte strategji rritje qe perfshin blerjen e nje konkurenti. --diversifikimi koncentrik realizohet nepermjet blerjes se nje biznesi qe ka karakteristika te perbashketa me firmen blerese persa I perket teknologjise,tregjeve dhe produkteve. --diversifikimi konglomerat eshte strategji rritje qe perfshin angazhimin ne produkte apo sherbime te reja. --koncentrimi ne nje produkte te vetem eshte strategji qe I drejton burimet e firmes ne rritjen e nje produkti, ne nje treg te vetem, me nje teknologji dominuse. --zhvillimi I tregut eshte nje strategji rritje qe konsiston ne marketingun e produkteve ekzistuse. --zhvillimi I produktit eshte strategji rritje qe perfshin modifikimin e produkteve ekzistuse ose krijimin e produkteve te reja te ngjashme me ato ekzistuese. --rinovimi eshte nje strategji rritje nepermjet te ciles krijohen produktet komplet te reja. *strategjite e shkurtimit perdoren kur firma eshte ne vehtiresi financiare.Qellimi eshte te kapercehet shterngata dhe pastaj te ndermeren strategji te rritjes. --strategjia e qarkullimit eshte nje perpjekje per te permiresuar eficencen e organizates nepermjet pakesimit te shpenzimeve dhe reduktimit te mjeteve te firmes. --startegjia e xhveshjesh nenkupton shitjen e nje firme ose pjeseve kryesore te saj. --strategjia e likujdimit eshte strategji e deshtimit te plote. *per zhvillimin e strategjive te korporates mund te perdoren disa metoda:zhvillimi I brendeshem,shkrirjet dhe blerjet, ndermarrjet e perbashketa dhe aleancat strategjik.

6. ZGJEDHJA DHE VLERESIMI I ALTERNATIVAVE STRATEGJIKE 6.1 Kriteret e vleresimi Mund ti grupojme net 3 kategori: 6.1.1. Pershtateshmeria Nje nga qellimet baze te analizes strartegjike eshte te realizohet nje njohje e plote e organizates dhe mjedist ku ajo operon. Pershtateshmeria eshte nje kriter per vlersimin e perputhjes se strategjise se propozuar me situaten qe rezulton nga analiza strtegjike.Per te konkluduar lidhur me pershtatshmerine, propozohen disa pyetje qe kane lidhje me opsionet strategjike: 1.a shfrytezon strategjia fuqite e kompanise ose shanset e mjedisit- psh futjene kompanise ne tregje dhe sektore te rinje? 2.a eshte ne gjendje strategjia te kaperceje veshtiresite e identifikuara ne analizat strategjike- psh eshte ne gjendje strategjia te permiresoj pozicionin konkurues te kompanise,te zgjidhe problemet financiare apo te ul varesine e saj nga nje furniture? 3.a perputhet ajo me qellimet e organizates? Psh- a mundet strategjia te arrije objektivat lidhur me fitimin ,rritjen etj? 6.1.2 Leverdisshmeria Vleresimi I leverdissshmerise se nje strategjie ka te lidhje me zbatueshmerine e saj.ndryshimet e propozuara duhet te jene te arriteshme ne termat e burimeve. Gjate fazes se vleresimit pozohen nje sere pyetjesh qe kane lidhje me leverdisshmerise : 1.a eshte ne gjndje organizata te realizoj detyrat ne nivelin e kerkuar? 2.a mund te arrihet pozicioni I nevojshem I tregut? 3.a mund te perballohen reagimet konkuruse? 4.a eshte teknologjia ne nivelin e duhur per te konkuruar me efektivitet? 5.a mund te sigurohen materialet dhe sherbimet e nevojshme? 6.a mundet organizata te siguroj personin e nevojshem? 6.1.3 Pranueshmeria Eshte nje kriter qe ka lidhje me shpresat e njerezve dhe prandaj duhet analizuar me kujdes. Disa pyetje qe do te ndihmonin per te percaktuar pasojat e mundeshme te cdo strategjie do te ishin: 1.cili do te jete rezultati financiar I kompanise? 2.si do te ndryshoj risku financiar? 3.cili do te jete efekti ne strukturen e kapitalit? 4.a do te ndryshoj funksioni I ndonje departamenti apo SBUje? 5.a eshte e nevojshme te ndryshojne relacionet e kompanise me grpet apo individet qe kane lidhje me te? 6. a do te jete e pranushme strategjia ne mjedisin e firmes? 6.2 Zgjedhja e alternatives strategjike Pasi drejttimi I larte vlereson dhe identifikion alternativat strategjike atij I duhet te zgjedh nje per zbatim. 6.2.1 Njezet pyetje per vleresimin e alternatives strtaegjike. Te zgjedhesh midis nje numri alternativash strategjike et pranushme shpesh nuk eshte e lehte. Cdo alternative mund te kete anen positive dhe negative.Ndoshta kriteri me I rendesishem qe mund te perdoret eshte aftesia e cdo alternative per te kenaqur objektivate organizates me sa me pak shpenzime burimesh dhe me nje numer sa me te vogel efektesh negative. 6.2.2 Matrica e zgjedhjes se strategjive te medha Nje mjet mjaft I rendesishem qe sherben per zgjedhjen e strategjise se nje firme eshte matrica. Ideja baze ku mbeshtet ndertimi I matrices eshte se 2 variablat e perdorur kane ndikim te madhe ne procesin e zgjedhjes strategjike.Dy variablat jane 1.qellimi kryesor I stratgjise 2.nje tregues I jashtem apo I brendshem qe ndikon ne rritjen e firmes. 6.2.3 Modeli I tufezimit te strategjive te medha Nje tjeter model per zgjidhjen strategjike eshte ai I tufezimit te strategjive te medha.Ky model meshtetet ne idene qe situate e nje biznesi mund et paraqitet me anen e termave te ritmit te ritjes ne treg dhe pozicionit konurues te firmes.Ne kete model biznesi mund te pozicionohet ne nje prej kuadrateve.

*kaudrati 1.pozicion I fuqishem konkurues ne 1 treg me rritje te shpejte *kuadrati 2.pozicion I dobet konkurues ne 1 treg me rritje te shpejte *kuadrati 3.pozicion I dobet konkurues ne 1 treg me rritje te ngadalshme *kaudrati 4.pozicion I fuqishem konkurues ne 1 treg me rritje te ngadalshme 6.2.4 Analiza e ciklit te jetes se produktit Kurba e ciklit te jetes eshte nje tjeter mjet qe perdoret ne zgjedhjen e startegjise se nje firme.Ne raste se per zgjedhjen e strategjise se nj organizate do te perdorim kete metode rendesi paraqet percaktimi I pozicionit te organizates ne matrice. ** pozicioni Brenda ciklit te jetes percaktohetme 8 faktore te jashtem te stadit te evolucionit te industrise.Keta jane: rritmi I rritjes se tregut,potencili I rritjes,gjeresia e linjes se produktit, numri I konkurenteve,shperndarja e pjeses se tregut midis ketyre konkurenteve, besnikeria e konsumatorit,barierat e hyrjes dhe teknologjia.Bilanci I ketyre faktoreve percakton stadin e ciklit te jetes. **pozicioni konkurues I organizates Brenda industrise mund te percaktohet duke veshtruar karakteristikat e seciles kategori.Nje pozicion dominues eshte rralle ne sektorin privat dhe zakonishte I perket nje produkti monopol.Organizata te fuqishme jane ato qe ndjekin strategjine e tyre pavaresisht nga konkurenca.Nje pozicion favorizues I perket situates kur asnje konkurent nuk del jashte loje por megjithate udheheqesit e industrise jane te percaktuar.Pozicioni I dobet ka te beje me firmat qe per te mijetuar duhet te specializohen ose te ndjekin strategjine e fokusimit. Vlera e kesaj matrice qendron ne faktin se ajo mundeson zgjedhjen e nje startegjie te pershtateshme per firmen,ne varesi te ciklit te jetes se industrise ku ajo bene pjese dhe te pozicionit konkurues. 1.kur jane ne stadin e rritjes dhe ne pozicion konkurues te favorshem,organizatat mund te ndjekin zhvillimin natyral te tregut,gje qe mund te arrihet ne disa menyra.Rast ekstrem eshte nje organizate dominuse ne nje industri embriorike.Organizata ne kete rast do te realizoj nje rritje natyrale duke u perpjekur te levize me shpejte se konkurentet ose duke aplikuar udheheqjen e kostos. 2. Organizata e dobeta eshte veshtire te mbijetojne permes ciklit te jetes ne rat se ato nuk gjejne nje qoshke tregu dhe te behen furnizusi kryesor ne ate qoshke.Ne rast se ritmet e rritjes ulen dhe organizata nuk eshte ne pozicion te fuqishem konkurues ajo duhet te jete mjafte e kujdeshme ne zgjedhjen e strategjive.Kuptohet ne kete raste merr strategjia e fokusimit. Ne shume situata te veshtira duhet te meren vendime te rendesishme ne lidhur me produktin apo tregjet qe do te mbajen dhe ato qe do te braktisen.Keshtu qe hapi I pare do te ishte nje strategji shkurtimi por kjo duhet ndjekur nga strategjia e rrethxhirimit ose e terhqjes plotesishte nga disa produkte ose tregje. 3.Eshte e rendesishme te njihet qe disa prej opsioneve strategjike te diskutuara ne kap paraardhes mund te marrin forma te ndryshme ne varesi te pozicionit ne matrice.psh nje strategji e zhvillimit te tregut per nje kompani dominuse mund te arrihet nga stimulimi nga vete organizata I kerkeses se re.Perkundrazi ne shume tregje te pjekur dhe me pozicion konkurues te dobet zhvillimi I tregut do te duhej te arrihej me me kujde duke seleksionuar segmente te reja ose duke levizur drejt tregjeve te reja ku kushtet jane me te favorshme. 4. udheheqesit ne nje industri mund te zgjedhin konsolidimin e pozicionit te tyre me disa menyra qe I ndimojne ato te fitojne avantazh konkurues.Ato mund te shfrytezojne strukturen e tyre te kostos me anen e vendosjes se cmimeve konkuruse ose mund te perpiqen te rrisin barierat strukturore. 5. Ndjeksit mund te hyjne ne industri gjate fazes se rritjes si rezultat I paaftesise se udheheqesve per te perballuar kerkesen potenciale.Ndonjehere ndjekesit hyne ne industri me anen e ndermarrjeve te perbashketa me udheheqesit te cilet mund te jene ne gjendje te perballojne tregun vetem.Ne industrite e pjekura startegjite me te sukseshme te bleresve jane ato te diferencimit prej udheheqesve.Per ndjekesit nevojat per tu dieferncuar behet me e domosdoshme gjate fazes se renies. 6.2.5 Matrica BCG Matrica BCG I jep nje ndihme te madhe palnifikimit strategjik ne 3 menyra: 1.paraqitja grafike ofron nje picture te fuqive te secilit biznes ne portofolin e firmes. 2.ajo identifikon kapacitetin e secilit biznes per te prdohuar para, dhe gjithashtu nxjerr ne pah nevojat per para,keshtu ajo ndihmon ne ballafaqimin e qarkullimit monetary te firmes. 3.ajo tregon karakteristikat dalluse te secilit biznes duke sugjeruar edhe drejtimet startegjike. Si ndertohet nje matrice:

matja e atraktivitetit te tregut.Ritmi I rritjes se tregut I cili vendoset ne aksin verikal perdoret si treguas qe I perafrohet atraktivitetit te tregut per secilin biznes.Kur industria ne teresi rritjet me rritme te shpejta nje firem mund te penetroj ne ate industri ne menyre agresive duke rritur ne kete menyre pjesen e tregut pa qene nevoja te ulen shitjet e konkurenteve.Ndersa ne nje industri ne fazen e pjekjes apo plakjes nuk eshte e mundur qe nje biznes te rrise per nje kohe te gjate pjesen e tije te tregut,pa ulur vellimin e shitjeve te furnitoreve.Per te pozicionuar nje biznes ne matricen BCG dukhet te zgjidhet nje pike kufi per te ndare bizneset me rritje te larta dhe ato me rritje te ulet.Kufiri ndares do te jete rritja mesatare e asaj industrie.Ne firmat qe prodhojne shumellojshmeri produktesh mund te perdorim madhesine e rritjes se pergjitheshme ekonomike,te tille si rritja e produktit te pergjthshem kombetar ose mesataren e ponderuar te ritmit te rritjes se cdo biznesi individual. mataja e fuqise se brendeshme te nje biznesi. Pjesa reative e tregut do te konsiderohet si nje tregues qe tregon fuqine e biznesit.Pjesa relative e tregut nuk shprehet si nje %. Ajo jepet si nje shifer qe tregon raportin e shitjeve te biznesit tone kundrejte konkurentit me te rendesishem. Matja e kontributit te cdo biznesi ne firme. Si madhesi qe percakton kontributin preferohen shitjet.Kjo per arsye se ato konsiderohen si nje tregues I mire per te krahasuar fuqite dhe dobesite e firmave qe konkurojne Brenda nje industrie. Bizneset e secilit kuadrat kane disa cilesi dalluse persa I perket qarkullimit te parave dhe emerohen me temat yje,lope me para,pikepyetje,qen. Yjet jane biznese shume atraktive.Ato podhojne sasi te medha parash , por ne te njejten kohe kerkojne edhe burime te medha parash per te mbeshtetur rritjen dhe per te perballuar konkurencen.Si rezultat kontributi monetary I tyre ne firem eshte modest.Lopet me para keto biznese jane burime parash per organizaten.Per shkak te fuqise se larte konkuruse ne tregje ne renie ato prodhojne shume me teper para nga ci nevojiten per te riinvestuar.Prandaj ato jane burime parash per bizneset e tjera te firmes.Ato nuk kane ritem rritje tregu te larte.Keto biznese mund te jene te sukseshem po te fitojne nje pozicion udheheqes ne treg.Qente Keto biznese jane ato qe kane humbjet me te medha,jo terheqes dhe te dobet.Dhe ato pak para qe ato prodhojne ,nevojiten per te mbeshtetur operacionete tyre.Nqs nuk egziston mundesia e nje strategjie te qarkullimit strategjia me e logjikeshme do te ishte xhveshja. Pikepyetjet jane biznese qe zoterojne nje pjese te

vogel tregu.Avantazhi I tyre eshte se ato operojne ne nje treg ne rritje.Dy jane alternativat qe shfaqen para ketyre bizneseve: te rriten bashke me tregun dhe te shendrohen ene yje ose te dalin nga tregu.Ketu bejne pjese bizneset e reja qe sa kane hyre ne treg.Do te ishte ideale qe nje pikepyeteje te rritje dhe te kthehej ne nje yll,por do te ishte katastrofike qe ajo te kthehej ne qen.Njekohesishte eshte I pashmangshem kthimi I nje ylli ne lope me para dhe I kesaj te fundit ne qen.Kjo matrice merr ne konsiderat ciklin e jetes se produktit.Produktet e reja zakonishte futen ne industri me ritme te larta rritje.Per te fituar nje pjese tregu,pra per tu bere yll duhen marre para nga lopet me para.Yjet jane ne kulmin e ciklit te jetes.Sapo ritmi I rritjes se tregut zvogelohet, yjet behen lope me para.Keto te fundit me vone duke mos qene ne gjendje te ruajne pjesen e tregut ne nje industri ne renie,kthehen ne qen te cilet ose duhet te shiten ose duhet te drejtohen me kujdes *.Cila eshte ndihma qe jep kjo matrice ne drejtimin e strategjise? 1.propozuesit e kesaj martice argumentojne qe qarkullimi I parase se organizates duhet te balancohet,Duhet te jete mjafte lope me para ne nje organizate per te plotesuar nevojat per para te yjeve dhe pikepyetjeve. 2.pozicionet ne kete matrice nenkuptojne strategji te caktuara .Per qente rekomandohet likujdimi ose rrethxhirimi.E njejta gje edhe per lopet me para .Ritja eshte startegjia me e pershtateshme per yjet dhe pikepyetjet. 3.nqs nje lope me para nevojitet per korporaten meme per financimin e nje pikepyetje korporata do te perpiqet ta mbaje ate.Ne rast se korporata te tjera kane nevoja me te mpreta me para,cmimi I ketyre sbuve do te dal ne tregjet financiare,Ne rast se ofrohen cmime te larta kjo sbu mund te shitet.Nga ana tjeter ne rast se korporata ka nje yll qe premton shume duhet perdorur nje startegji e arsyshme per mbeshtetjen e pikepyetjes nga ylli. mangesite e matrices BCG 6.2.6 Matrica me 9 kutiza GE Analiza e elementeve perberes te saj: 1.matrica kerkon identifikimin dhe vleresimin e faktoreve te brendshem dhe te jashtem.Faktoret e brendshme kritik,te cilet nuk jane te kontrollushem prej firmes,perdoren per te percaktuar atraktivitetin e pergjithshem te inustrise se ciles biznesi I perket.Disa faktore te jashtem te rendesishem jane madhesia e tregut,rritmi I ritjes se tregut,cikli I produktit,struktura competitive ,barierat e hyrjes,perfitushmeria e industrise,teknologjia,inflacioni,problemet sociale,problemet ambientale,politike. 2.ne te njejten kohe identifikohen faktoret e brendshem kritike ose faktoret kritik te suksesit te cilet jane te kontrollushem nga firma :pjesa e tregut,forca e shitjes, marketingu, sherbimi konsumator,kerkim zhvillimi,prodhimi ,shperndarja, burimet financiare,imazhi ifirmes dhe kompetencat manaxheriale.Pozicioni qe nje biznes te arrije ne keta faktore eshte nje mates I fuqise se firmes ne biznesin e mare ne analize. 3.sapo te identifikohen dhe vleresohen faktoret e brendshem dhe te jashtem cdo biznes pozicionohet ne nje matrice me 9 kutiza. 4.siperfaqa e rratheve eshte propocionale me madhesin e industrise.Pjeset e vizuara Brenda ratheve tregojne pjesen e tregut per cdo produkte apo sbu. Metodologjia e hartimit dhe perdorimit te matrices GE Pozicionimi I cdo biznesi mbeshtetur ne gjendjen aktuale te tyre kerkon vleresimin objective te atraktivitetit te pergjithshem te industrise dhe fuqise se biznesit,bazuar net e dhenat korrente dhe historike. Hapat qe ndermeren per zbatimin e matrices GE jane: 1.percaktimi I faktoreve kritik te brendshem dhe te jashtem 2.vleresimi I faktoreve te jashtem 3.vleresimi I faktoreve te brendshem 4.pozicionimi I biznesit ne matricen GE 5.parashikimi I tendencave te cdo faktori te jashtem 6.hartimi I pozicionit te deshtuar per secilin factor te brendshem 7.pozicionimi I deshiruar I secilit biznes ne matricen GE Kater hapat e pare kane te bejne me analizen aktuale ndersa 3 te tjeret me analizen e situates ne te ardhmen. Hapi 1.percaktimi I faktoreve kritik te brendshem dhe te jashtem. Faktoret qe do te vleresohen mund te ndahen ne 2 grupe: faktore kritik te jashtem kane te bejne me karakteristikat baze te industrise net e cilen operon biznesi dhe faktoret e brendshem jane ato te cilet ne pjesen me te madhe jane te kontrollushem prej firmes. Hapi 2.vleresimi I faktoreve te jashtem. Sa keta faktore kontribuojne ne atraktivitetin e industrise? Per kete behet grupimi I ketyre faktoreve ne 5 grupe.shume terheqes,mesatarishte terheqes,neutral,jo atraktive dhe aspak atraktiv. Per te vlersuar industrin ne do ti klasifikojm faktoret ne 2 grupe: ne nje grup hyjne faktore te tille si tregu total, rrritmi I ritjes se tregut dhe perfitushemria e industrise, te cilet jane te perbashket per firmat qe konkurojne ne nje industri.Grupi I 2 perbehet prej faktoresh qe ndikojne ne industri ne menyra te ndryshme. Stadi I fundit eshte klasifikimi I atraktivitetit te pergjithshem te industrise ne termat e 3 kategorive te matrices: I larte,mesatar,I ulet. Hapi 3.vleresimi I faktoreve te brendshem. Keta faktore vleresohen duke I krahasuar me konkurentin udheheqes te biznesit ne fjale. Hapi 4.pozicionimi I biznesit ne matricen GE. Pasi bejme nje vleresim te pergjithshem te atraktivitetit te industrise dhe fuqise se biznesit, behet pozicionimi I biznesit ne nje nga 9 kutizat e matrices. Hapi 5.parashikimi I tendencave te faktorieve te jashtem. Parashikimi I tendencave eshte pothuajse I ngjashem me vleresimin actual te faktoreve te jashtem , me ndryshimin qe ne vend qe te behen gjykime te bazuara mbi historikun e te kaluares, ne tani mbeshtetemi ne aftesine tone per te parashikuar tendencat e te ardhmes.Qellimi I ketij hapi eshte parashikimi nese industria ku biznesi ku kokuron eshte duke e ruajtur,rritur apo ulur atraktivitetin e saj gjate periudhes se kohes te marre ne shqyrtim. Hapi 6.hartimi I pozicionit te deshtuar per secilin factor te brendshem. Pasi kemi zgjedhur problemin e atraktivitetit te industrise per secilen njesi biznesi,hapi tjeter eshte percaktimi I pozicionit strategjik te tij ne te ardhmen. Hapi 7.pozicionimi I deshiruar I secilit biznes ne matricen GE. Pas parashikimit te atraktivitetit te industrise dhe fuqise se biznesit,mund te behet paraqitja grafike e pozicionit te parashikuar te nje biznesi ne nje matrice me 9 kutiza. Hapi 8.Formulimi I startegjise per secilin biznes. Strategjia qe do te hartohet duhet te kete 2 elemente primare: 1.programet e veprimit per percaktimin e faktoreve te suksesit qe kane per qellim neutralizimin e dobesive te brendeshem dhe zgjerimine fuqive. 2.programet e veprimit per percaktimin e faktoreve te jashtem qe kane per qellim parashikimin e pasojave negative te tendencave te pafavoreshme dhe te sigurojne ndonje avantazh nga mjedisi I jashtem I favorshem.

Kritika e matrices GE Matrica GE lindi si nje pergjigje e kritikave te bera ne adrese te matrices BCG.Matrica GE kerkon studimin e nje shumellojshmerie faktoresh qe kontribojne ne pozicionimin startegjik te nje biznesi.Ne kete menyre ajo ofron nje perspective me et pasur dhe me te pjekur ne drejtimin e veprimeve startegjike.Por nga ana tjeter ajo meshtetet ne nje kompleksitet tregusish shumedimensional.Matrica BCG eshte me precise.Ajo mund te zbatohet lehte per karahasimin e fuqive te firmave konkuruse. 6.3 Vleresimi dhe zgjedhja e startegjive ne nivel biznesi Faktoret kyc qe startegjistet e biznesit duhet ti marrin ne konsiderat per zgjidhjen e ketyre strategjive: 1.manaxheret duhet te percaktojne se bizneset e tyre permbushin kerkesat e secilit strategji- mjeshterite,burimet dhe mjetet organizacionale. 2.ata duhet te vleresojne me kujdes riskun qe shoqeron secilin strategji. 3.ata duhet te studjojne kerkesat per sukses ne industrine ku biznesi konkuron. 6.3.1Kerkesat per suksesin e seciles strategji te pergjitheshme Risqet e strategjive funksionale qe duhet te merren ne konsiderat. Risqet e udheheqjes se kostos 1.ndryshimi tekonologjik mohon eksperiencen ose investimet e se kaluares. 2.firma te reja qe realizojne uljen e kostos nepermjet imitimit apo avantazheve teknologjike 3.paaftesia per te bere ndryshime ne produkte apo marketing per shkak te perqendrimit te vemendjes tek kosto. Risqet e diferencimit Firma qe ndjekin strategjine e diferencimit I realizojne produktet me kosta me te larte se firmat qe ndjekin strategjine e udheheqjes se kostos.Bleresit ne kete rast mund te sakrifikonin disa karakteristika te produktit apo imazhit te markes per hir te kuresimit te shpenzimeve. Produktet e diferencuara imitohen shume shpejte,sidomos ne industrite qe jane ne fazen e pjekjes. Risqet e fokusimit Ne raste se strategjia e fokusimit imitohet,segmenti I zgjedhur behet joaktraktive.Rrezikon qe prodhimi masiv te kete avantazhe ndaj atij te fokusuar. Analiza dhe zgjedhja e strategjise se biznesit perfshin 3 elemente baze: 1 strategjistet duhet te dine se kane 3 alternativa strategjike, zgjedhja e njeres prej tyre do te kerkonte nje angazhim total te bizneseve te firmes. 2. strategjistet duhet te barazpeshojne me kujdes burimet,mjeshterite dhe risqet qe shoqerojne secilen industri. 3. strategjistet duhet te shqyrtojne me kujdes mjedisin e firmes para se ato te percaktojne se cilen strategji do te ndjekin. 6.4 Mjedisi I industrise dhe zgjedhja strategjike Analiza dhe zgjedhja e strategjive tek bizneset mund te perfeksionohet ne rast se merren ne konsiderat edhe konditat e industrise. 6.4.1 Strategjite ne industrite e fragmentuara Nje industri e fragmentuar eshte ajo ne te cilen asnje firme nuk ka pjese tregu te rendesishme dhe si rezultat nuk mund te kete influence te dukeshme ne te ardhurat e industrise.Zakonishte keto gjenden ne aktivitet te tilla si shperblimet profesionale,shitja me pakice, shperndarja, prodhim druri dhe metali, produkte buqesore. Strategjia e fokusimit I krijon mundesi firmes qe te perballoj veshtiresite qe lindin nga fregmentimi.Ketu fokusimi mund te synoje: *produkte tipe. Firma fokuson nje nomeklature te ngushte produktesh apo sherbimesh *kliente tip. Firma I sherben nje grupi te kufizuar klientesh. *porosi tip. Firma pranon vetem disa lloje porosish, porosi te vogela ose porosi qe realizojne nje rrethxhirim te shpejte te fondeve. 6.4.2 Strategjite ne industrite e reja Industrite e reja krijohen zakonishte mbi bazen e teknologjise se perparuar,nevojave te reja te klieneteve apo ndryshimeve te tjera ekonomike ose sociologjike.Industrite e reja jane industrite e kompjuterave,videogame,ngrohjes diellore,celulareve. Nga pikepamja e formulimit te strategjise karakteristike esenciale e ketyre industrive eshte se aty nuk ekzistojne rregulla te lojes.Mungesa e ketyre regullave e ekspozon firmes si ndaj reziqeve ashtu edhe shanseve. *Ne industrite e reja strategjite duhet te perputhen me karakteristikat e tregut te ketyre industrive: 1.pasiguria teknologjike dhe problemi I standartizimit te produktit 2.pasiguria e konkurenteve si rezultat I mungeses se informacionit rreth konkurenteve, bleresve dhe kohes se kerkeses. 3.kosto fillestare e larte qe zbret shpejte kur fillon efekti I kurbes se experiences 4.bariera te ulte hyrje,gje qe con ne formimin e firmave te reja 5.kliente konfuze si rezultat I mosnjohjes se dobishmerise se produktit *per te patur sukses ne keto industri strategjite duhet te kene karakteristikat e meposhteme: a.aftesine per te formuar strukturen e industrise te bazuar ne suksesin apo reputacionin e industrive qe kane lidhje me industrine e porsakrijuar. b.aftesine per te permiresuar shpejte cilesine e produktit c.afesine per te parashikuar konkurente e ardhshem dhe strategjite qe ato do te mund perdorin d.krijimi I nje grupi klientesh besnik dhe pastaj zgjerimi I tyre me anen e politikes se cmimeve dhe reklames. e. aftesine per te krijuar nje teknologji dominuse te firmes 6.4.3 Strategjite ne industrite qeshkojne drejte pjekjes Me evoluimin e industrise rritmi I ritjes bi.Ky trazicion drejte pjekjes shoqerohet me ndryshime ne mjedisin konkurues. 1.konkurenca per pjes tregu behet me intensive sepse tashme firmat jane te konsoliduara dhe kane fituar experience, 2.bleresit I njohin produktet dhe synojne drejte cmimeve te ulta. 3.krijimi I produkteve dhe sherbimeve te reja eshte I veshtire. 4.konkurenca nderkombetare rritet.Kjo vjen si rezultat e kerkimit per avantazhe konkuruse jashte vendit 5.perfitueshmeria bie.si rezultat I presionit per uljen e cmimeve dhe rritjes se shpenzimeve per mbajtjen e pjeses se tregut. Keto ndryshime kane nevoj per nje rivleresim strategjik nga ana e firmave.Elementet e strategjise per firmat e sukseshme perfshijne: a.krasitja e linjes se produktit nga asortimentet jo fitimprurese

b.venia e theksit ne rinovimin e procesit te prodhimit gje qe do te conte ne uljen e kostos se dizenjimit te prodhimit te produktit c. venia e theksit ne uljen e kostos duke bere presion mbi furnitoret per cmime te ulta dhe duke minimizuar shpenzimet administrative. d.zgjedhja me kujdes e bleresve perqendrimi ne bleres qe jan me te lidhur me firmen e qe jane ne gjendje te blejne me shume prej saj e.integrimi horizontal me qellim qe te blihen firma rivale dobesite e te cilave mund te korigjohen nga firma blerese. f. ekspasioni ne tregjet nderkombetare ku egzistojne mundesi per rritje dhe kokurenca eshte evogel Strategjite e bizneseve qe bejne pjese ne industrine qe shkojne drejt pjekjes,duhet tu shmangen disa gabimeve. 1.ato duhet te bejne nje zgjedhje te qarte midis 3 strategjive te pergjitheshme dhe te shmangin nje procedim te mesem I cili do te shkaktonte konfuzion ne bleresit dhe personelin e firmes. 2.ato nuk duhet te sakrifikojne pjese tregu per hi rte fitimeve afatshkurtra 3.ato duhet ti pergjigjen me shpejtesi nevojes per reduktime cmimesh dhe kapacitete prodhimi 6.4.4 Strategjite ne industrite qe jane ne fazen e renies Industrite ne fazen e renies jane ato qe prodhojne produkte ose sherbime per te cilat kerkesa rritet shume ngadal.Kjo rritje e ngadalshme shkaktohet nga ndryshimet teknologjike,ndryshimet demografike dhe evoluimi I nevojave te popullsise. Firmat qe bejne pjese ne kete industri duhet te zgjedhin ato strategji qe perfshijne elementet e meposhtem. 1.fokusimi ne ato segmente te industrise qe ofrojne shanse per rritje dhe fitime me te medha. 2.venia e theksit ne rinovimin e produktit dhe permiresimin e cilesise me qellim qe te diferencohet firma prej rivaleve. 3.venia e theksit ne efektivitetin e prodhimit dhe shperndarjes me ane e shtimit te paisjeve te reja me efektive. 4.krasitja graduale e biznesit prodhimi I parave duke zvogeluar shpenzimet per mirembajtje duke reduktuar nomeklaturen e produkteve dhe duke mos bere investime te reja. Strategjite e ketyre industrive duhet te shmangin 2 gabime; 1.Qenien optimist per mbijetesen e industrise 2.Angazhimi ne nje lufte te ashper per mbijetese. 6.4.5 Strategjite ne industrite globale Ne industrite globale bejne pjese firma,pozicioni konkurues I te cilave kushtezohet nga pozicioni konkurues I pergjithshem I industrise.industrite e naftes,automobilave,tv,kompjuterave jane industri globale. Industrite globale kane 4 karakteristika: 1. diferenca ne cmime dhe kosto nga nje vend ne tjeterin,ne perputhje me kursin e monedhes,ritmet e infalcionit, diferencat ne paga, dhe faktore te tjere ekonomik. 2. ne vende te ndryshme nevojat e bleresve jane te ndryshme 3. konkurentet dhe mjetet e konkurences ndryshojne nga nje vend ne tjeterin 4. rregullat tregtare dhe qeveritare ne vende te ndryshme jane te ndyshme Strategjistet e ketyre firmave duhet te kene parasysh elementet strategjike : 1.konkurence e gjere globale-te konkurohet me linja te plota produkti shpesh here me uzina te shperndara ne vende te ndryshme 2.te luftohet per diferencimin dhe udheheqje kostoje te industrise si dhe per avantazhe konkuruse ne rang boteror. 6.5 Perdor teorine e lojes per te zgjedhur strategjine Strategjia e bizenesit eshte e sukseshme kur ju I jepni forme aktivisht lojes qe ju luani,dhe jo duke luajtur lojen qe ju gjetet. 6.5.1 Prej humbje-humbje ne fitmie-fitime. Strategjia fitim-fitim ka disa avantazhe: 1.meqenese konkurentet gjenden te papergatitur,ata mund te ofrojne pak konkurence. 2.meqense strategjise fitim-fitim nuk I detyrojne lojtaret te kunderpergjigjen,loja e re eshte me e lehte te mbeshtet. 3.loja fitim-fitim eshte fitimprurese dhe jo e demshme 1.Loja e biznesit Loja e biznesit mbeshtet plotesishte ne vleren:krijimin dhe posedimin e saj. Bashkeveprimi realizohet ne 2 dimesione.Gjate dimesionit vertical jane klientet dhe furnitoret e kompanise.Burimet si puna dhe lendet e para levizin nga furnitoret drejt kompanise tone,dhe produktet dhe sherbimet kalojne nga kompania jone tek klientet.Gjate dimesionit horizontal jane lojtaret me te cilet kompania bashkevepron por nuk ka transaksione.Ata jane zvendesuesit dhe plotesuesit.Zvendesuesit jane lojtare alternative prej te cileve klientet mund te blejne produkte ose te cileve furnitoret mund ti shesin burimet tyre. Plotesusit jane lojtar prej te cileve klienet blejne produkte plotesuse ose te cileve furnitoret I shesin burime plotesuse. Rrjeti vleror zbulon 2 simetri themelore ne lojen e biznesit,1.midis klienteve dhe furnitoreve 2 midis zvendesuseve dhe plotesuseve. Manaxheret kuptojne me intuite qe gjate dimesionit vertical te rrjetit vleror,ka nje nderthurje te kooperimit dhe konkurences.Kemi koperim kur furnitoret kompanite dhe klientet bashkohen me krijimin e vleres.Kemi konkurenc kur ata perpiqen te marrin pjesen e tyre. Ndersa gjate dimesionit horizontal manaxheret ne pergjithesi shohin vetem gjysmen e pamjes.Zvendesusit shihen si armiq,plotesusit shihen si miq. **ndryshimi I lojes Rrjeti I vleres eshte nje karte qe ndihmon manaxheret per te zbuluar te gjitha bashkveprimet ne loje.Skicimi I rrjetit te vleres se kompanise eshte hapi 1 drejte ndryshimit ne loje.Hapi 2 eshte identifikimi I te gjithe elementeve te lojes. Keta elemente jane: Lojtaret. Sic e pame ne rrjetin vleror,lojtaret jane furnitoret,klientet,zvendesusit dhe plotesusit.Asnje nga lojtaret nuk eshte I pandryshushem.Ndonjehere nevojitet te ndryshohen lojtaret duke filluar nga vetja. Vlerat e shtuara. Jane ato cka nje lojtar sjell ne loje.Ekzistojne disa menyra per ta bere veten nje lojtar me vlere-me fjale te tjera te risni vleren e shtuar tuajen.Ekzistojne edhe menyra per te zvogeluar vleren e lojtareve te tjere. Rregullat krijojne straukturen e lojes.Ne biznes nuk ekziston ndonje grup rregullash universale,rregulli mund te mbeshtetet ne ligje,zakone apo kontrata.Lojtaret mund te rishikojne rregullat ekzistuse apo te vendosin rregulla te reja. Taktikat jane levizje qe perdoren per te kuptuar menyren sesi lojtaret perceptojne lojen por edhe si ata do te luajne.Nganjehere taktikat kane qellim reduktimin e perceptimeve te gabuara. Fusha pershkruan kufijte e lojes.Lojtaret mund te zgjerojne apo ngushtojne keto kufije. **ndryshimi lojtareve

**ndryshimi I vleres se shtuar Ju mund te ndyshoni vleren e shtuar qe cdo lojtar sjell ne loje.Per kete ne pamje te pare shfaqen 2 mundesi:1.te rrrisesh vleren e shtuar tende 2.ose te ulesh ate te te tjereve.Praktikat e bizneseve efektive jane nje rruge e rritjes se vleres se shtuar.Ju mund tja pershtasni produktin tuaj nevojave te tregut,te krijoni nje marke tuajen,te perdorni me efektivitet burimet,te punoni me furnitoret per ujen e kostos se tyre.Keto strategji nuk duhen nenvleresuar. **ndryshimi I rregullave Rregullat percaktojne menyren se si luhet loja.Rregulli me I thjeshte eshte nje cmim per te gjithe.Ne rast se nje lojtar I ri hyn me nje cmim me te ulet se udheheqesi I tregut,ky I fundit ka 2 alternativa: 1 te ule dhe ai cmimin 2.te lejoje qe lojtari I ri ta gllaberoj edhe ate pjese tregu. Ne pergjithesi konsiderohet me efektive te heqesh dore nga pjesa e tregut sesa te ulesh fitimet.Ne nje rast te tille hyresit te ri I ecen puna.por ai mund te jete lakmitar dhe te perpiqet te marre me shume pjese tregu.Ne kete rast udheheqesi I tregut do te jete gati te sakrifikoj fitimin e tij me qellim qe te fitoj pjesen e tregut. ** taktikat: ndryshimi I perceptimeve Biznesi ne fund te fundit operon ne nje mjedis te pasigurte.Taktikat influencojne ne menyren si lojtaret perceptojne pasigurine dhe keshtu formojne sjelljen e tyre.Disa taktika ndikojne ne reduktimin e keqperceptimeve ,me fjale te tjera ne zhdukjen e mjegulles.Te tjera ndihmojne ne dendesimin e mjegulles. **ndryshimi I fushes Lojtaret kane 2 dimensione hapsiren dhe kohen.Nje loje ne nje vend ndikon ne nje loje ne vend tjeter, dhe nje loje sot mund te ndikoj ne nje loje qe do te behet ne nje kohe te ardhme.Ju mund te ndryshoni sferen e veprimtarise se lojes.Ju mund ta zgjeroni ate duke krijuar lidhje me lojra te tjera ose mund ta ngushtoni ate.Cdo ndryshim mund tju sjelle ju fitim. 2.Grackat e lojes Te ndryshosh lojen eshte e veshtire.Ekzistojne shume kurthe te mundeshme. 1.I pari kurth I mundeshem eshte supozimi se ju do te pranoni lojen qe luajne te tjeret.Duhet patur parasysh se eshte shume me efektive te jesh nje krijues loje sesa te jesh nje zbatues loje. 2.kurthi I 2 eshte te mendosh se ndryshimi I lojes duhet bere ne kuriz te te tjereve.Kjo do te conte ne mos shfrytezimin e strategjive fitim-fitim. 3.nje tjeter kurth eshte te besoni se ju do te gjeni dicka qe te tjeret nuk mund ta gjejne.Kur ju pranoni te ndryshoni lojen ,duhet te pranoni qe veprimet tuaja do te imitohen.Imitimi mund te jete edhe fitimprures. 4.kurthi I 4 eshte deshtimi ne njohjen e te gjithe lojes.Perpara se te ndermerni ndryshimet,ju duhet te njihni rrjetin e vleres se kompanise tuaj.Cdo strategji kundrejte klienteve do te kete ekuivalentin e vete per furnitoret dhe cdo strategji per zvendesusit ka ekuvalentin e vet per plotesusit. *Perpara organizates mund te shtohen disa alternative strategjike.Organizata duhet te zgjedh ate qe ploteson me mire qellimet e organizates dhe qe perputhet me mire me mjedisin e jashtem dhe te brendshem te saj.Per kete qellim behet vleresimi dhe pastaj zgjedhja e stratgjise qe bazohet ne disa teknika apo metoda. *per vleresimin e strategjise se nje organizate perdoren 3 kritere:Pershtateshmeria,leverdissshmeria dhe pranushmeria. *per zgjedhjen e alternatives strategjike perdoren disa metoda.Organizata mund te zgjedhe metoden qe me mire I ploteson kushtet e saj per zgjedhje. *modeli I tufezimit te strategjive te medha mbeshtet ne 2 tregues :rritmin e rritjes dhe pozicionin konkurues. * Analiza e ciklit te jetes se produktit eshte nje matrice me 2 dimesione.Pozicioni konkurues eshte nje dimesion qe ndahet ne 5 kategori dhe stadet e pjekjes se produktit eshte dimesioni I 2 qe ndeshet ne 4 kategori.Ne varesi te pozicionimit te biznesit ne kete matrice zgjidhet strategjia me e pershtateshme. *Matrica BCG e studjon firmen si nje portofol biznesesh dhe ndahet ne 4 kutiza sipas 2 treguseve: pjesa relative e tregut dhe ritmi I rritjes se tregut.Perdorimi I kesaj matrice ka avantazhe dhe disa te meta. * matrica me 9 kutiza GE u ndertua per te koigjuar mangesite e matrices BCG.Ajo perbehet nga 9 kutiza dhe 2 tregues agregat; atraktiviteti I industrise dhe pozicioni I firmes ne treg. *Teoria e lojes eshte nje tjeter metode qe duhet te sherbej krahas metodave te tjera,per zgjedhjen e strategjise.Thelbi I kesaj metode qendron ne faktin qe esenca e suksesit te biznesit qendron ne aftesine per te luajtur lojen e tregut.Metoda synon identifikimin e lojtareve ne rrjetin vleror te kompanise tuaj dhe perpjekjet per ndryshimin e lojes. 7. Zbatimi I startegjise Per te arritur suksesin nje organizate duhet te kete objektivat e saj,pastaj ajo do te vendos si do te arrihen keto objektiva,gje qe kerkon nje analize dhe studime te mjedisit te jashtem.Zhvillimi I alternativave strategjike qe do te krijonte terrenin per zgjedhjen strategjike,pra per perckimin e asaj startegjie qe do tem und te conte ne realizimin e objektivave dhe ne kenaqen e nevojave t organizates. Ne ekonomine e tregut qellimi kryesor I nje organizate biznesi eshte te siguroj fitime nga shitja e mallrave dhe sherbimeve. Procesi I zbatimit te strategjise ka nje rendesi shume te madhe.Ai eshte nje detyre administrative ose manaxheriale.Ne nje perkufizim te ngushte zbatimi I strategjise perfshin vetem ato veprime apo aktivitetet qe e lidhin organizaten me mjedisin e saj dhe krijojne performancen e pergjitheshme te saj.Ne nje perkufizim me te gjere zbatimi I strategjise perfshine gjithashtu edhe procesin e vleresimit dhe te kontrollit qe nje organizate perdor per tju pergjigjur ndryshimeve apo deviacioneve nga strategjia e planifikuar,apo diferencave midis nivelit actual dhe atij te planifikur te performances. Zbatimi ka te bej me realizimin e disa planeve apo aktivitetetve te caktuara.Ne menyre me te detajuar zbatimi I politikave apo strategjive ka te beje me projektimin dhe manaxhimin e sistemeve per te arritur nje inregrim sa me te mire te njerezeve,strukturave ,proceseve dhe burimeve per relazimin e qellimeve te organizates. Zbatimi I strategjise eshte shuma totale e sktiviteteve dhe zgjedhjeve te nevojshme per ekzekutimin e planit strategjik.Ai eshte procesi me anen e te cilit strategjite dhe politikat vihen ne veprim permes zhvillimit te programeve,buxheteve dhe procedurave. Per te filluar procesin e zbatimit hartusit e strategjise duhet te analizojne 3 pyetje: 1.cilet jane njerezit qe do te angazhohen ne zbatimin e planit?

2.cfare duhet bere per te perputhur operacionet e kompanise me drejtimin e ri qe po ndermarrim? 3.si duhet vepruar qe cdo njeri te beje ate qe duhet? 7.1 Cfare duhet bere? Manaxheret e larte se bashku me manaxheret e nivelit te ulet dhe te mesem duhet te bashkepunojne per hartimin e buxheteve,programeve dhe procedurave si dhe per te arritur sinergjine midis departamenteve te ndryshme.Qellimi eshte qe biznesi te kete kompetenca dalluse: *programet qellimi I nje programi eshte qe ta beje startegjine te orientuar nga veprimi. *Buxheti. Mbasi jane hartuar programet fillon procesi I hartimit te buxheteve.Planifikimi I buxheteve eshte nje kontroll real I vleres se strategjise se zgjedhur.Nje strategji e konsoliduar ideale mund te rezultoj komplet jopraktike vetem pasi nje numer programesh jane vleresuar ne detaje. * mbasi jane aprovuar buxhetet e korporates dhe ato te divizionit mund te hartohen procedurat standarte et operimit.Ato detajojne te gjitha altivitete qe do te kryhen.Keto procedura mund te rishikohen vazhdimishte ne varesi te ndryshimeve te mjedisit,tekonologjise apo strategjive. Procesi I zbatimit eshte thejshte ekzekutimi apo zbatimi I planit strategjik.Kjo perfshin dezinjimin e strauktures se organizates,formulimin e politikave,planeve dhe aktiviteteve dhe perdorimin e burimeve te organizates me qellim realizimin e objektivave. Procesi I zbatimit pergjithesishte realizohet duke perdorur nje game te gjere mjetesh manaxheriale dhe administrative.Keto mjete mund te klasifiokhen ne 4 grupe: 1.struktura,delegimi I autoritetit,departamentizimi,specilaizimi,kordinime dhe organizmi informal. 2.proceset duke perfshire sistemet e informacionit,sanksionet dhe shperblimet,zgjedhjen e personelit,dhe shperndarja e burimeve. 3.sjellja duke perfshire sjelljen individuale,sjelljen ne orgnizate,stilet e lidershipit,stresin dhe fuqine. 4.strategjite funksionale,qe nenkuptojne zberthimin e strategjise ne nivel corporate ne nenstrategji per cdo departamen. 7.2 Struktura e organizates Cdo organizate ka nje structure formale.Struktura formale konsiston ne departamentet,diviziont,detyrat dhe relacionet Brenda organizates.Ajo gjithashtu perkufizon linjen e autoritetit ,pergjegjesine dhe kanalet e komunikimit. Nje karte organizacionale eshte nje diagrame qe ilustron pozicionet e deparetamenteve,divizioneve,manaxhereve dhe punonjesve dhe funksionet e tyre .Karta e organizates ilustron 5 aspekte kryesore te strauktures se organizates.Keto 5 aspekte perfshijne: ndarjen e punes,mardheniet midis manaxhereve dhe varteseve,llojin e punes qe do te kryhet,kombinimin dhe grupimin e punes,nivelet e manaxhimit Brenda organizates. 7.2.1 Roli I structures organizacionale Alfred Chandler bazuar ne studimet e bera ne kete fushe ka konkluduar me 3 hipoteza: -struktura ndjek strategjine e organizates: dmth ne organizatat efektive strategjia ushrton me teper influence se struktura -ne cdo organizate,strategjia dhe struktura ndjekin ne menyre te panderprere njera tjetren -organizatat e ndryshojne strukturen e tyre vetm kur detyrohen nga konkurenca. 7.2.2 Faktoret qe ndikojne ne strukturen e organizates ** madhesia e organizates dhe stadi I rritjes Eshte nje variable kyc ne percaktimin e strauktures ogazicionale te saj.Jane bere perpjekje per te hartuar nje model qe do te pershkruante stadet e ndryshme te rritjes se organizates.Ideja ketu eshte qe te argumentohet fakti se gjate procesit te rritjes organizatat behen gjithnje e me komplekse. Shumica e modeleve te stadit te rritjes se organizates jane hartuar nga Alfred Chandler.5 stadet e rritjes se organizates: 1. stadi sipermares.Vendimet meren kryesishte nga drejtusi I organizates.Struktura orgazicionale eshte me teper informale me nje kordinim minimal te kerkesave.Komunikimet gjithshtu behen mbi baza informale. 2. stadi I zhvillimit funksional.Vendimet meren me teper nga manxheret e tjere sesa nga drejtusi I larte I organizates.Struktura bazohet ne specializimin sipas funksioneve te organizates.Komunikimi behet me I rendesishem dhe me I veshtire.Problemet qe lindin ne kete stad e cojne organzaten drejte stadit te 3. 3. stadi I decentralizimit.Manaxhimi I kapercen problemet e ritjes nepermjet decentrilizimit te bizneseve funksionale.Struktura zhvilohet mbi baze produktesh apo funksionesh.Qellimi eshte Brenda organizates te krijohen minibiznese qe mund te manaxhohen sin e stadin sipermares.Megjithate edhe ketu lindin probleme.Si rezultat I decentrilizimit ulet fleksibiliteti I shperndarjeve se burimeve nga nje biznes ne tjetrin,me qellim shfrytezimin sa me te mire te ketyr eburimeve.Manaxheret e larte humbin kontrollin e plote te organizates.Keto probleme krijojne kushte per kalimin e 2 stadeve te fundit. 4. stadi I kompletimit te stafit.VKy stad perfshin shtimine stafit ne nivele corporate me qellim qe te ndihmoj manaxheret e larte ne planifikimin dhe kontrollin e minibizneseve. 5. stadi I ricentralizimit.Ndonjehere organizatat I zgjidhin problemet qe lindin ne stadet e decentarlizimit dhe plotesimit te stafit, nepermjet ricentralizimit. **Mjedisi I organiazates Lidhur me relacionin qe ekziston midis structures se organizates dhe mjedisit te saj,jane percaktuar 2 struktura tipe organizaecionale: 1.strauktur mekanistike ka nje percaktim te qarte te detyrave funksionale,pershkrime precise te puneve,linja autoriteti dhe pergjegjesie te percaktuara qarte dhe nje hierarki organizacionale shume te zhvilluar. 2.strukture organike ka me pak pershkrime formale et puneve,duke vene theksin ne pershtateshmerin,pjesemarjen dhe fleksibilitetin. Stili I manxhimit eshte me teper mekanistik dhe I perqendruar,I quajtur ndyshe I perqendruar burokratik. -rritja e kompliksitetit te mjedist kapercehet duke ja kaluar pergjegjesin pe marrjen e vendimeve specialisteve.Kjo nunkupton qe organizatat qe operojne ne mjedise komplekse tentojne te jene me te decentralizuara.ato jane organizata te decentralizuara burokratike. -ne nje mjedis dinamik nevojiten qe manaxheret te jene te afte ti pergjigjen me shpejtesi ndryshimeve te mjedisit.Kjo nuk mund te realizohet nepermjet stilit burokratik te manaxhimit por nepermjet nje stili te centralizuar organic. - ne nje mjedis dinamik , kompleks dhe ne nivel te larte konkurence,sygjerohen organizata organike te decentralizuara. **strategjia dhe struktura

Struktura ndikon ne strategjine dhe strategjia ndikon ne strukturen e organizates.psh strategji te ndryshme konkuruse do te kerkonin struktura te ndryshme orgazicionale.Organizatat qe ndjekin nje strategji te udheheqjes se kostos do te perpiqeshin te siguronin operacione se me eficente,me qellim kontrollin e kostos,ndersa organizatata qe do te ndiqnin strategjine e diferencimit do te kerkonin nje shkalle me te larte krijushmerie,dhe ndofta nje pergjigje te shpejte ndaj shanseve te mjedisit. **Teknologjia dhe struktura Nga nje studim jane identifikuar 3 metoda prodhimi: 1,prodhimi individual ose ne seri 2.prodhim masiv 3.prodhim I vazhdushem Disa nga konkluzjonet e ketij studimi: a. numri I niveleve te manaxhimit rritet me rritjen e kompleksitetit teknologjik b. ne organizatat me prodhim individual apo te vazhdushem perdoren strukturat organike, ndersa ne ato me prodhim masiv perdoren strukturat mekanistike. c. Nuk egziston ndonje lidhje e rendesishme midis kompliksitetit teknik dhe madhesis se organizates d. % e numrit te manaxhereve dhe mbikqyresve ne rapote me numrin e punonjeve rritet me rritjen e kompleksitetit teknologjik. 7.2.3 Vleresimi I structures se organizates Ne strukturen e organizates ndikojne shume faktore.Struktura nuk mund te ndryshoj sa here ndryshon ndonje nga keta faktore.Ekzistojne disa momenet net e cilat manaxhimi I organizates duhet te rivleresoj strukturen organizasionale. 7.3 Proceset *sistemet e shperndarjes se burimeve Shperndarja e burimeve shpesh nenkupton sistemet e buxhetimit,planifikimit dhe kontrollit.Keto sisteme jane pergjegjes per ritjen e performances se firmes se tregjeve te ndryshme.Perdorimi I proceseve te buxhetimit ndihmon ne analizen e shperndarjes se burimeve Brenda firmes.Ai siguron gjithshtu krahasimin e shpenzimeve te planifikuara me ato aktuale. *sistemet e informacionit Procesi qe nj eorganizate perdor per furnizimin e drejtuseve dhe menaxhereve te saj me informacionin e nevojshem njihen te dhena te tilla si raporteet,pasqyrat financiare,parashikimet. Sistemi I informacionit pergjithesishte projektohet per te siguruar informacionin qe nevojitet manaxhereve per te planifikuar,kordinuar dhe kontrolluar aktivitetet e organizates.Stadi 1 I projketimit te sistemit te informacionit eshte specifikimitose percaktimi se per cfare do te perdoret sistemi dhe cfare lloj informacioni ai do te furnizoj.Stadi 2 eshte ai I zbatimit I cili percakton cfare informacioni nevojiten,nga do te sigurohet dhe si do te grumbullohet.Stadi 3 ate te programimit hartohen programete kompjuterave qe ndihmojne ne perpunimin e te dhenave. *sistemet e matjes dhe vleresimit Sistemi o matjes dhe vleresimit eshte nje komponenet mjaft I rendesishem I organizates.Sanksionet motivimet dhe programet e kompensimit jane nje mjet qe perdoren nga drejtimi I organizates per nxitjen dhe shperblimin e punes efektive.Zbatimi I strategjise varet nga anetaret e organizates,vecanerishte nga manxheret kyc. Sistemi I shperblimit te nje firme duhet te bashkerendoje veprimet dhe ojektivat e individeve dhe njesive me objektivat dhe nevojat e startegjise se firmes.Per sistemet e shperblimit rendesi ka dhe periudha e kohes ne se ato bazohen ne periudha te gjata apo te shkurtra kohe. *sistemet e planifikimit te personelit Ne menyre qe organizata te kete nje personel te motivuar mire,manaxheret duhet te jene te kujdeshem ne planifikimin e personelit I cili perfshin: 1.rishikimin e objektivat dhe qellimet e organizates 2.percaktimin e kerkesave per burime njerezore 3.hartimine programeve per plotesimin e nevojave 4.zbatimine programeve te planifikimit te personelit. 7.4 Sjellja organizative ** Lidershipi Eshte nje nga elemenetet kryesore te zbatimit te strategjive ne menyre efektive.Ai shprehet ne aftesine per te influencuar sjelljen e vartesve me qellim realizimin e misionit dhe objektivave te organizates. Lidershipi I kerkohet te zbatoj strategjine por asnjeri nuk e ka te qarte se cfare duhet te bej nje lider efektiv,Prezupozohet qe nje lidership percakton: 1.personaliteti 2.sjellja 3.faktoret e mjedisit.Jo cdo lider mund te jete I pershtatshem per cdo situate. Egzistojne shume menyra per te shpjeguar pse nje vendim I vecante eshte marre. ** Konflikti ne organizata Konflikti ndodhin kur individet dhe grupet e konsiderojne objektivin e tyre si teper te rendesoshem dhe ekskluziv ne krahasim me te tjeret.Kjo njihet si nje situate humbje fitimi ku nese njera pale arrin qellimet e saj,pala tjeter do te deshtoj.Konflikti mund te shfaqet ne disa menyra dhe te marre forma te ndryshme. Llojet e konflikteve jep nje shembull se si nje forme e vecante konflikti mund te ndikoj ne marrjen e vendimeve dhe ne procesin e sbatimit te startegjise: 1.konflikti hierarkik. Ky ka te beje me mosmarmeshjet midis superioreve dhe varteseve gje qe reflekton pozicionin e tyre ne hierarkine formale te organizates. 2.konflikti funksional. Konflikti midis specilisteve te departameneteve ne nje organizate jane te zakonshme. 3.konflikti formal/informalOrganizatat I realizojne aktivitetet e tyre ne menyre te ndryshme qe mund te jene ne kundershtim me rregullat formal.Ne kete rast nese nje veprim ndermeret vetem per te qene ne rregull me normat dhe rregullat formale dhe jo ashtu sic eshte bere praktike te ndermeret atehere lindin pakenaqesit. 4.konflikti institucionalizuar.Ne raste se ndodhin shpesh konflikte te interesave midis paleve te ndryshme,atehere politikat ,procedurat dhe praktikat krijohen ne menyre te tille qe te mundesojne bashkejetesen e paleve. 5.konflikti I statusit.Sikunder edhe ne shoqeri ,njerezit jane te interesuar per prestigj dhe respect nga te tjeret,edhe ne organizata njerezit jane te interesuar per statusin e tyre.

6.konflikti politikVendimet mund te kene pasoja ne pushtetin e nje individi apo grupi ne organizate dhe sic do te diskutojme me poshte egziston nje dimension politik I vendimeve. Studimi I konfliktit eshte mjafte I rendesishem per marrjen e vendimeve.1.eshte e rendesishem te njihet paevitueshmeria dhe nevojat per te manaxhuar dhe jo shmangur ate 2.ai mund te kete efekte te demshme ne vendime prandaj kontrolli I konfliktit eshte detyra e rendesishme e marresit te vendimeve. 3.perfitimet potenciale te marresit te vendimeve nga konflikti jane me te medha dhe duke manxhuar konfliktin duhet te perpiqemi te max keto perfitime. **Politikat organizacionale Ne nje nivel te thjesht intuitive ,vihet re qe politikat do te luajne nje rol te rendesishem ne procesin e zbatimit te trategjise.Politika ka te bej me konkurencen per pushtet dhe pushteti eshte nje cilesi e nevojshme per nje grup apo individ qe desheron te marre dhe zbatoj nje vendim. **Klima e organizates Klima e organizates mund te konsiderohet si nje teresi cilesish te organizates apo nensistemeve te saj dhe qe shfaqen ne menyre se si organizata apo nensistemet e saj sillen me antaret apo mjedisin e tyre. Cfare e kushtezon klimen e nje organizate? Likert Rendit 6 faktore: 1.komunikim.a e njohin vartesit situaten? 2.praktikat e marrjes se vendimeve.A perfshihen vartesit ne procesin e marrjes se vendimeve? 3.interesimi per njerezit. A perpiqet kompania te permiresoj konditat e punes dhe mireqenia e punonejsve te saj? 4.influenca ne departamente.A kane puntoret apo mbikqyresit ndonje influence ne departamentet e tyre? 5.manaxhimi I teknologjise.Jane paisjet dhe burimet te manaxhuara mire dhe jane ato fleksibile ndaj mjedisit? 6.motivimi. a motivohen njerezit qe punojne shume dhe jane at ate inkurajuar nga nje veprim I tille? Klima e organizates do te ndikoj ne menyren se si meren vendimet dhe gjithashtu menyrat e marjes se vendimeve Brenda organizates do te influencojne klimen e saj. Karakteristikat per nje organizate qe gezon nje klime te shendeteshme: 1.integrimi I qellimeve organizacionale dhe personale 2.nje structure e pershtateshme organizacionale e bazuar ne kerkesat e sistemit social teknik 3.funksionimi demokratik I organizates dhe shanse te plota per pjesemarrje. 4.drejtesi ne trajtimin e personelit dhe punetoreve 5.besim I dyanshem,konsiderat dhe mbeshtetje midis niveleve te ndryshme te organizates 6.diskutim I hapur I konfliktit me perpjekjen per te shmangur konfrontimin 7.nje stil de sjellje manaxheriale te pershtatshme sipas situatave. 8.njohja e nevojave dhe shpresave te punonjeseve ne pune 9.sisteme te barabarta shperblimi te bazuar ne punen 10.interesim per cilesin e jeteses dhe te punes 11.shanse per zhvillimin dhe karieren e personelit 12.nje njohje e identitetit dhe e besnikerise ndaj organizates dhe ndjenja e te qenit nje anetar I rendesishem dhe me vlere I saj. Nje klime e shendosh a ndihmon ne marrjen e vendimeve me efektive?Relacionet ketu jane me koplekse: 1.ne duhet te ruhemi nga pergjigja e prere qe thote se vendimet e mira jane rrjedhim I klimes se shendosh dhe klima e shendosh krijon vendime te mira. 2.kriteret per gjykimet e efektivitetit te nje vendimi jane te varur nga disa faktore potencial te tjere. 3.eshte se cfare ne kuptojme me klime te shendoshe. **Kultura organizacionale Termi culture e ka origjinen ne punen e antropologjise sociale dhe I referohet teresise komplekse, duke perfshire njohurite,besimin,artin,ligjin,moralin,zakonet dhe kapacitete te tjera te fituara nga nje person se antare I shoqerise.Cdo organizate konsiderohet qe ka culturen e saj te vecante e cila siguron jo vetem bazat per njohjen e sjelljes organizatave por eshte edhe nje faktore kyc per suksesin e organizates. Kultura e organizates eshte perkufizuar ne shume menyra.Ajo eshte pershkruar si vlera dominuse e mbeshtetur mga nje organizate, filozofia qe udheheq politikat e organizates kunderejt puntoreve dhe klieneteve, pretendimet dhe besimet baze qe jane perfaqesuar nga antaret e nje organizate. Me thjesht kultura eshte quajtur menyra se si gjerat ralizohen Brenda organizates.Nje kultur e fuqishme karakterizohet nga besimet te perkufizuara qarte dhe qe jane perqafuar nga te gjithe anetaret e organizates. Cdo divijim nga kultura censurohet nga kontrolli formal dhe informal I organizates. 7.5 Lidhja e kultures se organizates me planifikimin strategjik 7.5.1 Modeli I kultures se organizates Nje nga modelet me te perdoreshme te kultures se organizates eshte ai I hartuar nga Deal dhe Kennedy.Ata sygjerojne qe kultura e organizates mund te njihet dhe manaxhohet duke identifikuar 4 grupe te ndryshme. Bazat per identifikimin e ketyre tipeve te kulturave jane niveli I riskut qe shoqeron aktivitetet e organizates dhe shpejtesia e qarkullimit te informacionit qe ka te bej me suksesin apo deshtimin e vendimeve dhe startegjive te organizates. 1.kultura e ashper.ketu behet fjale per firma ku shpenzimet financiare jane te larta- behen shpenzime te medha per fushata reklamedhe shpejtesia e qarkullimit te informacionit eshte e larte- Brenda 24 oreve organizata njihet me suksesin apo deshtimin e aktiviteteve te saj. Ne kete lloj organizate individet jane te predispozuar te ndermarrin risk te larte. 2.puno shume/ luaj shume. Keto lloj kulturash aplikohen ne situate ku megjithese shpejtesia e qarkullimit te informacionit eshte e larte ,niveli I riskut,eshte relativishte I ulet dhe aktivitetet jane mjafte intensive. 3.mbeshtetu ne kompanine tende. Kjo culture ka vlera diametralisht te kunderta me kulturen puno shume/luaj shum. Ketu biznesi operon ne nje bote me shpejtesi te vogel te qarkullimit te informacionit dhe me nivel te larte risku.Keto kompani vene theksin ne planifikimin paraprak te vendimeve,sepse per te konstatur nese nje investim ishte I leverdisshem,nevojitet nje kohe e gjate.Pra ato bejne shpenzime te larta ne kerkim zhvillim.

4. perpuno. Kjo culture gjen zbatimin ne organizatat e medha qe mbeshteten ne struktura burokratike ku punonjesit perqendrojne energjine e tyre ne SI do te bejne dicka sesa ne CFARE ata do te bejne.Nje lloj I tille culture egziston ne situata ku investimet jane minimale dhe shpejtesia e qarkullimit te informacionit eshte e ulet. 7.5.2 Modeli I integruar I planifikimit strategjik te kultures Ndoshta menyra me e mire per te perceptuar lidhjet midis 3 modeleve eshte interpretimi visual I tyre. 1.prezantimi,culture e ashper. Ne keta biznese behen investime te konsiderushme ne marketing perfshire ketu reklamen, promcionine shitjeve,shitjet personale.Shpenzimet fillestare jane gjithashtu te larta,duhet te krijohen kanale te reja shperndarje,rjete te reja shitjeje si dhe te rritet niveli I prodhimit nepermjet rritjes se rendimentit te makinerive.Te gjithe keta faktore nenkuptojne qe risku gjate fazes se prezantimit do te jete I larte. Ne te njejten kohe shpejtesia e qarkullimit te informacionit lidhur me investimet eshte e larte.Perderisa sasia e shitjeve ne kete faze eshte e ulet nuk nevojitet ndonje kohe e gjate per tu zbuluar nese produkti I ri do te kete sukses apo do te deshtoje. 2.rritja, mbeshtetu ne kompanin tende.Ky stad karakterizohet nga vazhdimi I niveleve te larta te shpenzimeve te marketingut dhe prodhimit.Baza e klieneteve po rritet dhe shpenzimet e shperndarjes jane gjithashtu te larta.Keto shpenzime paraqiten nga shpenzime te larta te prodhimit.Rritja e shpejte sjell me vete edhe rritjen e konkurences.Kjo rritje e konkurences con ne rritjen e shpenzimeve per rekalame.Megjithate vazhdojne te investohen sasi te konsiderushme parash,tani behet gjithnje e me veshtire dhe kerkon me shume kohe per te vleresuar nese rritja e shitjeve vjen si rezultat I shpenzimeve te marketingut apo I rritjes se tregut ne vetevete. 3.pjekja,puno dhe luaj shume.Ne kete stad kurba e shitjeve ka nje stabilitet.Meqenese nuk ka me kliente te rinje qe e provojne per here te pare produktin,ritmet e rritjes se tregut ulen ne menyre te konsiderushme. Perderisa madhesia e tregut nuk po rritet,firmat mund te rrisin pjesen e tyre te tregut vetem duke zvogeluar pjesen e tregut te konkurenteve te tjere.Kjo situate krijon nje konkurenc te ashper qe mbeshtetet ne uljen e cmimeve me qellim terhqjen e klienteve.Ne kete stad shpejtesia e informacionit eshte e larte-firmat kane pak konkurente dhe dine ku dhe si do te luftojne.Ato informohen shpejte per rezultatin e betejes. 4.renia, perpuno.si rezultat I renies se shitjeve,manaxheret do te fillojne te kerkojne menyra te reja per shkurtimin e linjave te produktit apo per xhveshjen e biznesit.Nderkohe qe manaxheret perpiqen te gjejne biznese me fitimprurese,investimet jane drejt 0.Kjo ben qe te kemi situate me nivel te ulet risku dhe feedback te ngadalshem. 7.5.3 Mesazhet strategjike te modelit te integruar te planifikimit te kultures Nga modeli I integruar I planifikimit te kultures rrjedhin disa mesazhe te rendesishme. 1.harmoni e plote.mesazhi I pare dhe me I rendesishem qe na percjll ky model eshte se harmonia midis strategjise dhe kultures se organizates eshte kritike.Per te ruajtur kete harmoni,planifikusi strategjik duhet te njohe kulturen aktuale te firmes. 2.blerjet dhe zhveshjet.Modeli sygjeron disa veprime qe kane te bejne me blerjet dhe zhveshjet per firmat me shume produkte apo shume biznese.Nje firme e tille mund te ruajne perputhjen midis strategjive dhe kulturs thjesh duke qendruar ne kulturen aktuale. 3.ndarja ne pjese. Nje alternative mjafte terheqese e zhveshjes vecanerishte per firmat relativishite te reja dhe ambicioze,eshte te ndash nje biznes ekzistues ne divizione te pavarura.Kjo behet kur biznesi eshte I diversifikuar dhe nuk mund te jete I sukseshem ne kushtet e kultures ekzistuse. 4.fleksibiliteti.Ndoshta rruga me e desherushme per te ruajtur ekulibrin midis kultures dhe strategjise eshte kultivimi I nje culture fleksibile qe do ti pershtatej ndryshimeve startegjike.Shume firma kane me shume se nje culture-zakonishte nj culture dominuse dhe disa nenkultura te cilat shpesh jane ne kundeshtim me kulturen kryesore. 7.6 Zhvillimi I strategjive funksionale Strategjite funksionale pershkruajne menyrat ose metodat qe do te perdoren nga cdo department I organizates per zbatimin e strategjise ne nivel corporate ose ne nivel biznesi.Strategjite funksionale ndryshojne nga strategjite ne nivel corporate apo biznesi ne disa aspekte: 1. strategjite funksionale zakonishte mbulojne nje periudhe me te shkurter kohe se strategjite e korporates. 2. strategjite funksionale jane me specifike dhe me te orientuara nga veprimi se strategjite ne nivel corporate apo biznesi.Strategjia e korporates hartohen per te dhene nje drejtim te pergjithshem ,ndersa strategjia funksionale percakton nje drejtim me specific. 3. hartimi I strategjive funksionale kerkon nje pjesmarrje me te gjere nga nivelet e ulta te manaxhimit. Strategjite funksionale shpesh hartohen per cdo njesi te organizates.Fushat me te rendesishme per te cilat hatohen strategjite funksionale jane: a.marketing Marketingu konsiston ne ato aktivitete qe kane per qellim ta levizin produktin nga prodhusi tek konsumatori ose tregu. Roli baze I marketingut ne nje organizate eshte te kete produktet ose sherbimet e duhura,ne sasinee duhur,ne vendin e duhur,ne kohen e duhur. b.financa. Manaxhimi financiar perbehet nga 2 funksione.1. ka te beje me sigurimin e fondeve per plotesimin e nevojave te organizates dhe 2.eshte regjistrimi ,monitorimi dhe kontrolli I rezultateve finaciare te veprimtarise se organizates. c.prodhimi /operacionet. Manaxhimi I prodhimit dhe operacioneve ka te beje me zgjedhjen, dizenjimin dhe modernizimin e sistemeve te prodhimit te organizates.Ketu eshte e rendesishme te theksohet se shume aktivitet qe perfshihen ne marketing,finance dhe prodhim/operacione kane nje nderthurje midis tyre. d.burimet njerezore/personeli. Manaxhimi I burimeve njerezore dhe I personelit perfshin ato aktivitete organizacionale qe kane te bejne me percaktimin e burimeve njerezore qe I nevojiten organizates per arritjen e objektivave te saj. e.kerkimi dhe zhvillimi. Sot vjeterimi I produkteve behet me ritme shume te shpejta.Nje rruge efektive per te shmangur vjeterimin e produkteve apo teknologjike se prodhimit nga organizata eshte kerkim zhvillimi.Organizatat mund te aplikojne 2 lloje strategjishe te kerkim zhvillimit.Strategjia e rinovimit ka te beje me zhvillimin e produkteve/sherbimeve apo teknikave te reja te prodhimit.Strategjita e mbrojtjes ka te beje me permiresimin e produkteve/sherbimeve apo teknikave ekzistuese te prodhimit. *Procesi I zbatimit eshte faza me e rendesishme e planifikimit strategjik.Ai ka te beje me venien ne jete te strategjise.Ne nje plan te ngushte ai perfshin veprimet dhe aktivitetet qe lidhin organizaten me mjedisn e saj dhe krijojne performancen,Per kete hartohen plane dhe objektivat afatshkurtra,politikat,programet,buxhetet si dhe strategjite funksionale. *Procesi I zbatimit realizohet duke perdorur nje sere mjetesh manaxheriale dhe administrative: *Struktura e organizates eshte ajo qe ndihmon ne zbatimin e strategjise.Strategji te ndyshme kerkojne te struktura ndryshme.

*Proceset e organizates perfshijne sistemet e shperndarjes se burimeve,sistemet e informacionit,sistemet e vleresimit dhe matjes,dhe sistemet e planifikimit te personelit.Pa nje rakordim te startegjise me proceset e organizates nuk mund te pretendohet per zbatimin efektive te strategjise. *Sjellja organizateive.Individet jane pjesa me e rendesishme e organizates.Jane ata qe hartojne strategjine dhe ndermarin veprime per zbatimin dhe vleresimin e saj.Cilesite e lidershipit,shkalla e manaxhimit te konfliktit,politikat organizacionale,klima dhe kultura e organizates jane elemente qe percaktojne suksesin e zbatimit te strategjise. *Strategjite e medha. Duhet te zberthehen nga departamentet perkatese ne strategji funksionale.Nje strategji e madhe tregon rrugen kryesore,por jane strategjite funksionale ato qe ndihmojne dh ushqejne strategjine e madhe. 8. Kontrolli I strategjise Qellimi baze I gjithe procesit te manaxhimit strategjik eshte qe strategjia e zgjedhur te coje ne realizimin e objektivave te organizates.Megjithate mundesia qe te mos realizohen objektivat e organizates lind nevojen e fazes se kontrollit te strategjise.Ne procesin e kontrollit manaxhimi I larte vlerson nese startegjia e zgjedhur po con ne arritjen e objektivave te organizates. 8.1 Procesi I kontrollit strategjik Kontrolli strategjik ndjek planifikimin e strategjise.Ai siguron qe organizata eshte duke arritur cfare eshte planifikuar te arrije.Sikunder planifikimi synon hartimin e objektivave dhe strategjive,procesi I kontrollit krahason rezultatet faktike me rezultatet e deshiruara dhe siguron ushqimin apo informacionin e nevojshem per vleresimin e rezultateve dhe ndermarjen e veprimeve korigjuse ne raste se eshte e nevojshme. Ky process mund te shihet si nje model me 5 stade: 1.percakto do te masesh. Drejtusit e larte sikurse edhe manaxheret operacional,duhet te specifikohen se cilat procese dhe rezultate duhet te kontrollohen dhe vleresohen.Proceset dhe rezultatet duhet te jene te mateshme objektivishte. 2.krijo standartet e rezultatit. Standartet e perdorura per te matur rezultatin jane shprehje te detajuara te objetivave strategjik.Ato jane madhesi qe tregojne cilat jane rezultatet e pranushme. 3.mat rezultatin actual. Matjet mund te behen ne kohe te paracaktuar. 4.ndermer veprimet e korigjimit. Nese rezultatet aktuale jane jashte kufijve te tolerances duhen ndermar veprimet e korigjimit te deviacioneve.Duhen percaktuar fillimisht keto problemete: a.eshte deviacioni vetem nje lekundje e erastit? b.jane kryer proceset ne menyre jo korekte? c. jane procest ne perputhje me standartet e desheruara? 8.1.1 Disa fusha kyce te performances Qe manaxhimi I larte te krijoj nje system efektiv kontrolli per tere organizaten ai duhet te percaktoj fushat kyce te rezultatit. Fushat kyce te rezultatit te organizates jane ato aspekte te aktivitetit te organizates qe duhet te funksionoi me efektivitet ne menyre qe e gjithe organizata te jete e sukseshme. Njihen 8 fusha kyce te rezultatit: 1.perfitueshmeria. Fitimet totale minus nje zbritje per investimet kapitale. 2.pozicioni I tregut. Pjesa e tregut per cdo prodhukt apo sherbim. 3.produktiviteti. Ketu perdoren 2 tregues,shpenzimet pe paga dhe shpenzimet per amortizim.Keta tregues mundesojne vleresimin e eficences me te cilen po perdoret puna dhe paisjet. 4.udheheqja e produktit. Ne secilin nga departamentet funksionale cdo vit llogariten shpenzimet, cilesia dhe pozicioni I tregut per secilen product ekzistues apo te planifikuar. 5.zhvillimi I personelit. Hartohen raporte per te vleresuar menyresn sesi po plotesohen nevojat e tashme dhe te ardhme per personel. 6.qendrimet e punonjesve.Qendrimet e punonjesve kundrejte organizates maten ne menyre te drejteperdrejte me anen e vrojtimit te rregullta,dhe ne menyre indirekte nepermjet rrethxhirimit. 7.pergjegjesia publike.Ketu perdoren disa tregues per vleresimin e pergjegjesiv ndaj puntoreve ,furnitoreve dhe komuniteteve locale. 8.bilanci midis qellimeve afatgjata dhe afatshkurta.Ne baze te analizave vleresohet nese qellimet afatshkurtra jane mbivleresuar ne kurriz te qellimeve afatgjata. 8.1.2 krijimi I standatreve Objektiva si pjesa e tregut,te ardhurat mbi investimet,te ardhurat nga aksionet,cmimi I aksioneve dhe penetrimi I tregut,sherbejne per vleresimin e efektivitetit perfundimtar te strategjise se madhe te zgjedhur.Pra ndersa keto objektiva qartesojne qellimet afatgjata te strategjise se madhe dhe jane baze per te gjykuar suksesin e saj,ato nuk mund te sherbjne per aktivetetet e perditeshme operacionale qe bejne te mundur zbatimin e strategjise se madhe.Objektivat afatshkurtra jane ato qe sigurojne mekanizmat kryesore ne ndihme te manaxhereve per plotesimin e objektivave afatgjata te firmes se tyre. 8.1.3. Cilesite e objektivave vjetore Shpesh here gjate zbatimit te strategjise se madhe lindin mjafte probleme qe jane pasoj e nje perceptimi jot e mire te objektivave vjetore.Qe kontributi I tyre te jete sa me I madhe ato duhet te kene disa cilesi kryesore: *lidhja me objektivat afatgjta. Cdo objective vjetore duhet te lidhet ne menyre te qarte me nje ose me shume objective afatgjate te strategjise se madhe te firmes.Per te realizuar kete eshte e rendesishme te njihen dallimet qe ekzistojne midis objektivave vjetore dhe atyre afatgjata,eto dallime jane : 1.kuadri vjetor. Objektivat afatgjata zakonishte shihen ne nje periudhe kohe 5 vjecare ose me shume.Objektivat vjetore jane me immediate dh ezakonishte perfshijne nje vit ose me pak se nje vit. 2.specifikimi. Objektivat afatgjata jane me te pergjitheshme.Objektivat vjetore jane shume specifike dhe lidhen drejteperdrejte me nje fushe ose njesi funksionesh te firmes. 3.matesi. Megjithate si objektivat afatgjata ashtu edhe ato afatshkurtra jane te mateshme nga ana sasiore, objektivat afatgjata, shprehen ne termat te pergjitheshme relative ndersa Objektivat vjetore shprehen ne termat absolute . Objektivat vjetore duke qene me te specifikuara tregojne se cfare do te realizohej konkretishte per arritjen e objektivave

afatgjata..Konkretizimi I Objektivave afatgjata ne Objektiva afatshkurtra ose vjetore ka rendesi per integrimin dhe kordinimin e objektivave dhe aktiviteteve operative. *integrimi dhe koordinimi I objektivave dhe aktiviteteve. Zbatimi I objektivave te firmes nuk eshte nje process I lehte.Shpesh here midis manaxhereve operative lindin diskutime persa I perket radhes apo prioriteteve ne zbatimin e objektivave.Nqs objektivat vjetore nuk integrohen dhe kordinohen ,cdo njesi operative mund te zhvilloje aktivitete te tilla qe bien ndesh me ato te njesive te tjera ,e per rrejdhoj do te deshtoj realizimi I objektivave afatgjata.

*objektiva te mateshme.Objektivat vjetore jane me te qendushme kur secili prej tyre shpreh se cfare do te arihet, kur do te arrihet dhe si do te matet realizimi I tyre.Te hartuara ne kete menyre ato ndihmojne per te pare efektivitetin e cdo
njesie operative si dhe progresin e pergjithshem te te gjitha njesive operative drejt realizimit te objktivave afatgjata te firmes. *prioritetet. Mbeshtetur ne kohen e kryerjes dhe ndikimin e ndryshem te objektivave vjetore mbi suksesin e firmes per realizimin e tyre shpesh vendosen prioritete relative. Mosrealizimi I objektivave sipas afateve te paarshikuara mund te shkaktoje deshtimin e startegjise se kompanise,prandaj prioritet ne kete drejtim kane rendesi te vecante. Ne suksesin e strategjise se koporates te gjitha objektivat vjetore kane rendesi.Disa prej tyre duhet te trajtohen me prioritet kur atp ndikojne ne menyre te vecante ne suksesin e startegjise.Nqs keto prioritete mungojne ,objektivat vjetore mund te behen pengese per arritjen me efektivitete te objektivave strategjike. Prioritetet mund te percaktohen ne menyra te ndryshme.Nje nga keto eshte radhitja e objektivave,pas nje diskutimi dhe negocimi gjate procesit te planifikimit. 8.1.4 Rendesia e objektivave vjetore Vendosja e objektivave te mira: te pranushme, fleksibel, te pershtateshme, motivuese, te kuptushme, dhe te realizushme ka rendesi sepse: 1.ato qartesojne personelin operativ lidhur me rolin qe ata kane ne misionin e firmes. 2.nqs manaxheret qe jane pergjegjes per plotesimin e objektivave vjetore kane marre pjese ne hartimin e tyre.Keto objektiva sigurojne nje baze te mire per adresimin dhe zgjidhjen e konflikteve midis qellimeve strategjike dhe atyre operative. 3.mundesojne kontrollin strategjik.Eshte e rendesishme te permendet se objektivat vjetore sigurojne baza te qarta dhe te mateshme per zhvillimin e buxheteve,programeve dhe mekanizmave te tjera per kontrollin dhe zbatimin e strategjise. 4.ndikojne ne motivimin e punonjesve.Objektivat e qarta te mateshme e realiste mund te jene motivues te fuqishem per punonjesit ne arritjen e rezultateve perfundimtare,sidomos kur keto objektiva jane te lidhura me sistemin e shperblimit qe aplikon firma. 8.2 Matja e rezultatit te organizates. Matesit qe do te perdoren varen nga njesia organizacionale qe do te matet si dhe ne objektivat qe duhen arritur.Disa mates,te tille koeficenti i kthimit te investimeve jane mjafte te pershtateshem per matjen e objektivave te nje divizioni .Nderkohe keto mates jane te papershtateshem per matjen e objektivave te tjera si pergjegjesia sociale ose zhvillimi I punonjesve.Pra per objektiva te ndryshme nevojiten mates te ndryshem. 8.2.1 Matesit e rezultatit te organizates Madhesia matese me e perdoreshme per matjen e rezultatit te organizates eshte ROI. Perdorimi I ROI ka avantazhet dhe kufizimet e tij. Mates te tjere mjafte te perdoreshem jane te ardhurat per cdo aksion EPS dhe te ardhurat nga mjetet e veta ROE. Keta tregues bazohenne vleren e shtuar dhe masin ne menyre te drejteperdrejte kontributin qe I jep organizata shoqerise.Vlera e shtuar eshte diferencimi midis vleres se shitjeve dhe shpenzimeve per lende te para dhe materiale.Norma e kthimit ne vleren e shtuar ROVA eshte nje tjeter tregues qe del nga pjestimi I fitimit para taksave me vleren e shtuar. 8.2.3 Vleresimi I aksionereve Per shkak te besimit se tregusit financiare te tille si ROI dhe fitimet per aksion nuk jane tregues te besueshem per vleren ekonomike te nje organizate,shume organizata perdorin vleren e aksionereve si nje tregues me te pershtateshem te rezultatit dhe ms te organizates. Vlera e aksionereve perkufizohet si shuma e dividenteve dhe aksioneve. Ajo percakton nese organizata po siguron nje % fitimi me te larte sesa ajo e kerkuar nga investitoret ne treg.Vlera e aksionereve ka avantazhin se reflekton vleren faktike dhe jot e priteshme. 8.2.4 Vleresimi Imanaxhimit te larte Permes strategjive te organizates Bordi I drejtoreve vlereson performancen e shefave ekzekutive dhe manaxhimit te larte.Kjo performance eshte e lidhur fillimishte me efektivitetin e pergjithshem te organizates te matur me ROI,ROE, fitimet per aksion dhe pasuria e aksionereve.Mungesa e efektivitetit afatshkurter sigurishte do te behet shkak per largimin nga pun ate ndonje shefi ekzekutiv.Bordi duhet te intoresohet edhe per faktoret te tjere qe kane lidhje me praktikat e ms. *a ka hartuar drejtimi I larte objektiva afatgjata apo afatshkurtra te arsyshme? *a ka formuluar ai strategji rinovimi? *a ka hartuar dhe perdorur ai tregusit e pershtateshem per matjen dhe kontrollin e rezultatit te organizates? *a e ka furnizuar ai paraprakisht bordin me informacionin e nevojshem sidomos ne rastin e vendimeve te rendesishme? 8.2.5 Matja e rezultateve te njesive funksionale Korporatat perdorin shume teknika per vlersimin dh ekontrollin e njesive funksionale dhe divizioneve te tyre.Nese nje korporat eshte e ndertuar nga disa SBU, ajo do te perdoret per kontrollin e tyre te njejtet tregues qe perdoren per matjen e rezultatit dhe kontrollin e korporates.Nje mjet I rendesishem kontrolli ne kete rast jane edhe buxhetet. Menyrat e vlersimit te SBUve jane te ndryshme per organizatat te ndryshme.Ne disa organizata ky vleresim behet I plote,nje here ne 2 vjet.Kntrolli drejtohet nga nje komitet I perbere nga shefi ekzekutiv,manaxheri I finances, manaxheri I prodhimit,kontrollori dhe ndihmsat e tij.ky komitet studjon njesin e biznesit nga shume kendveshtrime dhe shtron nje numer pyetjesh: 1. si kjo njesi e organizates kontribuon ne skemen e pergjithshme? 2. a ndihmon ajo ne rezultatin total te organizates? 3. sa me sukses konkuron ajo ne treg? 4. sa ajo interesohet per klientet dhe konkuerentet? 5. a e permireson apo e demton imazhin e organizates? 6. eshte strategjia aktuale e saj e pershtateshme? 7. nese ajo ka nryshuar startegjin apo rezultatin qe nga kontrolli I fundit ,pse ka ndodhur kjo? 8. cfare sygjerojne analistet lidhur me efektiitetin e kesaj njesie ne krahasim me njesite e tjera te ngjashme? 8.3 Revizionet strategjike Revizionet e aktiviteteve te ndryshme perdoren si menyre e matjes se rezultatit te organizates.Ato kane per qellim vleresimine aktiviteteve funksionale te pergjegjesise sociale si dhe te efektivitetit te pergjithshem te organizates.

Revizioni I kushteve paraprake.Cdo strategji bazohet ne disa kushte paraprake dmth supozime ose parashikime. Revizioni I kushteve paraprake verifikon ne menyre sistematike e te vazhdushme nese jane te vlefshme kushtet paraprake

net e cilat eshte bazuar strategjia.Nqs nje nga keto kushte nuk eshte me I vlefshem,strategjia duhet ndoshta te ndryshoj.Sa me shpejte te konstatohet kjo aq me e lehte eshte berja e ndryshimeve ne strategji.Kushtet paraprake jane kryesishte te lidhura me faktoret e mjedist te jashtem dhe mjedist te industrise.

Revizioni I zbatimit.vlereson nese duhet te ndryshoj strategjia e firmes nisur nga rezultatet dhe veprimet e ndryshme per zbatimin e strategjive se pergjitheshme.Llojet kryesore te revizionit te zbatimit jane: 1.Vezhgimi I goditjeve strategjike.Per zbatimin e strategjive se pergjitheshme shpesh ndermerren projekte strategjike me specifike qe perfaqesojne nje pjese te asaj cfare duhet bere per zbatimin e strategjise ne teresi.Keto projekte strategjike specifike u sigurojne manaxhereve informacionin e nevojshem per te percaktuar nese strategjia e pergjitheshme po ecen sipas planit apo kerkon ndryshime. 2.Rishikimet e momenteve me te rendesishme.Manaxheret shpesh perpiqen te percaktojne momentet me te rendesishme qe do te arrihen gjate periudhes se zbatimit te strategjise.Keto momente mund te jene ngjarje kritike,shperndarja e burimeve kryesore,ose thjesht pasazh I nje periudhe kohe.Keto zakonishte perfshijne rivleresimin ne shkalle te plote te strategjise dhe rezultojne me vazhdimin ose rifokusimin e drejtimit te firmes. Survejimi startegjik.Revizioni I kushteve paraprake dhe ai I zbatimit jane kontrolle te perqendruara ne nje drejtim te caktuar,ndersa survejimi strategjik nuk ka te beje me nje gje te tille. Survejimi startegjik vezhgon nje sere problemesh Brenda dhe jashte firmes qe mund te ndikojne ne zbatimin e strategjive.Ideja baze e Survejimit startegjik eshte zbulimi I nje informacioni te rendesishem te paparashikuar.

Revizojni I gadishmerise speciale.eshte rishqyrtimi I plote dhe shpesh I shpejte I strategjive se firmes per shkaka te ngjarjeve te papritira e te paparashikuara.Per ngjareje te tilla duhet bere nje rivleresim intensive I situates korrente strategjike.Ne shume firma ngrihen ekipe pune qe u pergjigjen ngjarjeve te paparashikuara kur ato ndikojne mbi strategjine e firmave te tyre. Qellimi I perbashket I 4 llojeve te revizionit eshte te vleresoj nese drejtimi strategjik duhet te ndryshoj si rezultat I ngjarjeve qe mund te ndodhin. 8.4 Probleme ne matjen e rezultatit Matja e rezultatit eshte nje faze kritike ne procesin e vleresimit dhe kontrollit.Mungesa e objektivave apo standarteve sasiore dhe paaftesia e sistemeve te informacionit per te siguruar ne kohe informacionin e nevojshem jane 2 probleme qe lindin gjate procesit te kontrollit.Procesi I kontrollit dhe vleresimit te rezultatit mund te shkaktoj efekte anesore te cilat mund te ndikojne ne rezultatin e pergjithshem te organizates.Midis efekteve anesore me te shpeshta jane : *orientimi afatshkurter.Disa studjues pohojne se ne shume raste manaxhimi I larte nuk analizon as efektet afatgjata te operacioneve aktuale ne strategjine e planifikuara dhe as efektet qe nje strategji mund te kete ne missionin e pergjithshem te organizates.Ata raportojne se vleresimet afatgjata nuk behen sepse manaxheret ekzekutive: 1.nuk kuptojne rendesine e tyre 2.i konsiderojne interesat afatshkurtra me te rendesishme sa ato afatgjata 3.mundet qe veprimtaria personale e tyre te mos vleresohet ne termat afatgjata 4.mund te mos kene kohe te meren me analiza afatgjata *cvendosja e qellimeve. Nese procesi I kontrollit dhe vleresimit nuk behet me kujdes, kjo do te conte ne perkeqesimin e rezultateve te organizates. Cvendosja e qellimeve ndodh kur aktivitete qe kane per qellim te ndihmojne ne arritjen e objektivave te organizates,ndryshon drejtim.Ekzistojne 2 lloje te cvendosjes se qellimeve te organizates zvendesimi I sjelljes dhe nenoptimizimi I sjelljes: 1.Zvendesimi I sjelljes. Jo te gjitha aktivitetet apo aspektet e rezultatit mund te maten nga pikepamja sasiore.Do te ishte shume e veshtire te ndertohen standarte per aktivitete te tilla si koperimi.Si rezultat manaxheret perpiqen te perqendrojne me teper vemendje ne aktivitete qe jane te matshem. 2.Nenoptimizimi. Ne korporatat e medha krijimi I disa qendrave te pavaruara mund te shkaktoje lindjen e problemeve.Kur nje division e sheh veten si nje njesi te ndare, ai mund te refezoje te koperimit me njesite e tjera te organizates,kuptohet nese ky koperimi ndikon negativishte ne rezultatin e ketij divizioni. 8.5 Udhezimet per nje kontroll te sakte Kontrolli eshte mjet qe siguron perdorimin e nje strategjie te pershtateshme,shpesh here nje kontroll I organizuar jo mire do te minonte zbatimin e objektivave.Per kete rekomandohen keto udhezime: 1.kontrolli duhet te perfshije nje sasi minimale informacioni per te dhene nje picture sa me te sakte te aktiviteteve.Shume kontrolle do te krijonin konfuzione. 2. kontrolli duhet te perqendrohet vetem ne rezultat dhe aktivitetet e rendesishme te organizates. 3. kontrollet duhet te jene kohore,ne menyre qe veprimet korigjuse te ndermerren ne kohe. 4.duhet te perdoren edhe kontrollet afatgjata karahs atyre afatshkurtra 5.kontrollet duhet te tregojne kujdes ne devijimet qe konstatohen 6.duhet vene theksi ne vleresimin e atyre qe realizojne objektivat apo standartet sesa ne denimin e atyre qe nuk arrijne keto standarte.Denimi per mosrealizimin do te conte ne cvendosjen e qellimeve. Shumica e organizatave te sukseshme nuk percaktojne objektiva te qarta kontrolli.Ato e perqendrojne vemendjen ne matjen e faktoreve kritik te suksesit.Faktoret e tjere kontrollohen prej sistemit social ne formen e kultures se organizates. 8.6 Manaxhimi nxites strategjik Kriteri me I mire per vleresimin e punes se manaxhereve eshte suksesi ne zbatimin e nje strategjie te caktuar.Shperblimi I manaxhereve duhet te lidhet me qarte me rezultatin strategjik- me misionin e organizates ,me rezultatet afatgjata dhe afatshkurtra dhe me shkallen e riskut te perfshire ne strategji.Per shperblimin e mendimit strategjik sugjerohen 3 metoda: 1,metoda e faktoreve peshe.Kjo metode eshte e pershtatshme per percaktimin e shperblimeve te drejtuseve te larte te SBUve, kur faktoret e rezultatit dhe rendesia e tyre ndryshojne nga SBU ne tjetren.Brenda nje koporate mund te operoj 3 lloje SBUsh: 1.SBU me rritje te shpejte,rezultati I te cilave matet me tregusit e pjeses se tregut,rritjes se shitjeve,fitmet afatgjata dhe projekteve strategjike te se ardhmes 2. SBU me rritje te ngadalshme.rezultatu I te cilave matet me tregun e ROI dhe sasine e parave te gjeneruara. 3. SBU me rritje te mesatare. Per matjen e rezultateve te te cilave perdoret nje kombinim I treguseve te mesiperm.

2.metoda e vleresimit afatgjate.Kjo metode I shperblen manaxheret per arritjen e objektivave afatgjata.Ne kete rast manaxhereve I premtohen disa aksione te kompanise ne varesi te rezultatit strategjik. 3.metoda e fondeve strategjike.Kjo metode I inkurajon manaxheret te kujdesen per shpenzimet e zhvillimit te cilat ndryshojne prej shpenzimeve te prodhimit. Ne kete rast ne pasqyrat kontabile fondet strategjike ndahen si ze I vecante. 8.7 Probleme per tu studjuar ne veprimtarine e organizatave 8.7.1 Analiza e gabimeve Gabimet jane nje fenomen I pashmangshem duke patur parasysh artin e marrjes se vendimeve dhe mjedisin dinamik me te cilin perballohet organizata.Gabimet mund te kategorizohen ne 2 llojshme:

Gabime te papranuara. Per te cilat nuk ndermeret asnje veprim korigjimi dhe ruhet statustukoja ne mes te nje mjedisi qe ndryshon vazhvimishte.Te tilla gabime te cilat shpesh vijne si rezultat I nje manaxhimi konservator,nuk jane kaq te dukeshme sa kategoria tjeter e gabimeve. Gabime te pranuara te cilat jane me spektakolare.Ato perfishjne vendime te keqija,veprime te ndermara gabim,rritje te ekzagjeruara apo te manaxhuara keq.

Megjithse gabimet jane te pashmangeshme per te gjitha organizatat ato te cilat kane nje manaxhim agresiv dhe fleksibel reagojne shpejte dhe ndermarin veprime korigjimi per zgjidhjen e problemeve qe I kane lindur. 1.problemet apo gabimet njihen shpejte 2.shkaqet e ketyre problemeve percaktohen me kujdes 3.vleresohen alternativat per korigjim ne kendveshtrimin e burimeve dhe kufizimeve te kompanise. 4.veprimet per korigjim jane te shpejta.Shpesh ketyre kompanive u duhet te shkurtojne prodhimin,divizione apo pjese te veprimtaris. 5.gabimet konsiderohen s experience per te ardhmen.Te njejtat gabime nuk perseriten me dhe operacionet e te ardhmes kontrollohen me rigorozitet. 8.7.2 Analiza e sukseseve Sukseset kane nevoj per tu analizuar sikurse edhe gabimet megjithate urgjenca eshte me e vogel.Cdo analize e suksesit do te kerkonte pergjigjen e disa pyetjeve: 1.pse keto veprime ishin te sukseshme? *ishte kjo per shkak te natyres se mjedisit dhe nese po si? *ishte kjo rezultat I ndonje studimi te vecante dhe nese po si? *ishte kjo per shkak te veprimeve inxhinjerike apo ndryshimeve teknologjike dhe nese po a mund te ndermerren te tilla veprime edhe per produktet e tjera? *ishte kjo per shkak te perdorimi te ndonje startegjike te vecante apo kemi te bejme me nderthurje te elementeve te strategjise te ndryshme? 2.eshte situata unike dhe nuk ka shpresa per tu perseritur? * ja disa pyetje qe mund te lindin gjate analizes se veprimtarise se nje organizate. 1.a jeni dakorte qe nje firme mund te shmange gabimet?pse jo dhe pse po? 2.cilet mendoni kushtojne me shum,gabimet e llojit te pare apo te llojit te 2? 3.firmat e medha tentojne te jene me konservatore dhe jane me te ngadaleshme ne ndermarjen e veprimeve te korigjimit krahasuar me firmate vogela pse? *cfare ne mund te mesojme? Persa I perket gabimeve vlen te theksohen 3 pika kryesore: 1.edhe firmat me te sukseshme bejne gabime,por mbijetojne sepse jane ne gjendje te njohin dhe luftojne ne kohe keto gabime. 2.gabimet duhet te sherbejne si experience per te mos I perseritur ne te ardhen 3.firmat mund te ndermarrin veprime korigjimi,dhe si rezultat te bejne nje kthese ne veprimtarine e tyre. 8.7.3 Pika kyce per nje manaxhim efektiv te organizates 1.probleme qe kane te bejne me veprimtarine e pergjitheshme te organizates. *rendesia e imazhit te publikut *fuqia e medias *ne veprimtarine e tyre firmat duhet te ruhen nga 3 fenomene: 1.vetekenaqesia e teperuar 2.konservatorizmi 3.arroganca 2.probleme qe kane te bejne me planifikimin e veprimtarise. * cfare duhet te bej biznesi yne? *rritja e aresyeshme dhe e studjuar mire. *deshira per te qene unik. *aftesia per te imituar duhet kalkuluar paraprakishte. 3.probleme qe kane te bejne me zbatimin e vendimeve. *rezistenca ndaj ndryshimit *manaxhimi me urtesi I krizave te mundeshme *mos e lekund varken *monitorimi I vazhdushem I mjedist *delegimi I autoritetit *vleresimi dhe kontrolli sistematik *perdorimi I teknikave analitike te manaxhimit

Procesi I kontrollit percakton nese strategjia e zgjedhur po con ne arritjen e objektivave te organizates.Nga ana tjeter procesi I kontrollit siguron bazat per pershtatjen e organizates ndaj ndryshimeve te mjedisit. Gjate fazes se kontrollit krahasohen rezultatet faktike me rezultatet e parashikuara dhe sigurohet informacioni I nevojshem per ndermarrjen e veprimeve korigjuse.

Matja e rezulttit te organizates behet nga nje numer tregusish qe kane per qellim te masin performancen e organizates ne pergjithesi, te pretendimeve,te aksionereve ,te manaxhmit te larte etj. Revizionet jane nje mjet per kontrollin e veprimtarise se organizates.Ato kane per qellim vleresimin e aktiviteteve funksionale,te pergjegjesise sociale si dhe te efektiviteteve te pergjitheshem te organiztes. * revizioni I kushteve paraprake verifikon ne menyre sistematike kushtet ne te cilen eshte bazuar hartimi I strategjise. *revizioni I zbatimit.studjon kushtet e reja te krijuara dhe percakton vleren e strategjise ne kushtet e reja. *survejimi strategjik vezhgon problemet qe lindin Brenda dhe jashte firmes dhe qe mund te ndikojne ne fazen e zbatimit. *revizjoni I gatishmerise speciale rishqyrton strategjite e firmes ne rastin e ndodhjes se ngjarjeve te papritura dhe te paparashikuara.