Tema 3

Objektivat
Pas studimit t ktij kreu, ju do t jeni t aft t:
1. Shpjegoni kuptimin dhe rndsin e planifikimit strategjik
n marketing;
2. Shpjegoni planet e marketingut dhe tipet e tyre;
3. Diskutoni marrdhniet ndrmjet marketingut dhe fushave
t tjera funksionale n nj organizat;
4. Kuptoni proceset q kan t bjn me prcaktimin e
misionit dhe formulimin e objektivave t ndrmarrjes;
5. Diskutoni si t dizenjoni portofolin e biznesit dhe strategjit
e rritjes;
6. Shpjegoni hapat kryesore nprmjet t cilve realizohet
procesi i planifikimit strategjik t biznesit.
 shtjet kryesore
Planet e marketingut dhe tipet e tyre.
Forcimi i lidhjeve midis marketingut dhe fushave t
tjera funksionale n nj organizat.
Procesi i planifikimit strategjik.
Nse ju nuk dini ku po shkoni, ju do mbeteni n mes t
rrugs.

Bj dika! Udhhiq, ndiq t tjert ose dil jasht loje!

Ji me i miri ose dil jasht biznesit. Kjo sht nj bot

mizore pa medalje pr vendin e dyt.

T dshtosh n planifikim, do t thot t planifikosh

dshtimin.
Pr t koordinuar faktort q drejtohen nga
drejtuesit kryesor me ato t cilat drejtohen nga
marketingu, si dhe pr t siguruar nj udhrrfyes
pr marrjen e vendimeve, sht mjaft e dobishme
t prdoret nj proces i planifikimit strategjik
formal.
 vazhdim
Nga pikpamja e marketingut planifikimi
strategjik ravijzon:
1. veprimet e marketingut q duhen ndrmarr;
2. pse jan t domosdoshme kto veprime;
3. kush sht prgjegjs pr t'i kryer ato;
4. kur dhe ku do t kryhen;
5. si do t koordinohen ato;
6. prshkruan drejtimin t cilin do t ndjek nj
organizat;
7. si dhe drejton ndarjen e burimeve e prpjekjeve.
 vazhdim
Nj plan i mir strategjik mishron kto cilsi dalluese:

1. Ka orientim t jashtm.
2. Prfaqson procesin pr formulimin e strategjive.
3. Ofron metodat pr t analizuar situatat strategjike
dhe alternativat.
4. sht angazhim pr veprim.
 vazhdim
Cilat jan arsyet pse nj aspekt kaq i rndsishm,
si sht planifikimi strategjik n marketing,
analizohet kaq hert, n nj koh kur nuk jan
trajtuar t gjitha konceptet dhe elementt e
marketingut?
 vazhdim
Arsyet jan si vijon:
S pari, nj plan strategjik i jep drejtim prpjekjeve t
nj organizate dhe e aftson at t kuptoj m mir :
1. prmasat e krkimit,
2. analizn e konsumatorit,
3. planifikimin e produktit,
4. planifikimin e shprndarjes,
5. planifikimin e promocionit dhe
6. planifikimin e mimeve.
 vazhdim
S dyti, plani strategjik siguron q do ndarje n nj organizat t
ket objektiva t qarta, t cilat integrohen me objektivat e
prgjithshme t shoqris.
S treti, fushat e ndryshme funksionale inkurajohen t
koordinojn prpjekjet e tyre.
S katrti, e detyron nj organizat t vlersoj paraprakisht
forcat e dobsit n raport me konkurrentt, si dhe mundsit e
krcnimet n mjedisin e saj.
S pesti,ravijzohen veprimet alternative ose kombinimet e
veprimeve q ndrmerr nj organizat.
S gjashti, vendoset nj baz pr ndarjen e burimeve.
S shtati, del n pah rndsia e hartimit t nj procedure pr
vlersimin e ecuris.
 Planet e marketingut dhe tipet e tyre
Eksperienca e mjaft shoqrive, t suksesshme, q prdorin
sistemin e planifikimit formal, tregon se ai sjell nj sr
prfitimesh, t cilat i rendisim si vijon:
1. Planifikimi inkurajon drejtuesit t mendojn
paraprakisht dhe n mnyr sistematike.
2. Ai sjell nj koordinim m t mir t prpjekjeve t
shoqris.
3. Ai shpie n zhvillimin e standardeve t ecuris, t cilat
jan me shum vler gjat procesit t kontrollit.
4. Ai detyron shoqrin t punoj pr t qartsuar
objektivat dhe politikat prej t cilave udhhiqet.
5. Ai siguron nj prgatitje m t mir pr t prballuar
zhvillimet e papritura.
 vazhdim
6. Ai sjell nj frym m t mir bashkpunimi dhe
prgjegjsie t drejtuesve, e cila fillon me hartimin
dhe shtrihet m tej gjat gjith procesit t zbatimit t
planeve.
7. Jan te ralla organizatat, t cilat qysh n fillimet e
aktivitetit t tyre bazohen n nj sistem planifikimi
t avancuar. Sistemi i planifikimit t organizatave t
tjera zhvillohet me faza, dhe duke kaluar npr to,
ai, prmirsohet n mnyr t vazhdueshme.
 vazhdim
Sistemet e planifikimit kalojn npr kto faza:
1. Faza pa plan
2. Faza e sistemit buxhetor
3. Faza e planifikimit vjetor
4. Faza e planifikimit afat-gjat
5. Faza e planifikimit strategjik
 vazhdim
Planet e marketingut mund t kategorizohen
sipas disa kritereve si jan:
1. Zgjatja n koh
2. Hapsira ku shtrihen
3. Metoda e zhvillimit
 vazhdim
Duke marr si kriter zgjatjen n koh, planet e
marketingut mund t jen:
1. afat-shkurtra (tipikisht nj vit);
2. t moderuara n gjatsi (2-5 vjet);
3. ose afat-gjata (5-10, madje 15 vjet).
Shum firma bazohen n nj kombinim t ktyre
planeve.
 vazhdim

Hapsira e planeve t marketingut ndryshon.

Mund t ket :
1. plane marketingu t veanta pr secilin prej
produkteve m kryesore t firms;
2. nj plan marketingu t vetm dhe t integruar, i
cili prfshin t gjitha produktet;
3. ose nj plan biznesi t gjer me nj seksion q i
kushtohet marketingut.
 vazhdim
Planet e marketingut pr do linj produkti,
shpesh, prdoren nga prodhuesit e mallrave pr
konsumatort final.
Plani i marketingut i vetm dhe i integruar,
shpesh prdoret nga firmat e shrbimeve.
Dhe nj plan i gjer biznesi, shpesh, prdoret nga
prodhuesit e mallrave industriale.
 vazhdim
S fundi planet e marketingut mund t
zhvillohen:
si nprmjet nj metode nga posht-lart,
ashtu edhe nprmjet nj metode nga lart-
posht.
Forcimi i lidhjeve midis marketingut dhe fushave t
tjera funksionale n nj organizat
Prpjekjet pr planifikim strategjik duhet t pajtojn, si nevojat
e veanta t marketingut, ashtu edhe ato t fushave t tjera
funksionale n nj organizat.
Mirpo kjo nuk sht gjithmon e leht pr t'u realizuar pr shkak t
orientimeve t ndryshme t do fushe.

Kshtu p.sh. personeli i marketingut mund t krkoj:

1. produkte t porositura enkas,
2. buxhete fleksibl,
3. shpenzime unike,
4. nj varietet opsionesh,
5. blerje t shpeshta,
6. produkte t reja t orientuara nga konsumatori dhe
7. veprime agresive kundr konkurrentve.
 vazhdim
Kjo mund t vij n konflikt me fusha t tjera
funksionale, t cilat mund t krkojn:
prodhim masiv(prodhimi),
buxhete t vendosura mir (financa),
transaksione rutin (kontabiliteti),
modele t kufizuara(inxhinjerik),
porosi jo t shpeshta (blerjet),
produkte t reja me orientim nga teknologjia
(krkim&zhvillim) dhe
veprime pasive kundr konkurrentve (ligjor).
 vazhdim

Edhe pse, nj nivel i caktuar tensioni midis

departamenteve sht i pashmangshm, konflikti midis
tyre mund t paksohet:
1. duke diskutuar hapur diferencat, dhe duke inkurajuar
kontaktin ndrpersonal;
2. duke krkuar npuns q shkrijn eksperiencn teknike
me at t marketingut;
3. duke krijuar grupe pune e komitete ndrfunksionale,
dhe programe zhvillim-drejtimi ndrfunksional;
4. dhe duke vendosur objektiva t do departamenti, t
cilat marrin n konsiderat objektivat e departamenteve
t tjera.
 Procesi i planifikimit strategjik
Procesi i planifikimit strategjik sht nj
proces drejtimi, i cili konsiston n zhvillimin
dhe mbajtjen e nj prputhjeje strategjike
midis objektivave/aftsive t organizats dhe
mundsive t marketingut t saj q
ndryshojn.
 vazhdim

Procesi i planifikimit strategjik realizohet

nprmjet 7-hapave t lidhur me njri-tjetrin, t
cilt jan:
1. Prcaktimi i misionit t organizats.
2. Krijimi i njsive t biznesit strategjike.
3. Vendosja e objektivave t marketingut.
4. Kryerja e analizs s situats.
5. Zhvillimi i strategjis s marketingut.
6. Taktikat e zbatimit.
7. Monitorimi i rezultateve.
 Procesi i planifikimit strategjik

3.
2.
Vendosja e
Krijimi i njsive objektivave t
t biznesit marketingut
1. strategjike 4.
Prcaktimi i
Analiza e
misionit t
situats
organizats

5. Zhvillimi i
7. strategjis s
Monitorimi 6. marketingut
i Zbatimi i planeve
rezultateve taktike
Feedback
Hapi i Par n
Procesin e Planifikimit Strategjik
Misioni i organizats ka t bj me nj
angazhim afat-gjat n nj tip biznesi
dhe vendi n treg.
Ai mund t prcaktohet:
1.1. Prcaktimi
Define i
Organizational
misionit t 1. nga pikpamja e grupeve t konsumatorve q
Mission
organizats
u shrbehet;
2. mallrave e shrbimeve t ofruara;
3. funksioneve t realizuara;

4. teknologjive t prdorura.
 vazhdim
Pse ka rndsi misioni?
Vendosja e misionit t kompanis sht pjes e
rndsishme e puns drejtuese. Ai:
1. Ndihmon n prqndrimin e forcave pr nj qllim
unanim.
2. Ndihmon kompanin n shmangjen e konflikteve.
3. Shrben pr racionalizimin e prgjithshm t
burimeve organizacionale.
4. Shrben si baz pr zhvillimin e objektivave
organizacionale.
 vazhdim
Shpesh her misionet shprehen n formn e
sloganeve t shkurtra.
Pr shembull slogani i British Airways
Linja ajrore m e adhuruar n bot ose slogani i
kompanis Honda, Ju do t shihni njerzit m t
kndshm n nj Honda.
Deklarimi i misionit duhet t jet jo m shum se
100-fjal dhe duhet t pasqyroj qart biznesin
baz t organizats.
 vazhdim
Misioni i organizats duhet:
1. T jet specifik deri n at mas, sa t ket ndikim
n sjelljen e organizats.
2. T jet i fokusuar m tepr n plotsimin e nevojave
t konsumatorve se sa tek karakteristikat e
produktit q prodhohet.
3. T pasqyroj aftsit thelbsore t organizats.
4. T jet i arritshm.
5. T jet fleksibl.
 vazhdim
Misioni i organizats, konsiderohet i nnkuptuar kurdoher q
nj shoqri:

1. krkon nj grup t ri konsumatorsh ose braktis nj grup ekzistues;

2. paraqet nj kategori produkti t ri, dhe heq nj kategori t vjetr;
3. blen nj firm tjetr ose shet nj prej bizneseve t saj;
4. realizon m shum funksione marketingu (si pr shembull,
prodhuesi, i cili vendos t hap njsi t tregtis me pakic t vetat);
5. realizon m pak funksione marketingu (pr shembull rasti i nj
prodhuesi novator i software t kompjuterave, q vendos t'ia licensoj
shpikjet e tij nj firme t jashtme, e cila do t'i prodhonte, shprndante
dhe promovonte ato);
6. vendos fokusin e vet teknologjik (pr shembull nj firm
kontabiliteti, e cila u ofron klientve shrbime automatike t
mbajtjes s veprimeve dhe i kushton m pak rndsi veprimeve me
dor).
Hapi i Dyt n
Procesin e Planifikimit Strategjik

Si rezultat i procesit t diversifikimit, organizatat e

biznesit, n mnyr t natyrshme angazhohen n m
tepr se nj biznes, ku secili vepron mbi bazn e nj
strategjie marketingu t veant. N rastin e organizatave
2.Krijimi i
njsive t t tilla dalin dy pyetje, n lidhje me prcaktimin e
biznesit misionit:
strategjike 1. N far biznese jan angazhuar?
2. Si lidhen kta biznese me njri-tjetrin prsa i prket:
Aftsis s tyre pr t'i ofruar burime financiare organizats?
Nevojave t tyre pr t marr burime financiare nga organizata?
 vazhdim
Njsia e biznesit strategjike sht nj ndarje m vete,
linj produkti, departament produkti brenda nj
organizate, ka fokus specifik tregun dhe nj drejtues
me prgjegjsi komplete pr ti integruar gjith
funksionet n nj strategji.
 vazhdim
NjBS jan gurt e themelit t nj plani strategjik
marketingu dhe ato kan kto karakteristika t
prgjithshme:
1. Orientim specifik.
2. Treg t synuar t sakt.
3. Administrator marketingu me pozit t lart.
4. Kontroll mbi burimet e veta.
5. Strategji t vetn.
6. Konkurrent t qart.
7. Avantazh diferencues t dallueshm.
 vazhdim
Numri adekuat i NjBS varet nga:
1. misioni i nj organizate,
2. burimet e saj dhe
3. nga gadishmria e drejtuesve kryesor pr t deleguar
autoritetin.
Nj firm e specializuar mund t ket edhe nj NjBS t
vetme, kurse nj firm e diversifikuar deri n 100-NjBS
apo dhe m tepr.
Hapi i Tret n
Procesin e Planifikimit Strategjik
Misioni i organizats duhet t shprehet n nj
trsi objektivash mbshtetse pr do nivel
drejtimi.
3. Vendosja e do drejtues duhet t ket objektiva dhe
objektivave t
marketingut njkohsisht t jet prgjegjs pr realizimin e
tyre.
Nj sistem i till quhet drejtim me objektiva.
do NjBS e nj organizate duhet t vendos
objektivat e veta pr aktivitetin e marketingut.
 vazhdim
Objektivat identifikojn rezultatet specifike q nj
organizat krkon t arrij.
T gjitha organizatat, pavarsisht nga tipi apo qllimet q i
vn vetes, hartojn objektiva afatgjata n disa fusha:
1. Prfitueshmria
2. Produktiviteti
3. Pozicioni konkurrues
4. Zhvillimi i punonjsve
5. Relacionet e punonjsve
6. Udhheqja teknologjike
7. Prgjegjsia publike
 vazhdim
Objektivat e marketingut, normalisht prshkruhen n
terma sasior si jan shitjet n lek, rritje fitimi n
prqindje, pjes tregu etj.
Objektivat e marketingut shprehen edhe n terma
cilsore (imazhi, niveli i novatorizmit, roli i lidershipit
n industri etj.)
Ekziston nj tendenc n rritje ndrmjet organizatave
pr t integruar objektivat sasior me ato cilsor.
 vazhdim
Krkimet tregojn se, objektivat e marketingut
m t rndsishme pr prodhuesit e mallrave
industriale prfshijn:
1. marzhet e fitimit,
2. prpjekjet n fushn e shitjeve,
3. zhvillimin e produkteve t reja,
4. shitjet konsumatorve m t mdhenj,
5. politikn e mimeve.
 vazhdim
Pr prodhuesit e mallrave t konsumit, objektivat
prqndrohen n:
1. marzhet e fitimit,
2. promocionin e shitjeve,
3. zhvillimin e produkteve t reja,
4. politikn e mimeve,
5. prpjekjet n fushn e shitjeve,
6. shpenzimet pr reklamn.
 vazhdim
Pr firmat e shrbimeve, objektivat prqndrohen n:
1. prpjekjet n fushn e shitjeve,
2. reklamn,
3. shrbimin e klientve,
4. promocionin e shitjeve.
 vazhdim

Objektivat t formuluara mir duhet t plotsojn

kriteret e mposhtme:
1. T shprehin saktsisht far duhet arritur.
2. T caktojn nj nivel sasior pr t'u arritur.
3. T prcaktojn nj afat kohor pr t'i arritur
ato.
Rruga m e mir pr t'i paraprir t ardhmes
sht njohja e s tashmes.
 Hapi i Katrt n
Procesin e Planifikimit Strategjik

Pr kt qllim, marketeri duhet t realizoj

analizn SWOT me ann e s cils ndrmarrja
vlerson fuqit dhe dobsit e saj t brendshme,
4. Analiza e ashtu sikurse mundsit dhe krcnimet e
situats jashtme.
Termi SWOT sht akronim pr fjalt n gjuhn
angleze Strengths (forcat), Weaknesses
(dobsit), Opportunities (mundsit) dhe
Threats (krcnimet).
 vazhdim
Forcat prfshijn aftsit e brendshme, burimet dhe faktort
pozitiv t gjendjes q mund t ndihmojn ndrmarrjen q ajo
tu shrbej konsumatorve t vet dhe t realizoj objektivat e
saj.

Dobsit prfshijn kufizimet e brendshme dhe faktort

negativ t gjendjes q mund t interferojn me performancn e
ndrmarrjes.

Mundsit jan faktor ose prirje t favorshme n mjedisin e

jashtm dhe q ndrmarrja duhet t jet e aft ti shfrytzoj n
avantazh t saj.

S fundi, krcnimet jan forca ose prirje t jashtme t

pafavorshme t cilat paraqesin sfida pr performancn e
ndrmarrjes.
 vazhdim
Forcat
1) Burime t mjaftueshme financiare
2) Patenta t mbrojtura
3) Reputacion i lart i marks
4) Reputacion i mir midis klientve
5) Aftsi t mira konkurruese
6) I admiruar nga klientt
7) Avantazh kostoje
8) Aftsi pr novacione
9) Menaxhim i aft
10) Udhheqs tregu
11) Ekonomi shkalle
12) Barriera hyrje
13) Struktur favorizuese kostoje
14) Akses i lart n burimet natyrore
15) Akses i lart n kanalet e shprndarjes
 vazhdim
Dobsit
1) Drejtim jo t qart strategjik
2) Patent e pambrojtur
3) Reputacion i dobt i marks
4) Reputacion i dobt midis klientve
5) Makineri e paisje t vjetra
6) Prfitueshmri e ult
7) Munges talenti n menaxhim
8) Munges n kopetencat kye
9) Linja t ngushta prodhimi/shrbimesh
10) Munges aftsish marketingu
11) Fonde t pamjaftueshme
12) Mosnjohje e konkurrencs
13) Struktur e lart kostoje
14) Munges aksesi n burimet natyrore
15) Munges aksesi n kanalet e shprndarjes
 vazhdim
Mundsit
1) Grupe t reja klientsh
2) Segmente t reja tregu
3) Zgjerim linjash prodhimi/shrbimi
4) Shumllojshmri
5) Shrbime/produkte t reja plotsuese
6) Rritje e shpejt tregu
7) Ndryshime favorizuese t kursit
8) Teknologji e re
9) Nevoja t paplotsuara t klientve
10) Dobsim i rregullave t qeveris
11) Heqja e barrierave tregtare
 vazhdim
Krcnimet
1) Konkurrent t rinj
2) Produkte/shrbime zvendsuese
3) Rritje e ngadalshme apo rnie tregu
4) Politika qeveritare penguese
5) Rritje e presionit konkurrues
6) Ndryshimi i nevojave t klientve
7) Ndryshime jofavorizuese t kursit
8) Teknologji e vjetruar
9) Ndryshime t shitjeve t klientve n favor t produkteve t konkurrentve
10) Rritja e barrierave t tregtis
11) Ndryshime t shpejta teknologjike
Fig. . Matrica e mundsive (a) dhe e krcenimeve (b)
Rruga m e mir pr t pasur nj ide t mir, sht
t kesh SHUM idera.
Hapi i Pest n
Procesin e Planifikimit Strategjik

Nj strategji marketingu prvijon

5. Zhvillimi i
mnyrn sipas s cils miksi i
strategjis s marketingut prdoret pr t trhequr
marketingut dhe knaqur tregun e synuar dhe pr
t realizuar objektivat e nj
ndrmarrjeje.
 vazhdim
Nj ndrmarrje, kur planifikon strategjin e saj
pr marketing, duhet t marr parasysh faktort
kryesor t mposhtm pr do NjBS:
1. Situata e ndrmarrjes.
2. Situata e tregut pr produktin.
3. Situata e konkurrencs.
4. Situata e mjedisit.
 vazhdim
Nj mnyr mjaft e rndsishme, e cila u vjen n
ndihm ndrmarrjeve pr t zhvilluar m mir
strategjit e marketingut t tyre, sht analiza e
portofolit t biznesit.
Me ann e analizs s portofolit, nj ndrmarrje
evidenton dhe pozicionon do njsi biznesi dhe
produkti. M tej, ndahen prpjekjet dhe burimet pr
do NjBS.
M posht trajtohen disa metoda pr planifikimin
strategjik.
 vazhdim
Igor Ansoff ka propozuar nj kuadr, n trajtn e
nj matrice produkt/treg t dobishm pr
shqyrtimin e mundsive t rritjes, mbshtetur n
strategji t ndryshme t rritjes intensive, duke u
nisur nga pasqyra e kryqzuar. Pra, paraqiten
katr strategji t rritjes:
1. penetrimi i tregut,
2. zgjerimi i tregut,
3. zhvillimi i produkteve,
4. diversifikimi.
 Produkte ekzistuese Produkte t rinj

Tregjet Strategji Strategji

Strategji Strategji
ekzistuese Penetrimi
Penetrimitregu
tregu Zhvillimi
Zhvillimiprodukti
produkti

Tregje t Strategji Strategji

rinj Strategji Strategji
Zhvillimi
Zhvillimitregu
tregu Diversifikimi
Diversifikimi

Fig. Matrica Produkt/treg

 vazhdim
Duke kombinuar mundsit e ofruara nga:
penetrimi m intensiv t tregut,
zgjerimi i segmenteve q ndrmarrja mbulon,
ose duke rinovuar produktet,
ndrmarrja ka n fakt mundsi t shumta
shitjeje.

Nse ato jan t pamjaftueshme, ndrmarrja

synon rritjen prmes integrimit.
 vazhdim
Mundsit e Rritjes Prmes Integrimit
Kjo strategji justifikohet kur fusha e veprimtaris n
fjal krkon nj rritje t lart, ose kur ndrmarrja
shpreson rritjen e rentabilitetit, t efikasitetit dhe t
kontrollit duke integruar disa element t sistemit
marketing. Ekzistojn tre mnyra integrimi:
1. Integrimi nga lart.
2. Integrimi nga posht.
3. Integrimi horizontal.
Kur ajo far sht ofruar nprmjet integrimit nuk
mjafton, kalohet n strategjin e diversifikimit.
 vazhdim
Mundsit e Rritjes Prmes Diversifikimit
Strategjia e diversifikimit vihet n jet kur potenciali,
q ekziston jasht fushs s veprimtaris aktuale t
ndrmarrjes, sht m trheqs sesa mundsia q
ekziston brenda saj. Ai mund t paraqitet n forma t
ndryshme si m posht:
1. Diversifikimi koncentrik.
2. Diversifikimi horizontal.
3. Diversifikimi konglomerat.
 vazhdim
Matrica e Grupit Konsultues Boston(BCG )
N fund t vitit 1960, Grupi Konsultativ i Bostonit (Boston
Consulting Group) ofroi nj mnyr t re t studimit t
aktiviteteve te planifikimit strategjik. Sipas ktij modeli
veprimtaria e ndrmarrjes shihet mbi bazn e nj matrice
portofoli dyprmasore ku pasqyrohet ritmi i rritjes me t
cilin analizohet sektori i veprimtaris. N kt matric
portofoli vendosen NjBS, me ann e s cils nj ndrmarrje
mund ti klasifikoj seciln prej tyre nga pikpamja e
pjess relative t tregut t tyre krahasuar me konkurrentt
m t mdhenj dhe norms vjetore t rritjes s industris.
 Matrica e Grupit Konsultues Boston

Pjesa relative e tregut

E lart E ult

Norma e
rritjes s
industris
E lart
??
E ult
 vazhdim
Duke e prdorur kt matric, ndrmarrja mund t
vlersoj se cila prej NjBS t saj sht dominuese
krahasuar me konkurrentt dhe nse industrit n
t cilat ajo vepron jan duke u rritur, jan t
qndrueshme ose n rnie.
 vazhdim
Pas prshkrimit t situats s NjBS t nj organizate,
detyra e drejtuesve t marketingut, sht t prcaktoj
se far roli do ti japin do NjBS n t ardhmen
(planifikimi i portofolit).
Mund t ndiqen kto objektiva alternative:
1. Ndrtimi
2. Mbajtja
3. Korrja
4. Trheqja
 vazhdim
Ndikimi n Fitime I Strategjis s Tregut (NFST)
Programi NFST, i administruar nga Instituti I Planifikimit
Strategjik n SHBA, u v n dispozicion firmave t veanta
nj baz t dhnash, q prmbledh aktivitetin financiar
dhe t tregut t mbi 2800 njsive t biznesit, t cilat
prfaqsojn disa qindra firma.
NFST fokusohet n lidhjet midis faktorve t ndryshm t
marketingut, leverdishmris, e ardhura nga investimi
(EAI) dhe fluksit t parave.
N kt baz t dhnash, prfshihen si shoqrit e
suksesshme ashtu edhe humbsit real
 vazhdim
Rrjeta e Biznesit t General Elecric (RBGE)
Matrica GE i kategorizon NjBS-t dhe mundsit e
produktit mbi bazn e nj analize n thellsi, si t
trheqjes s industris, ashtu edhe t forcave t biznesit t
shoqris.
Nj NjBS mund t ket trheqje industriale t lart,
mesatare ose t ult dhe n t njjtn mnyr, forc t
biznesit t lart, mesatare ose t ult.
Matrica GE prmban n vetvete m tepr variabla sesa
matricat e prmendura m lart. Trheqja e industris dhe
forcat e biznesit t nj shoqrie paraqiten n pasqyrn e
mposhtme.
Boshti horizontal trheqja e tregut Boshti vertikal forca e biznesit
lidhet me: lidhet me:
Prmasn e tregut (n njsi dhe Prmasn e pjess s tregut (n
para); njsi dhe n para);
Rritja e tregut (n total dhe sipas Vllimin e shitjes dhe rritjes;
segmenteve; Gjersin e linjs s produktit;
Nivelet e knaqsis konsumatore; Besnikrin konsumatore;
Konkurrencn; Kontrollin mbi mimet dhe
Nivelet e mimit; marzhet;
Fitimi (n total dhe pr njsi) Frytshmrin e promocionit;
Ndryshimet teknologjike; Frytshmrin e shitjeve/
Mjedisin shoqror/ligjor; shprndarjen;
Ndjeshmrin ndaj prirjeve Aftsit teknologjike;
ekonomike. Mbrojtjen e patentave.
 Trheqja e tregut
E Lart Mesatare E Ult

1 1 2
Forcat e Biznesit t NjSB
T larta

Investim baz / Investim selektiv Seleksion

rritje / rritje protektiv/ t
arrdhura
1 2 3
Mesatare

Investim Seleksion kryesor Korrje e kufizur

sfidues/ rritje / t ardhura / trhiqu

2 3
T Ulta

Seleksion i Korrje e 3
mundshm/ t mundshme/ Korrje / trhiqu
ardhura trhiqu
 vazhdim
N matricn me nnt kuti (celula), dallohen tre zona
si m posht:
1. Zona e par (1), investim/rritje.
2. Zona e dyt (2), seleksion/t ardhura.
3. Zona e tret (3), korr/ trhiqu.
 Modeli I Strategjise Gjenerike Porter

Avantazhi konkurrues
Kosto m e ult Diferencimi

Strategji Strategji
Treg i synuar i gjer
lidershipi n diferencimi
kosto
Hapsira
konkurruese
Strategji Strategji fokusi
Treg i synuar i ngusht fokusi n n diferencim
kosto
 vazhdim
do biznes duhet t prshtas nj strategji pr
realizimin e objektivave t tij.
Michael Porter i ka kondesuar ato n tre lloje
gjenerike q sigurojn nj pik fillimi t mir pr t
menduar mbi strategjit. Ato jan si m posht:
1. Lidershipi n kosto.
2. Diferencimi.
3. Fokusi.
Strategjia pa taktikat sht nj rrug e
ngadalshme drejt fitores, taktikat pa strategjin
jan rrug e sigurt drejt humbjes.
Hapi i Gjasht n
Procesin e Planifikimit Strategjik
Planet taktike specifikojn veprimet
afatshkurtra (taktikat) q nj ndrmarrje
duhet t ndrmarr gjat zbatimit t nj
6.Zbatimi i strategjie t dhn marketingu.
planeve Nj plan strategjik, nprmjet planeve
taktike taktike, zbrthehet n plan veprimi.
Ky plan veprimi prmban tre prbrsit e
mposhtm kryesor si vijon:
1. Detyrat specifike.
2. Afatin kohor .
3. Ndarja e burimeve dhe buxheti.
Analfabett e shekullit te 21-t nuk do t jen ata
q nuk din t lexojn, por ata q nuk do mund t
lexojn, rilexojn dhe rilexojn prsri.
Hapi i Shtat n
Procesin e Planifikimit Strategjik

Monitorimi i rezultateve ka t bj me
krahasimin e ecuris aktuale t nj
7.Monitorimi
i rezultateve shoqrie, njsie biznesi ose produkti,
me aktivitetin e planifikuar pr nj
periudh kohe t caktuar.
 vazhdim
Pr t vlersuar rezultatet mund t prdoren
buxhetet,
afatet kohore,
statistikat e shitjeve dhe fitimit,
analizat e kostos dhe
studime mbi imazhin.
 Literatura
Arben Vruni, Gjok Uldedaj. 2009. Bazat e marketingut. Maluka.
Bardhyl Ceku, Arjan Abazi, Semiha Loca. 2010. Baza Marketingu.
Roger Kerin, Robert Peterson. 2012. Strategic Marketing Problems. 13th Edition. Prentice Hall.
William M. Pride , O. C. Ferrell. 2012. Foundations of Marketing. 5th Edition. Cengage Learning
Gary Armstrong, Stewart Adam, Sara Denize, Phillip Kotler. 2011. Principles of Marketing.5th
Edition. Pearson Australia.
Phillip Kotler, Kevin Lane. 2011. Marketing Management. 14th Edition. Upper Saddle River, New
Jersey: Prentice Hall.
Phillip Kotler. 2009. Priciples of Marketing. Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
Charles W. Lamb, Joe F. Hair, Carl McDaniel. 2007. Marketing. 9th edition. Cengage Learning.
Michael, J. Etzel, Bruce J. Walker, William J. Stanton. 2007. Marketing. McGraw-Hill Higher
Education.
David J. Reibstein. 1984. Marketing: Concepts, Strategies, and Decisions. Prentice Hall College Div.

Steven J. Skinner. 1994. Marketing. Houghton Mifflin Company.

Stewart W. Husted, Dale L. Varble, James Rolf Lowry. 1989. Principles of Modern Marketing.
Theodore Levit. 1986. Marketing Imaginaton. New Yourk: Free Press.