Speciale Nina Koch Web

VRDITAB
i FASESKIFT
Vrditab i faseskift
Hvordan vrditab i byggeprocessens faseskift
kan forhindres gennem bedre kommunikation
Kandidatspeciale
Nina Koch // s042492
Vejledere: Sten Bonke
Rolf Simonsen
Juni 2010
Bygningsdesign
DTU Management
Danmarks Tekniske Universitet
Forord
Nrvrende rapport indeholder den primre del af et kandidatspeciale fra Danmarks Tekniske Universitets civilingeniruddannelse; Bygningsdesign. Specialet
udgr 30 ECTS point af den samlede uddannelse og er udarbejdet i perioden 4.
januar til 4. juni 2010.
Dette speciale brer titlen Vrditab i faseskift, hvilket er en problemstilling, der er
adopteret fra brancheinitiativet Vrdiskabende Byggeproces.
I forbindelse med specialet er der udfrt en rkke interviews, dels til at afdkke
faseskiftproblematikken, dels i forbindelse med specialets case; Karlslunde Plejecenter. En stor tak skal lyde til alle de personer, der har bidraget med deres tid,
viden og interesse. Tak til Finn Jeppesen, Anne Hjlund Pedersen og Morten Wind.
Og tak til projektgruppen fra Karlslunde Plejecenter, i srdeleshed Finn Bloch,
Flemming Hoff, Lars Hetland, Helene Skytte Olsen, Bente Vejlesby og Line Schydt
Srensen.
Desuden vil jeg gerne takke min eksterne vejleder Rolf Simonsen fra Vrdiskabende Byggeproces samt min vejleder fra DTU, Sten Bonke, for kyndig vejledning,
gode rd og smittende engagement.
Foruden denne rapport findes et appendiks, der indeholder transskriptioner og noter fra de udfrte interviews. Rapporten kan lses selvstndigt uden appendiks,
som kan betragtes som kilde til de i denne rapport anvendte citater.
Nina Koch // Juni 2010
Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift
Resum
Dette speciale tager udgangspunkt i byggebranchens problemer med for mange

fejl og mangler og adopterer en problemstilling fra brancheinitativet Vrdiskabende
Byggeproces, der peger p, at der opstr vrditab, nr en byggeproces skifter fra
en fase til en anden. Formlet med dette speciale er at undesge, hvordan vrditab
i forbindelse med faseskiftet fra programfasen til projekteringsfasen kan forhindres.
Indledningsvist udfoldes faseskiftproblematikken gennem teori og interviews, og
det beskrives, hvordan forskellige faser er kendetegnet ved forskellige forml og
forskellige problemer, der skal lses, hvilket krver forskellige kompetencer. Faseskiftet indebrer sledes ofte et aktrskift, hvilket kan fre til en rkke problemstillinger, hvor vrditab kan opst. De identificerede problemstillinger, der kan vre
rsag til vrditab, er organiseringen af byggeprojekter, kommunikation p tvrs af
faser og aktrer samt kulturforskelle i byggeriet. Kommunikationsperspektivet p
faseskiftproblematikken udvlges som det for specialet mest relevante, hvorved
problemformuleringen prciseres til:
Hvordan kan vrditab i skiftet mellem et byggeprojekts programfase og projekteringsfase forhindres gennem bedre kendskab til kommunikation?
Herefter gennemgs fire kommunikationsteoretiske perspektiver p grundlag af en
rkke dansk og udenlandsk litteratur, hvorefter en liste af kommunikationsproblemer, der teoretisk kan tnkes at opst ved faseskift, kan opskrives. Disse problemers relevans i den virkelige verden undersges gennem et casestudie om nybyggeriet af Karlslunde Plejecenter i Greve Kommune, hvor der ogs fokuseres p,
hvordan man i dette tilflde har forsgt at hndtere kommunikationsprocessen.
Analysen af casen munder ud i, at der opstilles tre generelle forslag til, hvordan
kommunikation kan hndteres p tvrs af faseskift; gennemgende aktrer, kompetente aktrer og platforme for kommunikation.
Efter en diskussion af, hvorvidt specialets metode, fokus og udgangspunkt er valide
og relevante, kan det konkluderes, at vrditab og faseskift er tt forbundne kar, og
at risikoen for vrditab ved faseskift er ganske stor. De tre forslag til hndtering af
kommunikationsprocessen for at forhindre vrditab kan anses som startskuddet til
en videre diskussion om emnet, og der opfordres til en fortsat granskning af, hvordan vrditab i faseskift kan forhindres.
Abstract
This master thesis has the problems of the construction industry concerning too
many faults and imperfections as its starting point. The main issue; that loss of
value occurs when a construction process changes from one phase to another, is
adopted from the industry corporation, Value Creating Construction Process. The
objective is to examine how loss of value in connection with the construction project
changing from the briefing phase to the planning phase can be hindered.
Initially the problematic regarding the change of phases is unravelled through theories and interviews, and it is described how different phases are characterised by
different goals and different problems to solve, and thus different competences are
needed. Therefor does a change of phases often involve a change of participants,
which can lead to a number of problems where loss of value can occur. The problems indentified that can cause loss of value are the organisation of construction
projects, communication across phases and participants, and cultural differences in
the industry. The communication aspect of the phase problematic is chosen as the
most relevant for this thesis, and the thesis statement is specified:
How can loss of value during the change from the briefing phase to the planning
phase be avoided through better knowledge of communication?
Hereafter four theoretical communication aspects are outlined based on a number
of both Danish and foreign litterature, after which a list of communication problems
that in theory can occur during a change of phases is presented. The relevans of
these problems in the real world is examined through a casestudy regarding the
new Karlslunde Care Center in Greve, where focus also is on how the communication proces has been managed. The analysis of the case results in a set-up of
three overall suggestions on how to manange communication across the change of
phases; consistent participants, competent participants and platforms for communication.
After a discussion on whether the method, focus and starting point of the thesis
are valid and relevant it can be concluded that loss of value and change of phases
are closely connected and that the risk of loss of value during a change of phases
is quite large. The three suggestions on how to handle the communication proces
in order to avoid loss of value can be considered as a start-up for a further discussion of the topic, and a continued examiniation of how to avoid loss of value during
change of phases is incited.
Indhold
1. Indledning
1.1 Initierende problemstilling og motivation
1.2 Afgrnsning
1.3 Problemformulering
2. Metode
11
2.1 Opgavedesign
11
2.2 Opgavens indhold
12
2.3 Kvalitative metoder
13
2.4 Teori og kilder
15
3. Byggeprocessens faser og indhold
17
3.1 Faser og opgaver
18
3.2 Aktrer
21
3.3 Byggeprogrammet
22
3.4 Vrdi
23
3.5 Sammenfatning
25
4. Udfoldelse af faseskiftproblematikken
27
4.1 Empirisk udfoldelse
27
4.2 Litterr udfoldelse
33
4.3 Sammenfatning og fokusering
38
4.4 Prciseret problemformulering
40
5. Kommunikationsteoretiske perspektiver
5.1 Teoretisk fremstilling af kommunikation
43
5.2 Roller i projektgrupper
48
5.3 Personlighedsprofiler i byggeriet
51
5.4 Vidensdeling
60
5.5 Sammenfatning
62
6. Casestudie
65
6.1 Valg af case
66
6.2 Beskrivelse af case
66
6.3 Interviews
71
7. Analyse af case
43
75
7.1 Vrdiforstelse i praksis
75
7.2 Casens kommunikationsproces
83
7.3 Sammenfatning i henhold til faseskiftproblematikken
97
8. Forslag til hndtering af kommunikation
101
9. Diskussion
107
10. Konklusion
111
11. Litteratur
113
Kapitel 1 // Indledning
1. Indledning
Dette speciale tager udgangspunkt i en kendt problemstilling; omfanget af fejl

og mangler i byggeriet er for stort. De rlige omkostninger forbundet med fejl og
mangler i byggeprocessen er ca. 12 mia. kr., hvilket svarer til 10 pct. af sektorens
samlede produktionsvrdi. Og sknt en rkke initiativer er blevet indfrt af staten og byggeriets brancheorganisationer, s er der ikke en tilstrkkelig forbedring
umiddelbart i sigte (Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2009).
Der er alts et problem i byggeriet, der betyder, at budgetter og tidsplaner overskrides, bygherren og brugere er utilfredse, og branchen har et drligt ry i samfundet.
Der er flere indgangsvinkler til, hvorfor disse problemer opstr; for drlige aftaleforhold, utilstrkkelige uddannelser og mangel p viden. Dette speciale vil fokusere
p de problemer, der er at finde i forbindelse med byggeprocessen.
1.1 Initierende problemstilling og motivation

En byggeproces er opdelt i en rkke faser, og ved skiftet fra den ene fase til den
anden kan der opst vrditab, der kan f kostbare flger for byggeriet. Denne problemstilling bliver bearbejdet i Vrdiskabende Byggeproces, som er et samarbejde
mellem syv af byggeriets toneangivende organisationer, og vil ogs vre den initierende problemstilling i dette speciale.
Specialet adopterer alts Vrdiskabende Byggeproces udgangspunkt; at faseskiftene i byggeprocessen giver anledning til, at vrdi for projektet gr tabt. Denne
problematik var ved specialets start aldeles ukendt for mig, men den blev p overbevisende vis prsenteret af Rolf Simonsen, der er sekretariatsleder for Vrdiskabende Byggeproces. Min egen motivation til at arbejde videre med faseskiftproblematikken bunder i flere ting. Jeg havde et overordnet nske om at skrive en speciale,
der omhandler byggeprocessen, sknt min uddannelsesretning, bygningsdesign,
er meget produkt-orienteret. I lbet af min uddannelse har jeg opdaget, at jeg har
en srlig interesse for ledelse og proces, og selvom jeg ved specialets start ikke
besad den store faglige kendskab til disse emner, s nskede jeg stadig, at mit
afsluttende projekt ville omhandle noget, der virkelig interesserer mig.
Derudover virkede det meget motiverende, at kunne arbejde med et grnsefladeperspektiv i forhold til byggeriet. Bygningsdesign-uddannelsen sigter mod at virke
i omrdet mellem arkitekten og ingeniren, og vi er sledes uddannet i at tnke
i helheder og synteser. Som sagt har dette hovedsageligt vret gennemfrt som
produktorienterede projekter, men syntesetanken kan ogs overfres til byggeprocessen og faseskiftproblematikken. Faseskift udgr ogs skiftet mellem aktrer, og
for at forhindre vrditab i en sdan situation m det vre essentielt at sikre, at der
tnkes i syntese p tvrs af faseskiftet.
Endeligt har det vret motiverende for mig at skrive et speciale, der har rdder i
den virkelige verden. Tilknytning til Vrdiskabende Byggeproces tilskyndede til et
hjere engagement, end hvis specialet blot ville ende p en hylde et sted.
1.2 Afgrnsning
Det er valgt at afgrnse specialet ved at fokusere p vrditab i forbindelse med
det faseskift, der befinder sig mellem programfasen og projekteringsfasen. Dette
valg er taget med begrundelse i, at jeg som bygningsdesigningenir har en srlig
interesse i og viden om disse to faser, der i srdeleshed beskftiger bde arkitekter og ingenirer. Overgangen fra den kreative programfase til den konkretiserende
projekteringsfase beskriver netop de grnseflader, som bygningsdesign-uddannelsen sigter mod at bearbejde, og derfor er netop dette faseskift af srlig relevans for
mig. Det ville selvflgeligt vre at foretrkke at betragte alle faseskiftene, men det
blev vurderet, at dette ikke ville vre realistisk indenfor specialets tidsramme. Det
er dog rimeligt at forestille sig, at flere af de pointer omkring faseskift, som specialet
vil komme frem til, er gldende for flere hvis ikke alle faseskift.
Projektet er desuden afgrnset ved at fokusere p den danske byggebranche. Der
er hjst sandsynligt mange problemstillinger, der er sammenlignelige med mange
andre lande, men dette bliver ikke berrt i specialet. Desuden vil der undervejs
blive foretaget nogle afgrnsende beskrivelser af begreber, eksempelvis vil vrdibegrebet i kapitel 3 blive beskrevet i et meget overordnet omfang, s det kan blive
anvendt videre i specialet.
1.3 Problemformulering
Specialet har alts til forml at besvare nedenstende problemformulering med
flgende undersprgsml:
#1. Initierende problemformulering.
Hvordan kan vrditab i skiftet mellem et byggeprojekts programfase og projekteringsfase forhindres?

Hvad indebrer faseskiftproblematikken?
Hvilke problemstillinger er rsag til vrditab i forbindelse
med faseskiftet?
Dette skal ses som en initierende problemformulering, som efter en udfoldelse af

faseskiftproblematikken vil blive yderligere prciseret i afsnit 4.4. Denne prciserede problemformulering vil sledes danne udgangspunkt for de efterflgende
teori- og analysekapitler.
10
Kapitel 2 // Metode
2. Metode
Dette kapitel vil gennemg en rkke af de metodiske overvejelser, der er gjort fr

og under udarbejdelsen af denne opgave. Overvejelser af denne art br ligge fast
inden det udfrende arbejde pbegyndes, s de valgte metoder er konsistente
gennem hele arbejdsforlbet. Det kan dog ikke undgs, at nogle metoder m revurderes i takt med, at oplysninger og oplevelser giver ny erfaring. Der skelnes i
kapitlet ikke mellem overvejelser gjort i starten af og under opgaveforlbet.
2.1 Opgavedesign
Der findes flere forskellige typer af opgavedesign alt afhngigt af forml, emnevalg
osv. Borgbrandt & Andersson (1998) anvender en inddeling med fire opgavetyper;
forandring, vurdering, teori- og modeludvikling samt afprvning. En forandringsvinklet opgave har sledes til hensigt at studere eller bidrage til forandringer i en
proces. En vurderende opgave beskriver objektivt et fnomen, hvorefter behov og
muligheder for forbedringer analyseres. Den teori- og modeludviklende opgave fokuserer p forgelse af indsigt i srligt afgrnsede emner. Den fjerde opgavetype,
afprvningsopgaven, sigter mod at forklare funktioner og egenskaber gennem kontrollerede eksperimenter.
Tabel 1. Opgavetype og processens

udformning (Borgbrandt & Andersson,
1998).
Proces
Type
Vurderingsopgave
Denne opgave har til forml at undersge vrditab i faseskift og foresl forbedringer, og kan sledes betegnes som en vurderende opgave. Opgaveprocessen for en
sdan opgave er vist i tabel 1.
Dataindsamling og analyse
Problem
formulering
Metodevalg
Kortlgning
Udredninger
Hvad
karakteriserer
studieobjektet?
Undersgelser
Metoder for
dataindsamling
Analyse og
fortolkning
Rundsprger og
interviews
Beskrivelser af
dele og helheder
Kvantitativ og
kvalitativ data
rsagssammenhng
Resultat og prsentationsform
Resultat
get viden om
det studerede
fnomen - i
relation til ml
og hensigter
Prsentationsform
Interne og
eksterne
rapporter
11
Kapitel 2 // Metode
En opgave, der har til hensigt at vurdere et emne, br have en meget tydelig formulering af, hvad der skal vurderes. Det er sledes vigtigt, at problemformuleringen er
velovervejet og tydeligt gr rede for hvilket emne eller omrde, der skal betragtes,
samt den ndvendige afgrnsning, hvilket der i dette tilflde er blevet gjort rede for
i det forrige kapitel. Dernst br der i opgaven lgges vgt p, at emneomrdet er
fyldestgrende undersgt og beskrevet, s en analyse kan laves p det rette grundlag, da det er denne analyse, der i sidste ende skal fre til forslag til forbedringer af
emneomrdet.
2.2 Opgavens indhold

Med problemformuleringen og afgrnsningen slet fast kan opgavens forlb struktureres i to primre dele. Frst skal det undersges hvilke problemstillinger, der
opstr i forbindelse med faseskiftet. Oprindeligt var det tanken, at langt strstedelen
af denne opgaves fokus skulle ligge p lsningsforslag til faseskiftproblemet, og
hvordan disse kunne indfres og anvendes i virkeligheden. Men tidligt i forlbet l
det klart, at litteratur, der beskftiger sig specifikt om faseskiftproblematikken, er
srdeles svrt at finde. Specialet lgger sig som tidligere beskrevet tt op ad
Vrdiskabende Byggeproces, og antagelsen, at der sker vrditab i faseskiftene, er
direkte adopteret fra projektets oplg (Vrdiskabende Byggeproces, 2009). S for
at sikre en tilfredsstillende forstelse af problematikken omkring faseskiftet, har det
indledningsvist vret ndvendigt at gennemfre en udfoldelse af denne, hvilket kan
anses som en form for forprojekt, der dog er udfrt under selve specialeforlbet.
Figur 1. Specialets opbygning.
Afgrnsning //
Problemformulering
Udfoldelse af
faseskiftproblematikken
Prciseret
problemformulering
Teori
Empiri // Interview #1
Kommunikationstekniske perspektiver
Kommunikationsproblemer i praksis
Forslag til
hndtering
Casestudy
Empiri // Interview #2
Der er sledes lagt en del tid og arbejde i at undersge mere specifikt, hvad der
egentlig sker i skiftet mellem programfasen og projekteringsfasen. Dette er gjort
dels gennem litteraturstudier om faser og generelle problemer i forbindelse hermed,
og dels gennem interviews. Herved kan der tegnes et prciseret billede af, hvad
der foregr i de to faser og hvilke problemer, der kan opst i forbindelse med skiftet
mellem faserne. Denne udfoldelse af faseskiftproblematikken afsluttes med en opsummering af de primre rsager til faseskiftets problemer, hvorefter en af disse
udvlges som perspektiv p den videre undersgelse af vrditab i faseskift.
12
Kapitel 2 // Metode
Specialets primre del tager udgangspunkt i en prciseret problemformulering,

der inkluderer det udvalgte perspektiv p faseskiftproblematikken; kommunikation.
Frst undersges kommunikationsperspektiver teoretisk gennem udvalgt litteratur, s det kan beskrives hvilke kommunikationsproblemer, der opstr i faseskiftet.
Disse teoretiske problemers relevans i praksis undersges gennem et casestudie,
hvorefter en rkke forslag til hndtering af kommunikationsproblemer p tvrs af
faseskiftet kan opstilles.
Der er alts en kontinuer udvikling i specialet, hvor forrige kapitels fremstillede problemer bliver bearbejdet i det nste. Dog er det muligt at lse dele af specialet for
sig, eksempelvis kapitlet om udfoldelse af faseskiftet samt kapitlet om byggeprocessens faser og indhold. Det sidstnvnte kapitel beskriver byggeriets opbygning i
overordnede vendinger, hvilket formodentligt er velkendt stof for mange lsere, og
kan sledes forbigs, om man vil.
2.3 Kvalitative metoder

Der er i opgaven anvendt en rkke interviews som metode til besvarelse af problemformuleringen. Andre kvalitative metoder at anvende kunne vre eksperimenter, sprgeundersgelser, arkivundersgelser, beretninger osv. Kvalitative metoder br anvendes, nr en opgaves problemformulering er baseret p hvordan og
hvorfor i modstning til hvem, hvad, hvor osv. (Yin, 2009), hvilket er tilfldet
her. Interviews som metode har desuden de fordele, at de ikke krver kontrol af
adfrdsmssige omstndigheder, og at de fokuserer p nutidige hndelser (Yin,
2009), hvilke er relevante kriterier for denne opgave. Interviews har ydermere de
styrker, at de er mlrettede mod netop det tilspurgte emne og kan sledes give en
indsigt i opfattelser og udredninger af emnet. Man skal dog vre bevidst om sin
egen rolle ved anvendelse af interviews som metodeform, idet man som interviewer
dels kan risikere at stille ledende sprgsml og derved ikke modtage interviewpersonens personlige svar, dels kan virke afskrkkende ved at stille meget direkte og
dybdegende sprgsml.
2.3.1 Interviewguide
Det er sledes vigtigt, at man inden udfrelsen af et interview gr sig det klart, hvad
en interviewundersgelse indebrer, og hvilke regler man br flge. I denne opgave er Steiner Kvales guide til det kvalitative forskningsinterview anvendt (Kvale,
1997). Kvale inddeler en interviewundersgelse i syv stadier: Tematisering, Design,
Interview, Transskribering, Analyse, Verificering og Interview. Hvilke overvejelser,
der er blevet gjort i forbindelse med disse stadier, vil blive gennemget kort i det
flgende. Det skal ppeges, at der i denne opgave er tale om to runder af interviews
med forskellige forml, hvor den frste interviewrunde har til hensigt at klarlgge
faseskiftsproblematikken, mens den anden undersger, hvordan kommunikationsproblemer ved faseskift er lst i praksis. Alle interviews i begge runder er sledes
eksplorative interviews.
13
Kapitel 2 // Metode
Tematisering af et interview handler om begrebsafklaring, dvs. at fastsl indhold,

forml og design for interviewet. Fr begge interviewrunder er der sledes udfrt
et litteraturstudie af faseskiftproblematikken henholdsvis kommunikationsperspektivet for at sikre en tilstrkkelig viden om de respektive emner og derved at kunne
stille de rette sprgsml. Begge runder er udfrt som semistrukturerede kvalitative
interviews med en varighed p 45 minutter til en time. Kvantitet har ikke vret en
prioritet i denne opgaves interviewundersgelser, da emnet for opgaven, faseskift,
kan anses som vrende relevant for stort set alle involverede i en byggeproces.
Det er sledes ikke af betydning hvor mange aktrer, man taler med, s lnge alle
relevante aktrer er reprsenterede. Under selve interviewene har anvendelsen
af briefing og debriefing vret srligt givende, da det har dannet rammerne om
en uformel samtale om emnet fr og efter selve interviewet, hvilket har resulteret i
nogle interessante synspunkter og indgangsvinkler fra de interviewede. Derudover
er der under interviewet lagt vgt p at stille korte sprgsml, som kan give anledning til lange, spontane svar, der efterflgende kan flges op p. Interviewene er,
s vidt det har vret muligt, optaget som lydfil, der senere er blevet transskriberet
ordret uden at tilfje emotionelle aspekter og er vedlagt som appendiks i et selvstndig dokument. De citater fra interviewene, der er anvendt i rapporten, er blevet
renskrevet for at formalisere det vrste talesprog og derved lette forstelsen.
2.3.2 Diskussion
Der er flere kritiske holdninger til brugen af kvalitative metoder, herunder interviews, som grundlag for problemstillinger. Mange vil hvde, at teoretisk viden er
mere vrdifuld end praktisk viden, og at man ikke kan lave generaliseringer ud fra
enkelte interviews, hvorved denne form for metode ikke kan anvendes til videnskabelige undersgelser (Flyvbjerg, 2006). Flyvbjerg argumenter imod disse og andre
misforstelser om anvendelse af kvalitative metoder ved blandt andet at ppege, at
ekspertise inden for et omrde kun kan opns ved ogs at betragte den kontekst,
emnet befinder sig i. I enhver social sammenhng vil der vre en kontekst, der
yder en indflydelse p det betragtede emne. Og det vil vre urealistisk at forsge
at fremskaffe endegyldige, skudsikre, teoretiske beviser inden for videnskabelige
emner, der er kontekstafhngige.
Fokusomrdet for denne opgave er i srdeleshed kontekstafhngig. Byggebranchen generelt er pvirket af mange samfundsmssige faktorer; lovgivning, konjunkturer, teknologisk udvikling osv. Og byggeprocessen, hvori faseskift finder sted,
er pvirket af de involverede aktrer, myndigheder, samfundet osv. Det vil sledes
ikke ndvendigvis give et realistisk billede p byggebranchen og dens problematikken blot at anvende videnskabelige metoder. Et indblik i den virkelige verden,
som den ser ud p interview-tidspunktet, kan supplere videnskabelige teorier med
praktisk forstelse og indsigt. Det er sledes srdeles anvendeligt at foretage interviews i denne opgave.
I forhold til sprgsmlet om hvorvidt det kan vre fyldestgrende at anvende enkelte interviews som grundlag for videre analyse, argumenterer Flyvbjerg for, at
dette er fuldt ud legitimt, s lnge man nje overvejer, hvilken case man anvender
14
Kapitel 2 // Metode
i hvilken sammenhng. Dette er en pointe, som ogs Kvale understreger; man skal
gre sig klart, hvordan en opgave tematiseres, dvs. hvem og hvordan man nsker
at interviewe (Kvale, 1997). Som nvnt, er der i denne opgave udelukkende anvendt kvalitative interviews. Det er i forbindelse med disse vsentligt at gre sig
nogle tanker om hvilke personer, der kan tegne det mest realistiske billede af det
tilspurgte emne. Man skal vre opmrksom p ikke blot at f n aktrs side af
sagen, mens man samtidig ikke kan interviewe alle, der kan have en mening, som
flge af opgavens tidsmssige afgrnsning. Ved introduktionen af hver af de to
interviewrunder, der er foretaget, vil der blive gennemget hvilke overvejelser, der
er gjort med hensyn til valg af interviewpersoner for at sikre, at grundlaget for analysen i denne opgave er validt og anvendeligt.
2.4 Teori og kilder

Teoretiske studier er i specialet anvendt sidelbende med empiri i den forstand, at
opgavens analyser er udfrt p grundlag af en kombination af praktiske og teoretiske undersgelser. Kombinationen af teori- og empiristudier kan have den ulempe,
at man kan tillempe sig forudindtagelser fra teorien, som bliver trukket nedover
empirien, hvorved vigtige empiriske pointer bliver overset. Det har i denne opgave
vret ndvendigt at udfre en del teoretiske studier, da jeg kun har haft begrnset
viden om emnet og problematikken og sledes ikke har vret i stand til at udfre
kvalitative interviews med tilstrkkelig baggrundsforstelse.
Teorien kan lige som interviewene inddeles i to dele, hvor frste del indeholder teori
om byggeprocessen, aktrer og faseskift, mens anden del har teori om kommunikationsperspektivet p faseskift. I frste del er der lagt vgt p at anvende danske
vrker til beskrivelsen af byggeprocessen, da der kan vre store afvigelser i forlb
og normer forskellige lande imellem. Anden teoridel adskiller sig fra den frste ved
at vre handlingsorienteret i stedet for fagorienteret. Hvor beskrivelser af byggeprocessen br vre stedbevidste, er kommunikationsprocessen overvejende sammenlignelig i flere lande. Bestemt kan der vre nationale kulturforskelle, men ofte
kan den udenlandske litteratur om kommunikationsperspektivet overfres til danske
problematikker uden videre sanktioner.
Kildehenvisninger er udfrt i parentes med forfatterens efternavn og udgivelsesr.
Der vil ikke vre lngere gengivelser af kilder i denne opgave, men blot henvisninger til og anvendelse af begreber, informationer, argumenter osv. Det er sledes
forventet, at denne opgaves lser har et rimeligt kendskab til de berrte emner
og i manglende tilflde kan bekrfte kildehenvisninger ved eget opslag. Opgaven
indeholder heller ikke en terminologioversigt, da det antages, at lseren kender til
de nvnte begreber, eller selv kan undersge disse. De mest relevante og hyppigst
anvendte begreber er dog beskrevet lbende i opgaven.
15
16
Kapitel 3 // Byggeprocessens faser og indhold
3. Byggeprocessens faser
og indhold
Det overordnede tema for denne opgave er faseskift, men for at kunne beskrive
dette m en rkke andre begreber eller emner sls fast. For at forst begrebet
faseskift, m man frst forst, hvad en fase er. Og siger man fase i byggeriet, siger
man ogs aktr. Som vist p figur 1 virker forskellige aktrer i de forskellige faser.
I det flgende vil et byggeprojekts faser blive beskrevet ved indhold og forml,
hvorefter de forskellige aktrer, der virker i faserne, vil blive gennemget.
Figur 2. Et byggeprojekts forlb beskrevet
ved faser og aktrer, efter Sand (1972).
IBRUGTAGNING PROGRAMOPLG
AFLEVERING
ACCEPT
LICITATION
Entreprenrer
Teknikere
e
Bygherr
r
nre
epre ere
k
i
n
Tek
Entr
My
BYGGETILLADELSE
BYGGELEDELSE PROJEKTERINGSLEDELSE
PROJEKTLEDELSE
GODKENDELSE AF
BYGGEPROGRAM
ter
r
len
su hede
n
Ko ndig
y
M
e
herr
Byg
ere
Teknik
DISPOSITIONSFORSLAG
Teknikere
Myndigheder
Bygherre
Tek
n
By
iker
gh
er
re
re
ike der
kn he
Te ndig
My
e
iker
Tekn
lenter
Konsu
UDBUD
renre
Te
k
nd nike
igh re
ed
er
KONTRAKT
Bygherre
Bygherre
Entrep
Byg
Ar herre
Ing kitekt
en
ir
PROGRAMLGNING
PRODUKTION
GODKENDELSE AF
DISPOSITIONSFORSLAG
PROJEKTFORSLAG
GODKENDELSE AF
PROJEKTFORSLAG
FORPROJEKT
MYNDIGHEDSBEHANDLING
AF FORPROJEKT
HOVEDPROJEKT
Dernst vil byggeprogrammet som overgangselement fra programfasen til projekteringsfasen blive gennemget. Sidst vil begrebet vrdi blive beskrevet kort for at
give et indblik i, hvordan man kan tale om vrditab i forbindelse med faseskift.
17
3.1 Faser og opgaver

Et byggeri af en vis strrelse er et komplekst projekt at f udtnkt, opfrt og anvendt. Mange aktrer med hver sin ekspertise skal samarbejde om et enkelt produkt, der skal opfylde manges forventninger; bygherren, brugeren, myndighederne,
naboerne osv. Den proces, et byggeri gennemgr fra bygherrens frste indskydelse
til den daglige anvendelse, kan beskrives gennem en rkke faser, som stort set
alle strre byggeprojekter gr igennem. Der kan dog vre forskel p det specifikke
indhold af hver fase og rkkeflgen af dem, alt afhngigt af hvilken entrepriseform,
der anvendes. Dette vil blive beskrevet nrmere komme i afsnit 3.1.2. Frst ridses
den traditionelle rkkeflge og indhold af byggefaserne op med srligt fokus p
de to frste faser; programmering og projektering, jvnfr opgaveafgrnsningen
om fokus p skiftet mellem netop disse to faser. Dernst flger en beskrivelse af
de entrepriseformer, der traditionelt anvendes.
3.1.1 Byggeriets faseinddeling

P figur 3 ses et eksempel p en inddeling af faser med fem hovedfaser, der hver
isr indeholder en rkke underfaser.
PROGRAMMERING
Idoplg
Byggeprogram
Budget
PROJEKTERING
Dispositionsforslag
Projektforslag
Forprojekt
Hovedprojekt
UDBUD
Figur 3. Den traditionelle faseinddeling af

et byggeprojekt (Naldal, 2006).
UDFRELSE
DRIFT
Prkvalifikation
Udfrelse
Drift
Udbud
Aflevering
Vedligehold
Kontrahering
Det er vrd at bemrke, at der ikke er den store forskel mellem denne og figur 2,
sknt der er 34 rs forskel p de to kilder. Faseinddelingen af byggeriet har alts
ikke ndret sig stort de sidste mange r, hvilket siger noget om den uforanderlighed, der er ved byggeprojekters organisering og ledelse.
Programmering
Programmeringen eller programfasen er den frste fase et byggeri reelt set gennemgr. Der kan forinden vre foreget en masse tanker, diskussioner og vurdering om og hvad, der skal bygges, internt i bygherrens netvrk, men byggeprojektet
kan iflge Naldal (2006) frst siges at vre indledt, idet en professionel rdgiver
kontaktes. Ved rdgiverens hjlp, der i nogle tilflde kan vre en del af bygherrenetvrket, skal bygherren nu gre sig det klart, hvad han nsker at bygge og hvilke
behov, han forventer at f tilfredsstillet gennem byggeriet. Idoplgget er den frste bearbejdning af bygherrens tanker og ider med henblik p en beslutning om
opgavens realisering (Ydelsesbeskrivelser, 2006). Idoplgget skal indeholde bygherrens krav til arealbehov og funktionalitet samt en beskrivelse af de konomiske
rammer for byggeriet.
18
Ved beslutning om realisering af byggeriet skal bygherren nu yderligere specificere

sine behov, krav, nsker, visioner og forventninger. Disse skal nedfldes i byggeprogrammet, der har til forml p koordineret vis at sammenfatte alle de ndvendige parametre, der skal danne grundlag for den videre projektering. Det kan vre
forhold af fysisk, juridisk eller driftsmssig art, men ogs blde vrdier som bygherren vil tillgge byggeriet, eksempelvis hvilken oplevelse, man kan forvente at f
af byggeriet. Desuden skal byggeprogrammet indeholde et samlet budget samt en
vurdering af opgavens tidsmssige rammer (Naldal, 2006).
Projektering
I projekteringsfasen skal de tanker, krav og nsker, bygherren har til byggeriet, og
som er nedfldet i byggeprogrammet, omsttes til et entydigt grundlag for selve
udfrelsen af byggeriet. Projekteringsfasen er kort sagt den fase, hvor projektet skal
gres bygbart. Dette gres gennem en rkke underfaser, hvor projektet lbende
bliver mere og mere konkretiseret gennem tegninger, beregninger, beskrivelser osv.
Dispositionsforslaget er et motiveret forslag til, hvordan byggeopgaven kan lses.
Det indeholder blandt andet en beskrivelse af den overordnede arkitektoniske vision samt konstruktions- og installationsprincipper.
Ved enighed om dispositionsforslaget rykker projektet videre og bliver til et projektforslag. Her arbejdes der videre med de principper, der blev beskrevet i dispositionsforslaget, s alle primre og principielle beslutninger nu er lagt fast. Det kan
vre beslutninger af stetisk, funktionel, teknisk, driftsmssig og konomisk art,
som bygherren skal tage p baggrund af det udarbejdede projektforslag. Nr dette
er lagt fast udarbejdes et forprojekt, ogs kaldet et myndighedsprojekt. Det er p
grundlag af dette projekt, at myndighedernes godkendelse af byggeriet skal opns.
Derfor skal forprojektet indeholde alle kvalitative og kvantitative hovedlinjer i form af
redegrelser, beregninger og tegninger.
Nr projektet er godkendt af myndighederne kan hovedprojektet pbegyndes. Her
skal projektet fastlgges entydigt og med en sdan detaljeringsgrad, at det kan
danne grundlag for udbud, kontrahering og den efterflgende udfrelse (Naldal,
2006). Sledes har byggeriet gennemget en proces, hvor det skridt for skridt er
blevet prciseret og materialiseret, s en udefrakommende leverandr eller hndvrker nu har mulighed for at udfre byggeriet i trd med de oprindelige intentioner.
Udbud
Udbudsfasen kan ligge fr, under eller efter projekteringsfasen alt afhngigt af den
valgte entrepriseform. Der findes tre grundlggende udbudsformer; offentlig licitation, begrnset licitation og underhndsbud. Udbudsformen vlges af bygherren
p baggrund af en kvalificeret vurdering af hvilken form, der kan sikre den nskede
konkurrence p pris i forhold til kvalitet.
Ved en offentlig licitation udbydes opgaven eksempelvis gennem annoncering i
dagspressen, s alle interesserede kan deltage. Herved har bygherren intet kend-
19
skab p forhnd til hvem og hvor mange entreprenrer, der byder ind p opgaven.
Begrnset licitation kan gennemfres med eller uden prkvalifikation. Uden betyder, at bygherren p forhnd udvlger et antal entreprenrer, der indbydes til at
give et bud p opgaven. Ved begrnset licitation med prkvalifikation fr alle entreprenrer mulighed for at tilkendegive deres interesse, hvorefter bygherren udvlger en gruppe, der fr lov at byde p opgaven. Ved underhndsbud retter bygherren
selv henvendelse til en eller flere entreprenrer uden afholdelse af licitation. Dette
understtter ikke markedets frie konkurrence, og underhndsbud m sledes kun
anvendes ved mindre entrepriser (Naldal, 2006).
Nr den valgte udbudsform er gennemfrt vlger bygherren den eller de entreprenrer, han vil anvende, og skriver kontrakt med disse.
Udfrelse
I udfrelsesfasen foretages den fysiske realisering af byggeriet p byggepladsen.
En udpeget byggeleder styrer byggeriets samlede forlb med fokus p tid, kvalitet
og konomi. Et fagtilsyn foretager stikprvevis tilsyn for at sikre byggeriets kvantitet
og kvalitet og rekvirerer ndvendige prciseringer og revisioner af projektet. Nr
entreprenren kan melde byggeriet frdigt, starter afleveringsperioden, hvor der
foretages bygherregennemgang og mangeludbedringer, hvorefter byggeriet kan
overdrages til bygherren og tages i brug. Afleveringsperioden omfatter desuden
1-rs- og 5-rs-eftersyn, hvor byggeriet gennemgs systematisk for at f afdkket
fejl og mangler, der frst er kommet til syne efter overtagelsen (Naldal, 2006).
Drift
Ansvaret for drift og vedligehold af et byggeri overdrages til bygherren ved afslutningen af byggeprocessen. Entreprenrer og leverandrer udarbejder inden overdragelsen manualer, som driftsfasen kan baseres p. Drift og vedligehold kan optimeres ved at inkorporere facilities management s tidligt som muligt i byggeprojektet.
3.1.2 Entrepriseformer
Valget af entrepriseform afhnger blandt andet af bygherrens behov for indflydelse, sikkerhed for budgettet samt hans egne ressourcer i forhold til projektstyring.
Ved en fagentreprise ansttes en entreprenr for hvert fag, der er reprsenteret i projektet. Koordineringen af projektet kan ske gennem delt rdgivning, hvor
bygherren eller dennes bygherrerdgiver selv koordinerer arkitekter, ingenirer og
entreprenrer, eller gennem totalrdgivning, hvor n rdgiver, eksempelvis sagsarkitekten, koordinerer de resterende aktrer. Ved en storentreprise samles alle beslgtede fagentrepriser i strre enheder, s eksempelvis jordarbejde, kloakering
og funderingsarbejde samles i n storentreprise. En del af koordineringsarbejdet
flyttes herved fra bygherren over til de enkelte storentreprenrer.
En hovedentreprise tager skridtet videre og samler alle entreprenrer under n hovedentreprenr, hvis samspil med arkitekten og ingeniren koordineres af bygher-
20
ren eller bygherrerdgiveren. Endeligt findes totalentreprisen, hvor en entreprenr

ansttes til at styre hele koordineringsarbejdet mellem arkitekter, ingenirer og
underentreprenrer. Bygherren har sledes kun direkte kontakt med denne ene
totalentreprenr (Naldal, 2006).
Det br desuden nvnes, at et byggeprojekt ogs kan organiseres med udgangspunkt i forskellige samarbejdsformer. Ved partnering inddrages rdgivere og entreprenrer tidligt i processen med det forml at ge forholdet mellem kvalitet, tid og
konomi gennem samarbejde, tillid og fllesskab. Der indgs sledes n aftale aktrerne imellem for derved at optimere projektets samlede vrdi. En anden samarbejdsform, der ofte anvendes, er OPP; Offentlig Privat Partnerskab, hvor et byggeri
udfres i et samarbejde mellem offentlig og private investorer. En offentlig byggeopgave udbydes til en privat partner, som str for design, finansiering, udfrelse samt
drift og vedligehold over en periode p 30-35 r. Projektets risici fordeles mellem
den offentlige og den private partner p en sdan mde, at enhver risiko hndteres
af den, der kan gre det bedst og billigst. Hver partner gr sledes, hvad han er
bedst til, og p den mde opns totalkonomiske besparelser (Naldal, 2006).
3.2 Aktrer
Som nvnt i indledningen til dette kapitel er byggeprocessen ikke blot kendetegnet
ved en rkke faser men ogs ved en rkke aktrer. Et byggeprojekt m siges at
vre en kompleks sag, ikke mindst fordi den involverer s mange aktrer. Hvilke
aktrer, der spiller en central rolle, afhnger af hvilken byggesag, man betragter.
Men oftest anses flgende fem aktrer som dominerende; bygherren, bygherrerdgiveren, entreprenren, arkitekten samt ingeniren. Udover disse kan nvnes
mange andre vigtige interessenter i et byggeprojekt, eksempelvis myndigheder,
brugere, brugerrdgivere, omverdenen, projektudviklere, leverandrer, underentreprenrer osv.
Bygherren har primrt en rolle i byggeprocessen som initiativ- og beslutningstager. Han er den aktr, der traditionelt bestiller, finansierer og definerer byggeriet
(Bygherreforeningen, 2005). Det er hans ansvar at fastlgge kravene til byggeriet
samt efterflgende at varetage drift og vedligehold. Der kan skelnes mellem engangsbygherren og den professionelle bygherre. Engangsbygherren gennemfrer
byggeprocessen en enkelt gang i sin karriere og har sledes ingen erfaring forud
for sit byggeprojekt. Den professionelle bygherre har derimod gjort det til sin metier
at foranledige byggerier og har sledes opbygget en rkke specifikke kompetencer
til varetagelsen af bygherrefunktionerne. Eksempler p professionelle bygherrer er
typisk statslige eller kommunale ejendomsstyrelser samt private developere. I tilflde af, at en bygherre ikke har tilstrkkelige kompetencer i egen organisation til
at lede en byggeproces, tilknyttes en bygherrerdgiver. Denne fungerer som bygherrens uvildige rdgiver ved blandt andet at yde vejledning i valg af entreprise- og
udbudsform samt til udarbejdelse af tidsplan og budgettering.
Arkitekten, ingeniren og entreprenren omtales ofte som bygherrens vrige rdgivere. Arkitekten rdgiver i udformning og design og forestr sledes formgivning,
21
projektering af ikke-brende elementer samt valg af materialer og overflader. Det

er ogs ofte arkitekten, der har kontakten til myndighederne. Ingeniren rdgiver
i lsninger af brende konstruktioner, vvs, tekniske installationer m.v. og forestr
den tekniske projektering af byggeriet. Entreprenren str for den endelige udfrelse af byggeriet. Entreprenren kan vre organiseret p forskellige mder, jf. forrige
afsnit. Ved en totalentreprise har totalentreprenren ansvaret for svel det fysiske
ansvar p byggepladsen, som projektering, myndighedsbehandling mv.
3.3 Byggeprogrammet
Byggeriets fasemodel er karakteriseret ved, at de enkelte faser betegner svel ndvendige som tilstrkkelige trin i et projektforlb. Tilbagevenden til en allerede afsluttet fase er sledes ikke mulig uden tab i tid og konomi, hvilket stiller et krav til,
at arbejdsopgaver, der ligger inden for en fase, skal frdigbehandles inden fasen
lukkes (Sand, 1972). Det kan vre svrt at definere, prcis hvor n fase slutter
og en anden begynder, ofte sker der en form for glidende overgang mellem faserne. Dog kan man udtrykke faseskiftene gennem de fysiske produkter, der nskes
frdiggjort, inden den nste fase pbegyndes. Overgangen fra programfasen til
projekteringsfasen, som er det faseskift, der primrt fokuseres p i denne opgave,
kan sledes siges at vre reprsenteret ved byggeprogrammet. Arbejdet i projekteringsfasen tager udgangspunkt i byggeprogrammet, der rummer de beslutninger,
tanker og visioner, der blev vedtaget i programfasen.
Byggeprogrammet udarbejdes typisk af bygherren eller dennes rdgivere, eksempelvis et arkitektfirma, og har form af en beskrivelse, eventuelt skematisk og med
tilhrende skitser (Ydelsesbeskrivelser, 2006). Indholdet skal best bde af de
funktionelle og tekniske krav til det kommende byggeri. De funktionelle krav kan
udarbejdes af bygherren selv, men ofte vlger man ogs at inddrage de kommende brugere af byggeriet. Under de funktionelle krav kan ogs ligge stetiske
forudstninger, som kan udarbejdes af arkitekten i samarbejde med bygherren.
Rdgivning fra ingenirer kan benyttes, s det sikres, at alle tekniske krav til konstruktioner, installationer, overflader, milj osv. er opfyldt.
Byggeprogrammet er ofte en kompliceret sag at udvikle. Der er store krav til indholdet, da alle de tanker, der er gjort fr og under idoplgget, skal nedfldes med
et sprogbrug, der sikrer, at hensigten ikke misforsts af aktrerne i den kommende
fase. Figur 3 illustrerer den proces, mngden af oplysninger gennemgr, fra programfasen over i projekteringsfasen.
PROGRAM
PROJEKTERING
Figur 4. Overgangen fra programfasen til

projekteringsfasen (Lean ConstructionDK, 2009).
FASESKIFT
Kreativitet
22
Mlrettet
produktion
Udfrelse
I programfasen har kreativiteten frit spil, idet alle ideer, tanker og visioner fra bde
bygherrens, brugernes og andre involverede aktrers side kan komme frem og blive
diskuteret. Hen mod byggeprogrammets endelige tilblivelse lukkes mulighederne
og projektet bliver mere og mere konkret, efterhnden som bygherren fastlgger
sine vrdier, behov og krav. Herefter gr det over i den egentlige projektering, der
i hjere grad kan regnes som en produktion, hvor mngden af projektmateriale
ges (Lean Construction-DK, 2009) i form af beregninger, tegninger, redegrelser
osv.
3.4 Vrdi
I de forrige afsnit er begreber som bygherrens krav, visioner, intentioner m.m.
nvnt i flng. Disse navneord beskriver alle en form for vrdi, som bygherren,
brugerne, myndighederne osv. tillgger byggeriet. I dette afsnit vil begrebet vrdi
gres mere forsteligt. Det ville vre at g for vidt at sige, at begrebet vrdi her vil
blive defineret, da der nsten er lige s mange definitioner, som der er forfattere
inden for emnet. Formlet med dette afsnit er alts blot at opridse en forholdsvis
gngs beskrivelse af begrebet vrdi, s dette kan anvendes i det flgende i stedet
for krav, visioner, intentioner m.m.
Vrdiskabende Byggeproces, som denne opgave er udarbejdet i forbindelse med,
opfatter vrdi i en bred forstand, der bde omfatter tid, konomi og kvalitet og ikke
mindst opfyldelse af behov hos bygherre, brugere og samfund (Vrdiskabende
Byggeproces, 2009). Men vrdi kan ogs vre mere end dette, og netop derfor
er det risikabelt, at forsge at forklare begrebet. For s snart man opstter en
definition, vil der vre noget, der ikke kan medtages under denne. Og da vrdi er
en individuel vurdering (Wandahl, 2006), kan det vre svrt at begrunde, hvorfor
nogle elementer kan vre inden for begrebets rammer, mens andre ikke kan. Thyssen et al. (2010) nvner en rkke karakteristika, som br tages i betragtning, nr
der tales om vrdi som koncept:
23
Vrdi vil i de fleste tilflde vre en subjektiv vurdering

afhngig af menneskelige interesser.
#2. Karakteristika for vrdi som koncept

(Thyssen et al., 2010).
Begrebet vrdi kan adskilles fra begrebet vrdier, som

betegner individuelle overbevisninger, moral og idealer.
En genstand kan i nogle tilflde objektivt vurderes som
vrende mere eller mindre vrdifuld sammenlignet med
en anden genstand.
Objektiv vrdiansttelse afhnger (ofte) af konteksten,
eksempelvis hvad omgivelserne kan tilbyde, gruppetilladelse osv.
Nogle (hvis ikke alle) vrdier varierer over tid.
Vrdiansttelse kan siges at vre mere holdbar, hvis
mange personer er enige om den, og den er baseret p
sandfrdige forudstninger eller informationer.
Vrdi kan vre instrumental (for eksempel penge).
Vrdi kan findes ikke bare i forbindelse med et fysisk objekt, men ogs i aktiviteter, krlighed, godhed, venskab
osv. Specifik vrdi kan opleves i processen mod et ml.
Vrdi vil i dette speciale blive betragtet ud fra et produkt perspektiv og et proces
perspektiv. Produkt perspektivet dkker over bygherrens krav til byggeriet i form af
kvalitet, anvendelighed, fleksibilitet, design, pris osv. Arkitektur, konomi, materialer
og funktionalitet er sledes aspekter, der kan beskrives ved begrebet produktvrdi
(Wandahl, 2007). Proces perspektivet dkker over den aktivitet, der skal til, for at
den nskede produktvrdi kan opns. Procesvrdi kan ogs beskrives ved begrebet social kapital, som er de trk ved en organisation, der fremmer koordinering
og samarbejde til det flles bedste. Hj social kapital betyder at aktrer indgr i
et tillidsfuldt samarbejde, hvor de koordinerer deres handlinger med henblik p at
opn flles fordele, skabe vrdier og sikre langvarige goder (NFA, 2008, s. 39-40).
Procesvrdi kan sledes beskrives som det samarbejde og sociale forhold, der er
mellem de involverede parter i byggeprocessen, som gr det muligt at opn den
nskede produktvrdi. Ved at forene produktvrdi og procesvrdi under det overordnede begreb vrdi opns en meget omfattende beskrivelse af begrebet.
Man kan argumentere for, at det i sidste ende er selve produktet, der er det mest
vsentlige ved et byggeri. Det er uvsentligt at have en velfungerende byggeproces, hvis ikke brugerne i sidste ende vil anvende byggeriet. P den anden side kan
problemer i processen fordyre byggeriet og skabe store konflikter internt i projektgruppen. Denne opgave fokuserer netop p processen i et byggeprojekt og varetager sledes ogs de medvirkende aktrers interesser. Der kan sledes i denne
opgave ikke blot fokuseres p bygherrens eller brugernes vrdi, produktvrdien,
som refererer til det endelige byggeri. For at skabe et bedre produkt tager denne
opgave udgangspunkt i at forbedre processen, og derfor er bde produktvrdi og
procesvrdi vsentlige at betragte.
24
Der er mange meninger og opfattelser omkring begrebet vrdi, der alt efter kontekst kan vre lige berettigede. For at skabe en bred forstelse og for at kunne
anvende begrebet i det flgende, bestemmes vrdi i denne sammenhng som
vrende beskrevet ved en syntese af produktvrdier og procesvrdier. Vrdiskabelse er p den mde helt konkret, nr en vrdi tilegnes et projekt, for eksempel
gennem vidensdeling. Vrditab er den modsatte handling, alts nr et projekt fratages en allerede tilegnet vrdi. Disse beskrivelser er p ingen mde fuldstndige
definitioner af begreberne vrdiskabelse og vrditab, men det giver en rimelig
indsigt for lsere til videre brug i dette speciale.
3.5 Sammenfatning
Dette kapitel havde til hensigt at fastsl en rkke emner, der har srlig relevans
for opgaven, for p den mde at sikre lseren et fornuftigt grundlag for forstelse
af den videre analyse af faseskiftproblematikken. De to faser i fokus; program- og
projekteringsfasen, er kendetegnet ved mange aktrskift og ved forskellige forml. I
programfasen skal mange nskelige vrdier foldes ud for derefter at blive vurderet,
udvalgt og nedfldet i et byggeprogram. I projekteringsfasen folder man byggeprogrammets vrdier ud igen for at konkretisere dem med henblik p udfrelse.
Byggeriets vrdier er i denne sammenhng beskrevet ved kombinationen af produktvrdier og procesvrdier, dvs. vrdi dkker bde over det fysiske output i
form af pris, kvalitet, funktionalitet osv. samt de interpersonelle forhold i processen,
der sikrer, at produktvrdierne kan opns.
25
26
Kapitel 4 // Udfoldelse af faseskiftproblematikken
4. Udfoldelse af faseskiftproblematikken
I det forrige kapitel blev de mest vsentlige emner og begreber for denne opgave
prsenteret, beskrevet og bestemt. I dette kapitel vil opgavens problemstilling
blive undersgt. Problemformuleringen tager udgangspunkt i en antagelse om, at
tab af vrdi isr finder sted i forbindelse med byggeprocessens faseskift. Det skal
her undersges, hvad der rent faktisk sker i faseskiftene, og hvilke problemer der
opstr. Dette gres gennem empiriske samt teoretiske studier. Frst gennemgs
en rkke interviews, der er udfrt om emnet. Disse bestr dels af et fokusgruppeinterview, der er udfrt fr denne opgaves start som oplg til Vrdiskabende
Byggeproces projekt om faseskift, og dels af enkelte interviews udfrt p egen
hnd. Dernst gennemgs et litteraturstudie om faseskiftproblematikken, hvor der
refereres til bde danske og udenlandske forfattere. Endeligt analyseres der p
de problemer, der er blevet peget p gennem interviewene og i litteraturen med
det forml at kunne understrege de primre perspektiver, der er i forbindelse til
faseskiftproblematikken.
4.1 Empirisk udfoldelse

Som nvnt anvendes et andenhnds fokusgruppeinterview foruden specialets
egne interviews om faseskift. Fokusgruppeinterviewene er udfrt i forbindelse med
en workshop, som Vrdiskabende Byggeproces afholdt i november 2007 for reprsentanter fra den danske byggebranche. Materialet (Vrdiskabende Byggeproces, 2007) indeholder foruden referater af interviewene med fem brancheorganisationer, prsentationer samt noter og opsamlingsnotater fra gruppediskussioner,
der fandt sted under workshoppen. Sknt materialet er over to r gammelt og udfrt
af andre, anses det stadig som en trovrdig kilde til mange relevante holdninger
om problemer i byggeprocessen.
Interviewsene er udfrt i starten af specialeforlbet, og formlet har vret at tegne
et prciseret billede af programfasen og projekteringsfasen for derved at kunne
sl fast, hvad der sker i skiftet mellem de to faser. Den frste af de tre interviewede
personer er Anne Hjlund Pedersen fra Kbenhavns Kommune, som har en rolle
27
som bygherre, og sledes kan reprsentere de aktiviteter, der ligger i programfasen. Finn Jeppesen er sagsarkitekt hos SHL architects og reprsenterer sledes
projekteringsfasen. Og endelig er Morten Wind fra Emcon bygherrerdgiver, som
virker p tvrs af de to faser. Alle interviews er udfrt som kvalitative samtaler efter
Kvales interviewguide, se afsnit 2.3.1, og efterflgende transskriberet eller refereret
gennem noter, hvilke er at finde i appendiksrapporten.
Fokusgruppen
Workshoppen om Vrdiskabende Byggeproces blev arrangeret af syv byggeorganisationer; BAT-kartellet, ByggematerialeBranchen (i dag DI Byggematerialer),
Bygherreforeningen, Dansk Byggeri, Danske Arkitektvirksomheder, Foreningen af
Rdgivende Ingenirer samt TEKNIQ, hvoraf de fem sidstnvnte havde udfrt fokusgruppeinterviews forinden. Interviewene byggede p fire sprgsml om fejl og
mangler, (Vrdiskabende Byggeproces, 2007):
Hvorledes opfatter I den jeblikkelige situation omkring

fejl og mangler i byggeriet?
#3. Sprgsml stillet i forbindelse med

fokusgruppeinterviews (Vrdiskabende
Byggeproces, 2007).
Hvad mener I er rsagerne til, at der konstateres fejl og

mangler i byggeriet?
Hvad mener I, der skal til for at mindske antallet af fejl og
mangler?
Hvordan mener I, at denne opgave skal gribes an og formidles for at lykkes?
Workshoppen tog udgangspunkt i Erhvervs- og Byggestyrelsens (2005) handlingsplan mod fejl og mangler, der ppeger, at de rlige omkostninger forbundet med fejl
og mangler i byggeprocessen er p ca. 12 mia. kr. Workshoppen havde alts ikke
decideret fokus p faseskiftproblematikken, men materialet kan alligevel anvendes
i denne sammenhng til at tegne et bredt billede af, hvilke problemer, der findes
i dansk byggeri. Et sammendrag af fokusgruppeinterviewene blev prsenteret p
workshoppen (Vrdiskabende Byggeproces, 2007), og dette vil danne grundlag
for de flgende bemrkninger, hvor der udelukkende er fokuseret p problemer i
program- og projekteringsfasen.
Mange fokusgrupper nvnte forventningsafstemning som et stort problem. Under
dette begreb ligger flere problemstillinger. Det blev ppeget, at der fra bygherrens
side ikke er en tilstrkkelig afstemning mellem forventningen til kvalitet i forhold
til pris. Dette resulterer i for stramme tidsplaner, hvilket giver et kaotisk forlb og
flytter fokus fra kvaliteten til prisen. Ogs afstemning af brugernes forventning til
byggeriet blev kritiseret. Brugernes og bygherrens nsker er ikke klart nok defineret
i byggeprogrammet, hvilket betyder, at projekteringen af projektet m fortstte helt
ind i udfrelsesfasen. Kommunikation var et andet omrde, hvor mange mente,
der var problemer. Der er generelt mangel p dialog og samarbejde p tvrs af de
28
faglige grnser i byggeriet. Der mangler benhed om problemerne, og der bliver

brugt mere tid p at placere skylden end p at finde lsninger. Endeligt m nvnes
ledelse og styring som problemomrde. Det blev ppeget, at ingen i en byggesag
har den forndne viden og tid til at varetage den overordnede styring af hele byggesagen. Der er generelt for lidt rettidig indgriben og fremadrettet styring af processen
og parterne (Vrdiskabende Byggeproces, 2007).
Der er alts tre hovedomrder, hvor fokusgrupperne peger p problemer, nr man
udelukkende betragter program- og projekteringsfasen:
#4. Fokusgruppens ppegede problemomrder.
Afstemning af bygherrens forventning til kvalitet i forhold

til pris samt af brugernes behov.
Kommunikation mellem parterne.
Ledelse og styring af processen.
Bygherren
Anne Hjlund Pedersen (AHP) sidder som bygherre ved Kbenhavns Kommune
og har sledes srlig fokus p de aktiviteter, der skal udfres i programfasen. Med
hensyn til skiftet til projekteringsfasen pointerede hun, at byggeprogrammet er srligt vigtigt. Det skal indeholde alle de beslutninger, der er blevet taget af byggeudvalget, og alle de rammer, der skal tages hensyn til. Formlet er at sikre et grundlag
for, at alle de vrdier, der er kommet frem i programfasen, gives videre. Af vrdier
er srligt brugernes krav og nsker til byggeriet vigtige at f med i byggeprogrammet. Isr i idoplgget fr brugerne plads til at fremlgge alle de nsker, de
kan have. Dernst er udfordringen at f kommunikeret p en fornuftig mde med
brugerne, dels s de forstr, hvorfor nogle nsker rent praktisk ikke er realiserbare,
og dels hvad de endelige beslutninger gr ud p. Til denne forventningsafstemning
med brugerne er papmodeller og 3D visualisering srligt anvendelige, da de fungerer p et kommunikationsniveau, som brugerne forstr. AHP ppegede, at det at
finde det rette kommunikationsniveau er bde ufordrende og vigtigt i byggeprocessen. Byggeprogrammet skal vre skrevet med et sprogbrug, s de aktrer, der
overtager projektet efter programfasen, forstr de vrdier, der er tiltnkt.
Faseskift betyder ofte aktrskift ved offentlige byggerier. AHP oplever tit, at den
nytilkomne aktr har en tendens til at ville finde fejl i det eksisterende materiale.
Det kan vre en form for faglig stolthed, der gr, at man har svrt ved at overtage
en andens arbejde uden at ppege, at man selv kunne have gjort det bedre. Men
denne fejlfindingstendens er overfldig, da de oprindelige vrdier m og skal overholdes for ikke at skuffe brugerne. Ogs i denne sammenhng lgger AHP stor
vgt p mden at kommunikere p. Ofte kan det vre fordelagtigt at f aktrerne
fra programfasen til fysisk at mde aktrer i projekteringsfasen og mundtligt overlevere byggeprogrammet. P den mde kan noget af det engagement og ejerskabsflelsen for projektet, der er opstet ved udarbejdelsen af byggeprogrammet, smitte
af p de aktrer, der skal overtage projektet.
29
Bygherren med virke primrt i programfasen peger p, at flgende omrder kan

vre problematiske i forbindelse med faseskift:
#5. Bygherrens ppegede problemer
Udarbejdelse af indholdsrigt og forsteligt byggeprogram.

Aktrskift kan medfre, at vrdier og engagement kan g
tabt.
Kommunikation skal tilpasses dem, man kommunikerer
med.
Brugernes oparbejdede forventninger bliver ikke opfyldt.
Arkitekten
Finn Jeppesen (FJ) er sagsarkitekt ved SHL architects, hvor han har en lederfunktion i projekteringsafdelingen. FJ fortller, at formlet med projekteringsprocessen
i bund og grund ligger i at konkretisere projektet, hvilket indebrer, at noget til tider
meget flelsesbetonet og kreativt skal gres rationelt og bygbart. Som to vigtige elementer i byggeprocessen nvner FJ byggeprogrammet og kontrakten. Kontraktens
indhold kan gavne samarbejdet mellem byggesagens parter, da det heri tydeligt vil
fremg, hvem der har ansvaret for hvad, og hvilke ydre rammer, der er for projektet. Programoplgget skal sikre, at de oprindelige intentioner med projektet gives
videre i processen; intentioner skabt af bygherren, brugerne, skitseringsarkitekten
osv. Ydermere br programoplgget stttes op af en gennemgende person, eksempelvis sagsarkitekten, for at sikre vrdibevaring p tvrs af faserne.
Det primre problem med hensyn til faseskiftene ligger iflge FJ i, at der er forskellige forml med de to faser og derved ogs forskellige mennesker involveret. I
programfasen er der plads til kreativitet og kunstnerisk udfoldelse, og det kan vre
svrt at gre disse blde vrdier rationelle og konkrete. Forskellen i menneskerne
kan ogs have indflydelse p den mde, man kan kommunikere p bde mellem og
indenfor faserne. I projekteringsfasen kan der ofte vre personlige forskelle i opfattelsen af det samme byggeprogram arkitekter og ingenirer imellem.
For at sammenfatte peger arkitekten i projekteringsfasen p flgende problemer i
forbindelse med faseskift:
Byggeprogrammet skal sikre oprindelige intentioner.
#6. Arkitektens ppegede problemomrder.
Kontrakten skal vrne mod interne konflikter.

Svr proces at gre kunstneriske ideer rationelle.
Forskellige typer af mennesker bde mellem og indenfor
faserne.
30
Bygherrerdgiveren
Morten Wind (MW) er bygherrerdgiver i Emcon og har alts en rolle, der virker
p tvrs af faseskiftene. Han pointerer, at byggebranchen er meget konservativ
med sin fagopdeling i arkitektfirmaer, ingenirfirmaer og entreprenrfirmaer, som
selv ved partnering eller udvidet samarbejde har svrt ved at sidde ved siden af
hinanden p et flles kontor. MW peger p, at meget af denne opdeling kan skyldes den organisatoriske og kontraktuelle mde, en byggesag er sat sammen p.
For meget fokus p kontrakterne og juridisk indblanding har gjort, at de tre nvnte
parter ikke nrmer sig hinanden, men fortstter denne distancering. Nr ansvaret
kontraktuelt er placeret hos arkitekten og ingeniren indtil et vist tidspunkt i processen, hvorefter entreprenren tager over, vil der uundgeligt opst problemer i
forbindelse med disse skift.
MW nvner ogs, at der er forskellige typer af mennesker involveret i byggeprocessen, og at de nrmest bliver skolet til at tnke individuelt og ikke i syntese.
Men den yngre generation har et andet syn p omverden og de mennesker, der er
i den, blandt andet gennem nye former for uddannelser. Dog medfrer dette ikke,
at problemet med fagopdeling lser sig selv med tiden. I modstning til industrien
mangler der i byggeriet en flles ledelse, der kan styre organisationens underafdelinger og skabe en flles nd. Den, der br vre foregangsmand i byggeriet, br
iflge MW vre bygherren. Ved at stille nye krav til organiseringen af en byggesag
kan grnserne flyttes. Bygherren br derudover overveje at forsimple byggeriet
generelt. I dag skal alt vre unika byggeri med et meget hjt teknisk niveau. Dette
krver at flere og flere specialister kommer til, hvilket gr samarbejde p tvrs af
faserne i byggeprocessen meget kompliceret.
Bygherrerdgiveren fremhver alts flgende problemer:
#7. Bygherrerdgiverens ppegde problemomrder.
Fagopdeling hindrer samarbejde p tvrs af faserne.

Forskellige typer af mennesker har svrt ved at tnke i
syntese.
Mangel p flles ledelse.
Behovet for specialister hindrer samarbejdet.
For stort fokus p kontrakten skaber distancering.
Sammenfatning
Der tre interviewede personer peger hver isr p en rkke problemer, der ikke alle
stemmer overens. Eksempelvis peger arkitekten p, at det er vigtigt, at kontrakten
tydeligt gr rede for, hvem der har ansvaret for hvad, mens bygherrerdgiveren
mener, at for meget fokus p kontrakten kan fre til for stor opsplitning af aktrer
mellem faserne. Det er klart, at de tre aktrer i interviewene peger p problemstillinger, der er relevante for dem selv og deres egen virke i byggeprocessen. Det kan
gre interviewene uegnede i det tilflde, at man betragter dem hver for sig. Men
31
anvendes interviewene som en helhed giver de et rimeligt bredt billede p, hvilke

problemer, der er i forbindelse med faseskift. Og medtages yderligere fokusgruppeinterviewene, der indeholder synspunkter fra hele branchen, kan man nu opsummere, hvilke overordnede faseskiftproblemer, reprsentanter fra byggebranchen
mener, er til stede i dag.
Generelt om faseskiftet bliver der peget p, at byggeprogrammet virker som afslutning p programfasen og starten p projekteringsfasen og er sledes det fysiske
produkt, der reprsenterer faseskiftet. Derudover er skiftet mellem program- og
projekteringsfasen kendetegnet ved aktrskift og ndring i forml. I programfasen
skabes en masse kreative, flsomme vrdier, der i projekteringsfasen skal gres
konkrete og rationelle af nye aktrer. En opsummering af interviewenes beskrivelse
af faseskiftet kan sledes gres ved termerne:
Byggeprogrammet
#8. Den empiriske udfoldelse af faseskiftproblematikken.
Aktrskift
Formlsndring
Med hensyn til problemer i forbindelse med faseskiftene, blev der blandt andet peget p mangelfuldt samarbejde, hvilket kan bunde i, at der er forskellige typer af
mennesker reprsenteret i byggeriet. De kunstneriske arkitekter, de analytiske ingenirer, de praktiske entreprenrer og de fokuserende specialister har svrt ved
at finde et flles sprogbrug, som sikrer, at de oprindelige vrdier med projektet
bibeholdes hele vejen gennem processen. Men ogs internt i faggrupperne, kan
der vre problemer, nr eksempelvis en arkitekt overtager en anden arkitekts arbejde fra programfasen. Ved et sdan aktrskift kan der opst en uvillighed, tab af
engagement og en tendens til at forsge at finde fejl ved den andens arbejde.
Det faktum, at de primre aktrer i byggeriet er forskellige p et personligt plan, er
alts et generelt problem, men ogs den fysiske opsplitning i firmaer skaber et
drligt grundlag for samarbejde p tvrs af faserne. Der er ingen flles leder for
byggesagens underafdelinger, og det skaber drlig koordinering mellem de aktrer,
der virker i de forskellige faser. I korte trk er det alts flgende problemer, der af
de interviewede er beskrevet som de vsentligste i forbindelse med faseskift:
#9. Empirisk beskrivelse af faseskiftets
problemer.
Forskellige aktrtyper
Utilfredsstillende kommunikation mellem aktrerne
Mangel p en flles ledelse
32
4.2 Litterr udfoldelse

I dette afsnit beskrives problemer med hensyn til faseskift gennem forskellig litteratur. Ingen af de anvendte vrker indeholder specifikke redegrelser af faseskiftene
eller deres problematikker, men de nvner hver isr nogle omrder af byggeprocessen, hvor netop faseskiftene er med til at problematisere projektets forlb.
Disse problemomrder vil i det flgende blive fremhvet og analyseret i forhold til
faseskiftene. Slutteligt vil de forskellige forfatteres pointer blive sammenfattet til en
endelig fremstilling af den udvalgte litteraturs syn p faseskiftproblematikken.
4.2.1 Kder og klfter

Winch (2010) skriver meget udfrligt om byggeprocessen og ledelsen af denne.
Han beskriver blandt andet den organisatoriske opdeling af et byggeprojekt, som
bestende af en projektkde og en leverandrkde. Projektkden bestr af bygherren samt en rkke frste rads leverandrer, som kan vre rdgivere i form af
arkitekter, ingenirer og entreprenrer, varierende alt efter hvilken entrepriseform,
der anvendes. Generelt har de forskellige frste rads leverandrer kontakt til en
rkke underleverandrer, som igen har kontakt til en rkke underleverandrer.
Denne kontakt kaldes for leverandrkden. Winch skelner mellem lodret ledelse og
vandret ledelse p den mde, at lodret ledelse fokuserer p de transaktioner, der
foregr mellem bygherren og hans frste rads leverandrer. Vandret ledelse er
transaktioner mellem frste rads leverandren og hans underleverandrer:
VANDRET LEDELSE
LODRET LEDELSE
Figur 5. Vandret og lodret ledelse samt organisationens opbygning i et byggeprojekt (Winch, 2010), egen oversttelse.
PROJEKTKDE
LEVERANDRKDE
Bygherre
2. rads
leverandr
1. rads
leverandr
2. rads
leverandr
1. rads
leverandr
2. rads
leverandr
3. rads
leverandr
Winch forklarer, at et projekts totale omkostninger bestr af produktionsomkostninger og transaktionsomkostninger. Produktionsomkostninger er kort sagt prisen
for et produkt, mens transaktionsomkostninger er prisen for koordinering af enhver
kompleks produktionsproces (Winch, 2010, s. 94). Winch ppeger, at et vsentligt
problem i et byggeprojekt er dens organisatoriske opbygning med for store leverandrkder, der medfrer store transaktionsomkostninger.
I forhold til faseskift, s er disse kendetegnet ved skift i aktrkder, dvs. at frste
rads leverandrer bliver udskiftet og med dem hele leverandrkder. Der m alts
ved faseskift ndvendigvis skulle overfres en stor mngde vrdifuld viden fra en
33
frste rads leverandr til en anden og derfra videre i den nye leverandrkde, hvilket ndvendigvis m ske gennem omkostningsfuld vandret ledelse. Hvis der spares
p denne koordinering p tvrs af fasernes aktrkder, vil der givetvis opleves tab
af viden og vrdier. S fordi der ofte skiftes frste rads leverandrer i forbindelse
med faseskift, str bygherren overfor valget mellem omkostninger til transaktioner
eller vrditab. Er bygherren kortsigtet, vil han ofte spare omkostningerne, hvilket i
sidste ende vil lede til vrditab som flge af manglende overbringelse af viden fra
n fase til en anden.
Et anden vigtig term fra Winch er klft-analyse-tilgangen (p engelsk gap analysis
approach), hvor byggebranchen kort fortalt beskrives som en servicefunktion. Det,
der slges til en bygherre, er ikke et produkt men en egenskab til at producere
(Winch, 2010, s. 203). For at kunne lede og styre servicekvaliteten i et byggeprojekt
m man fokusere p hvilke opfattelsesklfter, der kan opst i serviceleveranceprocessen. Eksempelvis kan der opst klfter eller forskelle mellem brugenes forventning til et byggeri og de ledende aktrers opfattelse af brugernes forventninger. Eller der kan vre klfter mellem specifikationer af servicekvaliteten og den egentlige
servicelevering. Klft-analyse-tilgangen er illustreret i figur 6:
DESIGNPROBLEM
Byggeprogram
PLANLGNINGSPROBLEM
Endelig
definition
af byggeri
UDFRSELSPROBLEM
Endelig
beskrivelse
af byggeri
PROJEKT
PERFORMANCE
KLFT
Endeligt
byggeri
Figur 6. Klft-analyse-tilgangen til beskrivelse af problemer i faseskift (Winch,

2010), egen oversttelse.
Bygherrens
krav
Synlighedslinje
BYGGEPROGRAMSPROBLEM
Winch skriver, at et projekts succes kan opns blandt andet ved at mindske antallet af overraskelser for bygherren. I bund og grund skal det, bygherren tror han
fr, ogs gerne hnge sammen med hans endelige opfattelse af det frdige byggeri. Denne forskel i forventning og opfattelse kan betegnes forestillingsklften (p
engelsk project performance gap). Jo mindre forestillingsklften er, jo mindre bliver bygherren overrasket, og jo mere bliver bygherren tilfreds, hvilket i sidste ende
betyder, at byggeriet er en succes. Forestillingsklftens strrelse afhnger af fire
problemer, der kan opst tidligere i processen. Frst skal det defineres, hvad bygherren nsker, hvilket dernst skal nedfldes i et klart byggeprogram. Det nste
problem, designproblemet, er at f defineret projektet, hvorefter planlgningsproblemet skal lses ved at f projektet entydigt beskrevet. Det fjerde problem bestr
i at udfre projektet. Alt afhngigt af hvordan alle disse fire problemer lses, kan
forestillingsklften blive strre eller mindre.
Klft-analyse-tilgangen giver sledes anledning til flere bemrkninger omkring faseskiftene. For det frste beskrives de forskellige faser ud fra forskellige problemer.
34
Der er alts forskel p, hvilken slags problemer, der skal lses i de forskellige faser,
hvilket ogs forklarer, hvorfor det ofte er ndvendigt at skifte aktrkder og frste
rads leverandrer. Og der kan som nvnt vre stor risiko for vrditab ved skift af
aktrkder, hvis ikke der sikres tilstrkkelig vandret ledelse. For det andet handler
et byggeri iflge Winch i bund og grund om forventningsafstemning; det skal sikres,
at bygherren og brugerne ogs fr det byggeri, de forventer. Det er alts essentielt
for et byggeris succes, at projektets udvikling hele tiden bliver afstemt med bygherren og brugerne isr i forbindelse med faseskiftene, fordi det netop er her, der
bliver taget hul p at lse en ny type problemer. Hvis ikke der er forventningsafstemning inden indgangen til en ny fase, er der stor risiko for, at forestillingsklften
forstrres, og at vigtige vrdier gr tabt i projektet.
Winch opstiller alts blandt andet to termer, der er srligt anvendelige i forbindelse
med faseskiftproblematikken:
#10. Problemer med kder og klfter i
forbindelse med faseskift.
Omkostninger ved skift i aktrkder kan mindskes ved

koordinering.
Forestillingsklften skal afstemmes ved hvert faseskift.
4.2.2 Den fragmenterede byggeproces

I Atkins et. al antologi Construction Process Improvement undersger Srensen
(2003) hvilke problemer, der opstr som flge af, at byggeprocessen er fragmenteret i mange forskellige tekniske discipliner over mange forskellige faser. Han ppeger, at enhver beslutning i byggeprocessen er et kompromis mellem forskellige
aktrer med forskellige syn p proces og produkt. Disse behov for kompromiser stiller sammen med den stigende kompleksitet af byggeriet store krav til koordinering
af en byggesag. I programfasen skal bygherrens behov nedfldes, hvilket ofte er
meget problematisk. Bygherren kber noget, han ikke kan se, fr det er fuldendt,
hvilket gr det ekstremt vigtigt, at de rdgivere, der virker i programfasen, kan opn
forstelse for bygherrens behov. Udfordringen ved byggeprogrammet, der skal kommunikere bygherrens og brugernes behov videre i processen, ejes bde af informationsafgiveren og modtageren. Srensen ppeger, at en enkeltperson nppe
kan sikre, at den rette information og derved de rette vrdier bliver videregivet i alle
byggeriets faser. En gruppe bestende af bygherren, arkitekten og ingenireren vil
vre bedre stillet til at koordinere den komplekse proces.
Vrditab kan alts opst, dels fordi beslutninger bliver udfrt som kompromiser
mellem mange forskellige mennesker, og dels fordi alle disse mennesker mangler
kvalificeret koordinering igennem hele byggeprojektets forlb. Der er her tale om
vrditab i den forstand, at relevant viden om projektets vrdier kan blive tilsidesat
ved et kompromis eller forblive udelukkende hos den ene aktr, der besidder denne
viden, p grund af manglende koordinering. De flgende punkter kan sledes medfre vrditab i forbindelse med faseskift:
35
Fragmenteret og specialiseret proces.
#11. Faseskiftproblemer forrsaget af byggeriets fragmentering.
Beslutninger bestr af kompromiser mellem aktrer.

Mangel p gennemgende koordinering.
4.2.3 Drilske problemer

En anden artikel i Atkins et. al antologi Construction Process Improvement omtaler
de designproblemer, der skal lses isr i programfasen, som drilske problemer
(p engelsk wicked problems) (Fekete, 2003). Begrebet stammer fra Rittel & Webbers (1973) artikel Dilemmas in a General Theory og Planning, som her vil anvendes som kilde sidelbendes med Feketes sammenkdning af drilske problemer og
design problemer.
En leders eller planlggers problemer adskiller sig fra videnskabelige og ingenirmssige problemer, ved at de er samfundsmssigt betingede, og dette medfrer,
at ledelsesproblemer er drilske problemer (Rittel & Webber, 1973). Drilske problemer er karakteriseret ved 10 aspekter:
Der er ingen definitiv formulering af et drilsk problem.
#12. Karakteristika for drilske problemer

(Rittel & Webber, 1973).
Drilske problemer har ingen endelig slutning.

Lsninger til drilske problemer er ikke sande eller falske
men gode eller drlige.
Der er ingen jeblikkelig og ultimativ test af en lsning til
et drilsk problem.
Enhver lsning til et drilsk problem er en engangs-aktivitet; fordi der ikke er mulighed for at prve sig frem, tller
hvert forsg.
Drilske problemer har ikke et endeligt (eller et grundigt
beskrevet) st potentielle lsninger, ej heller findes der et
st tilladelige aktiviteter, som kan inkorporeres i en plan.
Ethvert drilsk problem er i bund og grund unikt.
Ethvert drilsk problem kan anses som vrende et symptom p et andet problem.
Eksistensen af en uoverensstemmelse, der reprsenterer et drilsk problem, kan forklares p utallige mder. Valg
af forklaring bestemmer typen af lsning til problemet.
Planlggeren har ingen ret til at tage fejl.
36
Fekete (2003) sammenholder p mange punkter arkitektonisk design, isr i de

frste faser af byggeprocessen, med de drilske problemer. Han sidestiller karakteristika ved at argumentere for, at arkitektur heller ikke kan vre sand eller falsk, at
der ikke er n optimal lsning p et design problem, at bygherrens krav til unikabyggeri medfrer, at designere skal lse unikke problemer osv. Derudover beskriver
han, hvordan designere eller arkitekter kan have en anden mde at tnke og kommunikere p end den videnskabelige mde (Fekete, 2003, s. 248).
I programfasen er det ofte de drilske problemer, der skal lses, og det af designarkitekter, der har n mde at kommunikere og tnke p. I projekteringsfasen
arbejder andre aktrer med andre tanke- og kommunikationsmder videre med
projektet, og her anses de problemer, der skal lses, ikke lngere som drilske men
som medgrlige (Winch, 2010). Udover kommunikationsforskelle mellem aktrer,
der arbejder med drilske henholdsvis medgrlige problemer, er der ogs forskelle i,
hvordan disse aktrer br ledes. Faseskiftet mellem program- og projekteringsfasen
udgr alts et skel mellem bde kommunikations- og ledelsesmder som flge af
de typer problemer, der skal lses i de forskellige faser. Dette kan medfre en rkke
vrditab i form af misforstede intentioner med byggeriet; den ene type aktrer
fastlgger en rkke vrdier for byggeriet i programfasen, som den anden type
aktrer skal fortolke og gre bygbare i projekteringsfasen. Der er alts stor chance
for, at de indledende vrdier forandres, nr de bliver konkretiseret, hvorved bygherren og brugerne ikke ender op med det byggeri, de forventede, hvilket m betegnes
som et vrditab for byggeriet.
Anvendelse af begrebet drilske problemstillinger giver sledes anledning til en beskrivelse af faseskiftproblematikken p flgende mde:
#13. Faseskiftproblemer, nr designproblemer betragtes som drilske.
Kommunikations- og ledelsesforskelle mellem drilske og

medgrlige problemer.
Faseskiftet betegner overgangen, hvor drilske problemer
skal gres medgrlige.
Vrditab kan opst ved konverteringen af vrdier til konkrete tegninger.
4.2.4 Opsummering
Der er uden tvivl meget mere litteratur, der kan bidrage til at beskrive faseskiftproblematikken. De i denne opgave anvendte kilder har givet anledning til en rkke
terminologier og begreber, der kan vedhftes faseskiftet. Winch pegede p, at de
problemer, der ligger i forbindelse med faseskiftene, er essentielle for byggeriets
succes, som kan mles ved strrelsen af projekt-performance-klften, dvs. om bygherren og brugerne fr det byggeri, de forventede. Desuden beskrev han problemerne ved den organisatoriske opbygning af en byggesag med projekt- og leve-
37
randrkder, der medfrer transaktionsomkostninger, og sledes stiller bygherren

med valget mellem hjere omkostninger ved fase- og aktrskift eller tab af viden om
projektets vrdier. Srensen pointerede ogs, at organiseringen af et byggeprojekt
er problematisk, idet den fragmenterede og specialiserede proces besvrliggr koordineringen mellem faser og aktrer, isr fordi mange beslutninger ndvendigvis
m ende som kompromiser, hvilket kan medfre, at vigtige vrdier m fravlges.
En gennemgende koordinering, evt. udfrt af en gruppe aktrer, der alle er afstemte om projektets vrdier, er ndvendig. Endelig beskrev Fekete de designproblemer, der ofte ligger i programfasen, som drilske problemer, der efter faseskiftet
skal transformeres til rationelle problemer. Denne forskel i problemtyper, der skal
bearbejdes i program- henholdsvis projekteringsfasen, krver ofte, at de to faser
hndteres af forskellige typer aktrer, hvorved der kan opst vrditab som flge af
misforstelser og drlig kommunikation mellem aktrtyperne. De emner, der af den
udvalgte litteratur beskriver faseskiftproblematikken, kan sammenfattes sledes:
Forestillingsklfter kan vre udslagsgivende for projektets succes.
#14. Den litterre udfoldelse af faseskiftproblematikken.
Fragmentering af byggeprocessen i mange kder besvrliggr koordineringen.

Forskelle mellem faserne problemtyper, forml, aktrer
mm. medfrer kommunikations- og ledelsesproblemer.
4.3 Sammenfatning og fokusering

Faseskiftproblematikken er nu blevet udfoldet empirisk og litterrt. Hvad, der rent
faktisk sker, idet der skiftes fra programfasen til projekteringsfasen, er forsgt opsummeret i figur 7:
PROGRAM
PROJEKTERING
Figur 7. Opsummering af faseskiftets primre indhold.
FASESKIFT
Aktrkder
Drilske problemer
Vrdiudfoldelse
Aktrkder
Medgrlige problemer
Konkretisering
Udfrelse
Der er blevet peget p, at de to faser ofte indeholder hver sit st af aktrkder, og

at koordineringen mellem disse, bde internt og p tvrs af faserne, kan medfre
omkostninger i form af vrditab. Desuden var en vigtig pointe, at der er forskellige forml og problemtyper i de to faser, hvorfor der netop er behov for forskellige
38
aktrkder. Formlet i programfasen er kort sagt at udfolde de nskede vrdier,

vurdere disse og til sidst i fasen nedflde dem prcist i et byggeprogram. Dernst
er det projekteringsfasens forml at udfolde den information, der er givet i byggeprogrammet, for at konkretisere den i form af beregninger, beskrivelser, tegninger
osv. Der lses sledes drilske problemer i programfasen og medgrlige problemer
i projekteringsfasen.
Disse forskelle mellem program- og projekteringsfasen medfrer ungteligt en
rkke problemer. I de forrige afsnit blev der peget p, at kommunikation er et vsentligt problem at betragte. Bde fordi der er mange forskellige involverede aktrtyper, som kommunikationen skal tilpasses, og fordi der er forskellige forml med
de to faser. Som eksempel kan nvnes den kreative arkitekt, der i byggeprogrammet beskriver projektets vrdier i et farverigt, abstrakt sprog, og p den anden side
af faseskiftet sidder den konkrete ingenir, der skal omfortolke denne tekst til en
brende konstruktion. Der kan alts nemt g en masse oprindelige vrdier tabt
ved dette faseskift, hvis ikke der hele tiden srges for, at bygherren og brugernes
forventninger stemmer overens med det, der bliver projekteret.
Organisering er et andet problem, der er blevet nvnt. Der mangler en flles ledelse for alle de involverede aktrer, som ofte har vidt forskellige opfattelser af,
hvad et vrdifuldt byggeri skal indeholde. Den kontraktuelle opbygning af et projekt
medfrer ofte, at de forskellige aktrers ansvarsomrder er tydeligt beskrevet, hvilket opdeler et projekts arbejdsomrder i meget tydeligt adskilte fragmenter. For at
sikre, at vrdier overfres mellem aktrer og mellem faser, ville det ofte vre at
foretrkke, at overgangene mellem disse var mere glidende. Men nr kontrakten
s tydeligt afgrnser en aktrs arbejdsomrde, s ser denne sjldent nogle fordele ved at bevge sig ind p andre aktrers omrder for at videregive viden om
vrdier, og derved er der en stor risiko for, at viden forbliver udelt, og at vrdier gr
tabt. Desuden medfrer denne fragmentering af byggeprocessen ofte, at mange
beslutninger m udfres som kompromiser, hvorved vrdier igen risikerer at blive
tabt, fordi flertallet mske beslutter sig for en anden lsning end den, der i sidste
ende ville opfylde bygherrens og brugernes forventninger bedst.
Endeligt er kulturforskelle en problematik i den forstand, at de forskellige aktrer i
byggeriet ofte adskiller sig fra hinanden med hensyn til personlighed, arbejdsmoral, samarbejdsnormer osv. Der er meget tydelige forskellige i mden en arkitekt
arbejder i forhold til en ingenir, for slet ikke at tale om forskellen mellem en arkitekt
og en hndvrker. P den mde er der alts store kulturelle forskelle mellem dem,
der arbejder p et byggeprojekt i programfasen, og dem der arbejder i projekterings- og udfrselsfasen, hvilket kan skabe vrditab i den forstand, at der kan opst
vsentlige samarbejds- og kommunikationsproblemer p tvrs af faserne. Disse
kulturforskelle kan stamme fra den mde, de forskellige aktrer bliver uddannet p,
og er sledes ikke bare personrelaterede men ogs samfundsrelaterede.
Mange andre perspektiver p faseskiftproblematikken kan nvnes, men de empiriske og de litterre undersgelser pegede sledes srligt p tre:
39
Kommunikation
#15. De tre ppegede perspektiver p

faseskiftproblematikken.
Organisation
Kulturforskelle
Det nskes i denne opgave at have fokus p et enkelt perspektiv for derved at
kunne betragte faseskiftproblematikken omfattende gennem dette og komme med
kvalificerede lsningsforslag. Derfor er det afgrende at udvlge det rette af de
tre nvnte primre perspektiver. Et vsentligt kriterium for valget er, at Vrdiskabende Byggeproces som udgangspunkt ikke nsker at ndre rammerne for
byggeriet, men at opstille anvendelsesorienterede metoder, der kan implementeres
i dag (Vrdiskabende Byggeproces, 2009). Denne opgave sigter p at kunne anvendes af Vrdiskabende Byggeproces som inspiration til videre udvikling inden
for emnet, hvorfor det ogs i specialet vil vre fornuftigt at holde sig inden for de
aktuelle rammer. At g videre ind i emnet om reorganisering af byggeriet vil vre
spndende, men ikke realistisk i forhold til ikke at ndre rammerne. Organisationsproblematikken, herunder de kontraktuelle forhold, vil vre meget omfattende
og krve stor branchemssig opbakning at lse. Det vil ligeledes vre meget
omfattende at forsge at lse de kulturelle uoverensstemmelser, der er inden for
branchen. Nogen vil mske sige, at det ikke vil vre muligt, at ndre branchen,
s der ikke er forskelle mellem eksempelvis arkitekten og entreprenren. Nogen
vil mske sige, at en harmonisering af de forskellige typer snarere vil frarve end
tilfje byggeprocessen vigtige egenskaber. Det vil uden tvivl vre meget vanskeligt
at indfre en kulturndring i den ellers s konservative byggebranche.
Valget falder sledes p kommunikationsperspektivet; ikke fordi der ikke er andre
muligheder, men fordi det indenfor netop dette perspektiv vil vre muligt at foresl
metoder til forbedring uden at skulle ndre de eksisterende rammer. Og isr fordi
kommunikation er blevet peget p af bde empirien og litteraturen som et meget
vsentligt problem i forbindelse med faseskiftet. Endelig har undersgelser udfrt
af International Project Management Association vist, at evnen til at kommunikere
er den vigtigste evne at besidde som projektleder (Kousholt, 2006), se ogs afsnit
5.2, som cementerer det faktum, at kommunikation i et byggeprojekt er et meget
vigtigt emne.
Faseskiftproblematikken, som i dette kapitel er blevet udfoldet, vil alts i det flgende blive betragtet ud fra et kommunikationsmssigt perspektiv med henblik p
at kunne foresl metoder til forbedring, som kan implementeres i byggeriet i dag.
4.4 Prciseret problemformulering

Inden den videre analyse af faseskiftproblematikken med fokus p kommunikationsperspektivet, vil problemformuleringen blive prciseret. Den initierende problemformulering er i afsnit 1.3 anfrt som:
40
#16. Initierende problemformulering.
Hvordan kan vrditab i skiftet mellem et byggeprojekts programfase og projekteringsfase forhindres?

Hvad indebrer faseskiftproblematikken?
Hvilke problemstillinger er rsag til vrditab i forbindelse
med faseskiftet?
Disse undersprgsml er sledes blevet besvaret i den foregende udfoldelse, hvor

forskelle i aktrkder, problemtyper og forml er beskrevet som de primre elementer i faseskiftproblematikken. Byggeriets organisering, kulturforskelle og kommunikations anses som de vsentligste problemstillinger, der medfrer vrditab
ved faseskift. En videre analyse vil fokusere p hvilke kommunikationsproblemer,
der opstr i forbindelse med faseskift, og sigter sledes p at besvare flgende
prciserede problemformulering:
#17. Prciseret problemformulering.
Hvilke kommunikationsmssige problemer opstr omkring faseskiftet og hvorfor?
Hvordan medfrer kommunikationsproblemer tab af vrdi?
Hvordan er disse problemer sgt lst i praksis?
De tre undersprgsml er sgt besvaret gennem bde teori og praksis. I det flgende kapitel opstilles en teoretisk ramme for, hvordan kommunikationsproblemer
kan opst. Undervejs i kapitlet fres der paralleller mellem kommunikationsteorier
og byggebranchen, og i den afsluttende sammenfatningen kommenteres der p,
hvordan teorierne kan give anledning til kommunikationsmssige problemer, der
opstr i forbindelse med faseskift. I det efterflgende kapitel bliver et casestudie
prsenteret med fokus p kommunikationsprocessen. Herefter undersges det
empirisk, hvordan kommunikationsproblemer kan medfre tab af vrdi, og hvordan
man i praksis har lst disse problemer.
41
42
Kapitel 5 // Kommunikationsteoretiske perspektiver
5. Kommunikationsteoretiske
perspektiver
Dette kapitel har til forml at opridse en rkke grundlggende, basale modeller
og begreber med henblik p at kunne gre rede for hvilke kommunikationsmssige problemer, der ofte opstr i forbindelse med et byggeprojekt. Ved at betragte
kommunikationsteoretiske perspektiver p byggebranchen generelt skabes et
overordnet billede af kommunikationsproblemer i byggeriet. I det afsluttende afsnit
5.5 opsummeres kapitlet, og der refereres til faseskiftets problemstilling.
I det flgende gres der rede for fire udvalgte kommunikationsteoretiske perspektiver. Frst fremstilles kommunikation p et grundlggende teoretisk niveau med
tilhrende eksempler fra byggebranchen. Dernst fremstilles nogle af de vigtige
roller, som forskellige aktrer kan besidde i en byggeproces, og hvilket ansvar
dette kan indebre. Det flgende afsnit beskriver hvilken indflydelse, folks personlighed kan have p kommunikationsprocessen, og slutteligt gennemgs vidensdeling ved brug af begreberne tavs viden og udtalt viden. Tanken er at behandle
kommunikationsproblematikker p frst et overordnet niveau, dernst zoome ind
p den menneskelige indflydelse, for til slut at beskrive kommunikationsproblemer
p et mere detaljeret, specifikt niveau.
Kommunikation anses som vrende grundlaget for alle organisationer (Bakka &
Fivelsdal, 2004), hvorfor der ogs findes utallige vrker om emnet. Der er sledes
i det flgende anvendt litteratur bde i form af lrebger om kommunikations- og
organisationsteori, projektledelse, personlighedsprofiler m.m. samt fagbger specifikt om kommunikation i byggebranchen.
5.1 Teoretisk fremstilling af kommunikation

Kommunikation er et omfattende og indholdsrigt begreb, der kan defineres p mange mder. Emmitt & Gorse (2003) anvender en definition af kommunikation som
en proces, hvor de involverede skaber og deler information med hinanden for at
opn flles forstelse. De tilfjer yderligere, at kommunikation er en proces, hvor
meddelelser er anvendt med henblik p at manifestere mening. Kommunikation
handler alts om transaktioner af meddelelser, som kan indeholde srlige vrdier,
og er sledes en proces, der kan sikre koordineringen af vrdiskabelse mellem or-
43
ganisationer. I det flgende vil termerne; proces, meddelelser og mening/forstelse

blive anvendt med henvisning til Emmitt & Gorses kommunikationsdefinition.
5.1.1 Kommunikationsmodeller
En model er kort fortalt en generaliseret beskrivelse af et bestemt fnomen. Kommunikationsmodeller har sledes til forml at beskrive den virkelige verdens processer p en abstrakt, generel og almengyldig mde (Helder et al., 2009). En af de
centrale kommunikationsmodeller er Shannon-Weaver-modellen:
INFORMATIONSKILDE
Meddelelse
INDKODNING
Modtaget
signal
Signal
AFKODNING
Figur 8. Shannon-Weaver-modellen (Shannon, 1948), oversttelse efter Helder

et al., (2009).
Meddelelse
KANAL
ADRESSAT
STJ
Modellen viser kommunikationsprocessen som simpelt liner og stammer oprindeligt fra en matematisk artikel, der havde til forml at undersge, hvordan man kan
forbedre njagtigheden og effektiviteten i enhver kommunikativ proces. Det interessante ved modellen i denne sammenhng er dens seks elementer:
Informationskilden, som producerer en meddelelse.
#18. En kommunikationsproces elementer (Helder et al., 2009).
Indkodning, hvor meddelelsen kodes til signaler.

Kanalen, som er det medie, der bruges til at overfre signalerne mellem afsender og modtager.
Modtageren, som rekonstruerer meddelelsen.
Adressaten, som er den person eller genstand, for hvem
meddelelsen er intenderet
Stj, som iflge Shannon & Weaver kan defineres som
enhver form for forvrngning af eller tilfjelse til det oprindelige signal, og som pvirker afsenderens hensigt
Kodning og stj er sledes elementer, der er skyld i, at modtageren ikke opfanger

den prcise hensigt med en meddelelse, som afsenderen har tillagt den. En viderefortolkning af Shannon-Weaver-modellen indeholder ligeledes en afsender og en
modtager, ind- og afkodning, en kanal samt begrebet feedback:
44
Figur 9. Feedback-modellen (Bakka &

Fivelsdal, 2004).
AFKODNING
INDKODNING
KANAL
AFSENDER
MODTAGER
(AFSENDER)
(MODTAGER)
FEEDBACK
En afsender nsker at sende en meddelelse, der indeholder en bestemt hensigt,

som skal forsts af modtageren. Afsenderen m alts overveje hvilket sprogbrug,
der vil vre anvendeligt for at sikre, at modtageren forstr meddelelsen korrekt.
Dette kaldes indkodning. Modtageren skal ogs overveje hvilke kanaler eller medier, der vil vre bedst at anvende. I nogle sammenhnge er en samtale ansigt til
ansigt at foretrkke, mens det i andre vil vre fordelagtigt at anvende telefon, brev,
e-mail, avisannoncer osv. Modtageren kan nu afkode meddelelsen og forhbentlig
opfatte dt, som afsenderen havde til hensigt at meddele. For at sikre dette foregr
der ofte en form for tilbagemelding eller feedback, hvor modtageren afsender en
ny meddelelses gennem en (ny) kanal. Afsenderen er nu modtager og skal afkode
meddelelsen og eventuelt sende en ny meddelelse om, hvorvidt den frste meddelelse er korrekt forstet. Igen er der mulighed for at feedbackmeddelelsen bliver afkodet forkert, og s m der sendes en ny meddelelse. Sdan kan kommunikationsprocessen fortstte, indtil alle har forstet hinanden. Desvrre er der ikke altid tid
eller mulighed for tilstrkkelig feedback, hvorfor hensigter og vrdi kan g tabt.
Der kan vre mange rsager til, at en meddelelse bliver forstet forskelligt afsender og modtager imellem. Shannon & Weaver nvner i deres model stj som en
forvrngning af den oprindelige meddelelse. Meyer Feldbergs model af menneskelig kommunikation er vist i figur 10:
Figur 10. Feldbergs model af menneskelig kommunikation. Efter Emmitt & Gorse
(2003), egen oversttelse.
FEEDBACK
AFSENDER
Baggrund
Behov
Ml
Opfattelse
Eksternt pres
MEDDELELSE
Retning
Indhold
Medium
Psykologisk stj
Fysisk stj
Vrn
MODTAGER
Baggrund
Behov
Ml
Opfattelse
Eksternt pres
De i modellen oplistede begreber beskriver de mange faktorer, der kan problematisere en kommunikationsproces. Det er vigtigt at ppege, at bde afsender og
modtager har et ansvar for at ind- og adkode meddelelsen bedst muligt, s dens
hensigter ikke forvrnges. Men i nogle tilflde har afsenderen s at sige mere at
tabe ved, at kommunikationen ikke fungerer optimalt. Hvis det er en bygherre, der
forsger at gre sine vrdier og visioner ved et forestende byggeri forstelige, er
45
det i sidste ende ham, der vil lide mest ved en misforstet kommunikationsproces.
Derfor kan det vre ndvendigt for afsendere af en meddelelse at gre sig bevidste
om modtagernes forudstninger. I figur 11 er vist den skaldte injektionsnlsmodel
(Helder et al., 2009), der bestr af tre dele:
#19. De tre komponenter i injektionsnlsmodellen (Helder et al., 2009).
Stimulus (S), der er en kombination af medium og indhold/budskab

Organisme (O), som reprsenterer modtageren
Respons (R), der er den reaktion eller effekt, der udlses
af stimulussen.
O1
R1
S1
O1
O2
R2
S2
O2
O3
R3
S3
O3
Figur 11. S-O-R modellen med tre typer

organisme og tre typer respons (t.v.) henholdsvis tre typer stimulus og tre typer
organisme (t.h.) (Helder et al., 2009).
Modellen til venstre viser, at nr en meddelelses indhold og medium er ens ved

flere typer modtagere, s opns der ogs forskellige reaktioner p meddelelsen.
Hvis indhold og medium derimod tilpasses de forskelle typer modtagere (modellen
til hjre), s kan den samme reaktion opns for alle.
5.1.2 Kommunikationsproblemer i byggebranchen.

Kommunikation i byggebranchen er pvirket af de fire faktorer:
Indkodning af en meddelelse
#20. Faktorer, der pvirker kommunikation.
Medier og kanaler til transmittering af meddelelsen

Afkodning af meddelelsen og modtagerens reaktion
Stj, der under transmissionen kan ndre meddelelsens
udtryk
Negative pvirkninger af disse faktorer kan skyldes forskellige forhold. Problematisk indkodning af information ses eksempelvis i byggebranchen som tegninger,
der sendes ud ufrdige og misvisende. Dette kan skyldes de mange forskellige
kulturer, der er reprsenterede i branchen, hvor involverede aktrer har forskellige
uddannelser, sprogbrug og kutyme, som andre ikke forstr (Dainty et al., 2006).
46
Kommunikationskanalers effektivitet kan blive generet af de mange grnseflader,

som information skal passere. I byggeriet anvendes der oftere og oftere partnerskaber mellem organisation, flere leverancekder, mere outsourcing osv., hvilket
bidrager til en stadig mere kompleks struktur af kommunikationskanaler (Dainty et
al., 2006). Ineffektiv anvendelse af medier kan ogs skyldes de mange involverede,
der skal modtage meddelelsen. For at spare tid og penge anvendes ofte envejsmedier, ssom breve, e-mails og tegninger, i stedet for tovejs-medier, der kan vre
mder, telefonopkald eller konferencer. Ved anvendelse af envejskommunikation
mindskes muligheden for feedback mellem afsender og modtager, og eventuelle
misforstelser af meddelelsen bliver ikke korrigeret i tide.
Afkodningen af en meddelelse kan ofte pvirkes af menneskelige tendenser, ssom at hre hvad man nsker, ord der betyder n ting for nogen og en anden for
andre, fordomme overfor meddelelsens afsender, misforstelse af kropssprog og
anden ikke-verbal kommunikation osv. Igen kan mange involverede i kommunikationsprocessen ge risikoen for, at nogle af disse forhold kommer til udtryk og afkodning ikke sker i trd med den tilsigtede indkodning.
Stj i fysisk forstand kan ogs pvirke afkodningen af en meddelelse, for eksempel kan et byggemdes meddelelser blive generet af omgivelsernes stjniveau.
Men ofte forsts begrebet stj som et resultat af mange grnseflader i en kommunikationsproces. Som eksempel kan nvnes hviskelegen (p engelsk: Chinese
whispers), hvor en meddelelse bliver hvisket p tur i en gruppe og sledes ender
med et helt andet budskab end oprindeligt1. Dette skyldes, at enhver person, der er
involveret i overfrslen af meddelelsen, vil filtrere eller forstrke den afsendte besked (Dainty et al., 2006). Jo flere medvirkende, jo mere stj vil der sledes opst.
Der er sledes mange pvirkende forhold, der kan medfre en ineffektiv kommunikation i byggebranchen, der i bund og grund skyldes den overordnede organisering
eller opbygning af branchen. Byggebranchen er ikke en homogen branche, den
bestr af en masse virksomheder, der mdes og samarbejder om et projekt for
derefter at g hvert til sit og ofte aldrig arbejde sammen igen. De mange aktrer
uden flles erfaring stiller store krav til koordineringen og kommunikationen imellem dem, men ogs andre af branchens karakteristika hindrer kommunikationsprocessen:
#21. Karakteristika, der kan hindre kommunikationsprocessen i byggeriet (Emmitt & Gorse, 2003).
Fragmentationen af branchen i mange virksomheder

Mangel p koordination
Adskillelsen af design og produktion
Mangel p tillid
Fjendtlige indstillinger til hinanden
Under frste verdenskrig blev meddelelsen "send reinforcements; were going to advance" til "send threeand fourpence; were going to a dance", dog ikke under legende omstndigheder og med ganske fatale
flger (Edwards, 2003).
47
Den stigende fragmentering af branchen har ogs medfrt, at der anvendes flere
og flere specialister i byggeriet. Undersgelser har vist, at specialister har en tendens til at tale deres eget sprog, hvilket vanskeliggr kommunikationen med de andre involverede aktrer. Det blev ogs vist, at ineffektiv kommunikation ofte skyldes,
at aktrer ikke tr stille sprgsml eller ikke vil indrmme, at de ikke har modtaget
tilstrkkelig information (Emmitt & Gorse, 2003).
5.1.3 Opsummering
Der findes mange modeller og teorier om kommunikation, men den grundlggende model beskriver en kommunikationsproces som bestende af en afsender og
en modtager, der indkoder henholdsvis afkoder en meddelelse, der er sendt gennem et medie. Stj kan pvirke meddelelsen undervejs, lige som afsenderens og
modtagerens personlige baggrund kan have indflydelse p, hvordan meddelelsen
ind- eller afkodes. For at sikre at mange modtagere opnr den samme reaktion p
en meddelelse, m denne tilpasses hver enkelt modtager. Dette kan gres ved at
anvende forskelligt sprogbrug, forskellige medier og generelt sikre en korrekt forstelse gennem feedback.
I byggeriet opleves der ofte kommunikationsproblemer, isr fordi et byggeprojekt involverer mange aktrer, og der er mange grnseflader, hvor kommunikationen kan
g galt. Det kan vre problemer med hensyn til af- og dekodning af meddelelser,
der er mangel p feedback, og mange af de involverede aktrer str med personlige forudstninger, der er vidt forskellige fra dem, de prver at kommunikere med.
Der kan ogs vre tale om problemer med medier, der ikke anvendes p fornuftig
vis, eksempelvis nr vigtige beslutninger tages p byggepladsen i stedet for p et
formelt mde. Mange af de begreber, der blev nvnt i den korte gennemgang af
kommunikationsteorier, kan alts knyttes til byggeriets kommunikationsproblemer.
5.2 Roller i projektgrupper

Som nvnt er der mange aktrer i et byggeprojekt og en hj grad af fragmentering. For at sikre koordinering og effektiv kommunikation udpeges ofte en eller flere
projektledere. Det er dog i kommunikationsmssige hensyn vigtigt at pointere, at
ansvaret for velfungerende kommunikation i en projektgruppe aldrig er projektlederens alene. I det flgende vil det blive beskrevet, hvilken rolle projektlederen spiller
i forhold til projektgruppens kommunikationsproces, og hvilke roller de resterende
medlemmer besidder.
5.2.1 Projektlederen
Der findes mange definitioner p, hvad et projekt er. Project Management Institute
skriver blandt andet, at et projekt er en tidsbegrnset indsats, ivrksat for at skabe
et unikt produkt eller en unik tjenesteydelse (Kousholt, 2006). Karakteristikaene
tidsbegrnsning og unikhed m siges at beskrive et byggeprojekt ganske godt.
48
Ml
Budget
Tidsplan
Desuden kendetegnes et byggeprojekt ved de tre komponenter; ml, budget og

tidsplan. Projektledelse gr sledes ud p, at sikre den ndvendige balance mellem
disse tre komponenter (Oberlender, 2000). ges et projekts mlstning, m budget og tidsplan ges p tilsvarende vis. Nogle af en projektleders vigtigste opgaver
er:
Figur 12. Et projekts komponenter.
Planlgge, organisere, overvge og styre projektet.

Motivere projektmedarbejdere
Srge for at projektet nr sin mlstning
#22. En projektleders opgaver.
Det kan vre svrt at definere prcis hvilke egenskaber, der kendetegner en
god projektleder. International Project Management Association (IPMA) har som
tidligere nvnt gennemfrt en rkke undersgelser og er kommet frem til flgende
otte karaktertrk, der i prioriteret rkkeflge beskriver en god projektleder:
#23. Karaktertrk ved en god projektleder (Kousholt, 2006).
1. Evnen til at kommunikere

2. Initiativ, engagement, entusiasme, evnen til at motivere
3. Evnen til at f kontakt, benhed
4. Flsomhed, selvkontrol, evnen til at psknne
5. Konfliktlsning, konsensussgende med respekt for argumenter, fairness
6. Evnen til at finde lsninger, holistisk tnkning
7. Loyalitet, solidaritet, hjlpsomhed
8. Lederevner
Kommunikation er alts den vigtigste evne at besidde som projektleder iflge IPMAs undersgelser. Projektlederen m ydermere have en rkke tvrfaglige egenskaber. Et byggeprojekt involverer mange forskellige professioner, og isr i forbindelse med faseskiftene er det vigtigt, at man kan kommunikere p mder, s alle
aktrer p begge sider kan forst den tilsigtede meddelelse. I en helhedsorienteret
forstelse af et tvrfagligt projektarbejde indgr der svel hrde vilkr som blde
vilkr, der skal tages hensyn til i forbindelse med projektets rammer og metoder til
pvirkning af disse:
49
Hrde vilkr
Rammer
Metode
Blde vilkr
Organisation
(strukturUDPPHUPP
0HQQHVNHU
SURMHNWGHOWDJHUHSURMHNW
OHGHOVHRPYHUGHQPY
5HVXOWDWHr
$UEHMGVPHWRGHU
9UNWMHU
3URFHV
(UIDULQJHrYLGHQ
.XOWXU
Tabel 2. Elementer, der indgr i et projektarbejde (Karv & Pedersen, 1993).
Projektlederens kommunikationsevner skal sledes omfatte tvrfaglige kvaliteter

svel som forstelse for bde hrde og blde vilkr. Det skal dog her igen pointeres,
at projektlederen aldrig besidder det fulde ansvar for en effektiv kommunikationsproces. Projektlederen er ansvarlig for et lbende og indholdsrigt informationsflow
til og fra projektmedlemmerne, og han kan have ansvaret for, at prsentationer og
mder foregr med et sprogbrug, som alle kan forst (Oberlender, 2000). Men p
samme mde, som bde afsender og modtager af en meddelelse er ansvarlige for,
at meddelelsens budskab forsts korrekt, s har alle projektdeltagere et ansvar for
kommunikationsprocessen.
5.2.2 Gatekeeperne
Man kan sige, at alle projektmedarbejdere kan agere som gatekeepere, hvorfor
de ogs alle kan have et kommunikationsmssigt ansvar. Gatekeeper-metaforen
anvendes til at beskrive en person, som kan udvlge meddelelser fra en afsender og videregive de informationer, som efter gatekeeperens mening er nyttige for
modtageren (Emmitt & Gorse, 2003, s. 80). I et byggeprojekt kan det eksempelvis
vre ingeniren, der ikke mener at arkitekten behver at f forklaret, hvorfor alle
ndringer er foretaget, som de er. Hvilket i nogle tilflde kan vre fornuftigt nok,
mens det andre gange kan f fatale flger for den videre projektering, for forholdet
mellem ingeniren og arkitekten, for hele projektgruppens kommunikation osv. Et
andet eksempel p en gatekeeper er den reprsentant for arkitektfirmaet, ingenirfirmaet, entreprenrfirmaet osv., der deltager p gruppemder o.l. Han agerer som
gatekeeper i og med det er ham, der bestemmer hvor meget af den information,
der er blevet udvekslet p mderne, som hans medansatte skal have at vide. At alle
projektmedlemmer har et ansvar som flge af deres position som gatekeepere, er
en vigtig erkendelse.
Projektlederen kan ofte sidde i en srlig prekr position som gatekeeper. Et kommunikationsnetvrk i en projektgruppe kan have udformning p forskellige mder.
Ofte vil projektlederen vre den centrale figur i kde-, y- eller hjul-modellen, og det
er alts ham, der skal koordinere netvrket, sledes at alle parter fr kommunikeret den ndvendige information videre til de andre. Samme position kan de frnvnte virksomhedsreprsentanter besidde, alt afhngigt af hvordan de enkelte
firmaer organiserer de ansatte, der er tilknyttet den aktuelle sag.
50
CIRKEL
KDE
HJUL
Figur 13. Modeller af fempersoners netvrk (Emmitt & Gorse, 2003).
5.2.3 Opsummering
En projektleders vigtigste egenskab er evnen til at kunne kommunikere. Han har
derudover et ansvar for, at kommunikationsprocessen fungerer p effektiv vis i projektgruppen, hvilket han kan sikre ved at afholde mder, workshops, skrive informerende e-mails osv. Projektlederen skal have srligt fokus p indkodning af sine
meddelelser, fordi de mange aktrer med forskellig baggrund kan krve forskelligt sprogbrug for at kunne forst en meddelelse korrekt. Ogs de andre gruppemedlemmer har et ansvar for kommunikationsprocessen, idet alle har en rolle som
gatekeepere. Alle er sledes ansvarlige for videregivelse af meddelelser, og alle
br sledes have forstelse for hvilke faktorer, der kan give problemer i en kommunikationsproces.
5.3 Personlighedsprofiler i byggeriet

Som det blev nvnt i afsnittet om kommunikationsmodeller, er der mange faktorer,
der kan vre med til at forrsage, at en kommunikationsproces ikke fungerer. I figur
10 blev det vist, at bde modtagers og afsenders baggrund, behov, opfattelse osv.
kan pvirke en meddelelse. I dette afsnit vil byggeaktrers personlighedsprofiler
blive undersgt med henblik p at kunne vurdere, i hvilken grad de mange involverede aktrers personlige baggrund har indflydelse p effektiviteten af en kommunikationsproces.
Anvendelse af personlighedsprofiler i forbindelse med byggeprojekter kan vre
med til at forbedre en kommunikationsproces ved at:
#24. Fordele ved anvendelse af personlighedsprofiler (Ronco & Ronco, 1996).
Begrnse bebrejdelse.
Foranledige individuel refleksion.
Forbedre forstelse af andre.
Muliggre en hurtig aflsning af nye mennesker.
Give ny indsigt i langvarige forhold.
Forklare mange konflikter og god kemi.
Gre det muligt for folk at overstte ideer, s andre kan
forst dem.
Hjlpe folk med at hndtere hverdagskonflikter.
Kortlgge mulige kommunikationsproblemer i en gruppe
og foresl handlingsplaner til hndtering af dem.
Ved at vre bevidst om sin egen og sine omgivelsers personlighedsprofiler kan man
opn en indsigt i, hvorfor nogle forhold fungerer, og andre ikke gr. Man kan ogs
opn forstelse for, hvorfor man selv i nogle situationer instinktivt reagerer, som
man gr, og gennem denne bevidsthed forbedre sin opfrsel. Man kan indse, at
51
en person ikke ndvendigvis opfrer sig, som han gr, for at vre generende, men
fordi det ligger i hans personlighed. Sledes kan irritationsmomenter mindskes, og
forholdene for kommunikationsprocessen forbedres (Ronco & Ronco, 1996).
Der bliver i det flgende taget udgangspunkt i Myers-Briggs Type Indikator (MBTI),
som vil vre den eneste personlighedsrelaterede teori, der her vil blive gennemget. MBTI er et ofte anvendt arbejdsvrktj til at beskrive gruppemedlemmers
personligheder og derved lfte slret for, hvorfor nogle grupper har store kommunikationsvanskeligheder end andre. Andre modeller kunne vre anvendt, eksempelvis bliver Belbins team-test ofte anvendt i forbindelse med byggeprojekter. Belbins
test kategoriserer en gruppes medlemmer med henblik p at kunne sammenstte
medlemmerne p den mest optimale mde. Belbin inddeler i otte roller og ppeger,
at for mange eller for f roller reprsenteret i en gruppe giver ubalance og ineffektivitet (Handy, 1999). Belbins model er hovedsageligt et vrktj, der kan anvendes
ved sammenstningen af eller rollefordelingen i en gruppe. MBTI er derimod minded p at kunne beskrive, hvorfor kommunikationen mellem folk nogle gange ikke
fungerer (Myers, 1980, s. xii), hvilket er det overordnede forml med dette afsnit.
5.3.1 Myers-Briggs Type Indikator

Isabel Briggs-Myers og hendes mor, Katherine Briggs, udviklede i 1940erne et
vrktj til at beskrive forskellige dimensioner af menneskers karakter og personlighed. Vrktjet blev kaldt Myers-Briggs Type Indikator (MBTI) og er udformet som
en test med en rkke sprgsml, der kan placere folks personligheder indenfor 16
kategorier. Udgangspunktet for MBTI er, at alle mennesker har adgang til de samme
mentale egenskaber, men at vi hver isr har en rkke foretrukne st egenskaber,
som vi har tendens til at anvende i visse situationer. Det er disse unikke st af prferencer, som giver os vores srskilte personligheder, og som gr, at vi kan synes
ens med nogle mennesker og forskellig fra andre. Derudover br det nvnes, at
MBTI tager udgangspunkt i sunde og raske menneskers adfrd. Teorien forsger
alts ikke at forklare eller beskrive ulykkelige eller ustabile folks adfrd men sigter
mod hverdagens velfungerende mennesker (Myers, 1980).
Sansning-Intuition
MBTI fokuserer p, hvordan folk foretrkker at reagere i givne situationer og anvender en opdeling i fire handlinger, der hver indeholder to typer adfrd. Frst
beskrives en personlighed ved, hvordan man opfatter ting, mennesker, hndelser
og ideer (Myers, 1980). Enten har man en tendens til at opfatte gennem sine fem
sanser, dvs. man opfatter det man kan se, hre, fle, smage eller lugte. Eller ogs
opfatter man gennem ens intuition, dvs. man opfatter ting, som egentlig ikke er
der, men som er underbevidste eller str mellem linjerne. Man kan sagtens som
person opfatte gennem sine sanser i n situation og gennem intuition i en anden,
men MBTI siger, at man generelt vil have en tendens til at foretrkke den ene type
adfrd frem for den anden. I personlighedstesten fr man sledes tildelt enten et S
for sansende eller N for intuitiv.
52
Tnkning-Flen
Dernst skelnes der mellem mden, man vurderer p, dvs. hvordan man kommer
til konklusioner om det, man har opfattet (Myers, 1980). Enten vurderer man en person, en ting, en situation osv. gennem flelser eller gennem tnkning. En flende
person vil bruge sin mavefornemmelse til at vurdere nogen eller noget, og han vil
udvise omsorg og bekymring. En tnkende person vil vurdere gennem ngtern
analyse og logisk forstelse (Ronco & Ronco, 1996). Man har alts en tendens til
enten at vre F for flende eller T for tnkende.
Ekstroverte-Introverte
Udover opfattelse og vurdering beskrives en personlighed ud fra ens forholdsmssige interesse i ens ydre og indre verden. Dette skal forsts p den mde, at man
enten har en tendens til at vre udadvendt; ekstrovert, eller indadvendt; introvert.
Ekstroverte personer foretrkker at vre sammen med mennesker og forholder
sig til deres omgivelser. Introverte personer interesserer sig mere for deres egen
indre verden af koncepter og ideer. Ligeledes opfatter og vurderer introverte ud fra
indre ideer, mens ekstroverte fokuserer p de ydre omgivelser (Ronco & Ronco,
1996). Personlighedstyper kategoriseres alts ved E for ekstroversion eller I for
introversion.
Vurderende-Opfattende
Endeligt anvender MBTI en adskillelse mellem personlighedstyper, der foretrkker
at vurdere, og typer, der foretrkker at opfatte. Man kan som person godt have en
vurderende synsvinkel p nogle sager og en opfattende synsvinkel p andre, men
man kan ikke have begge dele samtidig. Ved en konkluderende beslutningstagen
vil den vurderende type betragte den information, han har til rdighed, og vurdere
sagen ud fra denne. Har man en tendens til at have en opfattende attitude, vil man
derimod ikke kunne tage en beslutning s ngternt. Man vil vre usikker p, om al
information nu ogs er indsamlet og udskyde den endelige proces (Ronco & Ronco, 1996). Det fjerde karakteristikum for ens personlighed er alts enten P for opfattende (p engelsk Perception) eller J for vurderende (p engelsk Judgment).
MBTI siger alts, at en personlighed er sat sammen af fire prferencer:
Tabel 3. De fire st af prferencer, og
hvordan de pvirker ens personlighed
(Ronco & Ronco, 1996).
Prference for:
Pvirker en person:
E-I
Ekstroversion
Introversion
...til at fokusere p den dominerende tendens, p

den ydre verden eller p ideernes verden
S-N
Sansning
Intuition
...til at anvende n slags opfattende adfrd

istedet for den anden, nr begge kunne vre
anvendt
T-F
Tnkning
Flen
...til at anvende n slags vurderende adfrd

istedet for den anden, nr begge kunne vre
anvendt
J-P
Vurderende
Opfattende
...til at have et vurderende eller opfattende syn p

den ydre verden
53
I tabel 4 er oplistet alle 16 personlighedstyper samt markeret hvilken tendens, der

er den dominerende for hver type.
MBTI
Tabel 4. De 16 typer iflge MBTI. De markerede bogstaver henviser til en types

dominerende tendens (Myers, 1980).
Det skal slutteligt ppeges, at MBTI kan anvendes til at give indsigt i fire dimensioner af en personlighed: I-E, S-N, T-F og J-P. Hver dimension er ikke enten/eller
trk, men man har en tendens til at foretrkke en adfrd frem for den anden.
Vrktjet br anvendes til at opn indsigt i sig selv og derved udfordre sig selv til
at vrdstte sin skygge-tendens. Personlighedsprofiler br ikke bruges som en
undskyldning eller som et bevis. Indsigt i en gruppes forskellige personlighedsprofiler kan derimod bruges som udgangspunkt for en diskussion af, hvorfor der opstr
konflikter, misforstelser, gnidninger osv. (Ronco & Ronco, 1996).
5.3.2 Personligheder i byggebranchen

Det vil ikke vre muligt i denne sammenhng udfrligt at beskrive alle 16 personlighedstyper og p hvilken mde, de er reprsenteret i byggebranchen. Til gengld kan der tages udgangspunkt i en amerikansk undersgelse, hvor tusinder af
arkitekter, ingenirer, entreprenrer og corporate real estate managers har gennemfrt MBTI-testen (Ronco & Ronco, 1996). Denne undersgelse peger p en
rkke karakteristika ved byggeaktrers personligheder ud fra de fire dimensioner:
ekstrovert-introvert, sansning-intuition, tnkning-flen og vurderende-opfattende.
Herved kan de forskellige rollers indflydelse p kommunikationsprocessen i forbindelse med et byggeprojekt beskrives.
Ekstroverte-Introverte
Introverte personer bliver aktiveret ved deres egne tanker og flelser, mens ekstroverte personer fler sig energiske ved ting og personer omkring dem. Ekstroverte
er mere ligefremme og vil gerne tnke hjt, mens en introvert frst udtaler sig om
noget, efter han har tnkt grundigt over det. En rkke yderligere karakteristika ved
de to typer kan ses i figur 14:
54
Figur 14. Introverte og ekstroverte personers adfrdstendenser (Ronco & Ronco,

1996).
I
E
INTROVERTE
- Deler ikke tilstrkkelig, rettidig information

- Kan ikke se behovet for vidensdeling eller mder
- Bliver ofte misforstet
- Tror ekstroverte er serise om en id, sknt den kun er ment som et tankeeksperiment
- Deltager ikke tilstrkkeligt i projektmder
EKSTROVERTE
- Deler for meget information

- Vil gerne afholde mder for ofte og for lnge
- Virker uovervejet i sine tankeeksperimenter
- Tror introverte er mere fleksible, sknt de har taget en fast beslutning
- Dominerer uforstligt projektmder
I USA er der ca. tre gange s mange ekstroverte personer, som der er introverte
personer (Ronco & Ronco, 1996, s. 162). Det kan tnkes, at amerikanere er mere
udadvendte end danskere, s forholdet mellem ekstroverte og introverte typer i
Danmark mske snarere er halvt om halvt. Det kan vre svrt at pege p hvilke
fagfolk inden for byggeriet, der kan have tendens til at vre ekstroverte, og hvem,
der kan vre introverte. Man kan bde forestille sig den ekstroverte arkitekt, der
er fremadbrusende og srdeles udadvendt, og den introverte arkitekt, der udvikler
hele projektet i sit hoved, fr han udtaler sig. Ingenirer kan mske have en tendens
til at vre mest introverte, og gennemg en problemstilling for sig selv, fr han kan
frembringe en lsning for hele gruppen. Denne hypotese er baseret p det faktum,
at den generelle bygningsingeniruddannelse ofte indebrer individuelle lsningsopgaver, der kun skal prsenteres skriftligt. Man dyrker ikke prsentation i plenum
p samme mde, som eksempelvis arkitektuddannelsen gr, hvorfor mange introverte personer mske kan have tendens til at sympatisere med ingenirfaget. Men
igen kan man sagtens forestille sig den udadvendte ingenir, der lser problemet
gennem samtale og lbende idegenerering.
Det er alts ikke lige til at opdele en byggeprojektgruppe i ekstroverte og introverte
personer. Men kan det antages, at der statistisk set vil vre 4-5 introverte personer i en projektgruppe p 10, vil der, lige gyldigt hvilket metier de besidder, vre
grobund for konflikter og drlig kommunikation. Den ekstroverte halvdel af gruppen
vil vre dominerende under mder, fordi de taler mere end de introverte. Herved
kan essentiel viden blive overset, hvis den besiddes af en af de introverte personer.
Hvis det altid er de samme personer, der mere eller mindre bevidst tager ordet i
projektgruppen, kan de introverte have tendens til at udvikle en aversion mod disse
mennesker, fordi de er s anderledes dominerende end dem selv. Og omvendt kan
de ekstroverte tro, at de introverte ingen vrdifuld viden besidder, siden de ikke
udtaler sig, og derved dmme dem som uvidende og ligegyldige. Der kan p den
mde nemt opst en drlig stemning i gruppen, hvis ikke medlemmerne forstr,
hvorfor den anden agerer, som han gr. Og denne drlige stemning kan nemt have
ineffektiv kommunikation, manglende vidensdeling og vrditab til flge.
55
Sansning-Intuition
Som nvnt tidligere skelnes der mellem at opfatte ting og situationer gennem ens
sanser eller gennem ens intuition. En sansende person ser et maleris figurer, farver og penselstrg, mens en intuitiv person ser stemninger, oplevelser og historier.
Yderligere tendenser for de to typer er vist i figur 15:
S
N
SANSENDE
- Krver undvendigt mange detaljer

- Dokumenterer undvendigt meget
- Modstter sig ndvendige forandringer
- Forstr ikke en arkitekts intuitive beskrivelser og lsninger
- Virker negativ og skeptisk
- Udfrer n opgave ad gangen
- Har svrt ved at uddelegere
Figur 15. Sansende og intuitive personers adfrdstendenser (Ronco & Ronco,

1996).
INTUITIVE
- Kan ikke se behov for detaljer eller dokumentation

- Kommunikerer p et meget abstrakt niveau
- Laver ndringer, fordi de kan
- Giver uklare anvisninger
- Er urealistisk optimistisk
- Har svrt ved at blive ved n opgave
- Har svrt ved at frdiggre opgaver
Den amerikanske undersgelse viste, at 75-80% arkitekter er intuitive typer mens

stort set alle ingenirer og entreprenrer er sansende typer (Ronco & Ronco, 1996,
s. 163). De intuitive arkitekter har ofte en snert af kunstner i sig og lser deres
opgaver p en abstrakt og kreativ mde, som ingenirerne ofte ikke kan forst. De
sansende ingenirer og entreprenrer lgger fokus p fakta, beregninger, normer
og summer. Men de arbejder ogs ofte med nogle problemer, der har en lsning,
dvs. de er medgrlige. Nr ingenirens bjlke kan holde til belastningen og ikke
overskrider budgettet, s er det den rette at anvende. Arkitekterne derimod arbejder
med drilske problemer, eksempelvis med at udforme rum, der medfrer en form for
oplevelse for beskueren, hvilket der er mange mder at gre p.
Det er alts forsteligt, at arkitekten ofte opfatter tingene p n mde, mens ingeniren og entreprenren opfatter tingene p en anden. Disse forskelle i opfattelse
kan medfre, at det er besvrligt at kommunikere i en projektgruppe. Sansende
typer opfatter en meddelelse p en anden mde end intuitive typer, og der er alts
stor risiko for misforstelser. For at opn den optimale lsning, m man ofte se
begge sider af problemet. Det er alts ndvendigt, at den intuitive arkitekt kan forst
den sansende ingenirs udgangspunkt og omvendt, hvis man nsker at skabe et
vrdifuldt byggeri.
56
Tnkning-Flen
Folks mde at vurdere en situation p kan enten vre gennem tnkning eller
gennem flelser. Dette medfrer en rkke forskelle i adfrdstendenser hos de to
typer:
Figur 16. Tnkende og flende personers adfrdstendenser (Ronco & Ronco,
1996).
T
F
TNKERE
- Foretrkker logik og retfrdighed som kriterier for beslutningstagen

- Virker kolde og upersonlige
- Viser ikke flelsesmssig sttte nr der er brug for det
- Har svrt ved at rose uden ogs at kritisere
- Skaber en negativ stemning i en projektgruppe
FLERE
- Foretrkker flelser og omsorg som kriterier for beslutningstagen

- Reagerer p andre folks flelsesmssige behov
- Skaber en positiv, tryk stemning i en projektgruppe
- Oplever ofte flelsesmssige op- og nedture
- Agerer uforstligt som "kledgge" ved at engagere sig i andres behov
Ronco & Ronco (1996) siger, at der er flere kvinder, der er flere, og flere mnd,
der er tnkere. Dette virker ikke ulogisk og er alts et forhold, der ogs kan overfres p danskere. Iflge Danmarks Statistik var knap 10% af alle ansatte i danske
bygge- og anlgsvirksomheder i 2008 kvinder. Dette tal har nok ikke ndret sig
drastisk indenfor de sidste halvandet r, hvorfor byggeriet stadig m anses som
vrende en srdeles mandsdomineret branche. Det betyder ogs, at der er flest
tnkende typer reprsenteret i et byggeprojekt.
Dette kan i og for sig godt vre en fordel for kommunikationsprocessen. Problemer vil ofte opst, nr tnkere og flere skal samarbejde, fordi de har forskelligt
udgangspunkt for deres vurdering. Tnkere foretrkker at analysere p data og
er logisk tnkende, mens flere er styret af deres egen mavefornemmelse og et
strkt behov for at tage hensyn til andres flelser. Men nr der primrt er tnkere
i en projektgruppe, vil de ofte have en strre forstelse for hinanden, fordi de vurderer ting ud fra de samme forudstninger. Dette kan dog vise sig netop at vre
en ulempe, fordi kun et ftal vurderer ud fra et flelsesmssigt behov. Handler det
eksempelvis om et boligprojekt, vil tnkerne i projektgruppen have en tendens til at
finde den lsning p et problem, der er mest funktionel til prisen, hvorimod flerne
vil finde den lsning, der er bedst for beboerne. S en gruppe bestende primrt
af tnkere vil ofte opleve stor enighed, men deres lsninger er ikke ndvendigvis
de mest vrdifulde for de mennesker, byggeriet er tiltnkt.
57
Opfattende-Vurderende
En opfattende person foretrkker at undersge en situation til bunds og derved
holde de fleste lsninger bne. En vurderende person er mere fokuseret p tidsplaner og skemaer, han har ofte en strk holdning til tingene og vil gerne have
beslutninger p bordet.
J
P
VURDERENDE
- Skema- og planlgger for meget

- Holder sig inden for skemaer og planer, ogs selvom de har mistet deres relevans
- Er mindre fleksibel og ben over for forandring
- Er mere pstelig og dmmende
- Arbejder frst, laver sjov bagefter
- Er mere bevidst om tid end om den ndvendige proces for at f opgaven lst
- Beskyldes for at vre stdig
Figur 17. Opfattende og vurderende personers adfrdstendenser (Ronco &

Ronco, 1996).
OPFATTENDE
- Undgr ndvendig skema- og planlgning

- Gr ud over et skemas grnser for at udfre en ndvendig opgave
- Er mere fleksibel og ben over for forandring
- Er mere spontan
- Vrdstter at lave sjov
- Kan fordybe sig fuldstndig i sit arbejde
- Beskyldes for at vre vag
Den amerikanske undersgelse siger ikke eksplicit noget om fordelingen af vurderende og opfattende typer i byggeriet, og det er ikke til at gennemskue, om nogle
brancher tiltrkker flere af den ene type end af den anden. Det er nemt at forestille
sig bde den skemalggende, pstelige type og den spontane, fordybende type
i alle slags byggevirksomheder. Der er alts stor sandsynlighed for, at en projektgruppe bestr af en blanding af vurderende og opfattende typer, hvilket ofte vil
skabe gnidninger, fordi den vurderende har sit hovedperspektiv p tid og budget,
hvorimod den opfattende gr op i ml og kvalitet.
Et byggeprojekt bestr som nvnt af de tre komponenter; ml, budget og tid, hvorfor bde den opfattendes og den vurderendes perspektiver er essentielle. Og faktisk er det frst, nr de to typers perspektiver bliver kombineret, at der kan sikres
balance i et byggeprojekt. Det er alts vigtigt for den opfattende type at forst, at
konomi og tid ikke kan negligeres, ligesom den vurderende m lre, at overholdelse af budgettet ikke ndvendigvis medfrer et godt byggeri.
5.3.3 Eksempel p en personlighedsprofil

Min egen personlighedsprofil er et pudsigt lille eksempel p, hvordan MBTI kan
give indsigt. Jeg har besvaret en rkke sprgsml p nettet2, og figur 18 viser
resultatet af min personlighedsprofil, samt hvor tydeligt de enkelte dimensioner er
reprsenteret.
For eksempel p jobindex.dk
58
Figur 18. Min egen personlighedsprofil.
Ekstrovert
Sansende
Tnkende
Vurderende
Klarhed
Introvert
Intuitiv
Flende
Opfattende
Meget
klar
Klar
Moderat
Uklar
Neutral
Uklar
Moderat
Klar
Meget
klar
Som bygningsdesign-ingenir har jeg en stor interesse i bde den arkitektoniske,

kreative side af en byggesag samt den tekniske og planlgningsmssige. At jeg
tydeligt er ekstrovert og vurderende, kommer ikke som den store overraskelse; jeg
har altid vret udadvendt og holder srdeles meget af skemaer og huskelister.
Det pudsige er, at jeg er lige p vippen mellem at vre sansende eller intuitiv
henholdsvis tnkende eller flende. Testresultatet viste, at det var t sprgsml,
der afgjorde, at jeg har tendens til at vre intuitiv og flsom. En typisk ingenir vil
ofte vre sansende, alts opfatte hvad han kan se, hre osv., og gennemtnke og
analyse det, han opfatter. En typisk arkitekt vil bruge sin intuition til at opfatte og
sine flelser til at vurdere, isr hvis det er en kvindelig arkitekt. Min uddannelse
sigter efter at skabe evner inden for bde arkitekt- og ingenirverden. Derfor er det
ganske sigende, at jeg stort set har tendenser til bde at vre sansende og intuitiv
henholdsvis tnkende og flende.
5.3.4 Opsummering
Myers-Briggs Type Indikator er et vrktj, der gennem besvarelse af en rkke
sprgsml kan placere ens personlighed inden for de fire dimensioner; ekstrovertintrovert, sansende-intuitiv, tnkende-flende og opfattende-vurderende. I den
danske byggebranche er der ca. lige s mange ekstroverte typer, som der er introverte. Det betyder, at godt halvdelen af en projektgruppes medlemmer ikke bliver
hrt i samme omfang som den anden halvdel, hvorved vrdifuld viden kan blive
overset, hvis ikke man er opmrksom p at f de introverte personer i tale. De fleste arkitekter er intuitive og opfatter situationer p en abstrakt, kreativ mde, mens
de fleste ingenirer og entreprenrer er sansende, og opfatter situationer gennem
hvad de kan se, hre, fle osv. De to typer opfatter alts den samme situation p
forskellige mder, hvilket kan give anledning til store misforstelser og problemer
med at kommunikere med hinanden.
Der er flere mnd, end der er kvinder, der er tnkere, og fordi der er flest mnd
i den danske byggebranche, vil der vre flest tnkende typer reprsenteret i en
projektgruppe. Der er alts en overvgt af personer, der vurderer en situation ud fra
fakta i stedet for flelser, hvilket kan give nogle uheldige lsninger, nr man bygger
til mennesker. Eksempelvis boligbyggerier krver ofte en flende vurdering, hvilket
man skal vre srligt opmrksom p i en gruppe med primrt tnkende typer.
Endelig er et byggeprojekt bestende af ca. lige mange opfattende og vurderende
typer. Den vurderende person gr op i tid og konomi, mens den opfattende person
59
har fokus p kvalitet. Nr alle tre elementer er i balance, er hele projektet det ogs,
hvorfor det er meget vigtigt at koordinere de to typers indflydelse p projektet.
Disse forskelle i personlighedstyper kan give store problemer i forhold til kommunikationsprocessen, fordi den manglende forstelse af hinanden vil give anledning til
en negativ, fordmmende stemning og mange misforstelser. Indsigt i hinandens
personlighedsprofiler vil mindske de negative fordomme. Det vil ikke ndvendigvis
gre, at alle forstr hinanden bedre, men det vil give en forstelse af, hvorfor de
andre reagerer, som de gr, og mske en respekt for, at den andens mde at gre
tingene p ogs kan fje noget vrdifuldt til i projektet.
5.4 Vidensdeling
Al kommunikation i en organisation stammer fra behovet for at flytte viden (Kreiner,
1986). Et stigende antal virksomheder involveres i en byggesag, hvilket medfrer,
at den ndvendige viden for at kunne skabe et byggeri specialiseres og opdeles
mere og mere. Ydermere er der en stigende eftersprgsel efter unikabyggeri og
komplicerede, skrddersyede lsninger, hvilket krver, at flere og flere specialister
involveres i et byggeprojekt. Alt dette medfrer, at mange parter besidder viden, der
skal deles med mange andre. Vidensdeling er alts et vigtigt emne, nr man taler
om kommunikation i byggeriet.
5.4.1 Viden og information

For at forst vidensdeling m det frst ligge klart, hvad begrebet viden dkker over.
Viden er ikke det samme som information, men de to begreber hnger tt sammen. Der er i litteraturen en del uklarhed om det indbyrdes forhold mellem viden
og information. Winch (2010) siger, at viden er en beholdning af information, mens
information er viden i brug. Som illustration bruger han en bog, som nr den str
p biblioteket er viden, men nr den lses og forsts bliver til information. Nonaka
et al. (2000) derimod siger, at viden er dynamisk, kontekst-specifik og opstr ved
social interaktion mellem personer og organisationer. Information bliver til viden,
nr den bliver fortolket af personer og tilfrt en kontekst. Eksempelvis er Abc-vej nr.
12 blot information, som nr den bliver sat ind i en kontekst bliver til viden: Min ven
David bor p Abc-vej nr. 12, det er lige ved siden af biblioteket.
Nonaka et al. og Winch siger alts principielt det samme; at viden og information
hnger sdan sammen, at det ene er det andet sat ind i en kontekst, men de er
uenige om rkkeflgen. Jeg vlger her at anvende Nonakas teori; at viden er
fortolket information i en kontekst. Nonaka et al. er kildetekst til det nste afsnit
om tavs og udtalt viden, hvorfor det vil vre mest passende at anvende dennes
udgangspunkt.
60
5.4.2 Tavs viden og udtalt viden

Der er to former for viden; tavs viden og udtalt eller eksplicit viden. Udtalt viden kan
vre formuleret i et formelt sprog og delt i form af data, videnskabelige formler,
specifikationer, manualer osv. Udtalt viden kan hndteres, videregives og lagres
forholdsvist nemt. Tavs viden er derimod srdeles personlig og svr at formalisere.
Subjektiv indsigt, intuition og fornemmelser gr ind under kategorien tavs viden
(Nonaka et al., 2000, s.7), svel som erfaringer og kompetencer:
Figur 19. Karakteristika for tavs og udtalt

viden.
TAVS VIDEN
Personlig
Subjektiv indsigt
Intuition
Erfaringer
Kompetencer
UDTALT VIDEN
Formelt sprog
Data
Videnskabelige formler
Specifikationer
Manualer
Tavs viden og udtalt viden er indbyrdes komplimenterende, og begge typer viden er

essentielle i forhold til skabelse af viden og vidensdeling.
Tabel 5. Oversigt over metoder til konvertering af tavs og udtalt viden (Nonaka et
al., 2000).
Nr viden skal deles, er det ofte ndvendigt at konvertere tavs viden til udtalt viden
eller omvendt. Dette kan gres gennem fire processer; socialisering, eksternalisering, kombinering og internalisering:
Forml
Proces
Metoder
Socialisering
TDYVYLGHQ
TDYVYLGHQ
Dialog
8IRUPHOOHPGHU
3UDNWLVHULQJRJGHPRQVWUDWLRQHU
Eksternalisering
TDYVYLGHQ
8GWDOWYLGHQ
.UHDWLYGLDORJ
%UXJDIPHWDIRUHU
Kombinering
8GWDOWYLGHQ
8GWDOWYLGHQ
LitteraturVLPXOHULQJSURJQRVHU
ManualerGRNXPHQWHrGDWDEDVHU
Prsentationer
Internalisering
8GWDOWYLGHQ
TDYVYLGHQ
3HUVRQOLJHUIDULQJ
'HOHRJIRUVWnYUGLHUJHQQHPNRPPXQLNDWLRQ
6LPXOHULQJRJHNVSHULPHQWHU
Viden skabes kun i forbindelse med en kontekst. Derfor har processen at konvertere viden brug for ikke bare metoder men ogs omgivelser. Nonaka et al. bruger
betegnelsen Ba til at beskrive det forum eller den platform, hvor viden kan skabes,
deles og anvendes. Denne platform kan best i mder, samtaler, dokumenter, lokaler m.m. Pointen er, at hvis man nsker at dele viden, s m man skabe de rette
omgivelser for, at den ndvendige interaktion kan finde sted. Det kan vre at srge
for, at der er kaffe og kage til et mde, s den rette uformelle stemning kan opst.
Eller det kan vre en god papmodel, s brugerne til et byggeri kan forst projektet.
Det kan vre intranet til fildeling, workshops, gruppedannelser osv. Hvis man nsker at konvertere viden og derved opn vidensdeling og forstelse, m man srge
for at have en platform, der muliggr dette.
61
5.4.3 Vidensdeling i byggeriet

I et byggeprojekt oplever man ofte, at bygherren ikke har forhndskendskab til byggeprocessen, han mangler alts en del viden, og derfor anstter han konsulenter i
form af arkitekter, ingenirer, entreprenrer osv. Disse konsulenter har alle en eller
anden form for kendskab til processen omkring et byggeri, de besidder alts en hel
del tavs viden som udgangspunkt (Brown, 2001). Meget af denne viden deler de involverede p forhnd, og meget er ogs udtalt viden gennem normer, vejledninger,
manualer osv. Men inden for eksempelvis arkitektens verden er der stadig en rkke
lsninger, der opstr, fordi sdan plejer vi at gre. Nr man benytter sig af tavs viden alene, kan der opst problemer i et byggeprojekt. Finn Jeppesen, arkitekten der
blev interviewet i forbindelse med udfoldelsen af faseskiftproblematikken, nvnte,
at ogs myndighederne besidder tavs viden:
Nogle gange kan myndighederne godt have nogle interne
regler, eksempelvis omkring trapper, der ikke er nedfldet.
Og alle de uudsagte ting, dem skal man have op p bordet
(FJ, s. 8)
Hvis ikke man kender til disse uudtalte regler, s kommer det til at koste en i sidste
ende. Inden for branchen gr sdanne regler fra mund til mund (gennem socialisering), men er man ny i branchen, kan man nemt f problemer.
5.4.4 Opsummering
For at komplicerede, innovative byggeprojekter kan gennemfres, m de forskellige
aktrer hver isr besidde tilstrkkelig viden inden for en masse forskellige emner.
Fordi der netop er s mange involverede i et byggeprojekt, som strkker sig over
s lang tid og indebrer s mange adskilte faser, er det altafgrende for en effektiv
kommunikationsproces gennem hele projektet, at tavs viden gres udtalt. Derved
sikres det, at viden bliver kendt og kan anvendes i alle faser, ogs selvom en srligt vidende person forlader projektet. Konvertering af tavs viden til udtalt viden er
alts en vigtig proces, man skal vre bevidst om bde inden for faserne og i skiftet
mellem dem.
5.5 Sammenfatning
Formlet med dette kapitel var at betragte kommunikationsteoretiske perspektiver
p byggebranchen generelt for derved at skabe et overordnet billede af kommunikationsproblemer i byggeriet. Der er lbende gjort opsummeringer om de fire
teoriemner; kommunikationsmodeller, roller, personlighedsprofiler og vidensdeling.
Dette afsnit vil sledes have fokus p at opsummere hvilke kommunikationsproblemer, der iflge teorierne kan opst, nr et byggeprojekt skifter faser.
62
Faseskiftproblematikken, der blev udfoldet i kapitel 4, gr ud p, at skift i faser ofte

medfrer skift i aktrer. Hver fase har ofte sin egen type problemstillinger, der skal
lses, fr den nste fase kan pbegyndes. Og netop fordi der er forskellige forml
med hver fase, er det forskellige aktrkder, der skal til for at lse den enkelte
fases problemstillinger. Kommunikation er ofte afhngigt af personerne, der kommunikerer. Og nr disse personer varierer i forbindelse med faseskiftet, vil der ofte
opst kommunikationsproblemer.
I det flgende opstilles en rkke kommunikationsproblemer, der kan forestilles at
opst i forbindelse med faseskift. Der tages udgangspunkt i de fire teoriemner og
hvilke problemer, de hver isr kan foresl. Kommunikationsproblemerne er ikke
udfrligt forklaret, for tanken er at opstille et katalog over alle de scenarier, der teoretisk kan tnkes opstr, nr en fase bliver til en anden:
#25.Teoretisk opstillede kommunikationsproblemer ved faseskift.
Forskellige aktrkder p hver sin side af faseskiftet kan

medfre, at meddelelser bliver indkodet til n kde men
afkodet af en anden. Derved kan misforstelser opst og
viden g tabt.
Pga. skiftet i aktrer kan der kun anvendes envejskommunikation over faseskiftet, hvilket forhindrer muligheden for
feedbackprocessen, hvor eventuelle misforstelser ellers
ville vre rettet.
De nye aktrer vil muligvis have en anden baggrund end
de forrige, hvilket betyder, at meddelelser skal tilpasses
nye modtagere eksempelvis ved nyt sprogbrug.
Projektlederen skal kunne evne at koordinere kommunikationen i en fragmenteret gruppe, der forandres ved faseskiftet, gennem tilpasning af meddelelser, ellers kan vigtige gruppemedlemmers viden risikere ikke at blive hrt.
Hvis gatekeeperne tilbageholder vigtig viden og informationer, kan disse risikere at g tabt, isr hvis en gatekeeper udgr af projektgruppen ved faseskiftet.
Ubevidsthed om personligheder kan skabe en negativ
stemning i projektgruppen med mistillid, manglende respekt og uvillighed til kommunikation.
Ved faseskift kan det risikeres, at en velfungerende gruppe fr tilfjet en rkke nye personligheder, der ikke passer ind i gruppen. Hvis ikke der tages hnd om at forst de
nye typer, vil disse ikke kunne bidrage til vrdiskabelse i
den flgende proces.
Den rette platform skal skabes, for at viden kan deles,
ellers forbliver viden tavs og individuel og kommer ikke
projektet til gode.
63
Det handler generelt meget om at skabe de optimale rammer for, at viden bliver
delt. Et byggeprojekt bestr af mange fragmenter, der hver isr besidder en speciel
og vigtig viden, og som helhed kan danne grundlaget for et godt projekt. Hvis ikke
denne vidensdeling finder sted, fordi en eller flere af de frnvnte scenarier opstr,
kan det risikeres, at essentiel viden gr tabt. Og med den viden, kan vrdi g tabt.
Byggeprojektet befinder sig i programfasen stadig p et tnkt stadie, hvor der ikke
er bygget noget endnu, og derved findes projektets vrdier ligeledes kun i form af
projektgruppens viden, det vre sig udtalt eller tavs. Der er sledes en risiko for, at
vrdier kan g tabt med viden, hvis ikke denne hele tiden srges for at blive givet
videre gennem effektiv kommunikation. Tabt viden og tabte vrdier, som flge af
forskellige kommunikationsproblemer, kan have mange konsekvenser:
Brugerne opstiller nogle nsker til byggeriet, men disse

bliver mere eller mindre bevidst misforstet af projektgruppen, der i stedet tillgger projektet deres egne vrdier. Der bliver alts ikke bygget dt, som brugerne troede
de ville f, hvorved deres forventninger er uopfyldte, de
er utilfredse med byggeriet og nsker mske slet ikke at
benytte sig af det.
#26. Konsekvenser som flge af kommunikationsproblemer.
Brugerne fremstiller deres vrdier til byggeriet til en enkeltperson, som forstr og respekterer dem. Men denne
persons tilknytning til projektet bliver afbrudt, og hans aflser er ikke lige s forstende, hvorved brugerne ikke fr
det byggeri, de forventede.
Bygherren beslutter at reducere budgettet, hvorved nogle
af projektets vrdier m fravlges, men denne forandring af projektet bliver ikke gjort klar overfor brugerne.
Brugerne oplever alts uopfyldte forventninger ved det
endelige byggeri.
Projektgruppens medlemmer taler konsekvent forbi hinanden, uden de selv eller andre er bevidste om det. Derved bliver en masse usammenhngende lsninger fjet
til projektet, som frst bliver opdaget p byggepladsen.
Byggeriet str fejlbehftet efter udfrsel, fordi tegninger,
beregninger og beskrivelser har vret misvisende og
ukorrekte.
Byggeriet m overskride tidsplaner og budgetter for at
forbedre fejl og mangler, eller for at ndre det endelige
byggeri, s brugerne fr, hvad de nskede sig.
Der er alts mange kommunikationsproblemer, der iflge teorierne kan opst i forbindelse med faseskiftet, og som kan have ganske fatale flger for byggeprojektet.
I det flgende vil et casestudie blive udfoldet i forhold til de beskrevne kommunikationsteoretiske perspektiver, og det vil blive undersgt, hvordan de nvnte problemer bliver hndteret i praksis.
64
Kapitel 6 // Casestudie
6. Casestudie
Formlet med dette kapitel er at introducere den case, der er blevet studeret nrmere med henblik p at kunne beskrive, hvordan kommunikation og vrdi i projektet hnger sammen. Vrditab som flge af kommunikationsproblemer er omtalt
teoretisk i det foregende kapitel. I dette kapitel er det valgt at tage udgangspunkt i
en case, hvor der er gjort en srlig indsats for at undg kommunikationsproblemer.
Der er s at sige valgt den gode case, som kan vre med til at illustrere en rkke
lsningsforslag til, hvordan en bedre kommunikationsproces kan tilfje vrdier til
byggeprojektet.
Indledningsvist gres der rede for valg af netop denne case, hvorefter dens indhold og proces op til nu beskrives. Denne beskrivelse er hovedsageligt baseret p
materiale, der er blevet udleveret af case-personerne, hvilket inkluderer:
#27. Udleveret projektmateriale (Karlslunde Plejecenter, 2010).
Udbuds- og Byggeprogrammet
Samarbejdsaftale
Referat af projektmder
Tidsplan
Notat om tids- og handlingsplan for projektoptimering m.v.
Tegningsmateriale
Projektoptimeringsrapport
Efter beskrivelsen af casen introduceres de forskellige interviewpersoner og deres respektive roller i bygge- og kommunikationsprocessen. Fremgangsmde og
sprgeguide i forbindelse med de udfrte interviews opstilles i afsnit 6.3.
I det efterflgende kapitel analyseres de udfrte interviews ud fra de i teori-kapitlet
opridsede problemstillinger. Det nskes at undersge, i hvilket omfang de teoretisk
opstillede kommunikationsproblemer kommer til udtryk i praksis, og i hvilket omfang de involverede er opmrksomme p disse problemstillinger. Endeligt, som
flge af valget af den gode case, vil det vre muligt at fremhve en rkke tiltag,
som har medvirket til en effektiv kommunikationsproces og/eller vrdiskabelse, og
sledes opstille en rkke praktisk afprvede lsningsforslag.
65
6.1 Valg af case

Den valgte case omhandler et nyt plejecenter i Karlslunde med Greve Kommune
som bygherre og ejer. Kendskab og kontakt til projektet er opstet gennem Vrdiskabende Byggeproces, der havde hrt positivt om byggeprocessen omkring
Karlslunde Plejecenter. Der var sledes p forhnd kendskab til, at Karlslunde Plejecenter kunne udgre den gode case.
Med den gode case menes en case, hvor der er gjort en rkke tiltag med positive
udfald. Det er alts en case, der kan give en rkke eksempler p lsningsforslag,
i modstning til den drlige case, der kan bekrfte den aktuelle problemstilling i
praksis. Tanken har vret, at problemstillinger i forhold til kommunikation og vrditab er blevet tilstrkkeligt belyst gennem teorien. Sledes vil en kritisk analyse af
den gode case kunne fokusere p en fremstilling af problemer og en mulig lsning
af disse.
En anden vigtig faktor for valg af netop denne case har vret, at projektet p det
tidspunkt, hvor specialet kunne indlede studiet heraf, befandt sig i grnselandet
mellem programfasen og projekteringsfasen.
PROGRAMMERING
Byggeprogram
UDBUD
Samarbejdsaftale
PROJEKTOPTIMERING
Totalentrepriseaftale
Figur 20. Faser, casen har gennemget

ind til videre. Projektoptimeringsfasen er
i skrivende stund netop afsluttet.
PROJEKTERING
Hovedprojekt
I denne case har forlbet inkluderet en projektoptimeringsfase efter programfasen

og inden projekteringsfasen. Denne projektoptimeringsfase var ved sin afslutning,
da der blev taget kontakt til casen. P den mde kunne de personer, der blev interviewet om kommunikationsprocessen i denne overgangsfase og de indledende
faser, have eventuelle problemer eller gode tiltag friske i erindringen. Det vil dog
ikke vre muligt at undersge, hvorledes de i de frste faser skabte vrdier er
blevet bibeholdt gennem projekteringsfasen og det efterflgende forlb. Dette ville
vre interessant, i og med det kunne skabe et bedre klarsyn over vrdioverfrslen
p tvrs af faseskiftet. I dette tilflde m man njes med at betragte hvilke vrdier,
der overfres fra programfasen til projekteringsfasen, og hvordan kommunikationsprocessen har pvirket denne overfrsel. Hvis tiden tillod det, ville det vre en
interessant velse at vende tilbage til casen i midten af projekteringsfasen for at
flge op p, om de oprindelige vrdier stadig er at finde i projektet. Ydermere ville
en tilbagevenden til projektet en rum tid efter ibrugtagning vre spndende for
derved at undersge, hvorvidt de vrdimssige intentioner med projektet ogs
kan opleves i virkeligheden
6.2 Beskrivelse af case

Casen omhandler byggeriet af et nyt plejecenter i omrdet omkring det nye Karlslunde Stationscenter. Der er udarbejdet en helhedsplan for omrdet, som foruden
plejecenteret ogs skal huse en rkke nye boliger.
66
Figur 21. Kort og luftfoto over Karlslunde.

Den grnne cirkel markerer omrdet for
det nye plejecenter.
Plejecenteret fr et bruttoareal p ca. 10.000m2, og skal indeholde 85 boliger

65m2, en rkke fllesfaciliteter for beboerne, s som flleskkken og opholdsrum,
samt et servicecenter for svel beboerne som for daglige gster udefra. Dette center skal indeholde brugerfaciliteter som trningsrum, varmtvandsbassin og frisrsalon, et dagcenter med vrksteder, et cafomrde, administrationslokaler m.m.
Plejecenteret skal st frdigt i 2012.
Projektet er udbudt i totalentreprise med begrnset udbud med 5 firmaer, der blev
udvalgt efter en prkvalifikationsrunde, hvoraf dog kun 4 valgte at byde p opgaven. Targetprisen for totalentreprisen, dvs. den pris tilbudsgiverne skal sigte mod,
er fastsat til 135.000.000kr, mens hele budgetrammen udgr 140.000.000kr. Der er
sledes et risikobelb p 5.000.000kr, som ikke m overskrides. Der blev desuden
ydet et vederlag p 200.000kr for udarbejdelse af tilbudsprojektet til hvert af de 4
bydende firmaer.
67
Organisationen
Den organisatoriske opbygning af de involverede parter i byggeprojektet er vist p
figur 22.
Figur 22. Organisationsdiagram (Karlslunde Plejecenter, 2010).
Byrdet
Politisk
styregruppe
Administrativ
styregruppe
Byggeudvalget
Teknikergruppen
Bygherrerdgiver
Totalentreprenr
Landinsp.
Geotekn.
Arkitekt
Rdg.
ing.
Under
ent.
Under
ent.
Samarbejdsgruppen
verste beslutningstager er byrdet i Greve Kommune, der har 21 medlemmer. P

byrdsmder er der offentlig adgang, dvs. alle kan mde op og hre p. I den politiske styregruppe sidder reprsentanter fra de fem stende udvalg i kommunen,
hvoraf Social- og Sundhedsudvalget har vret srligt involveret i projektet. I den
administrative styregruppe sidder konomi- og Planudvalget samt Ejendomscenteret, som er det fagcenter i kommunen, der varetager opgaver i forbindelse med
drift og administration af kommunens anlg, bygninger og materielle ressourcer.
Den administrative styregruppe skal godkende forslag, inden den politiske styregruppe kan sende disse til endelig beslutningsstagen i byrdet.
I samarbejdsgruppen sidder byggeudvalget, teknikergruppen, totalentreprenren
samt arkitekten og den rdgivende ingenir. Som nvnt havde projektet i skrivende
stund netop afsluttet projektoptimeringsfasen, og projekteringen skulle snarest pbegyndes. Teknikergruppen har sledes ikke haft en stor indflydelse p den del af
projektets proces, der fokuseres p her. Byggeudvalget bestr af brugerreprsentanter for bde brugerne og personalet. ldrerdet, Handicaprdet, Trningsenheden, Hjemmeplejen m.m. er sledes reprsenteret i byggeudvalget, der har haft
bygherrerdgiveren som ordstyrer og referent.
Processen hidtil
Projektet har som sagt netop indledt projekteringsfasen, som skal slutte i oktober
68
r
em
be
be
ec
D
ov
em
er
be
ob
kt
em
pt
Se
st
gu
Au
li
Ju
ni
Ju
aj
M
ril
Ap
ts
r
M
ar
ua
Fe
br
ar
nu
2006
Ja
Figur 23. Oversigt over den proces, projektet har gennemget hidtil. Efter Karlslunde Plejecenter (2010) samt FB interview.
2011, hvorefter byggeriet udfres og str klar til ibrugtagning i starten af april 2012.
En rkke indledende tiltag tilbage i 2006 medfrte, at den nye lokalplan for omrdet omkring Karlslunde Station inkluderede et nyt plejecenter. P den mde kan
processen omkring tilblivelsen af dette byggeri dateres tilbage til 2006:
Vinderforslag til omrde omkring stationscenter // Styregrupper/Byrdet

2008
Lokalplan for stationsomrdet inkluderer nyt projekt // Styregrupper/Byrdet
2009
Udvikling af Byggeprogram //
Byggeudvalg, Bygherrerdgiver, Styregrupper/Byrd
Prkvalifikation
8. sept: Byggeprogram og prkvalifikation godkendes
Udbud, tilbudsvurdering og prsentationsrunde //
De 4 bydende firmaer, Byggeudvalg, Bygherrerdgiver, Styregrupper
2010
26. jan: Vinderprojektet godkendes // Byrd
8. feb: Workshop, samarbejdsaftalen underskrives // Samarbejdsgruppen
Projektoptimeringsfasen // Samarbejdsgruppen
29. apr: Totalentreprisekontrakten underskrives //
Totalentreprenren, Greve Kommune
Projektering // Samarbejdsgruppen
Byggemodning og byggeri // Totalentreprenren
2011
Projektering // Samarbejdsgruppen
Byggeri // Totalentreprenren
2012
Byggeri // Totalentreprenren
8. marts: Aflevering
2. april: Ibrugtagning
69
I starten af 2009 blev byggeudvalget etableret og begyndte at afholde mder, hvor

det blev diskuteret, hvad det nye plejecenter skulle indeholde. Disse forslag blev
sendt videre op i systemet til styregrupperne, som, hvis de kunne godkende dem,
sendte forslagene videre til byrdet til endelig godkendelse. Sledes blev byggeprogrammet udviklet og endeligt nedskrevet af bygherrerdgiveren i september 2009.
Forinden havde bygherrerdgiveren afholdt en prkvalifikationsrunde, hvorunder 5
firmaer blev udvalgt til at give bud p opgaven p grundlag af byggeprogrammet.
De 4 tilbud blev afleveret i december 2009, hvorefter de bydende firmaer gennemgik deres tilbud for byggeudvalget, bygherrerdgiveren samt reprsentanter for
styregrupperne, som dernst vurderede og bedmte i henhold til de tildelingskriterier, der stod i byggeprogrammet (FB interview).
I slutningen af januar 2010 blev det endelige vinderprojekt, der er tegnet af RUBOW
Arkitekter, udrbt med Brdr. A. & B. Andersen som totalentreprenr. Byggeriet er
disponeret som et firklver bestende af 4 amorfe boligbebyggelser med decentrale og individuelle adgangsveje, hvilket er med til at nedbryde fornemmelsen af
institutionsprg og udtrykke en klar og individuel opdeling af boliggrupperne. Centralt i bebyggelsens stueetage ligger centerdelen med korte forbindelser til alle dele
af bebyggelsen.
Figur 24. Renderet billede og papmodel

af vinderprojektet (Karlslunde Plejecenter, 2010).
Den nydannede samarbejdsgruppe deltog p en workshop, der havde til forml at

faststte rammerne omkring det kommende samarbejde. Workshoppen blev afsluttet med, at en samarbejdsaftale blev underskrevet, hvori en rkke holdninger
og mlstninger om det forestende samarbejde var oplistet. Med disse samarbejdsmssige kriterier lagt fast kunne projektoptimeringsfasen pbegyndes i februar. Projektoptimering anses ofte som en slags spare-fase, hvor man reducerer
vinderprojektet for at n ned p den fastlagte pris. Dette var dog ikke tilfldet i
denne case. I de sidste par r har langt de fleste tilbud ligget over et projekts targetpris, fordi der har vret hjkonjunktur i branchen og masser af opgaver at f. Nu er
antallet af byggesager faldet drastisk, hvorfor mange byder under targetprisen for
at f noget at lave. For Karlslunde Plejecenter havde denne situation flgende effekt:
70
Vi fik stort set alt det, vi nskede os. Markedsmssigt set, s

fik vi projektet 15% billigere, end vi regnede med, alts 15%
mindre end hvad markedsprisen var bare et r fr.
(FB, s.39)
Projektoptimeringsfasen for plejecenteret fungerede alts mere som en tilpasningsfase, hvor nogle nsker blev tilfjet og andre fjernet fra projektet, end som en sparefase. Projektoptimeringsfasen blev afsluttet med en rapport om de ndringer, der
var blevet foretaget, som senere l som bilag til den underskrevne totalentrepriseaftale.
Det br slutteligt nvnes, at de bydende i deres tilbud skulle faststte en konomisk ramme for deres deltagelse i projektoptimeringen. P den mde var bde bygherren og totalentreprenren kun forpligtede til et samarbejde til og med projektoptimeringsfasen, hvorefter samarbejdet kunne ophre, og totalentreprenren ville f
den anmodede sum udbetalt. I dette tilflde nskede begge parter dog at fortstte
samarbejde og indgik alts en totalentrepriseaftale i slutningen af april 2010.
6.3 Interviews
Studiet af casen blev indledt ved deltagelse p det sidste projektmde for samarbejdsgruppen i projektoptimeringsfasen. I forbindelse hermed blev specialet og casestudiets forml kort introduceret, og gruppen kom med input og kommentarer til
problematikken omkring kommunikation og vrditab. Under mdet var det tydeligt
at opfange, hvem der havde vret indflydelsesrige personer i de forgange faser, og
alts hvem, der ville vre interessante at interviewe. De udvalgte til interview er:
#28. Interviewpersoner.
Finn Bloch
: Chef for Ejendomscenteret og
medlem af den administrative styregruppe.
Flemming Hoff
: Bygherrerdgiver fra HolteProjekt.
Bente Vejlesby
: Formand for ldrerdet og medlem af
byggeudvalget.
Line Schydt Srensen :

Fysioterapeut ved Trningsenheden

og medlem af byggeudvalget.
Lars Hetland
: Partner hos RUBOW Arkitekter.
Helene Skytte Olesen
Sagsarkitekt hos RUBOW Arkitekter.
Udgangspunktet for valget af interviewpersoner har vret at finde folk, der har vret aktive i kommunikationsprocessen i programfasen og/eller projekteringsfasen.
Ydermere har det vret nskeligt at tale med folk, der har haft et overordnet ansvar
71
for processen og sledes kan fortlle om hvilke forlb, projektet har gennemget.
Interviewguide
Der er i casen anvendt en kvalitativ metode i forhold til interviewene, hvorfor der
ikke er udviklet en decideret interviewguide. Formlet med interviewene har vret
at undersge, hvilke kommunikationsproblemer, de forskellige aktrer har oplevet,
og hvordan de har vret hndteret. De flgende sprgsml har udgjort den overordnede sprgeguide:
#29. Overordnet sprgeguide.
Hvad har din rolle vret i projektet/processen?

Hvilke mrkesager/vrdier/kvaliteter har du haft i forhold
til byggeriet?
Og er disse medtaget i projektet hidtil?
Hvordan har du oplevet kommunikationsprocessen?
Hvorfor er dette den gode case i forhold til kommunikation?
Ingen af de nvnte sprgsml er naturligvis stillet p prcis denne mde, den

viste rkkeflge er ikke blevet holdt, og nogle sprgsml har kun vret relevante
for nogle af de interviewede. Det sidste sprgsml er blevet stillet til alle de interviewede med det forml, at f de enkelte personer til at overveje, hvilke kvaliteter de
hver isr lgger i projektet. I det flgende opsummeres de interviewede personers
roller i forhold til projektet, og den overordnede indgangsvinkel til de stillede sprgsml i hvert interview ridses op. Alle interviews er udfrt inden for samme uge, og
interviewpersonerne er her nvnt i den rkkeflge, de er interviewede i.
Finn Bloch (FB) er ejendomschef og var den oprindelige kontaktperson til casen,
til hvem der som nvnt blev skabt kontakt gennem Vrdiskabende Byggeproces.
Han har en administrativ tilgang til byggeprojektet, og da han tillige var den frste
person, der blev interviewet, handlede sprgsmlene til ham primrt om det forlb, projektet havde gennemget. P den mde kunne der dannes en tidslinje med
de involverede aktrer, hvilket var til stor hjlp i forbindelse med de efterflgende
interviews.
Flemming Hoff (FH) var bygherrerdgiver p projektet til og med projektoptimeringen. Han har vret ordstyrer og referent p byggeudvalgets samt samarbejdsgruppens mder og generelt optrdt som overordnet tovholder i projektet. Der kunne
sledes her sprges dybere ind til, hvordan kommunikationsprocessen har forlbet,
hvad der er blevet gjort for at sikre en effektiv kommunikation, og hvilke vrdier der
har vret vigtige at f med i projektet.
Lars Hetland (LH) og Helene Skytte Olesen (HSO) blev interviewet samtidig. LH er
partner i det vindende arkitektfirma og har vret den primre pennefrer i udform-
72
ningen af konkurrenceforslaget. HSO er sagsarkitekt og er frst koblet p sagen i

forbindelse med afslutningen af projektoptimeringsfasen. HSO skal lede projekteringen af byggeriet, mens LH fortstter som sttte i samme omfang som hidtil. Til
dem blev der spurgt en del ind til, hvordan konkurrenceforslaget blev til for at f en
forstelse af den forvandling, der sker, nr det skrevne byggeprogram omfortolkes
til tegninger og skitser. Desuden blev der spurgt ind til kommunikation mellem de
involverede parter, og om der var forskelle i mder at kommunikere p, de forskellige fagfolk imellem.
Bente Vejlesby (BV) og Line Schydt Srensen (LSS) blev interviewet hver for sig,
men fordi de begge er brugerreprsentanter og medlemmer af byggeudvalget, var
mange sprgsml ens i begge interviews. BV er ldrerdsformand og har vret
med p en lignende byggesag tidligere. Der kunne sledes sprges ind til, hvordan kommunikationen og processen var forlbet anderledes i denne case, og om
der sledes var nogle srlige tiltag, der forbedrede sagen. LSS havde til gengld
aldrig fr vret involveret i en byggesag og havde udelukkende en professionel
tilgang til projektet, dvs. hun var mest engageret i emner, der havde direkte relevans for Trningsenheden, hvor hun er fysioterapeut. Begge interviewpersoner
blev spurgt om, hvorvidt de mente deres mrkesager var blevet hrt og inkluderet
i byggeprogrammet.
Det har desuden vret overvejet at interviewe Greve Kommunes projektleder,
Jrgen Engell-Kofoed (JEK), samt totalentreprenrens projektleder, Henrik Larsen (HL). Det blev dog vurderet, at JEK primrt havde en administrativ tilgang
til projektet, og at hans indsigt i forlbet og kommunikationsprocessen ville vre
tilsvarende ejendomschefens og bygherrerdgiverens. HL ville kunne fortlle om,
hvordan man har tnkt at viderefre de tidligere fasers vrdier til projekteringsfasen, men sknt et mde blev arrangeret, blev dette dog ikke muligt at gennemfre.
Det blev derefter vurderet, at der var tilstrkkelig information i de resterende 5
interviews til at kunne gennemfre en analyse af vrditab i byggeprocessens faseskift, og hvorledes dette kan forhindres. Noter og transskriptioner fra projektmdet
og interviewene er at finde i appedikset.
73
74
Kapitel 7 // Analyse af case
7. Analyse af case
Formlet med analysen af casestudiet er at kde de teoretiske perspektiver p

kommunikation i en byggeproces sammen med praktiske eksempler. Det nskes
hermed at kunne klarlgge hvilke praktiske kommunikationsmssige tiltag, der
kan vre med til at hindre vrditab i byggeprocessens faseskift. Det blev i kapitel
5 beskrevet, hvordan kommunikationsproblemer kan vre en af de primre rsager til vrditab i forbindelse med et faseskift. I dette kapitel vil det sledes blive
undersgt, hvilke problemer der i praksis opleves, og hvilke lsninger der kan
vre p kommunikationsproblemer.
Frst vil vrdibegrebet blive taget op og hvilke vrdier, de adspurgte aktrer har
tillagt projektet, undersgt. Vrdibegrebet blev fastlagt som indeholdende to sider;
produktvrdier og procesvrdier. De forskellige aktrers produktog procesvrdier vil blive fremlagt ud fra citater fra interviewene samt det projektmateriale, der
er blevet udleveret af Greve Kommune (Karlslunde Plejecenter, 2010). Der gres
dernst nogle tanker om, hvordan projektets tillagte vrdier varierer over faserne.
Derefter betragtes casens kommunikationsproces. Det kommunikationsmssige
perspektiv blev udvalgt som en metode til at karakterisere nogle af de problemer,
der kan opst i forbindelse med faseskift, og derved forrsage vrditab. Der anvendes samme inddeling i analyseafsnittet som i teoriafsnittet, dvs. frst anlgges
en teoretisk fremstilling af casens kommunikationsproces og af projektets roller,
dernst betragtes de forskellige personlighedsprofiler i casen og slutteligt en analyse af vidensdeling. Hvert afsnit slutter med en analyse af, hvordan de praktiske
problemer og lsninger kommer til udtryk i forbindelse med faseskiftene.
Til sidst opsummeres de forskellige problematikker, der i casen er opstet i forbindelse med vrdi, faseskift og kommunikation, og hvordan disse problemer er
blevet hndteret.
7.1 Vrdiforstelse i praksis

Som nvnt bestr begrebet vrdi i dette speciale af to led; produktvrdi og procesvrdi. Med produktvrdi menes de hndgribelige aspekter af byggeriet, som den
enkelte person vrdstter. Det kan vre kvalitet, konomi, funktionalitet osv. Procesvrdi dkker over det samarbejde, der skal til i en gruppe, for at den nskede
75
produktvrdi kan opns. Forskellige personer foretrkker forskellige elementer i et

samarbejde, og p den mde har de forskellige procesvrdier.
I det flgende vil de forskellige parters produktog procesvrdier fremhves gennem udvalgte citater fra de udfrte interviews. Der sammenholdes ikke som sdan
med teoretiske aspekter, formlet er blot at forst, hvilke vrdier de enkelte aktrer
lgger i projektet for derved at forst deres roller og synspunkter i forhold til kommunikationsprocessen bedre.
7.1.1 Produktvrdi
Ejendomschefen, FB, har et administrativt forhold til projektet og fungerer som det
formelle led mellem byrdet og byggeudvalget, hvor brugerne sidder. Hans vrdier
til byggeriet lgger sig sledes primrt op ad de krav, der bliver stillet fra byrdets
side, hvilke ofte tager udgangspunkt i konomiske overvejelser:
Et af de krav var, at vi skulle sikre at de 65m2 blev overholdt
[]. Det har meget at gre med konomien.
(FB, s.39)
Denne administrative tilgang til projektets vrdier kom yderligere til syne ved
sprgsmlet om, hvordan han mente, projektets succes ville kunne mles:
Der er mange mder at mle succes p. Vi mler det lidt firkantet ud fra, om vi nr det til tiden og til prisen, og om vi har
opnet de ting, vi mener byggeriet skulle afspejle. Og det er
jo ganske enkelt at tage totalentreprisekontrakten og se, om
vi har fet det, vi bad om.
(FB, s.41)
Men ejendomschefen har ogs haft en forstelse for, at brugernes nsker br fjes
for at skabe produktvrdi for dem, der kommer til at bruge plejecenteret. S sknt
han primrt har et konomisk betonet vrdist, s har han en forstelse for, at
vrdier ogs kan lgges i eksempelvis funktionalitet og oplevelser:
Selvom det kan vre besvrligt for personalet at have de
ldre i en stor gruppe, s er det en vrdi for beboerne, at
de kan opleve sig selv som en del af et fllesskab, s der
fjer vi dem.
(FB, s.40)
Bygherrerdgiveren, FH, har som primr funktion at varetage bygherrens interesser i processen. Derfor deler han ogs ejendomschefens administrative vrdier:
76
Jeg skal i bund og grund kun srge for to ting; tid og penge.
Jeg har et budget, som jeg har vret med til at lave, og det
skal jeg srge for holder.
(FH, s.46)
Men samtidig har han haft en stor respekt for, at mange andre aktrer har haft
andre produktvrdier. Der blev i interviewet talt om blde vrdier i byggeprogrammet, eksempelvis stod der eksplicit et krav til arkitekturen om at stte fokus p beboernes ressourcer og i mindre omfang deres svagheder (Karlslunde Plejecenter,
2010). Disse abstrakte vrdier var vigtige for brugerne at f med i byggeprogrammet, hvilket bygherrerdgiveren udviste stor forstelse og respekt for, sknt hans
eget ansvar var at sikre budgettet og tidsplanen:
Blde vrdier kan godt spille en stor rolle []. Det havde en
stor vrdi som inspirationskilde for arkitekterne. Det er ikke
bare de helt hndfaste ting, som str listet op i byggeprogrammet, de bider mrke i.
(FH, s.44)
ldrerdsformanden, BV, og fysioterapeuten fra Trningsenheden, LSS, har som
brugerreprsentanter haft meget konkrete krav til projektet, der er bundet i nsker
om oplevelser og funktionalitet. Fysioterapeuten har primrt haft Trningsenhedens interesser in mente i sine mrkesager, interesser der fokuserer p at hjlpe
brugerne mest muligt:
Vi havde et krav p 100m2 til trningssalen, og s skulle der
vre plads til nogle motionsmaskiner osv. Og vi havde en
id om, at man skulle kunne trkke en vg fra og bne op til
et cafomrde, s man inviterede til, at folk brugte trningsomrdet.
(LSS, s.71)
ldrerdsformanden har ligeledes sat sig meget i brugernes sted og har fokuseret
p emner, der kan vre vigtige for en plejehjemsbeboer:
En af de ting, hvor jeg kom ind, var, at man sagde, at der skulle vre kleskabe i kkkenerne men ikke en fryser. Og jeg
sagde, at der skulle vre et frostrum ogs [], for jeg mener,
at man skal kunne byde p en l og en kold snaps. Men nu
havde de jo lovet politikerne, at der bare var kleskabe, s
det kunne man ikke gre noget ved. S jeg gik til Socialudvalgsformanden og gjorde ham opmrksom p, at beboerne
ikke kunne byde p en kold l og snaps. Og s kom der til at
st, at der skulle vre et frostrum i kkkenerne.
(BV, s.64)
77
Hendes vrdier er primrt baseret p, at hun selv har haft personlig erfaring med
plejehjem:
Jeg har haft min egen mor p plejehjem i 8 r, s jeg har selv
oplevet alle faser af at bo p et plejecenter. Hvad har man
behov for p de forskellige tidspunkter? S der sidder jeg
med en erfaring.
(BV, s.65)
Det er alts praktiske, konkrete vrdier, som uden tvivl vil blive vrdsat af de kommende beboere.
Endelig er der arkitekternes syn p projektets produktvrdier. Det skal her ppeges, at arkitekterne p dette tidspunkt kun har vret involveret i projektet med
henblik p at vinde udbudskonkurrencen, og dernst at sikre at projektoptimering
lykkedes, sledes at totalentrepriseaftalen kan blive indget. Arkitekterne har sledes primrt haft til forml at tilfredsstille bygherren og hans vrdier.
Vi kunne godt lgge nogle vrdier i, som vi synes er fantastiske, men det er jo ikke de vrdier, der vinder. Dem, der vinder,
er de vrdier, som bygherren har bedt om.
(LH, s.53)
Ind til videre har arkitekterne ikke tillagt projektet nogle egentlige produktvrdier ud
over, hvad bygherren har nsket i sit byggeprogram. Disse vrdier i byggeprogrammet er bde konkrete og abstrakte, som eksempler kan nvnes:
Der er et nettoarealkrav p 150m for aktivitetslokalet

2
#30. Produktvrdier oplistet i byggeprogrammet (Karlslunde Plejecenter, 2010).
Nogle steder skal der vre en generel rumbelysning p

500 lux.
Vinduerne i boligerne skal have en udformning og hngsling, der muliggr opstilling af potteplanter i vindueskarmen.
Boligerne skal have det bedste fra selvstndige boliger
med privatheden, nrheden og det individuelle, kombineret med plejecentrets tryghed.
Plejecentret skal have mindst muligt prg af institution og
hjst mulig prg af at vre en boligbebyggelse.
Der er alts i byggeprogrammet oplistet en rkke meget konkrete vrdier s som

kvadratmeterkrav, og nogle mere blde vrdier, som har vret vigtige for eksempelvis brugerne at f med. Bygherrerdgiveren udtalte, som nvnt tidligere, at dis-
78
se blde vrdier var srligt vigtige for arkitekterne, nr du skulle udforme projektet.
Arkitekterne har alts ikke direkte nsket at tilfje projektet nogle produktvrdier,
men fordi de har fortolket de blde vrdier fra byggeprogrammet p en tilfredsstillende mde, har de alligevel tilfrt projektet en vrdi:
Projektet er jo et produkt af det program, som bygherren sender ud. Men det er mere end det, for det er jo ogs en transformation og en oversttelse af det program. Og det er der, vi
markerer, at vi faktisk forstr og er enige i det, der er skrevet i
programmet []. Det handler om indlevelse. Det handler om
at lse teksten mange gange og lse mellem linjerne,
hvad det er for en holdning, der ligger bag. Og s prve at
ramme den tone i det forslag, man laver.
(LH, s.53)
De har lst mellem linjerne og forstet, hvilke oplevelser der nskes i dette byggeri, og sledes udformet et plejecenter, der kan give disse oplevelser. Arkitekterne
har alts tilfrt projektet en rkke vrdier, fordi de har sammensat eksempelvis
brugernes produktvrdier p en mde, som er i trd med det, der implicit er nsket
i byggeprogrammet.
7.1.2 Procesvrdi
I forhold til hvilke vrdier, de enkelte aktrer har haft til processen, s har der vret
en forholdsvis bred enighed. P gruppemdet, hvor specialet blev introduceret for
de medvirkende parter, opstod der en interessant samtale om samarbejde. Her
kom ngleord som tillid, respekt og gennemgende aktrer p bordet, hvilket alle
var enige om, er vigtige elementer for at sikre en god proces. I samarbejdsaftalen
(Karlslunde Plejecenter, 2010) er lignende begreber anvendt for at sikre, at samarbejdet kan fungere. De af bygherren fastlagte procesvrdier, som alle i samarbejdsgruppen har forpligtet sig til at overholde, er eksempelvis at:
#31. Procesvrdier oplistet i byggeprogrammet (Karlslunde Plejecenter, 2010).
Bidrage aktivt til et positivt, konstruktivt og lsningsorienteret samarbejdsklima for alle involverede parter
Sikre hj faglighed gennem: forstelse for alle parters
succeskriterier, udviklende proces, sikre afklaring/forstelse for brugere/samarbejdspartnere m.v.
Gennemfre en proces af hj kvalitet i vished om, at kvaliteten af processen kan vre afgrende for produktet
79
Der er alts lagt stor vgt p at tydeliggre en hel rkke procesvrdier for at sikre
sig et godt samarbejde i projektet. Men udover disse eksplicitte procesvrdier har
de interviewede personer ogs en rkke personlige vrdier i forhold til samarbejde.
Ejendomschefen blev ikke direkte spurgt om procesvrdier, men som reprsentant for bygherren kan bygherrerdgiverens procesvrdier betragtes. Han har haft
srlig fokus p forventningsafstemning i forhold til brugerne:
Det drejer sig om p et tidligt tidspunkt at sikre, at alle i et
byggeudvalg er med p, hvor vi er henne. Sdan at den enkeltes forventninger svarer til det, vi udbyder, og det vi udbyder svarer til det, der kommer til at vre bygget til sin tid.
(FH, s.43)
Desuden har han vret srlig opmrksom p at f alle i tale, han har sikret, at alles kommentarer er blevet frt til referat, og han har skabt en stemning omkring mdebordet af benhed og imdekommelse. Men derudover har bygherrerdgiveren
ikke vret direkte opmrksom p procesvrdier og mder at sikre samarbejde.
Det har til gengld arkitekterne, hvor procesvrdier er en del af deres firmapolitik:
Vi lgger stor vgt p at lytte og forst. Og vi lgger stor
vgt p, at der er n partner, der er gennemgende i projektet, og som str p ml for de forskellige problemer []. Det
er en sikkerhed for bygherren, at der er noget kontinuitet, og
at ledelsen fra firmaet som sdan ogs er involveret.
(LH, s.58)
Brugerinddragelse og dialog er ogs elementer, som arkitekterne eksplicit udtrykker, er vigtige i forhold til at opn et godt projekt:
Jeg har den holdning, at man fr bedre arkitektur, nr der har
vret en dialog om, hvorfor vi gr, som vi gr. I stedet for hvis
vi ukritisk fr lov til at fortlle folk, hvordan de skal bo.
(LH, s.58)
Endeligt udtrykker arkitekterne, at tillid er en afgrende egenskab i et samarbejde:
Det vil jeg kalde den gode proces, nr der er den gensidige
tillid []. Nogle af vores samarbejdspartnere har en fuldstndig tillid til det, vi gr.
(LH, s.55)
80
Isr arkitekterne er alts meget bevidste om hvilke elementer, et samarbejde br

indeholde, for at man kan opn det bedste resultat. De andre parter flger en rkke
instinktive procesvrdier og er desuden bakket op af de eksplicitte procesvrdier,
der er udtrykt i samarbejdsaftalen. Der er alts i casen gjort en del ud af, at de
parter, der ikke som arkitekterne har en udtalt holdning til procesvrdier, i samarbejdsaftalen har et godt fundament for at skabe sig en rkke procesvrdier, der vil
medfre et frugtbart samarbejde.
7.1.3 Vrdier og faseskift

Som opsummering af de to forrige afsnit kan det siges, at med hensyn til produktvrdier har bygherren og dennes rdgiver primrt haft fokus p tid og penge,
mens brugerne har haft konkrete, funktionelle nsker. Procesvrdier har eksplicit
vret fastsat i samarbejdsaftalen, men brugerne og bygherren har ikke haft yderligere bevidsthed om hvilke initiativer, der har frt til et bedre samarbejde. Det har
arkitekterne til gengld, der har haft stor fokus p at lytte til og forst de andre
parter i samarbejdet og p den mde kunne overstte deres produktvrdier til
et fysisk projekt. De produktvrdier, arkitekterne har tilfrt projektet, har sledes
vret et resultat af deres procesvrdier; fordi de har lyttet og forstet, har de kunne
sammenstte de andres produktvrdier p en vrdifuld mde.
Figur 25. De forskellige aktrers produktog procesvrdier fordelt p projektets

faser hidtil.
PROGRAMMERING
Brugerne
Konkrete funktioner
Bygherren
Tid og penge
Bygherrerdgiveren
Forventningsafstemning
Projektet har som sagt ind til videre gennemget en programfase, udbudsfase og
projektoptimeringsfasen, sledes at det nu skal til at pbegynde projekteringsfasen.
De forskellige aktrer har vret involveret i forskellig grad i de forskellige faser. Herved har produktog procesvrdierne for projektet ogs varieret igennem forlbet:
UDBUD
Arkitekterne
Byggeprogemmets vrdier
Lytte og forst
PROJEKTOPTIMERING
Bygherren
Tid og penge
Samarbejdsaftale
Respekt og tillid
PROJEKTERING
Brugerne
Bygherren
Totalentreprenren
Arkitekterne
Ingenirerne
Under programmering har det primrt vret brugerne, der under bygherrerdgiverens ledelse har tilfrt projektet vrdi. Bygherrerdgiveren har haft en overordnet
procesvrdi; forventningsafstemning, ud fra hvilken han har sikret sig, at brugernes
nsker ogs er rimelige i forhold til den konomiske og tidsmssige ramme for
byggeriet. Disse produktvrdier er samlet i et byggeprogram, som arkitekterne har
omfortolket til et fysisk projekt. Fordi arkitekterne har haft et stort fokus p procesvrdierne; at lytte og forst, er det brugernes vrdier, der er blevet omsat til et
projektforslag, og ikke arkitekternes egne.
81
Projektoptimeringsfasen har som udgangspunkt haft til forml at skre projektet til,
s det kan passe ind i den konomiske ramme. I dette tilflde har nedskring dog
ikke som sdan vret ndvendig, hvorved projektoptimeringsfasen hovedsageligt
er get ud p at sikre, at alle involverede har haft tilstrkkelig indsigt i og forstelse
af projektet. I denne fasen blev samarbejdsaftalen underskrevet, der indeholder en
rkke procesvrdier som tillid, respekt og forstelse.
I den nste fase, projekteringsfasen, vil der vre mange flere dominerende aktrer
omkring mdebordet. Godt nok har totalentreprenren og ingenirerne vret til
stede under projektoptimeringen, men det har primrt vret bygherren, brugerne
og arkitekterne, der har haft egentlig virke i den fase. Under projekteringen vil de
resterende aktrer vre langt mere aktive og vil have langt flere produktvrdier
at fje til projektet. Det er svrt at sp om hvilke produktvrdier, der vil vre tale
om, men man kunne forestille sig, at ingenirerne vil have en rkke prferencer
i forhold til materialer, ventilationssystemer m.m., som ikke har vret luftet endnu.
Og totalentreprenren har mske en rkke leverandraftaler, som vil pvirke hans
produktvrdier. Sledes vil summen af produktvrdier ges i den kommende fase,
hvilket kan skabe en rkke konflikter, hvis ikke disse forskellige vrdier bliver koordineret korrekt.
Samarbejdsaftalen vil danne grundlag for de ndvendige procesvrdier i de kommende faser. Fordi der kommer flere aktrer og flere produktvrdier p banen, vil
et godt samarbejde vre desto mere ndvendigt. Hvis alle flger de nedskrevne
retningslinjer i samarbejdsaftalen, er der en god chance for, at de mange produktvrdier vil kunne udfres og projektet vil blive en succes. Men deler nogle af aktrerne ikke disse procesvrdier men stiller sig til modstand, s vil der givetvis
opst konflikter og uoverensstemmelser, hvorved nogle af eksempelvis brugernes
produktvrdier vil blive tilsidesat.
Der fjes alts lbende vrdier til projektet i takt med, at antallet af aktrer vokser.
Samtidig er der risiko for, at nogle vrdier tabes, nr andre kommer til. I forbindelse
med fastlggelsen af begrebet vrdi i kapitel 3.4 blev en rkke karakteristika for
vrdi introduceret, hvor det blandt andet blev ppeget, at vrdier varierer over
tid og er kontekstafhngige. Det kan sledes tnkes, at de nvnte produktog
procesvrdier vil ndre sig over faserne. Faseskiftene er alts ikke blot det punkt i
processen, hvor flere aktrer kommer til og sledes ger mngden af vrdier, det
er ogs det punkt, hvor konteksten forandres. I forbindelse med faseskift ndres
rammerne for processen, eksempelvis ved at der kommer nye personer om mdebordet, en rkke afgrende beslutninger bliver taget, eller ny viden bliver tilgngelig for gruppen. Sledes betegner faseskiftene alts en ndring i konteksten, som
kan medfre, at projektets vrdier forandres, hvilket bde kan medfre nye vrdier,
men ogs at eksisterende vrdier gr tabt. Hvorvidt der vil forekomme vrditab i
forbindelse med de kommende faseskift i denne case er ikke sikkert, men risikoen
er bestemt til stede. Det krver koordinering og overblik at sikre, at vsentlige vrdier ikke gr tabt. I det flgende afsnit vil casens koordinering i form af en effektiv
kommunikationsproces blive undersgt.
82
7.2 Casens kommunikationsproces

I kapitel 5 blev en rkke teoretiske emner vedrrende kommunikation prsenteret.
Den samme struktur vil blive anvendt i denne analyse af casens kommunikationsproces, hvor overskrifterne alts vil lyde:
#32. Overskrifterne for den flgende analyse.
Kommunikationsteoretiske perspektiver
Projektets roller
Personlighedsprofiler
Vidensdeling
Formlet er gennem kritisk analyse at kunne beskrive hvilke kommunikationsmssige problemer, der opleves i praksis, og hvorledes disse problemer er blevet hndteret i den gode case. Hensigten med at anvende det kommunikationsmssige
perspektiv er at kunne beskrive, hvordan effektiv kommunikation kan hindre vrditab p tvrs af faserne. Det blev i det forrige afsnit forklaret, hvordan vrditab kan
opst, fordi konteksten forandres i forbindelse med faseskiftene. Det vil sledes
her blive undersgt, hvorvidt en effektiv kommunikationsproces kan vre med til at
hindre disse vrditab.
7.2.1 Grundlggende modeller

Dette afsnit sigter mod at analysere casens kommunikationsproces ud fra de grundlggende modeller, der blev beskrevet i afsnit 5.1.1. En kommunikationsproces bestr af elementerne afsender/modtager, ind/afkodning, kanal, stj og feedback:
Figur 26. De grundlggende elementer i
en kommunikationsproces.
INDK.
AFK.
Det er hensigten her at undersge hvilke af disse elementer, der har vret vsentlige for kommunikationsprocessen i forbindelse med Karlslunde Plejecenter, og
hvorledes de har vret udslagsgivende for projektet.
P det projektmde, hvor specialet frst blev introduceret for projektets parter, blev
83
brudstykker af samtalerne rundt om mdebordet noteret ned. En interessant diskussion er den flgende, der foregik mellem bygherrerdgiveren, FH, og totalentreprenrens projektleder, HL. Greve Kommunes projektledere, J og BI blander sig
midtvejs i samtalen. Bygherrerdgiveren er ordstyrer p mdet og forhrer sig om
godkendelse af forskellige punkter i den afsluttende projektoptimeringsrapport:
FH: Rapporten kommer til at fungere som bilag til totalentrepriseaftalen, og den er ret hjt prioriteret. Den er alts fremover gldende frem for udbudsmaterialet.
HL: Erstatter projektoptimeringsrapporten s tilbudsprogrammet?
FH: Ja, projektoptimeringsrapporten er gldende.
HL: Men kan man s se helt bort fra tilbudsprogrammet?
J: Jeg tror I taler forbi hinanden!
BI: Det str jo klart i totalentrepriseaftalen, hvordan forholdene er!
FH: Jeg kan sagtens tilfje det, du siger, i projektoptimeringsrapporten, hvis det er det, du mangler?
HL: Ja, det ville vre fint. Det er jo bare for at vre helt sikker.
FH: Fint, det tilfjes.
HL: Ok.
(Projektmde, s.31)
Samtalen giver udtryk for flere ting, der gr sig gldende i forhold til projektets
kommunikation. Afsenderen, FH, indkoder sit budskab om, at projekteringsrapporten bliver et hjere rangeret bilag til totalentrepriseaftalen end tilbuds- og byggeprogrammet, og udtrykker dette i den frste stning. Modtageren, HL, afkoder
meddelelsen men opfanger ikke det budskab, afsender havde intentioner om at
sende. Modtageren misforstr meddelelsen, hvilket kan skyldes flere elementer af
stj. Han kan have hrt stningen forkert, han kan have et skjult nske om at hre
stningen, som han nsker, eller han kan have mistillid til afsenderen og hans
budskab. HL afsender derfor en ny meddelelse som feedback, hvis budskab FH
ikke forstr, muligvis fordi ogs han besidder en rkke faktorer, der pvirker hans
afkodning af meddelelsen som stj.
Diskussionen ender ved, at en tredjepart, J og BI, blander sig og konstaterer, at
meddelelserne ikke bliver afkodet korrekt. Dette viser ogs, at J givetvis har afkodet meddelelserne korrekt, hvilket eksemplificerer den skaldte SOR-model, der
siger, at en meddelelse skal tilpasses forskellige modtagere, hvis samme reaktion
skal opns.
84
S1
O1
S2
O2
S3
O3
Figur 27. SOR-modellen.
Den oprindelige afsender, FH, indkoder kun sit budskab p n mde, sknt der
sidder omkring 15 personer rundt om mdebordet. At nogle af disse sledes ikke
afkoder meddelelsen korrekt er forsteligt og forstrkes yderligere af, at FH og HL
tydeligvis har tendens til at snakke forbi hinanden, fordi de besidder forskellige
baggrundsmssige elementer, der pvirker deres afkodning af meddelelser.
Samtalen afsluttes ved, at FH frer HLs indvending til referat, sledes at der for
fremtiden ikke vil opst misforstelser af det oprindelige budskab. Dernst gennemfres en runde med feedback mellem de to parter, s begge til sidst er enige
og tilfredse med resultatet af diskussionen. Anvendelsen af feedback er sledes i
dette tilflde en god lsning p et kommunikationsproblem, for derved at sikre, at
ind- og afkodning foregr korrekt.
Et andet eksempel p vigtigheden af at tilrettelgge sin meddelelse til de forskellige modtagere er det flgende citat af ejendomschefen, der her fortller om projektoptimeringsfasen:
Det, der kan vre svrt i den fase, er, at der sidder en masse
brugere, som ser det som n lang nskeliste. S p den ene
side skal man forklare dem, hvad der er med i projektet, og
hvad de selv har vret med til at beslutte skulle med, og p
den anden side hvad de konomiske muligheder er. Og der
er lidt en kamp mellem brugere og teknikere p den mde.
(FH, s.39)
Han pointerer, at brugere og teknikere ofte har forskellige forudstninger og baggrund, og derfor ofte afkoder den samme meddelelse forskelligt. Denne pointe kan
viderefres til faseskiftproblematikken, hvor programfasen primrt blev pvirket af
brugerne, mens teknikerne blev involveret i projektoptimeringsfasen og yderligere
i den kommende projekteringsfase. Afsenderne af meddelelserne har alts i den
frste fase vret vandt til at adressere brugere, mens de i den nste fase ogs
skal adressere teknikere. Der er sledes grobund for misforstelser og drlig kommunikation i forbindelse med faseskiftet.
Ind til videre har brugerne dog vret tilfredse med kommunikationsprocessen. De
adspurgte brugere; ldrerdsformanden, BV, og fysioterapeuten, LSS, fler uden
tvivl, at der er blevet lyttet til dem i faserne hidtil, og at deres meddelelser er blevet
forstet korrekt:
I: Har der vret nogle af dine mrkesager, hvor du ikke er
blevet hrt?
BV: Nej, det synes jeg ikke.
(BV, s.65)
85
I: Er det noget, du fler er blevet hrt, og er det kommet med

i byggeprogrammet?
LSS: Ja, bestemt, det er kommet med.
(LSS, s.72)
I forhold til de grundlggende kommunikationsmodeller er elementer som afkodning og feedback vigtige i casen. Nr der er mange personer rundt om et mdebord, er der stor chance for, at nogen vil afkode en meddelelse forkert. Derfor er
feedback vigtig for alle parter for at sikre overensstemmelse. Ved faseskiftet skifter
aktrkderne, nye aktrer kommer til, og det er nye problemer, der bliver diskuteret. Alts er det nye typer af meddelelser, der bliver afsendt. Det er sledes vigtigt
at have fokus p, at alle forstr en indkodet meddelelse korrekt, isr hvis meddelelsen er af betydningsfuld og konkluderende art.
7.2.2 Projektets roller

En vigtig pointe i forbindelse med kommunikationsteorier er, at bde afsender og
modtager af en meddelelse har ansvar for, at budskabet bliver forstet korrekt. I et
byggeprojekt er der ofte mange involverede parter og sledes ogs mange afsendere og modtagere, der alle er ansvarlige i forhold til kommunikationsprocessen.
I forbindelse med Karlslunde Plejecenter blev de involverede aktrers ansvar diskuteret p projektmdet, efter specialets problemstilling var introduceret. Her blev
begrebet ret til rdgivning ikke til beslutning fremstillet som srlig vigtig. Dette
indebrer, at alle aktrer er opmrksomme p hvilken kasket, de s at sige har p.
Det skal gres klart overfor eksempelvis brugerne, at de er meget velkomne til at
komme med forslag og rdgivning om emner, de har srlig interesse i, men de har
ikke ret til at beslutte, hvad der skal medtages i projektet. Denne ansvarsafstemning
er vigtig for alle parter, s der er rene linjer for, hvilken indflydelse man har ret til, og
hvilket ansvar man besidder i projektet.
Der er alts i casen bevidsthed om, at ansvarsafstemning er srlig vigtig i en projektgruppe. Det er ligeledes vigtigt, at man er bevidst om de roller, man hver isr
spiller i projektet, og hvilket ansvar der flger med disse roller. I afsnit 5.2 blev
projektlederen og gatekeeperne introduceret som vigtige roller i et projekt. I det
flgende vil det analyseres, hvordan disse roller er udfyldt i praksis og hvorvidt der
er bevidsthed om, hvad disse roller indebrer.
Projektlederen
En srlig vigtig rolle er projektlederen, der ofte str som tovholder i kommunikationsprocessen og alts har et overordnet ansvar for, at alle bliver hrt og forstet
korrekt. I dette tilflde har projektlederen formelt set vret Jrgen Engell-Kofoed
fra Greve Kommune, men i praksis har bygherrerdgiveren, FH, ageret som projektleder i faserne ind til videre. Derfor blev det ogs besluttet at foretage interview
med bygherrerdgiveren og ikke Greve Kommunes projektleder.
86
Bygherrerdgiveren har vret ordstyrer p byggeudvalgets mder, hvor han har

set det som sit ansvar at sikre, at kommunikationsprocessen fungerer, s alle bliver
hrt. Han har samtidig vret bevidst om, at formlet med kommunikationsprocessen er at f et godt og gennemtnkt projekt ud i sidste ende:
FH: Jeg har vret tovholderen, ham der sparker problemerne
p bordet og sprger: Hvad mener du? Mener du sdan og
sdan? Man skal lidt vre djvlens advokat, og man skal
ikke altid tnke p at please de forskellige [].
I: S du ser det som dit ansvar, at folk kommer til orde?
FH: Ja, jeg skal prve at aktivere dem, s deres meninger
kommer p bordet i en tidligst mulig fase.
(FH, s.44)
FH har vret srdeles bevidst om sit ansvar som projektleder, og han har vidst
hvilken indvirkning p projektet, han har kunnet opn gennem sin rolle. Gennem
benhed og dialog har han sikret, at alle parter er blevet hrt, og at de har forstet,
hvorfor nogle ting kan medtages og andre ikke kan som flge af de konomiske
rammer. For sknt han har haft et primrt fokus p projektets tidsplan og konomi,
har han ogs vidst, at et godt plejecenter tager udgangspunkt i brugernes vrdier,
s at alles forventninger er afstemte. Om hvilke evner, en projektleder br besidde,
siger han:
Det krver overblik. Og det krver en forstelse for de forskelliges nsker og problemer osv. Det kan ikke nytte noget,
at du lader hnt om nogle af parternes interesser. Du skal
prve at n frem til et flles resultat, som alle er stolte af og
fler ejerskab for.
(FH, s.45)
Denne tilgang til projektlederrollen har vret srdeles vrdsat, bde hos brugerne, ejendomschefen og arkitekterne. Eksempelvis siger ldrerdsformanden, BV:
Flemming har jo vret en god bygherrerdgiver []. [Han
giver] udtryk for, at jo mere man spiller med bne kort, jo mindre kan der g galt. Jo mere man prver at f rene linjer, jo
bedre gr det. Du siger, at n kan spolere det hele, men n
kan ogs sprede gode vibrationer. Det er meget et sprgsml om, hvordan man selv angriber tingene.
(BV, s.65)
Der har alts i denne case vret en srdeles dygtig projektleder, som har sikret
at kommunikationsprocessen har fungeret effektivt gennem benhed, rene linjer,
overblik og en hvis form for provokation, for at f folk ud af busken.
87
Gatekeeperen
Udover projektlederen spiller gatekeeperne ogs vigtige roller i projektets forlb.
En gatekeeper er en person, der sidder i en formidlende position, hvor han kan
bestemme hvem, der skal modtage en meddelelse. Som eksempler kan i dette
tilflde nvnes ldrerdsformanden, BV, og fysioterapeuten, LSS, der begge reprsenterer en gruppe brugere. Det er dog pfaldende, at ingen af de to er srligt
bevidste om, at de sidder i en gatekeeper-position. Til sprgsmlet om, hvorvidt de
refererer beslutninger taget p projektmderne videre til deres respektive grupper,
svarer de:
Jeg har fortalt dem om, hvor langt vi var i projektet, og fortalt
hvis der var noget helt specielt. Men jeg har ikke vret tilbage og hrt deres meninger.
(BV, s.65)
Hvis der har vret nogle ting, hvor jeg har flt: Er vi sikre p,
at det skal vre sdan her?, s har jeg spurgt. [] Jeg har
ikke videreformidlet s meget ud i gruppen, for det hele er jo
ikke frdigt endnu.
(LSS, s.72)
Brugerne har alts mest brugt deres egne erfaringer som udgangspunkt, men de
har ikke vret bevidste om deres rolle som gatekeepere. De to brugere har vret
meget kompetente til at rdgive om deres respektive felt, s det kan ikke konkluderes at have ligget projektet til last, at de ikke har haft et tttere kommunikationsforlb med deres baggrundsgrupper. Denne pointe, at det tit er en enkeltperson og
dennes viden og erfaring, der er afgrende i byggeprocessen, er srdeles vigtig og
vil blive taget yderligere op senere.
7.2.3 Personlighedsprofiler
Det teoretiske afsnit om personlighedsprofiler tog udgangspunkt i Myers-Briggs
Type Indikator (MBTI), der er et vrktj til bestemmelse af individuelle personlighedsprofiler. Ideen med at bestemme ens personlighedsprofil er at give indsigt i sin
egen og andres mder at reagere p i forskellige situationer. Gennem denne indsigt
vil man kunne opn bedre forstelse for hinanden, hvilket vil gavne kommunikationsprocessen ved blandt andet at:
Begrnse bebrejdelse
#33. Fordele ved aktrers bevidsthed om

personlighedsprofiler.
Forklare mange konflikter og god kemi

Gre det muligt for folk at overstte ideer, s andre kan
forst dem
88
Der har i forbindelse med casen ikke vret udfrt MBTI-testen, som klassificerer
folk inden for 16 grupper af personligheder. Dette ville bestemt have vret interessant, men selve testen og bearbejdningen af resultaterne ville tage en del tid. Det
blev sledes vurderet, at casen godt kan analyseres ud fra personlighedsprofiler
uden at de enkelte profiler er eksplicit fastslet. Problematikken omkring personlighedsprofiler i en gruppe vil alts i det flgende blive analyseret i p et generelt
niveau. Formlet er at undersge, hvordan enkelte personligheder kan have en
direkte pvirkning p projektet, hvorvidt der er bevidsthed om forskelle i personlighedsprofiler, og hvordan man i praksis har hndteret en gruppe bestende af
mange personligheder.
Personligheder i projektet
Der er som nvnt ikke udfrt MBTI-tests i forbindelse med denne case, og det er
sledes ikke muligt at fastsl, om de adspurgte aktrer er introverte eller ekstroverte, tnkere eller flere osv. Isr brugerne vil givetvis have meget forskellige
personlighedsprofiler, idet de kommer med forskellige baggrunde og metierer. Det
vil sledes vre rimeligt at tnke sig, at der vil kunne opst en rkke konflikter
mellem de forskellige brugerreprsentanter. Dette synes dog ikke at vre tilfldet,
hjst sandsynligt fordi de alle har haft det samme forml med projektet; at skabe et
godt plejecenter, og desuden fordi de har haft en strk tovholder under mderne.
Som nvnt tidligere har bygherrerdgiveren, FH, ageret som projektleder, tovholder og referent ved bde brugermderne og projektgruppemderne. Bygherrerdgiveren har en af de srligt bemrkelsesvrdige personligheder, og stort set alle
de adspurgte har tilegnet ham meget af ren for den gode proces, der har vret
ind til videre. Bygherrerdgiverens personlighed har vret en vsentlig faktor til, at
kommunikationsprocessen har fungeret:
Jeg prver jo at vre ben selv, og jeg prver at f folk til
at bne sig []. Det betyder meget, at man selv er ben og
imdekommende over for alle. Der er jo mange mennesker i
sdan et sammensurium.
(FH, s.46)
Gennem sin egen udadvendte personlighed har han forsgt at f de andre aktrer
til at fle sig velkomne og give dem plads til at komme med input. Han har vret opmrksom p alle og enhver i gruppen, i srdeleshed brugerne, og vrdsat deres
forskellighed som grundlag for at sikre et helhedsorienteret projekt:
Flemming har frt alle de sm detaljer til referat, han rummer
virkelig det hele []. [Han] har vret god til at sige: Du er
ikke bare hende fra Trningsenheden, det er vores projekt
det her []. Det har mest vret Flemming, der har taget
vores parti.
(LSS, s.75)
89
Bygherrerdgiveren har ogs vret opmrksom p, at der er mange forskellige

personligheder reprsenteret i et byggeprojekt. Han har kunnet kommunikere med
brugerne p en meget givende mde, vidst hvordan man har fet dem i tale og
vret i stand til at forklare dem med et forsteligt sprogbrug, hvorfor nogle ting af
konomiske rsager ikke kan komme med i projektet. Samtidig er han i stand til at
ndre sprogbrug, nr han eksempelvis skal tage en diskussion med entreprenren
angende efterregninger:
De tror, de har udfrt noget merarbejde, men s kan jeg fortlle, at det har de alts medregnet. Der har jeg det bedst
med at kalde en spade for en spade og sige tingene lige ud
med det samme. Du skal ikke sidde og brnde inde med
tingene, men sige det, som det er. Og det forstr de godt, og
det respekterer de, og s har man det fint bagefter.
(FH, s.49)
Bygherrerdgiverens personlighed har alts haft stor indflydelse p projektets kommunikationsproces og sledes ogs p byggeprogrammet og projektets indhold
generelt. Ogs Greve Kommunes projektledere har fordret til benhed under mderne, hvilket har vret srligt vrdsat af brugerne:
[De] har vret utroligt lydhre overfor alle parter. Og selv de
mindste detaljer er blevet frt til referat. De har virkelig vret
lydhre, og hvis man sagde noget, sagde de: Ja, det er godt,
bare kom med det.
(LSS, s.72)
De personer, der har vret bne, lydhre og interesserede, har alts vagt stor tillid og engagement hos brugerne. Arkitekterne, som endnu ikke har haft et direkte
samarbejde med brugerne, har givetvis samme gode personlige egenskaber som
bygherrerdgiveren i forbindelse med samarbejde. De har forstelse for, at andre
mennesker kan have andre holdninger og mder at gre tingene p, og at kompromiser og vrdiafstemning er essentielt i et samarbejde:
Vi kan ikke bare komme med nogle forslag, og s m de andre betale regningen. Der ligger ogs en pdagogisk opgave i at prve at f afstemt de vrdier med entreprenren.
(LH, s.53)
Arkitekterne er alts villige til at samarbejde med entreprenren, sknt han hjst
sandsynligt har et andet syn p mange ting. De tilfjer, at en vigtig evne at besidde
i et byggeprojekt er:
Viljen til ville lade sig guide af andre mennesker.
(LH, s.56)
90
De forskellige aktrer har alts ind til videre haft personligheder, der ikke direkte har
get i clinch med hinanden. Teorien pegede p, at arkitekters personlighedsprofiler
ofte klassificeres modsat end ingenirers og entreprenrers. Hidtil har det primrt
vret bygherrerdgiveren, Greve Kommunes projektledere og arkitekterne, der
har pvirket kommunikationsprocessen. Det er sledes bemrkelsesvrdigt, at
bygherrerdgiveren samt den ene af projektlederne ogs er uddannet arkitekter.
Sknt de ikke har dagligt virke som arkitekter, kan det tnkes, at de har en arkitektlignende personlighedsprofil, hvorved alle de dominerende i kommunikationsprocessen hidtil har haft sammenfaldende personlighedsprofiler. Dette kan meget vel
vre en del af forklaringen af, hvorfor kommunikationsprocessen har fungeret s
godt og vret s succesfuld ind til videre. Selvflgelig har det vret kompetente
mennesker, der har vret involveret, men det m have haft en positiv effekt, at de
alle har delt en rkke personlige egenskaber og sledes ikke har vret i direkte
konflikt med hinanden.
I den kommende projekteringsfase vil ingenirerne og entreprenren begynde at
deltage vsentligt mere i processen end hidtil. Hvis teorien passer med praksis er
der sledes grobund for, at en rkke konflikter vil opst, nr forskellige personligheder mdes. Det er ogs vrd at bemrke, at projektet i forbindelse med faseskiftet
er ndsaget til at skifte bygherrerdgiver, og at den nye mand p pladsen er uddannet civilingenir. Det er selvflgelig ikke selvskrevet, at den nye bygherrerdgiver vil
have en anden personlighed end den tidligere, men teorien peger i den retning. Det
vil vre srdeles interessant at genoptage kontakten til projektet efter et rum tid
med den nye bygherrerdgiver og hre, om eksempelvis brugerne har lagt mrke
til, at han agerer p en anden mde og sledes har tendenser til at have en anden
personlighedsprofil end sin forgnger.
Bevidsthed om personlighedsprofiler
Der er alts forskellige personligheder reprsenteret i projektet, og hidtil har disse
haft en positiv pvirkning p kommunikationsprocessen. Isr bygherrerdgiverens
bne og tillidsfulde personlighed er blevet vrdsat, og han har skabt et milj med
forstelse og respekt for de andre involverede. Der presser sig nu det sprgsml p,
hvorvidt eksempelvis bygherrerdgiveren er bevidst om sin gode hndtering af de
forskellige personligheder, eller om det blot er hans natur, at agere som han gr. Til
sprgsmlet, om han kender noget til personlighedsprofiler, svarer han:
Nej, jeg har aldrig rigtig tnkt over det. [Men] nu du siger
det
(FH, s.46)
Han kender alts intet til teorien om personlighedsprofiler, hans forstelse for andre
typer er simpelthen noget, hans erfaring har lrt ham. MBTI har ellers som forml
at skabe bevidsthed om sin egen og andres personlighedsprofiler og sledes medvirke til, at folk respekterer og reagerer p hinandens forskelligheder. Denne indsigt
i at forskellige typer krver forskellige behandling, besidder bygherrerdgiveren,
men han er ikke bevidst om, at han besidder den. Eksempelvis udviser han stor for-
91
stelse for, at nogle personer har svre ved at prsentere sit konkurrenceprojekt
end andre, og at man ikke br dmme dem p deres umiddelbare adfrd:
Nogen har jo den natur, at de er lidt nervse og er ikke rigtig
sig selv til sdan en prsentation. Og s siger man: Han er
da arrogant, ham der. Og det er han slet ikke, han er bare
lidt hmmet af situationen. Der skal lidt mere tid til at f det
naturlige frem i ham.
(FH, s.50)
Bygherrerdgiveren refererer tydeligvis til en introvert person, der er en type, der
ofte gennemtnker situationen, fr han udtaler sig. En sdan person bliver ofte
misforstet som vrende uinteresseret og arrogant, som bygherrerdgiveren ogs
ppeger det. Bygherrerdgiveren har erfaring med, at en sdan person ikke ndvendigvis kan dmmes ud fra frstehndsindtrykket, men begrebet introvers er han
ikke bekendt med. Han kender alts til teorien i praksis, men ikke til selve teorien.
Denne ubevidste indsigt i personlighedsprofiler er generel for de adspurgte aktrer.
ldrerdsformanden kom eksempelvis med denne udtalelse:
I alle forhold er det jo ikke ndvendigvis hvilke kompetencer,
folk sidder med, men hvilke folk, de er.
(BV, s.67).
Hun har alts ogs indsigt i, at folks personligheder kan vre srdeles afgrende
for samarbejdet i en projektgruppe, men begrebet personlighedsprofiler er hun ikke
bekendt med. Arkitekterne stod ligeledes fremmede overfor begrebet men var alligevel bevidste om, at kommunikation er afhngig af de involverede personer. I
forbindelse med fortolkningen af byggeprogrammet siger de:
LH: Der er det erfaring, der virker. Hvis man lser noget og
kender nogen, der tnker tilsvarende, s er det betydeligt
nemmere at forst, hvad det er, de nsker.
I: S I gr ind og vurderer, hvad er det for et menneske, der
har skrevet det her program?
LH: Ja, hvem er det, jeg kommunikerer med? Det er meget
vigtigt i en konkurrence.
(LH, s.56)
Ogs arkitekten anvender alts erfaring fra tidligere oplevelser med forskellige personligheder i forbindelse med kommunikation. Der er sledes generelt en forstelse for, at der findes forskellige personligheder i et byggeprojekt, og at man m
behandle forskellige typer p forskellige mder. Men ingen besidder en egentlig
viden om teorien bag personlighedsprofiler, s deres adfrd bunder udelukkende
p ubevidste impulser og erfaring. Igen kan det tnkes, at de hidtil dominerende
92
personligheder er forholdsvis ens, og derfor har de haft en flles forstelse af hinanden. De aktrer, der yderligere bliver dominerende i den kommende fase, vil
muligvis ikke besidde samme forstelse for forskellige typer, hvilket igen vil kunne
fre til konflikter, misforstelser og kommunikationsbrister.
Hndtering af personligheder
De adspurgte har som sagt generelt haft en fornuftig forstelse for hinandens personligheder og hvordan disse har skullet hndteres. Bygherrerdgiveren har eksempelvis haft at gre med en rkke forskellige brugere, der uden tvivl har haft
forskellige personligheder. Han er bevidst om, at nogle typer skal have lidt hjlp for
at komme frem med deres synspunkter, eksempelvis udtaler han i forbindelse med
udviklingen af byggeprogrammet:
Sommetider kan jeg godt prve lidt provokerende at farve
det i min retning. Og det er for at f folk til at sige: Hva? Det
var slet ikke det vi snakkede om. Fordi nste gang, kan det
vre, at n farer op og kommer med rettelser. []. Og det
er jo kun godt, for s har jeg opnet, hvad jeg ville med min
provokation; jeg har fet ham ud af busken.
(FH, s.44)
Bygherrerdgiveren har alts nogle metoder, som givetvis er fremkommet i takt
med hans erfaring, til hndteringen af de forskellige personligheder i en gruppe.
Arkitekterne var ligeledes opmrksomme p, at det er vigtigt at have fokus p,
hvordan forskellige typer skal hndteres. De mente, at ngleordene var:
Tillid og respekt. Og s en forstelse af, at ingeniren samler
sine informationer sammen, og entreprenren srger for, at
det er bygbart indenfor prisen. Det er forbundne kar. Man
skal forst hinandens roller og respektere dem, s er der et
godt udgangspunkt. Man skal ogs prve at forst den andens synspunkt og forst, at man har forskellige interesser
og fokus.
(LH, s.60)
Der er alts flere forskellige metoder til at sikre sig en god kommunikationsproces,
nr der er flere forskellige typer reprsenteret i projektgruppen. Men i og med at ingen af de dominerende aktrer er bekendte med teorien om personlighedsprofiler,
er det ogs svrt for dem at pege p metoder til at hndtere hver enkelt person.
For at hndtere de forskellige typer i en kommunikationsproces anvender de involverede mest af alt deres egen erfaring og en form for medmenneskelig logik.
Det kan opsummeres, at personligheder er srdeles fremtrdende i casens projektgruppe, hvor isr bygherrerdgiverens personlighed er blevet vrdsat i forbindelse med kommunikationsprocessen. Pfaldende er det dog, at ingen er bevidste
om begrebet personlighedsprofiler, men de hndterer problematikken efter, hvad
93
deres erfaring siger dem, fungerer bedst. Det er bemrkelsesvrdigt, at s meget

i kommunikationsprocessen afhnger af menneskelige faktorer. At casen har haft
en forstende bygherrerdgiver, nogle engagerede brugerreprsentanter og nogle
arkitekter, der nsker at lytte og forst, er p en mde rent held. Ingen af disse aktrer er bevidste om teorierne bag en effektiv kommunikationsproces, men alligevel
fr de tingene til at fungere. Det kunne meget vel have vret anderledes, hvis blot
n af de dominerende aktrer ikke havde s forstende en personlighed. I den
kommende fase vil antallet af dominerende aktrer vokse, og nye personligheder vil
uden tvivl komme til. Der er sledes en stor risiko for, at den hidtidige forstelse og
respekt for hinanden vil mde en rkke forhindringer. Samarbejdsaftalen forsger
at sikre, at elementer som tillid og respekt stadig er en del af processen, men om
det kommer til at fungere i praksis m tiden vise.
7.2.4 Vidensdeling
En kommunikationsproces i et byggeprojekt indeholder i hj grad vidensdeling.
Fordi et byggeprojekt bestr af mange fragmenter, der hver isr besidder en viden
om et srligt emne, er det essentielt at al denne viden deles i gruppen, for at et
holistisk og gennemtnkt byggeri kan opns. Vidensdeling kan ogs fre til vrdiskabelse, fordi flles viden kan danne et grundlag for flles vrdier.
Teorien om vidensdeling skelner mellem tavs viden og udtalt viden. Tavs viden kan
vre erfaringer og kompetencer, mens udtalt viden er formuleret i et formelt sprog
og delt i form af data, manualer osv.
I det forrige afsnit viste det sig, at hndtering af forskellige personligheder i en
gruppe var baseret p erfaring og subjektiv indsigt, dvs. p tavs viden. Det kan
tnkes, at der kommer en situation, hvor en person ikke besidder en lignende tavs
viden, hvorved det opstr et behov for at gre udtalt viden til tavs viden. Et andet
eksempel p en sdan konvertering mellem tavs og udtalt viden kan vre, hvis en
person lrer om teorien bag personlighedsprofiler. For at han kan opn rigtig forstelse for andres personligheder, m han udve teorien i praksis og p den mde
opbygge erfaring med personlighedsprofiler.
TAVS VIDEN
UDTALT VIDEN
Figur 28. Vidensdeling.
De forrige eksempler p konvertering mellem tavs og udtalt viden har taget udgangspunkt i personlighedsprofiler, men vidensdeling er relevant i mange andre
sammenhnge i et byggeprojekt. Casens ldrerdsformand, BV, gjorde opmrksom p et ganske simpelt forhold mellem tavs og udtalt viden:
Jeg er ikke god til tegninger, men s har jeg spurgt, og s har
jeg fet en pn forklaring.
(BV, s.66)
Projekttegninger indeholder en stor mngde udtalt viden p en formel form, men
isr brugerreprsentanterne har ingen stor erfaring med at lse tegninger. For at
ldrerdsformanden forstr alle de vrdier, der er beskrevet gennem tegningen,
m den udtalte viden konverteres til tavs viden gennem kommunikation og person-
94
lig viden, hvilket er den proces, der kaldes internalisering. I dette tilflde gr ldrerdsformanden selv opmrksom p, at hun har behov for en konvertering af viden.
Det kan tnkes, at andre personer ikke er i stand til at stille samme krav, enten
ved at de ikke nsker at virke uvidende, at de ikke tr henvende sig til teknikerne,
at de ikke bryder sig om at belemre folk, eller at de simpelthen ikke er klar over, at
der findes den mngde viden i eksempelvis tegningerne. I sdan et tilflde m
man som projektleder sikre sig, at alle forstr den viden, der nskes delt, gennem
konvertering af viden, s den enkelte person forstr det hele. Her kommer personlighedsprofilerne alts p banen igen; det krver at man forstr, at den introverte
persons tavshed ofte kan betyde, at han undrer sig over noget, og ikke at han er
ligeglad med det hele.
Et andet eksempel fra casen p konvertering af viden er i forbindelse med den
prsentationsrunde, der blev holdt, inden vinderprojektet blev udvalgt. Her fik de
bydende lejlighed til at fortlle om deres projekter i et andet omfang end det materiale, de havde indsendt p forhnd. De fik alts lejlighed til at udtale noget af den
viden om projektforslaget, som de besad tavst. Processen hvor tavs viden bliver til
udtalt viden kaldes eksternaliseringsprocessen, og kan eksempelvis foreg gennem kreativ dialog og ved brug af metaforer. Disse metoder har utvivlsomt vret
anvendt ved prsentationerne for at f bygherren og dennes rdgivere til at forst
alle de kvaliteter ved projektforslaget, som ikke er lige til at skrive ned i en beskrivelse.
I forbindelse med denne prsentationsrunde kom ejendomschefen, FB, med en
interessant betragtning:
Vi har jo det mrkelige indenfor byggeriet, at al konomisk
teori ikke virker.Tilbudsloven siger jo, at man ikke m tale med
dem, man handler med. Og det er jo helt grotesk. I alle andre
sammenhnge taler man sammen, forhandler, retter til osv.
Vi skal s at sige vide det hele, nr vi udbyder, uden at vide
hvad vi reelt kan f for pengene. Og vi m frst tale med dem,
nr vi har indget en aftale.
(FB, s.41)
Under prsentationen m bygherren ikke stille indgende sprgsml til de bydende om konomi, reelle lsninger osv., hvilket betyder, at han ikke kan f del i al
den viden, som de bydende besidder. Bygherren og dennes rdgivere skal alts
udvlge et projekt, inden al viden om projektet er blevet delt. En lsning til denne
problemstilling, kan iflge ejendomschefen vre, at man indfrer en projektoptimeringsfase:
Projektoptimeringsfasen er med til at sikre os, at vi kan sige ja
af to omgange. Vi kan sige ja til projektoptimering, og s sige
nej, hvis det viser sig, at det slet ikke fungerer.
(FB, s.41)
95
Projektoptimeringsfasen muliggr, at viden deles i tilstrkkelig grad, s man kan

indg en bekostelig aftale p et bedre grundlag. Projektoptimeringsfasen bliver sledes en platform for vidensdeling, hvilket er et begreb, der vil betragtes yderligere
i det nste afsnit.
Platform
Nonaka et al. (2000) bruger betegnelsen Ba til at beskrive en platform eller et
forum, hvor viden kan skabes, deles og anvendes. En sdan platform kunne eksempelvis vre at indskyde en projektoptimeringsfase for at sikre en hjere grad
af vidensdeling, inden den endelige kontrakt blev indget. En anden platform, der
har vret anvendt med succes i casen, har vret afholdelsen af en workshop i
forbindelse med indgelsen af samarbejdsaftalen:
Det vigtigste ved den workshop var, at vi alle mdtes og
snakkede om lst og fast. S lavede vi en brainstorming med
vrdier, om hvad vi ville lgge vgt p i det her samarbejde
under projektoptimeringen.
(FH, s.47)
P denne workshop blev en mngde tavs viden delt mellem projektets parter, sledes at vrdier og forventninger kunne blive afstemt. Under workshoppen benyttede
man post-its og brainstorming til at anskueliggre, hvad de enkelte deltagere besad
af tavs viden. Formlet var ikke at nedskrive disse vrdier, forventninger osv., men
at dele den tavse viden gennem en socialiseringsproces og p den mde sikre, at
gruppen som helhed besad en flles ejerskabsflelse overfor projektet.
En anden platform til vidensdeling blev introduceret af arkitekterne til anvendelse
isr i projekteringsfasen:
Der er tit det kommunikationsproblem, at alle byder ind meget tidligt med meget detaljerede krav og tror, at hvis de ikke
fr sagt det fra start, s kommer det ikke med. Der har vi en
god erfaring med at lave en tids- og handleplan, [] s man
kan se, p hvilket mder vi skal tale om de emner, de hver
isr nu interesserer sig srligt for. Og s kan de vre trygge
ved, at vi nok skal komme til deres emne.
(LH, s.59)
Noget s simpelt som et dokument med en tids- og handleplan kan fungere som en
effektiv platform for kommunikationen p den mde, at eksempelvis brugerne ved,
hvornr deres emner bliver behandlet, og sledes ikke kommer med sprgsml
i tide og utide. Et sdan dokument kan sikre en forventningsafstemning i forhold
til processens indhold, hvilket vil medfre, at processen glider kontinuert og uden
sidespring.
Under samtalen med arkitekterne kom et interessant forslag til en platform for kom-
96
munikation frem. Det blev ppeget, at sknt der havde vret afholdt en workshop,
s havde den ikke haft en overvldende succes i forhold til at skabe forventningsafstemning hos projektgruppen. Arkitekterne flte, at en sdan seance mske blev
for kunstig og arrangeret, og at man ikke ndvendigvis kom tttere p hinanden
derved:
Der er alligevel for stor distance i sdan en workshop, jeg tror
ikke, det virker.
(LH, s.61)
Til gengld var det pfaldende, at der opstod s livlig en diskussion, da specialets problemstilling blev introduceret p projektgruppemdet. Her bd mange af
de tilstedevrende aktrer ind med synspunkter om samarbejde, kommunikation
mellem fagfolk, forventningsafstemning og meget andet. Det kan tnkes at stemningen var mere afslappet, fordi der var mulighed for at fortlle disse ting til en
udefrakommende, man ikke ndvendigvis skulle st til regnskab overfor senere.
Dette skal ikke betyde, at aktrerne er bange for ikke at kunne leve op til deres
egne procesvrdier, men det kan godt tnkes, at det er nemmere at udtale disse
ting til n, man ikke kan risikere at skulle tage en rkke diskussioner med senere i
forlbet. Og bare dt, at aktrerne italestter deres vrdier og tavse viden, gr, at
denne viden bliver delt med de andre omkring mdebordet:
S mske er lsningen, at f sdan en mediator ind til at stille
nogle sprgsml til os alle sammen. S kan vi svare til en
tredje person, og s kan de andre hre ens mening.
(LH, s.61)
Denne platform for vidensdeling var ikke bevidst udfrt i casen, men den havde
uden tvivl en positiv effekt og kan mske give anledning til anvendelse en anden
gang.
7.3 Sammenfatning i henhold til faseskiftproblematikken

Karlslunde Plejecenter som casestudie er nu blevet analyseret i forhold til vrdibegrebet samt de fire kommunikationsteoretiske perspektiver. Analysen med udgangspunkt i vrdibegrebet gav anledning til en konstatering af, at de forskellige
typer aktrer havde forskellige indgangsvinkler til bde produktog procesvrdier,
men at der generelt var et godt samarbejde i udviklingen af projektet disse forskelle til trods. En srdeles vigtig pointe i forhold til vrdier og faseskift kom frem
i opsummeringen af analysen; at faseskift ofte medfrer en ndring af konteksten
for vrdierne. Fordi vrdi som koncept er kontekstafhngigt, vil en ndring af
kontekst ofte medfre en ndring af vrdier ogs. Nye vrdier vil sledes opst
og overtage eksisterende vrdiers plads. I mange tilflde vil dette betegnes som
en vrdiforgelse, men nogle gange kan man ogs risikere, at gode vrdier p
denne mde gr tabt.
97
For at sikre sig at disse vrditab ikke sker i forbindelse med faseskiftene, m der
i gruppen foreg en kommunikationsproces, der ikke tillader, at vrdier gr tabt
uden alle involveredes samtykkende. Hvis alle er enige om, at de nye vrdier er
at foretrkke frem for de eksisterende, s fr projektet herved tilfrt vrdi. Denne
sikring af overensstemmelse gennem en effektiv kommunikationsproces p tvrs
af faseskiftet blev betragtet i forhold til casen. Frst blev de grundlggende modeller overfrt til casens kommunikationsproces, hvor isr feedback og tilpasning til
forskellige modtagere blev fremhvet som vigtige elementer. I forhold til faseskiftet
er isr tilpasning vigtig, fordi faseskift ofte medfrer nye aktrkder og derved
nye modtagere at tilpasse meddelelserne mod. Hidtil har det virket som om denne
tilpasning har fungeret tilfredsstillende, og isr brugerne fler, at de er blevet lyttet
til og forstet.
Dernst blev de forskellige roller i projektet undersgt. Bygherrerdgiveren blev
fremhvet som vrende srdeles dygtig i sin rolle som projektleder. Det pfaldende var, at hans succes i rollen stammede fra en rkke gode, personlige egenskaber og ikke gennem bevidsthed om hans rolles indhold. Det samme var gldende for
gatekeeperne, der isr talte brugerreprsentanterne. Disse udfyldte deres roller
fortrinligt, men ingen af dem var bevidste om, hvad deres rollers ansvar bestod i.
De forskellige rollers succes bestod sledes primrt i personlige kompetencer og
ikke i overordnet bevidsthed.
Den samme pointe; at succes i kommunikationsprocessens elementer ofte bunder i personlige egenskaber, blev gentaget i forbindelse med den del af analysen,
der tog udgangspunkt i teorien om personlighedsprofiler. Her skulle det undersges hvilke personligheder, der var fremtrdende i casen, og hvorvidt der var tendens til at opst konflikter imellem dem. Det viste sig, at langt strstedelen af de
aktrer, der var dominerende i de hidtidige faser, var arkitekter af uddannelse. At
dette er ensbetydende med, at de har lignende personlighedsprofiler kan ikke sls
fast med sikkerhed, men teorien peger derp. Og det faktum, at der var meget f
konflikter og generelt en bred forstelse mellem aktrerne, peger mod, at teorien
passer i dette tilflde. Igen var det dog pfaldende, at sknt mange af aktrerne
var opmrksomme p, at forskellige mennesker skulle tiltales og behandles p
forskellige mder, s var ingen direkte bevidste om, at disse forskelle kunne bunde
i personlighedsprofiler.
Der var alts ogs i denne henseende en tendens til, at aktrerne tog udgangspunkt i egne erfaringer og iboende kompetencer, nr de skulle hndtere forskellige typer mennesker. Og det pfaldende er, at kommunikationsprocessen fungerer
ganske godt. Det er alts ikke en forudstning, at man kender den bagvedliggende
teori, s lnge man kan udfre den ubevidst i praksis. Og dette leder hen til sagens
kerne; at det ofte er menneskelige egenskaber, der er afgrende i en gruppes kommunikationsproces.
Endeligt blev casen betragtet med udgangspunkt i teorien om vidensdeling. Her
blev en rkke af de forskellige konverteringsprocesser mellem tavs og udtalt viden
eksemplificeret, og platforme, der med succes var blevet anvendt i casen, blev beskrevet. Blandt andet blev projektoptimeringsfasen fremhvet som en god platform
98
til at lre hinanden internt i projektgruppen bedre at kende og p den mde skabe
rammerne for en god kommunikationsproces. Det blev foreslet, at man afholdt
en kort seance, hvor en udefrakommende person stillede en rkke sprgsml om
kommunikation og samarbejde, hvorved de forskellige aktrer ville f nemmere ved
at fremfre deres syn og holdninger.
Dette fokus p, at platforme for vidensdeling isr skal skabe mulighed for, at man
lrer de forskellige mennesker i projektgruppen at kende, understreger den tidligere nvnte pointe om vigtigheden af den menneskelige faktor i kommunikationsprocessen. Nr det kommer mere an p de enkelte personers menneskelige, iboende
egenskaber end p deres faglige kompetencer, s er det essentielt for processen,
at man fr fat i de rigtige mennesker. Og om man har dette, kan man ikke lse ud
fra et CV eller en kompetencebeskrivelse. De menneskelige egenskaber kommer
frst til udtryk, nr man lrer personerne at kende i lbet af projektet.
Den menneskelige faktor har alts pfaldende stor indflydelse i en ellers meget
fysisk branche. Byggebranchen sigter jo ikke mod at producere godt samarbejdende teams, men p at producere bygninger. Men er det s ensbetydende med,
at man kommer til at producere en drlig bygning, hvis man er s uheldig at f fat i
de forkerte mennesker? Er det kun de f enkeltpersoner, der besidder de helt rette
personlige egenskaber, der kan skabe et godt byggeri? Eller kan man indfre en
rkke tiltag, der kan forbedre byggeprocessen og hjlpe uperfekte projektgrupper
den rette vej? Forslag til sdanne tiltag vil blive beskrevet i det kommende kapitel.
99
100
Kapitel 8 // Forslag til hndtering af kommunikation
8. Forslag til hndtering

af kommunikation
Dette kapitel tager udgangspunkt i de problemer, de teoretiske perspektiver pegede p, kunne opst i forbindelse med faseskift. Det er alle problemer, som casen
i hjere eller lavere grad har haft berring med, som det blev gennemget i forrige
kapitel. Det nskes her at undersge hvilke initiativer, casen har indfrt for at kunne
lse de teoretiske kommunikationsproblemer og i hvilken grad, det er lykkedes.
Formlet er derved at kunne fremlgge en rkke forslag til, hvordan kommunikationsproblemer kan hndteres i praksis. Det er dermed ikke sagt, at forslagene er
evigt gldende, for de er udelukkende baseret p erfaring fra en enkelt case. Der
bliver heller ikke her p nogen mder udfrdiget den endelige liste over metoder
til forbedring af faseskiftproblematikken. Forslagene er tnkt som en spd opstart
p et vrktjskatalog, der krver betydelig mere bearbejdning, end dette speciale
kan rumme. Tanken er alts primrt at give anledning til en diskussion om, hvordan kommunikation p tvrs af faseskift kan hndteres, og p den mde vre et
springbrt til videre udvikling indenfor emnet.
De kommunikationsproblemer, der iflge de teoretiske perspektiver vil opst i forbindelse med faseskiftet, er i stikordsform:
#34.Teoretisk opstillede kommunikationsproblemer.
Ind- og afkodningsproblemer pga. aktrskift

Envejskommunikation p tvrs af faseskiftet
Nye aktrer krver nyt sprogbrug
Projektledere skal kunne koordinere p mange sprog
Gatekeepere tilbageholder vigtig viden
Ubevidsthed om personligheder skaber uvillighed til kommunikation
Viden forbliver udelt uden den rette platform
101
Disse kommunikationsproblemer kan medfre, at brugerne i sidste ende ikke fr

opfyldt deres forventninger, at der kommer mange fejl og mangler i byggeriet, og
at projektet m overskide tidsplan og budget. Om Karlslunde Plejecenter vil ende
med nogle af disse flger, er ikke til at sige, men der har hidtil ikke vret symptomer
p, at kommunikationsprocessen gr i den retning. Tvrtimod har casen i de indledende faser indfrt nogle initiativer, der forhbentlig vil virke som et godt fundament
til en effektiv kommunikationsproces i resten af forlbet ogs.
Gennemgende aktrer
Et af de elementer, som mange af casens aktrer gjorde opmrksom p, var srlig
vigtigt, er gennemgende personer. Det er vigtigt, at det er de samme mennesker,
der gr igen gennem hele forlbet og alts ogs er gennemgende p tvrs af
faseskiftet. Herved sikres det, at den viden, der er blevet delt i den frste fase, ogs
er til stede i den anden fase. I programfasen er meget viden og mange vrdier
givet videre til programfasens aktrer via byggeprogrammet, men det er ikke ensbetydende med, at alle vrdier ogs bliver omsat til virkelighed. Byggeprogrammet
er et envejsmedie, der kun kan sikre et kontraktuelt grundlag for vrdiskabelse. I
casen er brugerne med som gennemgende aktrer i alle faser, og kan alts sikre,
at deres vrdier og forventninger ogs bliver opfyldt.
Arkitekterne besidder en stor viden om de vrdier, der oprindeligt blev tillagt projektet, og de har tydeligvis forstet disse vrdier korrekt, eftersom deres projekt
har vundet opgaven. Ogs her vil de personer, der p s tilfredsstillende vis omfortolkede vrdierne, vre gennemgende over faserne, sledes at projektet ikke
bevger sig vk fra det oprindelige i det kommende forlb.
Bygherrerdgiveren, der udfyldte sin rolle som projektleder til stor ros fra brugere,
teknikere og bygherren, vil dog ikke vre gennemgende. Dette m siges at vre
et muligt tab for projektet, for bygherrerdgiveren rdede ikke blot over megen indsigt i projektets vrdier, han besad ogs mange menneskelige egenskaber, der
sikrede en ganske fornuftig kommunikation i projektgruppen. Der er mulighed for,
at bygherrerdgiveren kan dele sin viden om projektet med sin efterflger, men
hans personlige kompetencer kan ikke videregives. Det er dog ikke utnkeligt,
at den efterflgende bygherrerdgiver besidder lignende kompetencer eller mske
nogle, der er bedre. Skiftet i bygherrerdgiver falder sammen med skiftet mellem
faser, hvilket ogs betyder, at der vil vre nye aktrgrupper at koordinere og nye
typer problemer, der skal lses. Bygherrerdgiverens rolle som projektleder vil alts
ndre indhold med skiftet i faser, og det kan sagtens tnkes, at den kommende
bygherrerdgiver besidder kompetencer, der er fortrinlige i forhold til de arbejdsopgaver, der ligger i projekteringsfasen.
Denne pointering giver anledning til tanker om, hvorvidt gennemgende personer
altid er en fordel. Det kan tnkes, at en projektleder, der er srlig kompetent til at
hndtere en programfase med dens brugerinvolvering, vrdidiskussion osv., ikke
ndvendigvis er liges kompetent til at koordinere en programfase, hvor der er
fokus p konkretisering, budget osv. Og tnkes der videre i forlbet, s bliver det
endnu svrere at forestille sig, at den projektleder, der er god i programfasen, ogs
102
vil vre god i udfrelsesfasen, hvor det handler om at koordinere hndvrkere,

fre tilsyn osv. Er det muligt, at n person kan rumme kompetencer til at kunne
hndtere alle faser lige godt? Det handler i hvert fald om, at den person, der bliver
udset til at koordinere p tvrs af alle faser, er sig sit ansvar bevidst. Han m vide,
hvad denne alsidige rolle indebrer og kritisk sprge sig selv, om han kan hndtere
alle facetterne lige godt.
Menneskelige kompetencer
Som nvnt ligger der store krav til eksempelvis en projektleders kompetencer, hvis
han skal kunne evne at hndtere alle faser lige godt. I casen blev en rkke egenskaber nvnt, som ikke blot en god projektleder br besidde, men som er generelle
for alle aktrer i et byggeprojekt:
#35. Foretrukne personlige egenskaber
for aktrerne.
Forstelse af andre personligheder

Tilpasse sit sprogbrug til den man kommunikerer med
Vise respekt og tillid
Lytte og forst
Et byggeprojekt bestr af mange forskellige mennesker, der hver besidder en viden, som lagt sammen danner grundlaget for et byggeri. Det er alts ndvendigt, at
disse mennesker deler deres viden med hinanden, hvilket i bund og grund er rsagen til, at en god kommunikationsproces er s vigtig. Det er i denne sammenhng
vigtigt at pointere, at det er mennesker, der skaber et byggeri. Og ydermere er der
tale om mange mennesker, med mange forskellige baggrunde. Der er alts utallige
personrelaterede faktorer, som kan g ind og vre udslagsgivende i et byggeri.
Det er derfor vigtigt for en projektgruppes medlemmer, at de har forstelse for mennesker, der er anderledes end dem selv. Man skal forst, at andre ikke opfrer sig
som de gr, for at vre generende, eller fordi de ikke ved bedre. Det er ganske
enkelt deres personlighed, og den hverken kan eller skal ndres. Men det krver,
at man tilpasser sin adfrd til de enkelte personligheder, at man respekterer hinanden og stoler p, at den anden udfrer sit arbejde godt nok. Casens arkitekter
havde en politik, der ganske enkelt hed: Lyt og forst, hvilket netop er grundlaget
for den vidensdeling, der er s ndvendig p tvrs af faserne i et byggeprojekt.
Der m alts stilles krav til byggeprojektets aktrer om, at de besidder de nvnte
kompetencer for at sikre en god kommunikationsproces og vidensdeling p tvrs
af faserne. Nogle aktrer vil besidde disse kompetencer p forhnd, enten fordi de
har tillrt dem gennem kurser eller erfaring, eller fordi de har sdanne menneskelige egenskaber iboende i sig selv. Men andre aktrer er ikke bevidste om vigtigheden af disse kompetencer, sknt de mske besidder dem intuitivt. Der m sledes i
projektgruppen skabes nogle rammer for, at disse menneskelige egenskaber bliver
diskuteret, s alle er bevidste om vigtigheden af at lytte til og forst hinanden.
103
Platforme for kommunikation

Der blev i sammenfatningen af case-analysen stillet det bne sprgsml, om man
kan gre noget for at sikre, at man har de rette mennesker med de rette kompetencer i sin projektgruppe, eller om det hele kommer an p ens held. Det er grotesk at
tnke, at en byggesag til mange mio. kr. skal skabes af en gruppe personligheder,
der helt tilfldigt er sat sammen. Den menneskelige faktor kan have stor indflydelse
p et byggeprojekt, hvorfor det br sikres, at folk er samarbejdsvillige og har de
rette menneskelige kompetencer, inden en kostelig kontrakt bliver indget.
I forbindelse med Karlslunde Plejecenter blev der anvendt flere platforme til sikring
af samarbejdet; prsentationsrunde af projektforslagene, workshop med indgelse
af samarbejdsaftale og gruppemder i forbindelse med projektoptimeringsfasen.
Isr de sidstnvnte mder har vret givende i forhold til vidensdeling. Projektoptimeringsfasen har virket som en glidende overgang mellem programfasen og projekteringsfasen, hvor alle aktrer har mdtes og udvekslet viden og holdninger til
projektets vrdier, og sledes sikret at vrdiskabelse blev foreget p alles prmisser. Oprindeligt var projektoptimeringsfasen tnkt som en tilpasningsfase med
fokus p budgettet, men grundet forbedrede omstndigheder kunne fasen bruges
til forventningsafstemning og til at lre hinanden bedre at kende i projektgruppen.
Denne overlapning af programfasen og projekteringsfasen har vret srligt givende for projektet, og isr brugerne fler sig nu sikre p, at de ogs fr det, de
nsker sig. Den af arkitekterne foreslede seance med en udefrakommende mediator, der kan stte gang i en uforpligtende diskussion om projektets vrdier, ville
vre et praktisk vrktj i denne overgangsfase. En sdan platform for vidensdeling
og sikring af samarbejdskriterier vil med fordel kunne indfres i mange andre byggeprojekter, om end det krver en rum tid og penge. Men er der tale om et projekt
til mange mio. kr., er det uden tvivl gode penge givet ud, hvis alternativet er drlig
kommunikation, uafstemte forventninger og fejl i det endelige byggeri. Og har man
alligevel samlet alle aktrerne i en projektoptimeringsfase, vil det vre oplagt at
benytte muligheden til at sikre en fremtidig god kommunikationsproces.
Opsummering
Casen giver alts anledning til tre forslag til, hvordan en bedre kommunikationsproces kan sikres, og derved hvordan vrditab p tvrs af faseskiftene kan forhindres.
Der skal vre gennemgende aktrer i hele byggeprojektets forlb, som er sit ansvar bevidst og kan hndtere alle fasers facetter. Alle aktrer skal have en rkke
menneskelige kompetencer, s de er i stand til at lytte til hinanden og forst, hvad
andre siger. Ikke alle mennesker besidder sdanne kompetencer intuitivt, hvorfor
der m skabes nogle rammer, s alle projektgruppens medlemmer er bevidste om
vigtigheden af god kommunikation. Eksempelvis kan der indskydes en fase mellem
de traditionelle faser, der fungerer som glidende overgang og platform for vidensdeling, og der kan arrangeres en debat om projektets proces- og produktvrdier,
s alle aktrers forventninger stemmer overens.
Disse forslag er som sagt blot det spde udkast til en lang rkke initiativer, der
kan forbedre byggeprocessen. De er baseret p et enkelt casestudie, og har des-
104
uden kun haft kommunikationsmssige perspektiver, hvorfor de p ingen mde

er fyldestgrende, hvis en bedre byggeproces skal opns. Der er mange andre
aspekter, der kan betragtes i denne sammenhng, og flere sider af byggeriet, der
br undersges. Men de nvnte initiativer har haft stor positiv indflydelse p processen for Karlslunde Plejecenter, og det kan tnkes, at de ogs kan medfre
succesoplevelser i andre projekter.
105
106
Kapitel 9 // Diskussion
9. Diskussion
I dette kapitel vil specialets indhold blive diskuteret ud fra flere vinkler. Frst vil
selve opgavens metode blive diskuteret; hvorvidt det er rimeligt at komme med
lsningsforslag baseret p et enkelt casestudie. Dernst vil opgavens primre
perspektiv blive betragtet, og det vil blive diskuteret, om kommunikationsperspektivet er det rette at fokusere p. Til slut vil specialets problemstilling og faseskiftproblematikkens relevans blive diskuteret. Formlet er at betragte specialets udgangspunkt, fokus og metode med kritiske briller for at kunne konkludere, om de
endelige forslag til en bedre byggeproces er rimelige at opstille.
Opgavens metode
De lsningsforslag, der blev nvnt i forrige kapitel, tager udgangspunkt i en rkke
tiltag, der i casen var med til at skabe nogle gode rammer for en effektiv kommunikationsproces. Karlslunde Plejecenter blev udvalgt som case, fordi den p det
tidspunkt, hvor specialet kunne indlede studiet, befandt sig i grnselandet mellem program og projekteringsfasen, som netop er specialets afgrnsningsomrde.
Desuden var der p forhnd kendskab til, at casen hidtil havde haft en god proces,
og alts kunne betegnes som den gode case. Valget af Karlslunde plejecenter som
case gav alts mulighed for at studere et projekt, der befandt sig midt i det aktuelle
faseskift og sledes observere hvilke problemstillinger, man dr stod over for, og
hvorledes man kunne hndtere dem.
De forslag, der i specialet blev fremhvet som srligt nyttige til sikring af vidensdeling og kommunikation p tvrs af faserne, har flere usikre elementer hftet p sig.
Det er ikke blevet undersgt, hvordan casen har udviklet sig i projekteringsfasen,
hvilket skyldes, at projekteringsfasen frst blev pbegyndt omkring en mned fr
specialet blev afsluttet, hvorfor der alts ikke var tid til at studere casen nrmere.
Det betyder ogs, at det ikke er blevet fastslet, om de positive tiltag ogs har den
effekt p kommunikationsprocessen og vrdiskabelsen, som de er tiltnkt. For det
andet er forslagene baseret p et enkelt casestudie, og det er alts ikke sikkert, at
disse tiltag vil have lige s stor succes i et andet projekt med andre aktrer, andre
forml og udfordringer osv. For det tredje er forslagene fremkommet p grundlag af
en rkke interviews, hvor de adspurgte fortalte om processen hidtil, og om hvorvidt
de fandt den tilfredsstillende i forhold til egne vrdier, forventninger osv. Kun f af
de adspurgte aktrer har vret bevidste om, hvorfor kommunikationsprocessen
107
fungerede godt, de har bare vret opmrksomme p, om de fik, hvad de nskede

sig. De nvnte tiltag til en effektiv kommunikationsproces er alts kommet frem
gennem en analyse og er ikke eksplicit blevet beskrevet af casens aktrer.
Der er alts mange ting, der peger p, at de fremsatte forslag til hndtering af kommunikation p tvrs af faseskift ikke er skudsikre. Men her m det ppeges, at
formlet ikke har vret, at fremstille et endegyldigt katalog over metoder, der kan
lede til bedre kommunikation. Benvnelsen forslag er brugt ganske bevidst, fordi
de netop er tiltnkt som et oplg til en diskussion om emnet og som en inspiration
til videre bearbejdning. Forslagene er trods alt baseret p succesfulde oplevelser i
en case, der desuden er sammenlignelig med mange andre projekter, og har hidtil
sikret vrdiskabelse p tvrs af faserne i en grad, der er tilfredsstillende for alle
adspurgte aktrer. De foreslede initiativer er alts umiddelbart virksomme, ogs
selvom de kun stammer fra denne ene case.
Kommunikationsperspektivet
Som indledning til dette speciale blev faseskiftproblematikken foldet ud gennem
empiriske og teoretiske undersgelser. Disse pegede p tre perspektiver, der var
srligt relevante i forhold til at hindre vrditab p tvrs af faseskift; kommunikation, organisation og kulturforskelle. Kommunikationsperspektivet blev udvalgt af
den rsag, at dette perspektiv ikke ndvendigvis ville krve en ndring af byggebranchens rammebetingelser, som de ser ud i dag. nsket om fastholdelse af
byggeriets rammer er adopteret fra Vrdiskabende Byggeproces, hvorfra ogs problemstillingen omkring faseskift udspringer.
Det kan diskuteres, hvorvidt kommunikation er det rette perspektiv at lgge p
faseskiftproblematikken. Perspektivet stammer som nvnt fra egen analyse af problematikken, og dens relevans er baseret primrt p udtalelser fra tre branchefolk.
Det kan alts tnkes, at der er mange andre perspektiver end de tre nvnte, som
er relevante i forbindelse med faseskift. Det er dog vurderet, at kommunikation er et
ganske relevant emne at betragte i forbindelse med vrdiskabelse og vidensdeling.
Der findes en del litteratur, der peger p, at kommunikation i byggeriet generelt ikke
fungerer optimalt, og ogs casens aktrer bifaldt kommunikation som er srdeles
relevant perspektiv.
Udgangspunktet for udvlgelsen af kommunikationsperspektivet; at byggebranchens rammer ikke nskes ndret, br ogs have et par ord med p vejen. Der
har i specialet vret et nske om at vre praktisk orienteret og alts ende med
lsningsforslag, der er umiddelbart lige til at implementere. ndring af en branches
rammer er en meget omfattende proces, som et speciale som dette ikke vil have
de store chancer for at kunne pvirke. Den organisatoriske opbygning af byggeriet
er grundlagt af et nske om fleksibilitet og evnen til at kunne omstille sig i tilflde
af konjunkturudsving i branchen. Og fordi et byggeprojekt indebrer, at en stor
gruppe mennesker, der ikke kender hinanden, skal samarbejde, glder det ofte om
at udfre sin opgave p s forudsigelige vis som muligt (Thomassen, 2004). Det
vil alts vre meget ambitist at tage udgangspunkt i perspektiver, der forudstter ndring af byggeriets rammer, og det vil ikke stemme overens med nsket om
praktisk orientering.
108
Problemstillingen
Udgangspunktet for dette speciale; at faseskift giver anledning til vrditab, er forholdsvis ukritisk blevet adopteret fra Vrdiskabende Byggeproces. Vrdiskabende
Byggeproces er initieret af syv af byggeriets toneangivende organisationer, s faseskiftproblematikken er alts noget, strstedelen af branchen mener, er relevant.
Desuden har den i specialet indledende udfoldelse af problematikken vist, at der
sker nogle bratte ndringer, nr programfasen bliver til projekteringsfasen, som
afgjort m give anledning til mulige vrditab. Det faktum, at faseskiftproblematikken
er relevant at betragte, nr mlet er at mindske vrditab i et byggeprojekt, behver
alts ikke ndvendigvis en videre diskussion.
Til gengld kan det vre interessant at betragte faseskiftproblematikkens relevans
i et helhedsorienteret perspektiv. Hvis formlet er at stte byggesektorens virksomheder i stand til at levere vrdi p et langt hjere niveau end hidtil, er faseskift s
det rette at betragte? I forhold til sikring af vrdiskabelse gennem hele et byggeris
forlb, er faseskift uden tvivl relevante. Men sprgsmlet er s, om fokus p vrdiskabelse ogs medfrer, at byggeriets generelle niveau hjnes.
Det er mange kritiske sprgsml at opstille, og mske er det ikke muligt at besvare
dem alle definitivt. Der er givetvis mange andre indsatsomrder, der kan vre med
til at hjne byggeriets niveau; nye og bedre uddannelser for blot at starte et sted.
Men arbejdet med dette speciale har vist, at faseskift giver anledning til en rkke
problemer, der ikke bevidst bliver hndteret effektivt. Der er grobund for, at mange
vrdier gr tabt ved faseskiftene, og der er ikke en systematisk metode til, hvordan dette forhindres. S mske er faseskiftproblematikken ikke det eneste, der skal
fokuseres p i forhold til at sikre mere vrdi i byggeriet, men det er uden tvivl en
problematik, der er relevant at betragte.
109
110
Kapitel 10 // Konklusion
10. Konklusion
Specialets prciserede problemformulering ld:

# 36. Prciseret problemformulering.
Hvilke kommunikationsmssige problemer opstr omkring faseskiftet og hvorfor?
Hvordan medfrer kommunikationsproblemer tab af vrdi?
Hvordan er disse problemer sgt lst i praksis?
Formlet har sledes vret at forst hvilke problemstillinger, der kan foranledige
vrditab i det specifikke faseskift; program til projektering, hvorfor de opstr, og
hvordan de kan forhindres. Kommunikationsperspektivet blev gennem udfoldelse af
faseskiftproblematikken valgt som det primre perspektiv p disse sprgsml.
En rkke litterre kommunikationsteoretiske perspektiver gav anledning til en opstilling af en liste over kommunikationsmssige problemer, der kan opst omkring
faseskiftet. Som eksempler kan nvnes misforstelser mellem aktrer, manglende
forventningsafstemning og mistillid i projektgruppen. Disse og andre problemers relevans i praksis blev undersgt gennem et casestudie, hvor det isr blev betragtet,
hvordan denne case havde hndteret de problemer, der opstod.
Casestudiet viste desuden, at faseskift blandt andet indebrer en kontekstndring, som kan give anledning til vrdindringer og dermed kan ge risikoen for
vrditab. Der er alts en iboende problemstilling i forbindelse med faseskiftene,
som kan pvirke vrdisituationen, hvilket betyder, at vrditab har en srlig risiko
for at opst i forbindelse med faseskift.
For at forhindre dette, kan man med fordel fokusere p at forbedre kommunikationsprocessen i projektet, eksempelvis ved at sikre gennemgende aktrer med de
rette kompetencer, og ved at opstille nogle gode platforme for kommunikation og
vidensdeling.
111
Kapitel 10 // Konklusion
Disse forslag er kun et udkast til, hvordan faseskiftproblematikken kan hndteres,

s vrditab kan forhindres. En videre bearbejdning af faseskiftproblematikken vil
vre ndvendig for at skabe et fyldestgrende lsningskatalog, hvor ogs andre
perspektiver end kommunikation bliver betragtet.
Det kan ogs konkluderes, at specialets udgangspunkt; at der opstr vrditab i
forbindelse med faseskift, er ganske relevant. Der opstr utvivlsomt situationer omkring faseskiftene, der kan forrsage vrditab i den flgende byggeproces. Der er
givetvis mange andre omrder i byggeriet, der kan betragtes med henblik p nsket
om at mindske branchens hje antal af fejl og mangler, men forbedrede faseskift er
et fornuftigt sted at starte.
112
Kapitel 11 // Litteratur
11. Litteratur
Bakka, J. F., & Fivelsdal, E. (2004). Organisationsteori: Struktur, kultur, processer (4.
udg.). Kbenhavn: Handelshjskolens Forlag.
Borgbrandt, N., & Andersson, J. (1998). Byggforskning - processer och vetenskaplighet.
Lund: Institutionen fr Byggnadsekonomi, Lunds Tekniske Hgskola.
Brown, S. A. (2001). Communication in the design process. London: Spon Press.
Bygherreforeningen. (2005). Bygherrerollen. Notat udarbejdet for Bygherreforeningens
Udviklings- og Uddannelsesrd . Kbenhavn: Bygherreforeningen.
Dainty, A., Moore, D., & Murray, M. (2006). Communication in Construction: Theory and
practice. Oxon: Taylor & Francis.
Edwards, J. (August 2003). Send Three- and Four-pence; Were Going to a Dance:
Forward Generating Research. The Australian Educational Researcher , 30 (2), s. 1732.
Emmitt, S., & Gorse, C. (2003). Construction Communication. Oxford: Blackwell Publishing Ltd.
Erhvervs- og Byggestyrelsen. (2005). Byggeriets handlingsplan mod fejl og mangler.
Erhvervs- og Byggestyrelsen.
Fekete, R. (2003). Design Research and the Records of Architectural Design: Expanding the Foundations of Design Tool Development. I B. Atkin, J. Borgbrandt, &
P.-E. Josephson, Construction Process Improvement (s. 240-254). Oxford: Blackwell
Science.
Flyvbjerg, B. (2006). Five Misunderstandings About Case-Study Research. Qualitative Inquiry , 12 (2), s. 219-245.
Handy, C. (1999). Understanding Organizations (4. udg.). London: Penguin Books.
Helder, J., Bredenlw, T., & Nrgaard, J. L. (Red.). (2009). Kommunikation - en grundbog. Kbenhavn: Hans Reitzels Forlag.
Karlslunde Plejecenter (2010). Diverse udleverede dokumenter. Greve Kommune.
113
Karv, M., & Pedersen, L. B. (1993). Projektledelse - i tvrfaglige teams. Albertslund:

Schultz.
Kousholt, B. (2006). Projektledelse - teori og praksis. Kbenhavn: Nyt Teknisk Forlag.
Kreiner, K. (1986). CAD/CAM i bygge- og anlgssektoren: Et kommunikations-teoretisk
perspektiv. Instituttet for Anlgsteknik.
Kristiansen, K. (2006). Vrdi og brugerorientering. Hvad er vrdi i byggeriet? Lyngby:
Byg-DTU.
Kvale, S. (1997). InterView: En introduktion til det kvalitative forskningsinterview (4. udg.).
Kbenhavn: Hans Reitzels Forlag.
Lean Construction-DK. (2009). Hndbog i Trimmet Byggeri (2. udg.). Foreningen Lean
Construction-DK.
Myers, I. B. (1980). Gifts differing: understanding personality type. California: DaviesBlack Publishing.
Naldal, T. (2006). Byggeriets faser og organisering. Kbenhavn: Nyt Teknisk Forlag.
NFA. (2008). Virksomhedens sociale kapital. Hvidbog. Kbenhavn: Arbejdsmiljrdet.
Nonaka, I., Toyama, R., & Konno, N. (2000). SECI, Ba and Leadership: a Unified
Model of Dynamic Knowledge Creation. Long Range Planning , 33, 5-34.
Oberlender, G. D. (2000). Project Management for Engineering and Construction (2. udg.).
Oklahoma: McGraw-Hill.
Rittel, H. W., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a General Theory og Planning.
Policy Science (4), 155-169.
Ronco, W. C., & Ronco, J. S. (1996). Partnering Manual for Design and Construction.
New York: McGraw-Hill.
Sand, O. (1972). Byggeadministration. Kbenhavn: Teknisk Forlag.
Shannon, C. E. (July 1948). A Methematical Theory of Communication. The Bell System Technical Journal (27), s. 379-423.
Srensen, N. (2003). Co-ordination of the Design and Building Process for Optimal
Building Performance. I B. Atkin, J. Borgbrandt, & P.-E. Josephson, Construction Process Improvement (s. 106-117). Oxford: Blackwell Science.
Thomassen, M. A. (2004). Fornuft og ufornuft i byggeriets organisering. Hrsholm: Byg
og Byg.
Thyssen, M. H., Emmit, S., Bonke, S., & Kirk-Christoffersen, A. (2010). Facilitation
Client Value Creation in the Conceptual Design Phase of Construction Projects: A
Workshop Approach. AEDM , s. 1-13.
114
Vrdiskabende Byggeproces. (2007). Dokumentation: Workshop om Vrdiskabende Byggeproces. Notat fra workshop afholdt 14. november 2007 . Ikke udgivet dokument. Udarbejdet af Bygherreforeningen.
Vrdiskabende Byggeproces. (2009). Udvikling af den Vrdiskabende Byggeproces med fokus p forbedrede faseskift. Projektansgning, 2. juni 2009.
Wandahl, S. (2007). A Diverse Understanding of Value in the Building Industry. Georgia:
Institute of Technology.
Wandahl, S. (2006). Understanding Value in the Briefing Process. International Conference On Adaptable Building Structures, (s. 12-31). Eindhoven.
Winch, G. M. (2010). Managing Construction Projects : an information processing approach
(2. udg.). Chichester: Wiley-Blackwell.
Ydelsesbeskrivelser. (2006). Byggeri og Planlgning. Kbenhavn: FRI & DANSKE
ARK.
Yin, R. K. (2009). Case study research: design and methods (4. udg.). Thousand Oaks,
CA, USA: SAGE.
115
VRDITAB
Bygningsdesign
DTU Management
Danmarks Tekniske Universitet

Speciale Nina Koch Web

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Speciale Nina Koch Web

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

VRDITAB

Nina Koch // Juni 2010

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Dette speciale tager udgangspunkt i byggebranchens problemer med for mange

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

2.2 Opgavens indhold

2.3 Kvalitative metoder

2.4 Teori og kilder

3. Byggeprocessens faser og indhold

3.1 Faser og opgaver

4.1 Empirisk udfoldelse

4.2 Litterr udfoldelse

4.3 Sammenfatning og fokusering

4.4 Prciseret problemformulering

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

5.2 Roller i projektgrupper

5.3 Personlighedsprofiler i byggeriet

6.1 Valg af case

6.2 Beskrivelse af case

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

7.1 Vrdiforstelse i praksis

7.2 Casens kommunikationsproces

7.3 Sammenfatning i henhold til faseskiftproblematikken

8. Forslag til hndtering af kommunikation

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Dette speciale tager udgangspunkt i en kendt problemstilling; omfanget af fejl

1.1 Initierende problemstilling og motivation

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

#1. Initierende problemformulering.

Hvordan kan vrditab i skiftet mellem et byggeprojekts programfase og projekteringsfase forhindres?

Dette skal ses som en initierende problemformulering, som efter en udfoldelse af

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Dette kapitel vil gennemg en rkke af de metodiske overvejelser, der er gjort fr

Tabel 1. Opgavetype og processens

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

2.2 Opgavens indhold

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Specialets primre del tager udgangspunkt i en prciseret problemformulering,

2.3 Kvalitative metoder

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Tematisering af et interview handler om begrebsafklaring, dvs. at fastsl indhold,

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

2.4 Teori og kilder

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Kapitel 3 // Byggeprocessens faser og indhold

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Kapitel 3 // Byggeprocessens faser og indhold

3.1 Faser og opgaver

3.1.1 Byggeriets faseinddeling

Figur 3. Den traditionelle faseinddeling af

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Kapitel 3 // Byggeprocessens faser og indhold

Ved beslutning om realisering af byggeriet skal bygherren nu yderligere specificere

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Kapitel 3 // Byggeprocessens faser og indhold

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Kapitel 3 // Byggeprocessens faser og indhold

ren eller bygherrerdgiveren. Endeligt findes totalentreprisen, hvor en entreprenr

Kandidatspeciale // Vrditab i faseskift

Kapitel 3 // Byggeprocessens faser og indhold