Aktuelni Koncepti U Menadzmentu Lanca Snabdevanja Analiza I Poredjenje

NAUNO-ISTRAIVAKI RAD
AKTUELNI KONCEPTI U
MENADMENTU LANCA SNABDEVANJAANALIZA I POREENJE
IFRA: EKSELENS
U Beogradu, septembar 2010
SADRAJ
APSTRAKT.............................................................................................................................4
ABSTRACT.............................................................................................................................5
I UVOD.....................................................................................................................................6
II POJAM I PERSPEKTIVE MENADMENTA LANCA SNABDEVANJA..............8
1. Od logistikog do menadmenta lanca snabdevanja.................................................8
1.1. Pojmovno odreenje termina logistika i lanac snabdevanja..................................8
1.2. Definisanje relacije logistika - menadment lanca snabdevanja.........................12
2. Lanac snabdevanja kao vrednosni lanac...................................................................14
3. Znaaj optimizacije u lancu snabdevanja.................................................................16
3.1. Ciljevi optimizacije u lancu snabdevanja..............................................................16
3.2. Faktori optimizacije u lancu snabdevanja.............................................................18
4. Budunost i trendovi u lancu snabdevanja...............................................................22
4.1. Servis potroaa vs. menadment odnosa.............................................................22
4.2. Oponenti vs. saradnici u lancu snabdevanja.........................................................24
4.3. Predvianje vs. razmena informacija.....................................................................25
4.4. Iskustvena vs. tranziciona strategija......................................................................26
4.5. Apsolutna vs. relativna vrednost............................................................................27
4.6. Funkcionalna vs. procesna organizacija rada........................................................29
4.7. Vertikalna vs. virtuelna integracija........................................................................30
4.8. Uska specijalizacija vs. integrativno znanje.........................................................31
III ANALIZA AKTUELNIH MENADERSKIH KONCEPATA U UPRAVLJANJU
LANCEM SNABDEVANJA................................................................................................33
1. Pretpostavke izbora odabranih menaderskih koncepata.....................................33
2. Upravljanje zalihama od strane prodavca (Vendor Managed Inventory)...........34
2.1. Sutina i istorijat koncepta VMI............................................................................34
2.2. Cilj i implementacija koncepta VMI......................................................................35
2.3. Prednosti i nedostaci koncepta VMI......................................................................38
2.4. Koncept VMI u kompaniji Panasonic...................................................................40
3. Udrueno planiranje, predvianje i popunjvanje zaliha (CPFR).........................43
3.1. Definisanje i opseg koncepta CPFR.......................................................................43
3.2. Scenariji primene koncepta CPFR u lancu snabdevanja......................................44
NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

LANCA SNABDEVANJA-ANALIZA I POREENJE ]
3.3. Pozitivni i negativni aspekti koncepta CPFR........................................................48

3.4. Korienje koncepta CPFR u kompaniji Superdrug.............................................50
4. Strateko predvianje maloprodaje (Flowcasting)..................................................53
4.1. Preduslovi nastanka koncepta Flowcasting...........................................................53
4.2. Koncept zavisne tranje..........................................................................................54
4.3. Sutina i nain funkcionisanja koncepta Flowcasting..........................................56
4.4. Snage i slabosti koncepta Flowcastng...................................................................58
IV POREENJE KONCEPATA ZA UPRAVLJANJE LANCEM SNABDEVANJA 64
1. Osnov i koraci analize...................................................................................................64
2. Definisanje kriterijuma poreenja.............................................................................65
3. Komparativna analiza koncepata po definisanim kriterijumima.........................70
4. Rezultati analize i preporuke za buduu primenu...................................................79
V ZAKLJUAK....................................................................................................................81
LITERATURA......................................................................................................................84
| III ANALIZA AKTUELNIH MENADERSKIH KONCEPATA U UPRAVLJANJU LANCEM

SNABDEVANJA

APSTRAKT
Savremeni uslovi poslovanja kao prerogativ nameu konstantnost promena i usvajanje
duha novina kao poslovne orijentacije svih trinih uesnika. Posledino, dolazi do
unapreivanja brojnih poslovnih filozofija ali i do kreiranja kompletno novih, koje
svojim elementima pokuavaju da odgovore na izazove i prepreke turbulentnog
okruenja. Upravo kao jedna takva filozofija, menadment lanca snabdevanja zaokuplja
podjednaku panju strune javnosti i prakse u poslednjih tridesetak godina, od kada
ulazi u upotrebu. U tom vremenskom okviru, kreirani su mnogi poslovni koncepti u cilju
unapreenja i optimizacije poslovanja uesnika u lancima. Respektujui kvalitete i
prednosti, ali i ogranienja i manjkavosti, svakog od ovih koncepata, moe se rei da
nijedan od njih ne daje optimalno reenje, za sve uesnike, u svakoj konkretnoj situaciji.
Zato je neophodno znati, kada i u kojim okolnostima je dobro upotrebiti neki od ovih,
uslovno reeno alata.
Cilj ovog rada je da prikae odabrane koncepte za upravljanje i optimizaciju poslovanja
unutar lanaca snabdevanja, kao i da istakne njihove kljune prednosti i nedostatke.
Dajui osnovnu postavku svakog od ovih koncepata i strategija, dalje e biti izvreno
njihovo poreenje na bazi unapred utvrenih kriterijuma, koji su identifikovani kao
krucijalno vani za svaki lanac snabdevanja. Tako dobijeni rezultati analize
predstavljae znaajan putokaz i smernice za korienje svakog od njih, kao i osnovu za
njihovu potencijalnu nadogradnju i unapreenje u periodu koji predstoji. Intencija je, da
pored strune javnosti, korist od ovog rada moe imati i poslovna praksa, koja e biti
upoznata s potrebnim znanjima kako bi pravi koncept ili strategiju, primenila u
okolnostima koje najvie odgovaraju prirodi i miljeu njenog funkcionisanja.

SNABDEVANJA

ABSTRACT
Contemporary conditions of doing business impose as a prerogative the continuum of
changes and adaptation of the spirit of novelty as a business mantra of all market
participants. Consequently, numerous business philosophies are improved but also
completely new ones are created. With their features, those philosophies strive to answer
the challenges and surpass the obstacles set by turbulent surroundings. Precisely, one
such philosophy, supply chain management, occupies the undivided attention of both
scholars and practitioners in the last thirty years, since its introduction. During that time
period, many business concepts have been conceived, with the aim of improving and
optimizing the activities of supply chain participants. Respecting the qualities and
advantages, but also the limitations and shortcomings of every such concept, we can
clearly say that none of them offer the optimal solution, for all participants, in every
situation. Therefore it is necessary to know, when and under which circumstances should
we use each of these tools, conditionally speaking.
The aim of this paper is to illustrate the chosen concepts and strategies for business
management and optimization within the supply chain, as well as to point out their key
advantages and shortcomings. Giving the basic introduction to these concepts and
strategies, further on we shall carry out their comparison based on certain criteria
defined in advance and identified as crucially important for every supply chain. The
results of such an analysis shall present important guidelines for their individual usage
as well as basis for their potential upgrade and improvement in the period to come. The
author's intention is that the benefits presented in this paper should be used not only by
scholars, but also business practice. Having studied the paper, firms will be equipped
with the needed knowledge to use the right concept or strategy in circumstances which
best fit the nature and milieu of their business activities.

SNABDEVANJA

I UVOD
Savremeni uslovi poslovanja kao prerogativ nameu konstantnost promena i usvajanje
duha novina kao poslovne orijentacije svih trinih uesnika. Posledino, dolazi do
unapreivanja brojnih poslovnih filozofija ali i do kreiranja kompletno novih, koje
svojim elementima pokuavaju da odgovore na izazove i prepreke turbulentnog
okruenja. Upravo kao jedna takva filozofija, menadment lanca snabdevanja zaokuplja
podjednaku panju strune javnosti i prakse.
Menadment lanca snabdevanja predstavlja relativno mladu poslovnu filozofiju, koja se
razvija proteklih tridesetak godina. Brojni koncepti nastali pod okriljem ove filozofije,
ostvaruju pozitivan uticaj na kreiranje vrednosti u lancu, koji se njihovom primenom
moe realizovati. Predmet ovog nauno-istraivakog rada upravo je dokazivanje
znaaja odabranih koncepata i strategija u kreiranju i dodavanju vrednosti u lancima
snabdeavanja, kao i njihova komparativna analiza radi njihove uspenije budue
primene. Svrha date analize jeste kreiranje smernica koje e na pravi nain opredeliti
menadment neke kompanije ali i teoretiare koji se bave ovom problematikom, ka tome
koji je koncept ili strategija adekvatna u zadatim, konkretnim uslovima. Jer, kao to
dosadanja istraivanja pokazuju, a respektujui kvalitete i prednosti, ali i ogranienja i
manjkavosti, svakog od ovih koncepata, moe se rei da nijedan od njih ne daje
optimalno reenje, za sve uesnike, u svakoj konkretnoj situaciji. Zato je neophodno
znati, kada i u kojim okolnostima je dobro upotrebiti neki od ovih, uslovno reeno
alata.
Nauno-istraivaki rad je podeljen u tri glavne celine. U prvom delu tretira se
problematika pojma i znaaja menadmenta lanca snabdevanja, kao i njegova
terminoloka, ali i sutinska diferencijacija u odnosu na pojam upravljanje logistikom.
Nadalje se ukazuje na proces kreiranja vrednosti koji se deava u svakom lancu, ako se
njime adekvatno upravlja. Podsticanje tog procesa vri se putem razliitih optimizacija
koje se deavaju na vie mesta i nivoa izmeu trgovinskih partnera. Konano, na kraju
ovog dela, anticipira se serija trendova koja bilo da zahvata ili e u bliskoj budunosti
zahvatiti moderne lance snabdevanja. Kako bi uesnici u lancima snabdevanja nastavili
da proizvode vrednost, vana je adaptacija i uvaavanje izazova koje nosi budunost.
SNABDEVANJA

Drugi deo rada posveen je analizi odabranih menaderskih koncepta koji se koriste u
lancima, upravo imajui vrednosni imperativ na umu. Nakon uvodnih napomena i
objanjenja zato je autor nainio dati odabir, detaljno se analiziraju sledei koncepti:
Upravljanje zalihama od strane proizvoaa, Udrueno planiranje, predvianje i
popunjavanje zaliha i Flowcasting, respektivno. Za svaki od koncepata predoavaju se
osnovne ideje postavke, nain funkcionisanja, prednosti i nedostaci primene kao i
komentar na sluaj iz prakse, tamo gde je to dostupno.
Konano, u poslednjem, treem delu, koristei do tada steena znanja, vri se
komparativna analiza prethodno obraenih koncepata. Nakon davanja uvodnih
napomena vezanih za metodologiju i korake analize, prelazimo na njenu iterativnu
realizaciju. Prvo se vri definisanje pet kriterijuma, koji su identifikovani kao
najrelevantniji i krucijalni u poslovanju lanaca snabdevanja i daje obrazloenje zato se
svaki od njih smatra vanim. Nakon toga, sprovodi se komparativna analiza na bazi
zacrtanih kriterijuma. Na kraju, sumarno, u vidu tabele daju se rezultati tako sprovedene
komparacije. Dobijeni rezultati analize treba da poslue kao smernice ili putokaz svim
zaintersovanim stranama, koje ele da dalje prouavaju koncepte i strategije i bave se
njihovom elaboracijom, ili pak ele da iste primene u praksi, u nekom preduzeu.
Naroitu korist od ovakve analize, ukoliko se adekvatno interpretira, mogu imati i
domaa, srpska preduzea, koja svakako u nedovoljnom obimu razumeju sutinu
filozofije MLS, a jo manje koriste njene tehnike, koncepte i strategije.

SNABDEVANJA

II POJAM I PERSPEKTIVE MENADMENTA LANCA SNABDEVANJA

1. Od logistikog do menadmenta lanca snabdevanja
1.1. Pojmovno odreenje termina logistika i lanac snabdevanja
Promenljive okolnosti trinih zbivanja, praene varijacijama i adaptacijama paradigmi
poslovanja, iznedrile su neophodnost koncipiranja razliitih tehnika i filozofija
menadmenta koje e biti koriene da to poslovanje odre stabilnim i prosperitetnim.
Protekom vremena, neke inicijalno uvedene grane menadmenta trpe promene, pa ak i
predstavljaju okidae za nastanak novih oblasti i sfera interesovanja. Kada god promena
nastupi, bilo da je ona inkrementalna ili revolutivna, ili se pria o nekoj vanoj
poslovnoj filozofiji, struna javnost obino ima podeljene stavove o tome da li je ta
filozofija apsolutno nova ili je moda nadogradnja neeg to ve postoji. Upravo ovako
poinje i pria o relaciji logistiki menadment-menadment lanca snabdevanja.
Da bi na najbolji nain pristupili analizi problema, neophodno je da na samom poetku
definiemo ova dva osnovna pojma.
Re logistika, prvi put je upotrebljena u vojnoj terminologiji i datira jo iz vremena
Napoleonovih ratnih pohoda. Odnosi se na tehniku premetanja i isporuivanja zaliha
prvim vojno-borbenim redovima. 1
Opseg
logistikih
aktivnosti
posmatran
iz
vojne
perspektive
danas
moda
najsveobuhvatnije opisuje definicija koju je dao Severnoatlantski savez (NATO): 2

Logistika predstavlja nauku planiranja i sprovoenja u delo transfera i
snabdevanja vojnih snaga. Logistike operacije koje vojne snage obavljaju u najirem
smislu mogu obuhvatiti:
a. dizajniranje i razvoj, nabavku, skladitenje, transport, distribuciju, odravanje,
odstranjivanje i unitavanje materijala;
b. transport ljudstva;
1
Adaptirano prema: Lysons K., Gillingham M., (2006), Purchasing and Supply Chain Management, 7th
Edition,Pearson Education Limited, Edinburgh, UK, str. 85
2
Preuzeto iz: NATO (1997), Logistics Handbook, str. 103-4

SNABDEVANJA

c. nabavku graevinskog materijala, odravanje i upravljanje objektima;

d. nabavku zaliha ili usluga i
e. medicinsku i zdravstvenu zatitu.
Pored upotrebe u vojnoj terminologiji, logistika kao pojam javlja se i u sferi
poslovanja, kao znaajna poslovna funkcija preduzea. Tek u poslednjih 40-tak godina,
usled brojnih faktora koji su uticali na poveanje vanosti logistike 3, dolo je do veeg
interesovanja strune, naune javnosti, ali i prakse, za ovaj pojam, kad je i nastao
najvei broj definicija.
Tako Institut za logistiku i transport 4 daje definiciju gde kae da je logistika proces
upravljanja transportom, zalihama, skladitenjem i informacijama o dobrima i
materijalima od izvora (mesta proizvodnje, prim. prev.) do mesta finalne potronje .
Ova definicija ima poseban znaaj budui da u sebi inkorporira etiri najvea i
najvanija podsistema logistike, ili logistikog menadmenta - transport, zalihe,
skladitenje i informacije.
Ako i dalje govorimo o definicijama koje su donela referentna tela i institucije u ovoj
oblasti, svakako moramo istai doprinos CSCMP 5, jednog od najeminentnijih i
najpozvanijih udruenja profesionalaca u oblasti logistike i lanca snabdevanja. Ovo
udruenje logistiku definie kao onaj deo procesa lanca snabdevanja koji planira,
implementira i kontrolie efikasnost i efektivnost kretanja dobara, usluga i
informacija od mesta proizvodnje do mesta potronje a u cilju kreiranja konkurentog
servisa potroaa. 6 Ova definicija znaajna je iz najmanje dva razloga. Kao prvo, istie
konkurentan servis potroaa, kao krajni cilj delovanja logistikog menadmenta.
Ako upravljanje logistikom podrazumeva koordiniranje sa ranije pomenuta etiri
podsistema, onda njihova optimizacija vodi optimizaciji servisa potroaa.
3
Detaljnije o ovim faktorima videti u: Boi, V, Aimovi, S, (2010), Marketing Logistika, Centar za
izdavaku delatnost Ekonomskog Fakulteta, Beograd, str. 41-46
4
The Charted Institute of Logistics and Transport, (1998), Glossary of Inventory and Materials
Management Definitions, London, str. 10
5
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals
Sajt asocijacije CSCMP, internet, http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp , pristupljeno 8/8/2010

SNABDEVANJA

Ovaj odnos prikazan je na slici 1:

Slika 1. etiri podsistema logistikog menadmenta i krajnji logistiki cilj
Izvor: Boi, V, Aimovi, S, (2010), Marketing Logistika, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
Fakulteta, Beograd, str. 36
Drugi razlog zbog koga je ova definicija bitna jeste taj to uspostavlja sponu izmeu
lanca snabdevanja i logistike, definiui je kao njegov sastavni deo. Logino, iz ove
definicije takoe moemo zakljuiti da je pojam lanac snabdevanja obuhvatniji i iri od
pojma logistika.
Nakon definisanja pojma logistika, fokusiraemo nau panju na determinisanje lanca
snabdevanja i njegovo upravljanje. Najvie prihvaenja i rasprostranjena definicija
pojma lanac snabdevanja glasi: Lanac snabdevanja predstavlja mreu organizacija
koja je ukljuena, uzvodnim i nizvodnim vezama, u razliite procese i aktivnosti koje
proizvode vrednost u vidu proizvoda ili usluga usmerenih ka krajnjem korisniku ili
potroau. 7 Ovo odreenje sadri vie vanih elemenata koje na ovom mestu moramo
pojasniti.
Prvi i najvaniji jeste pojam mree. Tradicionalno, lanci snabdevanja su bili sporadino
povezane asocijacije pojedinih biznisa.
Rogers, D. and Tibben-Lembke, R., (2005), Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices,
Reverse Logistics Executive Council, Pittsburgh, USA, str. 11
SNABDEVANJA
10

Koncept mree, na drugoj strani, ukazuje na uvoenje koordinacije u procesima i

odnosima.
Dalje, odreenje uzvodne i nizvodne veze. Uzvodna veza znai da se ide protiv struje
i odnosi se na vezu preduzea i njegovih dobavljaa, kao i dobavljaa naih dobavljaa.
Suprotno, nizvodne veze ili uz struju, odnose se na relaciju preduzee-potroa.
Takoe, mogu se javiti kombinovane uzvodno-nizvodne veze, to je sluaj kod
preduzea koja imaju povratne kontejnere, palete ili proizvode interne razmene.
Konano, pojam vrednosti. Porter definie vrednost kao onaj iznos koji su potroai
spremni da plate 8.
Adekvatnim upravljanjem lancima snabdevanja kreira se vii nivo vrednosti, nuenjem
niih cena za isti nivo beneficija ili obezbeivanjem jedinstvenih koristi po vioj ceni.
Aspekt lanca snabdevanja kao vrednosnog lanca detaljnije je obraen u narednoj taki
ove glave.
Za razliku od pojma lanac snabdevanja, oko upravljanja istim, nema univerzalno
prihvaenog tumaenja. Naime, Mentzer sa saradnicima navodi da sve objavljene
definicije mogu biti razvrstane u tri kategorije - menadersku filozofiju, primenu te
filozofije ali i skup procesa menadmenta. 9
Ako bismo ipak eleli da se opredelimo za neko odreenje, onda moda najbolje da
prihvatimo tumaenje profesora Martina Christophera, eminencije u ovoj oblasti, koji na
krajnje jednostavan i praktian nain upravljanje lancem snabdevanja (SCM) 10 definie
kao menadment uzvodnim i nizvodnim odnosima sa dobavljaima i korisnicima u
cilju isporuivanja superiorne vrednosti po nioj ceni za lanac snabdevanja kao
celinu. 11
Porter, M., (1985), Competitive advantage, Free Press, New York, str.3
Mentzer, J. T. et alt, (2001), Defining supply chain management, Journal of Business Logistics, Vol.22,
No.2
10
SCM - Supply Chain Management
11
Christopher, M, (2005), Logistics and supply chain management, 3rd edition, Pearson Education
Limited, Edinburgh, UK, str. 5
SNABDEVANJA
11

Ideju da se preduzee nalazi u sreditu mree (lanca) dobavljaa i potroaa,

ilustrovaemo na slici 2.
Slika 2. Mrea lanca snabdevanja
Izvor: Christopher M, (2005), Logistics and supply chain management, 3rd edition, Pearson Education
Limited, Edinburgh, UK, p. 5
Do sada uinjeno definisanje bazinih pojmova znaajno je i neophodno jer predstavlja

polaznu osnovu za dalje utvrivanje relacije koja postoji izmeu logistikog i
menadmenta lanca snabdevanja. Utvrivanje ovog odnosa predmet je naredne podtake.
1.2. Definisanje relacije logistika - menadment lanca snabdevanja
Dilema oko odnosa koji postoji izmeu ova dva pojma nije ni malo jednostavna. Naime,
neki autori posmatraju logistiku i menadment lanca snabdevanja kao bukvalne
sinonime, smatrajui da ih je teko razdvojiti zbog promovisanja praktino iste ideje isporuke pravog proizvoda, u pravo vreme i mesto, u adekvatnom stanju i uz
prihvatljive trokove.12
Drugi, pak, kojih je veina, prave jasnu razliku izmeu njih. Cooper smatra da je
12
Ballou, R, (2004), Business Logistics/ Supply Chain Management, Pearson-Prentice Hall, New Jersey,
USA, str.6
SNABDEVANJA
12

logistika zaokupljena materijalima i njihovim tokovima unutar jednog preduzea, dok

MLS13 predstavlja integraciju svih poslovnih procesa du lanca snabdevanja. 14
Vano je uoiti odnos parcijalnointegrativno, koji je, to se tie ovih pojmova, jedna
od kljunih razlika. Tako, neki autori tvrde da pored tokova materijala, MLS tretira jo i
formiranje cena proizvoda i kvalitet proizvodnje.
Meutim, iako MLS promovie posmatranje lanca snabdevanja kao celine, firme ba i ne
potuju ovo naelo. Fawcett i Magan u svojim istraivanjima otkrivaju da firme koje
primenjuju MLS uglavnom imaju bliu saradnju samo sa neposrednim partnerima. 15
Ranije pomenuti profesor, Martin Christopher, takoe je pristalica tumaenja da je
pojam MLS iri i obuhvatniji od pojma logistike. Meutim on odlazi i korak dalje
predlaui korigovanje sada ve ustaljenog naziva menadment lanca snabdevanja. On
istie da bi moda re snabdevanje trebalo zameniti reju tranja kako bi odrazili
glavni podsticaj i impuls koji daje trite, a ne dobavljai. Takoe on predlae da je
adekvatnije umesto rei lanac koristiti re mrea, budui da je normalno da postoji
vie dobavljaa, a ne samo jedan, kao i naravno, vei broj kupaca. 16 Ovo tumaenje
profesora Christophera nije sluajno pomenuto na ovom mestu, budui da modifikovan
termin upravljanje mreom tranje, moda jo oiglednije diferencira obuhvatnost ova
dva pojma.
Nakom kratke analize razliitih stanovita, autor rada je skloniji da prihvati tumaenje
onih koji vide distinkciju izmeu ova dva pojma. ira perspektiva, usmerenost ka veem
broju uesnika i tretiranje dodatnih problema u okviru MLS, shvaeni su kao
nadogradnja koncepta logistikog menadmenta, nastala prevashodno iz potrebe
adaptacije sve veoj konkurenciji i turbulentnijim trinim zbivanjima.
13
MLS - Menadment Lanca Snabdevanja
14
Cooper, M. C. Et alt, (1997), Supply Chain management-more than a new name for logistics,
International Journal Of Logistics Management, Vol. 8, No.1, str. 1-4
15
Fawcett, S and Magan, G, (2002), The rethoric and reality of Supply Chain Integration, International
Journal of physical distribution & Logistics Management, Vol. 32, No.5, str. 339-361
16
Modifikovano prema: Christopher M, (2005), Logistics and supply chain management, 3rd
edition,Pearson Education Limited, Edinburgh, UK, str. 5
SNABDEVANJA
13

U 4. taki ove glave, gde se analiziraju budui trendovi koji se sa trita reperkutuju na
funkcionisanje lanca snabdevanja, jo jednom e biti potvreno zato je vaan nastanak
koncepta MLS i na koji nain on pomae da se ostvari prvenstveno trini opstanak, a
zatim i prosperitet.
2. Lanac snabdevanja kao vrednosni lanac
Od svih promena koje su se desile u postavkama i filozofijama menadmenta u
poslednjih 20-ak godina moda je najvea ona koja akcenat stavlja na pronalaenje
novih naina za isporuivanje superiorne vrednosti u oima potroaa.
Kao to je ve ranije napomenuto, zasluga za ovaj zaokret u najveoj meri se pripisuje
harvardskom profesoru menadmenta, Majklu Porteru. Posredstvom svog istraivanja i
pisanja, Porter skree panju menadera i stratega na centralni znaaj konkurentske
pozicije u postizanju uspeha na tritu. U tom kontekstu, kreiran je uveni Porterov
Lanac Vrednosti. Ilustracija Porterovog Lanca vrednosti data je na slici 3:
Slika 3. Lanac vrednosti Majkla Porter
Izvor: Porter, M. (1985), Competitive advantage, Free Press, New York, str.5
Prema ilustraciji moe se videti da Porter sve aktivnosti deli u dve kategorije:
Primarne aktivnosti (ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i

usluge)
Aktivnosti podrke (nabavka, razvoj tehnologije, menadment ljudskih resursa i

infrastruktura firme)
SNABDEVANJA
14

Dajui jednostavno objanjenje kaemo da su primarne aktivnosti one koje stvaraju

vrednost, a aktivnosti podrke predstavljaju bazu za nastanak iste, iako ne uestvuju
direktno u njenom kreiranju. 17
Konkurentska prednost stie se efikasnom organizacijom i upravljanjem ovim
aktivnostima unutar vrednosnog lanca. Izvrivi ovu podelu, neophodno je analizirati
svaku aktivnost i ustanoviti da li preduzee iz nje crpi vrednost ili ne. Ako to nije
sluaj, preporuka je da se ta aktivnost izmesti (outsourcing).
Danas, vie od 20 godina od uvoenja ova logika irom je prihvaena, a dokaz toga je
sve vei broj aktivnosti koje se izmetaju. Tipine aktivnosti koje se najee izmetaju
date su u tabeli 1:
Tabela 1. Dimenzije outsourcing strategije
Outsourcing-a preduzea
(logistika i druga poslovna
polja)
Upravljanje sredstvima
Marketing
Izvori ponude
Pakovanje - markiranje robe
Transport
Najee se
iznajmljuje
Frekvencija
rentiranja
Upravljanje skladitenjem
45 %
Konsolidacija (ukrupnjavanje)
isporuka
45%
Popunjavanje ponude
Montiranje proizvodnih kapaciteta
Transport robe
26%
6%
28%
Distribucija
Kompjuterizacija sistema
poruiva nja
Postprodajne usluge
Selekcija transportera
21%
Logistiki informacioni sistem
32%
Povraaji robe
2%
Spoljnotrgovinski poslovi
Pregovaranje o cenama i uslovima poslovanja
21%
Upravljanje kadrovima
Realizacija porudbine
6%
Izvor: Gilmore, R. "Third party logistics" u knjizi Distribution management handbook, James Tompkins
& Dale Harmelink, editors in chief, McGraw-Hill, Inc. New York, .str.294-5 prema Boi V, Aimovi S.
(2010), Marketing Logistika, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog Fakulteta, Beograd, str. 529
17
Porter, M. (1985), Competitive advantage, Free Press, New York, str.5

SNABDEVANJA
15

Zato je vano da predoimo ideju Porterovog vrednosnog lanca? Efekat izmetanja

jeste produavanje i produbljivanje lanca vrednosti izvan granica jednog biznisa.
Drugim reima, lanac snabdevanja postaje vrednosni lanac! Vrednost (ali i trokovi) ne
kreiraju se vie samo u jednoj firmi, tzv. fokalnoj taki, ve u svim entitetima koji su sa
njom povezani, tj. du celog lanca snabdevanja.
Na kraju ove take, ostaje da poentiramo dve stvari. Kao prvo, danas, lanac vrednosti i
lanac snabdevanja imaju isti tretman. Kao drugo, kreiranje i obim kreirane
vrednosti zavisi od kvaliteta upravljanja lancem snabdevanja i svim njegovim
uesnicima.
Stoga, upravljanje lancem snabdevanja podrazumeva brojne optimizacije u poslovanju
uesnika u lancu. Upravo su specifinosti tih optimizacija i njihova vanost, predmet
sledee take ove glave.
3. Znaaj optimizacije u lancu snabdevanja
3.1. Ciljevi optimizacije u lancu snabdevanja
Optimizacija lanca snabdevanja ima za cilj da uspeno kontrolie razliite elemente
unutar lanca. Pod elementima mislimo na uesnike, njihove eksterne kontakte, ali i
nain organizacije nekih internih aktivnosti.
Logino je da dok ne doe do pune integracije lanca i sazrevanja shvatanja vezanih za
MLS, obim kontrolisanja internih aktivnosti bude svakako mali. Sutina procesa
optimizacije jeste odstranjivanje onih elemenata koji ne stvaraju ili podravaju
vrednost, a koji ipak egzistiraju kao uesnici ili aktivnosti unutar lanca.
Imajui prethodno navedeno u vidu, kaemo da optimizacija predstavlja upravljanje
komplikovanim lancima snabdevanja u njihovoj celosti sa ciljem sinhronizovanja svih
elemenata koji dodaju vrednost, a nalaze se u okviru proizvodnje ili distribucije, uz
istovremenu eliminaciju svih ostalih elemenata.
18
18
Adaptirano prema: Lysons, K, Gillingham, M., (2006), Purchasing and Supply Chain Management, 7th
Pearson Education Limited, Edinburgh, UK str. 109-112
SNABDEVANJA
16

Na osnovu iznete definicije moe se rei da postoji vei broj ciljeva koje elimo postii
optimizacijom lanca snabdevanja. 19 Dva osnovna cilja koja moemo identifikovati su:
Sinhronizacija svih elemenata (uesnika i aktivnosti) koji dodaju vrednost u

proizvodnji ili distribuciji
Eliminacija elemanata koji ne stvaraju ili podravaju vrednost
Pored dva osnovna, postoje i neki drugi, sporedni ciljevi. Meu njima prepoznajemo:
Pruanje najkvalitetnijeg servisa potroaa. Brojna istraivanja i teorije pokazuju

jaku vezu koja postoji izmeu satisfakcije, tj. zadovoljstva potroaa i njihove
lojalnosti. 20 Nivoi servisa potroaa treba da budu tako postavljeni da izazivaju
oduevljenje, uz prevazilaenje oekivanja. Ta oekivanja ukljuuju responzivost i
vrednost.
Ostvarivanje cenovne efikasnosti. Pod cenovnom efikasnou podrazumevamo

ostvarivanje adekvatne vrednosti za dati novac. Ona se moe izraziti i putem racija:
Isporuena vrednost ili beneficija / trokovi pribavljanja
Postizanje maksimalnog nivoa produktivnosti angaovanih sredstava ili resursa.

Nivo produktivnosti takoe se moe izraziti putem racija, povezujui autpute sa jednim
ili vie inputa. Porast autputa po jedinici inputa predstavlja upravo poveanje
produktivnosti. Tako, ukupna produktivnost lanca snabdevanja moe se iskazati putem
jednostavnog racija:
Ukupni autput / ukupni input
Svakako najvei izazov kod ovog problema jeste poveanje vrednosti autputa u odnosu
na cenu inputa. Produktivnost takoe raste kada isti proizvod ili uslugu (autput)
postiemo sa manjom upotrebom inputa.
19
Ibidem
20
Detaljnije videti u: Lovreta, S. et alt, (2010), Menadment odnosa sa kupcima, Centar za izdavaku
delatnost Ekonomskog Fakulteta, Beograd i Data Status, str. 119-126
SNABDEVANJA
17

Optimiziranje profita preduzea. Cudahy istie da je logika i cilj optimizacije

simultano usklaivanje strana ponude i tranje jednog biznisa kako unutar preduzea
tako i putem mree, kojoj to preduzee pripada. Na taj nain, istovremenim
unapreivanjem operacione efikasnosti i postizanjem profitabilnog rasta, ovakva
optimizacija moe podstai prihode ili pomoi u smanjenju trokova, kao vidu
poveanja profitabilnosti. 21
Postizanje maksimalnih vremenskih uteda. Jo jedan izuzetno vaan cilj

optimizacije, i kako Wiliding sa pravom konstatuje, jedina mera koja nije podlona
pogrenim interpretacijama meu svim uesnicima u lancu. Ubrzavanjem tokova
materijala nizovdno i tokova informacija uzvodno poveava se produktivnost, stvara
konkurentska prednost brzim odgovorom na potrebe potroaa i eliminiu se nevrednosni elementi unutar lanca. 22 Jedan drugi autor, Beesly, pak tvrdi da najvei deo
aktivnosti u lancu, oko 95% predstavlja ne-vrednosne elemente. Stoga, on istie,
utede u vremenu su od naroite vanosti za upravljanje lancem snabdevanja, budui
da potroeno vreme, za razliku od materijala, ne moe biti nadoknaeno. Prema
Bizliju, sve ne-vrednosne aktivnosti povezane sa vremenom mogu biti razvrstane u
sledee kategorije: 23
1) redovi ekanja - vreme dok se materijal ne procesira
2) prepravke i dopune u proizvodnji - ispravljanje greaka
3) menaderska nekompetencija - nedonoenje odluka na vreme
4) trokovi zaliha u lancu snabdevanja
3.2. Faktori optimizacije u lancu snabdevanja
Optimizacija kao proces ne deava se sama od sebe. Ukazavi na njen znaaj i osnovne
ciljeve neophodno je da utvrdimo od ega ona zavisi. Stoga se u ovoj podtaki definiu
glavni faktori, kao svojevrstan preduslov za njenu realizaciju.
21
Cudahy, G, (2003), The impact of pricing on supply chains, in Gattorna L. (ed.) Gower handbook of
supply chain Management, 5 th edn, Gower, USA, str. 62-75
22
Wiliding, R, (2004), Supply chain optimisation: using the three Ts to enhance value and reduce
costs, IFAMM Global Briefing, str. 18-19
23
Beesly, T, (1995), Time compression: new source of competitvness in the supply chain, Logistics
Focus, str. 24-25
SNABDEVANJA
18

Pregledom literature iz ove oblasti, sledei faktori identifikovani su kao najvaniji:
Smanjenje neizvesnosti. Neizvesnost kao pojava, umnogome remeti procese koji
svakako prevazilaze pojam upravljanja lancem snabdevanja. Smatra se da ljudski napori

na svim poljima imaju kao jedan od glavnih ciljeva da se eliminie iznenaenje i
nepripremljeno suoavanje sa nepoznatim. Fokusirajui panju iskljuivo na mree
snabdevanja, Davis istie tri glavna izvora neizvesnosti koji optereuju lance
snabdevanja:24
1) neuspeh dobavljaa da ispune obeanja u vezi isporuke
2) kvarove na proizvodnim postrojenjima i raunarske greke
3) neizvesnost u pogledu koliina porudbine i pojava efekta bia
Svi pomenuti faktori poveavaju obim zaliha. Sama svrha postojanja zaliha upravo je
osiguranje od neizvesnosti u snabdevanju. Smanjenje neizvesnosti putem pouzdanih,
preciznih i validnih predvianja, korienjem razliitih studija i statistikih metoda
samo su neki od naina putem kojih se moe optimizovati lanac snabdevanja i izbei
dranje prekomerenih zaliha, uz odgovaranje na tane zahteve kupca.
Jasno je ve iz analize ovog prvog faktora zato se konstantno kreiraju novi koncepti i
strategije za poboljanje poslovanja u lancu snabdevanja, i koliki je onda njihov znaaj i
uticaj.
Saradnja i integracija uesnika u lancu. Optimizaciju je najverovatnije postii

saradnjom i razmenom informacija izmeu kros-funkcionalnih timova unutar
organizacije ali i van nje. Takva saradnja moe optimizirati dizajn proizvoda i
procesa kao i satisfakciju uesnika u lancu. Na ovom mestu neemo se due
zadravati istiui znaaj saradnje u lancu, budui da je on detaljnije istaknut u
sledeoj taki ove glave, kao jedan od kljunih trendova za budue uspeno
funkcionisanje mrea snabdevanja.
24
Davis, T, (1993), Effective supply chain management, Sloan Management Review, str. 35-45
SNABDEVANJA
19

Poreenje sa praksom najboljih. U srpskom i svetskom naunom i poslovnom

miljeu prihvaen je engleski termin benmarking, koji upravo oznaava tendenciju
kompanije da svoje aktivnosti konstantno poredi sa onom kompanijom ili
institucijom koju je odredila kao reper kvaliteta za odreenu karakteristiku koja se
analizira. Za razliku od veine zapadnih zemalja, u Japanu postoji jednostavna re
Dantotsu za oznaavanje istog pojma. 25 Vano je istai da benmarking predstavlja
znatno vie od oponaanja i imitacije prakse najboljih. Naylor istie da se radi o
temeljnoj analizi uspeha i irenja uenja kroz organizaciju. 26
Pokazatelji kljunih performansi. Predstavljaju kvantitativni odraz ciljeva lanca

snabdevanja izraenih u finansijskim ili fizikim jedinicama u svrhu poreenja.
Podaci vezani za razne funkcije, procese ili aktivnosti skupljaju se, kvantifikuju i
transformiu u fizike ili finansijske informacije koje se mogu koristiti za poreenje
rezultata (najee sa preduzeem ili aktivnou koja je uzeta kao reper) i merenje
relativnih performansi. Ovi pokazatelji znaajan su alat ne samo za utvrivanje
ciljeva koje treba postii ve takoe i kao motivator za postizanje boljih rezultata od
onih koji su zacrtani.
Liderstvo. elja da se lanac snabdevanja optimizira i da se postigne svetski

kvalitetan MLS mora da bude koncipirana ili da ima podrku top menadmenta
kompanije.
Ovo
zahteva
postojanje
dvosmerne
komunikacije
izmeu
top
menadmenta i viih menadera zaduenih za integrisanje lanca snabdevanja, kao i

funkcija i procesa unutar njega. Znaajne liderske karakteristike jesu sposobnost da
se artikulie i predstavi vizija optimiziranog lanca snabdevanja drugim lanovima
tima, da se oformi adekvatan tim i da se motivie da postie rezulate, da se inovira i
uvode promene, kao i da se neguje kultura kontinulenog uenja i unapreenja,
zasnovanog na integritetu svakog pojedinca.
25
uriin, D, Janoevi, S. (2006), Menadment i strategija, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog

Fakulteta, Beograd, str. 255
26
Naylor, J, (2002), Introduction to Operations Management, 2nd edn,Pearson-Prentice Hall, New

Jersey, USA str. 535
SNABDEVANJA
20

Analiziravi pojam, cilj i osnovne faktore optimizacije u lancu, moemo sumarno istai
nekoliko vanih momenata. Kao prvo, utvrdivi u prethodnoj taki ove glave da
upravljanje lancem snabdevanja moe kreirati vrednost, u ovoj taki smo fokus stavili na
to kako data vrednost nastaje.
Uoeno je da optimizacija poslovanja u lancu ima viestruki znaaj i da njenom
primenom obezbeujemo potrebnu, zdravu vrednosnu osnovu.
Kao drugo, optimizacija nije mogua bez primene odreenih aktivnosti i implementacije
potrebnih faktora. Konano, ono to je nagoveteno u ovoj taki, a to je za predmet
ovog rada svakako najvanije, tie se postojanja odreenih alata, u irem kontekstu
definisanih kao koncepti i strategije za upravljanje lancem snabdevanja, koji
pospeuju sam proces optimizacije i stvaranja vrednosti. Upravo date strategije i
koncepti predmet su analize u drugoj i treoj glavi ovog rada, dok se etvrta glava bavi
njihovom komparacijom, na bazi utvrenih kriterijuma.
Pre nego preemo na drugu glavu ovog rada, poslednja, etvrta taka ove glave,
analizira kljune trendove i perspektive koje e determinisati nain funkcionisanja
lanaca snabdevanja u periodu koji predstoji. Kako su karakteristike lanca i manir
njegovog funkcionisanja kljuni inputi pri odabiru strategija i koncepata, izuzetno je
vano predoiti koji trendovi boje budunost MLS.

SNABDEVANJA
21

4. Budunost i trendovi u lancu snabdevanja

4.1. Servis potroaa vs. menadment odnosa
Poslovni trendovi identifikovani u ovom radu oznaavaju fundamentalne zaokrete u
paradigmi poslovanja, koji su primenjeni od strane vodeih firmi u lancu snabdevanja.
Ovaj zaokret posledica je tendencija tih firmi, koje pripadaju najraznovrsnijim
industrijama, da se prilagode dugoronom procesu tranzicije od industrijskog do
informatikog drutva. Budunost podrazumeva znaajnu promenu u logistikoj praksi
izmeu partnera u lancu snabdevanja koji se bore da uspostave efikasna, efektivna i
relevantna proizvodno/usluna reenja za krajnje korisnike. 27 Razvoj identifikovanih
tendencija nije umeren niti jednak, tako da neke od njih tek poinju da se manifestuju,
dok su druge uveliko prisutne u praksi.
Relevantnost krajnjih korisnika i potroaa sve vie postaje predmet strateke
posveenosti vodeih korporacija. Dok je u tradicionalnim uslovima poslovanja fokus
servisa potroaa bio na kvalitetu internih operacija i procedura servisa, dotle se danas
akcenat izmeta van okvira preduzea i prebacuje na najvrednije participante u lancu
snabdevanja - krajnje korisnike. Njihov uspeh i zadovoljstvo smatraju se najveim
uspehom preduzea koje im obezbeuje proizvod/uslugu.
Prilikom formiranja odnosa sa krajnim korisnicima preduzee mora da kreira tzv.
intimne poslovne veze. Na taj nain mogue je spoznati razliite kategorije korisnika i
spram toga formirati strategije nastupa sa diferenciranom ponudom. Ove razliite
strategije su neophodne jer vrednost za jednog korisnika nije ista kao i za drugog. U
krajnjem sluaju, ni sami korisnici nemaju podjednak znaaj za preduzee dobavljaa.
Pa tako, u jednom sluaju opravdano je formiranje jedinstvenog paketa ponude i
bogatog servisa potroaa, dok se kod drugog slobodno mogu primenjivati naela
masovnog marketinga.
27
Bowersox, D., Closs, D., Stank, T. (2000), Ten mega-trends that will revolutionize supply chain
logistics, Journal of Business Logistics, Vol.21., No2, Michigan State University, USA, str.3
SNABDEVANJA
22

Na osnovu kratkog prikaza vidimo da je sutina ovog trenda takvo dizajniranje lanaca
snabdevanja koje e omoguiti postizanje jedinstvene vrednosti za korisnike i stvoriti
potencijal za pretvaranje obinih proizvoda u vrednosno-generiua reenja. To ukazuje
da e menadment odnosa u budunosti verovatno simultano koristiti vei broj lanaca
vrednosti kao podrku razliitim korisnicima. Sa primenom ovog trenda u praksi
kompanija na zapadnim tritima dosta se poodmaklo, a za dalji razvoj neohodno je
uiniti dva kljuna zaokreta u poslovanju. Kao prvo, od krucijalne je vanosti da firme
koje razvijaju vrste veze sa potroaima shvate da svi potroai nemaju ista servisna
oekivanja, te da nuno ne trae ili ne zasluuju isti nivo servisa.
Ovo implicira da je neophodno identifikovati kljune i sporedne potroae, korienjem
neke od tehnika za segmentiranje trita.
Jedna od najboljih tehnika za to jeste ABC analiza, gde se kao kriterijumi koriste grupe
potroaa prema veliini kupovine, uestalosti i sl. 28 Osnovni kriterijum za
diferenciranje kupaca treba da predstavlja njihov doprinos obimu prodaje i
profitabilnosti firme. 29
Drugi zaokret odnosi se na neophodnost razvijanja operativnih sistema koji brzo reaguju
na promene. Ovaj potez postie se prikupljanjem i razmenom informacija du lanca
snabdevanja, umesto nagaanja ta se moe desiti.
4.2. Oponenti vs. saradnici u lancu snabdevanja
Naalost, u veini savremenih poslovnih odnosa dobavalji vre prostu prodaju
proizvoda/usluga korisnicima. U tako miopijskim, kratkoronim i sporadinim
odnosima, pojava konflikata izmeu uesnika je neminovna. Uzroci konflikata u
poslovanju su mnogobrojni. Neki od njih odnose se na nerazumevanje komunikacija,
divergentne funkcionalne specijalizacije i ciljeve uesnika u lancu kao i na neuspeh u
28
Boi V, Aimovi S. (2010), Marketing Logistika, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog

Fakulteta, Beograd, str. 182-3
29
Boi, V. (1996), Upravljanje fizikom distribucijom, Raduni, Beograd, str. 109

SNABDEVANJA
23

procesima zajednikog donoenja odluka. Drugi, pak, uzorci vezani su za razlike u

ekonomskim ciljevima. 30 Ni jedna od strana, u potpunosti ne veruje onoj drugoj.
Ipak, koncept integrisanog upravljanja lancem snabdevanja, zahteva razvoj novog
budueg trenda, zasnovanog na pojmu fokusirana zajednika saradnja. Pretvaranje
ranijih oponenata u saradnike u lancima ima brojne pozitivne efekte kao to su
minimiziranje trokova po osnovu smanjenog udvostruenja posla i eliminacija
nezaposlenosti.
Razvoj partnerskih odnosa, i posledino win-win pozicije, meutim, predmet je
brojnih diskusija.
Kao to je ve izneto, partnerski odnosi nedovoljno su razvijeni. ak i kod uesnika u
lancima snabdevanja gde postoje, stie se utisak da se vie pria o saradnji nego to se
ona zaista i implementira. Stoga, moe se rei da se ovaj trend nalazi tek u fazi uvoenja
u poslovanje ozbiljnih kompanija.
U cilju unapreenja primene ovog, drugog trenda identifikovane su tri glavne mere. Prva
se odnosi na razvoj odnosa, podstaknut zajednikim poverenjem i vrednosti koja je
neophodna da razvije i odri koordinirane operacije i strategije. Druga mera namee
potrebu definisanja struktura, okvira i parametara neohodnih za podsticanje saradnje.
Poslednja, trea mera jasno naglaava vanost preciznog, anticipiranog utvrivanja
negativnih efekata vezane saradnje. Smatra se krajnje neophodnim da uesnici unapred
znaju na ta se obavezuju ulaskom u partnerske odnose poslovanja. Jedino tako faktor
poverenja dolazi do izraaja.
30
Lovreta, S., Konar, J., Petkovi, G (2006), Kanali marketinga, Centar za izdavaku delatnost
Ekonomskog Fakulteta, Beograd, str. 189
SNABDEVANJA
24

4.3. Predvianje vs. razmena informacija

Kljuna karakteristika savremene definicije saradnje lei u mogunosti razmene
operativnih i stratekih informacija izmeu uesnika u lancu snabdevanja. Kao to je
opte poznato, u lancima snabdevanja znaajan deo aktivnosti bazira se na predvianju.
Naalost, ak vei deo tih predvianja ne odnosi se na nove stvari, ve na informacije
koje postoje i pozicionirane su u rukama drugih uesnika lanca.
Zakoret koji se predlae odnosi se na to da planove u lancu snabdevanja uesnici
ubudue donose zajedno, na bazi informacija koje svako poseduje. Jednostavno reeno,
predvianje treba limitirati samo na strateki nivo, dok je neophodna njegova
eliminacija na nivou operativnog menadmenta.
Podsticaj ovakvom trendu posebno daje razvoj novih modela i koncepata kao to je
koncept udruenog planiranja, predvianja i popunjavanja zaliha (CPFR koncept). 31
CPFR predstavlja integrisane informacione sisteme razliitih uesnika u lancu, tj.
poslovnu praksu koja kombinuje informacije razliitih poslovnih partnera usmerene ka
planiranju i ispunjenju potreba potroaa. Cilj koncepta CPFR jeste poveanje
dostupnosti vrednosti za potroaa, smanjivanjem trokova zaliha, transporta i logistike
uopte. 32
Uprkos pozitivnim pomacima u razvoju ovog trenda, postoje i dalje brojne prepreke,
poput nedostatka sistemske podrke i poverenja, koji ine da menaderi preduzea i
dalje imaju svoje sumnje po pitanju ove novine. Kako bi u budunosti primena ovog
trenda bila unapreena, izdvaja se nekoliko poteza neophodnih za implementaciju.
31
CPFR koncept detaljno je obraen u okviru naredne glave ovog rada
32
Sajt NC State University, internet, http://scm.ncsu.edu/public/cpfr/ , pristupljeno 10/8/2010

SNABDEVANJA
25

Kao prvo, neophodno je unaprediti postojee koncepte podele informacija, poput CPFRa, ali i raditi na razvoju novih, savremenijih i sa manjim brojem ogranienja. Veina
menadera se slae da su parametri i situaciona kontrola korieni u CPFR modelu u
najmanju ruku sumnjivi, te da ne ulivaju preterano poverenje. Unapreenja koja se
javljaju, ne treba ograniiti na sam model, ve ih treba posmatrati sa aspekta
povezivanja tog modela putem internet platformi sa drugim sistemima. Konano, faktor
koji proima sve ove trendove jeste manjak poverenja. Novi horizonti i dubine
poslovnih okeana, jesu naizgled zastraujui, ali je perspektiva ta sve moe leati u
tim dubinama dovoljan podsticaj da se u njih uplovi. Promena poslovne filozofije i
smanjenje rigidnosti stoga su jo jedan od kljunih imperativa.
4.4. Iskustvena vs. tranziciona strategija
Strateki odgovori na trine i konkurentske poteze godinama unazad odreivani su
korienjem efekata krive iskustva. Ona opisuje empirijski verifikovanu pojavu da se
ponavljanjem poslovi obavljaju bre i efikasnije.
Zahvaljui iskustvu bilo je mogue bre promeniti opremu, obaviti modernizaciju rada i
tokove materijala, poboljati alate i procese, razviti razliite strunosti i vetine, kao i
izbei greke i poboljati kvalitet. 33 Jednom reju, uesnici u lancu zasnivali su svoje
strategije na konceptima koji su postigli proli uspeh.
Meutim, kljuni faktor koji izranja na trite dananjice i koji postavlja temelje novom
trendu jeste diskontinuitet. Uesnici u lancu snabdevanja za razliite poslove koriste
resurse, koji su jedinstveni i limitirani samo na taj posao. Jo jedan od primera koji
zahteva uvaavanje diskontinuiteta jeste npr. neophodnost postizanja smanjenih odliva
sredstava po poslovnom ciklusu. Kombinacija odreenih poslovnih alata, poput
elektronske trgovine i direktne logistike, npr., u odreenoj meri, moe i proizvodi ba
ovaj efekat!
33
Sajt poslovno obrazovnog centra NetMBA, internet, http://www.netmba.com/strategy/experiencecurve/ , pristupljeno 13/8/2010

SNABDEVANJA
26

Evidentno je stoga da plivanje u nepoznatim vodama moe i te kako biti ansa a ne

samo pretnja. Zato iskustvena strategija sve vie ustupa mesto tranzicionoj. Na putu
promene, ovako sveobuhvatne, svakako imamo prepreke. Iako menaderi sve vie
uviaju znaaj razvoja kontigentnih modela poslovanja, tj. modela koji se prilagoavaju
trenutnoj situaciji, postoji ve broj preduslova koji koe dalji napredak.
Krucijalne poslovne zakorete moramo bazirati na diskontinuitetu. To znai da se nove
matrice poslovanja ne smeju kruto pozicionirati, ve da uvek moraju imati dovoljno
fleksibilnosti da se iznova adaptiraju nadolazeim izazovima. Kako u pogledu
organizacije i strategije, duh promene mora postojati i u opsegu kompetencija menadera
koji njima rukovode. U realizaciji tog zadatka glavna pomo se moe nai, kao to je
ve ranije istaknuto, u primeni modela i aplikacija koje pomau u donoenju odluka u
uslovima neizvesnosti i rizika.
4.5. Apsolutna vs. relativna vrednost
Postizanje dugoronog uspeha podrazumeva da uesnici u lancu snabdevanja konstano
privlae i zadravaju najprofitabilnije krajnje korisnike. Kvantitativna osnova ili dokaz
ovog uspeha, tradicionalno je posmatran kroz apsolutno trino uee.
Mali znaaj se, pak, davao relativnoj vrednosti uspeha, tj. razlici izmeu prihoda i
trokova. Figurativno, fokus je bio na pobedi, pa makar ona bila i Pirova. Danas se
poslovna svest menja i u tom pogledu.

SNABDEVANJA
27

Neke od aktuelnih kompanija, sa vizionarskim pojmanjem vrednosti, shvatile su da je

snagu bolje fokusirati na pojam relativne vrednosti, budui da njegovom primenom
dolazi do generisanja viih profitnih stopa. Ona nastaje usled spremnosti uesnika u
lancu da isporue iri opseg usluga koje dodaju vrednost, pri postepenom poveanju
marginalne profitabilnosti. Budui da veina trinih lidera i dalje neracionalno rasipa
svoja sredstva i tumai ovaj koncept kao fin u filozofskoj teoriji, ali plitkih efekata u
praksi, ocena je da je ovaj trend tek na pragu implementacije. Evidentno je da primeni
ove tendencije sleduje dug put prihvatanja, no ipak, neki zaokreti smatraju se condicio
sine qua non. Tu prvenstveno mislimo na jasno vezivanje trokova u lancu snabdevanja
sa njihovim izvorima, zarad formiranja to preciznijih izvetaja kao inputa za
odluivanje top menadmenta. Time e biti istaknuta jasna poruka da poveano trino
uee ne znai nuno i veu stopu profita.
Drugi fundamentalan zaokret odnosi se na promenu pokazatelja vrednosti korienih na
finansijskim tritima i berzama. Iako trini udeo treba da igra vanu ulogu, mnogo
znaajniji su neki konkretniji pokazatelji profitabilnosti, kao to su relativno nova MVA
(market value added ili trino dodata vrednost) ili moda jo bitnija EVA (economic
value added ili ekonomska dodata vrednost). Superiornost ovom merilu daje njegova
dualna priroda, budui da istovremno pokazuje ostvarene performanse ali i novostvorenu
vrednost. Formula za raunanje EVA data je na ilustraciji 1.

SNABDEVANJA
28

Ilustracija 1. Formula za izraunavanje EVA (dodate ekonomske vrednosti)
Izvor: Sajt konsultantske kue VBM, internet, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_eva.html

, pristupljeno 10/8/2010
4.6. Funkcionalna vs. procesna organizacija rada

Jedan od najstarijih aktuelnih trendova jeste preorijentacija sa funkcionalne na procesnu
organizaciju rada. Iako se priroda logistikih aktivnosti nije bitnije promenila u
proteklih dvadesetak godina, ono to jeste pretrpelo promenu i to e i u budue
nastaviti da se menja jeste nain na koji se posao posmatra.
Kreirenje depova moi i kontrole unutar tradicionalnih organizacija, uinilo je da
termin odeljenje oznai i bukvalnu fiziku i psihiku otcepljenost pojedinaca od ostatka
organizacije ili pak lanca snabdevanja. Novu realnost, ipak, ini procesno-organizovan
rad.
Glavne prednosti procesne ili otvorene organizacije poslovanja ogledaju se u
omoguavanju efikasnije integracije i koordinacije ne samo izmeu delova jedne
organizacije, nego i sa eksternim stejkholderima. 34
Tu prvenstveno mislimo na konektivnost i integraciju izmeu kljunih uesnika u lancu
snabdevanja, koji e jedino udruenim snagama stvoriti adekvatan sinergetski efekat.
34
Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi Miliki, B.(2006), Organizacija, Centar za izdavaku
delatnost Ekonomskog Fakulteta, Beograd, str. 223
SNABDEVANJA
29

Razvoj informacione tehnologije svakako da ide na ruku realizaciji ovog cilja, te budui
da je i on sam ve due vreme aktuelan, sa rastuom primenom ovog trenda u
budunosti e se svakako nastaviti.
Dalje sazrevanje procesne orijentacije u poslu omoguie nastavak integracije na svim
nivoima. Tu podrazumevamo kako integraciju unutar samih poslovnih funkcija pojedinih
uesnika u lancu tako i povezivanje razliitih aktera sistema snabdevanja, naroito
dobavljaa usluga. Podsticaj da se stvori ira slika i perspektiva procesa a ne funkcije
mora biti pokrenuta promenom sistema motivacije trinih aktera. Tako, budunost sa
sobom nosi novu metriku, onu koja e nagraivati realizaciju ciljeva koji pospeuju ceo
proces a ne samo pojedinane aspekte i funkcije.
4.7. Vertikalna vs. virtuelna integracija
Istorijski posmatrano, jedan od glavnih stratekih naina koji su uesnici u lancu
snabdevanja koristili kako bi izbegli ili redukovali konflikte u lancu jeste kupovina i
kontrola nad veim brojem aktivnosti poslovnog procesa. Legendarni pokuaj da se
ostvari kompletna vertikalna integracija lanca snabdevanja jeste poslovni model koji je
koristio Henri Ford. Celokupna postrojenja koja je Ford kontrolisao, poevi od plantaa
kauuka neophodnog za proizvodnju guma, pa sve do eliana i fabrika, bila su u prilici
da za samo sedam dana od sirovog materijala naine nov automobil. 35 Dananji uslovi
striktno ogranienih resursa, naroito finansijskih sredstava, ali i kompleksnosti
poslovnih procesa, ine ponovnu implementaciju Fordovog modela neizvodljivom.
Usled toga, novi trend, koji ide ruku pod ruku sa prethodnim, jeste virtuelna integracija
posla. Kljune prednosti virtuelne integracije su: 1) pravilno definisanje kljunih
kompetentnosti, 2) izbor pouzdanog partnera, 3) utvrivanje zajednike vizije i 4)
donoenje zajednikog stratekog plana. 36
35
Muzej Henrija Forda, internet prezentacija, www.hfmgv.org/exhibits/hf/ , pristupljeno 10/8/2010
36
Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi Miliki, B.(2006), Organizacija, Centar za izdavaku
delatnost Ekonomskog Fakulteta, Beograd, str. 223
SNABDEVANJA
30

Mnogi uesnici u lancu snabdevanja tradicionalno su saraivali sa 3PL provajderima

(preduzeima koja vre specijalizovane logistike poslove) u obavljanju fizike
distribucije proizvoda, meutim razvojem koncepta virtuelne organizacije, opseg usluga
i outsourcing-a koji se prenosi na 3PL partnere znatno je proiren.
Brojna istraivanja pokazuju da je veina firmi preduzela inicijalne korake u cilju
realizacije virtulene integracije lanaca snabdevanja, meutim mali procenat firmi je
zaista postigao pun efeket ovog trenda. Takoe, loa iskustva preduzea sa pojedinim
logistikim provajderima i partnerima dalje usporavaju ovaj proces.
Kako bi potpun smisao integracije bio postignut neohodno je realizovati odreene
zaokrete u poslovanju uesnika u lancima snabdevanja. Naime, menaderi koji imaju
direktan odnos sa dobavljaima usluga i materijala moraju nauiti kako da procenjuju
aktivnosti koje direktno ne kontroliu pa ak i ne vide, u cilju postizanja uspeha.
Strategijski menadment firme mora uzeti u obzir da je celokupan lanac snabdevanja
onoliko jak koliko i njegova najslabija karika. Menadersku kontrolu olakae i dalji
razvoj struktura, gde je kljuan odabir pouzdanog partnera u lancu, koji deli
komplementarnu viziju i ideje sa kompanijom.
Konano, pozitivna praksa se mora iriti u koncentrinim krugovima, pa tako dobra
praksa u delu lanca se prenosi na iru celinu, tj. na dobavljae naih dobavljaa i tako
dalje. Samo puna integracija u lancu snabdevanja moe ostvariti maksimum rezultata.
4.8. Uska specijalizacija vs. integrativno znanje
U predstojeoj budunosti logistiki procesi i dalje e biti skoncentrisani na ljudski
faktor. Ipak, efektivan menadment ovih procesa naroito je zahtevan, budui da skoro
90% kljunih aktivnosti u procesu stvaranja vrednosti je van kontrole bilo kog
supervizora. 37
37
Bowersox, D., Closs, D., Stank, T. (2000), Ten mega-trends that will revolutionize supply chain
logistics, Journal of Business Logistics, Vol.21., No2, Michigan State University, USA, str.12
SNABDEVANJA
31

Tako, na primer, za razvoj vrednosti kod krajnjeg korisnika i sticanje njegove lojalnosti
moe biti bitan voza koji isporuuje proizvod/uslugu na odreenu lokaciju. Isti taj
voza, moe u stvari provesti ak najvie vremena u direktnom kontaktu sa naim
potroaem i opredeliti buduu saradnju. Pri tom, isti taj voza ne mora ak biti ni
zaposleni u firmi, ve moe biti unajmljeni 3PL provajder ili neto slino.
I dok veina vizionarskih menadera tretira ovaj trend kao najvaniji, praksa pokazuje
da se po pitanju njegove realizacije malo ta radi. Kljune tekoe u implementaciji
integrativnog znanja jesu nedostatak kvalitetnih metoda i vremena za obuku. Slaba
primena ovako znaajnog trenda, zahteva duboke zaokrete u poslovnoj filozofiji. Kao
prvo,
menadment
uesnika
lancu
mora
unaprediti
vetine
upravljanja
diversifikovanom radnom snagom.

Razvoj vetina mora biti pozicioniran u kontekst upravljanja optim procesima u
pogledu ciljeva, dinamike i mera. Pa tako, voza kamiona, pored osnovnih vetina, mora
biti obuen i da razume marketing filozofiju firme, da svoj poslovni nastup prezentuje
kao nastup firme koju predstavlja, pa makar i ne bio njen stalni zaposleni itd. Druga
mera odnosi se na obuku onih koji obuavaju, ili na top menadment firme. U svetu u
kome logisitka i zaposleni na razliitim nivoima lanca snabdevanja predstavljaju
relativno dobro plaene specijaliste, firme koje budu primenjivale koncept ireg,
integrativnog znanja bie firme koje primenjuju dobitnu formulu!
Nakon prvog dela analize u kome je istaknut znaaj pojma lanac snabdevanja i potrebe
njegovog adekvatnog upravljanja u cilju kreiranja vrednosti putem optimizacija procesa
i aktivnosti, naredna glava rada fokusira se na prikaz odabranih poslovnih koncepata
nastalih respektujui duh i naela MLS.

SNABDEVANJA
32

III ANALIZA AKTUELNIH MENADERSKIH KONCEPATA U UPRAVLJANJU

LANCEM SNABDEVANJA
1. Pretpostavke izbora odabranih menaderskih koncepata
Budui da postoji veliki broj koncepata kreiranih u periodu od tridesetak godina, autor
rada se opredelio da prikae samo neke od njih za koje smatra da uspenije od drugih, ali
i iz razliitih uglova, prikazuju reavanje problema u upravljanju lancem snabdevanja.
Izbor je nainjen tako, da respektujui obim rada, budu istaknuta najrelevantnija
konceptualna reenja, koje je praksa u najveem broju sluajeva (izuzev koncepta
Flowcasting) visoko ocenila. Ocena i valjanost koncepta Flowcasting tek predstoji.
Odabrana prva dva koncepta, VMI i CPFR, na najbolji nain reavaju problem
upravljanja zalihama i uspostavljanja partnerskih odnosa u lancima. Dokaz tome jesu
brojni primeri iz poslovne prakse, od kojih su neki navedeni i u samom radu (Panasonic,
Superdrug) i koji govore o njihovoj delotvornosti. Takoe, bliski partnerski odnosi
preduslov su kreiranja integrisanih lanaca snabdevanja, za koje je ve istaknuto da
predstavljaju neophodnu formu poslovnog nastupa ukoliko se uspenost poslovanja eli
nastaviti i u budunosti.
Takoe, stav je da bi pozitivna svetska iskustva mogla da podstaknu i domae privredene
subjekte, iz najrazliitijih sfera, da primene ovu uspenu globalnu praksu. injenica
jeste da sline probleme, koje ovi koncepti mogu otkloniti ili ubalaiti, moemo
identifikovati u brojnim lancima snabdevanja srpskih kompanija. To su razlozi odabira
prva dva koncepta, koji e biti prezentovani.
Poslednji obraen koncept, Flowcasting, izabran je prevashodno iz dva razloga- Zbog
novog pogleda na organizaciju aktivnosti izmeu trgovinskih partnera, kao i zbog
revolutivnih efekata koje moe imati na poslovne performanse uesnika u lancima
snabdevanja, kako tvrde njegovi tvorci. Iako nije evidentirana empirijska analiza
primene koncepta, i iako koncept moda ima odreene znaajne manjkavosti, polo se
od stava da ga ipak treba uvrstiti, potujui naelo aktulenosti u analizi, praenje
trendova koji se nameu i sveobuhvatnosti u sistemskom pristupu reavanja problema.

SNABDEVANJA
33

Tako, u okviru ove glave obraujemo respektivno sledee koncepte:
Upravljanje zalihama od strane prodavca (Vendor Managed Inventory)
Udrueno planiranje, predvianje i popunjavanje zaliha (CPFR)
Strateko predvianje maloprodaje (Flowcasting)

2. Upravljanje zalihama od strane prodavca (Vendor Managed Inventory)
2.1. Sutina i istorijat koncepta VMI
Tradicionalno, kupci prilau svoje porudbine prodavcima (snabdevaima), tj. uzvodnim

karikama u lancu snabdevanja. I dok je ovakva logika ustaljena i mnogima oigledna,
postoje brojni inherentni nedostaci u ovom modelu. Profesor Kristofer sa pravom
ukazuje na najvanije od njih: 38
1) Unapred ne postoji upozorenje o potrebama kupaca-posledino oni su primorani da
ine predvianja i da dre bezbednosne zalihe;
2) Snabdeva je esto suoen sa iznenadnim, kratkoronim zahtevima to dovodi do
ustaljenih promena u proizvodnim i distributivnim rasporedima, a time i do dodatnih
trokova.
Paradoksalno, krajni rezultat jeste teta koju servis potroaa trpi usled neizbeno
visokog nivoa zaliha, ili pak njihovog nedostatka. Devedesetih godina XX veka se ipak
pojavljuje alternativni nain za upravljanje tranjom. Ovaj novi nain oslanja se na
trendove obraene u prethodnoj glavi ovog rada, gde potroa (kupac) vie ne prilae
porudbine ve umesto toga, vri razmenu informacija sa prodavcem.
38
Christopher, M, (2005), Logistics and supply chain management, 3rd edition,Pearson Education
Limited, Edinburgh, UK, str. 203
SNABDEVANJA
34

Informacije u lancu snabdevanja vezane su za stvarnu upotrebu ili prodaju proizvoda,

trenutno stvarno stanje zaliha kao i za detalje o bilo kakvim dodatnim marketinkim ili
promotivnim aktivnostima. Na bazi ovih informacija, proizvoa postaje odgovoran za
obnavljanje zaliha potroaa. Nema porudbina, ve umesto toga korisnik daje podatke o
obimu zaliha koji eli da ima kod sebe.
Obaveza je proizvoaa da taj obim potuje i u okviru njega doprema zalihe.
Ovakav sistem upravljanja tranjom i obnavljanjem zaliha poznat je kao koncept
upravljanja zalihama od strane prodavca ili VMI. 39 On podrazumeva nain optimizacije
performansi u lancu snabdevanja gde je proizvoa (prodavac) zaduen za odravanje
nivoa zaliha distributera (kupca). Proizvoa ima pristup informacijama o nivou zaliha
distributera i odgovoran je za kreiranje porudbina i njihovu isporuku. 40
2.2. Cilj i implementacija koncepta VMI
Osnovna svrha koncepta VMI jeste eliminisanje potrebe distributera (kupaca) da belee,
poveavaju ili smanjuju nivo zaliha kako bi izbegli probleme sa njima. Ideja je da se
vie ne primenjuje strategija vuenja (pull strategija) od proizvoaa. Umesto toga,
praktino na scenu stupa strategija guranja (push strategija) zaliha u ruke distributera, u
skladu sa njihovim prethodnim zahtevima. 41 Koncept VMI takoe pomae kupcima da se
oslobode trokova naruivanja i dranja nisko-vrednosnih operativnih zaliha.
Dodatna prednost modela VMI jeste ta to se moe koristiti na vie relacija proizvoakupac (u zavisnosti ko se nalazi u kupevoj ulozi): 42
39
Proizvoa - veleprodajni distributer / veleprodajni distributer - maloprodaja
VMI - Vendor Managed Inventory
40
Sajt kompanije VMI.com, internet, http://www.vendormanagedinventory.com/definition.php ,

pristupljeno 10/8/2010
41
Ukoliko se pak akcenat stavi na planiranje u rukama distributera a ne proizvoaa, re je obrnutom

konceptu koji se naziva SMI - supplier managed inventory ili upravljanje zalihama od strane distributera.
Kako se radi praktino radi o naliju koncepta VMI, u ovom radu se zadravamo samo na njegovoj
analizi.
42
Sajt Knowledge Bank, Internet, http://www.iimm.org/knowledge_bank/6_vendor-managedinventory.htm , pristupljeno 10/8/2010

SNABDEVANJA
35

Proizvoa - krajnji potroa/veleprodajni distributer - krajnji potroa
Proizvoa - interni skladini sistemi
Primena VMI koncepta zasnovna je na jednostavnom modelu prikazanom na slici 4.

Slika 4. Jednostavni VMI model
Izvor: Lysons K., Gillingham M., (2006), Purchasing and Supply Chain Management, 7th Edition,
Pearson Education Limited, Edinburgh, UK, str. 358
Prikazani jednostavni model zasnovan je na pretpostavci da je potroa uspostavio

partnerski, tj. odnos saradnje sa proizvoaem, prilikom ega je proizvoa saglasan da
isporui definisani opseg zaliha i da odgovori preciziranim nivoima usluge. Za uzvrat,
kupac se obavezuje da te definisane koliine iskljuivo kupuje od distributera i vie ne
dri proizvode na zalihama. Logino sledi iz ovog prikaza da mora postojati visok nivo
poverenja izmeu ove dve strane, to opet potvruje usklaenost sa trendovima koji su
ranije opisani.

SNABDEVANJA
36

Brojevi na slici 4. oznaavaju korake u implementaciji VMI koncepta:

1. Korak 1. Potroa alje informacije o prodatim proizvodima distributeru
(prodavcu). Ove informacije mogu se prikupiti bilo putem tehnologije skeniranja
ili bar kodova 43a zatim isporuiti proizvoau putem interneta ili tehnologije
EDI44.
2. Korak 2. Distributer procesira informacije i prosleuje potvrdu potroau da je
primio podatke, informiui ga o koliinama i opisu proizvoda koji e biti
isporueni, datumu, nainu i mestu isporuke.
3. Korak 3. Distributer sakuplja detalje o potroaevim narudbinama, koje se
konsoliduju i alju na dnevnoj bazi proizvoaima putem sistem EDI ili interneta.
4. Korak 4. Proizvoa obnavlja zalihe distribiutera.
5. Korak 5. Distributer fakturie potroaa koji vri plaanje. Veliki kupci mogu
preneti svoje zahteve direktno proizvoau, od koga dobijaju direktne isporuke.
Ono to je vano da zapamtimo na ovom stupnju dosadanje analize jeste da direktna
komunikacija potroa-proizvoa koja je prikazana prilikom definisanja modela postoji
iskljuivo ukoliko se radi o velikim kupcima ili direktnim lancima snabdevanja. Samo
tada su proizvoa i distributer jedno. U svim ostalim sluajevima, distributer se javlja
43
Detaljnije o bar kod i povezanim tehnologijama videti na: sajtu kompanije za Automatsku
Identifikaciju i Mobilnost, internet, http://www.aimglobal.org/technologies/barcode/ , pristupljeno
10/8/2010
44
EDI - Electronic Data Interchange

SNABDEVANJA
37

kao svojevrsna zasebna meukarika. Pored navedenih koraka, primena VMI koncepta
u normalnim okolnostima ukljuuje 4 faze: 45
1. Faza pripreme. Pored inicijalnih pregovora izmeu potroaa i distributera i
uspostavljanja projektnih timova sa jasno definisanim ulogama i odgovornostima, ova
faza ukljuuje kolaborativno planiranje, predvianje i popunjavanje zaliha (CPFR),
koncept koji je ve ranije pomenut kod trendova u lancima snabdevanja, a koji e biti
predmet detaljne analize u narednoj taki ove glave. Ovde samo ukratko navodimo da je
cilj tog koncepta minimiziranje nivoa zaliha i fokusiranje na aktivnosti koje kreiraju
vrednost. Usmeravajui svoju panju na tok snabdevanja potroaa bez komplikacija
vezanih za zalihe, uesnici projektnih timova esto mogu otkriti prethodno neprimeena
skrivena uska grla, koja se mogu eliminisati.
2. Faza predimplementacije. Radi se o ekstenziji CPFR koncepta koja podrazumeva
determinisanje predvienih koliina, bezbednosnih zaliha, nivoa usluge kao i indikatora
kljunih performansi.
3. Faza implementacije
4. Faza unapreenja. Potencijal za nastanak poboljanja javlja se usled iskustva,
ukljuujui tehnike potekoe, koje mogu uslediti nakon implementacije.
2.3. Prednosti i nedostaci koncepta VMI
Koncept VMI sa sobom donosi brojne prednosti kako za proizvoae (distributere) tako
i za potroae. Iz ugla proizvoaa prednosti podrazumevaju: 46
Uveanje fleksibilnosti operacija. Na taj nain proizvodno vreme i koliine

prilagoavaju se onako kako to odgovara proizvoau.
Jasnije odreivanje tranje. Informacije dobijene primenom koncepta VMI

unapreuju prognoze potreba potroaa, na taj nain omoguujui proizvoaima da
preciznije planiraju proizvodnju i odgovaraju na zahteve potroaa.
45
Lysons K., Gillingham M., (2006), Purchasing and Supply Chain Management, 7th Edition, Pearson
Education Limited, Edinburgh, UK, str. 359
46
Sajt kompanije Datalliance, internet, http://www.datalliance.com/whydovmi.html , pristupljeno

10/8/2010
SNABDEVANJA
38

Dugoroni odnosi sa potroaem. Ova prednost uglavnom je posledica visokih

trokova kojima je izloen potroa ukoliko poeli da se prebaci kod drugog
proizvoaa (distributera).
Uveana prodaja.
Ako se fokusiramo na perspektivu potroaa glavne prednosti su:
Smanjenje administrativnih trokova. Nastaje usled eliminacije potrebe za

nadgledanjem nivoa zaliha, ulaznih informativnih i raunarskih podataka i redukcije
trokova evidentiranja.
Uveanje operativnog kapitala. Stvaranjem umanjenih nivoa zaliha, poveava se

njihov obrt i unapreuje stanje novanih tokova.
Smanjeno vreme obavljanja pojedinih aktivnosti. Posledino, ovo dovodi do

vremenskih rezervi koje se mogu usmeriti na obavljanje nekih drugih korisnih
aktivnosti za preduzee.
Kako svaki poslovni koncept ima pozitivne ali i negativne strane vezane za svoje
karakteristike, tako i VMI pokazuje odreene nedostatke. I kada se radi o manama,
situaciju analiziramo sa oba aspekta - i proizvoaa i potroaa. Iz ugla proizvoaa
(distributera) glavne manjkavosti su ono to je za kupca identifikovano kao kljuna
prednost:
Prenoenje trokova koje inae plaa potroa na proizvoaa. Pod ovim

trokovima na prvom mestu mislimo na administrativne, ali i trokove odravanja
uveanog obima zaliha kako bi se odgovorilo na zahteve potroaa.
Smanjenje operativnog kapitala. Usled uveanja obima zaliha i ranije navednih

administrativnih trokova.
Ako tretiramo aspekt potroaa, nedostaci se uoavaju u:
Poveanom riziku, koji je posledica vezanosti za proizvoaa ili distributera.

SNABDEVANJA
39

Otkrivanju potencijalno delikatnih i tajnih operacija distributeru. Posedovanje

ovakvih informacija dae distributeru jai oslonac i pregovaraku poziciju kada se
ugovor o saradnji bude revidirao i obnavljao.
Potencijalno pogrenoj postavci koncepta, jer potroai moda ipak imaju bolju poziciju
da donose odluke o popunjavanju zaliha nego da to ine proizvoai (distributeri). Kako
navode Chopra i Meindel, veliki nedostatak VMI koncepta jeste taj to maloprodavci
esto prodaju proizvode konkurentskih proizvoaa, koji su supstituti u glavama
potroaa. 47 Na primer, za potroaa moe biti supstitut deterdent kompanije P&G, sa
deterdentom Unilevera. Ukoliko maloprodavac ima ugovoren VMI koncept sa oba
proizvoaa, svaki od njih zanemarie efekat supstitucije kada donosi odluku o visini
potrebnih zaliha.
Posledino, maloprodavac e raspolagati veim obimom zaliha od onog koji je
optimalan.
Jasno je iz poslednjeg analiziranog nedostatka da je odabir delatnosti u kojoj e se
implementirati koncept od velike vanosti, budui da pogreno odabrana oblast moe
negativno uticati na poetne premise na kojima je koncept zasnovan. Od njegovog
nastanka, devedestih godina XX veka koncept se primenjuje sa uspehom u veem broju
industrija: prehrambrena, preraivaka, graevinska, drvna, elektronska.
Poslednja podtaka vezana za VMI koncept upravo daje prikaz pozitivnih efekata od
implementacije VMI koncepta u elektronskoj industriji, tanije u kompaniji Panasonic.
47
Chopra, S, Meindel, P, (2001), Supply Chain Management, Prentice Hall, New Jersey, USA, str.247
SNABDEVANJA
40

2.4. Koncept VMI u kompaniji Panasonic 48

Kompanija Panasonic je svetski poznat brend u oblasti elektronike i kunih ureaja, kao
i svetski vodei proizvoa LCD televizora, digitalnih aparata i telefona. Kompanija
svoju prodaju vri preko najveih maloprodavaca elektronike, ukljuujui Circuit City,
Best Buy, Wal-Mart, Sears i Costco. Tih pet maloprodavaca odgovorni su za oko 50%
prodaje kompanije Panasonic.
Glavni konkurent kompanije jeste Samsung, ali i novi globalni konkurenti poput Dell-a i
HP-a, ili pak jeftini kineski proizvoai elektronike. Majka-kompanija Panasonic-a,
Matsushita, generie vie od 80 milijardi amerikih dolara putem razliitih poslovnih
segmenata.
Nakon uvoenja SAP-a, softvera za planiranje resursa kompanije 2003. godine, koji nije
dao oekivane finansijske rezultate naredne, 2004. godine, Panasonic je postavio novi
top menadment i pokrenuo inicijativu za zaokret poslovanja kompanije. Jedan od
kljunih elemenata tog zaokreta, bilo je i uvoenje koncepta VMI. Panasonic je eleo
reenje koje e se fokusirati na potroaa, koje e dovesti u blii kontakt marketing i
lanac snabdevanja, kao i poboljati vidljivost od fabrikih postrojenja ka maloprodajnim
rafovima.
Kako bi postigao ove ciljeve Panasonic je angaovao konsultantsku kuu I2,
specijalizovanu za problematiku upravljanja lancem snabdevanja.
Poevi od strategijsko/procesnog angaovanja, menadment i zaposleni u Panasonic-u
upoznali su se sa sutinom modela VMI, kao i sa nainom na koji bi on odgovarao
tritu elektornike i elektronskih proizvoda.
Nakon toga kreirano je reenje koje je kompatibilno sa poslovnim procesom i potrebama
za podacima koje Panasonic ima. Reenje koncepta VMI primenjeno u Panasonic-u
skree fokus planiranja sa potroaa na distributera (proizvoaa). Ono ukljuuje sve
krucijalne aspekte upravljanja zalihama izmeu kojih i analizu, predvianje, planiranje i
alokaciju, popunjavanje i ponovno davanje porudbina.
48
Adaptirano prema studiji sluaja konsultantske kue I2, internet,

http://www.i2.com/industries/consumer_industries/vmi/vmi_case_study.cfm , pristupljeno 11/8/2010
SNABDEVANJA
41

Koncept VMI u Panasonic-u omoguio je obavljanje sledeih aktivnosti:
Snabdevanje dnevnim informacijama sa mesta prodaje (POS) 49 o nivou zaliha prema

unapred utvrenom rasporedu
Kreiranje kalendara promotivnih aktivnosti, oekivanih isporuka i planiranih

dogaaja
Analiziranje podataka sa mesta prodaje i sa promotivnih aktivnosti, kao inputa za

prognoziranje budueg obima prodaje
Analiziranje nivoa zaliha i koncipiranje novih planova nabavke i popunjavanja
Otkrivanje i preporuka novih mogunosti u pogledu tranje
Sprovoenje planova nabavke i popunjavanja zaliha
Odobravanje i sprovoenje u delo preporuka vezanih za nove mogunosti u pogledu

tranje
Isporuivanje razliitih administrativnih izvetaja
Na osnovu ovako primenjenog koncepta VMI, Panasonic je realizovao brojne poslovne i

finansijske dobiti. Raniji problemi vezani za loe upravljanje zalihama, u vezi
predimenzioniranosti ili njihovog nedostatka, kao i sluaj tkz. zarobljenih zaliha
gotovo da su eliminisani.
Takoe je pospeeno stanje prodaje i profita kao i odnosi sa kljunim maloprodavcima.
Primena koncepta omoguila je usklaivanje distribucije sa potronjom, pa se
dostupnost proizvoda poveala sa 70 na ak 95%. Proseno vreme kretanja proizvoda
kroz lanac snabdevanja smanjeno je sa 25 nedelja 2004. godine na samo 5 nedelja u
2005. godini. Vano je istai da ovo vreme kretanja od tada ima dodatnu tendenciju
smanjenja. Prodaja po jednici LCD televizora porasla je sa 20.000 na skoro 100.000 za
samo godinu dana (isti period od 2004 do 2005. godine). Prvi od 5 velikih
maloprodavaca sa kojim je Panasonic zapoeo primenu VMI koncepta, Best Buy,
unapredio je kompaniju Panasonic u sferama poslovanja, sa ranga 4, na rang 1, to
predstavlja zonu najboljih poslovnih partnera.
49
POS - point of sale

SNABDEVANJA
42

Iz svega navedenog jasno je da VMI koncept, primenjen na pravi nain i uz strunu

asistenciju, moe dati odline rezultate.
3. Udrueno planiranje, predvianje i popunjvanje zaliha (CPFR)

3.1. Definisanje i opseg koncepta CPFR
Asocijacija za dobrovoljno uspostavljanje meuindustrijskih trgovinskih standarda
(VICS) 50, tvorac koncepta CPFR, definie ga kao poslovnu praksu koja kombinuje
informacije dobijene od veeg broja partnera u lancu snabdevanja prilikom planiranja i
odgovaranja na tranju potroaa.
Prema podacima iste asocijacije od 1998. godine preko 300 kompanija je uspeno
implementiralo ovaj koncept. 51
Ideja koncepta CPFR jeste neophodno usklaivanje podataka i uspostavljanje jasnih
standarda njihove razmene izmeu uesnika u lancu snabdevanja. CPFR pun obim
primene nalazi meu svim uesnicima u lancu snabdevanja, ali najvie izmeu
proizvoaa i maloprodavca.
Uspostavljanje uspene saradnje (kolaboracije) izmeu kupaca i prodavaca u lancu moe
se temeljiti na jednoj od sledee etiri vrste aktivnosti: 52
50
VICS - Voluntary Interindustry Commerce Association
51
Sajt asocijacije VICS, internet, http://www.vics.org/committees/cpfr/ , pristupljeno 11/8/2010
52
Chopra, S, Meindel, P, (2010), Supply Chain Management-strategy, planning and operation, Prentice
Hall, New Jersey, USA, str.503
SNABDEVANJA
43

Strategija i planiranje. Partneri odreuju opseg saradnje, dodeljuju uloge,

odgovornosti i jasne sisteme i naine kontrole. U zajednikom poslovnom planu
identifikuju vane dogaaje kao to su promocije, uvoenja novih proizvoda,
otvaranja-zatvaranja prodajnih objekata, kao i promene u politici zaliha koje mogu
uticati na ponudu i tranju.
Upravljanje ponudom i tranjom. Projekti udruenih predvianja prodaje najbolje

odslikavaju partnerovu procenu na mestu prodaje. Ovi inputi se zatim pretvaraju u
udrueni plan poruivanja koji determinie budue narudbine i zahteve isporuke,
zasnovane na predvianjima prodaje, pozicijama zaliha i vremenu potrebnom za
njihovo dopunjavanje.
Obavljanje poslovnih operacija. im prognoze postanu pouzdane, pretvaraju se u

stvarne narudbine. Izvrenje ovih porudbina zatim ukljuuje proizvodnju, isporuku
(dopremanje i otpremanje) proizvoda.
Analiziranje poslovnih poteza. Kljuni zadaci analize baziraju se na identifikovanju

izuzetaka i pronalaenju sistema merenja koji se koriste za ocenu performansi ili
uoavanje trendova.
Fundamentalni aspekt uspene udruene saradnje jeste identifikacija i reavanje

pomenutih izuzetaka. Izuzeci se odnose na razlike u predvianjima koja su zasebno
donele dve strane, ili na neku drugu meru performansi koja izlazi ili ima tendenciju
izlaska iz opsega prihvatljivosti.
Detaljni procesi za identifikovanje i reavanje izuzetaka nalaze se u tampanoj
publikaciji VICS-a, CPFR-globalne smernice, koja je dostupna uz plaanje provizije
kompaniji ili ukoliko se radi o njenim klijentima.
3.2. Scenariji primene koncepta CPFR u lancu snabdevanja
Asocijacija VICS, usled svog viegodinjeg iskustva sa primenom koncepta CPFR
identifikovala je etiri potencijalna scenarija, koji se praktino odnose na oblasti i
uesnike gde se koncept moe u punoj meri realizovati izmeu maloprodavca i
proizvoaa. 53 etiri scenarija data su u tabeli 2:
53
Ibidem, str. 503-505

SNABDEVANJA
44

Tabela 2. etiri standardna CPFR scenarija

CPFR scenario
Gde se primenjuje u lancu

snabdevanja
Industrije u kojima se
primenjuje
Udrueno planiranje
dogaaja u
maloprodaji
Visoko promovisani kanali ili

kategorije
Sve industrije osim onih

gde se primenjuje politika
svakodnevno niskih cena
(EDLP)54
Udrueno
popunjavanje zaliha
distributera
(proizvoaa)
Maloprodajni ili
veleprodajni distributeri
Drogerije, piljarnice,
tehnika oprema
Udrueno
popunjavanje zaliha
maloprodaje
Proizvoa-maloprodajni
objekat
Maloprodajni distributermaloprodajni objekat
Udrueno planiranje
asortimana
Specijalizovani maloprodajni
objekti
Masovne trgovine
Odevna industrija
Izvor: Chopra, S, Meindel, P, (2010), Supply Chain Management-strategy, planning and operation,
Prentice Hall, New Jersey, USA, str. 504
54
EDLP-Every day low prices

SNABDEVANJA
45

U nastavku ove podtake svaki od pomenuta etiri scenarija bie detaljnije definisan:
Udrueno planiranje dogaaja u maloprodaji. U mnogim maloprodajnim

okruenjima kao to su supermarketi promotivne aktivnosti imaju znaajan uticaj na
tranju. Nestanci zaliha, prekomerne zalihe i neplanirani logistiki trokovi koji
nastaju u ovim okolnostima utiu na finansijske performanse i maloprodavaca i
proizvoaa. U takvom okruenju, saradnja izmeu maloprodavca i distributera na
planiranju, predvianju i dopunjavanju promotivnih zaliha, moe biti veoma
efektivna. Udrueno planiranje dogaaja u maloprodaji zahteva da dve strane jasno
definiu brendove i specifine jedinice koje se uvaju na zalihama, kako bi bile
ukljuene u program saradnje. Detalji dogaaja, poput tajminga, trajanja, nivoa cena,
reklamiranja i taktika izlaganja takoe se dele. Za maloprodavca je vano da
aktuelizuje informacije, onda kada promene nastanu. Tako nastaju i razmenjuju se
prognoze za specifine dogaaje. Ove prognoze se zatim konvertuju u planirane
narudbine i isporuke. Kako se dogaaj odvija, prati se prodaja kako bi se
identifikovala bilo kakva promena ili izuzetak, koji se reava iterativnim procesom,
izmeu dve strane. Jedan od najpoznatijih primera iz sveta prakse koji je razvio neki
oblik ovog scenarija jeste saradnja P&G sa velikim brojem partnera, izmeu ostalih i
Wal-Mart-om. 55
Udrueno popunjavnje zaliha distributera. Moda najei oblik saradnje koji se

moe uoiti u praksi, a ujedno i najlaki za implementaciju. Prema ovom scenariju,
dva trgovinska partnera sarauju na predvianju anticipirane tranje koju distributer
iskazuje proizvoau. Ovakve prognoze se zatim konvertuju u seriju narudbina
distributera proizvoau, koje se ne mogu menjati odreeni period vremena. Ove
informacije slue kao inputi proizvoaima za inkorporiranje anticipiranih
porudbina u budue planove proizvodnje, kao i za pokretanje proizvodnog procesa.
Rezultat se ogleda u smanjenim trokovima proizvodnje, kao i u smanjenju obima
zaliha i problema njihovog nestanka kod maloprodavca.
55
Sajt kompanije Sysoptima, internet, http://www.sysoptima.com/scm/supply_chain_collaboration.php ,

SNABDEVANJA
46

Ovaj scenario relativno je jednostavno implementirati jer zahteva saradnju na

zbirnom predvianju, a da pri tome nije neophodno deliti informacije sa mesta
prodaje. Posledino, ovo je moda najbolji nain da se otpone saradnja izmeu
uesnika u lancu. Vremenom, ovaj oblik saradnje moe prerasti i obuhvatiti sve
lokacije skladitenja u lancu snabdevanja, poevi od rafova u maloprodajnim
objektima pa sve do skladita sirovog materijala. Prema harvardskom profesoru
Hammondu, italijanski proizvoa prehrambenih proizvoda, Barilla, primenio je
ovaj oblik saradnje sa svojim distributerima. 56
Udrueno popunjavanje zaliha maloprodaje. Prema ovom scenariju trgovinski

partneri sarauju na prognoziranju prodaje za nivo maloprodajnog objekta. Ove
prognoze se nakon toga konvertuju u seriju porudbina za maloprodajne objekte,
uzimajui u obzir porudbine nainjene samo u odreenom periodu vremena. Ovaj
oblik saradnje mnogo je tee implementirati nego prethodno analizirani scenario,
naroito ukoliko se radi o malim prodajnim objektima. Udrueno popunjavanje
zaliha maloprodaje mnogo je lake primenljivo u sluaju veih prodajnih objekata,
poput onih u vlasnitvu kompanije Costco ili Home Depot. Beneficije saradnje na
nivou maloprodaje ukljuuju veu vidljivost prodaje za proizvoaa, unapreenu
preciznost obnavljanja zaliha kao i poveanu dostupnost proizvoda i smanjenje nivoa
zaliha. Ovaj oblik saradnje veoma je pogodan prilikom uvoenja novih proizvoda ili
promotivnih aktivnosti. Proizvoai i njihovi dobavljai mogu koristiti te informacije
kako bi unapredili sprovoenje operacija u delo.
Udrueno planiranje asortimana. Modni odevni predmeti i ostala sezonska roba

imaju sezonsku komponentu tranje. Tako, udrueno planiranje u ovim kategorijama
proizvoda, prati samo jednu sezonu i periodino se ponavlja. Uzimajui u obzir
dimenziju sezonalnosti, prognoze se ree oslanjaju na istorijske podatke, a vie na
udrueno tumaenje industrijskih trendova, makroekonomskih faktora kao i ukusa
potroaa. U ovom obliku saradnje, trgovinski partneri zajedniki razvijaju plan
asortimana. Kao autput ove saradnje dobija se detaljna narudbenica, respektujui
elemente kao to su stil, boja, veliina, itd.
56
Hammond, H. (1994), Barila Spa (A-D), Harvard Business School Case 9-694-046
SNABDEVANJA
47

Planirana narudbenica razmenjuje se unapred, elektronski, izmeu trgovinskih

partnera, pre nego to se napravi prezentacija proizvoda na kojoj se donosi konana
odluka u pogledu kupovine. Planirane narudbine pomau proizvoau da unapred
pripremi sirovine i proizvodna postrojenja. Ovaj oblik saradnje izuzetno zavisi od
vrste proizvodnog procesa proizvoaa. Najbolje rezultate dae ukoliko se primenjuje
princip fleksibilne proizvodnje, koja moe podrati raznovrsnost sirovina i finalnih
proizvoda.
3.3. Pozitivni i negativni aspekti koncepta CPFR
Postoje brojni izvetaji o pozitivnim efektima koji su nastali primenom koncepta CPFR.
Veina tih izvetaja sumarno je dokumentovana na sajtu asocijacije VICS, tvorca CPFR
koncepta. 57 Jo od implementacije putem pilot projekata 58, poetkom XXI veka,
ostvarena su poboljanja od ak 30 do 40 % u preciznosti predvianja, znaajno je
unapreen servis potroaa, prodaja je porasla izmeu 15 i 60 %, a vreme isporuke
zaliha umanjeno je za 15 do 20 %. 59
Istraivanje koje je sprovela konsultantska kua AMR Research, identifikovalo je itav
set prednosti kako za proizvoaa, tako i za maloprodavca, na uzorku ranih prihvatilaca
CPFR koncepta. Te prednosti date su sumarno u tabeli 3.
57
Sajt asocijacije VICS, internet, http://www.vics.org/committees/cpfr/ , pristupljeno 12/8/2010
58
U pilot projekte bile su ukljuene sledei parovi kompanija-saradnika: Wegman i Nabisco, Kmart i
Kimberly Clark, Wal-Mart i Sara Lee, P & G i pet maloprodavaca (Target, Tesco, Meijer, Sainsbury i
Wal-Mart)
59
Ireland, R, Bruce, R, (2000), CPFR: Only the beginning of collaboration, Supply Chain Management
Review, str. 7-11
SNABDEVANJA
48

Tabela 3. Tipine koristi od primene CPFR koncepta

Koristi za maloprodavce
Tipino unapreenje ( u %)
Bolje stope zaliha pr. Na policama
2-8 %
Nii nivo zaliha
10-40 %
Vei obim prodaje
5-20 %
Nii logistiki trokovi
3-4%
Koristi za proizvoae
Tipino unapreenje ( u %)
Nii nivo zaliha
10-40 %
Bre popunjavanje zaliha
12-30 %
Vei obim prodaje
2-10 %
Bolji servis potroaa
5-10%
Izvor: AMR Research (2001) Beyond CPFR: Collaboration Comes of Age, The Report on Retail EBusiness
Primena koncepta CPFR nosi sa sobom i odreene rizike, koji proizilaze iz nedostataka
koje koncept poseduje. Prvi nedostatak koji je uoen jeste problem bezbednosti
podataka, uzrokovan neophodnou razmene velikog obima informacija izmeu partnera
koji se opredele za udruivanje poslovnih snaga. esto jedan ili oba CPFR partnera
imaju poslovne odnose sa konkurencijom ovog drugog.
Drugi nedostatak proistie upravo iz ideje samog koncepta a to je paradoks bliske
povezanosti. Naime, ukoliko se aktivnosti previe udrue, to povlai sa sobom i
neophodnost meusobnog usklaivanja. U sluaju da npr. jedan od partnera promeni
svoju tehnoloku postavku, drugi partner mora pratiti te promene ili raskinuti
partnerstvo. U situaciji kada kupovina nove tehnologije predstavlja veliki izdatak, a
gubitak partnera znatno poslovno nazadovanje, jasan je nezavidan poloaj u kome se
firma moe nai.
Dalje, moe se javiti potencijalna kulturoloka razlika izmeu poslovnih partnera,
kao prepreka implementaciji koncepta CPFR i uspenom otklanjanju njegovih izuzetaka.

SNABDEVANJA
49

U vezi sa ovim nedostatkom, najea je situacija da partneri prvo izaberu neki od

scenarija koji zahteva vii nivo organizacionog i tehnolokog ulaganja, kao to je
udrueno popunjavanje zaliha maloprodaje. Uvek je bolje poeti sa scenarijom
udruenog planiranja dogaaja ili popunjavanja zaliha veleprodaje, budui da su oni vie
fokusirani i laki za uspostavljanje saradnje.
Konano, jedan od najveih potencijalnih nedostataka koncepta CPFR jeste taj to se
informacije
koje
partneri
dele
meusobno
ne
koriste
integralno
unutar
organizacije. Neohodno je zbirno posmatrati podatke o tranji, ponudi, logistici i

korporativnom planiranju. Jedino tako mogu se ostvariti i maksimizirati beneficije od
primene CPFR koncepta meu partnerima.
Imajui u vidu prednosti i nedostatke sa kojim se koncept suoava, identifikovan je vei
broj oblasti gde je od momenta nastanka uspeno implementiran. Koncept se najvie
primenjuje u trgovini, prehrambenoj, tekstilnoj i metalopreraivakoj industriji.
Poslednja podtaaka vezana za ovaj koncept odnosi se na njegovu primenu i efekte u
kompaniji Superdrug.
3.4. Korienje koncepta CPFR u kompaniji Superdrug 60
Decembra 2001. godine kompanija Superdrug odluila je da ue u partnerski odnos sa
kompanijom Johnson & Johnson, kako bi zajedno primenile koncept CPFR. Za
implementaciju koncepta odabrana je konsultantska kua Syncra System.
Kompanija Superdrug (drogerije) posluje u vie od 700 objekata irom Velike Britanije
nudei svojim potroaima u proseku vie od est hiljada proizvodnih linija.
Opredeljenje za CPFR poteklo je iz elje da se smanji obim zaliha, tako da blie
odgovara nivou prodaje. Dodatno, kompanija Superdrug elela je da pobolja preciznost
predvianja, kao i da pospei odnose sa svojim trgovinskim partnerom, sa kojim se
uparila u ovoj situaciji, tj. sa kompanijom Johnson & Johnson.
60
Studija sluaja adapitirana prema podacima iz arhive studija sluajeva, MIT, internet,
web.mit.edu/sheffi/www/.../genMedia.theValueOfCPFR.pdf , pristupljeno 12/8/2010
SNABDEVANJA
50

Izbor ovog partnerstva nastao je kao logina posledica ne samo slinosti sistema
funkcionisanja, ljudi i strategije, ve i slinosti organizacionih kultura dveju kompanija.
Pre pokretanja partnerstva Superdrug je razvila jasan nacrt u kome je razgraniila uloge
i odgovornosti partnera kako bi bila sigurna da strategije i strukture budu u skladu sa
CPFR procesom.
Takoe je razvijen detaljan plan kako bi se predvidele prednosti i nedostaci poduhvata i
nainila cost-benefit analiza. Pregovori oko implementacije koncepta zapoeti su u
aprilu 2000. godine, da bi ve mesec dana kasnije, generalni nacrt i detaljan biznis plan
bili potpisani. Avgusta meseca iste godine zapoet je proces udruenog delovanja.
Superdrug je poredila svoje prognoze prodaje sa narudbenim prognozama kompanije
J&J.
Takoe su saraivali na prognoziranju narudbina poredei ih sa stvarnim narudbinama
koje su primljene. Proces saradnje razvijao se nedelju po nedelju. Prvi koraci bili su na
IT sektoru obe kompanije. Ovaj sekor bio je zaduen da prikupi informacije, kreira
fajlove gde ih objedinjuje, a zatim da ih preko EDI sistema poalje konsultantskoj kui
Syncra.
Nakon obrade podataka u svojim programima, Syncra bi partnerima poslala
prognozirane rezultate. Na osnovu tih rezultata, odeljenja nabavke i lanca snabdevanja,
svake srede, iz obe kompanije, su odravala zajednike sastanke na kojima su donoene
adekvatne poslovne odluke. One su se odnosile na to koliko koji partner treba da uskladi
svoju prognozu, da bi se postigla jedinstvena prognoza prodaje. Odluke sa sastanka
sredom implementirane su do petka, da bi tokom vikenda dolo do nove razmene
podataka i tako iz kruga u krug. Rezultati primene koncepta CPFR kod Superdrug-a
mogu se podeliti na meke ili subjektivne koristi, i na tvrde, finansijske pokazatelje.
Meu subjektivnim koristima izdvajaju se:
Izbegavanje mnogih problema usled toga to je Superdrug mogla da predvidi

eventualne tekoe i da ih razrei sa svojim udruenim partnerom.

SNABDEVANJA
51

CPFR je omoguio kompaniji, po prvi put, pristup itavom spektru ranije

nedostupnih podataka kao to su informacije o prodaji dobavljaa i njihovim
prognozama narudbina.
Unapreenje naina komunikacije sa dobavljaem, na bazi redovnih nedeljnih

sastanaka. To je za rezultat imalo porast nivoa potovanja izmeu ova dva partnera.
S druge strane, nisu izostali ni merljivi rezultati:
Smanjenje nivoa zaliha za u proseku 13%, u distributivnim centrima Superdrug-a, za

one kategorije zaliha gde je postojala udruena saradnja
Poveanje skladinog prostora za 1,6%.
Unapreenje preciznosti predvianja za oko 21%
Smanjenje obima zaliha na rafovima u maloprodaji, za one proizvode J&J koji su bili
deo programa CPRF. Ostale vrste zaliha, van ovog programa, narasle su u istom
periodu za 11,8%
Kao zakljuak, kompanija Superdrug ocenila je projekat kao uspean. U narednom

periodu jo vei broj proizvoda njihovog partnera J&J dodat je u CPRF program, a
saradnja se naravno nastavila. Program je proiren dodatno na dva nova dobavljaa.
Planirana je saradnja i u drugim oblastima naroito u sferi uvoenja novih proizvoda kao
i u post-promotivnoj analizi. Kao kritini faktori uspeha u ovom poslovnom sluaju
ocenjeni su:
Paljiva selekcija partnera za udruenu saradnju
Jasan zajedniki dogovor, sa razgranienim obavezama i odgovornostima, u sluaju

da projekat krene loe
Odabir pravih ljudi unutar obe organizacije koji e raditi na projektu, verovati u
njegov pozitivan ishod i sa eljom da to pre vidi rezultate.

SNABDEVANJA
52

4. Strateko predvianje maloprodaje (Flowcasting)

4.1. Preduslovi nastanka koncepta Flowcasting
Kao to je ve vie puta istaknuto u radu, predvianje prodajnih aktivnosti i obima
zaliha danas se vri u veem broju znaajnih taaka unutar sistema snabdevanja. Stie se
utisak da je ova pojava ipak najvanija na nivou maloprodajnog objekta. U tabeli 4, date
su brojne funkcije i tipovi predvianja koje obavljaju savremeni detaljisti.
Analizirajui tabelu 4, oigledno je da maloprodavci ulau znaajne napore i vreme na
aktivnosti predvianja. Iako nije prikazano, isto vai i za proizvoae i veletrgovinu.
Budui da u tradicionalnim lancima ne postoji veza izmeu ovih uesnika, ili je ona pak
slaba, svako vri sopstveno predvianje. Rezultat ovog individualistikog pristupa,
uinio je da vremenom, aktivnost predvianja proizvede loije, umesto boljih rezultata.
Tabela 4. Kompleksnost i raznovrsnost predvianja na maloprodajnom nivou
Top
menadment
Prihodi
Profit
Kapitalni
izdaci
Zarada po
akciji
Otvaranje
novih
objekata
Zatvarnje
postojeih
objekata
Prodaja i
marketing
Marketinki
planovi
Planovi
prodaje
Promotivne
aktivnosti
Uvoenje
novih
proizvoda
Upravljanje
Objektima
Distribucija
Finansije
Prodaja
Transport
Prihodi
Radna snaga
Skladitenje
Profit
Zalihe
Prijem robe
Tokovi novca
Prostorno
planiranje
Slanje robe
Prijem robe
Servis
potroaa
Odailjanje
robe
Radna snaga
Izvor: Martin, A, Doherty, M., Harrop J, (2006), Flowcasting the retail supply chain, Factory 2 Shelf Inc,
Montreal, str. 18

SNABDEVANJA
53

Kao primer navodi se skoranje istraivanje trita svakodnevnih namirnica u amerikoj

maloprodaji, koje je sprovela konsultantska kua Roland Berger Strategy Consultants. 61
Prema njihovim podacima, procenat greaka prilikom mesenog predvianja, na
nacionalnom nivou 1996. godine bio je 23, 1999. godine 31, a 2002 je porastao ak na
34%. Kada se posmatra nivo pojedinanih lokacija otpreme robe, ovaj procenat je jo
dramatiniji - ak 44%!
4.2. Koncept zavisne tranje
Pre mnogo godina, zaposleni u autoindustriji shvatili su da postoji sutinska zavisnost u
tranji izmeu njihovog finalnog proizvoda-automobila i njegovih sastavnih/rezervnih
delova. Posledino, kad jednom utvrde koliko automobila e proizvesti, znali su i koliko
im treba volana, guma, karoserija i ostalih prateih delova. Predvianje proizvodnje ovih
komponenti bilo je zasnovano na konceptu zavisne tranje.
Koncept zavisne tranje takoe igra znaajnu ulogu i u planiranju maloprodaje. Na
osnovu ilustracije 2, vidi se da je pri svakoj sponi u distributivnom kanalu uspostavljen
odnos korisnik/dobavlja. Na primer, fabrika ima jednog kupca grosistu-RDC1. S druge
strane, ovaj kupac, ima dualnu ulogu-on je istovremeno kupac fabrike, ali i dobavlja
maloprodajnim formatima RS1 i RS2. I tako redom dalje.
61
Podaci sa sajta konsultantske kue RBS,

internet,www.gmabrands.com/publications/docs/EXECSUM.pdf ,pristupljeno 12/8/2010
SNABDEVANJA
54

Ilustracija 2. Prikaz zavisne tranje u maloprodajnom lancu snabdevanja
Izvor: Martin, A., Doherty, M., Harrop J, (2006), Flowcasting the retail supply chain, Factory 2 Shelf
Inc, Montreal, str. 21
Drugi nain posmatranja navedenog, simplifikovanog prikaza distributivnog kanala u

lancima snabdevanja, jeste putem posmatranja naina, tj. toka kojim proizvodi normalno
dospevaju iz fabrika na police u prodavnicama.
Uzimajui u obzir koncept vezane (zavisne) tranje, logino sledi da, ako se tranja za
proizvodima kvalitetno predvidi na nivou maloprodaje, onda se moe izraunati sa
velikom preciznou tok tranje kroz svaku sponu i svakog uesnika u lancu
snabdevanja. Upravo to je osnovna ideja koncepta koji prikazujemo u sledeoj podtaki.

SNABDEVANJA
55

4.3. Sutina i nain funkcionisanja koncepta Flowcasting

Istorijski posmatrano, koncept MRP ili planiranje materijalnih resursa, tradicionalno je
korien prilikom upravljanja zalihama unutar preduzea. 62 Posmatrano iz distributivne
perspektive, kasnije je razvijen DRP sistem ili planiranje distributivnih resursa, koji je
primenjivao iste principe upravljanja zalihama, samo u distributivnim kanalima,
ostvarujui dobre rezultate u pogledu kontinuiteta snabdevanja i obrta zaliha. Meutim,
evidentno je da je iz ovih koncepata iskljuena poslednja karika u lancu snabdevanja maloprodajni objekat.
Sredinom 2006. godine, grupa konsultanata predvoena Andr Martinom, objavila je
knjigu pod nazivom Flowcasting the retail supply chain, gde se prvi put uvodi i
objanjava koncept Flowcasting. Sutina ove jednostavne poslovne filozofije jeste
proirivanje prethodnih pomenutih procesa (planiranje na nivou proizvodnje i
distribucije) i na maloprodaju, kao mesto koje oznaava izvorite informacija u lancu.
Na taj nain, zatvara se "praznina" u sistemima snabdevanja i vri se prognoza toka du
celog lanca, a ne prognoza za pojedinaane vorove. Odatle koncept i nosi naziv. 63
Postavka Flowcasting koncepta polazi od kreiranja integrisanog lanca snabdevanja, od
proizvoaa do maloprodajnih rafova unutar istog sistema. Nakon toga, vri se prognoza
ta e kupci kupovati, artikal po artikal, za svaki prodajni objekat.
Sa jasnim nivoom i strukturom tranje u krajnjoj taki prodaje, potrebno je uskladiti sve
uzvodne vorove u lancu tako da odgovaraju utvrenim zahtevima.
Kalkulacija rasporeda snabdevanja, jednostavna je matematika ukoliko se poznaju
prethodno navedeni MRP i DRP koncepti. Prikaz integrisanog lanca snabdevanja dat je
na ilustraciji 3:
62
Aimovi S., Mijukovi. V. (2009), The Automobile Industry - From Leadership in Concept
Implementation to Problems with Supply Chain Management, Economic Policy and Global Recession,
Faculty of Economics and European Association for Comparative Economic Studies (EACES), Volume 2,
Beograd, str. 207-219
63
Flowcasting (eng) - igra rei: forecasting-prognozirati, flow-tok, flowcasting - prognoza tokova (u

lancima snabdevanja) - prim. Autora.
SNABDEVANJA
56

Ilustracija 3. Zajedniko delovanje - uz predvianje samo na nivou maloprodajnog

objekta
Izvor: Martin, A., Doherty, M., Harrop J, (2006), Flowcasting the retail supply chain, Factory 2 Shelf
Inc, Montreal, str. 25
Funkcionisanje Flowcasting koncepta zapoinje prognoziranjem ta e potroai

kupovati u odreenom narednom periodu - najee se uzima period od godine dana,
kako bi celokupan poslovni ciklus bio obuhvaen. Na osnovu ovih prognoza, utvruje se
nivo zaliha koje maloprodajni distributivni centri moraju poslati kao i vreme kada se
isporuka mora obaviti. Ovi parametri utvruju se za ceo period prognoziranja-ne samo
za sledeu isporuku! Pomenuti proces ponavlja se za svaki vor u lancu snabdevanja.
Mogunost predvianja ulaznih i izlaznih tokova proizvoda du svih vorova u lancu
generie veoma korisne informacije neophodne za uspeno funkcionisanje kljunih
oblasti i u samoj maloprodaji. Tako, na primer, planirani inputi za maloprodaju mogu se
konvertovati u asove, tj. vreme isporuke, ili pak broj kamiona koji e vriti isporuku.
Koristei ovaj pristup, dobavljai vie ne moraju da najavljuju isporuke - sistem
Flowcasting stvara plan kapaciteta buduih ulaznih tokova, ali i procenu dnevnih
kapaciteta zaprimanja pre slanja robnih porudbenica.
Jedna od funkcionalnih konsekvenci Flowcasting koncepta jeste i kreiranje finansijskih
projekcija, u odreenoj valuti, za nedeljni, dnevni ili godinji nivo. Ove projekcije sjajan
su input za utvrivanje tokova novanih sredstava.
SNABDEVANJA
57

Projektovani nivoi zaliha odreuju dinamiku ulaganja u njih, u valuti po izboru.

Projekcije zaliha mogu biti date i u jedinicama transporta, kao to su palete ili
kontejneri, kako bi se utvrdio neophodan skladini prostor.
Kao to vidimo, predvianje na nivou maloprodaje, pokree brojne strateke odluke du
celog lanca snabdevanja, koje se mogu relativno egzaktno kvantifikovati. Inicijalno
predvianje utie na sve pokretae u lancima, konvertujui dobijene prognoze u
svojevrsne funkcionalne jezike primenjene u vorovima sistema.
4.4. Snage i slabosti koncepta Flowcastng
Snage. Jedna od najveih prednosti koncepta Flowcasting, pored jednostavnosti
teoretske postavke, jeste iroki opseg koristi koje on realizuje za razliite uesnike u
lancima snabdevanja. Na taj nain koncept postaje opte prihvatljivo reenje, gde se
eliminie efekat igre sa nultom sumom, inherentan nekim poslovnim pristupima i
filozofijama. Nasuprot toga, Flowcasting proizvodi optimalnu win-win poziciju za
uesnike.
Glavna prednost za sve vorove u lancima snabdevanja jeste dugorono smanjenje
ulaganja u zalihe. Vremenski okvir realizacije ovog cilja, zavisi od brzine prihvatanja
ovog koncepta od strane uesnika. Neke prognoze govore, da kada se postigne potrebna
kritina masa, veliina zaliha gotovih proizvoda bie smanjena za ak 2/3!
Ove zalihe, koje danas pokrivaju period dostupnosti od 80 do 120 dana, bie smanjene
na 30 do 45 dana. 64 Na ovaj nain, javljaju se signifikantne mogunosti za redukciju
trokova, nekurentnih proizvoda i poveanje obrta zaliha.
Glavne prednosti dele se u zavisnosti da li se radi o prednostima za:
Maloprodavce
Veletrgovinu
Proizvoae
64
Martin, A., Doherty, M., Harrop J, (2006), Flowcasting the retail supply chain, Factory 2 Shelf Inc,
Montreal, str. 30
SNABDEVANJA
58

Maloprodaja. U sluaju pune implementacije ideje koncepta, maloprodajni distributivni

centri transformiu se u objekte za pretovaranje i prepakivanje. Odailjanjem proizvoda
iz izvora snabdevanja oni se prepakuju u potrebne jedinice, prilagoene nedeljnoj
prodaji u objektima. Na taj nain, obrt zaliha se poveava za vie od 50% na godinjem
nivou, dok se trokovi prepakivanja dele na uesnike u lancima snabdevanja. Dugorono
gledano, dolazi do smanjenja broja potrebnih distributivnih centara maloprodaje, to je
dodatni plus na strani trokovnih uteda.
Druga prednost koja se nadovezuje na prethodno izlaganje odnosi se na alternativnu
upotrebu prostora na rafovima, usled toga to maloprodajni distributivni centri
preuzimaju ulogu prepakivanja. Zalihe u pomonim prostorijama maloprodajnih
objekata na ovaj nain postaju stvar prolosti. Prognoza je da ove aktivnosti imaju
pozitivan uticaj na rast maloprodaje od 2 do 8%, dok se vremenom obrt zaliha, poveava
u ve analiziranom obimu. 65
Trea beneficija ogleda se u uspostavljanju jedinstvenog sistema planiranja i
popunjavanja artikala za maloprodajne objekte i njihove distributivne centre. Ovaj
sistem zaduen je za upravljanje zalihama u oba vora, kao i za dnevnu razmenu
informacija sa dobavljaima.
Jo jedna praktina pogodnost jeste smanjenje broja internih kraa robe, kao posledica
njihovog konstantnog nadzora, kako tokom postavke na rafovima, tako i prilikom
prodaje.
Konano, neophodno je istai i brisanje intraorganizacionih barijera. Primenom ovog
koncepta operacije, merendajzing, menadment kategorije proizvoda, distribucija i
finansije bile bi usmerene na kooperaciju i korienje istog seta ulaznih podataka.
Veletrgovina. Poslovni koncept Flowcasting omoguava veleprodavcima novu strateku
ulogu, partnera koji dodaju vrednost kako sopstvenim dobavljaima, tako i
maloprodajnim kupcima. Na taj nain, kao to je ve istaknuto, veleprodaja postaje
profesionalni centar za prepakivanje robe onih maloprodavaca ili proizvoaa koji
aktivnosti manipulacije i pakovanja ne mogu ili ne ele samostalno da obavljaju.
65
Ibidem
SNABDEVANJA
59

Inkorporacijom ove uloge, broj potrebnih zaliha u veleprodaji smanjuje se na svega

nekoliko dana, poredei sa nivoom zaliha koji se tradicionalno koristi i koji je
neophodan.
Posledino, znatno su manje potrebe i za skladinim prostorom. To je rezultat i
eliminacije ili znaajnog smanjenja nekih aktivnosti u oblasti kupovine, distribucije,
marketinga i prodaje.
Interesantno je da pozicija koju koncept Flowcasting predlae za grosiste odgovara
stratekim tendencijama koje ovaj uesnik u lancima inae ima. Naime, jaanjem
pregovarake pozicije detaljista u sistemima snabdevanja, dolazi do brisanja granica
izmeu aktivnosti koje pojedini uesnici vre, te konkretno veleprodaja slabi sa svojom
stratekom pozicijom. 66 Upravo iz tog razloga, neophodno je da se ta pozicija preispita i
preformulie kako bi odgovorila aktuelnim trinim uslovima. Flowcasting upravo
predlae jedno od reenja, kako repozicionirati veleprodaju da bi ona funkcionalno
opstala u novim okolnostima.
Proizvoai. Implementacijom Flowcasting poslovnog koncepta, nain funkcionisanja
proizvoaa iz korena se menja. I ovde je brzina promene uslovljena dinamikom
prihvatanja koncepta od strane ostalih uesnika u lancima. Kad Flowcasting postigne
vei stepen prihvaenosti u praksi, strategija proizvodnje za zalihe, mora se preinaiti u
proizvodnju za narudbine. Ovakav zaokret u poslovanju dovodi do sutinski vanih
beneficija u pogledu produktivnosti i ekonominosti. Eliminacija neizvesnosti tranje,
jasan nivo bezbednosnih zaliha, reavanje problema skladitenja i operativnih
trokova, kao i izbegavanje veoma skupe proizvodnje u zadnji as , samo su neke od
prednosti koje ovaj koncept omoguava.
66
Za detaljniju analizu pogledati: Couglan, A. et alt. (2006), Marketing Channels, Pearson-Prentice Hall,
New Jersey, USA, str. 230-255
SNABDEVANJA
60

Slabosti. Kao to je izloeno u prethodnim podtakama, poslovni koncept Flowcasting

na jednostavan i praktian nain pristupa reavanju odreenih tradicionalnih i moglo bi
se rei inherentnih problema u lancima snabdevanja. Svaki koncept, ipak, najbolje se
moe oceniti jednom poto bude oproban u praksi. Iskustvo steeno njegovom
implementacijom daje realnu sliku, uoblienu situacionim ogranienjima koja postoje u
stvarnom svetu.
Naalost, zbog novine koncepta, koji datira od pre svega nekoliko godina, te usled toga
nedostatka empirijskih inputa, veoma je nezahvalno davati decidnu ocenu njegovog
kvaliteta, snaga ili pak eventualnih slabosti. Ipak, uzimajui u obzir teoretsku postavku
koncepta, mogu se analizirati i komentarisati neke potencijalne slabosti koje mogu
ugroziti validnost njegove primene. Meu najvanijima svakako se mogu uoiti: 67
Velika zavisnost od tanosti prognoze jedne karike u lancu
Neophodnost posedovanja visokosofisticirane tehnologije za obradu i prenos

podataka u lancima
Pretpostavka integrisanosti lanaca i otvorenosti za razmenu podataka izmeu

svih uesnika u lancima
Nedefinisano pitanje uvoenja novih i/ili eliminacije postojeih proizvoda
Loe performanse koncepta u kriznim uslovima poslovanja
Ukoliko posmatramo prvu slabost, jasno je da ona predstavlja drugu stranu medalje
same ideje koncepta. Naime, Flowcasting, propagirajui centralizovano predvianje od
strane maloprodaje, stavlja veliki akcenat na tanost njenih prognoza, to se uzima kao
aksiom. Naalost, usled pogrenih kalkulacija, gde izvori greke mogu biti razni,
poevi od loih matematikih softvera, neukljuivanja svih ogranienja u model ili pak
pukog ljudskog faktora, alju se pogrene informacije svim ostalim uesnicima. U
zavisnosti od stepena greke, posledice po oteenu optimalnost poslovanja mogu
znaajno varirati - od sitnih do kobnih greaka koje ozbiljno mogu ugroziti likvidnost a
nekad i trini opstanak pojedinih uesnika u lancima. Iz samo ovako kratkog prikaza,
jasno je da postoji signifikantan nivo rizika.
67
Nedostaci koje je identifikovao autor rada, usled poznavanja bazine postavke koncepta
SNABDEVANJA
61

Razmena informacija u lancima i njihovo pravilno pribavljanje zahteva posedovanje

viskosofisticirane opreme, a naroito softverskih reenja. Ovaj problem najizraeniji je
na stupnju maloprodaje, gde se predvianje i obavlja, meutim njegova prisutnost nije
eliminisana i dalje du lanaca. Ipak, uzimajui u obzir potencijalne koristi i utede koje
autori koncepta istiu, ovaj problem samo inicijalno bi koio implementaciju.
Trea slabost, moda i najkrupnija, odnosi se na promenu mentaliteta uesnika u
lancima. Transformisati zatvorene poslovne celine koje u bojazni uvaju svoje baze
podataka u otvorene sisteme gde se podaci razmenjuju i pothranjuju u zajednike infobaze, jo uvek je ogroman izazov. I ako se to uini, kako navodi eminentni profesor
Christopher uvek postoji bojazan vraanja sistema u prvobitno stanje, ili tkzv. yo-yo
efekat 68.
Budui da je navedeno da uticaj Flowcasting koncepta zavisi od stepena i obima
prihvatanja od strane uesnika u lancima, vidimo da je to sutinski preduslov uspene
implementacije. Samo od njegove dinamike zavisi da li e teoretski dobro postavljen
koncept moi da u punom obimu bude testiran u praksi.
Ve na osnovu prve tri manjkavosti moemo uoiti blagu irealnost pretpostavki na
kojima se koncept bazira. Dodatak tome jeste apsolutno nedefinisano stanje vezano za
uvoenje novih proizvoda.
Postavlja se pitanje kako raditi prgonozu prodaje za neto to do tada nije postojalo?
Kako se oekuje da ta prognoza bude precizna? Da li to znai da koncept iskljuuje sve
one proizvode za koje nemamo kvantitativni istorijat prodaje? Da li koncept onda ne
predvia nastanak bilo ega novog na tritu? Iz same postavke ostaje nejasno. Istiui
pomenute nedostatke kao kljune identifikovane, uoavamo da svaki od njih predstavlja
izraen problemski osnov za efikasnu primenu Flowcasting-a u praksi. Uzimajui u
obzir sve navedene okolnosti, ostaje da vreme i praksa, kao najpravdenije sudije, daju
svoju re o valjanosti i revolucionarnosti koncepta Flowcasting.
68
Christopher, M.(2005), Logistics and supply chain management, 3rd edition,Pearson, str. 254
SNABDEVANJA
62

Cilj ove glave bio je da prikae, prema oceni autora, najrelevantnije koncepte u
upravljanju lancem snabdevanja. U narednom, poslednjem delu rada vri se poredbena
analiza obraenih koncepata.

SNABDEVANJA
63

IV POREENJE KONCEPATA ZA UPRAVLJANJE LANCEM SNABDEVANJA

1. Osnov i koraci analize
Dosadanja analiza praktino predstavlja radnu osnovu i osnovu nadogradnje na kojoj se
bazira, ovaj etvrti i zavrni deo rada. Kaemo da je u pitanju radna osnova jer smo
upoznati sa najvanijim elementima koji su potrebni za dalju analizu. 69 Konkretno,
analizirali smo koncepte, da bi sada mogli da ih poredimo. S druge strane, istie se da su
prethodni delovi, tj. glave rada i osnova nadogradnje. To je sluaj budui da smo ve pri
bazinom prikazu ukazali na neke razlike izmeu izloenih koncepata, koje emo ovde
jo jednom sumarno predoiti, u materiji koja obrauje odreeni kritetrijum, kao npr.
oblast primene.
Meutim, koncepti nisu do sada posmatrani iz ugla nekih kriterijuma, sa kojima se po
prvi put susreemo ovde. Na taj nain, neto e biti rezimirano, neto dopunjeno, a neto
kompletno novo. Intencija je da se ukae na najvanije aspekte razliitosti odabranih
tehnika, kako bismo analizu zaokruili na najbolji mogui nain i napravili to
precizniju distinkciju, respektujui znanje i podatke kojima autor raspolae.
U tom cilju, odabrani su kriterijumi poreenja, koji se inae definiu kao najvaniji za
aplikativnost nekog koncepta. Rezultat ovakve komparacije, jeste set smernica
razlikovanja, koji treba da pomogne korisnicima da primene pravu stvar na pravom
mestu i u pravim okolnostima.
69
Figurativno, naueni smo alfabetom da bi mogli dalje da itamo.

SNABDEVANJA
64

Respektujui do sada navedeno, u nastavku su obraene sledee tri take:
Definisanje kriterijuma poreenja
Komparativna analiza
Rezultati analize i preporuke za buduu primenu

2. Definisanje kriterijuma poreenja
Kao to je nagoveteno na veem broju mesta unutar rada, koncepti razvijeni pod
okriljem menadmenta lanca snabdevanja, nisu i ne daju optimalna reenja u svim
okolnostima, industrijama i meu svim uesnicima. Zato je vano njihovo pojedinano
poznavanje.
Meutim, zamislite da se naete na poziciji top menadera ili podpredsednika neke
kompanije zaduenog za poslove lanca snabdevanja. Obavljajui vau funkciju uoili ste
odreene nedostake i manjkavosti u poslovanju vaeg sektora, te nakon temeljnije
analize dolazite do zakljuka da postoje odreeni problemi u komunikaciji sa poslovnim
partnerima i dobavljaima.
Uoeni su i problemi sa dispropocionalou zaliha, koji vam stvaraju bilo proputene
prodaje bilo ekstremno visoke trokove dranja zaliha. Vie ne vidite jasno ta potroai
ele, a i prognoze koje inite ne deluju vam od pomoi. Ono to vidite jeste da neto
treba initi, ali ta? Za potrebe ovog rada, autor polazi od premise da je menadment
neke kompanije upoznat sa razliitim konceptima za upravljanje MLS ili je pak svestan
da postoje konsultantske kue kojima se moe obratiti za pomo.
Naalost, veliki broj primera iz prakse, naroito domaih kompanija veoma lako bi
oborio ovu premisu. No, ipak, recimo da ste vi menader kome su predoene i koji je
upoznat sa vie razliitih tehnika koje eventualno nude reenje problema poslovanja u
kome se nalazite. Iako vam konsultanti mogu donekle pomoi, odluka je na vama ta
initi dalje. I tako dolazimo do kljunog pitanja - koji koncept odabrati?

SNABDEVANJA
65

Ova kratka ilustracija, ima za cilj da ukae na kompleksnost problema pred kojima se
veoma lako moe nai top menadment bilo koje kompanije, ali i konsultantske kue,
javni sektor, nauni istraivai itd. Stoga je vano napomenuti da nije dovoljno samo
pojedinano poznavanje koncepata, ve i njihov uporedni aspekt.
Ukoliko elimo da vrimo poreenje ovih koncepata, neophodno je da adekvatno
definiemo kriterijume analize. Ako tu pogreimo, celo istraivanje slabi na znaaju i
moe dovesti do pogrenih poslovnih odluka i naunih zakljuaka. Zato je vano
pristupiti ovom problemu veoma oprezno.
Za potrebe ovog rada, od velikog broja kriterijuma, izdvojeno je pet za koje autor,
smatra da su najvaniji. Potkrepljenje ovom odabiru, daje temeljno poznavanje bazinih
koncepata, ali i potvrda koju je praksa dala u godinama njihove primene. Svaki do
kriterijuma koji je odabran, bie objanjen u stepenu koji to zahteva njegova priroda, tj.
u zavisnosti od toga koliko je panje do sada u radu posveeno isticanju njegovog
znaaja.
Kriterijumi komparacije odabranih koncepata u ovom radu treba da odgovore na pitanja:
a) Koja je industrija, tj oblast primene?
b) Koji je stepen eliminacije pojave efekta bia?
c) Ko ostvaruje (ne)finansijske koristi od primene?
d) Izmeu koga se vri podela rizika?
e) ta se deava sa konceptom (strategijom) u uslovima krize?
a) Industrija tj, oblast primene. Najbolji pokazatelj efektivnosti i efikasnosti primene
jednog koncepta ili strategije jeste njegova involviranost u praktine probleme biznisa.
Tokom godina primene, neki koncepti su pokazali veu umenost u odreenim
industrijama, dok su u drugim izostali njihovi efekti. Naravno da je na ovom mestu
opravdano postaviti pitanje: Da li to decidno znai da je jedan koncept iskljuivo
adekvatan za neke industrije a za druge ne?

SNABDEVANJA
66

Svakako da je odgovor na ovo pitanje odrian. Uspenost implementnacije zaista zavisi

od same delatnosti, ali takoe i od brojnih drugih faktora - umenosti snaga koje koncept
uvode, prepreka na koje nailaze, trenutnog uticaja nekih makroekonomskih varijabili itd.
Ukratko, broj faktora je veliki.
Meutim, u prvom redu rukovoen praksom i njenim smernicama, i u nemogunosti da
sprovede opirnije testiranje ove problematike, autor rada se opredelio da ipak uvai ovu
smernicu, makar kao opti kriterijum od koga se polazi kada se odluuje koji koncept
ili strategiju odabrati. Jasno je da ovo ne moe biti i jedini kriterijum, jer bi
verovatnoa greke bila velika.
b) Efekat bia i njegova eliminacija. Efekat bia predstavlja fenomen u predvianju
tranje u lancima snabdevanja. Koncept je nastao jo davne 1961. godine i poznat je jo
pod nazivom Foresterov efekat.
Budui da oscilirajue uveanje tranje, kako se kreemo uzvodno lancem snabdevanja,
podsea na kretanje korbaa ili bia, ovaj efekat je jo poznat pod nazivom efekat
bia.70 Ovaj efekat se javlja kada kreui se od jednog uesnika u lancu, do narednog
uzvodno, usled nepreciznih prognoza dolazi do uveavanja obima jedinica tranje.
Grafiki prikaz pojave efekta bia dat je na slici 7:
Slika 7. Prikaz pojave efekta bia
Izvor: Sajt konsultantske kue TrumpInitiative, internet, http://www.trumpinitiative.com/businessbriefings/post/2008/04/the-bullwhip-effect.cfm , pristupljeno 19/8/2010
70
Sajt Wikipedije, Internet, http://en.wikipedia.org/wiki/Bullwhip_effect , pristupljeno 19/8/2010

SNABDEVANJA
67

U literaturi su identifikovana su etiri velika uzronika pojave efekta bia:
Neprecizno predvianje tranje
Cenovne fluktuacije
pekulacije uesnika u lancima
Inertnost na trine impulse.
71
Svaki od etiri uzronika, praen loom infrastrukturom lanaca i menaderskom

nekompetencijom dovodi do pojave ovog efekta.
Negativne posledice koje njegovim nastankom mogu biti prouzrokovane su brojne: 72
Neefikasno upravljanje zalihama
Blokirane porudbine i lo servis potroaa
Nepredvidivi rasporedi proizvodnje
Visoke cene sirovina usled momentalne neophodnosti
Izgubljeni prihodi
Budui da je jedna od najpoznatijih boljki savremenog menadmenta lanca snabdevanja

problem disproporcije zaliha, kao i brojni sekundarni i tercijarni problemi koji iz toga
nastaju, oigledno je da je eliminacija ovog efekta jednaka znaaju otklanjanja malignih
elija iz obolelog organizma. Kako se zna da odabrani koncepti i strategije u ovom radu,
slue da u manjoj ili veoj meri uklone ove efkete, jasna je opravdanost izbora ovog
kriterijuma i njegovo postavljanje na prvo mesto. Autor rada istie svoje uverenje, koje
ne mora biti tano, da je ovo svakako jedan od najvanijih parametara poreenja.
71
Lee, H. Et alt, (1997), The bullwhip effect in supply chains, Sloan Management Review, Vol. 38, issue
3, str. 97
72
Sajt konsultantske kue TrumpInitiative, internet, http://www.trumpinitiative.com/businessbriefings/post/2008/04/the-bullwhip-effect.cfm , pristupljeno 19/8/2010

SNABDEVANJA
68

c) (Ne)finansijske koristi od primene. Kada se tokom procesa odluivanja opredeli

industrija poslovanja, naredni korak je da se ustanovi za kog uesnika u lancu je
odreeni koncept adekvatan - proizvoaa, distributera, veleprodaju, maloprodaju,
finalnog potroaa ili neku treu stranu? Poput prethodnog kriterijuma, i ovaj je ve u
velikoj meri elaboriran u samom radu, prilikom bazine postavke strategija i koncepata.
On je takoe veoma bitan, naroito ako posmatramo samo teorijska gledita budui da su
ona kod ovog kriterijuma napravila najvie distinkcija. Ono to se takoe moe
ustanoviti kod ovog kriterijuma jeste njegova vieslojnost.
Naime pozitivni efekti od nekog koncepta mogu biti meki i tvrdi, materijalni i
nematerijalni, finansijski i nefinansijski. Ova vieslojnost dodatno proiruje krug
korisnika koji mogu prosperirati od primene konkretnog koncepta. To samo jo jednom
potvruje vanost analize ovog kriterijuma.
d) Vrste i podela rizika. Ovaj kriterijum je uzorno-posledina ekstenzija prethodnog
kriterijuma. Naime, isti oni uesnici koji ostvaruju prvi red koristi (finansijske),
podloni su da, u okolnostima loe ili neadekvatne primene neke od odabranih tehnika
trpe negativne konsekvence. Mogunost nastanka tih okolnosti predstavlja rizik njegove
primene. Iz dosadanje analize ustanovljeno je da veliki broj koncepata zahteva primenu
partnerskih odnosa izmeu uesnika.
Iz analize sluajeva iz prakse, predoenih u radu, moemo konstatovati da ti partnerski
odnosi podrazumevaju veliki broj zajednikih operacija, planova, organizovanja ljudskih
resursa i njihove koordinacije, kao i znaajne udruene finansijske napore. Standard je
da jedan od planova obuhvati i podelu rizika koja nastaje izmeu razliitih uesnikapartnera.
Takoe, praksa istie da to je taj plan precizniji, detaljniji i sveobuhvatniji, vea je
sigurnost njegovih potpisnika. Iz nekoliko prethodnih momenata koje smo naveli,
evidentno je da podela rizika predstavlja vaan kriterijum. Kako je njegova analiza ve
zapoeta, prevashodno u delovima koji su se odnosili na prednosti i mane pojedinih
koncepata, ono to sledi uglavnom je njihov sumarni pregled.

SNABDEVANJA
69

e) Uticaj krize i njeni efekti. Iako ovaj kriterijum na prvi pogled moe asocirati na
prethodni, postoji znaajna razlika. Naime, dok se problematika rizika vezuje za
mikropozicioniranje koncepta unutar jednog preduzea ili izmeu trgovinskih partnera,
kriterijum krize, ukazuje na jednu iru makroekonomsku nestabilnost, koja se
manifestuje na nivou zemlje, regiona, sveta. Naravno da su okolnosti krize odlian
pokazatelj kako eksterni uticaji mogu uticati na odreeni lanac snabdevanja i odreeni
koncept ili strategiju koja se primenjuje u njemu. S druge strane, ona je i tester
mogunosti kako odabrani koncept utie na lanac iznutra i da li ga ini otpornijim ili ne.
Praktino pitanje je: Da li je pod uticajem datog koncepta lanac jai ili slabiji na
eksterne uticaje, kao i iznutra? Dokaz da je ovaj kriterijum vaan, jesu sluajevi
razliitih industrija koje manifestuju dijametralno suprotne performanse u uslovima
aktulene svetske ekonomske krize.
Iako stanje u tim industrijama zavisi od velikog broja faktora, postoji vei broj naunih
istraivanja, kojim su se bavili i domai autori, koji ukazuju da je jedan od faktora
svakako umenost upravljanja lancem snabdevnja i tehnikama koje on koristi. 73 Imajui
te okolnosti u vidu, ovaj kriterijum smatra se vanom situacionom varijablom.
Nakon definisanja kriterijuma i utvrivanja njihovog znaaja prelazimo na sledeu taku
ove glave, a to je njihovo poreenje.
3. Komparativna analiza koncepata po definisanim kriterijumima
Poreenje odabranih koncepata i strategija koje su obraene u radu, vrimo kriterijum po
kriterijum, ba onako kako su oni predoeni u prethodnoj taki ove glave.
73
Za detaljnije informacije pogledati: Aimovi, S., Mijukovi, V. (2009), The Automobile Industry From Leadership in Concept Implementation to Problems with Supply Chain Management, Economic
Policy and Global Recession, Faculty of Economics and European Association for Comparative
Economic Studies (EACES), Volume 2, Beograd str. 207-219 i Aimovi, S., Mijukovi, V. (2009),
Primeri (ne) ostvarivanja strategijskog fit-a, Operacioni menadment i globalna kriza, Fakultet
organizacionih nauka i Privredna komora Srbije, Beograd, str. 297-305.
SNABDEVANJA
70

I kriterijum - industrija tj. oblast primene. Ve je istaknuto da ovaj kriterijum moe

posluiti kao poetni pri analizi koji koncept, tj. strategiju primeniti u unapreenju
funkcionisanja lanca kome odreeno preduzee pripada.
U dosadanjoj obradi koncepata i strategija istaknute su oblasti gde je svaka od njih
postigla najbolje rezultate i za koju se tradicionalno vezuju. Ono to je vano
napomenuti jeste da data podela nikako ne treba da bude shvaena kao konana i
nepromenljiva. Naime, karakteristike proizvoda ili grane svakako da opredeljuju koncept
tj. strategiju, ali samo u odreenoj meri.
Mnogo je vanije da se ustanovi ira slika, odredi situaciona analiza i na osnovu toga
proceni da li bi odreena tehnika funkcionisala ili ne. To je vano imati na umu kad se
razmatra ovaj kriterijum.
Tako koncept VMI od njegovog nastanka, devedestih godina XX veka moemo nai u
uspenoj
primeni
veem
broju
industrija:
prehrambrena,
preraivaka,
graevinska, drvna, elektronska. Na primeru kompanije Panasonic, prikazano je

kakve pozitivne efekte moe ostvariti VMI ako se adekvatno primeni. Jasno je da ovo
nije konana lista industrija primene. Svaki lanac snabdevanja, bilo kog artikla koji
podrava premise i ideje VMI moe pokuati sa njegovom primenom.
to se tie CPFR, podruja njegove implementacije zavise od definisanih scenarija koji
se koriste, pa tako ako primenjujemo scenario udrueno planiranje dogaaja u
maloprodaji, onda je podruje primene veoma iroko. Naime ono to se ovde istie jeste
gde primena ovog scenarija ne odgovara - to su delatnosti gde se polae panja na
naelo-EDLP (niske cene svakog dana). Taj princip rada moe se nai uglavom u hard
diskont maloprodajnim formatima robe iroke potronje. U veini drugih delatnosti,
ovaj scenario se moe primeniti.

SNABDEVANJA
71

Ako se polazi od udruenog popunjavanja zaliha distributera, onda kaemo da su

podruja primene: piljarnice, drogerije i trgovina tehnikom opremom. Trei scenario,
udrueno popunjavanje zaliha maloprodaje moe biti zanimljiv za sve one uesnike u
lancu koji se bave masovnom trgovinom. Na primeru nae zemlje, to bi bili
maloprodajni lanci Idea ili Maxi, ali i njihovi dobavljai, sa kojima se uspostavlja
udrueni partnerski odnos. Konano, udrueno planiranje asortimana najbolje efekte je
dalo u modnoj i odevnoj industriji.
Flowcasting, kao koncept i dalje je veoma mlad, budui da je nastao tek pre 4 godine, te
jo uvek nema sigurnih pokazatelja u kojoj oblasti bi se najbolje afirmisao. Onog
momenta kada se oformi kritina masa korisnika, moiemo da dajemo decidnije ocene.
Za sada, posmatrajui njegovu bazinu postavku i ideje koje zastupa moemo
konstatovati da bi oblast trgovine na malo, uz partnersku podrku ostalih uesnika bila
adekvatno podruje primene.
II kriterijum - eliminacija efakta bia. U prethodnoj taki videli smo da je najvei
problem koji posledino nastaje usled pojave efekta bia disproporcionalnost koliina
zaliha, to uzrokuje prekomerne stokove, svojevrsna zaguenja u lancu, koja podrivaju
nivo i kvalitet obavljanja aktivnosti, i u krajnjoj instanci izbacuju sistem iz ravnotee.
Stoga je vano da svaki koncept tretira ovu problematiku, ne bi li pokuao da umanji ili
eliminie efekat ove pojave. Ve ranije je reeno da je upravo u ovom cilju (usled
postojanja problematike upravljanja zalihama) veliki broj njih i nastao. Ako se prisetimo
prednosti koje svaki od odabranih koncepta u ovom radu nudi (VMI, CPFR,
Flowcastiing) vidimo da je problem zaliha u prvom planu. Generalno reeno, svaki od
obraenih koncepata moe uzorkovati umerenu, veliku ili u najboljem sluaju totalnu
eliminaciju ovog efekta.

SNABDEVANJA
72

Pa tako, koncept VMI kao jednu od glavnih prednost istie jasnije odreivanje tranje.
Prebacivanjem planiranja pod okrilje distributera (prodavca), koji najbolje moe
oslunuti trine trendova, dobijamo informacije koje unapreuju prognoze potreba
potroaa, na taj nain omoguujui proizvoaima da preciznije planiraju proizvodnju i
odgovaraju na zahteve potroaa. Signal koji se sada alje du lanca snabdevanja je
jasniji, precizniji i sigurniji. Efekti primene ovog koncepta daju umerana do velika
unapreenja u eliminaciji ovog efekta, u zavisnosti od efikasnosti i obuhvatnosti njegove
primene.
Udrueno planiranje, predvianje i popunjavanje zaliha (CPFR) integralno kao koncept
nastalo je u cilju eliminisanja ovog efekta. Partnerski odnosi koji se stvaraju meu
razliitim uesnicima u lancu, doprinose upravo reenju problema efekta bia. (setimo se
samo tipinog unapreenja na polju smanjenja zaliha koje iznosi ak do 40%!) Takoe,
poboljanje preciznosti predvianja kree se izmeu 30 i 40% to je jo jedan pokazatelj
blagotvornog dejstva ovog koncepta. Evidentno je da ovaj koncept takoe ostvaruje bar
umerana unapreenja u eliminaciji efekta bia.
Flowcasting, proces predvianja zapoinje upravo tamo gde je najjai signal tranje - u
neposrednoj blizini finalnih potroaa. Ako se uspostavi jasan signal na samom poetku
jednog lanca, smatra se da e se on u tom stanju kretati uzvodno. Iako ovaj koncept
ostavlja nedoreenim odreene aspekte poslovanja (problem uvoenja novih/eliminacije
postojeih proizvoda) i moda poiva na irealnim premisama (savreno izvesna tranja),
respektujui stavove njegovog tvorca, Martina sa saradnicima, kaemo da je efekat bia
gotovo eliminisan. Naravno ova tvrdnja proistie iskljuivo iz teorijske postavke, budui
da nema empirijsku podlogu.
Nakon sumarnog pregleda moe se rei da svi analizirani koncepti znaajno utiu na
smanjenje, pa u nekim sluajevima ak i eliminaciju efekta bia, u onim lancima
snabdevanja, gde postoji njihova primena.
III kriterijum - (Ne)finansijske koristi od primene. Kada se radi od odabiru nekog
koncepta, najea pitanja koja se mogu postaviti jesu: 1. Za koga je koncept namenjen?
2. Kakve koristi se mogu postii primenom istog?
SNABDEVANJA
73

VMI koncept u prvom planu nudi beneficije proizvoaima i kupcima (to se u

najveem broju sluajeva iz prakse odnosi na maloprodaju). Ve je istaknuto da oni
nastupaju kao svojevrsni partneri, gde svaka od strana ima jasnu raunicu zato
uestvuje u procesu saradnje. Glavne finansijske koristi koje proizvoa ima ogledaju se
u smanjenim trokovima dranja zaliha i uveanom obimu prodaje. Posmatrano iz ugla
kupca (maloprodaje) to su smanjeni administrativni trokovi kao i uveanje obrtnog
kapitala.
Ako posmatramo aspekt nefinansijskih dobiti, obe strane dobijaju veu fleksibilnost
operacija i meusobno stabilnije odnose poslovanja. CPFR, uzimajui u obzir
obuhvatnost koncepta i postojanje etiri vrste scenarija nudi prednosti svim onim
uesnicima koji se ukljue u partnerske odnose. To moe biti vei broj uesnika u lancu
snabdevanja: proizvoai, veleprodaja, maloprodaja. Ipak, kako je ranije istaknuto,
najvee koristi od ovog koncepta imaju proizvoai i maloprodaja. Ako pak govorimo o
koristima finansijske prirode koje ovi uesnici mogu imati onda u prvi plan istiemo:
nie trokove zaliha, usled njihovog poveanog obrta i nie ukupne logistike
trokove. Nefinansijski benefiti odnose se na postizanje konkurentnog servisa
potroaa.
Flowcasting karakterie to da on prua benefite za sve uesnike, tj celokupan lanac
snabdevanja. Kao najblii finalnim potroaima, ukljuuje i njih u krug onih koji imaju
nematerijale koristi od primene ovog koncepta. Finalni potroai mogu raunati da e
uvek imati dostupne one proizvode koje ele, na mestu i u koliini koja im odgovara.
Pored ovog, materijalne prednosti za uesnike variraju od osloboenja i alternativne
upotrebe rafova, (u maloprodaji), transformacije uloge poslovanja (u veletrgovini),
izbegavanja proizvodnje u zadnji as (u proizvodnji), pa sve do znatno snienih
trokova zaliha (kod svih uesnika) .
Materijalni aspekt odnosi se u prvom redu na nie trokove upravljanja zalihama.
Nematerijalni pak naglaava efikasnije tokove u lancu snabdevanja i vei stepen njegove
integracije.

SNABDEVANJA
74

IV kriterijum - vrste i podela rizika. Kao to je ve istaknuto u prethodnoj taki ove

glave, ovaj kriterijum je uzrono-posledinog karaktera u odnosu na prethodni. Znajui
koji uesnici u lancu najvie profitiraju od kog koncepta, ovde je neophodno istai kojim
su sve rizicima izloeni. Ti rizici ve su pojedinano predstavljeni, pri analizi
nedostataka svakog od koncepata.
Konkretna, procentualna i kvantitativna podela tog rizika, zavisi od sluaja do sluaja,
trenutnih okolnosti ali i pisanih dogovora koji postoje u vidu ugovora saradnje meu
trgovinskim partnerima. Stoga se ova podela ne moe generalizovati, budui da ne
bismo prezentovali stanje koje odgovara trinim prilikama. VMI koncept rizik od
neuspene primene u prvom planu postavlja izmeu proizvoaa i maloprodavca.
Inherentne opasnosti za proizvoaa koje ovaj koncept sa sobom nosi su poveanje
trokova i smanjenje operativnog kapitala. Sa druge strane, rizici kojima je izloen
maloprodavac u prvom redu odnose se na poveanje opasnosti i smanjenje
manevarskog prostora usled vezivanja za jednog poslovnog partnera.
CPFR
ima
identinu
postavku
subjekata
lancu
izloenih
riziku.
Meu
najproblematinijim podrujima i ovde uoavamo bezbednost podataka, ve pomenuti

paradoks bliske saradnje i svakako razlike koje postoje u postavkama organizacionih
kultura. Flowcasting moe doneti benefite ali i uzrokovati ogromne probleme, za sve
uesnike ukoliko prognoze maloprodaje omanu. Naime, glavni rizici koje koncept sa
sobom nosi odnose se na preterano oslanjanje na prognoze jedne karike u lancu.
Moda jo vei rizik lei u pojedinim manjkavostima postavke samog koncepta.
Ve je reeno da prema bazinom definisanju nije jasno ta se deava pri uvoenju
novog proizvoda na trite. Nije pitanje kako predvideti tranju za neto to se do tada
nije prodavalo, ve kako uiniti da to predvianje bude tano? Ipak, dok se koncept ne
dokae u punom zamahu u praksi ovo su eventualna rizina mesta u metodologiji
koncepta na koja je vano ukazati.

SNABDEVANJA
75

V kriterijum - Uticaj krize i njeni efekti. Poslednja taka razmatranja, kako je ve

napomenuto, predstavalja uticaj eksterne, makro varijable na funkcionisanje lanaca koje
potpomau odabrani koncepti ili strategije. Odgovor na pitanje koje sa sobom nosi ovaj
kriterijum, svakako je najtee dati, budui da zahteva raspolaganje sa velikim brojem
informacija, kako sekundarnih, tako i primarnih, dobijenih ozbiljnim istraivanjem.
Kako su jedina sredstva kojima autor rada raspolae sekundarnog karaktera, za odgovor
na ovo pitanje okrenuemo se nekim indicijama koje stiu iz prakse, kao jasan signal da
li koncepti i strategije funkcioniu ili ne.
Ipak, trite treba i mora da d najbolji odgovor. Postoje jasne indicije sa trita da VMI
koncept u stvari najbolje funkcionie u periodima krize. Naime, prema nekim izvorima,
u situaciji kada tranja padne, vidljivost du celog lanca snabdevanja, koju ovaj koncept
obezbeuje, postaje izvor konkurentske prednosti i unutranje snage. 74 Tako da se moe
rei da se koncept pokazao kao dobar alat i osnova diferencijacije. Slina situcija, sa
neto loijim performansama, javlja se i kod CPFR. Naime, unapreenje informacionih
tokova kao i tokova finansija minimizira problem nelikvidnosti, kao jednu od nus pojava
ekonomske krize.
Figurativno, vakcina CPFR, otklanja ili ublaava simptome koji mogu razboleti lanac
snabdevanja koji ga primenjuje. Takoe, i u ovom sluaju, poveanje vidljivosti du
lanca moe amortizovati negativne uticaje koji dolaze spolja. 75 Iako ne raspolaemo
empirijskim podacima o primeni koncepta Flowcasting, na osnovu teoretske postavke
moemo konstatovati da postoji velika verovatnoa da koncept nije otporan na efekte
krize i da ih teko moe ublaiti. Naime osnovna premisa koncepta, izvesna tranja, u
situcijama kada nastupi kriza veeg stepena pada u vodu.
4. Rezultati analize i preporuke za buduu primenu
Rezultati komparativne analize dati su sumarno, u vidu tabele 6:
74
Sajt kompanije Retail.News.Update, internet, http://retailnu.wordpress.com/2010/5/10/six-steps-to-asuccessful-vmi-system / , pristupljeno 20/8/2010

75
Machado, V. Et alt. (2009), Strategies to mitigate supply chain disturbances, POMS 20th Annual
Conference, Orlando, Florida U.S.A., str.15
SNABDEVANJA
76

Tabela 6. Rezultati komparativne analize odabranih koncepata i strategija

Kriterijum
Koncept/
Strategija
VMI
CPFR
Flowcasting
Stepen
eliminacije
efekta bia
(umeren,
veliki,
totalan)
Umeren
Umeren
Totalan
Oblast
(industrija)
primene
Prehrambena,
Preraivaka,
drvna,
elektronska,
graevinska
Prehrambena,
kozmetika,
modna,
odevna
Trgovina
robom iroke
potronje
(Ne)finansijske
koristi od
primene
Rizik
Uticaj krize i
njeni efekti
Koristi
ostvaruju
dobavlja i
kupac
Rizik dele
dobavlja i
kupac
Visok stepen
otpornosti na
krizne uticaje
Rizik dele
proizvoai i
maloprodaja
Umeren
stepen
otpornosti na
krizne uticaje
Rizik dele
svi uesnici u
lancu
snabdevanja
Nizak stepen
otpornosti na
krizne uticaje
Koristi
ostvaruju
proizvoai i
maloprodaja
Korsiti
ostvaruju svi
uesnici u
lancu
snabdevanja
Kao to moemo uoiti, ukrtanjem detaljno analiziranih koncepata ovom radu sa

odabranim kriterijumima poreenja, dobili smo ematski prikaz, kao svojevrstan putokaz
koji se moe koristiti bilo prilikom daljih naunih istraivanja ili pak donoenja
konkretnih praktinih odluka u poslovanju neke kompanije. Valja istai da je ovo samo
okvirni set smernica, koji treba da orijentie nain razmiljanja na pravu stranu.
Konano odluku o tome gde najbolje odgovara neki koncept ipak treba upotpuniti sa jo
situacionih detalja, specifinosti i pojedinosti kako bi se u to veem stepenu izbegla
mogunost nastanka greke.
Za kraj, rekapitulirajui znaaj i sutinu svakog od obraenih koncepta, ostaje da se d
par najvanijih smernica, namenjenih najpre sferi prakse i poslovanja, kako bi odabrani
koncept postigao pune efekte i potencijal primene.
to jasnije identifikovati problem sa kojim se preduzee suoava
Ako je potrebno, u tom cilju angaovati eksternu pomo
Paljivo prouiti konceptulane alternative i strateke pravce koji preduzeu

stoje na raspolaganju
Odabrati pouzdanog partnera za implementaciju koncepta/strategije

SNABDEVANJA
77

Napraviti jasan akcioni plan koji definie prava i obaveze svakog od partnera
Koncept/strategiju primenjivati integralno a ne parcijalno
Drati otvorene linije komunikacije sa partnerima
Razumeti i verovati u ideju koja se implemenitra
Biti realni optimista u pogledu rezultata koje koncept/strategija moe dati
I naravno, biti uporan, jer kontinuitet je ono to dovodi do postepenog, ali

sigurnog uspeha.

SNABDEVANJA
78

V ZAKLJUAK
Ovaj rad imao je za cilj da prikae najvanije aspekte i karakteristike odabranih
koncepata u upravljanju lancem snabdevanja, kao i da na osnovu izabranih kriterijuma
predoi njihovo poreenje. Struktura rada tako je koncipirana da, postepenom analizom
od ireg tumaenja i upoznavanja sa pojmom lanca snabdevanja, preko prikaza
pojedinanih koncepata/strategija, doemo do sutine rada, to je njihova komparativna
analiza i njeni rezultati.
Determinisanje tabelarnog prikaza u zavrnom delu rada na jasan, pregledan i koncizan
nain prezentuje nalaze analize u pogledu performansi koje svaki od koncepata/strategija
pokazuje u odnosu na zadate kriterijume. Dodatan zadatak i izazov za autora rada bilo je
definisanje i odabir upravo onih kriterijuma, koji iz razliitih uglova, najrelevantnije
pristupaju problematici izbora pravog koncepta/strategije.
Primenjujui naelo od opteg ka pojedinanom, polazi se prvo od industrije primene,
kao poetne smernice analize, da bi se zatim tretirali kljuni kriterijumi koji opredeljuju
valjanost svakog teorijskog modela. To su u prvom redu efekti koje on postie u
reavanju glavnih problema za odreeno podruje (u sluaju lanaca snabdevanja to je
primarno adekvatno dimenzioniranje zaliha i posledino ublaavanje/eliminacija efekta
bia), a zatim i konkretne koristi koje on proizvodi za razliite uesnike koji ga
primenjuju. Naravno u razmatranje su uzeti i potencijalni negativni efekti, kao pratea i
inherentna pojava za svaki od koncepata/strategija. Tu se posmatra mikro i makro
aspekt, tj. uticaj internih i eksternih faktora na delovanje svakog od njih. Mikroaspekt se
odnosi na nastanak i podelu rizika izmeu uesnika unutar lanca snabdevanja, koji je
indukovan primenom samog koncepta/strategije. S druge strane, makroaspekt praktino
podrazumeva utvrivanje nivoa otpornosti koji generie odreeni koncept/strategija
unutar samog lanca na eksterne negativne uticaje. U prvom redu, za lance snabdevanja je
relevantno pitanje uveane neizvesnosti tranje, koje dodatno dobija na znaaju u
periodima velikih ekonomskih potresa i kriza, kao to je aktuelna Svetska ekonomska
kriza, inicirana krajem 2008. godine.

SNABDEVANJA
79

Dodatnu motivaciju za izbor ove teme, autor je pronaao u saznanju da do sada nije
vrena komparativna analiza ovog tipa, niti obuhvatnosti u pogledu kriterijuma.
Intencija je, kao to je ve istaknuto da ovaj rad bude koristan alat svima koji se bave
problematikom lanaca snabdevanja i njihovim upravljanjem.
Konano, na kraju treba istai i da su etiri hipoteze na kojima se zasniva rad, kroz
sprovedenu analizu i komparaciju na ureen i sistemtian nain potvrene.
Nakon uvodnih razmatranja, druga glava rada istakla je nekoliko vanih momenata. Kao
prvo, uoeno je da koncept MLS, iako mlad, do sada poseduje dosta razuenu oblast
delovanja i interesovanja. Ova menaderska filozofija kreirana je prevashodno kao
sredstvo koje e pospeiti stvaranje vrednosti u lancu. Brojne teorijske analize, meu
kojima u prvom planu Porterova, jasno identifikuju lanac snabdevanja kao vrednosni
lanac. Budui da je konstatovano plodno tle za stvaranje vrednosti, drugi vaan
momenat u ovoj glavi istie na koji nain se pomenuta vrednost stvara.
Analizom procesa i nivoa razliitih optimizacija u lancu, predoeno je da su upravo one
zaslune za kreiranje vrednosti. Konano, budui trendovi, prikazani na kraju ove glave
istakli su jo vei znaaj koji e uspeno kreiranje vrednosti imati u promenjenim
uslovima poslovanja sutranjice, i otvorili vrata narednoj glavi gde se upoznajemo sa
alatima koji e pospeiti optimizaciju i podstai vrednosnu formulu. Ovim je
dokazana prva teza na kojoj se rad zasniva a koja glasi: Upravljanje lancem
snabdevanja je kljuna menaderska strategija putem koje se kreira vrednost,
optimizacijom poslovanja razliitih trinih uesnika.
Trea glava rada, analizira jedan po jedan aktuelne koncepte u lancu snabdevanja.
Prikazom njihove postavke, preduslova na kojima se zasnivaju, uesnika, kao i primera
iz prakse, utvruje se da je primarni cilj njihovog nastanka pospeivanje vrednosti u
lancima snabdevanja, putem sniavanja trokova i pruanja superiornih servisa
potroaa.

SNABDEVANJA
80

Takoe se uoava da pored prednosti, svaki od koncepata ima i odreene mane, kao i da
nijedan od alata nije univerzalno primenljiv. Analizom datom u ova dva dela potvrene
su sledee dve hipoteze od kojih se polo. One istiu sledee: Odabrani poslovni
koncepti kreirani su u cilju pospeivanja stvaranja vrednosti i unapreenja
optimizacije poslovanja uesnika u lancu. Takoe, Efikasanost primene odabranih
poslovnih koncepata zavisi od konkretnih okolnosti u kojima se primenjuju.
Konano, etvrta glava rada ispituje kakve performanse odabrani koncepti ispoljavaju
primenom unapred definisanih kriterijuma. Svaki od kriterijuma, utvren je sa aspekta
njegove vanosti za adekvatno upravljanje lancem sanbdevanja. Uporedni prikaz koji se
dobija, predstavlja svojevrstan putokaz za bilo buduu dalju primenu ovih koncepata, ili
pak za njihovu inicijalnu implementaciju. Dobijeni rezultati se ipak ne smeju izolovano
koristiti, ve se mora posmatrati i iri set situacionih varijabli koje mogu determinisati
ishod primene nekog alata ili tehnike. Meutim, pomo koju ova analiza, bar u
najirem okviru izbora prua, je nesporna. Time je na kraju dokazana i potvrena i
etvrta hipoteza na kojoj se rad zasniva: Poznavanje karakteristika i specifinosti
svakog od odabranih koncepata i strategija poveava verovatnou adekvatne
implementacije i efikasnih rezultata njihove primene.

SNABDEVANJA
81

LITERATURA
KNJIGE:
1. Ballou, R, (2004), Business Logistics/ Supply Chain Management, Pearson-Prentice
Hall, New Jersey, USA
2. Boi, V, Aimovi, S. (2010), Marketing Logistika, Centar za izdavaku delatnost
Ekonomskog Fakulteta, Beograd
3. Boi, V. (1996), Upravljanje fizikom distribucijom, Raduni, Beograd
4. Chopra, S, Meindel, P, (2001), Supply Chain Management, Pearson-Prentice Hall,
New Jersey, USA
5. Chopra, S, Meindel, P, (2010), Supply Chain Management-strategy, planning and
operation,Pearson-Prentice Hall, New Jersey, USA
6. Christopher, M, (2005), Logistics and supply chain management, 3rd edition,Pearson
Education Limited, Edinburgh, UK
7. Couglan, A. et alt. (2006), Marketing Channels, Pearson-Prentice Hall, New Jersey,
USA
8. Cudahy, G, (2003), The impact of pricing on supply chains, in Gattorna L. (ed.)
Gower handbook of supply chain Management, 5 th edn, Gower, USA
9. uriin, D, Janoevi, S. (2006), Menadment i strategija, Centar za izdavaku
delatnost Ekonomskog Fakulteta, Beograd
10. Lovreta, S. et alt, (2010), Menadment odnosa sa kupcima, Centar za izdavaku
delatnost Ekonomskog Fakulteta u Beogradu i Data Status, Beograd
11. Lovreta, S., Konar, J., Petkovi, G (2006), Kanali marketinga, Centar za izdavaku
delatnost Ekonomskog Fakulteta, Beograd
12. Lysons, K., Gillingham, M., (2006), Purchasing and Supply Chain Management, 7th
Edition, Pearson Education Limited, Edinburgh, UK
13. Martin, A., Doherty, M., Harrop, J, (2006), Flowcasting the retail supply chain,
Factory 2 Shelf Inc, Montreal
14. NATO (1997), Logistics Handbook
15. Naylor, J, (2002), Introduction to Operations Management, 2nd edn, Prentice Hall
16. Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi Miliki, B.(2006), Organizacija, Centar za
izdavaku delatnost Ekonomskog Fakulteta, Beograd
SNABDEVANJA
82

17. Porter, M. (1985), Competitive advantage, Free Press, New York

18. Rogers, D. and Tibben-Lembke, R., (2005), Going Backwards: Reverse Logistics
Trends and Practices, Reverse Logistics Executive Council, Pittsburgh, USA
19. The Charted Institute of Logistics and Transport, (1998), Glossary of Inventory and
Materials Management Definitions, London
LANCI:
U ZBORNIKU:
1. Aimovi, S., Mijukovi, V. (2009), The Automobile Industry - From Leadership in
Concept Implementation to Problems with Supply Chain Management, Economic Policy
and Global Recession, Faculty of Economics and European Association for Comparative
Economic Studies (EACES), Volume 2, Beograd
2. Aimovi, S., Mijukovi, V. (2009), Primeri (ne)ostvarivanja strategijskog fit-a,
Operacioni menadment i globalna kriza, Fakultet organizacionih nauka i Privredna
komora Srbije, Beograd
3. AMR Research (2001) Beyond CPFR: Collaboration Comes of Age, The Report on
Retail E-Business
4. Bowersox, D., Closs, D., Stank, T. (2000), Ten mega-trends that will revolutionize
supply chain logisitcs, Journal of Business Logistics, Vol.21., No2, Michigan State
University, USA
5. ECRBOARD (1995), ECR Europe Executive Board Vision Statement, ECR Europe
Executive Board, Brussels
6. Hammond, H. (1994), Barila Spa (A-D), Harvard Business School Case 9-694-046
7. Machado, V. Et alt. (2009), Strategies to mitigate supply chain disturbances, POMS
20th Annual Conference, Orlando, Florida U.S.A
8. Wiliding, R, (2004), Supply chain optimisation: using the three Ts to enhance value
and reduce costs, IFAMM Global Briefing
U ASOPISIMA:
1. Beesly, T, (1995), Time compression: new source of competitvness in the supply chain,
Logistics Focus
2. Cooper, M. C. Et alt, (1997), Supply Chain management-more than a new name for
logistics, International Journal Of Logistics Management, Vol. 8, No.1
SNABDEVANJA
83

3. Davis, T, (1993), Effective supply chain management, Sloan Management Review

4. Fawcett, S., Magan, G., (2002), The rethoric and reality of Supply Chain Integration,
International Journal of physical distribution & Logistics Management, Vol. 32, No.5
5. Ireland, R, Bruce, R, (2000), CPFR: Only the beginning of collaboration, Supply
Chain Management Review
6. Lee, H. Et alt, (1997), The bullwhip effect in supply chains, Sloan Management
Review, Vol. 38, issue 3
7. Mentzer, J. T. et alt, (2001), Defining supply chain management, Journal of Business
Logistics, Vol.22, No.2
INTERNET IZVORI:
1. http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp , pristupljeno 8/8/2010
2. http://scm.ncsu.edu/public/cpfr/ , pristupljeno 10/8/2010
3. http://www.netmba.com/strategy/experience-curve/ , pristupljeno 10/8/2010
4. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_eva.html , pristupljeno 10/8/2010
5. www.hfmgv.org/exhibits/hf / , pristupljeno 10/8/2010
6. http://www.vendormanagedinventory.com/definition.php , pristupljeno 10/8/2010
7. http://www.iimm.org/knowledge_bank/6_vendor-managed-inventory.htm ,
8. http://www.aimglobal.org/technologies/barcode/ , pristupljeno 10/8/2010
9. http://www.datalliance.com/whydovmi.html , pristupljeno 10/8/2010
10. http://www.i2.com/industries/consumer_industries/vmi/vmi_case_study.cfm ,
11. http://www.vics.org/committees/cpfr/ , pristupljeno 11/8/2010
12. http://www.sysoptima.com/scm/supply_chain_collaboration.php , pristupljeno
11/8/2010
13. www.gmabrands.com/publications/docs/EXECSUM.pdf ,pristupljeno 13/8/2010
14. http://en.wikipedia.org/wiki/Bullwhip_effect , pristupljeno 19/8/2010
15. http://www.trumpinitiative.com/business-briefings/post/2008/04/the-bullwhipeffect.cfm , pristupljeno 19/8/2010
SNABDEVANJA
84

16. http://retailnu.wordpress.com/2010/5/10/six-steps-to-a-successful-vmi-system / ,

SNABDEVANJA
85

Aktuelni Koncepti U Menadzmentu Lanca Snabdevanja Analiza I Poredjenje

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Aktuelni Koncepti U Menadzmentu Lanca Snabdevanja Analiza I Poredjenje

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

NAUNO-ISTRAIVAKI RAD

U Beogradu, septembar 2010

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

3.3. Pozitivni i negativni aspekti koncepta CPFR........................................................48

| III ANALIZA AKTUELNIH MENADERSKIH KONCEPATA U UPRAVLJANJU LANCEM

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

| III ANALIZA AKTUELNIH MENADERSKIH KONCEPATA U UPRAVLJANJU LANCEM

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

| III ANALIZA AKTUELNIH MENADERSKIH KONCEPATA U UPRAVLJANJU LANCEM

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

| III ANALIZA AKTUELNIH MENADERSKIH KONCEPATA U UPRAVLJANJU LANCEM

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

II POJAM I PERSPEKTIVE MENADMENTA LANCA SNABDEVANJA

najsveobuhvatnije opisuje definicija koju je dao Severnoatlantski savez (NATO): 2

Preuzeto iz: NATO (1997), Logistics Handbook, str. 103-4

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

c. nabavku graevinskog materijala, odravanje i upravljanje objektima;

CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals

Sajt asocijacije CSCMP, internet, http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp , pristupljeno 8/8/2010

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

Ovaj odnos prikazan je na slici 1:

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

Koncept mree, na drugoj strani, ukazuje na uvoenje koordinacije u procesima i

SCM - Supply Chain Management

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

Ideju da se preduzee nalazi u sreditu mree (lanca) dobavljaa i potroaa,

Do sada uinjeno definisanje bazinih pojmova znaajno je i neophodno jer predstavlja

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

logistika zaokupljena materijalima i njihovim tokovima unutar jednog preduzea, dok

MLS - Menadment Lanca Snabdevanja

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

Primarne aktivnosti (ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i

Aktivnosti podrke (nabavka, razvoj tehnologije, menadment ljudskih resursa i

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

Dajui jednostavno objanjenje kaemo da su primarne aktivnosti one koje stvaraju

Logistiki informacioni sistem

Pregovaranje o cenama i uslovima poslovanja

Porter, M. (1985), Competitive advantage, Free Press, New York, str.5

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

Zato je vano da predoimo ideju Porterovog vrednosnog lanca? Efekat izmetanja

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

Sinhronizacija svih elemenata (uesnika i aktivnosti) koji dodaju vrednost u

Eliminacija elemanata koji ne stvaraju ili podravaju vrednost

Pruanje najkvalitetnijeg servisa potroaa. Brojna istraivanja i teorije pokazuju

Ostvarivanje cenovne efikasnosti. Pod cenovnom efikasnou podrazumevamo

Postizanje maksimalnog nivoa produktivnosti angaovanih sredstava ili resursa.

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

Optimiziranje profita preduzea. Cudahy istie da je logika i cilj optimizacije

Postizanje maksimalnih vremenskih uteda. Jo jedan izuzetno vaan cilj

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

Pregledom literature iz ove oblasti, sledei faktori identifikovani su kao najvaniji:

Smanjenje neizvesnosti. Neizvesnost kao pojava, umnogome remeti procese koji

svakako prevazilaze pojam upravljanja lancem snabdevanja. Smatra se da ljudski napori

Saradnja i integracija uesnika u lancu. Optimizaciju je najverovatnije postii

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU

Poreenje sa praksom najboljih. U srpskom i svetskom naunom i poslovnom

Pokazatelji kljunih performansi. Predstavljaju kvantitativni odraz ciljeva lanca

Liderstvo. elja da se lanac snabdevanja optimizira i da se postigne svetski

menadmenta i viih menadera zaduenih za integrisanje lanca snabdevanja, kao i

uriin, D, Janoevi, S. (2006), Menadment i strategija, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog

Naylor, J, (2002), Introduction to Operations Management, 2nd edn,Pearson-Prentice Hall, New

NAUNO-ISTRAZIVAKI RAD [ AKTUELNI KONCEPTI U MENADMENTU