UNIVERZITET U BEOGRADU

FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

SEMINARSKI RAD

TEMA: PRIMENA KLJUČNIH INDIKATORA

PERFORMANSI ZA UNAPREĐENJE PRODAJE
KAFE U PREDUZEĆU IZ OBLASTI
PREHRAMBRENE INDUSTRIJE

Profesor: Student:
Prof. dr Danica Lečić-Cvetković Sofija Stanković 2023/3305

Beograd, 2024.godine
 SADRŽAJ:
1.UVOD..................................................................................................................................1
2. PERFORMANSE I INDIKATORI PERFORMANSI............................................................2
2.1. POJAM PERFORMANSI...............................................................................................2
2.3.POJAM KLJUČNIH INDIKATORA PERFORMANSI..................................................4
3.UNAPREĐENJE PRODAJE PRIMENOM KLJČNIH INDIKATORA PERFORMANSI
U ODELJENJU ZA UNAPREĐENJE PRODAJE.................................................................5
4. KLJUČNI INDIKATORI PERFORMANSI ZA UNAPREĐENJE U ODELJENJU ZA
UNAPREĐENJE PRODAJE......................................................................................................7
4.1. KPI 1. Udeo proizvoda i u ukupnoj zaradi – UKUZi......................................................7
4.2. KPI 2. Odnos neto prihoda u bruto prihodu – NPUBPi...................................................8
4.3. KPI 3. Odnos eksterne i interne prodaje - OEIPi.............................................................9
4.4. KPI 4. Udeo marže proizvođača - UMPi.........................................................................9
4.5. KPI 5. Udeo trgovačke robe u ukupnoj vrednosti – UTR................................................9
4.6. KPI 6. Profitabilnost na tržištu Srbije – PUSUP............................................................10
4.7. KPI 7. Učešće troškova proizvodnje u ukupnim troškovima proizvoda i – TPi............10
4.8. KPI 8. Procenat učešća troškova sirove kafe – TSKi....................................................11
5. PRIMER PRIMENE KLJUČNIH INDIKATORA PERFORMANSI U ODELJENJU ZA
UNAPREĐENJE PRODAJE................................................................................................11
5.1. KPI 1. Udeo proizvoda i u ukupnoj zaradi – UPUZi.....................................................12
5.2. KPI 2. Odnos neto prihoda u bruto prihodu – NPUBPi.................................................12
5.3. KPI 3. Odnos eksterne i interne prodaje – OEIPi..........................................................14
5.4. KPI 4. Udeo marže proizvođača - OMPi.......................................................................14
5.5. KPI 5. Udeo trgovačke robe u ukupnoj vrednosti – UTR..............................................15
5.6. KPI 6. Profitabilnost na tržištu Srbije – PUSUP............................................................16
5.7. KPI 7. Učešće troškova proizvodnje u ukupnim troškovima proizvoda i –TPi.............16
5.8. KPI 8. Procenat učešća troškova sirove kafe – TSKi....................................................17
6. ZAKLJUČAK...................................................................................................................20
7. LITERATURA .................................................................................................................21
1.UVOD

U cilju obezbeđenja i zadržavanja konkurentske prednosti kao i održivosti na tržištu

neophodno je da preduzeće posluje u skladu sa savremenim zahtevima poslovanja koje
uključuje precizno praćenje i analizu performansi. Ideja je da ključni indikatori performansi
omoguće ocenu ispravnosti donetih odluka na svim nivoima upravljanja. Menadžment koristi
indikatore kako bi procenio efikasnost donetih odluka i identifikovao mogućnost poboljšanja
u operativnom radu. Pravilnim odabirom relevantnih ključnih indikatora performansi, moguće
je značajno unaprediti rad određene poslovne jedinice ili sektora, što se direktno odražava na
ukupnu efikasnost i uspeh preduzeća. Sveukupni cilj je donošenje strateških odluka koje će
usmeriti preduzeće ka napretku i razvoju, ostvarujući godišnje poboljšanje i uspeh.

Odeljenje za unapređenje prodaje u okviru „Atlantic“ grupacije, a koje se tiče dela za

proizvodnju kafe, ima važnu ulogu u uspešnom poslovanju, koristeći ključne indikatore
performansi za evaluaciju različitih aspekata poslovanja. Seminarski rad istražuje značaj
ključnih indikatora performansi u odeljenju za unapređenje prodaje preduzeća, obraćajući
posebnu pažnju na nekoliko izdvojenih ključnih indikatora.

Nakon uvodnog dela, u drugom poglavlju seminarskog rada, razmatraju se osnovni pojmovi
performansi i ključni indikatori, istražujući kako ova merenja utiču na unapređenje prodaje i
održavanju efikasnosti poslovanja. U trećem poglavlju, prikazane su osnovne informacije o
tome na koji način posluje preduzeće, koji su njegovi subjekti i kakvu ulogu odeljenje za
unapređenje prodaje, kao jedan od subjekata, ima u samom poslovanju.

Dalje, u četvrtom poglavlju, se analiziraju konkretni indikatori performansi, gde je putem

formula prikazan način na koji se konkretni indikatori dobijaju ističući njihov značaj i važnost
primene. Sledeći korak u istraživanju, u petom poglavlju, prikazana je analiza primera
primene, gde su istaknuti konkretni rezultati i koristi koje donose. Na kraju, je dat zaključak
rada, nakon čega se nalazi popis literature koja je korišćena prilikom izrade seminarskog rada.

1
2. PERFORMANSE I INDIKATORI PERFORMANSI

Kako bi jedno preduzeće bilo uspešno, nezavisno od industrije u kojoj posluje, ključno je
duboko razumevanje svih elemenata poslovanja i njihovih međusobnih veza. Uspeh zapravo
proizilazi iz preciznog merenja, praćenja i analiziranja različitih elemenata koji zajedno čine
kompleksan poslovni proces. Praćenje ponašanja ovih elemenata tokom vremena omogućava
sticanje uvida u njihove karakteristike, a njihove performanse postaju relevantne tek kada se
izmere i dobiju konkretne vrednosti. Merenje performansi omogućava dodeljivanje vrednosti
ovim elementima, čime se stvaraju relevantne informacije za poređenje sa željenim ciljevima,
a menadžment na osnovu dobijenih informacija može pravovremeno donositi odluke,
formirati strategije i doprineti samoj optimizaciji poslovanja.

2.1. POJAM PERFORMANSI

Poslovanje jednog preduzeća kao entiteta ima svoje karakteristike, odnosno osobine koje je
neophodno definisati, kako bi se stvorila realna slika o načinu funkcionisanja preduzeća, bilo
kog nivoa složenosti. Ono što razlikuje jedno uspešno poslovanje od manje uspešnog jeste
pravilna identifikacija i praćenje karakteristika elemenata sistema. Upravo te karakterstike o
kojima se govori nazivaju se performanse. Putem odgovarajućih upravljačkih odluka, ovim
performansama se dodeljuju vrednosti koje trebaju biti u skladu sa strategijom samog
preduzeća i koje to preduzeće treba dovesti do samog vrha poslovanja. Ukoliko je vrednost
performansi na zadovoljavajućem nivou, a zadovoljavajuće podrazumeva neku prethodno
definisanu željenu vrednost ili rezultat, onda merenje perfomansi ujedno može biti provera i
potvrda dobrg funkscionisanja i pravog usmerenja. Na osnovu prethodno izloženog javlja se
potreba za stvaranjem sistema koij će se baviti upravljanjem performansama [1].
Prema Atanasov [2006], za uspostavljanje pravilnog sistema upravljanja performansama jako
je važno imati dobru osnovu, a tu osnove u ovom slučaju čini utvrđivanje karakteristika
performansi, odnosno određivanje onih koji su značajni za poslovanje i čije kasnije praćenje i
stavljanje u kontekst može dovesti do konkretnih informacija, samim tim utvrđivanje
performansi mora biti u skladu sa internim i eksternim poslovnim okruženjem.
Pored toga, bitna karakteristika indikatora performansi leži u njihovoj podeli i klasifikaciji
prema različitim kriterijumima. Jedan od najuobičajenijih načina klasifikacije razlikuje
indikatore performansi po kriterijumu objektivnosti, čime se mogu grupisati u dve osnovne
kategorije: objektivni i subjektivni indikatori performansi.
Nakon identifikovanja performansi, a u cilju boljeg razumevanja njihovih karakteristika
neophodno je izvršiti klasifikaciju, kako bi se utvrdilo na koji segment poslovanja imaju
uticaj.
Objektivni indikatori pružaju realan uvid u stvarno stanje poslovnog sistema, a njihovo
merenje ne zavisi od subjekta koji vrši merenje, već je potpuno nepristrasno i egzaktno.
Primer objektivnog indikatora je količina proizvedenih ili prodatih proizvoda u određenom
vremenskom periodu.
Nasuprot objektivnim, subjektivni indikatori performansi su podložniji uticaju subjekta koji ih
meri, pa rezultati mogu varirati u skladu sa subjektivnim procenama. Merenje zadovoljstva
korisnika uslugom ili kupaca kvalitetom proizvoda je primer subjektivnog indikatora, gde se
rezultati mogu razlikovati u zavisnosti od ličnog mišljenja osobe koja vrši procenu [5].
Još jedna od bitnih klasifikacija koja se često koristi jeste podela na osnovu finansijskog i
nefinansijskog uticaja [1].
2
Grupi finansijskih performansi pripadaju performanse zasnovane na troškovima koje se dele
na izvor?:
1. Troškove proizvodnje (troškovi materijala, energije, radne snage, opreme, itd.);
2. Ostvarenu produktivnost (produktivnost na nivou celog preduzeća, produktivnost
određenog odeljenja i produktivnost na nivou radnog mesta).
Nefinansijske performanse se dele na tri važne grupe, a to su izvor?: vremenske, performanse
koje se odnose na fleksibilnost i performanse koje se odnose na kvalitet. Ove tri grupe se se
dalje dele na grupe i podgrupe [1]:
1) Performansa vremena;
a) Interne:
i) Vreme koje se odnosi na trenutno trajanje procesa i vreme koje je neophodno da se
nakon jedne serije izvrši promena, kako bi se krenulo sa proizvodnjom druge
serije;
ii) Vreme čekanja i transporta u proizvodnji.
b) Eksterne:
i) Sistemska vremena poput vreme potrebno za transport, proizvodnju i distribuciju;
ii) Vreme nabavke od dobavljača do proizvođača;
iii) Vreme potrebno za isporuku od proizvođača do kupca.
c) Performanse fleksibilnosti;
i) Fleksibilnost materijalnih resursa koje preduzeće poseduje poput onih koji se
odnose na kapacitet sredstava za rad, kao i fleksibilnost zaliha sirovina ili gotovih
proizvoda;
ii) Fleksibilnost informacionih sistem.
d) Performanse kvaliteta;
i) Proizvodni kvalitet;
ii) Zadovoljstvo kupaca;
iii) Kvalitet nabavke i isporuke;
iv) Troškovi izazvani obezbeđenjem kvaliteta.

Postoje različiti modeli za merenje performansi, a jedan od najpoznatijih jeste Karta

uravnoteženih pokazatelja (engl. The Balanced Scorecard). Ovaj model je koristan jer
naglašava koliko je bitna povezanost između poslovne strategije i merenja performansi. Cilj
mu je da jasno definiše misiju i viziju kompanije kroz konkretne ciljeve koji se mogu meriti.
Drugim rečima, želi da definiše parametre koje možemo kontrolisati i tako pratiti ostvarenje
ciljeva. Osnovna ideja ovog modela je spoj finansijskih i nefinansijskih aspekata performansi,
a pokazatelji se organizuju u četiri glavne perspektive [1]:
1. Finansijska perspektiva – ukazuje na finansijske performanse preduzeća kao i na
način na koji preduzeće gleda na investitore i akcionare;
2. Interna perspektiva – način na koji preduzeće efikasno vodi interne poslovne procese;
3. Perspektiva potrošača - performanse preduzeća na tržištu i način na koji kupci vide
preduzeće;
4. Perspekriva inovativnosti i učenja – otvorenost ka inovacijama i novim znanjima i
način na koji preduzeće kreira novu vrednost.
Svakoj od ovih perspektiva mogu se dodeliti odgovarajući indikatori performansi [1]:
1. Finansijska perpektiva:
a. Zbirni indikatori finansijskih rezultata: ROE/ROA (eng. Return on
Equity/Return on Assets), EBIT/EBITDA (eng. Earnings before Interest and
Taxes/Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), CM
(eng.Contribution Margin);
3
 b. Indikatori koji se odnose na produktivnost/efikasnost u koje spadaju efikasnost
korišćenja neto obrtnog kapitala, obrt neto sredstava i umanjenje troškova;
c. Indikatori rasta i razvoja – u koje spadajau prihodi po tržišnom
segmentu/kategoriji proizvoda, prihod po novim proizvdoima, klijentima, rast
prihoda posegmentima i nivo investicija u pojedinim oblastima.
2. Interna perspektiva:
a. Efikasnost upravljanja zalihama i smanjenje vška zaliha;
b. Brzina isporuke proizvoda ili usluga kupcima;
c. Otpornost na promene u lancu snabdevanja, itd.
3. Perspektiva potrošača:
a. Tržišno učešće;
b. Indikatori koji se odnose na atribute proizvoda ili usluga;
c. Indikatori odnosa preduzeća prema potrošačima;
d. Indikatori reputacije preduzeća.
4. Perspekriva inovativnosti i učenja:
a. Indikator rotacije zaposlenih unutar preduzeća;
b. Indikator investiranja u nove tehnologije;
c. Indikator ulaganja u razvoj zaposlenih;
d. Uloženo vreme za predstavljanje inovacije na tržištu, itd.
Karta uravnoteženih pokazatelja ima svoje dobre strane poput toga da se unapređenjem jedne
oblasti poslovanja istovremeno unapređuje i druga oblast poslovanja. Međutim, ovaj model
ima i neke svoje nedostatke poput ne obezbeđivanja kvaliteta upravljanja, ali i ne ukazivanja
na indikatore performansi, njihovu implemenatciju i primenu.
Indikatori performansi predstavljaju ključne mehanizme i komponente za efikasno upravljanje
poslovnim sistemom. Važno je napomenuti da iako je moguće meriti različite performanse
unutar poslovnog sistema, nemaju svi indikatori jednak značaj za određene sektore ili za
unapređenje celokupnog poslovanja preduzeća, zato je važno meriti prave indikatore i
proslediti ih odgovarajućim sektorima kako bi se uvideo njihov značaj [9].

2.3.POJAM KLJUČNIH INDIKATORA PERFORMANSI

Globalno posmatrano sistem merenje performansi ima za cilj ocenjivanje performansi kako
same organizacije tako i zaposlenih i služi kao smernica preduzeću da li ide u pravcu
postizanja željenih ciljeva. Sistem merenja performansi ima ulogu da razvije ključne
indikatore performansi (eng. Key Performance Indicators – KPI), u zavisnosti od prirode i
aktivnosti organizacije, a sve to u cilju postizanja usklađenosti ciljeva organizacije. KPI se
mogu definisati kao kvanititativne vrednosti koje se mogu skalirati i koristiti u svrhu
poređenja [3].
Indikatori performansi predstvalju ulaz na osnovu koga se donose upravljačke odluke, tačnije
usmereni su ka tome na čemu je potrebno raditi u sadašnjosti, kako bi se ostvarili ciiljevi u
budućnosti. KPI predstvaljaju poseban deo, odnosno grupu indikatora performansi, koji rade
na usmeravanju aktivnosti organizacije u pravcu unapređenja performansi. KPI omogućavaju
da se u prevelikom broju raznih podataka izaberu oni koji najbolje oslikavaju jedno preduzeću
i njegovu uspešnost, a koji se pri tome mogu relativno lako pratiti [8].
U cilju ispunjenja dugoročnih ciljeva preduzeća ili poboljšanja procesa, neophodno je doneti
puno pravih upravljačkih akcija koje su deo strategije jedne organizacije, a da bi svaki složeni
sistem funkcionisao na pravi način neophodna mu je potpora, odnosno podrška. Upravo,
prethodno spomenutu podršku predstavljaju KPI. Kako bi KPI dobili na svom značaju,

4
neophodno je da merljivi ciljevi budu jasno određeni pravilima i vremenskim intervalima u
kojima se prate.
Postoje složeni i manje složeni KPI. Ukoliko se odnose na samo jednu performansu tada se
govori o manje složenim, međutim ukoliko se želi predstaviti uspešnost više poslovnih
funkcija ili kategorija proizvoda tada se govori o složenim KPI. Svako preduzeće se suočava
sa brzim i stalnim promenama, bilo na tržištu ili unutar samog preduzeća. Zato je ključno da
budu fleksibilni. To znači da je važno prilagoditi KPI ovim čestim promenama. To može
uključivati modifikacije ciljeva, promene u procesima rada ili čak izmene u asortimanu
proizvoda. Neophodno je često vršiti preispitivanja postavljenih indikatora i ukoliko je to
potrebno vršiti izmene i definisati nove indikatore perfomansi, čime se stvara realna slika o
kretanju preduzeća na tržištu [1].

3. UPRAVLJANJE PRODAJOM KAFE U PREDUZEĆU IZ OBLASTI

PREHRAMBRENE INDUSTIJE

Atlantic Grupa, osnovana 1991.godine započela je svoje poslovanje sa samo sedam

zaposlenih, a sada predstavlja vodeće prehrambeno preduzeće u regionu sa prepoznatljivim
robnim markama. Preduzeće podržava širok asortiman regionalnih brendova i sarađuje sa
eksternim partnerima, istovremeno koristeći snažan interni sistem distribucije na tržištima u
regionu. Atlantic Grupa ukupno zapošljava preko 5000 ljudi. Sedište preduzeća je u Zagrebu,
proizvodni pogoni se nalaze u Hrvatskoj, Sloveniji, Bosni i Hercegovini, Republici Srbiji i
Makedoniji, a predstavništvo u devet zemalja. Atlantic Grupa svoje proizvode izvozi na više
od 40 tržišta širom sveta [2].
Poslovanje Atlantic Grupe se sastoji od pet strateških poslovnih prodručja i jednog poslovnog
područja. U okviru grupe u Srbiji uspešno posluju proizvodna preduzeća Atlantic Grand i
Atlantic Štark .
Preduzeće Atlantic Grand se bavi proizvodnjom kafe, a na području Srbije se nalazi
proizvodnja turske kafe i instanata. Ima bogat portfolio u kome se nalaze različite kategorije
prozvoda. U ovom radu će najviše akcenat biti na praćenju informacija o kategoriji proizvoda
turske kafe. U ovu kategoriju spadaju određeni brendovi poput sledećih:
1) Sveža mlevena kafa
a) Grand Gold;
b) Grand Aroma;
c) Grand DeLuxe;
d) Grand 100% Arabika;
e) Grand Strong;
f) Grand Dark;
g) Grand Dekofe;
h) Grand Brazil Cerrado i;
i) Rwanda Bourbon.
2) Black ‘n’ Easy;
3) Instanti;
a) Instanti u kesicama različitih ukusa;
b) Instanti u teglicama.
Najpoznatija zrna kafe, a koja su pritom i glavne sirovine turske kafe, jesu Arabika i Robusta.
Najkvalitetnija kafa, jeste upravo Arabika koja je umereno gorka sa aromatično-slatkastim
ukusom. Kafa Arabika se nabavlja sa plantaža u Brazilu ili sa visova Ruande. Robusta za
5
razliku od Arabike ima jači i oštriji ukus i retko kada se koristi čista za pravljenje kafe [6].
Atlantic preduzeće kafu najćešće kupuje na berzi. Logo preduzeća Atlantic prikazan je na
Slici 1.

Slika1.Logo preduzeća Atlantic Grupe [2]

Na Slici 2. je prikazan logo preduzeća Atlantic Grand

Slika 2. Logo preduzeća Atlantic Grand [6]

U okviru poslovanja u industriji kafe, odeljenje za unapređenje prodaje u preduzeću Atlantic
Grand igra ključnu ulogu. Ovo odeljenje ima zadatak da transformiše prikupljene podatke u
korisne informacije i prosledi ih odgovarajućim sektorima unutar preduzeća. Sa pristupom
raznovrsnim podacima, odeljenje ima sveobuhvatan uvid u celokupno poslovanje. Podaci se
pažljivo prate tokom vremena, analiziraju i postavljaju u odgovarajući kontekst kako bi bili od
pomoći pri donošenju ključnih odluka.
Pored toga, članovi tima su odgovorni za kalkulaciju cena koštanja i održavanje efikasne
komunikacije sa distributerima. Osim toga, odeljenje ima značajnu odgovornost u
identifikaciji KPI koji pružaju dubok uvid u različite aspekte poslovanja. Kontinuirano
praćenje ovih KPI omogućava brze i informisane odluke, čineći ovo odeljenje vitalnim delom
strategije preduzeća.
6
Naglasak na analizi rezultata u odnosu na postavljene ciljeve omogućava odeljenju za
unapređenje prodaje da prepozna efikasnost postojećih strategija i identifikuje oblasti za
potencijalna unapređenja. Sve ove aktivnosti doprinose ukupnoj uspešnosti i konkurentnosti
preduzeća na tržištu kafe.
PISATI MALO O PRODAJI KAFE, KANALIMA, TRŽIŠTIMA, ITD., DA BI SE
NAPRAVIO UVOD U NAREDNO POGLAVLJE, GDE DEFINIŠEŠ KPI ZA
POSMATRANO ODELJENJE U POSMATRANOM PREDUZEĆU

4. KLJUČNI INDIKATORI PERFORMANSI ZA UNAPREĐENJE

PRODAJE KAFE U PREDUZEĆU IZ OBLASTI PREHRAMBENE
INDUSTRIJE

Savremeno poslovanje zahteva sveobuhvatno razumevanje performansi organizacije kako bi

se donosile odluke zasnovane na proverenim infromacijama i postizali strategijski ciljevi.
Zato je neophodno posvetiti posebnu pažnju pri odabiru ključnih indikatora performansi kako
bi samo poslovanje bilo što uspešnije. U ovom kontekstu, odeljenje za unapređenje prodaje
ima ključnu ulogu u analiziranju i interpretaciji finansijskih aspekata podataka, pružajući
ključne informacije za vođenje poslovnih aktivnosti i pokušava da podatke pretvori u
informacije kako bi one bilo od koriste donosiocima odluka. Ključni indikatori performansi
postaju esencijalni alat odeljenje za komercijalni kontroling u praćenju uspeha, identifikaciji
oblasti unapređenja i postizanju operativne efikasnosti. Na osnovu prethodno navedenog, u
okviru rada je izdvojeno osam ključnih indikatora performansi koji su prikazani u Tabeli 1. i o
kojima će u daljem tekstu više reči biti posvećeno.
Tabela 1. Prikaz ključnih indikatora performansi u odeljenju za unapređenje prodaje
Broj Naziv i oznaka KPI-a
KPI 1. Udeo proizvoda i u ukupnoj zaradi – UKUZi
KPI 2. Odnos neto prihoda u bruto prihodu – NPUBPi
KPI 3. Odnos eksterne i interne prodaje - OEIPi
KPI 4. Udeo marže proizvođača za proizvod i - IMPi
KPI 5. Udeo trgovačke robe u ukupnoj vrednosti - UTRVK
KPI 6. Profitabilnost na tržištu Republike Srbije – PUSUP
KPI 7. Učešće troškova proizvodnje u ukupnim troškovima proizvoda i –TP i

KPI 8. Procenat učešća troškova sirove kafe – TSKi

Nakon što su definisani KPI, sledeći korak je detaljna analiza svakoga od njih, koja uključuje
razvoj formula koje trebaju voditi ka jednostavnosti i prilagođavanju specifičnim ciljevima
organizacije kako bi se stvorile jasne smernice za prepoznavanje snaga i slabosti u
poslovanju, kao i za prilagođavanje postavljenih strategija.

7
4.1. KPI 1. Udeo proizvoda i u ukupnoj zaradi – UKUZi

KPI UKUZi meri… Pa objasniti rečima…. Ovako početi svako objašnjenje za KPI…. Kako
preduzeće Atlantic Grand raspolaže raznovrsnim portfolijom koga čine različite kategorije
proizvoda, kao što su instanti, turska kafa, kapsule ili pak kafa namenjena hotelima,
restoranima, kafićima, tačnije HoReCa objektima, ključno je praćenje učinka svake kategorije
proizvoda u kontekstu ukupne zarade preduzeća. Odeljenje za unapređenje prodaje ima
ključnu ulogu u analizi ovog aspekta poslovanja i na osnovu formule (1) dobija uvid u to
koliko svaka pojedinačna kategorija doprinosi ukupnom prihodu.

MZKPi
UKUZi= ∗100 [ % ] (1)
UZ
Gde je:
 UKUZi – udeo kategorije proizvoda i u ukupnoj zaradi [%];
 MZKPi – mesečna zarada od kategorije proizvoda i [n.j];
 UZ – ukupna zarada od svih kategorija proizvoda [n.j.].
 i – kategorija proizvoda, za i=1,…, n.

Važnost ovog KPI leži u sposobnosti identifikacije najuspešnijih kategorija proizvoda, ali i
onih koje možda zahtevaju dodatne marketinške ili operativne napore kako bi poboljšale svoj
doprinos ukupnoj zaradi. Na osnovu istorijskih podataka, preduzeće može steći sliku o tome
koja kategorija beleži najveći udeo u ukupnoj zaradi i koja je najveći nosioc zarade. U
Atlantic Grand je to turska kafa, koja obično čini 80 [%] ukupne zarade, tako da sve ispod
ovog procenta bi ukazivalo na slabije poslovanje. Uopšteno veća vrednost UPUZi obično
ukazuje na veći doprinos određene kategorije proizvoda ukupnoj zaradi.
Željena vrednost KPI UKUZi je da bude ≥80? Ili neka druga vrednost, definisati! [%]. Kod
svkaog KPI posle formule i objasnjenja parametara navesti željenu vrednost za posmatrani
KPI. To nam treba posle za poredjenje rezultata iz narednog poglavlja

4.2. KPI 2. Odnos neto i bruto prihoda po kategoriji proizvoda i – NPUBPi

Odnos neto i bruto prihoda po kategoriji proizvoda i predstavlja odnos neto prihoda (prihoda
nakon popusta i ostalh odbitaka) i bruto prihoda po kategoriji proizvoda i. Praćenje ovog
indikatora performansi pruža uvid u to koliki deo ukupnog prihoda zauzima neto prihod, što
može biti korisno za analizu profitabilnosti i efikasnosti poslovanja. Visok odnos može
ukazivati na efikasno upravljanje popustima i odbicima, čime se odražava veća profitabilnost.
Takođe pomaže u proceni kako promena cene i politika popusta utiču na ukupni prihod, te
tada visok odnos može značiti da se uz određen popuste odražava konkurentska cena, a opet
se ostvaruje zadovoljavajuća neto zarada. KPI NPUBPi se računa pomoću formule (2).

NPi
NPUBPi= * 100 [%] (2)
BPi
Gde je:
 NPUBPi−odnos neto prihodau bruto prihodu kategorije proizvoda i[% ];
 NPi – neto prihod od kategorije proizvoda i [n . j.];
8
  BPi−bruto prihod od kategorije proizvoda i[n . j.];
 i – kategorija proizvoda, za i=1,…, n.
Pri čemu se neto prihod od kategroije proizvoda i računa pomoću formule (3):
NPi=BPi−PNCi−OPi [n.j.] (3)
Gde je:
 PNCi− popust na cenu za kategoriju proizvoda i[n . j .];
 OPi – ostali popusti za kategoriju proizvoda i [n.j.].
Željenja vrednost jeste da odnos bude što je moguće viši, jer to znači da su davani manji
popusti, a da je zarada bila viša uz istovremeno održavanje konkurentske cene.

4.3. KPI 3. Odnos eksterne i interne prodaje kategorije proizvoda i - OEIPi

Ovaj KPI meri odnos između eksterne prodaje određene kategorije proizvoda (prodaje
distributera trgovinama) i interne prodaje iste kategorije proizvoda (prodaje od biznisa ka
distributerima). Odnos eksterne i interne prodaje je KPI koji meri proporciju između prodaje
koja ide direktno od biznisa ka distributeru i prodaje koja se ostvaruje preko distributera ka
tržištu. OEIPi se može izračunati prikazanom formulom (4):

EPi
OEIPi= [1] (4)
IPi
Gde je:
 OEIPi – Odnos eksterne i interne prodaje kategorije proizvoda i[1];
 EPi – Eksterna prodaja kategorije proizvoda i [kg] ;
 IPi – Interna prodaja kategorije proizvodai [kg].
Željena vrednost za posmatrani KPI koji predstavlja odnos eksterne i interne prodaje, često
jeste jedan. Ovo bi ukazivalo na to da je količina kategorije proizvoda koja se prodaje
eksternim kupcima približno jednaka količini kategorije proizvoda koja se prodaje internim
kupcima unutar preduzeća, u ovom slučaju su to distributeri. Željena vrednost sugeriše na to
da preduzeće postiže ravnotežu između eksterne i interne prodaje i da ne dolazi do gomilanja
zaliha na strani distributera, kao i da su inicijalna predviđanja bila dobra.

4.4. KPI 4. Udeo marže proizvođača po kategoriji proizvoda i- UMPi

Ovaj indikator performansi meri odnos razlike transferne cene proizvoda (cene po kojoj
proizvođač prodaje proizvod distributeru) i cene koštanja samog proizvoda u odnosu na
transfernu cenu, te shodno tome može pružiti uvid u efikasnost i profitabilnost proizvođača.
Praćenje ovog indikatora može pružiti informacije proizvođaču o procentu njegove marže u
odnosu na cenu po kojoj taj proizvod dalje prodaje distrubuteru. U izrazu (5) prikazana je
formula za računanje KPI UMPi:
TCPi−CKi
UMPi= ∗100[% ] (5)
TCPi

9
Gde je:
 UMPi – Udeo marže proizvođača kategorije proizvoda i[%] ;
 TCPi – Transferna cena kategorije proizvoda i [ n . j . ] ;
 CKi – Cena koštanja kategorije proizvoda i[n . j.] .
Željena vrednost ovog KPI zavisi od ciljeva i strategije preduzeća, ali je preporučljiv viši
odnos marže proizvođača jer ukazuje na efikasnost proizvodnje i postizanja većih ciljeva.

4.5. KPI 5. Udeo trgovačke robe u ukupnoj vrednosti svih proizvoda – UTR

Pojam trgovačka roba se odnosi na proizvode ili robu koju jedno preduzeće kupuje od nekog
drugog pravnog lica sa ciljem da ih dalje proda bez promene njihovog oblika ili sastava. U
ovom kontekstu, pravno lice Atlantic Grand kupuje od drugog pravnog lica, teglice u kojima
se nalazi instant kafa i zatim ih dalje prodaje distributerima ili maloprodaji u istom obliku i ti
proizvodi se smatraju trgovačkom robom. Ovaj KPI može pružiti uvid u to koliko procenata
ukupne vrednosti čini trgovačka roba. Formula (6) prikazuje način na koji se računa udeo
trgovačke robe u ukupnoj vrednosti svih proizvoda.
VTR
UTR= *100 [%] (6)
UP
Gde je:
UTR – Udeo trgovačke robe u ukupnoj vrednosti svih proizvoda [%];
VTR – Vrednost trgovačke robe [n.j.];
UP– Ukupna vrednost svih proizvoda [n.j.].

Pratiti ovaj KPI omogućava preduzeća da stekne uvid u isplativost strategije kupovine gotovih
proizvoda u odnosu na proizvodnju od nule. Kako bi ovaj KPI bio još korisniji, preporčuje se
njegovo poređenje sa ostalim relevantnim troškovima, u cilju ispitvanja isplativnosti, tačnije
da li je efikasno i profitabilno kupovati gotove proizvode i u istom obliku ih dalje prodavati.

4.6. KPI 6. Udeo profitabilnosti tržišta Republike Srbije – PUSUP

Profitabilnost na određenom tržištu meri relativnu profitabilnost poslovanja na određenom

tržištu u odnosu na ukupnu profitabilnost preduzeća. Ovaj KPI pruža uvid u to koliko svako
pojedinačno tržište doprinosi ukupnoj profitabilnosti preduzeća. Praćenje ovog KPI za sva
tržišta pojedinačno doprinosi identifikaciji tržišta koja doprinose visokoj profitabilnosti
preduzeća, a omogućava i sticanje uvida u to koje strategije su adekvatne primeniti na kom
tržištu u cilju povećanja profitabilnosti. Kako preduzeće posluje na više tržišta, poput
Republike Srbije, Hrvatske, Slovenije, Crne Gore, Makedonije, Bosne i Hercegovine, PUSUP
je KPI koji prikazuje profitabilnost na teritoriji Republike Srbije, a koji se dobija formulom
(7):
PTS
PUSUP= ∗100[% ] (7)
UP
Gde je:
 PUSUP – Procentualno učešće tržišta Republike Srbije u ukupnoj profitabilnosti [%]

10
  PTS – Profitabilnost preduzeća na tržištu Srbije [n.j.] ;
 UP – Ukupna profitabilnost preduzeća na svim tržištima na kojima posluje [n.j.].
Željena vrednost ovog KPI jeste da bude visoka jer je tržište Srbije jedno od najvećih tržišta i
ima veliki uticaj na ukupnu profitabilnost.

4.7. KPI 7. Učešće troškova proizvodnje u ukupnim troškovima kategorije

proizvoda i– TPi

Praćenje KPI pod nazivom učešće troškova proizvodnje u ukupnim troškovima kategorije
proizvoda i pomaže preduzeću, odnosno zaposlenima u efikasnom upravljanju troškovima,
posebno se fokusirajući na one koji direktno utiču na proizvodnju. Takođe, praćenje ovog
KPI unapređuje upravljanje troškovima proizvodnje u odnosu na ukupne troškove poslovanja,
a njegovim kontinuiranim praćenjem se osigurava postizanje rezultata koji odražavaju
efikasnost proizvodnje tokom vremena. Objasniti šta su neproizvodni troškovi proizvoda. TPi
se izračunava na sledeći način putem formule (8):

PTi
TPi= * 100 [%] (8)
UTi
Gde je:
UTPUTi – Troškovi proizvodnje kategorije proizvoda i [%];
PTi – Neproizvodni troškovi kategorije proizvoda i [n.j.];
UTi – Ukupni troškovi kategorije proizvoda i [n.j.].

Željena vrednost ovog KPI jeste da odnos bude što je moguće niži, jer bi to značilo da
preduzeće dobro posluje, odnosno da sama proizvodnja ne iziskuje puno troškova i samim tim
je i dobro planirana,Niži odnos može ukazivati ne samo na finansijksu efikasnost, već i na
smanjenje uticaja proizvodnje na životnu sredinu.

4.8. KPI 8. Procenat učešća troškova sirove kafe – TSKi

Ovaj KPI meri udeo troškova sirove kafe u ukupnoj ceni koštanja kategorije proizvoda.
Njegova važnost proizilazi iz toga što pruža uvid u to koliki deo ukupnih troškova
proizvodnje čini sirova kafa. Ukoliko je ovaj odnos visok, to može ukazivati na značajan
uticaj cene sirove kafe na ukupne troškove proizvodnje. Upravljanje i praćenje ovog KPI
omogućava menadžmentu da donosi informisane odluke o strategiji nabavke sirove kafe,
cenovnom pozicioniranju kategorije proizvoda ili optimizaciji proizvodnih procesa. Način
dobijanja procenta učešća troškova sirove kafe prikazan je formulom (9):

PUSK i∗NCS
TSKi= ∗¿ [100%] (9)
CK i
Gde je:
TSKi – Procenat učešća troškova sirove kafe u kategoriji proizvoda i [%];

11
PUSKi – Procenat učešća sirove kafe u kategoriji proizvoda i [%];
NCS – Nabavna cena sirove kafe [n.j/kg];
CKi – Cena koštanja kategorije proizvoda i [n.j/kg].

Željena vrednost ovg KPI jeste da procenat bude niži, što ukazuje na efikasnost upravljanja
troškovima sirove kafe, što može biti poželjno, posebno ukoliko je cilj smanjenje ukupnih
troškova proizvodnje.

5. PRIMER PRIMENE KLJUČNIH INDIKATORA PERFORMANSI U

ODELJENJU ZA UNAPREĐENJE PRODAJE

U prethodnom poglavlju defnisani si KPI koji se redovno prate u odeljenju za unapređenje

prodaje preduzeća Atlantic Grand. Praćenjem ovih KPI i analizom rezultata tokom vremena,
stvara se sveobuhvatna slika o performansama preduzeća. Odeljenje za unapređenje prodaje
prima raznovrsne podatke koje sistematično organizuje, dodeljuje im značenje i transformiše
ih u relevantne informacije, Ne samo što prati prethodno definisane KPI, odeljenje i kanališe
ove informacije ka relevantnim sektorima unutar preduzeća, čime se stvara most između
sirovih podataka i strateških odluka. Praćenje definisanih KPI pomaže rukovodiocima i drugm
sektorima da bolje razumeju dinamiku poslovanja, a odeljenju za unapređenje prodaje donosi
to da ono postaje ključni motor donošenja odluka i optimizacije perfomansi unutar preduzeća
Atlantic Grand.
Indikatori koji su prethodno predstavljeni dobiće dodatnu važnost u ovom poglavlju kada im
se pridruže konkretne kvantitativne vrednosti koje će se odnositi na poslednji kvartal, tačnije
na poslednja tri meseca 2023.godine. Analizom ovih merenja, biće moguće doneti zaključke o
trenutnom stanju poslovanja, a time i identifikovati potencijalne oblasti za unapređenje.

5.1. KPI 1. Udeo kategorije proizvoda i u ukupnoj zaradi – UPUZi

Kako se preduzeće Atlantic Grand bavi proizvodnjom razičitih kategorija kafe, od instanata
preko kapsula pa do turske kafe, u ovom primeru je prikazan udeo kategorije proizvoda i , gde
je za kategoriju proizvoda i uzeta turska kafa. U Tabeli 2, su dati podaci o zaradi od turske
kafe za poslednja tri meseca 2023.godine i podaci o ukupnoj zaradi u svakom od ova tri
meseca.
Tabela 2. Podaci o zaradi od turske karfe za poslednja tri meseca 2023.godine
Period Zarada od kategorije Ukupna mesečna zarada
proizvoda i [n.j.] [n.j.]
Oktobar 2023. 15,352.000 18,277.000
Novembar 2023. 15,877.00 19,413.000
Decembar 2023. 13,019.000 16,070.000

Nakon primene definisane formule (1), dolazi se do sledećih rezultata:

15,352.000
UKUZi ( oktobar )= ∗100 [ % ] =¿83,99 [ % ]
18,277.000
12
 15,877.000
UKUZi ( novembar )= ∗100 [ % ] =¿81,78 [%]
19,413.000

15,877.000
UKUZi ( decembar ) = ∗100 [ % ] =¿ 81,78 [%]
19,413.000
Analizom dobijenih rezultata može se zaključiti da turska kafa zapravo predstavlja najveći
udeo u zaradi i da je ona bitna kategorija u portfoliju. U oktobru mesecu je zabeležena najviša
prodaja, ali i ostali meseci beleže slične vrednosti, samim tim je i zabeležena konstanta u
prodaji turske kafe. Uporediti dobijene vrednosti sa željenim vrednostima i iskomentarisati.
Tako za svaki KPI.

5.2. KPI 2. Odnos neto prihoda u bruto prihodu – NPUBPi

Ovaj indikator perfomansi pruža uvid u to kako se popusti i odbici odražavaju na

profitabilnost, pomažući preduzeću da usmeri svoje napore ka strategijama koje donose
optimalan balans između prihoda i profitabilnosti. U preduzeću Atlantic Grand, NPUBPi se
meri za kategoriju proizvoda, a u ovom primeru kategoriju i predstavlja turska kafa i za
razliku od ostalih indikatora performansi koji su praćeni u poslednja tri meseca 2023.godine,
ovaj KPI se prati po kvartalima, kojih ima četiri, pri čemu se prvi kvartal (Q1) odnosi na
januar, februar i mart mesec 2023.godine, drugi kvartala (Q2) na april, maj i jun mesec
2023.godine, treći kvartal na (Q3) na jul, avgust i septembar 2023.godine i poslednji četvrti
kavrtal (Q4) se odnosi na oktobar, novembar i decembar mesec 2023.godine. U Tabeli 3. su
dati podaci o popustima na cenu, kao i podaci o ostalim popustima (dobro mesto na polici,
dobra pozicija u radnji) koji se odnose na kategoriju proizvoda tusrke kafe, takođe pored ovih
podataka dati su i podaci o neto i bruto prihodu za četiri kvartala 2023.godine.
Tabela 3. Vrednosti rabata i neto i bruto prihoda za četiri kvartala 2023.godine za
posmatranu kategoriju proizvoda i (turska kafa)
Period Popust na cenu Ostali popusti i Neto prihod od Bruto prihod
za kategoriju [n.j.] kategorije od kategorije
proizvoda i proizvoda i proizvoda i
[n.j.] [n.j.]; [n.j.]
Q1 2,236 562 33,150 35,948
Q2 3,028 884 37,033 40,945
Q3 3,071 968 40,674 44,714
Q4 3,698 430 36,474 40,602

Primenom formule (2),

NPi ( Q1 )=( 35948−2236 )−562=¿33150 [n.j.]
NPi(Q 2)=( 40945−3028)−884 = 37033 [n.j.]
NPi(Q 3)=(44714−3071)−968 = 40674 [n.j.]
NPi ( Q 4 )=( 40602−3698 )−430= 36474 [n.j.]
dolazi se do neto prihoda od kategorije proizvoda turske kafe, čiji je iznos ubačen u tabelu
iznad.
13
Na kraju, primenom formule (3),
33150
NPUBPi ( Q1 )= * 100 [%] = 92 [%]
35948
37033
NPUBPi ( Q 2 )= * 100 [%] = 90 [%]
40945
40674
NPUBPi ( Q 3 )= * 100 [%] = 91 [%]
44714
36474
NPUBPi ( Q 4 )= * 100 [%] = 90 [%]
40602
dobija se procenatualno učešće neto prihoda u bruto prihodu od kategorije turske kafe. Udeo
periodično raste i pada, tako da je u drugom kvartalu niži od prvog, što je posledica viših
popust na cenu u tom periodu. U trećem kvartalu procentualno učešće je veće, jer su popusti
manji, dok je u četvrtom kvartalu taj odnos niži, jer iako je OPi u četvrtom kvartalu dosta niži
u odnosu na treći kvartal, ipak je PNCi viši u četvrtom kvartalu nego u trećem i to je uticalo
na to da udeo neto prihoda bude manji. Željena vrednost jeste da odnos bude 90 [%] ili više,
čime je u ovom primeru to i postignuto, uz manje oscilacije, ali kao zaključak, može se izvući
da preduzeće dobro posluje i ima dobru strategiju formiranja cena.

5.3. KPI 3. Odnos eksterne i interne prodaje – OEIPi

Preduzeće Atlantic Grand, sastoji se iz dva dela, od biznis i distributivnog dela. Prodaja
određenih kategorija proizvoda od biznis ka distributivnom delu se smatra internom
prodajom, a kada distributer tu istu robu dalje proda maloprodajnim lancima tada se ostvaruje
eksterna prodaja. Zato je važno pratiti odnos između interne i eksterne prodaje, kako ne bi
dolazilo do prevelikog gomilanja zaliha na strani distributera. Idealna vrednost ovog odnosa
bi bila jedan, ali je to jako teško ostvariti, skoro nemoguće, ali se svakako tome teži i svaki
rezultat koji je dovoljno blizu, odnosno bliže od prethodnog odnosa smatra se dobrim
rezultatom. Kao što je već rečeno, zbog bogatog portfolija, ovde će biti praćena eksterna i
interna prodaja određenog proizvoda iz kategorije proizvoda turske kafe.. U Tabeli 4 su dati
podaci o ostvarenoj eksternoj i internoj prodaji izraženim u kilogramima u poslednja tri
meseca 2023.godine.
Tabela 4. Vrednosti eksterne i interne prodaje u poslednja tri meseca 2023.godine
Period Eksterna prodaja [kg] Interna prodaja [kg]
Oktobar 2023. 847 850
Novembar 2023. 917 1000
Decembar 2023. 825 800

Nakon primene definisane formule, dolazi se do sledećih rezultata:

847
OEIPi ( oktobar )= =0 , 99
850
917
OEIPi ( novembar )= =0 , 91
1000

14
 825
OEIPi ( decembar )= =1 , 03
800
Na osnovu dobijenih rezultata može se primetiti da preduzeće jako dobro predviđa i upravlja
eksternom i internom prodajom, te da je odnos blizu željene vrednosti, ali može se primetiti
da je u oktobru i novembru distributeru prodavano malo više proizvoda od onoga što se zaista
prodalo, te ja u decembru distributeru prodato manje od stvarnih potreba, jer je postojalo
zaliha iz prethodnih perioda.

5.4. KPI 4. Udeo marže proizvođača - OMPi

Ovaj KPI pruža uvid u profitabilnost kategorije proizvoda sa stanovišta proizvođača, Pojam
transferna cena označava cenu po kojoj proizvođač prodaje kategoriju proizvoda distributeru.
U ovom slučaju proizvod i, predstavlja neki proizvod iz kategorije turske kafe, težine 200gr.
U Tabeli 5, dati su podaci o transfernim cenama i cenama koštanja proizvoda (koja uključuje
sve troškove sirovina koje čine sastavnicu sabrane sa indirektnim troškovima, troškovima
radne snage, energije, mašina itd.) praćenim u oktobru, novembru i decembru mesecu
2023.godine.

Tabela 5. Transferna cena i cena koštanja proizvoda i u poslednja tri meseca

2023.godine
Period Transferna cena proizvoda i Cena koštanja proizvoda i
Oktobar 2023. 163.58 126.80
Novembar 2023. 163.58 126.80
Decembar 2023. 163.58 139.48

Nakon unacivanja podataka u definisanu formulu, dobijaju se sledeći rezultati:

163.58−126.80
OMPi( oktobar)= ∗100 ¿
163.58
163.58−126.80
OMPi( novembar)= ∗100 ¿
163.58
163.58−139.48
OMPi( decembar)= ∗100 ¿
163.58
Željena vrednost ovog KPI jeste da ona bude što je moguća viša ili da se ne menja. U ovom
slučaju možemo primetiti da se u oktobru i novembru marža proizvođača nije menjala, jer je
transferna cena ostala ista i cena koštanja je ostala nepromenjena, međutim u decembru
mesecu je došlo do poskupljenja struje od 10 [%], čime je cena koštanja postala viša, a
transferna cena se nije menjala i time je zabeležen i pad procenta udela marže proizvođača.

5.5. KPI 5. Udeo trgovačke robe u ukupnoj vrednosti – UTR

15
U okviru portfolia preduzeća Atlantic Grand, postoje i proizvodi koji se ne proizvode u
Atlantic Grand, već se kupuju i u istom tom obliku dalje prodaju. Zato je važno pratiti ovaj
KPI kako bi se stekao uvid u to koji deo prihoda iznosi trgovačka roba i da li je isplativo imati
je. Za preduzće Atlantic Grand trgovačka roba jesu instanti koji se prodaju u teglama. U
Tabeli 6 je prikazana neto vrednost trgovačke robe u odnosu na ukupnu neto vrednost svih
proizvoda koja je zabeležena u oktobru, novembru i decembru mesecu.

Tabela 6. Zabeleže vrednosti trgovačke robe i ukupne vrednosti u poslednja tri meseca
2023.godine
Period Vrednost trgovačke robe [n.j.] Ukupna vrednost [n.j.]
Oktobar 2023. 2,741.550 18,277.000
Novembar 2023. 2,786.550 19,413.000
Decembar 2023. 146.000 20,936.000

Kada se podaci ubace u prethodno definisanu formulu, dobijaju se sledeći rezultati:

2,741,550
UTR (oktobar )= *100 [%] = 15 [%]
18,277.000
2,786,550
UTR (novembar )= *100 [%] = 14,35 [%]
19,413.000
146.000
UTR (decembar )= *100 [%] = 0,7 [%]
20,936.000
Na osnovu dobijenih rezultata, može se zaključiti da udeo trgovačke robe u ukupnoj vrednosti
svih prodatih proizvoda raste, dakle povećava se prodaja trgovačke robe, tako da se može
razmatrati o strategiji proizvodnje ove kategorije proizvoda, umesto nabavke.

5.6. KPI 6. Profitabilnost na tržištu Srbije – PUSUP

Preduzeće Atlantic Grand posluje na puno tržišta i zato je od izuzetne važnosti pratiti
profitabilnost na svakom od ovih tržišta posebno, ukoliko je potrebne identifikovati gde je
neophodno poboljšati prodaju, ali pre svega uvideti koja tržišta su nosioci prihoda. U Tabeli 7
su dati podaci o profitabilnosti na tržištu Srbije, kao i podaci o ukupnoj profitabilnost, koji su
zabeleženi u poslednjem kvartalu 2023.godine.

Tabela 7. Podaci o profitabilnosti preduzeća na teritoriji Srbije i ukupna zabeležena

profitabilnost u poslednjem kvartalu 2023.goidne
Period Profitabilnost na tržištu Srbije Ukupna profitabilnost
[n.j.] [n.j.]
Oktobar 2023. 8,372.000 18,277.000
Novembar 2023. 8,909.000 19,413.000

16
 Decembar 2023. 10,015.000 20,936.000

Primenom prethodno definisane formule, dobijaju se sledeći rezultati:

8,372.000
PUSUP ( oktobar )= ∗100 [ % ]=45 , 81[%]
18,277.000
8,909.000
PUSUP ( novembar )= ∗100 [ % ]=45 , 89[% ]
19,413.000
10,015.000
PUSUP ( decembar )= ∗100 [ % ] =47 , 84 [%]
20,936.000
Analizirajući dobijene rezultate, može se uvideti da tržište Republike Srbije najviše prihoduje
u odnosu na ostala tržišta i da je tokom perioda zabeležen blagi rast procentualnog učešća u
ukupnoj profitabilnosti sa tendecijom daljeg rasta.

5.7. KPI 7. Učešće troškova proizvodnje u ukupnim troškovima proizvoda i

–TPi

Odnos proizvodnih troškova u ukupnim troškovima, izražen kao procenat, predstavlja ključni
pokazatelj koji pomaže u sagledavanju strukture troškova za određeni proizvod. U ovom
slučaju proizvod i predstavlja jedan proizvod iz kategorije turske kafe težine 200 [gr].
Praćenje ovog KPI pruža informacije o oblastima za potencijalno smanjenje troškova u
proizvodnom procesu. Pojam proizvodnih troškova obuhvata direktne troškove, odnosno
troškove materijala i sirovina, ambalaža i troškove radne snage, energija i mašina. U Tabeli 8
su dati podaci o proizvodnim i ukupnim troškovima koji se odnose na oktobar, novembar i
decembar mesec 2023.godine.

Tabela 8. Troškovi proizvodnje i ukupni troškovi proizvoda i u poslednje kvartalu

2023.godine
Period Proizvodni troškovi Ukupni troškovi proizvoda
proizvoda i [n.j.] i [n.j.]
Oktobar 2023. 115.72 126.80
Novembar 2023. 117.25 126.80
Decembar 2023. 117.25 130.20

Primenom navedenih podataka, dobijaju se sledeći rezultati:

115.72
UTPUTi (oktobar)= *100 [%] = 91,26 [%]
126.80
117.25
UTPUTi (novembar)= *100 [%] = 92,46 [%]
126.80

17
 117.25
UTPUTi (decembar )= *100 [%] = 90,05 [%]
130.20
Analizom dobijenih rezultata može se uočiti da troškovi proizvodnje čine najveći deo
troškova i da je u novembru mesecu zabeležen veći udeo troškova proizvodnje u odnosu na
ukupne troškove, ali u decembru je došlo do povećanja ukupnih troškova, dok su troškovi
proizvodnje ostali na istom nivou, te je u tom mesecu zabeležen manji procenat udela
troškova proizvodnje. Ovaj indikator sada može biti pokretač drugih KPI i na taj način se
dolazi prvo do otkrivanja poskupljenja, a kasnije i do redukcije troškova.

5.8. KPI 8. Procenat učešća troškova sirove kafe – TSKi

Analiza ovog KPI može pružiti uvid u značaj troškova sirove kafe u celokupnoj proizvodnji i
pomoći u planiranju strategije za optimizaciju troškova ili smanjenje zavisnosti od sirovina,
takođe na ovaj način se može uvideti i kako promena nabavne cene sirove kafe utiče na cenu
koštanja proizvoda. U ovom slučaju KPI će se odnositi na proizvod težine 200 [gr] u čiju
sastavnicu ulaze tri vsrte sirove kafe (Robusta, Arabika i Minas).

Tabela 9. sadrži podatke o udelu Robuste u proizvodu i, njenu nabavnu cenu, i trošak sirove
Robuste u proizvodu i
Tabela 9. Prikaz udela vrednosti Robuste u proizvodu i, nabavna cena i trošak sirovine
Vrsta kafe Period Udeo robuste Nabavna Trošak
u proizvodu i cena robuste robuste u
[gr] [n.j./gr] proizvodu i
[n.j.]
Oktobar 2023. 70,96 0,45 31,93
Robusta Novembar 2023 70,96 0,45 31,93
Decembar 2023. 70,96 0,50 35,48

Tabela 10. sadrži podatke o udelu Arabike u proizvodu i, njenu nabavnu cenu, i trošak sirove
Arabike u proizvodu i
Tabela 10. Prikaz udela vrednosti Arabike u proizvodu i, nabavna cena i trošak sirovine
Vrsta kafe Period Udeo arabike Nabavna Trošak
u proizvodu i cena arabike arabike u
[gr] [n.j./gr] proizvodu i
[n.j.]
Oktobar 2023. 59,13 0,50 29,56
Arabika Novembar 2023 59,13 0,50 29,56
Decembar 2023. 59,13 0,60 35,49

Tabela 11. sadrži podatke o udelu Minasa u proizvodu i, njenu nabavnu cenu, i trošak sirove
Minasa u proizvodu i
Tabela 11. Prikaz udela vrednosti Minasa u proizvodu i, nabavna cena i trošak sirovine
18
 Vrsta kafe Period Udeo minasa Nabavna Trošak
u proizvodu i cena minasa minasa u
[gr] [n.j./gr] proizvodu i
[n.j.]
Oktobar 2023. 106,44 0,44 46.83
Minas Novembar 2023 106,44 0,47 50,02
Decembar 2023. 106,44 0,50 53,22

Tabela 12. predstavlja zbirnu tabelu, odnosno sabrane troškove sirove kafe određene vrste
zabeležene u oktobru, novembru i decembru mesecu 2023.godine, čime se dobija ukupan
trošak sirove kafe u proizvodu, ali sadrži i podatke o ceni koštanja proizvoda.
Tabela 12. Ukupan trošak sirove kafe u proizvodu i i cena koštanja proizvoda i
Period Trošak sirove kafe u proizvodu i [n.j.] Cena koštanja proizvoda i[n.j.]
Oktobar 2023. 108,32 126.80
Novembar 2023. 111,51 126.80
Decembar 2023. 124,19 130.20

108 , 32
PUTSKi (oktobar)= ∗¿[100%] = 85,42 [%]
126.80
111 ,51
PUTSKi (novembar)= ∗¿[100%] = 87,94 [%]
126.80
124 ,19
PUTSKi (decembar )= ∗¿[100%] = 95,38 [%]
130.20
Udeo sirove kafe se tokom vremena nije menjao, ali se nabavna cena menjala, odnosno rasla,
zbog raznih poteškoća na tržištu kafe, poput zatvaranja Sueckog kanala. Rast nabavne cene
sirove kafe je doveo do toga da se procenat troškova sirove kafe u ceni koštanja samog
proizvoda poveća. Samim tim može se očekivati i rast prodajne cene proizvoda, kako bi se
opravdao rast troškova. U decembru je zabeležen i rast cene koštanja samog proizvoda, ali i
rast troškova sirove kafe. Ono što je važno napomenuti jeste da zbir gramaža koje
predstavljaju udeo svake vrste u ukupnom proizvodu je veći od 200 [gr], što se objašnjava
time da tokom prženja kafe dolazi do kaliranja sirovina i samim tim se gubi na težini, te je
kasnije njihov zbir dosta niži.

19
6.ZAKLJUČAK

Nakon prikazanih primera primene konkretnih indikatora performansi u odeljenju za

unapređenje prodaje, u cilju sticanja uvida u kretanje poslovanja i davanja konkretnih
informacija drugim odeljenjima kako bi se donele važne strateške odluke za dalji rad, moguće
je odneti nekoliko bitnih zaključaka.

KPI predstavljaju kritičan instrument u poslovnom okruženju, pružajući duboke uvide u

efikasnost poslovnih procesa i omogućavajući preduzeću da se usmerava ka postizanju svojih
strateških ciljeva. Upravljanje performansama kroz praćenje indikatora omogućava
konkretnom preduzeću iz rada da kontinuirano procenjuje svoje poslovanje, identifikuje
oblasti koje zahtevaju poboljšanja i usmerava resurse ka najvažnijim inicijativama.

Posebno je važno istaći, da KPI pružaju merljive i objektivne pokazatelje uspeha, čime
olakšavaju donošenje odluka na osnovu činjenica. Odeljenje za unapređenje prodaje koristi
ove indikatore kao ključan deo svoje strategije, doprinoseći dugoročnom rastu, konkurentske
prednosti i održivom poslovanju. Kroz praćenje KPI, preduzeće stiče mogućnost da se
prilagođava dinamičkim promenama na tržištu, anticipira trendove i ostvaruje bolje rezultate.

U globalnom kontekstu, značaj KPI proizilazi iz činjenice da oni nisu samo alat za merenje
prošlih performansi, već i ključan pokretač budućeg uspeha. Kroz konstantno usavršavanje i
prilagođavanje KPI specifičnim potrebama poslovanja, preduzeće obezbeđuje dobar sistem
praćenja perfomanis, koji postavlja temelje za agilnost, inovacije i održivu konkuretsku
prednost.
Napisati pasus o KPI koje si definisala u radu, kao zaključak rada.

20
LITERATURA

[1] Atanasov, N. (2016). Model za izbor adekvatnog skupa indikatora performansi u

upravljanju proizvodnjom, doktorska disertacija. FON, Beograd.
[2] Atlantic Grupa. (n.d.). Poslovanje.
[https://www.atlanticgrupa.com/hr/o-nama/organizacija/poslovanje/, Datum pristupa:
11.01.2024].
[3] Bloomsbury Information. (2010). Effective operations and performance management.
Nepotpuno navedena ref.
[4] Filipović, J., & Đurić, M. (2009). Osnove kvaliteta. FON, Beograd.
[5] Francheschini, F., Galetto, M., & Maisano, D. (2018). Designing Performance
Measurement Systems. Springer, Cham (Switzerland).
[6] Grand Kafa. (n.d.). Otkrijte sve što niste znali o kafi – sorte Arabica.
[https://www.grandkafa.rs/clanak/otkrijte-sve-sto-niste-znali-o-kafi-sorte-arabica,
Datum pristupa: 10.01.2024].
[7] Institut za poslovnu finansiju. (n.d.). Balanced Scorecard: Koncept merenja
performansi. [https://ipf.rs/balanced-scorecard-koncept-merenja-performansi/, Datum
pristupa: 05.01.2024].
[8] Samsvojgazda.rs. (2020, December 22). Ključni indikatori uspešnosti.
[https://samsvojgazda.rs/2020/12/22/kljucni-indikatori-uspesnosti/ , Datum pristupa:
10.01.2024].
[9] Tapinos, E., Dyson, R.G. and Meadows, M. (2005). The Impact of Performance
Measurment in Strategic Planning. International Journal of Productivity and
Performance Management. Nepotpuno navedena ref.

21