УНИВЕРЗИТЕТ У БЕОГРАДУ

ВИСОКА СТРУКОВНА ШКОЛА ОРГАНИЗАЦИОНИХ СТУДИЈА

СЕМИНАРСКИ РАД
Разлике модела пословне изврсности EFQM 2013
EFQM и 20120

Студент: Ментор:
Наташа Алексић

Београд, 2023.
 САДРЖАЈ
УВОД.........................................................................................................................................1
ЗАКЉУЧАК..............................................................................................................................1
ЛИТЕРАТУРА...........................................................................................................................2
Наташа Алексић Семинарски рад

УВОД
Земље у транзицији, укључујући нашу економију, имају само једну опцију за
опстанак у високо конкурентном окружењу. Економије ових земаља могу имати
компаративну предност у погледу цене, посебно ако користе сопствене сировине. Без
обзира на ниску цену коју нуде, уколико је квалитет производа далеко испод онога што
се захтева на данашњем тржишту, ове земље неће моћи да напредују и да унапреде свој
бизнис.

У протеклом периоду дошло је до општег побољшања управо зато што је

питање квалитета постало приоритетно. Потребно је да домаће компаније што
интензивније учествују у процесу интернационализације пословања и да се упознају са
савременим концептима управљања квалитетом. С обзиром да Србија жели одавно
жели да приближи свој стандард пословања земљама чланицама Европске уније,
намеће се потреба за применом EFQM модела у великим компанијама, друштвеном
сектору и малим и средњим предузећима, чији је основни циљ унапређење
конкурентности српских организација на глобалном тржишту и неопходна припрема за
овај вид пословања.

Циљ овог семинарског рада је да представи модел пословне изврсности (EFQM),

да представи алат за мерење перформанси предузећа и да објасни разлику између два
најновија модела пословне изврсности EFQM 2013 и EFQM 2020.

3
Наташа Алексић Семинарски рад

2. ПОСЛОВНА ИЗВРСНОСТ
Интересовање људи за квалитет у ужем смислу је старо је колико и производња,
односно појавило се у тренутку када је човек почео да размишља о својим и туђим
грешкама и њиховим последицама. Стога је процес управљања квалитетом
успостављен од тренутка када је први производ произведен. Сама контрола квалитета је
еволуирала у фазама током времена.1Веома је тешко дефинисати стриктне границе
између појединих фаза развоја контроле квалитета, али се процес може поделити на
следеће фазе:

1. Преиндустријска фаза контроле квалитета (Quality Control),

2. Постиндустријска фаза контроле квалитета (Statistical Quality Control),
3. Фаза статистичке контроле квалитета (Statistical Quality Control),
4. Фаза потпуне контроле квалитета (Total Quality Control),
5. Фаза управљања тоталним квалитетом (Total Quality Management),
6. Фаза пословне изврсности (Business Excellence).

Пословна изврсност је најмлађа фаза. Пре десет година, концепт пословне

изврсности се све више користио у литератури о квалитету и менаџменту. Многи
аутори који пишу о квалитету и менаџменту користе концепт пословне изврсности као
што је концепт управљања тоталним квалитетом (ТКМ) или оне сличне њему. 2 Иако
постоје разлике, најочигледније је да је ТКМ у потпуности тржишно оријентисан и
оријентисан на купце, док је пословна изврсност више усмерена на задовољавање
интереса других стејкхолдера (власника, партнера и шире друштвене заједнице и
запослених).3 Иако се не може тачно рећи када је дошло до промене концепта
управљања тоталним квалитетом у концепт пословне изврсности, утицај Европске
фондације за управљање квалитетом (EFQM) се сматра одлучујућим. Веома важан
корак у процесу евалуације је разумевање рада одређене организације и упоређивање
њеног начина рада са начином рада других организација уз помоћ специфичних
критеријума и области оцењивања. EFQM модел спада у важну групу управљачких
алата, а уз њихову помоћ се могу анализирати сви важни организациони делови у
1
Ушћумлић, Д. Лукић, Р. (2006): Управљање квалитетом материјалних производа. Центар за издавачку
делатност, Економски факултет, Београд. Стр.47
2
Авелини Хољевац, И. (2002): Управљање квалитетом у туризму и хотелској индустрији, Факултет за
туристички и хотелски менаџмент, Опатија, 38-39
3
Фадић, Ф. (2008): Примјена начела управљања заснованих на пословној изврсности у пракси хрватских
организација, Економски преглед, 50, (3-4), 125-152.

4
Наташа Алексић Семинарски рад

погледу циљева (исхода) и ресурса. Модел је подељен на два дела: ресурсе и резултате.
Ресурси укључују лидерство, стратегију, људе, партнерства, процесе, производе и
услуге. Други део обрасца садржи резултате који се односе на корисника, резултате
који се односе на запослене, резултате који се односе на друштвену заједницу и главне
резултате. Модел обезбеђује узрочно-последичну везу између онога што организација
ради да би остварила постављене циљеве и резултата који су тренутно (стварно)
постигнути. Радар матрица омогућава да се посматра свеобухватни напредак у свим
главним областима активности организације.

2.1 РАДАР матрица

Мерење перформанси предузећа је предуслов за успешно управљање
компанијом и прелазак из тренутног стања у одређено жељено стање. Метода која се
користи за код увођења Европске награде за квалитет као ТКМ модела назива се
РАДАР.4 То је структурирани алат за процену који је увео EFQM 1999. Он „води“
проценитеља кроз једноставна, смислена питања како би оценио организацију.
Одговори на питања нам дају листу предности и недостатака за сваки критеријум
модела изврсности. Скраћеница РАДАР има следеће значење: Results (Резултати) -
Позитивни резултати се морају показати, док се за све структурне елементе резултата
мора тражити континуирано побољшање. Approach (Приступ) - Да би се постигла
политика организације, проверава се степен остварености општих и специфичних
административних циљева и степен реализације пословања. Deployment
(Имплементација) - Демонстрирати структуриран приступ решавању проблема и
одступања од утврђених и прихваћених стандарда. Assesment (Евалуација) - Резултати
морају бити измерени и квантификовани да би били објективни. Review (Ревизија) -
Израда транспарентних извештаја о резултатима укупног система управљања
квалитетом и степену у коме су постигнути циљеви пословне изврсности.

Примена РАДАР-а као алата заједно са моделом пословне изврсности EFQM

омогућава да се процени квалитет мисије организације и степен до ког се одржива
стратегија спроводи. Резултат ове процене се користи као основа за поређење са другим
организацијама. С обзиром да је тема овог рада разлика између два модела пословне

Soković, M., Pavletiž, D., Kern Pipan, K. (2010): Quality Improvement Methodologies-PDCA Cycle, RADAR
4

Matrix, DMAIC and DFSS, Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering, 43,(1).

5
Наташа Алексић Семинарски рад

изврсности EFQM 2013 и 2020, нећемо се детаљније бавити самим поступком

оцењивања помоћу РАДАР матрице.5

5
Калач, Е. (2012). Радар концепт ЕФQМ модела пословне изврсности, Национална конференција о
квалитети, стр. А45-А50.

6
Наташа Алексић Семинарски рад

3. РАЗЛИКЕ МОДЕЛА ПОСЛОВНЕ ИЗВРСНОСТИ EFQM 2013

EFQM И 2020

Од свог увођења 1991. године, EFQM модел је препознат као глобална структура
која помаже организацијама да управљају променама и побољшају организациони
учинак. Да би се осигурала његова ваљаност и прикладност, EFQM модел подлеже
периодичним прегледима и прилагођавањима заснованим на индустријским и
академским истраживањима, подржаних различитим темама и методологијама које
подстичу интеграцију више области управљања. EFQM је 2019. године представио
нови модел EFQM 2020, након опсежног прегледа, који је укључивао кориснике,
награђиване субјекте, академике и пословне лидере. Модел EFQM 2020, је подржан
европским вредностима и пословном етиком и укључује циљеве одрживог развоја
Уједињених нација. Међутим, због своје новине, академска литература која истражује
модел EFQM 2020 и даље је оскудна. У даљем тексту следи преглед разлика између
EFQM 2013 EFQM И 2020, који је извршен прегледом дотупне литературе од стране
Фонсека и сар. (2021).

Последња верзија пре новог модела ЕФКМ у 2019. години објављена је 2013.
(ЕФКМ, 2020б). Укупно, ЕФКМ модел је ревидиран четири пута од свог лансирања
1991. (ЕФКМ, 2013). Модел из 2013. године наглашава постизање потпуне
имплементације „Фундаменталних концепата изврсности“ (Слика 1 и Табела 1) и
„Оквира модела“ (Слика 2 и Табела 2). Модел ЕФКМ се састоји од два дела: оних који
омогућавају ( пет делова) и резултати (четири дела), који оба чине 50%. Сам модел се
састоји од девет критеријума (који се могу видети на слици 2) са 32 поткритеријума
који се налазе у Анексу 1. Сваком критеријуму се даје 100 поена, подједнако
подељених између подкритеријума. Даље, резултати купаца и пословни резултати су
једина два критеријума по којима се може постићи 150 бодова, са укупно 1000 бодова.
Док они који омогућавају обухватају задатке организације, резултати које изазивају они
укључују учинак. Тек када се у организацију усађују подстицаји, организација ће тада
постићи задате резултате (ЕФКМ, 2013). Да би биле препознате по ЕФКМ моделу,
организације морају да се придржавају горе наведеног модела и његових критеријума.
Постоје различити нивои модела за које се организација може пријавити: (1) Посвећена
изврсности, (2) Посвећена изврсности 2 звездице, (3) Призната за изврсност 3-5
звездица, (4) Призната за одрживост и (5 ) ЕФКМ Глобал Екцелленце Авард (ЕФКМ,

7
Наташа Алексић Семинарски рад

2020ц). Дефиниције сваког препознавања могу се видети у табели 7 у одељку

„Препознавање ЕФКМ модела“. Ниво (4) Признат за одрживост био је доступан само у
ЕФКМ моделу 2013 и стога више неће бити доступан од 2019. године (ЕФКМ, 2020д).
ЕФКМ модел је специјализован за откривање посебности организације и након тога
препоручује упаривање метода и приступа, уместо само похваљивања општих метода и
приступа, које сама организација онда мора да специјализује (Медне, ет ал., 2020).
Штавише, ЕФКМ модел подржава сопствено разумевање организације шта да мењају
самопроценом слабости, као и да се види да ли ће изабрани приступи и методе бити
профитабилни за организацију (Медне, ет ал., 2020, Мохаммад , ет ал., 2011, Дахлгаард,
ет ал., 2013). Есцриг-Тена и др. (2019) као и Асиф & Бруијн, (2009) закључују да
организације имплементирају ЕФКМ модел због интерних покретача, јер постоји
суштинска жеља да у организацијама постоји „партиципативни стил међу
запосленима“. Асиф & Бруијн, (2009) додају да је намера организације од велике
вредности, јер ће погрешна намера (нпр. спољни притисци) или немогућност уклапања
модела у организациону стратегију довести до више потешкоћа него стварних
вредности. Стога, организација мора да подржи модел правим техникама како би
помогла да нова организациона култура цвета (Дахлгаард, ет ал., 2013). ЕФКМ модел
би требало да се користи са узрочно-последичном везом када су у питању покретачи и
резултати, јер резултати могу бити изванредни само када се ради са изванредним
омогућаватељима (ЕФКМ, 2020а). Докази о томе су представљени у Есцриг ет ал.
(2015) након анализе покретача и резултата; док се Сампаио, ет ал., (2012) не слажу са
тим, јер тврде да су радна посвећеност сваког појединца, као и организациона култура и
структура оно што чини конкурентску предност, која се делом може стећи ЕФКМ
моделом. Надаље, Наземи, (2010) наводи да постоје празнине у знању када је у питању
међуоднос модела, због чега се узрочна веза не може подржати истраживањем. У
моделу ЕФКМ постоје меки и тврди фактори један поред другог. Оба фактора су
подједнако важна да би ЕФКМ модел правилно функционисао (Цалво-Мора, ет ал.,
2014). Меки фактори који су интернализовани у ЕФКМ моделу су лидерство, људски
ресурси и стално усавршавање. Цалво-Мора и др. (2014) истичу и посвећеност људских
ресурса који утичу на организацију, што Есцриг-Тена и сар. (2019) такође сматра
важним. Меки фактори су кључни за успех са имплементираним иницијативама ЕФКМ
модела (Цалво-Мора, ет ал., 2014). Тешки фактори су записивање стратегија и политика
како доћи до циља сталног побољшања, који се уклапа у културу организације и стога
представља техничку структуру (Цалво-Мора, ет ал., 2014). Суарез и др. (2014) чине

8
Наташа Алексић Семинарски рад

корак даље и наводе да поред меких и тврдих фактора, мора постојати и политика и
стратегија која може да постигне циљеве и штавише, у свакој организацији мора
постојати тим који координира ствари како би учинити да се постигне циљ. Сви
фасилитатори (омогућавачи) који су укључени у ЕФКМ модел, морају се користити
заједно како би се постигли жељени резултати (Есклидсен & Дахлгаард, 2000, Цалво-
Мора, ет ал., 2014, Суарез, ет ал., 2014). Када је организациона култура усклађена и
институционализована са факторима који омогућавају ЕФКМ модел, она се може
претворити у конкурентску предност (Асиф & Бруијн, 2009). До ове
институционализације се може доћи само када се узму у обзир и друштвени фактори, а
самим тим и људи који утичу на организацију. Пошто је учешће запослених важан део
при имплементацији ЕФКМ модела (они су део основних концепата и критеријума
модела), организације ће лакше постићи ову прекретницу када раде са
партиципативним стилом јер резултира посвећеношћу и доводи до осећаја личне
одговорности међу људима (Есцриг-Тена, ет ал., 2019). Док многи чланци потврђују да
ЕФКМ модел подстиче конкурентску предност, као и да помаже организацији на
њеном путу до пословне изврсности (Цалво-Мора ет ал., 2014, Мохаммад, ет ал., 2011,
Суарез, ет ал., 2014. , Есцриг & Де Менезес, 2015, Медне, ет ал., 2020), о томе постоје и
супротна мишљења. Доелеманн ет ал. (2014) на пример, наводе да побољшања у
перформансама не зависе само од ЕФКМ модела, већ и од много више појединачних
фактора у организацији, док Дахлгаард, ет ал., (2013) показују празнине у вредностима
и култури организације. Штавише, ЕФКМ модел има 32 подкритеријума, што је велики
број да компанија може да управља како би била успешна (Доелеман, ет ал., 2014).
Када га ЕФКМ признаје, то такође може позитивно утицати на финансијске резултате
компаније, јер се цена акција за организацију мења позитивно када се добије награда за
квалитет, која је даље објављена у јавности (Хенрицкс & Сингхал, 1996, Цалво-Мора,
ет ал., 2014). Може се резимирати да ЕФКМ може да обједини различите иницијативе
унутар организације и стога се може посматрати као свеобухватан оквир (Мохаммад, ет
ал., 2011).

9
Наташа Алексић Семинарски рад

ЗАКЉУЧАК
EFQM модел пословне изврсности заснива се на процени девет кључних
елемената. Сваки одељак садржи одређени број питања за процену истог привредног
субјекта. РАДАР је метода процене која се користи за Европску награду за квалитет.
Подкритеријум РАДАР 32 EFQM се користи за оцену организације у целини, како на
пријавном обрасцу компаније која конкурише за специјалну награду за пословну
изврсност, тако и на самој организацији на терену. Информације о евалуацији и
стварној примени РАДАР модела су ограничене и доступне само од EFQM-а и његових
партнерских организација. РАДАР® је регистровани заштитни знак EFQM-а [10].
Чланак даје информације о методи и критеријумима оцењивања коришћењем РАДАР
концепта, тако да компаније које желе да се такмиче за престижну EFQM награду могу
добити објашњење концепта. РАДАР се може користити као алат за управљање и
компонента побољшања пословања, као што је описано у чланку, могу се пронаћи
синергије са ПДЦА курсом које се могу користити у будућем менаџменту и
побољшању квалитета. Као резиме примене методологије концепта РАДАР, требало би
да се руководимо „крилом“. Ако не можемо да меримо процес, не можемо
квантификовати и поправити учинак. РАДАР се може користити као алат за управљање
и компонента побољшања пословања, као што је описано у чланку, могу се пронаћи
синергије са ПДЦА курсом које се могу користити у будућем менаџменту и
побољшању квалитета. Као резиме примене методологије концепта РАДАР, ако не
можемо да измеримо процес и утврдимо ниво перформанси и поправимо га, морамо да
водимо „крило“. РАДАР се може користити као алат за управљање и компонента
побољшања пословања, као што је описано у чланку, могу се пронаћи синергије са
ПДЦА курсом које се могу користити у будућем менаџменту и побољшању квалитета.
Као резиме примене методологије РАДАР концепта, ако не можемо да измеримо
процес, одредимо ниво перформанси и поправимо га, „крило“ морамо да водимо.
РАДАР се може користити као алат за управљање и компонента побољшања
пословања, као што је описано у чланку, могу се пронаћи синергије са ПДЦА курсом
које се могу користити у будућем менаџменту и побољшању квалитета. Као резиме
примене методологије концепта РАДАР, ако не можемо да измеримо процес и
утврдимо ниво перформанси и поправимо га, морамо да водимо „крило“. РАДАР се
може користити као алат за управљање и компонента побољшања пословања, као што

10
Наташа Алексић Семинарски рад

је описано у чланку, могу се пронаћи синергије са ПДЦА курсом које се могу

користити у будућем менаџменту и побољшању квалитета. Као резиме примене
методологије концепта РАДАР, ако не можемо да измеримо процес, одредимо ниво
перформанси и поправимо га, „Ако не можемо да одредимо ниво перформанси и
поправимо га, онда морамо бити вођени „крилом“. Ако не можемо да измеримо процес,
не можемо дефинисати и поправити учинак. Може Користећи РАДАР као алат за
управљање и компоненту за унапређење пословања, као што је описано у чланку, могу
се пронаћи синергије са ПДЦА курсом који се могу користити у будућем менаџменту и
побољшању квалитета. Као резиме примене методологије концепта РАДАР, ако не
можемо измерити процес и одредити ниво учинка и поправити га, онда морамо
Лидерство "

11
Наташа Алексић Семинарски рад

ЛИТЕРАТУРА

12