Raznolikost u upravljanju

ljudskim potencijalima
Prirunik za poslodavce

Zagreb, 2011.

Raznolikost u upravljanju ljudskim potencijalima

Prirunik za poslodavce
Izdava:
Ured za ljudska prava Vlade Republike Hrvatske
Za izdavaa:
Luka Maeri
Autori:
Antonio Matkovi
Lana Nainovi
Nikolina Patalen
Tatjana Vlai
Priprema:
Toni Lugarov, Tau on line d.o.o.
Tisak:
Bestias dizajn d.o.o.
Naklada:
150

Publikacija ovog Vodia dio je aktivnosti projekta Poticanje raznolikosti na hrvatskom tritu rada koji je novano
pomogao Program Europske unije za zapoljavanje i socijalnu solidarnost: PROGRESS (2007-2013). Ovaj program
provodi Europska komisija. On je osnovan kako bi novano podrao provoenje ciljeva Europske unije na podruju
zapoljavanja, socijalne solidarnosti i jednakih mogunosti te tako pridonio ostvarivanju ciljeva Europske 2020 strategije
na ovim podrujima. Sedmogodinji program usmjeren je na sve dionike koji mogu pomoi u razvoju odgovarajuih i
djelotvornih zakonodavnih okvira i politika na podruju zapoljavanja i socijalne solidarnosti u EU-27, EFTA-EEA i dravama
kandidatkinjama i predkandidatkinjama.
Za vie podataka o programu pogledajte: http://ec.europa.eu/progress.
Stavovi izneseni u ovom dokumentu ne predstavljaju slubeni stav Europske komisije niti je Europska komisija odgovorna
za daljnju upotrebu podataka sadranih u ovom Vodiu.
CIP zapis dostupan je u raunalnom katalogu
Nacionalne i sveuiline knjinice u Zagrebu
pod brojem 788475
ISBN 978-953-99912-9-4

Sadraj

1. Uvodno

2. Strateki pristup upravljanju raznolikou

3. Proces zapoljavanja i raznolikost

10

4. Zakonski okvir i rjeavane pritubi

13

5. Obrazovanje i razvoj zaposlenih

16

6. Komunikacija i organizacijska kultura

18

7. Saetak prve godine nagrade kljunarazlika

20

1. Uvodno...

Projekt Poticanje raznolikosti na hrvatskom tritu rada novano je pomognut u sklopu

programa PROGRESS Europske unije te ima tri glavna cilja:
poveanje sposobnosti kljunih dionika na tritu rada i prepoznavanje i suzbijanje
diskriminacije kroz 10 obrazovnih seminara za predstavnike poslodavaca, osobito
onih koji rade s ljudskim potencijalima, predstavnike sindikata, zaposlenike
Hrvatskog zavoda za zapoljavanje kao i za predstavnike jedinica regionalne i lokalne
samouprave,
identifikaciju i promociju primjera dobre prakse kroz nagradu kljunarazlika,
promotivnu kampanju usmjerenu promociji postojeih kvalitetnih praksi/dobitnika
Nagrade.
Nositelj projekta je Ured za ljudska prava Vlade Republike Hrvatske u suradnji s Udrugom za
pomo i kolovanje rtava mobbinga i Institutom za razvoj trita rada.
Diskriminacija je iroko rasprostranjena pojava, u prilog emu govore i mnoga suvremena
istraivanja te ispitivanja javnog mnijenja kojima se pokuavalo utvrditi koliko je ustvari
prisutna, u kojim se podrujima ivota najee dogaa, zbog kojih osobina su ljudi najee
obespravljeni te neke druge karakteristike i pojavnosti nejednakosti.
Istraivanje Eurobarometra provedeno sredinom 2009. godine u zemljama Europske unije, a
koje je uz Makedoniju i Tursku obuhvatilo i Hrvatsku, pokazalo je sljedee podatke:
ispitanici/e smatraju da je najrairenija diskriminacija na temelju etnikog podrijetla,
obespravljenost na temelju dobi te na temelju invaliditeta,
16% Europljana/ki je u godini prije bilo obespravljeno, u najveem broju na temelju
dobi,
etvrtina Europljana/ki je u godini prije svjedoila obespravljivanju ili uznemiravanju,
u najveem broju na temelju etnikog podrijetla,
najvei broj Europljana/ki smatra kako bi pri odabiru izmeu dva kandidata/kinje za
posao s istim kvalifikacijama osoba mogla biti dovedena u nepovoljniji poloaj zbog
izgleda, odjee, prezentacije i dobi,
prema podatcima iz Hrvatske, osobine koje bi kandidate/kinje mogle dovesti u
nepovoljniji poloaj su dob, invaliditet, spol te ime kandidata/kinje.
U 2009. su godini takoer detaljnije ispitivani stavovi i razina svijesti o diskriminaciji i pojavnim
oblicima diskriminacije u Hrvatskoj. Podatci iz ovog istraivanja pokazali su kako je openito
gledajui:
najea diskriminacija
(34% ispitanika/ca),

na

diskriminacija najuestalija
(58% ispitanika/ca),

osnovi
upravo

nacionalne
na

pripadnosti

podruju

rada

ili

podrijetla

zapoljavanja

podruje rada i zapoljavanja ujedno podruje na kojem su osobe najee

obespravljene.
2010. godine provedeno je opseno istraivanje Hrvatskog zavoda za zapoljavanje o
postojanju i poimanju diskriminacije na hrvatskom tritu rada. Obuhvatilo je nezaposlene
osobe i poslodavce, a pokazalo je sljedee:
na hrvatskom tritu rada je najprisutnija dobna diskriminacija (62% nezaposlenih
i 66% poslodavaca dobnu diskriminaciju smatra izrazito ili prilino rairenom) koju
slijede diskriminacija na osnovi invaliditeta te diskriminacija na osnovi spola,
meu podrujima rada (zapoljavanje, napredovanje na radnom mjestu, osiguravanje
jednakih plaa i drugih oblika nagraivanja zaposlenika, osiguravanje jednakih uvjeta
rada i omoguavanje pristupa obrazovanju) najea je diskriminacija pri samom
zapoljavanju,
prema miljenju nezaposlenih osoba, na odluku o zapoljavanju bitno utjeu dob
kandidata, invaliditet, opi fiziki izgled, spol te brani ili obiteljski status,
ak 38% ispitanika/ca koji su u godini prije bili na razgovorima za posao smatra kako
posao nisu dobili zbog toga to pripadaju nekoj grupi (u najveem broju starije osobe
i ene),
najea neprimjerena pitanja na razgovorima za posao su ona o branom statusu, o
broju djece, planiranju obitelji te o zdravstvenom stanju koje ne utjee na obavljanje
posla,
neke skupine se esto susreu s uvredljivim komentarima na razgovorima za posao:
10% osoba s invaliditetom je doivjelo neugodne komentare vezane izravno uz
invaliditet, oko 10% osoba nehrvatske narodnosti uvredljive komentare vezane uz
narodnost, a isti broj ena neprimjerene komentare vezane uz broj djece i planiranje
obitelji,
veliki broj nezaposlenih ispitanika/ca nije nita poduzeo ni kada su smatrali da
posao nisu dobili zbog grupne pripadnosti, a manje od 1% ih je u takvim sluajevima
odgovorilo nekim dopisom, albom ili prijavom.
Upravo zbog injenice da je nejednako postupanje prema osobama zbog toga to pripadaju
nekoj grupi, premda su moda jednako vrijedni, sposobni i kvalitetni kandidati/kinje za posao
te budui ili sadanji zaposlenici/e, vano je moi prepoznati diskriminaciju i izgraditi sustav
koji sprjeava takva stanja.
Stoga ovaj prirunik koristi nekoliko termina: on govori o diskriminaciji, odnosno nejednakom
postupanju prema pojedincima ili skupinama ljudi zbog posebnih karakteristika ili njihove
pripadnosti odreenoj skupini (na osnovi spolne orijentacije, spola, etnikog porijekla itd.).
Sljedei pojam je ravnopravnost i omoguavanje jednakih mogunosti koje opisuju pravednu
raspodjelu uvjeta za ivot bez diskriminacije i istovremeno priznavanje razlika i raznolikosti.
I konano, poseban naglasak stavlja na predodbu upravljanja raznolikostima kao predodbu
koja se temelji na priznavanju postojeih razlika i raznolikosti u bilo kojem obliku (rod, dob,
etnika pripadnost, vjera, jezik, spolna orijentacija, socijalno podrijetlo itd.) i ima za cilj koristiti
raznolikost na najbolji mogui nain. Ideja upravljanja raznolikou temelji se na prihvaanju

injenice da ivimo u drutvu koje je raznoliko i nejednako.

U nastavku slijedi niz tema koje mogu biti podsjetnik ili vodilja poslodavcima u stvaranju i
provoenju praksi upravljanja raznolikostima ljudskog potencijala. Kreemo od upravljanja
raznolikostima na stratekoj razini (prihvaanja i poticanja ove vrijednosti), do konkretnih
procesa kroz koje se takoer raznolikost moe osnaivati.

2. Strateki pristup upravljanju raznolikou

Odredimo na poetku: to je upravljanje raznolikostima?

Na poetku bismo htjeli pojasniti pojam upravljanje raznolikostima u kontekstu radnih
organizacija te na koji nain se on vee uz pojam antidiskriminacije.
Raznolikost ukljuuje niz razliitosti prema etnikoj ili nacionalnoj pripadnosti, rodu, funkciji,
kompetencijama, jeziku, religiji, ivotnom stilu, kulturi, intelektualnim i drugim sposobnostima
zaposlenika unutar odreene organizacije. Upravljanje raznolikostima je sustavno i planirano
usmjerenje organizacije da privlai i zadrava zaposlenika razliitih profila i mogunosti. U
kontekstu sustava upravljanja ljudskim snagama, upravljanje raznolikou je ukupni uinak
raznolikosti na pojedine podsustave, kao to su zapoljavanje, nagraivanje, ocjenjivanje
uspjenosti, razvoj zaposlenika te pojedinana ponaanja rukovoditelja u svrhu postizanja
konkurentske prednosti kroz vodstvo i timski rad.
Upravo ova svrha upravljanja raznolikostima, da organizaciji slui kao alat za poveanje
konkurentnosti na tritu, je ujedno i glavna razlika kad ga usporeujemo s pojmom
antidiskriminacije. Antidiskriminacija sadri u sebi elemente drutvenog ugovora i zatite
ljudskih prava koje su zakonski/ustavno odreene i time obavezujue. Temeljem toga se
(zakonski) nameu odreene obaveze svima, pa i gospodarskim subjektima, kako bi se
umanjili ili uklonili razlozi do kojih dolazi do diskriminacije po odreenim osnovama. Za
razliku od toga, upravljanje raznolikostima je dobrovoljan napor poduzea da sustavno
prepoznaje i ukljuuje osobe s razliitim karakteristikama kako bi iz toga ostvario poslovni
uspjeh (to je svrha gospodarskih objekata). Time upravljanje raznolikostima takoer
doprinosi ciljevima antidiskriminacije, samo to to ovdje provodi samoinicijativno odreeno
poduzee, prepoznavajui koristi i dobiti od takvog pristupa, ime su i krajnji uinci dugoroni
i samoodrivi.

Po emu smo sve raznoliki unutar naih organizacija?

Upravljanje ljudskim potencijalima u kontekstu raznolikosti se odnosi na upravljanje
nejednakom skupinom ljudi s ciljem postizanja organizacijskih ciljeva. Unutar jedne organizacije
razliiti smo po cijelom nizu parametara koji se odnose na nau osobnost, imbenike naeg
slobodnog vremena, radnog vremena i poloaja u organizaciji.
Vrsta zaposljenja
Mjesto rada
Radno iskustvo
Prebivalite

Obiteljski
status

Etnika
pripadnost

Zanimanje

Vjera

Polje
rada

Rod

Politiki
stavovi

Osobnost

Prihodi
Dob

Invaliditet

Funkcija
Navike

Spolna orijentacija

Roditeljstvo

Obrazovanje

Slobodne aktivnosti
Trajanje zaposlenja

Prilagoeno prema Gardenswartz, L. u. Rowe, A.: Diverse Teams at Work; Society for Human
Resource Management 2002 http://www.gardenswartzrowe.com/images/layers.jpeg1

Kako uope upravljanje raznolikostima doprinosi poslovnom uspjehu?

Kreativnost, inovativnosti i sposobnost rjeavanja problema su kljuni elementi za razvoj
i opstanak poduzea koji posebice dolaze do izraaja u kriznim vremenima gdje je potreba
za poveanjem konkurentnosti od presudne vanosti za opstanak. Slijedom potrebe da ti
elementi budu uinkoviti, tijekom vremena se iz iskustva poduzea koja su djelovala globalno
ili u izrazito multikulturalnim drutvima razvio nain upravljanja raznolikou kako bi dao
doprinos konkurentskoj prednosti. S vremenom se taj nain proirio na mnogo vee podruje
raznolikosti, od samo kulturnih i nacionalnih/rasnih razlika, ime se upravljanje raznolikostima
moe smatrati korisnim u svim vrstama i veliinama poduzea i svim drutvima jer razliitost
meu ljudima je svugdje i uvijek prisutna pa tako i u Hrvatskoj!
Sa strateke razine, tj. gledajui na cjelokupnu organizaciju poduzea, upravljanje raznolikou
se odnosi na tri elementa: rukovoditelje, zaposlenike i organizacijsku kulturu. Pri tome se
polazi od toga da je na razini poslovne strategije i strategije upravljanja ljudskim snagama
odreeno da je raznolikost vaan, ako ne i kljuan element za osiguravanje inovativnosti,
kreativnosti i prilagodljivosti poduzea. Istinske inovacije dolaze iz ukljuivog okruenja koje
cijeni razliite ideje, objedinjuje pojedinana gledita i omoguuje suradniki odnos kroz cijelu
organizaciju.
1
prema priruniku Praktini alati za suzbijanje diskriminacije i upravljanje raznolikou razvijenom u sklopu projekta Poticanje
ravnopravnosti na hrvatskom tritu rada, 2010. godina, dostupno na http://www.hzz.hr/default.aspx?id=6779).

Raznolika radna (umna) snaga unutar poduzea odraava sliku samog trita i daje izravan
uvid u potroaka stajalita dok istovremeno raznolika skupina ljudi stvara posebne zakljuke
i time stvara prostor za kreativnost. Takvi raznoliki timovi esto daju bolje rezultate od timova
koji se sastoje od najboljih pojedinaca (profesionalaca) jer raznolikost gledita i pristupa
rjeavanju problema nadilazi sposobnosti pojedinca. Karakteristike rada raznolikih timova
se odnose na veu kritiku procjenu ponuenih rjeenja ime prihvaeno rjeenje na kraju
dobiva i snaniju podrku. Pri tome se razina spremnosti na rizike poveava jer je procjena
bila temeljita s obzirom da je napravljena iz razliitih gledita te se izbjegao uinak grupnog
razmiljanja. Naravno, ovakva vrsta rada unutar timova donosi i izazove po pitanju grupne
povezanosti i dinamike, pri emu je onda uloga rukovoditelja izraena.

Za tvrtku Hewlett Packards tehnika printanja lateksom jest inovacija voena raznolikou. To
je tinta koja ima iznimne kvalitete tiska, a uz to znatno manje negativno utjee na okoli. Ta
inovacija je rezultat svjesne odluke povezivanja 120 inenjera iz razliitih zemalja. Uspjeno se
upravljalo kulturnom raznolikou, raznolikou koritenja sredstava u svakoj od tih zemalja i sl.
kako bi oslobodili kreativni potencijal svakog od navedenih pojedinaca iz ovog tima.2

Ukljuivo radno okruenje je kljuno za razvoj raznolikosti jer je ono plodno tlo gdje ideje
mogu sazrijevati i razvijati se. Stvaranje takvog okruenja zahtijeva od organizacije da se slui
s nekoliko osnovnih karakteristika ukljuivog radnog okruenja:
vjerovati i osnaivati zaposlenika za doprinos stalnom unapreenju poslovanja,
potovati sklonost za suradnju i razliitost misli,
znati razmiljati kreativno za rjeavanje problema i otkrivanje prilika,
cijeniti i koristiti raznolikost.
Rukovoditelji imaju kljunu ulogu u prepoznavanju, povezivanju i koritenju raznolikosti za
postizanje poslovnih probitaka za poduzee. Raznolikost timova i njihovi rezultati u radu su
najvie primjenjivi u radnim okruenjima koja su usmjerena na postizanje rezultata, za razliku
od procesno orijentiranih. Na taj nain, zaposlenici i timovi imaju veu, ako ne i cjelokupnu
odgovornost za postizanje rezultata, a kod raznolikih timova ti rezultati u pravilu imaju veu
vrijednost. U tom kontekstu uloga rukovoditelja je da uspostavi timove koji mogu isporuiti
takve rezultate, ne vodei se iskljuivo funkcionalnim sposobnostima pojedinih lanova tima,
ve i osobnim karakteristikama i sklonostima za nain rada (npr. radije samostalno nego
grupno). Takoer, rukovoditelj treba osigurati da se okruenje potivanja raznolikosti potuje
i njeguje tijekom rada pojedinog tima.
Strateko upravljanje raznolikou predstavlja znaajan izazov za sustav upravljanja ljudskim
snagama jer je u globalnom kontekstu, kako za velike, tako i za manje tvrtke, suoavanje
s razliitim oblicima raznolikosti neizbjeno, pitanje je samo kako se postaviti prema njima:
zanemariti ih ili iskoristiti. Raznolikost nije svojstvena samo ovim velikim poduzeima,
ve i malim i srednjim, naravno u drugaijem obliku (manje odreeni u dokumentima, ali
se svejedno osjete u pristupu i svakodnevnom radu). U veini manjih poduzea elementi
upravljanja raznolikou postoje, iako su oni nastali nesvjesno i stihijski, dok jedino sustavno

Continuing the Diveristy Journey, business practices, perspectives and benefits, European Comission, 2008., str.27.

10

upravljanje raznolikou, u poduzeima svih veliina, moe osigurati i konkurentske prednosti

i poslovnu dobit.

Tvrtka LOreal je primijetila da u njihovim proizvodima ne postoji specijalizirana linija proizvoda

za ene muslimanske vjeroispovijesti koje nose veo i maramu. Organizirali su niz konzultativnih
sastanaka sa enama muslimanske vjeroispovijesti kako bi napravili proizvod koji odgovara
njihovim potrebama3

3. Proces zapoljavanja i raznolikost

Sustavno upravljanje raznolikou zahtijeva postojanje raznolike baze zaposlenika koji svojim
karakteristikama doprinose konkurentnosti poduzea, a istovremeno trebaju biti slika trita
u kojem poduzee posluje. Poduzee treba sebe sagledati, i strukturu svojih postojeih
zaposlenika, kako bi vidjelo koliko se u samom poduzeu zrcali demografska slika trita. U
odreenim organizacijama ta slika ne mora biti nuno demografska, ve se moe odnositi i
na osobe odreenog ivotnog stila, karakteristika osobnosti i sl. Slijedom tih analiza dolazi
do eventualne odluke za poveanjem raznolikosti zaposlenika. Ta odluka ne pretpostavlja
da e doi od otputanja postojeih zaposlenika kako bi se doveli razliiti zaposlenici, ve
uspostavu procesa koji e u budunosti tijekom zapoljavanja osigurati veu raznolikost
kandidata i novozaposlenih.
Sam element raznolikosti (dob, spol, etnika/nacionalna pripadnost itd.) ne treba biti kriterij
zapoljavanja, ve postojanje kompetencija za obavljanje odreenog posla. U organizacijama
koje imaju strateki pristup raznolikosti, kod novih, ali i kod postojeih zaposlenika su
bitne kompetencije za rad u raznolikom radnom okruenju. Kod kandidata za novi posao te
sposobnosti treba provjeriti, a kod postojeih zaposlenika ih treba razvijati.
Kroz opis procesa zapoljavanja prikazat emo kako ukljuiti elemente koji se odnose na
upravljanje raznolikou.

1. Opis posla
S obzirom da je opis posla temelj procesa zapoljavanja, jer se u njemu opisuju oekivanja
od strane poslodavca te bitni podatci za traitelja posla, bitno je u njemu istaknuti elemente
raznolikosti. Ako govorimo o stratekom pristupu upravljanja raznolikosti, onda su ti elementi
bitni za sva radna mjesta dok za neka, gdje e suradnja u okruenjima obiljeenima
raznolikou biti znaajnija, to treba dodatno naglasiti i kasnije provjeriti.
3

Continuing the Diveristy Journey, business practices, perspectives and benefits, European Comission, 2008., str. 28.

11

U opisu posla se mogu staviti primjeri sljedeih izraza i reenica kako bi se naglasio pojam
raznolikosti:
aktivno promoviranje raznolikosti unutar ureda,
...doprinos timskom radu kroz uinkovitu suradnju s pojedincima razliitih profila.,
iskazuje privrenost raznolikom radnom okruenu kroz sudjelovanje u,
Uinkovita interakcija s razliitim skupinama suradnika i klijenata/kupaca.,
Predstavlja tvrtku unutranjim i vanjskim kupcima kroz aktivnu podrku
raznolikosti.,
Prua podrku klijentima svih rodova, nacionalnih i etnikih pripadnosti, dobi i drugih
karakteristika tijekom,
interes za rad u multikulturalnom radnom okruenju.

2. Oglas
Tijekom izrade oglasa za odreeno radno mjesto trebalo bi ukljuiti i prilagoditi izjave iz opisa
posla kako bi se dodatno naglasio element oekivanja vezanih za rad u raznolikom radnom
okruenju. Istovremeno takav oglas treba i privui kandidate razliitih karakteristika te pri
tome treba biti razvidno da je radno okruenje ukljuivo i da su takvi, raznoliki, kandidati
poeljni.
Na to obratiti pozornost kod oglasa?
Jesu li navedene potrebne kompetencije te je li jasno opisan niz radnih zadataka i
okruenje u kojem e se posao obavljati?
Postoje li prepreke za odreene skupine s obzirom na dostupnost oglasa? Mogu li svi
predstavnici drutvenih skupina pristupiti oglasu? (kanali oglaavanja)
Jesu li oglasi za zapoljavanje u enskom i mukom rodu (naziv poloaja u mukom i
enskom rodu, odnosno dodana oznaka m/)?
Podrazumijeva li natjeaj za zapoljavanje neke dobne granice?
Je li jezik oglasa upuen samo odreenoj skupini? Iskljuuje li neke skupine?
Oglas bez prepreka? (Web stranice bez prepreka)

3. Pridobivanje novih lanova

Osim oglaavanja na postojeim servisima (HZZ, MojPosao.net, itd.) koji dopiru do irokih
skupina ljudi, kod zapoljavanja koje eli privui kvalitetne kandidate i iz odreenih manjinskih
skupina u drutvu, poeljno je podatke o oglasu iriti i ciljano. Pri tome je unutranja i vanjska
mrea kontakata jako bitna, kojima se moe izravno poslati obavijest o radnom mjestu, te
je potrebno naglasiti pojam raznolikosti. Podatci o radnom mjestu se mogu izravno poslati i
ciljano organizacijama koje predstavljaju odreene drutvene skupine (to mogu biti nevladine
organizacije kao i drugi tipovi organizacija koji okupljaju odreene korisnike).

12

4. Provjera sposobnosti i podataka o slubovanju

Tijekom ovog procesa se provjeravaju iskustvo i znanja kandidata, ali i stavovi prema radu
u raznolikom okruenju, tj. s odreenim ljudima. Pri tome bi trebalo ukljuiti barem jedno
pitanje koje se povezuje s pojmom raznolikosti:
Znate li je li Va (bivi) zaposlenik/ca sudjelovao/la u radu i dogaanju organizacija
koje promiu ravnopravnost i raznolikost?
Je li kandidat/kinja iskazao/la neke vjetine koje su ukazale na predanost promicanju
ravnopravnosti i raznolikosti na prethodnom radnom mjestu?
Navedite primjer kada je ovaj kandidat na radnom mjestu kod Vas imao problem sa
suradnikom ili klijentom druge rase/vjere/razliitih uvjerenja, spola, dobi i sl. te kako
je rijeio/la nepriliku.

5. Razgovor
Tijekom razgovora s kandidatom nikada ne smijete pitati o: branom stanju, rasi, seksualnoj
orijentaciji, religiji, narodnosti, dobi ili invaliditetu: to su protuzakonita pitanja. U kontekstu
raznolikosti mogu se postaviti sljedea pitanja:
Smatrate li da ete na ovom radnom mjestu moi podrati politiku tvrtke za
upravljanje raznolikou?
Jeste li se susreli s multikulturalnou i raznolikou? Kako biste ta svoja dosadanja
iskustva povezali s Vaim profesionalnim razvojem?
Navedite primjer kada ste imali problem sa suradnikom ili klijentom drugog spola,
dobi, etnike pripadnosti te to ste uinili?

6. Donoenje odluke
Kao to je ve navedeno, pripadnost kandidata odreenoj drutvenoj skupini ne treba biti
kriterij za zapoljavanje, ve zadovoljavanje skupa kompetencija koje se postavljaju za
odreeno radno mjesto. U organizaciji koja sustavno provodi upravljanje raznolikou, jedna
od bitnih kompetencija koja se treba traiti od zaposlenika je upravo sposobnost za rad u
takvom ukljuivom radnom okruenju.

7. Dugoroni planovi
Nuno je odrediti dugoroni program skrbi za djelatnike kako bi se zadrali kvalitetni
zaposlenici i unaprijedilo budue zapoljavanje. To moe ukljuivati sljedee aktivnosti:
godinji pregled stanja opisa poslova,
osiguranje sudjelovanja i rada u raznolikim (mjetovitim) timovima,
jasno isticanje mogunosti napretka na radnom mjestu i unutar tvrtke,
davanje mogunosti profesionalnog razvoja svim zaposlenicima,
osiguranje prilagodbe za osobe s invaliditetom,
pravovremeno rjeavanje albe i pritube,
predstavljanje osjetljivosti za pitanja razliitosti,
razvijanje programa mentorstva i kvalitetnog uvoenja u posao.

13

4. Zakonski okvir i rjeavanje pritubi

Poslodavac je odgovoran osigurati radno okruenje u kojem zaposleni mogu biti potpuno
produktivni. Osim odreivanja procesa upravljanja ljudskim potencijalima u uem smislu,
vano je predvidjeti i mogue probleme krenja pravila tvrtke. Mnoge stvari u svakodnevnom
ivotu podrazumijevamo, no odreivanje pravila, postupaka i dokumenata omoguuje nam da
podatke prenesemo irem krugu osoba u kraem razdoblju i na jednostavniji nain. Takoer,
odreivanje pravila znai da smo svjesni da bi moglo doi do krenja i pomae nam da
sagledamo na koji nain e se tvrtka u takvoj neprilici ponijeti.
Podatci o vrijednostima tvrtke (npr. potivanje raznolikosti moe biti jedno od temeljnih
naela) kao i sankcije za krenje i nepotivanje pravila znaajni su za tri kljune strane:
za tvrtku (koja e znati to je obeala i ima smjernice kako se ponijeti u
problemu);
za osobu koja se nalazi u problemu (zna koje je pravilo tvrtke i kakvu zatitu moe
oekivati);
za osobu koja kri pravila (koja je upoznata sa stavom tvrtke i moguim sankcijama u
sluaju krenja)!

Dublin Bus je javno poduzee koje je 2001. godine napravilo internu analizu svog poloaja
te je 2003. godine zapoelo s Akcijskim planom za jednakost i raznolikost. Toke plana
su se odnosile na dostojanstvo i potovanje zaposlenih i radnog mjesta, regrutaciju i
pozitivne akcije, raznolikost nacionalnih manjina, invaliditet, dostupnost obrazovanja,
usklaivanje poslovnog i privatnog, kao i sam proces marketinga i oglaavanja. Taj je plan
doveo do niza internih dokumenata (npr. Politika jednakost i raznolikost; Dostojanstvo i
potovanje; Multikulturalno radno okruenje i sl.). Takoer, dovelo je do dodatnih internih
treninga i stvaranja baze trenera za raznolikost kao dodatnih aktivnosti za iru javnost.
Vie na http://www.dublinbus.ie/en/About-Us/Equality-Diversity-Strategy-/4

U veem sustavu (s vie zaposlenih koji posluje na vie mjesta i sl.) tee je usmeno prenijeti
obavijest, mogue je da se ee dogaaju sukobi i sl., i upravo u takvim neprilikama jasni
pravilnici i pisani trag su od izuzetne vanosti. U svakom sluaju, borba s diskriminacijom,
sukobima, uznemiravanjem i sl. nikad nije gotova: to je trajan proces kroz koji organizacija
neprekidno razvija svoje prakse i pravila.
No, odreena podruja je mogue i potrebno odrediti:
Navesti u Etikom kodeksu i/ili posebnom pravilniku i/ili Pravilniku o radu i sl., izrijekom
da se uznemiravanje i diskriminacija bilo koje prirode nee dozvoljavati. Takvo ponaanje
predstavlja povredu radne dunosti i slijedit e sankcije (navesti i koje).
4

Training Manual for Diversity Management, International society for diversity management, 2007., str. 32.

14

Prema internom pravilniku (ili nekom slinom dokumentu) navesti tko je osoba kojoj se takvi
problemi trebaju i mogu javiti, tko e pruiti potrebnu podrku te navesti na kakav tip podrke
je mogue raunati: pravna, savjetodavna i sl.
Odrediti vrijeme u kojem se takav problem mora rijeiti (odnosno razdoblje u kojem e se
odgovoriti na bilo kakvu albu; npr. cilj nam je brzo dogovoriti na svaku pristiglu tubu, te
svaku albu rijeiti u roku 2 mjeseca).
Tajnost ili javnost postupka utvrivanja injenica i stanja su takoer elementi koji bi trebali
biti unaprijed odreeni kako bi osoba koja prijavljuje odreeni sukob znala u kojoj mjeri e
ona ili druga osoba biti izloena ukupnoj radnoj zajednici. Takoer, u tom procesu vano je
uzeti u obzir zakonske obveze u smislu zatite osobnih podataka.
Takoer, osim odreivanja pravilnika vano je da su voditelji educirani kako se nositi s
neprihvatljivim ponaanjem zaposlenih, kako ga prepoznati i sankcionirati. Da bi to bilo
mogue, potrebno je organizirati pouavanje i/ili informiranje voditelja.
Jedan od alata u Republici Hrvatskoj koji je koristan u smislu prevencije diskriminacije, ali je i
koristan alat za pravovremeno upozoravanje na diskriminaciju, jest otvorena komunikacijska
kultura u kojoj postoji nesmetana povezanost voditelja i zaposlenih, formalni i neformalni
naini komuniciranja, javni i anonimni oblici komunikacije i sl.
Jedan od elemenata osnaivanja organizacijskih vrijednosti jest prenoenje istih vrijednosti
svima zaposlenima. Pouavanje i informiranje o raznolikosti i ravnopravnosti moe biti dio
programa uvoenja u posao.
Biti dosljedan u provedbi sluajeva diskriminacije je kljuno. U rjeavanju tubi i pritubi
na diskriminaciju moraju se imati jasni stavovi, principi i procedure. Oni moraju biti svima
jednako dostupni i poslodavac mora biti postojan u njihovu provoenju.

Hrvatsko zakonodavstvo
Osim pozitivnih praksi poslodavaca, na snazi je u Republici Hrvatskoj Zakon o radu (NN
149/09) i Zakon o suzbijanju diskriminacije (NN 85/2008) koji zabranjuju diskriminaciju.
Prema Zakonu o suzbijanju diskriminacije diskriminacija je nejednako postupanje prema
osobama, odnosno stavljanje osoba u nepovoljniji poloaj, na osnovu nekih njihovih
karakteristika. Za postojanje diskriminacije trai se postojanje odreenog diskriminatornog
postupanja (jednog od oblika diskriminacije, npr. izravna diskriminacija) temeljem neke od
karakteristika navedenih u Zakonu (rase ili etnike pripadnosti ili boje koe, spola, jezika,
vjere, politikog ili drugog uvjerenja, nacionalnog ili socijalnog podrijetla, imovnog stanja,
lanstva u sindikatu, obrazovanja, drutvenog poloaja, branog ili obiteljskog statusa, dobi,
zdravstvenog stanja, invaliditeta, genetskog naslijea, rodnog identiteta, izraavanja ili spolne
orijentacije), a pritom ne smije biti rije o jednoj od iznimki, situaciji koju je zakonodavac
izrijekom iskljuio, kada se stavljanje u nepovoljniji poloaj ne smatra diskriminacijom.
Zakon se primjenjuje na postupanje svih dravnih tijela, tijela jedinica lokalne i podrune
(regionalne) samouprave, na pravne osobe s javnim ovlastima te na postupanje svih pravnih i

15

fizikih osoba, a osobito na podrujima rada i radnih uvjeta, mogunosti obavljanja samostalne
ili nesamostalne djelatnosti, ukljuujui kriterije za odabir i uvjete pri zapoljavanju te
napredovanju kao i kod pristupa svim vrstama profesionalnog usmjeravanja, strunog
osposobljavanja i usavravanja te prekvalifikacije i sl.

Oblici diskriminacije

Izravna diskriminacija je postupanje uvjetovano nekom od navedenih diskriminacijskih

osnova kojim se osoba stavlja, ili je bila stavljena ili bi mogla biti stavljena, u nepovoljniji
poloaj u odnosu na drugu osobu u usporedivoj situaciji.
Neizravna diskriminacija postoji kada naizgled neutralna odredba, kriterij ili praksa, stavlja
ili bi mogla staviti osobe u nepovoljniji poloaj po nekoj od diskriminacijskih osnova u
odnosu na druge osobe u usporedivoj situaciji, osim ako se takva odredba, kriterij ili praksa
mogu objektivno opravdati zakonitim ciljem, a sredstva za njihovo postizanje su primjerena
i nuna.
Uznemiravanje je svako neeljeno ponaanje uzrokovano diskriminacijom po nekoj od ve
navedenih osnova koje ima za cilj: povredu osobnog dostojanstva i stvaranje neprijateljskog,
poniavajueg ili uvredljivog okruenja.
Spolno uznemiravanje je svako neeljeno ponaanje seksualne naravi koje je povreda
dostojanstva osobe, koje uzrokuje strah, neprijateljsko, poniavajue ili uvredljivo okruenje.
Prema Zakonu o suzbijanju diskriminacije za uznemiravanje je predviena i prekrajna
sankcija.
Proputanje razumne prilagodbe je proputanje da se osobama s invaliditetom omogui
koritenje javno dostupnih resursa, sudjelovanje u javnom i drutvenom ivotu te pristup
radnom mjestu i odgovarajui uvjeti rada, prilagodbom infrastrukture i prostora, koritenjem
opreme i na drugi nain koji nije prevelik teret za onoga tko je to duan omoguiti. (vie
informacija u Zakonu o profesionalnoj rehabilitaciji i zapoljavanju osoba s invaliditetom NN
143/02; NN 33/05).
Viktimizacija - Bilo kakav negativan tretman ili nepovoljna posljedica kao odgovor na tubu ili
postupak s ciljem jaanja potivanja naela ravnopravnosti smatra se viktimizacijom.

Dodatni mehanizmi
Mjere pozitivne akcije - Mjere pozitivne akcije doputaju razliito postupanje.
Povlateno postupanje mora slijediti odreene ciljeve kako bi se moglo okarakterizirati kao
mjera pozitivne akcije i bila legitiman izuzetak od naela jednakog postupanja.
tovie, mjere pozitivne akcije moraju izriito biti namijenjene osobama u nepovoljnom
poloaju koje pripadaju manjinskim skupinama. Postoji nekoliko uvjeta kojih se moramo
pridravati u provedbi:
stvarne nejednakosti ciljne skupine,
jasnog i mjerljivog cilja mjere pozitivne akcije koji je u skladu s gore spomenutim
ciljevima,
5
prema priruniku Praktini alati za suzbijanje diskriminacije i upravljanje raznolikou razvijenom u sklopu projekta Poticanje
ravnopravnosti na hrvatskom tritu rada 2010. godine, dostupno na http://www.hzz.hr/default.aspx?id=6779.

16

mjere moraju biti prikladne i odgovarajue za postizanje odreenog cilja,

odreivanja vremenskog okvira, kljunih pojmova i vrijednosti.
Zakon o suzbijanju diskriminacije definira i iznimke, kada se odreeno postupanje ne smatra
diskriminacijom. lanak 9. Zakona o suzbijanju diskriminacije Republike Hrvatske kae
sljedee:
(1) Diskriminacija u svim pojavnim oblicima je zabranjena.
(2) Iznimno od stavka 1. ovoga lanka ne smatra se diskriminacijom stavljanje u
nepovoljniji poloaj u sljedeim sluajevima: pozitivne akcije, odnosno kada je takvo
postupanje temeljeno na odredbama zakona, podzakonskog akta, programa, mjera
ili odluka u cilju poboljanja poloaja etnikih, vjerskih, jezinih ili drugih manjina ili
drugih skupina graana ili osoba diskriminiranih po osnovama iz lanka 1. stavka 1.
Zakona o suzbijanju diskriminacije.
Profesionalni zahtjevi - Razliito postupanje je izriito dozvoljeno kada karakteristike poput
rasnog ili etnikog podrijetla, vjere ili uvjerenja, invaliditeta, dobi ili spolne orijentacije
predstavljaju pravi i odluujui profesionalni uvjet (meutim, cilj mora biti zakonit i zahtjev
mora biti razmjeran) ili zbog prirode pojedinih profesionalnih aktivnosti u pitanju ili zbog
konteksta u kojem se provodi.

5. Obrazovanje i razvoj zaposlenih

Razvoj zaposlenih je interes poslodavca jer s ukupnim rastom znanja raste i ukupan potencijal
poslodavca. Pri tome, u kontekstu upravljanja raznolikou, ali i iskoritavanja ukupnog
ljudskog potencijala unutar organizacije, vano je voditi rauna o posebnostima pojedinca i
na temelju toga osmisliti njegov/njezin dugoroni razvoj (npr. poznavanje nekog posebnog
jezika moe biti vea prednost nego izvrsno koritenje engleskog jezika i moe se osoba
usmjeriti u posebnom smjeru u odnosu na uobiajene programe obrazovanja).
Obrazovanje se odnosi na razvoj kompetencija, ali i interne modele uenja, prenoenja znanja
(obiaja), pruanja dovoljno prostora za uenje i razvoj. Svaki oblik pouavanja i informiranja
zaposlenih moe ukljuiti i podruje raznolikosti:
U procesu uvoenja u posao, potrudite se obavijestiti ljude o ponaanju koje se
nee dozvoljavati i koje je protivno vrijednostima tvrtke. U tom kontekstu su korisni
pravilnici, strategije/smjernice koji objanjavaju politiku i procese tvrtke, no
nezamjenjiva je usmena predaja kroz uvoenje u posao ili mentorstvo.

17

Postojee zaposlenike je takoer vano obavijestiti o raznolikosti (ideji, konkretnim

mjerama i dokumentima) kako bi ih potaknuli i osvijestili o promjenama i pomogli im
u izbjegavanju nerazumijevanja/diskriminacije.
Obrazovanje voditelja je vaan element. Oni ne samo da trebaju razumjeti pravila
i politike poslodavca, ve bi trebali znati prepoznati, preduhitriti i rijeiti situaciju
neravnopravnosti i diskriminacije.
Obrazovanje je potrebno gledati kao na ulaganje u konkurentnost zaposlenika
koji postaju i produktivniji radnici. Sustav pouavanja koji razvija karijeru ukljuuje
poslovne interese poslodavca i osobne interese pojedinca. Voditelji bi trebali biti
ohrabreni da mogu prepoznati potrebe svojih kolega (npr. nemogunost da prati
pouavanje u popodnevnom terminu) i omoguiti im stjecanje kvalifikacija i znanja
na nain koji njima odgovara (npr. ujutro). Kvalitetan voditelj vodi zadovoljan tim, a
to je uglavnom i uspjean tim!
Mogue je sustav obrazovanja prilagoditi zaposlenicima to se tie raznovrsnosti
obrazovanja. To znai da teaj poslovnog engleskog moe biti nekome privlaan i
prihvatljiv model, a drugoj osobi moe odgovarati e-learning kroz koji e sama birati
mjesto i vrijeme praenja kolovanja. Razmotrite do koje se mjere moete prilagoditi
u oblicima obrazovanja, pa makar se to u poetku odnosilo samo na manju grupu
zaposlenika koji su bitni iz nekog razloga.
Sustav obrazovanja bi trebao takoer voditi brigu o dostupnosti. Dostupnost se odnosi
na vrijeme, mjesto, metode rada. Ukoliko postoji vanjski dobavlja kolovanja, vano je
propitati te elemente. Ukoliko se obrazovanje odvija kod poslodavca, vano je takoer
provjeriti iste stvari i na koji nain oni odgovaraju raznim skupinama zaposlenih
(vjerojatno starijim i mlaim zaposlenima nee odgovarati jednak pristup u uenju).
Isto tako, dobro je samog sebe propitati u kojoj su mjeri prostori tvrtke dostupni: ulaz,
radni prostori, uredi, kuhinja, proizvodni pogon, prodajni prostor
Sustav obrazovanja je kvalitetniji ako postoji jasan cilj uenja, ako se upotrebljavaju
termini i primjeri iz podruja koja su svima bliska, ako pruaju brzu povratnu
informaciju, odravaju se u vrijeme neposredno prije ili poslije posla (u najduem
trajanju od dva sata). Najbolje se ui kada se prema polaznicima obrazovanja odnosi
kao prema kolegama i u suradnikom duhu, kada se obrazovanje vezuje uz konkretne
primjere iz prakse, kada su materijali obrazovanja vani i mogue ih je komentirati
te openito kada je omogueno razgovarati s kolegama, voditeljem obrazovanja
i nadreenima o nauenom. Takoer, poeljno je da sam proces i klima tijekom
uenja budu podravajui, oputeni i relativno formalni ukoliko je mogue. Ovakav tip
pouavaja e voditi brigu o individualnim potrebama svih zaposlenih.
Vano je prikupljati podatke o uspjenosti pojedinog modela obrazovanja i utjecaja
na uspjenost rada. Kroz takvo praenje mogue je pravovremeno uoiti odreene
nedostatke u pristupu i razvoju kompetencija zaposlenih.
Vano je pratiti sudjelovanje svih skupina zaposlenih u raznim programima kako
se ne bi zakinuli neki (npr. upuivanje na pouavanje samo mlaih kolega dovodi u
neravnopravan poloaj starije kolege, a onda donosi i veu nestabilnost i nezadovoljstvo
radne zajednice). Ravnopravnost se moe pratiti i po spolu, godinama, odjelima,
sektorima, razini obrazovanja
Obrazovanja su alat koji mogu pomoi da se uoene nejednakosti umanje ili rijee,
npr. posebno pripremljeni leadership programi mogu pomoi u izjednaavanju

18

mukaraca i ena ili mlaih i starijih na najviim (ili kljunim) poloajima unutar
organizacije. Posebni programi razvoja (npr. stipendija) mogu pomoi privui odreene
skupine radne snage koji inae ne bi prili nuno organizaciji i sl. Sustav razvoja je
vaan alat za postizanje ravnopravnosti i raznolikosti, posebice za poslodavce koji
su obveznici kvota (ravnopravnost spolova, ravnopravnost nacionalnih manjina,
ravnopravnost osoba s invaliditetom) te su stoga obavezni postii odreenu razinu
ravnopravnosti i raznolikosti.
Potraite koje vam organizacije mogu pomoi u spajanju razliitih ranjivih skupina
u radno okruenje (npr. Fond za profesionalnu rehabilitaciju i zapoljavanje osoba
s invaliditetom novano podrava jednokratna davanja za obrazovanje zaposlenih i
nezaposlenih osoba s invaliditetom).
Upravljanje raznolikou ukljuuje i brigu i o onima koji ne ulaze u sustav obrazovanja,
posebno brigu o starijim radnicima. Organizacija koja ui i kod koje postoji dodatno
interno dijeljenje znanja, nee imati problem ukljuiti sve radnike u neki oblik
razvoja.
Potrebno je osmisliti jasan, pravedan, ravnopravan sustav razvoja zaposlenih koji brine o svim
zaposlenima i podrava ih u osobnom i poslovnom razvoju.

6. Komunikacija i organizacijska kultura

Mnogo poslodavaca provodi brojne aktivnosti kroz koje nastoji odgovoriti na potrebe svih
zaposlenih, samo to ih esto ne zovu ukljuivanje raznolikosti. To je pristup koji osigurava
potpuno razumijevanje potreba zaposlenih, a ujedno osigurava i potpuni povrat za
poslodavca. Radi se o sljedeim praksama:
rad na daljinu,
ugovor na dio radnog vremena,
prilagodljivo radno vrijeme,
rad s umirovljenicima,
produljen roditeljski dopust,
podrka za djecu (darovi, druenja, sportske igre),
posebni ugovori za osobe s invaliditetom,
omoguavanje slavlja blagdana prema vjerskim opredjeljenjima,
planiranje sastanaka u uredovno radno vrijeme i na mjestima koji su svima
dostupni
Organizacijska kultura koja zapoljava na temelju kompetencija te prati rad zaposlenih na

19

temelju rezultata rada lake e moi omoguiti dijelu zaposlenih ove prilagodljive radne
rasporede. Ovi rasporedi predstavljaju izravan odgovor na potrebe zaposlenih i omoguuju
im da svoj posao rade kvalitetno za poslodavca, a opet udobno, odnosno prema vlastitim
potrebama.
Organizacijska kultura se sastoji od niza vidljivih elemenata (auti, namjetaj, vodstvo
tvrtke koje moe biti jednolino ili raznoliko ), od niza nevidljivih elemenata (procedure,
pravilnici, etiki kodeks koji sadri i elemente upravljanja raznolikostima) i onih neopipljivih
(vrijednosti, stavovi, odnosi koji se odnose na osjeaj pripadnosti i prihvaenosti u smislu
raznolikosti).
U svakom od navedenih elementa, mogue je pronai izravnu vezu s postojanjem
raznolikosti:
Postoji li od strane vodstva tvrtke jasna smjernica o potivanju ideje i vrijednosti
raznolikosti u radnoj sredini? Koliko je samo vodstvo raznoliko po dobi, spolu i sl.?
Postoje li pravilnici, kodeksi i sl. koji osnauju raznolikost, objanjavaju njenu vanost,
navode prava i sankcije na temelju istog? Postoji li obrazovanje i informiranje o
raznolikosti?
Postoji li raznolikost kao vrijednost u organizaciji? Postoji li ravnopravnost i sloboda
govora, postoji li slavljenje raznih vjerskih blagdana, postoji li potivanje mlaih i
starijih kolega postoji li kvalitativna i kvantitativna raznolikost meu zaposlenima?
Komunikacija je element koji se proima kroz sve tri razine te potvruje koliko je usvojeno
ono to je i planirano da zaposleni usvoje, ali ukazuje i na elemente na koje je potrebno
dodatno pripaziti.

AIR PRODUCTS je engleska tvrtka koja postoji vie od 60 godina. Imali su odreenih internih
problema sve do 2001. godine kada su pokrenuli program za raznolikost. On ukljuuje radionicu
osvjetavanja te dodatne poruke kroz postere koji se prenose radnicima i radnicama kako bi osnaili
poruke s radionice. Uz to organiziraju se o dodatna neformalna druenja kroz tzv. cafee talks kako
bi se objasnila ukupna inicijativa i svaka lokalna primjena raznolikosti. Redovito se izvjetava
o napretku na intranetu i glasilu za zaposlene. Posebne grupe zaposlenih su uspostavljene
(employee networks) za skupine zaposlenih koji pripadaju seksualnim manjinama, nacionalnim
manjinama kao i posebne grupe za azijate. Ova inicijativa dovela je do poboljanja komunikacije,
ukljuivosti, poveanja povjerenja, poboljanja timskog rada i kulturne raznolikosti.6
Vie na http://www.airproducts.com/en/company/company-overview/corporate-culture/
diversity-and-inclusion.aspx

Ono to je vano u kontekstu ostvarivanja jednakih ansi se odnosi na redovitu komunikaciju

poslodavca i voditelja, ili voditelja i zaposlenih, koja bi trebala biti osmiljena na nain da
omogui svima da na jednak nain daju svoj doprinos (ukoliko imaju neto za predloiti, ako
se s neim ne slau i sl.). Sastanci bi trebali imati odreen plan kako bi se svatko mogao
pripremiti na oekivanja, ali s druge strane ne bi trebao ograniavati da svatko predloi novu
ideju. Ne samo da ne bi trebali onemoguavati, ve je potrebno poticati sve lanove da daju
svoje prijedloge kako neto unaprijediti. To mogu biti formalni sastanci, neformalna druenja
za vrijeme radnog vremena, osiguravanje kontakta (telefon ili e-mail) koji je uvijek dostupan.
6

Training Manual for Diversity Management, International society for diversity management, 2007., str. 32.

20

Vano je da se takvi sastanci i oblici komuniciranja ne odmiu pretjerano od radne sredine, od

uobiajenih radnih sati, ne odstupaju od ideje sigurnog prostora u kojem se cijene razliiti
pristupi i ideje.
Osim navedenoga, mogue je stvoriti posebne skupine zaposlenih (prema procjeni
poslodavca) koji se mogu ukljuivati u podzastupljenu grupu kod poslodavaca (mukarci/
ene/mlai/stariji/nie obrazovanja/vie obrazovani itd.). S takvim je grupama mogue
dijeliti opa razmiljanja kao i konkretne planove poslodavca i razmotriti kako bi oni na
tu grupu utjecali (bilo da se radi o promjeni radnog vremena, seljenju tvrtke, uvoenju ili
zatvaranju menze u tvrtki i sl. ). Kroz razgovor je mogue detaljnije analizirati procedure
koje tvrtka ima/planira/uvodi i analizirati kako one utjeu na odreenu skupinu.
Radi kvalitetnog razumijevanja utjecaja raznolikosti, kroz razliite procese vano je pratiti kako
ona utjee na radnu sredinu. Kako utjee na zadovoljstvo zaposlenih, na radnu uspjenost,
na odgovaranje na upite iz okoline, na poloaj u odnosu na konkurenciju, na odsutnost i
bolovanja. Poslodavci koji su sudjelovali u istraivanju o raznolikosti 2003. i 2008. godine na
razini EU prepoznali su najvee dobiti od uvoenja i praenja raznolikosti upravo na podruju
smanjene odsutnosti, bolovanja i sl. Openito su prepoznali sljedee dobiti od uvoenja i
praenja raznolikosti:
smanjivanje rizika parnienja i tubi,
povean udio na tritu,
poveanu produktivnosti i inovativnost,
poboljan odgovor na promjene,
smanjivanje jazova u vjetinama,
smanjivanje nestabilnosti,
smanjivanje bolovanja,
smanjivanje nesrea na radnom mjestu,
poveavanje ugleda tvrtke,
formaliziranje procedure i time uteda vremena.

7. Nagrada kljunarazlika

Nagrada kljunarazlika dio je projekta Poticanje raznolikosti na hrvatskom tritu rada

koji je primarno usmjeren prema poslodavcima, te se bazira na pronalaenju i promociji
kvalitetnih primjera integracije raznolikosti u radnu okolinu. Meu zaposlenicima postoji cijeli
niz razlika - razliiti su s obzirom na dob, spol, nacionalnost, vjeroispovijest, brano stanje,
hobije, poloaj u organizaciji, sta u organizaciji, politiko opredjeljenje i itd., Mi esto nismo

21

svjesni razlika koje postoje ili ih ne promatramo kao potencijalne prilike, odnosno ne uviamo
koristi koje imamo od razliitosti zaposlenika.
U listopadu 2011. godine u Republici Hrvatskoj je po prvi put otvoren natjeaj za Nagradu
kljunarazlika za raznolikost u upravljanju ljudskim potencijalima, u sklopu koje se
ukljuivanje raznolikosti u ljudskim potencijalima odnosi na poticanje:
ravnopravnosti spolova
dobne ravnopravnosti
ravnopravnost osoba s invaliditetom
ravnopravnost pripadnika nacionalnih manjina
Razlika otvara priliku - i za pojedinca i za poslodavca, a esto nije osvijetena kao takva
niti kod tvrtke niti kod pojedinca. Upravo zato Nagrada ima za cilj prepoznati, istaknuti
i nagraditi poslodavce s pozitivnim praksama u ukljuivanju raznolikosti u ljudskim
potencijalima i ukljuivanju gore navedenih skupina (bilo da se radi o nekom konkretnom
projektu ili procesu zapoljavanja i sl., ili generalno). Poslodavci su se za Nagradu prijavljivali
online, ispunjavanjem prijavnog obrasca koji se sastojao od opeg i specifinog dijela.
Opi dio bio je obavezan za sve poslodavce te je obuhvaao pitanja koja se odnose na
ukljuivanje raznolikosti openito (odgovara na pitanje koliko je uope raznolika radna snaga
poslodavca ); prati zatitu radnika i radnica (zatita od diskriminacije i sl.) te kvalitetno
upravljanje poslovnim rezultatima i brigu o ljudima/zaposlenicima (definirani procesi
zapoljavanja, razvoja, nagraivanja i sl. zaposlenih). Specifian dio upitnika poslodavci
su ispunjavali s obzirom na kategoriju/e Nagrade za koju su se prijavljivali a pitanja su
se odnosila na specifinu skupinu zaposlenih (npr. posebna su pitanja koja se odnose na
ukljuivanje ili osoba s invaliditetom ili poticanje ravnopravnosti spolova ili poticanja dobne
ravnopravnosti).
Evaluacijski odbor 2011. godine inili su partneri projekta: Hrvatska udruga poslodavaca,
Hrvatska gospodarska komora, Hrvatska obrtnika komora, Hrvatski zavod za zapoljavanje,
Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova, Pravobraniteljica za osobe s invaliditetom,
Ured pukog pravobranitelja, Fond za profesionalnu rehabilitaciju i zapoljavanje osoba
s invaliditetom, Program ujedinjenih naroda za razvoj Hrvatska, Ured za ravnopravnost
spolova, portal MojPosao, Udruga za promicanje Inkluzije, Centar za edukaciju, savjetovanje i
istraivanje, Centar za mirovne studije, Mrea mladih Hrvatske, Nezavisni hrvatski sindikati.

Prva godina Nagrade kljunarazlika

Svaki poslodavac je samostalno birao kategoriju Nagrade za koju se prijavljivao te je samostalno
ispunjavao online obrasce. Na natjeaj je pristiglo 29 prijava ,odnosno 29 poslodavaca je
ispunilo opi dio upitnika koji je pratio potivanje zakonodavnih standarda i osiguravanje
jednakih ansi za sve zaposlene i nae ciljane skupine (na temelju spola, dobi, invaliditeta
ili etnike pripadnosti). Dodatno je stigla i 21 prijava za kategoriju ravnopravnost spolova,
12 prijava za kategoriju dobne ravnopravnosti i 8 prijava za kategoriju ravnopravnosti osoba
s invaliditetom. Bodovanje upitnika vrilo se na nain da su bodovima iz svake specifine
kategorije pridodavani bodovi iz opeg dijela s obzirom da su prihvaanje raznolikosti u ukupnoj
radnoj snazi i suzbijanje diskriminacije promatrani kao kljuni u poticanju ravnopravnosti za
svaku od navedenih skupina.

22

Usporeujui bodove po kategorijama, pokazalo se da poslodavci zadovoljavaju zakonske

standarde koji nameu zabranu diskriminacije, no jo vlada nesigurnost u koritenju metoda
koje mogu pridonijeti postizanju ravnopravnosti. Promatrajui podatke iz opeg dijela, vidljivo
je da se poslodavci u oglaavanju i zapoljavanju orijentiraju na kompetencije zaposlenih,
osiguravaju jednake anse u pristupu edukacijama i mentorstvima svim zaposlenima, trude
osigurati radno okruenje u kojem se svi osjeaju ugodno i sigurno neovisno o njihovim
osobinama. Meutim, poslodavci nisu skloni posebnim pravilnicima koji bi detaljnije regulirali
diskriminaciju na radnom mjestu, ve su kao vrijednosti ravnopravnost i potivanje ljudskog
dostojanstva uglavnom zastupljene u etikim kodeksima i slinim opim pravilnicima tvrtke
(gdje je svakako vrijedno spomenuti ove vrijednosti, no sankcije i nain ponaanja u sluaju
krenja navedenih vrijednosti uglavnom nije definiran). Takoer, poslodavci jo uvijek ne
koriste pozitivne akcije kako bi detaljnije djelovali u smjeru stvaranja pune ravnopravnosti
meu zaposlenima te dali prednost odreenoj podzastupljenoj skupini.
U kategoriji ravnopravnost spolova poslodavci potuju zakonske standarde. Takoer, postoji
osnova da se prate rezultati rada i time se omoguuje zaposlenima da koriste razne oblike
fleksibilnih radnih aranmana, od kojih se najpopularniji odnosi na fleksibilno radno vrijeme
(a onda i rad od kue, skraeno radno vrijeme i sl.). Osim toga, zaposlenima su dostupna i
povremena neformalna druenja, pomo u brizi o obitelji i djeci (vrtii, poklon paketi, darovi
za djecu i sl.). No, iako poslodavci prate zastupljenost mukaraca i ena meu zaposlenima
i meu upravljakim osobljem, nismo naili na posebne prakse ili strateki pristup kojim se
nastoji izjednaiti njihov broj u smislu potpunog izjednaavanja poloaj mukaraca i ena.
Djelovanje u tom segmentu deava se najee od sluaja do sluaja.
U kategoriji dobne ravnopravnosti najvie se istiu metode mentorstva i prenoenja znanja
unutar kolektiva kao metode povezivanja i prenoenja znanja, kao i niz formalnih programa
usavravanja koji su jednako dostupni i mlaim i starijim kolegama (uglavnom u smjeru
starijih prema mlaima). Poticanje druenja u neformalnom obliku, npr. oko blagdana i sl.
uobiajeni je alat kojim poslodavci nastoje graditi i povezivati zaposlene, neovisno o njihovoj
dobi. Takoer, odreeni broj poslodavaca izriito je naveo kako dobro razumije elje i snagu
mlaih kolega te ih uvijek nastoji povezati s mudrou i staloenou starijih kolega. Na taj
nain, dobno mjeoviti timovi daju najbolje rezultate.
U kategoriji ravnopravnosti osoba s invaliditetom vidljiv je najvei iskorak u kontekstu
osiguravanja jednakih ansi i postizanju ravnopravnosti. Rezultat rada osoba s invaliditetom
uope nije upitan, ve je uglavnom potrebno prilagoditi proces rada kako bi se ostvarili
najbolji rezultati. Najvie poslodavaca u toj kategoriji napravilo je iskorak upravo u procesu
regrutacije zaposlenih i to na nain da su osigurali suradnju s organizacijama koje im mogu
predloiti lanove koji se uklapaju u njihovu radnu sredinu kao i prema potrebi pruiti dodatnu
podrku u radu (u poetku). Takoer, zamjetan je trud tvrtki da osobe s invaliditetom ukljue
u redovne aktivnosti zaposlenih, tako da i oni postaju dio radnog kolektiva te im se priznaju
prava kao i svim zaposlenima (od plae do modela nagraivanja, sudjelovanja u zajednikim
okupljanjima i sl.).

Nositelji projekta:
VLADA REPUBLIKE HRVATSKE
Ured za ljudska prava

Institut za razvoj trita rada

Ova aktivnost je sufinancirana od Programa Europske unije za zapoljavanje i socijalnu solidarnost - PROGRESS
(2007-2013). Ovaj program implementira Europska komisija. On je osnovan kako bi financijski podrao
implementaciju ciljeva Europske unije u podruju zapoljavanja, socijalne solidarnost i jednakih mogunosti
te tako pridonio ostvarivanju ciljeva Europske 2020 strategije u ovim podrujima. Sedmogodinj program
usmjeren je na sve dionike koji mogu pomoi u razvoju odgovarajuih i efikasnih zakonodavnih okvira i
politika u podruju zapoljavanja i socijalne solidarnosti u EU-27, EFTA-EEA i dravama kandidatkinjama i
predkandidatkinjama.Za vie informacija o programu pogledajte: http://ec.europa.eu/progress. Informacije
u tekstu ne predstavljaju slubeni stav ili miljenje Europske komisije.