Rjesavanje Konfliktnih Situacija

Republika Crna Gora
VLADA REPUBLIKE CRNE GORE

UPRAVA ZA KADROVE
RJEAVANJE
KONFLIKTNIH SITUACIJA
prirunik
Podgorica, oktobar 2006.
mr Ranka arenac // Bego Begu
Uprava za kadrove
RJEAVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJA

Izdava:
Uprava za kadrove
Urednik:
mr Jadranka Vojinovi
lanovi urednikog odbora:

Autor(i):
Tehnika obrada:
Priprema:
tampa:
Tira:
Svetlana Vukovi, Jadranka urkovi,

mr Borivoj Kos
mr Ranka arenac i Bego Begu
Leonora Dedivanovi
Studio Mouse - Podgorica
Montkarton - Podgorica
600 primjeraka
CIP -
,
316.48(035)
,
Rjeavanje konfliktnih situacija : prirunik
/ [autori Ranka arenac i Bego Begu]. - Podgorica
: Uprava za kadrove, 2006 (Podgorica :
Montcarton). - 56 str. ; 30 cm
Na vrhu nasl. str. : Republika Crna Gora, Vlada
Republike Crne Gore. - Podatak o autorima preuzet
iz impresuma. - Tira 600. - Bibliografija: str.
53-55
ISBN 86-907243-9-7
) -
COBISS.CG-ID 10857744
tampanje ove publikacije struno i finansijski je podrao projekat Jaanje

kapaciteta za upravljanje kadrovima i evropske integracije PARiM CB, koji
finansira EU, a realizuje Evropska agencija za rekonstrukciju.
Uprava za kadrove
SADRAJ
1. UVOD...................................................................................................................7
2. RAZLIITI PRISTUPI PROUAVANJU KONFLIKATA............................8
3. KONFLIKTI: KONSTRUKTIVNA I DESTRUKTIVNA PRIRODA...........12
3.1 Definicije konflikata....................................................................................13
4. UZROCI KONFLIKTNIH SITUACIJA............................................................15
4.1 Neposredni uzroci konflikata: Okidai (triger) faktori.........................17
4.2 Osnovne ljudske potrebe...........................................................................18
4.3 Percepcija (opaanje)..................................................................................19
5. NASTAJANJE I RAZVOJ KONFLIKTNIH SITUACIJA.............................21
6. ANALIZA KONFLIKATA..............................................................................23
7. STILOVI RJEAVANJA KONFLIKTNIH SITUACIJA................................26
7.1 Upotreba pojedinih stilova rjeavanja konflikata...................................28
7.2 Kulturne razlike..........................................................................................31
8. STRATEGIJE RJEAVANJA KONFLIKTNIH SITUACIJA........................32
8.1 Strategije rjeavanja konfliktnih situacija zasnovane na moi..............33
8.2. Strategije rjeavanja konfliktnih situacija zasnovane na pravu...........33
8.2.1 Neutralna evaluacija..........................................................................33
8.2.2 Arbitraa..............................................................................................34
8.2.3 Sudski proces......................................................................................35
8.3 Strategije rjeavanja konfliktnih situacija zasnovane na interesu........36
8.3.1 Direktna komunikacija......................................................................36
8.3.2 Pregovaranje.......................................................................................39
8.3.3 Medijacija............................................................................................41
9. KONFLIKTI NA RADNOM MJESTU..............................................................46
9.1 Kooperativna i komunikacija koja dovodi do konflikata......................46
9.2 Najei uzroci konflikata na radnom mjestu.........................................48
9.3 Kako izai na kraj sa tekim efom...........................................................49
10. UMJESTO ZAKLJUKA..................................................................................51
LITERATURA:.........................................................................................................53
PRILOZI...................................................................................................................55
Uprava za kadrove
SPISAK ILUSTRACIJA:
Slika 4.1: Uzroci konfliktnih situacija..............................................................16
Slika 4.2: ta lei u osnovi konfliktnih situacija? ..........................................18
Slika 4.3: Percepcija (Opaanje)........................................................................20
Slika 5.1: Faze razvoja konfliktne situacije.................................................... 22
Slika 7.1: Simboliki prikaz rjeavanja konflikata........................................ 26
Slika 7.1: Mapa stilova razrjeavanja konflikata . .........................................30
Uprava za kadrove
RJEAVANJE
KONFLIKTNIH SITUACIJA
Uprava za kadrove
Uprava za kadrove
1. UVOD
Upoznavanje sa strategijama i stilovima rjeavanja konflikata pomoi e vam
da na vaem radnom mjestu uspostavite i odrite dobre meuljudske odnose
ime ete doprinijeti sveoptem uspjehu vae organizacije tj. institucije u kojoj
ste zaposleni. Pored toga, novosteene vjetine mogu vam koristiti i u svakoj
drugoj situaciji van radnog mjesta u kojoj moe doi do izbijanja sukoba izmeu
razliitih strana.
Ova broura e vam pomoi da proirite vaa znanja i vjetine prevazilaenja
konfliktnih situacija. Na poetku ete biti upoznati sa prirodom konflikta i
mogunostima koje on donosi kao i sa uslovima koji najee dovode do stvaranja konfliktne situacije. Kasnije emo ukazati na znaaj analiziranja konfliktne situacije i ishoda koji elimo postii u cilju izbora najadekvatnije strategije
prevazilaenja konflikta. Sve prisutne individualne razlike dolaze do izraaja i
u ovoj sferi tako da emo predstaviti i razliite stilove rjeavanja konflikata koji
mogu biti vie ili manje karakteristini za odreene pojedince. Upoznaemo
vas i sa alternativnim rjeavanjem sporova kao efikasnim nainom zaobilaenja
kompleksne i esto neefikasne sudske administracije. Na kraju emo detaljnije
razmotriti kako da izaete na kraj sa konfliktima na radnom mjestu.
Znanja i vjetine predstavljeni u ovoj brouri vam nee pomoi da rjeite sukobe u kojima se prijeti ivotom i koje karakteriu eksplozivne emocije. Ipak,
pokuaemo da ukaemo na strategije rjeavanja i ovakvih konfliktnih situacija to e vam omoguiti da i onda kada vam se ini da nema izlaza znate u
kom pravcu treba da krenete.
Konflikti su vani inioci drutvenih zbivanja i razvoja jednoga drutva koji
mogu imati i konstruktivnu i destruktivnu mo. Na alost nama su mnogo
blii njihovi negativni i destruktivni potencijali koji mogu ugroziti mir i stabilnost, nego njihove pozitivne i konstruktivne snage i mogunost da stimuliu
razvoj jednoga drutva. Tokom procesa socijalizacije uili su nas da se pribojavamo kriza i konflikata, to je dovelo i do toga da nismo u stanju da se sa njima nosimo na jedan razuman i racionalan nain. Ne znamo kako da analiziramo krizne i konfliktne situacije i kako da planiramo i tragamo za moguim
rjeenjima. Niko nas nije uio kako da primijenimo metode i tehnike prevencije, upravljanja i rjeavanja konflikata. Oigledan nedostatak znanja i vjetina u
ovoj oblasti esto doprinosi eskalaciji konflikata i korienju sile i nasilja u njihovom rjeavanju.
injenica je da je svako od nas tokom ivota nailazio na brojne situacije koje
su zahtijevale razne vjetine prevazilaenja konflikta i da smo se svi mi vie ili
Mitja agar, Pluralism and Diversity in Modern Societies and States: the Regulation and
Management of Diversity and the Prevention, Management and Resolution of Ethnic Crises
and Conflicts, Outline for Co.De Master Trento, May 2006
Uprava za kadrove
manje uspjeno snalazili da izaemo na kraj sa takvim situacijama. Mnogi od

nas su esto i savjetovali druge ta da urade kada se nau u ii sukoba i kako
da krenu dalje sa izgraivanjem, a ne ruenjem mostova meu ljudima. Iako
e vam se mnogi primjeri koje emo navesti i situacije uiniti vie nego poznatim, ono to e biti novo za veinu od vas koji niste bili na slinim kursevima
jeste sistematini pristup problemu rjeavanja konflikata iza koga stoje godine
iskustva i istraivanja brojnih eksperata iz ove oblasti.
Nadamo se da e ovaj prikaz dosadanjih saznanja o konfliktima i njihovom
rjeavanju ukazati na neke nove mogunosti i pristupe u prevazilaenju konfliktnih situacija kojih se moda jednostavno do sada niste sjetili ili su vam se
inili suvinim. U svakom sluaju nadamo se da e vas ova broura podstai
da nastavite da tragate za novim idejama o tome kako se nositi sa konfliktima
i kako na najbolji mogui nain iskoristiti njihov kreativni potencijal.
2. RAZLIITI
PRISTUPI
PROUAVANJU
KONFLIKATA
U ovom poglavlju pokuaemo da odgovorimo na pitanje: Kako da se snaete u sve bogatijoj terminologiji koja se tie konfliktnih situacija? Detaljnije emo razmotriti tri razliita pristupa prouavanju konfliktnih situacija i na kraju predloiti neki srednji put koga emo se drati u ovoj brouri. Pristup koji
predlaemo je kombinacija svih pomenutih, uz konstantno fleksibilno i otvoreno razmatranje problema kako bi se nova iskustva iz prakse uklopila i ostavila mogunost pronalaenja nekih novih rjeenja.
Kako je znanje u oblasti rjeavanja konfliktnih situacija napredovalo tako je i
terminologija koja se koristi u ovoj oblasti bila sve bogatija, a time i sve manje razumljiva za one koji nisu bili direktno ukljueni u ove procese. Strunjaci koji se profesionalno bave istraivanjem konfliktnih situacija, prave razliku
izmeu pojedinih termina koje ostali koriste kao sinonime. Za njih su konflikti i sporovi razliiti pojmovi s obzirom na njihovu prirodu i na duinu trajanja. Takoe, po njima treba praviti razliku i izmeu nagodbe u vezi sa sporovima, upravljanjem konfliktima, rjeavanjem konflikata i transformacije konflikata. Razmotriemo blie ta podrazumijevaju ovi izrazi koji se tiu samih konfliktnih situacija.
Rjeavanje konflikata se odnosi na konflikte koji traju due i koji su na neki
nain ukorijenjeni za razliku od obinih sporova. Ovi konflikti se obino tiu
osnovnih ljudskih potreba, moralnih razlika koje se ne mogu tolerisati ili pod Brad Spangler. Settlement, Resolution, Management, and Transformation: An Explanation
of Terms. Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess and Heidi Burgess. Conflict Research
Consortium, University of Colorado, Boulder. Posted: September 2003 http://www.beyondintractability.org/essay/meaning_resolution/>
Uprava za kadrove
jele ogranienih resursa kao to su novac, voda ili zemlja. Da bi se ovakva vrsta konflikata okonala ili rjeila mora se ii dalje od zadovoljavanja interesa
ukljuenih strana kao to je sluaj u sporovima, ka relativno stabilnim rjeenjima koji uzimaju u obzir uzroke konfliktnih situacija. U ovom sluaju pored
pregovaranja o interesima, ide se i na zadovoljenje osnovnih potreba uz potovanje vrijednosti i identiteta svih ukljuenih strana. Iako se i u sporovima i u
konfliktima koriste sline metode intervenisanja, konfliktne situacije ipak zahtijevaju analitiniji pristup usmjeren ka rjeavanju problema. Mogue je rijeiti
neki spor koji postoji u kontekstu nekog veeg konflikta, a da se sam konflikt
pri tome ne rijei. esto su sami uzroci konfliktne situacije dio same strukture i
institucija odreenog drutva, tako da bi njihovo rjeavanje zahtijevalo znaajne drutveno-ekonomske i/ili politike promjene. Rjeavanje konflikata, sa te
take gledita, moe biti dugotrajan i zahtijevan proces.
Upravljanje konfliktima podrazumijeva dranje pod kontrolom, ali ne i rjeavanje dugotrajnog i ve ukorijenjenog konflikta. Ovaj pristup se esto koristi
onda kada se potpuno rjeavanje konflikta ini nemogue, ali se ipak neto mora uiniti. Mogue je u nekim sluajevima upravljati konfliktnom situacijom tako da ona postane manje destruktivna, a sam konflikt postane vie koristan nego tetan za sve ukljuene strane (npr. mirotvorne misije obino ne dovode do
rjeavanja konfliktnih situacija, ali mogu pomoi da se situacija smiri i ogranii
broj rtava).
Transformacija konflikata je prema nekim teoretiarima i praktiarima koji se
bave konfliktima u stvari pravi pristup konfliktima za razliku od ve pomenutog rjeavanja i upravljanja konfliktima. Osnovna prednost ovog pristupa, po
njima je to to tei boljem razumijevanju prirode samog konflikta. Rjeavanje
konflikata podrazumijeva da je konflikt neto loe emu treba stati u kraj i da je
kratkotrajan fenomen koji je mogue razrijeiti. Upravljanje konfliktima, sa druge strane, prepoznaje da su konflikti dugotrajni i da ih je esto nemogue brzo
rijeiti. Meutim, sam termin upravljanje je problematian poto podrazumijeva da se ljudi mogu kontrolisati i usmjeravati, kao i da je sam cilj smanjiti ili
kontrolisati nasilje, a ne uhvatiti se u kotac sa stvarnim uzrocima problema.
Transformacija konflikta znai prepoznavanje i razmatranje dijalektike prirode konflikta, jer im do njega doe on mijenja ili transformie dogaaje, ljude i odnose koji su originalno doveli do samog konflikta. Odnos imeu uzroka
i posljedice u okviru ovog pristupa se posmatra kao dvosmjeran proces. Sa te
take gledita termin transformacija konflikta opisuje prirodan tok konflikta. Transformacija konflikta je i preskriptivan pojam jer sugerie da se destruktivne posljedice konflikta mogu modifikovati tako da se slika o sebi, drutvene strukture i odnosi unaprijede. Ovo takoe ukljuuje i transformaciju doivljavanja problema, postupaka, drugih ljudi ili grupa time to se pravi razlika
izmeu ljudi i stavova. Uspjena transformacija konfliktne situacije moe voditi boljem uzajamnom razumijevanju.
U novije vrijeme sociolozi govore i o upravljanju razlikama kao najuspjenijem nainu i mehanizmu za prevenciju eskalacije konflikta u modernim demo John Paul Lederach, Preparing for Peace: Conflict Transformation Across Cultures, str. 1617, NY: Syracuse University Press, Syracuse, 1995
Ibid
Uprava za kadrove
kratskim dravama koje karakterie pluralizam interesa. Meutim, i njima je

jasno da samo upravljanje razlikama ne moe da sprijei sve krize i mogue eskalacije konflikata tako da moderna drutva moraju da osmisle naine, procedure mehanizme, institucije sistema kao i cjelokupnu dravnu politiku tako da
uspjeno upravljaju krizama i konfliktnim situacijama.
Iako se u okviru tradicionalnog pristupa konfliktnim situacijama pravila razlika izmeu upravljanja i rjeavanja konflikata i isticana njihova nekompatibilnost, u novije vrijeme se ova dva pristupa kombinuju. U konkretnim sluajevima se i metode i tehnike koje proizlaze iz ovih pristupa kombinuju da bi se
postigao maksimalan efekat u datoj situaciji. Ovaj konglomerat razliitih pristupa bi se jednostavno mogao opisati kao prevencija, upravljanje i rjeavanje
kriza i konflikata. Meutim veina pristupa koji se pominju u literaturi ne uzima u obzir iri drutveni kontekst koji bi mogao da dovede do novih eskalacija postojeih kriza i konflikata kao i do novih konfliktnih situacija u budunosti. Da bi se odgovorilo i na ovaj zahtjev neophodno je napraviti strategije koje
su usmjerene na prevenciju, upravljanje i rjeavanje konflikata na svim nivoima od lokalnih, preko regionalnih i dravnih do globalnih.
U ovoj brouri predstaviemo stilove i strategije rjeavanja konfliktnih situacija koje su zajednike za sve navedene pristupe i ostaviemo vama mogunost
da ih prilagodite specifinostima situacija sa kojima se susreete, kako na radnom mjestu tako i u ivotu. Koristiemo najee izraz rjeavanje konflikata,
ali i upravljanje konfliktima iako to nee podrazumijevati da se strogo drimo
samo tih pristupa. Treba imati na umu da e teorija i praksa rjeavanja konfliktnih situacija i dalje biti unapreivana kako se bude dolazilo do novih saznanja i vrsto dranje za samo jedan pristup moe nam zatvoriti vrata pred
novim iskustvima. Zbog toga predlaemo da ostanete otvoreni za sve nove pristupe na koje ete nailaziti ukoliko se budete bavili prouavanjem ove problematike i da primijenite iz svakog ono to procijenite da moe najvie pomoi u
datoj situaciji. Kao to je jedna od profesionalki u ovoj oblasti rekla: Konstruktivno rjeavanje konflikata je meunarodni talas koji moe da doprinese stvaranju globalne kulture mira.
Podsjetnik:
o Praksa i teorija o konfliktima sve je bogatija, a time i broj termina i
pojmova koji su vezani za ovu oblast.
o Rjeavanje konflikata, upravljanje konfliktima i transformacija konflikata predstavljaju razliite pristupe u prouavanju konfliktnih situacija.
o U novije vrijeme tei se kombinaciji metoda i tehnika koji karakteriu
ove razliite pristupe kako bi se u konkretnom sluaju postigao maksimalan efekat.
agar, 2006 i Anna-Mria, Br i Petra Kovcs, (Editors), Diversity in Action: Local Public
Management of Multi-ethnic Communities, LGI Books, Budapest, 2001 http://lgi.osi.hu/
publications/2001/18/1-2.PDF
agar, 2006
Else Hammerich, Courses in Conflict Resolution - Experiences and Proposals/Principals
and Methods, Danish Center for Conflict Resolution, Preface, Mar 1996
10
Uprava za kadrove
U ovom poglavlju pokuaemo da odgovorimo na pitanje: ta je to konflikt i kakva je njegova priroda? Istai emo dvojaku prirodu konflikta i prednosti koje
iz toga proizlaze, dajui mogunost svakom od vas da se prisjetite konfliktnih
situacija u kojima ste se nalazili i da opiete kako ste ih doivljavali. Na kraju
emo se okrenuti kreativnom potencijalu konfliktnih situacija i znaaju koji on
ima za va razvoj i napredak kako na individualnom tako i na grupnom planu,
kao i na nivou ire zajednice kojoj pripadate.
Razmislite:
ta vam prvo padne na pamet kada ujete ili vidite rije KONFLIKT?
Opiite vae misli i osjeanja.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
11
Uprava za kadrove
3. KONFLIKTI:
ONSTRUKTIVNA
I
DESTRUKTIVNA
PRIRODA
Konflikti su neizbjeni dio nae svakodnevice koji se doivljava vie kao smetnja
i distorzija u meuljudskim odnosima nego kao mogunost i ansa da se odnosi
promjene na bolje. U organizacijama razliitog tipa, zaposleni koji ne talasaju
esto su omiljeniji meu kolegama, lake opstaju i zadravaju svoje radno mjesto. Pored laikog doivljaja konflikta kao negativnog iskustva i nauni pristup
ovoj problematici dugo vremena je odraavao ovaj negativni aspekt opisujui
ga kao neto to treba po svaku cijenu izbjei, da bi se kasnije usmjerio ka isticanju njegovih kreativnih potencijala kao osnove drutvenog i linog napretka i razvoja. Psiholozi govore o intraindividualnom nivou na kome kognitivni
konflikti vode ka novim linim uvidima i saznanjima i o interpersonalnom nivou na kome konflikti izmeu pojedinaca dovode ili do poboljanja ili do zahlaenja u odnosima. Sociolozi govore o konfliktima izmeu razliitih drutvenih grupa i institucija kao preduslovu drutvenih promjena i istorijskih prekretnica koji ine antitezu drutvenoj stagnaciji. U daljem tekstu emo razmatrati
prije svega konflikte izmeu pojedinaca za koje pretpostavljamo da su najei
tip konflikata sa kojima se susreete na vaem radnom mjestu.
Prije nego to nastavimo pokuajte da odgovorite na sljedea pitanja:
Koliko esto na vaem radnom mjestu dolazi do konfliktnih situacija?
____________________________________________________________________
Da li ste u toku vaeg formalnog obrazovanja imali priliku da nauite neto o
prirodi konfliktnih situacija i nainima na koje ih treba rjeavati?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Da li ste do sada imali priliku na nekoj obuci da nauite neto o upravljanju
konfliktnim situacijama? Ako jeste, da li smatrate da biste mogli da rjeavate
ili upravljate konfliktnim situacijama na vaem radnom mjestu?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
12
Uprava za kadrove
Ako ste nekada uestvovali u rjeavanju konfliktne situacije, pokuajte da opiete vae iskustvo!
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3.1 Definicije konflikata

Poto su konflikti prisutni u svakom drutvu i u svim vremenima definisanje
njihove prirode kao i naina njihovog rjeavanja i prevazilaenja mogu biti kulturno i istorijski uslovljeni. Meutim, neki osnovni elementi koji emo predstaviti pomoi e vam da se uspjenije nosite sa njima gdje god se nalazili. Autor brojnih prirunika za obuku strunjaka razliitih profila, g-din Fred Fisher
istakao je da su konflikti rijetko pitanje dobra i zla, a mnogo ee pitanje prepoznavanja i potovanja razlika. Drugim rijeima, umjetnost demokratije je
konflikt na djelu.
Rije konflikt je latinskog porijekla, conflictus
to znai udarati se meusobno.
Izdvojiemo samo neke od brojnih definicija konfliktnih situacija kako bismo
demonstrirali arolikost pristupa ovom problemu, ali i kljune elemente zajednike svim definicijama:
- Konflikt je sveukupna dinamika u rastu i razvoju ivih organizama i grupa. On se pojavljuje kad se sukobljavaju ideje, interesi ili ponaanja dvije ili vie
individua ili grupa.10
- Konflikt nastaje kada dvoje (ili vie) ljudi ili grupa opaa razlike u interesima
koji ne mogu biti dovedeni u pitanje nemogunost da se doe do vanih
sredstava i da se zadovolje vane potrebe i vrijednosti i preduzimaju akcije
da se takva situacija promijeni.11
- Konflikt je: stanje antagonizma sa neusaglaenim potrebama i eljama (ukljuene su makar dvije strane koje ele da pobijede).12
Fred Fisher et al., Building Bridges between the citizens and local governments to work
more effectively together through Managing Conflict and Differences, Part I Concepts and
Strategies
Ibid, str. 9
10 Ibid, str. 14
11 Fundamentals of Conflict Solving and Negotiations, Partners Poljska, 1997
12 Ljiljana Krkelji i Judy Slobig, Kretivno rjeavanje konflikata u uionici, Obrazovanje o miru i
toleranciji, Ministarstvo prosvjete i nauke Republike Crne Gore i Program Ijedinjenih Nacija
za djecu, 2001
13
Uprava za kadrove
- Konflikt je: socijalno stanje u kojem uestvuju najmanje dvije strane (pojedinci, grupe, drave) koje imaju (a) sasvim razliite polazne take, na prvi pogled
nepomirljive, i tee razliitim ciljevima koje moe ostvariti samo jedna od strana i / ili koje upotrebljavaju (b) sasvim razliita sredstva za ostvarivanje odreenog cilja.13
Slina prethodnoj je i definicija kojom se naglaava da je konflikt proces koji se
odvija izmeu dvije ili vie osoba (ili grupa, organizacija, drava) kada razlike koje su vane izbiju na povrinu onemoguavajui da se nastavi ivot u harmoniji. Pri tome autor navodi da su razlike koje su vane one koje prijete uspjenom zadovoljenju osnovnih ljudskih potreba i koje su nastale usljed nae ljudske prirode, razliitog naina opaanja stvarnosti, ogranienih resursa, razliitih ideja i taaka gledita, razliitih ciljeva, vrijednosti ili interesa.14
U svim ovim definicijama kao to smo mogli da vidimo naglaavaju se RAZLIKE
bilo da su one stvarne ili opaene i to u odnosu na interese, ciljeve, potrebe,
ideje, polazita izmeu NAJMANJE DVIJE STRANE. U sljedeem poglavlju rei
emo neto vie o ovim razlikama kao uzrocima konfliktnih situacija.
Najjednostavnija definicija na koju smo naili u literaturi kae da su konflikti
nesporazumi izmeu ljudskih bia. Ona podrazumijeva da su konflikti dio ivota i
svake promjene sa mogunou transformacije u izvor energije to daje mogunost
da se njima upravlja na konstruktivan nain.15 Upravo ovaj kreativni potencijal
konfliktnih situacija je ono to elimo da naglasimo u sklopu naeg pristupa
rjeavanju konfliktnih situacija.
Na kraju, vano je zapamtiti da nema univerzalnih definicija ovako kompleksnih
pojmova. Mnogo vanije od same definicije jeste razumijevanje same prirode konflikta. Kao to smo ve ukazali ranije, priroda konflikata je dvojaka. Dok s jedne
strane oni mogu dovesti do nasilja i drugih neeljenih posljedica, s druge strane oni mogu biti i ansa da se promjeni postojea situacija na bolje i uspostave novi, produktivniji odnosi u sredini u kojoj radite, ivite ili u kojoj se igrom
sluaja nalazite.
U sljedeem poglavlju razmatraemo zato su konflikti neizbjeni i ta je to to
dovodi do njihovog uestalog pojavljivanja.
13 Ulrike C. Wasmuth autor citata preuzetog iz Pedagogije mira, Konflikti Dadalos

14 Ana Vasilache, Ethnic Diversity and Conflict Management, Part I Concepts, Local Government and Public Service Reform Initiative, str. 7
15 Hammerich, 1996, str. 12
14
Uprava za kadrove
Podsjetnik:
o Konflikti su neizbjeni i neophodni element nae svakodnevice.
o Priroda konflikta je dvojaka: konstruktivna i destruktivna.
o Kreaktivni potencijal konfliktnih situacija je veliki i ne treba ga zanemariti ve valjano iskoristiti.
o Nema linih i drutvenih promena bez konfliktnih situacija.
o Ne postoji univerzalna definicija konflikata, ali veina navodi stvarne ili opaene razlike u interesima, potrebama, ciljevima, idejama
izmeu najmanje dvije osobe kao njihovu bitnu odliku.
o Umjesto definisanja, mnogo vanije je razumijete prirodu konflikata.
4. UZROCI
KONFLIKTNIH
SITUACIJA
U ovom poglavlju pokuaemo da odgovorimo na pitanje: ta je to to dovodi
do konfliktnih situacija? Iako smo u naslovu rekli da e tema biti uzroci, ne treba
zaboraviti da je govoriti o uzrocima u drutvenim naukama mnogo tee nego u
prirodnim jer je nemogue stvoriti takve eksperimentalne uslove u kojima bi se
sigurno mogao izdvojiti jedan faktor koji dovodi do odreene pojave. Zbog toga neemo pretendovati da damo sveobuhvatna i iscrpna obrazloenja poto u
razliitim vremenima i u razliitim kulturama razliiti su uslovi koji pogoduju
nastanku konfliktnih situacija. Pokuaemo da damo pregled najee navoenih razloga zbog kojih dolazi do konflikata izmeu pojedinaca i grupa.
ta su po vaem miljenju najei uzroci konfliktnih situacija?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Na pitanje ta ustvari dovodi do konfliktnih situacija, u literaturi se esto sree
pet kategorija odgovora: nesuglasice, razlike, smetnje, konkurencija, nepravde.
16
Meutim, nemogue je dati iscrpnu listu i preciznu kategorizaciju svih moguih uzroka konfliktnih situacija. Jedan od razloga su velike individualne razlike izmeu ljudi zbog kojih nikada ne moemo biti u potpunosti sigurni koje
e ponaanje kod nekoga dovesti do neeljenih reakcija, a koje ne. Nabrojaemo neke od razloga koje ete vjerovatno prepoznati na osnovu vaeg iskustva,
ali vas pozivamo i da dopunite ovu listu sa vaim predlozima ukoliko se neki
primjeri kojih ste se sjetili ne mogu svrstati u navedene:
16 Fred Fisher at al., Building Bridges between citizens and local government through managing conflict and differences, UN Habitat Series
15
Uprava za kadrove
- Razlike u definicijama uloga koje imamo bilo na radnom mjestu bilo u porodici, razlike u temperamentu, razliiti i suprotstavljeni interesi,
- Stvarne ili umiljene razlike u sistemima vrijednovanja, percepcijama, vjerovanjima i stavovima,
- Stvarne ili umiljene razlike u potrebama, eljama ili prioritetima,
- Ogranieni resursi,
- Nedostatak informacija,
- Poricanje,
- Potreba za kontrolom,
- Nedostatak komunikacijskih vjetina (komunikacione barijere),
- Komplikovane procedure,
- Vremenska ogranienja.
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Mnogi strunjaci koji se bave konfliktima pokuali su da naprave kategorizaciju velikog broja moguih uzroka konfliktnih situacija. Izdvojiemo onu koju
je predloio Cristopher Moore17 i po kojoj se svi uzroci mogu svrstati u pet kategorija:
Slika 4.1: Uzroci konfliktnih situacija
INTERESI
VRIJEDNOSTI

STRUKTURE
PODACI ODNOSI

Prema ovoj klasifikaciji do konflikata koji su vezani za podatke, tj. informacije dolazi
usljed: nedostatka informacija, pogrenih informacija, razliitih shvatanja o tome
ta je vano i/ili razliitih interpretacija podataka. Konflikti vrijednosti nastaju
zbog: razliitih kriterijuma za procjenu ideja ili ponaanja, razliitih ciljeva
baziranih na sutinskim vrijednostima, razliitog nain ivota, ideologija ili
religija. Strukturalni konflikti nastaju usled: toga kako je postavljena odreena
situacija, razliitih definicija uloga, vremenskih ogranienja, geografskih/fizikih
17 Christopher Moore, The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, San
Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1986
16
Uprava za kadrove
karakteristika okruenja koji spreavaju saradnju, nejednake moi/autoriteta,

kao i neravnopravne kontrole resursa. Konflikti u odnosima nastaju usljed: jakih
emocija, pogrenih opaanja ili stereotipa, loe komunikacije ili nerazumijevanja,
negativnog i/ili repetitivnog ponaanja.
4.1 Neposredni uzroci konflikata: Okidai (triger) faktori

Okidai su vidljivi i neposredni uzroci konfliktne situacije koji mogu biti u
formi verbalnog ili neverbalnog ponaanja i dogaaja koji dovode do jakih
emocionalnih reakcija kod ukljuenih strana (ljutnje) ili vode do nasilnog
ispoljavanja neslaganja.18 Oni se vrlo esto brkaju sa stvarnim uzrocima konflikata do kojih je mnogo tee doi i koji nekada i poslije mukotrpnih analiza ostaju skriveni i nerazumljivi.
Razmislite:
1. KOJE SU RIJEI OKIDAI ZA VAS?

______________________________________________________________
2. KAKO GOVOR TIJELA DJELUJE KAO OKIDA NA VAS?

______________________________________________________________
3. KAKO SE VAE PONAANJE MIJENJA NAKON DJELOVANJA

OKIDAA?

______________________________________________________________
Ako su okidai samo neposredni uzroci konfliktne situacije, vjerovatno se pitate, a koji su to onda stvarni uzroci na koje treba obratiti panju? Iako smo na
poetku ovo poglavlja naveli itav niz moguih uzroka, ne treba zaboraviti da
nas kompleksnost konfliktnih situacija upozorava na to da to dublje zaronimo tragajui za njima. Pri tome, moemo otkriti kako su to ve neki autori pokazali, da se ispod prikazanih stavova i interesa razliitih strana kriju osnovne ljudske potrebe koje su po svojoj prirodi univerzalne. Slikovito prikazano
to bi izgledalo ovako:
18 Adaptirano prema Kathryn Monahan Ainsworth, Medijacija, radna sveska, Regionalni program Radimo zajedno, Vjetine medijacije, Obuka trenera, Rumunija, Sinaia, Septembar
2001 i Ana Vasilache, Ethnic Diversity and Conflict Management, Part I Concepts, Local
Government and Public Service Reform Initiative, 2004
17
Uprava za kadrove
Slika 4.2: ta lei u osnovi konfliktnih situacija?

KONFLIKTNA SITUACIJA
STAVOVI
INTERESI
POTREBE
4.2 Osnovne ljudske potrebe

Obino se kae da se o osnovnim potrebama ne pregovara jer one se nikada
ne smiju dovesti u pitanje. To znai da kada radimo na transformaciji konfliktne situacije, osnovne potrebe svih ukljuenih strana moraju se uzeti u obzir. 19
Nekompatibilni stavovi kojima obino zapoinju konfliktne situacije rezultat su
odreenih interesa i potreba koje pojedinci ili grupe smatraju vanim u datom
trenutku. Ovo je mogue demonstrirati jednostavnim primjerom.20
Zamislite da imate samo jedan limun koji u datom trenutku hoete i vi i
vaa prijateljica/prijatelj. U tom sluaju vai poetni stavovi su nekompatibilni poto elite isti limun. Ako bi konflikt ostao samo na ovom nivou, koji
bi po vaem miljenju bili mogui ishodi:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Pretpostavljamo da ste primijetili da su u tom sluaju mogua tri ishoda:
1. pobjeda poraz (jedno od vas dvoje uzima limun i u potpunosti dobija ta
hoe, dok drugo ne dobija nita),
2. kompromis (podijelite limun i svako dobija po pola od onoga to je htio),
3. poraz poraz (posvaate se i niko ne dobija ono to je htio).
Ako zavirite dalje iza poetnih stavova, moete se zapitati zbog ega vas dvoje elite ovaj limun. U tom sluaju mogli biste saznati da je jedno od vas htje19 Johan Galtung, Conflict Transformation by Peaceful Means (the Transcend Method), Participants Manual/Trainers Manual, United Nations Disaster Management Training Programme,
2000
20 Adaptirano prema Vasilache, 2004
18
Uprava za kadrove
lo limunadu, a drugo koru da narenda u kolae. Ovi razliiti interesi mogu biti u potpunosti zadovoljeni i za jednu i za drugu stranu u konfliktu i vodili bi
do ishoda pobjeda pobjeda.
Naravno, ovaj primjer je suvie jednostavan kada razmislite o konfliktnim situacijama na koje nailazite u svakodnevnom ivotu. Meutim, isti nain razmiljanja trebalo bi primijeniti i u mnogo kompleksnijim situacijama imajui
na umu da moda postoje razliiti razlozi zbog kojih se borite sa nekim za istu
stvar. Vidjeete da e u mnogim sluajevima biti mogue zadovoljiti osnovne
interese i potrebe svih ukljuenih strana.
Zbog njihovog znaaja, neke od osnovnih potreba institucionalizovane su u formi ljudskih prava i zatiene meunarodnim konvencijama.
Kao i u kategorizaciji uzroka konfliktnih situacija tako i u klasifikaciji osnovnih
ljudskih potreba postoje razlike u broju kategorija koje predlau pojedini autori. Jednu od najpoznatijih klasifikacija u ovoj oblasti predloio je veliki pobornik humanistike psihologije, Abraham Maslow. On govori o piramidi potreba u kojoj se prvo zadovoljavaju egzistencijalne potrebe (npr. za hranom, vodom, piem, seksom), a kada su one zadovoljene, na redu su potrebe vieg reda tj. socijalne potrebe (npr. potreba za interakcijom sa drugim ljudima i da se
uspostave bliski i prijateljski odnosi, potrebe za pripadanjem, da se voli i bude
voljen). Nakon toga dolaze potrebe za priznanjem od strane drugih i na vrhu
same piramide nalaze se potrebe za samoaktualizacijom (npr. potrebe za uspjehom, da se ostvare lini potencijali i sauva identitet).21 Meutim, drugi autori
su ukazali na injenicu da u stvarnom ivotu ljudi se ipak ne ponaaju u skladu sa teorijom zadovoljenja potreba po nekom odreenom redoslijedu i da su
one prije u interakciji i povezane nego u strogom hirearhijskom odnosu. Ljudi
esto rtvuju svoje ivote zbog svoje religije ili kulturnog identiteta, kao i svoju
dobrobit u borbi za slobodu. Zato je vano da saznate kako sami uesnici konfliktne situacije definiu svoje potrebe i prioritete u datom trenutku. Nemojte
odmah da nameete svoje ili klasifikacije renomiranih strunjaka.22
Utvrivanje osnovnih potreba koje stoje iza iznesenih stavova u konfliktnim situacijama dodatno komplikuje injenica da svijet oko sebe pa i nas same opaamo svi na drugaiji nain. Zbog toga emo posebnu panju sada obratiti na
znaaj percepcije u konfliktnim situacijama.
4.3 Percepcija (opaanje)

Molimo vas da paljivo pogledate sliku na sljedeoj strani (4.3) i da u prostoru
ispod opiite ta vidite.
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
21 Abraham Maslow, Psihologija linosti, 1993

22 Ibid i Vasilache, 2004
19
Uprava za kadrove
Slika 4.3: Percepcija (Opaanje)
Vjerovatno ste vidjeli mladu enu ili stariju ensku osobu. Da li ste iznenaeni?
Pogledajte ponovo i moda uspijete da vidite obje.
Ovo je samo jedan u nizu primjera koji pokazuju kako i u ovako emocionalno
neutralnoj situaciji moemo da opaamo stvarnost na sasvim drugaiji nain.
Zamislite tek ta se deava u konfliktnim situacijama u kojima su emocije snane
ili ak na ivici da izmaknu kontroli. Zbog toga je u rjeavanju konfliktnih situacija neophodno prvo utvrditi na koji nain ukljuene strane opaaju konfliktnu
situaciju, prije nego to se nastavi sa daljom analizom situacije. 23
23 Adaptirano prema Krkelji, 2001
20
Uprava za kadrove
Podsjetnik:
o Uzroci konfliktnih situacija su brojni kao i klasifikacije koje se njima
bave.
o Mur navodi pet kategorija uzroka: vrijednosti, podaci, strukture, interesi, odnosi.
o Ispod ispoljenih stavova koji su prvo na ta obraamo panju u konfliktnim situacijama, kriju se interesi i potrebe.
o Osnovne ljudske potrebe su u stalnoj interakciji i ne moe im se pripisati nikakav hijerarhijski odnos.
o Neposredne uzroke konfliktnih situacija ili okidae ne treba brkati sa stvarnim uzrocima koji nisu odmah oigledni.
o Razumijevanje konfliktne situacije oteavaju razlike u opaanju (percepciji) stvarnosti ukljuenih strana.
5. NASTAJANJE
I RAZVOJ
KONFLIKTNIH
SITUACIJA
U ovom poglavlju pokuaemo da rasvijetlimo sam tok razvijanja konfliktne situacije odgovarajui na pitanje kakav je to ivotni ciklus konflikta. Opisaemo
faze kroz koje prolazi konflikt ukoliko ne uradimo nita po pitanju njegovog
rjeavanja. Iako e kasnije biti vie rjei o strategijama rjeavanja konfliktnih situacija ,u ovom poglavlju emo ukazati na to koja od strategija e imati najvie
efekta u svakoj od ovih faza. Na kraju emo istai znaaj stalnog ulaganja u
ouvanje mira i prevenciju konflikata.
Iako smo rekli da su uzroci koji dovode do konfliktnih situacija brojni i da su sami konflikti vrlo kompleksni u odreenim situacijama, strunjaci iz ove oblasti
ipak su utvrdili neke predvidljive faze karakteristine za razvoj konfliktne situacije. Ako nauimo da prepoznamo u kojoj se fazi nalazi konflikt u datom trenutku moemo i da utiemo na razvoj konfliktne situacije tako da ona postane
manje kontraproduktivna. Naravno, i oko definisanja ovih faza postoje razlike
u miljenju, a podjele na konstruktivne i destruktivne konflikte esto se odnose
na to u kojoj fazi konfliktne situacije se poelo intervenisati. Tako su konstruktivni konflikti oni kojima se upravlja u ranim fazama neslaganja.24
Sada emo prikazati i opisati esto korienu ilustraciju nastajanja i razvoja konfliktne situacije koja nam pomae da utvrdimo koja od strategija rjeavanja konflikata moe biti najdjelotvornija u svakoj od faza.25
24 Fisher, 2000
25 Vasilache, 2004
21
Uprava za kadrove
Slika 5.1: Faze razvoja konfliktne situacije
K
O
N
F
L
I
K
T
medijacija
facilitacija
pregovaranje
komunikacija
simptomi polarizacija
neslaganja
segregacija
nasilje
poputanje
PROTEKLO VRIJEME
Kao to vidimo, vertikalna osa predstavlja intenzitet konfliktne situacije dok
horizontalna ukazuje na proteklo vrijeme. Analogija se moe napraviti i sa
medicinskom strukom u kojoj joj se posljednjih godina sve vie akcenat stavlja
na primarnu zdravstvenu zatitu i prevenciju. Tako i u sluaju konfliktnih
situacija, vano je reagovati na vrijeme i aktivno nastojati primijeniti mjere
prevencije eskalacije nasilja.
Simptomi ili kako se jo kae rani znaci konflikta obino su neverbalne prirode
i ispoljavaju se u obliku stavova i ponaanja koji ukazuju na neslaganje i
frustracije oko vanih pitanja izmeu razliitih sudionika. Ako su sudionici
zainteresovani da obrate panju na ove razlike mogu da zaponu razgovore
i razjanjenja kako bi postigli meusobno razumijevanje. Meutim, ako se o
ovim razlikama ne razgovara tenzije rastu i moe doi do verbalnog ispoljavanja
nesuglasica. Ukoliko sudionici nisu zainteresovani da iskreno sasluaju jedni
druge i pokuaju da razumiju u emu je problem, bie teko rijeiti konflikt, a
tenzije e nastaviti da rastu. Kada otvorena komunikacija ne dovede do rjeenja,
konfliktna situacija se pogorava i uspostavljanje dalje komunikacije postaje
sve tee. Dolazi do polarizacije stanovita ukljuenih strana i usmjeravanja na
sopstvene ciljeve dok se ciljevi druge strane uopte ne uzimaju u obzir. Mogue
je da se u ovoj fazi sudionici sretnu za pregovarakim stolom, ali ako i to ne
pomogne, situacija se dodatno pogorava, dolazi do segregacije i svaka dalja
komunikacija postaje nemogua. U ovoj fazi jedino rjeenje je da se ukljui neka
trea strana (medijator, facilitator, arbitar ili sudija) da bi se iskoristila posljednja
ansa za mirno rjeavanje konflikta. Na kraju, ako svi naini da se konfliktna
situacija razrijei mirnim putem propadnu, moe doi do izbijanja nasilja. U
toj fazi konflikt moe da se proiri i ukljui jo sudionika zainteresovanih da
ostvare svoje ciljeve. Najjopasnije to se moe desiti u ovoj fazi je da sudionici
22
Uprava za kadrove
poinju da doivljavaju jedni druge kao manje vrijedne ili kao nia bia koja
ne zasluuju humani tretman. Mnogi brkaju termin konflikt upravo sa ovom
fazom nasilja koja je u stvari samo jedna njegova manifestacija. Nasilje moe da
prestane spontano ili primjenom sile poto metode mirnog rjeavanja nisu vie
efektne. Svim stranama koje su bile ukljuene u konflikt treba pomoi da poslije
nasilja ponovo uplove u mirne vode. Na kraju nikako ne treba zaboraviti
da mir ne znai samo prestanak nasilja, ve da treba uloiti veliki napor da se
situacija normalizuje. Ovo se jo naziva i faza de-eskalacije konflikta kada treba
pokuati ponovo proi kroz sve one faze koje su i dovele do eskalacije samo,
naravno, obrnutim redoslijedom. Poslije nasilja mnogo je tee stvari ponovo
dovesti na njihovo mjesto i zato je vano staviti akcenat na prevenciju jer kako
kae narodna poslovica bolje sprijeiti nego lijeiti.
Treba imati na umu da se ovako jasno razlikovanje faza nastanka i razvoja
konfliktne situacije ne moe nai u realnim situacijama, ali je vano za
razumijevanje prirode konflikata. Oni, kao to vidimo imaju svoj ivotni ciklus
i do nasilja ne dolazi iznenada ve se situacija odvija u odreenom pravcu to
nam omoguava da ipak sprijeimo neeljeni ishod i upravljamo konfliktnim
situacijama, ako ve nismo u mogunosti da ih rijeimo.
Podsjetnik:
o Do nasilja ne dolazi iznenada.
o Konflikti imaju svoj ivotni ciklus.
o Ako se prvi znaci konfliktne situacije zanemare, tenzije rastu do neslaganja ili manjih sporova.
o Ukoliko se i u fazi neslaganja nita ne uini dolazi do polarizacije,
koja vodi segregaciji i na kraju do mogunosti izbijanja nasilja.
o Mirnodopske odnose ne treba uzimati zdravo za gotovo, nego konstatno raditi na njihovom ouvanju.
6. ANALIZA
KONFLIKATA
U ovom poglavlju pokuaemo da odgovorimo na pitanje ta sve treba uzeti u razmatranje prilikom analize konfliktnih situacija, tj. ta sve podrazumijeva konfliktna situacija? Naveemo neka konkretna pitanja koja vam mogu
pomoi u ovoj analizi i dati vam mogunost da ih primijenite u konkretnom
sluaju. Na kraju emo prikazati stari i novi model razumijevanja konfliktnih
situacija koji vam mogu pomoi kada odluite da se okrenete konstruktivnom
rjeavanju konflikata.
Jedan od naina da se bolje razumije konflikt je njegova analiza na osnovu onoga to ve znate o njemu i onoga to moete saznati ako ste dovoljno zaintere23
Uprava za kadrove
sovani. Sljedea pitanja vam mogu pomoi da biste razumjeli sutinu konflikta
i neslaganja izmeu razliitih strana prije nego odluite da pomognete u njegovom rjeavanju. Odgovori na ova pitanja odvee vas korak dalje u rjeavanju
konflikata i razumijevanju razliitosti.26
KO najvie dobija ili najvie gubi odravanjem konfliktne situacije?
KO e najvie dobiti ili najvie izgubiti rjeavanjem konfliktne situacije?
KO stoji iza nastale konfliktne situacije, tj. ko nije direktno umijean ali doprinosi njenom odravanju?
TA je dovelo do konfliktne situacije?
TA e biti posljedica razrjeenja konfliktne situacije? Da li e uspostavljanje
mira i dobrih odnosa imati svoju cijenu?
KOJI aspekti situacije imaju veze sa kulturnim razlikama koje jednostavno ne razumijete (ako ih ima). U tom sluaju razmislite od koga moete dobiti pomo?
KOLIKO dugo traje konflikt i da li postoji mogunost da e sam od sebe nestati poslije nekog vremena?
KAKO se konflikt manifestuje? Da li su u pitanju samo manje nesuglasice ili se
ve otvoreno napada druga strana?
KADA se konflikt pojavljuje? Samo u odreenim situacijama ili STALNO?
GDJE se deava? Samo u alterskoj slubi? Kabinetu pomonika ministra? Iza
neijih lea?
ZATO konflikt postoji? Nakon ega slijedi jo ZATO? ZATO? i opet ZATO?
Kao to moemo da vidimo, na neka od ovih pitanja nee biti lako odgovoriti.
Na primjer, pitanje koje se odnosi na uzroke date konfliktne situacije iziskuje
veliki napor da se od neposrednih uzroka ili okidaa doe do onoga to se
krije iza povrine sukoba. Lista pitanja se moe i proiriti, ali samo uporno
postavljanje analitiki najjvanijeg pitanja ZATO moe da nas dovede do
sutine samog konflikta.
Pokuajte da se prisjetite neke od konfliktnih situacija koju ste skoro

doivjeli i da je analizirate uz pomo gore navedenih pitanja.
Vae odgovore upiite u prostoru ispod.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
26 Fisher, 2000
24
Uprava za kadrove
U analizi konflikata i pripremanju adekvatne strategije njihovog rjeavanja

moe nam koristiti i prikaz starog i novog naina razumijevanja konfliktnih situacija.
Razumijevanje konfliktne situacije27
STARI MODEL
NOVI MODEL
Objektivno, pravo rjeenje postoji

Individualni suparnici
Produkt
Pobjeda - poraz
Konflikti su uznemiravajui i
moraju biti uklonjeni
Suparnici mogu da prebace krivicu
na druge
Otvoreno i prikriveno korienje
moi, sankcija
Subjekat objekat
ovjek je ostrvo
Niko nema monopol nad istinom

Strane u uzajamnom sukobu
Proces
Pobjeda-pobjeda
Konflikti su naa stvarnost sa
kojom moramo izai na kraj
Ukljuene strane su aktivne i dijele
odgovornost
Mo nije u igri
Subjekat subjekat
Sva ostrva su povezana ispod
okeana
Novi nain razmiljanja o konfliktnim situacijama, stavlja sve strane u sukobu

na jednaku ravan, pripisujui im jednaku odgovornost za sami tok procesa uz
elju da potrebe i jedne i druge strane budu zadovoljene. Ovaj model je najblii
onome to emo u sljedeem poglavlju nazvati saradnjom, jer otvara put ka konstruktivnom rjeavanju konflikata i doprinosi ouvanju dobrih meuljudskih
odnosa.
Podsjetnik:
o Prije nego se upustite u rjeavanje konflikata, vano je uraditi detaljnu analizu konfliktne situacije.
o itav niz pitanja od toga KO, TA, KAKO, KADA, KOLIKO do ZATO
treba postaviti kako bi se to bolje razumijela priroda konflikata.
o Novi, interaktivni model konfliktnih situacija u kojima ukljuene strane dijele odgovornost za ishod, vodi konstruktivnom rjeavanju konflikata.
27 Hammerich, 1996, str. 14
25
Uprava za kadrove
7. STILOVI
RJEAVANJA
KONFLIKTNIH
SITUACIJA
U ovom poglavlju pokuaemo da odgovorimo na pitanje kako rjeavamo konflikte, tj. koji su to stilovi rjeavanja konfliktnih situacija koje najee koristimo. Bie predstavljen dvodimenzionalni model konfliktne situacije na osnovu
koga se izdvaja pet karakteristinih stilova rjeavanja konflikata. Ukazaemo
na to kada je korisno upotrijebiti odreeni stil i do kojih ishoda to dovodi. Na
kraju emo rei neto i o znaaju kuturnih razlika u izboru najadekvatnijeg stila rjeavanja konflikata.
Slika 7.1: Simboliki prikaz rjeavanja konflikata
26
Uprava za kadrove
Razmislite:
ta nam kazuje ova slika?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
S obzirom na to da je svaki konflikt poseban ili drugim rijeima sluaj sui generis,
njihovo uspjeno rjeavanje iziskuje adekvatne strategije koje se prilagoavaju
stalnoj promjeni uslova i situacija. Samo preciznom analizom konfliktne situacije
moemo ustanoviti koji ili koja kombinacija razliitih metoda, taktika i tehnika
treba da se koristi u datom sluaju.28
Neki autori smatraju da se nain rjeavanja konfliktnih situacija bira s obzirom
na uzroke koji su do njih doveli29, drugi smatraju da ih opredjeljuju ishodi koje
elimo postii to e upravo model koji emo opisati demonstrirati. Trei insistiraju
na samom procesu rjeavanja i pristupu koji ga karakterie bez obzira na uzroke
i ishode. 30 Tako na primjer oni smatraju da pristup kojim pokuavamo utvrditi
potrebe svih strana u konfliktu prije nego to doe do rijeavanja konfliktne
situacije, a i bez obzira na njen ishod treba smatrati pristupom u kome dobijaju
sve strane. Po njima pristup u kome dobijaju sve strane nije isti kao i ishod u
kome dobijaju sve strane jer naglasak je na samom procesu rjeavanja konfliktne
situacije. Pitanja koja je u tom sluaju korisno postaviti su npr. Kako je dolo do
odreenog rjeenja? Da li su sve relevantne strane uestvovale u procesu?
Razmislite:
Kako obino reagujete kada se suoite sa konfliktnom situacijom? Navedite primjere.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Najee citirani model konfliktne situacije na osnovu koga se idvaja pet stilova
rjeavanja konflikata je dvodimenzionalni u kome jedna dimenzija predstavlja
upornost u zadovoljavanju sopstvenih ciljeva, nasuprot kooperaciji, tj. nastojanju da se zadovolje interesi druge strane.31 Idejni tvorac ovog modela je Ken28 agar, 2006
29 Vidjeti u prilogu mapu uzroka i predloenih intervencija koju je opisao Cristopher Moore.
30 The win-win approach, the Conflict Resolution Network, at: http://www.crnhq.org
31 Fisher, 2000, Vasilache, 2004, Monahan 2001
27
Uprava za kadrove
neth Thomas32, a uvenih pet stilova koji su rezultat kombinacije ovih dimenzija su:
1. Takmienje koje karakterie nametljivo i nekooperativno ponaanje bazirano na linim interesima na tetu drugih.
2. Prilagoavanje ili drugim rijeima povlaivanje predstavlja nenametljivo i kooperativno ponaanje koje zanemaruje line interese radi zadovoljavanja interesa
drugih.
3. Izbjegavanje oznaava nenametljivo i nekooperativno ponaanje koje ne tei ispunjenju niti linih niti interesa druge strane.
4. Saraivanje koje se ogleda u kooperativnom ponaanju koje naglaava saradnju
sa drugom stranom kako bi se zadovoljili i lini i interesi druge strane.
5. Kompromis kao neko srednje rjeenje koje se eli postii na brzinu i koje podrazumijeva djelimino i nametljivo ponaanje i djelimino kooperaciju.
Pojedini autori smatraju da je ovaj dvodimenzionalni model suvie jednostavan prikaz konfliktnih situacija i predlau dodatnu treu varijablu i ukupno
devet stilova rjeavanja konfliktnih situacija.33 Ne treba, svakako, zaboraviti da bez obzira koji model izabrali, oni nikada ne mogu do kraja da predstave samu realnost konfliktne situacije u kojoj su razliite dimenzije konflikata neraskidivo povezane.34
Razliiti stilovi rjeavanja konflikata nisu vrijednosno odreeni, tj. nema boljih i gorih ve svi imaju svoje mjesto u rjeavanju konfliktnih situacija. U zavisnosti od toga o kakvoj vrsti konflikta se radi bie najadekvatnije primijeniti jedan od ovih stilova.
7.1 Upotreba pojedinih stilova rjeavanja konflikata

TAKMIENJE: Pored borbe za sopstvene ciljeve takmienje moe znaiti i ustajanje za zatitu svojih prava, odbranu ideala u koje vjerujete ili jednostavno pokuaj da se pobijedi. Ishod konfliktne situacije se u ovom sluaju opisuje kao
pobjeda-poraz.
Upotreba: Takmienje treba uzeti u obzir kada:
- treba djelovati brzo i donijeti odluujuu odluku u kratkom periodu,
- neka neeljena odluka treba biti sprovedena,
- znate da ste u pravu,
- nemate izbora.
32 Kenneth Thomas, the Handbook of Undustrial and Organizational Psychology, Chicago,
Rand McNally, 1976
33 Udai Pareek, Managing conflict and collaboration, New Delhi, India: Oxford & IBH,1982
34 Hammerich, 1996
28
Uprava za kadrove
Ogranienja: Zastrauje ljude pa se oni plae da priznaju problem i da vam daju

vane informacije.
SARADNJA: podrazumijeva zajedniki rad na istraivanju nesuglasica, stvaranje alternativa i traenje rjeenja koja zajedniki zadovoljavaju potrebe obje
strane. Ishod konfliktne situacije u ovom sluaju jeste pobjeda-pobjeda.
Upotreba: Saradnja moe biti korisna kada:
- je oigledno da su dvije glave bolje nego jedna i zajedniki rad moe
pospjeiti rjeenje,
- su interesi obje strane su toliko bitni da nije mogue uspostaviti kompromis,
- je potrebna odluka koja zadovoljava sve strane ukljuene u konflikt,
- elite poboljati radne odnose,
- ste u stanju spoznavanja, na primjer kada elite da testirate vae pretpostavke i shvatite stav drugih i po mogunosti svoj lini.
Ogranienja: Ne pomae za manje odluke kad je vrijeme ogranieno
IZBJEGAVANJE: predstavlja odlazak, povlaenje iz konfliktne situacije zarad
sopstvene dobrobiti. Ishod se u ovoj situaciji opisuje kao poraz-poraz jer nijedna ni druga strana ne ostvaruju svoj cilj.
Upotreba: Izbjegavanje konflikta i neslaganja je dobar izbor kada:
- postoje neki drugi vaniji problemi koje treba razmotrit,i tj. kada cilj nije toliko znaajan,
- postoji mala ansa za ispunjenje vaih linih interesa i potreba,
- treba da dopustite ljudima na obje strane konflikta da se smire, tj. kada situacija treba da se ohladi- je konfrontacija suvie opasna ili tetna,
- vam treba vie informacija i/ ili vie vremena za pripremu,
- kada drugi mogu lake i bolje da razrijee sukob.
Ogranienja: Cilj moe da se ne postigne, odlaganje problema
PRILAGOAVANJE ili povlaivanje drugoj strani: karakterie Njeno raspravljanje / Ubijanje neprijatelja ljubaznou, a podrazumijeva pokoravanje taki gledita druge strane, obraanje panje na tue potrebe, a negiranje
sopstvenih. Ishod je u ovom sluaju poraz-pobjeda jer druga strana ostvaruje svoj cilj.
Upotreba: Pokuajte u onim konfliktnim situacijama kada:
- shvatite da niste u pravu,
- je postojei problem vaniji drugima,
- elite da steknete/pripremite podrku za kasnije,
- elite da minimalizujete vae gubitke,
- je bitno da se odri slaganje/harmonija meu stranama.
Ogranienja: Cilj moe da se ne postigne
29
Uprava za kadrove
KOMPROMIS: podrazumijeva podjelu interesa, potragu za neutralnim terenom, a rjeenje djelimino zadovoljava interese obje strane. Ishod u ovom
sluaju se moe simboliki predstaviti kao pobjeda-poraz: pobjeda-poraz .
Upotreba: prihvatite kompromisna rjeenja kada:
- rezultati koje ete postii nisu vrijedni truda,
- su protivnici u konfliktu su predani razliitim ciljevima kao u nesuglasicama izmeu rukovodstva i radnika,
- privremenim rjeenjima dobijete vie vremena da biste se posvetili sloenijim
pitanjima trebate brzo rjeenje,
- sve ostalo propadne,
- postoje male, beznaajne razlike u stavovima-interesima.
Ogranienja: Gubi se pogled na vie ciljeve i vrijednosti i mogue je da ne zadovoljava nijednu stranu
Ovi stilovi rjeavanja konflikata mogu se grafiki prikazati na sljedei nain:
Slika 7.2: Mapa stilova razrjeavanja konflikata

POSTIZANJE CILJA
moj nain
GUBLJENJE
ODNOSA
na nain
IZGRADNJA
ODNOSA
kompromis
nema naina
tvoj nain
NEPOSTIZANJE CILJA
Izvor: Radna sveska Medijacija, Obuka trenera, Rumunija, 2001
30
Uprava za kadrove
Pokuajte da prepoznate gore opisane stilove rjeavanja konfliktnih situacija na ovom grafikonu i da ih opiete:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Kao to vidimo ukoliko elimo da postignemo nae ciljeve, a u isto vrijeme
zadrimo i izgradimo odnose sa drugom stranom u konfliktu, izabraemo saradnju koja simboliki govorei predstavlja na nain. Nasuprot tome, ako ne
uinimo nita ni zarad naih ciljeva ni zarad naih odnosa, onda se povlaimo iz
konfliktne situacije i za nas nema naina da se ona rijei. Ukoliko djelimino
ostvarimo ciljeve i donekle ipak zadrimo odnose sa drugom stranom, postigli
smo kompromis. Ako ipak odluimo da nam odnos sa drugom stranom nije
vaan i idemo na iskljuivo ostvarenje sopstvenih ciljeva, izabrali smo moj
nain. U situaciji kada nam je odnos sa drugom stranom suvie vaan, ak
vaniji od naih ciljeva, odluujemo se za tvoj nain.
7.2 Kulturne razlike

Moe se desiti da svi ovi opisani stilovi rjeavanja nisu u skladu sa kulturom
sredine u kojoj ivite i radite. Kao to nema univerzalne definicije konflikta tako nema ni univerzalnog stila niti strategije rjeavanja konfliktnih situacija koji bi bili primjenljivi u svim kulturama.35
Pod kulturom podrazumijevamo itav set vrijednosti, normi i oekivanih ponaa
nja karakteristinih za odreenu sredinu. Naravno norme ponaanja i vrijednosti i u jednoj istoj kulturi mjenjaju se s vremenom i mogu se razlikovati od
organizacije do organizacije. Uticaj kulturne sredine lako se uoava ako uzmemo za primjer menadera iz zemlje u kojoj je mo neravnomjerno rasporeena
i koji stoga moe teiti izbjegavanju konflikata, s obzirom na hijerarhiju koja e
prije ili kasnije dovesti do sukoba. S druge strane, menader iz zemlje koja je
vie orijentisana ka odnosima, moe prije teiti kooperativnom rjeavanju konflikata ili povlaivanju drugoj strani.
35 Lederach, John Paul. Preparing for Peace: Conflict Transformation Across Cultures. Syracuse,
NY: Syracuse University Press, August 1, 1996.
31
Uprava za kadrove
Podsjetnik:
o Na osnovu dvodimenzionalnog modela konfliktne situacije izdvaja
se pet karakteristinih stilova rjeavanja konflikata: takmienje, izbjegavanje, povlaivanje, kompromis i saradnja
o U zavisnosti od ishoda koji elimo postii u datoj situaciji, zavisie i
izbor stila rjeavanja konflikata
o Svaki stil rjeavanja konflikata koristan je u nekoj od situacija
o Kultura u kojoj ivimo utie na nau skolonost da biramo jedan od
stilova rjeavanja ee nego neki drugi
8. STRATEGIJE
RJEAVANJA
KONFLIKTNIH
SITUACIJA
U ovom poglavlju govori emo o strategijama rjeavanja konfliktnih situacija. Na
poetku emo rei neto o podjeli strategija po njihovim osnovama za rjeavanje,
a kasnije emo se detaljnije baviti tzv. Alterntivnim strategijama rjeavanja
konflikata (Alternative Dispute Resolution-ADR) i njihovim osobinama. Na
kraju emo dati grafiki prikaz ADR spektra.
Strategije rjeavanja konfliktnih situacija su, istorijski gledano, doivjele evoluciju.
Poevi sa rjeavanjem konfliktnih situacija samo po osnovu svoje moi, ovjek
je tokom svog civilizacijskog razvoja izmislio pravni sistem kao strategiju za
rjeavanje konflikata odnosno rjeavanje konflikata zasnovano na pravu. Ova
strategija je nadograena strategijom rjeavanja konflikata zasnovanih na
interesu36. Danas u meuljudskim odnosima postoje i upotrebljavaju se sve tri
vrste Strategija rjeavanja konfliktnih situacija.
Za sve strategije koje opiemo uzeemo u obzir to koliko uesnici u konfliktu
imaju mo da utiu na tok iznalaenja rjeenja, na samo rjeenje, nivo prinude
nad uesnicima u konfliktu da primijene iznaeno rjeenje, zadovoljstvo
iznaenim rjeenjem te na kraju sa odrivou iznaenog rjeenja i nivoom
i kvalitetom odnosa izmeu uesnika u konfliktu. Treba istai da su sve ove
osobine u meusobnom odnosu. Na primjer, ako uesnici u konfliktu utiu
na tok i rjeenje konflikta, vee su anse za njihovo zadovoljstvo iznaenim
rjeenjem te je tako mogunost njegove odrivosti vea. Ako pak postoji vei
nivo prinude u procesu iznalaenja rjeenja uesnici e biti manje zadovoljni a
time je i odrivost rjeenja esto dovedena u pitanje.
36 Monahan Ainsworth Kathryn, Workbook on Mediation, Mediation TOT, Regional Program

Working together Romania, 2001
32
Uprava za kadrove
8.1 Strategije rjeavanja konfliktnih

situacija zasnovane na moi
Strategije zasnovane na moi odreuju ko ima vie moi, podrazumijevajui
da jaa strana treba da odredi rjeenje. Ova strategija moe podrazumijevati i
rat kao nain razrjeenja sukoba37.
Kod ove strategije skoro je nepotrebno govoriti o uticaju strana u konfliktu na tok
i sadraj rjeenja konfliktne situacije. Kao to je ve reeno jai odreuje pravila.
Nivo prinude nad uesnicima u konfliktu da primijene iznaeno rjeenje je na
najviem moguem stepenu, a odrivost rjeenja je u direktnoj proporcionalnosti
sa nivoom i duinom trajanja prinude. Isto se odnosi i na nivo i kvalitet odnosa
izmeu uesnika u konfliktu.
8.2. Strategije rjeavanja konfliktnih

situacija zasnovane na pravu
Ovdje je rije o strategijama koje se zasnivaju na pisanim i nepisanim zakonima,
normama i vrijednostima (pozitivno pravo i obiajno pravo). U ovim strategijama
pravo za rjeenje konfliktne situacije je delegirano nekom drugom (pojedinac,
institucija) iji se sud zasniva na ranije uspostavljenim kriterijumima odnosno
iskustvima.38
Pomenuemo tri strategije: Neutralna evaluacija, Arbitraa i Sudski proces.
8.2.1 Neutralna evaluacija

Neutralna evaluacija je strategija rjeavanja konfliktnih situacija u kojoj se
angauje trea, neutralna strana da pomogne iznalaenju rjeenja. Neutralni
evaluator je esto iskusan pravnik ili eskpert za datu temu. Njegov posao
ukljuuje prepoznavanje problema, sumiranje problema, dokaza i argumenata
te na tome zasnovanom, davanju miljenja o moguem rjeenju. Neutralna
evaluacija je strategija koja esto prethodi ili slijedi proces medijacije39 kako
bi olakala iznalaenje rjeenja stranama u konfliktu. Kad govorimo o uticaju
strana u konfliktu na proces i sadraj rjeenja, neutralna evaluacija ne nudi tu
mogunost. Pristankom da neko trei ponudi rjeenje, strane u sukobu se stavljaju
dobrovoljno u pasivan poloaj. Kad je u pitanju primjena rjeenja, kod neutralne
evaluacije ne postoji mehanizam prisile pa se ovo pitanje rjeava izmeu strana
u konfliktu. Pasivnost u iznalaenju rjeenja utie i na to da odnosi izmeu
strana u sukobu ostanu na istom nivou.
37 Cit. iz Conflict Management and Human Rights, seminar, Nansen Dialogue Centre, November 2000, str.6.
38 Conflict Management and Human Rights, seminar, Nansen Dialogue Centre, November
2000,
Working together Romania, 2001.
33
Uprava za kadrove
Pokuajte da se sjetite nekog primjera neutralne evaluacije u vaoj radnoj sredini

i opiite ga koristei sljedee smjernice:
Ko su bile strane u konfliktu

ta je bio predmet konflikta
Kako su doli od rjeenja
Ko im je pomogao
Kakav je bio dalji meusobni odnos
strana u sukobu
Kako bi se jo taj konflikt mogao rjeiti
8.2.2 Arbitraa
Arbitraa je esto dobrovoljni, privatni proces gdje uesnici konflikta zahtijevaju
pomo od nepristrasne i neutralne tree strane da donese odluku40. Odluka,
odnosno rjeenje konfliktne situacije moe biti data u obliku savjeta ili obaveze.
Na osnovu toga razlikujemo neobaveznu i obaveznu arbitrau41.
Neobavezna arbitraa je proces u kojem uestvuje neutralni arbitar koji vri
predstavljanje dokaza ukljuujui i svjedoenje. Zatim, na osnovu izvedenog
postupka predoava stranama u konfliktu rjeenje situacije. Strane mogu da
prihvate ili da odbace odluku.
Obavezna arbitraa je takoe proces u kojem uestvuje neutralni arbitar koji vri
postupak isti kao i u neobaveznoj arbitrai. Razlika je u tome to je arbitrova
odluka konana i obavezujua za strane u sukobu.
Uticaj strana u konfliktu na iznalaenje rjeenja se kod arbitrae ogleda u tome
da mogu zajedniki da izaberu arbitra koji e se ponaati u skladu sa njihovom
40 Fisher Fred and others, Building bridges between citizens and local governments to work
more effectively together through managing conflict and differences, United Nations Centre
for Human Settlements, 1996
Working together Romania, 2001.
34
Uprava za kadrove
zajednikom koristi42. Uticaj na dizajn rjeenja ne postoji. Primjena rjeenja je

po sistemu uzmi ili ostavi kod neobavezujue arbitrae, bez mogunosti
intervencije. Kod obavezujue arbitrae rjeenje mora da se prihvati. Nedostaci
ovakve startegije se ogledaju u smanjenoj mogunosti za albu te u diskutabilnosti
arbitrovog autoriteta kod strana u sukobu to moe da komplikuje primjenu.
Kao i kod neutralne evaluacije pasivnost u iznalaenju rjeenja utie i na to da
odnosi izmeu strana u sukobu ostanu na istom nivou.
Pokuajte da se sjetite nekog primjera arbitrae u vaoj radnoj sredini i opiite
ga koristei sljedee smjernice:

Ko im je pomogao
strana u sukobu
Kako bi se jo taj konflikt mogao rijeiti
8.2.3 Sudski proces

Sudski proces je strategija za rjeavanje konflikata u kojoj strane u konfliktu
gube kontrolu nad procesom, pa ak i ne zastupaju sami sebe-zastupaju ih
profesionalci. Rjeenje je doneseno na osnovu poznatih objektivnih kriterijuma i
obavezna je njegova primjena. U ovoj situaciji jedna od strana uvijek gubi-druga
dobija. Na taj nain se i odnosi i mogua budua pozitivna interakcija izmeu
strana potpuno gubi. Sudski proces ima jo nedostataka kao to su dugo trajanje
te gubitak sredstava i energije, a primjena rjeenja je u direktnoj zavisnosti sa
nivoom prinude koja se koristi.
42 Fisher Fred and others, Building bridges between citizens and local governments to work
more effectively together through managing conflict and differences, United Nations Centre
35
Uprava za kadrove
8.3 Strategije rjeavanja konfliktnih situacija

zasnovane na interesu
Ove strategije podrazumijevaju procedure koje ele da pomire, uravnotee ili
harmonizuju, kroz primjenu odobrenih procesa, potrebe i brige strana koje
su ukljuene.43 Ove startegije se zovu Alternativno (sistem zasnovan na pravu) Razjeavanje Sukoba (Alternative Dispute Resolution ADR).
U okviru ADR strategija pomenuemo komunikaciju, pregovaranje, medijaciju
i facilitiranje procesa rjeavanja problema.
8.3.1 Direktna komunikacija44

Meuljudska komunikacija je kompleksan proces koji se moe pojednostavljeno
opisati postojanjem poiljaoca i primaoca koji razmjenjuju poruke sa izmijeanim
idejama i osjeajima.45
Proces se odvija tako to poiljalac ifruje poruku koristei verbalne, vokalne i
vizuelne elemente, kroz odreeni medijum, a primalac prima poruku i deifruje
je tako to je razvrsta i interpretira njene elemente koristei sopstvena iskustva,
vjerovanja i potrebe.46
U konfliktnim situacijama se najee deava da komunikacija nije otvorena i
jasna. Skoro svaki konflikt u sebi sadri probleme u komunikaciji bilo kao uzrok
bilo kao posljedicu. Zato je poboljanje komunikacije izmeu strana u konfliktu
osnovni preduslov za njegovo konstruktivno rjeenje.
U konfliktu razlikujemo nekoliko vrsta ponaanja odnosno naina komunikacije:
pasivna, agresivna, pasivno-agresivna i asertivna komunikacija.47
Pasivna komunikacija je zasnovana na nedostatku potovanja samog sebe. esto
je praena nesposobnou izraavanja sopstvenih osjeanja, elja i briga. Pasivne
osobe omoguavaju drugima da zauzmu njihov prostor, negiraju njihova
prava i ignoriu njihove potrebe. Nekada pasivne osobe izraavaju svoje elje
i potrebe, ali to rade na nejasan nain ili samoopravdavajui se tako da ih ne
shvataju ozbiljno.
Agresivna komunikacija odnosno ponaanje je kada se svoje potrebe izraavaju
napadanjem druge strane, optuivanjem za loe namjere, etiketiranjem itd. Baza
agresivnog ponaanja lei u nedostatku potovanja prema drugima. Ti jezik
je najei vid komunikacije (ti mora, ti treba, ti ne treba da...). Agresivno
43 Conflict Management and Human Rights, seminar, Nansen Dialogue Centre, November
2000
44 Za vie detalja o komunikaciji pogledati prirucnik iz ovog serijala pod nazivom: Vjetine
komunikacije sa strankama
45 Cit. What is interpersonal communication? Partners Foundation for Local Development,
sponsored by UNDP Romania.
46 Ibid
47 Fisher, 2000
36
Uprava za kadrove
ponaanje ima svoju dobru stranu izraenu u jasnoi cilja i metoda do kojeg
se eli doi. Meutim za postizanje konstruktivnog rjeenja ovo nije dobar vid
komunikacije.
Manipulativna ili pasivno-agresivna komunikacija se odlikuje nedostatkom
potovanja prema sebi i drugima. U okviru nje dolazi do poricanja sopstvenih i
ugroavanja tuih prava. Manifestacije ovog ponaanja su okrivljavanje drugih,
povlaenje, davanje neprimjerenih izjava i slanje dijametralno suprotnih poruka
sa ciljem da se kontrolie druga strana.
Asertivna komunikacija je kada se u toku nekog konflikta otvoreno izraava briga,
potreba ili neslaganje na nain koji pospjeuje rjeavanje problema (eng. assert:
tvrditi, izjavljivati, braniti, dokazivati; assertive: izrian, uporan)48. Ova vrsta
komunikacije se zasniva na potovanju sebe i drugih, ukljuujui i potovanje
prava svake strana.
Osnovni elementi asertivne komunikacije (As) nasuprot agresivnoj (Ag) su:
Element 1: objektivno opisivanje situacije, izostavljanje optuivanja, nametanja
stavova, uvreda i prie o neodreenom; izbjegavanje ti izjava, upotreba ja
jezika.
Primjer:
Ag.Ti nikad ne zavri nijedan posao na vrijeme.
As. Jue si kasnio sa slanjem izvjetaja. Moe li mi neto vie rei o tome?
Element 2 : pokazivanje kako odreena radnja ili ponaanje utiu na vas,
izbjegavanje generalizacije.
Primjer:
Ag. Svi misle da si ti nevaspitan
As. Meni smeta kad mi upada u rije, tako me dekoncentrie
Element 3: ako imate ideju kako da se odreeni problem rijei, onda to treba i
da kaete, sugeriui promjenu ponaanja a ne promjenu stava.
Primjer:
Ag. Da li bio malo odgovorniji ubudue
As. Hoe li moi da zavri tu analizu do sutra da bih je mogao poslati na
vrijeme?
Da bismo uspjeno komunicirali potrebno je da savladamo i vjetine aktivnog
sluanja. Aktivno sluanje ukljuuje radnje kao to su sluanje, razumijevanje
i refleksija.49 Da bismo aktivno sluali, moramo da se stavimo u poloaj osobe
koju sluamo kako bi bolje mogli razumjeti ta ta osoba govori i kako se osjea.
Veliki znaaj u aktivnom sluanju ima i tzv.neverbalna komunikacija odnosno
govor tijela. Ton, izraz lica, gestovi, dranje, kontakt oima mogu biti nain
da se bez rijei pokae nivo zainteresovanosti i shvatanja/prihvatanja stavova
druge osobe.
48 Englesko-srpskohrvatski kolski renik, Beograd, 1973, str.34
49 Monahan Ainsworth, 2001
37
Uprava za kadrove
Refleksija podrazumijeva korienje tehnike parafraziranja. Ova tehnika

omoguuje sluaocu da ponovi sagovornikove najvanije misli, a sagovorniku
da ocijeni da li je dobro shvaen. Prvo saekamo da govornik zavri. Ako je
govornik preopiran moe se prekinuti reenicom tipa Izvini, ali stani as da
vidim da li sam te dobro razumio... Zatim ponovite ta ste uli od govornika
i traite da vam potvrdi da li ste dobro razumjeli. Ako je sve u redu razgovor
se nastavlja, a ako ne zahtjevajte dodatna pojanjenja. Kod parafraziranja je
jako bitno zapamtiti dvije stvari: ne upotrebljavati Ti jezik (Bio si potpuno
nejasan) i ne upotrebljavati parafraziranje preesto i previe.
Za efektivnu komunikaciju je pored sluanja potrebno i da ovladamo tehnikama
postavljanja pitanja. U osnovi, pitanja se dijele na zatvorena i otvorena. Zatvorena
pitanja poinju obino sa Da li...? i Je li...? Hoe li...? Odgovori na zatvorena
pitanja su Da i Ne i ostavljaju osobi kojoj su postavljena da se sloi ili ne
sloi sa odreenom konstatacijom. Ako ne znate odgovor na zatvoreno pitanje
koje ste pitani, postoji 50 % anse da se proces zavri bez dogovora. Otvorena
pitanja poinju sa rijeima ta...?, Ko...?, Kako...?, Gdje...?, Kada...? i
Zato...? i ostavljaju sagovorniku da jasnije izrazi svoje miljenje o odreenom
problemu.50
Uzimajui navadene elemente, komunikaciju moemo podjeliti na dva tipa:
otvorenu i zatvorenu.51
Otvorena komunikacija podrazumijeva ohrabrivanje sagovornika, traenje
pojanjenja, refleksiju, spoznaju i priznanje tuih osjeaja i potreba, postavljanje otvorenih pitanja, ohrabrivanje dalje diskusije.
Zatvorena komunikacija obiluje nareenjima, prijetnjama, propovijedanjima,
jednostranim rjeenjima, osudama te negiranjem tuih osjeaja i potreba.
Pokuajte da date po jedan primjer izjave (reenice) koja podrazumijeva:
Traenje pojanjenja
Refleksiju
Spoznaju i priznanje tuih osjeaja i
potreba
Postavljanje otvorenih pitanja
Ohrabrivanje dalje diskusije
Nareenje
Prijetnju
Propovijedanje
Jednostrano rjeenje
Osuda
Negiranje tuih osjeaja i potreba
50 Fisher, 2000
38
Uprava za kadrove
8.3.2 Pregovaranje52
Pregovaranje je nain da se razrijee konflikti i razlike kroz direktnu komunikaciju.
Pregavaranje je strukturisan proces komunikacije kroz koji strane prevazilaze
svoje razlike i konflikte pokuavajui da postignu sporazum koji je rjeenje
prihvatljivo za sve.53
Osnovno znaenje pregovaranja je dobijanje onoga to elite od drugih.54
Upotreba pregovaranja se razliito tumai u naunom svijetu. Svako pregovara
oko neega svaki dan...Sve vie situacija zahtijeva pregovaranje. Svako eli da
uestvuje u donoenju odluka koje e uticati na njega. Sve manje ljudi e prihvatiti
odluke koje je neko drugi donio kau Fisher i Ury u svom bestseleru Getting
to Yes-Negotiating Agreement Without Giving In. Druge kole zastupaju
miljenje da je pregovaranje integralni dio politikog procesa koji podrazumijeva
postizanje dogovora o upotrebi resursa, donoenju odluka o tome ko e ta da
radi i rjeavanje nesporazuma izmeu drutvenih zajednica.55
Pregovaranje se odvija kad strane u pregovorima imaju zajednike i suprotstavlje
ne ciljeve. Kada bi ciljevi bili samo suprotstavljeni, bilo bi nemogue pregovarati.
ak i postizanje dogovora da se pregovara se moe smatrati jednim zajednikim
ciljem. Strane u pregovorima su zainteresovane da postignu to je vie mogue
ali istovremeno su zainteresovane da i druga strana bude zadovoljena kako bi
se postignuti sporazum do kraja ispotovao.56
Pregovaraki proces se sastoji od etiri faze:
Priprema
Stvaranje klime povjerenja
Identifikacija interesa
Izbor moguih rjeenja57
Tokom pripreme, strane u pregovorima se dogovaraju o vremenu i mjestu pregovora, jeziku i proceduri koja e biti u upotrebi, ko e sve uestvovati u procesu,
o emu e se sve diskutovati, sadraj budueg sporazuma te mjere za praenje
realizacije sporazuma.
Da biste stvorili klimu povjerenja potrebno je da pregovore bazirate na odnosima
to podrazumijeva shvatanje stilova, potreba, prioriteta, motiva i interesa druge
52 Vie o pregovaranju ete saznati iz broure istog izdavaa pod nazivom Pregovaranje i
pregovarake vjetine, autora R. arenac, N.Pavlii i B. Begu.
53 Cit. What is negotiation?, Partners Foundation for Local Development, sponsored by
UNDP Romania, str.4
54 Roger, Fisher, Wiliam, Ury, Bruce, Paton: Getting to Yes-Negotiating Agreement Without
Giving In Penguin book, Business psychology, 1991.
55 Fred Fisher and David W. Tees Councilor as negotiator Training for Elected Leadership
Istanbul, 1996 - THE CITY SUMMIT, United Nations Centre for Human Settlements
(Habitat)
56 Ibid
57 www.bbraham.com, Copyright 1999-2004, Barbara Braham, 1143 Neil Avenue, Columbus, Ohio 43201. Phone: (614) 291-0155.
39
Uprava za kadrove
strane. Uspostavljanje odnosa pomae efikasnosti i efektivnosti pregovora. Za

uspostavljanje klime povjerenja vano je i prihvatanje legitimnosti pozicije druge
strane. Ako su interesi i stavovi druge strane vama neprihvatljivi, oni su ipak
legitimni. Ako ih prihvatate kao legitimne to nee znaiti da se po automatizmu
slaete sa njima.
Kod identifikacije interesa vano je odvojiti ljude od problema. U svom djelu
Difficult Converstions58 Stone i drugi opisuju situaciju kada se raspravljamo
i kada to ne pomae: Mi mislimo da su oni problem kae jedan podnaslov;
Oni misle da smo mi problem govori drugi. Odvajanje ljudi od problema
pomae da se fokusiramo na problem i rijeimo ga bez loih posljedica po nae
odnose. Vano je i da se pregovara o sadraju, a ne o poziciji. Osnovni problem
oko kojeg se pregovara lei u potrebama, eljama, brigama i strahovima obje
strane to se jednom rijeju zove interes, a ne pozicija.59
Prilikom izbora moguih rjeenja budite otvoreni za ideje i sugestije, koristite
pitanja na pravi nain, smiljajte rjeenja koja e biti na obostranu korist. Kada se
vai interesi ne poklapaju sa interesima druge strane smiljajte opcije koje e te
razlike uiniti kompatibilnim ili ak komplementarnim. Glavna stvar je smisliti
rjeenja koja vas malo kotaju, a u velikoj mjeri su korisna drugoj strani. Ovo je
mnogo djelotvornije od recimo dobre stare prijetnje. Naravno, veoma je vano
da jo u pripremi identifikujete svoju najbolju moguu alternativu sklopljenom
sporazumu (Best Alternative To a Negotiated Agreement - BATNA). Nijedan
metod koji smo opisali ne moe da vam garantuje uspjeh ako sva snaga lei na
suprotnoj strani. Kao nain odbrane od moi bitno je da se zatitite od sklapanja
sporazuma koji ete kasnije odbaciti i potrudite se da uinite sve da sklopite po
vas najbolji mogui sporazum u datim okolnostima.60
Pokuajte da se sjetite nekog primjera pregovaranja u vaoj radnoj sredini i
opiite ga koristei sljedee smjernice:
Ko im je pomogao
58 Douglas Stone, Bruce Patton and Sheila Heen, Difficult converstions:How to discuss what
matters most, A Penguin Book, Pschyhology/Bussines, 2000
59 Roger Fisher, Wiliam Ury, Bruce Paton, Getting to Yes-Negotiating Agreement Without
Giving,Business psychology, Penguin books, 1991.
60 Ibid
40
Uprava za kadrove

strana u sukobu
Kako bi se jo taj konflikt mogao rjeiti
8.3.3 Medijacija
Medijacija, engl. mediation znai posredovanje. Medijacija kao strategija razjeenja
konflikta podrazumijeva uee tree strane koja je neutralna, povjerljiva i
pihvatljva za strane u konfliktu. Rije medijacija se upotrebljava i da oznai sam
proces razrjeavanja problema uz pomo tree strane.61 Medijator vodi rauna o
procesu dok su strane odgovorne za donoenje odluke o konanom rjeenju.
Principi medijacije:
- Konflikti su pokretaka snaga promjene,
- Proces mora biti dobrovoljan bez prijetnje silom ili sankcijama,
- Potrebe strana u konfliktu moraju biti potovane,
- Medijator je neutralan,
- Odvajaju se ljudi od problema,
- Profesionalna tajna.62
Medijacija se koristi kao strategija tamo gdje postoji nerazrijeen konflikt i
gdje su uesnici voljni da prihvate pomo neutralne tree strane koja ima volju
i vjetine da pomogne sukobljenima da uestvuju u zajednikom odluivanju
i razrjeavanju problema. Medijacija je povoljna strategija u sluajevima kad
nema veeg dispariteta moi izmeu strana u sukobu, kad se strane poznaju,
kad im je prijatnije da razgovaraju u prisustvu tree strane, kada ele da utiu
na rjeenje, a treba im neko trei da prevaziu razlike, kada ele da izbjegnu
skupu i dugotrajnu sudsku parnicu itd.
Medijaciju ne bi trebalo koristiti u sluajevima kad je jasno da ona slui samo za
irenje i produbljivanje konflikta, kada nema potpuno dobrovoljnog pristanka
za uee medijatora, nema mehanizma da se osigura primjena postignutog
sporazuma itd.
Medijator je osoba (ili osobe) koji je obuen da vodi pregovaraki proces, pomno
saslua strane u konfliktu, pomjera strane sa pozicija na interese, omoguava
korisnu razmjenu informacija, pomae u razvoju moguih rjeenja, nalazi izlaz
iz bezizlaznih situacija, pregovara za dogovor koji mogu prihvatiti obje strane
i koji zadovoljava najvanije interese obje strane.63
Razliiti autori opisuju razliite korake u okviru procesa medijacije. Mi smo se
61 Fisher, 2000
62 Hammerich, 1996
41
Uprava za kadrove
opredijelili za model Elene Rajder I Suzan Koleman koji je opisan u priruniku

Building bridges between citizens and local governments to work more
effectively together through managing conflict and differences, autor Fred
Fisher idr. United Nations Centre for Human Settlements, 2000:
Model Rajner-Koleman
Prije medijacije potrebno je dobiti pristanak za medijaciju od strana u konfliktu,
uspostaviti povjerenje kako u medijatora tako i u proces.
Tokom medijacije:
Korak jedan - Otvaranje medijacije
Na poetku vano je stvoriti pravu klimu pripremom fizikih uslova koji
ukljuuju prostor, materijal za pisanje i druga pomagala. Medijacija se otvara
itanjem poetne izjave u kojoj medijator jo jednom objanjava svoju ulogu
i daje osnovna pravila rada (paljivo sluanje, bez prekidanja, tretiranje sa
potovanjem, govorenje istine, posveenost rjeavanju problema), razgovara o
vremenu koje e biti potroeno i dogovara se ko ide prvi. Ako je jedna osoba
ljua od druge, toj se osobi daje prednost ali samo ako se druga strana slae sa
tim. Ova taktika je dobra jer ljute osobe ele da daju sebi oduka, a mogu i da
prekidaju drugu stranu ako su jo uvjek pod tenzijom.
Korak dva - Definisanje problema
Ovaj korak podrazumijeva sluanje i razumijevanje prespektiva obje strane
(korisna tehnika - aktivno sluanje). Nakon sluanja medijator naglaava ono
to je zajedniko za obje strane. U ovom koraku je vano postii da strana koja
govori osjea da je medijator slua i razumije. Strana koja slua e radije da slua
brige druge strane, kada ih medijator ponovi. Medijator demonstrira otvoreno
ponaanje koje se oekuje i u nastavku procesa.
Korak tri - Iznalaenje rjeenja
Medijator treba da pomogne stranama u konfliktu da razumiju perspektivu
jedan drugog tako to e ih nauiti da upotrebljavaju otvoreno ponaanje sa
davanjem informacija, pomoi im da preformuliu jezik pozicija u jezik interesa,
pojasni pretpostavke i pomogne stranama u iznalaenju rjeenja (korisna tehnika
-brainstorming).
Korak etiri - Zatvaranje medijacije
Nakon iznalaenja rjeenja vri se testiranje rjeenja i pisanje sporazuma.
Strane se ohrabre da govore o tome kako e upravljati samima sobom, njihovim
odnosom i njihovim poslovima stavljajui akcenat na konflikte u budunosti.
Napie se sporazum izmeu dvije strane koji je uravnoteen i prihvatljiv za
sve strane.
Zatvorite sesiju.
Pokuajte da se sjetite nekog primjera medijacije u vaoj radnoj sredini i opiite
ga koristei sljedee smjernice:
42
Uprava za kadrove

Ko im je pomogao
Kakav je bio dalji meusobni odnos strana u
sukobu
Kako bi se jo taj konflikt mogao rijeiti
8.3.4 Facilitiranje procesa rjeavanja problema

Facilitiranje procesa rjeavanja problema se drugaije zove i viestrana medijacija.
Ova strategija razrjeavanja konflikata se koristi u situacijama kad je ukljueno
puno strana u konfliktu oko kompleksnih problema. Kao i u medijaciji, facilitator
ima kontrolu nad procesom, a strane u konfliktu su odgovorne za iznalaenje
rjeenja. Facilitator pomae uesnicima da se angauju u procesu rjeavanja
problema postavljajui jasnu i loginu strukturu, otvorenu komunikaciju i
kooperativne odnose.64
ARS spektar
Na sljedeoj slici moete vidjeti spektar alternativnih strategija rjeavanja
konfliktnih situacija tzv. ARS spektar (alternativno rjeavanje sukoba) koji
pokazuje na jednoj strani strategije zasnovane na interesu, a na drugoj
strategije zasnovane na pravu65.
64 Fred Fisher i David W. Tees, The councilor as facilitator, United Nations Centre for Human
Settlements, 1996
65 Kathryn Monahan Ainsworth, Workbook on Mediation, str.26, Mediation TOT, Regional
Program Working together Romania, 2001
43
Uprava za kadrove
Prije nego to se u sljedeem poglavlju detaljnije pozabavimo konfliktima na

radnom mjestu, pokuajte da odgovorite na sljedea pitanja:
Kada biste se opredijelili za to da upravljate konfliktnom situacijom, a kada da
rjeavate konflikte na vaem radnom mjestu?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Kako biste osmislili dugorone i kratkorone mjere i aktivnosti da rjeite ili
upravljate konfliktima na vaem radnom mjestu?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
44
Uprava za kadrove
Podsjetnik:
o Istorijski gledano, strategije rjeavanja konflikata su se razvijale po
sljedeem rasporedu: Strategije zasnovane na moi, Strategije zasnovane na pravu i Strategije zasnovane na interesu.
o Strategije zasnovane na moi podrazumijevaju primjenu sile.
o Strategije zasnovane na pravu su Neutralna evaluacija, Arbitraa
(obavezna i neobavezna) i Sudski proces.
o Neutralna evaluacija je strategija rjeavanja konfliktnih situacija u
kojoj se angauje trea, neutralna strana da pomogne iznalaenju
rjeenja.
o Arbitraa je dobrovoljni, privatni proces gdje uesnici konflikta
zahtijevaju pomo od nepristrasne i neutralne tree strane da donese odluku.
o Sudski proces je strategija za rjeavanje konflikata u kojoj strane u konfliktu gube kontrolu nad procesom. Rjeenje je doneseno na osnovu
poznatih objektivnih kriterijuma i obavezna je njegova primjena.
o Strategije zasnovane na interesu su direktna komunikacija, pregovaranje, posredovanje (medijacija) i olakavanje procesa rjeavanja problema.
o Direktna asertivna komunikacija je kada se u toku nekog konflikta
otvoreno izraava briga, potreba ili neslaganje na nain koji pospjeuje
rjeavanje problema.
o Pregovaranje je strukturisan proces komunikacije kroz koji strane
prevazilaze svoje razlike i konflikte pokuavajui da postignu sporazum koji daje rjeenje prihvatljivo za sve.
o Medijacija je uee tree strane koja je neutralna, povjerljiva i prihvatljva za sve strane u konfliktu.
o Facilitiranje procesa rjeavanja problema je viestrana medijacija.
45
Uprava za kadrove
9. KONFLIKTI
NA RADNOM
MJESTU
Primjena vjetina
Mnogi autori smatraju da je sutina uspjenog rjeavanja konfliktnih situacija u
sposobnosti da se to efikasnije komunicira sa svim zinteresovanim stranama.
U ovom poglavlju emo istai znaaj korienja kooperativnog naina komunikacije na radnom mjestu u cilju uspjene prevencije, ali i razrjeavanja konfliktnih situacija kada do njih ipak doe. Konflikte ne treba po svaku cijenu izbjegavati ve treba teiti zdravim, kreativnim konfliktnim situacijama koje mogu voditi pozitivnim promjenama. Predstaviemo vam neke od naina na koje moete da komunikaciju koja vodi konfliktima zamijenite sa kooperativnim
nainom komuniciranja. U tome e vam najvie pomoi vjetine komunikacije
predstavljene u prethodnom poglavlju.
9.1 Kooperativna i komunikacija koja dovodi do konflikata

ta mislite koji vai komentari i nain komunikacije najvie ljute vae kolege i/stranke i dovode do konfliktnih situacija?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Vjerovatno se veina vaih odgovora podudara sa onim to se moe nai u literaturi, a to smo naveli i ovdje kako bismo vas podsjetili na sve one situacije
u kojima i ne primijetite da ste moda ba vi doprinijeli stvaranju tenzija i nelagode.
Vae kolege i/ili vae stranke najee ljuti kada:
- ih ne sluate ili ne pokazujete dovoljno razumijevanja generalizujete (npr.
Svaki put mi.),
- izraavate nepovjerenje (npr. Da li si ba siguran u to ),
- krite pravila dobre komunikacije,
- pokuavate da iskoristite mo vaeg poloaja da biste ih ubijedili u neto.
Do konfliktnih situacija najee dovode:
46
Uprava za kadrove
- Komentari usmjereni na osobe, a ne na problem i otvoreno iznoenje kritika,

- Komentari usmjereni na prolost,
- Pokuaji da se kod sagovornika izazove osjeanje krivice,
- Otvoreno osuivanje sagovornika za njegovo ponaanje,
- Neadekvatno ohrabrivanje i pozitivno razmiljanje,
- Davanje savjeta onda kada to niko od vas ne trai ili nareivanje,
- Stalni napori da pobijedite i da nekoga ubijedite u neto,
- Pretjerivanje i pretjerana generalizacija,
- Izrazi nepovjerenja,
- Pretjerano dramatizovanje situacije,
- Korienje runih rijei i izraza,
- Korienje rijei i fraza koje ukazuju na nedostatak interesovanja sa vae
strane,
- Izraavanje koje djeluje prijetei ili podrazumijeva krivicu sagovornika,
- Izazivanje ili prozivanje druge strane da li se usuuje da uradi neto,
- Korienje ifrovanih poruka,
- Komentari kojima kategoriete sagovornikovo ponaanje kao takvo i
takvo.
Iako je opte poznato da pozitivno razmiljanje pomae u borbi sa svakodnevnim problemima, postoje situacije u kojima ono moete biti kontraproduktivno.
Npr. onda kada je jasno da je va kolega pogreio i vi umjesto da mu pomognete da ispravi greku pokuavate da ga utjeite kako e sve biti u redu.
Razmislite:
ta je to to otvara vrata komunikacije? Koje su to strategije kooperativnog naina komuniciranja?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Kao to smo opisali u prethodnom poglavlju, strategije kooperativne komunikacije obuhvataju:
- Aktivno ili refleksivno sluanje,
- Empatiju sa situacijom u kojoj se nalazi sagovornik,
- Asertivno ponaanje,
- Osetljivost na potrebe drugih.
47
Uprava za kadrove
9.2 Najei uzroci konflikata na radnom mjestu

Generalno govorei konflikti na radnom mjestu mogu se svrstati u dvije kategorije:
Sukob ideja, odluka i preduzetih koraka u vezi sa odreenim poslom
Sukob linosti ili to se na engleskom jeziku zove personality clash
Sukob miljenja na poslu esto je produktivan ukoliko su ukljuene strane voljne da zajedniki razmatraju razliita rjeenja i moe dovesti do pozitivnih pomaka i novina u obavljanju odreenog posla. S druge strane, sukobi linosti su
rijetko produktivni i mogu dovesti do loeg obavljanja posla i do odsustvovanja
sa posla. Nekada je naravno teko napraviti jasnu razliku koja je vrsta konflikta
u pitanju, a esto jedna vrsta konflikta moe da preraste u drugu. Neka od sljedeih pitanja vam mogu pomoi da razluite o kojoj vrsti konflikta se radi:
Da li vas va kolega ili ef nervira i ljuti stalno ili samo kada su u pitanju odreeni poslovi i/ili situacije vezane za posao?
Ako vas nerviraju njihovi stavovi u vezi sa pitanjima koja se tiu posla da li je
vaa ljutnja neopravdana i pretjerana? Da li biste se osjeali isto tako ljuti da je
i neka druga osoba iznijela slino miljenje?
Da li potujete tog kolegu i/ili efa makar na neki nain?
Sukob miljenja mogue je prevazii na sljedei nain:
- Drite se pitanja oko koga raspravljate sve vrijeme, to e motivisati i sagovornika da uini isto.
- Imajte na umu da su miljenja drugih ljudi isto toliko validna kao i vaa.
- Orijentiite se na rjeavanje problema, a ne na to da vai argumenti pobijede, ostajui otvoreni za kompromis.
- Razmislite o tome da li vam je to pitanje stvarno toliko vano ili je sama injenica
da vam se ta druga osoba ne svia dovela do rigidnosti vaeg stava.
- Stavite sa strane vaa osjeanja i sudove o drugoj osobi i pokuajte da sluate
i razumijete njenu taku gledita.
- Pozovite nekog drugog da bude medijator.
Sukobi linosti e trajati ukoliko ne doe do promjene stavova i ponaanja obje
strane.
Ono to vi moete da pokuate je da:
- Prihvatite da su ljudi razliiti.
- Razmislite o tome koliko energije troite na ovaj sukob i kako biste je mogli
upotrijebiti na mnogo produktivniji nain.
- Ne ogovarate tu osobu i ne alite se na nju drugima.
- Budete razumni i ljubazni ili makar neutralni prema toj osobi.
- Radite na tome da atmosferu na vae poslu uinite prijateljskom.
48
Uprava za kadrove
9.3 Kako izai na kraj sa tekim efom

Problemi u odnosima sa efom esti su uzrok stresa na poslu. Primjeri problematinog ponaanja efova ukljuuju: nedostatak komunikacije, rigidni stavovi, uvredljivo ponaanje i zaikavanje.
Kada ste suoeni sa ovako problematinim ponaanjem nee vam pomoi:
- Odgovaranje na isti nain, npr. vrijeanjem ili vikanjem.
- utanje i ponizna saglasnost.
- Izbjegavanje interakcije sa efom.
- Odsustvovanje sa posla.
- Odustajanje, davanje otkaza.
Sada emo da navedemo neke mogunosti prevazilaenja barijera u komunikaciji sa vaim efom u odnosu na ve pomenuta dva tipa konflikata na radnom mjestu.
Sukob miljenja
Ako vi i va ef imate razliita miljenja o tome kako treba obaviti odreeni posao pokuajte da:
- Ostanite mirni i razumni imajui na umu da va ef ne mora da misli isto
kao i vi o pitanjima vezanim za posao.
- Orijentiite se na rjeavanje nesuglasica, a ne na to da vai argumenti pobjede, ostajui otvoreni za kompromis.
- Pristupite vaem efu na pomirljivi nain, traei miljenje, ideje i sudove o
pitanju koje je dovelo do sukoba i stvarno ih sluajui.
- Predloite i predstavite vae ideje na profesionalan nain objanjavajui kako
e one doprineti vaoj instituciji i ukazujui na to koje mogu biti njihove slabe strane.
Sukob linosti
Ako se stvarno ne slaete sa vaim efom vano je da pokuate da shvatite zato.

Sljedea pitanja e vam pomoi da doete do odgovora:
- Da li se va ef ponaa tako prema svima ili samo prema vama?
- Ako ste jedino vi u pitanju, da li postoji neki nerijeeni spor izmeu vas?
- Da li vi direktno doprinosite injenici da vas ef ne voli time to ne obavljate dobro va posao ili previe odsustvujete sa posla?
- Provjerite sa kolegama da li su primijetili da se ef drugaiije ponaa prema
vama.
- Da li upadate u sukobe sa ostalim kolegama na poslu? Moda ste, u krajnjoj
liniji, vi osoba koja je problematina i teka, a ne va ef.
Sljedee strategije vam mogu pomoi da izgradite bolje odnose sa efom i pored tzv. sukoba linosti:
- Ako imate kolege koje su u dobrim odnosima sa efom, pitajte ih u emu je
njihova tajna? Kako se to oni ophode sa efom kad nemaju problema?
49
Uprava za kadrove
- Ako va ef stvarno ne umije sa ljudima, nemojte takvo neprimjereno

ponaanje da doivljavate lino.
- Ostanite mirni i ljubazno objasnite da ne elite da vam se neko obraa na
takav nain.
- Sljedei put kada ef bude vikao na vas, pitajte ga/nju da li ste uinili neto
to ga je uznemirilo i moda ete tako uspjeti da uspostavite komunikaciju.
- Promijenite va nain komunikacije. Odvojite vrijeme da biste sasluali vaeg
efa i potvrdite ako se slaete sa onim to govori, pokazujui time da vam
je vano ono to govori i da ne ignoriete njegovo/njeno miljenje.
- Potraite savjet od uprave za kadrove.
- Ako svi pokuaji da uspostavite razumne meuljudske odnose sa vaim
efom propadnu, razgovarajte sa njegovim efom (kao to jedna popularna
kompozicija kae: i iznad sile ima sila).
Podsjetnik:
o Generalno govorei postoje dvije vrste konflikata na radnom mjestu:
kada su ideje, odluke ili postupci koji su vezani za posao u suprotnosti, ili kada se dvoje ljudi jednostavno ne slau sukob linosti.
o Konflikti na radnom mjestu se moraju ozbiljno uzeti u obzir poto
mogu da imaju negativne posljedice po funkcionisanje organizacije
i mogu dovesti do poveanog odsustvovanja sa posla.
o Na individualnom nivou, konflikti na radnom mjestu su neprijatni i
predstavljaju jedan od najeih izvora stresa.
o Otvorena i kooperativna komunikacija je metod izbora u najveem
broju situacija.
50
Uprava za kadrove
10. UMJESTO
ZAKLJUKA
O znaaju komunikacije i otvorenog razgovora meu ljudima nikada se ne
moe rei previe. Zbog toga elimo da vas na kraju ovog razgovora sa vama podsjetimo da:
Kao linost, ovek nikada nije dovren i savren; on je bie nedostatka. On
nema drugog puta da sebe upotpuni, to jest proiri i produbi, nego da stupi u
dodir sa drugim ljudima koji se od njega razlikuju. Od njih on jedino moe da
naui neto drugo, da se menja i razvija u pogledu razumevanja sveta oko sebe i samoga sebe. Promena u svetu je promena u njemu: ako svi lanovi zajednice uestvuju u razgovorima, onda svi ue i napreduju u razumevanju sveta i sebe.66
66 Dr uro unji, Mala itanka dijaloga, grupa autora, Podgorica, 2002, str. 33
51
Uprava za kadrove
52
Uprava za kadrove
LITERATURA:
Br, Anna-Mria, Kovcs, Petra (Editors), Diversity in Action: Local Public
Management of Multi-ethnic Communities, LGI Books, Budapest, 2001
Conflict Management and Human Rights, seminar, Nansen Dialogue Centre, Nov
2000
Englesko-srpskohrvatski kolski renik, Beograd, 1973
Fisher Fred et al., Building Bridges between Citizens and Local governments
to work more effectively together through Managing Conflict and Differences,
United Nations Centre for Human Settlements, 2000
Fisher, Fred and Tees David W, The councilor as facilitator, United Nations Centre
Fisher Roger, Ury Wiliam, Paton Bruce: Getting to Yes-Negotiating Agreement
Without Giving In, Business psychology, Penguin book, 1991
Fundamentals of Conflict Solving and Negotiations, Partners Poljska, 1997
Grupa autora, Mala itanka dijaloga, Nansen dijalog centar, Podgorica, 2002
Galtung, Johan, Conflict transformation by peaceful means (the Transcend Method):
A Manual Prepared for the United Nations Disaster Management Training Program.
Part I: Panticipants Manual, 1997; http://www.transcend.org
Galtung, Johan, Conflict transformation by peaceful means (the Transcend Method):
A Manual Prepared for the United Nations Disaster Management Training Program.
Part II: Trainers Manual, 1997
Galtung, Johan & Jacobsen, G. Carl & Brand-Jacobsen, Kai Frithjof, Searching for
Peace, The Road to TRANSCEND, Pluto Press, 2002
Hammerich, Else, Courses in Conflict Resolution - Experiences and Proposals/Principals
and Methods, Danish Center for Conflict Resolution, 1996
Krkelji, Ljiljana, Slobig, Judy, Kretivno rjeavanje konflikata u uionici, Obrazovanje
o miru i toleranciji, Ministarstvo prosvjete i nauke Republike Crne Gore i Program
Ujedinjenih nacija za djecu, 2001
Lederach, John Paul, Preparing for Peace: Conflict Transformation Across Cultures,
str. 16-17, NY: Syracuse University Press, Syracuse, 1995
53
Uprava za kadrove
Maslow, Abraham, Psihologija linosti, 1993

Maslow, Abraham, Psihology of Beine, NY: Van Nostrand, 1962. Second Ed. NY:
Van Nostrand, 1968. Contents. Third Ed. NY: Wiley,1998
Monahan Ainsworth Kathryn, Workbook on Mediation, Mediation TOT, Regional
Program Working together Romania, 2001
Moore, Christopher, The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict,
San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1986
Pareek, Udai, Managing conflict and collaboration, New Delhi, India: Oxford &
IBH,1982
Pedagogija mira, Konflikti Dadalos, at: ubaciti web adresu
Prevencija konflikta na radnom mjestu, http://conflict911.com/conflict-help/conflictbook.htm, Sep 2005
Stone Douglas, Patton Bruce and Heen Sheila Difficult converstions:How to
discuss whats matter most, A Penguin Book, Pschyhology/Bussines, 2000
The win-win approach, the Conflict Resolution Network, at: http://www.crnhq.
org
Thomas, Kenneth, the Handbook of Industrial and Organizational Psychology,
Chicago, Rand McNally, 1976
Vasilache, Ana Ethnic Diversity and Conflict Management, Part I Concepts, Local
Government and Public Service Reform Initiative, 2004
What is negotiation?, Partners Foundation for Local Development, sponsored
by UNDP Romania
What is conflict?, Partners Foundation for Local Development, sponsored by
UNDP Romania
What is interpersonal communication?, Partners Foundation for Local Development,
sponsored by UNDP Romania.
www.bbraham.com, Copyright 1999-2004, Barbara Braham, 1143 Neil Avenue, Columbus, Ohio 43201. Phone: (614) 291-0155.
agar, Mitja, Pluralism and Diversity in Modern Societies and States: the Regulation
and Management of Diversity and the Prevention, Management and Resolution of
Ethnic Crises and Conflicts, Outline for Co.De Master Trento, May 2006
54
Uprava za kadrove
PRILOZI
Prilog br. 1: Mapa uzroka konflikata i mogue intervencije
UZROCI KONFLIKTA
MOGUE OPCIJE INTERVENCIJE
Konflikti izazvani razliitou

podataka
nedostatak informacija
dezinformacije
razliitost gledita o tome koji su
podaci relevantni
razliito tumaenje podataka
razliite procedure procjene
podataka
Intervencije u vezi sa podacima

Usaglaavanje o tome koji su podaci
bitni
Usaglaavanje o procesu sakupljanja
podataka
Razvijanje zajednikih kriterija za
procjenu podataka
Korienje miljenja eksperta sa
strane radi razrjeenja nesuglasica
Interesni konflikti
Subjektivna ili stvarna konkurencija
bazirana na
- osnovnim interesima
- proceduralnim interesima
- psiholokim interesima
Intervencije bazirane na interesima

Fokus na interesima a ne na
stavovima
Traenje objektivnih kriterija
Nalaenje rjeenja koji zadovoljavaju
potrebe svih uesnika
Proirenje skupa opcija i resursa
Razviti razmjenu tako da se
zadovolje interesi razliitih jaina
Strukturalni konflikti
Destruktivni modeli ponaanja ili
interakcije
Neujednaena kontrola, vlasnitvo
ili raspodjela izvora
Neujednaena mo i autoritet
Geografski, fiziki ili faktori
okruenja koji spreavaju saradnju
Vremenska ogranienja
Strukturne intervencije
Jasno definisati ili promijeniti uloge
Zamijeniti destruktivne naine
ponaanja
Preraspodijeliti vlasnitvo ili
kontrolu nad resursima
Uspostaviti proces donoenja
odluka prihvatljiv za sve
Promijeniti osnove naina
pregovaranja sa stavova na interese
Promijeniti naine uticaja koje
koriste uesnici
Promijeniti fizike odnose strana
Izmijeniti spoljne pritiske na strane
Promijeniti vremenska ogranienja
55
Uprava za kadrove
Konflikti u vezi sa vrijednostima

Razliiti kriterijumi za procjenu
ideja ili ponaanja
Posebni ciljevi koji imaju sutinske
vrijednosti
Razliiti naini ivota, ideologija ili
religija
Intervencije bazirane na
vrijednostima
Izbjegavanje definisanja problema u
smislu vrijednosti
Doputanje stranama da se slau ili
ne slau
Stvaranje sfere uticaja u kojima
dominira jedan skup vrijednosti
Traganje za globalnim ciljevima
kojima tee sve strane
Konflikti u vezi sa odnosima

Jake emocije
Pogrena shvatanja ili stereotipi
Loa komunikacija ili odsustvo
komunikacije
Negativno ponaanje koje se
ponavlja
Intervencije u vezi sa odnosima

Kontrola izraavanja emocija kroz
procedure, pravila i konferencije itd.
Promovisanje izraavanja emocija
legalnim opravdavanjem i
obezbjeenjem procesa
Pojanjenje percepcije i izgradnja
pozitivne percepcije
Poveanje kvaliteta i kvantiteta
komunikacija
Blokiranje negativnih ponaanja koja
se ponavljaju mijenjanjem strukture
Ohrabrenje pozitivnih stavova
prema rjeavanju problema
Autor: Cristopher Moore, Proces pregovaranja, str. 27
56
Uprava za kadrove
57
Uprava za kadrove
58

Rjesavanje Konfliktnih Situacija

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Rjesavanje Konfliktnih Situacija

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Republika Crna Gora

VLADA REPUBLIKE CRNE GORE

Podgorica, oktobar 2006.

mr Ranka arenac // Bego Begu

RJEAVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJA

lanovi urednikog odbora:

Svetlana Vukovi, Jadranka urkovi,

tampanje ove publikacije struno i finansijski je podrao projekat Jaanje

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

manje uspjeno snalazili da izaemo na kraj sa takvim situacijama. Mnogi od

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

kratskim dravama koje karakterie pluralizam interesa. Meutim, i njima je

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

3.1 Definicije konflikata

mr Ranka arenac // Bego Begu

13 Ulrike C. Wasmuth autor citata preuzetog iz Pedagogije mira, Konflikti Dadalos

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

karakteristika okruenja koji spreavaju saradnju, nejednake moi/autoriteta,

4.1 Neposredni uzroci konflikata: Okidai (triger) faktori

1. KOJE SU RIJEI OKIDAI ZA VAS?

2. KAKO GOVOR TIJELA DJELUJE KAO OKIDA NA VAS?

3. KAKO SE VAE PONAANJE MIJENJA NAKON DJELOVANJA

mr Ranka arenac // Bego Begu

Slika 4.2: ta lei u osnovi konfliktnih situacija?

4.2 Osnovne ljudske potrebe

mr Ranka arenac // Bego Begu

4.3 Percepcija (opaanje)

21 Abraham Maslow, Psihologija linosti, 1993

mr Ranka arenac // Bego Begu

Slika 4.3: Percepcija (Opaanje)

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

Slika 5.1: Faze razvoja konfliktne situacije

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

Pokuajte da se prisjetite neke od konfliktnih situacija koju ste skoro

mr Ranka arenac // Bego Begu

U analizi konflikata i pripremanju adekvatne strategije njihovog rjeavanja

Objektivno, pravo rjeenje postoji

Niko nema monopol nad istinom

Novi nain razmiljanja o konfliktnim situacijama, stavlja sve strane u sukobu

27 Hammerich, 1996, str. 14

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

mr Ranka arenac // Bego Begu

7.1 Upotreba pojedinih stilova rjeavanja konflikata

mr Ranka arenac // Bego Begu

Ogranienja: Zastrauje ljude pa se oni plae da priznaju problem i da vam daju

mr Ranka arenac // Bego Begu

Slika 7.2: Mapa stilova razrjeavanja konflikata

mr Ranka arenac // Bego Begu

7.2 Kulturne razlike

mr Ranka arenac // Bego Begu

36 Monahan Ainsworth Kathryn, Workbook on Mediation, Mediation TOT, Regional Program