Sadržaj

Uvod......................................................................................................................1
1. Menadžeri kao društvena grupa........................................................................2
2. Rad menadžera..................................................................................................4
3. Podela menadžera..............................................................................................6
4. Poslovne uloge menadžera................................................................................7
5. Ličnost menadžera.............................................................................................9
6. Obrazovanje.....................................................................................................11
6.1. Menadžeri i obrazovanje................................................................................................12
7. Osobine menadžera.........................................................................................14
7.1. Kredibilitet, autoritet i kompetentnost...........................................................................14
7.2. Vrednosti, navike, potrebe i vizija.................................................................................15
Zaključak.............................................................................................................17
Uvod
Nisu se svi menadžeri, na početku prošlog veka, koji su bili zainteresovani za maksimiranje
produktivnosti priklonili shvatanjima klasičnog menadžmenta. Možda je najčuveniji
predstavnik ovog pravca menadžmenta bila Mari Parker Follet. Iako je živela na vrhuncu
klasičnog menadžmenta u njenom pisanom radu ilustrovano je mnogo dublje razumevanje
ljudskih relacija u organizacijama u odnosu na njene predhodnike. Dva glavna doprinosa
njenog rada polju komunikacija su predstavljeni u 1) konceptu jedne univerzalne činjenice i 2)
jednog univerzalnog cilja. Univerzalna činjenica se naziva drugačije kružni ili recipročni
odgovor. Follet je verovala da je tradicionalna stimulans-odgovor reakcija bila preterana
simplifikacija koja jednostavno ne postoji u interpersonalnim relacijama. Umesto toga
govorila je da ljudi imaju zajednički, interakcijski uticaj jedni na druge i time je ukazala na
kritični značaj fidbek petlje na današnju (savremenu) teoriju komunikacija. Univerzalni cilj, 
Folletova je ponekad nazivala koordinacijom, po svom izgledu je anticipirao sistemski pristup
menadžmentu  koji je danas veoma popularan. Takav pristup predstavlja način na koji su
zaposleni u jednoj organizaciji vođeni ka ispunjenju njihovih ciljeva. Folletova, međutim,
priznaje da integracija nije uvek moguća. "Predrasude, neznanje, neodobravanje promena,
oklevanje kod izražavanja razlika, geografske i socijalne barijere komunikaciji - sve to dovodi
do blokiranja procesa."  Doprinos teoriji menadžmenta i komunikacija po kojoj je Follet
stekla slavu je - koordinacija. Po njenom shvatanju glavni posao menadžera je da vrši
koordinaciju. Ova tvrdnja je predstavljala pomak u odnosu na autokratičnu teoriju naučnog
menadžmenta. U periodu između 20-tih i 30-tih godina prošlog veka, vodeći principi teorije
klasičnog menadžmenta dovedeni su u pitanje. Razvojne tendencije, poput jačanja američkog
radničkog pokreta, predstavljaju izazov klasičnoj menadžment filozofiji i dovode do razvoja
nove ere poznatije kao era ljudskih relacija. Menadžment počinje da shvata značaj tretiranja
radnika više kao ljudskih bića a manje kao dodataka (privezaka) mašinama. Osnovne
pretpostavke u ovom razdoblju su sledeće:
a)      Ljudi žele da se osećaju korisnim i značajnim.
b)      Ljudi imaju potrebu za pripadanjem i potrebu da budu priznati kao ličnosti.
c)      Ove potrebe su značajnije od novca u motivaciji ljudi za rad.  
 Još je Meri Parker Follet predvidela ovu promenu filozofije. Međutim, bilo je ostavljeno
čuvenim Hawthorn Studijama da i zvanično otvore eru ljudskih relacija.
Drugi značajniji deo započinje sa aktiviranjem rada Mayoa i Roethlisbergera na studiji.
Sveobuhvatan program intervjuisanja zaposlenih ima za svrhu stvaranje otvorenog,
supervizorskog odnosa sa zaposlenima. Prema savremenim menadžment pristupima,
menadžeri, najbolje mogu da razreše probleme u funkcionisanju organizacija korišćenjem
naučnih metoda zasnovanih na matematičkim i tehničkim znanjima.

1
1. Menadžeri kao društvena grupa
 
Sa porastom značaja menadžmenta kao savremenog metoda upravljanja, porasla je i uloga
menadžera kao posebne društvene grupe. Menadžment i menadžeri su neophodno potrebni
svakom društvu i to zato da bi se regulisali ekonomski i drugi društveni procesi koji zahtevaju
preuzimanje veoma složene delatnosti upravljanja, delatnosti koju kao svoju isključivu
profesionalnu dužnost obavljaju menadžeri.   Pod društvenom delatnošću se u sociologiji
podrazumeva svesno usmerena ljudska aktivnost u kojoj se troši psihofizička energija da bi se
ostvarili određeni efekti na nekom predmetu, na drugim ljudima ili društvenim grupama ili na
nekom delu društvene strukture. Cilj ove aktivnosti je zadovoljavanje neke lične ili neke
društvene potrebe. Naravno, ljudi, društvene grupe, pa i čitava konkretna društva, imaju razne
potrebe. Da bi ih zadovoljili, bave se raznim delatnostima i to na organizovani način
obavljajući određene društvene delatnosti. Uporedo sa razvojem društva menjale su se
potrebe, tako da su u savremenom društvu one sve složenije, pa njihovo zadovoljavanje
zahteva mnogo više energije, znanja, veština i sposobnosti.   Naravno, društvene delatnosti se
odvijaju uvek u okviru određenih uslova, koji se obično dele na prirodne i društvene uslove.
Prirodni uslovi obavljanja čovekove delatnosti, odnose se na geografske, klimatske i druge
prirodne činioce koji utiču na čoveka neposredno, ali i posredno na njegov društveni život.
Delatnost koju obavljaju menadžeri kao društvena grupa izuzetno je značajna za savremeno
društvo. U strukturi svakog društva, menadžeri se sa sociološkog stanovišta – pod uslovom da
se pod pojmom društvena struktura podrazumeva jedan relativno stabilan sistem odnosa
između društvenih delatnosti, društvenih odnosa, društvenih grupa, institucija i organizacija –
mogu proučavati na različite načine, odnosno, menadžeri se mogu analizirati kao deo opšte
strukture svakog društva i to kao društvena grupa u kojoj je izvršena podela rada ili je
određena hijerarhija društvenog položaja. Sociološka analiza se može vršiti i na konkretniji
način u smislu istraživanja posebnih svojstava klasne strukture u raznim tipovima društva u
kojima menadžeri obavljaju svoju delatnost. Naravno, sociološka analiza menadžera kao
društvene grupe može se izvršiti u okviru strukture svakog konkretnog društva.   Menadžeri
kao društvena grupa nisu samo deo opšte strukture društva. Oni su deo i ekonomske,
demografske, profesionalne, klasno-slojne strukture, kao posebnih oblasti društvenog života.
Kao profesionalni upravljači, menadžeri zauzimaju, u zavisnosti od tipa društva, odgovarajući
društveni položaj. Pošto pripadaju upravljačkim strukturama koje funkcionišu po vertikalnom
hijerarhijskom principu, menadžeri kao društvena grupa zauzimaju svoje mesto u sistemu
raspodele materijalnih i drugih vrednosti (bogatstva), društvenog ugleda (prestiža) i društvene
moći (vlasti).   Pošto su menadžeri kao društvena grupa prisutni u više različitih posebnih
struktura, najčešće se posmatraju u okviru klasno-slojne i profesionalne strukture društva.   U
klasno-slojnoj strukturi društva nekadašnja formalna podela na klase i socijalne slojeve ne
zadovoljava potrebe savremenog građanskog društva. Zato građanski sociolozi sve više
insistiraju na jednoj više neformalnoj podeli koja polazi od vlasništva, zanimanja, od
društvenog statusa i uticaja, od stila života, načina života, obrazovanja i znanja. U tom smislu
je i nekadašnja klasna struktura društva zamenjena socijalnim rangom ili socijalnim statusom,
pa se društvena slojevitost analizira kroz postojanje društvenih slojeva. Tako se socijalna
stratifikacija određuje kroz postojanje viših, srednjih i nižih slojeva ili kao postojanje
međuslojeva.   Inače, društveni status ili rang dobija se rođenjem ili se stiče u samom društvu.
Faktori koji utiču na društveni status, pa time i na društveni položaj, su: zanimanje, lične
sposobnosti, imovina i prihodi, autoritet, moć, stil života, i drugo. Može se reći da je
zanimanje možda najadekvatniji kriterijum za ocenu društvenog statusa pojedinca.  Dakle,
zanimanje, po mišljenju većine autora, predstavlja najadekvatniji kriterijum po kome se može
oceniti društveni status pojedinca. Menadžeri, kao socio-profesionalna grupa, u profesionalnoj
strukturi društva stoje sasvim sigurno na vrhu profesionalne stratifikacije. Menadžeri imaju

2
prednost nad ostalim profesijama jer imaju zavidan nivo obrazovanja, visoke prihode, imaju
ugled i statusni položaj u društvu kao značajna profesionalna društvena grupa koja se bavi
upravljanjem.   Pod profesijom se podrazumevaju društvene grupe koje čine ljudi koji se bave
istim zanimanjem. Znači, osnov okupljanja ljudi u profesije je zanimanje (odnosno jedan od
oblika društvene uloge). Pod zanimanjem se podrazumeva skup istih ili sličnih poslova,
odnosno delatnosti. Osnovne karakteristike zanimanja su:
- da je specijalizovana delatnost, koja čini posebnu celinu u okviru postojeće društvene podele rada i
koja je tako razgraničena od drugih društvenih delatnosti,  
- da se obavlja relativno trajno i na ustaljen način,  
- da je osnovni, ili najčešći izvor prihoda kojim se obezbeđuje egzistencija i društveni položaj, i
pojedinca i grupe,  
- da iziskuje posebno znanje, obrazovanje i veštinu.   1
Nastanak zanimanja, pa tako i profesija kao društvenih grupa koje ih obavljaju, povezan je sa
razvojem proizvodnih snaga i prateće društvene podele rada. Naravno, vremenom su neka
zanimanja nestajala, a nova su nastajala. U današnjoj terminologiji koriste se sve više termini
posao i karijera. Ljudi u svom radnom veku, po pravilu, obavljaju više od jednog posla. Pošto
je rad veoma važan u čovekovom životu i pošto čovek provodi dosta vremena na radu, veoma
je važno znati izabrati pravu profesiju. Izbor profesije zavisi od raznih faktora. Međutim, ipak
se izdvajaju oni faktori koji ukazuju na to da se pri izboru profesije biraju oni poslovi koji su
u skladu sa karakternim osobinama određene ličnosti. Izbor profesije vrši se i na osnovu
predstave koju ljudi imaju o sebi, ali i o tipičnom radniku na tom poslu. Takvo mišljenje
izneli su Mos (Moss) i Friz (Frieze). Isto tako, posao se može birati i u skladu sa verovanjem
da će određeno zanimanje opstati u budućnosti, ili će biti popularno, ili će biti perspektivno
(primer 1).  

Primer 1. – Profesije budućnosti 2

 1. Specijalisti za kreiranje kompjuterskih aplikacija za    specifične

poslovne potrebe
  2. Menadžeri bazama podataka
  3. Administratori LAN
  4. Menadžeri za telekomunikacije
  5. Predavači o raznim kulturama
  6. Predavači za obučavanje radnika
  7. Administratori škola
  8. Ekološki konsultanti
  9. Porodični lekari
10. Porodične medicinske sestre
11. Medicinske sestre lekara opšte prakse
12. Fizikalni terapeuti
13. Menadžeri različitostima
14. Ekološki menadžeri
15. Menadžeri za ljudske resurse
16. Propagandisti za 50-plus
17. Menadžeri za brigu o radnicima
18. Agenti za iznajmljivanje radnika.
Znači, vreme koje dolazi nosi sa sobom i nova zanimanja. Sasvim normalno, jer dolazi vreme
digitalne ere u kojoj će se u skladu sa novom informativnom tehnologijom posebno ceniti
1
Danilo Ž. Marković: Sociologija rada, Savremena administracija, Beograd, 1999., str. 285. 
2
Zoran Đuričić: Sociologija, Defektološki fakultet, Beograd, 1994., str. 170.

3
poslovi koji su povezani sa kompjuterima. Tako, recimo, biro za statistiku radne snage
procenjuje da će do 2010 odine biti posla za 47.000 novih programera za kompjutere i da će
se zabeležiti rast tražnje od 79% za specijalistima za analizu sistema. U tom smislu,
menadžeri će, sasvim sigurno, imati posla.  
 
2. Rad menadžera
U savremenom svetu, menadžeri kao društvena grupa zauzimaju značajan društveni položaj u
strukturi društva. Njihove delatnosti su veoma složene i kompleksne tako da predstavljaju,
prema Piteru Drakeru jedan od najvažnijih resursa savremenih organizacija.   Menadžeri
upravljaju organizacijama i poslovima preko drugih ljudi koje usmeravaju ka ostvarivanju
postavljenih ciljeva. Oni su u okviru organizacije odgovorni za organizacione rezultate, zato
što definišu ciljeve, određuju načine za njihovo ostvarivanje i utiču na one koji u
organizacionoj strukturi preduzeća zauzimaju podređen položaj, tako da menadžeri planiraju,
organizuju, vode i kontrolišu aktivnosti svih članova organizacije. U tom smislu, od njih i
njihovog rada u velikoj meri zavisi uspeh ili neuspeh neke organizacije, zavisi opstanak ili
razvoj preduzeća. Dakle, menadžerski posao je veoma složen. Složenost menadžerske
delatnosti zahteva interdisciplinarni pristup u istraživanju. U tom smislu, prema nekim
autorima menadžerske delatnosti obuhvataju najmanje četiri dimenzije. To su: aktivnosti,
odnosno faze menadžment procesa, koje obuhvataju planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu;
razvoj misli o upravljanju, čime je obuhvaćeno poznavanje osnovnih dostignuća najvažnijih pravaca i
pristupa menadžmentu; eksterni uticaji iz okruženja, kao što  su društveni pritisci, strategija kao
reakcija na potrebe konkurenata i zahteve potrošača, politički uticaji, ekonomska situacija, finansijski
faktori, i tome slično, i interni faktori iz organizacije, kakvi su organizaciono ili korporativno
ponašanje, kultura, sistem informisanja, međuljudski odnosi, lične vrednosti, etičke vrednosti i norme
organizacije, itd.   3 Svi ovi faktori značajno utiču i bitno određuju menadžerski posao, tako da
se odgovor na pitanje „šta to, u stvari, rade menadžeri”, može tražiti u fazama procesa
menadžmenta. U tom smislu, Anri Fejo je identifikovao pet osnovnih aktivnosti koje čine
suštinu menadžmenta. Te aktivnosti su: predviđanje i planiranje, organizovanje, naređivanje,
koordinacija i kontrola. Piter Draker, čiji je doprinos razvoju menadžmenta izuzetno značajan
– zato što je isticao da menadžment predstavlja poseban posao u okviru organizacije koji se
veoma razlikuje od svih drugih poslova, formulisao koncept upravljanja putem ciljeva, i
ukazao na potrebu uvođenja pojma strategija i to iz vojne terminologije u poslovnu praksu,
čime je izvršio razlikovanje strategijskih i operativnih odluka, jer je formulisao koncepte
efikasnosti i efektivnosti, jer je ukazao na izuzetno veliki značaj inovacija i preduzetništva, jer
je vizionarski ukazao na buduće trendove u razvoju menadžmenta – video je delatnost
menadžera kao ukupnost pet aktivnosti. To su:
1. planiranje, koje se odnosi na utvrđivanje ciljeva organizacije i na moguće načine kako
bi se ti ciljevi ostvarili, pri čemu se od menadžera u ovoj fazi zahteva sposobnost da
dobro izbalansira želje i mogućnosti, i to ne samo u sadašnjosti, nego, što je i mnogo
važnije, u budućnosti;
2. organizovanje, koje se odnosi na analizu aktivnosti, pošto menadžeri moraju jasno da
definišu posao, da izvrše podelu rada i grupišu poslove prema srodnosti u radne ili
organizacione celine jer se tako konstituiše odgovarajuća organizaciona struktura;
3. integrisanje, koje se odnosi na grupu aktivnosti menadžera u smislu motivisanja i
komunikacije, pošto oni moraju da stvaraju timove sa različitim zadacima i
odgovornostima, da integrišu njihove sposobnosti i energiju, što zahteva veliko znanje
i veštinu menadžera;

3
Robert A. Baron: Ponašanje u organizacijama, Beograd, 1998, str. 205-206.

4
 4. merenje, koje se, u stvari, odnosi na aktivnosti kontrole, pri čemu se za efikasnost
kontrole zahteva definisanje standarda, nakon čega se vrši merenje, pa poređenje
ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima i preduzimanje mera korektivne akcije a
za to su zaduženi menadžeri; i
5. razvoj, koji se odnosi na ukupnost mera, edukacije i inovacije znanja u smislu
profesionalnog razvoja zaposlenih, kao i svih nivoa menadžera.
Veliki doprinos analizi menadžera kao društvene grupe dao je i Henri Mincberg, koji je
proučavajući određene ustaljene stavove u literaturi, a nazvao ih je folklor, i određene
konkretne činjenice, a nazvao ih je fakta – istakao da u menadžerskom poslu postoje četiri
folklora i četiri fakta. Prvo - Folklor se odnosi na unapred definisan plan aktivnosti
menadžera, jer se smatra da su oni sistemski planeri. Fakta su da menadžeri ne rade baš
sistemski, jer obavljaju veliki broj izuzetno različitih poslova, obavljaju ih u delovima a ne
kao celinu, obavljaju ih sa puno prekida i u diskontinuitetu. Drugo - Folklor se odnosi na
shvatanje da menadžeri ne moraju da obavljaju više dužnosti odjednom da bi im ostalo više
vremena da planiraju aktivnosti i rešavaju strategijska umesto operativnih pitanja i problema.
Fakta su drugačija, jer je u praksi menadžerski posao pun različitih dužnosti, u koje se
uključuju i rituali, i ceremonije, pregovori, pa lobiranje i povezivanje organizacija sa
okruženjem, i tome slično. Treće - Folklor predstavlja ono shvatanje po kome viši nivoi
menadžmenta zahtevaju obilje informacija da bi se obezbedio formalni informacioni sistem.
Fakta su drugačija, jer menadžeri se u praksi više okreću neformalnim kanalima
komuniciranja, kakvi su usmeni razgovori, telefonski kontakti i sastanci. Četvrto - Folklor se
odnosi na stanovište da je menadžment i nauka i praksa. Fakta, misli se na praksu, to dovode
u pitanje. Nekoliko godina kasnije, Mincberg je otkrio da menadžeri jednu trećinu svog
radnog vremena koriste za rad sa saradnicima i podređenima, jednu trećinu za rad sa
partnerima izvan organizacije i jednu trećinu radnog vremena koriste za sve druge aktivnosti.  
Inače, poseban značaj Mincbergovog istraživanja odnosi se na identifikaciju deset osnovnih
uloga koje menadžeri obavljaju. Pod ulogama je podrazumevao skup organizacionog
ponašanja povezanog sa odgovarajućim položajem. Po njegovom mišljenju, svaki položaj
uključuje veći broj uloga. Tako je sve menadžerske poslove podelio u tri velike grupe,
odnosno u tri funkcije. To su:
Prvo – Interpersonalne grupe uloga u kojima se odvija komunikacija među ljudima, te je ova
grupa funkcija menadžera direktna posledica autoriteta koji proizilazi iz pozicije menadžera u
grupi, tako da u tom smislu razlikuje tri pojedinačne uloge koje menadžeri treba da obave:
- uloga glave kuće (figurehead), koja se odnosi na obavljanje određenih ceremonijalnih i
simboličkih dužnosti, najčešće pravnih i društvenih,
- uloga lidera (leader), pod kojom se podrazumeva da menadžer mora da vodi sve zaposlene u
organizaciji ka određenom cilju,
- uloga onoga koji povezuje (liaison) organizaciju sa spoljnim okruženjem, sa različitim
organizacionim delovima ili poslovnim funkcijama u okviru organizacije.
Drugo – Informativne grupe uloga koje se odnose na delatnost primanja i davanja informacija
u okviru i izvan organizacije, na odlučivanje koje proizilazi iz odgovarajućih i relevantnih
informacija, tako da ova grupa obuhvata tri pojedinačne uloge. To su:
- monitor (monitor) - Uloga menadžera je da posmatra okruženje i prikuplja sve relevantne
informacije ne samo o okruženju, već i o konkurentima, kupcima, dobavljačima i samoj
organizaciji. Kanali prikupljanja informacija mogu biti formalni, uglavnom se vezuju za
postojeću organizacionu strukturu, i neformalni, pod kojim se podrazumevaju svi ostali načini
dolaska do informacija.
- portparol -spiker (spokesperson) - Uloga menadžera je da daje informacije o svojoj
organizaciji i da je predstavlja u najboljem svetlu.

5
- interni davalac informacija (disseminator) - Uloga menadžera se odnosi na prenošenje i
saopštavanje svih važnih informacija, namera, odluka, predloga i sugestija svim zaposlenim u
organizaciji.
Treće – Grupa donošenja odluka predstavlja i obuhvata različite aspekte funkcionisanja
organizacije u smislu odlučivanja, pa se u skladu sa tim definišu četiri pojedinačne uloge
menadžera. To su:
- preduzetnik (enterpreneur) - Ovo je uloga menadžera u kojoj se od njega očekuje da kreira
takvu klimu i da donosi takve odluke kojima će se afirmisati inovativnost, povećati
kreativnost organizacije, koje će dovesti do prilagođavanja novim uslovima, poboljšati
performanse, i tome slično.
- alokacija resursa (recource allocator) - Značajna menadžerska uloga, jer se odnosi na
donošenje odluka u vezi bitnih organizacionih resursa a kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi.
- pregovarač (negotiator) - To je pregovaračka uloga u smislu donošenja odgovarajućih
odluka u vezi sklapanja raznih ugovora i sporazuma sa poslovnim partnerima.
- rešavanje problema (disturbance handler) - Menadžerska uloga koja se odnosi na
preduzimanje niza značajnih mera kako bi se određeni problemi prevazišli ili rešili.
Međutim, Henri Mincberg je nakon nekih dvadesetak godina, ponovo istražujući istu
problematiku menadžerskih aktivnosti, revidirao neke svoje ranije stavove, ističući da različiti
stilovi menadžmenta zavise od vrednosti, iskustva, znanja, kompetentnosti, prirode posla i
prihvaćenih mentalnih šema. Pri tome, suštinu menadžerskog posla je video u preduzimanju
akcija, i to direktno, indirektno preko ljudi, i pomoću informacija. Direktno se odnosi na
akcioni nivo, što znači da menadžeri direktno rade i sami obavljaju neki posao. Takav stil i
takvi ljudi se nazivaju „radnicima”. Pomoću ljudi, to je akcioni nivo, što znači da menadžeri
rade preko drugih. Takav stil se naziva „liderskim”. Pomoću informacija, to je informacioni
nivo, što znači da menadžeri rade na osnovu informacija. Takav stil se naziva
„administrativni”. Dakle, menadžeri obavljaju složene aktivnosti menadžment procesa koji se
odnose na planiranje, organizovanje, upravljanje, kontrolu, koji se odnose na definisanje
organizacione strukture koja može da obezbedi realizaciju planiranih ciljeva i zadataka i koji
se odnose na odabir kadrova koji će raditi na izvršavanju planiranih aktivnosti. Isto tako, da bi
mogli da rade uspešno, menadžeri moraju da komuniciraju, da primaju i daju informacije, da
imaju znanje, ali i intuiciju, osećaj, da precizno definišu politiku, pravila, procedure,
postupke, planove, programe, projekte, da misle analitički i konceptualno, da se ponašaju
diplomatski, što znači da budu vešti, snalažljivi i fleksibilni, a sve to isključivo zbog
donošenja upravljačkih odluka i zbog preduzimanja akcija.

3. Podela menadžera
Podela menadžera može se izvršiti na dva načina: po horizontalnoj i po vertikalnoj hijerarhijskoj
strukturi organizacije. Kada se menadžeri posmatraju u vertikalnoj strukturi organizacije govori se o
nivoima menadžera, a kada se posmatraju u horizontalnoj strukturi, govori se o tipovima menadžera.
4

Nivoi menadžmenta u bilo kojoj organizaciji zavise od velikog broja faktora. Najvažniji su:
veličina organizacije, starost organizacije, organizaciona struktura, broj zaposlenih, priroda
aktivnosti organizacije, tradicija, titule menadžera i tome slično. Tako je u svakoj organizaciji
moguće razlikovati tri osnovna nivoa menadžera: top menadžere, srednji nivo menadžera i
niže menadžere. Top menadžeri se nalaze na vrhu organizacione hijerarhijske strukture
organizacije. Odgovorni su za funkcionisanje celokupne organizacije, definišu ciljeve i
strategije za njihovo ostvarenje, upoznaju spoljnje i unutrašnje okruženje organizacije i
4
Robert A. Baron: Ponašanje u organizacijama, Beograd, 1998, str. 211.

6
donose odluke od značaja za celinu organizacije. U privrednim organizacijama nazivaju se
često i izvršnim direktorima, a kada je u pitanju korporativni vlasnički oblik preduzeća
nazivaju se ceo (chief executive officer), mada mogu imati i druga zvanja, kao što su:
generalni direktori, članovi upravnog odbora, predsednici, generali, dekani, rektori, kancelari,
izvršni potpredsednici, visoki savetnici, i tome slično. Oni su najodgovorniji za
funkcionisanje svake organizacije; poseduju najveću moć. Srednji nivo menadžera uglavnom
je veza između top menadžera i tzv. prve linije. Najčešće se vezuju za rukovodioce pojedinih
radnih i poslovnih jedinica, njihov broj i struktura zavise od veličine organizacije, odgovaraju
top menadžerima, najdirektnije su odgovorni za rezultate rada menadžera nižeg nivoa. U
poslednje vreme, mnoge organizacije smanjuju broj srednjih menadžera da bi povećali
efikasnost i smanjili troškove u organizaciji. Niži nivo menadžera, odnosno tzv. menadžeri
prve linije direktno odgovaraju za proizvodnju, vršenje usluga, odgovorni su za zaposlene,
odgovorni su da pruže tehničku pomoć, da motivišu zaposlene, da rešavaju operativne
probleme i donose operativne odluke. Nekada su se ovi niži nivoi menadžera nazivali
supervizorima, šefovima, predradnicima, danas se nazivaju liderima, ponegde i
administratorima. Inače, svi zaposleni u nekoj organizaciji koji ne obavljaju nikakve
menadžerske poslove nazivaju se izvršiocima. Prema shvatanju većine autora koji su se bavili
istraživanjem menadžmenta, da bi se ostvarili ciljevi i zadaci na svim nivoima menadžmenta
potrebna su odgovarajuća znanja, sposobnosti i veštine uz odgovarajuće iskustvo. Naime,
stručna znanja podrazumevaju znanja i sposobnosti za primenu metoda i tehnika u
specifičnim oblastima, kao što su, recimo, finansije. Domen međuljudskih odnosa
podrazumeva sposobnosti i veštine za rad sa ljudima, podrazumeva podsticaje za rad,
stvaranje pogodne atmosfere za rad, razvoj grupnog rada i usmeravanje napora za ostvarivanje
postavljenih ciljeva. Konceptualne sposobnosti podrazumevaju shvatanje i poimanje celine
poslovanja, definisanje odnosa delova među sobom i sa celinom, konceptualne sposobnosti se
odnose i na razumevanje mesta organizacije na tržištu i njenog odnosa sa ostalim
organizacijama. Podela menadžera po horizontalnoj strukturi vezana je za prirodu
odgovornosti menadžera, pa se u tom smislu razlikuju tri osnovna tipa menadžera, i to su:
funkcionalni, generalni i projektni. Odgovornost funkcionalnih menadžera vezana je za
specifična područja u organizaciji, odnosno vezana je za određene organizacione delove u
kojima se obavljaju i određene poslovne funkcije. Te funkcije su: operacije (proizvodnja,
usluge), marketing, finansije, istraživanje i razvoj, kadrovi (upravljanje ljudskim resursima),
računovodstvo, pravni poslovi, obezbeđenje kvaliteta i tome slično. Odgovornost generalnih
menadžera vezana je za celu organizaciju ili za određeni broj organizacionih jedinica koje se
sastoje od više poslovnih funkcija. Odgovornost projektnih menadžera vezuje se za
koordinaciju napora svih zaposlenih iz više poslovnih funkcija i organizacionih delova a u
cilju ostvarivanja specifičnih zadataka u okviru pojedinih objekata. Znači, menadžeri su
potrebni svakom razvijenom društvu, ali su značajni i za nerazvijena društva. Ta potreba je
evidentna, jer je nužno regulisati ekonomske, ali i sve druge društvene procese. Da bi se to
ostvarilo, moraju da postoje menadžeri kao posebna društvena grupa kako bi preuzeli tu
složenu funkciju upravljanja kao svoju isključivu delatnost.
 
4. Poslovne uloge menadžera
 
Procesne aktivnosti  planiranja, organizovanja, uticanja  i kontrole su simultane i međusobno
povezane aktivnosti, što uloge menadžera čini veoma kompleksnim i dinamičnim. Menadžeri
su, pre svega, poslovni ljudi. Poslednje decenije dvadesetog veka protekle su u ubrzanom
razvoju naučnih znanja, teorijskih i primenjenih disciplina, što je uslovilo potrebu formiranja
originalnih karakteristika i kompleksnih sposobnosti poslovnih ljudi (ličnosti) u cilju
uspešnijeg ostvarivanja njihovih svakodnevnih uloga. Izgradnja i razvoj ličnih - potrebnih

7
sposobnosti ostvaruje se forsiranjem dve osnovne linije ličnog i profesionalnog razvoja. Jedna
linija razvoja ličnosti podrazumeva permanentno sticanje novih stručnih znanja i stalno
profesionalno usavršavanje u aktivnostima obrazovanja za struku u okviru profesije. Druga
linija razvoja obuhvata obrazovne aktivnosti organizacije i pojedinca na razvijanju ličnih
profesionalnih karakteristika i jačanju etičkih vrednosti, ubeđenja, veština komuniciranja i
drugih elemenata koje se podvode pod pojam obrazovanja za obavljanje struke. Stalnim
obrazovanjem za vrlo kompleksne uloge menadžer postaje pre svega objektivan prema
ljudima, stvarima i stanjima, sposoban za koncentrisanost u svim situacijama, tj. logički
usredsređen na primanje, prerađivanje, interpretiranje i odašiljanje informacija, što ga definiše
kao efektivnog komunikatora. Od ličnosti komunikatora u poslovnoj situaciji zahteva se
funkcionalno prilagođavanje  u prostoru, vremenu, ulogama, situacijama i adaptiranje na 
ostale ličnosti i timove, što je jedino moguće uspešno izvesti uz stalnu primenu strategičnosti,
kao sledeće važne karakteristike svakog poslovnog komunikatora. Dobar strateg u poslovnim
komunikacijama mora posedovati još nekoliko osobina; pre svega, od njega se očekuje
fleksibilnost, ne samo prema drugim ljudima u medusobnim odnosima i interakcijama već i
prema naučnim, tehničkim i kulturnim nasleđima ostvarenim tokom prethodnih vremena, a
koja na ličnost utiču kroz faktore okruženja. Sva ova znanja i informacije potrebno je
strukturalno sagledati i implementirati u  komunikaciji koja je krvotok upravljanja sobom,
ciljevima, idejama, aktivnostima, organizacijama. Komunicirajući na kognitivnom,
emotivnom i fizičkom nivou, izdržljivi, uporni i proaktivni komunikatori moraju u svim
odnosima ispoljiti i senzitivnost, jer ova osobina obezbeduje "uspešnu borbu protiv
nagomilavanja sopstvenih grešaka i nedostataka", do kojih dolazi pod dejstvom prirodnih -
entropijskih sila. praktičnost, kao lična karakteristika poslovnog komunikatora, omogućava u
savremenim poslovnim relacijama veoma važne veštine i sposobnosti razlikovanja istinitog
od netačnog, pravog od pogrešnog, bitnog od nebitnog, prostog od kompleksnog. Teorija
tvrdi, a praksa potvrđuje da, ukoliko nije motivisan za ciljeve, ideje i posao ili na način
primeren ulogama i situacijama, poslovni čovek sa svojom individualnom kulturom, širinom
obrazovanja, stilom - nije uspešan. Efektivan i efikasan poslovni čovek, menadžer,
rukovodilac ili izvršilac posla mora imati višedimenzionalne sposobnosti: konceptualne,
(stručno-profesionalne), informatičko-komunikacijske, dijagnosticko-prog-nozerske, tržišno-
finansijske, metodološko-istraživačke, administrativno-tehničke, psihološko-analitičke,
sociološko-evaluacijske, odnosno integralno posmatrano, intelektualne, perceptivne,
komunikacijske i praktične. Sve nabrojane sposobnosti zahtevaju brojni zadaci modernog me-
nadžmenta. Među njima se mogu posebno apostrofirati tri: praćenje performansi posla,
kontrolisanje posla i planiranje budućnosti posla (kroz predviđanje budućih performansi).
Odgovori na ova i slična pitanja retko su jednostavni i zahtevaju dobro rasuđivanje
menadžera. Ta pitanja su često praćena nepredvidivim budućim događajima, ili zahtevaju
ogromnu količinu informacija iz spoljašnjeg okruženja ili je izgradnja rešenja problema
praćena raznim preprekama u potoku informacija i funkcionisanju sistema komunikacije i
upravljanja poslom. Menadžeri iniciraju promene u svim praktičnim situacijama, inspirišu
ljude na realizovanje zajedničkih projekata i usmeravaju njihove napore u traženju novih
koncepata, podržanih istraživanjima i "destilovanim" iskustvom iz konkretnih slučajeva.
Menadžeri postižu organizacione ciljeve izvođenjem četiri primarne procesne funkcije –
planiranje, organizovanje, razumevanje uticaja i kontrolisanje. Aktuelna je značajna razvojna
podrška teoriji menadžmenta koja ističe da menadžment u praksi mora uključiti digitalne
dimenzije koje komplementarno podržavaju i jačaju procesne funkcije planiranja,
organizovanja, ostvarivanja uticaja (influencing) i kontrole stanja. Uočavamo da se, u odnosu
na tradicionalni koncept, koji koristi termin "rukovođenje" ili "vođenje" (leading), u konceptu
modernog menadžmenta  koristi termin influencing , odnosno, razumevanje i ostvarivanje

8
uticaja. Posebno se apostrofira glagol razumevanje, jer to predpostavlja mogućnost postizanja
dobre komunikacije između menadžera i ostalih članova organizacije.

5. Ličnost menadžera
Osobine ličnosti bitno određuju odnos prema radu, određuju čovekovo ponašanje u procesu
rada, kao što je i čovekovo ponašanje određeno uslovima rada, koji opet povratno utiču na
njegovu ličnost. O tome šta je ličnost i šta bi se podrazumevalo pod pojmom ličnosti postoje
različita shvatanja. Ta različitost shvatanja u velikoj meri je povezana sa razvojem društva,
menjanjem mesta pojedinca u društvu, povezana je sa veoma kvalitetnim bogaćenjem
njegovog duhovnog sveta i sa progresivnim razvitkom socijalnih funkcija. Tako da svaka
nauka koja izučava čoveka, svoju pažnju usmerava, naravno u skladu sa predmetnim
određenjem, na različite uslove i aspekte individualne integrisanosti, autonomije i aktivnosti.
Recimo, u medicini se pod ličnošću podrazumeva ona individua koja u normalnim
okolnostima svoje postupke kontroliše, koja je sposobna da se orijentiše u prostoru i vremenu,
koja se pridržava elementarnih normi higijene. U pravnim naukama, ličnost je nosilac
pravnog poretka, građanskih prava i obaveza i kao takva je svesna stepena svoje
odgovornosti. U kulturološkim naukama ličnost je nosilac i potrošač materijalnih i duhovnih
vrednosti. U sociološkoj nauci ličnost je proizvod društvenih odnosa u određenoj zajednici, ali je i
subjekt društvenog života koji je usvojio norme i vrednosti, što omogućava učešće u kolektivnoj
interakciji. Etiku interesuje individua kao moralni subjekt, kao ličnost koja je svesna svoje slobode i
kao takva sposobna da odgovori savesti i dužnosti, da bude časna i dostojanstvena i da ima razvijen
osećaj za pravdu. Menadžment interesuje ličnost koja će uspešno voditi menadžment proces i koja će
uticati na oblikovanje stavova vrednosti, mišljenja i opažanja u cilju pravednog odlučivanja i dobrih
međuljudskih odnosa. 5 Međutim, celovitim određenjem ličnosti bavi se psihologija, iako
savremena misao sve jasnije ukazuje da je ona nedovoljan okvir za razumevanje ličnosti.
Postoji veliki broj određenja ličnosti. Po Olportu ličnost je dinamička organizacija onih
psihofizičkih sistema unutar same individue, sistema koji određuju njeno karakteristično
ponašanje i njen karakterističan način mišljenja. Za Nikolu Rota ličnost je jedinstvena
organizacija osobina koja se formira uzajamnim delovanjem pojedinca i socijalne sredine i
tako određuje opšti, za pojedinca karakterističan način ponašanja. Znači, svaku ličnost
karakterišu relativno trajne osobine, osobine koje su među sobom povezane i zavisne i koje
tako čine jedinstvenu organizaciju ili strukturu. Zato se ličnosti među sobom razlikuju. Inače,
osobine ličnosti su celovitost, osobenost i doslednost u ponašanju, tako da se pod osobinama
ličnosti ne podrazumevaju samo osobine temperamenta i karaktera, već se podrazumevaju i
sposobnosti, i motivi, kao i karakterističan način zadovoljavanja potreba.   Osobine koje čine
ličnost formiraju se, pored biološkog nasleđa, i tokom života u socijalnoj sredini u kojoj
deluju nasleđeni socijalni uslovi. Biološki faktori koji utiču na razvitak ličnosti su nervni
sistem, endokrini sistem i telesna konstitucija. Ovi faktori su, pre svega, određeni ili uključuju
nasleđe, pa kao takvi imaju značaja za formiranje ličnosti. Međutim, mnogo veći značaj na
formiranje ličnosti ima uzajamni uticaj nasleđa i sredine. Jer, određene nasleđene dispozicije
pod uticajem sredine mogu biti potisnute, ne moraju se uopšte pojaviti, a mogu se čak i
zameniti. Tako svaka sredina na specifičan način pogoduje formiranju određenih osobina. U
socijalnoj sredini se pojedinac razvija i formira kao ličnost. To je proces socijalizacije. Veliki
je broj raznih vrsta socijalnih faktora od kojih zavisi formiranje ličnosti. Ali, u literaturi se
najčešće pominju: porodica i porodični uslovi, škola, grupa vršnjaka, rođaci i poznanici, istaknute
ličnosti u društvu, brak i odnosi u braku, zanimanje, poslovni odnosi, materijalno stanje, socijalni
položaj, klasno-slojna pripadnost, društveno-ekonomski sistem, kultura. 6 Od osobina ličnosti zavisi

5
Olport, T: Sklop i razvoj ličnosti, Kultura, Beograd, 1969., str. 154
6
Nikola Rot: Psihologija ličnosti, Beograd, 1973., str. 59.

9
i čovekovo ponašanje na radu. U tom smislu, ponašanje ličnosti u radnoj sredini treba
posmatrati kao ponašanje ličnosti koja samostalno razmatra svet na osnovu svog subjektivnog
iskustva (samosvest), koja omogućava zadržavanje svoje individualnosti i onda kada se traži
uniformnost (subjektivnost) i kada je dosledna u svom ponašanju (integritet). A na osnovu
oblika ponašanja i njegovih psihičkih osobina stvorena je tipologija ličnosti. Pojam tipa
obuhvata sistem osobina koji se može razlikovati od drugih sistema, a razlikovanje određenog
broja tipova u koje se pokušavaju svrstati sve osobe ili deo osoba naziva se tipologijom. Tako
tipologije obuhvataju dva ili više razlikovanih tipova. Jedna od prvih tipologija ličnosti je
Hipokratova, koju je kasnije dopunio Galen, koji razlikuje kolerički tip (karakterišu ga
intenzivna osećanja, odlučnost, razdražljivost, sklonost ka agresivnom ponašanju),
sangvinički tip (karakteriše ga brza promena raspoloženja sa izraženom sklonošću ka vedrom
raspoloženju, uz površnost emocija), flegmatik (karakteriše ga retko i sporo reagovanje, teško
ispoljavanje ionako slabih osećanja, nepokretljivost, ali staloženost), melanholik (karakterišu
ga retke reakcije, uz dominaciju dugotrajnih i intenzivnih osećanja tuge i zabrinutosti). Slede
tipologije Krečmara i Šeldona, koji su razlikovane tipove svrstavali u zavisnosti od telesnih
karakteristika i Jungova tipologija, koji je razlikovanje pojedinaca našao u određenim
psihičkim funkcijama, odnosno u osnovnim načinima reagovanja ličnosti. Tako je ličnosti
podelio na ekstrovertni tip (karakteriše ih okrenutost prema spoljašnjem svetu, drugim
ljudima, prema stvarnosti) i introvertni tip (karakteriše ga okrenutost prema sebi). Treba još
napomenuti da na odnos prema radu značajno utiču i međuljudski odnosi, organizacija rada i
oblik rukovođenja. Utiču i menadžment kao metod upravljanja i menadžeri kao društvena
grupa. Da bi jedan menadžer bio uspešan, odnosno da bi uspešno obavljao sve upravljačke
uloge i zadatke, pored znanja i sposobnosti mora da poseduje i odgovarajuće osobine ličnosti.
U literaturi se navodi veliki broj osobina koje su izuzetno značajne i koje karakterišu
uspešnog menadžera. Tako se najčešće navodi da dobar menadžer treba da bude:
- Vredan i radan, što bi značilo da njegov rad mora da bude uzor svim članovima organizacije.
- Inteligentan, što znači da poseduje one intelektualne sposobnosti koje će mu omogućiti da brzo uči i
brzo se prilagođava promenama.
- Pošten i pravičan, jer će tako najlakše steći autoritet kod svojih saradnika.
- Energičan i ambiciozan, da bi mogao da istraje kad naiđe na teškoće i odlučan da ostvari
postavljene ciljeve.
- Fleksibilan, da bi se brzo i na pravi način prilagodio novonastalim okolnostima u okruženju.
- Kreativan i maštovit, što znači da mora biti otvoren prema novim idejama, i sposoban da podnese
teret konkurencije i uvek ponudi nešto novo.
- Optimista, sa pozitivnim stavom i pozitivnom energijom i prema drugim ljudima, i prema životu
uopšte.
- Jaka i stabilna ličnost, da pomogne da se brojni problemi savladaju, da se ničega ne plaši, da veruje
u sebe, druge ljude, u odluke i akcije koje preduzima.
- Komunikativan, jer se uspešna komunikacija često postavlja kao jedan od odlučujućih faktora za
uspešnost menadžera. 7
Naravno, ove, ali i druge osobine menadžera, veoma su značajne za uspešnost menadžment
procesa. One, sasvim sigurno, utiču na oblikovanje stavova, vrednosti, mišljenja, opažanje, na
dijagnozu, što sve ukupno bitno određuje način donošenja odluka i preduzimanja
odgovarajućih akcija. Kada se razmatraju sve navedene osobine koje uspešan menadžer treba
da poseduje, postavlja se i logičko pitanje: da li postoji ličnost koja sve te osobine zaista
poseduje?
6. Obrazovanje
 

7
Nikola Rot: Psihologija ličnosti, Beograd, 1973., str. 79.

10
U savremenom društvu, koje se sve više označava kao civilizacija znanja, znanje postaje
jedan od značajnih faktora društvenog razvoja i izuzetno važan razvojni resurs. Kao značajan
razvojni resurs, znanje će imati odlučujuću ulogu ne samo za napredak civilizacije uopšte,
nego i za napredak svakog pojedinca. Svet je u ovom veku suočen sa brzim društvenim
promenama. A promene koje se predviđaju, u velikoj meri, odnosiće se na povećanje znanja
koje će ubrzati društveni razvoj. Stoga će obrazovanje kao društveni proces sticanja znanja
imati nesumnjiv značaj za savremeno društvo, a organizacioni oblici savremenog obrazovanja
i savremeni obrazovni programi postaće razvojni resurs od izuzetnog značaja. Pod razvojem
se najčešće, u sociološkom smislu, podrazumeva prevazilaženje nedovoljnosti i otklanjanje
prepreka ili ograničenja kako bi se ostvarili određeni društveni ciljevi i bolji uslovi života. U
tom smislu, ta čovekova potreba i težnja ka ostvarivanju boljeg života postaje univerzalna
kategorija u shvatanju razvoja. Inače, razvoj je složeni integrativni pojam, tako da njegov
sastav čine: promena, kao osnova svakog razvoja; proces, kao ukupnost raznih vrsta
delatnosti; struktura, kao zajedništvo sastavnih elemenata razvoja; činioci, kao međuzavisnost
veza i odnosa koji čine razvoj, i jezgro, kao osnovni pokretač svakog razvoja. Promena, kao
osnova svakog razvoja i kao socio-obrazovni koncept, predstavlja izuzetno važnu snagu
delovanja pojedinca u društvu. Ona transformiše tradicionalne sisteme u prelazne, a prelazne
neprekidno nastavlja da unapređuje. Zato je veoma važno izučavati promene u razvoju
društva, ali i promene u obrazovanju, pri čemu je posebno važno ispitati na koji način utiču na
suštinu obrazovnog sistema. I to posebno u periodu prelaska industrijskog u informatičko
društvo. Jer, informatičko društvo je sa sobom donelo veoma intenzivne promene u svim
oblastima društvenog života, a posebno u oblasti tehnologije, nauke, ekonomije, politike,
religije, kulture, etike, komunikacija i međuljudskih odnosa. To je neminovno dovelo do
promene stavova, vrednosti i kategorijalnih sistema vrednosti, stila i načina života. U tim
okolnostima i društveni odnosi počivaju na mnogo humanijim osnovama nego što je to bilo
ranije. Prateći društvene promene, i obrazovanje se prilagođava novim okolnostima kako bi se
mlade generacije pripremile za svet pun rizika i izazova, za svet u kome će dominirati znanje.
Obrazovanje, kao veliki izazov savremenoj civilizaciji, kao nosilac i pokretač društvenih
promena, kao način informisanja o promenama i prihvatanja novih stavova i vrednosti i kao
put ka sticanju novih znanja – različito se u literaturi određuje i različito se u praksi definišu
njegovi ciljevi. Međutim, brojna shvatanja, pristupi i određenja obrazovanja ipak se mogu
svrstati u dve grupe. Za jedne savremeno obrazovanje doprinosi ostvarivanju društvenog
života, to je osnovni društveni proces održavanja čoveka i napretka čovečanstva, kao i
kontinuiteta kulture. Za druge je savremeno obrazovanje ključni faktor ekonomskog razvoja i
znanja od koga zavise svi ostali društveni procesi. Pri tome su ciljevi i zadaci obrazovanja deo
opštih društvenih ideala i težnji i kao takvi predstavljaju opštu orjentaciju u usmeravanju
ukupnih obrazovnih aktivnosti u cilju ostvarivanja njihove uloge u društvu. U stvari,
tradicionalna određenja obrazovanja polaze od shvatanja obrazovanja kao sistematskog
sticanja naučnih znanja o prirodi, društvu i ljudskom mišljenju i ovladavanja radnim
veštinama i navikama kojima se razvijaju i oblikuju određene crte ličnosti i usvaja određeni
pogled na svet. Savremenija shvatanja obrazovanja polaze od toga da je obrazovanje sistem
institucionalnog sticanja znanja i osposobljavanja ljudi da stiču znanja, veštine i navike koje
su im potrebne. Polazeći od svih dosadašnjih određenja i uvažavajući sve dosadašnje pristupe
obrazovanju, savremeno obrazovanje se sa sociološkog stanovišta definiše kao društveni
proces kojim se stiče znanje, i to sa stanovišta njegovog značaja za civilizacijske promene na
globalnom planu i stanovišta potrebe za razvijenom ličnošću koja je osnovni faktor znanja kao
razvojnog resursa. U tom smislu, obrazovanje kao razvojni resurs treba da omogući, sistemom
obrazovanja i obrazovnim sadržajima koji se u njemu ostvaruju, realizovanje osnovnih ciljeva
koji se odnose na razvoj ličnosti, očuvanje čovekovog prirodnog okruženja i stvaranje svesti o
globalnim problemima savremenog čovečanstva. Proces obrazovanja se odvija u okviru

11
institucionalnog sistema obrazovanja. Takav sistem obuhvata sve obrazovne institucije koje su
povezane i organizovane u jednu jedinstvenu mrežu. 8U tom smislu, svaka zemlja ima svoj
specifični sistem obrazovanja, mada veliki broj obrazovnih sistema ima neka opšta i
zajednička obeležja koja se odnose na organizaciju, nivoe obrazovanja i trajanje školovanja.
U poslednje vreme, ta zajednička obeležja u obrazovanju odnose se i na studijske programe i
nastavne sadržaje. Inače, visoko obrazovanje u Evropi karakterišu dva dominantna modela
obrazovanja, i to: dualni model ("binarni model") i jedinstveni model. Dualni model visokog
obrazovanja karakteriše postojanje dva nezavisna i odvojena segmenta – univerzitetsko i
neuniverzitetsko. Svaki model ima određene specifičnosti i karakteristike. Tako je
univerzitetsko obrazovanje zadržalo tradicionalne karakteristike obrazovanja, što znači da je
deo sistema visokog obrazovanja i da kao takvo pruža odgovarajuće akademsko obrazovanje
u oblasti naučno-istraživačkog rada. Neuniverzitetsko obrazovanje, kao deo sistema visokog
obrazovanja, odnosi se na profesionalno usmeravanje u smislu pripreme stručnjaka za
određena zanimanja. Neuniverzitetsko obrazovanje je u mnogim zemljama počelo ubrzano da
se razvija šezdesetih godina dvadesetog veka. Ćovekova potreba za stalnim učenjem iskazuje
se kao:
– učenje za znanje – podrazumeva savladavanje naučnih informacija i ovladavanje sredstvima
saznanja, a odnosi se na ostvarenje suštine smislenog življenja, razvijanje sposobnosti
saznavanja, razumevanja i otkrivanja, vaspitanje pažnje, pamćenja i mišljenja;
– učenje za rad – podrazumeva sticanje novih znanja koja se praktično mogu primeniti;
– učenje za zajednički život – podrazumeva sticanje saznanja o drugima, sagledavanje
njihovih potreba i uvažavanje njihovih različitosti;
– učenje za postojanje – podrazumeva pripremu za samostalno i kritičko rasuđivanje o svim
pojavama i procesima iz okruženja.

6.1. Menadžeri i obrazovanje

O obrazovanju menadžera postoje veoma protivrečna shvatanja. Naime, u literaturi se

uglavnom mogu naći dva suprotstavljena mišljenja. Jedni ističu presudan značaj formalnog
obrazovanja menadžera, a drugi to negiraju. Na isti način se mišljenja razilaze i po pitanju
potrebe za visokim obrazovanjem u odnosu na profil menadžera kao specijaliste ili
univerzalca. Slično je i sa znanjima koje menadžeri određenog nivoa treba da imaju. Zato je i
obrazovanje menadžera u svetu veoma raznoliko. I pored svih razilaženja i suprotstavljenih
mišljenja u pogledu obrazovanja menadžera, ipak se može konstatovati da niko u potpunosti
ne isključuje formalno visoko obrazovanje menadžera, i niko potpuno ne negira značaj takvog
obrazovanja. U stvari, sva razilaženja se uglavnom odnose na nastavne programe, koji su
preobimni i koji tako koncipirani ne pružaju dovoljno praktičnog znanja koje se može
prilagoditi i primeniti odgovarajućim nivoima menadžera ili pojedinim aktivnostima
menadžment procesa. Zato je nužno i neminovno obrazovne programe menjati u skladu sa
društvenim promenama i tehnološkim potrebama, a stečeno znanje dobijeno formalnim
obrazovanjem permanentno inovirati i ažurirati, kao i obogaćivati menadžerska znanja i
iskustva novim i drugim iskustvima. Menadžer treba svoja znanja da stiče na visokoškolskim
institucijama, mora da poseduje značajno opšte obrazovanje i kulturu, ali i da ima specijalističko
znanje iz konkretne oblasti kojom se bavi. Širina znanja je veoma značajna za obavljanje
menadžerskog posla9. To znači da menadžer mora u određenoj meri da poznaje tehnologiju i
sredstva rada, da poznaje psihologiju ličnosti da bi mogao da razume osećanja i motivaciju
onih sa kojima radi, da poznaje osnovna načela i principe ekonomije i finansija kako bi se na
najbolji način snašao u složenim ekonomskim i finansijskim tokovima, i da poznaje
8
Nikola Rot: Psihologija ličnosti, Beograd, 1973., str. 50.
9
Mića Jovanović „Menadžment“, 2003 str 61

12
zakonodavstvo. Naravno, treba da ima znanja iz svih onih oblasti koje će mu omogućiti da
bude uspešan u svom poslu. Pri tome, menadžeri moraju razvijati svoje stvaralačke
sposobnosti, sposobnosti komuniciranja, sposobnosti u oblasti ljudskih resursa, sposobnosti za
timski rad, kao i sposobnosti u oblasti sistema odlučivanja i rešavanja problema. Naravno,
menadžeri moraju poznavati ukupno društveno-političko, ekonomsko i kulturno okruženje,
kako bi se u novim, složenim i izmenjenim okolnostima mogli snaći, njima se prilagoditi i
uspešno upravljati. Obrazovanje menadžera išlo je nekako paralelno sa razvojem nauke i
tehnologije. To je pedesetih godina prošlog veka i uslovilo potrebu za permanentnim
obrazovanjem menadžera, i to posebno onih koji su radili u procesu proizvodnje. Tako je
nastao period permanentne obuke rukovodećeg kadra, i to kroz kratke kurseve i odgovarajuće
seminare. Ti seminari su vremenom prerasli u stalne oblike obrazovanja, kojima su
obuhvaćeni i menadžeri. Nastale su prve poslovne škole, pa i prve škole za direktore koje su
imale univerzitetski program. Naravno, sa ubrzanim razvojem tehnologije, neminovno se
nametnula potreba za preciznijim definisanjem nivoa obrazovanja direktora. U tom smislu,
obrazovanje direktora podeljeno je na sistemsko i funkcionalno obrazovanje. Sistemskim
obrazovanjem su se razvijale sposobnosti analize i rešavanja problema, kao i sposobnosti
analize dela sistema u kome se javlja problem i svih ostalih delova sistema na koje može da se
utiče da bi se problem rešio. Funkcionalnim obrazovanjem su se direktori osposobljavali da
ispravno primene koncepte planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole ukupnog
menadžment procesa. Funkcionalno obrazovanje direktora zasniva se na filozofiji, teoriji i
metodologiji takvog obrazovanja. Osnovni elementi filozofije obrazovanja direktora jesu:
rešavanje problema i sukoba putem učenja i razvoja, strategija organizacionih promena i
uloga obrazovanja kadrova u uvođenju promena, koncepcija i organizacija profesionalnog
razvoja kadrova, kao i mentorski rad sa svakim pojedincem ili grupom u cilju razvoja veštine
rukovođenja. Osnovni elementi teorije funkcionalnog obrazovanja direktora su: definisanje
obrazovnih potreba kao andragoške kategorije i obrazovnih potreba u odnosu na motivaciju
zaposlenih, teorija učenja i specifičnost učenja odraslih, oblici učenja zaposlenih i simulacija
situacija u odlučivanju i učenju. Elementi metodike funkcionalnog obrazovanja direktora
odnose se na metodičko oblikovanje edukativnih situacija, principe oblikovanja edukativnih
situacija, sredstva potrebna za transfer znanja, oblike komunikacija u internoj razmeni znanja,
pripremu didaktičkih znanja, organizaciju i oblikovanje učenja na radu i utvrđivanje
indikatora i instrumenata valorizacije obrazovnih rezultata.
Inače, u svetu se rukovodeći kadrovi obrazuju na nekoliko načina:
– informativni seminari (Informative Seminars, IS)
– osnovni kursevi (Basic corses, BC)
– programi za razvoj rukovodećeg kadra (Executive Development Prog-rams, EDP)
– poslediplomske poslovne studije (MBA).10
Današnje obrazovanje menadžera u budućnosti će, sasvim sigurno, doživeti određene
transformacije, koje će ići uporedo sa promenama u okruženju i organizaciji, ali i sa
promenama u poslovima upravljanja. Tako će obrazovanje menadžera u budućnosti biti
primereno novim društvenim tokovima, koji idu ka civilizaciji znanja.

7. Osobine menadžera
"Efektivnost" je jedan od najfrekventnijih pojmova, kako u svakodnevnom razgovoru, tako i u
teoriji i praksi organizacije i menadžmenta. Efektivna odluka, efektivno rešenje, efektivan
potez, efektivan rezultat, efektivna akcija, efektivna reklama, efektivna prezentacija, samo su
neki od sintagmi poslovnog vokabulara. Postoji više aspekata za definisanje ovog pojma.
Jedan od eminentnih kreatora teorije i prakse menadžmenta Piter Draker (1992) efektivnost
10
Mića Jovanović „Menadžment“, 2003 str 65

13
definiše kao sposobnost da se odrede pravi zadaci kako bi se u poslu radile prave stvari.
"Raditi prave stvari" podrazumeva izbor pravih ciljeva. Izbor pravih ciljeva je ključ uspeha
neke organizacije. Dakle, efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva, a kada su izabrani
pravi ciljevi, onda je nađena "prava stvar koju treba raditi". Naredno pitanje je kako ili na koji
način utvrditi da je urađena prava stvar. Odgovor je sadržan u pojmu efikasnost. Prema
Draker-u, efikasnost je sposobnost minimiziranja radnih napora i ulaganja drugih resursa
(vremena, novca, energije i sl.) za ostvarivanje pravih ciljeva. Prema tome, prave ciljeve treba
realizovati na pravi način, tj. raditi prave stvari na pravi način. Jer, putevi za ostvarenje ciljeva
mogu biti vrlo različiti, a samo jedan od njih je pravi. Posao je izvršen efikasno akoje izvršen
na pravi način. Menadžeri menjaju svet tako što utiču na razvoj novih proizvoda i usluga. Oni
menjaju svet pružajući podršku razvoju ljudi koji sa njima rade. U menjanju sveta oni sve
aktivnosti organizacije prilagođavaju ekološkim, društvenim i političkim potrebama, pri čemu
moraju zadovoljiti kriterijume efikasnosti i efektivnosti. Veza između efektivnosti i
efikasnosti je evidentna. Potrebno je prvo zadovoljiti kriterijume efektivnosti da bi se mogla
postići efikasnost. Drugim rečima, nedostatak efektivnosti se ne može nadoknaditi ni
najvećim stepenom efikasnosti. Odgovornost se definiše kao sposobnost izbora najboljeg
odgovora ili pronalaženja najboljeg rešenja problema u datoj situaciji. Poslovni problem se
može posmatrati kao razlika potrebnog i posedujućeg znanja u datoj situaciji. Problem je
rešen kada je takva razlika svedena na nulu, tj. kada se nivo raspoloživog izjednači sa nivoom
potrebnog znanja.

7.1. Kredibilitet, autoritet i kompetentnost 

Pojam autoriteta takođe je moguće objasniti sa više aspekata. U poslovnom smislu, autoritet je
označen pravom odlučivanja, sprovođenja akcija, delegiranja zaduženja i kompetentnosti u
evaluaciji rešenja. Pravo na odlučivanje, delegiranje i davanje naloga može biti linijskog
smera ili funkcionalnog obeležja, tj. autoritet podrazumeva sposobnost primene prava i načina
korišćenja ovlašćenja. Autoritet se često ostvaruje metodom ubeđivanja. U današnjem
poslovnom svetu pored pojma autoritet, diferencira se i pojam kredibilitet. Kredibilitet se meri
raspoloživim znanjem, uzajamnim poverenjem, poštovanjem i doslednim ponašanjem. Ima
kognitivnu i afektivnu dimenziju. Kognitivna dimenzija uključuje sudove o moći, prestižu i
kompetentnosti. Sudovi o moći se formiraju na bazi postignutih rezultata i dostignuća u
radnim (poslovnim) aktivnostima i životu uopšte. Poslovna reputacija ili moć je u uzročno-
posledičnoj vezi sa socijalnim statusom koji određuju životni i poslovno-ekonomski standard
ličnosti, tehnički standard, pozicioni društveni uticaj i drugi faktori prepoznatljivosti ličnosti u
poslovnom okruženju. Kompetentnost ima više dimenzija, i to: ličnu (ljudsku), profesionalnu
(stručnu), poslovnu (pozicionu) i komunikacijsko-jezičku, odnosno obrazovnu. Dakle,
kognitivni stavovi zasnovani su na načinu mišljenja i opažanja objekata, događaja, aktivnosti i
odnosa među ljudima. Nivo i struktura stručnog znanja, veština uspostavljanja logičke
međuzavisnosti i inovativna hrabrost čine atribute kompetentnosti kao kognitivne dimenzije
kredibilnosti. Afektivna dimenzija kredibilnosti uključuje sudove okruženja o pouzdanosti,
privlačnosti i dinamizmu emotivnih odgovora, osećanjima, senzomotornim adaptacijama koje
se postižu redukcijom tenzija i zauzimanjem stavova i mišljenja koji su u funkciji socijalnog
statusa i životnog stila ličnosti. Od značaja su i konativni ili voljni stavovi koji su u sprezi sa
faktorima poslovne i životne dinamike - prostorom, vremenom, odnosima, situacijama,
interakcijama, ulogama i drugim faktorima koji utiču na kompleksnost poslovne situacije u
datom vremenu. Kredibilitet čini suštinu poslovne funkcionalne podobnosti. Rezultat je dugog
procesa izgradnje tokom koga se "drugi mogu uveriti u lično poslovno poštenje, rasuđivanje i
dobre navike neke osobe". Nije moguće precizno propisati postupak za izgradnju dobrih
navika, ali su one ipak plod delovanja zasnovanog na mislima, svesnim namerama i

14
motivaciji. To su elementi sistemskog pristupa rešavanju problema. On daje odgovore na
nekoliko pitanja: ko, šta, kako, zašto, gde i kada. Osnovni metodološki koraci u sistemskom
pristupu radi efektivnog i efikasnog rešavanja problema su: Posmatraj > misli > odluči >
sprovedi > kontroliši > prati izvođenje do kraja > revidiraj.
 
7.2. Vrednosti, navike, potrebe i vizija 

Primenom sistemskog pristupa u poslovnom ponašanju i odlučivanju postižemo da navike

rade za nas, a ne protiv nas. To je jedno od pravila efektivnog rada i rukovođenja, kao i drugih
aktivnosti u menadžment-procesu. Navike mogu biti prirodom predodređene i samim tim su
svojstvene svakom čoveku, ali se celovito formiraju tokom vremena, kao produkti naših
odluka i njihovog sprovođenja u skladu sa posedujućim znanjima, veštinama i orijentacijama.
Iskustvene, kreativne i atitudinalne vrednosti su integrisane sa našim sposobnostima,
naporima i uslovima u kojima egzistiramo i izgrađujemo sistem navika. Situacione navike,
koje će a priori omogućiti povoljan ishod rešenja nekog problema važan su entitet za svakog
poslovnog čoveka. Nepoznate entitete u životu valja demistifikovati, i to posredstvom
raspoloživih činjenica. Poznato je da svaka naučna delatnost konstituiše i sublimira u sebi
veliki broj činjenica. Činjenice u teoriji o menadžmentu su osnova za izgradnju konceptualnih
znanja i sposobnosti, a konceptualne veštine (razumevanje i zaključivanje) daju odgovor na
pitanje kako (kako: reagovati, rešiti problem, savladati otpor, promeniti situaciju, unaprediti
aktivnost, povećati dobit, zadovoljiti klijenta i dr.). Pored konceptualnih veština za današnje
menadžere ključne su i komunikacijske veštine. Efektivno upravljanje više je bazirano na
konceptualnim i interpersonalnim nego na tehničkim sposobnostima. Volja zavisi od
partnerovog dostupnog znanja i resursa i od ponude njihove logike kreiranja vrednosti.
Stručnost, iskustvo, odgoj, poštovanje i poverenje su uslovi za uspešnost. Želje su podloga za
odgovor na pitanje zašto nešto radimo i koji nam je krajnji cilj. U osnovi svih želja nalazi se
motivacija. Uspešnost u svakom poslu ogleda se u čovekovoj odluci da proizvede kod sebe
naviku motivisanja za obavljanje određenog posla. “Tajna je u vremenu i volji”, a znanje koje
čovek ima izvor je odgovora na pitanja šta radimo i kako obavljamo neki posao. Suština
kreativnog stvaranja jeste izbegavanje monotonije u radu, izbegavanje automatizovanog,
mehaničkog ponašanja koje brzo umara i demotiviše. Naša heuristička i teorijska saznanja
valja permanentno obogaćivati novim činjenicama da bi se razvile nove sposobnosti.
Sposobnosti se razvijaju u integraciju veština i znanja. Naše želje i motivi moraju uvek biti
usklađeni sa našim saznanjima. Između činjenica i raspoloživog znanja, kao neke teorijske
pojmovne paradigme, stoje misli kao ogledalo našeg karaktera. Karakter predstavlja sistem
navika. Ne možemo biti karakterni ukoliko nismo spremni za napore i unapređenje svojih
sposobnosti, ukoliko ne stvaramo odgovarajuće uslove u kojima karakterne ili kvalitetne
navike ne dolaze do izražaja. Napor iskazuje stepen zalaganja pojedinca. Prema teoriji
očekivanja stepen zalaganja pojedinca zavisi od njegove percepcije, povezanosti zalaganja i
učinka (rezultata), rezultata i nagrade i nagrade sa zadovoljstvom postignutim. Jasni podaci
koji govore o visokom stepenu povezanosti ovih elemenata određuju motivisanost. Dakle,
faktore uspešnosti predstavljaju percipirane činjenice, stečena znanja (empirijska ili teorijska),
uloženi napor (mentalni i fizički) i motivacije integrisane u delovanju. Ponovimo, sticanje
uspešnih navika ponekad je bolan posao, ali se svaka naizgled nerešiva situacija može
prevazići naporom, i to naporom kreativnog obeležja. Navikama, koje obezbeđuju uspešne
rezultate, progresivno se krećemo kroz kontinuum sazrevanja do uspešnog delovanja.
Međutim, cilj poslovnih ljudi nije samo uspešnost. Potrebna je efektivnost koja se postiže
kada uspešnost pojačamo zadovoljstvom postignutim (lično zadovoljstvo plus zadovoljstvo
ostalih uključenih u posao). Potreba je definisana na zahtev, nedostatak nečega što se traži u
određenim okolnostima. Tri osnovna entiteta u modelu proaktivnosti su: stimulus > sloboda izbora

15
akcije ili odgovora > odgovor Sloboda izbora akcije zasniva se na samosvesnosti, mašti,
11

savesti i nezavisnosti volje od uslova u kojima se deluje i živi. Proaktivne ličnosti pokreću
njihove sopstvene vrednosti. U  stanju su da razviju "ličnu slobodu" i u teškim okolnostima,
da se uzdignu i inspirišu druge, da oplemenjuju i unapređuju život. U suprotnom slučaju
"reaktivni ljudi grade svoj emocionalni život na reakcijama drugih i omogućavaju slabostima
drugih da njima upravljaju". Reaktivni ljudi usmeravaju svoje napore na "krug problema" u
čijem su središtu slabosti drugih ljudi, okolnosti i problemi u okruženju koji su izvan njihove
kontrole. Sposobnost da se impuls podredi vrednostima, i to pažljivo odabranim i
prihvačenim ponašanjem i delovanjem u sredini i u okruženju - u osnovi je proaktivne ličnosti
i suštine kvalitetnog rada. Kreiranje izazovnih mogućnosti, inspirisanje zajedničkih vizija,
stalno proširivanje i katalizovanje horizonta, podsticanje samostalnosti i afirmisanje
uspešnosti kao podloge zadovoljstvu predstavlja izraze efektivnog rešavanja problema.
Efektivne osobe imaju visok lični integritet. Integritet čoveka je zasnovan na sigumosti u
izvođenju akcije prema postavljenim ciljevima uz podizanje nivoa kvaliteta ciljeva i
vrednosnih sistema. Akcije, ciljevi i vrednosti integrišu jedan merni sistem efektivne osobe
koja efikasno realizuje ciljeve. Vrednosti definišu ponašanje i kulturu pojedinca i daju mu
fleksibilnost, realnost, mobilizaciju za promene i kreativno mišljenje kao put sprovođenja
vizije u realnost. Vizija je mapa koju trasira more puteva do cilja i nju obezbeđuje mentalni
sklop i okvir koji oblikuje budućnost. Vizija organizacije je njen dinamički zajednički
mentalni model  koji na  mapi koja sadrži nove puteve do cilja ima i kompas za snalaženje u
neizvesnim situacijama. Organizaciona vizija je rezultat rezultat normativnog i osnova
strateškog menadžmenta organizacije. Sistem navika i sistem vrednosti rukovodioca, koje on
implementira u odlučivanju i rukovođenju, baza su njegovog kredibiliteta, ali i organizacije u
celini. Kredibilitet ima rukovodilac koji poseduje viziju, ulaže neprekidne kreativne napore,
obezbeđuje dobrobit organizaciji i pronicljivo podstiče timski rad i takmičarski duh bez
ugrožavanja individualne kreativnosti i samostalnosti saradnika, odnosno svih zaposlenih u
organizaciji. Dakle, poslovna efektivnost kod poboljšanja komunikacije organizacije se definiše i
preko dimenzije funkcionalne podobnosti izvršioca posla koja podrazumeva sposobnost kreiranja
strukture, ciljeva, strategija i tokova poslovnog razgovora 12. Uslovi delovanja organizacije
uključuju uticaje faktora okruženja, a prepoznatljivi su u strategijama organizacije za
ostvarivanje željenih rezultata. Konsekventno tome, efikasnost je sveukupna sposobnost
pojedinca u organizaciji angažovana u ostvarivanju željenih rezultata sa najmanjim mogućim
naporima i ulaganjima. Ukupna sposobnost neke ličnosti je integrum njenih intelektualnih ili
mentalnih, senzorskih ili perceptivnih, komunikacijskih ili izražajnih i manuelnih ili
praktičnih sposobnosti.

Zaključak

Osnova naučnog menadžmenta leži u operacionom istraživanju i bazirana je na sledećim

pretpostavkama:
1)      Sistematičnost u posmatranju sistema;

11
Mića Jovanović „Menadžment“, 2003 str 83
12
Mića Jovanović „Menadžment“, 2003 str 90

16
2)      Konstrukcija modela, sistema koji se posmatra, kojom se može simulirati ponašanje
sistema;
3)      Upotreba metoda dedukcije da bi se došlo do modela budućeg ponašanja sistema;
4)      I na kraju izvršiti testiranje modela i uporediti model sa stvarnim sistemom.
 Sistemski pristup menadžmentu zasnovan je na teoriji Ludwiga von Bertalanffy-a po kojoj se
svi sistemi mogu podeliti na zatvorene ili otvorene. (Zatvoreni sistemi nisu u interakciji sa
okruženjem a otvoreni jesu). Po njemu sistem je skup većeg broja delova koji iz nekog
interesa funkcionišu kao celina. Sistemski pristup je teorija po kojoj se razumevanje
funkcionisanja delova sistema mora zasnivati na razumevanju celine sistema.
Menadžment sistem je otvoreni sistem čiji su osnovni delovi: oragnizacioni input,
organizacioni proces i organizacioni autput. Ovi delovi kombinovano postoje da bi ostvarili
organizacione ciljeve. Faktori okruženja koji utiču na menadžment sistem su: vlada,
dobavljači, kupci i konkurencija. Svaki od ovih faktora ponaosob predstavlja potencijalni
faktor bitnog uticaja kojim se može promeniti budućnost sistema.
Informacije bitne za analizu menadžment sistema dobijaju se iz svih dosada navednih
pristupa: a) klasičnog pristupa menadžmentu, b) pristupa ljudskih relacija i c) naučnog
pristupa. Upotreba ova tri izvora informacija za analizu sistema se naziva trougaoni
menadžment (triangular management) - predstavljen je na slici (1.4). Sinteza informacija,
prikupljanih na osnovu ova tri pristupa, je kritična za efektivnu upotrebu menadžment
sistema. Značaj komunikacija u sistemskom pristupu je širi i sveobuhvatniji jer se sada, pored
unutarorganizacione komunikacije, kao bitan faktor javlja i komunikacija sa okruženjem. To
je pripadajuće periodu razvoja učeće organizacije. Pod učećom organizacijom danas
podrazumeva organizacija koja se bavi: dostizanjem konkurentskih prednosti, ubrzavenjem
procesa tehnoloških promena, zadovoljenjem potreba kupaca i povećanjem svog globalnog
uticaja. Znači učeća organizacija je organizacija koja se dobro snalazi u kreiranju, dostizanju i
transferu znanja i može modifikovati relativno lako svoje ponašanje u skladu sa novim
saznanjima. Menadžeri koji hoće da izgrade takvu, učeću, organizaciju moraju da stvore
pogodno okruženje, u kome će se ohrabrivati učenje i razmena informacija među članovima
oraganizacije.

17