ダイレクトマーケティングの

戦略思考プロセス

- 　１時間で分かる問題解決の整理法　 -

2003 年度　 DWC 社内研修用

 内容

　　 　前 段：前 回の つづき ・・ ・
１． 　ダ イレク トマ ーケテ ィン グの戦 略思 考プロ セ
ス
　　 　１ ）戦略 立案 のステ ップ とプロ セス
　　 　２ ）分析 ツー ル
２． 　戦 略プラ ンの 作成法
　　 　１ ） Cli en t 　 Bri ef の受け方
　　 　２ ） AIM
　　 　３ ）ター ゲッ ト戦略 の立 て方
　　 　４ ） WHO ,W HAT ,WH AT ,W HAT
３． 　ケ ースス タデ ィ
 コミュニケーションの二つの輪

Direct Marketing
Mass Marketing

　消費者の「行動 」に
　消費者の「態度 」に
結びつくコミュニケーション
結びつくコミュニケーション

BUILD CREATE
BRAND ACTION
EQUITY

商品／サービスとの情緒的な関係作り 商品／サービスとの物理的な関係作り

ATTITUDE BEHAVIOR
 我々のコミュニケーションの基本フロー　

● 直接購入･利用

● 来店 ● 再購入 ロイヤル
一般 顧客
消費者 店頭客 顧客
見込客 商談客

● 資料請求
● 試用
● サンプル ● 購入 ● 継続購入・継続利用
● ｷｬﾝﾍﾟｰﾝ応募 利用

見込客の理解 購買意思決定支援 顧客ロイヤルティ醸成 顧客 LTV 追及

見込み客発見の
対話促進 の説得型 再購入促進の 顧客のロイヤル化促進
コミュニケーション
コミュニケーション コミュニケーション コミュニケーション コミュニケーション

Database ＝ KnowledgeBase
データを知恵に変えるナリッジベース
 最近のトレンド

Print Telephone
TV PC

Direct
Customer
Marketing
CCM 　　 Relationship
Database Digital&IT Management
Marketing Platform

Home
PDA Mobile
CTI network
telephony Web
 顧客のライフサイクルと CCM ステージ
・ CCM ＝ Customer Contact Management
・企業と顧客との接点（コンタクトポイント）をいかに管理し、最大化を計る
かの戦略

認知 顧客が商品に
興味を持つ
親近感
見込客の
発見

再購入
顧客関係の
見込客の
最大化 考慮
顧客変換

メンテ
サービス 試乗
購入
オーナーシップ

顧客が購入へと
BRAND POSITIONING
顧客がブランドへ 導かれる
結び付けられる
 顧客のコンタクトポイント

一般 あらゆる コンタ クト ポイン トで 顧客と のリ レーシ ョン を図り 、顧 客の 全ライ フ

消費者 ステージ にわた って ロイヤ ルテ ィを醸 成す るコミ ュニ ケーシ ョン 戦略 が重要 。

TV 広告
FORD
オート 自動車 ローン
年次レポー
ショー 関連雑誌 Web Sites 請求書
FORD 車を ト 中古車 新聞広告
路上で見 (Auto-by-
ディーラー ディーラー
る 調査 Tel, etc.)
ディーラー
口コミ
アンケート メカニック
顧客
FORD 社の 試乗
ニュース FORD パンフレッ オーナー お客様
８００＃ ト マニュアル センター
ﾗｼﾞｵ広告 ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ
を聞く 友人の HP ディーラー
提携ｶｰﾄﾞ クレジット サービス
FORD 車 会員募集 申込書
ディーラー デスク
ディーラー
の
見込客 セールス
屋外看板 FORD 社 自動車 リコール
社員 保険 注意
駅などの 修理店 優先
ポスター WWW
サービス
ローン ディーラー
バナー
提携ｶｰﾄﾞ BRAND POSITIONING
広告 ディーラー 契約書 パーツ部
レンタカー テイクワン ショールー
ム
ウエルカム 修理
CD Rom
屋外 店頭客 パッケージ ショップ
映画館
ビルボード
広告
広告
車批評 雑誌広告 - 消費者 満足度 フォード
モーター (TV/Print) Ford レポート 調査 マガジン
商品
スポーツ タクシー
パンフ イベント
クレジット
定期点検 修理
ｶｰﾄﾞ
お知らせ 伝票
DM
 Awareness

Familiarity

コンタクトプランの例（見込客発見）
目　　　　的 見込客に対して、 “ X 日 ”までに、 “ X 車 ”の購入意向を高める施策を行う

戦　　　　略
情報収集 顧客教育 認知の獲得

コンタクト
媒体ソース

ネッ レスポンス 印刷媒体
電話 DM TV 対面販売
ト

プロセス
顧客ニーズの CCM プランの 顧客ニーズに
見込客の評価 顧客化
理解 実行 応える

CCM
顧客 顧客
ツール サーベイ コンタクト
CR
表現
プラン

望まれる コンタクト 次期の

情報を獲得し 購入意思の決定
顧客の プランに Ford
読み込む へ動機づけ
行動軸 反応 CCM プラン
 Awareness

Familiarity

Ford 車における CCM モデル例（１）

非購入から３ヶ月後

11 9 7 5 3 1
非購入者への
購入までの
ヶ月数 購入
購入 理由聞き取り
調査 DM
12 10 6 4 2

Ford 車の市場評価 試乗招待状 DM ＋

Ford クレジットと 　　　　の DM 質問状＋コールセンタ
Ford の HP へのアク Citibank による車購
セス ー案内の DM 顧客への CRM
入資金ローンの紹介
コード入りのハガキ DM がスタート
DM

Ford のメンテナンス
　プログラムの DM 自動車保険の
インセンティブ DM

Ford 車紹介の
Yes
ダイレクトメール Ford 車の新車保証プ
ログラムの DM 試乗招待状 DM ＋ Ford 車の購入後 No
質問状＋電話受付 サービス案内の
案内の DM DM No レスポンダに対す
る
試乗勧誘＋質問状＋
Yes 電話受付案内の DM
購入意向確認のため
のテレマ（アウト）

見込客の
試乗一回目 購入

試乗の結果、今後６ヶ月いないに Ford 車の購入意

向が高いと評価された見込客
 Awareness

Familiarity

Ford 車における CCM モデル例（２）

１年目 ２年目
WEEK 1 4 12 35 38 44 48 52 60 87 90 96 104 112
購入

車の無料診断サ 二回目の
納車７日後に ービスへの確認 車診断案内 DM
満足度調査コー 調査返答車に対
DM する一年目記念 　　　 MGM
ル（アウト） 友人紹介プログラ
顧客のライフス のギフト付き 調査返答車に対
タイル調査 DM DM ム
する二年目記念
車の無料診断サ
納車 ービスへの確認 のギフト付き
無料車診断つき リマインダー アウトバウンド DM
の電話調査 DM ＋調査 コールと予約確
　　　 MGM 認
友人紹介プログラ 購入後二年目記
Ford への ム 念 DM ＋顧客の
ウェルカムパッ ライフスタイル
ク 調査
DM
ポジティブ返答 ポジティブ返答
者は MGM プロ 者を MGM プロ
グラムへ誘引 グラムへ誘引

３年目
４年目
132 144 147 156 164

車の無料診断サ 顧客のライフス
ービスへの確認 タイル調査 DM 調査返答者に対
DM する三年目記念
リマインダー のギフト付き
車の無料診断サ DM ＋調査 DM
ービスへの確認
アウトバウンド
コールと予約確 ・この時点で乗り継ぐ意向の
認 ・この時点で顧客は他車への 顧客にはフォローアッププロ
見込客ステージに入る（車買 グラム
い替えサイクルが３年の場合 （車買い替えサイクルが４年
） 以上の場合）
これはあくまでも海外の事例。。。。。
クライアントケースにより、プランの深
さや
戦略は当然変化します。

では、
その戦略プランニングのプロセスを
以下説明していきます。
Thinking Strategically
ダイレクトマーケティングの
戦略的思考プロセス
 戦略プランニングの要点　

Be a Behaviorist or Profiler

１） ターゲットの行動をどうしたら起させるか？
２） ターゲットは今何を考えていて、将来どうしたい
のか？
３） ターゲットが望む最大の見返りは何か？
４） 自分がターゲットの立場だったら、どう動くか？
５） ターゲットに影響を与える人は他にいるか？
 良いストラテジストに必要なもの

・「 理解 力」 ‐‐プロ セス を理 解し、 問題 解決の スキル があ ること

・「 独創 力」 ‐‐型に はま らな い見方 や考 え方が 出来る
・「 分析 力」 ‐‐問題 分析 力と 事実の 把握 力、洞 察力
・「 興味 心」 ‐‐物事 の表 面で なく深 層を 捉える 。全て の事 に興味 深々
・「 偏見 がない 」 ‐‐最 初か ら不可 能と 判断し ない 。問題 点は好 機と 捉
える

・「 コミ ュニケ ーシ ョンの 使い 手」
　　 　　 　　 ‐‐話す 、書 く、 メール を打 つなど メディ アに 積極的 で、 グ
ルー プ
 戦略的思考とは？

・必 ずゴ ールが あり 、ター ゲッ トがあ ること

・今 現在 、自分 のポ ジショ ンが 理解で きてい るこ と
・今 現在 、自分 が持 てるリ ソー スが分 かって いる こと
・問 題解 決のた めに 、最も 効果 的かつ 効率的 な道 筋が　 　　
　　 　見 えるこ と
 戦略立案に求められる７つのステップ

１） 　 Clarification
　　 　「 クライ アン トから 聞い たこと を正し く理 解する こ
と」 　　 　　　 　　 　　 　　
　　 　 「 問題 を明確 にす るた めにク ライ アント に聞 きなお
す」
　　 　　 　　　 ‐ク ライ アン トの言 葉と 我々の 言葉の 違い を理解 する
　　 　　　 　　 　　‐ 思い 違い、 勘違い 、当 たり前 のこ とが違 う

　　 　「 曖昧な 点は 全てク リア にする こと」

　　 　　 　　　 ‐ク ライ アン トの言 う言 葉の真 意を聞 く , 問い質す 　
　　 　　 例：典 型的 な曖昧 な質 問　　 　　　 　　 　　　 　
　　 　 　　　　　　　　　　「向こ う６ ヶ月間 で売 上を２ ０％ 上げた いんだ が
？」 　
 戦略立案に求められる７つのステップ

２） Categorization
　　 　「 クライ アン トが求 めて いる基 本的テ ーマ は何か ？」 　
　　 　　 　　 　　　 　
　　 　「 他の似 たよ うな経 験か ら学べ るか？ 」
　　 　「 社内に この 分野の 専門 家がい るか？ 」　
　　 　　 　　　 　　 　　 　　
　　 例： クラ イアン トが よくす る獏 とした 質問と テー マ
　　 　　 　　・ ビジ ネス戦 略　 　（今 後どっ ちに 行くべ きか ？）
　　　 　　・ ポジ ショニ ング 　（我 々と競 合の 違いは 何？ ）
　　　 　　・ ター ゲティ ング 　（誰 に売っ たら 良いの か？ ）
　　　 　　　 　　 　　　 ・プ ログラ ム開発 　（ 何か新 しい コミュ ニケ ーシ ョン戦
？）
　　 　　　 　　 　　　 　　 ・顧客 のロイ ヤル 化（ど うや ったら 顧客 を囲 い込め るか
 戦略立案に求められる７つのステップ

３） Dissection （詳 細分 析）
　　 　「 獏とし た質 問」を 「自 分が理 解でき る断 片」に 分解 す
る

　　 　質問例：「どうしたら我々の最大の競争相手との差別化
　　　　　　　　を図ることが出来るのか？」（ホテル会社）
　　　　　　　・具体的に誰が主な、最大の競争相手ですか？
　　　　　　　・彼等の主な強みと弱みは何ですか？
　　　　　　　・彼らはどのカテゴリーに属していますか？
　　　ツール： Mapping と SWOT 分析
　　　　　　　　　　
 戦略立案に求められる７つのステップ

４） Refocusing
　　 　「 アサイ ンメ ントを もう 一度確 認する 」

　　 　　 　　 質問例： 「こ れは 前にも やっ た経験 があり ます か？」

　　 　　　 　　 　　　 　　 「プラ イオリ ティ が変わ りま したか ？」
　　 　　　 　　 　　　 　　 「別に 検証し なけ ればな らな い問題 点は もし
　　 　　　 　　 　　　 　　 　ある ならば 何で すか？ 」
　　 　　　 　　 　　　 　　 「同時 に二つ の課 題を解 決す るので すか ？
　　 　　　 　　 　　　 　　 　それ とも、 今回 はこち らだ けにフ ォー カス ？

　　　　　　　　　　
　　　
 戦略立案に求められる７つのステップ

５） Analysis
　　 　「 分析に 必要 なフォ ーム 、テン プレー ト、 ツール が
　　 　　 特に必 要か 否かを 見極 める」
　　 　　 　・ Ta rge ti ng
　　 　　 　・ Si tua ti on 　 An al ys is
　　 　　 　・ AI M （ Au die nce 　 Int er acti on 　 Mode l ）
　　 　　 　・ SW OT
　　 　　 　・ Po sit io ni ng
　　 　　 　・ Ma ppi ng
　　 　　 　・ Lo yal ty 　 Fram ew ork
　　　
 戦略分析に必要なツール

１） SWOT 分析
　　 　 Wh o ar e w e t al ki ng abo ut ?
St re ng ths We akn es se s
　　　

Op por tu ni tie Th rea ts

s 　　 　
　　 　
リレーションシップマーケティングの SWOT 分析

STRENGTHS WEAKNESSES
•クライアントの戦略ニーズに合致 •クライアントとの複雑な関係
• クライアントのビジネス理解 •クライアントビジネスの理解
•専門性とﾃｸﾉﾛｼﾞｰを提供できる •評価の基準がない
•強固な戦略がある •戦術フォーカスに陥りやすい
•利益の最大化のモデルがない

S.W.O.T.

THREATS
OPPORTUNITIES
•競合の劇化
•付加価値の提供
•マーケティング予算
• クライアント利益の増加
•リードタイム
•マーケットリーダー機会
•マーケットサイズ
•新たな投資機会
•クライアント理解不足
•社の一体化
•知識の流失
セグメントマーケットの視覚化（ Mapping ）

■ 　ブランド・商品それぞれの関係を理解しやすい形で
視覚的　　　に紹介することを可能にする。
■ 　消費者・市場に関する複雑多岐にわたるデータの数
を減ら　　　し、選択すべき戦略をシンプルに表現するこ
とを可能にす　　　る。
■ 　消費者の観点から、市場をセグメントすることを可
能にする。
■ 　新しいアイディアに合わせて、軸の位置を独創的に
変える　　　ことを可能にする。
 BAV (Brand Asset Valuator)

Dif fe re nti at ion & Re le van ce 　　

HI GH Kin g of th e H il l 　　
■ 　ブ ランドに活 力を与えつ づけるも

Hei r Ap par ent 　　　

　　 　
　
Jap an ’s Bi g 3 i n US 　　
Bra nd St ren gt h=

Tom or ro w’s Hop e 　　US

　　
Yes
Bite
g rda
3 iny’ s an
J ap He ro 　　
の

LO W 　Bra nd St at ue= Es tee m & F am ili ar ity HI GH

　　　■ 　現在の 能力から見 たブランド 　　 　
 BAV とは

・ BAV (B ran d Ass et Va lu ato r) は、 Y&R のブラ ンド評価

ツール
　１）差別性　　他のブランドとの差別化がどの程度あるか
　２）適切性　　そのブランドは自分にとってどれだけ適切であるか
　３）尊重性　　そのブランドに対する敬意を払うことが出来るか
　４）知名度　　そのブランド名の商品・サービスにどこまで親しいか

この BA V 評価 結果を顧客 ロイヤリテ ィの３次元 軸に重ねて 分析する

差 適 尊 知
差別性

尊重 性
適切性

知名度

別 切 重 名
性 性 性 度

BAV Loy al ty
 ブランドモデルの四つの指標

FAMILIARITY
知名 度 ・ブラ ンドはどの 程度認知 / 理解
　され ているか。

ESTEEM
尊重 性 ・ブラ ンドはどの 程度高く評 価
　され ているか。

適切 性

RELEVANCE
・ブ ランドはど の程度自分 に
　相 応しいと思 われている か

差別 性

DIFFERENTIATION ・ブラン ドはどの程 度特色が

　あると 思われてい るか
 Mapping の例　①
■ 　 Y&R の BAV （ Brand Asset Valuator ）による、日本市場の自
動車ブランド評価
100 （メーカーブランドと車種別） Honda primary brand Honda Odyssey

Jeep Grand Cherokee
Mazda Rx­7 Honda Civic
Mitsubishi Pajero
Mazda Eunos 800 Toyota Celica
Toyota SoarerMazda primary brand
Honda Prelude
Honda Accord
Toyota Ipsum
80
Mazda Demio

Mazda Friendee Toyota Lucida Nissan primary brand

Nissan Stagea
Ford Taurus Mazda Capella Wagon
Ford Festiva Miniwagon Chevrolet Camaro Nissan March
Ford Taurus Wagon Subaru Legacy Nissan Cima
Mazda Capella Nissan CedricToyota Crown
Opel Vectra Opel Omega Toyota Celsior
60 Mazda Sentia
Ford Mustang
BRAND STRENGTH   

Ford Mondeo Toyota primary brand
Toyota Starlet
Mazda Proceed Toyota Scepter Wagon
Ford Explorer Toyota Mark Ii
Ford Mondeo Wagon Ford Festiva
Toyota Corona­Premio
Ford Freda
40
Ford Laser
Ford primary brand
Mazda Familia

Cadillac Seville

20 Toyota Corolla
Lincoln Continental

1997 BAV 0
0 20 40 60 80 100
Japan Total Pop BRAND STATURE   
 Mapping の例　②

100 Honda( #2 car maker)
Rover Volkswagen
Fiat Renault Volvo BMW
Jeep
Ferrari Mitsubishi
Saab Alfa Romeo Porsche
Mazda
Citroen Suzuki
80 Peugeot Mercedes­Benz

Subaru Isuzu Nissan

Opel Jaguar
Chrysler/Jeep
Kin g of the H il l 　　
Hei r App ar ent 　　　 Chevrolet
60 Rolls­Royce
Chevrolet Trucks Daihatsu
BRAND STRENGTH   

Toyota  ( #1 car maker)
Cadillac
Hino Vehicles Audi
Ford Trucks
40
Chrysler Ford
Lexus
Lincoln
General Motors (Gm)

20 European Luxury
Daewoo General Motors Trucks
European Mass
Tom or ro w’s Hop e 　　
Yes　　
te rda y’s Her oAmerican
　　
Hyundai
Trucks
1997 BAV 0
Japanese
0 20 40 60 80 100
Japan Total Pop
BRAND STATURE   
 1993-1997 パワーグリッドの変化
　 BAV はブランド力の定点観測ツール。前回と今回調査結果を読込み、ブランドがどの方向へ動いたかを
　観測する

100 Honda
Rover Volkswagen
Fiat Volvo BMW
Renault Jeep
Ferrari Mitsubishi
Saab Alfa Romeo Mazda Porsche
Suzuki
Citroen
80
Peugeot Mercedes­Benz
Nissan
Jaguar Subaru Isuzu
Opel
Chevrolet

60
Chevrolet Trucks Daihatsu Rolls Royce
Toyota
BRAND STRENGTH

Cadillac
Hino Audi
Ford Trucks

40
Chrysler
Ford
Lexus
Lincoln
General Motors

20 General Motors Trucks
Daewoo

1993 1997

1993, 1997 BAV Hyundai Asked in 1997 only

0
Japan Total Pop
0 20 40 60 80 100
BRAND STATURE
 戦略立案に求められる７つのステップ

６） Solution 　 Searching
　　 　「 自分自 身と ブレー ンス トーミ ングを する 」

　　 　　 　・一 つの 考え方 に固 辞しな い

　　 　　 　・全 く違 う考え 方を 導入し てみる
　　 　　 　・始 めか ら不可 能な ことと 考えを 投げ 出さな い
　　 　　 　・安 全で 容易な 解決 方法に 頼らな い
　　 　　 　・あ えて 難しく 困難 な方法 を考え てみ る
　　 　　 　
 戦略立案に求められる７つのステップ

７） Solution 　 Evaluation
　　 　「 命題に 対し て解決 方法 のラン ク付 けをす る」
　　 　「 自分の レコ メンデ ーシ ョンの 論理 的武装 をす る」
　　 　「 次に、 チー ムや上 司と 議論す る」
　　 　「 最後に 、自 分の戦 略の 正当性 を自 己評価 する 」
　　 　　 　　 - クラ イアン トの 要求に 適っ てい るか？
　　　 　　 　　　 - 消費 者の 反応や 受容 性を 事前に 考えて いるか ？
　　　 　　 　　　 - 結果 の良 し悪し とそ の対 策を考 えてい るか？
　　　 　　 　　　 - 短期 的、 長期的 に見 て費 用対効 果はど うか？
　　　 　　 　　　 - 自分 が使 ったリ ソー スは 正しい か？
 戦略の組み立てプロセス

どうすれば、クライアントの要求にこたえる企画案を作成で
きるか
戦略立案のプロセス

1. クライアントブリーフ
2. 状況分析
3. AIM
4. AM 戦略
5. WHO,WHAT,WHAT,WHAT
6. 実施プラン
7. 結果の測定・フィードバック
戦略を考えるときの思考プロセスを補助するワークプラ
ン

この表を使って自分の考え方を整理していく。
ただし、これはあくまでも考えをまとめるための
ヘルプとして使うべきであり、これに頼りすぎるのは危
険。
 CLIENT:
PROJECT:
1 CLIENT BRIEF

1) SPECIFIC OBJECTIVES OF THIS ASSIGNMENT 2) CLIENT PERCEPTION OF THE PROBLEM

広告主が当アサインメントに求めているビジネス目的は何か？ 広告主が考えている問題点は何か？

3) CLIENT PERCEPTION OF THE KEY AUDIENCES AND MESSAGES

4) SPECIFIC MEDIA REQUIRED
広告主が考えている広告のキーメッセージとターゲットは何か？ 広告主は特別な媒体を使用するよう要求しているか？

5) SPECIFIC CR MATERIALS REQUESTED

広告主は特別な制作物を使用するよう要求しているか？
 CLIENT:
PROJECT:
1 CLIENT BRIEF - Continued

8) CLIENT APPROVALS REQUIRED

6) BUDGET RESTRICTION 7) KEY DATES 広告主の承認が必要な事項
予算に制限があるか？ 決められた締切日などがあるか？

・広告主の考えるターゲットは正しいのか
9) AGENCY ASSESSMENT OF BRIEF
エージェンシーの広告主ブリーフへの評価 ・ターゲットは他にも存在しないか

・競合のレビューと分析

・売りと買いのプロセスはどうなっているのか
 CLIENT:
PROJECT:
2 BRAND FACTS

THE CATEGORY  　競合と戦うべきカテゴリーはどこか

　このカテゴリーでは、ターゲットに対して一番重要な訴求ポイントや特典は何か

THE COMPETITION  　最大の競合相手はどこか

　競合相手が持っている差別化点や強味は何か

THE PRODUCT  　この商品・サービスの強味と弱みは何か

 CLIENT:
PROJECT:
2 BRAND FACTS - Continued

THE CUSTOMER  　現状のターゲットとすべき顧客は誰か

　顧客の属性はどこかまで把握されているか
　デモグラフィック情報だけでなく、顧客価値やライフスタイル、態度や使用方法など

MARKETING  　売上や市場シェアの目標はあるか
　他のマーケティング目標はあるか　（例：　トライアル、ロイヤルティ醸成、使用法など）
OBJECTIVES

THE BRAND  　このブランドの持つパーソナリティは何か

　現状の広告コミュニケーションにのトーンアンドマナーは？
PERSONALITY
 CLIENT:
PROJECT:
3 AUDIENCE INTERACTION MODEL (A.I.M.)

STRUCTURE AND  　広告主の商品・サービスがコアターゲットに届くまでの過程（プロセス、誰が関係してくるかなど）を説

DYNAMICS OF THE 明する
　同時に、顧客の購入行動にいたるプロセスを説明する（いかにして顧客は影響されたのか？）
BUYING PROCESS

KEY AUDIENCES  　購入にいたるプロセス検証の結果、誰の行動に影響を与えるべきか？

　異なる流通チャネルや顧客セグメントがもし可能であれば考える

1 2 3

4 5 6
 CLIENT:
PROJECT:
3 AUDIENCE INTERACTION MODEL (A.I.M.) -
Continued
AUDIENCE INTERACTION ASSESSMENT
 　ターゲット同士の相互関係性（相関関係）に関して記述する

相関関係　　　　　　　　　　　　　／ 相関関係　　　　　　　　　　　　　／ 相関関係　　　　　　　　　　　　　／

相関関係　　　　　　　　　　　　　／ 相関関係　　　　　　　　　　　　　／ 相関関係　　　　　　　　　　　　　／

KEY LEVERAGEABLE  　ターゲットの行動を、どのように変えれば、売上や利益の向上に最大のインパクトを与えられえるか？

OPPORTUNITIES
1 2

3 4
 CLIENT:
PROJECT:
4 OBJECTIVES AND STRATEGY

CREATE OBJECTIVES  　提案するコミュニケーションの中で、どのようなアクションを（行動）を起させようとしているのか、具

体的に示す。
　可能であれば、数量的な目標値を設定する　（顧客数を２０％増やす、など）

CREATE STRATEGY  　具体的な戦略を策定する

　「誰」がターゲットで、「いつ」「どこで」ターゲットに接触し、「そのような」プログラムやオファー内容で
彼等を動かすのか
 CLIENT:
PROJECT:
4 OBJECTIVES AND STRATEGY - Continued

TARGET GROUP TARGET GROUP TARGET GROUP TARGET GROUP

1 2 3 4
WHO
ターゲットは
誰か？

WHAT
現在、ターゲッ
トと
ブランドの相関
関係はどうか？

WHAT
短期的に、ター
ゲットにどのよ
うな行動をとら
せるか？

WHAT
その結果、ブラ
ンドに対してど
う考え、感じて
欲しいのか？
 CLIENT:
PROJECT:
5 RESULY REPORT

具体的なプログラム結果　（数値で示す）

この結果、将来どうすべきであるかの証明

どのような問題が派生したか

エージェンシーに対する広告主の評価は
 ワークプランの作成法

CLIENT/PROJECT: 　　　　 ACCOUNT TEAM:

KEY DATES: 　　　　　　　　　　　　 CREATIVE TEAM:

1. SUMMARY OF CLIENT BRIEF

1.1 　広告主の全体的なビジネス目的：

1.2 　広告主のコミュニケーションの目的：

1.3 　広告主の要求：（特別なマテリアル / メディア）

1.4 　広告主の問題の理解内容： 　　　　　　　広告主の市場の理解内容

1.5 　ブランド：ブランドの価値 / 個性

1.6 　商品：　　差別化ポイント

1.7 　競合環境

1.8 　広告主の考える主用対象層とそのメッセージ

1.9 　予算と制限
 クライアントブリーフの要約

クライアントブリーフの要約は、クライアントが問題点をどう考えて
いるのかを記述するものである。オリエンテーションを聞いた後、
チェックリストとしてこのページを使う。

1.0 　クライアントの全体的なマーケティング目的
クライアントが考えている最終的なマーケティング目標を記述する
（例：市場占有率の拡大）

1.1 　クライアントのコミュニケーションの目的
クライアントは我々のプログラムの最終成果として何を望んでいるのか？即ち、ターゲット
を　　　　　　　　　　どのように変えたいと考えているかを記述する。
（例：ディーラーのモチベーション向上）

1.2 　クライアントの要求項目
クライアントは問題解決のために我々に特に何を望んでいるのか？
（例：小売点に対するインセンティブ・プログラム）
 クライアントブリーフの要約

1.3 　クライアントの問題点や市場への理解内容

クライアントに問題点と、なぜその問題点が派生したのか背景を説明させる。同時にクライ
から、
市場の歴史と将来のトレンドなども聞き出す
1.4 　ブランドの評価
クライアントが自分のブランドの価値や、強みと弱みをどう捉えているのかの記述

1.5 　商品の評価
クライアントの考える自分の商品の最もユニークなセリングポイント商品の強みと弱み、他と
ところなど。
1.6 　競合環境

主要な競合相手の業務内容や、彼らの強みと弱みなど

1.7 　クライアントの考えるターゲット
クライアントの考えるマーケティングや購入のプロセスと、関係する全ての意志決定者と影
　　　　　　　　　　　　　および彼らの関係など
1.8 　予算と制限

クライアントの提示する予算枠や限度枠など
SITUATION ANALYSIS
現状分析
 SITUATION ANALYSIS

SITUATION ANALYSIS はクライアントブリーフを受けて、　

　　　　　　それに対するエージェンシー側の視点を述べる。

2.1 　クライアントブリーフへのレビューを行う。クライアントへの考えに挑戦し、エー
ェンシーと
　　　しての独自の考え方を見つけ出すようにする。

2.2 　エージェンシーとして挑戦的なレビューを行う。クライアントのコミュニケーショ
や戦略を
　　　分析し、一般的な背景から、より幅広い可能性を探るよう努力する。

2.3 注意深く、全ての段階においての、購入にいたるプロセスを分析する。
　　 関係してくるターゲットの相互関係や、誰がどのように購入に関わっているのかを
める。

2.4 　アクションマーケティングの問題を解決するために、誰が主要なターゲットかを決
定する。
AUDIENCE INTERACTION MODEL

ターゲット間の相関関係

”AIM”
 AIM の目的

1 ブランド（商品）とマーケティング（その商品の購入に至る全過程）
の
　 プロセスに関係する全てのグループの相関関係をシステム的に分析
　 する。

2 識別されたターゲットグループの行動に影響を与えるには、どこを
　 どのように作用させるべきか、その最も有効と思われる機会が何か
　 を見極める。
 ターゲット間の相関関係－１
１）最初に、ターゲットを選び出し、ターゲット毎に想定される問
題点や解決すべ　　き課題などを洗い出す

消費者

流通 営業戦力

　ブラン
ド・
商品

（例：消費者心理、流通の流れ、商品の優位点など）
 複数関係者間の相関関係－２

（２）相互の相関関係

消費者

　ブラン
ド
流通 営業戦
商品 力

この段階で、関係してくるターゲット相互間の影響しあう相互作用の記

（例：営業戦力と流通間の問題、消費者のブランド受容度、など）
 AIM の例

例 1 ：通信販売

消費者

ブラン
ド
商品
 AIM の例

例 2 ：企業対企業商品

消費者 意志決定者
使用者

ブラン
ド
商品

影響者
 AIM の例

例 3 ：典型的な小売り

消費者

小売店 営業
ブラン スタッフ
ド

卸業者
 AIM の例

例 4 ：自動車販売

消費者

営業
ディーラ ブラン スタッ
ー ド フ

セールス
 AIM の例

例５：　酒類販売

消費者

バー
酒販店主 ブラン クラブ
ド オーナー

営業
スタッ
フ
AIM の進め方
 AIM は漏斗

① 　全ての事実関係、問題点、相互関係などをシステム的に考える

② 　その中から、意味のある相互関係と事実関係を選び出す

③ 　その相互関係に評価を加える

④ 　最も重要な関係を識別する

⑤ 　最も影響を与える機会を決定する

「目的」と「戦略」を策定する
 AIM 作成の手順

STEP1: 最初にブランド、製品、ターゲットの中で、重要なキーとなる
　　　　　　事柄（事実関係や問題点）が何かを見つけだす。

STEP2: 　次に、選び出したターゲット相互の関係を識別するための
　　　　　 　マトリックスを作成する。

　　　　　　そのマトリックスの中で、どこの関係が重要かを決める。
　　　　　　その際、関係を一方向からだけでなく、お互いの方向から
　　　　　　関係を見る。
AIM 作成の手順 　ー　グリッドの作成

To
From ブラン 消費者 流通 セールス
ド
ブランド
ブラン 自体の問
ド 題

消費者から見た 消費者同士の　 消費者から見た

消費者 ブランドの問題 　　問題 流通の問題

流通から見た
流通 消費者の問題 流通の問題

営業セールスの
　　営業　 問題
　　　セー
ルス
 AIM 作成の手順

STEP3: 　ターゲット間の相互関係を評価する

● 相互関係の内容を述べる

・入手可能なデータから ・テスト購入の結果から
・自分自身の判断で 　　　　　　　　　　　・小売店を見て
・調査結果から ・個人的なインタビュー
・フォーカスグループの結果から ・営業マンと動いてみて
・電話調査から

異なるターゲット間の相互関係を評価する上で、どんな情報が本当に意味が
か
決定し、それを短い言葉で述べる。
 AIM 作成の手順

STEP4: これらの情報を絞り込んでいき、その中でも行動に影響を
　　　　　　与えるのに最も有効な（プロモーションやコミュニケーシ
ョン
　　　　　　に）機会を識別する。

STEP5: 　最後に、アクションマーケティングの目的と戦略を立てる。

※「目的」と「戦略」の内容を取り違えないように注意する

　　　例）目的＝セールスマンの教育
　　 　　　　戦略＝イベントやセミナーの実施
 AUDIENCE INTERACTION ANALYSIS

3.1 　ブランド / 製品 / ターゲットの評価

3.2 　相互関係の評価。主要ターゲット間で、関係の生じる部
問題点の識別（何が最も重要な事実か） 分を　　　　　　　　　識別し、その相互関係を記述する。

1 2 3 4 5
● 1

● 2

● 3
4
●
5
● ● 主要ターゲット
・
●
・
● ・
・
●
・
 AUDIENCE INTERACTION ANALYSIS

3.3 　主要な問題点の発見とプロモーションに有効と思われる機会：

1.

2.

3.

4.

3.4 　アクションマーケティングの目的と戦略

目的　 　戦略
 戦略とは？

原則１　　戦略は「顧客の観点」から考えられたものでなくてはならな
い

原則２　　戦略はブランドとその見込み客との結びつきを生み出し、
　　　　　　修正し、維持するものでなくてはならない

原則３　　戦略は競争相手からの明確な差別化が図られるもので
　　　　　　なくてはならない
WHO,WHAT,WHAT,WHAT
 WHO,WHAT,WHAT,WHAT

WHO,WHAT,WHAT,WHAT の
目的

AIM の結果、主要ターゲットが識別され、ターゲット間の相互
関係や行動に結びつける有効な機会が識別され、それを基にマ
ーケティングの目的と戦略を立てた後、簡略化された一枚のシ
ートにまとめ実際の表現レベル＝クリエイティブに落とし込む
ときの重要な参考資料として活用する。
 WHO,WHAT,WHAT,WHAT

このコミュニケーションの対象は誰か？
WHO 誰に具体的なアクションを起させるか？

現在のターゲットとブランドとの関係は？
WHAT ターゲットは商品を今どう考えているか？

WHAT 短期的には、ターゲットにどのようなアクションを起させたいか？

このブランド（商品）について、将来にわたりターゲットに
WHAT 何を考え、何を感じて欲しいのか？
 WHO,WHAT,WHAT,WHAT のまとめ

上手な WHO,WHAT,WHAT,WHAT, のチェックリ

スト
① あなたが表現した WHO は、ターゲットグループを CR に伝えるた
めに一目
　　瞭然であるか？

② あなたの最初の WHAT には、ターゲットグループの実際の今の行動

に
　　関する明快な描写があるか？（背景にある感情的な記述も）

③ あなたの 2 番目の WHAT には、あなたのプログラムの目的から引き

出さ
　　れるであろうターゲットの実際の行動が明確に記述されているか
？

④ あなたの 3 番目の WHAT には、ブランド戦略につながり、ブランド

の強化
戦略プランの作り方事例

例： CIBA 　 VISION
(GERMANY)
 商品について

■ 　 AOSEPT とは

・　 CIBA 　 VISON 社は、コンタクトレンズとレンズケア商品では欧州

場で　　　　　　　　　　　　トップの市場占有率を持つ
・　 AOSEPT は数多いレンズケア商品の中の一つである
・　 AOSEPT は従来は Titmus 社の製品であったが、 CV 社が吸収合併
た結
　　果、 CV 社の製品として販売されるようになった
・　 AOSEPT の最大の特徴は、他のレンズケア商品が殺菌と中和用の２
　　類、２ ‐ステップ必要なのに比べて、１ ‐ステップ、一回ですべての用
　　足りる点にある
・　 AOSEPT は市場には１年前に投入され、主に眼鏡店を通して販売
・　 AOSEPT の価格は、他のレンズケア商品と比べると５～１０％安い
 ＣＶ社のブリーフ

■ 　 CIBA 　 VISION 社のマーケティング目的は、現状短期的

に AOSEPT の　　マーケットシェア拡大、すなわち売上向上
にある
■　しかし、実際のセールスはＣＶ社の期待値を下回っている
■　 AOSEPT はＣＶ社にとっての戦略商品であり、市場で成
功するために　　は、長期的な基盤を作りたい
■　現状、眼鏡店とＣＶ社との関係はあまり良いとはいえない
■　眼鏡店は、 AOSEPT を客に推奨することに強いためらい
が見られる
■　今回の予算規模は１５０万マルクと、比較的小型予算であ
る
　　
 THE 　 AGENCY 　 BRIEF

■ 　 CIBA 　 VISON 社の最大の目的は AOSEPT の市場シェア拡大だ

　　　が、実際の売上は期待通りではない
■　問題点は、どうやら眼鏡店が客に AOSEPT を推奨したがらないよう
■　 CV 社のセールスマンも企業合併の後遺症でモチベーションが低い
■　異なるターゲット層が複数存在し、それぞれに問題点がある
■　短期的な解決策が全く見えてこない

　　単一のキャンペーンやプロモーションでは問題は解決しそうにない
　　　 IMC 的な統合化された広告コミュニケーションが必要。
　
 ワークシートの作成

CLIENT/PROJECT: CIBA VISION / Lens Care Product “AOSEPT” ACCOUNT TEAM:

KEY DATES: CREATIVE TEAM:

1. SUMMARY OF CLIENT BRIEF

1.1 　広告主の全体的なビジネス目的： 　 AOSEPT の長期にわたる市場での成功を築き上げること

1.2 　広告主のコミュニケーションの目的：　　・短期的には売上拡大　→　目標は１年以内に２倍
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・現在の眼鏡店との関係を良いものに改善すること

1.3 　広告主の要求：（特別なマテリアル / メディア）：　　眼鏡店に対する短期的な販促プロモーション

1.4 　広告主の問題の理解内容：眼鏡店が商品を優先的に
1.4 　広告主の問題の理解内容：　眼鏡店が商品をもっと積極的に扱うよ
　　　　　　　　　　　　　　扱ってもらえれば売上げは拡
うな
　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　短期的なモチベーションが
1.5 　ブランド：　　　　　　　　　　　　　眼鏡店にとっては、
必要 　　　　　　　 CIBA 　 VISON 社と Titmous 社のブランドの混乱が残っ
ている。
　　　ブランドの価値 / 個性：　　　　 AOSEPT は消費者への認知が低く、眼鏡店でさえも良く知られていない
1.6 　商品：　　差別化ポイント　　　　　　・１‐ステップ商品は、競合に比べて大きな差別化ポイントである
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・商品価格は競合に比べて５～１０％優位である

1.7 　競合環境　　　　　　　　　　　　　　　・オールインワン商品としては、唯一で、現状では市場に競合はない

1.8 　広告主の考える主用対象層とそのメッセージ　　　　眼鏡店

1.9 　予算と制限　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　１５０万マルク（約１億円）
 SITUATION ANALYSIS

2.1 エージェンシーのクライアントブリーフへの評価：
１）　マーケティング的には複雑な問題が存在する。その理由は眼鏡店だけが主要ターゲットなの
では
　　　なく、消費者やセールスマンもターゲットに入れる必要があるように思われる
２）　これほど明らかに優位性のある商品が売れない理由はどこにあるのか？
３）　予算は１億円規模では少ないように思える
2.2 　競合のレビューと分析：
　
AOSEPT と比べると、他のすべての競合商品は優位性がない　

2.3 　売りと買いのプロセス
１）　セールスマンは眼鏡店を回って商品を売りこんでいる
２）　消費者への推奨は、主に新商品が出た時や、初回のコンタクトレンズ購入時に行われる
３）　通常は、１ヶ月に１パックの消費量である
４）　レンズの使用目的で一番大きいのは、女性が美容目的で使うことにある　
2.4 　主要ターゲットは誰か：
　　　　　　　１）　眼鏡店　（全国約３，０００店舗）
２）　一般消費者　（ターゲットの６３％は女性）１６～４５才
３）　 CIBA 　 VISION 社の営業セールス担当者
４）　 CIBA 　 VISION 社の社内スタッフ？
 AUDIENCE 　 INTERACTION 　 MODEL

消費者

・各種電話調査
・フォーカス G
・各種分析データ

CIBA 　 VISON
・ AOSEPT
・ CIBA 　 VISON
流通（眼鏡店） ・他の商品 営業戦力

・各種電話調査 ・直接インタビュー
・訪問調査 ・訪問聞き取り調査
・各種分析
AIM 作成の手順 　ー　グリッドの作成

To
From 消費者 眼鏡店 営業セールス AOSEPT

理想的な 購入プロセスで
消費者 レンズケア商品 眼鏡店の役割が
である 重要

ブランドチェン 合併による なぜ
眼鏡店 ジに強い影響力 社名変更の後遺 AOSEPT を
症 受け入れない？

全般的な 商品の受容姓
モチベーション 積極的な推奨？
営業セールス の低下

AOSEPT
 AIM 　 RELATION ： 1/1 消費者→消費者

● 　消費者側は今までのレンズケア商品に対して、扱い方が複雑過ぎて
　　　かも高価で時間が掛かりすぎると思っている。しかし、もしもそ
の　
　　　問題が解決できたら、考えを改めるはずである

●　理想的には、経済的で溶液の消費も少ない「オールインワン型商品」
　　　を望んでいる

●　もしも、これらの欲求に見合う商品があれば、購入に走るだろう
 AIM 　 RELATION ： 1/2 消費者→眼鏡店

● 　消費者側にとって重要なポイントは、レンズケア商品を変える時は
　　　一般的には眼鏡店からアドバイスを受ける立場にあること

●　 “理想的なレンズケア商品 ”を探している時は、消費者は眼鏡店の
　　推薦ではなく、自分で探そうとする。その時のポイントは商品の機

●　消費者は、自分が購入する店と、その商品に対しては通常
　　　ロイヤルティを抱いている
AIM 　 RELATION ： ２ / １ 眼鏡店→消費者

● 　眼鏡店が客に対して商品を推薦するのは、彼がその商品を良く知っ
　　いて、自分でも自信がある時に限られる

●　眼鏡店が客にレンズケア商品を処方するケースが多く、客の前で
　　商品を指定してくるのは全体の２５％である

●　眼鏡店は、客がブランドスイッチをすることに対して好まないし、
　　　気が進まない
 AIM 　 RELATION ： ２ / ４ 眼鏡店→ CV 社

● 　眼鏡店にとっては、企業の吸収合併は、 CIBA 　 VISON 社への

　　　信頼関係を危うくするものと受けとめている

●　 Titmus 社（ AOSEPT を当初販売していた中堅企業）は、多国籍企業

　　　の CIBA 　 GEIGY グループ傘下に入り、今まで親しくしていたセ
ルス
　　　マンも代ってしまった。

●　眼鏡店にとってこの合併は、サービスの低下を招く結果となっている
　　　 ‐　商品の再調整が難しくなった
　　　 ‐　セミナーの中止
　　　 ‐　配送に問題（システムが混乱している）
　　　 ‐　セールスマンの交代　（今までの関係が一からやり直し）
AIM 　 RELATION ： ２ / ４ 眼鏡店→ AOSEPT

● 　眼鏡店にとって、 AOSEPT が彼等の商売に大転換をもたらすような

　　力な商品とは理解されておらず、従って、彼らも客のほうには積極
　　推薦しない状況がある。

特に；
　　　 ‐　眼鏡店は AOSEPT の洗浄力に疑問を抱いているようだ
　　　 ‐　 AOSEPT の 1‐ ステップ解決法には、その良さへの知識が薄い
　　　 ‐　これらの眼鏡店の誤った先入観は、競合他社のセールスマンに
　　　　　より植え付けられている場合が多い
 AIM 　 RELATION ： ３ / ４ セールス
→ AOSEPT
● 　 CV 社のセールスマンは CV 社と Titmus 社の企業吸収合併に、会社に
　　対する信頼と仕事へのモチベーションを無くしている

●　 AOSEPT はセールスマンに正しく扱われていない、何故なら；

　　 ‐　彼等は他にもっと大事な扱い商品がある
　　 ‐　商品を相手に売りつける機会がない（訪問頻度、話題性）
　　 ‐　彼等自身が本当に商品を理解していない
 AUDIENCE INTERACTION ANALYSIS

3.3 　主要な問題点の発見とプロモーションに有効と思われる機会：

1. 　　 AOSEPT は理想的なレンズケア商品である。なぜなら消費者の待ち望んでいる特長を持っているか
ら。
2. 　　眼鏡店が問題のゲートキーパーである。彼等の客への推奨が一番のキーとなる。

3. 　　ターゲットの誰もが AOSEPT の本当の商品特長を理解していない。

　　　従って、個々のターゲットグループに対して個別に AOSEPT を正しく理解させるための戦略が必要
である

3.4 　アクションマーケティングの目的と戦略

目的　 　戦略

１）　ターゲットグループへの AOSEPT 商品教育 １）　流通レベルでのプルとプッシュのプログラム

２）　消費者レベルで、商品への興味と店頭トラ ２）　トレーニングと教育のプログラム（インナー
フィック　 対策）
　　　促進を図る
３）　マス媒体を使った消費者の使用促進プログラ
３）　眼鏡店の積極的な推薦販売の環境つくり ム　
 WHO,WHAT,WHAT,WHAT
消費者グループ 眼鏡店 CV 社セールスマン

私は会社に忠実な CV 社のセールスマ
私は客にコンタクトレンズを売る。
私はコンタクトレンズを使っている。
WHO

ンだ。しかし、会社が私に何を期待し
私は客にとってベストな店と思われた
今使っているのは自分で決めたが、不 ているのか最近全く分からない。使い
い。私は何がベストか知っているし、
満はある。いつも自分に合うものを探 捨てのようで、今は本当に怒っている
私の評判は自分で作るから今の所特に
しているが、見つからない
問題はない

CV 社の合併劇で随分変わった。
私は今のレンズケアには満足している。 私はいろいろな商品を扱うが、レンズ
WHAT

そのツケが来ている。 AOSEPT ？
でも正直な所、他の商品は良く知らな ケア商品はちょっとね。 AOSEPT ？
正しく作用するか分からないな。
いし、変えるつもりはない。 上手く作用しないよ。眼鏡店もあまり
もしも客から苦情がきたら？だから
AOSEPT? 全く聞いたことがない 良く言ってない。まだ早いのでは？
積極的には勧めない

AOSEPT? 　今までは 2‐ ステップだが

WHAT

多分、私の考えは間違っていたのかも 提案されたキャンペーンは魅力的だし
一回でしかも安いの？本当ならすごい しれない。もしもこの通りだったらこ 、私のやる気を起こさせるものだ。良
な。どうして？ いつはすごい商品になる。 さそうだし、もう一度頑張ってやって
よし、眼鏡店に行って、試しに使って OK!AOSEPT を試してみよう みよう！
みよう！
WHAT

AOSEPT は本当に納得できる商品だ。 AOSEPT は本当にすばらしい。

自分の客にはこれからはまずこの商品
使ってみたらその通りだった。 我々の戦略商品になるだろう。
を勧める。客も満足するはずだし、
値段も安いし、私はこれからはずっと この先もこの商品をプッシュするぞ
AOSEPT は私の店のヒット商品になる
この商品にしよう。 だろう
 実行プログラム

プログラム 実施内容
Phase ターゲット

・ CV 社セールスマ ・イベント 各種イベント実施

１ ン ・社内教育プログラ
・ CV 社の社内スタ ム
ッフ
・セミナー（１００
・眼鏡店
２ ・小売店教育プログラ ）
ム ・ DM （３，０００
）
・ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ参加募集 ・業界紙広告
・ DM （３，００
・眼鏡店
３ 　プロモーション ０）

・ POS プロモーショ ・店頭 POS 周り

４ ・取り扱い販売店 ン ･パッケージ＋おまけ

・店頭誘引促進 ・クーポン広告
・消費者
５ 　試用キャンペーン ･ラジオスポット
 RESULT
■ 　結果的に短期間（約１年間）で売上は５倍に伸びた
■　さらに、その後も売上レベルは減少することがなく、維持できた
500 。

400

300

■ 全国展開
200

100 ■ キャンペーン開
始

1月 2月 6月 12 月
 最後に

● 　このワークシート方式による戦略プランニングプロ
セスは、　　あくまでも皆さんがクライアントに対する
ソリューションを提　　供する際に、考え方のフレーム
ワークとして活用するため　　　のツールです。
● 　従って、このプロセスにこだわる必要は全くありま
せん。　　　　が、企画書を作成するにあたって、問題
点が複雑になり　　　　すぎて頭の中で混乱してしまっ
たときなど、組立ての整理　　　のために使うと有効だ
と考えます。
第二回目はここまでです。

To be continued………