Operacioni menadment u funkciji odrivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020.

578

UTICAJ INFORMACIONE TEHNOLOGIJE NA
ORGANIZACIONI DIZAJN I ZAPOSLENE

THE INFLUENCE OF INFORMATION TECHNOLOGY
ON ORGANIZATIONAL DESIGN AND EMPOLYEES

Mirjana Petkovi, Ana Aleksi Miri
1
Ekonomski fakultet u Beogradu

Apstrakt: U ovom radu se analizira uticaj tehnologije bazirane na informacijama (IT)
na organizacioni dizajn i zaposlene. Cilj ovog rada jeste da sagleda uticaj delovanja IT
na organizaciju, kroz fokusiranje na tradicionalne elemente organizacionog dizajna, kao
i na danas naroito aktuelne ,,soft elemente organizacionog dizajna - zaposlene i
upravljanje ljudskim resursima.
Kljune rei: Informaciona tehnologija, Organizacioni dizajn, Diferenciranje,
Integracija, Zaposleni

Abstract: This paper adresses the influence of information based technology (IT) on
organizational design and employees. The aim of the paper is to evaluate the influence of
IT on organization, by addressing both traditional properties of organizational design
and today important ,,soft elements employees and human resource management
practices.
Key words: Information technology, Organizational design, Differentiation, Integration,
Employees

1. UVOD

Organizacija rada ljudi u najrazliitijim kontekstima, vremenu i kulturama, uvek je bila
pod dominantnim uticajem tehnologije. Nain na koji su ljudi radili u organizovanim
radnim sredinama, uticao je da se pojedine civilizacijske epohe razlikuju jedna od druge.
Taj nain na koji se radi predstavlja tehnologiju, koja ukljuuje mehanike komponente
(maine, orua, alate, ono to danas nazivamo hardver), kao i procedure, pravila i
standarde, kojima se definie postupak obavljanja operacija, odnosno pisanu
dokumentaciju koja objanjava kako se radi (softver). Takoe, u eri porasta znaaja
ljudskih resursa, tehnologija ukljuuje i socijalne aspekte, koji objanjavaju prirodu
odnosa u procesu obavljanja operacija, odnosno koliko su zaposleni u procesu rada
samostalni, koliko imaju autoriteta da utiu na proces obavljanja operacija, ili su puki
privezak maini. Od perioda klasinog menadmenta i organizacije, tehnologija je prela
dug razvojni put, koji je imao velike uzlete sa znaajnim implikacijama na menadment i
organizaciju. Mehanika tehnologija je imala dramatian uticaj na razvoj ekonomije,
doprinela je da se razvije efikasan model organizacije, sa elementima hijerarhije,
standardizovanim inputima, operacijama i autputima. Takozvani Model mainske
birokratije dugo je bio okosnica uspenog razvoja velikih svetskih kompanija. ivimo u
eri informacione tehnologije, koja je u osnovi promenila mnoge definicije, pa i definiciju

V I I I S k u p p r i v r e d n i k a i n a u n i k a

579
organizacije, biznisa, radnog mesta, zaposlenog i njegov status i poloaj u organizaciji.
Civilizacija je iskoraila iz sveta elektoromehanikih maina u svet u kojem se digitalni
signali kreiraju, uvaju i prenose na velike udaljenosti. Kompjuterski zasnovani sistemi
upravljanja i kontrole doveli su do velikih uteda u vremenu, tako da su menaderi i
zaposleni osloboeni brojnih rutinskih i monotonih poslova, a imaju vie vremena za
kreativnost i slobodne aktivnosti. Definitivno, nove tehnologije su transformisale
organizaciju, omoguile su zamenu ljudi u obavljanju odreenih operacija, unapredile
kontrolu proizvodnje, nove metode koordinacije procesa rada i efikasno upravljanje
praktino svim operacijama u organizaciji, uz minimalno prisustvo ljudi. Takoe,
informacione tehnologije se koriste i kao strateka mogunost za transformaciju
informacija u znanje za potrebe organizacionog uenja. Inenjerska elita je ponovo
dobila na znaaju, a umanjen je znaaj drugih struka u organizaciji.
1
Dalje,
informatizacija operacija uticala je na radikalno smanjivanje veliine organizacija,
ovladao je trend daunsajzinga organizacije u pokuaju da kompanije postanu kreativnije
i da bolje i bre odgovore na potrebe trita, uz verovanje da su manje kompanije mnogo
uspenije u proizvodnji kvalitetnijih proizvoda i usluga. Najzad, dolo je do velike
pokretljivosti zaposlenih, njihovo intra i interorganizaciono migriranje dovelo je u
pitanje bazine koncepte organizacionog ponaanja, aktuelizovalo pitanja fluktuacije
zaposlenih, stabilnosti organizacije, lojalnosti i posveenosti i, naroito, pitanje
upravljanja znanjem.
Cilj ovog rada jeste da sagleda uticaj delovanja IT na organizaciju, kroz fokusiranje na
tradicionalne procese organizacionog dizajniranja: diferenciranja i integracije, kao i na
danas naroito aktuelne ,,soft elemente organizacionog dizajna- zaposlene i
upravljanje ljudskim resursima.

2. INFORMACIONA TEHNOLOGIJA I ORGANIZACIONI DIZAJN

Istraivanje odnosa meuzavisnosti IT i organizacionog dizajna ve nekoliko decenija
unazad okupira panju kako istraivaa i analitiara koji se bave teorijskim i praktinim
aspektima funkcionisanja organizacija, tako i onih koji se bave IT i implikacijama koje
njihova primena ima u praksi [1-9]. U literaturi se smatra da su Leavitt i Whisler prvi, ili
meu prvima, upotrebili izraz informaciona tehnologija u kontekstu njenog uticaja na or-
ganizaciju. U radu Upravljanje u 80-im, koji je objavljen 1958. godine, Leavitt i Whi-
sler su razvili hipotezu o organizaciji budunosti kao informatizovanoj organizaciji, u
kojoj e kombinacija upravljakog znanja i informacione tehnologije dovesti do
smanjenja srednjeg menadmenta i preuzimanja vie kreativnih funkcija od strane top
menadmenta. Draker [2], ohrabren prethodnim uenjima, kreira koncept
informatizovane organizacije, koji je koliko hvaljen toliko i napadan, naroito u
evropskim akademskim i menaderskim krugovima, koji su s dobro uoili da
informatizacija ima dva lica. IT i na njoj zasnovana organizaciona reenja unela su
potpuno nove uslove za rad, prevazilazei znaaj prostornih i vremenskih granica i
podravajui razvoj novih strukturnih formi, poslovnih procesa i odnosa meu ljudima, a
to se moe sagledati kako na intraorganizacionom, tako i na interorganizacionom nivou
[7,9].

1
Prema www.careercast.com najpoeljnija i najmanje stresna zanimanja danas su inenjer
programiranja i strunjak aktuar.

Operacioni menadment u funkciji odrivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020.

580

- Intraorganizacioni dizajn. Pre kompjuterskog doba organizaciona
hijerarhija je bila osnovni nain prikupljanja informacija. Do razvitka modernih, na
kompjuterima zasnovanih informacionih sistema (IS) nije bilo oigledne alternative
organizacionoj hijerarhiji. Danas je IT ponudila alternativu hijerahizovanoj birokratskoj
strukturi kao mehanizmu prikupljanja informacija i kao rezultat njene primene dolo je
do smanjenja organizacione hijerarhije i poveanja horizontalnih tokova informacija
unutar i izmeu organizacija. Na taj nain to je menaderima obezbedila odgovarajue,
blagovremene i potpune informacije, IT je smanjila potrebu za brojnim hijerarhijskim
nivoima, ubrzala protok informacija kroz organizaciju i doprinela znaajnim utedama
vremena potrebnog za komuniciranje. Posledino, IT je u literaturi i praksi dobila epitet
razbijaa birokratije [4].
- Interorganizacioni dizajn. IT je podrala razvoj interorganizacionih formi i
brojnih oblika interorganizacionih odnosa, kao to su mree, partnerstva, alijanse,
klasteri, i sl. Sa razvojem IT razvijeni su vrlo sofisticirani sistemi, kao to je SAP, koji
znaajno uveavaju bogatstvo informacija koje su menaderima na raspolaganju.
Primena IT je podrala razvoj fleksibilnih, mrenih organizacionih formi, kojima su
povezane organizacije koje autsorsuju vei deo svojih aktivnosti u lancu vrednosti, u
kojima organizacija lider zadrava ulogu centrale kao stratega i koordinatora kao svoju
bazinu kompetentnost. Veliku ulogu i znaaj IT ima u razvoju virtuelne organizacije.
Virtuelna organizacija, po svojoj definiciji, unapreuje racio mnogih resursa. Ona se
bazira na korienju mogunosti koje nudi Internet, kao napredna forma elektronskih
komunikacija, ali i drugi oblici komunikacija razvoj saobraaja i opta pokretljivost
radne snage. Virtuelna korporacija predstavlja suprotnost principima hijerahije: u njoj
nema sigurnosti, jasne linije autoriteta i odgovornosti, birokratije niti vertikalnog lanca
komandovanja. U tom smislu, ona predstavlja formu primene principa heterarhije, koja
podrava shvatanje organizacije kao trita i internog preduzetnitva kao osnovne
pokretake snage u sistemu. Virtuelne organizacije potuju imperativ dananjice
fleksibilnost pre svega. Da bi je postigle, organizacije moraju da razviju mreu sa drugim
organizacijama u lancu vrednosti, proizvoaima, marketinkim agencijama,
finansijskim i revizorskim kuama i ostalim poslovnim subjektima sa kojima e u
saradnji raditi kako bi proizveli proizvod koji su do sada proizvodili sami. Takoe, treba
pomenuti i virtuelne timove, elektronski breinstorming, elektronsku delfi tehniku, video
konferencije, skajp kancelarije, i sline tekovine IT, koje su na prvi pogled iskljuivo
pozitivne.

3. UTICAJ IT NA DIFERENCIRANJE ORGANIZACIJE

Diferenciranje i integracija su bazini procesi dizajniranja organizacije, kojima se
oblikuju njeni osnovni elementi. Diferenciranje predstavlja proces putem koga
organizacija alocira ljude i sredstva na odreene organizacione zadatke i definie odnose
odgovornosti za izvrenje zadataka, da bi se ostvarili organizacioni ciljevi [7,9].

V I I I S k u p p r i v r e d n i k a i n a u n i k a

581
Jedno od vanih pitanja koje mui zaposlene jeste da li posle uvoenja IT dolazi do
smanjenja ili poveanja broja zadataka koje zaposleni treba da izvre. Teorijski
posmatrano, ovde je re o uticaju IT na dizajn radnog mesta. Najvei broj istraivanja
upravo je bio usmeren na analizu posledice uvoenja IT u domenu programiranih,
rutinskih zadataka. Radne operacije i aktivnosti koje su mogle da budu automatizovane
doivele su najvee transformacije, jer je ljudski rad zamenjen radom maine.
Ekonomski znaajna posledica automatizacije svakako je poveanje efikasnosti
poslovanja usled racionalizacije radnog procesa, ostvarivanja uteda u korienju
materijala (smanjivanje kala, rastura i loma), rad bez pauza i sa stabilnim uinkom, gde
ne postoje oscilacije izazvane fizikim i umnim zamorom izvrioca. Automatizacija
operativnih aktivnosti dovela je do istiskivanja ljudi sa nekih radnih mesta (izvrne
prirode) dok je sa druge strane, otvorila potrebu za novim radnim mestima u domenu
nadgledanja i kontrole. Zadaci koji ne mogu da budu automatizovani a koji su obavljani
na tom nivou, u zavisnosti od svoje sloenosti pomeraju se navie ili nanie u
organizacionoj hijerarhiji. Najzad, primenom IT dolazi do proirivanja raspona kontrole
menadera na svim nivoima i istovremeno poveava njihovu sposobnost da kontorliu
zaposlene na niim nivoima u organizacionoj hijerarhiji, bez potrebe za posrednitvom
menadera srednjih niva. Posledino tome, smanjuje se potreba za odreenim
menadment nivoima, tako da donosioci odluka o informatizaciji organizacije u tom
sluaju dospevaju u paradoksalnu situaciju: unose promene koje e dovesti do toga da
oni sami izgube radno mesto. Pored toga, smanjuje se potencijal organizacije za
regrutovanje menadera za najvie pozicije u organizaciji, tako da IT svojim efektima na
srednji nivo menadmenta ponovo aktuelizuje pitanje pronalaenja menadera za najvie
pozicije u organizaciji: ovek kompanije vs. ovek spolja?

Osnovna implikacija primene informacione
tehnologije na organizacionu strukturu ogleda se u
smanjenju broja hijerarhijskih nivoa i tanjenju
organizacije, s obzirom na to da IT smanjuje
potrebu za menaderima srednjeg nivoa kao
posrednicima izmeu vrha i operative. Menaderi
na vrhu organizacione hijerarhije uvoenjem na
informacijama zasnovanih tehnologija, dobijaju
mono oruje u svojim rukama: poveavaju
sopstveni raspon kontrole i bogatstvo informacija
koje su im neposredno dostupne. Na taj nain gubi
se potreba za glomaznom hijerarhizovanom
strukturom kao tradicionalnim mehanizmom za
prikupljanje informacija i menadment nivoima
koji su u tom sistemu imali ulogu posrednika.
Mnogi autori koji su se naknadno bavili ovim
fenomenom vrili su istraivanja iji su rezultati
bili podrka gore navedenim tvrdnjama. Njihova
istraivanja, takoe, upuuju na zakljuak da
korienje savremene informacione tehnologije u
menaderskom odluivanju dovodi do smanjenja
potrebe za oslanjanjem na informacije koje su
ta nam govori svakodnevno
iskustvo? Tehnologija zasnovana
na informacijama unela je velike
promene u organizacioni ivot,
putem procesa diferenciranja
organizacije, pre svega, pozitivne.
Meutim, neki autori, tu i tamo,
ukazuju i na negativne. Naroito
zaposleni u organizacijama
oseaju negativne efekte. Evo
nekih izjava:
ef sedi sa nama u kancelariji,
preko puta mene, a komunicira sa
nama tako to nam alje mejlove,
kako da izgradimo oseaj
posveenosti takvom efu, ili
Do pre 3 godine na unosu
prijavljenih kandidata za ispit
radile smo nas dve, danas unos u
aplikaciju radim sama, zato
moram da ostajem na poslu i
vikendom.

Operacioni menadment u funkciji odrivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020.

582
ranije posedovali njihovi podreeni. Suprotno opisanim, postoje miljenja [3] da primena
IT daje mogunost top menaderima da delegiraju donoenje sloenijih odluka na nie
menadment nivoe, u veoj meri nego to je to bio sluaj ranije. Pametni softverski
sistemi sada osnauju menadere srednjeg nivoa, snabdevajui ih znanjem i
informacijama koje su im ranije bile potpuno nedostupne. Oni, koji su ranije bili samo
prenosioci informacija sa vrha organizacione piramide prema dnu i obrnuto, sada su
stavljeni u funkciju analize i donoenja ne samo rutinskih, svakodnevnih odluka, ve
odluka koje su od znaaja za budunost organizacije.

Najzad, moramo pomenuti da su u literaturi prisutni i takvi stavovi koji osporavaju da
postoji direktna veza izmeu IT i dizajniranja sistema delegiranja autoriteta [3]. Autori
koji promoviu ovo miljenje smatraju da IT deluje neutralno na organizacionu
hijerarhiju i da nee neizostavno promovisati ni centralizaciju niti decentraliazciju. Ona,
jednostavno, otvara neke nove perspektive i daje do tada nedostupne mogunosti. Da li
e IT uiniti organizaciju prijatnim mestom za rad zaposlenih, zavisie iskljuivo od
odluka menadera o dizajnu radnog mesta, koliini autoriteta koju e imati zaposleni,
pristupa informacijama, a naroito od stila liderstva koji primenjuje.

4. UTICAJ IT NA INTEGRACIJU ORGANIZACIJE

Integracija predstavlja proces putem koga se ostvaruje koordinacija rada pojedinih
zaposlenih i uih jedinica, kako bi se obezbedila njihova sinhronizovana akcija ka
ostvarivanju ciljeva organizacije. Integracija takoe znai i obezbeivanje kontrole nad
kljunim resursima i operacijama. Savremeni uslovi poslovanja sutinski su uneli i nove
zahteve za integracijom organizacije i pored tradicionalnih afirmisali nove mehanizme
integracije poput operativnih mrea, timova, lateralnih procesa, integrativnih uloga i
matrice. Kljuna pitanja organizacione integracije su: (1) na koji nain se koordinira
ponaanje lanova organizacije i (2) ko sa kime komunicira i kakva je struktura kanala
komunikacije u organizaciji [7,9]. Dugo su najpouzdaniji instrument koordinacije bili
standardi, unapred utvrena pravila i procedure koji obavezuju sve zaposlene.
Tehnologija zasnovana na informacijama znaajno je olakava kontrolu ponaanja
zaposlenih, kao i brzinu reagovanja menadera na uoene nepravilnosti. Takoe,
sposobnost zaposlenih da sarauju, nezavisno od funkcionalnih, sektorskih i drugih
organizacionih granica, kao i pristup informacijama, izvorima znanja i
interorganizacionog uenja su nesumnjivo unapreene zahvaljujui elektronskim
komunikacijama u organizaciji [8]. Skrauje se i vreme dolaska do tih znanja i
informacija jer se ono promptno prenosi do radnog mesta. Na ovaj nain IT poveava
fleksibilnost organizacije jer se najvea koliina informacija moe prenositi putem
komunikacionih mrea. Pri tome se, meutim, smanjuje broj neposrednih kontakata i
sastanaka izmeu zaposlenih koji rade na istim ili slinim poslovima, kao i izmeu
zaposlenih i rukovodilaca. Smanjenje broja direktnih kontakata, odnosno mogunost
razmene informacija korienjem IT donosi znaajne utede u vremenu i time
omoguava da zaposleni budu vie posveeni izvrenju svojih zadataka. Ovde se otvara
pitanje opravdanosti uskraivanja neposrednog kontakta zaposlenih i insistiranja na
utedama. Kako e neposredni rukovodilac upoznati svoje zaposlene i oni meusobno
ako iskljuivo komuniciraju mejlovima, ili mobilnim telefornom? ta se deava sa

V I I I S k u p p r i v r e d n i k a i n a u n i k a

583
konceptom pripadanja, lojalnosti i posveenosti
organizaciji, poslu i menadmentu organizacije?
U novijoj teoriji organizacionog dizajna, kao
moan mehanizam koordinacije usklaivanja
ponaanja zaposlenih istie se koncept
organizacione kulture, prema kojem organizacionu
kulturu stvaraju zaposleni koji dugo rade zajedno i
dele sistem vrednosti, verovanja i izgrauju norme
ponaanja. Kako emo izgraditi jaku organizacionu
kulturu ako nemamo neposredne i prisne
saradnike odnose? injenica je da su savremene
tehnologije zasnovane na informacijama i
elektronskim komunikacijama osiromaile
meuljudske odnose u organizacijama. Zaposleni
e potovati pravila i procedure, komunicirae sa svojim kolegama i pretpostavljenim ali,
bez neposredne komunikacije, bie uskraeni za dragocene informacije o emocijama,
zadovoljstvu/nezadovoljstvu, lojalnosti, posveenosti i pripadanju. Tako je dolo do
svojevrsnog paradoksa, IT umesto da iri informacije po organizaciji, da one preko
Intraneta i pristupa bazama podataka, budu dostupne svim zaposlenim pod jednakim
uslovima, korienjem ifara i raznih barijera to im se uskrauje.

5. UTICAJ IT NA ZAPOSLENE I UPRAVLJANJE LJUDSKIM
RESURSIMA

Iako primena IT donosi brojne pozitivne efekte poslovanju, neretko se organizacije
suoavaju sa otporima zaposlenih uvoenju IT. Otpori zaposlenih mogu poticati i iz
zabluda da oni kao korisnici savremenih IT moraju ujedno biti raunarski specijalisti.
Polazei od ove pretpostavke, oni u svojim glavama kreiraju sliku o tome da rad sa IT
znai mnogo novog uenja i neophodnost sticanja vetina za koje oni unapred veruju da
ih je teko savladati. Tako potpuno pogrena predstava o korisniku kao ekspertu dovodi
do njihovog odbijanja da primene IT u svakodnevnom radu. Ovaj problem naroito je
prisutan kod starijih zaposlenih u zemljama koje ne pripadaju anglosaksonskom
govornom podruju. Od njih se u tom smislu trai dvostruka promena ponaanja:
promena tehnologije koju su do tada koristili u radu i promena naina komuniciranja i
upotreba stranog umesto maternjeg jezika. Iskustvo pokazuje da se navedeni problemi
javljaju naroito u onim delovima organizacije, koji su kupovinom pripojeni a ne
direktno osnovani, tako da imaju ve ustaljene naine rada i formiranu organizacionu
kulturu.
Nesumnjivo je da IT predstavlja izazov za ljudske resurse. Zaposleni u organizacijama sa
primenjenom IT treba da poseduju odreene sposobnosti, ma gde se nalazili u
organizacionoj strukturi svoje kompanije [6]:
- Visoki nivo obrazovanja. Ovo obrazovanje treba da pokrije tehnike vetine kao i
struna znanja jer e zaposleni morati da koriste nove tehnologije, da razumeju svoje
uloge u irem organizacionom kontekstu i da budu sposobni da sami donose odluke;
- Sposobnost da kontinuirano ue. Treba da naue nove vetine i da se neprekidno
prilagoavaju promenljivim uslovima. Ovo zahteva od pojedinca da preuzme
odgovornost za razvoj sopstvene karijere, da prati i naui nove procese i vetine;
ta nam govori svakodnevno
iskustvo? Evo ta kau zaposleni:
Naem efu je vaan samo
rezultat, koji mu isporuujemo
preko sistema, on retko sa nama
komunicira, ne moe da zna koliko
smo nezadovoljni i nesreni, ne
vidi nae izraze lica, niti uje boju
naeg glasa, ili
Zato bi pruio sve od sebe, ako
me niko ni zata ne pita, radim
samo za platu i traim mogunost
da odem.


Operacioni menadment u funkciji odrivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020.

584
- Samostalnost. Sposobnost da se radi bez nadgledanja, ukljuujui i samokontrolu i
praenje uinka, to e obezbediti potrebnu fleksibilnost zaposlenih i, po potrebi,
njihovo interno migriranje sa jednog na drugi posao;
- Interpersonalne vetine. Da bi se unapredila interna i eksterna komunikacija
zaposleni treba da razviju interpersonalne vetine; i
- Analitinost i kreativnost. Sposobnost da se ree problemi i da se razmilja
kreativno u vezi buduih mogunosti, kao i da se doprienese promenama u
organizaciji.

Razvoj tehnologije zasnovane na informacijama, u mnogome je promenio tradicionalni
nain upravljanja ljudskim resursima (ULJR). IT je unela mogunosti za mnoge izmene
u domenu ULJR i danas sa sigurnou ne moe se predvideti u kom pravcu e ii dalje
promene. Odnos IT i ULJR dovodi do razvoja svojevrsnog e-ULJR. Do sada moemo
prepoznati tri generacije e-ULJR [9].

Prva generacija e-ULJR. Upotreba IT i Interneta u ULJR prevashodno je bila usmerena
na smanjenje trokova i poveanje brzine dostupnosti informacije, na taj nain to su
umreeni delovi kompanije imali pristup zajednikoj bazi podataka iz koje su mogli
crpeti potrebne informacije na bazi samousluivanja. U najjednostavnijem obliku e-
ULJR je korien za potrebe obrauna zarada zaposlenih i potrebe evidencije, da bi se
kasnije razvio kao podrka edukaciji i treningu zaposlenih, podrazumevajui pod tim da
su oni imali pristup informacijama putem kojih se obezbeivalo zadovoljenje njhovih
razvojnih potreba.

Druga generacija e-ULJR. Sa porastom znaaja koji je IT imala za poslovanje
organizacija i poverenja u nju, dolazi do kvalitativnih promena i unapreenja. Kao
primer za to moe nam posluiti koncept ocene performansi 360 stepeni, koji je vrlo
jednostavno sprovesti elektronskim putem ili regrutacija kandidata elektronskim putem,
koja se pokazala vrlo korisnom u prvim fazama procesa regrutacije. Primena savremene
IT omoguava intelektualnu integraciju kompanije na taj nain to daje mogunosti za
kreiranje zajednike baze znanja (kompanijskog znanja). Fokus je na kreiranju, deljenju i
razmeni znanja na nain koji e omoguiti najbolje korienje intelektualnog kapitala
organizacije.

Trea generacija e-ULJR. Razvoj IT otvara mogunosti za potpuno nove
poduhvate, koji do sada nisu bili mogui. To je sluaj, na primer, sa merenjem energije i
zalaganja zaposlenih na poslu (ne samo fizikog nego i mentalnog). Elektronsko
povezivanje zaposlenih u geografski disperziranoj organizaciji vrlo je vano i za
praenje poslovanja anketama i upitnicima, koji, voeni na regularnoj osnovi mogu
predstavljati fantastinu pomo menadmentu preduzea u upravljanju.

6. ZAKLJUAK I PREPORUKE

Ovaj rad je imao za cilj da otvori pitanje o problemima organizacije koji su nastali sa
uvoenjem u primenu novih tehnologija. injenica je da kreatori organizacionih reenja
ista moraju prilagoavati pravilima koja namee tehnologija, budui da je tehnologija
zadati okvir za ponaanje i da se organizaciona reenja prilagoavaju tehnologiji. Ipak,

V I I I S k u p p r i v r e d n i k a i n a u n i k a

585
ne treba zaboraviti da uvek postoji vie opcija kako da se jedno isto pitanje rei. U
sluaju dizajna vanih dimenzija organizacije, naroito na mikro nivou, odnosno na
nivou zaposlenog, kao i na mezo nivou, odnosno nivou ue organizacione jedinice,
mogue je varirati reenja vezana za nivo podele rada, odnosno irine i dubine posla,
stepena delegiranja autoriteta, koji treba da bude u skladu sa koliinom odgovornosti,
nainom kako se grupiu poslovi, potujui njihovu meuzavisnost i potrebu da
izvravanje tih poslova treba da kontrolie jedan rukovodioc, da ne bi dolo do
preplitanja autoriteta i konfuzije. Takoe, IT treba iskoristiti na nain da zaposleni budu
kontinuirano informisani o performansama organizacije i svojim individualnim
performansama. U tom cilju, interna komunikaciona mrea (Intranet) treba da pokae da
je IT superiorniji oblik tehnologije rada u odnosu na tradicionalnu tehnologiju, koja
namee organizaciona reenja sa ugraenim potencijalima za filtriranje informacija. Ni
jedna tehnologija pa ni na informacijama bazirana ne zabranjuje rukovodiocima da
podstiu timski rad, drutvene mree eksperata, interaktivno komuniciranje, deljenje
informacija i znanja. IT treba samo pametno upravljati, da bi se iskoristile sve njene
prednosti a predupredili mogui negativni efekti, o kojima je ovde bilo rei samo u
naznakam. Opsenije multidisciplinarno istraivanje na terenu pokazalo bi koliko se u
Srbiji o ovim problemima nedovoljno vodi rauna, zbog ega su i organizacije visokih
tehnologija, naalost, esto, nepoeljna mesta za rad ljudi.

LITERATURA

|1| Bradshaw, L.D., (1999), The human factor in information technology, Business
Source Premium; special sector: Information Technology, May.
|2| Drucker, P., The Coming of the New Organizations, Harvard Business Review,
Juniuary-February, 1988.
|3| Hunter, S., (1999), Information Technology & Centralization: An Empirical
Investigation, Workshop on Organizational design, European Institute for
Advanced Studies in Management, Belgium, March
|4| Klein,E.E., (2001), Using information technology to eliminate layers of
bureaucracy, National Public Accountant, Jun.
|5| Leavitt, J.E., Whisler, P.E., Management in the 1980s, Harvard Business Review,
November-December 1958.
|6| Morley, M.J., Garavan, T., N., Current themes in organizational design: implications
for human resource development, Jurnal of European Industrial Training,
Vol.19No. 11, 1995
|7| Petkovi, M., (2004), Organizaciono ponaanje, CID Ekonomski fakultet, Beograd
|8| Simons, R. (2005): Levers of Organizational Design, School Publishing,
Massachusetts.
|9| Aleksi, A., (2005), Organizacioni dizajn kao factor poslovnog uspeha globalnih
preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd.