Strateski Menadzment Tehnologija - Knjiga

1
UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE BANJA LUKA
STRATEGIJSKI MENADMENT TEHNOLOGIJA

IZABRANI TEKSTOVI PRIPREMIO DR RADOJA RADIC OBRADA TABELA I GRAFIKA MR MLADEN IKANJIC
2010. GODINA
Dr R. Radi: Izabrani tekstovi
Materijali nisu lektorisani

UMJESTO PREDGOVORA Ovi tekstovi izabrani su za potrebe predavanja i pomoi studentima UPS-a za analizu sluajeva u stratekom menadmentu, izradu seminarskih radova i pisanje eseja. Oni su dakle, izabrani na nain da upute studente o izvorima literature u ovoj oblasti i kao vodi za izbor tema. Predstavljeni tekstovi nisu ureena i autorizovana knjiga. Zbog toga u tekstovima ima odreenih nedoslijednosti, gramatikih nekonzistentnosti itd. Izabrani tekstovi povezuju tri kljune oblasti savremenog stratekog menadmenta tehnologije: 1. inovacije; 2. menadment, i 3. preduzetnitvo, sa posebnim naglaskom na pitanjima kooperacije, mrea i alijansi u svijetlu globalizacije i stratekog povezivanja firme sa komplementarnim i sa konkurentskim dijelovima okruenja. Strateki menadment tehnologije se bavi dinamikom tehnologije i odreivanjem pravaca stratekih tehnolokih podruja u skladu sa stratekim podrujima poslovanja. Nove tehnologije i inovacije obezbjeuju promjene tehnoloke osnovice firme kako bi se na tritu ostvarila dugorona konkurentnost. Preduzetnitvo postaje stalni zadatak savremenog menadmenta, a ono podrazumeva praenje prilika u okruenju i brzog odgovora na njih u obliku inovacija u razlilitim dijelovima poslovanja. Nove prilike u okruenju, stalne inovacije u organizaciji, sutina su inovativne strategije kao stalnog izazova i jedinog sigurnog puta ka kreiranju dugorone profitabilnosti i poslovnog uspeha. U sadanjim uslovima privreivanja jedino je sigurna promena i to je osnovna poruka ovih tekstova. Prvo, uvodno poglavlje izabranih tekstova, uglavnom ukazuje na osnovni koncept menadmenta i 1 preduzetnitva i mjesta i uloge inovacije u ostvarivanju preduzetnitva. U drugom poglavlju izabranih tekstova Osnovi tehnologije i inovacija predstavljeni su osnovni koncepti inovacija kroz njihov osnovni karakter, prirodu vezanu za injenicu da se inovacije javljaju u sferi tehnologije, organizacije, upravljanja, trita i prodaje, istorijske modele i analizu razliitih tipova tehnolokih inovacija. Doprinos J. Sumpetera kao utemeljivaa teorijskih osnova i sutinskih veza izmeu inovacija i preduzetnitva je posebno istaknut. Modeli inovacija u preduzeu i strategije konkurentnosti zasnovane na tehnologiji i inovacijama razmatraju se u treem poglavlju Modeliinovacija u preduzeu . Dva osnovna tipa inovacija- tehnoloke i trine- sagledavaju s obzirom na stepen promena koje nose kao inkrementalne/postupne i radikalne/krupne inovacije. Predstavljeno je deset razliitih modela inovacije u preduzeu s obzirom na promene koju nose, istaknuta veza izmeu karaktera inovacije i strategije firme, kao i prednosti odgovarajuih inovacija kod pokretanja novog preduzetnikog poduhvata u odnosu na unutarpreduzetnitvo ve uspostavljene firme. etvrto poglavlje Upravljanje tehnolokim inovacija/na i konkurentnost organizacije analizira strategiju inovativnosti koju sledi firma koja je: identifikovala strateke tehnoloke dimenzije, uspostavila strateku tehnoloku dijagnozu i kreirala strateku tehnoloku responzivnost u okviru strategije firme. Uvodi se pojam tehnolokog portfolija, osnovne strukture i diverzifikacije kao strateki pravac. Posebno
Detaljnije vidjeti: R.Radi, Preduzetnitvo i biznis, Art Commerce, Beograd, 2008.
se analiziraju preduzetnitvo i modeli preduzetnike organizacije i tehnoloka kooperacija, mree i alijanse. U poglavlju petom, Analiza efikasnosti i efektivnosti ulaganja u inovacije, detaljno se identifikuju faze inovacionog procesa, utvruju relativni trokovi pojedinih faza i izlau modeli analize trokova. Posebno esto poglavlje posveeno je kooperaciji, mreama i alijansama u kome se istie model transakcionih trokova i izvora finansiranja kao jedan od elemenata analize prednosti kooperacije i mrea. Vertikalni i horizontalni oblici tehnoloke kooperacije, kao i mree i alijanse predstavljene su na primerima iz prakse. Inovacije i inovativna strategija su odgovor i nain da se obezbedi, ojaa i uvrsti konkurentska snaga, a povezivanje preduzea, najee u obliku stratekih alijansi, je zasnovano na potrebi da se istraivaki, razvojni, tehnoloki potencijali ukrupne, koncentriu i dostignu kritini nivo inovativne moi koja e smanjiti neizvesnost i rizik i obezbediti jaku konkurentsku poziciju. Sedmo poglavlje - Inovacije, menadment i preduzetnitvo, pored razgranienja osnovnih pojmova, donosi karakteristike preduzetnike organizacije, specifinosti mrea u koje stupa preduzetnika organizacija i posebno razmatra mala i srednja preduzea. Osmo poglavlje Preduzetniki poduhvat polazi od prilika u okruenju i razmatra prozor prilika, analizira osnovne korake preduzetnikog poduhvata polazei od evaluacije linosti preduzetnika i preduzetnike ideje, predstavlja osnovni biznis plan i razmatra frabize i preduzetnitvo kao model poslovanja savremenog malog i srednjeg preduzea. Deveto poglavlje donosi zakljuna razmatranja, a deseto konsultovanu literaturu u ovoj oblasti. U tekstovima se istie da strateki menadment firme preuzima zadatke praenja prilika i izazova kao i opasnosti i zamki u okruenju, a u samoj firmi podsticanja stalne inovativnosti i kreativnosti kako bi se odgovorilo na te impulse. Izazovi trita i konkurencije, zahtevi rasta i razvoja u budunosti uslovljavaju postavljanje jasne vizije i misije organizacije koje se ostvaruju strategijom inovativnosti. U tom smislu, aktivnosti planiranja, usmeravanja, koordinacije, kontrole inovativnosti i preduzetnitva su dragocene u ostvarivanju postavljenih vizionarskih ciljeva razvoja oveanstva. U tekstovima Strateki menadment tehnologije: inovacije, menadment i preduzetnitvo, preduzetnitvo i preduzetna organizacija se izjednaavaju sa karakterom savremenog preduzea koje ne trpi razgranienja i vetake podele na menadment i preduzetnitvo, na obinu i preduzetniku organizaciju. U knjizi se dosledno sledi ideja da su inovacije u sri savremenog preduzea, da su prepoznavanje prilika i izazova promena i upravljanje inovacijama, kao stalni zadatak savremene firme, izbrisali granice izmeu preduzetnitva i menadmenta u klasinom, akademskom smislu i smestili problem menadmenta savremene firme u jedinstvene okvire stratekog i operativnog upravljanja. Problemati ka promena, rizika i inovacija se smeta u domen stalnih zadataka stratekog menadmenta preduzea. Tema tekstova i odabrani sadraji vezani su za veoma aktuelnu oblast savremene teorije i prakse menadmenta i to njegovog veoma osetljivog dela menadmenta tehnologije, inovacija i preduzetnitva, kao kljunih poluga strateke konkurentnosti firme. Knjiga obiluje primerima iz prakse koji znaajno doprinose boljem razumevanju i zanimljivom predstavljanju osnovnih tematskih oblasti. Tekstovi Strateki menadment tehnologije: inovacije, menadment i preduzetnitvo donosi dragocena nova znanja za studente menadmenta osnovnih i poslediplomskih studija, ali e je sigurno koristiti i menaderi u praksi, posebno oni koji zapoinju novi posao i nastoje da u postojee poslovanje unesu inovacije i kreativnost. U uslovima kada se napori usmeravaju ka to brem i lakem prevazilaenju privrednih tekoa sa kojima je suena jugoslovenska ekonomija, inovacije i preduzetnitvo su sigurni odgovor i mogunost za revitalizaciju i ozdravljenje privredno usporenog i tehnoloki zaostalog ambijenta. U Banjojluci, septembra 2010.
I UVOD
Trini ambijent privreivanja podrazumeva veliki broj organizacija -"igraa", i njihovu konkurentsku utakmicu. Savremena trita nisu omeena nacionalnim granicama, njih karakterie meunarodna otvorenost i time "teren" biva zaposednut veim brojem igraa, konkurencija postaje zaotrenija, a ishodi poslovnih poduhvata neizvesniji i riziniji. Poslovanje van granica nacionalne privrede i sopstvene zemlje ne odnosi se samo na plasman i irenje trita za sopstvene proizvode koji treba da se izbore sa otrom meunarodnom konkurencijom u plasmanu i prodaji. Globalizacija znai meunarodno otvaranje poslovanja u svim fazama kreiranja nove vrednosti i prodaje, ali ne samo prodaje, kako bi se prednosti odreenog svetskog privrednog prostora potpunije koristile. To je dovelo do dva naizgled suprotstavljena toka razvoja globalnog ambijenta poslovanja: prvo, zaotrena meunarodna konkurentska borba i suparnitvo, i drugo, ujedinjavanje krupnih multinacionalnih kompanija koje dominiraju svetskom privrednom scenom za odreene proizvode/usluge. Ova dva, naizgled suprotstavljena, toka u sutini su veoma povezana i uzajamno uslovljena, jer je upravo zaotrena meunarodna konkurencija dovela do meusobnog povezivanja i udruivanja izvan nacionalnih granica kao nain da se ojaa i uvrsti konkurentska snaga, smanje rizici i neizvesnost. Zaotrena meunarodna konkurencija prirodno namee inovacije kao kljuni izazov i nuan preduslov uspenosti preduzea. Inovacije i inovativna strategija su takode odgovor i nain da se obezbedi, ojaa i uvrsti konkurentska snaga, a povezivanje preduzea, najee u obliku stratekih alijansi, je zasnovano na potrebi da se istraivaki, razvojni, tehnoloki potencijali ukrupne, koncentriu i dostignu kritini nivo inovativne moi koja e smanjiti neizvesnost i rizik i obezbediti jaku konkurentsku poziciju. Integrativni pristup inovacijama i upravljanju firmom kao celinom uvaavanjem strategije inovativnosti predstavljaju sr stratekog menadmenta tehnologije koji zadire u sutinu postojanja, opstanka i daljeg rasta i razvoja firme u budunosti, kao osnov njene konkurentnosti i profitabilnosti. Inovacije znae promenu u tehnolokom, ekonomskom, organizacionom domenu, a to znai u svim delovima i funkcijama organizacije, tako da se modeli kojima se objanjavaju sutina i zakonitosti inovacija oslanjaju na multidisciplinarni pristup i znanja iz razliitih oblasti i naunih disciplina. Preduzetnitvo znai menadment koji prepoznaje prilike i izazove i uvodi inovacije i promene kao normalno, prirodno stanje, za razliku od "obinog menadmenta koje se bavi odravanjem stabilnog stanja bez "poremeaja" koje nose radikalnije inovacije i promene. Savremeni uslovi privreivanja nameu menadment tipa preduzetnitva i inovativnosti kao uslov opstanka i razvoja organizacije, tako da insistiranje na razlikama izmeu preduzetnitva i menadmenta, kao i izmeu preduzetnike i "obine" firme gubi smisao i bilo kakvo opravdanje u praksi savremenih firmi koje posluju u uslovima trine utakmice. Strateki menadment firme preuzima zadatke praenja prilika i izazova kao i opasnosti i "zamki" u okruenju, a u samoj firmi podsticanja stalne inovativnosti i kreativnosti kako bi se odgovorilo na te impulse. Izazovi trita i konkurencije, zahtevi rasta i razvoja u budunosti uslovljavaju postavljanje jasne vizije i misije organizacije koje se ostvaruju strategijom inovativnosti. Inovacije i preduzetnitvo su sastavni deo svakodnevnih aktivnosti i brige menadmenta, a uslovi globalizacije i meunarodne utakmice samo pojaavaju ovu orijentaciju imajui u vidu snagu ujedinjene kreativnosti i znanja koja se ispoljava u delovanju stratekih alijansi i mrea sa ciljem da se beskonani kreativni napor oveka i dalje to efikasnije usmeri ka njegovom tehnolokom, ekonomskom, prevashodno optem, drutvenom razvoju i dobrobiti. U tom smislu, aktivnosti planiranja, usmeravanja, koordinacije, kontrole inovativnosti i preduzetnitva su dragocene u ostvarivanju postavljenih vizionarskih ciljeva razvoja ovjeanstva.
Preduzetnika organizacija se smatra sinonimom za inovativnu, ueu organizaciju sa svim karakteristikima preduzetnikog upravljanja, liderstva koji podrazumeva inovativnu strategiju, stalne promene i uenje, fleksibilnost i adaptivnost, kreativnost i proaktivno delovanje. U knjizi Strateki menadment tehnologije: Inovacije, menadment i preduzetnitvo, preduzetnitvo i preduzetna organizacija se izjednaavaju sa karakterom savremenog preduzea koje ne trpi razgranienja i vetake podele na menadment i preduzetnitvo, na obinu i preuzetni/ai organizaciju. U knjizi se dosledno sledi ideja da su inovacije u sri savremenog preduzea, da su prepoznavanje prilika i izazova promena i upravljanje inovacijama, kao stalni zadatak savremene firme, izbrisali granice izmeu preduzetnitva i menadmenta u klasinom, akademskom smislu i smestili problem menadmenta savremene firme u jedinstvene okvire stratekog i operativnog upravljanja. Problematika promena, rizika i inovacija se smeta u domen stalnih zadataka stratekog menadmenta preduzea. Preduzetnitvo je menadment koji podrazumeva stalnu brigu za anse i izazove bez obzira da li se radi o razvoju poslova ve uspostavljene organizacije ili o otvaranju novog posla i nove organizacije. Ogranienja nema ni kada je re o veliini firme, mala i srednja preduzea nisu po definiciji i preduzetnika, niti se velike kompanije mogu a priori smatrati nepreduzetnikim. Preduzetnitvo je tip menadmenta kome svakako treba teiti bez obzira na veliinu organizacije i na tip delatnosti, s tim to e u nekim oblastima intenzivnih promena, preduzetni, inovativni tip organizacije biti jedini mogui nain opstanka u izuzetno turbulentnim i promenljivim uslovima, dok e u delatnostima manje intenzivnih promena biti tolerisan i manje preduzetno, inovativno orijentisan tip menadmenta. Inovacije su u sri preduzetnitva, one su izazov savremenog menadmenta; o ostvarivanju inovacija, bilo da se radi o njihovom stvaranju ili eksternom pribavljanju, brine strateki menadment, dok se na operativnom nivou sprovodi postupak njihove to efikasnije implemetnacije. U knjizi se polazi od osnovne teze da su inovacije kljuni odgovor preduzea i put ka iskorienju prilika, izazova, ansi. Za organizacije se prilike i anse koje se prepoznaju u okruenju, pretvaraju u inovacije koje ona odabire, razvija, osvaja, prihvata, implementira. U onoj meri u kojoj je organizacija spremna da inovaciju prihvati i efikasno primeni, organizacija e biti i preduzetnika i inovativna. Poslovna prilika ili prilika za odreeni posao ili za obavljanje odreenog posla je ansa da se neto uradi 2 drugaije i bolje, a inovacije su nain, put kojim se ta aktivnost obavlja drugaije i bolje.
P. Wickham, Strategic Enterpreneurship , Prentice Hali, 2001., str. 74.
II OSNOVI TEHNOLOGIJE I INOVACIJA

1. Istorijski razvoj tehnologije i inovacija
Tehnoloke inovacije koje su dale izraziti peat privredama razvijenog sveta u dvadesetom veku, posebno SAD, Zapadne Evrope i Japana, predstavljaju sr istraivanja koja se bave strategijama budueg razvoja. Posebnu vrednost ovih istraivanja predstavljaju rezultati do kojih se dolo analizom prolosti a koji su opteg karaktera i znaaja vezani za opti pristup inovacijama devetnaestog i dvadesetog veka. Dragoceni su zakljuci o zakonitostima njihovog nastanka i difuzije, poreenja iskustava u optem okviru svetskog razvoja i zabeleene neujednaenosti u razvoju u razliitim delovima sveta, kao i uspsotavljanje veze izmeu optih drutvenih, politikih i ekonomskih prilika sa promenama same tehnologije i tehnolokog razvoja. Istorijska analiza kljunih tehnolokih inovacija, osnovnih zakonitosti i principa ima kao krajnji cilj uspostavljanje optih teorijskih i metodolokih postavki u osnovi tehnolokih inovacija i novih tehnologija radi uspostavljanja opte teorije tehnologije i inovacija. Najvea invencija XIX veka je otkrie metoda invencije i put do uspostavljanja inovacije. Znaaj ovog dragocjenog doprinosa tehnologiji sagledava se u institucionalizaciji istraivanja i razvoja (IR) kao planske, sistematske i usmerene aktivnosti, koja je predstavljala klju intenzivnih i radikalnih tehnolokih prodora u dvadesetom vijeku.3 Dvadeseti vek je doprineo daljem razvoju opteg modela inovacije, jer su zabeleena znaajna odstupanja u praksi od klasinih faza linearnog modela. Ovaj model je pretpostavio linearne, sukcesivne faze i to polazei od otkria, kao rezultata fundamentalnih istraivanja, preko invencije-ideje kao rezultata primenjenih i dalje razvojnih istraivanja, dolazi se do uspene primene, komercijalizacije i difuzije inovacije. Taj model predstavlja izraz idealizovane stvarnosti i ukazuje na osnovne zakonitosti u odvijanju klasino postavljenog odnosa nauke i tehnologije. U praksi se od ovog modela veoma mnogo odstupa, jer nisu sve inovacije bazirane na rezultatima nauke niti slede ustaljeni tok linearnog prolaska kroz sukcesivne faze istraivanja i razvoja do pojave nove tehnologije-inovacije. U praksi se unapreujuju i usavravaju novi proizvodi i procesi polazei od postojeih. Ovde se ne radi o otkriu kao okidau inovacionog ciklusa, ve se radi o poboljavanju postojee tehnologije, njeno modifikovanje i prilagoavanje, uz visok stepen inkrementalnog-postupnog uenja. Vremenom inkrementalne promene prelaze u novi kvalitet i razvija se sasvim nova tehnologija, a ovaj kreativni proces esto utie na nastanak novih inovacionih ciklusa, jer se raaju nove dragocene ideje tokom usavravanja postojeih tehnolokih sistema. Nastanak ideje-invencije nije strogo vezan za pojavu otkria i fundamentalna istraivanja, ve generisanje ideja nastupa iz raznovrnih izvora. Postojea praksa predstavlja jedan od dragocenih izvora ideja, a u savremenim uslovima se postupak generisanja ideja smatra kritinim za inovacioni ciklus i sistematski se obavlja kreiranje i prikupljanje dragocenih ideja za razvoj interno, u samoj organizaciji, i eksterno, iz okruenja. Ovakav pristup generisanju ideja znai da ova faza inovacionog ciklusa nikad ne prestaje, da je to neprekidna, prirodna aktivnost primerena razvoju tehnologija u svim njenim fazama. To znai da tok istraivanja i razvoja koji se u klasinom modelu zavrava nastankom tehnoloke inovacije, u stvari je neprekidna aktivnost, a inovacija ne predstavlja i poslednju fazu inovacionog ciklusa. To je neprekidni kreativni proces, neprekinuti lanac stalnih usavravanja i promjena.
D. C. Mowcry, N., Rosenbcrg, Paths of Innovation , Cambridge Universitv Press, Kembrid, 1999.
Nastanak inovacije esto uslovljava izrazitu potrebu inovacija u komplementarnim oblastima. esto je neophodno da se uvedu i pomone inovacije ili poboljanja izvorno vezana za druge grane i delatnosti da bi se primarna inovacija mogla do kraja uspeno da primeni, koje se nazivaju i komplementarnim inovacijama.
Novi proizvodi se moraju prilagodavati i menjati u skladu sa zahtevima kupaca, a procesi se menjaju kako bi se postigli to nii trokovi. U tom procesu dolazi i do reorganizacije proizvodnih pogona usled promena osovne tehnologije, a vrerae potrebno da bi se komplementarne inovacije uspostavile meri se godinama, a ponekad i decenijama. Iako je potrebno vreme da bi se osetili znaajniji ekonomski efekti inovacija, njihov uticaj na opti ekonomski i drutveni razvoj je opredeljujui i od sutinskog znaaja. Saznanje o tome da je tehnoloki razvoj kljuna poluga ekonomskog rasta i prosperiteta i prihvatanje ove polazne osnove za tumaenje kljunih zbovanja i odnosa u privredi i drutvu, jo je jedna od tekovina razvoja u dvadesetom veku. Ekonomisti poinju da shvataju znaaj tehnoloke promene i dovode je u vezu sa ekonomskim pokazateljima uspenosti i razvojem. Jedan od znaajnih razloga za ovo zakasnelo poimanje znaaja tehnolokog razvoja, nalazi se u injenici da ekonomski pristup ekonomskom rastu podrazumeva predstavljanje odreenih veliina kvantitativno. Mjerenje kompleksnih veliina nunih za sagledavanje privrednog razvoja kao to su mere nacionalnog dohotka i drutvenog proizvoda, kao i odgovarajuih inputa, postalo je mogue tek 30-ih, 40-ih godina ovoga veka kada su teoretiari razvili metodologiju za praenje i ocenu dugoronih promena inputa kao i procenu autputa ekonomske aktivnosti. Dostupnost ovih podataka stvorilo je osnovu za "otkrie doprinosa tehnolokih promena dugoronom ekonomskom rastu tek 1950-ih. Razvoj pravih tehnika i alata za merenje i stalno praenje dugoronih promena inputa i autputa ekonomske aktivnosti, uslovilo je dalje razvoj mogunosti analize uticaja pojedinih faktora. Na primeru SAD se zakljuuje da, krajem devetnaestog veka i u prvoj polovini dvadesetog veka, ne vie od 15% izmerenog rasta autputa se moe pripisati uticaju rasta izmerenih inputa kapitala i rada. Izuzetno visoko uee od 85% drugih uticaja u rastu autputa ukazivao je na to daje ekonomski rast postignut zahvaljujui sposobnosti "izvlaenja" veeg autputa iz svake jedinice inputa uloene u ekonomsku aktivnost. Za razliku od ekstenzivnog rasta koji podrazumeva ulaganje u proizvodne faktore, kapital i rad, ovde je dolo do intenzivnog rasta. To znai sposobnost obezbeenja vieg nivoa autputa bez poveanja ulaganja u osnovne proizvodne faktore i ukazuje je na jo jedan faktor koji uslovljava ukupnu proizvodnost i uspenost privrede, tehnoloki progres. Otkriven kao rezidual, tehnoloki napredak je uveden kao kategorija koja dovodi do rasta autputa koji nije neposredno posledica veih investicija u ekonomsku aktivnost, ali ulaganja su ipak neophodna da bi dolo do tehnolokog progresa. Razvijena je kvantitativna teorija tehnolokog progresa koja precizno, matematiki, definie tehnoloki progres. Na osnovu definisane proizvodne funkcije utvruje se podela na pojedine kategorije neutralnog i neneutralnog koji se dalje razvrstava na tipove radno-intenzivnog ili radno-tednog, odnosno kapitalno4 intenzivnog i kapitalno-tednog. Ekonomski razvoj je tee ostvariti u odsustvu investicija u novu tehnologiju jer je veina novih tehnologija opredmeena u kapitalnim dobrima i stoga se veliki deo novih tehnologija ukljuuje u ekonomske tokove upravo investiranjem. Tehnoloki razvoj dovodi i do stvaranja sasvim novih i do tada nepostojeih grana i delatnosti u kojima nastaju sasvim novi proizvodi.
4
M.Levi-Jaki, Upravljanje tehnolokim inovacijama, igoja tampa, Beograd, 1999., str. 237-252.
To je jo jedna od tekovina i karakteristinih obeleja tehnolokih promena u dvadesetom veku. Uoena je pravilnost u razvoju novih delatnosti i grana koje u poetku imaju nagli uspon, a potom doivljavaju usporavanje stopa rasta poto trita bivaju zasiena. Inovacije kojima se smanjuju trokovi procesa nee znaajnije moi da produe njihov ivotni vek jer se javlja nii elasticitet tranje, tako da je izlaz upravo u podsticajima preduzetnitvu kojim se razvijaju nove grane i nove tehnologije. Odrivi ekonomski rast uslovljen je kontinualnim promenama u novim proizvodima i granama privrede. Pored uticaja novih tehnologija na razvoj novih grana i sektora, ne treba gubiti iz vida njihov znaaj u zrelim granama kojima "udahnjuju" novi ivot. Zrele grane doivljuju rast produktivnosti i pojavu novih proizvoda. Dolazi i do povoljnih efekata uticaja tehnologija iz drugih grana i sektora na zrele grane, tako da se ova pojava prepoznaje pod nazivom intersektorsko kretanje i tokovi novih tehnologija, to se smatra takoe karakteristinim obelejem tehnolokog razvoja zabeleenog u dvadesetom veku. Primer inovacija u hemijskoj industriji i elektronici koje su danas ugraene u veliki broj kapitalnih i dobara iroke potronje dokazuje izuzetnu komplementarnost savremenih inovacija. Meunarodni transfer tehnologije se smatra znaajnim obelejem tehnolokog razvoja u dvadesetom veku. Pojava razliitih oblika prenosa tehnologije dala je svoj peat privrednom razvoju velikog broja zemalja, bilo da se radi o uvozu stranih tehnologija ili o izvozu sopstvenih. Raznovrsni oblici transfera tehnologije dokazuju da je ve na samom poetku dvadesetog veka svetska privreda odmakla na putu globalizacije. To dokazuju podaci o izvozu SAD, kao privredno jake i razvijene zemlje, kao i o rastuem uticaju multinacionalnih kompanija na meunarodni transfer novih tehnologija. Ogromni napredak koji je uinjen u oblastima transporta i komunikacija bili su svakako osnovni tehnoloki pokreta i podsticajni faktor intenzivnijem transferu tehnolokih znanja, dobara i kapitala u meunarodnim razmjerama. Dva razorna svetska rata, najotrija ekonomska depresija ikad doivljena kroz istoriju i protekcionistike politike izmeu ratova, ograniile su i usporile trend globalizacije za vie decenija. U poslednjoj treini XX vijeka belei se nastanak veoma guste mree veza i meusobnih odnosa firmi na meunarodnom planu u obliku zajednikih ulaganja, razliitih stratekih alijansi koje doprinose intenzivnijem pronosu tehnologija. Nagli razvoj informacionih tehnologija koje objedinjuju ovu meunarodnu mreu dale su novi kvalitet, znaenje i znaaj pojavi globalizacije u odnosu na tumaenje i delovanje ovog fenomena s poetka ovog vijeka. Poveana stopa tehnolokih promena i difuzije tehnolokih inovacija je karakteristika kojom se istie ne samo rastua frekventnost novih tehnologija, ve i kvalitativno onva svojstva organizacija koje su u stanju da sve bre prihvataju i primene novu tehnologiju. To znai da se kao odgovor na nove prilike javljaju sve ee nove tehnologije i inovacije u sri novih poslovnih poduhvata. XX vek je obeleen porastom preduzetnitva i inovacija, a inovativna aktivnost u preduzeu u sutini nikada i ne prestaje. Preduzea neprekidno dre korak sa tehnolokim promenama ili rizikuju da ozbiljno zaostanu i propadnu. Sve bra stopa tehnoloke promene imala je odgovarajui uticaj i na konkurentsku zatitu koju nude patenti. Sve vea kompercijalizacija inovacija kao karkateristika savremenog razvoja prati se, izmeu ostalog, i sve veim brojem patenata koji se odobravaju. Kao to je poznato, patent je pravo vlasnitva koje nosiocu tog prava obezbeduje zatitu od neovlaenog korienja drugih tog dobra u odreenom periodu vremena. U narednoj tabeli predstavljen je broj izdatih patenata od strane Slube za patente i trgovinski znak SAD 5 (US Patent and Trademark Office). Neki autori ukazuju na podatke koji govore o znacima novog velikog talasa inovacija u svijetu. Zavisnost tehnologije od znanja ili sve vei intenzitet znanja sadran u novim tehnologijama upuuje na injenicu da novi preduzetniki poduhvat biva takoe sve vie oslonje na znanjima i to u dva znaajna domena: u domenu kreiranja novih tehnologija i u njihovoj primeni i eksploataciji. Uspeni preduzetniki
5
M. Coulter, Enterprcncurship in Action , Prentice Hali, 2000., str. 37.
poduhvati u Novoj ekonomiji ovladavaju znanjima i vrsto su oslonjena na znanja. Konkurentnost se gradi na znanjima, tako da dominantna postaje filozofija konkurentnosti graena na kompetentnostima i inovativnosti. Kreativni potencijali, uenje i fleksibilnost moderne organizacije vrsti oslonac trae u znanjima koja im nude konkurentsku mo, a to postiu razliitim strategijama, strukturama, stupanjem u mree i alijanse.
Godina 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Broj izdatih patenata 98.937 106.839 107.663 110 053 114.126 114.425 122 561 125 516 166 430
Procentualno poveanje
7,99 0,77 2,22 3,70 0,26 7,11 2,41 32,60
Tabela 1. Broj izdatih patenata Pojava sasvim nove ponude proizvoda praenih potpuno novim tehnolokim procesima je jo jedna specifina karakteristika tehnolokog razvoja u prethodnom veku. Poslednja decenija dvadesetog veka razlikuje se od poslednje decenije prethodnog, devetnaestog, veka uglavnom po tome to se javljaju proizvodi za koje je nemogue ili teko mogue nai ekvivalent u ponudi iz, na primer, 1890-ih. Zabeleen je i rast ukupne koliine proizvedenih dobara, ali novi proizvodi kojih ranije nije bilo daju daleko snaniji peat i radikalno obeleavaju karakter promjena koje su se dogodile. Izmjenjen je odnos u zadovoljenju kupaca, reaktivne i strategije "odgovora" na njihove zahteve sve vie ustupaju mesto "proaktivnim" strategijama oslonjenim na naune prodore i potrebu da se rezultati nauke sve bre pretvaraju u korisno dobro, u tehnoloku inovaciju koja e sve bre nai svoj put do korisnika i velikom brzinom ostvariti difuziju u sve oblasti mogue primjene. Nova proizvodna filozofija je sve vie bazirana na ekonomiji opsega naputajui decenijski dominantnu ekonomiju obima. Nove tehnologije koje su omoguile konkurentnost serijske i pojedinane proizvodnje u pogledu efikasnosti i cena, unele su radikalno nove odnose i omoguile fleksibilnost i potpunu trinu orijetaciju savremenih preduzea. Znaaj uticaja tehnolokog razvoja na ukupni drutveni i privredni rast sve se vie potvruje, a jedna od kljunih tekovina razvoja u ovom veku vezana je za prihvatanje i uvaavanje te injenice. Ta rastua svest o znaaju tehnolokog razvoja u praksi se odraava na sve vea ulaganja u sistematsku aktivnost istraivanja i razvoja na svim nivoima privrede i drutva. Postoji i povratno, uzajamno delovanje, sam ekonomski razvoj i ostvareno blagostanje deluje povratno na tehnoloki razvoj u znaajnoj meri oblikujui pravce tog razvoja. Priroda i karakter novih tehnologija nastaju i pod snanim uticajem ostvarene ekonomske moi. Radovi brojnih autora dokazuju uticaj tehnolokog razvoja na rast produktivnosti i dohotka, ali ne treba zanemariti ni povratno dejstvo, uticaj dohotka i stepena ekonomskog blagostanja na sam tehnoloki razvoj. Tokom XX veka zabeleeno je stalno menjanje uloga privrede, drave i univerziteta kao ulagaa u istraivanje i razvoj i nosilaca te aktivnosti. Zabiljleeno je sve vee uee velikih kompanija u ostvarivanju inovacijske aktivnosti, a istraivake jedinice velikih firmi se nisu bavile iskljuivo kreiranjem novih tehnologija.
10
One su se bavile veoma irokim skupom pitanja vezanih za tehnologije u firmi, pratile su tehnoloke promene u okruenju, konkurente i imale su posebne zadatke u vezi sa pripremom odluka o novim tehnologijama pruajui podrku u reavanju tih sloenih pitanja i pruajui savete menaderima prilikom nabavke eksternih tehnologija. Ovo je podstaklo nove discipline i znanja u okviru menadmenta tehnologija i tehnolokih inovacija koja poslednjih decenija sve vie zaokupljaju panju teoretiara i u praksi imaju znaajne efekte na nivou stratekog upravljanja firmom.
Godinja svijetska proizvodnja automobila Godina (year) Broj proizvedenih automobila (cars produced in the world) 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 39,759,847 41,215,653 39,825,888 41,358,394 41,968,666 44,554,268 46,862,978 49,886,549 54,920,317 52,940,559 51,971,328
Tabela 2. Broj registrovanih automobila
Posebno se je znaajno uoiti uticaj svetskih ratova, naroito drugog svetskog rata, na veoma intenzivno ulaganje u obimne istraivako-razvojne projekte usmjerene ka postizanju vojne nadmoi u ratnim uslovima. Po prestanku ratnih opasnosti ova obimna istraivanja usmeravaju se ka humanim ciljevima razvoja i daju znaajan impuls razvoju novih tehnologija i privrednom usponu u cjelini.
http://www.worldometers.info/cars/
11
2. Dugi talasi u ekonomiji kao osnova teorije tehnologije i inovacija

Razvoj teorije tehnologije i inovacija prati se kroz teorijske i praktine napore usmerene ka uspostavljanju jedinstvenih, optih teorijsko-metodolokim osnova inovacija i inovacijskih procesa od sutinskog znaaja za razvoj privrede i drutva. Sledei taj pravac istraivanja, dolo je do mnotva razliitih postavki i pristupa ugraenih u vaee paradigme, kao optevaee norme i tumaenja, karakteristine za odreene periode, ali podlone kritici, menjanju i stalnoj dinamici. Razvoj teorije inovacija vezuje se za prilike i razvoj privrede i drutva u celini tako da se teorija dugih ciklusa u ekonomiji smatra jednim od pristupa koji na globalan nain povezuje razvoj ekonomije i privrednih kretanja sa pojavljivanjem kljunih inovacija nastojei da utvrdi zakonitosti i uzroke odreenih pravilnosti u tom ponaanju. Istraivanja su pokazala da se radi o ciklusima pravilnog, oekivanog trenda promene ekonomskih parametara uspjenosti privredne dinamike koji se ponavljaju. U istorijskoj perspektivi, ekonomski razvoj biljei 7 periode prosperiteta, recesije, depresije i oporavka. Ovo su i karakteristina obiljeja kretanja ciklusa, "talasa" u ekonomiji. Teorija dugih ciklusa snano se oslanja na emipirijska istraivanja i zakljuuje da u razliitim istorijskim periodima nastupa pravilnost i ponavljanje sline matrice ekonomskih zbivanja, ti periodi se smenjuju i to su dugi talasi kojih je dosada bilo vie u istoriji. Ruski ekonomista Kondratjev (roen 1935.) istakao je da kapitalistika privreda napreduje u odreenim dugim talasima koji su ravnomerni i periodini. Teza da se oni ravnomerno pojavljuju objanjava se uticajem odreenih stalno prisutnih evolucionih faktora koji deluju na privredu i kojima se nuno ostvaruje "bum" ili procvat posle recesije. Inovacije, opte investiciono ponaanje i faktori tranje (promena ukusa, vrednosti i drugih drutvenih promenljivih) se smatraju kljunim uzrocima pojave dugih talasa i njihove smene. Inovacije, koje su primarno po znaaju i po svojoj sutini, tehnoloke inovacije, nastaju kao deo izrazitih, osobenih "inovacionih sistema" koji se nazivaju: a) preduzetnitvo, b) tehnoloki razvoj, i c) strategija. Svaki od navedenih inovacionih sistema karakteristian je za odreeni period u kome se odreeni ciklus, talas, ostvaruje. Svaki talas Kondratjeva zapoinje oporavkom i napretkom u kome se prepoznaje izuzetno snaan inovativni napor koji u drutvu dovodi do ekonomskog rasta. Budui da je u osnovi re o tehnologiji i tehnolokim inovacijama, uproblemiy sa tehnologijom poinju sa definisanjem njenog sadraja, znaaja i uloge, to se prolazom kroz literaturu sabira u veoma razueni skup definicija, tumaenja, esto sutinski i sadrajno veoma razliitih. Zadatak da se otkrije priroda tehnologije je neodvojivi deo istraivanja tehnoloke inovacije, gde se otvaraju sledee mogunosti: a) da su procesi tehnoloke inovacije kontinualni, a da su tehnologije stabilizovani izraz dostignutog stanja na beskonanim trajektorijama tehnoloke inovacije, i b) da tehnologije svoje dinamiko svojstvo stalnih promena ostvaruju kroz tehnoloke inovacije koje neprekidno ire polje tehnologije koje je neogranieno u meri u kojoj je ovekov kreativni potencijal neogranien. Tehnologija i tehnoloke inovacije ine jedinstveno bie istog fenomena tehnologije koji se teko mogu odvajati. U analizi tehnologije i inovacija izdvajaju se dva kljuna aspekta: a) odnos nauke i tehnologije, i
J. Sundbo, The Theorv of lnnovation, Edvvard Elgar, 1998., str. 31.
12
b) akumuliranje tehnolokih znanja u organizacijama koja su neophodna u nastanku invencija i u njihovoj uspjenoj primeni i komercijalizaciji u obliku inovacija. Tehnologija obuhvata fizike, opredmeene tvorevine kao i znanja i sposobnosti koje poseduju ljudi da ih razviju, primene i unaprede.8 Tehnologije se vezuju i za kljune kompetentnosti organizacije i tu se utemeljuje potencijal konkurentske sposobnosti, prednosti, fleksibilnosti organizacije. "Tehnologija je realizovana konfiguracija (retkih) organizacionih sredstava, resursa i vetina (kompetentnosti) sa potencijalom u kreiranju vrednosti i prednosti kroz prodaju autputa - procesa i/ili proizvoda. U sutini, isti 9 skup kompetentnosti moe se rekombinovati da bi se podrale razliite tehnologije proizvoda i procesa." Neprekidni razvoj i difuzija tehnologija je opteprihvaeno, kljuno svojstvo modernog drutva. Teorija dugih talasa kroz istoriju bazirana na kljunim tehnologijama i inovacijama proistie iz osnovnog pristupa u analizi tehnologije i drutva, tj. mestu i ulozi tehnologija u drutvenom razvoju u celini. Izdvajaju se dva ekstremna pristupa: tehnoloki determinizam i socio-ekonomski determinizam. Tehnoloki determinizam kao shvatanje, filozofski pogled i pristup, proizlazi iz stava da se tehnologije razvijaju i ire strogo autohtono, po sili sopstvenih zakona i logike, a da se drutvo ustvari prilagoava zahtevima tehnologije. Protiv ovakvih stavova su argumenti da se sve vei procenat razvijenih tehnologija odbacuje i ne doivljava konanu primenu usled neadekvatnosti i neopravdanosti njihove primene u svetlu sve stroije postavljenih drutvenih i ekonomskih zahteva koje one ne uspevaju da ispune. U skladu sa tim socio-ekonomskim zahtevima, tehnologije se dalje usavravanju i prilagoavaju to znai ukljuivanje i drugih znaajnih faktora u razvoj tehnologije osim strogo i usko postavljenih zahteva tehniko-tehnoloke prirode usmerenih iskljuivo ka unapreivanju njenih tehnikih performansi. Pored toga, u odnosu na pojedine tehnologije javlja se mogunost odabira organizacione strukture, ne moe se govoriti o jednoznanosti odnosa tehnologija-struktura-strategija. Tehnologiju i inovacije, stoga, treba posmatrati u okvirima drutvenog, ekonomskog, organizacionog konteksta i u njihovoj uskoj meusobnoj povezanosti. Socio-ckonomski determinizam kao filozofski pristup istie kljunu, odluujuu ulogu ekonomskih i drutvenih faktora u odreivanju pravaca razvoja i difuzije tehnologija. Ukoliko, po ovim shvatanjima, dobro postavimo trite, planove, drutvene i politike relacije, tehnologije i inovacije e neminovno da se u taj okvir uklope, takoe i u ovom sluaju po principu jednoznanosti. Ovaj pristup je, takoe, neprihvatljiv jer tehnologiju i inovacije treba razumeti u svoj kompleksnosti odnosa i interakcija najee viefaktorski i viekriterijski postavljenih u spletu meusobnih veza i relacija koje se meu tim faktorima uspostavljaju. Posmatranje tehnologije i inovacija u kompleksu kljunih faktora ekonomskog razvoja na globalnom istorijskom planu dovelo je i do teorije dugih talasa. Zakljuak tradicionalne empirijske kategorizacije u okviru paradigme dugih talasa priznaje sledee cikluse:10 prvi ciklus Kondratjeva, 1780-1845; drugi ciklus Kondratjeva, 1845-1895; trei ciklus Kondratjeva, 1895-1950; etvrti ciklus Kondratjeva 1950-2000; peti ciklus Kondratjeva, 2000 i dalje.
K.Pavitt, Technology, Management and Systems of Innovation, Edward Elgar, 1999, str.14. K.Clrke, M.Pitt, R&D Inititiatives and the Development of Strategic Advantage, u A. Belcher, et.al.,red., R&D decisions, Routledge, London, 1996., str.44. 10 J.Sundbo, op.cit.,str.39.
9
13
Ovi ciklusi su vremenski razgranieni na osnovu pravilnosti koja prati tok ekonomskih dogaanja koji zapoinju prosperitetom a zavravaju se oporavkom. Duina dugih ciklusa je, kao to se vidi, oko 50 godina. Budui da je teorija dugih talasa postavljena na globalnom planu, ciklusi mogu da se razlikuju u pojedinanim zemljama. Teorija dugih talasa kao interperetacija, model realnih tokova u stvarnosti, mogla bi se na razliite naine kritikovati i pri tome izneti puno nedostataka. Znaaj je, meutim, za teoriju inovacija to prua jedan pogled na istorjiski okvir i ulogu inovacija vezujui ih za sveukupno ekonomsko ponaanje, kao i za odnos prema inovacijama, investicijama, razvoju, karakteristinom za odreeni period istorijskog razvoja. Kljuni zakljuci vezani za teoriju dugih ciklusa su sledei: 1. postoje dugi talasi ili ciklusi Kondratjeva u ekonomiji; 2. mogu se identifikovati barem od poetka devetnaestog veka do dananjih dana; 3. duina ciklusa je oko 50 godina, u stvarnosti oni traju izmeu 40 i 60 godina; 4. ciklusi su podeljeni na etiri karakteristine faze: prosperitet, recesija, depresija i oporavak; 5. osnovna i najivlja inovacijska aktivnost vezuje se za fazu oporavka koja zapoenje pri kraju faze depresije i dostie vrhunac kada nastupa faza prosperiteta sledeeg ciklusa. Budui da se inovacijska aktivnost vezuje za fazu oporavka, razvoj ciklusa inovacija koje daju impuls za novi talas ekonomske i privredne dinamike bi bilo uputno smatrati poetkom dugog talasa. U vezi sa ovakvim tumaenjem prirodno je da se poetak svakog talasa vee za fazu oporavka jer u toj fazi nastupa novi inovacioni reim, sistem. Pod tim novim sistemom podrazumeva se nain na koji se inovacije dogaaju i dominantni faktori koji uslovljavaju inovacije, to je inovacijska paradigma koja se poklapa sa odreenim dugim talasom dajui mu peat ne samo po kljunim inovacijama koje se tu javljaju ve primarno po odnosu, reimu koji se u odnosu na inovacije uspostavlja. Preureeni dugi talasi ili ciklusi Kondratjeva su prikazani sledeom tabelom:
I ciklus II ciklus III ciklus IV ciklus Ciklusi Kondratjeva 1770-1836 1836-1883 1883-1937 1937-1983 faze Oporavak Prosperitet Recesija Depresija 1770-1782 1782-1802 1815-1825 1825-1836 1836-1845 1845-1866 1866-1873 1873-1883 1883-1892 1892-1913 1920-1929 1929-1937 1937-1948 1948-1966 1966-1973 1973-1983
V ciklus 19831983-1994 1994-
Tabela 3. Kondratjevi ciklusi Teorija dugih talasa izaziva mnogo diskusija i to uglavnom oko pitanja da li uopte u privredi postoje zakonitosti regularnih ciklusa, da li su ti ciklusi, ukoliko postoje, uzrokovani odreenim faktorima putem kojih se ovi ciklusi i objanjavaju, ili se radi o sluajnim varijacijama koje se istorijski smenjuju. Diskusije se vode i oko indikatora kojima se ovi talasi prate, analiziraju i objanjavaju, kao i oko trajanja ciklusa i njihovih pojedinih faza. Pored otvorenih dilema, teorija dugih ciklusa je znaajna za teoriju inovacija jer globalno razmatra povezanost izmeu ekonomskih, privrednih i drutvenih prilika u jednom dugom periodu ljudske istorije i dovodi ih u vezu sa inovacijama koje su u tim periodima nastupile. Ono to ovaj istorijski pristup razlikuje od drugih koji takoe istorijski razvoj posmatraju putem podela na osnovne periode, ere, doba, je u tome to se dublje sagledavaju faktori i uslovi u kojima nastaju inovacije u odreenim periodima, a ne posmatra se iskljuivo ishod, rezultat, koji je u ovom sluaju sama inovacija, nova tehnologija, koja unosi radiklane novine u privredni ivot. 3. Opti pristupi stratekom menadmentu tehnologije i inovacija
14
Menadment pristup tehnologiji i tehnolokim inovacijama utemeljuje istorijske kategorije opteg karaktera i pristupa inovacijama i inovacijskim procesima vezujui se za teoriju dugih talasa koja globalno, istorijski sagledava opte uslove nastanka, razvoja i pristupa inovacijama u kompleksu odnosa drutva, privrede, ekonomskih rezultata i tehnologije. Duge istorijske razvojne cikluse karakteriu i odreene menadment paradigme koje su uticale na inovacijsku delatnost. Teorija dugih talasa uvodi periodizaciju istorijskog razvoja, gde se novi talasi ekonomskog prosperiteta vezuju prvenstveno za kljune inovacije i znaajno obeleje im daje odnos prema inovacijama i promene u preduzeu kao rezultat inovacija. Tri osnovne paradigme teorije inovacija istorijski se smenjuju i povezuju neposredno sa konkretnim pitanjima razvoja trgovine i industrije tokom razliitih talasa Kondratijeva. Tri paradigme se odnose na tri bazine teorije inovacija i nazvane su: a) Bazina preduzetnika teorija; b) Bazina ekonomsko-tehnoloka teorija, i c) Bazina strateka teorija inovacija. Strateka paradigma sadri objanjenje za inovativno ponaanje kompanija u savremenim uslovima. Povezanost sa smenjivanjem dugih talasa Kondratjeva polazi od pretpostavke da je svaki novi talas zasnovan na novom nainu generisanja inovacija u kompanijama i da nastaju nove determinante inovacionog procesa. Tako se zakljuuje da svaki novi talas dovodi do pomeranja, promene paradigme inovacione teorije. Svaka od paradigmi nastala je u odreeno istorijsko vreme omeeno dugim talasom, tako da se preduzetnika paradigma vezuje za kraj devetnaestog veka i prelazak u dvadeseti; tehnolokoekonomska paradigma za period od 1930. do 1960-ih, a trino orijentisana, strateka paradigma za period koji nastupa i iji smo savremenici. Elementi tri bazine teorije u praksi su esto isprepleteni i ne mogu se povui jasne granice medu njima. esto se nailazi na preduzetnitvo i tehnoloki razvoj koji zajedniki determiniu razvoj kompanije. Praksa je uvek kompleksnija i ne uklapa se u iste teorijske postavke. a) Bazina preduzetnika teorija sagledava inovacije pre svega kao rezultat napora pojedinaca. Najuticajnija je na poetku treeg talasa Kondratjeva, oko 1900. godine, a sada doivljava renesansu sa naglaskom na mreama, preduzetnitvu kroz pojedinanu inicijativu i osnivanje malih i srednjih preduzea, kao i na preduzetnitvu unutar velikih organizacija. b) Bazina ekonomsko-tehnoloka teorija inovacija polazi od tehnologije kao osnovne razvojne determinante. Karakteriu je ustrojavanje istraivanja i razvoja kao kljune aktivnosti nastanka i razvoja tehnologija. Promene u organizaciji i na nivou privrede i drutva u celini karakterie sve vei znaaj istraivako-razvojne aktivnosti, kao programirane, planske koja angauje sve vei procenat sredstava i okuplja sve vie ljudi na projektima tehnolokih inovacija. Karakteristian je "technology-push" model kao dominatni. Posebno je aktuelna u prvom delu etvrtog ciklusa Kondratjeva, 1940-ih i 50-ih godina, ali se ponovo javlja 1980-ih uz nove sadraje "mar-ket-pull" modela, mree znanja i ukljuivanje javnog sektora. c) Bazina strateka teorija inovacija karakterie najnoviji razvoj i predstavlja novu paradigmu koja se javlja i postaje sve aktuelnija. Ovu teoriju karakterie trina orijentacija kompanije, strateki proces planiranja za kompaniju kao celinu i gustu isprepletenost kljunih dimenzija: organizacije, strategije, tehnologije i preduzetnitva koje su determinante razvoja. Osnovna ekonomsko-tehnoloka teorija inovacija je do kraja racionalna, preduzetnika teorija je izrazito procesualna, dok strateka obuhvata svojstva obe navedene teorije. Preduzetnika teorija i strateka teorija govore o svim tipovima inovacija, dok ekonomsko-tehnoloka teorija uglavnom govori o tehnolokim inovacijama proizvoda/usluga i procesa. Kada je re o upravljakom pristupu, preduzetnika teorija deluje uz veoma mali stepen upravljanja jer se zna da je veoma teko upravljati preduzetnicima. Druge dve bazine teorije se bave upravljanjem inovacionim procesom. Strateka teorija polazi od veoma
15
razudenog upravljanja i zajedno sa ekonomsko-tehnolokom teorijom polazi od odreene organizacione strukture inovativne organizacije, sa jasno izdvojenom istraivako-razvojnom jedinicom. Preduzetnika teorija organizacije polazi od veoma labave i najmanje formalizovane strukture. Navedene tri osnovne teorije tehnologije i inovacija vezuju se za odreena istorijska razdoblja i ekonomske cikluse. Opti pristup stratekom menadmentu tehnologije i inovacija sagledava se i kroz razvoj optih modela IR u organizaciji. Tri paradigme organizacije IR delatnosti otkrivaju odreeni preokret i promene u odnosima unutar organizacije i u odnosu na okruenje koje su karakteristine za promene odnosa prema IR aktivnosti, 11 tehnologijama i inovacijama. Prva paradigma odgovara najranijim danima organizovanog IR kada se tehnoloka izvodljivost smatra primarnim zahtevom u odnosu na inovaciju, druga se vezuje za trino orijentisan IR, a trea paradigma se uklapa u koncept strateki orijentisanog IR koji u skladu sa odabranom strategijom firme ukljuuje elemente tehnoloke i marketing orijentacije IR, ali unosi i nove elemente koji opredeljuju pravce IR-a: zatita okruenja, drutvene norme i ogranienja, ciljevi drutveno-ekonomskog razvoja, zadovoljstvo na radu, itd. To je tipian okvir strategy-pull modela. Prva paradigma dominira u periodu 1950-1970. Karakteristino je da se formiraju fondovi za IR u organizaciji, da je IR u potpunom vlasnitvu i pod kontrolom organizacije. Tipino je da se strateki organizacija u ovom periodu orijentie ka technology-push, sve je vea svest o znaaju tehnologija u sveukupnom poslovnom uspehu i troenje za IR raste. Druga paradigma dominira u periodu od 1970-ih do kraja 1980-ih dominira trina orijentacija, model "market-pull". Karakteristina je decentralizacija IR i rast znaaja poslovnih jedinica u kreiranju fondova za IR, vlasnitvu i upravljanju IR-om. Najkrupnija promena je vezana za izmenjen nain miljenja i pristupa, kada se odbacuje koncept tehnologije koja gura i poinje da vodi rauna o silama trita koje "vuku" aktivnosti IR. Trea paradigma razvijena je 1990-ih i jo uvek traje, i karakterie je integracija prve i druge paradigme, razdvajanje ulaganja u inovacije proizvoda i inovacije procesa koje imaju svoje zakonitosti u ivotnom veku tehnologije. Fondovi za IR, kao i upravljanje i vlasnitvo dele se po karakteru i prioritetima tako da jedan deo projekata IR ostaje na korporativnom nivou, a jedan deo se ostvaruje na nivou poslovnih jedinica. Optimizacija IR portfolia i resursa ostvaruje se u skladu sa stratekim ciljevima utemeljenim u stratekom korporativnom menadmentu. Inovativne aktivnosti firme karakteriu etiri osnovne dimenzije: 1. zahteva se kontinuirana i intenzivna kolaboracija i interakcija razliitih funkcionalnih i profesionalno specijalizovanih oblasti firme to znai zajedniki rad istraivako-razvojnih timova, proizvodnje, marketinga, finansija, organizacije da bi se strateki upravljalo i kretalo ka novim oblastima poslovanja. 2. Inovativne aktivnosti prati visok stepen neizvesnosti i rizika, to se potvruje kroz injenicu da samo jedna desetina istraivako-razvojnih projekata doivljava i komercijalni uspeh. 3. Inovativna aktivnost firme je kumulativne prirode, jer su tehnoloka znanja po svom karakteru najee veoma specifina ukljuujui razvoj i testiranje prototipova u pilot postrojenjima, to znai da se inovativna aktivnost oslanja na prethodno razvijene tehnoloke kapacitete firme bez obzira na to da li se firma oslanja u veoj ili manjoj meri na kupovinu gotovih, tuih tehnologija ili samostalno razvija i stvara tehnoloke inovacije.
11
A.Blecher, J.Hassard, S.Procter,red., Decisions, Routledge, London, 1966., str.28.
16
4. Postoje izrazite razlike u inovativnim sposobnostima koje su proistekle iz specifinih tehnolokih sposobnosti i vetina u odreenoj oblasti za koju je firma prethodnim kumuliranjem tehnolokih znanja postala u znaajnoj meri fokusirana. Konkurentnost se ne gradi na osnovama tehnoloke razliitosti, ve na osnovama razliitosti proizvoda.12 Firme ulaskom u odgovarajue tehnoloke oblasti ovladavaju svim komponentama tehnologije, 13 hardverom, softverom, brejnverom i orgverom. Posebnu panju treba posvetiti komponenti uorgvery koja podrazumeva organizaciju i upravljanje, uspostavljanje odgovarajuih sistema koordinacije i kontrole da bi se novi tehnoloki potencijal i sve njegove prednosti iskoristile za jaanje konkurentske pozicije, osvajanje trita novim mogunostima u ostvarivanju autputa.
4. Pojam i definicije inovacije

4.1 umpeterova analiza umpeter je nesumnjivo postavio kamen temeljac ekonomske analize tehnoloke promene. Njegova knjiga Teorija ekonomskog razvoja (1912) predstavlja novi pristup analizi tehnologije i inovacija. U ovoj knjizi uveden je koncept inovacije koja nastaje kao rezultat delovanja preduzetnika. Preduzetnikom se moe nazvati pojedinac samo onda kada je primenio inovaciju. U Teoriji se pravi razlika izmeu invencija i inovacija. U umpeterovim radovima kapitalizam, tehnoloka promena i razvoj meusobno su isprepleteni i povezuju se u jedinstven koncept. umpeter je isticao da stopa i pravac tehnoloke promene veoma teko mogu da se predvide, ili po njegovim recima, "tehnoloke mogunosti su neispitano more". Ove rei se danas ne smatraju u toj meri tanim, imajui u vidu pre svega sistematske, ciljno orijentisane, planirane, kontinualne aktivnosti istraivanja i razvoja koje se sprovode na svim nivoima nacionalne privrede, kroz dravne i privatne projekte. To znai daje ostvarivanje i difuzija tehnolokih promena manje sluajna, sve vie predvidiva i planska aktivnost. Ipak, nepredviena, sluajna otkria i inovacije i dalje su prisutni. Nastojanja da se ljudske kreativne sposobnosti usmere i planiraju, ocene i vrednuju praena su tekoama i suoavanjem sa kompleksnim stanjem koje lii na umorey koje tek poinjemo da ispitujemo. umpeter je pisao: "Veoma je pogreno tvrditi da su preduzee i tehnologija dva razdvojena faktora rasta autputa. Preduzee i tehnoloki progres su jedna ista stvar, ili jo bolje, tehnologija je bila propelerska sila 15 preduzea." J. umpeter je definisao inovaciju uvodei vie elemenata koje inovacija podrazumeva: uvoenje novog dobra ili novog kvaliteta dobra koje ve postoji; uvoenje novog metoda proizvodnje koji ne mora nuno da znai prethodno novo otkrie i/ili invenciju; otvaranje novog trita; ovladavanje novim izvorom snabdevanja sirovinama ili poluproizvodima; uvoenje novog organizacionog oblika u industriju, podrazumevajui time takoe i stvaranje ili unitavanje monopolske pozicije.
14
12 13 14
K.Pavitt,op.cit.,str.105. M.Levi-Jaki, Upravljanje tehnolokim inovacijama, igoja tampa, Beograd, 1999.,str.26. J.A.Schumpeter, Capitalism, Socialism, and Democracy, London, Allen Unwin, 1947., str.118. 15 Ibid, str.110.
17
umpeter istie da je, po pravilu, proizvoa taj koji inicira ekonomsku promenu. On je pisao: "preduzea uvode nove robe, preduzea uvode tehnike novine u proizvodnju "starih" roba; preduzea uvode nove komercijalne kombinacije kao to je otvaranje novih trita za proizvode ili novih izvora snabdevanja 16 materijalom; preduzee ostaje prilikom reorganizacije industrije, npr, ostvarivanjem monopola." umpeter je takoe isticao da postoji asimetrian odnos izmeu proizvoaa i potroaa i da je proizvoa taj koji ustvari ui potroaa da treba da poeli neki novi proizvod i otkriva, objanjava i kreira njegovu potrebu. Ovo je u skladu sa koncepcijom technology-push (tehnologije koja gura) i dominantnom filozofijom da je istraivako-razvojna delatnost firme zaduena za nove tehnologije i inovacije koje gura kroz sve faze do potroaa kome dalje nameemo, uimo ga i otkrivamo mu sve prednosti novog proizvoda. Ovaj koncept je doiveo potpuni preokret jaanjem trine orijentacije i posmatranjem zahteva, elja, tranje potroaa kao osnovnog impulsa za ostvarivanje delatnosti firme. Taj promenjeni odnos se sagledava u market-pull (trite koje vue) modelu, a posebno je interesantan u tome to impulsi za sve projekte razvoja tehnologije takoe dolaze kao odgovor na zahteve, elje, tranju kupaca. Nova koncepcija strategy pull ili strategije koja vue udahnjuje novi ivot i aktuelnost tvrdnjama Sumpetera da proizvoa "ui" kupce i namee im novu potrebu, jer otvara iroko polje razliitih strategija od kojih je sve znaajnija proaktivna strategija kada firma elei da ostvari ulogu lidera i da zadri "zaradu pionira" ne eka da se pojavi tranja na tritu da bi inicirala inovacije i promene kao odgovor na taj impuls, ve aktivno kreira tranju, utie na potrebe potroaa i ui ih da koriste novi proizvod/uslugu. Sumpeter dalje istie "...kada je proizvoa inovator on je istovremeno i monopolista, sve dok imitatori ne kopiraju njegov proizvod ili metod proizvodnje."17 On pravi razliku izmeu: a) adaptivnog, i b) kreativnog odgovora na zahteve okruenja. Adaptivni odgovor je proces kojim se privreda prilagoava promeni. Kreativni odgovor je u stvari proces kojim privreda i industrija rade neto to je izvan njihove dotadanje prakse. Aktuelnost teorijskog doprinosa umpetera je u znaaju koji je pridavao preduzetnitvu i preduzetnikoj aktivnosti u drutvu i privredi smatrajui daje razvoj u sutini rezultat inovativne sposobnosti preduzetnika i ukljuivanje novih metoda u proizvodnju. J.umpeter je, dakle, stavio naglasak na proizvodnju i analizu preduzetnitva kroz proizvodnju, bez ogranienja domena usluga koje danas uzimju sve vie mjesta u preduzetnikim aktivnostima. Moe se zakljuiti da, po umpeteru, nema razlika izmeu domena proizvodnje i usluga. 4. 2 Pojam inovacije U mnotvu razliitih definicija inovacija treba odabrati onu koja e pruiti najbolji okvir za razmatranje preduzetnitva u organizaciji. "Inovacija je primena novog znanja da bi se ponudio novi proizvod ili usluga 18 koju trae kupci. Drugim recima inovacija je invencija kojoj se dodaje komercijalizacija." "Sva dobra (bilo da su fiziki proizvodi ili usluge) smatra se, sastavljena su od tri faktora: prirodnih sirovina, fizikog i mentalnog rada i kapitala (novca). Inovacija je nova kombinacija ove tri stvari. Preduzetnici, kao inovatori, su ljudi koji kreiraju nove kombinacije ovih faktora a potom ih prezentiraju 19 tritu na ocenu potroaa." Meu znaajna podruja inovacija navode se: 16 17 18
novi proizvodi,
G.Antonelli, N. De liso; Economics of Structural and Tehnological Change, Routledge, London, 1997., str.17. Ibid, str.18. A.Afuah, Inovation Management, Oxford University Press, Oxford,1998., str.13. 19 P. Wickham, Strategic Enterpreneurship , Prentice Hali, 2001., str. 74.
18
nove usluge, novi procesi, novi metodi rada, novi naini isporuke proizvoda ili usluga potroau, novi naini informisanja potroaa o proizvodu/usluzi, novi naini organizovanja i upravljanja (menadmenta) u organizaciji, 20 novi odnosi izmeu organizacija, viestruke inovacije. "Invencija je aktivnost kreiranja ili proizvodnje primenom imaginacije, a inovacija je komercijalna 21 eksploatacija invencije."
Precizno tumaenje pojmova invencije i inovacije ima i praktini znaaj za preduzee u delu koji se odnosi na kreiranje i odabir strategije inovativnosti. Preduzee moe ostvarivati visok stepen inovativnosti, a da pri tome nije nuan preduslov za to ovladavanje svim fazama inventivnog postupka koji je vezan za razvoj kompleksnih kompetentnosti u svim kljunim oblastima istraivanja i razvoja. Moe se odluiti za invenciju i strateki razviti kompetentnosti u pravcu ovladavanja inovacijom u to kraem roku, dalje razvijajui sposobnosti unapreenja inovacije. Inovacija moe da bude novi proizvod ili novi nain za proizvodnju proizvoda (proces), nova usluga (poput uenja na daljinu kod visokog obrazovanja), ili novi nain organizovanja isporuke neke usluge (npr. korienjem Interneta), moe da 22 bude i promena strukture organizacije ili naina zapoljavanja kadrova. Inovacije se po tipu razlikuju: 1. Novi proizvod ili usluga; 2. novi proizvodni proces; 3. nova menadment ili organizaciona struktura; 4. novi tip marketinga ili sveukupno ponaanje na tritu ukljuujui razliute odnose sa dravom i drugim zvaninim regulatornim sistemima, drutvenim organizacijama ili specifinim 23 potroaima. Prema Porteru inovacija je novi nain da se stvari rade koji je komercijalizovan. Porter smatra da se proces inovacije ne moe odvajati od stratekih i konkurentskih akcija firme. Inovacija je i "prihvatanje ideja koje su nove za organizaciju koja ih prihvata". "Inovacije su nove stvari primenjene na biznis proizvodnje, distribucije i potronje proizvoda i usluga. Mogu se javiti u razliitim formama, kao to su nove menadment procedure, nove finansijske usluge, nova sredstva distribucije, novi proizvodi, itd. Tehnoloke inovacije su novi proizvodi (inovacije proizvoda) i nove maine ili oprema (inovacije procesa) ili poboljanje postojeih proizvoda i procesa koje se uvodi 24 na osnovu neke tehnoloke promene koju stvara inovator i koja se komercijalno iskoriuje." Invencije su tehnoloka dostignua koja se jo uvek ne eksploatiu komercijalno. Inovacioni proces je aktivnost ili skup povezanih aktivnosti koje dovode do samo jedne inovacije ili do vie meusobno povezanih inovacija. Inovacioni projekat je poseban skup aktivnosi koji dovodi do realizacije odreene inovacije. Firme najee preduzimaju vie inovacionih projekata istovremeno. Prema navedenim razliitim definicijama i objanjenjima inovacije, izdvajaju se u osnovi dva tipa inovacija u preduzeu: tehnoloke i trine.
25
20 21
22
Ibid, str.77. P. Finlay, Strategic Management, Prentice Hali, 1999., str. 297.
Ibid, str. 297.

J. Sundbo, The Theory of Innovation, Edvvard Elgar, 1998. str. 21. P. Beije, Technological Change in the Modem Economy , Edward Elgar, London, 1998., str.1. Ibid, str.2.
23 24 25
19
Kao primjer uspjene tehnoloki izazvana inovacije je mobilna telefonija. Postoji mnogoprimera uspenih inovacija koje supodstaknute i direktno izazvane tehnolokim prodorima. Kompanije poput Motorole u SAD, Eriksona u Evropi i druge razvile su mobilne celularne telefone koristei prodore i inovacije u oblastima elektronike, obrade signala i mikroelektronike. Tako je stvoreno ogromno trite za kojeprethodno nije bila izraena tranja. Kada se preduzee formira na osnovama uspene tehnoloki izazvane inovacije ono generie veliki profit, tzv. profit pionira, zahvaljujui poziciji lidera, prvog na tritu, onoga koji kreira tranju. Raniji primeri za uspenu tehnoloki izazvanu inovaciju su: radio tranzistori, kasetofoni, kamkorederi, kompakt diskovi i slino. Kao primjer neuspjena tehnoloki izazvane inovacije jeste interaktivna televizija -ITV. Na alost, nisu sve tehnoloki izazvane inovacije omoguile uspean preduzetniki poduhvat, preduzee sa uspenim ekonomskim pokazateljima poslovanja. Pored drugih brojnih faktora rizika, trite je jedan od kljunih uticajnih faktora koji predstavlja prejjreku. Uspostavljanje novog proizvoda/usluge koje je tehnoloki izvodljivo prolazei kroz rigoroznu trinu proveru esto nailazi na i razoaranje. Iskustvo pokazuje da vei procenat inovacija biva odbaen usled trine neizvodljivosti nego usled tehnoloke. Interaktivna televizija je primer neuspene tehnoloki izazvane inovacije. Poetkom 1990-ih razvoj brzih digitalnih komunikacija, videa i proirenja kapaciteta memorija za uvanje podataka, kao i razvoj odgovarajuih hardvera i softvera, stvorilo je oekivanja i motiv za novi prodor na trite, u izgledu je bio posao vredan vie milijardi dolara, interaktivna televizija (ITV). Danas se moe konstatovati da su sve tehnoloke prepreke otklonjene na putu interaktivne televizije, to znai da se po elji gledaoca moe okrenuti film ili pratiti odreeni program koji se nudi. Televizijska studija kao i velike i male kompanije pourili su da se ukljue u ovaj talas. Na primer, Dizni je kupio ABC, Vestinghaus preuzeo CBS, a s kraja 1995, ABC i Majkrosoft su se udruili da bi emitovali 24-asovnu uslugu vesti kablovskim putem i putem Interneta.
Invencije
Inovacije
Slika 1. Odnos invencija i inovacija
Iznevjerena su, meutim oekivanja mnogih jer su izostale one prednosti koje su na poetku predviane. Meu razlozima, navode se: daleko vei trokovi od oekivanih, pravne prepreke, a to je najznaajnije, postavilo se osnovno pitanje: kome treba interaktivna televizija? Poslednje pitanje izvire iz kulturolokog problema: da li ITV prua stvarni doprinos i da li donosi novi kvalitet ili smanjuje emocionalni doivljaj koji stvara dobar klasian film ili TV drama?
20
Trino izazvana inovacija, inovacija zasnovana na tranji, kao to je Internet. Primjer trine snage ili snage trine tranje u stimulisanju inovacije moe se nai i u najnovijoj i kontinuiranoj trci koja je nastupila meu kompanijama da osvoje mjesto u novom tieldoraduy- svetskoj mrei interneta- World Wide Web (www). Trina tranja za razliitim softverskim paketima za Internet bila je 1995. veoma izraena. U Business Week oktobar, 1995.) pisalo je: "Investitori e teko zaboraviti 9. avgust 1995. To je dan kada se Netscape Communications Corp., koja sastavlja softver za Internet, pojavila u javnosti. Netscapeove deonice koje su nuene po ceni od 28 dolara porasle su na skoro 75 dolara da bi se istog tog dana prodaja zakljuila na neto niem nivou od 58 dolara, ime su osnivai i vlasnici postali miltimilioneri. Prodaja softvera za World Wide Web je skoila sa 260 miliona dolara ove godine na 4 milijarde dolara 1996., (prema podacima Hambrecht& OuistIne"). Do 1997. nastao je veliki broj novih kompanija u elji da se zadovolji ovaj ogromni trini apetit za programima koji bi omoguili laki pristup i korienje mree. Kompanije poput Infoseek i Yahoo su veoma brzo ponudili bolja reenja za pretraivanje mree. Hotmail, RocketMail i drugi su se pojavili sa atraktivnom ponudom e-mail usluga. FirewaH\ drugi su kreirali specijalni softver da poveaju sigurnost i zatitu na Internetu. Mnoge od ovih kompanija su postigle skoro trenutno komercijalni uspeh. Druge koje nisu bile toliko brze ili srene, izgubile su se, nestale su u otroj konkurentskoj borbi za istu trinu niu. Na osnovu iskustvenih podataka, utvreni su i neki zakljuci o organizacijama koje se oslanjaju na dva navedena tipa, tehnoloki i trino izazvane inovacije: kompanije koje se oslanjaju na trino izazvane inovacije su najee u uslovima veoma izraene i otre konkurencije, jer su okrenute ka zadovoljenju iste veoma dobro identifikovane, jasno izraene tranje na tritu; Vreme koje protekne izmeu inicijalnog identifikovanja potrebe od strane pionira i trenutka kada gomile krenu, se veoma skratilo, a u visokim tehnologijama na period manji od godine dana.
Razvoj inovativne klime- Sony. Jedan od metoda za uspostavljanje inovativne klime sastoji se u rotiranju inenjera sa poslova istraivanja i razvoja i njihovo angaovanje na poslovima prodaje ilipost-prodajnog servisa, a potom vraanje na poslove istraivanja i razvoja. Uspjeni primjeri zabiljeeni u Japanu, a posebno u Sony-ju govore o tome da inenjeri u Soniju postaju sve osetljiviji na zahtjeve prodaje i inovativnost kompanije u cjelini se kvalitativno mijenja uvodei simultani inenjering kao stalni metod rada. Skraivanje trajanja ivotnog veka tehnologijeproizvoda-kompjuter. Pive generacije komercijalnih kompjutera koje je uveo IBM1950-ih imale su vie od jedne decenije period korisnog ivotnog veka. Posle uvoenja sistema 360 sredinom 1960-ih, IBM je zadrao dominantnu trinu poziciju sve do dolaska minikompjutera. Tada se javljaju kompanije poput Digital, Data General i drugih koje su se suprotstavile IBM-u i konkurencija se ubrzala a ivotni vek maina se skratio sa deset na osam godina, potom na samo 5, zatim na 3 i na 2. Konano, poetkom 1990-ih, sa masovnim uspehom desktop i laptop raunalima, smanjio se ispod 1 godine i dospeo na est meseci. Novo znanje vezano za inovaciju moe grubo da se podeli u dve kljune oblasti za firmu: tehnoloko i trino. Tehnoloko znanje je vezano za komponente, njihovu povezanost, metode, procese i tehnike koji ine sastavni deo proizvoda ili usluge. Trino znanje podrazumeva znanje o distributivnim kanalima, primeni proizvoda, korienju usluge i oekivanju kupaca, njihovim eljama i potrebama. Proizvod ili usluga se nazivaju inovacijom kada su novi, a oni su novi utoliko to su im nii trokovi, poboljana kljuna svojstva (atributi) ili imaju sasvim nove atribute, ili su oni sasvim novi i nikada ranije nisu postojali. Na osnovu iskustvenih podataka, utvreni su i neki zakljuci o organizacijama koje se oslanjaju na dva navedena tipa, tehnoloki i trino izazvane inovacije: (1) Tehnoloki izazvane inovacije rezultat su dostignutog nivoa tehniko-tehnolokog progresa; (2) Kompanije koje se oslanjaju na trino izazvane inovacije su najee u uslovima veoma
21
izraene i otre konkurencije, jer su okrenute ka zadovoljenju iste veoma dobro identifikovane, jasno izraene tranje na tritu; Vrijeme koje protekne izmeu inicijalnog identifikovanja potrebe od strane pionira i trenutka realizacije, veoma se skratilo, a u visokim tehnologijama taj period je manji od godine dana. Procjena je da od 3000 ideja za nove proizvode, 300 su vredne daljeg ispitivanja, 125 postaju projekti, 17 se pretvara u konkretne proizvode, a samo je jedan od projekata profitabilan. Neuspesi u razvoju lekova su poznati: od10000 komponenti koje se uzimaju u razmatranje, samo jedna se nae na receptu. Prosean troak istraivanja i razvoja za jedan lek je reda veliine 150-225 miliona dolara. Poreenja radi, da bi se uspostavila nova proizvodna linija za automobil potrebno je oko 750 miliona dolara. Nova fabrika za proizvodnju mikroipova kota oko 1,5 milijardi dolara. ilet-inovacija proizvoda i procesa. U svetu proizvodnje potroakih dobara veoma je teko odrati konkurentnost. Inovacije predstavljaju jedan od kljunih pravaca u odravanju konkurentnosti. Gillete, amerika kompanija koja dominira u svetu po proizvodima za brijanje, karakteristina je po tome to Inovira i proizvod i proces. Gilletee je lansirao novi proizvod - noi za brijanje - otprilike svakih devet godina od trenutka kada je uveo prvi dvostruki noi (twin-blade razor), Trac ll 1971. godine. Proizvodi su se dalje usavravali u pogledu osetljivosti, fleksibilnosti, mekoe, prijanjanja, tako da su se pojavili Atra (1977), Sensor (1990), Mach 3 (1998), sa treim noiem, dijamantskom zatitom seiva, trakom koja oslobaa vitamin E tokom brijanja i oznaava bojom kada je ispranjena i treba zameniti brija i drugim usavrenim osobinama. Sva unapreenja proizvoda zatiena su patentom to onemoguava konkurente da kopiraju taj proizvod. Usavravanje procesa tee paralelno. Gilletet instalisao proizvodnu liniju za smanjivanje jedininih trokova na svom sloenom novom proizvodu. Primenom robotike, brija se proizvodi u kontinualnom procesu, deset kaseta za brijanje u sekundi, sve to pod raunarskom konotrolom. Planirani autput je 600 miliona godinje fabrike u Bostonu, planira se da se udvostrui autput na 1,2 milijarde komada kada se otvori fabrika Gillete u Berlinu. Time se Mach3 lansira na oko stotinu trita i oekuje se da e privui milione korisnika koji su ranije kupovali proizvode konkurenata. Oko tri etvrtine su postojei korisnici Gillete proizvoda. Po rjeima menadera u marketingu, za razliku od drugih, Gillete ne povlai svoje stare proizvode onoga trenutka kada je lansirao novi, Mach 3 e uskoro biti broj 1 na tritu ali Sensor ostaje broj 2. Ovakav pristup polazi od injenice da potroai nisu uvek spremni da usvoje novi proizvod svaki put kad se Gillete pojavi na tritu sa novom generacijom. Gillete ve radi na novoj generaciji brijaa. Kompanija 26 nastoji da zadri dominantnu poziciju nastavljanjem inovativne strategije. Sa skraivanjem ivotnog ciklusa proizvoda, pojavama obrnutog inenjeringa i kopiranja proizvoda, skraivanjem vremena potrebnog da se lansira kopirani proizvod (videti podatke u tabeli o vremenu koje je potrebno japanskim proizvoaima da kopiraju proizvod i lansiraju ga na trite), sve manjim kanjenjem, jedan od naina da se ipak bude uspean i odri konkurentnost je da se kontinuelno uvode nove varijante i lansiraju nove generacije proizvoda. Casio, japanski proizvoa elektronskih ureaja iroke potronje, na primer, menja svoje proizvode otprilike svakih est meseci. Vreme odziva je vreme koje je potrebno da bi se potreba kupca pretvorila u proizvod koji zadovoljava tu potrebu, ili to je vreme koje protekne od ideje do novog proizvoda spremnog za trite, predstavlja vano sredstvo konkurentne moi.
26
P. Finlav, op. cit., str. 298.
22
Proizvod Fotografski film Koncentrat deterdenta Pivo Elektronski notebook Auto sa konvertibl Lina faks maina
Proizvoa Fuji Kao Asahi Casio Honda Matsushita
Kanjenje u prodaji sledbenika (meseci) 14 11 11 7 7 6 4
Stereo ureaj sa slualicama Sonv
Tabela 4. Razvoj kopija proizvoda
5. Trina i tehnoloka neizvesnost inovacionih projekata

Svaki inovacioni projekat prati trina i tehnoloka neizvesnost. Trina neizvesnost je neizvesnost koja se javlja usled aktivnosti konkurenata i kupaca. Moe se vezati za profitnu neizvesnost ili neizvesnost da e inovacioni projekat po zavretku generisati profit. Tehnoloka neizvesnost se bavi pitanjima koja treba razreiti u fazama IR i u svim drugim fazama inovacionog procesa. Ova neizvesnost je posebno kritina u proceni trokova i trajanja inovacionog projekta. Tehnoloka neizvesnost nastaje jer se javljaju tehnoloki problemi koji su sasvim novi koji trae razreenje to iziskjuje vreme. Na poetku planiranog projekta tehnoloka neizvesnost je najvia, a sa akumuliranjem IR napora usmerenih ka reavanju tehnolokih problema, ova neizvesnost se polako smanjuje. Ovo predstavlja redukovanje tehnoloke neizvesnosti. Nivo I je nivo znanja koji je neophodan za reavanje svih tehnolokih problema i pojave proizvoda/usluge na tritu. Nivo II je nivo na kome se 27 javljaju dodatni problemi posle prodaje ili primene u samoj organizaciji. I pored toga to se tehnoloka neizvesnost najee ne smatra ozbiljnim problemom za menadera, smatra se da postoji zakonitost i uslovljenost izmeu koncentracije IR napora i izdataka i reavanja tehnolokih problema i eliminisanja tehnoloke neizvesnosti. Ipak ostaje injenica da inovacioni projekti imaju razliiti stepen tehnoloke neizvesnosti, da se oni u visokom procentu jo uvek odbacuju usled nereenih tehnolokih problema i da postoji odreena povezanost izmeu tipa inovacije i tehnoloke neizvesnosti.
27
P.Beije, Ibid, str.98.
23
Znanje i smanjivanje neizvjesnosti II Potreban nivo znanja I
Trenutak inovacije Vrijeme

Slika 2. Akumuliranje znanja i smanjivanje neizvesnosti Dovode se u vezu dva osnovna tipa inovacija: inovacija proizvoda i inovacija procesa, sa tehnolokom neizvesnoi. Empirijske studije pokazuju da poslednjih decenija tehnoloka neizvesnost tipinih inovacionih projekata raste. To se dogaa, izmeu ostalog, zbog poveane meunarodne konkurentnosti meu firmama na veini trita to upuuje inovatore da istrauju sve manje poznate oblasti i tehnoloka podruja i da ubrzavaju inovacioni proces. Jo jedan razlog je sve vei broj tehnolokih podruja koja se moraju povezivati da bi se keirale inovacije.
Ukupni trokovi projekta
C1
C2
Vrijeme
Slika 3. Kriva nagodbe vrijeme - trokovi tipinog inovacionog projekta
24
Tehnoloka neizvesnost se, stoga, treba uvek dovoditi u vezu sa potrebnom brzinom i sa kompleksnou inovacionih projekata. Poveati brzinu inovacionog projekta ili odabir kompleksnijeg projekta e usloviti rast ukupnih trokova inovacionog projekta jer raste tehnoloka sloenost a samim tim i neizvesnost. Odnos izmeu brzine inovacije i ukupnih trokova projekta poznat je kao trade-off (zamena, trgovina) izmeu vremena i trokova.28 Ukupni trokovi inovacionog projekta poveavaju kada se vreme trajanja projekta smanjuje. Vreme trajanja je period od poetka projekta sve do uspenog zavretka, tj. do trenutka kada je proizvod uveden na trite ili se novi proces poeo da primenjuje u samoj firmi. Tehnoloka neizvesnost projekta postoji samo ex ante. Kada se svi tehnoloki problemi ree tehnoloka neizvesnost projekta se svodi na nulu. Ako se svi tehnoloki problemi ree pre trenutka komercijalizacije, ostaje pitanje komercijalnog uspeha inovacije. Trina neizvesnost postoji ex post. Nepredvieni dogaaji, kao to su, na primer, pojavljivanje imitatora ubrzo poto se pojavio novi proizvod, ili se konkurent pojavio sasvim nezavisno sa slinom inovacijom otprilike u isto vreme, mogu da ugroze profit. Teorijski gledano, firma kao racionalni donosilac odluka, e investirati u inovacioni projekat kada je oekivana prednost vea od oekivanih trokova, i kada se ove neto prednosti (povraaj investicija, ili slini pokazatelji) nalaze iznad nivoa koji je prihvatljiv za firmu. Visok stepen trine neizvesnosti moe da ima dva potpuno suprotna efekta: (1). firme mogu da postanu veoma obazrive to se odraava u osetnom smanjivanju izdataka za inovacije (IR), ili (2). moe da ih stimulie da ubrzaju inovacione porojekte i da se trai kompleksna tehnologija koja im moe otvoriti na primer, trinu niu. Poveana brzina i kompleksnost uslovljavaju rast izdataka IR. Niski trokovi i niska kompleksnost inovacije mogu da izazovu niske inovacione profite, dok vea brzina i kompleksnost mogu da prue veu ansu za monopolski profit. Trinu neizvesnost inovacionog projekta uslovljavaju faktori u okruenju firme i uglavnom se odnose 29 na: 1. Reim aproprijabilnosti ili relativnu lakou sa kojom druge firme mogu da imitiraju novi proizvod koji se javio na tritu ili novi proces koji je primenjen. Pravna zatita moe da prui vri reim i zatiitu inovatoru, a ukoliko je on labaviji veliki deo profita e otii imitatoru. Ovaj reim zavisi od: a) pravne zatite inovacije oslonjene na patentna prava i zatitu znaka i druga pravna ogranienja od imitiranja; b) Prirode tehnologije, jer se neke tehnologije lake imitiraju a neke tee. Uopteno gledano, nove prozivode je lake imitirati nego procese iako je poznato da nov proizvod esto znai izmenjen, novi proces. Pored toga, priroda tehnologije se odnosi na stepen eksplicitnog, kodifikovanog znanja koji nosi. Tee je i sporije usvajati tehonlogiju koja nosi visok stepen nekodifikovanog, skrivenog (engl. Tacit) znanja. 2. ivotni ciklus tehnologije je faktor koji treba imati u vidu kada se razmilja o trinoj neizvesnosti. Analizom ivotnog ciklusa tehnologije obuhvaeni su brojni eksterni faktori, iz okruenja organizacije, na koje organizacija ima samo odreeni ogranieni uticaj. ivotni ciklus tehnologije uvaava faktor vremena koji je za inovaciju kritian, projektuje dinamilku promena tranje i uspostavlja strateke dimenzije i poziciju tehnologije u odnosu na zahteve kupaca, fleksibilnost procesa i razliitost proizvoda koji se nude. Uspostavlja se vie faza u okviru ivotnog ciklusa tranje, a tehnologija se karakterie kao stabilna, zrela/fleksibilna ili turbulentna u zavisnosti od 30 korespondentnog ivotnog ciklusa tehnologije (proizvoda i procesa) u odnosu na ivotni ciklus tranje. Kada se ustanovi osnovni strateki karakter tehnologije u zavisnosti od karakteristika grane, sektora, tranje, ponaanja konkurenata, trina neizvesnost inovacionog projekta se moe blie identifikovati.
28 29 30
Ibid, str.101. Ibid, str.109. M.Levi-Jaki, Upravljanje tehnologijama i inovacijama, igoja tampa, Beograd, 1999.,str.151-155.
25
3. Mogunost kontrole nad komplementarnim inovacijama i resursima koji uslovljavaju uspeh primarne inovacije esto se nalaze izvan same organizacije i ona preduzima odgovarajue mere da neizvesnost u pogledu komplementarnih resursa smanji. To su mree i alijanse, vertikalno i horizontalno povezivanje sa drugim snabdevaima, kupcima, preduzeima u istoj vrsti delatnosti ili u sasvim razliitoj, najee komplementarnoj oblasti, kojima preduzee jaa mogunost kontrole nad komplementarnim inovacijmaa i resursima koje su nekada presudne za uspenost sopstvenog inovacionog projekta i koje predstavljaju deo "trine" neizvesnosti, tanije neizvesnosti koje potiu iz okruenja i koje znaajno opredeljuju ishod inovacionog procesa.
6. Tip inovacije prema vrsti neizvesnosti

Razliit stepen neizvesnosti inovacije igra odreenu ulogu u klasfikovanju inovacije. U tabeli je 31 predstavljena klasifikacija tipova inovacija prema stepenu neizvesnosti. Ova je neizvesnost u stvari mjeavina tehnoloke i trine neizvesnosti. Neke konstatacije su evidentne i empirijski proverene: inovacije proizvoda imaju vei stepen trine neizvesnosti od inovacija procesa jer je imitiranje lake; stoje radikalnija inovacija u odnosu na ono to je firma ranije radila, vii je stepen tehnoloke neizvesnosti. 1. Istinska neizvjesnost a.Fundamentalno istraivanje; b.Fundamentalna invencija. 2. Visok stepen neizvjesnosti a.Radikalne inovacije proizvoda; b.Radikalne inovacije procesa van firme. 3. Visok stepenn neizvjesnosti a.Osnovne inovacije proizvoda; b.Radikalne inovacije procesa u sopstvenoj firmi. 4. Umjerena neizvjesnost Novegeneracijeuspostavljenih proizvoda a.Licencirana inovacija; 5. Mala neizvjesnost b.Imitacija inovacije proizvoda; c.Modifikovanje proizvoda i procesa; d.Rano prihvatanje uspostavljenih, razvijenih procesa. a. Novimodel; b. Diferencijacija proizvoda; c. Kasno prihvatanje uspostavljenih procesa 6.Veoma mala neizvjesnost inovacija i franizirane operacije u sopstvenoj firmi;
31
P.Belije, op.cit.,str.116.
26
d. Manja tehnoloka unapreenja. Tabela 5. Tipovi inovacije prema stepenu njihove nezivesnosti.
U tom smislu je tehnoloka neizvesnost vezana i za karakteristike same firme i stepen novine inovacije za samu firmu. Ve smo ukazali na to da visok stepen kompleksnosti inovacije prua vee anse za monolpolski profit jer e samo manji broj firmi na tritu moi izvede kompleksni inovacioni projekat. Trina i tehnoloka neizvesnost si negativnoj korelaciji, barem utoliko to je kompleksnost pozitivno korelira sa tehnolokom neizvesnou. Stoje inovacija komplcksnija, to je tehnolo neizvesnost vea, tee je imitiranje (manja ansa da e druge firme zapoeti slian projekat), nia je trina neizvesnost za firmu koja inovira. U mnogim inovacionim projektima problem tehnoloke neizvesno reava se poveanjem ulaganja u aktivnosti inovacionog procesa za kra vreme, drugim recima, intenzitet ovih ulaganja se poveava. Osnovna ideja da sa veim ulaganjem dolazi do novih tehnolokih i trinih znanja sa kojin se tehnoloka neizvesnost u veoj meri, a trina u manjoj smanjuj Rjeavanjem tehnolokih problema i otklanjanjem svih tehnolokih nedoumica, sa provjerom svih relevantnih pitanja u realnom sistemu uspjenim lansiranjem proizvodnje, tehnoloka neizvesnost potpuno nestaje.
27
III MODELI INOVACIJA U PREDUZEU

1. Klasini, linearni model
Veoma dugo se inovacijska aktivnost u potpunosti poistoveivala sa istraivanjem i razvojem. Panja je do kraja usmerena otkrivanju kljunih karakteristika i zakonitosti osnovnih, primenjenih, razvojnih istraivanja i poboljanju njihove efikasnosti i efektivnosti. U sri inovacijske aktivnosti i dalje se nalazi istraivanje i razvoj (IR) ali shvatanja su evoluirala u pravcu uvaavanja promena u realnom sistemu i utvreno je da se u organizaciji inovacijska aktivnost ne iscrpljuje iskljuivo realizovanjem uistih faza istraivanja i razvoja. Klasian linearni model istraivanja i razvoja koji je predstavljen esto i u obliku tehnoloke piramide polazi od fundamentalnih istraivanja, preko primenjenih i razvojnih, zavrava se komercijalizacijom koja 32 predstavlja inovaciju. Tehnoloka piramida koja predstavlja model odnosa nauno-istraivakog rada i tehnologije (inovacije) ima niz nedostataka: nisu detaljnije razraeni elementi sadrani u nizu aktivnosti firme koje prate utvrene faze IR aktivnosti, ne govori se o zadacima pojedinih delova organizacije u realizovanju tih faza, inovacije su potekle od invencija-ideja, ideje su rezultat otkria u nauci, ne postoje povratne sprege, ne postoji komunikacija sa delovima neposrednog okruenja (organizacije) i sa irim okruenjem (eksternim) u odvijanju kljunih faza. Pored nedostataka, ovaj model je ukazao na postpnost u nastanku inovacija, na potrebu planske, programirane, usmerene inovacijske aktivnosti za koju je potrebno izdvajati finansijska, materijalna sredstva i angaovati kreativni ljudski potencijala kako bi u organizaciji postojala taka oslonca koncentrisanog znanja i kreativnosti za budui razvoj, inovacije i konkurentnost. Linearni model je dalje poboljavan i prilagoavan uslovima organizacije i u skladu sa rezultatima prakse koja je razvijala nove pristupe krei puteve vee efikasnosti i efektivnosti istraivanja i razvoja u preduzeu. Razvila su se raznovrsna nova reenja koja se ugrauju u nove modele i pristupe. Istraivanje i razvoj (IR), kao kljuna aktivnost u osnovi tehnolokih inovacija, prvi put je realizovana u okviru koroporacijske istraivake laboratorije u nemakoj hemijskoj industriji krajem devetnaestog veka, a odmah potom su se i amerike kompanije poput AT&T, General Elektric i DuPont organizovale na slian nain u ostvarenju inovacija. Mnogi autori razmatraju IR aktivnost na nivou preduzea i teko je uspostaviti jedinstven model i idealni pristup. Problemi uglavnom ostaju isti jer svaka kompanija koja preduzima aktivnosti istraivanja i razvoja, suoava se sa etiri osnovna problema: koja su istraivanja potrebna firmi u sadanjem trenutku, kako spreiti irelevantno, manje aktuelno istraivanje, koje istraivanje je sutinski potrebno za budunost, i 33 da li ta istraivanja treba da se ostvare unutar firme ili van nje.
U nastojanju da se ustanovi opti skup zakonitosti i principa u vanom procesu inovacije polazi se od opteg,najstarijeg, linearnog modela. Linearni model uspostavlja vezu izmeu nauke i tehnologije i uspjeha u primjeni (komercijalizacije). To je jo uvek veoma prisutan model u teoriji i praksi i ne moe se zaobii u analizi inovacija. Skup sekvencijalnih koraka zapoinje istim, fundamentalnim, osnovnim
32 33
M. Levi-Jaki, Upravljanje tehnolokim inovacijama , Cigoja tampa, Beograd, 1999., str. 170. M. Fransman,Visions of Innovation , Oxford University Press, 1999, str. 123.
28
istraivanjima, koja dalje uslovljavaju primjenjena, potom razvojna istraivanja dovodei do razvoja 34 proizvoda, procesa, organizacije, primjene, prodaje (komercijalizacije).
Osnovna istraivanja
Primjenjena istraivanja
Razvojna istraivanja
Dizajn i prototip
Proizvodnja Prodaja
Slika 4. Linearni model
Razliite su varijacije u odnosu na ovaj bazini model uglavnom nastale kao izraz kritika ovog modela. Nepostojanje povratnih veza, statian prikaz idealnog, teorijskog odnosa i veza, insistiranje na istoj nauci kao funadamentu i inicijalnoj sili za inovacije, itd. Praksa uglavnom negira krute postavke sekvencijalnog, linearnog modela doputajui veoma raznovrsne veze i relacije kada je re 0 usmeravanju kreativnih potencijala ka inovacijama u praksi. Znaaj linearnog modela ipak bi se mogao saeti u konstataciji da on generalno uspostavlja relacije na optem, makro nivou koncepcijski razgraniavajui kljune kategorije nauke, tehnologije i privredne prakse, tako da se pokazao korisnim u naporu da se unapreuju i uvruju veze nauke i prakse, da se skrauje vreme od naunog otkria do njegove uspene primene u praksi delovanjem na odreene kljune uticajne faktore, da se ustanove indikatori za pojedine faze i za praenje inovacija, itd. Sagledavanje inovacija na nivou preduzea iziskuje, meutim, daleko fleksibilnije modele koji uvaavaju raznovrsnu i bogatu praksu koja se razvila u naporu da se kreativni potencijali iskoriste za inovacije tako da rigidni linearni model nailazi na bogatu praksu odstupanja i izuzetaka u konkretnoj praksi preduzea koje nastoji da inovativnim strategijama podstakne i obezbedi konkurentnost kao odgovor na zaotrenu trinu utakmicu. Trini model inovacija polazi od trine potrebe kao osnove nastanka inovacije i sa definisanjem obima prodaje i uticaja cena na ciljnim tritima osnovna, fundamentalna istraivanja su predstavljena na kraju kao podrka osnovnoj ideji koja prolazi svoje kljune korake sledei vrstu logiku ustanovljene trine 35 potrebe i oekivane prodaje kao osnovnog impulsa pokretanju lanca inovativnog procesa.
34
B. Blackvvell, S. Eilon, The Global Challenge of Innovations, Buttenvorth-Heinemann, 1991., str.5. Ibid, str.9.
35
29
Modeli su pojednostavljeni izraz realnog sistema koji je veoma sloen jer je i sama inovacijska realnost potpuno neureena i teko se nalazi sistem ili princip kreativnog delovanja. Model inovacije proizvoda i procesa je osnovica sagledavanja sloenih odnosa koji se uspostavljaju 36 inovacionim procesima u organizaciji. Trite
Potrebe Invencija Izvodljivost
Prodaja
Razvoj trita
Razvoj prototipa
Definisanje proizvodnje
Razvojna istraivanja
Stvori kupi tehnologiju
Primjenjena istraivanja
Osnovna istraivanja Slika 5. Trini model
U ii interesovanja je novi proizvod/proces nastao kao rezultat inovacijske aktivnosti, a model, za razliku od prethodnih, ne predvia strogo izdvojene faze nauno-istraivakog rada, ve polazi od prikupljanja i ostvarivanja veoma razuenog skupa novih ideja kao kljunog inicijalnog koraka inovacijskog procesa. Ovde se radi o neprekinutom kreativnom lancu inovativnog procesa.
36
M. Levi-Jaki, Upravljanje tehnolokim inovacijama , Cigoja tampa, Beograd, 1999., str. 170.
30
Inovacijska aktivnost je kompleksna i svi navedeni modeli su rezultat nastojanja da se uspostave veze, relacije, zakonitosti i principi kako bi se to bolje i uspjenije upravljalo ovim kreativnim neredom. Izjednaavanje inovacionog procesa sa fazama istraivanja i razvoja postepeno je doivjelo promjene u skladu sa prevazienom praksom technology-push koncepta. Utvreno je niz problema kada se inovacija nastala u istom IR inovacijskom modelu, dalje gura i namee ostalim dijelovima organizacije, a potom namee i tritu, u nadi da e dovesti do znaajnih poslovnih rezultata.
Eksterni izvori
Interni izvori
Kreativne ideje i tehnike za stvaranje novi ideja
Prikupljanje ideja Stvaranje novih ideja
Generisanje novih ideja o proizvodnom procesu
Odlaganje za budunost
STOP
STOP
Neprihvatljivo Preliminarna ocjena i selekcija
Generalna specifikacija projekta
Neprihvatljivo
Ocjena i STOP selekcija projekta
STOP
Prihvatljivo Projektovanje novog proizvoda
Detaljno projektovanje tehnologije proizvoda i procesa
Testiranje
Slika 6. Faza projektovanja nove tehnologije proizvoda procesa
31
U velikom broju delatnosti naputa se model istraivako razvojne funkcije potpuno izdvojene i izolovane u odnosu na realni ivot i poslovanje firme. Inovacioni procesi su vrsto isprepleteni sa svim ostalim funkcijama i delovima organizacije. Istraivanje i razvoj ostaju po svojoj sutini aktivnost neposrednog unapreenja proizvoda i procesa, ali se aktivnosti uporavljanja inovacionim projektima preputaju stratekom menadmentu. Iniciranje projekata, odreivanje prioriteta kao i informacije koje su osnova za voenje inovacionih projekata u svim kljunim fazama vezani su za realni ivot i dinamiku promena organizaciji kao cjelini i u okruenju. Inovacioni proces se u organizaciji sve vie sagledava kroz projekte razvoja proizvoda i procesa u kojima uestvuju timovi razliite funkcionalne pripadnosti u organizaciji i razliitog strunog profila. To su multifunkcionalni, multidisciplinarni timovi koji su u stanju da sve kljune aspekte proizvoda/usluga razmotre od poetka procesa realizovanja inovacionih projekata. Pojedine faze razvoja novog proizvoda i procesa se i vremenski sve vie preklapaju i obavljaju simultano, 37 tako da je novi model nazvan simultani inenjering za razvoj novog proizvoda i procesa. Prikazani model ukljuuje delove marketinga, proizvodnje, planiranja kadrova, finansija, investicija tokom istraivanja i razvoja novog proizvoda i procesa do kreiranja inovacije. Time se skrauje vrijeme, tedi novac i postie visok kvalitet inovacione aktivnosti.
2. Vrste, tipovi i podijela inovacija

Polazei od mnotva definicija inovacije, a posebno onih koje veoma iroko pristupaju toj oblasti, pored tehnoloke inovacije proizvoda i procesa koja se nalazi u sri inovativne aktivnosti, identifikovani su i drugi tipovi inovacija koji se takoe smatraju znaajnim u ukupnoj inovativnoj aktivnost organizacije.
Faze razvoja proizvoda - procesa
Koncept proizvoda
Funkcionalna specifikacija
Specifikacije proizvoda Specifikacija procesa
Proizvodnja
37
Ibid, str.101.
32
Vrijeme
Slika 7. Simultani model razvoja novog proizvoda - procesa
Pravi se razlika izmeu tehnike i administrativne inovacije, gde je tehnika inovacija novi proizvod, proces ili usluga, a administrativna se odnosi na organizacionu strukturu i administrativne procese koji utiu na tehniku inovaciju.
Promjene proizvoda procesa
Planirano vrijeme izlaska na trite
Simultani razvoj
Sekvencijalni razvoj
Vrijeme Slika 8. Planirano vrijeme izlaska na trite
Kada je rije o prirodi i stepenu promjena koje donosi, vana je podela na: 2. 1 inkrementalne (postepene) i radikalne (sutinski izmjenjene, kvalitativno nove) inovacije.
Inkrementalna/radikalna inovacija-organizacioni aspekt
Organizacioni aspekt podrazumeva sagledavanje inovacije u organizaciji i posmatra se: veza izmeu inovativne aktivnosti i veliine organizacije, i uticaj inovacije na postojee, ve razvijene kompetentnosti organizacije. Znaajno pitanje koje zaokuplja panju teoretiara i ljudi u praksi je veza izmeu veliine firme i sklonosti inoviranju uopte. Brojni autori ispituju karakter inovativnosti firme u odnosu na njenu veliinu. Posebno je pitanje tipa inovacije i veliine firme. Neki autori pitanje radikalnosti inovacije dovode u vezu sa veliinom firme smatrajui da postoji izraena korelacija izmeu ovih veliina.
33
Brojni autori, meutim, na razlilite naine tumae ovaj odnos, tako da se javljaju ak veoma opreni stavovi barem kada je re o veliini firme koja e biti sklona inoviranju i vezi izmeu veliine firme i njene sklonosti da uvodi odreeni tip inovacija, radikalnu ili inkrementalnu. Jedni istiu daje mala preduzetnika firma sklonija inoviranju uopte, jer je fleksibilnija, otvorenija za promene, manje centralizovana, osetljivija na uticaje u okruenju, manje formalizovana. Drugi ukazuju na prednosti krupnih kompanija koje imaju niz prednosti kada je re o inovacijama, pre svega jer poseduju veu koncentraciju istraivako-razvojnih potencijala i mogunosti da se bave opsenim istraivanjima, a potom i da se invencija komercijalizuje i da se sve prednosti ekonomije obima u to kraem roku ponu da oseaju. Pored toga, velike kompanije su vie su diverzifikovane pa samim tim i spremnije da preuzmu rizik svojstven inovacionim aktivnostima, i imaju bolji pristup kapitalu od manjih firmi, itd. Opsena empirijska istraivanja, meutim, nisu pruila nedvosmislen odgovor niti su naeni dokazi za bilo koju od tvrdih postavki vezanih za odnos inovativnosti i veliine firme. Utvrena je, meutim, izrazita veza izmeu vrste i tipa inovacije i sklonosti firme da inovira u tim oblastima. Inovacije se definiu i u vezi sa stepenom u kome utiu na postojee sposobnosti i znanja firme, to se, takoe, smatra kriterijumom za razlikovanje radikalnih i inkrementalnih inovacija. U tom svetlu, inovacija je radikalna ukoliko su tehnoloka znanja koja su neophodna za njenu primenu sutinski i znaajno razliita od postojeih, ve razvijenih znanja u firmi. Ukoliko se firma opredeli za tu inovaciju, njena dotad razivjena, postojea znanja postaju zastarela i neupotrebljiva. Ovde se uvodi pojam radikalnosti inovacije kao relativan i vezan za odnos inovacije i odreene, odabrane firme. Radi se, dakle, o radikalnoj inovaciji za tu firmu. Ovakve se inovacije jo nazivaju i razaraima kompetentnosti firmeYo\z su ranije izgraene. S druge strane, postoje inkrementalne inovacije koje unapreuju, a ni u kom sluaju ne razaraju, osnovna postojea znanja i kompetentnosti u firmi da bi se realizovao novi proizvod/usluga. Takva se inovacija jo naziva promoterom kompetentnosti. Inovacija razaraa kompetentnosti. Navedimo novi proizvod-friider ija se proizvodnja zasniva na termodinamici, tehnologiji hlaenja i elektrinim motorima to je veoma razliito od znanja o uvanju i distribuiranju leda. Inovacija promotera kompetentnosti. Unapreenje Intelovog ipa da bi radio brzinom od 200MHz je printer inkrementalne inovacije, budui da je znanje za njegovu proizvodnju oslonjeno na postojea znanja i kompetentnosti firme u razvoju mikroprocesora. Inovacije koje se oslanjaju na postojea znanja i kompetentnosti i dalje ih unapreuju su veoma rasprostranjene i predstavljaju kljuni oslonac razvoja veine preduzea. Radikalne inovacije koje znae preokret, kvalitativno nova rjeenja, ponitavanje svih prethodnih steenih znanja i kompetentnosti, javljaju se kao krupna promjena, preobraaj i transformacija koja znai i promjenu opte paradigme organizacije. 2. 2 Inkrementalna/radikalna inovacija-ekonomski aspekt
Ekonomski aspekt inovacije podrazumeva ispitivanje uticaja inovacije na krajnji proizvod ili uslugu koju organizacija nudi. U tom smislu, inovacija je radikalna ukoliko dovodi do nastanka proizvoda koji je superioran u odnosu na prethodne u toj mjeri da oni prethodni postaju nekonkurentni. Prethodna ponuda organizacije se u potpunosti ponitava pojavom novih proizvoda/usluga i oni postaju osnovni autput organizacije. Inkrementalna bi bila ona inovacija ijim uvoenjem nastaju prozvodi/usluge koji ne ponitavaju ivot i konkurentnost ranijih proizvoda firme.
34
Firme razmiljaju o tome da li da uvode inovaciju kojom e ugroziti poloaj postojeih proizvoda i usluga koje ve nude, a ta odluka je veoma sloena budui da se stalno moraju imati u vidu konkurenti i kupci koji su aktivni igrai i ije se ponaanje, ukusi i zahtevi stalno mjenjaju. Strateki ciljevi i budua poslovna podruja opredeljuju u kojoj meri e inovacija biti prihvaena, bez obzira na to da li deluje razorno na postojee proizvode i usluge ili samo obogauje program ponude firme. Firma sa jakom trinom moi, koja sagledava budui razvoj i opstanak na tim tritima na dui rok, bie veoma uzdrana u pogledu radikalne inovacije koja stvara ponudu novih proizvoda i usluga, koje razaraju ceo postojei program proizvoda i usluga firme i uzrokuju naputanje postojeih trita. Firma e oklevati da inovacijom "kanibalizuje" postojee proizvode/usluge. Stoga e potpuno nova firma pre biti nosilac takve radikalne promene od "starosedelake" firme koja ima otpor pri uvoenju radikalne inovacije zbog "kanibalizacije" sopstvenih proizvoda. Ako je inovacija radikalna u organizacionom smislu (razara postojee kompetentnosti organizacije), starija firma e teko da je uvede, jer tek treba da stekne neophodna znanja i izgradi potrebne kompetentnosti koje nisu u vezi sa postojeim, ve razvijenim u organizaciji. Postojee kompetentnosti su beskorisne i ne igraju nikakvu ulogu u razvoju novih, a nove kompetentnosti e u procesu nastajanja imati razarajue dejstvo na njih. Pokazalo se da veoma esto postojee kompetentnosti ak ometaju, oteavaju ili onemoguuju nastanak novih kompetentnosti, tako da je za uvoenje radikalne inovacije u smislu kompetentnosti organizacije veoma oteano za ve oformljenu, stani firmu. Kada je rije o inkrementalnoj inovaciji, starija firma e imati znaajne prednosti jer inovacija je oslonjena na postojea nagomilana znanja i kompetentnosti to je znaajna prednost u odnosu na firmu-pridolicu. Sve upuuje na jednostavan i nedvosmislen zakljuak: starije firme su sklonije inkrementalnim inovacijama(u oba vida: organizacionom i ekonomskom) jer one ne djeluju razorno na postojei program proizvoda i usluga i organizacija crpe sve prednosti dobro razraenih trita i ve razvijenih internih kompetentnosti. Nove firme imaju veu sklonost ka radikalnim inovacijama jer one zapoinju posao i eljne su da ostvare sve prednosti pionira u odreenom poslu. U praksi, meutim, rjeenja nisu uvijek tako jednostavna i jasna i praksa esto ne slijedi, ve negira, ova logina pravila idealne teorije.
3. Modeli dihotomije inkrementalne i radikalne inovacije

Dihotomija radikalna/inkrementalna inovacija polazi od injenice da e nove firme zapoeti preduzetniku aktivnost i poslovanje na osnovu radikalne inovacije, a da su postojee, starije firme vie okrenute ka inkrementalnim inovacijama. Praksa, meutim, pokazuje da su u mnogim granama, stare, postojee firme bile prve kod uvoenja radikalnih inovacija, a ima i niz primera neuspenih starijih firmi kod uvoenja inkrementalnih inovacija. Odgovor na postavljena pitanja moemo nai jedino ako jo detaljnije sagledamo prirodu inovacija i tip promjena koju donose. Razvijen je vei broj modela i pristupa: 1. Model uticaja inovacije na kompetentnosti organizacije; 2. Model inovacija prema tipu tehnolokih znanja; 3. Model inovacija u lancu stvaranja nove vrednosti; 4. Model inovacija kao nosilaca znanja; 5. Model aproprijabilnosti 6. Model inovacija po odluci stratekog menadmenta; 7. Model procedura inovacije; 8. Model zavisnosti uspeha inovacije od upuenosti firme; 9. Mjeoviti model upuenosti firme i procedura inovacije; 10. Modeli ivotnog ciklusa tehnologije i tehnoloka S kriva.
35
(1) Model uticaja inovacije na kompetentnosti organizacije - Abernati-Klarkov model Abernati-Klarkov model razlikuje: - regularne, - uske, - revolucionarne i - arhitektnoske inovacije i nudi mogue objanjenje i odgovor na pitanje zato stare firme mogu da budu uspenije od novih kada je re o radikalnim inovacijama. U modelu se istie da u stvari postoje dve vrste znanja koje su utkani u inovaciju: tehnoloko i trino znanje. Inovacija moe da znai da tehnoloke sposobnosti firme vie nisu upotrebljive jer je ona tehnoloki radikalna, dok istovremeno trine sposobnosti firme ostaju i dalje ouvane, aktuelne i nije ih potrebno znaajnije i radikalnije mijenjati. Ukoliko su trine sposobnosti veoma znaajne za djelatnost firme i teko se stiu, stara firma ije su tehnoloke sposobnosti uvoenjem inovacije razorene moe da vidi svoj interes u uvoenju inovacije u prednostima ouvanih trinih sposobnosti. Ovim e stara firma imati znaajnu prednost nad novim preduzeem koje tek ulazi u taj posao. Tako se pravi razlika izmeu inovacije koja je "regularna" ukoliko zadrava proizvoaeve postojee tehnoloke i trine sposobnosti, "uska" ukoliko zadrava tehnoloke sposobnosti ali razara trine, "revolucionarna" ukoliko razara tehnoloke ali unapreuje trine sposobnosti, i "arhitektonska" ako razara i tehnoloke i trine sposobnosti. Matrica zavisnosti tipa inovacije od dva faktora: 1. tehnoloke sposobnosti (odrane ili razorene), i 2. trine sposobnosti (odrane ili razorene), predstavljena je kroz mogue kombinacije. 38
Tehnoloke sposobnosti/ Trine sposobnosti Odrane tehnoloke sposobnosti Razorene tehnoloke sposobnosti
Odrane tehnoloke sposobnosti
Razorene tehnoloke sposobnosti
Regularna Uska
Revolucionarna Arhitektonska
Tabela 6. Tehnoloke i trine sposobnosti
Primjer: Dobro razvijene firme sa tradicijom u odreenoj tehnologiji suoavaju se sa tekoama kada je reo inkrementalnim inovacijama. Primer i Kseroksa to pokazuje. Ova firma se veoma dugo bavila razvojem malog obinog kopir aparata, uprkos injenici da je bila pionir kljune tehnologije kserografije. Primjer: Amerika firma RCA nije nikada postala lider u proizvodnji malih tranzistorskih radio-aparata uprkos svom iskustvu u izradi komponenti koje su kljune za ove tranzistorske aparate: tranzistora, audio pojaivaa i zvunika. (2). Model inovacija prema tipu tehnolokih znanja - model Hendersona i Klarka Na osnovu istraivanja Hendersona i Klarka utvreno je da tehnoloka znanja sadrana u inovaciji proizvoda treba dalje razraditi i razdvojiti na: 38
znanja vezana za izradu komponenti i znanja vezana za njihovo povezivanje u cjelinu, koja su nazvana arhitektonskim znanjem.
A. Afuah, Innovation Management, Oxford Universitv Press, 1998., str. 18.
36
Inovacije mogu da donesu potpuno nova, radikalna znanja u izradi komponenti ili da unaprede postojea, a takoe se moe govoriti o potpuno novim znanjima koja razaraju prethodna u sklapanju i povezivanju komponenti ili se radi o inovacijama koje unapreuju prethodna, postojea arhitektonska znanja. Kombinacije koje su mogue u odnosu na navedene tipove tehnolokih znanja i s obzirom na promenu koju donosi inovacija, uslovljavaju razlikovanje inovacija po tipu: inkrementalne, radikalne, arhitektonske i modularne. Ukoliko unapreuju i tehnologiju komponenti i njihovo sklapanje, radi se o inkrementalnim inovacijama; one koje razaraju znanja komponenti i njihovog sklapanja su radikalne; arhitektonske unapreuju znanja komponenti ali razaraju tehnoloke sposobnosti sklapanja komponenti, dok modularne inovacije razaraju znanja o komponentama a unapreuju znanja o njihovom povezivanju (arhitekturi). Navedena podjela inovacija i detaljnije sagledavanje njihovog osnovnog uticaja na tehnoloka znanja omoguava objanjenje tekoa sa kojima se firme suoavaju kada je re o inkrementalnim inovacijama koje su to samo na prvi pogled. Detaljnija analiza promena u osnovnim tehnolokim znanjima i njihovim struktuiranjem na znanja o delovima (komponentama) i znanja o povezivanju tih delova u celinu novog proizvoda (arhitektura) u praksi su mogui sluajevi da se i ne radi o istinskoj inkrementalnoj, ve o arhitektonskoj ili modularnoj inovaciji. Ovde je prisutna odreena radikalnost inovacije u tehnolokom smislu jer nedostaje odgovarajue znanje koje se mora u potpunosti osvajati iznova, jer inovacija iziskuje razaranje prethodnih znanja ili njegovo potpuno marginalizovanje i neupotrebljivost. U tim sluajevima se moe govoriti o prednostima nove firme koja, neoptereena starim, nasleenim tehnolokim znanjima, organizuje poslovanje na osnovu inovacije od poetka gradei neophodna znanja i kompetentnosti iskljuivo skrojene prema zahtevima koje inovacija postavlja. Matrica opisuje mogue kombinacije tehnolokih znanja u graenju razliitih tipova inovacije. Arhitektonska znanja / Znanje o komponentama Unaprijeena znanja o komponentama Razorena znanja o komponentama Unaprijeena arhitektonska znanja Inkrementalna Modularna
39
Razorena arhitektonska znanja Arhitektonska Radikalna
Tabela 7. Matrica tehnolokih znanja
(3). Model inovacija u lancu stvaranja nove vrijednosti Pitanje inkrementalnosti i radikalnosti inovacije sagledava se i ire u okruenju u kome se nalazi. Firma nije izolovano ostrvo ve je isprepletenim vrstim nitima vezana za okruenje i veoma je osetljiva na sve impulse, promene i uticaje okruenja. Stoga se pitanje inkrementalnosti ili radikalnosti inovacije postavlja u odnosu na samu firmu, ali i u odnosu na snabdevae, kupce i komplementarne inovacije. Modelom inovacija u lancu stvaranja nove vrednosti sagledavaju se uticaji i promene koje inovacije donose u svim relevantnim delovima preduzea i njegovog okruenja, tako da se u tom svetlu otkriva istinska priroda radikalnosti inovacije. Kada firma sa ve uspostavljenim tehnolokim znanjima i iskustvom nalazi prednosti u uvoenju radikalne inovacije, postavlja se pitanje zato ona to ini kada ta radikalna promena rui sve njene do tada izgraene kompetentnosti. U novom modelu sagledavanja inovacije
39
Ibid, str.19.
37
celovito, u celovitom lancu stvaranja nove vrednosti, nalazi se odgovor na postavljeno pitanje. Ono to moe da bude radikalno za uske okvire firme, ne mora u tom stepenu da bude tano u irem kontekstu lanca vrijednosti. Radikalnost se u tom celovitom konceptu moe i izgubiti ukoliko se zakljui da inovacija u odnosu na kupce ili snabdevae ne menja odnose i ne iziskuje promene u odnosu na uspostavljenu, izgraenu mreu u kojoj se firma nalazi. Tu se nalaze prednosti stare firmr koja uvodi inovaciju u odnosu na novu firmu koja jo uvek nije izgradila stabilne odnose u ostvarivanju nove vrednosti, posebno u delu koji se odnosi na uspostavljanje veza sa delovima okruenja relevantnim za osnovnu delatnost i uspeno poslovanje. Sve ono negativno to radikalna inovacija u uem smislu donosi za staru, uigranu firmu u smislu razaranja njenih postojeih, izgraenih kompetentnosti i to je obeshrabruje da tu radikalnu inovaciju i primjeni, moe se u kontekstu lanca vrednosti nadoknaditi kroz nepromenjene odnose u okruenju koji e biti prednost stare u odnosu na potpuno novu firmu. Modelom inovacija u lancu stvaranja nove vrednosti objanjava se i neuspeh u uvoenju inkrementalne inovacije stare firme koja ima tradiciju u odreenoj tehnologiji. Prava priroda inovacije, njena inkrementalnost ili radikalnost, moe se otkriti tek stavljanjem u kontekst cjelovitog lanca stvaranja nove vrijednosti. Ono to se moe uiniti preduzeu kao inkrementalna novina, u sutini moe da nosi daleko vei stepen radikalnosti i rizika nego to se to na prvi pogled ini, a to postaje vidljivo tek kada se cjeloviti kontekst lanca nove vrijednosti uzme u obzir. Inovacija u tom svjetlu moda i nije inkrementalna, mogue je da nosi mnogo promena i radikalno menja odnose sa snabdevaima, kupcima i komplementarnim proizvoaima, to moe da predstavlja ozbiljnu prepreku njenoj uspenoj i lakoj primeni. Inovacija koja je inkrementalna za proizvoaa moe da se pojavi u svetlu potpuno radikalne inovacije za snabdevae, kupce ili za komplementarne inovatore. U praksi firme treba veoma detaljno da ispitaju karakter inovacije koju uvode. Radikalnost inovacije koja je razorna u pogledu izgraenih kompetentnosti postojee firme, ipak treba da se ispita u svetlu njenog uticaja na sve aktere u lancu kreiranja nove vrednosti. Moe se nai interes i prednost da firma uvede naizgled radikalnu inovaciju u odnosu na njene kompetentnosti (tehnoloke, trine), a da prednosti crpe u unapreenim odnosima sa akterima u okruenju koji nisu poremeeni uvoenjem inovacije. Naizgled inkrementalna inovacija koja razvija izgraene kompetentnosti firme i snano se oslanja na njih moe da dovede firmu u zamku neoekivanih tekoa ukoliko ona nije prethodno sagledala sve efekte njene primene, ne samo u organizaciji ve i ire, u okruenju. Primer I: Ispituje se radikalnost inovacije u odnosu na postojeu firmu. Kao primer se uzima velika kompanija sa tradicijom u proizvodnji automobila - Ford i elektrini automobil kao tehnoloka inovacija. Ova inovacija ima uticaja ne samo na tehnoloka i trina znanja postojeeg proizvoaa, u ovom sluaju to je kompanija Ford, ve i na snabdevae (na primer snabdevae elektronskog sistema za ubrizgavanje goriva), kupce i komplementarne inovatore, na primer vlasnike benzinskih pumpi i naftne kompanije. Inovacija na razliit nain i u razliitom stepenu radikalnosti uslovljava promene kod proizvoaa i u odnosu na kupce, snabdevae ili komplementarne inovatore. Razliite kombinacije su mogue. Primjer II: DSK raspored slova na tastaturi pisae maine u odnosu na QWERTY rasporedje primer radikalnosti inovacije za kupca koja je uslovila neuspeh inovacije. DSK raspored ostvaruje, prema veini procena, 20-40% prednosti u odnosu na tradicionalan i proizvoai pisaih maina su ocjenili da inovacija unapreuje njihove dotadanje ve izgraene kompetentnosti. Tek kada se ova, naizgled inkrementalna, inovacija ponudila kupcima vidjelo se da je ona izazvala, ustvari revoluciju kod korisnika, kupaca. Svi dotad obueni kadrovi za rad sa QWERTY tastaturom nisu bili spremni da mijenjaju steena znanja i navike koje su kod veine korisnika ve bile uspostavljene. Sa aspekta kupca radilo se o radikalnoj inovaciji.
38
Primjer III: Super kompjuter koji koristi novu tehnologiju zasnovanu na galijum-arsenidnim ipovima koja je bia i tedi energiju, za proizvoaa CRAY computers - predstavlja inkrementalnu inovaciju. Nova tehnologija se oslanja na postojeu, ve razvijenu tehnologiju i unapreuje je, ali je u odnosu na snabdevae silikonskih ipova potpuno razarajua, znai veoma radikalna. Navedeni primeri predstavljaju inovacija: elektrini automobil, nova tastatura za pisae maine DSK i superkompjuter, predstavljeni su u odnosu na stepen promena (inkrementalne, radikalne) kod razliitih 40 aktera u lancu stvaranja vrednosti. (4). Model inovacija kao nosilaca znanja Do sada su objanjeni modeli koji sagledavaju inovacije u svetlu kvaliteta novih znanja koje donose u odnosu na razvijena znanja u organizaciji koja nastoji da inovaciju uvede, tako da se inovacije dijele na dva osnovna tipa: inkrementalne i radikalne. Postoje modeli koji uvaavaju koliinu i oblik znanja koje inovacije nose i po tim svojstvima razvrstavaju inovacije na razliite tipove. Koliina znanja koju inovacije nose razlikuje se kod inovacija oslonjenih na prirodne resurse (gde je najmanja) i inovacija oslonjenih na znanje (gde je najvea). Oblik znanja koji inovacija nosi moe da bude skriveno znanje ili eksplicitno znanje. Proizvodi zasnovani na znanju kao to su vazduhoplovna sredstva, farmaceutski proizvodi, kompjuteri, softver, oprema za telekomunikacije, svemirske letilice, automatizacija u fabrici, biotehnologija, imaju zajedniko to da se manje oslanjaju na prirodne resurse, a jae uporite imaju u znanjima. To su proizvodi visokih tehnologija, koji su sloeni, skupi za razvoj, proizvodnju i ponudu potroaima. Proizvodi zasnovani na znanju imaju poveane prinose ili pozitivno kolo povratnog dejstva. Naime, poetni trokovi za ove proizvode su veoma visoki, ali trokovi po jedinici proizvoda su kasnije niski. Primjer: farmaceutska proizvodnja, za koju troak razvoja i lansiranja novog lijeka moe da dostigne cifru i od 500 miliona dolara, dok jedinini troak poslije te prve jedinice se smanjuje i moe da spadne na 0,10 dolara po jedinici. Ovi trokovi nastavljaju da opadaju sa porastom broja kupaca. Proizvodi zasnovani na znanju ispoljavaju i mrene efekte tzv. extemalities tj. to vie ljudi koji koriste proizvod, on postaju sve vredniji. Poveana vrednost nastaje iz dva razloga: prvo je efekat zajednikog uivanja i korienja, a kao primer navodi se telefon, to vie ljudi u mrei to je i vrednost proizvoda vea, i drugo, to vie ljudi uiva u proizvodu vie se komplementarnih proizvoda razvija. Promjer: kompjuterski standard pokazuje da to vie ljudi ga koristi, vie softvera se javlja sa tim standardom. Majkrorosoft je preveo 60 miliona korisnika DOS-ovog softverskog paketa u korisnike Windows-95, potom Windows-98 i Windows NT. Korisnici su u najveem broju sluajeva zarobljeni u Majkrosoftovu tehnologiju. Primer je i QWERTYraspored slova na tastaturama. I pored toga to eksperti, ergonomi istiu da raspored na ovoj tastaturi nije najefikasniji, i pored pojave novog sistema koji bolje odgovara standardu efikasnosti, prvobitna tehnologija opstaje i sa QWERTYsistemom jer je dugi niz godina dominatna. Ovi proizvodi i iziskuju i odreene ozbiljne pripreme i uenje da bi se koristili efektivno, na primer operativni kompjuterska sistemi ili avion Boing 727, tako da ta priprema i uenje oteava kasnije prelazak sa jednog na drugi novi sistem. Znanje je eksplicitno, artikulisano, kodifikovano ukoliko postoji zabeleeno u pisanoj formi u dokumentaciji, verbalizovano ili kodirano u crteima, kompjuterskim programima ili drugim proizvodima. Skrivena (engl. tacii) znanja nisu kodifikovana niti verbalizovana, i do njih se dolazi uglavnom linim iskustvom, u uenju kroz primenu i esto je implicite sadrano u postupcima i ponaanju organizacije ili u aktivnostimsa pojedinaca te je stoga veoma teko za kopiranje. Veina tehnologija sadri oba tipa znanja.
40
Ibid, str.20.
39
Kada se odluuje za inovaciju firma treba da definie u kojoj meri je ona inkrementalna ili radikalna sa aspekta sposobnosti i spremnosti same firme da inovaciju primeni, a takoe treba da otkrije karakter inovacije s obzirom na koliinu znanja koju iziskuje - malo (masovna obrada) ili se radi o visokoj tehnologiji snano oslonjenoj na znanjima, i na kraju u kojoj meri su znanja skrivena da bi utvrdila koliko je teko do njih doi i njima ovladati. Ovim modelom se dopunjava slika o realnim mogunostima firme u odnosu na brzo i efikasno uvoenje inovacije . (5). Model aproprijabilnosti
Aproprijabilnost i komplementarnost su kategorije koje se vezuju za inovacije i organizaciju. Modelom se nastoji da prui odgovor na pitanje kako se firme sa ve ustaljenim, razvijenim kompetentnostima odluuju za radikalnu inovaciju i pri tome ostvaruju poslovni uspeh i profit na osnovu tog poduhvata. Aproprijabilnost je stepen u kome se tehnologija moe zatititi od imitiranja obezbeujui inovatoru rentu od inovacije. Tekoe u imitiranju od strane drugih nastupaju usled zatite intelektualne svojine: patenata, kopirajt prava, zatitinih znakova, trgovinskih znakova i industrijskih tajni, zatite tehnologije ili na osnovu samo injenice da imitatori nemaju kompetentnosti za imitiranje jer se radi o teko dostupnim resursima, kompleksnim tehnologijama koje inovacija podrazumeva. Komplementarni resursi su sve ostale kompetentnosti, sposobnosti i resursi kojima firma raspolae - pored onih koji ine datu tehnologiju - a koji su neophodni u eksploataciji tehnologije. Tu se podrazumeva proizvodnja, marketing, distributivni kanali, servis, reputacija, zatitini znak i komplementarne tehnologije. Ako je aproprijabilnost slaba, tehnologija se moe lako imitirati i inovacija nee donositi profit ako su komplementarni resursi veoma rasporstranjeni, dostupni svima ili nevani za tu inovaciju. Ukoliko su komplementarni resursi pod vrstom kontrolom, nedostupni, teko ostvarivi i vani, inovator e moi da ostvari zaradu ak i u sluaju kada je reim aproprijabilnosti labav i naizgled e drugi inovaciju lako moi da imitiraju. Ako je reim aproprijablnosti vrst tako da obeshrabruje druge da se upuste u istu inovaciju, a da pri tome komplementarni resursi ne predstavljaju tekou jer su dostupni ili manje vani, inovator koji nosi pravo zatite moe da prikupi znaajan profit. Ukoliko je reim aproprijabilnosti vrst, a komplementarni resursi teko dostupni a vani za inovaciju, ko obezbedi obe stvari, pravo na inovaciju i komplementarne resurse, bie pobjednik. (6). Model inovacija po odluci stratekog menadmenta
Pristup stratekog llderstva je tumaenje po kome je stav vrhunskih menadera odluujui za odnos prema inovaciji i za odluku o tome koju vrstu inovacije i koji tip inovativnosti e predstavljati strategiju firme. Taj pristup polazi od odnosa stratekog menadmenta prema inovaciji, od dominantne logike rukovodstva firme i njihovog odnosa prema stratekom razvoju, a tek potom slede analize razarajuih ili unapreujuih kompetentnosti u odluivanju o inovacijama. Ovaj pristup naglaava da odluka o ulaganju u inovaciju nije u toj meri zavisna od toga kakav je karakter inovacije u odnosu na samu firmu, ve je to odluka koja iskljuivo zavisi od odnosa stratekog menadmenta firme. (7). Model procedura inovacije Ovim modelom se opravdava model Inovacija po odluci stratekog menadmenta 'jer istie da, bez obzira na karakter i tip inovacije u odnosu ha samu firmu ili u odnosu na celoviti lanac stvaranja nove vrednosti, stratvvki menadment procenjuje isplativost inovacije i njen poslovni uspeh u budunosti i pritom bira optimalnu proceduru za inovaciju. Procedura za inovaciju, dakle, reava probleme radikalnosti/inkrementalnosti. Ukoliko strateki menadment oceni da inovacija ima veliki presti i oekivanja u vezi sa poslovnim uspehom su visoka, treba svakako slediti put inovacije, ali pri tome odabrati optimalnu proceduru njenog osvajanja. Dok neki smatraju da je pitanje radikalnosti, inkrementalnosti inovacije kljuno za njenu uspenost u primeni, drugi smatraju da je odnos stratekog menadmenta firme opredeljujua za pozitivni odnos prema inovaciji koji se smatra kljuom njene uspenosti. Neki, opet, istiu da su sami naini i procedure vezane za inovacije kljuni za njen uspeh.
40
Ovim modelom se uspostavlja veza izmeu tipa inovacije i procedure za usvajanje inovacije. Navode se razliite mogue procedura za inovacije, koje se mogu smatrati i raznim vrstama i oblicima transfera 41 tehnologije. : sopstveni, interni razvoj, koji se jo naziva i vertikalni transfer tehnologije od ideje do primjene u praksi i komercijalizacije, inovacije; kupovina tehnologije ili putem cjelovitog tehnolokog paketa ili kupovinom neke od komponenti, najee opreme, kao oblik horizontalnog transfera tehnologije; kupovina licenci kao posebno razuen oblik transfera tehnologije; kupovina druge firme, merderi, zajednika ulaganja ili neki oblik partnerstva - alijanse; interno preduzetnitvo i ulaganje u sopstvenu mladu erkufirmu; ulaganje preduzetnikog kapitala eksterno u neku mladu ili potpuno novu firmuu i uenje kroz novi preduzetniki poduhvat, sticanje znanja putem obrazovanja. Ove procedure se odabiru u skladu sa tim u kojoj meri su postojee tehnoloke i trine kompetentnosti upotrebljive i pruaju podrku inovaciji. Drugim rijima, ovim modelom se uspostavlja zavisnosti izmeu stepena radikalnosti inovacije i optimalne procedure njenog nastanka, prihvatanja, usvajanja. Firmama je mnogo tee da uspjeno ostvare inovaciju kada nemaju prethodna iskustva i znanja o tehnologiji i tritu, tj. kada je inovacija radikalna u odnosu na postojee, ve steene kompetentnosti firme. Naravno, u sluaju stvaranja potpuno nove firme, radi se o potrebi izgradnje tih kompetentnosti od samog poetka. Budui da je potrebno vremena da bi se te kompetentnosti izgradile, firme imaju mogunost odabira meu razliitim procedurama za osvajanje inovacijne kako bi u tom rizinom poduhvatu ipak bile uspene. Ta mogunost izbora se uglavnom odnosi na stepen saradnje koji e firma odabrati u odnosu na eksterno okruenje, a sigurno je da e taj stepen kooperativnosti i kolaboracije biti vei u sluaju kada firmi nedostaju kompetentnosti da bi ovladala inovacijom i kada kupovinom druge firme, merderom ili stupajui u mree, alijanse i saradnju sa partnerima, ona u kraem roku stie dragocene kompetentnosti. Procedure za sticanje inovacija su funkcija stepena tehnoloke i trine kompetentnosti firme u vezi sa inovacijom.Procedure za sticanje inovacija su funkcija stepena tehnoloke i trine kompetentnosti u novoj tehnolokoj i poslovnoj oblasti koju donosi inovacija. Tehnoloka i trina kompetentnosti firme da podri inovaciju je nezavisno-promenljiva veliina, a odabrana procedura je zavisno promenljiva, predstavljena je kao funkcija radikalnosti inovacije za firmu. (8). Model zavisnosti uspeha inovacije od upuenosti firme Model je nastao polazei od osnovne postavke da stoje kompanija dalje od svoje kljune kompetentnosti u pogledu inovacija koje eli da uvede, misli se na stepen promena u odnosu na njene bazine tehnologije i trita, to je vei stepen opasnosti da e inovacije koje uvodi doiveti neuspeh. S druge strane, to firma manje inovira i to u kljunim domenima, sve je vei stepen verovatnoe da e firma kao celina propasti. Ostajanje po strani u odnosu na radikalne inovacije za firmu znai sve manje preduzetnikih renti i u krajnjem ishodu opasnost da e preko noi moi da doivi potpuno gaenje i ugroavanje temelja njene egzistencije ukoliko tehnoloki i trino bude prevazidena radikalno novim reenjima koja su se pojavila kod drugih. Model se predstavlja putem matrice spremnosti, bliskosti ili poz/tatosti i govori o kontinuitetu na koji firma moe da rauna uvodei inovaciju, a sama matrica izraava stepen u kome se tehnoloka i trina znanja koje donosi inovacija razlikuju od onih znanja koja veu firmi postoje. Ukoliko je diskrepancavea, firma se smatra u veoj meri neupuena u oblast inovacije, a samim tim ona je manje spremna da doeka, primeni i do kraja uspeno sprovede promenu izazvanu inovacijom.
41
M. Levi-Jaki, Upravljanje tehnologijom i operacijama, op. cit., 402-465.
41
Matrica upuenosti firme u oblast inovacije predstavljena je putem tri razliite zone: x, y, z Tehnologija/ Trite Upuenost u tehnologiju niska y x x Upuenost u tehnologiju srednja z y x
42
Upuenost u tehnologiju visoka z z y
Novo i nepoznato trite Novo, ali poznato trite Postojee trite
Tabela 8. Matrica upuenosti firme Razlikuju se tri zone: * zona x- oblast potpune upuenosti, spremnosti i kontinuiteta; * zona y- oblast postpunih promena oslonjenih na poznata znanja tako da se radi o deliminoj upuenosti, spremnosti i kontinuitetu, a korespondira sa inkrementalnim tipom inovacije, i * zona z - oblast neupuenosti, nepoznavanja tehnologije i trita, diskontinuiteta i nespremnosti da se inovacija prihvati, u ovom sluaju se radi o radikalnoj inovaciji. Ukoliko se ustanovi da je inovacija u zoni x, ima veoma visok stepen verovatnoe da e biti i uspena. U zoni y mogu se javiti tri situacije: o neupuenost u tehnologiju ali ovladanost tritem, o poznavanje tehnologije ali neupuenost u trite, i o delimino poznavanje tehnologije i nova ali poznata trita, to u sva tri sluaja ukazuje na deliminu spremnost da se inovacija primeni, a verovatnoa neuspeha u primeni inovacije je vea nego u prvoj zoni x. Trea zona z nosi najvei rizik jer se javlja u sluajevima nepoznavanja tehnologije i trita koji prate inovaciju, firma je nespremna da inovaciju prihvata oslanjajui se na postojea znanja i iskustva, tako da je verovatnoa neuspeha najvea kod ovih inovacija. Kada se, meutim, uspeno primeni, ovakva inovacija moe da donese znaajnu korist za preduzee. To moe da bude novi izmenjeni proizvod sa unapreenim svojstvima, uz nova trita, tako da dobit moe da bude veoma visoka. Postavlja se kljuno pitanje kako da firme savladaju inovacije koje su u svakom pogledu radikalne ali koje se ocenjuje da e znaajno unaprediti poloaj firme i doneti joj preduzetniku dobit. Prethodni model procedura inovacije rjeenje nalazi u odabiru adekvatne procedure za inovaciju. (9). Mjeoviti model upuenosti firme i procedura inovacije
Nova ali poznata Nova ali nepoznata tehnologija tehnologija Postojee trite Interni razvoj Interni razvoj proizvoda Zajedniko ulaganje Kupovina licenci Novo ali poznato trite Interni razvoj trita Interno preduzetnitvo Preduzetniki kapital i Kupovina tehnologije Kupovina licenci novi poduhvat Novo ali Zajednika ulaganja Preduzetniki kapital i Preduzetniki kapital i nepoznato trite novi poduhvat novi poduhvat Tabela 9. Mjeoviti model upuenosti firme i procedura inovacije
Tehnologija/Trite
Postojea tehnologija
42
E. B. Roberts, C. A. Berry, "Entering ncw businesses: Sclecting strategies for success", Sloan Management Revievv, 26(3), 1985., str. 3-17.
42
Osnovnu dilemu oko izazova i prednosti koje donosi uvoenje radikalnih inovacija i svih tekoa na koje nailazi firma u tom nastojanju, razreava model koji dovodi u vezu upuenost firme u oblast inovacija sa procedurom usvajanja inovacije. Smatra se da e firma ublaiti tekoe na koje nailazi kod uvoenja radikalne inovacije ukoliko odabere optimalnu proceduru za usvajanje inovacije. Matrica u kojoj se, u zavisnosti od upuenosti firme u oblast inovacija (tehnoloka i trina 43 kompetentnost), uspostavlja optimalna procedura inovacije predstavlja odgovor na postavljenu dilemu. Ako je firma upuena u tehnologiju i trite koji su vezani za inovaciju, ona bi ostvarila znaajne prednosti ukoliko inovaciju razvije interno, sopstvenim snagama. Isto vai i za sluaj kada je firma upuena u tehnologiju ali trita su nova ali poznata, ili kad su firmi trita poznata, a tehnologija je nova ali savladiva i poznata. U svim tim sluajevima moe se raunati na sopstvene snage firme da razvije inovaciju budui da se oslanja na ve razvijene kompetentnosti u oblasti tehnologije i trita, a inovacija ne utie razarajue'na te kompetentnosti, ve se oslanja na njih. U sluajevima kada je firma potpuno neupuena bilo u oblast tehnologije ili trita inovacije, ona sve manje moe da rauna na interni razvoj i takvi inovacioni projekti nose veliki tehnoloki i trini rizik ukoliko se interno razvijaju. U tim sluajevima se preporuuje neki od razuenih moguih oblika zajednikog ulaganja koje podrazumeva pronalaenje partnera i ostvarivanje odgovarajue saradnje sa njim(a). Jedan od moguih oblika saradnje je zajedniko ulaganje koje podrazumeva partnerstvo kojim se objedinjuju i meusobno dopunjavaju napori vie razliitih organizacija u ostvarenju zajednikog poduhvata zasnovanog na inovacijama. U sluaju kada je organizacija neupuena, za nju je inovacija sasvim radikalna, ali se ne preporuuje potpuno odustajanje od inovacionog projekta. Ulaganjem preduzetnikog kapitala firma moe sa malo ulaganja u mladu firmu da omogui razvoj njenih kompetentnosti, a da pritom ona bude prisutna u tom procesu. U tom sluaju, ona e pored investiranja i finansijske podrke moi da ponudi i organizacionu i upravljaku podrku. To moe da predstavlja impuls i mogunost da ona sama ui i stie neophodna znanja za inovaciju. Kupovina druge firme, u ovom sluaju ima za cilj sticanje znanja neophodnih za oblast inovacije. To je takozvani obrnuti inenjering za organizaciju: kupi, otvori i ui na osnovu toga. Mogui oblik partnerstva koji se uspostavlja meu firmama podrazumeva i nastanak nove, zasebne jedinice privreivanja zajednikim naporom i ulaganjem dve ili vie firmi, a koja je i pravno nezavisna. Ta nova organizacija koja predstavlja rezultat zajednikih napora vie firmi nalazi se u zajednikom vlasnitvu, a sjedinjuje sposobnosti i kompetentnosti razvijene ne samo u jednoj organizaciji, koje su neophodne da bi se inovacija primenila. U tom sluaju, firma koja, na primer, ima razvijene trine sposobnosti ali ne i tehnoloke, bira partnera koji je tehnoloki upueniji i spremniji da prihvati inovaciju i oni zajedniki pripremaju ulaganje u novi poduhvat. Ovaj zajedniki preduzetniki poduhvat predstavlja vid korisne zajednice, simbioze u koju svako unosi svoje sposobnosti i gradi novi tip entiteta koji karkaterie i tehnoloka i trina kompetentnost za oblast inovacije. Upuenost nove organizacije u oblast inovacije raste, tako da su izgledi da e novi poduhvat uspeti, daleko vei. Zakljuak i osnovna poruka za praksu je da u sluaju slabije upuenosti nae organizacije u oblast inovacije, bilo da se radi o nedostatku tehnolokih ili trinih kompetentnosti, ili potpune neupuenosti, konkurentska strategija inovativnosti znai ne odustajanje od inovacionog projekta, ve traganje za partnerom i oslonac na eksterne mogunosti u okruenju. To znai uspostavljanje razuenih partnerskih odnosa, ne iskljuujui mogunost saradnje u irokom krugu aktera u okruenju uz sve vei broj novih modaliteta saradnje koji obogauju praksu savremenih mrea i alijansi. Stepen partnerstva se takoe moe, u zavisnosti od potreba, definisati kao veoma vrst kao to je u sluaju formiranja zajednike firme ili merdera, sjedinjavanja dve ili vie kompanija, ili moe
43
Ibid.
43
biti i sasvim labav podrazumevajui oroene ugovore o saradnji na odreenim pitanjima ili ogranieno finansijsko ulaganje u novi poduhvat . Sve to postavlja pred savremeni menadment firme sloeni zadatak ispitivanja optimalnih pravaca rasta i razvoja organizacije, horizontalnog i vertikalnog povezivanja, usko povezanog sa pitanjima inovacija i koncentracije kapitala i kompetentnosti u ostvarivanju neprekinutog inovativnog lanca kao nunog preduslova konkurentske moi. Kada su trite i tehnologije novi, ali poznati organizaciji, ona se moe odluiti za neke druge procedure kao to su interni poduhvati, kupovina (transfer) tehnologije ili licence. Prilikom internog poduhvata sama firma kreira novu jedinicu da bi razvila novi proizvod, najee angaujui preduzetne pojedince i timove koji su se najvie zalagali za inovaciju. Oni bi mogli da budu jezgro budueg preduzetnikog poduhvata koji bi inicirali i van organizacije. U interesu je organizacije da te preduzetne pojedince i timove zadri, kao i da poput inkubatora, razvije novi preduzetniki poduhvat i iskoristi sve anse u okruenju razvijajui inovaciju u okrilju sopstvene firme. Ta zasebna preduzetnika jedinica unutar postojee organizacije se jo naziva unutar-preduzetnitvo (engl. Intrapreneurship). Postojea firma se moe odluiti i za kupovinu druge firme koja ima sposobnosti koje joj nedostaju, jer na taj nain premouje mukotrpna zalaganja u sticanju kritinog nivoa novih znanja i sposobnosti. Kupovinom druge firme, ona kupuje tehnologiju i odgovarajue tehnoloke i trine kompetentnosti, tako da veoma brzo postaje upuena i moe da nastavi da dalje razvija i unapreuje te kompetentnosti. Nekada je to reenje skupo, pa se firma moe odluiti za kupovinu licence za novi proizvod ili za neki od drugih oblika transfera inovacije. Prednost modela upuenosti i procedure inovacije je u tome se odabire procedura za inovacije koja e najbolje odgovarati prilikama u samoj firmi sa eljom da novi poslovni poduhvat zasnovan na inovaciji ima vee anse na uspeh. to je inovacija radikalnija u odnosu na ve razvijene kompetentnosti firme, odabir procedure bi trebalo vie da se oslanja na zajednika ulaganja i kooperativne modele sa partnerima, a manje na interni razvoj inovacije da bi se efikasnije savladale tekoe. Zakljuuje se da stoje inovacija radikalnija u odnosu na tehnoloke i trine kompetentnosti koje je firma ranije razvila, ona treba da trai oslonac na strategiju eksternih oblika saradnje i obezbeenja kompetentnosti koje joj nedostaju van granica same firme moguim procedurama eksternog povezivanja - kupovinom druge firme, merderima, partnerstvom, alijansom, zajednikim ulaganjem. Strategija inovativnosti, meutim, uvek ima prednosti nad strategijama koje odustaju od inovacija jer ne ele da se suoe sa velikim rizikom i neuspehom. I u situacijama kada je inovativni poduhvat neuspean jer je izostao krajnji finansijski rezultat, nemerljive su dugorone, strateke prednosti koje je organizacija ipak zabeleila u procesu razvoja i primene inovacije. Dugorono gledano, kompetentnosti koje ona stie u inovacionim aktivnostima su dobra osnova za neke druge poduhvate koji e u perspektivi moi da otvore novi potencijal za generisanje profita. Veliki je broj firmi koje su doivele neuspeh sa odreenom inovacijom ali dugorono, ona je dala impuls za nove inovacije i dogodili su se znaajni novi prodor i poslovni uspeh, to samo potvruje navedenu tezu. Majkrosoft je jedan od primjera neuspjeha primarne inovacije i prvog poduhvata, ali koja je ostavila dubok trag a kompetentnostima i dala snaan impuls za novi poduhvat koji se kasnije razvio i doiveo ogroman uspjeh. Malo je poznato da je prva kompanija koju je osnovao Bil Gejts bila Traf-O-Data. Sa svojim partnerom Pol Alenom, Bil Gejts je koristio Intelov 8008 mikroprocesor da bi razvio sistem za praenje saobraajnih guvi u gradovima. 1972/1973 godine zaradili su oko 20.000 dolara na osnovu prihoda od korisnika iz
44
razliitih krajeva SAD i Kanade. Meutim kada je vlada SAD ponudila besplatno istu uslugu Traf-O-Data je ostala bez posla i doivela neuspjeh. Osnivai, meutim, istiu veliki znaaj ovog poduhvata za inovacije i prvi novi proizvod koji je ponudio Majkrosoft nekoliko godina kasnije. Ne radi se samo o tehnolokim kompetentnostima koje su ovde bile znaajne, trina znanja i iskustvo u vezi sa prvim poduhvatom bilo je dragoceno za budui uspeh. (10) Modeli ivotnog ciklusa tehnologije i "Tehnoloka
S kriva"
Krive tehnolokog progresa i ivotnog vijeka tehnologije i proizvoda, dio su analitikih tehnika sa kojima savremeni menader moe lake da sagleda strateka pitanja upravljanja tehnologijom i da analizira posledice stratekih odluka koje donosi. U literaturi se nailazi na vei broj razliitih modela tehnologije, De Majer predstavlja tri modela koji su 44 znaajni kada je rije o analizi tehnologije i strategije preduzea. Ta tri modela su: ivotni ciklus proizvoda; ivotni vek tehnologije; "Tehnoloka S - kriva". (a) ivotni ciklus proizvoda predstavlja promjenu prodaje i profita odreene industrijske grane tokom dueg vremenskog perioda. Uoeno je vie razliitih faza, a najee se pominju etiri osnovne: rast; zrelost i opadanje.
700 600
Zrelost
500
400 300
Rast Opadanje
200
Uvoenje
100
0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Vrijeme Uvoenje novog proizvoda
Slika 9. Kriva ivotnog ciklusa proizvoda

44
R. Moenaert, J. Barbe, A. De Meyer, TiiniaroundStrategiesjbrStrategic Business Units it'ith anAgeing Techno/og)', u R. Loveridge, red., op. cit., str. 40.
45
U fazi uvoenja posmatra se pojava novog proizvoda na tritu. Rast prodaja je u poetku spor, da bi se vremenom tranja za proizvodom izrazito poveala i prodaja poela naglo da raste. To se na kraju zavrava zasienou trita, tako da e prodaja dostii vrhunac u fazi zrelosti. Kada proizvod izgubi privlanost za kupca, poinje faza opadanja u kojoj se prodaja smanjuje da bi konano pala na nulu. Proizvodnja proizvoda se posmatra na nivou industrijske grane, specifine delatnosti, tako da se naziva jo i ivotnim ciklusom industrijske grane. Ova kriva pokazuje zakonitost u ponaanju uoenu kod velikog broja proizvoda. Polo se od praenja ukupnog obima proizvodnje, prodaje ili profita koji se stvarao tokom difuzije odreenog proizvoda u odreenom vremenskom periodu. Krive ivotnog ciklusa proizvoda razlikuju se meusobno i njihov oblik opredeljuju i finansijska ulaganja koja prate odgovarajui projekat nastanka i razvoja proizvoda. Mogue je uoiti razliitost u nagibu, to znai i razliitost u pogledu mogue prodaje i trenutka kada e se dostii odreeni nivo prodaje. ivotni ciklus proizvoda se predstavlja i praenjem promene profita u vezi sa pojedinim proizvodom ili familijom proizvoda. Istraivako - razvojni projekti koji tokom vremena obezbeuju usavravanje postojeih ili nastanak novih proizvoda, moraju se dovesti u vezu sa oekivanim profitom koji bi ostvario odreeni proizvod/grupa proizvoda. Time bi se na vreme i u potrebnim koliinama investirala sredstva u one projekte istraivako - razvojne aktivnosti koji e doneti najveu oekivanu dobit preduzeu i spreiti njegovo zaostajanje u odnosu na konkurenciju na tritu. Uporednom analizom pojedinih moguih projekata razvoja mogue se je sa veim stepenom izvesnosti obezbediti kontinuirani razvoj organizacije.
800
eljeni rast profita
700 600
1 4 Proizvod B
500
400
300
3
200
Proizvod A Proizvod C 2
100
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Proizvod A
Proizvod B
Proizvod C
eljeni rast profita
Slika 10. Investicije u IR projekte i profitabilnost

46
Supstitucija proizvoda se u preduzeu odvija polazei od osnovnih faktora: 1) sagledavanje novih tehnologija koje bi mogle da ugroze postojee proizvode ( praenjem tehnologije kod konkurenata, novih tehnologija i predvianjem buduih tehnologija), 2) procenjivanje trenutka (vremena) kada bi se mogla oekivati pojava novog proizvoda, 3) procenjivanje brzine kojom e proizvod da osvoji trite, 4) procenjivanje trenutka kada treba izai na trite sa novim proizvodom. Svi navedeni faktori predstavljaju procenjene veliine do kojih se dolazi kvalitativnim, tehnolokim predvianjima ili primenom savremenih metoda za podrku odluivanju. Smatra se da e razvoj ekspertnih sistema u ovoj oblasti omoguiti kvalitetnije upravljanje i odluivanje o novim tehnologijama i novim proizvodima. (b) ivotni ciklus (vijek) tehnologije predstavlja apsolutnu uestalost inovacija proizvoda i procesa u proizvodnoj jedinici. Tehnoloke inovacije predstavljaju inovacije proizvoda i inovacije procesa. Strateko upravljanje tehnologijom podrazumeva i odreivanje stanja tehnolokih inovacija i odnosa izmeu inovacija proizvoda i inovacija procesa. Ovim modelom se otkriva veza izmeu proizvoda, procesa i tehnologija tokom ivotnog veka proizvodne 45 jedinice. Razlikuju se etiri faze:
1.) Fluidna faza
2.) Tranziciona 3.) Faza faza specifinosti
4.) Faza zrelosti
1200
Fluidni
Prelazni
Specifini
Zreli
800 Stopa inoviranja
600
Proces
0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proizvod 13 14 15
Stepen razvoja Proces * Proizvod Slika 11. Kriva ivotnog ciklusa tehnologija
45
R. Moenaert et. al., op. cit., str 41.
47
U poetnoj, fluidnoj fazi inovacije proizvoda su dominantne jer jo uvek je trite nedovoljno odreeno. U fazi tranzicije, naglo rastu inovacije procesa kao posledica jasno odreenog zahteva u pogledu proizvoda koje se nametnulo na tritu. To znai da se jasno izdvojio proizvod sa kljunim osobinama i cenom, koje su potroai na tritu spremni da kupe i tako su ga potvrdili. Dalje se moe konkurisati cenom, boljim kvalitetom, to prirodno vodi ka naglaavanju znaaja i rastu inovacija na procesu. Kada inovacije procesa postanu dominantne u odnosu na inovacije proizvoda, smatra se daje proizvodna jedinica dola u specifinu fazu. U ovoj fazi organizacija je sasvim definisana kroz jasne ciljeve i zadatke. Vremenom, iz ove faze prelazi se u fazu zrelosti kada inovacijska aktivnost u celini opada. U (1) fazi nastanka, uloeni napori zavravaju se blagim porastom i unapreenjem sposobnosti tehnologije (parametra tehnologije). Vremenom, daljim investiranjem u poboljanje tehnologije (parametra tehnologije), kada je kritina masa znanja akumulirana, nastupa (2) faza rasta - naglog eksponencijalni rast. Fazu rasta prati (3) faza zrelosti kada je poboljanje usporeno.Treba. imati u vidu sledee: 1.. jedna ista tehnologija se moe nai na razliitim mestima na "Tehnolokoj S - krivoj" u zavisnosti od toga koji se od tehnolokih parametara te tehnologije posmatra; 62 fazi organizacija je sasvim definisana kroz jasne ciljeve i zadatke. Vremenom, iz ove faze prelazi se u fazu zrelosti kada inovacijska aktivnost u celini opada. (c) Tehnoloka S-kriva pokazuje promenu odgovarajuih sposobnosti tehnologije u odnosu na uloena sredstva (kumulativne investicije) za istraivanje i razvoj ili u odnosu na vreme. Ova kriva se naziva jo i S-krivom tehnolokog progresa. Tehnoloka S- kriva prati promene specifinog tehnikog parametra (ordinata) u vremenu (apscisa). Na krivoj se idvajaju tri faze:
1.) Faza nastanka
2.) Faza rasta
3.)Faza zrelosti
Indikator performansi
Uvoenje 1800 Rast Zrelost
Granica performansi usled prirodnih ogranienja
1200 S Kriva tehnolokog
800
400
10 11
12
13
14
15
Slika 12. S kriva tehnolokog progresa

48
U (1) fazi nastanka, uloeni napori zavravaju se blagim porastom i unapreenjem sposobnosti tehnologije (parametra tehnologije). Vremenom, daljim investiranjem u poboljanje tehnologije (parametra tehnologije), kada je kritina masa znanja akumulirana, nastupa (2) faza rasta - naglog eksponencijalni rast. Fazu rasta prati (3) faza zrelosti kada je poboljanje usporeno.Treba. imati u vidu sledee: 1. jedna ista tehnologija se moe nai na razliitim mestima na "Tehnolokoj S - krivoj" u zavisnosti od toga koji se od tehnolokih parametara te tehnologije posmatra; fazi organizacija je sasvim definisana kroz jasne ciljeve i zadatke. Vremenom, iz ove faze prelazi se u fazu zrelosti kada inovacijska aktivnost u celini opada; 2. razmatra se rast tehnoloke sposobnosti odreenog parametra tehnologije, a ne trini prodor tehnologije koji je u sutini veoma slian prodoru proizvoda i predstavljen ivotnim ciklusom proizvoda; 3. kako bi "Tehnoloka S-kriva" mogla to kvalitetnije da se iskoristi u okviru stratekog upravljanja tehnologijom, treba nastojati da se tehnoloke performanse prate s obzirom na promenu investicija koje su vremenom uinjene u odreenu tehnologiju. U praksi je lake pratiti promjene tehnikog parametra u dinamici vremena, nego uspostaviti relaciju izmeu investicija i unapreenja odreenog tehnikog parametra. Unapreenje tehnike karakteristike tehnologije sa protokom vremena, implicitno podrazumeva progresiju kumulativnih investicija. Posebnu panju treba posvetiti odabiru odgovarajueg tehnolokog parametra koji se prati. Taj parametar bi morao da odraava zahteve frita u vezi sa specifinom tehnologijom. Veoma je vano da tehnolozi identiftkuju atribute proizvoda koje trite zahtijeva i da ih potom dovedu u vezu sa tehnolokim parametrima koji se mogu kvantifikovati. Na taj nain, upotreba S - krive moe biti sasvim uspjena. Predlae se sledea procedura u korienju "Tehnoloke S - krive" kod stratekog upravljanja tehnologijom (SUT): 1. identifikovati atribute proizvoda koji se istiu po znaaju na tritu; 2. odrediti tehniki parametar kojim se odreeni znaajan atribut proizvoda moe meriti; 3. ustanoviti gornju granicu za tehniki parametar polazei od fizikih karakteristika tehnologije; 4. odrediti prole performanse i ponaanje identifikovanog parametra u prolosti, tj. odrediti promene u vremenu do sadanjeg trenutka kreui se S -krivom; 5. na osnovu podataka iz prolosti ekstrapolirati logistiku S - krivu u budunosti; 6. primeniti ekstrapoliranu S - krivu prilikom odreivanja predvienog ponaanja za odreene vremenske trenutke u budunosti koji su relevantni za razvoj proizvoda; 7. ispitati da li postoje bilo koji faktori koji bi mogli da onemogue predvieni tok razvoja. 46 Klasian primjer ovakvog pristupa nalazi se u primeni mlaznog motora u civilnom vazduhoplovstvu. Atribut koji se trai na tritu u vezi sa avionskim prevozom putnika i koji donosi znatne prednosti je ekonominost tog prevoza, trai se smanjivanje trokova po kilometru preenog puta, po prevezenom putniku. Ovaj atribut se zatim dovodi u vezu sa tehnikim parametrom i utvruje se da je za ostvarivanje ovog atributa usluge potrebno ispitati djelovanje celokupnog tehnikog sistema. Mogunosti za poveanje ekonominosti tiu se velikog broja tehnikih komponenti i parametara celokupnog sistema avioprevoza. Proizvoai avionskih motora su svu panju usmerili ka jednom parametru mlaznog motora, potronji goriva, i poto tu nisu uspevali da prevaziu fiziki postavljenu gornju granicu performansi (tehnoloka S kriva tehnikog parametra potronje goriva), kasnilo se sa korienjem mlaznih motora u komercijalnom vazduhoplovstvu. Drugi tehniki parametri koji nisu uzeti u obzir (veliina letilice, kojom se moe uticati na broj putnika koji se mogu prevesti, na primer) nalazili su se na razliitim poloajima na S - krivoj, tako da su potencijali njihovog unapreenja bili vei, i tek kasnije su i oni uzeti u razmatranje.
46
B. Twiss, "Business for New technologies", u R. VVld, ur., Technology Management, Cassell, London, 1990., str. 18.
49
Postoje sluajevi u praksi kada trite ne trai da se neki od tehnikih parametara dalje unapreuju iako potencijali postoje. Primeri su brojni. Tanost satova ili otpornost automobila na koroziju, na primer, jo uvek nisu unapreeni do krajnjih fizikih granica. Trini zahtevi, spremnost kupaca da potvrde novo reenje, jedini su faktori koji podstiu investicije u dalje unapreivanje pojedinih tehnikih karakteristika atributa proizvoda. Postavljanje tehnolokih S - krivih i njihovo praenje za mnoge tehnologije, pokazuje da tokom vremena trite podstie nova ulaganja u istraivanje i razvoj i pomeranje pozicije tehnikog parametra na uzlaznom pravcu ove krive. To ukazuje na znaajnu povezanost neprekidnog praenja zahteva trita sa tehnikim mogunostima unapreenja odreenih tehnologija. d) Uporedna analiza: osnovne razlike meu navedenim modelima : krive ivotnog ciklusa proizvoda, krive ivotnog ciklusa tehnologije i tehnoloke S -kriva, rezultat su: (1) veliine koje se prate, promenljive od kojih se polazi u analizi; (2) jedinice analize i (3) poetnu vrednost od koje se u modelu polazi. * ivotni ciklus proizvoda prati prodaju ili profit koji se ostvaruju na tritu s obzirom na jednu vrstu ili grupu proizvoda. Ovaj model se primenjuje na nivou odreene delatnosti, najee na nivou industrijske grane. * Tehnoloki ivotni ciklus prati stepen inovacija (inovacija proizvoda i inovacija procesa) u proizvodnoj jedinici i obino se se odreuje na nivou jedne poslovne jedinice koja pripada specifinoj delatnosti. * Tehnoloka S-kriva prati performanse jedne tehnologije kroz vreme i to samo jednog parametra te tehnologije ne vezujui se za bilo kakvu ekonomsku celinu ili jedinicu i pratei iskljuivo promene specifine tehnologije i to odreenog parametra te tehnologije. Pojava novog ivotnog ciklusa proizvoda podrazumeva i poetak novog ivotnog ciklusa tehnologije. S druge strane, nastanak nove tehnologije ne mora da uslovi i poetak novog ivotnog ciklusa proizvoda. Razumevanje procesa sazrijevanja tehnologije znaajno je iz vie razloga: (1) sa sazrevanjem tehnologije ciljevi i zadaci u vezi sa upravljanjem tehnologijom mogu da pomere teite, da dobiju novi smisao i znaenje, (2) sa sazrevanjem tehnologije ona postaje osetljivija na promene i uvoenje novih tehnologija.
2000 Granica tehnologije B 1800 1600 1400 1200 1000 Granica tehnologije A
Tehnologija A
Tehnologija B
800 600 400 200 0 0 2 4 6 8 10 12 14
Vrijeme Slika 13. Tehnoloka supstitucija

50
Neophodno je kontinuirano praenje svih novih mogunosti da postojea tehnologija ne bi dola u fazu zrelosti i zastarevanja,a da prethodno pravovremeno nisu uvedene neophodne promene i supstitucija, novim tehnologijama. Pored toga, sa sazrevanjem tehnologije menja se celokupni strateki pristup vezan za sveukupno upravljanje preduzeem, to ima neposrednog uticaja na upravljanje svim ostalim funkcijama u preduzeu, a mijenja se i poslovna strategija. Faze ivotnog ciklusi proizvoda i tehnologija: nastanka, rasta, zrelosti i starenja, mogu se analizirati na nivou industrijske grane ili u okviru preduzea u odnosu na stanje u grani. Ove analize su nuna podrka donosiocima odluka, savremenim menaderima u reavanju kompleksnih problema upravljanja tehnologijama na operativnom, a mnogo vie na stratekim nivoima upravljanja. Jedna od najvanijih stratekih odluka vezanih za tehnologiju u preduzeu odnosi se upravo na odreivanje trenutka i izbor nove tehnologije koja e da zameni postojeu. Tehniki parametar
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 0 2 4 6 t 8 10 12 14 Treba ulagati u razvoj
Vrijeme i kumulativne investicije
Slika 14. S kriva tehnolokog napredka za atribut A
Strateko upravljanje tehnologijom se zbog svih ovih razloga mora stalno baviti urvnoteavanjem (1) napora usmerenih ka odravanju eljenog nivoa efikasnosti postojeih, primenjenih tehnologija u praksi i (2) napora usmerenih ka zameni, supstituciji tih tehnologija. Iako je gornja granica razvoja bilo kog parametra tehnologije odreena njenim fizikim karakteristikama, uvek se moe pojaviti druga tehnologija, najee sasvim nova, koja ima gornju granicu fizikih mogunosti odreenog parametra na viem nivou od postojee. Pravovremeno uoavanje, nabavka i usvajanje nove tehnologije dovee do podudarnosti izmeu trenutka zrelosti i opadanja stare i rasta nove tehnologije.
51
Ovo predstavlja tehnoloka supstitucija, gde je u trenutku t1 Tehnologija a inferiorna u odnosu na Tehnologiju b. Analiza krivih pokazuje da u trenutku t2 performanse Tehnologije b prevazilaze maksimum koji moe da postigne Tehnologija a.
Tehniki parametar 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 0 2 4 6 8 10 12 t 14 15 16 Ne treba ulagati u razvoj tehnikih parametara
Vrijeme i kumulativne investicije
Slika 15. S-kriva tehnolokog napretka za atribut B
Supstitucija tehnologije treba da se posmatra i sa aspekta investicija. Treba praviti razliku izmeu odluke o zameni tehnologije i odluke o proirenju kapaciteta. Troak kapitala se u odnosu na odluku o investicijama moe sagledati kao: * Exante troak koji e nastati usled kupovine nove tehnologije, zavisno od cijene koja se moe dobiti u ponudi tehnologije kao robe; * Expost trokovi tehnologije vezani su za njenu upotrebu. Kada se razmilja o proirenju kapaciteta, kapitalni trokovi svih moguih alternativa ili ponude sagledavaju se exante. Kada se donose odluke o zameni postojee tehnologije novom, postojea se vrednuje expost kvalifikativima, dok se nova, alternativna tehnologija sagledava se exante mjerilima. Pitanje vremenske dimenzije, pravog trenutka za donoenje investicione odluke razmatra se u vezi sa pitanjem o optimalnom kanjenu u prelasku na novu tehnologiju. Kanjenje u nabavci nove tehnologije moe da donese koristi ali i tete, a najbolji trenutak za investiranje je onaj kada se dodatna dobit od budueg manjeg kanjenja upravo izjednaila sa dodatnim trokom budueg manjeg kanjenja. Troak kanjenja je izgubljena dobit usled toga to se nije investiralo u novu tehnologiju. Dobit od kanjenja predstavlja utedu kapitala jer se nije investiralo i diferencijalnu dobit buduih poboljanja profitabilnosti primenom nove tehnologije.
52
Krive koje prikazuju supstituciju jedne tehnologije drugom, ili zamenu starog proizvoda novim, veoma su korisne prilikom odreivanja poslovne i tehnoloke strategije preduzea. Ove krive su zasnovane na empirijski utvrenoj zakonitosti da kada nova tehnologija osvoji oko 5% trita, postoji veoma visoka verovatnoa da e ona zameniti postojeu tehnologiju. Ovom tehnikom se obezbeuje dugorono predvianje trita i tehnologija. Kupci na tritu ne kupuju nove tehnologije ve proizvode ili usluge kojim zadovoljavaju svoje potrebe. Da bi se analiza o supstituciji tehnologija to vie pribliila potrebama promena na tritu treba nove potrebe potroaa dovesti u vezu sa tehnologijama. Potrebe potroaa su kompleksne i mogu se analizirati kroz razliite atribute proizvoda/usluga koje oni trae, a svaki od tih atributa zavisi od jedne ili vie tehnologija koje su dale svoj doprinos nastanku specifinog svojstva proizvoda. Videli smo ranije da je kod uspostavljanja tehnoloke S - krive veoma vano svaki od atributa dovesti u vezu sa tehnikim parametrom tehnologije, ime se moe odrediti poloaj na tehnolokoj S - krivoj. Poreenjem S - krivih za razliite parametre ukazae na injenicu daje bolje investirati u razvoj i unapreenje jednih parametara nego drugih, jer je produktivnost tih investicija vea nego kod drugih. Upredimo dvije S - krive - za dva atributa, a i b - koji su znaajni na tritu. Atributi su pretoeni u tehnike parametre koji se posmatraju na dve S - krive. Poreenjem datih krivih jasno je da u trenutku /ima vie smisla ulagati u razvoj atributa a, tj. tehnikog parametra koji odgovara atributu a nego u razvoj atributa b, jer se tehniki parametar vezan za atribut b pribliava svojoj fizikoj granici u trenutku t. Investiranje u poboljanje atributa b, tj. tehnike performanse vezane za atribut b, donijelo bi sasvim marginalne prednosti i unapreenja. Analiza S - krive koja se primenjuje u odreivanju tehnoloke supstitucije i supstitucije atributa znaajna je: za odreivanje nivoa tehnolokih performansi koji su dostignuti u odreenom trenutku sa odreenom tehnologijom; za ocenu nivoa tehnolokih performansi koje se mogu postii u budunosti; za uoavanje i ocenu novih tehnologija koje tek nastaju; za odreivanje vrste ulaganja i koliine uloenih sredstava koji e znaiti optimalno ulaganje sa stanovita preduzea.
4. Modeli tehnoloke inovacije u organizaciji

Mora se praviti jasna razlika izmeu pojmova invencija i inovacija. Invencija znai dolazak do ideje i u osnovi svake inovacije nalazi se osnovna ideja, poetna zamisao koja se naziva invencijom. Daljom razradom osnovne ideje nastaje inovacija koja znai primenu, upotrebu, korienje - to je proces putem koga se invencija prenosi u privredu, u praksu. Inovacija podrazumeva uspenu komercijalizaciju invencije. Inovacija znai uspjeh invencije na tritu. Izmeu znaajnih momenata naunog otkria, invencije i inovacije postoje vremenska kanjenja, a takoe se belei kanjenje izmeu pojave inovacije i njene difuzije i dospea u odgovarajue proizvodne procese i na trite. U ciklusu tehnolokog razvoja veoma je vano sagledati znaaj smanjivanja kanjenja izmeu svih navedenih faza, a na nivou preduzea strategija tehnolokog razvoja i konkurentnosti posebno istiu znaaj skraivanja kanjenja izmeu pojedinih faza. Izuzetno znaajno je da se kanjenje smanji izmeu otkria i nastanka invencije i izmeu pojave invencije i njenog pretvaranja u inovaciju za preduzea koja su usvojila strategiju tehnolokog lidera. Ona mogu da ostvare znaajne konkurentske prednosti koje znae izuzetni profit ukoliko skrate medufazna kanjenja u inovacionom ciklusu, ubrzaju ga i pre konkurenata se na tritu pojave sa novim
53
proizvodom, sa novim kvalitetom ili cenom. Tehnoloki lideri, meutim, izuzetno su zainteresovani da poveaju kanjenje izmeu trenutka pojave inovacije i njene ire difuzije u ostale firme. Oni nastoje da odre tajnost, da spree konkurente da dou do arobne formule koja donosi uspeh i, odlaui taj momenat to dalje u budunost, nastoje da to due odre trinu ekskluzivonst i primat u svoju korist. Nasuprot njihovoj ovakvoj tenji, preduzea koja slede strategiju imitatora, ili drugi bolji, tehnoloki sledbenici, nastoje da to vie smanje kanjenje izmeu trenutka pojave inovacije i njene difuzije. Jednostavni linearni model predstavlja kanjenje izmeu faza inovacionog ciklusa i pokazuje da se upravljaki ciljevi razlikuju u zavisnosti od tipa medufaznog kanjenja i osnovne strategije preduzea. Upravljanje procesom tehnoloke inovacije u preduzeu znai da se panja usmerava podjednako upravljanju procesima invencije i procesima inovacije. Savremeni pristup tehnolokoj inovaciji u preduzeu utemeljen je na osnovnoj konstataciji da se dinamika tehnologije vrsto povezuje sa stratekom dinamikom organizacije kao cjeline. To znai da su faze invencije i inovacije tehnologije dio aktivnosti stratekog upravljanja tehnologijom u 47 preduzeu iji se kranjnji cilj moe razdvojiti na vie potciljeva, a najee se spominju: a) ostvarenje efikasnosti tehnologije koja se u preduzeu nalazi, i b) ostvarenje efektivnosti tehnologije koja treba da obezbedi proizvode za kojima postoji realna tranja na tritu. Ciljevi efektivnosti tehnologije ispunjavaju se uz odgovarajuu uparenost dinamike tehnolokih promena u organizaciji i potreba na tritu, to se moe nazvati i ostvarenjem tehnoloke konkurentnosti. Polazi se od toga da se odgovarajui stepen tehnolokih inovacija u organizaciji ostvaruje uz potreban nivo efikasnosti, a da istovremeno to zadovoljava realnu tranju na tritu za proizvodima/uslugama to vodi ostvarenju prodaje i eljenog poslovnog uspeha. Za zadovoljenje promenljive tranje na tritu i radi ostvarenja prednosti u odnosu na konkurente asortimanom, kvalitetom i cenom proizvoda/usluga, podjednako su znaajne tehnoloke inovacije proizvoda i tehnoloke inovacije procesa. Informacione tehnologije se danas smatraju jo jednim oblikom tehnolokih inovacija u organizacijama koje omoguavaju veu fleksibilnost, vii stepen unutranje integrisanosti firme, vii nivo responzivnosti i profitabilno ostvarenje velikog asortimana i varijeteta proizvoda, to uslovljava konkurentnost. Dualnost ciljeva upravljanja tehnologijom u preduzeu tumai se i kao konfliktnost, dilema tehnologije ili suprotstavljenost efikasnosti i inovativnosti u preduzeu.
DIFUZIJA NAUNO OTKRIE INVENCIJA INOVACIJA Proizvodnja
Slika 16. Upravljanje kanjenjem izmeu faza inovacionog ciklusa.
47
M. Levi-Jaki. Upravljanje tehnologijom u preduzeu, Savremena administracija, Beograd, 1992., str. 67.
54
Tokom XX vijeka izraena je tendencija da se prednost u upravljanju tehnologijom daje efikasnosti u odnosu na inovacije. Ovo je ostavilo peat kako u teorijskim radovima tako i u praksi organizacija, a sve vea okrenutost ka inovacijama, danas, uslovila je potrebu za novim tumaenjima i reenjima. Uloga tehnologije u organizaciji mora se do kraja sagledati kako bi se i ciljevi upravljanja njome bolje razumjeli. Promene u organizaciji uslovljene tehnologijom grubo se mogu podeliti na: - stvaranje mogunosti da se u organizaciji radi ono to se ranije nije radilo i - stvaranje mogunosti da se isti posao obavlja na efikasniji nain. Nova tehnologija se u organizaciji strateki koristi: Nova tehnologija se u organizaciji strateki koristi: 1. kod kreiranja (ili prvog prodora) novog trita proizvoda, potpuno nove ponude; 2. radi vee diversifikacije, obezbeivanja razliitih usluga ili poboljanja usluga kupcima; 3. radi lake i preciznije komunikacije sa dobavljaima i kupcima; 4. radi skraenja vremena pripreme i ciklusa nabavka-prodaja. Potreba za celovitim sagledavanjem mesta i uloge tehnologije u organizaciji posebno je naglasila znaaj, timskog rada i neophodnost da se upravljanju tehnologijom pristupi multifaktorski, uz uvaavanje vie znaajnih aspekata. To praktino znai da se timovi eksperata koji upravljaju tehnologijom moraju uiniti to koherentnijim i da se osnovni jaz koji se danas prepoznaje izmeu tehnologa i generalnih menadera u firmama mora prevazii. Moemo prihvatiti definiciju pojma inovacije i inovativnosti prema kojoj se tehnoloke inovacije odnose prije svega na promjene u tehnologiji (proizvodima, procesima), a inovativnost je pojam koji se vezuje za samu organizaciju: inovacija je proces usvajanja novih ideja. Inovativnost, s druge strane, je svojstvo jedinice koja se bavi usvajanjem. U pojmu procesa koji ovde koristimo, inovativnost nije u krajnjem ishodu zavisna promenljiva, ve prije uticajna promenljiva koja se moe predvideti sa aspekta efikasnosti 49 organizacije . Poruka je jasna, proces inovacije ili inovacije kao procesi se mogu smatrati nunim ili uspenim samo u odnosu prema irim ciljevima organizacije. Osnovna promenljiva koja se sagledava je efektivnost organizacije kao stepen ispunjenosti ciljeva organizacije. Pitanje efikasnosti i efektivnosti tehnologije u organizaciji usko je povezano sa sagledavanjem optih, zajednikih karakteristika tehnologije, zakonitosti njenog nastanka, daljeg razvoja, usavravanja, uspene primene i kvalitetnog transfera. Potreba za uspostavljanjem opte teorije tehnologije posebno je osetljiva i naglaena u domenu uspostavljanja optih, univerzalnih principa i zakonitosti njene dinamike. To je oblast tehnolokih inovacija koja se dosad uglavnom oslanjala na modele istraivanja i razvoja kao osnovne ulaze koji determiniu nastanak tehnoloke inovacije. Ovi modeli, naglaeno linearnog karaktera, isticali su zakonitosti faznog, sekvencijalnog karaktera istraivako-razvojnog rada koji dovodi do nastanka tehnoloke inovacije. Utemeljeni na Sumpeterovom linearnom modelu koji polazi od ideja - invencija, njihove razrade do prve proizvodne primene i komercijalizacije - inovacije i difuzije, oni su isticali potrebu zastupljenosti fundamentalnih, primenjenih, razvojnih istraivanja, sve do organizacije procesa i operacija, prve proizvodne primene i dalje difuzije. Oigledno je da su ovi modeli nastali vezano za istraivanja tehnolokih inovacija klasine, tradicionalne proizvodne tehnologije koja obrauje iskljuivo materijalne resurse. Uprkos nizu nedostataka navedenog istraivako-razvojnog modela koji se ispoljavaju u njegovoj linearnosti, nedovoljnoj praktinoj primenljivosti, vezanosti za jednu vrstu tehnologija, itd., ovi klasini
48
48
49
D.Preece, Managing the Adoption of New Technology, Routledge, 1989. P.Clark,P., Staunton, Clark,P., N. Innovation in Technology and Organization, Routledge, 1989. Str.81.
55
modeli su doprineli boljem razumevanju potrebe za kontinuitetom aktivnosti vezanih za istraivanje i razvoj koji dovodi do nastanka tehnolokih inovacija, potrebe stalnog izdvajanja sredstava za ovu aktivnost u svim njenim fazama, potrebe praenja i kontrole pojedinih faza i potrebe preispitivanja i alokacije resursa za ove aktivnosti u preduzeima. Sa sve veim znaajem tehnolokih inovacija kao osnove tehnoloke konkurentnosti preduzea, raste i potreba za bliim definisanjem svih relevantnih uticajnih faktora ovoga procesa, kao i potreba za upravljanjem svim aktivnostima tehnoloke inovacije kako bi one bile uspenije i delotvornije u kontekstu sveukupnog poslovanja preduzea. Sueljavanjem klasinih stavova izloenih u osnovnoj literaturi koja se bavi tehnolokim promenama, inovacijama, sa promenama u prirodi i karakteristikama tehnolokih inovacija i preduzea u savremeno doba, sve je jasnija potreba za menjanjem klasinih inovacionih modela. Kljune razlike vezane su za ulogu koju dobijaju informacije u odnosu na fizike resurse, kako u samim tehnologijama, tako i u razliitim primenama tehnologije. Izrazita je potreba da se tehnologije posmatraju uvaavajui razliiti stepen njihove agregacije, da one predstavljaju u sutini koherentne skupove informacija ili jedinstveno znanje, da tehnologije imaju razliitu kompleksnost, da kod njih treba razlikovati formu od funkcionalnosti. U prilog razvoju jedinstvenog, opteg pristupa tehnologiji i organizaciji, pravi se razlika izmeu tehnologije kao makro i mikro 50 fenomena. Tehnologija kao makro fenomen se razmatra kao celina koja ukljuuje sve postojee mogue primene, potencijale koji sadre odgovarajui kritini skup relevantnih karakteristika svojstvenih toj tehnologiji. U tom smislu, tehnologija je posmatrana kao primena nauke za praktine ciljeve, kao univerzalni okvir dostignutog nivoa primene nauke u praksi i istraivanje i razvoj su ovde od primarnog znaaja. S druge strane, tehnologiji se moe pristupiti sagledavanjem razliitih pojavnih oblika, kroz njenu konkretnu primenu, kada ona najee ispoljava sasvim specifine karakteristike i tada se radi o mikro fenomenu. Tehnologija i tehnoloke inovacije, sagledane kroz prizmu njihovog nastajanja i primene u konkretnim uslovima odreene organizacije, u preduzeima, ukazuju na niz novih elemenata, pored istraivako-razvojnih, koje tu treba ukljuiti. Ovde je rije upravo o takvom pristupu tehnolokim inovacijama smetenim u okvire dinamike organizacione celine, subjekta privreivanja-preduzea ili firme, pri emu se trae opti, univerzalni principi za uspostavljanje osnovnih modela primjerenih ovakvom pristupu. Usporavanje stope rasta produktivnosti, globalno posmatrano, u razvijenim zemljama na Zapadu tokom 70-ih i 80-ih godina prolog vijeka, ukazao je nedvosmisleno na to da problemi nisu u domenu intenziteta tehnolokih inovacija. Naprotiv, ustanovljeno je da se njihov broj uveava po akceleriranoj stopi. Ulaganja u istraivanje i razvoj su sve vea, rezultati u obliku broja tehnolokih inovacija sve uestaliji, a sveukupna produktivnost ljudskog rada uveava se po umanjenoj stopi. Meu raznim brojnim uzrocima 51 (problemi merenja produktivnosti, izmenjena struktura investicija, itd.) posebno se ukazuje na splet zanemarenih komponenti uspene tehnoloke inovacije u preduzeu kao uzronika nepoeljnog stanja. To je i dovelo do novih pristupa koji tehnologiju stavljaju u kontekst sveukupnog poslovanja, razmatraju njene strateke dimenzije i uvode niz novih uticajnih faktora od znaaja za uspeh tehnoloke inovacije. U tom svjetlu, istraivanje i razvoj moe se smatrati samo jednim dijelom, jednim faktorom tehnoloke inovacije i njemu je posveena odgovarajua panja. Sve ostale dimenzije se razmatraju u okviru stratekog upravljanja tehnologijom, posebno u okviru razvoja i primene tehnolokih inovacija. Nastanak tehnoloke inovacije usko je povezan za istraivanje i razvoj kao ulaznu aktivnost. Klasini modeli tehnoloke inovacije polaze od linearnog odnosa invencija - inovacija - difuzija i u savremenom
50
M. Levi-Jaki. Upravljanje tehnologijom u preduzeu, Savremena administracija, Beograd, 1992., str. 67. Ibid, str. 46.
51
56
dobu mogu se smatrati odvojenim od stvarnosti, apstraktnim i u znaajnoj meri akademskim. Novi pristupi u sagledavanju mesta i uloge tehnologije, nametnuli su i sagledavanje tehnolokih inovacija u svjetlu cjelokupnog poslovanja firme. Uticaj tehnologije i tehnoloke inovacije na poslovne strategije, na efikasnost i efektivnost tehnologije, neposredna veza sa ostvarenim poslovnim uspehom, kraktorono i na dugi rok, uslovili su potrebu smetanja tehnoloke inovacije u iri kontekst zbivanja u samoj organizaciji i u njenom okruenju. Nedostatak literature u ovoj oblasti, i poetni napori koji se ine u pravcu osvetljavanja novih modela tehnoloke inovacije sve vie istiu da je istraivanje i razvoj znaajna, ali samo jedna od vitalnih komponenti celokupnog procesa tehnoloke inovacije. Smetanjem tehnoloke inovacije u iri kontekst primene u organizaciji i doprinosa sveukupnom poslovnom uspehu, profitabilnosti firme, uslovilo je razmatranje i ostalih znaajnih elemenata tehnoloke inovacije pored ve iroko prihvaenog koncepta istraivanja i razvoja kao inputa tehnoloke inovacije. Strateki (integralan, viekriterijumski) pristup tehnolokim inovacijama u organizaciji podrazumijeva uvaavanje sledeih dimenzija: 1) tehnologija (kao eksterni i interni resurs); 2) istraivanje i razvoj (eksterni i interni potencijal i dostignua); 3) proizvodnja; 4) marketing; 5) trite (kupci i konkurenti); 6) finansije; 7) kadrovi; 8) organizacija i upravljanje; 9) ekologija; 10) pravno okruenje; 11) ekonomsko okruenje. Na ovaj nain, pitanja efektivnosti, profitabilnosti tehnoloke inovacije postavljaju se jo pre poetka ostvarivanja odgovarajuih projekata razvoja tehnologije u preduzeu. To znai da se pitanja inovacije proizvoda i inovacije procesa stavljaju u okvire celokupne delatnosti firme, a ne samo sektora istraivanja i razvoja. To vodi promenama u samom istraivanju i razvoju koji se veoma vrsto integrie sa svim ostalim delovima u organizaciji i podreuje krajnjem cilju ostvarivanja poslovnog uspjeha. Projektni pristup u sagledavanju svih aktivnosti tehnoloke inovacije u firmama omoguuje potrebnu viedimenzionalnost i integrativnost koju iziskuje savremeni pristup tehnolokim inovacijama. Na sledeoj slici je predstavljen model tehnoloke inovacije u preduzeu koji uvaava sve navedene dimenzije prilikom ostvarenja projekata tehnoloke inovacije. Strateki ciljevi kompanije utkani u odgovarajuu strategiju i strateki plan posebno detaljno se razvijaju u odgovarajuu tehnoloku strategiju pod uticajem faktora okruenja (ekonomskih, tehnolokih, drutvenih, pravnih, politikih) i faktora unutar organizacije kao mogunosti (potencijali) kompanije. Od posebnog je znaaja alokacija resursa namenjenih istraivanju i razvoju tehnologije koja opredeljuje realne mogunosti i izbor projekata u toj oblasti. Tehnoloka strategija podrazumijeva, izmeu ostalog, i utvrivanje odnosa i internu alokaciju resursa koja opredeljuje strategiju istraivanja i razvoja, transfera eksternih tehnologije, razvoja organizacije i upravljanja. Svaka od navedenih razvojnih oblasti interno vri alokaciju resursa i raspodelu na odgovarajue projekte, koji su u toku, a posle obavljene ocene, selekcije i izbora, i za nove projekte.
57
Strategija kompanije i strateki plan
Okruenje: Ekonomsko, Politiko, Drutveno, Pravno, Tehnoloko. Analiza resursa za tehnoloki razvoj
Ciljevi kompanije (ra
Mogunosti kompanije Snage i Slabosti
Tehnoloka strategija
Obaveze prema
Alokacija resursa na projekte tehnolokog razvoja
Izvori ideja: - eksterni i interni
Kratkoroni ciljevi
Selekcija i izbor novih projekata
Prijedlozi za nove projekte
Alokacija resursa za nove projekte
Slika 17. Model tehnoloke Inovacije u organizaciji. Prikupljanje prijedloga za nove projekte tehnoloke inovacije je trajna aktivnost koja zapoinje novim idejama. Izvori ideja za nove razvojne projekte su eksterni i interni. Eksterni izvori su: - saradnja sa insitucijama u okruenju: privrednim komorama, patentnim zavodom, fakultetima, institutima, drugim firmama, udruenjima i asocijacijama u zemlji i inostranstvu; - rezultati istraivanja tritu: istraivanja potreba kupaca (ankete, praenje zahteva, tranja) i istraivanje stanja tehnologije (proizvoda i procesa) kod konkurenata; - izlobe, sajmovi, prezentacije, susreti privrednika, seminari u zemlji i inostranstvu; - nauna i struna literatura: asopisi, dokumentacija, knjige, studije, elaborati; - pravna regulativa, standardi. Interni izvori se odnose na generisanje ideja na osnovu delatnosti svih delova organizacije (istraivanja, analiza, projekcija razvoja, rezultata): - marketinga; - proizvodnje; - istraivanja i razvoja; - kadrova; - finansija, i ostalih.
58
Prijedlozi za nove projekte se ocenjuju u skladu sa postavljenim prioritetima, prethodno utvrenim stratekim razvojnim pravcima (definisanim SBA -stratekim podrujima poslovanja, SBU- stratekim poslovnim jedinicama i STP - stratekim tehnolokim podrujima), ali i u vezi sa kratkoroonim razmatranjima raspoloivih resursa (materijalnih, ljudskih, finansijskih), kvalitativnih karakteristika i oekivanih doprinosa, vremenskim rokovima, i slino. Posle obavljene selekcije i izbora novih projekata tehnoloke inovacije oni se timski izvode i prate. Predloeni model tehnoloke inovacije u organizaciji i projektni pristup omoguuju veu efikasnost u upravljanju pojedinanim projektima i njihovu sveukupnu efektivnost. Ovim pristupom omogueno je ocenjivanje ukupnog portfolia predloenih inovacionih projekata prema utvrenim kriterijumima stratekog i operativnog nivoa, utvruju se prioriteti i to polazei od krajnjeg cilja poslovanja, uz potpuno uvaavanje svih ciljeva kompanije: obezbeivanja rasta profita, ostvarenja vee profitabilnosti, osvajanja odreenih segmenata trita i kupaca, ostvarenja potrebne fleksibilnosti proizvodnog sistema i organizacije u celini, itd. Predlozi projekata tehnoloke inovacije se biraju prema uspostavljenim kriterijumima, mfedu kojima se posebno istie kriterijum fleksibilnosti. Ovaj kriterijum moe se dvostruko posmatrati u odnosu na predloene projekte, a samim tim moe nositi dvostruku ocjenu: 1. ocjena doprinosa potencijalne tehnoloke inovacije, koja se predlae projektom, fleksibilnosti proizvodnog sistema, ili sistema usluga; 2. ocena doprinosa potencijalne tehnoloke inovacije sveukupnoj fleksibilnosti organizacije. 4. 1 Ocjena fleksibilnosti inovacionih projekata Fleksibilnost se namee kao osnovno obeleje pravaca budueg razvoja proizvodnih/uslunih sistema. Proizvodna/usluna jedinica moe posjedovati vie tipova, vrsta fleksibilnosti, koji mogu da odigraju znaajnu ulogu u ostvarivanju vee konkurentnosti na tritu. Statika fleksibilnost je sposobnosti organizacije da se u svakom trenutku prilagodi promenjenim trinim uslovima, a dinamika fleksibilnost je sposobnost i spremnost organizacije da poveava produktivnost putem unapreivanja proizvodnih/uslunih procesa i to kroz tehnoloku inovaciju. Za inovativnu organizaciju podjednako je znaajno da poseduje obe vrste fleksibilnosti, a stalne tehnoloke inovacije su jedno od osnovnih obeleja inovativne organizacije. Kada je re o proizvodnoj delatnosti, razliiti oblici i vrste fleksibilnosti, opredeljuju mogue tipove: 1. fleksibilnost proizvodnog miksa podrazumeva broj razliitih delova koji se mogu proizvesti u odreenom preseku vremena; 2. fleksibilnost asortimana proizvoda u bliskoj je vezi sa prethodnim tipom fleksibilnosti, a odnosi se na opus razliitih proizvoda koje je sistem u stanju da proizvede; 3. fleksibilnost maina odraava lakou s kojom se menja proizvodni proces da bi se proizveo razliit skup delova. Sa fleksibilnou maina, organizacije mogu da smanje zalihe a da istovremeno budu konkurentne skraivanjem vremena pripreme; 4. fleksibilnost modifikacije predstavlja sposobnost procesa da prihvati izmenjenu konstrukciju proizvoda. Time se omoguava da standardni proizvodi mogu da se modifikuju prema zahtjevima kupaca; 5. fleksibilnost toka materijala omoguava da proizvodni sistem moe da menja sekvencu rada na mainama na kojima se obavljaju odreene operacije; 6. fleksibilnost ekspanzije odnosi se na mogunost da se obavi ekspanzija veliine sistema, ukoliko je to potrebno, na jednostavan nain i modularno; 7. fleksibilnost inovacija odraava lakou i brzinu sa kojom se uvode novi proizvodi i novi procesi; 8. fleksibilnost obima odnosi se na mogunost da se sistem upotrebi efikasno i profitabilno na razliitim nivoima obima proizvodnje za razliite dijelove; 9. fleksibilnost materijala predstavlja sposobnost proizvodnog procesa da prihvati varijacije osnovnog materijala i sirovina (kao i alata) koji se nalaze na ulazu u proizvodni sistem.
Navedeni tipovi fleksibilnosti se dalje grupiu u dve osnovne kategorije:

59
a)procesna fleksibilnost, koja obuhvata miks, proizvodni asortiman, modifikaciju, tok materijala, obim i fleksibilnost ekspanzije i b) proizvodna fleksibilnost, koja obuhvata konstrukciju, materijal i fleksibilnost inovacije. Sagledavanje agregatne proizvodne fleksibilnosti znaajno je za odreenje pravaca tehnoloke inovacije koji treba da ispune jasno postavljene zahteve. To znai da projekte razvoja tehnologije u preduzeu ocjenjujemo u vezi sa njihovim doprinosom fleksibilnosti preduzea u cjelini. Postavljaju se sledea znaajna pitanja: 1. Nove tehnologije mogu za preduzee da znae obezbeenje razliitih tipova fleksibilnosti, to uslovljava i razliiti stepen i nivo sveukupne proizvodne fleksibilnosti preduzea. Preduzea, stoga, treba da utvrde koji tipovi fleksibilnosti pripadaju kritinom domenu njihove aktivnosti. 2. Postoje veoma izraena meuzavisnost navedenih tipova fleksibilnosti o kojima treba posebno voditi rauna, mogua su odgovarajua preklapanja izmeu njih, to znai da se odreenim pravcima tehnoloke inovacije mogu postii sinergetski efekti fleksibilnosti, tako da viu ocenu dobijaju projekti tehnoloke inovacije koji sjedinjuju vie razliitih tipova fleksibilnosti. 3. Razliiti tipovi fleksibilnosti koji se postiu projektima tehnoloke inovacije (bilo da su one rezultat sopstvenih istraivako-razvojnih napora ili se radi o transferu gotovih tehnologija) treba da se dovedu u vezu sa krajnjim ciljevima poslovanja preduzea, sa ostvarenjem konkurentske prednosti preduzea na tritu. Imajui u vidu znaaj tehnologije za obezbeivanje konkurentske sposobnosti preduzea na dugi rok i za osvajanje boljih pozicija na tritu, uticaj i doprinos tehnologije i tehnolokih inovacija na ostvarenje tako postavljenih cilja ispituju se u svakom trenutku. Projekti tehnolokih inovacija u preduzeu moraju da pretrpe ocenu i vrednovanje prema odgovarajuem formalnom zahtevu da bi se to rigoroznije, a istovremeno i celovitije, ispitala opravdanost predloenih projekata. Sledei aspekti su od posebnog znaaja: 1) strategijski; 2) marketing (prednosti kod kupaca); 3) istraivanje i razvoj; 4) finansijski, ukljuujui i ocjenu rizika; 5) operacionalni (proizvodnja ili usluge); 6) kadrovski; 7) potreba za obuavanjem. U skladu sa izmenjenim karakterom i ulogom tehnologije u organizaciji, osnovni inputi tehnolokih inovacija, istraivanje i razvoj, doivljava stalne promjene. Te promene su vidljive kako u sutini i procesima koji se odvijaju u okviru te djelatnosti, per se, tako i u odnosima sa ostalim delovima organizacije, organizacionim formama u okviru kojih se ta delatnost odvija. Danas se mogu idvojiti tri generacije istraivako-razvojne IR aktivnosti . Prva generacija se zasniva na shvatanju o potrebi potpune izdvojenosti i izolovanosti istraivakorazvojne delatnosti stoje kljuni preduslov vee efikasnosti rada i rezultata IR. Poznati su organizacioni modeli gde su odovojene od preduzea, esto fiziki, jedinice koje se bave IR aktivnostima, npr. u vidu izdvojenih laboratorija. To je model po kome se tehnologija predaje iz laboratorije u preduzee. To podrazumeva da je preduzee u potpunosti je svesno karakteristika, performansi i prednosti novih tehnologija i ubeeno u njenu korisnost. Ovakav model u drugim sluajevima nije uspean, oslanja se na strategiju nade, ili na oekivanja da e u laboratoriji nastali komercijalno opravdana tehnoloka inovacija.
52
52
P. A. Roussel, K. N. Saad, T. J. Erickson, "Third -Generation R&D Management", Prism, II, 1991.
60
Druga generacija obuhvata IR modele koji su sutinski i sadrajno, ali i formalno - organizacijski, daleko vie prilagoeni potrebama poslovnog razvoja konkretnog preduzea. To znai da se ostvaruje bliska saradnja izmeu laboratorije i preduzea tako to se impulsi za odreenje pravaca i usmerenje TR aktivnosti usklauju sa potrebama stratekog razvoja integralnog poslovanja preduzea. Naputa se model strategije nade i sve vie se vrsto vodi politika upravljanja projektima inovacije tehnologije i organizacije u svim fazama: od ideje do implementacije. Vezivanje procesa istraivanja i razvoja za konkretnu primenu podrazumeva organizaciona reenja koja se u praksi mogu razlikovati, tako da oni koji istrauju i razvijaju nove proizvode i procese su prisutni u fabrici gde ispituju, unapreuju i implementiraju inovacije, ili manji broj onih koji e novu tehnologiju eksploatisati sarauju u laboratoriji u posebnim razvojnim timovima i u zavrnim fazama razvoja tehnologije. Karakteristino za drugu generaciju je upravljanje pojedinanim projektima, retko upravljanje sveukupnim portfoliom projekata. Iako, svaki od pojedinanih projekata moe da bude znaajan, sa odreenom specifinom teinom, njihov zbir, ili portfolio, treba stalno preispitivati sa aspekta stratekih ciljeva, prioriteta u odnosu na svaku pojedinanu poslovnu jedinicu, s obzirom na veze i odnose meu tim jedinicama, i za preduzee u cjelini. Trea generacija upravljanja IR aktivnou podrazumeva uspostavljanje modela koji e unapreivati efikasnost IR aktivnosti, ali i strateku opravdanost. Najvii nivo menadera preduzea zajedno sa menaderima tehnologije, menaderima IR, proizvodnje, marketinga, kadrova zajedniki, u timu, odreuju pravce IR aktivnosti, ciljeve, sadraje i vremenski deterministi pojedine projekte, kontrolne take, meusobni odnos, a sve to u skladu sa zahtevama i potrebama pojedinih poslovnih jedinica. U treoj generaciji jo je izrazitija stroga kontrola IR aktivnosti usmerena ka svrsishodnoj delatnosti odreenoj potrebama poslovanja. Evolucija ka treoj generaciji IR aktivnosti sve je blie trino orijentisanoj, inovativnoj organizaciji koja polazi od modela Market-pull ili Strategy-pull, koji se bave sutinskim pitanjima koja bi tehnologija optimalno mogla da zadovolji strateke razvojne ciljeve nae organizacije, dok su modeli prve generacije blie strategiji Technology push, ili pojedujemo novu tehnologiju, treba nai naine da se ona efikasno inkorporira u nau organizaciju. 4. 2 Modeli kanjenja u primeni tehnoloke inovacije - kriva uenja Poznato je da izmeu trenutka otkria i nastanka novog tehnolokog reenja, tehnoloke inovacije, postoji odreeno vremensko kanjenje. Takoe, postoji kanjenje izmeu trenutka nastanka tehnoloke inovacije i njene difuzije u sve oblasti, regione, podruja gde moe da nae svoju primjenu. Za preduzee, kanjenje u primeni moe se sagledati kao vreme koje protekne od trenutka kada je dolo do investiranja u novo tehnoloko reenje i trenutka kada je ono u potpunosti zaivelo i poelo da belei oekivane rezultate u organizaciji. Kanjenje nastaje usled prepreka i ogranienja koja se nalaze na putu brzog usvajanja i primene rezultata nauke i tehnologije u praksi, i svega onog to stoji na putu brze i efikasne primene inovacije i pretvaranja u uspenu praksu preduzea. Kanjenje u primeni znai da se izmeu trenutka investiranja i poetka rasta produktivnosti u preduzeu, nalazi interval kanjenja koji se odreenim merama moe i skraivati. Upravljanje usvajanjem tehnolokih inovacija u preduzeu, tj. upravljanje horizontalnom difuzijom tehnolokih inovacija u preduzeu ima osnovni cilj da se opisano kanjenje to vie smanji. Ovo kanjenje nastaje usled dve mogue situacije u praksi: - faktori institucionalne prirode oteavaju uspenu primenu, i ova situacija se moe prevazii uvoenjem organizacionih i upravljakih mera koje e obezbediti ostvarivanje ciljeva rasta produktivnosti za krae vreme; - neefikasnost samog investicionog procesa usled specifinosti novih (informacionih) tehnologija koje iziskuju radikalne izmene u procedurama, strukturama i modelima investicija.
61
Podaci govore o tome da se stopa tehnolokih promena, kao autput potencijalno korisnih pronalazaka i invencija, nije smanjivala, ve je, naprotiv, rasla u periodu 1970-ih i 1990-ih. Uprkos tome pokazatelji produktivnosti pokazuju usporavanje i opadanje u tom periodu. Primeuje se rastue kanjenje izmeu trenutka investiranja i trenutka kada se biljee pozitivni efekti, pre svega rasta produktivnosti. Prvo relevantno pitanje odnosi se na zaostajanje produktivnosti usled kanjenja u ovladavanju investicijom (u novu tehnologiju) u praksi, usled potrebe za uenjem. Drugo relevantno pitanje tie se sagledavanja odnosa izmeu usporenog rasta produktivnosti i izmenjene prirode investicija u savremeno doba koje sve vie iziskuju uvaavanje nune 53 komplementarnosti izmeu razliitih vrsta investicija. Ukoliko u zadovoljavajuoj meri svi potrebni oblici tehnologije (opredmeeni i neopredmeeni) nisu prisutni u strukturi investicija u novu tehnologiju, moe se javiti visok stepen neefikasnosti investicija koji vodi nedovoljnom rastu produktivnosti i drugim neeljenim posledicama. Podaci govore o tome da je struktura industrijskih investicija u zgrade, opremu i neopredmeene (softverske) elemente znaajno izmenjena. Neopredmeene investicije, u meri u kojoj se mogu izmeriti, znaajno rastu. Investicije u tzv. neopredmeene kategorije: istraivanje i razvoj, kupovinu licenci, softvera, istraivanje trita, obuku kadrova i organizacione promene, naglo rastu u veini zemalja . Kanjenje izmeu trenutka investiranja i poetka rasta produktivnosti posmatra se i kao proces uenja koji se predstavlja krivom uenja, koja govori o odlaganju pozitivnih efekata u primeni nove tehnologije usled potrebe prilagodavanja, uenja u organizaciji i promena koje moraju da prate svaku novu tehnologiju - u organizaciji i upravljanju, u sricanju kvalifikacija zaposlenih, u proizvodnom sistemu (pripremi, odravanju, kontroli kvaliteta i slino). Krivom uenja u proizvodnji predstavlja se opadanje jedininih trokova proizvoda sa porastom kumulativne proizvodnje. Ovo nastaje usled poboljanja (inkrementalnih) proizvoda, poboljanja procesa 54 proizvodnje i prilagodavanja (uenja) organizaciono-upravljkog sistema (tzv.menaderskog uenja). Ova pojava je prisutna kod proizvoda iroke potronje i kod industrijskih proizvoda. Zabiljeena je i kod izvesnih uslunih delatnosti, iako se u toj oblasti manje istraivalo. U veini preduzea uvoenje nove tehnologije znai i znaajno oslanjanje na uenje na licu mesta u neposrednom kontaktu na radnim mestima sa novom tehnologijom. Priprema kadrova za rad sa novom tehnologijom iz objektivnih ili subjektivnih razloga obavlja se tek poto se tehnologija nabavi. Tu se pravi razlika s obzirom na izvore nove tehnologije: - eksterni izvori nabavke tehnologije (horizontalni transfer u preduzee), kada je priprema uslova za efikasnu primenu pre nego to se tehnologija nabavi vezana za tekoe usled nedovoljnog poznavanja svih svojstava nove tehnologije i zahteva koji se u odnosu na nju postavljaju u organizaciji, i - interni izvori (vertikalni transfer tehnologije), kada je nova tehnologija rezultat istraivakorazvojnog napora samog preduzea i kada je temeljna priprema uslova u organizaciji pre nego to otpone eksploatacija nove proizvodne tehnologije olakana i sasvim realna.
Uenje i iskustvo koji se stiu sa proizvodnjom sve veeg broja proizvoda odreenom proizvodnom tehnologijom, takozvana rutina, iskustvo i rutiniranost u radu sa tehnologijom stie se tek protokom vremena u kome se ta tehnologija eksploatie. Ova vrsta uigranosti znaajan je faktor ukupne uspenosti, efikasnosti i produktivnosti odreene tehnologije. Ukoliko je autput preduzea konstantan, proseni trokovi opadaju sa poveanjem kumulativnog ukupnog autputa.
53 54
E. Deiaco, E. Horncll, G. Vickerv, Tcchnologv and Invcstment, Pinter, London, 1990., str. 2. B, Twiss, M. Goodridge, Managing Tcchnology for Competitive Advantage, Pitman, 1989, str. 76.
62
Trokovi po jedinici proizvoda
Kumulativni proizvod Slika 18. Kriva uenja. Kumulativni ukupni autput predstavlja kumulirani broj jedinica proizvoda koji je ukupno proizveden u preduzeu. Primjer: Proizvodnja prvih stotinu maina alatljlka odreenog tipa iziskivala je oko 50 procenata vie asova rada nego proizvodnja drugih stotinu maina istog tipa, iako broj proizvedenih maina mjeseno ostaje isti. Primjer: Kumulirani broj proizvedenih jedinica ili kumulativni ukupni autput, kumulativna proizvodnja se poveava, a trokovi proizvodnje opadaju.To znai da proseni trokovi proizvodnje jedne maine znaajno opadaju sa rastom kumulativnog autputa. Potrebno je praviti razliku izmeu opadanja trokova koji su rezultat uenja i onih koji nastaju kao rezultat veeg proizvedenog obima autputa. Ukoliko se poveao obim serije, jedinini trokovi proizvoda opadaju. Meutim, ovde se ne vide efekti uenja, ve efekti rasporeivanja reijskih trokova serije na vei broj jedinica proizvoda. Efekti uenja su vidljivi kada se zabelei opadanje trokova proizvodnje samo ponavljanjem proizvodnje ali uvek konstantnog broja jedinica autputa. Primjer: Mnoga preduzea su na osnovu krive uenja postavila svoju strategiju cijena. Razmotrimo sluaj Texas Instruments, osnovnog proizvodaa ipova za poluprovodnike i drugih elektronskih proizvoda. Dok je industrija poluprovodnika jo uvek bila slabo razivijena, Texas Instruments je postavioij svog proizvoda koja je bila manja od tadanjih tekuih trokova u proizvodnji sa ciljem da povea ukupni autput i kumulativni ukupni autput. Vjerujui da je kod tog proizivoda kriva uenja relativno strma, oni su oekivali da bi to dovelo do smanjivanja prosenih trokova do te mere da e se vremenom pokazati sasvim profitabilno da se proizvodi i prodaje po toj nioj ceni. Ova se strategija pokazala izuzetno uspjenom. Sa daljim smanjivanjem trokova u Texas Instruments, njihovi konkurenti su se polako poeli da povlae sa trita, autput je nastavio da raste, troskovi su se dalje smanjivali, a profiti su rasli. Krivom uenja predstavlja se stepen u kome se proseni troak proizvodnje jedinice proizvoda smanjuje kao rezultat poveanja kumulativnog ukupnog autputa. Na slici je predstavljena opta kriva uenja za hipotetiki sluaj. Uenje dovodi do znaajnog opadanja trokova proizvodnje, usled smanjivanja trokova do ega se ne dolazi spontano, ve samo ukoliko postoji stalni napor da se poveava efikasnost proizvodnje. Pozitivni efekti kumuliranja autputa i uenja mogu se prikazati i dinamiki, pozitivnim kolom meusobnog uticaja relevantnih faktora u preduzeu. Za veliki broj proizvoda, iskustveno je utvreno da udvostruavanje kumulativnog autputa dovodi do 20 ili 30 procenata smanjivanja prosenih jedininih trokova.
63
Pojava krive uenja ima znaajne implikacije koje bi se morale uvaavati prilikom planiranja tehnoloke 55 promjene: a) Jedinini trokovi proizvodnje na poetku uvoenja novih tehnologija e biti vei, ak i od onih koji se belee sa postojeom tehnologijom, a vremenom e se smanjivati ispod tog nivoa; b) U sluaju supstitucije tehnologija u preduzeu, vrednovanje investicija u novu tehnologiju obino polazi od prednosti nove tehnologije u odnosu na postojeu pre svega usled niih proizvodnih trokova koje ima nova tehnologija. Ukoliko se pri tom u razmatranje uzmu proizvodni trokovi nove tehnologije u poetnom stadijumu njene eksploatacije, moe se pokazati da proizvodni trokovi nove tehnologije ak prevazilaze trokove postojee, ve uhodane tehnologije koju bi trebalo supstituisati. Preduzee se u tom sluaju najee ne odluuje za nabavku nove tehnologije, odustaje od inovacije, a da prethodno nije sagledalo i efekte krive uenja, eksplicitno. Donoenje odluke o nabavci nove tehnologije bi, izmeu ostalog, trebalo da uvai i rezultate projekcije krive uenja kako bi se trokovi proizvodnje u vezi sa tom tehnologijom mogli realnije da sagledaju na dui rok; c) Proizvoa malog obima proizvodnje u nepovoljnijem je poloaju, kad su u pitanju trokovi proizvodnje, u odnosu na proizvoaa velikog obima proizvodnje. Strategija proizvoaa malog obima bi, stoga, trebalo da bude usmerena ka manjim, specifinim, fokusiranim tritima, jer veliki trini udeo na tritu relativno male ukupne prodaje se pokazuje profitabilnijim od malog uea na velikim tritima prodaje.
Autoput+
Kapacitet +
Kumulativni autoput +
Investicije
+ Efikasnost -Trokovi
+ Profit
Slika 19. Kolo uenja. Projektovanje krive uenja u vezi sa novom tehnologijom u preduzeu moe znaajno da utie na poslovnu strategiju: - kod odreivanja cijene proizvoda, kada se ona u poetku odreuje na niem nivou od trokova, da bi se postigla konkurentnost cenama, anticipirajui vei prodor na tritu u budunosti uz opadanje realnih trokova usled efekata krive uenja, ili - kod orijentacije preduzea na osvajanje trita i ostvarivanje konkurentnosti putem atraktivnosti proizvoda, putem novih svojstava i performansi proizvoda, kada konkurencija cenom nije primarna prednost konkurentske pozicije preduzea. Kriva uenja izraava se u sledeem obliku:
C= a Qb
gde je: C - trokovi inputa za Q-tu jedinicu proizvedenog autputa, a - je troak prve proizvedene jedinice.
55
Ibid,; str.77.
64
B - vrijednost b je negativna budui da poveanje kumulativnog autputa smanjuje trokove. Ukoliko je apsolutna vrednost b visoka, trokovi opadaju bre sa poveanjem ukupnog kumulativnog autputa nego da je apsolutna vrednost b mala. Logaritomovanjem obe strane gornje jednaine dobija se sledei izraz: logC= log a + b log Q U logaritamskom obliku, b je ustvari nagib krive uenja. Faze inovacionog ciklusa Potencijalni korisnici Faze inovacionog ciklusa Potencijalni korisnici Faze inovacionog ciklusa Potencijalni korisnici
vrijeme
vrijeme
vrijeme
Slika 20. Marketing krive uenja. Da bi se procjenila kriva uenja na osnovu istorijskih podataka o trokovima i kumulativnom autputu, mogu se koristiti i tehnike regresione analize. Kao to se vidi iz gornje jednaine, log C je linearna funkcija log Q. Da bi se procjenile vrijednosti koeficijenata a i b, moe se regresirati log C na log Q. Vrijdnosti za a i b e naravno varirati od proizvoda do proizvoda i od firme do firme. Da bismo ilustrovali kako se kriva uenja moe koristiti u konkretnim sluajevima, pretpostavimo da je u jednom preduzeu ustanovljena sledea kriva uenja u logaritamskom obliku: logC =4,0-0,30log Q, gde je C izraeno u novanim jedinicama (to znai da je log a = 4,0 i b = - 0,30. Na osnovu ove jednaine moe se procjeniti koliko e troak po jedinici proizvoda opasti u budunosti. Primjer: Ukoliko se nastoji procjeniti troak 100-te maine odreenog tipa, odgovor se dobija na sledei nain: log C = 4,0 - 0,30 log 100 = 4,0 - 0,30 2 = 3,4. Budui da antilog od 3,4 iznosi 2512, odgovor je da bi troak bio 2512 novanih jedinica. Pored efekata krive uenja koji su vezani za rast proizvodne efikasnosti poznata je i marketing kriva uenja koja se vezuje za injenicu da kupci takoe ue o novom proizvodu sa rastom njegove trine prisutnosti, ili kumulacijc na tritima. Vrijednost proizvoda za potencijalne korisnike raste sa iskustvom, jer: - korisnicima se sve vie dopada proizvod jer otkrivaju sve aspekte njegove upotrebe i prednosti; - razvija se infrastruktura za proizvod; - dalje se usavrava proizvod: mrea servisa, kanali prodaje, reklama. Na slici su predstavljene marketing krive uenja gde se sa razvojem proizvoda sagledava i sve vei broj korisnika:
65
(a) prikazuje jedinstven skup korisnika; (b) korisnici su prikazani kroz stepenasti rast; (c) rast je predstavljen kao sasvim zaseban, za razliite grupe korisnika. Kriva ivotnog ciklusa tehnologije govori integralno o fazama koje prolaze kako tehnologija procesa tako i tehnologija proizvoda u ivotnom veku. S obzirom na obim realizacije proizvoda sa odreenom tehnologijom, ivotni vek tehnologije se identifikuje sa fazama ivotnog ciklusa proizvoda, gde se belei postepeni uspon, nagli rast, zrelost i opadanje. Obim proizvodnje Trokovi
Kriva ivotnog
Kriva ivotnog
cilj
A B
Kriva uenja I
Kriva uenja II
Vrijeme
Period kada se nisu realizovale potencijalne mogunosti nove tehnologije. Upravljanje ima za cilj skraivanje ovog perioda. Period kada su se realizovale potencijalne mogunosti nove tehnologije. Upravljanje ima za cilj produavanje ovog perioda.
Slika 21. Upravljanje tehnolokim Inovacijama. Ako se kriva ivotnog ciklusa tehnologije predstavi uporedo sa krivom uenja iste tehnologije, oito je da se u njihovom preseku nalazi taka koja deli period primene tehnologije na dva dela: period nerealizovanih prednosti nove tehnologije i period napretka i optimalne realizacije prednosti nove tehnologije.
Prvi period je onaj u kome se jo nisu iskazali pozitivni efekti krive uenja jer trokovi nisu opali na eljeni nivo jer su trokovi iznad obima realizovane proizvodnje.
66
U drugom periodu realizovani obim je iznad trokova, tehnologija ulazi u period ivotnog veka kada se oseaju puni efekti njene primene, izmeu ostalog u efektima uenja koji ukazuju na rast iskustva u eksploataciji tehnologije. Na slici su predstavljene uporedo kriva uenja i kriva ivotnog ciklusa tehnologije, posebno su izdvojena i obeleena dva perioda u fazi primene tehnoloke inovacije. Upravljanje procesom primene inovacije ima za cilj da to vie skrati, minimizuje vreme prvog perioda, a da se produi i maksimizuje vremensko trajanje drugog perioda. Skraivanje prvog perioda se postie upravljakim naporima usmerenim ka intenziviranju priprema u vezi sa uspenom primenom tehnologije i njenim usvajanjem kroz obuku ljudi, adaptaciju organizacije i upravljanja, marketinke pripreme, obezbedivanje plasmana za to vei obim proizvodnje, itd., to sve dovodi do intenziviranja stepena uenja kako u samoj organizaciji u vezi sa efikasnom primenom tehnologije, tako i u okruenju kod kupaca u vezi sa obezbeenjem potrebne tranje kada to iri krug kupaca upoznaje prednosti proizvoda. Nagib krive uenja i nagib krive ivotnog ciklusa tehnologije postaju strmiji i ranije e se ei, a posle preseka e divergirati bre. Upravljanje primenom tehnoloke inovacije. Upravljaki napori u drugom periodu primene inovacije usmereni su ka njegovom produavanju, a to se najee vezuje za napore inovacije tehnologije procesa, usavravanja i doterivanja koja obezbeduju pad cena i rast kvaliteta.
5. Tehnoloke inovacije i strategija preduzea

Poeci razvoja koncepcije strategije preduzea uglavnom su okrenuti ka analizi ekonomskih i marketinkih faktora strategije i konkurentnosti. Ve ezdesete godine oznaavaju promenu i sve vie se u teorijskim radovima uticaj tehnologije na strategiju oznaava kao znaajna oblast istraivanja. Praksa je nametnula uvaavanje kriterijuma tehnologije jer sve vie se istie injenica da, u pojedinim granama posebno, tehnologija preuzima vodeu ulogu u oblikovanju strateke budunosti preduzea. Kao izrazito tehnoloki-intenzivne grane istiu se hemijska industrija, elektronika, farmaceutska industrija, saobraaj.56 Kritina veza izmeu tehnologije i strategije preduzea postoji; jedino je realno pitanje da li menaderi 57 ele da to sagledaju. Rasprostranjena je praksa, utemeljena na prevazienim teorijskim pristupima, da se upravljanje dinamikom tehnologije posmatra kao faktor od znaaja iskljuivo za proizvodnju, a ne i za ostale delove organizacije koji utiu na ukupno poslovanje. Jedan od razloga nalazi se u vezivanju pojma tehnologije za iskljuivi domen materijalne proizvodnje. Tehnologija je danas prisutna u svim ovekovim delatnostima, kako u proizvodnoj, materijalnoj sferi, tako i van sfere materijalne proizvodnje. Snani prodori informacione tehnologije u sve aspekte ovekovog ivota i rada to su jo vie istakli. Tehnologija i tehnoloke inovacije do te mere tangiraju sve aspekte funkcionisanja organizacije, uslovljavajui i samu njenu egzistenciju u trinim uslovima privreivanja, da nameu menjanje osnovnih organizacionih paradigmi. Dinamika tehnologije utie na intenziviranje promene osnovnih stavova, pristupa i filozofije u organizaciji, ne opratajui ispoljeni konzervativizam i otpore promenama. To je sasvim oito na nivou preduzea, posebno onih koja spadaju u domen tehnoloki intenzivnih grana i delatnosti, i u uslovima trine nemilosrdne utakmice. Novi pristup tehnolokim inovacijama nastao je:
56
U industrijama visoke nauno-tehnoloke inventivnosti (VNTI) brr je zastarjevanje postojeih proizvoda. ivotni ciklus se skrauje na pet i manje godina; Ekonomska politika, 2003, juni 1994. 57 A.M.Kantrow, u H.Noori, op.cit. str.131.
67
1) usled izmenjene uloge tehnologije u savremenim izotrenim uslovima konkurencije u trinim uslovima privreivanja koja tehnologiju, a posebno tehnoloke inovacije (proizvoda i procesa) sve vie prepoznaje kao faktor konkurentnosti; 2) usled pojave novih, informacionih i savremenih proizvodnih tehnologija koje u odnosu na tradicionalne poseduju i sasvim nova kvalitativna svojstva, pa se oseca izrazena potreba da se i modeli tehnoloske inovacije prilagode ovoj vrsti novih tehnologija. Pojavom i razvojem novih, visokih, informacionih tehnologija klasini koncepti i zakljuci u vezi sa odnosom tehnologije, organizacije i upravljanja, sa tehnolokim promjenama, inovacionim modelima, modelima transfera i principima transferibilnosti, radikalno se mijenjaju, doivljavaju preispitivanje, izmjene i nove verifikacije. Uticaj tehnologije na poslovnu strategiju i uopte strateko upravljanje tehnologijom u preduzeu, uslovljavaju pristup tehnologiji koji integrie pitanja tehnologije proizvoda, tehnologije procesa i informacionih tehnologija u preduzeu, svodei problematiku na anlizu njihove efikasnosti, efektivnosti i daljeg razvoja. Distinkcija izmedu tehnoloke inovacije proizvoda i tehnoloke inovacije procesa, na primjer, od znaaja je za definisanje strategije diversifikacije u preduzeu, a mogue strategije, s obzirom na vrstu tehnoloke inovacije, mogle bi se posmatrati kao: uvoenje novog proizvoda bez ijenjanja tehnologije procesa, isti proizvod sa novom tehnologijom procesa, i novi proizvod sa novom tehnologijom procesa. Strategija se bavi ciljevima kompanije, njenim proizvodnim/tronim fokusom i opsegom i konkurentskim prednostima. Stratko planiranje (ili formulisanje strategije) je proces putem koga firma razvija strategiju 58 koja je u skladu sa njenim okruenjem, resursima, upravljakim vrijednostima i organizacijom. Nove tehnologije (savremene proizvodne tehnologije, informacione tehnologije) posjeduju kvalitativno nova svojstva u odnosu na tradicionalne to se sagledava kroz njihovu sposobnost vee fleksibilnosti (fleksibilnost proizvoda, fleksibilnost procesa, fleksibilnost organizacije i upravljanja, fleksibilnost maina, 59 fleksibilnost unutranjeg transporta, fleksibilnost materijala i druge. Ova sposobnost i novi potencijal koji je sadran u novim tehnologijama za preduzea ima vieznane strateske implikacije: mogunost vee responzivnosti i inovativnosti, krai inovacioni ciklusi, irenje asortimana i varijeteta proizvoda/usluga, profitabilnija fleksibilnost i varijetet, proizvodnja vezana za tranju (JIT proizvodnja), skraivanje proizvodnih ciklusa, decentralizacija, dezagregirani kapaciteti. Pojave fragmentacije u bavljenju pitanjima strateskog upravljanja tehnologijom vidljive su u praksi preduzeca gde se tehnoloska strategija razmatra kao deo ostalih funkcionalnih strategija, kao sto su marketing, istrazivanje i razvoj ili proizvodnja. Izrazava se potreba za konsolidovanjem strateskih pitanja tehnologije sa sveukupnom poslovnom strategijom preduzea budui da: 1. tehnologija predstavlja faktor okruenja od determiniueg znaaja kod identifikovanja stratekih podruja poslovanja preduzea (engl. strategic business area - SBA); 2. tehnologija predstavlja interni resurs organizacije kojim se determinisu strateske poslovne jedinice preduzeca (engl. strategic business units - SBU) u okviru kojih se uz tehnoloski potencijal ostvaruju ciljevi poslovne strategije; 3. dinamika tehnologije u okruzenju organizacije kao eksterni faktor i postojeca tehnologija organizacije koja se neprekidno diversifikuje i menja, uslovljavaju potrebu uspostavljanja tehnoloske strategije kao neprekidnog procesa generisanja, ocene, selekcije i izbora tehnoloskih alternativa. Taj izbor se odnosi na odredenje strateskih tehnoloskih podrucja poslovanja - STP za preduzece. STP odreduju pravce
58 59
H.Noori, op.cit. str.132. M. Levi-Jaki. Upravljanje tehnologijom u preduzeu, Savremena administracija, Beograd, 1992., str. 275.
68
tehnoloskih inovacija u preduzecu na dugi rok. Kao presudni kriterijum i osnovni cilj u torn procesu postavlja se podrska pre svega poslovnoj strategiji i ostvarivanje dinamickih ciljeva poslovanja (iskazanih kroz potrebu za rastom profitabilnosti, osvajanje novih trzista). To znaci da tehnologija: a) znaajno utie na pravce poslovne strategije preduzea; b) uslovljava sprovodenje poslovne strategije, ima uticaja na organizaciona resenja, upravljacke modele; c) prua podrku i uvaava se kao eksterni i interni faktor kod promena poslovne strategije i kod ostvarivanja konkurentskih prednosti preduzea. Pravi se razlika izmedu dugoronog i stratekog planiranja: Dugorono planiranje polazi od toga da je budunost predvidiva putem ekstrapolacije istorijskog rasta. Kada je rije o strategiji preduzea i tehnolokim promjenama potrebno je voditi racuna o sledeim postavkama: 1. Agresivnost stratekog ponaanja firme treba dovesti u sklad sa tehnolokom turbulentnou okruenja; 2. Strategijska opredjeljenja u pogledu intenziteta tehnolokih promjena odgovaraju agresivnosti stratekog ponaanja i nastupa firme, i u skladu su sa turbulentnou tehnolokog okruenja; 3. Tehnoloke sposobnosti firme (istraivako-razvojni potencijal, mo apsorbovanja promjene) su u skladu sa odgovarajuom strategijom tehnoloke agresivnosti (intenziteta tehnolokih inovacija); 4. Firma je razvila skladno svoje sposobnosti obezbedujuci sinergiju u svim delovima: tehnoloke sposobnosti su u skladu sa svim ostalim-marketinskim, IR, proizvodnim, itd., ka integrativnoj, inovativnoj organizaciji. Strategija firme se uparuje (uskladuje) sa stepenom turbulentnosti okruenja, a posebno strategija tehnoloske agresivnosti se dvostruko uparuje (uskladuje) sa: 1. eksterno: sa tehnoloskom turbulentnoscu okruzenja i globalnom strategijom firme; i 2. interno: sa tehnolokom sposobnou (kompetentnostima), ili internim silama tehnoloke moi u firmi. Na slici je predstavljena skala turbulentnosti okruenja i odgovarajuca sposobnost responzivnosti firme. Na listi eksternih turbulencija navode se: 1. tehnoloke; 2. promenljiva konkurencija; 3. saturacija rasta; 4. drutveno-politiki pritisci. Problemi koje postavljaju ovi poremeaji ne mogu se rijeavati jednostavnim dodavanjem poslovnih podruja firmi. Kao rezultat takvog razmisljanja, tokom 1970-tih paznja stratega okrenula se od diversifikacije ka optimizaciji konkurentskih strategija firme preispitivanjem podruja poslovanja u kojima
60 60
I.Ansoff, ibid. str.34.
69
se firma nalazi, a onda optimizacijom cjelokupnoh portfolia poslovanjafirme. Poseban doprinos je dala Bostonska konsultantska grupa-Boston Consulting Group (BCG) sa svojom poznatom BCG matricom. U strateskoj analizi doslo je do pomeranja ka pristupu od spolja ka unutra sto znaci analizu okruzenja firme kroz faktore sasvim jasnih podrucja buducih trendova, opasnosti i prilika koje se nude firmi. Jedinica ovakve analize je SBU - strateko podruje poslovanja koje predstavlja izdvojen dio okruenja u kojoj firma posluje (ili e tek poslovati). Kao prvi korak strateske analize, moraju se odrediti SBA bez obzira na internu strukturu ili tekuce proizvode firme. Kao rezultat te, sto objektivnije analize, utvrduju se perspektive rasta/profitabilnosti/turbulencije-tehnologije koje ce SBA da pruzi u buducnosti svakom (bilo kom) kompetentnom konkurentu.
TURBULENTNOST OKRUENJA
Repetitivna
Ekspanzivna
Spora Inkrementalna Proizvodan orijentacija Prilagoava se promjeni Oslonac na Efikasnost
Promjenjiva
Brza Inkrementalna Marketing orijentacija Iziskuje poznatu promjenu Oslonac na trite Tei efikasnosti
Prekidna
Predvidiva Strateka orijentacija Iziskuje nepoznatu promjenu Oslonac na okruenje
Neizvjesna
Predvidiva Fleksibilna orijentacija Iziskuje neizvjesnu promjenu Tei promjeni okruenja Tei kreativnosti
Strogi nadzor Potiskuje promjene Oslonac na Iskustvo Tei stabilnosti
RESPONZIVNA SPOSOBNOST
Tei stratekoj efikasnosti Zatvoren sistem 1 Otvoren sistem 5
Nivo turbulentnosti:
Tabela 10. Usklaivanje responzivnosti i turbulentnosti Kao krajnja korist od SBA je da se pomogne menadmentu da donese tri kljucne odluke: 1. U kojim SBA e firma da posluje u budunosti? 2. Kakvu konkurentsku poziciju ce firma zauzeti u svakom SBA u kome se nae? 3. Kakvu konkurentsku strategiju bi firma trebalo da sledi da bi ostvarila tu poziciju? Kompanija General Electric je razvila komplementarni koncept koji je nazvan koncept strateke poslovne jedinice-SBU, koja predstavlja jedinicu u firmi koja je zaduena da razvije strateku poziciju firme ujednoj ili vie SBA. Odnos SBU i SBA predstavljen je ematski na sledeoj slici. Iskustvo pokazuje da menaderi imaju tekoa u segmentiranju okruenja firme u namjeri da odrede SBA. Jedan od razloga je u teskocama da se zanemari prizma sopstvene firme i da se to objektivnije sagledaju poslovna podruca okruenja. Strateka podruja poslovanja - SBA se opisuju sa etiri dimenzije: 1. drutvena potreba za proizvodima ili uslugama (npr. potreba za audiovizuelnim displejom elektricnih signala);
70
2. tehnologija koja ce zadovoljiti potrebu u buducnosti (npr. tehnologija katodnog snopa ili tehnologija tecnog kristala); 3. tip potroaa koji ce imati tu potrebu (npr., da li je to roba siroke potrosnje, ili kapitalno dobro za potrebe druge privredne delatnosti, ili drzava); 4. geografska regija kojoj e se potreba javiti i gde e se plasirati proizvod ili usluga. Uspjeno preduzee u budunosti bie ono koje je struktuirano tako da se i eksternim i internim problemima pridaje odgovarajua i neprekidna panja. Pored toga, upravljaka struktura e voditi inovacije. Traganje za ansama, prilikama i problemima e se institucionalizovati i neprekidno e se obavljati, interni proizvodni ciklus e biti orijentisan ka IR, a proizvodnja i marketing e biti fleksibilni i 61 responzivni na promene u miksu proizvod-trziste. Dinamika tehnologije se nalazi u ii interesovanja savremnenog preduzea, jer je to vitalni resurs njegove kontinuirane konkurentnosti.
ORGANIZACIJA
OKRUENJE
SBA 1
SBU
SBA 1
SBA je dio okruenja, SBU je organizaciona jedinica u vezi sa jednim ili vie SBA Slika 22.Odnos SBA i SBU. Razmatranje tehnoloke strategije preduzea zapoinje globalnim sagledavanjem mjesta i uloge tehnologije u ostvarivanju konkurentske prednosti preduzea. Tehnoloka strategija se integralno posmatra u okviru poslovne strategije i posebno se razmatraju dodirne take i kljuni meusobni uticaji tehnologije i ostalih funkcija u strategiji poslovnog sistema. Kada je rije o preduzeima u oblastima 62 visoke tehnologije postoji nekoliko strategijskih opcija: prvi na trite, drugi na trite, kasno na trite i minimiziranje trokova, segmentacija trota. Savremena preduzea polaze od potrebe uspostavljanja inovativne organizacije, koja je u svakom trenutku otvorena ka promjeni i sposobna da promjenu u to kraem roku apsorbuje u cilju ouvanja vitalnosti i konkurentnosti na tritu. Tei se ostvarivanju vieg stepena fleksibilnosti tehnologije procesa sa stanovita, izmeu ostalog, sposobnosti da se generis vie ivotnih ciklusa tehnologije proizvoda u okviru fleksibilne tehnologije procesa. Pored navedene fleksibilnosti novih tehnologija, potrebna sposobnost organizacije da ponudi siri asortiman, da bolje odgovori zahtevima promenljive traznje na trzistu i da time stekne znacajnu prednost u odnosu na konkurenciju, preduzeca mogu da postignu i vecom tehnoloskom diversifikovanoscu. Time
61 62
H.Ansoff, u B.Twiss, Managing Technological Innovation, Longman, Njujork,1986.str.173. M.Milosavljevi, M.Seni,R,Janoevi; Inovacije i tehnoloka strategija preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.,str.347.
71
se postize visi stepen fleksibilnosti u odnosu na razlicite programe koji mogu da se ponude trzistu. Tehnoloska portfolio analiza moze da pruzi dragocene podatke o statusu pojedinih tehnologija u preduzecu u odnosu na tehnoloski nivo i u odnosu na potrebe trzista u okviru razlicitih strateskih poslovnih jedinica. Poslovna strategija preduzea u bliskoj je vezi sa tehnoloskom strategijom, a analiza odnosa tehnoloskih inovacija proizvoda i procesa u preduzecu polazna je osnova za odredenje buducih pravaca strateskog delovanja. Teznja ka ostvarenju rasta profitabilnosti i konkurentske prednosti na savremenim trzistima, sa pojavom novih, informacionih tehnologija, nedvosmisleno znaci orijentaciju ka razvoju mogucnosti ponude sireg asortimana i veceg varijeteta proizvoda i usluga. Pored svojstva fleksibilnosti koje je imanentno novim tehnologijama, sto je u radu posebno istaknuto kroz odnos inovacija proizvoda i procesa, preduzeca ostvaruju zeljenu fleksibilnosti sireci svoju tehnolosku osnovu, prateci i unapredujuci svoj tehnoloski portfolio. U torn pravcu treba usmeriti buduca istraivanja stratekog upravljanja dinamikom tehnologije u preduzeu.
IR
Proizvodnja
Marketing
Trina potreba
Slika 23. Model Technology push.
Poznata su tri pristupa u sagledavanju streteke pozicije tehnoloke inovacije i to: 1.Technology push polazi od klastinih postulate o primarnoj ulozi istraivanja i razvoja u procesu tehnoloke inovacije. Ovaj pristup je zasnovan na tezi da je dovoljno obezbjediti uspjenu aktivnost istraivanja i razvoja u preduzeu koja e generisati nove pronalaske, a sve ostalo se smo po sebi podrazumijeva (poslovni uspjeh, trini primat, konkurentnost firme) Prema navedenom modelu pronalazak pokree lanac inovativne aktivnosti , koji e se zavriti primjenom i difuzijom inovacije. Primarno je da se tehnoloke inovacije generiu, a sekundarna je njihova primjena u proizvodnji i dalje na tritu. 2.Market pull model razvio se sa sve veom potrebom uvaavanja trita, kupaca kao krajnjeg korisnika svih usmjerenih napora u preduzeu za ostvarenjem odgovarajueg proizvoda / usluge. U niz sluajeva u praksi tehnoloke inovacije nee doivjeti odgovarajuu trinu verifikaciju, ukoliko inputi njihovog generisanja bili iskljuivo vezani za aktivnosti istraivanja i razvoja.Stoga se pristup mijenja, primarnu ulogu igra trite i njegovi zahtjevikoji se preko marketinga preduzea pretvraju u impulse istraivanju i razvoju koji neposredno generiu tehnoloke inovacije i dalje se ine napori da se one to prije oivotvore u osnovnoj djelatnosti (proizvodnja, usluga). Taj novi model moe se predstaviti kao na sledeoj slici.
Trina potreba
Marketing
IR
Proizvodnja
Slika 24. Model Market-pull U novije vrijeme sve ee se javlja pristup Strategy pull, koji polazi od strategijskih pravaca razvoja firme: izdvojenih stratekih podruja poslovanja (SBA) i stratekih tehnolokih podruja (STP) koji dugorono anticipiraju promjene u okruenju i u organizaciji, teei poziciji firme u budunosti koja nije
72
strogo odreena tranjom na tritu i diktatom okruenja, ve je u znaajnoj mjeri opredijeljena stratekim odlukama i proaktivnim djlovanjem firme u okruenju. Ovde je zastupljeno shvatanje da savremene organizacije nisu iskljucivo orijetisane da prate diktate okruzenja, vec su u odredenoj meri, da bi postizale uspeh, orijentisane da same odreduju pravce i svojim akcijama da deluju na okruzenje. U izvjesnom smislu ovaj pristup je uvaio sve prednosti prethodna dva i dozvolio da se zahtjevi okruenja uravnotee sa inicijativom i idejama u organizaciji. Na slici je predstavljen model Strategy pull.
Strategija
IR
Proizvodnja
Marketing
Trina potreba
Slika 25. Model Strategy-pull. Ovo stanje je u vezi sa promjenama koje su nastupile poslije 1950-ih u smislu pomjeranja teita ka potrebama potroaa i zahtjeva trita kao osnovnoj motornoj, pokretakoj i motivacionoj sili proizvodnih ciklusa kao i ciklusa tehnolokih inovacija. Tehnoloka inovacija, u torn svjetlu, moe se sagledati i kao proces konverzije iji se inputi tokom vremena mijenjaju. U modelu technology-push, dominantan je istraivako-razvojni napor na ulazu, a proizvod koji e se na izlazu dobiti, proizvoda namee potroau, 63 jer se polazi od toga da se poloaj potroaa moe smatrati slabijim u odnosu na proizvodaa. Kriticni inputi procesa tehnoloske inovacije sada su pored naucnih istrazivanja i zahtevi kupaca, tehnoloska dostignuca konkurenata. U modelu strategy-pull, medu inputima inovacijske aktivnosti dominiraju strateski faktori i opredeljenja organizacije koja su determinisana uz uvazavanje kompleksnog skupa uticajnih promenljivih u okruzenju i internih faktora vezanih primarno za kompetentnosti i potencijale same organizacije. Lista kriticnih faktora koji doprinose uspesnosti tehnoloske inovacije u svetlu potrebe uvazavanja 64 marketinske i strateske orijentacije obuhvata: 1. stratesku orijentisanost; 2. trzisnu orijentisanost; 3. znacajnost za sveukupne ciljeve organizacije u celini; 4. efektivnost izbora projekata i sistema vrednovanja; 5. efektivnost upravljanja i kontrole projekata; 6. izvore kreativnih ideja; 7. spremnost organizacije da prihvati inovaciju; 8. privrenost jednog ili vie pojedinaca inovaciji. Analizirajui listu faktora uspjenosti tehnoloke inovacije moe se navedena lista sistematizovati tako da se faktori grupisu u tri osnovne cjeline: 1. faktori efektivnosti tehnoloke inovacije koji uvaavaju faktore okruenja, podrazumevaju strateku i trinu orijentisanost, analizu benfit-cost prednosti, itd. ; 2. faktori efikasnosti uspesne primene u organizaciji koji se odnose na savladavanje otpora promenama, razvoj inovativne organizacione klime, obuka i kvalifikacija ljudi, adaptacija, brzo ucenje i prilagodavanje promeni, itd. ; 3. faktori uspesnog vodenja IR projekata koji polaze od potrebe projektnog pristupa u upravljanju tehnoloskim inovacijama u organizaciji. Strateko planiranje se razmatra na etiri nivoa u organizaciji: 1. institucionalna strategija, odnosi se na razvoj osnovnog karaktera i uloge organizacije; esto se naziva i misija preduzea. Uglavnom se u okviru toga trae odgovori na pitanja:ko smo? Kuda stremimo?
63 64
B. C. Tvviss, Managing Technological Innovation, Longman, 1986., str. 26. Ibid, str. 28.
73
2. Strategija preduzea odnosi se na konkretno planiranje portfolia na nivou preduzea. Na ovom nivou stretegijom se utvrduje kojom vrstom posla e se preduzee baviti u budunosti, ta e doprinijeti jaanju organizacije i kako e se usklaivati djelovanje posebnih poslovnih jedinica unutar preduzea. 3. Strategija poslovnih jedinica utvruje jasan i detaljan plan ciljeva i zadataka posebnih poslovnih jedinica i nain na koji e ove jedinice obezbjediti ostvarivanje tih ciljeva. 4. Funkcionalne strategije (tehnologije, proizvodnje, marketinga, itd.) donose se da bi se osigurala uspjena primjena poslovne strategije u okviru cjelokupne organizacije.
74
IV UPRAVLJANJE TEHNOLOSKIM INOVACIJAMA I KONKURENTNOST ORGANIZACIJE
1.Inovacije i konkurentska prednost

Polazei od veoma razuenih i razliitih modela inovacije, njihove zajednike karakteristike i slinosti upucuju na opste karakteristike, zakonitosti i kljucne veze i zavisnosti koje se uspostavljaju medu kljucnim dimenzijama inovacije. Strateski menadzment tehnologije podrazumeva opredeljenja njene inovativne strategije, a kako su inovacije po prirodi veoma razlicite, upravljanje inovacionim procesima menadzeri zasnivaju na sto kompleksnijem skupu informacija o inovacijama, organizaciji i okruzenju. Polazeci od opisanih modela inovacije, menadzeri bi trebalo da iskoriste sve kljucne dimenzije inovacija i organizacije koja ih prihvata koje ovi modeli donose kako bi odredili optimalnu strategiju inovativnosti organizacije. Svih deset opisanih modela predstavljaju dragocen menadzerski alat i mogu se smatrati skupom tehnika za podrsku strateskom upravljanju tehnologijom u preduzecu. Tip inovacije za koju se firma opredeli u sustini je funkcija prirode inovacije, uticaja promene na aktere u lancu vrednosti, kompetentnosti i upucenosti firme u oblast inovacije, odnosa strateskog menazmenta prema inovaciji, strategije firme, aproprijabilnosti inovacije i potrebnih komplementarnih resursa, pozicije postojece tehnologije firme na krivoj zivotnog ciklusa, pozicije na tehno/oskoj S krivoj, strateskom karakteru tehnologije firme s obzirom na traznju. Ujenost inovacije je funkcija tipa inovacije za koju se opredeli firma, oblik procedure inovacije (transfera) koju je odabrala, dominantne strategije s obzirom na tranju. Stepen uvodenja tehnoloskih inovacija je zavisan od konkurentskog okruenja u grani i od inovativnosti same organizacije: SUTI (stepen uvoenja tehnolokih inovacija) = F(KOG - konkurentsko okruzenje u grani, IO inovativnost organizacije) Konkurentsko okruenje (KOG) u grani predstavlja skup faktora koji ukazuju na potreban nivo inovativnosti s obzirom na izrazenost konkurencije u grani, delatnosti u kojoj se firma nalazi ili u koju zeli da se ukljuci primenom inovacije. Neke grane, delatnosti iziskuju visok stepen i frekventnost promena jer su tu dominatne turbulentne i fleksibilne tehnologije, dok u drugima mogu da prevladaju stabilne tehnologije. U svetlu karaktera i tipa inovacija koju uvode konkurenti u pripadnoj grani i delatnosti, treba sagledati i potrebu da se uvodi radikalna ili inkrementalna inovacija u sopstvenoj organizaciji. Treba, takocte, otkriti karakter neophodnih inovacija s obzirom na dominatne inovacije u toj grani, znanjem i razvojno intenzivne, visoke tehnologije ili one za masovnu obradu. Karakter inovacija definisan konkurentskim okruzenjem u grani odnosi se i na duzinu i mesto u okviru zivotnog ciklusa i poziciju na "Tehnoloskoj S krivoj" dominatnih tehnologija u grani. Konkurencija se u razvijenim kapitalistickim privredama vidi kao osnovni pokreta tehnoloskih promjena i inovacija. Tri su osnovna pravca konkurencije su: 1. direktna konkurencija cenom u datom skupu tehnologija; 2. konkurencija cenom u okviru promenljivih tehnologija; 3. konkurencija zasnovana na inovacijama proizvoda. Sutina konkurentnosti je da se neprekidno uspostavlja i odrzava monopoloska pozicija sto znaci u stvari da se konkurentnost zasniva na upotrebi nadmocnih uslova proizvodnje kojima konkurent nema pristupa
75
ili ima samo delimicno ili sa kasnjenjem. U torn svetlu se tehnoloska promena i inovacije sagledavaju kao deo strategije da se ima nesto sto onaj drugi nema i ne moze lako da razvije. Uslovi koje nudi slobodna trzisna konkurencija su sadrzani u teznji ka uspostavljanju potpune ravnoteze jer mehanizmi potpunog trzisnog uravnotezenja ne postoje. Oni bi znacili da sve firme mogu da plate priblizno iste nadnice svojim zaposlenim, da koriste slicne tehnologije i organizacione sisteme i da proizvode slicne proizvode, sto bi znacilo da tu dobiti ne bi moglo da bude. Istice se da izigravanje i zaobilazenje pravila slobodnog trzista ustvari dovodi do stvaranja profita i samim tim rasta. Tezi se neprekidno ka tome da se uspostave monopoli i odrzi neravnoteza jer perfektna informisanost, savrsena znanja kao i neogranicena difuzija i dostupnost tog znanja - jedna od pretpostavki sistema slobodnog trzista-ugrozavaju konkurenciju i onemogucavaju jednu kompaniju da nadigra ostale. Zakljucuje se da privreda u ravnotezi ukoliko bi se uspostavila bi predstavljala privredu bez profita i samim tim privredu u krizi. Znanja i informacije nisu besplatni i slobodni, vec su krucijalni, visoko vredni i skupi resursi. Ostvarivanje profitabilnosti u dinamicnom okruzenju u sustini znaci stalnu teznju i nastojanje da se srusi monopolska pozicija konkurenta time sto ce se uvesti novi i bolji sistemi tehnologije i organizacije. To stanje u privredi koje karakterise stalna konkurencija, vidi se kao neprekidno nastajanje i rusenje monopolskih pozicija u cijoj osnovi se nalaze inovacije i borba za nove tehnologije. Sam tip konkurentnske strategije kompanije se tokom vremena menja. Konkurencija cenom bez izmene tehnologije se sve manje vidi kao efikasno stratesko oruzje, a promena tehnologije proizvoda i procesa se povezuje sa strategijama diversifikacije i povecanja opsega i asortimana kojim se jace ucvrscuje monopol i zadrzava konkurentnost. Medutim, sve intenzivniji razvoj tehnologija dovodi u pitanje trajnost ostvarene monopolske pozicije i visoke troskove i rizik da bi se ona ponovo izgradila i odrzala. Fleksibilnost tehnologije procesa i stalne inovacije proizvoda su pravac konkurentske strategije kojima se zaobilaze zamke skupih novih poduhvata radikalne izmene tehnologije procesa tako da se kvaliteti fleksibilnosti i inovativnosti tehnoloske osnove smatraju kljucnom prednoscu. Dominantna konkurentska strategija u sadasnjoj globalnoj konkurentskoj borbi je strategija neprekidne inovacije. Eksterne veze i transakcione strukture su od prvorazrednog znacaja u ocuvanju dinamike permanentne inovativnosti u kontekstu sve vece nesigurnosti i rastucih troskova sopstvenih inovacija. Eksternalizacija pretpostavlja oblike kooperacije koji mogu da predstavljaju teskocu i nedostatak u svetlu istaknute cinjenice da konkurentnost znaci borbu za osvajanje monopolske pozicije koja u slucaju eksternalizacije znaci uvodenje drugih i kooperacija u osnovnoj oblasti koja je pokretac konkurentnosti preduzeca, grana i privrede, u oblast inovacija. Protivrecnost savremenog doba je upravo neophodnost inovativne monopolizacije uz istovremenu eksternalizaciju inovacija. Inovativne sposobnosti transakcionih struktura kao i ublazavanje kolektivne/privatne dihotomije resava se institucionalno-regulatornom i teritorijalnom utemeljenoscu transakcione strukture. Inovativnost organizacije (IO) zavisi od stava top menadzmenta prema inovacijama, organizacione kulture, klime, zastupljenosti kreativnih metoda, poslovne strategije, organizacione strukture, sistema, ljidi. Posebno se istice da istrazivanje i razvoj nije jedini izvor inovacija u firmama, vec je celoviti lanac vrednosti firme dragoceni izvor razlicitih inovacija. Pored aktera u lancu vrednosti i ostali faktori okruzenja igraju dragocenu ulogu u generisanju inovacija firme: snabdevaci, kupci, konkurenti, druge delatnosti i grane, insituti, laboratorije, univertzieteti i druge zemlje.
2.Faktori uspjene tehnoloke inovacije

Faktori koji doprinose uspesnoj tehnoloskoj inovaciji, a oni se razvrstavaju na eksterne i interne. Isticu se 65 sledei interni faktori:
65
H. Noori,Managing the Dynamics of New Techonology,Prentice Hall, 1990 , str. 336.
76
a) strategija kompanije: - faktor ispravnosti donete strategije kompanije od vitalnog je znacaja za uspesnost tehnoloske inovacije; - faktor usaglasenosti projekata tehnoloske inovacije sa strateskim opredeljenjima;
b) proizvodni sistemi: - faktori fleksibilnosti; - priprema proizvodnje; - kvalitet proizvoda; - troskovi rada; - tokovi materijala i unutrasnji transport; - alternativne proizvodne tehnologije koje su na raspolaganju; c) ljudski resursi: - organizaciona kultura; - stilovi rukovodenja, odnos prema promenama; - odnos radnika i sindikata; d) finansije: - evaluacija troskova i prednosti, cost-benejitanaliza; - obrada informacija; - izvori finansiranja, alokacija finansijskih sredstava; e) marketing: - strategija proizvoda/usluga; - broj proizvoda; - kanali prodaje; - struktura cena; f) informacini procesi: - decentralizacija; - centralizacija; - integracija. Eksterni faktori su: a) kupci: - koncentracija; - potrebe i zahtevi; - odnosi sa kupcima; - moc, zavisnost; b) konkurenti: - opasnost od pojave novih konkurenata; - relativna upotreba novih tehnologija, intenzitet tehnoloske inovacije kod konkurenata; - konkurentske prednosti/nedostaci; - konkurentsko okruzenje; - potencijalna supstitucija; c) snabdevaci: - koncentracija; - moc, zavisnost; - stepen automatizacije; - odnosi sa snabdevacima;
77
d) vlada: - finansijska podrska; - pravni propisi; - poreska politika. Znaajna kategorija uvezi sa projektnim pristupom tehnoloskoj inovacijije jeste rizik projekta inovacije. Pitanja upravljanja rizikom su posebno znacajna za preduzece, a za razliku od stanja neizvesnosti koje je nepozeljno, situacije rizika bi trebalo da predstavljaju stalni izazov i prirodno stanje za preduzeca. Projekti tehnoloske inovacije, koji po prirodi predstavljaju visoko rizicnu aktivnost za preduzece, moraju stalno da se obavljaju, jer je veci od rizika inovacije upravo rizik odsustva inovacije. Istice se vise oblasti rizika 66 inovacije. Rizici u tehnikoj oblasti obuhvataju naucne rizike, inzinjerske rizike i rizike proizvodnje. Rizici u oblasti marketinga se mogu tumaiti kao nedostaci traznje, reakcije kupaca negativne prirode i konkurentske akcije koje menjaju relativnu atraktivnost inovacije. Rizici uplitanja (mjeanja) se odnose na otpore inovacijama koje mogu ispoljiti konkurenti, radnici, drzavne institucije, profesionalne institucije, poslovna udruzenja, religiozne organizacije, specijalne grupe ili pojedinci koji se finansijski ili emotivno angazuju. Rizici vremenske dinamike, odnose se na problem odredivanja vremena trajanja inovacionog projekta. Pokazuje se da postoji zavisnost izmedu vremena trajanja projekta i troskova, tako da ukoliko firma skrati ukupno vreme trajanja projekta tehnoloske inovacije, ona povecava troskove. Kako je vreme krace, istovremeno se obavlja vise paralelnih aktivnosti sto nosi svojevrstan rizik u odnosu na prirodni tok i sekvencijalnost koraka u obavljanju inovacijske aktivnosti. S druge strane, rizik u odnosu na vremensku dinamiku postavlja se i kada je rec o trenutku kada se inovacije javljaju, jer preduzeca crpe prednost i u pojavi tehnoloske inovacije pre konkurenata. To iziskuje posebno upravljanje vremenom i troskovima inovacionih projekata u skladu sa navedenim rizicima i ciljevima optimizacije u koriscenju inovacionih resursa. Na sledeoj slici je predstavljena zavisnost izmedu trajanja projekta i troskova, a prikazano je i 67 opadanje ukupnog profita sa rastom duine trajanja inovacionog projekta. Troak Profit
Troak
P(t)
Profit
t*
Trajanje projekta (t)
Slika 26. Zavisnost vremena i tgrokova i optimalno trajanje projekta
66
67
M. Milisavljcvic, R., Senic, S., Janoscvic, Inovacije i tehnoloska strategija preduzeca, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993. E. Mansfield, Managerial Economics, Norton, Njujork, 1990., str. 237.
78
Sa t* predstavljeno je optimalno trajanje projekta kada je vrednost P(t) kao razlika izmedu R(t) -funkcije ukupnog profita u vremenu i C(t) - funkcije zavisnosti troskova i vremena, najvea. Rizici zastarevanja u vezi su sa prethodnom vremenskom dinamikom i moraju se ukalkulisati u dinamiku upravljanja inovacionim projektima. Rizici vezani za subjektivne faktore koji se odnose na znacaj i ulogu menadzera koji kvalitetom svoje licnosti mogu da uticu na odluku i ishod inovativne akcije. Rezultati analize koju su sproveli E. Mensfild i njegovi saradnici na uzorku 220 istrazivacko-razvojnih projekata koje su detaljno ispitali, pokazali su da od ukupnog broja koji je podvrgnut analizi, oko 40% nije tehnicki dovrseno, a od onih koji su tehnicki bili uspesni, 45% nije komercijalizovano zbog toga sto ocekivani ekonomski efekti nisu bili opravdani. Od onog broja koji je bio komercijalizovan, 60% ipak nije donelo ocekivan ekonomski rezultat. Zakljucuje se da su rizici inovacije manji u fazi resavanja tehnickih problema inovacije, u laboratoriji, a znacajno su veci u fazi ostvarivanja pozitivnih ekonomskih efekata koji su krajnji rezultat i merilo uspesnosti svakog istrazivacko-razvojnog projekta. U tabeli su predstavljeni uporedni podaci za japanske i americke firme iz kojih se vidi da oni na razliciti nacin alociraju resurse u raznim fazama inovacionih projekata. Za uzorak od 100 japanskih i americkih firmi u tabeli je predstavljen udeo ukupnih troskova razvoja i primene novog proizvoda (uvedenog 1985.), a za projekat inovacije tehnologije proizvoda razmotrene su sledece faze: primenjeno istrazivanje, priprema projekta i osnovne specifikacije, prototip ili probna fabrika (postrojenje), razvoj alata i opreme, priprema proizvodnje, priprema trzista. Procenat ukupnih troskova inovacije u Japanu koji se odnose na razvoj alata i proizvodne opreme skoro je dvostruki u odnosu na SAD. Tu se moze sagledati znacaj koji Japan pridaje tehnologiji procesa i efikasnim proizvodnim sredstvima. S druge strane, procenat troskova 68 inovacije namenjenih pripremi trzista, u SAD je skoro dvostruki u odnosu na Japan.
Faza inovacionog procesa Primjenjeno istraivanje Priprema projekta i specifikacija proizvoda Prototip ili probna fabrika Alati i proizvodna oprema Priprema proizvodnje Priprema trita Ukupno
Japan 14 7
SAD 18 17
16 44 10 8 100
17 23 17 17 100
Tabela 11. Distribucija trokova inovacije (%), 100 firmi Japana i SAD, 1985 U skladu sa strateskim pristupom tehnoloskim inovacijama u organizaciji, isticu se pet kljucnih tehnoloskih 69 faktora koji uticu na poslovnu strategiju:
68 69
Ibid, str.239. I. Ansoff, E. McDonnell, Impanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990, str. 176
79
1. investicije u istrazivanje i razvoj; 2. konkurentsko pozicioniranje; 3. dinamika tehnologije proizvoda; 4. dinamika tehnologije procesa; 5. dinamika konkurentnosti. U okviru analize pojedinih faktora detaljnije se sagledava i ocenjuje njihovo postojece stanje i ciljno odreduje zeljeno stanje u buducnosti. Investicije u IR prate se kao: a) trosak, izdvajanje; kao b) deo ostvarenog profita uz primenu odgovarajucih ekspertskih metoda ocene tog neposrednog doprinosa koji se iskazuje kao procenat ostvarene dobiti. Posebno se cini napor da se kvantifikuje: c) doprinos istrazivanja kao procenat ostvarenog profita i d) doprinos razvoja kao procenat ostvarenog profita preduzeca. Konkurentsko pozicioniranje se obavlja odredivanjem mesta, pozicije preduzeca s obzirom na a) liderstvo u istrazivanju i razvoju; b) vodstvo u inovacijama proizvoda; c) vodstvo u inovacijama procesa. Za svaku od kategorija utvrduje se pozicija: imitator, sledbenik ili inovator. Dinamika tehnologije proizvoda odnosi se na: a) frekventnost pojavljivanja novih proizvoda; b) duzinu zivotnog ciklusa proizvoda; c) stepen tehnoloskog napretka ostvarenog u sukcesivnim proizvodima. Dinamika tehnologije procesa sagledava se merenjem: a) duzine zivotnog ciklusa tehnologije procesa, b) frekventnosti uvodenja novih tehnologija, c) broja konkurentnih tehnologija kojima preduzece raspolaze. Dinamika konkurentnosti podrazumeva sagledavanje: a) stepena tehnoloske diferencijacije proizvoda (od nultog do visokog); b) znacaja koji preduzece pridaje tehnologiji kao faktoru konkurentnosti (od nultog do prvorazrednog); c) konkurentskog intenziteta koji moze da bude nizak ili veoma intenzivan; d) stepena nametnute (trzisno) zastarelosti proizvoda koji moze da bude nulti ili visok; e) znacaja koji se u preduzecu pridaje tehnoloskoj responzivnosti na vladinu regulativu, i f) tehnoloske responzivnosti na pritisak potrosaca. U tabeli je predstavljen ocenski list za pojedine tehnoloske faktore i za sveukupnu evaluaciju tehnoloske 70 turbulentnosti i za agresivnost strategije firme. Na osnovu ocjene pojedinanih faktora utvruje se sveukupna ocjena kojom se kvantitativno izrazava a) karakter tehnolokog potencijala preduzea i b) odgovarajua strategija koju ono sprovodi. Ove dvije mjere ukazuju na stepen kongruentnosti izmedu dva kritina domena konkurentnosti preduzea. Znacaj tehnoloskih faktora u poslovnoj strategiji preduzeca ocenjuju se u sledecim koracima: 1. Utvrdivanje uticaja pojedinih tehnoloskih faktora i odgovarajuce strategije preduzeca u proslosti; 2. Ocjena intenziteta relativnog znacaja tehnoloskih faktora u odnosu na pojedine SBA preduzeca; 3. Sagledavanje razlike izmedu postojeceg i zeljenog stanja preduzeca; 4. Procjena tehnoloske konkurentske poziciju preduzeca u buducnosti ukoliko se sledi postojeca poslovna strategija. Pri tome treba uvaziti sve relevantne ekonomske, trzisne, tehnoloske, pravne, drustvene, politicke faktore okruzenja; 5. Odredivanje zeljene konkurentske pozicije preduzeca u odnosu na onu koja je procenjena da bi se postigla neizmenjenom poslovnom strategijom; 6. Identifikovanje svih neophodnih promena u poslovnoj strategiji vezano za tehnoloske faktore koji bi trebalo da se sprovedu u cilju postizanja zeljene tehnoloske konkurentske pozicije; 7. Detaljno istrazivanje svih neophodnih resursa i odredivanje mogucih rokova za promene koje se uvode; 8.Iniciranje projekata promene koji obuhvataju projekte raszvoja strategije preduzeca, projekte istraivanja i razvoja tehnologije proizvoda, tehnologije procesa, razvoja organizacije i upravljanja.
70
Ibid, str. 174.
80
Faktori
Intenzitet
(1) Investicije u IR 1. IR kao % profita
(2) nisko visoko
Vanost za budui uspjeh (3)
Strateki gap firme (4)
Prioriteti akcija firme (5)
2. Istraivanje kao % profita 3. Razvoj kao % profita Konkurentska pozicija 4. Istraivako vodstvo imitator sljedbenik inovator 5. Proizvodno vodstvo imitator sljedbenik inovator 6. Procesno vodstvo imitator sljedbenik inovator Dinamika proizvoda 7. Uestalost novih niska visoka proizvoda 8. Duina ivotnog dugaak kratak ciklusa 9.Tehnoloki napredak mali velik u proizvodima Tehnoloka dinamika 10. ivotni ciklus dugaak kratak 11. Uestalost novih tehnologija niska visoka 12.Konkurentske jedna vie tehnologije Konkurentska dinamika 13. Tehnoloka difencijacija proizvoda niska velika 14. Tehnologija kao konkurentska alatka nevana vana 15. Konkurentski nizak visok intenzitet 16. Prinudno rijetko uestalo zastarijevanje proizvoda 17. Tehnoloki odgovor nebitan bitan na dravnu regulativu 18. Tehnoloki odgovor nebitan bitan na pritiske potroaa Ukupna ocijena 19. Tehnoloka turbulentnost 0 5 20. Agresivnost strategije firme 0 0 Tabela 12. Ocjenski list za strateke tehnoloke faktore
81
Kao pomo u ocjenjivanju koristi se ema predstavljena na sledeoj slici, popunjena za jedan hipoteticki 71 primer: Navedena sema omoguava da se ocjeni: a) buduca tehnoloska turbulenentnost okruenja; b) tehnoloska strategija (responzivnost) firme; c) razlike izmedu tacak ad a) i b) i prioritet akcije. Na semi je za hipoteticki primer predstavljeno: * kriva buduce okruzenje koja je nastala kao rezultat 1. koraka ocene; * kriva strategija firme (dijagnoza) nastala je kao rezultat 2. koraka ocene; * kolona (3) predstavlja ocenu sa vrednostima od 1 do 5, relativnog znacaja pojedinih faktora za buduci uspeh firme u okruzenju; * kolona (4) predstavlja razliku tacaka na dve utvrdene krive; * prioriteti akcija, kolona (5), utvrduju se delimicno na osnovu jaza (gde je jaz veci i prioriteti su veci), a delimicno na osnovu odabrane strategije firme.
Faktori
Intenzitet
Znaaj za budunost
Strateki jaz
Prioritet
1. Investicije u IR nisko 2. Konkurentsko pozicioniranje imitator 3. Dinamika tehnologije proizvoda inovator visoko
1 3 4
imitator inovator
-2 0 2
1 5 3
4. Dinamika tehnologije procesa neznatna znatna
-3
5. Dinamika konkurentnosti
Strategija Budue firme okruenje
Slika 27. Ocjena tehnolokih faktora strategije: hipotetiki primjer.
3. Strateka tehnoloka dijagnoza

Uspostavljanje strateske tehnoloske dijagnozeza firmu znaci sposobnost da se odgovori na dva kjlucna 72 pitanja:
71
Ibid., str.178.
82
1. Koliko je tehnolosko okruzenje firme turbulentno? 2. Kako definisati stratesku tehnolosku responzivnost za konkretnu firmu, koja ce dovesti do ispunjenja postavljenih strateskih ciljeva? Stepen turbulentnosti tehnolokog okruenja zavisi od: 1. promenljivosti tehnoloskog okruzenja firme, 2. predvidivosti tehnoloskih promena u okruzenju. Da bi se odredio stepen turbulentnosti tehnoloskog okruzenja, potrebno je da se gornja dva faktora blize odrede. 1. Utvrdivanje promenljivosti tehnoloskog okruzenja firme znaci da se sto preciznije odredi intenzitet promena u tehnologiji koje su od strateskog, vitalnog znacaja za firmu. To se moze postici na sleci nacin: - odrediti SBA (strateska podrucja poslovanja) firme i u odnosu na njih da se sagledaju: - krucijalne oblasti tehnologije, - strateska tehnoloska podrucja (STB), koja se neposredno ili posredno vezuju za SBA. Posto se determinisu STR za firmu, ona se detaljno ispitivati i to posebno radi odredivanja: a) intenziteta tehnoloskih promena zabelezenih u rezultatima istrazivackorazvojnih projekata u izdvojenim tehnoloskim oblastima - STB (nekada se do ovih podataka moze doci i indirektno pracenjem stepena izdvajanja iz budzeta vladinih institucija, pojedinih firmi ili asocijacija za istrazivanje i razvoj u ovim oblastima, sa ocekivanjem da sto je veci intenzitet izdvajanja to je i ocekivani intenzitet tehnoloskih inovacija veci); b) stepena tehnoloskih promena kod konkurenata; c) stepena promena ukusa i zahteva potrosaca u determinisanim SBA sto je u direktno proporcionalnoj vezi sa verovatnocom i ocekivanjima da ce do tehnoloskih promena u toj oblasti u buducnosti sve intenzivnije dolaziti. 2. Predvidivost tehnoloskih promena u okruzenju vezuje se za rezultate tehnoloskog predvidanja u odabranim STB kada se sagledava stepen neizvesnosti u odnosu na tehnolosku prognozu i sama tacnost tehnoloske prognoze. Stepen neizvesnosti, nesigurnosti u mnogome zavisi od intenziteta tehnoloskih promena koji se tumaci kao odnos brzine kojom se odvijaju tehnoloske promene u okruzenju i brzine kojom firma reaguje na te promene. Tacnost tehnoloske prognoze zavisi od adekvatnosti i pravovremenosti prikupljenih informacija o buducnosti. Strateka tehnoloska responzivnost firmese smatra sposobnoscu firme da odgovori svim zahtevima 73 tehnoloskih promena koje se namecu iz okruzenja . Strateska tehnoloska responzivnost se dovodi u vezu sa strateskom tehnoloskom turbulentnoscu okruzenja i u vezi sa tim se uspostavlja tehnoloska strategija firme u celini. Tehnoloska responzivnost firme tumai kao sposobnost firme da potrebnu tehnolosku promenu apsorbuje i generise poslovni uspeh na dugi rok. Pri tome, potrebna tehnoloska promena je sigurno ona koja je odmerena s obzirom na tehnolosku promenljivost okruzenja i predvidivost tih promena. Kao pojavni oblik tehnoloske responzivnosti firme, javljaju se razliciti tipovi, vrste reagovanja - delovanja firme, koja se mogu svrstati u sledece kategorije: - operativna responzivnost firme koja se odnosi na aktivnosti usmerene ka racionalizaciji postojece tehnologije, rastu njene efikasnosti i dovodi do smanjenja troskova u primeni tehnologije; - konkurentna responzivnost znaci uvodenje tehnoloskih promena koje ce unapredivati profitabilnost firme, sto znaci da ce se teziti optimumu, ravnotezi izmedu napora da se poveca
72
I. Ansot'f, E. McDonnell, op. cit, str. 31. Ibid., str.34.
73
83
efikasnost postojece tehnologije i da se uvaze fluktuacije u traznji na trzistu: da se obezbede pravovremene isporuke, uvaze svi zahtevi kupaca i da se usvoji samo optimalni rizik tehnoloske promene koji zavisi od ponasanja konkurenata i stepena tehnoloskih promena koji su oni spremni 74 da uvedu. Ako se ovaj cilj profitabilnosti uzima kao krajnja mera stepena tehnoloske responzivnosti, tada se u okviru konkurentne responzivnosti moze govoriti o dva pravca delovanja firme: a) kada se u odnosu na cilj rasta profitabilnosti reaguje cestim izmenama proizvoda u pravcu diversifikacije programa i uvodenja novih, savremenijih proizvoda na trzista. Time se razvijaju potencijali i posebne tehnoloske sposobnosti firme koje podrazumevaju i specijalne sposobnosti u organizaciji kao celini, i b) kada se u odnosu na krajnji cilj rasta profitabilnosti reaguje usavrsavanjem i izmenama tehnologije procesa, cime se dugorocnije firma orijentise ka ostvarenju profita u odredenoj tehnoloskoj oblasti. Inovacije procesa su odgovor na zahteve trzista u pogledu cene, kvaliteta i varijeteta proizvoda. Savremene proizvodne tehnologije su fleksibilne, mogu se uciniti i veoma fertilnim, sto znaci da inovacije tehnologije procesa uslovljavaju i razvoj novih proizvoda sa istom tehnologijom procesa. Tehnoloka turbulentnost okruenja me se tipski sagledati u zavisnosti od stepena turbulentnosti koji je prisutan: 1. repetitivno stanje sa najmanjim stepenom turbulentnosti, promene se ponavljaju, nema neizvesnosti ni iznenadenja; 2. stanje ekstenzivnih promena koje karakterisu spore, inkrementalne tehnoloske inovacije; 3. promenljivo stanje koje podrazumeva brze, inkrementalne tehnoloske inovacije; 4. stanje diskontinualnih, radikalnih promena koje znaci radikalne tehnoloske inovacije, nove 75 tehnoloske paradigme; 5. nepredvidivo stanje diskontinuiteta kada su radikalne tehnoloske inovacije i nepredvidive, tako da je stepen iznenadenja visok. Tehnoloska responzivnost firme, u zavisnosti od navedenih tipova tehnoloske turbulentnosti okruzenja, moze se takode sagledati kroz pet osnovnih tipova: 1. stanje odrzavanja postojece tehnologije, znaci veoma zatvoren sistem sa otporom ka promenama i sa teznjom ka stabilnoscu; 2. tehnoloske promene uskladene sa potpunom proizvodnom orijentisanoscu sto znaci okrenutost 76 ka efikasnosti, prisustvo modela Technology push. 3. tehnoloska strategija pod dominacijom trzista ili potpuna marketinska okrenutost i prilagodavanje potrebama kupaca, prisustvo modela Marketpull; 4. tehnologija u firmi pod dominacijom strateske orijentacije firme, znaci visok stepen otvorenosti ka promenama u okruzenju, spremnost na velike promene, tezi se strateskoj efektivnosti, prisustvo modela strategy pull; 5. fleksiblne tehnologije kao nastojanje da se utice na okruzenje, da se uvode stalno nove promene i da se visokim stepenom kreativnosti obezbedi agresivni nastup i dominacija, moze se nazvati modelom creativity push. S obzirom na navedene tipove tehnoloske turbulentnosti i tehnoloske responzivnosti, za svaki par se utvrduju optimalna i karakteristicna svojstva organizacije. Na prvom nivou organizacija je introvertna, potpuno okrenuta internim pitanjima i problemima. Sa rastom nivoa turbulentnosti, organizacija se sve vise otvara i postaje ekstrovertna. Na prvom nivou organizacije teze operativnoj efikasnosti i dominira zahtev da se zstvari rade na pravi nacin- Na drugom, trecem i cetvrtom nivou tezi se balansu izmedu strateskih (zda se rade prave stvari-) i operativnih ciljeva tehnologije sto znaci da se ocekuje da ce uspesni menadzment ostvariti pravi ztrade-off- medu ciljevima u
74 75 76
M. Levi-Jaki, Upravljanje tehnologijom u preduzeu, op. cit.,str.90. Ibid., str. 86. Ibid., str.100
84
zavisnosti od stanja organizacije i zahteva u okruzenju. Na petom nivou dileme nema, osnovni su strateski ciljevi a kreativna, inovativna organizacija donosi stalne promene okruzenju.
4. Tehnoloke inovacije i konkurentnost organizacije

Strateki uticaj tehnologije na konkurentsku sposobnost analizira se na tri nivoa firme: * uticaj na konkurentske pozicije koje firma zauzima u okviru sektora (ili grane); * uticaj na strukturu konkurencije. Dinamika tehnologije moze znacajno da utice na razvoj aktivnosti sektora (ili grane) tako sto deluje na razvoj, zrelost i znacaj delatnosti sektora, a takode utice i na granice medu strateskim segmentima cime uslovljava prerasporedivanje firmi u njihovom konkurentskom prostoru. Razvoj tehnologije moze usloviti nastanak novih delatnosti, ali i brutalni nestanak onih koje postaju zastarele. Moe se zakljuiti da je u modelima strateske analize, pre svega u modelima portfolio analize, tehnoloska komponenta sustinska determinanta jedne od dve dimenzije na kojima se baziraju ti modeli: razvoj sektora u BCG modelu, zrelost industrije za ADL model, znaaj ili atraktivnost aktivnosti za McKinsey 77 model. Tehnologija deluje na konkurentsku poziciju firme uslovljavajuci dva pravca konkurentske prednosti: - prednost kroz troskove (delujui na strukturu troskova); - prednost kroz diferencijaciju proizvoda (potencijalna fleksibilnost programa proizvodnje ili usluga, opseg portfolia proizvoda). Navedena dva efekta se nuzno uzajamno ne iskljucuju, vec naprotiv, oni se dopunjavaju i proizvode sinergetske efekte u optimalnoj kombinaciji tehnoloske strategije firme. Pitanje odnosa troskova u firmi, tehnoloske inovacije, efekata ucenja i ve/icinepreduzeca ukazuje na potrebu detaljne analize tehnologije i faktora na kojima firma gradi svoju konkurentsku prednost, kao i 78 strateskog odabira medu alternativama koje se tu nude. Ukoliko, npr. efekat uenja, iskustva, dovede do znacajnog snizenja troskova i nize cene na trzistu, a to je prednost uglavnom vezana za velika preduzeca, time moze ozbiljno da bude ugrozena pozicija manje firme s obzirom na troskove i uslove na trzistu koji daju prednost velikima. Tehnoloska inovacija moze da se suprotstavi efektima ucenja (iskustva) i da prui prednost manjim firmama ali vecim inovatorima.
Struktura konkurenata menja se pod uticajem tehnologije i to tako sto nestaju postojeci konkurenti i pojavljuju se novi. Tehnoloska strategija uvazava strateske dimenzije tehnologije, koje se zasnivaju na analizi: 1. tehnologija kojima firma raspolaze - identifikovanje i uspostavljanje inventara tehnologija; 2. tehnologija konkurencije i strateska tehnoloska portfolio analiza; 3. ivotnog ciklusa tehnologija. 1. Na osnovu evidentiranog programa proizvoda i usluga koje nudi firma, potrebno je ustanoviti inventar tehnologija sa kojima se raspolaze. Metodom komparacije utvrduje se odnos prema konkurentima, sagledavaju slabosti i prednosti i alternatvna resenja. 2. Tehnologije koje ucestvuju u odvijanju odgovarajuce delatnosti u preduzecu nemaju sve podjednak konkurentski uticaj i znacaj. Neke od njih su od sustinskog znacaja pre svega usled implikacija koje te tehnologije imaju na troskove i na diferencijaciju proizvoda. Ostale tehnologije ucestvuju samo u sekundarnom smislu u uspehu preduzeca, jer njihov uticaj na performanse proizvoda ili na njegovu cenu kostanja je slab, ili su one veoma siroko rasprostranjene i lako dostupne tako da svi konkurenti mogu njima da ovladaju.
77 78
Ibid.,str.161. M.Levi-Jaki, Profitabilnost proizvodnje, FON, Beograd, 1994., str.87.
85
U automobilskoj industriji, na primer, tehnologije novih materijaia, za dijagnostiku i elektronsku regulaciju izvesnih funkcija, ili one koje omogucuju razlicit dizajn kroz razne modele, imaju daleko znacajniji konkurentski uticaj od onih koje su vezane za motor sa unutrasnjim sagorevanjem pod atmosferskim pritiskom, za tehnologije u metalurgiji ill za tehnologije proizvodnje limova.79 Polazeci od strateskih dimenzija tehnologije, kua Artur D. Little daje podelu tehnologija na tri velike 80 kategorije: 1) Bazne tehnologije u najvecoj meri su prisutne u osnovi odredene delatnosti, u kojoj je preduzece cesto bilo u proslosti od pocetaka aktivnosti, ali ciji konkurentski uticaj danas vise nije odlucujuci, u meri u kojoj su one siroko rasprostranjene i u kojima konkurenti imaju ekvivalentne sposobnosti; 2) Kljucne tehnologije su one u kojima je konkurentski uticaj najjaci, koje cine bazu konkurencije i cijim ovladavanjem se stice sasvim specificna kompetentnost, nuzna za uspeh u odredenoj vrsti aktivnosti; 3) Nastajuce tehnologije (tehnologije u usponu) se jos uvek razvijaju i dozivljavaju svoju prvu primenu a koje samo marginalno ucestvuju u odvijanju odgovarajuce delatnosti: one bi vremenom mogle da imaju znacajni potencijal a neke od njih su podlozne da se transformisu u kljucne tehnologije. Kategorizacija tehnologije nema mnogo znacaja ukoliko se ne sagleda njena uloga u konkurentskoj igri koja se vodi. Jedna ista tehnologija moe da bude bazna u jednoj vrsti djelatnosti, kljuna u drugoj i nastajua u treoj; primer je CIM, redom u aeroindustriji, automobilskoj i u tekstilnoj. Jedan drugi pristup razvijen od strane jedne druge konsultantske kuce u oblasti strategije, SRI International, iznosi pojam portfolia tehnologija. Polazeci od postupka koji se koristi pri uspostavljanju portfolia aktivnosti preduzeca, pozicioniraju se razlicite elementarne tehnologije kojima raspolaze preduzece na jednu matricu koja ima dve dimenzije: konkurentski uticaj tehnologija, mere efikasnoscu/troskovima, dodatoj vrednosti, potencijalima za diferencijaciju (ocenjuje se kao slab, srednji ili znacajan); stepen sposobnosti-kompetentnosti preduzeca u tim tehnologijama (nizak, srednji, visok). Pozicioniranje tehnologija u ovu matricu omoguava da se vrednuje inventar tehnologija u firmi, i u zavisnosti od portfolia proizvoda/usluga koje se nude, da im se dodeljuju ocjene u vezi sa njihovim strateskim dimenzijama. 3. Dinamicki aspekti tehnologije strateki se sagledavaju analizom njihovih ivotnih ciklusa. Razliite klasifikacije tehnologija kojima firma raspolaze pruaju presjeke stanja tehnologije u firmi i njenom okruzenju.
79
80
Strutegor, Strategic, structure, decision, identitc, op. cit., str. 164. 2
Ibid., str.164.
86
Konkurentski uticaj tehnologije Znaajan
Srednji
Slab Nizak Srednji Visok
Stepen sposobnosti u datoj tehnologiji Slika 28. Tehnoloki portfolio Konkurentski uticaj tehnologija evoluira vremenom i u dinamickoj perspektivi posebno je korisno prouciti zivotni ciklus tehnologija. ivotni ciklus tehnologija kao dinamicka mera pozicije tehnologije neposredno je inspirisan pojmom zivotnog ciklusa proizvoda ili zivotnog ciklusa poslovne aktivnosti. Razvitak tehnologije se moze predstaviti
S krivom.81
U poetnoj fazi ivotnog ciklusa, preduzece mora da investira u jednu tehnologiju istrajno sve dok se rezultati tih investicija ne osete znacajnije. U drugoj fazi, kada je preduzece akumuliralo izvesnu kriticnu masu znanja i kompetencija u okviru date tehnologije, razvoj je mnogo brzi. U trecoj fazi, usporava se jos jednom jer se priblizavamo fizickim granicama za datu tehnologiju. Neke analize jos detaljnije razmatraju razlicite stadijume razvoja trehnologije: nastanak, razvoj, zrelost i na kraju starenje. Karakter tehnologije koji treba ispitati u preduzecu s obzirom na uspostavljanje ispravne poslovne strategije odnose se na identifikovanje kljucnih odnosa dinamike trzisne traznje, dinamike tehnologije proizvoda i dinamike tehnologije procesa. ematski (a) to se prikazuje, u uslovima definisane trzisne traznje, predstavljene krivom traznje, kao stabilna tehnologija koja u citavom ciklusu traznje prati potrebu trzista i udovoljava potrebnim promenama. Pri torn, stabilna tehnologija moze da bude i fleksibilna ukoliko u okviru ciklusa tranje i ivotnog ciklusa tehnologije (koji se u sluaju stabilne tehnologije skoro idealno poklapaju) generie vie razliitih proizvoda. ematski (b) to se prikazuje kao poja veceg broja zivotnih ciklusa proizvoda u okviru jednog ivotnog ciklusa tehnologije. ematski (c) turbulentna tehnologija znai promene vie ivotnih ciklusa tehnologije u okviru jednog ciklusa tranje.
81
M. Levi-Jaksic, Upravljanje tehnologijom u preduzeu, op. cit., str. 109.
87
a) Stabilna tehnologija R2 R1
O
tranja
Tehnologija
N
Proizvod
Vrijeme
b) Zrela tehnologija
tranja
Tehnologija
Vrijeme
c)
Turbulentna tehnologija
tranja
T1
T2
T3 Vrijeme
Slika 29. Krive ivotnog ciklusa tranje - proizvoda - tehnologije.
88
Ciklus tranje se moe podijeliti u vie faza: 1. Nastanak (N), turbulentni period kada nastaje odredena delatnost, u kojoj veliki broj konkurenata nastoji da ostvari vodecu poziciju. 2. Ubrzani rast (R1) u okviru koga konkurenti koji su preivjeli uivaju plodove svoje inicijalne nadmoi. U ovom periodu rast tranje obino prevazilazi rast ponude. 3. Usporeni rast (R2) kada se javljaju prvi znaci saturacije i ponuda pocinje da prevazilazi traznju. 4. Zrelost (Z) kada je postignuta saturacija i postoji znacajan visak kapaciteta. 5. Opadanje (O) na nizi nivo traznje (ili na nulu). Uoene pravilnosti prikazane krivom zivotnog ciklusa traznje ukazuju na to da se preduzeca moraju stalno baviti pitanjem kada ce odredene SBA da predu tacku R1, tj. koliko ce dug da bude ciklus tranje, mjeren od poetka nastanka do trenutka saturacije i opadanja. U gornjem dijelu slike prikazan je jos jedan par zivotnih ciklusa, to su zivotni ciklusi tehnologije oznaceni sa T1 i T2 kojim se determinise traznja za proizvodima/uslugama koje su zasnovane na odredenoj tehnologiji. U drugom dijelu slike unutar krive zivotnog ciklusa traznje i tehnologije, prikazan je zivotni ciklus proizvoda zasnovan na tehnologijama koje zadovoljavaju inicijalnu traznju. Ako je tehnologija plodna, razvijanjem razlicitih proizvoda koje podrazumevaju tehnoloska poboljsanja, moze se generisati uspeh. Orijentacija firme ka intenzivnom istrazivanju i razvoju proizvoda, inovacijama proizvoda tada je opravdana. U slucaju, medutim, kada je zivotni ciklus tehnologije u opadanju u odnosu na traznju, dalje inovacije proizvoda i procesa nece dovesti do zeljenih efekata i trebalo bi razmisljati o supstituciji tehnologija. Istorijski gledano, duzina industrijskih zivotnih ciklusa se smanjivala uglavnom zahvaljujuci razvoju organizacije i upravljanja koje su ubrzale razvoj proizvoda, efektivnost marketinga i efikasnost sistema za distribuciju. Ovi trendovi skracivanja ciklusa SBA znace nove izazove za stratesko vodenje firme. Da bi firma odrzala rast i razvoj mora se orijentisati na stalno dodavanje novih SBA i oslobadanje onih koji ne mogu vise da zadovolje strateske ciljeve razvoja firme. Navedena podijela tehnologije na stabilnu, fleksibilnu i turbulentnu omogucuje da se poslovna strategija blize uskladi sa identifikovanim karakterom tehnologije. Pored toga, potrebno je identifikovati i frekventnost ciklusa traznje na trzistu, promene ukusa potrosaca (u vezi sa osnovnom delatnoscu firme) tako da u odnosu na stepen turbulentnosti traznje treba utvrditi otimalnu strategiju dinamike tehnologije proizvoda i procesa. Fleksibilna tehnologija bi pri tome bila i ona koja generise vise razlicitih proizvoda za zadovoljenje razlicitih potreba traznje na trzistu. esci slucaj je da turbulentna traznja izaziva potrebu za stalnim promenama tehnologije i u vezi sa takvom pozicijom, odredivanje konkurentske strategije preduzeca znaci opredeljenje za neku od mogucih strateskih alternativa. Kada se tehnologija smjesti (pozicionira) na krivoj svog zivotnog ciklusa dolazi se do odlucujuceg faktora za determinisanje tehnoloske strategije firme. Tehnoloskom strategijom odreduje se koje ce tehnologije firma da zameni novim, koje ce dalje da usavrsava, u kojim pravcima ce da razvija i uvodi potpuno nove tehnologije. Definisu se vrsta, oblici, stepen zastupljenosti, finasijska sredstva i njihovi izvori, kadrovski potencijal, i drugo, u vezi sa: 1. Vertikalnim transferom tehnologije (interna tehnologija) koje za firmu znaci sopstveno istrazivanje i razvoj - interno kreiranje kompetencija koje stvara kasnjenje i iziskuje znacajne investicije. Ovo je resenje koje daje najvecu nezavisnost preduzecu. Ako se radi o tehnologijama ciji je konkurentski znacaj veliki, ovim se moze obezbediti konkurentska prednost koja je najcesce veoma snazna i trajnijeg karaktera. Ovo je ujedno i resenje sa najvecim rizikom.
89
2. Horizontalnim transferom (eksterna tehnologija) kojim se postizu: * sporazumi o kooperaciji koji omogucavaju udruzivanje napora vise razlicitih preduzeca u razvijanju novih tehnologija. Ovakvo resenje ima prednost jer se troskovi dele i ogranicava se rizik, ali se preporucuje samo za preduzeca koja su potpuno saglasna i ravnopravno ucestvuju u pogledu sredstava koja se ulazu u istrazivanje i razvoj; * kupovina licenci, cesto podrazumeva veoma stroge uslove u koriscenju, daje pristup tehnologijama koje su razvili drugi, cesto konkurenti u istom domenu aktivnosti, ali prisutni u drugim geograsfskim zonama; * ugovori o eksternom istrazivanju koji predvidaju da preduzece poverava eksternom organizmu (laboratoriji, udruzenju, istrazivackom centru, univerzitetu) realizaciju razvoja odredene tehnologije; 3. Kombinovanim transferom koji se postize kupovinom drugog preduzeca koje poseduje trazenu tehnologiju i ima interne kompetencije u razvoju tehnologija. Kupovina preduzeca koje poseduje i primenjuje tehnologiju koja se trazi, uprkos tome sto deluje veoma privlacno, teze se realizuje i moguce je samo u slucajevima da takvo preduzece postoji i da je na prodaju. Ne treba zaboraviti da se tehnoloskom strategijom predvidaju dva osnovna oblika eksploatacije tehnologije: 1) interno koriscenje tehnologije za postavljanje, razvoj, proizvodnju i prodaju proizvoda; 2) transfer u druga preduzeca. Ove dvije znacajne opcije ne iskljucuju jedna drugu, vec se preduzeca najcesce nalaze u dvostrukoj ulozi: onih koji tehnologiju eksploatisu i onih koji je drugima ustupaju. Izbor medu razlicitim mogucim opcijama u eksploataciji mosvojenih tehnologija, koje se nalaze u vlasnitu preduzea, aktivnosti i trita koja se pri tome analiziraju, podrazumevaju analizu kriterijuma i funkcija koje su istovremeno i strateke i isto tehnoloke. Kada je re o preduzeima u oblastima visoke tehnologije postoji nekoliko strategijskih opcija: prvi na trite, drugi na trite, kasno na trite i trite pre konkurenata. To podrazumeva i specifine zadatke istraivanju i razvoju da bi se ostvarilo tehnoloko vodstvo. Prednosti ove strategije mogue je ostvariti visokom poetnom cenom koja generie visok profit, ali i putem penetracije sa niskom poetnom cenom da bi se ostvarilo veliko trino uee i vea dugorona rentabilnost. Drugi na trite ili strategija pratioca pretpostavlja ulazak u ranoj fazi rasta u ivotnom ciklusu i brzu imitaciju inovacije pionira. Prednosti ove strategije ogledaju se u mogunosti uenja i ispravljanja greaka koje se uoavaju kod inovatora-pionira. Minimiziranje trokova ili strategija kasno na trite omoguava preduzeima koja je koriste relativnu veliine ili putem modifikacija na samim proizvodima i procesima. Segmentacija trita znai orijentaciju na opsluivanje malih trita sa specijalnom primenom bazine tehnologije. Veliki obim i masovna proizvodnja nisu potrebni za primenu ove strategije. Pored opisanih, postoje i drugi pristupi u klasifikaciji osnovnih poslovnih strategija preduzea u neposrednoj vezi sa njegovim tehnolokim sposobnostima. Tako su mogue strategije: ofanzivna, defanzivna, imitativna, zavisna, tradicionalna i oportunistika.
5. Struktura tehnolokog portfolia

Preduzea u tehnoloki intenzivnim granama polaze od tehnologije kao osnovice na kojoj grade i svoju poslovnu strategiju konkurentnosti.
90
Tehnoloki portfolio firme kao skup njenih tehnologija identifikovanih stratekih svojstava, globalno 82 posmatrano, treba da ispuni sledee osnovne zadatke: 1) da je odabran portfolio tehnologija u STP koji je najbolji mogui s obzirom na razliite faktore koji se veoma esto postavljaju u obliku ogranienja (tu se pre svega imaju u vidu finansijska sredstva potrebna za investicije u tehnologiju, postojee stanje kadrova i njihova znanja u odgovarajuim tehnolokim oblastima, postojea organizacija i upravljanje, trokovi u vezi sa promenoma, i sva ostala); 2) da se sa odabranim tehnolokim portfoliom zadovoljavaju ciljevi efikasnosti tehnologije, tj. da se raspoloivi tehnoloki portfolio na operativnom nivou koristi na racionalan nain, sa zadovoljavajuim nivoom produktivnosti uloenog kapitala; 3) da se odabranim tehnolokim portfoliom zadovoljavaju ciljevi efektivnosti tehnologije u firmi, tj. da se njime obezbeuje dugorona profitabilnost kapitala firme, da je on odabran u skladu sa stratekim razvojnim projekcijama promena u okruenju i da samim tim obezbeuje potrebnu responzivnost firme u odnosu na te promene, a da je istovremeno poslovni uspeh nepovreen, da se rizici promena u okruenju amortizuju potrebnom fleksibilnou tehnologije. Krive ivotnog ciklusa tehnologije i tehnoloka S kriva, otkrivaju granice trinih i tehnolokih potencijala razvoja identifikovanih tehnologija u tehnolokom portfoliu i doprinose sagledavanju njihovih stratekih 83 svojstava. Za firme to znai obavezu stalnog preispitivanja sadraja tehnolokog portfolia i uvoenje funkcije tehnolokog menadmenta kao jedne od krucijalnih funkcionalnih oblasti u okviru koje se ostvaruju sloene aktivnosti stratekog i operativnog upravljanja tehnologijom. Odravanje tehnolokog portfolia moe se porediti sa zadacima odravanja vrta: staro drvee je potrebno sjei i raiavati vrt, osnovno drvee i bilje je potrebno zalivati, okopavati, potkresivati grane, a neophodno je stalno i novo bilje saditi. Tehnoloki portfolio, poput vrta tehnologije, neophodno je stalno odravati, negovati i unapreivati. Odravanje tehnolokog vrta znai da se promene u tehnologiji dogaaju u skladu sa kratkoronim i stratekim ciljevima, a ravnotea ivotnih ciklusa zastupljenih tehnologija omoguava stalnu vitalnost vrta. Analizom ivotnog ciklusa utvruje se presek stanja tehnolokog portfolia i prati dinamika promena u tehnologiji kroz njihov strateki identitet. Analiza ivotnog ciklusa tehnologije bavi se sagledavanjem promena u tranji za proizvodima odreene tehnologije i utvruje se da je ova tranja globalno S oblika . Odreena fleksibilnost tehnologije procesa esto znai i njen dui ivotni ciklus jer se istom tehnologijom procesa generie vie ivotnih ciklusa proizvoda, takva tehnologija se naziva i fertilnom. Savremene tehnologije karakterie visok stepen fleksibilnost u odnosu na proizvod, tj. sposobnost da se esto i brzo menjaju proizvodi odreene familije proizvoda, ime se postie visok stepen osetljivosti u odnosu na zahteve trita, a ivotni vijek tehnologije se produava. Tehnoloki portfolio koji sadri vie nego jedno STP, odabira odgovarajui tehnoloki mix uvaavajui potrebu da se tu nau tehnologije sa razliitim pozicijama na krivoj ivotnog ciklusa.
82 83
I. Ansoff, E., M c D o n n e l l , o p . cit., str 129. M. Levi-Jaki, Upravljanje tehnologijom u preduzeu , o p . cit., str. 110.
91
Prodaja
STP3 STP2
STP1
Vrijeme
Firma A: ivotni ciklusi u fazama
Prodaja
STP1
STP2
STP3
Vrijeme Firma B: ivotni ciklusi uravnoteeni
Slika 30. Poreenje tehnolokog portfolia za firme A i B preko ivotnih ciklusa STP Na slici su predstavljene dvije firme: A i B sa svojim tehnolokim portfolio koji sadri razliite tehnologije 84 identifikovane kao STP i predstavljene projekcijom njihovih ivotnih ciklusa. U datom operativnom preseku, sveukupna performansa firme A je na viem nivou nego firme B, ali je prema projekciji ivotnog ciklusa STP, poloaj firme B daleko povoljniji i u dugoronoj perspektivi ova firma e imati daleko stabilniji i vei poslovni uspjeh. Tehnoloki portfolio firme B karakterie vremenski uravnoteen ivotni ciklus STP. Analiza ivotnog ciklusa tehnologije ukazuje na nunost uvaavanja dualnosti perspektive STP, potrebe da se tehnoloki portfolio sagleda sa aspekta: 1. kratkoronog presjeka i 2. dugorone projekcije stanja.
84
I. Ansoff, o p . cit., str. 128.
92
Dobar pravac u potpunijem sagledavanju strateke konkurentske pozicije firme je paralelna analiza tehnolokog i trinog portfolia. Na sledeoj slici predstavljen je jedan od metoda ove analize - matrini prikaz. Na jednoj matrici predstavljeni su proizvodi (ili strateka podruja poslovanja - SBA), a na drugoj tehnologije (ili strateka tehnoloka podruja - STP).85 Ose prve, trine matrice su uee na tritu i potencijal rasta. Ose druge, tehnoloke matrice su stopa tehnolokih promena i tehnoloka pozicija. Ukoliko se ustanovi da postoji vodea pozicija firme u pogledu tehnoloke kompetentnosti u odreenom STP, to ne mora da znai da e razvoj proizvoda tog STP automatski dovesti do znaajnih trinih rezultata, do uspeha odgovarajueg SBA. Paralelnim posmatranjem dve matrice uspostavlja se strateka dimenzija tehnologije koja doprinosi kvalitetnijem upravljanju dinamikom tehnologije. Kao zakljuak treba istai da strateko upravljanje firmom zahteva paralelno praenje trinog i tehnolokog portfolia kako bi se razreavale dileme iskljuivo marketinke i iskljuivo tehnoloke orijentacije firme. Potencijal rasta Stopa tehnolokog napredka
(A)
Visoko
A B
(B)
Jako
Y
T.P.
T.U.
Nisko Visoko
Gdje je:T.U. trini udio; T.P.- tehnoloka pozicija
Slabo Nisko Visoko
Z
Nisko
Slika 31. Trina i tehnoloka portfolio analiza: (A) Trina i (B) Tehnoloka matrica Uvaavanje tehnolokih kompetencija i praenje tehnoloke konkurentske pozicije osnova je za dugoronu profitabilnost i poslovni uspeh, a trini portfolio obezbeuje sagledavanje stanja i perspektive SBA firme ukazujui na budua podruja moguih STP. Odnos medu analizama dva portfolia, tehnolokog i trinog, je odnos meusobne zavisnosti, duboke isprepletanosti i komplementarnosti. Ovakav pristup omoguuje realno, objektivno sagledavanje optimalnog reenja tehnolokog portfolia firme koje dugorono opredeljuje strukturu i strateki poslovni uspeh firme.
6. Diverzifikovanost tehnolokog portfolia i strategija firme

Tehnologije su osnovni izvor diferencijacije meu preduzeima i direktno uslovljavaju njihov poloaj u odnosu na konkurente vrstom, koliinom, cenom, kvalitetom, izgledom proizvoda koji nude.
85
B. Twiss, "Business S trategies for New Technologies", u Wild, R, red.,Technology and Management, Casell, L o n d o n , 1990., str. 9.
93
Tehnoloki portfolio se definie u skladu sa tehnolokim i trinim zahtevima, a neposredno se dinamiki vezuje za poslovnu i blie tehnoloku strategiju firme. Savremeni razvoj namee da se tradicionalni pristupi karakterisani identifikovanjem jedne industrijske grane ili kompanije sa jednom tehnologijom i jednim tritem ili manjim brojem trita, naputaju i zamenjuju razliitim kombinacijama predstavljenim kompleksnom matricom moguih alternativa. U datom trenutku, potrebno je opredeliti se za strateki optimalnu kombinaciju. Pri tome, ne treba zaboraviti da preivljavanje na tradicionalnim tritima za firmu znai veoma intenzivno praenje tehnoloke dinamike u odgovarajuem STP i revitalizaciju postojeeg tehnolokog portfolia obogaivanjem novim sadrajima (STP-ima). Istovremeno, poslovni uspeh i rast profitabilnosti mogue je postii drugaijom kombinacijom: postojei tehnoloki portfolio na novim tritima, sa novim SBA. Veini firmi, kako to praksa pokazuje, nedostaju potrebni resursi, finansijski ili u znanjima i sposobnostima, da bi s lakoom mogli da proire kako tehnike tako i trine osnove. Stoga, raste broj firmi koje tragaju za partnerima koji bi delovali komplementarno u odnosu na kompetentnost (tehnoloku ili trinu) koja prvobitnoj firmi nedostaje. U tom otvaranju meu firmama, nastaju razni oblici njihove meusobne saradnje po principu simbioza, korisnih zajednica, mrea saradnje i sve razuenijih oblika njihovog zajednikog korisnog zdruivanja do nivoa obine kupovine, kao takoe naina za ostvarenje ciljeva uzajamnog dopunjavanja i ostvarivanja poeljnih sinergija. Alternativa ovakvom ponaanju bilo bi fokusiranje na specijalistikim tehnikim primenama za trine nie, manje segmente specijalizovanih kupaca. Potreba za diversifikovanjem tehnologija (procesa i proizvoda) i trita javljaju se kao prirodna posledica opteg toka tehnolokog razvoja koji je umanjio tradicionalne razlike izmeu industrijskih grana i razliitih vrsta delatnosti. Npr., velike hemijske kompanije danas diversifikuju svoje tehnoloke programe i nalaze se u oblasti proizvodnje hrane, tekstilnoj i farmaceutskoj industriji, kao i u oblasti specijalnih hemikalija. Firme danas nastoje da diversifikuju tehnologije kojima raspolau na razliite mogue primene, da usmere proizvode ka razliitim tritima: kako potroakih dobara, tako i ka tritima kapitalnih, industrijskih dobara. esto se dogaa, meutim, da tehnoloke kompetencije nisu praene i putem zajednikih ulaganja ili kupovinom druge kompanije, nastoje da brzo poseduje. Kao primer moe da poslui kompanija Marlow Foods koja je nastala kada je hemijska kompanija ICIstupila u joint venture sa kompanijom za proizvodnju hrane {RHM) s ciljem da se tehnoloke kompetencije u oblasti biotehnologije sada iskoriste i na tritu gde ta hemijska kompanija nije imala nikakvo iskustvo, a to je trite hrane. Na sledeoj slici su predstavljene razliite kombinacije STP i trita. U prvoj tabeli predstavljen je primer firme koja je identifikovala jedno STP oznaeno sa (A) sa izlaskom U drugoj tabeli, u dinamici promena, uvedena su dva dodatna STP oznaena sa (B) i (C), koja su obezbedila proizvode za postojea tri trita. U treoj tabeli ekspanzija poslovanja moe se ostvariti izborom meu alternativama: a) razvojem novih proizvoda uvoenjem nove tehnologije oznaene sa (D) za postojea proirena tri trita, ili b) irenjem na nova trita postojeih proizvoda sa postojeom tehnologijom oznaenom sa A, B, C. Ovakvi trendovi imaju brojne implikacije: a) strateke prirode: kompanije moraju da razmotre potrebe za tehnikom ili trinom diversifikacijom i mogunosti koje stoje pred izolovanom kompanijom u poreenju sa mogunostima koje nudi povezivanje sa drugim kompanijama; b) tehnike prirode: nuno je da se identifikuju, evaluiraju i nabave nove tehnologije za nove proizvode;
86
86
Ibid., str.11
94
A) Tradicionalni program: osnovna tehnologija A za trita 1,2 i 3. Trite 1 2 3 Tehnologija A * * *
B) Tradicionalni program: dodatne tehnologija B i C. Trite Tehnologija A B C * 1 * 2 * * 3 * * *
Poslovna ekspanzija: novi proizvodi (A) i nova trita (T)
Trite Tehnologija A B C D
1 *
2 * *
3 * *
3A *
4 *
* *
Slika 32. Kombinacija trinih i tehnolokih stratekih rjeenja
c) finansijske prirode: malo je verovatno da e se tehnika baza proiriti bez dodatnih investicija u tehnologiju, iako se veliina investicije moe smanjiti nekim oblikom zajednikih ulaganja; d) upravljake prirode: dominantna pozicija i status osnovne tehnologije kompanije u tehnikom odeljenju moe spreiti pribavljanje kadrova za novije tehnologije: kao primer moe da poslui veoma slab mehaniki dizajn u mnogim elektronskim proizvodima i niska pouzdanost elektronike koja je ugraena u mnoge proizvode mehanikog inenjerstva. Komponente portfolio strategije koje obezbeuju diversifikaciju tehnologije nazivaju se strategijom tehnoloke diversifikacije.
95
Tehnoloka diversifikacija ima dve komplementarne strateke dimenzije: eksternu i internu. Eksterna diversifikovanost ima dva cilja:
87
1) da se ouva eljeni stepen nepovredivosti firme u odnosu na neoekivane tehnoloke promene (iznenadna tehnoloka promena, uvedena kod konkurenata, moe da deluje kao pretnja iz okruenja koja moe preko noi da uini zastarelom i prevazienom tehnologiju koju posedujemo); 2) da se ouva eljeni nivo fleksibilnosti koji e obezbediti da firma ovlada iznenadnim prilikama kao to su iznenadna znaajna tehnoloka dostignua kojima treba u kratkom roku ovladati (tehnoloka promena, na vreme sagledana, predstavlja ansu iz okruenja koja moe uvoenjem da doprinese naglom skoku profita i znaajnom poslovnom uspehu). (1) Tehnoloka nepovredivost se postie: a) irenjem tehnoloke osnove firme, tehnolokom diversifikacijom, unoenjem u tehnoloki portfolio STP koja su na razliitim pozicijama u odnosu na ivotni ciklus tehnologije. Time se smanjuje zavisnost firme od samo i iskljuivo jedne tehnologije ime ona postaje povrediva u odnosu na iznenadne promene u tom tehnolokom domenu (npr, pojava naftne krize uslovila je propast pojedinih firmi zavisnih od tehnologija koje koriste naftu kao gorivo skoro preko noi); b) odabirom STP ko]i su dovoljno razliiti i u kombinaciji sa SBA, koji bi spreili da se efekti iznenadnih promena osete u svim oblastima tehnologije. Kada se proceni da je tehnoloka turbulentnost okruenja iznad nivoa 3, pitanje tehnoloke nepovredivosti firme postaje veoma znaajno u okviru razmatranja optimalnog tehnolokog portfolia. 2) Fleksibilnost je karakteristika preduzetnike firme. Ona se postie smetanjem firme u SBA i sa tehnologijama koje su turbulentne i koje obezbeuju znaajne tehnoloke prodore koji nude mnoge prednosti. Interna fleksibilnost se postie odgovarajuim rasporedom resursa firme: kapaciteta, sposobnosti i mogunosti na taj nain, da u sluaju potrebe moe efikasno da se obavi transfer iz jednog SBA,/ STP drugo. Krajnja fleksibilnost bi svakako bila postignuta totalnom finansijskom likvidnou, tj. Pretvaranjem svih oblika kapitalnih ulaganja firme u gotovinu/novac. Ovaj pravac bi bio mogu samo u onim firmama koje nisu kapitalno niti tehnoloki intenzivne. Za veinu, domen interne fleksibilnosti zadrava se na sposobnosti da se obezbedi potrebna fleksibilnost tehnologije koja e obezbediti brzi, efikasni transfer iz jedne SBA/STP u drugu. Savremene tehnologije obezbeuju odreeni stepen fleksibilnosti i fertilnosti, jer jedna tehnologija 88 procesa omoguava generisanje vie ivotnih ciklusa proizvoda i fleksibilni proizvodni asortiman. Time se omoguuje transfer iz jedne u drugu SBA, sa novim tritima. S druge strane, savremene proizvodne tehnologije se mogu smatrati i veoma fleksibilnim kroz fleksibilnost operacija, raunarsku podrku i uklapanje u nova tehnoloka podruja koja su od stratekog znaaja za firmu. Zadovoljenjem kriterijuma fleksibilnosti i nepovredivosti firme obezbeuju optimalan tehnoloki portfolio. S obzirom na tehnoloka opredeljenja, mogue je klasifikovati firme i uvesti sledeu podelu. 1. Firme u kojima dominiraju snabdevai su male firme osetljive na cenu, koriste novu tehnologiju da bi smanjile trokove i obezbedile inovativni dizajn radi uspeha na malim, trinim niama. Da bi to ostvarile, one tragaju i kupuju sve tehnoloki savrenije ulazne komponente u obliku maina i drugih inputa.
87 88
I.Ansoff, ibid., str. 141. M. Levi-Jaki, "Strateko upravljanje inovacijama tehnologije p r o i z v o d a i procesa", Z b o r n i k S Y M O P I S , Beograd, 1993, str. 203-207.
96
2. Vee firme sa intenzivnim obimom proizvodnje, zainteresovane su i za smanjenje trokova proizvodnje (unapreenje procesa) i za unapreenje osnovnog proizvoda. Tehnoloke promene nastaju iz potrebe da se osmisle i realizuju sve savreniji proizvodni sistemi. Kako su ovi sistemi esto veliki i kompleksni, neuspeni inovacioni projekti mogu biti veoma skupi. Tehnologija se u ovim firmama obino razvija inkrementalno na bazi operativnog iskustva i usavravanja komponenti, maina i podsistema. Ove firme obino u poetku moraju da nabave tehnologiju putem licenci i da prou kroz period obuke i istraivakog (reversibilnog, obrnutog) inenjeringa pre nego to u potpunosti ovladaju poboljanjem. 3. Nauno zasnovane firme usmeravaju panju ka ostvarenju fundamentalnih otkria koja mogu da otvore osnovna nova trita proizvoda, sa esto velikim potencijalima i mogunostima razliitih varijanti buduih razvojnih pravaca. U ovim firmama, nova tehnologija nastaje uglavnom kao posledica istraivakorazvojne aktivnosti oslonjene na akademska istraivanja. Ove kompanije izgrauju nauni i inenjerski kadar i potencijal. U traganju za novini proizvodima, one obino uvoze tehnologiju putem licenci, analiziraju je, nastoje da odu i korak dalje i prilagoavaju je odreenim tritima. Takvi napori obino iziskuju osnovna istraivanja velikog obima, sposobnosti u konstrukciji i inenjeringu. 4. Specijalizovane firme za snabdijevanje kooperanata obezbeuju komponente visokih performansi, instrumente, softver i druge inpute razvijenim proizvodnim kompanijama. Ove firme, esto male ili srednje, imaju koristi od iskustava kompanija koje one snabdevaju. One kontinualno izgrauju svoje sposbnosti i poveavaju svoju tehnoloku kompetentnost da bi ugradile modifikacije koje odgovaraju dizajnu i zahtevu korisnika. Danas sve vie, podruja sa najveimpromenama nalaze se u nauno zasnovanim i sektorima intenzivnog obima. Razvoj nekih preduzea, uglavnom u Japanu, zasniva se na sprovodenju tehnoloke strategije koja se moe nazvati i strategijom tehnolokog grozda. Oslonjena na skup, zbir generikih tehnologija, ova preduzea stvaraju tehnoloki i industrijski potencijal koji je veoma vrst i koherentan, koje ona vrednuju kroz proizvodnju razliitih proizvoda i na razliitim tritima. Tehnoloke strategije japanskih preduzea predstavljene su u obliku drveta, i to bonsai japanskog drveta, kod koga korenje u stvari predstavlja generiku tehnologiju, stablo predstavlja tehnoloki potencijal firme 89 koji se definie kroz integraciju generikih tehnologija i tehnoloko i industrijskog kapaciteta firme. Grane predstavljaju sektore primjene, a voe parove proizvodi/trita. Nasuprot ovih preduzea kod kojih je tehnologija osnovni vodi njihove strategije (kamen temeljac), ostali se razvijaju uglavnom sledei komercijalnu logiku. U ovom sluaju, osovina razvoja, oslonac, nalazi se u ulozi klijenta, a tehnologija je samo sredstvo, jedno od mnogih drugih, putem kojih se on zadovoljava. Preduzea sa lakoom prelaze sa jedne na drugu vrstu tehnologije i pri tome ovladavaju njome u meri u kojoj im je potrebno da svojim tehnolokim kompetentnostima slue novim klijentima, poveavajui pritom gamu svojih proizvoda. Ove dvije osovine razvoja, putem tehnologije ili putem trita, predstavljaju u sutini dva ekstremna domena, a u praksi preduzea ukazuje na kombinovanje kompetentnosti koje se nekada znaajnije oslanjaju na jednu ili drugu vrstu kompetentnosti.
7.Upravljanje tehnolokim portfoliom

Determinacija osnovnih stratekih poslovnih podruja {SBA) u kojima preduzee nastupa obavlja se pod veoma snanim uticajem tehnologije i uvaavanja tih uticaja kada je re o stratekoj portfolio analizi:
89
Strategor, ibid, str.174.
97
identifikacija SBA firme obavlja se definisanjem specifinih karakteristika u trouglu proizvod-tritetehnologija. Razliite kombinacije omoguavaju podelu okruenja preduzea u veoma jasne oblastri prilika, pretnji, trendova i turbulencija. Kao to smo napred u radu istakli, portfolio analiza najee se obavlja uz pomo trine i tehnoloke matrice na kojima se obavlja pozicioniranje proizvoda i tehnologija. Strateka portfolio analiza znai integrisanje rezultata analize konkurentske pozicije, stratekih perspektiva tehnologije i trita. Organizacija i upravljanje stratekim portfoliom preduzea, u zavisnosti od karaktera delatnosti, proizvoda i tehnologije, nalazi se u meusobnom sadejstvu sa reenjima organizacione strukture i karaktera upravljanja u firmi. U vezi sa odreenjem sveukupnog portfolia aktivnosti utvruje se karakter odnosa meu razliitim SBA i SPJ (strateke poslovne jedinice). Tehnoloki portfolio sainjavaju razliita strateka tehnoloka podruja (STP) firme koja su determinisana tehnologijom i tritem. Upravljanje se odvija na razliite naine. 1.Upravljanje zasebnim stratekim tehnolokim podrujima (STP) u firmi odvija se u situacijama kada: a) su sva tehnoloka podruja definisana u oblastima tehnologije sa posebnim stratekim prednostima za firmu, sva su podjednako atraktivna i dinamina; b) se rukovodstvo firme saglasi sa tim da zbir upravljakih napora u pojedinim tehnolokim podrujima, STP-ima, u stvari predstavlja optimalni model stratekog upravljanja tehnologijom u firmi i da se time na optimalan nain zadovoljavaju strateki poslovni i tehnoloki ciljevi firme; c) doneti zakljuci pretpostavljaju dinamiku tehnologije u okruenju koja je predvidiva, tj. kada je stepen turbulentnosti tehnolokog okruenja do nivoa 3, kada nee biti veih iznenaenja u tehnolokom okruenju (iako je ovde uvijek ukljuen odreeni rizik predvianja); d) ne postoji interes firme i menadera da ostvare bilo kakav oblik sinergije meu stratekim tehnolokim podrujima firme, bilo funkcionalnog karaktera, upravljakog karaktera ili na nivou osnovnih tehnolokih performansi. 2. Upravljanje putem uravnoteenja (balansiranja) tehnolokog portfolio. Strateko upravljanje tehnologijom e uvaiti potrebu za odgovarajuim uravnoteenjem izmeu odreenih STP-a u kojima firma obavlja svoju delatnost ili u kojima e se u budunosti nai ukoliko se ta podruja meusobno razlikuju u pogledu znaaja, perspektive i atraktivnosti. 3. Upravljanje putem optimizacije tehnolokog portfolia nuna je kada: a) prevlada preduzetniki duh i inovativnost organizacije se usvoji kao krajnji domet stratekih napora firme; b) kada se stremi koherentnoj, inovativnoj organizaciji koja koristi prednosti sinergetskih efekata; c) kada STP firme imaju razliitu perspektivu rasta i profitabilnosti, neke su atraktivne na kratki a neke na dugi rok. 4. Kada je tehnoloka turbulentnost okruenja na ocenjenom nivou 4 i 5, s obzirom da je tada visok stepen nepredvidivosti tehnolokih promena u okruenju. Optimizacija tehnolokog portfolia zasniva se na dva kljuna aspekta: 1. strategija tehnolokog portfolia; 2. strateki ciljevi tehnologije.
98
(1). Strategija tehnolokog portfolia predstavlja skup pravila za odluivanje koji vode aktivnosti odreenja sadraja i razvoj portfolio stratekih tehnolokih podruja firme. Sastoji se od tri podstrategije: a) opseg; b) koherentnost i c) diverzifikovanost. a) Opseg portfolia: definie granice i razvoj stratekog portfolia. Dve su kljune dimenzije opsega portfolija: * evolucija postojeeg tehnolokog portfolija: znai dodeljivanje prioriteta sadanjim S7Pu kojima firma namerava da ostane i vremensko dimenzionisanje trenutaka naputanja odreenih STP u kojima firma ne eli vie da ostane; * specifikacija novih STPu koje firma eli da se uvede: znai identifikovanje tehnologija koje e biti supstituti za postojee i odreivanje vremenskih dimenzija kada poinje uvoenje (analiza ivotnih ciklusa i tehnoloke S krive) i sagledavanje tipova STP, koji jo nisu identifikovani preko osnovnih tehnologija a koje firma nastoji da osvoji u budunosti. b) Koherentnost tehnolokog portfolia: koherentnost tehnolokog portfolia polazi od potrebe korienja pozitivnih sinergetskih efekata razliitih STP, podrke i prednosti, ukupne kompatibilnosti meu razliitim tehnologijama u okviru kojih je definisan tehnoloki portfolio. Pozitivni sinergetski efekti postiu se optimalnom kombinacijom STP, a ogledaju se u razliitim moguim aspektima u firmi: * zajedniko korienje sposobnosti firme koje su razvijene u razliitim funkcionalnim oblastima kao to su proizvodnja, marketing, istraivanje i razvoj, nabavka, itd., ovo se jo naziva i funkcionalnom sinergijom; * zajedniki momenti, slinosti meu strategijama pojedinih STP, strateka sinergija; * zajednitvo i komplementarnost izmeu sposobnosti korporativnog menadmenta i generalnog menadmenta operativnih jedinica firme, menadment sinergija; * informaciona sinergija: misli se na informacije u okruenju koje se mogu koristiti u razliitim STP, ali i informacije unutar firme vezane za sve faze nastanka, raazvoja i primene tehnologija u razliitim STP: * sinergija tehnolokih sposobnosti, performansi firme, gde se trae sinergetski efekti u oblasti uenja, iskustava u odreenim tehnologijama i komplementarnost meu njima kao uslov za lake i bre korienje. c) Diversifikacija portfolia: kao trea portfolio podstrategija, odreuje razlike koje e postojati meu STP, kao znaajnom preduslovu ispunjavanju stratekih ciljeva firme. Stepen razliitosti se uspostavlja pre svega imajui u vidu nepovredivost firme, njenu otpornost na udare iz okruenja, i potrebnu fleksibilnost. (2). Ciljevi tehnologije odreuju se na dva osnovna upravljaka nivoa: a) ciljeve efektivnosti tehnologije na stratekom nivou upravljanja, i 90 b) ciljeve efikasnosti tehnologije na operativnom nivou upravljanja tehnologijom. U zavisnosti od vrste delatnosti, veliine firme, specifinih karakteristika, ciljevi tehnologije se mogu na vie naina definisati, a jedan od pristupa je da se oni razrade na sledei nain: 1. ciljevi profitabilnosti tehnologije; 2. Ciljevi rasta, razvoja tehnologije proizvoda: inovacije proizvoda; 3. ciljevi rasta, razvoja tehnologije procesa: inovacije procesa; 4. ekoloki ciljevi; 5. Ciljevi nepovredivosti i fleksibilnosti (kroz nova STP i razne regione) odnose se na izgradnju tehnoloke nepovredoviosti firme uglavnom diversifikacijom njenih stratekih tehnolokih podruja tako da neoekivani tehnoloki obrti i promene koji imaju nepovoljan uticaj na firmu, ipak ne ugroze njenu egzistenciju. To su one situacije kada: * se dogodi prodor novih tehnologija na jednom ili vie trita na kojima deluje firma;
90
M. Levi-Jaki, Upravljanje tehnologijom u preduzeu , o p . cit., str. 111.
99
* se dogodi sirovinska ili energetska nestaica za tehnologije koje se nalaze u portfoliu firme (naftna kriza je znaila ok i propast za mnoga preduzea ija se tehnologija iskljuivo zasnivala na tom energetskom izvoru); * nepredvidive situacije u regionima, dravama u kojima firma poseduje kapital i tehnologiju to onemoguava upotrebu tehnologije, ugroava tehnoloku kompetentnost firme u tim podrujima; * politike revolucije, promene vlade, nacionalizacija imovine firme, protekcionistiko ponaanje pojedinih drava, to sve moe da ugrozi neka osnovna trita firme, i onemogui korienje odreenog STP u oekivanoj mjeri ostvarenja oekivanog poslovnog uspeha. Cilj strateke nepovredivosti firme mogao bi se izraziti i kao maksimalan procenat profita koji firma moe da oekuje o bilo koje od svojih SPJ (stratekih poslovnih jedinica) koje su podlone i osetljive na razna iznenaenja. 6. Sinergetski ciljevi sadrani u zahtevu da se tehnoloke sposobnosti razliitih SPf, u razliitim STP, to vie iskoriste stvarajui sinergetski efekat u pozitivnom smislu; 7. drutveni ciljevi koji podrazumevaju filantropske aktivnosti koje se nalaze van profitonosnog ponaanja i po pravilu odnose jedan deo profita ostvarenog u firmi (ekoloki zahtevi su deo toga iako su navedeni kao zasebni ciljevi). U skladu sa postavljenim problemom razvoja inovativne organizacije, konkretno se u praksi jedne sloene firme u oblasti gumarske industrije, nalaze rjeenja konkretnog podsistema Razvoj koji integrie sva pitanja stratekog tehnolokog razvoja. U skladu sa postavljenim zadatkom, definisani su osnovni sadraji podsistema Razvoj u konkretnoj firmi: A. Razvoj poslovnog sistema kroz strateko planiranje i organizovanje razvoja B. Osmiljavanje i realizacija programa unapreivanja organizacione klime u smislu podsticaja i podrke inovacijama i inovativnoj delatnost.i C. Osmiljavanje i realizacija programa jaanja naune i tehnoloke baze firme, kao preduslova za realizaciju njegove tehnoloke moi. D. Osmiljavanje i realizacija programa jaanja inovativnih potencijala za razvoj tehnologije i organizacije kroz: a) osmiljavanje i realizaciju projekata istraivanja i razvoja tehnologije (proizvoda, procesa, opreme, sirovina i materijala, zatite, organizacije); b) osmiljavanje i realizaciju projekata transfera tehnologije i to: * pribavljenjem tehnologija iz okruenja * ustupanjem tehnologije drugima E. Osmiljavanje i realizaciju programa upravljanja svim razvojnim projektima u razliitim fazama i oblastima. Navedene osnovne postavke dalje su razvijene su model ovog podsistema, koji se dalje razrauje do nivoa procedura za pojedine aktivnosti ime se ispunjavaju uslovi praktine 91 implementacije. D. Rigz je razvio jednostavan metod za ocenu produktivnosti u organizaciji i taj metod je nazvao matrica 92 ciljeva. U ovom radu matrica ciljeva se koristi za sagledavanje promena u preduzeu poto je uvedena nova tehnologija. Osnovna prednost ove matrice (kada je re o sagledavanju efekata primene novih
91 92
R.Radi, Strategijski menadment, UPS, Banja Luka, 2008. Str.201. J. L. Riggs, "The Objectives M a t r i x for Productivitv M e a s u r e m e n t " , Operations ManagementPei'/eiv, Leto, 1984., str. 3-14.
100
tehnologija) sastoji se u tome to se oba aspekta - efikasnosti i efektivnosti - u odnosu na produktivnost mogu ukljuiti u kvantitativno razmatranje na taj nain to je izvrena dekompozicija ili dezagregacija sveukupnih faktora produktivnosti.
FAKTORI EFEKTIVNOSTI TEHNOLOGIJE R.I.Z. F.PR. F.PV. Gp. J.C. .C.T.
T.n.o. (%)
(%)
br.var. procesa 5 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 4 7 30
br.var. procesa 6 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5 6 126
(%)
(din.)
S.V. 10 9 8 7 6 OCJENA 5 4 3 2 1 0 ocjena Te.koef. Vrijednost 40
85% 100 98 96 94 92 90 88 86 84 82 80 2,5 16 28
130 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 6 21 154
50 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 7 22 55
godine do zrelosti 5 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 5 11 119
98% 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 7 17
Ukupna vrijednost = 552

Tabela 13. Matrica ciljeva za ocjenu efikasnosti nove tehnologije
101
Navedena je lista faktora efektivnosti tehnologije koji se ocenjuju moe se i promeniti, ili dopuniti svim onim faktorima koji se smatraju znaajnim za konkretno preduzee, a koji nedostaju u navedenom primeru. FAKTORI EFIKASNOSTI TEHNOLOGIJE K.U.P. K.S. k. K.K M.P.P. S.a. S.a.
Dani
(%)
(%)
(%)
(din.)
(%)
(%)
S.V.
22 10 9 8 7 6 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 6 13 78 105
60% 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 5 21 132
12 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 6 22 33
74 96 95 94 92 90 85 80 75 70 65 60 3 11 42,5
500000 300000 320000 340000 360000 380000 400000 440000 480000 520000 540000 580000 2,5 17 10
30 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 2 5 44
60 90 85 80 75 70 65 60 55 45 40 35 4 11
OCJENA
5 4 3 2 1 0
ocjena Te.koef. Vrijednost
Ukupna vrijednost = 442,5 Tabela 14. Matrica ciljeva za ocjenu efikasnosti nove tehnologije
102
Predstavljeni su faktori efikasnosti tehnologije na osnovu kojih se primenom odgovarajueg metoda ekspertskog ocenjivanja utvruje rang ili stepen efikasnosti tehnologije u preduzeu, a navedena lista faktora u ovom primeru je otvorena za odgovarajue izmene i dopune u sluaju primene u konkretnom preduzeu. U tabelama su predstavljene matrice sa sledeim faktorima koji su predstavljeni u samom vrhu matrice, a koji su u ovom primeru predstavljeni imajui u vidu osnovni cilj vrednovanja produktivnosti sa aspekta dorinosa tehnologije i tehnolokih promena. Ti faktori su: RIZ.- rokovi isporuke zadovoljeni, izraeno u procentima za posmatrani period; F. PR - fleksibilnost procesa, izraen brojem varijeteta tehnolokih procesa (postupaka); F FV. - fleksibilnost proizvoda , izraen brojem varijeteta proizvoda (usluga); Gp. - globalna, agregatna produktivnost, izraena u procentima; J.C. - jedinina cena proizvoda, izraena u novanim jedinicama po komadu (jedinici); . C. T. - ivotni ciklus tehnologije, izraen brojem godina do zrelosti tehnologije; T. n. o. - tehnoloki nivo opreme, izraen procentualno; K. U.P.- kanjenje u primeni nove tehnologije kao vremensko kanjenje od trenutka nabavke do poetka eksploatacije tehnologije, izraeno brojem dana; KS. - kvalifikaciona struktura radnika kao odnos kvalifikovanih (razliitog stepena) prema nekvalifikovanim radnicima, izraeno procentualno; k. - ukupni kart u posmatranom periodu, procentualno izraen; K. K. - korienje kapaciteta maina, procentualno izraeno; MTP - materijalni trokovi proizvodnje za posmatrani period, iskazani novanim jedinicama, dinarima. S. a. - stepen automatizacije, izraen u procentima; S. m. - stepen mehanizacije, izraen u procentima. Izvor: Ideja za ovu matricu je predstavljena u literaturi. Struktura matrice i numerike vrednosti su hipotetiki i jedan su od moguih pristupa u korienju matrice u realnim sluajevima. Navedeni spisak uticajnih faktora je sasvim otvoren za dodatne faktore to bi svakako doprinelo potpunijem sagledavanju viefaktortske produktivnosti kroz uticaj novih tehnologija. Treba napomenuti da se medju predloenim faktorima u tabelama nalaze i razdvojeni faktori efikasnosti (korienje kapaciteta maina; procenat karta i si.) i faktori efektivnosti (zadovoljeni rokovi isporuke i dr.) za ocenu 93 produktivnosti. Na dnu matrice, teinski koeficijenti se dodeljuju svakoj od promenljivih navedenih na vrhu i to predstavlja ocenjenu znaajnost pojedinih faktora koju daju eksperti. U navedenom primeru najvei znaaj je dat procentu karta (22%), a najmanji stepenu automatizacije (5%). Za razliite konkretne situacije u praksi, u zavisnosti od vrste delatnosti preduzea, menjae se i spisak faktora koji je uzet u razmatranje, ali i kritinost, znaajnost pojedinih faktora za ocenu produktivnosti. Na krajnjoj levoj strani matrice predstavljena je ocena, od 0 do 10, koja se odnosi na kvantifikovanje
93
H. N o o r i , M a n a g i n g the D y n a m i c s of N e w Technology, P r e n t i c e Hali, N e w Jersev, 1990., str. 171.
103
pojedinih stvarnih vrednosti posmatranih faktora u posmatranom periodu. Pri tom, ocena 0 odgovara najgoroj vrednosti koja bi se dopustila za odgovarajui faktor u preduzeu, a odreuje se na bazi prolih iskustava, proecima u grani, performansama drugih preduzea. Ocena 3, odgovara prosenoj vrednosti promenljive koja se posmatra, a 10 se vezuje za optimistika oekivanja u vezi sa vrednou posmatranog faktora u budunosti (za odreeni vremenski period). S obzirom na ove numerike vrednosti utvrdjuje se ukupna vrednost za matricu u celini, a za svaku matricu, prosena, reperna vrednost je 300 u odnosu na koju se konkretne vrednosti razlikuju u odredjenom procentu. Za posmatrani period, ukupna vrednost (indeks) u prvoj iznosi 552, a u drugoj iznosi 442,5. Korienjem matrice ciljeva za izraunavanje indeksa produktivnosti u jednakim vremenskim razdobljima (npr. od dva meseca), menadment preduzea stie mogunost uvida u promene koje su nastupile primenom nove tehnologije. Time se omoguava praenje performansi u preduzeu znaajnih za efikasnost i efektivnost nastupa na tritu. Koncept inovativne organizacije razvija se u skladu sa potrebom odreenja nove, kvalitativno izmenjene organizacije kao subjekta privreivanja u uslovima stalnih promena. Stalne promene u okruenju, ekonomskom, pravnom, politikom, a posebno inovacije u oblasti tehnologije, kako proizvoda i procesa, tako i u oblasti informacionih tehnologija, uslovile su potrebu prilagoavanja svih delova i funkcija organizacije dinamici promena. Ovo namee modernoj organizaciji da bude pre svega otvorena ka inovacijama, fleksibilna, kreativna, sa potrebom da se ponovo preispitaju istraivanja produktivnosti ukazuju nedvosmisleno na injenicu da su tehnoloke inovacije faktor od presudnog znaaja za ekonomski rast i razvoj. Akceleracija promena tokom dvadesetog veka posebno se istie u oblasti novih tehnologija obuhvatajui promene proizvoda, usluga i samih procesa. Promene su sve kompleksnije prirode i nose sobom sve vei stepen radikalno novog u odnosu na prethodno stanje. Nove tehnologije (savremene proizvodne tehnologije, informacione tehnologije) poseduju kvalitativno nova svojstva u odnosu na tradicionalne to se sagledava kroz njihovu sposobnost vee fleksibilnosti (fleksibilnost proizvoda, fleksibilnost procesa, fleksibilnost organizacije i upravljanja, fleksibilnost maina, fleksibilnost unutranjeg transporta, fleksibilnost materijala i druge. Ova sposobnost i novi potencijal koji je sadran u novim tehnologijama za preduzea ima vieznane strateke implikacije: mogunost vee responzivnosti i inovativnosti, krai inovacioni ciklusi, irenje asortimana i varijeteta proizvoda/usluga, profitabilnija fleksibilnost i varijetet, proizvodnja vezana za tranju (JIT proizvodnja), skraivanje proizvodnih ciklusa, decentralizacija, dezagregirani kapaciteti. Potrebno je da se to preciznije odrede svojstva inovativne organizacije kao prevashodno razvojno determinisane, okrenute ka promenama, uee i visoko responzivne u odnosu na promene okruenja. Znaajno odreenje inovativne organizacije, pored toga to je ona uspena, profitabilna, konkurentna, je i njena visoka ekoloka kultura koja se odraava kroz stalnu otvorenost ka tehonlokim promenama , ali uz visoko razvijene mehanizme ekoloke evaluacije primenjenih i razvojnih tehnolokih projekata. Ekoloka dimenzija inovativne organizacije, kao i druga relevantna pitanja predviena su istraivanjima u etvrtoj fazi realizacije projekta Upravljanje dinamikom tehnologije i razvoj inovativne organizacije.
104
V ANALIZA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI ULAGANJA U INOVACIJE

1. Faze inovacionog procesa
Upravljanje projektima inovacije u organizaciji polazi od veoma jasno definisanog inovacionog procesa u kome su izdvojene faze i kljune operacije. Na taj nain se omoguava potrebno ulaganje i alociranje resursa u pojedinim fazama: ljudskih, materijalnih, finansijskih, kao i odreivanje rokova i rezultata koji se jasno vezuju za pojedine faze. Pored toga, finansiranje inovacionih projekata, bilo iz internih ili eksternih izvora, obavlja se uz jasni elaborat koji se prezentira potencijalnom investitoru i kojim je obuhvaen detaljan prikaz svih potrebnih ulaganja, uz projekciju dobiti od inovacione aktivnosti. Ovakav elaborat je osnova za donoenje odluke o ulaganju u inovacije. Potrebna saglasnost i podrka menadmenta sopstvene organizacije, kao i zainteresovanost eksternih ulagaa u inovacioni projekat, podrazumeva to detaljniju analizu predvienih ulaganja uz prikaz i procenu svih rizika koji ovakav projekat prate. Inovacioni projekti su po mnogo emu specifini i nije jednostavno sagledati sve njihove efekte u organizaciji. Isticali smo ranije da ak i u uslovima kada se ne ostvare ekonomski efekti, postoje druge prednosti koje znae jaanje inovativnih potencijala, kompetentnosti i znanja. To znai da bi odsustvo bilo kakve inovativne aktivnosti moglo u organizaciji da ima tetnije posledice od trenutno ekonomski neisplativog inovacionog projekta. I u uslovima kada se ne ostvari oekivana dobit u odreenom periodu, inovacioni projekat otvara nove oblasti znanja i kompetentnosti i opredeljuje pravce novih inovacionih projekata jer kreativni napor prisutan u svakoj inovacionoj aktivnosti generie nove ideje i radi se o neprekinutom lancu inovativne aktivnosti. Potpuna evaluacija i vrednovanje uticaja, efekata i znaaja ovih projekata je, stoga, sloen zadatak i pored ekonomskih kriterija koji su dobro razraeni i koji su dominantni, savremeni uslovi nameu ukljuivanje i drugih kriterijuma za kompleksno ocenjivanje prednosti i trokova inovacionih projekata. Meu znaajne prednosti, pored merljivih ekonomskih efekata, navode se: 1. razvoj inovativne klime i inovativne kulture; 2. jaanje kreativnih potencijala; 3. osposobljavanje timova za obalvjanje inovacionih aktivnosti u organizaciji; 4. povezivanje sa pojedincima i organizacijama u okruenju; 5. stupanje u partnerstvo; 6. mree i alijanse i jaanje kompetentnosti u pogledu kooperativnosti i saradnje; 7. jaanje kooperativnog profila organizacije. Empirijsko istraivanje obavljeno u Velikoj Britaniji obuhvatilo je menadere u vie od sto kompanija u naporu da se sagleda raznovrsnost kriterija koje menaderi koriste u vrednovanju uspenosti invacionih projekata. Ponueni su sledei kriteriji za ocenu efekata inovacionih projekata: 1. isplativost projekta; 2. povraaj investicija; 3. dodata vrednost; 4. uklapanje sa postojeim aktivnostima; 5. originalnost; 6. kreativnost i inovativnost; 7. poveano trino uee; 8. diskontovani tok gotovine; 9. ostalo.
105
Menaderi su ocenjivali ponuene kriterije ocenom od 1 do 5: 1 je najmanje znaajan, a 5 je kljuni znaaj. 94 U tabeli su predstavljeni rezultati ovog istraivanja.
Srednja vrijednost Kriterijumi Ocjena znaajnosti Povraaj sredstava Frekventnost Ukupno
1 1 0,9%
2 9 7,8% 14 12,1% 10 8,7% 38 32,8% 6 5,2% 29 25,5% 1 12,5%
3 21 18,1% 20 17,2% 21 18,3% 24 20,7% 19 16,4% 40 35,7% 0 0,0%
4 42 36,2% 47 40,5% 60 52,2% 34 29,3% 52 44,8% 25 22,3% 4 50,0%
5 43 37,1% 31 26,7% 22 19,1% 13 11,2% 38 32,8% 9 8,0% 2 25,0% 116 100% 116 100% 115 100% 116 100% 116 100% 112 100% 8 100% 3,625 2,964 4,034 3,069 3,783 3,750 4,009
Dodatna vrijednost
4 3,4%
Uklapanje sa postojeim aktivnostima
2 1,7% 7 6,0% 1 0,9%
Orginalnost, kreativnost, inovativnost

Poveano trino uee
Diskontni tok gotovine
9 0,8% 1
Ostalo
12,5%
Tabela 15. Ocjena inovacionih projekata
Na osnovu predstavljenih podataka najviu ocenu kao kriterijum dobila je isplativost projekta i poveano uee na tritu, to su, po svojoj sutini, ekonomski kriteriji zasnovani na analizi trokova, cena i obima prodaje po osnovu inovacione aktivnosti.
94
A. Belcher, J. Hassard, S. J. Procter, R&D Dccisions, Routledge, London, 1996., str. 146.
106
Razliitost modela inovacionog procesa, kao i sve navedene dileme i razliitosti u pristupu inovacijama u preduzeu, oteava uspostavljanje jedinstvenog pristupa u oceni i vrednovanju znaaja inovacione aktivnosti za preduzee. To stvara tekoe prilikom odluivanja o investiranju sredstava u inovacione projekte, oteava praenje i kontrolu ostvarenih rezultata i onemoguuje poreenje efekata i uspenosti razliitih inovacionih aktivnosti u preduzeu i meu razliitim preduzeima. Meutim, i pored sloenosti i nejedinstvenosti pristupa, uinjen je napor da se do kraja definie jedinstven, nedvosmislen inovacioni proces u skladu sa standardizovanim fazama u odvijanju kljunih aktivnosti ovog procesa, kao kljuni korak u sagledavanju potrebnih sredstava i resursa za ostvarivanje inovacione aktivnosti, a i radi boljeg praenja i kontrole ostvarenih trokova tokom realizacije projekta. Pored toga, odreene analize trokova pojedinih faza ukazuju na zakonitosti u pogledu njihovog relativnog udela u ukupnim ulaganjima u inovacije. U ovom delu predstavljeni su rezultati ovih istraivanja i neke od metoda koje se nalaze u prirneni kada je re o ekonomskim i finansijskim aspektima inovacijske aktivnosti u preduzeu. Analiza ekonomskih efekata inovacijske aktivnosti podrazumeva analizu trokova i prihoda po osnovu inovacija. Analizu trokova inovacionog procesa moemo ostvariti tek preciznim identifikovanjem njegovih kljunih faza. Analiza trokova pojedinih faza omoguuje adekvatno planiranje, kao i smanjivanje rizika od nepredvienih dogaaja. Neka iskustva i statistiki podaci u tom pravcu mogu da pomognu. Izdvajanje pojedinih faza inovacionog procesa kao prvi zadatak u odreivanju njihovih trokova nije jednoznano odreeno. Nailazi se na veliki broj modela i pristupa. Dugo se u teorjiskim radovima, a i u praksi preduzea, inovacioni proces identifikovao sa istraivanjem i razvojem (IR) i iskljuivo vezivao samo za tu funkciju, a IR trokovi su tu i alocirani. Panja je u potpunosti bila usmerena ka identifikovanju faza istraivako-razvojne aktivnosti i klasini modeli koji polaze od fundamentalnih istraivanja, a zavravaju se komercijalizovanjem inovacije, kakav je, na primer, ve 95 tradicionalni model "tehnoloka piramida", primenjivan je i u praktine svrhe. Brze tehnoloke promene, zahtevna trita, zaotrena konkurencija uticali su na promene u odvijanju inovacione aktivnosti u organizaciji. Izraeno je nastojanje da se inovacioni proces u to veoj meri i brzo prilagodi tim zahtevima, i nastaju intenzivne promene u pristupu i u odvijanju kljunih inovacionih aktivnosti. Savremeni modeli inovacionog procesa su odraz promena i prilagoavanja koje su se odigrale u realnom sistemu inovacija u organizaciji. Te promene uglavnom ukazuju na to da su faze inovacionog procesa sve vie povezane i isprepletene sa realnim sistemom poslovanja organizacije kao celine. Pri tome, nema jasnih granica izmeu istraivako-razvojnih, proizvodnih i marketinkih faza kroz koje 96 invencija prolazi. Sve su aktuelniji modeli "simultanog inenjerstva". Inovacioni proces nije do kraja izjednaen sa istim fazama istraivanja i razvoja, ve je dopunjen svim drugim aktivnostima koje se danas obavljaju u organizaciji (esto simultano), a koje su neophodne da bi inovacija uspela -marketinkim, stratekog menadmenta, finansijskim, kadrovskim, planskim i aktivnostima predvianja, i dr. Dokazuje se i potkrepljuje podacima da u nekim delatnostima dolazi do relativnog smanjujivanja uea aktivnosti istog istraivanja irazvoja u ukupnim inovacionim aktivnostima. Pored injenice da su u realnim uslovima faze inovacionog procesa isprepletene i simultano se odvijaju, u realizaciji tih faza uestvuju u odreenoj meri svi delovi organizacije i strunjaci razliitih profila iz razliitih funkcionalnih i drugih jedinica organizacije, to dodatno komplikuje analizu trokova pojedinih faza. U nastojanju da se odrede okvirni trokovi pojedinih faza kako bi se omoguilo upravljanje inovacionim projektima, pre svega putem planiranja, koordinacije i kontrole ulaganja u odreene resurse i ostvarenih rezultata, polo se od jednog mogueg jednostavnog modela u kome se jasno izdvajaju kljune faze inovacionog procesa koje imaju svoje rezultate i koje podrazumevaju odreene investicije.
95 96
M. Levi-Jaki, Upravljanje tehnolokim inovacijama , op. cit., str. 170. Ibid., str.101.
107
Pojednostavljen model razvoja novog proizvoda/procesa koji polazi od trita predstavljen je na slici. Dalje grupisanje aktivnosti inovacionog procesa opisanih ovim modelom dovodi do uspostavljanja etiri osnovne faze inovacionog procesa koji se jezikom firme izjednaava sa irim postupkom lansiranja novog 97 proizvoda na trite. Inovacioni proces polazi od invencije, ideje, a kao krajnji ishod ima inovaciju proizvoda koja sjedinjuje u 98 sebi i najee podrazumeva i inovaciju procesa. Pojednostavljen model inovacionog procesa obuhvata odreene faze za koje je potrebno izdvajanje sredstava i u kojima uestvuju kreativni ljudi, istraivai: 1. Invencija i izvodljivost; 2. Definisanje proizvoda i procesa; 3. Lansiranje proizvodnje; 4. Marketing i unapreenje proizvoda. (1). Invencija i studije izvodljivosti Poetna, najznaajnija faza inovacionog procesa, generisanje ideja, invencija, se u proeku, empirijski utvruje da iziskuje najmanje ulaganja, nosi relativno najmanji troak u odnosu na ukupna ulaganja (trokove svih faza inovacionog procesa). Poznato je da "1 od 100 ideja" preivi test izvodljivosti, tako da je broj i kvalitet ideja na poetku inovacionog procesa od sutinskog znaaja za njegov dalji i uspean tok. Kvalitetne i brojne ideje, kao osnova za selekciju i izbor najboljih koje e se dalje razvijati, od sutinskog su znaaja za ostvarivanje uspenih inovacionih projekata firme koje e u poslovanju doprineti konkurentnosti, trinom uspehu, a samim tim i oekivanom ekonomskom dobitku. Na taj nain, trokovi u ovoj fazi usmeravaju se na sam proces generisanja ideja (prikupljanje, stvaranje ideja) i na stvaranje inovativne klime kojom se unapreuje kreativnost u organizaciji. To je osnov za generisanje kvalitetnih ideja koje mogu da budu znaajne za nau organizaciju, a izvori su u samoj organizaciji i u okruenju. Razvile su se brojne metode za unapreenje kreativnosti u organizaciji i za razvoj inovativne klime. Empirijska istraivanja pokazuju da uspene firme imaju razvijene kreativne potencijale i posebno razraene sisteme za motivisanje i podrku inovacijama u organizaciji. Obim posla i trokovi vezani za ovu fazu veoma variraju s obzirom na: a) vrstu i prirodu organizacije u kojoj se obavlja generisanje ideja i ispitivanje njihove izvodljivosti, b) tip proizvoda, i c) karakter tehnolokog unapreenja. Studija izvodljivosti koja takoe pripada prvoj fazi inovacionog procesa ima osnovni cilj da realno ispita mogunost tehnoloke i trine realizacije projekta inovacije. Analiza potencijalnog trita i trenutka pojavljivanja novog proizvoda na tritu su znaajni elementi koji obavezuju dalji tok, rokove i nuna sredstva za ostvarivanje narednih faza inovacionog procesa, to neposredno uslovljava sagledavanje ukupnih trokova inovacionog procesa. Pored tehnoloke i trine, naglaava se potreba ispitivanja finansijske izvodljivosti koja znai ispitivanje mogunosti da se pribave finansijska sredstva za inovacioni projekat i mogunosti da se svi rizici savladaju. U cilju to priblinijeg sagledavanja svih neophodnih trokova koji e se javiti u inovacionom procesu, tj. da bi se u celini sagledalo ukupno ulaganje u inovacioni proces do trenutka u kome poinje eksploatacija inovacije i prodaja kojom se vraaju uloena sredstva, potrebno je odrediti vrstu, tip, karakter inovacije koja se oekuje kao rezultat inovacionog procesa. Osnovni skup atributa koji odreuje tip i karakter tehnoloke inovacije proizvoda, na primer, koji u znaajnoj raeri utie na trokove u vezi sa procesom inoviranja je: sloenost proizvoda, stepen novine, trina kriva uenja, procena prodaje i dr.
97 98
Ibid., str.100. B. Blackwell, S. Eilon,The Globa! Challcnge of Innovation ,Ec!vard Elgar, str. 8.
108
Tehnoloke karakteristike i stepen novine vezani za inovaciju procenjuju se s obzirom na karakter inovacije u smislu ocene njene radikalnosti u odnosu na postojeu tehnologiju, a ukoliko je stepen radikalnosti vei, znaaj tehnoloke studije izvodljivosti postaje vei. Stepen novine koju tehnoloka inovacija proizvoda donosi u odnosu na trite iskazuje se i putem trine krive uenja, procene prodaje, strategije odgovora na ve uspostavljenu potrebu kupaca ili kreiranje te potrebe, stepen zaotrenosti konkurentske borbe u vezi sa prodajom, i si. Trino radikalnija inovacija e iziskivati detaljnije bavljenje pitanjem trine izvodljivosti. Ukupno radikalnija inovacija, i tehnoloki i trino, nosei vei rizik, po pravilu je i kompleksnija u smislu obezbeenja odgovarajuih izvora finansiranja jer je rizik vei, tako da se tee i sa vie neizvesnosti govori na poetku projekta o opravdanosti i isplativosti ulaganja potencijalnog investitora. (2). Definisanje proizvoda i procesa Istraivanje i razvoj, kroz odgovarajue faze, prati i razrauje dalje ideju-invenciju, do uspostavljanja prototipa i odabira finalnog dizajna i konkstrukcije proizvoda i specifikacije procesa. U ovoj fazi inovacionog procesa detaljno se razrauje odgovarajui inenjering proizvoda, obavlja se standardizovanje komponenti, a potom se definie tehnoloki proces i utvruju elementi marketinga. Uspostavljene karakteristike proizvoda uslovljavaju odabir vrste i reima operacija optimalnog procesa njihove proizvodnje, a potom se analiziraju trokovi i postavljaju eljeni ciljevi u vezi sa cenom, kvalitetom proizvoda, kao i sa rokovima i eljenim, planiranim trenutkom pojavljivanja proizvoda. Predvia se nivo i dinamika prodaje prodaje kao i potrebno ulaganje. (3). Lansiranje proizvodnje Trokovi vezani za ovu fazu obuhvataju neophodnu nabavku svih neophodnih resursa kako bi proizvodnja mogla da otpone. U prethodnim fazama ostvarena je priprema svih ostalih uslova da bi se ostvarilo lansiranje proizvodnje. U prethodnoj fazi analizirani su i pronaeni optimalni elementi proizvoda i procesa, a sada zapoinje realni ciklus proizvodnje. Trokovi su zavisni od prirode, karaktera novog proizvoda i odnose se na obezbedenje svih osnovnih tehnolokih komponenti, hardverskih, softverskih, brejnverskih i orgverskih. Trokovi zaliha materijala i gotovih proizvoda pre nego to zapone prodaja kao i nivo trokova koji se vezuje za poetak rada, uenje posla i vii nivo trokova na poetku usled "neuigranosti" i efekata krive uenja, takoe se kalkuliu u ukupne trokove ove faze o kojima treba voditi rauna i nadoknaditi ih kroz prodaju. Da bi se zadovoljili rokovi isporuke i ugovorena prodaja pitanja zaliha se reavaju boljim povezivanjem sa kupcima, planovima isporuke i ugovaranjem prodaje u pogledu ritma i obima realizacije, kako bi se izvesnost u pogledu harmonizacije proizvedenog i prodatog poveala, a angaovana sredstva bila to nia, uz poveani obrt. To znai pribliavanje u to veoj meri konceptu Just-in-timeproizvodnje. Ako se radi o visokim trokovima na poetku, prirodno vezanim za potrebu uenja i "uigravanja", napore preduzea treba u znaajnoj meri usmeriti ka tome da tradicionalna kriva uenja u to kraem periodu obezbedi intenzivni pad trokova na planirani nivo, tako da ve poetne serije budu to blie ciljnim, eljenim, planiranim trokovima proizvodnje. Mere koje organizacije mogu da preduzima u tom pravcu su intenzivnija i svrsishodna obuka, trening i priprema ljudi pre nego to zapone novi proizvodni ciklus, obezbeenje vrstih organizacionih principa nadlenosti, odgovornosti i kontrole, simulacija proizvodnje kako bi se uoila mogua odstupanja u praksi, izbegli nepredvieni dogaaji i razradile procedure u vezi sa pojavom neoekivanih dogaaja i osigurao neometani proizvodni tok. Trokovi osiguranja kvaliteta su deo planiranih trokova koji se smatra kritinim za lansiranje novog proizvoda jer je dokazano da su tete od pojave proizvoda sa grekom u trenutku osvajanja trita i kupaca viestruko tetne za uspeh projekta inovacije. Napore i vei deo trokova treba usmeriti u osiguranje kvaliteta proizvoda i servisa u fazi lansiranja proizvodnje. (4). Marketing i unapreenjeproizvoda Marketing novog proizvoda podrazumeva takoe investiciju koja se posmatra u dva osnovna dela:
109
a) promocija radi ostvarenja eljene prodaje, i b) tehnika podrka ostvarenoj prodaji. Promocija prodaje se obavlja u skladu sa projektovanim, ciljnim tritima i unapred se definie broj, kvalifikacije i geografski raspored ljudi koji e obaviti ovaj posao, a pristupa se i njihovoj obuci i treningu uz ulaganje u sve mogue oblike promocije koje obuhvataju demonstriranje, reklame, odgovarajue broure i si. Testiranje trita takoe spada u deo trokova promocije koje treba uraunati u ukupan troak inovacionog procesa. Razne olakice za kupce koje se na poetku prodaje nude u promotivne svrhe, u koje spadaju specijalne finansijske olakice, krediti i finansijska podrka i pomo na poetku prodaje e dodatno opteretiti ukupne trokove. Tehnika podrka prodaji se sastoji u dobro razraenim kanalima distribucije i u ponudi usluga servisa. Ulaganje u kanale prodaje podrazumeva organizovanje i ostvarivanje veza sa posrednicima i punu podrku njihovoj prodaji i postprodajnim uslugama. Ulaganje u usluge servisiranja proizvoda je vaan deo prodaje i o tome se posebno vodi rauna bilo da je servis briga proizvoaa, bilo da se nau druga reenja za obavljanje servisa putem kooperanata. Ovaj deo aktivnosti, takoe, nosi odgovarajui troak jer se unapred ulae u podrku obezbeenju servisa, rezervnih delova, obuavanju ljudi da prue usluge servisiranja i sve ono to se obea kao podrka prilikom promocije proizvoda trebalo bi i ostvariti. Unapreenje proizvoda poto se inicijalna prodaja ostvari je takoe vaan korak potpune realizacije i ivota inovacije i uspenost projekta se u mnogome vezuje i za ovaj korak ostvarenja povratne sprege sa korisnicima proizvoda. Odreeno iskustvo u primeni dragoceno je za otklanjanje nedostataka i unapreenja odreenih kritinih svojstava proizvoda to znai da se mora ulagati u neprekidno praenje realizacije uz usmeravanje informacija o toku prodaje, primedbama i sugestijama kupaca kao neprekidni proces koji je prisutan tokom celokupnog ivotnog veka proizvoda ali je od vitalnog znaaja i nosi najvei troak u prvim fazama lansiranja proizvoda. Pribliavanje zrelim fazama i kraju ivotnog ciklusa inovacije znai jenjavanje i potpuni prestanak daljeg ulaganja u istraivanje i razvoj radi unapreenja proizvoda ili procesa. Potrebno je obezbediti prikupljanje informacija o proizvodu od korisnika putem anketa, obilazaka kupaca i slino, njihovo usmeravanje i obradu da bi se ustanovili konkretni zadaci istraivanju i razvoju u vezi sa unapreenjem proizvoda ili procesa i kako bi se u to kraem roku pojavile i nove poboljane verzije. Trokovi vezani za ovu aktivnost su najvei u poetku i treba ih direktno vezati za lansiranje novog proizvoda, a pratie proizvod tokom celokupnog njegovog ivotnog veka. Istraivanje i razvoj e odgovoriti zahtevu za unapreenjem proizvoda poboljanjima i promenama samog proizvoda i/ili procesa. To mogu da budu naizgled manje promene u dizajnu ili vezane za proirenu namenu proizvoda, a dizajniranje novog procesa i njegovo menjanje u praksi mogu da izazovu i vee trokove na koje treba raunati dok se na stabilizuju i proizvod i proces.
2. Relativni trokovi pojedinih faza inovacionog ciklusa

Agregirane faze inovacionog procesa podrazumevaju odgovarajue trokove u svakoj od tih faza. Dosadanja iskustva i primeri pruaju podatke o prosenim vrednostima i ukazuju na relativne trokove pojedinih faza inovacionog procesa. Mora se, meutim, istai da postoji razlika u relativnim trokovima u zavisnosti od toga da li se radi o novom proizvodu ili usluzi, o kakvoj vrsti i tipu novog proizvoda/usluge i procesa je re: da li se radi o proizvodu iroke potronje, kapitalnom dobru, tipskoj usluzi ili specifinoj, skrojenoj prema posebnom zahtevu, koliki je obim, tehnika opremljenost i si. Znaajan je i stepen tehnolokog i istraivako-razvojnog intenziteta sadranog u novom proizvodu/usluzi, vodi se rauna o tome da li se radi o proizvodu visoke tehnologije ili ne. Empirijska istraivanja su pruila osnovu za
110
razliite procjene relativnog uea pojedinih faza, a jedna mogua procjena ukazuje na sledee odnose 99 trokova pojedinih faza inovacionog procesa: 1. Invencija i izvodljivost 5-10% 2. Definisanje proizvoda/procesa 3. Lansiranje proizvodnje 4. Marketing i poboljanja 10-20% 40-60% 15-40%
Tabela 16. Procjena relativnog uea pojedinih faza inovacionog procesa Kada se radi o proizvodima visokih tehnologija, visokog tehnolokog intenziteta i manjih obima, raspored trokova je blii sledeem iskustvenom prosjeku: 1. Invencija i izvodljivost 2. Definisanje proizvoda/procesa 3. Lansiranje proizvodnje 4. Marketing i poboljanja 15% 50% 20% 15%
Tabela 17. Procjena relativnog uea pojedinih faza inovacionog procesa visokih tehnologija Razliite vrste delatnosti ispoljavaju i razliitosti u pogledu rasporeda trokova pojedinih faza inovacionog procesa, tako da se za farmaceutsku industriju smatra, na primer, daje najvei deo trokova namenjen definisanju proizvoda/procesa to je posledica specifinih svojstava proizvoda i odgovara njegovoj prirodi, jer se oekuju veoma strogi zahtevi u pogledu sigurnosti leka. Marketing aktivnosti dobijaju sve vei znaaj i njihov udeo raste u ukupnim trokovima inovacione aktivnosti u farmaceutskoj industriji. To se objanjava injenicom da sve vei broj strunih kadrova radi na aktivnostima marketinga u farmaceutskoj industriji. Posebno treba obratiti panju na iste aktivnosti istraivanja i razvoja u okviru inovacionog procesa i sagledati njihov trokovni udeo u ukupnim trokovima. Istraivako-razvojne aktivnosti su elemenat ukupnog inovacionog procesa, a sve je vie sluajeva da su trokovi ostalih elemenata ovog procesa srazmerno mnogo vii od trokova istraivanja i razvoja. U cilju jasnijeg izdvajanja trokova IR od ostalih trokova inovacionog procesa, uvedena je jednostavna pretpostavka da su IR trokovi ustvari vezani za prve dve faze inovacionog procesa: 1. invencija i izvodljivost, i 2. definisanje proizvoda i procesa. IR se ne moe u praksi vezati samo za ove dve faze, on je prisutan i u svim ostalim fazama inovacionog procesa u odreenoj meri. Takoe, u prve dve faze su prisutni trokovi i drugih aktivnosti koje se obavljaju paralelno, simultano, posebno marketing istraivanja, a nisu iskljuivo vezani za IR. Meutim, smatrajui znaajnim da se istrai uee IR trokova u odnosu na karakteristini obim prodaje pojedinih grana i delatnosti, uvedena je ova pretpostavka o jasno izdvojenim trokovima IR u prve dve faze gore
99
B.Blackwell, Ibid. str.15.
111
definisanog inovacionog procesa. Empirijski je na uzorku razliitih delatnosti i grana (razvrstanih prema ukupnom obimu prodaje godinje) utvreno da postoji zakonitost u tome da IR trokovi u odnosu na ukupne trokove inovacionog procesa opadaju sa poveanjem godinjeg obima prodaje odreene djelatnosti. Na sledeoj slici je predstavljena kriva koja ukazuje na opti trend sve veeg smanjivanja udela trokova IR u okviru ukupnih trokova inovacionog procesa (predstavljeno na ordinati) u odnosu na razliiti obim 100 prodaje (na apscisi). U djelatnostima u kojima se belei proizvodnja relativno malog obima proizvoda godinje, kalo/a je avioindustrija, otprilike dve treine ukupnog troka inovacionog procesa se moe pripisati trokovima IR. Kada je re o proizvodnji velikog obima, kakva se sree u automobilskoj industriji i elektronici za iroku potronju, udeo trokova za IR se smanjuju na petinu i manje od toga. 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
10 10 2 10 3 10 4 10 5 410 6 10 7 Karakteristini obim prodaje (jed./god.) Trokovi inovacije= Trokovi IR+ Trokovi lansiranja proizvodnje+
Slika 33. Trokovi IR u odnosu na trokove inovacija
Slika prikazuje godinje ulaganje DuPont-a u osnovna, primenjena istraivanja, razvoj i komercijalnu proizvodnju uz dalje unapreivanje osnovnog proizvoda, najlona, u periodu 1928-48. godine. Izdovojeno 101 je ulaganje u IR u odnosu na ukupna ulaganja tokom trajanja inovacionog procesa. Na grafiku se uoava da ulaganje u IR predstavlja samo jedan deo svih ulaganja u inovacionom procesu, ak je jasno da se ulaganje u inovacijske aktivnosti nastavlja i poto je najlon uveden na trite i poela njegova komercijalizacija koja se smatra poslednjom fazom klasinog modela IR. Prodaja se ne smatra krajem inovacionih aktivnosti, dalja unapreenja proizvoda i procesa nastavljaju se i posle prodaje. Sve ostale aktivnosti koje nisu direktno vezane za istraivanje smetaju se u kategoriju "razvoja" a neki autori smatraju da pored istraivanja i razvoja treba pomenuti i ostale aktivnosti, pod razliitim nazivom, neki to nazivaju tehnika usluga.
100
101
Ibidem. P.Beije, op.cit.,str.13.
112
3. Model procene trokova inovacionog procesa

Preduzea donose odluku o inovacionim projektima analizirajui razliite faktore, procenjujui trokove i buduu dobit, a najee se oslanjaju na procenu odgovarajue dinamike povraaja sredstava. U inovacionom projektu trokovi se ne svode samo na aktivnosti IR za koje smo utvrdili da predstavljaju samo deo ukupnog troka inovacije, ve se trokovi moraju daleko ire posmatrati u sklopu svih trokova oko lansiranja novog proizvoda, od ideje do prodaje, marketinga i unapreenja proizvoda. Oekivani povraaj sredstava se, u stvari, poinje da ostvaruje tek poto je dostignuta najvia taka ulaganja, taka kada su trokovi inovacije najvei, a taj trenutak nastupa kada se zavre sve faze inovacionog procesa, zakljuno sa lansiranjem proizvodnje, marketingom i unapreenjem.
17000 16000 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 -1000 -2000
Pogon i oprema
IR
1930
1935
1940
1945
1950
Slika 34. Investicije u razvoj i proizvodnju najlona, milioni dolara Ako ulaganje u odreene aktivnosti inovacionog procesa posmatramo kao troak gotovine, ona nose negativni predznak, tako da je posle odreenog perioda (T) dostignuta je najnia taka ukupnih trokova (-) i od tog trenutka zapoinje prodaja, priliv gotovine sa predznakom plus (+). Prodajom prvo poinje da se otplauju, vraaju trokovi ulaganja u novi proizvod/proces. Naglaava se da prodajna cena i godinji obim prodaje predstavljaju kljune varijable koje se posmatraju u odnosu na troak inovacije, jer od njih zavisi dinamika otplate tog troka. Drugim recima troak inovacije e poeti da se nadoknauje od prodaje (P V), gde je P-cena, V-obim, u skladu koeficijentom povraaj a, do prelomne take kada se oekuje da e biti otplaeni svi trokovi inovacije i da e poeti da 102 se generie tstiprihod. Na slici je prikazan opisani model trokova. Gde je: Tr - troak inovacije; k - deo prodajne cene koji obezbeuje priliv gotovine (k=(P-TP)/P); TP - trokovi proizvodnje; T - vreme do poetka prodaje (godine);
102
B. Blackevvell, S. Eilon, The Global Challcnge of Innovation , op. cit., str. 19.
113
nT - vreme od poetka prodaje do prelomne take (godine); V - obim prodaje (komada/godina); P - jedinina prodajna cena, Na osnovu grafikog prikaza zakljuujemo: Tr = k nT PV.
Ukupni gotovinski tok T
nT
godine
Tr
Tr Troak inovacije T Trajanje inovacionog procesa nT Vrijeme od poetka prodaje

do prelomne take (u godinama)
Tr = k n T X CO k dio prodaje cijene koji

generie gotovinski tok C jedinina prodajna cijena O obim prodaje (jedinino/godinje)
Slika 35. Ocjena trokova inovacija pomou pojednostavljenog profita

gotovinskog toka za uspjean proizvod Pritom se polazi od sledeih pretpostavki: a) k je konstantno; b) obim prodaje i prodajna cena su konstantni od trenutka kada je prodaja zapoela do prelomne take; c) usklaena je jedinica vremena trajanja u svim razmatranim faktorima: trajanje inovacionog procesa u kome se generiu trokovi (T) u godinama, vreme u kome se ti trokovi "otplauju" kada pone prodaja do prelomne take (nT), vrednosti obima prodaje sveden na meni broja komada po jedinici vremena (godinje); d) pretpostavlja se daje poznat period nT kada e doi do prelomne take. U praksi su mogue sledee situacije u vezi sa inovacionim poduhvatom: 1. zaustavljen inovacioni proces pre poetka prodaje; 2. zaustavljena prodaja (jer je ispod oekivanja, belei neuspeh) pre nego to je otplaen inovacioni proces;
114
3. otplaena inovacija ali je prodaja stala, nije se prelo u fazu zarade po osnovu inovacije (prodaja je zaustavljena kada se stiglo do prelomne take) -ivotarenje, inovacioni poduhvat se sveo na "inovaciju radi inovacije" a ne na "inovaciju radi poslovnog uspeha, profita i zarade"; 4. uspena inovacija koja zapoinje svoj "ivotni ciklus" kao uspeni poslovni poduhvat generiui profit za odreeni period vremena kada kaemo da se investicija u inovaciju ne samo otplatila nego i viestruko isplatila. Ovo predstavljaju etiri opisane situacije.103
Ukupan gotovinski tok +ve
Uspjean proizvod
Prelomna taka
Jedva preivio Zaustavljen inovacioni proces
Gotovinski tok preduzea
-ve
Zaustavljena prodaja
Slika 36. Kumulativni gotovinski tok inovativnog prizvoda Tri tipina obeljeja ukazuju na gotovinski tok Uobiajeno vreme nastanka krupnijih inovacija, makroinovacija , oznaeno sa T, iznosi pet do deset godina, uz odstupanja navie ili nanie u nekim posebnim delatnostima. Multiplikator n se mijenja u zavisnosti od dinamike prodaje novog proizvoda, ali n=2 je tipina vrednost za prosenu uspenu inovaciju. Drugim recima potrebno je u proeku dvostruko vie vremena da se isplati troak inovacije u odnosu na trajnje inovacionog procesa. Ukoliko je k= 0,1, nT = 10 godina, tada je Tr = PV. Drugi sluaj pokazuje da ukoliko je k= 0,3, a nT = 3, tada je Tr = 0,9PV. U sluaju dugih i kratkih perioda "otplate" moe se uvesti pretpostavka o tome da je uz odreenu toleranciju: Tr = PV.
103 104
Ibid., str.27.
M. Fransman,Visions of Innovation, Oxford Universitv Press, 1999., str. 103.
104
115
Ovde bi, svakako, trebalo uvesti odgovarajue proraune preko realnih kurseva da bi novano izraeni trokovi bili uporedivi u odreenom vremenskom periodu. Ovaj model nije uzeo u obzir razliite mogue izvore i modalitete finansiranja, to, takoe, u praksi moe da utie na odstupanja od ovog pojednostavljenog primera. Meutim, bez obzira na manjkavosti, zakljuak koji se izvodi na osnovu jednostavnog modela, daje ukupni troak inovacije u korelaciji sa prodajnom cenom i obimom prodaje u odreenom periodu, ukazuje na potrebu da se inovacioni projekti na samom poetku veu za oekivanu dinamiku prodaje kao realni pokazatelj uspenosti i rizika. U sledeoj tabeli predstavljeni su konkretni primjeri sa cijenama, obimom i procjenom ukupnih trokova investicije, a pretpostavlja se da je duina trajanja inovacionog procesa i duina trajanja otplate do prelomne take izraena u godinama kao vremenskoj jedinici, tako da je obim prodaje izraen kroz broj komada koji se proda godinje.
Novi proizvod Kamkorder Popularni Automobil Raunar main frame Interkontinentalni vazduhoplov Svemirska stanica 60 mlrd 6 mil. DM 90 mil.DM 2100DM 15000DM
P 106 5x105
Tr=PxV 2,1mlrd DEM 7,5 mlrd DEM
103 102
6 mlrd DM 9 mlrd DEM
60 mlrd DEM
Tabela 18. Trokovi inovacije, cijena proizvoda i obim prodaje
Osnovna tvrdnja ovog modela da su trokovi inovacija jednaki proizvodu prodajne cene i obima prodaje ima mnogo ogranienja, polazi od odreenih pretpostavki i nosi odgovarajue nepreciznosti. Ovaj model je naveden i objanjen zbog njegovog praktinog znaaja u postavljanju optih okvira procene trokova inovacije, kao jedan mogui pravac analize i procenjivanja potrebnih ulaganja u inovaciju. Proporcionalna korelacija izmeu trokova inovacionog procesa i prodajne cene, kao i izmeu trokova inovacionog procesa i planiranog obima prodaje ukazuje na znaajnu injenicu da su to elementi za odluivanje o inovacionom poduhvatu, oekivanom povraaju sredstava i sagledavanju sveukupnih finansijskih i investicionih ulaganja u vezi sa tim poduhvatom. Trini kriterijumi, cene i obima prodaje, vezane za novi proizvod smatraju se znaajnim kriterijumom ocene trokova inovacionog procesa na emu se uglavnom zasnivaju odluke o tome da li e se pozitivno resiti dilema oko ulaska u novi inovacioni poduhvat. Kompanije koje se nalaze u oblastima visokih tehnologija u koje se ubrajaju proizvoai opreme za telekomunikacije i operateri u oblasti telekomunikacija, iskazuju visok intenzitet IR ulaganja. U tabeli je 105 prikazan odnos ulaganja u IR kao procenat prodaje u 1987. godini.
105
M. Fransman,Visions of Innovation, Oxford Universitv Press, 1999., str. 103.
116
U tabeli su predstavljeni konkretni primeri sa cenama, obimom i procenom ukupnih trokova inovacije, a pretpostavlja se da je duina trajanja inovacionog procesa i duina trajanja otplate do prelomne take izraena u godinama kao vremenskoj jedinici, tako da je obim prodaje izraen kroz broj komada koji se proda godinje. Podaci pokazuju da IR kao procenat prodaje NEC-a, sa najveim intenzitetom IR, iznosio je 1,5 put vie nego Erikson-a, koji je imao najnii intenzitet. Ovi podaci govore o odreenoj usklaenosti ili poklapanju u odnosima izmeu ukupnih investicija za IR i ukupne prodaje u odreenoj godini meu najvedenim kompanijama proizvoaima opreme. Iako se ovde radilo o prikazu sredstava vezanih za IR a ne za sve elemente inovacionog procesa, moe se potvrditi teza o postojanju veoma bliske korelacije izmeu investicija u IR i ostvarene prodaje. Kompanija NEC Simens Northern Telecom Alcatel Erikson AT&T NTT BT IR kao % prodaje 13,7 12,8 12,3 9,8 9,1 7,3 3,8 2,1 Tabela 19. IR kao procenat prodaje, 1987.godina.
Drugi deo tabele iznosi podatke o kompanijama-operaterima u oblasti telekomunikacija. Ovi podaci govore o tome da je AT&T kompanija sa najveim intenzitetom IR koji je ak 3,5 puta vie u procentima ukupne prodaje u odnosu na BT koji je najnieg intenziteta. Ovde se uoava vei disparitet odnosa meu kompanijama kada je re o alociranju sredstava za IR iako se radi o kompanijama u istoj vrsti delatnosti. Podaci u ovoj tabeli govore o tome da postoje razlike u ulaganjima u IR kompanija koje se nalaze u istoj vrsti delatnosti, i te razlike su u ovom sluaju bile izrazitije kod kompanija operatera nego kod samih proizvoaa opreme. Ono to bitno razlikuje kompanije-operatere, meu kojima je uoena najvea razlika u alociranju sredstava za IR, je-njihova vizija i strategija razvoja. Uvidom u njihove iskaze o viziji, misiji i strategiji, sagledava se sutinski razliit odnos prema ostvarivanju konkurentnosti, jaanju kompetentnosti, odnosu sa snabdevaima, poloaju i odnosu u mreama i si. Za BT se ustanovljuje da sledi uglavnom opciju istog trita, naglasak je na odabiru najboljeg snabdevaa opreme, a ne na razvoju sopstvenih kompetentnosti u tome. Odgovornost za inovacije snosi snabdeva a meu njima postoji stalna konkurencija tako da se zadrava pravo odabira snabdevaa koji je u tome najuspeniji. NTT je odabrao strategiju "kontrolisane konkurentnosti" koja podrazumreva razvoj onih elemenata telekomunikacione mree za koji veruje da e mu doneti konkurentsku prednost i kojih nema na tritu. Ovom strategijom obezbeen je relativno dugoroan i stabilan kooperativni odnos sa odabranim malim
117
brojem snabdevaa. AT&T je odabrao vertikalnu integraciju kao dominantnu strategiju koja znai interni, sopstveni razvoj za one elemente mree koje ne eli da kupuje na tritu i koje eli samostalno da razvije. Zakljuuje se da strategy pull model ili model koji polazi od strategije kao sveobuhvatne, integralne koncepcije sveukupnog nastupa firme u budunosti predstavlja pravi okvir za sagledavanje politike inovacione aktivnosti,a samim tim i za nivo ulaganja u ovu aktivnost. Strateki menadment u okviru kojeg se kreira kljuna strategija u savremenim firmama danas predstavlja ono osnovno jezgro iz koga se pokreu svi ostali strateki pravci delovanja pa i pravac delovanja IR. Stoga se u vezi sa razmatranjima i analizom koja je predstavljena ne moe sasvim kruto i rigidno postaviti model odnosa ulaganja u IR kao neto to automatski proistie iz ukupnog obima prodaje. Nee sve kompanije slediti istu inovacionu politiku. Kao to navedeni primeri pokazuju, mogunosti su brojne. Praksa nudi razliite modele kao rezultat razlike u strategijama, shvatanju poloaja i uloge firme, nainu izgradnje konkurentskih prednosti i kompetentnosti i si. Moe se izvesti nekoliko zakljunih stavova: a) Kada je re o ukupnim inovacijama - makroinovacijama u odreenoj grani ili delatnosti, moe se govoriti o vroj korelaciji izmeu ukupnih trokova inovacionog procesa i ukupne prodaje, gde se moe pratiti stabilnije ulaganje u IR kao procenat prodaje. Kompanije se, meutim, razlikuju po stepenu izdvajanja u IR iako se nalaze u istoj vrsti delatnosti u zavisnosti od razliitih konkurentskih strategija koje su usvojile; b) Strategijski odnos i strateka konkurentnost firme osnovni su element razlikovanja meu firmama kada je re o odnosu prema IR aktivnostima i visini ulaganja u sopstvene IR aktivnosti; c) Ve sam iskaz o viziji i misiji sadri elemente iz kojih se moe zakljuiti o osnovnom odnosu firme prema novim tehnologijama i inovacijama, to dalje uslovljava niz akcija koje firme peduzimaju sledei tu viziju. Uobiajeno je da se vizijom smatra kreativno predvianje, a oni koji poseduju viziju znaju ta i kako treba raditi u budunosti.
4. Model analize Neto Sadanje Vrednosti (NSV) putem Diskontovanog Gotovinskog Toka (DGT)
Rasprostranjeni metod za utvrivanje da li se isplati preduzeti inovaciju je analiza Neto Sadanje Vrednosti (NSV). NSV se utvruje u sledeim osnovnim koracima: - prvo, izraunava se sadanja vrednost svih ulaganja neophodnih da bi se do kraja ispitala ideja (invencija) i ostvarila komercijalizacija (inovacija); - dalje, izraunava se sadanja vrednost oekivane dinamike profita koji e inovacija generisati; - ukoliko je razlika oekivanog profita i vrednosti svih ulaganja po sadanjim vrednostima, tada bi NSV bila pozitivna, menader e s vie pouzdanja pristupiti investiciji u inovativni projekat. Jedan od metoda analize neto sadanje vrednosti izraen je modelom Diskontovanog Gotovinskog Toka (DGT). Oekivani profit E[Xt], za svaki period t je diskontovan na Sadanju vrednost (SV) primenom odgovarajue diskontne stope n za svaki period koji ima specifino trajanje T. SV=----Diskontovanje odraava injenicu da novac danas ima veu vrednost nego to e imati sutra. Diskontna stopa, rt, predstavlja troak kapitala i ona se preraunava kao oekivana stopa povraaja sredstava koja bi se mogla oekivati od investicije iji je rizik priblian naoj investiciji. DGT ima nedostataka kao tehnika za procenti da li se upustiti u radikalnu inovaciju ili ne. Prvo, teko je izraziti diskontnu stopu koja se najee procenjuje na bazi prolih iskustava. Radikalne inovacije se najee dogaaju prvi put. Pored toga rizici i neizvesnost se tokom trajanja projekta menjaju, a ovaj
118
metod sve vreme koristi istu diskontnu stopu. Ovaj metod nije uvaio znaajne efekte ulaganja u rast kompetentnosti i znanja koje svaki inovacioni projekat donosi. Uloga stratekog menadrnenta u odluivanju u svim fazama inovacionog projekta, kao i sve efekte odustajanja od daljih faza inovacionog projekta nije uvaio ovaj model. Kljuna tekoa u vezi sa ocenom investicija u inovacione projekte lei u njihovoj specifinosti u odnosu na druge investicije, tako da mehanika primena odreene tehnike ne uvaava u potpunosti prirodu i 106 sloeni karakter inovacionih projekata u organizaciji.
5. Metod opcija za vrednovanje projekata inovacija

Metod opcija za vrednovanje projekata inovacija ima prednosti nad metodom DGT jer uvaava neke specifinosti inovacionih projekata kao stoje mogunost odluivanja o daljoj sudbini projekta po zavretku neke od faza i na taj nain optimizovanje ukupnih ulaganja i smanjivanje trokova za projekte koji nose visok rizik. Inovacioni proces podrazumeva faze, promene se dogaaju u vremenu, radi se o dinaminoj pojavi, tako da menader ima mogunosti izbora meu razliitim opcijama u trenucima donoenja odluka jer se tokom trajanja inovacionog projekta izgledi i verovatnoa da e inovacija uspeti menjaju, tako da se moe odabrati alternativni pravac inoviranja da bi se smanjili gubici ili ostvarila dobit. Menaderi stalno donose odluke paljivo pratei tehnoloke i trine neizvesnosti koje se protokom vremena smanjuju. Oni razmatraju sve mogue opcije i ne iskljuuju mogunost izbora u svim fazama realizacije inovacionog projekta. Preporuuje se metod vrednovanja opcija kao podrka menaderu prilikom odluivanja o investiranju u inovacije. Da bi se bolje objasnio termin opcija prvo se definie pojam rezervisane opcije. Posluiemo se primerom akcija: neka smo saznali da e akcije Intela, koje se u datom trenutku prodaju po cijeni od 5 KM, porasti na 10 KM kroz pet mjeseci. Ukoliko imamo dovoljno para mi emo kupiti tone tih akcija i duplirati uloeni novac kroz pet mjeseci. Druga mogunost je da se kupi rezervacija opcija na akcije. To znai da za odreenu cenu moe da se kupi pravo na kupovinu specificiranog broja akcija po odreenoj ceni u odreenom trenutku (u naem primeru kroz pet meseci). Ukoliko tog odreenog datuma trina cijena akcije poraste na 10 KM., kao to smo se i nadali, ili samo poraste u odnosu na 5 KM. koji je naznaen u ugovoru, taj se ugovor moe realizovati faktikom kupovinom akcija po u ugovoru naznaenoj ceni od 5 KM., da bi se zatim odmah prodale za 10 KM. Ukoliko, meutim, cena akcija po isteku u ugovoru naznaenog perioda (u naem primeru od pet meseci) opadne ispod 5 KM., moemo se odluiti da ugovor istekne i time da ograniimo gubitak na onu sumu koja je uplaena za rezervaciju akcija. Ovde je kljuno pitanje kako da vrednujemo 107 opcije. Neki elementi vrednovanja opcije predstavljeni su na narednoj slici. U trenutku t=0, datum kada se kupuje opcija, plaa se cijena - ugovorna ceijna ili cijena opcije - a zauzvrat stie se pravo da se akcije kupe po utvrenoj cijeni C0 i to u trenutku t= 1. Vrednost akcija moe da ima veoma razliit tok u periodu izmeu t= 0 i t=1. Tri karakteristine mogunosti su predstavljene na slici.
106
A. Afuah, op. cit. str. 203.
107
Ibid., str.205.
119
Cijena
C3
C0 C2 C1
t=0 Vrijeme rezervisanja Opcije
t=1 Vrijeme isteka rezervisanja opcije
Slika 37. Elementi rezervisanja opcije
Ukoliko je cijena akcija ispod utvrene cijene, kao u sluaju C1, moda emo odustati od kupovine akcija, a rafirana povrina ukazuje na oblast u kojoj nema smisla koristiti pravo na kupovinu akcija budui da je njihova cena ispod utvrene ugovorom. Ukoliko se cijena akcije povea na nivo C3, mogua je odluka o kupovini budui da akcije vrijede vie od utvrene cijene i moe se zaraditi ak i kada se ima u vidu cijena koja je plaena za rezervisanje opcije. Ako je trina vrednost opcije C2, firma e moda i dalje ostati pri odluci da investira, iako je cijena nia od ukupnog zbira utvrene cijene i cijene rezervacije prilikom sklapanja ugovora. Treba poi od toga da je cena rezervacije neto to je uloeno i prolo i moda treba zanemariti troak rezervacije i investiranjem povratiti barem deo tog troka, a kad je re o projektima inovacije otvoriti ansu za vei dobitak u budunosti. Istie se veoma velika povezanost izmeu rezervacije opcije i poetnog ulaganja u inovaciju. Proces inovacije se obino sastoji iz vie koraka a ishod i rezultat svakog od njih je neizvestan. Generisanje ideja, faze istraivanja i razvoja, nastanak dominantnog dizajna i kostrukcije, projekat procesa i reklama imaju neizvesne ishode i ponekad se javljaju nove prilike i mogunosti koje se na poetku nisu videle. Na primer, u procesu razvoja leka za leenje hipertenzije, firma moe da utvrdi da je jedna dodatna opcija u primeni leka da se lek koristi u spreavanju elavosti. Ponekad se projekti naputaju daleko pre nego to se proizvod uopte i pojavio na tritu ili pre nego to je puten u proizvodnju. Menader moe da donese odluku da investira u prvu fazu projekta. Kada se ta faza zavri, kada se neke od neizvesnosti vezanih za taj projekat razree, menader e imati bolji oseaj za to da li se isplati nastaviti sa ulaganjem u dalje faze tog projekta i da li su se pojavile i druge opcije kao rezultat aktivnosti preduzetih u prvoj fazi. Tek poto donese odluku da nastavi, ulazi se u drugu fazu. Investiranje u prvu fazu inovacionog projekta se moe posmatrati kao kupovina rezervacije opcije to menaderu daje pravo da investira u sledeu fazu kao i pravo da sledi druge opcije koje proisteknu eventualno iz rezultata prve faze, kao nove tehnoloke mogunosti, nova trina primena i saobraavanje odgovarajue konkurentske strategije novim prilikama. Poetak prve faze odgovara datumu kupovine rezervacije, a poetak sledee faze je od najveeg znaaja kada se realizuje ugovorna rezervacija preuzeta na poetku prve faze ili jednostavno naputa projekat.
120
Investiranje u drugu fazu se smatra rezervisanjem opcije za narednu, treu fazu, a odluke o svakoj narednoj fazi se donose uz uvaavanje troka rezervisanja opcije u prethodnim fazama, tako daje svaka sledea faza daleko skuplja i odluka o investiranju se pravda veim oekivanim rezultatom na kraju projekta. Navodi se primer kojim se ilustruju razlike izmeu primene GT metoda i metoda opcija u vrednovanju inovacionih projekata. Projekat za otkrivanje i prodaju leka za smanjivanje nivoa kolesterola. Mnogo je neizvesnostiu pogledu toga da li e se nai kemijski sastojak koji smanjuje nivo kolesterola. Velika je neizvesnost i oko toga koliko e taj lek biti siguran, da li e ga vlada odobriti za prodaju, da liga treba reklamirati, koliko e biti trino uee, koliki deo postojeih proizvoda firme e pojavom ovog leka biti kanibalizovani, i slino. Stablo odluivanja predstavljeno na slici pokazuje neke od faza inovacionog procesa za lek i odreene ishode.108
Odluka da se Investira u IR
Ishid IR
Odluka o komercijalizaciji
Ishod
Prihod
+60 mil.$ DA -15 mil.$ Odlino NE 0,3 DA -6 mil.$ NE -15 mil.$ 0,1 Slabo NE NE DA -15 mil.$ 0,1 0,9 -60 mil. $ 0,6 Dobro DA -15 mil. $ 0,3 0,7 +10 mil.$ +20 mil.$ 0,8 0,2 +15 mil.$
Slika 39. Projekat proizvodnje lijeka protiv holesterola
U veoma pojednostavljenom primeru, firma na poetku ima mogunost izbora ulaganja u istraivanje i razvoj ili odustajanje od celokupne zamisli. Ukoliko je odluka DA, ulaganja u istraivanje i razvoj na poetku je minimum 6 miliona dolara. Uz ovakvo investiranje verovatnoa je 30% da e ishod biti odlian, tj. da e se nai hemikalija koja je sigurna, koja sniava nivo holesterola i da e je vlada odobriti. Procenjuje se daje 60% verovatnoa da se ostvari dobar2 ishod, daje sigurna, da se malo smanjuje nivo holesterola i da e biti odobrena. Samo je 10% verovatnoa da se nee nai sigurna hemikalija koja smanjuje nivo holesterola. Dalje pratei proces IR, lek treba da se komercijalizuje. Procenjuje se da komercijalizacija iziskuje ulaganje od 15 miliona dolara. U zavisnosti od ishoda procesa komercijalizacije, finansijski rezultat na kraju se kree izmeu 60 miliona dolara i -60 miliona dolara.
108
A.Afuah, ibid., str.209
121
Rezultati vezani za utvrivanje neto sadanje vrednosti korienjem DGT i metoda opcija ta kode su prakzani na slici. DGT analiza polazi od najverovatnijih pravaca u svakoj od faza na kraju prethodne faze. To znai da firma moe da oekuje udobary ishod na kraju prve godine i 10 miliona dolara kao rezultat na kraju komercijalizacije u drugoj godini. Tako, korienjem diskontne stope od 12 procenata, neto sadanja vrednost je -11,4 miliona to se vidi u prvom redu tabele. DGT analiza ta kode moe da uzme u obzir trinu neizvesnost, sa pretpostavkom da kada se odluka donese o investiranju u IR projekat mora da se ide do kraja i da se sprovede i komercijalizacija. Kao to se vidi u drugom redu tabele, neto sadanja vrednost je - 9 miliona dolara. Kada se ukljue i tehnoloke i trine neizvesnosti, rezultat je -5,4 miliona dolara. Primenom metoda opcija, firma vidi investiranje u inovacioni proces samo kao kupovinu rezervacije opcije koja joj omoguava da sagleda kakve su joj alternative na kraju te faze. Ako se nae nova hemikalija, preliminarno testiranje pokae da je lek sigiuran i zaista smanjuje nivo holesterola i da e proi proveru kod vlade, firma e nastaviti sa komercijalizacijom. Firma e nastaviti samo ukoliko je ishod prve faze "odlian". Ne investira se novac sve dok ishod prve faze nije poznat. Tako da uzimamo samo pravac "odlian" na slici. Postoji 60 procenata verovatnoe da e se ostvariti 60 miliona kao prihod, ukoliko je rezultat prve faze odlian. To nam daje neto sadanju vrednost od 2,2 miliona dolara. Investitor donosi odluku o ulaganju sredstava u inovaciju u zavisnosti od toga da li e ta inovacija biti profitabilna i da li e se njegova investicija isplatiti. Ovu informaciju, meutim, je teko dobiti iz vie razloga: 1. neizvesnost koja je pratei element mnogih inovacija znai da menader nee moi da prui relevantne informacije jer ih ni sam ne poseuje, a injenica je da e se informacije menjati tokom ostvarenog odnosa inovatora sa okruenjem kada on saznaje vie o tome ta ulazi u proizvod i ta kupci trae; 2. menader e moda neke informacije zadrati za sebe i nee ih ponuditi investitoru; 3. menader ima tekoa u pruanju potpunih informacija investitoru; 4. menader i ne eli da prui informaciju o inovaciji budui da investitor moda eli da ukrade dragocene ideje o inovaciji. Rezultat je da investitor nema potpunu informaciju o inovaciji ili barem ne onoliko potpunu koliko preduzetnik poseduje. Koncept ograniene racionalnosti polazi od toga daje sposobnost oveka u postavljanju i reavanju kompleksnih problema veoma mala u poreenju sa veliinom problema ije je reavanje nuno radi objektivno racionalnog ponaanja u realnom svetu - ili ak za razumno pribliavanje takvoj objektivnoj racionalnosti. Racionalnost u donoenju odluka ograniena je budui cla su znanja, tj. ubeenja, izvedena na osnovu obrade informacija koje su dostupne, a to je daleko manji skup od totalnog, idealnog skupa koji ini relevantne informacije koje postoje. Znanja-ubeenja pojedinaca, stoga, mogu da odstupaju od onih koji bi se stvorili u sluaju potpunog posedovanja relevantnih informacija. Tesno povezivanje izmeu informacija i znanja, gole su znanja ustvari opravdana istinska ubeenja, ne postoji. Znanja i izvedena ubeenja pojedinca zasnovana na parcijalnom skupu informacija nisu uvek i nuno istinita, tana i racionalna. Drugi problem koji doprinosi ogranienoj racionalnosti pri stvaranju ubeenja 109 pojedinaca je pitanje nepostojanja informacija o odreenom pitanju. Razliitost u dostupnosti informacija i uopte ograniena racionalnost koja pogaa firme na razliiti nain i koje se protiv toga na razliite naine bore, osnova je razliitosti strategija koje one vide kao pravac delovanja u budunosti. Tu se nalaze osnove razliitosti meu firmama, usled ega one konkuriu i u toj konkurentskoj borbi neke su uspenije zahvaljujui sigurno svom znanju, kompetentnosti i snage u pogledu pribliavanja potpunoj racionalnosti kao idealnom stanju kome se tei smanjivanjem ogranienja koja stoje na putu ostvarenja te potpune racionalnost
109
M. Fransman, Visions of innovation, op. cit.
122
VI KOOPERACIJA, MREE I ALIJANSE

1. Finansijski izvori inovacija
Finansiranje inovacije moe biti iz internih izvora firme ili iz eksternih izvora. Interni izvori finansiranja mogu biti na osnovu uspenosti i ostvarenih rezultata poslovanja u prethodnim periodima. Pored toga, interni izvori finansiranja mogu da budu i na osnovu sredstava koja su prvobitno bila namenjena nekom drugom projektu a sada preraspodeljena na inovacije. Firma moe da odloi isplatu nekih dugovanja koja stiu i na taj nain da ulaui u inovacije u buduem periodu obezbedi oekivani prihod kojim e namiriti odloene dugove. Ona se, dalje, moe angaovati na broj naplati svojih potraivanja i time obezbediti dragocena sredstva za inovacije. Prodajom akcija, firma, takoe, dolazi do dragocenih sredstava koja dalje moe da ulae u razvojne projekte. Mogue je da pozajmi novac od banaka ili proda hartije od vrednosti, obveznice i time stekne dragocene izvore finansiranja inovacija. Tekoe nastupaju kada je re o potpuno novom poduhvatu i firmi koja jo uvek nije stekla ime, reputaciju, poverenje koje kod institucija koje daju kredite igraju znaajnu ulogu. Pitanje isplativosti inovacije blisko je povezano sa sagledavanjem moguih izvora finansiranja. Profitabilne inovacije e lake privui sredstva od onih koje to nisu, meutim, rizici u vezi sa inovacijom onemoguavaju da se pouzdano utvrdi oekivana profitabilnost poduhvata, to jo vie oteava proces prikupljanja finansijskih izvora inovacije. Posebna panja se stoga posveuje analizi isplativostiulaganja u inovaciju i tu su se razvile vei broj metoda i tehnika. Finansijski resursi kojima raspolae kompanija da bi se bavila inovacionim procesima treba da su ogromni kako bi se pokrili svi eventualni gubici. Mogui naini da preduzee smanji ili olaka rizike u vezi sa finansiranjem ovih rizinih poduhvata su sledei: a) Kada je kompanija dovoljno velika i bogata, ona smanjuje rizinosti inovacionih poduhvata obezbeujui portfolio inovacionih projekata koji se optimizuju i sa vremenskog aspekta obezbeujui stalni i stabilan inovativni potencijal firme. To znai da inovacioni projekti obezbeuju smenu ivotnih ciklusa tehnologija kojima kompanija raspolae, tako se obezbede barem sa tri kljuna strateka tipa tehnologije: 1. nastajue, 2. kljune, i 110 3. bazne tehnologije. Nastajue tehnologije su one koje se nalaze jo uvek u oblasti troenja sredstava u inovacionom procesu. Kljune tehnologije su one koje se nalaze u fazi otplaivanja trokova inovacije. Bazne tehnologije su one koje obezbeuju znaajan prihod i zaradu jer su proleprelomnu taka trokova inovacija i prihoda. Trina dinamika uslovljava promenu karaktera tehnologija tokom vremena, tako da u perspektivi nastajue postaju kljune, kljune postaju bazne, a bazne se naputaju jer u celini dolazi do opadanje prodaje i njihov ivotni vek se zavrava. To je praeno istovremeno odabirom novih inovacionih projekata za nastajue tehnologije i ustvari se radi o neprekinutom lancu inovativnih aktivnosti koji obezbeuje konkurentnost firme na dugi rok. Dinamiki trend smenjivanja ivotnih ciklusa nastajuih, kljunih i baznih tehnologija pokazuje da 111 kompanija u svakom trenutku treba da trai oslonac barem u tri osnovna navedena tipa tehnologije. b) Kompanije koje ne rapolau sa dovoljno finansijskih sredstava za ostvarivanje inovacijske aktivnosti trae pomo sa strane, kredite od banaka, podrku vlade, drave, polazei od injenice daje opti interes
110 111
M. Levi-Jak,Upravljanje tehnolokim inovacijama, op. cit., str. 100. Ibid., str.100
123
da se ne dozvoli tehnoloko zaostajanje ili ispadanje iz trke za tehnologijama jer to znai slabljenje konkurentske moi drave i ekonomije u celini. To ne utie smao na posmatrano preduzee ve na snabdevae i sve durge povezane grane, sa ozbiljnim posledicama po zaposlenosti bilanse plaanja. c) Kompanija moe da se odlui da podeli rizik sa drugim preduzeima putem alijansi i zajednikih ulaganja i poslednjih godina ovaj oblik je sve prisutniji i rasprostranjeniji.
2. Model transakcionih trokova - dilema interni/eksterni inovacioni proces

Kompanije obezbeuju sredstva radi ostvarivanja neophodne inovativnosti, pre svega tehnoloke, a mogunosti su: a) ulaganje u sve faze inovacionog procesa od ideje do komercijalizacije i unapreenja novih proizvoda/usluga i procesa, b) ulaganje samo u pojedine faze inovacionog procesa (najee zavrne) u sopstenom preduzeu, a ostale faze prepustiti drugima i ostvariti transfer rezultata tih faza u sopstvenu firmu; c) ulaganje sredstava u nabavku novih tehnologija i u odreene aktivnosti inovacionog procesa uglavnom vezane za marketing i dalja unapreenja. Uspene kompanije sve se vie oslanjaju na ve razvijene, gotove tehnologije koje kupuju (putem trasfera) od drugih, smatrajui daje sopstveni razvoj rizian i skup. Prilikom opredeljenja pravaca stratekog razvoja svestrano sagledavaju sve prednosti i nedostatke kupovine, transfera gotovih tehnologija u odnosu na rizike i visoke trokove razvoja tehnologije sopstvenim snagama firme. Paljivo se prati razvoj tehnologije u nacionalnim i meunarodnim okvirima, a nabavkom licenci se ostvaruje znaajna vremenska prednost i pravovremenost pojave na odabranim tritima. Firme sarauju sa potroaima, snabdevaima, akademskim institucijama u razvoju novih tehnologija koje samostalno i izolovano ne bi imale snaga da razviju i osvoje. Istraivanjem veeg broja kompanija u Velikoj Britaniji uoava se porast aktivnosti transfera eksterno razvijenih tehnologija od1980-ih godina i nadalje. Rezultati empirijskih istraivanja pokazuju da se osnovna inovativna aktivnostpremeta iz olcvira same firme na univerzitete i u nacionalne laboratorije koji 112 su nazvani naunom bazom javnog sektora. Ovaj proces je nazvan ekstemalizacijom inovacija. Eksternalizacija inovacija objanjava se sve veim osloncem i zavisnou industrijskih firmi od dravnih, javnih izvora i resursa inovacija. Ova pojava se jo naziva i ekstemalizacijom proizvodnih procesa. Kao osnovni razlozi za poveani broj ugovora izmeu industrijskih firmi i akademskih institucija navode se ubrzanje tehnolokih promena i spiralno uveanje trokova istraivanja i razvoja. Ekstemalizacija se u tom svetlu javlja kao nain da se podeli rizik i troak inovacije. Eksterne inovacione veze se mogu koristiti kao ulaganje za budunost a sagledavaju se i njihovi doprinosi kratkoronoj konkurentskoj strategiji. Okrenutost saradnji sa okruenjem se vidi kao viestruko korisna za firmu jer ona time ostvaruje konkurentsku prednost u tehnoloki dinaminim granama a eksternalizacija se vidi u sadejstvu geografskih, drutvenih, organizacionih i politikih procesa.
112
H. L.Smith,Tecfano!ogy Transfer and Industrial Change in Europe , MacMillan Press, London, 2000.
124
Geografski procesi se odnose na prostorni raspored i razuenost inovativnih resursa, dok drutveni podravaju eksternalizaciju inovacija jer u sutini inovacije i inovativni procesi imaju drutveni karakter jer su zasnovane na kolektivnom znanju i iziskuju zdrueni napor i saradnju razliitih subjekata u nastanku, razvoju i uspenoj primeni. Organizacione promene su uslovile naputanje klasinih modela i tradicionalnih odnosa velikih firmi sa javnim nosiocima inovacionih resursa i kapaciteta. Sve je vie malih firmi koje prijavljuju znaajno uee inovacija tako da se radi o kompleksnim organizacijama i mreama meusobnih odnosa brojnih uesnika. Prioriteti politike su nametnuli znaajnije okretanje naune baze javnog sektora ka problemima privrede to se uoava u neposrednoj ukljuenosti univerziteta i nacionalnih laboratorija u inovacione procese. Teorija transakcionih trokova govori o tome da dilema oko toga da li e firma organizovati odreene aktivnosti interno ili e ih poveriti drugima (eksterno) se razreava analizom transakcionih trokova vezanih za jedan ili drugi nain obavljanja aktivnosti. Drugim recima postoji funkcionalna zavisnost izmeu obavljanja aktivnosti interno ili eksterno i transakcionih trokova koji se mogu vezati za svaku od tih modaliteta ostvarenja aktivnosti. Analiza transakcionih trokova kod donoenja odluke o eksternom ili internom organizovanju inovacionih aktivnosti podrazumeva da se ovi trokovi veu za sledee faktore: 1. neizvesnost inovacionih; 2. koliko su neujednaeni odnosi izmeu organizacija, buduih partnera u pogledu znanja; 3. specifinost resursa koji se koriste u odgovarajuoj aktivnosti, i 4. frekventnost transakcija. Ukoliko je neizvesnost inovacionog projekta vea, razlike izmeu nivoa znanja partnera e uticati na mogunost viih transakvionih trokova u sluaju oslonca na snage partnera u realizovanju projekta. Ukoliko inovacije podrazumevaju specifine resurse, preputanje inovacionog projekta partneru znaie i veu zavisnost od njega u primeni i veu frekvetnost transakcija sa njim, to e poveati i nivo transakcionih trokova. To znai da stoje inovacija radikalnija, nivo transakcionih trokova raste i organizacija bi trebalo da se osloni na interne snage da bi minirnizirala transakcione trokove. Radikalne inovacije karakterie visok nivo neizvesnosti, visok intenzitet Strateki menadment tehnologije znanja i specifinih resursa i ukoliko je nije sama razvila, bie potrebno frekvet.no i intenzivno povezivanje sa pertnerom da bi svim elementima radikalne inovacije ovladali u kratko vreme, to e uticati na visok nivo transakcionih trokova. Ispostavlja se da e to biti skuplje nego da smo samostalno uloili sredstva u razvoj radikalne inovacije. Tokom njenog razvoja, mi smo sve korisne efekte uenja i prilagoavanja u organizaciji ugradili u simultane faze inovacionogo procesa i za krae vreme smo spremni da se na tritu pojavimo sa novim proizvodom/uslugom i to na kvalitetan i efikasan nain. Analiza transakcionih trokova (ATT) je osnova za sagledavanje potreba da firma ostvari tehnoloku kooperaciju sa drugim firmama.
3. Oblici tehnoloke kooperacije

Opti oblici tehnoloke kooperacije u praksi zavise od ekonomskih uslova u kojima se oekuje da e kooperacija dovesti do boljih rezultata nego odsustvo kooperacije. Organizacije e, primenom analize transakcionih trokova, na primer, ustanoviti da li e bolje proi ukoliko tehnolokim partnerstvom obezbede neophodne inovacije ili se odlue na organizovanje inovacionog procesa interno, samostalno, sopstvenim snagama. Poslednje dve decenije zabeleile su izraeni porast ukupnog broja i veliku raznovrsnost oblika tehnoloke kooperacije. Treba praviti razliku izmeu oblika horizontalne i vertikalne tehonloke kooperacije koja korespondira sa oblicima horizontalnog i vertikalnog povezivanja organizacije prilikom njenog rasta i razvoja. Vertikalna tehnoloka kooperacija se odnosi na tehonloku kooperaciju proizvoaa sa snabdevaima, navie i tehnoloku kooperaciju proizvoaa sa kupcima, nanie.
125
Horizontalna tehnoloka kooperacija podrazumijeva tehnoloku saradnju meu firmama u istoj vrsti delatnosti. Jedna mogua klasifikacija oblika tehnoloke kooperacije u oblasti biotehnologije i informacione tehnologije predstavljena je u tabeli.113
Oblik tehnoloke kooperacije Broj Zajednika ulaganja Ugovori o razmjeni tehnologije Uzajamno licenciranje Kooperacija o primjeni tehnologije Manjinski ulozi IR ugovori Ukupno 790
Ukupno
Bio tehnologija
Informaciona tehnologija
% 26
Broj 219
% 22
Broj 571
% 28
1272
42
365
37
907
44
53
10
143
43
120
119
601
20
234
24
367
18
185 3021
6 100
151 980
16 100
34 2041
2 100
Tabela 20. Tehnoloka kooperacija
U tabeli su predstavljeni podaci o tehnolokoj kooperaciji za sve industrijalizovane zemlje, ali za samo dve industrijske grane, biotehnologiju i inforrnacione tehnologije. Na osnovu podataka u tabeli zakljuuje se da je tehnoloka kooperacija prevladavala u oblastima informacionih tehnologija koja obuhvata mnoga trita roba visokih tehnologija. Ova trita karkaterie izrazita meunarodna konkurencija, ali globalna mrea tehnolokih kooperacija ukazuje da se tu radi o svojevrsnoj meavini konkurencije i kooperacije. Ova koegzistencija konkurencije i kooperacije se sagledava i konkretno, kroz konkretne oblike tehnoloke kooperacije.
113
P. Beije, op. cit., str. 205.
126
Tehnoloka kooperacija firme se definie kao formalni ili neformalni ugovor sa jednom ili vie drugih firmi po kome firma prima tehnoloke informacije koje koristi za proirivanje sopstvene baze znanja, razvoja tehnologije u pravcu razvoja ili unapreenja proizvoda i procesa. Zauzvrat, firma daje drugim firmama neto, najee opet tehnoloke informacije. Strateka tehnoloka alijansa bi bila oblik kooperacije u kojoj dve ili vie firmi imaju zajedniki cilj u vezi sa razvojem tehnologija (proizvoda i procesa) i u skladu sa tim deluju. Razmena licenci za patente je jedan od razvijenih oblika tehnoloke kooperacije koja podrazumeva intenzivnu uzajamnu razmenu tehnolokih informacija. Tehnoloka kooperacija u oblilm zajednikih ulaganja ukljuuje istraivake korporacije. Partneri osnivaju posebnu zajedniku firmu, zajednika ulaganja podrazumevaju saradnju u oblasti IR, proizvodnje, marketinga, dok istraivake korporacije usmeravaju panju ka specifinim istraivakim programima. U oba sluaja dobit i gubici se zajedniki dele u zavisnosti od osnivakog uloga. Ugovori o razmjeni tehnologije odnose se na raznovrsne ugovore koji reguliu zajedniko korienje tehnologije ili transfer izmeu dve ili vie kopmanija, poput: -ugovora o eringu tehnologije; -ugovora o zajednikom razvoju; -zajednikih istraivanja u kojima se razvijaju zajedniki istraivaki projekti sa zajednikim resursima. Prve dvije navedene forme, zajednika ulaganja i ugovori o razmeni tehnologije su bili u porastu u poslednjim godinama, dok su drugi oblici bili manje zastupljeni i nisu doiveli vee promene u periodu 1970-88. Uzajamno licenciranje je poseban oblik licenci gde partneri razmenjuju informacije o patentima. Manjinsko ulaganje kao oblik kooperacije podrazumeva aktivnost vee firme i njeno ulaganje u jednu ili vie manjih firmi kako bi na taj nain dobila pristup istraivakim rezultatima u oblastima koje su van njene kljune tehnologije ali su od znaaja kao dodirne oblasti potencijalno interesantne za njenu kljune tehnoloke oblasti. Istraivaki ugovori ukljuuju specifine delove IR koje firma putem ugovora ustupa drugoj firmi. Mogua su dva oblika: - vea firma koristi manju istraivaku firmu (posebno je ovo sluaj u biotehnologiji) da bi se tu realizovao specifini projekat; - vea firma deo svog IR kapaciteta ugovorom ustupa drugoj veoj firmi, a ovi ugovori su najee uzajamni. Kooperacija u primeni tehnologije znai ukljuivanje druge firme u obavljanje odreenih tehnolokih operacija to podrazumeva da partner dozvoli drugoj firmi, najee manjoj, da obavi deo proizvodnje, time to je upozna sa specifikacijom proizvoda i procesa. Ovo je oblik vertikalne kooperacije, a svi ostali gore navedeni oblici su se odnosili na horizontalnu kooperaciju sa firmama u istoj grani, ili dijagonalnu sa firmama u drugim nepovezanim granama. Firme su podstaknute da ulaze u kooperacije i mree jer se time smanjuje neizvesnost i to i tehnoloka i trina, ali aproprijabilnost (vlasnitvo i zatita kljunih tehnolokih informacija kao izvor konkurentnosti) se time smanjuje. Motivi za obavljanje kooperacije se odnose uglavnom na: 1. ostvarivanje razvoja tehnologije uopte, tj. na potrebu da se zajedniki ostvaruju IR aktivnosti (fundamentalnih i primenjenih istraivanja), 2. ostvarivanje konkretnih inovacionih projekata i
127
3. trini nastup i uticaj na strukturu trita (jaanje trine moi). Tehnoloka kooperacija zasnovana na navedenim motivima odnosi se na sledee uslove: partneri su priblinog tehnolokog nivoa, partnerstvo se uglavnom oslanja na primenjena istraivanja, a zajedniki inovacioni projekti ukoliko ne bi uspeli ne bi mogli da ugroze opstanak bilo koje od partnerskih firmi.114 Interesantno je empirijsko istraivanje vezano za stepen kooperacije meu firmama u zavisnosti od njihovog tehnolokog intenziteta, koji je u korelaciji sa intenzitetom kapitala. Ono je izraz nivoa ulaganja u kapitalna dobra (savremenu proizvodnu opremu) u odnosu na broj zaposlenih ili ulaganje u druga dobra. Prepostavka od koje se polo je da to je kapitalno intenzivnija proizvodnja, to je i tehnoloki intenzivnija 115 ta proizvodnja, a i stepen tehnoloke kooperacije je time vei. Visoki kapitalni intenzitet utie na potrebu koordiniranja delatnosti sa snabdevaima i kupcima, tako da se u tim sluajevima intenzivno razvija tehnoloka kooperacija. U tabeli su sreeni podaci o kapitalnom intenzitetu i relativnom udelu eksternog tehnolokog razvoja (tehnoloke kooperacije) na uzorku od 106 kompanija u vedskoj.
Eksterno uee 0,0,19 Nisko Srednje Visoko Svega 0-29% 30-60% 65-100% 8 6 4 18
Kapitalni intenzitet 0,2-0,29 14 7 8 29 0,3-0,39 6 11 8 25 0,4-0,49, 3 3 11 11 0,5-0,59 7 5 5 23
Svega
38 32 32 106
Tabela 21.Kapitalni intenzitet
Zakljuuje se i da vei kapitalni intenzitet stvara odreene rigidnosti u proizvodnji to iziskuje bliu, vru tehnoloku lkoordinaciju izmeu proizvoaa, snabdevaa i kupaca, a da pritom to ne znai i da se tehnoloki razvoj u svemu tome intenzivira. Interesantno je sagledavanje tehnolopke kooperacije upravco u svetlu stepena tehnolopkog razvoja koji je tu prusutan. U empirijskoj studiji i istraivanju baze podataka MERIT o industrijskim kooperacijama, od 10.000 registrovanih oblika kooperacije, 4.200 su tehnoloke kooperacije. Motivi koji su ispitani su: 1. potreba za komplementarnim tehnologijama; 2. osnovni IR; 3. visoki trokovi/rizici; 4. nedostatak finansijskih sredstava; 5. skraivanje vremena inovacije; 6. praenje promena na tritu tehnologija; 7. laki pristup tritima; 8. odnos tehnologija/trite.
114 115
P. Beije, op. cit., str. 210. H. Hakansson, Corporatc Technological Bchaviour, Routledge, London, 1989., str. 95.
128
Odnos tehnologija/trite se definie kao odnos izmeu ukupnog broja istraivako orijentisanih 116 tehnolokih kooperacija i ukupnog broja uglavnom trino motivisanih tehnolokih kooperacija. U tabeli su predstavljeni podaci o motivima za formiranje stratekih alijansi u odgovarajuim, sektorima, oblastima tehnologije. (1) Broj alijansi; (2) Tehnoloka komplementarnost; (3) Osnovni IR; (4) Visoki troak/rizici; (5) Finansijska sredstva; (6) Skraenje inovacije; (7) Praenje trita tehnologije; (8) Pristup tritu; (9) Odnos tehnologija/trite;
Tehnologija Biotehnologija Novi materijali Kompjuteri Industrijska automatizacija Mikroelektronika Softver Telekomunikacije Ostale IT Automobilska industrija Vazduhoplovna odbrana Hemijska industrija Elektronika za iroku potronju Hrana i pie Proizvodnja elektrine energije Medicinski instrumenti Ostalo Ukupno
1 847 430 198 278 383 344 366 91 205 228 410 58 42 141 95 76 4192
2 35% 38% 28% 41% 33% 38% 28% 29% 27% 34% 16% 19% 17% 31% 35% 9% 31%
3 10% 11% 2% 4% 5% 2% 1% 2% 2% 0% 1% 0% 0% 4% 2% 0% 5%
4 1% 1% 1% 0% 3% 1% 11% 1% 4% 36% 7% 2% 1% 36% 0% 35% 6%
5 13% 3% 2% 3% 3% 4% 2% 0% 2% 1% 1% 0% 0% 1% 4% 0% 4%
6 31% 32% 22% 32% 33% 36% 28% 28% 22% 26% 13% 19% 10% 10% 40% 6% 28%
7 15% 16% 10% 7% 6% 11% 16% 24% 4% 8% 8% 9% 7% 11% 10% 8% 11%
8 13% 31% 51% 31% 52% 4% 35% 35% 52% 13% 51% 53% 43% 23% 28% 23% 32%
9 0,55 0,15 -0,18 0,18 -0,15 0,26 -0,04 -0,04 -0,25 0,43 -0,45 -0,38 -0,35 0,17 0,15 -0,41 0,06
Tabela 22. Podaci o motivima za formiranje stratekih alijansi
116
J. Hagedoorn, "Understanding strategic technological partnering", Strategfc Management Journal, 14, 1993., str. 371-385.
129
Pregledom tabele zakljuuje se da samo tri motiva igraju ulogu od znaaja. Tehnoloka komplementarnost, skraivanje vremena inovacije i pristup tritima i uticaj na strukturu trita predstavljaju najee motive...Ostali motivi izgleda da igraju veoma ogranienu ulogu.1 Ako se porede zrele i grane visoke tehnologije zakljuuje se da sa izuzetkom telekomunikacija, kompjutera i mikroelektronike, sve grane visoke tehnologije tehnoloku kooperaciju zasnivaju na tehnolokim sadrajima, dok su zrele grane uglavnom trino motivisane u formiranju mrea i alijansi.
4. Vertikalna kooperacija
Vertikalna tehnoloka kooperacija odnosi se na saradnju proizvoaa sa snabdevaima i kupcima. Tehnoloka kooperacija sa snabdevaima uglavnom se odnosi na snabdevae koji proizvode nestandardna dobra. Snabdevai koji nude nestadardnu robu nazivaju se podugovarai. Razlozi zbog kojih je poslednjih decenija sve vie rasla potreba za uspostavljanjempodugovaralh odnosa sa snabdevaima su sledei: - izrazita zahtevna i razuena tranja sve vie artikulisana u skladu sa veoma specifinim zahtevima kupaca, tako da sve vie raste potreba za nestandardnim proizvodima i uslugama; - odreivanje kljunih kompetentnosti i identifikovanje kljunog posla, kao osonve konkurentnosti znai fokusiranost poslovanja i poslovnog podruja tako da se komplementarne tehnologije obezbeuju partnerskim odnosima, esto upodugovaranjemy sa partnerima u okruenju. Pravi se razlika meu snabdevaima prema stepenu ostvarene tehnoloke saradnje: 1. kooperant proizvodnje; 2. kooperant razvoja; 117 3. osnovni snabdeva. (1). Kooperant proizvodnje, prema nalogu proizvoaa, u potpunosti sledei specifine zahteve, dokumentaciju, propisanu tehnologiju i standarde, proizvodi odreeni proizvod i isporuuje ga proizvoau. Ovaj oblik kooperacije podrazumeva jasno definisanje karakteristika proizvoda, procesa, trenutka isporuke i obima prema zahtevu proizvoaa tako da bi se moglo utvrdili da proizvoa ustvari iznajmljuje kapacitete kooperanta u obavljanju proizvodnje jer mu se ne ispalti da kupuje sve potrebne tehnoloke komponente budui da mu je ogtaniena potreeba za isporukom tih specifinih proizvoda, ona se povremeno javlja i tada se ugovorom obezbeuje nabavka tog dela. S aspekta transfera tehnologije, snabdeva ui od proizvoaa, a proizvoa unajmljuje proizvodni kapacitet. U drugom sluaju, partner razvija kompetentnosti unapreenja proizvoda i procesa. U treem sluaju odnos je blii partnerstvu jer proces uenja tee obostrano i obe strane imaju koristi u jaanju tehnolokih i razvojnih kompetentnosti kao rezultat saradnje. (2). Kooperant razvoja je snabdeva koji, takoe, proizvodi proizvod uz potpunu specifikaciju proizvoaa, ali u izvesnoj meri reava samostalno neke probleme proizvodnje, logistike i si. Ukoliko su vreme, koliine cena i kvalitet u skladu sa zahtevom proizvoaa, on se nee meati u sam proces kod snabdevaa. Kooperant razvoja esto predlae i neke izmene i poboljanja. (3). Osnovni snabdeva je u stanju da osnovna funkcionalna svojstva i zahteve vezane za proizvod prevede u odgovarajuu konstrukciju proizvoda i procesa.
117
P.Beije, ibid.,str.220.
130
Analiza transakcionih trokova govori o trokovima koji nastaju usled stupanja organizacije u kooperaciju sa partnerom, tako da se mogu ovi trokovi sagledati i u odnosu proizvoaa sa snabdevaem, kod vertikalne tehnoloke kooperacije. Proizvoa e poveriti partneru IR aktivnost u pogledu delova i podsklopova proizvoda kada je suma proizvodnih trokova (IR trokova) i transakcionih trokova nia od predvienih trokova razvoja dela ili podsklopa interno. Ovo je sluaj kada snabdeva ima vie tehnoloke kompetentnosti u specifinoj tehnolokoj oblasti komponenti. U matrici u kojoj se horizontalno posmatra razvoj proizvoda/procesa predviene su dve mogunosti: proizvoa ili snabdeva, a vertikalno se posmatra obavljanje proizvodnje sa dve mogunosti: proizvoa ili snabdeva, javljaju se sledee kombinacije mogueg stepena kooperacije ili odsustva kooperacije: 1. odsustvo kooperacije; 2. proizvodna i razvojna kooperacija (povremena tehnoloka kooperacija); 3. potpuna zavisnost od snabevaa, to se rede dogaa, i 4. Osnovni snabdeva, tehnoloka kooperacija trajnijeg karaktera.
Tabela. Razliiti nivo tehnoloke kooperacije u zavisnosti od partnerstva u IR aktivnostima.
Proizvodnju obavlja Proizvoa Snabdjeva
Razvoj proizvoda i procesa obavlja Proizvoa Odsustvo kooperacije Povremena kooperacija u proizvodnji i razvoju
Snabdjeva Rijedak sluaj zavisnosti proizvoaa Osnovni snabdijeva/ trajnija tehnoloka kooperacija
Tabela 23. Razliiti nivoi tehnoloke kooperacije
U zavisnosti od toga kome je poverena IR aktivnost razlikujemo i stepen i nivo tehnoloke kooperacije, smatrajui da je saradnja i partnerstvo zastupjleno u veoj meri ukoliko se IR u veem stepenu zajedniki obavlja. Saradnja sa kupcima je posebno vana i ona se moe ostvariti vertikalnom kooperacijom, tehnolokom saradnjom. Proizvoa u opisanim sluajevima, uslovno se moe posmatrati i kao kupac odreenih proizvoda, delova, podsklopova, tako da je jasan njegov interes u vrem povezivanju sa prodavcefm u ovom sluaju snabdevaem. Ugovorni odnos sa kupcima obezbeuje rano upoznavanje kupca sa novim proizvodom, prednostima i nainom korienja tako da se pozitivni efekti trine krive uenja ranije mogu ostvariti ime se inovacioni ciklus ubrzava, ranije ostvaruju oekivani pozitivni efekti od prodaje i u budunosti zapoinju novi inovacioni ciklusi.
5. Horizontalna kooperacija
Horizontalna kooperacija se odnosi na partnerstva i mree u koje stupaju firme u istoj vrsti delatnosti, makoliko to izgledalo paradoksalno jer se radi o faktikim ili potencijalnim konkurentima. Veoma je zastupljena u pojedinim granama i delatnostima: elektronika, telekomunikacije, automobilska industrija,
131
vazduni saobraaj, dok u nekima potpuno izostaje i horizontalna kooperacija se ostvaruje sa firmama u drugim tehnolokim oblastima i delatnostima, kao komplementarna tehnoloka kooperacija. Kooperativni ugovori se razlikuju po intenzitetu investicija i po specifinim tehnolokim ciljevima. Uoili smo daje pristup tritima i ostvarivanje uticaja na trinu strukturu jedan od veoma snanih moditva tehnoloke kooperacije, a u sluaju horizontalne kooperacije naglasak je na tehnolokim i razvojnim motivima. Druga mogunost je ostvarivanje zajednikih inovacionih projekata koji imaju za cilj konkretan razvoj novih proizvoda/procesa. Stepen poverenja i partnerstva je vei u prvom sluaju, kada smo sa partnerom zdruili IR kapacitete u pravcu razvoja generikih tehnologija, trasiranja pravaca novih tehnologija i prodora u razvoju novih tehnolokih paradigmi. Stepen zajednikog rada u fundamentalnim i primenjenim istraivanjima jaa ukupni pogtencijal i kritinu istraivaku masu potrebnu da bi se generike tehnologije razvile, a partnerima daje impuls za mnotvo konkretnih komercijalnih reenja u praksi. Ovim se obezbeduje liderstvo u tehnolokom i trinom smislu, ali se smanjuje aproprijabilnost u smislu ekskluzivnog prava na dobit i sve ostale prednosti vlasnitva nad kljunim idejama koje se zatitom obezbeuju od neovlaenog korienja od strane drugih i skupom naplatom njihovog ustupanja drugima. Partnerstvom se liderska pozicija slabi utoliko to se vei broj partnera ukljuuje u zajedniku tehnoloku bazu znanja kao kritinu za razvoj specifinih kopmetentnosti i mogunosti da se razliiti proizvodi pojave kao rezultat te tehnoloke snage izgraene zajednikim naporom. U drugom sluaju, stepen tehnoloke povezanosti je manji, zajedniki se rade konkretni inovacioni projekti najee razvojno orijentisani, a smisao je u podeli trokova i rizika kao i u zdruivanju inovativnih potencijala. Firme se sve vie specijalizuju u odreenim kljunim tehnologijama, a tehnoloka baza se istovremeno iri, razliite tehnologije se kombinuju u naporu da se zadovolje fleksibilnost i varijetet proizvoda u odnosu na diverzifikovanu tranju. Razvoj tehnologija proizvoda i procesa je sve skuplje tako da firme trae naina da otplate te visoke trokove. Umreavanje i partnerstva, kao i geografsko irenje na nova trita su naini da se povraaj obavi efikasno.
6. Tehnoloka kooperacija i strateke alijanse

6.1 Meunarodna distribucija inovativnih potencijala Sve vea internacionalizacija konkurentnosti sa kojom se savremene firme suoavaju upuuje na kljuno pitanje svetske distribucija istraivako-razvojnih potencijala i drugih naunih i tehnolokih aktivnosti. Globalna pitanja se tiu pravaca promena posebno sa stanovita uloge i uea pojedinih zemalja i regiona. Grupisanje se u svetskim razmerama esto obavlja izdvajanjem razvijenih privreda, novoindustrijalizovanih zemalja (NIZ) i slabo razvijenih zemalja (SR). Distribucija istraivako-razvojnih aktivnosti multinacionalnih korporacija je od posebnog interesa kao pokazatelj odnosa izmeu razvijenosti domae baze i nivoa saradnje sa drugim zemljama. Od posebnog znaaja su pitanja obima, prirode i strukture kao i pravaca promene meunarodnih meukompanijskih oblika tehnoloke koooperacije. Sve te anlize u krajnjoj liniji doprinose da se prui odgovor na pitanje koje to globalne strategije firme treba da slede i da ukazu na nunost ostvarivanja stratekih tehnolokih alijansi u meunarodnim okvirima. Mjerenje intenziteta istraivako-razvojnih i drugih inovativnih aktivnosti radi meunarodnih poreenja postalo je mogue tek poto je veliki broj zemalja poeo da prikuplja potrebne podatke. Sistematsko merenje istraivako-razvojnih aktivnosti na nivou vlada i drava poelo je 1950-ih, a u SAD je odgovarajue preglede i analize prva ostvarila Nacionalna nauna fondacija (NSF). Sa prihvatanjem standardnih Fraskatijeviih definicija istraivanja i razvoja (ZR) 1960-ih, na nivou OECD, daleko se opsenije poinju da prikupljaju i prate odgovarajui podaci koji su uporedivi u meunarodnim razmerama.
132
1% 2% 3% 10% 36% 48%
Afrika Azija (sa srednjim istokom i Kinom) Bivi SSSR i istona Evropa Latinska Amerika Trei svijet(Afrika,Lat.Amerika,Azija) OECD
Slika 40. Uee IR u svijetu
Odobreni patenti u SAD prema zemlji porekla, za odredjene godine, % svih inostranih patenata.
1.Japan, 2.Njemaka, 3.vajcarska, 4.Australija, 5.V.Britanija, 6.Francuska, 7.vedska, 8.Norveka i.t.d.
Slika 41. Odobreni patenti u SAD prema zemljama porijekla
Meutim, na nivou Ujedinjenih nacija jo uvekne postoji meunarodni standard i jo uvek je veliki broj zemalja Treeg sveta koje ne mere IR. U tabeli su predstavljene (ocenjene) vrednosti relativnih IR izdataka tokom druge polovine 1980-ih za vei broj regiona koje je prikupio NSF, ali mora se napomenuti da ne koriste sve zemlje iste definicije OECD-a.
133
Uprkos svih statistikih i problema kvantifikacije, generalna slika je u sutini jasna: globalni IR je visoko koncentrisan u bogatim zemljama OECD-a. Preko dvije treine je u okviru Triada: SAD, Japana i Zapadne Evrope. Trei svet, po najslobodnijim optimistikim procenama, obuhvata svega oko 6 procenata, a bez Kine vjerovatno manje od 4 procenta globalnog IR. Uee zemalja biveg Istonog bloka je bilo mnogo vee, ali oko tri etvrtine se odnosilo na sovjetska vojna i kosmika IR. Da bi se u cjelini sagledala situacija evo jo nekih podataka o IR mjerenim sa brojem patenata. Spisak prvih deset po broju registrovanih patenata u 2008. izgleda ovako: 1. IBM 4186. 2. Samsung 3515. 3. Canon 2114. 4. Microsoft 2030. 5. Intel 1776. 6. Panasonic 1745. 7. Toshiba 1609 8. Fujitsu 1494. 9. Sony 1485. 10.HP 1424.
Slika 42. US ulaganja kapitala u investicije Globalna distribucija IR poetkom 1990-ih ukazuje na dalje podele i ako se sagleda globalna distribucija patenata kao indikator inovacionog autputa, dolazi se do slinih, ak naglaenijih, zakljuaka. Da bi se postigla uporedivost u meunarodnim razmerama, potrebno je da patenti prijavljeni u odgovrajuoj zemlji poslue kao osnova za poreenje. Prihvaeno je da se patenti u SAD smatraju zajednikim standardom, jer najvei broj pronalazaa, pored patentne zatite u svojim zemljama, prijavljivali su patente u SAD za svaki pronalazak koji su smatrali znaajnim. Uobiejeni metod je da se patenti u SAD uzmu kao zajedniki standard iz vie razloga:
134
Slika 43. Realna stopa rasta trokova
Slika 44.Aplikacija patenata kod USA patent ofisa
Slika 45. Raspored apliciranih patenata u pet patentnih ofisa
135
- preko sto godina SAD je bio najvei centar marketinke i invetivnih aktivnosti; - najvei broj pronalazaa, pored patentne zatite u svojim zemljama, prijavljivali su patente u SAD za svaki pronalazak koji su smatrali znaajnim, - prihvatljivi i pouzdani podaci o patentima uvaju se u Ministarstvu trgovine SAD. SAD nisu ukljuene u ovu analizu jer se nisu koristili nacionalni podaci ni drugih zemalja o prijavljenim patentima. Ovo treba, meutim, imati u vidu, s obzirom da bi podaci bili izmenjeni, ali se relativni odnosi ne bi sutinski izmenili. Navedeni podaci ukazuju na vee procentualno uee u ukupnim patentima u globalnim svetskim razmerama nego to bi se pokazalo da je i SAD ukljuen u analizu. Savremeni razvoj namee da se tradicionalni pristupi karakterisani identifikovanjem jedne industrijske grane ili firme sa jednom tehnologijom i jednim tritem ili manjim brojem trita, naputaju i zamenjuju razliitim kombinacijama predstavljenim kompleksnom matricom moguih alternativa. U datom trenutku, potrebno je opredeliti se za strateki optimalnu kombinaciju. Pritom, ne treba zaboraviti da preivljavanje na tradicionalnim tritima za firmu znai veoma intenzivno praenje tehnoloke dinamike u odgovarajuem stratekom tehnolokom podruju (STP) i revitalizaciju postojeeg tehnolokog portfolia obogaivanjem novim sadrajima. Istovremeno, poslovni uspeh i rast profitabilnosti mogue je postii drugaijom kombinacijom: postojei tehnoloki portfolio na novim tritima, sa novim stratekim poslovnim podrujima (SBA). Veini firmi, kako to praksa pokazuje, nedostaju potrebni resursi, finansijski ili u znanjima i sposobnostima, da bi s lakoom mogli da proire kako tehnike tako i trine osnove. Stoga, raste broj firmi koje tragaju za partnerima koji bi delovali komplementarno u odnosu na kompetentnost (tehnoloku ili trinu) koja firmi nedostaje. U tom otvaranju meu firmama, nastaju razni oblici njihove meusobne saradnje po principu simbioza, korisnih zajednica, mrea saradnje i sve razuenijih oblika njihovog zajednikog korisnog zdruivanja do nivoa obine kupovine, kao naina za ostvarenje ciljeva uzajamnog dopunjavanja i ostvarivanja poeljnih sinergija. Alternativa ovakvom ponaanju bilo bi fokusiranje na specijalistikim tehnikim primenama za trine nie, manje segmente specijalizovanih kupaca. Ovakvi trendovi imaju brojne implikacije: a) strateke prirode: firme moraju da razmotre potrebe za tehnikom ili trinom diversifikacijom i mogunosti koje stoje pred izolovanom kompanijom u poreenju sa mogunostima koje nudi povezivanje sa drugim kompanijama; b) tehnike prirode: nuno je da se identifikuju, evaluiraju i nabave nove tehnologije za nove proizvode; c) finansijske prirode: malo je verovatno da e se tehnika baza proiriti bez dodatnih investicija u tehnologiju, iako se veliina investicije moe smanjiti nekim oblikom zajednikih ulaganja; d) upravljake prirode: dominantna pozicija i status osnovne tehnologije kompanije u tehnikom odeljenju moe uticati na to da postoji otpor i da se spreava zapoljavanje ljudi potrebnih za novije tehnologije. Jaanje tehnoloke inovativnosti zasnovano je na uspostavljanju organizacije i strategije firme koja omoguuje reavanje dva fundamentalna pitanja: 1. kako da firme iskoriste sve prednosti tehnolokog razvoja koji se odvija u okruenju jer je nuna sinhronizacija svih delova zahvaenih inovacijom. Kljuno je da se odrede ko-akteri prema kojima bi trebalo organizacija da se prilagodi, koje tehnoloke trendove da sledi, kako da na vreme prikupi sve signale za promenu, kako da ostvari internu koordinaciju. 2. Drugo fundamentalno pitanje tie se obrnutog procesa, kako da firme iniciraju tehnoloki razvoj u drugim jedinicama i delovima okruenja kako bi to ilo u prilog promenama koje one nastoje da ostvare. Taj aktivni uticaj ukljuuje tehnoloki razvoj ili kolaboraciju sa jednom ili vie eksternih jedinica. Razliite strategije firme koje se dovode u vezu sa tehnologijom i organizacijom uglavnom se oslanjaju na sagledavanje pitanja intemalizacije promena u okruenju. Mogue strategije su uglavnom koncentrisane oko dve polarizovane pozicije: lider/sledbenik, preduzetnie/pozicione, interno
136
okrenute/eksterno okrenute, proaktivne/reaktivne. Realni ivot firme ukazuje na niz pozicija izmeu ovih ekstrema, a uravnoteeni pristup koji je utemeljen u kontingencijskoj teoriji polazi od potrebe da se uvaavaju svi faktori internih kompetencija i eksternih uticaja teei to vie objektivnom sagledavanju mogunosti i odmeravanju odnosa izmeu dva ekstrema. Pored razmatranja nunosti internalizacije eksternih uticaja, javlja se i potreba eksternalizacije, saveznitva sa okruenjem. To znai razvoj potencijala aktivnog uticaja firme u svom okruenju uz sinergetske efekte takve orijentacije. Ovo se ogleda prvenstveno u sinergiji kompetentnosti firme koja nastaje kada se u firmama ostvaruju specifine forme kooperacije i stratekih, tehnoloki zasnovanih alijansi, sa drugim organizacijama u okruenju. Potreba eksternalizacije ispunjena odgovarajuim saveznitvom sa organizacijama u okruenju, vrsto se temelji pre svega na dominantnom karakteru i prirodi tehnolokih inovacija: sposobnosti difuzije i daljeg unapreivanja tim procesom, komplementarnosti, kumulativnosti, otvorenosti i prevazilaenju svih podela i granica (teritorijalnih, granskih, meu naunim disciplinarna, razliitim delatnostima).118 To znai da se strateka pozicija i snaga firme sagledavaju: a) kroz odnos firme i njenog konkurentskog okruenja sa kojim se ona nalazi u suparnikom odnosu, stalnoj borbi za presti i nadmo, kroz strateke pozicije: proaktivna/reaktivna, ili lider/sledbenik i b) kroz odnose i veze firme sa njenim komplementamim-saradnikim okruenjem, sa kojim ona stupa u raznovrsne oblike saradnje osnaujui pre svega vitalnost svoje tehnoloke inovativnosti, saraujui sa drugim firmama, institucijama i organizacijama u okviru razliitih mrea. Na osnovu empirijskog istraivanja na uzorka od 121 kompanije u vedskoj utvreni su dominantni 119 kooperativni profili. 1. izolovane kompanije; 2. fokusirane kompanije; 3. iroki kooperativni profil; 4. veoma irok kooperativni profil. (1). Izolovane kompanije imaju slabe i ograniene tehnoloke veze saradnje, nemaju nikakve tehnoloke veze ili su one veoma slabo izraene kako u vertiklanim linijama (sa snabdevaima i kupcima), tako i hgorizontalno. (2). Fokusirane kompanije imaju razvijene veze samo u jednom pravcu, vezuju se za kupce ili horizontalno, a najmanje sa snabdevaima. (3). irok kooperativni profil imaju one kompanije koje aktivno rade sa vie partnera i to barem sa dva predstavnika od tri kategorije koje su posmatrane (snabdevai, kupci i paralelno). Ovde dominiraju odnosi sa snabdevaima i kupcima. (4). Kompanije sa veoma irokom kooperacijom koje imaju istovremeno barem pet znaajnih kontakata kooperacije i zastupljene su navedene sve tri kategorije. Kooperativni profil je znaajna dimenzija korporativnog identiteta i dovodi se u vezu sa pozicijom kompanije u okviru mrea. Projekti tehnoloke kooperacije veoma su raznovrsni po formama, sadrajima, ciljevima i nije ih lako klasijlkovati. Takoe, ne radi se uvek o projektima iste tehnoloke saradnje, ve se ona odvija u okviru sloenijih oblika meusobnog sporazumevanja i ugovaranja (koji se tiu koliina, cijena) i tee je izdvojiti iste forme tehnolokih alijansi.
118 118
M. Levi-Jaki, Upravljanje tehnolokim inovacijama , FON, Beograd, 1995.
119
H. Hakansson,Corporate technological bchaviour, Routledge, Njujork, 1989.
137
Jedna mogua klasifikacija formi kooperacije se odnosi na razlikovanje formalizovanih od neformalizovanih oblika. Tehnoloka saradnja varira i s obzirom na ostvareni sadraj, i moe da bude u domenima horizontalnog i vertikalnog transfera tehnologije, sve do kupovine novog preduzea, kao na primer: - meusobna razmena tehnolokih informacija; - zajedniki testovi, probe, provere; - specijalni tehnoloki projekti; - zajednike razvojne aktivnosti putem projektnih grupa; - dugorona tehnoloka kooperacija; - transfer putem licenci; - razne mogunosti zdruivanja - merdera, do kupovine firme radi ostvarivanja vertikalne ili horizontalne integracije. Za inovativnu organizaciju - (i. o.) karakteristian je visok stepen responzivnosti u odnosu na razliite faktore okruenja, to znai da je potrebno obezbediti kritinu masu fleksibilnosti u svim domenima organizacije. Pored toga to ima za cilj da sve promene okruenja otkriva, prati i sprovodi kroz svoju internu organizaciju, kada je re o novim tehnologijama, ona ima i misiju kreiranja, sprovoenja i 120 nametanja okruenju dobro osmiljenih novih programa. Polazei od injenice da je kljuno obeleje i. o. ostvarenje dugorone konkurentske prednosti osloncem na stalnu dinamiku tehnologije, predstavlja se i model koji integralno povezuje etiri komponente izrazitih 121 kompetentnosti preduzea u ostvarivanju konkurentnosti: 1. upravljake kompetentnosti i strateka orijentacija; 2. kompetentnosti zasnovane na resursima; 3. kompetentnosti zasnovane na transformaciji; 4. kompetentnosti zasnovane na izlazu - autputu. etiri klasina tipa kompetentnosti dopunjavaju se i petom vrstom specifinih kompetentnosti proisteklih iz razmatranja nunosti uspostavljanja stratekih alijansi i mrea u pogledu tehnolokih inovacija i razvoja savremenih firmi: 5. kompetentnosti zasnovane na sposobnostima ostvarivanja kooperacije i mrea. Navedene komponente (izvora) specifinih kompetentnosti preduzea sinergetski omoguavaju celovitu nadogradnju pristupa konkurentnosti zasnovanog na resursima. povezanih,
Kompetentnosti zasnovane na sposobnostima ostvarivanja kooperacije i mrea se javljaju kao izrazita potreba savremenih firmi da uspostavljaju mree saradnje u svim oblicima horizontalne i vertiklane integracije zasnovane na specifinostima tehnologije i tehnolokih sistema. Divergentnost i stepen jaine ostvarenih veza meuzavisnosti i kooperacije omoguuje bolje pozicioniranje firme s obzirom na ovaj kritini faktor njene sveukupne uspenosti. 6. 2 Meunarodna distribucija stratekih alijansi Naredni grafikon predstavlja distribuciju stratekih tehnolokih alijansi u okviru privreda razvijenog sveta, kao i izmeu Triada i NIZ (novoindustrijalizovane zemlje), i izmeu Triada i SRZ (slabije razvijenih zemalja). Triad obuhvata SAD, Japan i Evropu sa kombinaciom zemalja EU i EFTA. NIZ obuhvata Junu Koreju, Maleziju, Singapur, Hong Kong i neke Latinoamerike zemlje. Grupa SRZ predstavlja ostatak zemalja sveta, posebno June Amerike, Azije i Afrike. Zemlje bive lanice SEV nisu ukljuene u ovu analizu. Grupa nazvana ostale zemlje obuvata Australiju, Kanadu, Novi Zeland, Izrael, Tursku i Junu
120
121
A. Lado, N. Boyd, P. Wright, "A Competency-Based Model of Sustainable Compctitivc Advantagc", journal of management, t. 18, br. 1, 1992. Ibdem.
138
Afriku. Ova populacija zemalaja zajedno sa zemljama Triada naziva se razvijenim svetom, to se grubo moe positovetiti sa velikom grupom zemalja OECD.1 Strateke tehnoloke alijanse oznaavaju takav oblik tehnoloke kooperacije i ugovorenu saradnju meu firmama koja podrazumeva zajednike IR napore i/ili inovativne aktivnosti za koje se pretpostavlja da e uticati dugorono na trite roba i poziciju barem jednog od partnera. Tu se uglavnom misli na zajednika ulaganja sa zajednikim IR, IR korporacije, zajedniki IR projekti, istraivaki ugovori i drugi oblici. Ovakvi oblici tehnoloke saradnje jo se nazivaju i viim oblicima transfera tehnologije koji se najee odvijaju izmeu partnera priblinih nivoa tehnoloke razvijenosti. Svi ostali ugovori o transferu tehnologije javljaju se kao nii oblici: kupovina licenci, kupovina opreme, i si. i podrazumeva se izostanak znaajnije zajednike aktivnosti IR to ukazuje na neravnopravnost i nejednak status davalaca i primalaca tehnologije. Preko 95% stratekih tehnolokih partnerstava u postojeoj bazi podataka su ostvareni izmeu kompanija razvijenih zemalja, 2,3% su alijanse ostvarene izmeu kompanije Triada i firmi NIZ, a samo mali udeo 1,5%, su alijanse koje su ostvarene tokom 1980-ih kao partnerstvo izmeu firmi Triada i SRZ. Postoji skoro potpuna dominacija stratekih tehnolokih partnerstava u koje stupaju kompanije visoko razvijenih zemalja sa ueem od preko 97,5 %. Sektorska raspodela alijansi ukazuje na neke manje razlike i prua dodatnu sliku po vrstama delatnosti u kojima se odvija u najznaajnijoj meri tehnoloko partnerstvo. Kao to podaci pokazuju, u nekim sektorima distribucija stratekog tehnolokog partnerstva je veoma bliska zatvorenoj radnji za kooperaciju koja se odvija iskljuivo izmeu razvijenih zemalja, sa ueem procentualno od blizu 100%.
Evropa - Japan
Evropa - SAD
SAD - Japan Ostali
Slika 46. Distribucija stratekih tehnolokih alijansi izmedju kompanija razvijenih zemalja, Primjeri ovih ekstremnih situacija su u medicinskoj tehnologiji i instrumentima (100%), biotehnologiji (99,5%), softveru (99,1%) i kompjuterima (98%). U nekim drugim sektorima participacija NIZ i SRZ je neto vea. U mikroelektronici, alijanse izmeu kompanija Triada i NIZ dostiu nivo od 3,6%. To je sluaj saradnje i alijansi formiranih izmeu firmi SAD i Evrope naroito sa Junom Korejom u proizvodnji ipova. To isti vai i za alijanse od 5,4% u meovitim oblicima informacionih tehnologija, koja u mnogome pokriva potroaku elektronsku primenu informacione tehnologije.
139
U toj oblasti nailazi se na brojne alijanse izmeu evropskih, amerikih i japanskih elektronskih korporacija i kompanija koje su nazvane tzv. istono-azijski zmajevi. Neto zapaeniji procenat je i alijansi imeu Triada i NIZ u domenu hrane i napitaka, strateka tehnoloka partnerstva izmeu razvijenih su 90,5%, to ostavlja 9,5% alijansi izmeu Triada i NIZ. Strateko partnerstvo u oblastima automobilske i hemijske tehnologije zapaenije je i uloga kompanija NIZ i SRZ je ovde znaajnija. U automobilskoj industriji skoro 10 procenata alijansi obuhvataju kompanije Triada i NIZ, i Triada i SRZ. Hemijske tehnologije su redak sluaj gde su alijanse Triada sa SRZ znaajnije zastupljene, vie od 7 procenata, to delimino pripada zemljama OPEK-a. Udeo tehnolokih partnerstava izmeu kompanija Triada i NIZ nije veliki, ali dostie nivo od skoro 4 procenta. Sutinska internacionlizacija IR je u velikoj meri ograniena na razvijene privrede. Polazei od datih, ne nuno i potencijalnih, tehnolokih sposobnosti svetski vodee korporacije ograniavaju svoju internacionalizaciju IR na regione gde nalaze i gde su otkrili tehnoloke prednosti. Kompanije internacionalizuju samo deo IR aktivnosti, ostavljajui i dalje najvei deo IR blizu svoje domae baze ili sa partnerima iz regiona sa povoljnim faktorskim prednostima. Strategija i strateko planiranje u preduzeu, pored izrazite i naglaene uloge u ostvarivanju responzivnosti u odnosu na promene okruenja, sve vie odraavaju karakter i nastojanje firme da ostvari aktivan uticaj na okruenje i to pre svega strategijom inovacija. Nove tehnologije za preduzea imaju vieznane strateke implikacije: mogunost vee responzivnosti i inovativnosti, krai inovacioni ciklusi, irenje asortimana i varijeteta proizvoda/usluga, profitabilnija fleksibilnost i varijetet, proizvodnja vezana za tranju (JIT proizvodnja), skraivanje proizvodnih ciklusa, decentralizacija, dezagregirani kapaciteti. Konkurentska pozicija veine poslovnih jedinica izraava se moguim arhetipovima: kompleksna inovacija, marketing diferencijacija, opseg, konzervativna kontrola trokova. U praksi se retko nailazi na iste, tipski prepoznatljive, strategije, a dominantna strategija poslovanja zavisi od relativnog znaaja pojedinih dimenzija strategije. Odreenu dimenziju karakterie skup odgovarajuih konkurentskih atributa. Kompleksna inovativnost predstavlja stepen (stopu) uvoenja novih proizvoda i/ili usluga na nivou preduzea, a reprezentativni atributi konkurentnosti su: inovacija proizvoda, inovacija procesa, inenjering i istraivanje i razvoj (IR), razvoj unikatnih proizvoda, vlasnitvo nad patentima i drugi oblici industrijske svojine. Marketing diferencijacija predstavlja kreiranje lojalnosti kupaca zadovoljenjem njihovih specifinih potreba i elja, a relevantni konkurentski atributi su: kontrola nad distribucijom, agresivni, inovativni marketing, servisi kupaca, reklama i promocija, brza isporuka i trenutni odgovor na narudbine kupaca. Opseg se odnosi na obim trita koje zadovoljava konkretno preduzee, a reprezentativni atributi su: razliitost/varijetet kupaca, geografskih trita, irok asortiman proizvoda/usluga. Konzervativna kontrola trokova predstavlja stepen u kome preduzee zauzima vodeu poziciju u odnosu na konkurente u pogledu trokova, atributi su: kontrola reijskih trokova, naglasak na snienju trokova po jedinici, efikasna proizvodnja, visok stepen korienja kapaciteta, niske cene (nie od konkurenata), veliki obim proizvodnje/usluga, privlaenje i zadravanje visoko-obrazovanog kadra. Strateki menadment se razlikuje od ostalih vrsta menadrnenta po tome to integrie razliite funkcije, okrenut je ka postizanju ciljeva organizacije kao cjeline, uzima u obzir razliite stejkholdere, razliite vremenske horizonte budunosti i uvaava ciljeve efikasnosti i efektivnosti. Konkurentsko okruenje predstavlja situaciju u kojoj se organizacija nalazi u svom specijinom konkurentskom ambijentu. Taj ambijent moe da bude odreena grana, delatnost ili strateka grupacija u o/cvlru grane. Generalno, u analizi konkurentskog okruenja polazi se od kombinovanih snaga okruenja koje su odposebnog znaaja za strategiju jirme a vezuju se za konkurente (postojee i potencijalne), kupce i snadbijevae.
140
Porterov model pet konkurentskih sila je ve tradicionalan, najee citiran model koji je polazite 122 mnogih analiza konkurencije i konkurentnosti meu firmama. To je ujedno i najrasprostranjenije analitiko sredstvo u izuavanju konkurentskog okruenja i obuhvata sledee faktore: opasnosti od novih firmi-konkurenata, opasnosti od novih proizvoda/usluga, pregovarake snage snabdevaa, pregovarake snage kupaca i rivalitet meu postojeim firmama. Ove sile deluju zdrueno i opredeljuju prirodu i veliinu konkurencije oblikujui time strategije firmi u konkretnom konkurentskom okruenju. Klasini pristupi konkurentnosti esto su zasnovani na razmiljanjima slinim osnovnim zakonima Njutnove fizike, koji nas ue da svaka akcija izaziva intenzitetom jednaku, ali suprotnu reakciju. Klasini pogledi na konkurentnost polaze od toga da tvoj gubitak znai moj dobitak i obrnuto. Meutim, nove teorije su doprinele boljem razumevanju kompleksnosti odnosa i raznovrsnosti interakcija u koje stupaju firme meu sobom. Novi pristupi uglavnom istiu uspeh i dalji opstanak onih koji poseduju sposobnosti prilagoavanja i koegzistencije. Ovi se pristupi nazivaju i "ekolokim" da bi se naglasila posebna analogija sa ekoloki zdravim i ouvanim ovekovim prirodnim okruenjem. Uspostavljanje kooperativnih alijansi jedino je prirodno i opravdano, samim tim i ekoloko, reenje za firme da bi preivele u okruenju nemilosrdne trine utakmice. Nije prirodno i unapred predodreeno da su snabdevai i kupci uvek suprotstavljene konkurentske sile po scenariju jedan dobija - drugi obavezno gubi. Koevolucija ekosistema se tumai kao proces u kome se jedinke (poput snabdevaa i kupaca) kreu po zatvorenim, meusobno uslovljenim, uzajamno korisnim krugovima. Te odnose treba sagledavati i u svetlu saveznitva, kao kooperativne sile povezane scenarijom jedan dobija - i drugi dobija. Poslovni eko sistem sadri mreu snabdevaa i kupaca koji udruuju snage da bi svi zainteresovani opstali u odnosu na drugi, konkurentski ekosistem.
Opasnost od novih konkurenata
Pregovaraka snaga snabdjevaa
Rivalitet meu postojeim firmama
Pregovaraka snaga kupca
Opasnost od novih proizvoda/ usluga
Slika 47. Porterov model Pet sila konkurentnosti.
122
M. Porter, The Competitive Advantagc of Nations, Macmillan, 1990., str. 35.
141
Ekosistemi prolaze kroz predvidive faze: 1) raanje, 2) ekspanzija, 3) vodstvo, 4) samoobnavljanje. (1) Raanje podrazumeva zdruene aktivnosti snabdevaa i kupaca u definisanju predloga i uspostavljanja razumevanja kada je re o stvaranju nove vrednosti (proizvoda/usluge), to znai nastanak ideje kao zametka inovacije. U ovoj fazi treba zatititi ideje od ostalih koji bi mogli da rade na slinim ponudama. Treba povezati u mreu kljune kupce, najznaajnije snabdevae i kljune kanale nabavke i prodaje. (2) Ekspanzija nastupa iznoenjem gotove ponude na trite uz napor da se obezbedi u to kraem roku to vea pokrivenosti trita. U fazi ekspanzije treba onemoguiti i obeshrabriti sve one koji bi iskoristili osnovnu, ili sline ideje i ponudili alternativnu implementaciju. To se postie i obezbeenjem da sopstvena ponuda predstavlja trini standard. (3) Vodstvo se ostvaruje vizijom o budunosti koja podstie snabdevae i kupce da zajedniki rade na unapreivanju i ostvarivanju potpune ponude. Pri tome treba zadrati jaku pregovaraku mo u odnosu na ostale igrae u ekosistemu, ukljuujui i kljune kupce i vredne snabdevae. (4)Samo-obnavljanje nastupa podsticanjem inovatora da daju nove ideje koje se ukljuuju u postojei ekosistem. Treba podii snane barijere za ulazak sa strane i spreiti inovatore da uspostavljaju nove, izdvojene ekosisteme. U ovoj fazi treba delovati podsticajno u odnosu na inovatore kako bi oni i dalje bili zainteresovani da pruaju doprinos primarnom ekosistemu.
1.Biotehnologija, 2.Novi materijali, 3.Raunari, 4.Mikroelektronika, 5.Vazduhoplovstvo, 6.Hemijska ind., 7.Telekomunikacije, 8.-16. Ostalo
Slika 48. Svjetska raspodjela stratekih alijansi po tehnologijama 1980-1989 u %
6. 3 Uporedni pregled tradicionalnih i partnerskih modela Poreenjem razvoja amerike i japanske automobilske industrije posebno se istiu dva razliitapristupa u odnosu na konkurentsku mo. UJ apanu jaa novi pristup koji na nov nain osvetljava odnose snabdevaa i kupaca. Oni se pre svega vide kao prilika za kooperaciju, a ne kao suprotstavljene strane u
142
veitoj borbi za premo. Ameriki proizvoai automobila tradicionalno smetaju snabdevae u ulogu suprotstavljene snage koju treba pregovaraki nadjaati i kojoj ne treba nikako poklonitipoverenje. Ovalwo shvatanjepovlai konkretne poslovnepoteze to se vidi po broju razliitih snabdevaa sa kojima ameriki proizvoai ugovaraju posao nastojei da time jaaju pregovaraku mo. Time je izbegnuta zavisnost od samo jednog ili manjeg broja snabdevaa, a oni se meu sobom dovode u suprotstavljeni odnos jer konkuriu za dobijanje posla kod istog kupca, za poziciju snabdevaa. Japanci na drugi nain pristupaaju ovim odnosima prihvatajui snabdevae uvek kao potencijalne saveznike i saradnike u ostvarivanju i povezivanju istog lanca vrednosti. Izgradili su sistem koji omoguava i podstie saradnju iz koje oni uzajamno izvlae korist i pokazuju podjednak interes u postizanju zajednikog uspeha. Iako ameriki proizvoai automobila sami proizvode daleko vie delova koji ulaze u gotov automobil (48%) nego japanske firme (25%), ameriki proizvoai automobila i dalje imaju vei broj snabdevaa od japanskih proizvoaa automobila. Uticaj ova dva pristupa na poslovanje je znaajan i ukratko se moe rezimirati odnosom firme sa snabdevaima i kupcima sagledavanjem amerikog modela konkurentnosti i kooperativnijeg modela 123 konkurentnosti japanske industrije zasnovanog na partnerstvu.
U Japanu se velike kooperativne poslovne mree nazivaju kierecu i one u mnogome pojaavaju sposobnosti individualnih kompanija lanica da konkuriu u odgovarajuim granama. Tipini kierecu bi, na primer, mogao da objedini meunarodnu trgovinsku kompaniju, banku i jedan broj odgovarajuih kompanija proizvoaa.
Tradicionalni ameriki model Fokusiranost na preduzee/firmu: optimizacija efikasnosti firme. Naglaavanje znaaja jedininih trokova/cijene: uvaavanje minimuma standarda kvaliteta. Proizvoa definie potrebe; specijalizacija aktivnosti; sekvencijalno planiranje. Sporadine komunikacije podstaknute pojavom problema; veoma malo zajedniko uee u korienju informacija ili pomoi u radu. Opte investicije; uniformni pristup Japanski partnerski model Fokusiranost na poslovni ekosistem: optimizacija efikasnosti u lancu vrijednosti. Naglaavanje znaaja trokova cijelokupnog lanca vrijednosti i unaprijeenje kvaliteta. Zajedniki napori u definisanju potreba i rjeavanju problema; visoka inteligencija operacija i planiranja. Komunikacije su este i planske; kontinuirana saradnja u korienju informacija i pomoi. Investicije okrenute ka potroau i ka zadovoljenju specifinih potreba kupaca ili snabdjevaa (npr. u informacionim sistemima). Fleksibilni ugovori koji se prilagoavaju ekonomskim uslovima, radi ravnopravne raspodjele ekonomske dobiti u cijelini u skladu sa promjenama na tritu po principu: jedan dobija drugi gubi. Brojne kolateralne veze izgraene sa ciljem da izgrade povjerenje i zajednitvo u buduim uspjesima, kao i zatitni mehanizam podjele rizika, kod investicija skrojenih po zahtijevu kupaca.
Precizni ugovori i jasan ekonomski interes strana. Unaprijed definisani (kasnije ekonomske:trine prilike mogu vie da pogoduju jednoj ili drugoj strani po principu: jedan dobija drugi gubi). Nema dodatnih uzajamnih obaveza; odnos se uspostavlja na distanci.
Tabela 23. Modeli konkurentnosti

123
A. Miller, G. G. Dess, Strategic Management, Mc Graw Hill, 1996.
143
Iako bi sve navedene kompanije mogle i nezavisno da deluju, izvan keirecu, one su finim nitima, poput ipke, umreene zajednikim vlasnitvom nad kapitalom, putem deonica, i uz odbor direktora koji sledi zajednike ciljeve efektivnosti. To u praksi znai da banka unutar kierecua obezbeuje kapital po niim trokovima za firme proizvoae omoguujui im da investiraju u novu, produktivniju opremu. Nova tehnologija im omoguuje proizvodnju roba/usluga uz nie trokove i po manjim cenama, a obezbeena je i efikasna distribucija roba/usluga aktivnou jedinstvene trgovinske kompanije. Kierecu je kooperativni aranman u kome svi u porodiciizvlae koristi crpei prednosti, budui da su unutra, u odnosu na svoje konkurente u respektivnim granama i delatnostima koji su izvan. Iskustva Japana su utemeljena na tradiciiji, kulturi i filozofiji koja je vekovima negovana tako da se moe postaviti pitanje u kojoj su meri ostatak sveta, druge zemlje, nacije i kulture, u stanju da prihvate upravo ovaj oblik kooperativnih zajednica. Sigurno je, meutim, i to da se kooperativnosti i alijanse sve vie poinju da smatraju jednim od kljunih poluga konkurentnosti i na Zapadu. Polazei od novog kooperativnog modela, naputa se klasian pristup u odnosima snabdeva-kupac i umesto njihovog suparnitva i meusobne konkurencije, istie se njihova uspenost kroz saradnju i saveznitvo. To znai potrebu menjanja i dopune ve Porterovog klasinog modela pet kljunih sila konkurentnosti. Dokaz za ispravnost stava o potrebi kooperativnosti i saveznitva radi postizanja uspeha i jaanja konkurentskih prednosti nalaze se i primenom teorije igara u razmiljanjima o konkurentskim strategijama. Principi i zakonitosti teorije igara duboko su usaeni u strateko ramiljanje o konkurentnosti firme. Osmiljavanje strategije firme na osnovu predvianja buduih poteza konkurencije, poput igre aha, u zamiljanju poteza i kontrapoteza, prirodni je pristup savremenog voenja firme. Poslovne igre, poput igre aha, podrazumevaju da se svet sagleda oima konkurenata kao i sopstvenim oima i da se vuku potezi i donose strateke odluke u vezi sa najboljim oekivanim poslovnim uspehom. Dokazuje se da kada se dosledno primene principi teorije igara najbolji poslovni potez za sopstvenu firmu i za konkurente je ustvari da se prekine sa suparnitvom i konkurisanjem, a da zapone kooperacija. Zatvorenikova dilema: dvojica osumnjienih se nalaze u zatvoru poto je krivac napustio mesto zloina. Dokazi da bi se osudio bilo ko od dvojice zatvorenih ne postoje, i jasno je da bez priznanja barem jednog od njih, manje optube mogu da uslove kaznu od najvie devedeset dana. Osumnjieni su smeteni odvojeno u elije i reeno im je da ukoliko priznaju i svedoe protiv onog drugog, presuda e im iznositi svega jednu godinu, dok e drugi zatvorenik, protiv koga oni svedoe, biti osuen na pet godina. Ukoliko obojica priznaju, svaki e biti osuen na tri godine zatvora. U razreavanju ove dileme zatvorenika mogua su dva scenarija: konkurentski i kooperativni. Po prvom scenariju, svaki e pouriti da svedoi protiv onog drugog u nadi da e dobiti manju kaznu, to e znaiti da e verovatno objica biti optueni na po tri godine zatvora. Po kooperativnom scenariju, obojica e odluiti da ute i posle devedeset dana e biti osloboeni optubi. Koka-kola i Pepsi-kola, dva proizvoaa slatkasto karamelnog tamnog napitka, su klasian primer rata cena koji je dvema suprotstavljenim stranama u konkurentskom modelu doneo samo gubitke. U dilemi oko cena, poput zatvorenikove dileme, nekonktrolisana konkurencija je oito manje poeljna od bilo kakvog oblika kooperacije. Neki konkurenti u kompjuterskoj porizvodnji softvera su doli do slinog zakljuka, kao npr. Microsoft i IBM koji su radili i kao saveznici protiv konkurencije okupljene oko Applealijanse. Savremeno globalno trite namee nunost uvaavanja meunarodnih okvira u poslovanju, a posebno u formulisanju konkurentskih strategija. Ekspanzijom u meunarodne operacije ostvaruje se niz stratekih prednosati, od kojih je samo jedna sniavanje operativnih trokova. Proizvodni trokovi se znaajno razlikuju u svetskim razmerama to znai da je veoma profitabilno uspostaviti globalne operacije ak i kad je primarno trite u domaim okvirima. Na primer, Nike obavlja proizvodnju sportskih patika u Kini gde su trokovi rada daleko nii nego u SAD, iako se veina kineski proizvedenih patika prodaje u SAD.
144
Meunarodna ekspanzija moe da deluje komplementarno u odnosu na ograniene domae prilike. Cisto domae firme zavise od uslova u sopstvenoj zemlji kada je re o prodaji i rastu. U svetu se danas nailazi na brojne primere globalne ekspanzije. Fudi foto film i Kseroks se esto navode kao klasian sluaj doprinosa globalne diversifikacije u borbi sa meunarodnim konkurentima. 1960-ih Kseroks je uspostavio strateku alijansu sa Fudi kompanijom da bi prevaziao tekoe koje je imao u izvozu kopir aparata na japansko trite. Posle dve decenije, ono to je zapoelo samo kao saradnja u prodaji preraslo je u poduhvat sopstvene proizvodnje foto kopir aparata, tree po veliini u Japanu. Postoje meutim i nedostaci globalne diversifikacije: rizici mogu biti vei i kompleksniji od onih na koje se nailaze u isto domaim operacijama; ak i relativno sline zemlje imaju razliita trita, potroae i naine konkurentske borbe; tipine organizacione kulture i menadment praksa duboko se razlikuju meu zemljama, ukorijenjenih u skupu istorijskih, kulturnih etnikih i ostalih dimenzija dugogodinje tradicije i istorijskog naslea to utie na sve aspekte voenja firme, iziskuje visoku fleksibilnost to moe da predstavlja problem za firme. Shvatanje tehnologije kao konkurentske sile ne iskljuuje, meutim, potrebu da se u cilju jaanja tehnolokih potencijala (kao nunog predusalova konkurentnosti) firme udruuju na razliite naine ostvarujui tehnoloku kooperaciju, alijansu, saveznitvo. "Lideri korporacija su poeli da spoznaju ono to su lideri nacija odavno znali: u kompleksnom, nesigurnom svetu sa mnogo opasnih neprijatelja, najbolje ne ulaziti u to sam. Ali menaderi su veoma sporo poeli da eksperirnentiu sa istinskim stratekim alijansama. Oni su isprobali zajednika ulaganja i dugorone ugovorne odnose. Prava alijansa podrazumeva fundamentalnu nezavisnost ekonomskih aktera, a menaderi to ne vole. Menadment za 124 njih znai totalnu kontrolu, a alijanse podrazumevaju podeljenu kontrolu." Nalazei se izmeu Scile nunosti da inoviraju da bi preiveli i Karibde opasnosti kojom se izlae kompanija ogromnim investicijama i rizikom koji nose inovacioni projekti, kompanije sve vie prihvataju 125 takozvana "reenja kritine mase". Interaktivna paradigma, koja poprima veoma razliite oblike u praksi: nauno-tehnoloki[parkovi, zajednika ulaganja i tehnoloke alijanse, ukazuje na neophodnost uvaavanja potencijala meukompanijsklh veza i odnosa i inovacijskih mrea u razvoju korjiorativne strategije. Mree i alijanse se grade sa tri grupe partnera (uesnika):
126
1) drugim konkurentima; 2) univerzitetima, istraivakim insitucijama, nacionalnim ministarstvima i agencijama; 3) klijentima/kupcima. 1. Licence, sporazumi o kolaboraciji, partnerstva i zajednika ulaganja meu konkurentima omoguavaju rasporeivanje tehnolokih rizika da bi se dostigla kritina masa IR (zajedniki ili komplementarni IR programi). Oni omoguavaju da se unapredi portfolio proizvoda i portfolio trita kljuni faktor uspeha u globalnim industrijama. Kolaboracija meu konkurentima je nain da se smanji tehnoloka neizvesnost (osetljivost na tehnoloke probleme) i/ili da se smanji odnos IR/Prodaja i obrt. U okruenju u kome su resursi retki, stopa tehnolokih pramena visoka i krupni zahtevi za kapitalom, zaje'cjnika ulaganja se vide kao najbolji nain da se ostvare bolje pozicije. 2.Kolaboracija sa nacionalnim institucijama (ministarstvima i agencijama) je znaajan izvor eksternog uticaja i faktor uspeha kada su te institucije istovremeno i osnovni klijenti u industriji (npr. u telekomunikacijama ili na energetskim tritima).
124
125
K.Ohmae, The Bordeless World, Fontana, 1990., str.141. B,Backwell, S.Eilon, The Global Challenge of Innovation, Butterworth, 1991.str.43. 126 W. F. Hamilton, Corporate Strategiesfor emeiging technologies, Strategic Management Societv Confercnce, Barcelona, 1985 u M. Loveridge, M. Pitt, The Strategic Management of Technological Innovaton, Wiley, 1990., str. 31.
145
Kolaboracija sa univerzitetima i istraivakim institucijama je nain da se odri snana veza sa naunim vrhom i da se obezbedi pristup visoko kvalifikovanirn kadrovima. U vie sektora telekomunikacija, na primer, alijanse su uspostavljene izmeu osnovnih kompanija: Matra (Francuska) i Ericsson (vedska); Alcatel (Francuska) i ITT (SAD) i stvaraju se nove alijanse u okviru Jednistvenog evropskog trita: Siemens (Nemaka) i G. T. E. Sprint (SAD); Phillips (Holandija) i ATT (SAD), itd. 3. Kolaboracija sa klijentima je trea grana mree; to je osnovni izvor inovacije proizvoda posebno kada je u pitanju generisanje ideja o novim proizvodima. Pomae i u ostvarivanju konkurentnosti novih proizvoda inkrementalnim inovacijama. Pored toga, ove vertikalne alijanse izmeu snabdevaa i kupaca reguliu trita du vertikalnog lanca. Ovakvi sporazumi su veoma potrebni kada su firme fokusirane na jedan jedini nivo u vertikalnom lancu to je sluaj sa mnogim nastajuim delatnostima. Kolaboracija sa klijentima i kompanijama za inenjering procesa je krucijalna u robotici, mnoge kompanije se oslanjaju na iskustva roditeljskeo/ganizac/jekojaje esto i njihov glavni kupac (General Motors, FIAT, Tovota, Renault). Automobilska industrija je u prethodnom periodu razvoja, uglavnom, ostajala u nacionalnim granicama sa izraenom izvoznom orijentacijom. Sadanje stanje koje karakterie internacionalizacija uslovilo je intenzivni pritisak konkurentske inovativnosti i u automobilskoj industriji, to je dovelo do velikih pramena. Na narednoj slicipredstavljene 127 su alijanse i tehnoloka saradnja putem zajednikih poduhvata u automobilskoj industriji. Teorijski, a ni praktino, nisu sasvim jednoznano definisani niti razgranieni pojmovi alijanse, strateke alijanse, tehnoloke alijanse i strateke tehnoloke alijanse. "Strateka alijansa je sporazum izmeu dve ili vie strana o kolaboraciji u specificiranim oblastima. Sporazum moe imati ogranieno dejstvo u smislu razmene odreenih informacija, ili moe da se odnosi na ekstenzivno uee u marketingu, proizvodnji i laboratoriji. Moe se odnositi na odreene proizvode i trita, ili moe da bude dalekosean i da se odnosi na globalnu kolaboraciju. Moe specifino da se odnosi na odreeno zajedniko ulaganje i konkretan zajedniki poduhvat, ili se moe odnositi na zajednike trokove makroinovacija ne samo u oblasti IR ve i kod konnstrukcije, proizvodnje prototipova i testiranja na terenu. Moe se formirati kao nukleus konzorcijuma sa namerom da se privuku budui partneri tokom vremena, ili se moe formirati kao ekskluzivna alijansa. Broj varijacija na temu je ogroman. Postoje i ue definicije koje jasno razgraniavaju strateku alijansu od drugih oblika kooperacije. Tako se pravi razklika meu partnerstvima izmeu firmi koji se mogu posmatrati sa stratekog aspekta ili sa aspekta transfera tehnologije. Pravi se razliku izmeu ovih oblika budui da se stratekim tehnolokim partnerstvima smatraju samo strateke tehnoloke alijanse u kojima je sutinski ostvarena ravnopravnost partnera i zajedniko uee po osnovu potpune ravnopravnosti i zajednikiog uea u istraivanju i razvoju (IR). Transfer tehnologije (misli se na horizontalni), bez obzira na to koji je oblik horizontalnog transfera u pitanju, nema svojstvo stratekog partnerstva jer se odvija u uslovima nejednako tehnoloki razvijenih strana i moe se identifikovati davalac (tehnoloki superioran) i 129 primalac tehnologije (tehnoloki inferioran), a time se iskljuuje partnerstvo po osnovu IR. Autonomni IR u bilo kojoj zemlji, pri tome, nije alternativa uvozu tehnologije, ve dopunjava ovaj proces i pravi je put ka ostvarivanju stratekih partnerstava. Sutina strateke tehnoloke alijanse je sinergija tehnoloke moi koja se javlja kao efekat kod uesnika, aktera takvog saveznitva. Dakle, osnovno obeleje strateke tehnoloke alijanse je dugorono jaanje
128
127 128 129
G. Devlin, M. Bleaklev, "Strategic Alliances - Guidelines for Success", Long Rangc Planning, t. 21, br. 5, str. 18-23. B,Backwell, S.Eilon, Ibid., str.105 J. Haagedoorn, red., Technical Change and the World Economy, Edward Elgar, 1995.str.55.
146
tehnoloke konkurentnosti partnera omogueno kreiranjem istinskog saveznitva kojepodrazumeva razliite oblike i mogua podruja povezivanja i zajednikog rada, kooperacije. Ono to ini novi kvalitet strateke tehnoloke alijanse u odnosu na bilo koji drugi oblik tehnoloke saradnje je potpuna otvorenost u pogledu transparentnosti tehnologija oba partnera koja otvorenim kanalima neometano i neogranieno struji u obliku opredmeenih i neopredmeenih znanja. Ovaj kvalitet stratekih tehnolokih alijansi obrazlae i prvi deo njihovog naziva, strateki, jer podrazumeva puno poverenje i uvaavanje meu partnerima koji su spremni da dele i ono strateko, najmonije oruje koje poseduju: znanja i tehnologije kojima raspolau. Pored toga, partneri u stratekim alijansama otvoreno, zajedniki rade na pitanjima razvoja podrazumevajui i zajedniki rad na stvaranju inovacija. Strateke tehnoloke alijanse oznaavaju takav oblik tehnoloke kooperacije i ugovorenu saradnju meu firmama koja podrazumeva zajednike IR napore i/ili inovativne aktivnosti za koje se pretpostavlja da e uticati dugorono na trite roba i poziciju barem jednog od partnera. Tu se uglavnom misli na zajednika ulaganja sa zajednikim IR, IR korporacije, zajedniki IR projekti, istraivaki ugovori i drugi oblici. Ovakvi oblici tehnoloke saradnje jo se nazivaju i 2viim2 oblicima transfera tehnologije koji se najee odvijaju izmeu partnera priblinih nivoa tehnoloke razvijenosti. Svi ostali ugovori o transferu tehnologije javljaju se kao nii oblici: kupovina licenci, kupovina opreme, i si. i podrazumeva se izostanak znaajnije zajednike aktivnosti IR to ukazuje na neravnopravnost i nejednak status davalaca i primalaca tehnologije. Strateka tehnoloka alijansa znai: - jaanje tehnolokih kompetentnosti partnera u relevantnim podrujima; - ostvarivanje zajednikih stratekih tehnolokih projekata; - ravnopravnost u realizaciji zajednikih IR projekata. Transfer znanja i sposobnosti, procesi uenja i inovativne sposobnosti firme koja stupa u alijansu od presudnog su znaaja za uspeh u ostvarenju ovako postavljenih ciljeva stratekih tehnolokih alijansi. Projekti tehnoloke kooperacije veoma su raznovrsni po formama, sadrajima, ciljevima i nije ih lako klasifikovati. Takoe, ne radi se uvek o projektima iste tehnoloke saradnje, ve se ona odvija u okviru sloenijih oblika meusobnog sporazumevanja i ugovaranja (koji se tiu koliina, cena) i tee je izdvojiti iste forme tehnolokih alijansi. Jedna mogua klasifikacija formi kooperacije se odnosi na razlikovanje formalizovanih od 130 neformalizovanih oblika. Tehnoloka saradnja varira i s obzirom na ostvareni sadraj, i moe da bude u domenima horizontalnog i vertikalnog transfera tehnologije, sve do kupovine novog preduzea, kao na primer: - meusobna razmena tehnolokih informacija; - zajedniki testovi, probe, provere; - specijalni tehnoloki projekti; - zajednike razvojne aktivnosti putem projektnih grupa; - dugorona tehnoloka kooperacija; - transfer putem licenci; - razne mogunosti zdruivanja, merdera, do kupovine firme radi ostvarivanja vertikalne ili horizontalne integracije.
130
H.Hakansson, Corporate technological behaviour, Routledge, New York. 1989.
147
Saradnja sa klijentima
Saradnja sa konkurentima
Saradnja sa ministarstvima
Slika 49. Mree tri grane
Istinski tehnoloki transparentne alijanse podrazumevaju potpuno slobodno raspolaganje akumuliranim znanjem svih sastavnih jedinica alijanse kao osnove na kojoj se gradi komparativna prednost i ostvaruje sinergija. Strateke tehnoloke alijanse istinski se mogu ostvariti ako su zadovoljeni svi brojni, gore nabrojani, preduslovi, a koji se jednim imenom oznaavaju kao transparentnost. Transparentnost alijanse se definie kroz: a) postojanje svih neophodnih kanala i puteva za ostvarenje nune komunikacije unutar alijanse to znai odgovarajuu organizacionu strukturu, izgraenost informaciono-komunikacionih mrea, i b) sposobnost usvajanja novih znanja i otvorenosti ka uenju i usvajanju svih raspoloivih znanja, to znai stalnu aktivnost u pogledu korienja uspostavljenih kanala i mrea alijanse za sutinsko tehnoloko jaanje, to predstavlja jedno od kljunih preduslova za ispunjavanje navedenog cilja. Industrijska mrea sastoji se od kompanija koje su meusobno povezane injenicom da one proizvode ili koriste: a) komplementarne, ili b) konkurentske proizvode. Mree sadre elemente kako kooperacije tako i konfliktnosti. Da bi se pruila teorijska osnova za analizu mrea posmatraju se tri kljuna faktora: - uesnici; - aktivnosti; - resursi. Faktori koji utiu na transparentnost alijanse se mogu grupisati kao: a) formalne karakteristike alijanse, i b) receptorske sposobnosti alijanse. (a) Formalne karakteristike alijanse obuhvataju tvrde karakteristike njene strukture, strukture zadataka, vremenskih ogranienja, upravljanja i uloge upravnih odbora, formalnog ureenja izbora kadrova, lokacija alijanse, itd. To su karakteristike koje se ugovornim klauzulama preciziraju i koje treba da prue okvire i dobru osnovu za ostvarenje sutinske tehnoloke transparentnosti. Formalna konfiguracija alijanse predstavlja faktor od znaaja i osnovno je da se ni u kom sluaju ne postavi bilo kakvo formalno ogranienje ili restrikcija za ostvarenjem sutinske transparentnosti. Ovo je potreban ali ne i dovoljan uslov za ispunjavanje postavljenih ciljeva ostvarenja kritine mase potencijala alijanse, koji donose sutinske prednosti alijansama. b) Neformalne karakteristike alijanse sadrane u odlikama receptorske sposobnosti alijanse kao karakteristike razvijene organizacione kulture i mekih dimenzija organizacije sainjavaju one kljune
148
sadraje bez kojih se ne moe ostvariti potencijal rasta zasnovan na sinergiji sastavnih jedinica alijanse. Na pogodnom tlu formalne konfiguracije alijanse uspevaju razliite kulture receptorskih sposobnosti: tehnikog znanja, drutvene kompetentnosti, poznavanja jezika (kod internacionalnih alijansi), orijentacije ka uenju, otvorenost ka uenju, lojalnost firmi. Transparentnost se ostvaruje sposobnou apsorbovanja znanja, uenja u svim delovima alijanse, a uloga mekih komponenti je posebno izraena. Predlau se razliiti naini za unapreenje tih mekih karakteristika alijanse kako bi ona sve vie poprimila karakter uee, transparentne strukture.
Evropa
Landrover Fijat Honda Ferari Volvo Rover Nisan
Japan
Fudi Isuzu
Tojota Reno Micubii Suzuki Hino motori
Maserati
Folksvagen
Mazda
SAD
Autolatina Mek kamioni Ford Deneral motors Deavu Eler motori Krajsler Peking auto
Druge zemlje
Slika 50. Automobilska industrija - zajednika ulaganja i alijanse
Transformacija uenja u interne kompetentnosti organizacije zavisi od oblika interne komunikacije meu jedinicama unutar same organizacije. Efikasni transfer tehnologije meu japanskim firmama, npr. , delimino je ostvaren regularnim i sistematskim transferom inenjera unutar firme omoguujui razvoj mrea meu firmama. Dok struktura, podijela rada i trajanje alijanse mogu da proire ili ogranie prostor
149
I priliku za tok znanja, poloaj i vetine receptora, njihova privrenost i lojalnost firmi i intra-organizaciona komunikaciona mrea obezbeuju pravce da znanje i vetine ljudi kao kritina masa znanja ima stalan tok ka partnerima. Znaajne su i karakteristike samih organizacija koje ulaze u sastav alijanse. One se mogu grupisati kao: - sposobnosti i resursi (struktura, strategija, sistemi) - otvorenost ka uenju (vetine, zajednike vrednosti, kadrovi, menadment stil) koji su oslonjeni na samu organizacionu kulturu. Karakteristike organizacije sadrane u njenim mekim dimenzijama koje uslovljavaju njenu otvorenost ka uenju, inovativnu sposobnost i potencijal neposredno utiu na receptorske sposobnosti alijanse jer je proces umreavanja i ostvarenje strujanja znanja u znaajnoj meri olakano dobro razvijenom inovativnom sposobnou i spremnosti uenjem i usvajanjem znanja jedinica koje ulaze u sastav, pored napora u samoj alijansi da se ostvare mehanizmi intenzivne komunikacije i uenja. Ove karakteristike deluju na formalnu konfiguraciju alijanse preko pregovarakih sposobnosti koje su pod uticajem jo jednog faktora: broj organizacija u igri zainteresovanih za ostvarenje partnerstva u obliku alijanse. Navedene relacije i faktori koji utiu na transparentnost i postizanje kritine mase znanja alijanse, prikazani su na narednoj slici. Nastojanje da se kroz formu i strogo definisanje taaka iz ugovora o formiranju alijanse, kao i stroga kontrola i nadzor nad sprovoenjem tih taaka, obezbede krajnji ciljevi potpune tehnoloke transparentnosti pokazalo se samo kao potreban ali ne i dovoljan uslov da se eljeni cilj postigne. "Alijansa veoma podsea na brak. Moe i da ne postoji formalni ugovor. Nema prodaje i kupovine imovine. Postoji malo, ili nimalo, rigidnih obavezujuih zahteva. To je labav, promjeljiv tip odnosa. Postoje smernice i oekivanja, ali niko ne oekuje precizan, merljiv doprinos od inicijalnog povezivanja. Oba partnera stupajui u alijansu nose uverenje da e biti jai zajedno nego to bi bilo koji od njih bio sam. Oni veruju da svaki poseduje jednistvene vetine i funkcionalne sposobnosti koje onom drugom nedostaju. I 131 oba moraju vredno da rade tokom vremena da bi da bi savez bio uspean." "Alijansa nije igra sa nultim ishodom, u smislu da ono to jedan partner dobija, drugi bezuslovno gubi (ili gube). Alijansa ima smisla ukoliko, pored ogromnog napora potrebnog za planiranje i koordinaciju buduih aktivnosti koji obuhvata mnoge upravjlake funkcije, svi partneri oekuju da e dobiti 132 kombinovanjem snaga u kreiranju konkurentske prednosti nad drugim uesnicima na tritu. Alijanse 133 imaju prednosti i nedostatke. Organizacije ostvaruju konkurentnost razvijajui kljune kompetentnosti usklaene sa utvrenim konkurentskim prednostima na osnovu brojnih faktora njihove poslovne pozicije i potencijalnog razvoja odabrane delatnosti. Preduzea ostvaruju konkurentnost razvijajui resurse kojima raspolau, trokovima/cenom, diversifikacijom, fleksibilnou, responzivnou, utiskom u javnosti. Dugorono gledano, poslovanje firme je uspeno samo ukoliko se ostvaruje konkurentska prednost na tritima. Tri najznaajnija oblika konkurentske prednosti su diferencijacija, konkurencija trokovima i brzi odgovor (visoka responzivnost). Znanje u organizaciji utie na sva tri navedena oblika ostvarivanja konkurentske moi i esto se govori o kritinoj masi znanja neophodnoj da bi se ostvarila diferencijacija ili diversifikacija programa, snizili trokovi (efekti krive uenja) i skratilo vreme i kanjenje u obavljanju svih aktivnosti u preduzeu. Uenje je proces kojim se ostvaruje akumulacija znanja i iskustava u preduzeu. Istraivanja pokazuju da organizacije prolaze kroz takozvani razvnoteni model koji podrazumeva dva nivoa promena u organizaciji: evolutivne i revolucionarne promene. Po ovom shvatanju, progres nastaje
131
B.Blackwell,S.Eilon, The Global Challenge of Innovation, Butterworth-Heinemann, 1991. str. 107. Ibidem, str.107. Ibidem, str.106.
132 133
150
smenom serija dugih evolutivnih perioda u kojima dolazi do inkrementalnih prornena, sa kratkim periodima revolucionarnih zaokreta. Evolutivne promene su po prirodi inkrementalne, adaptivne i dogaaju se u skladu sa konceptom delovanja u sistemu. Revolucionarna promena predstavlja novi prodor koji uslovljava sutinske promene i novu organizaciju. Ove se promene esto nazivaju i promenama paradigme i analogno prethodnom odgovaraju konceptu delovanja na sistem. PREDNOSTI 1.Tehnoloke a. Pristup najnovijim tehnologijama saveznika (tehnikim informacijama, specifikaciji konstrukcije i proizvoda, rezultatima IR, razvijenom softveru. b. Zajedniki trokovi IR i konstrukcije, c. Sposobnost da se koriste specijalne mogunosti testiranja, zajedniki potencijali za IR projekte. 2. Marketing i prodaja a. Pristup novim tritima, b. Prednosti od reputacije partnera, c. Zajedniki trokovi promocije, d. Korienje partnerove uspostavljene (distributivne mree, pot-prodajne usluge servisiranja), e. Dogovori oko cijena i izbjegavanje rata cijena, f. Korienje poznatih zatitnih znakova i naziva. 3. Proizvodnja a. Informacije o novim proizvodima i procesima, b. Pristup partnerovim proizvodnim resursima, c. Jeftine komponente-podsklopovi, d. Pristup montanim linijama proizvoda, e. Prednost veeg kupovnog potencijala, f. Mogunost licencne proizvodnje, g. Rojaliteti od prodaje proizvodne licence. 4. Finansije a. Prilike u raspodijeli prihoda, b. Aktivni izvori finansijskih sredstava za zajedniko ulaganje, c. Prilike za poboljanje toka gotovine, d. Smanjenje zavisnosti od promjene kursa. 5. Upravljake a. Korienje individualnog i zajednikog iskustva, b. Razmjena zaposlenih, c. Zajedniki napori u obuci zaposlenih i programima unapreenja menadmenta, d. Zastupljenost i predstavljanje na zajednikim podrujima-gdje bi plaanje sopstvenih ljudi bilo preskupo. NEDOSTCI
a. Odavanje informacija. b. Mogunost zloupotrebe informacija od strane partnera. c. Opasnost od curenja informacija treoj strani.
a. Davanje partneru pristupa na sopstveno trite, b. Ogranienja u pogledu obima i stepena penetracije trita, c. Pritisci na sopstvenu distributivnu mreu-da bi opsluila potrebe partnera, d. Gubitak kontrole nad sopstvenim zatitnim znakovima, e. Ogranienja u strategiji promociji. a. Zavisnost od partnera u ponudi, b. Ogranienost u pogledu angaovanja drugih snabdjevaa c. Problemi sa kvalitetom.
a. Izvjestan gubitak finansijskih sloboda, b. Ogranienost investiranja.
a. Ozbiljne tekoe u voenju zajednikih poduhvata, b. Izrazita potreba za uspostavljanje posebnih mehanizama koordinacije, c. Ogranienje u pogledu razvijanja sopstvenih programa.
Tabela 24. Tabela. Prednosti i nedostaci alijansi.
151
KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE Organizacija/potencijalni partneri Tvrde dimenzije organizacije(strukture,resursi) Meke dimenzije organizacije (otvorenost ka uenju)
Pregovarake sposobnosti
KARAKTERISTIKE ALIJANSE Formalna kongruencija Neformalne karakteristike (kultura,klima)
TRANSPARENTNOST Sposobnost usvajanja znanja i tehnologija Slika 51. Faktori transparentnosti strateke tehnoloke alijanse
U organizaciji se esto govori o tri modela promene: a) koncentrisan na aktivnosti, b) strateko programiranje, i c) organizaciono uenje. (a) Model koji polazi od aktivnosti zasnovan je na uspostavljanju promene u organizaciji upravljanjem inputima. (b) Strateko programiranje naglaava autpute, okrenuto je ka krajnjim rezultatima koji su precizno odreeni u planiranom naporu ka promenama. (c) Organizaciono uenje koncentrie napor na razumevanju odnosa izmeu inputa i autputa, tj. na otkrivanju ponaanja koje znai eljeni ishod. Potreba za organizacionim uenjem postaje izrazita sa prihvatanjem saznanja o konkurentnosti zasnovanoj na znanju (na engl. knowledge-based competition).
152
Znanje je kritini resurs za ostvarivanje konkurentnosti u postindustrijskoj eri obeleenoj naunotehnolokom revolucijom, inovacijama i uslovljenouposlovnog uspeha stepenom realizovanja pozicije lidera. Organizaciono uenje je kombinacija pronalaenja novih stvari i delovanja na nove naine to omoguuje organizaciji da se prllagoava promena ma i time ouva ili unaopredi konkurentnost. Istraivanja su pokazala da organizacije upranjavaju dva nivoa uenja. K.S. Argiris, koji je dugo godina istraivao kako organizacije ue, naziva te nivoe jednostruko i dvostruko kolo uenja. Prvi nivo uenja podrazumeva stepen uenja i nivo znanja koji je neophodan u obavljanju svih aktivnosti u organizaciji na zadovoljavajui nain uz zadovoljavajui stepen efikasnosti. Drugi nivo je vii nivo uenja i odnosi se na prihvatanje znanja koja podrazumevaju sposobnost da se u celini sagleda zaokruenost sistema prvog nivoa, uz dalju sposobnost uenja, prilagoavanja i promena. Dragi nivo, dakle, treba da ima sposobnost da na vreme zapone procese uenja neophodne na oba nivoa kako bi se baza znanja preduzea aurirala i promene uspeno realizovale. Menaderi su uglavnom zadueni za prvi nivo uenja koji se poredi sa penjanjem uz merdevine, a drugi nivo uenja je primeren liderima, i poredi se postavljanjem pitanja o tome da li su merdevine oslonjene o pravi zid. Dualni pristup uenju u organizaciji moe se povezati sa dualnim karakterom ciljeva operativnog i stratekog upravljakog nivoa, ciljeva efikasnosti i efektivnosti. Takoe se moe dovesti u vezu sa boljim sagledavanjem mesta i uloge menadera i lidera. Sadran je i u stalnom preplitanju i inerciji postojeih odnosa i procesa u odnosu na diskontinuitet promena, inovacija. To je i dilema ili dualnost konkurencije cenom i trokovima ili diversifikacijom i osvajanjem novih poslovnih podruja. To je dilema strateke politike lidera ili sledbenika, drugi bolji u organizaciji. Konfliktnost ciljeva dva nivoa ini upravljaku funkciju preduzea izuzetno sloenom a dostizanje drugog, vieg , stratekog upravljakog nivoa, nunim uslovom konkurentnosti i poslovnog uspeha firmi. Vraajui se primeru sa merdevinama, menaderi bi u situaciji poplave organizaciju "penjali uz merdevine", koje su ipak ograniene duine i u jednom trenutku bi bili poplavljeni i tako bi propali. Lideri ne bi nastavili penjanje u izmenjenoj situaciji opasnosti od poplave ve bi razmislili o mogunosti izgradnje splava od merdevina koji bi bio primereniji novonastalim uslovima i time bi otplovili u sigurne vode, preiveli i pristali u sigurniju luku jo veeg prosperiteta. Situacija kada se prevazilaenje problema ostvaruje sasvim novim pravcima delovanja, inovacijama, zahteva i nova znanja, drugi nivo uenja, strateku viziju, a to se postie razvojem sposobnosti liderstva u firmi. Uenje u organizaciji moe da ima razliite oblike i domete, ali potreba za uspostavljanjem uee organizacije zahteva da se obezbede dva nuna koraka u ovom procesu. Organizaciono uenje podrazumeva: 1) otkrie (otkrovenje) 12) akciju.
(1) Otkrie. Do otkria se dolazi istraivanjem i razvojem u samoj organizaciji ili u okruenju. Bez obzira na izvor i poreklo otkria, savremene inovativne, uee organizacije upravljaju procesom uenja celovito kroz planiranje, usmeravanje, koordinaciju i kontrolu svih faza uenja relevantnih za uspenu realizaciju promena. Podsticanje sopstvenih istraivako-razvojnih aktivnosti deo je sveukupnih aktivnosti organizacionog uenja. Uenje zapoinje stalnim praenjem, informisanjem o novim saznanjima, rezultatima nauke i prakse, u razliitim oblastima rada. Sledi proces sticanja i ovladavanja novim saznanjima to podrazumeva intelektualne napore usmerene ka usvajanjanju odgovarajuih saznanja koji podrazumevaju apstraktno mentalnu aktivnost i utiu na promene u nainu razmiljanja, stavovima, pogledima na reavanje problema. Otkrivanje i sticanje novih saznanja predstavlja jednu od prvih faza organizacionog uenja, fazu otkria. Uspostavljanje kontinuiranih aktivnosti permanentnog obrazovanja u organizaciji neophodan je uslov za
153
svesno usmeravanje, kontrolu i koordinaciju aktivnosti uenja. Razne forme obrazovanja i inovacije znanja putem kurseva, seminara, specijalistikih studija samo su deo moguih oblika angaovanja organizacije na tim aktivnostima. Preduzimanje koraka da relevantna nova saznanja budu dostupna zaposlenim u organizaciji poetna je faza procesa usmeravanja aktivnosti uenja u organizaciji. Uspeno ovladavanje novim saznanjima i prihvatanje novih pristupa menjaju miljenja i poglede zaposlenih, utiu na usvojenu filozofiju i osnovne procese u organizaciji. Prva faza uenja, usvajanje otkria, tek je osnovica za promene koje treba da uslede. (2). Akcija. Ovo je druga znaajna aktivnost u ostvarivanju uee organizacije. esto se procesom uenja smatra samo prvi deo, sticanja i ovladavanja novim saznanjima. Napori pojedinaca u ovladavanju novim znanjima i umeem je dominatan u toj prvoj fazi uenja u organizaciji. I u ovom delu, kao to je istaknuto, napori organizacije su neophodni da bi se stvorila odgovarajua klima koja afirmie, podstie i usmerava pojedince da uloe napor uenja koji je priznat i valorizovan na nivou organizacije kao celine. Uveavanje znanja u organizaciji jo uvek nije dovoljan uslov da bi se postiglo organizaciono uenje, jer je krajnji cilj da se osvojeno znanje pretvori u akciju, promene ka viim nivoima performansi i poslovnog uspeha. Razumeti procese i odrediti pravce optimalnog delovanja znaajno je sa aspekta analize problema, ali je nuno obezbediti kritinu masu znanja u organizaciji da bi se i delovalo u eljenom pravcu. Problemi implementacije strategije preduzea vezani su za probleme upravljanja promenama koji su sutinski proeti sa procesima organizacionog uenja. Stoga, zahtevi za uspostavljanjem inovativne, uee organizacije, fleksibilne, adaptivne i responzivne znaajno zavise od celovito uspostavljenog i uspenog upravljanja organizacionim uenjem. U sledeoj tabeli su predstavljene su opte karakteristike tradicionalne i uee organizacije.134 Sutinska internacionalizacija IR je u velikoj mjeri ograniena na razvijene privrede. Polazei od datih, ne nuno i potencijalnih, tehnolokih sposobnosti svetski vodee korporacije ograniavaju svoju internacionalizaciju IR na regione gde nalaze i gde su otkrili tehnoloke prednosti. Kompanije internacionalizuju samo deo IR aktivnosti, ostavljajui i dalje najvei deo IR blizu svoje domae baze ili sa partnerima iz regiona sa povoljnim faktorskim prednostima. U budunosti se moe oekivati da sadanja kooncentracija ukuponog IR e vremenom dovesti do jo vee divergencije tehnolokog razvoja u svetskim razmerama koja e zahvatiti sve zemlje i regione. Strategija dinamike i promena tehnologije iziskuje u savremenim uslovima izuzetno visok stepen osetljivosti na promene u okruenju, to se, izmeu opstalog, odraava na uspostavljanje vrstih veza i odnosa sa organizacijama u okruenju kao klju uspeha ciklusa tehnolokih inovacija. To znai uspostavljanje stratekih tehnolokih alijansi, mrea saradnje kao mono strateko oruje sve vee tehnoloke i trine konkurentnosti. Promene se u organizaciji deavaju neprekidno, javljaju se u razliitim delovima i oblastima, po prirodi su evolutivne i/ili radikalne, a po karakteru strateke ili operativne. Upravljanje prornenama u optem sluaju podrazumijeva osmiljavanje promene; formulisanje stratekog ili operativnog plana savladavanje podrazumeva odnositi na razliite oblasti Sprovoenje promene je poslednja i ujedno najkompleksnija faza ovog procesa. Polazei od kritinih, dualnih mera uspenosti inovativne organizacije: mere efektivnosti i efikasnosti, dalje se u odnosu na postavljene ciljeve moe praviti razlika izmeu: 1) inovacionih (radikalnih) faktora promene u organizaciji (nastalih kao odgovor na zahteve okruenja i kao uticajni faktor delovanja organizacije na okruenje), i
134
A. Miller, G. Dess, Slrategic management, McGraw Hill, 1992., str. 381.
154
2) operacionalnih (evolutivnih, transakcionih, resursnih) faktora promene u organizaciji vezanih za fina doterivanja u pravcu rasta pre svega resursnih kompetentnosti organizacije.
Karakteristika Stav prema promjenama
Tradicionalna organizacija Ako neto dobro funkcionie, nemoj ga mijenjati. Pravljenje greaka Odbaci ono:to nismo sami izmislili.
Uea organizacija Ako ga ne promjeni.
Preovlaujue strahovanje Stav prema izvorima novih ideja
Izostanak adaptiranja Obezbijedi da Ne pronalazimo iznova ono to je ve neko drugi izmislio. Odnosi se na sve
Odgovornost za inovacije
Odnosi se na menadere/ininjere Samo odabrani-eksperti u IR
Bavljenje istraivanjem i razvojem Nivo unaprijeenja kome se tei
Svi koji rade
Izolovane inkrementalne promjene
Snani prodori isprepleteni sa kontinuiranim unapreenjima i promjenama. Znanje i strunost
Predvieni izvori konkurentske prednosti Opti pristup nadzoru
Proizvodi i usluge
Menadment putem kontrole drugih
Liderstvo putem osposobljavanja veine
Tabela 25. Karakteristike tradicionalne i uee organizacije
155
VII. INOVACIJE, MENADMENT I PREDUZETNITVO

1. Osnovni koncept
Inovacije su sutinski deo preduzetnitva i preduzetnikih aktivnosti. umpeterova istraivanja uspostavila su osnovne relacije inovacije i preduzetnitva, pruila osnovu za sagledavanje inovacija kao fundamenta preduzetnikog napora u kreiranju bogatstva. P. Draker u knjizi Inovacije i preduzetnitvo razvija postavku o inovacijama kao centralnom zadatku preduzetnika-menadera. Inovacije u poslovnom smislu obuhvataju daleko iri pojam od razvoja nove tehnologije proizvoda ili procesa. U razmiljanju o tome ta inovacije obuhvataju, razliita su tumaenja i definicije, ali se , u najirem smislu, ukazuje da: "ideja inovacije obuhvata svaki novi nain da se neto radi tako da se stvara nova vrednost...Zadatak preduzetnika je, meutim, daleko iri od same inovacije i predstavlja odgovarajuu nadgradnju u odnosu na inovaciju jer podrazumeva da se inovacija uvede na trite kako bi podarila odgovarajuu vrednost za kupca, a istovremeno i omoguila ostvarivanje pozitivnog poslovnog prinosa za organizaciju koja je nosilac inovacije. Inovativni proizvod ili usluga se mora proizvesti profitabilno, pored toga stoje distribuiran, prodat i odbranjen od konkurenata dobro voenom i 136 upravljanom organizacijom." Pitanje koje se esto postavlja je da li je menader koji uvodi inovacije i preduzetnik. U optem sluaju nije, jer se uzima u obzir stepen novine, stepen inovacije i promene koja se uvodi. Podela tipova inovacija na radikalne i inkrementalne, detaljno sagledavanje stepena i prirode promene koju inovacija donosi, to je u prethodnim poglavljima knjige predstavljeno, je osnova za razgranienje tipova i stepena inovacije kojom se menader unapreuje u zvanje preduzetnika. S druge strane, svaki preduzetnik je menader koji u sr svoje aktivnosti postavlja inovacije, to znai da je svaki preduzetnik menader inovacije, a dobar menader u savremeno doba uvek je otvoren za inovacije i konkurentnost svog posla ostvaruje stategijom inovacija. Oito je daje re o nijansama, terminolokim razlikama i da u praksi svaki menader mora da se suoava sa problemom promena, izazova i novih prilika na koje reaguje inovacijama koje stalno uvodi, dakle on je i preduzetnik. U sutini, savremeni menader bi trebalo daje izjednaen sa preduzetnikom po kvalitetima linosti koje poseduje kao i znanjima i kompetentnostima kojima se uputa u sloene projekte uvoenja i plasiranja inovacija kao osnovnog pokretaa razvoja i uspenosti savremenog biznisa. Razlikovanje pojmova preduzetnitva i mcnadmenta mogue je samo po osnovu inovacija koje se nalaze u sri tih poslova. U odsustvu znaajnijih inovacija radi se o obinom menadmentu, a preduzetnitvo, u strogom razgranienju tog pojma, uvek podrazumeva inovaciju koja je i na globalnom planu novina, koja unosi radikalno izmenjen proizvod, uslugu ili druge novine vezane za njihovu proizvodnju i plasman na tritu. I pored sve manjih razlika i pribliavanja pojmova preduzetnika i menadera treba ukazati na to da preduzetniki poduhvat nije isto to i malo ili srednje preduzee. Veliina organizacije nije klju za razlikovanje preduzetnikog poduhvata od obinog preduzea. est je sluaj da se upravo male poslovne firme automatski identifikuju kao preduzetniki poduhvati iako se u njima moe odvijati i ve davno oprobana, tradicionalna delatnost bez bilo kakvih krupnijih novina i prodora. S druge strane, krupna preduzea, velike kompanije, mogu da budu itekako veliki preduzetniki
135
136 135
P. Wickham, Strategic Entrepreneurship , Prentice Hali, 2001., str. 7.
Ibidem, str.9.
156
poduhvati utoliko to zasnivaju poslovanje na radikalnim inovacijama u bilo kojoj od iroko sagledanih oblasti poslovanja. Poslovni poduhvat moe biti i nov na lokalnom nivou, ali ono to mu daje preduzetniki karakter je novi prodor u globalnom smislu, pionirstvo u odreenoj oblasti. Preduzetniki poduhvat je, dakle, neto znaajno novo u nainu kako se odreena delatnost odvija. Veliina preduzea i obim poslovanja nisu kljuni kriterijum za razlikovanje preduzetnike firme od neke druge. Mali biznis - malo i srednje preduzee je, u sutni, relativan pojam veoma zavisan od tipa delatnosti, tako da, na primer, firma od sto zaposlenih predstavlja malo preduzee za brodogradnju, ali zato veoma krupni biznis i veliko preduzee za advokatsku firmu. Relativnost u pogledu razlikovanja i kategorizacije firmi po osnovu njihove veliine se moe uoiti i kada je re o angaovanim sredstvima, kapitalu kojima firma raspolae, tako da je pojam malog i srednjeg preduzea uslovljen tipom delatnosti i vrstom posla kojom se firma bavi. U tabeli su predstavljene neke razlike izmeu malih i srednjih preduzea (MISP) i preduzetnikih 137 poduhvata (PP).
Mala i srednja preduzea

Samostalno - nezavisno vlasnitvo, operacije i finansiranje Manje od 100 zaposlenih Ne stavlja se naglasak na nove ili inovativne aktivnosti Mali uticaj na pripadnu dijelatnost/granu
Preduzetniki poduhvati
Inovativna aktivnost
Ciljevi su: profitabilnost i rad Traganje za novim prilikama
Spremnost da se preuzmu rizici
Tabela 26. Razlike izmeu MISP i PP
Ono to daje karakter preduzetnikom poduhvatu jesu inovacije. U prethodnim poglavljima istaknut je osnovni karakter inovacija i inovacijske aktivnosti. Preduzetnike firme deluju kao agenti promena2 obezbeujui osnovne izvore novih ideja koje ne bi imale prilike da se iskau. Prema statistikim podacima, nove male organizacije generiu 24 puta vie inovacija po svakom uloenom dolaru potroenom za IR, u odnosu na 500 najuspenijih organizacija objavljenih u magazinu Fortune i one su 138 zaslune za preko 95 procenata novih i radikalnijih inovacija proizvoda. Analizom kompanija koje se nalaze na listi magazina Fortune od samog poetka njihovog redovnog predstavljanja i prikazivanja 1983. godine, otkrivaju se interesantni podaci poreenjem sa 1995. godinom. Samo jedna od kompanija, Hewlett-Packard, koja se nalazila na toj listi u 1983. godini, opstala je i to mesto i dalje dri u 1995. godini. Poznate tri kompanije koje su se nalazile na listi 1983., Eastman Kodak, IBM i Digital, naile su na ozbiljne ftnansijske tekoe poetkom 1990-ih. Kodak se sporo prilagodavao tranji kupaca vezanoj za elektronsku sliku u kamerama, IBM je postao veoma glomazan i okrenut previe sam sebi, ka internim faktorima, dok je Digital bio ponesen novim tehnologijama i nije te promene
137
M.Coutler, str.11.
138
157
harmonizovao na pravi nain sa zahtevima kupaca. Sve tri kompanije se nastojale da prevaziu tekoe 139 boljim prilagoavanjem promenama, uspenijim stratekim upravljanjem kompanijama za budunost. esto se sklonost ka inoviranju i inovativnost dovodi u vezu sa veliinom kompanije. Pitanja merenja veliine i snage kompanija jo uvek nisu jednoznano reena, a teko se uspostavlja i mera njihove inovativnosti. Pristupi su razliiti, a jedna od mogunosti je rangiranje prema trinoj vrednosti kompanije na berzi, a esto se godinji prihod uzima kao mera veliine kompanije. Evo deset najveih dravnih 140 kompanija SAD u 1995. godini.
Rang
Kompanija
Zemlja
Trina vrijednost (u mlrd.dolara)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NTT Royal Dutch/Shell General Electric Exxon AT&T Coca-Cola Toyota Motors Fuji Bank Industrijska Banka/Japana Mitsubishi Bank
Japan Holandija/V.Britanija SAD SAD SAD SAD Japan Japan Japan Japan
133 109 100 90 83 83 78 71 70 68
Tabela 27. Deset najveih dravnih kompanija SAD u 1995. godini
139
140
M. J. Stahl, D. W. Grigsby,Strateglc Management, Blackvvcll, 1997., str. 2. "World Business", Walt Street Journal, 28 oktobar, 1995.
158
Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Korporacija Exxon Mobil Wall-mart Stores General Motor Ford Motor Daimler Chrysler Royal Dutch/Schell group BP General Elektric Toyota Motor Mitsubishi Corp.
Obim prodaje (milijardi US$) 232.75 191.33 178.76 170.06 152.45 149.15 148.06 129.85 112.94 110.33
Korporacija Exxon Mobil Wall-mart Stores General Motor Ford Motor Daimler Chrysler Royal Dutch/Schell group BP General Elektric Toyota Motor Mitsubishi Corp.
Obim profita (milijardi US$) 15.99 13.52 12.74 12.72 11.21 10,81 10.54 9.42 8.51 8.14
Tabela 28. Godinji prihodi prvih deset kompanija
Svaka od navedenih kompanija ima rast u svakom obraunskom periodu. Evo pregeleda prve tri japanske firme:
Rang
Kompanija
Zemlja
Prihodi (u mlrd.dolara)
1 2 3
Mitsubishi Mitsui Itochu
Japan Japan Japan
176 172 168
Tabela 29. Godinji prihodi prvih deset kompanija u 1995. Godini
141
2. Preduzetnitvo i organizacija
Preduzetnik je osoba koja je otvorila firmu i ima potpuno vlasnitvo nad njom. Vlasnitvo firme se esto smatra jedinstveno i jednoznano reenim kada je re o preduzetnikom poduhvatu, naime, postoji jedan vlasnik i to je preduzetnik koji je preuzeo sav rizik poduhvata i poseduje sve nune kvalitete da bi zapoeo novi posao. To je i u vezi sa shvatanjem da je preduzetnitvo i preduzetniki posao nuno novo, zasebno preduzee. Praksa, meutim, nije u toj meri restriktivna u postavljanju granica kada je re o prepoznavanju preduzetnike aktivnosti i identifikovanja njenog kljunog karaktera. I pored toga to vlasnitvo nad preduzetnikom firmom i dalje jeste osnovno obeleje preduzetnika, ne moe se rei da taj zahtev i definie preduzetniki posao. Naime, preduzetnitvo i preduzetniki poduhvat postoje i onda kada vlasnitvo nije iskljuivo u rukama jednog oveka. Preduzetniki poduhvat postoji ak i onda kada se odvija unutar ve etablirane firme, kao novi posao koji unutar nje narasta i tada se naziva unutarpreduzetnitvo (engl., intrapreneurship).
141
Global 500, Fortuna, 28 avgust, 1995
159
Unutar-preduzetnitvo je preduzetnika aktivnost unutar postojee organizacije i uveden je kao pojam da bi se istakla uloga preduzetnika u ve uspostavljenim organizacijama, jer je postalo rasprostranjeno shvatanje daje preduzetnik samo onaj koji inicira preduzetniki poduhvat i osniva novu organizaciju iji je obavezno i vlasnik. U cilju sagledavanja mesta i uloge preduzetnitva u ve uspostavljenim organizacijama, kao i mesta i uloge pojedinaca kao nosilaca aktivnosti novog poduhvata uveden je pojam unutar-preduzetnitva. Unutar-preduzetnitvo znai razvoj internog trita unutar velikih korporacija i relativno manjih autonomnih ili poluautonomnih poslovnih jedinica, proizvodnje proizvoda, usluga ili tehnologija koje koriste resurse firme na novi i jedinstven nain. To je preduzetnitvo unutar postojeeg 142 biznisa. Razlikovanje preduzetnitva od unutar-preduzetnitva ima svoje opravdanje usled specifinosti i zadataka koji prate unutar-preduzetnitvo u smislu otpora preduzetnitvu i novom poduhvatu unutar ve etablirane firme i odnosa, savladavanje otpora unutar organizacije prema promeni koji moe da bude veoma jak, rizici i raspodela rizika, delovanje u okvirima kompanijskog portfolia, osobine linosti unutar143 preduzetnika i preduzetnika, i slino. Preduzetnitvo je otvoreno za razne organizacione i vlasnike modalitete, a definisano je i sposobnou preduzetnika da privue investitore uverivi ih u perspektivu novog poslovnog poduhvata, to moe da rezultira i u raznim moguim oblicima ulaganja i uestvovanja u realizaciji novog poduhvata, do meovitog ili veinskog vlasnitva nad firmom i slino. Preduzetnik je u intuitivnoj predstavi o njemu u najveem broju sluajeva upravo taj koji uspostavlja novu organizaciju i linost koja povezuje razne delove organizacije, ljude, resurse, znanja i operativne sposobnosti u kreativnom naporu da se ponudi nova vrednost na tritu. U velikom broju radova istie se upravo taj karakter preduzetnikog poduhvata kao opredeljujui za njegovo izdvajanje i razlikovanje od nekog drugog posla. Nova organizacija iznikla na radikalnim inovacijama se smatra kljunim obelejem i uslovom preduzetnikog posla. Na osnovu te postavke, zakljuuje se da je kljuna sposobnost preduzetnika uspeno ostvarivanje zadatka povezivanja inovacije u uspenu, novu, poslovnu jedinicu, preduzee. Prepoznavanje preduzetnike aktivnosti po tome to se u njenoj osnovi uvek nalaze inovacije znai da primarni karakter preduzetnitvu daje neiscrpni kreativni potencijal. U poslovnom smislu, trai se najkrai i to efikasniji put da bi inovacije to pre zaivele i donele dobrobit to veem broju ljudi. U praksi je prisutno arenilo organizacionih formi putem kojih se realizuje poslovanje u ijoj osnovi su inovacije. Zabeleeni su sluajevi da preduzetnik kupi deo postojee organizacije i potom proiri njeno poslovanje, dalje razvije posao ili ih uvue u poslove druge organizacije odgovarajuim preduzetnikim potezima koji uvek znae promene i krupne inovacije. Mogui su i sluajevi prodaje delova neke postojee organizacije kao svojevrsni poslovni poduhvat koji ukljuuje preduzetnitvo, novinu i donosi ekonomske efekte. Na osnovu prethodnog zakljuuje se da preduzetnik i preduzetnitvo donose i znaajne promene organizacije, bilo da se stvara nova organizacija ili da se postojee prestrukturiraju i znaajno menjaiu. "Fundamentalni zadatak preduzetnika je da kreira ili menja organizaciju." Uslovi za uspostavljanje preduzetnike organizacije podrazumevaju sve karakteristike inovativne 144 organizacije.
142 143
144
M. Dollinger, Enterpreneurship, Prentice Hali, 1999., str. 319. S. arter, D. Joncs-Evans,Entcrprise and SmalI Business, Prentice Hali, 2000., str. 242.
160
3. Inovativna organizacija
Moemo prihvatiti definiciju pojma inovacije i inovativnosti prema kojoj se tehnoloke inovacije odnose pre svega na promene u tehnologiji (proizvodima, procesima), a inovativnost je pojam koji se vezuje za samu organizaciju: "inovacija je proces usvajanja novih ideja. Inovativnost, s druge strane, je svojstvo jedinice koja se bavi usvajanjem... u pojmu procesa koji ovde koristimo, inovativnost nije u krajnjem ishodu zavisna promenljiva, ve pre uticajna promenljiva koja se moe predvideti sa aspekta efikasnosti 145 organizacije". Poruka je jasna: proces inovacije ili inovacije kao procesi se mogu smatrati nunim ili uspenim samo u odnosu prema irim ciljevima organizacije. Osnovna promenljiva koja se sagledava je efektivnost organizacije kao stepen ispunjenosti ciljeva organizacije. Detaljnijim razmatranjem prirode i osnovnih karakteristika inovacija, zakljuuje se da je osnovna filozofija nastanka tehnoloke inovacije, u stvari povezivanje tehnikih mogunosti i potreba trita. Drugim recima, da bi inovacije bile uspene, mora se polaziti od potreba trita i tehnikih sredstava kojima se te potrebe zadovoljavaju. Uterbakov model prikazuje proces inovacije koji je pod uticajem dve osnovne grupe faktora iz okruenja: 1. stanjem tehnikog znanja i nainom korienja proizvoda i procesa i 2. potrebama i tranjom za novim proizvodima i procesima. Da bi se prednosti nove, najee fleksibilne proizvodne tehnologije mogle u potpunosti da iskoriste, predlae se nova organizaciona struktura, specifini oblik organizacije prozvodnje - fleksibilni sistemi upravljanja proizvodnjom (FSUP). Ovo se smatra optimalnim oblikom organizacionog ustrojstva 146 proizvodnje koji e odgovarati fabrici budunosti. Organizacija igra odluujuu ulogu u razvoju i primeni savremenih proizvodnih tehnologija. Brojne studije su se bavile analizom uticaja savremenih proizvodnih tehnologija na funkcionisanje preduzea u celini, ali izostala je identifikacija nekog dominantnog oblika u primeni ili meunarodno priznatog najboljeg modela. Razvoj i difuzija numeriki kontrolisanih maina, fleksibilnih proizvodnih sistema i industrijskih robota na razliit nain se odvija u razliitim zemljama razvijenog sveta. Analiza prodora i primene savremenih proizvodnih tehnologija u SAD i na Zapadu karakterie primena veoma skupe i savrene tehnologije teei komjuterski integrisanoj proizvodnji (CIM) i fabrici budunosti 147 najvieg nivoa automatizacije. Za razliku od njih, u Japanu su najvei prodor ostvarile manje kompleksne tehnologije koje su prilagoene za ire mogunosti primene. Fleksibilni proizvodni sistemi se na Zapadu ne uvode sa krajnjim ciljem da se unapredi celokupna fleksibilnost, ve da bi se produktivnou i kvalitetom konkurisalo na meunarodnom tritu. Japan uvodi savremenu tehnologiju prevashodno sledei orijentaciju ka poveanju celokupne fleksibilnosti trinog nastupa, orijentiui proizvodnju u to veoj meri ka izdiferenciranim, specifinim zahtevima kupca. Industrijalizovane zemlje Zapada i dalje su u ulozi sledbenika filozofije imperativa tehnologije, emu je suprotstavljen japanski koncept imperativa trita i trinih zahteva. Koncept FSUP sadran je u modelu inovativne organizacije, u skladu sa osnovnim zahtevom da organizacije moraju u savremenim uslovima veoma vrzo da reaguju na impulse iz okruenja. Ukoliko bi organizaciona struktura bila suvie rigidna i mehanistiki postavljena, strateki potencijali sadrani u fleksibilnosti savremenih tehnologija bili bi dovedeni u pitanje.
145 146
P.Wickham, ibidem, str. 103. M. Levi-Jaki, Upravljanje tehnologijom i operacijama, ibidem, str. 57. 147 J.Tidd, Flexible Manufacturing Technology and International Competitiveness, Pinter Publishers, London, 1991.
161
S druge strane, nuno je da organizaciona struktura ne bude suvie labavo postavljena. Potrebno je obezbediti zadovoljavajui stepen homogenosti u okviru organizacije, da bi se inovacije mogle to uspenije da primene. To znai da su potrebne organizacione strukture u dovoljnoj meri organski postavljene da omogue razvoj kreativnosti i otvorenost ka inovacijama, a da su, s druge strane, u dovoljnoj meri i mehanistike i rigidne da bi se inovacije mogle uspeno da prihvate i primene. Imajui sve ovo u vidu, predlae se nova organizaciona struktura, u modelu inovativne organizacije, koja najbolje odgovara svim ovim zahtevima novih tehnologija. Osnovna svojstva inovativne organizacije obuhvataju: 1. viziju o kompaniji kao celini i njenoj ulozi i mestu; 2. okrenutost ka kupcima i tritu; 3. oslanjanje na tehnologije kao resursa za postizanje konkurentnosti; 4. plitke organizacione strukture i to da ne bude vie od pet nivoa odozgo nadole; 5. internu konkurenciju meu projektantskim timovima kako bi se rizik ublaio i to argumentovanije branili inovacioni projekti; 6. prihvatanje neortodoksnih ideja i reenja; 7. pozitivni odnos prema upravljanju promenama; 8. sistem nagraivanja u susret podsticanju inovacija. U savremeno doba, sve vie se, kada je re o uspenoj primeni novih tehnologija, govori o organizacionoj kulturi. Organizaciona kultura se definie kao skup vrednosnih sudova, stavova i miljenja, verovanja ljudi koji se nalaze unutar jedne organizacije. Kultura organizacije se dejinie i kao skup normi, pretpostavki o vrednosti, ponaanju, odnosu koji utie 148 na zaposlene na svim nivoima, pa stoga utie i na karakteristike i ponaanje organizacije. Organizaciona kultura moe u velikoj meri da doprinese uspenoj primeni novih tehnologija. Mnoge studije su se bavile pitanjima uspenosti primene novih tehnologija i kljunim faktorima za taj uspeh. Godinama teoretiari istiu potrebu usklaenosti izmeu organizacionih i tehnikih sistema - takav sistem se naziva socio - tehnikim sistemom. Danas se veoma visoko rangira upravo socio - tehniki pristup u vezi sa novim tehnologijama u organizaciji. Istraivanja tehnolokih promena u organizaciji pokazala su da tehnoloke promene esto iziskuju promene u kulturi organizacije, a da odreena kultura organizacije uslovljava i odnos prema tehnolokim promenama. Iako svest o potrebi uspostavljanja inovativne organizacije sve vie dolazi do izraaja, zadatak postaje izuzetno kompleksan kada je re o izboru pravaca delovanja, posebno u tehnologiji, da bi se iz nekog postojeeg prelo u eljeno stanje. Pri tome svakako, posebno znaajan postulat od koga se polazi je da nova tehnologija nuno menja i organizaciju u odreenoj meri. Kada promenu tehnologije uvodi uski specijalista, tehnolog, ta promena je najee nedovoljno do kraja sagledana, dolazi do nepredvienih posledica u ukupnom poslovanju, to se esto zavrava neuspehom. Uspeh se moe postii samo multidisciplinarnim pristupom koji integrie i celovito sagledava tehnologiju i tehnoloke promene u organizaciji a sadran je u znanjima i naunim disciplinama organizacionih nauka. Meu brojnim menadment tehnikama i metodama planiranja koje slue da preduzea sagledaju, identifikuju, razviju i primene tehnologiju, esto se potcenjuje ili nedovoljno koristi tehnoloka inteligencija. Tehnoloka inteligencija se smatra specijalnim oblikom konkurentske inteligencije.149 To znai da tehnologija moe znaajno da smanji rizik i otvori nove mogunosti za preduzee.
148 149
B. Twiss, M., Goodridge, Managing Technology for Competitive Advantage, Pitman, London, 1989. S.Rudolf, Tehnoloka inteligencija: mono sredstvo za konkurentsku prednost, Realizing the Power of Technology; Prism, 1991.
162
Tehnoloka inteligencija koristi informacije kao ulaz, da bi daljim postupkom sortiranja, analize, interpretiranja i sinteze izrazila kreativni i korisni rezultat. Naglaava se da veliki broj preduzea raspolae mogunostima akumulacije veih koliina informacija, ali daje samo mali broj sposoban da ih pretoi u konkurentsku inteligenciju. Tehnoloka inteligencija se posebno definie kao prikupljanje, analiza i primena javno dostupnih informacija o eksternim karakteristikama tehnologije koje bi mogle znaajnije da utiu na poslovanje preduzea. Znaaj tehnoloke inteligencije kao faktora uspenog menadmenta ogleda se pre svega u poboljanju kvaliteta stratekih i operativnih odluka zahvaljujui novoj dimenziji i perspektivi eksternih uslova i dogaaja. Nove tehnologije, pre svega informacione, razvoj telekomunikacija i nove institucije poput Evropske ekonomske zajednice, zajedniki e dovesti do novih, produktivnijih ekonomija, ali uz uslov da se nova pravila i uslovi brzo i na vreme raspoznaju i prihvate. U XXI v. preduzea e se sve vie oslanjati na tehnologije i vetine, a manje na prirodne resurse i odnose kapital/rad. U najkraem, komparativna prednost e biti vetaki stvorena, zavisna od ljudskog umea i sposobnosti. Poto kreativna komparativna prednost lei u tehnolokom znanju i umeu, tehnologije a posebno njene razvojne, istraivako - razvojne komponente, postaju sve znaajnije. Uobiajeno je da se upravljanje tehnologijom posmatra kao faktor znaajan za proizvodnju, a manje za ostale delove poslovanja to e se u daljem razvoju pokazati sasvim neopravdanim. Predvia se da e konkurentska prednost mnogo manje biti uslovljena novim proizvodima, a daleko vie novim procesima.
4. ivotni ciklus organizacije

Polazei od znaaja koje promene u domenu tehnologije imaju za vitalnost i dugoronu konkurentsku prednost organizacije, sve vie se kontinuirane tehnoloke promene smatraju stalnim izazovom i nunou, koje savremene firme prihvataju i reavaju kroz dinamiku promena u svim delovirna i oblastima organizacije. Tehnoloke promene uslovljavaju razvoj i promene organizacije u celini, tako da se pitanja uspenog upravljanja tehnologijom u jreduzeu neposredno vezuju za faze rasta, ivotnog ciklusa firme kao cjeline. Uspjeno upravljanjepromenama tehnologije iziskuje specijini odnos jirme prema promenama i postojanje odgovarajue kritine mase kompetencija (sposobnosti) firme kao celine u realizovanju promjena. Model ivotnog ciklusa preduzea polazi od razliitih faza rasta kroz koje prolazi organizacija sve do stepena njene zrelosti. Izdvaja se sedam faza rasta organizacije: 1. novi preduzetniki poduhvat; 2. ekspanzija; 3. profesionalizacija; 4. konsolidacija; 5. diversifikacija; 6. integracija; 150 7. opadanje - revitalizacija. Predstavljenih sedam faza odnose se na situaciju zapoinjanja novog posla koji se poklapa sa formiranjem novog preduzea. Novi preduzetniki poduhvat koji je vezan za novi proizvod ili uslugu moe da se javi i kao oblik rasta organizacije kada se ona dalje razvija i iri na nova podruja. U tom sluaju, faza integracije novog posla u postojee aktivnosti firme mora se javiti mnogo ranije nego stoje to predvieno datim modelom. Integracija se javlja ve u treoj fazi i ostvaruje se kada i profesionalizacija u vezi sa novim poduhvatom. Navedene dve faze se mogu spojiti.
150
E. Flamholtz, Mananging Organizational Transmisions: Implication for Corporate and Human Resource Management, European Managemen Journal, t. 13.,br.1. 1995., str.39.
163
Na ovom mestu bie objanjeno est kljunih faza rasta organizacije. Svaku od navedeniuh faza karakterie skup kritinih ciljeva i zadataka kojima se posebno mora obratiti panja da bi se to uspenije ostvarili.
(1). Novi poduhvat Prva faza se odnosi na uspostavljanje novog posla, novog preduzetnikog poduhvata. Sutinske promene u firmi dogaaju se upravo onda kada se u njoj poinje da sprovodi projekat novog preduzetnitva. Poput projekta razvoja novog proizvoda koji prolazi razliite faze, od ideje do primene u praksi i komercijalizacije, i projekat razvoja novog posla prolazi razvojne faze, od nastanka, preko inkubacije, sve do konanog prihvatanja i stupanja na scenu ivota firme kada zapoinju faze njegovog ivotnog ciklusa neodvojive od ivota firme u celini. Novi preduzetniki poduhvat se moe smatrati projektom uspostavljanja mree koja se tka i plete oko bazine tehnoloke inovacije. U konanoj formi dobio bi se zaokruen posao, definisano podruje i program rada koje se organizaciono dalje ustrojava, raste i doivljava zrelost. U ovoj fazi kritine aktivnosti menadinenta sastoje se u identifikovanju i pripremi trita i nia za plasman proizvoda/usluge, istovremeno usavravajui sam proizvod/usluge prema zahtevima odabranih trinih segmenata. Prva faza novog posla se najee zavrava onda kada je obezbeen planirani plasman za odgovarajui planski period. Osnovna razvojna podruja prve faze su trita i sami proizvodi/usluge. Prva faza, kao i prvi meseci ivota ivih organizama, kritina je za dalji opstanak i razvoj odreenog novog poduhvata. Kasnije faze ivotnog ciklusa u mnogome zavise od dobre osnove stvorene u prvoj fazi, tako da je ona od stratekog i vitalnog znaaja za dalji opstanak i sudbinu novog poduhvata. (2). Ekspanzija Druga faza je nazvana ekspanzija, ona nastupa naglo i uslovljava veoma brzi razvoj poto se prethodna faza uspeno okonala. Novi poslovni poduhvat je lansiran na pravi nain, uzlazna faza ekspanzije sledi: raste prodaja, broj zaposlenih, angaovani kapaciteti. Kritini razvojni domeni i pitanja koja izbijaju kao prioritetna u ovoj fazi razliita su u odnosu na prethodnu i ova promena se mora uvaiti u organizaciji kao celini. To iziskuje pre svega da se na vreme prepozna nastupanje naredne faze to zavisi od razvijenosti i uspostavljanja vrstih mehanizama upravljanja promenom. Najee se radi o skupu, kompleksu kriterijuma po kojima se moe prepoznati nastupanje druge faze, a jedan od najeksplicitnijih je unapred definisanje obima prodaje (kvantitativno u fizikim jedinicama ili novanim pokazateljima) ijim realizovanjem moe da se smatra da nastupa nova faza razvoja. Zadaci menadmenta u ovoj fazi okreu se ka resursima i operativnosti sistema. Ekspanzija zahteva zapoljavanje novih ljudi, pribavljanje novih finansijskih sredstava, opreme, prostora. U ovoj fazi opstanak vie nije doveden u pitanje, preduzetniki poduhvat novog proizvoda ili usluge je dobro poslovno postavljen i kritian postaje njegov rast i razvoj. (3). Profesionalizacija i integracija Trea faza obuhvata profesionalizaciju i integraciju, ili prelazak na novi reim organizovanja rada firme u celini koja integrie novi posao kvalitativno novim i izmenjenim odnosom prema njemu. To je najkritinija faza, kada se u organizaciji dogaaju sutinske promene izazvane rastom i razvojem novog poduhvata, kada se i sutinskim izmenama strukture, strategije i osnovnih procesa on integrie i profesionalizuje, ozvaniava i postaje razvnopravni deo organizma preduzea. Otpori promenama u svakoj od faza su veliki. Budui da se sasvim konkretno sagledavaju promene u novim ulogama kadrova, razmetaju zaposlenih, upravljakoj hijerarhiji, mogu da budu i veoma otri. Naglasak je na adaptaciji, konsolidovanju i unapreenju upravljakog sistema organizacije i na integrisanju svih organizacionih resursa. (4). Konsolidacija
164
Nova, etvrta faza nastupa sa novim skupom problema. Kada je ostvareno profesionalno upravljanjeintegralnim poslovanjem i razraen do kraja sistem planiranja, organizovanja i kontrole, u firmi se javlja potreba za unapreenjem organizacione kultur. Prethodnu fazu karakterisao je i priliv novih ljudi u firmu, a novi poslovni poduhvat treba pre'svega da bude na pravi nain shvaen, do kraja usvojen i prihvaen od svih zaposlenih. To znai da sve nastale promene u vrednostima, shvatanjima i normama^koje karakteriu zajedniku filozofiju i nastup firme treba to pre uiniti dstupnim, jasnim i prihvatljivim svim lanovima kolektiva. To podrazumijev organizovan, planski i sistematski rad uz primenu formalnih metoda za to. efikasniji prenos i usvajanje organizacione kulture, Ovaj korak, budui da se bavi linapreenjem takozvanih mekih komponenti organizacije, se nije jasno prepoznavao niti navodio eksplicitno kao neophodna faza u aktivnostima promene u firmi. Projekti promene su, izmeu ostalog, i usled nedovoljnog obraanja panje unapreenju organizacione kulture i stvaranja povoljne organizacione klime za promenu, doivljavali tekoe, nailazili na estok otpor zaposlenih, neadekvatno su tumaene i nisu nailazile na neophodnu podrku kolektiva bez koje je svaka promena i novi poduhvat osuen na propast. Javlja se izrazita potreba da se promenama u organizaciji upravlja, a izdvajanjem pojedinih faza u postupku uvoenja promene omoguava se blie praenje, kontrola i uspenost ostvarenja pojedinanih koraka o kojih zavisi uspeh ostvarenog posla u celini. U etvrtom koraku kao kljuna oblast u kojoj se koncentriu napori firme navodi se organizaciona kultura. (5). Diversifikacija Peta faza je diversifikacija kojom se prvobitni posao dalje obogauje, razuuje i iri ime se produava ivotni vek inicijalnog posla i obezbeuje novi zamah rastu i razvoju. Novi proizvodi i usluge iziskuju oivljavanje preduzetnikog duha u vezi sa dajlim razvojem poslovanja. Inicijalni proizvodi i usluge koji su pokrenuli lanac ivotnog ciklusa novog posla organizacije, u okviru samog tog ciklusa treba da iznedre, reprodukuju nove poslove negujui i podstiui nove cikluse inicirane jakim preduzetnikim duhom, novim idejama i podrkom kreativnosti i inovacijama u svim delovima organizacije. U ovoj fazi bi trebalo da se generiu novi proizvodi i usluge oko kojih se ponovo plete mrea novog poslovnog poduhvata firme, i svaki o tih novih projekata promene bi dalje trebalo da zapone novi ivotni ciklus sa karakteristinim fazama koje su navedene. Prvu fazu bi karakterisao ponovni naglasak na usavravanju proizvoda, usluga i razvoju trita. Diversifikacija se moe realizovati na sledee naine: - ulazak u nove grane; - povezana diversifikacija; - nepovezana diversifikacija; - dezinvesticije i likvidacija; - preokret ili uvrivanje pozicije; - multinacionalna diversifikacija; (6). Opadanje - revitalizacija Opadanje i revitalizacija su neto sa im se firme suoavaju na svom ivotnom ciklusu razvoja i nastoje da prou kroz tu fazu i opstanu. esta faza se naziva opadanje i revitalizacija i ukoliko su prethodne faze kvalitetno obavile sve zadatke do faze opadanja ne bi treblo ni da doe kada je re o ivotnom ciklusu firme kao celine. Pojedini poslovi e odumirati i nestajati, a novi e pruiti dalju vitalnost iz koje e firma crpsti novu snagu. Praksa, meutim, pokazuje da se i najuspenije firme u celini suoavaju sa ovom fazom svoga razvoja. Opadanje se prepoznaje kao starenje, zamor, odsustvo novih ideja i suoene sa ovakvom pojavom firme moraju na vreme da reaguju kako bi napravile zaokret, oivljavanje i izale iz krize. Drugi mogui pravac je njihovo propadanje i nestanak sa scene poslovnog ivota. Ovu fazu karakterie mobilisanje svih snaga i to u svim karakteristinim, vitalnim oblastima delovanja. U narednoj tabeli predstavljene su faze ivotnog ciklusa firme i kljune oblasti delovanja koje se javljaju kao kritine u pojedinim fazama.
165
Strategije posle diversifikacijekacije predstavljaju opadanje poslovnih aktivnosti ili revitalizaciju, su: likvidacija; uvrivanje korporacije: preusmeravanje korporacije; portfolio restrukturiranje; multinacionalna diversifikacija. Likvidacija je opadanje poslovnih aktivnosti i nastupa kada jednu ili vise filijala moramo da prodamo iil zatvorimo zbog njenih loih rezultata, nepovoljne situacije u grani i neuklapanja u lanac vrednosti cele kompanije.
Kljune razvojne faze
1. Novi poduhvat
2. Ekspanzija
3. Integracija
4. Konsolidacija
5. Diverzifikacija
6. Opadanje
Trite Proizvodi Resursi Operativni sistemi Upravljaki sistemi Organizaciona kultura
X X X X X X
X X
X X X X
Tabela 30. Faze ivotnog ciklusa preduzea i kljune oblasti
Strategija portfolio restrukturiranja znai revitalizaciju i podrazumeva radikalne promene miksa poslovne aktivnosti kroz nove investicije i nove akvizicije. Strategija multinacionalne diversifikacije znai revitalizaciju i diversifikaciju poslovne aktivnosti kroz diversifikaciju nacionalnih trita. Tabela. Faze ivotnog ciklusa preduzea i kljune oblasti. Jedan od izuzetno znaajnih koraka u fazi asirniliranja promene u organizaciji obuhvaen je nazivom konsolidovanje firme. Tu se ostvaruju akcije unapreenja organizacione kulture i razvoja inovativne organizacione klime koja podstie profitabilne promene u organizaciji. Iskustvo u organizacijama pokazuje da su otpori svakoj promeni veoma izraeni uprkos tome to su novi projekti koji se predlau perspektivni i oekuje se izuzetna dobit njihovim sprovoenjem. Oni koji su imali dobar poloaj i oseali sigurnost u starom sistemu suprotstavljaju se svim nagovetajima mogue promene. Empirijski je utvreno da se biti veoma mali broj onih koji e u preduzeu podrati novi program, dok e oko 90% ljudi, meutim, da se nae u utljivoj veini.
166
Glasni protivnici novog programa su takoe malobrojni, svega oko 5% prema empirijskim podacima za 151 vei uzorak. Ovo predstavlja raspored zaposlenih s obzirom na njihov stav prema novom projektu. utljiva veina zaposlenih je puna dilema i stavlja primedbe ili postavlja pitanja sledeeg tipa: * Sumnjam da e ovaj program biti ita bolji od onog prethodnog * Ako ovaj preivi, da li ja mogu da uspem u njemu? * Da li e ugroziti moj poloaj i posao?" Ovaj odnos je empirijski utvren na reprezentativnom uzorku. Rad na organizovanom i sistematskom menjanju organizacione kulture podrazumeva najvie obraanje upravo grupi utljive veine koja ima neodreene stavove i izraava nesigurnost usled nedovoljno preciznih informacija o novom projektu. Svaki novi projekat koji znai uvoenje promena u organizaciji trebalo bi da obuhvati i fazu izmene stavova, oseanja i navika zaposlenih. Ljudi treba da promene nain na koji: - doivljavaju rad (funkcionisanje) organizacije; - razmiljaju o svom poslu; - rade (obavljaju) svoj posao.
Alternative za korporativnu strategiju

Vertikalna integracija Diverzifikaci ja na druge poslovne aktivnosti
Postdiverzifikacija
Ui u nove akvizicije,
Koncentracija na jednu poslovnu aktivnost
Diverzifikacija na nove poslovne aktivnosti
Napustiti slabe jedinice,
Diverzifikacija na potpuno nove aktivnosti
Rekonstruisati portfolio,
Slika 52: Alternative za korporativnu strategiju
To je ogroman preokret. Postoji proverena procedura za upravljanje promenom. Utvrena procedura za transformisanje kulture organizacije ima osam osnovnih koraka:
151
F. Greeirvvood, Introduction to Computer Integrated manufacturing, HBJ, 1989, str. 201.
167
1. Pripremno obrazovanje: najuticajniji direktori i operativni menaderi moraju da razumeju program. Osnovni trening objanjava koncept, upoznaje sa injenicama i predstavlja koristi (prednoisti). Nastaje konsenzus oko pitanja da li je to pravac za voenje poslovanja i da li je to pravi pristup. Ako se oko ovih pitanja postigne saglasnost prelazi se na sledei korak. 2. Opravdanje trokova i privrenost (commitment) zadacima. Ti isti menaderi treba sada da odlue da li opredmeeni i neopredmeeni oekivani rezultati opravdavaju trokove. Ukoliko se dokae i kvantitativno verifikuje da je projekat opravdan, ukoliko kljuni menaderi veruju u to, dolazi se do odluke da se to uradi na pravi nain. 3. Formira se izvrni-upravni odbor za voenje projekta. Voenje projekta se preputa timu za voenje koji je pod direktnim rukovodstvom generalnog direktora (generalnog menadera) koji preko izabranog odbora vodi proces promene. U timu se nalazi generalni direktor i najvii rukovodioci svih poslovnih funkcija. 4. Bira se operativni rukovodilac projekta. Neophodno je da se dodeli odgovornost u potpunosti, puno radno vreme rukovodiocu, lideru za voenje projekta u celini. Ovaj lider treba da do kraja poznaje kompaniju, ljude i potrebe kako bi se operativni poslovi mogli to uspenije da obave. 5. Utvruje se projektini tim izvrilaca koji treba da bude sastavljen od ljudi koji e biti odgovorni za funkcionisanje projekta i kad on oivi. Najee su oni sastavljeni od rukovodioca diviziona i odgovaraju formiranom odboru. lanovi tima vode sastanke projekta u svojim oeljenjmia (divizionima). 6. Neophodno je obezbediti profesionalno voenje. Poto projekat podrazumeva potpuno novi nain voenja kompanije (a ne ekstenziju prolih iskustava), upravni odbor i projektni tim treba na osnovu prethodnog iskustva da izbegavaju mogue greke. 7. Treba ostvariti aktivnosti ireg obrazovanja utljive veine. Barem 80 % svih zaposlenih treba da prou trening, obuku kao deo aktivnosti novog projekta pre nego to doe do implementacije (a ostatak treba neposredno posle implementacije da se obui). Oni treba da znaju ta odgovore na sva pitanja u vezi sa promenom koja se uvodi: ta e se za njih lino promeniti, kako e se promena odraziti na sve ostale. Istovremeno trebalo bi da se upoznaju sa svim prednostima koje promena donosi. 8. Ostvariti pilot projekat. Treba proveriti delovanje promena kroz pilot projekat, treba da se dokau sve prednosti delovanjem na pilot grupi pre nego to se projekat primeni za sve delove i proizvode. Makijaveli je davne 1513. godine napisao sledee o promeni i odranju moi: "Ne postoji nita sloenije od sprovoenja, niti sumnjivije po uspeh, niti opasnije, od toga da se inicira novi poredak stvari. Jer reformator ima neprijatelje u svima onima koji su profitirali u starom poretku, a samo slabe pristalice u onima koji bi profitirali novim poretkom. Ova slaba podrka nastaje delimino iz straha od protivnika koji imaju zakon na njihovoj strani, a delimino usled nepoverenja ljudi (oveanstva) koji istinski ne veruju ni u ta novo dok nisu imali stvarno iskustvo sa tim." U drugom modelu ivotni ciklus organizacije ili faze koje ona prolazi u svom rastu i razvoju u neposrednoj su vezi sa fazama generisanja, razvoja i primene tehnolokih inovacija u njoj. Tehnoloke inovacije obuhvataju dva podruja: tehnoloke inovacije proizvoda i tehnoloke inovacije procesa. Krive ivotnog cilklusa tehnologije proizvoda i tehnologije procesa imaju karakteristian S oblik i prepoznaju se tradicionalne faze kroz koje prolaze: 1. Uvoenje; 2. Rast; 3. Razvoj; 4. Zrelost i 5. Opadanje.
168
Primeuje se i zakonitost kanjenja izmeu navedena dva ivotna ciklusa. Prvo dolazi do uspostavljanja inovacija proizvoda/usluga, tako da su intenzivnija ulaganja u tehnoloke inovacije proizvoda. Kanjenje ili zaostajanje nastupa u tehnolokim inovacijama procesa, one nastupaju poto su inovacije proizvoda doivele nagli rast i zrelost. U zavisnosti od toga u kojoj fazi ivotnog ciklusa tehnoloke inovacije proizvoda i procesa se nalazi odgovarajui preduzetniki poduhvat firme, odreeuje se i faza u kojoj se nalazi poslovanje tog segmenta njenog delovanja. Razlikuju se tri kljune faze: 1. fluidna ili fleksibilna; 2. tranziciona; 3. fokusirana.
152
(1) Fluidna faza Stepen inovativnosti i otvorenosti ka promenama u organizaciji najizraeniji je u ranim fazama ivotnog ciklusa proizvoda, to znai i postavljanje zahteva za visokim stepenom fleksibilnosti u svim domenima organizacije, a posebno u domenu proizvodnog sistema. Preduzea u tim ranim fazama modifikuju, menjaju, variraju i unapreuju proizvod u naporu da se uspostavi dominantni trajniji oblik proizvoda koji je u najveoj meri usaglaen sa potrebama kupaca. Karakteristina je velika eksterna orijentisanost preduzea i posebno se istie izraena uloga stratekog menadmenta u ovoj fazi. Da bi se uspeno ostvarila ova faza, u organizaciji je nuno uspostaviti: - potpunu marketinku orijentaciju preduzea uz veliki naglasak na praenju svih zahteva i promena na tritu, kod kupaca i kod konkurenata; - visok stepen integrativnosti meu svim funkcijama u preduzeu (marketinke, finansijske, istraivakorazvojne, tehnoloke, proizvodne, kadrovske); - matrinu organizacionu strukturu, sa izraenom funkcijom upravljanja projektima; - to vii nivo participativnosti organizacije, uz znaajan podsticaj kreativnog miljenja, generisanja i 153 razvoja ideja, itd. Ova faza naziva se fluidnom ili fleksibilnom fazom. (2). Tranziciona faza Kada se uspostavi dominantan oblik proizvoda za koji se preduzee opredeljuje na dui rok, sve izrazitiju ulogu poinje da igra inovacija.procesa sa tenjom da se obezbedi to racionalniji postupak izrade, uz to nie trokove. U ovoj, sledeoj fazi, sa tradicionalnim tehnologijama, najee se prelazi sa univerzalnih na specijalne maine i opremu za masovniju proizvodnju kako bi se prednosti ekonomije obima u to veoj meri iskoristile. U ovom periodu inovacije proizvoda naglo zaostaju za inovacijom procesa i ova se faza moe nazvati tranzicionom iliprelaznom fazom. (3). Fokusirana faza , Na kraju, u treoj fazi, proizvod se sasvim precizno definie i nastupa fokusirana faza za organizaciju. Ovo iziskuje: * odgovarajue vre organizaciono strukturiranje, * vii stepen centralizacije u organizaciji, * podrazumeva jasno definisanje zadataka i odgovornosti u vezi sa realizacijom ciljeva. U ovoj fazi organizacija je stroije hijerarhijski opredeljena, okree se to veoj racionalizaciji unutranjih resursa, manje je eksterno okrenuta. Odnos izmeu inovacije procesa i inovacije proizvoda nalazi se pod snanim uticajem novih (informacionih) tehnologija.
152
M. Levi-Jaki, Upravljanje tehnolokim inovacijama, FON, Beograd, 1995. H. Noori, Managing the 'ynamis of New TeclmoIogy,:Prentice Hali, New Jersey, 1990., str. 107.
153
169
Faze Obeljeja Fluidna(fleksibilna) faza Tranziciona (prelazna) faza Varijacija proizvoda Fokusirana faza
Konkurentska strategija
Funkcionalne performanse proizvoda Informacije o potrebama kupaca
Smanjivanje trokova
Podsticaj inovacijama
Nove mogunosti stvorene rastom internih tehnikih sposobnosti Promjene procesa usljed porasta obima
Pritisak ka smanjenju trokova i rastu kvaliteta
este izmjene proizvoda Dominantan Diverzifikovana sa razliitim varijatetima oblika i dizajna Fleksibilan i neefikasan:visok stepen osnovnih promjena Univerzalna sa zahtijevom za visokim kvalifikacijama
Inkrementalno inoviranje proizvoda i procesa rasta Uglavnom ustaljeni standardni proizvodi
Proizvod
Pronalaenje barem jednog stabilnog proizvoda Postaje regidniji sa promjenama samo u nekim koracima Neki se podprocesi automatizuju (ostrva automatizacije) Specifini materijali se ugovaraju sa snabdjevaima
Proces proizvodnje
Efikasan
Oprema
Specijalna Trae se specifikovani materijali i vri odnosi sa snabdjevaima
Materijali
Uglavnom dostupni raspoloivi materijali Zahtijev za visokom fleksibilnou i pomeranjem kadrova Neformalna organizacija sa preduzetnikom orijentacijom
Kadrovi
Definisanje zahtijeva sa odreenim kvalifikacijama
Definisanje potreba za kvalifikacijama i brojem kadrova
Organizacija
Uspostavljanje projektnih timova
Naglasak na strukturi, ciljevima i pravilima
Tabela 31. Faze promjena u organizaciji i karakteristike obiljeja
170
Sa tradicionalnim tehnologijama, tenja je za ostvarenjem fokusiranih proizvodnih sistema, inovacije proizvoda i inovacije procesa jednoznano su definisane kanjenjem, a uvoenje novog proizvoda uslovljava i razvoj novih procesa koji slue za proizvodnju novih proizvoda. Osnovna karakteristika nove tehnologije (informacione tehnologije, savremene proizvodne tehnologije) je njena fleksibilnost. Preduzea sa novom tehnologijom ostvaruju potrebnu fleksibilnost asortimana, koriste 154 prednosti ekonomije opsega. Tehnoloki je mogue obezbediti odreenu razliitost proizvoda, a istovremeno postii efikasnost proizvodnje i u manjim serijama. Tenja ka uspostavljanju fleksibilne proizvodnje, uvoenje fleksibilnih proizvodnih sistema sa novim tehnologijama, znai da se i karakteristina obeleja pojedinih faza promena u organizaciji menjaju. U fokusiranoj, treoj fazi promena, ne naputa se tenja ka ostvarenju fleksibilnosti proizvodnje. To podrazumeva neprekidnu eksternu okrenutost preduzea ka trinim promenama, na strani konkurenata i na strani kupaca. Iako u manjoj meri, i dalje je sprega sa eksternim faktorima okruenja znaajna. To znai da se u fokusiranoj fazi i dalje ostvaruje potrebna kritina masa fleksibilnosti proizvoda i procesa to strateki daje preduzeu znaajnu konkurentsku prednost kroz ponudu velikog varijeteta i asortimana stalnih programa na tritu. Uvaavajui stremljenje ka ostvarivanju fleksibilne proizvodnje u preduzeu kao strateke orijentacije i marketinkog koncepta funkcionisanja, odnos ivotnog ciklusa proizvoda i procesa se menja u odnosu na klasine postavke. Preduzea e prolaziti kroz vie ivotnih inovacionih ciklusa proizvoda u okviru jednog ivotnog ciklusa procesa (fleksibilnog). Poreenjem klasinog i novog modela, jasno se uoavaju razlike i pomeranje ka veoj simultanosti inovacije proizvoda i inovacije procesa u novom modelu. Nova strategija ne dozvoljava fragmentaciju i izdvajanje tehnologije proizvoda i tehnologije procesa u zasebne problemske i funkcionalne oblasti u preduzeu. Drugim recima, sve se tee, u svetlu novih tehnologija, moe govoriti o izolovanim, strogo odvojenim fazama inovacije proizvoda koju, sa odreenim kanjenjem, prati faza inovacije procesa. Integrativni, marketinki, proaktivni, responzivni pristup i strategija organizacije podrazumevaju preklapanje, simultanost inovacije proizvoda i procesa u jedinstvenu celinu inovacije tehnologije. Ovo pretpostavlja jedinstvo istraivanja i razvoja, projektovanja i konstrukcije proizvoda, proizvodnje i marketinga. Strateka orijentacija ka inovacijama u tehnologiji i organizaciji u savremenim uslovima jedini je siguran put ka ostvarenju kontinuirane vitalnosti firme. Inovativna organizacija pospeuje klimu tehnoloke inovativnosti, podstie promene i obezbeuje njihovu celovitu uspenost: - uspenom evaluacijom, ocenom i izborom pravaca inovacijske aktivnosti kroz odabir projekata promene u skladu sa usvojenim ciljevima organizacije; - ostvarujui potrebnu efikasnost realizacije odabranih projekata: a) u domenu samog nastanka, generisanja inovacije, i b) u domenu uspene primene inovacije u konkretnim procesima preduzea. - uz ostvarenje tehnoloke konkurentnosti kao osnovice strateke konkurentnosti preduzea. Oslanjajui se na radove i praktina iskustva iz prolosti kao i uvidom u savremena kretanja i literaturu u ovoj oblasti, moe se zakljuiti daje dolo do pomeranja u smislu primata inovacija kao teita, kao strategijskog opredeljenja preduzea, uz efikasnost kao nuni dodatak i sastavni element koncepta inovativnosti. Pojam efektivnosti se razlikuje od efikasnosti, po svom sadraju je sveobuhvatniji i mogao bi se dovesti u vezu sa konceptom otvorenosti ka inovacijama. Efektivnost, za razliku od efikasnosti, vodi rauna o inovacionim kretanjima u okruenju, dovodei u vezu tehnologiju i organizaciju sa tim promenama, tako da one postaju efektivne u odnosu na trite i konkurenciju, uvodei potrebne inovacije i obezbeujui profitabilnost preduzea na dugi rok. U stratekoj analizi dolo je do pomeranja ka pristupu
154
E. Mansfield, Managerial Economics, Norton, 1990., str 290.
171
od spolja ka unutra to znai analizu okruenja firme kroz faktore sasvim jasnih podruja buduih trendova, opasnosti i prilika koje se nude firmi. Jedinica ovakve analize je SBU - strateko podruje poslovanja koje predstavlja izdvojen deo okruenja u kojoj firma posluje (ili e tek poslovati). Kao prvi korak strateke analize, moraju se odrediti SBA bez obzira na internu strukturu ili tekue proizvode firme. Kao rezultat te, to objektivnije analize, utvruju se perspektive rasta/profitabilnosti/turbulencije-tehnologije koje e SBA da prui u budunosti svakom (bilo kom) kompetentnom konkurentu. Korist od SBA je podrka menadmentu da donese tri kljune odluke: 1. U kojim SBA e firma da posluje u budunosti? 2. Kakvu konkurentsku poziciju e firma zauzeti u svakom SBA u kome se nae? 3. Kakvu konkurentsku strategiju bi firma trebalo da sledi da bi ostvarila tu poziciju? Kompanija General Electric je razvila komplementarni koncept koji je nazvan koncept strateke poslovne jedinice - SBU, koja predstavlja jedinicu u firmi koja je zaduena da razvije strateku poziciju firme u jednoj ili vie SBA. Iskustvo pokazuje da menaderi imaju tekoa u segmentiranju okruenja firme u nameri da odrede SBA. Jedan od razloga je u tekoama da se zanemari prizma sopstvene firme i da se to objektivnije sagledaju poslovna podruja okruenja. Strateka podruja poslovanja - SBA se opisuju sa etiri dimenzije: 1. drutvena potreba za proizvodima ili uslugama (npr. potreba za audiovizuelnim displejom elektrinih signala); Strateki menadment tehnologije 2. tehnologija koja e zadovoljiti potrebu u budunosti (npr. tehnologija katodnog snopa ili tehnologija tenog kristala); 3. tip potroaa koji e imati tu potrebu (npr. , da li je to roba iroke potronje, ili kapitalno dobro za potrebe druge privredne delatnosti, ili drava); 4. geografska regija u kojoj e se potreba javiti i gde e se plasirati proizvod ili usluga. Problemi koje postavljaju ovi poremeaji ne mogu se reavati jednostavno dodavanjem poslovnih podruja firmi. Kao rezultat takvog razmiljanja, tokom 1970-ih panja stratega okrenula se od diversifikacije ka optimizaciji konkurentskih strategija firme preispitivanjem podruja poslovanja u kojima se firma nalazi, a onda optirnizacijom celokupnoh portfolia poslovanja firme. Poseban doprinos je dala Bostonska konsultantska grupa - Boston Consulting Group (BCG) sa svojom poznatom BCG matricom. Drugi korak strateke analize ima za cilj definisanje stratekih poslovnih jedinica - SPJ organizacije. Koncept strateke poslovne jedinice-SPJ, je komplementaran konceptu stratekog poslovnog podruja SPP'i okrenut je vie oceni i vrednovanju potencijala interne organizacije. Odreuje se organizaciona 155 jedinica u firmi koja je zaduena da razvije strateku poziciju firme u jednoj ili vie SPP. Strateka poslovna jedinica firme odreuje se na osnovu snimljenih potencijala, dostignutog stepena nivoa i napretka svih resursa organizacije uz sagledavanje mogunosti razvoja i uspenog stratekog prodora u odgovarajuim SPP. U treem koraku strateke analize tei se uspostavljanju stratekih tehnolokih podruja organizacije STP. Neophodno je prethodno da se obavi:
155
Levi-Jaki, Upravljanje tehonlokim inovacijama, FON, Beograd, 1995., str. 30.
172
a) evaluacija tehnolokih sposobnosti odgovarajuih SPJ i b) predvianje tehnolokih prodora i pravaca tehnolokog razvoja u odgovarajuim SPP. Strateka tehnoloka podruja odreene firme nastaju kao rezultanta: a) rezultata tehnolokih predvianja u odgovarajuim stratekim poslovnim podrujima SPP firme (preteno eksterna orijentisanost), predstavljenih na ordinati, i b) rezultata ocene i vrednovanja tehnolokog nivoa i napretka, snaga i slabosti odreenih stratekih poslovnih jedinica - SPJ firme (preteno interna orijentisanost), predstavljenih na apscisi. U ovom koraku se odreuju STP, strateka tehnoloka podruja za firmu, kao rezultanta obavljenih analiza u prethodna dva koraka. Strateko tehnoloko podruje se definie kroz vie razliitih dimenzija stratekih tehnologija koje firma treba da razvije kroz inovacione projekte: 1. novi proizvodi/usluge; 2. novi procesi (oprema, materijali, tehnoloki know-how); 3. informacione tehnologije; 4. tehnoloka znanja; 5. razvoj organizacije i upravljanja. Definisanjem STP organizacije stiu mono strateko oruje konkurentnosti jer: a) jasno odreuju strateka tehnoloka opredeljenja uz izvedene strategije koje se na niim hijerarhijskim upravljakim nivoima dalje razrauju: pribavljanje gotovih tehnologija, oslonac na sopstveno IR, ostali oblici transfera kao mogui izvor stratekih tehnologija; b) ostvaruju osnovu za efikasnije i efektivnije upravljanje tehnologijom, uz mogunost stalnog praenja i smanjivanja odstupanja izmeu eljenog i postignutog stanja u odgovarajuim STP, c) obezbeuju jasnije pravce upravljanja projektima tehnolokih inovacija u firmi sa preciznijim odreenjem stratekih prioriteta; d) obezbeuju racionalnije raspolaganje resursima i razvojnim potencijalima kroz efikasnije upravljanje projektima tehnoloke inovacije. Uspeno preduzee u budunosti bie ono koje je struktuirano tako da se i eksternim i internim problemima pridaje odgovarajua i neprekidna panja. Pored toga, upravljaka struktura e voditi 156 inovacije.
5. Preduzetnika organizacija i mree

Osnovno obeleje preduzetnitva i preduzetnike organizacije su promene koje znae prepoznavanje prilika u okruenju i odgovora na te prilike u vidu inovacija koje po prirodi predstavljaju promenu u odnosu na postojee. Meu izrazite faktore koji uzrokuju promene u firmi, izdvaja se tehnologija. injenica da firme dcluju u tehnoloki promenljivom okruenju zahteva briljivo praenje tih promena u kritinim oblastima u kojima su one najizrazitije i koje imaju najvei uticaj na promenu tehnologije firme. Firme moraju podjednaku panju da obrate praenju svih rezultata i promena tehnologije: 1. na samom izvoru, praenjem rezultata nauno-istraivakog i razvojnog rada;
156
II. Ansoff, B. Twiss, Managing Technological Innovation, Longman, Njujork, 1986. , str. 173.
173
2. u drugim firmama, praenjem promena tehnologije kod: a) snabdevaa, b) konkurenata, c) firmi sa komplementarnim proizvodima; 3. u promeni elja i potreba kupaca, kao i upotrebi kreiranja novih potreba kod potroaa; 4. unutar sopstvene firme praenjem internog tehnolokog razvoja. Razvoj tehnologije proizvoda i procesa dogaaju se na mestima visoke koncentracije naunoistraivakog i razvojnog rada, a taj se rad uglavnom odvija u institutima, laboratorijama, na fakultetima. Predstavlja se u knjigama, naunim i strunim asopisima, na simpozijumima i konferencijama, na sajmovima, izlobama, kao i putem odgovarajuih prezentacija na internetu. Promene se dogaaju kod snabdevaa na proizvodima koji se usavravaju i isporuuju sa novim i boljim karakteristikama. To neposredno utie na uslove proizvodnje firme kupca kao i na krajnje proizvode te firme. Tehnoloki razvoj konkurenata koji proizvode sline ili proizvode supstitute imaju vaan uticaj na pravce razvoja tehnologije firme. Mrea razliitih uticaja u okruenju koja deluje na tehnoloki razvoj firme postavlja odreene zahteve u odnosu na tu firmu na koje ona odgovara razvojem i promenama tehnologije, a takoe otvara i nove prilike za tehnoloki razvoj firme. Interni tehnoloki razvoj firme podrazumeva razuenost internih jedinica sposobnih za istraivanje i razvoj novih proizvoda i procesa kao i za implemenraciju tih rezultata u novim tehnolokim, i proizvodnim sistemima. Za tehnoloku strategiju firme od izuzetnog je znaaja da se odgovori na dva kljuna pitanja: 1. kako da se iskoriste sve prednosti promena u okruenju firme tako da se odredi pravac tehnolokog razvoja firme koji bi odgovorio na sve prilike za promenu i prilagoavanje. To otvara pitanja unapreenja efikasnosti proizvodnje, razvojem sopstvenog proizvodnog sistema ili razmatranje mogunosti njegovog povezivnja sa proizvodnim sistemima snabdevaa i kupaca. To se naravno odnosi i na promene proizvoda koje bi morale da budu usklaene, harmonizovane i sinhronizovane sa odgovarajuim zahtevima i promenama koje odigravaju u okruenju. Postavlja se i pitanje celokupnog "paketa" usluga i proizvoda koje firma nudi svojim potroaima, kombinovanje proizvoda i razliitih tipova usluga. U praksi se dogaa da se u tim preispitivanjima, poneka usluga gasi, a neke se dodaju. Firma je podjednako inovativna i u sluajevima kada nudi proizvod uz mnotvo razliitih ostalih, prateih usluga, a i kada nudi "goli" proizvod ili proizvod u novoj standardizovanoj formi. Firma se odluuje da nudi sam proizvod u sluajevima kada je kupac tehniki kompetentan i nije zainteresovan za usluge tehnike pomoi i podre od strane proizvoaa. Navedeno osnovno pitanje uslovljava i druga koja su povezana, a odnose se na pitanja vezana za delovanje firme u okruenju, odabira aktera u okruenju kojima firma treba da se prilagodi, kako da odabere delove okruenja koji e predstavljati repere, kamene meae njenog budueg pravca tehnolokog kretanja. Postavlja se pitanje kako da prati signale u okruenju. 2. Drugo fundamentalno pitanje se odnosi na obrnuti proces, kako e firma izazvati, prouzrokovati, nametnuti onu vrstu tehnolokih promena u drugim jedinicama iz okruenja koja e povoljno da deluje na razvoj firme, koja e, na primer, povoljno uticati na prodaju njenih proizvoda i usluga. Ova vrsta aktivnog uticaja na okruenje moe se izazvati internim snagama tehnolokog razvoja firme ili u kolaboraciji sa jednom ili vie jedinica u okruenju. Ovaj aktivni uticaj firme na svoje okruenje nije vezan samo za mogunosti koje u tom pogledu imaju velike firme, naprotiv istie se da male kompanije sa ogranienim resursima posebno nastoje da ostvare svoj aktivni uticaj na okruenje putem manjih promena i dejstava, jer se ne mora uvek da radi o promenama velikih razmera.
174
U nastojanju da promenu ostvare na to efikasniji nain, firme stupaju u mree i alijanse. Industrijska mrea se sastoji od kompanija koje su meusobno povezane injenicom da proizvode ili koriste 157 komplementarne ili konkurentne proizvode. Mrea uvek sadri u isto vreme i elemente kooperacije i konflikta. Da bi se bolje teorijski objasnila mrea istiu se tri kljuna faktora: akteri, aktivnosti i resursi. Industrijska mrea se teorijski sastoji od aktera, uigraay, koji su meusobno povezani delovanjem u komplementarnim ili konkurentnim industrijskim aktivnostima, to znai da se odreeni resursi obrauju na raun nekih drugih resursa koji se troe. Navedene komponente - akteri, resursi i aktivnosti - su meusobno povezane i uzajamno uslovljene. Akteri ostvaruju performanse putem osnovnih aktivnosti, operacija koje obavljaju i koje znae odgovarajuu kombinaciju resursa, tako da se ostvaruje i kontrola i upravljanje nad resursima.
AKTERI Na razliitim nivoima od pojedinca do grupe kompanija. Akteri nastoje da uveaju svoju kontrolu nad mreom.
Akteri kontroliu resurse: neki samostalno, drugi zdrueno. MREA Akteri posjeduju neka znanja o
Akteri obavljaju neke aktivnosti. Imaju odreeno znanje o
resursima.
aktivnostima.
RESURSI Resursi su heterogeni, ljudski i fiziki i uzajamno zavisni.
AKTIVNOSTI Obuhvataju transformaciju, transakcije, cikluse aktivnosti i transakcione lance.
Akteri povezuju resurse. Mijenjaju ili razmjenjuju resurse, tako to koriste i druge resurse.
Slika 53. Model mree
157
H. Hakansson, Corporate technological behaviour, Routledge, London, 1989.
175
Aktivnosti se ostvaruju djelovanjem aktera, a resursi se pritom troe ili obrauju na vii stepen upotrebne 158 vrijednosti. Ovo predstavlja odnos aktera, resursa i aktivnosti u mrei. Aktivnosti se ostvaruju delovanjem aktera, a resursi se pritom troe ili obrauju na vii stepen upotrebne vrednosti. Resurse kontroliu akteri i njihova vrednost je odreena aktivnou, operacijom u ijem odvijanju su oni neophodni. Resursi su nuan predusalov za odvijanje svih industrijskih aktivnosti. Nafta kao jedinstven resurs, sirovina, je reprezentativni primer jer ona ima opredeljujui uticaj na sve industrijske aktivnosti, to ukazuje na znaaj kontrole resursa i svih aktivnosti koje se preduzimaju da bi se ostvarila ta kontrola nad resursima. U sluaju pojedinane kompanije, prepoznaje se pet tipova resursa, svaki u vezi sa nekim delom korporativnog okruenja: ulazna dobra (roba na ulazu), finansijski kapital, tehnologija, kadrovi i marketing. Kontrola nad ovim resursima se moe postii na dva osnovna naina: 1. direktno - kada kompanija formalno poseduje resurs ili poseduje pravo da ga koristi (hijerarhijska kontrola), ili 2. indirektno - kada kompanija ima blizak i stabilan odnos sa jedinicom koja poseduje formalnu kontrolu nad resursima. Mogui tipovi resursa i odgovarajui tipovi kontrole nad resursima predstavljeni su u tabeli. Tipovi resursa Direktna Ulazna dobra Firma je vlasnik snabdjevaa. Tipovi kontrole Indirektna Stabilni odnosi sa snabdijevaem. Stabilni odnosi sa bankama. Standardni odnosi sa zaposlenima. Kadrovi Robovi Vlasnitvo nad opremom, procesom, Tehnologija Marketing tehnologije Vlasnitvo nad patentima, know how, Stabilni odnosi sa kupcima, snabdjevaima, istraivakim jedinicama (institutima). Stabilni odnosi sa kupcima.
159
Finansijski kapital
Firma je vlasnik banke.
Tabela 32. Tipovi kontrole resursa.

158
Ibid. str.17.
Ibidem, str.18.
159
176
Resursi poseduju svojstvo heterogenosti tako da je jedno od njihovih kljunih karakteristika i meusobno uspeno kombinovanje. Aktivnosti, operacije koje izvode pojedinani akteri ne dogaaju se izolovano, u veini sluajeva to su povezane aktivnosti, poput karika u duim lancima. Postoje razliiti naini da se aktivnosti unutar i izmeu razliitih kompanija povezu. Tehnoloki napredak i promene se celovito vezuju za odnose meusobne povezanosti lanca industrijskih aktivnosti, ee nazivanog i lancem stvaranja nove vrednosti. Treba istai da pojedine veze meu akterima, takoe ostvaruju uticaj na ostale delove mree. Inovacije i tehnoloka promena veoma iroko ostvaruju uticaj na sve delove mree u kreiranju nove vrednosti, a to moe da znai da i komplementarni proizvodi moraju da se menjaju. Samo jedna promena aktivnosti moe da izazove promene, vee ili manje, u celoj mrei. Inovacije se sagledaju kroz efekte promena koje izazivaju kod svih njih. Akteri su najee kompanije, zasebne organizacione celine, firme. U okviru mree svaka kompanija zauzima odreeni nezavisan poloaj, autentini identitet, ostvaruje veze sa okruenjem, ima izraen sopstveni interes, i odreenu koliinu moi. Akteri donose jak element dinaminosti u mrei, budui da su sposobni da ostvaruju promene menjanjem sopstvenih aktivnosti i resursa, ili uzrokujui promene kod drugih kao posledica njihovih uzajamnih veza. Znaajan deo tih promena moe se pripisati tehnolokim promenama. Posebna kombinacija resursa, aktivnosti i veza sa ostalim uesnicima u mrei omoguava posebnost, i potpunu unikatnost svakog aktera - kompanije. Na osnovu toga se zakljuuje da su neiscrpne mogunosti konkurentnosti i anse za poslovni uspeh, jer se svaki akter suoava sa specifinim zahtevima (tranjom) i jedinstvenim prilikama u okruenju. To znai da se svaki akter, teorijski gledano, susree sa beskonanim brojem potencijalnih prilika za rast i razvoj, mogunosti zapoinjanja novog poslovnog poduhvata takoe su beskrajne, ali je relativno mali broj identifikovanih prilika koje se ozbiljno razmatraju i dovode do novog preduzetnikog poduhvata. Biotehnologija se smatrapoljem znanja i tehnologije koji nalazi primenu a vie grana i sektora privrede. Ukoliko se mreni principi primene na ovu delatnost, kotnpanije koje koriste biotehnolokejjrocese i metodeproizvodnje, a to su kompanije u farmaceutskoj, kemijskoj i jjrehrambenoj industriji, na primer, predstavljaju kljune aktere ovih mree. Mogu se ukljuiti i proizvoai odreenog tipa dijagnostike opreme, a korisnici proizvoda ove delatnosti su krajnji potroai, npr. potroai hrane, bolnice i klinike laboratorije, kao i druge industrijske kompanije koje obraduju biotehnolokepoluproizvode nophodne u proizvodnji krajnjih proizvoda. Kompanije koje proizvode ulazna dobra za biotehnoloku proizvodnju takoe su deo mree, a to podrazumeva proizvoae specijalne opreme za fermentaciju i separaciju, kao i kemikalije. Pored snabdevaa opreme, neophodne su i konsultantske i inenjerske firme koje se specljalizuju za oblast biotehnologtje.
Posebnu grupu aktera ove mree ine i kompanije koje proizvode posebna sredstva i aparate za ovu vrstu istraivanja, npr. aparate i hemikalije za separaciju, preiavanje, kao i razni "alati" u vidu analitikih reagenasa i enzima koje koriste molekularni biolozi u istraivakim institutima i industrijskim laboratorijama. Kompanije koje se bave istraivanjem i razvojem su deo ove mree i kompanije ove vrste esto ispunjavaju zadatke istraivanja koja treba da povezu akademska istraivanja i primenu. Preduzetnika organizacija je otvorena i komunicira sa organizacijama u okruenju. Modeli koji opisuju to stanje razlikuju se u zavisnosti od konkurentske strategije koju stupanjem u mreu firma sprovodi. Na slici
177
su slikovito predstavljeni razni mogui oblici strategije ponaanje firme stupanjem u odgovarajuu 160 mreu.
(A)Novi poduhvat nastoji da ue u mreu
(B) Poduhvat cilja kljuni konkurenti i razbijanje njihovih odnosa sa drugim organizacijama.
(C) N
(C) Novo pridolica uspostavlja svoje odnose sa drugima. Konkurencija biva uklonjena.
Slika 54. Formiranje mree i preduzetnitvo Strategijom se predvia mogunost da se nova preduzetnika organizacija ukljuuje u postojeu mreu bez posebnog remeenja postojeih aktera u njoj (model a), ulazi u postojeu mreu, uvruje svoje veze sa postojeim uesnicima mree nastojei da utie na to da konkurent izgubi vezu sa tim
160
P. Wickham, op. cii, str. 113.
178
uesnicima, pri tom zauzima mesto koje su imali konkurenti (model b) ili uspostavlja savim novu mreu sa organizacijama u okruenju tako da konkurent prirodno ispada iz te mree (model c). Preduzetniki poduhvat se moe organizovati kao: 1. proirena, i 2. uplja organizacija. Proirena organizacija koristi resurse drugih organizacija u svojoj mrei da bi postigla svoje ciljeve. Uspostavljaju se dugoroni, uzajamno korisni odnosi, kao na primer sa snabdevaima koji preduzetnoj organizaciji obezbeuju inpute, ili distributerima koji omoguavaju plasman proizvoda i usluga potroaima. To mogu da budu aktivni partneri ne samo prodavci koji nude skladini prostor i transport, tako da mogu da budu veoma jaka podrka preuzetnikom poduhvatu. Organizacije koje se bave istom ili slinom vrstom posla su takoe znaajne da bi se fluktuacije u tranji ublaile tako da se i sa njima uspostavlja odgovarajui blizak odnos. Kompanije koje nisu u istoj vrsti posla ali se obraaju istoj grupi kupaca su potencijalno interesantni partneri u mrei sa kojima se moe uspostavljati zajednika aktivnost opsluivanja kupaca. Na slici je predstavljena mogunost ostvarenja uproireney organizacije bilo vertikalnim ili horizontalnim povezivanjem sa delovima okruenja. uplja organizacija odnosi se na preduzetniki poduhvat iji je osnovni zadatak da povee druge organizacije i time ponudi novi kvalitet i vrednost za kupce. U stvari preduzetniki poduhvat i preduzetnitvo se sastoji u tome to se kreira nova mrea ili postojea unapreuje i razvija. Ovo predstavlja preduzetniki poduhvat iji je osnovni zadatak povezivanje kljunih aktera pri emu sama preduzetnika organizacija ostaje uplja ili virtuelna.
Zajedniki rad na korienju inputa potrebnih za biznis.
Pridruene kompanije
Dioba biznisa radi upravljanja tranjom.
Dobavljai
Poduhvat
Distributeri
Kupci
Ne konkurenti snabdijevaju iste kupce.
Zajedniki rad na razvoju finalnog trita.
Zajedniko korienje informacija o kupcima i tritima. Slika 55. Kooperativni odnosi u preduzetnikoj mrei
179
uplja organizacija je nazvana tako jer njena interna struktura nije u stanju da proizvodi, niti da distribuira, niti da reklamira proizvode ili usluge. Ona svoje postojanje duguje povezivanju organizacija, dovoenju organizacija u razliitoj delatnosti u meusobnu vezu i njen kljuni zadatak je u koordiniranju njihove aktivnosti. uplju organizaciju Naxoc Records osnovao je Nemac-preduzetnik K. Hejman i locirao je u Hong Kongu. To je poslovni poduhvat koji je ostvario vodeu trinu poziciju na tritu CD-a. Osnovna preduzetnika ideja sadrana je posrednitvu koje se ostvaruje u organizaciji koja u stvari povezuje koordinira proizvodnju i marketing proizvoda Muziari i orkestri (esto iz Istone Evrope) se pozivaju prema potrebi snimanja. Iznajmljuje se studio za snimanje, dok se proizvodnja i pakovanje CD poverava odreenim organizacijama najee na Dalekom istoku. Distribucija je preko nezavisnih velikoprodajnih mrea.
Proizvoai
Dobavljai usluga
Tehnike usluge
Distributeri
Dobavljai informacija
POSLOVNI PODUHVAT
Isporuena vrijednost Kooordinacija aktivnosti
Kupac Slika 56: uplja (virtuelna) organizacija
6. Mala i srednja preduzea

Odnos drutva i klima koja se stvara u razvijenim privredama na Zapadu, a zabeleeno je i u zemljama u tranziciji Istoka, sve vie daju podsticaj preduzetnitvu, sposobnim pojedincima koji zapoinju poslovanje otvaranjem sopstvenih preduzea i na osnovama sopstvene kreativnosti i inicijative. Oni pokazuju spremnost da preuzmu rizik i imaju sposobnost da prepoznaju inovacije i promene kao prilike za otvaranje novih profitonosnih poslova. Najvei doprinos i prednost preduzetnitva na globalnom planu privrede u celini, ogleda se u kreiranju nove zaposlenosti. Ovaj efekat se sagledava kroz podatke za zemlje Evropske unije u kojima su velike firme beleile stalni pad zaposlenosti u poslednjoj deceniji, dok je zaposlenost u malim firmama znaajno rasla. Na osnovu podataka iz 1997. godine zabeleenih u EU, mala i srednja preduzea koja zapoljavaju do 250 ljudi, obezbedila su 68 miliona radnih mesta u Evropskoj uniji 1995. godini, dok su velike firme u toj istoj godini zaposlile oko 35 miliona ljudi. Mala i srednja preduzea (MISP) su odigrala znaajnu ulogu u ostvarivanju pozitivnih rezultata u pogledu zaposlenosti i oivljavanja ekonomske aktivnosti u zemljama Azije i Afrike i u skorije vreme u restrukturiranju privreda zemalja biveg Sovjetskog saveza i zemalja Istone Evrope.
180
Pored prednosti u kreiranju zaposlenosti, mala i srednja preduzea ostvaruju prednosti i zauzimaju posebno mesto i igraju odgovarajuu ulogu u privrednom ivotu. Opstanak krupnih firmi u mnogome je zavisan od delatnosti malih i srednjih preduzea. Velike firme, zahvaljujui ekonomiji obima u proizvodnji i distribuciji, ostvaruju znaajan rezultat na nivou privrede kao celine, a veliki broj tih krupnih firmi ne bi mogao da opstane bez malih kompanija koje na tazliite naine dopunjavaju aktivnost velikih: na primer, neposredno prodaju kupcima veinu proizvoda koje proizvedu velike kompanije, snabdevaju ih mnogim dodatnim uslugama i potrebama koje su esto neophodne da bi poslovanje krupnih firmi bilo trino prestino i konkurentno. Pored poslova koji su komplementarni poslovanju krupnih firmi, mala i srednja preduzea su autentino uvela mnoge proizvode i usluge za potroae, posebno na specijalizovanim tritima koja su isuvie mala da bi se velike kompanije njima bavile. Mala preduzea su i inkubatori za nove preduzetnike poduhvate ime se prua ansa kreativnim, inovativno orijetisanim inicijativama koje sigurno ne bi imale odgovarajui prodor i podrku u velikim kompanijama. Mala i srednja preduzea su najee izraz jedinstvenog preduzetnikog poduhvata i daju svoj doprinos uspehu privrede u celini. Ne postoji jedinstvena definicija male firme usled velike razliitosti poslova kojima se one bave. U nastojanju da se ipak to preciznije okarakterie mali ili srednji biznis, istie se daje to zasebna firma kojom upravlja vlasnik ili partneri vlasnici i koja ima manji trini udeo. Pojam umaliy ili usrednjiy biznis prirneren je vrsti posla, delatnosti, tj. sektoru i grani, jer veliina preduzea je u tom svetlu sasvim relativan pojam. Veliina preduzea i obim poslovanja nije kriterijum po kome bi se razlikovala preuzetnika firma od neke druge. Mala i srednja preduzea koja su najee i preduzetniki poduhvati su veoma znaajni i daju svoj doprinos uspehu privrede u celini. Ova preduzea otvaraju nove prilike i ona zasluuju panju i svu podrku drave i drutva. Ne postoji jedinstvena definicija male firme zbog velike razliitosti poslova kojima se one bave. U nastojanju da se ipak to preciznije okarakterie ta mali ili srednji biznis jeste, istie se da je to zasebna firma kojom upravlja vlasnik ili partneri vlasnici i koja ima manji trini udeo. Naravno mora se uvaiti potreba daje pojam "mali ili srednji biznis" prirneren i vrsti posla, tj. sektoru i grani, jer veliina preduzea je relativni pojam. Veliina preduzea i obim poslovanja nisu kriteriji po kojima bi se razlikovala preduzetnika firma od neke druge. Ono to, meutim, daje karakter preduzetnikoj firmi bez obzira na njenu veliinu je sledee: - inovacije i to krupne, znaajne, radikalne u osnovi njene delatnosti, - veliki potencijal rasta i razvoja, - postavljanje dugoronih, stratekih ciljeva, rasta i razvoja u sr misije i vizije preduzea, - oslonac na tehnologije kao konkurentsko oruje, i - strategija inovativnosti i razvoja kompetentnosti. Malo i srednje preduzee po definiciji Evropske Komisije zadovoljava kriterijume vezane za broj zaposlenih (malo preduzee do 50 zaposlenih, a srednje do 250), maksimalni godinji obrt (malo preduzee do 7 miliona eura, a srednje do 40 miliona eura), maksimalnu godinju ukupnu aktivu (malo preduzee do 5 miliona eura, a srednje do 27 miliona eura), maksimalni procenat iji je vlasnik jedan, ili vie, preduzea koji ne zadovoljavaju iste kriterije (malo i srednje preduzee do 25%). U praksi, u zavisnosti od ciljeva istraivanja, nailazi se na veliku raznolikost kriterijuma koji su kljuni za identitet malog i srednjeg preduzea. Karakteristike preduzetnike male firme su: - deluju kroz ravne, pljosnate, decentralizovane strukture u kojima menaderi imaju oseanje
181
voenja sopstvenog posla; - oni odluuju o svim bitnim pitanjima voenja firme; - menaderi odluuju o zapoljavanju ljudi i njihovom nagraivanju; - stvara se organizaciona kultura koja podstie preduzetnitvo, inovacije i trinu orijentisanost. Sve navedene karakteristike odnose se na organizacije u kojima se odvija preduzetnika aktivnost bez obzira na njihovu veliinu. Male firme se danas sagledavaju kroz prednosti i specifina obeleja koja im omoguavaju da sve vie postanu kljuni akteri sa kljunim ulogama u inovaciji novih proizvoda i procesa. Meu obelejima i specifinostima koje ima daju prednosti istiu se fleksibilnost, otvorenost i spremnost da se upuste u nove poduhvate Inovacije, meutim, kako smo ve ranije naglaavali, nisu unikatno a ni uiverzalno svojstvo rnale firme. Velike, krupne firme su znaajni inovatori, a ne moe se za sve male firme rei da su inovativne. Uprkos svemu reenom, inovacije jesu znaajna karakteristika malih preduzea u odreenim industrijskim sektorima. Nie i trini fokus mogu da pomognu malim firmama da prevazidu imanentno niu profitabilnost u poreenju sa veim firmama. Ali marketinki problem koji se javlja u maloj firmi nije samo u tome kako da se razviju inovativni proizvodi i usluge, ve kako odbraniti njihovu konkurentsku prednost i u potpunosti iskoristiti inovacije sa ogranienim resursima. Istraivanja pokazuju da su sposobnosti uvoenja novih proizvoda veoma usko povezana sa performansama malog biznisa. Utvreno je da tehnoloki razvijenije male firme imaju bolje performanse i belee vei poslovni uspeh od malih firmi koje tehnoloki zaostaju. Tehnoloki inovativnije male firme su takoe beleile vei rast od onih koje to nisu. Strategija uvoenja novih proizvoda, rast kvaliteta proizvoda/usluga, i porast aktivnosti promocije prodaje su bile kljune za ostavrivanje uspenosti malih i srednjih preduzea. Zakljuuje se daje kljuna prednost malih preduzea njihova fleksibilnost u odnosu na usluge kupcima i uvoenje promena proizvoda. Veliko interesovanje pokazano je za istraivanje odnosa izmeu nivoa inovativnosti i veliine preduzea. Ispravnije bi bilo nivo inovativnosti dovoditi u vezu sa profitabilnou, rastom i preivljavanjem firme, jer empirijska istraivanja ukazuju na to da nedvosmisleno postoji veza izmeu boljih performansi i uspenijih firmi sa viim nivoima inovativnosti. TJ analizama veliine preduzea rezultati istraivanja se razlikuju tako da "ono to smo utvrdili lii na efekat praga. Do odreene granice veliina - nivo prodaje od 250 do 400 miliona dolara po cenama iz 1978. - povoljno deluje na invencije i inovacije. Preko ove granice veliina firme ne utie nita bolje na stanje uz opasnost od opadajuih prinosa efektivnosti 161 inventivnih i inovativnih performansi." Mala preduzea se suoavaju i sa nizom prepreka u naporu da ostvare inovativnost. Veini nedostaju finansijski, tehnoloki i ljudski resursi koji su neophodni da bi se ostvarila inovativnost. Kratkorona perspektiva koju najeepred sobom ima vlasnik -menader da bi ostvario neophodan obrt i povraaj uloenog kapitala, takoe ne ide na ruku inovativnosti i onemoguava razvoj tehnoloki baziranih ili trino podstaknutih inovacija. Kod malih preduzea koja su tehonloki kompetentna i koja konkuriu upravo svojim tehnolokim prednostima, koja su po pravilu dugorono orijentisana, na primer inenjerske ili softverske male firme, nailaze na probleme menadmenta tehnologije. Naime, u nedostatku sredstava i mogunosti da prate razvoj tehnologije u okruenju, moe im se desiti da preko noi zaostanu ili postanu tehnoloki zastareli. Kao reenje nudi se mogunost, koja se sve vie pokazuje kao nunost, saradnje sa drugim firmama, univerzitetima ili institutima. Mala preduzea se, meutim, najee tee odluuju na saradnju sa drugim
161
S. arter, D. Jones-Evans, Enterprise in Small Business, Prcnticc Hali, 2000, str. 290.
182
malim preduzeima, a univerziteti nude tehniku i strunu pomo, a ne sredstva i finansijsku podrku za nove tehnoloke programe inoviranja, tako da samo parcijalno reavaju probleme malog preduzea. Kada se razmilja o znaaju tehnologije i njenom uticaju na mali biznis, u najveem broju sluajeva se radi o tehnoloki kontingentnoj relaciji, to znai a je mali biznis eksterno determinisan promenama tehnologije i strateki nastoji da se prilagodi i da odgovori na tehnoloke izazove u okruenju. Rede se dogaa da mali biznis kreira nove tehnologije i namee ih okruenju. Najvei broj preduzea malog biznisa se nalaze u delatnostima stabilne tehrmoloke trajektorije to omoguuje malom preduzeu da sledi reaktivne strategije, tj. da odgovoara na eksterne promene, a ne da ih sam kreira i aktivno sprovodi. Ipak treba istai da u vremenu sve intenzivnijih tehnolokih prodora i promena u skoro svim oblastima ovekovog delovanja, mali biznis se teko moe odupreti zahtevima turbulentne tehnoloke ere, tako da i pored toga to se odabira polje delatnosti sa relativno stabilnom tehnologijom, sve je manje tihih oaza barem kada je re o novim tehnologijama. Tehnoloka kompetentnost preduzea u svim domenima: od odabira i nabavke tehnologije, sopstvenog istraivanja i razvoja tehnologije, sve do uspene implementacije, postaje nuanpreduslov opstanka i razvoja malih i srednjih preduzea. Inovativna kompetentnost posebno je Izraena za mala preduzea u odreenim sektorima i granama. Jedan manji broj MISP ostvaruje krupne inovativne prodore i kao posledica takvih prodora pokazatelji poslovnih performansi rastu eksponencijalno i esto se uzimaju kao primer biznisa u usponu i naglih skokova poslovnih efekata. Vei broj MISP, meutim, tehnoloki i inovativni potencijal oslanjaju na stalna, ujednaena, inkrementalna, manja usavravanja i inovacije u svim domenima poslovanja: tehnologiji ,organizaciji, upravljanju, marketingu, distribuciji. Osnovna tehnoloka, inovativna orijentacija veine MISP je ka manjim, inkrementalnim inovativnim prilagoavanjima koja se smatraju primerenijim od radikalnih, kvalitativno novih, krupnih inovativnih zahvata. Budui da se preduzetnitvo oslanja na radikalne inovacije, interesantno je pitanje karaktera preduzetnike male ili srednje organizacije. Rasprostranjeno miljenje o tome da su male i srednje firme, usled svoje veliine, odreene kao preduzetniki poduhvati ne moe se prihvatiti jer prisustvo i stepen inovacije daju karakter preduzetnitva novom poduhvatu a ne veliina organizacije. S druge strane, insistiranje na krupnoj, radikalnoj inovaciji, kao kljunom kriterijumu za identifikovanje preduzetnitva. iskljuie veliki broj malih i srednjih preduzea iz analize preduzetnikih organizacija jer iskustvo pokazuje da se mala i srednja preduzea najee ne odluuju za radikalne inovacije niti odabiru turbulentnu tehnoloku oblast u kojoj obavljaju poslovanje. Potrebno je manje rigidnosti u tumaenju pojmova preduzetnike organizacije jer se moe dokazivati da je i pitanje radikalnosti inovacije relativno i ne moe se strogo i jednoznano odrediti. Imajui to sve u vidu, preduzetniko malo i srednje preduzee ostvaruje poslovanje na inovacijama, nose karakter linosti, njihovih osnivaa, preduzetnika. To su nezavisne firme koje su nastale sa preduzetnikom idejom, inovacijom u pozadini. Znaajna je uloga ovakvih firmi i pojedinaca, preduzetnika sa vizijom preduzetnikog poduhvata. Savremeni svet karakteriu stalne promene u politikoj, ekonomskoj, drutvenoj, tehnolokoj sferi. Privredni akteri se prilagoavaju i uvode promene, okrenuti su ka uspenim poduhvatima i prilikama, a kazna za neuspeh je veoma otra to pojaava stepen rizika i neizvesnosti koji novi poduhvati nose. Izazovi za preduzetnitvo su sve ozbiljniji, uslovljeni sloenim trinim prilikama privreivanja sa mnogo aktera, globalnom zaotrenom konkurencijom, sve zahtevnijim i probirljivijim kupcima. Istaknuto je ranije da su promene odgovor na prilike i izazove, a promene i izazivaju nove prilike i izazove. Radi se o zatvorenom lancu uzajamne uslovljenosti, to je neprekidno zatvoreno pozitivno kolo sa ugraenim multiplikatorom. Prilike se javljaju u obliku novih mogunosti i izgleda bolje budunosti. Izazovi su uglavnom u sferi neizvesnosti i rizika koji svaki takav posao nosi.
183
Mala i srednja preduzea se mogu posmatrati u odnosu na ulogu koju ispunjavaju prema tipu trita koje 162 snabdevaju. Mala i srednja preduzea se po tipu razvrstavaju prema stepenu zavisnosti od velikih firmi. Trini takmaci'su firme koje se u stvari nalaze u odnosima konkurentske borbe, prave trine utakmice na istim ili slinim tritima na kojima se nalaze i velike firme. Kao primer mogu se navesti kompanije kompjuterskog softvera, proizvoai modne odee-butici i velike konfekcijske kue, i restorani. Specijalisti su one firme koje ispunjavaju one funkcije i izvode one kljune operacije koje velike firme, usled toga to im to nije ekonomino, ne izvode. Kao primer navodi se popravka i odravanje u graevinarstvu, specijalizovani prodavci kao to su prodavnice knjiga i slino. Sateliti predstavljaju malu ili srednju firmu koja se veoma mnogo oslanja i zavisna je od vee kompanije za veliki deo posla koji obavlja. Stepen zavisnosti moe da bude jo vei ukoliko velika kompanija obavlja i dizajn proizvoda ili usluge i maloj firmi kao podugovarau ustupa deo poslova oko proizvodnje ili plasmana,to je sluaj, na primer, sa franizom. Franize spadaju u ovu treu kategoriju.
Slika 57.Konkurentska prednost Poslovna strategija
162
R.Radi, Menadment MISP, UPS, Banja Luka, 2006, str. 223. I S. arter, D. Jones-Evans, op. cit., str. 200.
184
Slika 58. Generiki vrijednosni lanac
Specijalisti su one firme koje ispunjavaju one funkcije i izvode one kljune operacije koje velike firme, usled toga to im to nije ekonomino, ne izvode. Kao primer navodi se popravka i odravanje u graevinarstvu, specijalizovani prodavci kao to su prodavnice knjiga i slino. Sateliti predstavljaju malu ili srednju firmu koja se veoma mnogo oslanja i zavisna je od vee kompanije za veliki deo posla koji obavlja. Stepen zavisnosti moe da bude jo vei ukoliko velika kompanija obavlja i dizajn proizvoda ili usluge i maloj firmi kao podugovarau ustupa deo poslova oko proizvodnje ili plasmana,to je sluaj, na primer, sa franizom. Franize spadaju u ovu treu kategoriju.
185
Druga linija Snabdjevaa
Upravljanje lancem vrijednosti Prva linija Prva linija Snabdjevaa kupaca
Druga linija kupaca
Operacija
Upr Upravljanje nabavkom i snabdijevanjem Upravljanje fizikom distribucijom
Logistika Upravljanje materijalom
Upravljanje lancem vrijednosti
Slika 59. Upravljanje lancem vrijednosti
186
VIII. PREDUZETNIKI PODUHVAT

1. Pristup preduzetnitvu otkrivanjem pukotina i prozora novih prilika
Preduzetnici prepoznaju nove prilike/anse u okruenju i iskoriavaju ih u obliku inovacija utkanih u novi poslovni poduhvat. Prilika se sagledava kao pukotina kroz koju novi poduhvat treba da proe. U uslovima kada ukupnu poslovni ambijent, okruenje deluje zatvoreno i monolitno, kada se ini da bi u tom ambijentu bilo krajnje necelishodno traiti prostor za novi poslovni poduhvat, uvek postoji nova prilika koju treba na vreme prepoznati, na nju odgovoriti i upustiti se u preduzetniki! konkurentsku igru. U uslovima kada se na tritu nalaze ve oprobani igrai, iskusni poslovni magovi, poznate, uspene firme sa tradicijom, preduzetnici mogu da budu obeshrabreni da na tim poslovinm podrujima razvijaju novo poslovanje. Kada je re o prilikama vezanim za potpuno nova poslovna podruja, izgledi mogu da deluju manje rizini za pokretanje novog posla. Meutim, u ve uspostavljenim odnosima na razvijenim tritima odgovarajueg poslovnog podruja kada se ini da novi preduzetnici nemaju nikakvu ansu, karakter beskonane inovativne i kreativne sposobnosti, iskustvo pokazuje, osnauje ubeenje da uvek postoji bolji nain da se stvari rade. Treba poi od aksioma da postojee firme, trenutni igrai na odreenim tritima i u odreenim delatnostima, uvek ostavljaju odreenu pukotinu, otvor, prozor, gep, koje inovativna, preduzetnika firma moe da iskoristi. Prilike se ne nameu same, ve one moraju da se trae, a poslovno okruenje treba sagledavati u svetlu potpune dinamike promenljivosti i prilike uvek postoje kao mogunost da se kreira nova vrednost. Pukotina prilike ili strateki prozor (engl. window of opportunity) je naziv za proces prepoznavanja (identifikovanja), evaluiranja i iskoriavanja nove poslovne prilike. Pet su kljunih koraka stratekog sagledavanja prilike: 1. 2. 3. 4. 5. uoavanje; lociranje; merenje; otvaranje; 163 zatvaranje .
Uoavanje prilike kao prvi korak znai da se postojee stanje na tritu detaljno snimi sa aspekta kljunih aktera, potreba i kupaca da bi se shvatila prilika koja otvara prozor za novi poduhvat. Lociranje prozora podrazumeva otkrivanje pozicije koju bi novi proizvodi/usluge imali na tritu u odnosu na postojeu ponudu proizvoda/usluga, i sagledavanje optimalnog naina i puta pozicioniranja novog poduhvata u odnosu na postojee aktere da bi se to bolje iskoristila uoena prilika. Merenje prozora znai evaluiranje, merenje potencijala i prednosti koje bi poduhvat doneo. To znai da bi trebalo paljivo izmeriti uticaj inovacije na tritu, njenu veliinu, dinamiku i trend, koliko e kupaca biti spremno da prihvati novo reenje i u kom roku, a takoe i merenje rizika sa kojima e se poduhvat suoiti.
163
P. VVickham, Strategic Enterpreneurship, Prentice Hali, 2001, str. 210.
187
Otvaranje prozora znai zapoinjanje novog posla, a zna se da je za ovaj korak neophodno pridobiti saglasnost svih stejkholdera, privui investitore i zaposlene, uspostaviti novu organizaciju i poduhvat smestiti u odgovrajuu mreu. Zatvaranje prozora nastupa neposredno nakon njegovog otvaranja, prema jednom modelu i odnosi se na preduzimanje aktivnosti zatite poduhvata da se ne bi drugi preduzetnici nali u istom poslu. Spreavanje i onemoguavanje drugih da se bave istim poslom znai u stvari oteavanje uslova potencijalnim konkurentima da se bave istim poslom ili da na isti nain iskoriste priliku. To "zatvaranje prozora" kao zatvaranje prilike za druge nikada ne moe da bude potpuno jer se uvek stvara nova "pukotina" za prepoznavanje prilike i novog posla. Novi poslovni poduhvat treba zatiti koliko god je to mogue od opasnosti konkurencije i to u stvari znai izgraditi i dugorono odravati konkurentsku prednost poslovanja. Druge analize tanije vezuju termin "zatvaranje prozora" za naputanje odreenog posla, ili kraj ivotnog veka poduhvata. Kada je novom poduhvatu udahnut ivot, oekuje se da e to biti to dui i uspeniji ivotni vek. Analogija za ivotnim vekom i predstavljanje odgovarajuih perioda, doba, kroz koje poduhvat prolazi utemeljeno je na evolucionistikom pristupu najizrazitijem u Evolucionistikoj ekonomskoj teoriji to je relativno nova grana ekonomije koja se bavi koevolucijom mehanizama u kreiranju razlika izmeu ekonomskih agenata. Predmet posebne panje evolucionistike ekonomije je sagledavanje i analiza porekla evolucije, promena koje uslovljavaju razliitost meu firmama. Ovaj pristup prepoznajemo i po krienju metafora, poreenja i analogija sa ivim svetom (evolucija, mutacija, imitacija, ivotni ciklus), a koriste se brojne metode i tehnike koje postoje u biologiji za razliku od primene pojmova fizike u tradicionalnoj, neoklasinoj ekonomiji (npr. ravnotea, stabilno stanje). ivotni ciklus poduhvata, sluei se metaforom otvora ili prozora, predstavlja trajanje otvorenog prozora poduhvata koji se ne odnosi samo na upukottnujprilike koja se ofrortla i koju treba iskoristiti, ve sagledavanje koliko e dugo biti otvoren "prozor" koji proputa svetlost i udahnjuje sveinu novog poduhvata u poslovnom ambijentu. Analiza vezana za ivotni vekpoduhvata, zasniva se na anltziivotnog veka proizi^oda/usluge na trinu, a predstavlja period u kome novi _proizvod/usluga ne nailazi na znaajniju konkurenciju na tritu.164 Za bilo koji proizvod visoke tehnologije, a posebno za trino orijentisane inovativne proizvode, postoji pukotina i prozor prilika za trinu eksploataciju koji se stalno suava, a ivotni vek skrauje, sa sve veom opasnou od konkurencije i sa njenim sve frekventnijim pojavljivanjem. U oblasti visokih tehnologija, inovacijski intenzivnih grana, konkurencija je veoma zaotrena pa se mora raunati na krai period trajanja celog poduhvata koji se ovde naziva prozorom poduhvata. Trajanje poduhvata se poklapa sa trinom tranjom koja ima svoje zakonitosti u skladu sa oekivanjima da e tokom vremena da se pojave i drugi "igrai" koji e postepeno preuzimati delove tranje do trenutka potpnog gaenja tranje ili nadvlaadavanja konkurencije na tritu i preuzimanja celokupne tranje. Opravdanost za odravanjem odgovarajue poslovne aktivnosti vezuje se za neprekidno praenje ponaanja konkurencije koja je u poetku mala ili nikakva, potom sve vea, da bi na kraju u odnosu na na poslovni poduhvat postala jaka. Pored konkurencije koja svojim jaanjem utie na opadanje trine tranje i na kraj ivotnog veka naeg poduhvata, opadanje ili promena tranje kupaca takoe uzrokuje pribliavanje kraju ivotnog ciklusa poduhvata. Onemoguavanje konkurenata na poslovnoj sceni, bez obzira na mere zatvaranja prozora, nee biti u potpunosti mogue iako se u zavisnosti od strategije preduzea, tipa inovacije, aproprijabilnosti i drugih faktora moe uticati na obeshrabrivanje konkurenata barem za odreeno vreme. Upravo filozofija pukotina, prozora prilika poiva na tvrdnji da su uvek mogue pukotine za nove prilike
164
N. Levy, managing High Technology and Innovation, Prentice hall, 1998.,str.68.
188
ak i kada nam se ini da smo potpuno ovladali odreenim poslovnim prostorom. Pored jasne poruke novim preduzetnicima koje podstie da se upuste u nove poslovne poduhvate ak i onda kada se smatra daje trite potpuno pokriveno postojeim igraima, ovim pristupom se naglaava i potreba za trajnom inovativnou i traganja za stalno novim poslovima i poduhvatima svih aktera u zahuktaloj trinoj utakmici. Poruka je jasna: 1. niko se ne moe uspeno i dugorono odbraniti od kreativnosti i inovativnosti novih igraa, prozor e biti defacto otvoren sve dok je poslovanje uspeno, trina tranja povoljna i zainteresovani konkurenti aktivni, a to je hipotetika situacija koja se mora zamiljati kao tipina situacija neprekidne trine utakmice i borbe, 2. treba neprekidno usmeravati strateki razvoj ka otkrivanju novih prilika, ansi u okruenju, i 3. stalnim odravanjem i jaanjem konkurentske prednosti poslovnog poduhvata obezbeuje se vii nivo performansi tokom ivotnog veka poduhvata i on se produava. Analiza ivotnog veka poslovnog poduhvata e omoguiti i bolju procenu i merenje isplativosti ulaska u odgovarajui poduhvat na samom poetku iniciranja odgovarajue preduzetnikog posla. Ovo prikazuje tipini prihod od prodaje za proizvod jedne tipine, tradicionalne grane. Posle faze istraivanja i razvoja koja podrazumeva investiranje i negativni gotovinski tok, proizvod u trenutku realizacije na tritu poinje polako da vraa uloena sredstva i da prihoduje to se vidi kroz vei priliv sredstava i rast prihoda. Dokle god je ograniena konkurencija, prozor prilike ostaje otvoren. Prozor prilika zavisi od aktivnosti konkurenata, i od njihove uspenosti da nadigraju na konkurentski nastup i obore kljune poluge nae konkurentske prednosti. U prvom modelu se istie potreba da se prozor zatvori u smislu odabira konkurentske strategije koja e onemoguiti ulazak novih igraa, a time i garantovati neogranieni ivot za poduhvat. To sigurno nije mogue u situaciji dinamikih trita i velike aktivnosti novih igraa koji ele da uu. Ograniene su mogunosti uspostavljanja strategije koja e potpuno zatvoriti prozor prilika i ansi za nove igrae jer bi se time negirala osnovna polazna teza preduzetnitva, a to je da prilike uvek postoje bez obzira na postojee igrae i na strategije opstanka na tritu koje oni upranjavaju. Takvo polazite dalo je novom poduhvatu inicijalnu snagu i veru da se moe ui u novi poduhvat kada su na tritu ve postojali igrai. Ako se zatvaranje prozora shvati kao potpuno onemoguavanje drugih, potencijalnih aktera da iskoriste priliku na nov, kreativan, inoviran nain i da na taj nain suze prostor delovanja prethodnika i preuzmu odgovarajui prostor, onda je taj zahtev u sutini nerealan i ne odgovara uslovima slobodne trine utakmice koji najvie pogoduju nastanku inovacija i cvetanju preduzetnitva. U tom smislu, u modelu preduzetnike nove prilike, zatvaranja prozora treba vezivati za kraj ivotnog veka poduhvata, a namera produavanja ivotnog veka ispunjava se odgovarajuom konkurentskom strategijom koja, izmeu ostalog, titi na poduhvat od ulaska novih igraa i daje mu konkurentsku prednost nad ostalima. Proizvodi visoke tehnologije i tehnologije i inovacijski intenzivne grane imaju daleko krae prozore prilika, stoje vezano za dinaminiju, eu pojavu konkurenata koji suzbijaju mogunost dueg opstanka nepromenjenog proizvoda na tritu. Kanjenje prilikom ulaska na trite moe biti pogubno za perspektivu poduhvata bez obzira na razlike u modelima.
189
Gotovinski tok Prozor uspjenosti
vrijeme e
Ciklus istraivanja i razvoja
Nema konkurencije
Slaba konkurencija
Snana konkurencija
Slika 60. Gotovinski tok klasinog proizvoda Vano je obezbediti rani ulazak na trite, koji svakako nosi i odgovarajui rizik. Kasni ulazak ili kanjenje 165 u iniciranju poduhvata predstavljen je na primeru Power PC. Kanjenje - Power PC raunar: Kompanije IBM, Apple i Motorola su 1991. godine udruile snage da bi razbile Intel-ov poloaj na tritu mikroprocesora. Uspostavile su zajedniko ulaganje (engl. joint-venture) pod nazivom Some/set. Prednosti kod konstrukcije i proizvodnje koje su imale Motorola i IBM u kombinaciji sa prednostima obima prodaje koje su mogle da garantuju Apple i IBM, doprinele su tome da su partneri bili uvjerenu u uspjeh, U asopisu Business Week-su se 1996. pojavili sledei komentari: "Somerset nije stigao do svog cilja, a to je da ozbiljnije ugrozi Intel-ovu dominaciju u mikroprocesorima. Somerset je zakasnio sa monijim verzijama Power PC ipa. Prij tri godine uspeh je bio na dohvat ruke. Tehnike prepreke, meusobna nerazumevanja i nesaglaenost menadmenta odloile su pojavu novih ipova 18. meseci... Power PC je ostao na veoma nesigurnim nogama. " Jasno je da kompanije koje su zajedniki radile na projektu PowerPC nisu jasno kao prioritet postavile pravovremenost projekta ili zavretak projekta u tano odreeno vreme jer tada bi verovatnoa da e trinu priliku propustiti bila znatno manja. Nastojanje da se to ranije ostvari ulazak na trite opravdava se i injenicom da kasni ulazak znai esto neuspeh usled pojave nestajue tranje. Primer Stacker-IBM ilustruje nestajuu tranju.
165
Ibid., str.71
190
Gotovinski tok Prozor uspjenosti
Kanjenje
vrijeme e
Ciklus istraivanja i razvoja
Nema konkurencije
Slaba konkurencija
Snana konkurencija
Slika 61. Gotovinski tok proizvoda visoke tehnologije
Nestanak trine tranje, prekid putanje ivotnog veka proizvoda - sluaj Stacker-IBM. Poetkom 1990-ih mnogi korisnici PC su shvatili da su njihovi hard diskovi isuvie malog kapaciteta, tada je iznosio oko 40 mB, da bi mogli da podre nove generacije monojeg soffrera. Umesto da svoje hard diskove za mene diskovima veeg kapaciteta, to je u to vreme bilo dosta skupo, hiljade korisnika PC se odluilo za kupovinu soffrera koji je omoguavao udvostruavanje kapaciteta diska. Softverski paketi koji su omoguavali ovo proirenje su, poput paketa Stacket; postali veoma popularni i traeni tako da je i IBM ponudio takav paket krajem 1993. koji je nazvao Double Space u MS-DOS 6.0 verziji. Ovaj je program kasnije usuglaen sa novim verzijama MS-DOS-a. Istovremeno, meutim, voeni potrebom za veim kapacitetom diska i novim tehnolokim dostignuima, proizvoai hard diska su se pojavili na tritu sa proizvodima od 500 mB, 1000 mB, i 2000 mB po cenama koje su bile izrazito konkurentske tako da je potreba za softverom koji udvostruuje prostor hard diska potpuno nestala. Rani ulazak na trite nesumnjivo nosi odgovarajui rizik - tehnoloki, trini, ekonomski - ali se panja zato usmerava ka smanjivanju tog rizika, efikasnijem istraivanju i razvoju, simultanom inenjerstvu, razvoju inovativne klime, koncentrisanju panje na savladavanje otpora promenama. Odravanje konkurentske prednosti i njeno stalno jaanje je stalna briga stratekog menadmenta firme. Konkurentska prednost se ostvaruje ukoliko smo u stanju da konzistentno ponudimo neto znaajno i vredno i ukoliko se razlikujemo od konkurenata. Vie je pristupa sagledavanju moguih izvora konkurentske prednosti, neki to vide u odgovarajuim sposobnostima i kompetentnostima firme koje su
191
strateke jer su vredne, retke, teko se kopiraju, teko se mogu supstituisati: arhitekturi posla-internoj strukturi; reputaciji posla, tj. kako taj posao vide svi zainteresovani; nain na koji se inovacije sprovode, tj. kompetentnost inovativnosti i strateki resursi posla, tj vredni resursi kojima ima organizacija pristup a 166 konkurenti nemaju i teko mogu da to kopiraju. U preduzetnikom poduhvatu, izvori konkurentske prednosti mogu da budu: 1. trokovi; 2. znanje; 3. odnosi, i 4. struktura. (1). Trokovni izvori konkurentske prednosti proistiu iz sposobnosti novog poduhvata da prui vrednost na efikasniji nain, a kljune su etiri oblasti u kojima se trokovne prednosti crpu: nii trokovi inputa, ekonomija obima, ekonomija krive trokova i tehnoloke inovacije.2 Dinamika analiza trokova usredsreuje panju na sposobnosti firme da smanji trokove kroz klasinu krivu uenja ili putem kompleksnijih inovacionih aktivnosti.
Tipovi stratekog uklapanja
Tehnoloko uklapanje Uklapanje distribucije
Uklapanje operacija Menaersko ukalapanje
Slika 62. Tipovi stratekog uklapanja
Zahvaljujui kumulativnoj prirodi tehnoloke promene, firme koje su pronale novu tehnologiju mogu da odre svoje vodstvo ak i onda kada ova tehnologija postane zastarela, to se posebno ispoljava u uslovima i kroz efekte "mrenih eksternih faktora" (engl. network externulities). To su situacije u kojima uticaj ove mree utie na kupce i na druge firme da se "veu ili zarobe" sa odreenom tehnologijom tako da i kada se pojavi nova tehnologija, i poreci niza prednosti koje nosi, ona ne biva prihvaena. Klasini primeri su QWERTY raspored na pisaoj maini koji je opstao uprkos nedostacima i novim reenjima, ili dominacija VHS sistema nad Beta-video rekorderima. U tom svetlu, rani dogaaju mogu da imaju jak i trajniji karakter uticaja na strukturu delatnosti i dominantne tehnologije. Drugi pogled govori o nunosti i prednostima koje donosi istraivanje novih reenja u odnosu na iskoriavanje prednosti postojeih. Efekti krive uenja ili uspostavljene mree spoljnih faktora mogu da oslabe u uslovima nesigurnosti, nestabilnosti na tritu uslovljene naglim promenama tranje i novim tehnologijama.
166
M.Dollinger, Ibidem, str. 27.
192
Strategija za ulazak u nove poslovne aktivnosti
Kupiti postojeu firmu Interno zapoeti nove aktivnosti
Joint venture sa drugom firmom
Slika 63. Strategija za ulazak u nove poslovne aktivnosti
4,5 4.0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5
A B Jedinini trokovi otpadju C na fiksni odnos
10
20
30
40 50
60
70
80
9
Ukupni proizvod
Za svako udvostrienje proizvoda
Slika 64. Kriva uenja
esto se navodi primer amerike automobilske industrije u periodu 1926-30. kada je Ford propustio ansu da prepozna trenutak za promene i prilagodi se izmenjenoj tranji, ve se i dalje oslanjao na svoju uspenu strategiju smanjivanja trokova zahvaljujui masovnoj proizvodnji. To je otvorilo prostor Deneral Motorsu (GM) da uskoi na poziciju trinog lidera. "U naporu da dalje sniava trokove svog modela T, dok su plate radnika rasle, Ford je nastavio da intenzivno investira u postrojenja, zemljite i opremu. U meuvremenu, trite se menjalo. Poetkom 1920-ih, tranja kupaca se sve vie pomerala ka teim, zatvorenim karoserijama i ka vie udobnosti. Fordov osnovni konkurent, Deneral Motors, brzo je odgovorio na ovu promenu sa novim dizajnom
193
proizvoda. Kada trokovi nisu mogli a budu snieni toliko brzo da bi se pratila promena dizajna, kriva iskustva i uenja je postala nedelotvorna. Iako bi ovaj primer trebalo da ukae na ogranienja iskustvene krive, krive uenja kada se prave promene linije proizvoda, time nije obezvreen princip krive uenja koji pretpostavlja standardizovan proizvod."167 Na slici je predstavljena je kriva kojom se pokazuje uticaj tehnoloke inovacije koja u celini sputa nivo 168 moguih uteda usled delovanja efekata krive uenja.
Jedinini trokovi 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1.0
Smanjivanje trokova
Tehnoloke inovacije
0,5
0 20 40 60 80 100 120 Ukupni trokovi
Slika 65. Kriva uenja i tehnoloke inovacije
(2). Znanje kao izvor konkurentske prednosti se sagledava u vie oblasti, a osnovne su tehnoloko i trino znanje, s tim to tehnoloko znanje moe biti znanje o proizvodu i znanje o procesu. Tehnoloko znanje o proizvodu je posebno znanje koje podrazumeva potpuno razumevanje karaktera proizvoda/usluga koji ine ponudu firme i znanja o tome kakvi su zahtevi trita u pogledu specifinosti proizvoda/usluga. Ovo znanje je kritino jer se koristi u kreiranju ponude koja e biti atraktivnija za kupce. Znanja o proizvodu se koriste i stalno porede sa znanjima o tritu. Tehnoloko znanje o procesu znai dobro poznavanje i steenu kompetentnost u izradi i isporuci proizvoda/usluge na trite. Ovo znanje samo po sebi nije dovoljno da bi se ostvarila konkurentnost, ve tek u kombinaciji sa znanjima o proizvodu i tritu omoguie ponudu na tritu koja je razliita u odnosu na postojeu i koja e imati autentinu, pravu vrednost za kupca. (3). Uspostvaljeni odnosi i veze sa dijelovima okruenja predstavljaju danas conditio sine qua non uspenog poslovanja. Posebno je vano da se novi preduzetniki poduhvat "uplete" sa mogunostima koje nude i drugi akteri u okruenju.
167 168
W.J.Abernathy, K. Wayne, Limits to the learning curve, Harvard Business Review, 52 1974.str.109-200. Ibidem, str.269.
194
Horizontalno i vertikalno povezivanje predstavlja znaajnu konkurentsku snagu svakog preduzetnikog poduhvata i zasnovano je na jaanju sposobnosti izgradnje rnrea i alijansi. Uspostavljaju se odnosi sa kupcima, snabdevaima, finansijskim i istraivakim institucijama, zaposlenima, firmama u istoj ili komplementarnim oblastima tehnologije i poslovanja.. Odnosi sa kupcima su u veini sluajeva kritini jer od njih u mnogome zavisi uspenost preduzetnikog poduhvata. Oni se zasnivaju na poverenju, a vri su ukoliko je jaa reputacija koju firma gradi u vezi sa kvalitetom i isporukom. Odnosi sa dobavljaima se jo uvek ne shvataju u dovoljnoj meri znaajnim za uspostavljanjem trajnije povezanosti. Dobavljai bi trebalo sve vie da se ukljue u odnose partnerstva, koji e se razvijati u pravcu sve veeg poverenja i saradnje. Odnosi sa finansijskim institucijama ili investitorima se veoma u sutini odnose na njihovo nastojanje da obezbede to efikasniji povraaj sredstava koje su uloili i oni su uglavnom zasnovani na jednostavnim pokazateljima uspenosti ekonomskig poslovanja. Od velikog je znaaja stei poverenje investitora i za sve budue investicije koje e omoguiti razvoj preduzetnike aktivnosti. Odnosi sa zaposlenima su, takoe, veoma znaajni i tu se pre svega misli na izgradnju inovativne, kreativne klime i kulture koja e omoguiti zainteresovanost i dobru motivisanost za preduzetnuki posao. Odnosi sa irom zajednicom, lokalnom komunom u kome se odvija preduzetnika aktivnost znae razumevanje i podrku lokalnih vlasti i drugih zainteresovanih strana za posao koji je zapoet. Odnosi sa naunim institucijama, asocijacijama predstavljaju znaajan izvor dugorone konkurentnosti i produetka ivotnog veka poduhvata te bi se stoga trebalo ukljuivati u raznovrsne oblike saradnje i partnerstva sa relevantnim istraivakim centrima, laboratorijama, naunim i obrazovnim institucijama. (4). Izvori konkurentnosti zasnovani na strukturi organizacije podrazumevaju odabir organizacione strukture koja obezbeuje superiorni nastup na tritu, fleksibilniji odgovor, veu otvorenost i osetljivost na zahteve kupaca, vei stepen kreativnosti, stoje znai daje preduzetnika organizacija po svom karakteru inovativna tako da se daje prednost matrinoj i projektnoj strukturi u odnosu rigidnije, hijerarhijske, centralizovane strukture sa mnogo hijerarhijskih nivoa.
2. Strategija inovacija i kompetentnosti

Tehnoloka konkurentnost firme se javlja poslednjih decenija razvoja kao tekovina nauno-tehnoloke revolucije koja u prvi plan istie dugoronu, tehnoloku orijentaciju kao kljuni faktor ostvarivanja konkurentnosti. Integralni pristup sagledavanju konkurentnosti i razvoja sutinski menja klasinu podelu i pristupe naune teorije i prakse koja je dugo razmatrala pitanja makro i mikro nivoa privrede kao odvojene fenomene. U meunarodnom okruenju sve su prisutnije tendencije globalizacije, internacionalizacije, diversifikacije, ukidanja ogranienja bilo koje vrste za svrsishodno, ekonomski opravdano ponaanje firmi nametnuto izmeu ostalog i bitnim karakteritsikama i obelejima savremenih, informacionih tehnologija. Konkurentnost koja se gradi kljunim kompetentnostima firme upuuje na strategiju njihovog jaanja, a globalizacija, saradnja i partnerski odnosi u meunarodnim okvirima, su nain postizanja konkurentnosti putem ostvarivanja svetskog nivoa kompetentnosti firme. Razvoj kompetentnosti je u vezi sa razvojem fleksibilnosti, inovativnosti, osetljivosti i uenja u organizaciji uz oslonac i na benmarking poslovnih procesa.
195
Novi pristupi konkurentnosti firme polaze od koncepta kljunih komptentnosti koji naglaava tehnologiju, 169 umee i sinergiju kao pravac stratekog razvoja firme. Postoji saglasnost oko etiri znaajne, osnovne karakteristike koncepta kljunih kompetentnosti firme. Prvo, kljune kompetentnosti su kompetentnosti koje se prostiru preko vie poslova i proizvoda firme. One se nalaze u osnovi vie proizvoda i poslova. Drugo, postoji vremenska dominacija kompetentnosti nad proizvodima u pogledu trajanja njihovog ivotnog ciklusa. Tree, kompetentnosti nastaju kolektivnim uenjem u firmi, koje je rezultat napora u raznim oblastima rada, posebno u koordiniranju diversifikovanih proizvodnih vetina i integrisanju brojnih tehnolokih tokova. etvrto, konkurencija na tritima proizvoda samo je spoljni izraz konkurencije kompetentnostima koja lei u pozadini, u sri, u sutini konkurentske borbe. Ovakvo razmiljanje znai promenu u osnovnom pristupu firmi kao celini koja je ranije sagledavana kao skup, portfolio, razliitih poslova, a danas se sve vie ini napor da se ona identifikuje kao portfolio kompetentnosti koje se nalaze u osnovi razliitih poslova. Odnos prema konkurentnosti firme se menja jer to vie nije samo borba za trino uee, ve sve vie za osvajanja to vie prilika u poslovima budunosti. Paradigma kljunih kompetentnosti firme tumai se kao osnovni skup tehnolokih i organizacionih sposobnosti koji se nalaze u sri konkurentske moi firme. Resursi firme se kombinuju u osnovne sposobnosti, a vie razliitih sposobnosti je neophodno da bi se izrazila odreena kompetentnost. Kljune kompetentnosti firme odreuju osnovne proizvode i usluge koje se, prema konkretnoj situaciji na tritu, mogu razviti u iri skup odgovarajuih varijanti, alternativa, krajnjih proizvoda i usluga. Kljune kompetentnosti se u fizikoj i komercijalnoj realnosti firme pretvaraju u kljune proizvode/usluge. Kljuni proizvodi se dalje konkretizuju kroz razliite krajnje proizvode i usluge. Naglasak na razvoju kljunih kompetentnosti jeste napor da se identifikuju bazine moi firme kojima e ona u duem vremenskom periodu moi fleksibilno da konkurie na promenljivim, turbulentnim, esto teko predvidivim, tritima. To je mo koju organizacije stiu jaanjem svoje ukupne baze znanja koja su opredmeena u fizikim komponentama tehnologije i neopredmeena u sposobnostima i vetinama da se tehnologija efikasno i efektivno upotrebi. Paradigma uspenosti organizacije u novom milenijumu je sigurno vezana za ueu, inovativnu organizaciju koja je otvorena ka jaanju baze znanja u svim navedenim domenima. Savremeni oblici povezivanja, integracije u meunarodnim razmerama su izraz te tenje da se ojaa mo kompanija putem razvoja njihove kompetentnosti. Alijanse, mree, partnerstva su nove forme kojima se u prvom redu otvaraju kanali i oslobaaju putevi slobodnog kretanja znanja u obliku razmene tehnologija, ljudi, menadment znanja i vetina vezanih za ostvarivanje to jaih konkurentskih pozicija u poslovima kojima se preduzee bavi. Polazei od shvatanja da tehnologija u organizaciji integrie tehnologiju proizvoda i procesa, kao i da je ona podjednako sastavljena iz hardverskih, softverskih, brejnverskih i orgverskih komponenti, moe se stvoriti utisak o potpunoj izjednaenosti pojmova osnovne tehnologije i kompetentnosti firme. Postoji, meutim, jasna distinkcija izmeu tehnologija i kompetentnosti firme. Analizirajui pojave horizontalnog irenja-transfera tehnologija iz jedne sredine u drugu, iz jedne firme u drugu, moe se naii na veliki broj primera u kojima ista tehnologija izaziva razliite kompetentnosti u firmama davalaca i primalaca tehnologije. Primenjena tehnologija u firmi, sa svim osobenostima i karakteristikama sredine u kojoj je primenjena, moe da se okarakterie kao konkretna, specifina kompetentnost. U tom svetlu, osetljiva pitanja transfera tehnologije, tehnoloke kooperacije, saradnje i stratekih alijansi, sve vie se vezuju za svestrano sagledavanje njihovog doprinosa razvoju kljunih kompetentnosti firme. Pored hardverske komponente, tehnologije integriu znanja, organizaciju i metode, a za celovit uspeh u poslovanju, neophodna su i menadment znanja, znanja o svim delovima i funkcijama poslovanja koja se pletu oko
169
Dynamics of Compctcnce-Based Competition, Sanchez, R., Heene A., Thomas II., red., Pergamon, 1996.
196
osnovne tehnologije i omoguuju njenu punu efikasnost u korienju i efektivnost u pogledu ostvarenog ekonomskog efekta, poslovnog uspeha. Koncept kljunih kompetententnosti predstavlja se na sledeoj slici. Resursi Sposobnosti
170
Kompetentnost Sredinji proizvod/ usluga
Krajnji proizvod/ usluga
Slika 66. Kljune kompetentnosti u osnovi kljunih proizvoda i usluga firme. Kljune kompetentnosti definiu osnovne proizvode i usluge iz kojih se izvodi skup promenljivih i fleksibilnih krajnjih proizvoda i usluga firme, tako da se strateke opcije firme usmeravaju ka razvoju korenova njihovog uspenog, fleksibilnog trinog nastupa. Kljune kompetentnosti predstavljaju 171 kombinaciju kapaciteta izgraenih na osnovama trinih, drutvenih, ekolokih i drugih zahteva. Na taj nain, ovaj koncept je u skladu sa stratekim upravljakim pristupom, prevazilazei jednostranost technologv push modela iji je naglasak na novim tehnologijama i ?narket-pull modela kojim dominiraju 172 izraene trine potrebe. Aktuelni pristupi usmereni ka unapreenju performansi organizacije oslanjaju se na savremeni koncept bcnmarkinga, upoznavanja sa najboljom praksom koja se moe prepoznati na nivou grane, pripadne delatnosti firme. Jedna od definicija govori o tome da je benmarking kontinualan proces poreenja i merenja performansi organizacije sa liderima u toj oblasti poslovanja i to bilo gde u svetu, sa ciljem da se organizacija usmeri ka preduzimanju aktivnosti koje e poboljati performanse i pribliiti je toj najboljoj praksi. Razvoj holistikog pristupa benmarkingu polazi od toga da je ovo procedura koja je usmerena procesima u organizaciji koji bi trebalo da se radikalno rekonstruiu, to bi imalo kao krajnju posledicu inkrementalni, sutinski napredak. Metod benmarkinga je, stoga, u strogoj korelaciji sa konceptom reinenjeringa, upravljanja totalnim kvalitetom, stratekim menadmentom jer se radi o integralnom sagledavanju svih kljunih oblasti organizacije i njihovom totalnom preispitivanju sa ciljem da se svi ti delovi, oblasti i kljune dimenzije
170 171
R&D Decisions Strategy, policy and innovations, A.Belcher, red.,Routledge, London, 1996., str.27. C.K.Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, u Managing the Multibusiness Company, M.Goould, K.S. Luchs, red., Routledge, London, 1996. 172 M. Levi-Jaki, Upravljanje tehnologijom i operacijama, igoja tampa, Beograd, 1998.
197
dovedu u sklad, da se postigne to vei stepen harmonizacije sa krajnjim, vrhunskim ciljevima organizacije, iskazanim kroz njenu misiju, a razraenim na nivou stratekih ciljeva i zadataka. Svi kljuni aspekti organizacije i sve njene dimenzije: proizvodnje-osnovne delatnosti, procesa, funkcija, resursa, strategija, podvrgavaju se detaljnoj benmarking analizi koja se ostvaruje putem internih karakteristika organizacije, konkurenata i ne samo u okviru jedne grane-delatnosti, ve i ire, meu razliitim vrstama delatnosti. Benmarking se sve vie sagledava kao menadment tehnika ili alat kojim se uspostavljaju ostvarivi mogui ciljevi promena. To predstavlja kontinualnu ocenu l vrednovanje cijlevaposlovanja u odnosu na najbolje-udasi, Ili u odnosu na standard, zasnovano na merljivim karakteristikama. Usmereno je ka zadtanju ili ponovnom ostvarivanju konkurentske prednosti kompanije. Benmarking se posmatra i kroz etiri osnovna tipa aktivnsti u organizaciji da bi se unapreili proizvodi, usluge ili procesi. To su 1. konkurentski, 2. interni, 3. funkcinalni i 173 4. generiki benmarking. (1). Konkurentski henmarking znai predenje karakteristika sopstvenih proizvoda i procesa sa onima koje ostvaruje kljuni konkurent da bi se unapredili. (2). Interni benmarking je kontinuirana aktivnost da se u kompaniji kao celini stalno i podjednako unapreuju svi aspekti poslovanja uvodei rezultate i iskustva najboljih. (3). Funkcionalni benmarking poredi rezultate odreenih funkcija sa najboljima u odreenoj delatnosti i klasi. Odnosi se na poboljanje jedne ili vie funkcija i ne mora uvek da znai i veu uspenost u poslovanju. (4). Generiki benamrking se odnosi na veinu procesa u poslovanju. Procesima je obuhvaeno vie funkcija i oni su kompleksni po svojoj prirodi. Proces je, npr., razvoj novog proizvoda koji se primenom benmarkinga unapreuje porectenjem sa onim kompanijama koje pkazuju visk stepen izvrsnosti u obavljanju tog procesa. Deset koraka benmarkinga obuhvataju: 1. Identifikovanje oblasti koja e se benmarkingom istraivati. 2. Identifikovanje kompanija sa kojima e se porediti. 3. Usvojiti nain za prikupljanje podataka i obaviti prikupljanje. 4. Izmeriti kljune performanse. 5. Projektovati budui nivo performansi. 6. Prezentirati rezultate istraivanja. 7. Postaviti funkcioalne ciljeve. 8. Razviti planove akcije. 9. Primeniti specifine akcije i pratiti rezultate. 10. Ponovno ispitivanje odabranih benmark, uzornih kompanija. Kompanije se pripremaju za primenu benmarkinga, koja je veoma razuena, na razliitim nivoima aktivnosti kompanije: optih, stratekih, srednjih, menaderskih i najniih, operativnih. Takoe, mogu da budu obuhvaene oblasti razliitih funkcionalnih oblasti: stratekog menadmenta, marketinga, finansija,
173
R.Radi, Kreativni menadment,
198
istraivanja i razvoja, proizvodnje. Neke od znaajnijih oblasti u kojima su dosad bile u primeni tehnike benmarkinga u cilju njihovog poboljanja su: - strateko planiranje; - marketing istraivanje; - organizaciona struktura; - indikatori performansi; - poveanje produktivnosti proizvodnje; - identifikovanje karta i gubitaka; - redukovanje trokova proizvodnje; - skraivanje kanjenja; - oblast primene simultanog inenjerstva; - obrazovanje i trening zaposlenih u oblasti totalnog kvaliteta; - oblast primene standarda rada; - primena standarda ISO 9000. Benmarking kao poreenje sa najboljom praksom veoma je slian konceptu globalizma i globalizacije koji znai tenju da se kompanija u svim svojim operacijama okrene ka globalnom, svetskom planu i da crpe izvore konkurentske moi upravo optimizacijom svog poslovanja u globalnim, svetskim razmerama. Ovde se radi o graenju globalnog poslovanja i strategije kao integralne celine satkane od najbolje prakse u obavljanju globalnih operacija kompanije, i to se odnosi na sve oblasti delovanja, sve aktivnosti i funkcije koje kompanija obavlja. 2.1. Kljune kompetentnosti menadmenta tehnologije Integralni model tehnologija, kao osnovica za uspostavljanje zajednike, opte teorije tehnologije, sadri etiri osnovne komponente: 1. hardver (opredmeeni delovi tehnologije); 2. softver (formalizovani, zatieni oblici tehnolokog znanja); 3. orgver (organizacija, upravljanje, neformalizovani oblici tehnolokog znanja); 174 4. brejnver (znanje i vetina zaposlenih). Posedovanje resursa tehnologije u preduzeu, grani, na nivou privrede, ne znai da se poseduje i tehnoloka kompetentnost kao nephodan uslov konkurentnosti, koja najglobalnije podrazumeva: 1. Kompetentnost u nabavci tehnologije koja obuhvata: - kompetentnost u odluivanju o izvorima nove tehnologije: a) sopstveni IR napori i/ili b) kupovina gotove tehnologije domaeg i/ili inostranog porekla; - kompetentno prikupljanje ponuda u sluaju kupovine gotovih tehnologija; - kompetentno selekcioniranje i odabiranje tehnologije; - kompetentno pregovaranje sa potencijalnim prodavcem; - kompetentno ugovaranje; - kompetentno izvrenje nabavke-operacionalizovanje nabavke. 2. Prilagodavanje tehnologije za primenu znai kompetentnost da se nova tehnologija u to kraem roku osposobi za uspenu eksploataciju to podrazumeva sve promene i prilagoavanja samih tehnolokih komponenti i uslova u primeni. 3. Primena tehnologije znai njeno kompetentno korienje i eksploataciju u toku njenog ivotnog veka. Ovo podrazumeva razvoj specifinih kompetennosti u sredini primaoca tehnologije radi efikasnog i dugorono efektivnog korienja tehnologije. Posebno se moe preciznije odrediti ta uloga polazei od
174
M. Levi-Jaki, Upravljanje tehnologijom i operacijama, igoja tampa, Beograd, 1998.str.21 i 22.
199
modela koji integralno povezuje pet kljunih kompetentnosti zasnovanih na tehnologijama preduzea u 175 ostvarivanju konkurentnosti: 1 1. upravljake kompetentnost i strateka orijentacija; 2. kompetentnosti zasnovane na resursima; 3. kompetentnosti zasnovane na transformaciji; 4. kompetentnosti zasnovane na izlazu - autputu. 5. kompetentnosti zasnovane na sposobnostima ostvarivanja kooperacije i mrea. 4. Prodaja-transfer tehnologije znai sposobnost da se kompetentnosti u primeni tehnologije ustupe drugima putem odreenog oblika transfera tehnologije i time da se ostvari dodatni prinos od tehnologije. 5. Modifikovanje tehnologije znai kompetentnost u domenu razvojnih istraivanja to uslovljava modifikovanje mogue primene tehnologije, kao i manju izmenu hardverskih komponenti. 6. Kompetentnost razvoja tehnologije, u ostvarivanju primenjenih istraivanja do komercijalizacije novih tehnologija (proizvoda i procesa), znai sposobnost da se dalje razrade i ispitaju gotove ideje do primene u praksi. 7. Kompetentnost generisanja novih tehnologija, u obavljanju fundamentalnih istraivanja do komercljalizovanja novih tehnologijaproizvoda i procesa, znai sposobnost da se kreiraju ideje, dalje razrade i razviju, do primene u praksi, Inovativnost i orijenisanost ka inovacijama kritina je u svim navedenim kompetentnostima, tako da kompetentnost inoviranja predstavlja zajedniki sadralac koji se usmerava u razliitim pravcima za ostvarenje pojedinih strategija, a ujedno je i podsticajni element, zametak za kreiranje kvalitativno novih kompetentnosti koje su jedini realni oslonac za podizanje nivoa strategije i dostizanje vieg nivoa u pogledu nezavisnosti, proaktivnosti, centra tehnoloke i poslovne moi. Tehnoloka konkurentnost se gradi jaanjem tehnoloke kompetentnosti, ime se razvija ostvariva strategija oslonjena na realne kompetentnosti preduzea, grane, segmenta, regiona, privrede, zemlje. Razvoj kompetentnosti je jedini pravi put podizanja nivoa stratekih razvojnih opcija za budunost. Tehnoloka konkurentnost se gradi strategijama oslonjenim na kljune kompetentnosti tehnologije i te mogue strategije su gradirane s obzirom na stepen ovladanosti kljunim kompetentnostima. 1. Strategija imitatora ima osnovnu orijentaciju ka unapreenju efikasnosti tehnologije u primeni, sa dominatnom strategijom niskih trokova i konkurencije cenom, doterivanja tehnologije procesa. Na ovom nivou razvijene su: kompetentnosti nabavke, prilagoavanja i primene tehnologije. 2. Strategija modifikatora gradi oslonac na usavravanju efikasnosti i unapreivanju kvaliteta tehnologije, sa daljim usavravanjem tehnologije procesa i unapreivanjem kvaliteta proizvoda. Podrazumevaju se sledee kompetentnosti: nabavke, prilagoavanja, primene i modifikacije tehnologije. 3. Strategija sledbenika ima oslonac u unapreivanju efikasnosti i efektivnosti uz usavravanje procesa i diversifikovanje i unapreenje svojstava proizvoda. Razvijene su kompetentnosti nabavke, prilagoavanja, primene, moifikovanja i daljeg razvoja tehnologije. 4. Strategija lidera ima oslonac u proaktivnom trinom nastupu, unapreenju efektivnosti, razvoju novih tehnologija proizvoda i procesa. Podrazumevaju se kompetentnosti nabavke, prilagoavanja, primene, prodaje, moifikovanja, daljeg razvoja, generisanja novih ideja i stvaranja generikih tehnologija. Inovativnost i orijenisanost ka inovacijama kritina je u svim navedenim stratekim opredeljenjima, tako da kompetentnost inoviranja predstavlja zajedniki sadralac koji se usmerava u razliitim pravcima za ostvarenje pojedinih strategija, a ujedno je i podsticajni element, zametak za kreiranje kvalitativno novih
175
Ibid, str.10.
200
kompetentnosti koje su jedini realni oslonac za podizanje nivoa strategije i dostizanje vieg nivoa u pogledu nezavisnosti, proaktivnosti, centra tehnoloke i poslovne moi. Iako je veoma teko uvesti bilo kakvo ogranienje i uspostaviti jasne granice inovacijama ili inovativnoj aktivnosti, i inovacije pojedinih komponenti tehnologije su meusobno blisko povezane, uzajamno uslovljene, ali se moe uz sve te ograde, za potrebe modela istai odreeni znaaj inovacija odreenih komponenti na pojedinim nivoima strategije. Strategija imitatora posebno istie inovacije i promene u brejnveru i orgveru kao kljune; strategija modifikatora istie inovacije orgvera; strategija sledbenika inovacije hardvera; strategija lidera inovacije softvera. U sledeoj tabeli predstavljen je odnos strategije i kljunih kompetentnosti.
Strategija kompetentnosti Kompetentnost nabavke Kompetentnost prilagoavanja Kompetentnost primjene Kompetentnost modifikovanja Kompetentnost razvoja tehnologije Kompetentnost generisanja novih tehnologija Kompetentnost inovativnosti
Strategija imitatora X X X
Strategija modifikatora X X X X
Strategija sljedbenika X X X X X
Strategija lidera X X X X X X
X Tabela 33. Strategije i kompetentnosti
Mintzberg i Voters se smatraju osnovaima ueeg modela u stratekom menadmentu koji istie da naglasak nije na narnernom planiranju i kontroli, ve na razvoju organizacionih sposobnosti za strateko 176 miljenje i uenje u organziaciji. To znai da su organizacije otvorene i responzivne i da razvijaju strategije koje nisu a priori smiljene. Meutim, nastanak ovih expoststrategija ne mora da znai da je menadment izgubio kontrolu, ve to esto moe da znai da se radi o otvorenoj, fleksibilnoj, adaptivnoj organizaciji koja je spremna da ui. Ovakvo ponaanje je posebno znaajno u nestabilnom okruenju. Ovaj model je dalje pojaan modelom dinamikih sposobosti. Fleksibilnost se tumai kao sposobnost menadmenta da se razviju kompetentnosti firme koje e biti delotvorne, efektivne u razliitim situacijama u budunosti. Ovaj model je okrenut ka razvoju kljunih kompetentnosti koje e biti delotvorne u sluaju alternativnih scenarija u okruenju. Cilj strategije firme je da se odabere kombinacija resursa i obezbedi kompetentnost u korienju resursa koje firmi pruaju optimalni skup stratekih opcija.
176
H. Mintzberg, J. B. Quinn, The Strategy Proces s, Prenticc Hali, 1996.
201
Razvoj modela od linearnog, ueeg, do modela dinamikih sposobnosti u okviru stratekog menadmenta, sutinski je doprineo razvoju koncepta organizacione fleksibilnosti. U organizaciji se govori o tri modela strategije promene: a) responzivni model A: istie strateko programiranje, koje naglaava autpute, okrenuto je ka krajnjim rezultatima i korisnicima koji su precizno odreeni u planiranom naporu ka promenama; b) proaktivni model B: model okrenut osnovnim aktivnostima, koji naglaava upravljanje inputima, resursima kao kljunim u ostvarivanju promene i c) ravnoteni dinamiki model C: istie organizaciono uenje, koje predstavlja napor da se razumeju odnosi inputa i autputa, tj. da se otkriju procesi transformacije koje e obezbediti fleksibilnost i dugoronu sposbnost da se generie eljeni ishod.
Resursi Sposobnosti
Kljune kompetentnosti Kljuni proizvodi/usluge
Krajnji proizvodi/usluge
Slika 67. Uporedni prikaz responzibilnog modela (A) i proaktivnog modela (B) Potreba za organizacionim uenjem postaje izrazita sa prihvatanjem saznanja o konkurentnosti zasnovanoj na znanju (na engl. knowl-edge-based competition). Koncept konkurentnosti zasnovane na znanju je dalje razvijen u koncept konkurentnosti zasnovane na kompetentnostima. Na slici je predstavljeno ematski kako se kroz odgovarajue veze i uticaje uspostavlja osnovna razlika izmeu stratekih modela: responzivnog A i proaktivnog B. Kljune kompetentnosti definiu potrebne sposobnosti i resurse. One uslovljavaju kljune proizvode/usluge iz kojih se u zavisnosti od potreba trita generie skup krajnjih proizvoda i usluga. Na sledeoj slici je predstavljen strateki model fleksibilnosti - ravnoteni dinamiki model C. Kljune kompetentnosti
Sposobnosti
Kljuni proizvodi/usluge
Resursi
Krajnji proizvod/usluge
202
Slika 68. Strateki model fleksibilnosti (C) Kompanije koje poseduju i obavljaju vie razliitih vrsta poslova nazivaju se multibiznis kompanijama i one se danas mogu prepoznati po tome to su orijentisane ka ukrupnjavanju, povezivanju, internacionalizovanju i globalizovanju aktivnosti na novim geografskim prostorima voeni prevashodno ciljevima optimizacije poslovanja. Moe se navesti mnogo primera ovakvih kompanija u svetu: Dupont, ICI, Exxon i Shell, Procter & Gamble, Unilever, Barclays i druge. Sve vei broj empirijskih istraivanja i teorijskih radova koji se bave problemima voenja poslovanja u kompanijama iversifikovane delatnosti, svedoi o pomeranju teita analize organizacija ka stratekim pitanjima njihovog rasta i razvoja. Polazi se od uslova potpune zadovoljenostizahteva efikasnosti operativnog nivoa. Nema dilema niti pitanja oko stepena efikasnosti u izvrenju postavljenog zadatka, zadatak se obavlja u skladu sa standardnom propisanom efikasnou, tolerancije u odstupanjima se suavaju, Pravi dobitnici postaju oni koji su odabrali perspektivna poslovna podruja, a u suvremenim uslovima su pobednici oni koji umeno sklope razliite i raznovrsne poslove unutar jednefirme, anjui sinergiju kao nadoknadu za dodatni trud uloen u korporativno roditeljstvo. Razmatranje karakteristika multibiznis kompanije ukazuje na pojavu umreavanja, globalizacije i internacionalizacije kompanija koje sve vie diversifikuju aktivnosti i prevazilaze sva mogua ogranienja koja stoje na putu racionalnom, profitabilnom poslovanju. 2. 2 Strategije multibiznisa Strateki pristup podrazumeva dugorono sagledavanje poslovanja firme, to prirodno naglaava znaaj onih faktora koji dugorono opredeljuju njene kljune dimenzije. Tehnologija (proizvodi/programi i procesi), zaposleni, struktura, upravljanje, kultura, predstavljaju dimenzije koje se u firmi trajnije zadravaju i dugoronije grade. Strategija firme, stoga, trai oslonac u ovim dimenzijama i ta resursna konkurentnost je polazna osnova za izgradnju bazine strategije firme. Rasprave oko toga u kojoj meri firma treba da diversifikuje delatnost, do kojih granica i koji su to kljuni ciljevi i ogranienja optimalnog ponaanja u osnovi su zadatka stratekog upravljanja i strateke optimizacije portfolia aktivnosti firme. U nastojanju da u znaajnoj meri diversifikuje porfolio svojih aktivnosti kako bi crpla prednosti ekonomije opsega, fleksibilnosti i responzivnosti, firma mora istovremeno da zadovolji i zahteve koncentracije svojih snaga i moi kako bi dobro definisala svoj fokus, kljune kompetentnosti, konkurentske sposobnosti i prednosti. Ovaj kompleksni zahtev podrazumeva ravnoteu u pristupu zasnovanom na realnom sagledavanju svih snaga i sposobnosti firme i definisanju ostvarivog slepena konkurentnosti u irem prostoru svog delovanja u nastojanju da zadovolji to iri skup zahteva kupaca. To znai da se dugorono orijentie ka tome da fokusira svoje aktivnosti jer se opasnosti od toga to je firma nefokusirana vide na dva naina:
203
1. konkurisanje na tritima bez prethodne ocene proizvodnih sposobnosti. To znai da postoji nesaglasnost izmeu ciljnog trita s jedne strane, i tehnologije preduzea, osnovnih sposobnosti i 177 kritinog znanja, kao i drugih raspoloivih resursa firme, s druge. 2. irenjem polja svoje delatnosti i ulaenjem u podruja poslovanja van svojih kljunih kompetencija, firme smanjuju stepen svoje fokusiranosti. Ovaj vid poslovne strategije prepoznaje se u situacijama kako vertikalne tako i horizontalne integracije preduzea kao oblika ekspanzione poslovne politike i strategije. Proizvodna preduzea su, prema empirijskim podacima, najvie sklona ka integraciji unazad, tee da osvoje i imaju u svom vlasnitvu svoje snabdevae kako bi smanjili zavisnost od njih u svakom pogledu: cene, koliine, kvaliteta i rokova. Polazei od Porterovog modela pet sila kao podrke u stratekom upravljanju, firme blie odreuju strukturu i karakter pripadne delatnosti, stiu dragocenu podrku u definisanju postojee situacije i pozicije kako bi se odredila optimalna strategija, izmeu ostalog, i sa aspekta stepena fokusiranosti na kljune aktivnosti. Opasnost od novih konkurenata blie odreuje ostvarivu konkurentsku prednost firme koja se ogleda u trokovima (znaajan faktor konkurentske prednosti za proizvodnju) ili diferencijaciji (takoe znaajan faktor konkurentske prednosti proizvodnje koja je sposobna da proizvede diversifikovan proizvod). Stepen rivaliteta meu konkurentima u pripadnoj grani znai blie odreenje broja igraa i stepena njihove konkurentnosti u pripadnoj grani. Opasnost od proizvoda supstituta ili novih proizvoda se meri sposobnou firme da pre konkurenata lansira novi proizvod na trite to je u mnogome utemeljeno u priozvodnoj sposobnosti da se zadovolje trini zahtevi u pogledu trokova, isporuke, fleksibilnosti i kvaliteta. Vreme trajanja i efikasnost razvoja priozvoda/procesa su kljuni kriterijumi za ocenu ovakve sposobnosti firme. Razvoj proizvoda nastaje kombinacijom t.echnology-push i market-pull aktivnosti, u interakciji istraivako razvojne snage preduzea i trine sile tranje za novim proizvodima. Ova kombinacija znai uvaavanje i kompleksa drugih uticajnih sila: ekolokih, etikih, politikih koji grade strat-egy-push/pull ciklus novog proizvoda. Sony je primenio naglaeno pu pristup kada je razvio VCR tehnologiju jer ti ne moe da istrauje trite za nepostojei proizvod.178 Pregovarake moi snabdevaa i pregovarake moi kupaca su etvrta i peta sila koje se odnose na realnu ocenu odnosa prodavac/kupac koji se uspostavljaju u lancu vrednosti. Istie se potreba za usklaenou, harmonizacijom u ovim odnosima kako se ne bi remetila ravnotea razvojnog ciklusa stoje direktno uslovljeno nunou saradnikih kooperativnih odnosa nasuprot prevazienim, suprotstavljenim, suparnikim odnosima unutar definisanog lanca vrednosti. Strateke opcije podrazumevaju vertikalnu integraciju unazad i unapred, stvaranje alijansi sa drugim kompanijama u lancu ponude, diversifikacija delatnosti i to kupovinom kompanija ili stvaranjem stratekih alijansi. Globalizacija se sagledava u svetlu novih mogunosti koje se pruaju za razvoj trita i veliki broj firmi e morati da formira globalne alijanse u mnogim sferama privredne aktivnosti. U budunosti se formiranje alijansi moe smatrati nunim uslovom za uspeh firme. Strateka pitanja diversifikovanja programa proizvoda/usluga odnose se na objedinjavanje korporativnih, marketinkih i proizvodnih (tehnolokih) faktora u organizaciji. Usvajanje novog pristupa, filozofije i prakse proizvodnje, smatra se kljunom pretpostavkom, izazovom, i opredeljujuim faktorom uspeha privreda i zemalja u budunosti.
177
S. Brown, Strategic Manufacturing for Competitive Advantage, Prentice Hall, 1996. Ibidem, str.93.
178
204
Diversifikacija se definie kao uvoenje firme u nove aktivnosti i poslove, bilo putem internog razvoja poslovanja, bilo putem kupovine druge firme, to podrazumeva promene u strukturi upravljanja, sistemima i drugim upravljakim procesima. Prema jednom od shvatanja postoji etiri osnovne kategorije firmi s obzirom na razliite vrste diversifikacije koju razvijaju: 1. jedinstvene firme koje su fokusirane na jedan osnovni posao; 2. dominantne firme koje su diversifikovale aktivnost do izvesnog stepena, ali najvei deo prihoda od prodaje stie se od jednog osnovnog, dominirajueg posla; 3. povezane firme koje poseduju biznise vezane zajednikim umeem i snagama, i 4. nepovezane firme koje poseduju biznise bez zajednikih umea ili resursa. Istraivanja su pokazala da performanse povezane diversifikovane firme daleko nadmauju rezultate jedinstvene ili nepovezane firme. Rumeltova studija je pokazala da se diversifikacija isplati ali samo ukoliko firme na taj nain mogu da bolje iskoriste svoja umea ili tehnologiju u novim podrujima.1 Promene organizacione strukture kompanija poslednjih decenija odraavaju tenju ka irenju podruja poslovanja firmi i diversifikovanju poslovanja savremenih kompanija. Istorijski gledano, 1950-ih karakteristina je funkcionalna organizacija fokusirana na obavljanje jednog, dominantnog posla. Danas su vie zastupljene divizione strukture posveene razliitim vrstama profitonosnih poslova. Jo uvek se osea karakter novog, neistraenog i teorijski nedovoljno utemeljenog u pristupu, analizi i otkrivanju zakonitosti delovanja organizacije kao podruja koje se dinamiki i neprekidno razvija, menja, i gde se grevito, u zaotrenoj trinoj utakmici, traga za prednostima, novim profitonosnim reenjima, preporukama i procedurama koje e znaiti pouzdan uspeh. Utisak je da jedinstvene formule za uspeh nema, a najnovija stremljenja ka uspostavljanju diversifikovane, multibiznis kompanije, ve pruaju dokaze u praksi o uspenim i neuspenim kompanijama. Jedinstven je zakljuak da su strateko upravljanje, korporativna strategija, strategija poslovnih jedinica, kritina podruja teorijske i praktine analize za ostvarenje konkurentske uspenosti savremenih firmi. U okviru jedne kompanije razvija se vei broj preduzea, razliitih tehnologija, poslovnih karakteristika, trita i strategija to namee brojna pitanja ostvarenja pojedinanog uspeha svakog od njih, doprinosa sveukupnom interesu kompanije, kao i sagledavanju sinergetskih efekata kao nunog preduslova njihovog objedinjavanja u jedinstvenu celinu. Postavlja se izuzetno sloen zadatak odreenja zajednike, korporativne strategije kao harmonizujue i katalizatorske u odnosu na razliite biznise kompanije. Korporativna strategija mora jasno da istakne ulogu i znaaj korporativnog roditelja koji dodaje vrednost brojnim poslovima u kojima se angauje, odgovara na pitanje alokacije resursa raznim preduzeima u okviru kojih se obavlja poslovanje, odabire i stalno optimizuje korporativni portfolio poslovnih aktivnosti unapreujui sinergiju nastalu ovakvim odabirom. Ekonomska opravdanost multibiznis kompanije je osnova njenog razvoja. Neki razlozi uspostavljanja ove kompleksne forme vide se u rasprostranjenom uverenju o prednostima rasporeenog rizika i njegovog uravnoteenja. Po ovom shvatanju firma moe da izbegne ili ublai fluktuacije u preformansama ukoliko ukljui vei broj razliitih poslova, iz razliitih grana i delatnosti sa razliitim karakteristikama rizika i uz delovanje razliitih ekonomskih ciklusa. Loiji rezultati nekih od preduzea u korporativnom portfoliu bie kompenzirani uspesima drugih, to bi trebalo da izjednai i stabilizuje godinje prihode. Drugi nalaze opravdanje za postojanje multibiznis kompanije u tome to se polazi od trine moi. Po takvom shvatanju firme tee rastu i diversifikaciji da bi ostvarile to veu kontrolu na tritima i samim tim da unaprede svoj profit. Analiza transakcionih trokova osnova je za sagledavanje ekonomskih motiva ukrupnjavanja firmi i meusobnog organizacionog povezivanja razliitih preduzea u vee kompanije. Trini odnosi i veze koje se ostvaruju unutar firme smatraju se alternativama u ostvarivanju organizacionih transakcija. Firme
205
opstaju samo zato to se neke transakcije obavljaju daleko efikasnije u okvirima same firme nego na tritu. Analiza opravdanosti ukljuivanja novog posla u okvire firme, pored sagledavanja njegove budue efikasnosti i efektivnosti u kompaniji kao celini, zapoinje sagledavanjem prednosti i gubitaka ovakvog poduhvata u poreenju sa situacijom kada se takav posao obavlja van same firme i kada ona preko trita komunicira sa drugom organizacijom koja se tom vrstom posla bavi. Razvijeno je vie ekonomskih modela ija je bazina jedinica analize sama transakcija. Zajedniki cilj trita, firmi i hibridnih organizacionih formi je da olakaju transakcije. Maksimalna ekonomska efikasnost se postie kada se transakcije obavljaju pod okriljem strukture koja minirnizuje njihove trokove. Posebno se razmatraju one transakcije koje je teko ili nemogue izvoditi na tritu kao kljuni razlog za njihovo obavljanje unutar kompanije. Istie se da firme opstaju jer su njihove upravljake hijerarhije efikasnije od trita u obavaljanju odreenih vrsta transakcija. Transakcioni trokovi se smatraju jednim od kljunih razloga za stvaranje multibiznis firmi. Posebno se istie da do diversifikacije u proizvodnji dolazi jer je to najefikasniji nain eksploatacije resursa firme. Time se ukazuje na savremenu resursno orijentisanu teoriju firme. Prema ovoj teoriji uspene kompanije nagomilavaju specifine resurse koje konkurenti ne mogu jednostavno da steknu ili imitiraju, i ti specifini resursi predstavljaju izvor konkurentske prednosti. Ova teorija je posebno nala svoje mesto u tumaenjima opsega ili irine proizvodnog programa firme i pitanja njene diversifikovanosti. Performanse multibiznis kompanije moraju da budu bolje od zbira performansi individualnih preduzea koji ostvaruju samostalno transakcije na tritu, jer u protivnom, nema ekonomske logike za opstanak takve kompanije. Multibiznis kompanija mora da stvori vrednost iznad vrednosti koju stvaraju individualna preduzea u njenom sastavu da bi bilo opravdanja njenog postojanja. Finalni produkti firme su dinamika kategorija i predstavljaju jednu od moguih kombinacija eksploatacije internih resursa koje organizacija odabira u datom trenutku. Ovakvo shvatanje polazi od fleksibilnosti kao svojstva svake organizacije, samo je pitanje u kojoj meri je ona u stanju da otkrije sve mogunosti i potencijale koje poseduje. Iskustva vezana za ratno stanje ili druge vanredne prilike pruaju dokaze o velikim moima fleksibilnosti koje firme poseduju a koje u mirnim,m redovnim okolnostima, uljuljkane inercijom u poslovanju, ne prepoznaju i ne koriste. U vanrednim prilikama preko noi proizvoai automobila se pretvaraju u proizvoae tenkova, ili preduzea hemijske industrije poinju da proizvode eksplozive, a proizvoai radio prijemnika radare. Sposobnosti i identitet firme, stoga, ne treba vezivati za finalni proizvod, ve se oni nalaze u specifinim resursima, kompetencijama i sposobnostima koji su optijeg karaktera i mogu da se iskoriste za razliite finalne produkte. Organizaciona tehnologija je novi pojam i posebno naglaava dragocenu formulu sinergije, injenicu a tehnoloke moi, uz organizacione i upravljake sposobnosti, predstavlja onu pobedonosnu kombinaciju specifinih znanja i poslovne inteligencije koja omoguuje produkovanje varijeteta onih finalnih proizvoda i usluga koja znai pobedu u svetskoj trinoj utakmici. Taj spoj organizacionih i tehnolokih sposobnosti je klju za razumevanje potencijala, moi i prednosti firme u promenljivim trinim uslovima. Odnos specifinih resursa organizacije, kljunih kompetencija, osnovnih proizvoda, poslova i finalnih proizvoda/usluga ukazuje na potrebu jasne distinkcije meu njima kao osnove za prepoznavanje konkurentskih prednosti firme na dui rok. Diversifikovana korporacija se poredi sa razgranatim drvetom iji su resursi korenje drveta, stablo predstavljaju kljune kompetencije, a grane su osnovni proizvodi/usluge koji se to optije definiu. Manje grane koje se dalje ravaju iz osnovnih su poslovne jedinice, a na kraju se lie, cvet i plodovi odnose na finalne proizvode. Korenje obezbeuje ishranu, razvoj i stabilnost kljunih kompetencija. Sagledavanjem samo krajnjih proizvoda moe se pogreno definisati sopstvena snaga organizacije ili se pogreno protumaiti snaga konkurenata. Sutinsko, temeljno sagledavanje konkurentnost znaajno i za sagledavanje potencijala i odgovarajuih poteza u budunosti zavisno je od kljunih komptencija i kljunih
206
sposbnosti firme a ne vidljivog, vremenski definisanog programa finalnih proizvoda/usluga koji su promenljivog karaktera. Neoklasiari su smatrali da firma, u skladu sa cenama faktora proizvodnje, odabire tehnologije da bi proizvela odreeni finalni produkt, dok je u teoriji multiproizvodne organizacije zastupljen pristup po kome firma u stvari odabire okvirni program proizvoda koji odgovara organizacionoj tehnologiji firme koja je definisana ali fleksibilna i omoguuje nastanak vie razliitih konanih proizvoda. To je uskladu sa jedinstvanim sagledavanjem tehnologije firme koja objedinjuje razmatranje tehonlogije procesa i tehnologije proizvoda kao kategorija koje su blisko povezane, ali koje nisu jednoznano determinisane, ve u oba pravca postoji mogunost izbora i odabira to su strateka pitanja budueg razvoja firme. Dobra korporativna strategija povezuje one delatnosti i poslove za koje se ustanovi da poseduju: sline resurse, strateka svojstva i menadment zahteve. ta povezuje hotele, crtani film i hokej na ledu? Nita, ukoliko se ne setite arobne rei: Dizni. Tada postaje jasno da ti veoma razliiti poslovi imaju veoma mnogo zajednikog. Pitanje meusobne povezanosti poslova u okviru korporativnog portfolia sagledava se na osnovu specifinih resursa firme koji su probueni odabirom odgovarajuih poslovnih podruja. Resursi kompanije su opredmeena i neopredmeena dobra koja je kompanija stekla tokom istorije svog postojanja. To su fizika dobra, kao to su oprema i distributivni kanali; neopredmeena dobra, kao to su zatiena imena ili znakovi, tehnoloka znanja; a to su i organizacione sposobnosti, kao to je, na primer, brzi razvoj proizvoda. Poput korena drveta ovi resursi su se akumulirali i narastali tokom vremena, meusobno se prepliui i narastajui jedan iz drugoga, a krajevi su tanki i usko definisani. Ako su resursi koren koji je prvi izvor vrednosti u korporaciji, poslovi kojima se ona bavi su grane. Organizaciona struktura, sistemi i procesi kontrole i koordinacije u korporaciji su usaglaeni sa resursima koje upoljava u skupu poslova kojima konkurie na tritu. Tri kljuna elementa korporativne strategije: 1. resursi; 2. portfolio poslova, i 3. organizaciona struktura, sistemi ii procesi. Navedeni elementi dobro postavljeni, doprinose uspehu korporacije koja crpe prednosti na osnovu posedovanja razliitih biznisa. Sama povezanost meu razliitim biznisima u kojima korporacija deluje, determinisana je usklaenou sa drugim elementima korporativne strategije, a ne stepenom slinosti meu finalnim proizvodima i uslugama. Razlikuju se dve vrste strategija firme: 1. strategija poslovnih jedinica, i 2. korporativna strategija. Strategija poslovnih jedinica prati tok aktivnosti firme u odreenoj, pojedinanoj vrsti delatnosti, dok se korporativna strategija bavi kompozicijom, sadrajem, strukturom i sastavom, portfolia poslovnih jedinica firme. Porter istie da su ekonomski, tehnoloki i konkurentski razvojni tokovi pojaali konkurentsku prednost koja se moe crpsti od strane onih firmi koje mogu da identifikuju i iskoriste meuzavisnost i povezanost 179 meu razliitim ali povezanim biznisima. Na taj nain, horizontalna strategija postaje kljuna za uspeh diversifikovane firme.
179
M. Porter, "Interrelationships across businesses", u M. Goold, K. S. Luchs, op. cit., str.179.
207
Horizontalna strategija predstavlja koordinirani skup ciljeva i politike meu razliitim ali povezanim poslovnim jedinicama. Time se ne iskljuuje potreba niti znaaj pojedinanih, posebnih strategija poslovnih jedinica. Naprotiv, horizontalna strategija obezbeuje eksplicitnu koordinaciju poslovnih jedinica ime korporativna strategija postaje vie nego obian zbir pojedinanih strategija poslovnih jedinica. To je mehanizam putem kojeg diversifikovana firma pojaava konkurentsku prednost pojedinanih poslovnih jedinica. Porter naglaava daje horizontalna strategija koncept grupne, sektorske i korporativne strategije oslonjen na konkurentsku prednost, a ne na finansijska razmatranja ili berzanska praenja. Korporativne strategije graene iskljuivo na finansijskim osnovama pruaju povrno opravdanje za diversifikovanu firmu. Stavie, prednosti ak uspenih finansijskih strategija su esto privremene. Bez horizontalne strategije ne postoji ubedljivi razlog za opstanak diversifikovane firme jer to je neto malo vie od zajednikog fonda. Horizontalna strategija -a ne upravljanje portfoliom- je, stoga, 180 sutina korporativne strategije. Meu poslovnim jedinicama uspostavlja se tri tipa moguih meuzavisnosti: meuzavisnost, neopredmeena meuzavisnost i konkurentska meuzavisnost. opredmeena
Opredmeena meuzavisnost je mogunosti da se dele aktivnosti u okviru lanca vrednosti meu povezanim poslovnim jedinicama zahvaljujui postojanju zajednikih kupaca, kanala, tehnologija i drugih faktora. Opredmeena meuzavisnost dovodi do konkurentske prednosti ukoliko zajedniko korienje sniava trokove ili unapreuje diferencijaciju koja pokriva trokove nastale zajednikim korienjem. Neopredmeene meuzavisnosti podrazumevaju prenoenje menadment znanja u odvojenim lancima vrednosti. Poslovi koji nemaju zajednike konkretne aktivnosti, mogu ipak da budu slini u generikom smislu, u tome to je slian tip kupca, tip kupovine, tip proizvodnog procesa ili tip odnosa sa vladom. U svim tim domenima dragocena je razmena znanja i iskustava, a konkurentska prednost se crpe u zajednikom korienju generikih sposobnosti ili know-how o tome kako da se upravlja i vodi odreena vrsta aktivnosti u razliitim poslovnim jedinicama. Filip Moris je primenio znanja o upravljanju proizvodom, zatiti znaka l promociji koje je stekao u oblasti cigareta, na poslove sa pivom, sutinski menjajuiu prirodu konkurencije i znatno pojaavajui konkurentsku poziciju Miler piva. On je obavljao merketinke aktivnosti u oblasti cigareta i piva odvojeno ali su koriena ekspertska znanja steena u jednoj delatnosti da bi bila iskoriena na efektivan nain u drugoj. Konkurentska meuzavisnost'je trei oblik meuzavisnosti koji proistie iz postojanja konkurenata koji u stvarnosti ili potencijalno konkuriu sa firmom u vie od jedne oblasti. Ti multitakasti konkurenti nuno povezuju razliite delatnosti jer se akcije prema njima u jednoj delatnosti odraavaju na druge. Sinergija se prepoznaje u svakom od navedenih tipova meuzavisnosti meu poslovnim jedinicama. esto se ovaj pojam vezuje iskljuivo za neopredmeenu povezanost, povezanost u oblasti znanja, iskustava i umea, najee u oblasti upravljanja, kojim se crpu dodatne prednosti i izvori konkurentnosti kao sinergetski efekti povezivanja meu razliitim poslovnim jedinicama. Porter istie da ovo nije jedina oblast sinergija, i da se svim ostalima mora posvetiti panja da bi se do kraja razumeli efekti postojanja multibiznis korporacije. Zalaui se pristup diversifikaciji na osnovu resursa i kljunih kompetentnosti kojima se ostvaruje konkurentska prednost uz sinergiju efekata meusobno povezanih poslova, istiu se nedostaci portfolio i holding pristupa u kojima svaki deo stoji zasebno i nastoji da ostvari razliitost da bi nadoknadio nedostatke drugih delova. Novi pristupi podrazumevaju uravnoteenu strategiju kojom se prua
180
Ibidem, str. 179.
208
podrka pojedinanim deiovima da sagledaju i unapreuju zajednike ciljeve, razviju zajednike vrednosti i standarde, unaprede komunikaciju, kreiraju zajednike poduhvate iprojekte, povezu zaposlene bez obzira na postavljene granice njihovih pojedinanih aktivnosti i poslova kojima se bave ipodele odgovornost za inovacije. Sinergija se ostvaruje kroz kupoprodajne odnose, veze meu proizvodima i uslugama, kombinovanjem strunih znanja, veom trinom inteligencijom i rastom efikasnosti.
3. Kljuni koraci preduzetnikog poduhvata

Preduzetniki poduhvat podrazumeva sledee vane korake: 1. vizija; 2. misija; 3. strategija; 4. biznis plan, i 5. sprovoenje. Vizija je poetni i nezaobilazni korak svakog preduzetnikog poduhvata i u njoj je sadrana osnovna ideja i nadahnue za novi posao. Vizija se odnosi na budunost i najee opisuje budue eljeno stanje, ali ne i naine kako da se do tog stanja dolazi. Vizija opisuje destinaciju, cilj budueg posla i potrebno je da se nadahnutim iskazom vizije ustvari podstakne odreena snaga, motivacija i ubeenje u uspeh, kao i da se istaknu sve prednosti novog posla. Vizijom se stvaraju osnove za budui odnos prema poslu, istrajnost i posveenost, to je posebno znaajno za nove poduhvate koji nose rizik i potrebu da se afirmiu u budunosti. Vizija je osnova za jasno definisanje ciljeva, strategija kao i tehnologija, tako da se u iskazu vizije ve utemeljuju i dalji koraci kao i strateki odnos prema tehnologiji i inovacijama (lider u poslu, 181 kvalitet u prvom planu, niska cena i slino.). Neka od pitanja koja opredeljuju viziju su: - koji su izvori vrednosti koja se stvara? - ko je sve obuhvaen, interesno i uticajem, dakle ko su stejkholderi? - koje prednosti e novi posao doneti stejkholderirna? - kakve e sve dobitke stejkhodleri imati od novog posla (finansijske, drutvene, razvoj linosti)? - kakve finansijske i druge prednosti na linom planu donosi novi poduhvat? - koji se novi odnosi uspostavljaju i kakva je njihova priroda? Misija preduzetnikog poduhvata je izjava kojom se iskazuje namera i svrsishodnost poduhvata kao i ciljevi koji se ele postii. Misija jo blie artikulie viziju i predstavlja znaajnu osnovu analize poduhvata, opsega posla, definisanja ciljeva i, to je sa aspekta stratekog menadmenta tehnologije znaajno, uspostavljanja strateke opcije. Strateka komponenta izjave o misiji moe da sadri sledee elemente: 1. Opseg proizvoda/usluga - sasvim se precizno opisuje ta e biti krajnja ponuda novog posla ime se jedan deo strateke tehnoloke opcije odreuje, a to je strateko tehnoloko podruje preduzetnike organizacije koje je rezultanta odabranog stratekog podruja poslovanja (SBA) i odgovarajue strateke poslovne jedinice preduzetnike organizacije. 2. Potroai kojima se obraamo i ije potrebe zadovoljava preuzetnika organizacija kroz opisani opseg proizvoda i usluga koje nudi.
181
Ibidem, str.179.
209
3. Prednosti koje donosi potroaima upravo tako odabranom ponudom proizvoda i usluga. 4. Inovacije na kojima se zasniva poduhvat i izvori odrive konkurentske prednosti. 5. Oekivanja vezana za poslovanje iskazuju se ciljevima poslovanja koji e ispuniti preuzetnika organizacija. Na sledeoj slici su predstavljene komponente iskaza o misiji preduzetnikog poduhvata. Generiki format koji moe da prui okvir za iskaz misije je sledei: {Kompanija) namerava da iskoristi svoje {konkurentske prednosti) da bi postigla/odrala {poslovne rezultate) kroz ponudu odgovarajueg {opsega proizvodajuslugd) koje donose {prednosti) da bi se zadovoljile {potrehe potroaa). Da bi to postigla kompanija e uvek da nastoji da odri {vrednosti). U iskazu misije u zagradi su navedene dimenzije i elementi koji odgovaraju svakom konkretnom poslu i preduzeu i njih bi trebalo to jasnije, eksplicitnije i preciznije formulisati, kvantitativno izraziti kad je to mogue. Menader e kroz iskaz misije dalje razraditi strategiju, a vizija i misija firme su u dovoljnoj meri postavile osnove stratekog pravca delovanja firme da se dalja razrada pojedinih funkcionalnih strategija i strategija za pojedina podruja delovanja firme, posebno inovativna i tehnoloka strategija, utvruju u skladu sa njima. Aspiracije
182
Opseg proizvoda/ Usluga Ukupno trite eljena nia Tekua nia
Opseg potroaa
Ukupno trite
Tekua
nia na
eljena nia
Inovacije
Potrebe potroaa
Vrijednost kompanije Slika 69. Dijelovi izjave o preduzetnikoj misiji
Strategija je put, nain da se ostvari vizija preduzetnikog poduhvata. Vizija postaje stvarnost putem strategije, tako da su vizija, misija i strategija meusobno isprepleteni u jedinstvenoj perspektivi preduzetnikog poduhvata. 3. 1 Evaluacija linosti preduzetnika i preduzetnike ideje
182
P. Wickham, op. cit., str. 145.
210
Biznis plan je osnovna alatka preduzetnika. Odnos formalnog planiranja i poslovnih performansi bio je predmet velikog broja istraivanja, da bi i statistika istraivanja utvrdila da je korelacija izmeu planiranja i performansi veoma slaba, tako da se ne moe sa sigurnou tvrditi da e formalno planiranje unaprediti performanse odreenog poslovnog poduhvata. Budui da samo kreiranje biznis plana iziskuje odreeno angaovanje, trokove, samim tim i investiranje-materijalno, ljudsko, finansijsko, potrebno je istai doprinos biznis plana performansama samog poduhvata i nastojati da se dokae zbog ega je biznis plan veoma znaajno i mono sredstvo koje je neophodan i nezaobilazni korak preduzetnike aktivnosti. Uloga biznis plana se vidi pre svega u ostvarivanju neophodne analize koja podrazumeva prikupljanje neophodnih informacija koje e potvrditi da je poduhvat ostvariv i isplativ. Ispunjavanje potrebnih elemenata za sastavljanje plana slui kao vodi i kao obaveza preduzetnika u prikupljanju informacija. Pored toga, biznis plan je alatka za sintezu to znai da kada se informacije prikupe i analiziraju na formalan nain, one se integriu u sveukupnu viziju i time se ukazuje na pravce jedinstvenog delovanja u budunosti kako bi se vizija pretvorila u odgovarajuu strategiju, a potom i razvile neophodne akcije koje odgovaraju odabranoj strategiji. Biznis plan je i sredstvo komunikacije kojim se ostvaruje irenje ideja o poduhvatu i upoznavanje zainteresovanih strana o pravcima dejstva kako bi se obezbedila neophodna podrka-materijalna, moralna, institucionalna. Posebno znaajna komunikacija se ostvaruje sa investitorima budui da je problem finansiranja poduhvata uvek kritina aktivnost. Biznis plan treba da ostvari i ulogu komunikacije i upoznavanja relevantnih faktora u okruenju sa svim prednostima oekivanog posla, treba jasno da ukae na pravce delovanja i potrebe, ime e olakati potencijalnim investitorima donoenje odluke o ulaganju sredstava. Biznis planom se ostvaruje i poziv na zajedniko delovanje, to znai da prikazom osnovnih aktivnosti koje e se odigrati u naznaenim vremenima u budunosti, sa njihovim detaljnim opisom, trajanjem, resursima koje e angaovati i oekivanim rezultatima, oekuje se i privlaenje svih zainteresovanih za uee u izvoenju novog poduhvata. Ova uloga plana je znaajna i u operativnom voenju poduhvata, optimalnog rasporeda, organizacije i to efikasnijeg korienja retkih i skupih resursa. Plan se u ovom delu esto oslanja na tehnike formalnog project management-a. Biznis plan se oslanja na evaluaciju preduzetnikih ideja i preduzetnikog poduhvata, uopte. Postoje vie razliitih moguih pristupa evaluaciji preduzetnikih ideja, mogue je poi od dve vrste analiza: 1. analize linosti preduzetnika, i 2. analize trita. Obe analize e omoguiti sagledavanje potencijala osnovne ideje preduzetnikog poduhvata. U preduzetnikom poduhvatu, preduzetnik je kljuna taka oko koje se razvijaju odluke i preduzimaju akcije, tako da osobine linosti preduzetnika predstavljaju skup pitanja od znaaja za evaluaciju 183 perpektive preduzetnike ideje. (1). Analiza linosti preduzetnika Da li poseduje sposobnosti i neophodne kompetentnosti za tehnoloku i oblast poslovanja koju je odabrao? Da li je spreman da postane preduzetnik? Da li je emocionalno spreman da se suoi sa stresovima i izazovima preduzetnitva? Da lije spreman da se suoi sa odbacivanjem i neuspehom? Da li je spreman predano i mnogo da radi? Da li poseduje realnu sliku o potencijalima poduhvata?
183
M. Coulter, Entrepreneurship im Action, Prentice Hali, 2000., str. 78.
211
Da li poseduje neophodna znanja o finansijskim pitanjima? Da li je spreman i pripremljen za to da obavlja stalne poslove finansijske analize i svih ostalih tipova analize?
Preduzetniku ideju svakako treba ispitati i sa stanovita dinamikih, promenljivih okolnosti savremenih trita, tako da analiza trita i tranje predstavlja poseban deo analize perspektivnog preduzetnikog poduhvata. Pitanja su brojna. (2). Analiza trita Ko su potencijalni kupci proizvoda/usluge kao krajnjeg ishoda ideje: ko, gde, koliko? Koje su sline karakteristike proizvoda/usluge predloene ideje ve prisutne na tritu i u kojoj meri je proizvod/usluga jedinstven? Kako i gde e potencijalni kupci da kupuju proizvod/uslugu? Kakav je odnos cena i ta se tu predlae? Kako e se predvieni preduzetniki poduhvat promovisati i reldamirati? Evaluacija preduzetnikih ideja obavlja se putem tzv. Pristupa sa etiri pitanja: 1. Da li volite da se bavite biznisom? 2. Da li ste razvili sposobnosti za biznis? 3. Da li imate nekog iskustva u toj vrsti posla? 4. Da lije taj posao samo "hir ili bubica" ili moda rezultat trenutnog trenda i mode ili se radi o relativno dugoronoj tranji na koju se rauna? 3. 2 Studija izvodljivosti preduzetnikogpoduhvata Nema vrstih pravila u kreiranju biznis plana jer se on kroji prema posebnim karakteristikama samog poduhvata, specifinim potrebama i zahtevima koji se postavljaju u odnosu na svaki poduhvat koji se opisuje. Informacije sadrane u biznis planu zavisie i od faze u kojoj se nalazi konkretni poduhvat, a zavisie i od toga kome se konkretno obraamo i sa kojim ciljem: ako se obraamo potencijalnim finansijerima preduzetnike aktivnosti, sam format biznis plana bie prilino striktno odreen i usklaen sa zahtevima odgovarajue institucije kojoj se obraamo za sredstva (banke, rrpr.). Pre izrade manje-vie standardizovanog biznis plana obavlja se analiza izvodljivosti (fisibiliti analiza) preduzetnikog poduhvata. To je strukturirana i sistematska analiza razliitih aspekata preduzetnikog poduhvata sa ciljem da se evaluira, na pravi nain oceni i vrednuje, ostvarivost i perspektiva preduzetnikog poduhvata. Studija izvodljivosti preduzetnikog poduhvata je osnovica izrade biznis plana . Studija izvodljivosti A. Uvod, istorijski prikaz, opis proizvoda ili usluge: 1. Kratak opis predloenog preduzetnikog poduhvata 2. Kratak istorijat te delatnosti (grane, tehnoloke oblasti) 3. Informacije o ekonomskim optim okvirima poslovanja i znaajnim, oekivanim trendovima 4. Aktuelni status i pozicija proizvoda ili usluge 5. Kako se predvia proizvodnja proizvoda ili usluge (kljune tehnologije) 6. Kompletna lista proizvoda ili usluga koje e se nuditi 7. Snage i slabosti biznisa 8. Lakoa ulaska u tu oblast, delatnost, ukljuujui analizu konkurenata B. Raunovodstvena razmatranja: 1. Proforma bilans stanja 2. Proforma iskaz o dobiti i gubicima
184 184
M.Coulter, op.cit.,str.80
212
3. Projektovana analiza gotovinskog toka C. Menadment: 1. Lina strunost preduzetnika-snage i slabosti 2. Predviena organizaciona struktura 3. Potencijalne kadrovske potrebe 4. Metode za upravljanje zalihama 5. Pitanja upravljanja proizvodnjom i operacijama 6. Potrebe za opremom i drugim tehnolokim komponentama D. Marketing: 1. Detaljan opis proizvoda 2. Identifikovano ciljno trite (ko, gde, koliko) 3. Opis distribucije proizvoda (lokacija, prevoz, veliina, kanali, i dr.) 4. Utvrivanje cene (konkurencija, cenovne liste, itd.) 5. Planovi promocije (uloga personalne prodaje, reklamiranje, promocije prodaje, itd.) E. Finansije: 1. Trokovi zapoinjanja posla 2. Visina obrtnog kapitala 3. Vrednost aktive 4. Dugovanja - visina, tip, uslovi 5. Analiza prelomne take 6. Garancije 7. Reference za kredit 8. Finansiranje opreme i zgrada - trokovi i metodi F. Pravna pitanja: 1. Predviena struktura poslovanja: 2. Tip 3. Uslovi, rokovi, prava, odgovornosti 4. Potrebe osiguranja: imovine, lica, itd. 5. Prodaja, pitanja nasleivanja 6. Ugovori, licence i drugi pravni dokumenti G. Porezi: 1. Prodaja, imovina, zaposleni 2. Dravna, republika, lokalna, gradska H. Dodaci-tabele, dijagrami, grafovi, rezime, itd.
4. Sadraj standardnog biznis plana

Biznis plan je preduzetniki alat koji nije standardne forme tako da postoji vie razliitih pristupa i varijacija na temu ta ini sadraj dobrog biznis plana. "Biznis plan je formalni pisani iskaz preduzetnike 185 vizije koji opisuje strategiju i operacije za ostvarivanje nameravanog poduhvata. Sreu se i njegovi razliiti nazivi u zavisnosti od uloge i namene tako da se moe nazvati ukreditnim zahtevorny ukoliko se podnosi banci radi obezbeenja sredstava za konkretni poduhvat, takoe sreu se i nazivi pian poduhvata ili investicioni plan.
185
M. Dollinger,Entcrprcneurship, Prentice Hali, 1999., str., 131.
213
Znaaj biznis plana sastoji se u tome to: - objanjava u pisanoj formi, eksplicitno viziju preduzetnika; - ukazuje na implemetaciju: prua osnovu za strateiju i operacije; - moe posluiti kao predlog, osnova za finansiranje poduhvata ili kao osnova za sagledavanje opravdanosti i privlanosti investicije. Razlozi zbog kojih je neophodno imati dobar biznis plan: a) pozicioniranje i uspostavljanje zdravih relacija sa okruenjem: - kada se finansijska sredstva obezbeuju iz spoljnih izvora, tj. kada se oekuje pomo banaka, investitora i drugih u zapoinjanju posla. Jedan od krupnih razloga za pisanje biznis plana i njegova nesumnjiva upotrebljivost je kod obezbeivanja spoljnih finansijskih sredstava radi zapoinjanja odreenog posla; - kada se oekuje privlaenje i drugih resursa, pored finansijskih, npr. zapoljavanje kvalitetnih ljudi, pri dobij anje odgovarajuih tela i organa da prue podrku za adekvatno lociranje posla, odobravanje lokacije, graevinskog projekta, i si; - radi boljeg razumevanja od strane okruenja i pozicioniranja radi obezbedenja svih potrebnih dozvola eksterno u iroj drutvenoj zajednici, kako bi svi stejkholderi imali tanu predstavu o novom poduhvatu i kako bi se na taj nain smanjili otpori i nerazumevanja u eksternom okruenju; b) brzo, kvalitetno i efikasno zapoinjanje novog posla, stavljanje novog poslovnog poduhvata "na noge": - izvedene strategije za sve kljune segmente poslovanja, pre svega celokupne poslovne strategije, koja podrazumeva i dobro razraenu marketing, tehnoloku, razvojnu, finansijsku, investicionu, kadrovsku i ostale strategije; - vodi za postupke menadera i zaposlenih u sprovoenju osnovnih ideja i kljunih poluga poslovnog poduhvata; - osnova za dobro postavljanje i organizaciono ustrojstvo operacija i svih elemenata organizacije i upravljanja u konkretnoj novoj firmi; - unapreenje svih performansi preispitivanjem namera, ciljeva i postignutih rezltata to vodi stalnom unapreivanju operacija i njihovo kontroli i upravljanju. Sadraj (elementi) biznis plana mogu se predstaviti na osnovu jednog mogueg pristupa.186 Uvodni delovl: Naslovna strana Rezime 1. Kompanija 2. Menadment 3. Proizvod/usluga i konkurencija 4. Finansijska slika Osnovni delovi: I Nastanak i ciljevi A. Istorijat B. Sadanja situacija C. Resursi i kompetentnosti II Ciljevi A. Kratkoroni B. Dugoroni
186
M. Dollinger, op. cit., str. 135.
214
III Analiza trita A. Celokupno trite B. Specifino trite C. Konkurentski faktori D. Uticaji mikrookruenja IV Tehnologija i proizvodnja A. Tehnoloko podruje B. Specifine tehnologije C. Proizvodni procesi, operacije D. Neophodni resursi E. Obezbeenje kvaliteta V Marketing A. Opti koncept i orijentacija B. Marketinki resursi C. Marketinka strategija D. Predvianje prodaje VI Finansijski planovi A. Finansijski izvetaji B. Finansijski resursi C. Finansijska strategija VII Organizacija i menadment A. Kljuni kadrovski resursi B. Strategija upravljanja ljudskim resursima VIII Vlasnitvo A. Oblik biznisa B. Imovinske stavke C. Struktura investicija (ako se biznis plan koristi kao predlog investicija) IX Kritini rizici i kontingencijski uslovi X Zakljuak XI Vremenski plan realizacije, osnovne faze. Opti okvir za standardni biznis plan moe se i na drugaiji nain predstaviti: 1. Misija Misija poduhvata podrazumeva formalni iskaz misije u kome su sadrani odgovori na mnoga pitanja vrste, svrhe, tehnologije, autputa poslovnog poduhvata. 2. Pregled kljunih ciljeva Obuhvata osnovne ciljeve: - finansijski, ciljevi vezane za obrt kapitala i profit za period na koji se plan odnosi - strateki ciljevi, rezultati na tritu i oekivani prodori i eljena trina pozicija. 3. Okruenje preduzetnike organizacijc-preduzea Okruenje se odnosi na definisanje trita, tehnologija, konkurenata, konkurentskih uslova, konkurentskih prednosti poduhvata, karaktera i osnovne ponude proizvoda/usluga kao i ciljnih trita: - Trite i kupci podrazumevaju detaljan opis osnovnog karaktera trita, veliine, prikaz osnovnih sektora i nia, predstavljanje stope rasta, kljunih trendova i promena u ponaanju kupaca i kupovnih navika;
215
- Tehnologija znai pregled osnovnih tehnologija u datoj oblasti poslovanja, prikaz i sagledavanje tehnolokog razvoja u oblasti proizvoda, usluga i procesa; - Konkurenti se predstavljaju popisom kljunih konkurenata u tom poslu, njihove snage i slabosti, strategija koje slede i oekivanih reakcija na pojavu novog poslovnog poduhvata; - Konkurentski uslovi podrazumevaju opis kljunih poluga konkurencije na tritu, znaaj cene, diferencijacije proizvoda i zatitne marke, prednosti koje se dobijaju pozicioniranjem na tritu; - Konkurentske prednosti poduhvata znae opis svih znaajnih snaga i prednosti tog poduhvata u odnosu na konkurente, opis izvora konkurentske prednosti; - Definisanje ponude podrazumeva opis proizvoda/usluga koje e poslovni poduhvat da ponudi tritu; - Definisanje ciljnih trita govori o nainu kako se trite deli na razliite segmente, dimenzije trita koje su znaajne za defnisanje pojedinih segemenata, i segementi trita koji e biti prioritetni za na poduhvat i kojima emo se mi ciljno obraati. 4. Strategija Strategijom se definie strategija u odnosu na proizvode, cene, distribuciju, promociju, mree: - Strategija u odnosu na autput podrazumeva opis stratekih prednosti odabranog autputa: proizvoda/usluga kako bi se on izdvajao u odnosu na konkurente, po nekim kljunim svojstvima, kvalitetu, ceni; naznaka zato e to privui kupce; - Strategija u odnosu na cene znai argumentovanje kako e cena proizvoda/usluga da bude u prednosti u odnosu na konkurente ( ponudom premija, popusta), naini da se postigne cena, promotivna cena i sniavanje cena, politika cena i margine koje e se nuditi posrednicima; - Distributivna strategija znai put kojim e se proizvod/usluga isporuiti kupcu, posrednici (velikoprodaja, distributeri, maloprodaja) koji e uestvovati kao partneri u distribuciji, strategija zajednikog rada sa distributerima, politika izvoza i meunarodnog marketinga ukoliko je primerena tom poslu; - Promotivna strategija: pristupi informisanju kupaca (i posrednika) o proizvodu/usluzi; reklamna poruka,sredstva i mediji, aktivnosti prodaje i pristupi prodaji, promocija prodaje (promotivne cene),aktivnosti odnosa sa javnou; - Mree: odnosi izmeu nae i drugih organizacija u mrei, primena mree da bi se kreirala i podrala konkurentska prednost. 5. Finansijska predvianja Obuhvata prihod, trokove, gotivinske tokove: - prihod podrazumeva sav prihod od prodaje kao i strukturu kapitala koji snabdevaju investitori; - trokovi obuhvataju plate zaposlenih, trokove sirovina i potronih dobara, plaanje kamater na pozajmljena sredstva od drugih (dugove); - trokovi kapitala podrazumevaju investiticije u nova sredstva i doprinos tih ulaganja optem poslovanju; - gotovinski tokovi: razlika izmeu prihoda i trokova po periodima, likvidnost posla i sposobnost da posao obezbedi sredstva kojim e se omoguiti odvijanje svih predvienih aktivnosti. Ako je prihod vei od trokova gotovinski tok je pozitivan, a obrnuto je negativan. 6. Aktivnosti Osnovni projekti koji e se odvijati u okviru poslovnog poduhvata koji se mogu predstaviti kao: razvoj novog proizvoda, unapreenje prodaje, lansiranje sa distributerima, promotivne i reklamne kampanje. 7. Ljudi Kljuni uesnici u poduhvatu: pojedinci i njihove vetine i iskustvo kojima doprinose poslu, dokazi o njihovim rezultatima, line karkateristike i kompetentnosti.
5.Franize i preduzetnitvo
Franiza se moe definisati kao oblik novog preduzea koje karakterie to "to postoji ugovorni odnos izmeu korisnika franize (obino se radi o malom biznisu) i franizom (obino veeg biznisa) po kome ovaj prethodni prihvata da proizvodi ili prodaje na tritu proizvod ili uslugu u skladu sa celokupnom
216
dokumentacijom koju mu obezbeuje franizor." Odnosi u koje stupaju preduzea po ugovoru o franizi podrazumevaju stalnu vezu meu njima, franizor se obavezuje na stalno davanje podrke i saveta, obavljanje istraivanja i razvoja i pomoi u marketingu i reklamiranju. Korisnik franize najee plaa inicijalnu naknadu za franizu kao i rojalitet i naknadu trokova za usluge menadmenta, kao stalnu obavezu vezanu za ostvareni obrt ili za neku drugu naznaku odreenog poslovnog ciklusa. Kapital za preduzee obezbeuje korisnik franize budui da se radi o zasebnom entitetu u odnosu na franizora. Franiza je jedan od estih oblika poslovanja vezanih za malu i srednju firmu. Franiza se defiinie kao svojevrsni ugovor izmeu korisnika franize koji je najee malo ili srednje preduzee i franizora koji se javlja u obliku krupne firme. Prema njihovom meusobnom ugovoru, malo ili srednje preduzee se obavezuje da proizvodi ili prodaje proizvod ili uslugu u skladu sa principima i dokumentacijom koju obezbeuje franizor. Sve je vei broj ovakvih aranmana zabeleenih u razvijenim privredama, ali i u zemljama koje se nalaze na putu tranzicije i oivljavanja svoje privredne aktivnosti. Niz faktora utiu na rast ovih aranmana, a meu njima je i generalni trend u svetu opadanja tradicionalne industrijske proizvodnje i rast sektora usluga. Franize su posebno prilagoene sektoru usluga i radno-intenzivnim delatnostima, naroito kada je nuno i veoma opravdano da se uspostavi vie razliitih jedinica koje opsluuju lokalna trita na razliitim geografskim prostorima. Drugi znaajan faktor je sve vee interesovanje i popularnost samozapoljavanja. Vlade mnogih drava podravaju razvoj malih preduzea jer se time reavaju problemi nezaposlenosti. Franize postaju sve aktuelnije kao podsticaj otvaranju sopstvenih malih preduzea. Veina franiza potie iz SAD kao zemlje osnovnog porekla, a najvie ih je tipino u oblasti pruanja usluga, posebno ugostiteljskih i hotelijerstva, na primer: McDonald-s, Coke, Pepsi, Kentucky Fried Chicken, Holiday Inn, Purger King, Pizza Hut, Buget Rent-a-Car. U oblasti zdravstvene nege i zatite, sve je vei broj franiza koje podrazumevaju privatne agencije za zdravstvenu negu i staranje kao i obezbeenje alternativnih medicinskih usluga. Ove usluge se javljaju i u oblasti ishrane, rekreacije i sportova. Zabava i aktivnosti vezane za razonodu nude prilike za otvaranje franiza, pa se javlja mnotvo putnikih agencija, otvaraju se plesne kole, studija za specijalizovane bioskopske i pozorine predstave. Kljuna strateka pitanja za novi preduzetniki poduhvat tiu se irine poslovne oblasti u kojoj treba postii konkurentnost, a potom i odreivanja naina da se u toj oblasti ostvari konkurentnost. To su dva kljuna pitanja: 1. gde poslovati, i 2. kako poslovati. Prvo pitanje se tie definisanja irine poslovne oblasti, u kojoj meri strateki treba biti uzak i fokusiran ili irok i fleksibilan. Preporueni udbeniki savet je da se mali biznis treba da oslanja na trine nie. Fokusirana strategija upravo odgovara orijentaciji preduzetnika-vlasnika na usku trinu niu. Prednosti su u tome to preduzetnik-vlasnik moe time da sauva ograniene resurse i da se sva panja usmeri ka odabranom ciljnom tritu. Porter se, takoe, bavio pitanjem optimalne strategije za mali biznis takoe zastupajui tezu o tome da je to fokusirana strategija koja konkurentske prednosti crpe odabirom segmenta ili grupe segmenata u odreenoj delatnosti a potom prilagoavajui sopstvenu strategiju upravo tim odabtranim segmentima iz kojih se polako iskljuju i izbacuju iz igre ostali. Time se konkurentska prednost gradi za segment fokusirane delatnosti iako firma nema konkurentske moi za elu delatnost.
187
187
S. arter, D. Jones-Evans, op. cit., str. 199.
217
Empirijska istraivanja su potvrdila ove stavove i pokazalo se cla se stratigojm nia i fokusiranosti izbegava otvoreni konkurentski sukob sa krupnim i drugim firmama koje se javljaju u odreenoj delatnosti tako da se ova strategija potvrdila kao uspena u velikom broju rastuih, novih malih i srednjih firmi. Ipak, belee se i problemi sa suvie usko postavljenom strategijom trinih nia, jer preduzee moe u elji da postigne fokusiranost isuvie usko da definie trinu niu. U tom sluaju moe se dogoditi da ukoliko ne uspe u potpunosti u toj nii nije u stanju da se orijentie na neki iri spektar kupaca i ponude koju im obezbeuje. Jo jedna opasnost je da ak iako je preduzee u potpunosti uspeno i osvojilo je odreenu niu, ona je isuvie uska da bi preduzee preivelo tako daje potrebno ipak dobro dimenzionisati mogunosti preduzea i irinu njegove strategije. M. Porter definie dva tipa konkurentskih prednosti koje naziva: 1. trokovna i 2. konkurentnost putem diferencijacije. U vezi sa ova dva tipa konkurentskih prednosti i u vezi sa konkurentskim opsegom biznisa, koji se odnosi na to da li se radi o poslovanju u celokupnoj delatnosti (grani) ili fokusiranom delu, razvio je tri generike konkurentske strategije: 1. vodstvo u trokovima; 2. diferencijacija, i 3. fokus. Po M. Porteru, preduzee treba da odabere jednu od ove tri strategije. Istraivanja pokazuju da je strategija diferencijacije najprimerenija za mali biznis. Ogranieni resursi malog biznisa upuuju na to da preduzetnik-vlasnik treba da fokusira svoju aktivnost i da sledi strategiju diferencijacije. M. Porter predlae da se biznis diferencira od konkurenata time to je unikatan, jedinstven i neponovljiv u nekom delu koji ima vrednost za kupce. Da bi se odrala konkurentska prednost diferencijacija biznisa se sastoji u tome da on obavlja jedinstvene aktivnosti (operacije) koje utiu na kupovne kriterije potroaa. Porter navodi vie metoda koje biznis moe da primeni da bi pojaao diferencijaciju: - da unapredi izvore svoje unikatnosti, jedinstvenosti neponovljivosti, - da se trokovi diferencijacije pretvore u prednost, da promene pravila konkurentnosti da se kreira jedinstvenost, unikatnost, - da se restruktuira lanac vrednosti da postane unikatan na mnogo novih naina. Iako je franizor obino vee preduzee, ni ono ne spada u ona krupna ve su ei sluajevi da se i tu radi o malim i srednjim preduzeima kao davaocima franize, a samo manji deo su zaista krupne kompanije koje su u dosadanjoj praksi uglavnom sve amerike: McDonald's, Coca Cola, Pepsi, Holiday Inn, PurgerKing, Kentuclcy Fried Chicken, Pizza Hut, i druge. Istraivanje analiza preduzetnikog karaktera i analiza osnovne prirode preduzea koja su tipina po tome to su osnovana putem franize ili su korisnici franize, predstavlja jedno od kljunih obeleja koje treba ispitati u odnosu na firmu koja tim poslom treba da se bavi. Drugo pitanje, povezano sa prethodnim, je stepen zavisnosti od druge firme, franizora. Treba naglasiti da preduzea, korisnici franize, spadaju u kategoriju "satelita" koji su zavisni od veih preduzea za vei deo svog poslovanja, iako postoje nijanse u stepenu zavisnosti. Analiza prednosti i nedostataka aranmana franize dae odgovor na postavljena pitanja. Prednosti i nedostaci franize sagledavaju se iz etiri mogue perspektive: 1. perspektive franizora, 2. korisnika franize, 3. lokalne zajednice kupaca, i 4. nacionalne ekonomije. 1. Prednosti i nedostaci za franizora Prednosti Franiza omoguava franizom da povea broj distributivnih kanala prodaje za svoje proizvode/usluge uz ogranieno ulaganje kapitala.
218
Budui da korisnik franize ulae svoj kapital u zasebni entitet biznisa, zainteresovan je da maksimizira rast i profitabilnost, to doprinosi poslovnom uspehu franizora. Jedinica korisnika franize je obino lokalno smetena u sredinu koja je prihvata kao lokalni biznis, to moe da bude prednost. Franizor nema obaveza u smislu plaanja nadnica, rente ili administrativnih reijskih trokova, jer sama priroda operacija iziskuje da korisnik franize bude samo-zaposlen.On je ujedno i odgovoran za obezbeenje kadrova i za sve operativne trokove vezane za tu jedinicu poslovanja. Ugovorom je predvieno da je kosinik franize bude u odreenoj meri vezan za franizora. Oni su obavezni da kupuju opremu od njega ili preko njega, a esto su u obavezi da se snabdevaju i materijalom koji slui za krajnji proizvod (kao u sluaju restorana brze hrane). Nedostaci Tekoe mogu da nastanu kada se nastoji da obezbedi vra kontrola franizora nad korisnikom franize zbog toga to se ne radi o direktnom odnosu kao kod odnosa sa zaposlenima u sopstvenoj firmi. Loa reputacija jedinice koja koristi franizu u smislu loeg kvaliteta proizvoda i usluga moe naneti veliku tetu trgovakom imenu i reputaciji franizora i celoj franizi. Franizor ne moe da bude siguran u to da e korisnik franize uvek prijavljivati taan nivo svoje poslovne aktivnosti. Da bi to spreili franizori nameu centralni knjigovodstveni i raunovodstveni sistem kao obavezan ali i ovo nije dovoljno da bi se spreile zloupotrebe. Ukoliko se vidi da korisnik franize nanosi tetu svojim clelovanjem franizom malo se toga moe popraviti dokle god traje ugovorna obaveza. Strateki menadment tehnologije Fleksibilnost franizora je umanjena postojanjem franize jer odgovor na odreeni umpuls u okruenju vezano za strategiju prodaje ili izmenu proizvoda/usluge postaje dugotrajniji i sloen proces. Mogu da nastupe problemi u vezi sa informacijama izmeu franizora i korisnika franize. Dolazi do situacije paradoksa. Sam aranman franize zasnovan je na potrebi da se posao to vie priblii potrebama i zahtevima kupaca, a s druge strane se javlja potreba za uspostavljanjem standardizovanog proizvoda/usluge kao i jedinstvene prezentacije da bi kupci osetili sigurnost, poverenje i odgovornost, stoje u suprotnosti sa prethodnim. Moe biti problema sa nalaenjem partnera u franizi koji e biti motivisan da stupi u ovaj posao smatrajui daje on izazovan i privlaan i omoguava mu da bude samozaposlen, a da istovremeno poseduje i poteban kapital za otpoinjanje samostalnog posla. Budui da se radi o otvaranju potpuno nove firme, korisnika franize, utvruje se labavi odnos u pogledu pokrivanja gubitaka ili preuzimanja zajednikog rizika poslovanja, ali vrst odnos u pogledu korienja standarda u ponudi proizvoda i usluge, to podrazumeva akumulirana znanja o tehnologiji i tritu, to franizor ugovorom ustupa korisniku. Budui da preuzima sve rizike poslovanja, korisnik franize razvija preduzetnike sposobnosti u ulozi posrednika izmeu zatiene tehnologije, proizvoda i usluga standardnog proizvoaa koje predstavljaju sr njegove delatnosti i osnovne ponude i posebnih, lokalnih trita na kojima se obavlja plasman. 2. Prednosti i nedostaci za korimlka franize Prednosti
219
Putem franize sve prednosti ekonomije obima koje uiva velika kompanija koristi i sopstveno malo preduzee, a misli se na poetnu i permanentnu obuku i trening, centralizovanu prodaju i istraivanje i razvoj proizvoda i trita koji neprekidno traju. Ako su proizvod/usluga postigli uspeh zatienog znaka ufirmiranogy imena, to oslobaa korisnika franize mnogih muka koje postoje u normalnoj prodaji i marketingu i omoguava mu da se koncentrie na druge aspekte poslovanja. Utvreno je u praksi da korisnicima franize treba manje kapitala nego u sluaju zapoinjanja sopstvenog potpuno nezavisnog posla. Franizor moe da pomogne kod banaka u davanju kredita, odabiru lokacije za biznis, obezbeujui dozvole i otvarajui posao i obezbeujui glatko poslovanje. Franizor nee dozvoliti otvaranje sline jedinice za slino poslovanje u blizini i vodie rauna o konkurentnosti svog korisnika franize, to naravno ne spreava druge konurentske kompanije da otvore svoje jedinice u blizini ali se korisnik franize moe opustiti barem kada je re o franizoru. Postoje i drugi korisnici franize u itavoj franizorskoj mrei koji mogu da imaju sline ili iste tekoe i na koje se moe oslanjati korisnik franize u reavanju soptvenih problema. Nedostaci Nastojanje franizora da obezbedi to vru kontrolu nad prodajom proizvoda moe da gui sopstvenu inicijativu i odgovarajuu iiobojenosty u prodaji proizvoda ili pruanju usluga. Ukoliko se trgovako ime ili znak pokvari usled loeg poslovanja franizora ili nekog drugog korisnika franize u mrei, moe da trpi i korisnik franize koji je najmanje kriv za tu pojavu. Usluge koje daje franizor mogu da budu dosta skupe i optereujue za korisnika franize, pogotovu imajui u vidu da esto je obavezan da kupuje opremu i odreene materijale od samog franizora ili dobavljaa koji franizor propie, a ne od slobodnih ponuaa na tritu koji mogu da imaju i povoljnije uslove i nie trokove. Moe se desiti da ugovor koji je potpisan ipak ne ispuni oekivanja korisnika franize niti po oekivanim rezultatima prodaje i profitu, a mogue i usled toga to franizor ne ispunjava svoje obaveze na vreme i tano prema ugovoru. Preduzetniki, inovativni nastup je ipak ogranien uslovima koje ugovor franize i njegov osnovni karakter propisuju. Impulsi za preduzetnitvo se nalaze u novim tehnologijama i na tritu. Korisnik franize na te impulse nema mogunosti potpno osetljivog odgovora usled standardizovanog procesa i ponude koja u znaajnoj meri smanjuje njegovu fleksibilnost. 3.Prednosti i nedostaci za kupce i lokalnu zajednicu Prednosti Kupci e imati prednosti produenog radnog vremena, jer mogi korisnici franize rade na principima duih asova rada da bi poveali prodaju, dok nezavisni biznisi koji nemaju ugovorne obaveze niti sredstva ne odluuju se za tako neto.
Korisnici franize mogu da ponude dosta personifikovanu uslugu budui da se radi o zasebnim vlasnicima. Iako su svi korisnici franize nezavisni i zasebni, kupci ih nalaze pod jedinstvenim trgovakim imenom i znanja o jednoj jedinici prenose na sve ostale usled jedinstvene, uniformne prezentacije i konzistentnih standarda kvaliteta. To znai da ukoliko nije zadovoljan, kupac ne mora da troi vreme sa drugim jedinicama koje su istoj vrsti posla.
220
Ukoliko konvencionalni mali biznis ne uspe, nezadovoljni kupci ne mogu da dobiju odgovarajui nadoknadu ili satisfakciju za nesavesno poslovanje, dok kod franize kupac u krajnjoj instanci uvek moe da se obrati franizom. Korisnici franize dobijaju obuku i trening od franizora u trajanju od 2 do 12 nedelja. Deo tog treninga obavlja se u drugim jedinicama koje koriste franizu stoje efikasan nain sticanja znanja o odreenom poslu i obezbeuje svojevrsni transfer odgovarajuih znanja i dobre poslovne prakse u odreenu lokalnu sredinu koji ranije nije postojao. Nedostaci Franiza moe da smanji nivo diversifikovanosti lokalne ekonomije usled naglaska na standardizaciji. Franiza moe da dovede do izvoza novca iz regionalne lokalne privrede u smislu nadoknade i plaanja franizom i moe da se oslanja na uvoz dobara i usluga od franizora a ne od lokalnih snabdevaa. 4. Prednosti i nedostaci franize na nacionalnu ekonomiju Za pojedince koji ele da obezbede samostalno sopstveno zapoljavanje ali koji ne poseduju nuno iskustvo i znanja, franiza predstavlja odgovrajuu poslovnu priliku. Za druge koji se ve nalaze u biznisu ali skromnih rezultata, franiza kao dodatni posao ili alternativa njihovom ve postojeem poslu moe da prui mogunost rasta koje bi teko postigli sa sopstvenim poslovanjem. Na nivou nacionalne ekonomije sigurno je da su znaajne prednosti u obezbeenju samo-zapoljavanja ljudi. Podaci govore o tome da u SAD u periodu od 1975. do 1990. godine prodaja putem franiza je porasla za ukupno 284,6% ili stvarno uz diskontovanje inflacije ukupno 58,5% ili godinje je rasla po stopi od 3,1%. Prema podacima predstavljenim u tabeli za odabrane zemlje zakljuuje se da su SAD u 1995. godini ostvarile najvei broj franiza, a odmah iza je Japan, slede Kanada, Brazil, Francuska, Velika Britanija, Meksiko, Spanija, Italija, a na tridesetom mestu od odabranog uzorka od tridesetetiri zemlje nalazi se Jugoslavija sa ukupno 45 franiza koliko je zabeleeno i u ileu, a to je vie od eke, Izraela i Bugarske.
221
Stanovnitvo (u milionima) Bruto nacionalni proizvod Per Capita (u SAD $) 27500 21300 24400 6100 20200 19500 21482 7700 14300 18700 17900 19500 7000 20100 24500 8100 19500 19000 22900 21700 18200 9800 Makedonija 5300 10200 2530 8000 15500 4920
Broj franizora
Stanovnitvo (u milionima)
SAD Kanada Brazil Japan Australija/N.Zel. Francuska Njemaka V.Britanija Italija Meksiko Holandija panija Austrija Maarska vedska Norveka Juna Afrika vajcarska Belgija Malezija Indonezija Argentina Singapur Hong Kong Portugal Finska Danska Filipini Kolumbija Jugoslavija ile eka Izrael Bugarska
3000 1000 932 714 600 520 500 414 400 375 341 280 200 200 200 185 180 170 150 125 105 100 85 84 70 70 68 56 48 45 45 35 18 0
SAD Japan Kanada Brazil Francuska V.Britanija Australija/Novi Zeland Meksiko panija Italija Njemaka Holandija Maarska vedska Norveka Argentina Belgija Austrija Singapur Danska Finska Malezija Jugoslavija(Srbija) Kolimbija eka Filipini ile Izrael Bugarska
250,000 139,788 65,000 60,000 30,000 26,400 26,000 18,724 18,500 18,000 11,975 10,000 9,000 3,500 3,500 3,083 3,000 1.600 1.210 0,900 0,800
266,5 125,4 28,8 162,7 58,3 58,5 21,8 95,8 39,2 57,5 83,5 15,6 10,0 8,9 4,4 34,7 10,2 8,0 3,4 5,2 5,1 20,0
CG 300 100 61 25 15 7
BiH 36,8 10,3 74,5 14,3 5,4 8,6
Tabela 34. Franizing u razvijenim zemljama

222
IX. ZAKLJUNA RAZMATRANJA

Preduzea se u savremenoim trinim uslovima privreivanja i neprekidnih promena nalaze u stalnoj brizi oko opstanka i razvoja. Suoavaju se sa nizom tekoa i ogranienja koje su sve opasnije jer ugroavaju i sam opstanak organizacija. Nije dovoljno da organizacija pratei sloena kretanja u okruenju razvije sposobnosti visoke osetljivosti, responzivnosti i fleksibilnosti. Kada odgovori na impuls iz okruenja, u sadanjim uslovima brzih promenama, to moe da bude ve kasno. Osnovna poruka knjige Strateki menadment tehnologije - inovacije, menadment i preduzetnitvo nije prilagodi se ili nestani, ve prilagodi se uz napor da se i drugi prilagode tebi. Drugim recima, prilagoditi se novim zahtevima istovremeno razvijajui nove poduhvate, oslanjajui se na kreativne potencijale i inovacije, koji e udahnuti novi ivot postojeim i dovesti do nastanka novih preduzea. Uoavanje pozitivnih kola povratnog dejstva u delatnostima zasnovanim na znanju ukazuju na nove mogunosti koje u prkos razaranju postojeih kompetentnosti i radikalnih promena pokavuju da novi poredak moe izrasti iz neega to u poetku moe delovati kao potpuno neureeni haos. U knjizi se objanjavaju pojmovi vezani za inovacije kao okosnice stratekog upravljanja tehnologijom i preduzetnike aktivnosti. Ukazuje se na osnovnu prirodu inovacija koje predstavljaju odgovor na nove prilike u okruenju jer preduzetnik otkrivajui i prepoznajui pukotinu, prozomovQ poslovne prilike dalje plete mreu neophodnih aktivnosti u koju su utkane inovacije i koje dovode do pojave i plasmana novog proizvoda i usluge na tritu. Preduzetniki trnovit put od otkrivanja prilike, kreativnog odgovora na priliku u vidu inovacije, obezbeenja svih resursa i pokretanja preduzetnike organizacije koja predstavlja novi profitabilni poslovni poduhvat, u knjizi je predstavljen u svoj kompleksnosti zadataka i zahteva koji se tu postavljaju na temeljima rezultata savremene nauke i prakse. Ovi koncepti, metode i tehnike prevode se u sutinske i korisne modele i zakonitosti koje savremeni preduzetnik, menader svakodnevno primenjuje u reavanju pitanja poslovanja. Posebno je pitanje Stratekog mcnadmcnta organizacije kao stalnog zadatka ostvarenja inovativnosti i preduzetnitva, uz neophodnu ravnoteu kao odgovor na otvorena pitanja i dileme kompleksne prirode sa ciljem da se kompanija brzo prilagodi i da istovremeno prepozna i prilike u okruenju, nametne promene i oblikuje to isto okruenje. Uspostavljanje ravnotee meu razliitim, esto suprotstavljanim ciljevima, postavlja se kao posebni izazov i zadatak koji ispunjava ju savremeni menaderi u preduzetnikoj, 188 inovativnoj organizaciji. Potrebno je uspostavljati ravnoteu u razliitim oblastima delovanja. 1. Ostvarivanje ravnotee izmeu potrebe da se veoma iroko sagleda sveukupno poslovanje i nunosti da se bude fokusiran kako bi se uspeno obavljale svakodnevne aktivnosti. Moe se to prevesti na potrebu stalnog uravnoteenja stratekih i operativnih ciljeva i zadataka kao klju za ostvarivanje uspenosti kompanije. 2. Uspostavljanje ravnotee izmeu potrebe da se stupa u partnerske odnose i kritine mase organizaciono-upravljakih mehanizama koji razliita partnerstva integriu u uspenu, harmonizovanu celinu. Drugim recima, uravnoteiti sve mree, asocijacije, alijanse u kojima organizacija uestvuje sa uesnicima tih mrea. 3. Stalno balansiranje izmeu politike izbegavanja krupnih promena u delatnosti kojom se bavimo jer ih doivljavamo kao poremeaj usled tetnih posledica koje mogu da izazovu po nae poslovanje i
188
D. Olivcr, J. Roos, Striking a Balance: Complexity and Knowledge Landscapc, Mc Graw Hill, 2000.
223
sagledavanja krupnih, radikalnih promena kao anse da se sve koristi i prednosti od takvog talasa promene izvuku za nae poslovanje. 4. Stalna ravnotea u pogledu podrke uspostavljenim stabilnim vrednostima u kompaniji uz istovremeno stalno njihovo preispitivanje kako bi bili u harmoniji sa promenama poslovnog okruenja. Uspostavljanje ravnotee u navedenim domenima se smatra kritinom odgovornou menadmenta a ujedno i izazov preduzetnike organizacije koja nalazi pravu meru inovativnosti uz oslonac na razvijene kompetentnosti u svetlu konkurentske prednosti i promenljivih uslova u okruenju. U granama i delatnostima koje se snano oslanjaju na znanja, u oblastima visokih tehnologija, danas se sagledavaju mogunosti za nove, radikalne prodore u preduzetnitvo. Pitanje koevolutivnosti ili zajednikog opstanka organizacija u otroj trinoj utakmici posebno je znaajno sa aspekta vertikalne i horizontalne kooperacije, mrea i alijansi kao razuene pojave savremenog poslovanja. U knjizi se posebno poglavlje bavi ovim pitanjima u uslovima stalne konkurentske borbe i rivaliteta meu firmama. Modeli kooperativne koevolucije koji nalaze snani oslonac u savremenim mreama i alijansama u kojima firme uestvuju sjedinjuju u sebi zahtev za uspostavljanjem ravnotee izmeu saradnje i jaanja zajednikih potencijala i potrebe da se indvidualni, konkurentski duh ouva kao podsticaj inovacijama i preduzetnitvu. Efekat mrea se moe sagledati kao direktan, indirektan i mreni efekat post-prodajnih usluga. 1. Direktni efekat mrea odnosi se na injenicu da je vrednost proizvoda direktno povezana sa brojem korisnika proizvoda, gde se navodi i primer faks maina, telefona ili interneta. Ovaj se efekat naziva " spoljni" (engl. externalities), jer nema mnogo veze se karakteristikama samog proizvoda. 2. Indirektni efekat mrea sadran je u vrednosti proizvoda koji je vezan za broj i koriene komplementarnog proizvoda, kao stoje to sluaj, na primer, sa PC-raunarom i PC softverom, video ureajem i video-igrama. Efekti vezani zapost-prodajne usluge odnose se na vrednost proizvoda koja se pojaava injenicom da se ona upotpunjuje razuenim uslugama koje se nude u mrei, a koji su posebno znaajni za proizvode kakavi su, na primer, automobili,PC-raunari i slino. 3. Efekti mrea prisutni i u domenu ideja, ne samo proizvoda, na konkretnim primerima pokazuju da reavanje odreenih problema inovacija uz podrku koja se moe dobiti u mrei, predstavljaju znaajan doprinos je efekti mree doprinose kvalitetu i upotrebljivosti reenja. Suprotstavljeni koncept kooperativnoj koevoluciji je konkurentska koevolucija za koju se istie jedna od znaajnih prednosti ivota u zaotrenom konkurentskom okruenju sa stalnom borbom je izostanak zastarevanja i velika brzina prihvatanja inovacija. Strategije organizacije usko se povezuju sa pitanjima budueg povezivanja organizacije u okruenju i odnosa prema inovacijama i preduzetnitvu. Neke pouke za menadere koji se danas suoavaju sa kompleksnostima promena u okruenju, mrea u kojima deluju, zamrenih odnosa unutar organizacije, svode se na sledee: male promene mogu da dovedu do krupnih efekata, kompleksne pojave i ponaanja mogu da budu izazvani veoma brzo i iznenada (ovo potvruje Internet), a to zahteva spremnost da se krupne promene na vreme prepoznaju i prihvate. Nove prilike su stalni izazov okruenja na koji treba uvek biti spreman i znaajne su kako za nove preduzetne pojedince koji tragajui za novim prilikama zapoinju nove poslovne poduhvate, tako i za "stare", postojee, firme koje su izloene stalnim opasnostima od novih konkurenata, igraa, koji vrebajui nove prilike zahvataju deo poslovnog prostora i trita na kojima se, u stvari, nikada mirno i bezbrino ne
224
mogu opustiti postojei akteri poslovne scene. Ovaj stalni izazov novih prilika i inovacija je ambijent koji namee intenzivna istraivanja oblasti inovacija i preduzetnitva kao uslov opstanka firmi, vitalnosti privrede i oivljavanja privrednog ambijenta, budui da su mogunosti neograniene, ekonomski efekti potencijalno veliki, jer su sutinski zasnovani na kreativnosti i znanju koji nemaju granica.
225
KONSULTOVANA LITERATURA
Abernathy, W. J., Wayne, J. K, "Limits to the learning curve", Harvard Business Review, 52, 1974., str. 109-20. Acs, Z., Audretsch, D., Innovation and Technological Change, Har-vester, London, 1991. Afuah, A., Innovation Management, Oxford University Press, 1998. Allen, T., Managing the FIow of Technology: Technologv Transfer and The Dissemination of Technological Information within the R and D organization, MIT, 1977. Ansoff, I., McDonnell, E., Implanting Strategic Management, Prentice Hali, 1990. Antonelli, De Liso, Economics of Structural and Technological Change, Routledge, London, 1997. Archibugi, D., Howells, J., Michie, J., Innovation Policy and Global Economv, Cambridge University Press, 1999. Babcock, D. L., Managing Engineering and Technologv, Prentice Hali, SAD, 1996. Beije, P., Technological Change in the Modern Economv, Edward Elgar, London, 1998. Belcher, A., Hassard, J., Procter, S. J., R& Decisions, Routledge, London, 1996. Blackwell, B., Eilon, S., The Global Challenge of Innovations, Buttenvorth-Heinemann, V. Britanija, 1991. Bonetto, R., Flexible Manufacturing Svstems in Practice, Chapman and Hali, Oksford, 1988. Brouvver, M., Schumpeterian Puzzles, Harvester, London, 1991. Brown, S., Strategic Manufacturing for Competitive Advantage, Prentice Hali, SAD, 1996. arter, S., Jones-Evans, D., Enterprise and Small Business, Prentice Hali, 2000. Clark, P., Staunton, N., Innovation in TechonoIogy and Organization, Routledge, 1989. Clarke, K., Pitt, M., "R&D Inititiatives and the Development of Strategic Advantage", u Belcher, A., Hassard, J., Procter, S. J., R&D Dccisions, Routledge, London, 1996. Cook, H. E., Product Management, Chapman&Hall, London, 1997. Coombs, R., et al., ed., Technological Change and Organization, Ed-ward Elgar, London, 1998. Clark, P., Staunton, N., Innovation in Technologv and Organization, Routledge, London, 1989. Coombs, R., Richards, A., et al., red., Technological Collaboration, Elgar, London, 1996. Coutler, M., Enterpreneurship in Action, Prentice Hali, 2000. David, F. R., Strategic Management, Prentice Hali, 2001. Dollinger, M., Enterpreneurship, Prentice Hali, 1999. Dr R. Radi: Izabrani tekstovi
226
Dosi, G., Teece, D. J., Chytry, J., Technologv, Organization and Com-petitiveness, Oxford University Press, 1998. Fagerberg, J., et al., ed., The Economic Challengc for Europe -Adapting to Innovation Bascd Growth, Edward Elgar, London, 1999. Finlay, P., Strategic Management, Prentice Hali, 1999. Flaherty, M. T., Global Operations Management, McGraw Hill, 1996. Fransman, M., Visions of Innovation, Oxford University Press, 1999. Goold, M., Luchs, K. S., red., Managing the Multibusincss Companv, Routledge, London, 1996. Ghemawat, P., Strategy and the Business Landscapc, Prentice Hali, 2001. Haberberg, A., Rieple, A., The Strategic Management of Organisa-tions, Prentice Hali, 2001. Hagedoorn, J., "Understanding strategic technological partnering", Strategic Management Journal \A, 1993. Hakansson, H, Corporate Technological Behaviour, Routledge, London, 1989. Hawkins, R., Mansell, R., Skea, J.,ed., Standards, Innovation and Com-petitiveness,Edward Elgar, London, 1995. Jackson, D., Becoming Dynamic, Macmillan Press, 2000. Johnson, G, Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hali, 1999. Levi-Jaki, M., Petrovi, B., Todorovi, D., Profitabilnost proizvodnje, FON, Beograd, 1994. Levi-Jaki, M., Tehnoloki napredak i transfer tehnologije, Nauna knjiga, Beograd, 1987. Levi-Jaki, M., Tehnoloki sistemi: analiza procesa i operacija, Centar, Beograd, 1988. Levi-Jaki, M., Upravljanje tehnolokim razvojem, Nauna knjiga, Beograd, 1990. Levi-Jaki, Upravljanje tehnologijom u preduzeu, Savremena administracija Beograd, 1992. Levi-Jaki, M., Upravljanje tehnologijom i operacijama, Cigoja tampa, Beograd, 2001. Levi-Jaki, M., Upravljanje tehnolokim inovacijama, Cigoja tampa, Beograd, 1999. Levy, N., Managing High Technologv and Innovation, Prentice Hali, 1998. Loveridge, R., Pitt, M., The Strategic Management of Technological Innovation, Wiley, Njujork, 1990. Lucas, H. C, The T-Form Organization-Using Technologv to Design Organizations for the 21 st Centurv, JosseyBass, 1996. Mazzucato, M., Firm Sie, Innovation and Market Structure, Edward Elgar, London, 2000. McLoughlin, I., Creative Technological Change, Routledge, London,, 1999. Milisavljevi, M., Seni, R., Janoevi, S., Inovacije i tehnoloka strategija preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993. Mintzberg, H., Quinn, J. B., The Strategy Process, Prentice Hali, SAD, 1996.
227
Mowery, D. C, Rosenberg, N., Technology and the Pursuit of Eco-nomic Growth, Cambridge University Press, Kembrid, 1989. Mowery, D. C, Rosenberg, N., Paths of innovation, Cambridge Univer-sity Press, Kembrid, 1999. Odagiri, H, Goto, A., TechnoIogy and Industrial Development in Japan,Clarendon Press, London, 1996. Oliver, D., Roos, J., Striking a Balance: CompIexity and Knowledge Landscapes, Mc Graw Hill, 2000. Pavitt, K., Technology, Management and Systems of Innovation, Ed-ward Elgar, London, 1999., Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, 1995. Porter, M. E., The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, London, 1990. Proctor, T., The Essence of Management Creativitv, Prentice Hali, 1995. D. Preece, Managing the Adoption of New Techonology, Routledge, 1989. Radi, R., , Preduzetnitvo i biznis, Art Commerce, Beograd, 2005. Radi, R., Pani, P., Gligi, J., Projektni i invensticioni menadment, UPS, Banjaluka, 2006 Radi, R., Menadment malih i srednjih preduzea, UPS, Banjaluka, 2006. Radi, R., Osnove menadmenta i preduzetnitva, UPS, Banjaluka, 2008. Radi, R., Strategijski menadment, UPS, Banjaluka, 2008. Radi, R. Creative Management, EDS Asia Pacific Centre for executive & Lifelong Learning, Penang, 2009. Radi, R., ui, I. Upravljanje kvalitetom, UPS, Banjaluka, 2008.
228
Umjesto predgovora
SADRAJ .................................................................................................................. 1.
I UVOD ........................................................................................................................................... 3 II. OSNOVI TEHNOLOGIJE I INOVACIJA ..................................................................................... 1. Istorijski razvoj tehnologije i inovacija ........................................................................................ 2. Dugi talasi u ekonomiji kao osnova teorije tehnologije i inovacija ............................................. 3. Opti pristupi stratekom menadmentu tehnologije i inovacija ................................................ 4. Pojam i definicije inovacija ......................................................................................................... 4. 1 umpeterova analiza .............................................................................................................. 4. 2 Pojam inovacije ...................................................................................................................... 5. Trina i tehnoloka neizvesnost inovacionih projekata ........................................................... 6. Tip inovacije prema vrsti neizvesnosti ....................................................................................... III. MODELI INOVACIJA UPREDUZEU ....................................................................................... 1. Klasini, linearni model ............................................................................................................ 2. Vrste, tipovi, podela inovacija .................................................................................................... 2. 1 Inkrementalna/radikalna inovacija - organizacioni aspekt ...................................................... 2. 2 Inkrementalna/radikalna inovacija-ekonomski aspekt ............................................................ 3. Modeli dihotomije inkrementalne i radikalne inovacije .............................................................. 4. Modeli tehnoloke inovacije u organizaciji ................................................................................ 4. 1 Ocena fleksibilnosti inovacionih projekata .............................................................................. 4. 2 Modeli kanjenja u primeni tehnoloke inovacije - kriva uenja ........................................... 5. Tehnoloke inovacije i strategija preduzea ............................................................................. IV. UPRAVLJANJE TEHNOLOKIM INOVACIJAMA I KONKURENTNOST ORGANIZACIJE 1. Inovacije i konkurentska prednost ............................................................................................. 2. Faktori uspjene tehnoloke inovacije ...................................................................................... 3. Strateka tehnoloka dijagnoza ................................................................................................ 4. Tehnoloke inovacije i konkurentnost organizacije ................................................................... 5. Struktura tehnolokog portfolia ................................................................................................. 6. Diverzifikovanost tehnolokog portfolia i strategija firme .......................................................... 7. Upravljanje tehnolokim portfoliom ........................................................................................... V. ANALIZA EFIKASNOSTI IEFEKTIVNOSTI ULAGANJA U INOVACIJE ................................... 1. Faze inovacionog procesa ......................................................................................................... 2. Relativni trokovi pojedinih faza inovacionog ciklusa ................................................................ 3. Model procene trokova inovacionog procesa .......................................................................... 4. Model analize Neto Sadanje Vrednosti (NSV) putem Diskontavanog Gotovinskog Toka (DGT) ....................................................................... 5. Metod opcija za vrednovanje projekata inovacija ..................................................................... VI. KOOPERACIJA, MREE I ALIJANSE ..................................................................................... 1. Finansijski izvori inovacija ......................................................................................................... 2. Model transakcionih trokova dilema interni/eksterni inovacioni proces ................................ 3. Oblici tehnoloke kooperacije .................................................................................................... 4. Vertikalna kooperacija ................................................................................................................ 5. Horizontalna kooperacija ............................................................................................................ 6. Tehnoloka kooperacija i strateke alijanse ............................................................................... 6. 1 Meunarodna distribucija inovativnih potencijala .................................................................... 6. 2 Meunarodna distribucija stratekih alijansi ............................................................................ 6. 3 Uporedni pregled tradicionalnih i partnerskih modela ............................................................. 5 5 10 13 15 15 16 21 24 26 26 30 31 32 33 51 57 59 65 73 73 74 80 83 88 91 95 103 103 108 111 116 117 121 121 122 123 128 129 130 130 136 140
229
VII. INOVACIJE, MENADMENT I PREDUZETNITVO ............................................................ 1. Osnovni koncept ...................................................................................................................... 2. Preduzetnitvo i organizacija ................................................................................................... 3. Inovativna organizacija ............................................................................................................. 4. ivotni ciklus organizacije ........................................................................................................ 5. Preduzetnika organizacija i mree ......................................................................................... 6. Mala i srednja preduzea ......................................................................................................... VIII. PREDUZETNIKI PODUHVAT ............................................................................................ 1. Pristup preduzetnitvu otkrivanjem pukotina prozora novih prilika ........................................... 2. Strategija inovacija i kompetentnosti ........................................................................................ 2. 1 Kljune kompetentnosti menadmenta tehnologije ............................................................... 2. 2 Strategije multibiznisa ........................................................................................................... 3. Kljuni koraci preduzetnikog poduhvata .............................................................................. 3. 1 Evaluacija linosti preduzetnika i preduzetnike ideje ......................................................... 3. 2 Studija izvodljivosti preduzetnikog poduhvata ................................................................... 4. Sadraj standardnog biznis plana .......................................................................................... 5. Franize i preduzetnitvo ........................................................................................................ IX. ZAKLJUNA RAZMATRANJA ................................................................................................ KONSULTOVANA LITERATURA ...............................................................................................
154 154 157 159 161 171 178 185 185 193 197 201 207 208 210 211 214 221 224
230

Strateski Menadzment Tehnologija - Knjiga

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Strateski Menadzment Tehnologija - Knjiga

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE BANJA LUKA

STRATEGIJSKI MENADMENT TEHNOLOGIJA

Materijali nisu lektorisani

Detaljnije vidjeti: R.Radi, Preduzetnitvo i biznis, Art Commerce, Beograd, 2008.

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

P. Wickham, Strategic Enterpreneurship , Prentice Hali, 2001., str. 74.

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

II OSNOVI TEHNOLOGIJE I INOVACIJA

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

M. Coulter, Enterprcncurship in Action , Prentice Hali, 2000., str. 37.

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

7,99 0,77 2,22 3,70 0,26 7,11 2,41 32,60

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Tabela 2. Broj registrovanih automobila

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

2. Dugi talasi u ekonomiji kao osnova teorije tehnologije i inovacija

J. Sundbo, The Theorv of lnnovation, Edvvard Elgar, 1998., str. 31.

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

V ciklus 19831983-1994 1994-

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

A.Blecher, J.Hassard, S.Procter,red., Decisions, Routledge, London, 1966., str.28.

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

4. Pojam i definicije inovacije

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Ibid, str. 297.

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Slika 1. Odnos invencija i inovacija

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

P. Finlav, op. cit., str. 298.

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Proizvoa Fuji Kao Asahi Casio Honda Matsushita

Kanjenje u prodaji sledbenika (meseci) 14 11 11 7 7 6 4

Stereo ureaj sa slualicama Sonv

Tabela 4. Razvoj kopija proizvoda

5. Trina i tehnoloka neizvesnost inovacionih projekata

P.Beije, Ibid, str.98.

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Znanje i smanjivanje neizvjesnosti II Potreban nivo znanja I

Trenutak inovacije Vrijeme

Ukupni trokovi projekta

Slika 3. Kriva nagodbe vrijeme - trokovi tipinog inovacionog projekta

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

6. Tip inovacije prema vrsti neizvesnosti

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

III MODELI INOVACIJA U PREDUZEU

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Slika 4. Linearni model

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Potrebe Invencija Izvodljivost

Stvori kupi tehnologiju

Osnovna istraivanja Slika 5. Trini model

Dr R. Radi: Izabrani tekstovi

Kreativne ideje i tehnike za stvaranje novi ideja

Prikupljanje ideja Stvaranje novih ideja

Generisanje novih ideja o proizvodnom procesu