VISOKA POSLOVNO TEHNIČKA ŠKOLA DOBOJ

STUDIJSKI PROGRAM: POSLOVNA EKONOMIJA

DIPLOMSKI RAD

STRATEŠKA PARTNERSTVA

MEĐUNARODNA EKONOMIJA

Mentor: Kandidat:
Vanr.Prof. Ladin Gostimirović Slobodanka Radić

Doboj, 21.12.2023. godine

SADRŽAJ
UVOD ……………………………………………………………………….………………….………1
1. DEFINICIJA STRATEŠKIH ALIJANSI …………………………………………………………….3
1.1. Osnovni pravci razvoja strateških alijansi ……………………………………......…………….…6
1.2. Privredni razvoj i strateška partnerstva …………..……………….…………..…..…….………8
1.3. Vrste međunarodnih strateških alijansi ……………………………..……………….…….……9
1.4. Razvoj međunarodnih strateških alijansi ………………………….………………….….……10
1.5. Ostali oblici međunarodnih strateških alijansi …………… ……………….……………….…11
2. OBLICI STRATEŠKIH PARTNERSTAVA ………………………………………………….…….13
2.1. Poslovna udruženja, konzorcijumi i zadruge …………… ….…………………………..…….13
2.2. Lon i autsorsing aranžmani ………………………………………..…………..…………..…..15
2.3. Mreža virtuelnog preduzeća ……………………………………..……………….…….….….16
2.4. Partnerstva na bazi ugovora o menadžmentu …..…...………………………….………....…..16
2.5. Dugoročna proizvodna kooperacija …………………………..…………………….….….….18
2.6. Dugoročna ugovorna poslovno - tehnička saradnja …….…………………………………….19
2.7. Strateška partnerstva na osnovu tehnologije ………………………………………..….….….20
2.8. Lanci isporuke vrijednosti ………………………………………………………………...…..21
2.9. Industrijski i izvozni klasteri ……………………………...……………………………..……22
2.10. Franšizing, joint venture i koncesije …………………….…………………………………..22
2.11. Kupovina preduzeća ……………………………………………………………..………….24
2.12. Dobrovoljna spajanja preduzeća …………………………………………………………….24
2.13. Transnacionalne kompanije ……………………………………………………..…….…….25
3. MEĐUNARODNA ZAJEDNIČKA ULAGANJA …………………….……………………….….27
3.1. .Vrednovanje međunarodnih zajedničkih ulaganja …………………………………….….….27
3.2. Pozitivneelementi međunarodnih zajedničkih ulaganja ………..……………………………..28
3.3. Nedostatci međunarodnih zajedničkih ulaganja ………………………………………..……..29
3.4. Proces realizacije međunarodnih zajedničkih ulaganja ………………………………………..30
4. RANGIRANJE PARTNERA ZA MEĐUNARODNA ZAJEDNIČKA ULAGANJA......................31
4.1. Perspektiva zajedničkih ulaganja ……………………………………………………..……….31
4.2. Kontrole u zajedničkom ulaganju ………………………………………………….………….34
4.3. Relevantnost nivoa i strukture vlasništva u zajedničkom ulaganju ………………..………….37
4.4. Načini ostvarivanja kontrole ………………………………………………………………… 37
ZAKLJUČAK …………………………………………………………………………………………40
LITERATURA ………………………………………………………………………………………..42

2
UVOD

Uticaj globalizacije, razvoj interneta i savremenih tehnologija doveo je do povezivanja

visokokonkurentskog globalnog tržišta, nastanka i razvoja e-poslovanja i umrežavanja različitih učesnika
na tržištu.
Kompanije su, pod uticajem brojnih faktora iz okruženja, primorane da mijenjaju poslovni model i
da traže nove izvore i načine za sticanje i održavanje konkurentske prednosti. Jedan od važnijih faktora,
pored ostalih, za uspjeh određenog posla je sposobnost preduzeća da razvija nove proizvodne,
informacione i komunikacione tehnologije. S obzirom na iznos potrebnih ulaganja i tržišni rizik razvoj
novih tehnologija je, sve češće, razlog za strateško povezivanje različitih učesnika na tržištu. Naime, dok
se tradicionalan pristup kompanija do sada uglavnom zasnivao na samostalnoj ekspanziji pripajanjem
drugih firmi ili ulaženjem u zajednička ulaganja, devedesete godine će ostati zabilježene u istoriji kao
period snažne afirmacije jednog fenomena koji u prvi plan ne stavlja vlasničku dimenziju i pravo
imovinske kontrole već strateški menadžment efekat.

Riječ je o strateškim alijansama (strategic aliance - SAj.Termin alijansa pokriva sve obiike
saradnje između preduzeća u međunarodnoj ekonomiji koji su više od tržišnih transakcija a manje od
spajanja i pripajanja preduzeća.Na ovaj način se stvaraju zajedničke globalne mreže proizvodnje dijelova,
prodajnih i servisnih punktova, što znatno snižava troškove i povećava konkurentsku moć’.Strateške
alijanse se mogu javiti u različitim oblicima:

- mogu biti ograničene na razmjenu samo određenih znanja i informacija;

- mogu se odnositi na zajedničke aktivnosti u oblasti marketinga, proizvodnje,

istraživanja;

- mogu se odnositi na određene proizvode i tržišta;

- mogu da podrazumijevaju globalnu saradnju;

- mogu se formirati kao nukleus konzorcijuma sa namjerom da se tokom vremena

privuku partneri ili

- mogu se formirati kao ekskluzivna alijansa.

Za dobar broj preduzeća strateške alijanse ili strateška partnerstva s obzirom na izvore, stručnost i
sposobnost sa kojom raspolažu jesu jedini način da se participiraju na globalnom tržištu.U današnjem
svijetu globalizacije, brzog tehnološkog razvoja, kompeticije i političkih nagodbi, strateške alijanse
postaju upravljački sistem.Strateške alijanse dovode do ogromnih razmjena tehnologija između članica
grupacije, što takođe povećava njihovu konkurentsku moć i tjera ostale proizvođače iz date grane da i one
stvaraju slične integracione cjeline.Dakle, brojni su razlozi za nastanak i formiranje pomenutih strateških
alijansi a dvanajznačajnija su marketing i tehnološki aspekt. 1

1
Tipurić, D.,Markulin, G., (2002) Strateški savezi, Saradnjom preduzeća do konkurentne prednosti, Sinergija,
Zagreb, str. 16.

3
 Upravljanje, povezivanje i strateška saradnja poslovnih subjekata u ekonomskoj oblasti je dosta
razvijena praksa kojoj pribjegavaju veliki poslovni subjekti i multinacionalne kompanije, kako u domaćoj
tako i stranoj praski.Pažnja je usmjerena na globalne strateške saveze u stranoj i domaćoj praksi.

1. DEFINICIJA STRATEŠKIH ALIJANSI

4
 Strateške alijanse predstavljaju oblike saradnje dva ili više preduzeća u funkciji povećanja njihove
konkuretne sposobnosti.Strateške alijanse predstavljaju oblik poslovnog povezivanja preduzeća gdje se
zadržava samostalnost ekonomskih aktera u toj vezi a interaktivno učestvuju u kontroli izvršenja
određenog programa, odnosno projekta zbog kojih se okupili s obzirom na zajedničke ciljeve.

Strateške alijanse podrazumijevaju ustvari strateško partnerstvo koje omogućava tako orjentisanim
preduzećima postizanje boljih performansi na globalnom tržištu na osnovu kombinovanih snagapreduzeća
koje su zajednički usmjerene na postizanju istog (zajedničkog) cilja 2 .Preduzeća se okupljaju najčešće
zato što su potrebni jedni drugima dijeleći međusobno rizik ostvarivanja zajedničkog cilja.Strateške
alijanse predstavljaju kombinaciju zajedničkih ulaganja i licencnih ugovora, zajedničkih istraživačko
razvojnih aktivnosti, ugovora o dugoročnom snabdijevanju sirovina zaključenih između preduzeća iz
različitih zemalja.

Strateške alijanse se dizajniraju u cilju poboljšanja ili promjene konkurentske pozicije zahvaljujući
razvoju novih tehnologija, novih proizvoda i novih tržišta.Mnogo je faktora koji su uticali na formiranje
strateških alijansi ali se među najvažnijim nalaze tehnološki napredak i proces globalizacije sa svim
efektima i implikacijama koje se stvarana planu marketinga i menadžmenta u savremenim uslovima. U
ostale faktore koji su doveli do nastanka strateških alijansi spadaju:

- visoke stope tehnoloških promjena;

- značajni kapitalni zahvati da bi se preduzeli rizični novi projekti i razvili novi
procesi;
- ulazak novih firmi;
- zrelost grana i privrede;
- intenziviranje komunikacije;
- globalizacija u granama gdje je ranije konkurencija bila ograničena geografskim
granicama.

Zato se ovaj oblik kooperacionog povezivanja ne može posmatrati samo kao forma ulaska na
tržište nego i kao strateška menadžment opcija razvoja i rasta preduzeća.U proteklih 10 godina broj
novoformiranih alijansi raste više od 25% godišnje; srednji životni ciklus alijansi je oko 7 godina; a kod
80% zajedničkih ulaganja, kao najuobičajenijeg oblika strateških alijansi jedan od partnera propadne.

Formiranje strateške alijanse odvija se u tri faze a to su:

- biranje pravog partnera;

- pregovori o potrebama svakog partnera i
- rukovođenje koje vodi saradnji.

Prva faza je biranje pravog partnera. To zavisi od toga šta se traži kao i odmotivisanosti za sklapanje
strateške alijanse. Nakon toga obično slijede pregovori o potrebama svakog partnera. Treća i posljednja
faza je rukovođenje koje vodi saradnji. Posljednja faza uključuje širok opseg aktivnosti među kojima su i
zajedničko definisanje ciljeva i rješavanje konflikata. U stvari, posljednja faza zahtijeva stalno
angažovanje kako bi partnerski odnosi ostali zdravi. Pored rukovođenja saradnjom, uspjeh strateške
alijanse zavisi od uzajamne potrebe i sposobnosti da se zajedno radi uprkos brojnim razlikama.Strateške
alijanse i ostali oblici partnerstva realizuju se iz nekoliko razloga, među kojima su potreba za sticanjem
specifičnog resursa, snižavanje proizvodnih troškova, što brže plasiranje novih i modifikovanih proizvoda

2
Đurić, S., (2006) Strateške alijanse preduzeća, Fakultet poslovnog menadžmenta, Novi Sad, str. 41.

5
i usluga na tržištu te podjela rizika prilikom realizacije novih poslovnih projekata. Te procese podstiče i
vanjsko okruženje u kojem uočavamo jačanje globalizacije i suočavanje s konkurencijom iz cijelog
svijeta, te sve snažnija turbulencija.

Alijanse se takođe sklapajui između izravnih konkurenata, što je jedna od karakteristika nove
ekonomije. Jedna od osobina nove ekonomije jeste učestalo pojavljivanje ne samo novih proizvoda i
tehnologija, nego i novih tržišta. Drugim riječima, novu ekonomiju karakterišu brojne inovacije.
Uvođenje inovacija u poslovanje često je jako rizičan poduhvat. Mnoge inovacije ne opravdavaju uložena
finansijska sredstva. Stoga uspješne kompanije vode istovremeno nekoliko poslova odnosno inovacijskih
procesa koji znaju biti dosta različiti. Riječ je o poslovnom portfelju uz pomoć kojeg se nastoji smanjiti
rizik poslovanja, a koji može obuhvatiti različite nove proizvode odnosno djelatnosti.

Farmaceutska industrija jedan je od primjera strategije portfolio poslovanja. Vodeće farmaceutske

kompanije istovremeno razvijaju na desetine novih lijekova uz sklapanje brojnih bilateralnih alijansi. Te
alijanse u velikom broju slučajeva sklapaju se između velikih farmaceutskih kompanija i malih
biotehnoloških kompanija. Trenutno je razvijeno pet teorijskih modela koji analiziraju uzroke i ciljeve
provođenja kooperativnih strategija, a riječ je o sljedećim teorijama: teorija ovisnosti o resursima, teorija
organizacijskog učenja, teorija socijalnih mreža, teorija ekosistema i teorija strukturalne perspektive. Uz
pomoć alijansi uspješno se provodi komplementarna specijalizacija koja je nužna za realizaciju jako
zamršenih projekata. Pritom se strateške alijanse sklapaju, za razliku od zajedničkih ulaganja, u području
temeljne djelatnosti (core activity). Zajednička ulaganja (joint ventures) u pravilu su se sklapala zbog
iskorištavanja određenih specifičnih tržišnih prilika koje su bile od perifernog značaja za sve kompanije
koje su ušle u taj projekt. Tradicionalno su se u okvirima zajedničkog ulaganja koristili poznati resursi,
umijeća I znanja. Današnje alijanse po pravilu se sklapaju između nekoliko, često desetak kompanija, a
tradicionalna zajednička ulaganja bila su bilateralna. Savremene strateške alijanse rezultiraju mnogim
složenim rješenjima koja se štite brojnim patentima, te je stoga jako teško njima rukovoditi. U pravilu se
koriste metode projektnog menadžmenta, organizacije koja uči i poslovnog reinženjeringa uz stalnu brigu
o kvalitetu.

Više je razloga zbog kojih preduzeća odlučuju da ulaze u međunarodne alijanse 3 :

- smanjivanje rizika;

- smanjivanje vremena inovacije proizvoda;

- pristup tržištima;

- pristup tehnologiji;

- racionalizacija proizvodnje;

- saradnja ili sprečavanje konkurencije.

Preduzeća mogu smanjiti rizik povezan sa određenim projektom, tako što će se rizik podijeliti
između preduzeća koje se uključuju u kooperativni sporazum. Preduzeće koje želi da uđe na strano tržište,
na kojem nije imalo ranije iskustvo, može se suočiti sa visokim rizikom, posebno kada društveno-

3
www. strategics.ic.gc.ca; Alliances, Partnering, Mergers and Acquisition

6
politička klima nije dovoljno poznata.Rizik se može smanjiti ulaskom u kooperaciju sa drugim
preduzećem koje ima iskustvo na tom tržištu.

Kooperativni sporazumi, kao što su alijanse između nekoliko preduzeća, u cilju zajedničkog
razvoja proizvoda, mogu značajno smanjiti vrijeme i troškove potrebne za razvoj inovacije. Životni ciklus
proizvoda određenih tehnologija, kao što su informaciona tehnologija i elektronska industrija se drastično
smanjuje. Korišćenje kooperativnih sporazuma za internacionalizaciju aktivnosti firme omogućava
preduzeću da izgradi međunarodnu kompetentnost znatno brže nego da je sama nastupila. Brzi pristup na
strana tržišta može biti vrlo važan, posebno kod proizvoda sa kraćim životnim ciklusom. Vrlo često i
same vlade ograničavaju potpuno vlasništvo strane firme, insistirajući da domaće firme koriste
kooperativne sporazume bez ili sa učešćem kapitala.

Kooperativni sporazumi mogu biti korišćeni kao sredstvo za osvajanje tržišta novih proizvoda.
Drugim riječima, preduzeće se može širiti ka novom ili povezanom sektoru, ali da izbjegne visoke
troškove ulaska, ostvarujući saradnju sa preduzećima koja su već u novom sektoru industrije, ili
sarađujući sa drugim preduzećem čije su tehnološke sposobnosti komplementarne. Kombinovanjem
njihovih tehnologija moguće je postići konkurentsku prednost na novom tržištu 4 .

Angažujući se u kooperativnim sporazumima, preduzeće stiče mogućnost da prati kretanja u

tehnologiji, što je neuporedivo jeftinije nego da je razvija samostalno. Ponašajući se tako preduzeće može
nastaviti specijalizaciju u oblastima u kojima ima konkurentsku prednost, i da izbjegne troškove razvoja u
oblastima gdje ima male šanse.Kooperativni sporazumi mogu voditi racionalizaciji proizvodnje. Ako dva
preduzeća proizvode slične proizvode kombinujući njihove proizvodne aktivnosti, onda postoji
mogućnost sniženja troškova po jedinici, s obzirom na uvećani obim proizvodnje. Takođe, kooperativni
sporazumi sa konkurencijom znače automatski saradnju, dogovaranje između partnera. Istovremeno,
stvara se jak tim koji odbija u startu eventualnu pojavu novih konkurenata.

1.1. Osnovni pravci razvoja strateških alijansi

Danas su vrlo prisutna strateška povezivanja većih i manjih, konkurentskih preduzeća kako unutar
nacionalnih granica, tako i na međunarodnom nivou. Njihov osnovni motiv je opstajanje - nepropadanje i

4
Cummings,J.L., Holmberg,SR., (2012) Best-Fit alliance partners: the use critical success factor in a
comprenensive partner selaction proces, Long range plan, England, str. 136-159.

7
jačanje na domaćem i prije svega, na stranim tržištima.Unutar ovakvih strateških alijansi moguće su
različite kombinacije (Tabela 1.)

Tabela l. Osnovna pitanja kod horizontalnog povezivanja preduzeća

PROGRAMSKAI ZAJEDNIČKI RAD I ZAJEDNIČKI RAD NA

ASORTIMANSKA PODJELA JEDINSTVENI NASTUP NA RJEŠAVANJU TEHNOLOŠKO
RADA TRŽIŠTU PRODAJE RAZVOJNIH PITANJA

- preduzeća ništa ne mijenjaju u svojim proizvodno programskim strukturama, većse

opredjeljuju za zajednički rad i jedinstveni nastup na tržištima prodaje, a nerijetko i
na tržištima nabavke;

- preduzeća se opredjeljuju za predmetnu podjelu rada ili asortimansku podjelu rada i

zajednički rad i nastup na tržištima prodaje;

- preduzeća mijenjaju ili ne mijenjaju svoje programske strukture, ali se opredjeljuju da pored
zajedničkog rada i nastupa na tržištima, kroz zajednički rad rješavaju neka od pitanja iz oblasti
tehnološko-proizvodnog razvoja.

Analiza zaključenih strateških alijansi pokazuje da se dugoročna interesna povezivanja

preduzeća realizuju na tri osnovna pravca vertikalnom pravcu (Zatvaranje reprodukcionih cjelina);
horizontalnom pravcu (Dugoročno interesno povezivanje preduzeća konkurenata); formiranje
konglomeratornih struktura.U reprodukcionu cjelinu ulaze proizvođači sirovina, reprodukcionog
materijala, komponenti, proizvođači finalisti i distributeri 5.

Vertikalna dugoročna interesna povezivanja preduzeća javljaju se:

- oblastima proizvodnje masovnih, standardizovanih proizvoda;

- u oblastima, čiji proizvodi imaju srednji značaj za potrošača;

- u oblastima koje nisu podložne dinamičnim tehnološkim promjenama;

- i u oblastima srednje radne intenzivnosti/učešće opreme u cijeni koštanja ne prelazi 40%.

Prednosti zatvaranja reprodukcionih cjelina ogledaju se u povećavanju učešća u proizvodnji i

prodaji i na taj način jača svoje konkurentske, vrlo često i monopolske pozicije;unutar strateške alijanse
moguće je kvalitetno upravljanje i vođenje zajedničkog tehnološko-proizvodnog i tržišnog
razvoja;obezbjeđuje se ekonomija obima.
Osnovni nedostaci reprodukcionih cjelina ogledaju se u problemu upravljanja velikom i složenom
strukturom strateške alijanse i problemu fleksibilnosti strateške alijanse na kratkoročne i dugoročne
promjene u okruženju6.

Horizontalna povezivanja preduzeća javljaju se:

5
Đurić, S., (2006) Strateške alijanse preduzeća, Fakultet poslovnog menadžmenta, Novi Sad, str. 89.

6
Kanter, R.M., (1996) Collaborative Adventage, The Art of Alliance, Harvard Business Review, no.4

8
 - u oblastima proizvodnje robe široke potrošnje;

- u oblastima gdje instalisani kapaciteti premašuju platežno sposobnu tražnju;

- u oblastima sa velikim brojem manjih preduzeća.

Prednosti kod formiranja strateških alijansi na osnovu horizontalnog povezivanja preduzeća su

takve da preduzeća u okviru strateških alijansi kvalitetnije rješavaju problem konkurentnosti, tržišnog
opstajanja i jačanja, te su u poziciji i prilici da ostvaruju prednosti ekonomije obima.Nedostaci strateških
alijansi po osnovu horizontalnog povezivanja preduzeća jesu što se uspijeva eliminisati međusobna
konkurencija interesno povezanih preduzeća, što u krajnjem slučaju ide na štetu potrošača. Drugi problem
ovakvih alijansi je u njihovoj maloj fleksibilnosti u odnosu na promjene u okruženju.

U daleko manjem broju javljaju se i strateške alijanse - konglomerati.Treba istaći da koncerni,

trustovi, transnacionalne kompanije su strateške alijanse konglomeratornog tipa. Ova preduzeća u svojim
strukturama imaju snažne reprodukcione cjeline. Imajući u vidu učešće ovih oblika strateških alijansi u
svjetskoj privredi, konglomerati su dosta zastupljena struktura u strateškim partnerstvima. Istina, njih
nema mnogo kod onih strateških alijansi čije formiranje ne utiče na ekonomski i pravni status preduzeća -
članova.Veći broj faktora govori u prilog formiranja strateških alijansi konglomeratornog tipa 7:

- kroz ovakvu strukturu, na nivou alijanse moguće je kvalitetno amortizovatiprobleme

konjukturnih i drugih promjena u različitim oblastima poslovanja.
- kroz ovakvu strukturu, na nivou alijanse moguće je kvalitetno rješavanje problema finansiranja
razvoja nekih od novih, investiciono zahtijevnih oblasti poslovanja.
- kroz ovakvu strukturu, moguće je prisustvo i uticaj alijanse u širem proizvodnom, tržišnom i
širem okruženju.

Osnovni nedostaci konglomeratornih strateških alijansi svode se na to da je strategija poslovanja i razvoja

alijanse zbir poslovnih i razvojnih strategija njenih proizvodnih i poslovnih cjelina. Najčešće zajednički
interesi na nivou alijanse vezani su za korišćenje novčanog kapitala unutar alijanse te da je složeno i
skupo upravljanje funkcionisanjem konglomeratornih alijansi.Duga praksa strateškog partnerstva u
svijetu
pokazuje da su osnovne prednosti na strani strateških alijansi - reprodukcionih cjelina. Ove strateške
alijanse su velike, moćne ali na duge staze obezbjeđuju stabilnu uspješnost.

Kvalitet funkcionisanja i životni vijek strateških alijansi formiranih od konkurentskih preduzeća

zavisi od većeg broja faktora. U strukturi ovih faktora dominantna su dva faktora: Snaga i vrijeme
zajedničke spoljne opasnosti i zajedničkih ciljeva i Odnos snaga preduzeća - članica alijansi.Strateške
alijanse sa horizontalnim povezivanjem preduzeća manje su stabilne alijanse i najčešće su to alijanse za

7
6 www.searo.who.int; WHO Strategic Alliance and Partnerships

9
kraću, jednokratnu upotrebu.Konglomeratorne strateške alijanse su dugoročniji i kvalitetni oblik
interesnog povezivanja preduzeća onda kada preduzeća članice imaju kvalitetne pozicije u tehnološko-
proizvodnom razvoju, u suprotnom koglomeratorne strateške alijanse vrlo često čine špekulativno
strateško povezivanje preduzeća.

1.2. Privredni razvoj i strateška partnerstva

Danas, strateška partnerstva su značajni faktori uspješnosti poslovanja - opstajanja i jačanja

preduzeća, a kroz preduzeća i ukupnih, nacionalnih ekonomija.Za veliki broj ne samo malih, već i velikih
preduzeća strateška partnerstva su gotovo obavezna struktura na putu njihovog uključivanja, opstajanja i
jačanja u svjetskoj tehnološko-razvojnoj, proizvodnoj podjeli rada i na svjetskom tržištu. Danas, strateške
alijanse postaju osnovni i značajni subjekti svjetskog novotržišnog razvoja, svjetske proizvodne podjele
rada i svjetskog tržišta (slika br. 1).

PREDUZEĆE

JEDNA ILI VECI BROJ

STRATEŠKIH ALIJANSI

SVJETSKA TEHNOLOŠKA,
PROIZVODNA PODJELA RADA
I SVJETSKO TRŽIŠTE

Slika 1. Strateške alijanse kao osnovni i značajni subjekti svjetskog razvoja, svjetske proizvodne podjele rada i
svjetskog tržišta

U razvijenom svijetu, ako se izuzmu antimonopolski zakoni, ne postoje zakoni ni propisi koji
pokrivaju oblast strateških partnerstava.Istina, određen interes i kontrola državne administracije postoji
kod priliva sredstava po osnovu direktnih investicija. U pitanju je prije svega, kontrola porijekla kapitala
koji se unosi u zemlju. Brojni stručnjaci jednoglasni su u stavu da strateška partnerstva razvijaju
oligopolske i monopolske structure na tržištima8.
Oligopolske i monopolske strukture:

- podržavaju prodajne cijene koje su iznad konkurentskih cijena, što znači da idu na štetu kupaca
i ako će se svaka od alijansi truditi da sve što radi radi za dobrobit potrošača;
- stvaraju brojne barijere i probleme za ulazak u proizvodnju, za ulazak i opstajanje preduzeća,
koja se opredjeljuju za poslovanje izvan strateških alijansi;
- mnogo su više okrenute komercijalnom i ekonomskom prikazivanju rezultata novotržišnom
razvoju i inovacijama, nego samom novotržišnom razvoju.
8
Business Coach Strategic Allianccs - Why and How zo Build Them - www.EU matching - Your Business
Cooperation Process; www.eumatching.net

10
 Svjetska trgovinska organizacija (WTO) se fokusirala na pitanja ukidanja barijera u
međunarodnom trgovanju, ne više samo roba, već i intelektualnih tvorevina.U toku je razmatranje tzv.
TRIPS sporazuma ili sporazuma o trgovinskim aspektima prava intelektualne svojine, uključujući i
trgovinu krivotvorenom robom.Svakom posmatraču rasprava i aktivnosti u okviru WTO jasno je da
različite strateške alijanse vode oštru borbu za obezbjeđivanje pune slobode u aktivnostima širom svijeta.

1.3. Vrste međunarodnih strateških alijansi

Strateške alijanse ne moraju biti ni najpoželjnije rješenje u svim situacijama. Pretpostavke za

njihovu primjenu i realizaciju ne ispunjavaju sva preduzeća. Međunarodne strateške alijanse su samo
jedna od mogućnosti, koja dobija na značaju i koja pokazuje konkurentsku superiornost u periodu
globalizacije tržišta i poslovanja. Strateške alijanse se mogu posmatrati i kroz prizmu sve prisutnijeg
konkurentskog preispitivanja i redefinisanja kompetentnosti pojedinih kompanija za poslovanje u
globalnim tržišnim uslovima. Zbog toga je neophodno precizno utvrditi proizvodno - tržišni kontekst u
kojem je orijentacija na poslovanje kroz strateške alijanse i poželjna i korisna. Koncentracija na bazični
biznis, prepoznatljivu djelatnost i kompetentnost (“core competency”) predstavlja jedan od
globalnih trendova u savremenim procesima restrukturiranja mnogih poznatih kompanija u svijetu 9.
Upravo u takvoj jednoj orijentaciji i poslovnom preispitivanju, međunarodne strateške alijanse dobijaju
svoje značajno mjesto i punu relevantnost.

Proizvoditi, kupovati ili alijansiti - korisnost pojedinih tipova strateških alijansi se može posmatrati
i kroz razvojnu dilemu - diversifikacija ili koncentracija, ili pak, paralelno sa dilemom - proizvoditi ili
kupovati. Relevantnost pojedinih opcija pa i strateških alijansi će zavisiti odstrateške važnosti konkretnog
posla ili aktivnosti za preduzeće i od kompetentnosti preduzeća u odnosu na najboljeg predstavnika u
industriji.

Ukoliko je strateška važnost konkretnog posla ili aktivnosti mala, tada će se preduzeće
najvjerovatnije opredjeljivati da kupuje određeni proizvod, komponentu, sirovinu ili uslugu. Ukoliko je
kompetentnost preduzeća u okviru date industrijske grane visoka i nadprosječna, a strateški značaj
konkretnog posla osrednji ili veliki, preduzeće je sklono da samostalno usvoji određenu proizvodnju.
Ukoliko je pak strateški značaj određenog posla za preduzeće osrednji ili visok, a da je njegova
kompetentnost mala ili srednja u odnosu na najboljeg predstavnika u pripadajućoj industrijskoj grani, tada
se konstatuje da se radi o konkurentskim pozicijama u kojima strateške alijanse imaju svoju punu
relevantnost i korist. Dakle, strateške alijanse nude svoju punu relevantnost samo kod strateški važnih
poslova i aktivnosti, a da pri tom postoji partner preko kojeg je moguće te poslove i aktivnosti kvalitetnije
i racionalnije obaviti, ili pak, konkretna tržišta (strateški važna) lakše osvojiti i bolje pokriti.

Po sadržaju saradnje, poput klasičnih zajedničkih ulaganja ili samostalnih direktnih investicija, i
strateške alijanse mogu da budu rezultat vertikalne ili horizontalne saradnje ugovornog povezivanja
partnera10. Po kriteriju kompatibilnosti ciljeva, moguće je razlikovati simetrične, asimetrične i
kombinovane alijanse.

9
Little, E., et al. (2003) Relationship Marketing Mangement, Thomson, str. 213-221.

10
www.searo.who.int.

11
 Simetrične alijanse predstavljaju ugovorne saveze između partnera koji se podudaraju u strateškim
ciljevima i namjerama. Ovaj tip alijansi ima najmanji nivo unutrašnje organizacione i upravljačke
konfliktnosti. Akcenat se stavlja na ekonomiju obima i sinergetske efekte, kao i konkurentsko udruživanje
protiv drugih tržišnih aktera. Asimetrične alijanse predstavljaju ugovorne saveze između partnera koji
imaju različite strateške ciljeve i namjere.

Pošto partneri raspolažu različitim konkurentskim prednostima i resursima, njihova saradnja je

recipročnog ili kompenzacionog karaktera. Za uspjeh ovog tipa strateških alijansi od presudne je važnosti
pravilno i potpuno razumijevanje opredjeljujućih i skrivenih ciljeva i namjera druge strane.Kombinovane
alijanse su dijelom simetrične, a dijelom asimetrične po ciljevima i namjerama svojih partnera.
Poklapajući i nepoklapajući dijelovi interesnog saveza se jedinstveno ugovaraju, orijentišući se na jačanje
partnerske međuzavisnosti. U oba dijela strateške alijanse, akcenat je na podjeli rizika i troškova između
partnera.

1.4. Razvoj međunarodnih strateških alijansi

Uz razvojno opredjeljivanje tipa međunarodnih strateških alijansi ocjene kompententnih autora iz

oblasti strategije su, da će se u narednim decenijama, menadžeri suočiti sa rapidno promjenljivim
konkurentskim okruženjem. Riječ je o novom konkurentskom okruženju čije su karakteristike: iznenadne
i nagle promjene, kao što su deregulacija, globalizacija, informaciona tehnologija i internet.Menadžeri će
morati da usvoje novi pristup, konkuretnog okruženja kako bi se prilagodili novim uslovima poslovanja,
odnosnoda nauče kako da konkurišu na različite načine.Jedna od glavnih oblasti (područja) poslovanja,
koje pruža mogućnost za različito konkurisanje je oblast partnerstva i alijansi.

Prahalad ističe da je došlo do "diskontinuiteta konkurentskog okruženja" kao posljedica

uticaja ključnih, strateških faktora i to11:

- brzih tehnoloških promjena;

- privatizacije;

- na internetu zasnovane tehnologije;

- pritisci različitih grupa (ekoloških, grupe za zaštitu potrošača itd.);

- nove forme institucionalnih aranžmana sa drugim firmama.

U sljedećoj tabeli prikazat ćemo neke od karakteristika novog strateškog konteksta.

Tabela 2. Pojava novog strateškog konteksta

Nov strateški kontekst
Tradicionalno stanovište
Strategija se usklađuje sa resursima Strategija je fleksibilna

11
Dussage, P., Garrette, B.,(1999) Cooperative Strategy. Competing Successfully, U.K,str. 248.

12
Strategija se pozicionira u postojećem Strategija kreira novi industrijski prostor
industrijskom prostoru

Strategija kao top aktivnost menadžmenta Strategija kao ukupni organizacioni proces

Strategija kao analitička radnja Strategija kao analitička i organizaciona radnja

Strategija kao ekstrapolacija prošlosti Strategija kao krciranjc budućnosli

Izvor: Dussage P., Garrette B., (1999), p. 250.

U novom poslovnom okruženju, za razliku od tradicionalnog, kao što se vidi iz tabele (tabela br. 2),
strategija ima nove uloge s obzirom na izmijenjene uslove, koji su posljedica djelovanja ključnih,
strateških faktora12.

1.5. Ostali oblici strateških alijansi

Preciznije određivanje tipa strateških alijansi mora da bude trodimenzionalno, istovremeno

posmatrajućipredmet alijanse, broj učesnika u alijansi, model realizacije alijanse.Predmet saradnje -
Uzimajući u obzir predmet i sadržaj saradnje između partnera, moguće je razlikovati funkcionalni i
integralni tip strateške alijanse.

Funkcionalni tip međunarodnih strateških alijansi karakterišu: projektni karakter, problemska

određenost i jednodimenzionalna povezanost između partnera. Ovdje se radi o ciljno usmjerenim ili
"fokusiranim" alijansama. Ako, npr. američka ili japanska kompanija želi da uđe na evropsko
tržište sa setom svojih najkvalitetnijih proizvoda, ona može da se opredjeli na ciljno usmjerenu ili
funkcionalnu alijansu sa poznatom evropskom distributivnom kompanijom, pridržavajući se dogovorene
podjele poslovnih funkcija.Integralni tip međunarodnih strateških alijansi se zasniva na kombinovanoj i
višedimenzionalnoj saradnji između partnera, čime dolazi do njihovog višestrukog poslovnog i
organizacionog preplitanja. Alijansa Rover - Honda je tipičan primjer kompleksne ili integralne alijanse.
Njihova saradnja se odvija po osnovi zajedničkogistraživanja i razvoja zajedničke proizvodnje,
zajedničkog razvoja, snabdijevanja i distribucije.

Broj učesnika - Polazeći od broja učesnika, možemo razlikovati bilateralni i konzorcijalni tip
alijansi.

Bilateralni tip međunarodnih alijansi se zasniva na direktnoj i neposrednoj saradnji dva

ravnopravna partnera koji se javljaju kao nosioci te alijanse. To ne znači da takva alijansa nije otvorena za
saradnju sa većim brojem drugih kooperanata, koji nemaju status ravnopravnih članova, već status
podizvođača, pratilaca ili dobavljača.

Konzorcijalni tip međunarodnih alijansi uključuje veći broj ravnopravnih partnera, koji se
uglavnom anagažuju na realizaciji velikih i skupih projekata ili pak na velikim i složenim poslovima, koji
zahtijevaju angažovanje većeg broja učesnika na podlozi precizne podjele poslova i zadataka.

12
Dussage, P., Garrette, B.,( 1999) Cooperative Slrategy. Competing Successfully, U.K, str. 250.

13
 Model realizacije - Posmatrajući model realizacije alijanse možemo razlikovati međunarodne
alijanse koje se zasnivaju na međusobnom preplitanju kapitala, tj. nekom od modela zajedničkih ulaganja,
ili pak na nekom od modela ugovorne saradnje, bez elemenata neposrednog preplitanja kapitala.

Model zajedničkog ulaganja jekada se alijanse zasnivaju na nekom od modela zajedničkog

ulaganja, tada po pravilu dolazi do formiranja novog poslovnog entiteta, iza kojeg stoje poslovno i tržišno
samostalni i poznati partneri, koji imaju status nosilaca date alijanse.Ugovorna saradnja jekolaboracija
jeste čest tip strateške alijanse koja se zasniva na nekom od modela poslovne saradnje. Predstavlja mnogo
fleksibilniji model formiranja I realizacije strateških alijansi u odnosu na model zajedničkih ulaganja.
Smatra se da su kolaboracije, kao tip strateških alijansi pogodne kada se radi o saradnji u domenima
"core" biznisa između partnera, a ako saradnja nije neposredno vezana za prepoznatljivu
djelatnost (“core”), tada se smatra da više odgovara model zajedničkih ulaganja.

2. OBLICI STRATESKIH PARTNERSTAVA

Pritisci na organizacije da poboljšaju svoju kompetentnost su ohrabrili organizacije da sarađuju sa

drugim organizacijama radi razvoja kompetencija. Organizacije nastoje da iskoriste šanse da povećaju
konkurentsku prednost i tržišnu snagu što rezultira stvaranjem strateških alijansi. Glavni ciljevi su: profit i
rast. Razlozi za stupanje u alijansu su: povećanje tržišne moći, političke moći ili efikasnosti, kao i
diferencijacija proizvoda ili usluga. Organizacije će stupiti u alijansu ako su u mogućnosti da realizuje
finansijske koristi kroz različite oblike strateških partnerstava.

14
 Strateške alijanse imaju sljedeće distinktivne karakteristike: 13
- obavezivanje bar deset godina;

- veza se bazira na kapitalu ili na dijeljenju sposobnosti;

- recipročan odnos kod dijeljenja zajedničke strategije;

- povećanje vrijednosti kompanija na tržištu vrši pritisak na konkurente;

- spremnost da se dijele i maksimalno iskoriste bazne kompetencije.

2.1. Poslovna udruženja, konzorcijumi i zadruge

Poslovno uduženje je dobrovoljno udruženje preduzeća najčešće iz iste oblasti angažovanja da

kroz udruženje u dužem vremenskom periodurazmjenjuju informacije i iskustva, usklađuju i koordiniraju
planove poslovanja i razvoja, ali bez ikakvih obavezujućih zaključaka, da zajednički nastupaju pred sve
članove udruženja bitnim institucijama /država i drugim subjektima, da realizuju neke zajedničke
aktivnosti, kao što su sajamski nastupi, edukacija i drugo.

Esnafsko udruženje je udruženje fizičkih lica određene struke i zanimanja. U razvijenom svijetu
ova udruženja su značajna zbograzmjene informacija i iskustava članova, organizovanja kontinuirane
edukacije i osposobljavanja, definisanja i praćenja moralnog kodeksa strukture i izdavanja licenci za
obavljanje određene grupe stručnih aktivnosti.

Poslovno udruženje je pravni subjekt koji u stalnom radnom odnosu ima administratore i
koordinatore aktivnosti članova udruženja.Članstvo u različitim poslovnim udruženjima je jedan od bitnih
faktora jačanja relacijskog kapitala preduzeća. Preduzeće može da bude član više različitih poslovnih
udruženja u zemlji i inostranstvu.

Konzorcijum je jedan od osnovnih i starijih oblika strateškog partnerstva preduzeća. Konzorcijum

je strateško partnerstvo većeg broja preduzeća okupljenih oko realizacije nekog većeg zajedničkog
projekta. Životni vijek konzorcijuma vezan je za vremenski period realizacije zajedničkog projekta.
Osnovna dokumenta kod formiranja konzorcijuma su: Zajednički projekt i plan njegove realizacije i
Ugovor o konzorcijumu. Brojni i raznovrsni ciljevi i zajednički projekti mogu da budu osnov formiranja
konzorcijuma. U praksi najpoznatiji su konzorcijumi vezani za zajednički nastup i finansiranje
investicionih aktivnosti
Konzorcijumi su karakteristični u velikim infrastrukturnim i građevinskim projektima i složenim
poduhvatima, kao što su na primjer, izgradnja aerodroma, pruga, brodova, aviona i itd., pa sve do
primjene i u sektorima usluga kao što su investicije I bankarstvo. Sa ciljem da podrži saradnju srednjih i
malih preduzeće i ojača njihovu konkurentnost u odnosu na velike kompanija EU donijela je pravnilik
(Pravilnik EZ 213/85) kojim je obezbijeđen pravni osnov za formiranje tzv. evropskog preduzeća.Suština
formiranja i funkcionisanja ovog konzorcijuma srednijh i malih preduzeća je u sljedećem:

- veći broj srednjih i malih preduzeća iz različitih zemalja EU, u funkciji učešća na tenderima za
velike projekte unutar EU, potpisuje ugovor o saradnji i zajedničkom nastupu na tenderu;

13
Pekar, P. JR., H. J. R., (1998) Smart Alliances: A practical Guide to Repeatable Success, San Francisco: Jossey-
Bass publishers. Ricerca di Booz. Allen & Hamilton, str. 29.

15
 - ovaj ugovor, kao i svaki drugi ugovor o formiranju konzorcijuma predviđa solidarnu i
neograničenu odgovornost potpisnika ugovora na realizaciju ponuđenog na tenderu;

- ovakvi ugovori registruju se kod notara i čine osnov za prezentovanje sposobnosti, mogućnosti
i odgovornosti udruženih srednjih i malih preduzeća za realizaciju ponuđenog, pred
tenderskom komisijom;

- ovim ugovorom i njegovom registracijom ne zadire se u ekonomsku i pravnu samostalnost

članica konzorcijuma.

Ugovori o formiranju konzorcijuma moraju se registrovati kod nadležnog trgovačkog suda.

Ugovorom o formiranju konzorcijuma, između ostalog definišu se pitanja zastupanja konzorcijuma i
ovlašćenja i slobode, koje ima zastupnik konzorcijuma u pregovorima sa subjektima iz okruženja.
Najčešće, zastupnik konzorcijuma je ono preduzeće koje je iniciralo formiranje konozorcijuma i koje
raspolaže znanjima i tehničkim mogućnostima, da će tehnički ispratiti rad konozorcijuma.

Zadruge su takođe jedan od najstarijih oblika strateškog partnerstva fizičkih lica, radnji i
preduzeća, koji uspješno opstaje i danas na svjetskom tržištu. Duga lista je motiva kojima se preduzeća,
ali i fizička lica rukovode kod formiranja zadruga 14. U ovoj strukturi najznačajniji su sljedeći
interesizajedničko rješavanje problema nabavke, skladištenja, tehničkih usluga, prodaje i drugog, zatim
zajedničko rješavanje problema unapređivanja proizvodnje i poslovanja te zajedničko rješavanje
problema finansiranja poslovanja svih I pojedinih članova zadruge.Zavisno od osnovnih ciljeva koji žele
da se ostvare formirajući zadruge, u praksi se javljaju različiti tipovi zadruga:

- štedno-kreditne zadruge;

- proizvođačke zadruge;

- nabavne;

- prodajne zadruge i drugo.

Zadruga je pravno lice, koje u pravnom prometu sa subjektima iz okruženja odgovara cjelokupnom
svojom imovinom, a ako to nije dovoljno i imovinom svojih zadrugara srazmjerno njihovom učešću u
kapitalu zadruge. Ugovor o formiranju zadruge je osnovni akt kod formiranja zadruga.

Ovim ugovorom definišu se sljedeća pitanja: odredbe o firmi i sjedištu zadruge;

-odredbe o osnivačima;

-odredbe o djelatnosti zadruge;

-iznos osnivačkih sredstava i način njihovog obezbjeđivanja;

-odredbe o visini i obliku uloga svakog od osnivača zadruge;

14
Dašić, J., (1987) Kooperacija sa inostranstvom, Savez publicista Srbije, Beograd, str. 37-45.

16
-odredbe o odgovornostima zadrugara za obaveze zadruge;

-odredbe o sazivanju osnivačke skupštine i načinu odlučivanja.

Ugovorom o osnivanju zadruge definiše se pitanje da li će zadrugari u istom ili u različitim iznosima
moći uplaćivati sredstva za osnivanje zadruge i koji su to oblici uplata. Tokom vremena moguće su
promjene u veličini i strukturi kapitala zadruge.Najčešće osnove za ove promjene su u pristupanju novih
članova, prikupljanju sredstava za realizaciju investicionog projekta na nivou zadruge, kao i istupanje
članova iz zadruge.

2.2. Lon i autsorsing aranžmani

Lon aranžmani su jedan od starijih, ali još uvijek aktuelnih oblika dugoročne saradnje proizvodnih
preduzeća. Jedno preduzeće ima velike mogućnosti prodaje, ali ne raspolaže sa dovoljnim proizvodnim
kapacitetom, adrugo preduzeće raspolaže sa proizvodnim kapacitetom, ali nema mogućnosti za
organizovanje proizvodnje ili nema atraktivan proizvodni program. Osnov lon aranžmana je godišnji,
mnogo češće višegodišnji ugovor o pružanju proizvodnih usluga. U lon aranžmanu, kupac proizvodne
usluge obezbjeđuje crteže i tehničku dokumentaciju za definisane proizvode i sirovine, reprodukcioni i
pomoćni materijal, potrebnu ambalažuza količine koje su neophodne za dogovorenu proizvodnju količine
proizvoda. Tehnološka dokumentacija i normative utrošaka /sirovina, repromaterijala, energije,
mašinskog, Ijudskog rada su predmet dogovaranja partnera. Kupac proizvodne usluge uvijek zahtijeva
visoko produktivnu proizvodnju, kao i visok kvalitet proizvoda. Ugovorom se utvrđuju sva bitna pitanja
kontrole kvaliteta. Prilikom plaćanja proizvodnih usluga u okviru lon aranžmana najčešće imamo tri
opcijeusluge se plaćaju uplatama na žiro-račun prodavca usluge, zatim usluge se plaćaju kroz isporuku
sirovina ili reprodukcionog materijala, kao i da se usluge plaćaju kroz određenu količinu proizvoda iz lon
aranžmana.

“Outsorcing nije novo područje u strateškom poslovnom menadžmentu “ 15 Za razliku od

preduzeća iz industrijske ere, koja su težila da u svom sastavu imaju sve potrebne, prateće aktivnosti,
savremena preduzeća opredjeljuju se da u svojoj strukturi imaju kvalitetne osnovne procesne aktivnosti i
da koriste usluge preduzeća iz okruženja.Outsorcing- u prevodu znači spoljni izvori aranžman je
višegodišnja ugovorena saradnja između preduzeća - nosioca baznog procesa i preduzeća iz okruženja
koja se specijalizuju za pružanje pojedinih vrsta usluga.

Tri godine je minimalni period za koji se zaključuju ovakvi ugovori. Outsorcing aranžmani su
klasični višegodišnji ugovoreni kupoprodajni poslovi. Outsorcing predstavlja proces isključivanja svih
aktivnosti i poslova preduzeća koja nisu od strateškog značaja,što znači da se neke aktivnosti prepuštaju
onima koji će ih obaviti značajno efikasnije, brže, bolje i jeftinije,dok će druge aktivnosti preduzeća biti
usmjerene na osnovnu djelatnost preduzeća. To je vodeći svjetski trend pružanja kvalitetnih i boljih
usluga sa što manjim unutrašnjim troškovima. Bitno kod ovih poslova jeusklađivanje programa i planova
rada preduzeća te spremnosti pružaoca usluge, da uslugu pruža up to date, onda kada to kupcu treba.
“Kada se vrši outsorcing, jedan od najvećih rizika je gubitak kompetencije “ Kad se vrši outsorcing
poslovne funkcije kadrovi koji su bili nosioci te funkcije se često otpuštaju ili prelaze kod snabdjevača.

15
Popović, N., Jaško, O., Proki, S., (2010) Menadžement interorganizacionih odnosa outsorcing, strateške alijanse,
merdžeri I akvizicije, Institut ekonomskih nauka, Beograd, R 13-5.

17
 2.3. Mreža virtualnog preduzeća

Razvoj informacionih i telekomunikacionih tehnologija, između ostalog doveo je do razvoja

elektronske trgovine ili poslovanja. U osnovi elektronskog poslovanja nalazi se:

- prebacivanje robnih dokumenata u elektronsku formu;

- i mogućnosti uvida u stanje zaliha međusobno povezanih preduzeća - partnera.

Razvoj elektronskog poslovanja doveo je do pojave virtualnih preduzeća. Virtualno preduzeće je

mreža preduzeća okupljenih oko realizacije poslovnog poduhvata matičnog preduzeća ili inicijatora
formiranja mreže. Virtualno preduzeće može da se kvalifikuje kao mreža preduzeća okupljenih oko
realizacije konkretnog razvojnog i poslovnog projekta.

Prosječan životni vijek virtualnog preduzeća ili konkretne mreže preduzećaje odjedne do dvije
godine. Matično preduzeće raspolaže sa relativno skromnim fizičkim kapitalom i značajnim
intelektualnim kapitalom (menadžerima i stručnjacima) koji u okruženju uočavaju šansu i imaju ideju
kako da je kroz inovirani ili novi proizvodi iskoriste kao šansu.Oni raspolažu i sa idejom o inoviranom ili
novom proizvodu i putu I načinu obezbjeđivanjainoviranog ili novog proizvoda. U poređenju sa drugima
ovo preduzeće bilježi mnogo češće promjene u asortimanskoj i programskoj strukturi rada. Skroman
fizički i značajan intelektualni kapital uočava šansu uokruženju, ima ideju kako da iskoristi šansu i ima
ideju o inoviranom ili novom proizvodu.Inovirani novi proizvod je kombinacija onog što može da
obezbijedi u okruženju brzo i kvalitetno zaključivanje poslova sa kooperantima i kupcima.

2.4. Partnerstva na bazi ugovora o menadžmentu

Uspješnost savremenog preduzeća u visokom stepenu zavisi od kvaliteta upravljanja njegovim

poslovanjem i razvojem. Kvalitet upravljanja poslovanjem i razvojem preduzeća zaivisi od
kompetentnosti i emocionalne inteligencije menadžera.
Svijet je put menadžera, ali ne i kompetentnih i uspješnih menadžera 16.

Vlasnici preduzeća opredjeljuju da upravljanje poslovanjem i razvojem preduzeća povjere drugom

preduzeću, ondakada su nezadovoljni sa rezultatima rada postojećih menadžera, i kada smatraju da na
uobičajeni način ne mogu da pronađu menadžere koji će obezbijediti kvalitetu u upravljanju poslovanjem
i razvojem preduzeća.
U pitanju su preduzeća koja su voljna i imaju mogućnost da dio svojih stručnjaka po ugovoru o
menadžmentu usmjere na višegodišnji rad u drugo preduzeće.U savremenoj praksi, u razvijenom svijetu
postoje specijalizovane agencije za pružanje ovakvih vrsta usluga, koje imaju spisak svojih stručnjaka,
voljnih da po ugovoru i određeno vrijeme upravljaju preduzećima.Pet godina je minimalni period za koji
se potpisuje ugovor o menadžmentu. Vrlo često ovaj ugovor se potpisuje i za duži period ili period od 10,
15, pa i više godina.Ugovori o menadžmentu javljaju se u svim oblastima rada. Njihova najveća
koncentracija je u oblasti hotelijerstva, transporta, osiguranja, ukupno, u tercijalnom sektoru.

16
Milisavljević. M., (1992) Competitive Advantage in International Economics, Proceedings from
scientificconference, Institute for International Managemcnt, Belgrade, str. 266.

18
 Ovaj ugovor ne povlači organizaciono-statusne promjene i ne utiče na ekonomsku i pravnu
samostalnost preduzeća - partnera17. Vrlo često, za sve vrijeme realizacije ugovora o menadžmentu, ova
preduzeća nemaju nikakvih poslovnih kontakata. Predmet ugovora o menadžmentu su menadžerska
znanja, vještine, iskustva iz oblasti upravljanja poslovanjem proizvodnjom, finansijama, komercijalom i
kadrovima. Kod sačinjavanja ugovora polazi se od teze da će menadžeri i stručnjaci sa sobom donijeti
modele i tehnike koje će koristiti u upravljanju matičnim preduzećem. U ugovoru o menadžmentu
nedefinišu se metode I tehnike upravljanja, već samo osnovne oblasti upravljanja.U ugovoru o
menadžmentu jasno treba definisati:

- stanje u kome se preduzeće nalazi u trenutku predaje drugom na upravljanje;

- poslovne i razvojne ciljeve koje bi preduzeće sa novim menadžmentom trebalo da realizuje;
- ovlašćenje i odgovornost menadžera;
- pitanje lojalnosti menadžera preduzeća i pitanje sukoba interesa u realizaciji menadžerskih
aktivnosti;
- pitanja naknada za menadžment;
- model komunikacije i saradnje menadžera i vlasnika preduzeća.

Postoji mogućnost da ova dva preduzeća zaključuju i neke druge ugovore kao npr. ugovor o
franšizingu, transferu tehnologije, o zajedničkim razvojnim projektima. Bitno je da su ugovori pravični i u
funkciji ostvarivanja zacrtanih ciljeva preduzeća koje koristi usluge menadžmenta. Angažovani
menadžeri i stručnjaci nalaze se na platnom spisku preduzeća - pružaoca usluga menadžmenta. Od
vlasnika preduzeća, novi menadžer dobija ovlašćenja za upravljanje sredstvima preduzeća i za
potpisivanje ugovora. Novi menadžer ima status agenta, koji u ime i za račun preduzeća zaključuje
poslove. Kod ugovora o menadžmentu najčešće se javljaju dvije grupe naknada: osnovna naknada (basic
fee) I stimulativna naknada (incentive fee). Obje naknade obračunavaju i plaćaju se preduzeću pružaocu
usluga.

Osnovna naknada za menadžerske usluge može da se utvrdi u fiksnom iznosu, što je rjeđi slučajili
kao procenat (2,5 do 5%) od bruto prihoda upravljanog preduzeća.Podsticajna naknada najčešće se vezuje
za ostvarivanje ili prekoračenje neke stope ili mase profita, ili se obračunava se primjenom nekog
procenta, i isplaćuje se u novčanom iznosu ili kroz bonuse u novoemitovanim akcijama preduzeća.

U ovakvoj situaciji, preduzeće pružalac usluge dobija manju osnovnu naknadu i ne ostvaruje podsticajnu
naknadu. U slučaju da preduzeće pretrpi štetu, šteta se može dokazati kao propust ili previd menadžera,
preduzeće koje pruža usluge menadžmenta u obavezi je da štetu nadoknadi. Konačno, u ovakvom slučaju,
vlasnici preduzeća - korisnici usluga menadžmenta imaju pravo da raskinu ugovor.

2.5. Dugoročna proizvodna kooperacija

Dugoročna proizvodna kooperacija jedan je od osnovnih oblika strateških partnerstava između preduzeća.
Kroz vrijeme i ukupan razvoj, razvili su se novi oblici strateških partnerstava. Svi oni, više ili manje čine
nadogradnju, modifikaciju dugoročne proizvodne kooperacije preduzeća. U osnovi dugoročne proizvodne
kooperacije nalazi se proizvodna podjela rada između preduzeća i razmjena proizvoda iz podjele rada. U
strukturi međusobne robne razmjene nalaze se proizvodi iz ugovorene proizvodne kooperacije.
Ugovorom o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji, partneri definišu okvirni godišnji obim i strukturu
međusobne robne razmjene i metodologija obračuna cijena u međusobnoj razmjeni. Jedno od pravila

17
Đuranović, D„ (2007) Strategijski menadžmcnt, Saobraćajni fakultet, Doboj.

19
dugoročnih ugovornih kooperacija je da se na godišnjem nivou ujednačavaju vrijednosti roba u razmjeni.
Po dogovoru, eventualna neravnoteža u vrijednosti razmjene na kraju poslovne godine prenosi se u
narednu godinu ili se plaća uplatom na žiro-račun. Ugovorom o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji
partneri mogu definisati:

- programsku podjelu rada ili specijalizaciju u proizvodnji konkretnih komplementarnih

proizvoda;

- asortimansku podjelu rada ili specijalizaciju kooperanata u proizvodnji određenih tipova ili
klasa istog proizvoda;

- predmetnu podjelu rada u proizvodnji zajedničkog proizvoda.

Pošto je bolji i uspješniji u proizvodnji proizvoda za koji se specijalizirao u okviru ugovorene

dugoročne kooperacije, partner nema interesa da proizvodi proizvod u čijoj proizvodnji je manje dobar.
Ugovori o dugoročnoj kooperaciji ne sadrže klauzulu koja se odnosi na zabranu i sankcionisanje
proizvodnje proizvoda za koji se specijalizira drugi partner. Ugovorom je definisan proizvođač finalnog
proizvoda. Uvijek postoji mogućnost, da se finalizacija proizvoda koje je namijenjeno tržištu prodaje,
proizvođača komponenti, finalizira u pogonima proizvođača komponenti. Na tržištu zajednički proizvod
javlja se pod fabričkim imenom i proizvođačkim znakom partnera - finaliste. Zavisno od strukture
ugrađenog u zajednički proizvod moguće je da se partneri dogovore da se proizvod na tržištima prodaje
pojavljuje pod firmom oba partnera. Spoljnotrgovački i carinski zakoni, uglavnom predviđaju određene
olakšice i pojednostavljivanje procedure uvoza i izvoza roba iz međunarodne dugoročne proizvodne
kooperacije. U carinskom nadzoru i definisanju roba kao domaće ili strane robe nije bitan fabrički znak ili
proizvođačka marka, već struktura vrijednosti robe sa aspekta nacionalnog porijekla (domaće ili strano
porijeklo). Ugovorom o dugoročnoj kooperaciji, preduzeća - partneri definišu metodologiju obračuna
cijena u budućim međusobnim isporukama. Partneri se najčešće opredjeljuju za jednu od tri opcije:

- definišu cijenu roba koja će se razmjenjivati i metodologiju njihovih korekcija u narednim

godinamanpr. korekcija sa rastom cijena na malo;

- opredjeljuju se za primjenu cjenovnika u periodu isporuke ili nekom drugom periodu ili

- opredjeljuju se za cijenu koja će za datu važiti na konkretno definisanom tržištu u momentu

isporuke proizvoda ili nekom drugom dogovorenom vremenskom terminu.

Postoje brojni motivi kojima se rukovode preduzeća kod ulaska u dugoročnu ugovornu proizvodnu
kooperaciju. Partneri se opredjeljuju za dugoročnu ugovornu kooperaciju zbog brojnih i raznovrsnih
prednosti proizvodne specijalizacije, i da bise kvalitetnije riješili neki od problema:

- suficita ili deficita u proizvodnim kapacitetima;

- proširivanja strukture ponude preduzeća na tržištima prodaje;

- izlaska na tržišta prodaje, zemlje iz koje partner dolazi;

20
 - tehnološko proizvodnog razvoja proizvoda ili postupka proizvodnje;

- izlaska na treća tržišta;

- pribavljanja nekih od potrebnih mašina i

- drugi problemi.

Dugoročna proizvodna kooperacija može da počiva na proizvodnoj podjeli rada i razmjeni roba, a
može da uključuje i zajednički razvojni rad (razvoj vezan za proizvodnju i proizvod ili razvoj vezan za
tržišta prodaje ili nabavke). Ovaj zajednički razvojni rad je predmet poslovno-tehničke saradnje
preduzeća. Ugovorom o dugoročnoj kooperaciji definišu se ciljevi u zajedničkom razvojnom radu, s tim
da se on dalje definiše ugovorom o poslovno-tehničkoj saradnji ili ugovorom o realizaciji konkretnog
zajedničkog razvojnog projekta. Vrlo često dugoročna proizvodna kooperacija kombinuje se sa nekim
drugim oblicima dugoročne saradnje preduzeća - partnera. Tako, dugoročna proizvodna kooperacija
najčešće se kombinuje satransferom tehnologije između preduzeća – partnera te klasičnim, višegodišnjim
trgovačkim aranžmanima između preduzeća - partnerau kojima se nalaze robe koje nisu predmet
dugoročne ugovorene kooperacije.

2.6. Dugoročna ugovorna poslovno - tehnička saradnja

Kako živimo u eri ekonomije znanja,informacija o konkretnim tehnološkim rješenjima, tehnikama

njihovog razvoja primjenom istraživačkog i razvojnog rada (terenskog, laboratorijskog i pogonskog u
cilju rješavanja problema u praktičnom poslovanju) dugoročna ugovorno poslovno-tehnička saradnja
postaje značajan factor uspješnosti poslovanja, ali i faktor razmjene između preduzeća. Ove činjenice
ukazuju na značaj transfera tehnologije i dugoročne ugovorne poslovno - tehničke
saradnjepreduzeća.Predmet dugoročne ugovorne poslovno-tehničke saradnje preduzeća može biti:
jednostrana ili dvostrana razmjena informacija (znanja i know-how-a) o proizvodu iliusluzi u procesu
proizvodnje,zajednički rad na rješavanju različitih problema vezanih za proizvod, proizvodni proces i šire,
proizvodne aktivnosti, jednostrano ili dvostrano pružanje intelektualnih usluga (laboratorijskih usluga) 18.

Preduzeća se najčešće opredjeljuju za ovaj tip saradnje iz sljedećih razloga: postoji kontinuirana
potreba ili mogućnost za pribavljanjem ili pružanjem specifičnih aktuelnih znanja, know-how-a ili
intelektualnih usluga, ili se opredjeljuje zato što bi za pribavljanje znanja, know-how-a ili usluga
zahtjevala velika ulaganja i vrijeme što vodi mnogim rizicima, ili jednostavno zato što ne raspolaže sa
istima. Najčešće ovaj oblik partnerstva preduzeća u vezi je sa drugim oblicima strateškog partnerstva, a
prije svega sa dugoročnom ugovornom proizvodnom kooperacijom, sa ugovorima o klasterima,
ugovorima o formiranju lanaca isporuke, ugovorima o joint venture-u, ugovorima o koncernima i
kartelima i ugovorima o transferu tehnologije.

Osnovni partneri u dugoročnoj poslovno-tehničkoj saradnji su: preduzeće finalista i preduzeće

dobavljač, preduzeće finalista i preduzeće korisnik, konkurentska preduzeća, preduzeće i IR
organizacija.Ovaj tip ugovora o strateškom partnerstvu potpisuje se za period od 5 godina i nikada za
period koji je kraći od 3 godine. Ovaj oblik partnerstva je vrlo često u vezi s ostalim oblicima poslovnog
18
Prica, R., (1985) Ugovor o know-how-u, Institut društvenih nauka, Beograd

21
udruživanja strateških alijansi. Partneri u ovoj vrsti saradnje ne moraju da imaju neke druge dugoročne
ugovorne aražmane.

2.7. Strateška partnerstva na osnovu tehnologije

Od 80-ih godina XX vijeka transfer tehnologije predstavlja osnovu uspostavljanja strateških

partnerstava između stranih preduzeća. Pod tehnologijom podrazumijevaju konkretna tehnološka rješenja
ili rješenja koja rješavaju konkretne probleme u praksi.

Nijedna nacionalna privreda nema takvu privrednu strukturu, niti takav obim društvenog proizvoda
i materijalnih dobara koji u potpunosti odgovaraju mogućnostima i potrebama njenog tržišta. Transfer
tehnologije je strateška opcija tehnološkog razvoja preduzeća. Transfer tehnologije, pored prethodno
navedenih formulacija, može se definisati kao proces sakupljanja, dokumentovanja i uspješnog širenja
naučnih i tehničkih informacija od stvaraoca ka primaocima. Tehnologija može da se javi kao skup
nematerijalnih tvorevina Ijudskog uma (tehnološko znanje) i u obliku materijalnih činilaca
proizvodnje (opredmećeno tehnološko znanje).

Predmet transfera tehnologije mogu biti i zaštićena i nezaštićena znanja. U posljednje tri decenije
transfer tehnologije je česta osnova uspostavljanja strateških partnerstava, prije svega između stranih
preduzeća. Strateška partnerstva po ovom osnovu imaju brojne specifičnosti i zbog tih specifičnosti, ona
čine posebni oblik strateških partnerstava. Tehnološko znanje kao predmet kupoprodaje, tj. kao roba koja
se prodaje I kupuje na tržištu tehnologije, ima određene specifične osobine po kojima se razlikuje od
ostalih vrsta robe19. Neke od karakteristika transfera tehnologije su sljedeće: izražena podobnost za
prenošenje (od jedne zemlje do druge, od jednog privrednog subjekta do drugog, od jednog nivoa razvoja
i proizvodnje do drugog), mogućnost vlasnika tehnologije da datu tehnologiju ustupi na korišćenje
(proda) velikom broju korisnika istovremeno, pri čemu je može i sam koristiti.Transfer tehnologije može
se postići kroz:

- ugovor o poslovno-tehničkoj saradnji kod kupoprodaje opreme;

- ugovor o konsaltingu;

- licencni ugovor;

- ugovor o joint venture-u;

- ugovor o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji;

- drugi ugovori o strateškim partnerstvima.

Dva su osnovna motiva kojima se rukovodi vlasnik kod ustupanja tehnologija: prvi je, ostvariti
zaradu po osnovu ustupljenog tehnološkog paketa; a drugi je, obezbijediti kontrolu nad proizvodnjom,
razvojem i prodajom korisnika tehnološkog paketa. Preduzeće se opredjeljuje za nabavku tehnologije da
bi ušlo u novu oblast proizvodnje, i na taj način obezbijedio preduzeću inovirani ili novi proizvod, zatim
da bi podigao nivo kvaliteta i ekonomije proizvodnje i rada. Osnova svega je da se zadrži i ojača
konkurentna prednost na tržištu. Veoma često u literaturi kada je u pitanju transfer tehnologije nailazi se
na pojam transferne cijene.Transferne cijene su cijene koje se javljaju u kupovinama i prodajama roba

19
Gomes-Casseres, B., (1994) Group versus group,How alliance networks compete, Harvard Business
Rewiew, England, str. 62-74.

22
koje ih prate ili su u vezi sa transferom tehnologije. Transferna cijena je ugovorena - diktirana cijena od
strane superiornog pregovarača. Ova cijena po pravilu jeviša ili niža od tržišne cijene.

2.8. Lanci isporuke vrijednosti

Lanci isporuke vrijednosti su kombinacije datog i poznatog u okviru osnovnih oblika dugoročne
ugovorne saradnje. U lanac isporuke vrijednosti najčešće ulaze dobavljači, proizvođači, transporteri,
skladištari i trgovine na veliko i malo. Preduzeća najčešće ulaze u ovaj oblik strateških partnerstava radi
povećanja prodaje, smanjenja troškova poslovanja, povećanja tržišnog učešća, smanjenja troškova držanja
zaliha, skraćenja vremena isporuka, povećanja pružanja kvaliteta usluga, povećavanja zadovoljstva
potrošača i sl.Clanovi lanca isporuke vrijednosti, na bazi ugovora o dugoročnoj poslovno-tehničkoj
saradnjiusklađuju svoje strategije poslovanja i razvoja, usklađuju svoje godišnje planove poslovanja,
definišu (planiraju) i realizuju projekte od zajedničkog interesa, nastupaju pred državom iii nekim drugim
subjektima iz okruženja, kada za tim postoji potreba.

Lanac isporuke vrijednostije alat za identifikovanje načina za stvaranje vrijednosti za potrošače, jer
svaka firma predstavlja sintezu primarnih i aktivnosti za podršku, koje se obavljaju kako bi se proizvod
dizajnirao, proizveo, pronašao mjesto na tržištu, dobio određene kanale prodaje i adekvatnu postprodajnu
uslugu. Lanac isporuke vrijednosti preduzeća sastoji se od niza povezanih poslovnih aktivnosti unutar
organizacije, i uz njih vezane aktivnosti podrške, čiji je cilj stvaranje vrijednosti za kupca, tj. korisnika.
Analiza lanca isporuke vrijednosti omogućava projektovanje odgovarajuće organizacione strukture i
optimizaciju aktivnosti svih organizacionih oblika preduzeća.Pet je osnovnih aktivnosti koje stvaraju
vrijednost i predstavljaju posebne elemente konkurentske prednosti:

- Ulazna logistika je niz aktivnosti koje predstavljaju prijem, skladištenje i raspodjeluinputa

potrebnih za proizvodnju (rukovanje materijalom, skladištenje, kontrola zaliha, transport).

- Radni proces predstavlja pretvaranje inputa u finalni proizvod (mašinska obrada,pakovanje,

montaža, održavanje opreme, testiranje).

- Izlazna logistika su aktivnosti vezane za prikupljanje, skladištenje i distribuciju

proizvodakupcima (skladištenje gotovih proizvoda, rukovanje materijalom, korišćenje
dostavnih vozila, isporuka narudžbina).

- Marketing i prodaja predstavljaju umijeće i znanje kako izabrati ciljno tržište i privući, zadržati
i povećati broj potrošača kroz stvaranje, komuniciranje i pružanje izuzetne potrošačke
vrijednosti (određivanje cijene, ulazak na tržište, prodaja, upravljanje robnom markom,
pozicioniranje proizvoda, izgradnja lojalnosti kupaca).

- Servisiranje je niz aktivnosti koje predstavljaju očuvanje vrijednosti proizvoda.

2.9. Industrijski i izvozni klasteri

Vodeće izvozne kompanije ne posluju izolovano nego kao grupe međusobno povezanih zavisnih
kompanija na međunarodnom tržištu. Klaster obuhvaća proizvođače iz određene industrije, ali uključuje i
druge značajne subjekte specijaliziranih inputa, iznajmljivači infrastrukture, pružaoci specijaliziranih

23
usluga i sl. Klaster koncepcija prekoračuje granice lanca vrijednosti preduzeća, obuhvaćajući i pružaoce
finansijskih i konzultantskih usluga, obuke i treninga zaposlenih, pa sve do visokoškolskih ustanova i
instituta za istraživanja koji pružaju velik dio njihovog Ijudskog i tehnološkog kapitala.

Klasteri utiču na konkurentnost na sljedeća tri načinapovećanjem produktivnosti preduzeća

smještenih u klasteru, ostvarenjem inovacija, koje predstavljaju utemeljenje buduće produktivnosti,
istimuliranjem pokretanja i osnivanja novih preduzeća.Osnovni ciljevi formiranja industrijskih i izvoznih
klastera su: obezbjeđivanje ekonomije obima, obezbjeđivanje potrebnihpodataka za rješavanje problema
iz oblasti tehnološko-proizvodnog i tržišnog razvoja, jačanje pregovaračkih i strateških pozicija,
obezbjeđivanjekvalitetnog sistema podrške poslovnim i razvojnim aktivnostima preduzeća unutar klastera
od strane lokalne samouprave, države i svih drugih subjekata u regionu zainteresovanih za privredno-
ekonomski razvoj regiona.Inicijatori formiranja klastera su: velike kompanije, naučno-istraživačke
institucije, regionalna i lokalna infrastruktura kao i država.Koristi koje klasteri donose mogu biti:

- pristup specijalizovanoj radnoj snazi koja se formira u klasterima;

- pristup specijalizovanim snabdjevačima;

- pristup mreži informacija i podataka.

2.10. Franšizing, joint venture i koncesije

Franšizing je strateško partnerstvo preduzeća, odnosno dugoročni poslovni odnos po osnovu

ugovora o prenosu prava korišćenja robne marke na više godina.Najčešće se koristi u oblasti trgovinskog
prometa i u uslužnom sektoru20.

Vrste franšizinga su:

- franšizing proizvoda- ustupa se pravo u vezi proizvoda, trgovačkog imena ili komercijalne
formule;
- franšizing ukupnog poslovanja - poslije ispunjenja franšize za proizvod franšizeri i franšizant
stupaju u dublji poslovni odnos gdje franšizant prihvaća način poslovanja franšizera, strategije,
standarde, organizaciju.

Prednost franšizinga ogleda se u ograničenom riziku s kojim preduzeće ulazi na strana tržišta dok
proširuje svoju bazu prihoda matične kompanije. Druga strana ove medalje je da multinacionalna
preduzeća primaju samo dio prihoda u obliku franšiznih taksi, umjesto čitavog prihoda, kao što bi bio
slučaj kad bi firma sama uređivala funkcionisanje direktnim ulaganjem.Franšizing ostaje preovladavajući
oblik američkog poslovanja.Pribavljanjem franšize, preduzeće nastoji podići kvalitet usluga, povećati
atraktivnost proizvoda ili prodajnog mjesta kao i povećati obim prodaje. Ugovorom o franšizingu jasno se
definiše teritorija na kojoj se mogu prodavati proizvodi i pružati usluge.Ugovor o franšizi obuhvata
troškove plaćanja naknade za probavljenu franšizu, trošak investiranja, ulaganja u proizvodnju i sl. 21

20
Stefanović, S.D.,(2010) Strateška partnerslva u uslovima globalizacije poslovanja, Ekonomski fakultet, Niš,str.31-
41

24
 Robna marka je riječ, simbol, ime za pojedinačni proizvod i (usluga) ili grupu proizvoda (usluga).
U praksi franšizing aranžmani najčešće se realizuju između velikog, poznatog proizvođača sa brendom i
brendom i trgovačkih organizacija kao i trgovačkih organizacija na veliko i trgovačkih organizacija na
malo.

Joint venture u prevodu znači zajednički rizični poduhvat i to je jedan od češćih oblika strateških
partnerstava kako domaćih, tako i stranih preduzeća.Najčešći partneri u joint venture su manja preduzeća.
Praksa pokazuje da je 5 godina minimalni period za zaključivanje joint venture-a.Osnovni motivi
zaključivanja joint venture-a smzajednička proizvodnja i plasman sirovina, kombinovanje proizvodnje
partnera (proizvodnja zajedničkog proizvoda ili programska-asortimanska podjela rada), ustupanje ili
pribavljanje tehnologije, podizanje efektivnosti i efikasnosti u angažovanju raspoloživih proizvodnih
kapaciteta.

U joint venture-u svaki od partnera, u kontinuitetu, tokom poslovanja dobija naknadu za

angažovanje i trošenje onog što je uloženo u zajedničko preduzeće i konkretan posao. U joint venture-u
zarada iz tekućeg poslovanja raspoređuje se između suosnivača zajedničkog preduzeća srazmjerno učešću
uloženog u ukupnu vrijednost zajedničkog preduzeća. Ukoliko partneri nemaju interes za obnavljanjem ili
produžavanjem ugovora, svaki partner povlači svoju imovinu koju je uložio u zajedničko preduzeće i gasi
se zajedničko preduzeće.

Koncesije predstavljaju poslove gde davalac koncesije (koncendent) ustupa prava korišćenja
prirodnih bogatstava i dobara koja su u državnoj svojini u upotrebu korisniku koncesije (koncesionaru). U
svojstvu koncendenta se najčešće javljaju država, dok koncesionarmože biti strano fizičko ili pravno lice.
Predmet ugovora o koncesiji je odstupanje prava eksploatacije nekog prirodnog bogatstva zemlje
inostranom koncesionaru, na određen vremenski period (deset i više godina).Koncesioni aranžmani
najčešće se javljaju u oblastima ispitivanja i eksploatacije prirodnih bogatstava (minerali, šumski fond,
voda i drugo), izgradnje i eksploatacije javnih dobara (putevi, mostovi, tuneli) i drugo.

Osnovni subjekti koncesionog aranžmana su država kao vlasnik prirodnog bogatstva ili teritorijalne
zajednice (javna preduzeća), kao vlasnici javnih dobara I koncesionar domaća ili strana kompanija ili
konzorcijum kompanija.

Osnovni interes konesionara je ostvarivanje profita po osnovu investiranih sredstava, po osnovu

angažovanja svojih menadžerskih i drugih stručnih znanja i vještina u izgradnji.Koncesioni aranžmani
zaključuju se za duži vremenski period, koji maksimalno
može da iznosi 30 godina.

2.11. Kupovina preduzeća

Kupovine akcija drugih preduzeća i kupovine komplentnih preduzeća čine takav oblik strateških
partnerstava kod koga dolazi do organizaciono statusnih promjena kod preduzeća članica.U literaturi
često ovaj pojam nazivamo direktne investicije. Pod direktnim investicijama misli se na:

- investiranja u funkciji izgradnje kapaciteta i osnivanja preduzeća;

21
Đurić Z. (2006) Franšizing , Fakultet poslovne ekonomije, Banja Luka, str. 36-39.

25
 - investicije u kupovinu akcija preduzeća (od postojećih akcionara ili iz nove, dodatne emisije
akcija), čime se obezbjeđuje kontrolni paket akcija ili dominantno upravljačko pravo.

U praksi i litaraturi se često uz pojam direktnih investicija javlja i pojam portfolio investicija.Pod
portfolio investicijom smatra se svaka ona kupovina akcija, koja kupcu ne obezbjeđuje većinsko
upravljačko pravo ili kupovina akcija u visini koja je niža od 10% od ukupnog broja akcija konkretnog
preduzeća. Motivi kupovine akcije kompetetnog preduzeća vrlo često zavise od oblasti u kojoj je
angažovan investitor kao i same veličine preduzeća investitora 22. Investitor je najčešće zainteresovan za
kupovinu akcije uspješnog preduzeća. Akcije preduzeća mogu da kupe kako fizička tako i pravna lica na
postojećem tržištu. Kupovinom akcija preduzeća,preduzeće gubi svoju samostalnost i uspješnost u
poslovanju, ono ulazi u mrežu odnosno stratešku alijansu s drugim preduzećem. Iskustva pokazuju da
investitore i strateške alijense ne interesuje kapital kupljenih akcija preduzeća,

2.12. Dobrovoljna spajanja preduzeća

Osnovni i najčešći motiv spajanja preduzeća je obezbjeđivanje rasta preduzeća i ostvarivanje svih
onih prednosti koje donosi raspolaganje velikim kapacitetima i velikom produkcijom (ostvarivanje
prednosti ekonomije obima, obezjeđivanje kritične mase razvojnih pretpostavki, jačanje pregovaračkih i
strateških pozicija).Vrlo česti razlozi spajanja preduzeća su: lakši pristup tržištima prodaje; lakše
dolaženje u posjed potrebnih sirovina za preduzeće. Kod spajanja preduzeća bitno je razlikovati:

- dobrovoljno od prinudnog spajanja preduzeća;

- pripajanje jednog preduzeća drugom preduzeću
- formiranje novog preduzeća od strane postojećih preduzeća.

Kod dobrovoljnog pripajanja jednog preduzeća drugom preduzeću, imovina jednog preduzeća ulazi u
imovinu drugog preduzeća.

Kod prinudnog spajanja preduzeća, činu spajanja prethodi proces likvidacije i gašenja
preduzeća.Po slovu zakona, razmjena akcija između dva preduzeća nije dopuštena i njena praksa podvodi
se pod monopolsko i trustovsko ponašanje.Trust je naziv za veliko preduzeće koje je nastalo prinudnim ili
dobrovoljnim spajanjem manjih preduzeća, a prije svega sa ciljem obezbjeđivanja monopolskih pozicija
na tržištu.

Koncerni nisu privredna društva, već dugoročne interesne zajednice ili strateške alijanse brojnih
privrednih subjekata. Članovi koncerna potpisuju ugovor o formiranju ili o pristupanju koncernu. Sa
pristupanjem koncernu preduzeća ne gube svoju ekonomsku i pravnu samostalnost.Koncerni se najčeće
formiraju u oblastima proizvodnje složenih proizvoda, proizvoda koji su od srednjeg značaja za potrošača
i oblastima koje ostvaruju dinamičan tehnološko-proizvodni i tržišni razvoj (automobilska,
elektroindustrija, hemijska, prehrambena industrija, industrija računarske i telekomunikacione opreme).
U koncern ulaze:

- kompanije koje se nalaze unutar reproduckionog lanca u određenoj široj oblasti proizvodnje i
poslovanja;
- kompanije - konkurent;

- preduzeća iz tzv. poslovne infrastrukture (banke, osiguranja i drugi).

22
Dašić, J., (1987) Kooperacija sa inostranstvom, Savez publicista Srbije, Beograd, str. 37.

26
 Karakteristike koncerna su da se članovi kartela sastaju i harmonizuju svoje strategije poslovanja i
razvoja, te da na bazi svojih strategija poslovanja i razvoja definišu i realizuju projekte koji su od
zajedničkog interesa.

Koncern najčešće ima svoje zajedničko - holding preduzeće koje nastaje udruživanjem dijela
kapitala članica koncerna.Koncern ima slobodu da ulazi u strateška partnerstva sa drugim preduzećima
izvan koncerna i sa drugim koncernima i drugim oblicima udruživanja preduzeća u okruženju.

Karteli su javni ili tajni savezi - dugoročna, strateška partnerstva istorodnih - konkurentskih
preduzeća sa ciljem obezbjeđivanja monopolskih pozicija na nacionalnom ili nadnacionalnom-
regionalnom tržištu. U praksi se javljaju tri osnovna tipa kartela:

- standardni kartel, čije su osnovne karakteristike izložene;

-
- pool-ovi su takvi strateški savezi kod kojih članovi imaju punu slobodu u donošenju odluka o
količini, cijenama i drugim uslovima prodaje;

- sindikat je takav oblik kartela kod koga se članovi ne dogovaraju o proizvođačkim i prodajnim
kvotama i cijenama, nego se opredjeljuju da svoju prodaju organizuju kroz zajedničku
prodajnu mrežu.

U svim zemljama karteli su zakonom zabranjena udruživanja kompanija. Osnovna kazna je

novčana kazna koja se utvrđuje u visini procijenjenog profita koji su članice kartela ostvarile u periodu
kartelnog udruživanja.

2.13. Transnacionalne kompanije

Transnacionalna kompanija (TK) je strateška alijansa preduzeća koja se nalaze u njenoj strukturi ili
preduzeća iz njegovog sastava mogu da budu članovi neke druge strateške alijanse.Svaka kompanija koja
u svom sastavu ima najmanje dva preduzeća u vlasništvu i u najmanje dvije zemlje kvalifikuje se kao
transnacionalna kompanija. U transnacionalnim kompanijama - strateškim alijansama - postoje zajednički
ciljevi i zadaci preduzeća i u njihovoj strukturi se nalazi matična kompanija i filijale 23.

Matična kompanija uvijek je locirana u matičnoj zemlji i pokriva sljedeće aktivnosti u okviru TK:
upravljanje poslovanjem - proizvodnjom, marketingom, komercijalom i finansijama, upravljanje
razvojem sistema i njegovih članica, upravljanje ukupnom proizvodnjom sistema, bitnih sirovina,
reprodukcionih materijala i komponenti. Filijale su preduzeća nad kojima matična kompanija ima 100%
ili većinsko vlasništvo.

MATIČNA
KOMPANIJ
A

23
Sauvant, K., (2001) FDI Trends, OECD, Mexico City 26-27, November.

27
 FILIJALE

Slika 2. Struktura transnacionalnih kompanija

Transnacionalne kompanije se razvijaju u proizvodnjama složenijih proizvoda, proizvoda koji su od

srednjeg značaja za potrošače i u proizvodnjama koje karakteriše dinamičan tehnološko-proizvodni
razvoj.
U razvoju transnacionalnih kompanija podjednako se forsiraju i vertikalan lanac razvoja (reprodukcione
cijeline) i horizontalan pravac razvoja.Ono što transnacionalane kompanije čini ne samo različitim u
odnosu na ostale oblike organizovanja, već i vrlo uspješne je visok kvalitet upravljanja složenim i
dinamičnim transnacionalnim sistemom.

3. MEĐUNARODNA ZAJEDNIĆKA ULAGANJA

Pod pojmom zajednička ulaganja podrazumijeva se poslovna saradnja gdje inostrani partner
udružuje svoja sredstva, rad, znanje, tehnologiju s partnerom iz zemlje domaćina radi ostvarenja
zajedničkog cilja. Zato se kaže da je to partnerski odnos između dva ili više preduzeća putem kojeg se
stvara poseban poslovni entitet u cilju preduzimanja i realizovanja određene ekonomske aktivnosti tako
što svaki partner ima aktivnu ulagu pri donošenju odluka. Kada se kaže aktivan odnos prije svega se misli
na poslovno odlučivanje, zajedničko upravljanje, zajedničko snošenje odgovornosti i rizika te podjelu
zajedničke dobiti.

Karakteristike zajedničkih ulaganja jesu specifične forme udruživanja kao što su strateške alijanse,
inostrano direktne i portfolio investicije. Posljednjih godina je prisutna tendencija proširivanja samog
pojma zajedničkog ulaganja pod uticajem povećanja broja i opsega formi i prakse ugovornog povezivanja
između preduzeća koja čak i ne uključuju u takve odnose učešće u stvaranju aktive odnosno poslovne
imovine. Zajednička ulaganja su najprihvaćenija i najčešće se koriste kod transnacionalnih kompanija.
Motivi formiranja zajedničkih ulaganja su mnogobrojni, kao što je i broj njihovih klasifikacija. Ipak,
najčešće isticani motivi nastanka zajedničkih ulaganja mogu se grupirati u tri kategorije smanjenje
troškova, smanjenje rizika, sticanje resursa24.

24
Tsang,E.W.K., (1998) Motives for strategic Allinance: A Resource-based perpective Scandinavian
Jurnal of Managmement,str. 208.

28
 lako nijedna teorija ne pokriva sve motive zbog kojih dolazi do formiranja zajedničkih ulaganja,
teoretičari su saglasni oko dvije teorije. To su:

1. teorija transakcijskih troškova (engl. transaction cost theory - TC theory) i

2. teorija resursne osnovice (engl. resource-based theory - RB theory).

TC teorija ubraja se u teorije razmjene. Cilj svakog preduzeća je minimizirati ukupni zbroj
transakcijskih (troškova istraživanja, pregovaranja, ugovaranja, logistike) i proizvodnih troškova.RB
teorija je opsegom šira od TC teorije jer uzima u obzir ukupne resurse preduzeća, a ne samo one koji su
uključeni u obavljanje pojedinih transakcija. Prema RB teoriji zajednička ulaganja motivirana su željom
da barem jedan partner ostvari veću konkurentsku prednost na tržištu.

3.1. Vrednovanje međunarodnih zajedničkih ulaganja

lako se kontrola često postiže kvalitetom korporativnog upravljanja, korporativno upravljanje je

samo jedan od načina provođenja kontrole u ulaganju,odnosno poduhvatu. Drugim riječima,
korporativnim upravljanjem provodi se kontrola ponašanja, dok se ostalim mehanizmima kontrole, osim
na kontrolu ponašanja, djeluje i na kontrolu rezultata i socijalnu kontrolu u zajedničkom poduhvatu. Stoga
je korporativno upravljanje orijentisano dugoročnije, dok se kontrola više odnosi na korekcije i dopune
postojećih kontrolnih mehanizama radi ispravke nedostataka u poslovanju i radi ostvarenja dugoročno
zacrtanih ciljeva.

Zanimljivo je da su temelje korporativnog upravljanja uopće postavili vlasnici jednog zajedničkog

poduhvata. lako je korporativno upravljanje dugo prisutno u razvijenim zemljama kao pojam i kao praksa,
dopuna i revitalizacija mehanizama korporativnog upravljanja događa se tek zadnjih nekoliko godina.

U suštini kodeksi korporativnog upravljanja sadrže odredbe o djelotvornoj i fer zaštiti svih dioničara,
odgovornosti uprave za rezultate poslovanja i donošenje poslovnih odluka premavlasnicima,
odgovarajućem nadzoru rada uprave i transparentnosti informacija o (ne)finansijskom poslovanju.

U literaturi nailazimo na četiri dominantna modela relevantna za korporativno upravljanje u preduzećima.

To su25 :

- jednostavni finansijski model, koji se bavi problemom odgovarajućih naknada za rad menadžmenta;
- model upravljanja, prema kojem su menadžeri motivisani svojim uspjesima;
- model zainteresovanih strana (engl. stakeholders), prema kojem kontrolne ovlastiu preduzeću trebaju
pripasti svim zainteresovanim stranama, a ne samo vlasnicima;
-politički model, sukladno kojem raspodjela kontrolnih ovlasti, privilegija i dobitiizmeđu vlasnika, te
vlasnika i zainteresovanih strana ovisi o regulatornom okviru
- i aktivnoj političkoj vlasti.

25
Turnbull S., (1997) Corporate Governance: Its scope, concerns and theories, Corporate Governance, 5(4), pp.
180-205.

29
 Korporativno upravljanje u zajedničkom ulaganju složenije je od korporativnog upravljanja u
ostalim društvima radi postojanja višestrukih interesa vlasnika i menadžera.

3.2. Pozitivne elementi međunarodnih zajedničkih ulaganja

Preduzeća ulaze u zajednička ulaganja (partnerstva, saveze ili alijanse) u cilju ostvarivanja
konkuretne prednosti koja se zasniva na razmjeni određenih vrijednosti koje preduzeća posjeduje u
zajedničkim ulaganjima (znanja iz oblasti proizvoda/ tržišta, znanja iz oblasti proizvoda i procesa,
posjedovanje proizvodnih kapaciteta i sirovina i sl.). Konkurentska prednost nastaje kad sredstva i
sposobnosti preduzeća i njegovih saveznika zajednički realiziraju prednost nad konkurentima. Strateška
alijansa i zajednička ulaganja imaju sve istaknutiju ulogu u strategijama i malih i velikih firmi/preduzeća.
Takve kooperativne veze imaju mnoge potencijalne pogodnosti.U njih spadaju :
ulazak u nova tržišta26;

- smanjenje proizvedenih troškova u lancu vrijednosti;

- razvoj širenja novih tehnologija;
- veći dio domaćeg kapitala;
- angažovanje domaćih resursa;
- obučavanje stručnjaka.

Ulaskom u novo tržište veoma često se dešava da jedna kompanija koja ima neki uspješan
proizvod ili uslugu želi da ih plasira na novo tržište. Međutim, možda dotična kompanija nema
neophodnu marketinšku ekspertizu jer ne razumije potrebe potrošača, ne zna kako da promoviše dotični
proizvod ili nema pristup adekvatnim distributivnim kanalima.Smanjenje proizvodnih(ili drugih) troškova
u lancu usluga strateških alijansi (ili zajednička ulaganja) često omogućavaju preduzećima da koncentrišu
kapital, aktivnosti usmjerene na stvaranju vrijednosti ili kapacitete radi smanjenja troškova.Ostvarene su
ekonomije obima, a proizvodni objekti su bolje iskorišteni.

Razvoj i širenje novih tehnologija kod strateških alijansi takođe mogu biti iskorišćena da bi se
zajednički radilo na tehnološkoj ekspertizi dvije ili više kompanija kako bi pomenute kompanije razvile
proizvode koji su sa tehnološkog aspekta nedostižni kompanijama koje nastupaju samostalno.Veći dio
domaćeg kapitala u zajedničkim ulaganjima omogućava preduzeću s većim domaćim udjelom i veći udio
u raspodjeli dobiti.27

Ulaskom u strateške alijanse i međunarodna ulaganja mnoga preduzeća vide mogućnost

angažovanja domaćih resursa u samom procesu proizvodnje, u cilju smanjenja troškova i povećanja
konkurentne prednosti.Neke od koristi međunarodnih ulaganja zadržavu domaćina su:

- povećanje likvidnosti;

- dolazak novih tehnologija;

26
Grubiškić, M., (2008) Parametri ocjene uspješnosti zajedničkih ulaganja, Magistarski rad, Ekonomski fakultet
Zagreb, str. 15.

27
Wolf, R.C., (2000) Effective international Joint Venture Menagement: practical Legal Insights for Suceessful
organization and Implementation, New York, str. 82-87.

30
 - smanjenje uvoza i povećanje izvoza;

- povećanje zaposlenosti domaće privrede;

- lakše se osvajaju nova tržišta;

- povećanje konkurentne prednosti.

3.3. Nedostatci međunarodnih zajedničkih ulaganja

Uprkos potencijalnim koristima, menadžeri moraju da budu svjesni rizika vezanih za strateške
alijanse i zajednička ulaganja i kako oni mogu da budu svedeni na minimun. Zajednička ulaganja kao
model obavljanja međunarodnih poslovnih aktivnosti konkretnih preduzeća na tržištu, zatimi odnosi koji
utiču i oblikuju odluke o ovakvom ulaganju može se desiti da i ne ispune očekivanja iz različitih razloga.
Prema izazovima koji su vezani za takav ulazak, mnoge firme počinju prvo u manjoj razmjeri, a zatim
povećavaju nivo ulaganja i rizik pošto steknu veća iskustva na datom međunarodnom tržištu.
Razlikeodnosno negativne strane zajedničkih ulaganja se javljaju u pojedinačnim rješenjima proceduralno
djelovanja, finansijskog poslovanja, računovodstvene evidencije i kontrole, fiskalnih obaveza,
upravljanja, rukovođenja itd.

Neke od negativnih strana međunarodnih zajedničkih ulaganja su:

Prvo, postoji potreba da organizacije koje su dijelovi partnerstva/alijansi jasnodefinišu i snažno

podrže strategiju. Inače, preduzeća bi mogla da rade jedna protiv drugog i postigli svoje ciljeve.

Drugo,mora da postoji potpuno razumijevanje sposobnosti i resursa koji će da budu osnova

partnerstva. Bez razumijevanja, postojaće manje mogućnosti za učenje i razvoj kompetentnosti koje vode
prema konkurentnim prednostima.

Treće, povjerenje je veoma bitan element. Podjela na faze u odnosima između partnera u alijansi
dozvoljava im da bolje upoznaju jedan drugog i razviju povjerenje.U prvo vrijeme kada dvije kompanije
počnu da rade zajedno, šanse za uspjeh su vrlo slabe.

Četvrto, potrebno je da se obrati pažnja i na probleme kulture koji potecijalno mogu da vode
sukobu i disfukcionalnostima. Kultura organizacije je skup vrijednosti, vjerovanja i stavova koji utiču na
ponašanje i ciljeve njenih zaposlenih. Prema tome prepoznavanje kulturnih razlika, od vitalnog su značaja
za partnerstvo.

Peto, izbor adekvatnog partnera, preduzeća je od naročitog značajate ni u kom slučaju ne bi trebalo
da razmišlja o sklapanju alijansi/savezništva, bez adekvatnog partnera. Svaki partner bi trebalo u
partnerstvu da unosi željene komplementarne kvalitete. Cilj mora da bude postizanje sinergija među
kvalitetima koje su partneri uložili, a rezultat treba da bude situacija u kojoj će oba partnera ostvariti
dobrobit. Povrh toga, partneri moraju da budu kompatibilni i da vjeruju jedan drugome. Na žalost, to je
veoma rijetko često se veoma malo posvećuju pažnja njegovanju bliskih odnosa i međuljuskih veza koje

31
približavaju organizacijske partnere. Ljudski faktori se ne uzimaju pažljivo u obzir, i često se odbacuju
kao nebitan faktor.

3.4. Proces realizacije međunarodnih zajedničkih ulaganja

Iskustva u tržišnim ekonomijama u vezi prakse zajedničkih ulaganja su relativno ujednačena a

primjena ovog koncepta je sastavni dio marketing strategije preduzeća u međunarodnom poslovanju.Bez
obzira na organizacijski oblik, obilježja zajedničkih ulaganja su sljedeća 28 :

-interesi partnera su slični/komplementarni (barem na početku udruživanja);

koje ih sklapaju;
-svi partneri zajednički kontroliraju/zajednički upravljaju ulaganjem;

-partneri ulažu određene resurse;

-partneri sudjeluju u podmirenju obveza nastalih u ulaganju;

-partneri sudjeluju u poslovnom rezultatu zajedničkog ulaganja;

-partneri zajednički nastupaju prema trećima.

4. RANGIRANJE PARTNERA ZA MEĐUNARODNA ZAJEDNIČKA

ULAGANJA

4. 1. Perspektiva zajedničkih ulaganja

Današnje kompanije su prinuđene da posluju u uslovima globalne ekonomije koja se zasniva na

širokoj međuzavisnosti tržišta, poslovne konkurencije, snabdijevanja i naglašavanju ekonomskog razvoja
i integracije pojedinih regiona. Globalni razvoj postavlja specifične zahtjeve za menadžere i pojedince
koji žele da započnu svoje poslove u drugim zemljama. Globalne tendencije se manifestuju sa sve većim
promjenama na tržištu, tehnologijama, tržištu radne snage, sve više utiču na mjesto, ulogu i način
odlučivanja menadžera današnjih kompanija. U savremenom okruženju događaju se različite promjene sa
značajnim posljedicama na ekonomske ili socijalne i društvene perspektive pojedinih nacionalnih
ekonomija i regionalnih organizacija i asocijacija. Danas u svijetu postoje velike razlike u rasporedu i
raspolaganju privrednim resursima, prirodnim uslovima proizvodnje, raspodjeli i koncentraciji
tehnološkog potencijala, potencijala radne snage, znanja, kapitala, sirovina, repromaterijala, finalnih i
potrošnih proizvoda. To su izazovi za međunarodni menadžment koji najneposrednije doprinosi
povezivanju različitih potencijala i interesa u najširim svjetskim razmjerama. Zajedničko ulaganje
doprinosi uspješnom prevazilaženju prostornih, vremenskih, kulturnih i komunikativnih barijera na
međunarodnom tržištu, bilo na podlozi koncepcije komparativnih ili pak integralnih diferentnih prednosti.
Zemlje izvoznice postižu potpuniju zaposlenost, uravnotežuju ili popravljaju trgovinski i platni bilans,
podižu nivo nacionalnog proizvoda, stvaraju širu odlogu za razvoj domaćih socijalnih i infrastrukturnih
programa i povećavaju sopstveni međunarodni ekonomski uticaj. Kontinuirana potreba preduzeća da
fleksibilno reaguje na promjene globalne konkurencije i tehnologije, afirmiše međunarodno poslovno
28
Grubiškić, M., (2008) Paramctri ocjcne uspješnosti zajedničkih ulaganja, Magistarski rad, Ekonomski fakultet
Zagreb, str. 21.

32
povezivanje, čak i u slučajevima gdje su akteri direktni konkurenti 29.

U bogatoj međunarodnoj poslovnoj praksi nailazi se na veliki broj primjera uspješnih i neuspješnih
projekata zajedničkih ulaganja. Kvalitet i perspektiva zajedničkih ulaganja zavise prvenstveno od samih
partnera i njihovog aktivnog angažovanja na realizaciji dogovorenog i unapređivanju saradnje širenjem
područja i formi zajedničkog djelovanja. Potrebno je dozvoliti da partneri funkcionišu kao nezavisna
pravna lica u područjima poslovanja koja nisu predmet zajedničkog projekta. To podrazumijeva da i novi
zajednički projekat na tržištu funkcioniše kao nezavisan subjekt ili profitni centar, uz vrlo mali uticaj
svakog od partnera.

Od dobro odabranog poslovnog partnera umnogome zavisi i priželjkivani finansijski rezultat i

finansijska korist. Prije ulaska u bilo kakvo partnerstvo rade se mnogobrojne provjere i testovi kako bi se
što bolje sagledao ekonomski efakat od neke dugoročne poslovne saradnje.Menadžeri se suočavaju sa
rapidno promjenljivim konkurentskim okruženjem.

Potrebno je razvijati bliske veze i harmonične odnose između predstavničkih dijelova menadžmenta
sa obje partnerske strane. Izgrađivanje i njegovanje međusobnog povjerenja predstavlja pretpostavku
uspješne saradnje. Nikada ne treba težiti preuzimanju nadležnosti i zaduženja druge strane, a pogotovo ne
njegovih komplementarnih razvojnih i poslovnih sposobnosti.

Ако se pokušaju izdvojiti ključne determinante uspješne perspektive zajedničkih ulaganja onda bi
se moglo konstatovati da su to:
-projektni pristup;

-podjela nadležnosti i odgovornosti;

-izbor pravih Ijudskih resursa;

-partnerska nezavisnost i

-komplementarnost.

U novom poslovnom okruženju, za razliku od tradicionalnog, strategija ima nove uloge s obzirom
na izmijenjene uslove, koji su posljedica djelovanja važnih, strateških faktora. Prilikom pregovaranja o
projektu zajedničkih ulaganja, nije dovoljno razmišljati samo o inicijalnoj fazi sklapanja aranžmana, nego
se mnogo više mora voditi računa o procesu implementacije i realizacije projekta. Bez iskrenog pristupa i
odnosa partnera i prema sebi i prema drugoj strani, projekat može lako da uđe u probleme i krizu.

Za sam proces realizacije projekta neophodno je što preciznije izvršiti podjelu nadležnosti i
odgovornosti, kao i svih operativnih i funkcionalnih zaduženja. Aktivno angažovanje top menadžmenta sa
obje strane se podrazumijeva. Kao što se ne može kalkulisati sa mogućnošću angažovanja top
menadžmenta, isto tako se ne smije kalkulisati sa izborom i angažovanjem najboljih i najkompetentnijih
kadrova i ljudskih potencijala na svim nivoima. Neophodno je realizovati sve strane programe tehničke,
profesionalne kao i obuke zaposlenih na svim nivoima. Ekspatrijatski dio menadžerske strukture mora biti
maksimalno usklađen sa lokalnom radnom snagom. Partneri u zajedničkom ulaganju moraju da ostanu
kao nezavisne kompanije i da se jedan drugom ne miješaju u dnevno upravljanje i poslovanje.
Komplementarne prednosti treba unaprjeđivati i poštovati, jer se time doprinosi međusobnom transferu
znanja i iskustva, kao i ostvarivanju sinergetskih efekata od udruženih konkurentskih prednosti.

29
Dussage, P. Garrette B., (1999) Cooperative Strategy. Competing Successfully. str. 248.

33
Zajednička ulaganja koja ne uvažavaju profesionalne principe i determinante upravljanja, lako mogu da
krenu pravcem neuspješne perspektive. Pokrenute projekte zajedničkih ulaganja koji nemaju mnogo
uspjeha nije lako prekinuti i stopirati, pošto su partneri u njih ugradili svoje interese, ciljeve, imovinu i
finansijska sredstva, kao i Ijudske resurse. Interesi partnera koji su se potpuno podudarali prilikom
pokretanja zajedničkog ulaganja, mogu se tokom vremena značajno razilaziti, što vodi neuspješnoj
perspektivi pokrenutih zajedničkih ulaganja.

Vremenom, zajednički biznis može razviti sopstveni trzišni identitet i steći zavidan nivo
nezavisnosti, što može stvoriti probleme u koordinaciji, kontroli i poslovnoj integraciji za partnere.Pošto
partneri dolaze iz različitih poslovnih i kulturnih okruženja, vjerovatnoća pojavljivanja konflikata se
značajno povećava. Zajednička ulaganja nekada propadaju i zbog nedostatka jasno definisane podjele
odgovornosti i nadležnosti između partnera. Partneri imaju i mala očekivanja, pošto su svjesni da
zajednički projekti neće trajati neograničeno.

Završetak životnog vijeka zajedničkog ulaganja i njegovo okončavanje zavisi od sljedećih

determinanti:
- razvojni značaj zajedničkog ulaganja;
- vrijednost ulaganja;
- transfer resursa;
- podjela stvorenih vrijednosti.

Ukoliko zajedničko ulaganje ima veliki strateški i razvojni značaj u ukupnom poslovnom portfoliu
partnera, okončavanje projekta je uglavnom sporno i stresonosno. Neuspjeh takvih zajedničkih ulaganja
može da ugrozi ukupnu konkurentsku poziciju partnera, pa i razvojnu perspektivu. Ukoliko se jedan od
partnera odluči da otkupi partnerski dio zajedničkog ulaganja i biznisa, otvara se veliki problem
utvrđivanja knjigovodstvene i tržišne vrijednosti zajedničkog ulaganja, kao i problem realociranja te
vrijednosti na partnere. Partneri moraju ugovorom da predvide i kriterije za raspodjelu i transfer resursa u
momentu okončavanja zajedničkog ulaganja. Tu se misli na transfer fiksne imovine, fondova, opreme,
informacionog sistema, kadrova, organizacionih i administrativnih modela i funkcija.

Tabela 3. Načini okončavanja zajedničkih ulaganja

Perspektiva dovršenih zajedničkih ulaganja Procenat firmi

Strani partner otkupljuje udio lokalnog partnera 34,2%

Strani partner prodaje svoj udio lokalnom partneru 49,6%

Strana firma prodaje svoj udio trećoj strani 4,0%

Oba partnera prodaju zajedničko ulaganje trećoj 2,9%

34
strani
Oba partnera likvidiraju imovinu zajedničkog 9.2%
ulaganja
Izvor: Reuer Jeffrey. The Dynamics and Effcctivencss of International Joint Ventures, European
Management Journal. 1998.

Izvor najvećih konflikata i nesporazuma je podjela stvorenih vrijednosti između partnera. Kao što
se vidi iz prethodne tabele, perspektiva dovršenih zajedničkih ulaganja može da bude sljedeća 30 :

-strani partner može da otkupi ili proda svoj udio drugoj strani (lokalnom partneru);

-strana firma može da proda svoj udio nekoj trećoj strani;

-partneri mogu zajedno da prodaju zajedničko ulaganje trećoj strani;

-partneri mogu zajedno da likvidiraju imovinu zajedničkog ulaganja.

Strateški savezi su oblik ulaska na strana tržišta, kod velikih poslovnih subjekata. Osnovni cilj
formiranja strateških saveza je ostvariti bolju konkurentsku poziciju na tržištima od zajedničkog interesa
nego što bi to svaki partner mogao pojedinačno.
Proces formiranja strateških saveza sastoji se od sljedećih faza što ima veliki efekat na perspektivu
zajedničkih ulaganja:
1. Razvoj strategije

- preispitivanje motiva i ciljeva saveza te njegove isplativosti;

- identifikovanje potencijalnih izazova ovakvog oblika ulaska na strano tržište;

- usklađivanje ciljeva strateškog saveza s opštom strategijom poslovnog subjekta;

2. Procjena partnera

- utvrđivanje snaga i slabosti potencijalnih partnera;

- utvrđivanje kriterija za izbor partnera;
- priprema strategija za usklađivanje upravljačkih stilova partnera;
- upoznavanje i razumijevanje motiva partnera za udruživanje u strateški savez;
- utvrđivanje načina za premošćivanje eventualnih prepreka i nedostataka vezanih uz resurse i
sposobnost partnera;

3. Pregovori i sklapanje ugovora

- utvrditi realističnost ciljeva svih partnera;

- formirati pregovaračke timove;
- tačno definisati doprinos svakog pojedinog partnera;
- regulisati pitanje zaštite vlasništva i informacija, penala za lošu performansu, arbitražnih
procedura, te prestanka saveza.

30
Jeffey, R., (1998) The Dynamics and Effectiveness of International Joint Ventures, European Management
Journal

35
 4. Operativna provedba

- pitanje predanosti uprave saveza;

- utvrđivanje količina i vrijednosti resursa koje partneri ulažu u savez;
- usklađivanje udruženih resursa, posebno finansijskih, sa strateškim prioritetima;
- utvrđivanje kriterija za mjerenje performansi saveza i način nagrađivanja tih performansi.

5. Završetak/kraj saveza

- ukoliko su ciljevi ostvareni ili se pak utvrdi da se ne mogu ostvariti, ili u slučaju da neki od
partnera realocira svoje resurse.

4.2. Kontrole u zajedničkom ulaganju

Uspješnost međunarodnih zajedničkih poduhvata zavisi o usaglašenosti poslovnih strategija

ulagača/poduhvatnika sa strategijom uloga/poduhvata i kontrolom nad poslovanjem tog
poduhvata/uloga31. Kontrola je dinamički proces koji obuhvata kako kvantitativnu tako i kvalitativnu
kontrolu poslovanja u bilo kojoj organizaciji, pa tako i uzajedničkom poslovanju.

Pošto veliki broj preduzeća u savremenoj privredi nema dovoljno sopstvenih resursa da samostalno
ostvare konkurentsku prednost, stoga se smatra da su međunarodne alijanse ili koalicije sredstva za
sprovođenje uspješnih strategija koje obezbjeđuju konkurentsku prednost, sve više prisutne u globalnoj
privredi. Termin alijansa pokriva sve oblike saradnje između preduzeća u međunarodnoj ekonomiji, koje
su više od uobičajenih tržišnih transakcija, a manje od spajanja ili pripajanja preduzeća. Svi oblici
partnerstava, kao što su licence, kooperacije i zajednička ulaganja, spadaju u alijanse preduzeća. S druge
strane postavlja se pitanje kako i na koji način osigurati i zadržati kontrolu nad svojim akcijama i ko će od
partnera da ima veći udio vlasništva?

Obično se smatra da nivo vlasništva u zajedničkim projektima opredjeljuje i nivo kontrole koju
kompanija želi da ima nad svojim poslovnim operacijama i ukupnim zajedničkim biznisom. Nije sporno
da postoji pozitivna funkcionalna zavisnost između nivoa vlasništva i nivoa kontrole, ali se može reći da
ta međuzavisnost nije apsolutna, linearna i opredjeljujuća.

Kad god preduzeće teži višem nivou kontrole, ono nastoji i da obezbjedi veći nivo vlasništva u
zajedničkom biznisu. Istraživanja pokazuju da američke kompanije preferiraju potpuno vlasništvo i
apsolutnu kontrolu, da evropske kompanije teže ostvarivanju većinskog vlasništva, a da japanske
korporacije ispoljavaju sklonost ka različitim I fleksibilnim vlasničkim udjelima i ravnopravnim
projektima zajedničkog ulaganja. Treba savremenim uslovima poslovanja i menadžmenta, postaje sve
bespredmetnije iscrpljivanje na procentima, pogotovo na najčešće pregovaranoj proporciji 51% ili 49%.
Kontrola nad određenim biznisom ili preduzećem se može uspostaviti i sa manjim vlasničkim učešćem i
brojem raspoloživih akcija, pogotovo ako su drugi vlasnici mnogobrojni i pasivni zbog manjih vlasničkih
udjela.

Da bi alijansa zaista doprinjela pomjeranju konkurentske prednosti u korist preduzeća, potrebno je

da postoji domaća baza za konkurenciju u grani.Zbog toga je, prije ulaska preduzeća u alijansu, potrebno
procijeniti da li domaća baza može da se poboljša, čime bise omogućilo ostvarivanje konkurentske
31
Geringer J. M., Hebert L., (1989) „Control and Performance of International Joint Ventures“, Journal of
International Business Studies, 20 (2), str. 235.

36
prednosti. Tu se nalazi prostor, ili mogućnost za aktivnu ulogu države u doprinosu razvoja domaće
osnove, koja jača konkurentsku poziciju preduzeća na međunarodnom tržištu. Ova, izvorno Porterova
ideja, dalje je razvijena u novu tezu o značaju nacionalnog porijekla preduzeća - da konkurentska
snaga(međunarodnog zajedničkog ulaganja, ili alijanse) nastaje na osnovu komparativne prednosti
zemlje, iz koje preduzeće potiče. Glavni elemenat pojma alijansa jeste to da svaka firma uključena u
partnerstvo ostaje nezavisna, uprkos sporazumu između partnera32.

Kompanija A Kompanija B

Ciljevi i interesi Ciljevi i interesi

specifični za A Alijans specifični za B
Ograničeni zajednički ciljevi
Izvor: Dussage, P., Garrette B. (1999) Cooperative Strategy. Compcting Successfully, str. 3.

Suprotno, merdžeri ili akvizicije su takvi načini gdje se kompanije odričunezavisnosti i unose je u novi
entitet, težeći jedinstvenom, koherentnom setu ciljev.
Novi entiteti A i B
Kompanija Kompanija B
A

Jedinstveni, koherentni set cljeva

Slika 4. Merdžer
Izvor: Dussage, P., Garrette, B.,(1999) Cooperative Strategy, Competing Successfully, str. 3.

Talas merdžera i akvizicija zahvatio je vrijeme 1980-ih, na nesreću sa vrlo nezadovoljavajućim

rezultatima33. Mnogi analitičari smatraju da je čak 80% merdžera i akvizicija bio neuspješan.Akvizicije
pokazuju dvije vrste nedostataka. Prvo, u pitanju su problemi i teškoće ,,uklapanja“ sa preuzetom
kompanijom, koja je doživjela određene traume. Drugi problem sa merdžerima i akvizicijama jeste to što
se ne uključuju uvijek sve aktivnosti, imovina, ili druge vrijednosti kupljene kompanije.
Nezadovoljavajući rezultati funkcionisanja mnogih merdžera i akvizicija jedan su od razloga popularnosti
međunarodnih alijansi.
Alijanse omogućavaju da se izbjegne kulturni i organizacioni šok, pogotovo ukoliko su merdžeri i
akvizicije prehod toga. Alijanse se, po definiciji, odnose na specifičnu oblast saradnje, koja se najčešće
precizira ugovorom. Obim saradnje može se postepeno širiti, i na one aktivnosti koje nisu interesantne za
partnere, mogu se isključiti iz sporazuma. To je značajna prednost u odnosu na merdžere.

U novom kontekstu, menadžeri moraju značajno prilagoditi njihov upravljački pristup, s ciljem da
se iskoriste specifične prednosti koje pruža alijansa. Međunarodne strateške alijanse se mogu posmatrati
kao sredstvo za korišćenje komparativnih prednosti uključenih zemalja (prednosti koje su specifične za

32
Dussage, P., Garrette B. (1999) Cooperative Strategy. Compcting Successfully, str. 3.
33
Dussage, P., Garrette, B.,(1999) Cooperative Strategy, Competing Successfully,str.3

37
datu zemljuj.Suština je u stvaranju vrijednosti na osnovu iskorišćavanja mogućnosti i izbjegavanja
slabosti (opasnosti)34.Jedno istraživanje funkcionisanja međunarodnih alijansi pokazalo je sljedeće:

1. alijanse su efikasnije od pripajanja inostranih preduzeća za nove poslovne aktivnosti i za

nova tržišta;
2. alijanse između jakih i slabih preduzeća ne daju dobre rezultate;
3. bolje je ako rezultati alijanse budu iznad početnih ciljeva i očekivanja;
4. alijanse između podjednako snažnih partnera imaju veći uspjeh;
5. više od 75% analiziranih alijansi je zaključeno pripajanjem slabijeg partnera jačem.

4.3. Relevantnost nivoa i strukture vlasništva u zajedničkom ulaganju

Vrsta i kvalitet ulaganja u zajednički biznis i poslovni poduhvat mogu takođe da opredijele obim
upravljačke kontrole. Partner koji u zajednički projekat unosi tehnologiju po pravilu ima opredjeljujuću
upravljačku ulogu i kontrolu. Na drugoj strani, lokalno tržišno i distributivno znanje koje se unosi u
zajednički projekat, uglavnom donosi manjinski vlasnički udio, koji tokom vremena ima tendenciju
smanjivanja. Pored vrijednovanja realnih kompetetivnih udjela koji se unose u zajednički biznis, na
konačno odmjeravanje vlasničkih proporcija u završnom izrazu utiču konkretna finansijska ulaganja.
Svakako da pravna regulativa i eventualna vladina ograničenja mogu da dobrim dijelom utiču na
vlasničke proporcije, pogotovo u pravcu favorizovanja vlasničke pozicije lokalnog partnera.

Uspješne međunarodne kompanije sa velikim iskustvom, više se usredsređuju na poslovne efekte i

koristi koje se mogu ostvariti kroz relativno rizična zajednička ulaganja,u fiksiranju procentualnih
vlasničkih odnosa. Pri savremenim uslovima poslovanja, vlasnički udjeli su promjenljive i dinamične
kategorije. U fazama poslovnog uspona i prosperiteta, uspješan menadžment ima opredjeljujući značaj i
ulogu, relativizirajući značaj vlasničkih odnosa, dok u uslovima poslovne i razvojne krize zajedničkog
biznisa i poduhvata, pitanje vlasništva dobija na većem značaju, jer može biti osnov za preuzimanje
kontrole. Pošto se dugoročne namjere i ponašanje partnera ne mogu sa izvjesnošću predvidjeti, svi
projekti zajedničkih ulaganja imaju svoj životni ciklus i evoluciju od manjih vrijednosti poslovnih
poduhvata prema sve većem obimu ulaganja i složenijim partnerskim ugovorima.

Pozitivno iskustvo i međusobno povjerenje imaju opredeljujuću ulogu, razmjere i tempo razvoja
projekata zajedničkih ulaganja. Iskustvo je pokazalo da uspješna zajednička ulaganja više zavise od
personalnih odnosa i poslovnog povjerenja izgrađenog između partnera, nego pravne regulative i kvaliteta
zaključenog ugovora. Pošto u projektima zajedničkih ulaganja ne dolazi do potpunog poslovnog stapanja
i prožimanja dva ili više partnera, vrlo je bitno da se odredi precizno sadržaj i granice poslovnog
preplitanja u zajedničkim poduhvatima. Partneri su svjesni da ne treba da dijele sve svoje znanje,
iskustvo i tehnologiju. Neophodno je stvoriti zaštitu od partnerskih i konkurentskih prekoračenja u
projektnoj saradnji.

Ide se na obostranu zaštitu od nedogovorenih transfera informacija, poslovnih tehnika, procedura i

tajni, kako bi se unapređivao zajednički interes a ne konkurentski odnos između partnera. Partneri u
zajedničkom ulaganju moraju da precizno definišu i nivo strukturu uloga koje će svaka strana da unese u

34
Bradley, F., (1999) International Marketing Strategy. Third Edition, Prentice Hall Europe, str. 44.

38
zajednički projekat, stepen autonomije zajedničkog biznisa u odnosu na matična preduzeća partnera,
poslovne i funkcionalne nadležnosti u domenu nabavke, marketinga, razvoja, finansija i proizvodnje. Od
ništa manjeg značaja nije ni usaglašavanje politike profita, politike raspodjele, kadrovske politike i izbora
najodgovornije menadžerske strukture, učešće u sistemu upravljanja, kao i načina prevazilaženja
konflikata.

4.4. Načini ostvarivanja kontrole

Razumljiv je interes međunarodne kompanije za obezbjeđivanje kontrole nad funkcionisanjem

novog biznisa na podlozi zajedničkog ulaganja. Problem obezbjeđivanja i održavanja kontrole nad
zajedničkim biznisom ne postoji ukoliko međunarodna kompanija u tom biznisu ima većinsko vlasništvo.

Traženje rješenja i obezbjeđivanje odgovarajuće kontrole se značajnije komplikuju kada kompanija

ima manjinsko vlasništvo u zajedničkom ulaganju. U međunarodnoj poslovnoj praksi obezbjeđivanja
upravljačke kontrole nad zajedničkim ulaganjem, uglavnom se koriste sljedeće metode:

- na podlozi menadžment know-how,

- preko upravnog i izvršnog odbora;
- uključivanjem većeg broja partnera;
- javnom emisijom akcija,
- partnerstvom sa finansijskom institucijom.

Ozbiljne kompanije znaju da ako se obezbijedi opredjeljujuća uloga u upravljanju preduzećem, tada
se obezbjeđuje i željena kontrola, nezavisno od nivoa vlasništva. Iz tog ugla posmatrano, međunarodna
kompanija se nalazi u povoljnijem položaju u odnosu na lokalnog partnera, pošto po pravilu, ona ima
kompetentnije Ijudske resurse i veći menadžment.

Kada pregovaraju o formiranju zajedničkog ulaganja u zemljama u razvoju, međunarodne

kompanije vrlo često praktikuju da ponude lokalnom partneru odlučujuću ulogu u menadžmentu ali sa
jasno zahtjevanim kadrovskim referencama i sposobnostima. Kada se potom, konstatuje nedostatak
odgovarajućeg upravljačkog kadra na lokalnom tržištu dotične zemlje, vrlo često je lokalni partner
prisiljen da odustane od preuzimanja vodeće uloge u menadžmentu. Međunarodna kompanija samim
preuzimanjem menadžmenta obezbjeđuje sebi i željenu kontrolu nad poslovnim operacijama zajedničkog
ulaganja.

Druga mogućnost obezbjeđivanja kontrole nad poslovanjem zajedničkog biznisa jeste preko
upravnog i izvršnog odbora. Zahvaljujući svojim konkurentskim prednostima i kompetencijama,
međunarodna kompanija često zahtijeva da ima većinu svojih članova u upravnom odboru. Ukoliko ne
obezbijedi većinu glasova u upravnom odboru, kompanija može insistirati na jednakom broju
predstavnika uz zadržavanje odlučujuće uloge za slučaj da glasanje bude nerješeno. Ako ni takva pozicija
upravnog odbora ne bude odgovarala lokalnom partneru, međunarodna kompanija može tražiti pravo
veta, u slučaju da neka odluka za nju ne bude prihvatljiva. Ukoliko ne uspije da obezbijedi kontrolu preko
upravnog odbora, međunarodna kompanija to može ostvariti postavljanjem svojih predstavnika u izvršni
odbor, koji je zadužen za operativni i dnevni menadžment.

Treći način obezbjeđivanja kontrole jeste preko većeg broja lokalnih partnera koji se uključuju u
projekat zajedničkog ulaganja. Obezbjeđujući učešće dva ili više partnera u novom zajedničkom biznisu,

39
međunarodna kompanija može da obezbijedi željenu kontrolu i kao manjinski vlasnik. Neprincipijelno
udruživanje lokalnih partnera protiv međunarodne kompanije nije realno očekivati pošto bi to imalo veliki
negativni uticaj na rezultate poslovanja35.

Četvrti način obezbjeđivanja kontrole nad zajedničkim ulaganjem uprkos manjinskom vlasništvu,
može se obezbijediti javnom emisijom akcija i uključivanjem u vlasničku strukturu velikog broja malih
akcionara. Mali akcionari nisu zainteresovani da preuzmu aktivnu ulogu u procesu operativnog
upravljanja.

To međunarodnoj kompaniji može da obezbijedi kontrolu nad zajedničkim biznisom i sa manjinskim

paketom akcija.Međunarodne kompanije praktikuju i peti način obezbjeđivanja kontrole nad zajedničkim
ulaganjem, tako što ga realizuje sa nekom finansijskom institucijom. Ukoliko kompanija želi samo da
dijeli rizik i startna ulaganja, tad se kao potencijalni partneri mogu uzeti i odgovarajuće finansijske
institucije. Poznato je da finansijske institucije razmišljaju logikom prinosa marže i profita.Po svom
profilu one nisu zainteresovane za operativno rukovođenje i organizovanje poslovanja. To omogućuje
međunarodnoj kompaniji potpunu upravljačku kontrolu i sa manjinskim
vlasništvom.

35
CBJ., (2000) Strategic Alliances and Cooperatives are natural partners, June.

40
ZAKLJUČAK

Najnovija tehnološka revolucija, prvenstveno u oblasti informatike i telekomunikacija, dovela je do

promjena u načinu poslovanja, formiranju i definisanju poslovnih strategija, sklapanju novih i čvrstih
veza kroz najrazličitije oblike partnerstava i saveza, stvaranju novih organizacionih struktura kao i
menadžment struktura koje moraju biti sposobne da se nose sa novim globalnim i ekonomskim
zahtjevima modernog poslovanja. Pojava globalizacije, razvoj informacionalnih tehnologija uslovila je
nastanak i potrebu za udruživanjem preduzeća u veće saveze- straške alijanse radi bolje konkuretnosti na
svjeskom tržištu i ostvarivanju ciljeva.Ekonomska, poslovna i finansijska globalizacija, integracijski
procesi, konstantne i brze promjene u strukturi poslovanja multinacionalnih i transnacionalnih pa i
domaćih kompanija, u poslovnom okruženju, zahtjevaju kontinuiranu aktivnost menadžmenta u kreiranju
efektivne poslovne strategije.

Izbor poslovne strategije je jedna od bitnih činilaca uspjeha međunarodne strateške alijanse.
Strategija poslovne alijanse određuje motive i ciljeve saveza te njihovu isplativost, indetifikovanje
potecijalnih izazova ulaskom na inostrano tržište kao i usklađivanje ciljeva partnera u strateškoj alijansi.
Izbor neke od strategija saradnje sa partnerom, radi razmene određenih resursa je šansa za preduzeća koja
intergraciju i globalizaciju prihvataju kao neminovnost njihovog poslovanja.

Na samom početku rada obrađeni su oblici strateških alijansi, svaki od njih kao posebni dijelovi
poglavlja, njihove karakteristike, očekivanja prilikom ulaska u poslovni savez te i uslove koje treba
definisati prilikom ulaska u stratešku alijansu. Predmet obrade rada je bio i pojam zajedničkih ulaganja,
kao jedna od načina udruživanja preduzeća u strateške alijanse. Ulazak u stratešku alijansu kao oblik
zajedničkog ulaganja jeste stvaranje boljih uslova za ulazak na svjetsko tržište, kako bi se ostvarila
konkuretna prednost, iskoristila jeftina radna snaga te iskoristili i raspoložive prirodne i druge rezurse. U
daljem radu obrađena je problematika izbora partnera prilikom ulaska u stratešku alijansu.Uspjeh alijanse
zavisi od izbora partnera.Važno je izabrati partnera od koga ćemo imati koristi i živjeti u skladnosti.
Ostvarivanje saveza je danas imperativ svake velike svjetske kompanije kako bi na taj način mogle biti
konkurentne i kako bi mogle odgovoriti strogim zahtjevima tržišta. Poslovni savezi mogu u velikoj
kompleksnom i nestabilnom okruženju. Kompanijma je postalo jasno da same ne mogu postići željene
ciljeve, te saradnja kroz alijanse postala je potreba i jedan od riješenja za sve veću globalnu konkurenciju
i obavljanje poslovne aktivnosti na tržištu.Sve zahtjevnije tržište zahtjeva od preduzeća da svoje
poslovanje i proizvodnju prilagodi potrebama kupca/potrošaća u cilju povećanja prodaje i ostvarivanje
profita što će postići formiranjem strateških alijansa, jer današnji kupac/potrošać želi kvalitetan proizvod i
kvalitetan odnos.

41
 Kompanije će se sve više prilagođavati brzo, ili će polako nestajati sa tržišta. Tako bez obzira na
sve njihove mane, dolazimo do povećane uloge kooperativnih odnosa i strateških alijansi.Alijanse, u
vremenu koje dolazi, neće biti samo logičan nastavak tradicionalnih oblika partnerskih odnosa, već i
nužnost opstanka.

LITERATURA

1. Bradley, F., (1999) International Marketing Strategy, Third Edition, Prentice Hall Europe

2. Bartoš, M., Međunarodno javno pravo, Knjiga, Beograd, 1956.;

3. Brkić, N., (2003) Upravljanje marketing komuniciranjem, Sarajevo

4. Cambell, A.J., (2003) Creating Strategic Advantage, Pennsylvania

5. Child, J., Faulkner, D., (2004) Straegies of Cooperation - Managing Alliances, Oxford

6. Cummings,J.L., Holmberg,SR., (2012) Best-Fit alliance partners :the use critical success factor in a
comprenensive partner selaction proces, Long range plan, England

7. Ćenan, D., (2006) uloga međunarodnih zajeničkih ulaganja u izgradnji konkurentske prednosti
hrvatskih poduzeća, Magistarski rad, Ekonomski fakultet Zagreb

8. Dašić, J., (1987) Kooperacija sa inostranstvom, Savez publicista Srbije, Beograd

9. Dašić, D., Diplomatija savremenai ekonomska, Beograd, 2013.;

10. Dašić, D., Istorija diplomatije, Altera, Beograd, 2012.;

11. Dašić, D., Diplomatija: Ekonomskamultilateralnaibilateralna, Univerzitet BK, Beograd, 2003.;

12. Dašić, D., Principiinternacionalneekonomije, Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Beograd, 2007.;

13. Draker, P., (2005) Upravljanje u novom društvu, Adižes, Novi Sad

14. Dedina, J., (2003) Strategic Alliances for Small and Midlle Enterprises, Praha

15. Dunning, J.H., (1996) Multinacional Enterprises and the Global Есопоту, Wesley

16. Dussage, P., Garrette, B.,(1999) Cooperative Strategy. Competing Successfully, U.K

42
17. Đogić, R., (2007) Osnovi savremenog menadžment, Štamparija Fojnica, Fojnica

18. Đuranović, D., (2007) Strategijski menadžment, Saobraćajni fakultet, Doboj

19. Đurić,S., (2006) Strateške alijanse preduzeća, Fakultet Poslovnog Menadžmenta, Novi Sad

20. Đurić, Z., (2003) Upravljanje razvojem preduzeća, Fakultet Poslovnog Menadžmenta, Novi Sad

21. Đurić, Z., (2004) Komercijalno poslovanje, Fakultet Poslovnog Menadžmenta, Novi Sad

Web-izvori

1. Alliances, Partnering, Mergers and Acquisition - www. strategics.ic.gc.ca

2. Business Coach Strategic Alliances - Why and How zo Build Them - www.EU matching - Your
Business Cooperation Process- www.eumatching.net

3. Gulati, R., i grupa autora Strategic Networks, internet

4. Kemp, J., i grupa autora (2001) Managing Strategic Networks: Concepts, ICT solution and Case
Stady internet

5. www.oecd.org

6. www.unctad.com WIR 2012 (Word Investment Report)

7. ventures.com/business guide/strategic alliances

8. WH0 Strategic Alliance and Partnerships -www.searo.who.int.

9. WMEP Value Chain Management - www.wmep.org- valuechainmanagement

10. United Nations Industrial Development Organization - UNIDO, 2006., str. 44,

43