MULTINACIONALNA I GLOBALNA

STRATEGIJA

Ana ondri i Ana Gali

Split, svibanj, 2015.

SADRAJ:

Uvod

Multinacionalna i globalna strategija

Snage globalizacije

Globalizacija kao strateka odluka

Proces donoenja odluka

Sukob interesa podrunice i matine tvrtke

Odabir multinacionalne strategije

Multinacionalizacija i zemlje treeg svijeta

Dodatni rizici multinacionalnih poslova

Budunost multinacionalnih kompanija

Zakljuak

Literatura

UVOD

U ovom seminarskom radu teorijski e se obraditi multinacionalna i

globalna strategija dananjeg poslovanja kompanija.

Multinacionalna strategija djelotvorna u uvjetima postojanja

velikih trinih i kulturolokih razlika.

Globalna strategija temeljena na uvaavanju trinih slinosti i

primjene jedinstvenog i prepoznatljivog trinog poslovanja.

Prikaz i istraivanje pokretaa koji vode industriju prema

globalnosti.

Dobivanje dijagnostikog sredstva za pomo u razmatranju snaga i

kao pokazatelja gdje je organizacija sada u odnosu na ono to je
mogla biti.

Razmatranje stratekih ishoda i rizika multinacionalnih operacija.

MULTINACIONALNA I GLOBALNA
STRATEGIJA

Jednom kad kompanija poe djelovati izvan svog okruenja, njeni

problemi stratekih odabira se poinju umnoavati.

Meunarodni posao je prisutan jako dugo vremena.

Do 15. stoljea meunarodna kompanija je ve bila prisutna u

obliku bankarenja i trgovakih poslova.

Meunarodne kompanije su tijekom europskog kolonijalnog

razdoblja bile povjerene vodstvima drava, vladama i
administracijama koje su esto bile agresivne.

Problemi voenja meunarodnih poslova se mogu podijeliti u etiri

skupine:

Kompanije iji je jedini meunarodni posao trgovina u

inozemstvu

Kompanije koje imaju veliki opseg trgovine u inozemstvu, a koje

vode marketinke kompanije iz zemalja u kojima posluju.

Transnacionalne kompanije s mreom podrunica i pridruenih

kompanija iz inozemstva.
Multinacionalne kompanije koje proizvode i posluju u
inozemstvu, a vode ih meunarodne uprave ili imaju inozemne
vlasnike grupe.
Transnacionalne i multinacionalne kompanije se okupljaju u dvije
strateke skupine: multinacionalne i globalne.

SNAGE GLOBALIZACIJE

Postoje etiri grupe faktora koji utjeu na industriju da postane globalna,

a to su: trite, troak, upravljanje i konkurentnost.

Trite

imbenici globalizacije ukljuuju konvergenciju trinih zahtjeva u

razliitim dijelovima svijeta.

Organizacije kupaca sve uestalije oekuju od svojih dobavljaa da

ponude globalnu uslugu.

Visa ili American Express su dobri primjeri trita koje zahtijeva

globalnu uslugu.

Potranja za neim je povezana s cijenom, to na kraju ima vezu s

trokovima.

Veliko poveanje trenutnog informiranja kroz napredak tehnologije je

omoguilo da se informacije o tritu i poslovnom okruenju dijele u
sekundi, to je omoguilo i brzo odgovaranje.

Trokovi
Na poveane trokove mogu utjecati tehnoloke promjene i trend smanjenja
vijeka trajanja proizvoda.
Svjetski obujam moe biti potreban kako bi priskrbio potreban nivo
istraivanja i razvoja kao i trokova kapitala koje zahtijeva proizvodnja novih
proizvoda.
Pad broja sudionika u aeronautikoj industriji zbog porasta trokova razvoja i
proizvodnje.
Informacijska tehnologija je takoer potpomogla faktor troka.
Upravljanje
Spajanje razliitih drava u velike trgovake blokove (najbolji primjer je EU).
Regulacije EU-a su uklonile mnoge netarifne barijere stvarajui zajednike
standarde za mnoge proizvode.
One su rezultirale uklanjanjem mnogih potekoa u proizvodnji
standardiziranog proizvoda.
Svjetski trend privatizacija tvrtki.

Konkurentnost
Pravila igre pojedinih strategija se s vremenom mijenjaju i postalo je
nemogue pobijediti globalne igrae strategijom drava-po-drava.
Jedan od razloga propasti britanske i amerike motoindustrije je
injenica da su te kompanije dovedene u inozemstvo prije nego to su
shvatile da se konkurencija ve prije njih okrenula globalnom
poslovanju.
Razlog uspjeha globalnih strategija su dijelom nii trokovi koji se
mogu postii veim obujmom i standardiziranim proizvodima a
dijelom jer je baza odluivanja drugaija.
Dok su mnoge kompanije rasle i pretvarale su globalne, sve je vei
trend kod nekih organizacije koje u startu ele biti globalne.
Primjeri takvih kompanija su: Logitech, Techno-phone, Connor
Peripherals te Lasa.
Kenichi Ohmae govori o tome kako za dugoroni uspjeh, globalni
posao mora biti prisutan u tri geografska centra svijeta: SAD-u,
Europi i Japanu.

GLOBALIZACIJA KAO STRATEKA

ODLUKA

Slika 1. Strateka odluka globalizacije

Izvor:Hussey D., 1998., Strategic Managament From theory to implementation, Fourth edition, str. 385.

Slika 1. pokazuje da je za samostalnu kompaniju globalizacija strateka

odluka.

Dijagram je izveden iz injenica studije iz 1986. u kojoj se raspravlja o

uspjesima i promaajima u globalnom nadmetanju.

Analiza pokazuje da postoje odreene karakteristike u industrijama

koje su postale globalne u kojima mora biti prilika za visok nivo
potranje za standardizirane proizvode koji takoer daju poticaj rastu
ekonomije razmjera.

Globalizacija nije neto to dolazi samo od sebe nego je potaknuto od

ovjeka.

Studija je pokazala da uspjene globalne kompanije imaju pet

zajednikih faktora.

Sve kompanije su stvorile strategiju predostronosti, sve su vodile

svoje kompanije na globalnom konceptu te su sve imale u prosjeku vii
R&D u odnosu na ostale kompanije iz iste industrije.

Takoer, sve te kompanije su pokazale jednoumlje u prelaenju preko

prepreka koje se suprotstavljaju globalizaciji.

Implikacije globalnih dimenzija su takve da su kompanije morale

proiriti svoje strateko razmiljanje van dimenzija onog to se za tu
industriju smatralo tradicionalnim.

Stvar je kompanije hoe li pokuati stvoriti globalni posao ili e

pustiti suparnika da inicira proces.

Jednom kad industrija krene globalno, prilike za kompanije koje

djeluju samo lokalno e se zasigurno promijeniti.

Prahalad i Doz zastupaju miljenje da su odluujui imbenici u

odluci o tome kako djelovati potreba za integracijom na globalnoj
razini te potrebe za lokalnom prilagodbom.

Ako se te dvije stvari smatraju kao dvije strane matrice, slijedi da u tu

matricu mogu biti smjeteni razliiti biznisi i da se mogu nai
odgovarajue strategije.

Takoer, doli su do zakljuka da broj industrija gdje je globalizacija

kljuni faktor raste iz godine u godinu.

GLOBALIZACIJAKAOSTRATEKA
ODLUKA

Slika 2. Dijagram potreba za globalnom integracijom

Izvor: Hussey D., 1998., Strategic Managament From theory to implementation, Fourth edition, str. 387.

Slika 2. prikazuje dijagram koji je podloga gore navedenoj matrici

Prahalada i Doza.

U ovom dijagramu potreba za globalnom integracijom je jedan kraj

spektra, a drugi kraj istog je potreba za totalnom lokalnom
prilagodbom.

Vertikalna os kvadranta prikazuje je li kompanija globalna ili

multilokalna.

Na kvadrantima B i C su na prvi pogled potencijalno prikladni

odgovori tvrtke.

Kvadrant D bi mogao biti prikladan ako je tvrtka uspjela

identificirati obranjive nie u svakom tritu.

Takoer, teko je zamisliti da je odgovor koji pada na kvadrant A

prihvatljiv jer ponaati se globalno na tritima koja ne mogu postati
globalna vodi ravno propasti poduzea.

Treba istaknuti da bi trebalo postojati stupnjevanje globalnosti za

razliite funkcije u organizaciji.

PROCES DONOENJA ODLUKA

Jedan od poetnih problema s kojima se susree kompanija koja

djeluje van granica svoje drave je pitanje koliko bi donoenje
odluka trebalo biti decentralizirano.

Postoji jasna razlika o tome koje strateke odluke trebaju biti

decentralizirane, ovisno o tome djeluje li kompanija
multinacionalno ili globalno.

U oba sluaja se radi o kontroliranoj decentralizaciji donoenja

odluka.

Po ovom konceptu dravni izvrni direktor imao bi velik stupanj

slobode djelovanja unutar okvira dogovorenog na vrhu.

Zajednika vizija je uvijek bitna, a jo vie u globalnoj kompaniji

jer mnogi aspekti strategije moraju biti koncentrirani da dosegnu
svijet i ne mogu biti ostavljeni efovima dravnih podrunica.

RAZLOZI ZBOG KOJIH BI EFOVI MEUNARODNIH

PODRUNICA TREBALI IMATI VEI UTJECAJ U
NJIHOVIM VLASTITIM STRATEGIJAMA:

Prilike najbolje vide ljudi koji se nalaze na licu mjesta (to je vea
skupina ljudi i to su vie geografski raireni, to je manja ansa da se
pronau najbolje prilike).

Motivacija je izglednija u podrunicama ako vodstvo istih osjeti da

im je povjereno slobodnije voenje.

Prihvaanje odgovornosti za profit je izglednije i pravednije kad

lokalni menadment ima slobodu i mogunost manevriranja.

Mnoge podrunice mogu biti zajedniki pothvati ili imati manjinske

dioniare i prava tih partnera moraju biti ouvana.

Pravo na nadglasavanje lokalne strategije ako je to u interesu cijele

skupine.

Pravo za odbijanje sankcioniranja kapitalnog izdatka.

Pravo za donoenje meunarodne racionalizacije u marketing,

istraivanje, proizvodnju, nabavu i fiziku distribuciju.

Iz ovog slijedi da e se izmeu vrha i podrunice dogoditi sukob

interesa, a prepoznavanje ove injenice je jako bitno u procesu
stratekog planiranja.

Kako bi se posljedice sukoba interesa ublaile, Hussey zagovara da se

efovima podrunica da puno slobode u lokalnom stratekom
planiranju.

Mogue je da se talenti tih ljudi puno bolje iskoriste za pomo izvrnim

direktorima cijele grupacije, odnosno za identifikaciju i odabir ukupne
strategije.

Takva se akcija moe donijeti kroz sudjelovanje podrunih menadera u

grupnim vjebama ili think-tank sjednicama.

Think-tank je oblik neprofitne organizacije iji se lanovi bave

istraivakim radom, obrazovnim radom o odreenoj politici ili raznim
pitanjima.

Think-tank pokuava biti i stvaratelj novih ideja i politikih razvitaka.

Sve navedeno je vrijedno, ali nita ne umanjuje kljunu odgovornost

menadmenta na vrhu matine kompanije u planiranju posla na
nain koji zadovoljava vlasnike.

SUKOB INTERESA PODRUNICE I

MATINE TVRTKE

Problem multinacionalnog stratekog planiranja je taj to postoji

mnogo situacija u kojima se moraju donijeti odluke: odluke zbog
kojih e se poveati profit matine tvrtke ili poveati profit
podrunice.

Tako esto postoje neizbjeni sukobi interesa matine i podrune

tvrtke, pa stoga postoje i grupacije koje bi profitabilnim smatrale
nemijeanje u poslove podrunica.

Sukob interesa oko profita moe prouzroiti dva dodatna problema:

- unutranji problem, odnosno kompanijina vlastita interpretacija
moralnih i etikih ogranienja
- pravni problem, odnosno matina tvrtka moe natjerati podrunicu
da uini prekraj

Neki od tih problema mogu nestati kad se pri sukobu interesa odlui
u korist matice, to bi povealo profit i privuklo investitore na
irokom ekonomskom polju.
Strateki problemi koji se javljaju u takvim sluajevima e morati
biti rijeeni meu izvrnim direktorima iz razloga to su situacije
kompleksnije pa nema nekih univerzalnih pravila.
Problem se javlja i zbog toga to su voditelji podrunica esto
ukljueni u poslove koji su legalni i poveavaju vrijednost njihove
tvrtke, ali nisu u interesu zemlje u kojoj ta podrunica djeluje.
esto dolazi i do sporova izmeu kompanije i vlada drava jer vlade
ele da podrunice profit maksimiziraju na domaem tritu i da se
sredstva iskoriste u interesu njihove drave a ne da se radi za neku
drugu dravu. Tako su u Europi i Sjevernoj Americi pravila o tome
to se moe i to ne moe, poprilino jasna jer su obje strane svjesne
meusobnih koristi multinacionalizacije.

Takoer, problem koji se moe javiti je i problem motivacije

menadmenta. Naime, iako menader lokalne tvrtke moe biti dio
grupe cijelim srcem, situacija nastaje kad se zbog odluka oko profita
ini da je ta podrunica ostala bez povratka uloenog kapitala.
Ako je stvorena situacija u kojoj lokalni menaderi gube motivaciju, a
samim time inspiraciju i kreativnost, lokalni rezultati mogu biti
mnogo loiji od projekcija. Razlog tomu je taj jer je menadment
ljudska aktivnost te strateke odluke pri ijem se donoenju to
ignorira, mogu biti potpuni promaaji.
To se moe ispraviti preko menadmenta raunovodstvenog sistema
tako da menaderi znaju to je tono njihov doprinos zaradi i da budu
svjesni da su dobili zasluge za to.
Ovi problemi su jako bitna stavka u procesu stratekog planiranja jer
su tip faktora koji e lako biti neprimijeeni kod tvrtki koje e se
prepustiti planiranju bez stratekog menadmenta.

ODABIR MULTINACIONALNE
STRATEGIJE

Jasno smiljena strategija bi trebala iskljuiti probleme koji dolaze

iz pitanja: to raditi u kojoj zemlji. To znai da kompanija mora
urediti svoje poslovanje tako da moe ispitivati prilike po cijelom
svijetu to ukljuuje bitne zemlje u kojima trenutno ne posluje.

Trebala bi postojati multinacionalna strategija koja ukljuuje

trenutne i budue operacije, a ciljevi zarade podrunica e biti
realistini samo ako su postavljeni u skladu s openitom strategijom
cijele kompanije.

Ekonomist Van Dam je pokazao da je mogue i profitabilno prouiti

drave na meunarodnoj razini tako da se moe donijeti strategija
koja ukljuuje koncentriranje na one koje doseu razinu
ekonomskog razvoja koji je povoljan za tu tvrtku.

Njegov rad slijedi i preuzima Rostow, koji ralanjuje faze

nacionalnog ekonomskog rasta u slijedee:

1.

tradicionalno drutvo,

2.

preduvjete za uzlet,

3.

sami uzlet,

4.

put do zrelosti,

5.

razdoblje masovne potronje.

Klasifikacija drava po kriterijima koje je predstavio Rostow

moe biti vaan korak u identifikaciji podruja od vanosti za tu
tvrtku tako da se moe odluiti kako se svaka treba tretirati sa
stratekog gledita.

MULTINACIONALIZACIJA I ZEMLJE
TREEG SVIJETA

Primjeri poslovnog ponaanja u zemljama Europe, Sjeverne

Amerike, Australazije i junog dijela Afrike moda nisu identini za
sve zemlje, ali imaju velike slinosti te politika koja je dobra u ovim
zemljama ima veliku vjerojatnost za uspjeh u drugim zemljama.

Naime te politike mogu biti potpuno nepovoljne u zemljama treeg

svijeta te dovesti do toga da neke kompanije potpuno zaobiu te
zemlje, no druge kompanije uope ne znaju da postoje razlike.

Bilo koji generalizirani pogled na posao koji podrazumijeva

izjednaavanje svih zemalja treeg svijeta vjerojatno e dovesti do
neke pogreke kad se taj pristup iskoristi za neku odreenu zemlju.

SUKOB CILJEVA

Znaajan strateki problem u zemlji treeg svijeta moe biti

nemogunost da kompanija bude dobar stanovnik u svakoj zemlji
u kojoj posluje.

Odluke koje djeluju kao da su protiv interesa neke drave,

primjerice, nemogunost izvoza, nemogunost investiranja,
odreene politike zapoljavanja ili zahtjevi za dividendom imaju
znatno veu vanost u oima vodstva male drave nego to bi to bio
sluaj kod neke velike zemlje.

Ovaj problem je jo vei ako ta nerazvijena zemlja prolazi kroz ar

nacionalizma, politiki sazrijeva ili se mijenja, pa se toj dravi moe
initi da svi sukobi interesa idu u koristi kompanije, a ne drave.

ZAPOLJAVANJE

Nerazvijene zemlje e biti stroe u provedbi restrikcija pri

zapoljavanju stranaca te e biti i iznimno sumnjiave pri davanju
radnih dozvola strancima i uvrijeeni to strane kompanije ne
uvjebavaju lokalnu radnu snagu za najvie pozicije unutar tih
tvrtki.

Ovakve situacije mogu dovesti do stavljanja odreenih kompanija

na crne liste i namjernog stvaranja problema za strane kompanije.
ak i kad imaju potporu vlade te drave, stranci se mogu nai na
udaru politike opozicije, radnikih sindikata ili novina.

SUMNJA, NEPOVJERENJE, RAZLIITE

IDEOLOGIJE

injenica je da zemlje treeg svijeta imaju potpuno nepovjerenje u

multinacionalne kompanije to je vea kompanija, vee je
nepovjerenje.
Naime, multinacionalni biznis je shvaen i brendiran kao nasilnik i
izrabljiva, oduzima prirodnih resursa koji ine tu dravu i njeno
nasljee.
esto smatraju da kompanija treba poduzeti ekonomsku aktivnost
zbog socijalnih razloga. Odnosno jednom kad se posao pokrene
oekuje se njegovo irenje bez obzira to takva akcija moe postati
neprofitabilna ta kompanija ima dunost zaposliti to vie
domaeg stanovnitva.
Najei razlog tome su razlike izmeu zapadnih i zemalja treeg
svijeta i zbog pogleda na politiku, ekonomiju i socijalni razvoj.

DODATNIRIZICI
MULTINACIONALNIHPOSLOVA

Multinacionalni poslovi mogu poveati priliku za dobit ali isto tako

mogu donijeti i dodatne izazove koji su vei od normalnih rizika
koji dolaze s poslom.
Dodatni rizici ukljuuju :
-fluktuacije u teajevima koji mogu u potpunosti promijeniti
vrijednost imovine u inozemstvu kao i mijenjanje kompletne
vrijednosti zarade i isplaenih dividendi.
- promjena teaja moe prouzroiti potekoe u raunovodstvenim
knjigama kako matice tako i podrunice podrunica u svojim
knjigama moe zadovoljiti ciljeve u lokalnoj valuti, ali istovremeno
imati totalni podbaaj u valuti drave u kojoj je smjetena matina
tvrtka.

-nemogunost tvrtke da plaa svoja meunarodna zaduenja,

odnosno one same ne mogu platiti izvoz ili vlade drava u kojima
imaju poslovanje ne isplauju svoj dio ugovora.
- sustavi licenciranja mogu zatvoriti strana trita kao to to mogu
napraviti i zatitni porezi.
- stroge kontrole cijena mogu dovesti do povlaenja s odreenog
trita ili do velikih financijskih gubitaka, a to esto ne zanima
strane vlade.
- lokalizacija kompanije e dovesti do toga da sredite tvrtke povue
svoje visokoobrazovane radnike i zamijeni ih neutreniranim i
neiskusnim domaim radnicima.

BUDUNOST MULTINACIONALNIH
KOMPANIJA

U veini sluajeva strateke odluke gledaju se na dva naina: s

gledita odreene drave i odreene kompanije.
Postoje indicije da e se u budunosti morati gledati na jo jedan
nain: s gledita svjetske ekonomije koji zagovaraju borci za
ekologiju i ouvanje okolia.
Oni smatraju da se svijet treba gledati kao neto konane veliine,
pa bi tako primjerice urbanizacija te industrijski otpad i zagaenja
dovodila do sukoba izmeu kompanija i svijeta kao cjeline.
Takoer je izgledno da e nerazvijene zemlje, koje kontroliraju
veinu resursa koje veinom iskoritavaju visokorazvijene zemlje,
zahtijevati vei udio u toj financijskoj aktivnosti.

ZAKLJUAK

Multinacionalni poslovi mogu poveati priliku za dobit ali isto tako

mogu donijeti i velike probleme kao i dodatne izazove koji su vei
od normalnih rizika koji dolaze s poslom.

Sigurno je da oni nose vee izazive i potekoe nego poslovi

kompanija koje djeluju u samo jednoj dravi, ali unato tome,
meunarodni posao je atraktivan jer predstavlja jedan od najboljih
naina za dobivanje maksimalne koristi od marketinga, proizvodnje
i istraivakog i razvojnog ulaganja.

Naime lake je pokuati rairiti ve razvijeni proizvod na druge

zemlje nego krenuti istraivati i proizvoditi neto novo to nosi vei
rizik.

LITERATURA:
1.

2.

3.

Dabi M., (2007.) : Uloga multinacionalnih kompanija u

promicanju tehnolokog razvoja u zemljama u tranziciji, Zagreb,
[Internet] raspoloivo na [http://hrcak.srce.hr/file/41315]
Hussey D., (1998.) : Strategic Management from theory to
implementation, Fourth edition
Think-tank defincija, [Internet], raspoloivo na
[http://hr.wikipedia.org/wiki/Think_tank]