SEMINARSKI RAD

Tema: Akvizicije i ocjene isplativosti

Predmet: Napredni finansijski menadžment
 SADRŽAJ:

UVOD..............................................................................................................................2
1. POJMOVNO DEFINISANJE AKVIZICIJE KAO STRATEŠKE OPCIJE ZA
RAST PREDUZEĆA.....................................................................................................3
1.1. Oblici i vrste akvizicija.........................................................................................4
1.2.1 Horizontalna ili vodoravna preuzimanja............................................................5
1.2.3 Konglomeratna ili mješovita preuzimanja..........................................................6
1.2.4 Kongenerična ili slična preuzimanja...................................................................7
2. OBLICI FINANSIRANJA RESTRUKTURIRANJA PREDUZEĆA
TEHNIKAMA SPAJANJA I PREUZIMANJA PREDUZEĆA................................8
2.1 Preuzimanje za novac...............................................................................................8
2.2 Preuzimanje razmjenom dionica........................................................................9
2.3 Razlozi neuspjeha restrukturiranja preduzeća tehnikama spajanja i
pripajanja preduzeća.....................................................................................................9
3. PRIMJER USPJEŠNIH AKVIZICIJA U INOSTRANSTVU..........................11
4. PRIMJER NEUSPJEŠNE AKVIZICIJE U INOSTRANSTVU.......................12
ZAKLJUČAK...............................................................................................................13
LITERATURA:............................................................................................................14

1
UVOD
Biti konkurentan danas nije pitanje uspjeha nego pitanje opstanka na globalnom tržištu. Izgradnja i
stalno podizanje konkurentnosti zato postaje ključna zadaća preduzećima. Preduzeća moraju sama
razvijati i provoditi strategiju koja će im omogućiti opstanak i dobre poslovne rezultate. Jedna od
najčešće korištenih strategija rasta preduzeća u uslovima rastuće konkurencije i globalizacije su spajanja
i akvizicije, odnosno preuzimanja. Današnji je preuzimateljski val najviše izazvan ponajprije
intenzivnim razvojem novih tehnologija, deregulacijom i novim ekonomskim prostorom te
globalizacijom. Strateški i finansijski razlozi smatraju se glavnim pokretačima preuzimanja. Prvima se
ostvaruje postavljena strategija preduzeća preuzimatelja, dok se drugima povećava vrijednost preduzeća
ostvarujući pozitivan finansijski učinak. Kroz strategije spajanja i akvizicija preduzeća nastoje iskoristiti
resurse, potencijale, umijeća i snagu drugih preduzeća kako bi izgradili vlastitu poslovnu strategiju, a
ujedno i smanjili konkurenciju na domaćem i međunarodnom tržištu te ostvarili odlične rezultate.
Rastući trend izbora akvizicije kao načina poboljšanja poslovanja, odnosno ostvarivanja strateških
ciljeva preduzeća i visoka stopa neuspješnosti provedbe navedene strategije u praksi, čini je
zanimljivom za analizu u smislu uspješnosti poslovanja preduzeća. “Strategija uspješne integracije
uključuje pravilo koje kaže da bi morali očuvati sve dobre osobine preuzetog preduzeća i dodati dobre
osobine preduzeća – preuzimatelja, i tako dostići novu kvalitetu – stratešku usklađenost oba preduzeća.”

Restrukturiranje preduzeća tehnikama spajanja i preuzimanja preduzeća jedan je od modela saniranja

finansijske krize preduzeća. Pri tome značajnu ulogu ima procjena vrijednosti preduzeća i metode
finansiranja. Procjena vrijednosti preduzeća sadrži mnoge egzaktne vrijednosti, ali i osjetljiva pitanja
koja ovise o procjeni analitičara i utiču na krajnji rezultat procjene. Kvalitetna procjena vrijednosti
uzima u obzir i one činjenice koje se ne mogu pročitati u finansijskim izvještajima, a koje iskusan
analitičar zna ugraditi u svoju procjenu.

2
 1. POJMOVNO DEFINISANJE AKVIZICIJE KAO STRATEŠKE
OPCIJE ZA RAST PREDUZEĆA
Kako bi se bolje razumjelo područje istraživanja preuzimanja preduzeća, odnosno akvizicije kao
strateške opcije za rast preduzeća, neophodno je prije definirati pojmove preuzimanja i rasta, a potom i
druge pojmove povezane s aktivnostima preuzimanja poduzeća. Također, vrlo je važno utvrditi razliku
između pojmova spajanja i preuzimanja, koji se u praksi često koriste kao sinonimi. Strategija rasta
(engl. growth strategy) ili razvojna strategija dio je korporacijske strategije (engl. corporate strategy)
koja naglašava razinu preduzeća kao cjeline te daje odgovor na pitanje područja poslovanja i alokacije
resursa.1
Uspješna strategija rasta omogućuje preduzeću povećanje baze klijenata, tržišnog udjela i proizvodnih
linija što bi, po pravilu, trebalo rezultirati povećanjem prihoda. Smatra se da samo kontinuiranim rastom
preduzeća grade i održavaju svoj konkurentski položaj na tržištima. S obzirom na to da je interni rast
najsporiji način rasta te imajući na umu činjenicu da se oslanjanjem na vlastite resurse često ne može
ostvariti planirani rast, mnoga preduzeća se odlučuju na ekspanziju poslovanja putem spajanja i
preuzimanja preduzeća ili na rast putem strateških povezivanja preduzeća.
Zaključno, glavna razlika između preuzimanja i spajanja predstavlja činjenica da u slučaju preuzimanja,
preuzeto preduzeće pravno samostalno dalje nastavlja, pri čemu kod fuzije njegova samostalnost
nestaje, bez obzira da li se pripaja drugom preduzeću, ili se dva preduzeća spajaju u novo preduzeće
(konsolidacija).
Barbić objašnjava da se preuzimanje odnosi na kupnju kontrolnog interesa preduzeća „A“ u preduzeću
„B“. Kontrolni interes predstavlja kupovinu više od 50% dionica s pravom glasa preduzeća „B“. U
većini slučajeva sredstvo plaćanja kontrolnog interesa je novac, dionice preduzeća „A“ ili kombinacija
novca i dionica. Preduzeće preuzimatelj (engl. bidder) obično je veće od preduzeća - mete, odnosno
preduzeća koje se kupuje (engl. target). Preuzeto preduzeće postaje sastavni dio veće i tržišno jače
kompanije, a može se dogoditi da uzme i njeno ime. Ponekad preuzeto preduzeće zadržava i vlastito
ime poslujući unutar nove grupe, ali gubi poslovnu samostalnost na način da umjesto svoje dotadašnje
strategije provodi strategiju preduzeća koje ga je preuzelo.2

1
Filipović, D. (2012). Utjecaj veličine poduzeća na uspjeh preuzimanja. Ekonomska istraživanja, 25(2), 435-444. Preuzeto s
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=128956
2
Barbić, J. (2007). Pravo društava: društva kapitala, Zagreb: Organizator, str.46
3
Što se tiče samih početaka preuzimanja i spajanja kroz historiju, oni su se većinom odnosili na
finansijske transakcije sa ciljem sticanja kontrole nad podcijenjenom imovinom, a uglavnom su se
ciljale industrije i poslovanja koja su u suprotnosti s preduzećem stjecateljem. U novije doba, spajanja i
preuzimanja su nešto drugačija te su uglavnom strateške i operativne prirode. Danas preduzeća ne
kupuju isključivo imovinu, već instalirane korisničke baze podataka, kanale distribucije, organizacijske
sposobnosti i sl. Nabrojani faktori preduzeću nude više strateških mogućnosti koje čine prednost nad
proizvodima i uslugama konkurenata na tržištu. Takva preduzeća postaju još uspješnija u konsolidiranju
poslovnih jedinica u cilju postizanja većih prihoda i cijena dionica.3

1.1. Oblici i vrste akvizicija

Akvizicija se u užem smislu može podijeliti na akviziciju imovine i vlasništva, a u širem kontekstu i na
udruživanje preduzeća, koje obuhvata procese fuzije i konsolidacije.
Shematski prikaz vrsta akvizicije prikazan je na slici 1.
Slika br.1 Vrste akvizicije

Izvor: https://www.bak.hr/datastore/filestore/88/Marina-Kovacevic-Financiranje-poslovnih-kombinacija-skripta.pdf

3
Bahtijarević- Šiber, F. i Sikavica, P (2002). Leksikon menadžmenta, Zagreb: Masmedia
4
Shodno Slici 1., fuzija (merger) u užem smislu podrazumijeva spajanje dva ili više preduzeća potpunim,
odnosno stopostotnim udruživanjem njihovih vlasničkih interesa odnosno dionica u jedno preduzeće, na
način da veće preduzeće pripoji sebi jedno ili više manjih preduzeća. Dionička društva tako u cijelosti
zamjenjuju dionice s pravom glasa dioničara preduzeća u fuziji za dionice novog preduzeća nastalog
fuzioniranjem prema uslovima iz sporazuma o fuziji. Akvizitersko preduzeće zadržava svoje preduzeće
i poslovne karakteristike te stiče svu imovinu i obaveze preduzeća koja su akvirirana, čime stečena
preduzeća prestaju postojati kao zasebni poslovni subjekti odnosno prestaju postojati kao pravne osobe.
Nadalje, konsolidacija je oblik fuzije (fuzija u širem smislu) u kojoj se spajaju dvije ili više kompanija
udruživanjem njihovih vlasničkih interesa (dionica) u jednu novu kompaniju. Riječ je o nastanku
potpuno novog preduzeća pri čemu se izrađuju konsolidirani bilansi. Preduzeća koja sudjeluju u
konsolidaciji prestaju postojati kao pravne osobe jer cjelokupnu svoju imovinu, obaveze i kapital
prenose na novo preduzeće. Najčešće se udružuju preduzeća približno iste veličine.4

1.2 Vrste preuzimanja

U stranoj, ali i domaćoj literaturi, preuzimanja se mogu karakterizirati na više načina te se mogu
definirati brojni oblici akvizicija. U ovom radu navest će se samo ona preuzimanja koja su najprisutnija
prilikom kategoriziranja u stručnoj literaturi. Prema Bertoncelu (2006) moguće je izdvojiti četiri oblika
preuzimanja ovisno o djelatnosti preduzeća uključenih u proces akvizicije, a to su:5
 horizontalna ili vodoravna preuzimanja
 vertikalna ili okomita preuzimanja
 konglomeratna ili mješovita preuzimanja
 kongenerična ili slična preuzimanja.

1.2.1 Horizontalna ili vodoravna preuzimanja

Horizontalna, odnosno vodoravna preuzimanja podrazumijevaju povezivanje preduzeća istog ili sličnog
sektora koja su često neposredno konkurentna. Strateško povezivanje između konkurenata pod
posebnim je povećalom javnosti, zato što se od konkurenata očekuje suparništvo, a ne saradnja i
udruživanje snaga. Danas se uočava znatan rast broja preuzimanja između direktnih industrijskih
konkurenata, zato gotovo tri četvrtine svih povezivanja spada u ovu kategoriju, a razlozi su višestruki.
4
Filipović, D. (2012). Izazovi integracijskih procesa: Rast poduzeća putem spajanja, preuzimanja i strateških saveza, Zagreb:
Sinergija
5
Bertoncel, A. (2006). Akvizicije. Zagreb: Narodne novine.
5
Kao glavni motivi takvih poslovnih kombinacija mogu se navesti potencijalne sinergije koje se očituju
smanjenjem operativnih troškova zbog povećanja ekonomije obima te porast tržišne ili pregovaračke
moći koja povećava prodaju i profitabilnost. Horizontalnim povezivanjem preduzeća jačaju položaj na
tržištu te slabe konkurenciju. Jednako tako preduzeća, kupujući svoje konkurente, kontroliraju velik dio
tržišta te samim time dovode svoje kupce u situaciju da ovise o tim proizvodima.6

1.2.2 Vertikalna ili okomita preuzimanja

Vertikalna odnosno okomita preuzimanja podrazumijevaju povezivanje preduzeća istog ili sličnog
sektora u različitim fazama produkcijskog lanca gdje svako preduzeće obavlja jednu ili više faza, a
moguće su integracije koje zajedno čine cjelokupni vertikalni lanac od pribavljanja sirovina do
proizvodnje gotovog proizvoda. Svrha ove vrste povezivanja preduzeća je jačanje efikasnosti unutar
vrijednosnog lanca, povećanje dugoročne profitabilnosti i u konačnici pridobivanje dominantnog
položaja u prodaji na malo.7

Postoje dva oblika vertikalnog preuzimanja, odnosno „unaprijed okomita integracija“ koja je usmjerena
na preuzimanje kupca te „unatrag okomita integracija“ s fokusom na preuzimanje dobavljača.
Vertikalna integracija unatrag predstavlja tip integracije pri kojem preduzeće koje pokreće integraciju
priključuje sebi preduzeća s fazama proizvodnje koje prethode njegovoj proizvodnji. Ovu vrstu
integracije preduzeća provode kako bi proizvela neke od inputa jeftinije nego što ih mogu kupiti na
tržištu. Suprotno tome, vertikalnu integraciju prema naprijed karakterizira ulazak u industrije koje
koriste, distribuiraju ili prodaju proizvode preduzeća. To je tip integracije pri kojem preduzeće
priključuje proizvodne faze koje slijede nakon njegove proizvodnje.

1.2.3 Konglomeratna ili mješovita preuzimanja

Konglomeratna ili mješovita preuzimanja podrazumijevaju povezivanje preduzeća nepovezanih
poslovnih segmenata, odnosno preduzeća koja nemaju ništa zajedničko, s tržišno-geografskog stajališta
potpuno su različita i obavljaju se ponajprije zbog smanjivanja poslovnih rizika i širenja u unosnije
profitne sektore. Samim time, sudionici uključeni u akvizicijski proces nisu konkurenti niti imaju odnos
prodavač – kupac.8

6
Gaughan, P. A. (2015). Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings. New Jersey: John Wiley & Sons. (EBSCO)
7
Bertoncel, A. (2006). Akvizicije. Zagreb: Narodne novine.
8
Bertoncel, A. (2006). Akvizicije. Zagreb: Narodne novine.
6
Ponekad se konglomeratno preuzimanje provodi kako bi se olakšao ulazak jednog od partnera u drugu
vrstu industrije, a ponekad je interes u sticanju novih nosivih kompetencija ili pak stvaranju posve novih
industrija ili tržišta. Glavni motiv za konglomeratskim preuzimanjem preduzeća je u diverzifikaciji
poslovanja, koja, u konačnici, rezultira i diverzifikacijom rizika. Uprkos raširenom mišljenju o upitnoj
efikasnosti navedenog povezivanja, određeni primjeri ukazuju na to da pojedina konglomeratna
preduzeća mogu biti vrlo uspješna, zahvaljujući boljem protoku informacija i iskorištavanju internih
izvora.9

1.2.4 Kongenerična ili slična preuzimanja

Kongenerična ili slična preuzimanja „podrazumijevaju povezivanje preduzeća koja djeluju u segmentu
iste ciljne skupine stranaka.“ Namjera ove vrste preuzimanja je povećanje dodane vrijednosti po jedinici
proizvoda ili usluge određenog sektora. Kongenerična preuzimanja ostvaruju poslovnu povezanost
između jednakih ili vrlo sličnih procesa radi povećavanja poslovnih relacija na tržištu. U praksi se
najčešće pojavljuju u obliku nadogradnje postojećih usluga novim ili sličnim koje će se primijeniti na
postojeću infrastrukturu. U budućnosti se očekuje povećanje kongeneričnih povezivanja zbog
preoblikovanja tradicionalnih vrijednosnih lanaca.

2. OBLICI FINANSIRANJA RESTRUKTURIRANJA PREDUZEĆA

TEHNIKAMA SPAJANJA I PREUZIMANJA PREDUZEĆA

9
Tipurić, D. i Markulin, G. (2002). Strateški savezi: Suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti. Zagreb: Sinergija.
7
U trenutku kada je definirana cijena akvizicije, slijedi donošenje odluke o načinu plaćanja poslovne
kombinacije. Postoji dilema treba li preuzimanje finansirati vlastitim kapitalom ili dugom; nadalje, hoće
li biti novčana akvizicija ili akvizicija razmjenom dionica: 10

 Finansiranje vlastitim kapitalom ili dugom – hoće li se akvizicija finansirati vlastitim kapitalom
ili dugom akviziterske kompanije ovisi o mogućnosti zaduživanja obije kompanije. Naime,
sticanje dugom prezadužene ciljane kompanije sticatelja može dovesti u poziciju prezaduženosti
što će rezultirati povećanjem troška kapitala sticatelja. S druge strane, akviziterska kompanije
koja ima prostora za zaduživanje, može finansirati akviziciju dugom. Iako se ove tehnike čine
sličnima, važno je da novo zaduživanje ne utiče na smanjenje vrijednosti kombiniranih
preduzeća.
 Novčana akvizicija ili razmjena dionica – postoje tri načina na koje kompanija može koristiti
kapital u poslovnim kombinacijama. Prvi je koristiti gotovinu koju je preduzeće imalo prije
akvizicije, drugi je nova emisija dionica kojom će se pribaviti sredstva za finansiranje akvizicije
i treći način je ponuditi dioničarima ciljane kompanije razmjenu dionica čime će dioničari ciljne
kompanije steći udio u vlasništvu nove, kombinirane kompanije u zamjenu za udio u vlasništvu
ciljne kompanije. Koji će od načina korištenja kapitala tvrtka koristiti uvelike ovisi o dostupnost
gotovine, percipiranoj vrijednosti dionica akviziterske kompanije i poreznim faktorima.

2.1 Preuzimanje za novac

Ovom metodom finansiranja akvizicije stjecatelj kupuje ciljanu kompaniju iskupom njezinih dionica.
Dioničari ciljane kompanije dobivaju gotovinu u zamjenu za dionice, a kompanija stjecatelj vlasništvo
nad cijelom ciljanom kompanijom.11

Nakon što se na ovaj način utvrdi vrijednost koju akvizicijom stiče akviziterska kompanija potrebno je
utvrditi čistu sadašnju vrijednost kompanije koja se računa na način da se od vrijednosti koju
akvizicijom stiče akviziterska kompanija, oduzmu troškovi akvizicije predstavljeni novčanim izdatkom
za kupovinu ciljane kompanije. Nakon što je utvrđena sadašnja vrijednost efekata akvizicije i troškova
akvizicije, lako je izračunati čistu sadašnju vrijednost akvizicije ciljane kompanije. Vrijednost
kombinirane kompanije nastale akvizicijom sastojat će se od vrijednosti akviziterske kompanije
uvećane za čistu sadašnju vrijednost novčane akvizicije. Kao posljedica sinergije nastale akvizicijom,
doći će do povećanja vrijednosti dionica akviziterske kompanije, odnosno povećanja bogatstva njenih

10
Damodaran A. (2002) Investment valuation, New York, John Wiley & Sons
11
Orsag, S. i Gulin D. (1996.) Poslovne kombinacije, Zagreb, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika
8
dioničara. Važan preduslov za ostvarenje povećanja bogatstva dioničara jest da vrijednost sinergijskih
efekata premašuje vrijednost plaćene premije dioničarima ciljane kompanije. U slučaju da ne dođe do
sinergijskog efekta akvizicije, a premija se plati dioničarima ciljane kompanije, može doći do
razvodnjavanja kapitala dioničara akviziterske kompanije što predstavlja jedan od rizika akvizicije.

2.2Preuzimanje razmjenom dionica

Kada se akviziterska kompanija odluči na finansiranje akvizicije razmjenom dionica, ne postoje
značajni eksplicitni troškovi koji bi umanjili vrijednost kombinovane kompanije, kao što je to slučaj
kod novčane akvizicije. Kod preuzimanja razmjenom dionica, dionice ciljane kompanije iskupljuju se
njihovom zamjenom za dionice akviziterske kompanije. Vrijednost akviziterske kompanije nakon
akvizicije predstavljena je sumom vrijednosti kompanije prije akvizicije uvećane za sinergijske efekte
akvizicije. Akvizicijska premija u ovom slučaju nije neeksplicitno izražena, već se ostvaruje zamjenom
dionica uz određenu premiju u odnosu na fer vrijednost dionice akviziterske kompanije na tržištu.
Drugim riječima, dioničari ciljane kompanije razmjenjuju dionice s dionicama akviziterske kompanije
po povoljnijim uslovima te na taj način, zajedno s dioničarima akviziterske kompanije uživaju
sinergijske efekte kroz povećanje vrijednosti dionica kombinirane kompanije.

2.3 Razlozi neuspjeha restrukturiranja preduzeća tehnikama spajanja i

pripajanja preduzeća

Neuspjeh akvizicija vrlo je česta pojava u smislu da kupci često izgube, a prodavatelji povećaju svoje
bogatstvo temeljem primljenih akvizicijskih premija. Brojni su razlozi neuspješnih akvizicija, a
najuobičajeniji su:

 Previsoka plaćena cijena akvizicije – ovo je čest rezultat pogreške u razlikovanju mete
preuzimanja i investicije. Čak i najbolje kompanije mogu biti loša investicija ako plaćena cijena
premašuje sadašnju vrijednost predviđenih budućih povrata.
 Pogreška izvršnih direktora – rezultira željom menadžmenta da se što prije izvrši akvizicija bez
adekvatne analize efekata vrijednosti poslovne kombinacije.
 Izostanak sinergije – precijenjeno predviđeno povećanje prihoda, smanjenje troškova operativne
prednosti ili finansijske koristi.
 Pogreška brze integracije poslovanja – unaprijed plaćena premija ne daje garanciju brzog
prinosa i stvaranja vrijednosti.
9
  Pogreška pri procjenjivanju reakcija kupaca – preveliko očekivanje od kupaca.
 Pogreška tolerancije negativne sinergije u prvim godinama poslovanja – spajanja i preuzimanja
često uzrokuju stres u poslovanju u smislu promjene imena preduzeća, dodatnih regulatornih
zahtjeva, zategnutih dioničarskih odnosa, negativne percepcije javnosti zbog uticaja na potrošače
ili zatvaranja pogona i u smislu troškova otpremnina. Sve navedeno treba uzeti u obzir i
kvantificirati kao dio analize prije preuzimanja.

3. PRIMJER USPJEŠNIH AKVIZICIJA U INOSTRANSTVU

Facebook, kao internetska društvena mreža koju je 2004. godine osnovao Mark Zuckerberg poznata je
diljem svijeta, a gotovo da nema obitelji čiji bar jedan član nema svoj profil na toj društvenoj mreži.
Facebook danas ima oko 2 milijarde aktivnih korisnika te je uz Instagram najpopularnije mjesto za
10
objavljivanje fotografija, s više od 14 miliona novih dodanih fotografija dnevno. Svoju snagu, proboj na
razna tržišta, kao i stabilnu finansijsku strukturu mogu zahvaliti uspješnim akvizicijama raznih
kompanija. Tri najveće i najpoznatije akvizicije Facebooka uključuju kupovinu Instagrama u 2012. koja
je iznosila milijardu dolara, zatim preuzimanje WhatsAppa za 19 milijardi dolara te kompanije
specijalizirane za virtualnu stvarnost Oculus. Također, zanimljiva je činjenica kako je Facebook od
2005. godine do danas (2019.) preuzeo čak 68 kompanija. Također, za veliki broj akvizicija nikada nisu
objavljene cifre koje je Facebook platio, dok je Zuckerberg, kompanije čiji su iznosi poznati, platio više
od 23 milijarde dolara tako da, kada bi se uključilo i preuzimanja kompanija čiji iznosi nisu poznati,
ukupan iznos bi iznosio još i više. Prvu kompaniju Facebook je kupio još 2005. godine te su za
AboutFace platili 200.000 dolara, nakon toga su 2007. kupili Parakey, kompaniju za razvoj offline
aplikacija, godine 2008. za 31 milion dolara preuzeli su ConnectU, a godinu dana poslije za 47,5
miliona FriendFeed. Tokom 2010. godine broj akvizicija, kao i iznosi koje je ova kompanija trošila za
njih višestruko su se povećali. Nadalje, od preuzimanja AboutFacea 2005. godine pa do Nascent
Objectsa koju je Zuckerbergova kompanija preuzela 2016. godine, vidljivo je kako su prve akvizicije
bile vezane uz društvene mreže, da bi tokom godina Facebook kupovao kompanije za razvoj
internetskih i mobilnih aplikacija, pohranu podataka i hosting, lokacijske servise te sl.
Nakon kupovine Instagrama, koja se pokazala odličnim potezom, Zuckerberg je nedugo nakon toga
kupio i još jednu kompaniju za dijeljenje fotografija - Lightbox. Što se ostalih preuzimanja tiče, treba
izdvojiti i sto miliona dolara koliko su platili za Face.com, platformu za prepoznavanje lica i fb.com
domenu za koju su dali deset miliona dolara. Facebook svojim akvizicijama pokazuje određene
smjerove i trendove za budućnost te kompanije, koji se baziraju na potpunom preuzimanju tržišta
odnosno platformi usko vezanih uz društvene mreže i povezanih aplikacija.12

4. PRIMJER NEUSPJEŠNE AKVIZICIJE U INOSTRANSTVU

Kao jedan od najpoznatijih primjera neuspješnih akvizicija u inostranstvu uzima se akvizicija, tada
megalomanskih kompanija, njemačkog Daimler Benza i američkog Chryslera. Akvizicija je
procijenjena na 75 milijardi dolara, a cilj toga spajanja bilo je očuvanje konkurentnosti uključenih
kompanija. Uprkos vjerovanju obiju strana u sličnost kultura kompanija i vjerovanju da neće biti puno

12
Jurman, H. (2016.) Rast Facebooka: Kupili su 68 kompanija i potrošili više od 23 milijarde dolara. Preuzeto s:
https://zimo.dnevnik.hr/clanak/rast-facebooka-kupili-su-68-kompanija-i-potrosili-vise-od-23-milijarde-dolara---
459791.html.
11
problema tokom i nakon tog spajanja, pokazalo se suprotno. Daimler Benz je kompanija koja je
uspijevala naći marketinške niše, dok Chrysler u tome nije bio toliko uspješan, a i spoj američkog i
njemačkog načina poslovanja se u konačnici pokazao u potpunosti suprotnim. Odluka je provedena 12.
novembra 1998. godine te je nastao Daimler Chrysler AG koji je tada trebao biti peti auto proizvođač na
svijetu.

U početku, dionice novonastalog Daimler Chryslera AG su rasle, no već je 2003. godine nastao gubitak
pa je u SAD-u podijeljeno oko 26.000 otkaza. Godine 2006. Chrysler je imao gubitak od milijarde i pol
dolara te je njihovo loše poslovanje ugrožavalo matičnu kompaniju koja se nalazila u Stuttgartu. Iako je
to spajanje bilo predstavljeno američkoj javnosti kao udruživanje ravnopravnih partnera, uistinu je bila
kupovine američke kompanije. Daimler Benz se odlučio povući te je 2007. godine prodao 80.01%
udjela Chryslera investicijskom fondu Cerberus Capital Management za 7,4 milijarde dolara. Kroz
finansijske analize vidljivo je da je Chrysler tokom 10 godina izgubio 3/4 vrijednosti, što je
predstavljalo oko 80% vrijednosti kompanije prije spajanja. Daimler Benz se nakon odvajanja uspio
oporaviti od neuspješne kupovine, dok investicijski fond koji je kupio Chrysler, nije uspio zaustaviti
negativni trend te je na kraju proglašen kontrolirani stečaj i ostao je pokušaj održavanja kompanije na
životu uz pomoć 4 milijarde dolara državnoga novca.13

ZAKLJUČAK
Akvizicije, odnosno spajanja i preuzimanja danas predstavljaju jedno od glavnih obilježja savremenih
ekonomskih trendova koja su na svjetskoj sceni u uz strateške saveze, postali najzastupljeniji oblik
internacionalizacije poslovanja. Preuzimanje preduzeća, kao što je u radu definirano, predstavlja svako
podređivanje neke kompanije drugoj, odnosno situacija kada jedna kompanija preuzima kontrolu nad

13
Milić-Jakovlić, D. (2018.) 20 godina poslovne katastrofe: 12. studenog 1998., spajanjem Daimler-Benza I Chryslera,
nastao zlosretni DaimlerChrysler. Auto Portal. Preuzeto s:
https://autoportal.hr/clanak/dogodilo_se_na_danasnji_dan_12_11__43038
12
drugom. Također, preuzimanje podrazumijeva i prebacivanje paketa dionica nekog preduzeća drugom
preduzeću. Akvizicija u samom svjetskom poslovanju u rastućem je trendu u posljednjih tridesetak
godina te je kao takva podložna raznim istraživačkim interesima ekonomskih disciplina, kao i
teorijskim konceptima, poput menadžmenta, mikroekonomije, finansija i sl.
Akviziciju kompanije mogu finansirati vlastitim kapitalom ili dugom, a navedeno ovisi o mogućnosti
zaduživanja obije kompanije. S druge strane, cijena akvizicije ovisi o nizu faktora, poput procijenjene
vrijednosti ciljane kompanije, akvizicijske premije, sinergijskog učinka od akvizicije te načina
preuzimanja. Tako samo određivanje cijene ciljane kompanije ovisi o fer tržišnoj vrijednosti dionica
ciljane kompanije u trenutku preuzimanja. Također, ta se vrijednost može procijeniti i na druge načine
ukoliko kompanija ne sudjeluje na tržištu kapitala.
Vrednovanje preduzeća pri procesu restrukturiranja tehnikama spajanja i preuzimanja sadrži mnoge
egzaktne vrijednosti, ali i osjetljiva pitanja koja ovise o procjeni analitičara i utječu na krajnji rezultat
procjene, odnosno, uspjeha restrukturiranja. Često se misli da je postupak restrukturiranja i procjene
vrijednosti preduzeća jednostavno ubacivanje brojki u određeni model, nasumična sistematizacija
radnih mjesta koja uključuje smanjenje troškova ukidanjem radnih mjesta i prodaju dijela preduzeća.
Uspješno restrukturiranje tehnikama spajanja i preuzimanja uzima u obzir i one činjenice koje se ne
mogu pročitati u finansijskim izvještajima, a koje iskusan analitičar može pretpostaviti. Samo takav
pristup može rezultirati traženim produktom, a to je uspješno restrukturiranje na zadovoljstvo
zaposlenika, vlasnika, menadžera i šire društvene zajednice.

LITERATURA:
Knjige:

1. Bahtijarević- šiber, f. I sikavica, p (2002). Leksikon menadžmenta, zagreb: masmedia;

2. Barbić, j. (2007). Pravo društava: društva kapitala, zagreb: organizator;
3. Bertoncel, a. (2006). Akvizicije. Zagreb: narodne novine.
4. Damodaran a. (2002) investment valuation, new york, john wiley & sons
5. Filipović, d. (2012). Izazovi integracijskih procesa: rast poduzeća putem spajanja, preuzimanja i
strateških saveza, zagreb: sinergija;
13
 6. Gaughan, p. A. (2015). Mergers, acquisitions and corporate restructurings. New jersey: john
wiley & sons. (ebsco)
7. Orsag, s. I gulin d. (1996.) Poslovne kombinacije, zagreb, hrvatska zajednica računovođa i
financijskih djelatnika
8. Tipurić, d. I markulin, g. (2002). Strateški savezi: suradnjom poduzeća do konkurentske
prednosti. Zagreb: sinergija.

Web izvori:

1. Filipović, D. (2012). Utjecaj veličine poduzeća na uspjeh preuzimanja. Ekonomska istraživanja,

25(2), 435-444. Preuzeto s https://hrcak.srce.hr/index.php?
show=clanak&id_clanak_jezik=128956 https://www.bak.hr/datastore/filestore/88/Marina-
Kovacevic-Financiranje-poslovnih-kombinacija-skripta.pdf
2. Jurman, H. (2016.) Rast Facebooka: Kupili su 68 kompanija i potrošili više od 23 milijarde
dolara. Preuzeto s: https://zimo.dnevnik.hr/clanak/rast-facebooka-kupili-su-68-kompanija-i-
potrosili-vise-od-23-milijarde-dolara--- 459791.html.
3. Milić-Jakovlić, D. (2018.) 20 godina poslovne katastrofe: 12. studenog 1998., spajanjem
Daimler-Benza I Chryslera, nastao zlosretni DaimlerChrysler. Auto Portal. Preuzeto s:
https://autoportal.hr/clanak/dogodilo_se_na_danasnji_dan_12_11__43038

14