Oblikovanje Modela Kontrolinga U Prerađivačkoj Industriji

SVEUILITE U ZAGREBU
EKONOMSKI FAKULTET
ANTE BRAI
OBLIKOVANJE MODELA KONTROLINGA

U PRERAIVAKOJ INDUSTRIJI
U REPUBLICI HRVATSKOJ
POSLIJEDIPLOMSKI SPECIJALISTIKI RAD
ZAGREB, 2016.
PODACI I INFORMACIJE O STUDENTU POSLIJEDIPLOMSKOG

STUDIJA
Prezime i ime:
Brai, Ante
Datum i mjesto roenja:
5. rujna 1981., Zagreb
Naziv fakulteta i godina diplomiranja:
Ekonomski fakultet, 2012.
PODACI O POSLIJEDIPLOMSKOM SPECIJALISTIKOM RADU

1. Vrsta studija:
specijalistiki
2. Naziv studija:
Strateko poduzetnitvo
3. Naslov rada:
Oblikovanje modela kontrolinga u preraivakoj

industriji u Republici Hrvatskoj
4. UDK (popunjava knjinica):____________________________________

5. Fakultet na kojem je rad obranjen:
Ekonomski fakultet u Zagrebu
POVJERENSTVA, OCJENA I OBRANA RADA

1. Datum prihvaanja teme:
2. Mentor:
29. rujna 2015.

Prof. dr. sc. Vinko Belak
3. Povjerenstvo za ocjenu rada:

1. Prof. dr. sc. Nidara Osmanagi Bedenik
2. Prof. dr. sc. Vinko Belak
3. Prof. dr. sc. Marko Kolakovi
4. Povjerenstvo za obranu rada:
1. Prof. dr. sc. Nidara Osmanagi Bedenik
2. Prof. dr. sc. Vinko Belak
3. Prof. dr. sc. Marko Kolakovi
5. Datum obrane rada:
13. travnja 2016. godine
SVEUILITE U ZAGREBU
EKONOMSKI FAKULTET
ANTE BRAI
OBLIKOVANJE MODELA KONTROLINGA

U PRERAIVAKOJ INDUSTRIJI
U REPUBLICI HRVATSKOJ
POSLIJEDIPLOMSKI SPECIJALISTIKI RAD

Poslijediplomski specijalistiki studij Strateko poduzetnitvo
Mentor: Prof. dr. sc. Vinko Belak
ZAGREB, 2016.
Ante Brai
Bijenik 158
Zagreb
IZJAVA O AKADEMSKOJ ESTITOSTI
Izjavljujem i svojim potpisom potvrujem da je specijalistiki poslijediplomski rad
iskljuivo rezultat mog vlastitog rada koji se temelji na mojim istraivanjima i oslanja se na
objavljenu literaturu, a to pokazuju koritene biljeke i bibliografija. Izjavljujem da nijedan

dio rada nije napisan na nedozvoljen nain, odnosno da je prepisan iz necitiranog rada, te da
nijedan dio rada ne kri bilo ija autorska prava. Izjavljujem, takoer, da nijedan dio rada
nije iskoriten za bilo koji drugi rad u bilo kojoj drugoj visokokolskoj, znanstvenoj ili
obrazovnoj ustanovi.
Ante Brai:
U Zagrebu 30. kolovoza 2015.
______________________
(potpis)
OBLIKOVANJE MODELA KONTROLINGA U PRERAIVAKOJ INDUSTRIJI U REPUBLICI HRVATSKOJ
SADRAJ
SADRAJ
1.
2.
UVOD
-1-
1.1.
Prikaz
-1-
1.2.
Ciljevi rada
-1-
1.3.
Znanstvene metode koritene u rada
-2-
1.4.
Struktura rada
-2-
TEORIJSKI I PRAKTINI ASPEKTI KONTROLINGA

2.1.
Openito o kontrolingu
-4-4-
2.1.1.
Etimologija i sinonimi
-4-
2.1.2.
Definicije kontrolinga
-5-
2.1.3.
Povijesni razvoj kontrolinga
-8-
2.1.4.
Okruenje kontrolinga
- 21 -
2.2.
Zadaci kontrolinga
- 24 -
2.2.1.
Planska funkcija kontrolinga
- 27 -
2.2.2.
Kontrolna funkcija kontrolinga
- 30 -
2.2.3.
Informacijska funkcija kontrolinga
- 32 -
2.2.4.
Koordinacijska funkcija kontrolinga
- 34 -
2.2.5.
Misija kontrolera
- 35 -
2.3.
Instrumenti kontrolinga
2.3.1.
- 36 -
Instrumenti normativnog kontrolinga

~I~
- 37 -
3.
2.3.2.
Instrumenti stratekog kontrolinga
- 38 -
2.3.3.
Instrumenti operativnog kontrolinga
- 52 -
ANALIZA POSTOJEIH MODELA KONTROLINGA U PRERAIVAKOJ

INDUSTRIJI REPUBLIKE HRVATSKE
3.1.
- 65 -
3.1.1.
Uzorak
- 65 -
3.1.2.
Metode i faze istraivanja
- 66 -
3.1.3.
Naknadne korekcije
- 68 -
3.2.
Preraivaka industrija
- 69 -
3.3.
Rezultati istraivanja
- 71 -
3.3.1.
Analiza organizacije kontrolinga i organizacijske strukture
- 73 -
3.3.2.
Analiza planske funkcije
- 81 -
3.3.3.
Analiza informacijske funkcije
- 85 -
3.3.4.
Analiza instrumenata kontrolinga
- 88 -
3.4.
4.
Metode istraivanja i struktura upitnika
- 65 -
Zavrna razmatranja analize
- 91 -
PRIJEDLOG MODELA KONTROLINGA ZA PRERAIVAKU INDUSTRIJU

REPUBLIKE HRVATSKE
- 94 -
4.1.
Organizacijska struktura kontrolinga
- 94 -
4.2.
Zadaci kontrolinga
- 95 -
4.3.
Aspekti planiranja
- 95 -
4.4.
Aspekti izvjetavanja
- 96 -
4.5.
Model kontrolinga za preraivaku industriju
- 97 -
~ II ~
5.
ZAKLJUAK
- 98 -
POPIS LITERATURE
- 99 -
POPIS TABLICA
- 104 -
POPIS SLIKA
- 105 -
SAETAK I KLJUNE RIJEI
- 107 -
SUMMARY AND KEYWORDS
- 108 -
PRILOZI
- 109 -
IVOTOPIS AUTORA
- 120 -
~ III ~
1. UVOD
1.1. Prikaz
Kontroling kao poslovna funkcija i skup instrumenata za podrku upravljanju u Republici
Hrvatskoj u uvjetima rastue zasienosti trita te dugotrajne krize postigao je izuzetnu
popularnost. Navedeno je vidljivo i u broju poduzea koja se odluuju za izdvajanje
kontrolinga u samostalnu funkciju, ali i po broju oglasa za radna mjesta kontrolera i slinih
pozicija. Iako je u najrazvijenijim gospodarskim sustavima odavno prepoznata vanost
kontrolinga za poveanje efikasnosti poduzea te posljedino i za poveanje konkurentnosti,

u veini hrvatskih poduzea, poglavito onih manjih, instrumenti kontrolinga, a naroito
njegove strateke komponente su jo uvijek poprilino zanemarene.
Vanost preraivake industrije u Republici Hrvatskoj vidljiva je kroz najvei broj
zaposlenih, kroz ponajvei udio u strukturi bruto domaeg proizvoda te jo vie kroz
apsolutno najvei udio u ukupnom izvozu Republike Hrvatske.
1.2. Ciljevi rada

Osnovni ciljevi istraivanja u okviru ovog poslijediplomskog specijalistikog rada su:
analizirati karakteristike modela kontrolinga preraivake industrije u Republici
Hrvatskoj
analizirati specifinosti modela kontrolinga preraivake industrije u Republici
Hrvatskoj s obzirom na veliinu poduzea
analizirati utjecaj modela kontrolinga na uspjenost poduzea u preraivakoj industriji u
Republici Hrvatskoj
Na temelju dobivenih rezultata odredit e se nedostaci i propusti u trenutnim modelima
kontrolinga te komparirati s modelima kontrolinga uspjenih organizacija preraivake
industrije u Republici Hrvatskoj, a na temelju novih saznanja oblikovati opi model
-1-
kontrolinga za odabrani sektor u Republici Hrvatskoj. Navedeno predstavlja glavni cilj

ovoga rada, dakle: oblikovanje idealnog modela za potrebe preraivake industrije u
Republici Hrvatskoj.
Struni e se doprinos ovog rada manifestirati kroz prikaz cjelokupnih modela kontrolinga,
ali i elemenata tih modela, pomou kojih uspjeni poslovni subjekti ostvaruju komparativnu
prednost. Takoer, oblikovanje odgovarajueg opeg modela kontrolinga za preraivaku
industriju u uvjetima specifinim za Republiku Hrvatsku, zasigurno e potaknuti i olakati

kako uvoenje kontrolinga u poduzea, tako i nadogradnju ve postojeih modela
kontrolinga novim i efikasnijim elementima i instrumentima.
1.3. Znanstvene metode koritene u rada

Kako bi se istrailo postojee stanje modela kontrolinga, upotrijebiti e se prvenstveno
metoda ankete za prikupljanja podataka, a po potrebi i metoda intervjua. Anketni upitnik se

sastojati od 41 pitanja te je poslan predstavnicima preraivake industrije. Statistikom
metodom provest e se analiza, a nakon toga metodom indukcije izvesti zakljuci o
modelima kontrolinga za preraivaku industriju. Osnovni nalazi istraivanja e biti
prezentirani i opisani pokazateljima deskriptivne statistike i eksplikativne analize. Uz
navedene metode biti e koritene: komparativne metode, metode sinteze i klasifikacije,
metode dedukcije te metode analize. Planirana istraivanja su provediva s obzirom na velik

broj subjekata u skupini preraivake industrije, ali i zbog postojee statistike podlogu te
rezultate ve provedenih istraivanja.
1.4. Struktura rada

Rad je podijeljen na pet poglavlja uzimajui u obzir uvodni dio i zakljuak. U uvodnom
(prvom) dijelu rada opisuju se aktualnosti predmeta istraivanja, definiraju se ciljevi
istraivanja te primijenjene metode koritene pri izradi rada.
Drugi dio rada objanjava najvanije teorijske i praktine aspekte kontrolinga ukljuujui
definiciju, razvoj, zadatke i instrumente kontrolinga.
-2-
U treem poglavlju prezentirani e biti rezultati istraivanja kontrolinga u preraivakoj

industriji u Republici Hrvatskoj kroz zacrtane ciljeve.
etvrto poglavlje je namijenjeno prezentiranju opeg modela kontrolinga u preraivakoj

industriji u Republici Hrvatskoj koji e se odrediti na temelju istraivanja te prepoznatim
ogranienjima i elementima izvrsnosti.
Peto poglavlje, zakljuak, namijenjen je zavrnim osvrtom i razmatranjima na cjelokupni

rad. Na kraju rada prikazana je i koritena literatura te uobiajeni popratni sadraj.
-3-
2. TEORIJSKI I PRAKTINI ASPEKTI KONTROLINGA

2.1. Openito o kontrolingu
Kontroling se esto neopravdano poistovjeuje s kontrolom, u hrvatskom jeziku djelomino
i zbog morfoloke slinosti rijei kontroling i kontrola, no vaniji razlozi proizlaze iz
stvarnog porijekla rijei.
2.1.1. Etimologija i sinonimi

Rijei kontroling i kontroler posuenice su iz engleskog jezika i rijei controlling i
controller koje se koriste u ovakvom obliku na anglosaksonskom govornom podruju, ali
takoer i na njemakom govornom podruju (za razliku od engleskog, a kao i u hrvatskom

jeziku, postoji odvojena rije za kontroling i kontroliranje).
Prema najzastupljenijoj i najloginijoj teoriji o nastanku rijei controlling, pa posljedino i
controller, koju zagovaraju gotovo svi autori kao i Ziegenbein, pojmovi potjeu iz engleske
rijei control. Stoga, u engleskom govornom podruju kontroling i kontroliranje (u
odreenim vremenskim oblicima) predstavljaju istoznanice te dolazi do poistovjeivanja

kontrolinga s kontrolom. U hrvatskom (a i u njemakom) jeziku, donekle je jednostavnija
situacija s obzirom da imamo odvojene rijei, dodue sline, za kontroling i kontroliranje te

za kontrolera i kontrolora.
Nadalje, prema Merriam-Webster rije controller potjee direktno od anglo-francuske rijei

contreroulur (i/ili izvedenica eng. countreroller, lat. contrarotulator)1 koja je oznaavala
osobu koja vodi registar i provjerava tonost podataka u registru. Iz navedene rijei
proizaao je i naziv comptroller2, funkcije koja se u nastanku povezuje sa funkcijom
Merriam-Webster [online]. Dostupno na: http://www.merriam-webster.com/dictionary/controller

[17.8.2015.]
2
Merriam-Webster [online]. Dostupno na: http://www.merriam-webster.com/dictionary/comptroller
[17.8.2015.]
1
-4-
kontrolera3, a koja je prisutna i dan danas u dravnoj upravi Sjedinjenih Amerikih drava,
kao (npr.) Comptroller of the Currency4.
Zanimljivo je i za spomenuti kako se prema skupini autora (Luther, Jones i Saxl), rije
controlling uobiajeno prevodi na engleski jezik kao management accounting5. Uz rije

controlling, u engleskom govornom podruju koristi se i pojam controllership, koja se u
pravilu tumai kao uspjena koordinacija kontrolerskih aktivnosti unutar sustava6, a
controllership function ili novije management control prema Osmanagi Bedenik (2006)
predstavlja institucionalno motrite kontrolinga u amerikoj literaturi i praksi7.
2.1.2. Definicije kontrolinga

Miljenja o kontrolingu u praksi variraju od najnie da je kontroling samo moderan naziv za
raunovodstvo, do krajnje, koja ga stavljaju duboko u sferu upravljanja, a ak i iznad
menadmenta. Stoga, univerzalna definicija kontrolinga ne postoji, kao to ne postoji ni

jedinstveno prihvaene funkcije kontrolinga. Mogui razlozi mogu se pronai i u rijei
control (kao korijenu rijei controlling) koja ima izuzetno irok spektar moguih znaenja, a
Osmanagi Bedenik (2007) navodi najvanije za ovu temu: upravljati, usmjeravati,
regulirati, voditi, ovladavati, kontrolirati, ispitivati, provjeravati, nadzirati, usporeivati

potrebno sa ostvarenim, itd., kao i u primjeni rijei controlling u velikom broju ne
ekonomskih podruja i znanstvenih disciplina kao to su mehanika, biologija, psihologija

itd8. Takoer, koncepcije kontrolinga razlikuju se od pojedinih zemljopisnih regija, ak i
Osmanagi Bedenik, N. (2007) Kontroling: Abeceda poslovno uspjeha. 3. izd. Zagreb: kolska knjiga, str.
29.
4
Office of the Comptroller of the Currency [online]. Dostupno na: http://www.occ.treas.gov/about/what-wedo/history/index-history.html [17.8.2015.]
5
Luther, R., Jones, T. C. i Saxl, A. (2010) Experiencing Change in German Controlling: Management
Accounting in a Globalized World. Oxford: CIMA Publishing, str. 1.
6
Blaevi, L., Rai, M. i Draga, M. (2012) Identification of controlling and evaluation of the use of the
internal financial reports in the ibenik Knin county SMEs. U: Ateljevi, J., ur. Second REDETE
Conference: Economic development and entrepreneurship in transition economies: A Search for New
Paradigms. Banja luka: Faculty of Economics, University of Banja Luka, str. 713-723.
7
Osmanagi Bedenik, N. (2006.) Raunovodstvo i kontroling konkurencija ili suradnja. Raunovodstvo,
revizija i financije, 16 (8), str. 21-28.
8
80.
3
-5-
zemalja, a danas je stav da postoji angloameriki koncept i koncept njemake kole koja
izvlai kontroling kao elnu funkciju menadmenta i pridruuje mu planiranje9.
U nastavku su navedene odreene definicije kako relevantne, tako i one manje poznatih
autora iz meunarodne i domae literature:
Controlling je proces koji nastaje kao rezultat usklaenih zajednikih napora menadmenta
(individualnog, ili timskog) i controllera, u svrhu ostvarenja zacrtanog cilja gospodarskog
subjekta.10
Controlling (Kontroling) kao jedna od pet temeljnih funkcija upravljanja (planiranje,
organiziranje, upravljanje kadrovima, voenje i kontroling) ukljuuje sve aktivnosti koje

menader poduzima s namjerom osiguranja ostvarenja rezultata to bliih planiranom
rezultatu11.
Kontroling je struna i neutralna podrka menadmentu u odluivanju i upravljanju
poslovanjem poduzea. Temeljna usmjerenost menadmenta u shvaanju i upravljanju
poduzeem ogleda se i u zahtjevima prema kontrolingu kao njegovoj strunoj podrci. 12

Kontroling je upravljaka aktivnost. To znai da je voen ciljevima i tei usmjeravanju
svih odluka prema postizanju tih ciljeva. S time dobivaju sredinje znaenje aktivnosti
planiranja i kalkulacija, kao i kontrole i upravljanja. To vrijedi kako za svaku pojedinanu

upravljaku odluku, tako i za rukovoenje poduzea u cjelini (upravljanje poslovanjem
poduzea).13
Kontroling je efikasan suvremeni koncept upravljanja poslovnim rezultatom poduzea, koji

obuhvaa koordinaciju i vezu planiranja i informiranja, te analizu i kontrolu ljudskih,
Lukovi, T. i Lebefromm, U. (2014) Controlling: Planom do cilja. Druga knjiga. Dubrovnik: Sveuilite u
Dubrovniku, str. XII.
10
Lukovi, T. i Lebefromm, U. (2009) Controlling Koncepcija i sluajevi. Prva knjiga. Dubrovnik:
Sveuilite u Dubrovniku, str. 5.
11
Donnelly, J. H., Gibson, J. L. i Ivancevich, J.M. (1990) Fundamentals of Management, 7. ed. Boston: BPI
IRWIN, str. 225. prijevod Avelini Holjevac, I.
12
Osmanagi Bedenik, N. et al. (2010) Kontroling izmeu profita i odrivog razvoja. Zagreb: M. E. P., str. 11.
13
Gnlen, S. et al. (2012) Temeljna naela kontrolinga [online]. St. Gallen: ICV (Internationaler Controller
Verein) i ICG (International Group of Controlling). Dostupno na http://www.igc-controlling.org
[17.8.2015.].
9
-6-
materijalnih, financijskih i informacijskih resursa radi ostvarenja ciljeva na efikasan nain.

To je instrument upravljanja koji ini podrku menaderima u procesu odluivanja.14
Kontroling je funkcija i podsustav menadmenta kojima se pridonosi efikasnosti i
efektivnosti u radu menadmenta, ime se poveava sposobnost prilagoavanja poduzea

unutarnjim i vanjskim promjenama, poveava vitalnost poduzea i njegova trina
akceptabilnost.15
Kontroling je izvan hijerarhijska struna funkcija koja pomae menadmentu, ali i svim
drugim funkcijama u poduzeu, u podizanju efektivnosti i efikasnosti poslovanja.
Kontroling to ini na nain da brojne kvantitativne i kvalitativne podatke izvan i unutar
poduzea pretvara u informacije koje su potrebne za odluivanje svim razinama upravljanja,

a posebice vrnom menadmentu.16
Kontroling je skup multidisciplinarnih znanja koja su potrebna kako bi se na temelju

podataka iz poduzea, ali i izvan njega, prikupio optimalan broj onih koji su nuni
menaderima te svima koji upravljaju poduzeem za kvalitetno odluivanje. Kontroling je i

umijee (know-how), filozofija upravljanja na osnovi ekonomske logike racionalnosti ,koja
ima zadatak koordinirati poslovne procese i njihove pojedine dijelove te s pomou izgradnje
integriranog i objedinjenog sustava upravljanja koji svoje temelje nalazi na jasno
definiranoj viziji, misiji i ciljevima, biti struna pomo menadmentu. 17
Ili: Kontroling je proces praenja uinka poslovanja, usporeivanja tih uinaka s
postavljenim ciljevima te pripremanje koraka za ispravljanje negativnih odstupanja od
planiranih uinaka. A u irem kontekstu, kontrolingu bi se moglo pridodati prognoziranje, a

u jo irem i planiranje.
Iz svih ovih definicija moemo izvui jedno zajedniko, Kontroling je proces upravljanja,
funkcija i podsustav upravljanja, koncept upravljanja, umijee upravljanja, podrka
upravljanju, upravljaka aktivnost, a to je i ono najbitnije. Svaka od ovih definicija
povezuje kontroling i upravljanje, direktno ili kroz menadment, a stupanj kojim se
Avelini Holjevac, I. (2007) Kontroling: Upravljanje poslovnim rezultatom. 2. izd. Opatija: Sveuilite u
Rijeci, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, str. 5.
15
15.
16
Altius. to je kontroling [online] Dostupno na: http://www.altius.hr/kontroling/sto-je-kontroling
[17.8.2015.]
17
Oko, J. i vigir, A. (2009) Kontroling: Upravljanje iz backstagea. Zagreb: Altius i Kognosko, str. 13.
14
-7-
preklapa sa segmentom upravljanja ovisi o teorijskom konceptu kojeg autor zagovara te,
naravno, o stavovima autora.
Daljnje definiranje kontrolinga o ovom radu ostvarivat e se kroz pregled razvoja
kontrolinga, odreivanje razlika u odnosu na druge funkcije, predstavljanjem zadaa

kontrolera te prikazom instrumenata kontrolinga; a definiranje kontrolinga biti e
zakljueno slikovitom usporedbom - metaforom:
Ako poslovanje poduzea, tj. ostvarivanje postavljenih poslovnih ciljeva poistovjetimo s

putovanjem od toke A do toke B po brdovitom terenu punom statikih i dinamikih
prepreka, kontroling je u tom sluaju suvremeni navigacijski ureaj koji menadmentu u
svakom trenutku daje detaljne informacije (utroenim, raspoloivim i potrebnim resursima,

stanju prijevoznog sredstva) o tonoj trenutnoj lokaciji i prijeenom putu te nastoji
odrediti najoptimalniju rutu do cilja.
2.1.3. Povijesni razvoj kontrolinga

Kako bi u potpunosti shvatili dananje sloene procese kontrolinga, svakako bi trebali
razumjeti kako se kretao razvoj kontrolinga kroz povijest. Kad bismo promatrali razvoj
pojedinih zadataka i instrumenata kontrolinga zasigurno bi se trebali vratiti daleko u
povijest, na same poetke raunovodstva, na poetke biljeenja (analize) novanih
transakcija ili jo dalje u povijest na poetke poduzetnikih aktivnosti. Meutim, u ovom

radu za poetke kontrolinga smatrat emo pojavu pojma i njegovih sinonima.
Kao prvo spominjanje kontrolinga u literaturi se navodi poetak 15. stoljea kad je na
engleskom Royal Courtu oformljeno rado mjesto nazvano Countrollour18. Zadatak je bio
kontrola bitnih proraunskih novanih i robnih kretanja, tj. za provjeru zapisa novanih
transakcija. U SAD-u se 1778. godine, takoer, u dravnoj upravi javlja kontroling tj.
Comptolling prilikom otvaranja radnog mjesta pod nazivom: Comptroller, Auditor,
Treasurer, and six Commissioners of Accounts sa zadatkom upravljanja dravnim
proraunom i nadzorom nad koritenjem sredstava.19 Navedena pozicija se zadrala do

Rickards, R. C. (2005) Management Perspectives on Problems in Controlling and Cost Accounting.
Investment Management and Financial Innovations, 3/2005, str. 109-127.
19
29.
18
-8-
danas, ali pod nazivom Comptroller General. A kao to je ve i spomenuto, danas postoji i
pozicija Comptroller of the Currency, pozicije sa slinim imenima postoje i u Ujedinjenom

Kraljevstvu.
U realnom sektoru se tek 1880. godine pojavljuje radno mjesto Comptroller i to u
amerikoj kompaniji Atchison, Topeka and Santa Fe Railway Systems20 koja je pruala
usluge eljeznikog prijevoza, u to vrijeme najperspektivnijeg poslovnog sektora. Obveze

Comptrollera bile su financijske prirode, a najvanija se odnosila na brigu o vlasnikim
papirima u posjedu kompanije.
Prvi pravi kontroler (controller) nastaje 1892. godine u Sjedinjenim Amerikim
Dravama kada General Electric Company uvodi poziciju s tim nazivom to predstavlja
pomak prema modernom shvaanju kontrolinga.21 Daljnji napredak nije iao brzo te je bilo
potrebno 20-30 godina da veina perjanica amerikog gospodarstva uvedu funkciju
kontrolinga. Nakon toga kree ubrzani razvoj kontrolinga pa je kroz 1920-e i 1930-e godine
veina (velikih) amerikih poduzea oformila poziciju kontrolera koje su postale visoko
rangirane i cijenjene u poduzeima. Ubrzani razvoj kontrolinga prvenstveno je motiviran
velikom financijskom krizom, tj. posljedinim ulaskom velikog broja poduzea u probleme
s likvidnou, pa i propau - bankrotom. U takvim okolnostima, gdje raunovodstvo samo
po sebi nije davalo dovoljno informacija, prepoznata je vanost kontrolinga, a pogotovo
komponenta kontrolinga usmjerena na budunost to je omoguilo pravovremeno
prepoznavanje negativnih trendova. Teka gospodarska situacija nastala kao posljedica
velike ekonomske krize od 1929. do 1931. godine dovodi do toga da se kontroler, pored
svojih tradicionalnih zadataka kao sto su revizija, oporezivanje obraun trokova i
ekonomskog savjetovanja dodatno posveti i zadacima iz podruja izvjetavanja, operativnog

planiranja te analiziranja odstupanja ostvarenog od planiranog.22
U tom periodu razvijeni su i kompleksniji instrumenti analize koji se i danas koriste u
kontrolingu, a kao najstariji navodi se sustav pokazatelja DuPont-System of Financial
Control, koji je razvijen jo 1919. godine kao neizravna posljedica Prvog svjetskog rata.
Rickards, R. C. (2005) Management Perspectives on Problems in Controlling and Cost Accounting.
Investment Management and Financial Innovations, 3/2005, str. 109-127.
21
Becker, W., Baltzera, B. i Ulrich, P. (2010) Controlling as a Science in Germany - Retrospective, Status
Quo and Outlook. Singidunum Revija, 2011, 8 (2), str. 40-54.
22
Perovi, V., et al. (2012) Perspektive razvoja kontrolinga kao naune discipline. U: Perovi, V, Nerandi,
B. i Bojani R., ur. II Konferencija: Kontroling i interna revizija, zbornik radova. Novi Sad: Fakultet
tehnikih nauka, str. 1-5.
20
-9-
Naime, DuPont je bio glavni proizvoa punila za streljivo i eksplozive te je nakon rata
svoju veliku dobit odluio kvalitetno reinvestirati23 to je zahtijevalo diverzifikaciju
poslovanja. Radi efikasnijeg i uinkovitijeg praenja niza pojedinanih pokazatelja kojima

je bilo promatrano cjelovito poslovanje niza razliitih segmenata DuPont koncerna i
njegovih profitnih jedinica, pokazatelji su posloeni u sustav DuPontov sustav24.
Prva asocijacija vezana za kontroling osnovana je 1931. godine pod nazivom Controller's
Institute of America.25 1932. godine odrava se prva godinja skuptina kontrolera, to za

Deasyija predstavlja roendan amerikog kontrolinga (controllership), a asopis The
Controller, koji je Controller's Institute of America poela izdavati narednih godina,

smatra vanim za utemeljenje i standardizaciju kontrolinga. 26
The Controller je ubrzo i objavio 17 zadataka kontrolera i u skraenoj formi oni glase:
Zadaci kontrolora su odravanje adekvatne evidencije imovine, obaveza i transakcija
organizacije; osigurati redovno provoenje odgovarajuih revizija; u suradnji s drugim
zaposlenicima i voditeljima odjela inicirati i provoditi mjere i postupke koje e osigurati
poslovanje organizacije uz maksimalnu sigurnost, uinkovitost i ekonominost. Sudjelovat

e na svim sastancima uprave i izvjetavat e direktora ili upravu. Njegove dunosti i
ovlasti primjenjivat e se na sva povezana poduzea.27 Controller's Institute of America je

kroz asopis, ali i kroz istraivaki institut Controllership Foundation koji je osnovan
1944., poticao teoretski i praktini razvoju kontrolinga te konstantno promicao vanost
kontrolinga i kontrolera.
Razvoj kontrolinga u Europi poeo je tek nakon Drugog svjetskog rata i gotovo u
potpunosti se razvija iz praktinog aspekta, dok se teorijski javlja sa odreenim vremenskim

odmakom. Oglas za radno mjesto kontrolera javlja se tek 1954. godine u Njemakoj.28
Nosioci razvoja praktinog kontrolinga na prostoru Europe, u tim poecima, su amerike
kompanije koje su kroz svoja supsidijarna poduzea promicale svoju upravljaku politiku,
30.
24
25
Vuko, T. i Ojvan, I. (2013) Controlling and business efficiency. Croatian Operational Research Review, 4
(1), str. 44-52.
26
Deasy, R. A. (1961) Development of the industrial controller [online]. Maryland: George Washington
University, str. 11. Dostupno na: https://archive.org/details/developmentofind00deas [19.8.2015.]
27
Deasy, R. A. (1961) Development of the industrial controller [online]. Maryland: George Washington
University, str. 11. Dostupno na: https://archive.org/details/developmentofind00deas [19.8.2015.]
28
41.
23
- 10 -
pa tako i modele kontrolinga.29 Time se transferiralo steeno znanje iz podruja kontrolinga

i financijskog menadmenta u Europu, a na tim temeljima slijedi daljnji kontinuirani razvoj
te daljnji transfer znanja i u domae kompanije. Takvim razvojem situacije u Francuskoj
1965. godine polovica najvanijih poduzea imala je odjel za kontroling.30
Poslije II. svjetskog rata u Japanu je jak utjecaj amerike kulture pa je i u poslovnom
segmentu prisutna praksa preslikavanja amerikog upravljakog modela to naroito vrijedi

za tvrtke koje su osnovane uz sudjelovanje stranog (amerikog) kapitala. U tim uvjetima
poinje razvijati i alat koji se danas primjenjuje u kontrolingu benchmarking, ali pod
pojmom Dantotsu, (hrv. teiti prema najboljima).31 Danas je benchmarking postao iroko
primjenjivana poslovna praksa u svijetu, a u kompaniji Xerox su po prvi puta primjeni
benchmarking procesi 70-ih godina 20. stoljea.
Naravno, za to vrijeme razvoj kontrolinga u SAD-u je i dalje u razvoju pa Financial
Executives Institute 1962. godine promijenila ime u Financial Executives Institute32,
kako bi naznailo da zastupa interese i ireg podruja korporativnih financija. Isto tako, tada
je promijenjeno ime i asopisu The Controller u The Financial Executive te
istraivakom institutu u Financial Executives Research Foundation.33
Iste godine, na temelju definiranih funkcija iz 1949. godine Financial Executives Institute
objavljuje novu definiciju. Ovog puta u okviru financijskog menadmenta razdvaja funkcije
kontrolinga (controllership) i financija34 (treasurership)35.
Daljnjem razvoju kontrolinga, pogotovo u Europi, pomogla je i kriza 70-ih godina prolog
stoljea. U takvim okolnostima, velike gospodarske nestabilnosti, sve vie poduzea uvodi
kontroling, nastojei prevladati gubitke nastale u takvim uvjetima. Prema istraivanju
McKinseya, na temelju uzorka od 30 poduzea u Njemakoj s prometom veim od jeden

30
35.
31
Osmanagi Bedenik, N. i Ivezi, V. (2006) Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga. U:
Pavkovi, A., ur. Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 4(1) prosinac 2006. Zagreb: Sveuilite u
Zagrebu, Ekonomski fakultet Zagreb, str. 331-346.
32
Vuko, T. i Ojvan, I. (2013) Controlling and business efficiency. Croatian Operational Research Review, 4
(1), str. 44-52.
33
30.
34
prijevod prema Osmanagi Bedenik (2007)
35
Weber, J. i Schffer , U. (2008) Introduction to Controlling. Stuttgart: Schffer-Poeschel Verlag, str. 6.
29
- 11 -
milijarde DEM, 90 % tih poduzea je 1974. godine imalo osamostaljeno mjesto
kontrolinga.36 Nadalje, za kompleksno poslovno okruenje, kao to je bilo u vrijeme krize

70-tih, postojei operativni instrumenti pokazali su se nedovoljno dobri, stoga su
instrumenti stratekog kontrolinga postali nuni.37
Brzi razvoj i veliku popularnost kontrolinga u realnom sektoru postepeno je poeo pratiti i
znanstveni segment, a rezultiralo je osnivanjem uilita i udruge, izdavanjem asopisa
Tako je 1971. godine u Njemakoj Albrecht Deyhle osnovao "Controller Akademie", a
Elmar Mayer udrugu za kontroling u sklopu kelnskog sveuilita Arbeitsgemeinschaft
Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftspraxis im Controlling und Rechnungswesen.38 A

prva katedra koja je u imenu sadravala kontroling u Njemakoj osnovana je 1973. pod
vodstvom Petera Horvatha39, jednog od najcitiranijih (barem u domaoj literaturi)
strunjaka na podruju kontrolinga. Slian razvoj dogaaja tih godina se odvija i u
Francuskoj, Austriji (glavni predstavnik Rolf Eschenbach), pa i u ostalim europskim
zemljama, a tih godina poinju se izdavati i asopisi kao npr. Controller-Magazin (prvi
put izdan 1976.).40 Time se razvoj kontrolinga u europskim zemljama, na odreeni nain,
osamostalio, a time poinje odmak od angloamerikog koncepta kontrolinga. Razlike u
definiranju funkcija kontrolinga u SAD-u i Njemakoj od strane pojedinih teoretiara,
mogue je vidjeti na slika 1. U razdoblju od 1970. do 1986. su u Njemakoj publicirane
brojne studije uglavnom usmjerene na definicije glavnih kontrolerskih zadataka, definiranje

instrumenata kontrolinga i pronalazak optimalnog poloaja u organizacijskoj strukturi
poduzea.
35.
37
Perovi, V., et al. (2012) Perspektive razvoja kontrolinga kao naune discipline. U: Perovi, V, Nerandi,
B. i Bojani R., ur. II Konferencija: Kontroling i interna revizija, zbornik radova. Novi Sad: Fakultet
tehnikih nauka, str. 1-5.
38
Bouquin, H. i Schwarz, R. (2006) Germany and France face the North American Concept of Management
Control Systems: Some insights for research. Universit Paris-Dauphine [online]. Dostupno na:
http://basepub.dauphine.fr/bitstream/handle/123456789/2780/pap00294.pdf?sequence=2 [20.8.2015.]
39
40
Bouquin, H. i Schwarz, R. (2006) Germany and France face the North American Concept of Management
Control Systems: Some insights for research. Universit Paris-Dauphine [online]. Dostupno na:
http://basepub.dauphine.fr/bitstream/handle/123456789/2780/pap00294.pdf?sequence=2 [20.8.2015.]
36
- 12 -
Slika 1. Obuhvat funkcije kontrolinga u izabranoj literaturi iz SAD-a i Njemake
Izvor: Lunkes, R. J, Schnorrenberger, D. i Da Rosa, F. S. (2013) Controllership Functions: an analysis in the

Brazilian scenario. Revista Brasileira de Gestao de Negocios [online], 15 (47) Dostupno na:
http://dx.doi.org/10.7819/rbgn.v15i47.1185 [21.8.2015.]
80-tih godina prolog stoljea kontroling polako prelazi operativne granice u svojim
ovlastima te sve vie raste znaaj i primjena stratekog kontrolinga. Kontroleri (stratekog
kontrolinga) ukljuuju se u hijerarhijski najvie procese u poduzeu, razvijaju nove
instrumente primjerene novonastaloj situaciji.
Slika 2. prikazuje razvoj teorija kontrolinga, tj. proirivanje kontrolinga kroz vrijeme te
kako je od funkcije za pruanje informacija (izvjetavanja) prerastao u funkciju koja stvara

vrijednosti i u osigurava racionalno upravljanje organizacijom.
- 13 -
Slika 2. The development of Controlling conceptions over time
Izvor: Becker, W., Baltzera, B. i Ulrich, P. (2010) Controlling as a Science in Germany - Retrospective, Status Quo
and Outlook. Singidunum Revija, 2011, 8 (2), str. 40-54.
U dravama koje su pripadale socijalistikom bloku, za razliku od razvijenih europskih
drava koje su prihvatile tekovine kapitalizma davnih dana, poeci pravog kontrolinga
pronalaze se tek u razdoblju nakon uvoenja kapitalizma i otvaranja tih zemalja stranom
kapitalu. U razdoblju prije, dakle, za vrijeme socijalizma u pravilu su jedino velike
organizacije uvodile organizacijsku funkciju iji se zadaci djelomino preklapaju sa
zadacima kontrolinga i koje su koristile poneke instrumente koje i kontroling danas koristi.
Tako je u velikim hrvatskim poduzeima u to vrijeme uobiajena bila funkcija plana i
analize, a poneke organizacije (prije svih, stara poduzea koja su preivjela pretvorbu i
privatizaciju, a restrukturiranje unutar njih nije provedeno prema dananjim menaderskim

trendovima) i danas imaju takvu organizacijsku funkciju (umjesto kontrolinga).
Razvojne generacije kontrolinga
Znaajniji razvoj kontrolinga, kako je ve istaknuto, kree 50-tih godina dvadesetog stoljea
te se od te toke povijesni razvoj kontrolinga moe promatrati i na drugi nain, kroz ciljeve
i zadatke koje su se stavljale pred kontroling i kontrolere, a zastupajui situacijski pristup.
Prema situacijskom pristupu ne postoje ope vaee, optimalne alternative djelovanja, ve

postoje alternativne mogunosti, primjerene i prilagoene odreenoj situaciji.41 Ovisno o
41
22.
- 14 -
ve spomenutim ciljevima i zadacima, ali i problemima na koje se nailazilo prilikom sve

brojnijih promjena u okruenju organizacija, kontroling se nadopunjavao novim
shvaanjima i koncepcijama te primjenjivao nove, uvjetima i shvaanjima prilagoene

instrumente. Ukoliko se razvoj promatra na taj nain, uobiajeno je razvoj kontrolinga
razmatrati kroz tri generacije: 42
registratora,
navigatora i
inovatora.
Kontroler kao registrator

Kontroler kao registrator je obitavao pedesetih i ezdesetih godina dvadesetog stoljea u
uvjetima predvidivog, relativno statinog okruenja, bez brzih i naglih promjena, uz
homogene, fiksne i vrlo precizne planove gdje su organizacije pod pritiskom velike
potranje bile okrenute iskljuivo same sebi, usmjerene preteno na optimizaciju, poveanje
proizvodnih kapaciteta i produktivnosti. 43 U takvim uvjetima kontroler je bio usmjeren
iskljuivo na interne povijesne evidencije poslovnih aktivnosti, na racionalizaciju trokova

te je djelovao knjigovodstveno orijentirani kontroling operativni kontroling. i manje
razvijeni, jednostavni instrumenti: knjigovodstvo bilance i kalkulacije.
Kontroler kao navigator
Kontroler kao navigator pojavljuje se u sedamdesetim godinama prolog stoljea kad se
poveava dinaminost njegovog okruenja. To se odraava kroz izjednaavanje ponude i
potranje, pritiskom konkurencije i porastom cijena energije i sirovina. Pri tome se naruava
produktivnost te uz jau konkurenciju dolazi do obostranog pritiska na cijene proizvoda.
Kontroler poinje aktivno reagirati te se od prolosti usmjerava na sadanjost kroz
preciznije obraune trokova i uinaka te kontrolu odstupanja realizacije od plana.
Menadmentu za provedbu korektivnih mjera potrebne aurne i precizne informacije i
smjernice to i je uloga navigatora. Tih i narednih godina gube na vanosti pojedini zadaci
kojima je bila zaokupljena prola generacija kontrolera, a raste vanost izvjetavanja,

43
23.
42
- 15 -
planiranja i analiza vezanih za planiranje, analiza trokova prema pojedinim proizvodima,

izraun toke pokria i razni pokazatelji. Samim time, javlja se potreba za stratekim
kontrolingom, s obzirom da operativni ne zadovoljava sve nove potrebe menadmenta.

Kontroler kao inovator
Kontroler kao inovator se javlja u periodu poslovanja devedesetih godina koje karakterizira
ubrzani razvoj informacijske tehnologije, interneta, hiperzasienost trita, globalizacija,
snani pritisci konkurencije, ivotni ciklusi proizvoda sve krai, itd. Poduzea postaju
izloena izuzetno dinaminom, turbulentnom okruenju i brzim promjenama to iziskuje
konstantno i brzo prilagoavanje novonastalim uvjetima. Kontroler se u takvim uvjetima u

potpunosti okree budunosti, kroz sustave ranog upozorenja anticipira rizike te pronalazi
inovativna rjeenja, razvija nove postupke i primjenjuje nove tehnika.
Pripadnost pojedinoj generaciji kontrolera nije iskljuivo vezana za navedena razdoblja pa

se i danas mogu nai pojedine organizacije, drave i regije iji kontroling spada u neku od
starijih generacija kontrolinga. Pa tako, prema istraivanju iz 2001., ali i 2007. godine,
Osmanagi Bedenik44 prikazuje da kontroling u hrvatskim poduzeima, odnosno, u naoj
poslovnoj praksi, i tada dominirao kontroling prijelaza od registratora k navigatoru. Takav

zakljuak izveden je iz saznanja da u strukturi izvora informacija dominiraju
raunovodstvene, a u strukturi korisnika menadment ne samo najvie razine ve i niih

hijerarhijskih razina.
44
Osmanagi Bedenik, N. (2007) Komparativna analiza prakse kontrolinga u Hrvatskoj. U: Pavkovi, A, ur.
Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 5(1) prosinac 2007. Zagreb: Sveuilite u Zagrebu, Ekonomski
fakultet Zagreb, str. 361-385.
- 16 -
Tablica 1. Obiljeja i razvoj kontrolinga
Izvor: Osmanagi Bedenik, N. (2006.) Raunovodstvo i kontroling konkurencija ili suradnja. Raunovodstvo,
Koncepcije kontrolinga
Usporedno s generacijskim razvojem kontrolinga mogu se djelomino promatrati i
koncepcije kontrolinga. Tablica 1. prikazuje povezanost koncepcija i generacija kontrolinga

te njihova osnovna obiljeja. Prema Weberu45 (1993) koncepcije kontrolinga mogue je
izvoditi iz izravnih ciljeva samog kontrolinga te se mogu razlikovati: 46
raunovodstveno usmjerena koncepcija;
informacijski usmjerena koncepcija;
upravljaki usmjerena koncepcija;
naela praktiara.
Raunovodstveno usmjerena koncepcija

Raunovodstveno usmjerena koncepcija proizlazi iz podatkovne uloge raunovodstva te je,
prema njoj, glavna odrednica kontrolinga priprema podataka raunovodstvenih. Navedeno

65.
46
45
- 17 -
znai da se odluke donose na temelju raunovodstvenih podataka to moe zadovoljiti
potrebe menadmenta samo u uvjetima statikog okruenja. Ciljevi koji se provlae kroz
ovu koncepciju su osiguranje likvidnosti i dobiti kroz usmjeravanje raunovodstva na
budunost te raunovodstva, planiranja i kontrole svih poslovnih aktivnosti na njihov
kvantitativni aspekt.47 Raunovodstveno usmjerena koncepcija predstavlja ishodinu
koncepciju u razvoju koncepcija kontrolinga, meu ostalim, i zbog nastanka kontrolinga

unutar samog raunovodstva. Ovaj pristup naglaava vanost transfera informacija za
planiranje i upravljanje svim menaderskim razinama, koje trebaju isporuiti sustavi
upravljanja trokovima i prihodima. Svrha kontrolinga raunovodstvenog koncepta je, prije

svega, u pribavljanju tih informacija, obradi i prezentiranju menadmentu na odgovarajui
(korisnicima razumljiv) nain.. U strukturi kontrolinga, u ovom sluaju, nalaze se samo dva
podsustava, podsustav planiranja i kontrole.
Informacijski usmjerena koncepcija
Informacijski usmjerena koncepcija kao opi zadatak kontrolinga predstavlja koordinaciju u
prikupljanju, transferu i koritenju informacija, to se moe prikazati i kao ravnotea u
ponudi, potranji i potrebi za informacijama (Slika 3.). Naravno, u ovakvom konceptu,
naglasak je na informacijama, odnosno, na informacijskom cilju kontrolinga te predstavlja

iri koncept od raunovodstveno usmjerene koncepcije. Kao primjer informacijski
usmjerene koncepcije navodi se48 i Reichmannova (2006) koncepcija, gdje je kontroling
definiran kao ciljevima usmjereno podupiranje upravljakih zadataka ija je svrha sustavno
podupirue prikupljanje informacija i obrada informacija za potrebe planiranja, koordinacije
i kontrole. Kontroling informacijski orijentirane koncepcije ima za zadatak osigurati da se
pribave i transferiraju informacije za kojima postoji objektivna potranja i stvarne potrebe.
Kontroling je zaduen za oblikovanje funkcija planiranja, kontrole i informiranja i za
koordinaciju meu njima, a u tom skupu kontroling razvija i realizira upravljaki
informacijski sustav, sustav izvjetavanja i integraciju elektronski obradivih podataka u

informacijski sustav.49
65.
48
estanj-Peri. T. (2010) Specifinost kontrolinga u malim i srednjim poduzeima. Magistarski rad. Zagreb:
Ekonomski fakultet, str. 33
49
65-66.
47
- 18 -
Slika 3. Informacijski usmjerena koncepcija kontrolinga
Izvor: Osmanagi Bedenik, N. (2006.) Raunovodstvo i kontroling konkurencija ili suradnja. Raunovodstvo,
Upravljaki usmjerena koncepcija

Upravljaki usmjerena koncepcija kontrolinga, prema Weberu (1995), ima za cilj
poveanje sposobnosti reakcije (efikasnosti) i aktivnog prilagoavanja (efektivnosti)
sustava voenja kako bi se ostvarili ciljevi poduzea odnosno porast sposobnosti aktivnog i
pasivnog prilagoavanja promjenama unutar i izvan poduzea50. Predstavlja najsuvremeniji

oblik kontrolinga, ali i parcijalni sustav unutar sustava voenja. Utjecaj rasta poduzea te
posljedino poveanja sloenosti poslovanja, postaju neophodne koordinacija (usklaivanje

na istim hijerarhijskim razinama) i integracija (usklaivanje na razliitim hijerarhijskim
razinama) izmeu planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole,

odnosno, sekundarnom koordinacijom, i pridruuje se kontrolingu.51
Slika 4. prikazuje sustav upravljaki usmjerene koncepcije kontrolinga te se uoava da se

takav kontroling/menadmenta sastoji od podsustava: vrednota, planiranja, kontrole,
informacijski sustav, sustav organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima 52. Pred
kontroling se stavlja cjelovit zadatak od sustava vrednota do upravljanja ljudskim kapitalom

51
Rupi, N. i Datkovi, A. (2013) Kontroling: Pretpostavka djelotvornoga rada menadmenta. Praktini
menadment, struni asopis za teoriju i praksu menadmenta, 4 (1), str. 43-49.
52
Osmanagi Bedenik, N. (2005) Uvoenje i primjena kontrolinga u malim i srednjim trgovakim drutvima.
Raunovodstvo, revizija i financije, 16 (6), str. 115-120.
50
- 19 -
te koristi razliite instrumente pojedinih podsustava na nain da ih uzajamno usklauje i
objedinjuje, ime se poveava transparentnost sadanjeg stanja i potencijalnih mogunosti53.

Slika 4. Sustav upravljakog kontrolinga
Izvor: Osmanagi Bedenik, N. (2005) Uvoenje i primjena kontrolinga u malim i srednjim trgovakim drutvima.
Moe se uoiti da je osnovica svih koncepcija identina, a svodi se na osiguravanje to

kvalitetnijih upravljakih informacije kvantitativnoga, ali i kvalitativnoga karaktera,
usmjerenih na prolost, sadanjost i budunost.54 Sve tri koncepcije dovele su do razvoja
praktine koncepcije kontrolinga kakav je danas, a razlikuju se s obzirom na izravne ciljeve.

Naela praktiara
Naela praktiara proizlaze iz ciljanog upravljanja poduzeem, to usmjerava i kontroling,
prema ovom konceptu, na cilj oslanjajui se na instrumente, tehnike i metode koje e

54
Rupi, N. i Datkovi, A. (2013) Kontroling: Pretpostavka djelotvornoga rada menadmenta. Praktini
menadment, struni asopis za teoriju i praksu menadmenta, 4 (1), str. 43-49.
53
- 20 -
utjecati na ostvarenje ciljeva poduzea.55 Predstavljaju skup koncepcija razvijenih kroz
praktinu upotrebu kontrolinga. Osobe (kontroleri) koje se bave praktinim kontrolingom

oformile su niz kontrolerskih udruenja, a najpoznatija u ovom djelu Europe su
International Group of Controlling IGC iz vicarske i Internationaler Controller Verein

ICV (Meunarodno udruenje kontrolera) iz Njemake. Domai centri kontrolinga
(Poslovna uinkovitost, Kontroling Kognosko i Altius savjetovanje) su takoer dio,
odnosno lanovi, IGC-a te odravaju njihove certificirane edukativne programe. Ova
meunarodna udruenja konstantno rade na unapreenju i razvoju kontrolinga, iz godine u

godinu obuavaju nove generacije kontrolera te vre raznolike specijalizirane edukacije iz
podruja kontrolinga. Jedan od doprinosa je i misija objavljena jo 1996. godine:56
Kontroleri oblikuju i prate menaderske procese odreivanja ciljeva, planiranja i
upravljanja te tako preuzimaju suodgovornost za postizanje ciljeva.
2.1.4. Okruenje kontrolinga
Kontroler i menader kao tim
Koliko god kontroling predstavljao snanu komponentu organizacije, bez koordinacije (to
je moda i najvaniji segment kontrolinga) s menadmentom i ostalim funkcija poduzea
nee se postii optimalni rezultati. Drugim rijeima, kontroling je nadopuna i struna
podrka menadmentu57 te je nuna bliska suradnja kako bi menadment efikasno
upravljao poslovnim sustavom. Zadaci i odgovornosti kontrolera i menadera se uvelike
preklapaju i ba u dijelovima gdje se preklapaju nastaje proces kontrolinga, ali isto tako i
pronalazak rjeenja (Slika 5.). Uz voenje, motiviranje i upravljanje zaposlenima te ostalim

obvezama na menaderu je i da donosi odluke, a u tom procesu na kontroleru je da
pridonese sa relevantnim informacijama. Na tragu takvog razmiljanja je i A. Blazekovo
zanimljivo pojanjenje povezanosti izmeu kontrolinga, kontrolera i menadera: Kontroler
Vujevi, K. Strahinja, R. (2009) Planiranje, analiza, revizija, kontroling. Rijeka: Veleuilite u Rijeci, str.
330.
56
Meter, M. (2014) Procesni model kontrolinga: Prirunik za definiranje i oblikovanje procesa kontrolinga.
Zagreb: Poslovna uinkovitost, str. 3.
57
15.
55
- 21 -
upravlja kontrolingom na nain da osigura provoenje kontrolinga od strane menadera jer

kontroling je posao menadera, a kontrolor je interni savjetnik za kontroling.58
Slika 5. Model sjecita djelovanja menadera i kontrolera kao tima
Izvor: Blazek, A., Deyhle. A i Eiselmayer, K. (2014) Kontroling i kontroler: Menadersko izvjeivanje, poslovno
planiranje, upravljanje pomou ciljeva, uloga kontrolera. Prev. Jankovi iko, A. Zagreb: Kontroling
Kognosko, str. 33.
Uvjeti u razdoblju ubrzanog razvoja, prije svega, informacijske tehnologije i izuzetno velike
zasienosti trita predstavljaju prepreku menadmentu u ostvarenje postavljenih ciljeva te
menadment primjenjujui dosadanje strategije i tehnike nije u stanju ostvariti takve
ciljeve, to ih primorava na usvajanje novih upravljakih alata. Upravo su ti alati ono to
donosi kontroling, odnosno, kontroling se moe smatrati i alatom (menadmenta) koji prua
sveobuhvatnu podrku menadmentu u ostvarenju postavljanih ciljeva.59
Kontroling i raunovodstvo
Kad bi se kroz raunovodstvo trebalo definirati kontroling, u najkraoj varijanti bi to
izgledalo ovako: Kontroling je marketing raunovodstva.60 Navedena definicija se temelji

na specifinosti raunovodstvenog jezika, koji je menadmentu esto ne razumljiv.
Nastali jazu komunikaciji idealno popunjava kontroling/kontroler jer u potpunosti razumije

raunovodstvo te je sposoban vrijedne informacije oblikovati u vidu izvjetaja na
Blazek, A., Deyhle. A i Eiselmayer, K. (2014) Kontroling i kontroler: Menadersko izvjeivanje, poslovno
Kognosko, str. 17.
59
Bolfek, B. (2010) Model kontrolinga kao podrka menadmentu pri donoenju odluka. Ekonomski Vjesnik /
Econviews: Review of contemporary business, entrepreneurship and economic issues, 23 (1), str. 94-113.
60
Kognosko, str. 12.
58
- 22 -
menadmentu, a i svim ostalim korisnicima razumljiv nain. Vanost navedenoga moe se

vidjeti u podatku da u suvremenoj poslovnoj praksi iz raunovodstva potjee 40%61 svih
informacija u poduzeu.
Snane su poveznice izmeu ove dvije funkcije, a kao to je ve istaknuto, raunovodstvo

je ishodite kontrolinga i njegova neizostavna jezgra62. Kontroling se razvio zbog
ogranienja raunovodstva, odnosno, kontroling je nadogradnja raunovodstva. Najvanija

poveznica cilj ovih funkcija je i temeljni zajedniki cilj, a to su struna podrka
menadmentu. Slijedea poveznica izmeu ovih funkcija je njihov predmet interesa

brojevi. Meutim, u brojevima se mogu otkriti i najznaajnije razlike, i dok se
raunovodstvo bavi iskljuivo brojevima, kontrolingu, pak, brojevi predstavljaju instrument

za ostvarenje ciljeva. Takoer, raunovodstvo se bavi povijesnim podacima (brojevima) i u
potpunosti je povijesno usmjereno. Kontroling je, u suprotnom, orijentiran budunosti, a
raunovodstvo mu osigurava polazne informacije. Upravo se u ovome nazire vanost
raunovodstva za kontroling jer predstavlja temelj na kojem je kontroling izgraen.
Utjecaj kontrolinga na raunovodstvo je takoer velika, a manifestira se kroz zahtjeve za
informacijama. Na taj nain kontroling, kroz te zahtjeve za informacijama, direktno oblikuje

strukturu i procese raunovodstva. bog ogranienja koje raunovodstvo ima.
Iz navedenog je vidljivo da izmeu raunovodstva i kontrolinga postoji izuzetno bliska veza

i da bez konstantne, svakodnevne suradnje izmeu tih funkcija nee biti zadovoljavajuih
rezultata. Stupanj te povezanosti ovisi o mnogo aspekata, od kojih je organizacijski aspekt
vrlo bitan. Taj aspekt najvie ovisi o poimanju kontrolinga pa je u amerikim poduzeima, u
pravilu, raunovodstvo hijerarhijski podreeno kontrolingu, dok se u europskim (velikim)
poduzeima ove dvije funkcije hijerarhijski odvojene63.
63
72.
61
62
- 23 -
2.2. Zadaci kontrolinga

esto se pri razmatranju zadataka kontrolinga ustvruje da se kontroling svodi iskljuivo na
kontrolu, u zadnje vrijeme pak, da je kontrolingu zadaa samo izvjetavanje te, neto rjee,
da kontroling jedinu zadau ima u planiranju. Naravno, ovo je tek puko teoretiziranje,
meutim u praksi se zaista mogu nai i sluajevi gdje kontroling ima iskljuivo zadau
izvjetavanja, bolje reeno, izrade financijskih izvjetaja ili neki drugi oblik ve navedenih
ekstremizama. Isto tako je mogue, veinom u malim poduzeima, da se kroz ulogu
kontrolera, uz standardne kontrolerske zadatke, ukomponiraju i zadaci interne revizije,

financija, pa ak i raunovodstva.
U ovim teorijama praktiki se moe nazrijeti to bi kontroling u stvari trebao biti i to na

nain da ih sve uklopimo u jedinstvenu teoriju. Na taj nain, dobit emo da su zadae
kontrolinga: planiranje, kontrola i izvjetavanje. Ovim zadaama valjalo bi svakako dodati i

koordinativni aspekt kontrolinga kako bi se dobila zaokruena slika zadaa kontrolinga i to
u odnosu kako prikazuje slika 6. Iz takvog vienja zadataka kontrolera proizlazi jo jedna
definicija kontrolinga:
Slika 6. Odnos izmeu zadaa kontrolinga
Izvor: autor, prema: Ziegenbein, K. (2008) Kontroling,. 9. izd., prev. T. Grbac. Zagreb: RRiF plus, str. 25.
Kontroling je odabir i primjena metoda (tehnika, instrumenata, modela, obrazaca,
miljenja) i informacija za procese planiranja i kontrole koji se odvijaju na osnovi podjele

rada, kao i sveobuhvatna koordinacija (usklaivanje) tih procesa.64
64
Ziegenbein, K. (2008) Kontroling,. 9. izd., prev. T. Grbac. Zagreb: RRiF plus, str. 25.
- 24 -
Na temelju takve definicije moemo izvui i etiri glavne funkcije menadmenta za koje su
zadaci kontrolera vrsto vezani. Te funkcije e, zajedno sa zadacima kontrolinga unutar
njih, u nastavku ovog poglavlja biti detaljnije razraene.
Teorijski, kontroling se moe promatrati s funkcionalnog i institucionalnog gledita koje se
odnosi na posebno zaduene nositelje zadataka koji obavljaju poslove kontrolinga.65 Osoba
koja obavlja poslove kontrolinga, u pravilu, se naziva kontroler, no mogue je, pogotovo u
malim poduzeima, da takve poslove obavlja jedan od zaposlenika poduzea kojem poslovi
kontrolinga nisu primarni pa tako i naziv tog radnog mjesta nije vezan za kontroling.
Kontrolerova je zadaa stvoriti instrumente kutije s alatom i pokazati nain na koji se ti

alati koriste.66
Organizacija, zadaci, ovlasti i odgovornosti kontrolinga iskljuivo ovise o menadmentu
odreenog poduzea te e zadaci kontrolinga biti upravo onakvi kakvo vienje kontrolinga
ima menadment u tom poduzeu. No i unato tome to se u praksi zadae kontrolera
razlikuju ovisno o geografskom poloaju poduzea, pa ak i izmeu poduzea iz iste regije,

iz Weberovog i Schafferovog (2006) empirijskih istraivanja o kljunim zadacima
kontrolera, provedenim u vie zemalja, zakljueno je kako postoje temeljni zadaci koji su
zajedniki svima: 67
oblikovanje procesa planiranja;

kontrola postavljenih ciljeva;
opskrba menadmenta informacijama potrebnim za upravljanje;

poslovna podrka menadmentu.
Meutim, radi proirivanja slike i olakavanja shvaanja biti kontrolinga, vano je ovaj skup
zadataka proiriti. Radi preglednosti, ali i razdvajanja kontrolinga na dva vrlo vana
segmenta, zadaci se mogu podijeliti na operativne i strateke (strategijske). Pod operativne

zadatke ubrajaju se: 68
kontinuirana komunikacija kroz cijelo poduzee;

Feriak, V. (2004) Kontroling nabave. Raunovodstvo, revizija i financije, 14 (10), str. 70-78.
Kognosko, str. 31.
67
estanj-Peri. T. (2010) Specifinost kontrolinga u malim i srednjim poduzeima. Magistarski rad. Zagreb:
Ekonomski fakultet, str. 69.
68
65
66
- 25 -
kontinuirani rad na unapreenju informacijskog sustava, s naglaskom na

financijsko-raunovodstvenu slubu;
aktivna suradnja na izradi operativnih planova;
utvrivanja relativnih veliina i pokazatelja nunih za razumijevanje stanja i

kretanja poslovnih dogaaja u poduzeu;
utvrivanja standardnih veliina s obzirom na djelatnost;
testiranja razliitih alata i instrumenata kontrolinga kao i brojnih ekonomskih

pokazatelja te odabiranje onih koji u dotinom sluaju najbolje prikazuju
najvanije parametre za ocjenu poslovanja;
posebnu panju potrebno je posvetiti korelacijama izmeu razliitih veliina,

tj. postoje li one ili ne;
utvrivanje pozitivnih i negativnih trendova te prijedlozi poboljanja;
izrade poslovnih izvjetaja prema potrebama i specifinostima poduzea na

dnevnoj, tjednoj, mjesenoj, kvartalnoj i godinjoj razini i prema osnovnim
hijerarhijskim razinama (obino tri razine visoki, srednji i nii
menadment);
iniciranje i organiziranje sastanaka na razliitim menaderskim razinama
nakon to su izvjetaji zavreni, moraju se prezentirati pred odgovornima. To
je najee prigoda da se razvije konstruktivna rasprava, na kojoj je kontroler

moderator, ali jednako tako i aktivni sudionik diskusije koji apsolutno vlada
materijom i svim potrebnim podacima.
Operativni zadaci u praksi se esto i gledaju kao ukupni zadaci kontrolinga, a strateki se
zadaci zanemaruju. Vano je raditi na osvjetavanju vanosti cjelokupnog kontrolinga, a
naroito stratekog, jer je tu klju u odravanju stabilnosti ak i u vremenima najveih
turbulencija. Slijedom toga, vano je istaknuti zadatke koje se stavljaju pred strateke
kontrolere. Pod strateke zadatke kontrolinga ubrajaju se: 69
permanentan pogled u budunost te na temelju analiza i trendova trita i

konkurencije izrada stratekih prognoza;
na temelju gospodarskih kretanja pomo menadmentu pri procjeni smjernica

budueg poslovanja;
69
- 26 -
informiranje i savjetovanje menadmenta na putu ostvarivanja vizije te

podizanje ukupne efikasnosti poduzea (njegove vrijednosti);
pomo menadmentu pri oblikovanju ciljeva i njihova uravnoteenja s

pomou Balance Score Carda i to kvalitativno i kvantitativno;
permanentno promatranje okoline (makroekonomska kretanja, kupci,
dobavljai, politiko i socijalno okruenje), primarna usmjerenost prema

okolini u kojoj poduzee djeluje ili se sprema na djelovanje;
pomo SWOT analizom menadmentu u otkrivanju svega dobrog i loeg u

poduzeu, ali i okolini koja ga okruuje;
pomo pri upravljanju ljudskim potencijalima.

Kad je u pitanju angloameriki model kontrolinga, stvari su poneto drukije, a skup
zadataka koji se obavljaju u kontrolingu, u pojedinim literaturama, nazivaju i controllership.

Prema Braggu (2011), odgovornost kontrolera je za slijedea podruja: interna revizija,
budetiranje, kontrola, upravljanje trokovima, financijska analiza, (financijsko)
izvjetavanje, upravljanje materijalnom imovinom, pravila i procedure, analiza procesa,
knjigovodstvo, porezi i financijske i raunovodstvene transakcije. 70 Iako Bragg napominje

da navedena lista ini preirokom i da ne znai da kontroler sam obavlja sve te zadatke,
jasno je da je kontroler nadreen cjelokupnom raunovodstvu i (neizravno) odgovoran za

zadatke koji iz toga proizlaze.
2.2.1. Planska funkcija kontrolinga

Funkcija planiranja je jedna od pet71 osnovnih funkcija menadmenta, a esto se istie i kao
najvanija. Planska funkcija u potpunosti je okrenuta budunosti i obuhvaa sve odluke
kojima se odreuju budue aktivnosti i rezultati i odgovarajue mjere za realizaciju tih
aktivnosti i rezultata.72 Dakle, planiranje je nezaobilazan instrument oblikovanja
budunosti, 73 kroz proces odreivanja ciljeva, buduih zadataka, aktivnosti i resursa te

Bragg, S. M. (2011) The controllers function: The Work of the Managerial Accountant. 4. ed. Hoboken:
John Wiley & Sons, str. 3. Vlastiti prijevod.
71
Ovisi o autoru, a prvi popis postavio je Fayol 1916. i ukljuivalo je: planiranje, organiziranje,
zapovijedanje, koordiniranje i kontrolu.
72
Avelini Holjevac, I. (2007) Kontroling: Upravljanje poslovnim rezultatom. 2. izd. Opatija: Sveuilite u
Rijeci, Fakultet za turistiki i hotelski menadment
73
102.
70
- 27 -
putova za njihovo ostvarenje. Procesom poslovnog planiranja nastaje poslovni plan koji
sadri planirane ciljeve te predstavlja output planske funkcije. Planirati se moe i bez
formaliziranja (izrade) plana, meutim bez pisanog plana nemogue je iskoristiti sve
pozitivne aspekte plana i planiranja, a naroito dio koji proizlazi iz usporedbe planiranog i
ostvarenog.
Poslovnim planom poduzee pokazuje eljeno ostvarenje u kvantitativnom i kvalitativnom

smislu pa planove moemo razmatrati iz ovih aspekata:74
vremenskog kratkoroni, srednjoroni i dugoroni planovi

funkcionalnog planovi pojedinih funkcija
rukovodnog planovi organizacijskih jedinica i ukupni plan (masterplan)

hijerarhijskog strateki (strategijski), taktiki i operativni planovi
Kroz sve nabrojane aspekte moemo promatrati i ciljeve (dugoroni, taktiki ciljevi, ciljevi
XY profitnog centra), isto kao to moemo promatrati i procese planiranja (strateko,
kratkorono planiranje, planirane prodaje). Nabrojane aspekte plana moemo smatrati i

dijelovima cjelokupnog plana poduzea, pri tome je izuzetno vana povezanost svih
pojedinanih planova. I upravo tu dolazi znaajna uloga kontrolera, dakle, kontroler ne
kreira planove. Planove kreiraju odgovorni za ostvarenje planovima zacrtanih ciljeva, jasno
uz blagoslov menadmenta ili od menadmenta ovlatenih osoba. Kontroling je u praksi
industrijskih poduzea neraskidivo povezan s planiranjem. Planiranje prethodi kontrolingu,

dok kontroling nasljeuje planiranje, a planovi osiguravaju standarde kontrolinga75.
Strateki ciljevi su najvii ciljevi organizacije, oblikuju se kroz viziju i misiju na najviim
hijerarhijskim razinama i dio su stratekog plana. Kao takvi odnose se na opstanak, rast i
razvoj poduzea na dugi rok, vodei istovremeno rauna o efikasnosti i efektivnosti
poslovanja. Kako bi se uspjeno dosegli zacrtani ciljevi, strategijski menadment je
odgovoran i za planiranje i utvrivanje adekvatne strategije kojom se definira skup akcija i

potrebnih resursa za ostvarenje zacrtanih ciljeva.76
Dubrovniku, str 21.
76
Krajnovi, A., Lordani Lukavac, S. i Jovi, I. (2012) Strateki menadment i koritenje instrumenata
stratekog kontrolinga u malim i srednjim poduzeima. Oeconomica Jadertina, 2 (1), str. 72-80.
74
75
- 28 -
Svaka faza procesa planiranja ima vanu ulogu, njihova duljina ovisi o raznim imbenicima,
kao to su: veliina poduzea, koliina raspoloivih resursa, kompleksnost industrije i
okoline u kojoj poduzea posluju i jo mnogo toga. Osnovni, a i najvaniji korak tog
procesa je kreiranje i postavljanje cilja ili ciljeva koji su dio ukupnog plana, ali i
pojedinanih, parcijalnih planova. Jedna od uloga poslovnog planiranja je i uspostavljanje
konzistentnog sustava pojedinanih planova koji ukljuuju definirane ciljeve, pravila, opise
aktivnosti i smjernice potrebne za provedbu, kao i izvritelja tih aktivnosti i vremenske
odrednice (rokove).
Planiranje kree sa oblikovanjem misije pa postupno po razinama od stratekog plana i cilja

ka taktikom i operativnom. Naveden proces moe se postaviti kao est koraka i elemenata
planiranja:77
izjanjavanje o organizacijskim ciljevima
odreivanje alternativnih naina postizanja ciljeva
razvoj pretpostavki na kojima se temelji svaka varijanata

odabir najbolje varijante za postizanje ciljeva
razvoj planova za provoenje odabrane varijante

realizacija planova u djelo
Kroz planiranje poduzee neprestano treba prilagoavati vanjske i unutarnje akcije i odluke
ovisno o njihovom utjecaju na promatrane rezultate. Kontroling se mora temeljiti na
koherentnom i konzistentnom internom sustavu planiranja. U praksi, razine planiranja su

meusobno povezane na sljedei nain:
Operativno planiranje preteno se sastoji od srednjoronog planiranja, i povezuje dugorono

strateko planiranje s godinjim planiranjem. Operativno planiranje se izvodi iz stratekog
planiranja i predstavlja prvi bitan dio procesa kontrole poslovnog planiranja s obzirom da
strateki i operativni planovi moraju biti usuglaeni (bolje reeno, operativni planovi moraju
poticati ostvarenje stratekih ciljeva). Dok kod taktikog i operativnog planiranja ne postoji
jasna granica (ili taktiko uope ne postoji), jer pojedini autori najnioj hijerarhijskoj razini
dodjeljuju ponekad operativno , a ponekad taktiko.78 Glavni cilj tvrtke (i dobit, udio na
Dubrovniku, str 43.
78
Osmanagi Bedenik, N. (2002) Operativno planiranje. Zagreb: kolska knjiga, str. 37.
77
- 29 -
tritu, itd) predstavljen je i na ukupnom planu i na parcijalnim planovima. Uloga

poslovnog planiranja je uspostavljanje konzistentnog sustava parcijalnih planova.
Strateko planiranje je dugoroni plan i openito ukljuuje razdoblja najmanje 4 godine. Pri
takvom planiranju rade se grube procjene i okvirni, naroito investicijski ciljevi. Naravno,
osim prvog razdoblja plana koje pokrivaju godinji planovi.
2.2.2. Kontrolna funkcija kontrolinga
Kontroler ne kontrolira, ali kontrolerov je posao pribaviti najbolje mogue informacije
kako bi se funkcija kontrolinga mogla izvriti.79
Kontrola takoer predstavlja temeljnu upravljaku funkciju unutar organizacije. I premda je

se esto poistovjeuje s internom revizijom, koja spada u povremene aktivnosti i glavno joj
je usmjerenje na prolost, (interna) kontrola je u potpunosti okrenuta sadanjosti i
predstavlja sustavan, trajan proces obrade informacija radi spoznaje odstupanja izmeu
dviju veliina.80 Najznaajnija praenja odstupanja odigravaju se u procesu nadzora
provedbe poslovnog plana. Jer za uspjeno poslovanje nije dovoljno sastaviti plan
poslovanja i organizirati njegovo provoenje 81, ve je nuno osiguranje menadmenta da
se kontinuirano prate rezultati poslovanja i zacrtane strategije te usporeivanje s planiranim

veliinama i strategijama odreenima u sklopu poslovnog plana. U trenutku pronalaska
odstupanja, operativno se ukljuuje u navedene procese i kontroling jer iz kontrolerskog

aspekta, odstupanja od plana predstavljaju upravljake signale82.
Prema Kuvaiu (1999)83 kontroliranje openito oznauje proces u kojemu se uporabom
odgovarajuih metoda, mehanizama i tehnika kontrolira i mjeri stupanj i vrsnoa provedbe

postavljenih planova te se, ako je potrebno, obavlja njihova korekcija, a sve u funkciji
osiguravanja pretpostavki za dostizanje eljenih ciljeva i misije poduzetnike aktivnosti.
Dubrovniku, str. 17.
80
152.
81
151.
82
Ziegenbein, K. (2008) Kontroling. 9. izd., prev. T. Grbac. Zagreb: RRiF plus, str. 156.
83
Kolakovi, M. (2006) Poduzetnitvo u ekonomiji znanja. Zagreb: Sinergija, str. 60.
79
- 30 -
Prilikom takvoga procesa, pred kontroling, kao kontrolnu instanciju, se postavljaju sljedei
zahtjevi:84
objektivnost obavezna provjerljivost rezultata kontrole
pouzdanost nestandardiziranost kontrole pa je nuna pouzdanost u

sluajevima nestandardnih akcija
validnost u suprotnom ni nema kontrole.

Tek kad su zadovoljeni svi zahtjevi, mogue je uputanje u cjelokupni proces kontrole.
Sustav kontrole u pravilu je postavljen od menadmenta i njegov zadatak je validirati i
izvriti korekcije u poslovanju sa svrhom ostvarenja ciljeva i planova. Proces kontrole u

uem smislu uobiajeno se ralanjuje na etiri faze:85
zadavanje potrebnih vrijednosti
priopavanje ostvarenih vrijednosti

usporedba potrebnog i ostvarenog
analiza odstupanja.
Slika 7. Regulacijski krug kontrole
Izvor: Ziegenbein, K. (2008) Kontroling. 9. izd., prev. T. Grbac. Zagreb: RRiF plus, str. 162.
Proces kontrole nadogradnja je, ali i logian slijed procesa planiranja u ukupnom procesu
upravljanja. Procesi kontrole i planiranja nadopunjuju jedan drugog i jedan bez drugog ne bi
imali ni priblino veliku vanost (kontrola ne bi ni postojala bez planiranjane bi se imalo
to kontrolirati). Procesom planiranja postavljaju se vrijednosti eljenih rezultata i
84
85
153.
- 31 -
doputenja odstupanja, a kontrolom se utvruje metoda primjeivanja poslovnih aktivnosti

i validacija rezultata tih aktivnosti.
Zadatak procesa kontrole je mjerenje rezultata izvrenja plana. Drugim korakom utvruje se
ostvarenje planskih zadataka. Preduvjet mjerenju je sukladnost ciljanih veliina i ostvarenja.

Nakon mjerenja sueljavaju se potrebne vrijednosti iz plana i ostvarene vrijednosti izvrenja
te se priopavaju odstupanja. Nedovoljan stupanj ispunjenja plana rezultirat da uvoenjem
mjera za prilagoavanja i korekcije. etvrti korak u procesu je analiza odstupanja kojom se
pronalaze uzroci odstupanja. U kontrolnom izvjeu se pojanjavaju uzroci ili grupa uzroka
za odgovarajuu vrstu odstupanja. Cilj ove funkcije je kontrolirati trokove, ali to takoer
moe pratiti i sve procese u drutvu, njihovu analizu i identifikaciju odstupanja.
Budui da su planiranje i kontrola nerazdvojna podruja, tako i za kontrolu postoje osnovne

zapovjedi: 86
Plan je istodobno uvod za kontrolu i analizu odstupanja; analiza odstupanja ima smisla
samo ako je ralanjena jednako kao planske veliine
Odstupanja od plana vana su ponajprije za osobu koja je odgovorna za ispunjenje jer

je njezina zadaa pri odstupanju, sukladno ovlastima, uvoditi protumjere te preuzeti
odgovornost za posljedice odstupanja u drugim podrujima
Ako odstupanja prekorae odgovarajuu garanciju utvrenu ve pri planiranju, osoba

odgovorna za plan mora obavijestiti nadreenog osobito ako proraun predvianja za
naredno razdoblje ima ozbiljne posljedice
Odstupanja nisu dokazi za krivnju, nego poticaji u procesu uenja, tek u drugom
koraku se ispituje razlog odstupanja. Najvanije pitanje je to i kako dalje, a ne tko je

kriv za odstupanje.
2.2.3. Informacijska funkcija kontrolinga

Kontroling osim upravljakih svojstava ima i informacijsku ulogu koja se izraava kroz
koordinaciju niza podataka i informacija iz raznih izvora i njihovo objedinjavanje u smisleni

sadraj nuan za poslovno odluivanje87
86
115.
- 32 -
Predstavlja distribuciju informacija pomou izvjetaja, vanjskih subjekata (matine tvrtke,
podrunice, agencije) i informacijskog sustava uglavnom unutar organizacije prema ostalim

funkcijama u poduzeu, upravi te vlasniku. Ova funkcija podrava prikupljanje i pohranu
relevantnih informacija, a na temelju tih informacija je mogue izraditi analizu performansi.

Uinkovitost informacijskog sustava ne moe se poveati, tako da e proiriti raspon
dostupnih podataka iz koje menader moe izabrati.
Svrha informacija je dakle poveanje znanja o aktivnostima izvoenja, a ono je potrebno

menaderima za planiranje, kontrolu, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima i
svakako za oblikovanje vrednota poduzea: vizije, misije i ciljeva organizacije. 88
Informacijska funkcija dobiva na posebnom znaenju pojavom raunala i s informacijskom

revolucijom. Time poinje i proces informatizacije s ime s drastino poveava koliina
informacija s kojom poduzea moraju upravljati kako bi ostvarila konkurentne rezultate na

tritu. Upravljanje informacijama predstavlja zbroj mjera koje vode k savladavanju
nematerijalnih resursa informacija i time popunjavanju informacijskih rupa i dijeli se na

dvije komponente:89
informacijski inenjering nadlean za infrastrukturu
informacijska potpora nadlean za upotrebu IT usluga

Nastavno, informacijski inenjering, a time i upravljanje informacijama, odnosno
informacijski menadment nadleni su za oblikovanje i provedbu, pokretanje i odravanje
informacijskog sustava koji se prema Srii i Spremiu (2000) sastoji od nekoliko osnovnih
dijelova:90
hardware neizbjeni fiziki dio IS-a, dakle, osobna raunala,
modemi, radne stanice, mrena raunala, usmjerivai, mrena oprema,

razne vrste kabela itd.
Vitezi, N. (2006) Kontroling u okruenju korporativnog upravljanja- organizacijska i metodoloka

rjeenja. U: Habek, M., ur., Raunovodstvo i kontroling u postizanju uspjenosti poslovanja. Zagreb:
Hrvatski raunovoa, str. 27-46.
88
163.
89
90
Krmar, D. (2009) Uvoenje kontrolinga u srednja poduzea industrije hrane i pia. Magistarski rad.
Zagreb: Ekonomski fakultet.
87
- 33 -
software nevidljivi dio informacijskog sudstava (IS) u obliku

programskih rjeenja, algoritama koji pokreu hardver
lifeware svi ljudi koji se koriste IS-om, od profesionalnih

informatiara do krajnjih korisnika
dataware podatkovni resursi, odnosno nain i metode organizacije

baza i skladita podataka
netware komunikacijska i mrena rjeenja koja povezuju sve

elemente u jednu cjelinu
orgware organizacijski postupci i metode povezivanja svih

navedenih elemenata u jednu cjelinu
Zadatke informacijske funkcije u organizaciji moe preuzeti, a u pravilu i preuzima,
kontroling. Time se kontroling postavlja u funkciju posrednika izmeu proizvoaa i
korisnika informacija. Za kontroling je bitan zakon opadajue granine koristi koji govori o
viku informacija s kojom dolazi i nadproporcionalno vie troka to se donekle poklapa i
inflacijom pokazatelja (podataka). 91
2.2.4. Koordinacijska funkcija kontrolinga

Decentralizacija procesa i ukljuivanje velikog broja sudionika iz raznih dijelova poduzea,
radi poveanja uinkovitosti stratekog planiranja zahtijevaju, kako je i ranije napisano:
organizaciju, koordinaciju i pristup strunim znanjima.92
Proces organizacijske i poslovne harmonizacije provodi se putem meusobno
nadopunjavajuih principa koordinacije i integracije. Koordinacija podrazumijeva
usklaivanje izmeu prostorno i funkcionalno povezanih dijelova organizacijskog sistema

kao i usklaivanje pojedinih promjena prema potrebama okoline93. Ali ne samo da
podrazumijeva, nego i je, dakle koordinacija je usklaenost, proces stvaranja skladnog

odnosa izmeu dva ili vie dijelova ili procesa prema promjenama okruenja, zajedno
podreenih viem pojmu.
Sve prema Ziegenbein, K. (2008) Kontroling. 9. izd., prev. T. Grbac. Zagreb: RRiF plus, str. 169 i 165.
Mauran, I. (2010) Kontroling kao preduvjet uinkovitosti stratekog planiranja. Magistarski rad. Zagreb:
Ekonomski fakultet.
93
Mehovi, M. i Softi, S. (2014) Uloga i znaaj kontrolinga u poslovanju. asopis za upravu i upravno
pravo UPRAV, 2014 (1). Sarajevo: Uprava, str. 53-72.
91
92
- 34 -
Kontroling potie povezivanje znanja razliitih funkcionalnih podruja i razumijevanje
meu strunjacima razliitog profila i miljenja, dok pomau linijskom menadmentu da
prevladaju odjelski i poduzetniki egoizam94. Unutarnjom koordinacijom podsustava za

upravljanje ljudskim resursima kontroling moe pomoi u pronalaenju najboljih
zaposlenika i menadera koje treba ukljuiti u proces stratekog planiranja te osigurati

ravnomjernu optereenost pojedinih odjela pri planiranju.
Koordinacija i integracija se postiu na razliite naine pa se u okviru organizacijske teorije

pronalaze prve sistematizacije instrumenata koordinacije. Koordinaciju moemo podijeliti i
s aspekta lokacije pa razlikujemo unutarnju i vanjsku koordinaciju.95 Koordinacija koja
povezuje sisteme, ili sistemski povezujua koordinacija ima dva aspekta:
planirana trajna suradnja u sistemu menadmenta
neplanirana aktivnost u sluaju nepredvienih smetnji.

2.2.5. Misija kontrolera
International Group of Controlling podigao je opis zadataka kontrolinga na viu dimenziju
objavljujui 2013. Misije kontrolera i to na hrvatskom jeziku koje su prenesene u
originalu.
Kontroleri kao partneri menadmenta pruaju bitan doprinos odrivom uspjehu

organizacije.
Kontroleri ...
oblikuju i prate menaderski proces odreivanja ciljeva, planiranja i upravljanja,
tako da svaki donositelj odluke moe djelovati u skladu s usvojenim ciljevima.
brinu za savjestan odnos prema budunosti ime se omoguava iskoritavanje prilika

i upravljanje rizicima.
integriraju pojedinane organizacijske ciljeve i planove u odgovarajuu cjelinu.
Mauran, I. (2010) Kontroling kao preduvjet uinkovitosti stratekog planiranja. Magistarski rad. Zagreb:
Ekonomski fakultet.
95
132.
94
- 35 -
razvijaju i odravaju kontroling sustave. Kontroleri osiguravaju kvalitetu podataka i

informacije koje su relevantne za odluivanje.
su obvezani da djeluju kao ekonomska savjest za dobrobit cijele organizacije. 96
2.3. Instrumenti kontrolinga

Pod pojmom instrumenti kontrolinga podrazumijevaju se razliite tehnike i postupci
kojima se poveava sposobnost prilagodbe poduzea naglim unutarnjim i vanjskim
promjenama te kojima se poveavaju usklaenost i integracija u poduzeu te poduzea u

okolini.97 U teoriji je opisano mnogo instrumenata kontrolinga, meu kojima su neki
openito iznimno sloeni i teko primjenjivi, a pogotovo za mala i srednja poduzea.
Svi poduzetnici, bez obzira na veliinu, koriste neke od instrumenata kontrolinga. Razlika je
u pristupu jer dok jedni imaju razvijen sustav kontrolinga, drugi instrumente kontrolinga
koriste po svojem shvaanju (vjerojatno ne postoji poduzetnik koji ne prati svoju prodaju
tako da je usporeuje sa prolom godinom i analizira odstupanja). Meutim, rastom
poduzea sve je tee pratiti poslovanje bez razvijenih sustava kontrolinga.
Minimum aktivnosti iz podruja kontrolinga koje bi svako malo poduzee trebalo

primjenjivati vezan je uz sljedea podruja i instrumente:98
sustav vrednota - definiranje vizije, misije i ciljeva (neki autori smatraju

odreivanje ciljeva dijelom sustava planiranja)
planiranje operativno i strategijsko
kontrola ispunjenja plana i kontrola premisa od kojih plan polazi

izvjetavanje primjereno potrebama.
Instrumenti koji se dodatno obrauju su odabrani po autorovom nahoenju te smisleno
grupirani. Prva razina strukture je s obzirom na razinu kontrolinga: normativni, strateki i

operativni.
IGC International Group of Controlling (2013) Misija kontrolera. [online] St. Gallen: IGC. Dostupno na:
http://www.igc-controlling.org/fileadmin/pdf/controller_cro.pdf [23.8.2015.]
97
Osmanagi Bedenik, N. (2002) Operativno planiranje. Zagreb: kolska knjiga, str. 18.
98
Osmanagi Bedenik, N. (2005) Uvoenje i primjena kontrolinga u malim i srednjim trgovakim drutvima.
96
- 36 -
2.3.1. Instrumenti normativnog kontrolinga

Jedan od podsustava menadmenta je podsustav vrednota u okviru kojeg se definiraju
misija, vizija i ciljevi poduzea. Za njihovo je definiranje zaduen menadment, a
kontroling je pritom zaduen za poticanje i strunu podrku u procesu definiranja vizije,

misije i ciljeva poduzea.99 Misija, vizija i strateki ciljevi uobiajeno ine dijelove
strategijskog plana jer su oni osnova za definiranje strategija poduzea.
Svako poduzee posluje s nekom specifinom svrhom koja se naziva misija. Dobro je kad
poduzee i pismeno definira i objavi koja mu je osnovna svrha poslovanja, ime ona postaje
lako dostupna svim zainteresiranim dionicima. Da bi poduzee moglo definirati svoju
misiju, treba znati odgovore na pitanja:
Tko su nai potroai?
Koje potrebe potroaa nastojimo zadovoljiti?
Na koji nain se zadovoljavaju potrebe potroaa?

Tri su osnovne karakteristike dobro definiranih misija:
fokus na limitirani broj ciljeva
isticanje osnovne politike i vrijednosti koje tvrtka eli postii (postupanje sa

svim vanim dionicima zaposlenicima, dobavljaima, kupcima i dr.)
definiranje osnovnih konkurentskih podruja djelovanja tvrtke.
Pri definiranju misije poduzee bi se trebalo voditi vizijom svoje budunosti, idejom
vodiljom o smjeru kojim poduzee eli ii. Vizija odraava ono emu se poduzee nada u
budunosti. Kad se definira vizija, trebali bi biti ispunjeni sljedei zahtjevi:100
vizija mora biti ostvariva u sagledivom vremenu
vizija odraava osobno uvjerenje poduzetnika
vizija mora trajno mijenjati postojee stanje
vizija mora otkrivati konkurentsko polje u kojem se poduzee eli kretati kao
i poziciju koju pritom eli zauzeti.
111.
100
112.
99
- 37 -
Da bi ostvarila svoju viziju i misiju, poduzea postavljaju ciljeve koji su njihov kvantitativni
odraz. Primjerice, mala poduzea esto karakterizira inovativnost i jasna vizija emu se
nadaju u budunosti, no pritom treba voditi rauna da vizija, misija i ciljevi budu usklaeni i
da se s vremenom prilagoavaju promjenama koje nastaju unutar poduzea i u njegovom
okruenju. Uz to to potie i pomae pri stvaranju sustava vrednota (misije, vizije i ciljeva)
pruanjem strune podrke, upravo je navedeno usklaivanje vizije, misije i ciljeva jedan od
zadataka kontrolinga.
2.3.2. Instrumenti stratekog kontrolinga

Strategijski kontroling podrka je menadmentu u trajnom usmjerenju socijalnih sustava
prema cilju101. Zadaa je strategijskog kontrolinga pruiti strunu pomo menadmentu
radi poveanja razine efektivnosti poslovanja. Usmjeren je na izgradnju potencijala uspjeha
poduzea, ime se osigurava dugorona egzistencija poduzea, njegova vitalnost i izgledi za

uspjeh. Da bi se dugorona egzistencija osigurala, strategijski kontroling trai odgovore na
sljedea pitanja:102
Na kojim bi se mjestima (tritima, regijama) u budunosti mogao ostvarivati

poslovni rezultat?
Kojim bi se proizvodima i s kojim odjelima u budunosti mogao ostvarivati

poslovni rezultat?
Kod kojih bi kupaca u budunosti mogao nastajati poslovni rezultat?

Instrumenti eksterne analize
SWOT analiza
Strateka analiza okoline ili popularnije SWOT analiza (Strenghts Weaknesses
Opportunities Threats analysis) opisuje ukratko desetak postignua koja su utvrena
pomou pokazatelja performanse, a zatim posebno istie: snage (Strenghts) i slabosti

248.
102
254.
101
- 38 -
(Weaknesses) koje se odnose na unutarnje okruenje te prilike (Opportunities) i prijetnje

(Threats) koje se odnosi na vanjsko okruenje za promatrano poduzee.103
Slika 8. Odnos elementa SWOT analize
Izvor: Tipuri, D (2013) Situacijska analiza (1), materijali s predavanja [online] Dostupno na:
http://web.efzg.hr/dok/OIM/dhruska/2014-2-%20Situacijska%20analiza%20%20okolina%20i%20SWOT.pdf [19.8.2015.]
Pri analizi, deskriptivno se navode sve bitne snage i slabosti te prilike i prijetnje u za to
predvien prostor. Na taj nain izdvajaju se glavna obiljeja interne i eksterne okoline te se
otkrivaju prostori za ostvarenje uspjeha, ali i uzronici neuspjeha. Snage poduzea odnose
se na unutarnje sposobnosti poduzea zbog kojih ostvaruje svoje ciljeve (kvalitetan
proizvod, prilagoena organizacijska struktura, vrijedan intelektualni kapital). Slabosti

poduzea karakteriziraju unutarnje boljke poduzea koje znaajno ometaju ili spreavaju
ostvarenje oblikovanih ciljeva poduzea (mali radni kapital, nepovoljna korporativna
kultura, loi poslovni procesi). Kao takva, SWOT analiza moe i esto je, sastavnica
stratekog plana i predstavlja jednu od najee upotrebljavanih stratekih analiza, ali isto
103
Belak, V. (2014) Analiza poslovne uspjenosti: 130 kljunih pokazatelja performanse i mjerila za
kontroling. Zagreb: RRiF plus, str. 308.
- 39 -
tako, ovo analiza moe posluiti i puno ue kod pripreme zasebnog projekta ili ak za
ocjenu jednog proizvoda.
Razvoj SWOT analize u 1960-im i 1970-im godinama pripisuje se istraivakom timu u

sastavu: Albert Humphrey, Marion Dosher, Otis Benepe, Birger Lie, sa Sveuilita
Stanford.104
SWOT analiza ima vremensku dimenziju, odnosno kad god je to mogue, korisno je
usporeivati i pratiti SWOT analize napravljene za poduzee u razliitim tokama vremena

te promatrati promjene stanja, odnosno kretanje poduzea kroz ovu analizu.105 Isto tako,
promatranje snaga i slabosti moe se smatrati analizom trenutnog stanja u kojem se
poduzee nalazi, a prilike i prijetnje zatim promatrati kao predvianja moguih budunosti
dogaaja prognoziranje. SWOT analiza se koristi i za komunikaciju prema okolini,
odnosno za isticanje svojih prednosti radi privlaenja partnera ili financijskih sredstava.
Izrada SWOT analize je jednostavna i ne zahtjeva izrazitu formalnost, a za pripremu je
dovoljna olovka i 1 A4 papir na kojem se iscrta tablica s etiri polja s naslovima snage,
slabosti, prilike i prijetnje. Dakle, moemo rei da su glavne prednosti SWOT analize
brzina, troak i jednostavnost izrade te iroki spektar primjene, ak izvan poslovne domene.
Glavni nedostaci se istiu u neobjektivnosti pri odreivanju pozitivnih i negativnih stavaka,
precjenjivanju prednosti, a podcjenjivanju slabosti. Ako se vei broj ljudi, djelatnik
poduzea ukljui u izradu mogue je donekle umanjiti ove nedostatke.
TOWS matrica
U praksi, ali i u literaturi, mogue je pronai naziv TOWS matrica za SWOT analizu. S
obzirom da se u nazivu vidi kako se je obrnutom poredak slova u odnosu na SWOT, moglo
bi se zakljuiti da se radi o istome instrumentu. Meutim, iako su glavni strateki imbenici

isti (snage, slabosti, prilike i prijetnje, odnosno, u ovom sluaju: prijetnje, prilike, slabosti i
snage), TOWS matrica predstavlja sredstvo za olakavanje povezivanja vanjskog i
unutarnjeg okruenja i formulaciju strategija.106 Samim time to su vanjski aspekti, prilike

Gonan Boac, M. (2008) SWOT analiza i TOWS matrica slinosti i razlike. Ekonomska istraivanja, 21
(1). Pula: Sveuilite Jurja Dobrile u Puli, str 19-34.
105
106
104
- 40 -
i prijetnje, TOWS matrice postavljeni na prvo mjesto u nazivu, upuuje na vanost tih
aspekata poslovanja. Tablica 2. predstavlja primjer TOWS matrice.
Tablica 2. TOWS matrica
Izvor: Gonan Boac, M. (2008) SWOT analiza i TOWS matrica slinosti i razlike. Ekonomska istraivanja, 21
Kljuno za provedbu kvalitetne SWOT analize (i TOWS matrice) je identifikacija stratekih

imbenika za to je korisno konzultirati modele okruenja i ponajprije ukljuiti ili naglasiti
one ili kombinaciju onih koji najbolje opisuju okruenje odreene djelatnosti ili industrijske
grane.107
Gonan Boac (2008) istie kako su prednosti TOWS-a sljedee: 108

Nema ogranienja na oblik organizacijske jedinice koja moe imati koristi od ove
analize.
Svaka situacija koja ukljuuje donoenje stratekih odluka moe imati koristi od
ovog pristupa.
Iskustva pokazuju da koritenje TOWS matrice moe dovesti do identifikacije

prikladne strategije.
Nedostaci TOWS-a su sljedei:
108
107
- 41 -
TOWS matrica pokazala se korisnom, ali naalost, kao rezultat tog mehanizma
strukturiranja ne proizlaze nikakve nove ideje ili uvidi. Umjesto toga, strategije koje
se razvijaju kao rezultat koritenja TOWS matrice tek potvruju ono to se je ve
znalo.
Korisnici su uoili da matrica jednostavno potvruje stajalita koja analitiari
trenutano zauzimaju, odnosno ona esto ne donosi novu perspektivu u razmatranje.
TOWS matrica je, prema nekim autorima, tek sredstvo za biljeenje ideja. Ipak je
menaderi smatraju korisnim mehanizmom strukturiranja i smatraju ju je vrijednom

zadrati i koristiti u budunosti.)
PEST analiza
Dinaminost okoline odreena je brojem i vrstom promjena, te karakterom i predvidljivou
promjena, a odraava brzinu, stupanj i kvalitetu promjena okoline. U uvjetima dinaminosti,

kakvi danas vladaju, nuno je kontinuirano praenje okoline, ali i pojedinih njezinih
dijelova, a posebno trinog segmenta. Kad se raspravlja o okolini poduzea, nameu se dva
pitanja: Kako okolina utjee na poduzee? i Kako poduzee odgovara na utjecaje iz
okoline? Upravo bi PEST analiza mogla odgovoriti na prvo pitanje te postaviti osnove za
stvaranje odgovora na drugo pitanje.
Naziv PEST analize dolazi od akronima engleskih rijei Political, Economical, Social, i
Technological109 te predstavlja instrument koji se koristi za strateku analizu okoline
poduzea te pojedinane i/ili eventualne sinergijske utjecaje elemenata okoline na
organizaciju. Vrlo je slina SWOT analizi s glavnom razlikom da je u potpunosti usmjerena

na okruenje organizacije. Zbog te slinosti, ponekad se promatra i kao sastavni dio SWOT
analize. U ishodinoj PEST analizi, umjesto snaga, slabosti, prilika i prijetnji, analiziraju se
politiki, ekonomski, socioloki i tehnoloki utjecaj na organizaciju.
Osim naziva PEST, mogue je naii na jo podosta varijanti kao to su: PESTE, PESTLE,
STEP, SLEPT, STEEP, EPISTLE, STEEPLE 110. I dok se kod pojedinih analiza razlike
svode jedino na redoslijed prvih slova initelja analize, drugim rijeima, koriste u
potpunosti iste initelje samo u drugom redoslijedu, veina predstavljaju proirenje bazne
Makos, J. (2015) Difference between SWOT, PEST, STEEP and STEEPLE Analysis. San Francisco:
PESTLE Analysis. Dostupno a: http://pestleanalysis.com/ [17.8.2015.]
110
Makos, J. (2015) Difference between SWOT, PEST, STEEP and STEEPLE Analysis. San Francisco:
PESTLE Analysis. Dostupno a: http://pestleanalysis.com/ [17.8.2015.]
109
- 42 -
PEST analize. Slika 9. prikazuje odreene oblike PEST analize i aspekte iz koji se analize
rade.
Slika 9. initelji PEST analize i izvedenica
Izvor: Ezendu, E. (2010) Enviromental Analysis. Slideshare [online] Dostupno na:

http://www.slideshare.net/ezendu/environmental-analysis-3181451
Ukoliko se upustimo u poopavanje PEST analize, to se esto u literaturi i radi, pa se PEST

odnosi i na sve izvedenice, bila bi definirana kao strukturirani nain pristupa stratekoj
analizi makro-okoline, odnosno kao proces ocjene i interpretacije informacija dobivenih
istraivanjem politiko-pravnih (P), ekonomskih (E), sociokulturnih, ekolokih i medijskih

(S) te tehnoloko-znanstvenih (T)111.
Slika 10. prikazuje detaljnije elemente initelja PEST analize, a u isti mah i mogui vizualni
izgled same analize. Takva daje pregled okruenja u kojem poduzee posluje, uvid u mikro i
makroekonomsko stanje i mogua budua kretanja okruenja, s ciljem identificiranja
kritinih elemenata za svaku skupinu initelja, a time i najvanijih rizika koji iz toga
proizlaze.
111
Tipuri, D. (2013) Strateki menadment u zdravstvu [online] Sarajevo: ZZJZFBIH. Dostupno na:
http://www.zzjzfbih.ba/wp-content/uploads/2013/04/2013-Strates%CC%8Cki-menadz%CC%8Cmentzdravstvenih-organizacija.pdf [17.8.2015.]
- 43 -
Slika 10. PEST analiza
Izvor: Tipuri, D (2013) Situacijska analiza (1), materijali s predavanja [online] Dostupno na:
http://web.efzg.hr/dok/OIM/dhruska/2014-2-%20Situacijska%20analiza%20%20okolina%20i%20SWOT.pdf [19.8.2015.]
Glavni nedostaci su gotovo isti kao i kod SWOT analize, to bi znailo da je problem u
neobjektivnosti pri odreivanju stavaka, a uinkovitost izvedbe izuzetno puno ovisi o
osobama koje je pripremaju i provode.
Model Porterovih pet sila
Na temelju Porterovih pet sila utvruju se utjecaji okruenja u kojem poduzee posluje na
njegov prosperitet: kvantiteta i kvaliteta dostupnih inputa, regulativa, veliina i
sofisticiranost lokalne potranje te dostupnost prateih industrija. Predstavlja alat stratekog

kontrolinga kojim se analizom okruenja te pozicioniranjem u odnosu na sile koje djeluju u
specifinoj industriji, pokuava ostvariti natprosjena dobit. U okviru ovog koncepta
definiranje trita temelji se na skupinama potroaa koji imaju sline zahtjeve i stratekih
skupina konkurenata koji se natjeu kako bi zadovoljili te zahtjeve. Pet sila koje je Porter
izdvojio su:
- 44 -
Pregovaraka mo kupaca
Pregovaraka mo dobavljaa
Prijetnja ulaska novih konkurenata

Prijetnja od supstituta
Tvrtke u podruju trinog natjecanja
Pojedini atributi su uzrokovane razliitim elementima

Od navedenih pet konkurentskih sila, tri su horizontalne (prijetnja od pridolica, zamjenskih
proizvoda i suparnitvo meu konkurentima), a dvije vertikalne (pregovaraka mo
dobavljaa i kupaca). Svaka od ovih sila odreena je strukturalnim varijablama, a njihovo

zajedniko djelovanje odreuje profitni potencijal industrije.
Benchmarking (konkurencije)
Benchmarking kao pojam potjee iz ekonomskih znanosti marketinga, a u hrvatskom
jeziku ne postoji prihvaeni prijevod pa se koristi u izvornom obliku. U poslovnoj praksi

benchmarking je instrument kojim organizacija kontinuirano usporeuje i mjeri vlastito
poslovanje u odnosu na druge organizacije, ui od najuspjenijih te primjenjuje steena
znanja s ciljem poveanja uspjenosti i efikasnosti vlastitog poslovanja.112
Benchmarking je definiran kao alat koji omoguuje analizu i usporedbu injenica te
integraciju najboljih rjeenja ime se poboljavaju poslovni procesi poduzea. Na vrlo
efektivan nain postie se evaluacija trenutne pozicije dijela poduzea u odnosu na drugi dio
ili cijelog poduzea u odnosu na najbolje, ime se identificiraju podruja i naini
unapreenja performansi sustava.
Time to kontinuirano usporeuje, benchmarking na neki nain prisiljava poduzee da tei

unapreenju segmenata promatranih kod subjekata. Isto tako, namee kontinuirano
razmiljanje o temeljnim procesima poslovanja, upozorava na podruja u kojima poduzee

zaostaje, usmjerava poduzee da postie najbolje rezultate, ali i ukazuje na segmente
poslovanja u kojima je poduzee naprednije od benchmarka. U procesu benchmarkinga
zapoinje se od identifikacije pozicije vlastitog poduzea, utvrivanja poslovnih rezultata

112

- 45 -
subjekata s kojima se usporeujemo te se pronalazi najbolji put za osvajanje trita i

dostizanje izabranog subjekta.
Vano je istraiti tko su najbolji u pojedinom segmentu poslovanja, neovisno o tome jesu li
poduzea iz istovrsne industrije ili konkurencije. Svakako je potreban iri pogled, jer ako je
konkurencija loija i postie loije rezultate, postoji velika mogunost gubitka vremena i
financijskih sredstava. Dakle, vrlo je vano izabrati najbolji model za proces
benchmarkinga, nevezeno za konkurenciju ili industriju. Organizacijske su strukture
razliite u pojedinim industrijama, ali su u mnogim dijelovima takoer istovrsne. Mnogi su

poslovni procesi istovrsni i u velikim poduzeima, vladinim institucijama, neprofitnim
organizacijama, malim poduzeima te postoji mogunost provedbe procesa benchmarkinga.

Primjena benchmarkinga u poslovanju moe osigurati brojne prednosti:113
unapreenje kvalitete proizvoda i usluga
unapreenje poslovnih procesa
sniavanje trokova poslovanja

poveanje zadovoljstva kupaca
otvaranje novim poslovnim mogunostima
usmjeravanje na postizanje maksimuma u poslovanju

postizanje konkurentske prednosti
poveanje kreativnosti unutar organizacije
unapreenje kvalitete organizacije u cjelini

poveanje profita.
Benchmarking je instrument kontrolinga tj. instrument planiranja i kontrole jer omoguuje
usporedbe za proizvode, procese, usluge i aktivnosti i time otvara put uenja. Usporeivati
se mogu proizvodi i usluge, poslovni procesi, tehnika rjeenja, strategija i sl. s ciljem
spoznaje vlastitih nedostataka i ogranienja te mogunosti njihova neutraliziranja ili
uklanjanja. U posljednjih nekoliko godina o benchmarkingu se esto govori u kontekstu

poslovnog upravljanja, ali sve ee i kao o jednom od suvremenih instrumenata
kontrolinga, posebno strategijskog kontrolinga. U kontekstu strategijskog i operativnog
113

- 46 -
kontrolinga moemo rei kako je benchmarking instrument strategijskog kontrolinga jer

pomae u odgovaranju na pitanja:114
Gdje su potencijalni izvori uspjeha u budunosti?

to bi ih moglo umanjivati?
to bi ih moglo uveavati?
Tablica 3. Vrste benchmarkinga
Izvor: Osmanagi Bedenik, N. i Ivezi, V. (2006) Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga. U:
Pavkovi, A., ur. Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 4(1). Zagreb: Ekonomski fakultet, str. 331-346.
114

- 47 -
Tablica 3.prikazuje vrste benchmarkinga te prednosti i nedostatke pojedinih vrsta, a
detaljnije e biti obraen tek strateki benchmarkinga koji prouava izuzetno kompleksne
segmente organizacija, odnose meu zaposlenicima, odnose prema iroj, drutvenoj
zajednici i ouvanju okolia i openito brigu o uravnoteenom razvoju. Krajnji cilj
stratekog benchmarkinga je pronalaenje idealne strategije, koja e poluiti uspjehom.

Zbog svoje kompleksnosti, rezultati se mogu oekivati tek u dugom roku.
Danas su mnoga poduzea uspjena zahvaljujui koritenju benchmarkinga kao glavnog

koncepta stratekog menadmenta. Kako bi tvrtke opstale na tritu moraju stalno uiti,
usporeivati se sa najboljima te se prilagoavati i mijenjati kako bi mogle pratiti trendove u

okolini i ostvarivati zacrtane poslovne rezultate. Upravo zato benchmarking menaderi
smatraju alatom koji se isplati primjenjivati jer donosi znaajne koristi.
Strategijski kontroling je usmjeren na izgradnju buduih potencijala uspjeha i u tom
kontekstu je dragocjeno imati spoznaju o tome kako se neto (proizvod, proces, funkcija)
moe ostvarivati bolje te kako otvoriti put trajnom uenju. Na drugu ruku, Ziegenbein
smatra da poduzea mogu samo ogranieno uiti jedna od drugih i da je jedan od razloga
zato su uspjena poduzea uspjena, upravo u tome to su originalna i nisu nikoga
oponaala.115
Benchmarking je kao instrument kontrolinga jednostavan instrumenta za koritenja, a visoki

potencijalni efekti njegove primjene dovode do sve ire upotrebe: ne samo profitne ve i
neprofitne organizacije mogu uspjeno koristiti benchmarking.
Balanced Scorecard model
Pojam Balanced Scorecard (uravnoteena karta ciljeva) uveli su Robert Kaplan i David
Norton 1990. godine u sklopu istraivanja, 1996. su kompletirali tu koncepciju te ju objavili

u knjizi The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action116, koja je postala
neizostavna literatura u uspjenim organizacijama diljem svijeta. Balanced Scorecard model

(BSC model) je ureeni sustav formalnih i stvarnih ciljeva kao i tomu odgovarajuih
115
116
- 48 -
mjernih veliina (pokazatelja) koji se odnose na uzorke i na uinke.117 Bitno je naglasiti da

model postie uravnoteenost kada je postavljen pregledan broj meusobno povezanih
pokazatelja koji tvore cjelinu.
Mjerenje efektivnosti i efikasnosti projekata, procesa i ljudi postaje sve vaniji imbenik
trinog uspjeha poslovnih organizacija. Za razliku od tradicionalnih instrumenata okrenutih

prolosti, koji su u pravilu mjerili samo kvantitativne imbenike, BSC model nadograuje
na financijske pokazatelje ogranienih uinaka i kvalitativne faktore uspjeha buduih
uinaka te na taj nain proiruje ciljeve poduzea preko granica financijskih pokazatelja.
Stoga, BSC model moemo promatrati kao sustav:118
mjerenja performansi
stratekog upravljanja
Slika 11. prikazuje konstruiranje pokazatelja performansi te njihove meusobne veze. Uz
koncept financijskih i nefinancijskih (kvalitativnih i kvantitativnih) pokazatelja, zamjetan je

i koncept lag (konani) i lead (usmjeravajui) pokazatelja. Iako je logino da su financijski
istovjetni konanim pokazateljima, postoje i nefinancijski koji ulaze u usmjeravajue
pokazatelje. Usmjeravajui pokazatelji govore o tome kako poduzee neto radi i koje
aktivnosti su poduzete da bi se u budunosti ostvarili rezultati.119
119
117
118
- 49 -
Slika 11. Konstruiranje pokazatelja performansi u modelu BSC
Izvor: Belak, V. (2014) Analiza poslovne uspjenosti: 130 kljunih pokazatelja performanse i mjerila za kontroling.
Zagreb: RRiF plus, str. 312.
Uspjenost poduzea u BSC modelu se mjeri kroz etiri perspektive, od kojih je jedna
financijska, a tri su nefinancijske:120
financijski aspekt
aspekt kupca
interni aspekt procesa
aspekt uenja i razvoja

Slika 12. prikazuje odnose navedenih aspekata (perspektiva) te podlogu za kreaciju BSC
modela.
120
Lukovi, T. i Lebefromm, U. (2009) Controlling Koncepcija i sluajevi. Prva knjiga. Dubrovnik:

Sveuilite u Dubrovniku.str. 37.
- 50 -
Slika 12. etiri perspektive BSC modela
Izvor: Lukovi, T. i Lebefromm, U. (2009) Controlling Koncepcija i sluajevi. Prva knjiga. Dubrovnik: Sveuilite
u Dubrovniku.str. 38.
Kontroling se koristiti BSC modelom kao instrumentom za povezivanje stratekog i
operativnog planiranja trokova. Naravno, vano je da se odri balans kvalitativnih i
kvantitativnih rezultata te iskoristiti BSC za interno izvjetavanje i prikaz odstupanja uz

pomo tekuih kontrola uspjenosti.121
Prednost modela BSC je zasigurno u tome da ga mogu koristiti poduzea u bilo kojoj
gospodarskoj grani. Ipak, razliita konkurentska okruenja zahtijevaju i razliite skupine

pokazatelja. Stoga oni moraju biti prilagoeni viziji odnosno svrsi poduzea, strategiji,
tehnologiji i organizacijskoj kulturi.
Prednosti BSC moemo definirati putem sljedeih toaka (Rejc, 1998.):122
121
122
Hoevar, M. (2007) Prednosti i slabosti uravnoteenih pokazatelja (balanced scorecard). Raunovodstvo,
- 51 -
povezanost - BSC povezuje i usklauje brojna naizgled odvojena, a zapravo ovisna

podruja konkurentskog poslovanja, na taj nain menaderi su prisiljeni razmatrati
sve znaajne pokazatelje istodobno
nefinancijski pokazatelji - BSC uklanja jaz izmeu kratkoronog mjerenja
uspjenosti (financijski pokazatelji) i mjerenja dugorone uspjenosti poduzea
ostvarivanje strategije - bit BSC je strategija a ne nadzor te BSC ukljuuje zaposlene

u odabir onih postupaka koji e voditi zajednikom cilju
uporabljivost - BSC je namijenjen i unutarnjim (perspektiva internog poslovnog
procesa i perspektiva usavravanja i rasta efektivne snage zaposlenih unutarnja
motrita) i vanjskim (financijsko motrite i motrite poslovanja s kupcima vanjska

motrita) korisnicima informacija.
Primjenitelji BSC-a bi trebali biti svjesni i barem triju ograniavajuih imbenika

uravnoteenog mjerenja uspjenosti poslovanja:123
Novost - BSC nije revolucionarna uspjenosti poslovanja, i u teoriji i u praksi ve su

se primjenjivali nefinancijski pokazatelji za mjerenje uspjenosti poslovanja
Nepotpunost - BSC obuhvaa brojna znaajna podruja (perspektive) poslovanja, no

u predloenom modelu ta motrita nisu potpuna
Opsenost - BSC je opsean sustav pokazatelja i informacija, koji moe prouzroiti

tekoe u ocjenjivanju uspjenosti poslovanja poduzea kao cjeline, odnosno pri
usporeivanju poslovanja poduzea s drugima budunosti.
2.3.3. Instrumenti operativnog kontrolinga
Analiza pomou financijskih pokazatelja
Financijski pokazatelji su brojevi koji se izraunavaju najee stavljanjem u odnos dva ili
vie financijska rezultata (raunovodstvene kategorije) Tako dobiveni brojevi pokazatelji,

usporeuju se kroz odreeni vremenski period ili sa pokazateljima drugih subjekata ili pak
prosjeka pokazatelja cijele grane industrije, s ciljem uvida u performanse i uspjenost
123
Hoevar, M. (2007) Prednosti i slabosti uravnoteenih pokazatelja (balanced scorecard). Raunovodstvo,

- 52 -
promatranog poduzea. Sami za sebe, pokazatelji esto ne donose vjerodostojnu
informaciju, ve ih je nuno promatrati u irem kontekstu i vremenskom razdoblju, a tako

promatrani mogu predstavljati nosioce informacija koje su potrebne za upravljanje
poslovanjem i razvojem poduzea. Isto tako, koristi ih se i za analize industrijskih sektora

usporedbom konkurenata meusobno pa sve ve nabrojano uz kretanje u odreenom
vremenskom razdoblju. Neke od osnovnih veliina za usporedbu su:124
Planirani pokazatelji za odabrani period
Veliina istog pokazatelja kod naeg konkurenta
Kretanje istog pokazatelja tijekom odreenog vremenskog razdoblja
Prosjena vrijednost promatranog pokazatelja ostalih poduzea iz iste grane.

Ako promatramo vremensku dimenziju, financijski pokazatelji mogu se podijeliti u dvije
skupine. Prva skupina financijskih pokazatelja obuhvaa rezultate poslovanja poduzea
unutar odreenog razdoblja i temelji se na podacima iz izvjetaja o dobiti, a druga skupina
se odnosi na odreeni povijesni trenutak i istovjetan je datumu na koji se odnosi promatrana

bilanca te govori o financijskom poloaju poduzea u tom trenutku.125
Uobiajeno, razlikuje se nekoliko skupina financijskih pokazatelja: 126
Pokazatelji likvidnosti
Pokazatelji zaduenosti
Pokazatelji aktivnosti
Pokazatelji ekonominosti
Pokazatelji profitabilnosti
Pokazatelji investiranja
Pokazateljima financijske analize eli se dobiti informacija o sigurnosti i uspjenosti
poslovanja.127 Kriterij sigurnosti (likvidnost, financijska stabilnost i zaduenost) i kriterij
uspjenosti, tj. efikasnosti (profitabilnost, rentabilnost) su temeljni kriteriji koji trebaju biti
zadovoljeni pri poslovanju poduzea, odnosno upravljanju. Kriterij sigurnosti i uspjenosti

ager, K., ager, L. (1999) Analiza financijskih izvjetaja. Zagreb: Masmedia, str. 174. Klasifikacija prema
Weston, J. F. i Birgham, E. F. Managerial Finance, str.18.
125
tahan, M. et al. (2010) Raunovodstvo trgovakih drutava. Zagreb: TEB Poslovno savjetovanje, str.
243.
126
ager, K., ager, L. (1999) Analiza financijskih izvjetaja. Zagreb: Masmedia, str. 172.
127
124
- 53 -
su u kratkom roku u koliziji, suprotstavljeni, a gledajui dugorono sigurnost uvjetuje

uspjenost i obrnuto.
Pokazatelji sigurnosti poslovanja su pokazatelji likvidnosti, zaduenosti i aktivnosti, dok su

pokazatelji uspjenosti poslovanja, odnosno efikasnosti pokazatelji aktivnosti,
ekonominosti, profitabilnosti i investiranja. Kao to vidimo, pokazatelji aktivnosti mogu se

smatrati i pokazateljima sigurnosti i pokazateljima uspjenosti poslovanja. Koeficijent
obrtaja sredstava s jedne strane bitno utjee na likvidnost i financijsku stabilnost, dok s
druge strane izravno utjee na rentabilnost poslovanja.
Pokazatelji likvidnosti
Likvidnost predstavlja sposobnost plaanja tekuih obveza, a pokazatelji likvidnosti mjere
takvu sposobnost te nagovjetavaju da je potrebno poduzeti odreene aktivnosti kako ne bi
dolo do nedostatka likvidnih sredstava128. Mjere se pomou podataka iz bilance, a najei

pokazatelji likvidnosti su: 129
Koeficijent trenutne likvidnosti

Koeficijent ubrzane likvidnosti
Koeficijent tekue likvidnosti
Koeficijent financijske stabilnosti

Slika 13. Pokazatelji likvidnosti
Izvor: autor prema ager, K., ager, L. (1999) Analiza financijskih izvjetaja. Zagreb: Masmedia, str. 176.
129
128
- 54 -
Postupak izraunavanja navedenih pokazatelja prikazan je grafiki (Slika 13) Na slici prva
stavka (oblak) ispod naziva pokazatelja predstavlja brojnik, a nia nazivnik.
Koeficijent trenutne likvidnosti pokazuje kolika je pokrivenost kratkoronih obveza
likvidnom kratkotrajnom imovinom, odnosno novanim sredstvima. to se tie likvidnosti

svakako je bolje da je koeficijent to vei. Meutim, gomilanjem novaca na raunima
dovodi se u pitanje kvaliteta poslovanja poduzea, nedostatak kvalitetnih projekata, a
negativno utjee i na profitabilnost.
Koeficijent ubrzane likvidnosti u omjer stavlja novac i potraivanja s kratkoronim

obvezama poduzea, te pokazuje ima li poduzee dovoljno kratkotrajne imovine za
podmirenje kratkoronih obveza bez prodaje zaliha. Poeljno je da njegova vrijednost bude
minimalno 1, a u sluaju da poduzee posluje bez zaliha 2 kao i za koeficijent tekue
likvidnosti130.
Koeficijent tekue likvidnosti odnos kratkotrajne imovine i kratkoronih obveza,
preporua se da kratkotrajna imovina mora biti makar dvostruko vea od kratkoronih
obveza. To znai da koeficijent tekue likvidnosti mora biti vei od 2. Za odravanje tekue
likvidnosti vana je veliina neto radnog kapitala, jer postojanje neto radnog kapitala znai
da se dio kratkotrajne imovine financira iz dugoronih obveza.131
Koeficijent financijske stabilnosti odnos dugotrajne imovine i zbroja kapitala i dugoronih

obveza. Uvijek mora biti manji od 1, jer se iz dijela dugoronih izvora mora financirati
kratkotrajna imovina.
Budui da se pokazatelji likvidnosti izraunavaju prema vrijednostima stavaka bilance koja
vrijedi na odreeni dan, u pravilu ne upuuju na budue performanse.132 Dobro je i naglasiti

kako niski koeficijenti likvidnosti ne upuuju iskljuivo na probleme poduzea s
podmirivanjem obveza, ve mogu ukazivati i na slabo upravljanje imovinom, prvenstveno

kratkotrajnom.
131
132
130
- 55 -
Pokazatelji zaduenosti
Pokazatelji zaduenosti (solventnosti) pokazuju strukturu kapitala i izvore financiranja
imovine poduzea.133 Analiza zaduenosti daje odgovor na pitanje moe li poduzee
pravodobno udovoljiti svojim obvezama na dulji rok, te izvore zaduivanja. Zaduenost

obuhvaa sljedee pokazatelje: 134
Koeficijent zaduenosti
Koeficijent vlastitog financiranja

Koeficijent financiranja
Pokrie trokova kamata

Faktor zaduenosti
Stupanj pokria I
Stupanj pokria II
Tablica 4. Pokazatelji zaduenosti
Postoje statiki i dinamiki pokazatelji zaduenosti, statiki se raunaju iskljuivo iz
statikih financijskih izvjetaja (bilanca), dok se kod dinamikih pokazatelja uzimaju u

obzir i pojedine stavke dinamikih financijskih izvjetaja (rauna dobiti i gubitka).
Koeficijent zaduenosti pokazuje koliki je postotak imovine financiran tuim kapitalom

zaduivanjem.135 Koeficijent vlastitog financiranja povezan s koeficijentom zaduenosti i
njihovim zbrajanjem trebalo bi se dobiti iznos jedan, odnosno sto posto. Meutim, ponekad
se zbog pojedinih stavki, kao to su rezerviranje za budue rizike i trokove, manjinski
135
133
134
- 56 -
interesi itd., to pravilo morati zanemariti jer se ne mogu svrstati ni pod kapital niti pod
obveze. Koeficijentom financiranja mogu se nagovijestiti potekoe pri plaanju obveza, u

tom sluaju koeficijent e biti prilino visok. Koeficijent zaduenosti, koeficijent vlastitog
financiranja i koeficijent financiranja su statiki pokazatelji zaduenosti. Pomou tih
pokazatelja mogue je utvrditi odnos tueg kapitala i vlastitog kapitala, te oni upuuju na
strukturu izvora financiranja poduzea.136
Pokrie trokova kamata (odnos pokria, obrtaj kamata ili Times Interest Earnd Ratio) je
mjera pokria koja pokazuje koliko se poduzee moe maksimalno zaduiti u tekuem
vremenu iz vanjskih izvora financiranja137. Prikazuje dinamiku zaduenost, naime, pogled

na trokove od kamata, u ovom sluaju, je s aspekta njegovog podmirenja na temelju
ostvarenog rezultata poduzea. Ovaj pokazatelj utvruje se na temelju podataka iz rauna

dobiti i gubitka te iz bilance. Moglo bi se rei da prikazuje u koliko puta se iz ostvarene
bruto dobiti (uveane za kamate) od poslovanja poduzea mogu isplatiti trokovi kamata.
Koeficijent je manji ukoliko se poduzee ili organizacija preteno financira dugom,
odnosno, vei je kod poduzea koje u veem dijelu kao izvor financiranja imaju vlastita
sredstva, bolje reeno sredstva na koja ne plaaju kamate.
Faktor zaduenosti govori u kojem vremenskom roku (u koliko godina) poduzee moe
pokriti svoje ukupne obveze iz zadrane dobiti uveane za vrijednost obraunate
amortizacije. S obzirom da su te stavke samo obraunske i iz njih se ne mogu podmirivati

obveze, faktor zaduenosti predstavlja indikator zaduenosti.138 Ako je pokrie vee,
zaduenost je manja i obrnuto, a upozoravaju na dinamiku zaduenost. Rauna se kao
odnos dobiti prije poreza uveane za kamate i kamata. Poto pokazuje koliko je godina
potrebno da bi se iz ostvarene zadrane dobiti uveane za amortizaciju podmirile ukupne

obveze, treba biti to je mogue manji.
Stupanj pokria I u omjer stavlja ukupnu glavnicu (vlastiti kapital) i dugotrajnu imovinom
poduzea. Na taj nain prikazuje stupanj financiranja dugotrajne imovine iz vlastitih
dugoronih izvora. S aspekta sigurnosti poeljno je da je to vei.
138
136
137
- 57 -
Stupanj pokria II pokazuje u kojoj mjeri dugoroni izvori pokrivaju dugotrajnu imovinu.
Takav odnos je bitan je jer ukazuje na eventualno krenje zlatnih pravila financiranja,
odnosno, pokazuje ukoliko se dio dugorone imovine financira iz kratkoronih izvora.139 U
praksi bi to znailo da njegova vrijednost uvijek mora biti vea od 1, a sve zbog odravanja
zadovoljavajueg stupnja likvidnosti. Zbog toga je pokazatelje stupnja pokria istovremeno

mogue razmatrati i kao pokazatelje likvidnosti. U odnosu na stupanj pokria I, razlika je
to se u brojniku vlastitim izvorima financiranja pribroje i dugorone obveze, kao to je ve

istaknuto, to ukupno ini trajne izvore financiranja.
Pokazatelji aktivnosti
Pokazatelji aktivnosti ukazuju na brzinu obrtaja imovine, odnosno, prosjenih dana
vezivanja pojedinih imovinskih pozicija, a koriste se za ocjenu uspjenost angairanja

imovine140. Mjere efikasnost upotrebe resursa od strane poduzea, a poznati su i pod
nazivom koeficijenti obrta. Raunaju se stavljanjem u odnos efekta (prihoda ili prometa) u
odnosu na imovinsku poziciju (npr. potraivanja od kupaca, zalihe i sl.). Vano je da
koeficijent obrta bude to vei broj, tj. da vrijeme vezivanja ukupne i pojedinih vrsta
imovine bude to krai i s aspekta sigurnosti i s aspekta uspjenosti. Najei pokazatelji

aktivnosti su: 141
Koeficijent obrta ukupne imovine
Koeficijent obrta kratkotrajne imovine

Koeficijent obrta potraivanja
Trajanje naplate potraivanja u danima

Postupak izraunavanja navedenih pokazatelja moe se vidjeti na grafikom rjeenju nakon
odlomka (slika 14.). Ispod naziva pokazatelja prva stavka (oblak) prikazuje brojnik, a druga
nazivnik.
Belak, V. (2011) Poslovna forenzika i forenzino raunovodstvo: Borba protiv prijevare. Zagreb: Belak
excellens d.o.o., str. 311.
140
141
139
- 58 -
Slika 14. Pokazatelji aktivnosti
Uz navedene koeficijente obrta mogue je raunati jo mnoge druge (npr. pojedinih vrsta
zaliha). Poduzee je aktivnije to bre vrti svoju imovinu, to je vano s aspekta sigurnosti i
uspjenosti.
Pokazatelji ekonominosti
Pokazatelji ekonominosti pokazuju koliko se ostvari prihoda na jedinicu rashoda i dobivaju
se stavljanjem prihoda i rashoda u odnos142. Kako su i prihodi i rashodi stavke rauna dobiti
i gubitka, ovi pokazatelji raunaju se iskljuivo na temelju podataka iz rauna dobiti i
gubitka. Naravno, prihode i rashode mogu, a i sadravaju, i interni izvjetaji. Meutim,
ovdje se istiu iskljuivo slubeni, zakonom propisani financijski izvjetaji, ili bolje reeno
temeljni financijski izvjetaji. Pokazatelji ekonominosti su: 143
Ekonominost ukupnog poslovanja
Ekonominost poslovanja (prodaje)

Ekonominost financiranja
Ekonominost izvanrednih aktivnosti

Postupak izraunavanja navedenih pokazatelja prikazan je grafiki (slika 15.) Na slici prva
stavka (oblak) ispod naziva pokazatelja predstavlja brojnik, a druga nazivnik.
142
143
- 59 -
Slika 15. Pokazatelji ekonominosti
Ekonominost ukupnog poslovanja predstavlja omjer ukupnih prihoda i ukupnih rashoda, a

ostali su tzv. pokazatelji parcijalne ekonominosti. Podrazumijeva se da je bolje da
koeficijent ekonominosti bude to je mogue vei broj, odnosno mora biti vei od 1.
Pokazatelji profitabilnosti
Profitabilnost (rentabilnost, prinos, isplativost) kao relativna veliina uspjenosti
prikazuje se kroz pokazatelje profitabilnosti (rentabilnosti). Pokazatelji se koriste u procjeni

osnovne sposobnosti zaraivanja pojedinog poduzea (basic earning power) te prinosa koje
kompanija donosi svojim vlasnicima. Moemo rei i da mjere uspjeh ostvarivanja zarade
poduzea (koja je iri pogled na profitabilnost i predstavlja sposobnost poveanja bogatstva
vlasnika poduzea kroz dobit i poveanje vrijednosti poduzea, dok se profitabilnost odnosi
samo na poveanje bogatstva iz poslovanja144), ukazuju na prinos u odnosu na angairanu
ukupnu imovinu ili na glavnicu ili na ukupan prihod. Poeljno je da su pokazatelji
profitabilnosti to vei. Najee se spominju: 145
Neto mari profita
Bruto mara profita
Neto rentabilnost imovine
Bruto rentabilnost imovine
Rentabilnost vlastitog kapitala
145
144
- 60 -
Tablica 5. Koeficijenti profitabilnosti
Tablica 5. prikazuje odabrane pokazatelje profitabilnosti i mjere koje treba upotrijebiti da bi

se pokazatelji izraunali. Openito se raunaju tako da se veliina toka uspjenosti, kao to
je neto dobit, (kao brojnik) postavi u odnos prema drugoj veliini toka ili stanja (nazivnik).
Sukladno tome, neto mara profita izraunava na temelju podataka iz rauna dobiti i
gubitka, stavljajui u odnos neto dobit uveanu za kamate i ukupni prihod i predstavlja
povrat na ostvareni prihod146.
Mara profita (profitna mara) ne koristi se samo kao procjena uspjenosti poslovanja, nego
i kao kljuna mjera za kalkulacije i planiranje.147 Bruto mara profita razlikuje se od neto
mare profita u obuhvatu poreza u brojniku pokazatelja. Razlika izmeu ova dva
pokazatelja upuuje na relativno porezno optereenje u odnosu na ostvareni ukupni prihod.

Ako se mara profita pomnoi s koeficijentom obrta ukupne imovine, kao rezultat e se
dobiti pokazatelji rentabilnosti imovine (neto ili bruto).148 Prema tome, mogue je
rentabilnost imovine poveati poveanjem mare profita ili poveanjem koeficijenta obrta.
Bruto mara profita rauna se kao odnos dobiti prije poreza uveane za kamate i ukupnog
prihoda.
Pokazatelji rentabilnosti imovine posebno su vani kada se eli utvrditi da li poslovanje
poduzea moe podnijeti poveanje trokova financiranja kroz nova zaduivanja. Prilikom
analize s ovim pokazateljima treba voditi rauna o grani industrije u kojoj poduzee posluje.
Ako se radi o poduzeu koje posluje u kapitalno intenzivnoj industriji, a koja zahtjeva
147
Belak, V. (2011) Poslovna forenzika i forenzino raunovodstvo: Borba protiv prijevare. Zagreb: Belak
excellens d.o.o., str. 303.
148
146
- 61 -
velika ulaganja u imovinu, ovaj e pokazatelj biti mnogo manji nego kod poduzea ija
djelatnost ne zahtjeva znaajnija ulaganja u imovinu kao to su primjerice poduzea koja se

bave intelektualnim uslugama.
Analiza pomou kljuni pokazatelji poslovanja

Kljuni pokazatelji poslovanja ili popularno KPI-jevi (Key performance indicators)
predstavljaju gotovo identian instrument kao i financijski pokazatelji, banaliziramo li
financijski pokazatelji spadaju pod vrstu kljunih pokazatelja poslovanja. Bitna razlika kod
kljunih pokazatelja poslovanja je to se mogu odnositi na daleko specifinije ciljeve te ne
mora nuno biti numeriki odreen, odnosno mogu predstavljati, ne samo kvantitativne, ve
i kvalitativne podatke149. Samim time, vrlo su praktini pri odreivanju izuzetnih specifinih
ciljeva pojedinih odjela, ali i opih ciljeva, pa i misije i vizije poduzea te omoguavaju
mjerenje napretka prema ostvarenju tih zacrtanih ciljeva. Kvantitativni se pokazatelji
uobiajeno izraavaju u obliku omjera, postotka, prosjeka, ili neobraenog broja.
Velika prednost ovakvih indikatora je u velikoj slobodi pri kreaciji takvih pokazatelja i
potpunoj prilagodbi potrebama i specifinostima pojedinih organizacija. Takoer, prednost

se uoava u mogunosti smanjivanja veliine izvjetaja kojima se opskrbljuje menadment
bez da se gubi kvaliteta prezentiranih izvjetaja te omoguavaju automatizaciju njihovog
izrauna to, dakako, smanjuje trokove izvjetavanja. Ne moe se odrediti idealan skup
parametara koji e vrijediti openito, njihov izbor ovisi o specifinostima cjelokupnog
okruenja poduzea, a naroito industrije u kojoj posluje. Nadalje, specifinosti svakog

poduzea ponaosob imaju izuzetno veliku ulogu, a da bi se odredili kljuni pokazatelji
poslovanja, nuno je detaljno poznavati procese poslovanja predmetnog poduzea.
Zbog svojih prednosti kljuni pokazatelji poslovanja primjenjivi su i vrlo raireni u svim
odjelima, a naroito su popularni u odjelu ljudskih resursa, istraivanja i razvoja te kontrole
kvalitete. Zanimljivo je za spomenuti da su KPI-jevi neizostavan dio validacije unapreenja

poslovanja kad su u pitanju ISO norme te su poduzea koja uvedu odreene ISO norme
obvezne odrediti KPI-jeve kojima e mjeriti ostvarenje zadanih ciljeva.
149
Vrdoljak Ragu, I. (2010) Specifinosti metodolokih pristupa mjerenju uspjenosti poslovanja

kvalitativnim pokazateljima. Poslovna izvrsnost, 4 (2). Dubrovnik: Sveuilite u Dubrovniku, str. 107-118.
- 62 -
Horizontalna i vertikalna analiza

Horizontalna i vertikalna analiza predstavljaju jednostavnu, a time i vrelo esto
upotrebljavanih financijskih analiza. Obavljaju se na temelju podataka iz glavnih
financijskih izvjetaja, prvenstveno bilance i rauna dobiti i gubitka, a samim time glavni
im je nedostatak to su u potpunosti okrenute povijesnim podacima. Prednost ovih analiza je

u jednostavnosti te da se mogu primjenjivati i na konkurenciji kao dio financijske analize
konkurencije.
Horizontalna analiza
Horizontalnom analizom nastoje se sagledati tendencija i dinamika promjena pojedinih
pozicija temeljnih financijskih izvjetaja.150 Moemo rei i da se horizontalna analiza
fokusira na promjene vrijednosti pojedinih pozicija temeljnih financijskih izvjetaja (takvi

financijski izvjetaji znaju se nazivati trendni, komparativni...) tijekom vie odabranih
vremenskih razdoblja. Takvom analizom, kroz relativni ili apsolutni iznos, prikazuje se
kolike su bile promjene odreenih stavaka financijskih izvjetaja kroz promatrane
vremenske periode. Na temelju tih trendova promjena analizira se efikasnost i stabilnost

poslovanja poduzea.
Vrijeme predstavlja temeljnu varijablu u horizontalnoj analizi, s obzirom da se usporednim
promatranjem pozicija financijskih izvjetaja, iskazanih u novanim jedinicama, izmeu dva

ili vie odabrana vremenska razdoblja donosi zakljuak o kretanju pozicija kroz promatrano
razdoblje, a na osnovu ega je mogue utvrditi problematina podruja poslovanja.
Kao podlogu horizontalnoj analizi koriste se izraene tablice gdje se promjene temelje u
pravilu na relativnom iznosu ili na baznom indeksu. Kako bi kvalitetno donosili zakljuke o
tendenciji kretanja promjena u podlozi za analizu potrebno je imati vie vremenskih
razdoblja, a minimalno tri. Dakle, ukoliko se analiza radi za razdoblja kalendarske godine,
minimalno je potrebno uzeti rezultate za tri godine.
Problemi horizontalne analize su promjene obraunskog sustava kod izrade financijskih
izvjetaja, inflacija, promjene u politici bilanciranja i sve ostale promjene koje izvjetaje
150
- 63 -
ine neusporedivim.151 Ukoliko je nemogue izbjei takve uvjete i dogaaje, izvjetaje je

prije analiziranja potrebno prilagoditi i uskladiti. U sluajevima kada ni to nije mogue,
potrebno je uskladiti barem vane pozicije ili vane pokazatelje te ih takve i usporediti. U
svakom sluaju, o svim neusklaenostima u izvjetaje je potrebno staviti napomene kako bi

se otklonile mogui krivi zakljuci na temelju takovih podataka.
Vertikalna analiza
Vertikalna analiza slui za usporeivanje podatka (pozicija) financijskih izvjetaja u jednoj
godini.152 Drugim rijeima, kod vertikalne analize fokus je na odnosu izmeu pozicija u
financijskim izvjetajima, dok smo kod horizontalne analize imali fokus na promjene kroz
vrijeme. Postupak vertikalne analize radi se na pomou komparativnih (strukturnih)
financijskih izvjetaja.
Pri takvoj, vertikalnoj, analizi bilance svim pozicijama u bilanci se dodjeljuju koeficijenti
ovisno u kojem postotku sudjeluju u ukupnom iznosu aktive, odnosno, pasive. Time se
promatra struktura same bilance te se promatraju segmenti bilance, odnosno imovina,
obveze i kapital te njihove sastavnice koje se izraavaju u postotku.
Kad je u pitanju vertikalna analiza rauna dobiti i gubitka, kao baza za usporedbu, u pravilu,
se primjenjuje vrijednost ukupnih prihoda, a ostale pozicije se prikazuju kao postotni udjeli
u tom ukupnom prihodu poduzea ili organizacije. Kao primjer moemo uzeti trokove kod
kojih vidimo kojim omjerom pojedina vrsta troka smanjuje ukupne prihode (koji su uzeti
kao poetna stavka, odnosno stavka za usporeivanje).
Glavna prednost vertikalne analize je to se bilance svih veliina aktive mogu vrlo
jednostavno usporeivati. Zbog toga su strukturni financijski izvjetaji i horizontalna
analiza posebno korisni pri analizi konkurencije i usporedbi s pojedinim subjektima te za
analizu poslovanja jednog poduzea u uvjetima kada nam relativni brojevi ne daju dovoljno
informacija, kao to je u uvjetima inflacije. Isto tako, mogue je na vrlo jednostavan nain
pratiti promjene strukture financijskih izvjetaja u odabranim vremenskim razdobljima te
uoiti moebitne strukturne probleme i naruavanje stabilnosti poduzea.
152
libar, D. (2010) Instrumenti i postupci analize financijskih izvjetaja. Raunovodstvo i porezi u praksi,
2010 (5), str. 2.
151
- 64 -
3. ANALIZA POSTOJEIH MODELA KONTROLINGA U
PRERAIVAKOJ INDUSTRIJI REPUBLIKE HRVATSKE
Osnovni ciljevi istraivanja u okviru ovog poslijediplomskog specijalistikog rada su:

analizirati karakteristike modela kontrolinga preraivake industrije u Republici
Hrvatskoj
analizirati specifinosti modela kontrolinga preraivake industrije u Republici

Hrvatskoj s obzirom na veliinu poduzea
analizirati utjecaj modela kontrolinga na uspjenost poduzea u preraivakoj

industriji u Republici Hrvatskoj
3.1. Metode istraivanja i struktura upitnika

3.1.1. Uzorak
Primarni izvori podataka za ovaj specijalistiki rad prikupljeni su empirijskim istraivanjem
na neodreenom uzorku, provedenim tijekom kolovoza i rujna 2015. godine. Istraivanje je
usmjereno iskljuivo na aktivna (predani izvjetaji za 2014. godinu) trgovaka drutva,
pripadnike preraivake industrije kojih je s poetkom 2015. godine, prema Dravnom
zavodu za statistiku (DZS) bilo 14.940153. Uzorak je odabran u zbirnim online bazama
podataka pri emu alati za pretraivanje i selekciju nisu mogli ponuditi homogenu skupinu
subjekata prema predvienim kriterijima, te je konaan uzorak obiljeja visoke disperzije te

ima obiljeja nasuminog uzorka.
Prema tome, u navedenom broju moemo vidjeti i maksimalni mogui broj ispitanika koji
zadovoljavaju uvjete ispitivanja. Valjanih, ispunjenih anketnih upitnika je primljeno 26, a
kako se moe i primijetiti, odaziv je izrazito mali.
153
Dravni zavod za statistiku (2014) Statistiki ljetopis Republike Hrvatske 2014. Zagreb: DZS, str. 85.
- 65 -
3.1.2. Metode i faze istraivanja

Prikupljanje podataka u okviru empirijskog istraivanja modela kontrolinga u poduzeima
preraivake industrije u Hrvatskoj provedeno je metodom anketiranja. Prilikom
sastavljanja anketnog upitnika, vodilo se rauna da pitanja budu jasno i nedvosmisleno

definirana.
Anketni upitnik se sastoji od 41 pitanja, od kojeg je zadnje namijenjeno za komentare,
napomene i primjedbe, koje se nije pokazalo bitno za istraivanje. Pitanja su rasporeena u

sljedeih pet cjelina:
Podaci o ispunjavatelju i poduzeu
Organizacijska struktura kontrolinga

Planiranja
Izvjetavanja
Instrumenti, sustavi i alati u kontrolingu

U anketnom upitniku se kombiniraju otvorena i zatvorena pitanja. Kod otvorenih pitanja u
pravilu se radi o upisu numerike vrijednosti (npr. broj zaposlenih), ili rjee o upisu teksta
(npr. naziv radnog mjesta ispunjavatelja upitnika). Kad su u pitanju zatvorena pitanja, u
upitniku su pitanja s ponuenim odgovorima i to: dva pitanja da/ne koncepta, jedno s
odabirom raspona trokova u koji ispitanik ulazi. Ostala pitanja su kombinacija pitanja s
ponuenim odgovorima gdje se moe samo jedan odgovor odabrati i pitanja s ponuenim
odgovorima gdje se moe odabrati vie odgovora MCQs (Multiple Choice Questions).
Moram naglasiti da je podosta zatvorenih pitanja imalo i opciju upisivanja dodatnog
odgovora pa se dovodi u pitanje je li onda rije o zatvorenom pitanju. Kako god, ostavljeni
prostor za dopisivanje vlastitih odgovora omoguio neke nove spoznaje i ocjenjujem ga
pozitivnim, unato tome to je potrebno neto due vremena za analizu. Takoer, ovo
obiljeje otvorenosti zatvorenih pitanja moe posluiti i kao test kvalitete ponuenih
odgovora, jer u pitanjima gdje ima puno upisivanja (a nisu izvorno bila tako zamiljena)
ukazuje da odgovori nisu dovoljno dobro pokrili predmetno podruje. Tablica 6. prikazuje
popis svih bitnih pitanja anketnog upitnika te tipa pojedinog pitanja.
- 66 -
Tablica 6. Pitanja iz upitnika
R.br.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
Pitanje
1. Koji je naziv Vaeg radnog mjesta?

2. Koja je temeljna djelatnost poduzea?
3. Koji je tip (pravni oblik) poduzea?
4. Veliina poduzea
5. Koliki je prosjean broj zaposlenih u 2014. godini?
6.a Koliki su ukupni POSLOVNI prihodi ostvareni u 2014. godini?
6.b Kolika je neto dobit ostvarena u 2014. godini?
6.c Koliko iznosi EBITDA (dobit prije kamata, poreza i amortizacije) za 2014. godinu?
6.d Koliko iznosi vrijednost ukupne imovina na 31.12.2014.
6.e Koliko iznosi vrijednost vlasnikog kapitala na 31.12.2014.
6.f Kolika je ekonominost poslovanja za 2014. godinu?
7. Kakva je vlasnika struktura poduzea?
8. Odvojenost vlasnike i izvrne uloge
9. Neovisno poduzee, partnerstvo ili povezano poduzee
10. Odrauje li se dio poslova kontrolinga na razini grupe?
11. Koliki obujam poslova kontrolinga poduzea se odrauje na razini grupe?
12. Organizacija kontrolinga
13. Kome odgovara soba odgovorna za poslove kontrolinga?
14. Koliki su godinji trokovi djelatnika koji obavljaju poslove kontrolinga?
15. Koje su kvalifikacije osobe odgovorne za kontroling?
16. Koliko zaposlenika pripada odjelu kontrolinga?
35. Zadaci kontrolera
17. Imate li zasebni odjel strategijskog/stratekog kontrolinga?
18. Unutarnji korisnici outputa kontrolinga
19. Korisnici outputa kontrolinga - odjeli
20. Zahtjevi vlasnika prema kontrolingu
21. Planiranje u poduzeu
22. Razine planiranja
23. Od ega se sve sastoji sveobuhvatni plan poduzea:
24. Tko sudjeluje u procesu izrade plana?
25. Koriteni postupci za planiranje
26. Tko sve odobrava planove?
27. Koji izvjetaji se izrauju?
28. Koji su rokovi za zavretak mjesenih/kvartalnih izvjetaja?
29. Opseg peridinih izvjetaja za top menadment
30. Zakljuivanje perioda nakon izvjetaja
31. Koje instrumente, sustave i metode redovno koristi poduzee?
32. Koji metode i modele obrauna i upravljanja trokovima se koriste u poduzeu?
33. Koji softverski alati se koriste u poduzeu?
34. Procjenjeni ukupni godinji trokovi softverskih alata.
Izvor: vlastiti na temelju istraivanja
Tip pitanja
Upisivanje tekstualnog odgovora
Pitanja viestrukog izbora odgovora - Samo jedan

Unos brojanog odgovora

Pitanja viestrukog izbora odgovora - Samo jedan*

Tono / Netono*

Pitanja viestrukog izbora odgovora - Odabir raspona

Pitanja viestrukog izbora odgovora - Vie moguih

Tono / Netono



Od svih pitanja, etiri pitanja su imala selekcijsku ulogu pa su, ovisno o odgovorima,
ispitanici preskakali odreene dijelove upitnika. Primjerice, ukoliko je ispitanik na pitanje

po rednim brojem 14 odgovorio da je promatrano poduzee neovisno, bio je poteen
pitanja o organizacijskoj strukturi u grupaciji. Selekcijska pitanja su u tablici oznaena
asteriskom (*).
Anketni upitnik je izraen u Google Docsu te je poveznica na anketni upitnik s popratnom

molbom za ispunjavanje upitnika poslana elektronikom potom na vie od 800 adresa
poduzea koje zadovoljavaju uvjete za ispunjavanje upitnika. Ovakav oblik upitnika se

- 67 -
ispunjava online te kreator upitnika ima pristup odgovorima odmah nakon cjelokupnog
ispunjavanja. Daljnja obrada podataka je raena pomou Google Sheetsa te naroito
pomou Microsoft Excela.
Empirijsko istraivanje se sastojalo od sljedeih faza:

pregled postojeih znanstvenih radova iz podruja kontrolinga
pregled druge dostupne literature vezane uz temu rada
oblikovanje ciljeva
definiranje ciljnog skupa ispitanika.

sastavljanje anketnog upitnika
prikupljanje kontakt podataka putem kojih e se kontaktirati ispitanici

slanje molbe i linka na anketni upitnik ispitanicima
proirivanje kruga primatelja ankete zbog loeg odaziva i kontaktiranje

preliminarna analiza dobivenih odgovora (uvid u dobivene odgovore)
komuniciranje s ispitanicima u svrhu provjere sumnjivih odgovora i ispravka
korigiranje netonih odgovora ispitanika i nadopunjavanje nedostajuih odgovora

raunalna obrada podataka i priprema za eksport podataka u MS Excel
tablina i grafika priprema podataka
analiza i interpretacija rezultata istraivanja

3.1.3. Naknadne korekcije
U drugom pitanju, koje se odnosilo na pripadnost anketiranog poduzea preraivakoj
industriji, na pitanje Koja je temeljna djelatnost poduzea?, etiri su anketirane osobe
odabrale Other (mogue je jo bilo odabrati i Preraivaka industrija (podruje C prema

NKD-u 2007.), odnosno potvrditi da poduzee ne pripada preraivakoj industriji. Uz
odgovor Other ispitanici su imali mogunost i dopisati svoj odgovor. U sva etiri sluaja
kad je odabran Other kao odgovor, ispitanici su i upisali dodatak odgovoru. U tri sluaja
upisana je bila ifra djelatnosti (2790, 27.12 i 3299) pod koju ispitana poduzea spadaju, to
je daljnjom provjerom dovelo da se i ta tri poduzea ukljue u daljnje ispitivanje (odgovori
prepravljeni su odgovori u da) jer sve tri navedene djelatnosti nedvojbeno spadaju pod
preraivaku industriju. Kod etvrtog sluaja ispitiva je upisao ICT u prostor uz odgovor iz
ega se nije moglo donijeti zakljuak, meutim nedvojbeno se utvrdilo o kojem se
- 68 -
konkretno poduzeu radi te je naknadnom provjerom (pregledom njihovih financijskih
izvjetaja i dodatnom provjerom na www.Poslovna.hr) utvreno da poduzee ima oznaku

djelatnosti 26.30 koja, takoer, spada u preraivaku djelatnost. Stoga su iste mjere
ispravaka poduzete.
Nadalje, kod pitanja o financijskim rezultatima (6. pitanje od a do e), dvije su anketirane
osobe upisale iznose u kunama, iako je naznaeno da se upisuju iznosi u tisuama kuna. S
obzirom da se moglo raspoznati o kojim je poduzeima rije i sa sigurnou utvrditi greku i

pronai odgovarajue odgovore, odgovori su ispravljeni.
Uz velik broj pitanja omogueno je i odabrati odgovor Other te po elji dopisati svoj
odgovor. Takvi sluajevi i daljnji koraci u analizi su navedeni pri obradi pojedinog pitanja.
I za kraj jedan specifian sluaj, naime, od jedne ispitane osobe sam zamoljen da dopunim
upitnik sa javno dostupnim informacijama jer je osoba bila na godinjem odmoru te je bilo
nezgodno traiti takav tip podataka.
3.2. Preraivaka industrija

Ovo podruje ukljuuje fizike ili kemijske transformacije materijala, tvari ili sastojaka u
novi proizvod, iako to ne moe biti jedini i univerzalni kriterij za definiranje preraivake
industrije (vidi napomenu vezanu uz preradu otpadom). Materijali, tvari ili sastojci koji se
transformiraju su sirovine koje nastaju kao proizvodi poljoprivrede, umarstva, ribarstva,
rudarstva i vaenja te drugih preraivakih djelatnosti. Velike promjene, obnavljanje ili
rekonstrukcija proizvoda openito se smatraju preraivakom industrijom.
Napomena: granica izmeu preraivake industrije i drugih podruja klasifikacijskog
sustava katkad moe biti nejasna. Kao openito pravilo, preraivaka djelatnost bavi se
transformacijom sirovina u novi proizvod. Output je novi proizvod. Meutim, definicija

onoga to ini novi proizvod moe biti prilino subjektivna. Za objanjenje, sljedee se
djelatnosti smatraju preraivakima u NKD-u: 154
154
C10 Proizvodnja prehrambenih proizvoda,
Dravni zavod za statistiku Republike Hrvatske (2007) NKD 2007.: statistika klasifikacija djelatnosti
Republike Hrvatske s objanjenjima. Zagreb: Dravni zavod za statistiku Republike Hrvatske, str. 89.
- 69 -
C11 Proizvodnja pia,
C13 Proizvodnja tekstila,
C12 Proizvodnja duhanskih proizvoda,

C14 Proizvodnja odjee,
C15 Proizvodnja koe i srodnih proizvoda,
C16 Prerada drva i proizvoda od drva i pluta, osim namjetaja; proiz. od slame i pletarskih mater.
C17 Proizvodnja papira i proizvoda od papira,
C18 Tiskanje i umnoavanje snimljenih zapisa,
C19 Proizvodnja koksa i rafiniranih naftnih proizvoda,

C20 Proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda,
C21 Proizvodnja osnovnih farmaceutskih proizvoda i farmaceutskih pripravaka, i

C22 Proizvodnja proizvoda od gume i plastike,
C23 Proizvodnja ostalih nemetalnih mineralnih proizvoda,

C24 Proizvodnja metala,
C25 Proizvodnja gotovih metalnih proizvoda, osim strojeva i opreme, i

C26 Proizvodnja raunala te elektronikih i optikih proizvoda.
C27 Proizvodnja elektrine opreme,
C28 Proizvodnja strojeva i ureaja, d. n.,
C29 Proizvodnja motornih vozila, prikolica i poluprikolica, i

C30 Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava.
C31 Proizvodnja namjetaja,
C32 Ostala preraivaka industrija
C33 Popravak i instaliranje strojeva i opreme.
Navedene djelatnosti se jo i detaljnije klasificiraju to daje oko 230 razliitih djelatnosti
unutar C skupine, no za ovaj rad se i ovako dovoljno dobro prikazuje sastav preraivake
industrije. Radi izbjegavanja nedoumica, vano je i za naglasiti kako se odreuje djelatnost

poduzea:
Svakoj jedinici u statistikom poslovnom registru dodijeljena je jedna ifra NKD-a prema
njenoj glavnoj ekonomskoj djelatnosti. Glavna djelatnost je djelatnost koja najvie doprinosi
dodanoj vrijednosti jedinice. Dodana vrijednost je osnovni koncept za razvrstavanje
jedinica prema ekonomskim djelatnostima. Bruto dodana vrijednost je definirana kao
razlika izmeu outputa i intermedijarne potronje. Dodana vrijednost je dodatno mjerilo

doprinosa svake ekonomske jedinice bruto domaem proizvodu (BDP). 155
155
- 70 -
Odreivanje se dodatno komplicira kada poduzee ima vie djelatnosti koje nisu pomone,
to je kod velikog broja poduzea, a pogotovo onih velikih, gotovo uobiajeno. Takoer,
odreivanje djelatnosti moe zakomplicirati i nemogunost dobivanja podatke o dodanoj
vrijednosti za razliite djelatnosti koje se obavljaju pa se primjenjuju zamjenski kriteriji156

za dodanu vrijednost.157
Kad je u pitanju specifinost modela kontrolinga u preraivakoj djelatnosti, glavna i

najznaajnija specifinost proizlazi iz proizvoake funkcije. Naime, postojanjem
proizvodne funkcije, procesi u organizaciji se znaajno produljuju i kompliciraju (recimo u

odnosu na djelatnost trgovine) te time imaju ogroman utjecaj na cjelokupno poslovanje, a
naroito na raunovodstvo. Kako smo ve rekli, ovisnost kontrolinga o raunovodstvu je
golema te je jasno da e se postojanje proizvodne funkcije odraziti i na kontroling.
3.3. Rezultati istraivanja

Prvo pitanje u upitniku bilo je vezano za naziv radnog mjesta ispitanika, odnosno
zahtijevano je da se upie toan naziv njihovog radnog mjesta. Dobiveni odgovori jedino su
poredani abecednim radom, nikakva daljnja obrada ni sistematizacija nije vrena kako bi se
vidjeli izvorni rezultati. Cilj ovog pitanja, prije svega, je bio otkriti kompetenciju
ispunjavatelja upitnika, ali i otkriti s koje hijerarhijske distance se ispunjava upitnik. Pri
tome, prema nazivu pozicije, moe se zakljuiti da svi ispitani sudjeluju izravno u radu
kontrolinga ili neizravno, ali u tom sluaju su hijerarhijski pozicionirani iznad samog
kontrolinga. Nikako se putem ovog odgovora ne moe zakljuivati o postojanju ili ne

postojanju radnog mjesta s nazivom kontroler ili ekvivalentnog.
business controller
CFO
DIREKTOR
Direktor
Direktor
Direktor financija
156
157
Vie na: http://www.dzs.hr/Hrv/important/Nomen/NKD_2007/NKD%202007_publikacija.pdf, str. 20.

- 71 -
DIREKTOR FINANCIJA I RAUNOVODSTVA

Direktor kontrolinga
Financijski analitiar
Financijski analitiar
Financijski direktor
Glavni referent kontrolinga

Operations manager
Referent raunovodstva
Rukovoditelj kontrolinga i informatike podrke

Rukovoditelj raunovodstva, plana i analize
Voditelj controlinga
VODITELJ FINANCIJA
Voditelj kontrolinga
voditelj kontrolinga
Voditelj kontrolinga i konsolidacije

voditelj raunovodstva
voditelj raunovodstva i financija

Voditelj unutarnjeg kontrolinga
Voditeljica projekata
Meu ispitanicima je jedanaest dionikih drutava i petnaest drutava s ogranienom
odgovornou, ostali oblici nisu se pojavljivali. to se veliine tie, upitnik je ispunilo etiri
mikro poduzea, etiri mala poduzea, te po devet srednjih i velikih poduzea.
Slika 16. Veliina poduzea
Slika 17. Pravni oblik poduzea
9
35%
Veliina poduzea
mikro
malo
srednje
veliko
9
35%
d. d.
d. o. o.
Pravni oblik drutva
4
15%
4
15%
Izvor: istraivanje autora
- 72 -
Prema financijskim podacima prikupljenima istraivanjem, ispitanici zajedno:

zapoljavaju ukupno 6.509 osoba, a prosjeno 318
imaju prihod od ukupno 6,73 milijardi kuna, prosjeno 259 milijuna

kuna
ostvaruju preko 365 milijuna kuna neto dobiti (iako su neki ostvarili
gubitak)
upravljaju sa 7 milijardi kuna
investirali su 3,3 milijarde kuna (iznos vlasnikog kapitala)

Za kraj analize ovog dijela upitnika, a vezanog za ope podatke, izdvojene su zanimljive
informacije proizale sljedee zanimljivosti. Najvei dio poduzea je u vlasnitvu fizikih

osoba, 10 (38,5%), samo dva ispitanika su odgovorila da vlasnik nikako ne utjee na
poslovanje te je jo sedam ustvrdilo da vlasnici utjeu samo na izbor uprave. U deset
poduzea je vlasnik i formalno zaposlen, a veinom su to poduzea kojima su fizike osobe

i vlasnici.
3.3.1. Analiza organizacije kontrolinga i organizacijske strukture

Analiza organizacijske strukture, prvi je segment ispitivanja u poslovnoj analizi
preraivake industrije koji se odnosi direktno na modele kontrolinga. Ova analiza ima za
cilj istraiti organizacijsko-hijerarhijske i funkcionalne aspekte kontrolinga (i
menadmenta) u poduzeu te odrediti veliinu i strukturu samog kontrolinga.
- 73 -
Slika 18. Organizacija kontrolinga u poduzeu s obzirom na veliinu poduzea
Kontroling u poduzeu
Udio u broju poduzea pojedine veliini
60%
50%
50%
40%
30%
20%
25%
10%
mikro
50%
56%
malo
44%
33%
22%
11%
N=26
srednje
veliko
25%
11%
11%
0%
Slika 18. Organizacija kontrolinga u poduzeu prikazuje poloaj kontrolinga u
organizacijskoj strukturi istraivanjem obuhvaenih poduzea. Prema odgovorima
ispitanika, u tri poduzea se uope ne obavljaju poslovi kontrolinga od kojih su dva mikro i
jedno malo poduzee. Takve postavke kontrolinga definitivno nisu preporuljive, ali na
razini mikro poduzea mogu biti razumljive zbog vrlo ogranienih resursa. Vidljivo je i da
veina velikih poduzea posjeduje samostalni odjel kontrolinga (56%) i openito da s
porastom veliine poduzea, raste i samostalnost funkcije kontrolinga unutar organizacijske

strukture. Uz odabrane zadane odgovore, jo su dodatno upisana dva odgovora: Poduzee
ima osobu koja uz drugi posao obavlja i kontroling od strane mikro poduzea koje se za
potrebe analize uvrtava u drugu skupinu: Poduzee nema kontrolera, ali se kontroling
poslovi redovno obavljaju u drugom odjelu te Kontroling tvrtke "keri" obavlja
samostalni odjel kontrolinga majke od strane velikog poduzea koji e se takoer uvrstiti u
skupinu Poduzee nema kontrolera, ali se kontroling poslovi redovno obavljaju u drugom
odjelu. Meutim, ovakva analiza ne daje pravu, iru sliku organizacije funkcije
kontrolinga, a s obzirom da su pojedine tvrtke dio grupacija u kojima se obavljaju poslovi

- 74 -
kontrolinga za lanice te grupacije. Stoga e se napraviti i dodatna analiza ovog problema

promatrana u kombinaciji s prethodna tri pitanja/odgovora koja se odnose upravo na
poduzea koje su lanice grupacije.
Veliki dio zadataka kontrolinga moe se obavljati na razini grupacije, a glavni motiv za to je
ekonominost, odnosno uteda na principu ekonomije obujma. Navedeni odnos prema
kontrolingu primjenjuje i veina kompanija, to je vidljivo i u predmetnom istraivanju.
Upravo slika 19. prikazuje kako od 16 poduzea koja su vlasniki povezana, u njih 10 se dio
kontrolinga promatranog poduzea obavlja u s njima povezanom poduzeu ili se u
promatranom poduzeu obavlja kontroling za tvrtku ker. Slika 20. pak, prikazuje udio
zadataka kontrolinga koji se obavljaju na razini grupe, odnosno postotak zadataka
kontrolinga jednog poduzea koji se obavljaju u njemu povezanom poduzeu.
Slika 19. Povezanost poduzea i kontrolinga
Broj subjekata
15
10
5
0
Slika 20. Podjela poslova kontrolinga u grupaciji
Obavlja li se dio poslova kontrolinga izvan

poduzea?
11
neovisno
(<25%)
partnerstvo
(25%-50%)
4
1
"majka"
(>50%)
N=26
Udio poslova kontrolinga koji se obavljaju

na razini grupacije
100%
80%
da; 5
60%
40%
ne; 4
20%
"ker"
(>50%)
100%
30%
100% 100%
"ker" (>50%)
75%
30%
0%
Oblik povezanosti subjekata (udio u vlasnitvu)
partnerstvo
(25%-50%)
"majka" (>50%)
95%
N=10
20%
10%
5%
Ve je spomenuta dodatna analiza organizacije kontrolinga promatrana iz aspekta povezanih

poduzea, izlaganom u prethodnom odlomku te upravo navedeno analizira slika 21. I ovdje
se moe uoiti korelaciju veliine poduzea i samostalnosti funkcije kontrolinga (ako
uzmemo u obzir da je obavljanje djela poslova kontrolinga na razini grupe najvii stupanj
samostalnosti). Navedeno je primjetno ukoliko upotrijebimo Pearsonov koeficijent
korelacije koji predstavlja broj koji mjeri meusobnu povezanost izmeu razliitih
vrijednosti dvaju varijabli. Pri tome povezanost znai da je vrijednost jedne varijable
mogue s odreenom vjerojatnou predvidjeti na osnovi saznanja o vrijednosti druge

varijable. U ovom sluaju, Pearsonov koeficijent korelacije iznosi 0,602.
- 75 -
Slika 21. Organizacija funkcije kontrolinga u poduzeu i grupaciji s obzirom na veliinu poduzea
60%
50%
40%
30%
20%
Kontroling u poduzeu i grupaciji

50%
25%
10%
mikro
50%
44%
25%
11%
N=26
malo
srednje
veliko
22%
11%
25%
11%
44%
33%
11%
25%
11%
0%
Kad je u pitanju hijerarhijska postavka kontrolinga, odnosno vertikalna pozicija kontrolinga

unutar organizacijske strukture vidljivo je (slika 22. hijerarhijski poloaj funkcije
kontrolinga) da kod vie od 90 % (odgovor koji je pod Other nadopunjen je sa lanu
Uprave za financije) ispitanih poduzea kontroling pozicioniran uz visoki menadment,
drugim rijeima, samo jedan odgovor je predstavljao odgovornost voditelju raunovodstva.

U malim poduzeima zbog jednostavnosti (plitkoe) organizacijske strukture jasno je da e
kontroler biti odmah uz top menadment i nie postavljanje kontrolinga ne bi praktino ni
bilo mogue. Meutim, iako direktna podreenost financijskom direktoru ili ekvivalentnoj
poziciji dri kontroling prilino visoko u organizacijskoj strukturi, upuuje i na to da
kontroling nije u potpunosti samostalan i u izravnom doticaju sa kljunom osobom u
poduzeu.
- 76 -
Slika 22. Hijerarhijski poloaj funkcije kontrolinga
U idealnom modelu kontrolinga, kontroling bi svakako bio samostalna funkcija
naslonjena direktno na upravu ili samog generalnog direktora. Takav model podrava i
visok postotak, vie od 50%, odgovora te neosporno pokazuje dobar smjer za daljnji razvoj
kontrolinga.
Kvalifikacije kontrolera su gotovo u svakom istraivanju iskljuivo ukazivala na
kontrolerevu minimalno visoku strunu spremu. I u ovome istraivanju su slini rezultati
ukoliko zanemarimo dodatni odgovor iz poduzea koje nema oformljen odjel kontrolinga. U
ovom pitanju je formalno obrazovanje nadopunjeno sa odreenim strunim edukacijama
kao to su kontroling akademija i ACCA. Pomalo je iznenaujue to ni jedan kontroler nije

zavrio nikakav oblik kontroling akademije koje su u Hrvatskoj certificirane od prestinih
meunarodnih udruenja (npr. ICG-a), a izvode ih domai strunjaci s podruja kontrolinga.

Slika 23. Kvalifikacije kontrolera
to se tie broja zaposlenih u odjelima kontrolinga, jasna i logina je povezanost sa
veliinom poslovnog subjekta, to prikazuje slika 24. prosjean broj kontrolera s obzirom na
veliinu poduzeaPa tako, mikro i mala nemaju zaposlenih kontrolera ili eventualno jednog.
- 77 -
Kod srednjih se broj zaposlenih u kontrolingu kree od nijednog pa do tri, dok je u velikima
kretanje od nijednog pa do ak dvanaest.
Slika 24. Prosjean broj kontrolera s obzirom na veliinu poduzea
Broj zaposlenih kontrolera
5
4
3
Prosjean broj kontrolera s obzirom na

veliinu poduzea
Linearni (Prosjean broj kontrolera s
obzirom na veliinu poduzea)
2
1
0
mikro
malo
srednje
veliko
N=15
Na pitanje o zadacima kontrolera (slika 25. podruje odgovornosti zadaci kontrolera), svi
koji su odgovorili (15) oznaili su izvjetavanje i interpretiranje (slika 25. podruje
odgovornosti zadaci kontrolera plava krivulja), dok planiranje samo jedna osoba nije
oznaila. Najmanje ispitanika je oznailo podruje poreza, to je razumljivo s obzirom na

pripadnost europskom konceptu kontrolinga. Uz ponuene odgovore. dvoje ispitanika je
pod zadatke kontrolera jo dopisalo (ostalo) i: formaliziranje poslovnih procesa i
procjene rezultata, procjene rizika.
- 78 -
Slika 25. Podruje odgovornosti zadaci kontrolera

14
15
80%
mikro (%)
mala (%)
srednja (%)
velika (%)
br. odgovora
12
60%
40%
12
8
6
14
10
20%
0%
N=15
Ukupan broj odgovora na pojedino pitanje
100%
4
2
2
-
Slika 25. Podruje odgovornosti zadaci kontrolera prikazuje i postotak ispitanika (udio
odgovora u broju ispitanika koji su odgovorili na predmetno pitanje, a pripadaju poduzeu

odreene veliine) koji su oznaili pojedini zadatak, a promatrano s aspekta veliine
poduzea. Primjetno je irenje obujma zadataka kod velikih poduzea te je koeficijent
korelacije rasta podruja zadataka kontrolinga u odnosu na rast veliine poduzea 0,94, to
predstavlja vrijednost blizu maksimalne (1).
- 79 -
Slika 26. Korisnici kontrolerskih informacija
N=23
Slika 26. Korisnici kontrolerskih informacija prikazuje kako su ispitanici odgovorili na
pitanja o korisnicima njihovih proizvoda, odnosno outputa. Na prvo pitanje, o unutarnjim
korisnicima, najvie je ispitanika odgovorilo da je korisnik Uprava poduzea. Dva ispitanika

koja nisu navela upravu kao odgovor, dolaze iz poduzea u kojima vlasnik ima i formalnu
ulogu (a za pretpostaviti je da predstavlja i upravu), tako da i te glasove moemo pripisati i

upravi. Najmanje odgovora je pripalo predloenom odgovoru svi zaposlenici, samo dva.
Tom odgovoru moemo pripisati i dopisani odgovor (pravila i procedure koriste svi
zaposlenici). Prema takvim odgovorima, moemo zakljuiti da se s veliinom poduzea,
iri i opseg primatelja korisnika informacija kontrolinga promatrajui hijerarhijske razine,

odnosno da se korisnici kontrolinga postaju i nie hijerarhijske razine. Drugo pitanje u
- 80 -
ovom djelu odnosi se odjele koji koriste informacije kontrolinga, a tree je fokusirani
iskljuivo na vlasnika.
3.3.2. Analiza planske funkcije

Drugi dio analize odnosi se na planiranje u poduzeima je na redu planska funkcije, rezultati
su kako slijedi.
Slika 27. prikazuje kako su ispitanici odgovorili na pitanje vezano za planiranje u poduzeu.
Ispitanici su mogli izabrati jedan od ponuenih odgovora koji su na slici, takoer, prikazani.
Moe se zamijetiti veliki postotak redovne izrade masterplana, kako godinjih, tako i
viegodinjih, zajedno preko 60%. Isto tako, primjetan je i velik udio poduzea koja ne
izrauju formalne planove, preko 23%.
Slika 27. Planiranje u poduzeima
Ukoliko te iste podatke pogledamo iz aspekta veliine poduzea (slika 27.), dobivao da se
skupina poduzea koja ne planiraju odnose uglavnom na mikro i mala, dok se u grupi
poduzea koja redovno izrauju sveobuhvatne godinje i viegodinje planove nalaze
prvenstveno srednja i velika poduzea. Zanimljivo je za istaknuti da viegodinje planove
rade uglavnom velika poduzea, uz velika poduzea, tek je jedno poduzee srednje veliine,
prema odgovorima ispitanika, u skupini takvih poduzea.
- 81 -
Planiranje
70%
60%
50%
mikro
mala
srednja
velika
sva p.
50%
40%
30%
20%
10%
0%
25%
8%
25%
15%
11%
67%
46%
44%
25%
11%
4%
4%
25%
11%
4%
N=26
44%
19%
11%
Poslovni planovi se sastoje od vie manjih, parcijalnih planova, a konani obujam ukupnog
plana ovisi od poduzea do poduzea. Slika 28. prikazuje sastav ukupnog plana
istraivanjem obuhvaenih poduzea gdje se moe primijetiti da je uz raun dobiti i gubitka,

najzastupljeniji plan proizvodnje. Glas manje dobio je plan prodaje, to je malo neobino,
poto bi se plan proizvodnje trebao izvoditi iz plana prodaje. Vrlo zastupljeni su jo bilanca
i plan investicija, a najmanje su zastupljeni plan (komercijalizacije) novih proizvoda te plan

promocije. Promatramo li odnos velikih i malih poduzea, primjetna je poprilina slinost,
no ipak velika poduzea imaju za nijansu iri obujam plana.
- 82 -
Slika 28. Sastavni dijelovi plana

Ostalo
mikro
Plan novih proizvoda

Plan promocije
mala
srednja
velika
N=18
Plan proizvodnje
Detaljni plan nabave
Plan nabave
Detaljni plan prodaje

Plan prodaje
Plan investicija
Plan ljudskih resursa
Izvjetaj o novanom toku

Bilanca
Raun dobiti i gubitka
8
10
Broj odgovora
12
14
16
18
Izradu svih dijelova plana te povezivanje u jedinstveni masterplan zahtjeva izdvajanje
znaajnih resursa, a slika 29. predoava (sistematizirano) ukljuene ljudske resurse u proces
izrade plana i to prema veliini poduzea. Dok je u mikro i malim poduzeima sve na
upravi, u velikima i srednjima bi proces bi trebao biti proiren gotovo do najnie razine, a
na to ukazuje samo 13% ispitanika iz velikih i srednjih poduzea. Zanimljivo je da prema
ispitanicima iz srednjih poduzea, uprava sudjeluje u izradi plana samo kod 63% poduzea
takve veliine. Navedena situacija je jedino prihvatljiva ukoliko plan dolazi ipak upravi na
odobravanje (a ispitanici odobravanje ne smatraju sudjelovanjem u izradi plana).
Slika 29. Sudionici u izradi plana po veliini poduzea
Sudionici izrade plana

Ostalo
N=18
Vanjski suradnik
13%
Zaposlenici ukljuenih odjela
50%
Kontroling
100%
Uprava
100%
mala
100%
Voditelji odjela
0%
mikro
50%
srednja
100%
100%
100%
150%
63%
200%
- 83 -
250%
velika
88%
300%
350%
Nastavno na nesudjelovanje uprave u izradi planova u srednjim velikim poduzeima, slika
30. prikazuje da su gotovo svi ispitanici iz srednjih poduzea odgovorili da uprava odobrava
plan, kao krajnji korak u procesu izrade (ili kao zasebni proces) plana. Takoer, ovdje se
moe uoiti kako s porastom veliine poduzea pada razina zapovjednog lanca zaduena za
odobravanje izraenog plana. I dok je kod mikro poduzea ukljuen samo vlasnik, kod
velikih je uvijek i uprava ukljuena, a u nekim poduzeima i nie razine kao financijski
direktor ili voditelj kontrolinga.
Slika 30. Tko odobrava planove u mikro i malim poduzeima, a tko u srednjim ili velikim?
Odobravanje plana
Ostalo 0%
Voditelj raunovodstva
Voditelj kontrolinga
Financijski direktor
Izvrni direktor
Uprava
Vlasnik
N=18
13%
25%
mikro
13%
mala
25% 38%
100%
88%
100%
0%
50%
100%
100%
100%
150%
38%
200%
250%
srednja
velika
88%
300%
350%
Za postupke izrade plana, ispitanici su ukazali na prevladavajue koritenje bottom-up
postupka, odnosno postupka koji poinje na niim organizacijskim razinama, a zavrava na

najvioj ukljuenoj (slika 31.).
Slika 31. Postupci izrade plana u poduzeima

Susretni postupak
Top-down postupak
9
28%
7
22%
Bottom-up postupak
N=18
16
50%
- 84 -
Time zakljuujemo analizu planiranja u poduzeima i moemo generalno zakljuiti da
gotovo svi elementi planiranja (koji su obraeni) ovise o veliini poduzea i to, to je vee
poduzee, to je proces izrade zahtjevniji, u planiranje je ukljueno vie hijerarhijskih razina,

kao i suradnika, itd.
3.3.3. Analiza informacijske funkcije

Analiza informacijskih procesa kao jo jedne od funkcija kontrolinga zapoinje sa
pregledom vrsta izvjetaja koji se izrauju u pojedinim veliinama poduzea. S tom

tematikom vezana je slika 32. koja prikazuje u kojem se postotku na broj poduzea
odreene veliine izrauju pojedine vrste izvjetaja. Vrlo brzo i jasno je uoljivo da velika i
srednja poduzea iskau s velikim postotkom gotovo kod svih vrsta izvjetaja, dok se kod
malih te pogotovo kod mikro poduzea odreeni izvjetaji uope ne izrauju (interni
kvartalni te dnevni izvjetaji). Ne treba ni naglaavati da je ovdje jako visok koeficijent

korelacije, iznad 0,95.
Slika 32. Izvjetavanje u mikro, malim, srednjim i velikim poduzeima
Izvjetavanje u poduzeima
120%
100%
80%
60%
40%
20%
100%
89%
75%
100%
78%
78%
78%
50%
50%
25%
25%
89%
100%
78%
50%
100%
67%
44%
N=26
78%
56%
50%
56%
50%
0%
mikro
mala
srednja
velika
Zanimljivo je analizirati i rokove za izradu izvjetaja za odreeni period, a navedeno nam
pokazuje slika 34, gdje su rokovi prikazani na razini svih poduzea. Ovdje je vidljivo da dva
- 85 -
poduzea za rok imaju ve zadnji dan zavretka razdoblja, takvi rokovi iziskuju izuzetno
dobru organizaciju te ak i odreena knjienja rezerviranja trokova. Takoer, vidljiva je i
velika zastupljenost zakonom propisanih rokova, koji mogu iznositi i do ak est mjeseci za
godinje izvjetaje158 i roka od est do petnaest dana nakon zavretka razdoblja
izvjetavanja koje se odnosi na ak 6 poduzea.
Kada se u promatrane podatke ubaci i podjela po veliini poduzea, mogue je donijeti i

dodatne zakljuke, a navedeno prikazuje slika 33. Na grafikonu je mogue uoiti da se
najstroi rokovi primjenjuju preteno u velikim poduzeima te donekle u srednje velikim te

se ti rokovi dalje produuju u malima i mikro kojima su u biti jedino zakonski rokovi
mjerodavni.
Financijska agencija (2015) Predaja godinjih financijskih izvjetaja za 2014. godinu [online] Zagreb:
FINA. Dostupno na: http://www.fina.hr/Default.aspx?art=9974 [2.9.2015.]
158
- 86 -
Rokovi prema zavretaku razdoblja izvjetavanja
Slika 33. Rokovi za izradu izvjetaja u poduzeima

1
nema rokova
zakonom propisani
Slika 34. Rokovi s obzirom na veliinu poduzea
N=26
1
2
8
31%
od 16 do 30 nakon
od 6 do 15 nakon
od 2 do 5 nakon
1
4%
prvi dan nakon
zadnji dan razdoblja
mikro
mala
Broj poduzea
5
srednja
velika
10
2
8%
4
15%
zadnji dan
od 2 do 5
od 16 do 30
nema rokova
2
8%
0
0%
N=26
9
34%
prvi dan nakon

od 6 do 15
zakonom propisani
Premda se za izvjetaje zna rei, vie je manje, ovime se istraivanjem to nije potvrdilo.
Naime, kvalitetni izvjetaji bi trebali biti to saetiji kako bi menadment u to kraem roku
dobio vane informacije. Meutim, ovo istraivanje pokazuje da poveanje veliine
poduzea, koja sa sobom donosi i mnogoljudniji, samostalniji i efikasniji kontroling, donosi

i poveanje izvjetaja (slika 35.). Navedeno je i djelomino razumljivo i logino, jer velika
poduzea proizvode i vei broj informacija, ali i veu mogunost delegiranja zadataka pa
se personaliziranim, specifinim izvjetajima moe kvalitetnije opskrbiti korisnike
informacija.
- 87 -
Slika 35. Veliina izvjetaja prema veliini poduzea
Rokovi u odnosu na zavretak razdoblja izvjetavanja
Veliina izvjetaja
Vie od 5 A4
Do 5 A4
1 - 2 A4
Max jedna A4
1
0
N=26
2
1
1
2
Broj poduzea
mikro
mala
srednja
velika
10
3.3.4. Analiza instrumenata kontrolinga

U kontrolingu se koristi irok spektar instrumenata, kako stratekih, tako jo vie i
operativnih. Dio tih instrumenata dio je i ovog istraivanja te je pred ispitanike postavljeno
etrnaest instrumenata te prostor za dodatno upisivanje prema vlastitom nahoenju koji je
samo jedan ispitiva iskoristio i upisao interni alati. Popis instrumenata koji su predoeni
ispitanicima da odaberu koji se koriste u poduzeu koje predstavljaju, pokazuje slika 36. Uz
navedeno, prikazuje i broj ispitanika koji su odabrali pojedini instrument i udio u broju
ispitanika koji su odgovorili (24). Najvie ispitanika, njih 20, odabralo je analizu pomou
financijskih pokazatelja i/ili KPI-a (Key Performance Indicators), a zatim je najvie
odgovora pripisano horizontalnoj i vertikalnoj analizi. Od stratekih instrumenata
kontrolinga, najzastupljenije su benchmarking (konkurencije) i SWOT/TOWS analiza.
Ovim instrumentima moe se dodati i usporedba plana i realizacije (analiza odstupanja),

koja je bila u sklopu izvjetavanja, a gdje je etrnaest od 26 poduzea oznailo da se
redovno koristi.
- 88 -
Slika 36. Izabrani instrumenti kontrolinga

Horizontalna i vertikalna analiza
N=24
20
26%
Analiza pomou financijskih pokazatelja i/ili KPI-a

Financijska analiza konkurenata
SWAT (TOWS) analiza
6
8%
PEST ili PESTLE analiza
Model Porterovih pet sila
Benchmarking (konkurencije)
17
22%
Sloeni modeli (Z-score, EMS, BEX...)

Model toke pokria - CVP analiza
Matrice portfelja (BCG, McKinsey...)

ivotni vijek proizvoda
1
1
2
1%
1% 3
3%
2 1
5
4%
3%1% 7%
Izrada scenarija
Analiza senzitivnosti
Modeli unapreenja izvrsnosti (BSC, PDB, 6 sigma...)
Ostalo
2
3%
8
10%
7
9%
1
1
1%
1%
Izvor: autorovo istraivanje
Kao i do sada, ukljuit emo u analizi i veliinu poduzea, a rezultat prikazuje slika 37. I
ovdje se moe vrlo brzo zakljuiti kako s veliinom poduzea raste i broj koritenih
instrumenata, kao i upotreba stratekih instrumenata. I dok se u mikro i malim poduzeima

koriste tek (ovdje izdvojena) dva, eventualno tri, instrumenta, kod barem jednog velikog
poduzea se koristi gotovo svaki od nabrojenih instrumenata. Kod srednje velikih poduzea
stanje naginje prema velikima, ali u ipak neto manjem intenzitetu.
Prema svemu navedenome moe se zakljuiti da je upravo u primjeni instrumenata
kontrolinga uoljiva velika razlika u kontrolingu malih i velikih poduzea, i ne samo u broju
koritenih instrumenta, ve i u primjeni (instrumenata) stratekog kontrolinga.
- 89 -
Slika 37. Koriteni instrumenti kontrolinga prema veliini poduzea
Koritenje instrumenata kontrolinga

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
11%
11%
velika
22%
11%
11%
11%
srednja
mala
mikro
22%
25%
44%
11%
22%
0%
0%
0%
0%
0%
N=24
67%
22%
11%
11%
67%
11%
33%
33%
25%
0%
25%
50%
20%
40%
60%
- 90 -
67%
78%
89%
100%
75%
80%
100%
3.4. Zavrna razmatranja analize

Istraivanju Kontroling u preraivakoj industriji u Republici Hrvatskoj nametnuta su tri
cilja. Prvi je analizirati karakteristike modela kontrolinga preraivake industrije u
Republici Hrvatskoj to je kroz istraivanje i provedeno na skromnom broju poduzea

uspjeno ostvareno kroz aspekte organizacije, planiranja i izvjetavanja te redovno
upotrebljavanih instrumenata kontrolinga u promatranim poduzeima. U odnosu na ostala

slina istraivanja kontrolinga na podruju Republike Hrvatske nisu pronaene znaajnije
razlike, jedina primijeena upeatljiva razlika u kontrolingu preraivake industrije u
odnosu na prosjek dobiven ostalim istraivanjima, meu kojima je i istraivanje Poslovne

uinkovitosti, odnosno dr. sc. Mladena Metera na 92 ispitanika, prezentiranoj na estoj
konferenciji kontrolera, prema kojoj se najvie se koristi top down postupak izrade plana,
dok je prema ovome istraivanju najea metoda bila bottom-up.
Drugi cilj je predstavljao analiziranje specifinosti modela kontrolinga preraivake
industrije u Republici Hrvatskoj s obzirom na veliinu poduzea to je predstavljeno
paralelno uz analizu karakteristika kontrolinga u preraivakoj industriji. Pronaene su

znaajne razlike u organizacijskom, podruju, podruju planiranja, izvjetavanja te
koritenih instrumenata, a moe se istaknuti da s poveanjem veliine poduzea:
poveava se i broj zadataka kontrolinga
raste broj zaposlenih zaduenih za zadatke kontrolinga

raste i samostalnost funkcije kontrolinga
iri se raspon korisnika outputa kontrolinga
iri se i raspon ukljuenih hijerarhijskih razina u proces planiranja

poveava se broj kreiranih oblika izvjetaja
poveava se broj koritenih instrumenata kontrolinga

I konano, trei cilj je postavljen kao analiziranje utjecaja modela kontrolinga na uspjenost
poduzea u preraivakoj industriji u Republici Hrvatskoj to je prezentirano u nastavku.
Nakon to su analizirani odgovori na pitanja iz upitnika i usporeeni rezultati u odnosu sa

veliinom poduzea te kreiran model dobiven istraivanjem, uslijedilo je i razmatranje
treeg cilja postavljenog pred istraivanje. Naime, cilj je bio otkriti postoji li veza
postojanja kontrolinga i uspjenosti poduzea.
- 91 -
Za analizu navedenog cilja izabrana su etiri parametra:

1. EBITDA ROA159 (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization Return On Assets), odnosno povrat na aktivu mjeren iz neto dobiti uveane za
kamate i amortizaciju. Za dobivanje navedenog pokazatelja, stavlja se u odnos

EBITDA i ukupna vrijednost aktive.
2. Neto profitna mara160 koja predstavlja odnos neto dobiti i ukupnih prihoda.
3. Broj primjenjivanih instrumenata kontrolinga unutar poduzea
4. Stupanj postojanja, odnosno samostalnosti odjela kontrolinga i to po principu:
Tablica 7. Parametar II kontrolinga
Poduzee ne obavlja poslove kontrolinga
Stanje
Koeficijent
Poduzee nema kontrolera, ali se kontroling poslovi redovno obavljaju u drugom odjelu
Poduzee ima osobu koja se bavi iskljuivo kontrolingom ali je dio odjela raunovodstva
Poduzee ima odjel kontrolinga pripojen nekom drugom odjelu
Dio ili sav kontroling se obavlja izvan poduzea (u grupi ili kod "majke")
Poduzee ima samostalni odjel kontrolinga
1
2
3
4
5
6
Prva dva parametra se odnose na uspjenost poslovanja poduzea, dok se druga dva odnose
na kvalitetu kontrolinga u poduzeu. Radi suvislije analize uklonjeno je poduzee koje je

iskakalo sa loim rezultatom te poduzee koje je iskakalo s dobrim rezultatom. Takoer, s
obzirom na specifinost postojanja kontrolinga u mikro i malim poduzeima i takva
poduzea su izuzeta iz ove analize. Na temelju tih postavki dobiveni su sljedei pokazatelji,
odnosno koeficijenti:
160
159
- 92 -
Tablica 8. Podaci za mjerenje povezanosti kontrolinga i uspjenosti

Neto profitna
mara
24,41%
1,73%
Stupanj
Broj koritenih
samostalnosti
(EBITDA) ROA instrumenata
odjela
kontrolinga
kontrolinga
3,27%
3,37%
8,01%
14,46%
10,33%
-11,90%
-6,81%
1,76%
8,77%
0,20%
-3,27%
3,44%
3,10%
3,38%
17,16%
18,74%
3,06%
8,43%
5,62%
24,16%
-7,08%
0,17%
7,85%
-17,71%
13,88%
6,23%
NPF vs. Br.inst.
ROA vs. Br.inst.
0,54%
2,62%
11
0,01%
12,43%
10,38%
5,10%
0,07 NPF vs. St.sam.
-0,08
-0,14 ROA vs. St. Sam.
0,20
Dobivenim parametrima su unakrsno raunani Pearsonovi koeficijenti korelacije koje na
dnu prikazuje tablica 8. Na temelju izraunatih koeficijenata korelacije, moe se zakljuiti
da nema nikakve povezanosti izmeu postojanja, kvalitete te samostalnosti kontrolinga sa

uspjenosti poduzea u ovome istraivanju.
- 93 -
4. PRIJEDLOG MODELA KONTROLINGA ZA PRERAIVAKU

INDUSTRIJU REPUBLIKE HRVATSKE
4.1. Organizacijska struktura kontrolinga

Po istraivanjima s podruja kontrolinga u pravilu se pojavljuje pitanja tipa postoji li u
poduzeu kontroler, kontroling i sl. Od odgovora koji budu nijeni, zasigurno e biti i od
onih poduzea koja obavljaju zadatke sline kontrolingu, koriste instrumente kao i
kontroling itd., ali se ne zovu kontroler, odnosno kontroling. Je li tako neto loe? Kad je u
pitanju organizacijski ustroj vanih procesa kao to su procesi koji proizlaze iz kontrolinga,
ili kako ga ve zavali, upravo je nebitno naziv te funkcije i radnog mjesta. Meutim, izrazito
je bitno kako je ta funkcija organizacijski postavljena u odnosu na ostale funkcije, kao i
upravu.
Prema ovome istraivanju, velik postotak kontrolera odgovaraju direktno upravi i upravo je
to bit kad je u pitanju kontroling u organizacijskoj strukturi. Dakle, direktna povezanost na
upravu, uvijek pri ruci najvioj razini menadmenta i bez nepotrebnih hijerarhijskih zapreka
izmeu donosioca stratekih odluka i kontrolinga. Jedno od moguih rjeenja prikazuje slika
38. Navedeno se prvenstveno odnosi na strateki kontroling, a u veim, kompliciranim
sustavima, mogue je da (dio) operativni kontroling bude sputen uz druge funkcije kojima
je potrebna direktna podrka kontrolinga.
Veliki dio zadataka kontrolinga moe se obavljati na razini grupacije, a glavni motiv za to je
ekonominost, odnosno uteda na principu ekonomije obujma. Navedeni odnos prema
kontrolingu primjenjuje i veina kompanija, to je bilo vidljivo i u predmetnom istraivanju.

U malim poduzeima organizacijska struktura je relativno jednostavna pa je u pravilu
kontroler u direktnoj vezi sa direktorom. I poeljno je da funkcionira kao desna ruka
direktoru, praktiki kao savjetnik. Takav odnos naroito je vaan kod poduzetnika koji nisu
ekonomisti, a ne ele prepustiti izvrnu ulogu strunoj osobi.
- 94 -
4.2. Zadaci kontrolinga

Ovim istraivanjem prikazano je kako je velik postotak ispitanika (80%) kao zadatak
kontrolinga navelo, uz mnoge druge, i vrednovanje i savjetovanje. Naravno, to je apsolutno

pozitivno, meutim, problem je u slabom koritenju stratekih instrumenata, a bez njih
nema ni kvalitetnog savjetovanja. U idealnom modelu kontrolinga, svakako bi bio naglasak

na stratekom kontrolingu i razvoju, prilagodbi i koritenju upravo instrumenata stratekog
kontrolinga. SWOT analiza i benchmarking jo i dobro zastupljeni, ali treba inzistirati na
primjeni i drugih instrumenata stratekog kontrolinga te modela izvrsnosti i dr.
Ono to e poduprijeti strateki kontroling, a to su samo dvije osobe navele kao zadatak
kontrolinga su makroekonomske analize i to redovne, ne iskljuivo godinje pri izradi
poslovnih planova. Nadalje, vrlo vana i zapostavljena stavka zadataka trebalo bi biti i
ouvanje imovine. Odreeni ispitanici su dopisali i formaliziranje poslovnih procesa, to je
takoer vana stavka u poslovanju poduzea te bi svakako kontroling trebao imati nadzornu
ulogu u provedbi procesa te savjetodavnu ulogu u formalizaciji tih procesa.
4.3. Aspekti planiranja

U istraivanju planiranja u poduzeima je takoer vidljiv nedostatak stratekog aspekta
kontrolinga, odnosno planiranja. S obzirom da je samo cca 20% ispitanika odgovorilo da se

izrauju viegodinji planovi. Vanost stratekog planiranja u turbulentnom poslovnom
okruenju je nemjerljiva jer bez anticipiranja dolazaka problematinih okolnosti, nema niti
poslovne izvrsnosti.
Pri planiranju, vano je obuhvatiti to je mogue nie hijerarhijske (ali ne gubei

ukljuenost najvieg menadmenta) razine te pri tome uvaavati i stavove niih
organizacijskih jedinica. U tom procesu kontroling treba nositi vanu savjetodavnu i
koordinacijsku ulogu, uz osiguranje povezanosti stratekog i operativnog dijela plana, a
kasnije, pri usporedbama planiranog i ostvarenog preuzima i nadzornu kontrolnu ulogu.

Vano je i istaknuti da se planiranju pristupa od trita, dakle, od vanjskih faktora koje je
potrebno podrobno analizirati, a zatim prei na unutarnje faktore.
- 95 -
4.4. Aspekti izvjetavanja

Korisnici informativne funkcije kontrolinga u idealnom modelu kontrolinga su apsolutno
svi zaposlenici, ali iskljuivo kroz prilagoene izvjetaje hijerarhijskoj razini te stupnju
odgovornosti i ovlasti na kojoj se svaki od zaposlenika nalazi. Isto tako, istim principom,
potrebno je prilagoditi i izvjetavanje prema pojedinim funkcijama u vidu redovnih, ali
izvanrednih izvjetaja. Kroz organizacijsku strukturu gledano, izvjetavanje bi izgledalo

kako prikazuje slika 38.
Slika 38. Kontroling u organizacijskoj strukturi i izvjetavanje
Izvor: Meter, M. (2014) Uloga kontrolinga u unapreenju menaderskih izvjetaja u osiguranju. Zagreb: Poslovna
uinkovitost [online]. Dostupno na: http://goo.gl/Lqsbw0 [12.9.2015.]
Uz financijske informacije u menaderskim izvjetajima osigurati i nefinancijske aspekte

poslovanja te se voditi kvalitetom i vanosti informacija, a ne koliinom naglasak na
efektivno izvjetavanje. U tom smjeru idu i odrednice da izvjetaju moraju biti pregledni i
lako shvatljivi korisniku. Rokovi imaju vanu ulogu u izvjetavanju te je nuno njihovo
postavljanje, kao i kontrola, a odrediti ih treba prema potrebama poduzea.
- 96 -
4.5. Model kontrolinga za preraivaku industriju

Slika 39. Model kontrolinga
Izvor: Autor
- 97 -
5. ZAKLJUAK
Poslijediplomskim specijalistikim radom nastojalo se pribliiti pojam kontrolinga,
prikazati osnove znaajke razvoja kontrolinga te generacije kroz koje je prolazio. Isto tako
nastojalo se prikazati u kakvom se okruenju nalazi kontroling i kakvi su mu pri tome
zadaci i funkcije, a teorijsko praktini aspekti zakljueni su sa instrumentima kontrolinga.

Time se prelo na analiziranje provedenog istraivanja na temelju kojih su doneseni
zakljuci vezani za ciljeve samog istraivanja. Na taj nain prikazana su glavna obiljeja
kontrolinga preraivake industrije, povezanost veliine poduzea i razvijenosti kontrolinga

predmetnog poduzea te je opovrgnuta veza izmeu uspjenosti poduzea i kvalitete
kontrolerske funkcije.
Na temelju navedenog doneseni su zakljuci o postojeim modelima te postavljen opi
model kontrolinga za poduzea preraivake industrije u Republici Hrvatskoj. Obiljeja

prezentiranog modela su: vea hijerarhijska samostalnost funkcije kontrolinga te
pribliavanje funkcije direktno najviem menadmentu, osigurati izradu redovnih dnevnih,

tjednih i mjesenih standardiziranih izvjetaja s naglaskom na kvalitetu informacija i
jednostavnost tumaenja, naglasak na organizaciju stratekog kontrolinga te primjenu

stratekih instrumenata kontrolinga, a na temelju stratekog kontrolinga uvoenje
dugoronog, stratekog planiranja i redovnog redovnog prognoziranja.
Dinamino okruenje, kao obiljeje dananjeg gospodarstva, stvara poduzeima konstantni

pritisak i uvjetuje stalne prilagodbe poslovanja kako bi se smanjila izloenost i rizik. Ali
takvi uvjeti otvaraju i prostor gdje se uz pravodobnu reakciju mogu osigurati za dugorono
povoljne pozicije za poduzee. Kako bi se percipirale takve promjene i na vrijeme povukli
odgovarajue poslovne poteze, poduzea se sve vie okreu kontrolingu i pogotovo
stratekom dijelu kontrolinga. Na kontrolorima je da sada opravdaju dobiveno povjerenje.
- 98 -
POPIS LITERATURE
Avelini Holjevac, I. (2007) Kontroling: Upravljanje poslovnim rezultatom. 2. izd. Opatija:
Sveuilite u Rijeci, Fakultet za turistiki i hotelski menadment.
Belak, V. (2011) Poslovna forenzika i forenzino raunovodstvo: Borba protiv prijevare.

Zagreb: Belak excellens d.o.o.
Belak, V. (2014) Analiza poslovne uspjenosti: 130 kljunih pokazatelja performanse i

mjerila za kontroling. Zagreb: RRiF plus.
Blazek, A., Deyhle. A i Eiselmayer, K. (2014) Kontroling i kontroler: Menadersko
izvjeivanje, poslovno planiranje, upravljanje pomou ciljeva, uloga kontrolera. Prev.

Jankovi iko, A. Zagreb: Kontroling Kognosko.
Bragg, S. M. (2011) The controllers function: The Work of the Managerial Accountant. 4.
ed. Hoboken: J. Wiley & Sons, cop.
Deasy, R. A. (1961) Development of the industrial controller. Maryland: George

Washington University.
Kolakovi, M. (2006) Poduzetnitvo u ekonomiji znanja. Zagreb: Sinergija.

Krmar, D. (2009) Uvoenje kontrolinga u srednja poduzea industrije hrane i pia.
Magistarski rad. Zagreb: Ekonomski fakultet.
Lukovi, T. i Lebefromm, U. (2009) Controlling Koncepcija i sluajevi. Prva knjiga.

Dubrovnik: Sveuilite u Dubrovniku.
Lukovi, T. i Lebefromm, U. (2014) Controlling: Planom do cilja. Druga knjiga.

Dubrovnik: Sveuilite u Dubrovniku.
Luther, R., Jones, T. C. i Saxl, A. (2010) Experiencing Change in German Controlling:

Management Accounting in a Globalized World. Oxford: CIMA Publishing.
Mauran, I. (2010) Kontroling kao preduvjet uinkovitosti stratekog planiranja.

- 99 -
Oko, J. i vigir, A. (2009) Kontroling: Upravljanje iz backstagea. Zagreb: Altius

savjetovanje i Kognosko.
Osmanagi Bedenik, N. (2002) Operativno planiranje. Zagreb: kolska knjiga.

Osmanagi Bedenik, N. (2003) Kriza kao ansa: Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha.
Zagreb: kolska knjiga.
Osmanagi Bedenik, N. (2007) Kontroling: Abeceda poslovno uspjeha. 3. izd. Zagreb:

kolska knjiga.
Osmanagi Bedenik, N. et al. (2010) Kontroling izmeu profita i odrivog razvoja. Zagreb:
M. E. P.
estanj-Peri. T. (2010) Specifinost kontrolinga u malim i srednjim poduzeima.

tahan, M. et al. (2010) Raunovodstvo trgovakih drutava. Zagreb: TEB Poslovno

savjetovanje.
Vujevi, K. Strahinja, R. (2009) Planiranje, analiza, revizija, kontroling. Rijeka:

Veleuilite u Rijeci.
Weber, J. i Schffer , U. (2008) Introduction to Controlling. Stuttgart: Schffer-Poeschel

Verlag.
Ziegenbein, K. (2008) Kontroling. 9. izd., prev. T. Grbac. Zagreb: RRiF plus.

ager, K., ager, L. (1999) Analiza financijskih izvjetaja. Zagreb: Masmedia.
Becker, W., Baltzera, B. i Ulrich, P. (2010) Controlling as a Science in Germany -
Retrospective, Status Quo and Outlook. Singidunum Revija, 2011, 8 (2), str. 40-54.
Blaevi, L., Rai, M. i Draga, M. (2012) Identification of controlling and evaluation of
the use of the internal financial reports in the ibenik Knin county SMEs. U: Ateljevi, J.,
ur. Second REDETE Conference: Economic development and entrepreneurship in transition
- 100 -
economies: A Search for New Paradigms. Banja luka: Faculty of Economics, University of
Banja Luka, str. 713-723.
Bolfek, B. (2010) Model kontrolinga kao podrka menadmentu pri donoenju odluka.
Ekonomski Vjesnik / Econviews: Review of contemporary business, entrepreneurship and

economic issues, 23 (1), str. 94-113.
Feriak, V. (2004) Kontroling nabave. Raunovodstvo, revizija i financije, 14 (10), str. 7078.
Gaber, V. i Gaber, S. (2012) Coordination of fiscal and monetary policy in terms of
financial crisis and their importance for the zransition economies. U: Ateljevi, J., ur.
Second REDETE Conference: Economic development and entrepreneurship in transition
economies: A Search for New Paradigms. Banja luka: Faculty of Economics, University of
Banja Luka, str. 644-653.
Gonan Boac, M. (2008) SWOT analiza i TOWS matrica slinosti i razlike. Ekonomska
istraivanja, 21 (1). Pula: Sveuilite Jurja Dobrile u Puli, str 19-34.
Krajnovi, A., Lordani Lukavac, S. i Jovi, I. (2012) Strateki menadment i koritenje

instrumenata stratekog kontrolinga u malim i srednjim poduzeima. Oeconomica
Jadertina, 2 (1), str. 72-80.
Lunkes, R. J, Schnorrenberger, D. i Da Rosa, F. S. (2013) Controllership Functions: an
analysis in the Brazilian scenario. Revista Brasileira de Gestao de Negocios [online], 15

(47) Dostupno na: http://dx.doi.org/10.7819/rbgn.v15i47.1185.
Mehovi, M. i Softi, S. (2014) Uloga i znaaj kontrolinga u poslovanju. asopis za upravu

i upravno pravo UPRAV, 2014 (1). Sarajevo: Uprava, str. 53-72.
Osmanagi Bedenik, N. (2005) Uvoenje i primjena kontrolinga u malim i srednjim

trgovakim drutvima. Raunovodstvo, revizija i financije, 16 (6), str. 115-120.
Osmanagi Bedenik, N. (2006.) Raunovodstvo i kontroling konkurencija ili suradnja.

- 101 -
Osmanagi Bedenik, N. (2007) Komparativna analiza prakse kontrolinga u Hrvatskoj. U:

Pavkovi, A, ur. Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 5(1) prosinac 2007. Zagreb:
Sveuilite u Zagrebu, Ekonomski fakultet Zagreb, str. 361-385.
Osmanagi Bedenik, N. i Ivezi, V. (2006) Benchmarking kao instrument suvremenog
kontrolinga. U: Pavkovi, A., ur. Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 4(1) prosinac
2006. Zagreb: Sveuilite u Zagrebu, Ekonomski fakultet Zagreb, str. 331-346.
Perovi, V., et al. (2012) Perspektive razvoja kontrolinga kao naune discipline. U: Perovi,
V, Nerandi, B. i Bojani R., ur. II Konferencija: Kontroling i interna revizija, zbornik
radova. Novi Sad: Fakultet tehnikih nauka, str. 1-5.
Rickards, R. C. (2005) Management Perspectives on Problems in Controlling and Cost

Accounting. Investment Management and Financial Innovations, 3/2005, str. 109-127.
Rupi, N. i Datkovi, A. (2013) Kontroling: Pretpostavka djelotvornoga rada
menadmenta. Praktini menadment, struni asopis za teoriju i praksu menadmenta, 4

(1), str. 43-49.
libar, D. (2010) Instrumenti i postupci analize financijskih izvjetaja. Raunovodstvo i

porezi u praksi, 2010(5), str. 2.
Vitezi, N. (2006) Kontroling u okruenju korporativnog upravljanja- organizacijska i

metodoloka rjeenja. U: Habek, M., ur., Raunovodstvo i kontroling u postizanju
uspjenosti poslovanja. Zagreb: Hrvatski raunovoa, str. 27-46.
Vrdoljak Ragu, I. (2010) Specifinosti metodolokih pristupa mjerenju uspjenosti
poslovanja kvalitativnim pokazateljima. Poslovna izvrsnost, 4 (2). Dubrovnik: Sveuilite u

Dubrovniku, str. 107-118.
Vuko, T. i Ojvan, I. (2013) Controlling and business efficiency. Croatian Operational

Research Review, 4 (1), str. 44-52.
Dravni zavod za statistiku (2014) Statistiki ljetopis Republike Hrvatske 2014. Zagreb:
DZS.
- 102 -
Dravni zavod za statistiku Republike Hrvatske (2008) NKD 2007.: statistika klasifikacija
djelatnosti Republike Hrvatske s objanjenjima. Zagreb: Dravni zavod za statistiku
Republike Hrvatske.
Financijska agencija (2015) Predaja godinjih financijskih izvjetaja za 2014. godinu

[online] Zagreb: FINA. Dostupno na: http://www.fina.hr/Default.aspx?art=9974
Gnlen, S. et al. (2012) Temeljna naela kontrolinga [online] St. Gallen: ICV
(Internationaler Controller Verein) i ICG (International Group of Controlling). Dostupno na:

http://www.igc-controlling.org
IGC International Group of Controlling (2013) Misija kontrolera. [online] St. Gallen:
IGC. Dostupno na: http://www.igc-controlling.org/fileadmin/pdf/controller_cro.pdf
Makos, J. (2015) Difference between SWOT, PEST, STEEP and STEEPLE Analysis. San
Francisco: PESTLE Analysis. Dostupno a: http://pestleanalysis.com/
Merriam-Webster [online] Dostupno na: http://www.merriam-webster.com/dictionary

Office of the Comptroller of the Currency [online] Dostupno na:
http://www.occ.treas.gov/about/what-we-do/history/index-history.html
Tipuri, D. (2013) Strateki menadment u zdravstvu [online] Sarajevo: ZZJZFBIH.
Dostupno na: http://www.zzjzfbih.ba/wp-content/uploads/2013/04/2013-
Strates%CC%8Cki-menadz%CC%8Cment-zdravstvenih-organizacija.pdf
- 103 -
POPIS TABLICA
TABLICA 1. OBILJEJA I RAZVOJ KONTROLINGA ....................................................................................................... - 17 TABLICA 2. TOWS MATRICA ............................................................................................................................. - 41 TABLICA 3. VRSTE BENCHMARKINGA ................................................................................................................... - 47 TABLICA 4. POKAZATELJI ZADUENOSTI ................................................................................................................ - 56 TABLICA 5. KOEFICIJENTI PROFITABILNOSTI ........................................................................................................... - 61 TABLICA 6. PITANJA IZ UPITNIK .......................................................................................................................... - 67 TABLICA 7. PARAMETAR II KONTROLINGA ............................................................................................................. - 92 TABLICA 8. PODACI ZA MJERENJE POVEZANOSTI KONTROLINGA I USPJENOSTI .............................................................. - 93 -
- 104 -
POPIS SLIKA
SLIKA 1. OBUHVAT FUNKCIJE KONTROLINGA U IZABRANOJ LITERATURI IZ SAD- A I NJEMAKE ........................................... - 13 SLIKA 2. THE DEVELOPMENT OF CONTROLLING CONCEPTIONS OVER TIME .................................................................... - 14 SLIKA 3. INFORMACIJSKI USMJERENA KONCEPCIJA KONTROLINGA ............................................................................... - 19 SLIKA 4. SUSTAV UPRAVLJAKOG KONTROLINGA .................................................................................................... - 20 SLIKA 5. MODEL SJECITA DJELOVANJA MENADERA I KONTROLERA KAO TIMA .............................................................. - 22 SLIKA 6. ODNOS IZMEU ZADAA KONTROLINGA ................................................................................................... - 24 SLIKA 7. REGULACIJSKI KRUG KONTROLE ............................................................................................................... - 31 SLIKA 8. ODNOS ELEMENTA SWOT ANALIZE ......................................................................................................... - 39 SLIKA 9. INITELJI PEST ANALIZE I IZVEDENICA ...................................................................................................... - 43 SLIKA 10. PEST ANALIZA .................................................................................................................................. - 44 SLIKA 11. KONSTRUIRANJE POKAZATELJA PERFORMANSI U MODELU BSC..................................................................... - 50 SLIKA 12. ETIRI PERSPEKTIVE BSC MODELA ......................................................................................................... - 51 SLIKA 13. POKAZATELJI LIKVIDNOSTI ................................................................................................................... - 54 SLIKA 14. POKAZATELJI AKTIVNOSTI .................................................................................................................... - 59 SLIKA 15. POKAZATELJI EKONOMINOSTI ............................................................................................................. - 60 SLIKA 16. VELIINA PODUZEA .......................................................................................................................... - 72 SLIKA 17. PRAVNI OBLIK PODUZEA .................................................................................................................... - 72 SLIKA 18. ORGANIZACIJA KONTROLINGA U PODUZEU S OBZIROM NA VELIINU PODUZEA .............................................. - 74 SLIKA 19. POVEZANOST PODUZEA I KONTROLINGA ................................................................................................ - 75 SLIKA 20. PODJELA POSLOVA KONTROLINGA U GRUPACIJI ......................................................................................... - 75 SLIKA 21. ORGANIZACIJA FUNKCIJE KONTROLINGA U PODUZEU I GRUPACIJI S OBZIROM NA VELIINU PODUZEA .................. - 76 SLIKA 22. HIJERARHIJSKI POLOAJ FUNKCIJE KONTROLINGA ...................................................................................... - 77 SLIKA 23. KVALIFIKACIJE KONTROLERA ................................................................................................................. - 77 SLIKA 24. PROSJEAN BROJ KONTROLERA S OBZIROM NA VELIINU PODUZEA .............................................................. - 78 SLIKA 25. PODRUJE ODGOVORNOSTI ZADACI KONTROLERA ................................................................................... - 79 SLIKA 26. KORISNICI KONTROLERSKIH INFORMACIJA................................................................................................ - 80 SLIKA 27. PLANIRANJE U PODUZEIMA ................................................................................................................ - 81 SLIKA 28. SASTAVNI DIJELOVI PLANA ................................................................................................................... - 83 SLIKA 29. POSTUPCI IZRADE PLANA U PODUZEIMA ................................................................................................ - 84 SLIKA 30. SUDIONICI U IZRADI PLANA PO VELIINI PODUZEA .................................................................................... - 83 SLIKA 31. TKO ODOBRAVA PLANOVE U MIKRO I MALIM PODUZEIMA, A TKO U SREDNJIM ILI VELIKIM? ............................... - 84 SLIKA 32. IZVJETAVANJE U MIKRO , MALIM, SREDNJIM I VELIKIM PODUZEIMA ............................................................. - 85 SLIKA 33. ROKOVI ZA IZRADU IZVJETAJA U PODUZEIMA ......................................................................................... - 87 SLIKA 34. ROKOVI S OBZIROM NA VELIINU PODUZEA ............................................................................................ - 87 SLIKA 35. VELIINA IZVJETAJA PREMA VELIINI PODUZEA ...................................................................................... - 88 -
- 105 -
SLIKA 36. IZABRANI INSTRUMENTI KONTROLINGA ................................................................................................... - 89 SLIKA 37. KORITENI INSTRUMENTI KONTROLINGA PREMA VELIINI PODUZEA ............................................................. - 90 SLIKA 38. KONTROLING U ORGANIZACIJSKOJ STRUKTURI I IZVJETAVANJE ..................................................................... - 96 SLIKA 39. MODEL KONTROLINGA........................................................................................................................ - 97 -
- 106 -
SAETAK I KLJUNE RIJEI

Kontroling je proces, skup znanja, upravljaka funkcija, a sve vie se promatra i kao
znanstvena disciplina koja kroz koordinacijsku, informacijsku, plansku i kontrolnu funkciju
slui kao snana podrka menadmentu u sustavu upravljanja organizacijama te oblikovanju

i ostvarivanju njihovih ciljeva. Iako se kao razdoblje nastanaka kontrolinga navodi 19.
stoljee pa i ranije, kontroling se smatra suvremenim konceptom. Veliki korak u razvoju
modernog kontrolinga, kakav je danas zastupljen na europskim prostorima, se odvija 90-tih

godina prolog stoljea razvojem strateke komponente kontrolinga.
Preraivaka industrija, kojoj je glavno obiljeje postojanje proizvodne funkcije, u
Republici Hrvatskoj predstavlja izuzetno vanu gospodarsku granu, a naroito ako se
promatra s aspekta broja zaposlenih, udjela u strukturi bruto domaeg proizvoda te udjela u
vrijednosti ukupnog izvoza Republike Hrvatske.
U sklopu rada provedeno je istraivanje kojim su sakupljene informacije o stanju
kontrolinga u poduzeima preraivake industriji u Republici Hrvatskoj. Informacije su

posluile za analiziranje karakteristika postojeih modela kontrolinga, za odreivanje
specifinosti modela kontrolinga s obzirom na veliinu poduzea te za utjecaj modela
kontrolinga na uspjenost poduzea u preraivakoj industriji u Republici Hrvatskoj, a sve s

ciljem oblikovanja opeg modela kontrolinga namijenjenog preraivakoj industriji u
Republici Hrvatskoj.
KLJUNE RIJEI: kontroling, kontroler, preraivaka industrija, planiranje, izvjetavanje,

instrumenti, organizacija, model
- 107 -
SUMMARY AND KEYWORDS

Controlling is the process, a set of knowledge, a managerial function, and is increasingly
being viewed as a scientific discipline that through coordination, control, planning and
information function serves as a strong support to management in leading the companies,
and developing and achieving its goals. Although, the 19th century is stated as the period of
the origin of the controlling, it is considered as modern concept. The development of
strategic controlling in the 90's of the last century is considers as a major step in the
development of modern controlling controlling which is nowadays practiced in Europe.

Manufacturing industry is an extremely important economic sector in Croatia. The
importance is especially viewable when it is observed from the aspect of number of

employees, share in the structure of GDP and the share in total exports of Croatia.
Part of the thesis is the research in which important information about the controlling of
manufacturing companies from the Republic of Croatia is collected. Data were used to
analyze the characteristics of existing controlling models, to determinate the specificity of

the controlling models according to the size of the company and the impact of the
controlling models on the performance of manufacturing companies from the Republic of
Croatia. Furthermore, collected raw and processed data represents base for achieving further
aim, to design general controlling model shaping intended for the manufacturing industry in
the Republic of Croatia.
KEY WORDS: controlling, controller, controllership, manufacturing, planning, reporting,

instruments, organization, model
- 108 -
PRILOZI
- 109 -
- 110 -
- 111 -
- 112 -
- 113 -
- 114 -
- 115 -
- 116 -
- 117 -
- 118 -
- 119 -
IVOTOPIS AUTORA
Osobne informacije
Ime i prezime
Adresa
Mobitel
E-pota
Datum roenja
Radno iskustvo
Period
Radno mjesto
Naziv i adresa poslodavca

Period
Radno mjesto
Naziv i adresa poslodavca
Formalno obrazovanje
Godina zavretka
Naziv dodijeljene kvalifikacije
Glavni predmeti / steene profesionalne

vjetine
Ime i vrsta organizacije pruatelja

obrazovanja i osposobljavanja
Godina zavretka
Naziv dodijeljene kvalifikacije
Glavni predmeti / steene profesionalne

vjetine
Ime i vrsta organizacije pruatelja

obrazovanja i osposobljavanja
Seminari i radionice
Naziv i izvoa
Ante Brai
Zagreb, Bijenik 158

+385(0)98 575 928
abracic@gmail.com
5. rujna 1981.
1.2016.
Business analyst
Callidus patronus adeptiorum, Strossmayerov trg 8, Zagreb

2.2003. 11.2014.
Financijski direktor / Voditelj financija i raunovodstva / Raunovoa

PIP d.o.o., Karlovaka 8d, 10 451 Pisarovina
2016.
univ. spec. oec.
Postdiplomski studij
PD specijalistiki rad: Oblikovanje modela kontrolinga u preraivakoj industriji u R. Hrvatskoj
Sveuilite u Zagrebu, Ekonomski fakultet
2012.
dipl. oec / mag. oec.
Diplomski studij poslovne ekonomije, smjer financije.

Diplomski rad: Izvori financiranja
Sveuilite u Zagrebu, Ekonomski fakultet
Menaderski izvjetaji, Poslovna uinkovitost

Porezno optimiziranje, HIF
Financijski kontroling, Altius
MS Excel ekspertni seminar, VBA, Algebra
Osobne vjetine i kompetencije
Strani jezik(ci)
Kako otkriti i sprijeiti financijske prijevare, ZEM

Engleski
- 120 -

Oblikovanje Modela Kontrolinga U Prerađivačkoj Industriji

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Oblikovanje Modela Kontrolinga U Prerađivačkoj Industriji

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SVEUILITE U ZAGREBU

OBLIKOVANJE MODELA KONTROLINGA

POSLIJEDIPLOMSKI SPECIJALISTIKI RAD

PODACI I INFORMACIJE O STUDENTU POSLIJEDIPLOMSKOG

Datum i mjesto roenja:

5. rujna 1981., Zagreb

Naziv fakulteta i godina diplomiranja:

Ekonomski fakultet, 2012.

PODACI O POSLIJEDIPLOMSKOM SPECIJALISTIKOM RADU

Oblikovanje modela kontrolinga u preraivakoj

4. UDK (popunjava knjinica):____________________________________

Ekonomski fakultet u Zagrebu

POVJERENSTVA, OCJENA I OBRANA RADA

29. rujna 2015.

3. Povjerenstvo za ocjenu rada:

13. travnja 2016. godine

OBLIKOVANJE MODELA KONTROLINGA

POSLIJEDIPLOMSKI SPECIJALISTIKI RAD

IZJAVA O AKADEMSKOJ ESTITOSTI

Izjavljujem i svojim potpisom potvrujem da je specijalistiki poslijediplomski rad

objavljenu literaturu, a to pokazuju koritene biljeke i bibliografija. Izjavljujem da nijedan

OBLIKOVANJE MODELA KONTROLINGA U PRERAIVAKOJ INDUSTRIJI U REPUBLICI HRVATSKOJ

Znanstvene metode koritene u rada

TEORIJSKI I PRAKTINI ASPEKTI KONTROLINGA

Povijesni razvoj kontrolinga

Planska funkcija kontrolinga

Kontrolna funkcija kontrolinga

Informacijska funkcija kontrolinga

Koordinacijska funkcija kontrolinga

Instrumenti normativnog kontrolinga

OBLIKOVANJE MODELA KONTROLINGA U PRERAIVAKOJ INDUSTRIJI U REPUBLICI HRVATSKOJ

Instrumenti stratekog kontrolinga

Instrumenti operativnog kontrolinga

ANALIZA POSTOJEIH MODELA KONTROLINGA U PRERAIVAKOJ

Metode i faze istraivanja

Analiza organizacije kontrolinga i organizacijske strukture

Analiza planske funkcije

Analiza informacijske funkcije

Analiza instrumenata kontrolinga

Metode istraivanja i struktura upitnika

Zavrna razmatranja analize

PRIJEDLOG MODELA KONTROLINGA ZA PRERAIVAKU INDUSTRIJU

Organizacijska struktura kontrolinga

Model kontrolinga za preraivaku industriju

OBLIKOVANJE MODELA KONTROLINGA U PRERAIVAKOJ INDUSTRIJI U REPUBLICI HRVATSKOJ

SAETAK I KLJUNE RIJEI

SUMMARY AND KEYWORDS

OBLIKOVANJE MODELA KONTROLINGA U PRERAIVAKOJ INDUSTRIJI U REPUBLICI HRVATSKOJ

kontrolinga za poveanje efikasnosti poduzea te posljedino i za poveanje konkurentnosti,

Vanost preraivake industrije u Republici Hrvatskoj vidljiva je kroz najvei broj

1.2. Ciljevi rada

OBLIKOVANJE MODELA KONTROLINGA U PRERAIVAKOJ INDUSTRIJI U REPUBLICI HRVATSKOJ

kontrolinga za odabrani sektor u Republici Hrvatskoj. Navedeno predstavlja glavni cilj

industriju u uvjetima specifinim za Republiku Hrvatsku, zasigurno e potaknuti i olakati

1.3. Znanstvene metode koritene u rada

metoda ankete za prikupljanja podataka, a po potrebi i metoda intervjua. Anketni upitnik se

modelima kontrolinga za preraivaku industriju. Osnovni nalazi istraivanja e biti

prezentirani i opisani pokazateljima deskriptivne statistike i eksplikativne analize. Uz

navedene metode biti e koritene: komparativne metode, metode sinteze i klasifikacije,

metode dedukcije te metode analize. Planirana istraivanja su provediva s obzirom na velik

1.4. Struktura rada

OBLIKOVANJE MODELA KONTROLINGA U PRERAIVAKOJ INDUSTRIJI U REPUBLICI HRVATSKOJ

U treem poglavlju prezentirani e biti rezultati istraivanja kontrolinga u preraivakoj