MR - Faktori Zadovoljstva I Nezadovoljstva Poslom U Kreiranju Efektivnog Motivacionog Programa Z PDF

UNIVERZITET SINGIDUNUM
DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE
MASTER RAD
FAKTORI ZADOVOLJSTVA I NEZADOVOLJSTVA

POSLOM U KREIRANJU EFEKTIVNOG MOTIVACIONOG
PROGRAMA ZA ZAPOSLENE
MENTOR STUDENT
Prof. dr Lepa Babi Ana Trii-Babi 2011402052
Beograd, 2013.
SADRAJ
UVOD ................................................................................................................................................. 4
1. MOTIVACIJA ZA RAD ...................................................................................................................... 8
1. 1. POJAM MOTIVACIJE, MOTIVA I MOTIVATORA .............................................................................. 8

1. 2. VANOST MOTIVACIJE ZA RAD .................................................................................................... 11
1. 3. ODREENJE PROCESA MOTIVACIJE ............................................................................................. 13
1. 4. FAKTORI KOJI UTIU NA MOTIVACIJU ......................................................................................... 15
2. TEORIJE MOTIVACIJE .....................................................................................................................16
2. 1. SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE................................................................................................ 16

2. 1. 1. Teorija hijerarhije potreba ................................................................................................. 17
2. 1. 2. Teorija trostepene hijerarhije potreba (ERG teorija) .......................................................... 19
2. 1. 3. Teorija dva faktora ............................................................................................................. 20
2. 1. 4. Teorija postignua.............................................................................................................. 22
2. 1. 5. Teorija motivacije uloga..................................................................................................... 24
2. 2. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE ................................................................................................. 25
2. 2. 1. Teorija oekivanja .............................................................................................................. 25
2. 2. 2. Teorija pravednosti ............................................................................................................ 27
2. 2. 3. Teorija odreivanja ciljeva ................................................................................................. 28
2. 2. 4. Integrativna teorija motivacije .......................................................................................... 29
2. 3. TEORIJA POJAAVANJA ............................................................................................................... 31
3. STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH ........................................................................................33
3.1. STRATEGIJE MATERIJALNE KOMPENZACIJE .............................................................................................. 33

3.1.1 Strategije direktne materijalne kompenzacije ...................................................................... 34
3.1.2 Strategije indirektne materijalne kompenzacije (beneficije) ................................................ 36
3.2 STRATEGIJE NEMATERIJALNE MOTIVACIJE ................................................................................................ 37
3.2.1 Dizajniranje posla ................................................................................................................. 37
3.2.2 Participacija zaposlenih ........................................................................................................ 38
3.2.3 Opunomoivanje ................................................................................................................... 39
3.2.4 Fleksibilni oblici radnog vremena ......................................................................................... 39
3.2.5 Prilagoavanje organizacione kulture .................................................................................. 40
3.2.6 Ostali oblici nematerijalne motivacije .................................................................................. 40
3. 3. MOTIVACIONI METODI U PRAKSI ................................................................................................ 41
4. ELEMENTI EFEKTIVNOG MOTIVACIONOG PROGRAMA ..................................................................45
4. 1. USPOSTAVLJANJE JASNIH OEKIVANJA U VEZI RADNOG UINKA .............................................................. 45

4. 2. UKLANJANJE PREPREKA ZA POSTIZANJE RADNE USPENOSTI ...................................................................... 48
UVOD
4. 3. PODSTICANJE PONAANJA KOJE STIMULIE RADNU USPENOST .................................................................. 49

4. 4. STRATEGIJE ZA OBLIKOVANJE PONAANJA.............................................................................................. 51
4. 5. MOTIVISANJE RADNIKA REDEFINISANJEM POSLA ..................................................................................... 52
4. 6. NAGRAIVANJE KAO FAKTOR MOTIVACIJE ............................................................................................. 54
5. ISTRAIVANJE I REZULTATI ............................................................................................................57
5. 1. UZORAK ISPITANIKA .................................................................................................................... 57

5. 2. UPITNIK ....................................................................................................................................... 57
5. 3. REZULTATI I DISKUSIJA ................................................................................................................ 58
ZAKLJUAK ........................................................................................................................................73
LITERATURA ........................................................................................................................................ 75
3
UVOD
UVOD
Upravljanje ljudskim resursima u jednoj organizaciji podrazumeva paletu
aktivnosti. Uloga menadera ljudskih resursa odnosi se na otvaranje novih radnih
mesta, odabir kandidata za iste, odreivanje sistema nagraivanja, organizovanje
obuka i treninga kao i motivisanje, a sve u cilju stvaranja dobrih interpersonalnih
odnosa i uspenosti kompanije.
Jedna od stalnih potreba menadera jeste da motiviu svoje zaposlene kako

bi ih privoleli da ine ono to je u njihovom interesu, dok se esto u ovakvom odnosu
zaboravlja na pitanje - a ta sa druge strane, zaposleni ele? U trci za to jaom
konkurentskom moi zaposleni su svesno ili nesvesno izloeni raznim motivacionim
strategijama, a ponekada i manipulativnim igrama kako bi se njihova sposobnost
iskoristila do maksimuma. U ovakvom odnosu menader mora predstavljati sponu
izmeu zaposlenih i organizacije, nastojei da ih aktivno ukljui u njen ivot i tako
obezbedi prosperitet kako njih samih tako i same organizacije.
Takoe, postavlja se pitanje da li postoji neka univerzalna motivaciona

strategija koja bi mogla da se primeni na svaku organizaciju i na sve zaposlene u
njoj. Poto se ljudi razlikuju, razlikuje se i ono to ih motivie. Ono to motivie
zaposlene u jednoj organizaciji ne mora da ih motivie u nekoj drugoj, kao ni
zaposlene koje rade u razliitim delovima jedne iste organizacije. Savremena
literatura potvruje pretpostavku da zapravo ne postoji samo jedna strategija kojom
se mogu motivisati zaposleni, ve da je vano da rukovodioci nastoje da oslunu
potrebe svojih zaposlenih i da motivacionu strategiju prilagode onome to je
zaposlenima vano.
Stvaranje konkretnog motivacionog sistema umnogome zavisi od politike

same kompanije, od njene organizacione kulture kao i specifinih problema koji
unutar nje treba da se ree kako bi se dolo do eljenog cilja. Postoje mnogobrojne
teorije koje menaderu mogu biti smernica za stvaranje motivacionog sistema koji e
se implementirati kroz praksu upravljanja.
Predmet naeg istraivanja je kreiranje efektivnog motivacionog programa za

zaposlene u organizaciji. esto se pitamo zato neki ljudi rade dobro i zainteresovani
su za svoj posao, dok drugi ljudi nisu? Kako je mogue uticati na ponaanje i
4
UVOD
uspenost zaposlenih? Odgovore na ova, kao i mnoga druga pitanja daje motivacija.
Ona predstavlja klju razumevanja razloga ljudskog ponaanja na poslu.
Naa istraivanja imaju okvir u teorijama motivacije. Zbog znaaja koji

motivacija ima u upravljanju ljudskim resursima, veliki broj istraivaa je tragao za
teorijom motivacije koja bi bila oslonac menaderima u radu sa zaposlenima. Tako je
nastao veliki broj teorija koje osvetljavaju razliite aspekte motivacije zaposlenih u
organizacijama, od sadrajnih, koje se oslanjaju na uzroke tj. ta motivie ljude, i
procesnih, koje se koncentriu na motivacione procese tj. koje su usmerene na to
kako se aktiviraju motivi, do teorija pojaanja.
Praksa razvijenih zemalja sveta mnogo puta je pokazala znaaj upravljanja

ljudskim resursima i znaaj motivacije za poboljanje ugleda, konkurentnosti i
poslovnog uspeha preduzea sa jedne strane i za efikasno ostvarenje potreba,
ciljeva i elja radnika sa druge strane. Aktuelnost istraivanja se ogleda u velikom
interesu za problem motivacije koji u osnovi ima tri razloga:1
poboljanje produktivnosti, efikasnosti i kreativnosti rada,
poboljanje kvaliteta radne atmosfere u organizacijama i
jaanje konkurentske sposobnosti i uspenosti preduzea.
Kompanije u razvijenim zemljama ovom problemu ve dugo pristupaju

ozbiljno, jer su svesne koliki znaaj on ima na poboljanje poslovanja i radne klime u
samoj organizaciji. Samo lider, koji prepoznaje prave vrednosti svojih zaposlenih,
moe stvoriti klimu u kojoj je mogue ostvariti izuzetne rezultate.
U naem istraivanju teimo da utvrdimo na koji nain odreene metode i

faktori motivisanja zaposlenih postaju pokreta odreenog eljenog ponaanja, kao i
kako one dovode do efikasnog ostvarenja ciljeva organizacije.
Nauni cilj rada je deskripcija svih ili skoro svih elemenata kreiranja
efektivnog motivacionog programa za zaposlene u organizaciji. Iz toga proizilazi naa
namera da ukaemo na znaaj upravljanja motivacijom ljudskih resursa ne samo za
funkcionisanje jednog privrednog subjekta ve i ire.
1
Bahtijarevi-iber, F. (1999). Menadment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing. str. 555
5
UVOD
Drutveni cilj rada je da rezultati naeg istraivanja pomognu poslovnim

organizacijama a posebno njihovom top menadmetu u upravljanju ljudskim
resursima.
U procesu istraivanja polazimo sa sledeom generalnom hipotezom:

Motivacija zaposlenih u znaajnoj meri utie na poboljanje rada pojedinaca, a
samim tim i na uspenost poslovanja cele organizacije.
Nau generalnu hipotezu radno i teorijski operacionalizujemo preko i pomou

sledeih posebnih hipoteza:
Na motivaciju pojedinca deluje itav niz faktora, utiui na njegove

percepcije, vrednosti i potrebe.
Motivisan pojedinac je zadovoljniji svojim poslom i poloajem, pa

samim tim ostvaruje bolje rezultate.
Motivacija zaposlenih je kljuni faktor uspenosti rada svake

organizacije, jer bez nje ovi faktori ne mogu da daju rezultat, tj. ne mogu da se
ostvare ciljevi organizacije.
Motivacija zaposlenih je uslovljena znaajno faktorima zadovoljstva i

nezadovoljstva poslom, odnosno dati faktori nezavisno utiu na motivaciju i nisu
sastavni deo jednog kontinuuma ve se moraju posmatrati kao odvoje stvarnosti.
Po kriterijumu optosti ovo istraivanje je posebno, a po kriterijumu svojstva

predmeta istraivanja spada u grupu teorijsko-empirijskih istraivanja.
Istraivanje u ovom radu ima dijalektiki pristup, a osnovne metode koje emo
primeniti su: osnovne sintetike metode i osnovne analitike metode.
Od optenaunih metoda primeniemo: hipotetiko-deduktivnu metodu,

statistiku metodu i komparativnu metodu. to se tie metoda prikupljanja podataka
koristiemo upitnik i statistiku metodu.
U uvodnom delu ovog rada izneli smo predmet i polazita istraivanja, znaaj i
aktuelnost istraivanja, kao i nauni i drutveni cilj. Postavili smo hipoteze i izneli
metode istraivanja, a zatim opisali strukturu rada.
U prvom delu rada smo definisali pojam motivacije, motiva i motivatora,

ukazali na ulogu i znaaj motivacije i opisali faktore koji utiu na individualnu
6
UVOD
motivaciju. U drugom delu rada smo prikazali najznaajnije teorije motivacije, njihovu
podjelu i osnovne postavke kao i nalaze istraivanja koji su u vezi sa teorijama. U
treem delu rada su predstavljene strategije materijalne i nematerijalne motivacije
zaposlenih. U etvrtom delu govorili smo o upravljanju motivacijom zaposlenih,
zadacima menadera kada je motivacija u pitanju i o uticaju motivacije na uinak.
Peti deo ovog rada odnosi se na samo istraivanje, na uzorak na kome je istraivanje
uraeno, podatke koji su prikupljeni, rezultate i njihovu interpretaciju u skladu sa
teorijskim okvirima.
Na kraju ovog rada su izloena zakljuna razmatranja i navedena koriena

literatura.
7
1. MOTIVACIJA ZA RAD
1. 1. POJAM MOTIVACIJE, MOTIVA I MOTIVATORA
Re motivacija potie od latinske rei moves, movere, to znai kretati se.

Motivacija se definie kao sloeni psihiki proces pokretanja, usmeravanja i
regulisanja delatnosti usmerene ka odreenom cilju.2 Motivacijom se pojedinac
stimulie na pokretanje, tako da moemo rei da je motivacija dinamiki proces
stvaranja ili poveanja unutranjih potreba pojedinaca da aktiviraju napore usmerene
ka cilju i odrede stepen njihovog inteziteta i trajnosti.3 Motivisani radnici su u stanju
napetosti i kako bi je smanjili uputaju se u odreene aktivnosti. Zakljuuje se da
zaposleni marljivo obavljaju svoje aktivnosti kada ih tjera elja za postizanjem cilja
koji smatraju vrijednim.4
Proces motivacije moemo predstaviti sledeom emom (Slika 1.)5:
Nezadovoljena Zadovoljenje Smanjenje

Tenzija Akcija Traganje
potreba potrebe tenzije
Slika 1: Model procesa motivacije
Prvi korak u prikazanom modelu motivacije predstavlja prepoznavanje

potrebe. Nezadovoljena potreba stvara tenziju, koja podstie na akciju, koja
usmerava ljude da tragaju za nainom ostvarenja odreenog cilja, to e dovesti do
zadovoljenja potrebe, pa samim tim i do smanjenja tenzije.
2
Trebejanin, . (2004). Renik Psihologije. Beograd: Stubovi kulture.
3
Anderson, R., Hair, J. & Bush, A. (1998). Profesionalni menadment prodaje. Beograd: Poslovni
sistem Grme. str. 418
4
Robbins, S. (1996). Bitni elementi organizacijskog ponaanja. Zagreb: Mate.
5
Petkovi, M. (2008). Organizaciono ponaanje. Beograd: Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
fakulteta. str 78
8
Motivacija je kljuan pojam za razumevanje razloga ovekovog ponaanja na

odreen nain. Kada govorimo specifino o motivaciji na poslu, Vuji6 navodi da na
motivaciju utiu tri grupe inilaca, i to: individualne karakteristike, karakteristike posla
i karakteristike kompanije.
Individualne karakteristike obuhvataju potrebe, vrednosti, interesovanja i

stavove pojedinaca i razliite su kod razliitih ljudi a utiu na njihove motive za
izvrenjem zadataka. Karakteristike posla ukljuuju atribute posla kao to su
autonomnost, odgovornost, sloenost i slino. Vano je napraviti sklad izmeu
individualnih karakteristika i karakteristika posla. Karakteristike kompanije se odnose
na pravila, politiku, praksu menadmenta i sistem nagraivanja koji moraju biti tako
koncipirani da privlae nove, a zadravaju postojee zaposlene.
Bitno je naglasiti da se sve karakteristike menjaju u toku razvoja individue. To

je i prirodno, jer svi zaposleni u toku rada stiu nova teorijska i praktina (sa)znanja
kako bi se to savremenim renikom reklo: ue7. Menjaju se i performanse internog
okruenja (posla i radne situacije). Konano, izrazitu dinamiku imaju sve komponente
eksternog okruenja od kojih mnoge imaju (direktan ili indirektan) uticaj na motivaciju
zaposlenih8.
Pojedine unutranje inioce koji pokreu i usmeravaju aktivnosti, koji im

odreuju sadraj, trajanje i snagu nazivamo motivima9. Motivi su unutranja,
pokretaka snaga oveka i kao takvi esto se poistoveuju sa potrebom. Ali svaka
potreba nije istovremeno i motiv. Da bi potreba prerasla u motiv neophodno je da
ovek postane svestan toga i da ona kao takva postane pokreta odreenog
6
Vuji, V. (2004). Menadment ljudskog kapitala. Opatija: Sveuilite u Rijeci, Fakultet za turistiki i
hotelski menadment Opatija.
7
Lonarevi, R., Mai, B. & orevi-Boljanovi, J. (2007). Menadment: principi, koncepti i
procesi. Beograd: Univerzitet Singidunum.
8
Lussier, R. N. (1996). Human Relations in Organizations. Boston: Irwin/McGraw-Hill.
9
Dunerovi, R. (2004). Osnovi psihologije menadmenta. Novi Sad: Fakultet za menadment, Novi
Sad.
9
ovekovog ponaanja. Uinak nekog pojedinca ne zavisi samo od njegove

sposobnosti, ve i od motivacije.
Razliiti su kriterijumi podele motiva. Prema tome odakle dolaze podsticaji za

aktiviranje, razlikujemo unutranje (intrinzike) i spoljanje (ekstrinzike) motive. Na
osnovu uloge koju imaju u ovekovom ivotu, razlikujemo primarne, ije zadovoljenje
predstavlja nunost za bioloku i socijalnu egzistenciju oveka, i sekundarne, ije
zadovoljenje, odnosno nezadovoljenje, ne igra kljunu ulogu u egzistenciji. Prema
kriterijumu nastanka, moemo da ih uslovno podelimo na nasleene i steene. Ako
gledamo iz ugla rasprostranjenosti, podeliemo ih na: univerzalne, koje imaju svi
ljudi; posebne, koje imaju samo odreene grupacije ljudi i specifine, koje ima neka
konkretna osoba. Razumevanjem ljudskih motiva moemo usmeravati pojedinana
ponaanja u eljenom smeru. Poznavanje ljudske motivacije je klju za razumevanje
zakonitosti ljudskog funkcionisanja uopte, pa i unutar organizacije. Stoga i ne udi
da je fenomen motivacije jedan od najvie istraivanih.10
Motivacija je kompleks sila koje iniciraju i zadravaju zaposlenog da radi na

odreenom mestu u organizaciji. Sa aspekta pojedinca to je interno stanje koje
vodi ostvarivanju cilja i na koje utie mnotvo faktora. Sa aspekta menadmenta
motivacija je aktivnost koja osigurava da zaposleni tee definisanim ciljevima.
Motivacija je usko povezana sa radom i organizacionom efikasnou.

Motivaciju u organizaciji moemo definisati kao usmereno ponaanje zaposlenih
prema organizacionim ciljevima uz istovremeno zadovoljavanje linih potreba i
ciljeva.
Pod motivatorima se najee podrazumevaju sredstva kojima se

uspostavljaju ili ubrzavaju, koe ili aktiviraju, slabe ili pojaavaju odredjene aktivnosti
vezane za ovekovu radnu delatnost. Dakle, uloga motivatora je da otkoe,
odnosno usmere radnu energiju u eljenom pravcu radi postizanja odreenog cilja.
Podsticaji za motivaciono ponaanje mogu biti trojaki: unutranja stanja organizma
(naruavanje fizioloke ravnotee), pojave u socijalnoj i fizikoj sredini (drugi ljudi,
10
Mai, B., Babi, L., orevi-Boljanovi, J., Tomaevi, V., Veselinovi, S. (2009). Menadment:
principi, koncepti i procesi. Beograd: Univerzitet Singidunum. str. 327
10
situacije, prirodne pojave) i promene u samoj linosti (promene vezane za

sposobnosti, stavove, misli i oseanja)11. Motivi i motivatori ne mogu se izjednaiti,
oni se meusobno razlikuju. Motivi su, dakle, ovekove potrebe, a motivatori su
sredstva za zadovoljenje odreenih potreba.12 Tako, na primer: glad je motiv, a
novac je motivator da zadovolji taj motiv.
Motivisanost zaposlenih je jedan od kljunih preduslova za uspeh poslovanja.

Zato je neophodno stalno prouavanje i usavravanje ovog sistema. Dobro
motivisani radnici znaju ta treba da rade i kojim putem da dou do definisanog cilja
na brz i efikasan nain, ta je bitno za organizaciju ali i za pojedinca koji kao nagradu
za uloeni rad i napor ostvaruje odreenu korist.
1. 2. VANOST MOTIVACIJE ZA RAD
Interes za motivaciju za rad, dakle faktore koji organizuju, usmeravaju i

odreuju intenzitet i trajanje radne aktivnosti, star je nesumnjivo koliko i sam ljudski
rad. Uprkos tome, sistematsko teorijsko razmiljanje o tom problemu i o njegovim
posledicama u radu i organizaciji novija je pojava, s poetka tridesetih godina prolog
veka.
Da bi neka organizacija danas bila uspena, da bi bila konkurentna na tritu,

ona mora biti efikasna u svom radu. Efikasnost se objanjava kao odnos izmeu
uloenih resursa i ostvarene dobiti, pri emu je cilj sa to manje resursa ostvariti to
veu dobit. Uvoenje novije tehnologije smanjuje materijalna ulaganja na
dugoronom planu, ali sama tehnologija nije dovoljna za podizanje nivoa efikasnosti
neke kompanije i bez ljudskog faktora, tehnologija ne donosi mnogo13. Za
menadment preduzea je od izuzetne vanosti da poznaje profil motivacije svojih
zaposlenih. Da bi ostvarili visok stepen motivacije zaposlenih, menaderi moraju
11
Pajevi, D. (2006). Psihologija rada. Beograd: Liber.
12
Kuli, . (2002). Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem. Beograd:
Megatrend Univerzitet. str. 206
13
Jambrek, I. & Peni, I. (2008). Upravljanje ljudskim potencijalima u preduzeima- ljudski faktor,
motivacija zaposlenika kao najbitniji imbenici uspjenosti poslovanja poduzea. Zbornik Pravnog fakulteta
Sveuilita Rijeka, 29, 2, 1181-1206
11
poznavati potrebe i motive ljudi kojima rukovode i znati kako da obezbede njihovo
zadovoljenje. To je jedini nain na koji se moe obezbediti visok nivo produktivnosti i
kreativnosti zaposlenih na dui rok.
Viegodinja praksa i iskustvo pokazuju da e upravo pitanje motivisanosti

zaposlenih biti kljuno u definisanju strategije savremenih preduzea, koja e sve
vie biti pod dejstvom burnih promena u okruenju. Upravo te promene zahtevae od
preduzea brzo reagovanje i prilagoavanje, to e umnogome zavisiti od
kreativnosti, snalaljivosti i unutranje snage zaposlenih. Analiza motivacije daje
odgovor na pitanje zato zaposleni preduzimaju neke aktivnosti i akcije, zato su u
tome istrajni, kao i zato tee sve veem profesionalnom razvoju14.
Danas, kada je obrazovanje dostupnije i kada je sve vie kadrova koji

posjeduju znanje i sposobnosti, posebna panja se obraa upravo na razlike u tome
ta motivie pojedinca da radi. Kako radna sredina nije samo mjesto na kome
pojedinac obavlja svoj posao, nego i socijalna sredina, dobri i skladni socijalni
odnosi, vezanost za grupu ili radnu organizaciju mogu da kompenzuju
nezadovoljstvo drugim aspektima radne sredine15. Iz priloenog se vidi da je
motivacija, kada govorimo iz perspektive individualnih faktora koji utiu na
ponaanje, najpodlonija dejstvu mnotva inilaca, kako unutranjih, tako i onih iz
spoljanje sredine. Upravo zbog toga to je podlona dejstvu mnotva inilaca, moe
se zakljuiti da je motivacija najdirektnije odgovorna za promene u entuzijazmu i
zalaganju pri obavljanju posla, pa tako i u uspenosti.
Primer strane fabrike iz naeg okruenja16: nakon socijalistikog rukovodstva,

novi menadment fabrike sa 400 zaposlenih je pokrenuo inicijativu za poveanje
motivacije zaposlenih pomogu programa podsticanog nagraivanja, ali to nije dalo
rezultate. Tada se menadment okrenuo drugoj strategiji. Naime, ponudili su
odravanje zaposlenosti na istom nivou ako ciljevi prodaje budu ostvareni. Na
zadovoljstvo i iznenaenje menadmenta, ova uslovljena obaveza dala je rezultate
14
Babi, L. (2009). Upravljanje edukacijom u organizaciji. Beograd: Univerzitet Singidunum.
15
16
Vuji, V. (2000). Menadment ljudskih resursa i kvalitet. Beograd: CPP.
12
poveanjem prodaje i morala. Promene u trinim ekonomijama, u zemljama Istone

Evrope promenile su motivaciju zaposlenih tako da su usmereni vie na zadravanje
posla nego na dobijanje bonusa.
1. 3. ODREENJE PROCESA MOTIVACIJE
Motivacija se moe opisati kao ciljno usmereno ponaanje. Ljudi su motivisani

kada oekuju da e akcije voditi ostvarenju cilja (zamiljenog i eljenog) i vrednim
nagradama, onim nagradama koje zadovoljavaju njihove potrebe. Dobro motivisani
radnici su oni sa jasno definisanim ciljevima koji preduzimaju akcije za koje veruju da
e obezbediti ostvarenje tih ciljeva. Menaderi treba da igraju glavnu ulogu u
motivisanju zaposlenih kako bi oni dali svoj maksimum, koristei pritom motivaciona
sredstva obezbeena od strane organizacije. Kako bi to uradili, neophodno je da
shvate proces motivacije, kako ona funkcionie i koji su razliiti tipovi motivacije koji
postoje.
Kljuni princip motivacije kae da su performanse bazirane na nivou

sposobnosti i motivaciji osobe. Ovaj princip se esto prikazuje sledeom formulom17:
performanse = f * (sposobnosti/motivacije)
Prema tom principu, ni jedan zadatak ne moe biti uspeno izvren ukoliko
osoba koja je zaduena da ga obavi nema sposobnost da to uradi. Sposobnost je
talenat osobe za izvrenje zadataka povezanih sa ciljem. Taj talenat ukljuuje
intelektualne i fizike kompetentnosti. Meutim, bez obzira na to koliko inteligentna,
veta ili spretna osoba bila, sama sposobnost nije dovoljna. Pored toga to je
zaposleni obuen da obavi radni zadatak i to mu organizacija omoguava da
zadatak uspeno obavi nita od toga nema smisla ukoliko zaposleni nije motivisan da
ostvari zadatak.
Detaljnije, proces motivacije poinje identifikovanjem potreba osobe. Potrebe

su nedostaci koje osoba osea u odreenom trenutku. Ti nedostaci mogu biti
17
Armstrong, M. (2001). A Handbook of Human resource Management Practice (8th Edition), London:
Kogan Page.
13
psiholoki (kao to je potreba za priznanjem), fizioloki (kao to je potreba za vodom,

vazduhom ili hranom) ili drutveni (kao to je potreba za druenjem). Kada je
prisutan deficit potreba, pojedinac e verovatno poveati napore. Deficit potreba
kreira tenziju unutar pojedinca, koji otkriva da su tenzije neugodne i eli da ih
redukuje ili eliminie. Motivacija je ciljno usmerena, a cilj je specifian rezultat koji
pojedinac eli ostvariti.
Izvrenje cilja moe znaajno da redukuje potrebe. Ciljevi zaposlenih se mogu

posmatrati kao vodee snage. Na primer, neki zaposleni imaju snanu potrebu za
napredovanjem. Njihova oekivanja su da e prekovremeni rad na projektu voditi
unapreenju. Takve potrebe i oekivanja esto kreiraju neprijatnu tenziju unutar
pojedinca.
Verujui da odreena specifina ponaanja mogu da nadjaaju ova oseanja,

zaposleni e raditi na tome da smanje tenziju ponaajui se na takav nain.
Model procesa motivacije povezan sa potrebama se moe prestaviti na

sljedei nain:
postavljanje cilja
potreba akcija
ostvarenje cilja
Slika 2. Proces motivacije 18
Prema narednom objanjenju samog procesa, motivacija je inicirana svesnim i

nesvesnim nezadovoljenim potrebama. Ove potrebe kreiraju elje. Onda se
postavljaju ciljevi za koje se veruje da e zadovoljiti potrebe i elje i odreuju se
18
Armstrong, M. (2001). A Handbook of Human resource Management Practice (8th Edition), London:
Kogan Page.
14
pravci ponaanja za koje se oekuje da e ostvariti cilj. Ako se ostvari cilj, potreba e
biti zadovoljena i ponaanje e se verovatno ponoviti i sledei put kada se pojavi
slina potreba. Ako se cilj ne ostvari, manja je verovatnoa da e se ista akcija
ponoviti.
1. 4. FAKTORI KOJI UTIU NA MOTIVACIJU
Na motivaciju deluje itav niz faktora i svi oni deluju kroz pojedinca i preko
njega, utiui na njegove percepcije, vrednosti, potrebe i druga obeleja.19
Na individualnu motivaciju deluju faktori koji se mogu svrstati u etiri grupe:20
Individualne osobine u ovu grupu spadaju percepcije, stavovi,

oekivanja, aspiracije, vrednosti, potrebe koje poseduju pojedinci.
Karakteristike posla odnose se na autonomnost, sloenost,

odgovornost posla koji pojedinci obavljaju.
Karakteristike organizacije pod njima se podrazumevaju pravila i

procedure u organizaciji, kadrovska politika, saradnici, stil menadmenta i slino.
ira drutvena okolina pod irom drutvenom okolinom se

podrazumevaju razvijenost drutveno-ekonomskog sistema, sistem vrednosti i slino.
Bitno je naglasiti da je individualna motivacija izrazito dinamikog karaktera.

Razlog tome je to navedeni faktori koji utiu na motivaciju pojedinaca nemaju
konstantne performanse. Individualne osobine se menjaju kod svakog pojedinca jer
tokom rada oni stiu nova teorijska i praktina znanja, pa se samim tim menjaju
njihova interesovanja, potrebe, aspiracije i drugo. Menjaju se i karakteristike internog
okruenja, odnosno posla i radne situacije, kao i karakteristike eksternog okruenja.
19
Bahtijarevi-iber F. (1999), Menadment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, str. 559
20
Lonarevi, R., Mai, B. & orevi-Boljanovi, J. (2007). Menadment: principi, koncepti i
procesi. Beograd: Univerzitet Singidunum. str. 333
15
2. TEORIJE MOTIVACIJE
Teorije nastaju da bi ovek organizovao svoje znanje na ureen nain kako bi
mogao da pristupi tumaenju pojedinih fenomena, njihovom predvianju i upravljanju.
Odgovor na pitanje: ta je motivacija? razlikuje se od epohe do epohe, a takoe i
od kulture do kulture.
Zbog znaaja koji motivacija ima u upravljanju ljudskim resursima, veliki broj
istraivaa je tragao za teorijom motivacije koja bi bila oslonac menaderima u radu
sa zaposlenima.
Nijedna organizacija ne moe da uspe bez odreenog stepena posveenosti i

uloenog napora njenih lanova. Zbog toga su menaderi i ljudi koji se bave teorijom
menadmenta uvek razvijali teorije o motivaciji odnosno teorije o onim faktorima
koji podstiu i kanaliu ponaanje.
Veina autora deli teorije motivacije za rad na procesne, sadrajne i teorije

pojaavanja.
2. 1. SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE
Sadrajne teorije su usmerene na otkrivanje potreba koje podstiu ljude da

deluju na odreeni nain. Ove teorije zanemaruju karakteristike posla i radne okoline
kao faktore motivacije za rad, koncentriui se na karakteristike pojedinca i analizu
individualnih potreba za radno ponaanje. Ove teorije usmerene su na to da objasne
zato ljudi neke faktore, kao to je plata, napredovanje, sigurnost posla i sl., ele, a
druge izbegavaju, odnosno zato neto jeste cilj i koje ciljeve ljudi ele da ostvare. U
sadrajne teorije motivacije spadaju MekKlilandova, Atikinsonova, Minerova,
Maslovljeva, Alderferova i Hercbergova.
Opti model ponaanja, prema ovim teorijama ima sledeu strukturu:
Potrebe elja Akcija Cilj
Slika 5: Proces motivacije prema sadrajnim teorijama
24
2. 1. 1. Teorija hijerarhije potreba
Teoriju hijerarhije potreba razvio je Abraham Maslov (Abraham Maslow). Ova

teorija imala je veliki i snaan uticaj na dalje istraivanje ponaanja ljudi u
rei da i danas predstavlja jednu od najpoznatijih i najee
organizaciji. Moe se rei naj
primenjivanih teorija u praksi.
Maslov polazi od dve teze: prvo, da postoje osnovne potrebe koje su

univerzalnog karaktera i koje su relevantne za svaku osobu, i drugo, da svakog
oveka moemo posmatrati kao pojedinca integrisanog u grupu, koji ima odreene
odr
potrebe, elje i ciljeve.21
U svojoj teoriji, Maslov definie pet kategorija potreba koje je predstavio u

hijerarhijski oblikovanoj konstituciji :
fizioloke potrebe,
potrebe za sigurnou,
sigurno
potrebe za pripadanjem (socioloke potrebe),
potrebe za potovanjem i
potrebe za samoaktuelizacijom.
Samoaktuelizacija
Potovanje
Pripadanje
Sigurnost
Fizioloke potrebe
Slika 6:
6 Maslovljeva hijerarhija potreba
21
, R., Mai B. & orevi-Boljanovi, J. (2008), Menadment: principi, koncepti i
Lonarevi,
procesi. Beograd: Univerzitet
et Singidunum. str. 342
17
U kategorije nieg reda spadaju fizioloke potrebe i potrebe za sigurnou,

dok u potrebe vieg reda spadaju potrebe za pripadanjem, potovanjem i
samoaktuelizacijom.
Fizioloke potrebe - Pod fiziolokim potrebama podrazumevaju se potreba za

hranom, vodom i druge telesne potrebe. To su osnovne potrebe ljudi bez ijeg
zadovoljenja ljudi ne bi mogli da opstanu. U svakodnevnom ivotu one se ne
pokazuju kao jako intenzivne. Razlog tome je to je savremeno drutvo donekle
osiguralo njihovo zadovoljenje, a posledica toga je da se njima pridaje manji znaaj22.
U radnom okruenju je ove potrebe mogue ispuniti ako se obezbedi adekvatna
novana naknada za rad (plata), ako se obezbede dobri radni uslovi, pauze i odmori,
ishrana.
Potrebe za sigurnou - U ovu grupu potreba spadaju potrebe ljudi da se

zatite od negativnih posledica fizikih i psihikih pretnji. Kod zaposlenih ove potrebe
najee predstavljaju potrebe za sigurnim poslom, bezbednim uslovima rada i
slino.
Potrebe za pripadanjem - ovek je socijalno bie i kod njega su izraene

potrebe za pripadanjem, prijateljstvom i ljubavlju. Kao lan organizacije, svaki ovek
ima potrebu za druenjem, razvijanjem prijateljskih odnosa, potrebu da se osea kao
deo tima.
Potrebe za potovanjem - U ovu grupu potreba spadaju potrebe za

dostojanstvom, uvaavanjem, priznanjem i samopotovanjem.
Potrebe za samoaktuelizacijom ili samoostvarenjem - Maslov smatra da svaki

ovek tei ka samoostvarenju, tj. ka ostvarivanju svojih potencijala na nain koji vodi
ka samoispunjenju. Zadovoljenju ove potrebe na poslu doprinosi bavljenje kreativnim
poslovima, poslovima na kojima je mogue izraziti line potencijale i slobode.
Najvee individualne razlike se nalaze upravo u okviru ovih potreba23.
22
Dunerovi, R. (2004). Osnovi psihologije menadmenta. Novi Sad: Fakultet za menadment, Novi
Sad.
23
Maslov, A. H. (2004). Psihologija u menadmentu. Novi Sad: Adizes.
18
U svojoj teoriji Maslov objanjava da "potreba koja je nezadovoljena postaje

iskljuivi organizator ponaanja, i to je nie u hijerarhiji to je njena uloga u
organizaciji ponaanja iskljuivija i dominantnija."24 Kada se jedna potreba zadovolji
ona prestaje da bude motivator i ulogu motivatora preuzima naredna nezadovoljena
potreba.
2. 1. 2. Teorija trostepene hijerarhije potreba (ERG teorija)
ERG teorija (Existenial, Ralatdness, Growth) je modifikacija Maslovljeve teorije

koja sadri tri vrste ljudskih potreba:25
Egzistencijalne potrebe (fizioloke potrebe i potrebe za sigurnou)
Drutveni uslovi i kulturne vrednosti, kao i poreenja sa drugim ljudima utiu

na procenu zadovoljenja potreba;
Potreba za povezanou (prijateljstva, ljubav, druenja, saradnja i slino)
Odgovaraju drutvenim potrebama i naglaavaju ljudsku potrebu za

uspostavljanjem sadrajnih meuljudskih odnosa;
Razvojne potrebe (karijera, samoostavrenje, razvoj u svim aspektima ivota)
Ove potrebe podstiu kreativnu i produktivnu ljudsku delatnost.
24
25
Alderfer, C., Existence, Relatdness and Growth: Human Needs in Organisational Settings, New
York: Free Press, 1972.
19
Egzistencijalne potrebe
(dovoljan nivo potreba odreen je individualno i drutveno)
Potrebe za povezanou
(odnosi sa relavantnim pojedincima)
Razvojne potrebe
(korienje i razvoj sopstvenih potencijala)
Slika 7. vrste ljudskih potreba po Alderferu
Po Alderferovom miljenju nezadovoljenje potrebe jedne grupe izazivaju

frustraciju koja usmerava ponaanje na traenje kompenzacije u zadovoljavanju
druge, nie grupe potreba. Ovo praktino znai da organizavije koje nisu u stanju da
obezbede, na primer visoku platu (ispunjenje egzistencijalnih potreba), mogu kod
zaposlenih aktivirati mnoge druge motive, kao to su socijalni (timski rad) ili
samoostvarenje (kreativni zadaci) i na drugi nain kompenzovati nedostajue motive.
Ovaj model ukazuje na to da, mada svi imaju sline potrebe, njihov relativni
znaaj za pojedince moe biti razliit. Zato svakom pojedincu treba pristupiti kao
integralnoj linosti i otkriti za njega dominantne, pa se njima voditi ka motivaciji.
2. 1. 3. Teorija dva faktora
Teoriju dva faktora formulisao je Frederik Hercberg (Frederick Herzberg).

Hercberg je istraivao koji faktori dovode do zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva
radnika svojim poslom i doao je do zakljuka da se ti faktori mogu podeliti u dve
grupe:
higijenski faktori i
faktori motivacije.
Higijenski faktori su faktori ije prisustvo spreava pojavu nezadovoljstva.

Moemo rei da su oni preventivnog karaktera. To nisu faktori koji podstiu oveka
da bolje i vie radi, ve samo spreavaju nezadovoljstvo radnika svojim poslom. U
20
ove faktore ubrajamo: platu, radni status, sigurnost posla, fizike uslove rada, politiku
kompanije i administrativnu praksu, odnose sa kolegama i nadreenima i slino.26
Nezadovoljstvo koje se odnosi na kvalitet radnog ivota je problem koji utie na
gotovo sve zaposlene, bez obzira na poloaj ili status27. Mnogi menaderi nastoje
smanjiti nezadovoljstvo na svim organizacijskim nivoima, no to je sloen problem jer
je teko izolovati i identifikovati sve faktore.
Faktori motivacije ili motivatori su faktori koji dovode do zadovoljstva. Ovi

faktori pozitivno deluju na motivaciju zaposlenih i u njih ubrajamo: postizanje,
priznanje, unapreenje, karakter samog posla, potencijal radnika za uenje i razvoj
svojih sposobnosti i drugo.28
Bitna pretpostavka ove teorije je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni

krajevi istog kontinuuma, ve dva odvojena kontinuuma povezana razliitim
faktorima. Stoga, suprotnost zadovoljstva poslom nije nezadovoljstvo, ve odsutnost
zadovoljstva, i obrnuto.
Ova teorija bila je predmet mnogobrojnih kritika zbog tvrdnje da se poboljanje

motivacije u radu moe postii samo obogaivanjem posla, dok poboljanje drugih
aspekata rada, na primer uslova rada ili plate, nema znaaja za motivaciju. I pored
brojnih kritika, zajedno sa Maslovljevom teorijom, Hercbergova teorija predstavlja
jednu od najpopularnijih i najpoznatijih teorija motivacije. Podstakla je mnoga
istraivanja u oblasti zadovoljstva na radu i ukazala na znaaj obogaivanja rada.
Menaderi koji ele ukloniti faktore koji mogu stvoriti nezadovljstvo u poslu,
mogu dovesti do mira, ali ne i do motivacije29. Prema Hercbergovim rijeima30
26
Lonarevi, R., Mai, B. & orevi-Boljanovi, J. (2008), Menadment: principi, koncepti i
27
Buntak, K., Droek, I. & Kovai, R. (2013). Materijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim
potencijalima. Tehniki glasnik, 7, 1, 56-63
28
29
21
pokretanje zaposlenih proizilazi iz straha od kazne ili nemogunosti da se daju

ekstrinzike nagrade. Sa druge strane, motivacija proistie iz unutranjeg rasta koji je
posljedica intrinzikih nagrada usljed zanimljivog i izazovnog posla. Iako su
neposredni rezultati slini, dugoroni rezultati se itekako razlikuju. Pokretanje
zaposlenih trai konstantno potkrepljenje i poveanje istog. Na primjer, zaposlenom
je kao pokreta dat bonus od 1000 evra za godinu dana, a sljedee godine mu je dat
bonus od 500 evra. Iako je u oba sluaja zaposleni dobio bonus, dobio nagradu za
svoj rad, on e sljedee godine to percipirati kao smanjenje u svom budetu a ne kao
ponovni podsticaj. Materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje
radnog izvrenja na koje pojedinac ima uticaj, moraju biti adekvatne uloenom radu i
pravedne u poreenju sa drugima, ali isto tako, poveanje materijalne naknade mora
biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulae (Buntak, Droek &
Kovai, 2013). Kod motivacije je nagrada unutranji rast i ona ne mora nuno da se
poveava. Na primjer, zaposleni jedne godine sam sprovodi projekat, a naredne
godine ga samo nadgleda. Iako je nadgledanje manja odgovornost, to je ipak
dodatak njegovim postignuima i predstavlja nadgradnju na planu linog rasta i
razvoja.
2. 1. 4. Teorija postignua
Dejvid MekKliland je izdeferencirao tri vrste potreba koje ljudi zadovoljavaju u

organizacijama. To su31:
Potrebe za druenjem (need for affilation)
Potrebe za uspehom (need for achievement)
30
Herzberg, F. (1968). One more time How do you motivate employees?. Harvard Business Review,
57
31
22
Potrebe moi (need for power)
Potrebe za druenjem dolaze do izraaja u situacijama saradnje. Kod osoba

sa izraenim potrebama za druenjem je vrlo primetna elja da budu voljeni i
prihvaeni od strane drugih.
Potreba za uspehom predstavlja potrebu oveka da postigne uspeh u onome

ime se bavi. Svaki ovek ima manje ili vie izraenu potrebu da bude uspean i da
postigne rezultat u onome ime se bavi. Zadovoljstvo koje ovek osea prilikom
uspeno obavljenog zadatka proistie upravo iz zadovoljenja ove potrebe. Usled ove
potrebe, posao sam po sebi moe biti snaan motivacioni faktor. Ljudi koji imaju
izraenu potrebu dostignua e eleti da ostvare uspeh u poslu, ne zbog nagrade
koja ih oekuje, ve zbog zadovoljstva koje e osetiti prilikom postizanja rezultata.
Vano je naglasiti da se potreba za postignuem moe svesno, planski, razvijati kod
dece prilikom njihovog vaspitanja. MekKliland je ak tvrdio da se ova potreba moe
jaati i kod odraslih ljudi. Potrebu za time video je u injenici da je potreba za
postignuem naroito malena kod preduzetnika koji stvaraju nove vrednosti u
privredi. On je ak tvrdio da postoji pozitivna orijentacija izmeu stepena privredne
razvijenosti jedne zemlje i procenta ljudi sa izraenom potrebom dostignua u toj
zemlji.
No, sa druge strane, ljudi koji se motiviu, pre svega, potrebom za uspehom
trae posao koji im obezbeuje samostalnost u radu, odgovornost u radu,
odgovornost i izazov. Oni, takoe, vole da znaju koliko su dobro obavili posao i zato
im je veoma vana povratna informacija o performansama. Ljude sa visokom
potrebom postignua treba nagraivati adekvatnim nagradama. Najvrednije nagrade
za postignute uspehe za takve zaposlene su:
novi, izazovniji i sloeniji poslovi i zadaci,
vie samostalnosti u radu,
mogunost strunog usavravanja i obuke,
struna literatura,
posebna priznanja.
to se tie sputavanja takvih zaposlenih, takve ljude:
nikako ne treba striktno kontrolisati,
23
ne treba im davati repetitivne i jednostavne zadatke,
ne treba ih stimulisati iskljuivo novcem.
Potreba za moi je takoe novina koju je u teoriji motivacije uneo MekKliland.

On je utvrdio da ljudi imaju legitimnu potrebu da ostvaruju uticaj na druge ljude.Ova
potreba je u amerikoj nacionalnoj kulturi esto diskreditovana, jer se smatra da je
eleti mo neto loe i nemoralno. MekKliland je, meutim, utvrdio da najvei broj
ljudi ima ovu potrebu i da je ona naroito vana za one na rukovodeim poloajima.
Takoe je tvrdio da eleti mo nije samo po sebi ni dobro ni loe, to zavisi od ciljeva
upotrebe te moi. Najzad, potreba za moi jeste neophodna da bi neko bio dobar
menader, jer je u definiciji njegovog posla da utie na druge ljude.
2. 1. 5. Teorija motivacije uloga
Teoriju motivacije uloga definisao je Don Miner (John Miner)32. On upuuje

na razliite motive, pa samim tim i strategije motivacije za ljude koji imaju razliite
uloge u organizaciji. S tim u vezi on govori o motivacijskoj strukturi menadera,
strunjaka i preduzetnika.
Menadersku motivaciju karakteriu sledee potrebe: pozitivan stav prema

autoritetu, potreba za nadmetanjem, potreba za moi, potreba za afirmacijom,
potreba za diferenciranim statusom i elja da se odgovorno obavljaju menaderske
dunosti.
Za motivaciju strunjaka bitne su: potreba za uenjem, potreba za nezavisnim

radom, potreba za sticanjem statusa, potreba pomaganja drugima i identifikacija sa
profesijom.
Preduzetniku motivaciju karakteriu potrebe za postignuem, potrebe

izbegavanja rizika, potrebe za povratnom informacijom i potrebe za inovativnim
reenjima.
32
Miner, J. B., Limited Domain Teories of Organizational Energy, Organizational Behavior:
Performance and Productivity,Random House, New York (1988) 171., u: Bahtijarevi, F., Menadment Ijudskih
po-tencijala, (1999) 101-102.
24
Nedostatak ove teorije je to se odnosi samo na menadere, strunjake i

preduzetnike, dok su drugi akteri u organizaciji zanemareni.
2. 2. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE
Osnova ovog teorijskog pristupa je stanovite da koncept potreba nije

dovoljan za objanjavanje radne motivacije, nego je potrebno ukljuiti i druge
determinante: percepcije, oekivanja, vrednosti. Nazivaju se i kognitivne teorije jer
polaze od pretpostavke svesnog izbora alternativa ponaanja. ovek procenjuje
mogue posledice sopstvene aktivnosti i bira izmeu razliitih mogunosti,
procenjujui verovatnou ostvarivanja odreenih ciljeva.
Ono to je zajedniko svim procesnim teorijama motivacije su etiri

pretpostavke33:
- Ljudi imaju razliite potrebe, elje i ciljeve koje ele postii kroz svoj rad.
- Ljudi procenjuju, odnosno imaju razliita oekivanja o mogunosti da uspeno

obave odreene zadatke.
- Ljudi imaju odreena oekivanja da e obavljanje nekog zadatka rezultovati

odreenim eljenim efektima.
- U svakoj pojedinanoj situaciji motivacija za aktivnost je rezultat tih

individualnih oekivanja i preferencije, tj. valencije ciljeva i nagrada.
U procesnim teorijama motivacije najznaajnije su Vrumova teorija oekivanja,

Adamsova teorija pravednosti, Teorija odreivanja ciljeva i Porter-Loulerov model.
2. 2. 1. Teorija oekivanja
Ova teorija se esto naziva VIE teorijom to oznaava poetna slova tri
kljune rei: valencija (eng. valence), instrumentalnost (eng. instrumentality) i
33
25
oekivanje (eng. expectancy).34 Valencija oznaava privlanost, neutralnost ili

neprivlanost nekog cilja. Instrumentalnost predstavlja subjektivno uverenje
pojedinca o tome da li dostizanje jednog cilja moe doprineti ostvarenju drugog,
vanijeg cilja. Oekivanje je najvanije za razumijevanje motivisanog ponaanja i ono
se odnosi na uverenje da li e neko ponaanje dovesti do eljenog cilja.
Vrum svojom teorijom pokuava da odgonetne zato ovek u nekoj konkretnoj

situaciji bira odreeni oblik ponaanja. Objanjenje ukljuuje i pojmove:
Vrednost jeste privlanost nagrade. Ona moe biti pozitivna,

negativna ali i indiferentna u odnosu na ono to bi aktivnost
prouzrokovala;
Oekivanje je stepen verovanja u mogunost ostvarenja eljenih

ciljeva uz pomo preduzete aktivnosti;
Instrumentalnost aktivnost za postizanje eljenog ishoda;
ovek radi bolje ukoliko mu posao obezbeuje ostvarivanje eljenog cilja

(instrumentalnost), koji za njega ima vrednost (valencija) i za koji postoji verovatnoa
(oekivanje) da e biti ostvaren.
pojedinani pojedinani
ishodi
napor za napor za
postizanje postizanje
rezultata
Oekivanja Instrumentalnost
subjektivna verovatnoa verovatnoa da e
da e napor voditi odreeni rezultat voditi
odreenom rezultatu eljenom ishodu
34
principi, koncepti i procesi. Beograd: Univerzitet Singidunum. str. 335
26
Slika 3. Delovanje teorije oekivannja
Ova teorija kritikovana je zbog toga to ljudi nisu uvek racionalni i ne vode se
za moguim rezultatima ve najee reaguju impulsivno, emocionalno i iracionalno
elei rezultate i po svaku cenu. Znaaj ove teorije je u povezivanju zalaganja u radu
sa ostvarenjem eljenih ciljeva.
2. 2. 2. Teorija pravednosti
Teorija preavednosti, koju je definisao Don Stejsi Adams (John Stacey

Adams), naglaava da na motivaciju zaposlenih ne utie samo odnos napora koji oni
ulau i nagrada koje dobijaju, ve i poreenje sa drugim ljudima u organizaciji ili van
nje. Ljudi ele da njihovi napori i rezultati u poreenju sa drugima budu pravedno i
objektivno ocenjeni. Adamsova teorija pravednosti, za razliku od drugih teorija
motivacije, istie koncept pravednosti i fer tretmana, potrebe za jednakou i
znaenje mehanizma socijalne komparacije za razumevanje individualnog
ponaanja.35
Adams smatra da oseaj jednakosti ili nejednakosti zaposleni stiu na dva

naina:
komparacijom onoga to ulau u organizaciju (znanje, vetine,

sposobnosti...) sa onim to dobijaju od organizacije za to ulaganje ( plata, priznanje,
beneficije...),
komparacijom sopstvenih davanja i dobijanja sa onim to daju i

dobijaju drugi zaposleni u organizaciji.
Suoen sa nejednakou pojedinac moe da smanji svoje napore i radna

zalaganja, da trai veu nagradu ili da promeni referentnu osobu sa kojom se
uporeuje. U krajnjem sluaju moe da promeni posao i napusti radnu organizaciju.
35
27
2. 2. 3. Teorija odreivanja ciljeva
Po ovoj teoriji osnovni motivatori jesu ciljevi. Ljudi ulau napor u rad ako
veruju da je on vredan truda i da je dostian. Jasno definisani ciljevi pozitivno utiu
na motivaciju jer ljudi tano znaju kakvo se ponaanje oekuje od njih i kakvi ih
rezultati oekuju. Ako su ciljevi preteki i nedostini to je kontraproduktivno, zato je
neophodno i same zaposlene ukljuiti u proces formulisanja ciljeva. Ueem u
njihovoj formulaciji zaposleni e ih lake prihvatiti i doiveti kao svoje sopstvene, a
samim tim e i ulagati vee napore u njihovo ostvarivanje. Ciljevi mogu, i poeljno je
da budu teki, ali moraju da budu dostini, ako su ciljevi teko ostvarivi pojedinci
najee u startu odustaju od njihovog ostvarivanja.
Tri osnovne poruke za menadere se mogu izvui iz teorije postavljanja

ciljeva:
svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvek treba da imaju postavljen

cilj svoje aktivnosti i to veoma jasan, specifian cilj. Svako e bolje raditi
ako ima tano odreeni cilj nego ako ga nema. Otkriveno je, takoe, da
ljudi vole da rade, ako je cilj specifian i kvantifikovan.
Ciljevi treba da budu postavljeni tako da budu teko ostvarivi, ali ipak
dostini. Neostvarivi kao i previe lako ostvarivi ciljevi demotiviu ljude.
Uvek treba davati povratnu informaciju zaposlenima o ostvarivanju

njihovih ciljeva. Ljudi su vie motivisani ako znaju kako ostvaruju
postavljene ciljeve.
Znaajan aspekt ove teorije je povratna informacija o uspenosti u radu

svakog pojedinca, koja ima jak motivacioni karakter. Ova teorija uzima u obzir
ovekovu potrebu da planira i predvia ishod svog delovanja, kao i da sazna i prati
rezultate svog rada36.
36
28
Teorija odreivanja ciljeva u fokus svoje panje stavlja sledee odrednice

efikasne motivacije37:
1. karakteristike ciljeva: ciljevi mooraju biti precizni, znaajni, prihvatljivi,

realni i vremenski ogranieni;
2. posveenost cilju: da su zaposleni predani cilju i sposobni da ga

ostvare; i
3. proces postavljanja cilja: koga ini nekoliko faza i to dijagnosticiranje

mogunosti i spremnosti za postavljanje cilja, priprema za postavljanje
cilja, implementacija i uspostavljanje povratne sprege.
2. 2. 4. Integrativna teorija motivacije
Po autorima ove teorije, Porteru i Louleru38, u motivaciji za rad razlikujemo:
Interni motiv (elja za uspehom, postignuem itd.), rezultati su odnosa

pojedinaca prema radu
Eksterne motive (egzistencijalne potrebe itd.), radno zalaganje je samo

instrument za postizanje vlastitih ciljeva.
Ovaj model vezuje tri faktora:
Oekivanje da je veim zalaganjem mogue obaviti posao
Oekivanje da e uspeno obavljanje posla doneti nagradu
Privlanost nagrade
37
1. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M. & Donnelly, J.H. Jr. (1997). Organizations, Structure, Processes.
Boston: Irwin/McGraw-Hill.
38
Lawler, E. E. (1973). Motivation in Work Organizations. Monterey: Brookes Cole Publishing.
29
predvidivost
nagrade
vrednost
nagrade sposobnost
interni
m
napor radni uinci zadovoljstvo
poslom
eksterni
verovatnoa opaanje
nagrade uloge
Slika 4. Delovanje Poter Loulerove teorije motivacije39
PorterLoulerov model motivacije predstavlja dopunjeni model Vrumove

teorije oekivanja. Na motivaciju za rad zaposlenih utie40:
- Procena psihofizikog stanja i mogunosti za izvoenje zadatka,
- Oekivanje u vezi sa ishodima akcije,
- Poeljnost ishoda
Ukratko, naglasili su da, iako neki cilj ima pozitivnu valencu, ovek nee biti
motivisan na akciju ako proceni da nije u mogunosti da je izvede. PorterLoulerova
teorija motivacije ukazuje na komplikovanost motivacije za rad i motivaciju definie
kao dinamian proces u kome ovek pokazuje svoje prethodno iskustvo, znanje,
oekivanja i vrednosti. Time se ukazuje na potrebu uvaavanja ciljeva i tenji svakog
pojedinca i povezivanja radnih rezultata sa mogunostima ostvarenja linih ciljeva.
39
Porter, L. W. & Lawler, E.E. (1968). Managerial Attitudes and Performance, Homewood., u: Certo,
S. C. (1994). Modern Menagement. Boston: Allyn and Bacon. str. 379
40
principi, koncepti i procesi. Beograd: Univerzitet Singidunum. str. 350.
30
Istiu jo da ljudi na radu ne uzimaju u obzir sve mogue alternative, ve samo

pojedine, kao i da procjene i oekivanja mogu biti pod uticajem linih karakteristika
radnika, pa samim tim mogu dovesti do pogrenih odluka.
2. 3. TEORIJA POJAAVANJA
Teorija pojaavanja je bihejvioristika teorija koju je formulisao Frederik Skiner

(Frederick Skinner). Ona objanjava kako posledice prethodnog ponaanja radnika
mogu da utiu na njihovo ponaanje u budunosti u ciklinom procesu uenja. Taj
proces se odvija na sledei nain:
podsticaj odgovor (reakcija) posledica budui odgovor (reakcija).41
Ova teorija polazi od pretpostavke da je osoba sklona ponavljanju aktivnosti

koje rezultiraju pozitivnim posledicama, a da izbegava aktivnosti koje izazivaju
negativne posledice.
Prema Skineru, postoje etiri tehnike koje su relevantne za proces promene

ponaanja:
pozitivno pojaavanje,
negativno pojaavanje,
gaenje ili odsustvo podrke i
kanavanje.
Pozitivno pojaavanje je tehnika u kojoj menader nagrauje zaposlene

ukoliko je dolo do eljenog ponaanja, u smislu dostizanja oekivanih rezultata.
Rezultat primene ove tehnike je ponavljanje ili porast uestalosti eljenog ponaanja.
Negativno pojaavanje je tehnika koja podrazumeva da zaposleni neto rade

kako bi izbegli negativne posledice. Ova tehnika takoe dovodi do porasta
uestalosti eljenog ponaanja. Meutim, negativno pojaavanje moe imati i tetnih
41
31
posledica, jer zaposlene moe pratiti stalan oseaj napetosti koji moe oteavati
formiranje eljenog ponaanja.
Gaenje (ili odsustvo podrke) podrazumeva tehniku koju menaderi

primenjuju kada ele da prekinu neko ponaanje na nain da se takvom ponaanju
ne daje podrka ili da se ono ignorie. Ova procedura se sastoji iz tri koraka:
identifikovanje ponaanja koje treba eliminisati,
identifikovanje podsticaja koji podravaju to ponaanje i
zaustavljanje podsticaja.
Kanjavanje je tehnika koju menaderi koriste kada ele da zaustave

neeljeno ponaanje. Kazna predstavlja sredstvo za sankcionisanje aktivnosti,
odnosno ponaanja sa negativnim posledicama. Ovaj metod ima brojne negativne
konotacije, pa ga treba primenjivati kada se iscrpe sve ostale metode.
32
3. STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH

Menaderi koriste razliite strategije motivacije kako bi delovali na ponaanje
zaposlenih u raznim situacijama. Oni pre svega ele da:
Privuku i zadre najkvalitetnije ljude,
Obezbede obavljanje kvalitetnog posla i postizanje eljenih rezultata,
Potstiu kreativnost, inovativne aktivnosti, unapreenje poslovanja,
Osiguraju identifikaciju zaposlenih sa organizacijom.
Strategije motivacije moemo podeliti u dve velike grupe:
Strategije materijalne kompenzacije i
Strategije nematerijalne motivacije
3.1. STRATEGIJE MATERIJALNE KOMPENZACIJE
Materijalna nadoknada predstavlja veoma bitan i snaan faktor motivacije

zaposlenih. Istraivanja pokazuju da su u mnogim zemljama zaposleni najmanje
zadovoljni upravo materijalnim kompenzacijama za svoj rad, a kao primere za to
moemo uzeti zaposlene iz Kine42, Afrike43 i zemalja u regionu poput Slovenije44 i
Hratske45. Strategije materijalne kompenzacije moemo podeliti u dve grupe:
Strategije direktne materijalne kompenzacije i
42
Hung, L. M., Shi, L., Wang, H., Nie, X. & Mengm Q. (in press). Chinese primary care providers and
motivating factors on performance. Family Practice
43
Stilwell, B., Diallo, K., Zurn, P., Vujii, M., Adams, O. & Dal Poz, M. (2004). Migration of health-
care workers from developing countries: strategic approaches to its management. Bulletin of the World Health
Orgaization, 82, 595-600
44
Skela Savi, B. & Robida, A. (2013). Capacity of middle management in health-care organizations
for working with people the case of Slovenian hospitals.
45
Kropivek, J., Jelai, D. & Groelj, P. (2011). Motiviranje zaposlenih u slovenskim i hrvatskim
drvnopreraivakim poduzeima u uvjetima gospodarske krize. Drvna industrija, 62 (2), 97-103
33
Strategije indirektne materijalne kompenzacije.
3.1.1 Strategije direktne materijalne kompenzacije
Postoji veliki broj strategija direktne materijalne kompenzacije, koje su veoma

bitne u procesu motivacije radnika. Moemo ih podelti na:46
1) Strategije individualne materijalne kompenzacije:
- strategija poveavanja plata zasnovana na radnoj uspenosti,
- strategija poveavanja plata preko individualnih nagrada i bonusa i
- strategija jednokratnog poveavanja plata.
2) Strategije grupne materijalne kompenzacije:
- uestvovanje zaposlenih u dobiti,
- uestvovanje zaposlenih u profitu i
- uestvovanje zaposlenih u vlasnitvu.
Strategija poveanja plate zasnovane na radnoj uspenosti polazi od

pretpostavke da zaposleni treba da budu plaeni onoliko koliko rade. Radnik ima
startnu platu kao minimalan iznos kompenzacije za svoj rad i stimulativni deo plate
koji zavisi od njegovog uinka, odnosno od toga koliko su zadovoljavajui efekti
njegovog rada.
Strategija poveanja plata preko individualnih bonusa predstavlja strategiju u

kojoj se pored plate koriste i dodatne materijalne kompenzacije (bonusi i individualne
nagrade), da bi zaposleni bili motivisani da postiu bolje radne rezultate.
Strategija jednokratnog poveanja plata koristi se pri realizaciji nekih projekata

u organizaciji kojima je svrha poboljavanje odreenih aspekata poslovanja
46
Lonarevi R. (2006), Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 216
34
(smanjenje trokova administracije, smanjenje karta u proizvodnji, poboljanje

kvaliteta i slino).47
Danas se kod zaposlenih u organizacijama sve vie neguje timski duh i

performanse se ocenjuju i mere na nivou tima, to je doprinelo kreiranju i primeni
brojnih strategija grupne materijalne kompenzacije.48
Uestvovanje zaposlenih u dobiti predstavlja jedan od najstarijih oblika grupne

materijalne kompenzacije. To podrazumeva uee zaposlenih u podeli dobiti koja je
nastala kao rezultat uspenosti grupnih napora. U praksi se najee koriste
Skenlonov i Improer sistem stimulativnog nagraivanja grupa.
Uestvovanje zaposlenih u profitu je jedna od najpopularnijih strategija grupne

materijalne kompenzacije. Kompanije izdvajaju deo svog profita (obino 10 do 30%)
za raspodelu zaposlenima. Svoj deo uea radnici dobijaju u vidu bonusa koji se
isplauje jednom godinje, najee nakon izrade zavrnog rauna.
Uee zaposlenih u vlasnitvu je strategija koja sve veu primenu ima u

razvijenim zemljama Zapada. Na ovaj nain stvara se najjaa veza izmeu
individualnih i organizacijskih interesa. Nastala je kao rezultat promovisanja ideje da
svi zaposleni treba da rade i da se ponaaju kao da su vlasnici kompanije u kojoj su
zaposleni. Neke od varijanti uea zaposlenih u vlasnitvu su: direktna i besplatna
podela akcija zaposlenima (pokriva se iz profita preduzea), prodaja akcija
zaposlenima prema uslovima povoljnijim od trinih, investicioni fondovi zaposlenih
na nivou preduzea i drugo.
47
48
Bogievi-Miliki B. (2008), Menadment ljudskih resursa, Centar za izdavaku delatnost
Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, str. 325
35
3.1.2 Strategije indirektne materijalne kompenzacije (beneficije)
Beneficije predstavljaju nenovani, indirektni deo ukupne zarade iji je cilj

obezbeenje ekonomske i zdravstvene sigurnosti zaposlenih i njihovih porodica.49
One su specifine po tome to pravo na njihovo korienje nije regulisano ugovorom
izmeu zaposlenih i poslodavaca.
Izvori finansiranja beneficija mogu biti razliiti. U nekim zemljama izvor

finansiranja beneficija je poslodavac, u drugim zemljama je to drava, a ima
sluajeva gde u finansiranju trokova beneficija uestvuju i poslodavac i drava i
zaposleni (takav sluaj je, na primer, u Srbiji).
Osnovna klasifikacija beneficija je na:
Obavezne, zakonom propisane beneficije, koje imaju za cilj da zatite

zaposlene i
Dobrovoljne beneficije, koje poslodavac nudi zaposlenima svoljevoljno.
U praksi se koriste brojne beneficije koje grubo moemo podeliti na:
Beneficije sigurnosti i zdravlja koje su usmerene na ostvarivanje

ekonomske i zdravstvene zatite i sigurnosti zaposlenih tokom radnog
veka i penzije,
Beneficije slobodnog vremena osiguravaju plaanje zakonski ili

organizacijski predvienih neradnih dana,
Usluge zaposlenima, koje nastoje zadovoljiti neposredne, utvrene potrebe

zaposlenih.
Da bi poveale motivacijsku dimenziju beneficija i bolje odgovorile na potrebe

svojih zaposlenih, mnoge organizacije razvijaju takozvani fleksibilni pristup beneficija.
On podrazumeva da zaposleni iz date ponude beneficija organizacije mogu da biraju
49
Bogievi-Miliki B. (2008), Menadment ljudskih resursa, Centar za izdavaku delatnost
Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, str. 349
36
one beneficije koje im najvie odgovaraju.50 Prednosti ovakvog pristupa su

viestruke:
Smanjuju ukupne trokove beneficija, koji su prilino veliki,
Omoguuje da se paket beneficija uskladi sa preferencijama

zaposlenih,
Zaposleni vie cene ono to im organizacija prua.
3.2 STRATEGIJE NEMATERIJALNE MOTIVACIJE
Mnogi zaposleni imaju potrebe koje nisu materijalne prirode i njih nazivamo
potrebama vieg reda. One se ne mogu zadovoljiti samo novcem ili drugim
materijalnim elementima, ve se u tim sluajevima primenjuju strategije nematerijalne
motivacije. Najznaajnije su:
Dizajniranje posla,
Participacija zaposlenih,
Opunomoivanje,
Fleksibilni oblici radnog vremena,
Prilagoavanje organizacione kulture,
Ostali oblici nematerijalne motivacije.
3.2.1 Dizajniranje posla
injenica je da suvie velika podela rada i specijalizacija u poslu moe imati

negativne posledice koje mogu dovesti do dosade i monotonije zaposlenih. Zato su
razvijene brojne strategije motivisanja kroz dizajniranje posla koje obavlja pojedinac.
Najpoznatije su:
50
37
Strategija rotacije posla podrazumeva da zaposleni po utvrenom planu

povremeno menjaju visokospecijalizovane poslove,
Strategija proirivanja poslova podrazumeva proirivanje poslova gde se

odreenom radniku dodeljuje vie slinih, meusobno kompatibilnih poslova,
Strategija obogaenja posla predstavlja strategiju u kojoj se radniku daje

vie slobode u odluivanju o metodama rada, daje oseaj line odgovornosti
za izvrenje zadataka, podstie interakcija meu radnicima, omoguuje
dobijanje povratne informacije i ukljuivanje radnika u analizu i promenu
fizikih aspekata radnog okruenja i slino.
3.2.2 Participacija zaposlenih
Participacija zaposlenih podrazumeva uee zaposlenih u donoenju odluka.

Moe biti participacija (uestvovanje) u reavanju problema i participacija u
upravljanju pomou ciljeva.
Participacija zaposlenih u reavanju problema primenjuje se kod malih grupa

koje rade timski. Svi lanovi tima ukljueni su u identifikovanje problema, analiziranju
uzroka njihovog nastanka, kao i u iznalaenju reenja.
Participacija u upravljanju prema ciljevima predstavlja jednu od najznaajnijih

nematerijalnih strategija motivacije. To je metoda kojom menaderi i zaposleni
zajedno uestvuju u postavljanju ciljeva, kreiranju planova za njihovo ostvarivanje,
praenje realizacije ciljeva, analiziranju ostvarenih ciljeva i preduzimanja korektivnih
mera. Na ovaj nain radnici e biti vie motivisani za realizaciju odluka i ciljeva u
ijem su donoenju uestvovali.
38
3.2.3 Opunomoivanje
Opunomoivanje predstavlja jednu od najnovijih strategija nematerijalne

motivacije zaposlenih.
To je proces podele moi sa drugima kroz decentralizaciju strukture, uloga i

odgovornosti i kroz delegiranje rada koji je svojstven autoritetu.51 Na ovaj nain
zaposleni imaju vei oseaj odgovornosti, svesni su poverenja koje im je dato i to ih
dodatno motivie da uloe jo vie energije u postizanje to boljih rezultata.
Pokazalo se da ova strategija ima poseban znaaj u motivisanju mladih i

obrazovanih ljudi kojima se na taj nain dokazuje poverenje u njihove sposobnosti.
3.2.4 Fleksibilni oblici radnog vremena
Ova strategija prvo je poela da se primenjuje u Francuskoj. Radi se o

mogunosti da zaposleni sami unutar nekih okvira odreuju najpogodnije radno
vreme za obavljanje posla. Postoje razliite varijante primene ove strategije:
Zaposlenima je omogueno da sami odreuju vreme dolaska i odlaska sa

posla, uz odreeno vreme obavezne prisutnosti na poslu,
Odreeno je razdoblje u kojem se moe dolaziti i odlaziti sa posla, ali se

dnevno mora odraditi predvieno radno vreme ( npr. 8 sati),
Zaposlenima se prua mogunost da nekim danima rade krae radno vreme,

a nekim danima due, s tim to se mora odraditi obavezno nedeljno radno
vreme ( npr. 40 sati nedeljno).
Strategija fleksibilnog radnog vremena pozitivno utie na zadovoljstvo

zaposlenih, smanjuje probleme kanjenja na posao i omoguava zaposlenima da
organizuju svoje vreme onako kako njima najbolje odgovara.
51
39
3.2.5 Prilagoavanje organizacione kulture
Pod organizacionom kulturom podrazumevamo sistem pretpostavki,

verovanja, vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i
usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji usmeravaju njihovo miljenje i ponaanje.52
Organizaciona kultura u velikoj meri opredeljuje ponaanje zaposlenih, pa je

samim tim prilagoavanje organizacione kulture jedna od znaajnijih strategija
motivacije. Pozitivne efekte na zaposlene imae organizacija koja:53
Vezuje svoje osnovne vrednosti za ljude,
Razvija klimu u organizaciji koja podstie i nagrauje kreativnost i

inovativnost,
Stvara prijateljsku atmosferu koja naporan rad ini ugodnim,
Omoguava i podstie komunikaciju o svim problemima rada i idejama za

njhovo reavanje,
iri duh zajednitva i brige preduzea o ljudima.
Sve to vodi veoj motivaciji i stvara uslove za bolji i kvalitetniji rad svih
zaposlenih u organizaciji.
3.2.6 Ostali oblici nematerijalne motivacije
Pored navedenih oblika nematerijalne motivacije, znaajni oblici su i

priznavanje uspeha, povratna informacija i samomotivacija.
Priznavanje uspeha je veoma bitno za motivaciju zaposlenih. Ono esto moe

biti u materijalnom obliku, ali je posebno vano i efektno kada priznanje doe u obliku
pohvala i zahvalnosti.
Povratne informacije o radnoj uspenosti su veoma korisne za svakog

zaposlenog. Nedostatak ovakvih informacija, kada zaposleni ne zna da li je dobro
52
http://www.scribd.com/doc/29079103/ORGANIZACIONA-KULTURA, preuzeto 1. juna 2013. god.
53
40
uradio svoj zadatak i da li je uinio ono to se od njega oekuje, moe negativno da

se odrazi na njegov radni uinak. Postojanje povratne informacije podstie eljene
oblike ponaanja, omoguava profesionalni razvoj, doprinosi uspostavljanju otvorenih
odnosa i poverenja u organizaciji i pokazuje zaposlenima da se njihov rad prati i ceni.
Povratne informacije mogu biti i negativne, pa zato menaderi moraju da paze

da takva informacija ne bude shvaena kao kritika ili ukazivanje na loe uraen
posao, ve kao pokuaj da se takva situacija prevazie.
Samomotivacija je veoma bitna i svaki pojedinac bi trebao da ima aktivnu

ulogu u podizanju sopstvene motivacije. Ona vodi ka napredovanju i razvoju karijere,
ostvarivanju linih ambicija i profesionalnih ciljeva. Za samomotivaciju je vano da
zaposleni upoznaju svoje menadere sa onim to bi eleli da postignu, odnosno
veoma je bitna otvorena i dvosmerna komunikacija izmeu zaposlenih i njihovih
menadera.
3. 3. MOTIVACIONI METODI U PRAKSI
Ako neto motivie jednog zaposlenog, to ne znai, automatski, da e

motivisati i druge radnike. Teorija oekivanja zato predlae da sistem kompenzacija
uzme u obzir i pojedinana oekivanja zaposlenih. Meutim, utvrditi motivatore
pojedinaca, ili pojedinih drutvenih grupa, nije ni malo lako. Da bi saznali vie o
motivatorima, strunjaci su sproveli jedno istraivanje na uzorku od 1000 zaposlenih,
koji su rangirali 10 faktora koji utiu na njihovu motivaciju na radu. Odgovori su
grupisani na osnovu pola, starosti, prihoda, prirode posla i funkcije ispitanika.
Rezultate prikazuje donja tabela. Rangovi faktora su odreeni tako da 1 oznaava
najznaajniji, a 10 najmanje vaan faktor.54
Prihodi Organizacioni
Motivatori Pol Starost Tip posla
(u hiljadama S) nivo
54
Adaptirano prema: Robbins S. P., Organizational behavior Concepts, Controversies and
Applications, prentice Hall International, New Jersey, 1993, str. 299
41
Do 31- 41- 50 Do 12- 18- 25 Sre

M FNK FK KNK KK Nii Vii
30 40 50 + 12 18 25 + dnji
Interesanta
2 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1
n posao
Priznanje
za obavljen 1 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2
posao
Ukljuenost
u
3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3
donoenje
odluka
Sigurnost
5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6
posla
Dobra plata 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8
Unapreenj
e unutar
6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5
organizacij
e
Dobri radni
7 7 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4
uslovi
Taktina
9 9 8 1 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10
disciplina
Pomo kod
1
linih 10 10 8 10 6 9 10 10 9 10 8 8 10 10 10 9
0
problema
Legenda: FNK = fiziki poslovi nekvalifikovanih radnika; FK = fiziki poslovi kvalifikovanih

radnika; KNK = kancelarijski poslovi nekvalifikovanih radnika; KK = kancelarijski poslovi
kvalifikovanih radnika
Dakle, motivatori vezani za lina primanja su znaajniji sa opadanjem

kvalifikacionog nivoa i ivotnog standarda. Vie line zarade su znaajnije
nekvalifikovanim radnicima, dok onima sa viim i visokim obrazovanjem najsnanije
motivaciono dejstvo predstavljaju odreene karakteristike posla koji obavljaju, kao
to je samostalnost u radu i zanimljivost posla koji rade.
42
U ispitivanju Privredne Komore Beograda i Fakulteta Organizacionih Nauka,

sprovedenim pod vostvom profesora S. amilovia, nad 2000 ispitanika visoke
strune spreme, dobijena je sledea rang lista motivacije za rad:
Podsticaji na rad: Procenat odgovora:
1. Zanimljivost posla 55,55%
2. Samostalnost u radu 54,16%
3. Meuljudski odnosi 30,45%
4. Radna disciplina 29,23%
5. Informisanost o poslu 27,81%
6. Organizovanost u radu 22,48%
7. Reivo stambeno pitanje 20,94%
8. Uticaj u odluivanju 20,45%
9. Status strunjaka 19,11%
10. Podela linih dohodaka 18,71%
Za ispitnike koji poseduju visoku kolsku spremu najsnanije motivaciono

delovanje imaju odreene karakteristike poslova i radnih zadataka koje obavljaju. To
su zanimljivost posla i samostalnost u radu. Meuljudski odnosi, radna disciplina,
informisanost i organizovanost rada takoe utiu na radnu motivaciju. Raspodela
linih zarada ima izvesnog uticaja, ali je on znatno manji u poreenju sa drugim
populacijama.
Metodi motivisanja zaposlenih u radnim organizacijama su ustvari svi

postupci ili naini kojima te organizacije podstiu svoje pripadnike na rad. Neki od tih
postupaka zaista deluju, a neki stvaraju samo privid motivisanja ali bez ozbiljnijih
efekata. Uvek treba imati na umu da podsticaji koje organizacija primenjuje moraju
biti primereni aktuelnim motivacionim potrebama zaposlenih. U organizacijskoj praksi
se, meutim, esto dogaa da ljude pokuavaju pokrenuti dodatnim zadovoljavanjem
njihovih ve zadovoljenih potreba, i ignorisanjem potreba koje nisu zadovoljene, a
koje bi mogle biti pravi motivatori.
Motivacioni modeli zasnovani na hijerarhiji motivacionih potreba, i na

razlikovanju intrinzine od ekstrinzine motivacije, pokazuju koje motive u kojim
43
situacijama treba da koristi menadment. Opte pravilo je da je za organizacijsko

motivisanje, u situaciji kada su egzistencijalne potrebe uglavnom zadovoljene,
preporuljivo koristiti podsticaje prvenstveno zasnovane na socijalnim i ego motivima.
Ipak i to pravilo ne treba primenjivati automatski, ve samo uz prethodne, povremena
istraivanja i anketne sondae, kojima se ispituje aktuelna motivaciona struktura
konkretne skupine zaposlenih, u odreenoj firmi i odreenom periodu. Njihovi
rezultati esto odstupaju od optih pravila iz pojedinih teorija, ali zato ukazuju na
najdelotvornije metode motivisanja posmatranih zaposlenih u posmatranom periodu.
Za praksu motivisanja je bitno kako lanovi organizacije opaaju ono to

dobijaju od nje, ime su i koliko zadovoljni, kao i ta im je od toga to dobijaju vanije
a ta manje vano. Takve sadraje, stanja zadovoljenosti, relativnu jainu i
meusobne odnose pojedinih motivacionih potreba, moemo oznaiti imenom
motivaciona struktura odreenih pojedinaca ili grupa lanova date organizacije u
datom periodu. Ako menaderi imaju dobar uvid u motivacionu strukturu svojih
saradnika, moi e da postave efikasan motivacioni sistem, odnosno da odaberu
prave postupke motivisanja.
44
4. ELEMENTI EFEKTIVNOG MOTIVACIONOG PROGRAMA

Ukoliko kaemo da motivacija utie na rad zaposlenih, onda moemo rei da
motivacija utie i na uinak, koji predstavlja rezultat tog rada. Najee postoji
direktna uslovljenost ova dva pojma, gde vea motivacija implicira i vei uinak.
Metutim, to ne mora uvek da bude tako. Moe se desiti da i pored poveane
motivacije radnika, oni ne daju dovoljno dobar uinak. Ovakvi sluajevi se javljaju
zato to na rad ne utie samo motivacija, ve i drugi mnogobrojni faktori, kao to su
znanje, obuenost radnika za posao koji rade, rasoloivost opreme i sredstava za rad
i drugo. Njihov nedostatak moe negativno uticati na rezultate rada. Na primer,
radnici mogu biti motivisani za rad, ali nedovoljna opremljenost radnog objekta moe
nepovoljno uticati na njihov uinak.
Meutim, ma koliko znaajni bili svi ostali faktori koji utiu na rad, neosporno je
da motivacija ima poseban znaaj i da joj treba posvetiti puno panje. Bez nje, radnici
ne bi pruali organizaciji onoliko koliko zaista mogu da daju, jer bi imali utisak da ni
oni nisu dobili dovoljno od menadera i organizacije. Bili bi skloni zabuavanju i
izbegavanju ulaganja dodatnog napora radi dobro obavljenog posla.
Program za kreiranje integrativnog motivacionog pristupa zasniva se na

verovanju da zaposleni mogu istovremeno da budu i veoma uspeni u radu i lino
zadovoljni. Osnovne pretpostavke od kojih se polazi su zadovoljstvo, motivacija i
radna uspenost.
4. 1. USPOSTAVLJANJE JASNIH OEKIVANJA U VEZI RADNOG

UINKA
Uloga menadera je u uspostavljanju jasnih oekivanja i u omoguavanju

zaposlenih da zadovolje svoja oekivanja. Ispitivanje motivacione klime je veoma
bitno i ono se obino ocenjuje putem anketa ili neposrednim linim kontaktom
postavljanjem pitanja: postoji li saglasnost i prihvatanje oekivanja u pogledu

rezultata?55
Osnova efektivnog motivacionog programa podrazumeva pravilno

postavljanje ciljeva. Teorija postavljanja ciljeva sugerie da su ciljevi povezani sa
podizanjem radnog uinka jer oni mobiliu napore, usmeravaju panju i podstiu
postojanost i strateki razvoj. Znaaj postavljanja ciljeva je toliko dobro poznat da je
ukljuen u nekoliko formalnih instrumenata menadmenta, kao to su upravljanje
pomou ciljeva . Efektivno postavljanje ciljeva podrazumeva tri kljune komponenete:
Proces postavljanja ciljeva
Karakteristike ciljeva, i
Povratne informacije
Proces postavljanja ciljeva mora biti paljivo razmotren. Osnovno naelo je da

ciljevi moraju biti i razumljivi i prihvaeni ukoliko elimo da budu efektivni. Savremena
istraivanja pokazala su da e zaposleni radije prihvatiti ciljeve ukoliko oseaju da su
deo procesa postavljanja ciljeva. Takoe, radna uspenost je via ukoliko podreeni
samostalno biraju ciljeve, nego ako im se oni nameu.
Motivacioni potencijal izabranih ciljeva je izuzetno znaajan ukoliko radno

okruenje nije pogodno za ostvarivanje ciljeva. Moe se dogoditi da cilj nije u skladu
sa prihvaenom praksom, da zahteva novu vetinu ili pogorava ve loe odnose
izmeu menadera i zaposlenih.
Ako uslovi rada u velikoj meri doprinose ispunjenju ciljeva podreeni e biti
spremni da se posvete ispunjavanju ciljeva u ijem formulisanju nisu uestvovali.
Meutim, takvo prihvatanje obino se javlja onda kada rukovodstvo pokae
razumevanje i podrku. Kada vodee rukovodstvo ne zauzme stav pruanja
podrke nametnuti ciljevi verovatno e biti doivljeni kao neeljeni zahtevi. Kao
posledica, podreeni e dovoditi u pitanje premise koje su u osnovi ciljeva i
55
Adies I. (1999), Adiesov bukvar za preduzetnike: pria o pet preduzea, Grme-Privredni
pregled, Beograd, str. 79.
46
zadataka, te e se nevoljno povinovati takvim zahtevima. Ponekada je teko

omoguiti ire uestvovanje zaposlenih u postavljanju radnih ciljeva.
Menaderi esto dobijaju uputstva u vezi sa novim zadacima ili rokovima koje
moraju proslediti dalje. Ukoliko zaposleni veruju u posveenost rukovodstva tj.
menadera da e ih ukljuiti u sve aspekte zadatka bie spremniji da prihvate
uputstva koja dolaze sa vrha. U ovakvom odnosu menader je taj koji se pita kome
e dodeliti zadatak i koji je tip programa vezan za njega.
Karakteristike ciljeva ogledaju se u specifinosti, doslednosti i izazovu koji oni

treba da poseduju. Specifinost ciljeva podrazumeva konkretizaciju. Njihova
nedvosmislenost ne sme se dovoditi u pitanje. Kada zaposleni pred sobom imaju
konkretan cilj bre i lake e ga ostvariti.
Ciljevi treba da budu dosledni. Ciljevi koji nisu dosledni, u smislu da ih logiki
nije mogue ispuniti i u smislu da zahtevaju toliki trud da ih nije mogue ispuniti
stvaraju kod zaposlenih nezadovoljstvo i frustraciu. Kada se zaposleni ali na
nedoslednost, potrebna je fleksibilnost menadera u preispitivanju sopstvenih
oekivanja.
Jedna od najvanijih karakteristika ciljeva je mera u kojoj predstavljaju izazov.

Jednostavno reeno, teko dostini ciljevi vie motiviu nego laki ciljevi. Objanjenje
za ovo zove se motiv postognua. Prema ovom stanovitu zaposleni odmeravaju
nove zadatke na osnovu motunosti za uspeh i znaaja pretpostavljenog postignua.
Meutim, dostizanje cilja koji moe da se postigne ne predstavlja dovoljnu nagradu
za visoko motivisane pojedince. Njihova tenja za uspehom i ciljem je velika i najbolja
motivacija koju menader moe da primen su paljivo odabrani, izazovni ali dostini
ciljevi.
Efektivan program ciljeva mora da obuhvati i povratne informacije. Povratne

informacije pruaju ansu da se oekivanja pojasne, podesi sloenost ciljeva i stekne
priznanje. Izvetaji o napretku u toku procesa veoma su znaajni kada je period koji
je potreban za zavretak zadatka veoma dug.
47
4. 2. UKLANJANJE PREPREKA ZA POSTIZANJE RADNE

USPENOSTI
Jedan od kljunih sastojaka efektivne motivacije je radno okruenje koje prua

podrku. Nakon postavljanja ciljeva potrebno je da se menader fokusira na
omoguavanje uspenih postignua tako to e se usredsrediti na sposobnost.
Potrebno je da kroz interpersonalni odnos menader postavi pitanje: Da li smatrate
da je mogue postii taj zadatak?
Zadatak menadera je da za svoje zaposlene prokri puteve u pravcu

zacrtanih ciljeva. Ovakav pogled moe se prepoznati u filozofiji menadmenta Stjua
Lenarda koji na temu efektivne motivacije kae: Nemojte poinjati posao da biste se
obogatili. Bavite se poslom da bi obogatili ljude. To e vam se vratiti.
Nain na koji e menader pristupiti motivisanju zaposlenih zavisi od njegovog

vienja zaposlenih, postavke organizacije i zadatka kao zamiljenog cilja. Kada
podreeni veruju da je potrebna vrsta podrka menadera, nadreeni koji nije
svestan prepreka za radnu uspenost, ili nije dovoljno odluan da ih ukloni,
verovatno e biti doivljen kao deo problema zaposlenih, a ne kao izvor reenja.
Takoe, kada nije potrebno uplitanje menadera, nadreeni koji su neprestano
ukljueni u ostvarenje zadatka bie doivljeni kao da se meaju i kao da nemaju
poverenje u podreene.
Kljuno pitanje koje treba da se postavi je: Koliku pomo menader treba da
obezbedi?
Stepen ukljuenosti menja se u zavisnoti od toga kolika pomo je potrebna

zaposlenima da bi se zadatak izvrio, koliko pomoi oni oekuju i koliko im je podrke
potrebno iz drugih organizacionih izvora.
Zadatak koji je relativno jednostavan za izvrenje ne zahteva opirno

menadersko usmeravanje. Kada menaderi nude previe saveta izgledae kao da
nameu kontrlolu, to e rezultirati napetou i nezadovoljstvu zaposlenih. Sa druge
strane, kada je zadatak sloen usmeravanje od strane menadera smatrae se
konstruktivnim, zaposleni e bez velike presije teiti ostvarenju izabranog zadatka.
48
Potrebno je da menaderi razumeju potrebe i oekivanja svojih zaposlenih. Bili

Dajer, jedan od poznatih poslovnih konsultanata smatra da efektivan menader
redovno postavlja svojim zaposlenima tri jednostavna pitanja :
Kako napreduje tvoj posao?
U emu najvie / najmanje uiva?
Kako mogu da ti pomognem da uspe?
Postavljanje ovakvim pitanja govori o menaderovom stilu koje koristi prilikom

upravljanja, a sluanje odgovora omoguava mu da oslune zaposlene i na osnovu
toga odredi konkretan motivacioni program.
4. 3. PODSTICANJE PONAANJA KOJE STIMULIE RADNU

USPENOST
Kada se uspostave jasni ciljevi i oslobodi put ka njihovom ispunjenju, prelazi

se na efektivni motivacioni program koji e podstai ispunjenje ciljeva uslovnim
povezivanjem radne uspenosti sa spoljnim rezultatima (nagrade i disciplinske mere)
i podsticanjem unutranjih rezultata.
Efektivnim motivacionim programom, menader treba da:
Povee nagrade sa radnim uinkom
Koristi disciplinske mere kako bi iskorenio kaontrproduktivno ponaanje

odnosno, da koristi nagrade kako bi podsatakao produktivno ponaanje
Korienje nagrada kao podsticaja
Sistemi nagraivanja u jednoj organizaciji direktno podstiu odreene oblike

ponaanja. Oni ukazuju na to koliko jedna organizacija vrednuje razliite pojedince.
Adekvatnim sistemom nagraivanja organizacija ukazuje na vrednosi koje nagrauje.
Princip nagraivanja treba biti povezan sa radnim uinkom, istovremeno

ukazujui na potrebu opreza jer on tada stvara odreene razlike izmeu zaposlenih.
Ovakva motivaciona strategija dovodi do diskriminacije i esto sa sobom nosi rizik
pogotovo kod zaposlenih sa visokim stepenom radne uspenosti. Kako bi se izbegla
neprijatnost potrebno je stalno praenje uinka zaposlenih, informisanje o njihovom
radu i konstantna komunikacija.
49
U delotvoran motivacioni program ukljuuju se i nenovane nagrade. Smatra

se da e organizacija imati vei motivacioni uticaj od programa novanih nagrada
ukoliko:
Javno dodeljuje nagrade
Nagrade ne deli previe esto
Obuhvata ih verodostojnim procesom nagraivanja
Koristi prezentacije kako bi odala priznanje, i
Obezbedi da nagrade budu znaajne u okviru organizacione kulture
Korienje disciplinskih mera
Distiplinski prisutp ukljuuje negativne reakcije na ponaanje zaposlenog sa

namerom da se obeshrabni ponavljanje takvog oblika ponaanja u budunosti.
Kanjavanje i nagraivanje su podjednako znaajne i korisne tehnike i svaka ima
svoje mesto u motivacionom sistemu. Kanjavanje treba koristiti kako bi se iskorenilo
neprihvatljivo ponaanje. Meutim, kada ponaanje pojedinca dostigne prihvatljiv
nivo, negatvne reakcije nee podizati ponaanje na izvanredan nivo. Jako je teko
obrabrivati zaposlenog da se izvanredno ponaa tako to e mu se prigovarati ili
pretiti nekim disciplinskim merama. Samo pudtem pozitivnih podsticaja zaposleni e
moi da kontroliu ono to ele i to e biti najbolja stimulacija za dostizanje
konkretnih rezultata.
Uloga postupaka menadera kao podsticaja
Efektivan motivacioni program prevazilazi nacrt formalnog organizacionog

sistema nagraivanja. Potrebno je da menaderi shvate da njihovi svakodnevni
kontakti sa podreenima predstavljaju znaajan izvor motivacije. Menaderi, esto
svojim ponaanjem mogu podsticati odreenu vrstu ponaanja svojih podreenih.
Zadovoljstvo zaposlenih umnogome proizilazi iz dobrog odnosa sa nadreenim.
Uputstva za podsticanje inicijative podreenih:
Potrebno je da menader na zanimljih i podsticajan nain postavi pitanja kojim

e doi do konkretnih zamiljenih injenica
50
Potrebno je da analiza i procena zadataka to vie budu u rukama zaposlenih,

sami tim od njih e se traiti sud o razliitim pitanjima
Potrebno je da zaposleni budu upoznati sa organizacionim potrebama, to e

im pruiti mogunost davanja nekih konkretnih ideja, ujedno e osetiti dodatni
stimulans
Implikacije koje menader ne bi trebalo da koristi:
Pokazivati da je zaposlni u potpunosti odgovoran za zadatak ukoliko ga ne

ispuni. Neuspeh pojedinca znai i neuspeg organizacije
Igrati ulogu istraitelja, brzo ispaljivati pitanja na koje niko ne stie da

odgovori. Izbegavati pitanja koja zahtevaju samo odgovore da i ne
Zahtevati promenu ili poboljanje zapovednim tonom
4. 4. STRATEGIJE ZA OBLIKOVANJE PONAANJA
Efikasnost menadera prepoznaje se i po sposobnosti da podstie izvanredno

ponaanje kod svojih podreenih. To se najbolje postie pomou procesa za
oblikovanje ponaanja koji se sastoji iz devet koraka i koji se moe primeniti na ivat
spektar ponaanja podreenih. Menader, strategijom neprihvatljivo ponaanje
pretvara u prihvatljivo ili pak prihvatljivo ponaanje transformie u izvaredno, sve u
zavisnosti njegovih preferencija.
Smernice za poboljanje ponaanja organizovane su u tri grupe:
Iznoenje primedbi i prigovora
Preusmeravanje
Podsticaji i stimulacija
Na osnovu ovih smernica dobijamo sledee implikacije za menadere:
Iznoenje primedbi i prigovora
Identifikovati odreeno neprikladno ponaanje, dati primer i pokazati da tako

neto mora da prestane
Ukazati da problem ima veliki uticaj na sam rad, na rezultate drugih, na misiju
organizacije
51
Postaviti pitanja o uzrocima i traiti mogua reenja
Preusmeravanje
Opisati ponaanje i standarde koje organizacija oekuje, postarati se da ih

svaki zaposleni tano razume i da se sloi sa injenicom da su oni zaista
razumni
Pitati zaposlene da li e se shodno njima ponaati
Pruiti odgovarajuu podrku. Hvaliti neke druge aspekte njihovog rada.
Podsticaji i stimulacija
Utvrditi nagrade koje su vane svakom pojedincu
Povezati dostizanje eljenih rezultata sa postepenim, neprekidnim

poboljanjem
Nagradite sva poboljanja u radu, blagovremeno i iskreno
4. 5. MOTIVISANJE RADNIKA REDEFINISANJEM POSLA
Osmiljavanje posla je proces uklapanja karakteristika posla, sposobnosti i

interesovanja zaposlenog. Postoji nekoliko modela osmiljavanja posla. U zavisnosti
od preferencija menadmenta koristi se odgovarajui model. Proces osmiljavanja
odreenog radnog mesta, zaposlene provlai kroz razliite psiholoke reakcije
stanja, iz kojih proizilaze razliiti lini i radni rezultati.
Mnotvo empirijskih istraivanja otkrilo je da postoji pet znaajnih aspekata

osnovne posla:
Sposobnost
Raznolikost
Identitet zadatka
Znaaj zadatka
Samostalnost i povratne reakcije
Uloga ovih aspekata stvara pozitivan uticaj na zadovoljstvo poslom. to vie

raznolikosti i razliitih znanja zaposleni koristi u obavljanju zadatka dovodi do
52
stvaranja pozitivne reakcije. Zadatak se doivljava kao smislen i znaajan. Takoe,

kada je zaposleni u mogunosti da obavlja zadatak od poetka do kraja (identitet
zadatka) i kada zadatak ima direktan uticaj na celokupan posao i ivote drugih
(znaaj zadatka), zaposleni e svoje radno mesto vie ceniti i smatrati smislenijim.
Sa druge strane, kada je za uspeno obavljanje posla potrebno tek nekoliko

sposobnosti ili se pak obavlja samo jedan deo zadatka retko se doivljava oseaj
smislenosti. to je vea samostalnost (sloboda da se biraju nain i vreme kada e se
obavljati neki zadatak) zaposleni oseaju veu odgovornost za svoj uspeh i neuspeh.
Poveana odgovornost ima za posledicu poveanu posveenost poslu, dok se

autonomija postie uspostavljanjem fleksibilnog radnog vremena, decentralizacijom
procesa donoenja odluka ili selektivnim uklanjanjem formalizovane kontrole. to
vie povratnih informacija zaposleni prima o tome kolko dobro obavlja odreeni
zadatak, vea je njegova spoznaja rezultata. Poznavanje rezultata doputa
zaposlenom da razume i shvati koristi posla koji obavlja.
Nasuprot ovom pristupu postoji jedan drugaiji pristup definisanju radnog

mesta koje se usredsreuje na uklapanje duboko usaenih ivotnih interesovanja
zaposlenog sa karakteristikama zadatka koje obavlja. Zarovornici ovog pristupa kau
da se ljudima predugo savetovalo da biraju svoje karijere na osnovu onoga u emu
su dobri, a ne na osnovu onoga u emu uivaju. Pretpostavlja se da su zaposleni koji
se istiu na svome poslu zadovoljni svojim radnim mestom. Meutim, kritiari ovog
stanovita tvrde da su mnogi strunjaci u toj meri obrazovani i orijentisani na
ostvarenje dostignua da bu mogi bukvalno da postignu uspeh u svakom poslu. Na
ovaj nain tvrde da se zaposleni zadravaju na poslu jer se ukljuuju u aktivnoti koje
su u skladu sa njihovim emotivno potaknutim strastima koje su isprepletene sa
njihovom linou.
Ukratko, menaderi treba da uvide da su i unutranji i spoljni motivatori

potrebni sastojci efektivnog motivacionog pristupa. Budui da veina ljudi eli
interesantne i izazvone radne aktivnosti i dobre plate, sigurnost posla e biti od male
pomoi da se prevaziu negativne posledice oseanja zaposlenih da su njihove
sposobnosti nedovoljno iskoriene.
Uviajui da svaki pojedinac ima svoje sklonosti kada su u pitanju rezultati,

menaderi ne bi trebalo da pretpostavljaju da e usko definisan motivacioni program
53
koji se zasniva na rezultatima i koji podstie postizanje boljeg uinka zadovoljiti

potrebe i interesovanja iroke grupe zaposlenih.
4. 6. Nagraivanje kao faktor motivacije
Sistem nagraivanja
Sistem nagraivanja ispunjava svoju svrhu samo ako je postavljen tako da

slui onima kojima je i namenjen. Da bi se zaposleni ponaali u skladu sa usvojenim
dokumentima, poslovnom politikom i ciljevima organizacije, moraju se adekvatno
nagraivati za svoj rad, kanjavati za prekraje i nezadovoljavajua odstupanja od
ciljeva. Sutina sistema nagraivanja je u pozitivnim podsticajima, a ne u
kanjavanju (Kondo Joio, 1997). Kanjavanje mora da postoji, ali samo kao nuno
zlo, jer kanjavanje retko kad stvara trajno dobro ponaanje i jo ree zadovoljne
radnike.
Sistem stimulativnog nagraivanja treba da obuhvati sve zaposlne.

Stimulativni sistem nagraivanja moe biti neproduktivno primenjen ukoliko ciljevi i
zadaci preduzea, kolektiva i pojedinca nusu jasno formulisni. Primena sistema
zasniva se na politici ekonomskih odnosa i politici nagraivanja samog preduzea.
Sistem nagraivanja bavi se faktorima koji motiviu zaposlene da ispune svoje

zadatke. On ima dva podsistema i svaki od njih ima nekoli faktora, koji bi sami za
sebe mogli biti sistem.
Spoljanje nagrade su nagrade ija je vrednost odreena spoljanjim

manifestacijama. Postoje dva tipa spoljanjih nagrada:
Novane (Nn) u koje spadaju: plate, osiguranja, regresi, uee u profitu i

druge ekonomske dobiti.
Nenovane (Nnn) u koje spadaju: statusni simboli, titule, veliina i lokacija

kancelarije, klju od toaleta za direktore i td.
Unutranje nagrade su nagrade koje ne zahtevaju spoljanju potvrdu date im

vrednosti. Samo obavljanje zadatka je njihov izvor. Ukoliko se zadatak eliminie,
nestaje i izvor nagraivanja. Unutranje nagrade svrstavaju se u etiri tipa:
Primeren zadatak (Np)
54
Adekvatna ovlaenja (Na)
Misija kao nadahnue (Ne)
Oseaj pripadnosti (Ni)
U narednom tekstu, detaljno kroz primere bie objanjeni spoljanji i unutranji

sistemi nagraivanja.
Nn zaposleni ne mora da obavi zadatak da bi osetio da je nagraen sve dok

prima platu ili novanu nagradu. Meutim, koliko taj novac vredi zavisi od toga ta on
misli da drugi dobijaju za slian posao, i ta se tim novcem moe kupiti. Kolika je
vrednost novca moe se ustanoviti kroz spoljanji verifikacioni mehanizam zadatka
koji se obavlja, kao i onoga ko taj novac prima.
Nnn nenovane nagrade takoe trae spoljanju verifikaciju svoje vrednosti.

Sto prekriven stalklom u SAD nema nikakvu simboliku vrednost, ali u Turskoj on
oznaava da je osoba koja za njim sedi direktor i da ima status i poloaj. Dakle, sama
vrdnost proizilazi iz simbolikog znaaja koje sami simboli imaju za ljude. Spoljanje
nenovane nagrade stvaraju odreenu hijerarhiju koja mora da se pokae, u
suprotnom njena vrednost se gubi.
Nu unutranje nagrade imaju svoju nagradnu vrednost ak i ako niko za njih

ne zna. One postoje sve dokle se zadatak obavlja.
Np je unutranja nagrada koja proizilazi iz samog obavljanja zadatka. Volim

ono to radim. Ovde radim jer volim svoj posao. Ova nagrada zavisi od toga koliko
se poklapaju zadatak, odgovornost i linost osobe koja obavlja zadatak.
Na je unutranja nagrada koja potie od adekvatnih ovlaenja koje

zaposleni stie znajui da neto moe da uradi, ak i ako to to radi ne voli. Sama
injenica da se to moe uraditi je nagrada za sebe.
Ne je nagrada koja potie iz oseaja da zaposleni naprduje ka misiji, ka

jednom viem cilju koji ima dalekoseniji znaaj nego samo neposredno izvrenje
zadatka.
Ni je nagrada koja potie iz oseaja da zaposleni pripada kolektivu, da je

deo tima i da je prihvaen.
55
Postavlja se pitanje: po emu se nagrade razlikuju? Spoljanje nagrade daju

oseaj nagraenosti samo svojim stepenom rasta. Kao konstanta, one imaju veoma
ogranien uticaj na motivaciju, otprilike oko dve nedelje. Zaposleni e recimo, dve
nedelje biti zadovoljan svojom poviicom, a kasnije e eleti mnogo vie. Isto se
deava sa titulama ili drugim nenovanim obelejima. I njihov vek trajanja je
ogranien. Ukoliko menader eli zaposlene da motivie samo spoljanjim
nagradama, stalno ih mora poveavati. Sa druge strane, unutranje nargade
pothranjuju se svaki put kada se obavlja neki zadatak.
Zbog ega je japanski radnik tako marljiv i vreda? Da li zato to je roen u

Japanu, ili zato to njegov poslodavac koristi svih est izvora nagraivanja? On
uestvuje u profitu to znai da Nn varira, pa ga motivie u radu. Zastupljena je,
takoe, i Nnn. To je porodina kultura u kojoj se ljudima odaju priznanja ili odreuju
kazne prema njihovim zaslugama. Zadatak moe biti isto kao i ma gde drugo, ali je
Nu (ovlaenja) drugaija. Japanci imaju sistem menadmenta u kome slubenik
moe da utie na ono to se radi. Njegovo se miljenje trai. Kako kompanija raste,
raste i on; poto on u kompaniji ostaje doivotno, a kompanija je lojalna prema njemu
i uekuje isto za uzvrat, to mu daje oseaj Nu (misije) i Ni (pripadnosti).
Sistemi nagraivanja u jednoj organizaciji direktno podstiu odreene oblike

ponaanja, to nakon odreenog vremena obilkuje njenu kulturu. Sistem ukazuje na
to kako i koliko organizacija vrednuje razliite pojedince i zato je njegov znaaj od
izuzetne vanosti.
56
5. ISTRAIVANJE I REZULTATI
5. 1. UZORAK ISPITANIKA
Istraivanje je obavljeno na uzorku ispitanika koji su zaposleni u preduzeu

koje se bavi maloprodajom, proizvodnjom i distribucijom optikih proizvoda. Delatnost
preduzea, pored proizvodnje i prodaje, obuhvata i precizno merenje dioptrije
kupcima kao i fitovanje kontaktnih soiva.
U prigodni uzorak je ulo 50 ispitanika, od ega je 30 ena i 20 mukaraca.

Obrazovanje ispitanika se kree od etvorogodinje srednje kole (35%) i specijaliste
na osnovu strunosti srednjeg obrazovanja (8%), preko fakultetski obrazovanih
(46%) do specijalizanata (6%) i magistara (5%). Kako bismo imali to jasniju sliku o
stanju u preduzeu, ispitanike smo pitali i o njihovom radnom iskustvu te prikupili
podatke o njihovom ukupnom radnom stau tokom ivota i o radnom stau koji su
proveli na trenutnom radnom mestu. Ispitanici su uzrasta od 20 do 60 godina.
Dosadanji ukupni radni sta onih koji su popunili upitnik je izmeu 3 meseca i 39
godina, a vreme koje su proveli na trenutnom radnom mestu je izmeu 3 meseca i 34
godine. Prosene vrijednosti demografskih podataka uzorka vidljive su u Tabeli 1.
Tabela 1. Prosjene vrijednosti demografski podataka
Uzorak Prosjena vrijednost
Godine 39,11
Godine ukupnog radnog staa 13,45
Godine trenutnog radnog staa 6,85
5. 2. UPITNIK
Istraivanje je anonimno, a pitanja u upitniku se mogu podeliti na tri celine.

Pitanja u prvoj celini se odnose na demografske podatke o ispitanicima i ukljuuju
pitanja o polu, uzrastu, godinama radnog staa i godinama provedenim na trenutnom
radnom mjestu, te pitanje o obrazovanju. Druga celina sadri iskaze formirane na
osnovu Maslovljeve teorije koji nam daju uvid u to u kojoj meri su zadovoljene
razliite potrebe zaposlenih. Ispitanici odgovaraju zaokruivanjem odgovora od 1
(Potpuno netano) do 5 (Potpuno tano). Trea celina upitnika se odnosi na
Hercbergovu teoriju i na to u kojoj meri odreene pojave utinu na zadovoljstvo,
odnosno na nezadovoljstvo poslom. Skale za zadovoljstvo i za nezadovoljstvo su
razdvojene i predstavljaju posebne celine. Ispitanici u ovoj celini takoe odgovaraju
zaokruivanjem odgovora na skali od 1 (Uopte ne utie) do 5 (U potpunosti
utie).
5. 3. REZULTATI I DISKUSIJA
U ovom delu rada su prikazani i diskutovani rezultati dobijeni istraivanjem i to

u redosledu koji prati ciljeve istraivanja.
Na prvi cilj je bio da otkrijemo u kojoj meri su zadovoljene odreene potrebe

zaposlenih. Budui da smo pitanja bazirali na Maslovljevoj hijerarhijskoj teoriji
potreba, polazimo od najniih potreba a to su fizioloke potrebe. Zadovoljenje
fiziolokih potreba smo pokrili pitanjem o zadovoljstvu platom i pitanjem o
zadovoljstvu pauzama za ruak i odmor. Analizom dobijenih podataka dolazimo do
zakljuka da su zaposleni najmanje zadovoljni novanom nadoknadom koju primaju
za svoj rad. Svega 8% ispitanika je u potpunosti zadovoljno platom koju prima.
Dijagram 1. Odgovori zaposlenih na tvrdnju Zadovoljan sam platom koju primam.
Zadovoljan sam platom koju primam.
Potpuno netano 36%

Delimino netano 16%
Ni tano ni netano 16%
Delimino tano 24%
Potpuno tano 8%
58
Dijagram 2. Odgovori na tvrdnju Zadovoljan sam pauzama koje imam za ruak i
odmor.
Zadovoljan sam pauzama koje imam za

ruak i odmor.
Potpuno netano 10%

Delimino netano 4%
Delimino tano 32%
Potpuno tano 36%
Najveu broj ispitanika (36%) je zadovoljan pauzama koje imaju za odmor i

ruak, to ukazuje na to da kompanija ipak vodi rauna da su osnovne potrebe
zaposlenih zadovoljene na radnom mestu.
Zadovoljenje potreba za sigurnou smo proverili preko pitanja koja se odnose

na uslove rada i mere zatite na radu koje kompanija sprovodi. Rezultati pokazuju da
se veliki broj ispitanika osea bezbedno i zadovoljno u svom radnom okruenju, ali
ipak postoji i prilian broj zaposlenih kojima uslovi rada ne odgovaraju i pri donoenju
odluka o motivisanju zaposlenih treba voditi rauna i o unapreenju radne sredine.
Najvei broj ispitanika je delimino zadovoljan radnim okruenjem (35%), dok

odreeni broj (30%) i jeste i nije zadovoljan, to nas navodi da se zapitamo koji to
aspekt radne sredine ne odgovara zaposlenima. Preporuka za rukovodioce je da
uspostave bolju komunikaciju sa zaposlenima i da pokuaju prilagoditi bilo
organizacionu klimu, bilo oblike radnog vremena tako da zaposleni budu zadovoljniji i
motivisaniji da obavljaju svoje dunosti na radnom mestu sa vie entuzijazma.
Rezultati pokazuju i da zaposleni nisu sigurni (29%) da li njihova kompanija sprovodi
59
adekvatne mere zatite na radu, te bi preporuka bila da se zaposleni upoznaju sa tim
merama, kao i da se one poboljaju.
Dijagram 3. Odgovori na tvrdnju Zadovoljan sam uslovima u kojima radim.
Zadovoljan sam uslovima u kojima radim
Potpuno netano 14%

Delimino netano 12%
Delimino tano 35%
Potpuno tano 9%
Dijagram 4. Odgovori na tvrdnju Kompanija sprovodi odgovarajue mere zatite na

radu.
Kompanija sprovodi odgovarajue mere

zatite na radu.
Potpuno netano 7%
Delimino netano 12%
Delimino tano 33%
Potpuno tano 19%
60
Potrebe za pripadanjem smo ispitivali preko odnosa koji zaposleni imaju sa
kolegama. Podaci govore u prilog tome da veina ispitanika, njih 73% (oni koji su
odgovorili sa delimino i potpuno tano) ima dobar odnos sa kolegama, dok 13%
ispitanika smatra da ih kolege u potpunosti podravaju.
Dijagram 5. Odgovori na tvrdnju Kolege i ja imamo dobar odnos.
Kolege i ja imamo dobar odnos.
Potpuno netano 3%
Delimino netano 0%
Delimino tano 46%
Potpuno tano 27%
Dijagram 6. Odgovori na tvrdnju Kolege u kompaniji me podravaju.
Kolege u kompaniji me podravaju.
Potpuno netano 3%
Delimino netano 9%
Delimino tano 36%
Potpuno tano 13%
61
Zadovoljenje potreba za (samo)potovanjem smo proverili tvrdnjama koje se
tiu relacije sa nadreenima. Na osnovu odgovora koje su ispitanici dali, zakljuuje
se da ne dobijaju priznanje kada dobro obave posao (22%) ali i da svega 6%
zaposlenih smatra da moe slobodno da izrazi neslaganje sa nadreenim.
Dijagram 7. Odgovori na tvrdnju Od nadreenog uvek dobijam priznanje za dobro

obavljen posao.
Od nadreenog uvek dobijam priznanje

za dobro obavljen posao.
Potpuno netano 22%

Delimino netano 25%
Delimino tano 19%
Potpuno tano 5%
Dijagram 8. Odgovori na tvrdnju Slobodno mogu da izrazim neslaganje sa

nadreenim.
Slobodno mogu da izrazim neslaganje

sa nadreenim.
Potpuno netano 17%

Delimino netano 18%
Delimino tano 23%
Potpuno tano 6%
62
Na samom vrhu Maslovljeve hijerarhijske ljestvice potreba nalaze se potrebe
za samoaktualizacijom, koje se odnose upravo na rast i razvoj pojedinca, na njegovo
usavravanje. Pitanjem koje se odnosi na mogunosti linog i profesionalnog razvoja
smo proverili u kojoj meri su zadovoljene ove potrebe. Najvei broj ispitanika (36%)
smatra da na radnom mestu samo delimino mogu da razvijaju svoje potencijale, dok
13% ispitanika uopte ne uoava tu mogunost.
Dijagram 9. Odgovori na tvrdnju Moj posao mi omoguava da razvijam line i

profesionalne potencijale.
Moj posao mi omoguava da razvijam line i

profesionalne potencijale.
Potpuno netano 13%

Delimino netano 17%
Delimino tano 36%
Potpuno tano 11%
Naredni cilj ovog istraivanja jeste da se utvrdi u kojoj meri su zaposleni

zadovoljni, odnosno nezadovoljni, poslom i radnim okruenjem. Koristili smo
Hercbergove teorijske postavke i napravili dva seta pitanja, od kojih se jedan odnosi
na higijenske faktore, a drugi na motivatore. U prvom setu pitanja smo ispitanike pitali
u kojoj meri na njihovo zadovoljstvo poslom utie uspeh u poslu, izazovnost posla,
odgovornost koju posao zahteva, mogunost za usavravanje znanja, napredovanje
u organizaciji i prizanja za postignute rezultate koja dobijaju od kolega i rukovodioca.
63
Dijagram 10. Uticaj uspeha na poslu na zadovoljstvo zaposlenih
U kojoj meri na vae zadovoljstvo poslom

utie uspeh u poslu
Uopte ne utie 9%
Uglavnom ne utie 5%
I utie i ne utie 13%
Uglavnom utie 34%
U potpunosti utie 39%
Uspeh u poslu u potpunosti utie na zadovoljstvo poslom kod velikog broja

zaposlenih (39%), dok samo njih 9% smara da zadovoljstvo i uspeh nisu povezani.
Dijagram 11. Uticaj izazovnosti posla na zadovoljstvo zaposlenih.

utie izazosvnost posla
Uopte ne utie 4%
Uglavnom ne utie 7%
Uglavnom utie 49%
64
Velikom broju zaposlenih (49%) uglavnom odgovara kada im posao prestavlja
izazov i kada se od njih trai da se konstantno susreu sa novim i drugaijim
siuacijama. Takoe je zanimljivo da veina zaposlenih (40% i 21%) pronalazi
zadovoljstvo u tome da budu odgovorni na svom radnom mestu.
Dijagram 12. Uticaj odgovornosti koju posao zahteva na zadovoljstvo zaposlenih.

utie odgovornost koju posao zahteva
Uopte ne utie 9%
Uglavnom ne utie 8%
Uglavnom utie 40%
Vie od polovine ispitanika (24% i 33%) je reklo da su zadovoljniji kada imaju

mogunost da usavravaju svoja znanja na poslu.
Dijagram 13. Uticaj mogunosti za usavravanje znanja na zadovoljstvo zaposlenih.
65
utie mogunost za usavravanje znanja
Uopte ne utie 9%
Uglavnom ne utie 8%
Uglavnom utie 24%
Dijagram 14. Uticaj napretka u organizaciji na zadovoljstvo zaposlenih.

utie napredovanje u organizaciji
Uopte ne utie 12%

Uglavnom ne utie 13%
Uglavnom utie 28%
Kada je re o vezi izmeu napretka i zadovoljstva, nailazimo na neto

ravnomerniju raspodelu stavova. Ovakvi rezultati mogu svedoiti i o tome da s
obzirom na obrazovanje ili poziciju u kompaniji, pojedini zaposleni nemaju mogunost
za dalji napredak na hijerarhijskoj lestvici.
Dijagram 15. Uticaj priznanja od strane kolega na zadovoljstvo zaposlenih.
66
utie priznanje za postignute rezultate od
strane kolega
Uopte ne utie 11%

Uglavnom ne utie 8%
Uglavnom utie 31%
Dijagram 16. Uticaj priznanja od strane rukovodioca na zadovoljstvo zaposlenih.

utie priznanje za postignute rezultate od
strane rukovodioca
Uopte ne utie 18%

Uglavnom ne utie 4%
Uglavnom utie 29%
Kada govorimo o zadovoljstvu zaposlenih iz priloenih rezultata se vidi da na

zadovoljstvo zaposlenih najvei uticaj imaju uspjeh u poslu (39%), izazovnost posla
(49%) i odgovornost (40%). Uklapanjem ovih rezultata u strategije motivisanja
67
zaposlenih dolazimo do zakljuka da je preporuka za menadere da omogue
zaposlenima da preuzmu vie odgovornosti i da im predoe jasna oekivanja u vezi
radnog uinka. Ako poveemo zadovoljstvo i zadovoljenje potreba, preporuka za
menadere, rukovodioce i nadreene je da prepoznaju uspehe svojih zaposlenih i da
im na osnovu istih daju adekvatne pohvale, javna priznanja i/ili odreenu vrstu
individualnih bonusa sa jasnom naznakom.
Rezultati upuuju i na to da su zaposleni zapravo eljni dalje edukacije,

usavravanja, uenja i napretka. Vano je da rukovodioci shvate da njihovi zaposleni
zapravo nisu orijentisani na izbegavanje odgovornosti i da im treba verovati da e
ispuniti svoje obaveze. Oni koji su zadueni za nadgledanje napretka organizacije
treba da oslunu zaposlene i da im prue mogunost da se usavravaju na
profesionalnom planu, jer time postiu vei ljudski kapital.
Hercberg je istakao da su zadovoljstvo i nezadovoljstvo dve razliite

dimenzije, pa smo tako na osnovu njegovih teorijskih postavki proverili i stepen
nezadovljstva zaposlenih zavisno od pojave koja na njega utie. Ispitali smo uticaj
politike organizacije, statusa koji pojedinac ima u organizaciji, kontrole i nadzora od
strane nadreenih, nesigurnosti posla tj. straha da izgube posao, loih uslova rada i
niskih plata.
Dijagram 17. Uticaj politike organizacije na nezadovoljstvo zaposlenih.
U kojoj meri na vae nezadovoljstvo poslom

utie politika organizacije
Uopte ne utie 7%
Uglavnom ne utie 6%
Uglavnom utie 25%
68
Iako su stavovi po ovom pitanju donekle podijeljenu, vidljivo je da politika
organizacije ipak utie na nezadovoljstvo zaposlenih. Pretpostavlja se da promenom
pristupa u donoenju odluka, sprovoenju odreenih akcija ili promenama u sistemu
nagraivanja zaposlenih moe doi do promene same organizacione klime i
atmosfere koja vlada na radnom mestu.
Dijagram 18. Uticaj statusa u organizaciji na nezadovoljstvo zaposlenih.

utie status u organizaciji
Uopte ne utie 5%
Uglavnom utie 29%
Status u organizaciji za veliki procenat predstavlja vrlo vanu stavku (29% i 22%) te
stoga menaderi treba da obrate panju i pri davanju naziva poslovima koje neka
osoba obavlja. Istraivanja su pokazala da ak i zvuniji naziv jedne iste pozicije
utie na poveanje motivacije zaposlenog i na porast u njegovom zadovoljstvu.
69
Dijagram 19. Uticaj kontrole i nadzora od strane nadreenih na nezadovoljstvo
zaposlenih.
U kojoj meri na vae nezadovoljstvo

poslom utie kontrola i nadzor od
strane nadreenih
Uopte ne utie 9%
Uglavnom ne utie 9%
Uglavnom utie 18%
Kada su u pitanju kontorla i nadzor, najvei broj ispitanika (46%) se odluio za

neutralan odgovor. Postoji mogunost da su se na ovaj nain odluili zatiti bez
obzira na to to je anketiranje bilo anonimno.
Dijagram 20. Uticaj nesigurnosti posla na nezadovoljstvo zaposlenih.

utie nesiguran posao
Uopte ne utie 15%

Uglavnom utie 17%
70
Nesiguran posao predstavlja konstantan izvor stresa za zaposlenog, pa je
time mogue objasniti zato je veliki broj ispitanika (36%) rekao da upravo nesiguran
posao u potpunosti utie na pojavu nezadovoljstva poslom.
Dijagram 21. Uticaj loih uslova rada na nezadovoljstvo zaposlenih.

utiu loi uslovi rada
Uopte ne utie 9%
Uglavnom utie 22%
Ispitanici su slobondo izrazili svoje miljenje kada su u pitanju loi uslovi rada i niske
plate. Za veliki broj ispitanika loi uslovi rada (39%) i niske plate (44%) predstavljaju
izvore najveeg nezadovoljstva.
71
Dijagram 22. Uticaj niske plate na nezadovoljstvo zaposlenih.

utie niska plata
Uopte ne utie 6%
Uglavnom utie 20%
Niske plate u najveoj meri utiu na nezadovoljstvo zaposlenih. Rukovodioci mogu

da primene razliite strategije motivacije za zaposlene u situacijama kada nisu u
mogunosti da im platu povise. Mogu da ukljue zaposlene i da im omogue da
uestvuju u dobiti kompanije. Takav potez bi razvio timski duh i kod zaposlenih se
moe javiti oseaj da su zajednikim snagama ostvarili ciljeve.
72
ZAKLJUAK
Potraga za opipljivim, primenjivim odgovorom na pitanje o motivaciji traje ve
dugo, a i nakon mnogobrojnih istraivanja se idalje nastavlja.
Za opstanak jedne kompanije na dananjem tritu je od kljunog znaaja da

bude konkurentna u svojoj delatnosti. Kompanije tee to veoj konkurentnosti na
tritu i to veoj efikasnosti. Resurs koji je najznaajniji za ostvarivanje ciljeva jedne
kompanije, jesu ljudi i zato je kljuno saznati ta je ono to zaposlenog motivie, ta
je ono to njegovo radno mesto ini inspirativnim i to zadovoljava njegove potrebe.
Jedan od osnovnih nalaza jeste da treba poboljati komunikaciju u

kompanijama. Treba stvoriti adekvatnu mreu komunikacije, takvu da zaposleni
mogu doprijeti do nadreenih sa svojim zahtevima i problemima, ali i takvu da
nadreeni mogu da prenesu ciljeve kao i pohvale svojim zaposlenima.
U periodu kada svet i region potresa ekonomska kriza, razumljivo je da su ljudi

nezadovoljni primanjima. Kompanije tada mogu da pristupe razliitim strategijama
indirektne materijalne motivacije ali i mnogim od strategija nematerijalne motivacije i
da na taj nain ujedno doprinesu razvoju timskog duha i zajednita u kompaniji i da
motiviu zaposlene da rade i da se razvijaju. Brojne su strategije nematerijalne
motivacije, poput opunomoivanja zaposlenih ili fleksibilnog radnog vremena. U
trenucima kada je nuno zaposlene materijalno nagraditi, moe se pristupiti strategiji
ukljuivanja zaposlenih u zajedniku dobit.
Danas sve razvijene zemlje u svetu zasnivaju svoju razvojnu strategiju na

irenju intelektualnog kapitala kao glavnog resursa koji moe obezbediti
konkurentsku prednost u svim granama. Mnoga istraivanja u svetu, ali i nae
istraivanje, su pokazali da su zaposleni izuzetno zainteresovani za dalje
usavravanje i uenje. Nasuprot razvijenim zemljama, zemlje u tranziciji, kao to je
naa zemlja, nisu spremne da investiraju u sistemske projekte menadmenta znanja i
intelektualnog kapitala. Za bri i kvalitetniji razvoj za nau zemlju bi bilo dobro da to
uini to pre.
Mogunosti za dalja istraivanja u ovoj oblasti su zaista raznolike i

neograniene. Preporuke za nastavak ovakvog istraivanja su da se ispita koje
strategije motivisanja razliite kompanije koriste i da se proveri njihova uspenost,
73
potom da se pokua otkriti postoji li u kompanijama na naim prostorima povezanost
izmeu stepena obrazovanja i motivacije zaposlenih zavisno od struke i tome slino.
74
LITERATURA
1. Anderson R., Hair J. & Bush A. (1998). Profesionalni menadment prodaje.

Beograd: Poslovni sistem Grme.
2. Armstrong, M. A. (2001). Handbook of Human resource Management Practice

(8th Edition), London: Kogan Page.
3. Awad, E. A., & Ghaziri, H. M. (2004). Knowledge Management. Pearson

Education International: Prentice Hall.
4. Babi, L. (2009). Upravljanje edukacijom u organizaciji. Beograd: Univerzitet

Singidunum.
5. Bahtijarevi-iber, F. (1999). Menadment ljudskih potencijala. Zagreb:

Golden marketing.
6. Damjanovi, V. (2010). Zbornik apstrakata sa XII Internacionalnog

simpozijuma Menadment znanja i organizacione nauke, Univerzitet u
Beogradu-Fakultet organizacionih nauka
7. Dimitrovski, R. (2010). Menadment znanja kao poslovna strategija,

Univerzitet Skoplje, FON, kola biznisa. Preuzeto sa sajta
www.vps.ns.ac.rs/skolabiznisa/indexh_files/radovi_2/2.10.pdf dana
14.05.2013.
8. Dunerovi, R. (2004). Osnovi psihologije menadmenta. Novi Sad: Fakultet

za menadment, Novi Sad.
9. Dostupno na sajtu www.ifac.org, preuzeto 14.05.2013.
10. Drakovi, M. (2010). Znanje kao neogranieni resurs i objekt upravljanja.

Univerzitet Crne Gore, Fakultet za pomorstvo, Kotor. Preuzeto sa sajta
www.mnje.com/XI/083-090%20%20%20Mimo.pdf dana 15.06.2013.
11. orevi-Boljanovi, J. (2008). Kljuni faktori uticaja na efikasnost pograma

menadmenta znanja, doktorska disertacija. Preuzeto sa sajta
www.sigipedia.ac.rs dana 01.06.2013.
12. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M. & Donnelly, J.H. Jr. (1997). Organizations,
Structure, Processes. Boston: Irwin/McGraw-Hill.
13. Grupa autora. (2005). Savetovanje, Zbornik radova Na putu ka dobu znanja,
Fakultet za menadment, Novi Sad.
14. Grupa autora. (2007). Primena Kontnog okvira u skladu sa MRS/MFSI, Savez
raunovodja i revizora Srbije, Beograd.
15. Grupa autora. Intelektualni kapital i upravljanje znanjem, preuzeto sa sajta

www.gaf.ni.ac.rs/personal/mgocic/Omeni/radovi/e22.pdf dana 01.06.2013.
16. Hennie van Greuning, Medjunarodni standardi finansijskog izvetavanja,

Praktini vodi-novo revidirano izdanje. Beograd: MATE.
17. Herzberg, F. (1968). One more time How do you motivate employees?.
Harvard Business Review, 57
18. Hung, L. M., Shi, L., Wang, H., Nie, X. & Mengm Q. (in press). Chinese
primary care providers and motivating factors on performance. Family Practice
19. Jambrek, I. & Ivica Peni, I. (2008). Upravljanje ljudskim potencijalima u

preduzeima- ljudski faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji imbenici
uspjenosti poslovanja poduzea. Zbornik Pravnog fakulteta Sveuilita
Rijeka, 29, 2, 1181-1206
20. Jashapara, A. (2004). Knowledge Management, an Integrated Approach.

Prentice Hall.
21. Kaplan, R. & Norton, D. (2000). Having Trouble with Your Strategy? Then Map
It. Harvard Business Review, September-October. preuzeto sa sajta
hbr.org/2000/09/having_trouble_with_your_strategy_then_map_it/ar/1 dana
15.06.2013.
22. Kolakovi, M. (2003). Teorija intelektualnog kapitala. preuzeto sa sajta

hrcak.srce.hr/file/40500 dana 10.06.2013.
23. Kolter, M. (2010). Menadment u akciji. Beograd: Data Status.
24. Kotler, Ph., & Keller., K. L. (2006). Marketing menadment (12. ed.) Beograd:
Data Status.
25. Kotler, Ph., Wong, V., Saunders, J. & Armstrong, G. (2007). Principi
marketinga (4. ed.). Beograd: MATE.
76
26. Kropivek, J., Jelai, D. & Groelj, P. (2011). Motiviranje zaposlenih u
slovenskim i hrvatskim drvnopreraivakim poduzeima u uvjetima
gospodarske krize. Drvna industrija, 62 (2), 97-103
27. Kuli, . (2002). Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim

ponaanjem. Beograd: Megatrend Univerzitet.
28. Lawler, E. E. (1973). Motivation in Work Organizations. Monterey: Brookes

Cole Publishing.
29. Little, S., Quintas, P. & Ray, T. (2002). Management Knowledge: an essential
reader. London: Sage Publications.
30. Lonarevi R. (2006). Menadment. Beograd: Univerzitet Singidunum.
31. Lonarevi, R., Mai, B. & orevi-Boljanovi, J. (2007). Menadment:

principi, koncepti i procesi. Beograd: Univerzitet Singidunum.
32. Lussier, R. N. (1996). Human Relations in Organizations. Boston:

Irwin/McGraw-Hill.
33. Maslov, A. H. (2004). Psihologija u menadmentu. Novi Sad: Adizes.
34. Mai, B. (2009). Strategijski menadment. Beograd: Univerzitet Singidunum.
35. Mai, B. & orevi-Boljanovi, J. Menadment znanja: Koncept za kreiranje

konkurentske prednosti u novoj ekonomiji, preuzeto sa sajta
www.crnarupa.singidunum.ac.rs dana 15.05.2013.
36. Mai, B., Babi, L., orevi-Boljanovi, J., Tomaevi, V., Veselinovi, S.
(2009). Menadment: principi, koncepti i procesi. Beograd: Univerzitet
Singidunum.
37. Medjunarodni raunovodstveni standard 38-Nematerijalna imovina, preuzeto

sa sajta www.mfin.gov.rs dana 15.06.2013.
38. Milisavljevi, M. (2007). Savremeni strategijski menadment. Beograd:
Megatrend univerzitet.
39. Miljevi, M. (2007). Metodologija naunog rada. Sarajevo: Filozofski fakultet

Istono Sarajevo.
77
40. Miner, J. B., Limited Domain Teories of Organizational Energy, Organizational
Behavior: Performance and Productivity,Random House, New York (1988)
171., u: Bahtijarevi, F., Menadment Ijudskih po-tencijala, (1999) 101-102.
41. Mirkovi, O. Pojam i sadraj menadmenta znanja. preuzeto sa sajta

http://www.link-elearning.com/site/kursevi/lekcija/5009 dana 10.06.2013.
42. Pajevi, D. (2006). Psihologija rada. Beograd: Liber.
43. Petkovi M. (2008), Organizaciono ponaanje. Beograd: Centar za izdavaku

delatnost Ekonomskog fakulteta.
44. Power documents, White paper: Knowledge Retention: How to manage

knowledge in small and mid-size companies, preuzeto sa sajta
www.powerdocuments.com dana 10.06.2013.
45. Risti, D. & Andevski, M. (2005). Koncepcija konstruktivistikog upravljanja

znanjem. Zbornik radova III savetovanje-Na putu ka dobu znanja, 15-18.
Fakultet za menadment, Novi Sad
46. Robbins, S. (1996). Bitni elementi organizacijskog ponaanja. Zagreb: Mate.
47. Shockley, W. (2000). Planing of Knowledge Management, Qualuty Progress,

USA
48. Skela Savi, B. & Robida, A. (2013). Capacity of middle management in

health-care organizations for working with people the case of Slovenian
hospitals.
49. Stamatovi, M. (2010). Upravljanje znanjem IT. preuzeto sa sajta

www.singipedia.com dana 01.06.2013.
50. Stefanovi, D. (2010). Nematerijalna ulaganja u savremenim organizacijama

sveta rada. Master rad, preuzeto sa sajta www.sigipedia.ac.rs dana
01.06.2013.
51. Stewart, T. (1991). Brainpower: How Intellectual Capital Is Becoming

Americas Most Valuable Asset. Fortune Magazine, June 1991, pp. 44-60
52. Stilwell, B., Diallo, K., Zurn, P., Vujii, M., Adams, O. & Dal Poz, M. (2004).
Migration of health-care workers from developing countries: strategic
78
approaches to its management. Bulletin of the World Health Orgaization, 82,
595-600
53. Sunda, D. & vast, N. (2009). Intelektualni kapital - Temeljni imbenik

konkurentnosti poduzea. Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetnitva,
Zagreb. preuzeto sa sajta
eobrazovanje.mingorp.hr./UseDocsImages/Knjizica_intelektualni_kapital.pdf
dana 24.05.2013.
54. Sveiby, K. E. (2001) The Invisible Balance Sheet, preuzeto sa sajta

www.sveiby.com dana 18.05.2013.
55. Vuji, V. (2000). Menadment ljudskih resursa i kvalitet. Beograd: CPP.
56. Vuji, V. (2004). Menadment ljudskog kapitala. Opatija: Sveuilite u Rijeci,

Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija.
57. Tissen, R., Andriessen, D. & Depre, F.L. (2006). Dividenda znanja. Novi Sad:
Adies.
58. Trebejanin, . (2004). Renik Psihologije. Beograd: Stubovi kulture.
79

MR - Faktori Zadovoljstva I Nezadovoljstva Poslom U Kreiranju Efektivnog Motivacionog Programa Z PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MR - Faktori Zadovoljstva I Nezadovoljstva Poslom U Kreiranju Efektivnog Motivacionog Programa Z PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE

FAKTORI ZADOVOLJSTVA I NEZADOVOLJSTVA

Prof. dr Lepa Babi Ana Trii-Babi 2011402052

1. MOTIVACIJA ZA RAD ...................................................................................................................... 8

1. 1. POJAM MOTIVACIJE, MOTIVA I MOTIVATORA .............................................................................. 8

2. TEORIJE MOTIVACIJE .....................................................................................................................16

2. 1. SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE................................................................................................ 16

3. STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH ........................................................................................33

3.1. STRATEGIJE MATERIJALNE KOMPENZACIJE .............................................................................................. 33

4. ELEMENTI EFEKTIVNOG MOTIVACIONOG PROGRAMA ..................................................................45

4. 1. USPOSTAVLJANJE JASNIH OEKIVANJA U VEZI RADNOG UINKA .............................................................. 45

4. 3. PODSTICANJE PONAANJA KOJE STIMULIE RADNU USPENOST .................................................................. 49

5. ISTRAIVANJE I REZULTATI ............................................................................................................57

5. 1. UZORAK ISPITANIKA .................................................................................................................... 57

Jedna od stalnih potreba menadera jeste da motiviu svoje zaposlene kako

Takoe, postavlja se pitanje da li postoji neka univerzalna motivaciona

Stvaranje konkretnog motivacionog sistema umnogome zavisi od politike

Predmet naeg istraivanja je kreiranje efektivnog motivacionog programa za

Naa istraivanja imaju okvir u teorijama motivacije. Zbog znaaja koji

Praksa razvijenih zemalja sveta mnogo puta je pokazala znaaj upravljanja

poboljanje produktivnosti, efikasnosti i kreativnosti rada,

poboljanje kvaliteta radne atmosfere u organizacijama i

jaanje konkurentske sposobnosti i uspenosti preduzea.

Kompanije u razvijenim zemljama ovom problemu ve dugo pristupaju

U naem istraivanju teimo da utvrdimo na koji nain odreene metode i

Drutveni cilj rada je da rezultati naeg istraivanja pomognu poslovnim

U procesu istraivanja polazimo sa sledeom generalnom hipotezom:

Nau generalnu hipotezu radno i teorijski operacionalizujemo preko i pomou

Na motivaciju pojedinca deluje itav niz faktora, utiui na njegove

Motivisan pojedinac je zadovoljniji svojim poslom i poloajem, pa

Motivacija zaposlenih je kljuni faktor uspenosti rada svake

Motivacija zaposlenih je uslovljena znaajno faktorima zadovoljstva i

Po kriterijumu optosti ovo istraivanje je posebno, a po kriterijumu svojstva

Od optenaunih metoda primeniemo: hipotetiko-deduktivnu metodu,

U prvom delu rada smo definisali pojam motivacije, motiva i motivatora,

Na kraju ovog rada su izloena zakljuna razmatranja i navedena koriena

1. 1. POJAM MOTIVACIJE, MOTIVA I MOTIVATORA

Re motivacija potie od latinske rei moves, movere, to znai kretati se.

Proces motivacije moemo predstaviti sledeom emom (Slika 1.)5:

Nezadovoljena Zadovoljenje Smanjenje

Slika 1: Model procesa motivacije

Prvi korak u prikazanom modelu motivacije predstavlja prepoznavanje

Motivacija je kljuan pojam za razumevanje razloga ovekovog ponaanja na

Individualne karakteristike obuhvataju potrebe, vrednosti, interesovanja i

Bitno je naglasiti da se sve karakteristike menjaju u toku razvoja individue. To

Pojedine unutranje inioce koji pokreu i usmeravaju aktivnosti, koji im

ovekovog ponaanja. Uinak nekog pojedinca ne zavisi samo od njegove

Razliiti su kriterijumi podele motiva. Prema tome odakle dolaze podsticaji za

Motivacija je kompleks sila koje iniciraju i zadravaju zaposlenog da radi na

Motivacija je usko povezana sa radom i organizacionom efikasnou.

Pod motivatorima se najee podrazumevaju sredstva kojima se

situacije, prirodne pojave) i promene u samoj linosti (promene vezane za

Motivisanost zaposlenih je jedan od kljunih preduslova za uspeh poslovanja.

1. 2. VANOST MOTIVACIJE ZA RAD

Interes za motivaciju za rad, dakle faktore koji organizuju, usmeravaju i

Da bi neka organizacija danas bila uspena, da bi bila konkurentna na tritu,

Viegodinja praksa i iskustvo pokazuju da e upravo pitanje motivisanosti

Danas, kada je obrazovanje dostupnije i kada je sve vie kadrova koji

Primer strane fabrike iz naeg okruenja16: nakon socijalistikog rukovodstva,

poveanjem prodaje i morala. Promene u trinim ekonomijama, u zemljama Istone

1. 3. ODREENJE PROCESA MOTIVACIJE

Motivacija se moe opisati kao ciljno usmereno ponaanje. Ljudi su motivisani