HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN

KEPUASAN KERJA GURU DI SEKOLAH MENENGAH

DAERAH KUALA TERENGGANU UTARA

ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN

IJAZAH SARJANA SAINS

(PENGURUSAN PENDIDIKAN)
UNIVERSITI UTARA MALAYSIA
2013
HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN KEPUASAN
KERJA GURU SEKOLAH MENENGAH DI DAERAH
KUALA TERENGGANU UTARA

ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN

KERTAS PENYELIDIKAN SARJANA DIKEMUKAKAN KEPADA

AWANG HAD SALLEH GRADUATE SCHOOL OF ARTS AND SCIENCES,
UNIVERSITI UTARA MALAYSIA SEBAGAI SEBAHAGIAN KEPERLUAN
UNTUK IJAZAH SARJANA SAINS (PENGURUSAN PENDIDIKAN)

UNIVE RSITI UTARA MALAYSIA

2013
 PENGAKUAN

Saya akui karya ini adalah hasil kerja saya sendiri kecuali nukilan dan ringkasan yang
tiap-tiap satunya telah saya jelaskan sumbernya.

Tarikh : Tandatangan :
Nama : Zuriman Abdul Rahman
No. Matrik : 810881
 Pusat Pengajian Pendidikan dan Bahasa Moden
UUM College of Arts and Sciences
(Universiti Utara Malaysia)

PERAKUAN KERTAS PENYELIDIKAN SARJANA

(Certification of Masters Research Paper)

Saya yang bertandatangan di bawah, memperakukan bahawa

(I, the undersigned, certify that)

__________________ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN___________________

Calon untuk Ijazah Sarjana Sains (Pengurusan Pendidikan) ______________
(candidate for the degree of)

telah mengemukakan kertas penyelidikan yang bertajuk

(has presented his/her research paper of the following title)

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN KEPUASAN KERJA

GURU SEKOLAH MENENGAH DI DAERAH KUALA TERENGGANU
UTARA, TERENGGANU

Seperti yang tercatat di muka surat dan kulit kertas penyelidikan boleh diterima dari
segi bentuk serta kandungan dan meliputi bidang ilmu dengan memuaskan.
(as it appears on the little page and front cover of research paper is acceptable in form
and content and that a satisfactory knowledge of the field is covered by the research
paper)

Nama Penyelia
(Nama of Supervasor) : _______________________________________

Tandatangan
(Signature) : _______________________________________

Tarikh
(Date) : _________________
 Kebenaran Mengguna

Dalam menyerahkan projek ini sebagai memenuhi keperluan pengajian lepasan

ijazah Universiti Utara Malaysia, saya bersetuju supaya pihak perpustakaan
Universiti Utara Malaysia, menggunakan projek ini bagi tujuan rujukan. Saya
bersetuju bahawa kebenaran untuk membuat salinan keseluruhan atau sebahagian
daripadanya, bagi tujuan akademik boleh mendapat kebenaran daripada penyelia
saya atau dari Dekan Sekolah Siswazah.

Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau

sebahagian dari projek ini, untuk pemerolehan kewangan, tidak dibenarkan tanpa
kebenaran dari saya. Di samping itu, pengiktirafan kepada saya dan Universiti Utara
Malaysia seharusnya diberikan dalam sebarang kegunaan bahan bahan yang terdapat
dalam projek ini.

Permohonan untuk kebenaran membuat salinan atau kegunaan, secara keseluruhan

atau sebahagiannya boleh dibuat dengan menulis kepada:

Dekan, Pusat Pengajian Siswazah Salleh Had Awang

(Awang Had Salleh Graduate School Of Arts And Sciences)
Kolej Sastera dan Sains
Universiti Utara Malaysia
06010 Sintok, Jitra,
Kedah Darul Aman

i
 Abstrak

Kajian ini bertujuan mengenalpasti gaya kepemimpinan pengetua dengan kepuasan

kerja guru di sekolah menengah Fokus utama kajian ini ialah kepada dua gaya
kepemimpinan iaitu transformasi dan transaksi seperti mana mengikut fahaman Bass
dan Avolio 1995. Alat ukur kepemimpinan transformasi disesuaikan dari Multi
Factor Leadership Questionnaire (MLQ) Form 5X-Rater (1992) kemudian Khalid
(1997) telah mengubahsuai dan mengenepikan beberapa item yang tidak berkaitan
dengan pengurusan dan kepemimpinan di sekolah. Hasilnya sebanyak 34 item telah
dikenal pasti dan disenaraikan. Instrumen kepemimpinan Transaksi pula juga
diperolehi daripada Bass dan Avolio (1995). Manakala kepuasan kerja guru diukur
dengan instrumen yang dibentuk oleh Speed (1979). Data dikumpulkan dari 150
responden merangkumi lima buah sekolah menengah di daerah Kuala Terengganu
Utara. Data-data kajian dianalisis mengunakan pengaturcaraan Statistical Package
For the Social Sciences (SPSS) 20.0 Windows (2007). Kaedah statistik deskriptif dan
statistik inferensi digunakan untuk menginterprestasi data. Dapatan kajian mendapati
bahawa sebahagian besar guru berada pada tahap kepuasan kerja yang sederhana.
Dapatan analisis ujian-t berpasangan mendapati bahawa gaya kepemimpinan
transformasi adalah lebih dominan diamalkan oleh pengetua sekolah menengah
berbanding gaya kepemimpinan transaksi. Analisis kolerasi menunjukkan semua
subskala gaya kepemimpinan transformasi pengetua iaitu sikap karisma, bertimbang
rasa secara individu, motivasi inspirasi dan merangsang intelek mempunyai
hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru dan hubungan ini adalah
positif pada tahap yang tinggi. Subskala-subskala transaksi iaitu ganjaran kumpulan,
pengurusan pengecualian secara aktif, pengurusan pengecualian secara pasif dan
laissez faire mempunyai hubungan yang signifikan manakala subskala laissez faire
adalah tidak signifikan dengan kepuasan kerja guru. Kesemua subskala gaya
kepemimpinan transaksi pengetua mempunyai hubungan positif pada tahap yang
rendah kecuali subskala laissez faire yang mempunyai hubungan negatif pada tahap
rendah dengan kepuasan kerja guru. Secara keseluruhannya kesemua pembolehubah-
pemboleh ubah tersebut mempunyai hubungan yang signifikan ke atas kepuasan
kerja guru di sekolah menengah. Justeru itu gaya kepemimpinan transformasi baik
diamalkan di sekolah.

Kata kunci: kepuasan kerja guru, gaya kepimpinan, transformasi, transaksi,

kepimpinan pengetua

ii
 Astract

This reseach aimed to study the relationship of the principles leadership style on
teachers satifisfaction at work in secondary schools. The main focus at this reseach
is on the two styles at leadership which is transformation and transaction, based on
Bass and Avolio (1995). Transformation leadership instrument was adapted from
Multi Factor Leadership Questionaire (MLQ), Form 5X-Rater (1992) Bass dan
Avolio (1995). Khalid (1997) then improvised and set aside some item that are not
related to the management and leadership in schools. As a result, a total of 34 items
were recognized and being listed. Transactional leadership instrument are available
in Bass and Avolio (1995), while the teachers job satisfaction were measured with
instrumen developed by Speed (1979) Data was collected from 150 respondent of
five secondery schools in the North of Kuala Terengganu. The data were analyzed by
using Statistical Package For The Social Sciences (SPSS) 20.0 Windows 2007.
Descriptive Method and inferential statistic were used interprete the data. The
reseach showed that most at respondent were in moderate level at job satisfaction.
The finding of the analysis from paired t-test found that transformational leadership
style is more dominant performed by the principal in secondary school compared to
the transactional leadership styles. Pearson Correlation analysis shown all the
subscale (dimension) at the transformational principals leadership style which have
charismatic, tolerance individually,inspiration motivation and stimulate intellectual
that have relation significant relation to the top of the teachers satisfaction at work
and this relation was highly positive. Hence, for transactional subscale shown only
three; which is group reward, active exceptional management and passive
exceptional management, which have significant relation. While the laissez faire
subcale was not signifikan with the teachers satisfaction at work. All the subscale of
principlals transaction leadership style have positive relation at the lowest except
laissez faire subscale that have negative relation at the lowest teachers with
teachers satisfaction at work. Generally, all the variable significantly related towards
teachers satisfaction at work in secondary school. Thus, the transformational of
leadership styles being practiced in schools.

Keywords: teacher job satisfaction, leadership style, transformation, transaction,

principal of leadership

iii
 Penghargaan

Dengan Nama Allah Yang Maha Pengasih Lagi Maha Penyayang.

Alhamdulillah, sesungguhnya saya amat bersyukur ke hadrat Ilahi kerana dengan

izinNya kajian ini dapat disempurnakan.

Saya merakamkan setinggi-tinggi penghargaan atas bimbingan Dr. Yaakob bin Daud
selaku penyelia yang cukup memahami dan sentiasa sabar membimbing kami dari
awal hingga kajian ini berjaya disempurnakan. Sekalung penghargaan juga kepada
semua pensyarah-pensyarah UUM yang pernah mengajar saya sepanjang tempoh
pengajian ini kerana bantuan dan dorongan mereka itulah yang sentiasa menjadi
sumber inspirasi kepada saya dalam menuntut ilmu.

Setinggi-tinggi penghargaan dan terima kasih kepada Kementerian Pelajaran

Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri Terengganu, Pejabat Pendidikan Daerah Kuala
Terengganu, pengetua-pengetua sekolah serta guru-guru yang terlibat dalam kajian
ini di atas bantuan dan sokongan yang telah diberikan kepada saya. Kerjasama yang
diberi amat besar ertinya kepada saya dalam menyempurnakan kajian ini.

Istimewa buat isteri tersayang, Rosmawati binti Mohd Jamil yang terlalu banyak
berkorban demi merealisasikan cita-cita saya. Buat bonda tercinta, mertua dan juga
putera-puteriku yang tercinta iaitu Ahmad Naim, Ahmad Shamil, Lina Sorfina dan
Ahmad Irham yang sangat memahami.kesibukan dan kesuntukan masa yang
sentiasaku hadapi sepanjang pengajian ini.

Mudah-mudahan segala usaha dan bantuan yang telah diberikan oleh semua pihak,
sama ada yang terlibat secara langsung atau tidak langsung dalam kajian ini akan
mendapat ganjaran yang sebaik-baiknya dari Allah S.W.T..........AMIN

Sekian, salam hormat,

ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN

iv
 Isi Kandungan

Kebenaran Menguna ................................................................................................................ i

Abstrak ..................................................................................................................................... ii
Abstract ................................................................................................................................... iii
Penghargaan ............................................................................................................................ iv
Isi Kandungan .......................................................................................................................... v
Senarai Jadual ........................................................................................................................ vi
Senarai Rajah ........................................................................................................................ vii
Senarai Lampiran ................................................................................................................. viii

BAB 1 PENDAHULUAN
Pendahuluan ................................................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang Kajian............................................................................................ 3
1.2 Penyataan Masalah Kajian ..................................................................................... 4
1.3 Objektif Kajian ...................................................................................................... 7
1.4 Persoalan Kajian.................................................................................................... 7
1.5 Hipotesis Kajian .................................................................................................... 8
1.6 Kerangka Konsep Kajian ...................................................................................... 9
1.7 Kepentingan Kajian ............................................................................................. 10
1.8 Batasan Kajian .................................................................................................... 11
1.9 Definisi Istilah dan Operasional ......................................................................... 12
1.9.1 Kepemimpinan 12
1.9.2 Gaya Kepemimpinan 12
1.9.3 Gaya Kepemimpinan Transformasi 13

1.9.4 Gaya Kepemimpinan Transaksi 14

1.9.5 Kepuasan Kerja 17
1.9.6 Pengetua 18
1.9.7 Sekolah Menengah 19
1.10 Kesimpulan 20

v
BAB 2 TINJAUAN LITERATUR
Pendahuluan 21
2.1 Kepemimpinan Transformasi Dan Kajian Berkaitan 22
2.1.1 Teori Kepemimpinan Transformasi 25
2.1.2 Keistimewaan Dan Kelebihan Kepemimpinan Transformasi 30
2.1.3 Kesan kepemimpinan Transformasi ke atas Subordinat 32
2.2 Kepemimpinan Transaksi dan Kajian Berkaitan 33
2.2.3 Teori Kepemimpinan Transaksi 35
2.2.3 Teori Matlamat Laluan (Path-Goal Theory) 35
2.2.4 Teori Kepemimpinan Situasi 37
2.2.5 Model Transaksi (Edwin Hollander, 1978) 38
2.2.6 Teori Atau Model Kontingensi (Fiedler, 1967) 40
2.3 Kepuasan Kerja 41
2.4 Pengetua 45
2.5 Rumusan 47
BAB 3 METODOLOGI
Pendahuluan 48
3.1 Rekabentuk Kajian 48
3.2 Populasi dan Persampelan Kajian 49
3.3 Kerangka Teori 50
3.4 Instrumen Kajian 51
3.4.1 Bahagian A : Maklumat Demografi Guru 52
3.4.2 Bahagian B: Gaya Kepemimpinan Pengetua 52
3.4.3 Bahagian C: Tahap Kepuasan Kerja Guru 56
3.5 Kebolehpercayaan Instrumen 56
3.5.1 Instrumen Gaya kepemimpinan Pengetua 57
3.5.2 Instrumen Kepuasan Kerja 58
3.6 Kajian Rintis 59
3.7 Prosedur Pengumpulan Data 59
3.8 Pengukuran Tahap Gaya Kepemimpinan Pengetua
Dan Kepuasan Kerja Guru 60
3.9 Cara Analisis Data 60
3.9.1 Statistik Deskriptif 61

vi
 3.9.2 Statistik Inferensi 61
BAB 4 ANALISIS DATA
Pendahuluan 63
4.1 Analisis Profil Responden 64
4.1.1 Sampel Kajian 64
4.1.2 Analisis Bilangan Soal Selidik Kajian Yang Diedar
Dan Dikembalikan 65
4.1.3 Profil Responden 66
4.1.4 Taburan Responden Berdasarkan Jantina 66
4.1.5 Taburan Responden Berdasarkan Umur 67
4.1.6 Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan 68
4.1.7 Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar 68
4.1.8 Taburan Responden Berdasarkan Etnik 69
4.1.9 Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik 70
4.2 Analisis Kebolehpercayaan Soal Selidik 74
4.3 Mengenalpasti Gaya Kepemimpinan Dominan Yang diamalkan
Oleh Pengetua 74
4.4 Mengenalpasti Tahap Kepuasan Kerja Guru 75
4.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Kepuasan Kerja Guru 76
4.6 Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasi Dengan
Kepuasan Kerja Guru Kerja Guru 78
4.7 Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksi Dengan
Kepuasan Kerja Guru Kerja Guru 79
4.8 Hubungan Subskala-Subskala Gaya Kepemimpinan
Transformasi Dan Kepuasan Kerja Guru Kerja Guru 80
4.9 Hubungan Subskala-Subskala Gaya Kepemimpinan
Transaksi Dan Kepuasan Kerja Guru Kerja Guru 81
4.10 Pengujian Hipotesis Kajian 83
4.10.1 Pengujian Hipotesis Ho1 83
4.10.2 Pengujian Hipotesis Ho2 84
4.10.3 Pengujian Hipotesis Ho3 84
4.10.4 Pengujian Hipotesis Ho4 85
4.10.5 Pengujian Hipotesis Ho5 88

vii
4. 11 Ringkasan Kaedah Analisis Hipotesis dan Dapatan Kajian 91
4.12 Rumusan 92
BAB 5 PERBINCANGAN DAN CADANGAN
Pendahuluan 93
5.1 Ringkasan Kaedah Kajian 93
5.2 Dapatan Kajian dan Perbincangan 94
5.2.1 Dapatan Kajian Gaya Kepemimpinan yang Dominan 96
5.2.3 Dapatan Kajian Tahap Kepuasan Kerja Guru 97
5.2.4 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan
Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru 98
5.2.4 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan
Transformasi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru 99
5.2.5 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan
Transaksi Dengan Kepuasan Kerja 99
5.2.6 Dapatan Kajian Hubungan Subskala Gaya Kepemimpinan
Transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru 100
5.3.7 Dapatan Kajian Hubungan Subskala -Subskala Gaya Kepemimpinan
Untuk Transaksi Dengan Kepuasan Kerja Guru 101
5.4 Sumbangan Kajian Dalam Bidang Pengurusan Pendidikan 102
5.5 Implikasi Kajian 105
5.6 Cadangan Penyelidikan 107
5.7 Rumusan 108

viii
 Senarai Jadual

Jadual 3.1 : Skala Likert 5 Mata dan Interprestasi 55

Jadual 3.2 : Senarai Item Bagi Tingkahlaku Kepemimpinan Transformasi 55
Jadual 3.2 : Senarai Item Bagi Tingkahlaku Kepemimpinan Transformasi 56
Jadual 3.4 : Tafsiran Kebolehcayaan Item Instrumen Berdasar
Nilai Cronbachs Alpha 57
Jadual 4.1 : Saiz Sampel Mengikut Sekolah 64
Jadual 4.2 : Bilangan Soal Selidik Kajian Yang Diedar Dan Dikembalikan 65
Jadual 4.3: Taburan Responden Berdasarkan Jantina 66
Jadual 4.4 : Taburan Responden Berdasarkan Umur 67
Jadual 4.5 : Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan 68
Jadual 4.6: Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar 68
Jadual 4.7 : Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan 69
Jadual 4.8: Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik 70
Jadual 4.9 : Kebolehpercayaan Instrumen Gaya Kepemimpinan Transformasi
Dan Gaya Kepemimpinan Transaksi Ke atas Gerak
Balas Responden (n=30) 71
Jadual 4.10 : Kebolehpercayaan Instrumen Subskala Gaya Kepemimpinan
Transformasi Ke atas Gerak Balas Responden (n=30) 72
Jadual 4.11 Kebolehpercayaan Instrumen Subskala Gaya Kepemimpinan
Transaksi Ke atas Gerak Balas Responden (n=30) 73
Jadual 4.12: Kebolehpercayaan Instrumen Kepuasan Kerja Guru
Ke Atas Gerak Balas Responden (n=30) 73
Jadual 4.13: Keputusan Ujian t Berpasangan antara Gaya Kepemimpinan
Transformasi dengan gaya kepemimpinan Transaksi di (n=30) 74
Jadual 4.14(a) : Keputusan Analisis Skor Min Tahap Kepuasan Kerja Guru 75
Jadual 4.14(b) : Keputusan Analisis Skor Min Tahap Kepuasan Kerja Guru 75
Jadual 4.15: Interpretasi Mengikut Nilai Kolerasi
(Hinkle, Werisma dan Jurs (1989)) 77
Jadual 4.16 : Keputusan korelasi Antara Gaya Kepemimpinan
Dengan Kepuasan Kerja Guru 77

ix
Jadual 4.17: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan
Transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru (n = 150) 78
Jadual 4.18: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Transaksi
Dengan Kepuasan Kerja Guru (n=150) 79
Jadual 4.19 : Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan
Transformasi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru (n=150) 80
Jadual 4.20 : Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan
Transaksi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru 81
Jadual 4.21 : Ringkasan Kaedah Analisis Hipotesis dan Dapatan Kajian 90

x
 Senarai Rajah

Rajah 1.1 : Kerangka Konsep Kajian 10

Rajah 1.2 : Kerangka Kepemimpinan Pemikiran Bass dan Avolio (1995) 13
Rajah 2.1 : Model Kitaran Hayat Hersey dan Blanchart ( 1979) 38
Rajah 2.1 : Model Kitaran Hayat Hersey dan Blanchart ( 1979) 49

xi
 Lampiran

Lampiran A : Soalan Selidik 119

Lampiran B : Surat Kebenaran KPM 127
Lampiran C : Surat Kebenaran PPD Kuala Terengganu 129
Lampiran D : Output Statistik Kajian 131

xii
 BAB 1

PENGENALAN

Pendahuluan

Dalam negara mengalami proses kepesatan pendidikan, mutu kepimpinan perlu diberi

perhatian yang serius. Gaya kepimpinan yang mantap dan kepuasan kerja yang tinggi

dilihat berperanan besar dalam usaha memperkembangkan dan meningkatkan tahap ke

profesionalisme perguruan di negara ini. Gaya kepimpinan yang berkesan seringkali

dilihat menyumbang kepada tahap kepuasan kerja tinggi dan sebaliknya. Selari dengan

itu, kertas cadangan ini telah melihat hubungan antara gaya kepimpinan dengan

kepuasan kerja. Amalan gaya kepimpinan yang sesuai oleh pengetua menyumbang

kepada kepuasan kerja yang tinggi. Bagaimanapun, tahap kepuasan kerja yang tinggi

yang dinikmati oleh subjek kajian ini perlulah kekalkan dengan baik oleh pihak yang

berkaitan.

Pengetua perlu memainkan peranan yang penting dalam sesebuah sekolah serta

menunjukkan sifat kepimpinan yang profesional. Kecemerlangan sesebuah sekolah

adalah bermula daripada gaya kepemimpinan serta peranan pengetua yang baik dan

berkesan. Pengetua yang memiliki kredibiliti dan kompeten dengan kemahiran

pentadbiran, pengurusan dan kepemimpinan dapat menjulang sekolah ke tahap yang

membanggakan, sekaligusakan mendapat kepercayaan, keyakinan, sokongan,

1
kesepakatan bekerja serta dapat meningkatkan kesetiaan , ,komitmen dan kepuasan hati

guru-guru, anggota organisasi, pelanggan, stakeholder dan sebagainya.

Zaidatol Akmaliah (2001) menyatakan kejayaan sesebuah sekolah sangat bergantung

kepada gaya kepemimpinan pula menyatakan bahawa salah satu masalah dalam

pentadbiran sekolah ialah pengetua kurang berjaya menangani masalah ketidakpuasan

hati dalam kalangan guru dibawah penyeliaan.

Kepimpinan merupakan suatu keperluan dalam membina kekuatan organisasi terutama

dalam memimpin organisasi ke arah menuju dan mencapai matlamat yang ingin dicapai

bersama. Kepimpinan membawa banyak pengertian bergantung kepada kesesuaian dan

keperluannya. Walaupun kepimpinan adalah sesuatu yang kompleks untuk ditakrifkan

namun ia membawa kepada suatu persamaan dari segi konteksnya iaitu sebagai suatu

proses, pengaruh, kerja sepasukan serta penentuan matlamat. Ini bermaksud bahawa

kepimpinan itu adalah suatu proses di mana seseorang individu itu (pemimpin)

mempengaruhi orang lain bagi mencapai matlamat bersama. Dalam konteks pengurusan

sekolah atau pendidikan amnya, kepimpinan adalah berhubung rapat dengan

keberkesanan sekolah. Sekolah yang berkesan adalah dihasilkan melalui kepimpinan

yang cekap dan berkualiti (Alimuddin, 2006).

Dalam memastikan tahap keberkesanan kepimpinan itu, pengetua hendaklah

menganalisis keadaan persekitaran, ciri-ciri kakitangan dibawahnya dan faktor-faktor

penting yang dapat mempengaruhi kepimpinannya dalam mencapai kecemerlangan

2
sekolah. Gaya kepimpinan yang baik dan berkesan dapat memacu sekolah ke satu tahap

yang cemerlang serta membanggakan. Semua pengetua dan guru-guru sekolah

mengimpikan pelajar yang cemerlang serta mensasarkan masalah disiplin guru dan

pelajar disekolah menuju ke arah zero defect.

1.1 Latar Belakang Kajian

Kepimpinan transaksio sering ditakrifkan sebagai kepimpinan yang bersifat mengarah

dan pendekatannya lebih bersifat top-down Konsep kepimpinan transaksi yang

menekankan kepada koordinasi dan kawalan pengetua juga dianggap lebih bersifat

pengurusan kerana lazimnya ia selalu berhubung kait dengan konsep pertukaran

(Halliinger, 2003). Bermaksudnya pekerja akan bekerja kuat jika ada imbuhan dan yang

sebaliknya akan menerima hukuman. Hubungan antara pemimpin transaksi dan

pengikutnya juga lebih bersifat formal dengan jurang yang amat berbeza. Manakala

intipati kepimpinan transformasi adalah mengubah hubungan pengikut dan pemimpin

secara total (Owen, Hodgson dan Gazzard, 2004). Ini bermakna kepemimpinan

transformasi bertujuan membina hubungan kerja yang lebih kondusif di antara

pemimpin dengan subordinat.

Namun begitu kepimpinan transaksi juga mempunyai kelebihan dan kekuatan tertentu

terutama dalam mendorong tingkahlaku ke arah kepatuhan tugas dalam kalangan

subordinat (Fortmann et.al, 2003). Walau bagaimanapun kepimpinan transformasi

didapati sebagai yang paling berkesan dalam mewujudkan tindak balas yang diperlukan

dari kalangan subordinat kerana kepimpinan transformasi mempunyai kekuatan

3
mempunyai kekuatan merentasi kepimpinan transaksional (Bass, 1985) terutama dalam

aspek keberkesanan memberi kepuasan kerja subordinat terhadap organisasinya.

Namun Fullan (2001) juga menyuarakan pendapat mereka tentang ciri-ciri

kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pengetua sekolah dalam era globalisasi. Ciri

yang dimaksudkan dikenali sebagai kepemimpinan profesional iaitu merujuk kepada

sikap tegas pengetua dalam membuat keputusan, mempunyai matlamat yang realistik

serta menekankan keunggulan sebagai pemimpin ketika di sekolah. Di samping itu,

pengetua juga perlu menitikberatkan aspek pembangunan manusia seperti kepuasan

kerja dan komitmen guru terhadap sekolah. Pendek kata, pengetua dituntut untuk

memberikan keseimbangan antara kecemerlangan dalam pengurusan dengan

kepemimpinan yang efektif sebagai pembuka ruang kepada kepuasan kerja guru,

seterusnya meningkatkan komited guru terhadap sekolah dan profesion.

1.2 Penyataan Masalah Kajian

Loy (2002) mendapati terdapat di kalangan guru yang memohon untuk bersara awal dan

meninggalkan perkhidmatan keguruan akibat tidak mencapai kepuasan kerja dalam

profesion keguruan. Menurut laporan dari Kementerian Pendidikan Malaysia, pegawai

pendidikan bersara secara pilihan sendiri mencatat angka yang tinggi iaitu 608 orang

siswazah dan 3,983 orang bukan siswazah. Di samping itu, Ghazali (1997)

menunjukkan bahawa 38.7% guru di Malaysia berada pada tahap kepuasan yang rendah.

Mereka sering berasa tertekan dan kurang bersemangat semasa melaksanakan tugas

sebagai seorang guru.

4
Kajian oleh Abdul Ghani (2005) mendapati bahawa gaya kepemimpinan transformasi

oleh pengetua berkeupayaan untuk meningkatkan kepuasan kerja. Kajian oleh Md Ali

(2005) mengenai kepemimpinan transformasi pengetua dan hubungannya dengan

kepuasan kerja guru di Sekolah Menengah Kebangsaan Pontian, Johor juga mendapati

membawa bahawa kepemimpinan transformasi adalah amat mementingkan pengetahuan

tentang tingkah laku manusia serta berkemahiran tinggi dalam aspek hubungan

interpersonal terutama dalam memahami sikap dan motif orang lain serta membina

hubungan yang baik dengan subordinat. Dapatan kajian tersebut juga menunjukkan

bahawa tidak terdapat perbezaan persepsi terhadap Kepemimpinan transformasi

pengetua antara guru-guru lelaki dengan guru-guru perempuan. Ini bermakna tidak

terdapat kecenderungan dari segi jantina dalam mempersepsikan Kepemimpinan

transformasi pengetua di kalangan guru-guru lelaki dan perempuan di sekolah-sekolah

tersebut. Menurut kajian ini tahap kepuasan kerja guru berada pada tahap baik. Namun

begitu hasil kajian ini menunjukkan bahawa tiada hubungan antara Kepemimpinan

transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Ini bermakna guru-guru boleh

mencapai tahap kepuasan kerja yang pada tahap tertentu tanpa terkesan oleh gaya

kepemimpinan transformasi pengetua.

Manakala Abdul Ghani, Abd. Rahman dan Mohammed (2008), menyatakan bahawa

pemimpin (pengetua) yang mengamalkan kepemimpinan transaksi percaya bahawa

mereka boleh mendorong pekerja bawahannya (guru) supaya melakukan apa sahaja

yang diarahkan dengan cara saling membuat pertukaran antara kerja dengan upah atau

ganjaran, pengiktirafan, kenaikan pangkat danlain-lain. Beliau juga menegaskan bahawa

5
gaya Kepemimpinan tarnsaksional ini berpengaruh dan berkuasa kerana dapat

meningkatkan kepuasan kerja dan menarik minat dan perhatian guru dalam memenuhi

kehendak mereka.

Owen et. al,. (2004 ) menganggap kepemimpinan transaksi lebih bersifat pengurusan

kerana lazimnya ia selalu berhubungkait dengan konsep pertukaran. Ini bermaksud

pekerja akan bekerja kuat jika ada imbuhan dan yang sebaliknya akan menerima

hukuman. Hubungan antara pemimpin transaksi dan pengikutnya juga lebih bersifat

formal dengan jurang yang amat berbeza. Manakala intipati Kepemimpinan

transformasi adalah mengubah hubungan pengikut dan pemimpin secara total (Owen,

Hodgson dan Gazzard, 2004). Bermakna kepemimpinan transformasi bertujuan

membina hubungan kerja yang lebih kondusif di antara pemimpin dengan subordinat.

Judge dan Locke (2003) menegaskan pula bahawa gaya kepemimpinan merupakan salah

satu faktor penentu kepuasan kerja. Jenkins (1993), menambah bahawa ramai pekerja

berhenti kerja disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap syarat dan peraturan kerja kerana

pekerja merasakan pemimpin tidak memberi kepercayaan kepada mereka, tidak ada

keterlibatan pekerja dalam pembuatan keputusan, pemimpin yang bertindak secara

tidak objektif dan tidak jujur pada pekerja.

Berdasarkan permasalahan yang telah dikemukakan di atas, mencetuskan idea kepada

penyelidik untuk membuat kajian tentang hubungan gaya pemimpinan pengetua dan

kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Kajian ini menjurus kepada mengenalpasti

6
gaya kepemimpinan tranformasional atau transaksi yang diamalkan oleh pengetua lebih

memberi kepuasan kerja kepada guru disekolah.

1.3 Objektif Kajian

Tujuan utama kajian ini adalah untuk mengenalpasti gaya kepemimpinan pengetua

dan kepuasan kerja Daerah Kuala Terengganu Utara. Secara khusus objektif kajian ini

adalah untuk :

I. Mengenalpasti amalan gaya kepemimpinan pengetua yang dominan.

II. Mengenalpasti tahap kepuasan kerja guru.

III. Mengenalpasti hubungan subskala (dimensi) kepemimpinan tranformasi

pengetua dengan kepuasan kerja guru.

IV. Mengenalpasti hubungan subskala (dimensi) kepemimpinan transaksi pengetua

dengan kepuasan kerja kepada guru.

1.4 Persoalan kajian

Daripada objektif kajian yang dinyatakan , soalan-soalan kajian adalah seperti berikut :

I. Apakah gaya Mengenalpasti gaya kepemimpinan yang dominan diamalkan oleh

Pengetua?

II. Apakah tahap kepuasan kerja guru?

III. Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan pengetua

dengan kepuasan kerja guru.

IV. Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan

tranformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru?

7
 V. Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi

pengetua dengan kepuasan kerja guru?

VI. Apakah subskala (dimensi) gaya kepemimpinan transformasi pengetua yang

paling memberi kepuasan kerja guru?

VII. Apakah subskala (dimensi) gaya kepemimpinan transaksi pengetua yang paling

memberi kepuasan kerja guru?

1.5 Hipotesis Kajian

Beberapa hipotesis nul dibentuk untuk menguji hipotesis kajian:

Ho1 : Tidak terdapat hubungan yang dominan antara gaya kepemimpinan transformasi

dan gaya kepemimpinan transaksi di sekolah menengah.

Ho2: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi

diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Ho3 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi

diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Ho4: Tidak terdapat hubungan yang signifikan bagi subskala-subskala (dimensi-

dimensi) kepemimpinan transfomasi dengan kepuasan kerja guru.

Ho5: Tidak terdapat hubungan yang signifikan bagi subskala-subskala (dimensi-

dimensi) kepemimpina transaksi dengan kepuasan kerja guru.

8
1.6 Kerangka Konsep Kajian

Rajah 1.1 : Kerangka Konsep Kajian

Gaya Kepimpinan Pengetua

Transformasional Kepuasan / ketidakpuasan

Transaksional kerja guru

Sumber : Model Kepemimpinan Bass dan Avolio (1995)

Daripada Rajah 1.1 di atas, dapat dijelaskan bahawa gaya kepemimpinan pengetua akan

dapat menpengaruhi kepuasan atau ketidak puasan hati kerja guru. Apabila gaya

kepemimpinan pengetua dapat diterima oleh guru, maka guru akan melaksanakan kerja

mereka dengan senang hati tanpa merasa tekanan atau perasaan kurang senang. Ini

menyebabkan mereka dapat melakukan tugasan mereka dengan seronok dan setiap yang

kerja dilakukan dilaksanakan dengan bersungguh-sungguh secara rela hati tanpa

paksaan. Ini menunjukan guru mendapat kepuasan kerja. Seterusnya produktiviti guru

akan meningkat.

Sebaliknya, apabila gaya kepemimpinan pengetua tidak dapat diterima oleh guru, maka

guru akan melaksanakan kerja mereka secara paksaan dan menyebabkann mereka

kurang mendapat kepuasan terhadap kerja yang dilakukan. Ini menyebabkan mereka

tidak melaksanakan kerja secara cekap dan berkesan. Ini seterusnya akan menyebabkan

produktiviti guru menurun.

9
1.7 Kepentingan Kajian

Kepentingan kajian ini adalah berdasarkan perkara-perkara berikut:

I. Kajian tentang gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja merupakan langkah

untuk memahami peranan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja agar

dapat memberikan maklumbalas demi kepentingan pengurusan terutama di

peringkat sekolah sekaligus meningkatkan keberkesanan sekolah.

II. Hasil kajian ini dapat membantu pihak-pihak tertentu dalam menangani masalah

yang berkaitan dengan kepemimpinan pengetua.

III. Hasil kajian ini dapat membantu pengetua menangani masalah ketidakpuasan

hati guru-guru di bawah pengurusannya.

IV. Dapatan dari kajian ini diharap dapat meningkatkan pengetahuan para pengetua

berhubung dengan gaya kepemimpinan yang sesuai untukdiamalkan dan yang

berkaitan dengan kepuasan kerja guru.

V. Pengetahuan mengenai gaya kepemimpinan diharap dapat memberi alternatif

kepada para pengetua untuk mempertingkatkan keberkesanan kepemimpinannya.

VI. Penyelidikan ini juga diharap dapat menjadi panduan kepada penyelidik

penyelidiklain yang menunjukkan minat menjalankan kajian mengenai gaya

sesuatu kepemimpinan.

VII. Maklumbalas dari kajian ini dapat membantu pengetua mengaplikasikan jenis

gaya kepemimpinan yang perlu bersesuaian dengan iklim sekolah bagi

memastikan keselesaan dan kepuasan kerja guru serta menjadikan sekolah

sebagai pusat kecemerlangan dalam membangunkan modal insan yang

berkualiti.

10
1.8 Batasan Kajian

Terdapat beberapa limitasi di dalam membuat kajian ini iaitu :

I. Kajian ini hanya terbatas kepada guru-guru berjawatan tetap dan pengetua-

pengetua di Daerah Kuala Terengganu Utara

II. Pemilihan kaedah pengumpulan data yang terhad mengakibatkan

penyelidikan ini bergantung sepenuhnya kepada jawapan yang diberikan oleh

responden dari borang soal selidik sahaja.

III. Kajian ini hanya menghubungkaitkan gaya kepemimpinan pengetua dengan

kepuasan kerjadaripada persepsi para guru sendiri.

IV. Alasan kesibukan para guru dalam menyelesaikan komitmen-komitmen lain

disekolah selain tumpuannya terhadap proses pengajaran dan pembelajaran

menyebabkan mereka mempunyai kecenderungan untuk menjawab

soalselidik yang dikemukakan secara terburu-buru , tidak secara jujur dan

ikhlas.

V. Hasil kajian mendapati bahawa gaya kepemimpinan pengetua dan keselesaan

kerja guru di sekolah penting untuk mewujudkan kerjasama yang erat dalam

memacu sekolah ke arah kejayaan dan kecemerlangan. Selain itu, ianya juga

merupakan satu panduan yang memberi manfaat kepada pengurusan

pendidikan sebagai bahan rujukan untuk mengambil langkah-langkah

pengukuhan dan peneguhan terhadap pengurusan sekolah.

11
1.9 Definisi Istilah dan Operasional

1.9.1. Kepemimpinan

Robbin (2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan seseorang

mempengaruhi pasukan kerja ke arah pencapaian matlamat sesebuah organisasi. Dalam

kajian ini kepemimpinan pengetua merujuk kepada kepemimpinan transformasi yang

terdiri daripada sifat-sifat karismatik, keupayaan membangkitkan inspirasi, merangsang

intelek, dan pertimbangan secara individu dan transaksi (Bass, 1985).

1.9.2 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada

saat mencuba mempengaruhi perilaku orang lain (Thoha, 2001). Kajian ini hanya

menjurus kepada dua gaya kepemimpinan yang diamalkan oleh pengetua iaitu gaya

kepemimpinan transaksi dan gaya kepemimpinan transfomasi seperti yang kajian yang

telah dibuat oleh Bass dan Avolio (1995) yang membahagikan gaya kepemimpinan

transformasi kepada empat subskala iaitu bersifat karismatik, merangsang intelek,

bertimbag rasa secara individu dan inspirasi motivasi. Manakala gaya kepemimpinan

transaksi juga mempunyai empat subskala iaitu ganjaran kumpulan, pengurusan melalui

pengecualian aktif, pengurusan melalui pengecualian pasif dan Laissez Faire (rujuk

Rajah 1.2 di sebelah).

12
 Rajah 1.2 : Kerangka Kepemimpinan Pemikiran Bass dan Avolio (1995)

Dimensi Kepemimpinan
Transformasi
1. Karisma
2. Meransang Intelek
3. Bertimbang Rasa Secara Individu

4. Inspirasi motivasi

Model
Kepemimpinan
Dimensi Kepemimpinan
Bass dan Avolio
Transaksi
(1995)
1. Ganjaran Kumpulan
2. Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif
3. Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif

4. Laissez Faire

Sumber : Diubahsuai dari Kerangka Pemikiran Bass dan Avolio,

Bina Aprilita (2012), hlm, 62.

1.9.3 Gaya Kepemimpinan Transformasi

Gaya kepemimpinan transfomasi ,membawa maksud satu set kemampuan pemimpin

yang membolehkan mereka mengesan keperluan untuk melakukan perubahan, mencipta

wawasan, komitmen terhadap wawasan, membimbing perubahan seterusnya

melaksanakan perubahan dengan cekap (Abdul Aziz, 2010).

13
Terdapat empat subskala (dimensi) kepemimpinan transformasi menurut Bass dan

Avolio (1995):

I. Karismatik iaitu pemimpin ciri-ciri pemimpim yang mampun membentuk

wawasan, misi, matlamat, berkeyakinan tinggi untuk.meningkatkan rasa

optimis, identifikasi dan emosi yang kuat di kalangan subordinat.

II. Merangsang intelek iaitu ciri-ciri pemimpin yang berkebolehan

mempengaruhi subordinat untuk melihat masalah dengan perspektif baru

yang lebih menumpukan kepada kaedah penyelesaian masalah dan

penaakulan.

III. Bertimbang rasa secara individi iaitu sifat-sifat pemimpin yang mengambil

berat tentang ciri-ciri kemanusiaan subordinat. Ia juga menganggap setiap

subordinat sebagai seorang individu.

IV. Inspirasi motivasi iaitu sifat sifat pemimpin yang berkebolehan

mengkomunikasikan wawasan, dan menjadikan tingkah laku yang sesuai

sebagai model.

Dalam kajian ini gaya kepemimpinan transformasi pengetua merujuk kepada kajian

yang telah dibuat oleh Bass dan Avolio (1995).

1.9.4 Gaya Kepemimpinan Transaksi

Hallingger (2003) memberi takrifan kepemimpinan transaksi sebagai Kepemimpinan

yang bersifat mengarah dan pendekatannya lebih bersifat top-down. Konsep

Kepemimpinan transaksi yang menekankan kepada koordinasi dan kawalan pengetua.

14
Kepemimpinan transaksi yang dikemukakan oleh Bass dan Avolio (1995) merangkumi

usaha-usaha oleh pemimpin untuk mempengaruhi melalui penyataan matlamat yang

jelas berkenaan visi dan misi organisasi, menetapkan harapan terhadap hasil, maklum

balas dan memberikan ganjaran terhadap kerja-kerja yang telah diselesaikan oleh

subordinat (Dvir, Eden, Avolio, Shamir, 2002). Kepimpinan ini akan berusaha untuk

mengenalpasti dan memenuhi keperluan peringkat rendah subordinat iaitu keperluan

fisiologi dan keselamatan (Bass, 1990).

Tingkahlaku kepemimpinan transaksi mengandungi dua faktor yang diukur melalui

MLQ5x (Bass & Avolio, 2000) iaitu (a) ganjaran kumpulan dan (b) pengurusan

pengecualian (pasif dan aktif). Ganjaran kumpulan memperjelaskan mengenai jangkaan,

dorongan pencapaian secara positif melalui persetujuan bersama terhadap sesuatu

matlamat dan mereka akan menerima sesuatu ganjaran jika sekiranya matlamat dapat

dicapai sepertimana yang telah ditetapkan. Pengurusan pengecualian menumpukan

kepada penyelesaian terhadap pelbagai masalah yang berlaku dan berusaha untuk

mencapainya dengan cara memperbaiki masalah untuk mempertahankan tahap yang

telah diterima atau dicapai.

Menurut Bass dan Avolio (1995), kepimpinan transaksi dapat dibahagikan kepada empat

subskala (dimensi) iaitu:

a) Ganjaran Kumpulan

Ganjaran kumpulan merangkumi tindakan kepimpinan yang bertujuan untuk

mempengaruhi tingkah laku subordinat. Dalam dimensi ini kepemimpinan organisasi

15
bertindak mempastikan rangka kerja yang perlu dicapai oleh subordinat. Pemimpin akan

menetapakan matlamat dan jangka masa sesuatu rangka kerja yang dirancang untuk

dicapai dan akan menjanjikan ganjaran atau insentif terhadap bidang tugas yang telah

berjaya dicapai oleh subordinat.

b) Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif

Pengurusan melalui pengecualian pasif merujuk kepada tindakan pemimpin organisasi

yang bertujuan untuk mempengaruhi tingkah laku subordinat melalui kaedah teguran

atau tindakan sebagai tindakbalas ke atas pencapaian kerja yang tidak mencapai tahap

atau standard yang telah ditetapkan.

c) Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif

Pengurusan melalui pengecualian aktif merujuk kepada tindakan pemimpin organisasi

yang bertujuan mempengaruhi tingkah laku subordinat secara aktif. Melalui kaedah ini

pemimpin akan memantau pencapaian dan menggunakan pendekatan teguran serta

nasihat untuk mempastikan objektif sesuatu tindakan disiapkan dan mencapai tahap

yang dikehendaki.

d. Laissez Faire

Pemimpin membiarkan orang bawahannya melakukan tugas tanpa ada pengawasan dari

dirinya. Mutu dan hasil pekerjaan seluruhnya merupakan tanggung jawab orang

bawahannya. Pandangan seorang pemimpin yang laissez faire kepada orang bawahan

sebagai orang-orang yang bertanggung jawab, orang-orang yang matang, orang-orang

16
yang setia dan lain sebagainya. Nilai yang tepat dalam hubungan atasan-bawahan adalah

nilai yang didasarkan kepada percayaan yang tinggi antara satu sama lain.

1.9.5 Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja didefinisikan sebagai perasaan senang atau tidak senang (favorable or

infavorable) seseorang berkenaan dengan pekerjaannya (Davis & Newstrom, 2001 ) atau

sikap seseorang secara umum terhadap pekerjaannya (Robbins, 2001). Berdasarkan

pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahawa kepuasan kerja merupakan

pembolehubah sikap (attitude), yang berkaitan dengan perasaan pekerja terhadap

pekerjaannya. Oleh kerana menggambarkan perasaan, maka merupakan komponen

sikap, kepuasan kerja merupakan komponen afeksi. Sikap atau afeksi tersebut terbentuk

sebagai hasil evaluasi terhadap pengalaman aspek-aspek pekerjaannya.

Para ilmuwan perilaku organisasi memberikan penjelasan yang berbagai terhadap

dimensi-dimensi atau faktor-faktor apa saja yang menentukan kepuasan kerja. Davis dan

Newstrom (2001) menyatakan bahawa kepuasan kerja terdiri daripada pelbagai dimensi

tetapi pada umumnya terdapat dua dimensi utama, iaitu kepuasan terhadap pekerjaan itu

sendiri dan kepuasan terhadap kerja.

Seterusnya kepuasan kerja guru yang kurang memberangsangkan dipengaruhi faktor

kelemahan pelajar dalam prestasi peperiksaan. Pada abad 21, pembelajaran Matematik

dan Sains dalam Bahasa Inggeris telah memberi kesan terhadap pembelajaran pelajar

sehingga menjejaskan prestasi peperiksaan pelajar (Noor Hasniza dan Meor Ibrahim,

17
2006). Hal ini menunjukkan masalah pembelajaran Matematik dalam Bahasa Inggeris

dalam kalangan pelajar adalah disebabkan bahasa pengantar dan tahap penguasaan

bahasa Inggeris pelajar yang lemah. Sikap pelajar dan prestasi peperiksaan yang lemah

pelajar di luar bandar (Jumrang, 2004) menyebabkan kepuasan kerja guru berada pada

tahap yang rendah. Kemudahan asas sekolah luar bandar juga menyumbang implikasi

terhadap kepuasan kerja guru. Berdasarkan laporan KPM (2005) mendapati sebanyak

1,639 (21 peratus) sekolah rendah tiada bilik sains, dan sebanyak 25 (1.2 peratus)

sekolah menengah tiada makmal sains. Sekolah luar bandar yang mempunyai iklim yang

kurang kondusif biasanya mendapat keputusan peperiksaan yang kurang baik banyak

dipengaruhi kemudahan asas yang tidak lengkap serta tahap kepuasan kerja guru tidak

memuaskan (Robiah Sidin, 2001; JPNS, 2008). Kesannya berlaku kadar pertukaran

guru ganti (turnover) yang tinggi guru dari sekolah kawasan luar bandar ke bandar

sedangkan pengajaran berkesan memerlukan bahan pengajaran yang sempurna (Mok,

1995). Hal sedemikian menyebabkan kepuasan kerja guru berada pada tahap kurang

memuaskan.

Dalam kajian ini, kepuasan kerja guru merujuk kepada kepuasan kerja seperti yang

dikaji oleh Speed (1979).

1.9.6 Pengetua

Pengetua adalah peneraju utama di dalam kepemimpinan di sekolah. Justeru, itu

peranan dan fungsi pengetua masih menjadi fokus dan perhatian umum (Ayob, 2005).

Menurut Kamus Dewan Dan Pustaka mengatakan bahawa pengetua ialah ketua sekolah

18
menengah. Ia juga bermaksud ketua sekolah, pemimpin, ketua atau orang yang

mengetuai atau mengepalai sesebuah sekolah (Kamus Dewan, 2000).

Dalam kajian ini pengetua merujuk kepada seseorang yang menjawat jawatan ini dan

dilantik secara rasmi oleh Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mengetuai sesebuah

sekolah menengah dan dipertanggungjawabkan untuk mengurus, mentadbir dan

memimpin sekolah.

1.9.7 Sekolah Menengah

Menurut Nursuhaila (2007), sekolah menengah merupakan suatu institusi pendidikan

lanjutan daripada sistem pendidikan peringkat rendah. Kajian ini menumpukan kepada

sekolah menengah daerah Kuala Terengganu utara yang terdiri daripada 13 buah sekolah

harian biasa. Pendidikan sekolah menengah meliputi pendidikan di peringkat menengah

rendah iaitu peralihan hingga tingkatan tiga manakala pendidikan menengah atas

meliputi tingkatan empat hingga tingkatan enam.

Dalam kajian ini sekolah merujuk kepada menengah harian biasa yang mendapat

bantuan penuh kerajaan yang dibiayai sepenuhnya oleh kerajaan Malaysia dari segi

kemudahan fizikal, tenaga pengajar, bantuan buku teks, bantuan penyelenggaraan serta

ditadbir di bawah Jabatan Pelajaran Negeri dan Kementerian Pelajaran Malaysia.

19
1.10 Kesimpulan

Pengetua sebagai pengurus sekolah perlu mempunyai pengetahuan dan kemahiran

interpersonal yang baik supaya dapat berperanan memimpin organisasi yang di

ketuainya dengan berkesan serta mencapai matlamat organisasi.Corak kepemimpinan

yang tradisional tidak sesuai lagi dengan keperluan sistem pendidikan sekarang, jadi

pengetua seharusnya berani membuat perubahan di dalam corak kepemimpinan agar

sesuai dengan situasi semasa agar semua warga sekolah terutama guru dapat kepuasan

kerja yang maksimum.

20
 BAB 2

TINJAUAN LITERATUR

Pendahuluan

Bab ini akan membincangkan karya dan juga kajian yang berkaitan kepuasan kerja guru

dengan kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi pengetua. Walaupun

banyak kajian yang dibuat tentang kedua-dua gaya kepemimpinan ini, tetapi masih

terdapat percanggahan pendapat tentang gaya kepeminpinan yang benar-benar memberi

kesan terhadap kepuasan kerja kepada guru. Terdapat pengetua yang mengamalkan

kedua-dua gaya kepimpinan ini untuk menjadikan kepemimpinan mereka berkesan dan

diterima dengan senang hati oleh semua guru di sekolahnya.

Sapora dan Justina (2010) menyatakan kepuasan kerja yang tinggi dilihat berperanan

besar dalam usaha memperkembangkan dun meningkatkan tahap profesionalisme

keguruan di negara ini. Gaya kepimpinan pengetua pula sering dikaitkan dengan

kepuasan kerja guru . Gaya kepimpinan yang berkesan seringkali dilihat menyumbang

kepada tahap kepuasan kerja tinggi dun sebaliknya. Selari dengan itu, kertas kerja ini

akan melihat hubungan antara gaya kepimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Beliau telah membuat kajian atas di sebuah sekolah menengah di Sabah. Keputusan

kajian menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan dari aspek kepuasan kerja

antara jantina. Dapatan kajian juga menunjukkan gaya kepimpinan yang demokratik

menyumbang kepada kepuasan kerja yang tinggi manakala gaya kepimpinan autokratik

dan laissez faire menyumbang kepada kepuasan kerja yang rendah.

21
Gaya kepimpinan pengetua mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja guru

(Shukri, 2004; Mohd Nor, 2004; Maimunah, 2004). Amalan komunikasi kepemimpinan

ketua sama ada kolaboratif terbuka atau autoritatif membina mempunyai pengaruh yang

ketara terhadap kepunyaan yang kuat oleh warga organisasi serta mempengaruhi sikap

dan penglibatan mereka secara berkesan terhadap tugas dalam organisasi. Walaupun

gaya-gaya kepemimpinan tersebut memberi motivasi dan kepuasan kerja staf, namun

pengaruh gaya kepimpinan kolaboratif terbuka didapati lebih kuat (Shukri, 2004).

Noraishah (2002) membuat kajian tentang tahap kepuasan kerja dari aspek gaji dan

bebanan kerja di kalangan guru-guru Sekolah Menengah Teknik Jalan Lapangan

Terbang dan Sekolah Menengah Teknik Wakaf Tembesu, Kuala Terengganu. Seramai

164 orang guru telah dipilih sebagai responden kajian ini. Hasil daripada kajian ini

menunjukkan tahap kepuasan kerja adalah sederhana dari aspek gaji, Selain itu, terdapat

perbezaan kepuasan kerja dari segi jantina dan pengalaman mengajar tetapi tiada

perbezaan kepuasan kerja dari segi kelulusan akademik.

2.1 Kepemimpinan Transformasi Dan Kajian Berkaitan

Menurut Abdul Aziz (2010) menyatakan kepemimpinan transformasi adalah

kepemimpinan yang memberi perhatian dan tumpuan kepada pembangunan keperluan

individu pengikutnya. Mereka cuba mengubah pandangan pengikutnya-pengikutnya

mereka mengenai beberapa isu dengan membantu mereka melihat permasalahan lama

dengan cara yang baru. Mereka juga berkemampuan untuk membangkitkan kesedaran,

22
rangsangan dan memberi sumbangan melebihi, daripada apa yang telah ditetapkan oleh

organisasi.

Ainon dan Abdullah (2004) pula menyatakan walaupun mempunyai banyak kekangan

dalam menghadapi perubahan, peranan pengetua sebagai agen perubahan adalah sangat

penting dan menonjol terutamanya peranan untuk mengimplimentasi inovasi dan

perubahan dalam budaya sekolah. Darjah implimentasi bagi inovasi adalah berbeza

disekolah-sekolah yang berbeza bergantung kepada keprihatinan dan tindakan pengetua

(Hall, Hord & Griffin, 1980 dalam Mohd Izham, 2009).

Loy (2002) telah membuat kajian untuk meninjau hubungan di antara persepsi guru

tentang kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Kajian ini

melibatkan 241 orang guru terlatih di tiga belas buah sekolah menengah di daerah

Bentong, Pahang Darul Makmur. Soal selidik yang digunakan untuk mendapat persepsi

guru mengenai kepemimpinan transformasi iaitu Leadership Behavior Inventory,

diubahsuai daripada Aminuddin (1998). Enam dimensi kepemimpinan pengetua dikaji

dalam kajian ini iaitu mengenal pasti dan menyatakan visi, membekalkan model yang

sesuai, menggalakkan penerimaan matlamat ganjaran, mempunyai jangkaan pencapaian

yang tinggi, pertimbangan individu, stimulasi kebijaksanaan. Secara keseluruhannya,

dapatan kajian menunjukkan terdapat hubungan sangat tinggi di antara kepemimpinan

transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru.

23
Mohd Izham (2009) telah mengenal pasti tiga gaya kepimpinan yang berbeza di

kalangan pengetua-pengetua iaitu sebagai responder, manager dan initiator. Sekolah

yang mana pengetua mempunyai gaya initiator adalah yang paling berjaya diikuti

dengan gaya pengurus (manager) dan akhir sekali ialah gaya responder. Pengetua yang

mempunyai gaya initiator bekerja secara kolaboratif dengan fasilitator perubahan yang

lain. Cara kolaboratif ini membolehkan sekolah lebih banyak intervensi (nota kepada

staf, mesyuarat kecil dan perbincangan tentang kemajuan), lebih banyak intervensi

pelbagai arah (tindakan yang diambil secara berkumpulan atau lebih daripada seorang),

lebih banyak tindakan dijalankan dengan merujuk guru-guru, lebih arahan daripada

pengetua, lebih banyak tindakan daripada guru-guru dan lebih fokus kepada pelajar serta

pembelajaran.

Dalam beberapa hasil kajian oleh Ishak (2003), mendapati kepimpinan transformasi

boleh mempertingkatkan kepuasan orang bawahan. beliau juga melaporkan bahawa

kepimpinan transformasi mempunyai pengaruh yang kuat ke atas kepuasan kerja orang

bawahan kepada organisasi. Kajian lain mengenai kepimpinan transformasi mendapati

terdapat pengaruh ke atas usaha gigih dan kepuasan orang bawahan, keberkesanan

organisasi prestasi kerja orang bawahan. Ishak (2003) juga mendapati bahawa

kepemimpinan transformasi di Malaysia mempunyai pengaruh yang lebih besar ke atas

kepuasan kerja guru berbanding gaya kepemimpinan yang lain. Hal ini kerana gaya

kepemimpinan ini boleh membangkitkan semangat guru kesan daripada kepemimpinan

yang dipamerkan oleh pengetua. Pendapat ini disokong oleh Avolio dan Bass (1991)

yang menyatakan bahawa kepemimpinan transformasi lebih berkesan berbanding

24
kepemimpinan transaksi. Malahan pemimpin yang mengamalkan kepemimpinan

transformasi menunjukkan prestasi yang tinggi. Dan secara tidak langsung amalan

kepemimpinan ini dapat menghasilkan sebuah organisasi atau sekolah yang berkesan.

2.1. 1 Teori Kepimpinan Transformasi

Pengasas teori ini ialah Burn (1978) dalam bukunya The Leadership. Ia telah

mengabungkan antara Teori Sifat dan Teori Tingkah Laku di dalam teori tersebut.

Konsep utama Teori Kepimpinan transformasi ialah perubahan. Peranan kepimpinan

adalah memberi arah tuju dan melaksana perubahan bagi memastikan organisasi

sentiasa cekap dan berupaya menangani sebarang ketidak tentuan.

Andaian Teori Kepimpinan transformasi sebagai satu proses yang dinamik apabila para

pengikut rela menerima pengaruh pemimpin. Penerimaan bergantung kepada proses

pertukaran - pemimpin memberi serta memperolehi sesuatu sebagai balasan. Tanggapan

pengikut terhadap tindakan dan aspirasi pemimpin adalah inti pati yang penting dalam

teori ini. Pemimpin berinteraksi dengan pengikut dalam keadaan yang terjamin. Sumber

kuasa yang dimiliki oleh pemimpin diperolehi sama ada daripada pihak atasan atau

daripada semangat kesetiaan yang ditunjukkan oleh pengikut.

Menurut Burn (1978), unsur-unsur Teori Kepimpinan transformasi adalah :

i. Pengikut menaruh harapan yang tinggi terhadap pemimpin dan menghargai

sumbangan pemimpin kepada mereka. Pemimpin berfungsi sebagai satu sistem

25
 dan memperolehi input dari setiap pemimpin masing-masing dan merekalah

yang mengeluarkan output yang diharapkan.

ii. Saling menyokong ke tahap motivasi dan morality yang lebih tinggi.

Pengupayaan kuasa kepada pihak yang lain untuk mencapai wawasan.

Memupuk individu lain supaya membaiki dan meningkatkan diri.

iii. Memupuk orang bawahan supaya lebih baik moral, nilai dan kemanusiaan,

melakukan prestasi yang melebihi jangkaan asas, menggunakan kuasa dalam

mewujudkan kepercayaan supaya melakukan perkara luar biasa.

iv. Berupaya melibatkan individu dalam tindakan. Mengubah pemimpin kepada

agen perubahan. Berani dan boleh menangani tentangan-tentangan dan

kerumitan, mengambil pendirian dan menghadapi risiko dan kenyataan.

v. Belajar sepanjang hayat iaitu menilai kesalahan-kesalahan sendiri dan orang lain

sebagai peluang pembelajaran. Mempunyai asas pegangan nilai yang kuat.

vi. Meningkatkan kecekapan kerja berpasukan. Meningkatkan identiti pasukan.

Meningkat kepercayaan dan semangat kekitaan. Menjana perubahan. Pengikut

peka kepada matlamat organisasi.

Kelemahan Teori Kepimpinan transformasi menurut Abdul Aziz (2010) ialah :

i. Practitioners selalunya terlepas pandang terhadap prinsip-prinsip moral dalam

mencapai matlamat organisasi. Organisasi menjadi terlalu bergantung kepada

pemimpin.

ii. Teras kepada teori ini adalah nilai etika yang ada pada seseorang pemimpin.

Oleh kerana kesan pemimpin transformasi amat besar kepada organisasi, tanpa

26
 nilai ini pemimpin mungkin menyelewengkan keperluan untuk mencapai

matlamat organisasi ke arah mencapai matlamat diri pemimpin itu sendiri.

Teori Kepimpinan transformasi merupakan teori yang cuba untuk memperbaharui teori

kepemimpinan yang terdahulu. Kepemimpinan transformasi menumpukan kepada aspek

karismastik, visi dan kepemimpinan (Bass & Avolio, 1995). Burns (1978) merupakan

orang yang pertama memperkenalkan konsep kepemimpinan transformasi dengan

mengambil kira perbezaan antara kepemimpinan transformasi dan transaksi.

Kepemimpinan transformasi merujuk kepada proses di mana pemimpin berusaha

mempengaruhi subordinat bagi mencapai kepuasan kerja, meningkatkan motivasi dan

kesetiaan mereka terhadap organisasi (Burns, 1978).

Bass (1990) menggambarkan kepemimpinan transformasi ini sebagai memiliki prestasi

dan keupayaan membangkitkan kesedaran pengikutnya ke arah merealisasikan

kepentingan organisasi di samping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih

dari kepentingan peribadi. Burns (1978) dalam pengamatannya terhadap kepemimpinan

membuat kesimpulan yang menarik apabila menyatakan bahawa pemimpin sekolah

merupakan antara contoh kepemimpinan transformasi kerana berupaya membawa

perubahan kepada sebahagian besar tingkah laku guru-guru dan murid-muridnya.

Bass (1985:13) menyatakan bahawa; Transformational leaders can play the role of

teacher, mentor, coach, reformer, or revolutioner. Tentunya tidak keterlaluan jika

dikatakan bahawa kepentingan kehadiran kepemimpinan transformasi di sekolah

27
memang tidak dapat dinafikan kewajarannya. Ciri kepemimpinan itu sendiri yang

kondusif untuk diaplikasikan di sekolah, dan faktor perubahan yang menuntut

kepemimpinan sedemikian rupa.

Tichy dan Devana (2004) juga turut mengenal pasti enam ciri pemimpin transformasi

dalam kajian tersebut iaitu:

I. Pemimpin melihat diri sebagai agen perubahan.

II. Pemimpin berhati-hati dalam menanggung risiko.

III. Pemimpin percayakan pengikut dan peka kepada keperluan pengikut.

IV. Pemimpin dapat menghubungkan nilai-nilai teras dengan tingkahlaku.

V. Pemimpin bersikap fleksible dan sentiasa belajar melalui pengalaman.

VI. Pemimpin mempunyai wawasan dan percaya kepada instinct atau gerak hati.

Kajian oleh Poplin (2002) menunjukkan bahawa terdapat beberapa strategi yang

dilaksanakan oleh pemimpin transformasi di sekolah iaitu:

i. Melawat kelas-kelas dan membantu guru-guru dan pelajar-pelajar dalam kelas.

ii. Menggalakkan guru-guru untuk melawat ke kelas-kelas atau sekolah-sekolah lain

yang mempunyai pencapaian yang baik sebagai panduan.

iii. Melibatkan guru-guru dalam merancang matlamat sekolah pada awal tahun.

iv. Memberikan tanggungjawab kepada semua guru dan melibatkan mereka dalam

tugas-tugas pentadbiran.

v. Mengenal pasti dan memperakukan sumbangan guru-guru dan juga pelajar.

vi. Menjadi pendengar yang baik dan mengambil berat hal ehwal guru.

28
vii. Mengadakan sesi perkembangan staf, menggalakkan perkongsian maklumat,

pengetahuan, pengalaman dan juga kepakaran sesama guru.

viii. Menyedarkan guru bahawa mereka bertanggungjawab terhadap semua pelajar di

sekolah dan bukan hanya terhadap pelajar atau kelas yang diajar sahaja.

ix. Menggunakan mekanisma birokratik untuk menyokong guru-guru contohnya

membantu mendapatkan sumbangan untuk projek-projek tertentu, mengurangkan

kerja-kerja perkeranian guru dan juga sentiasa memberikan sokongan moral

kepada guru-guru.

Zhu (2005) dalam kajiannya mendapati kepemimpinan transformasi dapat memberi

inspirasi dan memotivasikan ahli-ahli dalam organisasinya untuk cemerlang bukan

sahaja dalam organisasi tetapi juga dalam pencapaian individu. Pemimpin-pemimpin

transformasi didapati mempamerkan sifat-sifat tertentu antaranya berkecenderungan

untuk menjadi pendengar yang baik dan sentiasa memberikan perhatian terhadap

keperluan individu untuk maju dalam kerjaya. Selain itu, pemimpin transformasi juga

cuba sedaya upaya untuk memuaskan hati para pekerja dibawahnya.

Abdul Ghani (2010) mendapati kesan kepemimpinan transformasi dapat dilihat dalam

lima bentuk iaitu kesan terhadap perlakuan pengikut, psikologi, organisasi dan juga ke

atas pencapaian pelajar. Menurutnya lagi pemboleh ubah yang digunakan untuk

mengkaji kesan kepemimpinan transformasi ke atas psikologi termasuklah kepuasan

kerja.

29
Hal ini menunjukkan bahawa selain membawa perubahan ke atas organisasi,

kepemimpinan transformasi juga mampu membawa satu perubahan atau dimensi baru

terhadap persepsi guru-guru berkaitan dengan rasa puas hati mereka terhadap sesuatu

kerja yang telah dijalankan. Lucas dan Valentine (2002) mendapati pemimpin

transformasi memberi impak yang besar terhadap kerjasama dan perpaduan antara guru-

guru di sekolah yang dikaji.

Kanungo (2001) mendapati pemimpin transformasi mempamerkan tingkah laku

mendelegasikan tugas melebihi tingkah laku mengawal guru-guru. Pemimpin

transformasi menunjukkan keyakinan yang tinggi terhadap keupayaan guru-guru dan

sentiasa memberikan galakan. Kanungo (2001) juga mendapati keadaan ini dapat

meningkatkan kesungguhan kendiri dan kepercayaan guru-guru terhadap diri sendiri

untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

2.1.2 Keistimewaan dan Kelebihan Kepemimpinan Transformasi

Abdul Aziz (2010) menyatakan pemimpin transformasi bertanggungjawab untuk

menyampaikan segala misi yang dibentuk kepada subordinat dibawahnya. Mereka

merupakan individu yang bersedia memberi panduan, petunjuk, membimbing dan

mengangkat martabat subordinat di bawahnya. Disamping itu, pemimpin transformasi

juga amat mementingkan pembangunan subordinat. Pemimpin sebegini sanggup

berusaha untuk meningkatkan kepekaan subordinat mengenai keperluan organisasi bagi

membolehkan mereka membuat pencapaian yang luar biasa.

30
Ishak (2003) juga menyatakan bahawa kepemimpinan transformasi mempunyai

kebaikan sama ada kepada pemimpin ataupun kepada subordinat. Pemimpin

transformasi akan sentiasa berusaha supaya dapat meningkatkan keupayaan para

subordinatnya. Di antara kebaikan yang akan diperolehi hasil daripada gaya

kepemimpinan ini ialah pemimpin transformasi sentiasa akan menginspirasikan motivasi

mereka kepada subordinat. Subordinat akan lebih bermotivasi apabila mendapati

pemimpin mereka mengambil berat terhadap keupayaan dan prettasi para subordinatnya.

Subordinatnya akan merasakan bahawa diri mereka amat diperlukan dalam mencapai

matlamat organisasi. Walaupun pemimpinnya tidak hadir pada waktu-waktu yang

tertentu, subordinat dapat terus menjalankan tugasnya dengan baik dan berkesan

mengikut keupayaan dan caranya tersendiri. Subordinat di bawah seliaan pemimpin

transformasi dengan rela hati sanggup memperluas deskripsi kerja mereka. Mereka akan

menggunakan segala kreativiti dan kemahiran dalam usaha untuk melaksanakan sesuatu

tugas dengan sempurna. Subordinat sanggup melakukan kerja-kerja tambahan dalam

usaha untuk menghasilkan prestasi yang membanggakan bukan sahaja kepada dirinya,

bahkan kepada jabatan dan organisasi secara keseluruhannya. Seseorang subordinat juga

sentiasa berusaha untuk meningkatkan keupayaan diri mereka. Mereka akan komited

terhadap tugas, ahli , dan juga organisasi. Mereka sanggup menerima segala perubahan

yang dikemukakan oleh organisasi supaya organisasi dapat bersaing dengan organisasi

lain serta dapat menghasilkan produk atau servis yang bermutu tinggi.

Gaya kepemimpinan ini juga akan memberi kesan terhadap aktiviti pengrekrutan di

mana kepemimpinan transformasi dalam sesebuah organisasi akan meningkatkan

31
keberkesanan aktiviti pengrekrutan. Calon-calon akan tertarik dengan organisasi yang

mempunyai pemimpin berkarisma, optimistik, berketrampilan, dan dinamik. Ia juga

memberi kesan terhadap proses pemilihan, kenaikan pangkat dan pemindahan.

Pemimpin transformasi mempunyai kebolehan untuk membuat keputusan dalam proses

pemilihan, kenaikan pangkat, dan pemindahan. Biasanya seseorang pemimpin itu lebih

mengetahui mengenai subordinat bawahannya. Melalui penilaian prestasi yang

dilakukan, seseorang pemimpin boleh mengenal pasti subordinat yang boleh dinaikkan

pangkat, yang memerlukan latihan, dan yang perlu dipindahkan ke unit yang lain.

Penilaian haruslah dilakukan dengan teliti dan sebaiknya (Abdul Aziz, 2005).

2.1.3 Kesan Kepemimpinan Transformasi Ke atas Subordinat

Kepemimpinan transformasi banyak memberi kesan yang positif kepada para

subordinat. Kesan yang positif ini membuktikan kepada kita bahawa kepemimpinan stail

ini harus dipraktikkan oleh semua pemimpin. Antara kesan positif kepemimpinan

transformasi ke atas para subordinat sebagaimana yang dinyatakan oleh Podsakoff dan

lain-lain (1996) ialah mereka mempunyai kepercayaan yang tinggi terhadap pemimpin

yang memimpin mereka.

Podsakoff (1996) telah mengenal pasti salah satu daripada kesan positif kepemimpinan

stail ini ialah subordinat akan mempunyai kepercayaan yang tinggi serta menghormati

pemimpinnya. Apabila seseorang itu mempunyai kepercayaan terhadap pemimpinnya,

mereka akan bermotivasi untuk melakukan sebarang pekerjaan lebih daripada apa yang

sepatutnya dilakukan. Contohnya, mereka sanggup melakukan kerja lebih masa dan

32
melakukan kerja-kerja diluar deskripsi kerja mereka. Selain itu, kepemipinan

transformasi juga membolehkan seseorang subordinat mendapat kepuasan kerja yang

tinggi di bawah tunjuk ajar pemimpin transformasi. Apabila kerja-kerja yang dilakukan

oleh seseorang subordinat itu mendapat pujian daripada pemimpinnya, maka beliau akan

bermotivasi untuk mempertingkatkan mutu kerjanya dan sekaligus mendapat kepuasan

kerja yang tinggi.

2.2 Kepemimpinan Transaksi Dan Kajian Berkaitan

Menurut Salleh (2000), kepimpinan transaksi memfokuskan kepada keperluan motivasi

luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam

sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih

besar atau politik kepimpinan. Manakala Philip (1986) menyatakannya sebagai

kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain.

Bass (1985) menyatakan kepemimpinan traksaksional selalu mengamalkan pertukaran

janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan

dengan segera sekiranya mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Burns (1978)

pula menyarankan kepemimpinan transaksi memotivasikan pengikut dengan membalas

ganjaran untuk perkhidmatan mereka. Kepemimpinan jenis ini memfokus kepada motif

luaran dan asas, serta keperluan (Sergiovanni, 1995). Kajian Othman (1994) ke atas

anggota Polis Di Raja Malaysia (PDRM) mendapati bahawa dalam keadaan tertentu,

dimensi-dimensi kepemimpinan transformasi dan transaksi memainkan peranan

33
penyederhana, terutamanya dalam hubungan antara budaya organisasi dengan prestasi

dan tekanan kerja

Menurut Yukl (2002) pemimpin yang mengamalkan pemberian ganjaran hasil daripada

tindakan subordinat, mempunyai hubungan dengan jenis tingkah laku kepemimpinan

mereka. Ganjaran kumpulan didapati mempunyai hubungan yang positif dengan

kepemimpinan transformasi di bandingkan dengan kepemimpinan transaksi.

Kepemimpinan transaksi akan ditemui apabila kuasa memainkan peranan penting.

Kepemimpinan transaksi jika dilihat dari sudut yang positif mempunyai networking dan

jika dilihat dari sudut yang negatif, ia menyalahgunakan kedudukan. Ia sentiasa

dikaitkan dengan kuasa kedudukan, status dan pengaruh yang datang dari kedudukan

seseorang dalam hierarki (Schuster, 1994).

Ciri-ciri pemimpin transaksi lebih mirip kepada pengurus jabatan atau pentadbir yang

menganggap jawatannya sebagai batu loncatan untuk kenaikan pangkat. Pemimpin

transformasi pula lebih menonjol dari segi komitmen, dan bertindak sebagai pembawa

arus perubahan (Mohamed Sulaiman, 1996).

Selanjutnya, Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahawa hubungan pemimpin

transaksi dengan pekerja tercermin dari tiga perkara iaitu :

I. Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan pekerja dan menjelaskan apa yang

akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan.

34
 II. Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh pekerja dengan ganjaran.

III. Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi pekerja selama kepentingan

tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan pekerja.

Berbagai penelitian yang dilakukan berkaitan dengan kepuasan kerja terutama dalam

hubungannya dengan gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi. Penelitian yang

dilakukan oleh Koh (1995) menunjukkan bahawa ada hubungan yang signifikan antara

kepemimpinan transformasi dan transaksi dengan kepuasan kerja.

2.2.1 Teori Kepemimpinan Transaksi

Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh

memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan.

Teori-teori yang komprehensif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's

Contingency Model (1966) oleh Fiedler, Situational Theory (1969) oleh Paul Hersey &

Kenneth Blanchard Path-Goal Theory (1971) oleh Robert House dan The Transactional

Model (1978) oleh Edwin Hollander .

2.2.2 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory)

Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. Evans dan

Robert J. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan kumpulan

terhadap kepimpinan. Teori Laluan Matlamat terhadap kepimpinan dianggap begitu

menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya

kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainan. Teori ini cuba membantu

35
memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang

berlainan. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca

ganjaran. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan

juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, dan prestasi dan

kepuasan para subordinat.

Menurut Evans (2001) menyatakan bahawa yang paling penting ialah kebolehan

pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan

oleh para subordinat untuk mendapatkannya. Para pengurus menentukan ketersediaan

matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang

sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. Beliau juga

menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-

bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat

tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan.

Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para

subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini.

Sementera itu, House (1971) mengembangkan teori matlamat laluan dengan

mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah kumpulan yang membantu menentukan

gaya pimpinan yang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti

ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat

kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Menurut House (1971), gaya kepimpinan

yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi

36
mereka sendiri. Beliau mengenal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan

gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat,

sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. Beliau

menegaskan bentuk-bentuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat merupakan

faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat.

2.2.3 Teori kepemimpinan situasi

Teori kepemimpinan situasi telah dibangunkan oleh Paul Hersey yang merupakan

seorang profesor yang terkenal dengan bukunya Situational Leader dan Ken

Blanchard seorang pengurus yang berjaya dalam penulisan bukunya One Minute

Manager, telah mereka model kepemimpinan situasi pada tahun 1969 dalam bukunya

yang bertajuk Management of Organizational Behaviour yang menganalisis keperluan

situasi dan mengaplikasikan stail yang paling sesuai dalam banyak keadaan. Teori ini

merupakan teori kontingensi yang memberikan penekanan kepada kematangan pengikut.

Menurut Hersey dan Blanchard (1977), kepemimpinan yang berjaya akan dicapai

melalui pemilihan gaya kepemimpinan yang sesuai di mana gaya ini bergantung kepada

tahap kematangan yang merujuk kebolehan dan kesanggupan manusia untuk menerima

tanggungjawab bagi memimpin organisasi. Teori Situasi Hersey- Blanchard juga

dikenali sebagai Teori Kitaran Hayat yang sering digunakan dalam pembangunan

kepemimpinan dan latihan kepengikutan. Mereka percaya bahawa pengurus boleh

mengubah dengan senang sahaja gaya kepemimpinan bagi memadankannya dengan

keperluan situasi.

37
 Rajah 2.1 : Model Kitaran Hayat Hersey dan Blanchart ( 1979)

Sumber : Journal of Educational Management, Volume 1 March 2011, p.125

Berdasarkan rajah 2, model ini pada peringkat penyertaan dapati pemimpin melibatkan

orang bawahan dalam merancang dan membuat keputusan. Ia melibatkan tingkah laku

tugas yang rendah dan perhubungan yang tinggi dan mewujudkan hubungan dua hala.

Pada peringkat menjual pula orientasi tugas dan perhubungan yang tinggi. Pemimpin

menjalankan tingkah laku mengarah dan menyokong, iaitu proses komunikasi dua hala

antara pemimpin dengan pengikut akan terbentuk.

2.2.4 Model Transaksi (Edwin Hollander, 1978)

Teori ini diasaskan oleh Edwin Hollander. Menerusi teori ini, Edwin Hollander (1978)

menyatakan bahawa interaksi antara pemimpin tertentu dan pengikut tertentu akan

38
berubah dari masa ke semasa berdasarkan kepada perkara-perkara seperti perubahan

tahap keyakinan pemimpin dan pengikut, dan perubahan persekitaran yang lain yang

mungkin halus dan sering kali sukar untuk didokumentasikan.

Hollander menggunakan bukunya yang bertajuk Leadership Dynamics - a practical

guide to effective relationships untuk menggambarkan mata di atas kepimpinan dan

menekankan pandangan yang dibentangkan sebagai Pendekatan transaksi kepimpinan.

Fokus utama beliau adalah untuk menunjukkan kepimpinan sebagai sesuatu yang

bergantung kepada kuasa-kuasa yang berlainan, hanya sedikit sahaja yang mana-mana

pemimpin yang ditetapkan mungkin mempunyai kawalan ke atas. Walaupun dia

menekankan ciri-ciri yang berguna kepada pemimpin, beliau juga meninjau bagaimana

ciri-ciri yang sama boleh menghalang keberkesanan pemimpin yang kepimpinan, untuk

Hollander, yang diukur oleh. Bersama-sama dengan ciri-ciri pemimpin itu mungkin atau

tidak boleh memegang, Hollander meneroka ciri-ciri pengikut dan situasi. Menurut

Hollander, untuk menjadi pemimpin haruslah memiliki ciri-ciri istimewa yang tersendiri

seperti kebolehan untuk mengimbangi kepentingan yang diletakkan pada permulaan

tugas dan hubungan . Beliau menekankan kepentingan merealisasikan semua aspek-

aspek oleh pemimpin, Hollander juga mengembangkan lagi peranan pengikut

memainkan dalam mempengaruhi pemimpin dan keadaan. Bukan sahaja pemimpin perlu

berhubung dengan pengikut-pengikut, pengikut juga perlu berhubung dengan pemimpin

dan setiap memberi kesan kepada yang lain dalam cara yang positif dan negatif.

Beberapa perkara di yang menentukan kejayaan seseorang pemimpin menurut

Hollander iaitu sahsiah, kecekapan dan motivasi pengikut serta struktur, tetapan, dan

39
keadaan sumber. Perkara-perkara ini adalah di luar pemimpin kawalan, jadi

pertimbangan pemimpin untuk membuat keputusan amatlah penting.

Bersama-sama dengan interaksi antara ketiga-tiga faktor (pemimpin, pengikut, dan ciri-

ciri situasi), perkara yang perlu diingat ialah bagaimana pemimpin asal mendapat

kedudukan, bagaimana kedudukan yang telah digunakan oleh pemimpin dan apakah

faktor mempunyai apa kesan ke atas keadaan. Hollander menekankan kepentingan

mempunyai kesahihan kedudukan bukan melalui hierarki tetapi oleh kompetensi. Beliau

juga menekankan pentingnya kemampuan pemimpin untuk mengiktiraf perubahan

keadaan yang berlaku sama ada dirancang atau tidak, bagaimana ia akan / boleh

memberikan kesan keadaan, dan apa yang seharusnya dilakukan.

2.2.5 Teori Atau Model Kontingensi (Fiedler, 1967)

Model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada

aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau

tingkah laku dan kriteria yang perlu ada pada seseorang pemimpin (Hoy and Miskel

2006). Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi kerana

model tersebut beranggapan bahawa sumbangan pemimpin terhadap keberkesanan kerja

kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan

kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut

Fiedler, terdapat dua gaya kepemimpinan iaitu kepemimpinan berorentasikan tugas dan

kepemimpinan berorientasikan hubungan. Beliau juga menyatakan terdapat tiga faktor

utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya

40
mempengaruhi kecekapan pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara

pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure)

dan kekuatan posisi (position power).

Menurut Fiedler (1967), hubungan antara pemimpin dan surbodinat menjelaskan sampai

sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh surbodinat, dan kepatuhan

surbodinat untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai

sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh

mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang jelaskan dan

prosedur yang digunakan. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan

atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin kerana posisinya diterapkan dalam

organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan erti penting dan nilai dari tugas-tugas

mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana

pemimpin (misalnya) menggunakan kuasa autokratik dalam memberikan hukuman dan

penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions).

2.3 Kepuasan Kerja Dan Kajian Berkaitan

Kepuasan kerja mendapat perhatian para pengkaji apabila pergerakan perhubungan

manusia telah dapat meyakinkan para pentadbir bahawa pekerja yang berpuas hati

terhadap pekerjaannya adalah pekerja yang produktif. Apabila pekerja berasa bangga

bekerja secara berkumpulan, kumpulan pekerja tersebut akan terdorong untuk

meningkatkan prestasi kerja. Kepuasan merupakan gabungan psikologi, fisiologi dan

41
persekitaran yang menyebabkan seseorang itu berkata saya berpuas hati dengan kerja

saya (Hoy & Miskel, 2006).

Kajian Azrul Hisham (2009) mendapati faktor bebanan tugas adalah antara penyebab

kepada guru menghadapi tekanan. Hal ini kerana guru sentiasa terikat dengan pelbagai

jenis tugas lain di samping tugas hakiki mereka. Selain itu, usaha menambah baik

kecekapan peringkat mikro organisasi pendidikan atau sekolah telah menyebabkan

tekanan terhadap organisasi sekolah supaya meningkatkan prestasi dan pencapaian

(Abdul Ghani, 2010) dan ianya menyebabkan beban tugas kepimpinan peringkat sekolah

semakin bertambah.

Hasil kajian Fleishman (2009) menunjukkan kadar kepuasan kerja di kalangan pekerja

adalah tinggi di bawah pemimpin yang dinilai tinggi dalam dimensi timbang rasa.

Sebaliknya pemimpin yang dinilai tinggi dalam dimensi struktur pula mempunyai kadar

kepuasan kerja yang rendah.

Menurut Abdul Rahim (2007), tanda-tanda ketidakpuasan kerja ialah bosan, ponteng

kerja, komitmen rendah, rungutan, protes, meletakkan jawatan, persaraan awal, hilang

kepercayaan, tekanan, burnout, prestasi merosot dan memohon pertukaran. Manakala

sebabsebab ketidakpuasan kerja berlaku disebabkan faktor diskriminasi, pilih kasih,

beban kerja, amalan tidak sihat, keadaan tempat kerja, tidak dapat menyesuaikan diri dan

ganjaran serta prospek.

42
Justeru Jazmi (2009) mencadangkan agar pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan

transformasi. Hal ini kerana pengetua akan berhadapan dengan guru-guru, staf dan

pelajar yang merupakan elemen-elemen yang memerlukan perhubungan kemanusiaan

yang lebih tinggi. Perkara ini penting kerana ia memberikan kepuasan kerja kepada

guru. Misalnya Woo (2007) mendapati guru-guru teknikal dan vokasional mengalami

kepuasan kerja tinggi dalam dimensi penyeliaan kerana mereka amat berpuas hati

dengan corak penyeliaan pengetua masing-masing yang berpengaruh, kemas kini, selalu

memberi penghargaan terhadap kerja yang baik, percayakan kemampuan guru dan

sentiasa ada apabila diperlukan. Selain itu, sifat penyelia yang mesra, berbudi bahasa,

cerdas, bersabar dan berhati-hati semasa menjalankan tugas turut memberi kepuasan

kepada guru.

Berdasarkan kajian lepas tentang kepemimpinan transformasi dan hubungannya dengan

kepuasan kerja guru, Mohamad Zabidi (2009) dan Nursuhaila (2007) menunjukkan

wujudnya ciri-ciri kepemimpinan transformasi pada pengetua dan persepsi responden

terhadap keempat-empat dimensi amalan kepemimpinan transformasi pengetua adalah

tinggi. Namun begitu, dapatan kajian mereka bercanggah dengan dapatan kajian Aziah

et al. (2005) terhadap 93 orang guru di dua buah sekolah kluster di sebuah negeri Utara

Semenanjung Malaysia mendapati amalan kapasiti kepemimpinan guru di sekolah

tersebut tidak dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasi pengetua dan berada pada

tahap sederhana.

43
Manakala dapatan kajian Mohamad Zabidi (2009) dan Mohd Aziz (2008) menunjukkan

terdapat hubungan kuat di antara amalan kepemimpinan transformasi pengetua dan

kepuasan kerja guru. Dapatan mereka selari dengan dapatan Podsakof et al. (1996) dan

Leithwood et al. (1997) yang mendapati amalan kepimpinan transformasi pengetua

mempunyai kesan yang positif ke atas kepuasan.

Kepuasan kerja juga dikaitkan dengan suasana kerja ( Hackman & Oldham, 2006).

Suasana kerja yang memberi peluang kepada pekerja untuk berinteraksi antara satu sama

lain dan tidak wujudnya pengasingan antara pekerja akan menyebabkan pekerja lebih

berpuas hati. Selain itu, satu lagi penyumbang kepada kepuasan pekerja adalah suasana

sosial di kalangan yang dapat bekerjasama dan saling membantu antara satu sama lain.

Berkaitan dengan hal ini, (Kottkamp & Mulhern, 2004) mendapati guru yang bekerja

dalam suasana iklim terbuka dilaporkan sebagai lebih berkeyakinan terhadap diri sendiri

dan juga terhadap keberkesanan sekolah. Suasana sekolah terbuka juga didapati dapat

meningkatkan kesetiaan guru terhadap pengetua dan juga memberikan kesan terhadap

kepuasan kerja (Kanner, 1974 dipetik dalam Kottkamp & Mulhern, 2004).

Autonomi atau kebebasan yang diperolehi guru di sekolah juga adalah berkaitan dengan

kepuasan kerja. Conley, Bacharach dan Bauer (1989), kurangnya kebebasan atau

autonomi serta peluang yang sedikit untuk guru menyumbangkan bakat kepemimpinan

akan menyebabkan guru kurang berpuas hati. Tambah mereka lagi, jika kepemimpinan

44
dan kebolehan guru disekat kerana berlakunya konflik kerja antara staf dengan

organisasi, maka kepuasan kerja adalah rendah.

Penglibatan pekerja dalam aspek profesional kerja contohnya melibatkan diri dalam

membuat keputusan juga adalah berkaitan dengan kepuasan kerja. Guru akan puas

bekerja jika mereka menganggap diri sebagai profesional, mempunyai autoriti dan juga

dapat melibatkan diri dalam membuat keputusan terutamanya yang berkaitan dengan

rancangan kerja yang melibatkan tanggungjawab mereka dalam tugas (Heck &

Marcoulides, 1996; Conley, Bacharach & Bauer, 1989).

2.4 Pengetua

Pengetua adalah orang yang memainkan peranan yang amat penting di sekolah. Dia

adalah seorang pentadbir, pengurus dan yang lebih besar dari itu ialah pengetua

merupakan seorang pemimpin. Sebagai seorang pentadbir, yang melibatkan diri dalam

pentadbiran pendidikan maka ia perlu kepada proses kerjasama antara dua orang atau

lebih yang berasaskan kepada rasional yang tertentu untuk mencapai tujuan yang telah

ditentukan sebelumnya seperti mana yang telah dijelaskan oleh Siondang (2009).

Manakala Abdul Shukor (1991) menjelaskan pentadbiran secara amnya tertumpu kepada

hal-hal yang sebahagian besar berhubung dengan pembahagian kerja dan penyelarasan

perhubungan untuk melahirkan kecekapan dalam organisasi. Kedu-dua konsep

pentadbiran yang dikemukan tadi adalah tidak lari dengan persepakatan. Tanpa

45
melibatkan proses kerjasama maka pentadbiran dalam erti kata sebenarnya tidak berlaku

di sekolah.

Oleh itu, seorang pengetua yang berkesan hendaklah melaksana pentadbiran dengan

melibatkan sekumpulan pekerja di bawahnya dengan cara yang disenangi, mudah digauli

dan menghargai pendapat dan pengalaman orang lain. Konsep The boss is the boss

dalam zaman sekarang ini perlu dibuang terus dalam pemikiran pengetua. Zaman

bercorak pentadbiran kolonial British telah berakhir. Hari ini bukan lagi zaman untuk

menentukan tugas terlaksana tetapi zaman orang berbincang dan mengkaji tentang

kualiti, keberkesanan dan kecemerlangan.

Sebagai seorang pemimpin sekolah, seharusnya mempunyai semangat dan kesedaran

yang tinggi tentang wawasan 2020. Wawasan 2020 bukanlah alat untuk membelenggu

kita dalam status quo. Wawasan ini mengajak kita untuk menjadi pelakon utama,

menjadi primadona, menjadi seri panggung kepada drama perubahan (Wan Zahid,

1994). Abdul Shukor (1995) menyenaraikan antara ciri sekolah yang berkesan ialah

mempunyai kepimpinan pengetua yang kuat dengan tumpuan pengurusan adalah

terhadap peningkatan kualiti pengajaran.

Peranan dan fungsi pengurus yang memimpin adalah mencetuskan usaha peningkatan

kekesanan proses pengajaran-pembelajaran dengan sentiasa melakukan inovasi dan

sekaligus menghargai inovasi tenaga kerja (Sokarno ,1994). Di sini dapat kita simpulkan

46
bahawa seorang pengetua hendaklah mempunyai cita-cita dan sentiasa mencari idea baru

untuk meningkat proses pengajaran dan pembelajaran dengan lebih berkesa

2.5 Rumusan

Sebagai rumusan dapat dikatakan bahawa bidang kepemimpinan merupakan suatu

bidang yang amat penting untuk dititik beratkan. Ia amat berkait rapat dengan kepuasan

kerja dan sejauhmana seseorang itu suka dengan pekerjaannya dan berasa seronok

berada di tempat kerja. Seorang pengetua yang berkesan mempunyai gaya

kepemimpinan yang dinamik dalam memimpin organisasinya. Pemimpinlah yang

menentukan keberkesanan sesebuah organisasi, samada organisasi itu formal atau tidak

formal. Kemajuan atau kemunduran sesebuah negara juga ditentukan oleh

kepemimpinan.

47
 BAB 3

METODOLOGI

Pendahuluan

Penyelidikan ini dijalankan untuk melihat perbezaan antara gaya kepemimpinan

transformasi dengan gaya kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru di

Sekolah Menengah di Daerah Kuala Terengganu Utara Kajian ini juga ingin melihat

dimensi subskala-subskala kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi

pengetua yang paling disukai oleh guru serta menjadi faktor penyumbang kepada

kepuasan kerja guru di Sekolah.

3.1 Rekabentuk Kajian

Reka bentuk kajian merujuk kepada cara sesuatu maklumat kajian dilaksanakan untuk

memenuhi dan mencapai matlamat penyelidikan. Kajian ini berbentuk kajian

perbandingan dan korelasi Ex Post Facto. Dalam bahagian kajian korelasi

kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi merupakan pemboleh ubah

bebas dan kepuasan kerja guru merupakan pemboleh ubah bersandar (Jazmi, 2009).

48
 Rajah 3.1: Reka Bentuk Kolerasi Ex Post Facto

Sumber : Jazmi.(2009). Gaya kepimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru :

Kajian perbandingan SMK & SMKIA, Disertasi Sarjana, p.52.

3.2 Populasi dan Persampelan Kajian

Kajian ini menggunakan kaedah persampelan rawak mudah. Pendekatan ini dijalankan

melalui satu prosedur di mana setiap elemen dalam populasi itu mempunyai peluang

yang sama untuk dipilih sebagai sampel.

De Vaus at. el,. (1985) menyenaraikan lima tahap yang perlu bagi seseorang itu lakukan

dalam persampelan rawak mudah iaitu:

1. Memperoleh satu rangka persampelan lengkap

.2. Memberikan tiap tiap ahli satu nombor khas.

3. Menentukan saiz persampelan

49
.4. Memilih ahli- ahli mengikut saiz yang ditentukan berdasarkan Jadual nombor rawak.

5. Memilih ahli daripada angka rawak tersebut.

Terdapat empat belas buah sekolah menengah harian biasa di Daerah Kuala Terengganu

Utara. Lima buah sekolah daripada 13 buah sekolah menengah harian biasa telah dipilih

untuk mendapatkan sampel kajian itu iaitu SMK Ibrahim Fikri (30 orang guru

responden), SMK Bukit Tunggal (30 orang guru responden), SMK Kompleks Gong

Badak (30 orang guru responden), SMK Kompleks Mengabang Telipot (30 orang guru

responden) dan SMK Batu Rakit (30 orang guru responden). Ini bermakna jumlah

sampel yang diambil adalah 150 orang guru daripada lima buah sekolah di daerah Kuala

Terenggganu Utara.

3.3 Kerangka Teori

Kajian ini dijalankan untuk mengetahui taburan tingkahlaku kepemimpinan transformasi

dan transaksi pengetua yang merupakan pemimpin di sekolah. Kerangka kajian ini

adalah berdasarkan soal selidik yang disesuaikan daripada skala Multi Factor

Leadership Questionnaire (MLQ) Form 5X-Rater (1992). Soal selidik kepemimpinan

transaksi pula juga diperolehi daripada Bass dan Avolio (Bass dan Avolio, 1995)

Manakala soal selidik kepuasan kerja pula menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh

Speed (1979).

50
3.4 Instrumen Kajian

Instrumen kajian ini adalah ubahsuai daripada MLQ-Form 5X yang telah dibentuk oleh

Bass (1985). Dalam kajian ini, soal selidik gaya kepemimpinan transformasi yang

digunakan adalah Multi Factor Leadership Questionnaire (MLQ) Form 5X-Rater

(1992) yang dibentuk oleh Bass (1985) kemudian diubahsuai oleh Poon (1997) agar

bersesuian dengan kajian dalam bidang pengurusan pendidikan. Soal selidik gaya

kepemimpinan transaksi juga dibentuk oleh Bass dan Avolio (1995). Soal selidik

kepuasan kerja pula menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979).

Penyediaan instrumen kajian yang sesuai adalah penting untuk sesuatu kajian dan

berkaitan juga dengan kerelaan responden untuk menjawab dan memulangkan soal

selidik. Menurut Felfe (2002) instrumen ini di dalam kajiannya telah menyatakan

responden hanya akan meneruskan usaha untuk menjawab soalan sekiranya soalan yang

dikemukakan dapat dibaca dan difahami dengan mudah. Selain itu, soalan juga perlu

jelas, pendek, memerlukan pemikiran dan penganalisaan yang rendah serta memerlukan

jawapan yang pendek dan mudah diisi.

Instrumen yang digunakan untuk kajian ini terbahagi kepada tiga bahagian iaitu

bahagian A untuk mengukur maklumat berkaitan peribadi guru yang mempunyai 7 item.

Bahagian B untuk mengukur tingkah laku kepemimpinan pengetua yang mempunyai 46

item dimana 34 item berkaitan dengan gaya kepemimpinan transformasi pengetua dan

12 item berkaitan berkaitan gaya kepemimpinan transaksi pengetua, dan bahagian C

untuk mengukur kepuasan kerja guru juga mempunyai 12 item.

51
3.4.1 Bahagian A : Maklumat Demografi Guru

Bahagian ini mengandungi maklumat yang berkaitan dengan peribadi guru iaitu jantina,

umur, taraf perkahwinan, tempoh perkhidmatan, pengalaman, bangsa, kelayakan

akademik, kelayakan ikhtisas.

3.4.2 Bahagian B: Gaya Kepemimpinan Pengetua

Soal selidik gaya kepemimpinan pengetua sekolah adalah terdiri dua gaya

kepemimpinan. Gaya kepemimpinan tersebut ialah kepemimpinan transformasi dan

kepemimpinan transaksi.

Soal selidik kepemimpinan transformasi disesuaikan dari skala Multi Factor Leadership

Questionnaire (MLQ) Form 5X-Rater (1992) yang dibentuk oleh Bass dan Avolio

(1995) dan dipetik dalam Felfe (2002) . Soal selidik ini adalah diubahsuai dari MLQ

Form 5 yang telah diperolehi daripada Bass (1985). Soal selidik ini mengandungi 34

item berdasarkan empat subskala (dimensi) iaitu karisma, merangsang intelek,

bertimbang rasa secara individu dan motivasi. Soal selidik kepemimpinan transaksi pula

juga diperolehi daripada Bass dan Avolio (Bass dan Avolio, 1995).

Menurut Bass (1985), untuk mengenal pasti sama ada kepemimpinan transformasi

membawa sesuatu makna dalam konteks organisasi yang kompleks, satu tinjauan yang

menggunakan open-ended question telah diadakan ke atas 70 orang eksekutif industri

kanan lelaki. Semua responden diminta untuk menyenaraikan seberapa banyak

pemimpin industri dan orang perseorangan yang mempunyai ciri pemimpin

52
transformasi. Sebelum responden menjawab soalan, maksud dan ciri-ciri pemimpin

transformasi telah dijelaskan.

Hasil dari tinjauan ini, beberapa ciri kepemimpinan transformasi telah dikenal pasti.

Pemimpin transformasi mempamerkan tingkah laku sebagai role-model, menetapkan

matlamat yang jelas dan tinggi, memberikan galakan kepada pekerja melalui nasihat,

sokongan, perakuan, bersikap terbuka dan juga seorang pendengar yang baik. Selain itu,

kepemimpinan transformasi juga mendelegasikan tugas dan melibatkan pekerja dalam

proses membuat keputusan.

Selepas dikenal pasti, sebanyak 142 item telah disenaraikan dan diberikan kepada 11

orang lulusan sarjana pentadbiran perniagaan (MBA) dan juga pelajar jurusan sains

sosial yang telah menghadiri satu seminar kepemimpinan. Seperti sebelumnya

responden telah diterangkan maksud dan ciri-ciri kepemimpinan transformasi dan juga

diminta membaca beberapa bahan bacaan yang berkaitan. Hasilnya responden telah

mengkategorikan item-item kepada tiga kk iaitu tingkah laku transformasi, tingkah laku

transaksi dan tidak tahu.

Poon (1995) telah menggunakan soal selidik MLQ- Form 5 yang telah diubah suai dari

versi asal semasa menjalankan kajiannya terhadap 103 pekerja di syarikat-syarikat yang

telah disenaraikan di Bursa Saham Kuala Lumpur. Soal selidik yang dihasilkan oleh

Poon (1995) terdiri dari 40 item dan responden diminta menyatakan kekerapan

perlakuan pemimpin dengan menggunakan skala tujuh mata bermula dari 1 (tidak

53
pernah) hinggalah ke 7 (selalu). Semasa menjalankan kajian kepemimpinan transformasi

di sekolah-sekolah menengah di Kedah dan Pulau Pinang, Khalid (1997) telah

menggunakan soal selidik yang dibina oleh Poon (1995) dan menterjemahkannya ke

dalam Bahasa Melayu. Daripada 40 item dalam Poon (1995), Khalid (1997) telah

mengubahsuai dan mengenepikan beberapa item yang tidak berkaitan dengan

pengurusan dan kepemimpinan di sekolah. Hasilnya sebanyak 34 item telah dikenal

pasti dan disenaraikan. Untuk kajian ini, soal selidik yang digunakan telah diubah suai

daripada Bass (1985), Poon (1995) dan Khalid (1997). Tiada sebarang penambahan

dilakukan ke atas 34 item tersebut.

Soal selidik kepemimpinan transaksi pula juga diperolehi daripada Bass dan Avolio

(Bass dan Avolio, 1995). Soal selidik ini mempunyai 12 item. Soal selidik

kepemimpinan transaksi ini mempunyai 4 subskala iaitu ganjaran (contigent

reward),pengurusan melalui pengecualian aktif (management by exception active),

pengurusan melalui pengecualian pasif (management by exception passive), dan laissez-

fair.

Kedua-dua soal selidik kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi yang

berjumlah 46 item tersebut menggunakan skala likert 5 mata seperti di sebelah.

54
 Jadual 3.1 : Skala Likert 5 Mata dan Interprestasi

Nilai Skor Interprestasi

5 Kerap
4 Agak kerap
3 Kadang-kadang
2 Sekali-sekala
1 Tidak pernah

Sumber : Dipetik dari Jazmi (2009)

Senarai item mengikut subskala gaya kepemimpinan transformasi adalah seperti berikut

Jadual 3.2 dibawah

Jadual 3.2 : Senarai Item Bagi Tingkahlaku Kepemimpinan Transformasi

Faktor Kepemimpinan Senarai Item Bilangan

Transformasi
Karisma 3,7,11,14,18,22,26 7

Bertimbang rasa secara individu 1,4,8,12,15,19,23,27,28,31 10

Merangsang intelek 5,9,16,20,24,29,32,34 8

Motivasi 2,6,10,13,17,21,25,30,33 9

Jumlah 34

Senarai item mengikut subskala gaya kepemimpinan transaksi adalah seperti berikut

Jadual 3.3 dibawah.

55
 Jadual 3.3 : Senarai Item Bagi Tingkahlaku Kepemimpinan Transaksi

Faktor Kepemimpinan Senarai Item Bilangan

Transaksi

Ganjaran Kumpulan 35,36,37 3

Pengurusan pengecualian aktif 38,39,40 3

Pengurusan pengecualian pasif 41,42 2

Laissez Fair 43,44,45,46 4

Jumlah 12

3.4.3 Bahagian C: Gaya Kepemimpinan Pengetua

Soal selidik gaya kepuasan kerja guru dalam kajian ini diukur dengan menggunakan soal

selidik yang dibentuk oleh Speed (1979). Sebanyak 12 item telah digunakan untuk

mengesan tahap kepuasan kerja guru. Skala yang digunakan juga terdiri daripada skala

likert 5 mata (sila rujuk lampiran soal selidik).

3.5 Kebolehpercayaan Instrumen

Kebolehpercayaan merupakan ukuran keupayaan sesuatu instrumen penyelidik dalam

mengukur pemboleh ubah kajian secara konsisten setiap kali ia digunakan pada masa,

tempat dan sampel yang berlainan (Mohd Salleh & Zaidatu1, 2001). Instrumen yang

tekal apabila mengukur sesuatu pemboleh ubah dikatakan mempunyai kebolehpercayaan

yang tinggi (Gay, 1996).

Untuk menguji kebolehpercayaan instrumen-instrumen yang digunakan, satu kajian

rintis telah dijalankan ke atas 30 orang responden. Sampel kajian rintis telah dilakukan
56
di SMK Kompleks Seberang Takir, Kuala Terengganu. Dapatan kajian rintis

menunjukkan instrumen latar belakang responden mempunyai nilai alpha kepemimpinan

mempunyai nilai alpha 0.97 dan instrumen kepuasan kerja guru mempunyai nilai alpha

0.76. Nilai-nilai alpha 0.97 dan 0.76 adalah telah melepasi tahap kebolehcayaan yamg

boleh diterima kerana Fraenkel dan Wallen (1996) meletakkan nilai reliability item yang

boleh diterima pada tahap = 0.70 0.99. Tafsiran nilai cronbachs alpha ( ) menurut

Pophan (1990) pula adalah seperti Jadual 3.3 di bawah.

Jadual 3.4 : Tafsiran Kebolehcayaan Item Instrumen Berdasar Nilai Cronbachs Alpha

Nilai Cronbachs Alpha ( ) Interprestasi

0.00 hingga + 1.00 Sangat Rendah

60 hingga .70 Rendah
70 hingga .80 Sederhana
80 hingga .90 Sederhana Tinggi
.90 hingga .95 Tinggi
.95 hingga + 1.00 Sangat Tinggi/
ujian diterima secara tekal
Sumber : Arsaythamby Veloo (2012), Kaedah Analisis & Interprestasi Data, ms,86.

3.5.1 Instrumen Gaya Kepemimpinan Pengetua

Instrumen ini terdiri daripada instrumen kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan

transaksi. Instrumen kepemimpinan transformasi ini telah diubah suai oleh Poon (1995)

dan Khalid (1997). Daripada 40 item dalam Poon (1995) dan Khalid (1997) telah

mengubah suai soal selidik ini agar ia lebih berkaitan dengan kepemimpinan di sekolah

dan menjadikannya 34 item berdasarkan empat subskala iaitu karisma, merangsang

intelek, bertimbang rasa secara individu dan motivasi. Kebolehpercayaan item-item

57
instrumen kepemimpinan transformasi dalam soal selidik Poon (1995) ialah 0.93, kajian

yang dijalankan Khalid (1997) mendapati koefisien kebolehpercayaan Alpha soal selidik

ini adalah tinggi iaitu 0.95. Abdul Ghani Kanesan (1997) yang telah menggunakan soal

selidik ini dalam kajiannya menunjukkan nilai kebolehpercayaannya ialah 0.85.

Bagi kebolehpercayaan item-item kepemimpinan transaksi pengkaji setakat ini tidak

dapat menemui data yang berkaitan. Walaubagaimanapun Bass dan Avolio (1995)

dipetik dalam Felfe (2002) telah mengkaji kebolehpercayaan instrumen Multifactor

Leadership Questionnaire (MLQ) iaitu gabungan instrumen kepemimpinan transformasi

dan kepemimpinan transaksi dan kebolehpercayaan item-item tersebut di antara 0.74

hingga 0.94.

Hasilnya, didapati kebolehpercayaan instrumen yang digunakan ini adalah tinggi

melebihi 0.60. Biasanya indek kebolehpercayaan yang melebihi 0.60 boleh dianggap

mencukupi (Nunnally, 1967; Mohd Majid, 1998).

3.5.2 Instrumen Kepuasan Kerja Guru

Kepuasan kerja dalam kajian ini diukur dengan menggunakan soal selidik yang dibentuk

oleh Speed (1979). Khalid (1997) dalam kajian Jazmi (2009) menyatakan bahawa

kebolehpercayaan Minnesota Satisfaction Questionnaire yang digunakan berada pada

nilai Alpha 0.93. Manakala Abdul Ghani Kanesan (1997) dalam kajiannya yang

menggunakan instrumen yang sama mendapati bahawa nilai Alpha 0.91. Noraini Puteh

(2006) dalam kajiannya memperolehi nilai Alpha 0.91.

58
3.6 Kajian Rintis

Kajian rintis telah dijalankan telah dijalankan di SMK Kompleks Seberang Takir.

Seramai 30 orang guru telah dipilih sebagai responden untuk menguji kebolehpercayaan

item-item instrumen gaya kepemimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru dalam soal

selidik. Daripada kajian rintis tersebut, item-item ujian gaya kepemimpinan dalam soal

selidik menunjukkan nilai kebolehpercayaan Cronbach's Alpha ialah 0.97 iaitu

mengatasi Kebolehpercayaan item-item instrumen kepemimpinan dalam soal selidik

Poon (1995) iaitu 0.93. Menurut Kubiszyn dan Borich (2000), nilai kebolehpercayaan

Cronbach's Alpha 0.96 adalah boleh diterima dan menunjukkan kebolehpercayaan item-

item instrumen yang sangat tinggi.

Manakala tahap kepuasan kerja guru pula menunjukkan nilai kebolehpercayaan

Cronbach's Alpha ialah 0.93. Dapatan kajian ini juga mengatasi nilai kebolehpercayaan

oleh Noraini Puteh (2006) dalam kajiannya yang memperolehi nilai Alpha 0.91. Nilai

kebolehpercayaan item-item instrumen ini juga adalah tinggi menurut Mohd Majid

(1993) dimana beliau menyatakan tahap = 0.71 hingga 0.99 adalah tahap yang terbaik

(71% hingga 99%) kebolehpercayaan item oleh sampel. Ini membuktikan bahawa soal

selidik yang digunakan di dalam kajian ini mempunyai tahap kebolehpercayaan yang

tinggi.

3.7 Prosedur Pengumpulan Data

Data-data dalam penyelidikan ini dikumpul dengan mengemukakan tiga set soalan

selidik untuk dijawab oleh guru-guru. Soal selidik tersebut ialah soal selidik demografi

59
guru, soal selidik kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi dan soal

selidik kepuasan kerja guru. Soal selidik telah dihantar sendiri oleh penyelidik kepada

guru-guru di sekolah terlibat. Guru akan diberi penjelasan tentang cara pengendalian

soal selidik. Penyelidik juga akan menyertakan surat kebenaran daripada Bahagian

Perancangan dan Penyelidikan Kementerian Pendidikan Malaysia (Jazmi, 2009).

Satu surat iringan disertakan untuk meyakinkan responden tentang kerahsiaan jawapan

mereka. Penyelidik akan mengambil kembali soal selidik tersebut daripada para guru

dalam tempoh satu minggu. Jika masih belum disiapkan, penyelidik akan meminta jasa

baik mereka untuk menyiapkannya dalam tempoh seminggu.

3.8 Pengukuran Tahap Gaya Kepemimpinan Pengetua dan Kepuasan Kerja Guru

Untuk mengukur tahap tingkah laku kepemimpinan transformasi pengetua, tingkah laku

kepemimpinan dibahagikan kepada tiga tahap iaitu, rendah, sederhana dan tinggi. Julat

bagi setiap tahap itu ditentukan dengan mencari beza antara skor tertinggi dan terendah

bagi skala Likert yang digunakan. Nilai itu kemudian dibahagi tiga bahagian iaitu sama

dengan 1.33 (5-1=4/3=1.33). Tahap tingkah laku kepemimpinan transformasi dan faktor-

faktornya akan dinilai berdasarkan nilai min.

3.9 Cara Analisis Data

Data-data dan maklumat yang diperolehi dari soal selidik yang dijawab oleh guru-guru

dan diproses dengan menggunakan pengaturcaraan Statistical Package For the Social

Sciences (SPSS) 20.0 Windows (2007). Analisis data melibatkan penggunaan statistik

60
deskriptif dan statistik inferensi. Aras signifikan yang ditetapkan ialah 0.05 (p < 0.05).

Aras signifikan ini secara umumnya diterima dalam membuat keputusan statistik oleh

kebanyakan pengkaji (Sekaran, 1992).

3.9.1 Statistik Deskriptif

Statistik deskriptif digunakan dalam kajian ini kerana data yang dihasilkan dapat

dianggap sebagai ringkasan daripada keseluruhan set data. Ia juga dapat memberi

maklumat secara langsung dan mudah (Walsh, 2008). Ujian ini untuk menjelaskan

pandangan responden terhadap taburan tingkah laku kepemimpinan transformasi

pengetua, taburan tingkah laku kepemimpinan transaksi dan tahap kepuasan kerja guru

berdasarkan peratusan, kekerapan, min dan peratusan.

3.9.2 Statistik Inferensi

Statistik inferensi yang digunakan di dalam kajian ini ialah korelasi Pearson (The

Pearsons Correlation Matrix) dan Ujian-t berpasangan digunakan untuk

menginterprestasi data. Kaedah statistik ini akan menguji semua hipotesis kajian yang

telah digunakan.

Ujian-t berpasangan juga akan digunakan ke atas hipotesis - hipotesis yang melibatkan

perbezaan antara skor purata dua. Korelasi Pearson digunakan untuk menguji hipotesis

hipotesis yang akan menjelaskan sama ada terdapatnya hubungan antara pembolehubah-

pembolehubah kajian. Hubungan subskala-subskala gaya pemimpinan transformasi dan

transaksi pengetua dengan kepuasan kerja guru.

61
3.10 Rumusan

Sebagai rumusan dapat dikatakan bahawa bab ini telah menjelaskan tentang instrumen

dan kaedah pungutan data serta analisis data yang telah digunakan di dalam kajian ini.

Bab ini membuktikan bahawa instrumen-instrumen yang digunakan mempunyai tahap

kebolehpercayaan yang tinggi berdasarkan kajian rintis yang dilakukan oleh penyelidik

sendiri dan kajian-kajian lepas yang dilakukan oleh penyelidik sebelumnya.

62
 BAB 4

DAPATAN KAJIAN

Pendahuluan

Data yang telah diperolehi dari maklum balas responden menerusi soal selidik dianalisis

dengan menggunakan Statistical Package for the Science Social version 20.0 (SPSS

20.0) Windows 2007. Bab ini membincangkan secara lebih terperinci berkaitan dengan

keputusan hasil daripada analisis yang dijalankan. Perbincangan dalam bab ini cuba

untuk memahami atau mencari jawapan kepada lima persoalan utama kajian iaitu:

1) Persoalan pertama membincangkan yang mana satukah gaya kepemimpinan yang

dominan yang diamalkan oleh pengetua sama ada gaya kepemimpinan

transformasi atau gaya kepemimpinan transaksi.

2) Persoalan kedua adalah untuk mengenalpasti adakah terdapat hubungan yang

signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan

kerja guru di sekolah menengah.

3) Persoalan ketiga adalah untuk mengenalpasti adakah terdapat hubungan yang

signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan kerja

guru di sekolah menengah.

4) Persoalan keempat adalah untuk mengenalpasti hubungan dimensi gaya

kepemimpinan transformasi manakah paling kuat memberi kesan kepada

kepuasan kerja guru.

63
 5) Persoalan kelima adalah untuk mengenalpasti hubungan dimensi gaya

kepemimpinan transaksi manakah paling kuat memberi kesan kepada kepuasan

kerja guru.

4.1 Analisis Profil Responden

4.1.1 Sampel Kajian

Jadual 4.1 : Saiz Sampel Mengikut Sekolah

Sekolah Saiz Sampel Populasi

SMKIF 30 147

SMKBT 30 127

SMKKGB 30 86

SMKKMT 30 124

SMKATJ 30 125

Jumlah 150 609

Sumber : PPD Kuala Terengganu (2013)

Sampel kajian ini terdiri dari 5 buah sekolah menengah daripada 13 buah sekolah

menengah harian biasa di daerah Kuala Terengganu Utara. Taburan persampelan guru

untuk kajian ini ditunjukkan dalam Jadual 4.1 di atas.

64
4.1.2 Analisis Bilangan Soal Selidik Kajian Yang Diedar Dan Dikembalikan

Jadual 4.2 : Bilangan Soal Selidik Kajian Yang Diedar Dan Dikembalikan

Soal Jumlah Peratus Soal

Sekolah Selidik Dikembalikan Dikembalikan Selidik
Diedar (%) Diguna

SMKIF 40 32 80 30

SMKBT 40 35 88 30

SMKKGB 40 30 75 30

SMKKMT 40 35 88 30

SMKATJ
40 34 85 30

Jumlah 200 166 83 150

Kajian ini terdiri dari 5 buah sekolah menengah di daerah Kuala Terengganu Utara.

Sebanyak 200 set soal selidik telah diedarkan untuk diisi guru-guru di sekolah tersebut.

Setiap sekolah diedarkan sebanyak 40 set soal selidik kerana penyelidik telah

mengandaikan bahawa tidak semua borang soal selidik akan dikembalikan. Jumlah

pengembalian soal selidik yang sempurna diisi secara keseluruhannya untuk semua 5

buah sekolah adalah sebanyak 166 (83%) set soal selidik. 150 set soal selidik ( 30 set

soal selidik setiap sekolah) daripada 166 set soal selidik yang sempurna diisi dan

dikembalikan telah digunakan dalam membuat analisis untuk kajian ini. Jadual 4.2 di

atas menunjukkan bilangan soal selidik yang diedar dan dikembalikan untuk tujuan

kajian ini.
65
4.1.3 Profil Responden

Keseluruhannya seramai 150 orang responden yang terdiri daripada guru-guru sekolah

menengah harian biasa. Sampel terdiri dari lima daripada 13 buah sekolah menengah

harian yang terdapat di daerah Kuala Terengganu Utara yang telah dipilih secara rawak

mudah. Maklumat demografi responden kajian ini meliputi etnik, jantina, umur, status

perkahwinan, kelayakan akademik, pengalaman mengajar.

4.1.4 Taburan Responden Berdasarkan Jantina

Jadual 4.3: Taburan Responden Berdasarkan Jantina

Jantina Bilangan Peratus

Lelaki 81 54.0

Perempuan 69 46.0

Jumlah 150 100.0

Dari Jadual 4.3 di atas menunjukkan seramai 81 orang atau 54 peratus daripada

responden kajian terdiri dari guru lelaki manakala seramai 69 orang atau 46 peratus

merupakan guru perempuan.

66
4.1.5 Taburan Responden Berdasarkan Umur

Jadual 4.4 : Taburan Responden Berdasarkan Umur

Umur Bilangan Peratus

21 30 tahun 74 49.3

31 40 tahun 53 35.3

41 50 tahun 16 10.7

51 60 tahun 7 4.7

Jumlah 150 100.0

Dari Jadual 4.4 di atas didapati seramai 74 orang atau 49.3 peratus merupakan guru yang

berada dalam lingkungan umur 21 - 30 tahun. Seramai 53 orang atau 35.3 peratus pula

merupakan guru yang berada dalam lingkungan umur 31 40 tahun. Sebanyak 10.7

peratus atau sejumlah 16 orang guru berumur antara 41 -50 tahun. Bilangan umur 51 -

60 tahun ke atas merupakan guru yang paling sedikit terlibat dalam kajian ini iaitu

seramai 7 orang atau 4.7 peratus.

67
4.1.6 Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan

Jadual 4.5 : Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan

Umur Bilangan Peratus

Bujang 16 10.7

Kahwin 134 89.3

Jumlah 150 100.0

Jadual 4.5 di atas menunjukkan seramai 16 responden atau 10.7 peratus merupakan

responden yang bujang. Selebihnya seramai 134 orang yang mewakili 89.3 peratus ialah

yang berkahwin.

4.1.7 Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar

Jadual 4.6: Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar

Pengalaman Mengajar Bilangan Peratus

Kurang 2 tahun 5 3.3

2 5 tahun 26 17.3

6 10 tahun 25 16.7

10 tahun ke atas 94 62.7

Jumlah 150 100.0

Dari Jadual 4.6 menunjukkan seramai 150 responden kajian ini seramai 5 responden

yang mewakili 3.3 peratus mempunyai pengalaman mengajar antara kurang dari pada 2
68
tahun. Seramai 26 orang yang mewakili 17.3 peratus mempunyai pengalaman mengajar

antara 2 hingga 5 tahun. Seramai 25 responden yang mewakili 16.7 peratus mempunyai

pengalaman antara 6 hingga 10 tahun. Seramai 94 responden merupakan bilangan paling

ramai yang mewakili 62.7 peratus mempunyai pengalaman mengajar 10 tahun ke atas.

4.1.8 Taburan Responden Berdasarkan Etnik (Bangsa)

Jadual 4.7 : Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan

Bangsa Bilangan Peratus

Melayu 145 96.7

Cina 5 3.3

India 0 0

Lain-lain 0 0

Jumlah 150 100.0

Jadual 4.7 di atas menunjukkan seramai 145 responden atau 96.7 peratus merupakan

responden yang berbangsa Melayu. Selebihnya seramai 5 orang yang mewakili 3.3

peratus ialah yang berbangsa Cina

69
4.1.9 Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik

Jadual 4.8: Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik

Kelayakan Akademik Bilangan Peratus

SPM/STPM 17 11.3

Sijil / Diploma 19 12.7

Ijazah Sarjana Muda 106 70.7

Ijazah Lanjutan 8 5.3

Jumlah 150 100.0

Jadual 4.8 pula menunjukkan seramai 17 responden yang mewakili 11.3 peratus

berkelulusan SPM / STPM. Seramai 19 responden yang mewakili 12.7 peratus

berkelulusan Sijil atau Diploma. Manakala106 orang yang merupakan responden paling

ramai atau mewakili 70.7 peratus berkelulusan Ijazah Sarjana Muda. Selebihnya seramai

8 orang responden yang mewakili 5.3 peratus berkelulusan Ijazah Sarjana Lanjutan.

4.2 Analisis Kebolehpercayaan Soal Selidik

Ujian koefisyen kebolehpercayaan telah dijalankan terhadap soal selidik yang digunakan

dalam kajian ini satu kajian rintis telah dilaksanakan. Satu set borang soal selidik telah di

edarkan untuk diisi oleh responden yang terdiri daripada guru-guru sekolah menengah.

Setiap set borang soal selidik tersebut terdiri daripada 3 bahagian iaitu Bahagian A

berkenaan latar belakang responden, Bahagian B berkaitan gaya kepemimpinan

70
pengetua dan Bahagian C gaya berkenaan kepuasan kerja guru. Seramai 30 orang

responden (n=30) dari SMK Kompleks Seberang Takir, Kuala Terengganu telah dipilih

sebagai sampel. Ketekalan dan kebolehpercayaan dalaman instrumen kajian diuji dengan

menggunakan Cronbachs Alpha. Keputusannya dapat dilihat seperti Jadual-Jadual

dibawah.

Jadual 4.9 : Kebolehpercayaan Instrumen Gaya Kepemimpinan transformasi

Dan Gaya Kepemimpinan transaksi Ke atas Gerak Balas Responden (n=30)

Gaya Bilangan Nilai Alpha

kepemimpinan Item

Transformasi 34 0.97

Transaksi 12 0.76

Jumlah Item 46

Daripada Jadual 4.9 menunjukkan Instrumen kepemimpinan transformasi pengetua yang

mengandungi 34 item telah mencatatkan nilai Alpha sebanyak .97. Manakala instrumen

kepemimpinan transaksi yang mengandungi 12 item telah mencatatkan Alpha .76. Ini

menunjukkan tahap kebolehpercayaan instrumen kepemimpinan transformasi adalah

lebih tinggi daripada tahap kebolehpercayaan instrumen kepemimpinan transaksi.

Fraenkel dan Wallen (1996) meletakkan nilai reliability item yang boleh diterima pada

tahap = 0.70 0.99.

71
 Jadual 4.10 : Kebolehpercayaan Instrumen Subskala Gaya Kepemimpinan
transformasi Ke atas Gerak Balas Responden (n=30)

Gaya kepemimpinan Bilangan Nilai Alpha

Transformasi Item
Karisma 7 0.97
Timbang Rasa 10 0.97
Intelek 8 0.96
Inspirasi motivasi 9 0.95
Jumlah 34

Daripada Jadual 4.10 menunjukan instrumen kepemimpinan transformasi pengetua yang

mengandungi 4 subskala (dimensi) iaitu Karisma, Timbang Rasa, Intelek dan Inspirasi

motivasi . Keputusan untuk subskala gaya kepemimpinan transformasi untuk dimensi

Karisma yang mengandungi 7 item mencatatkan Alpha .97. Dimensi bertimbang rasa

yang mengandungi 10 item mencatatkan nilai Alpha .97. Dimensi merangsang Intelek

yang mengandungi 8 item mencatatkan nilai Alpha .96. Dimensi Inspirasi motivasi yang

mengandungi 9 item telah mencatatkan nilai Alpha .95. Instrumen Gaya kepemimpinan

transformasi ini mempunyai nilai alpha antara .95 hingga .97 menunjukkan ialahnya

mempunyai tahap kebolehpercayaan yang sangat tinggi dan item-item ujian ini boleh

diterima secara tekal menurut Popham (1990). Keputusannya dapat dilihat dalam Jadual

4.10 di atas.

72
 Jadual 4.11 Kebolehpercayaan Instrumen Subskala Gaya Kepemimpinan
transaksi Ke atas Gerak Balas Responden (n=30)

Gaya kepemimpinan Bilangan Item Nilai Alpha

Transformasi
Ganjaran 3 0.86
Pengecualian Aktif 3 0.73
Pengecualian Pasif 2 0.85
Laissez Faire 4 0.80
Jumlah 12

Instrumen kepemimpinan transaksi pengetua yang mengandungi 12 item telah

mencatatkan nilai Alpha .76. Keputusan untuk subskala gaya kepemimpinan transaksi
untuk dimensi ganjaran yang mengandungi 3 item mencatatkan Alpha .86. Dimensi
pengurusan melalui pengecualian aktif yang mengandungi 3 item telah mencatatkan
Alpha .73. Dimensi pengurusan melalui pengecualian pasif yang mengandungi 2 item
mencatatkan Alpha .85. Dimensi Laissez Faire yang mengandungi 4 item mencatat
Alpha iaitu .80. Instrumen Gaya kepemimpinan transaksi ini mempunyai nilai Alpha
antara .73 hingga .86 adalah nilai kebolehpercayaan yang boleh diterima menurut
Fraenkel dan Wallen (1996). Keputusannya Keputusannya dapat dilihat dalam Jadual
4.11 di atas.

Jadual 4.12: Kebolehpercayaan Instrumen Kepuasan Kerja Guru

Ke Atas Gerak Balas Responden (n=30)

Instrumen Bilangan Item Nilai Alpha

Kepuasan kerja Guru 12 0.73

Sementara itu, berdasarkan Jadual 4.12 di atas instrumen kepuasan kerja guru yang

terdiri dari 12 item mencatatkan nilai Alpha sebanyak .73.

Kesimpulannya, Jadual 4.10, 4.11 dan 4.12 di atas menunjukkan koefisien

kebolehpercayaan Alpha untuk ketiga-tiga alat instrumen penyelidikan iaitu gaya

73
kepemimpinan transformasi, gaya kepemimpinan transaksi dan kepuasan kerja guru.

Didapati koefisien kebolehpercayaan Alpha untuk semua instrumen adalah berkisar

antara .73 hingga .97 dan ini menunujukkan kesemua instrumen ini boleh diterima pakai

menurut Fraenkel dan Wallen (1996) kerana beliau meletakkan nilai reliability item

yang boleh diterima adalah pada nilai Alpha .70 hingga .99.

4.3 Mengenalpasti Gaya Kepemimpinan Dominan Yang Diamalkan Oleh Pengetua

Persoalan pertama kajian ialah apakah gaya mengenalpasti gaya kepemimpinan yang

dominan diamalkan oleh pengetua. Perbezaan tahap amalan gaya kepemimpinan

tersebut ditunjukkan pada Jadual 4.13 di sebelah.

Jadual 4.13: Keputusan Ujian-t Berpasangan antara Gaya Kepemimpinan

Transformasi dengan gaya kepemimpinan Transaksi di Sekolah Menengah (N=150)

Gaya Kepemimpinan Skor Sisihan t dk Sig. (2 ekor)

Min Piawai
Transformasi 3.60 0.72 2.10 149 0.00**

Transaksi 3.32 0.50

**Tahap signifikan adalah pada aras p< 0.05 (ujian 2 ekor)

Jadual 4.13 di menunjukan keputusan ujian-t berpasangan adalah signifikan t(149) =

2.10, p = .00). Ini menunjukkan terdapat perbezaan amalan gaya kepemimpinan
transformasi dan transaksi pengetua-pengetua di sekolah menengah. Skor min gaya
kepemimpinan transformasi ialah 3.60 dan skor gaya kepemimpinan transaksi ialah 3.32.
menunjukkan bahawa pengamalan gaya kepemimpinan transformasi adalah lebih
dominan diamalkan oleh pengetua di sekolah menengah.

74
Kesimpulan ini menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan transformasi adalah lebih

dominan diamalkan oleh para pengetua di sekolah menengah.

4.4 Mengenalpasti Tahap Kepuasan Guru Di Sekolah Menengah

Persoalan kedua kajian adalah untuk mengenalpasti tahap kepuasan kerja guru. Dapatan

hasil kajian bagi soal selidik yang diedarkan dianalisis untuk menentukan tahap min bagi

menentukan tahap kepuasan kerja guru-guru di sekolah. Tahap min bagi data yang

menggunakan 5 skala telah digolongkan kepada tiga tahap iaitu rendah, sederhana dan

tinggi. Menurut Landell (1997), tahap kecenderungan keputusan responden samada

rendah, sederhana dan tinggi adalah berdasarkan kepada jadual 14.14 (a) di bawah :

Jadual 14.14(a): Tahap Kecenderungan Skor Min Bagi Data 5 Skala

Kumpulan Julat Skor Min Tahap Kepuasan

Tidak Puashati 1.00 2.39 Rendah
Memuaskan Hati 2.40 3.79 Sederhana
Berpuashati 3.80 5.00 Tinggi

Dapatan kajian dapat ditunjukkan pada Jadual 4.14 (b) di sebelah.

Jadual 4.14(b) : Keputusan Analisis Skor Min Tahap Kepuasan Kerja Guru

Pembolehubah N Min sp

Tahap Kepuasan Kerja 150 3.62 .65

Guru

Oleh itu, skor min 3.62 yang didapati daripada jadual 14.14 (b) di atas menunjukkan

bahawa tahap kepuasan kerja guru adalah pada tahap sederhana.

75
 Kesimpulan daripada keputusan ini menunjukkan sebahagian besar guru sekolah

menengah berada pada tahap kepuasan kerja yang sederhana.

4.5 Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan pengetua dengan Kepuasan Kerja Guru

Antara perkara yang akan dilihat dalam bahagian ini ialah hubungan gaya

kepemimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru, hubungan gaya kepemimpinan

transformasi dengan kepuasan kerja guru sekolah menengah, hubungan gaya

kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru di guru di sekolah menengah.

hubungan subskala gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi dengan kepuasan

kerja guru di guru di sekolah menengah.

Analisis untuk mendapat jawapan mengunakan ujian korelasi. Data yang digunakan

ialah data semua guru di sekolah menengah Kuala Terengganu Utara (N=150). Peraturan

biasa yang digunakan dan dipersetujui oleh ramai penyelidik sebagai rule of thumb

untuk menyatakan hubungan dua hala pembolehubah adalah seperti yang

diinterpretasikan oleh Hinkle, Werisma dan Jurs (1998) dan tunjukkan pada Jadual 4.15

di bawah.

76
 Jadual 4.15: Interpretasi Mengikut Nilai Kolerasi
(Hinkle, Werisma dan Jurs (1989)

Nilai Korelasi Kekuatan Hubungan

.90 hingga 1.00 Terlalu Tinggi

.70 hingga .90 Tinggi
..50 hingga .70 Sederhana
.30 hingga .50 Rendah
.01 hingga .30 Lemah
0 Tiada Hubungan

Sumber : Arsaythamby Veloo (2012), Kaedah Analisis & Interprestasi Data, ms,86.

Persoalan ketiga adalah untuk mengenalpasti adakah hubungan yang signifikan antara

gaya kepemimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Jadual 4.16 : Keputusan korelasi Antara Gaya Kepemimpinan

Dengan Kepuasan Kerja Guru (N=150)

Pembolehubah Gaya Kepemimpinan Kepuasan Kerja Guru

Gaya Kepemimpinan 1 .71**

Kepuasan Kerja Guru 1

Sig ( 2 ekor) .00

**Tahap signifikan adalah pada aras p< 0.01 (ujian 2 ekor)

Jadual 4.16 di atas menunjukkan keputusan Korelasi Pearson hubungan gaya

kepemimpinan adalah signifikan (r = .71, p = .00) dengan kepuasan kerja guru.

Keputusan ujian korelasi menunjukan hubungan tersebut yang tinggi dan kuat.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya

kepemimpinan mereka, maka tingkat kepuasan kerja guru semakin meningkat. Ini

77
menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan pengetua memberi kesan ke atas

peningkatan kepuasan kerja guru.

4.6 Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasi Dengan Kepuasan

Kerja Guru

Persoalan keempat adalah untuk mengenalpasti adakah hubungan yang signifikan antara

gaya kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Untuk

menjawab persoalan ini, kita rujuk kepada Jadual 4.17 di sebelah.

Jadual 4.17: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan

Transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru (N = 150)

tTransformasi Kepuasan

Transformasi 1 .70**

Kepuasan 1

Sig (2 ekor) .00

**Tahap signifikan adalah pada aras p< 0.01 (2 ekor)

Jadual 4.17 di atas menunjukkan Korelasi Pearson pantara gaya kepemimpinan

transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Keputusan

Korelasi Pearson (r = .70, p = .00) menunjukkan terdapat hubungan positif dan

signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi dengan kepuasan kerja guru. Nilai

Korelasi Pearson r = .70 menunjukan tahap hubungan antara kedua pemboleh ubah

tersebut adalah tinggi (rujuk Jadual 4.15).

78
4.7 Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transaksi Dengan Kepuasan Kerja

Guru

Persoalan kelima adalah untuk mengenalpasti adakah hubungan yang signifikan antara

gaya kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Untuk

menjawab persoalan ini, kita rujuk kepada Jadual 4.18 di bawah.

Jadual 4.18: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan

Transaksi Kepuasan Kerja Guru (N=150)

Traksaksi Kepuasan

Transaksi 1 .51**

Kepuasan 1

Sig ( 2 ekor) .00

**Tahap signifikan adalah pada aras p < 0.01 (2 ekor)

Jadual 4.18 di atas menunjukkan Korelasi Perason antara gaya kepemimpinan transaksi

pengetua dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Keputusan Korelasi Pearson

(r = .51, p = .00) menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan dan positif antara

gaya kepeminpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru. Nilai korelasi r = .51

menunjukan tahap hubungan kedua-dua pembolehubah ini adalah sederhana (rujuk

Jadual 4.15).

Kesimpulannya menunjukkan kedua-dua gaya kepemimpinan pengetua iaitu

kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi mempunyai hubungan atau

79
kaitan dengan kepuasan kerja guru. Walau bagaimanapun kepemimpinan transformasi

(r = 70) lebih tinggi hubungannya berbanding gaya kepemimpinan transaksi (r = 51).

4.8 Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan Transfomasi

Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru

Persoalan kelima adalah untuk mengenalpasti adakah hubungan yang signifikan antara

subskala gaya kepemimpinan transformasi dengan kepuasan kerja guru. Untuk

menjawab persoalan kelima kita rujuk kepada Jadual 4.19 di bawah.

Jadual 4.19 : Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan

Transformasi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru (N=150)

Kepuasan Sig (2 ekor)

Karisma .68** .00

Intelek .62** .00
Timbang Rasa .66** .00
Motivasi .69** .00
Inspirasi

** Tahap signifikan adalah pada aras p< 0.01 (2 ekor)

Dalam Jadual 4.19 menunjukkan hubungan subskala-subskala gaya kepemimpinan

transformasi dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Hasil analisis mendapati

keempat-empat subskala kepemimpinan transformasi mempunyai hubungan yang

signifikan dengan kepuasan kerja guru. Hubungan subskala Karisma (r = .68, p = 00)

adalah signifikan dengan kepuasan kerja guru. Hubungan subskala Intelek (r = .62, p =

.00) adalah signifikan dengan kepuasan kerja guru. Hubungan subskala Timbang Rasa

(r = .66, p = .00) adalah signifikan dengan kepuasan kerja guru. Hubungan subskala

80
Motivasi Inspirasi (r = .69, p = .00) juga adalah signifikan dan positif dengan kepuasan

kerja guru.

Secara keseluruhannnya, saiz pekali Kolerasi Pearson yang diperolehi antara .62 hingga

.69 menunjukkan semua hubungan antara subskala kepemimpinan transformasi dengan

kepuasan kerja guru adalah signifikan dan mempunyai hubungan yang positif dan pada

tahap sederhana. Subskala yang mempunyai hubungan yang paling kuat adalah subskala

motivasi (r = .69), manakala subskala yang paling lemah adalah subskala Intelek (r =

.62).

4.9 Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan transaksi

Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru

Persoalan keenam adalah untuk mengenalpasti adakah hubungan yang signifikan antara

subskala gaya kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru. Bagi menjawab

persoalan keenam pula rujuk kepada Jadual 4.20 di bawah.

Jadual 4.20 : Hubungan Antara Subskala (Dimensi) Gaya Kepemimpinan

transaksi Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru

Kepuasan Sig (2 ekor)

Ganjaran Kumpulan .62** .00

Pengecualian Aktif .52** .00

Pengecualian Pasif .28** .00

Laissez Faire -.10 .21

** Tahap signifikan adalah pada aras p< 0.01 (2- ekor)

81
Dari Jadual 4.20 menunjukkan hubungan subskala-subskala gaya kepemimpinan

transaksi dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah. Hasil analisis mendapati

tiga daripada empat subskala kepemimpinan transaksi mempunyai hubungan yang

signifikan dengan kepuasan kerja guru. Subskala yang mempunyai hubungan yang

signifikan adalah Ganjaran ( r = 62, p = .00), Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif (r

= 51, p = .00) dan Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif (r = .28, p = . 00). Manakala

subskala Laissez Faire ( r = -.10, p = . 21) adalah tidak mempunyai hubungan yang

signifikan dengan kepuasan kerja guru.

Secara keseluruhannnya, Subskala ganjaran kumpulan (r = .62) mempunyai hubungan

yang positif dan pada tahap sederhana dengan kepuasan kerja guru. Subskala

pengurusan melalui pengecualian aktif (r = .51) juga mempunyai hubungan yang positif

dan pada tahap sederhana dengan kepuasan kerja guru. Subskala pengurusan melalui

pengecualian pasif (r = .28) juga mempunyai hubungan yang positif tetapi pada tahap

lemah. Manakala subskala laissez faire pula yang mempunyai hubungan yang negatif (r

= -.10) pada tahap yang lemah. Ini kerana kebanyakan guru tidak suka kepada amalan

gaya kepemimpinanan laissez faire kerana kepemimpinan jenis ini boleh menyebabkan

guru-guru dan kakitangan tidak mendapat panduan yang jelas untuk melaksanakan kerja

mereka, disiplin sekolah akan merosot dan pengurusan sekolah menjadi tidak

bersistematik dan akan menyebabkan guru-guru terbeban dengan pelbagai masalah

dalam melaksanakan tugas mereka di sekolah.

82
Daripada kedua-dua Jadual 4.19 dan Jadual 4.20 dapat dirumuskan kepuasan kerja guru.

mempunyai hubungan yang lebih tinggi (kuat) dengan subskala-subskala daripada gaya

kepeminpinan transformasi berbanding subskala-subskala gaya kepimpinan transaksi

4.10 Pengujian Hipotesis Kajian

4.10.1 Pengujian Hipotesis 1

Ho1: Tidak terdapat gaya kepemimpinan pengetua yang dominan di sekolah menengah.

Keputusan Ujian-t berpasangan dari Jadual 4.13 menunjukkan terdapat perbezaan yang

signifikan secara statistik t(149) = 2.10, p= .00). Ini menunjukan terdapat perbezaan

amalan gaya kepeminpinan yang diamalkan di sekolah menengah. Oleh itu kajian ini

berjaya menolak hipotesis nul (Ho1) Ini bermaksud terdapat gaya kepemimpinan yang

dominan yang diamalkan oleh pengetua sekolah menengah.

Oleh kerana skor min gaya kepemimpinan transformasi bernilai 3.60 adalah lebih tinggi

daripada skor min gaya kepemimpinan transaksi yang bernilai 3.32. keputusan ini

menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan transformasi adalah lebih dominan diamalkan

pengetua berbanding dengan kepemimpinan transaksi.

4.6.2 Pengujian Hipotesis 2

Ho2: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi

diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

83
Keputusan ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.17 menunjukkan gaya transformasi

pengetua mempunyai hubungan yang signifikan (r = .70, p = .00) dengan kepuasan kerja

guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho2. Ini bermaksud terdapat hubungan yang

signifikan antara gaya kepemimpinan tranformasi yang diamalkan oleh pengetua dengan

kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin tinggi amalan gaya kepemimpinan

transfomasi oleh pengetua menyebabkan semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru di

sekolah menengah. Hubungan antara amalan gaya kepeminpinan transformasi dengan

kepuasan kerja guru adalah pada tahap tinggi (r = .70) (rujuk Jadual 4.15). Amalan gaya

kepemimpinan transformasi oleh pengetua memberi kesan sebanyak 49 peratus keatas

kepuasan kerja guru.

4.6.3 Pengujian Hipotesis 3

Ho3 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi
diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Keputusan ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.18 menunjukkan gaya transaksi

pengetua mempunyai hubungan yang signifikan (r = .51, p = .00) dengan kepuasan kerja

guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho3. Ini bermaksud terdapat hubungan yang

signifikan antara gaya kepemimpinan transaksi diamalkan oleh pengetua dengan

kepuasan kerja guru.

84
Hubungan positif ini menunjukkan semakin tinggi amalan gaya kepemimpinan transaksi

oleh pengetua menyebabkan semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru di sekolah

menengah. Hubungan antara amalan gaya kepeminpinan transaksi dengan kepuasan

kerja guru adalah sederhana (r = .51) berdasarkan. Jadual 4.15. Amalan gaya

kepemimpinan transaksi oleh pengetua memberi kesan hanya sebanyak 26 peratus ke

atas kepuasan kerja guru.

4.10.4 Pengujian Hipotesis 4

Ho4: Tidak terdapat hubungan yang signifikan bagi subskala-subskala gaya

kepemimpinan Transfomasi dengan kepuasan kerja guru.

Untuk menguji hipotesis ini kita hendaklah membuat interprestasi ke atas setiap

hubungan subskala-subskala gaya kepemimpinan transformasi dengan kepuasan kerja

guru.

a) Hubungan Subskala Karisma Dengan Kepuasan Kerja Guru

Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.19 menunjukkan subskala gaya

kepemimpinan karisma mempunyai hubungan yang signifikan (r = .68, p = .00) dengan

kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho4. Ini bermaksud terdapat

hubungan yang signifikan antara subskala karisma dalam gaya kepemimpinan

transformasi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya

kepemimpinan karisma semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan sebaliknya.

85
Hubungan antara amalkan gaya kepemimpinan karisma adalah sederhana (r = .68). Ini

menunjukkan amalan gaya kepemimpinan karisma oleh pengetua dapat menerangkan

memberi kesan kepuasan kerja guru sebanyak 46 %.

b) Hubungan Antara Subskala Intelek Dengan Kepuasan Kerja Guru

Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.19 menunjukkan subskala gaya

kepemimpinan intelek mempunyai hubungan yang signifikan (r = .62, p = .00) dengan

kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho4. Ini bermaksud terdapat

hubungan yang signifikan antara subskala intelek dalam yang diamalkan oleh pengetua

dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya

kepemimpinan intelek semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan sebaliknya.

Hubungan antara subskala intelek adalah sederhana (r = .62) dengan kepuasan kerja guru

( rujuk Jadual 4.15). Ini menunjukkan amalan gaya kepemimpinan subskala intelek oleh

pengetua dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja guru sebanyak 38 %.

c) Hubungan Antara Subskala Timbang Rasa Dengan Kepuasan Kerja Guru

Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.19 menunjukkan gaya kepemimpinan

timbang rasa mempunyai hubungan yang signifikan (r = .66, p = .01) dengan kepuasan

kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho4. Ini bermaksud terdapat hubungan

yang signifikan antara subskala timbang rasa dalam gaya kepemimpinan transformasi

diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

86
Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya

kepemimpinan timbang rasa semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan sebaliknya.

Hubungan antara subskala timbang rasa adalah sederhana (r = .66) dengan kepuasan

kerja guru (rujuk Jadul 4.15) Amalan subskala timbang rasa menerangkan tahap

kepuasan kerja guru sebanyak 44 %.

d) Hubungan Antara Subskala Motivasi Dengan Kepuasan Kerja Guru

Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.18 menunjukkan gaya kepemimpinan

motivasi mempunyai hubungan yang signifikan (r = .69, p < .01) dengan kepuasan kerja

guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho 4. Ini bermaksud terdapat hubungan yang

signifikan antara subskala motivasi dalam gaya kepemimpinan transformasi diamalkan

oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya

kepemimpinan motivasi maka semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan sebaliknya.

Hubungan antara subskala Inspirasi motivasi adalah sederhana (r = .69) dengan

kepuasan kerja guru (rujuk Jadual 4.15). Amalan subskala motivasi oleh pengetua dapat

meningkatkan tahap kepuasan kerja guru sebanyak 48 %.

Kesimpulannya menunjukkan bahawa ke semua subskala gaya kepemimpinan

tranformasi adalah mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru.

Subskala Inspirasi motivasi adalah subskala yang paling besar memberi impak kepada

87
tahap kepuasan kerja guru berbanding dengan subskala-subskala gaya kepemimpinan

transformasi lain yang diamalkan oleh pengetua. Manakala Subskala Intelek paling

kurang memberi impak kepada tahap kepuasan kerja guru.

4.10.5 Pengujian Hipotesis 5

Ho5 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan bagi subskala kepemimpinan transaksi

dengan kepuasan kerja guru.

Untuk menguji hipotesis ini kita hendaklah membuat interprestasi ke atas setiap

hubungan subskala-subskala gaya kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru.

a) Hubungan Antara Subskala Ganjaran Dengan Kepuasan Kerja Guru

Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.20 menunjukkan subskala gaya

kepemimpinan ganjaran kumpulan mempunyai hubungan yang signifikan (r = .62, p =

.00) dengan kepuasan kerja guru. Oleh itu, kajian ini berjaya menolak Ho4 dan. Ini

menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara subskala ganjaran kumpulan

diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya

kepemimpinan ganjaran, semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan sebaliknya.

Hubungan antara subskala ganjaran kumpulan (r = .62) adalah pada tahap sederhana

dengan kepuasan kerja guru. Ini menunjukkan amalan gaya ganjaran kumpulan oleh

pengetua dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja guru sebanyak 38 %.

88
b) Hubungan Antara Subskala Pengecualian Aktif Dengan Kepuasan Kerja Guru

Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.20 menunjukkan subskala pengurusan

melalui pengecualian aktif mempunyai hubungan yang signifikan (r = .52, p = .00)

dengan kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho5. Ini bermaksud

terdapat hubungan yang signifikan antara subskala pengurusan melalui pengecualian

aktif yang diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya

pengecualian aktif, maka semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan sebaliknya.

Hubungan antara subskala pengurusan melalui pengecualian aktif adalah sederhana (r =

.52) dengan kepuasan kerja guru (rujuk Jadual 4.15). Amalan gaya kepemimpinan

pengurusan melalui pengecualian aktif oleh pengetua dapat meningkatkan tahap

kepuasan kerja guru sebanyak 27 % sahaja.

c) Hubungan Antara Subskala Pengecualian Pasif Dengan Kepuasan Kerja Guru

Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.20 menunjukkan gaya kepemimpinan

pengecualian pasif mempunyai hubungan yang signifikan (r = .28, p =.00) dengan

kepuasan kerja guru. Oleh itu kajian ini berjaya menolak Ho5. Ini menunjukkan terdapat

hubungan yang signifikan antara subskala pengurusan melalui pengecualian pasif dalam

gaya kepemimpinan transaksi diamalkan oleh pengetua dengan kepuasan kerja guru.

Hubungan positif ini menunjukkan semakin kerap pengetua mengamalkan gaya

kepemimpinan pengecualian pasif maka semakin tinggi tahap kepuasan kerja guru dan

89
sebaliknya. Hubungan antara subskala pengurusan melalui pengecualian pasif adalah

lemah (r = 0.28) dengan kepuasan kerja guru (rujuk Jadual 4.15). Amalan subskala

pengurusan melalui pengecualian pasif dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja guru

sebanyak 8 % sahaja.

d) Hubungan Antara Subskala Laissez Faire Dengan Kepuasan Kerja Guru

Keputusan Ujian Korelasi Pearson dalam Jadual 4.20 menunjukkan subskala laissez

faire mempunyai hubungan yang tidak signifikan (r = -.10, p = -.21) dengan kepuasan

kerja guru. Oleh itu kajian ini menerima Ho.

Tetapi subskala laissez faire dalam gaya kepemimpinan transaksi diamalkan oleh

pengetua mempunyai hubungan negatif (r = -..21) yang lemah dengan kepuasan kerja

guru. Ini menunjukkan semakin tinggi amalan ciri kepeminpinan laissez faire diamalkan

oleh pengetua akan menyebabkan semakin tidak semakin ramai guru yang tidak

berpuashati dengan kerja mereka di sekolah.

Kesimpulannya menunjukkan bahawa tiga daripada empat subskala gaya kepemimpinan

transaksi adalah mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru.

Subskala yang mempunyai hubungan yang signifikan adalah ganjaran kumpulan,

pengurusan melalui pengecualian aktif dan pengurusan melalui pengecualian pasif

manakala subskala laissez faire mempunyai hubungan yang tidak signifikan. Subskala

ganjaran kumpulan adalah subskala yang paling digemari dan paling besar memberi

impak kepada tahap kepuasan kerja guru. Manakala amalan gaya kepemimpinan laissez

90
faire pula adalah paling tidak digemari oleh guru-guru kerana kebanyakan guru

menganggap amalan gaya kepemimpinan laissez faire akan menyebabkan guru-guru

tiada panduan dalam melakukan kerja, disiplin sekolah akan merosot dan pengurusan

sekolah yang tidak bersistematik. Ini menyebabkan guru-guru akan terbeban dengan

pelbagai masalah dalam melaksanakan tugas mereka.

4. 11 Ringkasan Kaedah Analisis Hipotesis dan Dapatan Kajian

Kaedah analisis data dan hasil dapatan ujian hipotesis dapat ringkas seperti dibawah :

Jadual 4. 21 : Ringkasan Kaedah Analisis Hipotesis dan Dapatan Kajian

Hipotesis Kaedah Analisis Dapatan Kajian
Hipotesis
Ho1: Tidak terdapat hubungan yang
dominan antara gaya kepemimpinan Ujian-t
transformasi dan gaya kepemimpinan Ho1 berjaya ditolak
berpasangan
transaksi di sekolah menengah.

Ho2: Tidak terdapat hubungan yang

signifikan antara gaya kepemimpinan
transformasi diamalkan oleh pengetua Ujian Kolerasi Ho2 berjaya ditolak
dengan kepuasan kerja guru.

Ho3 : Tidak terdapat hubungan yang

signifikan antara gaya kepemimpinan
transaksi diamalkan oleh pengetua dengan Ujian Kolerasi Ho3 berjaya ditolak
kepuasan kerja guru

Ho4: Tidak terdapat hubungan yang

signifikan bagi subskala-subskala
(dimensi-dimensi) kepemimpinan Ujian Kolerasi Ho4 berjaya ditolak
Transfomasi dengan kepuasan kerja guru.

Ho5: Tidak terdapat hubungan yang Ho5 berjaya ditolak

signifikan bagi subskala-subskala (3 daripada 4
Ujian Kolerasi
(dimensi-dimensi) kepemimpinan subskala adalah
transaksi dengan kepuasan kerja guru. signifikan)
91
4.12 Rumusan

Bab ini menerangkan berkaitan dengan dapatan analisis kajian yang melibatkan

penggunaan statistik deskriptif dan juga statistik inferensi iaitu ujian t berpasangan dan

korelasi .Perbincangan hasil dapatan kajian akan dijelaskan dengan lebih terperinci

dalam bab seterusnya.

92
 BAB 5

PERBINCANGAN DAN RUMUSAN

Pendahuluan

Bab ini mengemukakan dapatan kajian dan perbincangan, cadangan-cadangan dan

cadangan untuk penyelidikan selanjutnya dan rumusan. Ia memberi tumpuan kepada

ulasan, pandangan dan cadangan pengkaji. Dalam bab ini juga akan dinyatakan

penerangan ringkas tentang kaedah kajian, alat kajian, sampel kajian dan kaedah analisis

data yang digunakan.

5.1 Ringkasan Kaedah Kajian

Tujuan utama penyelidikan ini ialah untuk mencari jawapan apakah gaya kepemimpinan

pengetua yang dominan, hubungannya dengan kepuasan kerja guru, tahap kepuasan guru

dan memperbandingkan subskala gaya kepemimpinan yang dominan di sekolah

menengah dengan kepuasan kerja guru. Memandangkan aspek gaya kepemimpinan

pengetua yang dominan menjadi fokus utama kajian ini, maka kajian ini juga bertujuan

mencari hubungan antara gaya kepemimpinan tersebut dengan kepuasan kerja guru di

sekolah menengah. Sejumlah lima buah sekolah terlibat dalam kajian ini.

Soal selidik yang disesuaikan daripada skala MLQ (Multi Factor Leadership

Questionnaire). Form 5X-Rater (1992). Soal selidik ini adalah semakan daripada MLQ-

Form 5 yang telah dibentuk oleh Bass (1985). Soal selidik gaya kepemimpinan pengetua

93
sekolah adalah terdiri daripada soal selidik kepemimpinan transformasi dan soal selidik

kepemimpinan transaksi.

Soal selidik kepemimpinan transformasi ini telah diubah suai oleh Poon (1995) dan

Khalid (1997). Daripada 40 item dalam Poon (1995), Khalid (1997) telah mengubah suai

soal selidik ini agar ia lebih berkaitan dengan kepemimpinan di sekolah dan

menjadikannya 34 item berdasarkan empat subskala iaitu karisma, merangsang intelek,

bertimbang rasa secara individu dan motivasi.

Soal selidik kepemimpinan transaksi diperolehi daripada Bass dan Avolio (Bass dan

Avolio,1995 dipetik dalam Felfe, 2002). Soal selidik ini mempunyai 12 item. Soal

selidik kepuasan kerja pula menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979).

Semua soal selidik ini telah di hantar kepada guru-guru. Soal selidik ini digunakan untuk

memperolehi data berkaitan persepsi guru mengenai gaya kepemimpinan pengetua di

sekolah mereka dan kepuasan kerja guru.

5.2 Dapatan Kajian dan Perbincangan

Kajian ini bertujuan melihat apakah jenis gaya kepemimpinan yang diamalkan pengetua

serta hubungkait gaya kepemimpinan tersebut dengan kepuasan kerja guru sekolah

menengah di daerah Kuala Terengganu Utara.

Kerangka utama kajian ini menggunakan teori kepemimpinan yang diperkenalkan oleh

Burns (1978) dan kemudiannya dikembangkan oleh Bass (1985). Burns (1978) membuat

94
kesimpulan dalam bidang kepemimpinan bahawa pengetua sekolah merupakan contoh

terbaik dalam kepemimpinan transformasi kerana mereka berupaya membawa

perubahan kepada sebahagian besar tingkah laku guru-guru dan murid-muridnya.

Bass (1985) pula menyatakan bahawa seorang pemimpin transformasi boleh memainkan

peranannya sebagai guru, mentor, jurulatih, pejuang perubahan dan pejuang revolusi.

Beliau juga menegaskan tidak keterlaluan jika dikatakan bahawa kepentingan kehadiran

kepemimpinan transformasi di sekolah sesuatu yang tidak dapat dinafikan. Ciri

kepemimpinan transformasi itu sendiri yang kondusif untuk diaplikasikan di sekolah dan

faktor perubahan yang menuntut kepemimpinan sedemikian wujud di sekolah. Bass dan

Avolio (1995) pula menyatakan bahawa hanya terdapat gaya kepemimpinan yang utama

yang sering diamalkan oleh para pemimpin iaitu kepemimpinan Transfomasi dan

kepemimpinan transaksi.

Dalam kajian ini akan menfokus kepada hubungan gaya kepemimpinan pengetua dan

dengan kepuasan kerja guru. Kajian tentang gaya kepemimpinan merujuk menurut Bass

dan Avolio (1995) dan kajian kepuasan kerja guru pula merujuk kepada kajian yang

telah dibuat oleh Speed (1979).

5.2.1 Dapatan Kajian Gaya Kepemimpinan yang Dominan di Sekolah Menengah

Dari Jadual 4.13 mendapati bahawa terdapat perbezaan amalan antara gaya

kepemimpinan diantara pengetua-pengetua di sekolah menengah. Gaya kepemimpinan

transformasi adalah lebih dominan diamalkan oleh pengetua di sekolah menengah

95
berbanding dengan gaya kepemimpinan transaksi. Skor min gaya kepemimpinan

transformasi adalah lebih tinggi berbanding gaya kepemimpinan transaksi bagi sekolah

menengah.

Dapatan kajian ini menjelaskan bahawa ciri-ciri kepemimpinan transformasi adalah

yang banyak diamalkan di sekolah menengah berbanding dengan ciri-ciri kepemimpinan

transaksi. Dapatan kajian ini adalah selari dengan kajian yang dibuat oleh Wan Faridah

Akmal, Noor dan Ishak (2002) yang mendapati lebih ramai pemimpin menggunakan

gaya kepimpinan transformasi daripada berkepimpinan transaksi.

Pemimpin transformasi seperti yang dinyatakan oleh Bass (1985) merupakan pemimpin

yang mementingkan hubungan yang baik dan mesra dengan pekerja, melayan pekerja

dengan adil dan saksama, memberi pertolongan, nasihat dan juga menggalakkan

perkembangan kendiri dan profesion pekerja melalui penglibatan pekerja dalam proses

membuat keputusan selain mementingkan pencapaian matlamat atau wawasan yang

telah ditetapkan.

Kajian Button (2003) juga mendapati bahawa kepimpinan transformasi merupakan gaya

kepimpinan yang terbaik untuk diamalkan di sekolah. Ini kerana melalui kepimpinan ini

budaya kerjasama terutama dalam menangani masalah dijadikan amalan. Ini kerana

stuktur organisasi kepimpinan transformasi seperti yang dikaji adalah rata dan tidak

berhierarki dari sudut perkongsian kepimpinan.

96
Kajian Button (2003) dalam Nursuhaila (2007) yang dijalankan melalui kaedah

pemerhatian berkenaan dengan aplikasi prinsip kepimpinan transformasi dalam aspek

pembangunan guru menunjukkan dapatan bahawa melalui kepimpinan transformasi

yang diamalkan guru-guru lebih jelas terhadap peranan kepimpinan mereka. Ini kerana

kepimpinan transformasi membiasakan mereka bekerja secara sepasukan dan sentiasa

menghidupkan semangat dan kesedaran ke arah mencapai visi dan misi yang ingin

dicapai. Dapatan kajian oleh Jazmi (2009) juga menunjukkan menunjukkan bahawa gaya

kepemimpinan transformasi adalah lebih dominan diamalkan oleh para pengetua di Sekolah

Menengah berbanding dengan gaya kepemimpinan transaksi.

Ini kerana guru-guru lebih berpuashati dengan amalan gaya kepemimpinan pengetua kerana

pengetua yang mengamalkan gaya kepemimpinan transfomasi akan lebih banyak memberi

tunjukkan ajar dan panduan kepada guru-guru di bawahnya berbanding dengan pengetua

yang mengamalkan gaya kepemimpinan transaksi yang kurang memberi tunjuk ajar kepada

guru-guru sebaliknya akan mengenakan hukuman jika guru-guru melakukan kesilapan

dalam melaksanakan tugasan mereka.

5.2.2 Dapatan Kajian Tahap Kepuasan Guru Di Pengetua Antara Sekolah

Menengah

Dapatan kajian daripada Jadual 4.14 (b) menunjukkan bahawa tahap kepuasan kerja

pada skor min 3.62. Ini menunjukkan tahap kepuasan kerja guru berada pada tahap yang

sederhana.

97
Dapatan ini dibercanggah dengan dapatan kajian oleh Raziah dan Ahmad (2009) tentang

gaya kepimpinan guru besar dengan kepuasan kerja guru di Seremban, Negeri Sembilan

juga mendapati tahap kepuasan kerja guru berada pada tahap yang tinggi dan dapatan

kajian oleh Ghazali (1997) menunjukkan bahawa 38.7% guru di Malaysia berada pada

tahap kepuasan yang rendah.

5.2.3 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Pengetua Dengan

Kepuasan Kerja Guru

Daripada Jadual 4.16 diatas menunjukkan keputusan Korelasi Pearson hubungan gaya

kepemimpinan dengan kepuasan kerja guru adalah signifikan dan hubungan tersebut

adalah positif dan pada tahap yang tinggi. Hubungan positif ini menunjukkan semakin

kerap pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan mereka, maka tingkat kepuasan kerja

guru semakin meningkat. Ini menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan pengetua

memberi kesan ke atas peningkatan kepuasan kerja guru. Dapatan Kajian ini juga sama

dengan dapatan kajian oleh Raziah dan Ahmad (2009) yang mendapati tahap kepuasan

kerja guru dengan gaya kepimpinan guru besar (pengetua) berada pada tahap yang

tinggi. Ini kerana kebanyakan sekolah yang dikaji terdiri daripada daripada pengetua-

pengetua yang telah lama berkhidmat dalam bidang pengurusan sekolah dan ada di

antara mereka yang pernah bertugas di Jabatan Pelajaran Negeri Terengganu sebelum

dilantik menjadi pengetua. Jadi jadi pengetua-pengetua tersebut mempunyai kefahaman

yang jelas tentang teori, konsep dan cara pengamalan kepimpinan akan menyebabkan

para guru akan mencapai kepuasan kerja tinggi.

98
5.2.4 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasi

Dengan Kepuasan Kerja Guru

Daripada Jadual 4.17 menunjukkan bahawa hubungan gaya kepemimpinan transformasi

terhadap kepuasan kerja guru di sekolah menengah adalah signifikan dan berada pada

tahap tinggi. Ini menunjukan bahawa guru-guru akan semakin mendapat kepuasan kerja

apabila semakin kerap pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan transformasi.

Dapatan ini adalah disokong oleh kajian dapatan pakar seperti Bass (1990) yang

mengatakan seseorang pemimpin itu telah mengamalkan gaya kepimpinan transformasi

apabila dia berjaya mengubah sikap individu-individu yang dipimpinnya daripada sikap

mengutamakan kepentingan diri sendiri kepada mementingkan kelompok. Perubahan ini

terjadi apabila mereka dengan sukarela sanggup bekerja dan berjuang demi mencapai

tujuan dan matlamat organisasinya.

Dapatan kajian ini menolak dapatan kajian oleh Wan Faridah Akmal, Noor dan Ishak

(2002) yang menyatakan pengurus dengan gaya kepimpinan transaksi tinggi lebih

memberi ciri kerja dan kepuasan kerja kepada pekerjanya berbanding pengurus dengan

gaya kepimpinan transformasi tinggi.

5.2.5 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua

Dengan Kepuasan Kerja Guru

Jadual 4.18 di atas menunjukkan terdapat hubungan yang antara gaya signifikan di

antara kepemimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan kerja guru di sekolah

99
menengah. Hubungan tersebut adalah secara positif . Nilai korelasi r = .51 menunjukan

tahap hubungan kedua-dua pemboleh ubah ini adalah sederhana (rujuk Jadual 4.15).

Dapatan kajian ini disokong oleh Fortmann et. al.(2003) bahawa kepemimpinan transaksi

mempunyai kelebihan dan kekuatan tertentu terutama dalam mendorong tingkahlaku ke

arah kepatuhan tugas di kalangan subordinat.

Dapatan kajian ini sama dengan hasil kajian yang oleh Jazmi (2009) yang dapati bahawa

dengan kepuasan kerja guru menunjukkan terdapatnya hubungan signifikan. Tetapi

terdapat sedikit percanggahan dari segi tahap hubungan kedua-dua pemboleh ubah

tersebut. Kajian tersebut juga mendapati bahawa tahap hubungan gaya kepemimpinan

transaksi pengetua adalah rendah tetapi kajian ini mendapati hubungan tersebut berada

pada tahap yang sederhana. Ini kerana faktor ganjaran yang sering digunakan dalam

amalan kepemimpinan transaksi terutama dengan skim gaji baru yang ditawarkan

kepada mereka sekarang ini menyebabkan mereka lebih berpuashati dengan beban kerja

mereka di sekolah.

5.2.6 Dapatan Kajian Hubungan Subskala-Subskala Gaya Kepemimpinan

transformasi Dengan Kepuasan Kerja Guru

Dalam Jadual 4.19 mendapati keempat-empat subskala kepemimpinan transformasi iaitu

karisma, timbang rasa, intelek dan inspirasi motivasi mempunyai hubungan yang

signifikan dengan kepuasan kerja guru.

100
Secara keseluruhannnya, hubungan subskala kepemimpinan transformasi dengan

kepuasan kerja guru antara tahap sederhana. Subskala yang mempunyai hubungan yang

paling kuat adalah subskala inspirasi motivasi manakala subskala yang paling lemah

adalah subskala Intelek.

Dapatan kajian ini dengan selari dengan Al-Muz-Zammil dan Nazri (2008) yang

mendapati keempat-empat subskala gaya kepimpinan guru besar mempunyai hubungan

signifikan dengan kepuasan kerja dan persepsi guru tetapi pada tahap hubungan yang

tinggi.

5.2.7 Dapatan Kajian Hubungan Subskala-Subskala Gaya Kepemimpinan

Transaksi Dengan Kepuasan Kerja Guru

Dalam Jadual 4.20 menunjukan tiga daripada empat subskala kepemimpinan transaksi

mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru. Subskala yang

mempunyai hubungan yang signifikan adalah ganjaran kumpulan, pengurusan melalui

pengecualian aktif dan pengurusan melalui pengecualian pasif. Kajian ini mendapati

bahawa subskala Laissez Faire adalah tidak mempunyai hubungan yang signifikan ( r =

-.10, p = .21) .

Dapatan kajian ini disokong oleh kajian yang sama dilakukan oleh Jazmi (2009) yang

mendapat tiga daripada empat subskala gaya kepemimpinan transaksi adalah signifikan

dengan kepuasan kerja guru manakala ciri gaya kepemimpinan Laissez Faire adalah

tidak signifikan dengan kepuasan kerja guru di sekolah menengah.

101
Secara keseluruhannnya, Subskala yang mempunyai hubungan positif yang paling kuat

adalah subskala Ganjaran (r = .62, p < .00), manakala subskala Laissez Faire

mempunyai hubungan yang negatif dan tahap hubungan yang paling lemah ( r = -.10, p

= 21) berbanding dengan subskala yang lain. Ini kerana kebanyakan guru tidak suka

kepada amalan gaya kepemimpinanan laissez faire kerana kepemimpinan jenis ini

boleh menyebabkan guru-guru dan kakitangan tidak mendapat panduan yang jelas untuk

melaksanakan kerja mereka, disiplin sekolah akan merosot dan pengurusan sekolah

tidak bersistematik dan akan menyebabkan guru-guru terbeban dengan pelbagai masalah

dalam melaksanakan tugas mereka di sekolah.

5.3 Sumbangan Kajian Dalam Bidang Pengurusan Pendidikan

Kajian ini akan meningkatkan kefahaman pihak-pihak yang berkaitan tentang gaya

kepemimpinan yang sesuai diamalkan atau sebaliknya semasa mengurus dan pentadbir

sekolah. Kefahaman mengenai hubungan dan pengaruh gaya kepemimpinan oleh

pengetua, PPD, JPN, KPM dan pihak-pihak berkaitan dengan kepuasan kerja guru akan

mewujudkan iklim dan budaya sekolah yang cemerlang dan berkesan.

Maklumbalas dari kajian ini dapat membantu pengetua mengaplikasikan jenis gaya

kepemimpinan yang perlu bersesuaian dengan iklim sekolah bagi memastikan

keselesaan dan kepuasan kerja guru serta menjadikan sekolah sebagai pusat

kecemerlangan dalam membangunkan modal insan yang berkualiti.

102
Dapatan kajian ini akan mendedahkan penemuan yang menarik tentang gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja guru. Hasil dapatan kajian menunjukkan kedua-dua

gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi mempunyai kelebihan dan kekurangan

tertentu. Gaya kepeminpinan ini sebenarnya telah diamalkan secara serentak dalam

pengurusan para pengetua di sekolah bagi mewujudkan hubungan kerja stabil dan

menyenangkan diantara warga sekolah.

Kajian ini diharap dapat menambahkan lagi nilai dan kualiti kepemimpinan di sekolah-

sekolah di Malaysia. Kajian penambahbaikan bidang kepemimpinan amat perlu dititik

beratkan memandangkan bidang kepemimpinan merupakan suatu bidang yang akan

menentukan hala tuju sesebuah negara yang bermula dari kepemimpinan di peringkat

sekolah.

Dalam usaha memantapkan tahap keprofesionalisme perguruan, gaya kepimpinan

pengetua di sekolah haruslah sentiasa disesuaikan dengan keperluan dan kehendak

semasa. Ini terutama sekali dalam membuat perancangan kita perlu melihat semua aspek

kelemahan dan kekuatan sumber yang kita ada terutama sekali guru-guru agar mereka mendapat

kepuasan kerja yang apa bila mereka melakukan tugas di sekolah.

Kepimpinan di sekolah juga perlu mengambil berat tentang peningkatan mutu

perkhidmatan dengan menggalakkan kakitangan meningkatkan tahap keprofesionalsime.

Galakan seperti mengikuti kursus-kursus dalam perkhidmatan, melanjutkan pengajian ke

tahap yang lebih tinggi dan memberi peluang untuk menjawat jawatan yang lebih tinggi. . Ini

103
sesuai dengan dasar transformasi pendidikan yang di dasar transformasi pendidikan yang diwar-

warkan. Dasar transformasi pendidikan ini melibatkan tiga gelombang atau fasa yang

mengambil masa tiga belas tahun bermula tahun 2013-2025. Proses transformasi yang

terancang ini memberi satu lagi cabaran kontemporari buat dunia profesion perguruan

dan Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) bagi menghadapi cabaran abad ke-21

Pihak berwajib haruslah sentiasa memantau tahap kepemimpinan pengetua sekolah agar

wujudnya hubungan dua hala di mana pengetua sekolah berjaya melakukan perubahan

positif dan guru-guru mencapai tahap kepuasan dalam kerjanya. Kepemimpinan yang

baik bakal melahirkan permuafakatan seluruh warga sekolah yang terdiri dari pemimpin

dan pentadbir, guru-guru dan staf sokongan. Keadaan ini akhirnya akan melahirkan

iklim sekolah yang kondusif seterusnya akan mencapai kecemerlangan.

Abdul Shukor (2006) menyatakan bahawa seseorang pemimpin di sekolah mampu

melakukan pembaharuan dan perubahan di sekolah tetapi keberkesanan yang muktamad

ialah sejauh mana guru menerima dan melaksanakan perubahan dan pembaharuan

tersebut. Beliau menyatakan dua faktor yang menentukan sesebuah sekolah itu berkesan

iaitu ianya tidak bergantung kepada kepemimpinan mutlak pemimpin sekolah. Kedua

membina persekitaran sekolah yang berteraskan hubungan yang intim antara pengetua,

pentadbir dan juga para guru.

104
5.4 Implikasi Kajian

Kajian tentang gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja merupakan langkah untuk

memahami peranan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja agar dapat

memberikan maklumbalas demi kepentingan pengurusan terutama di peringkat sekolah

sekaligus meningkatkan keberkesanan sekolah.

Hasil kajian ini juga turut memberikan sumbangan yang penting kepada khazanah ilmu

terutamanya bagi pengamal kepemimpinan sekolah dan pembuat dasar pendidikan di

Malaysia. Implikasi daripada hasil kajian ini dibincangkan bagi meningkatkan lagi

keberkesanan kepemimpinan pengetua di sekolah menengah. Dapatan daripada kajian

menunjukkan pengetua di sekolah menengah mengamalkan gaya kepemimpinan

transformasi dan transaksi. Ini dapat melahirkan sekolah yang cemerlang kerana gaya

kepemimpinan transformasi menetapkan pencapaian matlamat melakukakan perubahan

dan dengan adunan gaya kepemimpinan transaksiakan dapat menghasilkan pencapaian

akademik yang lebih cemerlang.

Dapatan ini dengan jelas dapat membantu pihak Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM)

dan Institut Aminuddin Baki (IAB) dalam membuat pemilihan guruguru besar yang

lebih berkelayakan, tidak hanya bersandarkan kepada senioriti dan kebolehan IQ tetapi

menekankan kepada tahap kompetensi seseorang pemimpin sekolah yang akan dilantik.

Malah maklumat hasil kajian ini merupakan sumber penting kepada KPM, Jabatan-

Jabatan Pelajaran Negeri (JPN), IAB dan jugaPejabat-Pejabat Pelajaran Daerah (PPD)

untuk memperkukuhkan kompetensi pemimpin-pemimpin sekolah dalam usaha untuk

105
meningkatkan tahap kecemerlangan kepimpinan dan pengurusan sekolah-sekolah di

Malaysia.

Keputusan kajian ini menunjukkan kepemimpinan transformasi dan transaksi wujud di

kalangan pengetua dan mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja

guru dan berada pada tahap yang tinggi. Ini memberi implikasi bahawa gaya

kepemimpinan transformasi dan transaksi bukan sahaja terdapat dalam sesuai diamalkan

dalam bidang peniagaan, pentadbiran pejabat, pertahanan dan kesukanan tetapi ianya

juga wujud dalam bidang pendidikan.

Oleh itu, dicadangkan agar pengetua mengamalkan kedua-dua gaya kepemimpinan

transformasi dan transaksi. Kerana sebagai pengetua, mereka berhadapan dengan guru-

guru, staf dan pelajar yang merupakan elemen-elemen yang memerlukan perhubungan

kemanusiaan yang lebih tinggi berbanding dengan mereka yang lebih banyak berhubung

dengan mesin-mesin atau jentera seperti di kilang-kilang.

Bass dan Avolio (1990) berpendapat kepemimpinan transformasi adalah suatukemahiran

yang boleh dipelajari. Oleh itu dicadangkan para pengetua diberi peluang mengikuti

latihan kemahiran kepemimpinan transformasi dan transaksi agar mereka dapat

meningkatkan kemahiran dalam memilih gaya kepemimpinan yang sesuai berdasarkan

suasana dan tempat. Perkara ini penting kerana ianya dapat meningkatkan kepuasan

kerja dan motivasi di kalangan guru di sekolah menengah.

106
5.5 Cadangan Penyelidikan

Hasil dari dapatan kajian, penyelidik ingin mencadangkan beberapa cadangan untuk

tujuan kajian selanjutnya. Penyelidikan selanjutnya perlulah yang menumpukan kepada

kajian hubungan tingkah laku kepemimpinan pengetuadan kesannya kepada pencapaian

akademik pelajar. Disamping itu kajian hubungan beban kerja guru dengan pencapaian

akademik pelajar juga perlu diberi penekanan memandangkan ramai guru-guru sekarang

menghadapi masalah untuk memfokuskan pengajaran mereka dalam pengajaran dan

pembelajaran dikelas kerana terpaksa menyelesaikan banyak tugas yang bukan bersikap

akademik.

Kajian sebegini amat perlu dilaksanakan memandangkan kajian-kajian kepemimpinan

sedia ada hanya mengaitkan dengan kepuasan kerja guru, motivasi guru dan komitmen

guru sahaja. Untuk kajian pada masa depan harus meninjau kepada gaya kepemimpinan

yang lebih luas dan hanya berfokus gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi

supaya ianya memberi matlumat yang lebih mendalam tentang gaya kepemimpinan yang

berkesan dalam bidang pendidikan khususnya.

107
5.6 Rumusan

Kajian ini menunjukkan gaya kepemimpinan pengetua memberi kesan yang besar

kepada kepuasan kerja guru. Dapatan kajian dengan menunjukan gaya kepemimpinan

transformasi lebih dominan diamalkan oleh pengetua sekolah menengah berbanding

dengan gaya kepemimpinan transaksi. Kajian juga berjaya membuktikan gaya

kepemimpinan pengetua mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja

guru.

Kajian ini mendedahkan bahawa walaupun banyak keluhan dan rintihan tentang beban

kerja guru yang terpaksa dilakukan oleh guru pada masa kini tetapi sebenarnya tahap

kepuasan kerja guru masih lagi berada pada tahap yang tinggi di mana lebih separuh

responden memilih setuju dan sangat setuju pada borang soal selidik berkaitan kepuasan

kerja mereka di sekolah setakat ini. Matlumat daripada kajian ini juga menunjukkan

bahawa para pemimpin di sekolah telah terlibat melaksanakan elemen-elemen

kepemimpinan transformasi dan transaksi dalam pentadbiran di sekolah-sekolah sama

ada secara langsung atau tidak langsung.

Gaya kepimpinan yang berkesan seringkali dilihat sebagai penyumbang kepada tahap

kepuasan kerja yang tinggi dan sebaliknya. Beberapa cadangan dan intervensi telah

dicadangkan dalam usaha memperkembangkan dan meningkatkan tahap

keprofesionalisme perguruan di negara ini. .

108
 BIBLIOGRAFI

Abdul Aziz Yusuf (2010) . Gelagat organisasi : Pengurusan strategik. Sintok:

Penerbitan Universiti Utara Malaysia.

Abdul Aziz Yusuf (2005). Perubahan dan kepimpinan. Sintok: Penerbitan Universiti
Utara Malaysia.

Abdul Ghani Kanesan Abdullah (2002). Kajian mengenai mengganti kepimpinan

sebagai moderator terhadap cara gaya kepimpinan transformasi. Tesis
Ph.D.:Universiti Sains Malaysia. Tidak diterbitkan.

Abdul Ghani Kanesan Abdullah (2005). Kesan amalan pengupayaan dalam pengajaran
pembelajaran terhadap pertambahan beban dan persekitaran kerja guru.
Educational Management and Leadership Journal, Institut Aminuddin Baki,
Ministry of Education. Vol. 15, No. 01/2005. P.19-30.

Abdul Ghani Abdullah, Abd. Rahman Abd. Aziz, Mohammed Zohir Ahmad (2008).
Gaya- gaya kepimpinan dalam pendidikan. Batu Caves: PTS Professinal
Publishing.

Abdul Kudus, Abu Bakar. (2000). Kepemimpinan Transformasi: Hubungan dengan

Kepuasan Kerja dan Motivasi Guru. Tesis Masters. Universiti Utara Malaysia.

Abdul Rashid Moten. (2001). Political leadership: A comparative analysis. Kertas kerja
Seminar Antarabangsa Kepimpinan Islam, Akademi Pengajian Islam, Universiti
Malaya.Abdur Rahman an-Nahlawi (1995). Pendidikan Islam di rumah, sekolah
dan masyarakat. Jakarta: Penerbit Gema Insani.

Abdul Shukor Abdullah (1991). Pengurusan Organisasi, perspektif, pemikiran dan

Teori. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Ahmad Atory Hussain (1996). Pengurusan sumber dalam organisasi awam dan swasta.
Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors.

Agho, A., Mueller, C.Y. dan Price, J. (1993). Determinants of employee job
satisfaction: An empirical test of a causal model, Human Relations, 46, 1007-
1027.

Ahmad Ibrahim Abu Sin (1991). Pengurusan dalam Islam. Kuala Lumpur: Dewan
Bahasa & Pustaka.

Al-Mawardi (1993). Al Ahkam As Sultoniyyah. Kuala Lumpur: Terjemahan Pustaka

Salam.

109
Alimuddin Haji Mohd Dom (2006). Outstanding Leaders: Membina SekolahCemerlang.
Selangor: Sektor Penaziran Kepimpinan Institusi Pendidikan Jemaah Nazir
Sekolah.

Aminuddin Mohd Yusuf (1990). Kepimpinan: Satu analisa psikologi. Kuala Lumpur:
Dewan Bahasa dan Pustaka.

Arsaythamby Veloo (2012) . Kaedah analisis dan interprestasi data. Sintok: Penerbit
UUM.

Ayob Jantan (2005). Pengetua Sekolah yang Efektif. Kuala Lumpur: PTS Professional
Publishing Sdn Bhd.

Azrul Hisham Abdul Manaf (2009). Faktor-faktor tekanan dan kesannya kepada guru
sekolah menengah kebangsaan : satu kajian di daerah timur laut, pulau pinang.
Tesis Sarjana, Universiti Utara Malaysia. Sintok.

Bass, B.M. (1985).Leadership and performance beyond expectation. New York: Free
Press.

Bass B.M.&.Avolio, B.J. (1990). Handbook of Leadership. A survey of theory and

reseach. New York: Free Press.

Bass, B. M. (2000). The future of leadership in learning organization. Journal of

Leadership Studies, 7 (13), 18.

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1990). Transformational leadership: A response to critiques.
Dalam M.M. Chemers & R. Ayman (Eds), (1993) Leadership Theory and
Research (p 49-80). San Diego: Academic Press, Inc.

Bass B.M.& Avolio, B.J. (1995). Individual consideration viewed at multiple levels of
analysis: A multi-framework for examining the diffusion of transformational
leadership. Leadership Quarterly, 6, 188-218.

______________________(1995). Multifactor leadership questionnaire for research,

Mind Garden, Palo Alto, Los Angeles.

Bennis, W. & Nanus. B. (1985). Leaders the strategies for taking charge. New York:
Harper & Row Publishers, Inc.

Blumberg, A. & Greenfield, W. (1980). The effective principal perspective on school

leadership. Boston : Allyn and Bacon.

110
Bolman, L.G. , & Deal, T.E. (1992). Leading and Managing: Effect of context, culture
and gender. Educational Administration Quartely, 28: 314-329.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Chen,. Yin Cheong. (1996). A school-based management mechanism for school

effectiveness and development. School effectiveness and School Improvement,
7(1), m/s 35-61.

Conley, S.C., Bacharach, S.B., & Bauer, S.(1989). The school work environment and
teacher career dissatisfaction. Educational Administration Quarterly, 25(1), m/s
58-81.

Davis, K. and Newstrom, J.W.(1985). Human Behaviour at work: in Organizational. 7th

ed. London: McGraw-Hill.

Edmonds, R.R. (1979). Effective school for the urban poor. Educational Leadership,
Vol 37, m/s 15-24.

Etzioni, A. & Eva(ed). (1964). Social change. New York: Basic Books
.
Colloquium of the Department of Psychology at the TU Braunschweig. Fiedler, F.E.
(1967). A theory of leadership effectiveness. New York: Mc Graw Hill.

Taylor, F.W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York: Harper Bros,
(ms. 5-29).

De Vaus D.A.Sydney, Allen & Unwin (1985). Surveys in social research. Journal of
Sociology, Vol. 22 (3).

Edmonds, R.R.(1979). Effective school for the urban poor. Educational Leadership,
Vol 37, p. 15-24.

Felfe, J. (2002). Transformational Leadership. TU Chemnitz, June 2002 in Chemnitz.

Felfe, J. (2005). Transformational leadership and commitment. Research Colloquium of

the Department of Psychology at the TU Braunschweig.

Felfe, J. & Goihl, K. (2002): Transformational Leadership and Commirment. Journal of

Leadership and organizational development, Vol. 1, p,87-124

Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: Mc Graw Hill.

111
Fortmann, K., Benjamin, F. A., Thompson, C., Glover, B., Moraes, A., dan Frame, M.
(2003). Running Ahead: Transformational and Commitment. The Effects of
Transformational and Transactional Leadeship on Affective Organizational
Commitment. IOOB Conference. Mac 2003. Akron.

Fullan. M. (2001) The New Meaning of Educational Change. Teachers College Press,
Columbia University. New York, NY

Gay, L.R. (1996). Educational research competencies for analysis and application, 5th
edition. Upper Saddle River. New Jersey: Prentice Hall.

Gerson, R.F. (2001). Mengukur Kepuasan Pelanggan. Johor Baharu: Pelangi.

Ghazali Othman. (1979). An Integration of the sources of job satisfaction of Malaysia

school teacher. Ph.D Disertasi. Los Angeles: University of California.

Greenberg, J. and Baron, R.A. (1997). Behaviour in Organizations. Upper Saddle River,
New Jersey: Prentice-Hall.

Griffith, J. (2004). Relation of principal transformational leadership to school staff job

satisfaction, staff turnover and school performance. Journal of Educational
Administration, 42,(3), 333-347.

Hala tuju pendidikan di Malaysia (2009, 16 Jun). Khabar Utusan Malaysia, Kuala
Lumpur: Penerbitan Utusan Malaysia

Hackman, J. R. dan Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-

Wesley.

Hoppock, R. (1935). Effectiveness and quality of school. In Hoy, W.K., Miskel

Herzberg, F. et. all . (1995). The Motivation of Work. New York: John Wiley & Son Inc.
Ibrahim Mamat (1998). Pengetua Sekolah Menangani Isu dan Cabaran
Kepimpinan. Kuala Lumpur : Budiman Sdn. Bhd.

Hoy, W. K., & Miskel, C. (2006). Contemporary Issues in School Policy and School
Outcomes, Information Age Publishing. Greenwich, Connecticut: Information Age
Publishing.

Hoog, J., Olof , J., and Olofsson, A. (2005). Journal of Educational Administration, Vol.
43, No. 6, pp. 595-606.

Hollway, W. (1991). Work psychology and orgazational behaviour. Managing the

Individual at work. London: Sage.

112
House, R.J. and Dessler,G. (1974). The Path Goal of Leadership: Some Post Hoc and
Priori tests. Dalam Hunt, J. G. dan Iarson, L.L. Contigency Approaches to
leadership. Southern IIIinois University.

Hoy, W. K. & Miskel, C. G. (1996). Educational administration: Theory research, and

practice. New York, NY: McGraw Hill, Inc.

Hoy, W.K. & Miskel, C.G. (2001). Education administration: Theory, research and
practice. New York: Random House.

_________________________(2005). Educational Administration theory, research and

practice, 7th edition. New York : Mc Graw-Hill, Inc.

Hoy, W.K, Tarter, C.J., & Kottkamp, R. (1991). Open schools/healthy schools:
Measuring organizational climate. Beverly Hills, CA: Sage.

Hussein Mahmood (1993). Kepimpinan dan keberkesanan sekolah. Kuala Lumpur:

Dewan Bahasa dan Pustaka.

Ibnu Khaldun (1993). Muqaddimah Ibnu Khaldun. Kuala Lumpur: Terjemahan Dewan
Bahasa dan Pustaka.

Ibrahim Mamat. (1998). Pengetua sekolah menangani isu dan cabaran Kepemimpinan.
Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn Bhd.

Ishak Sin (2003). Gaya kepimpinan transformasi dan pengajaran : gaya manakah yang
diperlukan oleh pengetua? Jurnal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan IAB.
Jilid 13, Bil. 02 Disember 2003, 1-2.

Jaafar Muhamad (1996). Kelakuan Organisasi. Kuala Lumpur: Leeds Publications.

Jaafar Muhamad (1992). Asas pengurusan. (2nd ed,). Shah Alam: Penerbit Fajar

Kanungo R.N. (2001) Ethical Values of Transactional and Transformational Leaders .

Canadian Journal of Administrative Sciences, Vol. 18, No. 4

Juhari Ali (1987). Asas Pengurusan(edisi awal). Pulau Pinang: Penerbitan Universiti
Sains Malaysia.

Kamaruddin Kachar (1992). Some Aspects of Educational Administration In Malaysia.

Kuala Lumpur: Teks Publishing Sdn Bhd.

Khamis Edin (1990). Profesionalisme guru besar dan cabaran-cabarannya dalam konteks
reformasi pendidikan masakini. Jurnal Pendidikan Kementerian Pendidikan
Malaysia, Bil 34/Isu XXXIV, Jun 1990.

113
Khalid Ashari (1997). Hubungan gaya kepimpinan dan gaya kepemimpinan transformasi
pengetua dengan kepuasan dan motivasi. Usul kajian Master Pendidikan Universiti
Sains Malaysia. Tidak diterbitkan.

Klein, S. & Ritti, R. (1984). Understanding Organisational Behaviour. Kent Publishing

Company, boston.

Kootkamp, R.B. & Mulhern, J.A., (1987). Teacher expectancy motivation, open to
closed climate and pupil control ideology in high schools. Journal of Research and
Development in Education, Vol 20 (2), Winter 1987, m/s 9-18.

Koh, W.L., Steers, R.M., & Terborg, J.R. (1995). The effects of transformational
leadership on teacher attitudes and student performance in Singapore. Journal of
Organizational Behavior. Vol. 16 p. 3. 19-333.

Leithwood, K.A. (1992). The move towards transformational leadership. Educational

Leadership, Vol 49 (5), Feb 1992, m/s 8-12.

Likert, R. (1969). New patterns of management. New York: Mc Graw-Hill Book

Company.

Lim Peng Lai. (1997). Kepimpinan transformasi dan kepuasan kerja guru. Disertasi
Sarjana. Sintok: Universiti Utara Malaysia. Tidak diterbitkan.

Locke, E.A.(1987). The nature and causes of job satisfaction. Chicago: Rand Mc Naly
College Publishing Co.

Loy L. H. (2002), Hubungan kepemimpinan transformasional Pengetua dengan

kepuasan kerja guru. Tesis Sarjana, Universiti Putra Malaysia, Serdang, Selangor.

Lucas, F.C. & Valentine, J.W. (2002). Transformational Leadership : principals,

leadership teams, and school culture. Paper presented at the Annual Meeting of the
American Educational Research Association, (New Orleans, LA, April 1-5, 2002).

Lunenberg, F.C. & Ornstein, A.C. (2000). Educational administration concepts and
Practices, 3rd edition. Belmont, CA: Wadsworth Thomson Learning.

Lunenberg, F.C. ( 2003). Emerging perspectives: The usefulness of the construct of

transformational leadership in educational organizations. Paper Presented at the
Annual Meeting of the National Council of Professors of Educational
Administration (Sedona, AZ, Aug 5-8, 2003).

Malaysia (2007). (Kepimpinan dalam Islam). http://ustaz-Zamri.Com. Dicapai pada 18

Jun 2013.

114
Malaysia (2009). (Peranan pengetua dalam pengurusan sekolah). http://yik.itgo.com.
Dicapai pada 5 Mei 2013.

Mohd. Majid Konting (1998). Teacher effectiveness: the beliefs of effective Bahasa
Melayu teachers. Pertanika Journal of Social Science and Humanities, 6(1).

Mohd Najib Abdul Ghafar. (1999). Penyelidikan Pendidikan. Skudai : Penerbit

Universiti Teknologi Malaysia.

Mohd Salleh Abu & Zaidatun Tasir (2001). Analisis data berkomputer SPSS 10.0 for
windows. Kuala Lumpur: Venton Publishing.

Mortimore, P. (1995). Key characteristics of effective schools. Seminar Sekolah Efektif,

Kementerian Pendidikan Malaysia, Institut Aminuddin Baki, Genting Highland.

Moran, M. & Gareis, C. (2004). Principals sense of efficacy: Assessing a promising

construct. Journal of Educational Administration, 42, 573-583.

Musa Mohamed (2002). Teks ucapan perasmian persidangan pengurusan pendidikan

pengetua-pengetua sekolah menengah Malaysia. Kuala Terengganu.

Mohammad Yunus (1994). Realisasi dan operasi wawasan pendidikan melalui

pengurusa dan kepimpinan pengetua. Jurnal Pendidikan. Jilid 38 (Keluaran 80)
hlm. 53 60.

Noraishah Haji Mohd. Nor (2009). Kepuasan kerja dari aspek gaji dan bebanan kerja
di kalangan Guru-guru: tinjauan di Sekolah Menengah Teknik Di Kuala
Terengganu, Tesis Sarjana.Universiti Tun Hussein Onn, Kuala Lumpur

Nik Mutasim (2001). Employee involvement in Malaysia issues and challenges: A case
of employee share option scheme, pada 2001, di Universiti Kebangsaan Malaysia.

Nik Pa, N. A. (2003). Pendidikan Matematik di Malaysia dalam Abad Ke-21:Cabaran

dan Harapan. Kuala Lumpur: AND Multi Works.

Nunally, J.C. (1978). Psychometric theory. New York: Mc Graw Hill.

Nursuhaila Ghazali (2007). Tahap amalan kepimpinan transformasional dalam

kalangan pengetua sekolah menengah bandar tangkak, Tesis Sarjana, Universiti
Teknologi Malaysia, Skudai, Johor
Othman bin Mohd Yunus (1994). Kesan kepemimpinan transaksi dan transformasi ke
atas hubungan antara budaya organisasi dengan jiwa polis, prestasi kerja dan
tekanan kerja: Satu kajian di kalangan anggota polis Di Raja Malaysia. Tesis Ph.D
yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi.
115
Owens, R.G. (1995). Organizational Behaviour in Education, 5th edition. Needham
Heights. MA : Allyn And Bacon.

Owen, H., Hodgson, V.,Gazzard, N. (2004). The leadership manual : Your complete
guide to effective leadership. New York : Pearson Education Limited.

Patrick, J.E, (1995). Correlation between administrative style and school climate.
Illinois: Country of Publications.

Pinegar, K.K. (1994). An investigation of the effect of transformational leadership and

substitues for leadership upon the job satisfaction of academic proffesionals in
higher education. Dissertation Abstracts. DAT- A 55 (6) 142.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., & Bommer, W.H. (1996). Transformational leader
behaviours and subtitudes for leadership as determinants of employee satisfaction,
commitment, trust, and organizational citizenship behaviours. Journal of
Management, 22, 259-298.

Poon, J.M.L. (1995). Effect of perceived transformational leadership behavior of

followers satisfaction and motivation: Survey results of Malaysian managers. Journal of
Malaysian management review, Jun 1995, Halaman 42-49.

Poplin, M.S. (1992). The leaders new role : looking to the growth of teachers.
Educational Leadership, Vol 49 (5), Feb 1992, m/s 10-11.

Rahimah Hj Ahmad (1981). The relationship between and among leadership school
climate and student achievement in the elementary school in Federal Territory of
Kuala Lumpur. USA: Universiti of California. Tesis PhD.

Raziah bte Mansor dan Ahmad bin Esa (2009). Hubungan gaya kepimpinan guru besar
dengan kepuasan kerja guru di tiga buah sekolah rendah di Seremban. Seminar
Kebangsaan Pengurusan Pendidikan PKPGB 2009.

Sapora Sipon, Justina Esther Gubud (2010). Gaya kepimpinan pengetua dengan
kepuasan kerja guru. Prosiding Seminar Profesion Perguruan,USIM. Di Capai
pada Julai 29, 2012 daripada http://ddms.usim.edu.my /handle/123456789/2689

Sagor, R.D. (1992). Three principals who make a difference. Educational Leadershi Vol
49 (5), Feb 1992, m/s 13-18.

Sapie Madani. (2004). Tingkah laku kepimpinan pengetua Sekolah Agama Arab
Menengah Perempuan Raja Isteri Pengeran anak Damit Brunei Darussalam.
Disertasi Sarjana. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia.

116
Schuster, J.P. (1994). Transforming your leadership style. Leadership. Dalam format CD
ROM, Business Source Elite.

Sergiovanni, T. J. (1992). Why we should seek substitute for leadership. Educational

Leadership, 49, 4145.

Sergiovanni, T. J. (1995). The Principalship; A Reflective Practice Perspective. 3rd.ed.

Needham Heights, MA: Allyn and Bacon.

Sergiovanni, T.J. (2001). Ten principles a reflective practice perspectives, 4th edition.
Needham Heights, MA: Allyn and Bacon.

Sergiovanni, T. J. (1977). Handbook for effective department leadership: concepts and

practives in todays secondary schools. Boston. M.A. Allyn and Bacon.

Shahril @ Charil Marzuki (2000). Ciri-ciri kepimpinan pengetua dan guru besar berkesan
yang dapat menghadapi cabaran dan harapan pada abad ke 21. Kertas kerja Seminar
Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan ke- 9, pada 1-3 Ogos 2000, Institut
Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia.

Stoner, J.A.F. & Wankel.C. (1989). Pengurusan. Edisi Ketiga (Terjemahan). Petaling
Jaya:Amiza.

Taylor, F.W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York: Harper Bros,
(ms. 5-29).

Vroom, V.H. (1967). Work and Motivation. New York: John Willey & Son Inc.

Yukl, G.A. (1989). Leadership In Organization. 2nd Edition. Englewood Cliffs. New
Jersey: Prentice Hall Inc.

_______(1989). Managerial leadership: A Review of Theory and Research. Journal

of Management, Vol. 15 No. 2 p. 251-289.

_______(1994). Leadership in organizations. 3th edition, New Jersey: Prentice Hall.

_______(1999). An evaluation of conceptual weakness in transformational and

charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10(2),hlm. 285305.

_______(2002). Leadership in organizations. 5th edition, Upper Saddle, New Jersey:

Prentice Hall.

Zaidatul Akmaliah Lope Pihie. (2001). Perancangan strategik untuk memperkasakan

sekolah. Kuala Lumpur: Pustaka Cipta Sendirian Berhad.

117
Zainal Abidin Che Omar (1997). Pengaruh kepimpinan transformasi pengetua ke atas
komitmen kerja guru. Tesis Sarjana, Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi,
Selangor.

Zawawi Jahaya (1999). Kepemimpinan transformasional dan kegemilangan sekolah,

Jurnal Pengurusan Dan Kepemimpinan, Penerbitan Institut Aminuddin Baki Dan
Kementerian Pendidikan Malaysia, m/s 79-97.

Zhu, W., Chew, I., & Spangler, W. D. (2005). The effect of CEO transformational
leadership on organizational outcomes: Mediating role of human capital enhancing
HRM.The Leadership Quarterly, 16, 39-52.

118
 LAMPIRAN A

BORANG SOAL SELIDIK

119
 AWANG HAD SALLEH GRADUATE SCHOOL
OF ART AND SCIENCES
UNIVERSITI UTARA MALAYSIA

Assalamualaikum dan Salam Sejahtera.

Rakan-rakan guru yang dihormati,

Tuan/Puan,

Soal selidik ini dikemukakan adalah untuk mengumpul maklumat berkenaan Hubungan Gaya
Kepemimpinan Pengetua Dan Kepuasan Kerja Guru.

Tujuan soal selidik ini adalah bagi mengkaji Tentang Hubungan Gaya Kepemimpinan Pengetua Dan
Kepuasan Kerja Guru Di Beberapa Buah Sekolah Di Daerah Kuala Terengganu. Dapatan kajian ini
akan diserahkan kepada Universiti Utara Malaysia bagi memenuhi keperluan sebahagian daripada
Kursus Ijazah Sarjana Sains (Pengurusan Pendidikan) Universiti Utara Malaysia.

Sehubungan dengan itu, saya memohon kerjasama tuan/puan agar dapat memberi maklumat yang
berkaitan. Segala maklumat yang diperolehi adalah RAHSIA dan hanya digunakan untuk tujuan
penyelidikan sahaja. Kerjasama dan penyertaan tuan/puan didahulukan ucapan terima kasih.

"Ketulusan dan Keikhlasan Hati Anda Sewaktu Menjawab Amat Dihargai

Sekian.

Yang Benar,

_____________________________
(ZURIMAN BIN ABDUL RAHMAN)
No. Matrik : 810881
Ijazah Sarjana Sains Pengurusan Pendidikan,
Universiti Utara Malaysia.

120
 Bahagian A :
(Soal Selidik Untuk Guru)
Borang ini adalah merupakan soal selidik mengenai latar belakang responden. Dipohon kerjasama tuan/puan
untuk menandakan (X) di tempat yang berkenaan dengan ikhlas dan jujur. Segala kenyataan yang tuan/puan berikan
adalah sulit dan akan diproses secara kumpulan. Kerjasama tuan/puan diucapkan ribuan terima kasih.

1. Jantina

1. Lelaki
2. Perempuan

2. Umur

1. Antara 20-30 tahun

2. Antara 31 40 tahun
3. Antara 41-50 tahun
4. Antara 51 60

3. Status

1. Bujang
2. Berkahwin

4. Pengalaman mengajar

1. Kurang 2 tahun
2. 2 5 tahun
3. 6 10 tahun
4. 10 tahun ke atas

5. Bangsa

1. Melayu
2. Cina
3. India
4. Lain-lain (nyatakan)

6. Kelayakan akademik tertinggi

1. SPM / STPM
2. Sijil /Diploma
3. Ijazah Sarjana Muda Pendidikan
4. Ijazah Sarjana
5. Lain-lain (nyatakan) ___________________

7. Kelayakan Ikhtisas

1. Sijil Perguruan / Diploma Perguruan Malaysia

2. Diploma Pendidikan (Lepasan Ijazah)
3. Ijazah Sarjana Muda Pendidikan
4. Lain-lain (nyatakan)

121
 Bahagian B
(Gaya Kepemimpinan Pengetua)

1. Sila baca dengan teliti setiap kenyataan dalam soal selidik ini.
2. Dengan merujuk skala di bawah, sila BULATKAN penyataan yang tuan/puan
FIKIRKAN paling sesuai menggambarkan tingkah laku kepemimpinan pengetua di
sekolah anda.
5 - Kerap
4 - Agak kerap
3 - Kadang-kadang
2 - Sekali-sekala
1 -Tidak pernah

BIL SOALAN SKALA UNTUK DIISI OLEH

PENYELIDIK
B01 Pengetua menetapkan prestasi
pencapaian yang tinggi. 1 2 3 4 5 10

B02 Pengetua lebih menganggap saya

sebagai individu daripada hanya sebagai 1 2 3 4 5 11
anggota kumpulan.

B03 Pengetua tetap tenang semasa

menghadapi keadaan krisis. 1 2 3 4 5 12

B04 Pengetua dapat membayangkan

kemungkinan baru yang lebih baik. 1 2 3 4 5 13

B05 Pengetua mempertimbangkan semula

penyelesaian bagi sesuatu masalah 1 2 3 4 5 14
untuk mempastikan sesuai atau tidak.

B06 Pengetua mendengar dengan

bersungguh-sungguh keperluan saya. 1 2 3 4 5 15

B07 Saya merasa bangga apabila dikaitkan

dengan beliau. 1 2 3 4 5 16

B08 Pengetua bercakap secara optimis

tentang masa depan. 1 2 3 4 5 17

B09 Pengetua mendorong kami memikirkan

semula idea-idea yang sebelum ini tidak 1 2 3 4 5 18
pernah dipersoalkan.

B10 Pengetua memberi nasihat yang

berguna untuk kemajuan diri saya. 1 2 3 4 5 19

122
 BIL SOALAN SKALA UNTUK DIISI OLEH
PENYELIDIK

B11 Pengetua membelakangi kepentingan

diri beliau demi untuk kebaikan 1 2 3 4 5 20
kumpulan.

B12 Pengetua menyuarakan keyakinan

beliau terhadap kami dalam mencapai 1 2 3 4 5 21
matlamat.

B13 Pengetua mendorong saya untuk 1 2 3 4 5 22

membentuk kekuatan diri.

B14 Pengetua memberi jaminan bahawa 1 2 3 4 5 23

kami boleh mengatasi rintangan.

B15 Pengetua memberi galakan yang 1 2 3 4 5 24

berterusan.

B16 Pengetua mendapatkan pandangan yang 1 2 3 4 5 25

Berlainan apabila menyelesaikan
masalah.

B17 Pengetua meluangkan mass untuk 1 2 3 4 5 26

membimbing saya.

B18 Pengetua menunjukkan kemampuan

dan bakat yang luar biasa dalam 1 2 3 4 5 27
sebarang hal yang dilaksanakan oleh
beliau.

B19 Pengetua menarik perhatian saya

kepada `apa' yang dijangka akan berjaya. 1 2 3 4 5 28

B20 Pengetua mencadangkan cara baru bagi

kami menjalankan tugas. 1 2 3 4 5 29

B21 Pengetua menganggap setiap individu

mempunyai keperluan, keupayaan dan 1 2 3 4 5 30
aspirasi yang berlainan.

B22 Tingkah laku pengetua menimbulkan

penghormatan saya terhadap pengetua 1 2 3 4 5 31

B23 Pengetua bercakap dengan penuh

berminat tentang apa yang harus 1 2 3 4 5 32
dilengkapkan.

123
 BIL SOALAN SKALA UNTUK DIISI OLEH
PENYELIDIK

B24 Pengetua menggalakkan saya

memberikan idea dan pendapat. 1 2 3 4 5 33

B25 Pengetua membimbing saya mengenal

pasti keperluan dan kecekapan orang 1 2 3 4 5 34
lain.

B26 Pengetua menunjukkan keyakinan dan 1 2 3 4 5 35

kuasa.

B27 Pengetua menimbulkan kesedaran 1 2 3 4 5 36

tentang apa yang perlu
dipertimbangkan.

B28 Pengetua menyatakan dengan jelas visi 1 2 3 4 5 37

dan masa depan sekolah.

B29 Pengetua membolehkan saya melihat 1 2 3 4 5 38

masalah dari pelbagai aspek.

B30 Pengetua menggalakkan kemajuan diri. 1 2 3 4 5 39

B31 Pengetua menunjukkan keyakinan untuk

melaksanakan apa yang telah 1 2 3 4 5
dirancangkan oleh beliau. 40

B32 Pengetua menggalakkan pemikiran baru

dalam menghadapi masalah lama. 1 2 3 4 5 41

B33 Pengetua memberi perhatian peribadi

kepada guru-guru yang menyisihkan diri.
1 2 3 4 5 42
B34 Pengetua lebih pentingkan kaedah
penyelesaian masalah berdasarkan
penaakulan (reasoning) dan bukti 1 2 3 4 5 43
daripada pendapat yang tidak berasas.

B35 Pengetua Menjelaskan sasaran kerja

secara jelas. 1 2 3 4 5 44

124
 UNTUK DIISI OLEH
BIL SOALAN SKALA
PENYELIDIK
B36 Pengetua menunjukkan kepuasan jika
sasaran telah diketahui oleh semua 1 2 3 4 5 45
guru.

B37 Pengetua sebagai perangsang kepada 1 2 3 4 5 46

pencapaian

B38 Pengetua memberi perhatian kepada

pelanggaran peraturan yang telah 1 2 3 4 5 47
ditetapkan.

B39 Pengetua memberi perhatian kepada 1 2 3 4 5 48

kesalahan kerja.

B40 Mengambil tindakan terhadap kesalahan 1 2 3 4 5 49

kerja secara tekal.

B41 Pengetua hanya campur tangan apabila 1 2 3 4 5 50

ada masalah berlaku.

B42 Pengetua hanya bertindak balas kepada 1 2 3 4 5 51

masalah Jika perlu.

B43 Pengetua menolak daripada 1 2 3 4 5 52

tanggungjawab.

B44 Menangguhkan sesuatu keputusan yang 1 2 3 4 5 53

penting.

B45 Pengetua mengelak dari membuat 1 2 3 4 5 54

keputusan.

B46 Tidak menggunakan kuasa dalam 1 2 3 4 5 55

membuat keputusan.

125
 Bahagian C
(Kepuasan Kerja Guru)

Berikut adalah pemyataan-pernyataan tentang perasaan anda terhadap organisasi anda. Sila BULATKAN
pernyataan-pemyataan yang anda fikir sesuai berdasarkan Skala-Skala berikut:

1- Sangat Tidak Setuju

2 - Tidak Setuju
3 - Kurang Setuju
4 - Setuju
5 - Sangat Setuju

BIL SOALAN SKALA UNTUK DIISI OLEH

PENYELIDIK

C01 Bilangan pelajar di bawah 1 2 3 4 5 56

tanggungjawab anda.

C02 Peluang untuk maju dalam profesion 1 2 3 4 5 57

anda.

C03 Peluang untuk berbincang masalah 1 2 3 4 5 58

dengan pihak pentadbir.

C04 Kepercayaan anda terhadap pihak 1 2 3 4 5 59

pentadbir.

C05 Kerjaya anda dalam sistem sekolah. 1 2 3 4 5 60

C06 Peluang anda untuk maju dalam bidang 1 2 3 4 5 61

yang anda minati.

C07 Kemudahan fizikal di sekolah anda. 1 2 3 4 5 62

C08 Kecekapan professional dan

kepemimpinan pihak pentadbir. 1 2 3 4 5 63

C09 Bilangan matapelajaran yang anda ajar. 1 2 3 4 5 64

C10 Susun atur peralatan di sekolah anda. 1 2 3 4 5 65

C11 Kemudahan alat bantu mengajar yang 1 2 3 4 5 66

sesuai.

C12 Jumlah tugasan yang perlu dilaksanakan 1 2 3 4 5 67

oleh anda.

126
 LAMPIRAN B

SURAT KEBENARAN

KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA

127
 BAHAGIAN PERANCANGAN DAN PENYELIDIKAN DASAR
PENDIDIKAN KEMENTERIAN PEWARAN MALAYSIA
ARAS 1-4, BLOK E-8 Telefon : 03-88846591
KOMPLEKS KERAJAAN PARCEL E Faks : 03-88846579
PUSAT PENTADBIRAN KERAIAAN PERSEKUTUAN
62604 PUTRAJAYA.

Ruj. Kami : KP(BPPDP)603/5/JLD. 13(197)

Tarikh : 18 Jun 2013

Zuriman Bin Abdul Rahman

Lot 28286, Kg Tanjung Angsa,
Jalan Lapangan Terbang
21300 Kuala Terengganu
Terengganu

Tuan/Puan,
Ke l ul u sa n Kh as U n t u k Me nj al a nka n K aj i an D i Se kol a h, I n st i t u si Pe rg ur ua n,
Jab at a n Pe l aj ar an N ege r i D a n B a h ag i an-b aha gi a n D i B aw ah K em en t er i an
Pel a j ar an Mal a ys i a

Adalah saya dengan hormatnya, diarah memaklumkan bahawa permohonan tuan/puan untuk
menjalankan kajian bertajuk- :

"Hubungan Gaya Kepemimpinan Pengetua Dan Kepuasan Kerja Guru di Daerah Kuala
Terengganu Utara" diluluskan.

2. Kelulusan ini adalah berdasarkan kepada cadangan penyelidikan dan instrumen

kajian yang tuan/puan kemukakan ke Bahagian ini. Kebenaran bagi menggunakan sampel
kajian perlu diperolehi dari Ketua Bahagian/Pengarah Pelajaran Negerl yang berkenaan.

3. Sila tuan/puan kemukakan ke Bahagian ini senaskhah laporan akhir kajian/laporan dalam bentuk
elektronik berformat Pdf di dalam CD bersama naskhah hardcopy setelah selesai kelak. Tuan/Puan
juga diingatkan supaya mendapat kebenaran teriebih dahulu danpada Bahagian ini sekiranya sebahagian
atau sepenuhnya dapatan kajian tersebut hendak dibentangkan di mana-mana forum atau seminar atau
diumumkan kepada media massa.
Sekian untuk makluman dan tindakan tuan/puan selanjutnya. Terima kasih.

"BERKHIDMAT UNTUK NEGARA"

Saya yang menurut perintah,

(DR. HJ. ZABANI BIN DARUS)

Ketua Sektor
Sektor Penyelidikan dan Penilaian
b.p. Pengarah
Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan
Kementerian Pelajaran Malaysia
128
 LAMPIRAN C

SURAT KEBENARAN

JABATAN PELAJARAN NEGERI TERENGGANU

129
 Pejabat Am : 09 - 6213000
: 09 - 6213001
No. Fax Pejabat Pengarah : 09 - 6227207
No. Fax Sektor Khidmat Pengurusan : 09 - 6238415
dan Pembangunan

Ruj. Kami : P.T.06030-I9/(70)

Tarikh : 20 Jun 2013

Zuriman Bin Abdul Rahman,

Lot 28286 Kg. Tanjung Angsa,
Jalan Lapangan Terbang,
21300 Kuala Terengganu,
Terengganu.

Tuan/Puan,
KELULUSAN MENJALANKAN KAJIAN DI SEKOLAH-SEKOLAH DI BAWAH JABATAN
PELAJARAN NEGERI TERENGGANU

Adalah saya dengan hormatnya diarah memaklumkan bahawa permohonan tuan/puan untuk
menjalankan penyelidikan yang bertajuk::

"HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DAN KEPUASAN KERJA DI

DAERAH KUALA TERENGGANU UTARA" diluluskan.

2. Sukacita sekiranya tuan/puan kemukakan ke jabatan senaskah hasil kajian dalam

bentuk elektronik berformat Pdf di dalam CD setelah selesai kelak. Tuan/puan juga
perlu memohon kebenaran dan mengadakan perbincangan dengan pihak pengurusan sekolah
terbabit terlebih dahuiu agar proses pengajaran dan pembelajaran tidak terganggu.

Sekian, terima kasih.

"Guru Penyayang Murid Berkualiti"

BERKHIDMAT UNTUK NEGARA"

Saya yang menurut perintah,

ZM/srt/lulusankajian/hadizor

(Sila catatkan rujukan Jabatan ini apabila berhubung)

130
 LAMPIRAN D

DATA OUTPUT

KAJIAN STATISTIK

131
PILOT TEST :
Cronbach's Alpha Bagi Gaya Kepemimpinan Pengetua
Case Processing Summary

N %

Valid 30 100.0
a
Cases Excluded 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.963 46
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
GAYA1 4.17 .699 30
GAYA2 3.23 1.040 30
GAYA3 3.33 1.061 30
GAYA4 3.70 .915 30
GAYA5 3.53 .973 30
GAYA6 3.50 1.137 30
GAYA7 3.10 1.242 30
GAYA8 4.10 .712 30
GAYA9 3.73 1.015 30
GAYA10 3.83 1.020 30
GAYA11 3.57 1.073 30
GAYA12 3.97 .999 30
GAYA13 3.70 1.022 30
GAYA14 3.73 1.015 30
GAYA15 3.83 1.085 30
GAYA16 3.63 .809 30
GAYA17 3.07 1.015 30
GAYA18 3.20 1.157 30
GAYA19 3.43 1.104 30
GAYA20 3.37 1.033 30
GAYA21 3.90 .923 30
GAYA22 3.80 1.126 30
GAYA23 3.93 .583 30
GAYA24 3.73 .907 30
GAYA25 3.57 1.040 30
GAYA26 4.00 .910 30
GAYA27 3.73 .944 30
GAYA28 4.13 .730 30
GAYA29 3.73 .944 30
GAYA30 4.13 .900 30
GAYA31 3.90 .923 30
GAYA32 3.90 .923 30
GAYA33 3.73 .980 30
GAYA34 3.70 1.022 30
GAYA35 3.87 1.042 30
GAYA36 3.93 1.112 30
GAYA37 3.67 .758 30
GAYA38 3.63 .890 30
GAYA39 3.70 1.055 30
GAYA40 3.50 1.042 30
GAYA41 3.47 1.137 30
GAYA42 3.57 .935 30
GAYA43 2.67 1.348 30
GAYA44 2.57 1.135 30
GAYA45 2.43 1.135 30
GAYA46 2.40 1.380 30

132
PILOT TEST :
Cronbach's Alpha Bagi Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua
Case Processing Summary

N %

Valid 30 100.0
a
Cases Excluded 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.971 34
Item Statistics

Mean Std. Deviation N

GAYA1 4.17 .699 30
GAYA2 3.23 1.040 30
GAYA3 3.33 1.061 30
GAYA4 3.70 .915 30
GAYA5 3.53 .973 30
GAYA6 3.50 1.137 30
GAYA7 3.10 1.242 30
GAYA8 4.10 .712 30
GAYA9 3.73 1.015 30
GAYA10 3.83 1.020 30
GAYA11 3.57 1.073 30
GAYA12 3.97 .999 30
GAYA13 3.70 1.022 30
GAYA14 3.73 1.015 30
GAYA15 3.83 1.085 30
GAYA16 3.63 .809 30
GAYA17 3.07 1.015 30
GAYA18 3.20 1.157 30
GAYA19 3.43 1.104 30
GAYA20 3.37 1.033 30
GAYA21 3.90 .923 30
GAYA22 3.80 1.126 30
GAYA23 3.93 .583 30
GAYA24 3.73 .907 30
GAYA25 3.57 1.040 30
GAYA26 4.00 .910 30
GAYA27 3.73 .944 30
GAYA28 4.13 .730 30
GAYA29 3.73 .944 30
GAYA30 4.13 .900 30
GAYA31 3.90 .923 30
GAYA32 3.90 .923 30
GAYA33 3.73 .980 30
GAYA34 3.70 1.022 30

133
PILOT TEST :
Cronbach's Alpha Bagi Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua

Case Processing Summary

N %

Valid 30 100.0
a
Cases Excluded 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.756 12

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

GAYA35 3.87 1.042 30

GAYA36 3.93 1.112 30
GAYA37 3.67 .758 30
GAYA38 3.63 .890 30
GAYA39 3.70 1.055 30
GAYA40 3.50 1.042 30
GAYA41 3.47 1.137 30
GAYA42 3.57 .935 30
GAYA43 2.67 1.348 30
GAYA44 2.57 1.135 30
GAYA45 2.43 1.135 30
GAYA46 2.40 1.380 30

134
PILOT TEST : Cronbach's Alpha Bagi Subskala Transformasi

Case Processing Summary

N %

Valid 30 100.0
a
Cases Excluded 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.971 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

KARISMA 3.5333 .79754 30

TIMBANGRASA 3.8900 .60192 30
INTELEK 3.6667 .76868 30
MOTIVASI 3.6741 .79158 30

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
KARISMA 11.2307 4.480 .901 .971
TIMBANGRASA 10.8741 5.230 .932 .968
INTELEK 11.0974 4.471 .953 .955
MOTIVASI 11.0900 4.353 .963 .952

135
PILOT TEST : Cronbach's Alpha Bagi Subskala Transaksi

Case Processing Summary

N %

Valid 30 100.0
a
Cases Excluded 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's N of Items

Alpha Alpha Based on
Standardized
Items

.541 .560 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

LAISSEZFAIRE 2.5167 .98684 30

PENGECUALIANPASIF 3.5167 .96921 30
PENGECUALIANAKTIF 3.6111 .80269 30
GANJARAN 3.8222 .86540 30

136
PILOT TEST : Cronbach's Alpha bagi Instrumen Kepuasan

Case Processing Summary

N %

Valid 30 100.0
a
Cases Excluded 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.925 12

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

PUAS1 3.80 .847 30

PUAS2 3.87 .973 30
PUAS3 3.50 1.009 30
PUAS4 3.57 1.165 30
PUAS5 3.80 .887 30
PUAS6 3.67 .884 30
PUAS7 3.60 .894 30
PUAS8 3.43 1.165 30
PUAS9 3.73 1.048 30
PUAS10 3.60 .894 30
PUAS11 3.63 .669 30
PUAS12 3.27 .980 30

137
ALPHA REAL : Cronbach's Alpha Bagi Gaya Kepemimpinan Pengetua

Case Processing Summary

N %
Valid 150 100.0
a
Cases Excluded 0 .0
Total 150 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's Cronbach's N of Items
Alpha Alpha Based on
Standardized
Items
.947 .964 46
Item Statistics

Mean Std. Deviation N

GAYA1 4.02 .823 150
GAYA2 3.09 1.045 150
GAYA3 3.53 1.008 150
GAYA4 3.65 .919 150
GAYA5 3.83 3.516 150
GAYA6 3.48 .995 150
GAYA7 3.23 1.102 150
GAYA8 3.88 .851 150
GAYA9 3.71 .879 150
GAYA10 3.75 .969 150
GAYA11 3.47 1.021 150
GAYA12 3.90 .857 150
GAYA13 3.71 .900 150
GAYA14 3.79 .869 150
GAYA15 3.85 .893 150
GAYA16 3.53 .974 150
GAYA17 3.08 1.059 150
GAYA18 3.19 1.073 150
GAYA19 3.33 1.052 150
GAYA20 3.46 .994 150
GAYA21 3.59 1.011 150
GAYA22 3.59 1.050 150
GAYA23 3.76 .946 150
GAYA24 3.71 .902 150
GAYA25 3.41 .964 150
GAYA26 3.70 .833 150
GAYA27 3.67 .902 150
GAYA28 4.21 1.800 150
GAYA29 3.61 .842 150
GAYA30 3.83 .979 150
GAYA31 3.74 .972 150
GAYA32 3.70 .947 150
GAYA33 3.35 1.049 150
GAYA34 3.50 .995 150
GAYA35 3.79 .999 150
GAYA36 3.87 .902 150
GAYA37 3.72 .935 150
GAYA38 3.68 .822 150
GAYA39 3.66 .889 150
GAYA40 3.54 .856 150
GAYA41 3.35 .949 150
GAYA42 3.45 .952 150
GAYA43 2.62 1.267 150
GAYA44 2.77 1.216 150
GAYA45 2.59 1.211 150
GAYA46 3.27 1.251 150

138
ALPHA REAL :
Cronbach's Alpha Bagi Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua
Case Processing Summary
N %
Valid 150 100.0
a
Cases Excluded 0 .0
Total 150 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Cronbach's N of Items
Alpha Alpha Based on
Standardized
Items
.951 .970 34

Item Statistics
Mean Std. Deviation N
GAYA1 4.02 .823 150
GAYA2 3.09 1.045 150
GAYA3 3.53 1.008 150
GAYA4 3.65 .919 150
GAYA5 3.83 3.516 150
GAYA6 3.48 .995 150
GAYA7 3.23 1.102 150
GAYA8 3.88 .851 150
GAYA9 3.71 .879 150
GAYA10 3.75 .969 150
GAYA11 3.47 1.021 150
GAYA12 3.90 .857 150
GAYA13 3.71 .900 150
GAYA14 3.79 .869 150
GAYA15 3.85 .893 150
GAYA16 3.53 .974 150
GAYA17 3.08 1.059 150
GAYA18 3.19 1.073 150
GAYA19 3.33 1.052 150
GAYA20 3.46 .994 150
GAYA21 3.59 1.011 150
GAYA22 3.59 1.050 150
GAYA23 3.76 .946 150
GAYA24 3.71 .902 150
GAYA25 3.41 .964 150
GAYA26 3.70 .833 150
GAYA27 3.67 .902 150
GAYA28 4.21 1.800 150
GAYA29 3.61 .842 150
GAYA30 3.83 .979 150
GAYA31 3.74 .972 150
GAYA32 3.70 .947 150
GAYA33 3.35 1.049 150
GAYA34 3.50 .995 150

139
ALPHA REAL :
Cronbach's Alpha Bagi Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua

Case Processing Summary

N %

Valid 150 100.0

a
Cases Excluded 0 .0

Total 150 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's N of Items

Alpha Alpha Based on
Standardized
Items
.658 .710 12

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

GAYA35 3.79 .999 150

GAYA36 3.87 .902 150
GAYA37 3.72 .935 150
GAYA38 3.68 .822 150
GAYA39 3.66 .889 150
GAYA40 3.54 .856 150
GAYA41 3.35 .949 150
GAYA42 3.45 .952 150
GAYA43 2.62 1.267 150
GAYA44 2.77 1.216 150
GAYA45 2.59 1.211 150
GAYA46 3.27 1.251 150

140
ALPHA REAL :

Cronbach's Alpha bagi Instrumen Kepuasan

Case Processing Summary

N %

Valid 150 100.0

a
Cases Excluded 0 .0

Total 150 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's N of Items

Alpha Alpha Based on
Standardized
Items

.658 .710 12

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

GAYA35 3.79 .999 150

GAYA36 3.87 .902 150
GAYA37 3.72 .935 150
GAYA38 3.68 .822 150
GAYA39 3.66 .889 150
GAYA40 3.54 .856 150
GAYA41 3.35 .949 150
GAYA42 3.45 .952 150
GAYA43 2.62 1.267 150
GAYA44 2.77 1.216 150
GAYA45 2.59 1.211 150
GAYA46 3.27 1.251 150

141
 Output Ujian-t Berpasangan Bagi Melihat Perbezaan Gaya Kepemimpinan
Transformasi dan Transaksi ( Dominasi)

Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error Mean

TRANSFORMASI 3.6032 150 .71938 .05874

Pair 1
TRANSAKSII 3.3435 150 .49604 .04050

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig.

TRANSFORMASI &
Pair 1 150 .588 .000
TRANSAKSII

Paired Samples Test

Paired Differences t df Sig.

Mean Std. Std. Error 95% Confidence (2-

Deviation Mean Interval of the tailed)

Difference

Lower Upper

TRANSFORMASI -
Pair 1 .25975 .58650 .04789 .16512 .35437 5.424 149 .000
TRANSAKSI

Paired Samples Test

Paired Differences t df Sig. (2-

Mean Std. Deviation Std. Error Mean 95% Confidence Interval of tailed)

the Difference

Lower Upper

DIMENSITRANSFORM .0824
Pair 1 .48084 .03926 .00490 .16006 2.101 149 .037
- DIMENSITRANSAKSI 8

142
Output Ujian Statistics Descrictive Frequencies Bagi Menentukan Tahap
Kepuasan Guru

Descriptive Statistics

N Mean Std. Deviation

KEPUASAN 150 3.6228 .64979

Valid N (listwise) 150

Output Ujian Korelasi Pearson Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan

Kerja Guru

Correlations
[DataSet1] D:\uum2\sem6\KAJIAN gaya pengetua vs kepuasan_1.sav
Correlations

GAYAKEPIMPIN KEPUASAN
AN
**
Pearson Correlation 1 .710

GAYAKEPIMPINAN Sig. (2-tailed) .000

N 150 150
**
Pearson Correlation .710 1

KEPUASAN Sig. (2-tailed) .000

N 150 150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

143
Output Analisi Kolerasi Pearson Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasi
dan Kepuasan Kerja Guru

[DataSet1] D:\uum2\sem6\KAJIAN gaya pengetua vs kepuasan_1.sav

Correlations

TRANSFORMASI KEPUASAN
**
Pearson Correlation 1 .702

TRANSFORMASI Sig. (2-tailed) .000

N 150 150
**
Pearson Correlation .702 1

KEPUASAN Sig. (2-tailed) .000

N 150 150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Output Analisi Kolerasi Pearson Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksi

dan Kepuasan Kerja Guru

[DataSet1] D:\uum2\sem6\KAJIAN gaya pengetua vs kepuasan_1.sav

Correlations

TRANSAKSII KEPUASAN
**
Pearson Correlation 1 .509

TRANSAKSI Sig. (2-tailed) .000

N 150 150
**
Pearson Correlation .509 1

KEPUASAN Sig. (2-tailed) .000

N 150 150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

144
Output Analisis Kolerasi Pearson Hubungan Subkala Gaya Kepemimpinan
Transformasi dan Kepuasan Kerja Guru

[DataSet1] D:\uum2\sem6\KAJIAN gaya pengetua vs kepuasan_1.sav

Correlations

KARISMA INTELEK MOTIVASI TIMBANGRAS KEPUASAN

A
** ** ** **
Pearson Correlation 1 .793 .905 .862 .680

KARISMA Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 150 150 150 150 150

** ** ** **
Pearson Correlation .793 1 .830 .797 .619
INTELEK Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 150 150 150 150 150
** ** ** **
Pearson Correlation .905 .830 1 .859 .685
MOTIVASI Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 150 150 150 150 150
** ** ** **
Pearson Correlation .862 .797 .859 1 .657
TIMBANGRASA Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 150 150 150 150 150
** ** ** **
Pearson Correlation .680 .619 .685 .657 1

KEPUASAN Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 150 150 150 150 150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

145
 Output Analisis Kolerasi Pearson Hubungan Subskala Gaya Kepemimpinan
Transaksi dan Kepuasan Kerja Guru

Correlations

GANJARAN PENGECUALIAN PENGECUALIAN LAISSEZ KEPUASAN

AKTIF PASIF FAIRE

Pearson ** ** **
1 .648 .158 -.220 .620
Correlation
GANJARAN
Sig. (2-tailed) .000 .053 .007 .000

N 150 150 150 150 150

Pearson ** ** * **
.648 1 .309 -.206 .518
PENGECUALIAK Correlation
TIF Sig. (2-tailed) .000 .000 .011 .000
N 150 150 150 150 150
Pearson ** ** **
.158 .309 1 .568 .281
PENGECUALIPA Correlation
SIF Sig. (2-tailed) .053 .000 .000 .001
N 150 150 150 150 150
Pearson ** * **
-.220 -.206 .568 1 -.102
Correlation
LAISSEZFAIRE
Sig. (2-tailed) .007 .011 .000 .213
N 150 150 150 150 150
Pearson ** ** **
.620 .518 .281 -.102 1
Correlation
KEPUASAN
Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .213

N 150 150 150 150 150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

146