ORG-6. Organizacijska Struktura

ORGANIZACIJSKA
STRUKTURA
Prof. dr. sc. Rua Bri

Pojam organizacijske strukture (1)
Rije struktura (lat. structura od struere slagati, sklapati,

zidati) ima vie razliitih znaenja: graa, sastav, sklop,
raspored, nain gradnje, tvorevina, organizam.
Struktura je sastavni, a ujedno i najvaniji dio svakog
organizma, pa tako i organizacije.
Vanost strukture za organizaciju jednaka je vanosti
anatomije za ljudski ili neki drugi ivi organizam pa se esto
naziva i anatomijom organizacije (poduzea).
Kolegij "Organizacija"
Organizacija je iri pojam od organizacijske

strukture, to znai da je organizacijska struktura
samo jedan, premda najvaniji, element organizacije.
Organizacijska struktura poduzea ne predstavlja
statian ve dinamian element organizacije.
Organizacijska struktura poduzea slijedi ciljeve
poduzea, a oni proizlaze iz strategije razvoja
poduzea.
Zbog svega navedenog, svakoj organizaciji najvanija

je uspostava odgovarajue organizacijske strukture!
DEFINICIJA: Organizacijska struktura je ukupnost

veza i odnosa izmeu svih imbenika proizvodnje, kao i
ukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog
imbenika proizvodnje, odnosno poslovanja.
U ovoj definiciji uoava se anatomski karakter strukture

koji mora osigurati optimalni sastav izmeu osnovnih
imbenika proizvodnje, ali i optimalni sastav unutar
svakog imbenika posebno.
Definiranje organizacijske strukture
1. Utvreni model odnosa izmeu komponenti i

organizacije. (F. Kast i J. Rosenzweig, 1979.)
2. Relativno trajni, formalno sankcionirani model odnosa

izmeu elemenata u organizaciji. (N. Janiijevi, 1990.)
3. Sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar svih

imbenika proizvodnje i u tono potrebnim koliinama.
(M. Novak, 1989.)
4. Suma naina na koji organizacija dijeli posao na

razliite zadatke i zatim postie koordinaciju izmeu njih.
(H. Mintzberg, 1979.)

Definiranje organizacijske strukture
5. Jedinstveni sistem svih organizacijskih dijelova poduzea.

(P. Drucker, 1962.)
6. Odnos koji se uspostavlja izmeu pojedinih aktivnosti

odnosno funkcija u organizaciji kako bi se ostvarili ciljevi
organizacije. (I. Perko-eparovi, 1975.)
7. Sistem odnosa meu ljudima radi usavravanja pojedinih

zadataka. (C. Perrow, 1972.)
8. Utvreni model odnosa izmeu komponenti

organizacije. (F. E. Kast i J. E. Rosenzweig, 1979.)

Elementi organizacijske strukture (1)
Organizacija materijalnih imbenika organizacija

materijalnih inputa (sirovina i materijala) te organizacija
opreme (kapitalnih dobara).
Organizacija ljudskog imbenika svi problemi vezani za
organizaciju ljudi, odabir i popunjavanje radnih mjesta te
integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini.
Organizacija ralanjivanja zadataka podjela ukupnog
zadatka poduzea na posebne i pojedinane zadatke te njihovu
integraciju.
Organizacija upravljanja i menadmenta problematika
organizacije upravljanja i menadmenta te ostali meusobni
odnosi.
Organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova
istraivanje vremenske usklaenosti svih imbenika
proizvodnje i cijelog tijeka proizvodnje i poslovanja.
Elementi organizacijske strukture (2)
organizacija
materijalnih imbenika
organizacija
ralanjivanja organizacija
i grupiranja ljudskog
zadataka imbenika
organizacija organizacija
upravljanja i vremenskog
menadmenta redoslijeda poslova
Elementi organizacijske strukture
organizacija
organizacija
zadataka imbenika
to su to materijalni imbenici? (1)
Materijalni imbenici organizacije podrazumijevaju sve

komponente materijalnih inputa u procesu proizvodnje
(poslovanja), a najvaniji materijalni inputi za obavljanje bilo
koje djelatnosti su:
A. prostor mjesto na kojem se poduzima odreena
poslovna ili neka druga aktivnost
B. oprema u najirem smislu rijei, sredstvo pomou
kojeg se poduzimaju poslovne ili neke druge aktivnosti
C. sirovine i materijali inputi koji se proizvodnjom
pretvaraju u finalne proizvode ili se pak pomou njih
prua odreena usluga
Optimalna organizacija mora postii sklad izmeu

materijalnih resursa i svih ostalih elemenata organizacijske
strukture, ali i sklad (ravnoteu) unutar samih materijalnih
resursa.
to su to materijalni imbenici? (2)
meusobni odnos
prostor
organizacije oprema
objekt objekt stroj

A B 1
stroj
objekt sirovine 2
C i materijal
sirovina sirovina
X Y
sirovina sirovina
Z W
Organizacija materijalnih imbenika
ORGANIZACIJA PROSTORA (1)
Bio otvoren ili zatvoren, velik ili malen, na ovoj ili onoj
lokaciji, prostor mora biti usklaen s ostalim materijalnim
resursima organizacije (opremom i materijalima), ali i s
ostalim elementima organizacijske strukture.
Poeljan je prostor optimalne veliine i strukture
primjeren djelatnosti i veliini organizacije.
Racionalna organizacija prostora
Kljuni problemi vezani za prostor, kao element

organizacijske strukture, odnose se na
a) izbor lokacije (i makro i mikro), te
b) ekonomiju prostora.
IZBOR LOKACIJE ORGANIZACIJE
Dobar ili pogrean izbor lokacije, bilo da je rije o marko i/ili
mikrolokaciji, snano utjee na organizacijsku strukturu.
PRIMJER: Launhardtova metoda lokacije ako se slovima
B A, B i C oznai udaljenost
pojedinih trita, tada bi, sa
stajalita trokova transporta,
optimalan smjetaj proizvodnih
pogona ili distribucijskih centara
bio oznaen slovom D (uz
pretpostavku da trokovi
prijevoza imaju vaan udjel u
cijeni proizvoda).
D
A C
EKONOMIJA PROSTORA
O organizaciji prostora moe se govoriti s makroaspekta i
mikroaspekta:
makroaspekt organizacije prostora razmjetaj
pojedinih zgrada odnosno objekata za obavljanje
proizvodne ili poslovne djelatnosti organizacije na nekoj
konkretnoj lokaciji
mikroaspekt organizacije prostora razmjetaj
pojedinih aktivnosti organizacije u pojedinim poslovnim ili
nekim drugim objektima (npr. optimalni razmjetaj
aktivnosti koje se obavljaju u proizvodnoj hali i sl.)
Organizacija prostora, odnosno planiranje prostora,
treba voditi rauna o trokovima i proizvodnje i prijevoza,
koji bitno poskupljuju proizvodnju ako pojedini dijelovi
organizacije nisu prikladno razmjeteni.
PRIMJER RACIONALNE ORGANIZACIJE PROSTORA
dvorana za
ured ured ured ured ured ured ured ured
konferencije
podrka
podrka
podrka
radne radne
stanice stanice
ORGANIZACIJA OPREME (1)
Oprema u najirem smislu rijei su sva sredstva
kojima se proizvode proizvodi ili pruaju usluge.
Optimalna organizacija opreme relevantno je
pitanje svake organizacije, neovisnom o tome to joj je
djelatnost, tj. ime se ona bavi.
Najvaniji problemi s kojima se suoava projektant
organizacije, vezano uz racionalnu organizaciju opreme,
jesu problemi:
a) izbora,
b) strukture,
c) prostornog rasporeda i
d) koritenja opremom.
ORGANIZACIJA SIROVINA I MATERIJALA (1)
Sirovine i materijali objekti na koje djeluje

oprema u procesu njihove transformacije u gotove
proizvode.
Optimalna organizacija materijalnih resursa treba

omoguiti da niti jednog od tih elemenata ne bude ni
premalo ni previe.
Kljuna pitanja vezana za organizaciju materijalnih

inputa (sirovina i materijala) odnose se na:
a) izbor sirovina i materijala,
b) upravljanje nabavom,
c) upravljanje zalihama sirovina i materijala i
d) upravljanje tijekovima materijala.
IZBOR SIROVINA I MATERIJALA

Kriterij za izbor sirovina ovisi o
korisnoj supstanci koja ulazi u
proizvod, a koja moe biti u
manjem ili veem postotku.
Na izbor odreene vrste materijala,

osim kvalitete utjeu i dimenzije
odnosno oblik materijala, i to sa
stajalita to vee iskoristivosti
materijala u proizvodnji i to
manjeg otpada odnosno karta
(u tome veliku pomo pruaju
standardi i normativi materijala).
Kod nekih materijala (a posebno sirovina) vaan kriterij za

izbor bit e rok trajanja sirovina.
UPRAVLJANJE NABAVOM
Jedna je od kljunih faza u organizaciji sirovina i
materijala.
Dinamika nabave treba pratiti
dinamiku proizvodnje.
Idealno upravljanje nabavom,
gdje priroda procesa i ostali
uvjeti do omoguuju, nabava
je sustavom upravo na
vrijeme (engl. just-on-time).
Danas veliku pomo u
upravljanju nabavom prua
elektronika nabava.
UPRAVLJANJE ZALIHAMA SIROVINA I MATERIJALA

Zalihe uskladitene sirovine i materijal kojim se
osigurava neometana proizvodnja.
Zalihe utjeu na sve poslovne funkcije, a najvie na
proizvodnu i financijsku funkciju.
Sigurnosne zalihe donja granica sirovina i materijala
koja omoguuje nesmetanu proizvodnju uz istodobno
najmanje trokove zaliha.
Kako bi se odgovorilo na pitanje
koje materijale treba drati na
zalihama i u kojim koliinama,
koriste se razliite metode i
sustavi (npr. ABC metoda koja
se temelji na Paretovu naelu
80 : 20).
UPRAVLJANJE TIJEKOVIMA MATERIJALA

Pod time se misli na pravodobno i usklaeno
opskrbljivanje radnih mjesta potrebnim sirovinama i
materijalima.
Unutarnji transport obuhvaa sve postupke
kretanja materijala unutar tvornikog kruga, ukljuujui
istovar, utovar, skidanje, nagomilavanje i uskladitenje.
Svrha unutarnjeg transporta je osigurati nesmetani tijek
proizvodnje, i to:
to je bre mogue,
uz to manje trokove,
uz to veu sigurnost za ljude i
uz to manji napor za ljude.
(PODSJETNIK)
organizacija
organizacija
zadataka imbenika
Ralanjivanje i grupiranje zadataka (1)
Organizacijska struktura rezultat je procesa organizacijske

izgradnje u kojem se obavlja ralanjivanje odnosno
podjela zadataka i grupiranje odnosno integracija
zadataka u odgovarajue organizacijske jedinice.
Ralanjivanje zadataka i njihovo grupiranje ima gornju i

donju granicu unutar koje se moe interpolirati vie
organizacijskih razina.
Broj organizacijskih razina ovisi o veliini i sloenosti

organizacije, sukladno emu organizacijska struktura moe
biti plia ili dublja.
Ralanjivanje i grupiranje zadataka posebno je

(unikatno) za svaku pojedinu organizaciju!!!
Male organizacije iri obuhvat poslova, to znai da se

u njima osniva manji broj organizacijskih jedinica sa irim
djelokrugom poslova.
Velike organizacije zbog dublje i detaljnije podjele rada
obuhvat poslova u sklopu pojedinih organizacijskih jedinica i
na radnim mjestima je manji, odnosno ui, to rezultira
veim brojem organizacijskih jedinica i radnih mjesta.
IZUZETAK: Samostalna zanimanja u njima pojedinac
sam obavlja neku djelatnost bez ikakve pomoi drugih
zaposlenika, pa tu nema ralanjivanja i grupiranja zadataka.
to je organizacija vea, problemi ralanjivanja zadataka

postaju sloeniji i tei jer je i vei broj izvritelja kojima se
dodjeljuju konkretni zadaci.
I. Ukupan zadatak organizacije
ralanjivanje
zadataka
(podjela zadataka)
1 2 3 4 5 6 7
II. Posebni zadaci organizacije
1. funkc. istra. i studija proiz.
2. razvojna funkcija
3. nabavna funkcija
4. proizvodna funkcija
5. prodajna funkcija
6. ULJP
7. financ.-raunovod. funkcija
III. Pojedinani zadaci

III. Radna mjesta
II. Organizacijske jedinice

(pogoni, sektori, slube)
1. razvojna sluba 123 4 5678 9
2. nabava u zemlji
3. uvoz
4. priprema proizvodnje
5. proizvodni pogoni grupiranje
6. odravanje zadataka
7. prodajna sluba (sinteza)
8. financ.-raun. sluba
9. ostali struni poslovi
I. Organizacija
PRIMJER RALANJIVANJA UKUPNOG ZADATKA NA MANJE I MANJE ZADATKE
kopanje zdenca za vodu i instalacija crpke 1.
priprema 1.1. iskapanje 1.2. instaliranje 1.3. obuavanje ljudi 1.4.

terena zdenca pumpe za odravanje
slaganje tima 1.1.1. ienje 1.1.2. izravnavanje 1.1.3.

betoniranje 1.1.4.
i alata terena terena
priprema
mijeanje 1.1.4.2. lijevanje 1.1.4.3. uklanjanje 1.1.4.4.
betonskih 1.1.4.1.
betona betona okvira
okvira
Naela ralanjivanja zadataka
Ralanjivanje zadataka u organizaciji obavlja se s obzirom

na sljedea naela:
izvrenje prema poslovnim funkcijama
objekt prema proizvodima ili uslugama
svrha prema ciljevima organizacije
proces rada prema tehnolokim fazama
klijentela prema kupcima
mjesto i vrijeme prema teritorijalnom naelu

obavljanja zadataka
Naela grupiranja zadataka (1)
Grupiranje zadataka u organizaciji obavlja se s obzirom na

sljedea naela:
Temelji se na povezivanju istovrsnih ili
naelo slinosti poslova slinih poslova.
Temelji se na grupiranju poslova koji su
naelo povezanosti
meusobno povezani u jednu organizacijsku
poslova jedinicu, premda nisu isti ili slini.
Temelji se na tome da se odreeni poslovi,
koji se obavljaju za razliite organizacijske
naelo najvee
jedinice, organizacijski smjeste u onu
upotrebe organizacijsku jedinicu koja se njima najvie
koristi.
Temelji se na obavljanju odreenih poslova
naelo posebnog u onoj organizacijskoj jedinici koja je
interesa pokazala najvie interesa da se oni u njoj
obavljaju.
Grupiranje zadataka u organizaciji obavlja se s obzirom na

sljedea naela:
Temelji se na tome da se poslovi planiranja,
izvrenja i kontrole trebaju razdvojiti, pa se
naelo razdvajanja onda osnivaju i takve organizacijske
jedinice.
Temelji se na tome da se neki poslovi
organiziraju u posebne organizacijske
naelo autonomije jedinice jer je uinkovitost rada uvjetovana
njihovom autonomijom.
naelo odgovarajue Primjenjuje se u grupiranju pomonih
pozornosti poslova.
Temelji se na odreivanju organizacijske
naelo koordinacije jedinice one veliine koja bi osigurala
normalnu koordinaciju poslova.
Grupiranje odnosno povezivanje zadataka

najee se ipak obavlja tako da se najprije
poveu istorodni, zatim srodni i na kraju razliiti,
ali meusobno povezani i zavisni zadaci.
Rezultati grupiranja zadataka su:

radna mjesta
organizacijske jedinice nieg i vieg ranga (odjeli,
pogoni, slube, sektori, divizije itd.) pa sve do onih najvieg
ranga neposredno podreenih direktoru ili predsjedniku
uprave.
Organizacija poslovnih funkcija (1)
Do poslovnih funkcija dolazi se ralanjivanjem ukupnog

zadatka organizacije na posebne zadatke.
Posebni zadaci organizacije ostvaruju se posredstvom

poslovnih funkcija one se javljaju kao sredstvo za
ostvarivanje posebnih zadataka u organizaciji.
POSLOVNA FUNKCIJA: skup meusobno povezanih

poslova kojima se najsvrhovitije obavlja neki
poseban zadatak organizacije.
Svaka organizacija ima iste poslovne funkcije (odnosno iste

posebne zadatke), bez obzira na svoju veliinu, primijenjenu
tehnologiju proizvodnje ili poslovanja, opseg proizvodnje i sl.
Srodnost ili slinost poslova

bitno je i dominantno
obiljeje svake poslovne
funkcije, kojoj se dodaju i
poslovi povezani s tim
srodnim ili slinim
poslovima, zbog
ega oni i jesu
poslovna funkcija.
POSEBNI ZADACI ORGANIZACIJE

Svaka organizacija svoj ukupan zadatak ralanjuje na
sedam posebnih zadataka:
istraivanje i
studij proizvoda
nabava
novac proizvodnja prodaja N
ULJP
razvoj
financije
FUNKCIJA ISTRAIVANJA I STUDIJA PROIZVODA

Istraivanje i studij proizvoda je djelatnost koja se ostvaruje
kroz gospodarstvo, ali koja se razlikuje po nekim znaajkama
od ire obitelji znanstvenih djelatnosti i od gospodarskih
aktivnosti iji je dio.
Potreba za istraivanjem i
razvojem proizlazi iz potrebe
za usavravanjem, odnosno
postizanjem boljih rjeenja
(otkrivanje nove tehnologije
ili poboljanje postojee,
otkrivanje novih proizvoda
ili poboljanje postojeih,
otkrivanje novih materijala
i supstituta i sl.)
RAZVOJNA FUNKCIJA
Zadaci razvojne funkcije mogli bi se podijeliti ovako:

zadaci razvoja proizvoda,
zadaci razvoja proizvodnje,
zadaci razvoja eksploatacije,
zadaci razvoja organizacije i
zadaci budueg razvoja.
NABAVNA FUNKCIJA
Osnovni zadatak je osiguravanje nesmetanog tijeka
proizvodnog procesa pravodobnim i ekonominim
nabavkama potrebnog reprodukcijskog materijala i sirovina.
Za izvravanje tih zadataka presudno je poznavanje
nabavnog trita.
Najvanije odluke nabave: izbor dobavljaa, odreivanje
broja dobavljaa, koliina, cijena, rokovi nabave
U radu nabave nekoliko je bitnih zadataka:
1. Ispitivanje ponuda
2. Kontrola rokova isporuka
3. Primanje materijala
4. uvanje materijala
5. Voenje evidencije zaliha i briga o ambalai
PROIZVODNA FUNKCIJA
Zadatak proizvodne funkcije je da u skladu sa strukturom i
karakterom osnovnih sredstava, te kvalifikacijskom
strukturom zaposlenih i njihovim radnim iskustvom,
proizvodi:
odreene vrste proizvoda,
odreenu koliinu,
odreene kvalitete,
u odreeno vrijeme i
s najmanjim trokovima.
Da bi se taj zadatak mogao uspjeno obaviti, treba paziti da

se osigura kontinuitet proizvodnje takvim rasporeivanjem
zadataka koji e omoguiti maksimalno koritenje
proizvodnih kapaciteta.
PRODAJNA FUNKCIJA
Prodajna funkcija omoguuje da se proizvodi ili usluge
poduzea dostavljanjem potroau pretvore u novac.
Prodajom se dolazi do novanih sredstava potrebnih za
stvaranje proizvoda i razvoja novih o prodaji ovisi
mogunost odravanja kontinuiranog procesa reprodukcije.
Kontinuirana prodaja je gotovo jednako
vana kao i kontinuirana proizvodnja!
Globalni je zadatak prodajne slube u
proizvodnoj organizaciji pravovremena
i najpovoljnija prodaja proizvedenih
roba (i usluga). Taj globalni zadatak
sastoji se od niza posebnih zadataka:
istraivanje trita, ekonomska propaganda (promidba),
ponuda roba i usluga, briga o proizvodu nakon prodaje.
FINANCIJSKA FUNKCIJA
Sastavnice vane za upravljanje financijama:
1. Ostvarivanje dobitka prodajom roba
i usluga te stalno nadziranje trokova.
2. Stalnost novanog tijeka koja se postie prikupljanjem novca iz
dobitka i drugih izvora i njegovim stavljanjem u funkciju.
3. Platna sposobnost ili solventnost koja znai uravnoteenje
kratkotrajnih i dugotrajnih sredstava s njihovim izvorima.
Zadaci financijske funkcije:

Generirati novani tijek i zadrati platnu sposobnost.
Pronalaenje i raspodjela novanih sredstava koja su
potrebna da bi se poslovanje odvijalo bez zastoja.
Rjeavanje specifinog problema realokacije mogueg vika
novanih sredstava.
Odnos poslovnih funkcija i
organizacijskih jedinica
Velike organizacije (u pravilu) osnivaju vie
organizacijskih jedinica za obavljanje istih poslovnih funkcija,
iji je broj vei od broja poslovnih funkcija.
Male organizacije (u pravilu) ukupan broj poslovnih
funkcija organiziraju u manjem broju poslovnih jedinica.
poslovna funkcija organizira se u organizacijskoj jedinici
a)
nabave nabava
b) poslovna funkcija organizacijskoj jedinici

nabave komercijala
poslovna funkcija
prodaje organizacijskoj jedinici
istraivanje trita
poslovna funkcija organizira se u organizacijskoj jedinici
c) prodaje marketing
organizacijskoj jedinici
operativna prodaja
Organizacija radnih mjesta (1)
Radno mjesto rezultat je grupiranja

zadataka kojima je prethodilo
ralanjivanje posebnih zadataka na
pojedinane zadatke.
Radno mjesto je najmanja

organizacijska jedinica u organizaciji.
VANO: radno mjesto i posao

nije jedno te isto!
Radno mjesto je prostorno ogranieni dio organizacije

(poduzea) na kojemu se nalaze sva potrebna oprema i
materijalni inputi i gdje jedan ili vie radnika, obavljajui
odgovarajui posao, obavljaju pojedinaan zadatak.
Organizacija radnih mjesta (2)
RAZLIKE IZMEU POSLOVA, ZADATAKA I RADNOG MJESTA
Posao Zadatak Radno mjesto

prodavati prodati referent prodaje
kositi travu pokositi travu hortikulturalni radnik
krojiti i ivati iskrojiti i uiti kroja
variti zavariti varilac
postavljati ploice postaviti ploice keramiar
istraivati trite istraiti trite referent istraivanja trita
Radno mjesto je dakle organizacijski konstrukt

unutar kojeg se javljaju poslovi i zadaci!
(PODSJETNIK)
organizacija
organizacija
zadataka imbenika
Osnovni pojmovi (1)
UPRAVLJANJE / MENADMENT / IZVRENJE
Upravljanje upravljaka aktivnost svih sudionika u

organizaciji (vlasnika, menadera i zaposlenika) usmjerena
prema ostvarenju ciljne funkcije.
Funkcija upravljanja je funkcija vlasnitva!
Menadment aktivnost posebne kategorije ljudi

(menadera) koja ne proizlazi iz vlasnitva, ve iz poloaja u
procesu rada.
Potreba za angairanjem posebnih ljudi (menadera) nastaje
zbog sve sloenijih proizvodnih i poslovnih zadataka.
Izvrenje antipod je upravljakoj funkciji i u pravilu

pripada nevlasnicima.
To je obiljeje svih iole veih organizacija, s veim brojem
vlasnika.
Osnovni pojmovi (2)
POLOAJ MENADMENTA U ODNOSU PREMA

UPRAVLJANJU I IZVRAVANJU
vlasnik profesionalna
nevlasnik
sredstava izvritelj osoba upravlja
izvrni
upravlja menader
radnik
Moe se rei da je menadment upravljaka funkcija u

odnosu prema izvrnoj funkciji, kao to je i sam
menadment izvrna funkcija upravljanja.
Osnovni pojmovi (3)
SMJER ODGOVORNOSTI NOSITELJA POJEDINIH

FUNKCIJA INTEGRALNOGA PROCESA UPRAVLJANJA
upravljanje menadment izvrenje
Smjer odgovornosti kree se od izvrne funkcije koja

odgovara funkciji menadmenta, a funkcija
menadmenta odgovara funkciji upravljanja.
Svede li se odgovornost na razinu pojedinca, tada
izvrni radnik odgovara menaderu, a menader
vlasniku, tj. upravljau.
Odnos upravljanja i odluivanja
Upravljanje, kao kljuna

funkcija upravljakog procesa,
ostvaruje se odluivanjem.
Upravljanje u organizaciji jest

donoenje odluka!
Broj upravljakih odluka je znatno manji od primjerice

broja menaderskih odluka, no zato se upravljakim
odlukama odreuju okviri za sve menaderske odluke
(strateke, taktike i operativne).
Organi upravljanja (1)
Organi upravljanja i menadmenta koji se najee

pojavljuju u pravnim oblicima:
skuptina dioniara povezani su s
nadzorni odbor funkcijom vlasnitva
uprava
predsjednik korporacije
predsjednik odbora razliiti nazivi za najviu
predsjednik upravnog odbora menadersku funkciju
glavni direktor
Bez obzira na razliite nazive u pojedinim pravnim sustavima
za organe upravljanja odnosno menadmenta, u svima njima
vrlo su precizno i jasno razgraniene ovlasti vlasnika
odnosno upravljaa od ovlasti menadmenta.
(PODSJETNIK)
organizacija
organizacija
zadataka imbenika
Organizacija vremenskog redoslijeda
poslova (1)
Optimalno usklaivanje imbenika proizvodnje (poslovanja)
znatno ovisi o dobroj organizaciji vremenskog redoslijeda
poslova.
U malim, plitkim i jednostavno organiziranim organizacijama

usklaivanje vremenskog redoslijeda poslova relativno je
jednostavno, a mnogo je sloenije i tee u velikim, dubokim i
sloenim organizacijama.
Organizacija vremenskog redoslijeda poslova drugo je ime

za tijek posla odnosno za procese svaki proces ima
svoj poetak i kraj, odnosno ulaz (input) i izlaz (output).
Organizacija vremenskog redoslijeda
poslova (2)
Sve procese u prirodi i drutvu, pa tako i u organizaciji,
mogue je najjednostavnije prikazati kao transformaciju
inputa u outpute.
dobavljai kupci
PROCES TRANSFORMACIJE INPUTA U OUTPUTE
Redoslijed poslovnih aktivnosti (1)
Svaki poslovni proces u pravilu se dijeli na vei ili manji broj

procesa, koji se dalje dijele na potprocese koji zavravaju
aktivnostima kojima se ostvaruje zadatak nekog dijela
organizacije kao i organizacije kao cjeline.
planiranje i priprema
planiranje potreba za
nabave
materijalom
PRIMJER:
doprema robe
specifikacija materijala
kvalitativna i
nabava kvantitativna kontrola naruivanje materijala
skladitenje praenje narudbi i

optimiziranje potrebnih
isporuka robe u koliina nabave
proizvodnju
proces potprocesi aktivnosti
Da bi se postigao pravilan redoslijeda poslova vano je

poznavati sljedee mogunosti obavljanja zadataka:
a) sekvenca kada se dva zadatka ili vie njih mora
obaviti po strogom redoslijedu
b) selekcija ako se moe birati izmeu dva zadatka ili
vie njih
c) sinkronizacija ako se dva zadatka ili vie njih mogu
obaviti paralelno (ova mogunost moe znatno skratiti
ciklus proizvodnje odnosno poslovanja)
d) iteracija neki procesi ukljuuju i ponavljanje nekih
aktivnosti
U odreivanju pravilnog vremenskog redoslijeda poslova na
raspolaganju su razni alati: Gantove karte ili gantogrami,
tehnike mrenog planiranja, mreni dijagrami itd.
PRIMJER gantograma:
vrijeme
(dani) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
aktivnosti
A
VRSTE
ORGANIZACIJSKIH
STRUKTURA
Organizacijski dizajn (1)
Unutarnje ustrojstvo organizacije svodi se na izbor

odgovarajue vrste organizacijske strukture.
Svaka organizacijska struktura rezultat je procesa

oblikovanja organizacije, odnosno organizacijskog
dizajna, koji se sastoji od tri osnovna koraka:
1. RALANJIVANJE ukupnog zadatka poduzea,
2. OBLIKOVANJE organizacijskih jedinica,
3. USPOSTAVLJANJE mehanizama koordinacije
Organizacijski dizajn je stalni proces uspostave

odgovarajue organizacijske strukture koja odgovara
konkretnom poduzeu (organizaciji) i u konkretnoj
situaciji.
TEORIJA DEPARTMENALIZACIJE: NAELA
FORMIRANJA ORGANIZACIJSKIH JEDINICA
Departmentalizacija je podrazumijeva proces

grupiranja povezanih poslovnih aktivnosti u
odgovarajue organizacijske jedinice.
Naela departmentalizacije:
A. naelo jednostavnih brojeva
B. naelo vremena
C. naelo izvrenja
D. naelo objekta
E. naelo vrste procesa ili opreme
F. mjeovita naela
Naela departmentalizacije
A. NAELO JEDNOSTAVNIH BROJEVA

po ovom naelu odreuje se donja granica broja
potrebnih lanova da bi se obavio odreeni posao
ljudi se po ovom naelu grupiraju na istovrsnim
poslovima iji rad organizira, koordinira i vodi jedan
menader
za svaki posao potrebno je imati odreeni broj (kritinu
masu) ljudi da bi se obavio na zadovoljavajui nain
bitna injenica kod ovog naela nije to to ljudi rade,
koji posao, gdje i s kim, nego koji je broj ljudi
potreban za taj posao
B. NAELO VREMENA
to je nain grupiranja poslova (aktivnosti) na
temelju vremena u kojemu se neki posao obavlja
prema ovom naelu organizira se rad u smjenama
posebno je to karakteristino u djelatnostima u kojima
se aktivnosti odvijaju kontinuirano 24 sata
razloga za rad u smjenama moe biti vie:
uvjetovanost prirodom posla, odnosno procesima koji se
ne mogu prekidati (npr. bolnice)
nedostatak prostora ili osoblja (npr. kole)
sezonski karakter djelatnosti kod kojih postoji nerazmjer
u potrebama za osobljem u sezoni i izvan sezone
C. NAELO IZVRENJA
odnosi se na formiranje organizacijskih jedinica prema
poslovnim funkcijama ili poslovima tih poslovnih
funkcija
primjena naela izvrenja znai da se temeljne
organizacijske jedinice formiraju za obavljanje pojedinih
poslovnih funkcija odnosno za obavljanje srodnih ili
meusobno povezanih poslova kao to su financije,
marketing, nabava, prodaja i sl.
naelo izvrenja je dominantan nain oblikovanja
organizacijskih struktura
D. NAELO OBJEKTA
primjenom ovog naela grupiranje zadataka i
formiranje organizacijskih jedinica obavlja se prema:
proizvodima / uslugama
zemljopisnim podrujima
klijentima / kupcima
na temelju ovog naela formira se divizijska
organizacijska struktura koja se javlja u razliitim
modalitetima kao to su predmetna i teritorijalna
podjela zadataka, ali i kao podjela zadataka i formiranje
organizacijskih jedinica prema potroaima, kupcima
odnosno klijentima
E. NAELO VRSTE PROCESA ILI OPREME

na temelju ovog naela grupiraju se poslovi i formiraju
organizacijske jedinice prema zasebnim tehnolokim
fazama koje zaokruuju odreeni dio procesa u
zaseban prostor, sa svojim ljudima i opremom
to je grupiranje oko odreenih tehnolokih procesa ili
tipova opreme
ovo se naelo rabi za formiranje organizacijskih jedinica
na niim organizacijskim razinama, najee na razini
proizvodnje
F. MJEOVITA NAELA
pod mjeovitim ili kombiniranim naelom
departmentalizacije misli se na grupiranje poslova
i formiranje organizacijskih jedinica prema dva ili vie
naela
te kombinacije mogu biti razliite, iz ega e proizii i
razliite organizacijske strukture
mjeovita naela mogue je primijeniti u sluaju kada
se organizacijske jedinice formiraju na istoj razini
organizacijske piramide, ali i kada se analizira
organizacijsku strukturu po dubini, pa se na razliitim
razinama nailazi na razliita naela departmentalizacije
Organizacijski dizajn (2)
Razliite vrste organizacijskih

struktura pokazuju i razliite
naine povezivanja odnosno
grupiranja poslova koje treba
obaviti u organizaciji.
Kvalitetna organizacijska struktura mora osigurati:

ostvarivanje ciljeva organizacije, optimalnu podjelu
rada u organizaciji, punu pozornost kljunim funkcijama
u organizaciji, efikasnu uporabu svih raspoloivih
resursa, fleksibilnost organizacije, jasno alociranje
odgovornosti, racionalno koritenje kvalifikacija,
iskustava i specijalistikih znanja, te adekvatan sustav
komunikacija.
direktor
direktor logistike
marketinga tehniki
financijski direktor
direktor
IT
direktor
direktor
razvoja
project
menader
generalni
direktor
PR
menader
direktor
prodaje
OFR
(obini fiziki radnik)
KLASINE
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Funkcijska organizacijska struktura
Divizijska organizacijska struktura
Hibridna organizacijska struktura
Mjeovita organizacijska struktura
KLASINE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Klasini organizacijski oblici osnovni su graevni

materijal iz kojega niu suvremeni oblici organizacije.
Klasinu (birokratsku) strukturu obiljeava:

a) specijalizirana podjela rada,
b) jasna hijerarhija rukovoenja s lancem zapovijedanja te
c) formalno planiranje i zapoljavanje na osnovi
kompetentnosti.
Temeljne vrste klasinih odnosno birokratskih

organizacijskih struktura, na kojima poivaju sve
organizacije, jesu funkcijske i divizijske
organizacijske strukture, te njihove izvedenice:
hibridna i mjeovita organizacijska struktura (ali i
mnoge druge vrste).
Funkcijska organizacijska struktura (1)
Funkcijska organizacijska struktura je vrsta
organizacijske strukture u kojoj se podjela rada u
organizaciji te grupiranje i povezivanje poslova, kao i
formiranje organizacijskih jedinica, obavljaju prema
odgovarajuim poslovnim funkcijama.
Temeljne su poslovne funkcije svake organizacije:
istraivanje i studij proizvoda,
razvoj,
nabava,
upravljanje ljudskim potencijalima (ULJP),
proizvodnja,
prodaja i
financije.
Funkcijska organizacijska struktura prikladna je za male
i srednje velike organizacije, a iznimno i za velika
poduzea ako proizvode jedan proizvod ili ogranien
broj srodnih (slinih) proizvoda.
Najrasprostranjeniji je i najee upotrebljavani oblik
organizacijske strukture.
Organizacije obino zapoinju svoj ivot s funkcijskom
organizacijskom strukturom, a s vremenom (uslijed
rasta i razvoja) prelaze na druge oblike strukture.
Tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture:
A. Poetni oblik funkcijske organizacijske strukture
B. Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture
C. Razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture
POETNI OBLIK funkcijske organizacijske strukture
broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica u toj
organizaciji manji je od broja poslovnih funkcija
direktor
organizacije
financije i ostali struni

komercijala proizvodnja
raunovodstvo poslovi
STANDARDNI OBLIK funkcijske organizacijske strukture
organizaciji jednak je broju poslovnih funkcija
direktor
organizacije
istraiva-
financije i
nje i proizvod
razvoj nabava ULJP prodaja rauno-
studij -nja vodstvo
proizvoda
RAZVIJENI OBLIK funkcijske organizacijske strukture
organizaciji vei je od broja poslovnih funkcija
Direktor
organizacije
istraivanje i financije i
razvoj nabava ULJP
studij proizvoda raunovodstvo
priprema proizvodni odravanje i domaa

izvoz
proizvodnje pogoni energetika prodaja
PROIZVODNJA PRODAJA
PREDNOSTI FUNKCIJSKE ORG. STRUKTURE:
visok stupanj specijalizacije i podjele rada, struno voenje i
jedinstvena koordinacija poslova istih funkcija, logina
povezanost poslovnih funkcija, isticanje znaenja i vanosti
glavnih funkcija, osiguranje vrste kontrole od strane top-
menadmenta organizacije, racionalna uporaba resursa, niski
reijski trokovi, fleksibilnost oblikovanja strukture
NEDOSTATCI FUNKCIJSKE ORG. STRUKTURE:

sporo prilagoavanje promjenama u poslu i okolini,
rascjepkanost poslova i oteanost njihove koordinacije,
odsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih menadera,
sporo donoenje odluka, nedostatak inovacija, razvuenost
linije koordinacije i komunikacije, odsutnost odgovornosti
funkcijskih menadera za krajnji poslovni rezultat
organizacije kao cjeline
FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Primjer 1: Tvornica ulja epin d.o.o.
Uprava
Financijsko- Sektor pravnih,

Komercijalni Proizvodno- Sirovinski
raunovodstveni kadrovskih i
sektor tehniki sektor sektor
sektor opih poslova
Sluba Sluba
Laboratorij
proizvodnje odravanja
Primjer 2: KRA prehrambena industrija d.d.
Primjer 3: Brod-plin d.o.o.
Primjer 4: Ivanica d.d. (tvornica obue)
Primjer 5: King ICT
URED UPRAVE
SEKTOR SEKTOR SEKTOR

POSLOVNIH TEHNIKE RAZVOJA
SEKTOR IT
RJEENJA ZATITE APLIKATIVNIH
PODRKE
RJEENJA
URED ZA SEKTOR Odjel

VOENJE POSLOVNE SEKTOR MREA SEKTOR
servisa
PROJEKATA INTEGRACIJE I KOMUNIKACIJA EDUKACIJE
Odjel SAP Odjel za aktivnu Odjel

Odjel
rjeenja mrenu opremu multimedije
infrastrukturnih
i multimediju
rjeenja
Odjel Odjel za IBM

Odjel IT
dokumentacijskih Odjel za tehnologije
upravljanja
sustava pasivnu mrenu
oprema i
Odjel
podatkovne Odjel za
savjetodavnih
Odjel poslovne centre Microsoft
usluga
inteligencije tehnologije
Divizijska organizacijska struktura (1)
Divizijska organizacijska struktura vrsta je
organizacijske strukture u kojoj se podjela rada u
organizaciji kao i grupiranje i povezivanje srodnih ili
slinih poslova te formiranje niih organizacijskih
jedinica obavlja prema proizvodima, geografskom
podruju ili kategorijama kupaca.
Primjenjuje se ponajprije u velikim organizacijama koje
proizvode razliite proizvode na razliitim lokacijama,
a koji su namijenjeni i razliitim kategorijama kupaca.
Glavna prednost: ona je svojevrstan oblik decentralizacije
organizacije divizije su relativno autonomne.
Glavna slabost: usporedno obavljanje poslova pojedinih
poslovnih funkcija neracionalnost.
PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
vrsta organizacijske strukture u kojoj se podjela rada te
grupiranje srodnih i slinih poslova i formiranje niih
organizacijskih jedinica obavlja prema proizvodima
koje organizacija proizvodi ili uslugama koje
organizacija prua kupcima.
Proizvodne organizacijske jedinice su odgovorne za

proizvodnju, prodaju, servisiranje i odravanje
proizvoda.
Ova organizacijska struktura prikladnija je za poduzea
u kojima je razliitost proizvoda dominantna
karakteristika, koja zahtijeva razliite tehnologije,
marketing i kanale distribucije.
Prednosti primjene:
proizvodne jedinice su daleko sposobnije odgovarati na
zahtjeve iz okoline, bilo trine ili tehnike prirode
sve proizvodne, tj. poslovne aktivnosti proizvodnih jedinica
su pod upravom, kontrolom i rukovoenjem jednog
rukovodioca
bliska suradnja svih onih koji rade na oblikovanju, izradi i
prodaji proizvoda
poticanje timskog rada
Nedostaci primjene:
velika autonomija organizacijskih jedinica
umnoavanje poslova
Direktor poduzea
Proizvodnja Proizvodnja Proizvodnja

proizvoda A proizvoda B proizvoda C
Istraivanje Istraivanje Istraivanje

ULJP ULJP ULJP
i razvoj i razvoj i razvoj
Nabava Proizvodnja Nabava Proizvodnja Nabava Proizvodnja
Financije i Financije i Financije i

Prodaja Prodaja Prodaja
raunovod. raunovod. raunovod.
Direktor tabne slube

poduzea istra. i razvoj
financije
marketing
planiranje
ULJP
pravni poslovi
Pogon za Pogon za Pogon za

proizvodnju proizvodnju proizvodnju
proizvoda A proizvoda B proizvoda C
funkcijska podruja funkcijska podruja funkcijska podruja

TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
vrsta divizijske organizacijske strukture u kojoj se
podjela rada u organizaciji, grupiranje i povezivanje
srodnih ili slinih poslova te osnivanje niih
organizacijskih jedinica obavlja prema geografskim
podrujima ili teritoriju.
Primjenjuje se u pravilu kada organizacija (poduzee) djeluje

na veem geografskom podruju, a posebice ako se radi o
meunarodnoj aktivnosti organizacije (ime se lake
svladavaju razliiti zakoni, lokalni obiaju i zahtjevi kupaca).
Primjenjuje se i u poduzeima koja obavljaju iste djelatnosti
u razliitim podrujima (naftna industrija, automobilistika
industrija, prodajni lanci, porezne inspekcijske slube,
osiguravajue tvrtke, banke i dr.).
Prednosti primjene:
sputanje odgovornosti na niu razinu
lokalna trita sa svojim problemima u sreditu su pozornosti
osigurana je vea koordinacija na regiji
bolja je izravna komunikacija s lokalnim partnerima
osigurani su bolji uvjeti za razvoj generalnih menadera
Nedostaci primjene:
potreba veeg broja sposobnih generalnih menadera
upitna ekonominost sredinjih slubi i tendencija stvaranja
takvih slubi na terenu
poveanje problema funkcioniranja kontrole koju obavlja top
menadment i dr.
direktor
stoerne slube
financije i
raunovodstvo
ULJP
marketing
pravni poslovi
istraivanje i razvoj
zapadno juno centralno sjeverno istono

podruje podruje podruje podruje podruje
funkcijska funkcijska funkcijska funkcijska funkcijska

podruja podruja podruja podruja podruja
GLOBALNI
Uprava korporacije MODEL
Podruje Podruje Podruje

I II III
Drava Drava Drava Drava Drava Drava Drava Drava Drava

A B C D E F G H I
P P P P P P P P P P P P P P P P
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ORIJENTIRANA
PREMA KUPCIMA
vrsta organizacijske strukture u kojoj se podjela rada u
organizaciji i grupiranje te povezivanje srodnih ili slinih
poslova i formiranje uih organizacijskih jedinica obavlja
prema skupinama potroaa odnosno kupaca.
Najvea prednost vidi se u usredotoenosti na kupca.
Nedostatak je taj to zahtijeva strunost menadera i
osoblja za udovoljene irokih zahtjeva klijenta, potie klijente
za proirivanje njihovih zahtjeva i sl.
Neka podruja primjene: banke (gospodarski subjekti, neprofitni
sektor, graani), visokokolske ustanove (preddiplomski,
diplomski i doktorski studij), primarna zdravstvena zatita
(dispanzer za predkolsku djecu, dispanzer za kolsku djecu i
mlade, dispanzer za odrasle).
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ORIJENTIRANA
PREMA KUPCIMA
kreditni odjel
(u banci)
referada za
referada za referada za
poslovanje s
poslovanje s poslovanje sa
neprofitnim
gospodarstvom stanovnitvom
organizacijama
DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Primjer 1: Atlantic Grupa d.d. (1)
Atlantic Grupa je multinacionalna

kompanija koja u svom poslovanju
objedinjuje proizvodnju, razvoj,
prodaju i distribuciju robe iroke
potronje na tritima Hrvatske,
i regije zapadne Europe.
Atlantic Grupa je:

jedna je od vodeih prehrambenih kompanija u regiji
vodei je europski proizvoa prehrane za sportae
najvei proizvoa dodataka prehrani u regiji
istaknuti proizvoa proizvoda za osobnu njegu
vodei distributer robe iroke potronje u jugoistonoj Europi
vlasnik najveeg privatnog lanca ljekarni
Predmetna (proizvodna)
organizacijska struktura
Divizija
Divizija Divizija
Divizija Divizija Droga
Zdravlje i Sportska i
Distribucija Pharma Kolinska
njega aktivna
prehrana
Vlastiti VMS Kava
Vitaminski
brandovi OTC Snack
napitci i ajevi Sportska i
Principalski Ljekarniki Namazi
Kozmetika i aktivna
brandovi lanac Pie
osobna njega prehrana
Djeja hrana
DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Primjer 2: Podravka d.d.
Predmetna (proizvodna)
organizacijska struktura
DIVIZIJSKA
ORGANIZACIJSKA
STRUKTURA
Primjer 3:
Slatinska banka d.d.
Organizacijska struktura
orijentirana kupcima
Hibridna organizacijska struktura (1)
Hibridna organizacijska struktura oblik je
organizacije u kojem se na istoj organizacijskoj razini
kombiniraju dva naela ralanjivanja i grupiranja
zadataka kao i formiranja niih organizacijskih jedinica
pored divizijskih organizacijskih jedinica pojavljuju se
i funkcijske organizacijske jedinice.
Vanost ovog modela organizacije otkriva se u
ekonominosti obavljanja odreenih operacija koje se
organiziraju na razini organizacije kao cjeline, a za
potrebe svih njezinih divizijskih jedinica.
PRIMJER: kompanija koja ima lanac svojih hotela, pri
emu je svaki hotel zasebna geografska divizija, ali se
nabava za potrebe svih tih hotela organizira u onom
segmentu nabave u kojem je to isplativo sa stajalita
ekonomije veliine narudbe.
Hibridna organizacijska struktura (2)
glavni direktor
sjeverna sredinja juna

nabava
regija regija regija
ULJP financije
sir
brano
marketing
proizvodnja
nabava
nabava
nabava
Mjeovita organizacijska struktura (1)
Mjeovita organizacijska struktura pojavljuje se u
multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se
kombiniraju dvije ili vie vrsta divizijskih organizacijskih
jedinica na istoj organizacijskoj razini.
Na pojedinim organizacijskim razinama dominira jedna

vrsta organizacijske strukture dok je na nekoj drugoj
razini dominantna neka druga vrsta organizacijske
strukture.
PRIMJER: na jednoj razini u organizaciji imat emo

funkcijsku strukturu, na nekoj drugoj predmetnu, a u
okviru odreene slube ili odjela teritorijalnu odnosno
organizacijsku strukturu orijentiranu prema kupcima.
Mjeovita organizacijska struktura (2)
predsjednik uprave
stoerne slube
proizvod proizvod proizvod proizvod meunarodna

A B C D divizija
proizvodne divizije teritorijalna

divizija
ORGANSKE
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Projektna organizacijska struktura
Matrina organizacijska struktura
Mrena organizacija
Organizacija paukove mree
Organizacija ribarske mree
ORGANSKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Organske (ili adaptivne) strukture su suvremene

organizacijske strukture koje su se bolje prilagodile
brzim promjenama i visokoj tehnologiji.
Organske strukture uvelike se razlikuju od klasinih
organizacija po nekim kljunim dimenzijama
organizacije kao to su: stupanj formalizacije
organizacije, razina centralizacije, kvalifikacijska
struktura zaposlenih, irina raspona kontrole i nain
komuniciranja u organizaciji, te sloenost organizacije.
Organska je struktura plitka organizacija, s blagom
podjelom rada i irokim djelokrugom poslova koje
obavlja pojedinac, pa je u tom obliku organizacije
potrebna kvalitetna izobrazba zaposlenih i odgovarajue
radno iskustvo.
Projektna organizacijska struktura (1)
Projektna organizacijska struktura privremena je
organizacijska forma koja se uspostavlja za realizaciju
jednog odreenog zadatka / projekta.
Preduvjet za provoenje projektne organizacije je
pojava novog problema.
Kada se projekt zavri, projektni tim se rasputa.
Projekti se interpoliraju u postojeu tradicionalnu
organizacijsku strukturu, najee funkcijsku.
Moe biti nestalna (ako se radi o jednokratnim
projektima koji se pojavljuju jednom ili veoma rijetko u
istom nainu izvoenja) i stalna (ako se radi o
projektnim procesima koji se ponavljaju vie puta
uzastopce, slini su po nainu izvoenja i zahtijevaju
ustaljeni nain voenja).
S obzirom na angairanost ljudi na projektu razlikujemo:
individualnu projektnu organizaciju ona koja
ima izabranog voditelja projekta, izravno odgovornog
direktoru, ali koji je bez radnog tima ili skupine koja bi
realizirala projekt svi poslovi vezani za projekt
prenose se na realizaciju u odgovarajue funkcijske
organizacijske jedinice
istu projektnu organizaciju rabi se u realizaciji

iznimno sloenih projekata, a kod nje su projekti
potpuno samostalni i neovisni o funkcijskoj
organizacijskoj strukturi lanovi projektnog tima
potpuno su izdvojeni iz hijerarhijske organizacije, tj.
privremeno naputaju svoje funkcijske organizacijske
jedinice u kojima su stalno zaposleni.
Model individualne projektne organizacije
direktor
poduzea
voditelj voditelj
projekta A projekta B
istraivanje i
financije i
studij razvoj nabava kadrovi proizvodnja prodaja
raunovodstvo
proizvoda
Model iste projektne organizacije
direktor
istraivanje financije i
kadrovi
i studij razvoj nabava proizvodnja prodaja raunovod
(ULJP)
proizvoda -stvo
voditelj voditelj
projekta A projekta B
I R N K PR P FR I R N K PR P FR
Matrina organizacijska struktura (1)
Matrina organizacijska struktura ukljuuje klasinu
podjelu na organizacijske jedinice, te upravljanje i
rukovoenje projektom.
Primarna organizacijska struktura je funkcijska, dok je
projektna organizacija dodatna ili naknadna struktura.
Projektni menaderi odgovorni su za integraciju svih
aktivnosti i resursa vezanih za projekt, a menaderi
funkcijskih organizacijskih jedinica odreuju kako e se
i gdje obavljati posao pa rasporeuju dunosti i kontroliraju
izvedbu zadatka.
Prikladna je za organizacije koje se bave pojedinanom
proizvodnjom i koje istodobno izvode vei broj projekata
to je sluaj u projektantskim organizacijama, graevinskim
organizacijama, organizacijama za montau industrijskih
postrojenja i sl.
direktor
istraivanje financije i
i studij razvoj nabava ULJP proizvodnja prodaja raunovod
proizvoda -stvo
projekt
A
projekt
B
projekt
C
projektna odgovornost
funkcionalna odgovornost
Dimenzije matrice mogu biti razliite, tj. matrica moe
nastati kombinacijom:
funkcija i proizvoda,
funkcija i teritorija,
proizvoda i teritorija,
funkcija i projekata te
funkcija i programa.
Za matrinu organizaciju karakteristina je dualna
(dvostruka) odgovornost lanova projektnog tima
koji su odgovorni i projektnom menaderu i menaderu
funkcijske organizacijske jedinice u koju su inae stalno
organizacijski rasporeeni to je ujedno i najvea
slabost matrine organizacije.
Mrena organizacija (1)
Umreivanje (engl. Networking), odnosno mrena
organizacija, javlja se kao odgovor na sve sloenije uvjete
poslovanja i sve veu brzinu promjena u poslovanju.
Otvara organizaciju prema van i rui sve granice meu
organizacijama te uspostavlja horizontalnu organizaciju
na irem planu, od lokalnog do globalnog (ovisno o tome
gdje se nalaze partneri u mrei).
Mogunosti ulaska u mreu i izlaska iz nje su praktiki
neograniene organizacije bez granica.
Mree uglavnom nisu formalizirane, a u osnovi su
nehijerarhijske i bez formalne organizacijske strukture.
Mrena organizacija ne dovodi u pitanje opstojnost
organizacijske strukture svake svoje lanice lanice u
mrei su istodobno lanice te mrene organizacije, ali i dio
organizacijske strukture svoje matine organizacije.
Mogunost primjene je iroka u svim sferama ivota
(praktiki bez granica), i to prvenstveno zahvaljujui
informacijskoj tehnologiji i telekomunikacijama.
Mrena organizacija posebno je prihvatljivija za
organizacije koje proivljavaju brze tehnoloke
promjene, zatim za one koje imaju krai ivotni ciklus
proizvoda kao i za organizacije koje imaju
fragmentirana i specijalizirana trita.
Mree e rezultirati masovnom eksternalizacijom
aktivnosti (outsourcingom) ili suradnjom izmeu malih
organizacija, koje e proizvoditi konkurentne proizvode
u meunarodnim razmjerima.
Primjeri mrenih organizacija su: organizacija ribarske mree i

organizacija paukove mree!
Organizacija paukove mree
To je takva organizacija koja se provodi izmeu
razliitih tvrtki koje su organizirane mrenom
organizacijom i koje su koordinirane radije trinim
mehanizmom nego lancem nareivanja, a zajedno su
umreene u jednu mreu.
Organizacija ribarske mree (1)
Ribarska mrea takav je tip mree u kojem se
maksimalno reduciraju razine menadmenta i pojedinci
i timovi informacijski se povezuju u organizacijsku
mreu organizacije.
Organizacija ribarske mree (2)
Sastoji se od mnotva okna i vorova vorovi
simboliziraju pojedince ili timove dok niti predstavljaju
informatike veze.
Svaki pojedinac ili tim moe izvrenje vlastitog zadatka
koordinirati s onima u mrei s kojima je povezano
izvrenje njegova zadatka.
Ako se mrea uhvati za neki vor i podigne (treba
obaviti neki posao) mrea sama formira hijerarhiju, a
kad se vor pusti (posao je obavljen) mrea se slegne
te nestaje hijerarhija podignuta mrea e trajati
onoliko koliko traje obavljanje zadataka.
Struktura ribarske mree je fleksibilna u jednom
trenutku vii menader moe biti podreen niem
menaderu, odnosno podreeni moe biti nadreeni
svojem menaderu.
ODNOS KLASINIH I
ORGANSKIH STRUKTURA
Odnos klasinih i organskih struktura (1)
Tradicionalne (klasine) organizacijske strukture

najee se oznaavaju kao birokratske, a suvremene
organizacijske strukture kao organske.
Birokratske su organizacije krute, sa strogim

pravilima i usko definiranim zadacima te naglaenom
vertikalnom specijalizacijom i kontrolom.
Organske organizacije karakterizira horizontalna

specijalizacija i fleksibilna mrea visokotalentiranih
pojedinaca koji obavljaju mnotvo zadataka.
Odnos klasinih i organskih struktura (2)
Klasina organska
karakteristike
usko, iroko,
1. definiranje zadataka i potrebno znanje
tehniko sveobuhvatno
neodreen, jasan i
2. doprinos pojedinca cilju organizacije
indirektan direktan
3. fleksibilnost zadataka mala naglaena
4. specifikacija pravila, obveza i prava odreena openita
5. stupanj hijerarhijske kontrole visok nizak
6. komunikacija vertikalna horizontalna
7. stil odluivanja autokratski demokratski
8. naglasak na potivanje hijerarhije i
veliki mali
odanost

ORG-6. Organizacijska Struktura

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ORG-6. Organizacijska Struktura

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ORGANIZACIJSKA

Prof. dr. sc. Rua Bri

Rije struktura (lat. structura od struere slagati, sklapati,

Organizacija je iri pojam od organizacijske

Zbog svega navedenog, svakoj organizaciji najvanija

DEFINICIJA: Organizacijska struktura je ukupnost

U ovoj definiciji uoava se anatomski karakter strukture

1. Utvreni model odnosa izmeu komponenti i

2. Relativno trajni, formalno sankcionirani model odnosa

3. Sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar svih

4. Suma naina na koji organizacija dijeli posao na

Prof. dr. sc. Rua Bri

5. Jedinstveni sistem svih organizacijskih dijelova poduzea.

6. Odnos koji se uspostavlja izmeu pojedinih aktivnosti

7. Sistem odnosa meu ljudima radi usavravanja pojedinih

8. Utvreni model odnosa izmeu komponenti

Prof. dr. sc. Rua Bri

Organizacija materijalnih imbenika organizacija

Materijalni imbenici organizacije podrazumijevaju sve

Optimalna organizacija mora postii sklad izmeu

objekt objekt stroj

Racionalna organizacija prostora

Kljuni problemi vezani za prostor, kao element

PRIMJER RACIONALNE ORGANIZACIJE PROSTORA

Sirovine i materijali objekti na koje djeluje

Optimalna organizacija materijalnih resursa treba

Kljuna pitanja vezana za organizaciju materijalnih

IZBOR SIROVINA I MATERIJALA

Na izbor odreene vrste materijala,

Kod nekih materijala (a posebno sirovina) vaan kriterij za

UPRAVLJANJE ZALIHAMA SIROVINA I MATERIJALA

UPRAVLJANJE TIJEKOVIMA MATERIJALA

Organizacijska struktura rezultat je procesa organizacijske

Ralanjivanje zadataka i njihovo grupiranje ima gornju i

Broj organizacijskih razina ovisi o veliini i sloenosti

Ralanjivanje i grupiranje zadataka posebno je

Male organizacije iri obuhvat poslova, to znai da se

to je organizacija vea, problemi ralanjivanja zadataka

I. Ukupan zadatak organizacije

III. Pojedinani zadaci

III. Radna mjesta

II. Organizacijske jedinice

kopanje zdenca za vodu i instalacija crpke 1.

priprema 1.1. iskapanje 1.2. instaliranje 1.3. obuavanje ljudi 1.4.

slaganje tima 1.1.1. ienje 1.1.2. izravnavanje 1.1.3.

Ralanjivanje zadataka u organizaciji obavlja se s obzirom

izvrenje prema poslovnim funkcijama

objekt prema proizvodima ili uslugama

svrha prema ciljevima organizacije

proces rada prema tehnolokim fazama

klijentela prema kupcima

mjesto i vrijeme prema teritorijalnom naelu

Grupiranje zadataka u organizaciji obavlja se s obzirom na

Grupiranje zadataka u organizaciji obavlja se s obzirom na

Grupiranje odnosno povezivanje zadataka

Rezultati grupiranja zadataka su:

Do poslovnih funkcija dolazi se ralanjivanjem ukupnog

Posebni zadaci organizacije ostvaruju se posredstvom

POSLOVNA FUNKCIJA: skup meusobno povezanih

Svaka organizacija ima iste poslovne funkcije (odnosno iste

Srodnost ili slinost poslova

POSEBNI ZADACI ORGANIZACIJE

FUNKCIJA ISTRAIVANJA I STUDIJA PROIZVODA

Zadaci razvojne funkcije mogli bi se podijeliti ovako: