‫تقديم خاص بالباحثتين‪:‬‬

‫‪ -1‬االسم واللقب‪ :‬روابحية مريم‬

‫ﺍﻹﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤؤﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ :‬ﻋﺮﺽ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪ :‬الجنسية‪ :‬جزائرية‬
‫‪-2‬‬
‫ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫الجزائر‬
‫ﺍﻷﻭﻝ ‪ -‬ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪ -‬ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻄﻠﻌﺎﺕ ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲعنابة‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ‬ ‫باجي مختار‬ ‫جامعة‬
‫ﺍﻟﻤؤﺗﻤﺮ‬ ‫مكان العمل الحالي‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺒﻠﻘﺎﺀ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‬
‫ﺭﻭﺍﺑﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻳﻢ‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫العلمي‪ :‬أستاذة مساعدة‬ ‫المؤهل‬
‫ﺳﻄﻮﻃﺎﺡ‪ ،‬ﺳﻤﻴﺮة)ﻡ‪ .‬ﻣﺸﺎﺭﻙ(‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬

‫‪99614111701200‬‬
‫ﻧﻌﻢ‬ ‫هاتف العمل‪:‬‬
‫ﻣﺤﻜﻤﺔ‪:‬‬
‫‪2015‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫‪99661443322249‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‬ ‫ﻣﻜﺎﻥخلوي‪:‬‬
‫ﺍﻧﻌﻘﺎﺩ ﺍﻟﻤؤﺗﻤﺮ‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺒﻠﻘﺎﺀ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴؤﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪rouabhiameriem@gmail.com‬‬
‫‪1 - 27‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪ :‬اإللكتروني‪:‬‬
‫البريد‬
‫‪678453‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ‪:MD‬‬
‫العنوان البريدي‪ :‬شارع العقيد عميروش رقم ‪ 19‬الحجار عنابة الجزائر‪.‬‬
‫ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﻤؤﺗﻤﺮﺍﺕ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬
‫‪EcoLink‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -3‬االسم واللقب‪ :‬د‪ .‬سطوطاح سميرة‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺑﺘﻜﺎﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻤؤﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ‪،‬‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫الجنسية‪ :‬جزائرية‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/678453‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬

‫مكان العمل الحالي‪ :‬جامعة باجي مختار عنابة الجزائر‬

‫المؤهل العلمي‪ :‬أستاذة محاضرة أ‬

‫هاتف العمل‪99614114307320 :‬‬

‫خلوي‪99661443149642 :‬‬

‫البريد اإللكتروني‪samira_malek61@yahoo.fr :‬‬

‫العنوان البريدي‪ :‬دائرة بن عزوز والية سكيكدة الجزائر‪.‬‬

‫© ‪ 2016‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫تقديم خاص بالباحثتين‪:‬‬

‫‪ -1‬االسم واللقب‪ :‬روابحية مريم‬

‫‪ -2‬الجنسية‪ :‬جزائرية‬

‫مكان العمل الحالي‪ :‬جامعة باجي مختار عنابة الجزائر‬

‫المؤهل العلمي‪ :‬أستاذة مساعدة‬

‫هاتف العمل‪99614111701200 :‬‬

‫خلوي‪99661443322249 :‬‬

‫البريد اإللكتروني‪rouabhiameriem@gmail.com :‬‬

‫العنوان البريدي‪ :‬شارع العقيد عميروش رقم ‪ 19‬الحجار عنابة الجزائر‪.‬‬

‫‪ -3‬االسم واللقب‪ :‬د‪ .‬سطوطاح سميرة‬

‫الجنسية‪ :‬جزائرية‬

‫مكان العمل الحالي‪ :‬جامعة باجي مختار عنابة الجزائر‬

‫المؤهل العلمي‪ :‬أستاذة محاضرة أ‬

‫هاتف العمل‪99614114307320 :‬‬

‫خلوي‪99661443149642 :‬‬

‫البريد اإللكتروني‪samira_malek61@yahoo.fr :‬‬

‫العنوان البريدي‪ :‬دائرة بن عزوز والية سكيكدة الجزائر‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫عنوان البحث‪ :‬االبتكار التسويقي وامليزة التنافسية يف املؤسسات‬

‫الصغرية واملتوسطة‪ :‬عرض حتليلي لتجارب عاملية‪.‬‬

‫محور البحث‪ :‬رابعا‪ :‬احملور التسويقي‬

‫امللخص‪:‬‬

‫شهد االقتصاد الع املي يف اآلونة األخرية حتوالت كبرية‪ ،‬وحركية متسارعة الستحداث أنساق وطرق جديدة للنمو‬

‫والتوسع‪ ،‬وهذا بسبب ضغوط احمليط وتزايد اضطراب متغرياته‪ ،‬اليت اشتدت معها املنافسة على خمتلف األصعدة‬

‫وسعيا إلجياد حلول أكثر تكيفا مع هذه الظروف‪ ،‬أخذت التوجهات احلديثة لالقتصاد تركز أكثر وبشكل ملموس‬

‫على قطاع املؤسسات الصغرية واملتوسطة باعتباره نسيجا قطاعيا مميزا‪ ،‬له القدرة على التأقلم والتقليل من‬

‫االنعكاسات السلبية للمؤسسات الكبرية‪ ،‬وزاد اهتمام املنظمات الدولية يف خمتلف بلدان العامل بنشاط وفعالية‬

‫هذه املؤسسات اليت باتت حمور براجمها التنموية ملا تلعبه من دور يف تدعيم باقي القطاعات االقتصادية األخرى‪.‬‬

‫وقد ناقشنا يف هذه الورقة العناصر واملتغريات املتعلقة باالبتكار التسويقي ومدى تأثريه على امليزة التنافسية يف‬

‫املؤسسات املتوسطة والصغرية‪ ،‬إضافة إىل عرض جتارب دول أخرى وحتليلها‪ ،‬وقد توصلنا إىل أن القاعدة األساسية‬

‫للنمو هي املنافسة وتنويع اسرتاتيجياهتا وأساليبها التسويقية لذلك يتحول االبتكار التسويقي يعترب اليوم أداة هامة‬

‫من أدوات التعامل مع التطورات الدولية اجلديدة ومفتاح أي ميزة تنافسية‪ .‬جلميع املؤسسات السيما املتوسطة‬

‫والصغرية منها‪.‬‬

‫‪Abstract :‬‬
‫‪The global economy is witnessing in recent significant shifts, and the kinetics‬‬
‫‪accelerated to develop formats and new ways to grow and expand, and this is‬‬
‫‪because of the ocean pressures and increasing variables disorder, which‬‬
‫‪intensified with the competition at various levels and in an effort to find more‬‬

‫‪6‬‬
adaptive solutions with these circumstances, I took the new trends of the
economy focused more concretely on small and medium enterprises sector as a
tapestry sectoral distinctive, his ability to adapt and minimize the negative
impacts of large institutions, and increased attention to international
organizations in the various countries of the world are actively and effectiveness
of these institutions, which have become the focus of their development
programs as they play a role in strengthening the rest of the other economic
sectors.
We have discussed in this paper elements and variables related to innovation
marketing and its impact on the competitive advantage in the medium and small
enterprises, as well as display the experiences of other countries and analysis,
we have found that the basic rule for growth is competition and diversification
strategies and methods of marketing so it turns innovation marketing is today
considered an important tool Dealing with the new international developments
and key competitive advantage of any tools. For all institutions, especially small
and medium ones.

:‫مقدمة عامة‬

‫ وحركية متسارعة الستحداث أنساق وطرق جديدة للنمو‬،‫شهد االقتصاد العاملي يف اآلونة األخرية حتوالت كبرية‬

،‫ وهذا بسبب ضغوط احمليط وتزايد اضطراب متغرياته اليت اشتدت معها املنافسة على خمتلف األصعدة‬،‫والتوسع‬

‫وسعيا إلجياد حلول أكثر تكيفا مع هذه الظروف أخذت التوجهات احلديثة لالقتصاد تركز أكثر وبشكل ملموس‬

‫ له القدرة على التأقلم والتقليل من‬،‫ باعتباره نسيجا قطاعيا مميزا‬،‫على قطاع املؤسسات الصغرية واملتوسطة‬

‫ وزاد اهتمام املنظمات الدولية يف خمتلف بلدان العامل بنشاط وفعالية‬،‫االنعكاسات السلبية للمؤسسات الكبرية‬

‫ ملا تلعبه من دور يف تدعيم باقي القطاعات االقتصادية‬،‫أد اء هذه املؤسسات حىت باتت حمور براجمها التنموية‬

.‫األخرى‬

4
‫ويف نفس الوقت فإن هذه التحوالت االقتصادية الدولية أدت إىل إحداث تغيري على مستوى حاجات ورغبات‬

‫الزبائن وتطورات تكنولوجية هائلة‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بتكنولوجيا اإلعالم واالتصال‪ ،‬إذ مل يعد الشكل التقليدي‬

‫ملنظمات األعمال سائدا –والذي يعتمد على أن بيئة األعمال يسودها نوع من الثبات النسيب‪ -‬فبيئة األعمال‬

‫احلالية املؤكد الوحيد فيها هو عدم التأكد والثابت الوحيد هو التغري؛ وحيث القاعدة الوحيدة يف النمو هي املنافسة‬

‫وتنوع اسرتاتيجياهتا وأساليبها‪ ،‬وملواجهة حاليت عدم الثبات والتغري يتحول االبتكار إىل أداة هامة من أدوات‬

‫التعامل مع التطورات الدولية اجلديدة‪ ،‬إذ أن االبتكار هو مفتاح أي ميزة تنافسية‪ ،‬فهو قوة دافعة حنو حتقيق النمو‬

‫والتطور‪.‬‬

‫اإلشكالية‪:‬‬

‫يف وقت غري بعيد كان اإلبداع واالبتكار جمرد نشاط استثنائي غري مطلوب يف أكثر األحيان‪ ،‬من األقسام‬

‫والوظائف ونشاطا ضيقا حمصورا يف قسم البحث والتطوير‪ ،‬كما كان االبتكار يف حاالت كثرية نشاط ذايت لبعض‬

‫األفراد املتميزين وكل هذا كان له تأثري سليب يف إضعاف دور وأمهية اإلبداع واالبتكار يف املؤسسات‪ ،‬لكن يف ظل‬

‫االقتصاد الدويل اجلديد الذ يعتمد على املعرفة‪ ،‬ازدادت أمهية االبتكار فأصبح يعرف يف أوساط األعمال "االبتكار‬

‫أو االندثار"‪ ،‬ومن هنا مل يعد اإلبداع واالبتكار نشاط مقتصر على قسم البحث والتطوير‪ ،‬بل هو مسؤولية مجيع‬

‫األطراف العاملة باملؤسسة‪ ،‬أو املؤسسات ذات الصلة هبا‪.‬‬

‫وعند احلديث عن االبتكار البد من احلديث عن املؤسسات الصغرية واملتوسطة ألنه مل يبق حكرا على املؤسسات‬

‫كبرية احلجم أو املؤسسات العمالقة –وإن كانت هذه األخرية القائدة يف االبتكار اجلذري‪ -‬وذلك لربوز‬

‫املؤسسات الصغرية واملتوسطة بل وتفوقها فيما يعرف باالبتكار التحسيين‪ ،‬إذ أن أهم ما يالحظ يف الوقت احلاضر‬

‫هو ذلك التسارع األسي يف حتسني املنتجات احلالية وإدخال منتجات جديدة‪ ،‬مما جيعل السوق تعيش فيما يشبه‬

‫انفجار يف املنتجات اجلديدة واحملسنة‪.‬‬

‫‪0‬‬
‫ويف ظل الظروف السالفة الذكر ال ميكن أن تبقى املؤسسات الصغرية واملتوسطة يف معزل عما جيري على الصعيد‬

‫احمللي والعاملي من تطورات وحتوالت‪ ،‬إذ ينبغي على الدولة أن تعي جيدا هذه املؤسسات‪ ،‬وتزيد من فعالية‬

‫نشاطها وكفاءة أدائها‪ ،‬خاصة مع انفتاح االقتصاد على األسواق العاملية‪ ،‬بانضمامه ملنظمة التجارة العاملية ودخوله‬

‫اتفاق الشراكة مع االحتاد األورويب‪ ،‬مما يعين زيادة املنافسة األجنبية اليت تتميز بقدرة عالية على اخرتاق األسواق‬

‫واحتالل مكانة أكرب بسبب قدرهتا على االبتكار وإدخال حتسينات على منتجاهتا بصفة مستمرة‪ ،‬لتواجه بذلك‬

‫املؤسسات الصغرية واملتوسطة احمللية صعوبة يف تصريف منتجاهتا مستقبال فضال عن ضعف قدرهتا على اإلبداع‬

‫واالبتكار مقارنة ومع املؤسسات األجنبية‪ ،‬بسبب املشاكل اليت تعاين منها هذه األخرية‪.‬‬

‫ومن األبعاد السالفة الذكر وهذا التصور األخري فإننا نطرح التساؤل التايل‪:‬‬

‫ما هو الدور الذي يلعبه اإلبداع واالبتكار يف بلورة امليزة التنافسية للمؤسسات الصغرية واملتوسطة‬

‫و ضمن اإلطار العام هلذا التساؤل اليت نرد اإلجابة عليه نطرح التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما املقصود باإلبداع وما هي أساليب تدعيمه يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة‬

‫‪ .2‬ما هي مقومات العملية االبتكارية‬

‫‪ .3‬فيما يكمن الدور الذي يلعبه اإلبداع واالبتكار يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة‬

‫‪ .4‬كيف يؤثر االبتكار على تنافسية املؤسسات الصغرية واملتوسطة‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ .I‬تحديد المفاهيم‪:‬‬

‫‪ -1‬ماهية التسويق‪:‬‬

‫إن التسويق شأنه شأن النشاطات الديناميكية املتجددة يصعب تعريفه يف إطار ضيق ألنه يتضمن وظائف متنوعة‪،‬‬

‫وم تداخلة‪ ،‬ومتشعبة يصعب حصرها يف إطار حمدد‪ ،‬إضافة إىل ذلك فإن التسويق نشاط ديناميكي يؤثر ويتأثر‬
‫(‪)1‬‬
‫مبجموعة كبرية القوى الداخلية واخلارجية‪.‬‬

‫‪American marketing‬‬ ‫من أقدم تعريفات التسويق ذلك الذي قدمته اجلمعية األمريكية للتسويق‬

‫)‪ association (A.M.A‬والذي حظي بقبول واسع لدى األكادميني عام ‪ ،1691‬والذي يعرف التسويق على‬

‫أنه‪" :‬مجيع أنشطة األعمال اليت توجه تدفق السلع واخلدمات من املنتج إىل املستهلك النهائي أو املستعمل‬
‫(‪)2‬‬
‫الصناعي"‬

‫ويف عام ‪ 1691‬أعادت اجلمعية األمريكية للتسويق ‪ AMA‬تعريف التسويق بأنه‪" :‬ختطيط وتنفيذ عمليات تطوير‬
‫(‪)3‬‬
‫وتسعري وترويج وتوزيع السلع واخلدمات بغية خلق عمليات التبادل اليت حتقق أهداف األفراد واملؤسسات"‪.‬‬

‫ويف عام ‪ 2113‬أعادت اجلمعية األمريكية للتسويق تعريف التسويق ليصبح‪" :‬عملية نظمية تنطوي على ختطيط‬

‫وتنفيذ ومراقبة نشاطات مدروسة يف جماالت تكوين‪ ،‬وتسعري‪ ،‬وترويج‪ ،‬وتوزيع األفكار والسلع واخلدمات من‬
‫(‪)4‬‬
‫خالل عمليات تبادل من شأهنا خدمة أهداف املؤسسة والفرد"‪.‬‬

‫ويعرف ‪ Philip Kotler‬التسويق مبفهوم بسيط وهو‪" :‬نشاط إنساين موجه إىل إشباع احلاجات والرغبات من‬
‫(‪)1‬‬
‫خالل عمليات التبادل"‪.‬‬

‫(‪ )1‬ناجي املعال‪ ،‬رائف توفيق‪ ،‬أصول التسويق‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عمان األردن‪ ،‬ص ‪.13‬‬
‫(‪ )2‬محيد الطائي وآخرون‪ ،‬األسس العلمية للتسويق احلديث‪ ،‬دار البازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان األردن‪ ،2112 ،‬ص ‪16‬‬
‫(‪ )3‬إمساعيل السيد‪ ،‬التسويق‪ ،‬الدار اجلامعية اإلسكندرية‪ ،1666 ،‬ص ‪.21‬‬
‫(‪ )4‬محيد الطائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11 -11‬‬
‫(‪ )1‬ناجي املعال‪ ،‬رائف توفيق‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.19‬‬

‫‪2‬‬
‫ومن خالل التعاريف اخلاصة بالتسويق‪ ،‬فإن ذلك يقودنا إىل حماولة وضع تصور للتسويق آخذين بعني االعتبار‬

‫األبعاد واملضامني اليت ينطوي عليها‪ ،‬وبناءا على ذلك "فإن التسويق مبفهومه املعاصر ميثل جمموعة من األنشطة‬

‫املتكاملة اليت توجه من خالهلا موارد املؤسسة لفرص متاحة يف سوق ما‪ ،‬وتسعى من خالل ذلك إىل حتقيق أقصى‬

‫مستويات اإلشباع حلاجات ورغبات املستهلكني احلالية واملستقبلية ومبا يضمن تعظيم فرص الربح للمؤسسة سواء‬

‫كان هذا الربح ماديا أو اجتماعيا"‪.‬‬

‫‪ -6‬ماهية االبتكار التسويقي‪:‬‬

‫إن االبتكار التسويقي مفهوم واسع حيث يعين االبتكار يف مجيع أوجه النشاط التسويقي‪ ،‬وبالتايل فهو غري مقتصر‬

‫على جمال معني يف التسويق‪ ،‬كاالبتكار يف جمال املنتج أو يف جمال اإلعالن فقط‪ ،‬وإمنا يشمل مجيع اجملاالت‬

‫التسويقية األخرى‪ ،‬فاالبتكار التسويقي ميس كل األنشطة املرتبطة بتوجيه املنتج من الصانع إىل املستخدم النهائي‬
‫(‪)2‬‬
‫(‪ )9‬ويعرف على أنه‪" :‬وضع أفكار جديدة أو غري تقليدية يف املمارسات التسويقية"‪.‬‬

‫ويهدف االبتكار التسويقي إىل إرضاء املستهلكني بشكل أفضل من املنافسني من خالل الرباعة يف حتديد وتلبية‬

‫حاجاهتم ورغباهتم بشكل دقيق‪ ،‬واملواءمة بينها وبني قدرات وإمكانيات املؤسسة‪ .‬كما أنه يسعى إىل أن خيلق‬

‫العرض ال طلب (العرض اإلبداعي)‪ ،‬وإذا كان اهلدف األساسي للتسويق هو تلبية احلاجات احلالية للمستهلكني مبا‬

‫يتواءم مع قدرات وأهداف املؤسسة‪ ،‬فإن االبتكار التسويقي يسعى إىل اكتشاف احلاجات الكامنة للمستهلكني‬

‫وتلبيتها‪ ،‬فاحلاجات احلالية هي تلك املوجودة حاليا يف أذهان املستهلكني‪ ،‬حيث يستطيعون التعبري عنها بسهولة‪،‬‬

‫‪)9( Jean Jacques Lambain : le marketing stratégique, 2 e édition, Ediscience international,‬‬

‫‪1663, p291.‬‬
‫(‪ )2‬مجعة أبو حافظ نعيم‪ ،‬التسويق االبتكاري‪ ،‬منشورات املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة مصر‪ ،2113 ،‬ص ‪.14‬‬

‫‪1‬‬
‫وميكن من خالل وسائل حبث السوق التقليدية حتديد هذه احلاجات‪ ،‬أما احلاجات الكامنة فتعين تلك احلاجات‬
‫(‪)9‬‬
‫اليت ال يدركها املستهلكون اليوم‪ ،‬لذا فهم غري قادرين على التعبري عنها أو غري راغبني يف التعبري عنها‪.‬‬

‫وما مييز االبتكار يف جمال التسويق واملنطلق من أفكار تسويقية جديدة خبالف االبتكارات التكنولوجية أو‬

‫االبتكارات التسويقية اليت تتطلب تكنولوجيا جديدة‪ ،‬هو أنه يف كثري من األحيان ال يتطلب استثمارات ضخمة‪،‬‬

‫وهذا ما يزيد يف درجة املخاطرة يف حالة االبتكارات اليت تعتمد على التكنولوجيا اجلديدة‪ ،‬وبالتايل فإن االبتكار يف‬

‫جمال التسويق من منطلق تسويقي يكون أقل خطورة وأكثر فعالية‪ ،‬ولكن يف املقابل جند أنه سهل التقليد من‬
‫(‪)6‬‬
‫طرف املنافسني‪.‬‬

‫‪ -4‬ماهية الميزة التنافسية‪:‬‬

‫يف الوقت احلايل أصبح مفهوم امليزة التنافسية الشغل الشاغل للباحثني االقتصاديني وعلى هذا األساس فالدخول‬

‫يف دائرة التنافس ال يعين القضاء على املنافسني وإمنا تقدمي منتجات ترضي املستهلكني ختتلف عن املنافسني‪ ،‬ومن‬

‫التعاريف اليت أعطيت هلا ما يلي‪:‬‬

‫"امليزة التنافسية تعتمد على نتائج‪ ،‬فحص وحتليل كل نقاط القوة والضعف الداخلية إضافة للفرص والتهديدات‬
‫(‪)11‬‬
‫احمليطة السائدة يف بيئة املؤسسة مقارنة مبنافسيها يف السوق"‬

‫ويعرفها عبد الستار حممد علي" إهنا القدرة على حتقيق حاجات املستهلك أو القيمة اليت يتم احلصول عليها من‬
‫(‪)11‬‬
‫ذلك املنتج ومثال ذلك قصر فرتة التوريد أو اجلودة العالية للمنتج "‬

‫(‪ )9‬دون إيكابوتشييي‪ ،‬كلييية كيلييوا للدراسي ات اإلدارييية العليييا تبحييث يف التسييويق‪ ،‬ترمجيية‪ :‬إبيراهيم كييي الشييهايب‪ ،‬مكتبيية العبيكييان‪ ،‬الرييياض اململكيية العربييية‬
‫السعودية‪ ،2112 ،‬ص ‪.231‬‬
‫‪)6( Jean Jacques Lambain: Le marketing stratégique, 2eédition, Ediscience international, 1663,‬‬
‫‪p.291‬‬
‫(‪ )11‬عبد احلميد عبد الفتاح املغريب‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية حتديات القرن احلادي والعشرون‪ ،‬ط ‪ ،1‬جمموعة النيل العربية‪ ،‬جامعية املنصيورة ‪ ،1666 ،‬ص‬
‫‪.22‬‬
‫(‪ )11‬عبد الستار حممد العلي‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات مدخل الكمي‪ ،‬ط ‪ ،1‬روايل للطباعة والنشر‪ ،‬األردن‪ ،2111 ،‬ص ‪.41‬‬

‫‪3‬‬
‫امليزة التنافسية هي " ما ختتص به املؤسسة دون غريها وملا يعطي قيمة (أو خيتلف عما يقدمه) مضافة إىل العمالء‬
‫(‪)12‬‬
‫بشكل يزيد أو خيتلف عما يقدمه املنافسون يف السوق "‬

‫ويعرف د‪ .‬علي السلمي امليزة التنافسية بأهنا " جمموعة املهارات والتكنولوجيات واملوارد والقدرات اليت تستطيع‬

‫اإلدارة تنسيقها واستثمارها لتحقيق أمرين أساسيني‪:‬‬

‫‪ -‬إنتاج قيم ومنافع للعمالء أعلى مما كققه املنافسون‪.‬‬

‫(‪)13‬‬
‫‪ -‬تأكيد حالة من التمييز واالختالف يف ما بني املنظمة ومنافسيها "‬

‫من خالل التعاريف نستنتج أن امليزة التنافسية هي القدرة على حتقيق رغبات املستهلكني باعتبار أن‬

‫املستهلك هو احلكم يف السوق فإرضائه يعترب اهلدف األساسي الذي تسعى املؤسسة لتحقيقه‪ ،‬ومنه فامليزة‬

‫التنافسية تعين تقدمي منتجات متميزة عما يقدمه املنافسون يف السوق وإرضاء الزبائن بشكل خيتلف أو يزييد عنهم‪،‬‬

‫وتستطيع املؤسسة االقتصادية حتقيق ميزة تنافسية من خالل وضع اسرتاتيجية للتنافس مبنية نتائج التحليل‬

‫الداخلي للبيئة احمليطة هبا‪.‬‬

‫‪ -0‬ماهية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪:‬‬

‫يف هذا اجملال ظهرت العديد من التعاريف جلهات وهيئات على املستوى احلكومي واخلاص‪ ،‬حتدد ماهية‬

‫املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬ومن أبرز هذه التعاريف نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تعريف الكنفدرالية العامة للمؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ :‬اعتمدت الكنفدرالية العامة يف تعريف هذه‬

‫املؤسسات على املعايري النوعية‪ ،‬إذ عرفتها بأهنا مؤسسات يكون فيها رئيس أو مدير املؤسسة هو املشرف شخصيا‬
‫(‪)14‬‬
‫وبطريقة مباشر على تسيري الوظائف املالية‪ ،‬التقنية واالجتماعية‪ ...‬للمؤسسة مهما كان شكلها القانوين‪.‬‬

‫(‪ )12‬طلعت أسعد عبد احلميد‪ ،‬التسويق الفعال األساسيات والتطبيق‪ ،‬ط ‪ ،6‬الدار املتحدة لإلعالن‪ ،‬مصر‪ ،1666 ،‬ص ‪.119‬‬
‫(‪ )13‬علي السلمي‪ ،‬إدارة اجلودة الشاملة ومتطلبات التأهل لإليزو ‪ ،6111‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،1661 ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪)14( Olivier Torres, des PME, daminos flamarinos France, 1666, p 19.‬‬

‫‪0‬‬
‫‪ -‬تعريف منظمة العمل الدولية‪ :‬تعرف منظمة العمل الدولية املؤسسات الصغرية واملتوسطة بأهنا تضم وحدات‬

‫صغرية احلجم تنتج سلعا وخدمات‪ ،‬تتألف غالبا من منجني مستقلني يعملون حلساهبم اخلاص يف املناطق احلضرية‬
‫(‪(11‬‬
‫يف البلدان النامية‪.‬‬

‫‪ -‬تعريف االحتاد األورويب‪ :‬عرف االحتاد األورويب املؤسسات الصغرية واملتوسطة يف أفريل ‪ 1669‬باتفاق معظم‬

‫الدول األعضاء على أهنا‪ :‬مؤسسات تنتج سلع أو خدمات مهما كان شكلها القانوين‪ ،‬وتشغل من ‪ 1‬إىل ‪211‬‬

‫عامل‪ ،‬حيث املؤسسة الصغرية هي اليت توافق معايري االستقاللية وتشغل أقل من ‪ 11‬عامل‪ ،‬وحتقق رقم أعمال‬

‫سنوي أقل من ‪ 2‬مليون أورو وحصيلتها السنوية ال تتجاوز ‪ 1‬مليون أورو‪ ،‬يف حني املؤسسات املتوسطة هي‬

‫بدورها توافق معايري االستقاللية وتشغل أقل ‪ 211‬عامل‪ ،‬وحتقق رقم أعمال سنوي أقل من ‪ 41‬مليون أورو‬

‫وحصيلتها السنوية ال تتجاوز ‪ 22‬مليون أورو‪.‬‬

‫‪ .II‬التحوالت العالمية وضرورة االبتكار في المؤسسة‪:‬‬

‫يعترب حتدي االبتكار اليوم أحد االنشغاالت األساسية والدائمة للمؤسسات‪ ،‬ويتجلى ذلك من خالل امليزانية‬

‫املخصصة لألحباث وتطوير منتجات جديدة‪ ،‬وكذلك من التحسني املستمر لفعالية كل أجزاء سلسلة القيم‪ ،‬مهما‬

‫يكن قطاع النشاط أو حجم املؤسسة‪ ،‬والكل يعمل على تلبية متطلبات املتعاملني "زبائن ومسامهني‪ "...‬من‬

‫خالل إنتاج سلع وخدمات ذات جودة عالية‪ .‬وعلى اعتبار أن االبتكار التكنولوجي (الذي متثله تطبيقات البحث‬

‫والتطوير وحتسني عملية التنمية) يعزز النموذج التقين‪-‬االقتصادي‪ ،-‬فإن أي تغيري يف النموذج التقين –‬

‫االقتصادي‪ -‬بسبب العوملة ميكن أن يكون له آثار عميقة ليس فقط على القرارات االسرتاتيجية للشركات‪ ،‬ولكن‬

‫‪ 11‬عبد الرمحان يسرب أمحد‪ ،‬تنمية الصناعات الصغرية ومشكالت متويلها‪ ،‬الدرا اجلامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1669 ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪19‬‬
‫إن هذا االنشغال راجع إىل التحوالت العميقة اليت يعرفها احمليط‬ ‫الكلي‪19.‬‬ ‫أيضا على أداء االقتصادي‬

‫االقتصادي‪ ،‬فمعظم املؤسسات تعمل حاليا يف حميط يتميز باضطرابات هامة‪ ،‬وبتعقد املعارف والتكنولوجيا‪.‬‬

‫إن عوملة االقتصاد‪ ،‬االنفتاح املتزايد لألسواق‪ ،‬التحوالت التكنولوجية السريعة والتغريات يف الطلب تكون يف‬

‫جمملها العوامل اليت تدفع إىل االبتكار‪ ،‬فاالقتصاد اجلديد أصبح اآلن يتميز بالتزايد اهلائل للمنافسة وذلك نتيجة‬

‫فتح أكثر فأكثر للحدود الوطنية للمبادالت التجارية ورؤوس األموال األجنبية‪ ،‬إذن فالعوملة من هذا املنظور أدت‬

‫إىل فتح أسواق جديدة وظهور منافسة عاملية‪.‬‬

‫كما يشهد االقتصاد احلايل حتوالت تكنولوجية مذهلة أدت إىل إظطراب األسواق وحتويل الصناعات‪ ،‬فمعظم‬

‫اهلياكل الصناعية تتوجه أكثر فأكثر حنو صناعات املعرفة والتقنيات العالية‪ ،‬الشيء الذي جيعل امليزة التنافسية‬

‫للمؤسسة يف ظل الظروف االقتصادية يكمن يف االبتكار‪.‬‬

‫إن االتساع املذهل لتكنولوجيا اإلعالم واالتصال وحترير املبادالت قد غريت بصفة كبرية املواقف والسلوكات‪،‬‬

‫وبالفعل إن استخدام هذه التكنولوجيات أدت إىل زوال كل احلدود التقليدية الوطنية‪ ،‬والثقافية واللغوية‪،...‬‬

‫فالوصول إىل املعلومة مل يعد يكون امليزة التنافسية بقدر ما أبح استخالص املعلومة املالئمة يف الوقت املناسب هو‬

‫األهم‪ ،‬فاملؤسسات اليت تكون قادرة على تكوين قاعدة معرفية وخربة مرتاكمة ولديها املهارات يف خلق واستخدام‬

‫معلومات من خالل قاعدة املعرفة هذه تصبح أكرب وأهم مصدر قوة لتحقيق ميزة تنافسية للمؤسسة‪ ،‬وحىت حتافظ‬
‫‪12‬‬ ‫املؤسسة على هذه املعرفة وامليزة التنافسية فإهنا حباجة إىل االستثمار فيها بشكل مستمر‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪Chantal Ammi, innovation technologique, lavoisier Paris, 2119, p 212.‬‬
‫‪12‬كمال آيت زيان‪ ،‬حورية آيت زيان‪ ،‬تسيري املعارف واإلبداع يف املؤسسة‪ ،‬املؤمتر العلمي العريب‪ :‬الريادة واإلبداع اسرتاتيجيات األعمال يف‬
‫مواجهة حتديات العوملة‪ ،‬جامعة فيالدلفيا األردن‪ ،2111 ،‬ص ‪edu.jo.philadelphia://http ،1-3‬‬

‫‪11‬‬
‫إىل جانب هذه االضطرابات ظهرت أيضا تغريات جذرية يف جانب الطلب‪ ،‬فاملؤسسة ظهرت لتلبية العدد املتفاقم‬

‫لطلبيات املستهلكني‪ ،‬فالزبائن أصبحوا يفرضون عادة الشروط ويلحون على التحسني املستمر للنوعية واللجوء إىل‬

‫مقاييس عاملية الشيء الذي جيعل املؤسسات اليت ال تعرف استخدام طاقاهتا االبتكارية ال تستجيب لرهانات‬

‫السوق‪.‬‬

‫إن ديناميكية االقتصاد اجلديد تعمل على أن الكل يتحرك بسرعة كبرية‪ ،‬لذا ال يسمح ألي مؤسسة أن تظل ثابتة‬

‫يف احمليط التنافسي اجلديد‪ ،‬بل جيب عليها أن تكون دائما مفتوحة لألفكار وطرق العمل اجلديدة‪ ،‬كما تكون‬
‫(‪)19‬‬
‫أيضا مفتوحة للوسائل املستحدثة وتكون قادرة على إدماجها واستغالهلا يف نشاطها الكلي‪.‬‬

‫يف ظل االقتصاد اجلديد جيب أن يكون رد فعل املؤسسة سريع وتكون مرنة ومبدعة بصفة مستمرة لكي تضمن‬

‫وضعية جديدة يف السوق‪ ،‬املستقبل أكثر فأكثر غري مؤكد‪ ،‬التكنولوجيا تتطور بوترية جاحمة‪ ،‬األسواق تنفجر‪،‬‬

‫الزبون ملك ال يعد بالوفاء‪.‬‬

‫‪ .III‬دور ومكانة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪:‬‬

‫ميكن إبراز هذا الدور من خالل معرفة مدى مسامهة هذا النوع من املؤسسات يف كل من‪:‬‬

‫‪ -‬القيمة املضافة؛‬

‫‪ -‬التشغيل؛‬

‫‪ -‬ناتج الداخلي اخلام‪.‬‬

‫‪ -1‬مساهمة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في التشغيل‪:‬‬

‫ميكن توضيح هذه املسامهة من خالل اجلدول التايل‪:‬‬

‫(‪ )19‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)97‬تطور العمالة للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة ‪6993 -6997‬‬
‫معدل التطور معدل التطور معدل التطور‬ ‫طبيعة املؤسسات‬
‫‪2119‬‬ ‫‪2112‬‬ ‫‪2119‬‬ ‫‪2111‬‬
‫‪2119‬‬ ‫‪2112‬‬ ‫‪2119‬‬ ‫الصغرية واملتوسطة‬
‫‪6.19‬‬ ‫‪9.99‬‬ ‫‪11.13‬‬ ‫‪941191 221132 219139‬‬ ‫‪942692‬‬ ‫خاصة‪/‬األجراء‬
‫‪33.39‬‬ ‫‪9.61‬‬ ‫‪6.21‬‬ ‫‪362113 263649 296919‬‬ ‫‪241942‬‬ ‫خاصة‪ /‬أرباب العمل‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪12299‬‬ ‫‪12149‬‬ ‫‪91991‬‬ ‫‪29293‬‬ ‫عامة‬
‫‪2.92‬‬ ‫‪2.32‬‬ ‫‪16.1‬‬
‫‪6.13‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪11.13‬‬ ‫‪314311 233221 213144‬‬ ‫‪162244‬‬ ‫صناعات تقليدية‬
‫‪13.93‬‬ ‫‪9.16‬‬ ‫‪9.16‬‬ ‫‪1141216 1311366 1211366 1112919‬‬ ‫اجملموع‬

‫املصدر‪ :‬وزارة املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬نشرية املعلومات اإلحصائية رقم ‪ ،14-11‬بتصرف‬

‫إن املؤسسات الصغرية واملتوسطة هي األكثر انتشارا وهذا يعين أهنا األكثر استجابا لليد العاملية‪ ،‬مما قد يشري إىل‬
‫الدور الفعال الذي تلعبه املؤسسات الصغرية واملتوسطة يف امتصاص البطالة‪ ،‬وإذا أمعنا النظر يف املناصب احملدثة‬
‫واحملققة يف هذه املؤسسات وفق للمعيار القانوين‪ ،‬جند أن القطاع اخلاص هو األكثر أمهية يف حتقيق مناصب‬
‫الشغل يف اجلزائر‪ ،‬وهذا بطبيعة احلال بتوافق مع منطق اإلصالحات االقتصادية (اقتصاد السوق‪ ،‬اخلوصصة‪.)...‬‬
‫‪ -6‬مساهمة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الناتج الداخلي الخام‪:‬‬
‫ميكن توضيح هذه املسامهة من خالل اجلدول التايل‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)92‬تطور الناتج الداخلي الخام خارج قطاع المحروقات حسب الطابع‬
‫القانوني ‪6991-6997‬‬
‫الوحدة‪ :‬مليار دينار جزائري‬

‫‪2112‬‬ ‫‪2119‬‬ ‫‪2111‬‬ ‫الطابع القانوين‬

‫النسبة‬ ‫القيمة‬ ‫النسبة‬ ‫القيمة‬ ‫النسبة‬ ‫القيمة‬
‫‪16.21‬‬ ‫‪246.99‬‬ ‫‪21.44‬‬ ‫‪21.411‬‬ ‫‪21.16‬‬ ‫‪911.1‬‬ ‫القطاع العام‬
‫‪91.91 3113.22 26.19 2241.19 29.41‬‬ ‫‪2394.1‬‬ ‫القطاع‬
‫اخلاص‬
‫‪111‬‬ ‫‪3613.93‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪3444.11‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪3111.1‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪14‬‬
 ‫املصدر‪ :‬وزارة املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬نشرية املعلومات اإلحصائية رقم ‪ ،14‬ص ‪.11‬‬
‫من خالل اجلدول نالحظ أن القطاع اخلاص واملتمثل يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬يساهم بشكل بارز يف‬
‫تشكيل الناتج الداخلي اخلام على مستوى االقتصاد الوطين‪ ،‬حيث وصلت مسامهته إىل ‪ ٪91.91‬يف هناية‬
‫‪ 2112‬وهي نسبة جد معتربة‪.‬‬
‫‪ -4‬مساهمة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في تشكيل القيمة المضافة‪:‬‬
‫ميكن توضيح ذلك من خالل اجلدول املبني أدناه‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)91‬مساهمة القطاع الخاص في تشكيل القيمة المضافة للفترة ‪6991-6994‬‬
‫الوحدة‪ :‬مليار دينار جزائري‬

‫‪2112‬‬ ‫‪2119‬‬ ‫‪2119‬‬ ‫‪2114‬‬

‫الطابع القانوين‬
‫النسبة‬ ‫القيمة‬ ‫النسبة‬ ‫القيمة‬ ‫النسبة‬ ‫القيمة‬ ‫النسبة‬ ‫القيمة‬
‫القطاع اخلاص ‪92.94 2699.12 99.93 2911.99 91.61 2236.19 91.13 2139.94‬‬
‫‪12.31 42.199 13.39 .11499 14.16 39.214 14.42 344.96‬‬ ‫القطاع العام‬
‫‪111 3419.63 111 3112.14 111‬‬ ‫‪2912.1‬‬ ‫‪111 2393.23‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬وزارة املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬نشرية املعلومات اإلحصائية رقم ‪ ،14‬ص ‪.12‬‬
‫من خالل اجلدول نالحظ أن القطاع اخلاص يساهم وبنسبة كبرية يف تشكيل القيمة املضافة مقارنة مع القطاع‬
‫العام‪ ،‬إذ وصلت هذه النسبة إىل ‪ ٪99‬بالنسبة للسنوات حمل الدراسة‪.‬‬
‫‪ .IV‬متطلبات االبتكار التسويقي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪:‬‬
‫إن انتشار االبتكار التسويقي يف هذا النوع من املؤسسات يعتمد على التسويق‪ ،‬هذا األخري يلعب دورا هاما يف‬
‫كشف متغريات السوق وفهم طبيعة العمالء ومتطلباهتم ورغباهتم‪ ،‬زيادة على تقدير املتغريات يف األسواق‬
‫واجتاهاهتا‪ ،‬فعموما فإن انتشار االبتكار يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة يقوم على املقومات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬وجود اسرتاتيجية طموحة‪ ،‬تساعد على جتاوز السوق احمللية من جهة‪ ،‬والدخول إىل األسواق العاملية من جهة‬
‫أخرى؛‬
‫‪ -‬اعتماد األسلوب واملنهج العلمي يف مجع املعلومات املتعلقة باألسواق من أجل االبتكار‪ ،‬إضافة إىل تبين برامج‬
‫التجديد وذلك من خالل االستعانة باخلربات األجنبية كلما اقتضى األمر ذلك؛‬
‫‪ -‬مسايرة تطورات السوق واالستمرارية يف مواكبة األفكار واجتاهات السوق‪ ،‬إذ أنه وبفضل هذا األسلوب‬
‫متكنت املؤسسات من حتسني إهلامها واطالعها على املناخ السائد يف األسواق‪ ،‬من مث على أذواق املستهلكني‬
‫والتجاوب مع أوضاع السوق؛‬

‫‪10‬‬
‫‪ -‬اعتماد التكنولوجية احلديثة املالئمة واملوافقة لتحسني القدرات اإلبداعية واالبتكارية للمؤسسات الصغرية‬
‫واملتوسطة‪.‬‬
‫وحىت كقق اإلبداع غايته يف تطوير العمل يف املؤسسة‪ ،‬جيب توفري جمموعة من املقومات نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ 1 -1‬االتصاالت‪ :‬لالتصال تأثري كبري على وجهات نظر العاملني‪ ،‬وأمناط تفكريهم وروحهم املعنوية‪ ،‬فقد‬
‫توصلت إحدى الدراسات اليت سألت العاملني عن اجلوانب اليت يفضلوهنا يف رؤوسهم ومديرهم‪ ،‬إىل أن معظم‬
‫اجلوانب تدور حول االتصال اجليد‪ ،‬مثل استماع املديرين ملا يريد العاملني قوله‪ ،‬وتشجيعهم على اإلدالء‬
‫مبقرتحاهتم وإعطائهم املعلومات اليت يريدوهنا إلمتام أعماهلم‪ ،‬اهلدف هنا هو توفري املعلومات الفعالة اليت تؤدي إىل‬
‫تنمية وحتفيز األفكار واالقرتاحات اإلبداعية واالبتكارية فاملعلومات اليت تتدفق يوميا هلا أثر مهم على تنمية‬
‫االجتاهات اإلبداعية بني العاملني مبا حتمله من أفكار جيب االستفادة منها يف حتقيق أهداف املنظمة وأهداف‬
‫العاملني‪16.‬‬

‫‪ 6 -1‬نمط القيادة‪ :‬القيادة هي فن التعامل مع اآلخرين‪ ،‬على اختالف أجناسهم وثقافتهم ودياناهتم وأمناط‬
‫سلوكهم‪ ،‬والقدرة على كسب احرتامهم وثقتهم وتعاوهنم‪ .‬إن احلاجة إىل دعم إبداع املرؤوسني من قبل القادة‬
‫أصبحت ملحة وهامة خاصة يف املؤسسات البريوقراطية‪ ،‬اليت تعتمد على القهر وإجبار املرؤوسني على اآلراء‬
‫بصرف النظر عن مقرتحاهتم وردود أفعاهلم‪ ،‬إذ أن الروتني الشديد وامللل واملركزية الشديدة جتعل املرؤوسني أكثر‬
‫إحساسا بالضعف وهذا يقتل فيهم الروح اإلبداعية اخلالقة‪21.‬‬

‫‪ 4 -1‬الحوافز‪ :‬تقف احلوافز املادية واملعنوية يف مقدمة العوامل اليت حتافظ على املبدعني يف املؤسسة‪ ،‬فالذين‬
‫ميلكون املعرفة واخلربة أكثر كثافة وبذور لإلبداع وكل ما ميثل رأس الفكري للمؤسسة يف بعده اخلاص باألفراد الذين‬
‫ميتلكون القدرة على خلق املعرفة اجلديدة ويستطيعون أن ينقلوها يف أي حلظة إىل خارج املؤسسة‪ .‬ومن الضروري‬
‫أن تكون هذه احلوافز موجهة مبكافأة النجاح يف اإلبداعات وهذه السمة يف احلوافز هي اليت يعول عليها لتكون‬
‫(‪)21‬‬
‫املؤسسة ميدانا فعاال وخالقا لإلبداع‪.‬‬
‫‪ 0 -1‬الثقافة والقيم‪ :‬املؤسسات املبدعة تعمل على خلق ثقافة تنظيمية تقيم اإلبداع‪ ،‬من خالل غرس قيم‬
‫واجتاهات وسلوك وعالقات اجتماعية ‪ ،‬جتشع السلوك اإلبداعي غري التقليدي واملبادرات اخلالقة وهذا نلمسه أكثر‬
‫لدى منتجي األ عمال الفنية‪ ،‬حيث أهنم يتمنون اجلديد حىت ولو مل يكن علميا أو جذابا‪ ،‬املهم عندهم هو القدرة‬

‫‪16‬سعد الغالب ياسني‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع عمان‪ ،2112 ،‬ص ‪.211‬‬
‫‪ 21‬سعاد نانف برنوطي‪ ،‬اإلدارة (أساسيات إدارة األعمال)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع عمان األردن‪ ،2111 ،‬ص ‪.369‬‬
‫(‪ )21‬جنم عبود جنم‪ ،‬إدارة االبتكار‪ ،‬دار وائل األردن‪ ،2113 ،‬ص ‪.166-169‬‬

‫‪17‬‬
‫على اإلتيان جبديد‪ )22( .‬كما نتعلق الثقافة والقيم بأنواع خمتلفة من مسات الشخصية‪ ،‬التنوع‪ ،‬التشجيع على أخذ‬
‫املخاطرة والرغبة يف تقدمي خدمات الزبائن أكثر من توقعاهتم القبول بالعادات والقيم‪23.‬‬

‫‪ 7 -1‬التدريب‪ :‬يعد التدريب أحد العوامل اهلامة اليت تساعد على اإلبداع‪ ،‬وما يتعلق باألداء الوظيفي املميز أو‬
‫اإلبداعي‪ ،‬خصوصا وأن املؤسسة على خمتلف أنشطتها تواجه تغريات وتطورات عديدة مع دخول األلفية الثالثة‪،‬‬
‫واالجتاه املتزايد حنو العوملة وترتب على ذلك أن أصبح االجتاه السائد هو االهتمام بالعنصر البشري وتربيحه على‬
‫بقية العناصر األخرى‪ ،‬والرتكيز على الكفاءة والسرعة واإلبداع يف منظمات األعمال تكاد تكون مدارة بواسطة‬
‫فرق وجمموعات العمل‪.‬‬
‫‪ 2 -1‬إدارة المعرفة‪ :‬مؤسسات املعرفة هي احلقل الذي تتناطح فيه اجلهود لتبادل املعرفة واألفكار اإلبداعية‬
‫إىل‪24:‬‬ ‫اخلالقة بفضل تطوير املعلومات وتكنولوجيا ثورة املعلومات اخلارقة‪ ،‬وهتدف إدارة املعرفة‬
‫‪ -‬حتسني املنتج واخلدمة؛‬
‫‪ -‬زيادة القدرة اإلبداعية للمؤسسات‪ ،‬لكون مؤسسات املعرفة هي حقل تناطح األفكار؛‬
‫‪ -‬االستجابة ملتطلبات اجملتمع‪.‬‬
‫‪ 1 -1‬اإلدارة العليا‪ :‬تلعب اإلدارة العليا دورا هاما يف إثارة اإلبداع بني العاملني يف املؤسسة من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬السماح بقدر من احلرية بني العاملني إذ تعلق األمر بكيفية أداء عملها‪ ،‬بعكس املؤسسة غري اإلبداعية اليت‬
‫يتسم العاملون هبا بفقدان التميز واالستقالل؛‬
‫‪ -‬تعترب قلة التعاون والتنسيق بني العاملني مع املديرين من العوامل املؤثرة يف اإلبداع‪ ،‬بعكس اجلمود اإلداري‬
‫لإلبداع‪21.‬‬ ‫وعدم االستجابة آلراء العاملني باملؤسسة الذي يكاد القاتل احلقيقي‬
‫‪ .V‬أثر االبتكار التسويقي على تنافسية المؤسسات وزيادة مبيعات المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪:‬‬
‫أن ختفيض التكلفة من أهم األهداف اليت تسعى إليها أي مؤسسة‪ ،‬وذلك ملا ينعكس على أداء املنشآت الصغرية‬
‫واملتوسطة‪ ،‬حيث أن التكلفة املنخفضة مقارنة مع املنافسني تعين سعر بيع أقل من سعر املنافسني وهذا ما يعطي‬
‫املنشأة ميزة تنافسية متكنها من الصمود يف وجه املنافسة‪.‬‬
‫إن تقدمي نفس املنتج ولكن بسعر أقل بسبب ختفيض تكلفة إنتاجية النهائية يعترب من وجهة نظر تسويقية منتجا‬
‫جديدا من خالل عملية التحسني الذي يدخل ضمن املفهوم الواسع لالبتكار‪.‬‬

‫(‪ )22‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬ص ‪.369‬‬

‫‪ 23‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬الريادة وإدارة املنظمات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار املسرية األردن‪ ،2119 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪24‬عمر عزاوي‪ ،‬حممد عجيلة‪ ،‬مؤسسات املعرفة وثقافة املؤسسات االقتصادية –رؤية مستقبلية – موقع أنرتنت‪،)12:22( 2114 -12 -11 ،‬‬
‫‪http://rcwelo.netrc.41rogx21°azaoui;a.o.k.PDF.‬‬
‫‪ 21‬إبراهيم عبد الستار‪ ،‬إدارة اإلبداع‪ ...‬النداء ا هول يف عصر العوملة‪ ،‬جملة العلوم التنمية العربية‪ ،‬العدد اخلامس مصر‪ ،2111 ،‬ص ‪.29‬‬

‫‪12‬‬
‫وهذا ما ميثل لالجتاه من أعلى إىل أسفل يف عملية التحسني من خالل إزالة كل أنواع اهلدر يف املوارد يف العملية‬
‫احلالية أو املنتج احلايل‪ ،‬حيث ميكن للمنشأة من خالل االبتكار أن ختفض التكلفة من خالل مواد أولية أقل‪ ،‬أو‬
‫عملية تكنولوجية أكثر إنتاجية أو من خالل الكفاءة التسويقية يف ابتكار و‪/‬أو تقدمي املنتج إىل السوق وهذا يهمنا‬
‫هنا‪ .‬فإذا ما متكنت املنشأة من ابتكار طريقة تسويقية جديدة تسمح هلا بعرض املنتج و‪/‬أو تقدمي منتج جديد‪،‬‬
‫ولكن بتكلفة أقل قد ينعكس ذلك على تقليل التكلفة النهائية للمنتج خاصة إذا قلنا بأن ‪ ٪11‬من اإلنفاق‬
‫اخلاص باملنتج ينفق على العملية التسويقية ووسطاء التوزيع املختلفني‪ ،‬وهذا ما جيعل املنشأة اليت تتبى االجتاه‬
‫االبتكاري يف التسويق قادرة على على خفض السعر إىل مستوى دون السعر االعتيادي يف السوق‪ ،‬مما جيعلها‬
‫قادرة على زيادة كمية املبيعات‪29.‬‬

‫وجند أن الكثري من املنشآت اليت تبنت االبتكار التسويقي قد حققت مبيعات أعلى من منافسيها وسواء كان‬
‫ذلك يف جمال املنتج أو يف العناصر األخرى للمزيج التسويقي‪ ،‬ففي جمال املنتج وعلى سبيل املثال الحظت‬
‫مؤسسة بوينج "‪ "Boeing‬األمريكية لصناعة الطائرات أن هناك سوقا مرتقبة ملنتجاهتا آخذة يف النمو يف دول‬
‫العامل الثالث وبالطبع هناك اختالفات بني ظروف ومواصفات املطارات يف هذه الدول وتلك السائدة يف دول‬
‫العامل املتقدم‪ ،‬لذلك قامت املنشأة بإرسال فريق متخصص من املهندسني إىل الدول النامية‪ ،‬وذلك لدراسة‬
‫الظروف اليت حتيط بإقالع وهبوط الطائرات مبطارات تلك الدول‪ ،‬وكانت نتائج هذه الدراسة أن الكثري من ممرات‬
‫(مدارج) الطائرات تتسم بأهنا قصرية جدا‪.‬‬
‫وبناءا على نتائج تلك الدراسة‪ ،‬قامت املنشأة بإعادة تصميم أجنحة الطائرة اخلاصة بطراز بوينج ‪ ،232‬ومت‬
‫إضافة إطارات ذات ضغط أقل‪ ،‬ذلك ملنع االرتداد عند اهلبوط على ممرات قصرية ومت إعادة تصميم حمركات‬
‫الطائرة حبيث تتمكن من اإلقالع بسرعة‪ ،‬وقد نتج عن إجراء هذه التغريات أن طائرة حبيث تتمكن من اإلقالع‬
‫بسرعة‪ ،‬وقد نتج عن إجراء هذه التغريات أن طائرة البوينج ‪ 232‬حققت أعلى مبيعات يف التاريخ كطائرة نفاثة‬
‫جتارية‪.‬‬
‫واملالحظ يف هذا االبتكار أمهية دراسة حاجات العميل وظروف التشغيل اخلاصة باملنتج يف السوق املستهدف‪،‬‬
‫وذلك قبل إنتاج السلعة موضع االعتبار بدال من إنتاجها‪ ،‬مث احلصول على معلومات مرتدة‪ ،‬واليت بناء عليها قد‬
‫يتم إدخال تعديالت على السلعة‪ ،‬رغم أن ما قامت به املنشأة حقق هلا مبيعات أعلى وتوجد هلا ميزة تنافسية يف‬
‫األسواق املستهدفة‪ .‬ويف نفس السياق لكن هذه املرة يف جمال التسعري ابتكرت مؤسسة جويل (‪Jowel ،‬‬
‫‪ )companieswww.jowelosco.com‬طريقة تسعري جديدة وهي طريقة تسعري الوحدة الكتساب تأييد‬
‫العمالء وتكوين احملافظة على عالقات طيبة معهم‪ ،‬حيث مت توضيح سعر املنتج بصرف النظر عن حجم العبوة‪.‬‬
‫فمثال إذا كان املنشأة تتعامل يف منتج ( أ ) الذي يباع يف ثالثة أحجام من العبوات (‪ 1‬كغ‪ 3 ،‬كغ‪ 2 ،‬كغ)‪ ،‬فإن‬

‫‪.29‬‬ ‫‪ 29‬ردينة‪ ،‬عشان يوسف‪ ،‬حبوث التسويق‪ ،‬دار املناهج عمان األردن‪،2111 ،‬‬

‫‪11‬‬
‫من املعتاد وضع سعر العبوة عليها (مثال‪ 21 :‬دوالر‪ 12 ،‬دوالر‪ 12 ،‬دوالر لألحجام الثالثة على التوايل)‪ ،‬ولكن‬
‫ا ملنشأة قامت بتوضيح سعر بيع الوحدة يف كل عبوة وبالتايل متكن املستهلك من املقارنة بني العبوات الثالثة من‬
‫(‪)22‬‬
‫حيث األسعار بسهولة‪.‬‬
‫‪ .VI‬عرض موجز لتجارب بعض الدول في االبتكار (فرنسا‪ ،‬اليابان‪ ،‬البرازيل)‪:‬‬
‫ال شك أن تعدد التجارب ميثل حالة إثراء كبري حنو التنوع‪ ،‬وسنحاول تسليط الضوء على بعض الدول يف جمال‬
‫تدعيم االبتكار‪.‬‬
‫‪ -1‬التجربة الفرنسية‪:‬‬
‫لقد اعتمدت املؤسسات الصغرية واملتوسطة الصناعية يف مناطق يف ‪ Alpes-Rhône‬بفرنسا واليت تنشط يف‬
‫القطاع الصناعي‪ ،‬بعض اإلجراءات لدعم وإدارة االبتكار داخلها خالل امللتقى الذي مجع هذه املؤسسات املنعقد‬
‫يف ‪ 2114 -12 -12‬وذلك بالنظر إىل الصعوبات اليت تواجه هذا النوع من املؤسسات يف إدارة التقنيات‬
‫احلديثة‪ ،‬وإدارة االبتكار وتطوير قدراهتا اإلبداعية يف اإلنتاج‪ ،‬وكذا التنسيق مع بعضها البعض‪ ،‬بفرض وضع‬
‫اسرتاتيجية مشرتكة تسمح باالستفادة أكثر من مسار دعم االبتكار‪ ،‬ومبا يسمح بتعزيز تنافسيتها ضمن األسواق‬
‫اخلارجية مقارنة باملؤسسات األوروبية األخرى‪ ،‬ويف دراسة أجريت يف الفرتة املمتدة من ‪ 19 -11‬ماي ‪،2119‬‬
‫مست هذه الدراسة ‪ 119‬من كبار رجال األعمال يف املؤسسات اليت تشغل ما بني ‪ 21‬إىل ‪ 246‬عامل‬
‫(مؤسسات صغرية ومتوسطة)‪ .‬وقد كشفت هذه الدراسة أن ثلث املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬مل تبتكر خالل‬
‫(‪)29‬‬
‫مخس سنوات املاضية وذلك راجع إىل جمموعة من الصعوبات اليت تعاين منها هذه املؤسسات‪.‬‬
‫‪ 1-1‬الصعوبات التي تواجه المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الفرنسية‪ :‬واليت ميكن حتديدها بأربعة صعوبات‪:‬‬
‫‪ -‬الصعوبة يف حتديد احتياجات السوق‪ ،‬فضعف التسويق يعد عائقا هاما يف كل مراحل املشروع االبتكاري‬
‫وذلك ألمهيته يف حتديد تكاليف املنتوج اجلديد‪ ،‬وحصص وحتقيق رغبات املستهلكني؛‬
‫‪ -‬نقص املوارد البشرية‪ ،‬وعدم تنوع الكفاءات‪ ،‬وهذا ما أدى إىل عدم وجود فرص كبرية لإلبداع واالبتكار‪،‬‬
‫إضافة إىل فرص العمل اليت تركز على اكتساب التقنية األساسية يف اإلنتاج فقط‪ ،‬وهذا ما يعد من تطوير األفكار‬
‫وحىت من تطبيق بعض الوظائف األساسية كالتسويق‪ ،‬وتصميم املنتجات‪...‬؛‬
‫‪ -‬عدم وجود احرتافية يف تسيري املؤسسات الصغرية واملتوسطة ومقاومة التغيري يف املؤسسة‪ :‬فمن خالل الدراسة‬
‫تبني أن أغلب هذه املؤسسات تستخدم أساليب تسيري غري فعالة‪ ،‬إضافة إىل وجود رفض داخلي للمتغري من قبل‬
‫أفرادها العاملني؛‬

‫(‪ )22‬الصرن‪ ،‬رعد حسن‪ ،‬إدارة االبتكار واإلبداع‪ ،‬اجلزء األول دار الرضا عمان األردن‪ ،2111 ،‬ص ‪44‬‬
‫‪)29( Les dirigeants de PME et l’innovation, mais 2119 dans :‬‬
‫‪http://www.acfci.cci.frinnovation documents 2121 (vue le 21-12-2114, 14‬‬
‫‪:22)٪mai٪sondage_innovation21‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ -‬مشاكل مرتبطة بالتمويل‪ ،‬إضافة لعدم وجود دراسات معمقة‪ ،‬ونقص الفعالية يف تسيري املشاريع االبتكارية‬
‫هناك صعوبات مرتبطة بإجياد املصادر التمويلية الالزمة هلذه املؤسسات‪ ،‬وكيفية التحكم باملخاطر املالية من قبل‬
‫هذه املؤسسات‪.‬‬
‫‪ 6-1‬إجراءات تدعيم االبتكار‪ :‬من أجل احلد من هذه الصعوبات السابقة الذكر وتدعيم االبتكار‪ ،‬مت وضع‬
‫يلي‪26:‬‬
‫العديد من اإلجراءات نذكر منها ما‬
‫أ ) دعم مسار البحث والتطوير والتنسيق مع مراكز البحث العامة واخلاصة‪:‬‬
‫وذلك من خالل الربط بني املؤسسات ومراكز البحث العلمي والتطوير التقين سواء ضمن القطاع العام أو‬
‫اخلاص‪ ،‬ومت الرتكيز يف هذا اإلجراء على‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد إشكاليات البحث وتطوير املشاريع االبتكارية؛‬
‫‪ -‬تشكيل فرق البحث والتطوير التقين؛‬
‫‪ -‬التأكيد على التنسيق والشراكة بني املؤسسات الصغرية واملتوسطة وهياكل البحث والتطوير؛‬
‫‪ -‬متابعة وتقييم النتائج وتنميتها؛ كل هذه اإلجراءات هتدف إىل‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير برامج البحث املرتبطة باالحتياجات الصناعية على املدى املتوسط؛‬
‫‪ -‬تسهيل انتقال الكفاءات واملهارات بني القطاع العام (اهليئات العامة للدولة) والقطاع اخلاص (مراكز البحث‬
‫اخلاصة)؛‬
‫‪ -‬اختيار أنسب الطرق واألساليب االبتكارية‪.‬‬
‫ب ) تعزيز دور الدراسات والورشات المشتركة بين المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪:‬‬
‫وذلك هبدف حتديد عوامل دعم االبتكار (االسرتاتيجية‪ ،‬التسويق‪ ،‬تشجيع اإلبداع‪ )...‬ودعم الشراكة بني‬
‫املؤسسات واملتعاملني يف جمال البحث والتطوير‪.‬‬
‫ج ) االعتماد على الكفاءات المتخصصة‪:‬‬
‫من خالل توظيف املوارد البشرية املتخصصة من أجل تعظيم فرص النجاح‪ ،‬وتوفري شروط جديدة تساعد على‬
‫تغيري ثقافة املؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل االعتماد على املراكز املتخصصة يف تكوين املوارد البشرية‪ ،‬والتنسيق مع‬
‫املراكز التعليمية واجلامعات‪...‬إخل‪.‬‬
‫د ) استخدام الممارسات التسويقية وإدارة العالقات مع العمالء‪:‬‬
‫وذلك هبدف تطوير الطرق التسويقية والتجارية‪ ،‬ودراسة أفضل لألسواق ملتابعة التطورات احلاصلة‪ ،‬وبالتايل‬
‫السماح بظهور مشاريع ابتكارية ومنتجات ناجحة‪ ،‬وميكن دعم هذا اإلجراء من خالل التنسيق مع اخلرباء يف‬

‫‪26‬بالل أمحد‪ ،‬دور إدارة االبتكار والتطوير التكنولوجي يف تأهيل املؤسسة االقتصادية اجلزائرية تعزيز تنافسيتها‪ ،‬امللتقى الوطين حول التطورات‬
‫التكنولوجية واملؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬اجلزائر جامعة جيجل‪ ،2119 ،‬ص ‪.14‬‬

‫‪10‬‬
‫جمال الدراسات التسويقية لالستفادة من توجيه أفضل للمؤسسات إىل األسواق املستهدفة وكذا من اخلدمات‬
‫واملخططات اليت تساعدها على النمو والتوسع‪.‬‬
‫ه) السعي إىل دعم العالقة الثالثية "جامعة ‪-‬صناعة‪ -‬مستثمر" أو الرباعية "جامعة –صناعة‪ -‬حاضنة‪-‬‬
‫مستثمر"‪ ،‬بدال من الثنائية التقليدية "جامعة –صناعة"‪:‬‬
‫وذلك انطالقا من االعتقاد بأن إنشاء مؤسسات قائمة على البحث العلمي والتكنولوجيا العالية أضحى الوسيلة‬
‫األكثر فعالية وجاذبية لتثمني البحث العام واخلاص على حد سواء‪ ،‬وهذا يعين أن االجتاه التقليدي القائم على‬
‫البحث العمومي قد احنصر لصاحل إقامة مؤسسات صغرية قادرة على الدخول يف نشاط حبثي يوازي ما تقوم به‬
‫اجلامعات‪31.‬‬

‫كل هذه اإلجراءات وغريها من شأهنا تطوير مكانة هذه املؤسسات ضمن األسواق العاملية خاصة مع تزايد حدة‬
‫املنافسة‪ .‬وميكن للمؤسسات الصغرية واملتوسطة اجلزائرية االعتماد على مثل هذه اإلجراءات اليت تدخل ضمن‬
‫مسار إدارة االبتكار والتطوير التكنولوجي‪ ،‬واليت من شأهنا زيادة مردوديتها وتعزيز تنافسيتها‪.‬‬
‫‪ -6‬التجربة اليابانية‪:‬‬
‫تعترب اليابان من أكثر الدول إثارة لإلعجاب‪ ،‬وذلك نظرا للتحول السريع من كوهنا دولة مهزومة مدمرة بعد‬
‫احلرب العاملية الثانية‪ ،‬إىل أن تصبح يف هناية السبعينات من القرن املاضي قوة اقتصادية عظيمة‪ ،‬ونالحظ ذلك من‬
‫خالل النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬النمو املستمر يف نصيب الفرد من الناتج القومي اإلمجايل مقارنة مع الدول الصناعية الألخرى؛‬
‫‪ -‬اعتماد اليابانيني سابقا على شراء الآلالت القدمية واالستعانة باخلرباء واملستشارين من الواليات املتحدة‬
‫األمريكية‪ ،‬وإرسال بعثات دراسية وتدريبية إىل الواليات املتحدة األمريكية اليت كانت بالنسبة لليابانيني النموذج‬
‫املتفوق يف احلرب واإلدارة واالقتصاد‪ ...‬إخل‪.‬‬
‫إن التجربة اليابانية خالل الفرتة املاضية تعترب جتربة غنية بالدروس كما أهنا غنية باملفاهيم واألساليب اجلديدة‬
‫لتشكل املؤسسات اليابانية منوذجا للتطور‪ ،‬إن اليابان قدمت منوذجا اخلاص باالبتكار القائم على التحسني‬
‫املستمر بشكل أساسي يف مواجهة النموذج األمريكي القائم على االبتكار اجلذري وإذا كان تفسري امليل األمريكي‬
‫حنو االبتكار اجلذري جند جنده يف اتساع البلد جغرافيا‪ ،‬فإن االبتكار التحسيين بكل ما يعنيه من التحسينات‬
‫والتعديالت الصغرية جيب تفسريه يف النقاط التالية‪31:‬‬

‫‪31‬حسني رحيم‪ ،‬التجديد التكنولوجي كمدخل اسرتاتيجي لدعم القدرة التنافسية للمؤسسة اجلزائرية دراسة حالة املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪،‬‬
‫ملتقى دويل حول تنافسية املؤسسات االقتصادية وحتوالت احمليط‪ ،‬اجلزائر جامعة حممد خيضر بسكرة‪ ،2112 ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪31‬‬
‫سليم بطرس جلدة‪ ،‬زيد منري عبودي‪ ،‬إدارة االبتكار‪ ،‬دار كنوز املعرفة للنشر والتوزيع األردن‪2119 ،‬ص ‪ .194‬جنم عبود جنم‪ ،‬إدارة االبتكار‪،‬‬
‫مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.321 -316‬‬

‫‪69‬‬
‫‪ -‬اليابان بلد صغري‪ ،‬فقري من املوارد الطبيعية ومعروفة بسهولة الزالزل‪ ،‬وهذا ما جعل اليابانيني يطورون رؤية‬
‫جديدة املهدرة تقوم على املفهوم املثايل‪ ،‬بكل ما يعنيه من إزالة كل أشكال اهلدر وإدخال التحسينات من أجل‬
‫التفوق يف السوق على املنافسني؛‬
‫‪ -‬إن اليابان رغم ميلها الكبري للتكنولوجيا احلديثة‪ ،‬فإهنا ذات مدخل إنساين يف مقابل املدخل األمريكي وهو‬
‫مدخل تقين املركز‪ ،‬فاملدخل الياباين بدال من التقدم التكنولوجي خبطوات عمالقة‪ ،‬فإنه يفضل القيام بتحسينات‬
‫تدرجيية؛‬
‫‪ -‬إن النموذج الياباين يف التطور كان دائما يبدأ بالتعلم االبتكاري يف املرحلة األوىل‪ ،‬ليسامهوا يف املرحلة الثانية‬
‫بعملية التطوير اخلاصة هبم فيما يدخلون من حتسينات مستمرة تضمن هلم ميزة حيال اآلخرين الذين أخذوا منهم‪،‬‬
‫وهذا يعين أن اليابانيني مل يقدموا أنفسهم كمبتكرين جذريني وكقائمني بالدرجة الويل وإمنا كمقلدين ابتكاريني أو‬
‫حمسنني قادرين على أن كققوا من خالل حتسباهتم ليس فقط امليزة يف التعلم وإمنا أيضا التفوق حىت على املبتكرين‬
‫األصليني‪.‬‬
‫‪ 1 -6‬خصائص التجربة اليابانية‪:‬‬
‫إن التجربة اليابانية يف جمال االبتكار قدمت مدخال جديدا يتمثل يف التحسني املستمر‪ ،‬هذا األخري الذي‬
‫(‪)32‬‬
‫يساعد يف حتقيق ميزة يف السوق‪ ،‬وميكن إبراز خصائص التجربة اليابانية يف جمال االبتكار يف‪:‬‬
‫‪ -‬يعطي التحسني املستمر للمؤسسات اليابانية حيوية مستمرة يف إدخال التحسينات بشكل شبه يومي‪،‬‬
‫ولقد استخدم اليابانيون هذا املدخل بطريقة ابتكارية وذلك ملواجهة النقص يف البنية األساسية للبحث‬
‫األساسي ومقارنة بالواليات املتحدة األمريكية‪ ،‬وكوسيلة لإلستعاب السريع والقفز إىل مرحلة التطوير الذايت‬
‫ومما يؤكد هذه السياسة اليابانية أم نظام براءة االخرتاع يف اليابان كان موجها من أجل احلصول على األسرار‬
‫التكنولوجية من الشركات األجنبية اليت تعمل يف اليابان‪ ،‬ومتكني املؤسسات اليابانية من حتسني براءاهتا حىت‬
‫بتعديالت صغرية جدا يف ‪ ٪2‬على الرباءة األصلية؛‬
‫‪ -‬يعترب االبتكار التحسيين من مسؤولية اجلميع‪ ،‬إذ أنه يتسم مبشاركة مجيع العاملني يف كل املستويات الفنية‬
‫والتنظيمية عكس االبتكار اجلذري الذي يتسم بكونه ابتكارا فنيا متخصصا ويرتبط بقسم البحث والتطوير‪ ،‬فإذا‬
‫نظرنا إىل دوائر اجلودة بوصفها أداة لتقدمي املقرتحات اخلاصة بتحسني اجلودة يف الشركة اليابانية‪ ،‬فإهنا ال تتشكل‬
‫من اجلماعات املهنية فقط وإمنا تتشكل من جمموعة من العاملني لتقدمي االقرتاحات‪ ،‬ولعل هذا ما يفسر حبق ملاذا‬
‫الشركات الياباني ة هي اليت تتسم بإدخال أكرب عدد من التحسينات على عملياهتا ومنتجاهتا ألن اجلميع حمفزون‬
‫وقادرون على تقدمي املقرتحات مهما كانت صغرية؛‬

‫(‪ )32‬جنم عبود جنم‪ ،‬إدارة االبتكار‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.321-316‬‬

‫‪61‬‬
‫‪ -‬االبتكار التحسيين ميثل عملية مركبة من مرحليت التعلم وباإلضافة اجلديدة‪ ،‬أي أن املؤسسات اليابانية اليت‬
‫اعتمدت على الشركات الغرب ية يف التطور وإدخال التكنولوجيا واألساليب اجلديدة من املرحلة األوىل ما بعد احلرب‬
‫العاملية الثانية‪ ،‬سرعان ما انتقل إىل مرحلة إضافة يف التحسني‪ ،‬واجلدير بالذكر هنا أن التحسني (اإلضافة) الذي‬
‫كان نتاج التعلم (التقليد) قد تراكم يف التجربة اليابانية بشكل أصبح يف جماالت عديدة مصدرا للتفوق قد تراكم‬
‫يف التجربة اليابانية بشكل أصبح يف جماالت عديدة مصدرا للتفوق الياباين على املبتكرين األصليني‪ ،‬وميكن القول‬
‫أن هذه التجربة يف التعلم (التقليد اإلستنساخي) واإلضافة التدرجيية (التقليد االبتكاري)‪ ،‬وأن الشركات اليابانية‬
‫كانت تكرر هذا النموذج باستمرار مع الشركات اليت تتنافس معها من التقليد إىل التحسني ومن مث إىل السطوة‬
‫التنافسية؛‬
‫‪ -‬إن االبتكار التحسني هو نتائج مدخل إنساين املركز يف اليابان‪ ،‬فالتكنولوجيا األحدث هي نتاج االبتكار‬
‫اجلذري عادة ما تكون مرتافقة مع اإلزاحة التكنولوجية )‪ )technologieal displacement‬بإخالل اآللة حمل‬
‫اإلنسان‪ ،‬وهذا اإلحالل كمل عوامل ضعفه يف استعاب اإلنسان الذي هو املصدر األساسي واحليوي إىل أي‬
‫تطوير أو حتسني الحق؛ ‪ -‬املدخل التزامين‪ ،‬حيث أن الثقافة اليابانية متعددة املركز تتسم باجلماعية‪ ،‬فإن االبتكار‬
‫التحسني يتسم باالعتماد على فرق التطوير اليت تتكامل يف اختصاصاهتا ووظائفها وتعمل سوية من أجل تقليص‬
‫دورة تطوير املنتج اجلديد‪ ،‬إذ يساعد ذلك يف تقليص الفرتة املطلوبة يف عملية التطوير املتعاقبة؛‬
‫‪ -‬غزارة املعلومات‪ ،‬اليت متثل املصدر اجلوهري يف عملية توليد األفكار‪ ،‬فإىل جانب أنفرق العمل هو أسلوب‬
‫غزير املعلومات‪ ،‬فإن توليد األفكار يف املشروع الياباين ال ينظر إليه كنموذج ملعاجلة املعلومات للوصول إىل احللول‪،‬‬
‫وإمنا كنموذج إلنشاء املعلومات؛‬
‫‪ -‬تطوير املعرفة الضمنية‪ ،‬فالشركات اخلالقة للمعرفة هي تلك الشركات اليت أعماهلا الرئيسية هي االبتكار‬
‫املستمر؛‬
‫‪ -‬اكتشاف العالقات‪ ،‬إذ أن التفكري الياباين يستند على العقلية املوجهة للجماعة‪ ،‬لذلك جند أن املؤسسات‬
‫اليابانية كانت هي األقدر على اكتشاف العالقات اإلجيابية مع األطراف األخرى ذات الصلة مثل الزبائن‪،‬‬
‫املوردين والعاملني‪ ،‬فبدال من النظر هلذه العالقات كما يف الشركات األمريكية كخصوم فإن العالقة اإلجيابية تنظر‬
‫إليهم كشركاء للشركة‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫‪ 6 -6‬تمويل االبتكار في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة لبعض الدول‪:‬‬
‫مها‪33:‬‬ ‫تواجه الدول النامية مشكلة ذات حدين يف متويل البحث العلمي من أجل النمو االقتصادي‬
‫‪ -‬نقص املوارد احلكومية املتاحة للبحث والتطوير؛‬
‫‪ -‬حداثة القدرات التكنولوجية املرتاكمة مقارنة بالدول الصناعية املتقدمة‪.‬‬
‫‪ -4‬تجربة البرازيل‪:‬‬
‫قام فريق من الباحثني يف الربازيل مبسح املؤسسات الصناعية املتواجدة يف والية سان باولو للتعرف على طبيعة نظم‬
‫االبتكار املستخدمة يف القطاع الصناعي وتأثريها على القدرات اإلنتاجية‪ ،‬ونورد فيما يلي بعض النتائج اليت توضح‬
‫بقوة أن املؤسسات الصغرية واملتوسطة قادرة على االستفادة من نتائج البحث والتطوير واالبتكار بل تفوق من‬
‫حيث أثرها على أعداد العاملني للمؤسسات الكبرية‪ ،‬مع أن املؤسسات الكبرية قادرة على ختصيص موارد مالية‬
‫أكرب للبحث والتطوير‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)90‬مدى قدرة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة على االستفادة من البحث والتطوير‬

‫عدد العاملني يف املؤسسة عدد املؤسسات النسبة املئوية للمؤسسات املستفيدة من البحث والتطوير‬
‫‪21.9‬‬ ‫‪32192‬‬ ‫‪66-1‬‬
‫‪11.2‬‬ ‫‪2169‬‬ ‫‪246 -111‬‬
‫‪16.4‬‬ ‫‪914‬‬ ‫‪466 -211‬‬
‫‪96.2‬‬ ‫‪911‬‬ ‫‪ 111‬فأكثر‬

‫املصدر‪ :‬سعد الدين أمحد عكاشة‪ ،‬فاتن اجلبشة‪ ،‬وئام هببهائي‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.14‬‬
‫كما وجد الباحثون أن الرتكيز على تطوير املنتجات فقط يتناسب عكسيا مع حجم املؤسسة‪ ،‬مقارنة بتطوير‬
‫عمليات اإلنتاج واملنتجات معا‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)19‬عالقة حجم المؤسسة باالبتكار‬
‫عمليات إنتاج فقط‬ ‫منتجات فقط‬ ‫حجم املؤسسة (عدد العمال) عمليات اإلنتاج واملنتجات‬
‫‪٪14‬‬ ‫‪٪29.2‬‬ ‫‪٪12.9‬‬ ‫‪66-1‬‬
‫‪٪19.2‬‬ ‫‪٪14.1‬‬ ‫‪٪96.3‬‬ ‫‪246 -111‬‬
‫‪٪11.6‬‬ ‫‪٪6.9‬‬ ‫‪٪24.3‬‬ ‫‪466 -211‬‬

‫هبائي‪ ،‬التمويل البحث والتطوير من أجل التنمية العربية احللقات الضائعة الندوة الثانية آلفاق‬ ‫‪33‬سعد الدين أمحد عكاشة‪ ،‬فاتن اجلبشة‪ ،‬وئام‬
‫البحث العلمي والتطوير التكنولوجي يف العامل العريب‪ ،‬ص ‪sae/edu.kacst.ipac://http .14‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪٪12.1‬‬ ‫‪٪1.6‬‬ ‫‪٪91.9‬‬ ‫‪ 111‬فأكثر‬

‫املصدر‪ :‬سعد الدين أمحد عكاشة‪ ،‬فاتن اجلبشة‪ ،‬وئام هببهائي‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.14‬‬
‫وأوضحت الدراسة أن املؤسسات الصغرية تعتمد إىل حد كبري على املصادر الوطنية للتطوير‪ ،‬بينما تعتمد‬
‫املؤسسات الكبرية على مصادر أجنبية‪ ،‬ويعود ذلك لسببني أساسني مها‪:‬‬
‫‪ -‬ملكية املؤسسات الصغرية غاليا ما تكون حمليا‪ ،‬بينما تشارك املؤسسات األجنبية يف املؤسسات األكرب حجما؛‬
‫‪ -‬تكلفة التطوير احمللي أقل يف العادة مقارنة باملؤسسات اليت تعتمد على مصادر أجنبية للبحث والتطوير‪.‬‬
‫خامتة‪:‬‬
‫أضحى االبتكار خيارا اسرتاتيجيا ال مناص منه‪ ،‬والسبيل إىل رفع القدرة التنافسية ملؤسسات بصفة عامة‬
‫واملؤسسات الصغرية واملتوسطة بصفة خاصة‪ ،‬خاصة مع االنفتاح الذي عرفه االقتصاد اجلزائري‪ ،‬لذا ينبغي أن‬
‫يشمل االبتكار مجيع اجلوانب املرتبطة بإدارة املؤسسات الصغرية واملتوسطة (املنتجات‪ ،‬العمليات‪ ،‬املوارد البشرية)‬
‫حىت تساير التحول املتسارع يف حميطها‪ ،‬وحتقق بذلك ميزة تنافسية‪ ،‬تسمح هلا هذه األخرية مبتابعة األسواق‬
‫وبالتايل تضمن هلا البقاء يف السوق‪.‬‬
‫لكون االبتكار بشكل حمركا أساسيا لنشاط املؤسسات واستمراريتها‪ ،‬فإن االهتمام به يتطلب توفري مناخ مالئم‬
‫يسمح بتدفق األفكار اإلبداعية‪ ،‬وجتسيد هذه األفكار على أرض الواقع حىت وإن كان ذلك ينطوي على العديد‬
‫من املخاطر‪ ،‬كما أن الدولة من املمكن أن تلعب دورا قياديا يف هذا اجملال‪ ،‬وذلك من خالل رسم سياسة واضحة‬
‫للبحث والتطوير‪ ،‬تشرك املؤسسات وتوطد عالقتها مبراكز البحث واجلامعات‪ ،‬وتثمني جهود الباحثني وتزويدهم‬
‫بكافة متطلبات نشاط البحث‪.‬‬
‫ويف اخلتام ال بد أن نؤكد أنه يف ظل الظروف املتغرية اليت تسود السوق الدولية واملنافسة اليت تضطر املؤسسات‬
‫والدول على مواجهتها‪ ،‬يتحول االبتكار إىل أداة هامة من أدوات التعامل مع التطورات البيئية اجلديدة‪ ،‬فسواء‬
‫تعلق األمر باملؤسسات الصغرية واملتوسطة أو املؤسسات الكبرية فإن االبتكار هو مفتاح أي ميزة تنافسية‪ .‬ولقد‬
‫أعدت هذه الدراسة ملعرفة مدى أمهية االبتكار يف حتقيق مزايا تنافسية للمؤسسات‪ ،‬ومتكنها من البقاء يف السوق‪،‬‬
‫وعلى هذا األساس مت تدعيم الدراسة واالبتكار بتقدمي جتارب لبعض الدول يف االبتكار التسويقي وأمهيته يف‬
‫حتسني قدرهتا التنافسية‪ .‬وقد مت التوصل إىل أنه على املؤسسة األخذ بعني االعتبار االبتكار كأحد أهم مداخل‬
‫تعزيز قدرهتا التنافسية خاصة يف ظل الظروف الراهنة‪.‬‬
‫مراجع الدراسة‪:‬‬

‫‪ .1‬ناجي املعال‪ ،‬رائف توفيق‪ ،‬أصول التسويق‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عمان األردن‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫‪ .2‬محيد الطائي وآخرون‪ ،‬األسس العلمية للتسويق احلديث‪ ،‬دار البازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان األردن‪،‬‬

‫‪.2112‬‬

‫‪ .3‬إمساعيل السيد‪ ،‬التسويق‪ ،‬الدار اجلامعية اإلسكندرية ‪.1666‬‬

‫‪4. Jean Jacques Lambain : le marketing stratégique,‬‬ ‫‪2 e édition, Ediscience‬‬

‫‪international, 1663.‬‬

‫‪ .5‬مجعة أبو حافظ نعيم‪ ،‬التسويق االبتكاري‪ ،‬منشورات املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة مصر‪.2113 ،‬‬

‫‪ .6‬دون إيكابوتشي‪ ،‬كلية كيلوا للدراسات اإلدارية العليا تبحث يف التسويق‪ ،‬ترمجة‪ :‬إبراهيم كي الشهايب‪ ،‬مكتبة‬

‫العبيكان‪ ،‬الرياض اململكة العربية السعودية‪.2112 ،‬‬

‫‪ .7‬عبد احلميد عبد الفتاح املغريب‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية حتديات القرن احلدي والعشرون‪ ،‬ط‪ ،1‬جمموعة النيل‬

‫العربية‪ ،‬جامعة املنصورة‪.1666 ،‬‬

‫‪ .8‬عبد الستار حممد العلي‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات مدخل الكمي‪ ،‬ط‪ ،1‬روايل للطباعة والنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬

‫‪.2111‬‬

‫‪ .9‬طلعت أسعد عبد احلميد‪ ،‬التسويق الفعال األساسيات والتطبيق‪ ،‬ط‪ ،6‬الدار املتحدة لإلعالن‪ ،‬مصر‪،‬‬

‫‪.1666‬‬

‫‪ .11‬علي السلمي‪ ،‬إدارة اجلودة الشاملة ومتطلبات التأهل لإليزو ‪ ،6111‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬

‫القاهرة‪.1661 ،‬‬

‫‪11. Olivier Torres, des PME, daminos flamarinos France, 1666.‬‬

‫‪ .12‬عبد الرمحان يسرب أمحد‪ ،‬تنمية الصناعات الصغرية ومشكالت متويلها‪ ،‬الدرا اجلامعية للنشر والتوزيع‪،‬‬

‫اإلسكندرية‪.1669 ،‬‬

‫‪67‬‬
‫‪13. Chantal Ammi, innovation technologique, lavoisier Paris, 2119،.‬‬

‫‪ .14‬كمال آيت زيان‪ ،‬حورية آيت زيان‪ ،‬تسيري املعارف واإلبداع يف املؤسسة‪ ،‬املؤمتر العلمي العريب‪ :‬الريادة‬

‫واإلبداع اسرتاتيجيات األعمال يف مواجهة حتديات العوملة‪ ،‬جامعة فيالدلفيا األردن‪،2111 ،‬‬

‫‪http://philadelphia.edu.jo‬‬
‫‪ .15‬وزارة املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬نشرية املعلومات اإلحصائية رقم ‪.14-11‬‬

‫‪ .16‬سعد الغالب ياسني‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع عمان‪.2112 ،‬‬

‫‪ .17‬سعاد نانف برنوطي‪ ،‬اإلدارة (أساسيات إدارة األعمال)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع عمان األردن‪،‬‬

‫‪.2111‬‬

‫‪ .18‬جنم عبود جنم‪ ،‬إدارة االبتكار‪ ،‬دار وائل األردن‪.2113 ،‬‬

‫‪ .19‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬الريادة وإدارة املنظمات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار املسرية األردن‪.2119 ،‬‬

‫‪ .21‬عمر عزاوي‪ ،‬حممد عجيلة‪ ،‬مؤسسات املعرفة وثقافة املؤسسات االقتصادية –رؤية مستقبلية – موقع أنرتنت‪،‬‬

‫‪http://rcwelo.netrc.41rogx21° azaoui;a.o.k.PDF.‬‬

‫‪ .21‬إبراهيم عبد الستار‪ ،‬إدارة اإلبداع‪ ...‬النداء اجملهول يف عصر العوملة‪ ،‬جملة العلوم التنمية العربية‪ ،‬العدد اخلامس‬

‫مصر‪.2111 ،‬‬

‫‪ .22‬ردينة‪ ،‬عشان يوسف‪ ،‬حبوث التسويق‪ ،‬دار املناهج عمان األردن‪.2111 ،‬‬

‫‪ .23‬الصرن‪ ،‬رعد حسن‪ ،‬إدارة االبتكار واإلبداع‪ ،‬اجلزء األول دار الرضا عمان األردن‪.2111 ،‬‬

‫‪24. Les‬‬ ‫‪dirigeants‬‬ ‫‪de‬‬ ‫‪PME‬‬ ‫‪et‬‬ ‫‪l’innovation,‬‬ ‫‪mais‬‬ ‫‪2119‬‬ ‫‪dans:‬‬

‫‪http://www.acfci.cci.frinnovation documents sondage_innovation21٪mai٪2121‬‬

‫‪ .25‬بالل أمحد‪ ،‬دور إدارة االبتكار والتطوير التكنولوجي يف تأهيل املؤسسة االقتصادية اجلزائرية تعزيز تنافسيتها‪،‬‬

‫امللتقى الوطين حول التطورات التكنولوجية واملؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬اجلزائر جامعة جيجل‪.2119 ،‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ .26‬حسني رحيم‪ ،‬التجديد التكنولوجي كمدخل اسرتاتيجي لدعم القدرة التنافسية للمؤسسة اجلزائرية دراسة‬

‫حالة املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬ملتقى دويل حول تنافسية املؤسسات االقتصادية وحتوالت احمليط‪ ،‬اجلزائر‬

‫جامعة حممد خيضر بسكرة‪.2112 ،‬‬

‫‪ .27‬سليم بطرس جلدة‪ ،‬زيد منري عبودي‪ ،‬إدارة االبتكار‪ ،‬دار كنوز املعرفة للنشر والتوزيع األردن‪.2119 ،‬‬

‫‪ .28‬سعد الدين أمحد عكاشة‪ ،‬فاتن اجلبشة‪ ،‬وئام هببهائي‪ ،‬التمويل البحث والتطوير من أجل التنمية العربية‬

‫احللقات الضائعة الندوة الثانية آلفاق البحث العلمي والتطوير التكنولوجي يف العامل العريب‪.‬‬

‫‪http://ipac.kacst.edu/sae‬‬

‫‪61‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬