Jejaring Administrasi Publik. Th VI.

Nomor 1, Januari-Juni 2014

Tantangan Tingkat Usia dan Kepemimpinan terhadap Kinerja

Novitasari
Mahasiswa Pengembangan Sumberdaya Manusia, Pascasarjana, UNAIR.

Abstract

The central focus of this paper is an analysis of the weakness of the curent problems Organizations that work on perfomance. The
main focus of research papers based on the performance of the Government Public Relations Department Bojonegoro, and two
main factors are the challenges in achieving good performance on the part of PR is linked to aging employees and the leadership of
the head of Public Relations itself. The results of this study showed that the age and style of leadership directly influence the
performance of public relations practitioners,
The analytical method used is based psychosocial stream mapping analysis, questionnaire and interview. Based on the results of
the research found that both age levels and types of leadership have provided a significant positive effect on performance variables
Bojonegoro Government Public Relations Department. It is shown by the test results of the research. Based on the first hypothesis
of this study is that there is a significant relationship between the variables age levels, and the types of leadership on nurse
performance variables proven true. Thus the second hypothesis is that the variable levels of age has the most dominant influence on
the performance variables of Public Relations not truth.

Keywords: Age, Leadership, Performance of individual

Pendahuluan lainnya, akuntabilitas pemerintah ini masih

Tuntutan terhadap peningkatan kinerja
aparatur pemerintah, merupakan perwujudan
aksi demi mewujudkan visi negara yang
terdapat dalam pembukaan Undang-undang
Dasar 1945. Daripada itu, maka wajar saja bila
semua elemen negara termasuk rakyat
Indonesia, menaruh harapan besar terhadap
kinerja para birokrat, khususnya memberikan
pelayanan publik kepada masyarakat. Dan
kesuksesan reformasi birokrasi, sangat
ditentukan oleh kualitas pelayanan publik yang
dilaksanakan oleh pemerintah daerah,
sedangkan birokrasi yang baik sangat
ditentukan oleh integritas dan profesionalisme
para birokratnya.
Namun kenyataanya, masih banyak
kekecewaan-kekecewaan yang ditemui terhadap
kinerja pemerintah, khususnya kinerja
pemerintah daerah, yang merupakan ujung
tombak pemerintahan. Praktek-praktek KKN,
sepenuhnya masih belum dapat ditumpas
dibirokrasi, masih banyak hal yang harus
diselesaikan dalam kaitan pemberantasan
korupsi. Hal ini antara lain ditunjukkan dari
data Transparency International pada tahun
2009, Indeks Persepsi Korupsi (IPK) Indonesia
masih rendah (2,8 dari 10) jika dibandingkan
dengan negara-negara di Asia Tenggara
sangat diragukan, demikian pula pelayanan
publik, yang nyatanya pemerintah belum
mampu memberikan pelayanan publik yang
berkualitas.
Berdasarkan kenyataan diatas, hampir
dapat dipastikan dengan mudah, bahwa kinerja
pemerintah masih sangat rendah, berdasarkan
penilaian government effectiveness yang
dilakukan Bank Dunia, Indonesia memperoleh
skor -0,43 pada tahun 2004, -0,37 pada tahun
2006, dan -0,29 pada tahun 2008, dari skala -2.5
menunjukkan skor terburuk dan 2,5
menunjukkan skor terbaik, Meskipun pada
tahun 2008 mengalami peningkatan menjadi -
0,29, skor tersebut bukanlah kebaikan yang
dapat dibanggakan.
Pada tahun 2011 pemerintah yang dalam
hal ini sebagai pembuat kebijakan harus lebih
agresif dalam melaksanakan dan menegakkan
aturan terhadap para Pegawai Negeri Sipil.
Untuk melakukan pembenahan dalam berbagai
peningkatan kualitas dan profesionalisme
Pegawai Negeri Sipil serta dalam rangka
mendukung adanya reformasi birokrasi pada
pemerintahan dapat dilakukan diantaranya
dengan peningkatan kualitas SDM Pegawai
Negeri Sipil dalam bidang hukum melalui
upaya penyadaran hukum terhadap para
Pegawai Negeri Sipil secara khusus umumnya

408
 Jejaring Administrasi Publik. Th VI. Nomor 1, Januari-Juni 2014
terhadap aparatur negara, reformasi Birokrasi
dan Reformasi Aparatur, yang diarahkan
kepada adanya pembenahan dalam sistem
kepegawaian, intinya adalah bahwa PNS harus
berubah.
Perubahan dalam tubuh PNS, bukanlah
sekedar face off, sekedar berubah dengan format
lain yang tak lebih baik, baik bisa jadi lebih
buruk. Pemerintah pusat disambut baik oleh
legestlatif, telah menyusun aturan yang
bertujuan untuk meningkatkan kinerja PNS,
diantaranya adalah tentang reformasi birokrasi.
Bagi pemerintah yang lebih bawah,
pelaksanaanya semakin rumit, dikarenakan
sumber daya manusai yang berbeda
kapasitasnya dengan pusat –sebagaiman
diketahui bersama bahwa pada era sentralisasi,
peranan pusat sangat besar, termasuk didalam
perekrutan pegawai maupun mutasi pegawai
daerah yang berkualitas kepusat- dengan
sumber daya yang pas-pasan, daerah dituntut
untuk mengejawantahkan semangat reformasi
di daerah.
Masalah kepegawaian daerah tak sekedar
kapabilitas pegawainya, namun juga
dipengaruhi banyak faktor lain, seperti jumlah
pegawai yang kurang, sarana dan prasarana
yang kurang memadai, maupun ala
kepemimpinan para pengambil kebijakan yang
cenderung memiliki tipe sama dan tradisional.
Penempatan orang yang tepat ditempat
yang tepat, adalah salah satu bagi pemerintah
daerah untuk mengoptimalkan kinerjanya.
Tugas Badan Kepegawaian Darah (BKD)
menjadi lebih berat, karena setiap penempatan
pegawai haruslah berdasarkan perhitungan
yang jelas, kompetensi maupun aspek lain,
padahal sebelumnya penempatan seorang PNS
pada suatu unit kerja, cenderung dipengaruhi
emosi yang mempunyai kekuasaan untuk
menempatkan pegawai.
Dampak Kinerja Pegawai
Secara etimologi, kinerja berasal dari
kata prestasi kerja (performance). Sebagaimana
dikemukakan oleh Mangkunegara (2005:67)
bahwa istilah kinerja berasal dari kata job
performance atau actual performance (prestasi
kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja dibedakan menjadi dua, yaitu
kinerja individu dan kinerja organisasi. Kinerja
individu adalah hasil kerja karyawan baik dari
segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan
standar kerja yang telah ditentukan, sedangkan
kinerja organisasi adalah gabungan dari kinerja
individu dengan kinerja kelompok
(Mangkunegara, 2005:15). Gibson et al.
(1996:95) menyatakan bahwa kinerja karyawan
merupakan suatu ukuran yang dapat
digunakan untuk menetapkan perbandingan
hasil pelaksanaan tugas, tanggung jawab yang
diberikan oleh organisasi pada periode tertentu
dan relatif dapat digunakan untuk mengukur
prestasi kerja atau kinerja organisasi.
Seiring dengan kencangnya hembusan
angin reformasi, dan meningkatnya tuntutan
masyarkat, sebagaimana disebutkan diatas,
maka otomatis para PNS di negeri ini, harus
meningkatkan kinerjanya, tidak bisa hanya
sekedar menunaikan kewajiban sebagaimana
era sebelumnya, namun harus bisa memuaskan
masyarakat.
Saat ini semakin banyak institusi yang
mengawasi kinerja pemerintah baik secara
internal maupun eksternal, secara internal
pemerintah sekarang telah ada badan
pengawas wilayah, dibidang keuangan ada
Badan Pengawas Keuangan (BPK), dan badan
baru yang digadang-gadang sebagai lembaga
terbesih di negara ini, Komisi Pemberantasan
Korupsi (KPK), tak lain sebagai wujud
keinginan pemerintah untuk semakin
meningkatkan kinerja aparatur.
Diluar itu, banyak sekali Lembaga
Swadaya Masyarakat (LSM) dan juga
bermuncul-an lembaga-lembaga survey, yang
selalu menampilan tingkat kepuasan
masyarakat terhadap kinerja pemerintah, bila
masih ada pegawai negeri yang tidak
bersungguh-sungguh dalam mengerjakan
tugasnya, masih ada yang bolos kerja,
berkeliaran di jam kantor, masih bisa
meluangkan waktu untuk mencari pendapatan
lain diluar gaji sebagai pegawai, bisa dibilang
itu sangatlah terlalu.
Semangat dan harapan ini, tidak selalu
berbanding lurus dengan kenyataan
dilapangan, walaupun keinginan tersebut ada,
kebanyakan hal itu hanyalah menjadi impian
disebabkan kemampuan pegawai yang tidak
409
 Jejaring Administrasi Publik. Th VI. Nomor 1, Januari-Juni 2014

mendukung cita-cita bangsa ini. Terutama Adapun dengan komposisi tersebut,

sumber daya manusia didaerah, yang dalam hal bahwa faktor pendidikan adalah bukanlah
ini adalah sumber daya manusia pada Bagian faktor utama, yang menjadi penentu kinerja
Humas Kabupaten Bojonegoro, kinerja yang Bagian Humas, karena capaian kinerja yang
tidak maksimal secara langsung menunjuk dapat diraih selama tiga tahun berturut-turut
aparat didalamnya yang tidak berkerja dari tahun 2010, 2012 dan 2013, adalah 84%,
sebagaimana seharusnya. 83% dan 74%, artinya masih jauh dibawah
Tren yang merata dihampir seluruh target yang ditetapkan oleh eksekutif yaitu
wilayah otonomi daerah, adalah dalam proses 85%, tak berhasil dicapai walaupun dengan
perekrutan, senantiasa menetapkan standar pegawai dengan tingkat pendidikan yang cukup
yang tinggi bagi para calon pegawai baru tinggi, (lebih dari 50% pegawai memiliki
(CPNS), tak jarang penerimaan hanya terbuka pendidikan sarjana dan diatasnya) sehingga
untuk mereka yang memiliki ijazah strata satu berdasarkan fakta tersebut, maka akan diteliti
maupun strata dua, karena menganggap bahwa dari faktor lain, dalam hal ini adalah faktor
tingkat pendidikan akan mempengaruhi kinerja usia dan kepemimpinan.
pegawai secara signifikan. Tren seperti ini, berlaku umum pada
Menurut Gibson (1987) ada 3 variabel Satuan kerja Perangkat Daerah (SKPD) di
yang berpengaruh terhadap kinerja: (1) faktor Kabupaten Bojonegoro, namun kenyataanya,
individu: kemampuan, keterampilan, latar target 85% tidak terpenuhi, sehingga jumlah
belakang, dan demografi seseorang; (2) faktor sisa lebih penggunaan anggaran (silpa), sangat
psikologis: persepsi, sikap, kepribadian, belajar, besar, banyak program kegiatan yang tidak
dan motivasi variabel ini menurut Gibson terlaksana, dan pemerintah gagal dalam
banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat menyelenggarakan pembangunan yang efektif.
sosial pengalaman kerja sebelumnya dan Silpa yang besar ini sselalu menjadi sorotan
variabel demografi; (3) faktor organisasi: dan kritikan dari banyak elemen masyarakat.
sumber daya, kepemimpinan, imbalan,
struktur, dan desain pekerjaan (Ilyas, 2001;
Cokroaminoto, 2007). Teori yang mendukung Pengaruh Usia terhadap Kerja
tentang pentingnya pendidikan didalam
organisasi, yang mana banyak diterapkan Banyak keluhan dari beberapa pegawai
organisasi di negara ini. dari generasi muda, tentang bagaimana
Di Kabupaten Bojonegoro, Badan sulitnya berkomunikasi dengan atasan.
Kepegawaian Daerah, telah melaksanakan dua Pegawai baru (yang umumnya dengan usia
kali perekrutan CPNS dalam kurun empat yang lebih muda) sudah sangat biasa dengan
tahun terakhir dan didalam setiap formasi penggunaan teknologi baik dalam bekerja
pegawai yang ditawarkan hanyalah maupun dalam berkomunikasi, sudah tak asing
diperuntukan kepada lulusan sarjana keatas, dengan internet, facebook, twiter, whatsup,
hingga formasi pegawai Bagian Humas saat ini instagram, email, dan teman-teman lainya yang
(yang merupakan perekrutan selama hampir 15 sangat banyak dan beragam.
tahun) adalah sebagaimana ditunjukkan tabel Disisi lain generasi yang lebih senior, pun
berikut ini ; tak kalah seru mengeluh tentang generasi
muda, yang sepertinya sulit diajak
Tabel 1.1. Tingkat Pendidikan berkomunikasi, golongan ini dalam banyak
kesempatan menjadi sangat ekstrim
Tingkat Jumlah ket mempertanyakan tentang keuntungan atau
pendidikan manfaat dari akun-akun tersebut, dianggap
S-2 2 orang terlalu merepotkan dan membuang-buang
S-1 9 orang waktu, tokh waktu belum ada internet, semua
D-3 1 orang pun tetap mengerjakan tugasnya, walaupun
Setara SMA 5 orang tanpa memandang perbedaan dari kedua
Jumlah 17 orang produk tersebut.
Silang pendapat itu, hampir terjadi pada
setiap organisasi di Indonesia, ingat bahwa

410
 Jejaring Administrasi Publik. Th VI. Nomor 1, Januari-Juni 2014
Indonesia telah merdeka selama hampir 69
tahun, dan dimasa orde baru dengan adanya
Rencana Pembangunan Lima Tahun
(reorganisasi, sistem kepangkatan, dan aturan
yang ketat serta dalam rentang waktu yang
relatif panjang), menyebabkan kondisi
pemerintahan di Indonesia saat ini, pada
komposisi, pimpinan tinggi berada pada kisaran
45 tahun keatas, pimpinan menengah pada
kisaran 33 keatas, dan tentunya kebanyakan
staf pada usia yang jauh lebih muda, berkisar
antara usia dua puluh dan tiga puluhan, betapa
kesenjangan usia tanpa nyata pada kebanyakan
wajah pemerintahan di negara ini. Bukan
rahasia lagi, bahwa kesenjangan itu terasa,
hanya saja dominasi tersebut masih belum
dapat dipatahkan karena sistem yang
mendukungnya.
Berdasarkan pengelompokan umum,
dikenal pengklasifikasian menjadi tiga generasi
berdasarkan tingkatan usia, sebagaimana
berikut :
1. Baby Boomers
Generasi ini lahir di antara tahun
1946-1964 dengan kisaran usia saat
ini adalah 50 hingga 58 tahun (masa
usia pensiun), mereka yang saat ini
banyak mengisi jabatan penting
dalam organisassi. Generasi ini
lahir di jaman perang dunia, di
masa dimana hampir beberapa
negara membangun negaranya dari
awal. Sehingga tipikal pola kerja
pada usia ini adalah optimis,
pekerja keras, loyalitas, dan
keluarga adalah yang paling penting
bagi mereka. Namun di sisi lain,
mereka kurang memahami
teknologi karena mereka lahir di
usia teknologi yang belum dibangun.
Teknologi yang dimaksud salah
satunya adalah sebagaimana contoh
diatas.
2. Generation x
Generasi x adalah sebutan bagi
mereka yang lahir sekitar tahun
1961-1979, Generasi ini lahir di
masa teknologi baru dibangun dan
perang dingin. Gen X pada
umumnya menghargai pendidikan,
kerja keras, dan mengakui tentang
besarnya kekuatan dari uang dan
sebagai dampaknya pekerjaan
menjadi “sesuatu yang wajib untuk
dilakukan”. Jika diperhatikan,
mereka hidup di masa di mana
mereka berusaha membangun dan
menghidupi keluarga, saat ini
merea banyak menduduki jabatan
menengah pada organisasi
pemerintahan.
3. Generation Y
Generasi y adalah generasi yang
lahir di bawah tahun 1980an dan
setelahnya. Mereka lahir di dunia
dimana teknologi dan dunia digital
sangat berkembang dengan pesat,
serta hidup di zaman yang serba
mudah (tanpa perang kecuali
disebagain negara di dunia yang
masih berperang). Mereka sangat
pandai dari segi penggunaan
teknologi dibandingkan dengan
orang yang lebih tua dari mereka.
Hubungan antar manusia sangat
bisa diakses satu sama lain melalui
media sosial seperti facebook,
twitter, dan banyak lainnya. Mereka
cenderung memiliki self-esteem yang
tinggi, dan menganggap persamaan
hak adalah hal yang penting bagi
satu sama lain diatas perbedaan.
Bagi kebanyakan orang dalam
generasiini menganggap bahwa
pekerjaan sebagai bentuk
aktualisasi sekaligus eksisitensi
diri, sebagai manusia warga negara
dunia, mereka sangat terbuka
terhadap hal yang baru dan terbuka
untuk globalisasi.
Ada perbedaan mendasar antara generasi
x dan y, pada generasi x meraka menganggap
bahwa pekerjaan adalah sebagai bentuk
kewajiban hidup manusia, sedangkan bagi
generasi y, work life balance itu menjadi sangat
penting bagi mereka, serta pekerjaan dengan
fleksibilitas tinggi sambil berusaha sebagai
perwujudan pencarian jati diri mereka atau
sering disebut dengan passion.
Selain itu, lingkungan juga penting bagi
mereka. Perbedaan generasi ini tentunya
memiliki pola kerja yang berbeda-beda.
Sehingga dibutuhkan adaptasi antar generasi
411
 Jejaring Administrasi Publik. Th VI. Nomor 1, Januari-Juni 2014

dan disinilah kemampuan human resources elektronik yang canggih dan selalu up to date,
divison (HRD) dihadapkan pada kompleksitas kamera poto maupun kamera perekam adallah
pegawai. Bagaimana agar HRD mampu salah satu alat elektronik yang berkembang
menjembatani perbedaan pola kerja di masing- dengan pesat, pada mulanya kamera hanya
masing generasi ini. Khususnya pada dapat memunculkan gambar hitam putih, lalu
generation Y yang semakin terus bertambah beralih pada gambar berwarna dengan
populasi generasinya dari tahun ke tahun menggunakan kertas poto yang hanya dapat
hingga masa sekarang ini, dan masa yang akan menggambil 36 gambar saja, hingga era kamera
datang, sudah dapat dipastikan akan terus digital yang setiap tahun meluncurkan
meningkat jumlah populasinya. teknologi terbaru.
Di setiap perusahaan terdiri dari Begitu pun dalam peliputan,
beberapa generasi dengan karakteristik dan pengumpulan dan pengolahan informasi,
keunikan yang berbeda-beda.Tanta ngannya Bagian Humas pada saat ini dituntut untuk
adalah agar perbedaan-perbedaan karakteristik menjadi yang tercepat dan terpercaya,
dari setiap generasi di suatu perusahaan dapat menyebarkan informasi mengenai
menciptakan hasil negatif termasuk pembangunan dan pemerintahan kepada
kebingungan, kebencian,dan kemarahan jika masyarakat maupun dunia luar. Jaringan
masing generasi ini, tidak segera dilakukan informasi dan komunikasi melalui internet
identifikasi maupun ditangani secara benar. adalah solusinya, kenyataanya pada generasi x
Sebaliknya, kita ingin menciptakan dan baby boomber yang melek teknologi dapat
lingkungan kerja yang positif di mana terlihat sebagaimana bagan berikut ;
karyawan dapat bekerja sama dan saling
menghormati. Ada banyak cara untuk Tabel 1. 3. Tingkat skill di Bagian
melakukan itu, dan salah satunya termasuk Humas
pemahaman tentang generasi yang berbeda, Jenis keahlian Baby Generation
pengaruh mereka di tempat kerja dan boomber x
menghormati mereka. Faktor individu yang computer 2 orang 5 orang
mempengaruhi kinerja salah satunya adalah Kamera digital 2 orang 4 orang
usia. Berikut adalah tabel yang mengisyaratkan Pencarian Internet 2 orang 6 orang
tentang komposisi pegawai Bagian Humas Operasional sms 0 orang 0 orang
Pemerintah Kabupaten Bojonegoro ; centre
Media sosial 2 orang 7 orang
Tabel 1.2. tingkatan usia di Bagian Surat elektronik 2 orang 0 orang
Humas SIM Keungan 1 3 orang
orang
Tingkatan Jumlah Keterangan
usia Ketidakmampuan dalam melaksanakan
Baby Boomber 5 orang
Kaba 2 kasubag, staf tugas-tugas rutin kehumasan disebabkan faktor
Gen x 7 orang staf usia yang tidak mau dan mampu untuk
Gen y 5 orang 1 kasubag dan staf menyesuaikan diri dengan kondisi saat ini,
17 merupakan masalah yang sangat perlu dan
orang penting untuk ditangani, kinerja kehumasan
merupakan bidang yang sangat membutuhkan
Berdasarkan tabel diatas, ditunjukkan kemampuan tersebut, maka sebaiknya adalah
bahwa jumlah pegawai didominasi oleh generasi untuk menempatkan pegawai yang lebih muda
x, kemudian generasi ledakan kelahiran dan yang lebih familier dengan hal-hal yeng berbau
terakhir adalah generasi Y, adapun jenjang informasi dan teknologi. Bila masih
jabatan struktural, terlihat bahwa jumlah mempertahankan kondisi sebagaimana saat ini,
pejabat yang lahir pada era baby boomer secara dapat dipastikan bahwa hampir mustahi bagi
jelas mendominasi pada suatu SKPD. Bagian Humas dapat mencapai target kinerja
Padahal Bagian Humas, adalah SKPD yang telah ditetapkan.
yang dalam melaksanakan tugas dan pokoknya
sehari-hari senantiasa menggunakan alat

412
 Jejaring Administrasi Publik. Th VI. Nomor 1, Januari-Juni 2014
Demikian pula dengan bidang lainnya,
faktor usia, bukanlah aspek yang dapat
dipandang sebelah mata, karena faktor usia
sangat mempengaruhi kinerja yang dihasilkan
pegawai tersebut. Bukan bearti bahwa generasi
senior tidak dibutuhkan paa pemerintaha,
namun kebijaksanaan dan pengalaman yang
dimiliki haruslah disesuaikan dengan bidang
kerja yang sesuai, sehingga memberikan
dampak yang besar kepada organisasi, yang
dalam hal ini adalah pemerintah Kabupaten
Bojonegoro.
Pengaruh Pemimpin terhadap Kinerja
Salah satu faktor organisasi yang
mempengaruhi kinerja adalah kepemimpinan.
Peran pemimpin dalam organisasi adalah
memfasilitasi agar fungsi dan tanggung jawab
setiap anggota menjadi fokus. Pegawai pada
umumnya membutuhkan kepemimpinan yang
baik. Pemimpin yang sukses harus memimpin
dengan menciptakan atmosfir atau kondisi
sehingga membuat setiap bawahan dapat
berkontribusi secara total.
Ini dapat berarti mendidik keterampilan
baru bagi anggota organisasi lainnya,
mendorong pegawai untuk menangani sesuatu
yang sebenarnya dia takut melakukannya,
dapat juga berarti mendengarkan keluhan
pegawai atau ide, harapan keluhan, kritik dan
saran serta bentuk lainnya dari mitra kerja
maupun bawahan. Aspek lain yang juga penting
dan harus diperhatikan pemimpin adalah
memfasilitasi dukungan mental dan teknis
kepada pegawai juga sangat menentukan
kinerja pemimpin maupun kelompok (Ilyas,
2001).
Ada banyak cara bagi seorang pemimpin
untuk mempengaruhi kinerja para bawahan.
Para pemimpin dapat mempengaruhi bawahan
untuk bekerja lebih cepat atau melakukan
sesuatu pekerjaan berkualitas dengan lebih
baik misalnya dengan memberikan insentif/
penghargaan/ pujian khusus, dengan
memberikan motivasi tentang pentingnya
pekerjaan, dan menetapkan tujuan-tujuan yang
menantang.
Para pemimpin dapat meningkatkan
keterampilan bawahan untuk melakukan suatu
pekerjaan misalnya dengan memperlihatkan
kepada mereka metode-metode yang lebih baik
untuk melakukan pekerjaan (Yukl, 1998).
Pemimpin adalah orang yang
menggerakkan suatu organisasi, keberhasilan
organisasi selalu didukung oleh kepemimpinan
yang baik, sebab fungsi kepemimpinan adalah
mempengaruhi bawahannya untuk mencapai
tujuan perusahaan, yaitu kinerja perusahaan
yang handal.
Kepemimpinan berpengaruh secara
positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan. Semakin baik kepemimpinan, maka
kinerja karyawan akan meningkat. Budaya
organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan. Artinya apabila budaya organisasi
semakin baik, maka kinerja karyawan akan
meningkat, kesimpulan pada Out bond yang
diadakan bagi pimpinan SKPD, dipimpin
langsung oleh Bupati Bojonegoro untuk
meningkatkan kemampuan memimpin para
pimpinan.
Gaya kepemimpinan (leadership styles)
merupakan cara pimpinan untuk empengaruhi
orang lain/ bawahannya sedemikian rupa
sehingga orang tersebut mau melakukan
kehendak pemimpin untuk mencapai tujuan
organisasi meskipun secara pribadi hal tersebut
mungkin tidak disenangi (Luthans, 2002:575).
Siagian (2002:83) menyatakan bahwa
terdapat tiga jenis perilaku kepemimpinan yang
saling berbeda diantara para manajer, yaitu:
perilaku berorientasi pada tugas (task oriented
behavior), perilaku yang berorientasi pada
hubungan (relationship oriented behavior), dan
kepemimpinan partisipatif. Fleishman dan
Peters (1962), menjelaskan bahwa gaya
kepemimpinan merupakan pola perilaku
konsisten yang diterapkan pemimpin dengan
melalui orang lain, yaitu pola perilaku yang
ditunjukkan pemimpin pada saat
mempengaruhi orang lain seperti yang
dipersepsikan orang lain.
Fleishman et al., dalam Gibson (1996)
telah meneliti gaya kepemimpinan di Ohio
State University tentang perilaku pemimpin
melalui dua dimensi, yaitu: consideration dan
initiating structure. Consideration (konsiderasi)
adalah gaya kepemimpinan yang
menggambarkan kedekatan hubungan antara
bawahan dengan atasan, adanya saling percaya,
kekeluargaan, menghargai gagasan bawahan,
dan adanya komunikasi antara pimpinan
dengan bawahan. Pemimpin yang memiliki
413
 Jejaring Administrasi Publik. Th VI. Nomor 1, Januari-Juni 2014

konsiderasi yang tinggi menekankan memberikan kenyamanan maka kinerja tidak

pentingnya komunikasi yang terbuka dan akan meningkat dengan agresif tanpa adanya
parsial. Initiating structure (struktur inisiatif) dukungan dari manajemen.
merupakan gaya kepemimpinan yang Transformasi kepemimpinan mutlak
menunjukkan bahwa pemimpin dilaksanakan oleh pemimpin organisasi dimana
mengorganisasikan dan mendefinisikan pun berada, tipe-tipe kepemimpinan yang biasa
hubungan dalam kelompok, cenderung dikategorikan merupakan bentuk
membangun pola dan saluran komunikasi yang kepemimpinan yang tradisonal. Dengan
jelas, menjelaskan cara mengerjakan tugas semakin kompleksnya kondisi yang ada pada
yang benar. saat ini, maka dibutuhkan cara memimpin yang
Teori kepemimpinan perilaku (behavioral) baru. Pada Bagian Humas Pemerintah
mengatakan bahwa gaya kepemimpinan Kabupaten Bojonegoro, ditemukan
seorang manajer akan berpengaruh langsung ketidakpuasan terhadap kepemimpinan Kepala
terhadap efektivitas kelompok kerja (Kreitner Bagian Humas saat ini, berdasarkan penelitian
dan Kinicki, 2005:302). Kelompok kerja dalam terhadap bawahan dengan menggunakan
perusahaan/ organisasi merupakan psychososcial mapping stream analysis,
pengelompokan kerja dalam bentuk unit kerja ditemukan bahwa faktor kepemimpinan adalah
dan masing-masing unit kerja tu dipimpin oleh salah satu masalah pokok sehingga tidak
seorang manajer/ kepala. maksimalnya kinerja pada Bagian Humas.
Gaya Kepala Bagian Humas dalam
mengelola sumber daya manusia dalam suatu Kesimpulan
unit kerja akan berpengaruh pada peningkatan
kinerja unit, yang pada akhirnya akan Peningkatan kinerja adalah harga mati
mempengaruhi kinerja pemerintahan secara bagi para aparatur di negeri ini, reformasi
keseluruhan. Jean Lee (2005) menguji pengaruh birokrasi dan globalisasi adalah dua hal yang
kepemimpinan dan perubahan anggota mendorong peningkatan kinerja pegawai negeri
pimpinan terhadap komitmen organisasi. Hasil secara mutlak. Tanpa peningkatan kinerja
penelitiannya menemukan bahwa birokrat maka cita-cita negara sebagaimana
transformational leadership berhubungan pembukaan undang-undang dasar 1945, akan
positif dengan dimensi leader-member exchange jauh panggang dari api, percuma. Faktor yang
(LMX) dan komitmen organisasional. mempengaruhi organisasi, pada dasarnya
Penelitian tentang kepemimpinan telah hanya meiputi dua aspek yaitu yang berasal
banyak dilakukan, antaranyaYousef (2000) dari diri sendiri, dan yang berasal dari
meneliti tentang komitmen organisasional lingkungan. Pada Bagian Humas Pemerintah
sebagai mediasi hubungan antara gaya Kabupaten Bojonegoro, ditemukan bahwa
kepemimpinan dengan kepuasan kerja dan faktor utama yang mempengaruhi rendahnya
kinerja, dan hasil analisanya menyatakan kinerja humas, adalah berasal dari kesenjangan
bahwa komitmen organisasional memediasi usia antara karyaan dan karyawati humas,
hubungan antara gaya kepemimpinan dengan sehingga ada beberapa karyawan yang hampir-
kinerja, sedangkan budaya nasional juga hampir tidak dapat berkontribusi terhadap
memoderasi hubungan antara gaya produktivitas bagian secara keseluruhan.
kepemimpinan dengan kepuasan kerja. Penempatan pegawai hendaknya
Gaya kepemimpinan sebagai faktor yang memperhatikan kondisi pegawaisebagai
dominan dalam menentukan dan pembentukan seorang individu, secara minat, usia, tingkat
karakter unit kerjanya. Selanjutnya karakter pendidikan dan banyak lagi lainnya,
unit kerja akan mempengaruhi output dari menempatkan orang yang tepat pada posisi
kinerja kehumasan itu sendiri. Berdasarkan yang tepat merupakan salah satu ciri
wawancara dengan praktisi humas Bojonegoro, keberhasilan organisasi. Penempatan yang
ditemukan adalah bahwa seorang praktisi benar akan membuahhkan efisiensi serta
humas yang memiliki komitmen akan meningkatkan efektivitas organisasi secara
menunjukan kinerja yang baik, aslinya, tetapi signifikan. Demikian pula kenyamanan dalam
jika pimpinan dalam organisasi tidak bekerja adalah hal yang penting dalam
mempunyai pengaruh dominan yang meningkatkan kinerja organisasi swasta

414
 Jejaring Administrasi Publik. Th VI. Nomor 1, Januari-Juni 2014

maupun pemerintah. Kenyamanan dalam Malthis, Robert L., Jhon H. Jackson. 2002.
bekerja, fantor utamanya adalah berasal dari Manajemen Sumber Daya Manusia.
bagaimana cara manajer/ atasn menerapkan Jakarta : Salemba Empat.
pola kepemimpinan pada organisasinya. Rivai, Prof. Dr. Veithzal, M.B.A. 2006.
Pemimpin yang minta dilayani contohnya, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
aparatur yang seperti ini, tentu akan menjadi Perusahaan Dari Teori ke Praktik. Jakarta:
duri dalam daging dalam membentuk budaya PT Raja Grafindo Persada.
kerja yang berujung pada kinerja organisasi. Sugiyono, 2005. “Statistik Nonparamentris
Pemimpin yang transformatif sangat Untuk Penelitian”, Catakan Pertama,
didambakan saat ini, yang memberikan Bandung : CV. Alfabeta.
kesempatan untuk berinovasi pada bawahanya, Simamora, Henry, 2001. “Manajemen Sumber
memberikan dukungan penuh bagi pegawai Daya Manusia”, Yogyakarta : YKPN.
untuk mengembangkan diri, memimpin dengan Sunarto, 2005. “ Manajamen Karyawan”,
adaptif, menyesuaikan dengan kondisi dan Yogyakarta : Aditya Media & Amus
bawahan yang dihadapi. Tipe-tipe Supriyanto, 2005. “Pengaruh pengawasan dan
kepemimpinan yang biasa dikotakan bukanlah Semangat Kerja Terhadap Kinerja
suatu hal yang kaku dan tidak dapat dirubah. Karyawan PT. Delta Marlin Dunia Tekstil
Menggabungkan keempatnya akan memberikan di Karanganyar
warna baru dalam memimpin. Sebagaimana Avolio, B.J., Weichun, Z., William, K., dan
pepetah mengatakan, tak ada kopral yang salah Bhatia, P. 2004. Transformational
salah, namun jenderalah yang harus Leadership and Organizational
bertanggung jawab. Commitment: Mediating Role of
Psychological Empowerment and
Moderating Role of Structural Distance.
Daftar Pustaka Journal of Organizational Behavior, (25) :
951-968
Arikunto, Suharsimi, 2002. “Prosedur Darwati, Khomsiyah, dan Rahayu. 2004.
Penelitian Suatu Pendekatan Praktek”, Hubungan Corporate Governance dan
Jakarta : Rhineka Cipta. Kinerja Perusahaan. Simposium Nasional
Buhler, Patricia, 2004. “ Management Skills”, Akuntansi VII. Denpasar-Bali
Edisi 1, Jakarta : Prenada Media. Henri, J. Francois. 2006. Organizational
Cokroaminoto. 2007. Memaknai Kinerja Culture and Performance Measurement
Karyawan, situs internet, http: //www. Systems. Accounting Organizations and
cokroaminoto.wordpress.com (02 Juni 2010 Society, (31): 77-103
jam 11.00 WIB) Kepemimpinan Transformasional dan
Dessler, Gary. 2001. Manajemen Sumber Daya Pengaruhnya Terhadap Kepuasan atas
Manusia Edisi Bahasa Indonesia. Jilid 2. Kualitas Kehidupan Kerja Komitmen
terbitan ke – 7. Jakarta : PT Prenhallindo. Organisasi dan Perilaku Ekstra Peran:
Ferawanti, 2005. “Pengaruh Tingkat Studipada Guru-Guru SMU di Kota
Pendidikan dan Pengalaman Kerja Surabaya Thomas Stefanus Kaihatu
Terhadap Kinerja Karyawan Bagian
Keperawatan pada Rumah Sakit Ortopedi
Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta”. Skripsi.
Tidak Dipublikasikan. Surakarta : FE
UMS.
Handoko, T. Hani, 2002. “Manajemen
Personalia dan Sumber Daya Manusia”,
Edisi 4, Yogyakarta : BPFE.
Hedjrachman, Ranupandojo, dan Suad Husnan,
2002. “Manajemen Personalia”, Yogyakarta
: BPFE

415