ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA

Šesnaesta lekcija: Problemi organizacije i menadžmenta

Organizacija rada, ili – bolje rečeno – organizacija kompanije područje je koje je u neprekidnom
razvoju.

Suština ovog razvoja ogleda se u činjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije
izazvane potrebom za – sa jedne strane – neprekidnom diferencijacijo uloga u njoj i – sa druge strane
– potrebe za što većim stepenom integracije različitih funkcija. Da bi se ove dve suprotnosti pomirile,
i da bi kompanija uspešno funkcionisala, potrebno je razrešiti nekoliko ključnih problema.

Prvo. Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju različitih uloga zaposlenih u kompaniji?

Drugo. Do kog stepena treba standardizovati ponašanje pojedinaca i grupa u procesu obavljanja
različitih raradnih funkcija?

Treće. Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti?

Četvrto. U kojoj meri odlučivanje u organizaciji treba da bude centralizovano, odnosno –

decentralizovano?

Teško je pronaći savršen odgovor na ova četiri pitanja. Veliki je broj mogućnosti i treba pronaći što je
moguće optimalniju kombinaciju za organizaciju.

Specijalizacija uloga najčešće se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju
u organizaciji. Na primer, sve proizvodne, ili sve finansijske aktivnosti grupisane su u pojedinačnu
funkciju. Ovaj metod, naziva se funkcionalnom specijalizacijom, a njime se stvara funkcionalna
organizaciona struktura, o kojoj će kasnije biti više govora.

Prednosti specijalizacije ogledaju se u boljoj mogućnosti napredovanja u poslu i razvoju

profesionalne karijere. Medjutim, jedna od slabih strana specijalizacije je mogućnost grupisanja
interesa zaposlenih po funkcijama, odnosno dominacija ovih interesa nad interesima cele kompanije.

Standardizacija ponašanja ne treba da bude prviše rigidna. Ona je potrbna samo u meri u kojoj se
definišu okviri izvan kojih ponašanje pojedinaca ili grupa ne sme da ide. Ostalo treba prepustiti
zaposlenima, odnosno – omogućiti im kreativnost u poslu, koja će doprineti brzom i efikasnom
delovanju kompanije u veoma promenljivom okruženju.

Broj nivoa autoriteta zavisi od veličine i područja delovanja kompanije. Na primer, proizvodna, ili
spoljnotrgovinska organizacija imaće veći broj nivoa autoriteta od naučno-istraživačkog instituta.
Uzrok tome je što, prve dve organizacije, imaju neuporedivo veću dinamiku rada, kada je potrebno –
u kratkom vremenskom roku – doneće veliki broj odluka, odnosno neprekidno odlučivati,
prilagodjavati odluke novonastalim situacijama, ili ih potpuno menjati. U slučaju naučno-
istraživačkog instituta, dinamika odlučivanja je znatno sporija; odluke se donose redje i imaju
dugoročni, strateški značaj.

Stepen centralizacije (decentralizacije) odlučivanja isto zavisi od vrste aktivnosti i veličine

kompanije. Na primer, maksimalnu centralizaciju odlučivanja mogu sebi da dopuste samo male
preduzetničke organizacije, koje za osnov svoje organizacione kulture imaju tzv. “kulturu moći".
Veće organizacije moraju, neminovno, da moć odlučivanja delegiraju na pozicije van centra
kompanije. Visokodecentralizovanom organizacijom smatra se ona, koja je moć odlučivanja o
ljudskim resursima, finansijama i sirovinama razmestila po svim nivoima svoje strukture. Suprotno,
visokocentralizovana organitacija je ona, koja autoritet odlučivanja drži na nivou "top”
menadžmenta, odnosno – poslovodnog odbora. U praksi, neke funkcije je lakše decentralizovati od
drugih. Na primer, moć odlučivanja o proizvodnji ili marketingu lakše je delegirati na niže nivoe
organizacione strukture, nego planiranje ili razvojno-istraživačku funkciju. Pored ovih funkcija, u
kompanijama koje teže decentralizaciji, poslednje se decentralizuju finansijska i kadrovska funkcija.

Neke od prednosti decentralizacije su sledeće:

 omogućava "top" menadžmentu da se bavi ključnim, strateškim pitanjima poslovanja

kompanije, a odlučivanje o manje važnim problemima delegira na niže organizacione nivoe;
 ubrzava donošenje taktičkih odluka, pružanjem mogućnosti nižim menadžerskim nivoima da
odlučuju bez konsultacija sa "top” menadžmentom;
 osposobljava menadžere lokalnih poslovnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima
koje najbolje poznaju;
 povećava radnu motivaciju mladjih menadžera, odnosno nižih menadžerskih nivoa, dajući im
osećaj odgovornosti i mogućnost inicijative.

Neke od mana decentralizacije su:

 zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacije, kako bi se izbegle greške na nivou
operativnog menadžmenta;
 potrebna je dodatna koordinacija viših menadžerskih struktura, kako bi se izbeglo da pojedine
poslovne jedinice u sastavu kompanije, svoje interese stave iznad celokupnog interesa
kompanije;
 zahteva dodatan broj sposobnih, i visokomotivisanih menadžera, koji su spremni da ponesu
veliku odgovornost,

Sedamnaesta lekcija: Funkcionalna organizaciona struktura

Ovakva struktura vezana je, kao što je već rečeno, za specijalizaciju uloga u kompaniji. Ona deli
jedinstvenu misiju kompanije u više grupa subordiniranih ciljeva kompanije i, na taj način, snižava
stepen njene integracije. Tipična funkcionalna struktura organizacije grupiše sve aktivnosti u četiri
osnovne funkcije: proizvodnja, marketing, finansije i ljudski resursi. Svakako, ovaj osnovni model
može imati više varijacija, što zavisi od vrste kompanije i njene veličine.

Glavna prednost ovakve organizacione strukture je što se ljudi organizuju u timove prema svojim
kvalifikacijama i obrazovanju, odnosno, prema sličnosti posla koji obavljaju. Na taj način lakše se
koordinira i harmonizuje njihov rad i postižu bolji efekti poslovanja cele kompanije.

Najveća mana funkcionalne organizacione strukture je u tome što sektori, koji se stvaraju grupisanjem
funkcija, pre ili kasnije, počinju da teže osamostaljenju. Drugim rečima, njihovi interesi postavljaju se
iznad interesa celokupne kompanije, što bitno otežava nastup kompanije na tržištu.
Da bi se sprečila dezintegracija kompanije potreban je uticaj "top" menadžmenta, što se najčešće i
dešava. Kao posledica pojačanog uticaja "sa vrha", gube se efekti decentralizacije odlučivanja, tako
da funkcionalna organizaciona struktura stalno teži decentralizaciji, ali nikada ne postaje potpuno
decentralizovana.

Ovakva organizaciona struktura karakteristična je za proizvodne kompanije.

Osamnaesta lekcija: Divizionalna organizaciona struktura

Ukoliko kompanija ima visoko diverzifikovanu aktivnost, koja je vezana za više segmenata tržiša, ili
je aktivna u više zemalja ili regiona sveta - onda je divizionalna struktura optimalan oblik
organizacije.
Ovakvu strukturu najčešće poseduju velike multinacionalne kompanije, u čijem sastavu, širom sveta,
posluju regionalne kompanije. Veoma često, ove kompanije posluju samostalno, s tim što se na
trzžištu pojavljuju sa proizvodom koji je razvijen od strane matične kompanije, koja kontroliše
standarde proizvodnje i nastup na tržištu ovih "ćerki" kompanija, a preko svoje funkcionalne
divizije (videti sliku divizionalne strukture). Finansije i ljudski resursi ovih kompanija kontroliću se
od strane tzv. štabnih funkcija matične kompanije.

Divizionalna organizaciona struktura omogućava decentralizaciju, koja se sprovodi putem prenošenja

moći odlučivanja iz centra na regionalne kompanije.

Devetnaesta lekcija: Matrična organizaciona struktura

Ovo je relativno nov oblik organizacione strukture. Nastao je kao rezultat koordiniranja donošenja
odluka u visokosloženim kompanijama, u kojima je istrazivačko-razvojni rad dominantna aktivnost.
To su, pre svega, naučne institucije, zatim - organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za
kosmička istraživanja, avio-industrija, kao i neke oblasti vojne industrije. Matrična organizacija je
veoma decentralizovana. One funkcije, koje u drugim organizacijama centralizuju odlučivanje (a
grupisane su na nivou "top" menadžmenta) u slučaju matrične organizacije imaju ulogu "servisiranja"
rada autonomnih poslovnih jedinica. Ove poslovne jedinice su, veoma često, istraživački timovi
eksperata, koji rade na pojedinačnim naučnim projektima.
Funkcionalni menadžeri obavljaju one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova. Te aktivnosti
su: finansiranje, proizvodnja (često prototipova), nabavka potrebnog materijala (sirovina),
regrutovanje potrebnih kadrova (stručnih i egzekutivnih), itd. S druge strane, menadžeri projektnih
timova nisu subordinirani pomenutim funkcionalnim menadžerima, pošto su to, uglavnom, umni
Ijudi, naučnici, eksperti i da bi se uspešno bavli naučno istraživač kim i razojnim radom, ne smeju biti
sputani bilo kakvim uticajem "odozgo". U tom smislu, menadžeri ovih timova imaju više
koordinirajuću, a manje upravljačku ulogu. Oni su tek nešto malo dominantni medju sebi jednakima.

Glavna karakteristika matrične organizacione strukture je u tome što ona kombinuje vertikalne linije
komunikacije i autoriteta sa horizontalnim (bočnim) linijama. To je, ujedno, i najvažnija prednost
ovakve organizacije, jer kombinuje relativnu stabilnost i efikasnost hijerarhijske strukture sa
fleksibilnošću i neformalnošu organske kompanijske strukture.

Slabosti matrične organizacione strukture ogledaju se u mogućim konfliktima vezanim za alokaciju

ljudskih resursa izmedju istraživačkih timova, kao i u mogućnosti njihovog preteranog
osamostaljenja.

Uprkos ovim slabostima, može se reći da matrična struktura najbolje rešava sukob izmedju težnje
pojedinačnih funkcija ka diferencijaciji - s jedne strane, i potrebe integracije kompleksnih aktivnosti
moderne organizacije - s druge strane.

Dvadeseta lekcija: Piramidalni tip menadžmenta

Ovo je najautoritativniji tip menadžmenta sa strogom subordinacijom. Odlučivanje, naredbodavne

funkcije i informacije su jednosmerni i kreću se od vrha piramide (generalni direktor), preko prve
linije menadžmenta (članovi poslovodnog odbora), menadžera srednje linije (egzekutivne funkclje),
do šefova administrativnih odeljenja i poslovodja u direktnoj proizvodnji.
Prednost ovog tipa menadžmenta je u tome što nema dupliranih naredbodavnih linija, tako da se tačno
zna ko za koje odluke snosi odgovornost, a upravljacče funkcije strogo su odvojene od izvršilačkih.

Piramidalni tip menadžmenta vezuje se za funkcionalnu organizacionu strukturu, odnosno za

kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja.

Dvadesetprva lekcija: Mrežni (net) tip menadžmenta

Menadžment ovog tipa organizovan je na principu teniske mreže.

Osnovna karakteristika ovog tipa menadžmenta je decentralizacija procesa i delegiranje ovlašćenja na

članove poslovodnog odbora, kao i na ostale nivoe organizacije.
Sam vrh upravljačke strukture gubi ključnu upravljačku ulogu i dobija, manje-više, simboličnu
funkciju predstavljanja kompanije prema okruženju.

Šlanovi poslovodnog odbora, odnosno, direktori odredjenih sektora kompanije - glavni su nosioci
vlasti u kompaniji. Oni svoju moć mogu (delimično) da prenesu i na niže upravljačke nivoe, a
informacije se, umesto jednosmerno "odozgo na dole", kreću u svim pravcima i smerovima.

Mrežni tip menadžmenta primeren je funkcionalnoj organizaciji, koja teži decentralizaciji, ali je ipak
bliž divizionalnoj organizacionoj strukturi.

Dvadesetdruga lekcija: Menadžment tipa "paukova mreža" (web)

Ovo je prvi tip menadžmenta, koji se - prema rasporedu svojih činilaca - postavlja u horizontalnu
ravan. Prethodna dva tipa, zbog izrazito hijerarhijskog rasporeda svojih nivoa, postavljena su u
vertikalnu ravan.

Ovo je, gotovo potpuno, decentralizovani menadžment. Hijerarhije nema u smislu stroge
subordinacije. Centar mreže predstavlja vrh kompanije koji ima, uglavnom, koordinirajuću funkciju.
On se, kao i sve ostale menadžerske funkcije, nalazi u istoj horizontalnoj ravni. Protok informacija je
slobodan u svim pravcima i smerovima, a odluke se donose zajednički.

Osnovna karakteristika ovog tipa menadžmenta je izražena egalitarnost.

Menadžment tipa "paukova mreža" primenjuje se u divizionalnim i matričnim organizacijama, ali je,
po svom karakteru, bliži matričnoj organizacionoj strukturi.

Dvadesettreća: Razudjeni (cluster) tip menadžmenta

Ovo je skoro potpuno decentralizovan tip menadžmenta.

Moć odlučivanja ravnomerno je rasporedjena na sve nivoe menadžmenta. I ovaj tip menadžmenta
postavljen je u horizontalnu ravan. Protok informacija je svim pravcima i smerovima. Način
donošenja odluka je konsultativni. Odgovornost je zajednička.

Ovaj tip menadžmenta je izrazito fleksibilan i adaptivan. Pogodan je za male i srednje kompanije,
koje žele brzo da reaguju u promeniljivom, turbulentnom okruženju.

Razudjeni tip menadžmenta odgovara matričnoj organizacionoj strukturi i zahteva kreativne i

multikvalifikovne ljude.