PENGENALAN

Penyelian yang baik adalah satu keperluan asas untuk kejayaan sesebuah organisasi . Ia
hendaklah ditumpukan kapada pembinaan dan pembangunan sumber manusia . Setiap
penyelia dan pengurus mempunyai tanggungjawab dalam pembinaan itu . Jika ia
diabaikan maka penyelian yang berkesan tidak akan ujud . Di dalam usaha membina dan
membangunkan sumber manusia , penilaian prestasi di sesebuah organisasi adalah
menjadi sesuatu alat keperluan yang asasi . Melalui sistem penilaian prestasi , sesebuah
organisasi itu akan memperolehi maklumat mengenai prestasi seseorang individu dalam
pekerjaanya di samping potensinya untuk menjawat jawatan yang mempunyai
tanggungjawab yang lebih tinggi di masa hadapan . Pertumbuhan dan perkembangan
sesebuah organisasi bergantung kapada pasukan pekerja yang terlatih dan bermotivasi .

Sesuatu program penilaian prestasi yang berkesan dapat mencapai matlamat ini dengan
melibatkan setiap pekerja ke dalam suatu program pengembangan yang berterusan .
Program ini kemudiannya dicipta dan diterima bersama oleh pihak pekerja dan penyelia .
Dengan mengadakan program yang berterusan dan berkesan ia akan mempertingkatkan
keupayaan seseorang penyelia menilai orang bawahannya dengan tepat . Dengan yang
demikian keputusan mengenai kenaikan gaji , pengesahan jawatan , pangkat dan
pengagihan tugas dan sebagainya akan menjadi lebih mudah dan tidak memeranjatkan
serta mengecewakan pekerja . Ini kerana pekerja mengetahui kedudukan dan apa yang
diharap dan dijangkakan oleh mereka daripada pekerjaannya .

Kalau dahulunya penilaian prestasi dianggap begitu mustahak , tetapi akhir-akhir ini ia
dianggap terpenting . Kepentingan tugas penilaian prestasi hendaklah dipandang sebagai
satu tangungjawab dan amanah seseorang penyelia dan usaha-usaha yang tinggi
hendaklah dicurahkan kapadanya . Ia seharusnya bukan dianggap satu proses yang perlu
dilakukan sekaligus , tetapi adalah satu proses dan tanggungjawab berterusan .

Oleh yang demikian program dan proses penilaian prestasi bukanlah sesuatu program
yang boleh diambil mudah . Ia memerlukan kerjasama dari semua peringkat dalam
sesebuah organisasi. Ia perlu diterima , difahami dan dikendalikan dengan penuh
dedikasi , kejujuran dan keikhlasan oleh semua yang terlibat seperti penyelia , jabatan
personel dan pekerja yang mana mereka perlu mempunyai keyakinan penuh dalam
keberkesanan dan kebaikan sistem tersebut .

Di dalam perkara ini , sisten penilaian prestasi dalam PDRM akan dirujuk dan dibuat
kajian dalam beberapa aspek seperti tujuan , bentuk penilaian , kelemahan dan cara
mengatasinya ; di samping mengaitkannya dengan kenaikan pangkat , gaji serta
penempatan khususnya di kalangan pegawai-pegawai kanan polis ( Inspekter ) .

DEFINASI

Terdapat beberapa istilah yang digunakan selain daripada istilah penilaian prestasi .
Walau bagaimanapun istilahnya , ia mempunyai asas dan tujuan serta pengertian yang
sama . Antara istilah-istilah lain yang di gunakan ialah :

· Merit rating .
· Staff appraisal .
· Performance evaluation .
· Efficiency report .
· Employee appraisal .
· Performance review .

Mengikut James A . F . Stoner “ management ” ( 1987 ) Hal 547 , penilaian prestasi

membawa makna :

“ Merujuk kapada proses menyempaikan balik

kapada sarbodinat secara berterusan tentang sebaik
mana mereka menjalankan tugas untuk organisasi ” .

Stoner berpendapat bahawa kemajuan seseorang pekerja bawahan hendaklah melalui

satu proses yang berterusan mengikut jangkamasa yang ditetapkan atau bilamana ia
difikirkan perlu . Pekerja yang dinilai hendaklah diberitahu secara lisan atau bertulis
berkenaan dengan prestasinya sepanjang jangkamasa kajian itu .

Ia adalah komunikasi dua hala yang mempunyai kebaikan-kebaikan berikut :

· Pekerja yang dinilai berpeluang mengetahui kelmahannya dan perlu dipertingkatkan .

· Memberi peluang kapada pekerja mengemukan pendapatnya .
· Penilai dapat mengethui bidang kelemahan yang ujud dengan tepat yang membolehkan
mencari jalan pembaikan yang praktikal.
· Penilai dapat mengeksploitasi pendapat dari pekerja ke arah memajukan prestasi
dengan menguntungkan organisasi .

Mc Gregor ( 1960 : 257-259 ) pula berpendapat bahawa penilaian prestasi selalunya

dipandang sebagai suatu bentuk teknik pentadbiran personel , tetapi di mana ia
digunakan untuk tujuan pentadbiran , ia menjadi sebahagian dari strategi pengurusan
yang logiknya bertujuan untuk mengarahkan pekerjanya supaya menunjukkan usaha ke
arah mencapai matlamat organisasi . Pengurusan hendaklah memberitahu pekerja-
pekerjanya apa yang perlu mereka buat , menilai pencapaian mereka , seterusnya
memberi ganjaran mengikut keadaan .

Dale ( 1970 : 257 ) pula menyatakan penilaian yang sistematik yang dilakukan ke atas
seseorang individu berkaitan prestasi pekerjaan dan potensinya untuk membuat sesuatu
definasi ini adalah sesuai dengan pendekatan penilaian prestasi dalam industri moden
masakini kerana keputusan pencapaian digunakan untuk tujuan pembangunan .

TUJUAN PENILAIAN PRESTASI

Penilaian prestasi memberikan sumbangan yang besar kepada hak dan cara sesuatu
organisasi untuk merancang masa depannya yang berkaitan dengan faktor-faktor
kemanusian . Menurut Mondy dan Noe ( Mondy , 1990 : 382-387 ) penilaian prestasi
adalah bertujuan sepertimana berikut :

a. Perancangan sumber manusia

Dengan adanya sistem penilaian prestasi yang bersistematik , pihak pengurusan dapat
mengenalpasti jenis latihan yang diperlukan oleh pekerja . Ia juga akan membantu
menentukan keupayaan dan kemahiran yang diperlukan untuk sesuatu kerja di samping
dapat mengenalpasti kekuatan dan kelemahan ahli-ahli dalam organisasi .

b. Pengambilan dan pemilihan

Peranan penilaian prestasi seterusnya ialah ia membolehkan ramalan-ramalan dibuat

mengenai prestasi calun-calun yang memohon untuk bekerja dalam sesebuah organisasi
. Penilaian prestasi yang dibuat ke atas pekerja yang sedia ada membolehkan pengurus
membuat ramalan tentang kebolehan calun-calun yang datang dari latarbelakang
pendidikan yang sama / berbeza atau dari pusat-pusat pengajian tinggi yang sama /
berbeza dengan pekerja-pekerja yang telah sedia ada .

c. Pembangunan Sumber Manusia

Penilaian prestasi juga seharusnya dapat menunjukkan kapada pengurus keperluan-

keperluan tertentu terhadap latihan , pelajaran dan perkembangan diri seseorang
pekerja . Selaras dengan ini pihak pengurus dapat merancangkan program-program
untuk meningkatkan prestasi dan mengurangkan kelemahan pekerja dan jabatan .

d. Perkembangan kerjaya

Data yang diperolehi daripada penilaian prestasi boleh menolong para pengurus
mengenalpasti dan membuat anggaran terhadap kekuatan dan kelemahan pekerja
mereka . Berasaskan data-data ini mereka boleh membimbing dan menolong pekerja
memperkembangkan dan melaksanakan rancangan-rancangan kemajuan kerjaya mereka
.

e. Program Yang Berkaitan Ganjaran

Penilaian prestasi adalah berguna sebagai asas kapada pengurus membuat keputusan
bagi memberikan ganjaran kapada kakitangan . Sisitem penilaian prestasi yang baik
boleh mendorong kakitangan untuk terus berusaha sebaik mungkin atas kepercayaan
bahawa semakin baik mereka bekerja , maka semakin tinggi jumlah ganjaran yang akan
diperolehi . Sistem penilaian yang baik juga boleh mendorong kakitangan yang lemah
untuk mengubah sikap dan bergerak setanding serta boleh ditukar dengan rakan mereka
yang berprestasi tinggi . Untuk menggalakkan prestasi yang baik maka ganjaran yang
berasaskan prestasi adalah perlu diapplikasikan .

f. Perhubungan Dalaman Pekerja

Di dalam perkara ini , data-data yang diperolehi daripada penilaian prestasi adalah
berguna bagi proses-proses menentukan pekerja-pekerja yang manakah boleh dinaikkan
pangkat , turun pangkat , ditamatkan perkhidmatan atau di tukarkan . Jika data-data ini
menunjukkan kapada pengurus , kebolehan seseorang pekerja itu melakukan kerja-kerja
lain dalam tahap yang sama , maka pekerja tersebut boleh ditukar jika perlu . Ataupun
jika data tersebut menunjukkan prestasi yang memuaskan maka ianya berguna untuk
proses kenaikan pangkat . Jika didapati seseorang itu berprestasi rendah maka
kemungkinnan ia akan terlibat di dalam proses “ Lay – out ” dan sebagainya .

g. Menilai Potensi Pekerja

Kebanyakan organisasi menilai kebolehan pekerjanya berdasarkan kejayaan di masa-
masa lalu . Bagaimanapun langkah ini kurang bijak kerana kmungkinan seseorang yang
menunjukkan potensi yang baik dlam sesuatu kerja , tidak semistinya berjaya atau
menunjukkan pestasi yang cemerlang di dalam kerja-kerja yang lain . Oleh itu sistem
penilaian prestasi yang boleh memberi fokus kepada prestasi pekerja di masa hadapan ,
dapat mengenalpasti pekerja-pekerja yang berpotensi dan mempunyai harapan untuk
meningkat serta mengekalkan prestasi kerjanya di dalam kerja yang baru ( H . Patten ,
1982 :13 ) .

JENIS DAN TEMPOH PENILAIAN PRESTASI

Di dalam sesuatu organisasi biasanya terdapat dua jenis penilaian :

· Penilaian informal .
· Penilaian bersistematik .

Penilaian informal dilakukan dari hari ke hari di mana penyelia secara spontan
memberitahu tahap kerja yang dibuat oleh seseorang pekerja itu memuasan atau tidak .
Penilaian secara informal juga berlaku apabila seseorang pekerja menemui pengurusnya
atau penyelianya untuk memgetahui komen pengurus atau penyelia itu terhadapnya .
Keadaan ini bagaimanapun bergantung setakat mana rapatnya hubungan di antara pihak
pengurus dengan pekerjanya itu . Penilaian prestasi secara informal biasanya berlaku di
dalam organisasi yang kecil dan tidak ramai pekerja . Ianya juga boleh meningkatkan
prestasi dan menghindarkan sebarang bentuk kemerosotan prestasi dengan lebih buruk
kerana penilaian dibuat dengan cepat .

Sementara penilaian bersistematik pula dilakukan dengan menggunakan kaedah-kaedah

tertentu ( formalized basis ) dan dibuat dalam jarak masa setahun sekali ataupun
setengah tahun sekali ( Stoner , 1980 : 423 ) . Cara ini menggunakan format tertentu
dan kreteria-kreteria yang telah ditetapkan oleh satu-satu organisasi.

Walau bagaimanpun penilaian prestasi yang baik tidak seharusnya menetapkan satu-satu
tempoh masa yang khusus atau tertentu . Pengurus sepatutnya sentiasa bersedia untuk
melakukan penilaian prestasi apabila didapati ianya berlaku berulangkali dan berlarutan .
Begitu juga jika didapati seseorang pekerja itu mencapai peningkatan yang baik .
Kerjanya harus dinilai dan dicatat untuk memberi perangsang kapadanya supaya lebih
kreatif dan rajin ( Micheal , 1985 : 34 ) .

Jika penilaian prestasi pekerja tidak dibuat secara yang formal atau tidak dilakukan
secara berterusan atau tidak dibuat dalam jangkamasa yang lama umpamanya dalam
tempoh dua ke tiga tahun sekali ; maka penilaian prestasi tidak akan memberi makna .
Pada dasarnya setiap pekerja mahukan maklumbalas yang berterusan ke atas prestasi
kerja mereka . Tanpa mklumbalas ini pekerja tidak mengetahui tahap mana sebenarnya
mereka berada . Dengan itu mereka akan kehilangan semangat untuk bekerja dan lebih
buruk lagi jika mereka menganggap pihak pengurusan tidak lansung memberi perhatian
kapada mereka ( H . Pattern , 1982 : 50 ) .
Dengan itu para pengurus hendaklah menentukan agar penilaian prestasi ini dilakukan
secara berterusan atau dibuat dalam jangkamasa yang difikirkan sesuai dan ada
kesinambungan .

KAEDAH PENILAIAN

Dalam kebanyakkan organisasi , jabatan sumber manusia akan bertanggungjawab untuk

membentuk atau merangka program penilaian prestasi . Bagaimanapun , tanggungjawab
untuk membuat penilaian prestasi berbeza dari satu organisasi ke satu organisasi yang
lain . Pengurus kini mistilah terlibat secara langsung dalam aktiviti . Stoner ( 1986 : 424
) organisasi biasanya membuat penilaian prestasi melalui pendekatan-pendekatan yang
berikut :

i. Ketua menilai pekerja

Cara ini digunakan dikebanyakkan organisasi . Namun begitu halacara lain telah mula
menjadi popular dan mengantikan cara ini.

ii. Satu Kumpulan ketua memberi nilaian kerja

Ini dibuat dimana satu jawatankuasa penilaian ditubuhkan untuk membuat penilaian
dengan menggunakan borang penilaian yang berbeza . Cara ini dikira lebih memberi
kesn kerana nilaian mengikut pandangan ramai. Ianya mengambil masa yang lama dan
memungkinkan hilangnya perasaan akauntibiliti pekerja keatas hakikinya ( Immediate
superior ) .

iii. Kumpulan rakan sekerja

Nilaian dibuat oleh teman sekerjanya yang mempunyai taraf yang sama di dalam
organisasi . Organisasi perniagaan jarang menggunakan cara ini kerana sukar
mendapatkan para penilai terutama sekali bila nilaian itu bertujuan untuk kenaikan gaji
atu pangkat . Biasanya cara ini digunakan oleh tentera khasnya di pusat latihan untuk
mengenalpasti potensi kepimpinan .

iv. Pekerja menilai ketua

Ini biasanya dibuat di maktab-maktab atau pusat pengajian bilamana pelajr-palajar

diminta menilai tenaga pengajar mereka . Sungguhpun penggunaan cara ini tidak meluas
di kalangan organisasi perniagaan , tetapi ianya digunakan sebagai satu cara untuk
menilai prestasi kerja pihak pengurusan untuk membantu mereka memperbaiki prestasi .

v. Menilai diri sendiri.

Pekerja-pekerja diberi peluang untuk menilai dirinya sendiri . Biasanya peluang ini
diperolehi dalam organisasi di mana pengurusnya memberi keutamaan kapada
penglibatan pekerja dalam setiap aktiviti organisasinya . Bagaimanpun cara ini hanya
akan berkesan jika pekerja itu mengetahui apakah objektif yang patut mereka capai
ataupun pencapaian yang patut mereka lakukan . Salah satu kebaikan cara ini ialah ia
boleh membuatkan pekerja lebih bermotivasi dan bertanggungjawab ( Mondy , 1990 :
391 ) .
v. Campuran.

Cara ini sesuai untuk mencari jawapan saja . Sebenarnya pengurus sepatutnya diberi
tanggungjawab membuat penilaian . Seseorang pengurus mungkin akan dinilai secara
berasingan oleh pekerja bawahanya . Boleh juga oleh dua atau tiga orang rakannya dan
oleh beerapa orang pegawai atasanya . Cara ini menurut Mondy ( Mondy , 1990 : 392 )
akan memberi makna yang sebenar kerana penilaian yang dibuat oleh penilai-penilai
yang berasingan ini akan mengambarkan prestasi sebenar seseorang .

CIRI-CIRI NILAIAN.

Di dalam usaha untuk mengujudkan satu cara atau format penilaian prestasi yang baik
dan menepati kehendak dan objektif organisasi , beberapa cirri nilaian haruslah tidak
dilupakan dan perlu diberi perhatian .

Pertamanya , penilaian prestasi yang dibuat haruslah dan semistinya menumpukan

kepada kriteria-kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang pekerja sahaja . Jika
ciri-ciri ini tidak dititikberatkan maka penilaian prestasi ini tidak akan membawa erti yang
besar pada para pekerja dan organisasi . Juga ia adalah sesuatu yang tidak adil .

Ciri kedua ialah jangkaan pencapaian atas pekerjaan ( performance expextation ) . Di

sini ia bermaksud apakah yang dijangkakan oleh pihak pengurus kapada setiap orang
pekerjaanya . Jangkaaan-jangkaan ini hendaklah menasabah dan di dalam kemampuan
semua pekerja . Ini bagi memberi keadilan pada pekerja dan bukan menjadikan penilaian
prestasi sebagai satu cara mengkhianati pekerja .

Ciri kitiga pula ialah “ standardization ” . Format penilaian prestasi mistilah sesuatu yang
standard di mana ia handaklah sama dan dapat diterima oleh semua bahagian di dalam
satu-satu organisasi . Jika ciri ini tiada maka sistem penilaian satu-satu organisasi itu
tidak akan diakui oleh pekerjanya sebagai sesuatu yang benar .

Ciri ke empat pula ialah penilai yang layak ( Qualified appraisers ) . Di sini penilai-penilai
yang membuat satu-satu penilaian seharusnyalah seorang yang layak untuk membuat
nilaian . Kelayakan ini membawa maksud ia hendaklah seorang yang mengetahui selok-
belok pekerja berkenaan dan Ia terlatih di dalam bidang berkenaan . Pengetahuan
seseorang ketua hendaklah secara langsung terhadap seseorang pekerja maka ini boleh
dianggap dan diterima sebagai mempunyai kelayakan untuk membuat satu-satu nilaian
terhadap pekerjaannya .

Ciri ke lima ialah komunikasi terbuka ( open communication ) . Ia membawa maksud

penilaian prestasi ini hendaklah menjadi satu cara di mana kedua-dua pihak dapat
bertukar pandangan mengenai perkara-perkara yang dinilai . Penilaian prestasi
hendaklah menjadi suatu komunikasi yang terbuka di mana kedua-dua pihak dapat
berbincang mengenai perkara-perkara yag dinilai . Dan ini membawa maksud nilaian itu
lebih tepat dan kedua-dua pihak berpuashati .

Ciri ke enam ialah penilaian prestasi mistilah bercirikan “ Employee access to result ” .
Penilaian prestasi juga tidak semistinya ditujukan kapada pekerja-pekerja yang dinilai
sahaja . Pekerja-pekerja hendaklah diberi peluang untuk berbincang nilaian yang dibuat
ke atas mereka dan ia boleh dicabar . Di dalam kaedah ini ia akan membawa kebaikan di
mana ia dapat mengelakkan seseorang ketua menjadi hakim semasa membuat sesuatu
nilaian . Sementara pekerja pula dengan cara ini dapat memperbaiki kelemahan yang
dinilai oleh ketua mereka .

PROSES PENILAIAN PRESTASI.

Dalam menjalankan proses penilaian prestasi , para pengurus atau penyelia tidak dapat
mengelak diri mereka daripada pelbagai faktor persekitaran yang akan mempengaruhi
proses penilaian yang akan dibuat . Faktor-faktor ini dapat dibahagikan kapada dua iaitu
faktor persekitaran luaran dan faktor persekitaran dalaman ( Mondy , 1990 : 389 ) .

Faktor luaran yang akan dihadapi oleh organisasi untuk tujuan ini ialah seperti tenaga
kerja , undang-undang dan peraturan , masyarakat , kesatuan sekerja , pemegang
saham , saingan , pelanggan dan teknologi . Perkara-perkara sama secara tersendiri atau
bergabung , akan secara lansung atau tidak akan mempengaruhi tindakan pengurus atau
penyelia dalam membuat penilaian prestasi . Dengan sebab yang demikian para
pengurus seharusnyalah mengenalpasti faktor-faktor ini dan membuat jangkaan
terhadap kesan akan ditimbulkannya . ( Mondy , 1990 : 41 ) .

Sementara persekitaran dalaman pula merupakan beberapa faktor yang akan memberi
kesan kapada pengurus sumber manusia dari dalam organisasi sendiri . Faktor-faktor ini
terdiri daripada “ mission ” iaitu tujuan dan sebab organisasi ditubuhkan , polisi , budaya
korporat organisasi berkenaan . ( Mondy , 1990 : 54 ) .

Proses penilaian prestasi bermula dengan mengenalpasti tujuan utama penilaian itu
diadakan . Tujuan ini mungkin untuk pembangunan sumber manusia atau mungkin
mempunyai fokus terhadap perkara pentadbiran . Apabila mengenalpasti tujuan ini maka
satu penilaian yang spesifik bolehlah dibentuk dan tahap ( standard ) pencapaian akan
ditentukan .

Selepas mengenalpasti tujuan penilaian ini , maka para pekerja hendaklah diberitahu
tahap pencapaian yang harus dicapai oleh mereka . Perkara ini boleh dibuat melalui
kajian-kajian terhadap analisa kerja dan spesifikasi tugas .

Apabila pekerja mengetahui tahap mana yang harus dicapai oleh mereka , maka para
pengurus atau penyelia akan membuat pemerhatian ke atas pencapaian kerja .
Kemudian akan menilai dengan memandingkan dengan tahap kerja yang telah
ditetapkan terlebih dahulu . Selepas penilaian dihantar , hasilnya akan diberitahu kapada
para pekerja samada mereka telah mencapai tahap yang dikehendaki . Di samping itu
juga penyelia hendaklah menekankan semula keperluan-keperluan kerja kapada pekerja
dengan harapan pekerja akan dapat memperbaiki sebarang kelemahan yang berlaku . (
Mondy , 1990 : 388 -389 ) .

TEKNIK PENILAIAN PRESTASI

Terdapat beberapa teknik atau cara yang sering dilakukan dalam membuat penilaian
prestasi pekerja . Di antaranya ialah :
i. SKALA PEMERINGKATAN

Merupakan teknik yang tertua dan paling popular . Teknik ini terbahagi kapada dua iaitu
Skala Grafik dan skala berbagai Tahap . Mc Cormik dan Tiffiar dalam bukunya Industrial
Psychology ( 1975 ) , menyatakan dalam skala grafik seseorang penilai dikehendaki
melakukan penilaian dengan hanya mencatat atau menanda di mana-mana tempat di
atas satu garisan yang mewakili bidang penilaian ke atas sesuatu perkara mengikut
penilaiannya .

Sementara Skala Pelbagai Tahap pula ia mengandungi beberapa kategori , biasanya di

antara 5 - 9 . Di dalam skala Pelbagai Tahap ini juga terdapat keterangan ringkas bagi
setiap kategori . Penilai semasa membuat penilaian dengan memberi tanda pada ruangan
atau tempat yang di sediakan bagi setiap kategori . ( Ariffin , 1985 : 130 ) .

Rajah 2

Contoh Skala Pemeringkatan

ii. Sistem Perbandingan Personnel

Sistem ini dibuat dengan cara membandingkan seseorang individu dengan individu lain
iaitu susunan pangkatan dan perbandingan berpasangan dan sisitem Taburan Misti .

Susunan Pangkatan ini dilakukan dengan menyusun individu-individu secara merit

daripada yang tertinggi dan terendah berasaskan kretiria prestasi yang telah di tetapkan
terhadap sesuatu unsure ( subjek ) , ( Sloan , 1983 : 224 ) satu cara yang agak mudah
untuk membuat penilaian ialah dengan seorang yang diberi pangkatan yang paling tinggi
dan seorang lagi yang paling rendah dalam satu kumpulan kerja . Mereka akan
dikeluarkan dari kumpulan tersebut , kemudian dipilih lagi seorang yang paling tinggi dan
paling rendah prestasinya daripada baki dalam kumpulan tersebut . Begitulah seterusnya
sehingga tiada lagi pekerja yang tinggal . ( Ariffin , 1985 : 131 ) .

iii. Sistem Berpasangan

Sistem ini memerlukan penilai membuat penilaian dengan perbandingan seseorang

individu dengan setiap individu lain dalam satu-satu kumpulan iaitu dengan
membandingkan :

· A dengan B B dengan D
· B dengan C B dengan E
· A dengan D C dengan D
· A dengan E C dengan E
· B dengan C D dengan E

Sekiranya terdapat ramai pekerja , formula berikut bolehlah digunakan :

· Bilangan Pasangan = n ( n - 1 )
2Rajah 2

Contoh Skala Pemeringkatan

ii. Sistem Perbandingan Personnel

Sistem ini dibuat dengan cara membandingkan seseorang individu dengan individu lain
iaitu susunan pangkatan dan perbandingan berpasangan dan sisitem Taburan Misti .

Susunan Pangkatan ini dilakukan dengan menyusun individu-individu secara merit

daripada yang tertinggi dan terendah berasaskan kretiria prestasi yang telah di tetapkan
terhadap sesuatu unsure ( subjek ) , ( Sloan , 1983 : 224 ) satu cara yang agak mudah
untuk membuat penilaian ialah dengan seorang yang diberi pangkatan yang paling tinggi
dan seorang lagi yang paling rendah dalam satu kumpulan kerja . Mereka akan
dikeluarkan dari kumpulan tersebut , kemudian dipilih lagi seorang yang paling tinggi dan
paling rendah prestasinya daripada baki dalam kumpulan tersebut . Begitulah seterusnya
sehingga tiada lagi pekerja yang tinggal . ( Ariffin , 1985 : 131 ) .

iii. Sistem Berpasangan

Sistem ini memerlukan penilai membuat penilaian dengan perbandingan seseorang

individu dengan setiap individu lain dalam satu-satu kumpulan iaitu dengan
membandingkan :

· A dengan B B dengan D
· B dengan C B dengan E
· A dengan D C dengan D
· A dengan E C dengan E
· B dengan C D dengan E

Sekiranya terdapat ramai pekerja , formula berikut bolehlah digunakan :

· Bilangan Pasangan = n ( n - 1 )
2

· ( ‘ n ’ ialah bilangan pekerja yang ada )

iv. Sistem Taburan Misti

Sisitem ini memerlukan penilai menetapkan jumlah peratus ( percentage ) pekerja dalam
setiap tahap . Misalnya 10 % misti berada dalam kategori tertinggi , 20 % di bawahnya ,
40 % di pertengahan dan 20 % di bawah pertengahan . Pendeknya penilai dimistikan
mengkategorikan semua individu kapada kategori terentu mengikut peratus yang telah
ditentukan . Sungguhpun kaedah ini merupakan kaedah yang digunakan dengan meluas
, namun ia dianggap prejudis kerana peratus telah ditentukan terdahulu . Ianya juga
dikatakan “ mengikut ” pekerja-pekerja yang dinilai ( Sloan , 1983 : 226 ) .

v. Teknik Kejadian Genting

Teknik ini memerlukan satu catatan rekod dibuat berkaitan dengan prilaku kritikal
pekerjanya yang “ highly farvorable ” dan “ highly unfavorable ” yang mana tingkahlaku
ini memberi kesan yang signifikan kapada organisasi . Pada pengakhir tempoh penilaian ,
penilai akan menggunakan catitan rekod ini bersama dengan lain-lain data untuk
membuat penilaian . Satu kelemahan teknik ini ia akan memakan banyak masa untuk
merekod jika mempunyai pekerja yang ramai ( Moody , 1990 :394 - 395 ) .

vi. Esei

Melalui cara ini penilai akan menulis secara ringkas mengenai prestasi seseorang pekerja
. Biasanya fokus penilai adalah terhadap tingkahlaku pekerja yang melampau ( extreme )
. Corak penilaian akan bergantung kapada kebolehan penulisan penilai , umpamanya jika
penilai lemah dalam penggunaan bahasa maka penilaian yang dibuat tidak dapat
menggambarkan keadaan prestasi sebenar pekerja . Begitu juga jika penilai merupakan
seorang bijak memainkan perkataan , ia akan memutarbelitkan kenyataan sehingga
pekerja yang berprestasi buruk dapat digambarkan sebagai seorang yang berprestasi
baik .

vii. Tahap Yang Ditetapkan ( work Standard )

Prestasi seseorang pekerja akan dibandingkan dengan tahap kerja yang ditetapkan .
Biasanya cara ini digunakan dalam pekerjaanya yang berorientasikan kuantiti
pengeluaran . Terdapat pelbagai pendekatan berkaitan dengan cara ini . Ia seperti
membandingkan masa yang digunakan dan contoh kerja ( work sampling ) . Jika
menggunakan cara ini pekerja hendaklah diberitahu terhadap sebarang perubahan “
standard ” kerja jika berlaku . ( mondy ,1990 :402 ) .

viii. Kaedah Pengurusan Melalui objektif

Kaedah ini memerlukan lima langkah asas iaitu :

· Individu merancang diskripsi tugas dengan ketua masing-masing untuk menentukan

kandungan kerja dan relatif tugas yang utama .
· Individu mengemukakan target atau sasaran prestasi bagi setiap tugas dalam penilaian
yang dibuat .
· Individu berbincang dengan ketua bagi meetapkan program sasaran .
· Menentukan terdapatnya cara untuk mengukur kemajuan .
· Ketua dan pekerja akan bertemu di penghujung tempoh penilaian bagi membincangkan
prestasi individu untuk mencapai sasaran yang ditetapkan .

Bagaimanapun seperti kaedah lain juga , kaedah ini ada kebaikan dan kelemahannya .
Diantara kebaikanya ialah ia boleh meningkatkan penglibatan pekerja kapada kemajuan
organisasi sebenar dapat dikenalpasti ; pengurus dan pekerja bawahan dapat
berkomunikasi dan bekerjasama di antara satu sama lain .

Bagaimanapun di antara kelemahan yang berlaku melalui kaedah ini ialah terdapatnya
kecenderungan untuk menilai aktiviti yang tidak dapat dinilai secara kuantiti . Tumpuan
hanya kapada jangkamasa pendek dengan memberi perhatian yang sedikit kapada
jangkamasa panjang dan di kalangan pekerja pula mereka tidak meeyumbang seperti
maklumat dan kuasa yang sepatutnya selaras dengan penglibatan mereka ke arah
kemajuan organisasi ( Graham , 1990 : 210) .

PERMASALAHAN

Beberapa pengkaji telah membuat kajian ke atas proses penilaian tugas dan hasil
kajiannya itu ada menunjukkan bahawa nilaian formal biasanya tidak berkesan untuk
meningkatkan prestasi tugas . Ini kerana kritik-kritik yang dilakukan sekali atau dua kali
setahun itu menyebabkan para pekerja memilih sikap bertahan dan ada juga yang
bersikap melawan menyebakan prestasinya selepas nilaian itu dibuat menurun .

Meyer kemudiannya mencadangkan supaya matlamat nilaian tugas itu sepatutnya

ditujukan ke arah peningkatan prestasi tugas di masa depan . Matlamat ini sukar
diperolehi sekiranya para pengurus masih memilih cara lama . Meyer seterusnya
menyatakan bahawa pihak pengurus dan pekerja misti sama-sama menetapkan
matlamat prestasi tugas dan setelah itu sama-sama menilai kemajuannya . Ini akan
memuaskan kedua-dua pihak di samping meningkatkan prestasi kerja . Proses ini
hendaklah dilakukan secara berterusan dan menjadikannya sebagai interaksi harian
antara pengurus dengan pekerja .

Begitu juga pandangan yang dibuat oleh Jaafar Muhamad dalam Bukunya “ Asas
Pengurusan” ( Jaafar , 1988 : 112 ) yang membahaskan jarak masa nilaian tugas
sebagai masalah utama . Beliau berpendapat bahawa dalam konteks zaman ini haruslah
menggunakan prinsip pembelajaran dengan memberi masa yang cukup kapada pekerja
mempelajari kerja itu barulah peniliain kerja dibuat . Hasil nilaian hendaklah disampaikan
kapada pekerja dengan kadar segera bagi mengelakkan kelemahan itu berterusan hingga
sukar mengatasinya .

Charrington dalam “ Personnel Management ” pula mengariskan dua belas permasalahan

:

· Ancaman individu ( individual threat ) .

Kebanyakkan pekerja yang lemah prestasi kerjanya dan tiada minat bekerja ; tidak
gemar dinilai .
· Ancaman ke atas penyelia ( threat to supervisors ) .
Ada penyelia yang tidak gemarkan kerja ini dan merasakan ancaman bilamana terpaksa
meberitahu keputusan penilaian kapada pekerja . Mereka beranggapan bahawa perkara
ini telah meletakkan diri mereka dalam keadaan berkonflik peranan dengan memaksa
mereka menjadi hakim , pengajar dan teman dalam masa yang sama .
· Mendefinasikan prestasi ( Defining performance ) .
Adalah sukar untuk memberi makna kapada prestasi terutama skali kapada pekerja yang
tidak mengeluarkan output fizikal . Misalnya , seorang pengurus hanya menyediakan
kepimpinan , jurutera dengan idea barunya dan pengajar akan menonjolkan matlamat .
Kesemua hasilan ini tidak boleh diukur dan dengan itu timbullah pertelingkahan dari segi
perkara sebenar yang patut dinilai .
· Halo effect .
Adakalanya karekter seseorang itu samada negetif atau positif akan mempengaruhi
penilai bahawa kerekternya adalah sama dalam lain-lain perkara .
· “ Leniency/strictness ” .
Ada penilai yang memberi penilaian tinggi kapada setiap pekerja , berbanding dengan
prestasi sebenar . Dan ada pula penilai akan memberikan penilaian yang amat rendah
atas tahap prestasi berbanding dengan “ Standard ” yang diingini oleh organisasi secara
relatif .
· “ Central Tendency effect ” .
Kerana tidak dapat memisahkan prestasi sederhana dengan cemerlang maka penilai
memilih nilaian yang “ average ” sahaja .
· “ Interprater reliability ” .
Dua orang penilai yang melihat kelakuan yang sama tetapi memberi nilaian yang
berkesan ke atas orang yang sama . Ini menyebabkan pekerja mempertikaikan bahawa
nilaian rendahnya tiada kaitan dengan prestasinya . Mungkin penilai lain akan memberi
nilaian yang lebih baik .
· “ Contras effect ” .
Nilaian ke atas seseorang pekerja itu ada kemungkinan dipengaruhi oleh nilaian yang
dibuat ke atas pekerja lain sebelumnya . Ini meungkinkan seseorang pekerja itu dinilai
lebih baik hanya disebabkan pekerja sebelum itu lemah .
· “ Zero-sum Problem ” .
Terdapat disetengah sistem penilaian dimana tahap “ above average” seakan sama
dengan “ average ” . Ini akan menyebabkan pekerja berprestasi tinggi mendapat
penilaian yang rendah .
· “ Number Fetish ” .
Fokus keterlaluan ke atas penggunaan angka . Angka digunakan sebagai nilaian subjektif
seolah-olah angka ini dapat memberikan gambaran tepat yang tidak boleh disangkal .
· “ Recency effect ” .
Kejadian terbaru memungkinkan pengaruh kuat ke atas penilaian tugas . Ini
menyebabkan prestasi tugas yang buruk sejurus sebelum penilaian dibuat .
· “ Biased subjective evaluation ”.
Penilaian secara subjektif berdasarkan sepenuhnya atas pandangan seorang penyelia ,
kadangkala menyebabkan berlakunya diskriminasi di kalangan pekerja-pekerja .

CARA MENGATASINYA

Kesemua permasalahan yang diterangkan di atas tadi seharusnya diberi perhatian yang
serius . Justeru itu penilai mistilah didedahkan kapada cara membuat penilaian prestasi
dan tugas dengan tepat dan adil . Kebanyakkan masalah nampaknya terletak ke atas
penilai . Dari itu penilai harus menjalani latihan khusus dari segi cara membuat penilaian
prestasi . Ini akan meningkatkan keyakinan membuat penilaian tugas mahupun semasa
membincangkanya dengan pekerja .

Menurut Cherrington dalam “ Pesonnel Management ” mengariskan ciri penilai yang baik
seperti berikut :
· Penilai mengetahui tanggungjawab kerja orang yang dinilai .
· Penilai mempunyai maklumat lengkap dan tepat berkaitan prestasi tugas pekerja .
· Mempunyai pertimbangan yang standard berkaitan tahap kecekapan prestasi yang
dijadikan asas ukuran kapada semua pekerja .
· Berkebolehan memberitahu hasil nilaian kapada pekerja dan menerangkan asas yang
digunakan dalam membuat keputusan.
 Jurnal baru

 HOME
 ABOUT
 CONTACT

Jurnal Manajemen, Bahan Kuliah Manajemen

Jurnal Manajemen, Jurnal Manajemen SDM, Jurnal International, Bahan Kuliah Manajemen, Bahan Skripsi,
Manajemen Sumber Daya Manusia, Manajemen Keuangan, Manajemen Pemasaran, Kepemimpinan

Home » Manajemen Sumber Daya Manusia » Prestasi Kerja : Definisi, Penilaian Prestasi Kerja dan Manfaat Penilaian
Prestasi Kerja

Prestasi Kerja : Definisi, Penilaian

Prestasi Kerja dan Manfaat Penilaian
Prestasi Kerja
Diposkan oleh Denny Bagus

Pengertian Prestasi Kerja

Membahas mengenai motivasi kerja, tidak dapat terlepas dari pembahasan mengenai prestasi
kerja. Karena motivasi kerja merupakan bagian yang terpenting dari tingkah laku kerja tersebut.
Prestasi kerja dapat diartikan sebagai hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku
untuk pekerjaan yang bersangkutan.
Menurut Hasibuan (1995:105), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang
dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman dan kesungguhan serta waktu.
Menurut Moh. As'ud (1995:47), prestasi kerja sebagai kesuksesan seseorang dalam melaksanakan
suatu pekerjaan.

Penilaian Prestasi Kerja

Ukuran terakhir keberhasilan dari suatu departemen personalia adalah prestasi kerja. Karena baik
departemen itu sendiri maupun karyawan memerlukan umpan balik atas upayanya masing-
masing, maka prestasi kerja dari setiap karyawan perlu dinilai. Oleh karena itu Penilaian prestasi
kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
Menurut Heidrahman dan Suad Husnan (1990:126), faktor-faktor prestasi kerja yang perlu dinilai
adalah sebagai berikut :
1. Kuantitas Kerja
Banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu diperhatikan bukan hasil
rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat diselesaikan.
2. Kualitas kerja
Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya diukur melalui
ketepatan, ketelitian, ketrampilan, kebersihan hasil kerja.
3. Keandalan
Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi atau mengikuti
instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama
4. Inisiatif
Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif, memberikan saran-saran
untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab menyelesaikan.
5. Kerajinan
Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifat rutin.
6. Sikap
Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja
7. Kehadiran
Keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu/jam kerja yang telah
ditentukan.

Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan
penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:

1.Perbaikan Prestasi Kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia
dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3.Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang
baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier
tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis
jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi
manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal
diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti keluarga,
kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi,
departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)

Label: Manajemen Sumber Daya Manusia

Link ke posting ini

Create a Link

Newer Post Older Post Home

Search

Popular Posts

 Public Relation : Definisi, Fungsi dan Tujuan Public Relation

 Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) : Tahapan dan Strategi Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle)

 Pasar Modal; Definisi, Pelaku, jenis dan Fungsi Pasar Modal

 Merger dan Akuisisi : Pengertian, jenis, Alasan, Kelebihan dan Kekurangan Merger dan Akuisisi
 Balanced Scorecard, Definisi, Konsep dan Perspektif
 <a href="http://feedjit.com/">Feedjit Live Blog Stats</a>

Ads Powered by:KumpulBlogger.com

Blog Archive

 ► 2016 ( 3 )

o ► June ( 2 )
o ► April ( 1 )

 ► 2015 ( 5 )

o ► December ( 2 )
o ► November ( 3 )

 ► 2014 ( 2 )
o ► October ( 2 )

 ► 2013 ( 7 )

o ► February ( 3 )
o ► January ( 4 )

 ► 2012 ( 6 )
o ► December ( 1 )

o ► November ( 1 )
 o ► July ( 1 )

o ► February ( 1 )
o ► January ( 2 )

 ► 2011 ( 15 )

o ► December ( 2 )

o ► November ( 1 )

o ► October ( 2 )

o ► July ( 1 )

o ► June ( 2 )

o ► May ( 4 )

o ► April ( 1 )
o ► February ( 2 )

 ► 2010 ( 21 )

o ► November ( 1 )

o ► October ( 1 )

o ► September ( 1 )

o ► July ( 1 )

o ► April ( 3 )

o ► March ( 3 )

o ► February ( 1 )
o ► January ( 10 )

 ▼ 2009 ( 200 )
o ► December ( 2 )

o ► November ( 8 )

o ► October ( 18 )

o ► September ( 12 )

o ► August ( 30 )

o ▼ July ( 34 )

 Produk : Definisi, Klasifikasi, Dimensi Kualitas d...

 Indek LQ 45 : Definisi, Kriteria dan Faktor yang B...

 Keputusan Berinvestasi : Tujuan, dasar dan Proses ...

 Faktor-Faktor Yang Menjadi Penyebab Utama buruknya...

 Prestasi Kerja : Definisi, Penilaian Prestasi Kerj...

 Teori Kompensasi

 ISO (International Organization for Standardizatio...

 Supply Chain Management (SCM) : Definisi, Unsur, H...
  Motivation Of Employees: The Pros And Cons Of What...

 Public Relation : Definisi, Fungsi dan Tujuan Publ...

 Motivating And Managing Generation X And Y On The ...

 Perencanaan Sumber Daya Manusia; Definisi, Faktor ...

 Manajemen Sumber Daya Manusia; Fungsi dan Peran De...

 Pengantar Perhotelan : Definisi Hotel, Karakterist...

 Motivator and Hygiene Factors Explaining Overall J...

 Teori Pemasaran Perhotelan (Hotel Marketing)

 Teacher Motivation and Job Satisfaction

 Teori Struktur Modal : Pengertian dan Komponen Str...

 Laporan Keuangan : Pengertian dan Dasar- Dasar Pen...

 Iklim Komunikasi Dalam Organisasi

 Teori Kepemimpinan Dari Maxwell

 Employee Attitudes And Job Satisfaction

 Cadangan Devisa (Foreign Reserve Currencies) : Def...

 Tingkat Suku Bunga (Interest rate) : Pengertian, T...

 Segmentasi Pasar : Definisi, Manfaat dan Kelemahan...

 Sejarah Ilmu Manajemen

 Kinerja Karyawan : Definisi, Faktor Yang Mempengar...

 Produktivitas Kerja : Definisi dan Pengukuran Prod...

 Merger dan Akuisisi : Pengertian, jenis, Alasan, K...

 Sewa Guna Usaha (Leasing) : Pengertian dan Jenis L...

 Fungsi dan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia (MS...

 Jurnal Akuntansi & Keuangan : Pengaruh Pengumuman ...

 Komitmen Karyawan : Definisi dan Jenis Komitmen Ka...

 Corporate Social Responsibility (CSR) : Definisi, ...

o ► June ( 44 )

o ► May ( 18 )

o ► April ( 23 )
o ► March ( 11 )

 ► 2008 ( 2 )
o ► June ( 2 )

 ► 2007 ( 7 )

o ► December ( 5 )
o ► November ( 2 )
Followers

<div id="neXTReMe"><img height="1" width="1" alt="" src="http://e2.extreme-

dm.com/s11.g?login=jurnal1&amp;j=n&amp;jv=n" />< /div>

Baca Juga:

 Commodity dan Commodity Hedging

 Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) : Definisi, Indikator Penyebab dan Tujuan Penerapan Keselatan

dan Kesehatan Kerja

 Orientasi Kerja Karyawan : Definisi dan Jenis Orientasi Kerja Karyawan

 Manajemen Konflik : Definisi, Ciri, Sumber, Dampak dan Strategi Mengatasi Konflik

 Saluran Distribusi : Definisi, Fungsi dan Jenis Saluran Distribusi

 Asuransi (insurance, assurance) : Definisi dan Jenisnya

 Tanda-Tanda Stress Karyawan Akibat Beban Kerja

2010 All Rights Reserved Jurnal Manajemen, Bahan Kuliah Manajemen .

Wordpress by Chris Pearson - Blogger by Belajar SEO Blogspot