PENGARUH KEPEMIMPINAN PELAYAN (SERVANT

LEADERSHIP) DAN KOMPETENSI

TERHADAP KEPUASAN KERJA DALAM
MENINGKATKAN KINERJA PENGAJAR
(Studi Pada Lembaga Bimbingan Belajar Ganesha Operation)

Masrul Saragih, Indi Djastuti1, Mirwan Surya Perdhana2

Jurusan Magister Manajemen Universitas Diponegoro
Jl. Erlangga Tengah No.17 Semarang 50241, Phone: +62248449010

This study aimed to examine the effect of servant leadership and

competencies to job satisfaction and teacher performance, and also the effect
of job satisfaction on the teachers’ performance. The research problem is how
to increase the performance of teachers through servant leadership,
competence, and job satisfaction.
This research was conducted at the Tutoring Institute of Ganesha
Operation by the number of respondents was 120 faculty which spread in
Branch of Semarang and Magelang etc. Data were collected by distributing a
questionnaire to present the questions covered by 4 variables with each five
indicators for each variable studied.
Processing data used Structural Equation Modeling (SEM) which was
run by the software Analysis of Moment Structure (AMOS). The results of data
analysis concluded that the servant leadership gave positive and significant
impact on job satisfaction, servant leadership did not affect the teachers’
performance, competence was not a positive effect on job satisfaction,
competence did not affect teachers’ performance and job satisfaction gave
positive and significant effect on the teachers’ performance.
The empirical findings showed that servant leadership affected job
satisfaction, then job satisfaction will further affect teacher performance.

Keywords: servant leadership, competence, job satisfaction and teacher

performance

1
I. PENDAHULUAN Kepemimpinan sampai saat
Dalam sebuah organisasi, ini masih dipandang sebagai faktor
faktor yang paling penting adalah yang sangat penting dalam
sumber daya manusia (human organisasi, bahkan juga
resources), karena sumber daya mempengaruhi hampir semua
manusia tersebut yang akan kehidupan manusia. Dunia
menjalankan roda organisasi. pendidikan mempunyai karateristik
Kemampuan yang dimiliki oleh yang khas sehingga membutuhkan
sumber daya manusia tersebut maka kepemimpinan tertentu. Dunia
organisasi dapat berjalan secara pendidikan di Indonesia saait ini
optimal dan mencapai tujuan sedang aktif melakukan perubahan,
organisasi. Kemampuan yang harus sehingga pemimpinnya harus mampu
dimiliki meliputi kemampuan teknis, membuat perubahan yang berguna.
teoritis, konseptual dan moral dari Menurut Frost (2003) menekankan
setiap pelaku dalam organisasi bahwa akibat krisis kepemimpinan,
tersebut. Di sisi lain perusahaan tidak banyak orang yang menderita,
mungkin mengoperasikan mengalami burn-out, yang tidak
kegiatannya tanpa sumber daya dapat menikmati hidup dalam
manusia yang terlibat langsung pekerjaannya, serta banyak biaya
dalam tumbuh berkembangnya yang dikeluarkan untuk mengobati
perusahaan. Manusia selalu berperan sakit emosional di tempat kerja. Ada
aktif dan dominan dalam setiap kebutuhan yang besar saat ini untuk
kegiatan organisasi, karena manusia melakukan pendidikan
menjadi perencana, pelaku, dan kepemimpinan untuk generasi yang
penentu terwujudnya tujuan akan datang, termasuk
organisasi. Oleh karena itu, tenaga kepemimpinan di lembaga
kerja yang bekerja sesuai dengan pendidikan.
fungsinya akan menunjang Bass (2000) menyatakan
tercapainya keberhasilan tujuan bahwa tentang tranformational
organisasi. Tujuan organisasi tidak leadership dengan bentuk
mungkin terwujud tanpa peran aktif kepemimpinan yang lain menyatakan
karyawan meskipun alat-alat yang bahwa terdapat banyak kesamaan
dimiliki perusahaan begitu servant leadership dengan
canggihnya. Untuk mengetahui tranformational leadership.
sejauh mana keberadaan, peran, dan Kesamaan tersebut terkait dengan
kontribusi sumber daya manusia karateristik vision, influence,
dalam mencapai tujuan organisasi, credibility, trust, dan service. Namun
tentu diperlukan pengkuran kinerja. servant leadership mempunyai
Organisasi yang berhasil dan efektif tingkat lebih tinggi dari
merupakan organisasi yang salah tranformational leadership karena
satu cirinya adalah memiliki individu terdapat penyamaan motif pemimpin
yang di dalamnya memiliki kinerja dan bawahan. Polley (2002) juga
yang baik. Organisasi yang efektif membuat perbandingan servant
atau berhasil akan ditopang oleh leadership dengan tiga paradigma
sumber daya manusia yang kepemimpinan sebelumnya yaitu
berkualitas. pendekatan trait, behavioral, dan

2
contingency. Polley juga menyatakan melaksanakan peran dan tugasnya,
bahwa servant leadership sangat ini berarti kinerja pengajar
dekat kesamaannya dengan merupakan faktor yang amat
tranformational leadership. Sampai menentukan bagi mutu pembelajaran
saat ini penelitian mengenai atau pendidikan yang berimplikasi
Kepemimpinan Melayani masih pada kualitas output pendidikan
sangat langka. Oleh karena itu setelah menyelesaikan sekolah
penulis tertarik untuk meneliti gaya (Engkay, 2010).
kepemimpinan Servant Leadership Komponen yang paling
ini dalam organisasi di Indonesia. strategis dan sistematik di antara
Sumber daya berkualitas komponen-komponen yang
antara lain dapat ditunjukkan dengan dikemukakan di atas adalah
kinerja dan produktivitas yang tinggi. komponen pengajar atau guru,
Kinerja seseorang berkaitan dengan terutama yang berkenaan dengan
kualitas perilaku yang berorientasi kinerja dalam menampilkan
pada tugas dan pekerjaan. Demikian kemampuan professionalnya. Dalam
juga dengan kinerja pengajar, yang bahasa inggris, istilah kinerja adalah
mana kinerja pengajar ini dapat performance. Performance
dilihat dari dua sudut yaitu merupakan kata benda. Salah satu
administrasi dan pengembangan entry-nya adalah “thing done”
profesi. Pendidikan dan latihan (sesuatu hasil yang telah dikerjakan).
merupakan dua pengertian yang Jadi arti Performance atau kinerja
berkaitan sangat erat. Pendidikan adalah hasil kerja yang dapat dicapai
lebih menekankan pada aspek oleh seseoarang atau kelompok
intelektualitas melalui proses orang dalam suatu organisasi, sesuai
interaksi antara pelatih dan peserta dengan wewenang dan tanggung
dengan tujuan membuka cakrawala jawab masing-masing dalam rangka
berpikir yang luas dan gagasan yang upaya mencapai tujuan organisasi
rasional. Pelatihan lebih bersangkutan secara legal, tidak
memfokuskan pada aspek-aspek melanggar hukum dan sesuai dengan
yang bersifat keterampilan motorik. moral maupun etika.
Adapun upaya untuk membina dan Menurut Mangkunegara
mengembangkan sumber daya (2001:67) kinerja adalah hasil kerja
manusia diakui merupakan tugas secara kualitas dan kuantitas yang
yang cukup berat dan memerlukan dicapai oleh seorang pegawai dalam
keterlibatan dari semua pihak. melaksanakan tugasnya seusai
Keberhasilan pendidikan dengan tanggung jawab yang
sesungguhnya akan terjadi bila ada diberikan kepadanya. Pendidikan
interaksi antara tenaga pendidik merupakan suatu permasalahan yang
dengan peserta didik. Pengajar sangat kompleks, mengingat banyak
sebagai tenaga pendidik merupakan faktor-faktor dan beberapa
pimpinan pendidikan, pengajar komponen-komponen yang
sangat menentukan dalam proses mempengaruhinya. Faktor dan
pembelajaran di kelas, dan peran komponen tersebut adalah pengajar
kepemimpinan tersebut akan atau guru. Guru merupakan
tercermin dari bagaimana pengajar komponen pendidikan yang

3
 memegang peranan penting dan menyampaikan materi pelajaran
utama, karena keberhasilan proses kepada siswa melalui interaksi dan
belajar mengajar sangat ditentukan komunikasi secara langsung dalam
oleh guru . Guru menjadi subyek proses belajar mengajar
pendidikan yang mempunyai tugas (Ikhsan,2010).

Tabel 1.1
Kinerja Pengajar Ganesha Operation Cabang Semarang-dsk Tahun
Pelajaran 2014/2015 (Dalam Grade)
GRADE
Jumlah
No Poin Penilaian
Pengajar
A % B %

Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam

1 234 172 73,50% 62 26,50%
menjelaskan teori/materi yang sedang diajarkan
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
2 234 172 73,50% 62 26,50%
membahas soal-soal yang sedang diajarkan
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
3 membuat siswa mudah mengerti materi yang 234 147 62,82% 87 37,18%
sedang diajarkan
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
4 membuat siswa tertarik pada pelajaran yang 234 147 62,82% 87 37,18%
sedang diajarkan
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
5 memberikan konsep The King materi yang sedang 234 123 52,56% 111 47,44%
diajarkan
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
6 menjelaskan rangkuman materi pelajaran dengan 234 123 52,56% 111 47,44%
menggunakan Mind Map pada buku Koding
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
7 234 153 65,38% 81 34,62%
memimpin siswa melakukan Break di kelas
Tingkat keakraban pengajar ini dengan siswa
8 234 153 65,38% 81 34,62%
sangat tinggi
Pengajar ini selalu melayani siswa diluar jam
9 234 136 58,12% 98 41,88%
KBM
Saya mengaharapkan pengajar ini selalu
10 234 136 58,12% 98 41,88%
mengakjar di kelas saya

PEMBULATAN 234 146 62% 89 38%

Sumber : BOP Cabang Semarang TP. 2014/2015

4
 Tabel 1.2
Kinerja Pengajar Ganesha Operation Cabang Magelang-dsk Tahun
Pelajaran 2014/2015 (Dalam Grade)
GRADE
Jumlah
No Poin Penilaian
Pengajar
A % B %

Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam

1 147 122 82,99% 25 17,01%
menjelaskan teori/materi yang sedang diajarkan
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
2 147 122 82,99% 25 17,01%
membahas soal-soal yang sedang diajarkan
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
3 membuat siswa mudah mengerti materi yang 147 85 57,82% 62 42,18%
sedang diajarkan
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
4 membuat siswa tertarik pada pelajaran yang 147 85 57,82% 62 42,18%
sedang diajarkan
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
5 memberikan konsep The King materi yang sedang 147 102 69,39% 45 30,61%
diajarkan
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
6 menjelaskan rangkuman materi pelajaran dengan 147 102 69,39% 45 30,61%
menggunakan Mind Map pada buku Koding
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
7 147 92 62,59% 55 37,41%
memimpin siswa melakukan Break di kelas
Tingkat keakraban pengajar ini dengan siswa
8 147 92 62,59% 55 37,41%
sangat tinggi
Pengajar ini selalu melayani siswa diluar jam
9 147 66 44,90% 81 55,10%
KBM
Saya mengaharapkan pengajar ini selalu mengajar
10 147 66 44,90% 81 55,10%
di kelas saya

PEMBULATAN 147 93 64% 54 36%

Sumber : BOP Cabang Magelang TP. 2014/2015

Dari Tabel 1.1 dan Tabel 1.2
terlihat Hasil penilaian kinerja
pengajar pada Tahun Pelajaran
2014/2015 untuk Ganesha Operation
Semarang-dsk dan Magelang-dsk
belum berhasil meraih komposisi
pengajar sesuai dengan goal dari
BOP. Berdasarkan data dari Tabel
1.1 Kinerja Pengajar Ganesha
Operation Cabang Semarang-dsk
Tahun Pelajaran 2014/2015 (dalam
Grade), dari 234 pengajar Ganesha
Operation Semarang-dsk , baru 146
pengajar (62 %) yang Grade A dan
88 pengajar (38 %) Grade B.
Demikian juga dengan pengajar
Ganesha Operation Magelang-dsk,
berdasarkan data dari Tabel 1.2
Kinerja Pengajar Ganesha Operation
Cabang Magelang-dsk Tahun

5
Pelajaran 2014/2015 (dalam Grade), Pengaruh Motivasi Kerja,
dari 147 pengajar Ganesha Operation Kepemimpinan dan Budaya
Magelang-dsk baru 93 pengajar (64 Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja
%) Grade A dan 54 pengajar (36 %) Karyawan serta Dampaknya pada
Grade B. Kinerja Perusahaan (Studi kasus
Pembagian grade pengajar di pada PT. Pei Hai International
lembaga bimbingan belajar Ganesha Wiratama Indonesia). Hasil
Operation terdiri dari 5 (lima) penelitian menunjukkan bahwa,
tingkatan, grade A s/d grade D, dari Kepemimpinan berpengaruh negatif
10 (sepuluh) point penilaian pengajar dan signifikan terhadap kepuasan
yang langsung diisi oleh siswa kerja karyawan dan Kepuasan kerja
(customer) sebagai pengguna jasa, karyawan berpengaruh positif dan
maka pengajar dikategorikan Grade signifikan terhadap kinerja
A apabila mencapai nilai rataan 4,25 perusahaan.
s/d 5,00 , Grade B apabila mencapai Handoyo (2010) meneliti
nilai rataan 3,50 s/d < 4,25, Grade C Pengukuran Servant Leadership
apabila mencapai nilai rataan 3,00 Sebagai Alternatif Kepemimpinan di
s/d < 3,50 dan Grade D apabila Institusi Pendidikan Tinggi Pada
mencapai nilai rataan 2,50 s/d < 3,00. Masa Perubahan Organisasi. Hasil
Pengajar yang diijinkan penelitian menyimpulkan bahwa
melayani siswa dalam proses servant leadership dapat menjadi
kegiatan belajar mengajar (KBM) alternatif kepemimpinan di
adalah pengajar yang sudah masuk pendidikan tinggi dalam masa
dalam kategori Grade A dan Grade perubahan organisasi. Semua
B. Untuk pengajar di luar grade dimensi servant leadership adalah
tersebut, tidak dibenarkan untuk penting untuk diterapkan.
mengisi kegiaatan belajar mengajar Organizational stewardship, wisdom
di dalam kelas. Pengajar di luar dan service adalah dimensi
grade A dan B, akan dilatih terlebih terpenting dalam servant leadership.
dahulu melalui training pengajar Ulil Abrori menunjukkan
mingguan (TPM). bahwa kepuasan kerja terbukti
Berdasarkan beberapa tidak berpengaruh signifikan
penelitian yang sudah dilakukan terhadap kinerja prajurit lanal
sebelumnya, terdapat research gap Semarang, sedangkan hasil
pada pengaruh kepemimpinan penelitian Sih Darmi Astuti
terhadap kepuasan kerja, menunjukkan bahwa adanya
kepemimpinan terhadap kinerja dan peningkatan kepuasan kerja akan
kepuasan kerja terhadap kinerja memberikan pengaruh pada kinerja
karyawan. karyawan.
Brahmasari dan Suprayetno
(2008) melakukan penelitian tentang

6
 Tabel 1.3
Research Gap
Nama Peneliti Uraian Variabel Hasil
Handoyo Pengukuran Servant Dimensi Hasil penelitian
Leadership Sebagai kepemimpinan menyimpulkan bahwa
Alternatif Kepemimpinan servant leadership Servant Leadership
di Institusi Pendidikan organizational dapat menjadi alternatif
Tinggi Pada Masa stewardship, wisdom kepemimpinan di
Perubahan Organisasi. dan service pendidikan tinggi dalam
masa perubahan
organisasi. Semua
dimensi servant
leadership adalah
penting untuk
diterapkan.
Organizational
stewardship, wisdom
dan service adalah
dimensi terpenting
dalam servant
leadership.
Brahmasari dan Pengaruh Motivasi Kerja, motivasi kerja, Hasil penelitian
Suprayetno Kepemimpinan dan kepemimpinan, menunjukkan bahwa :
Budaya Organisasi budaya organisasi, a. Motivasi kerja
Terhadap Kepuasan Kerja kepuasan kerja dan berpengaruh positif dan
Karyawan serta kinerja perusahaan. signifikan terhadap
Dampaknya pada Kinerja kepuasan kerja
Perusahaan (Studi kasus karyawan .
pada PT. Pei Hai b. Kepemimpinan
International Wiratama berpengaruh negatif dan
Indonesia) signifikan terhadap
kepuasan kerja
karyawan.
c. Budaya organisasi
berpengaruh positif dan
signifikan terhadap
kepuasan kerja
karyawan .
d. Motivasi kerja
tidak berpengaruh
signifikan terhadap
kinerja perusahaan.
e. Kepemimpinan
berpengaruh positif dan
signifikan terhadap

7
 kinerja perusahaan .
f. Budaya organisasi
berpengaruh positif dan
signifikan terhadap
kinerja perusahaan.
g. Kepuasan kerja
karyawan berpengaruh
positif dan signifikan
terhadap kinerja
perusahaan

Ulil Abrori, ST Analisis pengaruh Remunerasi, Menunjukkan bahwa

remunerasi dan kepuasan Kepuasan Kerja, kepuasan kerja tidak
kerja terhadap motivasi Motivasi Kerja dan terbukti berpengaruh
kerja untuk meningkatkan Kinerja personel signifikan terhadap
kinerja personel di kinerja prajurit lanal
pangkalan TNI Angkatan Semarang.
Laut semarang, 2013.
Sih Darmi Model Person Person Organization Menunjukkan bahwa
Astuti Organization Fit terhadap Fit, Kepuasan Kerja, adanya peningkatan
kepuasan kerja, Komitmen Komitmen kepuasan kerja akan
Organisasional dan Organisasi dan memberikan pengaruh
Kinerja Karyawan Kinerja Karyawan. pada kinerja karyawan.
Sumber: Handoyo (2010), Brahmasari dan Suprayetno (2008), Ulil Abrori (2013),
Sih Darmi Astuti (2010)

Data pada Tabel 1.1 dan Tabel 1.2 Berdasarkan latar belakang
menjelaskan bahwa kompetensi para yang diuraikan di atas diperoleh
pengajar masih belum sesuai dengan pertanyaan penelitian sebagai
target yang ditetapkan oleh BOP berikut:
(Bagian Operasional Pengajar) 1. Apakah terdapat pengaruh
Ganesha Operation yaitu maksimal kepemimpinan pelayan (servant
20 % Grade B dan minimal 80 % leadership) terhadap kepuasan
grade A. Dikarenakan masih kerja pengajar Ganesha
banyaknya pengajar dengan Grade B Operation?
dan adanya perbedaan hasil dari 2. Apakah terdapat pengaruh
penelitian-penelitian sebelumnya, kepemimpinan pelayan (servant
maka perlu dilakukan sebuah leadership) terhadap kinerja
penelitian yang bertujuan untuk pengajar Ganesha Operation?
menganalisis dan melihat bagaimana 3. Apakah terdapat pengaruh
pengaruh kepemimpinan pelayan kompetensi terhadap kepuasan
(servant leadership), kompetensi dan kerja pengajar Ganesha
kepuasan kerja dalam meningkatkan Operation?
kinerja pengajar di Ganesha 4. Apakah terdapat pengaruh
Operation. kompetensi terhadap kinerja
pengajar Ganesha Operation?

8
5. Apakah terdapat pengaruh
kepuasan kerja terhadap kinerja
pengajar Ganesha Operation?
II. TELAAH PUSTAKA DAN
PENGEMBANGAN MODEL
2.1 Telaah Pustaka
2.1.1 Kinerja Pengajar
Kinerja merupakan
terjemahan dari performance (
Inggris ). Hasibuan (2001:94) yang
menyebut kinerja sebagi prestasi
kerja mengungkapkan bahwa
“prestasi kerja adalah situasi hasil
kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas – tugas yang
dibebankan kepadanya yang
disandarkan atas kecakapan,
pengalaman,dan kesungguhan serta
waktu”. Mangkunegara (2002:67)
berpendapat “prestasi kerja adalah
hasil kerja secara kaulitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang
karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya”.
Kinerja guru dapat diartikan sebagai
tampilan prestasi kerja guru yang
ditunjukan atau hasil yang dicapai
oleh guru atas pelaksanaan tugas
professional dan fungsionalnya
dalam pembelajaran yang telah
ditentukan pada kurun waktu
tertentu.
Secara umum kinerja
merupakan suatu ukuran dari
hubungan antara output yang
dihasilkan oleh input tertentu.
Performance atau kinerja adalah
suatu spesifik target yang merupakan
komitmen manajemen yang dapat
dicapai oleh pegawai atau organisasi
(Linjuan, 2014). Robbins (2003)
menyatakan bahwa kinerja dapat
9
diukur dari productivity, turn over,
citizenship dan satisfaction.
Kinerja merupakan hasil atau
tingkatan keberhasilan seseorang
secara keseluruhan selama periode
tertentu dalam melaksanakan tugas
dibandingkan dengan standar hasil
kerja, target atau sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu
dan telah disepakati bersama
(Linjuan, 2014). Lebih lanjut Linjuan
(2014) menyatakan bahwa kinerja
tidak berdiri sendiri tapi
berhubungan dengan kepuasan kerja
dan kompensasi, dipengaruhi oleh
ketrampilan, kemampuan dan sifat –
sifat individu. Dengan kata lain
kinerja ditentukan oleh kemampuan,
keinginan dan lingkungan. Oleh
karena itu agar mempunyai kinerja
yang baik, seseorang harus
mempunyai keinginan yang tinggi
untuk mengerjakan dan mengetahui
pekerjaannya serta dapat
ditingkatkan apabila ada kesesuaian
antara pekerjaan dan kemampuan.
Menurut Simanjuntak (2001)
kinerja dipengaruhi oleh:
1 Kualitas dan kemampuan
pegawai. Yaitu hal – hal yang
berhubungan dengan
pendidikan/pelatihan, etos kerja,
motivasi kerja, sikap mental dan
kondisi fisik pegawai.
2 Sarana pendukung, yaitu hal
yang berhubungan dengan
lingkungan kerja (keselamatan
kerja, kesehatan kerja, sarana
produksi, teknologi) dan hal – hal
yang berhubungan dengan
kesejahteraan pegawai
(upah/gaji, jaminan sosial,
keamanan kerja).
3 Supra sarana, yaitu hal – hal yang
berhubungan dengan
 kebijaksanaan pemerintah dan 1. Jumlah pekerjaan. Dimensi ini
hubungan industrial manajemen. menunjukkan jumlah pekerjaan
Soedjono (2005) yang dihasilkan individu atau
menyebutkan 6 (enam) kriteria yang kelompok sebagai persyaratan
dapat digunakan untuk mengukur yang menjadi standar pekerjaan.
kinerja pegawai secara individu Setiap pekerjaan memiliki
yakni : (1) Kualitas. Hasil pekerjaan persayaratan yang berbeda
yang dilakukan mendekati sempurna sehingga menuntut karyawan
atau memenuhi tujuan yang harus memenuhi persyaratan
diharapkan dari pekerjaan tersebut. tersebut baik pengetahuan,
(2) Kuantitas. Jumlah yang ketrampilan, maupun
dihasilkan atau jumlah aktivitas yang kemampuan yang sesuai.
dapat diselesaikan. (3) Ketepatan Berdasarkan persyaratan
waktu, yaitu dapat menyelesaikan pekerjaan tersebut dapat
pada waktu yang telah ditetapkan diketahui jumlah karyawan yang
serta memaksimalkan waktu yang dibutuhkan untuk dapat
tersedia untuk aktivitas yang lain. (4) mengerjakannya, atau setiap
Efektivitas. Pemanfaatan secara karyawan dapat mengerjakan
maksimal sumber daya yang ada beberapa unit pekerjaan.
pada organisasi untuk meningkatkan 2. Kualitas Pekerjaan. Setiap
keuntungan dan mengurangi karyawan dalam perusahaan
kerugian. (5) Kemandirian, yaitu harus memenuhi persyaratan
dapat melaksanakan kerja tanpa tertentu untuk dapat
bantuan guna menghindari hasil yang menghasilkan pekerjaan sesuai
merugikan. (6) Komitmen kerja, kualitas yang dituntut suatu
yaitu komitmen kerja antara pegawai pekerjaan tertentu. Setiap
dengan organisasinya dan (7) pekerjaan mempunyai standar
tanggung jawab pegawai terhadap kualitas tertentu yang harus
organisasinya. disesuaikan oleh karyawan untuk
Kinerja pengajar mempunyai dapat mengerjakannya sesuai
spesifikasi tertentu. Kinerja pengajar ketentuan. Karyawan memiliki
dapat dilihat dan diukur berdasarkan kinerja baik bila dapat
spesifikasi atau kriteria kompetensi menghasilkan pekerjaan sesuai
yang harus dimiliki oleh setiap persyaratan kualitas yang dituntut
pengajar. Berkaitan dengan kinerja pekerjaan tersebut.
pengajar, wujud perilaku yang 3. Ketepatan waktu. Setiap
dimaksud adalah kegiatan pengajar pekerjaan memiliki karakteristik
dalam proses belajar mengajar yaitu yang berbeda, untuk jenis
bagimana seorang pengajar pekerjaan tertentu harus
merencanakan pembelajaran, diselesaikan tepat waktu, karena
melaksanakan kegiatan pembelajaran memiliki ketergantungan atas
dan menilai hasil belajar. pekerjaan lainnya. Jadi, bila
Berdasarkan uraian tersebut, pekerjaan pada suatu bagian
maka berikut faktor-faktor yang akan tertentu tidak selesai tepat waktu
diteliti: akan menghambat pekerjaan
pada bagian lain, sehingga

10
 mempengaruhi jumlah dan
kualitas hasil pekerjaan.
Demikian pula, suatu pekerjaan
harus diselesaikan tepat waktu
karena batas waktu pesanan
pelanggan dan penggunaan hasil
produksi. Pelanggan sudah
melakukan pemesanan produk
sampai batas waktu tertentu.
Untuk memenuhi tuntutan
tersebut, pihak perusahaan harus
menghasilkannya tepat waktu.
Suatu jenis produk tertentu hanya
dapat digunakan sampai batas
waktu tertentu saja, ini menuntut
agar diselesaikan tepat waktu,
karena akan berpengaruh atas
penggunaanya. Pada dimensi ini,
karyawan dituntut untuk dapat
menyelesaikan pekerjaan tepat
waktu.
4. Kehadiran. Suatu jenis pekerjaan
tertentu menuntut kehadiran
karyawan dalam mengerjakannya
sesuai waktu yang ditentukan.
Ada tipe pekerjaan yang
menuntut kehadiran karyawan
selama delapan jam sehari untuk
lima hari kerja seminggu. Kinerja
karyawan ditentukan oleh tingkat
kehadiran karyawan dalam
mengerjakannya.
5. Kemampuan kerja sama. Tidak
semua pekerjaan dapat
diselesaikan oleh satu orang
karyawan saja. Untuk jenis
pekerjaan tertentu mungkin harus
dikerjakan oleh dua orang
karyawan atau lebih, sehingga
membutuhkan kerja sama antar
karyawan. Kinerja karyawan
dapat dinilai dari kemampuannya
bekerjasama dengan rekan
sekerja lainnya.
11
2.1.2 Kepemimpinan Pelayan
(Servant Leadership)
Kepemimpinan pelayan
adalah sebuah konsep kepemimpinan
etis yang diperkenalkan oleh Robert
K. Greenleaf pada tahun 1970.
Greenleaf menghabiskan hampir 40
tahun karirnya di bidang penelitian
manajemen. Greenleaf (1970)
melalui tulisannya tentang servant
leadership dipandang sebagai salah
satu pelopor revolusi baru dalam
pemikiran kepemimpinan. Spears
(1994) menyatakan bahwa revolusi
tersebut disebabkan banyak orang di
perusahaan, universitas, organisasi
nirlaba, dan organisasi lainnya
mencari cara baru dan cara lebih baik
untuk mengintegrasikan kerja dengan
pertumbuhan pribadi dan
spiritualnya. Mereka mencari
kombinasi elemen kepemimpinan
terbaik berdasarkan pelayanan
kepada orang lain.
Menurut Polley (2002) juga
dalam bukunya yang berjudul
Manajemen Stratejik mendefinisikan
servant leadership sebagai proses
hubungan timbal balik antara
pemimpin dan yang dipimpin dimana
di dalam prosesnya pemimpin
pertama-tama tampil sebagai pihak
yang melayani kebutuhan mereka
yang dipimpin yang akhirnya
menyebabkan ia diakui dan diterima
sebagai pemimpin.
Konsep kepemimpinan
pelayan sebenarnya sudah diterapkan
oleh tokoh-tokoh pemimpin dunia
sejak lama. Filosofi Kepemimpinan
Pelayan berlaku secara efektif untuk
semua institusi sosial, baik mereka
yang mengejar keuntungan maupun
yang tidak. Sebagai seorang ahli
yang memiliki pengalaman
konsultasi dan mengajar yang luas di
berbagai organisasi seperti multikultural, termasuk
universitas, bisnis, yayasan, golongan minoritas dan wanita.
keagamaan, organisasi kesehatan 2.1.3 Kompentensi Pengajar
(rumah sakit), asosiasi professional Penggunaan sumberdaya
di berbagai Negara, Greenleaf memiliki banyak keunggulan
meyakini bahwa filosofi dan praktik potensial bagi perusahaan seperti
Kepemimpinan Pelayan dapat pencapaian efisiensi yang lebih besar
diterapkan dan memberikan dan selanjutnya biaya yang lebih
pengaruh yang positif bagi seluruh rendah, peningkatan kualitas dan
institusi di berbagai negara. kemungkinan pangsa pasar dan
Menurut Spears dalam Lantu profitabilitas yang lebih besar
(2007: 133) percaya bahwa saat ini (Collis, 1994). Pendekatan analitis
Kepemimpinan Pelayan telah yang disebut Resource-Based View
memberikan pengaruh yang (RBV) menekankan peningkatan
substansial dalam berbagai area keunggulan bersaing berasal dari
spesifik dari pengembagan sumberdaya strategis organisasi
organisasi, antara lain : (Dierickx and Coll, 1989; Barney,
1. Kepemimpinan Pelayan telah 1991; Peteraf, 1993; dan Teece et al.,
menjadi sebuah filosofi institusi 1997). Keunggulan bersaing
dan model untuk memimpin (competitive advantage)
serta berorganisasi. memungkinkan perusahaan
2. Kepemimpinan Pelayan telah memperoleh kinerja unggul pada
menjadi fondasi etikal dan teori jangka waktu tertentu (Pitts and Lei,
untuk berbagai jenjang pelatihan 2003:7). Inti dari RBV adalah bahwa
dan pendidikan perusahaan- perusahaan berbeda
3. Kepemimpinan Pelayan telah secara fundamental karena memiliki
mengubah fokus berbagai seperangkat sumberdaya (Grant,
komunitas organisasi secara 2002:139; Fleisher and Bensoussan,
positif 2003:187). Pencapaian keunggulan
4. Kepemimpinan Pelayan telah bersaing yang paling efektif
berpengaruh pada adalah dengan menggunakan
pengembangan experiental kompetensi atau kapabilitas
education perusahaan (Amit and Schoemaker,
5. Kepemimpinan Pelayan telah 1993).
dipakai secara luas sebagai Pendekatan RBV
konsep dasar untuk pelatihan menyatakan bahwa perusahaan
kepemimpinan dan manajerial. dapat mencapai keunggulan
6. Kepemimpinan Pelayan telah bersaing yang berkesinambungan
banyak dipakai berbagai dan memperoleh keuntungan
organisasi untuk menstimulasi superior dengan memiliki atau
pengembangan personalitas mengendalikan aset-aset strategis
pimpinan puncak perusahaan baik yang berwujud maupun yang
7. Kepemimpinan Pelayan telah tidak berwujud. Menurut pendekatan
diterima secara baik diantara RBV, perusahaan merupakan
berbagai kelompok sekumpulan sumberdaya strategis
dan produktif yang unik, langka,

12
kompleks, saling melengkapi dan
sulit untuk ditiru para pesaing
yang dapat dimanfaatkan sebagai
elemen untuk mempertahankan
strategi bersaingnya.
Perkembangan teori dan
empiris sekarang ini membuktikan
bahwa perusahaan dengan
kompetensi superior akan
menghasilkan informasi yang lebih
baik mengenai kebutuhan dan
keingginan pelanggannya dan juga
lebih baik dalam membangun dan
memasarkan barang atau jasa
melalui aktivitas yang terkordinasi
dengan baik. Lebih lanjut,
kompetensi superior juga memberi
perusahaan kemampuan untuk
menghasilkan dan bertindak
berdasarkan pengetahuan mengenai
aksi dan reaksi pesaing, yang
akan membantunya membangun
keunggulan bersaing (Touminen et
al.,1997)
III. METODE PENELITIAN
Di dalam bab ini merupakan
gambaran tentang alat analisis dan
obyek penelitian yang akan
digunakan untuk menganalisis
penelitian tentang pengaruh
kepemimpinan pelayan (servant
leadership) dan kompetensi terhadap
kepuasan kerja untuk meningkatkan
kinerja pengajar bimbingan belajar
Ganesha Operation. Dimana dengan
berdasarkan pada kerangka
pemikiran teoritis dan model yang
telah dikembangkan di dalam bab II
yang merupakan landasan teori pada
penelitian ini, serta di dalam bab ini
tersusun 4 sub-bab dari bagian bab
utama yaitu sebagai berikut (1) jenis
dan sumber data, (2) populasi dan
sampel, (3) metode pengumpulan
data dan (4) teknik analisis.
13
IV. ANALISIS DATA DAN
PEMBAHASAN
Pada bab IV ini disajikan gambaran
data penelitian yang diperoleh dari
hasil jawaban reponden, proses
pengolahan data dan analisis hasil
pengolahan data tersebut. Hasil
pengolahan data selanjutnya akan
digunakan sebagai dasar untuk
analisis dan menjawab hipotesis
penelitian yang diajukan. Analisis
data diskriptif digunakan untuk
menggambarkan kondisi jawaban
responden untuk masing-masing
variabel. Kuesioner yang disebarkan
responden sebanyak 120 kuesioner.
Hasil jawaban dari kuesioner
tersebut selanjutnya digunakan untuk
mendapatkan tendensi jawaban
responden mengenai kondisi masing-
masing variabel penelitian. Evaluasi
terhadap model SEM juga akan
dianalisis mendapatkan dan
mengevaluasi kecocokan model yang
diajukan. Setelah diketahui semua
hasil pengolahan data, selanjutnya
akan dibahas dan yang terakhir
adalah menarik kesimpulan yang
didasarkan pada hasil analisis hasil
tersebut.
4.1 Gambaran Umum Responden
Pada bagian ini akan
dijelaskan mengenai data-data
deskriptif yang diperoleh dari
responden. Data deskriptif penelitian
disajikan agar dapat dilihat profil
dari data penelitian dan hubungan
yang ada antar variabel yang
digunakan dalam penelitian (Hair et
al, 1995). Data deskriptif yang
menggambarkan keadaan atau
kondisi responden perlu diperhatikan
sebagai informasi tambahan untuk
memahami hasil-hasil penelitian.
Gambaran dari responden
tersebut beberapa diantaranya berisi
tentang informasi jenis kelamin , keadaan diri dari pada responden
umur dan tingkat pendidikan. Untuk adalah sebagai berikut.
memberikan gambaran tentang

Tabel 4.1
Komposisi Responden
UMUR
JENIS_KELAMIN Total
21 s.d 30 31 s.d 40 41 s.d 50

PENDIDIKAN Count 2 12 8 22
PRIA S1
TERAKHIR % within UMUR 50,0% 75,0% 88,9% 75,9%
Count 2 4 1 7
S2
% within UMUR 50,0% 25,0% 11,1% 24,1%
Count 4 16 9 29
Total
% within UMUR 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

PENDIDIKAN Count 11 48 31 90
WANITA S1
TERAKHIR % within UMUR 100,0% 98,0% 100,0% 98,9%
Count 0 1 0 1
S2
% within UMUR 0,0% 2,0% 0,0% 1,1%
Count 11 49 31 91
Total
% within UMUR 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

PENDIDIKAN Count 13 60 39 112

Total S1
TERAKHIR % within UMUR 86,7% 92,3% 97,5% 93,3%
Count 2 5 1 8
S2
% within UMUR 13,3% 7,7% 2,5% 6,7%
Count 15 65 40 120
Total
% within UMUR 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Sumber: data primer yang diolah, 2016.

4.1.1 Responden Menurut Jenis adalah yang terbesar yaitu sebanyak

Kelamin
Tabel 4.1. menunjukkan
bahwa responden wanita merupakan
responden mayoritas yaitu 91 orang
dari total 120 responden (75,83 %)
yang berpartisipasi dalam penelitian
ini. Hal ini menunjukkan bahwa
sebagian besar responden adalah
pengajar wanita.
4.1.2 Responden Menurut Umur
Berdasarkan Tabel 4.1.
menunjukkan bahwa responden
berusia 31 sampai dengan 40 tahun
65 orang dari total 120
respondenvatau sebesar (54,17 %)
yang berpartisipasi dalam penelitian
ini. Kemudian usia 41 sampai
dengan 50 tahun berada di urutan
kedua, sebanyak 40 orang dari total
120 responden atau sebesar (33,33
%). Sedangkan yang paling sedikit
adalah usia 21 sampai dengan 30
tahun, sebanyak 15 orang dari total
120 responden atau sebesar (12,5%).
Hal ini mengindikasikan bahwa

14
pengajar didominasi pada usia 31
sampai dengan 40 tahun.
4.1.3 Responden Menurut
Pendidikan Terakhir
Berdasarkan Tabel 4.1.
menunjukkan bahwa responden
lulusan Strata 1 (S1) merupakan
responden mayoritas yaitu sebanyak
112 orang dari total 120 responden
atau sebesar (93,33 %)yang
berpartisipasi dalam penelitian ini.
4.2 Proses dan Hasil Analisis Data
4.2.1 Analisis Faktor Konfirmatori
(Confirmatory Faktor Analysis)
Analisis faktor konfirmatori
ini merupakan tahap pengukuran
terhadap indikator-indikator yang
membentuk variabel laten dalam
model penelitian. Tujuan dari
analisis faktor konfirmatori adalah
untuk menguji unidimensionalitas
dari dimensi-dimensi pembentuk
masing-masing variabel laten. Hasil
analisis faktor konfirmatori dari
masing-masing model selanjutnya
akan dibahas pada uraian berikut ini.
1) Analisis Faktor Konfirmatori
Konstruk Validitas Diskriminan
Hasil pengolahan data untuk
confirmatory factor analysis
untuk konstruk Validitas
Diskriminan disajikan pada Tabel
4.2 dan Gambar 4.1. Ringkasan
hasil confirmatory factor analysis
tersebut dapat diringkas dalam
tabel berikut ini.

Gambar 4.1
Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor
Konfirmatori Konstruk Validitas Diskriminan Kepemimpinan
Pelayan dan Kompetensi

15
 Tabel 4.2
Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori
Konstruk Validitas Diskriminan

Goodness of Fit Cut-of Value Hasil Analisis Evaluasi Model

Indeks
Chi-square <65,247 df = 34 36,790 Baik
Probability ≥ 0,05 0,341 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,026 Baik
GFI ≥0,90 0,945 Baik
AGFI ≥0,90 0,910 Baik
CMIN/DF ≤2,00 1,082 Baik
TLI ≥0,95 0,992 Baik
CFI ≥0,95 0,994 Baik

2) Analisis Faktor Konfirmatori disajikan pada Tabel 4.3 dan

Konstruk Endogen Kepuasan Gambar 4.2. Ringkasan hasil
Kerja. Hasil pengolahan data confirmatory factor analysis
untuk confirmatory factor tersebut dapat diringkas dalam
analysis untuk konstruk eksogen tabel berikut ini.

Gambar 4.2
Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori
Konstruk Endogen Kepuasan Kerja

16
 Tabel 4.3
Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori
Konstruk Endogen Kepuasan Kerja

Goodness of Fit Cut-of Value Hasil Analisis Evaluasi Model

Indeks
Chi-square < 11,0705 df = 5 3,056 Baik
Probability ≥ 0,05 0,691 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,001 Baik
GFI ≥0,90 0,990 Baik
AGFI ≥0,90 0,969 Baik
CMIN/DF ≤2,00 0,611 Baik
TLI ≥0,95 1,015 Baik
CFI ≥0,95 1,000 Baik

3) Analisis Faktor Konfirmatori disajikan pada Tabel 4.4 dan

Konstruk Endogen Kinerja Gambar 4.3. Ringkasan hasil
Pengajar. Hasil pengolahan data confirmatory factor analysis
untuk confirmatory factor tersebut dapat diringkas dalam
analysis untuk konstruk eksogen tabel berikut ini.

Gambar 4.3
Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Endogen Kinerja Pengajar

17
 Tabel 4.4
Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori
Konstruk Endogen Kinerja Pengajar
Goodness of Fit Cut-of Value Hasil Analisis Evaluasi Model
Indeks
Chi-square < 11,0705 df = 5 10,646 Baik

Probability ≥ 0,05 0,059 Baik

RMSEA ≤ 0,08 0,097 Marjinal
GFI ≥0,90 0,969 Baik
AGFI ≥0,90 0,908 Baik
CMIN/DF ≤2,00 2,129 Marjinal
TLI ≥0,95 0,930 Baik
CFI ≥0,95 0,965 Baik

4.3 Pengujian Asumsi SEM digunakan, apabila nilai CR pada

4.3.1 Evaluasi Normalitas Data skewness data berada pada rentang
Pengujian selanjutnya adalah antara + 2.58 pada tingkat
melihat tingkat normalitas data yang signifikansi 0.01. Hasil pengujian
digunakan dalam penelitian ini. normalitasdata ditampilkan pada
Pengujian ini adalah dengan Tabel 4.5
mengamati nilai skewness data yang
Tabel 4.5
Normalitas Data

Variable Min max Skew c.r. kurtosis c.r.

X4.20 2,000 7,000 ,087 ,390 ,644 1,440
X4.19 3,000 7,000 ,250 1,120 -,101 -,225
X3.15 2,000 7,000 -,451 -2,019 -,192 -,429
X3.14 2,000 7,000 ,090 ,402 -,629 -1,407
X1.5 2,000 7,000 -1,421 -6,356 3,134 7,008
X4.18 3,000 7,000 ,103 ,462 -,548 -1,226
X4.17 3,000 6,000 -,205 -,919 -,481 -1,076
X4.16 3,000 7,000 ,169 ,757 ,152 ,341
X3.13 2,000 7,000 -,242 -1,080 -,585 -1,308
X3.12 2,000 7,000 -,041 -,186 -,489 -1,093
X3.11 2,000 7,000 -,423 -1,891 -,334 -,746
X2.6 2,000 7,000 -,315 -1,410 -,514 -1,149
X2.7 2,000 7,000 ,051 ,229 -,754 -1,685
X2.8 2,000 7,000 -,343 -1,533 -,379 -,846
X2.9 2,000 7,000 -,030 -,136 -,811 -1,813
X2.10 3,000 7,000 ,404 1,809 -1,382 -3,091
X1.4 2,000 7,000 -,350 -1,566 -,378 -,845
X1.13 2,000 7,000 -,307 -1,375 -,341 -,763

18
 Variable Min max Skew c.r. kurtosis c.r.
X1.2 3,000 7,000 -,232 -1,036 -,715 -1,599
X1.1 3,000 7,000 -,200 -,894 -,638 -1,427
Multivariate 11,573 2,137
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016

Dari hasil pengolahan data yang dikombinasikan, Jarak Mahalonobis

ditampilkan pada Tabel 4.5 terlihat
bahwa tidak terdapat nilai C.R. untuk
skewness yang berada diluar rentang
+2.58. Dengan demikian maka data
penelitian yang digunakan telah
memenuhi persyaratan normalitas
data, atau dapat dikatakan bahwa
data penelitian telah terdistribusi
normal.
4.3.2 Multivariate Outliers
Evaluasi terhadap
multivariate outliers perlu
dilakuakan karena walaupun data
yang dianalisis menunjukkan tidak
ada outliers pada tingkat univariate,
tetapi observasi-observasi itu dapat
menjadi outliers bila sudah
(Mahalonobis Distance) untuk tiap-
tiap observasi dapat dihitung dan
akan menunjukkan jarak sebuah
observasi dari rata-rata semua
variabel dalam sebuah ruang
multidimensional (Hair, et al 1995 ;
Norusis, 1994 ; Tabacnick & Fidel,
1996 dalam Ferdinand, 2002)
Untuk menghitung
mahalonobis distance berdasarkan
nilai chi-square pada derajad bebas
sebesar 20 (indikator) pada tingkat
p<0.001 adalah 2(20 ,0.001) = 45,31
2
).
Dari hasil pengolahan data dapat
diketahui bahwa jarak mahalainobis
maksimal 40,291. Jadi dalam analisis
ini tidak ditemukan adanya outlier.

Tabel 4.6
Multivariate Outliers
Obser Obser
Mahalanobis Mahalanobis
vation p1 p2 vation p1 p2
d-squared d-squared
number number
5 40,291 ,005 ,424 38 28,557 ,097 ,379
9 38,336 ,008 ,252 61 28,532 ,097 ,279
31 35,139 ,019 ,411 37 28,264 ,103 ,256
93 32,771 ,036 ,625 108 27,941 ,111 ,254
14 31,508 ,049 ,702 56 27,565 ,120 ,271
80 30,412 ,063 ,780 57 27,132 ,132 ,313
105 30,387 ,064 ,651 90 26,992 ,135 ,268
30 29,491 ,079 ,734 107 26,597 ,147 ,307
68 29,398 ,080 ,632 8 26,303 ,156 ,319
11 29,304 ,082 ,526 23 26,280 ,157 ,245
10 29,039 ,087 ,474 3 26,199 ,159 ,197
29 28,713 ,094 ,449 113 25,808 ,172 ,242

19
 Obser Obser
Mahalanobis Mahalanobis
vation p1 p2 vation p1 p2
d-squared d-squared
number number
40 25,407 ,186 ,301 26 18,675 ,543 ,620
42 25,343 ,189 ,248 28 18,589 ,549 ,598
73 24,853 ,207 ,348 35 18,209 ,574 ,732
6 24,684 ,214 ,334 34 18,080 ,582 ,734
45 24,561 ,219 ,304 115 17,952 ,591 ,735
50 23,971 ,244 ,471 74 17,915 ,593 ,691
1 23,842 ,249 ,445 69 17,778 ,602 ,697
104 23,730 ,254 ,413 119 17,475 ,622 ,783
66 23,723 ,255 ,337 13 17,434 ,625 ,744
99 23,719 ,255 ,267 27 17,385 ,628 ,706
89 23,659 ,258 ,225 58 17,355 ,630 ,655
81 23,601 ,260 ,186 109 17,135 ,644 ,705
19 23,385 ,270 ,200 25 17,079 ,648 ,669
21 23,192 ,279 ,208 77 16,928 ,658 ,682
60 23,175 ,280 ,161 62 16,521 ,684 ,815
76 23,085 ,285 ,140 88 16,422 ,690 ,804
55 22,841 ,297 ,164 41 16,401 ,691 ,756
63 22,776 ,300 ,137 17 16,252 ,701 ,766
83 22,696 ,304 ,117 84 16,021 ,715 ,811
20 22,622 ,308 ,098 117 15,976 ,718 ,774
24 22,352 ,322 ,125 72 15,902 ,723 ,747
64 22,334 ,323 ,094 54 15,834 ,727 ,715
98 22,027 ,339 ,131 18 15,660 ,737 ,736
22 22,023 ,339 ,096 106 15,611 ,740 ,692
47 21,894 ,346 ,092 87 15,583 ,742 ,633
49 21,538 ,366 ,146 53 15,578 ,742 ,556
15 21,490 ,369 ,119 48 15,576 ,743 ,474
44 21,460 ,371 ,093 59 15,565 ,743 ,398
75 21,400 ,374 ,076 33 15,387 ,754 ,420
2 21,334 ,378 ,063 111 15,382 ,754 ,341
16 21,048 ,394 ,091 71 14,910 ,782 ,533
7 21,026 ,396 ,068 39 14,538 ,802 ,664
43 20,653 ,418 ,120 51 14,412 ,809 ,651
52 20,467 ,429 ,134 110 14,375 ,811 ,585
4 19,887 ,465 ,310 91 14,233 ,818 ,577
36 19,825 ,469 ,277 67 14,028 ,829 ,604
46 19,525 ,488 ,361 12 13,979 ,832 ,538
94 19,009 ,521 ,576 Sumber : Data penelitian yang
118 18,691 ,542 ,680 diolah, 2016

20
4.3.3 Evaluasi atas Multicollinearity dan
Singularity
Pengujian data selanjutnya adalah
untuk melihat apakah terdapat
multikolinieritas dan singularitas dalam
sebuah kombinasi variable. Indikasi
adanya multikolinieritas dan singularitas
dapat diketahui melalui nilai determinan
matriks kovarians yang benar-benar kecil
atau mendekati nol. Dari hasil pengolahan
data, nilai determinan matriks kovarians
sample adalah:
Determinant of sample covariance
matrix = 1 x 10-3
Berdasarkan hasil Determinant of
sample covariance matrix tersebut maka
diindikasikan tidak terjadi
multikolinearitas karena angkanya tidak
mendekati nol.
4.3.4 Interpretasi dan modifikasi
model
Pada tahap terakhir ini akan
dilakukan interpretasi model dan
memodifikasi model yang tidak memenuhi
syarat pengujian. Setelah model di
estimasi, residualnya haruslah kecil atau
mendekati nol dan distribusi frekuensi dari
kovarian residual harus bersifat simetrik.
Batas keamanan untuk jumlah
residual adalah 5%. Bila jumlah residual
lebih besar dari 5% dari semua residual
kovarians yang dihasilkan oleh model,
Gambar 4.4
Hasil SEM
21
maka sebuah modifikasi perlu
dipertimbangkan dengan catatan ada
landasan teoritisnya. Selanjutnya bila
ditemukan bahwa nilai residual yang
dihasilkan oleh model itu cukup besar
(>2.58), maka cara lain dalam
memodifikasi adalah dengan
mempertimbangkan untuk menambah
sebuah alur baru terhadap model yang
diestimasi itu. Cut –off value sebesar ±
2,58 dapat digunakan untuk menilai
signifikan tidaknya residual yang
dihasilkan oleh model. Data standardized
residual covariances yang diolah dengan
program AMOS dapat dilihat dalam
lampiran. Dengan demikian mod el tidak
memelukan adanya modifikasi yang
berarti.
4.4 Analisis Structural Equation
Modelling
Analisis selanjutnya adalah analisis
Structural Equation Model (SEM) secara
full model, setelah dilakukan analisis
terhadap tingkat unidimensionalitas dari
indikator-indikator pembentuk variable
laten yang diuji dengan confirmatory
factor analysis. Analisis hasil pengolahan
data pada tahap full model SEM dilakukan
dengan melakukan uji kesesuaian dan uji
statistik. Hasil pengolahan data untuk
analisis full model SEM ditampilkan pada
Gambar 4.4 dan Tabel 4.7.
 Tabel 4.7
Hasil Pengujian Kelayakan Model
Analisis SEM

Goodness of Fit Indeks Cut-off Value Hasil Analisis Evaluasi Model

Chi – Square < 194,883 df 164 181,361 Baik

Probability  0.05 0,168 Baik
RMSEA  0.08 0,030 Baik
GFI  0.90 0,877 Marginal
AGFI  0.90 0,842 Marginal
CMIN/df ≤2,00 1,106 Baik
TLI  0.95 0,980 Baik
CFI  0.95 0,982 Baik
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016

Untuk uji statistik terhadap signifikansi hubungan antar variable yang

hubungan antar variable yang nantinya ditampakkan melalui nilai Probabilitas (p)
digunakan sebagai dasar untuk menjawab dan dan Critical Ratio (CR) masing-
hipotesis penelitian yang telah diajukan. masing hubungan antar variable. Untuk
Uji statistik hasil pengolahan dengan SEM proses pengujian statistik ini ditampakkan
dilakukan dengan melihat tingkat dalam Tabel 4.8.

Tabel 4.8
Standardized Regression Weight
Estimate S.E. C.R. P Label
Kepemimpi
Kepuasan_Kerja <--- ,735 ,124 5,913 *** par_12
nan_Pelayan
Kepuasan_Kerja <--- Kompetensi 2,491 2,271 1,097 ,273 par_13
Kinerja_Pengajar <--- Kompetensi ,081 ,437 ,186 ,853 par_14
Kinerja_Pengajar <--- Kepuasan_Kerja ,154 ,070 2,197 ,028 par_15
Kinerja_Pengajar <--- Kepemimpinan_Pelayan -,142 ,080 -1,776 ,076 par_16
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016

4.5 Pengaruh Langsung dan Tidak kepemimpinan pelayan dan kompetensi

Langsung
Analisis pengaruh ini digunakan
untuk melihat seberapa kuat pengaruh
suatu variabel dengan variabel lainnya baik
secara langsung, maupun secara tidak
langsung. Interpretasi dari hasil analisis
pengaruh ini akan memiliki arti yang
sangat penting untuk mendapatkan suatu
pilihan strategi yang jelas dalam sebuah
organisasi. Sesuai dengan kajian teoritis
dan hasil pengujian hipotesis sebelumnya,
akan memiliki efek langsung maupun tidak
langsung terhadap kinerja pemgajar.
Pengaruh tidak langsung dari kedua
variabel tersebut adalah dengan terlebih
dahulu melewati variabel kepuasan kerja,
yang selanjutnya berpengaruh terhadap
kinerja pengajar. Hasil pengujian pengaruh
total, pengaruh langsung dan tidak
langsung dapat dilihat di dalam tabel 4.9,
tabel 4.10 dan tabel 4.11 sebagai berikut:

22
 Tabel 4.9
Pengaruh Total

Kompetensi Kepemimpinan_Pelayan Kepuasan_Kerja Kinerja_Pengajar

Kepuasan_Kerja 2,491 ,735 ,000 ,000
Kinerja_Pengajar ,466 -,028 ,154 ,000
Sumber : Data primer yang diolah, 2016

Tabel 4.10
Pengaruh Langsung

Kompetensi Kepemimpinan_Pelayan Kepuasan_Kerja Kinerja_Pengajar

Kepuasan_Kerja 2,491 ,735 ,000 ,000
Kinerja_Pengajar ,081 -,142 ,154 ,000
Sumber : Data primer yang diolah, 2016.

Tabel 4.11
Pengaruh Tidak Langsung

Kompetensi Kepemimpinan_Pelayan Kepuasan_Kerja Kinerja_Pengajar

Kepuasan_Kerja ,000 ,000 ,000 ,000
Kinerja_Pengajar ,385 ,114 ,000 ,000
Sumber : Data primer yang diolah, 2016.

4.6 Pengujian Hipotesis hipotesis penelitian ini dilakukan

Setelah semua asumsi dapat berdasarkan nilai Critical Ratio (CR) dari
dipenuhi, selanjutnya akan dilakukan suatu hubungan kausalitas dari hasil
pengujian hipotesis sebagaimana diajukan pengolahan SEM sebagaimana pada tabel
pada bab sebelumnya. Pengujian 5 4.12 berikut.

Tabel 4.12
Regression Weight Structural Equational Model
Estimate S.E. C.R. P Label
Kepuasan_Kerja <--- Kepemimpinan_Pelayan ,735 ,124 5,913 *** par_12
Kepuasan_Kerja <--- Kompetensi 2,491 2,271 1,097 ,273 par_13
Kinerja_Pengajar <--- Kompetensi ,081 ,437 ,186 ,853 par_14
Kinerja_Pengajar <--- Kepuasan_Kerja ,154 ,070 2,197 ,028 par_15
Kinerja_Pengajar <--- Kepemimpinan_Pelayan -,142 ,080 -1,776 ,076 par_16
Sumber : Data primer yang diolah, 2016

4.6.1 Hasil Pengujian Hipotesis 1
Parameter estimasi untuk pengujian
pengaruh kepemimpinan pelayan terhadap
kepuasan kerja menunjukkan nilai CR
sebesar 5,913 dan dengan probabilitas
sebesar 0,001. Kedua nilai tersebut
diperoleh memenuhi syarat untuk
penerimaan H1 yaitu nilai CR sebesar
5,913 yang lebih besar dari 1,96 dan
probabilitas 0,001 yang lebih kecil dari
0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan
kepemimpinan pelayan berpengaruh positif
terhadap kepuasan kerja.
4.6.2 Hasil Pengujian Hipotesis 2
Parameter estimasi untuk pengujian
pengaruh kepemimpinan pelayan terhadap
kinerja pengajar menunjukkan nilai CR
sebesar -1,776 dan dengan probabilitas

23
sebesar 0,076. Kedua nilai tersebut
diperoleh tidak memenuhi syarat untuk
penerimaan H2 yaitu nilai CR sebesar -
1,776 yang lebih kecil dari 1,96 dan
probabilitas 0,076 yang lebih kbesar dari
0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan
kepemimpinan pelayan tidak berpengaruh
terhadap kinerja pengajar.
4.6.3 Hasil Pengujian Hipotesis 3
Parameter estimasi untuk pengujian
pengaruh kompetensi terhadap kepuasan
kerja menunjukkan nilai CR sebesar 1,097
dan dengan probabilitas sebesar 0,273.
Kedua nilai tersebut diperoleh tidak
memenuhi syarat untuk penerimaan H3
yaitu nilai CR sebesar 1,097 yang lebih
kecil dari 1,96 dan probabilitas 0,273 yang
lebih besar dari 0,05. Dengan demikian
dapat disimpulkan kompetensi tidak
berpengaruh positif terhadap kepuasan
kerja.
4.6.4 Hasil Pengujian Hipotesis 4
Parameter estimasi untuk pengujian
kompetensi terhadap kinerja penagajar
menunjukkan nilai CR sebesar 0,186 dan
dengan probabilitas sebesar 0,853 Kedua
nilai tersebut diperoleh tidak memenuhi
syarat untuk penerimaan H4 yaitu nilai CR
sebesar 0,186 yang lebih kecil dari 1,96
dan probabilitas 0,853 yang lebih besar
dari 0,05. Dengan demikian dapat
disimpulkan kompetensi tidak berpengaruh
terhadap kinerja pengajar.
4.6.5 Hasil Pengujian Hipotesis 5
Parameter estimasi untuk pengujian
pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja
pengajar menunjukkan nilai CR 2,197
sebesar dan dengan probabilitas sebesar
0,028. Kedua nilai tersebut diperoleh
memenuhi syarat untuk penerimaan H5
yaitu nilai CR sebesar 2,197 yang lebih
besar dari 1,96 dan probabilitas 0,028 yang
lebih kecil dari 0,05. Dengan demikian
dapat disimpulkan kepuasan kerja
berpengaruh positif terhadap kinerja
pengajar.
4.7 Pembahasan
4.7.1 Pembahasan Hipotesis 1
Berdasarkan hasil analisa
pengujian Hipotesis (H1) membuktikan
24
bahwa pengaruh kepemimpinan pelayan
(X1) terhadap kepuasan kerja diperoleh
hasil 0,60 terhadap kepuasan kerja
karyawan. Hal tersebut menunjukkan
bahwa hipotesis 1 dalam penelitian
tersebut diterima. Hasil ini sesuai dengan
penelitian yang dilakukan oleh Handoyo
(2010) bahwa adanya pengaruh yang
signifikan dan positif dari kepemimpinan
pelayan terhadap kepuasan kerja.
Berdasarkan nilai loading factor
yang tertinggi adalah mendengarkan.
Menurut Spears (2002), Pemimpin pelayan
mengembangkan kemampuan dan
komitmen untuk mengenali serta
memahami secara jelas kata-kata yang
disampaikan oleh orang lain. Pemimpin
berusaha mendengarkan secara tanggap
apa yang dikatakan dan tidak dikatakan.
Pemimpin mencari tahu apa yang ada
dalam hati, dengan cara mendengarkan
yang melampaui upaya untuk
mengalahkan suara batinnya sendiri, serta
berusaha memahami apa yang
dikomunikasikan oleh tubuh, jiwa dan
pikiran. Mendengarkan dipadukan dengan
perenungan yang teratur.
4.7.2 Pembahasan Hipotesis 2
Berdasarkan hasil analisa
pengujian Hipotesis (H2) membuktikan
bahwa pengaruh kepemimpinan pelayan
(X2) terhadap kinerja pengajar diperoleh
hasil negatif 0,31 terhadap kinerja
pengajar. Hal tersebut menunjukkan
bahwa hipotesis 2 dalam penelitian
tersebut ditolak. Hasil ini tidak sesuai
dengan penelitian yang dilakukan oleh
Handoyo (2010) bahwa kepemimpinan
pelayan mempengruhi kinerja.
Kepemimpinan pelayan dalam
mempengaruhi kinerja pengajar sangat
kecil karena bisa jadi kepemimpinan
pelayan bukan faktor yang mempengaruhi
kinerja pengajar ada faktor lain selain
kepemimpinan pelayan
4.7.3 Pembahasan Hipotesis 3
Berdasarkan hasil analisa
pengujian Hipotesis (H3) membuktikan
bahwa pengaruh kompetensi (X3) terhadap
kepuasan kerja diperoleh hasil 0,26
terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal
tersebut menunjukkan bahwa hipotesis 3
dalam penelitian tersebut ditolak. Hasil ini
sesuai dengan penelitian yang dilakukan
oleh Brahmasari dan Suprayetno (2008)
bahwa adanya pengaruh yang signifikan
dan positif dari kompetensi terhadap
kepuasan kerja.
Berdasarkan nilai loading factor
yang tertinggi adalah flexibility. Menurut
Teece et al. (1997) melihat sumberdaya
sebagai “aset-aset khusus perusahaan
yang sulit, yang jika mungkin tidak dapat
ditiru dan bersifat fleksibilitas, dimana
kompetensi dihasilkan dari integrasi asset-
aset khusus perusahaan.” Kompetensi
merupakan kemampuan dan
pengetahuan perusahaan yang menjadi
dasar pemecahan masalah sehari-hari
(Henderson and Cockburn, 1994).
4.7.4 Pembahasan Hipotesis 4
Berdasarkan hasil analisa
pengujian Hipotesis (H4) membuktikan
bahwa pengaruh kompetensi (X4) terhadap
kinerja pengajar diperoleh hasil negatif
0,02 terhadap kinerja pengajar. Hal
tersebut menunjukkan bahwa hipotesis 4
dalam penelitian tersebut ditolak. Hasil ini
tidak sesuai dengan penelitian yang
dilakukan oleh Brahmasari dan Suprayetno
(2008). Kompetensi dalam mempengaruhi
kinerja pengajar sangat kecil karena bisa
jadi kompetensi bukan faktor yang
mempengaruhi kinerja pengajar ada faktor
lain selain kompetensi.
4.7.5 Pembahasan Hipotesis 5
Berdasarkan hasil analisa
pengujian Hipotesis (H5) membuktikan
bahwa pengaruh kepuasan kerja (X5)
terhadap kinerja pengajar diperoleh hasil
0,66 terhadap kinerja pengajar. Hal
tersebut menunjukkan bahwa hipotesis 5
dalam penelitian tersebut diterima. Hasil
ini sesuai dengan penelitian yang
dilakukan oleh Sih Darmi Astuti (2010).
Berdasarkan nilai loading factor
yang tertinggi adalah kepuasan dengan
gaji. Ukuran dari suatu kepuasan kerja
sangat didasarkan pada kenyataan yang
dialami dan diterima sebagai imbalan dari
25
usaha dan tenaga yang diberikan terhadap
oganisasi (Robbins, 2006).
V. SIMPULAN DAN IMPLIKASI
KEBIJAKAN
5.1 Ringkasan Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan
mengembangkan sebuah model untuk
menganalisa kepemimpinan pelayan dan
kompetensi terhadap kepuasan kerja dalam
meningkatkan kinerja pengajar sebesar 120
responden pada Bimbingan Belajar
Ganesha Operation, fenomena gap yang
telah disampaikan pada Bab I
memunculkan masalah bahwa belum
jelasnya faktor-faktor yang meningkatkan
kinerja pengajar pada organisasi tersebut,
dan research gap yang disampaikan pada
Bab 1 juga menunjukkan adanya
perbedaan hasil temuan antara peneliti
sebelumnya tentang pengaruh
kepemimpinan dan kepuasan kerja
terhadap kinerja karyawan.
Telaah pustaka yang dilakukan
peneliti dengan berbasis pada kinerja
pengajar menuntun peneliti
mengembangkan lima buah hipotesis
empirik yang telah diuji dengan
menggunakan perangkat lunak statistik
AMOS 18. Model diuji berdasarkan data
kuesioner yang diterima sebesar 120
responden pengajar bimbingan belajar
Ganesha Operation.
5.2 Simpulan Hipotesis
Hipotesis yang diajukan dalam
penelitian ini sebanyak lima hipotesis.
Simpulan dari lima hipotesis tersebut
adalah sebagai berikut:
1. H1 : Kepemimpinan Pelayan
(Servant Leadership) memiliki
pengaruh positif terhadap kepuasan
kerja pengajar.
Hasil dari uji hipotesis
penelitian ini menyatakan terdapat
pengaruh yang positif dan signifikan
antara kepemimpinan pelayan (servant
leadership) dengan kepuasan kerja.
Hal ini sependapat dengan pendapat
Veithzal, dkk (2009) dalam bukunya
yang berjudul manajemen sumber daya
 manusia untuk perusahaan, secara
teoritis faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja sangat
banyak jumlahnya seperti
kepemimpinan, produktivitas kerja,
perilaku, locus of control, pemenuhan
harapan kompensasi dan efektivitas
kerja. Hal ini sejalan dengan hasil
penelitian dari L. Fen dan T. Chieh
(2013) dan Kasemsap (2013) yang
menyatakan bahwa kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap kepuasan
kerja karyawan yang bekerja di dalam
suatu organisasi.
Dengan demikian semakin
tinggi komitmen perusahaan dalam
menerapkan konsep kepemimpinan
pelayan (servant leadership), maka
akan memberikan dampak yang lebih
baik bagi kepuasan kerja karyawan.
2. H2 : Gaya Kepemimpinan Pelayan
(Servant Leadership) berpengaruh
positif terhadap Kinerja Pengajar pada
bimbingan belajar Ganesha Operation.
Hasil dari uji hipotesis
penelitian ini menyatakan tidak
terdapat pengaruh positif antara
kepemimpinan pelayan (servant
leadership) dengan kinerja pengajar.
Hal ini bertentangan dengan hasil
penelitian yang dilakukan oleh
Hamideh dan Nikooparvar (2012)
meneliti hubungan faktor-faktor
leadership, dimana salah satu
dimensinya adalah servant leadership
dengan efektifitas organisasi pada
organisasi penerbangan di USA,
variabel yang dipakai dalam penelitian
tersebut adalah leadership dan kinerja
organisasi, dari hasil penelitian didapat
korelasi signifikan kuat pada hubungan
dimensi servant leadership dengan
efektivitas tim. Terlihat bahwa
efektifitas tim pada organisasi ini
menunjukkan adanya peningkatan
kinerja perusahaan dengan adanya
gaya kepemimpinan servant
leadership.
Bertentangan juga dengan hasil
penelitian yang dilakukan Irving
26
(2005) dalam penelitian untuk
menyusun disertasi pada Regent
University ini meneliti tentang
hubungan servant leadership dengan
efektivitas tim pada 1.800 anggota
divisi organisasi internasional non
profit di USA, pada penelitian ini
digunakan variabel servant leadership
dan kinerja organisasi. Hasil penelitian
ini seperti hipotesa yang ada terdapat
korelasi positif signifikan antara
servant leadership dengan kinerja
efektifitas tim, dengan demikian hasil
tersebut tidak jauh berbeda dengan
penelitian yang lainnya.
Juga penelitian Kennet (2010),
seorang mahasiswa program doktoral
pada Capella University USA, meneliti
hubungan antara servant leadership
dan kinerja organisasi pada manajemen
proyek, penelitian ini dilakukan pada
Project Management Institute dengan
memakai variabel servant leadership
dan kinerja organsasi, pada hasil
pengolahan data dihasilkan adanya
korelasi positif antara servant
leadership dengan keberhasilan proyek,
dimana keberhasilan proyek tersebut
menunjukkan adanya kinerja
perusahaan yang meningkat.
Berdasarkan adanya perbedaan
hasil penelitian ini dengan hasil
penelitian sebelumnya, dapat kami
simpulkan bahwa pengaruh
kepemimpinan pelayan (servant
leadership) tidak selalu memberikan
pengaruh positif terhadap kinerja
karyawan. Pengaruh akan berbeda
pada bidang usaha yang berbeda.
3. H3 : Kompetensi berpengaruh positif
terhadap Kepuasan Kerja pengajar
pada bimbingan belajar Ganesha
Operation.
Hasil dari uji hipotesis
penelitian ini menyatakan kompetensi
tidak berpengaruh positif terhadap
kepuasan kerja.
4. H4 : Kompetensi berpengaruh positif
terhadap kinerja pengajar pada
bimbingan belajar Ganesha Operation.
 Hasil dari uji hipotesis
penelitian ini menyatakan bahwa
kompetensi tidak berpengaruh positif
terhadap kinerja pengajar.
5. H5 : Kepuasan Kerja berpengaruh
positif terhadap Kinerja Pengajar pada
bimbingan belajar Ganesha Operation.
Hasil dari uji hipotesis penelitian
ini menyatakan bahwa kepuasan kerja
berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja pengajar.
Hasil dari uji hipotesis penelitian
ini menyatakan terdapat pengaruh yang
positif antara kepuasan kerja dengan
kinerja pengajar. Hal ini mendukung hasil
penelitian sebelumnya, Nejati, Mehran,
Mustafa Nejati, dan Azadeh Shafaei
(2011) dalam penelitiannya yang berjudul
“pengaruh kepuasan karyawan terhadap
kinerja karyawan” menghasilkan jawaban
penelitian bahwa adanya pengaruh positif
antara kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan disebuah organisasi di Iran.
Jawaban ini berarti bahwa dengan
meningkatnya kepuasan kerja para
karyawan, maka meningkat pula kinerja
karyawan tersebut, begitupula sebaliknya.
Penelitian selanjutnya dari H.M.
Thamrin (2012) yang salah satu hal yang
diteliti di dalam penelitiannya mengulas
tentang hubungan kepuasan kerja terhadap
kinerja karyawan menunjukkan bahwa
terdapat pengaruh positif antara kepuasan
kerja terhadap kinerja karyawan.
Penelitian selanjutnya dari
Kasemsap (2013) yang salah satu hal yang
diteliti di dalam penelitiannya mengulas
tentang hubungan kepuasan kerja
karyawan terhadap kinerja karyawan
Gambar 5.1:
Proses Peningkatan Kinerja Pengajar
Kepemimpinan Kepuasan Kerja
Pelayanan
27
menunjukkan bahwa terdapat hubungan
positif antara kepuasan kerja karyawan
dengan kinerja karyawan di perusahaan
gula Thailand.
Berdasarkan kesamaan hasil
penelitian ini dengan pendapat para
peneliti sebelumnya, maka perlu dilakukan
upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja
terhadap para karyawan, karena dengan
terwujudnya rasa puas terhadap pekerjaan
yang digeluti setiap karyawan akan
meningkatkan kinerja dari karyawan
tersebut.
5.3 Kesimpulan atas Masalah Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah
mencari jawaban atas masalah penelitian
yang diajukan dalam penelitian ini, yaitu;
“bagaimana meningkatkan kinerja
pengajar ?”.
Hasil dari penelitian ini
membuktikan dan memberi kesimpulan
untuk menjawab masalah penelitian secara
singkat, “untuk meningkatkan kinerja
pengajar di lembaga bimbingan belajar
Ganesha Operation maka langkah yang
perlu dilakukan adalah meningkatkan
kepuasan kerja pengajar terlebih dahulu,
melalui peningkatan kemampuan
penerapan gaya kepemimpinan pelayan
(servant leadership) oleh para Kanit,
Karayon sampai tingkat Kepala Cabang di
lembaga bimbingan belajar Ganesha
Operataion.
Untuk mendapatkan kepuasan kerja
dalam mempengaruhi kinerja pengajar
adalah melihat besarnya kepemimpinan
pelayan. Proses pencapaian kinerja
pengajar tersaji dalam Gambar 5.1 sebagai
berikut:
Kinerja
Pengajar
5.4 Implikasi Penelitian 5.4.2 Implikasi Manajerial
5.4.1 Implikasi Teoritis Implikasi manajerial bagi Ganesha
Implikasi teoritis berdasarkan hasil Operation yang dihasilkan dari penelitian
temuan pada penelitian ini adalah, ini adalah,
1. Pengaruh kepemimpinan pelayan 1. Manajemen Bimbingan Belajar
(servant leadership) berpengaruh Ganesha Operation perlu dan harus
positif dan signifikan terhadap selalu berusaha meningkatkan
kepuasan kerja. Selanjutnya, kepuasan kemampuan para leadernya mulai dari
kerja berpengaruh terhadap kinerja tingkat Kepala Unit, Kepala Rayon
karyawan. Hal ini sesuai dengan hasil sampai ke tingkat Kepala Cabang
penelitian yang dilakukan oleh dalam hal peningkatan kemampuan
peneliti-peneliti sebelumnya. Tetapi, dan kemauan untuk menerapkan
kepemimpinan pelayan tidak secara budaya kepemimpinan pelayan
langsung dapat mempengaruhi kinerja (servant leadership). Agar seluruh
karyawan, terlihat dari hasil pengujian karyawan pada umumnya dan pengajar
hipotesis yang menunjukkan khususnya merasa puas dengan
kepemimpinan pelayan (servant pekerjaan yang mereka geluti, yang
leadership) tidak menunjukkan pada akhirnya akan mampu
pengaruh positif terhadap kinerja meningkatkan kinerja pengajar.
karyawan. 2. Manajemen bimbingan belajar
Berdasarkan kenyataan di atas dapat Ganesha Operation selanjutnya harus
disimpulkan bahwa untuk selalu meningkatkan kompetensi
meningkatkan kinerja karyawan, hal melalui pendidikan dan pelatihan,
yang pertama sekali dilakukan adalah tetapi setelah kepuasan kerja bisa
meningkatkan kepuasan kerja melalui tercipta di kalangan pengajar melalui
kepemimpinan pelayan (servant penerapan kepemimpinan pelayan
leadership). Untuk itu, setiap (servant leadership).
perusahaan dipandang perlu untuk Sehingga, di masa yang akan datang
meningkatkan kemampuan para target komposisi pengajar minimal 80
pimpinan perusahaan mulai dari % grade A dan maksimal 20 % grade B
pimpinan terendah sampai ke pimpinan yang ditetapkan oleh Bagian
tertinggi dalam hal pemahaman dan Operasional Pengajar (BOP) Ganesha
penerapan kepemimpinan pelayan Operation dapat dicapai.
(servant leadership). 5.5 Keterbatasan Penelitian
2. Kompetensi bukan hal utama yang Beberapa keterbatasan penelitian
harus ditingkatkan apabila yang dapat ditarik dari penelitian ini
menginginkan peningkatan kinerja adalah sebagai berikut:
karyawan pada sebuah perusahaan, 1. Kondisi responden saat penelitian ini
terlihat dari hasil penelitian ini, dilakukan secara psikologis (mood)
kompetensi tidak memberikan tidak sama pada saat menjawab
pengaruh positif terhadap kepuasan pertanyaan pada kueisioner.
kerja dan juga tidak memberikan 2. Jumlah responden yang kurang besar,
pengaruh positif terhadap kinerja sehingga belum bisa memperoleh data
karyawan. yang benar-benar menggambarkan
Walaupun hasil penelitian ini berbeda kondisi secara keseluruhan.
bahkan bertentangan dengan hasil 3. Variabel yang dipilih terbatas hanya
peneliti-peneliti sebelumnya, tetapi itu kepemimpinan pelayan (servant
lah yang diperoleh dari hasil penelitian leadership) dan kompetensi dengan
pada lembaga bimbingan belajar kepuasan kerja sebagai variabel
Ganesha Operation. interveningnya

28
4. Perbedaan hasil dengan hasil penelitian
sebelumnya tentang, pengaruh
kepemimpinan pelayan (servant
leadership) yang secara langsung tidak
memberikan pengaruh positif terhadap
kinerja pengajar, pengaruh kompetensi
terhadap kepuasan kerja maupun
kinerja pengajar yang tidak
memberikan pengaruh positif.
5. Nilai hubungan antar variabel masih
banyak di bawah 0,60 hanya ada 2
hipotesis yang nilai hubungan di atas
0,60 dan hipotesis tersebut diterima.
5.6 Agenda Penelitian Mendatang
Berdasarkan hasil penelitian dan
keterbatasan yang ditemui, hal ini dapat
dijadikan sumber ide bagi pengembangan
penelitian berikutnya. Maka agenda
penelitian berikutnya yang disarankan dari
hasil penelitian ini adalah;
1. Menambah variabel independen yang
mempengaruhi kinerja pengajar,
seperti kecerdasan emosional (sikap
mental) dan motivasi kerja.
Sesuai dengan pendapat
Simanjuntak (2001) kinerja dipengaruhi
oleh:
a. Kualitas dan kemampuan pegawai.
Yaitu hal – hal yang berhubungan
dengan pendidikan/pelatihan, etos
kerja, motivasi kerja, sikap mental dan
kondisi fisik pegawai.
b. Sarana pendukung, yaitu hal yang
berhubungan dengan lingkungan kerja
(keselamatan kerja, kesehatan kerja,
sarana produksi, teknologi) dan hal –
hal yang berhubungan dengan
kesejahteraan pegawai (upah/gaji,
jaminan sosial, keamanan kerja).
c. Supra sarana, yaitu hal – hal yang
berhubungan dengan kebijaksanaan
pemerintah dan hubungan industrial
manajemen.
2. Menambah jumlah responden dan
sekaligus memperluas cakupan
sumber/asal responden. Untuk tahap
berikutnya, disarankan mengambil
responden yang mewakili mencakup
lembaga bimbingan belajar yang
menyebar di seluruh pulau Jawa.
29
3. Pada saat penelitian, perlu diperhatikan
kondisi mood dari responden. Sebagai
contoh, bisa saja saat pengumpulan
data responden terlebih dulu diberikan
treatmen yang bertujuan untuk
menyamakan mood responden,
walaupun mungkin tidak akan bisa
sama, paling tidak perbedaan mood
nya tidak terlalu berbeda.
DAFTAR PUSTAKA
Abraham, R. 2004. Emotional Competence
as Antecedent to Performance : A
Contingency Framework, Genetic,
Social, and General Psychology
Monographs, 130(2), p117-143.
Amit, R. and P.J.H. Schoemaker, 1993.
Strategic Assets and Organizational
Rent,
Strategic Management Journal,
Vol.14, pp.33-46.
Bass, B.M. 2000. The future of
leadership in learning
organization. The Journal of
Leadership Studies,v7, 18-40
Bass B.M dan Avolio, B.J. 1994. Trough
Transformational Leadership.
London:SAGE Publication
Barney. 1991. Firm Resources and
Sustained Competitive
Advantage, Journal of
Management, Vol.17, No.1,
pp.99-120.
Bogner, W.C. and H. Thomas, 1994.
Core Competences and
Competitive Advantage: A
Model and Illustrative
Evidence from Pharmaceutical
Industry, in Hamel, G. and
W. Heene (Eds.),
Competences-based
Competition, New York: John
Wiley & Sons.
 Ferdinand A, 2000, Structural Equation
Capron, L., 1999. The Long Term Modelling Dalam Penelitian
Performance of Horizontal Manajemen, Semarang : Badan
Acquisitions,Strategic Penerbit Universitas Diponegoro.
Management Journal, Vol. 20,
pp.987-1018. Fleisher, C.S and B.E. Bensoussan, 2003.
Strategic and Competitive
Capron L. and J. Hulland, 1999. Analysis: Methods and Techniques
Redeployment of Brand, Sales for Analysis Business Competition,
Forces and General Marketing New York: Prentice-Hall,
Englewood Cliffs.
Management Expertise
Following Horizontal
Goleman. 2002. Kecerdasan Emosi untuk
Acquisitions: A Resource-
Mencapai Puncak Prestasi.
based View, Journal of Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.
Marketing, Vol.63, April,
pp.41-54. Grant, R.M. 2002. Contemporary Strategic
Analysis, 4th Ed., Oxford:
Cooper, Donald R and C. William Blackwell.
Emory 1998; Business Research
Method, 5th Edition, London, Grant, R.M. 1996. Prospering in
Richard D, Irwin, Inc. Dynamically-competitive
Advantage, Organizational
Collis D.J., 1994. How Valuable are Capabilities as Knowledge
Organizational Capabilities? Integration, Organizational
Strategic Management Journal, Science, Vol. 7, July-August,
Vol.15, pp.143-152. pp.375-387.

Chen L. Y. 2004. Examining The Effect Greenleaf, R.K. 1970. The Servant as
of Culture and Leadership Leader. The Robert K Greenleaf
Behaviors On Organizational Center. Indianapolis
Comitment, Job Satisfaction and
Job Performance at Small and Handoyo, Seger. 2010.Pengukuran
Midlle sized firms of Taiwan. Servant Leadership sebagai
Journal of American Academy Alternatif Kepemimpinan di
Institusi Pendidikan Tinggi Pada
of Business Cambridge
Masa Perubahan Organisasi.
David, F.R., 2002. Manajemen
Jurnal Makara Sosial Humaniora
Strategis: Konsep, Edisi
Vol 14 No. 2 Edisi Desember
Bahasa 2010.
Indonesia.Diterjemahkan oleh
Alexander Sindoro. Jakarta:
Prenhallindo. Hasibuan, Malayu S.P. 2001. Manajemen
Sumber Daya Manusia. PT. Bumi
Dierickx, I. and K. Cool, 1989. Asset Aksara, Bandung.
Stock Accumulation and
Sustainability of Competitive Hall, R., 1994. A Framework for
Advantage, Management Identifying the Intangible
Science, Vol.35, pp.88-108. Sources of Sustainable
Competitive Advantages, in Hamel

30
 G. and A. Heene (Eds), Bell Journal of Economics, Vol.13,
Competence-based Competition, pp.418-430.
Chichester: John Willey & Sons.
Kennet, N Thomson. 2010. “Servant
Hamel, G. and A. Heene, 1994. Leadership : An Effective Model
Competence-based Competition, For Project Management”;
Chichester: John Willey & Sons. disertasi dipublikasikan,
School of Business and
Hamideh, Shekari. dan Nikooparvar. 2012. Technology, Capella University
“Promoting Leadership
Effectiveness in Organizations : A Kogut, B. and U. Zander, 1992.
Case Study on The Involved Factor Knowledge of the Firm,
of Servant Leadership Promoting Combinative Capabilities, and the
Leadership Effectiveness in Replications of Technology,
Organizations : A Case Study on Organization Science, Vol.3,
The Involved Factor of Servant pp.383-397.
Leadership” ; International Journal
of Business Administration, Vol. 3, Mangkunegara, A P. 2002. Manajemen
No. 1, 1923-4007. Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: Remaja
Henderson R. and I. Cockburn, 1994. Rosda Karya.
Measuring Competence? Exploring
Firm Effects in Phramaceutical Melchar, David. dan Bosco, Susan. 2010.
Research, Strategic Management “Achieving High Organization
Journal, Vol.15, No.2, pp.63-84. Performance Trough Servant
Leadership Achieving High
Organization Performance Trough
Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo, Servant Leadership” ; The
1999, Metode Penelitian Bisnis : International Journal of Business
Untuk Akuntansi dan Manajemen, Inquery, 2010, 9,1,74-88, ISSN
Yogjakarta : BPFE. 215-4056.

Irving, Justin. 2005. “Servant Leadership Meyer dan Piccolo, R. 2008. “Do Servant
and Effectiveness of Teams” ; Leaders Help Satisfy Follower
disertasi dipublikasikan, School of Needs? An Organizational Justice
Leadership Studies, Regent Perspective” ; European Journal of
University Work and Organizational
Psychology, 17 (2), 180-197.
Linjuan, Rita Men, (2014), ”Measuring the
impact of leadership style and Meyer, M.H. and J.M. Utterback,
employee performance on
1993. The Product Family and
perceived organizational
reputation,” The International the Dynamics of Core
Journal of Organizational Analysis. Capability, Sloan
Management Review, Vol.34,
Lippman S. and R. Rumelt, 1982. No.3, pp.29-47.
Uncertainty Immitability: An
Analysis of Interfirm Differences John. M. Ivancevich. Robert Konopaske,
in Efficiency under Competition, Michael. T. Matteson. 2003.
Perilaku dan Manajemen

31
 Organisasi, Edisi: 7. Erlangga :
Jakarta.
Oliver, C., 1997. Sustainable
Competitive Advantage:
Combining Institutional and
Resources-based View, Strategic
Management Journal, Vol.18,
No.9, pp.697-713.
Patterson, K. (2003). Servant leadership:
A theoritical model. Diunduh 5
Januari
2016darihttp://www.regent.edu/ac
ad/global/publications/sl_proceedi
ngs/2003/patter-
son_servant_leadership.pdf.
Pitts, R. A. and D. Lei. 2003 Strategic
Management: Building and
Sustaining
Competitive Advantage, Ohio:
Thompson Learning.
Peteraf, M.A., 1993. The Cornerstones of
Competitive Advantage: a
Resource- Based View, Strategic
Management Journal, Vol.14,
pp.179-191.
Prahalad, C.K. and R.A. Bettis, 1986.
The Dominant Logic: a New
Linkage Between Diversity and
Performance, Strategic
Management Journal, Vol.7,
No.6, pp.485-501.
Reed, R. and R.J. DeFillippi, 1990.
Causal Ambiguity, Barriers to
Imitation and Sustainable
Competitive Advantage,
Academy of Management
Review, Vol.15, No.1 (January),
pp.88-102.
32
Robbins. S, 1996, Perilaku Organisasi,
Konsep Kontroversi dan Aplikasi,
Jilid1, edisi bahasa Indonesia. PT
Prenhallindo, Jakarta.
Spears, L.C. (2002). On character and
servant leadership: Ten
characteristics of effective, caring
leaders. Diunduh 5 Januari 2016
dari
http://www.greenleaf.org/leadershi
p/read-about-it/Servant-
Leadership-Articles-Book-
Reviews.html.
Teece, D.T., G. Pisano and A. Shuen,
1997. Dynamic Capability and
Strategic
Management, Strategic
Management Journal, Vol.18,
No.7, pp.509-533.
Tuominen, M., K. Moller and A. Rajala,
1997. Marketing Capability: A
Nexus of Learning-based
Resources and Prerequisite for
Market Orientation, Proceedings
of the Annual Conference of the
European Marketing Academy,
May, pp.1220-1240.
Wheelen, T.L. and J. David Hunger, 2002.
Strategic Management and
Business
Policy. Eighth Edition, New Jersey:
Prentice-Hall.
West, Bud. dan Bocarnea, Mihai. 2008.
“Organization
Outcomes:Relationship in US and
Filipino Higher Educational
Setting”; Journal School of Global
Leadership & Entrepreneurship,
Regent University, Servant
Leadership Research Roundtable.