DEVLET HAVA MEYDANLARI İŞLETMESİ

GENEL MÜDÜRÜLÜĞÜ

DHMİ “GÖREVDE YÜKSELME VE UNVAN DEĞİŞİKLİĞİ

YÖNETMELİĞİ” ÇERÇEVESİNDE GERÇEKLEŞTİRİLECEK OLAN

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ
SINAVINA AİT %60’LIK KURUMSAL MESLEKİ BİLGİLERİ İÇEREN

DERS NOTU

2015
İNSAN KAYNAKLARI DAİRESİ BAŞKANLIĞI
ERGONOMİNİN TANIMI

Ergonomi; araç, gereç ve makinelerin insan tarafından maksimum konfor emniyet ve

temkinlikle kullanılabilmesi için gerekli olan ve insanların bilimsel özelliklerine ait bilgilerin
toplamıdır.

Ergonomistler iş sistemlerini yeniden inceleyip, sistemdeki iş streslerini minimize etmeye

uğraşırlar.

Ergonomi prensipleri aşağıdaki alanlarda uygulanır;

1. Dizayn etme, değişiklik yapma, düzenleme yapma, yüksek ürün prodüktivitesi, iş yaşamı
ve ürün kalitesini arttırmak için ekipmanların bakımında,

2. Kolay ve hızlı işlem, servis ve bakım için iş alanlarının dizaynında,

3. Operatörler ve makineler arasındaki görev tahsisatını içeren iş metotlarının düzeninde,

4. Yüksek prodüktivite ve işçilerin güvenliği için işyerlerindeki fiziksel faktörlerin (sıcak,

soğuk, gürültü, nem, aydınlatma, titreşim) kontrolünde.

İş yerlerindeki stres faktörleri ise şunlardır;

-gereçlerin miktarı ve karmaşıklığı,

li materyaller, vs.)

Ergonomi uygulamalarının sonuçları ise şöyledir;

ilerini önceden tahmin

etmek,

uyması" veya "görevin personele uyması" yolunun optimal olanının seçimi.

uygunluk sağlanabilir.

ERGONOMİNİN ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİKTEKİ YERİ

Bu yüzden eğer bir mühendis, mühendislik dışı faktörleri (veya bir psikolog, psikolojik
olmayan faktörleri) göz ardı ederse yapılan değerlendirmeler kısa dönemli olacaktır.

İş ortamı insan-makine sistemlerinin "makine" bölümüne indirgenemez. Çünkü işi

koşullandıran, kuşkusuz, her zaman çevre sıcaklığı ve gürültü, oturma yerlerinin biçimi ve

1
bedenin sıkıntılı konumu, işaretlerin ve kumanda öğelerinin düzenlenişidir. Bütün bu
çözümleme konuları ile ergonomi uğraşır. Ayrıca işi koşullandıran etkenlere; işin bölünmesi,
görevlerin küçük parçalara ayrılması, ara dinlenme sayısı ve süresi, yönergelerin sayısı ya da
çokluğu, yapılan işin sonuçlarını bilme ya da bilmeme, yapılan işle alınana ücret arasındaki
ilişki, vb. eklenebilir.

İŞTE DURUŞ ŞEKLİ (İŞ POZİSYONU)

İş pozisyonu çalışırken vücudun hareketli uzuvlarının aldığı duruş şeklidir. İş karşısında duruş
şekli, vücut çatısını teşkil eden uzuvların bir bütün halinde ve birbirine destek olacak şekilde
işin gereği olan pozisyonda durum almasıdır. Bu duruş vücudun çevreden aldığı uyarılar ve
işe hazırlanış hareketleri ile bir bütün teşkil eder. İşin başından sonuna kadar mekan içinde
vuku bulan hareketler ve tavırlar fiziki faaliyetin temelini oluşturur.

İş duruşu bir taraftan insan vücudunun anatomik ve fizyolojik karakteristiklerine, özel denge
kurallarına, fizik ve Biomekanik kanunlara tabi iken, diğer taraftan kişinin yapacağı işlemlere
bağlıdır.

UYGUN DURUŞ KRİTERLERİ

"Enerji harcama açısından" işçinin iş başında belirli bir pozisyonda durma zorunluluğu nedeni
ile harcanan ek enerji, o işin ağırlık ve yoruculuğu hakkında her zaman kesin bir fikir vermez.

Kalp frekansı: Bu yolla işçinin iş için harcadığı enerji miktarı yanında vücut organlarının kalp
seviyesinde yüksekliği, çeşitli adale gruplarının gerilmeleri ve hidrodinamik kurallara göre
kalbin en uç noktadaki hücrelere kadar kan pompalama sırasında kan damarlarının iş
yüzlerine yüklenen basınç konusunda da yararlı bilgiler alınır.

Elektromyografi: Elektromyografi metodu ile kasların gerilme dereceleri tespit edilerek,

yorulma belirtileri objektif olarak saptanabilir. Fakat bu metotla işçinin iş duruşuna destek
sağlayan (katılan) tüm adalelerin yorulma durumlarını tespit etmek mümkün değildir.

Sübjektif Kriterler: Yapılan işin sübjektif yönü çok önemlidir. İşçi zevkle yaptığı tehlikesiz
bir iş karşısında kendinden emin ve rahattır. Tehlikeli kirli işler işçide ürkeklik ve
huzursuzluk yaratır.

İŞ DURUŞUNU BELİRLEYEN FAKTÖRLER

Görüş şartlan: Yapılacak işin detaylarının inceliği göz-iş mesafesini tayin ederisin baş ve
göz ekseninin normal doğrultusunda bulunması gerekir. İş, işçinin ufak baş ve göz hareketleri
ile görebileceği bir konumda bulunmalı.

Vücudun işe göre durum alması: Bazı hassas ince işler genellikle bedensel hareketten
ziyade vücudun belirli bir pozisyonda sabit tutulmasını gerektirir. İş hassaslaştıkça vücut
ekseni işe karşıdan ve yatkınlıkta olmalı.

2
İşe kuvvet uygulanması: Kumanda kollarının karşı direnci, aletlerin ve yer değiştirme
zorunluluğu olan malzemelerin ağırlığı dolayısıyla işçi tarafından uygulanacak kuvvetin
miktar seviyesi ve yönü işe uygun şekilde düzenlenmeli, Vücut dengesi bozulmamak.

İş mahallinin düzenlenmesi: İş yapılan tezgâh ya da montaj masasında çalışma düzeni,

malzeme makine ve aletlerin durumu iş durumuna ve işlem sırasına uygun düzenlenmeli.

İşin temposu: İşin gereğine uygun olmalıdır.

zenlenirken vücut dengeli olmalı,

un için dikey hareketler yerine yatay,

Zorunlu hareketler en aza indirilmeli, bunun için;

Birkaç parçanın bir defada alınıp kullanılmasını sağlayan düzen geliştirilmeli,

Malzemeyi işleme durumunda tutacak taşıyıcı ya da mengene kullanılmalı.

İşin en kısa yoldan ve devamlı olarak yapılması çareleri aranmalı.

kas ya da kas grubu kullanmalıdır.

Bu nedenle ergonomist bu gibi durumlarda deneyim görgü ve bilgilerine dayanarak en uygun

çözüm yollarını arayıp bulmak durumundadır.

ARAÇLARININ YA DA ALETLERİNİN BOYUTLARI

İşyeri tasarımında, araç ve gereçlerin, insanın anatomik, fizyolojik ve psikolojik özelliklerine

ve kapasitesine uygun olarak tasarımlanması gerekir. Çalışanın boyuna göre çok yüksek veya
alçak olan iş tezgahı, kendine uzakta kalan alet ve kumanda kolları sebebiyle, eğilme,
uzanma, kalkma gibi hareketler işçinin dengesini bozar ve yorgunluğa yol açar.

Çalışma yerlerinin düzenlenmesinde insan ölçülerini göz önüne alınırken insan, yeni bastan
tasarlanamayacağına göre onun ölçülerinin dağılımının bilinmesi makinelerinin ve dolayısıyla
insan-makine tasarımının ön koşuludur.

3
İş hayatında iş tezgahının düzenlenmesi aletlerin ve makinelerin yeri, ağırlıklarının ve
hızlarının tespiti gibi işlerin çoğu zaman ampirik olarak yapıldığı görülmektedir.

İş düzeni, araç ve gereçlerin boyut, ağırlık ve biçimleri, o üretim yerinde çalışan insan
kitlesinin antropometrik ve biomekanik nümerik verilerine dayandırılmalıdır. Ticari üretilen
mallar içinde antropometrik ölçüler önemlidir

ANTROPOMETRİK VERİLER

Antropometri Yunanca Antrops (insan) ve Metikos (Ölçü) sözcüklerinden oluşan ve insan

vücudunun ölçülerini konu edinen bir bilim dalıdır. İnsan vücuduna ait çeşitli organların
ölçülerini elde ederken bu ölçülerin çeşitli topluluklar, meslekler, yaş ve cinse göre farklı
oluşlarını, etkileyen etmenlerin araştırılması da antropometrinin araştırma konuları arasına
girer. Bunlar iki türdür, kemik uzunlukları ve mafsallar arası uzunluklar.

Mafsal hareketlerinin maksimal alan genişlikleri ölçülebildiği için bilinmektedir. Ancak, bu

durum yaşa, yetişkinliğe göre değişmekte olduğundan, ayrıca montaj masasından (iş
yerinden) uzak noktalardaki iş hareketleri ile mafsal hareketleri arasında ilişki
bulunmadığından söz konusu ölçüler uygulamada fazla kullanılamaz.

Antropometrik değerler toplumun cinsiyet farklılıkları, yaş ve toplum özelliklerine bağlıdır.

Ayrıca toplumları oluşturan insanların antropometrik ölçüleri de çok farklı olduğundan
kişilerin tek tek ölçülerinin tespiti hem zor ve hem de bilimsel açıdan bir anlam taşımaz. Bu
bakımdan sonuçları istatistiki bir şekilde tespit ve yorumlamak gerekir. Bunun için de genel
olarak en küçüklerin %5‘i ve en büyüklerin %5‘i dışarıda bırakılacak ana kitleyi %90
kapsayan varyasyonların değerleri dikkate almak gerekir.

ETKİN ÇALIŞMA ALANI ÖLÇÜLERİ

ücut hareketli organları ile yoğun olarak çalışabilen alan olarak tarif
edilir.

işçinin kullanacağı ekipmana (alet, eldiven, kask, emniyet ayakkabısı)göre ayarlanmalıdır.

değerin, bu ortalama dağılım değerleri arasındaki yeri belirlenebilir.

Yaş; İnsan vücudu 20-25 yaşına kadar gelişmesini sürdürür. 35 yaşından itibaren omurgadaki
deformasyon ve eğilmeler sebebiyle boy kısalmaya başlar.

Cinsiyet; Kızlarda gelişim erkeklere nazaran daha erken yaşta başlar fakat kısa sürer. Ergin
yaşta erkeklerin boyu, toplam nüfusta kadınların boy ortalamasına nazaran 12 cm daha
uzundur.

Coğrafi farklılıklar; İsveçlilerin boy ortalaması Japonlara nazaran genelde 12 cm daha

uzundur.
4
Sosyal ortam; Birçok ülkede düz işçiler ile aynı yaştaki talebe grupları arasındaki boy farkı
talebeler lehine 6-7 cm daha uzundur.

Refah durumu; Gelişmiş zengin toplumlarda ortalama boyun her 15 senede 1 cm arttığı tespit
edilmiştir.

ÇALIŞMA ŞEKLİNİN BELİRLENMESİ VE DÜZENLENMESİ

Genellikle işler, ayakta ve oturarak yapılmaktadır. Yoğun vücut el kol hareketi isteyen işler
ayakta yapılmakta, buna karşın sakin bir el hareketi isteyen işler veya kontrol işleri oturarak
yapılır. Fizyolojik olarak oturmak ayakta durmaya tercih edilmelidir.

Ayakta Durarak Yapılan Çalışma

kullanıcıların alışıla gelmiş sık sık ve kısa süreli işleri ayakta durarak
yapacakları esas alınarak tasarım yapılır. Ayakta duran bir kullanıcının çalışma alanı
oturanınki kadar sınırlı değildir.

r.

kullanabilir.

eğiştirebilir.

birçok iş oturarak da yapılabilir.

-sı, kısa boylu ve uzun

boylu insanlar dikkate alındığında zorluk gösterir.

Ayakta durarak yapılan işlerde şu rahatsızlıklar görülebilir;

Oturarak Çalışma

Oturarak yapılan işlerde, "çalışma yüksekliği", "oturak yüksekliği" ve "çalışma alanı" çalışma
sırasında rahatlık ve yorulmayı önleme bakımından önem taşımaktadır. Çalışma yüksekliği,
işin türüne göre değişiklik gösterir.

5
Ayrıca bakış açısı ve göz uzaklığı da önemlidir. Çalışma yüksekliği, çalışma masası
yüksekliği ile aynı değildir. Kullanıcıların 460 mm‘ den yüksek sandalyelerde çok uzun süre
veya 760 mm‘ den geniş çalışma yüzeylerinde çalışmaları gerekiyorsa, ayak dayama yerleri
bulunmalıdır.

Oturarak yapılan işlerde ise şu rahatsızlıklarla karşılaşılabilir;

> Kalp ve nefes şikâyetleri,

> Mide hastalıkları,

> Sırt ağrıları,

> Omuz şikâyetleri,

> Bacaklarda kan hareketi kusurları ortaya çıkar.

Gerek ayakta, gerek oturarak yapılan işlerde vücudun çeşitli zararlardan korunması için
devamlı oturmak veya devamlı ayakta durmak yerine zaman zaman ikisi arasında değiştirme
yoluna gidilmelidir.

FİZİKİ ÇEVRE ŞARTLARI

İnsan, ısı, ses, ışık ve titreşim gibi değişiklikleri ölçülebilen fiziki çevre şartlan içinde yaşar ve
çalışır. Fiziki çevre şartlan belirli sınırlar içinde kaldığı sürece insan bünyesi ona uyum sağlar,
bu sebeple ergonomist iş sağlığı açısından "işitme organlarını sağırlaştıran ses yoğunluğu,
mevzii ya da genel rahatsızlık yaratan sıcak gibi tehlikeli olan bazı sınırları belirlemek
zorundadır.

ISI ORTAMI

İş hayatında işin gereği olarak çok önemli ısı şartlarına maruz kalan pek çok iş yeri mevcuttur.
Bu noktada ergonomist için yapılması gereken iki önemli iş vardır. Birincisi tolerans
sınırlarını belirlemek ve onu seçmemek, ikincisi ise iş yeri konfor şartları diğer bir ifade ile
rahat çalışma şartlarını düzenlemektir.

İş Yerinin Isı Ayar Düzeni

Isı alışverişi: İnsan organizması ısı üretir ve bunun belirli bir düzeyde kalması için çaba sarf
eder, bu nedenle işçi işyeri çevre şartları ile devamlı ısı alış verişi içinde bulunur. Isı alış
verişi ve ısı düzenlenmesi aşağıdaki dört şekilde olur.

Konveksiyon yoluyla; vücut kendini çevreleyen hareket halindeki hava ile temas halindedir.
Serbest hava ya da cilt üstünde veya cilt ile elbise arasında kalan hava tabakası, konveksiyon
yolu ile ısı alış verişini etkiler.

Hava yoluyla; Bu tür ısı transferi elektro manyetik radyasyon yolu ile olur. Her insan vücudu
bu şekilde enerji alır ve enerji yayınlar. İnsan cildi enfraruj ışınlar yoluyla büyük oranda enerji
alışverişinde bulunur.

6
Buharlaşma yoluyla; terleme sırsında hâsıl olan buharlaşan bir miktar enerjiyi beraberinde
götürür. "580 kcal/1 buharlaşma" sıvı halde görülen akan ter pratik olarak önemli bir ısı
kaybına sebep olmaz., ısı alışverişini arttıran asıl sebep buharlaşan terdir.

Vücut ısı düzen sistemi: İnsan organizması sahip olduğu doğal bir ısı düzen sistemi sayesinde,
çevre şartlarının bazı sınırlar arasında değişmesi karşısında, kendi ısı üretimini düzenler bu
suretle bünyemiz ve sinir sistemi merkezlerinde sabit bir ısı düzeyinin korunması sağlanmış
olur.

ısısı 28 dereceye kadar iner,

ne doğru kan akımı olur., çevre

ile ısı alışverişi artar, terlemenin de yardımı ile vücut ısısı normale döner.

büyük bir güç sarf edilmesi sağlanır.

Ölçümler

Fiziki parametrelerin saptanması, aşırı iş yükünün çalışan kişi üzerinde etkilerini azaltmak ve
işçilere normal bir çalışma ortamı sağlamak açısından önemlidir.

Çevre ısısının ölçümü: Bu ölçüm şu parametrelerle belirlenir.

1. Kuru sıcaklık; klasik bir termometre ile ölçülebilir.

2. Nemli sıcaklık; hyrometres ve pscchrometreles ile ölçülebilir.

3. Ortam sıcaklığı; havadaki su buharının etkisi göz önünde bulundurulur.

4. Hava cereyan hızı; anemometrelerle tespit edilebilir.

5. Işıma sıcaklığı; ışıyan sıcaklık akımıdır ve steradiometre veya siyah küreli termometrelerle
ölçülür.

Halen bazı işletmelerde iş yerinin çeşitli noktalarda değişik zamanlardaki ısı şartlarını izlemek
için "ortam ısı şartlarını takip" kartlarından yararlanılmaktadır.

6. Isı etkisinin ölçümü: Kalp atışlarının ölçümü ile hem fiziki ve hem de ısısal yükün ikisi
birden belirlenebilir. Ölçümleri önce normal ısı şartlarında yaparak söz konusu iki olayı
birbirinden ayırabiliriz.

Isı şartlarına tahammül konusunda kişiden kişiye değişir görülen farklılık yaratan
faktörler;

Yaş;

Cinsiyet; kadının küçük dolaşım sistemi ve iç organları, kan debisinin artışına kolay uyum
sağlayamaz. Sağlık durumu ve çevreye uyum sağlama; sağlıklı genç insanlarda ısı ortamına

7
uyum sağlama toleransı fazladır. Kontrollü kısa süreli ve tekrarlanarak yapılan çalışmalarla
ilk yirmi günde vücut ısı şartlarına, başta hızla ve giderek yavaşlayan bir tempo ile uyum
sağlanır. Gerektiği gibi davranılmazsa uyum 4 hafta sonra durur.

Korunma Yolları

Isısal şartlar değiştirilemiyorsa işe uygun bir düzen geliştirmek veya kişisel koruyucu
malzeme kullanmak.

GÜRÜLTÜ

Kulak yolu ile gelen rahatsız edici duygu yaratan belirli bileşenleri olmayan her akustik olaya
denir.

Gürültüye ilişkin Kavramlar

Sesin şiddeti: Sesi oluşturan titreşimlerin atmosferde yarattığı basınç, sesin şiddetini belirler.
Ses şiddeti "desibel (dB)" ile ölçülür. Kulak 1000 Hz lik sesi ancak 0,00002 N/cm2 (0
desibel) basıncın üstünde duymaya başlar. Dayanabileceği en üst ses şiddeti ise 130
desibeldir. Gürültü 90 desibeli aşarsa sözle anlaşma imkânı kaybolur.

Frekans: Saniyedeki periyot sayısıdır. Frekans sesin tokluğunu veya tizliğini belirler. Frekans
sesin tokluğunu veya tizliğini belirler. Al-çak frekanslı ses tok, yüksek frekanslı ses ise tiz
sestir. Frekansın birimi ―Hertz (Hz)‖ dir. Genç ve sağlıklı bir insan 16-20.000 Hz frekanslı
sesleri duyar.

Oktav: Birinin frekansı diğerinin iki katı olan iki titreşimin aralığıdır.

Fon: Gürültünün öznel şiddetini ölçebilmek için kullanılan boyutsuz bir ölçü birimidir. Fon
ölçüsü aynı şiddette (aynı basıncı yaratan) fakat frekansları değişik seslerin eş şiddetle
algılanmaması olgusuna dayanmaktadır. Fon değerleri teknik bir aletle ölçülemez. Bu
değerler eğitilmiş gözlemcilerin takdir ettikleri öznel ses şiddeti değerleridir.

Son: Öznel şiddeti 40 fon olan bir sesin yüksekliği 1 son olarak kabul görmektedir.

dB(A): Kulak duyarlılığının frekansa göre değişkenlik göstermesi nedeniyle desibel değeri
gürültünün insan kulağına olan etkisini ölçmekte yeterli olamamaktadır. Ses ölçme cihazları
ses şiddetini dB(A) türünden ölçerler.

Gürültüyü Ölçme ve Değerlendirme; Sesin şiddetini ölçmeye yarayan aygıtlara ses ölçer, ses
düzeyi ölçenlere, sonometre denilmektedir. Ses ölçer sesin şiddetini desibel olarak ölçer.
Genellikle ses ölçerlerde A, B ve 0 olmak üzere üç filtre mevcut olup sesin şiddetinin insan
kulağı tarafından algılandığı gibi ölçülmesini sağlarlar.

A filtresi kulak duyumuna en yakın karşılığı verdiği için, gürültünün kişiye etkisi
araştırılırken çoğunlukla A konumunda dB (A) birimiyle ölçüm yapılır. Gürültünün dB
türünden şiddetinin ölçülmesi gürültünün zararlı etkilerini ortaya koymak için yeterli
olmayabilir. Kulak en fazla 1000. 6000 Hz arasındaki frekanslarda duyarlıdır. Bu nedenle
frekans analizleri yapılarak, gürültünün şiddeti yanında frekans değeri de bilinmelidir.
8
Gürültünün İnsan Sağlığı Üzerindeki Etkisi

olanaklarını
kısıtlamakta, kişiler arasındaki ilişkiler üzerinde olumsuz sonuç doğurmakta ve işitme
duygusunun azalmasına kadar gidebilmektedir.

kapasitesi zayıflar, bunun sonucu olarak çeşitli fonksiyonel bozukluklar (yorgunluk, uyku
bozuklukları baş ağrıları, gibi) ortaya çıkar.

etkileşimler vardır.

Ani gürültüde refleks halinde kafa sese doğru döner, gözler o tarafa yönelir uykudan sıçrama
halinde kalkılır, vb.

ki gürültüye alışılsa bile yan etkilerinden kurtulma olasılığı hemen hemen yoktur.

fizyolojik nitelik taşımaz

Gürültüyü zararlı etkileri açısından şu aralıklarda incelemek olanaklıdır:

-65 dB(A) gürültü aralığı: Kişinin gürültünün kaynağı ile olan ilişkisi, yaptığı iş, ruhsal
ve fiziksel durumu bu şiddetteki gürültüde rahatsız olup olmayacağım belirleyen faktörlerdir.

-90 dB(A) gürültü aralığı: Psişik reaksiyonların yanında dolaşım bozuklukları da bu

gürültü düzeyinde söz konusudur. Bunlar kişinin gürültüden etkilenme derecesinden ve
gürültüye olan alışmışlıktan bağımsız olarak oluşur.

-120 dB(A) gürültü aralığı: Bu Şiddetteki bir gürültü uzun sürerse kulakta kalıcı sağırlığa
neden olabilir. Etkisi belki günler sonra ortadan kalkar.

0 dB(Al) üstü: Bu düzeyde kısa bir süre için bile duyma duyusu hasara uğrayabilir.

Genel olarak çeşitli işlerde üst sınır olarak şu değerler geçerlidir;

kaplanmalıdır

cam pamukları yüksek frekanslı sesleri emer.

9
 Kulak
koruyucuları kullanmalıdır.

i bir kulak koruyucusu gürültüyü 25-40

dB’e indirebilmeli.

çalışması sağlanmalı

çalıştırılmamalıdır.

dinlenme aralıkları verilmelidir.

AYDINLATMA

Işık, gözün duyarlı olduğu elektro manyetik titreşimlerin bir parçasıdır. Diğer bir ifade iler
ışık enerji parçacıklarının dalgalı yayılma olayıdır.

Aydınlatmayı belirleyecek birimler;

Kandela, ışık şiddeti birimi;

Lümen ışık akısı birimi;

Lüks aydınlatma birimidir.

Aydınlatma sistemlerinde su özelliklere dikkat etmek gerektirir.

lmalı,

engellenmeli).

Çeşitli işlere göre aydınlatma şiddeti;

Depolama ambalaj için 70-100 lüx ;

10
 Kalite ve renk kontrol için 2000 lüx;

Mekanik atölyelerde kaba işler için 100 lüx;

Ortalama işler için 200-300 lüx;

İnce işler ve küçük parça rektifıyeleri için 300-500 lüx;

Parça kontrolü için 500-200 lüx; basın işleri için 150-300 lüx;

Laboratuvar için 300 lüx;

Dikimevlerinde açık renk dikiş için 200-300 lüx;

Koyu renk dikiş için 300-1000 lüx;

Bürolarda koridor, bekleme salonu ve lavabolar için 70 lüx;

rşiv, büro için 150 lüx;

Elektrik hesap yapılan yerlerde 300 lüx olarak;

emir işlerinde, büyük parçalar için 70 lüx;

rta ve küçük parçalar için 100 lüx olarak, vb. belirlenmiştir.

Aydınlatma Sistemleri

1. Genel aydınlatma

Tüm çalışma alanında makine ve bantların yerleşim konumlarına bakılmaksızın belli bir
düzgünlük derecesi sağlanarak yapılan aydınlatmadır. Işık kaynaklarının seçimi olası montaj
yüksekliklerine göre değişir.

Montaj yüksekliği 2,5-3 m ise; Ofis tipli bu tür binaların tavanları genelde düz ve beyazdır.
Tavanlar ışığın hacim içinde daha iyi yayılmasını sağlayarak aydınlatmaya katkıda bulunan
elemanlardır. Bu tür binalarda en iyi çözüm flüoresan lambalı aydınlatmadır. Armatürler
tavan eşit aralıklı bantlar veya kareler halinde yerleştirilebilir.

Montaj yüksekliği 3-4 m ise; Yine flüoresan lambalı ve reflektörlü armatürlerin kullanılması
en iyi çözümdür. Armatürler genellikle pencerelere ve çalışanların bakış doğrultularına
paralel, çalışma bantları ve makine sırlarına dik olarak uzanan sürekli veya eşit aralıklarla
kesintili bantlar şeklinde yerleştirilirler.

Montaj yüksekliği 4-7 m ise;

Genelde tavanlarda düz veya testere diş şeklinde ya da duvarlarının en üst kısımlarında
pencereler bulunmaktadır. Yapılan işin cinsine olursa olsun, gündüz saatlerinde bile doğal
aydınlatma yeterli olmamakta yapay aydınlatmaya ihtiyaç duyulmaktadır. 6m‘ den alçak
montaj yüksekliklerinde tavana veya çatı konstrüksiyonuna monte edilmiş ya da birkaç

11
metrelik asılmış flüoresan lambalı pencerelere dik veya paralel uzanan sıralar şeklinde
yerleştirilmelidir.

Montaj yüksekliği öm.’yi aştığında ise;

Etkinlik faktörleri ve ekonomik ömürleri daha yüksek olan diğer deşarj lambalarının
kullanılması işletme ve bakım giderlerinde önemli bir ekonomi sağlamaktadır. Endüstri
tesislerinde yüksek basınçlı cıva buharlı, rengi düzenlenmiş yüksek basınçlı sodyum buharlı
ve metal halojen (halide) lambalar kullanılmaktadır. Seçim yapılırken ekonomiden önce
yaratılan aydınlatmanın kalitesinin sağlanmasına çok dikkat edilmelidir. Renk ayırım
özellikleri çok farklı olan bu ışık kaynakları hacimde yapılan işin cinsine göre seçilmelidir.

Montaj yüksekliği 7,0m‘den fazla ise;

Çok yüksek fabrika hacimlerinde armatürler tavana sıralar halinde yerleştirilir. Bakım
çalışmaları nedeniyle armatürlerin monte edildikleri düzleme vinç veya benzeri cihazlarla
ulaşılabilmelidir. İhtiyaca göre dar veya geniş açılı ışık dağılımına sahip olabilen bu
armatürlerin içlerinde güçleri 400 W’dan büyük olan yüksek ışık akımlı deşarj lambaları
kullanılmaktadır. Yüksek güçlü lambaların kullanılması her zaman daha ekonomik
olmaktadır. Bu nedenle düzgünlük koşullarının sağlanabildiği en yüksek güçlü ışık kaynakları
seçilmelidir.

Yüksek düşey düzlemlerde yüksek aydınlık düzeylerine ihtiyaç duyulduğunda ise, içlerinde 1
kW‘ lık deşarj lambaları bulunan asimetrik ışık dağılımlı projektör tipli armatürlerin bu
düzlemlere yönlendirilmesi daha uygun olmaktadır.

2. Lokalize aydınlatma

Çalışma konumlarının sabit olduğu hacimlerde genel aydınlatma yerine, çalışma

düzlemlerinde yoğunlaştırılmış lokalize aydınlatmanın tercih edilmesi bazı işletme ve bakım
masrafları açısından daha ekonomik olmaktadır. Bu sistemde armatürler çalışma
düzlemlerinin üzerinde oldukça alçak seviyelere monte edilmektedir.

3. Lokal aydınlatma

Aydınlık düzeyi yüksek değerlerin genel aydınlatma ile tüm hacimde sağlanması hem teknik
hem de ekonomik açıdan çoğu kez mümkün olmamaktadır. Böyle durumlarda normal
düzeyde genel aydınlatma ile beraber, sadece üzerinde çalışılan işin ve onun yakın çevresinin
yoğun olarak aydınlatıldığı lokal aydınlatmalar soruna çare olmaktadır.

Büyükçe işyerlerinde pencereler ne kadar büyük olursa olsun, gündüz de yapay aydınlatma
kaçınılmaz olmaktadır. Pencereden 5 metre uzakta gün ışığının kayda değer bir fizyolojik
etkisi bulunmasa bile, bu bağlantı insanın zaman kavramına yardımcı olur. Dışarıya görüntü
bağlantısını sağlayan pencere, salonun yüzölçümünün en az % 10’ u büyüklüğünde olmalıdır.
Çalışma zemini ile pencerenin üst kenarı arasındaki yükseklik farkı iki ile çarpılır.

Genelde dar ama yüksek pencereler, geniş ama üst kenarı fazla yüksekte bulunmayan
pencerelerden daha avantajlıdır. Doğuya, güneye veya batıya bakan pencerelerde güneşe karşı

12
önlemler alınmalıdır. Bazen de pencerelerin önüne sabit ızgara takılır. Bunlar güneşin
durumuna göre ayarlanamadığı için kapalı havalarda içeriye giren gün ışığı miktarını olumsuz
yönde etkiler.

Çoğu işyerinde aydınlatma düzeni kademesizdir. Büyük büroların özel bir sorunu, iş için
yeterli aydınlanma sağlanmış olmasına karşın pencerenin aydınlığının göz alması ve koyu
gölgeler oluşturmasıdır.

Hava karardıktan sonra da çalışılan işyerlerinde açık renk perde kullanılmasında büyük yarar
vardır. Geceleri pencereler simsiyah olduğundan içerideki ışık pencereden dışarıya dağılır. Bu
şekilde kaybedilen ışık akışı önemli bir enerji harcamasına denk düştüğü için, ışığın çoğun
içeriye doğru yansıtacak açık renkte perdeler enerji tasarrufu demektir.

Gün ışığı ile yapay ışığın birlikte kullanıldığı durumlarda, yapay ışığın renginin gün ışığı
beyazına özellikle yakın seçilmesinde yarar vardır. Ayrıca hava kararmayı başladığı sırada dış
aydınlanma yeterli olsa bile gece aydınlanmasına geçilmelidir. Aksi halde, dış aydınlanmanın
azalması kontrastın azalmasına, dolayısıyla görüşün zorlaşmasına yol açar. Aynı nedenle
motorlu taşıtların farları akşamları henüz hava aydınlıkken yakılmalıdır.

Çevreyle kontrast içinde çalışan kişiye farklı uzaklıklardaki nesnelerin yokluğu diğer
bakımlardan son derece uygun bir aydınlatmada bile baş ağrılarına yol açabilir. Aydınlık
farklarına adaptasyon zorluğundan koridorlar bile personelin çalışma aydınlığının en az onda
biri gücünde aydınlatılmalıdır.

Aydınlatmada Dikkat Edilecek Hususlar

a. Göz kamaşması ve yansıma

Işık bolluğunun tek başına yeterli olmadığı bilinen bir gerçektir. Lambalar çalışanın gözünün
kamaşmasına yol açarak işini zorlaştırabilir. Göz kamaşmasının nedeni göze gelen güçlü
ışığın gözün koruyucu tabakasında ve merceğinde kırılması ve ağ tabakasının üzerindeki
görüntüyü aydınlatmasıdır.

Bir ışık kaynağından direkt olarak veya üzerine yansıdığı bir par-lak yüzey aracılığıyla göze
gelen her ışık kamaşmaya yol açar: Göz kamaşmasının ortaya çıkmaması için normal çalışma
konumunda hiçbir ışık kaynağının görülmemesi ve ayrıca ışığın hiçbir yüzeyin üzerinde
parlama yapmaması gerekir.

1. Göz kamaşmasını önlemenin birinci yolu göz doğrultusu ile ışık kaynağı arasındaki açıyı
arttırmak (lambaları yükseltmek veya tezgâhın tepesine yaklaştırmak), diğer yolu ise uygun
ışık gücü dağılımı eğrilerine sahip lambalar seçmeye çalışmaktır.

2. Diğer bir yolu da, yüzey parlaklığı daha düşük, daha geniş yüzeyli lambalar kullanmaktır.
İşin türünden dolayı parlak malzemelerle çalışmak zorunluluğu varsa, yansıma yoluyla göz
kamaşmasını önlemenin yolu dolaylı ışıklandırma düzeni ve işin türüne uygun özel bir ışık
kaynağı kullanmaktır. Özellikle penceresi olmayan yerlerde göz kamaşması çok daha rahatsız
edicidir. Bu nedenle penceresiz yerlerde bu konuda özel bir titizlik gösterilmelidir.

13
b. Renk faktörü

Renk ve ışıklandırma birbiri ile çok yakın ilişkisi olan iki konudur Renk konusunda üç temel
prensip vardır;

1. Işık kaynaklarında maksimum fayda sağlamak ve ışığın düzgün şekilde yayılmasını

sağlamak için renklerin yansıtma özelliklerinden yararlanılmalıdır.

2. Işık kontrastı gözü yorduğundan, bu durum renklerle giderilmelidir.

3. Renklerin psikolojik özelliklerinden yararlanarak atölyelere veya bürolara, sıcak, serin ya

da dinlendirici hava verilmelidir.

Beyaz flüoresan ışığı insan psikolojisi üzerinde uyarıcı, faaliyete yöneltici bir etki uyandırır.
Bu psikolojik etkenden başka, geçici miyopluk ve hipermetroptuk yarattıkları için mavi ve
kırmızı renkteki ışıklardan kaçınılmalıdır. Parlak beyaz ile mavi-beyaz arasındaki renklerde
aynı şekilde rahatsızlık vericidir. İşyerinde sarı-beyaz ile beyaz arasındaki ışık tonları
kullanılmalıdır.

Aydınlanma gücü yükseldikçe ışığın rengi gün ışığı beyazına doğru kaymalıdır. Aydınlanma
gücü düştükçe de sarı-beyaza yakın tonlar tercih edilmelidir. Sarı-beyaz tonlardaki yüksek
aydınlanma güçleri (1000 lüks ve fazlası) yapaylık izlenimi uyandırır ve düşük aydınlanmada
flüoresan ışığınınki gibi rahatsızlık verir.

Işığın renginden başka renkleri gösterme özelliği de önemlidir. Renkli ışık altında cisimlerin
renklerinin değiştiği bilinmektedir. Ancak aynı renkteki iki ışığın da renkleri farklı
gösterdiğinin farkına genellikle varılmaz.

Duvarlar ışık yansıtma oranı %60-75 olan, makineler ise %15-20 olan renklere boyanmalıdır.
Eğer duvarlar soluk sıcak renklere boyanmış ise, makineler soluk fakat soğuk renklere
boyanmalıdır. Sıcak iş yerlerinde duvarlara soğuk renk makinelere sıcak renk uygulamalı.
Döşemede beyaz bir zemin olursa o iş yerinde genel bir serinlik ve ferahlık yaratılır.
Genellikle tavan ile duvarların üst kısımları, ışık yansıtma özellikleri dolayısıyla beyaz renkle
boyanır.

c. Yorgunluğu önleme

-beyaz ışık kullanmak.

bazı zaman etrafta göz gezdirmek rahatlama sağlar.

Buna karşılık normal olarak uzağa bakanlarsa (sürücüler) fırsat buldukça yakına bakmalıdır.

İyi Aydınlatmanın Etkileri

14
görülebilir biçimde yapılması sonucu, yorgunluğun azalmasıyla kazalarda düşüş olur.

arısı artmaktadır. Aydınlatma şiddeti arttıkça yorgunluk

azalmakta, başarı durumu artmaktadır.

işin daha kısa sürede bitirilmesine yardım eder.

HAVALANDIRMA

İnsan vücudu devamlı bir sıcaklık dengesine sahiptir ve genellikle 37 Cº civarında bulunan
vücut sıcaklığı, soğuk havalarda oksijenle besin maddeleri yakılarak, sıcak havalarda ise
terleme fonksiyonu ile dengede tutulur. Soğukta kan dolaşımı yavaşlar, sıcakta ise hızlanır.
Havalandırmanın etkisi;

1. Hastalıklar üzerinde etkisi; ısı 20º den 35 ºye yükseldiği zaman özellikle maden işçilerinde
Solunum hastalıklarının % 63 oranında yükseldiği saptanmıştır.

2. Kazalar üzerinde etkisi: Isı 25 ºyi geçtiği zaman iş kazalarına % 40 arttığı görülmüştür.

3. Yorgunluk üzerine etkisi: Toplam ısı 25 º ile 35 º arasında olduğunda çalışma kapasitesi %
60 azalmıştır.

4. Başarı üzerine etkisi: Isı 16 ºden 24 ºye yükseldiğinde işçilerin verimi % 100‘den % 74‘e
düşmüştür.

İş yerinde ısının yükselmesi kadar belirli düzeyin altında düşmesi de iş görenlerin çalışma
verimini olumsuz yönde etkileyecek, işin yavaşlatılmasına ya da devamsızlık ve çalışma
isteksizliğine yol açabilecektir. İnsan vücudunun ürettiği ısı miktarı kontrol edilemediği için,
ısı düzenlenmesi ancak çevreyle olan ısı alışverişi ile sağlanabilir.

Birimler Ve Kavramlar

Nem: Havada bulunan su buharı miktarıdır.

Radyant ısı: Katı çevreden (çevredeki cisimlerden) yayılan sıcaklıktır.

Efektif ısı: Çevredeki sıcaklık tek bir değişkene bağlı değildir. Nemin ve hava akım hızının da
sıcaklığa etkisi vardır.

Hava Koşullarının Ölçümü; havanın sıcaklığı termometre, nemi psikrometre veya higrometre
ve akım hızı anemometre ile ölçülür. Hava koşullarının işe etkisi incelenirken, sıcaklık
denildiğinde ona etki eden nem ve hava akım hızı hatta radyant ısının da sıcaklığı etkiledikleri
unutulmamalıdır.

Sıcaklık ve başarının düşmesi; çalışılan yerdeki hava koşulları ne kadar çalışana uygun olursa,
çalışan o kadar kendini rahat hisseder. Bit durumda düşünme ve çalışma kapasitesi başarısı

15
artan işgücü verimli çalışır. Yüksek sıcaklık gibi düşük sıcaklığın da çalışma başarısı üzerine
olumsuz etkileri vardır. Düşük sıcaklıkta algılama ve reaksiyon süresi uzar. Ellerin becerisi
azalır. Düşük sıcaklığın etkisi yüksek sıcaklığın etkisinden daha azdır. Düşük sıcaklıkta daha
fazla giyinerek etkiler azaltılabilir.

Sıcaklık ve iş kazaları; yüksek sıcaklık usanmaya, çabuk kızmaya, dikkatin azalmasına neden
olup iş kazalarının artmasına yol açar. Özellikle çok dikkat isteyen işlerde, iş fazla yorucu
olmasa bile belli bir sıcaklığa kadar kaza sayısı sabit olmakta, bu sıcaklıktan daha üst
değerlere doğru ise kaza sayısı artmaktadır.

Ortamın, normalin üstünde sıcak olması ile şu olumsuz özellikler ortaya çıkabilir;

■ Bıkkınlık, Yorgunluk.

■ Sinirlilik,

■ Dikkatsizlik,

■ Hataların yoğunlaşması,

■ Zihinsel çalışmalarda yerini düşüklüğü,

■ Yetenek ve becerilerin azalması,

■ İş kazalarının fazlalaşması,

■ Ağır bedensel işlerde verim düşüklüğü,

■ Vücutta su ve asit-tuz dengesinin bozulması,

■ Kan dolaşımının zorlaşması,

Soğukta ve sıcak ortamda çalışmak, iş veriminin düşmesine neden olur. Soğukta çalışma,
uygun giyim ile belli ölçülerde telafi edilebilmektedir. bu bakımdan sıcak ortamda çalışmak,
daha fazla sorunlar ortaya çıkarmaktadır. Çalışma ortamına hava nem oranı da etki
etmektedir. Nem, havada bulunan su buharı miktarıdır.

Hava Koşullarının Ayarlanması

Ürünün ve kalitenin artması için işçiye konforlu bir hava ortamı sağlanmalıdır Hava çok
soğuk ve çok sıcak olmamalı, nemi uygun olmalı, hissedilir bir hava akımı olmalıdır.

Pencerelerden veya havalandırma deliklerinden gelen hava, işgücüne ulaşmadan önce

ısıtılacak şekilde ısıtıcıların konumu ayarlanmalıdır.

Uygun bir ısıtma sistemiyle işyeri istenilen düzeyde ısıtılmalıdır. İş yerinin ısıtma düzeyi,
iklim koşullarına, içinde bulunulan mevsime, yapının tipine, yapılan işin gerektirdiği kas
çalışmasına ve işçilerin giyinme alışkanlıklarına bağlıdır. Isınan hava yükselir.

16
Nemli veya nemsiz ortamın çalışanın sağlığını etkileyecek düzeyde olduğunda nem gücünü
kontrol edebilen klimalar kullanılmalıdır. Çalışma süreci nedeniyle önlenemeyen nem
durumunda az işçi çalıştırılmalı, dinlenme süreleri uzun ve sık olmalıdır.

Sıcak havalarda az sıvı içilmelidir. Çok soğuk meşrubat, hazmı zor olan süt, alkollü içki
sıcakta içilmemeli.

OFİS ERGONOMİSİNDE PRATİK BİLGİLER

Günümüz teknolojisinin hızlı gelişimi, özellikle bilgisayar kullanımının her sektörde ve her
çalışma alanında "ofis" tarzı çalışmanın önemli ölçüde artmasına yol açmıştır.

GENEL ÇEVRESEL ŞARTLAR:

■ Ofisler topluca ve uzun süreli bulunulan yerler temiz ve bakımlı olmasına azami özen
gösterilmelidir.

■ Personelin vücut ölçülerine göre ayarlanabilir mefruşat tercih edilmelidir. Sürekli kullanılan
cihazlar personelin kol erişim mesafesinde olmadır.

■ Sürekli başvurulan tablo, grafik, vb. iş yardımcıları, okunaklı, açık ve kolay algılanabilir
olmalı, personelin normal görüş açısı ±15º içerisine yerleştirilmeli, personelin görüş
mesafesinde engelleyici cisimler bulunmamalı.

■ Statik(durağan) hareketler minimuma indirilmeli, dinamik hareketler hedeflenmelidir. Bu

amaçla ofisler personelin rahat hareket edeceği, her personele min. 2 m² hareket olanağı
sağlanacak şekilde düzenlenmeli.

■ Tüm açma - kapatma düğmelerinin hareket yönünün aynı olasına dikkat edilmelidir.

■ Ofisler sık sık havalandırılmak, ortamdaki hava kalitesinin düşmesi önlenmeli, her
personele minimum 10 m3 hava düşecek şekilde düzenleme yapılmalıdır.

■ Genel aydınlatmada ışık kaynaklan mümkün olduğu kadar yükseğe yerleştirilmelidir.

■ Hassas ve göz yorucu işlerde lokal aydınlatmaya başvurulmalı, gözler sık sık kapatılarak ve
uzak objelere bakmak suretiyle dinlendirilmelidir.

■ Açık renkli demirbaş eşyalar, camlar ve parlak yüzeyler, ışığı yansıttığı için görüşte
rahatsızlığa ve kamaşmaya sebep olurlar.

■ Tavan aydınlatmaları çalışma yüzeyi ile 45º açı yapmalı, direk çalışma noktasına
vurmamalıdır.

■ Fotoğraf, bitki, tablo gibi kişiliğe hitap eden öğeler psikolojik olarak çalışma ortamına
bağlılığı güçlendirir.

■ Personelin sürekli olarak koyu- açık renk göz hareketi yapmasını gerektirecek işlerden
kaçınılmalıdır.

17
■ Ofis çalışmaları yüksek dikkat gerektirdiğinden dolayı, sürekli gürültü önlenmeli, cihazlar
izole edilmelidir.

■ Ofis ortamında ısı 20–22 C civarında tutulmalıdır.

■ Çalışma pozisyonu düzenli olarak değiştirilmelidir.

BİLGİSAYARLA ÇALIŞMA ŞARTLARI

■ Bilgisayarla çalışmada bakış yönü belge – ekran – masa arsında sürekli değiştiğinden
oturma yeri olarak eksenden dönebilen, ayarlanabilir, kolçaklı ve devrilmeye karşı güvenli 5
tekerlekli sandalyeler kullanılmalıdır.

■ Çalışma esnasında ayaklar ve bacaklar için yeterli hareket alanı bulunmalı ve çalışma
yüzeyi yansıtma katsayısı % 30 – 50 olmalıdır.

■ Çalışma masası sabit ise alt kenarının yüksekliği 680 mm, ayarlanabilir ise 640 – 740 mm
arasında olmalıdır.

■ Klavye ortasının yerden yüksekliği 710 – 740 mm. olmalıdır.

■ Sandalye ve arkalık yüksekliği otururken kolayca ayarlanabilir olmalı, oturma yüksekliği

kolların mümkün olduğu kadar az gergin ve yatay olmasına, ayakların zemine, ayak altlığına
oturmasına dikkat edilmelidir.

İdeal bir çalışma sandalyesinin boyutları şöyle sıralanabilir;

Eni: 400 - 450 mm. Boyu: 400 - 440 mm Eğimi: 30 - 50

Sırt yüzeyi: Oturma yüzeyinden Yüksekliği: 100 - 250 mm.

Genişliği: 330 mm geriye yatış toleransı: 104º - 120º

Kolçak yüksekliği (oturma yüzeyinden): 200 mm.

problemini önler.

emlidir. Ekrandaki yazı

karakterlerinin büyüklüğü 2,6 mm 'nin altına düşmemeli, ekran tozlu kalmamalı ve görüntüde
titreşim olmamalıdır.

- 700 mm. arasında olmalıdır. Işık yansımasını minimuma

indirebilmek amacıyla ekranlar mümkünse pencerelere 90o dik olacak şekilde
yerleştirilmelidir.

18
eğmek veya geriye atmak eğiliminde olmamalıdır. Bu boyun bölgesine statik yük getireceği
için rahatsızlıklara yol açılabilir.

mouse (fare), kullanımı avuç içi, parmak ve bilek sinirlerini

zedeleyebilmektedir. Bu yüzden mouse kullanımı minimuma indirilmeli, işlemler mümkün
olduğunca klavye ile yapılmalıdır.

minimuma indirmek amacıyla ekrana monte edilen doküman tutma aparatları, performansı
olumlu yönde etkiler.

ksimum 55 - 65 desibel, ortam ısısı 21 - 23o C, nem oranı % 45 - 55

olmalıdır.

- yanlardan 45o açıyla gelmelidir, karşıdan gelen ışık

gözleri rahatsız eder

1 saatlik çalışma sonunda 5 - 10 dakikalık, 2 saatlik çalışma sonunda 15 - 20 dakikalık

dinlenme verilmeli,

Kaynak

http://www.isguygulama.com/mev/isgozet2013.pdf

19
FİNANSAL ANALİZ TEKNİKLERİ
Mali Analiz, bir işletmenin mali durumunun ve mali yönden gelişmesinin yeterli olup
olmadığını belirlemek için, mali tablo kalemlerindeki değişikliklerin, kalemler arasındaki
ilişkilerin, zaman içinde göstermiş oldukları eğilimlerin incelenmesi ve gerektiğinde
belirlenen standart ve sektör ortalaması ile karşılaştırılarak yorumlanması faaliyetlerinin
bütünüdür.

Mali Analiz Türleri

Analizden beklenen amaç ve analizi yapanın işletme ile ilişkisi dikkate alınarak çeşitli
analizler yapılabilir. Buna göre analiz tekniklerini 3 başlık altında incelemek gerekir:
 Kapsamına göre mali analiz
 Amacına göre mali analiz
 Analizi yapanın durumuna göre mali analiz

Kapsamına Göre Mali Analiz Türleri

Çalışmanın kapsadığı dönemler dikkate alınarak yapıldığında 2 türlüdür:

1.Statik Analiz: İşletmenin sadece bir dönemine ait mali tablolarındaki verilerin analiz
edilmesidir. Cari faaliyet dönemi için işletmenin mali durumunu ve faaliyet sonuçlarını
gösterir, yapılacak geniş kapsamlı bir analizin önemli bir parçasıdır. Oranlar, dikey yüzdeler
ve diğer analitik tekniklerden yararlanılır.
2.Dinamik Analiz: İşletmenin birden fazla (genellikle birbirini takip eden) döneme ait mali
tablolarındaki verilerin karşılaştırılması ve eğilimlerinin saptanmasıdır. Dinamik analizde
işletmenin cari dönem bilgileri geçmiş faaliyet dönemi sonuçlarıyla, işletmede belirlenen
standartlarla (plan ve bütçe hedefleri), sektör veya benzer işletmelerle ve genel standartlarla
karşılaştırılır. Analizde mali tablolar, dikey ve yatay yüzdeler ve oranlardan yararlanılır.

Amacına Göre Mali Analiz Türleri

1.Yönetim Analizleri: Yönetim işlevinin yerine getirilmesinde alınacak kararlara dayanak

olmak üzere işletme yönetimi için yapılan analizdir. Her türlü finansal tablo ve dökümlerden
yararlanılarak, geçmiş durum ile içinde bulunulan dönemin durumu karşılaştırılarak başarı
değerlendirmesi yapılır, yani statik ve dinamik analiz tekniklerinden yararlanılır.
2.Kredi Analizleri: İşletmeye kredi verenler veya verecek olanlar tarafından yapılır.
İşletmenin kısa vadeli borç ödeme gücünü belirlemek için yapılan analizdir. Bu nedenle
dönen varlıklarla kısa vadeli yabancı kaynaklar arasındaki ilişkileri konu alan analiz teknikleri
kullanılır. Bunların yanında dönen varlıkların yapısı, sermaye yapısı, özkaynak-yabancı
sermaye (borç) dengesi, duran varlıkların yapısı ve finansman yöntemleri de önem taşır.
Ayrıca gelir tablosu verilerinden yararlanılarak işletme karlılığı, alacak ve stokların devir hızı
analiz edilir. Bunların yanında yöneticilerin ve kurumun niteliği ve saygınlığı, iktisadi durum
ve sektörel gelişmeler de göz önüne alınmalıdır.
3.Yatırım Analizleri: İşletmeye ortak olanlar ve ortak olmayı düşünenler ile işletmeye uzun
vadeli kaynak sağlayacaklar tarafından yapılan analizdir. Ortaklar ve ortak olmayı düşünenler
işletmenin devamlılığı, yatırım güvencesi ve karlılık durumu ile ilgilenirler. Hisse
senetlerindeki artışlar, kar dağıtım politikası ve bunların zaman içinde gösterdikleri eğilim de
önem taşır.
Uzun vadeli kaynak sağlayıcılar ise işletmenin borç ödeme gücü ile ilgilenirler. İşletme
sermayesinin oluşumu ve finansmanı konularına da önem verirler.

1
Analizi Yapanın Durumuna Göre Mali Analiz Türleri

1.İç Analiz: İşletme içindeki yönetici, iç denetçi, muhasebeci gibi kadrolu elemanlarca
yapılan analizlerdir. Dış kullanıma da açık olan bilanço ve gelir tablosundan ve işletme içinde
üretilen tüm verilerden yararlanılır. Bu nedenle karlılık, verimlilik ve mali yapı detaylı
bilgilere dayandırılır. Tüm analiz yöntemleriyle birlikte, işçilik ve malzeme kullanım
verimliliği, pazar dağılım analizleri, üretim maliyeti ve karlılık analizleri, kapasite kullanımı,
çalışan devir hızı, müşteri memnuniyeti, bölüm ve genel bütçe kontrolleri gibi performans
ölçümlerine yönelik tekniklerden yararlanılır.
2.Dış Analiz: İşletme dışındaki kişilerin yaptıkları analizlerdir. Bu kişiler işletmenin
yayınladığı mali tablolar ve bunların dip notlarından yararlanırlar.

Mali Analizin Başarı Koşulları

1.Analizin temelini oluşturan mali tablolar muhasebe temel kavramlarına ve genel kabul
görmüş muhasebe ilkelerine göre hazırlanmış olmalıdır.
2.Analizi yapan kişi yeterli, tarafsız, önyargısız ve samimi olmalıdır.

Mali Analiz Sonuçlarını Değerlendirirken Dikkate Alınması Gereken Unsurlar

 Temel mali tablolar işletmenin nihai durumunu göstermez. “İşletmenin sürekliliği”
kavramı çerçevesinde gerçek değerini değil, söz konusu ilkeler ve kavramlar
doğrultusunda oluşan değerini gösterir.
 Temel mali tablolar enflasyondan etkilenir. Özellikle uzun vadeli kalemler
enflasyondan etkilenir, enflasyon fiktif kar yaratır.
 Temel mali tablolar düzenleyenin kişisel kararlarından etkilenir. Amortisman
yöntemlerinin belirlenmesi, stok değerleme yönteminin seçimi, maliyet giderlerinin
dağıtımı, karşılıkların ayrılması, senetli alacak ve borçların reeskontları gibi kişisel
kararlar mali tabloları etkilemektedir.

MALİ ANALİZ TEKNİKLERİ

Mali tabloların analizinde kullanılan temel teknikler şunlardır:

1.Karşılaştırmalı tablolar analizi (yatay analiz)
2.Eğilim yüzdeleri yöntemi ile analiz (trend analizi)
3.Yüzde yöntemi ile analiz (dikey analiz)
4.Oran analizi (rasyo analizi)

KARŞILAŞTIRMALI TABLOLAR ANALİZİ

Karşılaştırmalı tablolar analizinin amacı, finansal tablolarda yer alan her bir kalemin
geçmişteki ve bugünkü durumu itibariyle oluşan değişimlerinin incelenmesi ve sağlanacak
bilgilerle gelecek için alınacak kararlara yol göstermesidir.
Bu teknikle hesaplanan artış veya azalışlar, hem tutar hem de yüzde olarak gösterilir.
Dinamik bir analiz tekniğidir.

Bu yöntemle yapılan analizde beklenen yararın sağlanabilmesi için karşılaştırılacak finansal

tablolarla ilgili gerekli koşullar şöyle sıralanabilir.
 Karşılaştırılan tabloların dönem uzunlukları eşit ve dönemlerin aynı zaman diliminde
olması gerekir. Örneğin mali tablolar üç aylık dönemi kapsıyor ise, karşılaştırma ya
bir önceki üç aylık mali tabloyla ya da bir önceki yılın aynı dönemdeki üç aylık mali
tablosuyla yapılmalıdır.

2
  Tabloların içerdiği bilgilerin aynı muhasebe ilkelerine göre belirlenmiş olması gerekir.
Muhasebenin “tutarlılık ilkesi”ne aykırılık, finansal tabloların karşılaştırma
sonuçlarını sağlıksız kılar.
 Tablolardaki verilerin enflasyondan arındırılmış olması gerekir. Aksi durumda
karşılaştırmalar anlamsız olur.

Bu analiz türünde her kalemin artış veya azalışı tek başına bulunmasına karşın, analiz ve
yorum sırasında bir kalemdeki değişimler, diğer kalemlerle olan ilişkiler göz önünde
bulundurularak yapılır. Örneğin, satışlar analiz edilirken, alacaklar ile stokların; dönen
varlıklar analiz edilirken kısa vadeli yabancı kaynaklar ile duran varlıklardaki değişikliklerin
vb. bir arada değerlendirilmesi gerekecektir.
Karşılaştırma ikiden fazla dönemi içerecek şekilde yapılıyorsa, hangi dönemin esas
alınacağına göre iki yöntemden biri seçilir;
 Karşılaştırması yapılacak dönemlerin ilki temel yıl alınarak, tüm dönemler bununla
oranlanır,
 Her dönem kendinden önce gelen dönemle karşılaştırılır.

Karşılaştırmalı Bilanço ve Gelir Tablosu Düzenlenmesi

İşletmenin birden fazla dönemine ait bilanço ve gelir tablosu bilgilerinin yan yana yazılarak
karşılaştırılması şeklinde düzenlenir. Kalemlerdeki artışlar ve azalışlar tutar ve yüzde olarak
hesaplanır.
 Değişim Tutarı = Cari Dönem Tutarı – Önceki Dönem Tutarı
 Yatay Yüzde = Değişim Tutarı / Önceki Dönem Tutarı

X İşletmesinin 2009-2010 yıllarına ait karşılaştırmalı bilanço ve gelir tabloları aşağıdaki

gibidir.

3
Aktif Yapının Yorumu
 Duran varlıkların artış oranı, dönen varlıkların artış oranından yüksektir. Genel olarak
olumlu yorumlanabilir. Çünkü işletme yatırıma giderek gelecekteki kapasitesini
arttırmıştır.
 Dönen varlıklardaki artışa neden olan kalemlere bakıldığında ise Menkul Kıymetler
dışındaki tüm kalemlerde artış olduğu görünmektedir. Menkul kıymetlerde azalma
olması doğaldır çünkü bu kaleme kısa süreli atıl kalmış fonlar yönlendirilir. İşletmenin
ihtiyacı olduğunda bu fonlar nakte dönüştürülmektedir. Hazır değerlerde bir artış
olması da bunu doğrular nitelikte bir uygulamadır.
 Dönen varlıklar içindeki Ticari Alacaklar ve Stoklardaki artışlar Net Satış Tutarı ile
birlikte incelenmelidir. Bu kalemlerdeki artışlar satışlarda meydana gelen artışın
gerisinde kalır ya da en azından paralel giderse olumlu yorumlanabilir.
 Net duran varlıklardaki artış, doğru kaynaklarla finanse edilmesi koşuluyla işletme
karlılığını arttırabilecek bir girişim olabilir. Bu nedenle pasif tarafın incelenmesi
gerekir.
 Daha etkin bir yorumlama için kalemlerdeki değişimlerin sektördeki benzer
bilançolarla karşılaştırılması gerekir.

Pasif Yapının Yorumu

 Pasifte meydana gelen artış öz kaynak ve yabancı kaynak değişimi açısından
incelenmelidir. Yabancı kaynaklardaki artışın daha fazla olması işletmenin mali
gücünde bir zayıflama yaratabilir.
 İşletme tüm yabancı kaynaklarını kısa vadeli olarak temin etmiştir, bu işletmeye
dönem içinde finansman yükü getirecektir.
 Ticari borçlardaki artışın ticari alacaklardaki artıştan az olması, işletmenin
alışlarda vade avantajı sağlayamadığı anlamına gelebilir.

4
  Öz kaynaklardaki artış, kısa vadeli yabancı kaynaklardaki artışın altında kalmıştır.
Bu durum işletmenin kredi sağlama gücünü azaltır.

Tabloya ilişkin analiz ve yorumlar:

 Net çalışma sermayesinde artış olmuştur. Bu artış işletmenin doğru bir şekilde finanse
edildiğini gösterir.
 Dönen varlıkların artış oranı, duran varlıkların artış oranından yüksektir. Bu, nakit
ödeme gücünün yükseldiğini gösterir.
 Menkul kıymetler kısa süreli atıl fonların değerlendirilmesi amacıyla yapılan geçici
yatırım niteliğinde olduğundan, bu kalemde azalış olması normaldir.
 Öz kaynaklardaki artış, kısa vadeli yabancı kaynaklardaki artıştan yüksektir. Bu
durum işletmenin kredi sağlama gücünü artırır.
 Kaynaklar bölümünde, kardan sonraki en yüksek artış kısa ve uzun vadeli mali
borçlarda olmuştur. Bu, işletmenin finansman yükünü artıracaktır.

5
İşletmenin Brüt Satışları ve Satış İndirimleri artmış bunun sonucu olarak Net satışlarda da
%76 bir artış oluşmuştur.
 Satış İndirimlerindeki %180’lik artış (cari dönemde daha fazla indirim yapılması)
incelenmesi gereken bir konudur.
 Satışlarla ilgili artışın başarı sayılabilmesi için enflasyon oranı ve benzer işletme
sonuçları dikkate alınmalıdır. Analiz yapılırken enflasyon etkisinden arınmak için
fiziki satış miktarına bakılabilir.
 Cari dönemde Satışların Maliyetinin yüksek olması Satış Karının Net Satışlara oranla
daha düşük çıkmasına neden olmuştur. Bu bir başarısızlığa işaret edebilir. Üretim
maliyeti unsurları (direkt ilk madde, malzeme, direkt işçilik, genel üretim giderleri
vb.) incelenerek maliyet artışının nedenleri aranmalı, gerekiyorsa düzeltici önlemler
alınmalıdır.
 Faaliyet Giderlerindeki artış oranı da Net Satışlara oranla yüksek gerçekleşmiştir.
Nedenleri araştırılmalıdır (araştırma-geliştirme, pazarlama-satış, genel yönetim
giderleri).
 Olağan kar bölümündeki gelir ve giderler yüksek gerçekleşmiştir. Özellikle finansman
giderlerindeki artış karlılık oranını düşürmektedir. İşletmenin mali borçlanmaya
yönelmesi anlamına gelebilir.
 Olağandışı gelir ve giderlerdeki tutarlar karlılık üzerinde oransal olarak çok büyük bir
etkiye sahip olmamakla birlikte genellikle yönetimin kontrolü dışında oluştuğu için
dikkate alınmalıdır.

EĞİLİM YÜZDELERİ (TREND) ANALİZİ

Belli bir döneme ait mali tablolarda bulunan bir kalemin toplam veya grup içindeki oransal
büyüklüğü incelemek için dikey yüzde analizi yapılır.
Trend analizi birbirine eşit çok daha uzun dönemlerin gösterdiği eğilimin incelenmesidir.
Böylece işletmenin, 8-10 yıl gibi uzun sürede varlıklarının verimliliğini, borçlanma eğilimini,

6
öz kaynak değişimini, kârlılıktaki artış veya azalış gibi konularda yıllara göre nasıl bir seyir
izlediği görülür ve buna göre politikalar oluşturulur.

Bu analiz yönteminde, karşılaştırması yapılacak yıllardan biri temel yıl seçilerek bu yılın
tutarı 100 kabul edilir. Diğer yıllar baz alınan yıla endekslenir ve artış veya azalışlar temel
yıla göre yüzde şeklinde gösterilir. Yıllar boyunca yapılan karşılaştırmalar dinamik analiz
olanağı sağladığından işletmenin uzun vadeli gelişme yönü incelenmektedir.
Temel alınan yılın seçimi ise çok önemlidir. Baz alınan yıl olağanüstü hiçbir özellik
taşımamalı, tamamen normal bir yıl olmalıdır. Önemli bir olanağın değerlendirilmesi
sonucunda kârın çok yüksek olduğu bir yıl veya işletmenin, sektörün ve ülke genelinin kriz
yaşadığı bir yıl seçilmemelidir. Aksi durumda karşılaştırmalar sağlıksız olacaktır. Ayrıca
karşılaştırması yapılacak yılların enflasyondan arındırılmış olması gerekir.

Bilançonun Eğilim Yüzdelerine Göre Analiz Ve Yorumu

Eğilim yüzdelerinin yorumu, bilanço veya gelir tablosundaki bir tek kalemin eğilimi esas
alınarak yapılmaz. Aralarında anlamlı ilişki kurulabilen, çeşitli kalemlerin eğilimleri bir arada
değerlendirilir. Satışlar-stoklar; dönen varlıklar-kısa vadeli yabancı kaynaklar; maddi duran
varlıklar-öz kaynaklar; net satışlar-satışların maliyeti gibi, kalemlerin eğilimleri karşılaştırılır.
Eğilim yüzdeleri yorumlanırken:
1.İncelenen kalemin eğilimi belirlenir,
2.İlişkili kalemlerin eğilimleri arasındaki ilişki ve etkiler araştırılır,
3.Kalemlerin eğilimlerinin etkileri varsa sonuçları değerlendirilir,
4.Değerlemesi yapılan sonuçlara göre gelecekle ilgili tahminlerde bulunulur.

7
DİKEY YÜZDE ANALİZİ

Bilançoların dikey yüzde yöntemi ile analizinde, bilanço toplamı 100 kabul edilerek her bir
kalemin toplama oranı hesaplanmakta, istenirse benzer işletmelerin bilançoları ile
karşılaştırma da yapılabilmektedir.
 Aynı analiz gelir tablosu için yapıldığında, net satışlar 100 kabul edilmekte ve gelir
tablosu verilerinin net satışlara oranı hesaplanmaktadır.
 Bu analiz yönteminde, bilançodaki sayısal verilerin bulunduğu sütunun yanına, bir
grup toplamı için, bir de genel toplam için sütun açılarak oranlar bu kısma
yazılmaktadır.
Grup Toplamına Göre; (Kalem Tutarı/Grup Toplamı)x100
Genel Toplama Göre; (Kalem Tutarı/Genel Toplam)x100

Yüzde Yöntemi İle Yapılan Analizin Yorumu

Hesaplanan yüzdelerin değerlendirmesi yapılırken;
 İşletmenin geçmiş dönem verileriyle,
 İşletmenin plânlanan verileriyle,
 Rakip işletmelerin verileriyle dinamik analiz şeklinde karşılaştırma yapılabilir.

8
Örnek: Y A.Ş.’nin 2006 Yılı Bilançosunun Yüzde Yöntemi İle Analizi

 Dönen varlıklarla, kısa vadeli yabancı kaynaklar karşılaştırıldığında, bilanço

büyüklüğünün %56,47’sini oluşturan dönen varlıkların, toplam bilanço büyüklüğü
içindeki payı %26,35 olan kısa vadeli yabancı kaynaklardan iki katından yüksek
olarak %30, 12 daha fazla olduğu görülmektedir. Bu durum işletmenin net çalışma
sermayesinin yeterli olduğunu göstermektedir.
 Hazır değerlerin dönen varlıklar içindeki payının %4,17 ve aktif toplamı içindeki
payının %2,35 olması işletmenin likit yapı açısından zayıf olduğunu göstermektedir.
Ancak işletme nakit döngüsünü iyi ayarlayarak hiç atıl fon tutmuyor da olabilir.
Örneğin, internet bankacılığında birkaç saniyede nakde çevirebileceği menkul kıymet
satın alarak gelirlerini artırıyor olabilir.
 Alacaklar ile stokların birbirine yakın yüzdelerde olması, işletmenin nakit satışlarının
az kredili satışlarının yüksek olduğunu düşündürmektedir.
 Duran varlıklarla öz kaynaklar karşılaştırıldığında, %43,53 oranında olan duran
varlıkların tamamının %53,53 olan öz kaynaklarca finanse edildiğini göstermektedir.
Bu durum işletme açısından olumludur.
 Maddi duran varlıkların yüzdesine göre amortisman yüzdesinin düşük olması,
işletmenin maddi duran varlıklarının yeni olduğunu ve kısa vadede maddi duran
varlıklarda yenileme gereksiniminin olmadığını göstermektedir.
 Kısa ve uzun vadeli yabancı kaynak toplamının, öz kaynak toplamından az olması
işletmenin finansal yapısının güçlü olduğunu, işletmeye borç verenler açısından
emniyet marjının yüksek olduğunu göstermektedir.
 Kâr yedekleri ile birlikte dönem net kârı yüzdelerinin toplamının grup içindeki payının
%34, pasif içindeki payının %18 civarında oluşu işletmenin oto finansman yönünün
yeterli olduğu şeklinde yorumlanabilir.

9
Gelir Tablosunun Dikey Yüzde Yöntemi ile Analizi
Gelir tablosunda dikey yüzdeler hesaplanırken; sayısal verilerin bulunduğu sütunun yanına,
iki sütun açılarak kalemlerin;
Net Satışlar İçindeki Payı; (Kalem Tutarı/Net Satışlar)x100
oranı 1. sütuna,
Grup İçindeki Payı; (Kalem Tutarı/Grup Toplamı)x100 oranı 2. sütuna yazılır.

Örnek: Y A.Ş.’nin 2006 Yılı Gelir Tablosunun Yüzde Yöntemi İle Analizi

Gelir Tablosunun Yüzde Yöntemi İle Yapılan Analizinin Yorumu

 Satış indirimlerinin oransal büyüklüğünün %1,58 olması etkisinin düşük olduğunu,
satış hâsılatından büyük bir kayıp olmadığını göstermektedir,
 Satışların maliyetinin %37,02 oluşu, net satış hâsılatı karşısında oldukça düşük olup,
işletmenin brüt satış kârı oranının (%62,98) yüksekliğini gösteren olumlu bir
durumdur,
 İşletmenin faaliyetleri ile ilgili giderlerinin yüzdesi normal sınırlarda olup, izleyen
dönemlerde satış ve faaliyet hacminin artırılmasına yetecek düzeydedir,
 Dönem net kârı her 100 liralık satışın 24,15 lirasının işletmede ortaklara dağıtılacak
veya oto finansmanda kullanılacak tutarını göstermekte olup, bulunulan sektöre göre
yeterli veya düşük olarak nitelenebilir.

ORAN (RASYO) ANALİZİ

Mali analiz tekniklerinin en yaygın olanı “oran analizi”dir.

Oran, finansal tablolarda yer alan iki kalem arasındaki ilişkinin basit matematiksel ifadesidir.
Mali tabloların kalemleri arasında matematiksel ilişkiler kurularak işletmenin;

10
  ekonomik ve finansal yapısı,
 karlılığı,
 likidite ve çalışma durumu,
 borç ödeme gücü,
 varlıklarının verimliliği, etkinliği,
 yönetimin yeterliliği hakkında fikir edinilir.
Oran Analizinin Amaçları:
 İşletmenin finansal durumunu ve faaliyet sonuçlarını geçmiş dönemlerle
karşılaştırarak değerlendirmek ve gelecekle ilgili tahminlerde bulunmak
 İşletmeye ait oranları, endüstri standartlarıyla karşılaştırarak, zayıf ve üstün yönlerini
belirlemek

Oranların sonuçları yorumlanırken dikkate alınması gereken unsurlar:

 Oran analizinde anlamsız oran kullanmaktan kaçınılmalıdır. Önemli olan çok sayıda
oran kullanmak değil, anlamlı ve analiz amacına uygun oranları hesaplamaktır.
 Oranlar doğru ve amaçlara uygun bir şekilde yorumlanmalıdır.
 Oranlar üzerindeki mevsimlik ya da konjonktür (geçerli durum) hareketlerinin etkileri
yorumlarda dikkate alınmalıdır. (Enflasyon vb.)
 Oranlardaki değişikliklerin nedenleri ve işletme açısından taşıdığı önem doğru olarak
belirlenmelidir.
 Oranlardaki değişimler ek bilgilerle desteklenerek yorumlanmalıdır.
 Oran sonuçları, oranda yer alan değerlerin tutarları da dikkate alınarak
yorumlanmalıdır.
 Oranlar değerlendirilirken işletmenin kendi geçmiş yıllar bilgileri yanında sektörün
genel gidişi de dikkate alınmalıdır.
 Oran analizi ile işletmenin geçmiş performansı değerlendirilirken gelecekle ilgili ip
uçları yakalamak bir hedef olmalıdır.

Oranların Sınıflandırılması
Çoğunlukla bilanço ve gelir tablosundaki kalemlerin karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkan
oranlar, çok sayıda olduğundan çeşitli gruplandırmalar yapılmaktadır:
1.Likidite Oranları
2.Mali Yapı Oranları
3.Faaliyet (Varlık Kullanım) Oranları
4.Kârlılık Oranları

LİKİDİTE ORANLARI

İşletmenin kısa vadeli borçlarını ödeyebilme gücünü başka bir deyişle kısa vadeli borcunu
zamanında ödeyip ödeyememe durumunu ölçmeye yarayan oranlardır.
Bu oranlar işletmenin net çalışma sermayesinin yeterli olup olmadığını ortaya koyar.
Bir işletmenin kısa dönemli borç ödeme gücünün analizinde, dönen (likit) varlıkları ile kısa
vadeli yabancı kaynakları arasında yakın bir ilişki vardır.

Likidite Oranları
1.Cari Oran
2.Asit-Test Oranı
3.Nakit Oranı

11
1. Cari Oran
Cari oran, işletmenin her bir liralık borcuna karşılık kaç liralık dönen varlığı olduğunu
gösterir. Dönen varlık toplamı ile kısa vadeli yabancı kaynaklar arasındaki olumlu fark net
çalışma sermayesini gösterir ve kısa vadeli borçlar ödendikten sonra günlük faaliyetlerin
sürdürülebilmesi için kullanılabilecek dönen varlık büyüklüğü ortaya çıkar.
Cari oran, her 1 TL’lik kısa vadeli borca karşılık 2 TL’lik dönen varlık bulundurmasını önerir.

Genel kabul görmüş bir oran olarak cari oranın 1,5 ile 2 arasında olması beklenir. Oranın 1
olması işletmenin kısa vadeli yabancı kaynağı kadar dönen varlığı olduğunu gösterir. Bu
durumda günlük işlemler için gerekecek dönen varlığın (çalışma sermayesinin) olmadığı,
ancak günlük işlemlerin yapılması zorunluluğundan dolayı bu kez, kısa vadeli borçların
ödenmesi güçlüğü olduğu sonucu çıkar.
Oranın 2’den büyük çıkması ise, borçları ödeyebilme gücünün yüksekliğine karşın, likidite
fazlalığını, dönen varlıkların iyi değerlendirilemediğini ve işletmede gereğinden fazla dönen
varlık bulunduğunu gösterir. Bu durum işletmenin karlılığını olumsuz etkiler.
Oranın 1’in altında olması, dönen varlıkların kısa vadeli borçları ödemeye yetmeyeceğini,
diğer bir ifadeyle net çalışma sermayesi noksanını gösterir.

2. Asit-Test Oranı
Cari oranı tamamlayarak daha anlamlı hale getiren bir orandır.
Stokların dışındaki dönen varlıkların kısa vadeli borçlara oranıdır. Diğer bir anlatımla hazır
değerler ile hızla paraya çevrilebilir değerler (menkul kıymetler + alacaklar) toplamının kısa
vadeli borçlara oranıdır. İşletmenin her 1 lira için hangi hızla paraya çevrilebilen likit dönen
varlığı olduğunu gösterir.
Ödeme gücünün belirlenmesinde stokların paraya çevrilmeme riskini ortadan kaldırmaktadır.

Oran sonucunun 1 olması, kısa vadeli borçların tamamının nakit ve hızla paraya çevrilebilen
değerlerle karşılanabileceğini gösterdiğinden genelde yeterli görülmektedir.
Ancak oran sonucunun 1’den büyük veya küçük olması, her işletme için her zaman nakit
durumunun iyi veya kötü olduğunu göstermez.
Likidite oranlarının değerlendirilmesinde, stok devir hızı, alacakların tahsil edilme süresi,
stoklara olan bağımlılık vb. etkenlerin de dikkate alınması gerekir.

3. Nakit Oranı
İşletmenin stoklarının satılmadığı, alacaklarını da tahsil edilmediği varsayımı altında kısa
vadeli borçlarını ödeyebilme gücünü gösterir.
Nakit oranı, işletmenin elindeki mevcut hazır değerlerin kısa vadeli borçları ne ölçüde
karşıladığını ölçer.
Sektörden sektöre farklılık göstermekle birlikte oranın 0,2 olması gerektiği genel kabul
görmüştür. Bu oran ülkemizde genelde 0,2’ nin altında çıkmaktadır.
Oranın daha düşük olması kredi bulmada güçlük, daha yüksek olması nakitlerin iyi
yönetilememesi nedeniyle gelirden yoksun kalmak şeklinde sonuç doğurmaktadır.

12
Likidite oranları borçları karşılayabilme açısından derecelendirildiklerinde;
1.Cari Oran 3. derece,
2.Asit – Test Oranı 2. derece,
3.Nakit Oranı 1. derece
likidite oranı olarak isimlendirilmektedir.

Likidite Analizi İle İlgili Diğer Oranlar

Likidite oranlarına yardımcı olan oranlardan biri stok bağımlılık oranıdır. Stok bağımlılık
oranı, Asit – test oranının birden küçük olması durumunda, kısa vadeli borçların geri
ödenmesinde stoklara olan bağımlılığı ölçer. Kısa vadeli borçların ödenebilmesi için hazır
değerler ve hızla paraya çevrilebilen varlıklar dışında, stokların yüzde kaçının satılması
gerektiğini gösterir.

1.Cari Oran = Dönen Varlıklar/ Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar = 17.600 / 10.600 = 1,66
2.Asit – Test Oranı = Dönen Varlıklar – Stoklar / Kısa Vad.Yab.Kayn. = 17.600 – 9.700 /
10.600 = 0,75
3.Nakit Oran = Hazır Değerler / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar = 1.200 + 2.900 / 10.600 =
0,39

MALİ YAPI ORANLARI

İşletmenin mali yapısının ve uzun vadeli borç ödeme gücünün göstergesidir.
Kaldıraç oranları olarak da adlandırılan bu oranlar varlıkların ne kadarlık kısmının yabancı
kaynaklarla, ne kadarlık kısmının öz kaynaklarla finanse edildiğini gösterir.
Öz kaynakların toplam kaynaklar içindeki payının yüksekliği, kredi verenler açısından riski
azaltır. Öz kaynak yabancı kaynak dengesinin işletmenin özellikleri ve faaliyet alanı dikkate
alınarak sağlanması gerekir.

13
Temel Oranlar
 Yabancı kaynak oranı
 Öz kaynak oranı
 Yabancı Kynk.’ın Özkynk.’a oranı
 K.V.Y.K. Oranı
 U.V.Y.K. Oranı
 Yabancı kaynak vade yapısı

Diğer Oranlar
 Duran var.’ın Özkaynaklara oranı
 Duran var.’ın devamlı ser.’e oranı
 Maddi duran var.’ın özkynk.’a oranı
 Maddi duran var.’ın u.v.y.k’a oranı
 Banka kredilerinin aktif toplamına oranı

YABANCI KAYNAK ORANI

Yabancı kaynakların pasif toplamına oranı, varlıkların yüzde kaçının yabancı kaynakla
finanse edildiğini gösterir. Bu orana “Finansal Kaldıraç Oranı” da denir. Oranın yüksek
olması işletmenin riskli bir şekilde finanse edildiğini gösterir. İşletme bu oranı yüksek tutup
kaynaklarını etkin kullanarak karlılığını arttırabilir, ancak Kaldıraç etkisi de denen bu etkiden
sınırsız olarak yaralanılamaz.

ÖZ KAYNAK ORANI
İşletme varlıklarının yüzde kaçının ortaklar veya işletme sahibin tarafından finanse edildiğini
gösterir. Orta ve uzun vadeli kredi analizlerinde işletmenin kredi değerini tespit için kullanılır.
Oran yabancı kaynak oranını 1’e tamamlar.
Oranın yüksek olması işletmenin ödeme gücünün yüksek olduğunu gösterir, işletmenin kredi
değerini arttırır, ani sorunlardan korur.

YABANCI KAYNAKLARIN ÖZ KAYNAKLARA ORANI

İşletmenin yabancı kaynakları ile öz kaynakları arasındaki ilişkiyi gösterir.
Oran = 1 : Öz kaynak borç dengesi yeterli.
Oran < 1 : Kriz kolay ve az zararla atlatılabilir.
Oran > 1 : İşletmenin kendi öz kaynaklarından çok yabancı kaynaklara bağımlı. Alacaklıların
güvencesi az.

KISA VADELİ YABANCI KAYNAK ORANI

İktisadi varlıkların ne kadarlık bölümünün kısa vadeli yabancı kaynaklarla karşılandığını
gösterir.

14
Pasif içinde kısa vadeli yabancı kaynaklarının ağırlığının sayısal ifadesidir. İşletmenin çok
fazla kısa vadeli borcu olması ödeme güçlüğü riskini de beraberinde getirir. Bu risk
K.V.Y.K’ın uzun vadeli varlık (duran varlıklar) finansmanında kullanılmasıyla daha da artar.
İşletmenin negatif net işletme sermayesi olduğunun göstergesidir.

UZUN VADELİ YABANCI KAYNAK ORANI

İktisadi varlıkların ne kadarlık bölümünün uzun vadeli yabancı kaynaklarla karşılandığını
gösterir.
Pasif içinde uzun vadeli yabancı kaynaklarının ağırlığının sayısal ifadesidir.

YABANCI KAYNAKLAR VADE YAPISI ORANI

Kısa vadeli yabancı kaynakların toplam yabancı kaynaklar içindeki nispi önemini tespite
yöneliktir.

TİCARİ BORÇ DEVİR HIZI

Ticari borçların yılda kaç defa ödendiğini gösterir. Alış tutarı temel mali tablolarda yer
almadığından iç analizde kullanılır.

TİCARİ BORÇLARIN ORTALAMA ÖDEME SÜRESİ

İşletmenin ticari nitelikli borçlarını ortalama kaç gün sonra ödediğini gösterir.

DURAN VARLIKLARIN ÖZ KAYNAKLARA ORANI

Duran varlıkların ne kadarlık bölümünün öz kaynaklarla finanse edildiğini gösterir. Oranın 1
civarında olması arzu edilir. Eğer sermaye birikimi yetersizse duran varlıkların bir kısmının
yabancı kaynaklarla finanse edildiği görülür (Oranın 1’den büyük olması durumu)

15
DURAN VARLIKLARIN DEVAMLI SERMAYEYE ORANI
Duran varlıkların ne kadarlık bölümünün öz kaynaklarla ve uzun vadeli yabancı kaynaklarla
finanse edildiğini gösterir.
Oranın 1’in üstüne çıkması varlıkların bir kısmının Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklarla finanse
edildiğini gösterir.

MADDİ DURAN VARLIKLARIN ÖZ KAYNAKLARA ORANI

Fiziki yapıya sahip iktisadi kıymetlerin ne ölçüde öz kaynaklarla finanse edildiğini gösterir.
Oranın 1’den küçük olması istenir.

MADDİ DURAN VARLIKLARIN UZUN VADELİ YABANCI KAYNAKLARA

ORANI
1 TL’ lık uzun vadeli borca karşılık işletmenin elinde ne kadarlık maddi duran varlık
bulunduğunu gösterir. Oranın yüksek olması uzun vadeli kredinin vadesinde geri ödenmesinin
bir teminatıdır.

BANKA KREDİLERİNİN AKTİF TOPLAMINA ORANI

Aktiflerin ne kadarlık kısmının banka kredileriyle finanse edildiğini gösterir.

16
VARLIK KULLANIM ORANLARI

ALACAK DEVİR HIZI

İşletmenin alacaklarını ne kadar süre içinde tahsil ettiğini gösterir.
Alacak devir hızının yüksekliği olumlu bir durumu yansıtıp, çalışma sermayesinin alacaklara
olan bağımlılığının azlığını, devir hızının düşüklüğü, çalışma sermayesinin büyük bölümünün
alacaklara tahsis edildiğini gösterir.

17
Stok Devir Hızı Oranı

devir hızının yüksekliği stokların iyi yönetildiğini, satış hacminin, karın, rekabet gücünün
arttığını ve aktiflerin etkin kullanıldığını gösterir.

Aktif Devir Hızı Oranı

İşletmenin 1 liralık varlığı tarafından sağlanan satışları ölçen orandır.
Aktif devir hızının yüksek olması, aktifin tam kapasite ile verimli bir şekilde kullanıldığını
dolayısıyla yüksek kar sağlandığını, düşük olması atıl kapasitenin bulunduğunu gösterir.

Brüt İşletme Sermayesi Devir Hızı

Oranın yüksek olması işletmenin dönen varlıklarını verimli kullandığını gösterir. Ancak artış
ve azalışıyla birlikte kardaki değişiminde izlenmesi gerekir.
Oranın düşük olması, dönen varlıklarda gereksiz fazlalık olduğunu, stok ve alacak devir
hızlarının da yavaşlığına işaret ediyor olabilir.

18
Net İşletme Sermayesi Devir Hızı
Oranın yüksek olması analistin değerlemesine bağlı olarak işletme sermayesinin etkin
kullanıldığını gösterebileceği gibi, net işletme sermayesinin yetersiz olduğu anlamına da
gelebilir.
Oranın düşük olması ise işletme sermayesinin etkin kullanılamadığını ve aşırı işletme
sermayesi olduğunu gösterir.

Duran Varlık/Maddi Duran Varlık Devir Hızı Oranı

İşletmedeki duran varlıkların verimliliğini ölçen bu oran, duran varlıklara aşırı bir yatırım
yapılıp yapılmadığını gösterir. Oranın düşme eğiliminde olması kapasite kullanım oranının
düştüğünü, aksi ise duran varlıkların etkin kullanıldığını gösterir. Genel olarak sanayi
işletmelerinde oranın 2 olması yeterlidir.
Maddi duran varlıkların devir hızı ölçülmek istendiğinde, paydadaki Duran Varlık yerine
Maddi Duran Varlıkların net tutarı konur. Oranın normalin çok üzerinde olması, maddi duran
varlıkların kapasitelerinin üstünde kullanıldığını, normalin çok altında olması atıl kapasitenin
olduğunu gösterir. Sanayi işletmelerinde oranın 5 olması uygun görülmektedir.
Her iki oranın hesaplanmasında eğerDuran Varlıklarda aşırı bir değişim söz konusu ise
ortalama alınmalıdır.

Öz Kaynak Devir Hızı Oranı

Öz kaynakların ne ölçüde verimli kullanıldığını belirten göstergedir.
Oranın yüksek olması, öz sermayenin verimli kullanıldığını, düşük olması öz sermayenin iş
hacmine göre fazla olduğunu gösterir.

19
20
KARLILIK ORANLARI

Öz Kaynaklar Üzerinden Karlılık Oranları

Bu grupta, öz kaynaklar ve yabancı kaynakların kullanıldığı yatırımlar ile bu yatırımlardan
sağlanan kar arasındaki ilişkiler incelenmektedir.
Net Kar / Öz Kaynaklar: Mali rantabilite olarak da adlandırılan bu oran, İşletme sahip ve
ortakları tarafından sağlanan kaynağın bir birimine düşen kar payını gösterir.
Vergiden Önceki Kar + Faiz Giderleri / Toplam Kaynaklar: Ekonomik rantabilite oranı olarak
da adlandırılır. Toplam kaynakların ne ölçüde karlı kullanıldığını gösteren bu oran, işletmeye
yatırılan fonların getirisini ölçmede kullanılır. Ekonomik rantabilite oranının mali rantabilite
oranından yüksek olması, yabancı kaynakların maliyetinin normalin üstünde olduğunu
gösterir.
Dönem Net Karı / Toplam Varlıklar: Varlıkların karlılığı oranı olarak adlandırılan bu oran
varlıkların işletmede verimli kullanılma ölçüsünü gösterir.

Satışlar Üzerinden Karlılık Oranları

Kar ile satışlar arasındaki ilişkileri gösteren bu oranlar, gelir tablosundaki çeşitli kar kalemleri
arasındaki ilişkilerin analizinde kullanılır.
Brüt Satış Karı / Net Satışlar: Net satışların yüzde kaçının brüt satış karı olduğunu gösterir.
Oranın yükselme eğiliminde olması toplam satışlar içinde satılan malın maliyetinin payının
azaldığını gösterir.
Faaliyet Karı / Net Satışlar: Bir işletmenin esas faaliyetinden ne ölçüde karlı olduğunu
gösterir. Oranın yüksek olması işletmenin lehine yorumlanır.
Olağan Kar / Net Satışlar: Karlılık üzerinde etkili olan diğer faaliyetlerle ilgili gelir ve
giderlerle finansman giderlerinin karlılık üzerinde etkisini gösterir.
Dönem Karı / Net Satışlar: Her yüz liralık satış içinde vergiden önceki kar tutarını gösterir.

21
Dönem Net Karı / Net Satışlar: İşletme faaliyetlerinin net verimliliği ile uygulanan çeşitli
yönetim politikaları ve kararlarının sonuçları konusunda bilgi verir.
Elde edilen bu sonuçlar için önerilebilecek standart oranlar yoktur. İşletmenin önceki yıl
oranları, rakiplerin oranları ve sektör ortalamaları ile karşılaştırma yapılarak analiz edilir.

Mali Yükümlülükler Üzerinden Karlılık Oranları

Mali yükümlülüklerin karşılanmasında işletmenin yeterli gelir sağlayıp sağlamadığını
ölçmeye yarayan oranlardır.
Faizleri Karşılama Oranı: İşletmenin yabancı kaynak yolu ile sağladığı fonlara ödenecek
faizin kaç kez kazanıldığını gösterir. Diğer bir ifadeyle, işletmenin kazançları azaldığı halde
faiz borçlarını geri ödeme gücünün bozulmadan kalabileceği büyüklüğü ölçer.

Borçları Karşılama (borç servis) Oranı: Borcun anapara taksit ve faizleri toplamının
işletme faaliyetleri sonucunda sağlanan fon kaynakları ile ödenip ödenemeyeceğini gösterir.

DU PONT ANALİZİ
Firma parayı yüksek kârdan mı yoksa sürümden mi kazanıyor?
İşletmenin aktiflerinin karlılığını nasıl etkilediğini analiz etmek amacıyla kullanılır. Analiz,
işletmenin yüksek kar marjı ile satış yapmasının tatminkar bir dönem karını garanti
etmiyeceğine, bunun için kullanılan kaynaklarla ilişkili bir satış tutarının da gerçekleşmesi
gerekliliğine işaret eder. Diğer taraftan da yüksek satış hacminin de yeterli bir kar marjı
olmaksızın istenen sonucu vermeyeceğini açıklar.

22
23
İKTİSADA GİRİŞ

KITLIK: İnsan ihtiyaçlarının sonsuz, ancak bu ihtiyaçları karşılayacak kaynakların sınırlı

olması olgusudur. İktisada giriş dersinde kıtlık tanımı yapılarak girilmesi yadırganmamalıdır.
Çünkü İktisat bir kıtlık bilimidir ve iktisadın tanımı bu yoldan çıkılarak oluşturulur.

İKTİSAT: Bireyler ve toplumun sahip oldukları sınırlı kaynakları, sınırsız olan ihtiyaçlarını
karşılamak için nasıl dağıtıldıklarının incelenmesidir. Bu genel tanımdan sonra iktisadın şu
özellikleri tanımlanabilir:

1-İktisat bir sosyal bilimdir: Bilimlerin en önemli özelliği laboratuvar ortamında yapılan
deneylerle kanıtlanmasıdır. İktisatçının ve iktisat biliminin laboratuvar ortamı
TOPLUMDUR. Bundan dolayı iktisat sosyal bir bilimdir…

2-İktisat analitiktir: iktisatçı sorunlara çözüm önermek için verileri analiz eder. Analizden
sonra tek çözüm yolu önermek yerine, birden çok çözüm yolu önermesi ANALİTİKTİR…

3-İktisat, insan davranışının sadece iktisadi yönünü seçip inceler: iktisat sınırlı kaynaklarla
insanlara maksimum tatmini sağlayacak alternatifler sunar. İktisat sadece rakamlarla
uğraşmaz…

4-Malların tüketimi, üretimi ve dağıtımıyla ilgilidir: iktisat üretilen malların farklı bireylere
dağıtılması sorununun incelenmesi

İKTİSADIN BÖLÜMLERİ

1-Mikro İktisat-Makro İktisat Ayrımı

A) Mikro İktisat: İktisadın mevcut durumu inceleyerek, insan davranışı ve insanların piyasa
endüstri, firma ve birey gibi nispeten küçük birimlerle ilişkili tercihlerini inceleyen bölümdür.
Temel konuları arasında; bireysel ekonomik kararların oluşturulması, kaynak dağılımı,
fiyatlar, üretim ve gelir dağılımının belirlenmesi yer alır…

B) Makro İktisat: İktisadın, bir bütün olarak ekonomiyi ve toplumlaştırılmış ekonomik

davranışı inceleyen bölümüdür.

Temel konuları arasında; milli gelir, para, faiz, bankacılık, enflasyon, ekonomik büyüme gibi
konuları inceler.

***Mikro iktisat belirli bir mal veya hizmetin talebi ile ilgilenirken makro iktisat mal ve
hizmetlerin talebi ile ilgilenir…

2-Pozitif ve Normatif Ayırımı

A) Pozitif İktisat: İktisadın mevcut durumu inceleyerek, ne olduğunu belirlemeye çalışan ve

değer yargısı içermeyen bölümüdür.

B) Normatif İktisat: Toplumsal refahın en üst düzeyde sağlanabilmesi için ne olması

gerektiğini inceler.

1
***Pozitif iktisat ne olduğunu anlamaya çalışır. Bu nedenle pozitif iktisat değer yargıları
içermez. Normatif iktisat ise daha çok ne olması gerektiği konuları üzerinde durur ve değer
yargıları içerir…

TEMEL İKTİSADİ KAVRAMLAR

A) Ekonomik Birimler:

İktisatçılar ekonomik birimleri üç gruba ayırırlar… Bunlar;

Hane halkı: Aynı çatı altında yaşayan ve ortak finansal kararlar alan tüm insanlar…(aynı evi
paylaşan öğrenciler)

Firma: Üretici kaynakları kullanan ve ne üreteceğini kararlaştıran şahıs şirketinden devlete

kadar bütün üretici birimlerdir…

Devlet: Ekonomide gerekli düzenlemeleri yapan, piyasalara üretici ve tüketici olarak

katılabilen ve de ayrıcalığına sahip oluşum…

B) İhtiyaç:

Tatmin edildiğinde haz ve doyum, tatmin edilmediğinde ise acı ve veren duygudur. İhtiyaçlar
ikiye ayrılır. Bunlar;

Zorunlu İhtiyaçlar: insanın yaşamını devam ettirebilmesi için gerekli olan ve karşılanması
zorunlu olan gereksinimlerdir… Örneğin: Su, hava, gıda…

Zorunlu Olmayan İhtiyaçlar: Karşılanması yaşamsal olmayan, ancak tatmin edildikçe haz
veren ihtiyaçlardır. Örneğin: Eğlenme, seyahat, müzik dinleme…

İnsan İhtiyaçlarının Temel Özellikleri:

1-İnsan ihtiyaçları sonsuzdur

2-İhtiyaçlar şiddeti bakımından farklılık gösterir

3-Tatmin edildikçe şiddetleri azalır

4-Bazı ihtiyaçlar tatmin edildikçe şiddetleri artar (sigara içmek)

5-İhtiyaçlar ve ihtiyaçları tatmine yarayan ihtiyaçlar ikame edilebilirler (Sinemaya gitmek

yerine evde müzik dinlemek)

2
 C) Mal ve Hizmetler:

Mal: İhtiyaçları tatmin etme özelliği taşıyan fiziksel varlıklardır. Çeşitli ayrımlara tabi
tutulurlar:

1-Serbest Mal- Ekonomik Mal

Ekonomik Mal: Elde edebilmek için mutlaka belli bir çaba harcaması gereken
maldır(Ekmek)…

Doğada her istendiğinde bulunabilen ve çaba sarf atmadan elde edilebilen maldır(Hava)…

2-Tüketici ve Üretici Malları

Tüketici Malları(Nihai Mal): Tüketici ihtiyaçlarını doğrudan karşılayan

mallardır…(Giyecekler, yiyecekler, içecekler)

Üretici Malları(Sermaye malları, yarı mamul mallar, hammaddeler): Diğer üretici malları ya
da tüketici malları üretiminde kullanılan mallardır…(Bir makine, makinenin çalışmasını
sağlayan yakıt, işçinin hizmeti üretici malı konumundadır)…

3-Dayanıklı ve Dayanıksız Mallar:

Dayanıklı Mallar: Elde edildikten sonra uzun süre fayda sağlayan mallardır…(Buzdolabı,
telefon, bilgisayar, masa)…

Dayanıksız Mallar: Fayda sağladıktan sonra yok olan veya biten mallardır…(Kontör, mum,
şeker, benzin)…

Hizmet: İhtiyaçları tatmin etmesine karşın maddi özelliği olmayan şeylerdir. İkiye ayrılarak
incelenebilir:

1-Kişisel Hizmetler: Berberler, hizmetçiler, dişçiler, operatör doktorların sundukları

hizmetlerdir…

2-Ticari Hizmetler: Bankacılık, ulaşım, ticaret, sigorta ve iletişim gibi hizmetlerdir…

D) Rasyonel Davranış:

Tercih yapmak veya karar almak durumunda olan bir iktisadi birimin kendi hedefine uygun
biçimde hareket etmesidir. Örneğin: Bir tüketici X markasını Y markasına tercih ediyor. Ve
her marka da fiyatı da aynı fiyata satılıyorsa tercihini her ortamda X markasını seçmek
şeklinde seçmelidir… Aynı durum üretici için de geçerlidir…

E) Marjinal Analiz:

Mevcut koşullar değiştiği zaman ne olacağının incelenmesidir. Örneğin: Bir çiftçinin çok
gübre kullandığında buğday üretiminin ne kadar artacağına bakmasıdır. Üretimde ki artış kar
oranında fazla mı değil mi onu inceler…

3
 F) Tümevarım-Tümdengelim:

1-Tümevarım: Özelden genele gidilmesidir…

2-Tümdengelim: Genelden özele gidilmesidir…

G) Hipotez:

İki değişkenin birbiriyle nasıl ilişkili olduğunu belirleyen koşullu önermedir. Bir şey değiştiği
zaman diğer şeyin nasıl değişeceği konusundaki ilişkiyi inceler. Örneğin: Bir malın fiyatı
artarsa talep miktarı azalır ifadesi bir hipotezdir…

KITLIK, TERCİH VE FAYDA

Kaynaklar: mal ve hizmet üretiminde kullanılan doğa ya da insanlar tarafından sağlanan tüm
araçlardır…

Üretim Faktörleri(Girdiler): Toprak, emek ve sermayeden oluşan kaynaklardır…

1-Emek: Mal ve hizmet üretmek için gerekli fiziksel ve zihinsel çalışmalardır.

2-Toprak: Tüm doğa kaynaklarını ifade etmek için kullanılan terimdir.

3-Sermaye: Diğer malları üretmek için kullanılan makineler, araçlar ve fabrikalardır. Para
doğrudan bir üretim faktörü (Sermaye) değildir. Para finansal bir araçtır.

NOT: Ayrıca bazı kitaplarda toprak, emek ve sermayeyi bir araya getirerek üretim faaliyetini
organize eden “Girişimci” (Müteşebbis) bir dördüncü faktör olarak ele alınır. Çalışanların
eğitim ve yetiştirme aracıyla elde ettikleri bilgi birikimi ve yetenekleri de Beşeri Sermaye
olarak adlandırılır…

Alternatif İktisadi Sistemler

Tüm ekonomilerin yanıt aradığı üç temel soru aşağıdaki gibidir:

1-Neler Üretilecek: Bu soru üretim imkânları sınırı üzerinde hangi noktada bulunacağını ve
hangi malların ne düzeyde üretileceği sorunu ile ilgilidir.

2-Nasıl Üretilecek: Bu soru toplumun kendine uygun üretim tekniğini mutlaka seçmesi
gerekliliğini vurgular.

3-Kimler İçin Üretilecek ya da Nasıl Paylaşılacak: Bu soru ekonomide ki üretimin toplum

üyeleri arasında nasıl paylaştırılacağına ilişkindir.

Bu üç temel sorunun çözümü için, toplumlar siyasi yapılarına uygun ekonomik sistemleri
benimserler. Bu sistemler üç başlık altında toplanabilirler.

1-Piyasa Ekonomileri Sistemi: Birbirinden bağımsız olarak hareket eden tüketiciler, üreticiler,
devlet ve diğer organizasyonların kararlarına bağlı olarak cevap bulan ekonomik sistemdir.

4
Devletin ekonomi üzerinde rolü sınırlıdır, başarısızlıkları durumunda devreye girmesi kabul
edilir.

Bu ekonomide kaynaklar şahıslara aittir, temel koordinasyonu piyasada belirlenen fiyatlar

sağlar. Bu yüzden bu sisteme “Fiyat Sistemi” de denir. Fiyatlar piyasa ekonomisinde önemli
rol oynar. Bunlar şöyledir:

A)Fiyatlar, neyin üretileceği ve tüketileceği konusunda sinyal görevi üstlenir.

B)Fiyatlar, insanları tüketimine ve üretimlerine yönelik teşvik mekanizması

oluştururlar.(Hangisi daha kazanç getiriyorsa)

C)Fiyatlar, bölüşüm mekanizmasının işlemesinde önemli rol oynar.

2-Kumanda Ekonomileri Sistemi: Temel ekonomik sorunlara ilişkin kararların merkezi otorite
(Devlet) tarafından alındığı ekonomik sistemdir. Üretim kaynakları merkezi otoriteye aittir.
Devlet fiyatları belirler. Bu sistem günümüzde oldukça daralmış.

3-Karma Ekonomi Sistemi: Kamu mülkiyeti ve özel mülkiyetin, piyasa ekonomisi ve piyasa
ekonomisine devlet müdahalesinin, fiyat mekanizması ve planlamanın farklı ölçülerde bir
araya getirilmesi ile çalışan ekonomik sistemdir. Sistem günümüzde çok yaygındır…

TERCİH VE FAYDA

Fayda: Bireylerin tüketilen mal ve hizmetten elde edeceği memnuniyettir.

***İktisatçılar; Tüketicinin amacı fayda maksimizasyonu olduğunu belirtir. Ölçülüp

ölçülemeyeceği tartışma konusu olmuş…

***Kardinalistler (sayısalcılar) ; faydanın parayla ya da “util” denilen bir birimle

ölçülebileceğini iddia ederler.

***Ordinalistler (Sırasalcılar); faydanın ölçülemeyeceğini söylemişler…

Toplam Fayda(TU): Belirli bir zaman diliminde; bireyin diğer mal ve hizmetlerden olan
tüketimi sabit iken; bir malın çeşitli miktarının tüketilmesi sonucu ulaşılan tatmin düzeyidir.

Marjinal Fayda(MU): Belirli bir zaman diliminde bir maldan bir bilim daha fazla tüketilmesi
sonucu toplam fayda da meydana gelen değişmedir.

Marjinal Faydanın Formülü: MU = ∆TU / ∆Q ; MU = (TU2-TU1) / (Q2-Q1)

TU2= Toplam faydanın son değeri TU1= Toplam faydanın son değerinden bir önceki değer

Q2= Kullanılan malın son değeri Q1= Kullanılan malın son değerinden bir önceki değer

Örneğin çok acıkmış olan bir insan lokantaya gittiğinde yediği ilk lahmacunda 20 birim fayda
sağlıyor. İkinci lahmacunda ise kendine 34 birim fayda sağlıyor. Şimdi bu kişinin yediği
lahmacunlarda ki toplam marjinal faydayı bulalım:

5
Marjinal Fayda =MU = ∆TU / ∆Q; MU = (TU2-TU1) / (Q2-Q1)

Faydalar (34–20) / Lahmacunlar (2–1)=14 / 1 = 14 olur…

Azalan Marjinal Fayda: Bir malın ilave miktarı tüketildikçe elde edilen ek faydanın (Marjinal
Faydanın) azalacağı ilkesidir.

Örneğin: Üst üste birkaç bardak su içen birinin birinci bardağın sağlayacağı ek fayda ikinci
bardaktan, ikinci bardağın sağlayacağı ek fayda üçüncü bardaktan daha fazla olacaktır. Eğer
bu kişi gereğinden fazla su tüketirse kullanılan su miktarı artar ancak; Marjinal Fayda ve
Toplam fayda zamanla azalır(kişiye sıkıntı vereceğinden). Marjinal Fayda sıfıra düşerse;
Toplam Faydanın maksimum (Azami) düzeyde olduğu savunulabilir. Azalan Marjinal Fayda
kanununa göre bir malın kullanılan miktarları arttıkça toplam fayda artacak ancak; kullanılan
her yeni birim malın sağladığı ek fayda bir önceki birimin sağladığından daha küçük
olacaktır. Bunun sebebi: tüketim arttıkça tüketicinin o mala ihtiyacının giderek azalmasıdır.

*** Marjinal Fayda Eğrisinin azalan eğimli olmasının sebebi (soldan sağa doğru azalarak
gitmesi) “Azalan Marjinal Fayda Kanunu “ gereğidir…

Tüketici Dengesi (Fayda Maksimizasyonu): Tüketici bir mal için harcadığı paranın marjinal
faydası bir başka mala harcadığı paranın marjinal faydasına eşit olduğu mal bileşimi tercihi ile
faydayı maksimize eder…

Örneğin: Tüketicinin biri lahmacun ve hamburger tükettiğini varsayarak elde edilen faydanın
maksimize edilebilmesi için ödediği para ve elde ettiği faydanın toplamı eşit olmalı… Bu
örneğin formülü aşıda ki eşitliği sağlarsa tüketici elde ettiği faydayı maksimize etmiş olur.

Formülü; Lahmacunu Marjinal Faydası / Lahmacun Fiyatı = Hamburgerin Marjinal Faydası /

Hamburger Fiyatı

ARZ VE TALEP

Talep ve Talep Miktarı

Talep: Diğer değişkenler sabitken, belirli bir zaman diliminde piyasada tüketicilerin değişik
fiyat düzeyinde satın olmaya hazır oldukları mal veya hizmet miktarıdır. Tamamlayıcı
malların fiyatları (Pc), ikame malların fiyatları (Ps), tüketicinin geliri (I), tüketicinin
beklentileri (E), tüketicilerin sayısı (N), zevk ve tercihler (Z), sabit varsayıldığında, her hangi
bir X malının talep miktarını etkileyen tek şey fiyattır…

İki değişken arasında genelde var olan negatif ilişki “Talep Kanunu” olarak adlandırılır. Bu
kanun çerçevesinde fiyat düzeyi artarken talep edilen miktarın azalması ve fiyat düzeyi
düşerken talep edilen miktarın artması iki etkiye bağlıdır. Bunlar;

1-İkame Etkisi: Bir malın fiyatındaki artışın, söz konusu malın diğer malların fiyatlarına göre
nispi fiyatını yükseltmiş olmasından ötürü bu malın yerine fiyatı düşük olan malların
tüketilmesidir.

6
2- Gelir Etkisi: Diğer değişkenler sabitken bir malın fiyatı arttığı zaman, gelir sabit bırakıldığı
için gelirin satın alma gücünün ve bu nedenle satın alınmak istenen mal miktarını azalmasıdır.

Talep Kanunu: Bir malın satın alınmak istenen miktarı ile fiyatı arasındaki ters yönlü ilişkidir.
Bir malın fiyatı arttığında alınmak istenen miktar doğal olarak azalacaktır. Tam terside söz
konusudur. Fiyat azaldığında alınmak istenen miktar artacaktır.

Örnek: Fiyatı 20 TL olan pantolonlardan Talep edilen pantolon miktarı 15 adet iken; pantolon
fiyatı 25 TL olursa Talep edilen pantolon miktarı 10 âdete düşecektir. Bu örneğin tam terside
söz konusudur. Fiyat azalırsa talep miktarı artacaktır.

Piyasa Talep Eğrisi: Bireysel talep eğrilerinin yatay toplamıdır.

Örneğin: Piyasada pantolon fiyatı 20 TL iken Ali 4 adet, Ahmet ise 6 adet talep ediyor.
Toplam talep edilen pantolon miktarı: 6 + 4 = 10 olacaktır. Fiyatlar değiştiğinde talep edilen
kişisel talep miktarları değişeceğinden piyasa talep eğrisi de değişecektir.

TALEPTEKİ KAYMALAR

Malın fiyatından başka faktörler, talepte değişmeye yol açar. Malın talebinin artması talep
eğrisini sağa, azalması sola kaydırılır. Talep eğrisinin kaymasına neden olabilecek faktörler
şunlardır:

1-Tüketicilerin Gelirindeki Değişme: Gelir artarsa alınmak istene miktar da artar dolayısıyla
malın talebi de artar…

2-İlişkili Malların Fiyatındaki Değişmeler: İncelenen mal ile ilişkili malları tek kalemde
incelemek mümkün değildir.2’ye ayrılır

A)İkame(Rakip) Mal: Birbirinin yerine geçebilen mallardır. Rakip mallarının fiyatı artması
bir malın talep edilen miktarının artmasına neden olur. Örnek: gaz ve elektrik. Kahve fiyatının
artması yüzünden tüketiciler daha fazla çay içebilirler…

B) Tamamlayıcı Mal: Birlikte kullanılan mallardır. İlişkili mallardan birinin fiyatında düşüş
meydana geldiğinde diğer malın talep miktarı artıyorsa bu mallar tamamlayıcı mallardır.
Örnek: Çay ve şeker, soba ve odun. Çay fiyatları düştüğü için daha fazla çay içiyorsanız daha
fazla şeker kullanıyorsunuz demektir…

3-Tüketicinin Zevk ve Tercihlerinin Değişmesi: Bir mala yönelik zevklerin olumlu yönde
değişmesi malın talebini arttırır.

4-Tüketicilerinin Beklentilerinin Değişmesi: Bir malın gelecekteki fiyatları ile ilgili

bekleyişleri tüketicinin bugünkü talebini değiştirir. Gelecekte ucuzlayacağı tahmin edilen
madlen kimse satın almaz ve bundan dolayı talep azalır…

5-Potansiyel Alıcıların (Tüketicilerin) Sayısındaki Değişmeler: Belirli bir malı talep eden
daha fazla tüketici, ürüne olan toplam talebin artması dolayısıyla talep eğrisinin sağa kayması
anlamına gelir…

7
ARZ VE ARZ MİKTARI

Arz: Diğer değişkenler sabitken, belli bir zaman diliminde piyasada Üreticilerin değişik fiyat
düzeylerinde satmaya hazır oldukları mal ve hizmet miktarıdır.

Arz Kanunu: Bir malın satılmak istenen miktarı ile fiyatı üzerindeki doğru yönlü ilişkidir.

► Ekonomide eğer iki maldan birinin fiyatı aynıyken, diğerinin piyasa fiyatı artıyorsa, karını
maksimize etme amacı olan üretici fiyatı artan mal veya hizmetten daha fazla üretme çabası
içinde olacaktır. Üretici har zaman daha fazla kar etmek için, tüketici ise her zaman daha
uygun fiyata almak için çaba sarf eder…

Örnek: A kombinasyonunda CD başına fiyat 100 TL iken arz edilen CD miktarı 25 iken; B
kombinasyonunda ise CD başına düşen fiyat 200 TL olduğunda arz edilen CD miktarı 50
olacaktır. Çünkü üretici daha fazla kar ister…

► Arz konusunda diğer faktörler sabitken, fiyat artarsa arz miktarı da doğru yönlü artar…

NOT: “Arz” ve “Arz Edilen Miktar” terimleri aynı şeyler değildir. Malın fiyatının değişmesi
arz miktarını değiştirir ve arz eğrisi üzerinde bir noktadan başka bir noktaya geçilir. Arzın
değişmesi durumunda ise arz eğrisi topluca sağa ya da sola kayar…

Piyasa Arz Eğrisi: Bireysel arz eğrilerinin yatay toplamına piyasa arzı veya piyasa arz eğrisi
denir…

Örnek: CD başına fiyat 100 TL olduğunda tüketicilerden Ali 25 adet, Ahmet ise 15 adet
satmayı arz ediyor. Piyasa arz eğrisi:

25 + 15 = 40 olacaktır. Fiyatlar değiştiğinde arz edilen kişisel arz miktarları değişeceğinden

piyasa arz eğrisi de değişecektir…

Arz Eğrisinin Kaymasına Neden Olabilecek Temel Faktörler

Malın fiyatının artması arz eğrisini sağa, azalması sola kaydırır. Arz eğrisinin kaymasına
neden olabilecek faktörler şunlardır:

1-Kullanılan Girdi Fiyatlarında (Üretim Maliyetlerinde) Değişmeler: Girdi (emek, tabiat,

sermaye) fiyatlarındaki artışlar maliyetlerde artış yapacağından arz azalır ve arz eğrisi sola
kayar. Tam tersi durumda arz eğrisi sağa kayar…

2-Diğer Malların Fiyatları: Arpa ürettiğini varsaydığımız üretici buğdayın fiyatı arttığında
elindeki girdileri buğday üretiminde kullanmaya başlayacak böylece arpanın üretimi artacak
ve arz eğrisi sola kayacaktır…

3-Teknolojik ve Verimlilik: Teknolojik gelişme maliyetlerin düşmesine, üretkenliğin

artmasına, dolayısıyla arz eğrisinin sağa kaymasına sebep olur.

8
4-Vergiler ve Sübvansiyonlar: Vergilerdeki artışlar maliyetlerde artış yapacağından arz eğrisi
sola kayacaktır. Sübvansiyonlar, (devletten üreticiye doğrudan yapılan yardımlar) maliyeti
arttırdığından arz eğrisi sağa kayacaktır…

5- Üreticilerin Beklentileri: Gelecekte mısır fiyatlarının daha yüksek olması bekleniyorsa,

bugünkü mısırın bir kısmı piyasanın dışında tutulacaktır. Bu nedenle, arz edilen mısır fiyatı
artacak ve arz eğrisi sola kayacaktır…

6- Endüstrideki Firmaların Sayısı: Firma sayısı arttıkça arz eğrisi sağa, azaldıkça sola
kayacaktır.

PİYASA DENGESİ (ARZ VE TALEBİN BİR ARAYA GETİRİLMESİ)

Piyasa Dengesi: Arz ve talebin eşitlendiği, bir diğer deyişle arz ve talep eğrilerinin kesiştiği
noktadır. Bu noktada denge fiyatı ve denge miktarı oluşur…

Denge Fiyatı: Arz ve talebi birbirine eşitleyen fiyat düzeyidir…

Denge Miktarı: Denge fiyatında gerçekleşen işlem hacmidir…

Artık: Cari fiyat düzeyinde arz edilen miktarın talep edilen miktarı aşması durumudur…

Kıtlık: Piyasa denge fiyatının altında bir fiyatta talep edilen miktarın arz edilen miktardan
daha büyük olduğu durumdur…

PİYASA DENGESİNİN DEĞİŞMESİ

A) Arzda Bir değişme Yokken Talebin Değişmesi

1- Arz Sabitken Talebin Artması: Satışlar artacağından; hem malın fiyatı hem de denge mal
miktarı artacaktır.

2-Arz Sabitken Talebin Azalması: Satışlar azalacağından; hem malın fiyatı hem de denge mal
miktarı azalır.

B) Talepte Bir değişme Yokken Arzın Değişmesi

1-Talep Sabitken Arzın Artması: Arz artacağından, malın denge fiyatı düşerken, malın denge
miktarı yükselir…

2- Talep Sabitken Arzın Azalması: Arz artacağından, malın denge fiyatı yükselir, malın denge
miktarı düşer…

C) Arz ve Talebin Birlikte Aynı Oranda Artması: Arz ve talep eğrileri aynı ölçüde sağa kayar,
fiyat değişmez, miktar artar…

1- Talepteki Artışın Arzdaki Artıştan Daha Fazla Olması: Satışlar artacağından, malın denge
fiyatı ve denge miktarı artar.

9
2- Arzdaki Artışın Talepteki Artıştan Daha Fazla Olması: Malın denge fiyatı azalır, denge
miktarı arttırır…

ÖNEMLİ NOT: Arz ve talep artışları ile ilgili soru çözerken futbol maçlarındaki biletler en
güzel örnektir. Karaborsacılar talebe göre bilet arz ederler. Eğer maç çok önemli ve hava
şartları gibi bazı koşullarda da sorun yoksa çok bilet alırlar ve çok pahalı satarlar. Diyelim ki
Fenerbahçe ve Galatasaray maçı oynanacaktır.(Talep fazla olacağından karaborsacılar çok
bilet arz ederler) Uyanık karaborsacılar çok bilet alırlar ve bu biletleri satarken bilet fiyatlarını
seyirci sayısına göre belirlerler. Eğer seyirci çok sayıdaysa (Talep fazlaysa) bilet fiyatlarını
çok pahalı satarlar. Seyirci sayısı az olursa (Talep az ise) biletler elinde kalıp zarar etmektense
ucuza satmak zorunda kalacaktır. Arz ve talep karaborsacılar örneği ile daha iyi anlaşılır…

ESNEKLİK

Talebin Fiyat Esnekliği: Bir malın talep edilen miktarının bu malın fiyatı karşısındaki
duyarlılığın ölçüsüdür. Ed

Örneğin: Lig maçlarını yayımlama hakkını elinde bulunduran şifreli bir TV kanalı; abone
ücretini iki katına çıkarırsa kaç müşteri kaybedeceğini hesaplamak için bu konuyu
öğreneceğiz.

Formül: Ed= [(Q1 - Q0) / Q0] / [(P1 - P0) / P0] (Q: Malın Miktarı, P: Malın Fiyatı)

Örnek: Etin kg fiyatı 8 YTL olduğu zaman yılda 50 kg, etin fiyatı 10 YTL’ ye çıktığında ise
yılda 45 kg tüketildiği varsayılırsa etin talebinin fiyat esnekliği kat sayısı kaç olur?

Çözüm: [(45 – 50) /50] / [(10 – 8) / 8) = -0,4 olacaktır.

Talebin fiyat esnekliğinin negatif bir sayı olduğuna dikkat edilmelidir. Çünkü talep eğrisi
üzerinde hareket edildiğinde miktar ve fiyat ters yönlerde değişmektedir. Fiyat yükseldiğinde
talep edilen miktar azalır. Ya da bunun terside olacaktır…

NOT: Fiyat esneklikleri değerlendirilirken bulunan esneklik katsayısının mutlak değeri

dikkate alınır. Yani talep yasası gereği negatif bulunan esneklik katsayısı pozitif olarak kabul
edilir…

TALEBİN FİYAT ESNEKLİĞİ ÖLÇÜSÜNÜ ETKİLEYEN EKONOMİK

FAKTÖRLER

1- Ürün İçin İkame Edebilirliği Derecesi: Söz konusu malların ikame ilişkisi güçlü ise bu tür
mal ve hizmetler için talep daha esnek olacaktır. Örneğin: Odun-Kömür

2-Ürünün Tüketici Bütçelerindeki önemi: Tüketici bütçesindeki çok küçük bir paya sahip olan
ürünler, bütçede nispeten yüksek paya sahip olan ürünlere göre daha düşük esnekliğe
sahiptirler. Örneğin: Tuz-Ev Kirası

3-Fiyat Değişmelerinin Geçici Ve Sürekli Olması: Fiyattaki bir değişimin geçici olduğu
biliniyorsa, talebin fiyat esnekliği yüksek olacaktır. Çünkü birçok insan satın alımlarını
kolayca önce ya da sonraya kaydıracaktırlar.
10
4- Malın Tatmin Ettiği İhtiyacın Niteliği (Zorunlu ve lüks mal) : Bir malın karşıladığı ihtiyaç
zorunlu ve yaşamsal ise, yani bu ihtiyacın karşılanmasını ertelemek güç veya mümkün
olmuyorsa talep esnekliği düşük olacaktır. Örnek: Ekmek-Tatlı

5-Kısa Ve Uzun Dönemde Esneklik: Uzun dönemde talebin fiyat esnekliği kısa döneme
nispetle daha yüksektir…

Talebin Gelir Esnekliği

Gelir esnekliği; parasal gelirde %1 oranındaki bir değişiklik sonucu talep miktarında meydana
gelen yüzde değişmedir…

Örnekle açıklayalım: Bir ailenin yıllık geliri 6 Bin TL’den 7,5 Bin TL’ ye yükseldiğinde yıllık
et tüketimi 50 Kg’dan, 75 Kg’a çıkıyorsa talebin gelir esnekliğini hesaplayalım…

Çözüm: [(75 – 50) / 50] / [(7,5 – 6) / 6] = 1,6 eder… Yani ailenin geliri %1 arttığında et
tüketimi %1,6 artıyor…

Normal Mal: Gelir arttığında talebi artan ve bu nedenle gelir esnekliği pozitif olan mallardır…

Düşük Mal: Gelir arttığı zaman talebi azalan ve bu nedenle gelir esnekliği negatif olan
mallardır…

Çapraz Talep Esnekliği: Bir malın fiyatındaki yüzde değişmenin bir başka malın talep
miktarında neden olduğu yüzde değişmeye ilişkin bir ölçüttür ve A malı miktarındaki yüzde
değişmenin B malı fiyatındaki yüzde değişmeye oranı şeklinde hesaplanır…

Örneğin: Koyun eti fiyatındaki artış karşısında, dana eti tüketiminin (talebinin) gösterdiği
duyarlılık çapraz talep esnekliği ile ölçülür. Koyun eti fiyatının 8 TL’den 10 TL’ ye
yükseldiğini, bu durumun bir ailenin dana eti tüketimini yıllık 40 Kg’dan, 60 Kg’a
yükselttiğini varsayalım. Dana eti için koyun etinin fiyatındaki değişmeye karşılık çapraz
talep esnekliğini hesaplayalım.

Edc [ (60 – 4 0 ) / 40] / [(10 – 8 ) / 8 ]= 4 / 2 = 2 eder… Yani koyun eti fiyatındaki her %1’lik
artışa karşı talep edilen dana eti miktarının %2 oranında artmakta olduğudur…

İkame Mallar: Çapraz talep esnekliği pozitif olan mallardır…

Tamamlayıcı Mallar: Çapraz talep esnekliği negatif olan mallardır…

ARZ ESNEKLİĞİ: Bir malın arz edilen miktarındaki yüzde değişmenin fiyatındaki
değişmeye oranıdır.

Arz Esnekliğini Etkileyen Faktörler:

1- Üretimde Değişikliğin Gerçekleşmesi İçin İzin Verilen Süre: İktisatta üretimin

gerçekleştirilebilme olanağına bağlı olarak 3 ayrı süre (Dönem) tanımlanır. Bunlar

A) Çok Kısa Dönem: Firmaların üretimlerini artırma olanaklarının olmadığı dönemdir. Çok
kısa dönemde yeni üretim yapılamadığı için arz esnekliği değeri sıfırdır.

11
B) Kısa Dönem: Firmaların sadece bazı girdilerin miktarını değiştirerek üretimlerini
artırabildikleri dönemdir.

C) Uzun Dönem: Firmaların tüm girdilerin miktarını değiştirerek üretimlerini en fazla

arttırabildikleri dönemdir.

Dönem uzadıkça üretimi arttırma imkânı da arttığı için arz esnekliği de artar…

2-Üreticinin Geleceğe Ait Bekleyişleri: Üreticinin geleceğe ait beklentileri olumlu ise arz
esnekliği yüksektir…

ARZ-TALEP UYGULAMALARI

Devlet sosyal adaleti sağlamak amacıyla piyasa mekanizmasına müdahale ederek yönlendirici
politikalar uygular. Başlıcaları;

 Fiyat (asgari ücret, kira kontrolleri, tarımsal destekleme fiyatları gibi) kontrolleri
 Miktar (kotalar gibi) kontrolleri
 Vergi uygulamalarıdır.

1- DEVLETİN FİYATLARA MÜDAHALESİ

Fiyat Kontrolleri: Devletin yasa ya da düzenlemelerle belirli mal ya da hizmetin fiyatını tespit
etmesi veya sınırlama getirmesidir.

A) Taban Fiyat: Devletin mal ve hizmet arz edenleri korumak için piyasa da işlem görecek
asgari fiyatı belirlemesidir.

Örnek: Diyelim tütün piyasasında devlet müdahalesi olmadığı zaman tütün kilosu 5 TL ile
satılmaktadır. Devlet bu fiyatı az görüp müdahale eder ve fiyatı 8 TL gibi bir taban fiyat
belirlerse ortaya arz fazlalığı çıkacaktır. Bu fazlalığı devletin satın alıp stoklaması
gerekmektedir. Ancak, 5 TL üzerindeki her fiyat arz fazlası oluşumuna neden olacaktır…

Taban Fiyat Uygulamaları:

1- Asgari Ücret Politikası: Devlet müdahalesinin olmadığı durumda, emek piyasasında denge,
istihdam ve ücret düzeyi arz-talep koşullarına göre belirlenir. Devlet ücretler için minimum
fiyat seviyesi belirler. Buda her taban uygulamasında olduğu gibi arz fazlası ( Kıtlık) yaratır.
Emek piyasasındaki bu artık (iş gücü arzı fazlası) İşsizlik olarak tanımlanır.

► Asgari ücret politikasıyla ilgili olarak iki temel sonuç ortaya çıkmaktadır. Bu politikalar
sonucu ücretlerin yükseltilmesi, hâlihazırda çalışan ücretli kesimin refah seviyesini arttırırken,
yüksek ücretler nedeniyle iş bulamayanların ya da işini kaybedenlerin refah seviyesini
düşürür…

2- Tarımsal Destekleme Fiyatları: Tarımsal destekleme politikaları içerisinde en sık

karşılaşılanı devletin kritik gördüğü bazı tarımsal ürünler (Çay, tütün, pamuk buğday gibi ülke
ekonomisi için kritik) için destekleme fiyatı alımı belirlemesidir. Bu uygulama taban fiyat

12
uygulaması olup, devletçe belirlenen bir fiyat düzeyinin altında piyasada işlem yapılmasını
engellemektedir.

B) Tavan Fiyat: Devletin tüketicileri korumak için piyasada işlem görülecek en yüksek fiyatı
belirlemesidir…

► Uygulanması gereken maksimum fiyat eğer denge fiyatının altında belirlenmişse bir takım
sorunlarla karşılaşılır. Bu sorunlardan ilki firmaların fiyatı düşük bulmalarından dolayı
üretimi kısmaları ve bu mala ilişkin kıtlık veya talep fazlası yaşanmasıdır. Örneğin: Bu yıl
fındık fiyatları belirleme konusu günlerce TV de haber aldı.

Tavan Fiyat Uygulaması:

Kira Kontrolleri: Devlet konut kiraları için tavan fiyat belirlemektedir. Piyasa için bu kira
düzeyinin üzerinde bir kira belirlenmesi mümkün değildir. Dolayısıyla böyle bir uygulama
talep edilen kiralık konut arttırmasına karşın, arz edilen konut miktarının azalmasına neden
olacaktır ve arz –talep kanunlarına göre denge bozulacaktır.

Tavan Fiyat Uygulamasında Ortaya Çıkacak Sorunlar

 Bağlayıcı bir tavan uygulamasıyla ortaya çıkan kıtlık, tayınlama sorununu gündeme
getirecektir. Karne uygulamasına geçilecek ve sonuçta her tüketici belirli miktarda
malı satın alabilecek…Tayınlama: Paylaşım sorununun piyasa mekanizmasının
devreden çıkarılarak idari kararlarla çözümlenmesidir…
 Uygulamanın neden olduğu bir diğer sorun, özellikte gelişmekte olan ülkelerde
karaborsa oluşmasını gündeme getirmesidir…
 Bir başka sorun da bu fiyat düzeyinde maliyeti düşürmek için firmaların düşük
kaliteye yönelmesidir…

2) DEVLETİN MİKTAR KONTROLLERİ

Kota: Genellikle üretimde ve ithalatta uygulanan miktar sınırlamalarıdır.

A) Üretim Kotası: Arz edilen mal veya hizmet miktarını sınırlayarak, rekabet koşullarında
oluşmuş piyasa fiyatını üreticilerin lehine arttırmaya dönük devlet politikasıdır. Örneğin:
Bilindiği gibi afyon hem ilaç yapımında hammadde olarak kullanılmakta hem de uyuşturucu
olarak kullanılabilmektedir. Uyuşturucu ile mücadele eden devlet ekim alanlarını sınırlar ve
üretime miktar sınırlaması getirir. Miktar azalacağından denge miktarı da azalacaktır.
Dolayısıyla denge fiyatı da artacaktır. Bu durum üreticilerin karını arttıracak ve diğer
üreticilerin piyasaya girişini engelleyecektir. Ayrıca devletin belirlediği herhangi bir noktada
dirsek oluşacaktır. Dirseğin oluştuğu bu noktada afyonun fiyatı ne kadar artarsa artsın arz
dilen afyon miktarı arttırılamayacaktır…

B) İthalat Kotası: Belli bir dönem boyunca ithal edilecek ürün miktarı ve değeri üzerine bir
tavan koyulmasıdır…

13
İthalat kotası koyan devlet bu kota sonucunda; fiyat yükselecek, arz artacak talep ise
azalacaktır. Bu durumda ithalat azalacaktır. Tüketiciler hem daha az miktarda mal sahibi
olacak hem de bu mal için daha yüksek bir fiyat ödemek zorunda kalacaktır…

3- VERGİ UYGULAMALARI

Devletler hem kamusal amaçları gerçekleştirmek için gerekli olan geliri sağlamak, hem de
piyasada oluşan sonuçları etkilemek amacıyla, ülkede gerçekleştirilen ekonomik faaliyetleri
vergilendirir.

Spestif Vergiler (Miktar Vergiler): Ağırlık, uzunluk, adet, hacim gibi belirli bir maddi ölçüm
üzerinden alınan vergilerdir…

Örneğin: Benzin, mazot. Motorlu taşıt vergisi… gibi

Ad Valorem Vergiler (Değer Vergiler): Belirli bir parasal değerin yüzdesi şeklinde alınan
vergilerdir.

Örneğin: Gelir vergileri, kurumlar vergileri, kişisel gelir vergileri… gibi

Vergi Yansıması: Vergiyi ödeyen mükellefin, bunun bir kısmını veya tamamını fiyat
mekanizması aracılığıyla diğer kişilere aktarmasıdır…

Arz Ve Talep Esnekliğinin Vergi Yansımasına Etkisi

1- Talep esnekliğinin arz esnekliğine eşit olduğunda è Vergi eşit olarak üreticiye ve tüketiciye
yansıtılacaktır.

2- Talep esnekliğinin Arz esnekliğinden daha küçük olduğunda è Daha büyük kısmı üretici
tarafından tüketiciye yansıtılacak.

3- Talep esnekliğinin Arz esnekliğinden daha büyük olduğunda è Satış vergisinin daha büyük
kısmını üretici yüklenecektir.

4- Talebin fiyat esnekliği sıfır olduğunda è Üretici ödemekle yükümlü olduğu verginin
tümünü tüketiciye yansıtacaktır.

5- Talebin fiyat esnekliği sonsuz olduğunda è Üretici verginin hiçbir kısmını tüketiciye
yansıtamamaktadır. Tümü üreticiye…

6- Arz esnekliği sonsuz olduğunda è Tüm vergi piyasa fiyatlarına yansıtılmakta ve verginin
tüm yüklenicisi tüketici olmaktadır.

14
Üretici ve Tüketici Rantı

Toplam Rant: Bir malın alıcalar açısından toplam değeri ile bu malları üreten üreticilerin
toplam maliyetleri arasındaki farktır.

Tüketici Rantı: Tüketicinin bir mal için hazır olduğu fiyat ile gerçekte ödediği fiyat arasındaki
farktır.

Denge fiyatının azalması tüketicinin rantını büyütecektir. Çünkü mevcut tüketiciler

başlangıçtaki duruma göre daha az ödemede bulunurken, düşük fiyattan yeni tüketiciler de
piyasaya girmiştir. Denge fiyatı arttığında tüketici rantı küçülecektir…

Üretici Rantı: Üreticinin ürettiği malı satmaya hazır olduğu fiyat ile gerçekte satış yaptığı
fiyat arasındaki farktır.

Denge fiyatının yükselmesi üretici rantını büyütür. Çünkü mevcut üreticiler, başlangıçtaki
duruma göre daha fazla yüksek fiyattan mal satmaya olağanı yakalamışken, yeni oluşan
yüksek fiyattan yeni üreticiler de piyasaya girmiştir. Denge fiyatının küçülmesi üretici rantını
küçültecektir.

► Üretici ve tüketici rantlarından biri azalırsa diğeri artar. Biri artarsa diğeri de azalacaktır.
Aralarında ters orantı var…

Tüketici Ve Üretici Rantındaki Değişmeler: Tüketici rantı; piyasa denge fiyatı ile talep eğrisi
arasındaki alan ile ifade edilmektedir. Üretici rantı; denge fiyatı ile arz eğrisi arasındaki alan
ile ifade edilmektedir. Bu ikisinin toplamı ise toplam rantı vermektedir. Toplam rantta azalış
refah kaybı anlamına gelmektedir. Piyasa da gerçekleşecek işlem hacmini, yani denge
miktarını arttırmak toplam ranttın büyümesine neden olacak. Bu ise refah artması demektir.

ÜRETİM VE MALİYETLER

Üretim: İnsanların ihtiyaçlarını dolaylı ya da doğrudan karşılayacak mal ve hizmetleri

meydana getirme çabasıdır.

► Firma karını maksimize etmeye çalıştığı için üretimini en düşük maliyetle gerçekleştirme
çabası içerisindedir. Firmanın üretip piyasaya süreceği ürünün miktarı, firmanın katlandığı
maliyetler ile ürünün piyasadaki artış fiyatına göre belirlenir.

İmalat: Hammadde veya yarı mamullerin üretim süreci sonucunda şeklini değiştirerek, yeni
bir mamul elde etmektir.

Örnek: Süt bir üretim iken, sütten peynir veya yoğurt yapılması bir imalattır…

► İmalat, şekil faydası sağlar. Ürünün bir yerden başka bir yere taşınması da üretimdir ve yer
faydası sağlar. Ürünün stoklanması, zaman faydası sağladığı için yine üretimin bir aşamasıdır.
Satış işlemi de üretimdir ve mülkiyet faydası sağlamaktadır.

Üretim Fonksiyonu: Belirli bir dönemde kullanılan alternatif girdi bileşimlerinin olası
maksimum çıktı ile ilişkilendirilmesidir.

15
► Maksimum üretim; emek, sermaye, doğal kaynakların miktarına ve teknolojinin düzeyine
bağlıdır.

Sabit Girdiler: Ürün miktarındaki değişme karşısında belirli bir süre için miktarı değişmeyen
girdilerdir. ( İş olsa da olmasa da kirayı ödemek zorundasınız. Fabrika kurdunuz iş olsa da
olmasa da maliyetler değişmez)

Değişken Girdiler: Arzu edilen üretim düzeyine göre miktarı değişen girdilerdir.( İş olursa
daha çok maliyet gider. Açtığınız fabrikada işiniz çok olursa çok elektrik gideceğinden
maliyetler artacaktır)

Kısa Dönemde Üretim

Kısa Dönem: Üretim faktörlerinden sadece bir tanesinin değiştirilmesine olanak tanıyan
süredir.( Diyelim ki Tarlanıza 100 dönüm pamuk ektiniz. Pamuk miktarını arttırmak için bu
tarlaya daha fazla tohum atarsanız daha fazla pamuk yetişmez. Ancak gelecek yıl tarlayı
büyüterek yapabilirsiniz. Diğer girdileri sabit tutup tarlaya çok tohum atarsan ürün azalır.
Buna azalan verim yasası denir. Bu yasa kısa dönemde gerçekleşir. Kısa dönem bir yıldır)

Toplam Fiziki Ürün (TPP) : Değişken girdi miktarının arttırılmasına bağlı olarak elde edilen
çıktıdır. ( işçi sayısına arttırarak elde edilecek ürün fazlalığı gibi)

Marjinal Fiziki Ürün (MPP) : Emek miktarındaki bir birimlik, değişmenin toplam ürün
miktarındaki meydana getirdiği değişmedir.

Ortalama Fiziki Ürün (APP) : Bir birim emek için elde edilen ürün miktarıdır.

Maliyetler

Muhasebeciler maliyeti hesap dökümlerine dayandırmasına karşın, ekonomistler kavramı

daha geniş bir çerçevede tanımlamaktadır.

Açık Maliyet: Üretim faktörlerini elde etmek için yapılan gerçek ödemelerdir.

Örtük Maliyet: Gerçekte ödeme yapılmayan, ancak bir alternatiften geçmesi nedeniyle oluşan
maliyettir.

Ekonomik Kar: Elde edilen toplam hâsılatın toplam fırsat maliyetlerini aşan kısmıdır.

Muhasebe Kârı = Toplam hâsılat – Açık maliyetler

Ekonomik Kâr = Toplam hâsılat – Kullanılan tüm girdilerin toplam fırsat maliyeti

Ekonomik kâr = Toplam hâsılat – ( Açık + Örtük maliyetler)

► Toplam hâsılat, toplam fırsat maliyetine eşit olduğunda ekonomik kâr sıfır olmasına karşın
firma üretime devem edecektir Ekonomik kârın sıfır olması durumuna Normal Kâr denir.

16
Kısa Dönem Maliyetler

Değişken Maliyet (VC) : Üretim miktarıyla birlikte değişen maliyettir. Kısa dönemde
firmanın daha çok çıktı üretebilmesi için daha çok değişken girdi kullanması gerekeceğinden,
üretim miktarı arttıkça katlanılan maliyet de artacaktır…

Sabit Maliyet (FC) : Üretim miktarı ile ilişkisi olmayan maliyettir. Firma çıktı üretmese bile
maliyetlere katlanmak zorundadır.

► Toplam Maliyet (TC) : Sabit ve değişken maliyetler toplamıdır. TC = VC + FC

► Ortalama Sabit Maliyet (AFC): Firmanın birim üretim başına düşen sabit maliyettir. AFC
= FC / Q ( Q: Çıktı)

► Ortalama Değişken Maliyet (AVC): Firmanın birim üretim başına değişken maliyettir.
AVC = VC / Q

► Ortalama Toplam Maliyet (ATC) : Firmanın birim üretim başına maliyetidir. ATC = TC /
Q = AFC + AVC

► Marjinal Maliyet (MC) : Firmanın üretimini bir birim arttırması sonucu toplam maliyette
meydana gelen değişmedir.

MC = ∆TC / ∆ Q

NOT: Ortalama toplam maliyet (ATC) ve Ortalama değişken (AVC) eğrileri U şeklindedir ve
Marjinal maliyet (MC) eğrisi bu eğrileri minimum noktalarında keser. Ortalama sabit maliyet
ise negatif eğimlidir.

ATC, AVC ve MC eğrilerinin kısa dönemde U şeklinde olması azalan verimler yasasının bir
sonucudur.

Uzun Dönem Maliyetler

Maliyetler açısından uzun dönemi kısa dönemden ayıran temel özellik; firmaların herhangi bir
sabit maliyetlerinin olmaması, yani tüm maliyetlerinin değişken olmasıdır. En az maliyetle en
fazla çıktı alan firmalar daha etkin işletmedir.

Uzun Dönem Maliyet Eğrisi: Faktör fiyatları ve teknoloji sabitken, uzun dönem ortalama
maliyetler, tüm üretim faktörlerinin değişmesi sonucunda her bir üretim düzeyi için minimum
ortalama maliyetlerden oluşur. Uzun dönem ortalama maliyet eğrisi de kısa dönem ortalama
maliyeti eğrisi gibi U biçimindedir. Kısa dönem ortalama maliyet eğrisi artan ve azalan
marjinal verimler kanunu nedeniyle U biçimindedir. Uzun dönemde maliyet eğrisinin U
biçiminde olmasının nedeni ise, firmaların önce ölçeğe göre artan, daha sonra sırasıyla ölçeğe
göre sabit ve azalan ölçek ekonomileriyle çalışmalarıdır. Firmaların maliyet eğrileri fiziki
ürün eğrilerinin ters döndürülmüş halidir.

17
NOT: Teknolojik ilerleme uzun dönem ortalama maliyet eğrisini aşağı kaydırır. Daha düşük
girdi fiyatlarında, belirli bir üretim düzeyi için katlanılan üretim maliyeti düşecektir. Bundan
dolayı teknolojik ilerleme ortalama maliyet eğrisini aşağı kaydıracaktır.

TAM REKABE PİYASASI

İşçiler çeşitli işler için, firmalar mallarını satabilmek için, tüketiciler istedikleri niteliklere
sahip malları uygun fiyata satın alabilmek için sürekli rekabet içindedirler.

Tam Rekabet: Hiçbir firmanın sattığı ürünün fiyatı üzerindeki tek başına kontrol olmadığı
özel piyasadır. Tam rekabet piyasasında alıcılar ve satıcılar fiyatı veri olarak kabul etmek
durumundadırlar. Çünkü hiç biri fiyat üzerinde etkili olamamaktadır. Bu nedenle, fiyatın veri
olması, satıcı ve alıcıların ürün fiyatlarını kontrol gücüne olamaması demektir. Kısaca; Tam
rekabetçi firma fiyat belirleyici değil fiyat kabullenicidir.

Tam Rekabet Piyasasının Özellikleri

1- Piyasada Çok Sayıda Alıcı Ve Satıcı Vardır: Her firma toplam üretimin anca bir kısmını
üretir. Her alıcı da piyasa üretiminin çok az bir kısmını satı alır.

2- Her Firma Homojen Bir Ürün Üretir Ve Satar: Alıcılar piyasada ki her firmanın aynı ürünü
ürettiğini bilirler.

3- Firmalar Kolaylıkla Piyasaya Girip Çıkarlar: Firmaların piyasaya giriş ve çıkışını

engelleyen hiçbir engel söz konusu değildir.

4- Alıcı Ve Satıcılar Tam Bilgiye Sahiptirler: Alıcı ve satıcılar kimin neyi, hangi fiyattan ve
hangi kalitede sattığını bilirler…

Tam Rekabet Piyasasında Talep Eğrisi

Hiçbir alıcı ve satıcı, ürün fiyatlarının belirlenmesinde tek başına etkili değildir. Ürün fiyatları
piyasa arz ve talebi tarafından belirlenir. Piyasa arzı tüm satıcılardan, piyasa talebi ise tüm
alıcılardan oluşur. Bu nedenle piyasa talep eğrisi negatif, piyasa arz eğrisi ise pozitif eğime
sahip eğriler olarak karşımıza çıkarlar.

Tam Rekabet Piyasasında Firma Gelirleri Ve Gelir Eğrileri

Toplam Gelir (TR) : Bir firmanın ürünlerinin satışından elde ettiği para miktarıdır.

TR = Fiyat x Miktar

Ortalama Gelir (AR) : Toplam gelirin satış miktarına oranıdır.

AR = TR / Q ( Q: Satış Miktarı)

Marjinal Gelir (MR) : Satışların bir birim arttırılması sonucu toplam gelirde meydana gelen
değişmedir. MR = ∆TR / ∆Q

18
Tam Rekabet Piyasasında Toplam Gelir: Orijinden başlayan pozitif eğimli bir doğrudur. Tam
rekabet piyasasında marjinal gelir, ortalama gelir birlikte fiyata eşittir. Ayrıca marjinal gelir
eğrisi ve ortalama gelir eğrisi talep eğrisidir.

Kısa Dönemde Kar Maksimizasyonu

1- Toplam Gelir- Toplam Maliyet Yaklaşımı:

Toplam Kar (TP) : Firmanı toplam geliri (TR) ile toplam maliyeti (TC) arasındaki farktır.

TP = TR- TC

Toplam maliyet eğrisinin toplam gelir eğrisini aştığı üretim düzeylerinde firma zarar eder.
Toplam gelirin toplam maliyeti aştığı üretim düzeylerinde firma ekonomik kar eder. Toplam
gelirin toplam maliyete eşit olduğu noktalar Başabaş Noktası (Normal kar) olarak adlandırılır.

2- Marjinal Maliyet- Marjinal Gelir Yaklaşımı: Tam rekabetçi bir firmanın karını maksimize
etmek amacıyla ne kadar üreteceğini belirlemenin ikinci yolu; firmanın marjinal geliri ile
marjinal maliyetlerini karşılaştırmaktır. Firma her şeyden önce marjinal geliri marjinal
maliyetten büyük olduğu sürece üretmeye devem etmelidir.

Kısa Dönemde Denge Koşulu; MC = MR = P= AR

► Eğer P > ATC ise; Firma kısa dönemde normal üstü kar eder ( ATC: Çıktıyı üretmenin
birim maliyeti, P: Ürünün fiyatı)

► Eğer P < ATC ise; Firma zarar eder

► Eğer P = ATC ise; Firma sadece normal kar eder…

Tam Rekabetçi Firmanın Kısa Dönem Arz Eğrisi:

Firmalar üretim yaparken fiyat (P), ortalama değişken maliyete (ACV) eşit olursa; firma
sadece değişken maliyetlerini karşılayabilmekte sabit maliyetlerini ise karşılayamamaktadır.
Bu durumda firma kayıtsız kalacaktır. Eşitliğin olduğu bu noktaya Kapanma Noktası denir.
Çünkü fiyat bir birim düştüğünde firma geçici süre ile faaliyetlerine son verecektir. Bu
noktanın altında firma kapanacağından arz yapamayacaktır.

Kapanma Noktası: Ürünün fiyatının ortalama değişken maliyete eşit olduğu üretim düzeyidir.

Tam Rekabet Piyasasında Uzun Dönemde Kar Maksimizasyonu

Tam rekabet piyasasında uzun dönem dengesi sonuçları

1- Ekonomik kar yoktur. Yani ürün fiyatı kısa dönem ortalama toplam maliyete eşittir.

( P = ATC)

2- Firmalar fiyatın marjinal maliyete eşit olduğu üretim düzeyinde faaliyette bulunurlar.

( P = MC )

19
2- Firmalar genellikle minimum ortalama toplam maliyette üretim yapmak isterler. Uzun
dönemde bunu gerçekleştirdikleri için başka fabrika kapasitesini kullanmak istemezler.

Bu üç koşulu bir araya getirirsek tam rekabette uzun dönem dengesi;

P = MC = SRAC = LRAC = MR = SRMC

Kısa dönemde eğer bazı firmalar zarar ederlerse, zarar eden firmaların bazıları piyasadan
çekilecektirler ve bu şekilde piyasada faaliyette bulunan firma sayısı azalacaktır. Piyasaya
yeni firmaların girmesi durumunda, piyasa arzı artacak ve artan piyasa arzı nedeniyle ürün
fiyatı da düşecektir. Uzun dönemde piyasaya yeni firmaların girmesi ve firmaların üretim
kapasitelerinin artması sonucu, tam rekabet piyasası ürün fiyatlarındaki düşüşe bağlı olarak,
her firma karını maksimum yapan üretim düzeyini yeniden belirleyecektir. Sonuçta piyasa
kısa döneme oranla daha fazla firmadan oluşacak, fakat ekonomik karın olmaması nedeniyle
her firma kısa döneme göre daha az üretecektir. Uzun dönem dengesinde ürün fiyatı minimum
ortalama maliyet düzeyine kadar inecektir. Firmalar minimum ortalama maliyette üretimde
bulundukları için toplumun bütün kaynaklarını tam olarak kullanır.

TEKEL MONOPOL YASASI

Bir endüstride (piyasada) tek firmanın bulunduğu piyasa biçimidir. Tekelcinin ürettiği ürün ya
hiç ikamesi (alternatifi olmayan) üründür ya da yakın ikamesi olmayan maldır. Tekelcinin
sattığı mal homojen bir mal olabileceği gibi, tekelci firma aynı endüstride bir dizi farklılaşmış
mal da satabilir.

Farklılaştırılmamış Mal: Aynı üretici tarafından üretilen bir malın farklı alıcılara farklı
fiyatlarda veya kalitede satılmasıdır.

Bu özellik tam rekabet piyasasının homojen mal varsayımının da aksamasıdır.

Tekel piyasasının tam rekabet piyasasından ayıran üç temel varsayımı vardır.

1- Tek satıcının olması

2- Tekelcinin yakın ikamesi olmayan bir malı satması

3- Başka firmaların piyasaya girişini engelleyen oldukça etkili kısıtların olmasıdır…

Yasal Tekel: Devlet tarafından verilen imtiyazlarla belirli bir ürünün veya hizmetin üretilmesi
işlemlerinin bir firmaya verilmesi, diğer firmaların aynı işi yapmasının engellenmesidir.
Piyasaya yeni firmaların girmesini engelleyen yasal engeller devlet tarafından belli firmalara
verilen imtiyazlar, patentler ve lisanslardır. Örneğin: Türkiye de posta hizmetlerini sunma
yetkisi PTT’ ye verilmiştir.

Doğal Tekel: Bir endüstride ölçek ekonomilerinin sadece tek bir firmanın faaliyetini olanak
sağlayacak nitelikte olması halinde ortaya çıkan tekeldir. Örneğin: Elektrik, doğalgaz ve su
hizmetleri ile telefon hizmetleri…

20
► Tekelci firma üretimini artırarak, fiyatı düşürebilir veya üretim miktarını azaltarak fiyatları
arttırabilir. Tekelci firma, piyasa da faaliyette bulunan tek firma olduğu için, piyasanın arz
yönünü tamamen kontrol edebilir. Buna karşılık fiyat ve üretimle ilgili kararını piyasa talebine
göre belirlemek durumundadır.

► Tekelci firma, piyasada faaliyette bulunan tek firma olduğu için, tekelcinin talep eğrisi ile
piyasa talep eğrisi aynıdır.

► Bir firma karını maksimize edebilmesi için marjinal maliyetin marjinal gelire eşit olduğu
çıktı düzeyinde üretimde bulunmalıdır.

► Karı maksimum yapan üretim düzeyini, tekelcinin toplam geliri ile toplam maliyetlerini
karşılaştırarak da bulabiliriz.

TEKELCİ REKABET

Adından da çağrıştırdığı gibi tekel ile tem rekabet piyasası arasında yer alır. Hem tekel hem
de tam rekabet piyasasının bazı özelliklerini yansıtmasına rağmen, tekelci rekabet piyasasının,
tam rekabet piyasasına daha yakın olduğu söylenebilir…

Tekelci rekabet teorisi üç temel varsayıma dayanır.

1- Birbirinden bağımsız olarak hareket eden çok sayıda alıcı ve satıcının bulunması.

2- Farklı Satıcıların Ürünlerini Farklılaştırması: Ürün farklılaştırılması firmanın ürettiği malı

ambalajlama, reklam, satış koşulları, mağazanın görünümü, kredi imkanları, satış elemanının
etkileyiciliği gibi faktörlerle, diğer firmaların ürettiği mallardan farklıymış gibi göstermeye
çalışmasıdır.

3- Piyasaya giriş ve piyasadan çıkışın nispeten kolay olması. Tekelci rekabet piyasasına
örnek: Hazır giyim, sabun, deterjan piyasaları, benzin istasyonları…

Tekelci Rekabet Piyasasında Kısa Dönem Dengesi

Tekelci, rekabetçi firmanın talep eğrisi, tekelci firmanın talep eğrisi ile karşılaştırıldığında,
tekelci rekabetçi firmanın talep eğrisinin, tekelci firmanın talep eğrisine oranla daha esnek
olduğu söylenebilir. Tekelci rekabet piyasasında da fiyat tekelde olduğu gibi, marjinal
gelirden büyüktür. Bunun nedeni, tekelci rekabetçi firmanın ürününe olan talebin azalan
eğime sahip olmasıdır. Yani, tekelci rekabetçi firma da, eğer daha fazla satmak istiyorsa
ürünün fiyatını düşürmek zorundadır. Tüm piyasalarda olduğu gibi, tekelci rekabetçi firma
karını marjinal maliyetin (MC), marjinal gelire (MR) eşit olduğu üretim düzeyinde maksimize
eder.

OLİGOPOL

Birbiri ile rekabet eden az sayıda büyük firmanın her birinin üretimdeki değişmelerin piyasa
fiyatını etkileyecek durumda olduğu piyasa yapısıdır. Ürettikleri ürünlerin fiyatları üzerinde
belli oranda kontrol gücüne sahiptirler. Oligopol de, firmalar arasında karşılıklı bağımlılık

21
gözlenir. Oligopol piyasası için geçerli olan tek bir teori mevcut değildir. Teorilerinin ortak
varsayımları;

1- Az sayıda satıcı ve çok sayıda alıcının olması

2- Firmaların homojen veya farklılaştırılmış mal satmaları

3- Piyasaya girişi kısıtlayan önemli engellerin olmasıdır.

Oligopollerin Sınıflandırılması

Saf Oligopol: Oligopol piyasasında faaliyette buluna firmaların ürünlerinin homojen olduğu
Oligopoldür.

Farklılaştırılmış Oligopol: Oligopol piyasasında faaliyette bulunan firmaların ürünlerinin

homojen olmadığı Oligopoldür.

Tam Oligopol: Gizli anlaşmalarla ve firmalar arasındaki bağımlılığın çok güçlü olması
nedeniyle, Oligopolcü firmaların bir grup olarak karlarını maksimize ettikleri Oligopoldür.

Kısmi Oligopol: Oligopolcü firmaların karlarını bir grup halinde maksimize edemedikleri
Oligopoldür.

Oligopolde Piyasa Dengesi

Dirsekli Talep Teorisi: Bu teoriye göre eğer piyasada bir firma fiyatlarını düşürürse rakipleri
de aynı şekilde fiyatlarını düşürürler. Ancak firma fiyatlarını arttırdığında, rakipleri bu sefer
fiyatlarını arttırarak tepkide bulunmazlar. Talep eğrisi piyasa fiyatı düzeyinde dirsek yapar.

Fiyat Önderliği Teorisi: Bazı Oligopolcülerin fiyatı belirlerken iş birliği yaptıkları bir
modeldir. Bu tip iş birliğinde, piyasada lider konumundaki firma fiyatı belirler ve diğer
firmalar da belirlene bu fiyatı izlerler.

Kartel Teorisi: Oligopolcüler piyasada sanki tek bir firma faaliyette bulunuyorlarmış gibi
davranırlar. Kartel, kartelde yer alan firmaların elde ettikleri karı arttırmak için üretim
miktarının azaltıldığı ve ürün fiyatlarının arttırıldığı bir organizasyondur.

Günümüzde en etkin olarak çalışan karteller arasında, petrol ihracatçısı ülkelerin oluşturduğu
kartel yer almaktadır.

FAKTÖR PİYASALARI VE FAKTÖR GELİRLERİ

Faktör Piyasası: Üretim faktörlerinin ( İş gücü, sermaye ve toprak) alınıp satıldığı piyasadır.

Faktör Talebi: Faktör talebini, talep edilen mal miktarın, faktörlerin (kaynakların) verimliliği
ve diğer üretim faktörlerinin fiyatları etkiler. Faktör talebi türev taleptir. Yani faktöre talep,
mala olan talepten doğmuştur. Mala talep yoksa faktöre de talep olmaz.

Türev Talep: ekonomik birimlerin mallara olan doğrudan taleplerinin bu malların üretiminde
kullanılacak kaynaklara dolaylı olarak yarattığı taleptir.

22
Faktör Gelirleri

A- Ücret: İşgücünün kullanımı karşılığında ödenen bedeldir.

Parasal Ücret: İşçilerin çalışmaları karşılığı saat başına, günlük, haftalık veya aylık aldıkları
para miktarını gösterir.

Reel Ücret: Bir kişinin parasal ücreti ile satın alabileceği mal ve hizmet miktarını gösteriri.
Yani reel ücret, parasal ücretin satın alma gücünün bir göstergesidir. Bir kişinin parasal geliri
artsa da, eğer kişinin satın aldığı mal ve hizmetlerin fiyatları kişinin satın aldığı mal ve
hizmetlerin fiyatları kişinin parasal gelirinden daha fazla artarsa, o kişinin reel geliri aslında
düşmüş demektir.

► Tam rekabetçi işgücü piyasalarında piyasa denge ücreti işgücü arz ve talebi tarafından
belirlenir.

İş gücü talep eğrisi

1- Ürün fiyatlarına

2- Diğer kaynak (Faktör) fiyatlarına

3- Üretim teknolojisine

4- İşçilerin verimliliklerine bağlıdır.

►Düşük ücretlerde daha fazla işçi kullanılmak isteneceğinden, işgücü talep eğrisi ile ücret
arasında ters yönlü bir ilişki vardır. Azalan verimler yasası gereğince de işgücü talep eğrisi
negatif eğime sahiptir. Öte yandan işgücü arzı, nüfusa ve nüfusun işgücü katılma oranı ile
işçilerin çeşitli ücret düzeylerinde çalışma istek ve arzularına bağlıdır. İşgücü arz eğrisi (SL)
pozitif eğime sahiptir.

B- Faiz: Bir borç anlaşması ve onun satışı ile ilgili getiriyi ifade eder veya üretimde kullanılan
sermayenin getiri oranıdır.

Nominal Faiz Oranı: Ölçülebilen ve günlük yaşamda karşılaşılan faiz oranıdır.

Reel Faiz Oranı: Beklenen enflasyon oranına göre düzeltilmiş faiz oranıdır. Nominal faiz
oranından beklenen enflasyon oranının çıkartılması ile bulunur. Örneğin: Nominal faiz oranı
% 100 ve beklenen enflasyon oranı %95 ise Reel faiz oranı %5 ’tir…

C- Rant

Ekonomik Rant: Arzı sabit olan toprak ve diğer kaynakların kullanımı karşılığında ödenen
bedeldir ve bir şeyin fırsat maliyetinin üzerinde her türlü ödemeyi içerir. Toprağın arzının
sabit olduğu varsayıldığı için, toprağın arz eğrisi inelastiktir (Sıfır esnekliğe sahiptir).
Toprağın fırsat maliyeti sıfır olduğu için, topraktan elde edilen rant pür ekonomik ranttır. Eğer
bir şeyi kullanmanın fırsat maliyeti sıfır ise o şeye yapılan her ödeme pür ekonomik rant
olarak adlandırılır…

23
KAMUSAL MALLAR VE DIŞSALLIK

Kamusal Mallar, Bir ekonomide üretilen mallar üç kategoride değerlendirilir. Bunlar

1-Özel Mallar: Sadece satın alan için fayda sağlayan mallardır. Örneğin: Ekmek, peynir,
ayakkabı…

2- Dışsal Fayda Yaratan Özel Mallar: Bu tür özel mallar, sadece tüketenlere değil dolaylı
olarak, tüketenlerin çevrelerine de fayda sağlarlar. Örneğin: İyi eğitim almış bir kişi hem
kendisine hem de çevresine faydası vardır…

Dışsal Fayda: Satın alınan mal veya hizmetin, bu mal veya hizmet için herhangi bir bedel
ödemeyen üçüncü kişilere sağladığı faydadır

3- Kamusal Mallar: Toplumun tüm üyelerinin herhangi bir bedel ödemeden tüketebileceği ve
bir kişinin tüketiminin bir başkasının tüketimine engel teşkil etmediği mallardır. En uygun
örnek; ulusal güvenlik

Bedavacılık: Bir kişinin kamusal maldan fayda elde etmesine karşın, kamusal malın
finansmanında her hangi bir maliyet yüklenmekten kaçınma şeklindeki davranıştır.

Kamusal Malların Özellikleri

1- Ödeme yapmayanlar bu faydayı elde etmekten mahrum bırakılmadığı için kamusal

mallarda bedavacılık sorunu ile karşılaşılır.

2- Bu malın tüketiminde kişiler birbirine rakip olmayacaktır.

3- Bu tür malları fiyat mekanizması içinde fiyatlandırmak da mümkün olmamaktadır…

Kamusal Mallarda Üretim Miktarının Belirlenmesi: Kamusal malların en etkin çıktı düzeyi
tüm bireysel taleplerin dikey toplamları ile elde edilen marjinal sosyal fayda eğrisi ile marjinal
maliyet eğrisinin kesiştiği noktada belirlenir. Bedavacılık sorunu yüzünden kamusal malların
üretiminde özel kesimin etkin çıktı düzeyinde üretim yapamayacağını biliyoruz. Dolayısıyla,
kamusal mallar devlet tarafından üretilecek ve genelde vergilerle finanse edilecektir.

Marjinal Sosyal Fayda (MSB): Kamusal bir maldan fayda sağlayan her bireyin marjinal
faydalarının toplamıdır.

DIŞSALLIKLAR

Dışsallık: Karar vericilerin üretim veya tüketim faaliyetlerinden dolayı üçüncü kişilere
yükledikleri maliyetler veya sağladıkları faydalardır. Eğer bir malın üretiminden veya
tüketiminden üçüncü kişiler etkilenir, ancak bu etkiler fiyatlara yansıtılarak piyasayı etkilerse,
bu durum dışsallık olarak nitelendirilmez. Bir ekonomik birimin davranışından diğerleri yarar
sağlıyorsa pozitif dışsallık, zarar görüyorlarsa negatif dışsallık vardır. Dışsallıkların özellikleri
şunlardır;

24
  Dışsallıklar hem üretici hem de tüketiciler tarafından meydana getirilebilir.
 Dışsallıklar hem pozitif hem de negatif olabilir.
 Kamusal mallar, dışsallıkların özel bir türü olarak gösterilebilir…

1- Negatif Dışsallık: Özel tüketim veya üretim faaliyetlerinin tüketici veya üretici tarafından
ödenmeyen maliyetlerdir.

Marjinal Dışsal Maliyet (MEC): Mal ve hizmet üretimi ve tüketimindeki artışın diğer kişilere
yüklediği ilave maliyetleridir.

Marjinal Sosyal Maliyet (MSC): Marjinal sosyal maliyet, çıktının marjinal maliyeti (MPC) ile

► Ekonomide etkinliğin sağlanması için marjinal sosyal maliyetin, marjinal sosyal faydaya
eşit olması gerekir. MSC = MSB

NOT: Tam rekabet koşullarında denge MPC = MSB eşitliğinde gerçekleşir.

2- Pozitif Dışsallık: Bir malı veya hizmeti satın alan veya satanların yanında üçüncü kişilerin
de fayda elde etmesidir.

Dışsallıkların İçselleştirilmesi: Marjinal özel fayda ve maliyetlerin, marjinal sosyal fayda ve

maliyetleri de kapsayacak şekilde belirlenmesi amacıyla üretici ve tüketici kararlarına dönük
düzenlemelerdir.

Dışsallıklar nedeniyle meydana gelen aksaklığı gidermede piyasa mekanizması yetersizdir.

Bu yüzden, devletin başarısızlığı gidermede ekonomiye belli araçlarla müdahale etmesi
gerekmektedir. Devlet, piyasa başarısızlığını gidermek ve dışsallıkları içselleştirmek için
vergi, sübvansiyon, yasal düzenlemeler ve üretimi üstlenme gibi araçları kullanır.

Düzenleyici Vergiler

Devlet üçüncü kişilere yüklenen maliyetle orantılı olarak, dışsallığı meydana getiren firma
veya kişiden bir düzenleyici vergi alabilir. Düzenleyici vergilerin amacı, bir mal veya
hizmetin dışsal maliyetini marjinal özel maliyete eklemektir. Bu amacı gerçekleştirmem için
düzenleyici verginin her birim çıktının marjinal dışsal maliyetine eşit olması gerekir…

Düzenleyici Vergi Uygulamasının Sonuçları

1- Düzenleyici vergi uygulaması sonucunda, marjinal sosyal maliyet marjinal sosyal faydaya
eşitlenecektir. Bu noktada piyasa etkinliği sağlanmış olacaktır. Talep edilen miktarda bir
azalma meydana getirecektir.

2- Üçüncü kişilerin vergi yükünü azaltır, üçüncü kişilere gelir transferi yapılmış olur.

3- Dışsal maliyeti meydana getirenler için maliyetler artacak, diğer yandan üçüncü kişilerin
zararında azalma meydana getirecektir…

25
Sübvansiyonlar

Sübvansiyonlar, pozitif dışsallıklar meydana getiren üretim veya tüketim faaliyetinin marjinal
dışsal faydasını içselleştirmek için kullanılır. Amaç; tüketici veya üretici tarafından yapılan
ödemeleri azaltmaktır. Sübvansiyonlar düzenleyici vergi temeline dayanan negatif bir vergi
olarak da düşünülebilir.

Kaynak:

http://www.aofdestek.net/iktisada.giris.1

26
Temel İstatistik Kavramları

İçindekiler
Temel İstatistik Kavramları ................................................................................................................. 1
İstatistiğe Giriş ......................................................................................................................................... 2
Veri Düzenlenmesi ve Analizi .................................................................................................................. 4
Giriş ve Ön Bilgiler ............................................................................................................................... 4
Temel Kavramlar ..................................................................................................................................... 5
Değişkenler .......................................................................................................................................... 5
Ölçme ve Ölçekler.................................................................................................................................... 6
Tanımlayıcı İstatistik ................................................................................................................................ 6
Yığışım Ölçüleri : .................................................................................................................................. 7
Değişim (dağılım) Ölçüleri : ................................................................................................................. 7
Hipotez .................................................................................................................................................... 9
Korelasyon ............................................................................................................................................. 10
Olasılık Hesapları ................................................................................................................................... 11
Örnek Uzay ve Olay ............................................................................................................................... 12
Bazı Olasılık Teoremleri ......................................................................................................................... 13
Şartlı Olasılık .......................................................................................................................................... 14
İstatistiğe Giriş

İstatistik sözcüğü farklı yaklaşımlara göre değişik anlamlar taşır. Günlük dilde istatistik ya da
istatistikler denildiğinde, belirli bir olaya ilişkin derlenmiş sayısal bilgiler akla gelir. Örneğin,
ithalat, ihracat, turizm, inşaat istatistikleri vb.
Metodoloji açısından istatistik sözcüğü, istatistiğe konu olabilen olayların gözlenerek ilgili
verilerin derlenmesi, işlenmesi, analizi ve yorumlanmasında kullanılan tekniklerin tümünü
ifade eder.
İstatistik metodolojisinde genellikle şu sıraya uyulur
o Verilerin toplanması

o Toplanan verilerin işlenip düzenlenmesi

o Düzenlenmiş verilerin tablolar veya grafikler şeklinde gösterilmesi

o Sonuçların güven derecelerini açıklama,

o İstatistiksel analiz, tahmin ve karar

Tanım 1 Üzerinde çalışılan tüm gruba ya da istatistiksel sonuçların genelleştirileceği gruba

kitle denir.
Tanım 2 Bir kitlenin her üyesi için ölçülebilir olan bir değişkene, bu kitlenin bir
karakteristiği denir.
Tanım 3 (Parametre) Bir kitlenin tanımlayıcı sayısal ölçüsüdür. Kitledeki gözlemlere
dayandığından değeri genellikle bilinmemektedir.
Örnek. Bir incelemede Türkiye’de yaşayan yetişkinlerin boy uzunlukları ile ilgileniyorsa:
Kitle: Türkiye’deki tüm yetişkinler
Karakteristik: Her bir şahsın boy uzunluğu
Parametre: Kitlenin ortalama boy uzunluğu olabilir.
Örnek: Belirli bir yılda üretilen arabaların hızları ile ilgileniyorsak:
Kitle: O yılda üretilen arabaların tümü
Karakteristik: Her bir arabanın hızı
Parametre: Kitledeki en çok hız yapan arabanın hızı olabilir.
Herhangi deneysel bir çalışmaya başlamadan önce kitlenin ve ölçülecek karakteristiklerin
açıkça tanımlanmış olması gerekir. Uygulamada, araştırmacı karşılaştığı kitlenin tüm
üyelerini inceleyemez. Örneğin, bir bölgenin tüm yüksek tansiyonlu hastaları kontrol
edilemediği gibi her birine deneysel ilaç da verilemez. Buradaki gibi araştırmacı kitlenin
sonlu sayıdaki üyelerinin karakteristiklerinin ölçümleriyle yetinmek zorunda kalacaktır.
Tanım 4 Bir kitlenin belli bir özelliğini incelemek üzere, kitleden belirli kurallara göre
seçilen birimler topluluğuna örneklem (ya da örnek) denir. Örneklem kitle birimlerinin
gözlenen bir alt kümesidir.
Tanım 5 (Örneklem istatistiği) Bir örneklemin tanımlayıcı sayısal ölçüsüdür.
İstatistiğin amacı kitleden seçilen örneklemin istatistiğini kullanarak parametreyi düzgün bir
şekilde tahmin etmektir. Maalesef, istatistik tahminlerin doğruluğu %100 değildir. (Fakat
%90, %95 veya %99 üzerinde olabilir)
Örnek. Kitle Ankara ili sınırları içindeki tüm yüksek tansiyonlu hastalar ise, ölçümlerin
yapıldığı 200 kişilik bir grup bir örneklem oluşturur.
İstatistik: Örneklemin kan basıncı ortalaması.
Parametre: Kitlenin kan basıncı ortalaması.
Veri Düzenlenmesi ve Analizi

Giriş ve Ön Bilgiler

Tanım: Bir araştırmacı tarafından gözlemlerden elde edilen sayısal olan ya da olmayan
sonuçlara bilimsel araştırmalarda veri denir.
Veri genellikle dört farklı yollardan toplanır:
 Yayınlanmış kaynaklardan
 Tasarlanmış bir denemeden
 Anket sonuçlarından
 Gözlem sonuçlarının toplanmasından
Veri toplanması: Derleme İstatistiksel araştırma yapılırken, belli bir topluluğa ya da
topluluğu oluşturan birimlere ilişkin bilgi toplamaya “derleme” denir. Örneğin, belirli bir
zamanda, belli bir okulun, belli bir sınıfındaki öğrencilerin boyları, ağırlıkları, cinsiyetleri,
kardeş sayısı vs. üzerine araştırma yapılacaksa ele alınan özelliklere “boy, ağırlık, kardeş,
kardeş sayısı…” ilişkin bilgi toplandığında derleme yapılmış olur.
Veri toplama kapsamı bakımından “tamsayım” ve “örnekleme” olmak üzere ikiye ayrılır.
Tamsayım –Kitleyi oluşturan tüm birimlerden veri elde etmek demektir. Örneğin, nüfus
sayımı bir tamsayımdır.
Örneklem
Araştırılmak istenen bir olayla ilgili kütleden, belli kurallara göre seçilmiş, kütleyi temsil
ettiği varsayılan küçük bir küme örneklem olarak adlandırılır. Örneklem anakütleyi oluşturan
varlıkların alt parçalarından oluşur.
Örnekleme
Anakütle özelliklerini ortaya koyabilmek amacıyla anakütleden örnek seçme işlemine
örnekleme denir. Örnekleme ile yapılacak bir araştırmanın anakütledeki gerçek durumu ortaya
çıkarabilmesi için en önemli koşul örneklemin anakütleyi temsil edebilir nitelikte olmasıdır..
• Anakütleyi temsil yeteneğine sahip bir örneklemin temel özellikleri şunlardır.
– Örneklemin büyüklüğü (hacmi, miktarı) yeterli olmalıdır.
– Örneklem anakütledeki dağılıma çeşit ve oran yönünden benzer olmalıdır.
– Örneklem olasılıklı örnekleme yöntemlerinden biriyle seçilmelidir.
– Örneklem seçiminde tarafsız davranılmalıdır. Anakütledeki bütün birimlerin
örneğe girme şanslarını eşit kılmak gerekir.
Genel olarak istatistik betimsel amaçlı istatistik ve tümevarımsal istatistik olmak üzere ikiye
ayrılır.
Betimsel amaçlı istatistik- Kitledeki tüm birimlerden ilgili değişken ya da değişkenler için
veri toplandığında bunları kullanarak kitleyi özetlemeyi (betimlemeyi) amaçlar. Bu ise
frekans dağılımı oluşturarak, grafikler çizilerek ya da parametreler (kitle ortalaması ve
varyansı) hesaplanarak yapılır.
Tümevarımsal amaçlı istatistik- Kitleden rastgele seçilen örneklemden toplanan verileri
kullanarak kitlenin parametrelerini tahmin etmeyi veya parametrelerle ilgili olan savların
doğru olup olmadığını araştırılmasını amaçlar.

Temel Kavramlar

Değişkenler

Değişken: Gözlemden gözleme değişik değerler alabilen objelere, özelliklere ya da durumlara

"Değişken" denir.

Nicel (Kantitatif) Değişken: Değişik derecelerde az ya da çok değerler alabilen değişkendir.

Yaş, ağırlık, zeka seviyesi, hava sıcaklığı, hız, nüfus vb.

Nitel (Kalitatif) Değişken: Bu değişkenler gözlemden gözleme farklılık gösterirler, ancak bu

farklılık derece yönünden değil kalite ve çeşit yönündendir. Cinsiyet, medeni durum, göz
rengi, din, milliyet vb.

Süreksiz ( Kesikli) Değişken: Bu değişkenler miktar yönünden değişiklik yerine tür yönünden
değişiklik gösterir. Dolayısıyla bir obje ya da birey bir özelliğe sahiptir ya da değildir.
Cinsiyet, medeni durum gibi. Birinin diğerine göre daha çok veya az olması mümkün değildir.
Nitel değişkenlerin hemen hepsi süreksiz değişkendir.

Sürekli (Kesiksiz) Değişken: İki ayrı ölçüm arası kuramsal olarak sonsuz parçaya bölünebilir.
Yaş, uzunluk ve ağırlık gibi.
Ölçme ve Ölçekler

Ölçme: Objelere ve ya bireylere, belirli bir özelliğe sahip oluş dereclerini belitmek için, belirli
kurallara uyarak sembolik değerler verme işlemidir.

Nominal (Sınıflama): Rakamlar sadece verileri farklı gruplara ayırmada kullanılır. Veriye
verilen sayı o grubun adıdır. Örneğin, futbol takımındaki rakamlar, plaka işaretleri, cinsiyet
0,1 gibi.

Ordinal (Sıralama): Ölçme sonucunda verilen sayısal değerler büyükten küçüğe sıralanabilir.
Bir özelliğe sahip oluş derecesidir. Örneğin, yarışma 1.'si 2.'si 3.'sü, birinci tercih, ikinci tercih
vb.

Bu iki ölçek türü ile elde edilmiş verilere genellikle nonparamatrik teknikler uygulanır. Ayrıca
parametrik test varsayımları yerine getirilemiyorsa, hangi ölçekle toplanmış olursa olsun
nonparamatrik teknikler tercih edilmelidir.

Eşit Aralıklı: Sıfır ile ifade edilen bir başlangıç noktası olan, sıfırın yokluğu göstermediği
kabul edilen ölçektir. Örneğin, termometre ve likert ölçeği gibi.

Oranlı: Gerçek sıfır değerine sahip ve sıfır yokluğu ifade eden birbirinin katı olarak ifade
edilebilen ölçek türüdür. Metre, kg. gibi.

Tanımlayıcı İstatistik

İstatistikte kullanılan bazı parametreler ve simgeleri:

Örneklem Parametresi Evren Parametresi

Aritmetik ortalama X µ

Standart sapma S s

Varyans S2 s2

Birey (Gözlem)sayısı n N

Korelasyon r j
Yığışım Ölçüleri :

Aritmetik ortalama: Deneklerin aldıkları değerlerin toplanıp denek sayısına bölünmesiyle

elde edilen değerdir.

Ortanca: Bir ölçek üzerinde orta noktanın yerini gösteren bu ölçü tüm değerleri ortadan ikiye
bölen değerdir.

Mod: Ölçümlerde en fazla tekrar edilen değere mod denir.

Değişim (dağılım) Ölçüleri :

Ranj: En büyük ölçümle en küçük ölçüm arasındaki farktır.

Standart sapma: Ölçümlerin ortalamadan olan farklarının karelerinin ortalamasının

kareköküdür.

Standart hata: Aritmetik ortalamada oluşan hatanın belirlenmesi için bulunur.

a) Aritmetik ortalama ;

B) Ortanca;

( )

L : Ortancanın bulunduğu aralığın alt sınırı

tfa : Ortancanın bulunduğu aralığa kadar toplam frekans

tb : Ortancanın bulunduğu aralığın frekansı

c) Standart sapma;

d) Standart hata;

f) Varyans; Verilerin ortalama değer etrafındaki saçılmalarını kontrol eder. Gözlemsel

verilerin her birinin ortalama değerden olan farklarının karelerinin aritmetik ortalaması
varyans olarak tanımlanır.

N
1
 
2

N
 i 1
( xi  X A ) 2

g) Mod; gruplanmış verilerde en yüksek frekansın bulunduğu aralığın orta noktasıdır.

Örnek: 2, 2, 3, 4, 4, 6, 6, 6, 5, 8, 8, 9 sayıları için mod değeri bulunuz.

Bu seri için mod 6 dır.

Örnek: 1, 2, 3, 3, 5, 5, 5, 6, 7, 7, 7, 8, 9, 9 sayıları için mod değeri bulunuz.

Bu seri için mod 5 ve 7 dir.

f) Ranj = En yüksek değer-en düşük değer

Hipotez

Bir durum hakkında ileri sürülen varsayımlardır. Önemlilik testleri bir hipotezi test etmek için
yapılır. Hipotez, istatistiksel olarak H0 farksızlık hipotezi ve H1 alternatif hipotez olmak üzere
gösterilirler.

Öncelikle H0 hipotezi belirlenir. Bu hipotez farksızlığı esas alır. İki ortalama arasında fark
yoktur. İki grup arasında ilişki yoktur gibi.

H1 alternatif hipotez ise farklılık üzerine kurulur. H1 hipotezi üç şekilde kurulabilir;

H1 = µ1¹µ2 farklılığı belirten bu hipotez çift yönlüdür.

H1 = µ1>µ2 µ1'in µ2 den büyük olduğunu belirten bu hipotez tek yönlüdür. Sağ kuyruk testi
ile test edilir.

H1=µ1<µ2 µ1'in µ2 den küçük olduğunu belirten bu hipotez tek yönlüdür. Sol kuyruk testi ile
test edilir.

Bir hipotez kabul veya ret edildiğinde her zaman doğru sonuca varıldığı ya da varılan kararın
doğru olduğu söylenemez. Burada iki tip hata ortaya çıkabilir.

Hipotez Kabul etme Reddetme

Doğru Doğru karar I. Tip hata (@)

Yanlış II. Tip hata (ß) Doğru karar

Alfa (@) : Doğru bir hipotezin yanlışlıkla reddedilme olasılığıdır.">Doğru bir hipotezin
yanlışlıkla reddedilme olasılığıdır.

Yanlış bir hipotezin yanlışlıkla kabul edilme olasılığıdır.">

Beta (ß) : Yanlış bir hipotezin yanlışlıkla kabul edilme olasılığıdır.

Hipotez: Burs alan öğrenciler almayanlardan daha başarılıdır. Hipotez doğru iken reddedilir
ise @ birinci tip hata yapılır. Hipotez yanlış kabul edilirse ß ikinci tip hata yapılır.

Korelasyon

Korelasyon analizinde iki veya daha çok sayıda değişken arasında bir ilişki bulunup
bulunmadığı, eğer varsa bu ilişkinin derecesi ve fonksiyonel şekli belirlenmeye çalışılır.
Örneğin reklamların satışı arttırdığı şeklinde bir düşünce yaygındır. Ancak satışların artışı
sadece reklamlar ile açıklanamaz. Nüfus artışı, moda, fiyat rakiplerle rekabet satışları
etkileyen diğer nedenler olarak düşünülebilir. Öyle ise reklamlar ile satış arasında ilişkinin
olup olmadığı incelenmelidir.

Doğrusal Korelasyon: Bir değişkenin değeri artarken diğer değişkenin değeri düzenli artıyor
veya eksiliyorsa iki değişken arasındaki ilişki doğrusaldır. İlişki grafik üzerinden de
incelenebilir.

Korelasyon=+1 Korelasyon=-1 Korelasyon=0

Doğrusal korelasyonun hesaplanmasında Pearson Momentler Çarpımı korelasyonu kullanılır.

Bu formülün uygulanabilmesi için veriler en az aralıklı ölçekle toplanmalı ve süreklilik
gösteren nicel bir değişken olmalıdır.

(∑ )(∑ )
∑
(∑ ) (∑ )
√(∑ ) (∑ )
Korelasyon katsayısının değeri -1 ile +1 arasında değişir. Sonucun +1 çıkması iki değişken
arasında kuvvetli olumlu ilişkinin bulunduğunu, -1 ise kuvvetli olumsuz ilişkinin
bulunduğunu gösterir. Korelasyon katsayısı 0 'a yaklaştıkça ilişkinin kuvveti zayıflar, sıfır ise
iki değişken arasında ilişkinin olmadığını gösterir.

Korelasyon katsayısının önem denetimi:

Hesaplanmış olan korelasyon katsayısının tesadüfi mi yoksa gerçek bir ilişkiyi mi

gösterdiğinin belirlenmesi için denetlenmesi gerekir. Denetim için kurulan hipotezler H0 : j=0
; H1 : j ¹ 0 şeklinde belirlenir. Test istatistiği şu formüle göre hesaplanır,

( )
√

r:Korelasyon katsayısını belirtir. Serbestlik derecesi (n-2) dir.

Olasılık Hesapları

Rassal herhangi bir olayın, belli bir anda meydana gelip gelmemesi konusunda daima bir
belirsizlik vardır. Bu sebeple olasılık hesaplarının konusunu rassal sonuçlar veren
deneyler teşkil eder. Meydana gelmesi beklenen bir olayın olasılığı 0 ile 1 arasında bir
değer olur. Eğer bir olayın kesinlikle olacağından emin olunuyorsa olayın meydana
gelmesi %100’ olup olasılığı 1 ile gösterilir. Tersine bir olay kesinlikle olmaz deniyorsa o
olayın olasılığı da sıfırdır.

Olasılık Kavramı: Olasılık objektif ve sübjektif olmak üzere iki yaklaşımla ele
alınmaktadır. Bunlardan en yaygın olarak kullanılanı objektif olasılık olup klasik olasılık
ve nispi frekans kavramı olmak üzere iki şekilde ele alınır.

Klasik olarak olasılık şöyle tarif edilebilir; Eğer bir olay birbirini karşılıklı olarak
engelleyen ve hepsi de eşit şansa sahip olan N mümkün halden sadece a kadarında
meydana geliyorsa (uygun hal), bu olayın olasılığı a/N olup, P(A) = a/N şeklinde yazılır.
O halde kısaca klasik olasılık, uygun haller sayısının mümkün haller sayısına oranı
olarak tarif edilebilir
 Yukarıdaki tanımda iki olayın aynı anda meydana gelmesi mümkün değilse, bu iki olay
birbirini karşılıklı olarak engelleyen (bağdaşmaz) olaylardır. Yani olaylardan biri
meydana gelirken, diğerinin meydana gelmesinin imkansız olması hali. Benzer şekilde, iki
olaydan herhangi birinin meydana gelme önceliği yoksa, bu iki olay eşit şansa sahiptir.

Örneğin, bir gazete 30 kupon gönderen 50 okuruna televizyon vereceğini ilan ediyor. Bu
ilanı 5000 okur iştirak ettiğinde, bu okurlardan herhangi birinin televizyon kazanması
olasılığı nedir? Burada seçim işlemi rasgele yapılacaksa kampanyaya katılan her okurun
televizyon kazanma olasılığı eşit olur. Kupon gönderen herhangi bir okurun hem
televizyon kazanması, hem de kazanmaması olayları aynı anda ortaya çıkmaz dolayısıyla
olaylar bağdaşmazdır. Böyle bir olay için olasılığı klasik olarak ifade edebiliriz.

Herhangi bir okurun televizyon kazanma olasılığı

50
 0,01 olur.
5000

Örnek Uzay ve Olay

İstatistikte gözlem veya ölçme sürecine deney, deneyden elde edilen sonuçlara mümkün
hal, bu mümkün hallerin meydana getirdiği kümeye o deneyin örnek uzayı adı
verilmektedir. S ile gösterilen örnek uzay, küme teorisindeki U evrensel kümesidir. Örnek
uzayın herhangi bir alt kümesi ise olay adını alır. Yani örnek uzay her biri bir nokta
(örnek noktası) olarak düşünülebilen basit olaylardan meydana gelir. Olay A ile
gösterilirse A  S’dir. Boş küme örnek uzayda da birer olay olarak kabul edilir ve
imkansızlığı ifade eder, S ise kesinliği belirtir.

Birden fazla basit olayın bir araya getirilmesi suretiyle bileşik olay teşkil edilebilir. Bunun
için birleşim, kesişim ve tamamlayıcı kümelerden faydalanılır.

Örnek uzay sınırlı veya sınırsız olabildiği gibi sürekli veya süreksiz de olabilir. Sınırlı
veya sınırsız olmakla birlikte sayılabilir olay içeren örnek uzayı süreksizdir. Örnek
uzaydaki olaylar sayılamayacak nitelikte olursa sürekli örnek uzayı olarak adlandırılır.
Bazı Olasılık Teoremleri

• Teorem 1: S örnek uzayının bir alt kümesi A ise, A’da bulunan her bir mümkün hali
temsil eden kümelerin olasılıkları toplamı P(A)’ya eşittir. Özel olarak P()=0, P(S)=1
dir.

A=E1 E2 E3 .........olsun. Burada E’ler tarif gereği birbirlerini karşılıklı
engelleyen mümkün hallerdir. Üçüncü aksiyoma göre;

P(A)=P(E1 )+P(E2 )+P(E3 )+.......olur.

• Teorem 2: Herhangi bir A olayı için

P(A’)= 1- P(A) olur.

İspatı: AA’=S olduğundan

P(AA’)=P(S)

P(A)+P(A’)=1

veya P(A’)=1 – P(A) olur.

• Teorem 3: A ve B olayları birbirini engelleyen olaylar değilse, Yani bağdaşır olaylar

ise bu iki olayın birleşiminin olasılığı genel toplama kuralı olarak bilinen aşağıdaki
kurala göre belirlenir.

P(AB)=P(A)+P(B) – P(AB)

A, B, C gibi üç olay için bu kural şöyle yazılır.

P(ABC)=P(A)+P(B)+P(C) – P(AB)-P(AC)-P(BC)+P(ABC)

Örnek: Eczaneye giren bir kişinin diş macunu alması A olayı ile diş fırçası alması B olayı
ile temsil edilmiş olsun. P(A)= 0,70, P(B) = 0,50, her ikisini de alma olasılığı
P(AB)=0,4 bu kişinin bir diş macunu veya diş fırçası alma olasılığı ne olur.
 Çözüm: Bu kişi sadece diş macunu alabileceği gibi sadece diş fırçası ya da her ikisini
birden alabilir. Yani olaylar birbirini engelleyen olaylar değildir. Bu olayların bileşiminin
olasılığı genel toplama kuralı ile belirlenir.

P(AB)=P(A)+P(B) – P(AB) = 0,7+0,5-0,4 = 0,8 olur.

• Örnek: P(A)=0,60, P(B)=0,30 ve P(AB)=0,20 olarak verildiği taktirde aşağıdaki

olasılıkları hesaplayınız.

a) P(AB) b)P(A’B’) c) P(AB’) d) P(A’B) e) P(A’B’)

Çözüm:

a) P(AB)= P(A)+P(B) – P(AB)

= 0,60+0,30-0,20=0,70

b) P(A’B’) = P(AB)’ = 1-P(AB) = 1-0,20=0,80

c) P(A) = P(AB’) + P(AB)

P(AB’)=P(A)P(AB)= 0,60-0,20=0,40

d) P(B) = P(AB)+P(A’B)=P(A’B)=P(B) – P(AB)

=0,30-0,20=0,10

e) P(A’B’) = P(AB)’=1- P(AB) = 1-0,7 = 0,3

Şartlı Olasılık

Bir olayın olasılığından söz edebilmek için bir alt kümeyle temsil edilen bu olayın içinde
bulunduğu örnek uzayının belirtilmesi şarttır.

Söz konusu örnek uzay her zaman açık olarak anlaşılamaz. Bu sebeple, veri örnek uzay
(S) içindeki bir olayın (A) ihtimali sorulduğunda P(A / S) yazılarak, veri örnek uzayı
 böylelikle belirlenmiş olan burada P(A / S) sembolü S örnek uzayına göre A olayının
şartlı olasılığını gösterir. Ancak, eğer örnek uzay (S) açıkça belli ise A olayının olasılığı
P(A) şeklinde kısaltılmaktadır.

S örnek uzayın A ve B olaylarını göz önüne alalım. Eğer P(A)>0 ise, A olayının
gerçekleşmesi şartıyla B olayının gerçekleşme olasılığı,

P( B  A)
P( B / A) 
P( A)

şeklinde yazılır. Bu olasılığa şartlı olasılık adı verilir. Burada şartlı örnek uzayı
(indirgenmiş olay) A’dır.

Benzer şekilde B olayı gerçekleşmek şartıyla A olayının gerçekleşme olasılığı da

P(B)>0 olmak üzere:

P( A  B)
P( A / B) 
P( B)

Şeklinde yazılır.

• Örnek: Bir işletmede belli bir siparişin vaktinde sevke hazır hale getirilme olasılığı
%90 sevke hazır olan siparişin yerine zamanında teslim edilme olasılığı 0,75’dir.

Buna göre; Zamanında sevke hazır hale getirilen siparişin zamanında teslim edilme
olasılığı nedir?
 Çözüm: A: zamanında sevke hazır hale gelme olayı,

B: zamanında yerine teslim edilme olayı.

Zamanında sevke hazır hale getirilmek şartıyla, siparişin zamanında teslim edilme
olasılığı:

P( B  A) 0,75
P( B / A)    0,833
P( A) 0,9

Teorem: A ve B olayları bağımlı olaylar ise, bu iki olayın birlikte gerçekleşme olasılığı genel
çarpım kuralı olarak adlandırılan aşağıdaki kurala göre belirlenir.

P(AB)=P(B) . P(A/B) burada P(B) >0

P(AB)=P(A) . P(B/A) burada P(A) >0

Bu teoreme göre, A ve B olaylarının her ikisinin birden meydana gelme olasılığı,

bunlardan birinin meydana gelme olasılığı ile, biri meydana geldikten sonra diğerinin
meydana gelme olasılığının çarpımına eşittir.

Eğer iki olaydan birinin meydana gelme olasılığı diğerinin meydana gelip gelmemesinden
etkilenmiyorsa bu olaylara bağımsız olaylar denir.

Teorem: İki olay bağımsızsa bu iki olayın birlikte gerçekleşme olasılığı özel çarpım
kuralı olarak adlandırılan aşağıdaki kurala göre bulunur.

P(AB)=P(A) . P(B) yazılır.

İspat: A ve B bağımsız ve P(B)0 ise

P(A)=P(A/B) olur. Diğer taraftan teorem 1’e göre

P(AB)=P(B) .P(A/B) olduğundan

P(A) . P(B) = P(B) . P(A/B) olur. bu eşitliğin her iki tarafı P(B)’ye bölünürse,

P(A)=P(A/B) elde edilir.

Teorem: A ve B bağımsız olaylar ise,

1) P(AB’) = P(A) . P(B’)

2) P(A’B) = P(A’) . P(B)

3) P(A’B’) = P(A’) . P(B’) olur.

Tanım: Eğer A1, A2,.......Ar olaylarından 2,3,.....,r tanesinin kesişiminin olasılığı

(kombinasyonlarının olasılığı) bunların tek tek olasılıkları çarpımına eşit ise, bu olaylar
bağımsızdır.

Mesela A, B, C gibi üç olay için

P(AB) = P(A) . P(B),

P(AC)=P(A) . P(C),

P(BC)=P(B) . P(C),

P(ABC)=P(A).P(B).P(C) ise A, B, C olayları bağımsız olaylardır. Söz konusu 3 olayın

bağımsız olabilmesi için yukarıdaki şartların tamamının gerçekleşmesi gerekir
İçindekiler Tablosu
İŞ ETÜDÜ ............................................................................................................................................... 1
İŞ ETÜDÜNE GİRİŞ KAVRAMI .......................................................................................................... 1
İŞ ETÜDÜNÜN AMAÇLARI ................................................................................................................ 3
İŞ ETÜDÜ VERİMLİLİĞİ NASIL GELİŞTİRİR? ................................................................................ 3
İŞ ETÜDÜ TEKNİKLERİ ...................................................................................................................... 5
YÖNTEM (METOT) ETÜDÜ ................................................................................................................ 6
Yöntem Etüdünün Aşamaları .................................................................................................................. 8
Yöntem Etüdü Araçları ......................................................................................................................... 12
Süreç Şemaları................................................................................................................................... 13
Akış Şemaları .................................................................................................................................... 13
SENTETİK HAREKET-ZAMAN SİSTEMLERİ ................................................................................ 14
ZAMAN ETÜDÜ AŞAMALARI ......................................................................................................... 28
İŞ ETÜDÜ

İmalat sistemlerinin yapılandırılmasında endüstri mühendislerinin gerçekleştirdikleri önemli

aktivitelerden birisi de "iş etüdü" çalışmalarıdır. Bilindiği üzere endüstri mühendisliği, üretim
ve hizmet sektöründe yer alan tüm işletmelerde sürdürülebilir bir büyümenin güvencesi olarak
işgücü, malzeme, makine, enerji, bilgisayar, sermaye, teknoloji gibi kaynaklardan oluşan
bütünleşik sistemlerin etkin, verimli ve kaliteli çalışmasını sağlamak üzere, bu sistemlerin
analizi, tasarımı, işletimi-yönetimi ve geliştirilmesiyle ilgilenen bir mühendislik dalıdır. Bu
tanımda özellikle vurgulanan, "analiz-tasarı m-işletim ve geliştirme" kavramları İş etüdünün
ağırlık merkezidir. Yukarıdaki tanım çerçevesinde iş etüdü tüm işletmelerde, iş sistemlerinin
incelenmesi ve düzenlenmesine ilişkin yöntem ve deneyimlerin, çalışan kişinin iş yapabilme
gücünü ve gereksinimlerini de göz önünde tutarak, işin iyileştirilmesi ve işletmenin daha
ekonomik çalışmasını sağlamak amacıyla uygulanmasıdır [Meyers ve Stewart-2002; Niebel
ve Freivalds-2003; Akal- 2004J. Dolayısıyla endüstri mühendisliği mesleğinin eleştirisel
bakış açısı ile sistem zafiyetlerinin veya gelişim potansiyellerinin hızla saptanmasında ihtiyaç
duyulan araç ve yöntemlerin çoğu iş etüdü tekniklerine aittir.

İŞ ETÜDÜNE GİRİŞ KAVRAMI

Literatürde iş etüdü ile ilgili diğer boyutlara öncelik veren farklı tanımlar da vardır; bunlar
arasında literatürde en fazla kabul edilen ve kullanılan "iş etüdü" tanımına göre [8S1-1969J s
ş etüdü, gelişme olanağı yaratabilmek amacıyla belirli bir olayı ya da etkinliği ekonomiklik ve
etkenlik yönünden etkileyen tüm kaynakları ve etmenleri dizgesel olarak araştırmaya yönelik
ve insan çalışmasını geniş kapsamda inceleyen bir teknik olup özellikle yöntem etüdü ve iş
ölçümü teknikleri için kullanılan genel bir terimdir [Meyers and Stewart-2002; Niebel and
Freivalds-::'OCl3]. Yukarıdaki uzun ve ayrıntılı tanımlamaya karşılık daha kısa ve özlü
tanımlamalarda yapılmaktadır. Örneğin bunlardan birisine göre iş etüdü, bir işin analizinde
kullanılan sistematik bir süreçtir. Diğer bir taraftan Uluslararası çalışma örgütü iş etüdünü,
tanımlanmış bir faaliyetin gerçekleşmesi için gerekli insan ve malzeme kaynaklarının en
uygun kullanımını sağlamaya yönelik, yöntem etüdü ve iş ölçümü tekniklerinin oluşturduğu
bir kavram olarak tanımlamaktadır [no- ı 96 7] . İş etüdü teknik ve yöntemleriyle yaratılacak
değişim, şirketlerin rekabet farklılığı kazanmasında ve bu farklılığı sürdürmelerinde önemli
rol oynayacaktır. Sürekli bir işi daha da geliştirmek ve en iyi yolu aramak amacında olan iş
etüdünü "değişimin dinamosuna benzetmek abartılı olmaz. İş etüdünün değişim konusunda

1
bir diğer ve belki de en önemli katkısı, değişimi kurumsallaştırmasıdır. İş görenlerin de
katılımıyla kendi çalışma alanları veya görevlerinde yapacakları geliştirme iyileştirme
çalışmaları, şirket içinde hem geniş tabanlı bir katılım platformu oluşturacak, hem de klasik
direnci ortadan kaldırarak, akılcı ve uzlaşmacı uygulamalarla şirkete müthiş bir avantaj
kazandıracaktır. Entelektüel sermaye ve altın yakalılar vb. gibi kavramların konuşulduğu
günümüzde, iş dünyasının daha bütünsel yaklaşarak, çalışanlarını sadece fiziksel ve zihinsel
emek gücü olarak değil, birer müteşebbis olarak da değerlendirmesi daha gerçekçi ve
insancadır.

Sonuçta şirketlerin rekabetçiliği, fırsatları değerlendirmeleri ve ayakta kalmaları birçok

faktörün yanı sıra, endüstri mühendisinin de rekabetçiliği ve fırsatları değerlendirme
yeteneğine bağlı olacaktır. Dolayısıyla bu bölümde dile getirilen tekniklerin büyük bir kısmı,
endüstri mühendisliğine giriş bağlamında "iş etüdü" konusu ve kapsamına küçük bir ufuk turu
niteliğinde mümkün olduğunca basit ve yalın tutulmuştur. "Başarılı insanların iddiası. Başka
insanların yapmak istemediğini yapmalarında yatar":

1. Uzun çalışırlar
2. Sıkı çalışırlar
3. Eleştirirler ve
4. Eleştirilmeye açıktırlar
5. Katılımcıdırlar.

İş etüdü bu özellikleri gerektirir. İş etüdü endüstri mühendisliği mesleğinin omurgasıdır;

çünkü iş etüdü nezdinde üretilen tüm veriler aşağıda ilk akla gelen uygulamaların temelini
oluşturmaktadır. Elde veri olmaz ise bu uygulamaları da hayata geçirmek mümkün olmaz. İş
etüdünün sağladığı veri ve bilgiler işletme içinde birçok alanda kullanılmaktadır. Örneğin
aşağıdaki alanlarda yoğun olarak kullanılır:
1. Maliyet tahminleri
2. Üretim ve stok yönetimi
3. Tesis yerleşimi
4. Malzeme ve süreçler
5. Kalite
6. Güvenlik.

2
İŞ ETÜDÜNÜN AMAÇLARI

İş etüdünün temel amacı, işletmenin verimliliğini artırarak, işletme yönetiminin ekonomik

beklentilerini gerçekleştirmektir. Dolayısıyla iyileştirme/geliştirme çalışmalarının sonuçları da
yine ekonomik ölçütlere göre değerlendirilir. Bu ölçütler, verimlilik, ekonomiklik ve
karlılıktır. Ancak bu boyutlarda gizlenen veya örtülü olarak bırakılan bir diğer önemli ölçüt,
iyileştirme/geliştirme çabaları sonucunda iş görenin çalışma konforunun da yukarıda
ekonomik ölçütüyle paralel olarak iyileştirilmesi/geliştirilmesidir. Dolayısıyla "insanca"
çalışma koşullarının tesisi ve iyileştirilmesi ile "ekonomik ölçütlerin" başarısı güvence altına
alınabilir. İyileştirme çalışmaları verimliliği artırırken, artan verimliliğin neticesinde birim
maliyet düşerek iş sisteminin daha ekonomik çalışması sağlanır. Daha ekonomik çalışma da
karlılığı artırır.

A) Gereksiz faaliyetlerden kurtulmak (Eliminasyon)

B) Gerekli faaliyetleri mümkün olan en ekonomik şekilde düzenlemek (İş tasarımında
ekonomiklik)

C) Uygun çalışma yöntemlerini standartlaştırmak (Optimum metot)

D) İş ile ilgili doğru zaman standartlarını saptamak (Standart zaman)
E) Üretimde kullanılan faktörlerden yararlanma oranını artırmak (Verimlilik)
F) Mevcut çalışma koşullarından daha insanca çalışma koşullarına geçmek (Çalışma
konforunun artırılması)

İŞ ETÜDÜ VERİMLİLİĞİ NASIL GELİŞTİRİR?

Temel olarak verimlilik; üretilen mal veya hizmetlerin miktar ve kalitesi ile bunların oluşumu
için kullanılan kaynaklar arasındaki ilişki olarak tanımlanır. Çıktının girdiye oranı olup
kaynakların ne ölçüde etken ve etkili kullanıldığına ilişkin bir ölçüttür. Verimlilik kavramı ile
iş etüdü arasındaki ilişkin Tablo-6.l de verilmiştir. Şekil-6.1 de verilen formülden de
görüldüğü gibi verimlilik, en kısa şekilde tanımlanacak olursa: "çıktı ile girdi arasındaki
orantıdır", Toplam çıktı (Ot) üretilen ürün veya ürünün üretilmesi için kullanılan kaynaklar
vb. unsurlardan oluşurken, girdiler bu üretimi gerçekleştirmek için kullanılan emek (L),
hammadde (R), sermaye (c) vb. gibi unsurlardır. Bu tanım herhangi bir sistem için geçerlidir.
Her zaman için matematiksel olarak ölçmesi kolay olmasa da bir sistemin çıktılarının
girdilerine oranı o sistemin verimliliğini yansıtır. Verimliliği artırmanın yolları girdi miktarı

3
sabit kalırken çıktı miktarının artırılması, çıktı miktarı sabitken girdi miktarının azaltılması ya
da hem girdi miktarını azaltılıp hem de çıktı miktarının artırılması olabilir.

Tablo 1 : Verimlilik Kavramı ile İş Etüdü İlişkisi

4
Tablo 2: Verimlilik Artışında İş Etüdünün Rolü

İŞ ETÜDÜ TEKNİKLERİ

İş etüdü yöntem (metot) etüdü ve zaman etüdü olmak üzere başlıca iki ana teknikten oluşur.

Genel olarak iş etüdü elemanları Şekil-6.2 de gösterildiği gibidir.

5
YÖNTEM (METOT) ETÜDÜ

Yöntem (metot, hareket) etüdü işin en kısa yoldan, en kolay şekilde ve en az yorgunlukla nasıl
yapılabileceğini belirlemek için işin yapılışındaki mevcut ve önerilen seçeneklerin sistematik
olarak ve eleştirel bir gözle incelenmesidir. Yöntem etüdü ile özellikle çalışan insanın
performansı konusunda çok ciddi geliştirmeler yapabiliriz. Örneğin kimi faaliyetler yakından
incelendiğinde, gereksiz olduğu ortaya çıkarılabilir ya da bazı faaliyetler birleştirilebilir, kimi
durumda faaliyet sıralaması değiştirilerek iş akışı daha kolaylaştırılabilir. Sadece yöntem
etüdü çalışmaları bile başlı başına işletmeye büyük kazançlar sağlayabilir. Yöntem etüdünün
uygulama amaçları:

l. En iyi iş yapma yönteminin geliştirilmesi.

2. İş görenler açısından harmonik bir hareket akışı bilinci geliştirmek.

3. Ekonomik, etkili araç, gereç ve üretim aparatları tasarımı.

2. Yeni makina ve ekipmanın seçiminde destek olmak.

3. Yeni işe alınanları arzulanan yönteme göre eğitmek.

2. Emeği daha verimli değerlendirmek ve maliyeti düşürmek,

3. ıskartanın hurdanın önlenmesi; elle yapılan işlerin en aza indirilmesi

6
4.İlk seferinde ve her seferinde tutarlı, istikrarlı bir performans yakalayarak ürün kalitesini
güvence altına almak.

Yöntem etüdü genel olarak ikiye ayrılır:

• Makro hareket etütleri - genel iş görevi kapsamında iş akışı veya süreçler boyutunda
gerçekleştirilen etütlerdir. Başlangıç ve bitiş noktaları itibariyle daha alt elemanlara
ayrılabilen harekettir. Bu tanım, faaliyet kavramıyla eşdeğerdir. Örneğin presleme, boyama,
montaj ve taşıma gibi alt elemanlarına ayrılabilir nitelikli faaliyetler bu düzeyden sayılabilir.

• Mikro hareket etütleri - ayrıntılı, sadece çalışma yeri kapsamında, operasyonlar boyutunda
Gerçekleştirilen etütlerdir. Başlangıç ve bitiş noktaları itibariyle daha alt elemanlarına
ayrılamayan ve ölçülebilir nitelikli süreye sahip en küçük harekettir. Örneğin kavrama, gözle
kontrol, arama ve seçme gibi hareketler genel olarak bu düzeye aittir.

Yöntem etüdünün geliştirilmesinde etkin olan unsurlar aşağıda açıklanmıştır:

1.İşlemin Amacı: Bir mamulü ortaya çıkarmak için uygulanan işlemler arasında gereksiz
işlemleri tespit edip ortadan kaldırmak için başvurulacak en iyi yöntem Üretim için gerekli
mi? veya Bu işlemin amacı nedir? Sorularına cevap aramaktır.

2. İş Parçasının Tasarımı: Bir mamulün tasarımı tüketici istekleri ve teknolojik yöntemlerin

yanı sıra yöntem geliştirme açısından da incelenmelidir: Kullanılan parça sayısını azaltarak
Taşıma uzaklıkları ve işlem sayılarının azaltarak Daha iyi ve ucuz malzeme kullanarak
Gereksiz tolerans ve özellikleri kaldırarak mamul tasarımını basitleştirmek mümkün olabilir.

3. Tolerans ve Kalite Spesifikasyonları: Gereğinden fazla sıkı tespit edilen toleranslar ve

kalite nitelikleri işlem sürelerini ve dolayısıyla maliyeti artırırlar. Metot analizcisi,
toleransların gerçekte ne olmaları gerektiğini inceleyerek önerilerini metot mühendisliğine
iletmelidir.

4. Malzeme: Malzemenin toplam maliyet içindeki payının büyük olmasından dolayı

malzemeyi dikkatli kullanmanın olanaklarının araştırılması zorunludur. Örneğin,

Aynı işi görecek daha ucuz malzeme bularak

İşlenmesi daha kolay malzeme kullanarak
Malzemenin, şekil verme sonucu artan kısımlarını azaltarak
Atılan malzemeden yararlanarak, malzeme kullanımı verimliliği sağlanabilir.

7
5. İmalat Yöntemleri: Mamulün, son şeklini alıncaya kadar geçirdiği işlemler tek tek
incelenerek basitleştirme olanakları araştırılır. Basitleştirmede ana ilke şudur:

Bir işi yapmak için en iyi yolu bulmak imkânsızdır, fakat daha ivi bir yol bulma olanağı her
zaman vardır.

6. Takım ve Donanım (Teçhizat): Kullanılacak takım ve teçhizatın işe uygunluğu ve maliyeti

için:

- İmalat hacmi - İşçilik

- Tekrar kullanılma olasılığı - Yatırım Miktarı Faktörleri göz önüne alınmalıdır. Verimliliği
arttıracak ve işçiyi az yoracak bir seçim yapılmalıdır.

7. Çalışma Şartları: İş yerinin, çalışanların rahatı ve emniyeti bakımından elverişli duruma

getirilmesi için önem verilmesi gereken unsurlar şunlardır:

Aydınlatma,
Isıtma ve sıcaklık kontrolü
Havalandırma
Gürültü Kontrolü Temizlik
Zararlı madde, koku, duman vs. gibi maddelerin dışarı atılması
İş kazalarını önleyici koruma tedbirleri

8. Malzeme Taşıma: Malzeme taşımanın geliştirilmesi, maliyetlerin düşmesinde, iş akışındaki

yığılma ve gecikmelerin azaltılmasında, insan gücünden tasarruf sağlanmasında ve dağıtım
veriminin arttırılmasında önemli bir role sahiptir.

9. Çalışma Yeri Düzeni: Fabrikadaki makinelerin, iş istasyonlarının yerleşme düzeni yeni

metotların başarısını etkiler.

10. Hareket Ekonomisi Prensipleri: İşlerin mümkün en az insan gücü harcanarak sağlamak
amacı ile hareket ekonomisi prensiplerinin her birini uygulama olanakları araştırılır.

Yöntem Etüdünün Aşamaları

Yöntem (metot) etüdü gerçekleştirilirken aşağıdaki adımlar tek tek uygulanmalıdır:

A) Etüdü yapılacak işin ve amaçların belirlenmesi

8
Üzerinde yöntem (metot) geliştirmesi çalışması yapılacak işin seçimi için aşağıdaki konularda
arzlar ya da ihtiyaçlar saptanarak "gerekçelerin" tanımlanması gerekir. Belli bir işin yöntem
etüdünün yapılıp yapılmamasına karar verirken, sonuçta bulunacak çözümün başarısının
hangi kriterlerin esas alınarak ölçüleceği baştan belirlenmelidir. Nihayetinde her geliştirme
çalışması zaman ve para gerektireceğinden odaklanılacak işe dikkat çekmek ve kaynakların
yönlendirilmesi için yönetimi ikna etmek kolaylaşacaktır. Genel olarak böyle bir çalışmada bu
kriterlerin esasını aşağıdaki ilk üç nokta oluşturur [Akal-2004J.

* Ekonomik düşünceler (İşin toplam maliyete katkısı gibi)

* Teknik düşünceler (makine-insan güçlerinin kullanılma oranları gibi)

* Kişisel tepkiler (şikâyetler)

* İşin ömrü ve tekrarlanır olma özelliği

* Aksaklık belirtilerinin derecesi

B) İş analizinin gerçekleştirilmesi

Bir önceki adımda yöntem etüdü yapılmak üzere seçilme işle ilgili olarak toplanan bilgileri
sistematik bir şekilde ifade etmek gerekir. Şayet işin yapısı hakkında daha kesin ve ayrıntılı
bilgilere sahip olunması isteniyorsa onunla ilgili tüm olayların en iyi şekilde ifade edilmesi
gerekir. Bu kayıt işlemi yazı ile olabilir. Ancak bu amaca tam hizmet edememektedir.
Mühendislik açısından işle ilgili olayların şematize edilmesi daha anlamlı olmaktadır. Bu
amaçla çeşitli türde şema ve diyagramlar kullanılmaktadır.

a. Mevcut işlemler tespit edilir. Bunun için işlemlerin listesi hazırlandıktan sonra akış, proses,
sağ-sol el ve makina-adam diyagramları çizilir.

b. Mamulün özelliklerine ilişkin olarak kullanılacak malzemeler, kapasite özellikleri,

toleranslar vb. bilgiler, tespit edilir.

c. Kullanılan takım ve teçhizatın çalışma hızı, kapasite, maliyet, bakım, ömür vb. özellikleri
bulunur.

d. İşgücüne ilişkin özellikler tespit edilir. İşçi-işveren arasında çalışma şartları ile ilgili
anlaşmalar, ustabaşı ve işçilerin firmaya karşı tutumları, ücret ödeme yöntemleri göz önüne
alınır.

9
e. İş yeri şartları ile ilgili bilgiler toplanır. Aydınlatma, emniyet, ısıtma, havalandırma vb.
şartların üretime etkileri belirlenir.

C) Eleştirerek incelemenin yapılması

Yöntem etüdü çalışmasının en önemli aşamalarındandır. Buraya kadar etüdü yapılan işle ilgili
olarak yapılan kayıtlar, çizilen şemalar bu aşamada ayrıntısıyla incelenir. Bu inceleme,
kayıtların çeşitli sorularla denetlenmesiyle yapılır. Bu nedenle bu aşamada soru tekniği büyük
önem kazanmaktadır.

Mevcut yöntemle ilgili kayıtlara karşı sorulan sorular ve alınan cevapların yeni yöntemin
iyileştirme derecesine büyük oranda etki edeceği açıktır. Eleştirel incelemenin ana öğesi,
soruları, beş ana soru oluşturur:

1. Faaliyetin amacı

2. Faaliyetin yapıldığı yer

3. Faaliyetin yapılış sırası

4. Faaliyetleri yapan kişi

5. Faaliyetlerin yapıldığı yol

Yöntem etüdü yapılan işle ilgili olarak tutulan kayıtlar eleştirildikten ve yeni öneriler ortaya
konduktan sonra yeni yöntemin geliştirilmesi gerekir. Ancak bu arada mevcut şartlardaki
genel durumları da eleştiriye tabi tutulmalıdır.

Her faaliyet için "Hareket Ekonomisi Prensipleri" ışığında aşağıdaki elemanter sorulara
yeterli cevaplar verilmesine çalışılır Şöyle ki;

a. NE yapılmalıdır? Bu işin yapılmasındaki faaliyetlerin hepsi gerçekten gerekli midir?

İşin niteliğini bozmadan bazıları denebilir mi?
b. NEDEN yapılmaktadır? Faaliyetlerin her birinin bir amacı var mıdır? İki veya daha
fazlasını birleştirmek suretiyle faaliyet sayısını azaltma olanağı var mıdır?
c. NEREDE yapılmalıdır? İşlemin yapıldığı yeri veya diğerlerine göre sırasını
değiştirmek basitleştirme sağlayabiliyor mu?
d. KİM yapıyor? İşi yapan kişinin işe uygunluk derecesi nedir? İş başka birine vermekle
basitleştirmek veya yük dağılımını dengelemek olanağı var mıdır?

10
 e. NE ZAMAN yapılıyor? İşin yapılış zamanı uygun mudur? Daha önce veya daha sonra
yapılmasının olumlu bir etkisi var mıdır?
f. NASIL yapılıyor? İşi oluşturan elemanter faaliyetler nelerdir? Bunları basitleştirme
olanakları var mıdır?

D) Yeniliklerin ortaya konulması

Bundan önceki aşamada eleştirisel inceleme sonucu bulunan bilgiler yine bir iş akımı şeması
yardımıyla kaydedilebilir. İşin elemanları ayrı ayrı incelenip geliştif111e çareleri
belirlendikten sonra bunlar tüm olarak yeniden ele alınır. Bir kez daha aşağıdaki olanaklar
üzerinde durulur:

a. Eliminasyon c. Sırasını değiştirme

b. Birleştirme d. Basitleştirme

Bu, önerilen yeni yöntemin akış şeması olacaktır. Mevcut yöntemle önerilen yöntemin akış
şemalarının karşılaştırılması sonucu, değişikliğin getireceği uzaklık, zaman ve maliyette
sağlanabilecek tasarruf ortaya çıkacaktır. Yeni yöntemin geliştirilmesinde bu tür tasarrufların
yanında çalışma koşullarının iyileştirilmesi üzerinde de çalışılmalıdır.

E) Kontrol ve Tanımlama

Mevcut yöntemden hareketle yeni yöntem geliştirildikten sonra yöntemin tanımlanması

yapılmalı, uygulamaya hazır hale getirilmelidir. Yapılan tanımda aşağıdaki unsurlara yer
verilmelidir:

1- İşin konusuna ve hacmine göre yöntemin ayrıntılı tanımı verilmelidir. Öyle ki bazen bu
tanım işçinin en küçük uzuvlarını hareketlerini dahi kapsamalıdır.

2- Kullanılacak teçhizat, araç ve gereçler; gerekli olanların taslaklarının çizimi ve çalışma

ilkelerinin belirlenmesi, genel çalışma koşullarının tanımlanması

3- Yeni yönteme göre işyeri yerleştirme düzeninin bir diyagramı çizilmeli.

Yapılan tanımlamada ayrıntıya inme derecesi işin konusuna bağlıdır. Böyle bir tanımlama işle
ilgili kimselerin müracaat edebilecekleri önemli bir danışma belgesi niteliği taşıyacaktır.

11
F) Standartlaştırma

Yöntem etüdü çalışmasının belki de en zor aşamasıdır. Zira işyerinde belirli bir düzende
çalışmaya alışmış insanları yeni düzende çalışmaya yöneltmek ve benimsetmek pek kolay
olmasa gerekir. Bu nedenle yöntemin yerleştirilmesi çabaları sırasında çok dikkatli
davranılmalı, çalışmalar arasındaki formal ve informal gruplarla bunların ve bu gruplar
içindeki elemanların ilişkileri göz önünde tutulmalıdır. Ayrıca insan psikolojisinin temel
ilkeleri de bu faaliyet esnasında önemle hatırlanmalıdır.

a. Yeni yöntemin işletmenin üst düzeydeki yöneticilere tanıtılması ve onaylarının alınması

b. Yeni yöntemin ustabaşı ve işçi düzeyindeki personele tanıtılması ve benimsetilmesi

c. Deneme uygulamaları ve çeşitli eğitim metotlarının gerçekleştirilmesi.

G)Sürdürme

Yerleştirilen yeni yöntemin sürdürülmesi sırasında büyük özen göstermek gerekir. Zira
insanlar genellikle alıştıkları düzene dönme eğilimi yaparlar. Bu nedenle, işçi ve ustabaşıların
eski yöntemlere dönmelerine ve sağlam bir gerekçesi olmadan bu Yönteme başka öğeler
eklemelerine izin verilmemesi gerekir. Yöntemi sürdürmenin kapsamı da çok açık bir biçimde
tanımlanmalıdır. Uygulama bir süre takip edildikten sonra ortaya çıkan aksaklıkların tespit
edilerek gerekli düzeltmelerin yapılması yerinde olur.

Yöntem Etüdü Araçları

Yöntem etüdünün "klasik" olarak nitelendireceğimiz teknikleri aşağıda sıralanmıştır. Bu

ayrıtta bu tekniklerden sadece bazılarına yer verilecektir:

Araştırmaya yönelik araçlar: Verimlilik arttırma projelerinin seçiminde Pareto Analizi, Balık-
Kılçık diyagramı, Gantt Diyagramı, PERT-Proje planlama Teknikleri, İş İstasyonu Check-Up
listesi.

Kayıt ve analize yönelik araçlar: Analizlerin süreç şeması, montaj şeması, akış diyagramı,
işçi-makine diyagramları yardımıyla gösterimi.

Nicel (Kantitatif) Araçlar: İşçi-makine ilişkisinde ideal yöntemin belirlenmesinde aralıklarla

ve tesadüfi aralıklı hizmet ile montaj hattı dengeleme yöntemleri.

12
Süreç Şemaları
Süreç şemaları yalnız temel işlem ve yoklamaların baştan sona sıralanarak kaydedildiği ve
sürece ilişkin genel bir görünüş vermek amacıyla geliştirilmiştir. Bir ürün ya da yöntemle
ilgili tüm olayların akışını-işlem, kontrol, taşıma, gecikme, sürekli depolama ve birleşik
etkinlikler adıyla kullanılan simgeler vasıtasıyla grafikleştirmeye hizmet eder. Genellikle
mevcut ve önerilen süreç şemaları birlikte sunar. Tüm gözlenen basamaklar seyir şekliyle
kaydeder.

Süreç şemalarında bir işin ya da işlemin kaydedilmesi için beş adet standart simge (ASME:
Amerikan Makine Mühendisleri Derneğince geliştirilmiştir) kullanılır.

Süreç şemalarını kullanırken;

* Her adımı inceleyin - Kim, ne, ne zaman, nerede, neden ve nasıl? - Neden ilk sorgulanır. -

Öncelikle iptal etmeye mümkün değilse işlemleri birleştirmeye en nihayetinde işlem sırasını
değiştirmeye çalışınız.

* Hareket diyagramını ekleyiniz.

* Her satırı numaralayıp ve ne olduğunu kısaca açıklayınız,

* Taşıma veya stoklama yöntemlerine işaret ediniz.

* Her adımı sınıflandırıp hangi sembolün kullanılması gerektiğine karar veriniz.

Açıklamalar ışığında hazırlanmış bir süreç şeması örneği Şekil-6.5 de gösterilmiştir

Akış Şemaları
Süreç şemaları gibi akış şemaları da süreç içerisindeki basamakların görsel olarak
tanımlanmasını ve herkes tarafından anlaşılabilmesini sağlamak için gerçekleştirmek için
kullanılırlar. Akış şemaları yardımıyla tespit edilebilen problemlerden birkaçına örnek:

* Gereksiz işlemler ortaya çıkar.

* Gerekli işlerin eksikliği ortaya çıkar.

* İhtiyaç olan geri besleme noktaları belirlenir.

* Kaynakları israf eden hatalı iş sıralamaları (kaynak israfına yol açan iş sıralamaları)

13
SENTETİK HAREKET-ZAMAN SİSTEMLERİ

İş ölçüm teknikleri arasında yer alan ve bünyesinde temel insan vücudu hareketlerine ait
önceden tespit edilmiş süreleri bulunduran bir araçtır. Bu sistemlerin içerdiği temel vücut
hareketleri ve bunlarla ilgili süre değerlerini içerir. Her hareketin çok sayıda ve değişik iş
gören profili üzerinde incelenmesi sonucunda ortaya çıkmışlardır. Bölüm başında örneği
verilen, yemek yapma faaliyetinde bulunan bir kişi de bu hareketlerin tümünü yapmaktadır.
Tencereye uzanma, onu kavrama, kaldırma, doğranmış malzemelerin yanına getirme,
malzemelere uzanma, onları kavrama, tencereye bırakma, tencerenin kapağına uzanma, onu
kavrama, tencerenin üstüne getirme, tencereye yerleştirme ve bırakmadan oluşan pek çok kısa
süreli ve standartlaştırılabilecek hareketler vardır.

PMTS (Predetermined Motion Time Systems) önceden belirlenmiş zaman standartları iş

ölçümünü gerektirmemektedir. Faaliyetlerdeki hareketlere odaklanmış ve bu hareketlerin
sahip oldukları zamanları TMU cinsinden REFA tablolarından almaktadır. Temel hareketlere
ilişkin standart (sabit) süre verilerinden hareketle işlemin normal süresinin belirlenmesi
esasına dayanır. Dolayısıyla bu sistemde önemli olan sürenin tespiti değil işlemin
hareketlerinin belirlenmesidir. Hareketlerin belirlenmiş olması halinde süre, hareket
tablosundan değerinin okunması ile dolaylı olarak elde edilebilmektedir. Bu nedenle işlemin
hareketlerinin tespiti ancak bu konuda eğitimli iş etüdü uzmanları tarafından yapılmalıdır.

PMTS işlemlerinin yapısı, cıvataya pul takılması gibi basit bir işlem üzerinden kolayca
gösterilebilir.

Örneğin bir iş gören;

• cıvataya uzanacak,
• cıvatayı kavrayacak,
• cıvatayı somuna doğru hareket ettirecek,
• somun üzerine yerleştirecek ve bırakacaktır.

Yine bir sekreter dosyaya uzanacak, onu kavrayacak, açacak, içindeki raporu tutacak, 50 cm
ilerideki masaya koyacak ve müdürünün imzasına sunacaktır. Bu şekilde temel hareketlerin
oluşturduğu bir faaliyet zinciri bu şekilde detaylanıp etüt edilebilir. İşte bu temel faaliyetler
için hazırlanmış, hareket zaman tabloları vardır. Dolayısı ile ölçüm yapılmasına gerek yoktur.
Yapılacak olan sadece hareket tipini yorumlamak ve bu hareketin zamanını tablolardan
seçmektir. Başka bir uygulamada, ev işi yapan bir kişi, ütü yaparken öncelikle ütü makinası,

14
masası, su, gerekiyorsa nemlendirici bez gibi malzemeleri hazırlayacaktır. Kurulumu
yaptıktan sonra da MTM ve PMTS faaliyetlerini yorumlayarak zamanlarını tablolardan
belirleyecektir. Bunlar, ütüye uzanma, ütüyü kavrama, ütüyü ütülenecek nesneye götürme,
üzerinde dolaşma, bırakma, tekrar kavrama, ütüyü kullanılmadığı yere götürme ve bırakma
hareketlerini kapsayacaktır.

İşlemlerin çoğu bu 5 ana faaliyetten oluşur. Bunlara diğer beden hareketleri ve birkaç başka
öğe de eklenebilir. Tablo ’da temel hareketler ve tanımlarına yer verilmiştir.

Sentetik Hareket Zaman Sistemlerinin Yararları ve Sakıncaları

Sentetik Hareket Zaman sistemleri zaman etüdüne göre pek çok fayda sağlar. Öncelikle
sentetik hareket zaman sistemlerinin hareketlerin standartlaştırılabildiği sistemlerde
kullanılması gerektiği açıktır. Diğer özellikteki üretim ve hizmet sistemlerinde uygulanması
halinde fayda sağlaması düşünülemez. Sistemin en önemli yararları şu şekilde
sıralanabilmektedir:

• Hareketlerin süre değerleri tablolarda mevcuttur. Süre ölçümüne gerek yoktur.

• Sentetik süre verileri evrenseldir. Tüm fiziki faaliyetler için uygulanabilir.

• Çok farklı işyerlerinde uygulanabilir. Hareketlerin süresi sabit olduğundan farklı iş yeri de
olsa aynı işin süresi eşit olur.

• Sistem dikkati metot üzerine çeker. Süre belirlemek gerekmez. Elemanlara bölmek gibi bir
sorun gündeme gelir.

• Diğer tekniklerden daha kusursuz ve kesindir. İş ölçüm uzmanının performans takdirine

gerek yoktur. Ortalama bir insana göre, erkek ve bayan olarak belirlenmiştir.

15
• Metot içindeki tüm vücut hareketleri kesin ve açık olduğundan iş görenlerin yeni metot için
eğitimlerinde kullanılabilir.

• Metot çok ayrıntılı incelendiğinden, değişiklikler hemen fark edilebilir. Sentetik Hareket
Zaman Sistemleri sürenin tespitinde kesinlik sağlamakla birlikte oldukça karmaşıktır ve
öğrenilmesi zordur. İş ölçüm uzmanının uzun süreli eğitimi gerekmektedir. Bu önemli iki
sakıncası yöntemin uygulanabilirliğini azaltmaktadır. Sistemin diğer önemli sakıncaları ise
şunlardır:

• Belli bir harekete ait süre kendinden önce gelen ve izleyen hareketlerden etkilenebilir.

• Çok tekrarlı işlerde kullanılabilir. Tekrarsız ve kafile işlerinde kullanılması ekonomik

olmaz.

• İş görenin kontrolü dışında bazı faktörler olabilir.

MTM-1

1940'ta Westinghouse Electric Corporation firmasında çalışan bilim adamları, H. B. Maynard,

Y. L. Sschwab ve G. J. Stegemerten ilk kez MTM (Methods- Time Measurement) metotunun
temel bilgilerini tespit etmişlerdir. 1948'de bu bilgiler değerlendirilip endüstride denendikten
sonra "Factory Management and Maintenance" dergisinde yayınlanmıştır. 1963'te MTM'i
yaymak ve kullanımını teşvik etmek amacıyla Alman MTM Derneği kurulmuştur. 1965' te
MTM Temel Değerler ve Çok Amaçlı Değerler açıklanmıştır. Bu MTM-2 olarak da bilinir.

MTM sentetik hareket zaman sistemleri, önemli ölçüde işlemi oluşturan hareketlerin tespiti
üzerine yoğunlaşır. Bu konuda hem teorik hem de pratik eğitimler almaksızın sistemi
uygulayabilecek bilgi birikimine ulaşmak mümkün değildir. Dolayısıyla, bu kaynakta amaç,
uygulama yapabilecek düzeyde bilgi vermek değil, sistemin temel özelliklerinin öğrenilmesini
sağlamaktır. Bu amaç dikkate alındığında, işlemlerde en yaygın karşılaşılan 5 temel hareketin
tanıtımı yeterli görülmüştür. Bu temel hareketler hemen hemen tüm faaliyetlerde
gözlemlenebilir. Yapılan araştırmalardan tespit edildiğine göre, hareketlerin %85'i aşağıda
açıklanan 5 temel hareketten oluşmaktadır.

MTM (Yöntem-Süre Ölçümü), el ile yapılan herhangi bir işi, onu yapmak için gerekli olan
temel vücut hareketleri cinsinden analiz eden ve söz konusu hareketlerin yapılarıyla hangi
koşullar altında yapıldıklarına göre önceden bir süre standardı getiren bir yöntemdir.

16
MTM metodunda temel hareketleri birbirinden ayırmak ve temel hareketlerin süresini tespit
etmek için çeşitli çalışma yerlerinde endüstriyel iş akışları filme alınmıştır. Her temel harekete
ait film kareleri yani her temel hareketin başlangıcı ve bitişi sayılarak gerçek süreler
bulunmuştur. Bu şekilde bulunan süreler, MTM normal performansı olarak kabul edilmiş ve
bir iş görenin yorulmadan bir işi devamlı yapması için gerekli süreler olarak belirlenmiştir.

MTM'in süre birimi TMU (Time Measurement Unit) olup, l TMU =10-5saat (0.036 sn =
0.0006 dk) olarak standartlaştırılmıştır.

MTM sistemi, insan tarafından yapılan herhangi bir işin ölçümüne esas olan temel çalışma
hareketlerini içerir. Bu hareketlerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan normal süre değerleri,
tablodan sağlanmaktadır. Bu temel hareketler aşağıdaki Tablo’ da belirtilmiştir.

Uzanmak

Uzanmak (Reach-R), elin veya parmağın belli veya belirsiz bir hedefe doğru hareketidir.
Hareketin süresi hareketin türü, hareket uzaklığı ve hareket (akışının) tipi olmak üzere üç
faktöre bağlıdır.

Hareketin Türü

Hareketin türü, ulaşılmak istenen cismin yapısı, durumu ve konumu ile ilgili faktördür. Bu
faktör kendi içinde 5 sınıfa ayrılır. Bu sınıflara ilişkin açıklamalar ve örnekler aşağıdaki
Tablo’ da yer almaktadır.

17
Hareket Uzaklığı

Uzanmak hareketi için gerekli süre, elin iki nokta arasında izlediği gerçek yola, uzaklığa
bağlıdır. Kat edilen yol yay şeklindedir ve cm cinsinden ölçülür.

18
Hareket (Akışının) Tipi

Uzanmak hareketinin süresi, hareketin tipine de bağlıdır. Hareket tipleri şu şekildedir:

a. El genellikle hareketin başlangıcında ve sonunda duruş halindedir. Uzanma hareketinin

başlangıcında hızlanma ve sonunda duraklama mevcuttur. Yani hareketin başında ve sonunda
elin hızı sıfırdır (Tablo 4.4). 30 cm uzaklıktaki çalışma tezgâhı üzerinde duran anahtara
uzanmak gibi.

19
b. El, ya uzanmanın başlangıcında ya da sonunda hareket halindedir. Bir nesnenin bir kutunun
içine, atılmasından sonra, geciktirmeksizin, belli bir yere uzanma hareketi gibi.

c. El, hareketin başlangıcında ve bitiminde hareket halindedir. Hareketin sembolik yazılışı şu

şekildedir:

Uzanmak hareketi öncesinde el hareketli (in motion) ise mR, sonrasında hareketli ise hareket
tipini gösteren m harfi kodda yer alır.

• 30 cm uzaklıktaki çalışma tezgâhı üzerinde duran cıvata anahtarına uzanma; mutfak

tezgâhındaki çatala uzanma: R30B

• Bir nesnenin bir kutunun içine atılmasından sonra atma hareketine hareketi
geciktirmeksizin- uzanma hareketi ekleniyor ise: mRSOA

• 30 cm uzaklıktaki bir makina koluna uzanma. Bu dokunmadan sonra –hareketi

geciktirmeksizin- hemen harekete devam edecektir: RSOAm

Tutmak

Tutmak (Grasp - G), faaliyeti elin veya parmakların bir veya birden fazla nesneyi bir sonraki
temel hareketi yapmak için kontrol altına almasıdır. Tutma hareketinin süresi, tutmanın
türüne, nesnenin durumuna nesnenin formu ve ölçülerine bağlıdır. Faaliyet kendi içinde çeşitli
faktörlerin etkisinde aşağıdaki şekillerde belirtilmektedir.

Gl: Kavrama

• G1A: Nesne tek başına durmakta ve parmakların kapanmasıyla kolayca tutulabilmektedir.

GlA'dan önce uzanma hareketinin A veya B türü yapılır. Tencere kapağını tutmak (2 TMU)
ve çalışma masasında duran bir tornavidayı tutmak örnek verilebilir.

• G1B: Çok küçük bir nesne (<=3*3 mm) veya düz bir yüzey üzerinde uzanan bir nesnenin
tutulmasıdır. Bir iğnenin masadan alınması (3.5 TMU) ve düz yüzeyde duran bir toplu iğneyi
tutmak örnek verilebilir.

20
• G1C: Engelli kavrama hareketidir. Nesne silindir biçimindedir. Bir yanından ve altından
engellenmektedir. Duvara dayalı makarayı kavramak ve kalemlikten bir kurşun kalemi tutmak
örnek verilebilir.

• G1C1: 12-25 mm çaplı nesneler (7.3 TMU)

• G1C2: 6-12 mm çaplı nesneler (8.7 TMU)

• G1C3: 6 mm'den küçük çaplı nesneler (10.8 TMU)

G2: Tekrar tutma: Tuttuktan sonra tekrar hamle yaparak, tutmayı düzeltmeye yarar veya
yerleştirme için bir ön hareket olarak değerlendirilir (5.6 TMU).

G3: Tutmayı diğer ele geçirme: Nesne bir elden diğerine verilir ve nesneyi veren el nesne
üzerindeki kontrolü bırakır (5.6 TMU). Bir vidanın sol elden sağ ele teslim edilişi (R20A: 7.8
TMU G3: 5.6 TMU)

G4: Ayırarak-seçerek tutma: Diğer nesnelerle karışık duran ve bunların arasından seçilerek
tutulması gereken bir nesnenin tutulmasıdır. Öncesinde her zaman RC uzanma hareketi
yapılmaktadır.

Nesnelerin ölçülerine göre 3 tür olabilir:

• G4A: Parçanın boyutu 25*25*25 mm'den büyük (7.3 TMU)

• G4B: Parçanın boyutu 6*6*3-25*25*25 mm arasında (9.1 TMU)

• G4C: Parçanın boyutu 6*6*3 mm'den küçük (12.9 TMU)

G5: Duran ancak her an kayabilecek bir nesneyi dokunarak tutma: Nesne parmakları
kapamadan, sadece bir dokunmayla kontrol edilebildiğinde gerçekleşir. Örneğin;

Çekmeceyi hareket ettirme (G1A)

Tencere kapağını tutmak: G1A

Kafada bulunan bir bareti tutmak: G1A

Masanın üzerinde tek başına duran 8 mm' lik açıkağızlı anahtarı tutmak: G1B

Elin yerini değiştirerek tornavida sapına olan tutuş mesafesini kısaltmak: G2

21
Preste basılmış bir parçayı diğer elden almak: G3

Alet kutusunda bulunan 30*50 mm uzunluğunda bir pimi tutmak: G4A

Elektrik düğmesini tutmak: G5

Bırakmak

Bırakmak (Release - RL), parmakların veya elin bir nesne üzerindeki kontrolünün
kaldırılmasıdır. Dokunma yani teması kesmesidir. 2 türlü bırakma hareketi tanımlanabilir:

RLl: Parmakları açarak bırakma (2 TMU)

RL2: Dokunmayı keserek bırakma (O TMU)

Bir aletle tutulan bir nesnenin üzerinden kontrolün kaldırılması bir getirme hareketidir.
Birbirine geçmiş olan parçaları bırakırken, sallama veya sıyırma sırasında bir gecikme
oluyorsa, bunların ayrıca analiz edilmesi gerekir. Örneğin;

• Gl ile tutulmuş bir parçanın bırakılması: RL1

• Kullanıldıktan sonra bir penseyi bırakma: RL2

• Tuşu bastırdıktan sonra bırakma: RL2

Getirmek

Getirmek (Move -M), bir veya birçok nesneyi parmaklarla veya elle belirli veya belirsiz bir
yere taşımaktır. Getirmek hareketi;

a. Hareket tipine

b. Hareketin uzaklığına

c. Hareketin türüne

d. Kuvvet uygulamaya, ağırlığın tipine bağlıdır. Sembolik yazılışı aşağıdaki gibidir.

22
Hareketin uzaklığı, hareketin başlama ve bitiş noktası arasındaki uzaklıktır. Tablo 3'te
uzaklığa bağlı olarak hareket süreleri yer almaktadır.

Hareket Türü

Getirmek hareketi için üç hareket türü tanımlanmıştır:

a. Bir nesneyi diğer ele veya bir dayanağa karşı götürmedir. Az derecede kontrol sarfı
gerektirir. Örneğin; bir nesneyi 30 cm uzaklıktaki bir dayanma düzeneğine karşı itmek:
M2CA (9.6 TMU).

b. Bir nesnenin yaklaşık veya belirsiz bir yere götürülmesidir. Orta derecede kontrol sarfı
gerektirir. Örneğin; nesneyi 20 cm uzaklıktan parça kutusuna getirmek: M20B (10.5 TMU).

c. Nesneyi kesin bir yere hareket ettirmektir. Yüksek derecede denge kontrolü gerektirir.
Hedef kesinliği 12-25 mm arasındadır. Tornavidanın cıvata yarığına getirilmesi, bir fişin prize
götürülmesi, pim ucunun, iç çapı 5 mm 'den büyük olan düzeneğe götürülmesi örnek
verilebilir.

Kuvvet Uygulama

Bir nesnenin kaldırılmasında, itilmesinde veya çekilmesinde o nesnenin ağırlığı, getirme

hareketini geciktirir. Kuvvet uygulama;

a. Nesneyi kaldırmak (nesnenin ağırlığı)

b. Nesneyi itmek veya çekmek (nesnenin sürtünmesi) olmak üzere 2 türdür. Kuvvet uygulama
2 bileşenlidir.

Durağan konumda (Statik): Ağırlığın kontrol altına (ilk kez) alınmasıdır (SC). Statik
bileşende, hareket yoktur, adalenin kasılması söz konusudur. Nesne sabit konumda (zemin
üzerinde olması gibi) ise, önce nesnenin kontrol altına alınması gerekir. Hareketsiz konumda
iken, bir nesnenin kontrol altına alınma süresi, ağırlığa bağlı olarak Tablo 4.’de verilmiştir
(Statik Sütunu).

SC: ağırlık miktarı olarak sembolize edilir. Bu değerler tablolardan alınır.

Hareketli konumda (Dinamik): Ağırlığı kontrol altında (götürme esnasında) tutmaktır.

Dinamik bileşen, bir nesnenin ağırlığının hareket esnasında kontrol altında tutulmasıdır.

23
Ağırlığa bağlı olarak bulunan TMU değeri, tablolarda verilen dinamik faktör (w) ile çarpılır
(Tablo 4.6 Dinamik sütunu ).

Örneğin; 4 kg ağırlığındaki bir kutu bir elle 60 cm yüksekliğinde bir çalışma masasına
konacak olsun.

SC4: 2.8 TMU

M60B4: 21.8 TMU ( M60B4=M60B (Tablo 3) *4 kg için W (Tablo 4.) = 20.4 *1.07=21.8
TMU)

Eğer bir nesne itilecek veya çekilecek ise, ağırlık kaldırma yerine sürtünme (direnci) dikkate
alınır.

Direnç = Ağırlık x Sürtünme Katsayısı

Sürtünme katsayısı; tahtanın tahtaya veya metale sürtünmesi için 0.4, metalin metale
sürtünmesi için 0.3 olarak alınır.

Örneğin, 20 kg ağırlığında bir sandık bir metal yüzeyde itilecek olsun (0 cm). Uygulanan
Kuvvet=20kg*0.4=8 kg, M50B8=18*1.17=21.1 TMU'dur.

24
Tablo 3: Uzaklığa Bağlı Olarak Hareket Süreleri

25
Tablo 4: Ağırlığa Bağlı Olarak; Bir Nesnenin Kontrol Altına Alınma Süresi,

Yerleştirmek

Yerleştirmek (Positioning - P), bir nesneyi, parmaklarla veya elle diğer bir nesnenin içine
koymak veya başka bir nesneye yanaştırmak, bitiştirmek ve geçirmektir. Yerleştirme,
aşağıdaki şekilde 2 türdür:

• Birbirinin içine geçirme: Birbirinin içine geçirme sırasında, hareket safhaları, eksenleme,
yönlendirme ve iç içe geçirmedir. Bir pimi bir deliğin içine geçirmek örnek verilebilir.

• Bitiştirme: Bir nesneyi diğer birine doğru itmek, bitiştirmek veya üstüne koymaktır.

Örnekler:

• Soketi dizüstü bilgisayara yerleştirme: P2SSE

• Motora bir radyatör kapağı yerleştirmek: P2SSE

• Açıkağızlı anahtarı cıvata başına sokmak: P2SSE

• Pimi ilgili deliğe geçirmek: P1SD

• Gazoz açacağını, gazoz kapağına yerleştirmek: P2SD

26
MTM-2 MTM Standart Bilgiler Sistemi (MTM-2), MTM-l'den hareketle geliştirilmiş bir
sistemdir. Bu sistem de, önceden belirlenmiş hareket zaman sistemleri gibi işin elemanlarına
ayrılması ve zaman tespiti için, el ile yapılan işlerin analizine hizmet vermektedir. MTM-l
metoduna karşılık MTM-2, analiz yapma süresinden tasarruf sağlamaktadır. MTM-l'deki ilk 5
temel hareket birleştirilerek 2 harekete dönüştürülmüş, ayrıca diğer hareketler de
basitleştirilmiştir.

MTM Temel Metodu ile iş akışları süre değerleri taşıyan temel hareketlere ayrılmıştır. İş
akışlarının MTM Temel Metoduna uygun olarak temel hareketlere ayrılması, zamanların
doğruluğu açısından yüksek derecede kesinlik sağlar, ancak analizin yapılma süresini arttırır.
Normal şartlar altında bu tür zaman harcanması, sadece büyük seri üretimlerde göz ardı
edilebilir. Küçük seri üretim yapan işletmelerde uzun çevrimli iş akışlarında ve süre
hesaplarında MTM Temel Metodu ile analiz yapmak çok masraflıdır.

MTM Standart Bilgiler Sistemi, el ile yapılan her işin yapılabilmesi için gerekli olan temel
hareketleri bölümlerine ayıran bir metottur. Her bir bölüm önceden belirlenmiş ve
tablolaştırılmış değerleri içermektedir. Bu süre değeri, temel hareketlerin ve etkenlerin sayısı
ve yapısı ile tespit edilir.

MTM Standart Bilgiler sisteminde hareketler;

• Almak,

• Yerleştirmek,

• Genel Değerler,

• Vücut Hareketleri olmak üzere 4 bölümde toplanmıştır.

MTM-2'de amaç, MTM-1 de olduğu gibi, ilgili tablolardan alınan verilerin TMU cinsinden
belirlenerek işin toplam süresinin tespit edilmesidir. Sembolle gösterim mantığı da MTM-1 ile
aynı şekildedir. Bu tablolara REFA'nın hazırladığı kataloglardan ve yapılan işle ilgili
elektronik ortamdan kolaylıkla erişilebilir. (bkz http: REFA - Datenenmittung Munchen
Hanser)

27
ZAMAN ETÜDÜ AŞAMALARI

 Kronometraj yoluyla, zaman etütlerinin yapılış şekli yapılan imalatın türüne göre ve
elde edilecek bilginin kullanılış amacına uygun olarak bazı değişiklikler gösterebilir.
Genel olarak zaman etüdünün aşamaları şunlardır:
 Üzerinde çalışılan iş, işi yapan işçi, kullanılan makine ve gereçlerle ilgili bilgiler
toplamak.
 Çalışmanın tümünü ufak bileşenlere ayırmak ve çalışma yönteminin tam bir tanımını
yapmak.
 İşe ve üretime etki eden koşulları ve etmenleri belirlemek.
 İşçi tarafından harcanan zamanı (fiili) kronometrede gözlemek ve yazmak.
 İşçinin çalışma performansını gözlem boyunca takdir etmek ve kaydetmek.
 işçiye müsaade edilen özel gereksinmelere ait bireysel payı hesap etmek.
 Dinlenme, gecikme, vb. gibi diğer özel payları belirlemek.
 8. işlem için gerekli zaman standartlarını hesaplayarak belirlemek.

Ölçüm Öncesi Hazırlıklar

İşin Seçilmesi

Etüt öncesi yapılacak hazırlıklarda ilk aşama etüt edilecek işin seçilmesidir. İş seçimini
etkileyen farklı faktörler olabilir.

• İşin önceden yapılmayan yeni bir iş olması,

• Metot etüdü sonucunda işin yönteminde bir değişiklik yapılmış olması ve yeni yönteme
ilişkin standart sürenin belirlenmesinin gerekmesi,

• Bir iş görenden ya da sendika temsilcisinden işleme ilişkin sürenin kısa olduğuna dair bir
şikâyet gelmiş olması,

• Üretim sürecinin bir aşamasında bir darboğaz oluşuyor olması,

• İş görenlerin özendirilmesi amacıyla kurulacak sistem için hedef koymada kullanmak için
standart sürenin tespit edilmesinin gerekmesi bu faktörler arasında sayılabilmektedir.

28
Performans standartlarının konması için de standart süreler temel teşkil etmektedir ancak bu
noktada öncelikle metot etüdü ile en yeterli yöntemlerin saptanması gerekmektedir.

Nitelikli İş görenin Seçimi

Zaman etüdü yapılırken gözlemlenecek iş görenin nitelikli olmasına da özen gösterilmelidir.

"Nitelikli iş gören" ILO tarafından "Elindeki işi belirlenmiş güvenlik, nitelik ve nicelik
standartlarına uygun olarak yerine getirebilmek için gerekli fiziki yeteneklere, zekâ ve
eğitime, beceri ve bilgiye sahip olan kişi" olarak tanımlanmaktadır. Sonuç olarak elde
edilecek standart sürenin söz konusu nitelikli iş görende ek yorgunluğa neden olmaması
gerekmektedir. Nitelikli iş gören seçiminden sonra, ustabaşı ve sendika temsilcisi ile birlikte
iletişime geçilerek, zaman etüdünün neden yapıldığı ve nasıl yapılacağına ilişkin bilgi
verilmelidir. Bu görüşme sırasında iş görenden işi alışkın olduğu biçimde yapması özellikle
istenmelidir. İş görene iş yapım esnasında her zaman verdiği araları vermesi konusunda bilgi
verilmelidir. Yöntemin sınanması amacıyla yapılıyorsa, iş görenin işi yeni yöntemle yapmaya
alışması beklenmelidir.

İş gören ile İletişime Geçilmesi

Zaman etüdü yapılacak iş belirlendikten sonraki aşama, o işi gerçekleştiren iş görenle

iletişime geçilmesidir. Bu aşama zaman etüdünün sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmesi için
çok önemlidir çünkü yapılan uygulamalar metot etüdünün amacının iş görenler tarafından
rahatlıkla anlaşılabildiğini, ancak zaman etüdünde durumun tam tersi olduğunu
göstermektedir. Uygulamada karşılaşılan yanlışlardan bazıları bu duruma neden olmuştur.
İşçinin bilgisi olmadan, saklanılarak ya da kronometre cepte iken ölçüm yapmak, iş görenlerin
tepkisine neden olmuştur. Gerçekleştirilen zaman etüdü çalışmalarının amacının
anlaşılamamasından kaynaklanan huzursuzluk ortamı, bazı durumlarda grevlerle
sonuçlanmıştır. Bu noktada zaman etüdü uzmanının içten ve dürüst, istekli, saygılı, iyi
eğitimli, işine ilgi duyan, analitik beceriye sahip, hassas, insanlarla ilişki ve yakınlık kuran,
ince, kendine güvenen ve etüdün amacı konusunda açık ve dürüst olan bir kişi olmasının
gerekliliği açıktır.

İnsan faktörü üzerinde zaman etüdü uygulamanın ekonomik, duygusal (psikolojik ve

sosyolojik) ve mekanik (fiziksel) etkileri bulunmaktadır. Niebel, zaman etüdünün eğitimine
ilişkin bölümünde Dale Carnegie'nin insanların idare edilmesine yönelik önerilerine yer
vermiştir. Bunlardan ilki insanları eleştirmek yerine onları anlamayı denemektir. İkinci olarak

29
tüm insanların kendilerini önemli hissetmek istediklerini hatırlamak gereğini vurgulayan
Carnegie, insanların iyi yönlerini ortaya çıkarmak gerektiğini, bunun yanı sıra dalkavukluk
yapmanın aksine içten ve samimi duygularla bunları ifade etmek gerektiğini ileri sürmüştür.
Son olarak tüm insanların kendi ihtiyaçları ile ilgilendiği, bu nedenle onların ne istediği
hakkında konuşup söz konusu isteklerini nasıl elde edecekleri konusunda yardımcı olmak
gerektiği ifade edilmiştir.

Zaman etüdü konusunda gerçekleştirilen profesyonel çalışmalar ve iş görenlerin etüt

sonuçlarını gözlemlemesinden kaynaklanan güven, çalışmaları kolaylaştırmaktadır. Koray
Seri tarafından yüksek lisans tezi kapsamında 2010 yılında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre katılımcıların, %95 güven seviyesinde, ölçüm yapılmasından rahatsız
olmayacaklarını, ölçümün iş akışlarını daha sağlıklı hale getireceğini, ölçüm sonrasında
fire/hata oranlarının azalacağını düşündüklerini ifade ettikleri görülmektedir. Bununla birlikte
anket katılımcıları, iş ölçümüne olumlu yaklaşmalarına rağmen ölçüm sonrası
performanslarında meydana gelecek değişikliler hakkında kendilerine aydınlatıcı bilgi
verilmemesinden dolayı rahatsız olduklarını ifade etmektedirler. Ayrıca katılımcılar ölçüm
sonrasında, iş yüklerinin artacağını düşünmektedirler.

Gözlem Yerinin Tespit Edilmesi

Zaman etüdü uzmanı sonraki aşamada iş göreni gözlemleyeceği yeri belirlerken de dikkatli
davranmalıdır. Sözü edilen yerin iş görene ne çok yakın ne de çok uzak olmasına dikkat
edilmelidir. Gözlemin ayakta yapılması iyi olacaktır. Uzmanın, etkili bir iletişimle iş görenin
heyecanını azaltması da oldukça önemlidir. Uzman zeki iş görenler sorununa karşı da
hazırlıklı olmalı, bu iş görenler tarafından yapılabilecek yanlış yönlendirmelere
kapılmamalıdır.

Ölçüm Sırasında Gerçekleştirilecek Çalışmalar

 İş Analiz Formunun Doldurulması

Ölçüm sırasında gerçekleştirilecek çalışmalardan ilki bilgilerin toplanması ve kayıt edilmesine

ilişkindir.

Bu aşamada zaman etüdü yapılacak işlem birkaç kez gözlemlendikten sonra iş, işgören, çevre
koşulları (gürültü, nem vb) ile ilgili bilgiler iş analiz formuna ve zaman etüdü ölçüm
formunun ilgili yerlerine kayıt edilmelidir. Eksik bilginin gerçekleştirilen zaman etüdünü

30
birkaç ay sonra işe yaramaz hale getirebileceği göz önüne alınarak, ilgili tüm bilgilerin
formlara işlenmesine dikkat edilmelidir. Bu noktada bir ara kontrol olarak söz konusu işin iş
ölçümü yöntemlerinden zaman etüdü için uygun olup olmadığı gözden geçirilmelidir.
Özellikle işin emek yoğun bir iş olması belirleyici bir kriterdir. Böyle bir durum varlığında
yöntem değişikliğine gidilebilir.

 İşin Elemanlarına Ayrılması

İşlem süresinin daha hassas belirlenmesi amacıyla sonraki aşamada iş, elemanlarına
ayrılmaktadır. İşe ait her bir iş elemanı ayrıntılı tanımı ile birlikte iş analiz formuna
kaydedilmektedir. İş elemanı ILO tarafından "bir işin gözlemini, ölçümünü, çözümlenmesini
kolaylaştırmak için seçilmiş o işe ait bağımsız bir parça' olarak tanımlanmaktadır. İşin
elemanlarına ayrılmasının birtakım yararları vardır. Bunlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

• Etkin ve etkin olmayan süre ayrımını ortaya koyma

• Derecelendirmede duyarlılık sağlama

• Değişik türdeki iş elemanlarının ayırt edilmesini sağlama

• Yinelenen (Tekrarlı) x Seyrek Eleman

• Değişmez (Durağan-Sabit) x Değişken Eleman

• El ile Yapılan x Makine ile Yapılan Eleman

• Hâkim (yöneten) Eleman

• Yabancı Eleman

• Payların daha duyarlı belirlenmesini sağlama

• İşin tanımlanmasını kolaylaştırma

• Metottaki sapmaların açığa çıkmasına yardımcı olma

• Ölçüm kolaylığı sağlama:

• Her bir iş elemanının başlangıç ve bitiş noktaları belirgin olmalıdır. Ayırma noktaları "bir
elemanın bitip diğer elemanın başladığı an' olarak tanımlanabilir. Söz konusu ayırma
noktalarına iş analiz formlarında yer verilmelidir.

31
• Bir iş elemanının en küçük süresi eğitimli bir uzman için 2,4 sn kadar olmalıdır. Daha az
eğitimli ve deneyimli bir uzman için bu süre değişiklik gösterebilmektedir.

• İş elemanları birbirinden kolayca ayırt edilmelidir.

• El ile yapılan ve makine ile yapılan iş elemanları ayrılmalıdır çünkü makine ile olan iş
elemanlarının değişkenliği az olduğu için daha az ölçüm yapılması yeterli iken el ile yapılan
işlerde değişkenlik fazla olacağından daha fazla ölçüm yapılması gerekmektedir.

• Sabit iş elemanı, değişken iş elemanlarından ayrılmalıdır.

• Tekrarlı ve seyrek iş elemanları birbirinden ayrılmalıdır.

 Ön Gözlem Zamanlarının Tespit Edilmesi

 Ön Ölçümlerin Gerçekleştirilmesi

Kaynaklar

1. Gıda, Tarım Hayvancılık Bakanlığı Endüstri Mühendisliği Ders Notları-2012

2. Anadolu Üniversitesi Ders Notları

32
1. "Kalite" Kavramı ve "Toplam Kalite Yönetimi" Modeli

Çalışma alanlarına bakılmaksızın işletmelerin, üç temel konuda rekabet etmekte olduğu

söylenebilir:

 Kalite
 Teslimat ve
 Fiyat.

"Kalite" kelimesi genellikle bir ürün veya hizmetin "mükemmelliği"ni belirtmek için
kullanılmaktadır ve kaliteyi sağlamak, ancak "müşteri" beklentilerinin doğru olarak
karşılanması ile gerçekleşebilmektedir. Kalite, "müşteri taleplerinin karşılanması" şeklinde
tanımlandığı gibi aşağıdaki şekillerde de ifade edilebilmektedir:

 "Kalite" (Quality), bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları
karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır.
 Kullanıma uygunluktur (Juran)
 Gereksinimlere uygunluktur (Crosby)
 Kalite, müşterinin şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarını hedeflemektir (Deming)
 Müşteri beklentilerini karşılamak üzere, kullanımda olan ürün veya hizmetin,
pazarlama, mühendislik, üretim ve bakımına ait ürün ve hizmet karakteristiklerinin
toplamıdır. (Feigenbaum)

"Müşteri beklentileri"ni karşılayabilme yeteneği oldukça önemli olup, sadece iki ayrı işletme
için değil, aynı işletme içerisinde de söz konusudur. Bu durum, her fabrika, her departman,
her büro ve her "tedarikçi/müşteri zinciri" için de geçerlidir.

Müşteri tatminini tutarlı bir şekilde yerine getiren endüstriyel ve ticari işletmeler için,
kalitede rekabetçi olmak, yalnızca "karlılık" ile merkezlenmemekte, işin sürdürülmesi
(yaşatılabilmesi) için de kaçınılmaz bir durum arz etmektedir. Müşteriye, "fiyat" ve "kalite"
arasında bir tercih yaptırılmamalı ve üretim yapan veya hizmet üreten organizasyonlar,
yaşamlarını sürdürebilmeleri için "kalite"yi nasıl sağlayacaklarını öğrenmelidirler.
Günümüzün acımasız ve rekabetçi iş ortamında, çağdaş bir kalite politikasının oluşturulması
ve geliştirilmesi yalnızca arzu edilebilir bir şey olmayıp, kaçınılmazdır. Kalite
terminolojisinde "ürün" (İng. "product"), hem "ürün" hem de "hizmet" anlamı taşımaktadır.

1
W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum ve Kaoru
Ishikawa "Kalite Yönetimi" felsefesinin gelişimine önderlik etmiş başlıca Bilim adamlarıdır.

Deming'in 14 Kuralı:

 Şirket misyonunu oluşturunuz, yazılı hale getiriniz ve bu misyona bağlı kalınız

 Yeni felsefeyi (Kalite Felsefesi) öğreniniz
 Muayenenin amacını anlayınız
 Yalnızca fiyata bakarak değerlendirme işine son veriniz
 Hizmet ve üretim sistemlerini sürekli geliştiriniz
 Eğitimi yaygınlaştırınız
 Liderlik kavramını oluşturunuz ve öğretiniz
 Korkuyu ortadan kaldırınız ve güven ortamı yaratınız
 Ekip ve bireysel katkıları optimize ediniz
 İş gücüne yönelik ikazları, ihtarları ortadan kaldırınız
 Sayısal sınırlamaları (limitleri) ortadan kaldırınız ve yalnızca gelişmeye odaklanınız
 Ustalık saltanatını ve insanlar arasındaki engelleri kaldırınız
 Bireylerin kendilerini geliştirmesine yönelik faaliyetleri ve eğitimi teşvik ediniz
 Dönüşümü sağlamaya yönelik faaliyeti başlatınız.

Juran'ın Kalite Triolojisi:

 Kalite Planlaması
■ İç ve dış müşterileri tanımlayınız
■ Müşteri ihtiyaçlarını tanımlayınız
■ Müşteri gereksinimlerini karşılayacak ürün özelliklerini geliştiriniz
■ Kalite hedeflerini oluşturunuz
■ İstenilen özellikleri üretmek üzere prosesi geliştiriniz
■ Proses yeterliliğini doğrulayınız
 Kalite Kontrol
■ Kontrol edilecek hususları belirleyiniz
■ Ölçüm birimlerini seçiniz
■ Ölçümleri gerçekleştiriniz
■ Performans standartlarını oluşturunuz
■ Gerçek performansı ölçünüz
■ Farklılığı ortaya koyunuz

2
 ■ Farklılık durumunda müdahale ediniz
 Kalite İyileştirme
■ İyileştirme ihtiyacını tespit ediniz
■ Spesifik projeleri tanımlayınız
■ Yürütülecek projeleri organize ediniz
■ Problemlerin teşhisi için organize çalışmalar başlatınız
■ Hata sebeplerini ortaya çıkarınız
■ Hata düzeltme çalışmaları başlatınız
■ Düzeltme çalışmalarının etkili olduğunu kanıtlayınız
■ Kontrol sistemlerini oluşturunuz

Crosby'nin Yaklaşımı:

 Kalite gereksinimlere uygunluktur

 Problemler doğası gereği fonksiyoneldir
 Optimum seviyede hata diye birşey olamaz
 Kalite maliyeti, tek faydalı ölçüttür
 Yalnızca "sıfır hata" performans ölçütüdür
 Kötü kalite, işçilerden ziyade yönetimden kaynaklanmaktadır
 Muayene, kalite iyileştirme için bir çözüm teşkil etmez
 Üst yönetimin katılımı ve liderliği esastır
 Kalite programları işletme çapında uzun süreçli faaliyetleri gerektirmektedir
 Eğitime sıkı sıkıya sarılmalıdır
 Kalite, her şeyden öncedir

1.1 Kaliteyi Kontrol Eden Faktörler

Ürünlerin veya hizmetlerin kalitesi direkt olarak, "9M" olarak bilinen, dokuz temel alanda
etkili olmaktadır. Bunlar;

 Pazar (market)
 Para (money)
 Yönetim (management)
 İnsan (men)
 Motivasyon (motivation)
 Materyal (material)

3
  Makine (machine)
 Modern bilgi metotları (modern information methods) ve
 Montaj ürüne ait gereksinimlerdir (mounting product requirements).

Pazar: Pazarda, yeni ve iyileştirilmiş ürünlerin sayısı her geçen gün daha da artmaktadır. Bu
ürünlerin çoğu, sadece "ürün" olarak değil, materyalleri ve üretim teknolojileri açısından bir
yenilik taşımaktadırlar. Günümüzde, yeni bir ürünün geliştirilmesi aşamasında müşteri
istekleri ve ihtiyaçları dikkatlice tanımlanmaktadır. Müşteriler, hemen hemen kendilerinin her
ihtiyacını karşılayabileceğini düşündükleri bir ürüne yönlendirilmektedir. Dolayısıyla pazar,
daha geniş bir alana yayılmakta ve pazara sunulan eşya ve hizmetlerin daha fonksiyonel ve
spesifik olduğu görülmektedir. Çok sayıda firma için pazar, uluslararası ve dünya çapındadır.
Bunun sonucu olarak, ticaret daha esnektir ve yönünü hızla değiştirmektedir.

Para: Dünyanın çeşitli yerlerindeki ekonomik dalgalanmalar ve bir çok alandaki rekabet
artışları kar marjlarını azaltmıştır. Aynı zamanda, otomasyon ve mekanizasyon için
gereksinim duyulması, yeni prosesler ve teçhizat için harcama yapılmasını zorunlu kılmıştır.
Bundan dolayı, fabrika yatırımlarındaki artış, atık ve yeniden malın işlenmesinden dolayı
üretimdeki herhangi bir kaybı oldukça önemli kılmaktadır.

Yönetim: "Kalite" için sorumluluk, birkaç uzman grup arasında dağıtılmıştır. Bir zamanlar
ustabaşı ve ürün mühendisi tek başlarına ürün kalitesinden sorumlu tutulmuşlardı. Şimdi ise,
pazarlama, ürün planlama fonksiyonu ile ürün gereksinimlerini oluşturabilmektedirler.

İnsan: Teknolojik gelişmenin hızla büyümesi ve kompüter elektroniği gibi yeni alanların
doğması, spesifik bilgiler ile donatılmış işçilere büyük iş sahası yaratmıştır. Bir alanda
uzmanlaşmanın avantajları olmasına karşılık, dezavantajı, ürün kalitesinin sorumluluğunu çok
sayıdaki parçaya ayırmasındadır.

Motivasyon: Pazara kaliteli bir mal sunmanın zorluğundaki artış, her bir çalışanın kaliteye
olan katkısını büyütmüştür. İnsan motivasyonu üzerine yapılan araştırmalar, bugünün
işçilerinin parasal ödüle ek olarak, işlerinde başarılı olarak şirket hedeflerine ulaşılmada
katkılarının bulunmasına gereksinim duyduklarını göstermiştir. Bu da, kalite eğitimi ve kalite
şuurunun yaygınlaştırılmasına ihtiyaç duymaktadır.

Malzeme: Malzeme spesifikasyonları eskiye nazaran çok daha sıkıdır. Hassas cihazlar ile
ölçümler gerçekleştirilmektedir.

4
Makine ve Mekanizasyon: Firmaların çoğu maliyetleri azaltmak için otomasyonu ve
mekanizasyonu tercih etmektedir.

Modern Bilgi Metotları: Bilgisayar teknolojisindeki hızlı gelişme, bilginin toplanması,

saklanması ve geri kazanımı hususlarına büyük katkılar sağlamıştır.

Montaj Ürüne Ait Gereksinimler: Bilinen veya bilinmeyen faktörlerden hiçbirinin prosese
karışarak sistemlerin veya sistemlere ait ögelerin güvenilirliğini azaltıcı bir etken olmamasına
dikkat edilmeli ve sürekli gözlem yapılmalıdır.

Yukarıda sıralanan ve kaliteyi etkileyen bu faktörler, sürekli bir değişim durumundadır.

Bunlara, kalite kontrol için gerekli güçlü programlar uygulanmalıdır.

1.2 Kalite(sizlik) Maliyetleri

Kalite maliyetleri üç ana başlık altında incelenebilmektedir:

Önleme Maliyetleri: Önceden sınırları belirlenmiş olan kalite standartlarından sapmaların

önüne geçmek amacıyla sürdürülen çalışmalara (prosesin kontrolü, kalite planlaması,
test/ölçüm cihazlarının tasarım ve geliştirilmesi, eğitim, vd.) ait harcamaları kapsamaktadır.

Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri: Kalite özelliklerinin teknik spesifikasyonlara

uygunluğunun ölçümü ve değerlendirilmesi için yapılan çalışmalara (mal giriş kontrolü, ara
kontrol, son kontrol, kabul kontrolü, laboratuvar/muayene cihazlarının bakımı ve
kalibrasyonu, işletme dışı belgelendirme, vd.) ait harcamaları kapsamaktadır.

Başarısızlık Maliyetleri: Ürün kalite sürecinin herhangi bir aşamasında kalite hedeflerinden
ve kalite standartlarından sapmaların yol açtığı maliyetler olup, bunları "iç" ve "dış"
başarısızlık maliyetleri olarak iki grupta incelemek mümkündür.(İç Başarısızlık Maliyetleri:
Iskarta, hurda, fire, ürün kalite farkı, tamir, ilave düzeltme giderleri, vd.; Dış Başarısızlık
Maliyetleri: Reddedilen ürünler, ürün iade giderleri, gecikme farkları, fatura edilmeyen
faaliyetler, garanti giderleri, vd.)

Bir genelleme yapılacak olursa, her "kalitesizlik maliyet unsuru"nun, toplam kalitesizlik
maliyeti içindeki payı yaklaşık %30 kadardır.

5
1.3 Proseslerin Yönetimi

Belli bir fabrikada çalışmakta olan "iki kişi" vardır ki, her gün beraberce bir önceki güne ait
üretim testlerinin sonuçlarını bıkmak bilmeden inceler ve üretilen malzemelerin müşteriye
ulaştırılmasından önce uygun olup olmadığı hakkında bitmek bilmeyen bir mücadele içerisine
girerler. Bu "iki kişi"den biri "Üretim Sorumlusu", diğeri de "Kalite Kontrol Sorumlusu" dur.
Bu iki kişi, önlerindeki verileri değerlendirerek tartışırlar, spesifikasyonların doğru ve
yanlışlarını müzakere ederler ve biri diğerine kendi fikirleri doğrultusunda telkinde
bulunmaya çalışır, bu tartışma neredeyse kavga ile sonuçlanacak bir duruma gelir..

Bu tartışmanın konusu şu soruya cevap bulmak içindir: "İşi doğru olarak yapabildik mi?"

"Doğru olarak" ifadesi esnek bir yapıya sahip olup, o günkü spesifikasyonlara göre verilen
karara bağımlıdır. Bu bir "kalite kontrol" değildir, üretim sonrası bir "denetim"dir.

Problemler, yalnızca "kalite yönetimi" anlayışının yokluğunu, bu davranış tipinin sonucunu

vurgulayan, gerçeğin birer göstergesidirler. Son ürün veya hizmet aşamasında denetim
faaliyetine konsantre olmak, sadece başarısızlıkları ve bunlara ait maliyetleri şirketin
dışarısından içerisine taşımak anlamına gelmektedir. Toplam kalite maliyetlerini azaltmak
için, kontrol faaliyeti üretim veya operasyon noktasında yapılmalıdır, üretim sonrasında bir
ürün veya hizmetin denetlenmesi şeklinde yapılmamalıdır. İlk defasında doğru olacak şekilde
ürünlerin üretilmesini, dokümanların yazılmasını ve hizmetlerin gerçekleştirilmesini temin
etmek, "maliyet-etkili kontrol" için esastır. "Proses kontrolü"nün amacı, ürünlerin hatalı
üretilmesini, hataların meydana gelmesini ve üretim-dışı alanlardaki ziyanı önlemektir.
Dolayısıyla, işin doğru olarak yapılıp yapılmadığı sorusunu sormadan önce şu soruyu
sormamız gerekecektir:

"İşi doğru olarak yapabiliyor muyuz?"

1.4 "Proses" Kavramı

Bir "proses"; malzemeleri, faaliyetleri, metotları ve işlemleri içeren bir dizi "girdi"nin,
ürünler, bilgi, hizmetler veya genel olarak sonuçlar şeklindeki istenilen "çıktı"lara dönüşümü
olarak tanımlanabilir. Bir işletmenin her bir alanında veya fonksiyonunda çok sayıda "proses"
bulunmaktadır. Her departmandaki veya fonksiyonel alandaki her bir proses, "girdi"lerin ve
"çıktı"ların sınanması yoluyla analiz edilebilmektedir. Bu işlem, kaliteyi iyileştirmek için
yapılması gereken faaliyeti belirleyecektir.

6
Bir prosesten elde edilen çıktı, başka bir yere veya başka bir kişiye (müşteriye) aktarılmakta
olan bir şeydir. Dolayısıyla, müşteri taleplerini karşılayacak bir çıktıyı üretmek için, proses
girdilerini tanımlamak, gözlemlemek ve kontrol etmek gerekmektedir. Her "tedarikçi/müşteri"
ilişkisinde, bir dönüşüm prosesi bulunacaktır ve bir işletmenin her yerinde her bir işlem, bu
şekildeki bir proses olarak değerlendirilecektir.

Herhangi bir prosesi gözlemlemek ve analiz etmek için, önce prosesin ne olduğunun,
girdilerinin ve çıktılarının neler olduğunun tanımlanması gerekmektedir. Proseslerin çoğu
bilinen prosedürlerle ilgilidir ve kolaylıkla anlaşılabilirler (örneğin; bir makinenin kullanımı,
bir cihazın kullanımı, vb.). Bazı prosesler ise kolaylıkla tanımlanamazlar (örneğin; müşteriye
hizmet vermek, bir ürünü depolamak, vb.). Prosesin "kapsamı"nı tanımlamak, hem gerekli
girdilerin hem de sonuç çıktıların tanımlanmasını içereceğinden dolayı oldukça önemlidir.

Bir kez "proses" tanımı yapıldıktan sonra, girdiler ve tedarikçiler, çıktılar ve müşteriler, her
bir etkileşimin gereksinimleri ile birlikte ayrıca tanımlanabileceklerdir. Bunun yapılmasının
en zor olduğu alanlar, üretimi olmayan işletmeler veya üretim yapan işletmelerin üretim
yapılmayan kısımlarıdır.

Proses girdileri şunlardır:

 Gerekli teçhizat
 Malzemeler
 Bilgi
 Metotlar ve prosedürler
 Çalışanlar ve bunlara ait yetenek, bilgi ve deneyimler
 Kayıtlar
 Çevre

Proses çıktıları ise aşağıdakileri kapsamaktadır:

 Ürünler
 Hizmetler
 Bilgi
 Yazışmalar

Herhangi bir dönüşüm işleminde hatadan korunmak, yalnızca proses tanımı, girdiler ve
çıktılar doğru bir şekilde dokümante edilmişse ve bunlar üzerinde uzlaşılmışsa mümkündür.

7
Prosedürlerin dokümantasyonu, proses hakkında gerçekçi verilerin toplanmasını, analizlerin
yapılmasını ve prosesi iyileştirmek için önlemlerin alınmasına imkan sağlayacak,
gereksinimler ile uyum içerisinde olmama durumunu veya başarısızlığı önleyecektir.
Operasyon durumundaki herhangi bir prosesin hedefi, başarısızlığın tümünden kaçınmaktır.

1.5 Kalite Kontrol

"Kalite Kontrol"(Quality Control), kalite isteklerini sağlamak için kullanılan uygulama

teknikleri ve faaliyetlerdir. "İmalatta Kalite Kontrol" veya "İşletme Çapında Kalite Kontrol"
gibi kavramlardan bahsedilebilir. Kalite Kontrol ifadesindeki "kalite" sözcüğü, en soyut
manada "en iyi" anlamını taşımamaktadır. Endüstride bu ifade, ürün bir fiziksel varlık taşısın
veya taşımasın "bazı müşteri koşullarını (beklentilerini) tatmin etmek için en iyi"
anlamındadır. Bu müşteri koşullarından en önemlileri:

 Ürün fonksiyonu veya kullanılış amacı ve

 Ürün veya hizmetin satış fiyatıdır.

Bu iki koşul, bunlara ilave edilebilecek 10 farklı ürün ve hizmet koşullarına yansıtılabilir:

 Boyutsal ve çalıştırılma karakteristiklerinin spesifikasyonu,

 Ömür ve güvenilirlik,

8
  Emniyet gereksinimleri,
 İlgili standartlar,
 Mühendislik, üretim ve kalite maliyetleri,
 Malzemenin üretildiği üretim koşulları,
 Kullanılır hale getirme, bakım ve servis,
 Enerji kullanımı ve malzeme korunum faktörleri,
 Çevresel ve diğer "yan" etkilerin değerlendirilmesi,
 Müşterinin çalıştırmasına, kullanımına ve ürün hizmetine ait maliyetler.

Bu koşulların amacı, ürün ve hizmet maliyeti ile emniyetlilik gibi temel gereksinimleri de
taşıyan müşteri değerlendirmesi arasında düzgün bir şekilde dengelenerek oluşturulacak
"kalite"nin sağlanmasıdır.

Endüstride “kontrol” terimi, herhangi bir faaliyetin önceden saptanan kurallar çerçevesi içinde
belirli amaçları gerçekleştirecek biçimde yürütülmesini sağlama fonksiyonu olarak
tanımlanmaktadır. Kalite Kontrol fonksiyonunun 4 aşamadan oluştuğu söylenebilir:

Standartların Belirlenmesi: Ürün için, gerekli (istenilen) “maliyet kalitesi”, “performans

kalitesi”, “emniyet kalitesi” ve “güvenilirlik kalitesi” standartlarının belirlenmesi,

Uygunluğun Değerlendirilmesi: Üretilmiş ürünün ve sunulan hizmetin uygunluğunun bu

standartlar ile karşılaştırılması,

Gerekli Durumda Müdahale: Kullanıcı memnuniyetini etkileyecek, pazarlama, tasarım,

mühendislik, üretim ve bakım faktörlerinin her aşamasında çıkabilecek problemlerin ve
etkilerinin düzeltilmesi,

Geliştirmeye Yönelik Planlama: Maliyet, performans, emniyet ve güvenilirliğe ait

standartların iyileştirilmesi (artırılması) yönünde sürekli bir gayreti oluşturmak.

“Etkili kontrol”, başarılı bir yönetim için temel bir gereksinimdir. Bu kontrolün başarısız
olması durumunda, şirket maliyetlerinde artma ve şirket gelirlerinde azalma görülecektir.

1.6 Toplam Kalite Kontrol

“Toplam Kalite” görüşünün temel prensibi ve diğer tüm kavramlara olan temel farkı, gerçek
bir etki sağlayabilmesi olup, kontrolün, müşterinin kalite beklentileri ile başlaması ve ürünün,
gereksinimleri tatmin edilen müşterinin hizmetinde kalması ile son bulmakta olduğudur.

9
Toplam Kalite Kontrol, bunu başarıya ulaştırmak üzere, insanların, makinelerin ve bilginin
koordine edilmiş faaliyetlerine rehberlik etmektedir. Tüketici isteklerini en ekonomik düzeyde
karşılamak amacı ile işletme organizasyonu içindeki çeşitli ünitelerin; kalitenin yaratılması,
yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabalarını birleştirip koordine eden etkili sistem
“Toplam Kalite Kontrol” olarak tanımlanır.

Kalitenin ve kalite maliyetlerinin tanımlanması, endüstriyel çevrimin tamamında

gerçekleştirilmektedir. Dolayısıyla, gerçek “kalite kontrol”, yalnızca denetimler (muayeneler)
ile, ürün tasarımı yoluyla, arızalıyı ayırmakla, operatörün eğitimi ile, tedarikçinin kontrolu ile,
istatistiksel analiz teknikleri kullanarak veya güvenilirlik çalışmalarından bir tanesine
konsantre olmakla başarılması mümkün olamayacak, her bir aşamanın önemle
değerlendirilmesi yoluyla mümkün olabilecektir.

1.7 Toplam Kalite Kontrol Evrimi

Bugün bildiğimiz kadarıyla, kalite kontrol kavramının gelişimi, bu yüzyılın başlarına kadar
gitmektedir. Olayın tarihsel gelişimi incelendiğinde, kalite kontrol çalışmasına yaklaşım
yapan temel değişikliklerin yaklaşık her 20 yılda bir olduğunu söyleyebiliriz.

“Kalite” alanındaki gelişmenin ilk aşaması, operatör kalite kontrolü, 19. yüzyılın sonlarına
doğru üretim işinde ortaya çıkmıştır. Bu sistem altında, bir işçi veya en azından küçük bir işçi
grubu ürünün tümünün üretilmesinde sorumluydu ve dolayısıyla her işçi tamamıyla kendi
yaptığı işin kalitesini kontrol etmekteydi. 1900’lerin başında, ustabaşı kalite kontrolü
aşamasına gelinmiştir. Bu dönemde, benzer işi yapan işçi grupları bir ustabaşının yönetimi
altında çalıştırılmış ve bu işçilerin yaptıkları işin kalitesinden ustabaşı sorumlu tutulmuştur.
Birinci Dünya Savaşı boyunca üretim sistemi daha fazla kompleks hale gelmiştir ve her bir
üretim ustabaşına bağlı işçilerin sayısı artmıştır. Bunun sonucu olarak, ilk defa tam-gün
çalışan denetçiler ortaya çıkmış ve böylece denetim kalite kontrolü olarak
adlandırabileceğimiz üçüncü aşama başlamıştır. Bu aşama, 1920 ve 1930’larda büyük
denetim organizasyonlarının sayısında artış görülmesiyle devam etmiştir. Bu program, büyük
kitlesel-üretim ihtiyaçlarının bulunduğu İkinci Dünya Savaşı yıllarında gerek duyulan, kalite
kontrol evriminin dördüncü aşaması olarak adlandırabileceğimiz istatistiksel kalite kontrolü
aşamasına kadar itibarını korumuştur. Bu aşama, denetim aşamasının bir uzantısı olarak
büyük denetim organizasyonlarının daha verimli çalışmasına öncülük etmiştir. Denetçiler,
numune alma ve kontrol çizelgeleri gibi çok az sayıda istatistiksel yöntem ile donatılmışlardı.
İstatistiksel Kalite Kontrolün en belirgin katkısı, %100 kontrol yerine örnekleme ile

10
denetlemenin yapılabilmesine olanak tanımasındadır. Beşinci aşama toplam kalite kontrol
aşamasıdır. Bu aşamada firmalar, tasarımlarını sürekli kontrol etmekte ve proses sonuçlarını
analiz ederek tedarikçi veya üretici kaynağında kontrol faaliyetinde bulunabilmekte, gerekli
görüldüğünde, üretimi durdurabilmektedirler. Önceleri kullanılan istatistiksel kalite kontrol
araçlarına, metroloji, güvenilirlik, kalite bilgi cihazları, kalite motivasyonu ve modern kalite
kontrol alanında kullanılan çeşitli yeni teknikler eklenmiştir.

1.8 Modern İş Yönetim Anlayışında Toplam Kalite Kontrolün Yeri

Müşteri memnuniyet seviyelerinde en büyük iyileştirmeler ve seviyelerin korunması Toplam

Kalite Kontrol görüşünün prensibidir. Toplam Kalite Kontrol programından beklenebilecek
müşteri memnuniyetine odaklı yararlar şunlardır:

 Ürün kalitesinde düzelme

 Ürün tasarımında düzelme
 Üretim akışında düzelme
 Çalışanların moralinde ve kalite bilincinde düzelme
 Ürün servisinde düzelme
 Pazara katılımda düzelme

Daha da fazlası, Toplam Kalite Kontrol programının sonucu olarak ortaya çıkacak büyük
ekonomik düzelmelerde mevcut olacaktır:

 Çalışma maliyetlerinde azalmalar

 Çalışma kayıplarında azalmalar
 Servis maliyetlerinde azalmalar
 Dış riskler (mesuliyetler) ile karşılaşılmasında azalmalar

Daha önceki deneyimler şunu göstermiştir ki; şirket içerisinde ürün kalitesini kontrol ederek
düzeltilmiş kalite seviyesinin korunması durumu, işlem maliyetlerinin azalması ile
sonuçlanmıştır.

1.9 Kalite İçin Kararlılık ve Liderlik

Geleneksel kalite kontrol tekniklerini ve bu teknikleri kullanış şekilleri ile kalite problemlerini
çözeceklerine inanan işletmeler çok büyük yanılgı içerisindedirler. Daha fazla kontrol
elemanın çalıştırılması, standartları sıkılaştırmak, düzeltme ve kusur giderme ekiplerini

11
geliştirmek kalitenin iyileştirilmesine yardımcı olamayacaktır. Bazı işletmelerde, geleneksel
olarak kalite, “Kalite Kontrol Departmanı”nın sorumluluğunda olarak değerlendirilmekte
olup, halen pek çok kalite probleminin hizmet ve yönetimden kaynaklandığı anlaşılamamıştır.

Toplam Kalite Yönetimi, bir işletme içerisinde rekabeti, etkinliği ve esnekliği geliştiren bir
yaklaşımdır. Her faaliyetin planlanması, organize edilmesi ve anlaşılması şeklindedir ve her
kademedeki her bir bireyin etkinliğine bağımlıdır. Bir işletme için Toplam Kalite
Yönetimi'nin etkili olabilmesi, o işletmenin her parçasının aynı hedeflere doğru beraberce
düzgün bir şekilde yönelmesi, her birey veya her faaliyetin etkili olacağı veya diğerlerinden
etkileneceğinin anlaşılması ile mümkündür. Toplam Kalite Yönetimi'nde kullanılan metotlar
ve teknikler, her işletmeye uygulanabilmektedir. Toplam Kalite Yönetimi, hızlı bir şekilde
zemin kazanma ihtiyacını duymakta ve pek çok işletmenin bir yaşam tarzına dönüşmektedir.

Bir işletmede Toplam Kalite Yönetiminin yaptırımı, öncelikle, kalitenin stratejik olarak
yönetim tarafından anlaşılmasını sağlamaktır. Yaklaşım, problem engelleyici bir mantalitenin
geliştirilmesi üzerinde odaklanmaktadır, fakat davranışları ve yaklaşımları değiştirmek için
gerekli çabanın göz ardı edilmesi de oldukça kolaydır. İşletme elemanları, çalıştıkları
proseslerdeki problemlerin sebeplerini araştırmak ve bu sebepleri ortadan kaldırmak üzere
ekipler halinde çalışarak zamanlarının ve enerjilerinin nasıl düzenli kullanacakları hakkında
eğitimden geçirilmelidirler.

Kalite ile ilgili faaliyetler için harcanan zaman ve para, karlılığı kısıtlayıcı değildir; daha
büyük verimlilik ve artan karlılık için yapılan önemli bir katkıdır.

1.10 Kararlılık ve Politika

İş etkinliliğinin artırılması için, Toplam Kalite Yönetimi işletme çapında benimsenmeli ve

yönetimin en üst kademesi tarafından başlatılmalıdır. “Üst Yönetimde”ki yöneticiler, kalite
konusunda kararlılıklarını göstermelidirler. Özellikle, Toplam Kalite Yönetimi prensiplerinin
anlaşılmasından ziyade, sorumlu oldukları kişilere bu kararlılığı anlatabileceklerinden dolayı,
“Orta Yönetime” de çok önemli bir görev düşmektedir. Yalnızca bu şekilde Toplam Kalite
Yönetimi'nin işletme içinde etkili olması ve yayılması mümkündür.

Her işletme, kalite politikası belirlemeli ve geliştirmelidir. Kalite Politikasının içeriği tüm
çalışanlar tarafından bilinmelidir. Kalite Politikası, basılmalı ve işletmenin her kademesinde
anlaşılması sağlanmalıdır. Dikkatlice ve düşünülerek hazırlanmış bir Kalite Politikası,
üretimin ve hizmetin daha kolay yapılması, hataların en aza indirilmesi ve ziyanın

12
azaltılmasını sağlayacaktır. Yönetim, istenilen aşamaya basitçe tek adımda ulaşmakla
yetinmeyip, kalitenin düzenli ve sürekli olarak iyileştirilmesinde kararlı olmalıdır.

Üst Yönetim, Kalite Politikasını hazırlarken:

 Kalite için bir organizasyon oluşturmalıdır,

 Müşteri ihtiyaçlarını tanımlamalı ve ihtiyaçları algılamalıdır,
 Bu ihtiyaçların ekonomik olarak karşılanmasında işletmenin yeterliliğini
belirlemelidir,
 Satın alınan malzemelerin ve hizmetlerin verimliliği ve gereken performans
standartlarını sağlamasını temin etmelidir,
 Hataları belirleme ve ortaya çıkartmaya yönelik bir felsefeden ziyade, hataların
olmasına imkân vermeyen, önlem alıcı bir felsefe üzerine konsantre olmalıdır,
 İlerlemeyi sağlamak üzere kalite yönetim sistemlerini gözden geçirmelidir.

Etkili liderlik ve Toplam Kalite Yönetimi beraberce, işletmede doğru şeylerin, ilk defada
doğru yapılması ile sonuçlanacaktır.

1.11 Toplam Kalite Yönetimi Modelinin Kurulması

Etkili liderlik için araç, Toplam Kalite Yönetimidir. “Toplam Kalite Yönetimi” felsefesinin
Üst Yönetim tarafından benimsenmesi için yapılması gerekenler şunlardır:

 İşletmede, sürekli iyileştirme için, uzun süreli bir KARARLILIK gösterilmelidir.

 İlk defada doğruyu yapabilmek için, "sıfır hata/kusur" felsefesini benimseyecek
şekilde KÜLTÜR değişikliği gerçekleştirilmelidir.
 MÜŞTERİ/TEDARİKÇİ ilişkisini anlayacak şekilde çalışanların eğitilmesi gereklidir.
 Ürünler ve hizmetlerin yalnızca fiyatlarına bakılarak değil, TOPLAM MALİYET
değerlendirilmesi yapıldıktan sonra satın alınması gereklidir.
 Yönetilmeye ihtiyaç duyan SİSTEMLER için yapılacak iyileştirmeler belirlenmelidir.
 Korkuyu ortadan kaldırmak üzere, modern DANIŞMANLIK ve EĞİTİM metotları
benimsenmelidir.
 İLETİŞİM ve EKİP ÇALIŞMASI geliştirilmeli, PROSES yönetiminde departmanlar
arası engeller ortadan kaldırılmalıdır.
 Aşağıdakiler ortadan kaldırılmalıdır:
- Metotsuz elde edilen, rastgele başarılar,

13
 - Yalnızca rakamlara dayanan tüm standartlar,
- Yalnızca işi en iyi yapan personelin liderliğine dayalı engeller ("ustalık
saltanatı"),
- Hayal mahsulü şeyler. Doğru ARAÇLAR ile, GERÇEKLER elde edilmelidir.
 Sürekli eğitim ile iş içerisinde UZMAN kadrolar geliştirilmelidir.
 Toplam Kalite Yönetimi'ni gerçekleştirmek için SİSTEMATİK bir yaklaşımın
geliştirilmesi gereklidir.

Özet olarak yapılması gerekenler şunlardır:

 Müşteri/Tedarikçi ilişkisi tanımlanmalı,

 Prosesler yönetilmeli,
 Kültür değiştirilmeli,
 İletişim arttırılmalı,
 Kararlılık gösterilmeli.

2. Kalite Sisteminin Rolü

2.1 Kalite Planı

Bir kalite planı, kalite ile ilgili faaliyetler için gerekli, her ürün, faaliyet veya hizmete özgün
spesifik bir dokümandır. Plan, aşağıdakilere ait referansları içerecektir:

 Satın alınmış malzeme ve hizmet spesifikasyonlarını

 Kalite sistemi prosedürlerini
 Ürün formülasyonlarını veya hizmet tiplerini
 Proses kontrolünü
 Numune alma ve muayene prosedürlerini
 Paketleme veya dağıtım spesifikasyonlarını
 İlgili diğer prosedürleri.

2.2 Sistem Tasarımı ve İçeriği

Kalite sistemi, işletmenin tüm faaliyetleri ile etkileşimde olup, gereksinimlerin tanımlanması
ile başlar ve bunların tatmin edilmesi ile sona erer. Faaliyetler çeşitli şekillerde
sınıflandırılabilir:

14
  Pazarlama
 Pazar araştırması
 Tasarım
 Spesifikasyon
 Geliştirme
 Tedarik etmek
 Prosesin planlanması
 Proses geliştirme ve değerlendirme
 Prosesin çalıştırılması ve kontrolü
 Ürün veya hizmetin sınanması ve muayenesi
 Paketleme (eğer gerekiyorsa)
 Depolama (eğer gerekiyorsa)
 Satışlar
 Dağıtım veya tesis etmek
 Teknik servis
 Muhafaza

Sürekli iyileştirmede, "Planla - Uygula - Kontrol Et - Önlem Al/Değiştir" şeklindeki Deming

Döngüsü ve Kalite Sistemi bir araya getirilmelidir.

15
2.3 Sistem Dokümantasyonu, İşlerliği ve Değerlendirilmesi

Uygun bir şekilde dokümante edilmiş kalite sistemi, kalite politikasında hedeflenen amaçları
ortaya koyar. ISO 9000 serisi, spesifik gereksinimlerin karşılamasını teminat altına alan
metotları içermektedir. ISO 9000 İmalat ve Hizmet endüstrilerinde kalite güvencesi için
oluşturulmuş, kapsamlı bir standartlar kümesidir. ISO 9000 serileri, bir firmanın

 Bir kalite sistemini geliştirmesini,

 Bu kalite sistemini belgelemesini ve
 Bu sistemi yaşatmasını ister.

Kalite El Kitabı, işletmenin, Kalite Politikasını nasıl yürüteceğini açıklayan bir dokümandır.
İyi bir Kalite El Kitabı, 25-30 sayfadan daha uzun olmamalıdır. İyi organize edilmiş,
güncelleştirilmiş ve yapılan işlerin özünü açıklayacak şekilde hazırlanmış bir Kalite El
Kitabı'nda, işletmenin çalışması, genel politikaları ve prosedürleri yer almaktadır. "Ne, niçin,
nerede, ne zaman, kim ve nasıl" şeklindeki soruları esas alan "sistematik sorgulama
teknikleri", Kalite El Kitabı'nın hazırlanmasında oldukça yararlıdır. Detaylı prosedürler El
Kitabı'nda yer almamalı, fakat gerekli referanslara gönderme yapmalıdır.

Kalite Sistemi, bürokrasi veya kırtasiye değil, yaşayan bir şeydir ve her bireyin katılımına
ihtiyaç duymaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi, pek çok işletmenin hedefidir, fakat ne anlama geldiği konusunda
üniversal olarak kabul edilmiş bir tanımlamayı bulmak oldukça güçtür. Bazıları için Toplam
Kalite Yönetimi, "İstatistiksel Proses Kontrol" veya "Kalite Sistemleri" anlamına gelmektedir,
diğerleri için "ekip çalışması" ve "işgücünün katılımı" olarak değerlendirilmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi'nin değerlendirilmesinde kullanılan bazı kriterler, Amerika'da

Malcolm Baldrige Milli Kalite Ödülü (MBNQA), Japonya'daki Deming Ödülü ve Avrupa
Kalite Ödülü kriterleri ile belirlenmiştir.

16
Çizelge: Baldrige Ödülü ve Deming Ödülü'nün ilk seviye kriterleri.

Baldrige Deming

1. Liderlik 1. Politika
2. Bilgi ve analiz 2. Organizasyon ve yönetim
3. Stratejik kalite planlaması 3. Eğitim ve yaygınlaştırılması
4. İnsan kaynaklarının geliştirilmesi ve 4. Kalite hakkındaki bilginin toplanması,
yönetimi yaygınlaştırılması ve kullanımı
5. Proses kalitesinin yönetimi 5. Analiz
6. Kalite ve işletme sonuçları 6. Standardizasyon
7. Müşteri odaklılık ve müşteri 7. Kontrol
memnuniyeti
8. Kalite güvencesi
9. Sonuçlar
10. Gelecek için planlama

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ MERDİVENİ

17
3. İşletme İçinde İletişimin Artırılması ve Ekip Çalışması

3.1 "Kalite" İçin Ekip Çalışması Yoluyla Kültürel Değişim

Ekip çalışması, organizasyonun içerisinde yapılacak sürekli iyileştirmelerde önemli bir rol
oynayacaktır ve organizasyon içerisinde “İstatistiksel Proses Kontrolün” yaygınlaştırılması
için esas teşkil etmektedir. Organizasyonların çoğunda, iyileştirme için "problemler ve
fırsatlar" departmanlar arasında mevcuttur. Tek bir departmanın yapılan iyileştirmelere tek
başına sahip çıkması durumu nadiren meydana gelir. Bir organizasyonun içerisindeki
departmanların "bağımsızlık" durumundan "birbirlerine bağımlılık" durumu aşağıdaki
aşamalar ile gerçekleşecektir:

3.2 Kalite Çemberleri

Bir “Kalite Çemberi”, kendi çalışma alanlarındaki kalite ile ilgili sorunlarla diğer sorunları
saptamak, incelemek ve çözmek için gönüllü olarak, düzenli aralıklarla bir araya gelen
çalışanlar topluluğudur. Kalite Çemberi üyeleri, ortak sorunlara çözüm bulabilmek amacı ile
aynı veya benzer işleri yapan çalışanlar arasından seçilmelidir. Bir Kalite Çemberinde genelde
yedi veya sekiz kişi bulunur, üye sayısı üçten en fazla on beşe kadar değişebilir. Üyelik
kesinlikle gönüllü olup, hiç kimse katılmaya zorlanamaz ve katılmak isteyen hiçbir kimse
dışarıda bırakılamaz. Kalite Çemberlerinin amaçları aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

 Hataları azaltmak ve kaliteyi geliştirmek

 Daha etkin ekip çalışması yaratmak
 İşe karşı ilgiyi arttırmak
 Çalışanların motivasyonunu arttırmak
 Sorun çözme yeteneği yaratmak
 Sorun önleme yaklaşımını yaratmak
 Şirket içi iletişimi geliştirmek
 Uyumlu yönetici/çalışan ilişkisi geliştirmek
 Kişileri ve liderlik yeteneklerini geliştirmek
 Daha büyük bir iş güvenliği bilinci yaratmak

Bir Kalite Çemberi programı; üyeler, çember lideri, rehber (Program Koordinatörü) ve
Yürütme Kurulu'ndan oluşur. Kalite Çemberinde genellikle çok sayıda sorun saptanır ve bu
sorunlardan herhangi birisi Çember üyeleri tarafından seçilir. Sorun, gerekirse teknik

18
uzmanların yardımıyla incelenir. Çember, önerilerini Yönetimi, "Yönetime Sunuş" yoluyla
aktarır. Bir Kalite Çemberi toplantısında aşağıdaki etkinliklerden herhangi biri gerçekleştirilir:

 Üzerinde çalışılacak bir konu ya da sorun saptamak

 Sorunların incelenmesinde çember üyelerinin becerilerini artırmak için eğitim
yapmak
 Bir sorunu incelemek
 Bir çözümün uygulanması için öneriler hazırlamak
 Yönetime yapılan bir sunuşa katılmak

Kalite Çemberinin problem çözümünde kullandığı teknikler/araçlar şunlardır:

 Veri toplamak ve sınıflandırma

 Proses Akış Diyagramı - (Ne yapılmaktadır?)
 Kontrol Çizelgeleri/Çetele Diyagramlar - (Ne sıklıkta yapılmaktadır?)
 Histogramlar (Sayıların dağılımı nasıldır?)
 Grafikler - (Sayıları kullanarak şekil oluşturabilir miyiz?)
 Pareto Analizi - (Büyük problemler hangileridir?)
 Beyin Fırtınası ve Sebep/Etki Analizi - (Problemlere ne sebep olmaktadır?)
 Saçınım Diyagramları - (Faktörler arasında ne şekilde bağıntı mevcuttur?)
 Kontrol Diyagramları - (Hangi değişimler ve nasıl kontrol edilecektir?)

19
4. İstatistiksel Proses Kontrol

4.1 İstatistiksel Proses Kontrol Sistemi

İstatistiksel Proses Kontrol (İPK) metotları, yönetimin kararlılığı ve iyi organizasyonu ile
desteklendiğinde, herhangi bir dönüşüm prosesinde kaliteyi objektif olarak kontrol eden
araçlar olarak karşımıza çıkarlar. İPK, istatistiksel tekniklerin, veri toplamak, analiz etmek,
yorumlamak ve çözümler oluşturmak üzere kalite problemlerine uygulanmasıdır. Kalite
konusunda çalışacak tüm elemanların istatistik konusunda eğitilmeleri zorunludur.

Bir proses üzerinde sistematik olarak çalışıldığında şu sorular sorulabilir:

 İşi doğru bir şekilde yapabiliyor muyuz? (Yeterlilik)

 İşi doğru bir şekilde yapıyor muyuz? (Kontrol)
 İşi doğru bir şekilde yaptık mı? (Kalite Güvencesi)
 İşi daha iyi bir şekilde yapabilir miyiz? (İyileştirme)

Sorulara verilen cevaplar, prosesin yeterliliği hakkında bilgi temin eder. Bu bilgi, pazarlama,
tasarım ve teknoloji fonksiyonlarına yansıtılır.

İPK'da, "sayılar" ve "bilgi", kararlar ve faaliyetler için temel oluşturur. Aşağıda belirtilen basit
metotlar, verilerin toplanması, sunulması ve analizi için yardımcı olurlar):

 Proses Akış Diyagramı - (Ne yapılmaktadır?)

 Kontrol Çizelgeleri/Çetele Diyagramlar - (Ne sıklıkta yapılmaktadır?)
 Histogramlar (Sayıların dağılımı nasıldır?)
 Grafikler - (Sayıları kullanarak şekil oluşturabilir miyiz?)
 Pareto Analizi - (Büyük problemler hangileridir?)
 Beyin Fırtınası ve Sebep/Etki Analizi - (Problemlere ne sebep olmaktadır?)
 Saçınım Diyagramları - (Faktörler arasında ne şekilde bağıntı mevcuttur?)
 Kontrol Diyagramları - (Hangi değişimler ve nasıl kontrol edilecektir?)

20
4.2. Prosesi Anlamak

4.2.1 Proses Hakkında Bilgi Toplanması

Bir prosesi anlamanın veya iyileştirmenin başlangıç aşamalarından biri, bu proses için bir akış
diyagramı oluşturabilecek şekilde prosesin önemli faaliyetleri hakkında bilgi toplamaktır. Bir
akış diyagramı, bir proseste yer alan aktivitelerin bir resmidir. Buradaki en önemli
zorluklardan birisi, hangi aşamaların ve ne düzeyde detayın akış diyagramında yer alması
gerektiğine karar vermektir. Bir prosesin akış diyagramı ilk kez oluşturulduğunda, bu akış
diyagramını hazırlayanlar genellikle çok fazla detayı ve çok sayıdaki aşamayı ele
almaktadırlar. Prosesler hakkındaki bilgi kaynaklarının değerlendirilmesi önemlidir:

 Tedarikçi/müşteri ilişkisinin tanımlanması

 Prosesi kolayca anlaşılır hale getirmek ve tanımlamak
 Prosedürleri standartlaştırmak
 Yeni bir proses tasarımlamak veya mevcut bir prosesi değiştirmek
 İyileştirme için zorlukları ve fırsatları belirlemek

21
4.2.2 Proses Akış Diyagramı

Sürekli İyileştirme Çevrimi

Planla - Uygula - Kontrol Et - Önlem Al/Değiştir (PUKÖ)

Akış diyagramı, bir prosesin iyileştirilmesi için çok önemli bir ilk aşamadır. Akış
diyagramındaki şekil, sistem veya proses hakkında bilgi almak isteyen bir kimseye veya bir
ekibe kolaylık sağlayacaktır. Dolayısıyla, akış diyagramı, proseste yapılabilecek iyileştirmeler
için kolaylıkları belirleyerek, sistem veya proseste iyileştirmeler yapacak olan ekibe veya
bireye yardımcı olan bir iletişim aracıdır. Çok farklı kullanımlar için farklı tiplerde akış
diyagramları oluşturulabilir. Akış diyagramının en klasik şekli, bilgisayar
programlamacılığında kullanılan gibidir.

4.3. Verilerin Toplanması ve Sunulması

4.3.1 Sistematik Yaklaşım

Gereksinimlerin karşılanması olarak kalite tanımını benimsersek, "tasarım kalitesi" ve

"tasarıma uygunluk kalitesi" kavramlarının değerlendirilmesi gerektiğini görürüz. Kaliteyi
sağlamak için aşağıdakilere ihtiyaç duyulmaktadır:

 Uygun tasarım
 Uygun kaynaklar ve imkânlar (teçhizat, insan, para, vb.)
 Doğru malzemeler
 Uygun bir proses
 Kontrol altındaki prosesin işletilmesi ve tanımlanmasında kullanılan metotların her
ikisine de ait detaylı talimatlar

Proses kontrolün sistematik bir yaklaşımın uygulanmasında iki temel kural vardır:

 Tüm verileri kayıt etmek

 Düzgün teknikleri kullanmak

Tüm veriler, özellikle işlem ve üretim noktalarında kayıt edilmelidirler. Eğer veriler
sistematik ve dikkatli bir şekilde kayıt edilmezlerse, kullanıma sunulamazlar ve analiz
edilemezler. "İstatistik", verilerin toplanması, sınıflandırılması ve kullanımı olarak
tanımlanabilir.

22
4.3.2 Veri Toplama ve Kayıt

Veriler; analiz, karar ve faaliyet için temel oluşturmalıdır. Verilerin yapısı ve sunumu,
prosesten prosese farklı olacaktır. Sadece "gerekli veriler" toplanmalıdır, kullanılmayacak
veya değerlendirilmeyecek verilerin toplanması gereksiz maliyet getirecektir. Dolayısıyla,
verilerin toplanmasında aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

 Verilerin hangi amaç için toplanacağı açıkça belirlenir

 Amaca hizmet edecek verilerin hangileri olduğu kararlaştırılır
 Bu verilerin hangi örnekleme yöntemi ile ve nasıl toplanacağı saptanır
 Verilerin kim(ler) tarafından, hangi tarihte, nasıl ve hangi birimlerce toplandığı
kaydedilir
 Bu amaç için, özel bir form geliştirilebilir
 Verilerin istenilen hassasiyette ve doğru olması için ölçü aletlerinin uygunluğu ve
güvenirliği sağlanır, böylece "tekrarlanabilirlik" güvence altına alınır.

Kalite hakkındaki sayısal bilgi, sayarak veya ölçerek elde edilebilir. "Sayarak" elde edilen
bilgi, belirli aralıklar şeklinde ortaya çıkar. Örneğin, 10 adetlik bir örnek gruptaki hatalar
sadece 0, 1, 2, vb. olabilir. Belli uzunluktaki bir kumaştaki hataların sayısı, bir sayfadaki
yazım hatalarının sayısı şeklindeki verilere "niteliksel veriler" adı verilir. Genellikle ölçümler
yoluyla elde edilen veriler sürekli bir skala (cetvel) üzerinde yer alırlar ve bu veriler "değişken
veriler" olarak adlandırılır. Değişken veriler, sıcaklık, ağırlık, hacim, zaman, fiziksel boyutlar,
yaş, vb. verileri kapsar. Veri toplarken bazı hususlara dikkat edilmesi gereklidir:

Toplanan veriler, hedeflenen amaca uygun hassasiyette olmalıdır.

 Verinin hassasiyeti ölçü aletinin yeteneğini aşamaz. Örneğin, 0.0001 g hassasiyetle

yapılması gereken bir tartım işlemi, 0.001 g hassasiyete sahip bir terazide yapılamaz.
 Yapılacak gözlem sayısı, uygulanacak örnekleme yöntemi ve verileri değerlendirme
tekniği araştırılan konunun özelliklerine uygun olmalıdır.
 Veri toplanırken, her veri için geçerli olan tüm koşullar saptanmalı ve kaydedilmelidir
(İlgili vardiya, üretimi yapan kişi, kullanılan cihaz, kullanılan hammadde, proses
değişkenlerinin durumu, çevre koşulları vb.)

Veriler, otomatik bir sistemle veya manuel olarak toplanabilir. Verilerin manuel olarak
toplanması bazı yönlerden avantajlıdır:

23
  Manuel veri toplayan kişi, prosese daha yakındır ve onu daha iyi anlamaya çalışır.
 Veri toplayan kişi, proses üzerinde tecrübesini arttırdıkça, değişkenler arasındaki
sebep- sonuç ilişkisini daha iyi gözlemlemeye başlar.
 Veri toplama işlemi daha dinamik bir durum arz edecektir. Bazı verilerin
toplanmasının gereksizliği ortaya çıkacak, buna karşılık, daha önce
değerlendirilmemiş diğer parametreler keşfedilecektir.
 Sürekli gelişme amaçlı veri toplama, araştırma niteliklidir ve geçicidir. İstenilen
sonuca ulaşılınca, veri toplama işlemine son verilecektir ve toplanacak verilerin
mahiyeti yeni konuya bağımlı olarak değişecektir. Geçici faaliyetler için manuel
sistemlerin kullanımı hem pratik hem de ucuzdur.

Yukarıda izah edilen hususlardan, otomatik sistemlerin kullanılmaması gerektiği anlamı

çıkarılmamalıdır, çünkü otomatik veri toplama sistemlerinin kullanımının daha avantajlı
olduğu ve/veya zorunlu olduğu durumlar söz konusudur:

 Değişimin çok hızlı olduğu durumlarda

 Çok sayıda verinin aynı anda toplanması gerektiğinde
 Sağlık veya emniyet nedeni ile manuel veri toplamanın riskli olması halinde
 Veri toplamanın matematiksel analizinin de yapılmasının gerektiğinde.

4.3.3 Temel İstatistiksel Kavramlar Frekans Dağılımı

Histogramlar ve frekans dağılımları, verilerin görsel olarak incelenmesine ve

değerlendirilmesine yarayan grafik araçlardır. Belirli bir sıra ve kural gözetilmeden rastgele
toplanan verilerin düzenli olması beklenemez. Elde edilen bu değerlerden ilk bakışta imalat
hakkında bilgi edinebilmek mümkün değildir. Prosesteki değişkenleri açıkça görebilmek ve
prosesin geçerliliği hakkında bir yargıya varabilmek için örneklerden elde edilen verilerin
büyüklüklerine göre gruplandırılması gerekmektedir. Sıralama işleminden sonra oluşturulan
gruplara sınıf, iki sınıf arasındaki farka sınıf aralığı, bir sınıftaki alt ve üst sınıf değerlerinin
ortalamasına sınıf orta değeri ve her sınıfta bulunan terim sayısına da frekans adı verilir.
Verilerin bu şekilde özetlenmesi sonucu ortaya çıkan tablo da, frekans dağılım tablosudur.

24
4.3.4 Grafikler

Grafikler yoluyla verilerin sunulması, çok sık uygulanmaktadır. Grafikler;

 Çizgisel grafikler
 Dairesel grafikler ve
 Resimsel grafikler olarak sınıflandırılabilir.

4.3.5 Pareto Analizi

Pareto analizi, kalite iyileştirme çalışmalarında en çok kullanılan tekniklerden biri olup,
verileri önem veya öncelik sırasına göre düzenlemeye dayanan bir tekniktir. Pareto analizine
ait aşamalar aşağıdaki şekildedir:

 Tüm elemanların listelenmesi

 Elemanların ölçümü
 Elemanların derecelendirilmesi ve sıralanması
 Kümülatif dağılımların oluşturulması
 Pareto eğrisinin çizimi
 Pareto eğrisinin yorumu

4.3.6 Neden-Sonuç Analizi

Japon kalite devriminin mimarlarından Prof. Ishikawa tarafından geliştirilen ve kalite

çemberlerine önerilen "Neden-Sonuç diyagramı" (ayrıca görünümünden ötürü "balık kılçığı"
diyagramı olarak da adlandırılır) işletmelerde kalite sorunlarının nedenlerini belirlemek için
yaygın olarak kullanılmaktadır. Neden-sonuç diyagramları, beyin fırtınası tekniği sonrasında
oluşturulur. Beyin fırtınası tekniğinin uygulanması sırasında, kalite çemberindeki her bireyin
görüşüne başvurulur ve herkesin fikrini söyleyebilmesi için uygun bir ortam oluşturulur.
Neden-sonuç diyagramı aşağıdaki aşamalar sonrasında oluşturulur:

 Sonuç veya etkiyi tanımlamak

 Hedeflerin oluşturulması
 Diyagramın çizimi

25
 - Ürünler
- Prosesler
- Teçhizat
- Programlar
- İnsanlar
 Nedenlerin tümünün kayıt edilmesi
 Diyagramın analizi
 Karar vermek ve faaliyete geçmek

Neden-sonuç diyagramının çizimi aşağıdaki sıra içinde yapılır:

 Araştırılacak sorun bir kutu içine alınır ve kalın bir okla gösterilir
 Bu soruna sebep olabilecek ana nedenler birer kutu içine alınarak bu oka bağlanır
 Her ana nedenin hataya sebep olabilecek alt nedenleri işaretlenir
 Tüm alt nedenler (temel nedenler) tamamlanıncaya kadar diyagram dallandırılır
 Çalışmayı yapan grup üyeleri (beyin fırtınası kuralları uygulayarak) en önemli
nedenleri belirler
 Belirlenen bu nedenlerin doğrulanması için veri toplanır, incelenir ve yorumlanır.
Sorun giderilinceye kadar araştırmaya devam edilir.

Neden-sonuç analizinin yararları şunlardır:

 Yöntem, sorunların üzerine giden aktif bir yönetimi geliştirir

 Diyagramın hazırlanması iletişimi güçlendirir ve herkesin dikkatinin bir noktaya
toplanmasını sağlar
 Eğitici bir çalışmadır, herkesin bilgisini geliştirir
 Verilerin toplanmasını ve probleme bilimsel biçimde yaklaşmayı sağlar
 Kalite çemberindekilerin konularına hakimiyetlerini sınamak için eşsiz bir tekniktir
 Tüm sorunlara uygulanabilir.

26
4.3.7 Dağılma ve Korelasyon

Dağılma diyagramları, aralarında bir ilgi ya da korelasyon olup olmadığını görmek için iki
faktör veya parametreyi incelemek üzere kullanılmaktadırlar. Eğer bir faktörün diğerine
bağımlılığı mevcutsa, bağımsız faktörü kontrol altına alarak bağımlı faktörü kontrol
edebilmek mümkün olacaktır. Bir saçınım diyagramını hazırlarken izlenecek belli başlı
aşamalar aşağıdaki şekildedir:

 Bağımlı ve bağımsız faktörleri seçiniz. Bağımlı faktör, neden-sonuç diyagramındaki

bir neden, bir spesifikasyon, bir kalite ölçümü veya başka bir sonuç veya ölçüm
olabilir. Bağımsız faktör, bağımlı faktör ile potansiyel ilişkisinden dolayı
seçilmektedir.
 Mevcut verileri kullanın veya verileri kaydetmek için uygun bir kontrol cetveli
hazırlayın.
 Her iki faktörün kaydı arasındaki zaman aralığına karar verin ve ölçüm metotlarının,
değişimi algılayacak kadar yeterli hassasiyette olduğundan emin olun.
 Veriler bir kez kaydedildiğinde, noktaları dağılım diyagramı üzerine yerleştiriniz.
Genellikle yatay eksen bağımsız faktör ve dikey eksen de bağımlı faktör için
kullanılmaktadır.
 Dağılım diyagramını analiz ediniz ve ne anlam taşıdığını düşününüz.

27
4.3.8 Kontrol Diyagramları

Daha önceki bölümde anlatılan İstatistiksel Proses Kontrol tekniklerinden (araçlarından)

sonuncusu kontrol diyagramlarıdır. Kontrol diyagramları, numune alma, değişkenlik ve
zamanı içerir ve bunları proses operatörünün kolaylıkla anlayabileceği bir dille sunar.

28
Maliyet Analizi
Genel Maliyet Faktörleri

• Finansal tablolarda maliyetlerin sınıflandırması

• Maliyet davranışlarının tahmininde maliyet sınıflandırması

• Karar vermede kullanılan maliyet kavramları

• Karar vermede Marjinal Maliyetlerin rolü

Örnek: Dondurma Üretim Maliyetleri

Faktör Top.mal. Birim Fiyat Oranı

(Süt, şeker, sahlep) $120.250 $0,65 26%

Dondurma külahı 9.250 0,05 2%
Kira 112.850 0,61 24%
Ücretler 46.250 0,25 10%
Ücretli vergileri 9.250 0,05 2%
Satış vergileri 42.550 0,23 9%
İşletme vergileri 14.800 0,08 3%
Debt service 42.550 0,23 9%
Yardımcı malzemeler 16.650 0,09 4%
Elektrik, su, v.b. 14.800 0,08 3%
Diğer giderler(sigorta, reklam, aidatlar) 9.250 0,05 2%
Kar 24.050 0,13 5%

Toplam $462.500 $2,50 100%

Genel Maliyet Faktörleri

Üretim Maliyetleri

•Doğrudan malzeme
•Doğrudan işçilik
•Üretim genel gider
Üretim-dışı Maliyetler

•Genel gider
•Pazarlama
•Yönetim

1
Finansal Tablolarda Maliyet Sınıflandırması

Karşılıklılık kavramı: Belli bir geliri üretmek için yapılan maliyetler aynı periyotta gider
olarak gösterilmelidir.
Periyot maliyetleri: Periyot (zaman) bazında gelir ile eşleştirilen maliyetlerdir.
Ürün maliyetleri: Ürün bazında gelirle eşleştirilen maliyetlerdir.

2
Şekil 1: Maliyet Sınıflandırması - örnek

Maliyet Akışları ve Sınıflandırması

3
 Satılan malların maliyeti

•Hammadde stokları
•Yarı mamül stokları
•Bitmiş ürün stokları
Maliyet Davranışına Göre Sınıflandırma

•Hacim indeksi
•Maliyet Davranışı
Sabit maliyetler
Değişken maliyetler
Karma maliyetler

•Ortalama birim maliyetler

Hacim Birimi

Üretim hacmini tanımlamak için kullanılan birim

Örnekler:

Araç – sürülen “km”

Enerji santrali – üretilen “kWsaat”
Pres makinası – preslenen “parça” sayısı

4
 Sabit Maliyetler

Firmaya temel üretim kapasitesini sağlamanın maliyeti

Maliyet davranışı: Üretim seviyesi ile sabit kalır.

Değişken Maliyetler

Üretim veya satışların düzeyine bağlı maliyetlerdir.

Maliyet davranışı: Üretim seviyesine orantılı azalma veya artış

Ortalama Birim Maliyet

• Birim üretim başına maliyet

• Maliyet Davranışı:
Birim başına sabit maliyet: üretim hacmi ile değişir.
Birim başına değişken maliyet: üretim hacminden bağımsız.

Şekil 2: Araca Satın Alma ve Kullanım Maliyetleri

Galon başına gidilen mil 20 mil/ galon
Ortalama benzin fiyatı $1.34/ galon
Mil başına benzin ve yağ $0,0689
Mil başına bakım maliyeti $0,0360
Mil başına lastik maliyeti $0,0141

Yıllık Sabit Maliyetler

Sigorta:
Zorunlu $90
Kasko $147
Kişisel yaralanma & Mal hasarı $960
Plaka & Kayıt $95
Mülkiyet vergisi $372

Karma Maliyetler: Amortisman

Yıllık sabit kısım $3.703
Mil başına değişken kısım $0,04

5
Maliyet-Hacim İlişkisi

Hacim Indeksi (mil) 5.000 10.000 15.000 20.000

Değişken maliyetler ($0.1190/mil) $595 $1.190 $1.785 $2.380

Karma maliyetler:
Değişken kısım 200 400 600 800
Sabit kısım 3.703 3.703 3.703 3.703
Sabit Maliyetler 467 467 467 467
Toplam değişken maliyet 795 1.590 2.385 3.180
Toplam sabit maliyet 4.170 4.170 4.170 4.170
Toplam maliyetler $4.965 $5.760 $6.555 $7.350
Mil başına maliyet $0,9930 $0,5760 $0,4370 $0,3675

Maliyet-Hacim İlişkisi

6
 Mil başına birim maliyet

Fark (Incremental) Maliyetleri

Bir alternatif yerine diğerini seçmenin toplam maliyetlerde yarattığı farktır.

Örnek

Otomobil yan parçası üreten firmada üretim mühendisliği bölümü mevcut kalıpların daha
avantajlı kalıplarla değiştirilmesini önermektedir. Alternatif kalıbın daha yüksek malzeme
maliyetinin işçilik ve enerji maliyetlerindeki kazançla aşılabileceği düşünülmektedir. Her
iki alternatifin aylık maliyetlerini dikkate alarak hangi kalıp alternatifini seçtiğinizi
belirtiniz.

Şekil 3: Örnek: Yeni Üretim Metodunu Seçmenin Fark Maliyeti

Mevcut Kalıp Alternatif Kalıp Fark Maliyeti

Değişken maliyetler
Malzeme $150.000 $170.000 $20.000
İşçilik 85.000 64.000 -21.000
Elektrik 73.000 66.000 -7.000
Sabit maliyetler:
İş denetleme 25.000 25.000 0
Vergiler 16.000 16.000 0
Amortisman 40.000 43.000 3.000
Toplam $392.000 $387.000 -$5.000

7
Örnek

Sandstone firmasının fabrikalarından birinde haftalık 5 gün tek vardiya üretimi

yapılmaktadır. Fabrika fazla mesai ve hafta sonu mesaisine gitmeden tam kapasitede
24,000adet/hafta üretim yapabilmektedir. Tek bir vardiya için haftalık sabit maliyet
$90,000/hafta. Ortalama değişken maliyet tüm üretim hızlarında haftalık 24,000 adet üretim
hızına kadar $30/adet’tir. Firma mevcut üretimin üzerine 4000 adet/hafta kadar ek bir
sipariş almıştır. Yeni siparişin karşılanması için 2 opsiyon düşünülmektedir:

Opsiyon 1: Fazla mesai veya Cumartesi çalışma gününü ekleyerek haftalık üretim
kapasitesini 36,000 adete çıkar. Sabit maliyetlerde bir artış beklenmemektedir. Ancak,
değişken maliyet haftalık 24,000 ve 36,000 adet üretim aralığında $36’a yükselmektedir.

Opsiyon 2: İkinci bir vardiya ekleme. İkinci vardiyanın maksimum kapasitesi 21,000/adet.
İkinci vardiyada değişken maliyet $31.5/adet ve ek sabit maliyet ise, $13,500/hafta.

İkinci opsiyonu karlı yapacak üretim aralığını belirleyiniz.

Örnek: Başabaş Hacim Analizi

8
Örnek

Benson firması çim makinalarında kullanılan gaz filtresinden yılda 20,000 adet
üretmektedir. Beklenen yıllık üretim maliyetleri aşağıda özetlenmiştir:

Tompkins firması ise 20,000 adet gaz filtresini Benson firmasına $17.00/adet birim fiyatta
satmayı teklif etmiştir. Eğer Benson firması bu teklifi kabul ederse mevcut üretim tesisi
üçünçü bir firmaya yıllık $35,000 ücretle kiralanacaktır. Benson firması bu teklifi kabul
etmeli midir?

Üret veya Satın Al Kararı

Üret Opsiyonu Satın Al Opsiyonu Fark Maliyeti

Değişken maliyetler
Doğrudan malzeme $100.000 -$100.000
Doğrudan işçilik 190.000 -190.000
Enerji ve su 35.000 -35.000
Gas filtresi 340.000 340.000
Sabir maliyetler
Isınma ve aydınlatma 20.000 20.000 0
Amortisman 100.000 100.000 0
Kira geliri -35.000 -35.000
Toplam maliyet $445.000 $425.000 -$20.000
Birim maliyet $22,25 $21,25 -$1,00

Fırsat Maliyetleri

Başka daha iyi bir çözümü seçmemenin kaçırılan fırsat maliyeti

Örnek: 4 yıl üniversitede okumanın fırsat maliyeti 4 yıl boyunca çalışarak kazanılabilecek
gelirdir.

9
Batık (sunk) Maliyetler

Geçmiş kararlar nedeniyle hali hazırda oluşmuş maliyetler

Ekonomik Sonuçları: Gelecek ile kararlarda belirleyici değil.

Örnek: geçen yıl lastikleri değiştirmek için harcanan $500 — gelecekte aracı satma
kararında hiçbir etkisi yok.

Marjinal Maliyetler

Çıktıyı (üretim) bir birim artırmanın ek maliyeti

Örnek: elektrik maliyeti—azalan marjinal maliyet

10
Örnek

Birim Marjinal Katkı

Birim marjinal katkı = satış fiyatı – değişken maliyet

Uygulaması: Başabaş noktası analizi:

11
Marjinal Analiz

Temel Soru: “Değer mi”

Karar Kuralı: Herhangi bir kararın doğrulanması için,

Marjinal gelir > Marjinal maliyet

Ürün A
Marjinal Gelir $12/adet
Marjinal Maliyet $8/adet
Kar Marjı $4/adet

Örnek

Bir günde 1,000 kutu jenerik aspirin üretebiliyoruz. Pazar kısıtı olmadığı için
üretebildiğimiz kadar jenerik asprini $10/kutu fiyatında satabilmekteyiz. Haftalık sabit
maliyet $ 5,000 (vergiler + sigorta). Üretim miktarından bağımsız olarak malzeme maliyeti
$2/kutu ve işçilik maliyeti $5/kutu (Pazar günleri ise $10/kutu).

Markalı aspirinde ise haftalık sipariş 1,000 adet olup, birim fiyat $30/kutu’dur. Markalı
aspirinin maliyeti jenerik aspirinin maliyeti ile aynıdır.

Sözleşmeye göre firma hem markalı hem de jenerik aspirin üretebilmektedir. Firma ne
yapmalıdır? Pazarları üretim yap veya sadece 6 gün üretim yap?

Örnek: Kar Maksimizasyon Problemi

Markalı Jenerik
Marjinal Gelir $30/kutu $10/kutu
Marjinal Maliyet $7/kutu $7/kutu
Kar Marjı $23/kutu $3/kutu

Pazar Mesaisi
Marjinal Gelir $10/kutu
Marjinal Maliyet $12/kutu
Kar Marjı ($2) /kutu (kayıp)

12
13
MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ DERS NOTLARI

Genel Tanım ve Kavramlar

İşletme: İnsan ihtiyaçlarını karşılamak üzere faydalı mal veya hizmet üreten ekonomik
kurumlardır.

Yönetim: İnsan işgücü, makina, para, malzeme ve metod olarak bilinen faktörleri işletmenin
amacına ulaşması için en verimli biçimde planlanması, organize edilmesi ve planlara uygun
olarak yönlendirilmesi, koordinasyonun sağlanması ve amaca uygunluğunun kontrol edilmesi
olarak tanımlayabiliriz.

Karar verme: Çeşitli bilimlerden (özellikle matematik ve ekonomi) yararlanarak faaliyet

yollarından en olumlu ve en uygun olanının seçilmesidir. Başka bir ifade ile mevcut
değişkenlerin (alternatiflerin) en olumlusunun seçilmesi olarak tanımlanır.
Karar verme aşamaları;
- Problemin tanımlanması,
- Hedefin veya amacın belirlenmesi,
- Verilerin toplanması,
- Değişkenlerin saptanması ve model kurulması,
- Değişkenlerin değerlendirilmesine ilişkin sistem ve kriterlerin saptanması,
- Değişkenlerin gelişme yönlerinin tahmin edilmesi,
- Seçenek sonuçların yorumlanması,
- En olumlu seçeneğin seçilmesi.

Karar verme süreci: Planlama ve amaçların belirlenmesi, organize etme, yöneltme ve

kontrol aşamalarından oluşur.

Üretim faktörleri (Girdi): Bir üretimi gerçekleştirmek için kullanılan her türlü bileşene girdi
veya kaynaklar adı verilir.

Ürün (Çıktı) : Üretim faktörlerinin işlenerek üretim süreci sonunda kullanıma hazır hale
gelmesidir.

1
Gider (Masraf): İşletmenin kurulması ve faaliyetlerini yürütebilmesi için yapılan
harcamalara gider adı verilir. Bu giderler 5 grupta incelenebilir:
- Çevirim (Üretim) giderleri: Bir ürün veya hizmetin oluşumunda yapılan tüm
harcamalardır. Bunları ilk yatırım, çalıştırma ve koruma, elden çıkarma olarak
gruplanır.
- Geçmiş ve üretim öncesi giderler,
- Gelecek ve fırsat giderleri,
- Dolaysız ve dolaylı genel giderler,
- Sabit ve değişken giderler

Sabit Maliyetler

Bir firmada üretime bağlı olmaksızın meydana gelen ve üretim olsa da olmasada değişmeyem
giderlere sabit maliyetler denir. Ayrılan amortismanlar, zamana bağlı işçilikler, emlak
vergileri, sigorta giderleri, kiralar, genel giderler bu tip maliyetlerin başlıcalarını teşkil eder.
Üretim 1000 birim veya 5000 birim olmuş bu giderler değişmez. Ancak kapasite artırılırsa bu
takdirde yeni kapasiteye göre sabit maliyetlerin belirlenmesi gerekir. Temel mahiyetteki bu
giderler firmanın faaliyeti için asgari giderleri oluşturur.

İşletmelerin Temel İlkeleri

- Verimlilik,
- Karlılık,
- Üretkenlik,
- Etkinlik,
- Yeterlilik,
- İktisadilik.

İşletme Fonksiyonları
- Üretim,
- Finansman,
- Pazarlama,

2
 - Yönetim (planlama-organizasyon-kumanda-koordinasyon-denetim-eğitim)
- Muhasebe,
- İnsan Kaynakları

Gider (Masraf): Genel olarak işletmenin kurulması ve faaliyetlerini yürütebilmesi için

yapılan harcamalara gider adı verilir. Bu giderler kullanım amaçlarına göre;
- Çevirim (Üretim) giderleri: Bir ürün veya hizmetin oluşumunda yapılan tüm
harcamalardır. Bunları ilk yatırım, çalıştırma ve koruma, elden çıkarma olarak
gruplanır.
- İlk yatırım giderleri: Bir ürünün kullanıma hazırlanması için gerekli olan ilk
yatırım harcamalarıdır. Bu giderler ürün malzemesi, işçilik, montaj, kalıp ve
yardımcı ekipman harcamalarından oluşur.
- Çalıştırma ve koruma giderleri: Ürünün faydalı ömrü süresince çalıştırmak ve
korumak için yapılan işgücü, yakıt, enerji vs harcamalarını kapsar.
- Elden çıkarma giderleri: Ürünün faydalı ömrü sona erdiğinde o ürünü elden
çıkarmak için gerekli demontaj ve taşıma veya tehlikeli malzemeler içinözel
harcamalarını kapsar. Ürünler ömür çevrimi sonunda belirli bir parasal değere
sahiptir. Bu değere hurda değeri olarak adlandırılır.

- Geçmiş ve üretim öncesi giderler: Bu giderler üretim öncesi oluşan hazırlık,

araştırma vs harcamaları kapsar.

- Gelecek ve fırsat giderleri: Referans olarak alınan t=0 zamanından sonra oluşacak
giderleri kapsar. Bu giderler kesin olarak bilinemeyeceği için belirsizlik ve risk taşır.
Fırsat gideri ise eldeki paranın alternatif yatırımlar için kullanılmayarak, var olan
fırsattan vazgeçmenin gideri veya maliyeti olarak ifade edilir.

- Dolaysız ve dolaylı genel giderler: Dolaysız (Direkt) giderler, belirli bir üretim için
doğrudan kullanılan malzeme ve işgücü giderleridir. Dolaylı (Endirekt) giderler ise
belirli bir üretim için dolaylı olarak kullanılan idari harcamalar, hizmet giderleri gibi
doğrudan belirlenmesi zor olan giderlerdir ve genel giderler olarak adlandırılır.

- Sabit ve değişken giderler: Sabit giderler üretim miktarı ve faaliyetine bağlı olarak
değişmeyen genel yönetim, sigorta, vergiler, kira vs giderlerdir. Bu giderler belirli bir

3
 üretim aralığı için sabit olurken başka bir üretim aralığı için değişebilir. Değişken
giderler ise üretim miktarı ile orantılı olarak değişen malzeme ve işgücü giderleridir.

- Satış gideri (satış maliyeti): Ürünün imalatı ve servis hizmetleri için harcanan
giderlerin toplamıdır. Bu değere kar miktarı ilave edildiğinde satış fiyatı belirlenir.

Ürün Satış Fiyatı = Üretim maliyeti + Kar Payı

Toplam gider (TG) sabit giderler (SG) ve değişken giderler (DG) toplamından oluşur.

TG(x) = SG + DG(x) olarak ifade edilebilir, burada x üretim miktarıdır.

Dolaysız Hammadde + Dolaysız İşçilik = Temel Üretim Giderleri

Dolaylı Hammadde+Dolaylı İşçilik+Diğer Dolaylı Gid.= Genel Üretim Giderleri

TOPLAM Üretim Maliyeti

Dağıtım + Yönetim Giderleri = Yönetim ve Satış Giderleri

GENEL TOPLAM TOPLAM GİDER

Kar: İşletmelerin muhasebe kayıtlarında yer alan belirli bir döneme ait gelirler ile giderler
arasındaki pozitif fark olarak tanımlanır.

Kar = Üretim*Birim satış fiyatı-Giderler veya

= Satış Gelirleri – Üretim Giderleri

Ortalama Birim Maliyet: Belirli bir dönemde üretilen mal veya hizmetler için yapılan
toplam maliyetin üretilen mal veya hizmete bölünmesi ile bulunur.

4
 Dolaysız Hammadde Gideri

Temel Giderler

Dolaysız İşgücü Gideri

Üretim Gideri

Dolaylı Malzeme Gideri

Değişim Giderleri Dolaylı İşgücü Gideri Genel Üretim Gideri

Satış Fiyatı Sabit ve Diğer Giderler Satış Gideri

Dağıtım ve Yönetim Gideri

Satış Gideri
Kar

Başabaş Analizi: Bir firmada kara geçiş noktasındaki üretim ve satış miktarı sabit giderler
birim satış fiyatı ile birim değişken gider farkına bölünerek bulunur. Bu üretim miktarında
satış gelirleri üretim giderlerine denk olur. Bu üretim miktarına başabaş noktası ve bu işleme
de başabaş analizi denir.

5
 Satış Geliri = sx

YTL
BBN Toplam Gider = a+bx

Değişken Giderler = bx

Sabit Giderler = a

Üretim miktarı x,

x = üretim (satış) miktarı (birim)

a = sabit giderler (YTL)
b = birim değişken gider (YTL/birim)
s = birim satış fiyatı (YTL/birim)

Başabaş Noktası = Sabit Giderler / (Birim Satış Fiyatı – Birim Değişken Gider)

Örnek: 1)
Sabit giderler:
Yönetim giderleri (sabit kısım) 30.000,- YTL
Pazarlama giderleri (sabit kısım) 20.000,- YTL
Genel imalat giderleri (sabit kısım) 25.000,- YTL
Sabit gider toplamı a = 75.000.- YTL
Değişken giderler:
Direkt hammadde gideri 1,50 YTL/birim
Direkt işçilik gideri 0,60 YTL/birim
Enerji gideri 0,20 YTL/birim
Pazarlama gideri (değişken kısım) 0,20 YTL/birim

6
Birim değişken gider toplamı b = 2,50 YTL/birim
Birim satış fiyatı s = 3,00 YTL/birim

Başabaş Noktası = 75.000.- YTL/(3,00 YTL/birim - 2,50 YTL/birim) = 150.000 birim

Başabaş Hasılatı: Başabaş noktasındaki üretimin satış tutarına da Başabaş Hasılatı denir.

Başabaş noktası nerelerde kullanılır?

- Hangi üretim – satış aşamasında kara geçileceğinin belirlenmesinde,

- Sabit giderler arttığında bunu karşılayacak satış miktarının belirlenmesinde,
- Hangi miktarda üretim ve satış yapılacağının belirlenmesinde,
- İstenen karı hangi üretim – satış miktarında ulaşılacağı,
- Mevcut üretim metodu ile alternatif üretim metodları arasında seçim yaparken en düşük
üretim maliyetinin belirlenmesinde,
- Hangi üretim kapasitesine ulaşıldığında hangi makina – teçhizat yatırımın yapılmasının
belirlenmesinde,
- İmal etme, satın alma veya kiralama alternatifleinin belirlenmesinde,
- Satış fiyat politikasının belirlenmesinde,
- Herhangi bir üretim satış miktarının belirlenmesinde ne kadar hammadde, nakit ve diğer
ihtiyaçların belirlenmesinde kullanılır.

KARAR KRİTERLERİ:

Bir işletme için en iyi sermaye yatırımının seçilmesinde uygun bir karşılaştırma yöntemi
kullanarak birden fazla alternatif yatırımlar değerlendirilir. Değerlendirme sırasında yatırımın
giderleri ve gelirleri farklı zamanlarda olması nedeni ile kullanılacak karşılaştırma
yönteminde paranın zaman değerinin hesaplanmasına dikkat edilmelidir.
Proje değerlendirilmesinde projenin teknik uygunluğu, özellikleri, işletme fizibilitesi, mali ve
ekonomik değerlerin belirlenmesi dikkate alınır, alternatif projeler ile karşılaştırılır fayda ve
masraf unsurlarının üstünlük derecesi belirlenir. Alternatif proje olmadığı durumda
değerlendirme yatırım yapılan alandaki sermayenin getirdiği net faiz haddi dikkate alınarak
hesaplanan kriterlere göre yapılır.

7
Değerlendirme Yöntemleri:

İç Kar Oranı İKO (Internal Rate of Return IRR)

Bir yatırımın iç kar oranı nakit akışlarının şimdiki değerini yatırım bedeline eşitleyen kar
oranı (faiz oranı) olarak ifade edilir. Bu oran gerçek faiz oranına veya sermayenin fırsat
maliyetine eşit yada üzerinde ise poje uygulamaya konulabilir.

Co = S At
(1+r)t

At : t periyodundaki nakit akışları

C0 : Projenin ilk kuruluş bedeli
r : Yatırımın iç kar oranı

Örnek: Bugün 100.000 YTL’ye alınan bir makinanın faydalı ömrünün 5 yıl ve nakit akışının
30.000 YTL olacağı tahmin edilmektedir. Bu yatırımın İç Kar Oranını hesaplayınız.
100.000 = 30.000 + 30.000 + ....... 30.000
(1+r)1 (1+r)2 (1+r)5

100.000 = 30.000(P/A, r, 5)
P/A = 100.000 = 3,3333
30.000
P/A tablosundan bu değere karşılık gelen faiz oranı % 15 ile % 16 arasında interpolasyonla
% 15,2 hesaplanır.

Karlılık İndeksi Kİ (Profitable Index PI)

Bir projenin değerlendirilmesinde projenin ömrü boyunca projeden sağlanan gelirler ile
giderler arasındaki oran dikate alınır. Karlılık İndeksi Fayda / Masraf Oranı (F/M) veya
Gelir/Gider Oranı olarak da isimlendirilir.

8
 S At
Kİ = F/M = (1+r)t
Co

Örnek: Bugün 100.000 YTL’ye alınan bir makinanın faydalı ömrünün 5 yıl ve nakit akışının
30.000 YTL olacağı tahmin edilmektedir. İstenen kar oranı % 10 olduğuna göre Karlılık
İndeksini hesaplayınız.

Kİ = (30.000(P/A, 10, 5))/ 100.000

= 113.724 / 100.000
= 1,137 olarak hesaplanır.
Sermaye Geri Dönüşü SGD (Capital Recovery with Return CR)

Bir yatırım yapıldığında söz konusu proje gelirleri ile ilk yatırım harcamalarının karşılanması
beklenir. Belirlenen faiz oranı ile ilk yatırım harcamaları yıllara dağıtılırak Sermaye Geri
Dönüş Gideri hesaplanır.

SGD = P (A/P, i ,n)

SGD : Sermaye Geri Dönüş Gideri (YTL/yıl)

P : Proje (yatırım) Bedeli (YTL)
n : yatırımın faydalı ömrü (yıl)

Eğer faydalı ömür sonunda yatırımın parasal bir değeri varsa bu hurda değeri pozitif bir nakit
akışı olarak dikkate alınır. Böyle durumda Sermaye Geri Dönüş Gideri aşağıdaki gibi
hesaplanır.

SGD = P (A/P, i ,n) – S(A/F, i ,n)

S : yatırımın n yıl sonraki hurda değeri (YTL)

Örnek: Bugün 4.000 YTL’ye alınan bir makinanın faydalı ömrünün 3 yıl ve bu süre sonunda
hurda değerinin 400 YTL olacağı tahmin edilmektedir. Faiz oranı % 10 olduğuna göre
Sermaye Geri Dönüş Giderini hesaplayınız.

9
SGD = 4.000(A/P, 10, 3) - 400(A/F, 10, 3)
= 4.000(0,4021) - 400(0,3021)
= 1.487 YTL/yıl

Sermaye Eşdeğeri SE (Capitalized Equivalent CE)

Sermaye Eşdeğeri yöntemi yatırım (gider) dönemi uzun süreli (sonsuz) olan topluma yönelik
projelerde yıllık nakit akışlarının (giderlerin) karşılanabilmesi için oluşturulacak fonun
bugünkü eşdeğerini hesaplamak için kullanılır.

SE = A(P/A, i, n)

A = İstenen yıllık nakit akışı (YTL/yıl)

n = proje ömrü
Not: proje ömrü sonsuz (∞) olursa
SE = A/i olur.

Örnek: Genel amaçlı bir projenin gelecekte uzun yıllar hizmet verebilmesi için yıllık 30.000
YTL bakım giderine ihtiyaç duyulacağı tahmin edilmektedir. Proje giderleri için gerekli
anapara % 10 faiz oranı ile yatırılırsa gerekli anaparayı hesaplayınız.

SE = 30.000 = 300.000 YTL

0,10

Geri Ödeme Peryodu GÖP (Payback Period PD)

Bir yatırım yapıldığında ilk yatırım harcamalarının proje gelirleri ile en kısa zamanda
ödenmesi istenir. Bu yöntem ile projenin ne kadar zaman sonra ilk yatırım harcamalarını
karşılayacağı hesaplanır.
Geri Ödeme Peryodu klasik olarak ilk yatırım bedelinin yıllık nakit akışına bölünmesi ile
hesaplanır.

10
GÖP = n = Co
A
Örnek: İlk yatırım bedeli 2.400 YTL olan bir projenin yıllık nakit akışı 600 YTL ise Geri
Ödeme Peryodunu klasik yöntem ile hesaplayınız.

GÖP = 2.400 = 4 yıl

600

İndirgenmiş yöntem ile Geri Ödeme Peryodu hesaplanmasında ilk yatırım bedeli indirgenmiş
nakit akışları toplamına bölünerek hesaplanır.

P = A(P/A, i, n)

P: Projenin ilk yatırım bedeli

A: Projenin yıllık nakit akışı
n: Geri Ödeme Periyodu

Örnek: İlk yatırım bedeli 2.400 YTL olan bir projenin yıllık nakit akışı 600 YTL ve faiz
oranı %10 ise Geri Ödeme Peryodunu indirgenmiş yöntem ile hesaplayınız.

P/A = 2.400 = 4 faktör değeri ve % 10 oranı için P/A tablosundan n değeri interpolasyon ile
600
5,4 olarak hesaplanır.

YATIRIM ALTERNATİFLERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI

Yatırım alternatiflerinin ekonomik karşılaştırılmasının yapılmasında sistematik olarak

aşağıdaki sıra izlenmelidir.

 Karşılaştırılacak alternatifler tanımlanır

 Alternatiflerin ekonomik ömürleri belirlenir
 Alternatiflerin nakit akışları belirlenir
 Kullanılacak paranın zaman değeri belirlenir

11
  Karşılaşmada kullanılacak etkinlik ölçüsü/ölçüleri belirlenir
 Belirlenen etkinlik ölçüsü/ölçülerine göre alternatifle karşılaştırılır
 Gerekirse ek analizler yapılır
 Tercih edilen alternatif belirlenir

Örnek: Verilen üç alternatif projnin ekonomik karşılaştırmasını yapınız.

Projeler A B C
İlk yatırım bedeli 0 10.000 15.000
Yıllık nakit akışı 4.000 7.000 7.000 (her yıl 1.000 artıyor)
Proje ömrü (yıl) 5 5 5
i = 10

1) Net Şimdiki Değer yöntemi ile:

NŞDA = 4.000(P/A, 10, 5) = 15.163,2 YTL
NŞDB = 7.000(P/A, 10, 5) - 10.000 = 16.535,6 YTL
NŞDC = 7.000(P/A, 10, 5) + 1.000(P/G,10, 5) - 15.000 = 18.397,3 YTL

2) Yıllık Eşdeğer Miktarı yöntemi ile:

YEMA = 4.000
YEMB = 7.000 - 10.000(A/P, 10, 5) = 4.362 YTL
YEMC = 7.000 +1.000(A/G,10, 5) - 15.000(A/P, 10, 5) = 4.853 YTL

3) Gelecek Değer yöntemi ile:

GDA = FA = 4.000(F/A, 10,5) = 24.420 YTL
GDB = FB = 7.000(F/A, 10,5) – 10.000(F/P, 10,5)= 26.630 YTL
GDC = FC = 7.000(F/A, 10,5) +1.000(A/G,10, 5)(F/A, 10,5) –15.000(F/P, 10,5)= 29.926 YTL

1. PARANIN ZAMAN DEĞERİ

1.1. Faiz Hesaplamaları

1.1.1. Basit Faiz: Basit faiz, sabit anapara tutarı üzerinden hesaplanan faizdir. Diğer bir
ifadeyle, basit faiz hesaplamasında, anaparaya ödenen faiz, hiçbir suretle daha sonraki

12
dönemlerde anaparaya ilave edilmez. Faiz hesaplamasına konu olan tutar her dönem sabit
kalmalıdır. Basit faiz şöyle hesaplanmaktadır:

I= P x i x n
I = Basit faiz tutarı
P = Anapara tutarını,
i = Yıllık Faiz oranını
n = Vadeyi göstermektedir.

Faiz oranları genellikle yıllık olarak ifade edilir. Bu nedenle faiz oranı dönem belirtilmeden
verilmiş ise, yıllık olduğu anlaşılır. Örneğin, 3 aylık dönemler itibariyle faiz hesaplanıyorsa,
yıllık faiz oranı, yıl içindeki faizlendirme sayısı olan dörde bölünerek üç aylık sürenin faiz
oranı bulunur.
Örnek3.3: Bir yatırımcı, elindeki 10.000 TL’yi, yıllık %15 faiz oranıyla 4 ay süreliğine bir
bankaya yatırmıştır. Yatırımcının vade sonunda alacağı faiz tutarını hesaplayınız.

I=Pxixn
I = 10000 x 0,15 x 4/12 =500 TL
Anapara ile basit faizin toplamı, anaparanın gelecekteki değerini vermektedir. Basit faiz
yöntemiyle paranın gelecekteki değerine (S), baliğ de denilmektedir.
S=P+I

Bileşik Faiz(Paranın Gelecek Değeri):

Basit faiz hesaplamasında, faiz, belirli bir anapara tutarı üzerinden hesaplanmaktan her
dönem için hesaplanan faiz, dönem sonlarında anaparaya ilave edilmeden çekilmektedir.
Bileşik faiz hesaplamasında ise, dönem sonunda kazanılan faiz çekilmeyerek anaparaya ilave
edilmekte ve anapara + faiz üzerinden tekrar faiz hesaplanmaktadır. Başlangıçta yatırılan
anapara (P), faiz oranı (i), her yılsonunda biriken anapara+faiz tutarı (F) ve vade (n) ile
gösterildiğinde, paranın gelecek değeri veya bileşik faiz, aşağıdaki gibi hesaplanır:

1. yılın başındaki anapara tutarı = P

1.yılın sonundaki toplam (anapara+faiz) tutar = F1= P + (Pxi) = P(l + i)
2.yılın sonundaki toplam tutar = F2= P(l + i) x (l + i) = P(l + i)2

13
3.yılın sonundaki toplam tutar = F3= P(l + i)2 x (1 + i) = P(l + i)3
4.yılın sonundaki toplam tutar = F4= P(l + i)3 x (1 + i) = P(l + i)4
Dolayısıyla, n dönem için bileşik faiz formülü, şu şekilde yazılabilir:

Fn = P(l + i)"

Burada;
Fn = Gelecek değeri,
P = Anaparayı,
i = Yıllık faiz oranını ve
n = Dönem sayısını göstermektedir.
Faiz ödemeleri yılda 1 defadan fazla yapılıyorsa, gelecek değer şöyle hesaplanır:

Fnm= P (1 +i/m) n*m

Burada, m, bir yıldaki faiz ödeme veya hesaplama sayısını göstermektedir. Örneğin, 4 ayda
bir faiz ödemesi yapılıyorsa, m=3 olacaktır.
Örnek: Bir yatırımcı, 100 TL’sini, %20 faiz üzerinden 3 yıllığına bir bankaya yatırmıştır.
Yatırımcının 3. yılın sonundaki parası ne kadar olacaktır?
Fn = P(1 +i)n Fn = 100 (l+0,20)3
Fn= 172,8
Paranın Bugünkü Değeri
Paranın gelecek değeri, bugün belli bir faiz oranından n dönem için yatırılan paranın dönem
sonunda ulaşacağı tutarı ifade etmektedir. Bugünkü değer ise, gelecekte elde edilecek
paranın, belli bir faiz veya iskonto oranı üzerinden bugünkü değerinin ne olduğunu ifade
etmektedir. Bugünkü değer, gelecek değer ya da bileşik faiz işleminin geriye doğru sayımıdır
(Sarıaslan ve Erol,2008:77). Bu nedenle, gelecekteki bir değerin bugünkü (şimdiki) değerini
bulma işlemine, "iskontolama" veya "indirgeme" de denilmektedir.
Bileşik faiz formülündeki (F) değerini, yanı bugünkü değeri çektiğimizde, bugünkü değer
formülünü elde etmiş oluruz:

P= Fn [1/(1 +i )n ] veya P= Fn / (1 + i)n

Yukarıdaki eşitliklerde;
P = Şimdiki (bugünkü) değeri,
F = Gelecekteki değeri,
i = İskonto oranını ve

14
n = Vadeyi göstermektedir.
Yılda birden fazla faiz ödemesi durumunda, bugünkü değer, şu şekilde
hesaplanır:
P = Fnm / (1+ i/m)-n*m

Örnek: Bir yatırımcının 4 yıl sonra eline geçecek 1.000 TL'nin, yıllık %20 bileşik faiz oranı
ile şimdiki değeri kaç TL'dir?
P= Fn [1/(1 +i )n ] P = 1000 / (1+0,20)4 = 482,3 TL

Anüite Hesaplamaları
Anüite, belirli bir zaman süreci içerisinde, eşit aralıklarla verilen veya alman eşit ödemeler
serisidir. Bunlara; kira ödemeleri, kredi geri ödemeleri, sigorta ödemeleri veya tahvil gibi
borçlanma enstrümanlarına yapılan faiz ödemeleri örnek olarak verilebilir. Anüiteler,
ödemeler serisinin başlama noktasına göre, devre başı veya devre sonu olarak ikiye ayrılır.
Dönem sonu Anüitelerin Gelecek Değeri
Belirlenmiş eşit zaman aralıklarında, her dönem sonunda ödenecek veya alınacak eşit
tutardaki taksitlerin, bileşik faiz tutarları ile birlikte gelecekte ulaşacağı toplam değere, dönem
sonu anüitelerin gelecek değeri denilmektedir, n dönem boyunca her dönem sonunda alınacak
veya ödenecek eşit tutarlı taksitlerin gelecekteki değerlerinin toplamı, aşağıdaki şekilde
bulunabilir:

n dönem boyunca her dönem sonunda ödenen eşit tutarların gelecekteki değerlerinin toplamı,
FVAn=A+A( 1 +i)+A( 1+i)2+... ,+A( 1 + i)n-3 +A( 1 + i )n-2 + A( l + i)n-1 olacaktır. Bu eşitliğin
sağ tarafı A parantezine alındığında, ilk terimi 1, ortak çarpanı (1+i) olan n terimlik bir
geometrik dizi olduğu görülür (Başkaya ve Alper, 2003:94). Dolayısıyla, dönem sonu
anüitelerin gelecek değerini veren söz konusu eşitlik, aşağıdaki gibi yazılabilir:

15
FVAn = Anüitenin n dönem sonundaki gelecek değerini,
A = Eşit aralıklarla yatırılan eşit para tutarını,
i = Faiz oranını,
n = Dönem sayısını göstermektedir.
Örnek: Bir yatırımcı, %15 faiz üzerinden, her yılsonunda 3 yıl boyunca, 10.000 TL yatırırsa,
3. yılın sonundaki yatırım tutarı ne kadar olur?
FVAn = 10.000 [(1 + 0,15)3 - l ]
= 34.725725 TL,

Dönem Sonu Anüitelerin Bugünkü Değeri

Belirli bir dönem boyunca her dönem sonunda yapılan veya alınan eşit tutarlı ödemelerin
bugünkü değeri, her bir ödemenin belli bir faiz oranı ya da iskonto oranı üzerinden bugüne
indirgenen değerlerinin toplamıdır. Dönem sonu anüitelerin bugün değeri, aşağıdaki gibi
gösterilebilir:

Her yılsonunda elde edilen nakit akışlarının bugünkü değerleri toplamı PVAn:

16
 şeklinde yazılabilir.
Bu eşitlik sadeleştirildiğinde, dönem sonu anüitelerin bugünkü değerini veren aşağıdaki
formül elde edilir:

BİR YATIRIM KARARININ VERİLEBİLMESİ İÇİN GEREKLİ VERİLER

Bir yatırım kararının verilmesinde, doğru ve en uygun kararın verilebilmesi için bazı verilere
gereksinim vardır. Ayrıca, yatırım kararı vermek için sadece bu verilerin olması yeterli
değildir. Bunların doğru ve güvenilir olması da oldukça önemlidir. Finans yöneticisi, yatırım
alternatiflerini değerlerken yatırımın büyüklüğünü, yeri ve türünü, vergi etkisini ve farklı
finansman türlerini de dikkate almalıdır. Finaris yöneticileri, yatırım projeleri arasından seçim
yaparken, alternatif projeler Hakkında tam bilgiye sahip olup olmamalarına göre farklı
değerleme yöntemlerini kullanırlar.
Bir yatırım projesinin değerlendirilebilmesi için gerekli temel veriler şunlardır:
1. Net nakit akışları,
2. Yatırımın ekonomik ömrü,
3. Yatırımın ekonomik ömrü sonundaki hurda değeri,
4. Yatırımcının beklenen verim oranı.
Bir yatırım projesinin değerlendirilebilmesi için gerekli olan veriler, aşağıdaki şu şekilde
gösterilebilir.

17
Net Nakit Akışları
Nakit Akışları ve Net Nakit Akışı Kavramı
Yatırımcı, yatırım projesine bugünden bağladığı fonlardan gelecekte aha fazla fon girişi elde
etmeyi veya belli bir getiri elde etmeyi amaçlar. Bir yatırımın gerçekleştirilebilmesi için bazı
harcamaların (yatırım maliyeti) yazılması gerekir. İlk yatırım maliyetinin dışında, yatırımın
ekonomik ömrü sürence bazı işletme sermayesi kalemlerinde artışlar da (ilave işçilik
ücretleri, bakım ve onarım giderleri vb.) söz konusu olabilir. İşletmeden nakit çıkışına yol
açan bu tür harcamalara, "nakit çıkışları" denilmektedir. Bu nakit çıkışları karşın, yapılacak
yatırımın sağlayacağı gelirler ve/veya maliyet tasarrufları söz konusu olacaktır. Yatırımın
yapılmasına bağlı olarak kazanılacak faydalara veya gelirlere "nakit girişleri" denilmektedir.
Yatırım projesinin, gerek kuruluş döneminde gerekse işletme döneminde yol açacağı bu nakit
akımlarına (nakit çıkışları + nakit girişleri), projeye bağlı nakit akışları ve nakit girişleri ile
nakit çıkışları arasındaki farka da net nakit akışları denilmektedir.

Net Nakit Akışının Unsurları

Net nakit akışı, nakit girişleri ile nakit çıkışları arasındaki farktır. Dolayısıyla, net nakit
akışının iki temel unsuru vardır. Bunlar; nakit girişleri ve nakit çıkışlarıdır.

Nakit Çıkışları: Başlıca nakit çıkışı kalemi, yatırımın başlangıcında nakit çıkışına yol açan
yatırım maliyetidir. Bir yatırımın yapılabilmesi için gerekli olan sabit varlık ve dönen varlık
yatırımlarının toplamı, yatırım tutarını veya maliyetini oluşturmaktadır. Sabit varlık
yatırımları içinde, etüt ve proje giderleri, arsa, arazi, bina, makine, patent ve know-how gibi
maliyet kalemleri vardır. Ayrıca, yatırım maliyeti; taşıma, kurma, sigorta maliyetleri gibi

18
projeyi çalışmaya hazır halde bırakmanın bütün maliyetlerini de içermektedir. Örneğin, bir
makine sipariş edildiğinde, yatırım maliyeti, makinenin satış fiyatını, taşıma ve sigorta
giderlerini, makinenin montaj maliyetlerini ve makineyi çalışır duruma getirmek için yapılan
diğer maliyetleri içerecektir (Kolb ve Rodriguez,1992:340). Amortismanın hesaplanmasında,
sadece makinenin satış fiyatı değil, satış fiyatıyla birlikte makineyi çalışır duruma getirmek
için katlanılan diğer maliyetler de dikkate alınmalıdır. Nakit çıkışına yol açamayan bir gider
olan amortismanlar, vergilendirilebilir geliri, dolayısıyla, firmanın ödediği vergiyi ve vergi
sonrası karı etkilemektedir (Weston vd. 1996:526). Bu nedenle amortismana konu olan
varlıkların toplam maliyetinin doğru olarak hesaplanması önemlidir. Yatırımın yapılmasına
bağlı olarak firmanın net işletme sermayesindeki artış veya azalışlar da dikkate alınarak,
yatırım maliyetine eklenmelidir. Yatırım projeleri analizinde, genellikle, yatırımın belirli bir
zaman noktasında yapıldığı varsayılmaktadır ve bu zaman noktasına ise "bugün" veya "to"
denilmektedir. Eğer yatırım bugün yapılıyorsa, paranın zaman değeri söz konusu olmadığı
için yatırımın maliyetinin bugüne indirgenmesine gerek yoktur.

Nakit Girişleri: Nakit girişleri, faaliyetlerden sağlanan gelirleri, yatırımın yapılmasıyla

sağlanacak maliyet tasarruflarını, yatırımın ekonomik ömrü sonundaki hurda değeri ve
yatırımın sonlandırılmasıyla serbest kalan işletme sermayesi kalemlerinden oluşmaktadır.

Net Nakit Akışlarının Hesaplanması

Net nakit akışları, yatırım projelerinin değerlendirilmesinde ihtiyaç duyulan en temel

girdilerden biridir. Dolayısıyla, net nakit girişlerinin doğru olarak tahmin edilmesi büyük
önem taşımaktadır. Net nakit akışı (NNA), muhasebe karından (net kar) farklı bir kavramdır.
Bu farklılık amortisman giderlerinin farklı yorumlanmasından kaynaklanmaktadır. Gelir
tablosunda döneme ilişkin bir gider olarak kabul edilen amortismanlar, fınansal bakış açısıyla,
bir gider olarak kabul edilmemektedir. Çünkü, amortisman ayrılması durumunda, işletmeden
gerçek bir nakit çıkışı söz konusu olmamakta, sadece kaydi olarak gerçekleşmektedir. Bu
nedenle, amortismanların ilgili dönemin net karına ilave edilmesi gerekmektedir (Aksöyek ve
Yalçıner, 2008:108). Benzer şekilde, ertelenmiş vergi ödemeleri gibi nakit çıkışı
gerektirmeyen diğer giderler de net kara eklenmelidir. Dolayısıyla, net nakit akışı, vergi
sonrası kara amortismanların ve diğer nakit çıkışı gerektirmeyen giderlerin eklenmesi ve
işletme sermayesindeki olası artışların çıkarılmasıyla bulunmaktadır (Shapiro, 2005:14).
Yatırımın ekonomik ömrü sonunda hurda değer söz konusu ise, son yıl, hurda değer tutarı net

19
nakit girişine ilave edilir. İşletme faaliyetlerinden sağlanan net nakit akışı, kısaca, "net
kar+amortisman" şeklinde ifade edilebilir.Net nakit akışlarının hesaplanmasında farklı yollar
izlenebilir. Bunlardan biri, tahmini (proforma) gelir tablosu düzenleyerek net nakit akışlarının
belirlenmesidir. Gelir tablosunda, net kara amortismanlar eklenerek net nakit akışı
bulunmaktadır.
Örnek: Bir yatırım projesine ilişkin veriler şu şekildedir:
Başlangıç Yatırımı: 70 milyon TL
Ekonomik Ömür: 4 yıl
Tahmini Yıllık Satış Miktarları ve Yıllık Satış Fiyatları şu şekildedir:
Yıl Satış Fiyatı Satış Miktarı
1 20 TL 1 milyon adet
2 25 TL 1,10 milyon adet
3 30 TL 0,90 milyon adet
4 35 TL 0,85 milyon adet
Birim Değişken Maliyet: 5 TL
Yıllık Sabit Maliyet: 3 milyon TL
Amortisman (%25): Başlangıç Yatırımı x 0,25 = Yıllık 17,5 milyon TL
Kurumlar Vergisi Oranı: 0,20
Hurda Değer: 10 milyon TL
Bu verilere göre, net nakit akışları tablosunu kullanarak yıllık nakit akışlarını hesaplayınız.

Net nakit akışları, tahmini gelir tablosu düzenlenmeden, aşağıdaki eşitlik yardımıyla da
bulunabilir:
NNA = (G-I-Ç-F-D)(1-V) + D

20
Burada;
G = Projenin her yıl sağlayacağı beklenen gelirleri,
I = Kuruluş döneminde ödenen faizler hariç, sabit yatırım giderleri + işletme sermayesi
toplamını (ilk yatırım tutarı),
Ç = Amortisman ve faiz hariç işletme giderlerini,
F = Faiz ödemelerini,
D = Amortismanları ve
V = Vergi oranını göstermektedir.
Söz konusu formülü, yukarıdaki örneğe uyguladığımızda net nakit akışları şu şekilde
olacaktır:
Yıl 0 için, NNA=(0-70-0-0 - 0) (1- 0) + 0 = -70 milyon TL
Yıl 1 için, NNA=(20 - 0 - 8 - 0 - 17,5) (1-0) + 17,5 = 12 milyon TL
Yıl 2 için, NNA=(27,5-0-8,5-0-17,5)(1- 0,20) + 17,5 = 18,7 milyon TL
Yıl 3 için, NNA=(27- 0-7,5-0-17,5) (1- 0,20) + 17,5 = 19,1 milyon TL
Yıl 4 için, NNA=(29,75 + 10 - 0 - 7,25 - 0 - 17,5) (1- 0,20) + 17,5 = 31,5 milyon TL
Yatırımın gerçekleştirilebilmesi için yapılan harcama (yatırım maliyeti) ve yatırımın
ekonomik ömrü sonundaki nakit akışı (hurda değer vb.) göz ardı edildiğinde, yani, sadece
işletme dönemindeki faaliyetlerden kaynaklanan nakit akışlarına faaliyet nakit akışı
denilmektedir. Yatırım maliyeti ile yatırımın ekonomik ömrü sonundaki nakit akışına yatırım
nakit akışı denilmektedir (Peterson, 1994:367). Dolayısıyla, yatırım nakit akışı ile faaliyet
nakit akışının toplamı, net nakit akışını verecektir.
Örnek: Yatırım tutarı 500.000 TL ve ekonomik ömrü 5 yıl olan bir yatırım projesinden yıllar
boyunca beklenen amortisman ve vergi öncesi kar (AVÖK) rakamları aşağıdaki gibidir.
Normal amortisman yöntemini kullanan ve %20 kurumlar vergisine tabi olan firmanın, söz
konusu projeden beklediği net nakit akışlarını yıllar itibariyle hesaplayınız.
Yıl AVÖK
1 200.000
2 250.000
3 300.000
4 200.000
5 100.000
Yıllık Amortisman Oranı = 1/5 = 0,20
Yıllık Amortisman Tutarı = 500.000 x 0,20 = 100.000 TL

21
Amortismanlar ve Amortismanların NNA Üzerindeki Etkisi
Amortismanın Tanımı ve Türleri
Amortisman, sabit varlıkların aşınma, yıpranma, demode olma vb. nedenlerle uğradıkları
değer kayıplarını ifade etmektedir. Sabit varlıklar içerisinde aşınmaya, tükenmeye veya
demode olmaya maruz kalmayan varlıklar da vardır. Örneğin, boş arazi ver arasalar için
amortisman ayrılmamaktadır. Fakat meyve bahçeleri, fındıklık, bağ gibi tarım alanları ile
maden ocakları, petrol kuyuları vb. sabit varlıklar için amortisman ayrılır. Çünkü bunlar
zaman içerisinde değer kaybına uğramakta veya tükenmektedirler. Amortismanlar, sabit
varlıkların türüne göre aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir (Okka, 2000:171):
Amortisman: Doğal kaynakların dışında, maddi sabit varlıkların değerlerinde aşınma,
yıpranma, demode olma vb. sebeplerle meydana gelen değer düşüşleridir.
Tükenme Payı: Doğal kaynakların (kum ocakları, petrol kuyuları, maden ocakları vb.)
değerlerindeki kullanma ve tükenme sebebiyle meydana gelen değer azalışlarıdır.
İtfa Payı: Gayri maddi sabit varlıklara (şerefiye, kuruluş ve örgütlenme giderleri, haklar vb.)
ilişkin maliyetlerin gider haline gelmesi ve kayıtlarda gider olarak gösterilmesidir.

Amortismanın Yöntemleri
Çeşitli amortisman hesaplama yöntemleri bulunmaktadır. Fakat çoğu ülkede uygulanan
amortisman yöntemleri kanunen sınırlandırılmıştır. Örneğin ülkemizde kullanılmasına izin
verilen yöntemler; normal amortisman yöntemi ve azalan bakiyeler yöntemi ile deprem,
yangın, yeni buluş nedeniyle bir varlığın değerini tamamen yitirmesi gibi olağanüstü
durumlarda kullanılan fevkalade amortisman yöntemidir. Teorik olarak başlıca amortisman
yöntemleri şunlardır:
Normal amortisman yöntemi,
Azalan bakiyeler yöntemi,
Yılların toplamı yöntemi,
Üretim miktarına göre amortisman ayrılması ve

22
Çalışma günü veya saatine göre amortisman ayrılması.
Normal Amortisman Yöntemi: Basit amortisman yöntemi de denilen bu yöntemde, her yıl
eşit tutarda amortisman ayrılır. Sabit varlığın her yıl eşit olarak yıprandığı veya eskidiği
varsayılmaktadır. Bu yöntemde, sabit varlığın ekonomik ömrüne bağlı olarak amortisman
süresi ve amortisman tutarı şu şekilde hesaplanmaktadır:

Burada;
a = Yıllık amortisman oranını,
n = Sabit varlığın ekonomik ömrünü,
A, = Yıllık amortisman tutarını,
C = Sabit varlığın maliyetini ve
H = Sabit varlığın hurda değerini göstermektedir.
Belirli bir yılda sabit varlığın biriken toplam amortisman tutarı ve defter değeri (D) aşağıdaki
gibi hesaplanabilir:

Azalan Bakiyeler Yöntemi: Bu yöntemde, her yıl ayrılan amortisman tutarları eşit olmayıp,
yıllar bazında azalan bir seyir izlemektedir. Uygulanacak amortisman oranı, genellikle normal
amortisman oranının iki katı olarak alınmaktadır. Sabit varlığın yıllık amortisman tutarı, net
defter değeri (brüt defter değeri - birikmiş amortisman) ile amortisman oranının çarpılmasıyla
hesaplanmaktadır(Lazol, 2008:163). Azalan bakiyeler yöntemine göre t. Yıldaki amortisman
tutarının hesaplanması şu şekilde gösterilebilir:

Burada;
At = Amortisman tutarını,
Db = Brüt defter değerini,

23
BAt - ı = t - l yılındaki birikmiş amortisman tutarını,
a = Amortisman oranını,
n = Amortismana tabi varlığın ekonomik ömrünü göstermektedir.
Yılların Toplamı Yöntemi: Bu yöntemde, sabit varlığın ilk yıllarda daha fazla değer
kaybettiği varsayımından yola çıkılarak, azalan bakiyeler yönteminde olduğu gibi,
amortisman tutarı yıllar içerisinde giderek azalmaktadır. Herhangi bir yılın amortisman
tutarını hesaplayabilmek için, sabit varlığın ekonomik ömrü tersine yazılarak toplamı alınır.
Daha sonra, tersine yazılan yıllar, toplama bölünerek o yılın amortisman oranı bulunur
(Gönenli, 1983:194). t yılındaki amortisman tutarı, aşağıdaki formül yardımıyla da
hesaplanabilir (Whitevd, 1998:266):

t yılı sonunda yatırım net defter değeri şu formül yardımıyla bulunabilir.

Örnek: KLM işletmesi, maliyeti 50.000 TL ve ekonomik ömrü 5 yıl olan bir makine satın
almıştır. Yılların toplamı yöntemine göre, yıllık amortisman tutarlarını hesaplayınız.

Nominal ve Efektif Faiz Oranları:

1 yıllık dönem yerine kısa dönemlerde faiz hesaplaması yapılması durumunda görünen veya
ifade edilen faiz oranına Nominal Faiz, uygulanan veya gerçek faiz oranına Efektif Faiz denir.

iefektif = (1+inominal/n)n – 1
n= yıl içinde faizlendirme sıklığı
Örnek1: % 60 nominal faiz aylık olarak uygulanacaksa efektif değeri
(1+ 0,60/12)12 – 1 = 0,7958 olarak hesaplanır.

24
Örnek2: 10.000 YTL tutarında 5 yıl vadeli bir kredinin % 60 nominal faiz ile dönem sonunda
borcu ne olur?
F = 10.000(1+0,60)5 = 104.800 YTL
Bu kredi nominal faiz yerine aylık hesaplanırsa dönem sonunda borcu ne olur?
F = 10.000(1+0,60/12)(5)(12) = 186.700 YTL
Enflasyon ve Faiz Oranı: Enflasyon etkisi dikkate alınarak hesaplanan faiz oranına Reel Faiz
denir.
i = (1+ireel)(1+ienflasyon) – 1
Örnek: Getirisi % 95 olan Hazine bonosunun enflasyonun % 55 olduğu bir dönemde reel
getirisi nedir?
0,95 = (1+ir)(1+0,55) – 1 buradan ir = 0,258 hesaplanır.

KÂR-MALİYET ORANI ANALİZİ

Minimum çekicilikteki geri ödeme oranı tespit edilir ve bu oranla, seçenek kârlarının şimdiki
değerleri, yatırım maliyetlerinin şimdiki değerleri ve seçeneklerin NŞD'leri hesaplanır.
NŞD'leri sıfırdan küçük olan seçenekler elenir. NŞD'leri sıfıra eşit veya sıfırdan büyük olan
seçenekler, istenen verimlilikte olduklarından, aralarında mukayese yapılarak, içinden en
verimli olanı seçilir. Kâr-Maliyet Oranı Analizinde Kullanılan Formüller: MÇGÖO ile
hesaplanan;
1. Seçenek Kârlarının Şimdiki Değeri (KŞD), Maliyetlerinin Şimdiki Değerinden (MŞD)
küçük olan seçenekler elenir. Kısaca,
KŞD < MŞD bu sonucu veren seçenekler elenir.
2. Net Şimdiki Değerleri Sıfır veya Sıfırdan Büyük Olan Seçenekler İncelenir. Kısaca,
KŞD -MŞD = NŞD >0 veya bu sonucu veren seçenekler incelemeye alınır.
3. Kâr - Maliyet Oranları Analizi: Seçeneklerin K/M oranları hesaplanır. K/M oranları birden
küçük olan seçenekler elenir. K/M oranları bire eşit veya birden büyük olan seçenekler
incelemeye alınır.
Kısaca,

25
KÂR-MALİYET ORANI ANALİZİNİN YAPILMASI
1.Seçeneklerin KŞD'leri ve YMŞD'( Yatırım Maliyetlerinin şimdiki değeri) leri veya
hesaplanır. Hurda Değerleri varsa, Hurda Değerlerin Şimdiki Değerleri hesaplanır ve
KŞD'lerine eklenir. Aşağıdaki açıklamalar, şimdiki değerler dikkate alınarak yapılmaktadır.
2. Seçenekler YMŞD'lerine göre, küçükten büyüğe doğru sıralanır.

3. Seçeneklerin oranları hesaplanır.

4. Seçenekler içinden olan seçenekler elenir.

5. Kalan seçeneklerin YMŞD'leri birbirine eşitse. K/M oranı en büyük olan seçenek tercih
edilir.
6. Kalan seçeneklerin KŞD'leri birbirine eşitse, yine K/M oranı en büyük olan seçenek tercih
edilir.
7. Seçeneklerin hem KŞD'leri, hem de YMŞD'leri farklı ise, sıra ile yatırım maliyeti küçük
olandan büyüğe doğru, ikişer ikişer seçenek nakit akışları farklarının K/M oranı analizleri
yapılır.
8. Farkların K/M Oranı Analizinde,
a. Farkın K/M Oranı < 1 ise, yatırım maliyeti büyük olan seçenek elenir, yatırım maliyeti
küçük olan seçenek tercih edilir.
farkın K/M Oranı > 1 ise, yatırım maliyeti büyük olan seçenek tercih edilir. Yatırım maliyeti
küçük olan seçenek elenir.
9. Elde kalan seçenek varsa, bir sonraki seçenekle karşılaştırılır.

Örnek: Bir işletme, iş yerindeki bir taşıma işini yaptırmak üzere bir konveyör satın almak
üzere, iki teklif alıyor. Bu tekliflerin nakit akışları aşağıdaki tabloda verilmektedir. Kabul
edilebilir faiz oranı %5 olarak tespit edilmiştir. Hangi seçenek tercih edilir?
Seçeneklerin nakit akışı aşağıdaki tabloda yer almaktadır.

26
Problemin Kâr-Maliyet Oranı Analizi Yöntemi İle Çözümü
Yatırım maliyetlerinin eşit olduğu görülmektedir. Bu yüzden, K/M oranlan hesaplanır ve K/M
oranı büyük olan seçenek tercih edilir.
A Seçeneğinin KŞD'nin Hesaplanması
KŞDA = A * ( P/A, %i, n ) - G * ( P/G, %i, n )
KŞDA = 100.000 * ( P/A, %5, 6 ) - 20.000 * ( P/G, %5, 6 )
KŞDA = 100.000 * ( 5.076 ) - 20.000 * ( 11.968 )
K Ş D A = 507.600 - 239.360 = 268.800 lira
B Seçeneğinin KŞD'nin Hesaplanması
KŞDB = A * ( P/A, %i, n )
KŞDB = 50.000 * ( P/A, %5, 6 )
KŞDB
= 50.000 * ( 5. 076 ) = 253.800 liradır.
Seçenek nakit akışları ŞD'lerine göre düzenlenir ve K/M oranları aşağıdaki tabloda görüldüğü
gibi hesaplanır. Seçeneklerin, K/M oranlarının hesaplanması;

Her iki seçeneğin de, YMŞD' leri birbirine eşit, K/M oranı > 1 ve A seçeneğinin K/M oranı, B
seçeneğinin K/M oranından büyük olduğu görülmektedir. Bu yüzden K/M oranı büyük olan
A seçeneği tercih edilir.

27
Kaynakça
1. Mühendislik Ekonomisi – Prof . Dr. Kadir Afyonkale –İstanbul-2001
2. Yatırım Projeleri Analizi- Adem ANBAR; Değer ALPER -2009
3. Endüstri ve Sistem Mühendisliğine Giriş –Wayne Turner; Joe Mize; Kenneth
Case; John Nazemtz-2006

28
 ÖRGÜT-YÖNETİM-PLANLAMA-KOORDİNASYON-ORGANİZASYON-
YÖNETİMİ-ERGONOMİ

I. ÖRGÜT-YÖNETİM KAVRAMI

KLASİK (GELENEKSEL) ÖRGÜT KURAMI

“Örgütün çeşitli öğeleri arasında kurulan ilişkiler sistemi olarak tanımlanan örgüt
yapısının gerçek görevi; örgütü oluşturan kişi, grup, birim ve faaliyetler arası yetki, güç,
sorumluluk, hesap sorma – verme ve iletişim ilişkilerini belirlemek, karışıklığa yol açmadan
örgütün yüksek bir verimlilik ve etkinlikle düzenli bir biçimde işleyişini ve yönetilmesini
sağlamaktır. Yapı, örgütün statik yönüdür, ona dinamik bir nitelik kazandıran yönetimdir.”
(Peker,1995:71)

Belirli amaçlarla en çok (maksimum) sonucu veya faydayı elde etmek, diğer bir
deyişle, belirli sonuç veya faydayı en az (minimum) araç kullanarak sağlamak şeklinde
tanımlanan rasyonellik ilkesi, hemen bütün klasik kuramcıların benimsediği görüş olmuştur.

Klasik yaklaşım kendi içinde üç önemli bölüme ayrılır. Bunlar Max Weber’in öncülüğünü
yaptığı Bürokrasi Kuramı, Taylor’un önderliğini yaptığı Bilimsel Yönetim Modeli, Fayol ve
arkadaşlarının öncülüğünü yaptığı Yönetim Süreci Modelidir.

1. Max Weber’in Bürokrasi Kuramı

Bürokrasi kavramı Max Weber’in bulduğu bir ideal tipti. Weber bürokrasiyi; akılcılık,
hiçbir kişisel ve duygusal bağlılığa yer vermeyen sosyal kurumların en mükemmel şekli
olarak düşünmüştür. Weber’e göre örgüt; belirli özelliklere sahipse, bürokrasinin temel
karakteristiklerini taşımaktadır. Bu özellikler şunlardır;

- Örgütün büyük bir hacme sahip oluşu, istihdam edilen insan sayısının büyüklüğü
- İstihdam edilen iş görenlerin vasıfsız ya da yarı vasıflı oluşları
- Basit bir kütle üretim teknolojisi
- Basit bir ürün ya da çıktı (output)

Weber; bürokrasisi “Bir insan sisteminden çok, bir kanun ve kurallar sistemidir. Bu
kurallarla, bütün sorunlar ortadan kalkmakta ve tarafsızlığın uygulanmasıyla iş görenlerin
üstlerine tam olarak uymaları sağlanmaktadır. Robert Merton bürokrasinin gereklerini şu
1
şekilde açıklamaktadır; “Bürokrasinin başarılı olabilmesi için, örgüt içindeki davranışlar son
derece güvenilir ve bireylerin hareket biçimleri daha önceden belirlenmiş hareket planına
uygun olmalıdır. Bu nedenle disiplin temel bir ihtiyaçtır.”

Weber, bürokrasinin beş önemli niteliğine dikkat çekmiştir. Bunlar:

- İleri bir işbölümü: Görevler bireylerin ihtisaslarına göre en küçük parçalara

bölünmüştür.

- Merkezi bir otoritenin varlığı: Otorite üst’ten gelir.

- Rasyonel bir personel yönetimi: Bürokraside çalıştırılacak kimsenin işe uygun olması
gerekir.

- Bürokratik kaide ve kurallar: Bürokrasi açıkça belirtilmiş kurallara sahiptir.

- Kayıt ve ayrıntılı bir dosyalama sistemi: Bürokraside, işlerin yürüyebilmesi ve örgütün

etkinliklerinde bir örnekliği gerçekleştirmek için ayrıntılı bir kayıt ve dosyalamaya
ihtiyaç vardır.(Özkalp ve Sabuncuoğlu,1997:51)

Weber’e göre, en alt kademe hariç, bütün işler için teknik bilgi gerekir. Örgüt
üyelerine gördükleri iş karşılığı bir ücret ödenir ve daha uzun çalışan daha yüksek ücret alır.
Örgüt üyeleri değişebilir ve yerine yenisi atanarak devamlılık sağlanır.

2. Taylor’un Bilimsel Yönetim Modeli

Frederick W. Taylor’a göre yönetim işi yapan değil, yaptıran olmalı, yönetici ise iş
yöntemlerini ve standartlarını belirleyerek üretimi arttırmak için çalışanları teşvik etmek
rolünü üstlenmeliydi. Taylor’a göre, her işin yapılmasında en iyi ve tek yol bilimsel
çalışmalarla gerçekleştirilebilir. Taylor’un bilimsel yönetim modelinin ana ilkeleri şunlardır:

- Gelişigüzel çalışma değil, bilim

- Başıbozukluk değil, düzen ve eşgüdüm
- Kişisellik değil, yardımlaşma
- Düşük verim değil, maksimum çıktı
- Herkesin, olduğunca en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için eğitim

Bunlara göre, bilimsel yönetim yaklaşımı, ayrıntılı örgüt kuramı değildir. Bu yaklaşım
daha çok, örgütün alt kademelerinde, işyeri düzeyinde işlerin incelenmesi, standartların
geliştirilmesi, ücret sistemlerinin oluşturulması gibi konularla ilgili ilkeler geliştirmiştir.

2
Ancak bu ilkelerin uygulanması sonucu elde edilen üretim artışları, bu yaklaşımı kısa sürede
yaygın hale getirmiştir. Bu yaklaşımın ilkeleri bugün için de geçerliliğini korumaktadır.
Sadece daha sonraki yaklaşımlar, bu ilkelerin nerelerde, nasıl uygulanabileceğini daha
ayrıntılı olarak incelenmiştir.(Peker,1995:75)

Bilimsel Yönetim Yaklaşımının gelişmesinde Henry Grannt, Frank ve Lillian Gilbert,

Harrington Emerson gibi araştırmacı ve yazarların da büyük katkısı olmuştur.

3. Yönetim Süreci Modeli

Klasik kuramcılar örgütü dev bir makinaya benzetirler. Bunlar; Bu makinayı yöneten
kanunları bulmayı değişmez bir görev olarak görmektedirler. Amaçları ise, kendi deneylerine
dayanarak evrensel olduğunu kabul ettikleri yönetim ilkelerini ortaya koymaktır. Bu ilkeler
insan faktörünü göz önüne almayan, yapı ve süreçlerle ilgilidir.

Yönetim süreci kuramının başlıca temsilcileri; Henri Fayol, Luther Gulick, L. Urwick,
James Mooney, Alan C. Reiley ve Mary Porter Follett’dir.

Bu kuramın en önemli yazarlarından olan Henry Fayol (1841-1925) “Genel ve

Endüstriyel Yönetim” adlı eserinde iş yaşamındaki deneylerinden de faydalanarak yönetimle
ilgili bazı kurallar ortaya atmıştır. Fayol yönetimle ilgili etkinlikleri;

 Planlama,
 Örgütleme,
 Yöneltme,
 Koordinasyon
 Denetim

gibi fonksiyonel öğelerine ayırmıştır. 1920’li yıllarda büyüyen örgütlerin teknik faaliyetten
çok, yönetici faaliyetlere ihtiyaç olduğunu söyleyen Fayol; yönetimde on dört adet yönetim
ilkelerinden söz etmektedir. Bunlar;

1. İş bölümü
2. Yetki
3. Disiplin
4. Komuta birliği
5. Yönetim birliği
6. Genel çıkarların, bireysel çıkarlara üstünlüğü
3
 7. İyi bir ödüllendirme
8. Merkeziyetçilik
9. Hiyerarşik yapı
10. Düzen
11. Eşitlik
12. İş gören dengesi
13. Girişkenlik
14. Birlik duygusu ’dur.

DAVRANIŞSAL KURAM

Davranışsal yaklaşım; örgütleri çeşitli gereksinmelere sahip insanların bir araya

gelmesi ile oluşan birimler olarak ele almış ve yöneticilerin aynı zamanda insan yönü ve
sosyal bir örgüt kurmak zorunda olduklarını göstermiştir.(Peker,1995:90)

Davranışsal yaklaşımın ele aldığı başlıca konular şunlar olmuştur.

- İnsan davranışı
- Kişilerarası ilişkiler
- Grupların oluşması
- Grup davranışları
- Biçimsel olmayan örgüt (doğal örgüt)
- Algı ve tutumlar
- Güdülemeler
- Önderlik
- Örgütsel değişme ve gelişmedir.

Bu kuramın başlıca yazar ve araştırmacıları ise; Elton Maya, Fritz Roethlisberger,

Douglas McGregor, Abraham Maslow, Kurt Lewin, Rensis Likert, Chester Barnard, Chris
Agyris’dir.

Bu kuramın örgüt ve yönetime en önemli katkısı davranış bilimlerine ait araştırma

bulgularından yararlanmak suretiyle, klasik yaklaşımda gerekli görülen bazı değişiklikleri
yapmış olmasıdır.

4
İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI (ELTON MAYO’NUN HAWTHORNE
ARAŞTIRMALARI

McGREGOR X,Y KURAMI ve REDDİN’İN Z KURAMI

Douglas McGREGOR motivasyon ve insan doğası arasındaki ilişkiyi X ve Y kuramları

adı altında toplanmıştır. Yöneticiler uygulamada bu iki kuramdan birini kullanmışlardır.

X kuramına göre:

· Bireyler çalışmayı sevmezler ve fırsatını bulduklarında çalışmaktan kaçarlar.

· Bu yüzden bireylerin çalışması isteniyorsa bireyler korkutulmalı, yönlendirilmeli ve

gerektiğinde tehdit edilmelidir.

· Normal bir kişi sorumluluktan kaçar, güven arar ve en fazla kazanç getirecek işi
seçer. Amacı yükselmek değildir.

· Çoğu insanlar yaratıcı değildir ve değişikliklere karşı dirençlidirler.

· Kişiler kendilerini düşünür, örgütün amaçlarının onlar için önemi yoktur.

Klasik yöneticiler çalışanlarını X kuramı ışığı altında değerlendirir. Çalışanların

motivasyonu için planlamaya, örgütlemeye, korkutmaya, kontrole ve ekonomik, araçlara
önem vermişlerdir.

Y kuramına göre:

· Kişilerin çalışarak fiziksel ve zihinsel çaba harcamaları oyun oynama, dinlenme

ihtiyaçları kadar doğaldır.

· Kişi işe girmekle önceden belirlemiş olduğu amaçlara ulaşmak için kendi kendini
yönlendirecek ve kontrol edecektir.

· Kişinin amaçlarına yönelmesi ödül sayesinde başarı ihtiyacının tatmin edilmesiyle

sağlanır.

· Normal bir insan öğrenmek ister ve sorumlulukları elde etmek ister.

· Yaratıcılık, yenilik bulma gibi özellikler toplumdaki kişilere geniş bir biçimde
yayılmıştır.

5
 Y kuramını destekleyen yöneticiler çalışanlarının yeteneklerine büyük ölçüde
güvenir, onlara esnek iş saatleri uygular, tatmin olacakları iş ortamı yaratır ve astlarını
kararlara katılma yönünde teşvik eder.

Her zaman bu kuramlardan biri etkili olmaz. Bu yöntemlerin birleşimi kullanılmalıdır.

Bu amaçla Reddin ’in Z kuramı geliştirilmiştir.

Z kuramına göre:

· İnsan düşünme, karar verme ve azmetme yeteneklerine sahiptir.

· İnsan koşullara göre iyi veya kötü olabilir.

· İnsan içinde bulunduğu durumlarla güdülenir.

· İnsan ne içsel ne de dışsal güdülenir, ancak mantık yoluyla güdülenir.

· İnsanı tarafsız olarak değerlendirmek gerekir.

Elton Mayo, bu görüşün kurucusu olarak kabul edilmektedir. Mayo, 1930’larda Batı Elektrik
Şirketi’nin Hawthorne işletmesinde yaptığı araştırmalar sırasında tesadüfen “Sosyal adamı”
(social man) keşfetmiştir. Bu araştırmalar sonucu önemli bulgular şunlardır:

- Yapılan işin miktarını, iş görenin fiziki kapasitesi değil, sosyal kapasitesi belirler.

- Ekonomik olmayan ödüllendirmeler, iş görenin mutluluğunu etkilemekte önemli

bir rol oynamaktadır.

- Örgütlerde yüksek düzeydeki ihtisaslaşma bürodaki işbölümünün ve verimin en

yüksek ve yeterli düzeyde olduğunu göstermez.

- İş görenler, genellikle yönetime ve onun normlarına karşı birey olarak değil, belirli
bir gurubun üyesi olarak davranışlarda bulunurlar.

Yapılan araştırmalar; çalışma hayatıyla ilgili informal ilişkilerin bireylerin çalışmaları

sırasındaki davranışlarını etkileme bakımından taşıdığı önemi ortaya çıkarmıştır. İş görenler
üzerinde yapılan bu araştırmalarda, işyerindeki moralin fiziksel koşullardaki olumlu-olumsuz
değişikliklerin verimi pek etkilemediği görülmüştür. Mayo; sorunu Patolojik olarak görmüş
ve örgütlerde ortak amaçların geliştirilmesi ve iş görenler için sosyal tatminlerin ekonomik
pekiştiriciler kadar önemli olduğunun bilincine varılmasıyla sorunun çözülebileceğini
vurgulamıştır.

6
MODERN YÖNETİM KURAMLARI

Klasik ve Neo-klasik kuramlardan sonra hala istenilen seviyeye ulaşılamadığını

düşünen yazarlar; Yönetim ve siyasal, sosyal ve kültürel çevre arasındaki ilişkilerin yeterince
değerlendirilmediğini ileri sürmüşlerdir.

Bu bağlamda ele alınan Çağdaş Yaklaşım; Sistem Yaklaşımı ve Durumsallık

Yaklaşımı olmak üzere iki başlıkta ele alınmıştır.

1. Sistem Yaklaşımı

Bir kavram olarak sistemin en yalın anlamda “birbiriyle ilişkileri olan belirli öğelerin
oluşturduğu bir bütündür” şeklinde tanımlanabilir. Ancak; bu bütünün topluma ya da bir
kuruma katkı sağlaması için “belirli ilişkiler” den oluşması gerekir.

Sorunların belirlenmesinde ve sorunların çözümlenmesinde, bu bakış açısı önemli

sayılabilecek kolaylıklar sağlamasının yanında, etkili sonuçların alınmasında imkan
sağlamıştır.(Tortop,1999:232). Öte yandan, sisteme özgünlük kazandıran en önemli
unsurlardan biri de gerek bir bütün olarak sistemin gerekse onun bir parçası olarak alt
sistemlerin dış çevre ile sürekli ilişkilerdir. Bu tanımdan çıkarılabilecek ortak noktalar ise
şöyle sıralanabilir;

- Alt sistem olarak çeşitli öğelerin varlığı

- Öğeler arası sürekli, düzenli ve bilinçli ilişkiler

- Gerek bütünün gerekse öğelerin (alt sistemlerin) dış çevreyle ilişkisi.

Sistem yaklaşımı “genel sistem teorisi” adı altında 1920’lerde ilk kez biyoloji, fizik ve
matematik alanında ve daha sonra ekonomi ve sosyal bilim dallarında uygulanmıştır. Sistem
yaklaşımının özünü; bütüncülük oluşturur. Sistem bir bütünü ifade eder. Alt sistem ise bu ana
sistemin parçalarını oluşturur.

Sistem bir bütünü ifade eder. Alt sistem ise, bu ana sistemin parçalarını oluşturur.
İşletmeyi bir sistem olarak alırsak pazarlama, üretim, personel, finansman alt sistemdir. Satış
bölümü pazarlamanın bir alt sistemi, personel seçme bölümü de personel bölümünün bir alt
sistemini oluşturur.(Özalp,Koparal,1999:45)

Bir sistem içe ve dışa dönük ilişkiler bütünü olarak tanımlanabilir. Eğer içe dönük bir
görüntü taşıyorsa kapalı sistemden söz etmek gerekir. Eğer dışa dönük, sürekli çevre ile

7
etkileşimde, çevreye çıktılar veriyor, çevreden girdiler alıyor ise açık sistemden söz edilir.

Girdi Çıktı
 İşlem süreci 
Bilgi Enerji Mal

Materyal  Geri bildirim  Deneyim

Dönüt

Feedback

Şekil 1: Açık Sistemin İşleyişi

Her canlı varlıkta olduğu gibi bir organizma ya da sistem olarak kabul edilen
organizasyonların da belirli bir yaşam sınırları vardır. Genelde de doğup büyüyen sistemler
hep ölüm eğilimli yapıyı bünyelerinde barındırırlar. Buna Entropi denir.

Sistemin Amaçları:

- Kararlılık: Sistemin kendi kendisini dengeleme, denge bozulunca bu dengeyi

yeniden sağlama anlamına gelir.

- Büyüme: Sistemler denge içinde büyümek isterler.

- Etkileşim: Kapalı sistemler kendi içinde kısır etkileşimi yaşarken, açık sistemler
ise çevreyle her türlü etkileşimi gerçekleştirirler.

İyi Bir Sistemin Temel İlkeleri

 İyi bir sistem, kendinden beklenilen görevi en düşük maliyetle yerine getirmelidir.

 Gereksiz iletişimden kaçınmalıdır.

 Sistem’de her bölümün kendi sorumluluklarını rasyonel ve düzenli olarak yerine

getirmesi ve amaçlardan sapmaması gerekir.

 Hiçbir fonksiyonun maliyeti sağladığı yarardan fazla olmamalıdır.

8
  Birbirine bağlı ve yardımcı alt sistemler, konum bakımından birbirine yakın
olmalıdır.

 Her bir alt sistem, sorumluluğunu yerine getirebilmek için gerekli yetkiye sahip
olmalıdır.

 Örgüt modeli olarak komuta, kurmay ve komite tipinin seçiminde olumlu ve

olumsuz yönler göz önünde bulundurulmalıdır.

 Bir sistem mümkün olduğu kadar esnek olmalıdır.

 Yönetim basamakları mümkün olduğunca kısa ve dar tutulmalıdır.

 Yetki ve sorumluluklar, politika, ilke ve kurallar ilgili yöneticilere yazılı olarak

verilmelidir.

 İyi bir sistem, açık, anlaşılır, basit olmalı ve amaç bütünlüğü taşımalıdır.

2. Durumsallık Yaklaşımı

Bundan önceki kısımlarda, klasik ve neo-klasik yaklaşımların geliştirilmesi ve güne

uyumlaştırılması açısından 1950’li yılların sonları ile 1960’larda yönetim konularına değişik
bir açıdan bakılmaya başlamıştır. Daha önceki yaklaşımların ana fikri olan “en iyi örgüt
yapısı” oluşturmak ve “örgüt ilkeleri” geliştirmek her yer ve zamanda geçerli en iyi bir örgüt
yapısı olmadığı, her şeyin “koşullara bağlı”olduğu fikri temel alınmıştır. Bunun sonucu olarak
da örgüt yapısı, örgütsel davranış ile çevre koşulları, teknoloji ve büyüklük arasındaki ilişkiler
üzerinde yoğunlaşıldı.

Her yer ve koşullarda geçerli tek bir “en iyi örgüt yapısı” yoktur. “En iyi” durumdan
duruma değişecektir. Durumsallık yaklaşımı daha önceki yaklaşımları uygun bir çerçeve içine
koyarak onları daha yararlı bir duruma getirmektedir. Durumsallık yaklaşımının diğer bir
özelliği de örgütü bir sistem olarak bir yandan örgüt içindeki süreçlerle, alt-sistemlerin kendi
aralarındaki ilişkileriyle, bir yandan da bu alt sistemlerin dış çevredeki unsurlarla ilişkileri
üzerinde durmaktadır.

İhtiyaçların getirdiği duruma en uygun yönetimin uygulanması ve örgütsel hedeflere

ulaşmayı öngörür. Görev ve ihtiyaçların insan ve süreçler yolu ile tatmin edilebileceğini ifade
eden bu yaklaşım, uygulamada başarısızlığa uğrayan teoriler nedeniyle ortaya çıkmıştır.
Ayrıca; farklı durumlarda farklı teorilerin geçerli olması, bu yaklaşımı güçlendiren diğer bir
nedendir.
9
 R. Likert tarafından geliştirilen durumsallık yaklaşımı, bugünkü düzeyi ile bile, daha
etkin bir yönetim uygulaması ve yöneticilik için önemli bir potansiyel taşımaktadır.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

1. Toplam Kalite Yönetiminin Felsefesi

Toplam kalite yönetiminde, hem süreç hem de beşeri unsurların temel misyonu
değişimi yönetebilmek ve kaliteye ulaşabilmektir. Kalite, burada geleneksel anlamının
dışında, yeni bir ifadeye sahiptir. Kalite müşteri isteklerinin karşılanmasıdır. Diğer bir ifade
ile toplam kalite yönetimi, müşteri beklentilerini her şeyin üstünde tutan ve müşteri tarafından
tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde
oluşturan bir yönetim biçimidir. Dinamik pazarlarda, yıkıcı rekabet karşısında ayakta
kalabilmek, bu anlayışı benimseyip uygulamakla mümkün olacaktır. (Özalp,Koparal,
1999:321-322).

Sürekli geliştirme ya da özgün adı ile “kaizen” bir dinamizmi, sürekli arayışı
ifade eder. Bu yaklaşım, mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. Sürekli
iyileştirme; yönetimin, liderlik ve iş hayatı ile ilgili olduğu kadar, bir hayat felsefesi tarzıdır.
Günlük yaşantısında bunu gerçekleştiremeyen bireyin, iş hayatında sürekli daha iyiyi araması
beklenemez. Bireyin tüm yaşamının gelişimi önemlidir, örneğin; bahçenize dikeceğiniz bir
çiçek, boyayacağınız kapı da bir gelişimdir(Özevren,2000:36). Bu nedenle, toplam kalite
yönetimi anlayışında sürekli gelişme felsefesi kadar “önce insan” ya da diğer bir deyişle
“birey kalitesi” son derece önemlidir.

Toplam Kalite Yönetimi, değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede

yüksek hız sağlamaktadır. Bunu gerçekleştirirken de “kalite-maliyet-verimlilik-kar” ilişkisine,
geleneksel anlayıştan çok daha değişik bir bakış açısıyla yaklaşmaktadır. Bu bakış açısına
göre, kalite için yapılan çalışmalar savurganlığı önlemekte ve verimliliği arttırmakta, maliyeti
de dolayısıyla azaltmaktadır.

2. Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri

a. Müşteri Odaklılık

Müşteri merkezli olmak, bir işletmenin müşteri ve pazardaki gelişmeleri merkez

olarak belirleyerek faaliyetlerine yön verme felsefesine dayanmaktadır(Akın, Çetin,1998:82).
Rekabetin yıkıcılığı karşısında fiyat üstünlüğü kadar, müşterinin isteğini karşılayacak,

10
farklılığı yaratacak stratejiler önem kazanmıştır. Organizasyonlar, rekabet unsuru sağladıkları
ölçüde müşterilerini tatmin edebilirler. Çünkü toplumun refahı arttıkça, belli bir ürüne sahip
olma isteğinin ötesinde, farklı bir ürüne sahip olma arzusu da gelişir.

Rekabetin baskıcı organizasyonları “yaptığını satan” olmaktan çıkarıp, “satılabileni

yapan” hale getirmektedir. Satılabilenin ne olduğunu anlamak için, “kaliteyi müşteri belirler”
anlayışını benimsemek gerekir. Müşterinin görünür isteklerinin yanı sıra saklı isteklerini de
saptayabilmek, ancak müşteriye yakın olmakla gerçekleştirilebilir. Müşterilerin
organizasyonlardan başlıca istek ve beklentileri; makul fiyat, üstün kalite, üründe güvenirlik,
model zenginliği ve yenilik, kullanımda kolaylık ve konfor, satıcıdan özel ilgi görmek
şeklinde özetlenebilir. Örgütlerin bu isteklere kulak verir halde kanallarının açık olması,
beraberinde hem müşteri hemde örgütsel mutluluğu getirecektir.

Kalitenin tayin edilmesinde tek karar verici, müşterilerdir. Müşteriler, günümüzde

giderek bilinçlenmekte ve daha fazla talep edici olmaktadırlar(Peker,2002:24).

b. Tam Katılım

Bir örgüt’de Toplam Kalite Yönetimi stratejisinin geliştirilebilmesi ve bu stratejinin

hayata geçirilmesi, kültürel bir dönüşüm gerektirir. Bu dönüşümün en fazla hissedilebileceği
alan ise, çalışanların işlerine ve örgüte karşı tavır, tutum ve davranışları olacaktır.

Bugün iş görenler, kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşmesine ve

sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmek istemekte ve bu konularda
fikirlerinin alınmasını talep etmektedirler. Toplam Kalite Yönetiminin uygulanabilmesi için
gerekli olan katılımcılık, etkili yönetim uygulamaları ile desteklenerek güçlendirilmeli ve
çalışanların işlerine ve örgüte karşı pozitif tavır, tutum ve davranışlar geliştirmeleri
sağlanmalıdır.

c. Performans Geliştirme

Toplam Kalite Yönetiminin temel felsefesi olan sürekli geliştirme yaklaşımı bu

anlayışın özünü oluşturur. Performans Geliştirme ile oluşturulan çeşitli sorun çözme
teknikleri, personelin sürekli performansını yüksek tutar. Kalite Çemberleri ile iş görenler her
alanda tam katılımda bulunarak hem kendilerinin, hem de örgütün performansını yüksek
tutarlar.

11
 d. Önce İnsan Anlayışı ve Bireyin Kalitesi

İnsan faktörü, çalışan kişilerin işlerine getirdikleri mesleki, eğitimsel ve sosyal

özelliklerin bir bütünüdür. İnsan faktörüne verilen değer, o örgütün genel yönetim politikası
çerçevesinde belirlenir. Toplam Kalite Yönetimi çerçevesinde iç müşteri, diyalog, takım
çalışması, lokalleşme, sürekli eğitim ve sürekli iyileştirme kavramları, bu yönetim anlayışının
“önce insan” yani bireyin kalitesinde düğümlendiğini göstermektedir.

Başarının en önemli unsurlarından ve toplam kalite yönetimi programlarının en önemli

amaçlarından biri olan iş görenlerin mutluluğu, sistematik araştırmalarla izlenmeli ve
iyileştirilmelidir. Tercihen bağımsız kuruluşlarca yapılacak, çalışanların mutluluğunun
göstergelerinin izlenmesi, bu konuda yöneticilerin sorumluluklarından biridir. Sonuçlar ve
iyileştirme planları iş görenlerle paylaşılmalıdır.

3. Toplam Kalite Yönetimine Öncülük Eden Yazarlar

* Joseph M. Juran

Kalite yönetimi felsefesinin evrensel bir süreçten ibaret olduğunu ve bunun da kalite
planlama, kontrol ve iyileştirme olarak üç aşamadan oluştuğunu belirten Juran; bunların
önemi üzerinde durmuştur. Amerikalı yazar olan Juran; aşağıdaki on maddede ifade edilen
toplam kalite yönetiminin prensiplerinin örgütün her bir bölümünde oluşturulan görev
grupları yoluyla gerçekleştirilebileceğini belirtir;
- İhtiyaçların belirlenmesi ve kalitenin gelişimi için gerekli ortamın oluşturulması.
- Sürekli gelişim için hedeflerin belirlenmesi.
- Kalite komitesinin belirlediği amaçlara ulaşabilecek bir örgüt yapısının
oluşturulması.
- Eğitim faaliyetlerinden örgütteki tepeden tırnağa tüm çalışanların
yararlandırılması.
- Sorunlara çözüm getirecek projelerin uygulanması.
- Tüm faaliyetlerin raporlanması.
- Onay alınması.
- Sonuçlardan ilgililerin haberdar edilmesi.
- Başarının kaydının tutulması.
- İyileştirmenin yıllık olarak dikkate alınması.

12
 * Edwards Deming

1930-1950 yılları arasında istatistiksel proses kontrol kavramını kalite ve verimliliğin

iyileştirilmesi ve maliyetlerin azaltılması için oluşturup, geliştiren bir istatistikçidir.
Japonya’da da bu konuda verdiği eğitimlerle daha sonra Juran tarafından verilecek eğitimlere
önemli bir altyapı sağlamıştır.

Deming, bir örgütün yaşayabilmesi için hedeflerin devamlılığının şart olduğunu

belirtmiştir. Deming’e göre yönetim kademesince dikkatle incelenmesi gereken ondört hedef
mevcuttur. Bunlar;

- Hedeflere bağlılık.

- Yeni bir felsefe oluşturulması.

- Kontrol şemalarının öğrenilip, uygulanması.

- Gerekirse az sayıda yan sanayi örgütleri ile çalışılması.

- Sorunların istatistikler ile tespiti.

- İşbaşında eğitimde istatistiki metotların uygulanması.

- Denetim metotlarının geliştirilmesi.

- Korkudan uzak güvene dayalı bir ortam oluşturulması.

- Örgütle dış müşteriler arasındaki duvarları kaldırın.

- Sıfır hataya ulaşmak için çalışanların sorunlarını çözün.

- İş standartlarından vazgeçin.

- Etkili bir eğitim programı hazırlayın, çalışanlara inandırın.

- Yoğun bir eğitim programı uygulayın.

- Uzman istatikçilerden yararlanın.

4. Toplam Kalite Yönetiminin Oluşum Süreci

Toplam kalite yönetiminin oluşum süreci şu aşamalardan gerçekleşir. Bunlar sırasıyla

şunlardır:

a. Öneri-Ödül Sisteminin Kurulması

Örgütlerin çalışanlardan beklediği dört davranış vardır; ve bunlar, örgütte kalma

isteğinin olması, işin yapılması, yaratıcılığın sergilenmesi ve işbirliğinin sağlanmasıdır. diğer
13
taraftan bunların ortaya çıkması için gerekli olan yönetsel strateji, daha fazla yetki vermeye,
kendi kendini kontrol etmeye, açık ve çok yönlü iletişime ve işbirliğini bozmayan bir
ödüllendirmeye dayandırılmalıdır. Ödüllendirme sistemi olarak üst yönetim, çalışanların
birbirlerinden iyi ve kötü olarak ayrıldıklarını düşünmeyecekleri bir güdüleme stratejisi
uygulamalıdır. Burada, bütünün performansı önemlidir. Örgüt, birlikte çalışmak üzere
kurulmuştur. Örgüt içi uyum ve işbirliği, uygulanan bireysel ödüllendirmelerle
zedelenmemelidir.

b. Yaygın İletişim

Katılımcılığı güçlendirici nitelikte bir bilgi akışı ve iletişim sistemi, çalışanlara

kendilerinden beklenen işleri mevcut plan, program, prosedür ve standartlara uygun bir
şekilde yapabilmelerini sağlamasının yanı sıra, sürekli iyileştirme, sorun analizi, problem
çözme ve yaratıcılıklarını ortaya koymaları için gerekli yeni ve ek bilgileri de sağlamalıdır.
Yaygın iletişim karşılıklı güveni güçlendirir.

c. Sürekli Gelişme (KAİZEN)

Toplam kalite yönetimine geçiş ve uygulama süreci içinde, başarıyı etkileyen önemli
bir faktörde sürekli gelişmenin her zaman ve her alanda uygulanmasıdır. Sürekli gelişme bir
felsefe olarak Japonya’da Kaizen adı ile ortaya çıkmış ve başarı ile uygulanmıştır. Sürekli
Gelişme felsefesi, küçük adımlarla, durmaksızın yapılan gelişmelerin sonuçlarının çok büyük
olacağını benimser. Örgütlerde sürekli gelişme tüm birimlerde uygulanır. Her birimde elde
edilen küçük başarılar, örgütün bütünü açısından önemli değer taşımaktadır.

d. Yönetici ve İşgören Eğitimi

Başarılı bir kalite performansı açısından eğitimin çok önemli bir etken olduğuna
dikkat çekilir. Kaliteye önem veren örgütler, rutin olarak bütün işlevlerde ve her kademede,
yaygın beceri ve kalite eğitimi vermektedir. İş görenlerin, üstün kalitede iş yapmaları için
gerekli beceri eğitimi yanında, sorun çözümleme ve istatistik kalite kontrolü konularında da
eğitime tabi tutulmaları gerekir. Ayrıca, yöneticiler ve görevli kadro, uygun kalite felsefesi ve
araçları konusunda da eğitilmelidirler. İş görenlerin tam işbirliğini sağlamak için, eğitime
katılmalarının neden önemli olduğu kendilerine anlatılmalıdır.

e. Kalite Çemberleri Oluşturulması

Herhangi bir örgüt’de, işlerle doğrudan ilişkisi olan bir iş ekibinin, tamamen
gönüllülük ilkesine dayalı olarak haftada ortalama bir kez toplanmak ve kalite, verimlilik,

14
koordinasyon gibi alanlarda karşılaşılan sorunları belirlemek, tartışmak ve çözümler
geliştirmek amacıyla oluşturulan kümelerdir. Kalite Çemberlerinde karşılaşılan sorunlara göre
farklı çözüm teknikleri uygulanır. Bunlar; Beyin Fırtınası, Veri Toplama, Pareto Şeması,
Neden-Sonuç Analizi, Histogram, Değerlendirme Teknikleri, Sunuş Teknikleri’dir.

f. Sıfır Hataya Ulaşmaya Yönelme

Örgütler rekabet avantajı oluşturabilmek için, rekabetçi güçlerini hatasızlık oranlarına

dayandırmaktadırlar. Bu nedenle örgütlerde sıfır hata hedefinin tüm çalışanlara duyurulması,
hata oranının düşürülmesi ile ilgili planlama ve sürekli iyileştirme çalışmalarının yapılması,
ürünlerin tam zamanında ve hızlı bir şekilde teslimini gerektirmektedir, beğenilmeyip geriye
iade olasılığı da düşünülerek hatasız üretim esas alınmalıdır.

5.Toplam Kalite Planlaması, organizasyonu ve kalite kontrolü

a. Kalite Planlama Süreçleri

Toplam Kalite Yönetiminde kalitenin planlama süreçleri şunlardır:

- Çevrenin analizi.
- Kalite misyonunun belirlenmesi.
- Kalite politikasının oluşturulması.
- Stratejik kalite hedeflerinin oluşturulması.
- Kalite faaliyet planlarının kurulması.
- Kalite stratejilerinin yerine getirilmesi.
- Kalite performansının değerlendirilmesi.

b.Yönetsel Kalite Yönetim Fonksiyonlarının Oluşturulması

1.Yönetici Atama

Çoğu örgütler, önleme stratejisinin yapılanmasında nitelikli ve tecrübeli bir kalite

yöneticisinin iştirakinin önemini anlamışlardır. Toplam kalite yönetiminden tam sonuç
alabilmek için, güvenilirliği olan, yeterli ve gerekli otoriteye sahip, tüm iş görenlerle iyi
iletişim kurabilecek yöneticilere ihtiyaç vardır. Bu tür yöneticiler; örgüt’e atanarak başarı için
engelleri azaltmış olur.

2.Liderlik

Sistemleri bütün olarak gözlemleyebilen, örgüt içi iletişimi hem çok iyi algılayabilen
ve hem de çok iyi uygulayabilen yöneticilere ihtiyaç vardır. Örgütte tüm iş görenlerin, güven

15
duyacağı ortamı kuran, örgüt kültürü oluşturabilen, örgüt iklimini güzelleştiren, iş görenlerde
işyeri mutluluğu sağlayan, aynı zamanda örgütün Toplam Kalite Yönetimi anlayışına göre
yönetim ve verimini sağlayan yöneticilere ihtiyaç vardır. Bu tür yöneticiler de lider tipi
yöneticilerdir.

3.Motivasyon, Ödül ve Tanınma

Örgütlerde motivasyonun sağlanabilmesi için öncelik olan ekonomik özgürlüğün ve

rahatlığın sağlanması gerekir. Çalışanlara gelişme fırsatı verildiğinde, onlarla
bütünleşildiğinde ve hepsine karşı içten ve dürüst olunduğunda insanların büyük çoğunluğu
motive olabilir. Ayrıca örgüt çalışanlarına; gerçekçi hedefler saptamak, amaçları açıkça ve
düzenli olarak çalışanlara iletmek, çalışanların özelliklerine uygun ödül ve teşvikler
belirlemek, onların başarılarını kutlamak yapılan işe teşvik edecek ve motivasyonu
sağlayacaktır.

4.Ekip Çalışması

İnsan sosyal bir yaratıktır, bu nedenle hayatının başlangıcından itibaren diğer insanlara
ihtiyaç duymakta ve hemen hemen bütün görevlerini yerine getirirken diğer insanlarla ekip
oluşturmaktadır. Ekip; ideal olarak birbirini tamamlayan ya da benzer yeteneklere sahip ortak
ve büyük bir amaca ve ortak değerlere inanmış, performans hedefleri olan ve bu hedeflerle
kendilerini değerlendiren, çoğunlukla az sayıda kişiden oluşan organizasyonel bir birimdir.
Ekipler kişilerin örgütlerdeki grup içinde tek başlarına yapabileceklerinden fazlasını başarır
(Akın, Besim 1998:202)

5.Değişim Yönetimi ve Örgüt Kültürü

Bir örgütün değişiminden söz ettiğimizde o örgütü tanımlayan sistemdeki bir

değişiklikten söz ediyoruz demektir. Üstelik bu değişiklik; sadece örgütün yapısını değil,
sistemi etkileyen ve onun bir parçasını oluşturanların sahip olduğu varsayımları, değerleri ve
yaptıkları uygulamaları da ilgilendirir. Örgütün yapısının yanında onu oluşturan unsurlarda
değiştirilmediğinde tam bir dönüşüm gerçekleştirilemez. Dönüştürülmeye yönelik değişimle
ilgili iki genel yaklaşım vardır; bunlardan birincisi; Devrimci yaklaşım: bir tarafın iradesinin
diğerinin üzerinde olduğu, mekanik zorlamalarla gerçekleştirilmeye çalışılan değişimdir.
İkincisi ise; Evrimci yaklaşımdır, temelinde ise; öğrenme ve uyum sağlamanın yetenekleri
bulunmaktadır. Örgütte istediğimiz sonuçları elde edecek, bizi başarıya ulaştıracak ve tatmin
sağlayacak şekilde bilinçli bir örgüt kültürü de oluşturmamız gerekir. Örgüt kültürünün,

16
liderlik anlayışı içinde değişimi yönlendirici, kabullenici, isteyici boyutta oluşturulması
gerekmektedir, aksi takdirde değişimi gerçekleştirmek imkânsızdır.

6.Örgütsel İletişim

Medya ve reklamlarda izlendiği gibi, insanların davranışlarını etkileyen etmenlerden

biri de iletişimdir. Toplam Kalite Yönetiminde davranışlardaki değişmenin esası; değişimin
gerekliliğini kabul etmektir ve bunun oluşması için de gerekli bilgileri, uygulamaları,
yatırımları ve mükemmel iletişim süreçlerini sağlamaktır. Eğer bu sağlanamazsa, iletişim
yetersizliği; tartışmalara, kalitesizliğe, verimsizliklere ve başarısızlığa yol açmaktadır.
Örgütler; değişim sağlayabilmek, Toplam kalite yönetimine geçebilmek için her türlü iletişim
araçlarını harekete geçirmek zorundadırlar.

6. Klasik yönetim ile Toplam Kalite Yönetimi anlayışının karşılaştırılması.

17
KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞI
1.Muayeneye dayalı kalite
2.Yüksek kalite ile artan maliyet
3.Optimum stok
4.Spesifikasyon limitleri arası üretim
5.Sorunlar çıktıkça çözüm üreten yönetim
6.Azami uzmanlaşma ile sistem geliştirme.
7.Fonksiyonların kesin ayırımına dayalı örg. 7.Esnek yapılı örgüt
8.Kabuledilebilir hata düzeyini hedefleme.
9.Ödül ve cezaya dayalı motivasyon
10.Hiyerarşiye dayalı öncelikler
11.Rekabete dayalı tedarik sistemi
12.Maksimum karı hedefleyen güdülenme
13.Standartlara göre ürün kalitesi
14.Kalite kontrole göre güvence
15.Pazarlamanın sorumluluğunda tasarım
16.Optimum fire veya yeniden işleme
17.Optimum 1.kalite/2.kalite oranı
18.Evrimsel hızla gelişme
19.Yüksek verimli Proseslerle randıman
20.İşbaşı eğitimi ile sağlanan bilgi, beceri
21.Fayda-maliyete göre yatırım
22.İşi eniyi bilen yönetendir
23.Yönetim hataları önler, prosedür üretir
24.Deneyim ve insiyatife göre yön.kararı
(Kaynak:Kavrakoğlu,1996:55-57)
GÜCÜN TEMELLERİ (TÜRLERİ)
Bir örgütte, yöneticilerin kullanabileceği güçlerin çeşitli temelleri vardır. Bu temeller,
örgütsel gücün türleri olarak da belirtilebilir.
Örgütsel güç türleri olarak;
1. Yasal güç
2. Makam gücü
3. Uzmanlık gücü
TOPLAM KALİTE YÖNETİM ANLAYIŞI
1.Önlemeye dayalı kalite
2.Yüksek kalite ile düşen maliyet
3.Sıfır stok
4.Hedefe uygun üretim
5.Sorunları oluşmadan önleyen yönetim
6.İşbirliği ile sistem geliştiren yönetim
8.Sıfır hatayı hedefleyen üretim
9.Onurlu çalışma ve taktr. İle motivsyn.
10.Öncelik müşteri memnuniyetidir.
11.Anlayış ve güvene dayalı tedarik sis.
12.Yüksek kaliteye dair güdülenme
13.Müşteri isteğine göre ürün kalitesi
14.Herkesin sorumluluğunda kalite güv.
15.Tüm fonksy. Dayalı ürün geliştirme
16.Sıfır fire veya yeniden işlem
17.Sadece 1.kalite ürün yönetimi
18.Devrimsel hızla gelişme
19.Yeni ürün tasarımı ile randıman
20.Komple eğitim ile bilgi, beceri
21.Kalite geliştirmeye göre yatırım
22.İşi eniyi bilen, işi yapandır.
23.Hatalar, çalışanların fikri ile önlenir.
24.Bilimsel sonuçlara göre yön.kararları
18
 4. Kişilik gücü, sayılabilir (Başaran,1992:101).

Yasal Güç
Yöneticiye, yasa ile verilmiş yönetme gücüdür. Örgütsel sıra düzeninde pozisyonları
nedeniyle astların davranışlarını etkilemede yöneticilerin pozisyonlarına yasal güç adı
verilir. Astlar, yöneticilerin emredici davranışlarını onların yasal güçlerini onaylayarak
kabul ederler (Kırel,1998:16).

Örgütü kuranlar, yasalar yardımıyla örgütün yapısına göre, ya en üst düzey yöneticiye ya
da onunla birlikte, oluşturulan yönetim organında yer alan yönetici kadroya bu gücü
verirler. Ancak yönetici kadronun gücünün asıl kaynağı da yine en üst yöneticiye verilen
yasal güçtür(Başaran, 1992:101).

Makam Gücü
Bir yöneticinin örgütün bir makamında bulunmasından dolayı başkalarına iş
yaptırabilmesini sağlayan güçtür. Yönetici, makamına verilen işleri yapma ve yaptırma
haklarını kullanarak güç sahibi olmaktadır.

Makama bağlı gücün etkisini artıran güç türleri de vardır. Bunlar:

a) Ödüllendirme Gücü: Yöneticinin astlarına ödül verebilmesi onun makam gücünü

artırır. Bu ödül parasal olabileceği gibi astın toplumsal konumuna olumlu etki
yapacak simgeler (Şilt, madalya vb.) şeklinde de olabilir. Ödüllendirmeye dayalı
güç temeli oluşturmak zordur. Karşılık sürecine dayanan ödüllendirme astta
bağımlılık yaratır.

b) Ceza Gücü: Örgütlerde yöneticinin astlarına zorla iş yaptırabilmesine dayanan

güçtür. Bu zor, maddi ya da manevi zarar (maaş kesintisi, uyarı alma, işten
çıkarma tehdidi vb.) biçiminde olabilir. Bu tür gücün sık kullanımı insanları
rahatsız eder, incitir. Sık kullanımı gücün etkisini yitirmesine neden olabilir.

c) Kaynak Gücü: Örgüte ait kaynakları (araç, gereç, giysi, para vb.) kullanma ve
dağıtma hakkı yöneticiye kaynak gücü sağlar. Özellikle kaynaklar kıtsa bu güç
daha da etkili hale gelir.

19
 d) Geleceği Denetleme Gücü: Bir yöneticinin, iş görenlerin yükselme, örgütten
çıkarma, görev değiştirme gibi geleceklerini etkileyen kararları verebilmesi ona bu
gücü sağlar (Başaran,1992:101-102; Kırel,1998:14-18; Peker,1991:44).

Uzmanlık Gücü
İş alanında ve yönetimde uzman olan yönetici bilgisi, becerisi ve tutumuna dayanan bir güç
elde eder. Bu güç daha çok uzmanlığa saygıyla bağlantılıdır(Başaran,1992:102).

Örgüt sorunlarına astlardan daha kapsamlı, geniş açıdan bakabilme, yaratıcı olabilme,
sezebilme, herkesten farklı yaklaşabilme yeterlikleri, yöneticiye izlenen etkili bir rol
kazandırır(Peker,1991:44).

Uzmanlık gücünü güçlendiren iki bağlı güç vardır. Bunlar;

a) Başarım (Performans) Gücü: Alanında en iyi olması yöneticiye saygı ve hayranlık

ve buna dayalı güç kazandırır.

b) Yetiştirme Gücü: Uzman yönetici kendi alanında astlarını eğitmeyi de üstlenmişse,

bu hizmetin karşılığında onlar üzerindeki gücünü de artırmaktadır
(Başaran,1992:102).

Kişilik Gücü
Yöneticiye karşı atların beğeni ve sevgisi yükseldikçe yöneticinin astları tarafından
benimsenmesi artar ve bu yöneticiye güç kazandırır. Bu yüzden kişilik gücüne astlarca
verilmiş güç demek de olasıdır.

Kişilik gücünü artıran alt güçler:

a) Düşün Birliği Gücü: Yönetici ile ast, bir düşüncede ya da düşünce sisteminde
birleşiyor ise yöneticinin gücü artar. Bu birlik, siyasal ve dinsel olabileceği gibi bir
dernek ya da sendika gibi örgütlere yandaşlık bağlamında da olabilir.

b) Dostluk Gücü: Yöneticinin astının derdini dinlemesi, sorununun çözümünde

yardımcı olması onun astın üzerindeki etkisini ve gücünü artırır.

c) İlişkililik Gücü: Astın saygı duyduğu kişilerle yöneticinin ilişki içinde olması
yöneticinin ast üzerindeki gücünü artırır (Başaran,1992:102).

Yöneticinin, kişisel özellikleri, fiziksel görünümü, iyi huyları, bilgeliği gibi özellikleri,
sahip olduğu yönetsel gücü artırır (Peker,1991:45).

20
Örgüt tarafından kendisine verilmiş yetkiler, lideri grubun ve örgütün merkez kişisi haline
getirir. Lider, ödül ve ceza sistemini harekete geçirerek, sahip olduğu bilgi ve becerileri
kullanarak bunun yanı sıra psikolojik ilişkiler kurarak grubu etkileme olanağına sahiptir
(Bulut, 1988:66).

21
 II. ÖRGÜT, BİREY, GRUP BAĞLAMINDA YENİLİK ve YARATICILIK

İnsanlık tarihinde görülmemiş hızlı bir değişme ve gelişme süreci yaşanmaktadır.

Hemen hemen her gün bu değişiklikleri görmek ve gözlemek mümkün hale gelmiştir. Bu
değişim ve gelişmeler yalnız yaşamın teknolojik boyutunda değil, ekonomik, sosyal ve
kültürel boyutunda da kendini göstermektedir(Erdoğan, 2000: 27). Çağdaş yönetim
modellerinde, kaliteli hizmet veya malın üretilmesinde insanın özendirilen yaratıcılığı
kullanılmaya çalışılmaktadır. Toplumdaki değişim arzusu örgütleri yeni yönetim anlayışlarına
yönlendirmiştir.

Etkili ve verimli bir örgütte istenilen değişimin ve yaratıcılığın gerçekleştirilerek

kaliteli hizmet ve mal üretilebilmesi için uygulanacak her türlü modelin ana öğesini insan
oluşturmuştur. Yönetim biliminin gelişimine bakıldığında insana verilen önem açıkça
görülmektedir(Palmer ve Winters, 1993: 27).

Yaratıcılık, sorunlara; bozukluklara, bilgi eksikliğine, kayıp öğelere, uyumsuzluğa karşı

duyarlı olma; güçlüğü tanımlama, çözüm arama, tahminlerde bulunma ya da eksikliklere
ilişkin denenceler geliştirme, bu denenceleri değiştirme ya da yeniden sınama, daha sonrada
sonucu ortaya koymadır(Sungur, 1992: 20).

Bireyler yaratıcılık yönünden çok önemli yetenek farklılıklarına sahiptirler. Yaratıcı

güç ve yeteneğe sahip olan bireyler, yaratıcı gücü az olan bireylere göre daha değişik ve
orijinal düşünceler ortaya koyarlar. Yaratıcı düşünme yetisine sahip bireyler diğerlerine göre
daha özgür düşünce ve esnek davranış gösterebilme eğilimindedirler.

Bilginin en değerli kaynak haline geldiği günümüzde, en iyi bilgiye sahip olan ve bunu
en iyi şekilde kullanan örgütlerin başarıya ulaştığı açıktır. Bu örgütlerin en çok önem
verdikleri kaynaklar, maddi kaynaklardan daha değerli olarak düşündükleri düşün
sermayeleridir.

Sungur(1988: 23), Katz ve Kahn’nın çağımızda yaratıcı tip eylemlere duyulan örgütsel
gereksinmenin kaçınılmaz ve sürekli bir gereksinme olduğunu belirterek;

Örgütsel planların hiç biri işlemlerindeki tüm olasılıkları önceden kestiremez, bütün
çevresel değişiklikleri göremez, ya da tüm insan farklılıklarını yetkin bir biçimde
denetleyemez. Yaratma, gönüllü işbirliği, koruyucu ve yenilik getirici davranış doğuran insan

22
kaynakları bu nedenle örgütsel yaşam ve etkililikleri için çok gereklidir. Yalnızca tüzükte
belirlen davranış koşullarına dayanan bir örgüt, kolay kırılabilen toplumsal bir sistemdir.

Yeni bir düşün, yeni bir teori ya da hipotez, bir buluş, ya da yeni bir yönetim şekli
olabilir. Yeni düşün, müşterilerin isteyemeyecekleri, hatta olabileceğini bile
düşünmeyecekleri mal ve hizmetleri sağlamaya yöneliktir.

Yeni fikir üretimi, müşteri süreçlerinin nasıl çalıştığını, müşterinin sosyal, teknolojik,
ekonomik ve idari ortamlardaki faktörlerin bu süreçleri nasıl etkilediğini bilmeyi ve bu bilgiyi
kullanmayı gerektirir(Kovancı, 2001: 241). Bu sebeple, dış çevre ile sürekli ilişki halinde
bulunma ve burada meydana gelen gelişmeleri yakından izleyip gereğini yerine getirme örgüt
yöneticileri açısından yaşamsal önemdedir. Örgütler yaratıcı düşünceyi çalışanlarını risk
almada cesaretlendirerek ve farklı işler yapma özgürlüğü vererek arttırabilirler. Yaratıcılıktan
ödün verilerek elde edilen veriler, sağlıksız sonuçlar doğurabilir.

Arenofsky’a (2000) göre yaratıcılığı yok eden birçok neden vardır. Bunlar şu şekilde
sıralanmıştır.
• Eleştiri: hem bireysel bazda hem de grup bazında üretilen fikirlerin ya da ürünlerin
başkaları tarafından sürekli eleştirilmesi yaratıcılığı olumsuz yönde etkilemektedir. Çünkü
üretilen fikir ya da ürünün gelişimine sürekli olarak engel olmaktadır.
• Stres: Bireyler üzerine uygulanan baskılar, bireylerinin stres düzeylerinin artmasına ve
yaratıcı özelliklerinin kaybolmasına neden olmaktadır.
• Kuşku: Üretilen fikir ya da ürünler üzerinde duyulan kuşkular o fikrin ya da ürünün
orijinalliğinin kaybolmasına neden olmaktadır.
• Rutinlik: üretilen her fikrin ya da ürünün aynı yollardan yapılması, değişik alternatiflerin
sunulmaması sonucu yaratıcılık zamanla değerini kaybetmektedir.
• Zaman Ayarlamasındaki Sıkıntılar: Yaratıcı bir düşünceyi belirli zaman dilimleri
arasında sürekli tutma isteği yaratıcılığı negatif yönde etkileyecektir.
• Çevre: Bireyin kendisini bulunduğu çevre içinde rahatsız hissetmesi, bulunduğu çevre
koşulların uygun olmaması yaratıcılığı olumsuz yönde etkilemektedir.

Yeniliğin hangi karakteristik özelliklere sahip olduğu konusunda Rogers’a (1995) göre
bir yeniliğin sahip olduğu özellikler şunlardır.
Göreli Avantaj: Bir yeniliğin kazandırdığı fikirlerden çok sağladığı faydanın sosyal prestij,
ekonomik, güvenilirlik derecesini ifade eder. Bazı durumlarda bir yeniliğin elde edilmesi için
katlanılan maliyet yüksek olabilir. Bu yüzden düşük maliyetli yenilikler yüksek maliyetli
23
yeniliklere göre tercih edilebilir. Ancak yeniliğin maliyetinin düşük olması yüksek avantaj
sağlayacağı anlamına gelmemelidir. Ucuz ve niteliksiz yenilikler, yeniliği kullanmak isteyen
birimlere, gruplara ve sistemlere zarar verebilir.
Uygunluk: Bir yeniliği benimsemek isteyen birey ve/ya gruplar, yeniliğin kendilerine yarar
sağladıklarını düşündükleri sürece o yeniliğin faydaları ve uygunluğu üzerinde dururlar.
Yeniliğin faydaları ve uygunluğu kesinlik kazandığı zaman benimseyenlerce
konumlandırılması kolaylaşmaktadır.
Karmaşıklık: Bir yeniliğin, kullanılmasındaki ve algılanmasındaki güçlük derecesini belirtir.
Yenilik benimseme için uygun olsa bile uygulanmasında yaratabileceği karmaşık durumlar
yeniliği benimseme zamanını geciktirecektir.
Denenebilirlik: Bir yeniliğin deneysel ve bilimsel temellere dayandırılabilme derecesini
belirtir. Yeni fikirler ya da yeni yenilikler denenebilir olduğu sürece, öğrenilip benimseme
oranı artacaktır.
Gözlemlenebilirlik;: Yeniliğin sonuçlarının başkaları tarafından gözlemlenebilirliğinin
derecesini gösterir. Gözlemlenebilirlik diğer birimlerin yeniliği benimsemesindeki önemli
etkenlerden biridir. Çünkü gözlemlenebilme özelliği bireyden bireye göre değişebilir. Uygun
yeniliği iyi analiz eden ve gözlemleyenler yeniliğin avantajlarını daha kısa sürede
algılayacaklardır.

Drucker (2002), yeniliğin oluşmasında, yeniliğin elde edildiği kaynakların önem taşıdığını
savunur. Yazara göre yeniliğin kaynakları şu şekilde sıralanmaktadır.
• Beklenmeyen Oluşumlar: Günlük yaşamda, birey ve/ya grupların karşılaştıkları durumlar
ani bir şekilde farklılık gösterebilir. Örneğin belirlilik ortamından belirsizlik ortamına
geçilebilir. Bu durumda bireyler bulundukları konumdan farklı konumlara da geçebilirler.
Ayrıca ortamlara ayak uydurma başarı veya başarısızlıkla sonuçlanabilir. Bu gibi durumlarda
bireylerin yaratıcı düşünme özelliği devreye girdiğinde yeni koşullara ayak uydurabilecek
yeniliklerde oluşturabilirler. Bu nedenden dolayı beklentilerin dâhilinde oluşanlar yenilik için
bir kaynaktır.
• Uygunsuzluklar: bireylerin düşüncelerindeki ya da ekonomik gerçekler arasındaki
uygunsuzluklar ve sonuç ve beklentiler arasındaki uygunsuzluklar yenilik için kaynak teşkil
edebilir. Yeni ürün için maliyet ve kâr uygunsuzlukları nedeniyle ürününün yerine ikame
edebilecek yeni bir ürün
Pazar için bir yenilik sayılabilir.

24
• Süreç İhtiyaçları: Medya, süreç ihtiyaçları için verilen bir örnektir. Yeniliğin oluşum
sürecinde yapılan reklamlar kampanyalar ve satış stratejileri yenilik için bir kaynak teşkil
edebilir.
• Endüstri ve Pazar Değişimleri
• Demografik Değişimler: Beyin Göçleri bu duruma verilecek en iyi örnektir. Genç
beyinlerin başka şehirlere ya da ülkelere taşınmaları, ortaya çıkacak yeniliğinde nerede
çıkacağını yakından etkilemektedir. Bu yüzden yeniliğin kaynağını kestirmek zor olabilir.
Yeni Bilgiler: Yeniliğin kaynağı için belki de en önemli faktördür. Ayrıca yeni teknolojiler,
yeni fikirler farlı yeniliklerin ortaya çıkmasını da sağlamaktadır.

III. PLANLAMA STRATEJİ BELİRLEME

Planlama, belli bir amacı gerçekleştirmek için harekete geçmeden önce yapılan hazırlıklardır.
Plan yapmak başlı başına bir gaye olmayıp, belirli bir hedefi gerçekleştirmek, arzu edilen bir
neticeyi en rasyonel ve tesirli bir şekilde elde etmek için kullanılan bir vasıtadır.1 Küçük’e
göre ise planlama, “Belirli bir amacı gerçekleştirmek için düzenlenen önlemler bütünü”dür. 2
Sezen’e göre ise “Planlama, kısaca, saptanmış amaç ya da amaçlara, yine saptanmış bir sürede
ulaşma eylemidir.”3

Planlama kavramı iki temel fikre dayanır: bunlardan birincisi, gayenin ve istenilen neticenin
sarih olması, ikincisi de bu gayeyi gerçekleştirecek faaliyetlerin önceden tespitidir. Bu
faaliyetler de: a) planı gerçekleştirecek kalifiye insan gücünün temini ve görecekleri işlerin
tespiti; b) tabii ve mali kaynakların ve dış imkânların tespiti; son olarak da bütün bu
kaynakların (işgücü, tabii ve mali) tespit edilen ihtiyaçlarıyla karşılaştırılarak birbirine
uydurulması.4 Ayrıca, Sezen, planlamanın açıklık, esneklik ve tutarlılık gibi ilkelere uygun
olarak yapılmasının önemini vurgulamaktadır.5

Planlamadan Neler Beklenir?

“ Nereye gitmek istediğini belirlemezsen, vardığını da bilemezsin.”

Planlama üç temel soruyu yanıtlar:

1
TODAİE, Planlama ve Türkiye’de Uygulaması, İdari Reform Serisi V, Ankara, 1961, s.8; Sezen, a.g.e., s.
8,9.
2
Yalçın Küçük, Planlama Kalkınma ve Türkiye, Tekin Y., Ank., 1978, s. 16.
3
Sezen, a.g.e., s. 9.
4
TODAİE, a.g.e., s.9.
5
Sezen, a.g.e., s. 12,13.
25
 1. Biz şimdi neredeyiz?

2. Nerede olmak istiyoruz?

3. Buradan oraya nasıl varabiliriz?

Birinci sorunun yanıtı; işletmenin şimdiki durumunun değerlemesidir. İkincisi,

ulaşılmak istenen amaçların ortaya konması ve üçüncü soruda bu amaçlara ulaşabilmek için
izlenecek yolun belirlenmesidir.6
Bir başka açıdan planlama aşağıda belirtilen konularda işletmeye avantaj sağlar.

- Gelecekteki değişikliklere daha iyi - Örgüte uzun dönemli düşünme

hazırlanmak disiplini kazandırmak,

- Yarına hazırlık yaparken, aynı zamanda - Ortak bir benlik kazandırmak,

bugüne de daha iyi anlamak,

- Karmaşıklıkla başa çıkmak, - Zamanı etkin bir şekilde

kullanmak.

PLANLAMANIN AŞAMALARI

Planlamanın belli bir reçetesi yoktur. Her işletme kendi plan modelini geliştirmeli ve şu
sorulara cevap aramalıdır:

- İşletmenin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir?

- Rakiplerle ilişkiler açısından işletmenin durumu nedir ? Bugünkü ve yarınki rekabetten

neler beklenebilir? Bilinen ve bilinmeyen rakiplerle başa çıkmak için neler yapmak gerekir?

- İşletmenin gelecekteki başarısı açısından belli başlı tehlikeler nelerdir?

- Pazarda büyüme fırsatları nerede ortaya çıkmaktadır?

-İş ortamı işletme açısından değerlendirilirken hangi varsayımlarda bulunulmalıdır?

6
EREN, Veysel-DURNA, Ufuk, “Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim”, Amme İdare Dergisi, Cilt 35, Sayı 1, Mart 2002, s. 64-65.

26
 - Yeni ortaya çıkan teknolojiler müşterileri, rakipleri ve işletmenin gücünü-yeterliliğini
ne yönde ve nasıl etkiler?

- İşletmenin gücünü en üst düzeye çıkarmak, zayıflıkları gidermek, rekabet avantajı

yaratmak ve belirlenen tehlikeler karşı savunma mekanizmaları yaratmak için hangi hedefler
belirlenmelidir?

- Seçenekler nelerdir?

- Seçenekler, sonuçları açısından nasıl değerlendirilmelidir?

- Hedeflere ulaşmayı etkileyen temel faktörler nelerdir?

- Bu faktörler gelecekte nasıl değişir?

- Hedeflere ulaşmada, mevcut insan kaynağı hangi açıdan yeterlidir, hangi açıdan
yetersizdir?

- Planlardaki hedefleri gerçekleştirmek için katılım nasıl sağlanmalıdır?

- Tahmin edilen sonuçların ışığında kaynak tahsisi nasıl yapılmalıdır?

Yukarıdaki soruları cevaplayacak, planlama çalışmalarının aşamaları şu şekilde

olmalıdır;

- Öz değerleme - Gelecek Tahmini Yapmak

- Çevre Etüdü - Alternatifleri Belirlemek

- Amaçların ve Hedeflerin Saptanması - Analiz

- Stratejilerin Belirlenmesi - Planın Kontrolü

Öz değerleme : Planlama sürecinin temeli; mevcut durumun bir değerlendirilmesinin

yapılmasıdır. İşletmenin görevinin açık bir biçimde belirlenmesinden sonra bu göreve karşı
güçlü ve güçsüz noktalarının analiz edilmesi gerekir.7 Öz değerleme; planlamada deneyim
kazandıkça otomatikleşen ve hatta planlamanın aşamalarının dışında kalan bir durumdur. Bu,
plana bağlı olmayan ve ancak sürekli bu konuda elde verilerin olması gereken bir durumdur.8

7
CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s.21-22.
8
ÜÇOK, Tengiz, a.g.e. , s. 33.

27
 Bilgisiz Plan Olmaz
“Teorisiz uygulama pusulasız bir gemi, uygulamasız teori ise gemisiz bir pusula

gibidir.”

Bilgi güç kaynağıdır, enerjidir, bu basit gerçek uygarlığın doğuşundan bu yana bilinir.
Bilgi, planlamanın hammaddesidir. Planlı yönetim için düzenli ve sağlıklı bir enformasyon
sistemi gerekir.9
Planlama bilgi gerektiren bir süreç olduğu gibi, bilgi üreten kaynaktır da. Planlamacı
güvenilir bilgi kaynaklarını saptayarak, bunları gerektiği zamanda kullanmalıdır.10 Planlama
süreci hem sağlıklı bir enformasyon sisteminin kurulup gelişmesini sağlar, hem de kendisi o
sistemi besleyen bir kaynak teşkil eder. Belirsizliklerle başa çıkmada en etkili yol bizim için
gerekli olduğuna inandığımız bilginin artırılmasıdır.

Yapacağımız tahminler için ne kadar fazla bilgiyi değerlendirirsek tahminlerimiz o

kadar sağlıklı olacaktır. Bunun için işletmede bilgiyi örgütleyen, değerlendiren ve tasnifini
11
sağlayan iyi bir “Yönetim Bilgi Akış Sistemi” kurmak gerekir. Bu sistem; yöneticinin
belirsiz bir ortamda karar vermek gibi zor bir sorumluluğu yürütmesine yardım eder, amaçlara
ulaşmak için değişik seçenekler arasından en iyi yönün hangisi olduğunu bulmasını sağlar, en
kıt iktisadi etken olan zamanın en uygun biçimde kullanılmasına imkân verir, böylelikle dış
çevrenin ve iç kaynakların fırsat ve tehlikeleri için yönetimin karmaşık kararlar almasını
kolaylaştırır.

Kullanım amacı dolayısıyla örgütün çeşitli kademeleri açısından kullanılan bilgiyi üç

ana başlık altında toplayabiliriz 12 ;
- Günlük faaliyetler hakkında bilgi - Stratejik planlamaya dönük bilgi

- Yönetsel kontrolle ilgili bilgi

Planlama öncesi işletmeyle ilgili elde verilerin olması gereken hususlar şunlardır;
9
ALPAY, Yurdakul, a.g.e. , s. 55-64.
10
CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s 119.
11
TAŞKIN, Erdoğan, Yönetim-Pazarlama-Satış, Der Yayınları, İstanbul, 1990, s. 29-36.
12
ALPAY, Yurdakul, a.g.e. , s. 58.

28
 - Mali Durum -Örgüt Yapısının Uygunluğu

- Araç ve Gereçlerin Durumu -İşletmenin Rekabet Gücü

- İnsan Kaynağının Niceliği ve Niteliği -Çeşitli Ürünlerin Karlılık Durumu

Mali Durum ; Herhangi bir işletme, herhangi bir plana bağlı olmaksızın mali gücünün
ne olduğunu bilmek zorundadır. Mali durum, ödeme ve tahsil sürelerini, elde bulunan-
yatırıma hazır nakit ve kolayca nakde çevrilebilecek fonları belirler. Bir işletmenin mali
gücünü bilmesi, parasal olarak hangi boyutlarda yatırımlara girişebileceğini ortaya koyar.

Araç ve Gereçlerin Mali Durumu ; İşletme üretmeyi planladığı mal ve hizmet elindeki
fiziki teçhizatın özelliğini ve kapasitesini bilmelidir. Firma elindeki araç-gereçlerle neler
üretebileceğini önceden saptaması; hangi zamanlarda hangi yenilemeleri yapması gerektiğini
belirlemeyi sağlar.

İnsan Kaynağının Niceliği ve Niteliği ; İşletmenin amaçlarını gerçekleştirecek personel

sayı olarak yeterli mi ? Yeterli ise bu personelin niteliği amaçlarla ne kadar örtüşmektedir ?
Bu kısım belki de en önemlisidir. İşletmenin yeteri kadar araç-gereci olsa bile bunları
harekete geçirecek yeterli sayıda ya da nitelikte elemanının olmaması önemli sorundur. Eğer
bir işletme her zaman insan kaynağının bilgi ve beceri düzeyini biliyorsa; amaçlarını
gerçekleştirecek düzeyde; hangi sayı ve nitelikte personele gereksinimi olduğunu öngörür; ya
onları sağlayabilir ya da yetiştirebilir.

Örgüt Yapısının Uygunluğu;

“Bütün organizasyonlar hiyerarşiktir, her kademede yer alan insanlar,

üstlerindekilerin altında çalışırlar, bu yüzden her organizasyon yapısal bir kurumdur, bir
yapıya kavuşturulamamışsa bir yığından ibarettir, yığınlar ise bir şey yapmazlar, sadece
tahrip ederler.” Theodore Levitt

Çoğu kurum fonksiyonlardan ziyade kişilerin etrafında organize olurlar, yani

yükümlülük ve sorumluluklardan ziyade, insanlar etrafında. Sonuç da hemen her zaman kaos
olur.13

13
GERBER, Michael, Girişimcilik Tutkusu ( Çev:Tayfur KESKİN ), Sistem Yayınları, İstanbul, 1997, s. 175-176.

29
 İşletmenin mali gücü, insan kaynağı, araç-gereci amaçlarını gerçekleştirmek için uygun
olabilir, ancak örgüt yapısı uygun olmayabilir. İşletme üretim, hizmet işletmesi midir, çevresi
dinamik ya da statik midir? Her biri farklı örgüt yapılanmalarını gerekli kılar.

İşletmenin Rekabet Gücü; İşletmenin çevredeki, pazardaki benzeri işletmelere karşı

oluşturduğu rekabet gücü nedir? Bu aynı zamanda bir miktarda mali gücü içermektedir.
İşletmedeki ürün pazarca tanınıncaya ve benimseninceye kadar, başka işletmelerin pazara
girmesini önleme gücüdür. Bu bir süre fiyatları düşük tutmayı, hatta zarar etmeyi dahi
gerektirebilir.

Çeşitli Ürünlerin Karlılık Durumu; İşletmenin üretme becerisine sahip olduğu mal ve
hizmetlerin pazardaki karlılık durumu farklı olabilir. İşletmenin yaşayabilmesi için kar etmesi
zorunluluk olduğuna göre; söz konusu mal ve hizmetlerden en yüksek kar edebileceğini
seçmesi en doğal bir davranıştır.

Çevre Etüdü: İşletme çevreyi tanıyarak, çevredeki değişimleri fark ederek, hatta
yönlendirerek kendisi için en uygun yolu seçmek ve planlarını buna göre yapmak
durumundadır.14

Çevrede değişenler nelerdir? çevreyle ilgili hangi verilere sahip olmak gerekir;

- Demografik Yapı - Rakiplerin Gücü

- Ekonomik Durum -Hammadde ve Malzeme Kaynakları

- Hükümet Kararları - Dış Mali Kaynaklar

- İşgücü Arzı - Teknolojik Çevre

- Küresel Çevre

14
LUFFMAN, George-SANDERSON, Stuart-LEA, Edward-KENNY, Brian, a.g.e. , s. 28-30.

30
 Demografik Yapı; Bir çevrenin nüfus yapısı işletmenin planlarını etkileyen ve hemen
hemen tamamen kontrolü dışında olan bir etmendir. Örneğin Türkiye nüfusunun ağırlığını
gençlerin oluşturması; bir takım tüketim malı üretiminin planlamasını çok farklılaştıracaktır.
Bilhassa ekonomik duruma bağlı olarak gelir düzeyinin değişmesi, zamanla bireylerin sosyal
davranışlarında ve tüketim kalıplarında değişmelere sebep olur.
Ekonomik Durum; Ülke ya da pazardaki ekonomik değişmeleri takip etmek sağlıklı bir
planlamanın ön şartlarından birisidir. Örneğin; ekonominin daralması, işletmenin ürettiği mal
ve hizmete olan talebi azaltabilir, lüksten tüketim mallarına doğru bir kayma olabilir.

Hükümet Kararları; Bütün demokratik ülkelerde hükümetler; kendi ülkelerinin ve

halklarının çıkarları yönünde karar verir, parlamentoları o yönde yasalar çıkarır. Alınan bu tür
kararlar; çoğu kez ülke ekonomisinin diğer ekonomilerle uyumunu ve entegrasyonunu
sağlayacak kararlardır. Zaman zaman işletmeler Bazen bu kararların kendi lehine çıkmasını
sağlamaya çalışır. Örneğin, işletme kendi ürettiği ürünlerden ya da ithal ettikleri ürünlerden
fon ve vergi alınmamasını, buna karşın rakiplerinden alınmasını sağlamaya çalışabilir ( Politik
Etkinlik ). Yatırım İndirimleri, teşvik kredileri, ücret-fiyat kontrolleri, vergi ve fonlar, üretim
standartları, özelleştirme politikaları ......... v.b.

İşgücü Arzı; İşletme amaçlarını gerçekleştirecek mal ve hizmet için gereken insan
kaynağını o yörede bulamayabilir. Belirli nitelikte ve sayıda işgücü kısa sürede temin
edilemeyebilir. Bunun için bir eğitim, yetiştirme süresi gerekebilir.

Rakiplerin Gücü; Rakiplerin gücü; başkalarının bizim işletmemizin pazara girişini

önleme gücüdür. Bu genellikle mali güç olmakla birlikte, politik etkinlikle de olabilir.
Bunların her birini göz önünde bulundurmak gerekir.

Hammadde ve Malzeme Kaynakları; İşletmenin mal ve hizmet üretimi için gerekli olan
hammadde ve malzemeyi sağlamanın yanında sağlanmasındaki süreklilik de önemli bir
konudur. Başlangıçta ucuza ve bol miktarda sağlanabilen bazı malzemenin zamanla
kıtlaşabilir veya fiyatı artabilir. Bu açıdan alternatif hammadde ve malzemenin kullanılma
olasılıkları araştırılmalıdır.

Dış Mali Kaynaklar; İşletmenin yatırım gerektiren kararı karşısında kendi kaynakları
yetmediği durumda bunu dış mali kaynaklarla finanse etmesi mümkün olabilir. Bazen dış mali

31
kaynakları kullanmak, öz kaynakları kullanmaktan daha ucuza gelebilir, burada dış
finansmanın kaldıraç etkisini iyi hesaplamak gerekir.15 Ülkedeki sermaye piyasasının
gelişmesi, bu tür kaynak ihtiyacını kolaylaştırıcı niteliktedir.

Teknolojik Çevre; Bazı sektörlerdeki teknolojik gelişmeler, ürün ve üretim sürecinin

kısalmasına neden olurken, bazı sektörler ise bu gelişmelerden çok fazla etkilenmeyebilir.16

Küresel Çevre; Hem işletmenin içinde yaşadığı toplumu ve ulusal çevreyi etkileyen,
hem de rekabet çevresini etkileyen tüm unsurları içerir.17

Amaç ve Hedeflerin Saptanması:

“İradeli bir hareketin başlıca özelliği, erişilecek bir amacın olması ve bu amacın açıkça
görülmesidir.” Robert Assagioli

Büyük insanlarla sıradan insanlar arasındaki fark, büyük insanlar kendi hayatlarını aktif
biçimde yaratırken, sıradan insanların hayatın ne getireceğini bekleyerek olayların peşinden
sürüklenmeleridir.18
Amaç ve hedeflerin saptamanın üçüncü aşama olması ilk bakışta yanlış görünebilir.
Geçekte amaç ve hedef saptamak planlamanın birinci aşaması da sayılabilir. Ancak öz
değerlemesinin ve çevre yapısının ne olduğunu bilen işletme için amaçlarını ve hedeflerini
belirlemek oldukça kolaylaşır. Kısacası, amaçların ve hedeflerin belirlenmesi “nereye gitmek
istiyoruz, ya da nereye gidebiliriz” sorusunu kısmen yanıtlar.
Amaç, genel olarak işletmenin varoluş nedenidir.19 Bir işletme nasıl tanımlarsa
tanımlasın, ne olduğunu, ne olmak istediğini belirlemeli ve bunu açık bir şekilde ifade
etmelidir. Çünkü amaç, planlamanın gerektirdiği analizler için ve stratejilerin belirlenmesinde
bir çerçeve oluşturur, açıkça belirlenmiş amaçların olmadığı yerde strateji belirlemenin hiçbir
anlamı yoktur. Amaçta yer alması öncelikle gereken bilgi, işletmenin mevcut ve gelecekte
beklenen konu ve alanının açıkça belirlenmesidir.20

15
ALEXANDER, Marcus-CAMPBELL, Andrew-COLLİS, David, Şirket Stratejisi, ( Çev: Ahmet GÜRSEL ), Harward Business Review
Dergisinden Seçmeler, MESS Yayınları, İstanbul 2000, s. 30-31.
16
LUFFMAN, George-SANDERSON, Stuart-LEA, Edward-KENNY, Brian, a.g.e. , s. 29.
17
DİNÇER, Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, İstanbul, 1998, s. 170-171.
18
GERBER, Michael, a.g.e. , s. 143.
19
CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s.21-22.
20
ÜÇOK, Tengiz, a.g.e. , s. 49-54.

32
 Hedef, işletmenin başlıca amacını gerçekleştirmek için neler yapması gerektiğini
gösteren çok açık bir ifadedir, şu an ve gelecekteki halinizi gösterir, standartlar listesidir,
rasyonalize etmek değil, uygulanmak üzere tasarlanmıştır.21 Diğer bir ifadeyle, amaca giden
yolun kilometre taşlarıdır.22
Amaç ve hedeflerin belirgin olması gerek işletmedeki çalışanların gerekse de
işletmenin başarısını yükseltmektedir.23 Çalışanlar açısından; açık ve seçik ancak zor
hedeflere ulaşmak, basit ancak belirsiz hedeflere ulaşmaktan daha kolay gelmektedir.
İşletmenin amaçlarını şu şekilde sıralayabiliriz.24

- Yaşaması İçin Gerekli Karı Sağlamak - Çalışanlarının Gönenci

- Pazar Oluşturmak - Kaliteli Üretimle Müşteri

Tatminini Sağlamak

- Süreklilik - Ülke Ekonomisine Katkı

- Büyüme - Topluma Hizmet Amacı

- Mali Güç Oluşturma - Sosyal Sorumluluk

- Varolan Kaynakları Önemli Yerlere - Fırsat ve Tehditlerin Durum

Ayırma Analizini Geliştirme

Yönetimin sorunu amaçların seçiminden çok, bunlar arasında dengeyi sağlamaktır.

Çeşitli amaçları dengelemekle görevli yakın gelecek ile uzun dönemde elde edilecek amaçlar
arasında uygun bir karışım yapmalıdır.25

Amaçları belirleyebilmek için göz önünde tutulacak hususlar şunlardır26 ;

21
GERBER, Michael, a.g.e. , s. 156.
22
ALPAY, Yurdakul, a.g.e. , s. 95-96.
23
CAN, Halil, a.g.e. , s. 64.
24
CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s. 124.

BECERİKLİ, Sema Yıldırım, “Stratejik Yönetim Planlaması-2000’li Yıllarda İşletmeler İçin Yeni Bir Açılım”, Amme İdare Dergisi, Cilt
33, Sayı 3, Eylül 2000, s. 100-101.
25
CAN, Halil, a.g.e. , s. 67.

26
EREN, Erol, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, İstanbul 2002, s. 10-11.

33
 - Amaçlar açık ve seçik olmalıdır

- Astlar amaç belirlemeye katılmalıdır

- Ölçülebilir olmalıdır

- Amaçlar iddialı olmalıdır

- Amaçlar arasında eşgüdüm olmalıdır

- Amaçlar olası en iyi verilere dayanmalıdır

- Amaçlar esnek olmalıdır.

Stratejilerin Belirlenmesi: Strateji kelimesinin kökeni Yunanca’dır. Başlangıçta anlamı

“generalin sanatı” veya “generallik” idi. Yüzyıllar boyu askeri terim olarak kullanılan
böylesine dinamik ve çok anlamlı kelimenin sonradan iş hayatı ve sportif oyunlar gibi rekabet
unsuru içeren diğer çeşitli alanlarda kullanılması kaçınılmazdı.27

Strateji, işletmenin çeşitli fonksiyonları arasında meydana gelen karışıklıkları açıklığa

kavuşturan ve genel amaçları belirleyen özellikleri düzenleyen, ekonomik bir ortamda
işletmenin optimuma geçmesi ile ilgili seçimsel kararlar bütünüdür.28

Seçilen hedeflere ulaşmak için yönetimin eylem planını belirtir, örgütün nasıl
işletileceği ve çalıştırılacağı, girişim, yarış ve işlev alanına nasıl yaklaşılacağı, örgütü arzu
edilen duruma getirmek için hangi eylemlerde bulunulacağını gösterir, bir anlamda ayrıntılı
yol haritası ve etkinlikleri yönetirken örgütün izlemeye çalıştığı doğrultudur.

Bir işletmenin uzun dönemli temel amaçlarının saptanması ve bu amaçlara

ulaşılabilmesi için gerekli kaynakların tahsis ve kullanım yollarının belirlenmesidir.
İşletmenin mevcut durumuyla ilgili değil, geleceğiyle ilgilidir ve örgüt ile onun çevresi
arasındaki ilişkileri düzenler, çevredeki fırsat ve tehditleri göz önüne alarak, uzun dönemli
gelecekle ilgili planlar yaparak, işletmenin bu planlara uygun olarak hareket etmesini
sağlamak suretiyle, işletmenin devamını ve etkinliğini artırır.29

Tanımlamalardan anlaşılabileceği gibi strateji; geleceğe dönüktür.

27
EREN, Erol, a.g.e. , s. 4-5.
28
EREN, Erol, a.g.e. , s. 6.
29
YÜKSEL, Fatih, “Sürekli Değişen Kentsel Faktörler Karşısında Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama Gereği”, Çağdaş Yerel Yönetimler
Dergisi, Cilt 11, Sayı 1, Ocak 2002, s. 31-32.

34
 Bu bölümde kısaca stratejinin tanımı yapılmıştır. Stratejinin ne demek olduğu ve nasıl
belirlendiği III. Bölümde şekilde anlatılacaktır.

Gelecek Tahmini Yapmak: Nereye gitmek istiyoruz sorusunun yanıtı da gelecek

tahmini ile ortaya çıkar. Tahminden kasıt “Eğitilmiş tahmin” dediğimiz istatistik ve
matematik yöntemlerle yapılan bir öngörmedir.30 Bu aşamadaki değerlemeler işletmenin öz
değerlemesi ve çevre öğelerindeki gelecekteki olası değişmelerin neler olabileceği yönündeki
çalışmaları içerir. Gelecek tahmini yaparken belirsizlikler karşısında çeşitli olasılıkları da
değerlendirmek gerekir.

Alternatifleri Belirlemek: Bu aşamada “Buradan oraya nasıl varırız?” sorusunu

yanıtlayabiliriz. Amaçlar, hedefler, stratejiler saptandıktan, gelecek tahmini yapıldıktan sonra
yapılacak işlevler belirlenmeli ve kaynaklar bunlara bağlanmalıdır.

Alternatiflerin Analizini Yapmak ve Uygun Alternatifi Seçmek: Önerilen

alternatiflerin fizibilitelerini saptamak; hangi işlevin en az maliyetle en fazla getiriyi
sağlayacağını ve en az riskli olanı ile en az değişime uğrama olasılığı olanını seçebilmektir.
Risk ile getiri oranını iyi belirlemek, istenmeyen bir sonucun ne gibi bir yük getireceğini,
işletmenin bu yükü kaldırıp kaldıramayacağını iyi belirlemek gerekir. Önerilen alternatiflerin
değerlendirilmesinin sonucu ise işletme için en uygun alternatifi seçmek ve seçilen alternatifi
bütçelendirmektir. Bütçe, beklenen ya da umulan sonuçların, gereksinimlerin finansal ve
sayısal olarak belirtilmesidir.

Planın Kontrolü-Denetim: Denetim, bir işletmenin mevcut sorunlarını çözmesine

yardımcı olabileceği gibi, gelecekte ortaya çıkabilecek sorunlara da engel olabilir. Denetimin
amacı, işletmenin faaliyetlerinin verimli ve etkin olmasını sağlamaktır.31 Denetim; sorunları
belirleme amacı taşımalı, gerçekçi ve yapıcı olmalıdır.32

Belli aralıklara planlar gözden geçirilmeli, gerçeklerle planlar arası farklar

karşılaştırılmalıdır. Eğer büyük sapmalar ortaya çıkmışsa, bunlar analiz edilerek nedenleri
bulunup gerekli ayarlamalar yapılmalıdır. İşletmenin çevresinde; planda düzeltme ve
ayarlamaları gerektiren onun kontrolü dışında birçok değişi olması kaçınılmazdır.

30
CAN, Halil, a.g.e. , s. 77-78.
31
LAYTON, Sarah-HURY, Alfred-LİPSEY William, Rekabet Stratejinizi Nasıl Planlarsınız ? Rota Yayınları İstanbul, 1998, s. 83-84.
32
TAŞKIN, Erdoğan, a.g.e. , s. 75-85.

35
 Planların kaç kere gözden geçirileceği, işletmenin içinde bulunduğu sektöre ve
çevresindeki değişimlere bağlıdır. Önemli olan değişimleri farkedebilecek sıklıkta planları
gözden geçirmek gereğidir. İşletmelerin tecrübe kazandıkça daha isabetli planlar yapabilmesi,
bunun da daha az değişikliğe neden olması, bunun sonucu olarak kontrolün gevşemesi ve
umulmadık ani durumların işletmeleri tehlikeye sokması, planların kontrolündeki bir
tehlikedir.

Planlamayı Etkileyen Faktörler: Herhangi bir işletme için planlama modelini kurmak
ve uygulamasını başlatmak için hazır bir formül, standart bir yol ve bir reçete yoktur.
Planlama genellikle yanlış anlaşılabilecek bir basitliğe sahipmiş gibi görülür. Bazen en basit
işlerin bile planlaması oldukça güç olabilir.33

En çok sabırlı olunması gereken uğraşlardan birisidir planlama. Başlangıçtan itibaren

planlamanın tüm örgütçe benimsenmesine ve yönetimin ayrılmaz bir unsuru olmasına kadar
uzunca bir zaman gerekir. Planlama organizasyonunu etkileyen pek çok etken vardır. 34 Bu
etkenlerden önemli olanlara kısaca anlatılmıştır.

- Örgütün tipi ve büyüklüğü, - Rekabetin yoğunluğu,

- Üst yönetimin tavrı ve tecrübesi, - Kadroların niteliği,

- Organize olmuşluk derecesi-kurumsallık, - Çevredeki değişmeler,

- İşletmenin uğraşı konusu, - Finansal Güç

- Zaman - Bilgi eksikliği

- Esneklik - Katılım

Üst Yönetimin Tavrı: Başarılı bir planlama uygulaması; planlamanın gereğine inanmış
bir tepe yönetimin alacağı kararla başlar, tepe yönetim planlamaya inanmıyorsa, bu konuda
tereddüdü varsa, bu işi hatır-gönül işi olarak görüyorsa; başarısızlık hemen hemen
kaçınılmazdır.35

33
CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s. 122-123.

34
ALPAY, Yurdakul, a.g.e. , s. 50-53.
35
CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s. 122.

36
 Zaman: Planın kapsadığı süre genişledikçe kesinliği de azalır. Çünkü zaman uzadıkça
beklenmeyen olayların çıkma olasılığı aratacaktır. Ortaya yeni yeni olayların çıkması
planların revize edilmesini gündeme getirecektir.36

Bilgi Eksikliği: Yeterli bilgi olmaması ya da bilgilerin kesinlik ve nitelik yönünden

zayıf olması planın etkisini kısıtlayan bir etmendir.37

Finansal Güç: Nihayetinde planlama zaman gerektirdiği gibi para da gerektiren bir
süreçtir. Planlama harcamaları üretimle doğrudan ilişkili olmayan alt yapı harcamaları
niteliğindedir, bu nedenle fazla önemli verilmez ve işletme harcamalarından kısıntıya gitmek
gerektiğinde ilk bu alanda azaltma yapılmaktadır.38

Esneklik: Çoğu kez yanlış anlaşılan bir konuda plana sıkı sıkıya bağlı kalınması
şartıdır. Bağlı kalınmayacak bir plan yapmak ne kadar yanlış ve gereksizse, her şeye karşın
uygulanamaz bir plana harfiyen bağlı kalmak da işletmeyi kötü sona götürür. Bu da planların
esnek ve çok yönlü hazırlanmaları gereğini ortaya koyar. Uygulanmaya konmuş bir planı çok
kısa bir süre içinde uygulamadan kaldırıp hemen yerine bir yenisini hazırlayıp koymak çok
zor, hatta olanaksızdır. Bu nedenle planları olası durumlara göre seçenekli ve bu durumların
herhangi birisi ortaya çıktığı zaman buna uygun olarak çok kısa sürede detaylandırabilecek
biçimde hazırlamalıyız, yani planımıza esneklik kazandırmalıyız. Uygulama sırasında
oluşabilecek sapmaları hemen belirlemeli, sapmaların düzeltilmesi ile yeniden uygulamaya
devam edebilmeliyiz.39

Katılım: İnsanların yenilikleri benimseme eğilimi sınırlı olmakla birlikte, değişikliklere

direndikleri, hatta değişikliklere zorlandıkları takdirde karşı harekete geçebilecekleri doğru
değildir, doğrusu; insanlar planlama ile getirilecek değişikliklere, sadece değişikliklerin birey
olarak onları nasıl etkileyeceğini bilemedikleri zaman direnirler, eğer değişikliğin onları
olumlu yönde etkileyeceğini bilirlerse; değişikliği isterler.40 Bu nedenle yöneticiler bu konuda
çalışanlara karşı açık olmalı, planlama neticesinde, değişiklikleri yönlendirebileceklerini ve

36
CAN, Halil, a.g.e. , s. 84.

37
CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s. 122.

38
CAN, Halil-TUNCER, Doğan-AYHAN, Doğan Yaşar, a.g.e. , s. 123.

39
ÜÇOK, Tengiz, a.g.e. , s. 28-29.
40
TEK, Ömer Baybars, Pazarlama İlkeleri ve Uygulamaları, Memleket Yayınevi, İzmir, 1991, s. 50.

37
bundan çalışanların da kazanacağını çalışanlarına anlatmalıdırlar.41 Planlama sürecine
katılımın sağlanması; işletmenin bütün birimlerindeki personelin aktif olarak işle
ilgilenmesini, işletmenin amaçlarını, gittiği yönü daha iyi anlamasını, çalışanın da planın
hazırlanmasındaki payından dolayı, onu daha çok benimsemesini sağlar ve tüm belirtilenler
planın kalitesini artırır.

PLANLAMADA STRATEJİ
Strateji Nedir?

“Millet, müşterek gayeye müştereken sarfı faaliyet ederek yürürse, behemehal

muvaffak olur.” M.Kemal Atatürk

- Strateji, işletmenin faaliyette bulunduğu pazarlarda, gelecek plan döneminde sağlıklı

bir rekabet konumu oluşturmak üzere öncelik verilecek birincil konular olarak tarif edilebilir,
işletmenin amacını tamamlayıcı nitelik taşır.42
- Strateji; işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak maksadıyla,
işletme çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi,
faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir.

- Strateji, bir örgütün şu an içinde bulunduğu konumdan, varılması arzulanan, ama

belirsizlik taşıyan bir gelecek konumuna doğru hareketi demektir. Geleneksel stratejide
üstünlük, kaynakların veya istikrarlı pazar konumlarının kullanılmasıyla elde edilir, basit
kurallar olarak stratejide ise üstünlük elde etme, hızla gelip geçen fırsatları yakalayabilmeye
bağlıdır. Yeni ekonominin en temel stratejik sonucu, işletmelerin başarılı olabilmek için hızla
gelip geçen beklenmedik fırsatları yakalamak zorunda olmalarıdır.43

- Strateji değişikliğin yapıcı bir tasarı haline geliştirilmesine yardımcı olan yoldur,
şimdiye kadar süregelmiş olan eski davranış örneğinin değişmesini ister.44

41
ALPAY, Yurdakul, a.g.e. , s. 36-43.
42
ALPAY, Yurdakul, a.g.e. , s. 102-105.
43
KARDAM, Ahmet, Stratejide İlerlemeler, Harward Business Review Dergisinden Seçmeler, MESS Yayınları, İstanbul 2002, s. 102-109.

44
HUBER, Hinter, Stratejik İşletme Yönetimi ( Çev: Lale URAZ ), Beta Yayınları, İstanbul 1990, s. 7-10.

38
 - Strateji, işletmenin içinde bulunduğu sektörün kurallarını değiştirmek ve yarının
sektörlerini yaratmak üzere kurulmalıdır. Doğru uygulamayı bulabilmek içinse, strateji
sürecini demokratikleşmek ve stratejik yaratıcılığı tüm çalışanlara aşılamak gerekiyor.45

Stratejinin genel özellikleri şunlardır.46

- Bir analiz etme sanatıdır,

- Amaçlara bağlı bir unsurdur,

- İşletmenin çevresiyle ilişkilerini düzenler,

- Devamlı olarak tekrarlanan işlerin aksine, uzak geleceğe bağlı bir düzeni
ilgilendirir,

- İşletmenin bütün beşeri ve finansal kaynaklarını uyum içinde faaliyete geçiren bir
unsurdur,

- Karmaşık ve dinamik bir çevrede işletmenin faaliyet sahasını belirler,

- Çalışanları cesaretlendirme ve harekete geçirme aracıdır.

Stratejinin Diğer Kavramlardan Farkı Nedir?

Amaç; bir işletmenin gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumu ifade eder, amaç
belirleme stratejik yönetim sürecinin başlangıcından önce gelir, uzun dönemli genel
sonuçlardır. Hedefler ise amaca erişmek için gerekli olan kısa dönemli aşama durumunu
oluşturur.

Vizyon; bir yöneticinin geçmişte ve şimdi düşünülmemiş ya da başarılamamış olan,

gelecekte başarmayı düşündüğü yapılması gerekenlerle ilgili açıkça ifade edilen ve o
kişinin kendisine özgü düşünceleridir, kişinin kendine özgü görüş açısı ve derinliğini ifade
eder.47

Misyon; bir örgütü benzerlerinden ayıran, kapsamlı ve kendine özgü amacı,

işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi düşündüğü, diğer kurumlardan ayırt edici

45
HAMEL, Gary, Strateji Bir Devrimdir, İstanbul Konferansı-Capital Yönetim Dizisi, İstanbul, 1998, s. 3-4.

46
EREN, Erol, a.g.e. , s. 7-8.
47
DİNÇER, Ömer, a.g.e. , s. 5-6.

39
 özelliğe sahip, özel görev ve amaçlarının bütünüdür, işletmenin kendini ne tür bir işletme
olarak görmek istedikleri hususudur.48

Politika; Strateji ile karıştırılan bir kavramdır. Strateji ileride meydana gelebilecek
bütün durumların önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan karar
türüdür. Hâlbuki politika yeter ölçüde tanımlanmış ve gerekli bilgilerle donatılmış ve belirlilik
ortamında alınan ve devamlı kararlardan oluşmaktadır. Politika, belirlenmiş amaca yönelik
genel plandır, yönetimin belirli karar durumlarında rutin olarak uygulayarak geleceğe yön
vermek üzere kabul ettiği ilkeler ve kurallar dizisidir.49

Taktik; Usul ve teknik bakımdan stratejiden daha ayrıntılıdır.

Stratejiler Nasıl Belirlenir? Strateji aşağıda temel ilkeleri içeren bir anlayış
sergilemelidir.50

- Uzun dönemli politikalar üretme,

- Güçlü olma, güçleri birleştirme,

- Amaç ve araç uygunluğunu sağlama,

- Eldeki güçlerin etkin kullanımını sağlama,

- Esnek ve tedbirli olma,

Ekonomik, toplumsal ve yönetsel olarak rekabete dayalı bir ortamdaysa strateji aşağıda
belirtilen hususlara yöneliktir. 51

- Yeniliğe,

- Gelişmeye,

- Sürekli uyanık olmaya,

- Gözlemlemeye,

48
BECERİKLİ, Sema Yıldırım, a.g.m. , s. 101.
49
BECERİKLİ, Sema Yıldırım, a.g.m. , s. 103.
50
BİRCAN, İsmail, “Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon”, DPT Planlama Dergisi-Özel Sayı, 2002, s. 13.

51
BİRCAN, İsmail, a.g.m. , s. 13.

40
 - Ülke işletme kurum ve kuruluşun çevreye uyumunu sağlamaya,

Strateji şu hususlara dayalı olmalıdır;

- Kaynaklara dayalı olma,

- Sürdürülebilir bir dünyaya yönelik olma,

- Sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne dayalı olma,

Bir strateji ne kadar parlak olursa olsun, mutlaka bütün işletmelerde iyi sonuç verecek
değildir, bunun nedeni de her bir işletmenin farklı bir noktadan yola çıkması, farklı bir
bağlamda iş görmesi ve temel olarak farklı türden kaynaklara sahip olmasıdır. Bu açıdan
belirlenen stratejinin örgüt yapısına uygun olması gerekir.52

Bir stratejinin başarılı biçimde uygulanabilmesi için ihtiyaç olan iyi bir yönetim sistemi
geliştirmektir. Sistem, ürünlerin, eylemlerin, fikirlerin ve bilgilerin birbirleriyle ve böylece
diğer sistemlerle etkileşim içine girdiği bir bütündür, çalışanların beklenmeyen davranışları
karşısında çıkacak problemlere çözümünüz olacaktır, insanlarla ilgili problemlerinizi, yönetim
kararlarının, mümkün olan yer ve zamanda alınma gerekliliğini ortadan kaldıracak verilmesini
sağlayan süreci uyumlaştırıp bire bir fırsata çevirmektir.53
Strateji belirlemede kullanılabilecek yaklaşım şu şekilde olmalıdır.54

- Sorunları çözmek için pratik seçenekler, düşler ve vizyonların tanımlanması,

- Seçenekler, düşler ve vizyonlara ulaşmadaki engelleri belirlemesi,

- Engelleri aşmak için temel önerilerin getirilmesi,

- Temel önerileri uygulamak için 2-3 yılda yürütülecek eylemlerin tanımlanması,

- Bu eylemleri uygulamak amacıyla, bir yılın gelecek altı aylık dönemini kapsayan
ayrıntılı bir çalışma programının hazırlanması.

52
ALEXANDER, Marcus-CAMPBELL, Andrew-COLLİS, David, a.g.e. , s. 30-31.

53
GERBER, Michael, a.g.e. , s. 198-200.
54
AKSU, Mualla, Eğitimde Stratejik Planlama ve Toplam Kalite Yönetimi, Anı Yayınevi, Ankara, 2002, s. 23-30.

41
IV. KIYASLAMA (BENCHMARKING)

Örgütlerde performansı geliştirmek amacıyla, aynı kuruluşta veya başka

örgütlerdeki seçkin ve başarılı uygulamaları belirleme, anlama ve uyarlama sürecidir.55

Başka bir tanımla kıyaslama: Bir işletmenin sürekli olarak ve bilinçli bir şekilde
kendi branşında ve sektörlerinde en iyi olan işletmelerin belirli işleri nasıl yaptıklarının
araştırılması, incelenmesi, kendi yöntemleri ile karşılaştırarak sonuç çıkarılması, çıkarılan
bu sonuçların bir uygulama planı çerçevesinde daha yüksek başarı düzeyine ulaştırma
çabalarını ifade etmektedir.56

1.1Kıyaslamanın Özellikleri

 Ölçümleme için bir referans noktası

 Kilit nitelikteki iç süreçlerin incelenmesi
 Başka kuruluşlarla kıyaslama
 Sürekli gelişme
 En iyisi olma.57
1.2. Kıyaslamanın Türleri

 İç kıyaslama
 Rekabetçi kıyaslama
 İşlevsel rekabet dışı kıyaslama
 Genel kıyaslama58
1.3. Kıyaslamanın Nedenleri

 Farkı belirlemek
 En yüksek olası standartları belirlemek
 Kendi sınıfının en iyisinden öğrenmek

55
John G. Fisher, “Kıyaslama (Benchmarkıng) Yoluyla Performans Nasıl Anlatılır,” Rota Yayınları, Etkin
Yönetim Dizisi, Çeviren: Ahmet Ünver, 1.Basım Şubat 1998, s.17
56
Yrd. Doç. Dr. Çetin Bektaş, “Hizmet Süreçlerinin Toplam Kalite Yönetimine Göre Düzenlenmesinde Bir
Araç:Kıyaslama Yöntemi,”Standard Dergisi Eylül 2001, s.47
57
John G. Fisher, a.k. s.18
58
Yrd. Doç. Dr. Çetin Bektaş, a.k. s.48-49
42
  Düşüncelerin sinerjisini yaratmak
 Performans üzerine odaklanmak59
1.4. Kıyaslamada Uyulması Gereken İlkeler

 Aktif ve sürekli değişim odaklı olmak.

 Yeni fikir ve görüşlere açık olmak.
 Başkalarından önce kendi üstünlüklerini bilmek
 Hizmet süreçleri geliştirmeye odaklanmak.
 Kararlı başlamak ve disiplinli sürdürmek.
 Üst yönetim çalışmaları desteklemelidir.
1.5. Hizmet Süreçlerinde Kıyaslamanın Aşamaları

Planlama: Sürecin seçimi, çalışanların katılımı, fonksiyonel takımların kurulması,

müşteri tatmin araştırmaları, hizmet sürecinin nitelikleri ve işbirliği yapılacak
işletmeler bu aşamada belirlenir.

Analiz: Bu aşamada örgüt ile kıyaslama yapılacak örgütlerin üstünlük ve zayıflıkları

tespit edilir.

Uyarlama: Elde edilen veriler değerlendirilir. Kıyaslama neticesine bakılarak yeni

fikirler oluşturulabilir.

Uygulama: Yönetim tarafından kabul edilen değişim önerileri hayata geçirilir.

Beklenen performans sağlandığında uygulama standart halini alır.

Olgunluk: Elde edilen gelişmeler kurum kültürü haline getirilerek özümsenir.60

1.6. Kıyaslamanın Sınırlıkları

 Takımın yanlış kişilerden oluşması

 Takım elemanlarının işlerini anlamaması
 Takımlara aşırı iş yüklenmesi
 Süreçten çok hedefler üzerinde yoğunlaşma
 Kıyaslamayı geniş bir strateji içerisine yerleştirmeme
 Örgütün misyonunu, amaçlarını ve hedeflerini yanlış anlama
59
John G. Fisher, a.k. s.24-25
60
Yrd. Doç Dr. Çetin Bektaş, a.k. s.47-49
43
  Her proje için ziyaret edilecek bir yer gerektirdiğini varsayma
 Denetleme ve doğruluğunu test etmede başarısızlık
Kıyaslama aynı zamanda önemli bir örgütsel öğrenme aracıdır. Kıyaslama
sayesinde örgütler yeni bilgiler elde ederek daha iyi neticeler elde ederler ve maliyetler
buna bağlı olarak düşer.

Kıyaslama aynı zamanda çalışanları motive eder. Verimlilik ve kalite artar.

Teknolojik sıçramalara ve dolayısıyla rekabette avantaj sağlar.61

61
Dr. Muhsin Halis, “İşletmelerde Sürekli geliştirmenin Etkin Bir Aracı Olarak Benchmarkıng Süreci,”
Standard Dergisi Mayıs 2001 Sayısı, s.61-63
44
 V. ERGONOMİ

Ergonomi, insanların makineler ile çeşitli iş çevre koşullarına ilişkin bedensel ve ruhsal
özelliklerini, eğilimlerini, yeteneklerini, sınırlılıklarını araştıran, elde ettiği veriler ile
geliştirdiği ilkeleri akinelerin, makine sistemlerinin, iş ve çevre koşullarının tasarımına ve
düzenlemesine uygulayan mühendislik dalıdır. Temel amacı, tüketim ve üretim alanlarında
insan öğesinin güvenliği, üretkenliğini artırmak ve iş koşullarını iyileştirmektir62.
Ergonomi “İnsana ilişkin ve en fazla rahatlık, güvenlik ve etkinlikle kullanılabilecek araç,
makine ve donanım anlaşılması için gerekli bilgilerin tümü”63 şeklindedir.
Sonuç olarak ergonomiyi şu tanımla özetleyebiliriz: ”İnsanların anatomik özelliklerini,
antropometrik karakteristiklerini, fizyolojik kapasite ve toleranslarını göz önünde tutarak,
endüstriyel iş ortamındaki tüm faktörlerin etkisi ile oluşabilecek, organik ve psiko-sosyal
stresler karşısında, sistem verimliliği ve insan-makine-çevre uyumunun temel yasalarını
ortaya koymaya çalışan, çok disiplinli bir araştırma ve geliştirme alanıdır.”64
Ergonominin Amacı
Ergonomi, makineyle insan arasındaki uyumu mümkün olduğu ölçüde iyileştirmeyi amaçlar.
Bu uyumluluğu, görev ve makine ihtiyaçlarını; insanın anatomik, psikolojik, algılama ve
karar verme yeteneklerine göre dengeleyerek, başarır. İnsan-makine uyumu sonucunda,
işgücünün saat başına üretimi artar, verimli çalışma hayatının kalitesi yükselir.65
Ergonominin Çeşitleri
Ergonomik araştırma ve uygulamalarını üç grup altında toplamak mümkündür. Bunlar,
Fiziksel Ergonomi, Bilişsel Ergonomi ve Organizasyonel ve Yönetimsel Ergonomi. Bu üç
gruba ait alt başlıklar ise aşağıdaki gibi sınıflandırılmıştır.66
1- Fiziksel Ergonomi

62
Ana Britannica. (1988). Ana yayıncılık İstanbul,(8), 249.
63
ŞİMŞEK, M.Şerif. (2000). İşletme Bilimlerine Giriş. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım
64
ERKAN, Necmettin. (2003). Ergonomi, Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.
65
Doğan, Üzeyme.(1987). Verimlilik Analizler ve Verimlilik Ergonomi İlişkisi. İzmir: İzmir Ticaret
Borsası Yayınları.
66
Kıraç, Yavuz. (2005). Büro Yönetiminde Ergonomi ve Ergonominin Verimliliğe Etkisi: Ankara Emniyet
Müdürlüğü’nde bir uygulama. Yüksek Lisans Tezi.Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Büro
Yönetimi Anabilim Dalı.
45
Fiziksel Ergonomi, klasik olarak nitelendirilen ve daha çok endüstri mühendisliği içerisinde
ele alınan konuları kapsamaktadır. Özellikle fiziksel çevrenin tasarlanması, çalışan insanın
sağlık ve güvenliğine ilişkin tasarımlar, insan vücut ölçüleri ve vücudun bir çalışma ortamı
içerisinde en iyi kullanımını konu alır.13 Fiziksel Ergonomi yapılan son çalışmalar ışığında
aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:
A. Fiziksel Çevrenin tasarımı
a. Gürültü
b. Titreşim
c. Aydınlatma
d. Isıtma
e. Havalandırma
f. Kimyasal Zararlılar
B. Sağlık ve Güvenlik Tasarımı
a. Yaralanma Riski ve Kontrol
b. El ile Taşıma
c. Koruyucu Araç-Gereç
C. Performans Modelleme
D. Vücut Konumunun İncelenmesi
E. Uzanma Mesafesi (Kol ve Eller)
F. Mühendislik Antropometrisi
G. Robotlu Sistemlerde İnsanın İncelenmesi
H. Ekran Önü Çalışmasında Tasarım (Özok,1995:3).
2- Bilişsel Ergonomi
Günümüzde bilgisayarların gelişmesiyle birlikte, bilgi ve bilişim sistemleri gelişmekte ve
bilgisayar aracılığı ile bilginin gerekli yerlere ve kişilere, kısa zamanda ve doğru olarak
ulaşması mümkün olabilmektedir. Bu hızlı teknolojik değişim içinde insanın bu tempoya ayak
uydurabilmesi için, iş sistemleri tasarlanırken insan unsurunu, insan-makine veya insan-
bilgisayar etkileşimini dikkate almak gerekir. İşte bu noktada, bilgi teknolojisine dayanan
modern iş sistemlerinin tasarlanmasında, işin insana uyumunu inceleyen bilim dalı olan
ergonomiden yararlanılmaktadır. Ergonominin bir alt kolu olan Bilişsel Ergonomi, insan-
bilgisayar sistemlerinde daha etkin ve verimli bir çalışma sağlayabilmek için kullanıcı-görev-
sistem etkileşimini sistematik olarak incelemektedir.67

67
Emre, Aynur. (1995). Bilişsel Ergonomi, İstanbul:Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.

46
Bilişsel ergonominin uğraş alanları şöyle sıralanabilir:68
a. İnsan hatası
b. Göstergelerin tasarımı
c. Yetenek kazanma ve kazanılanların korunması
d. Personel eğitimi
e. Zeki sistemler
f. Analizlerin sınıflandırılması
g. Test ve muayene
h. İnsan gücü planlama ve programlama
i. Zihinsel yük ve yüklenme
j. Enformasyon sistemlerinin tasarımı ve kullanımı
3- Organizasyonel ve Yönetimsel Ergonomi
Organizasyonel ve yönetimsel ergonomi aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilmektedir:
a. Çalışanların katılımı
b. Teknoloji yönetimi ve organizasyonel değişim
c. İş programlama
d. Performans modelleme
e. Toplam kalite yönetimi
f. Sosyo-teknik organizasyon tasarım
g. Proje yönetimi
h. Yönetim değişimi
i. Bilgisayar destekli yönetim
j. Bakımda insan öğesi
k. Yönerge ve standartlar
l. Katılımcı ergonomi
m. makro ergonomi

Dünyanın hemen her ülkesinde yukarıda sayılan bu alt ergonomi alanlarında çok sayıda
kuramsal ve uygulamalı araştırmalar yapılmaktadır. Ancak ergonomik araştırmalarda hemen
tüm iş sistemlerinin dinamik karmaşıklık içerdiğidir. Bu karmaşıklık arttıkça parametreler

68
Özok, A. Fahri. (1995). Ergonomi Alanındaki Son Gelişmeler, İstanbul: Milli Prodüktivite Merkezi
Yayınları.

47
arasındaki etkileşimin bulanıklığı da artar. Dolayısıyla her araştırmayı kendi özel koşulları
içinde değerlendirmek gerekir.69

Ergonominin Hedefleri
Ergonominin ana hedefi; özellikle çalışma hayatının kalitesini arttırmaktır. Bu hem fiziksel
hem de psikolojik şartlara bağlıdır. Ergonominin öncelikli hedeflerini aşağıdaki gibi
sıralayabiliriz; 70
1.İnsancıllık ve Ekonomiklik: Amaçlar göz önünde bulundurularak insana ait özelliklerin,
bilgilerin, yeteneklerin ve becerilerin bilinmesi ve bunlara ait alt ve üst sınırların belirlenmesi,
insana yaraşır bir iş düzenlemesinin en önemli değerlendirme ölçütleridir.
2.Sağlığın Korunması: Geniş anlamıyla çalışma koşullarından ileri gelen hastalıkların
önlenmesi veya azaltılması anlamındadır.
3.İşin Sosyal Uygunluğu: İşin sosyal açıdan insana uygunluğu, insanın yaşamını toplumsal
normlar içinde sürdürebileceği ortamın sağlanması ve bireyler arası ilişkilerin özendirilmesi
anlamını taşır.
4.Teknik Ekonomiklik: İnsan-makine sisteminin fonksiyonel açıdan doğru biçimde
düzenlenmesi, bu tür sistemlerin performanslarının sürekliliğinin sağlanması ve insanların
sitem içinde ekonomik açıdan en doğru biçimde görevlendirilmesi anlamını taşır.

69
Özok,A. Fahri. (1995). S.5
70
Kaya, Sait. (2008). S.5.

48
VI. PROJE YÖNETİMİ

I. Proje Kavramı ve Özellikleri:

Planlama; Önceden belirlenmiş spesifik amaçlara belirli bir zaman diliminde optimum bir
şekilde kullanılmak üzere kaynakların nasıl ve ne şekilde kullanılacağını gösteren
planlamadır.

Modern proje yönetimi teknikleri, 19. Yüzyılın sonlarında karmaşıklaşan iş yaşamı ile
birlikte şekillenen ve gelişen yönetim ilkelerinin evrimleşmesi ile elde edilmiştir. Özellikle o
yıllarda gerçekleştirilen büyük ölçekli devlet projeleri proje yönetimi tekniklerinin
gelişmesinde itici güç olmuştur.
Proje yönetimi ile ilgili ilk bilimsel çalışma 1900'lü yılların başında Frederick Taylor
(1856-1915) tarafından gerçekleştirilmiştir. Taylor, yönetim tekniklerinin bilimsel olarak
analiz edilebileceğini ve geliştirilebileceğini göstererek yönetim anlayışında yeni bir sayfa
açmıştır. Taylor'un çalışmalarından önce verimliliği artırmanın tek yolu işçilerin daha uzun
saatler boyunca daha sıkı çalıştırılmasıydı. Taylor, iş süreçlerinin bileşenlerini tek tek analiz
ederek, iş planlamasını daha verimli hale getirmiştir.

Bilimsel yönetim akımının öncülerinden biri olan Henry L. Gantt (1917), bugün
yaygın biçimde uygulanan proje izleme ve değerlendirme yöntemlerinden olan PERT
(Program Evaluation and Review Techniques) ve CPM (Critical Path Method) in esasını
oluşturan "Gantt Şemaları" (grafikleri, çizelgeleri) nı geliştirmiştir. Bu grafikler sayesinde
proje takvimini oluşturmada büyük kolaylıklar sağlanmış, bilgisayarın da devreye girmesiyle
birlikte, proje mühendislerinin işi iyice kolaylaşmış ve iş takibi kolayca yapılır olmuştur.

Proje kapsamındaki faaliyetlerin tamamlanma zamanlarını dikkate alarak projenin

takibini kolaylaştıran tekniklerden olan PERT (ilk kez 1958 yılında Amerikan ordusunda
Polaris denizaltı füzelerinin yapımı projesinde kullanıldı) ve CPM ile birlikte karmaşık
projelerin en geç tamamlanma zamanlarının hesaplanabilmesi, projenin daha erken zamanda
tamamlanması istendiğinde yeni düzenlemelerin yapılmasına imkan vermesi proje
yöneticilerinin, projenin akışı üzerindeki kontrollerinin artmasına yardımcı oldu. (Bista,
2006)

49
 Proje kavramını, iş süreci kavramıyla karıştırmamak gerekir. Bunu bir tablo
yardımıyla açıklayalım.

PROJE
Geçicidir
Bir başlangıç ve bitiş zamanı vardır
Elde edilen çıktı benzersizdir
Önceden belirlenmiş iş görevleri yoktur
İŞ SÜRECİ
Devamlıdır
Aynı işlem sürekli olarak devam eder
Her seferinde aynı çıktı elde edilir
Önceden belirlenmiş iş görevleri mevcuttur

Şekil 1: Proje ve İş Süreci (Paula ve Tate, 2001)

Bu tanımlamalara dayanarak projelerin özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz:

 Projeler bir ihtiyaçtan doğmalı ve bu ihtiyacı karşılamayı hedeflemelidir. Projelerde
problemler hedeflere, hedefler faaliyetlere dönüştürülür.
 Projelerde; Projenin içinde bulunduğu çevre, ürünün/hizmetin sunulduğu kitle, kamu
otoritesi, finansman kuruluşları ve çevresel koşullar belirtilmelidir.
 Proje mekânı belirli olmalıdır.
 Alışılmış, basit işlerden farklı olmalı ve bir şeyleri değiştirmeyi amaçlamalıdır.
 Kendine özgü olmalıdır.
 Belirli bir başlama ve bitiş süresi olmalıdır.
 Sınırlı kaynaklardan oluşmalıdır.
 Önceden planlanmış olmalıdır.
 Belirli kaynaklara ve bütçeye gereksinim duymalıdır.
 Değerlendirilebilir olmalı ve değerlendirme kriterleri proje başlangıcında belirlenmiş
olmalıdır.
 Projeden elde edilecek sonucun bariz bir kullanıcısı veya müşteri olmalıdır.
 İnsan ve işgücü içermelidir. (Heyworth, 2002; Method 123, 2003)

II. Projelerin Sınıflandırılması

Projeler genel olarak; büyüklüklerine, yürütücü kuruluşlarına, amaçlarına, üretime

yaptıkları katkı biçimlerine, ürettikleri mal ve hizmetin yer aldığı sektöre ve niteliklerine
bakılarak sınıflandırılabilir. Bu sınıflandırmada projeleri şu şekilde sınıflandırabilir;
50
 Büyüklükleri Bakımından: Büyük, orta ve küçük ölçekli projeler olmak üzere üçe
ayrılır.

Yürütücü Kuruluşları Bakımından: Kamu ve özel sektör projeleri ve karma

projeler olmak üzere ikiye ayrılır.

Amaçları Bakımından: Kar amacı güden, kar amacı gütmeyen projeler ve araştırma
projeleri olmak üzere üçe ayrılır.

Üretime Yaptıkları Katkı Bakımından: Altyapı projeleri ve doğrudan üretken

projeler olmak üzere ikiye ayrılır. Altyapı projeleri de kendi içinde ekonomik (karayolları,
demiryolları, havaalanları, limanlar vb. projeler) ve sosyal (eğitim, sağlık, konut vb.
projeler) altyapı projeleri olmak üzere ikiye ayrılır.

Yer Aldığı Sektör Bakımından: Sektör bazında tarımsal projeler, imalat sanayi,
ulaştırma-haberleşme, madencilik, eğitim, sağlık projeleri vb. şeklinde
sınıflandırılabileceği gibi, gıda, tekstil, karayolu, demiryolu, havayolu vb. şeklinde alt
sektör bazında da sınıflandırılabilir.

Nitelikleri Bakımından Projeler: Etüt projeleri, yeni yatırım projeleri, yenileme

projeleri, kapasite artırma projeleri, tamamlama projeleri, iyileştirme projeleri ve ar-ge
projeleri olmak üzere yediye ayrılır. (Spinner, 1997, 6)

III. Proje Yönetimin Aşamaları

Proje yönetiminin aşamalarını üç ana başlık altında toplamak mümkündür. Bu

aşamalar planlama, programlama, uygulama ve son olarak kontrol etme aşamalarıdır. Bu
aşamalar bir projenin başarılı olabilmesi için, büyüklüğüne bakılmaksızın tüm projeler için
uygulanması gerekli olan aşamalardır.

❖ Planlama: Projenin tamamlanması için yapılması gerekli işleri anlamak ve daha

sonra diyagramlar ya da ağlar gibi grafiksel gösterimler yoluyla mantıksal bir
düzen içerisinde yapılacak faaliyetlerin planını geliştirmeye planlama denir. Bu

51
 faaliyetlere bireysel faaliyetler ve gerekli kaynakları belirleme faaliyetleri de
dâhildir.
❖ Programlama: Çalışma faaliyetlerinin ne zaman bitmesi gerektiğini onaylamaktır.
Projede başlayacak ve bitecek olan her bir faaliyet için uygun görülen zaman dilimi
bu bölümde detaylı olarak yer alır.
❖ Kontrol Etme: Bu bölümdeki amaç, proje hayata geçtiğinde projenin ilerleyişini
izleme, performansını analiz etme ve daha sonra sorunların çözümünü bulmaktır.
Bu anı zamanda durum raporlarını da kapsar.

Proje Planlama

Projeler genelde proje çıktısına doğrudan etki eden birbiriyle ilişkili görevlerden
oluşmaktadır. Proje planlama; projenin amaçlarını belirleme, projenin hedeflerini ortaya
koyma ve projenin hayat döngüsü boyunca başarılı sonuçlar almasını sağlayacak gerekli
stratejileri açık bir şekilde ortaya koymak anlamına gelir. (Cleland ve Ireland, 2002, 170)

Proje planları aynı zamanda proje planlama kararlarını yani planlama seçeneklerine
bağlı olarak verilecek kararları belgeler, proje takımı içerisindeki iletişimi kolaylaştırır,
projenin ilerleme durumunun anlaşılmasında rehber olur. Planlar, proje çevresel
değişimlerine karşı direnç göstermesi için mutlaka dinamik olmalı, yapılacak işlere rehberlik
etmeli ve bu rehberlik gerekmedikçe detaya inmemelidir. Proje planları da projeler gibi
kendine özgüdür. Fakat tüm planlar bazı ortak unsurlar içermelidir. Bu unsurlar ve içermesi
gereken kavramlar şu şekilde sıralanabilir:

• Tanıtım: Proje adı, tanımı, müşteri/sponsor adı, proje yöneticisi adı, çıktılar, arşiv
bilgileri, terminoloji gibi kavramları içerir.
• Tanımlama: Organizasyon şeması, sorumluluklar ve diğer bilgiler gibi
kavramları içerir.
• Yönetsel ve Teknik Yaklaşım: Yönetsel hedefler, kontroller, risk yönetimi,
personel tedariki, teknik süreçler gibi kavramları içerir.
• Çıktılar: Ana görev paketleri, ana çıktılar ve diğer bilgileri içerir.
• Zaman: Bu unsur özet takvim, detaylı takvim ve diğer bilgileri içerir.
• Maliyet: Özet bütçe, detaylı bütçe ve diğer bilgileri içerir. (Schwalbe, 1999, 53)

52
IV. PROJE YÖNETİMİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER

1. Gantt Şeması Yöntemi (Çubuk Diyagramlar)

Gantt Şeması, proje programlama ve izleme araçlarından biridir. Bu yöntem Henry
Gantt tarafından 1918 yılında geliştirilmiştir. Gantt grafikleri, bazı kaynaklarda zaman çizgisi
veya kilometre taşı şeması olarak da ifade edilmektedir.

Gantt Şeması, bir zaman çizgisi boyunca projenin her aşamasının veya işleminin
planlanan ve gerçekleşen sürelerinin başlangıç ve bitiş tarihlerinin belirlenmesiyle
oluşturulur. Gantt şemasında yukarıdan aşağıya aşamalar veya işlemler sıralanırken, zaman
ise soldan sağa sıralanır. Bu aşamalar veya işlemler; kutu, çizgi veya sembollerle ifade edilir.
İşlemlerin süresi, kutuların veya çizgilerin boyu ile orantılıdır. Tüm bunlar işlemlerin ne
zaman başlayıp ne zaman bitirileceğini ve işlemlerin nasıl yapılacağını gösterir.

Az sayıda çalışanı kapsayan küçük boyutlu projeleri tanımlamak, izlemek ve rapor

etmek için kullanılacak en uygun araç Gantt şemasıdır. Ancak bu aracın kontrol mekanizması
olarak çok az yararı vardır. Uygun olarak izlenildiği takdirde zamanı yönetmek ve sorunları
bulmak için kullanılabilir. Çok çabuk ve kolay hazırlanması en önemli özelliğidir. Fakat bu
özelliğinin yanında Gantt Şeması geniş bilgiler ve teknik isteyen kapsamlı projelerde yetersiz
kalmaktadır.

a. Doldurma Yöntemi
❖ Bu yöntemde, önce projenin her aşaması belirtildiği gibi kendi içinde de
alt işlemlere ayrılır.(Albayrak, 2009, 416) Bloklar ile gösterilen kısımlara her alt
faaliyetin bitimine göre o alt faaliyeti simgeleyen harfler yazılır. Bu şekilde
daha detaylı bir izleme yapılabilmektedir.

53
 b. Blok Yöntemi

Burada proje aşamaları, bloklar halinde gösterilir. Her aşama planlanan ve

gerçekleşen tarihlerini gösteren bir iş programını ifade eder. Gantt şeması genellikle
yöntemin bu çizim şekli ile kullanılmaktadır.

c. Sembol Yöntemi

Bu yöntemde Gantt şeması oluşturulurken başlangıç ve bitiş tarihleri genellikle

üçgen sembolü ile ifade edilir. İçi boş olan üçgenler planlanan, içi dolu olan üçgenler
ise gerçekleşen tarihleri göstermede kullanılır.

Gantt Şemasının Avantaj ve Dezavantajları

Çubuk diyagramlar olarak ta adlandırılan Gantt şemalarının ilk avantajı basit

olmasıdır. Çubuk diyagramın basitliği, bazı projelerde etken planlama ve programlama
aracı olarak geniş kabul görmesini sağlamıştır. Çubuk diyagramın okunması ve
anlaşılması kolaydır. Çubuk diyagram ağ programı sonuçlarını çok hızlı bir şekilde
iletebilir.

Bu avantajların yanında Gantt şemasının yetersiz kaldığı bir takım durumlarda

mevcuttur. Çubuk diyagramlar birbirine etkisi olan birçok faaliyetin, çok karışık
durumlarını betimleyemez. Bu şekilde çubuk diyagramın doğasında var olan
sınırlamalar ve basitliği büyük miktarda faaliyet gösteren projelerde etkenliğini ve
hassasiyetini azaltır. Çubuk diyagramlarda hava ile ilgili değişiklikler, olumsuzluklar,
engellemeler planlanamaz ve program üzerinde gösterilemez, böyle bir durum
olduğunda çubuk diyagramın revize edilmesi gerekmez çünkü her halükarda ilgisi ve
sırası hakkında çok az bilgi gösterilir. Çubuk diyagram tekrarlanan işlerin çok olduğu
projelerde daha fazla kullanışlıdır ve bu tip sürekli yenilenen faaliyetlerin fiili
sıralamaya uyması için sürekli yenileme istemez. (www.imoankara.org.tr)

54
 2. Ağ Diyagramına Dayalı Yöntemler (CPM VE PERT)

Projelerin planlanması ve izlenebilmesi için çeşitli ağ yöntemleri geliştirilmiştir. Bu

yöntemlerden uygulamada en çok yer bulanlar CPM (Critical Path Method) ve PERT
(Program Evaluation and Review Technique) yöntemleridir. Her iki yöntem de programlanan
işle ilgili görevlerin bir ağ veya grafik üzerinde çizilmesi esasına dayanır ve her ikisi de farklı
miktarda veya sadece bir kere uygulanacak uzun süreli projeleri programlamak için
geliştirilen yöntemlerdir. PERT'te faaliyetlerin süreleri olasılıklı olarak tanımlanırken
CPM'de faaliyet süreleri için belirli zamanlar varsayılmıştır. (Halaç, 1995, 183)
Bu iki yöntem arasındaki temel fark PERT'te faaliyetlerin sürelerinin iyimser,
kötümser ve olası zaman tahminleri şeklinde rastgele değişkenler olarak alınmasına karşılık
CPM'de faaliyetlerin sürelerinin belirlenebilir olduğunun kabul edilmiş olmasıdır. (Shtub,
Bard ve Globerson, 1994, 306)

PERT ve CPM, binlerce aktiviteden oluşan projeler hakkında aşağıdaki gibi sorulara
cevap verebilmesi açısından önemlidir:

❖ Tüm projenin tamamlanma süresi nedir?

❖ Bir proje içerisindeki kritik aktivite ya da görevler nelerdir? Bu aktiviteler
geciktirilmesi durumunda tüm bir projenin aksamasına neden olacak
aktivitelerdir.
❖ Geciktirilmesi durumunda tüm projenin süresini etkilemeyecek olan yani "kritik
olmayan" aktiviteler hangileridir?

Projenin belirli bir tarihte tamamlanabilme olasılığı nedir?

❖ Proje süresince belirli bir zamanda, proje programın önünde mi, gerisinde mi
yoksa tam programın belirttiği yerde midir?
❖ Verilen bir tarihte, harcanan para bütçelenen miktardan daha az daha fazla ya da
bütçelenen miktara eşit düzeyde midir?
❖ Projeyi zamanında bitirebilmek için yeterli kaynak var mıdır?
❖ Eğer proje daha kısa bir sürede tamamlanacaksa, bu amacı en düşük maliyetle
başarmanın en iyi yolu nedir? (Albayrak, 2009, 419; Spinner, 1997, 8; Jerome,
1969, 3)
55
 Ağ diyagramlarının temeli sıralı ilişkilere sahip olay ve faaliyetlerdir. Olaylar akış
sırasında ortaya çıkar. Yani her işlem bir olayla başlar ve yine bir olayla biter. Faaliyetler ise
proje akışının kısımlarını oluşturur. Çok az da olsa akışı olmayan işlemler de vardır. İşlemler
genellikle yapılacak olan işleri ifade eder.

Ağ diyagramlarının genel özelliklerini ise şu şekilde sıralayabiliriz;

Ağ diyagramları, projenin görüntüsel bir özetidir. Ağ diyagramları olay ve işlemleri,

bu olay ve işlemlerin süreleri ile sırasını ve aralarındaki ilişkileri gösterir. Aralarında çok
yönlü bağlantıların bulunduğu akış ve işlemlerden oluşur. Özellikle büyük boyutlu projelerde
kullanılması gereklidir.

Ağ diyagramları, proje akışını mantık ve zaman yönünden ortaya koyarak olayların ve

işlemlerin nasıl tamamlanacağı hakkında bilgi verir. Zamanları ve kritik noktaları belirtir.
Olayların ve işlemlerin planlanan ve gerçekleşen sonuçlarını ortaya koyar. Proje
planlamasında ve yönetilmesinde büyük kolaylıklar sağlayan ağ diyagramları, projelerin etkin
bir biçimde yönetilmesi için önemli bir yol göstericidir.

Kritik Yol Yöntemi(CPM)

Kritik Yol Yöntemi (Critical Path Method-CPM) günümüzde en çok kullanılan ağ

yöntemlerinden birisidir. Projelerin genel olarak başarıya ulaşamama sebebi zaman sınırını
sağlayamamasıdır. Ancak kritik yol yöntemi bu sorunu ortadan kaldıran, projenin toplam
56
süresini tahmin etmeden kullanılan bir ağ analizidir. Bu yöntem 1957 yılında J.E.Kelly ve
M.R.Walker tarafından geliştirilmiştir. (Heizer ve Render, 2001, 779) Bu sistemi
geliştirmedeki amaç kimya fabrikalarında bakım için oluşacak durmaların programlanması dır
ve projenin mümkün olan en kısa zamanda sona ermesidir. (Shtub, Bard ve Globerson, 1994,
305) Yöntem ağ diyagramı üzerindeki kritik yol yani kritik olan faaliyetlerin saptanması ve
kaynakların bu kritik faaliyetlere yeniden atanması mantığına dayanır.

CPM sisteminde, ağdaki her faaliyet için zaman ve maliyetler normal ve hızlandırılmış
olmak üzere iki tahminleme ile belirtilir. Normal zaman tahminlemesi normal zamanda
projeyi bitirme ile ilgilidir. Hızlandırılmış zaman tahminlemesi ise ek kaynaklar kullanılarak
faaliyetleri hızlandırma çalışmaları sonucunda ortaya çıkmaktadır. (Meredith ve Mantel,
2000, 363) Diğer bir deyişle, hızlandırılmış zaman tahminlemesi, tamamlama zamanını
minimize etmek amacıyla işi hızlı bir şekilde yapmak için katlanılan maliyetlerdir.

CPM ile proje planlama ve kontrolünün yapılabilmesi için aşağıdaki altı temel işlemin
sırayla takip edilmesi gerekir. Bunlar:

1. Projenin ve projeyle ilgili faaliyetlerin belirlenmesi,

2. Faaliyetler arasında ilişkiler kurarak, birbirlerini takip etme durumunun tespit
edilmesi,
3. Faaliyetler arasındaki ilişki düzeyini belirleyen şemanın çizilmesi,
4. Her bir faaliyet için zaman ve maliyet tahminin yapılması,
5. Şema üzerinde en fazla süreye sahip olan kritik yolun bulunması,
6. Şema yardımıyla planlama, programlama ve kontrol işlemlerinin yapılmasıdır.

Şema çizimi sırasında uyulması gerekli kurallar şunlardır:

a. Bir faaliyet kendisinden önceki faaliyetler bitmeden önce başlayamaz,

b. Faaliyeti gösteren okların uzunluğunun önemi yoktur. Ancak yönü önemlidir.

Bu, faaliyetlerin birbirlerine göre öncelik-sonralık ilişkisini belirtir.
57
 c. İki olay en fazla bir faaliyet ile direkt olarak bağlanabilir,
d. Her olayın bir numarası olmalıdır,
e. Bir şemada yalnız bir başlama olayı ve yalnız bir bitiş olayı olmalıdır. (Render
ve Stair, 1994)

Faaliyet Sürelerinin Hesaplanması Ve Kritik Yolun Tespiti

Kritik yol yönteminde dört tane süre söz konusudur.

1. En Erken Başlama Zamanı (Earliest Start Time: ES) : Projede

yer alan bir faaliyetin başlayabileceği en erken zamanıdır.
Faaliyetlerin en erken başlama zamanları, kendisinden sonra
gelen faaliyetlerin en erken başlama zamanlarından küçük veya
bu zamanlara eşit olmak zorundadır. (Kargül, 1996, 225-227)
2. En Erken Tamamlanma Zamanı ( Earliest Finish Time: EF) :
En erken tamamlanma zamanı, bir faaliyetin tamamlanabileceği
en erken süreyi ifade etmektedir. (Render veStair, 1994, 731-732)
3. En Geç Tamamlanma Zamanı ( Latest Finish Time: LF) :
Projede yer alan bir faaliyetin en geç bitiş zamanını
göstermektedir. En geç tamamlanma zamanı, diğer faaliyetlerin
tamamlanmasına engel olmayacak şekilde bir faaliyetin en geç
tamamlanabileceği süredir. (DeGarmo, Sullivan ve Canada, 1984,
566)
4. En Geç Baslama Zamanı ( Latest Start Time: LS ) : Projede
yer alan bir faaliyetin, en geç başlama zamanını ifade eder.
(Render veStair, 1994, 731-733)

CPM'in Avantaj ve Dezavantajları

58
 CPM tekniği, işletme yönetiminin proje planlama, programlama ve kontrol işleminde
ilk olarak ne gibi faaliyetlerin yapılacağını belirtir. CPM ile projedeki faaliyetlerin en erken
başlama ve en geç tamamlanma sürelerinin bilinmesi sağlanır. CPM projenin
tamamlanabileceği toplam süreyi belirleyerek bazı gereksiz faaliyetlerin projeden
çıkarılmasına ve maliyetlerde önemli tasarruflar sağlanmasına imkân verir. Proje
faaliyetlerine ilişkin boş sürelerin önceden bilinmesi, proje planlama ve kontrolünü de olumlu
yönde etkilemektedir. (Barutçugil, 2008)

CPM çok kullanışlı bir yöntem olmasının yanı sıra, bu yöntemin kullanılması projenin
en iyi şekilde planlandığı anlamına gelmemektedir. Bu yöntemde şebeke çizimi sırasında
yapılacak en ufak bir hata tüm projeye yansır. Projenin faaliyet ilişkilerinin ve sırasının bir
program aracılığı ile belirlenmesi imkânsızdır. Bu sebeple şebeke kurulumu için gerekli
bilgiler çok deneyimli ve bilgili kişiler tarafından belirlenmelidir. CPM ile oluşturulan
şebekelerde yer alan faaliyet sayıları arttıkça projenin karmaşıklığı da artacak ve dolayısıyla
hazırlama süresi de uzayacaktır. (Kargül, 1996)

Kritik yolun belirlenebilmesi için öncelikle bu sürelerin bilinmesi gerekmektedir. Bu

süreleri belirlemede iki yöntem kullanılır. Bunlardan birincisi, olayların en erken başlama
zamanlarının belirlendiği ileri doğru hesaplama yöntemi diğeri ise olayların en geç bitiş
zamanlarının hesaplandığı geriye doğru hesaplama yöntemidir. Şekil 23'te bu yöntemler
çerçevesinde hesaplanan kritik yol ve süresi gösterilmiştir. Burada boş işlemi ifade eden S 1,
öncelikli ilişkileri belirlemek için kullanılır.

A. Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT)

PERT'e Genel Bir Bakış

1958 yılında US Navy veya Birleşik Devletler Donanması Özel Projeler Dairesi ile Booz,
Allen& Hamilton müşavirlik firması tarafından yönetilen Polaris füze projesinin yönetimi
için ileri bir yöntem geliştirilmesi düşünülmüştür. Polaris projesi ilk kez güdümlü füze
atabilen nükleer başlıklı denizaltı yapımını hedefliyordu. Denizaltının çeşitli kısımlarını
59
yapan 3000 kadar taşeron firma bulunması projenin idaresini zorlaştıran etkenlerden biriydi.
PERT yöntemi ilk kez bu projede kullanılmıştır. (Akmut, 1976) Polaris Projesi ile alakalı
yapılan ilk fizibilite çalışmalarında en önemli sorunun teknik alanlarda ortaya çıkacağı
düşünülürken, daha sonraları asıl önemli sorunun teknik konularda değil, projenin
planlanması, eşgüdümü ve bütün kaynakların denetlenmesi alanlarında ortaya çıkacağı
anlaşılmıştır. Polaris Projesi kapsamında çalışılan bölümlerin herhangi birinin belirlenen
görevi süresinde gerçekleştirememesi, gerekli hammadde ve ekipmanı belirlenen sürelerde
sevk edememeleri vb. gibi, projenin ilerlemesini engelleyebilecek problemlerin önüne
geçebilmek ve hedeflere hangi tarihlerde varılacağını önceden tahmin edebilmek amacıyla
geliştirilen PERT sayesinde, Polaris Projesi ilk planlandığı tarihten yaklaşık olarak 2 yıl önce
tamamlanabilmiştir. (Çetmeli, 1982)

Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği kısa adıyla PERT, CPM ile
birlikte geniş ölçekli, karmaşık yapılı projelerin planlama ve kontrol aşamalarında en çok
rağbet gören proje yönetim tekniğidir. (Callahan, Quackenbush ve Rowings, 1992, 187)
PERT; üretimdeki gecikmeleri, takılmaları ve çeşitli çatışmaları minimuma indiren ve
projenin çeşitli kısımlarını bir arada yürüten ve bunlar arasında düzenli bir koordinasyon
sağlayan bir yöntemdir. PERT bu koordinasyon sayesinde projelerin tamamlanmasını
hızlandırır. PERT planlanması zor olan bir işi veya projeyi zamanında bitirmek için mevcut
kaynakları planlama ve bütçelemede kullanılan ve aynı zamanda yöneticiye olumlu ve
olumsuz gelişmeleri yakından gösterdiği için çeşitli sorunlar üzerinde zamanında düşünme ve
çözüm bulma fırsatını veren bir metod olarak düşünülebilir. Buradan da anlaşılacağı üzere
PERT yol gösterici ve bilgi verici bir yöntemdir. Ancak hiçbir şekilde problemleri
çözmemekte fakat çözüm yollarını veya en iyi alternatifleri yöneticiye sunmaktadır.
(Aydınoğlu, 1976)

PERT metodu, süreleri tam bilinemeyen işlemlerin programda göz önüne alınmasını
sağladığından kapsamı, kritik yörünge metoduna nazaran daha geniştir. Kritik yol metodu
(CPM), PERT metodunun özel hallerinden biridir. (Özdemir, 1997)

Faaliyetlerin Tamamlanma Süreleri

CPM'de şebekeyi oluşturan bütün faaliyetlerin tamamlanma sürelerinin kesin olarak

bilindiği kabul edilmektedir. Özellikle ilk defa uygulanan projelerde şebekeyi oluşturan
60
faaliyetlerin tamamlanma süreleri tam olarak bilinemez yani projedeki faaliyet süreleri
deterministik bir yapıda değildir. Bu gibi durumlarda CPM yerine PERT tekniğinin
kullanılması gerekir.

PERT' de faaliyetlerin tamamlanma süreleri ile değil, bunların beklenen değerleri ile
işlem yapılır. Bir başka değişle, faaliyet sürelerinin rastgele değişkenler oldukları ve bir
olasılık dağılımına göre ortaya çıktıkları varsayılır. Herhangi bir faaliyetin beklenen
tamamlanma süresi, faaliyetin %50 olasılıkla tamamlanacağı süre demektir. (Cinemre, 2004)
Yani PERT analizinde faaliyet süreleri belirlenirken; belirsizliklerin ve şans faktörünün
etkisini faaliyetlere yansıtmak adına, bir takım olasılık hesaplarından yararlanılır. Bu olasılık
hesaplamalarında kullanılmak üzere her bir faaliyet için en iyimser, en kötümser ve en olası
süreler olmak üzere üç farklı tipte faaliyet süresi söz konusudur. (Bıyık ve Tüdeş, 2001, 57.)
Bu süre tipleri;

En İyimser Süre (a) : Uygun koşullar altında gerçekleştirilebilen süredir.

En Kötümser Süre (b) : Olumsuz koşullar altında gerçekleştirilebilen süredir.
En Olası Süre (m) : Normal koşullar altında gerçekleştirilebilen süredir.

Bu zaman tahminleri kullanılarak yapılan matematiksel ve istatistiksel hesaplamalar

sonucunda her işlemin tahmin edilen süre içindeki gerçekleşme olasılıkları belirlenebilir.
İşlemlere ilişkin her bir tahminin aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi a ve b aralığında olması
gerekir. Buna bağlı olarak tahmin değerlerinin dağılım aralığı b-a' dır. En olası süre (m),
dağılımın orta değerine (a+b)/2 eşit olması gerekmez. (m) bu ortalamanın sağında veya
solunda olabilir. Bu özellik nedeniyle her bir işlemin ortalama süresi (S), uç noktaları a, b ve
tepe noktası m olmak üzere Beta dağılımıyla hesaplanabilir.

PERT' in Avantaj Ve Dezavantajları

PERT başta programlama ve kontrol olmak üzere proje yönetiminin birçok aşaması
için tutarlı bir iskelet yapı sağlar. Kavramsal yapısı açıktır ve karmaşık matematiksel bilgi
gerektirmez. Proje ağının grafik gösterimi sayesinde faaliyetler arasındaki ilişkilerin
kavranmasını kolaylaştırır. Kritik yol ve boşluk analizleri yakından izlemesi gereken
aktivitelerin belirlenmesini kolaylaştırır. Projelerin beklenen tamamlanma zamanlarının
belirli bir zamanda tamamlanabilme olasılıklarının hesaplanabilmesini sağlar. Projenin
61
gecikmeden sürebilmesi ve bitirilebilmesi için faaliyetlerin başlaması ve bitmesi gereken
zamanları belirler. Oluşturulan proje ağları faydalı bir proje dokümantasyon yapısı oluşturur
ve çeşitli faaliyetlerin sorumlularının grafik yapıda görsel olarak ortaya koyulmasını sağlar.
Proje katılımcıları ile ilgili otoriteler arasında uygun bir iletişim ortamı sağlar. Çok çeşitli
projelerde ve endüstrilerde uygulanabilir. Yalnızca programların değil, maliyetlerin
izlenmesinde de faydalıdır.

Fakat PERT ile ilgili bazı çekincelerde mevcuttur. Dezavantajlarının fazla

olmamasının yanı sıra PERT yöntemi yüksek dikkat gerektiren bir proje yönetim metodudur.
PERT'te proje faaliyetleri açıkça tanımlanmış, bağımsız ve kararlı ilişkiler içinde olmalıdır.
Faaliyetler arasındaki öncelik ve sonralık ilişkileri belirlenmiş ve bir arada ağa yerleştirilmiş
olmalıdır. Zaman tahminlerinin öznel olma eğilimi vardır ve bu nedenle fazla iyimser ya da
kötümser olabilen yöneticiler tarafından belirlenmelerinde güçlükler yaşanabilmektedir.
Kritik yol üzerinde gereğinden fazla dikkatin toplanması olasılığı vardır. Kritik yola yakın
yolların da yakından izlenmesi gereklidir. (www.protec.com.tr)

62
 KAYNAKÇA

1. ARENOFSKY, J., “How to Put Creativity into Your Work Life”. Career World,
29(1):24-29,
2. Aycan,Yrd.Doç. Dr. Zeynep, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları,Türk
Psikologlar Derneği Yayınları,Ağustos 2000
3. Başaran, İbrahim Ethem (1992), Yönetsel Davranış. Ankara: Kadıoğlu Matbaası.
4. Prof. Dr. Besim AKIN – Prof. Dr. Canan ÇETİN – Vedat EROL Toplam Kalite
Yönetimi.Beta Y. İst./1998
5. Bulut, Işıl. (1988), “Grupların Yönlendirilmesi”. Amme İdaresi Dergisi Cilt 21. Sayı 4.
Aralık, s.66.
6. DRUCKER, P. (2002): “The Discipline of Innovation”. Harvard Business Review, 80 (8),
95-102.

7. Prof.Dr.Enver ÖZKALP, Prof.Dr.Zeyyad SABUNCUOĞLU,Örgütlerde

Davranış,Anadolu Üniversitesi. Eskişehir/1997

8. Erdoğan, Fevzi (2000) “Güvenlik Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi”, Polis Bilimleri
Dergisi. Cilt 2, Sayı 5-6, Sonbahar/ Kış, ss.27-35.

9. Demirel Koray, Proje Yönetimi El Kitabı (Yüksek Lisans Tezi), Kocaeli Üniversitesi-
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli-2014

10. Prof. Dr. Nuri TORTOP – Prof. Dr. Eyüp G. İŞBİR – Prof. Dr. Burhan AYKAÇ. Yönetim
Bilimi.Yargı Y. Ankara/1999

11. Mina ÖZEVREN. Toplam Kalite Yönetimi.Alfa Y. İst./2000

12. Prof.Dr. İbrahim KAVRAKOĞLU, Toplam Kalite Yönetimi. Kalder Y.İst./1996

13. Prof.Dr.Ömer PEKER,Yönetim Becerileri. Yargı Y. Ankara/2002

14. Prof. Dr. Ömer PEKER, Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği.TODAİE.Yayn. Ankara/1995

15. Prof.Dr.İnan ÖZALP,Prof.Dr.Celil KOPARAL,Prof.Dr.Güneş BERBEROĞLU, Yönetim

ve Organizasyon.Anadolu Ünv.Y. Eskişehir/1999

63
16. Kırel, Çiğdem (1998) Örgütlerde Güç Kullanımı Çalışanların Algıladıkları Güç ve
Tepkileri Üzerinde Bir Uygulama. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları No:1031.

17. Palmer,Margaret ve Winters,Kenneth T.(1993) İnsan Kaynakları. Çev.: Doğan Şahiner,

İstanbul: Rota Yayın Yapım ve Tanıtım Tic.Ltd.Şti

18. Peker, Ömer (1991), “Yetkinin Göçerilmesi ve Kullanımı”. Amme İdaresi Dergisi. Cilt
24. Sayı 1, Mart, ss. 39-53.

19. ROGERS, Everett M. (1995): Diffusion of Innovations, Free Pres, New York.

20. Sungur, Nuray (1992) Yaratıcı Düşünce. 1.Baskı, İstanbul: Özgür Yayın Dağıtım.

21. Taştan,Seçil,www.insankaynaklari.com,makale,güncelleme 2003

64
VERİMLİLİK NEDİR?

Verimlilik; israf ve savurganlıktan uzak, kaynakları en uygun biçimde kullanarak üretmek

demektir.

Teknik anlamda verimlilik; "üretilen mal ve hizmet miktarı ile bu mal ve hizmet miktarının
üretilmesinde kullanılan girdiler arasındaki oran” olarak tanımlanır ve çıktı/girdi olarak
formüle edilir. Bu oranda “Çıktı” üretilen mal ya da hizmetin; “Girdi” ise bunları üretirken
kullanılan işgücü, sermaye, enerji, hammadde vb. kaynakların fiziksel ya da finansal
büyüklüğünü ifade etmektedir. Verimlilikteki temel amaç daha az kaynak (girdi) kullanarak,
daha fazla ürün (çıktı) sağlayarak, karlılığı ya da faydayı yükseltmektir.

Günümüzde verimlilik, girdi ve çıktı ilişkisinin ötesinde anlamlar taşımaktadır. Verimliliği

ifade ederken elde edilen ürün ve hizmetin kalitesini yükseltmeyi, çevreyi ve doğal yapıyı
korumayı, çalışanlara en iyi yaşam ve çalışma koşullarını sağlamayı da birlikte ele almak
gerekmektedir. Değişen koşullar, verimliliği bir üretim gereksiniminin ötesine taşıyarak bir
kültür haline dönüştürmeyi zorunlu kılmıştır. Verimliliği bir yaşam biçimi olarak ele alıp,
daha iyisine ve güzeline ulaşma çabası ve mükemmelliği arama süreci olarak benimsemek
gereklidir. Günlük yaşamımızı değerlendirdiğimizde verimlilikle çelişen bazı uygulamaları
görmemiz mümkündür.

Örneğin: Isınma amacıyla harcanılan enerjinin %50’si ısınma dışı amaç ve sarfiyatlarla
havaya atılması, birçok sanayi işletmesinde kapasitenin %30 hatta %40’lara varan oranlarda
kullanılamaması, her yıl trafik kazalarında binlerce kişinin kaybedilip hala düzeltici önlem
alınamaması, eğitim kuruluşlarımızda yabancı dil öğrenimine binlerce saat ayırıp yabancı dili
konuşamayan, anlayamayan öğrencilerin mezun edilmesi, kullandığımız kâğıdın ancak
%30‘unun geri dönüşümünün sağlanabilmesi verimlilik kültürümüzdeki eksikliklerden
bazılarının somut örnekleridir.

Halk arasında çok çalışmak şeklinde algılanan verimlilik kavramı esasen akıllı çalışmakla
ilgilidir. Japon Verimlilik Merkezi, “doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma
ile gerçekleşmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimi” şeklinde tanımlama yaparak verimliliği
bir yaşam felsefesi olarak kabul etmiştir. Bir ülkedeki işletmelerin toplam verimliliği o
ülkenin ekonomik gücünün bir göstergesidir.

Bir ekonominin en genel ve geçerli verimlilik ölçütü gayri safi milli hasılasıdır. GSMH bir
ülkede üretilen bütün mal ve hizmetlerin toplamıdır. Verimlilik bir ülkenin kalkınmışlık
seviyesinin en önemli göstergelerinden birisidir. Değişen sosyo-ekonomik koşullar ve doğal
dengelerle yeni bir tanıma kavuşan verimlilik kavramı, ekonomik ve örgütsel yeteneklerin
yanı sıra doğal yaşamı ve çevreyi korumayı, çalışanlara iyi bir yaşam ve çalışma şartları
sağlamayı, koşulları ve kaynakları en akılcı bir biçimde kullanmayı vurgulayan bir hale
dönüşmüştür.

1
Verimlilik Hesaplama

Verimlilik, tanımlamalarındaki çeşitliliğe rağmen genelde matematiksel olarak şu formül ile

ifade edilmektedir.

Bu formülden hareketle işletmelerde verimlilik artışı sağlamak için;

 Aynı zamanda işletme için kontrollü büyümeyi ifade eden, “girdi miktarındaki artış
oranından daha yüksek oranda artan çıktı” elde edilmesi,
 Daha akıllı çalışmayı ifade eden “aynı miktarda girdi kullanarak daha fazla çıktı” elde
edilmesi,
 Gerçekleşmesi güç bir ideal olan “girdi miktarının azalırken çıktı miktarının
artırılması”,
 Etkinlik ile ulaşılabilen “daha az girdi kullanarak aynı üretim miktarının” elde
edilmesi,
 Son olarak da işletmeler için kontrollü küçülmeyi ifade etse de “çıktı azalış oranından
daha fazla oranda azalan girdi kullanımı" ile sağlanabilecektir.

Verimlilik ölçüm sonuçlarının anlamlı olabilmesi için bazı nitelikler taşıması gerekmektedir.

Verimlilik ölçüm sistemi geliştirilirken aşağıda belirtilen nitelikleri kapsayacak şekilde

tasarlanmalıdır:

Geçerlilik: Ölçümler sonucunda verimlilikteki gerçek değişimleri doğru olarak yansıtmalıdır.

Kapsam: Ölçümleme, girdi kaynaklarının tüm kullanım alanlarını kapsayabilirse sonuçlar o

nispette doğru olacaktır.

Karşılaştırılabilirlik: Ölçümlemelerin zaman içinde karşılaştırabilir olmaları için ortak bir

paydaya indirgenmeleri gereklidir.

Yararlılık: Ölçümleme, etkili bir faaliyet için kullanılabilecek şekilde yararlı olmalıdır.

Uyumluluk: Ölçü olarak kullanılan veriler, mevcut kaynaklardan ve yönetim bilgi

sisteminden sağlanmalıdır.

Maliyet etkililiği: Ölçümlemenin gerçekleştirilmesinden sağlanan fayda, verileri elde etme ve

analiz etme maliyetinden daha fazla olmalıdır.

2
Örnek:

Üç vardiya olarak çalışan bir hazır giyim atölyesinin paketleme departmanında birinci
vardiyada (8 saat) çalışan 20 işçi, çalıştıkları sürede 2400 adet gömlek paketlemektedir.
Buradaki işgücü verimliliği nedir?

Çözüm:

Örnek :

Birinci örnekteki 20 işçiden 10 tanesinin saat ücreti 6 TL, 5 tanesinin 5 TL, 3 tanesinin 6 TL
ve 2 tanesinin de 11 TL olduğunu varsayalım. Bu durumda verimlilik nasıl hesaplanır?

Çözüm:

• 10 işçi * 6 TL * 8 saat = 480 TL

• 5 işçi * 5 TL * 8 saat = 200 TL

• 3 işçi * 6 TL * 8 saat = 144 TL

• 2 işçi * 11 TL * 8 saat = 176 TL

Toplam maliyet = 480 + 200 + 144 + 176 = 1000 TL olacaktır.

3
Verimlilik ve Üretim Faktörleri

Bir ürün ya da hizmeti ortaya koyarken bazı üretim faktörlerini de bir araya getirmemiz
gerekmektedir.

Günümüzde üretim faktörleri için yapılan emek-doğa-sermaye şeklindeki klasik sınıflamanın

yetersiz kaldığı görülmektedir. Bugünün dünyasında önemli olan her ne pahasına olursa olsun
üretmek değildir, üretileni satabilmek, müşterileri tatmin edebilmek ve sürdürülebilir bir
rekabet gücü oluşturabilmek de önemlidir. O nedenle üretim faktörleri kavramını
sürdürülebilir üretim faktörleri şeklinde genişletmemiz mümkündür. Şimdi bu faktörleri
inceleyelim:

Emek: Bir işin yapılması için harcanan beden ve zihin gücü olarak özetleyebileceğimiz bu
kavram, insanın belli bir amaca ulaşmak üzere giriştiği, hem doğal ve toplumsal çevresini
hem de kendi kendisini değiştiren çalışma süreci olarak tanımlanmaktadır.

Sermaye: Üretim yapabilmemiz için finansal bir güce ihtiyaç vardır. Üretim için
kullandığımız finansal kaynaklar, işletme sermayesini oluşturmaktadır. Bir ticari işletmenin
ya da üretimsel etkinliğin başlayıp yürütülebilmesi için gerekli olan para, mal ve varlıkların
tümüne sermaye adı verilmektedir.

Doğal Kaynaklar: Üretim sürecinde kullandığımız doğada bulunan ve yenilenemeyen

yerüstü ve yeraltı kaynakların tümü doğal kaynaklardır.

Mekân: İnsanı, çevreden belli ölçüde ayıran ve içinde yaşam etkinlik ve eylemlerini
sürdürmesine elverişli, toprak, hava ve sudan oluşan çevre, geniş anlamda mekan olarak
adlandırılır. Üretim faaliyetlerini gerçekleştirebilmemiz için ya bir araziye ya da bir binaya
ihtiyaç duymakla birlikte günümüzde bilişim dünyasının gelişmesi üretimin mekana
bağlılığını azaltmıştır.

Enerji: Bir bölümü elektrik, akaryakıt, kömür, bir bölümü de rüzgar, su, güneş gibi
kaynaklardan ya da insan ve hayvanlardan sağlanan, üretimin yapılmasında zorunlu olan
güçlerin tümüne enerji denilmektedir. Mal ya da hizmet üretiminde kullanılmak üzere farklı
türlerde enerjilere ihtiyaç vardır. Üretim maliyetlerini azaltmak için enerji verimliliğine dikkat
etmek gerekir.

Know-how: Tüm üretim faktörlerine sahip olsanız bile bir mamulün nasıl üretileceğine dair
bilginiz yoksa üretim faaliyetini gerçekleştiremezsiniz. Bu kavram bir mamulü nasıl en
verimli ve kolay biçimde üreteceğimizin bilgisini ifade etmektedir.

4
Teknoloji: Mal ve hizmetlerin, ihtiyaçları daha iyi biçimde karşılayacak nitelikte üretilmeleri
ve ortaya çıkabilecek sorunların çözümü için gerekli olan makine, araç-gereç, teknik, beceri
ve deneyimlerin tümü teknoloji kapsamındadır. Üretimi gerçekleştirirken rekabet üstünlüğü
oluşturabilmeniz için teknolojiye ihtiyaç vardır. İşletme teknolojik olarak geri kalırsa hem
maliyet olarak hem de kalite olarak rakipleriyle baş etmesi mümkün olmayacaktır.

Girişimci: Tüm bu unsurları en uygun şekilde bir araya getiren, kar elde etmek amacıyla risk
alan, beşeri ilişkileri iyi ve yönetim becerisine sahip kişidir. Günümüzde özellikle gelişmekte
olan ülkelerin yoksulluk, işsizlik ve ekonomik istikrarsızlık sorunlarını verimlilik artışıyla
aşabilecekleri görülmektedir. Ulusal ekonomiler açısından ele alındığında verimlilik, bir
ülkenin dış rekabet ve pazarlama gücünü göstermektedir. Gelişmekte olan ülkeler
verimliliklerini arttıramadıklarında ve maliyetlerin düşüremediklerinde gelişmiş ülkeler
karşısında rekabet avantajı sağlayamamaktadırlar. Böyle bir durum fakirlik döngüsü içine
sıkışmalarına neden olmaktadır.

Verimlilik Faktörleri

İşletme verimliliğini etkileyen faktörleri “işletme içi ve işletme dışı” faktörler olmak üzere
ikiye ayırmak mümkündür. İşletme verimliliğini etkileyen “İç Faktörler” işletme yönetimince
denetlenebilen faktörlerdir. “Dış Faktörler” ise yönetim tarafından denetlenemeyen çevresel
unsurlardır. İç faktörleri de kendi içlerinde kolayca değiştirilemeyen “Katı Faktörler” ve
kolayca değiştirilebilen “Esnek Faktörler” olarak iki gruba ayırmak mümkündür.

Yönetiminin görevi, kendi kontrolü dışındaki faktörleri de dikkate alarak, iç faktörleri en

uygun şekilde bir araya getirerek sürekli gelişimi sağlamaktır. Şekil 1.1’de verimliliğe etki
eden iç ve dış faktörler görülmektedir.

Verimliliği arttırabilmek için yapılacak ilk iş, verimliliği olumsuz yönde etkileyen unsurların
bu faktörlerden hangisinin etki alanında olduğunu belirlemektir. İkinci adım ise tespit edilen
faktörlerden hangilerinin denetlenebilir olduğuna karar vermektir. İşletmeler denetlenebilir
faktörleri yönetebilecekleri, yönlendirebilecekleri ve planlı olarak değiştirebilecekleri için bu
faktörler üzerine eğilmeleri, verimliliğin arttırılması için atılacak ilk adımdır.

5
Verimlilik günümüzde insanın refah ve mutluluğunu birbirine paralel olarak geliştiren, iş ve
teknolojiyi bir amaç değil araç olarak gören bir anlayışa dönüşmüştür. Sosyal statüsü ve
eğitim düzeyi ne olursa olsun bir ülkedeki insanların tümü verimlilik sorunu ile ilgilenmek
zorundadır.

VERİMLİLİK YÖNETİMİ

Verimlilik yönetimi, verimlilik kavramına yönetsel fonksiyonların uygulanmasıdır. Verimlilik

yönetimi minimum maliyetli girdilerden maksimum çıktı elde etmek için işletmenin amaçları
doğrultusunda kaliteye önem vererek planlar yapılmasıdır. Ayrıca tesis ve üretim
sistemlerinin organize edilmesi, planların uygulanabilmesi, doğru sonuç elde etmek ve
sonuçların planlarla karşılaştırılarak gerekli adımların atılması için gereklidir.

İşletme yönetiminin ve çalışanlarının verimlilik hakkında belirli bir farkındalık ve bilinç

düzeyine ulaşmış olmaları gerekir. Ayrıca verimliliği tek bir boyutla izah etmek mümkün
değildir. Bu açıdan değerlendirildiğinde,

• Verimlilik iş görenleri makina gibi sürekli çalıştırmak değildir.

• Maliyetlerin azaltılması tek başına verimliliği açıklamak için yeterli değildir.

• Üretim miktarının artmasıyla verimlilik artışı sağlanamayabilir.

• Kârlılık da verimliliği tek başına açıklayamaz. Düşük verimliliği olan ürünlerden pazar
özelliği nedeniyle yüksek kâr elde edilebilir.

6
• Kaliteyle verimlilik her zaman paralel bir artış göstermez. Verimliliğin artmış olması
kalitenin de arttığını göstermez.

Verimlilik artışı için iç ve dış faktörleri birlikte değerlendirmek gerekir. Bazı sektörlerde
işletme dışı faktörler verimlilik artışı sağlarken, işletme içi faktörler iyi yönetilerek de bir artış
sağlanabilir. Amerikan şirketlerinde verimliliği etkileyen unsurların %85’inin iç faktörler
olduğu Mckinsey tarafından yapılan bir araştırmayla ortaya konulmuştur. Bu araştırma,
%15’lik unsurları hariç tuttuğunuzda yönetimin verimlilikte etkin rol oynayabileceğini
göstermiştir. İşletme dışı faktörlerden bazıları ise: Hükümet politikaları, politik, sosyal ve
ekonomik koşullar, uluslararası rekabet koşullarıdır.

Verimlilik yönetimi, verimliliğin arttırılması için planlar yapılması, koordine edilmesi,

denetlenmesi ve izlenmesidir. Endüstri mühendisliği ve davranış bilimlerini entegre eden bu
sistematik yaklaşım, kavramsal ve analitik olarak organizasyonun bütününü kapsamaktadır.
Verimlilik yönetimi, “Verimlilik Alanı’nın genişletilmesine ve biçimlendirilebilmesine
yönelik etkinlikler toplamıdır. Verimlilik alanı, bu etkinlikler toplamının tasarlanıp
planlanması ve yürütülmesiyle genişletilebilir ve işletmenin özellikleri açısından da en uygun
şekilde biçimlendirilir. Ancak, yönetim alanları özelinde geliştirilecek kararlar için bu alanda
üretilecek politika, strateji ve ilkelerle ilgili kararlar için göz önünde bulundurulması gereken
bir çerçeve görevini görmektedir.

Bir işletmenin verimlilik yönetimi anlayışı ve ilkeleri, verimlilik düzeyinin yükseltilmesi gibi
bir hedefe hizmet ettiğinde sağlam bir temele sahip olabilir. Çevre, kalite, işgücü, üretim ve
finansal kaynak yönetimi gibi verimlilik yönetiminin bileşenleri verimlilik artışına katkı
sağlayabilecek yönetsel etkenlerdir.

Mikro ölçekte verimlilik yönetimi, “Verimlilik Yönetimi Döngüsü” olarak adlandırılan

sürekli bir işleyişe dayanır. Verimlilik yönetimi döngüsünün birinci aşamasını verimliliğin
ölçümü oluşturur. Bu aşamada, işletme yönetimi için kullanacakları bilgiler yönetim
işlevlerini yerine getirirken üretilmektedir. Bu bilgilerin etkili biçimde kullanılması işletme
başarısının temelini oluşturur. Burada, ölçümün sürekliliğine dikkat edilmesi gerekir. Bundan
da ölçüm sonuçlarının göreli olarak ele alınması gerektiği sonucu ortaya çıkmaktadır.

Verimlilik Artışının Unsurları

Verimlilik artışı, insani bilgi ve beceriler, teknoloji, donanım, hammadde, enerji, sermaye ve
aracılık hizmetleri gibi bileşenlerin en uygun biçimde bir araya getirilmesiyle toplumun katma
değer yaratmasına imkân veren temel bir etkendir. Verimlilik yönetiminde bütünlüklü
(holistic) bakış açısı en önemli unsurdur. Toplam verimlilik artışı için tek bir boyutun
geliştirilmesi yeterli değildir. Kullanılan yöntem ve teknikler, insanın davranışsal boyutları,
çevresel etkiler göz önünde bulundurularak verimlilik yönetimi uygulanmalı ve verimlilik
artışı için işletmenin bütün faaliyetleri, verimlilik artış ve yönetim biçimi bütünsel olarak ele
alınmalıdır. Verimlilik artışı için aşağıdaki unsurların geliştirilmesi gerekir.

7
• Hammadde ve malzeme unsuru

• Emek unsuru

• Makine ve teçhizat unsuru

• Üretim ve kapasite unsuru

• Yönetim ve organizasyon unsuru

İşletmeler için en önemli şey sürdürülebilirlikleridir. Kâr elde etmek artık temel amaç
değildir. Sürdürülebilirliğin sağlanmasının en önemli koşullarından birisi verimliliğin
geliştirilmesidir. Bunun için işletmelerin mal ya da hizmet üretirken verimlilik esaslarına göre
yönetilmeleri sağlanmalıdır. Bunlar; doğru ürün ya da hizmetin,

• Doğru zamanda

• Doğru miktarda

• Doğru yönetim teknikleriyle

• En az maliyetle

• Belirlenen kalitede

• Daha yüksek katma değer yaratacak biçimde

• İnsan kaynaklarının motivasyonunu sağlayarak

• Çevresine ve paydaşlarına zarar vermeden üretilmesidir.

Verimlilik Arttırma Stratejisi

Verimlilik artırma stratejisinin başarılı olabilmesi için, işletmenin alt ve üst sistemleri ile olan
ilişkileri hesaba katan bir sistem yaklaşımı gerekir. Organizasyonun kendi iç sistemi ve
çevresinin bir denge halinde olması gerekir. İyi bir verimlilik artırma stratejisinin özellikleri.

• Gelişimin neden gerekli olduğunu net biçimde açıklamalı,

• Verimlilik artırmanın açık ve kolay anlaşılır bir tanımını vermeli,

• İşletmenin mevcut durumunu ve bu durumun nedenlerini değerlendirmeli,

• Organizasyonu mükemmele yaklaştırabilecek modeller geliştirmeli,

• Verimlilik artırma plan ve politikalarını ortaya koymalıdır.

Bir verimlilik artırma planının daha etkili olabilmesi için örgütün strateji planlaması içinde
yer alması gerekir. Bu planda, öncelikler belirlenmeli ve izlenebilmesi için yazılı olarak
kayıtlı olmalıdır.

8
Genel amaç ve hedeflerin, verimlilik artışına yönelik ayrıntılı çalışma planlarıyla
desteklenmesi gerekir. Bu nedenle performans ölçümü için en küçük gruplarda bile hedef
belirtmek iyi olacaktır. Aşağıda, verimlilik artışı için sorulması gereken bazı sorular
verilmiştir.

• İşletmenin, yazılı biçimde tüm örgütü kapsayıcı bir verimlilik planı var mı?

• Performansların ölçülebilmesi için küçük ve belirli gruplar için hedefler kondu mu?

• Plan, verimlilik artırma amaçlarına ulaştıracak yöntemleri içeriyor mu?

• Amaçlara hangi zaman diliminde ulaşılacağı belirlendi mi?

• Hedef ve faaliyetler, emek maliyetleri ve diğer maliyetler dikkate alınarak saptandı mı?

Verimlilik Artışının Temel Yapısı

Alan Lawlor’e göre, herhangi bir verimlilik artırma sürecinin dört temel aşaması vardır,
bunlar:

Kabul etme: Organizasyonlar tarafından değişme ve gelişme ihtiyacı kabul edilmelidir.

Karar verme: Değişimi ve gelişimi gerçekleştirecek kararlar alınmalıdır.

Olanak tanıma: Kararların uygulanabilmesi için yönetici ve iş görenlere imkânlar

sağlanmalıdır.

Harekete geçme: Verimlilik artışı sağlayacak planlar uygulanmalıdır.

Bu genel aşamaları organizasyon içerisinde nasıl uygulayacağımıza dair detaylandırmaya

gidildiğinde, neler yapılacağı daha net biçimde ortaya çıkacaktır. Bu aşamalar
detaylandırıldığı zaman aşağıdaki basamaklardan geçmemiz gerekmektedir.

1. İşletmenin amaçlarını belirleyip bu amaçları önceliklere göre sıralamak: Verimlilik artışını

sağlayabilecek üç veya daha fazla önemli amaç kararlaştırılır. Bu amaçlardan hangilerinin
öncelikli olarak ele alınması gerektiği tespit edilir.

2. Verimlilik artışını gösterebilecek çıktılar için kriter belirlemek: Belirlenen her hedefin
somut ve ölçülebilir olması gerekmektedir. Hangi sınırlılıklar içerisinde olunduğu, sermaye,
personel, teknoloji veya pazar vb. açısından incelenmelidir.

3. Bir uygulama planı hazırlamak: Uygulama bileşenlerinin detayları belirlenir. Örgütsel

değişmelerin neler olduğu net biçimde tanımlanır. Bireylere bu hususta görev verilir.
Uygulama aşamalarını gösteren detaylı etkinlik listeleri düzenlenir.

4. Verimlilik artışının engellerini ortadan kaldırmak: Kapasite darboğazları; yineleyen,

savurgan iş bileşenleri ve maliyet harcamaları bakımından sorunlar tespit edilir ve düzeltilir.

9
5. Verimlilik ölçüm yöntem ve sistemlerini geliştirmek: Belirlenen amaçlar dizisi için
verimlilik ölçüleri tespit edilir. Aynı ölçüler gelecekte yapılacak karşılaştırmalar için
kullanılır.

6. Faaliyet planını uygulamak: Çabuk sonuç vereceği düşünülen öncelikli iş öğeleri üzerinde
dikkat toplanmalıdır. Periyodik rapor verme ve ölçme sistemleri adım adım başlatılmalıdır.

7. Çalışanları ve yöneticileri verimlilik artışı için motive etmek: Organizasyon içerisinde

planlama, eğitim ve öğretim aracılığıyla, değişimden duyulan endişe azaltılmalıdır. Çalışanlar
verimlilik kampanyalarına katılmaları için teşvik edilmelidir.

8. Verimlilik çabalarının istikrarını sağlamak: Bir projenin tamamlanmasından sonra,

gevşemeye izin vermemek için ardı sıra yeni verimlilik projelerinin başlatılması
sağlanmalıdır.

9. Örgütsel ortamın izlenmesini sağlamak: İşçiler ve nezaretçiler arasında karşılıklı güven

ortamı oluşturup, ölçümlemenin sürekli yüksek kalitede olması sağlanmalıdır. Üretim
maliyetleri ve kaliteye dair düzenli raporlar hazırlanmalıdır. Hiç bir zaman aynı anda birden
çok önemli verimlilik projesi uygulamaya konulmamalıdır. İşçi ve nezaretçilerin sürekli
eğitim almaları unutulmamalıdır.

VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER

Verimliliği artırmak için, öncelikle bütünsel bir bakış açısı gerekir. İşletmenin hangi
bölümünde gerçekleştirilecek iyileşme ve gelişmenin toplam verimliliğe ne kadar katkı
sağlayacağı hesaplanmalı, öncelikli müdahale alanları belirlenmelidir. Sonra işgücü, metot,
yönetim şekilleri ve tekniklerinde verimliliği artıracak faaliyetlere yönelmek gerekir.

Verimliliğin Artırılmasında Kullanılan Teknikler ve Analizler

Verimliliği artırmak için çok çeşitli teknikler vardır. Yürütülecek olan faaliyetlerin deneme
yanılma yoluyla veya gelişi güzel yapılan çalışmalarla yürütülmesi, istenilen noktaya
ulaşmayı geciktirebilir.

Ayrıca her yeni faaliyet, bir maliyet unsuru oluşturacağından, işletme, her ne kadar sonuçta
kazancını artıracağını bilse de, en az maliyetli olanı seçmek isteyecektir.

İş Etüdü

İş sistemlerinin incelenip düzenlenmesine yönelik yöntem ve deneyimlerin, çalışanların iş

yapabilme kapasitesini ve gereksinimlerini de göz önüne alarak işin iyileştirilmesi ve
işletmenin daha ekonomik olarak çalışmasını amaçlar. Mevcut işlemlerin, süreçlerin ve
yöntemlerin etkinliğini sürekli olarak artırmak için kullanılan en önemli tekniklerden birisidir.
Verimlilikle doğrudan ilişkilidir. Bu nedenle fazla yatırım yapmadan var olan kaynaklardan
sağlanacak üretimi artırmak maksadıyla yaygın olarak kullanılmaktadır. İş etüdünde öncelikle
"iş nasıl yapılıyor?”, sonra da "nasıl yapılmalıdır?" sorularına cevap aranır, en iyi yöntemi
bulunduktan sonra da işin bu yöntemle ne kadar zamanda yapılacağı hesaplanır. Bu aşamalar;
Metot etüdü ve İş Ölçümü tekniği ve zaman etüdü olarak adlandırılırlar.

10
İş Basitleştirme

İşi birkaç işlevden ibaret en küçük parçalara ayırmaktır. Bu sayede uzmanlaşma oluşur. İşi,
tekrarlı ve standart hale getirmek esastır. Çalışan aynı işi tekrarladığından, işinde
uzmanlaşacak ve verimlilik artacaktır. 1930’larda gelişen İş Basitleştirme, işi yapan kişinin,
onu en iyi biçimde geliştirebilecek kişi olduğu anlayışını benimser. Çalışanları kendi işlerinde
yaratıcı düşünmeye yöneltecek eğitim ve gelişmelerini sağlayacak teşvikin, zaman etüdü, iş
ölçümü ve metot analizi konusunda çalışan uzmanlar ordusundan daha iyi sonuç verdiğini
savunur Üç bileşenden oluşur: Bunlar; anlayış biçimi, model ve eylem planıdır. İşi geliştirme
çalışmalarında, işlerin en iyi şekilde nasıl yapılabileceğini çalışanların bileceği anlayışı
hâkimdir. Yönetim çalışana güvenmeli ve çalışanlar da iş geliştirme çalışmaları içinde yer
almaya istekli olmalıdırlar. İş basitleştirme modeli, sistematik yaklaşımla teknik ve aletlerin
geliştirilmesi yöntemidir, anlık yargılara dayanan bir yaklaşım değildir.

Yaptıkları işleri basitleştirmek için çalışanların katılımları sağlanmalı, iş akış analizi, zaman
ve hareket etütleri gibi tekniklerin kavram ve ilkeleri konusunda onlara eğitimler verilmelidir.

Pareto Analizi

Verimliliğin arttırılması konusunda çözülmesi gereken çeşitli sorunların varlığı, hangisinin

daha önemli olduğuna ve öncelik verilmesi gerektiğine karar verilmesi hususunda sıkıntıya
sebep olur. Pareto analizi ise öncelik konusunda karar vermeye yardımcı olan araçlardan
biridir. Analiz adını, 1980'li yıllarda, ülke zenginliğinin yüzde 80-90'ının, nüfusun yüzde 10-
20'sinin elinde bulunduğunu ifade eden İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto'dan alır. "80/20
kuralı" olarak da bilinen bu kalite aracı, "problemin % 80'lik kısmına % 20'lik faaliyetin
neden olması ve bu önemli % 20'lik payın üzerinde yoğunlaşılması" anlamına gelir.

Bunun kuramsal bir kural olduğunu belirtmek gerekir. Çünkü neden böyle olduğuna dair
rasyonel bir açıklama olmamasına rağmen uygulamada böyle olmaktadır. 80:20, yalnızca
yaklaşık orandır. 90:10 veya 70:30 veya 65:35 de olabilir. Her olay, kendi oranının
belirlenmesi için incelenmelidir. Bununla birlikte, genel olarak sorunların çoğunlukla çok az
sayıda sebepten kaynaklandığı kabul edilebilir. Pareto prensibi; sorunların büyük kısmının,
birbiriyle bağlantılı az sayıdaki ancak bütüne etkisi çok olan nedenden kaynaklandığını ifade
eder.

Pareto analizi, en önemli birkaç sorun veya konu üzerine dikkatin toplanmasını ve
önceliklerin belirlenmesini sağladığından, verimlilik analizi için yararlı bir araçtır ve
genellikle pazarlama, kalite kontrol, stok analizi, satın alma, satış analizi, atık azaltma
süreçleri gibi üretim ve yönetim alanlarında kullanıldığı görülmektedir.

Tam Zamanında Üretim

Bu sistem; Sıfır Stoklu Üretim Sistemi ya da Toyota Üretim Sistemi olarak da bilinir. İmalat
akışının kesilmemesi için gerekli olan asgari düzeyde malzemelerle birlikte doğru parçanın
doğru zamanda ve doğru miktarlarda imal edildiği için gerçekleşme süresinin kısa olduğu bir
üretim sistemidir. Kaynak savurganlığını engelleyerek ve kaynakları en etkin biçimde
kullanarak verimliliği arttırmak amacıyla uygulanan bir yöntemdir.

11
Bu üretim sisteminin asıl amacı, işletmenin toplam verimliliğini artırmak için üretim
sürecindeki maliyetlerin azaltılmasıdır. Yüksek düzeydeki stokların sağladığı rahatlığı ortadan
kaldırarak işletme sorunlarını ortaya çıkarır. İş için gerekli tezgâh hazırlık zamanlarının
ortadan kaldırılmasını gerektirdiğinden, işgücü gereksinimini en aza indirip, ekip çalışmasını
teşvik eder. Her aşamada uyum ve akış söz konusudur.

Değer Analizi

Daha geniş anlamıyla değer mühendisliği, bir ürünün işlevi ile maliyeti arasındaki ilişkilerin
iyileştirilmesiyle ürün değerinin yükseltilmesi tekniğidir. Üretim maliyetlerinin üçte ikisinden
fazlası ürünün tasarımı esnasında belirlendiği için değer mühendisliğinin verimliliğin
iyileştirilmesine olan katkısı önemlidir.

Kalite grupları ortaya çıkmadan ve küçük grup faaliyetleri moda olmadan çok önceleri
Endüstri Mühendisliğinde kullanılan ilk küçük grup faaliyeti olabilecek olan değer
mühendisliği ürünün değerinin iyileştirilmesi amacıyla geliştirilmiş olsa da şu an süreçlere de
uygulanmaktadır. Değer mühendisliği projesinin sonucu, genellikle basitleştirilmiş ve
çoğunlukla da akıllı bir üründür. Ürünün asli işlevleri kalmakta, tali işlevleri azaltılmaktadır.

Bu yöntemde amaç; bir araya getirildiğinde verimlilik açısından önemli sayılabilecek küçük
ölçüde iyileştirmeler sağlamaktır. Bir ürün veya hizmetteki gereksiz maliyetlerin belirlenmesi
ve giderilmesine yönelik, örgütlü ve yaratıcı bir yaklaşımdır. Ürün veya hizmetin tasarımı,
malzemesi, üretim süreci ve özelliklerinden her biri ayrı ayrı ürünün değerine katkısı
açısından analiz edilirken değerin esas ölçütleri; maliyeti, arzu edilebilirliği ve kullanımıdır.

Maliyet - Fayda Analizi

Çeşitli yatırım alternatifleri arasında karı en yüksek olanı belirleyebilmek için yatırımlarda
katlanılmak zorunda olunan maliyetlerle, bunlardan elde edilecek faydaların ekonomik açıdan
kıyaslanması amacıyla yapılır. Böylece işletmeler yatırımlarında en az maliyetli yolu bulup,
en yüksek değeri elde ederek fayda ve maliyetin en iyi oranını belirlemeye çalışırlar.
Faaliyetlerin sonuçlarına odaklanması, bu analizin en önemli özelliğidir. Bu özellik sayesinde
her bir alternatifin katlanılması gereken olası maliyetlerine karşılık, olası faydalarını ve
sonuçta alternatiflerin toplamdaki faydalarının kıyaslanmasını sağlar.

Sıfır Bazlı Bütçe

Sıfır bazlı bütçe hazırlamada, bir hizmet veya faaliyetin mevcudiyetinin eksiksiz biçimde
yeniden değerlendirilmesi temel fikirdir. Ana bütçenin hazırlanmasındaki sistemlerde yapısal
zayıflık söz konusudur. Sıfır bazlı bütçe ise, şirketin amaçlarına ulaşılmasında ve bu maliyet
ile ilgili yaptığı katkıyı göz önünde tutmak suretiyle bir faaliyete ilişkin ihtiyacın
incelenmesini mümkün kılarak maliyet/fayda ilişkisini ön planda tutar.

Yöneticilerin sıfırdan başlayarak, bütçe taleplerini doğrulamalarını gerektiren planlama ve

bütçeleme sürecidir. Yöneticilere harcanan her kuruşun savunulması sorumluğunu yükler.

12
Sıfır bazlı bütçe ile verimlilik artırma tekniğinde asıl amaç, finansal kaynakların etkin
kullanılıp genel masrafların azaltılmasıdır. Kaynakların en uygun biçimde genel etkinlikler
için tahsis edilmesi, genel masrafların bölümlendirilmesi ve her bir masraf bölümünün
dikkatle analiz edilmesi için kullanılır.

Örgüt Geliştirme

İşletme genelinde, üst yönetim tarafından yönetilen, örgütün etkinlik ve verimliliğini artırmak
için, davranış bilimlerinin katkılarıyla örgütü iyileştirme sürecidir. Örgüt geliştirme; bir
organizasyonun performansını geliştirmek maksadıyla organizasyondakilerin inanç, tutum ve
davranışlarını iyileştirmek, sorunlarını açık bir şekilde tartışabilecekleri ortamı sağlamak,
amaçlarını açık hale getirmek, birbirleri ile işbirliği içinde olmalarını sağlamak, düşünce, arzu
ve önerilerini birbirleriyle paylaşacakları bir ortamı geliştirmek üzere faaliyetlerin
yürütülmesidir.

Beyin Fırtınası

Etkileşim ekiplerinde var olan ve gelişmeyi engelleyici nitelikteki olan baskıların üstesinden
gelmek için kullanılan tekniktir. Beyin fırtınası, alternatif fikirlerin üretildiği bir süreçtir.
Tipik bir beyin fırtınası toplantısında yarım veya bir düzine insan bir masa etrafında toplanır.
Ekip lideri, herkesin anlayabileceği bir şekilde problemi ortaya koyar. Üyeler, serbest
düşüncelerini dile getirirler. Eleştiri yapılmasına izin verilmez ve bu alternatifler sırasıyla
kaydedilir. Gelecekte gerçekleşebilecek sorunların önceden saptanması, her hangi bir soruna
yol açan nedenlerin belirlenmesi, sorunla ilgili hangi verilerin toplanacağının tayin edilmesi
ve sorunu ortadan kaldıracak çözüm önerilerinin geliştirilmesinde planlı bir fikir üretme
süreci olarak motive edici bir grup çalışmasıdır.

İşletmedeki sorunların üstesinden gelmek, işleyişi basitleştirmek ve iş verimini arttırmak için

bu teknik uygulanır. Çalışanların yeni düşünce ve önerilerini ortaya çıkartmak için de
uygulanır. Çünkü bir sorun üzerine tek başına kafa yoran bir kişi çok fazla alternatifler
üretemeyecektir ancak bu yöntemle farklı bakış açılarının katkıları sağlanarak pek çok yeni
fikir üretilebilir. Bu teknik sayesinde çalışanların yaratıcılığı da geliştirilmiş olur. Sorunların
çözümünde işi bizzat yapanların rol alması gerçekçi ve etkin çözüm önerilerinin
geliştirilmesine yardımcı olacaktır. Beyin fırtınasının birkaç farklı uygulaması vardır.

Yaygın olarak şu şekilde uygulanır: Başlangıçta düşünmeleri için 5-7 dakika gibi daha uzun
bir süre verilir ve kişilerin fikirlerini bir kâğıt üzerine yazmaları istenir. Sonra tek tek grup
üyelerinden kâğıt üzerine yazdıkları fikirlerden birisini, başka birisi tarafından yapılan benzer
öneri hariç olmak üzere, sırayla okumaları istenir. Herkesin fikirlerini tamamıyla
söylemelerine imkân verilir. Sonra fikirleri açıklığa kavuşturularak birleştirilir. Beyin
fırtınasının çıktıları; "ne", "nasıl" veya "niçin" sorularına yönelik önerilen cevapların bir
listesini oluşturur. Cevaplar grubun tüm üyelerinden alınmış, açıklığa kavuşturulmuş ve
uygun olan hallerde birleştirilmiş olmalıdır.

13
Bu yaklaşımın amacı; alışılmadık yeni çözümler bularak, sorunlara çözüm üretilmesidir.
Beyin fırtınası oturumlarında fikirlerin çokluğu, zenginlik olarak kabul edilir. Hiçbir fikrin
eleştirilmediği, fikirlerde farklılık ve aşırılığın teşvik edildiği, üretilen fikrin içeriğine değil
miktarına önem verildiği bir tekniktir. Beyin fırtınasının kritik noktası, birçok insan için fikir
açıklamada önemli bir engel teşkil eden yargılamanın olmamasıdır. Birçok fikrin hızlı bir
şekilde dile getirilmesi kendi yaratıcı potansiyeline güvensizlik yaşayanlara özgüven
getirmektedir: Birkaç bireyin fikir üretmede hevesli oluşu bulaşıcı bir hal alır ve katılımcılar
arasında önceki fikirlerden daha üstününün bulunmaya çalışıldığı bir üstünlük kurma oyunu
gelişmektedir.

Nominal Gruplama Tekniği

Verileri derleme, sorunların ve güçlü olunan noktaların belirlenmesi, fikir üretme ve

geliştirmelerin değerlendirilmesi için kullanılan, katılımcı bir yaklaşımdır. Bu teknikte ilk
önce, üyeler kendi görüşlerini bağımsız olarak geliştirirler. Daha sonra bu görüşler,
planlanmış bir düzen içinde alt grubun diğer üyeleri ile paylaşılır, açıklığa kavuşturmak için
grup üyelerinin önerileri tartışılır ve her alt grup bulgularını daha geniş bir üst gruba bildirir.
Bir üst grupta da, alt gruplardaki fikirlere katılım durumları belirlenerek en fazla katılım olan
fikirlerin uygulanması için eylem planı hazırlanır. Geçen belli bir sürenin ardından, alınan ve
uygulanan kararların gelişim durumu değerlendirilir ve gerekirse o günkü şartlara göre yeni
bir nominal gruplama döngüsü başlatılır.

14
İÇİNDEKİLER
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI (operations research) .............................................................. 2
1. DOĞRUSAL PROGRAMLAMA ...................................................................................... 2
1.1. Dogrusal amaç fonksiyonu ......................................................................................... 2
1.2. Doğrusal kısıtlar ......................................................................................................... 3
1.3. Pozitiflik koşulu.......................................................................................................... 4
2. DP’NİN ÇÖZÜMÜ ............................................................................................................ 5
Grafik çözüm ...................................................................................................................... 7
4. SİMPLEKS YÖNTEMİ.................................................................................................... 10
Simpleks algoritması ........................................................................................................ 11
M yöntemi ......................................................................................................................... 21
5. ULAŞTIRMA SORUNLARI ve ULAŞTIRMA SORUNLARININ FORMÜLASYONU
27
5.1. Dengeli Ulaştırma Sorununun Formulasyonu .......................................................... 28
5.2. Dengesiz bir Ulaştırma Sorununun Dengelenmesi ................................................... 29
5.3. TEMEL OLURLU ÇÖZÜMÜN BULUNMASI ...................................................... 29
5.4. Kuzeybatı Köşe Yöntemi .......................................................................................... 30
5.5. Enküçük Maliyet Yöntemi ........................................................................................ 31
5.6. Vogel'in Yaklaşımı ................................................................................................... 32
6. ULAŞTIRMA SİMPLEKSİ.............................................................................................. 33

1
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI (operations research)
Kaynaklar:
Operations Research, Hamdy A.Taha,1992
Operations Research,F.S. Hillier,G.J.Lieberman,1967
Quantitative Approaches to Management,R.I.Levin,D.S.Rubin,J.P.Stinson,1986

1. DOĞRUSAL PROGRAMLAMA

Yöneylem Araştırması modelleri, alternatifler, kısıtlar ve amaç fonksiyonu adı verilen temel
elemanlardan oluşur. Karar problemlerinin alternatifleri genelde bilinmeyen değişkenler olarak ortaya
çıkar. Bu değişkenler uygun bir matematik model oluşturmak üzere kısıtlar ve amaç fonksiyonu
olarak düzenlenir. Modelin çözümü ile tüm kısıtları sağlayan, aynı zamanda da amaç fonksiyonunu
optimum (maksimum veya minimum) yapan
karar değişkenlerinin değerleri bulunur.
DP, sınırlı kaynakların kullanımını optimum yapmak için geliştirilmiş bir matematiksel modelleme
yöntemidir. Bir optimizasyon tekniği olarak belirli ortak özellikleri bulunan problemlere uygulanır.
Problemden kaynaklanan bazı özel durumlar dışında tüm DP modelleri üç temel özellik taşır:

 Doğrusal amaç fonksiyonu

 Doğrusal kısıtlar
 Pozitiflik koşulu

1.1. Dogrusal amaç fonksiyonu

Tüm organizasyonların varmak istediği bir veya birden çok amaç vardır. Çoğu organizasyonlar kar
maksimizasyonu ya da maliyet minimizasyonunu amaç olarak alırlar. DP modellerinde birçok
değişkenin doğrusal fonksiyonundan oluşan bir “amaç fonksiyonu” bulunur. Bu fonksiyonu Z ,
değişkenleri x1 , x2 , ………., xn ve sabit katsayıları da c1 , c2 , ……… cn ile göstermek üzere;

Z = c1 * x1 + c2 * x2 + ......................... + cn * xn

2
Şeklinde yazılır. Problemin amacı Z ‘i maksimum veya minimum yapa x değerlerinin
bulunmasıdır. Eğer kar maksimizasyonu amaçlanmışsa Z’i maksimum yapan, aksi durumda
da maliyet minimizasyonu için Z’ i minimum yapan x değerleri aranır.

1.2. Doğrusal kısıtlar

Bütün doğrusal fonksiyonlar pozitif sonsuzda maksimum, negatif sonsuzda minimum
değerini alırlar. Dolayısıyla doğrusal amaç fonksiyonlarının aynı maksimum ve minimuma
sahip olduklarını söyleyebiliriz. Matematiksel olarak anlamsız olan bu sonuçtan kaçınmak
için değişkenler üzerinde bazı kısıtlamalar yapılmalıdır. Zaten organizasyonların
kaynaklarının da sonsuz olmadığı düşünülürse bu kısıtlamaların modelde yer alması
normaldir. DP modellerinde kısıtlar, doğrusal eşitsizliklerden meydana gelir.
a11 , a12 , ........................., amn
ve
b1 , b2 , ..........................., bm

sabit sayılar olmak üzere kısıtlar :

a11 * x1 + a12 * x2 + …………………………+ a1n * xn <= b1

a21 * x1 + a22* x2 + …………………………+ a2n * xn < = b2
..............................................................
..............................................................

am1 * x1 + am2 * x2 + …………………………+ amn * xn <= bm

şeklinde gösterilir. Kısıtlar incelendiğinde şu özellikler göze çarpmaktadır:

 Sistemin her satırı genellikle bir eşitsizliktir. Bazı durumlarda eşitlik de olabilir.
 Eşitsizliklerin sol tarafları doğrusal fonksiyonlardır.
 Kısıtların sayısı (m ) için bir sınırlama yoktur.

3
Kısıtları ifade eden eşitsizlikler , problemin çözümü olabilecek x değişkenlerinin içinde
bulunduğu « çözüm bölgesini » belirler. Sonuçta tüm kısıtları sağlayan optimum(en uygun)
çözüm bulunur.

1.3. Pozitiflik koşulu

DP ‘ nin gerçek problemlere uygulanmasını kolaylaştırmak amacı ile çözümde karar
değişkenlerinin negatif değer alamayacağı koşulu getirilmiştir. Matematik olarak problem
çözüldüğünde ;

x1 , x2 , ………., xn >= 0 olmalıdır.

DP modellerinin formülasyonu değişik şekillerde gösterilmektedir. En yaygın gösterim şekli

aşağıda verildiği gibi matris notasyonu kullanılarak formüle etmektir.

min veya max  cj * xj amaç fonksiyonu

j=1
n

 a ij * xj <= bi kısıtlar

j=1
i = 1,2, ...., m

xj >= 0 pozitiflik koşulu

veya

4
 2. DP’NİN ÇÖZÜMÜ
DP Çözümleri: Dört Durum, Bir DP çözüldüğü zaman aşağıdaki dört durumdan biri ile
karşılaşılır:
1. DP’nin bir tek en iyi çözümü vardır.
2. DP’nin alternatif (çok sayıda) en iyi çözümleri vardır. Birden fazla (aslında
sonsuz sayıda) en iyi çözüm bulunur.
3. DP olurlu değildir (infeasible). Hiç olurlu çözümü yoktur (Olurlu bölgede
nokta yoktur).
4. DP sınırlı değildir (unbounded). Olurlu bölgedeki noktalar sonsuz büyüklükte
amaç fonksiyon değeri vermektedir.

Örnek Problem : XX şirketi, H1 ve H2 hammaddelerinin karışımından iç ve dış duvar boyası

üretmektedir. Aşağıdaki tabloda problemin temel verileri gösterilmektedir.

5
Şirketin yaptığı pazar araştırmasında, günlük iç boya talebinin en fazla 2 ton olduğu
görülmüştür. Yine aynı araştırmada, günlük iç boya talebinin günlük dış boya talebinden fazla
olduğu ve bu fazlalığın günde en çok 1 ton olduğu anlaşılmıştır. Sirket karını maksimum
yapacak şekilde optimum üretim miktarını belirlemek istemektedir. Bu problem bir DP
modeli olarak düşünüldüğünde 3 temel elemanı olacaktır :
1. karar değişkenleri
2. amaç fonksiyonu
3. kısıtlar
Modelin karar değişkenleri iç ve dış boya miktarlarıdır.

x1 dış boyanın günlük üretim miktarını( ton)

x2 iç boyanın günlük üretim miktarını( ton ) göstersin.

Şirket için en iyi amaç toplam karı maksimum yapmaktır. Z toplam karı göstermek üzere ;

maksimum Z = 5 * x1 + 4 * x2

Şeklinde yazılabilir. Modelin son elemanı hammadde ve taleple ilgili sınırlamalardır.

H1 hammaddesinin kullanımı:
6 * x1 + 4 * x2 ton
H2 hammaddesinin kullanımı da :
1* x1 + 2 *x2 tondur.

Bu hammaddelerin günlük kullanımları sınırlı olduğu için kısıtları şu şekilde yazabiliriz :

6 * x1 + 4 * x2 < = 24 H1 hammaddesi için

1* x1 + 2 *x2 <= 6 H2 hammaddesi için

Ayrıca taleple ilgili sınırlamalar da vardır :

İç duvar boyası talebinin günde en çok 2 ton olması ;
x2 < = 2

6
İç boyanın günlük üretiminin dış boyanın üretiminden en çok 1 ton fazla olması ;
x2 - x1 < = 1
Modelde yer alan değişkenlerin negatif olmama (pozitiflik koşulu) sınırlamasını da ekleyerek
matematik modeli aşağıdaki gibi yazabiliriz :

amaç fonksiyonu :

maksimum Z = 5 * x1 + 4 * x2

kısıtlar :
6 * x1 + 4 * x2 < = 24
x1 + 2 *x2 <= 6
- x1 + x2 <= 1
x2 <= 2
pozitiflik koşulu :
x1 , x2 > = 0

Bu kısıtların tümünü sağlayan herhangi bir çözüm uygun çözüm adını alır.

Grafik çözüm

İki değişkenli bir DP modeli grafik olarak çözülebilir. Grafik yöntemin iki önemli adımı vardır :
 Modelin tüm kısıtlarının sağlandığı uygun çözümleri içeren bir çözüm uzayının belirlenmesi,
 Çözüm uzayındaki tüm noktalar arasından optimum çözümün bulunması.

Yukarıda verilen örneğin grafik çözümünü yapalım. Kısıtları bir koordinat sisteminde göstermenin
en kolay yolu, eşitsizlikleri eşitlik şeklinde düşünerek bunlara ait doğruların çizilmesidir. Daha sonra
eşitsizliğin işaretine göre doğrunun altında ya da üstünde kalan bölge çözüm bölgesi olarak seçilir.
Birinci kısıtı ele alırsak ;

6 * x1 + 4 * x2 < = 24 eşitsizliğini
6 * x1 + 4 * x2 = 24 şeklinde eşitlik olarak yazalım.

7
Bu doğruyu çizebilmek için iki nokta gerekir. x1 = 0 için x2 ‘yi, x2= 0 için de x1 ‘ i
hesaplayabiliriz. x1 = 0 için x2= 6 , x2 = 0 için x1 = 4 bulunur. (0,6) ve (4,0) noktalarından
geçen doğru aranılan doğrudur. Eşitsizliğin yönü (<= ) şeklinde olduğu için bu doğrunun altında
kalan alan bu kısıtı sağlayan alandır. Tüm kısıtlara ait doğrular çizildikten sonra, çözüm uzayı
belirlenir. Aslıda uygun çözüm bölgesi sonsuz sayıda uygun nokta içerdiği için , bunların arasından
optimum noktayı bulmamız gerekir.

Optimum çözümün belirlenmesi için kar fonksiyonunun artış yönünün bilinmesi gerekir. Bu
da Z’e keyfi değerler atayarak yapılabilir. Z’ e önce 10 sonra 15 değerleri verilerek;

5 * x1 + 4 * x2 = 10 ve
5 * x1 + 4 * x2 = 15 doğruları çizilir.

Amaç fonksiyonunun daha artırılması durumunda ABCDEF uygun çözüm uzayının dışına
çıkılacaktır. Şekilden çözüm uzayının dışına C noktasından çıkıldığı görülmektedir. Dolayısıyla
uygun çözümü içeren nokta C noktasıdır. C noktası 1 ve 2 numaralı kısıtların kesişim noktası olduğu
için buradan x1 = 3 ve x2= 1.5 bulunur. Günlük üretimde 3 ton dış boya, 1.5 ton iç boya
üretildiğinde günlük kar Z= 21000$ olacaktır. Optimum çözümün çözüm uzayının komşu köşe
noktalarından birinde bulunması raslantı değildir. Amaç fonksiyonunun eğimi değiştirilse bile, yeni
çözüm yine köşe noktalarından birinde olacaktır.

8
Örnek problem: Bir çiftlikte günde en az 800 kg özel bir karışımla yapılan yem
kullanılmaktadır. Bu karışım, aşağıdaki tabloda verilen maddelerin belirtilen miktarları
kullanılarak elde edilmektedir.

Bu ürünün bileşiminde en az %30 protein ve en çok da % 5 lif bulunması zorunludur. Firma

minimum maliyetle günlük yem karışımını belirlemek istemektedir. Önce probleme ait
matematik modeli kuralım:

Karar değişkenleri:
x1 karışımdaki mısır miktarı (kg)
x2 karışımdaki soya unu miktarı(kg)
Amaç fonksiyonu:
Minimize Z = 0.3* x1 + 0.9 * x2

Kısıtlar :
x1 + x2 > = 800 ( günlük üretim)
0.09* x1 + 0.60* x2 > = 0.3 ( x1 + x2 ) (protein miktarı)
0.02 * x1 + 0.06 * x2 < = 0.05(x1 + x2 ) ( lif miktarı)

9
Kısıtları ve amaç fonksiyonunu yeniden yazalım:
Minimize Z = 0.3* x1 + 0.9 * x2
x1 + x2 > = 800
0.21* x1 - 0.30* x2 < = 0
0.03* x1 - 0.01 * x2 >= 0
x1 , x2 > = 0

optimum noktada değişkenlerin değerleri:

x1 = 470.59 kg
x2 = 329.42 kg
Amaç fonksiyonu : Z = 437.65 $

4. SİMPLEKS YÖNTEMİ

Bir doğrusal programlama modelini çözmek üzere geliştirilmiş , optimum çözümü iterasyon
(ardışık yaklaşım) yoluyla bulan matematiksel bir yöntemdir. Probleme ait matematik model

10
kurulduktan sonra, ilk adım modeli standart DP modeli şekline getirmektir. Standart bir DP
modelinde eşitsizlikler eşitlik şekline dönüştürülmelidir.
Eşitsizliklerin eşitlik haline getirilmesi
Bir DP modelinde <= yönündeki bir kısıtı eşitlik haline getirmek için eşitsizliğin sol tarafına
bir artık (slack) değişken eklenir.
x1 + 3* x2 <= 4
eşitsizliği,
x1 + 3* x2 + S1 = 4
eşitliği ile aynı anlamdadır. S1 >= 0 olup, artık değişken adını alır.
Eşitsizliğin yönü >= yönünde ise artık değişken eklemek yerine çıkarmak gerekir. Ancak bu durumda
da değişkenin negatif olmasından ötürü başlangıç çözümünde yer alamaz. Bunun için bu tür
kısıtlarda bir de yapay(artificial) değişken eklenir.
x1 + 2* x2 >= 6
eşitsizliği,
x1 + 2* x2 - S1 + A1 = 6
şeklinde eşitlik haline getirilir. Bazı modellerde de sadece = şeklinde kısıtlar da yer alabilir. Bu
durumda da eşitsizliğin sol tarafına bir yapay değişken eklenir.

2*x1 + 3* x2 = 10
eşitsizliği,
2* x1 + 3* x2 + A1 = 10
eşitlik haline getirilir.

Bir eşitliğin sağ tarafı mutlaka negatif olmama koşuluna uygun olmalıdır. Gerekirse bu koşulu
sağlamak için eşitsizliğin her iki tarafı –1 ile çarpılır ve eşitsizliğin yönü de değiştirilir.

Simpleks algoritması
Simpleks algoritması uygun bir temel çözümle başlar ve daha sonra amaç fonksiyonunun
daha da iyileştirildiği başka uygun çözümlerle devam eder. İlk uygun çözüm için probleme
eklenen artık ve yapay değişkenlerden yararlanılır. Problemin karar değişkenleri (x1 , x2 ,

11
………., xn ) başlangıçta sıfır değerini alırken , artık (S ) ve yapay (A ) değişkenler sağ taraf
değerlerine eşitlenir. Şimdi bir örnek problem ele alarak algoritmayı adım adım uygulayalım.
Adımlar
1. DP’yi standart biçime çeviriniz
2. Bir temel olurlu çözüm (basic feasible solution - bfs) bulunuz
3. Mevcut bfs’nin en iyi çözüm olup olmadığını araştırınız. En iyi ise sorun
çözülmüştür, durunuz.
4. Mevcut bfs en iyi çözüm değilse, amaç fonksiyon değerini en çok iyileştirmek
için hangi temel dışı değişkenin temel değişken olacağını (çözüme gireceğini)
ve hangi temel değişkenin çözümden çıkıp temel dışı değişken olacağını
saptayarak yeni bir bfs bulunuz.
5. Adım 3’e dönünüz.

Örnek :Dakota Mobilya

(Winston 4.3, s. 134)
Dakota mobilya şirketi sıra, masa ve sandalye yapmaktadır. Her ürün için, aşağıdaki tabloda
görüldüğü gibi, sınırlı miktarda kullanılabilen tahta, marangozluk ve montaj işçiliği
gerekmektedir. Aynı tabloda ürünlerin satış fiyatları da verilmiştir. Haftada en fazla 5 masa
satılabilmektedir. Haftalık karı enbüyükleyecek bir üretim planı oluşturunuz.

DP Modeli:
x1, x2, x3 bir haftada üretilen sıra, masa ve sandalye sayısı olsun. z ise Dakota'nın haftalık kar
miktarını göstersin. Aşağıdaki DP'yi formüle edebiliriz
maks z = 60x1+30x2+20x3
öyle ki 8x1+ 6x2+ x3 ≤ 48

12
4x1+ 2x2+1.5x3 ≤ 20
2x1+1.5x2+0.5x3 ≤ 8
x2 ≤ 5
x1,x2,x3 ≥ 0
Simpleks algoritması ile çözüm
Öncelikle gevşek (slack) değişkenler kullanarak DP modelini standart biçime getiriniz ve
modeli kanonik bir şekilde yazınız.
R0 z -60x1 -30x2 -20x3 = 0
R1 8x1 + 6x2 + x3 + s1 = 48
R2 4x1 + 2x2 +1.5x3 + s2 = 20
R3 2x1 +1.5x2 +0 .5x3 + s3 = 8
R4 x 2 + s4 = 5
x1,x2,x3,s1,s2,s3,s4≥0

Bir başlangıç temel olurlu çözümü bulunuz.Sorun için (x1, x2, x3) = 0 çözümü olurlu
olduğundan, aşağıda verilen nokta bir başlangıç temel olurlu çözümdür (basic feasible
solution – bfs):x1 = x2 = x3 = 0, s1 = 48, s2 = 20, s3 = 8, s4 = 5.

Bu bfs’de üç karar değişkeni temel dışı değişken (non-basic variables) ve üç gevşek değişken
de temel değişkendir (basic variables) ve değerleri kanonik modeldeki eşitliklerden bulunur.
Mevcut bfs’nin en iyi çözüm olup olmadığını kontrol ediniz. Temel dışı herhangi bir
değişkenin değerinin çoğaltılması (temele girmesi) ile z’nin değerinin iyileşmesinin mümkün
olup olmadığı araştırılır. Eğer tüm temel dışı değişkenlerin amaç fonksiyon satırındaki (0.
satır; row 0 – R0) katsayıları 0 ya da 0’dan büyükse (nonnegative), mevcut bfs en iyi
(optimal) çözümdür (z’nin değeri daha çok iyileştirilemez).
Fakat örnekte tüm temel dışı değişkenlerin 0. satırdaki katsayıları negatiftir: Çözüm en iyi
değildir.
Yeni bfs’nin bulunması
• Enbüyüklenmek istenen z en çok x1 sıfırdan farklı yapıldığı zaman çoğalır: x 1 giren
değişkendir.

13
• R1 incelendiğinde x1’in en fazla 6 olabileceği görülür. Aksi takdirde s1 < 0 olacaktır. Benzer
şekilde R2 ve R3 sırasıyla 5 ve 4 sınırlarını verir. Son satırda x1 olmadığından herhangi bir
sınırlama söz konusu değildir. Bu durumda tüm sınırlamaların (aslında sağ taraf değerlerinin
giren değişken katsayılarına "oran"larının – oran testi) en küçüğü olan 4, x1'in alabileceği en
büyük değerdir. x1 = 4 olduğunda s3 = 0 olup çözümden çıkar ve çıkan değişken olarak
isimlendirilir.
• R3 de pivot denklem olur. x1 temel değişken olduğu için birim matrise girecek
şekilde sistem yeniden düzenlenir.
Yeni pivot denklem (R3/2):
R3‘ : x1+0.75x2+0.25x3+0 .5s3 = 4
R3’ kullanılarak x1 tüm diğer satırlarda yok edilir.
R0’=R0+60R3’, R1’=R1-8R3’, R2’=R2-4R3’, R4’=R4

Yeni bfs x2=x3=s3=0, x1=4, s1=16, s2=4, s4=5 şeklindedir ve z=240 olur
Mevcut bfs’in optimalliğini kontrol ediniz ve en iyi çözümü bulunana kadar adımları
tekrar ediniz
• x3 girer.
• Oran testi sonucu x3 = 8 bulunur; s2 çıkar: İkinci satır pivot denklem olur.
• Pivot denklemde (R2’) giren değişkenin katsayısı 1 yapılır:
R2‘‘: -2x2+x3+2s2-4s3 = 8 (R2‘× 2).
R2’’ satır işlemleri ile diğer satırlarda giren değişken yok edilir:
R0’’=R0’+5R2’’, R1’’=R1’+R2’’, R3’’=R3’-.5R2’’, R4’’=R4’
Yeni bfs: x2=s2=s3=0, x1=2, x3=8, s1=24, s4=5; z = 280.
Sıfırıncı satırdaki tüm temel dışı değişkenlerin katsayısı pozitiftir (5x2, 10s2, 10s3).
**********MEVCUT ÇÖZÜM EN İYİ ÇÖZÜMDÜR (OPTIMAL SONUÇ)

14
Simpleks algoritması tablolarla gösterilirse
maks z = 60x1+30x2+20x3
öyle ki 8x1+ 6x2+ x3 ≤ 48
4x1+ 2x2+1.5x3 ≤ 20
2x1+1.5x2+ 0.5x3 ≤ 8
x2 ≤ 5
x 1, x 2, x 3 ≥ 0

15
Örnek problem: Yüksek kaliteli cam ürünleri üreten bir firmanın üretimini gerçekleştirdiği 3
atölyesi mevcuttur.1. atölyede aliminyum çerçeve ve bağlantıları,2. atölyede ağaç çerçeve , 3.
atölyede de cam üretilerek, kapı ve pencere ürünleri yapılmaktadır. Kazançlarındaki
azalmadan dolayı üst kademe yönetimi üretim hattını yenilemek istemektedir. Kar getirmeyen
bazı ürünler üretilmeyecek, buna karşılık talebi olan bir veya 2 yeni ürün, üretim
kapasitesinin izin verdiği ölçüde üretilecektir.Yeni ürün olarak aliminyum çerçeveli kapı ve
çift camlı ağaç çerçeveli pencere üretilmesi kararlaştırılıyor. Pazarlama departmanı elde
mevcut kapasite ile üretilecek bu ürünlerin satılacağını garanti etmektedir. Atölyelerden elde
edilen bilgiler aşağıdaki tabloda verilmektedir:

Firma karını maksimum yapacak ürün miktarlarını belirlemek istemektedir. Problemin

matematik modelini aşağıdaki gibi kuralım:
Karar değişkenleri:
x1 :dakikada üretilecek aliminyum çerçeveli kapı miktarı
x2 :dakikada üretilecek çift camlı pencere miktarı

Amaç fonksiyonu:
Maksimum Z =3* x1 + 5 * x2
Kısıtlar :

x1 < = 4 ( 1.atölye 1.ürün için kapasitenin %1 ini kullanıyor)

2* x2 < = 12 (2.atölye 2.ürün için kapasitenin %2 sini kullanıyor)

16
 3 * x1 + 2 * x2 < = 18 (3. atölyedeki kullanım yüzdeleri)
x1 , x2 > = 0

Modelde iki değişken yer aldığı için 2 boyutlu grafik çözümü yapılabilir. Önce pozitiflik koşulu
dikkate alınarak değişkenlerin koordinatların pozitif tarafında yer alması sağlanır. Daha sonra her bir
kısıtın doğruları çizilerek çözüm bölgesi bulunur. Son adım ise amaç fonksiyonunun maksimum
değerinin aranmasıdır.

Problemin grafik çözümü aşağıda gösterilmektedir:

Şimdi de problemi standart hale getirip simpleks çözümü yapalım. Önce eşitsizlikler eşitlik
şekline getirilir. Bunun için kısıtların yönüne göre değişken eklenir. Modeldeki kısıtlar <=
yönünde olduğu için artık(slack) değişkenler eklenecektir. Artık değişkenler boş(aylak)
kapasiteyi gösterdiği için amaç fonksiyonundaki katsayıları sıfırdır. Diğer bir deyişle amaç
fonksiyonunu etkilemezler. Her kısıta aşağıdaki gibi bir artık değişken eklenir:

x1 + S1 = 4

17
 2* x2 + S2 = 12

3 * x1 + 2 * x2 + S3= 18
Başlangıç uygun çözümü için karar değişkenleri sıfıra eşitlenip, artık değişkenler sağ taraf
değerini alır.
x1 = 0 , x2 = 0
S1 = 4 , S2 = 12 , S3= 18
Bundan sonra başlangıç tablosu kurularak iterasyonlara geçilir.
Başlangıç simpleks tablosu:

iterasyon amaç fonk.kats. 3 5 0 0 0

taban değiş. kapasite x1 x2 S1 S2 S3

0 S1 4 1 0 1 0 0

0 0 S2 12 0 2 0 1 0

0 S3 18 3 2 0 0 1

Değişkenler ve katsayıları yerleştirildikten sonra, tabloya iki satır daha eklenir. Bu satırlar Z j
( zarar /birim) ve C j - Z j (kar/birim – zarar/birim) satırlarıdır ve aşağıdaki gibi hesaplanırlar:

Z j satırının hesaplanması :

Z j (kapasite sütunu) =0*4 + 0*12 + 0*18 = 0

Z j (x1 sütunu) =0*1 + 0* 0 + 0* 3 = 0
Z j (x2 sütunu) =0*0 + 0* 2 + 0* 2 = 0
Z j (S1sütunu) =0*1 + 0* 0 + 0* 0 = 0
Z j (S2sütunu) =0*0 + 0* 1 + 0* 0 = 0
Z j (S3sütunu) =0*0 + 0* 0 + 0* 1 = 0

C j - Z j satırı ise şu şekilde hesaplanır:

18
Başlangıç simpleks tablosunun yeni şekli aşağıdaki gibidir:
iterasyon amaç fonk.katsa. 3 5 0 0 0
taban değişk. kapasite x1 x2 S1 S2 S3
0 S1 4 1 0 1 0 0
0 0 S2 12 0 2 0 1 0
0 S3 18 3 2 0 0 1

Zj 0 0 0 0 0 0

Cj - Z j 3 5 0 0 0

Giren ve çıkan değişkenlerin seçimi

Bundan sonraki aşamada sıfır katsayılı taban değişkenlerinden biri tabandan çıkarılıp, yerine
sıfırdan farklı pozitif katsayılı bir değişken getirilir. Çözüm dışı kalması istenen temel
değişkene çıkan değişken, seçilmiş yeni değişkene de giren değişken adı verilir. Bu
değişkenlerin seçimi için de bir anahtar sütun ve anahtar satır belirlenir.

C j - Z j satırındaki en büyük pozitif sayının olduğu sütun anahtar sütun olarak alınır ve bu
sütunun üzerindeki değişken tabana girecek değişken olarak seçilir. Tabandan çıkacak
değişkenin seçimi için de kapasitelerle anahtar sütun elemanlarının oranına bakılır. En küçük
pozitif orana sahip satır anahtar satır olarak alınır ve satırdaki değişken tabandan çıkacak
değişken olarak seçilir.

iterasyon amaç fonk.katsa. 3 5 0 0 0

taban değişk. kapasite x1 x2 S1 S2 S3

19
 0 S1 4 1 0 1 0 0
0 0 S2 12 0 2 0 1 0

0 S3 18 3 2 0 0 1

Zj 0 0 0 0 0 0

Cj - Z j 3 5 0 0 0

Anahtar satır için kapasitelerle anahtar sütun oranları :

4/0
12 / 2 = 6 (en küçük oran)
18 / 2 = 9
yeni tobloya geçerken değişkenler yer değiştirilir ve anahtar satır anahtar sayıya ( anahtar satır
ile anahtar sütunun keşistiği yerdeki sayı) bölünerek yeni tabloya geçirilir. Diğer satırlar ise
aşağıdaki gibi hesaplanır:

S1 satırı için hesaplama yapmaya gerek kalmıyor çünkü bu satırdaki anahtar sütun katsayısı
sıfır olduğu için satır aynı şekilde yeni tabloya aktarılır.
S3 satırı için yukarıdaki formüle göre hesaplama yapalım:

Yeni tablo oluşturulduktan sonra aynı işlemler tekrarlanır. Iterasyona C j - Z j satırında

pozitif sayı kalmayıncaya kadar devam edilir. Probleme ait iterasyon sonuçları aşağıda
verilmektedir.

0 S1 4 1 0 1 0 0
1 5 x2 6 0 1 0 1/2 0
0 S3 6 3 0 0 -1 1

Zj 30 0 5 0 5/2 0

20
 Cj - Z j 3 0 0 -5/2 0

0 S1 2 0 0 1 1/3 -1/3
2 5 x2 6 0 1 0 1/2 0
3 x1 2 1 0 0 -1/3 1/3

Zj 36 3 5 0 3/2 1
Cj - Z j 0 0 0 -3/2 -1

Son tabloda ;
x1 = 2
S1 = 2
x2 = 6
S2 = 0
S3 = 0
x1 den dakikada 2 adet , x2 den dakikada 6 adet üretildiğinde Z= 36 olmaktadır. Bu amaç
fonksiyonunun bu kısıtlar altında alacağı maksimum değerdir. 1.kısıtta yer alan S1 artık
değişkeni 1.atölyenin boş kalan kapasite yüzdesini vermektedir(%2). Diğer atölyelerde boş kapasite
kalmamaktadır (S2 = 0, S3 = 0).

M yöntemi

Tüm kısıtların ( <= ) yönünde olması durumunda artık değişkenler eklenerek problem
standart hale getiriliyordu. Ancak (=) ve (>=) yönündeki kısıtlar için artık değişken eklemek
yerine çıkarmak gerekir ki bu da başlangıç uygun çözümünü bozar. Bunu önlemek için bu tür
kısıtlarda yapay değişkenler kullanılmaktadır. Yapay değişkenler başlangıç tablosunda taban
değişkenleri oluştururlar ,daha sonra bu değişkenler tabandan çıkarılmaya çalışılır.Artık
değişkenlerin amaç fonksiyonundaki katsayıları sıfır olmasına karşın, yapay değişkenlerin
amaç fonksiyonundaki katsayıları çok büyük pozitif değerli bir sayıyı gösteren M sayısıdır.
M aynı zamanda bir ceza katsayısıdır. Bu ceza nedeniyle yapay değişkenler iterasyonlar
sonunda sıfır değerini almaya çalışacaktır.

21
Örnek problem: Protein ve karbonhidrat karışımından özel bir ürün hazırlayan bir firma,
200 kg ’lık bir sipariş almıştır. 1 kg protein için verilen maliyet 3YTL, 1 kg karbonhidrat için
maliyet 8YTL ’dir. Karışımdaki protein oranının %40’dan fazla olmaması ve karbonhidrat
oranının da en az %30 olması istenmektedir. Firma minimum maliyetle karışıma girecek
protein ve karbonhidrat miktarlarını belirlemek istemektedir. Probleme ait matematik modeli
kuralım:

Karar değişkenleri:
x1 :karışıma girecek protein miktarı
x2 : karışıma girecek karbonhidrat miktarı

Amaç fonksiyonu:
Minimum Z =3* x1 + 8* x2
Kısıtlar :

x1 + x2 = 200 ( sipariş miktarı)

x1 < = 80 (protein oranı: 0.40*200)
x2 > = 60 (karbonhidrat oranı:0.30*200)
x1 , x2 > = 0
Modeli standart hale getirmek için dolgu değişkenleri ekleyelim. 1. kısıtta karar değişkenleri
başlangıç çözümü için sıfır değerini aldığı zaman sağ taraf değerinin eşitleneceği bir değişken
olarak bir yapay değişken (A) eklenir. A çok yüksek maliyetli (M) ve optimum çözümde yer
almayacak bir değişkendir.
x1 + x2 + A 1 = 200
1. kısıt (<=) yönünde olduğu için bir artık değişken eklenir ve eşitlik şekline dönüştürülür.
x1 + S1 = 80
buradaki S1 son çözümde bulunacak protein miktarı ile 80 kg arasındaki farkı göstermektedir.
3.kısıt (>=) yönünde bir eşitsizliktir. Bu kısıta bir artık değişken eklemak yerine çıkarmak
gerekir:

22
 x2 - S2 = 60
S2 artık değişkeni negatif değer taşımakta ve son çözümde karbonhidratın 60 kg’dan fazla
olabilecek miktarını göstermektedir.
x2 = 0 alındığında , 0 - S2 = 60 veya S2 = - 60 olacaktır.
Negatif bir kaynak(kapasite) modelde yer alamayacağı için bu kısıta bir de pozitif değerli bir
yapay değişken eklenir.
x2 - S2 + A 2 = 60

Modeli yeniden yazarsak;

Minimum Z =3* x1 + 8* x2 + 0* S1 +0* S2 + M* A 1 + M* A 2
Kısıtlar :
x1 + x2 + A 1 = 200 ( sipariş miktarı)

x1 + S1 = 80 (protein oranı)

x2 - S2 + A 2 = 60 (karbonhidrat oranı)

x1 , x2 > = 0

Model standart hale getirildikten sonra simpleks algoritması uygulanır. M yönteminde anahtar
sütun seçiminde C j - Z j satırındaki negatif değerli M sayıları arasından en küçüğü seçilir.
Bu sütun üzerindeki değişken tabana girecek değişkendir. İterasyona C j - Z j satırında
negatif sayı kalmayıncaya kadar devam edilir.

23
Son tabloda ;
x1 = 80, x2 = 120 ve Z = 1200 bulundu. S2 = 60 karbonhidratın fazla
miktarını göstermektedir.
Özetlersek minimizasyon problemlerinde iterasyona, C j - Z j satırında negatif sayı
kalmayıncaya kadar ,maksimizasyon problemlerinde de pozitif sayı kalmayıncaya kadar
devam edilir.

24
Örnek Uygulamalar:

#1
Maksimum Z =10* x1 + 20* x2
Kısıtlar : - x1 +2* x2 <= 15
x1 + x2 < = 12
5* x1 +3* x2 < = 45
x1 , x2 > = 0
iterasyon sayısı:2 Z= 210 x1 =3 , x2 = 9, S3 = 3

#2
Minimum Z =x1 + x2
Kısıtlar : x1 >= 30
x2 >= 20
x1 +x2 >= 8
x1 , x2 > = 0
iterasyon sayısı:3 Z=50 x1 =30 , x2 = 20

#3
Minimum Z =2* x1 + 3* x2 + x3
Kısıtlar : x1 +4* x2 + 2* x3 >= 8
3* x1 + 2*x2 >= 6
x1 , x2, x3 >=0
iterasyon sayısı:2 Z=7 x1 =0.8 , x2 = 1.8

Örnek problem: Aşağıda verilen DP problemi bir maksimizasyon problemi olup (>=)
yönünde bir kısıt içermektedir. Bu kısıtı standart hale getirmek için bir yapay değişken
eklenerek tablo hazırlanır. C j - Z j satırında negatif değerli M kalmadığı zaman

25
maksimizasyon problemi olduğu için pozitif sayı kalıp kalmadığına bakılır. Negatif M ve
pozitif sayı kalmadığı görüldüğünde iterasyona son verilir.

Maksimum Z =2* x1 + 3* x2
Kısıtlar : x1 +2* x2 <= 4
x1 + x2 >= 3
x1 , x2 > = 0

26
 5. ULAŞTIRMA SORUNLARI ve SORUNLARININ FORMÜLASYONU

Genel olarak, bir ulaştırma sorunu aşağıdaki bilgileri barındırır:

• Bir ürün/hizmet gönderen m adet arz noktası (supply point). i arz noktası en fazla si birim
arz edebilir.
• Ürünün/hizmetin gönderildiği n adet talep noktası (demand point). j talep noktası en az dj
birime gereksinim duyar.
• Bir birimin i arz noktasından j talep noktasına gönderilmesi maliyeti cij’dir.Söz konusu bilgi
aşağıdaki ulaştırma tablosu ile formüle edilebilir:

Eğer toplam talep miktarı toplam arz miktarına eşitse sorun dengeli ulaştırma sorunu olarak
isimlendirilir
xij = i arz noktasından j talep noktasına gönderilen miktar olsun.Bu durumda ulaştırma
sorununun genel DP gösterimi aşağıdaki gibidir:

Yukarıdaki sorun, bir enbüyükleme sorunu (ulaştırma sonucu kar elde edilmesi gibi) da olsa,
kısıtlarının benzer özellikler taşıması durumunda yine bir ulaştırma sorunudur.

27
 5.1. Dengeli Ulaştırma Sorununun Formulasyonu
Örnek 1. Powerco
Powerco şirketinin dört şehre hizmet veren üç adet elektrik santrali vardır. Her bir santral
sırasıyla 35 milyon, 50 milyon ve 40 milyon kWh elektrik üretmektedir.Şehirlerin en yoğun
saatlerde talep ettiği elektrik miktarı ise sırasıyla 45 milyon, 20 milyon, 30 milyon ve 30
milyon kWh’dir. 1 milyon kWh elektriğin bir santralden bir şehre gönderilmesinin maliyeti
aşağıdaki tabloda verilmiştir. Her şehrin talebini en az maliyetle karşılamak üzere bir
ulaştırma tablosunda dengeli bir ulaştırma sorunu formüle ediniz ve sorunun DP modelini
gösteriniz.

Yanıt:
1. Ulaştırma sorununun formülasyonu

Toplam talep ve toplam arz eşit olduğundan (125 milyon kWh) sorun “dengeli”dir.
2. Sorunun DP modeli olarak gösterimi
xij: Santral i‘de üretilen ve Şehir j’ye gönderilen elektrik miktarı (million kwh)
min z = 8x11 + 6x12 + 10x13 + 9x14 + 9x21 + 12x22 + 13x23 + 7x24 + 14x31 + 9x32 +16x33 + 5x34
s.t. x11 + x12 + x13 + x14 < 35 (arz kısıtları)
x21 + x22 + x23 + x24 < 50
x31 + x32 + x33 + x34 < 40
x11 + x21 + x31 > 45 (talep kısıtları)
x12 + x22 + x32 > 20
x13 + x23 + x33 > 30

28
x14 + x24 + x34 > 30
xij > 0 (i = 1, 2, 3; j = 1, 2, 3, 4)
5.2. Dengesiz bir Ulaştırma Sorununun Dengelenmesi
Fazla Arz
Eğer toplam arz miktarı toplam talep miktarını geçerse, sorunu dengelemek için talep miktarı
aradaki fark (fazla arz miktarı) kadar olan bir yapay talep noktası yaratırız. Söz konusu
noktaya yapılacak gönderimler aslında olmayacağı için bu noktaya arz noktalarından
yapılacak ulaştırma maliyeti 0 olacaktır.
Karşılanmayan Talep
Eğer toplam arz miktarı toplam talep miktarından azsa, aslında olurlu bir çözüm yoktur
(talepler karşılanamaz). Bu durumda karşılanamayan talep kadar arzı olan bir yapay arz
noktası yaratırız. Talebin olmayan bir arz noktasından karşılanamaması beraberinde bir “ceza
maliyeti” getirir.
5.3. TEMEL OLURLU ÇÖZÜMÜN BULUNMASI

Söz konusu soruna bir temel olurlu çözüm (basic feasible solution - bfs) bulmak için
aşağıdaki önemli gözlemi kullanmalıyız:
“Eğer dengeli bir ulaştırma sorununda xij’lerin değerler kümesi bir kısıt haricinde tüm
kısıtları sağlarsa, bu değerler o kısıdı da sağlar.”
Bu gözlem ulaştırma sorununun çözümü sırasında herhangi bir kısıtı gözardı edebileceğimizi
ve m+n-1 kısıttan oluşan bir DP çözeceğimizi gösterir. Genel olarak ilk arz kısıtı
değerlendirme dışı bırakılır. Geri kalan m+n-1 kısıda bfs bulmak için herhangi bir m+n-1
değişkenin temel çözüm verebileceğini düşünebilirsiniz: fakat söz konusu m+n-1 değişkenin
temel çözümde olabilmesi için bir döngü oluşturmamaları gerekir. En az dört hücrenin bir
döngü oluşturması için:
Herhangi ardışık iki hücrenin aynı satır veya sütunda olması gerekir

29
• Aynı satır veya sütunda ardışık üç hücre olmamalıdır
• Serinin son hücresi ilk hücre ile aynı satır veya sütunda olup döngüyü
kapatmalıdır
Dengeli bir ulaştırma sorununa temel olurlu çözüm bulmak için üç farklı yöntem
kullanılabilir:
1. Kuzeybatı Köşe (Northwest Corner) Yöntemi
2. Enküçük Maliyet (Minimum Cost) Yöntemi
3. Vogel’in Yaklaşımı

5.4. Kuzeybatı Köşe Yöntemi

Ulaştırma tablosunun en sol üst köşesinden başlarız ve x11‘i mümkün olduğunca büyük bir
değer atarız (tabii ki, x11 en çok s1 ve d1 ikilisinin en küçük değeri kadar olabilir).
• Eğer x11=s1 ise ilk satırı iptal ediniz ve d1‘i d1-s1 olarak güncelleyiniz
• Eğer x11=d1 ise ilk sütunu iptal ediniz ve s1‘i s1-d1 olarak güncelleyiniz
• Eğer x11=s1=d1 ise ya ilk satırı ya da ilk sütunu iptal ediniz (her ikisini de değil!)
• Eğer satırı iptal ettinizse d1‘i sıfır yapınız
• Eğer sütunu iptal ettinizse s1‘i sıfır yapınız
Bu şekilde devam ederek (her seferinde geri kalan hücrelerde yeni sol-üst köşeye atama
yaparak) tüm atamalar yapılır. Sonuçta, bir hücre geriye kalacaktır. Satır veya sütundaki
değeri atayarak ve hem satırı hem de sütunu iptal ederek işlemi bitiriniz: bir bfs elde
edilmiştir.
Örnek 1.
Aşağıdaki dengeli ulaştırma sorunu için bir bfs bulalım (Bu yöntemde maliyetler
gerekmediğinden verilmemiştir!).

Toplam talep toplam arza eşittir (9): sorun dengelidir.

30
m+n-1 (3+4-1 = 6) adet değişken atanmış olur. KBK yöntemi ile seçilen değişkenler bir
döngü oluşturmadıklarından bir bfs bulunmuştur.

5.5. Enküçük Maliyet Yöntemi

KBK yöntemi maliyetleri göz önüne almadığından başlangıç bfs’si maliyeti yüksek olan bir
çözüm olabilir ve en iyi çözümün bulunması için çok sayıda işlem gerekebilir. Bu durumla
karşılaşmamak için kullanılabilecek olan enküçük maliyet yönteminde en düşük taşıma
maliyeti olan hücreye atama yapılır. Bu hücreye yapılacak xij ataması yine min {si, dj}
kadardır. KBK yöntemindeki gibi atama yapılan hücrenin olduğu satır veya sütun iptal edilip
arz ya da talep değeri güncellenir ve tüm atamalar yapılıncaya kadar devam edilir.

31
 5.6. Vogel'in Yaklaşımı

Her satır ve sütun için ceza hesaplanarak yönteme başlanır. Ceza o satır veya sütundaki en
küçük iki maliyet arasındaki farktır. Daha sonra cezası enbüyük olan satır veya sütun bulunur.
Söz konusu satır veya sütundaki en düşük maliyetli hücre ilk temel değişkeni verir. Yine
KBK yöntemindeki gibi bu değişkene atanacak değer, ilgili hücrenin arz ve talep miktarlarına

32
bağlıdır. Gerekli iptaller ve güncellemeler yapılır.Yeniden geri kalan tablo için yeni cezalar
hesaplanır ve prosedüre benzer adımlarla devam edilir.

6. ULAŞTIRMA SİMPLEKSİ

Yöntemin Adımları
1. Eğer ulaştırma sorunu dengesiz ise dengeleyiniz.
2. Bir bfs bulmak için KBK, Enküçük Maliyet veya Vogel yöntemlerinden birini kullanınız
3. u1 = 0 olarak kabul edip mevcut bfs’deki tüm temel değişkenler için ui + vj = cij
denklemini kullanarak u’ları ve v’leri hesaplayınız.
4. Tüm temel dışı değişkenler için ui + vj – cij ≤ 0 ise, en iyi çözüm bulunmuştur.

33
Eğer bu koşul sağlanmazsa ui + vj – cij değeri en pozitif olan değişken pivot işlemleri ile
temele girer ve temeldeki değişkenlerden biri çözümden çıkar. Böylece yeni bir bfs bulunmuş
olur. Adım 3’e gidiniz. Enbüyükleme sorunu için yine yukarıdaki adınlar uygulanır. Sadece 4.
Adımda aşağıdaki değişiklik yapılmalıdır:
Tüm temel dışı değişkenler için ui + vj – cij ≥ 0 ise, en iyi çözüm bulunmuştur. Eğer bu koşul
sağlanmazsa ui + vj – cij değeri en negatif olan değişken pivot işlemleri ile temele girer ve
temeldeki değişkenlerden biri çözümden çıkar. Böylece yeni bir bfs bulunmuş olur. Adım 3’e
gidiniz.
Pivot işlemleri
1. Çözüme girecek olan değişken ile temel değişkenlerin bazıları veya hepsi bir döngü
oluşturur (sadece bir olası döngü vardır!).
2. Döngüdeki hücreleri çözüme giren hücreden başlayarak sayınız. Sayısı çift olanları (0, 2, 4,
vb.) çift hücreler olarak işaretleyiniz. Döngüdeki diğer hücreleri de tek hücreler olarak
işaretleyiniz.
3. Tek hücrelerde değeri en küçük olan değişkeni bulunuz. Bu değere Φ diyelim. Bu değişken
temel dışı kalacaktır. İşlemi tamamlamak için tüm tek hücrelerdeki değerlerden Φ çıkaralım
ve çift hücrelerdeki değerlere Φ ekleyelim. Döngüde olmayan değişkenlerin değeri değişmez.
Eğer Φ = 0 ise giren değişken 0 değeri ile çözüme girecektir.
Örnek: Powerco
Sorun dengelidir (toplam talep toplam arza eşittir). Powerco örneğine KBK yöntemi
uygulanırsa, aşağıdaki tabloda göreülen bfs elde edilir (m+n–1=6 temel değişken!).

34
35
36
Rapor
Santral 2’den Şehir 1’e 45 milyon kwh elektrik gönderilmelidir.
Santral 1’den Şehir 2’ye 10 milyon kwh elektrik gönderilmelidir. Benzer şekilde Santral
3’den Şehir 2’ye 10 milyon kwh elektrik gönderilmelidir.
Santral 1’den Şehir 3’e 25 milyon kwh ve Santral 2‘den Şehir 3’e 5 milyon kwh elektrik
gönderilmelidir.
Santral 3’den Şehir 4’e 30 milyon kwh elektrik gönderilmelidir.
Toplam taşıma maliyeti:
z = 0.9 (45) + 6 (10) + 9 (10) + 10 (25) + 13 (5) + 5 (30) = $ 1020

37