‫جاودة علقاات العمل الجاتماعية وعلاقاتها بمستوى اللتزام الوظيفي و الرفاه النفسي للموظفين‬

‫د‪ .‬مروان الزعبي‬

‫أستاذ مساعد في علم نفس العمل‬

‫الجامعة الرأدنية – كلية العلوم الجاتماعية‬

‫عمان ‪11942‬‬

‫الرأدن‬

‫تلفون ‪00926796000121 :‬‬

‫بريد الكتروني‪m.al-zoubi@ju.edu.jo :‬‬

‫*********************************************************************‬
‫**‬

‫‪The Quality of Work Social Relationships and Employees Job Commitment and‬‬
‫‪Wellbeing‬‬

‫‪Dr Marwan Al-Zoubi‬‬

‫‪Assistant professor in work Psychology‬‬
‫‪Jordan University‬‬
‫‪Faculty of Humanities and Social Sciences‬‬
‫‪Amman 11942‬‬
‫‪Jordan‬‬
‫‪Tel: 00962796000121‬‬
‫‪Email: m.al-zoubi@ju.edu.jo‬‬

‫‪1‬‬
‫جاودة علقاات العمل الجاتماعية و علقاتها بمستوى اللتزام الوظيفي و الرفاه النفسي للموظفين‬

‫‪1‬‬
‫يتقدم الباحث بالشكر إلى إدارأة برنامج "تطوير" و برنامج "دكتورأ لكل مصنع" للدعم المالي الذي تم تقديمه للبحث‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪1‬‬
‫د‪ .‬مروان طاهر الزعبي‬

‫أستاذ مساعد في علم نفس العمل‬

‫الجامعة الرأدنية – كلية العلوم الجاتماعية‬

‫مقدمة‬

‫تشير الدرأاسات الحديثة في مجال الموارأد البشرية إللى اللدورأ الكلبير اللذي تقلوم ب ه العلقالات الجاتماعيلة فلي‬

‫العمل خصوصا في تأثيرها الكبير على اتجاهللات المللوظفين و رأدود أفعللالهم تجللاه المنظمللة الللتي يعملللون بهللا )‪.(1‬‬

‫لذلك‪ ،‬أصبح هذا الموضوع من المواضيع الهامة والتي توليها الدارأات الحديثة جاللل الهتمللام و الللتركيز‪ .‬أشللارأت‬

‫العديد من الدرأاسات إلى أ ثر علقاات العملل الجاتماعيلة عللى العديلد ملن مخرجالات العملل سلواء كلانت مادي ة أو‬

‫معنوية‪ .‬تهدف هذه الدرأاسة إلى بحلث تلأثير علقاللات العملل الجاتماعيللة )‪(work relationships‬عللى الللتزام‬

‫الوظيفي )‪(Job commitment‬و مستوى الرفاه النفسي في العمل )‪.(Job related wellbeing‬‬

‫هذا الهتمام الحديث ليس مستغربا إذا ما عرفنا أن إدارأة علقاات العمل هو أساس نجاح المنظمات‪ .‬يشير كللل‬

‫من كاتز و خان )‪ (2‬عام ‪ 1966‬إلى إن منظمة العمل ما هي إل " نظللام اجاتمللاعي ينظللم جاهللود الفللراد مللن خلل‬

‫القوانين‪ ،‬المعايير والقيم الجاتماعية لنتاج سلعة أو تقديم خدمة "‪ .‬من هنا نرى إن أي منظمة ما هي إل مجموعللة‬

‫من الفراد يتفاعلون مع بعضهم البعض لنتاج سلعة معينة )كما هو الحال مع عمللال المصللانع( أو تقللديم خدمللة أو‬

‫تسهيل مهمة لفراد آخرين )كما هو الحال مثل مع موظفي البنوك(‪ .‬فإذا قاامت الدارأة بتنظيم جاهود الفللراد ضللمن‬

‫نظام اجاتماعي فععال‪ ،‬فان جاهود الفراد ستثمر و تتجه باتجاه أهداف المنظمة‪ .‬أما إذا كللان النظلام الجاتمللاعي غيلر‬

‫منسق‪ ،‬فان جاهود الموظفين سوف تتشتت و تضللعف النتاجايللة و الللروح المعنويللة بشللكل عللام‪ .‬إن هللذا البعللد مللن‬

‫المنظمة‪ ،‬وهو البعد الجاتماعي‪ ،‬قاليلا ما تعطيه الدارأات العليا أو المتوسللطة الهتمللام بللالرغم مللن إن أي عمللل أو‬

‫منتج ل يمكن انجازه بنجاح دون وجاود نظام اجاتماعي سلس يعمل على تنظيم جاهود الفراد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫للمهتمين يرجاى مراسلة الباحث على البريد اللكتروني ‪m.al-zoubi@ju.edu.jo‬‬

‫‪2‬‬
 ‫مشكلة الدراسة و أهميتها‬

‫تأتي أهمية هذه الدرأاسة في محاولة تسليط الضوء علللى الجللانب النفسللي مللن حيللاة العمللل إل هللو العلقاللات‬

‫الجاتماعية ممثلة بجودة العلقاات الجاتماعيللة بيللن الللزملء وجاللودة العلقاللة بيللن المللدرأاء والمللوظفين و علقاتهمللا‬

‫بمفهومين هامين و هما‪ :‬اللتزام الوظيفي و الرفاه النفسي المرتبط بالعمللل و اللللذان يعتللبران مللن أهللم المخرجاللات‬

‫التنظيمية‪ .‬هذان المفهومان يمثلن التوجاه الحديث لمنظمة العمل الدولية و التي أشارأت إلى ضللرورأة آن تكللون أي‬

‫ممارأسة من ممارأسات إدارأات الموارأد البشرية موجاهة نحو هدفين متوازيين هما زيادة النتاجاية و تحقيق السللعادة‬

‫للعاملين‪ .‬تتوافق هذه الدرأاسة مع هذا التوجاه حيث يرتبط مفهوم اللتزام اللوظيفي بشلكل كلبير م ع النتاجاي ة بينملا‬

‫يرتبط الرفاه النفسي بشكل كبير مع مفهوم السعادة في العمل‪.‬‬

‫قاليل من الدرأاسات العربية التي قاامت ببحث موضوع العلقاات الجاتماعية في العمل و علقاتهللا بللاللتزام‬

‫الوظيفي )‪(3‬لل ‪ .‬لذلك‪ ،‬تأتي هذه الدرأاسة لتحاول سد النقص في هذه المجال و تقدم درأاسة ميدانية على فئة مللن عمللال‬

‫المصانع وهي فئة قاليل ما يتم إدرأاجاها في الدرأاسللات نظللرا لصللعوبة الوصللول إليهللا و اعتقللاد الكللثير مللن إدارأات‬

‫المصانع بعدم جادوى الخوض بهذه المفاهيم مع الفئات العمالية أو ذوي الياقاات الزرأقااء )‪ ،(blue collar‬فهللي ل‬

‫تصلح حسب اعتقادهم‪ ،‬إل مع الفئات ذوي الياقاات البيضاء أو ما يعرفون بموظفي المكاتب )‪.(white collar‬‬

‫الهمية الخرى لهذه الدرأاسة تنبع من محاولتها لقياس احد المخرجاات النفسية الحديثة وهو الرفللاه النفسللي فللي‬

‫العمللل‪ .‬حيللث مللا زال هلذا الموضللوع )‪ (Employees’ wellbeing‬م ن المواض يع الحديثللة و الللتي للم تلدخل‬

‫الدبيات العربية بشكل كافي‪ .‬و ما زال العديد من الباحثين ينظر إلى مفهوم الرفاه النفسي على انه جازء من الرضا‬

‫الوظيفي‪ .‬المراجاع الجانبية الحديثة )انظر ‪(Warr, 2002‬لل تفرق بيللن مفهلوم الرضللا الللوظيفي )‪Satisfaction‬‬

‫‪ (Job‬و مفهوم الرفاه النفسي في العمل )وهلي الترجاملة العربيلة القالرب واللتي ارأتأينلا إنهلا تلترجام مفهلوم ‪job‬‬

‫‪ .(4) ( related wellbeing‬من هنا‪ ،‬تأتي هذه الدرأاسة لتحاول تحقيق هدفين‪ :‬الول إدخال مفهوم الرفاه النفسي‬

‫في العمل إلى الدبيات العربية‪ ،‬و الثاني دعوة إدارأات الموارأد البشللرية إلللى الهتمللام بالبعللاد النفسللية فللي العمللل‬

‫خصوصا مع الفئات العمالية التي تعمل في المصانع و عدم اقاتصارأها على موظفي المكاتب فقط‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫مراجاعة ألدبيات السابقة‬

‫علقاات العمل الجاتماعية‬

‫علقاللات العمللل الجاتماعيللة هللي مجموعللة مللن العلقاللات البينشخصللية بيللن العللاملين )‪interpersonal‬‬

‫‪ (relationships‬ذات تأثير على الفراد وعلى المنظمة التي يعملون فيها‪ .‬إن مفهوم العلقاات الجاتماعيللة بشللكل‬

‫عام هو مفهوم متعدد الجوانب و يحكمه العديد من البعاد سواء النفسية منهللا والمتعلقللة بللالفرد‪ ،‬أو البيئيللة المتعلقللة‬

‫بالعراف و التقاليد الجاتماعية الخاصة بالمجتمع الواحد أو المنظمة أو جاماعللات العمللل الفرعيللة‪ .‬أشللارأ هيللز فللي‬

‫كتابة الموسوم )مهارأات التواصل بين الفراد في العمل( )‪ (5‬إلى أن هناك العديد مللن العوامللل النفسللية و الشخصلية‬

‫التي تحكم جاودة علقاات الفرد الجاتماعية مع من يحيطونه سواء كانوا زملء في العمللل أو أصللدقااء فللي المجتمللع‬

‫الذي يعيش فيه الفرد‪ .‬تظهر هذه العوامل العميقة على شكل سلوكيات تحدد مهارأات الفرد في التواصل مع مللن هللم‬

‫حوله وهو ما يعرف بمهارأات التواصل مع الخرين )‪ ،(interpersonal skills‬و هللي مجموعللة مللن المهللارأات‬

‫التي تحتوي على اتصال مباشر مع الخرين )وجاهللا لللوجاه!( مثللل مهللارأة السللتماع الفعللال‪ ،‬قالراءة الرسللائل غيللر‬

‫اللفظية‪ ،‬مهارأات التعاطف‪ ،‬تقديم المساعدة و التسهيل للخرين‪ ،‬تأكيد الذات‪ ،‬و العمل ضمن مجموعات‪.‬‬

‫البعد الخر من جاودة العلقاات الجاتماعية تتحدد من خلل النظام الجاتمللاعي الللذي يسللهل أو يعرقاللل اسللتخدام‬

‫الفراد لمهارأاتهم في التواصل سابقة الذكر‪ .‬هذه العوامل تشمل أبعاد كثيرة من مثل‪ ،‬الدوارأ و المعللايير الموجاللودة‬

‫في المنظمة‪ ،‬المناخ التنظيمي السائد في المنظملة‪ ،‬شلكل التصلال المتب ع‪ ،‬الممارأسلات الدارأي ة‪ ،‬حجلم التن افس و‬

‫طبيعة التعاون في المنظمة‪ ،‬الصراع و الطريقة التي يعالج به ا و غيره ا ملن العواملل التنظيميلة الخلرى‪ .‬فعللى‬

‫سبيل المثال‪ ،‬نوع التصال في المنظمة )رأسمي أو غير رأسمي(‪ ،‬و الذي يتحدد بشكل كبير من قابل إدارأة المنظمة‪،‬‬

‫يمكن له أن يحدد جاودة العلقاات الجاتماعية بشكل كبير‪ .‬فإذا كان نظام العمل في المؤسسة محكللوم بنظللام اتصللال‬

‫رأسمي هرمي يمنع التصال الفقي أو التصال المتشعب فان ذلللك يللؤدي إلللى انخفللاض احتمللالت التواصللل بيللن‬

‫أفراد المنظمة الواحدة و بالتالي ينعكس على جاودة العلقاات بشكل عام‪ .‬كما إن للبيئة الفيزيائية في العمل دورأ كبير‬

‫في زيادة جاودة العلقاات الجاتماعية‪ .‬أشارأ كل من درأسل و فرانسيس في درأاستهم المنشورأة عام )‪ (1987‬إلللى إن‬

‫‪4‬‬
‫طريقة تقسليم المكللاتب و توزيلع الثلاث لهلا دورأ أساسللي فلي زيلادة معلدلت التصلال بيللن المللوظفين و تحسلين‬

‫العلقاات الجاتماعية بشكل كبير‪.‬‬

‫هنللاك العديللد مللن أنللواع العلقاللات الجاتماعيللة فللي المنظمللة مثللل العلقاللة بيللن الللزملء‪ ،‬العلقاللة بيللن المللدرأاء و‬

‫الموظفين ‪ ،‬العلقاة بين الموظفين و الزبائن‪ ،‬والعلقاة بين الزبائن أنفسهم‪ .‬من أكثر العلقاات الجاتماعيللة بحثللا فللي‬

‫البحاث الدارأية هي‪ :‬العلقاات بين ال زملء و العلقالة بيلن الرؤسلاء و المرؤوسلين‪ .‬تقلوم العلقالات الجاتماعيلة‬

‫ب دورأ مهلم أثنلاء إجالراء العديلد مللن المهملات داخلل المنظمللة مثلل‪ :‬صلناعة القللرارأ‪ ،‬التلأثير علللى الفلراد‪ ،‬تبلادل‬

‫المعلومات‪ ،‬التصال‪ ،‬البناء التنظيمي‪ ،‬التوظيللف‪ ،‬الترقايللة‪ ،‬التللدرأيب والللدعم النفسللي والمعنللوي للفللراد )كللرام و‬

‫ازابيل ‪ 1985‬و رأولينز ‪ .(6) (1994‬تباعا‪ ،‬نجد إن نوعيللة علقاللات العملل لهلا دورأ هلام فللي خلبرات و اتجاهلات‬

‫العاملين نحو المنظمة التي يعملون بها خصوصا في مجال اللتزام الللوظيفي ومللدى شللعورأهم بالرفللاه النفسللي فللي‬

‫العمل الذي يقومون به‪.‬‬

‫جاودة العلقاة بين زملءا العمل‬

‫يشارأ إلى العلقاات بين الزملء في العمل على أنها علقاات نعدية و ل يوجاد فيها هرمية )سياس‪ ،‬كرون و جاابلن‬

‫‪ .(7) ( 2002 ،‬تستهلك العلقاات بين الزملء جاهدا كبيرا من الفراد خلل يللوم العمللل مقارأنللة ملع العلقاللات مللع‬

‫الرؤساء‪ ،‬على أساس إن الزملء في العمل يكونون كثر بينما يوجاد مدير واحد مما يعطيها أهميللة كللبيرة فللي حيللاة‬

‫كل موظف‪.‬‬

‫تؤدي العلقاات بين الزملء مجموعة من الوظائف المهمة في حياة العمل‪ .‬العلقاات بين الزملء تشكل مصللدرأا‬

‫مهما ل إن لم يكن الهم ل للدعم النفسي و الجاتماعي للموظف‪ ،‬فغالبا ما يتلقى الموظللف الللدعم والتأييللد والتخفيللف‬

‫من ضغط العمل من قابل زملئه‪ .‬السبب الرئيسي في هذا المر أن الموظفين عادة يللدرأكون أن زملءهللم يعيشللون‬

‫في نفس الظروف مما يجعلهم أكثر قادرأة على تفهم مشاعرهم وهمومهم في العمل )كرام و ازابيل ‪.(8) (1985 ،‬‬

‫‪5‬‬
‫و إضافة إلللى مللا سللبق‪ ،‬يشللكل الللزملء مصللدرأا مهمللا للمعلومللات التنظيميللة المهمللة للمللوظفين ‪ .‬فللالموظفون‬

‫يعتمدون على زملئهم في الحصول على المعلومات المتعلقة بالعمل و التي ل يمكللن لهللم الحصللول عليهللا بطللرق‬

‫رأسمية )رأولنز عام ‪ . (9) (1994‬كملا إن اللزملء يتعلملون ملن بعضللهم البعلض ويمكلن أن ينبهلوا زملءهلم إلللى‬

‫الخطاء التي وقاعوا بها أو من المحتمل أن يقعوا بها‪ ،‬مما يجعلهم مصدرأا مهما مللن مصللادرأ التغذيللة الراجاعللة فللي‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫هناك أشكال متعددة من العلقاات بين الللزملء‪ .‬فقللد تكللون العلقاللة هللي علقاللة رأسللمية ل تتعللدى حللدود العمللل‬

‫وحدود التصالت الرسمية و قاد تتعدى إلى صداقاة تمتد خارأج حدود العمل وساعاته الرسمية‪ .‬قاسم كل مللن )كللرام‬

‫و ازابيل ( )‪ (10‬عام ‪ 1985‬العلقاات بين زملء العمل إلى ثلثة أنواع و التي تعتبر مللن أكللثر التقسلليمات انتشللارأا‬

‫وقابول بيلن البلاحثين‪ .‬النلوع الول هلو "علقالات تبلادل المعلوملات " ) ‪(Information peer relationships‬‬

‫ويمكن تمييزها من خلل درأجاات منخفضة من الثقة المتبادلة بين الطرفين وغلق للذات عن الخر‪ .‬معظم التصال‬

‫في هذا النوع من العلقاات يدورأ حول أمورأ العمل ونادرأا ما يتسم الحديث بأي درأجاة من الحميمعية أو الخصوصية‪.‬‬

‫النوع الثاني من العلقاات هو علقاات الزمالة ) ‪ .(collegial peer relation ships‬يتسم هذا النوع من العلقاات‬

‫بوجاود درأجاة متوسطة من الثقة ومن انفتاح الذات على الخر والصللداقاة‪ .‬التصللال عللادة مللا يكللون أوسللع واشللمل‬

‫ويمكن أن يشمل المورأ الخاصة إضافة إلى مواضع خاصة بالعمل‪ .‬النوع الخير من علقاات العمللل هللو علقاللات‬

‫الصللداقاة الخاصللة ) ‪ (special peer relationships‬والللتي تتميللز بللدرأجاات عاليللة مللن الللدعم العللاطفي‪ ،‬الثقللة‬

‫‪،‬النفتاح على الخر والصداقاة القوية و التي تمتد خارأج حدود العمل‪ .‬التصال في هذا النوع مللن العلقاللات يكللون‬

‫عميللق‪ ،‬شللامل لكافللة الموضللوعات الشخصللية أو المتعلقللة بالعمللل‪ ،‬كمللا يحتللوي علللى تغذيللة رأاجاعللة متواصلللة )‬

‫‪ (continuous feedback‬حول العمل و الحياة بشكل عام‪.‬‬

‫و هناك فوائد عديدة لعلقاات العمل تعود بالفائدة على كل مللن الموظللف و المنظمللة علللى حللد سللواء‪ .‬فللالموظف‬

‫يشعر براحة اكبر إذا كانت علقااته مع زملئ ه ايجابية‪ .‬كلما كانت العلقاللة أقاللوى كللان الللدعم النفسللي والجاتمللاعي‬

‫الذي يتلقاه الموظف أعلى ‪ .‬كما إنها تحقق نوع من الراحة النفسية و العقلية والرضا الوظيفي والطمئنان للموظف‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫بينما الموظفين الذين تسودهم علقاات سليئة نجللد أنهلم اقالل تكيلف و لللديهم شلعورأ بالضللغط و الضليق و الرأهللاق‬

‫النفسي و الجسدي )ديمروتي و زملئها ‪ ،1999 ،‬وورأ ‪.(11) (2002 ،‬‬

‫أما بالنسبة للفوائد العائدة للمنظمة فإنها تختلف باختلف مستوى العلقاة ‪.‬فإذا كانت العلقاللات بيللن الللزملء مللن‬

‫مستوى جايد فما فوق فإنها تعللود إيجابللا علللى المنظمللة مللن خلل ارأتفللاع معللدلت الداء المتقللن واللللتزام العللالي‬

‫بالعمل حسب ما أشارأ إليه كل من لي و زمل ئه عام ‪ 2000‬و كوهين عام ‪ .(12) 1993‬على الطرف الخر‪ ،‬أشارأت‬

‫بعض الدرأاسات إلى وجاود بعض السلبيات التي تعود على المنظمللة و الللتي تحللدث نتيجللة وجاللود علقاللات قاويللة و‬

‫متينة بين الزملء‪ .‬فقلد أوضلح رأيجيلو علام ‪ (13) 1989‬إن جاماعلات العملل اللتي يوجالد بهلا تماسلك علالي تشلكل‬

‫جاماعات ضغط قاوية على المنظمة يصعب تفتيتها و الذي يؤدي بدورأة إلى إن تتحكللم هللذا الجماعللات بللالدارأات و‬

‫تصدرأ قارارأات من مثل الضراب عن العمل أو تخفيض النتاج‪.‬‬

‫عطفا على ما سبق‪ ،‬تهدف هذه الدرأاسة إلى محاولة بحث علقاات الزمالة متوسطة الجودة )حسللب تصللنيف كللرام‬
‫)‪(14‬‬
‫و التي تتميز بوجاود علقاات طيبة‪ ،‬تبادل المعلوملات‪،‬الحلترام المتب ادل‪ ،‬تقلدير للخلر‬ ‫و ازابيل عام ‪(1985‬‬

‫ومساعدته حين اللزوم‪ ،‬و درأجاة ارأتباط ذلك باللتزام بالعمل و مستوى شعورأ الموظف بالرفاه النفسي أثناء عمله‪.‬‬

‫العلقاة بين الرئيس و المرؤوس‬

‫تعتبر العلقاة بين الرئيس و المرؤوس من العلقاات المهمة في بيئة العمل والتي يوجاد فيها العديد من المدخلت‬

‫)الثقة‪ ،‬الحترام المتبادل‪ ،‬العدالة‪ ،‬الخ‪ .(......‬والعديد ملن المخرجالات سللواء عللى مسلتوى الفلرد أو عللى مسلتوى‬

‫المنظمة‪ .‬من أكثر النظريات شيوعا والتي بحثت موضوع العلقاة بين المشرف والموظف نظرية التبادل بين القائد‬

‫والتباع ) ‪ (Leader-Member Exchange Theory LMX‬والتي تم وضع أسسها من قابل كل من جاارأن و‬

‫سكاندورأا )‪ (15‬في عام ‪ .1987‬وفقا لهذه النظرية يكعون المشرفين علقاللات متبادلللة مللع مللوظفيهم‪ ،‬وتختلللف نوعيللة‬

‫العلقاة بين القائد و كل موظف من أتباعه حيث يقيم علقاات وثيقة مع بعض الفراد و يهمل البعض الخر‪ .‬العلقاة‬

‫الوثيقة بين القائد والموظف تتميز بوجاود ثقة عالية متبادلة‪ ،‬احترام عالي‪ ،‬التزام وطاعة عالية‪ .‬في هللذا النللوع مللن‬

‫العلقاات يعلم كل من القائد و الموظف انلله يسللتطيع العتمللاد علللى الخلر خصوصللا مللن ناحيللة اللدعم والتشللجيع‬

‫‪7‬‬
‫والمؤازرأة‪ .‬كنتيجة لهذا‪ ،‬يتم تطوير الشعورأ بالشراكة مللابين الشخصللين بحيللث تتطللورأ العلقاللة مللن اللتركيز علللى‬

‫الهتمامات الذاتية لتصبح أكثر تركيزا على الهتمامات المشتركة بين الطرفين )‪ .(16‬على النقيض ممللا سللبق‪ ،‬فللان‬

‫العلقاات ذات النوعية الرديئة بين القائد و التباع توصف على أنها علقاات ل تحتوي علللى الكللثير مللن التصللال‪،‬‬

‫فيها عدم الثقة‪ ،‬وعدم الشعورأ بالهمية من قابل الموظف‪ .‬مما يؤدي إلى نشوء علقاة ضعيفة ل تحتوي على أهداف‬

‫أو اهتمامات مشتركة‪ .‬كنتيجة لذلك‪ ،‬تصبح العلقاة بين الطرفين علقاة تهدف إلى استغلل كل شخص إلى للخللر‪،‬‬

‫تركز على الهتمامات الفردية ول تأبه باحتياجاات الطرف الخر‪ ،‬فيحاول كل طرف اخذ اكبر قادرأ من حقوقاه مللن‬

‫الخر مع تقديم اقال قادرأ من الواجابات )‪.(17‬‬

‫و تشير نظرية التبادل بين القائد – التباع )‪ (LMX‬إلى مجموعة من المخرجاات الفردية و التنظيمية المرتبطة‬

‫مع العلقاات ذات المستوى النوعي العالي‪ .‬على سللبيل المثللال‪ ،‬العلقاللات ذات الجللودة العاليللة بيللن القائللد والتبللاع‬

‫ترتبط بشكل عالي مع الرض ا اللوظيفي )‪ ،(18‬الللتزام بالمنظملة )‪ (19‬ونسلبة منخفضلة ملن ت رك العملل )‪ .(20‬تتميلز‬

‫العلقاة ذات الجودة العالية المتبادلة بين القائد و التباع بوجاود ثقللة عاليللة و انفتللاح كللبير علللى الخللر‪ .‬وكمحصلللة‬

‫لذلك‪ ،‬يتمتع المشرفين و أتباعهم باتصال أكثر انفتاحا على الخر من حيلث الكميللة ‪ ،‬النوعيللة‪ ،‬و مناقاشللة مواضلليع‬

‫أكثر تنوعا وذلك مقارأنة مع الفراد الذين يعيشون ضمن علقاة ذات مستوى نوعي منخفض )‪.(21‬‬

‫و بشكل عام‪ ،‬العلقاة بين المشرف والموظف من العلقاات المهمة جادا‪ .‬ففي درأاسة قاللام بهللا البللاحث كللاتب هللذه‬

‫الدرأاسة على عينة واسعة من الموظفين )أكثر من ‪ 400‬شخص( لتحديد أهم الخصللائص الللتي يجللب أن يتمتللع بهللا‬

‫العمل الجيد‪ ،‬أشارأ المشارأكون إلللى إن المشللرف أو المللدير الللداعم )‪ (Supportive supervisor‬هللي مللن أكللثر‬

‫العوامل جاذبا في العمل و هي من العوامل التي تدفع الموظفين إلى اللتزام وتحقق لهم الراحة النفسية أثنللاء عملهللم‬

‫اليومي )‪ . (22‬تم تحديد صفات المدير الداعم على انه الشخص المشجع‪ ،‬الذي يحترم أتباعه‪ ،‬يقدرأهم‪ ،‬يظهر كفاءة في‬

‫إدارأته و عمله وقارارأاته‪ ،‬يراعي الموظفين في مشاعرهم واحتياجااتهم‪ ،‬يساعدهم ويدعمهم في تطوير مهارأاتهم في‬

‫العمل‪.‬‬

‫لقد أظهرت العديد من الدرأاسات الحديثة على أن اتجاهات المدير وسلوكياته مع أتباعه تعتبر من البعاد المهمة‬

‫في العمل والتي تعمل على استثارأة الموظفين ودفعهم إلى النخراط في عملهم وواجاباتهم اليومية )‪ .(23‬كمللا أشللارأت‬

‫‪8‬‬
‫هذه الدرأاسات إلى أن المدير المتسلط أو العدواني أو ألنتقادي عادة ما يكون تحكمي‪ ،‬يراقاب سلوك موظفيه بشللدة‪،‬‬

‫يصنع قارارأات فردية دون استشارأتهم‪ ،‬يعطي تغذية رأاجاعة )‪ (feedback‬بشكل عدائي وناقاد مما يللؤثر سلللبا علللى‬

‫انخراط الموظفين في عملهم ويؤثر سلبا على صحتهم النفسية و شعورأهم بالرفاه النفسي في العمل )‪ .(24‬و في نفللس‬

‫هذا الطارأ‪ ،‬أوضحت درأاسة قاامت بها ديمروتي و زملئها )‪ (25‬كيف أن بعض ممارأسات المللدرأاء تسللبب الجاهللاد‬

‫العاطفي للموظفين )‪ (emotional exhaustion‬و تسبب الشللعورأ بعللدم الرأتبللاط بالعمللل )‪(disengagement‬‬

‫مما يؤدي إلى إرأهاق الموظفين و شعورأهم بالحتراق النفسي )‪.(Burnout‬‬

‫عطفا على ما سبق ‪ ،‬تأتي هذه الدرأاسة لتتحقق من كيفية تأثير علقاة المشرفين بالموظفين على اللتزام الوظيفي‬

‫و مدى الشعورأ بالرفاه النفسي في العمل ضمن عينة من العمال الذين يعملون في بيئة عمل عربية‪.‬‬

‫علقاات العمل الجاتماعية والنتائج‬

‫يشير مصطلح اللتزام الوظيفي )‪(job commitment‬لل إلللى الدرأجاللة الللتي يندمللج فيهللا الموظللف بالمهمللات‬
‫)‪(26‬‬
‫في درأاسللة لهمللا أن اللللتزام الللوظيفي يتللم‬ ‫والعمل الذي يقوم به لصالح المنظمة التي توظفه‪ .‬بين كوك و وول‬

‫تشخيصه بثلثة أبعاد هي‪:‬‬

‫‪ ‬التوحد )‪(Identification‬لل ويشير إلى درأجاة شعورأ الموظف بالفخر بالمنظمة التي يعمللل بهللا و درأجاللة‬

‫إيمانه بجميع أهداف الشركة وقايمها‪.‬‬

‫‪ ‬الندماج أو النخراط )‪(Involvement‬لل و يشير المصطلح إلللى درأجاللة انللدماج الموظللف مللع المهمللات‬

‫اليومية التي يقوم بها‪.‬‬

‫‪ ‬الولء )‪(Loyalty‬لل ويشير إلى درأجاة ارأتباط الموظف بالمؤسسة التي يعمل بها والرغبة الحقيقية بالبقللاء‬

‫في عمله وعدم تركه‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫يرتبط اللتزام الوظيفي بشكل كبير مللع النتاجايللة‪ ،‬فالعامللل الملللتزم هللو أكللثر إنتاجايللة و أكللثر إخلصا و ولء‬

‫للمنظمة مما دفع العديد من إدارأات الموارأد البشرية بالهتمام بمسببات اللتزام بشكل اكبر من عوامللل أخللرى مللن‬

‫مثللل الرضللا الللوظيفي و الدافعيللة للعمللل‪ .‬درأاسللات التحليللل ألبعللدي )‪ (meta analysis‬أشللارأت إلللى إن الرضللا‬

‫الوظيفي يرتبط بالنتاجاية بشكل منخفض )ل يزيد عن نسبة ‪ (0.17‬و هلي نس بة منخفضلة ل تتيلح بإمكاني ة التنبلؤ‬

‫بالنتاجاية من خلل الرضا الوظيفي )‪ . (Warr, 2002‬لذلك أصبح مؤشر اللتزام أكثر شيوعا و أكثر صللدقاا عللن‬

‫مدى إنتاجاية العامل أو الموظف‪ .‬لذلك تلم الخلذ بهلذا المفهلوم فلي الدرأاسلة الحاليلة ليكلون مؤشلرا ملن مؤشلرات‬

‫النتاجاية‪.‬‬

‫في هذه الدرأاسة نفترض أن الموظف الذي لديه علقاات عمللل اجاتماعيللة جايللدة مللع زملئلله و رأؤسللائه سلليكون‬

‫أكثر التزاما بعمله بحيث يصبح لديه شعورأ بالتوحد والندماج مع مهماته اليومية والمنظمة ككللل‪ .‬كمللا نتوقاللع لهللذا‬

‫الموظف بأن يظهر ولءء عاليا ء للمنظمة‪ ,‬بحيث يدافع عنها ويرغب بالبقاء فيها لفترة طويلة‪.‬‬

‫البعد الثاني الذي سيتم بحثه في هلذه الدرأاسللة هللو مسللتوى شللعورأ المللوظفين بالرفلاه النفسللي فللي العمللل )‪Job‬‬

‫‪ .(related wellbeing‬إن موضوع الرفاه النفسي في العمل قالي ء‬

‫ل ما تم بحثه في الدرأاسات العربية بالرغم من أن‬

‫هذا الموضوع أثري بحثاء في الدرأاسات الجانبية )رأاجاع ‪ . (War, 2002‬مللن النظريللات الحديثللة الللتي تلقللي قابللولء‬

‫واسعاء بين الباحثين هي نظرية )وورأ( )‪ (27‬في الرفاه النفسي في العمل ‪ .‬أشارأ الباحث في هذه النظرية إلى أن الرفاه‬

‫النفسي يقاس من خلل ما يوفره العمل من بهجة )‪ (Pleasure‬واستثارأه )‪ .(Arousal‬البهجة تعني وجاود مهمات‬

‫يستمتع بها الفرد و يرغب بالقيام بها )مثل مهمات متغيرة‪ ،‬مهمات تحتاج إلى تعاون‪،‬علقاات عمل جايللدة‪ ،‬جاللو مللن‬

‫المرح‪ ،‬تعامل مع آخرين الخ( مما يخلق جاوا من البهجة و المرح في نفس الموظللف‪ .‬المهمللات الللتي تحتللوي علللى‬

‫استثارأة هي مهمات تعمل على خلق حالة من الندفاع و الترقاب )مثللل مهمللات تحتللاج إلللى تفكيللر‪ ،‬إبللداع‪ ،‬تحللدي‪،‬‬

‫استخدام مهارأات معرفية متقدمة‪ ،‬تعلم مستمر‪ ،‬متابعة للتطورأات في الميدان‪ ،‬مسؤوليات عالية الخ( و تسبب بخلللق‬

‫حالة من الستثارأة الدائمة و الندفاع المضطرد لدى الموظف‪.‬‬

‫التفاعل بين بعدي البهجة و الستثارأة يكونان أرأبع حالت نفسية عند الموظف )انظر شكل رأقام ‪ .(1‬فإذا كان‬

‫العمل يوفر الاستثارأة والبهجة فإن ذلك يكون عند الموظف حالة مللن الحمللاس )‪ (Enthusiasm‬بينمللا إذا لللم يحتللو‬

‫‪10‬‬
‫العمل على استثارأة ول على بهجة ) مهمات رأوتينية‪ ،‬مملة وبسيطة( فإن العمل يؤدي إلى نشوء حالة من الكتئللاب‬

‫)‪ (Depression‬لدى الموظف‪ .‬الحالة الثالثة هي أن يوجاد في العمل استثارأة فقط دون وجاود بهجة مما يسبب حالة‬

‫من القلق والتوتر الدائم لدى الموظف )‪ (Anxiety‬مثل تلك الوظائف التي تحتاج إلى تحمل مسؤوليات عالية دون‬

‫وجاود جاو من المرح أو البهجة ‪ .‬الحالة الخيرة هي وجاود بهجة في العمل دون وجاود استثارأة مما يللؤدي إلللى خللق‬

‫حالة من الطمئنان أو القناعة )و قاد تكون تكاسل في بعض الحيان( لدى الموظلف )‪.(Contentment‬ل بيعلن وورأ‬
‫)‪(28‬‬
‫أن حالة الحملاس يقابلهلا حاللة الكتئ اب)‪(Depression vs. Enthusiasm‬‬ ‫في بحثه المنشورأ عام ‪1990‬‬

‫وحالة القلق يقابلها الراحة والطمئنان )‪ .(Anxiety vs. Contentment‬كل البعدين منفصلان و يمكن استخدام‬

‫كلهما أو احدهما للتعبير عن حالة الرفاه النفسي المتعلق بالعمل‪.‬‬

‫)شكل رأقام واحد يأتي بعد هذه الفقرة(‬

‫أشارأ وورأ )‪ (29‬في كتابه المنشورأ عللام ‪ 2002‬إلللى وجاللود ارأتبللاط بيللن المسللتوى العللالي مللن علقاللات العمللل‬

‫اليجابية ونشوء حالة من الحماس )وبالتالي اكتئاب اقال( لللدى الملوظفين حيلث أن بعللد البهجلة المشللارأ إليلله سللابقا ء‬

‫يتحدد بدرأجاة كبيرة ب ما يتمتع به العمل من علقاات ودية بين أفراد المؤسسة‪ .‬إضافة إلى مللا سللبق‪ ،‬وجاللود علقاللات‬

‫طيبة بين الزملء أو بين الرؤساء والموظفين تخفف من ضغوط العمل وتخفف مللن غموضلله نظللراء لوجاللود الللدعم‬

‫الجاتماعي وتبادل المعلومات بحرية بين أفراد المؤسسة مما ينعكس سلبا ء على الشعورأ بالكتئاب ويخلق حالللة مللن‬

‫الحماس لدى الموظف‪.‬‬

‫فرضيات الدراسة‬

‫بناء على ما سبق‪ ،‬تسعى هذه الدرأاسة إلى التحقق من الفرضيات التالية‪:‬‬

‫الفرضية الولى‪ :‬ترتبط جاودة العلقاات بين زملء العمل ايجابيا بمسللتوى الللتزام اللوظيفي اللذي يبللديه العللاملون‬

‫تجاه عملهم )‪.(Job commitment‬‬

‫‪11‬‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬ترتبط جاودة العلقاة بين زملء العمل ايجابيا بمستوى شعورأ العاملين بالرفاه النفسي داخللل العمللل‬

‫)‪.(Job related wellbeing‬‬

‫الفرضية الثالثة‪ :‬ترتبط جاودة العلقاة بين المشرفين و العاملين إيجابيا بمستوى اللتزام الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫الفرضية الرابعة‪ :‬ترتبط جاودة العلقاة بين المشرفين و العاملين ايجابيا بمستوى شعورأ العاملين بالرفاه النفسللي فللي‬

‫العمل‪.‬‬

‫بعدد التحقق من الفرضيات السابقة تسعى هذه الدرأاسة إلى التحقق مللن السلؤال التلالي‪ :‬إذا كلان يوجالد ارأتبلاط بيللن‬

‫علقاات العمل الجاتماعية و المخرجاات النفسية السابقة فما هو حجم هذا الرأتباط ‪ ،‬وكم يمكللن أن يفسللر مللن حجللم‬

‫التباين الكلي للعلقاة؟‬

‫منهجية الدراسة و إجاراءااتها‬

‫أ( منهجية الدراسة‬

‫بناء على فرضيات الدرأاسة و السئلة التي حاولت الجاابة عليها‪ ،‬تم استخدام المنهلج الوصللفي ألرأتبلاطي للكشللف‬

‫عن طبيعة العلقاة بين متغيرات الدرأاسة‪.‬‬

‫ب( إجاراءاات الدراسة‬

‫‪ -1‬العينة‬

‫تم جامع البيانات من خلل )‪(159‬لل موظفا ء وعاملا ء يعملون في مصنع لتصنيع الغذية المعلبة‪ .‬تكونت العينة مللن‬

‫عمال وموظفين مثبتين في المصنع‪ %85 .‬من العينة كانوا ذكورأ و ‪ %15‬إناث‪ .‬كان متوسط أعمارأ العينة ‪ 32‬سنة‬

‫وبمتوسط خبرة مقدارأه سنتين مما يجعلهم عينة مناسبة حيث تكون علقااتهم قاد تطورأت بشكل كامللل مللع زملءهللم‬

‫أو مشللرفيهم‪ ..‬مللن العينللة الجاماليللة‪ %19 ،‬كللانون يعملللون فللي وظللائف مكتبيللة و )‪ (%17‬يعملللون فللي قاسللم‬

‫‪12‬‬
‫المستودعات و )‪ (%65‬يعملون في قاسم النتاج‪ .‬كان هناك )‪ (22‬موظف يعملللون فللي وظللائف إشللرافية )مشللرفي‬

‫عمال‪ ،‬مشرفي خطوط إنتاج‪ ،‬أمناء مستودعات( و يشكلون ما نسبته )‪ (%14‬من إجامالي العينللة بينمللا كللانت بللاقاي‬

‫العينة من فئة العمال )مشغلي آلت‪ ،‬تحميل و تنزيل‪ ،‬صيانة‪ ،‬وعمال تغليف(‪.‬‬

‫‪ -2‬الدوات‬

‫شملت أدوات الدرأاسة أرأبعة مقاييس عالمية استخدمت بكثرة في أبحاث الرفاه النفسللي فللي العمللل‪ .‬تللم تعريللب كللل‬

‫المقاييس من قابللل البللاحث مللن اللغللة النجليزيللة‪ ،‬تللم إجاللراء الترجامللة العكسللية )‪ (Back translation‬مللن قابللل‬

‫أخصائي في اللغة النجليزية‪ .‬وأشارأت النتائج إلى وجاود صحة كبيرة جاداء في الترجامة دون وجاود ملحظات‪ .‬بعللد‬

‫ذلك تم عمل درأاسة أولية على المقاييس بحيث تم تطبيقها على عشرة عمال بشكل مقابلة ليتم التأكد من سللهولة فهللم‬

‫الفقرات و عدم احتوائها على كلمات غامضة أو يحتاج فهمها إلى مستوى تعليمي عالي‪ .‬لم يشر احد من المشارأكين‬

‫إلى أي فقرة غامضة أو كلمات مبهمة‪.‬‬

‫شملت أدوات الدرأاسة المقاييس التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬العلقاات بين الزملءا‪ :‬تم قاياس هذا البعد من خلل ثلث فقرات مستمدة من مقيللاس تللم تطللويره مللن قابللل‬
‫)‪(30‬‬
‫‪.‬لل تقيس الفقرات مدى الود والحترام المتبادل بيللن الللزملء ‪.‬‬ ‫الباحثين كيوس و دكتويس عام ‪1991‬‬

‫إضافة إلى مدى الدعم الذي يتلقاه الفراد من قابل زملئهللم " مثللال‪ :‬اسللتطيع العتمللاد علللى زملئللي فللي‬

‫العمل عندما أطلب مساندتهم" ‪ .‬تم تحديد الستجابات للفقرات من خلل مقياس ليكرت )‪ (Likert‬مكللون‬

‫من أرأبع درأجاات تراوحت بيلن دائملا ء = ‪ 4‬ونهائيلا ء = ‪ .1‬الثب ات ال داخلي للمقيلاس كلان مقبلولء باسلتخدام‬

‫معادلة ألفا كرونباخ )‪.(α=0.69‬‬

‫‪ -2‬العلقاة بين المشرفين والعمال ‪ :‬تم قاياس هلذا البعللد مللن خلل ثمانيللة فقللرات مسللتمدة مللن مقيللاس القيللادة‬

‫الخادمللة )‪ (Servant leadership‬المطللورأ مللن قابللل الباحثللة أمللاتو )‪ (31‬و المنشللورأ علام ‪ .2005‬يقيللس‬

‫المقياس أبعاداء من مثل‪ :‬تكوين علقاات ايجابية مع الموظفين )مثال‪ :‬يعاملني مشرفي المباشر بللاحترام( ‪,‬‬

‫مساعدة العمال لتطوير مهارأاتهم في العمل‪ ،‬تشجيع وتقديم الدعم للعمللال )مثللال‪ :‬يعامللل مشللرفي المباشللر‬

‫الجميع بعدالة( ‪ ،‬وإظهارأ كفاءة في إدارأة الفراد‪ .‬الستجابة على الفقرات كانت تحللدد مللن خلل اسللتخدام‬

‫‪13‬‬
‫مقياس ليكرت )‪(Likert‬لل مكون من أرأبللع درأجاللات تراوحللت بيللن دائمللا ء = ‪ 4‬و نهائيللا ا =‪ .1‬بللغ الثبللات‬

‫الداخلي للمقياس )‪ (0.89‬باستخدام معادلة ألفا كرونباخ‪.‬‬

‫‪ -3‬اللتزام الوظيفي‪ :‬تم قاياس ه ذا البعلد ملن خلل تسلعة فقلرات تلم تطويرهلا ملن قابلل كلووك و وول )‪.(32‬‬

‫المقياس تم استخدامه بشللكل كللبير فللي البحللاث الوظيفيللة واسللتبيانات العمللال‪ .‬أمثلللة مللن الفقللرات كللانت‬

‫) أشعر بالفخر عندما أقاول للناس أين أعمل‪ ،‬أشعر أحياناء أني أرأيد ترك هذا العمل إلللى البللد(‪ .‬السللتجابة‬

‫على الفقرات كانت تحدد من خلل استخدام مقياس ليكرت مكون من أرأبع درأجاات تراوحت بيللن دائمللا ء =‬

‫‪ 4‬و نهائيا ا =‪ .1‬الثبات الداخلي لهذا المقياس كان مقبو ء‬

‫ل على هذه العينة )ألفا كرونباخ = ‪.(0.72‬‬

‫‪ -4‬الرفاه النفسي في العمل )‪ :( Job related wellbeing‬تم قاياس هذا البعد من خلل أحللد المقللاييس‬

‫التي طورأها وورأ )‪ (33‬لقياس الرفاه النفسللي فللي العمللل‪ .‬يتكللون المقيللاس مللن سللت فقللرات تقيللس مسللتوى‬

‫الشعورأ خلل الشهر الماضي بالكتئاب – الحماس)‪(Depression-enthusiasm‬لل ‪) ،‬مثال‪ :‬هل عملللك‬

‫جاعلك تشعر خلل الشهر الماضي بالثارأة ( ‪ .‬تم قاياس الستجابة على الفقللرات مللن خلل مقيللاس ليكللرت‬

‫مكون من خمس درأجاات تتراوح بين ) صحيح بدرأجاة كللبيرة =‪ 5‬إلللى غيلر صللحيح نهائيلا ء= ‪ . (1‬الثبلات‬

‫الداخلي للمقياس حقق درأجاة مقبولة على هذه العينة )‪.( α = 0.78‬‬

‫‪ -3‬الجاراءاات‬

‫تم توزيع الستبيان على عمال المصنع والموظفين مباشللرة مللن قابللل البللاحث عللن طريللق مجموعللات صللغيرة‬

‫مكونة من ‪ 6-5‬عمال‪ .‬تم توضيح طريقة الجاابة علللى المقللاييس و مللاذا تعنللي الللدرأجاات المختلفللة علللى المقللاييس‬

‫المختلفة و تم متابعة جاميع العمال و الجاابة على استفسارأاتهم بشكل مباشر ‪ .‬هذه الجاراءات أعطت الباحث شعورأا‬

‫ب أن العمال قاد استوعبوا جاميع الفقرات وأن المقياس تم أخذه على محمل الجد‪.‬‬

‫‪ -4‬التحليلت الحإصائية المستخدمة‬

‫تم تحليل البيانات باستخدام الرزم الحصائية للعلوم الجاتماعية ‪ .SPSS‬تم في البداية تنقيح البيانللات المجمعللة مللن‬

‫خلل حذف الحالت التي تحتوي على بيانات ناقاصة أو غير مكتملة مما أدى إلللى حللذف حللالتين و احتللوت العينللة‬

‫‪14‬‬
‫الحصائية النهائية على )‪ (157‬حالة فقط ‪ .‬تم فللي البدايللة تطلبيق الحصللاء الوصللفي للبيانلات حيللث تللم اسلتخراج‬

‫المتوسطات و النحرافات المعيارأية ومعاملت ارأتبا ط بيرسون لجميع متغيرات الدرأاسللة‪ .‬ومللن اجاللل التحقللق مللن‬

‫فرضيات و سؤال الدرأاسة‪ ،‬تم إجاراء سلسلة مللن تحليلت النحللدارأ الخطللي و النحللدارأ المتللدرأج )‪Hierarchal‬‬

‫‪ (Regression‬تم فيها إ دخال المتغيرات المستقلة )علقاات العمل ( كعوامل رأئيسية في التنبؤ بالمتغيرات التابعللة‬

‫و هي اللتزام الوظيفي و الرفاه النفسي في العمل‪.‬‬

‫النتائج‬

‫هدفت هذه الدرأاسة إلى استقصاء درأجاة ارأتباط علقاات العمل الجاتماعية بمستوى الللتزام الللوظيفي ومسلتوى‬

‫الرفاه النفسي للعاملين‪ .‬تم في البداية إجاراء مجموعة من الحصاءات الوصفية لمعرفة طبيعة توزيع العينة و نوعية‬

‫العلقاللات بيللن متغيللرات الدرأاسللة‪ .‬جاللدول رأقاللم )‪(1‬لل يللبين الحصللاءات الوصللفية لمتغيللرات الدرأاسللة مللن ناحيللة‬

‫المتوسطات‪ ،‬النحرافات المعيارأية‪ ،‬ومعامل ارأتباط بيرسون بين عوامل الدرأاسة جاميعءا‪) .‬جادول رقام ‪ 1‬يأتي بعد‬

‫هذه الفقرة(‬

‫بالنظر إلى هذا الجدول‪ ،‬نجد أن مستوى العلقاات بين الزملء ارأتبط فقط مع مسللتوى اللللتزام الللوظيفي‪} ،‬رأ )‬

‫‪ {α = 0.05 0.30 = (157‬و لم يرتبط مع مستوى الرفاه النفسي بينما مستوى العلقاات مع الرؤساء ارأتبط مع‬

‫كل من الشعورأ بالكتئاب‪ -‬الحماس } رأ)‪ {α = 0.05 0.36 = (157‬و مستوى اللتزام الوظيفي }رأ )‪=(157‬‬

‫‪.{α = 0.05 ،0.38‬‬

‫أشارأت الفرضية رأقام )‪ (1‬إلى وجاود علقاة إيجابية بين جاودة العلقاات بين الزملء ومستوى اللتزام الللوظيفي‬

‫‪ .‬كما أشارأت الفرضية رأقام )‪ (2‬إلى وجاود علقاة ايجابية بين مستوى جاودة العلقاات بين الزملء ومستوى الشعورأ‬

‫بالرفاه النفسي في العمل‪ .‬للتأكد من هذه الفرضيات تم إجاراء سلسلة مللن تحاليللل النحللدارأ تللم فيهللا إدخللال مسللتوى‬

‫العلقاات بين الزملء كعامل مستقل للتنبؤ بمستوى كل من اللتزام الوظيفي و الرفاه النفسللي ) الشللعورأ بالحمللاس‪-‬‬

‫الكتئاب(‪ .‬أشارأت نتائج تحليل النحدارأ كما يشير إليلله جاللدول رأقاللم )‪ ،(2‬إلللى وجاللود علقاللة إيجابيللة بيللن مسللتوى‬

‫العلقاة بين الزملء ومستوى اللتزام الذي يبديه الموظف تجاه وظيفته }‪ .{t = 2.72 , α = 0.05‬تحليل النحدارأ‬

‫‪15‬‬
‫للعلقاة بين المتغير "العلقاات بين الزملء" ومستوى الشعورأ بالكتئاب‪ -‬الحماس أشارأت إلللى عللدم وجاللود علقاللة‬

‫ذات دللة إحصائية‪ .‬هذه النتائج تقدم دعما للفرضية الولى و رأفضا للفرضية الثانية‪.‬‬

‫أشارأت الفرضية رأقام )‪ (3‬إلى وجاود علقاة إيجابيللة بيللن جاللودة العلقالة مللع الرؤسللاء واللللتزام الللوظيفي‪ .‬كمللا‬

‫أشارأت الفرضية رأقام )‪ (4‬إلى وجاود علقاة ايجابية بين جاودة العلقاة مع الرؤساء و مستوى الشعورأ بالرفاه النفسي‬

‫في العمل ‪ .‬كما يوضح جادول رأقام )‪ ،(2‬النتائج أشارأت إلى وجاود علقاة إيجابية ذات مستوى دللة بين العلقاة مللع‬

‫الرؤساء ومستوى الشعورأ بالحماس – الكتئاب لدى الموظفين }‪ .{t = 3.21، α = 0.05‬النتائج أشارأت أيضا‬

‫إلى وجاود علقاة ذات دللة إحصائية بين مستوى العلقاة مع الرؤساء و درأجاللة اللللتزام الللوظيفي للموظللف } =‪t‬‬

‫‪ . {2.54، α = 0.05‬هذه النتائج تشير إلى تحقيق للفرضلية الثالثلة و الرابعلة‪) .‬جالدول رقاللم ‪ 2‬يللأتي بعللد هللذه‬

‫الفقرة(‬

‫التحليل الخير هدف إلى الجاابة على سؤال الدرأاسة و الذي يتسللاءل عللن حجللم الرأتبللاط بيللن علقاللات العمللل‬

‫الجاتماعية و كل من اللتزام و الرفاه النفسي في العمل و ما هي قادرأتهما على تفسير التباين الموجاود فللي العلقاللة‪.‬‬

‫للجاابة على هذا السؤال‪ ،‬تم إجاراء سلسلة من تحاليللل النحللدارأ المتللدرأج )‪ (Hierarchal regression‬تللم فيهللا‬

‫إدخال كل من العلقاات بين الللزملء والعلقاللات مللع الرؤسللاء كعوامللل مسللتقلة للتنبللؤ بكللل مللن اللللتزام الللوظيفي‬

‫ومستوى الرفاه النفسي للموظفين‪ .‬أشارأت النتائج‪ ،‬كما يشللير جاللدول رأقاللم )‪،(3‬لل إلللى أن العلقاللات الجاتماعيللة فللي‬

‫العمل استطاعت أن تفسر ما قايمته )‪ (%9‬من التباين في مستوى اللتزام و )‪ (%12‬من مستوى التباين في الصحة‬

‫النفسية للموظفين‪ .‬إجامال‪ ،‬حجم التباين المفسر للعلقاات بين الزملء أعلى عندما يكون العامللل التللابع هللو اللللتزام‬

‫الوظيفي‪ .‬أما عندما يكون العامل التابع هو الرفاه النفسي فان حجم التباين المفسر للعلقاات بين الرئيس‪ -‬المللرؤوس‬

‫هي العلى‪ .‬هذا يعني إن العلقاات بين الزملء ترتبط بشكل اكبر مع اللتزام الوظيفي بينما العلقاات مع الرؤسللاء‬

‫ترتبط بشكل أعلى مع مستوى الشعورأ بالرفاه النفسي في العمل‪) .‬جادول رقام ‪ 3‬يأتي بعد هذه الفقرة(‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫المناقاشة‬

‫هدفت هذه الدرأاسة إلى تحديد درأجاة ارأتباط جاودة علقاات العمل الجاتماعية بمستوى اللتزام الوظيفي و الرفاه‬

‫النفسي للعاملين‪ .‬أرأبعة فرضيات تم فحصها في هذه الدرأاسة تم قابول ثلثة منها‪ .‬النتائج العامة للدرأاسة أشارأت إلى‬

‫وجاود ارأتباط بين علقالات العملل الجاتماعي ة ) العلقالة بيلن ال زملء ‪ ،‬العلقالة ملع الرؤسلاء ( بمسلتوى الللتزام‬

‫الوظيفي ومستوى الرفاه النفسي في العمل مما يشير إلللى وجاللود أهميللة لمثللل هللذه العوامللل فللي بيئللة العمللل نظللرا‬

‫لقدرأتها التنبؤية بمجموعة من المخرجالات التنظيميلة و الفرديلة علللى حلد سلواء‪ .‬تاليلاء مناقاشلة للتطبيقللات النظريلة‬

‫والعملية لنتائج هذه الدرأاسة‪.‬‬

‫جاودة علقاات العمل الجاتماعية و مدى اللتزام الوظيفي‬

‫أشارأت نتائج تحليل النحدارأ إلى إن العلقاات بيللن اللزملء ترتبلط ملع مسللتوى اللللتزام الللوظيفي الللذي يبلديه‬

‫الموظفين تجاه المنظمة‪ .‬هذه النتيجة تشير بشكل واضح إلى أهمية العلقاات مع الزملء في بيئة العمللل‪ .‬مخرجاللات‬

‫هذه الدرأاسة ليست مستغربة‪ ،‬فقد أشارأت بعض الدرأاسات إلى أن الموظللف الللذي لللديه علقاللات سلليئة مللع زملؤه‬

‫يشعر بالنبذ و الغتراب و عدم الندماج بالعمل أو مهماته كما أشارأت إليه الباحثة ازابيل و زميلها )‪ .(34‬ممللا يللؤثر‬

‫بشكل واضح على درأجاة ارأتباطه بالمنظمة التي يعمل بها ‪ ،‬الشعورأ بالنفصال عن العمل وعدم الشعورأ بالنخراط‬

‫في الواجابات )‪ ،( Involvement‬كما تؤثر على مستوى الولء للعمل أو للمنظمة‪ .‬وبالطبع العوامل السابقة هللي‬

‫المصادرأ الساسية لللتزام الوظيفي‪.‬‬

‫إضافة إلى ما سبق‪ ،‬أشارأت نتائج تحليل النحدارأ إلى وجاود ارأتباط ايجابي بين مستوى العلقاة مع الرؤساء مع‬

‫مستوى اللتزام الوظيفي الذي يبديه الموظف تجللاه المنظمللة الللتي يعمللل بهللا‪ .‬هللذه النتيجلة علللى درأجاللة كللبير مللن‬

‫الهمية و تشير إلى إن المدير قاد يكون عامل طارأدا للكفاءات الموجالودة بيللن يلديه‪ .‬كلنلا يعللم إن المللدير يمكللن أن‬

‫يرتقي بالعاملين لديه إلى أعلى مستويات النتاجاية و الولء و هللو نفسلله قاللادرأ علللى أن يكللون شخصللا ء منفللراء يللدفع‬

‫بالموظفين إلى التسيب و اللمبالة و عللدم النتملاء‪ .‬هلذه النتيجلة تتقللاطع ملع نتائللج العديلد ملن الدرأاسلات و اللتي‬

‫‪17‬‬
‫)‬
‫أشارأت إلى دورأ القيادة في رأفع مستوى النخراط في العمل و إظهارأ درأجاات عالية من النتماء و الولء للمنظمة‬

‫‪.(35‬‬

‫أشارأ تسوي و زملؤه )‪ (36‬في درأاسة نشرت عام ‪ 1997‬السبب الذي يجعل التزام الموظف يتأثر بسلوك القائد‪.‬‬

‫بين الباحثين إلى إن الطريقة التي يتصرف بها المدرأاء مع موظفيهم تؤثر على الطريقة الللتي يللدرأك بهللا المللوظفين‬

‫منظمتهم‪ .‬فإذا كان المدرأاء داعمين‪ ،‬فإن الموظفين تزداد ثقتهم بأنفسهم و يعتقدون أن المنظمة تثق فيهم و بقللدرأاتهم‬

‫فيكونون أكثر التزاما بأعمالهم و أكثر تميزا‪ .‬الدرأاسات التي تأتي من نظريللة الللدعم التنظيمللي )‪organizational‬‬

‫‪ (support theory‬تدعم ه ذه النتيجلة‪ .‬عللى سلبيل المثلال‪ ،‬المنظملات اللتي تحلرصا عللى وجالود إدارأة داعملة‬

‫لموظفيها‪ ،‬يعتقد العاملون فيها إن المنظمة تحترمهم‪ ،‬تسللتثمر فيهللم‪ ،‬و أنهللم شلليء مهللم بالنسللبة للمنظمللة ل مجللرد‬

‫موظف برقام وظيفي يمكن تغييره في أي وقات )‪.(37‬‬

‫جاودة علقاات العمل الجاتماعية و الرفاه النفسي للعاملين‬

‫النتيجة الخرى التي تم التوصل إليها في هذه الدرأاسة تتمثل في أن سوء العلقاة مللع الرؤسللاء ترتبللط بمسللتوى‬

‫شعورأ العاملين بالرفاه النفسي في العمل‪ .‬أشللارأت نتائللج تحليللل النحللدارأ إلللى أن هنللاك علقاللة إيجابيللة ذات دللللة‬

‫إحصائية ما بين مستوى العلقاة مع الرؤساء ومستوى الشعورأ بالكتئاب‪ -‬الحمللاس‪ .‬وبكلمللات أخللرى‪ ،‬كلمللا كللانت‬

‫العلقاة جايدة مع الرؤساء شعر الموظف بالحماس بشكل أعلى وانخفللض عنللده الشللعورأ بالكتئللاب والخمللول‪ .‬هللذه‬

‫النتيجة من النتائج المهمة وذات التطبيقات النظرية و العملية المتعددة‪ .‬تساند هذه النتيجة العديد من الدرأاسات والتي‬

‫تشير إلى وجاود تأثير لسلوب القيادة على مستوى الدافعية و الصحة النفسية بشكل عام )‪ .(38‬العديد من الدرأاسللات‬

‫أشارأت بشكل واضح إلى دورأ القيادة أو الرئيس في العمل بتحفيز الموظف وزيادة حماسه فلي العملل‪ .‬فعللى س بيل‬

‫المثال‪ ،‬أشارأ وورأ عام ‪ (39) 2002‬إلى أن العلقاة الطيبة مع الرؤساء تعتبر أحد المصادرأ المهمة في زيادة مستوى‬

‫الرفاه النفسي للموظفين أثناء عملهم‪ ،‬ويعتبر أسلوب القيادة أحد العوامل التي يجب أن ينتبه إليها مصللممو العمللل )‬

‫‪ ( Job Designers‬ليضمنوا مستويات عالية من الصحة النفسية و العقلية للموظفين‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫وعلى خلاف المتوقاع‪ ،‬لم توجاد علقاة إيجابية بين نوعية العلقاات بين الزملء ومستوى الرفاه النفسي للموظفين‬

‫بالرغم من إن الدرأاسات السابقة أشارأت إلى وجاود علقاة إيجابية‪ .‬التفسير المحتمل لهذه النتيجللة يكمللن فللي طريقللة‬

‫قاياس العلقاات الجاتماعية بين الزملء‪ .‬كان المقياس المستخدم فللي هللذه الدرأاسللة مقيللاس عللام يللدورأ حللول وجاللود‬

‫علقاة زمالة إيجابية متوسطة الجودة‪ .‬فقد كان المقياس يقيس الحترام المتبللادل و درأجاللة المسللاعدة لكنلله لللم يقللس‬

‫درأجاة النفتاح على الخر أو درأجاة الحميميعة‪ .‬تحديداء‪ ،‬أشارأ كل مللن سللياس و كللاهيلي )‪ (40‬عللام ‪ 1988‬إلللى وجاللود‬

‫أنواع من العلقاات بين الزملء‪ .‬النوع الول هو الزمالة العادية )ود واحترام متبللادل(‪ .‬النللوع الثللاني هللو علقاللات‬

‫الصداقاة داخل العمل وفيها يكون هناك انفتاح‪ ،‬حميميع ة وتواصللل عللالي مللا بيللن الطرفيللن اعتقللد أن النتائللج سللوف‬

‫تختلف لو كان المقياس أكثر تخصيصا ء‪ .‬مستوى الرفاه النفسي سوف يتأثر بشكل أكللبر إذا كللانت نللوع العلقاللة بيللن‬

‫الزملء هي علقاة صللداقاة وليسللت علقاللة عمللل عاديللة أو زمالللة محصللورأة فللي إطللارأ العمللل‪ .‬وبمللا أن المقيللاس‬

‫المستخدم هو مقياس عام لم يميز نوع العلقاة اليجابية )زمالة أم صداقاة( فإن النتائج كانت غير متوقاعة‪ .‬هذا المر‬

‫يستحق أن يكون مبحثا هاما لدرأاسات مستقبلية في هذا المجال يتم فيها اخذ نوع العلقاة كمتغير مستقل ليصلارأ إلللى‬

‫فحص أثره على مستوى الرفاه النفسي‪.‬‬

‫مناقاشة عامة للنتائج‬

‫تشير النتائج الحالية التي توصلت إليها الدرأاسة إلى مجموعة من التطبيقات العملية في بيئة العمللل والللتي تعللود‬

‫بالنفع على كل من طرفي العملية ) المنظمة والفراد(‪ .‬فعلى المستوى الفللردي‪ ،‬الشللخاصا الللذين يعيشللون ضللمن‬

‫علقاات إيجابية يشعرون بالسعادة بشكل أكبر‪ ،‬ولديهم مستويات أقال مللن الصللابة بالكتئللاب والتللوتر‪ .‬ناهيللك عللن‬

‫النتائج اليجابية الخرى التي من الممكن إن ترافق الصحة النفسية الجيدة مللن مثللل‪ :‬صللحة جاسللدية جايللدة‪ ،‬إصللابة‬

‫بالمراض اقال و مراجاعة اقال للطباء )‪.(41‬‬

‫على الجانب الخر‪ ،‬تشير هذه الدرأاسة إلى وجاود فوائد تنظيمية عدة للعلقاات الجيدة للعمل سواء على مسللتوى‬
‫)‪(42‬‬
‫‪ ،‬العلقاات الجيدة في بيئلة العمللل هلي‬ ‫العلقاة مع الزملء أو العلقاة مع الرؤساء‪ ،‬كما أشارأ ويثي عام ‪2001‬‬

‫أحد السباب الرئيسة التي تجعل المنظملة تعملل بشلكل صلحيح‪ .‬فعن دما تكلون العلقالة جايلدة بيلن الملوظفين وملع‬

‫الرؤساء ‪ ،‬فإنهم يتبادلون المعلومللات الللتي تخللص العمللل بشللكل أفضللل ‪ ،‬كمللا أنهللم ينبهللون بعضللهم البعللض إلللى‬

‫‪19‬‬
 ‫)‪(43‬‬
‫‪ .‬إضللافة إلللى مللا سللبق‪ ،‬فللإن‬ ‫الخطاء المتوقاعة بشكل أعلى‪ ،‬ويتقبلها الزملء بشكل أفضل وبشكل أقال رأسمية‬

‫الموظفين يتكون عندهم انخراط أعلى في مهماتهم اليومية‪ ،‬موالللون للمنظمللة ولللديهم الللتزام أعلللى بوظللائفهم‪ .‬هللذا‬

‫المر في غاية الهمية وعلى الدارأات العليا النتباه إليه في منظماتهم‪ ،‬خصوصاء تللك المنظمللات اللتي تعللاني مللن‬

‫مستويات عاليلة مللن تلرك العمللل أو أداء ورأوح معنويللة منخفضللة‪ .‬مثللل هللذه المنظمللات عليهللا تحسلين العلقاللات‬

‫الجاتماعية في المنظمة خصوصاء العلقاللة بيللن الرؤسللاء والمللوظفين‪ .‬تحسللين العلقاللات يللؤدي حتمللا ء إلللى تحسللين‬

‫التواصل‪ ،‬تبادل المعلومات‪ ،‬عدم الخوف من إظهارأ الخطاء‪ ،‬وانخراط أعلى في المهملات مملا يعلود إيجابلا عللى‬

‫مستوى أداء الموظف و مدى رأغبته في ترك العمل‪.‬‬

‫و هناك عدة وسائل يمكن فيها للمختصين من تحسين مستوى العلقاات في المنظمة‪ .‬فعلللى مسللتوى العلقاللة بيللن‬

‫الزملء‪ ،‬أشارأت بعض الدرأاسات إلى بعض وسائل زيادة التوافق والتماسك بين زملء العمل‪ .‬أشارأ كل من سياس‬

‫و كاهيلي )‪ (44‬إلى بعض العوامل من مثل‪ ،‬التقارأب المكاني بحيث ل يكون هناك تباعلد جاغرافلي بيلن الملوظفين أو‬

‫العمال‪ ،‬وجاود مهمات من النوع الذي يتطلب تعاون مع زملء آخرين لنجازهللا‪ ،‬والعمللل كفريللق‪ .‬إضللافة إلللى مللا‬

‫سبق‪ ،‬هناك عامل مهم وهو عدم زيادة مستوى التنافس بين ال عاملين حتى ل يتحول إلى صراع يؤثر على العلقاات‬

‫بين الزملء‪ .‬تكامل المهمات أو ما يعرف بل)‪(Task interdependency‬لل هو من العوامل المهمة التي تزيد ملن‬

‫مستوى التآلف بين العاملين‪ .‬أشارأ كل من كمنغ و بلومبرغ )‪ (45‬إلى أن المستوى المنخفض مللن العتمللاد المتبللادل‬

‫بين المهمات )مثل عامل يعمل على تغليف المنتجللات ول يعتمللد علللى أي زميللل آخللر لنجللاز مهمتلله( يللؤدي إلللى‬

‫انخفاض مسللتوى التعللاون وبالتللالي انخفللاض مسللتوى التواصللل وانخفللاض نللوعيه العلقاللات بيللن اللزملء‪ .‬بينمللا‬

‫الشخص الذي يعتمد على موظفين آخرين لنجاز مهمته )مثل عامل يحتاج إلى معلومات من زملئه لتحديد درأجاللة‬

‫سرعة اللة أو لضبط درأجاة جاودتها( يظهرون رأضا أكبر والتزام أعلى بالمهمة‪.‬‬

‫و على الجانب الخر فإن تحسين مستوى العلقاة مع الرؤساء هي من العوامل التي علللى المنظمللة تحسللينها‪ .‬ان‬

‫تحسين العلقاة بين المرؤو س – الرئيس تعتمد بشكل أكبر على الرئيس أكبر من المرؤوس‪ .‬وتشير أبحاث نظريات‬

‫القيادة بشكل قااطع إلى أن القائد المتللوجاه نحللو الخريللن )‪ (People oriented‬هللو شللخص يقللوم بمجموعللة مللن‬

‫السلوكات التي تجعله شخصا ء محبوبا ء وقاريبا ء مللن مللوظفيه‪ .‬فعلللى سللبيل المثللال‪ ،‬درأاسللات جاامعللة اوهللايو الللتي تللم‬

‫‪20‬‬
‫إجاراؤها في الستينيات من القرن العشرين عللى أسلاليب القيلادة الناجاحلة ملا زال لهلا القلول فلي هلذا المجلال‪ .‬فقلد‬
‫)‪(46‬‬
‫إلللى أن القائللد المتللوجاه نحللو الخريللن يهتللم‬ ‫أشارأ ت هذه الدرأاسات و التي قاام بها كل خان و كاتز عام ‪1960‬‬

‫باحتياجالات أتبلاعه‪ ،‬يؤيلدهم يس اندهم‪ ،‬يشلاورأهم قابلل البلدء بالتنفيلذ‪ ،‬يسلاعدهم بشلكل شخصلي‪ ،‬يهت م بأوضلاعهم‬

‫السرية‪ ،‬يعرف مشاكلهم الشخصية‪ ،‬يحرصا على أن يكون أتباعه رأاضين عن العمل‪ ،‬يميل إلى التعزيز أكثر مللن‬

‫العقاب ‪ ،‬يتواصل معهم بشكل أفضل ‪ ،‬مرح‪ ،‬يكسر الحواجاز معهم ويتواصللل مللع أي موظللف مهمللا بلغللت رأتبتلله‬

‫التنظيمية‪ .‬جاميع السلوكات السابقة هي سلوكات أثبتت نجاحها في تقريب الموظف من رأئيسه ليجعل القائللد شخصلا ء‬

‫‪ .‬ومن الجدير بالذكر أن كل ما سبق هي سلوكيات وليست سمات شخصللية ممللا‬ ‫)‪(47‬‬
‫محبوباء من قابل جاميع موظفيه‬

‫يعني أن تطبيقها أو تغيرها يكون سهل للغاية مقارأنة مع محاولة تغيير السمات الشخصية للقائد‪.‬‬

‫وعلى الرغم من التطبيقات العملية والنظرية الهامة لنتائج هذه الدرأاسة إلللى أن هنللاك مجموعللة مللن المحللددات‬

‫للنتائج والتي ينبغي الشارأة إليها‪ .‬أول تناولت هذه الدرأاسة عاملين من عوامللل اللللتزام الللوظيفي و الرفللاه النفسللي‬

‫المتعلق بالعمل وهما العلقاات بين الزملء والعلقاة مع الرؤساء‪ .‬وعلى الرغم من أنهما عاملين مهمين إل أنه مللن‬

‫البساطة حصر موضوع الرفاه النفسي واللتزام اللوظيفي بهلذين العلاملين فقلط‪ .‬هنلاك عواملل أخلرى تلؤثر عللى‬

‫اللتزام والصحة النفسية والتي يمكن أن تكون غير مرتبطة بالعمل‪ .‬فعلقاللات العمللل اسللتطاعت تفسللير ‪ % 9‬مللن‬

‫التباين المفسر في اللتزام الوظيفي و ‪ % 12‬ملن الرفلاه النفسلي‪ .‬مملا ل شلك في ه أن هنلاك عواملل أخلرى تفس ر‬

‫التباين المتبقي‪ .‬تفتح هذه الدرأاسة الباب لبحاث مستقبلية أخرى تتناول عوامل تنظيميللة و موقافيللة أخللرى لهللا دورأ‬

‫مهم في اللتزام و الرفاه النفسي للعاملين من مثل المواءمة ما بين الحياة الخاصة والعمل‪ ،‬المكافئات الماليللة‪ ،‬نظللام‬

‫التقدير و التكريم )‪ ،(Recognition‬و غيرها من العوامل الفردية و التنظيمية‪.‬‬

‫إضافة إلى محدودية المدخلت فإن مخرجاات العلقاات الجاتماعية كانت محصورأة بللاللتزام و الرفللاه النفسللي‪.‬‬

‫بالتأكيد هناك مخرجاات أخرى مهمة لم تتن اولها هذه الدرأاسة مثل تللرك العمللل الفعلللي )‪ ، (Job Turnover‬الداء‬

‫المهني‪ ،‬البداع‪ ،‬و الكفاءة‪.‬‬

‫محدودية أخرى لهذه الدرأاسة تخص العينة‪ ،‬فالعينة المستخدمة كانت محصورأة بمنظمة واحللدة )مصللنع لنتللاج‬

‫الطعمة المعلبة ( فبالتالي إمكانية تعميم هذه النتائج إلى جاميع المنظمات ذات البنللاء التنظيمللي المختلللف و العمللال‬

‫‪21‬‬
‫المختلفة قاد يشوبها نوع من الحذرأ‪ .‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬الكثير من المهمات التي يقوم بها العاملين كانت أعمال بسلليطة‬

‫و ل يوجاد فيها الكثير من المهمات المعقدة )‪ . (Task complexity‬لذلك‪ ،‬يجب الحذرأ عند تعميم هذه النتائج عللى‬

‫وظائف أخلرى تتطلللب القيلام بمهملات فرديلة إبداعيللة متقدمللة مثلل المهندسلين‪ ،‬مصللممي البراملج الكمبيوتريلة‪،‬‬

‫الطيارأين وغيرها من العمال التي تحتوي على مهارأات معرفية متقدمة‪ .‬تدعونا النتائج المبشرة فللي هللذه الدرأاسللة‬

‫إلى محاولة إجاراء بحوث أخرى من اجال إمكانية تعميم هذه النتائج إلى قاطاعات أعمال أخرى تحتوي على وظائف‬

‫مختلفة و مهمات ذات مستوى نوعي مختلف‪.‬‬

‫على الرغم من المحددات السابقة‪ ،‬تقدم هذه الدرأاسة مجموعة من السهامات الهامة لبيئة العمللل العربيللة سللواء‬

‫على مستوى النظرية أو التطبيق‪ .‬أهم هذه النتائللج تشللير إلللى ضللرورأة ايلء علقاللات العمللل الجاتماعيللة الهتمللام‬

‫المناسب نظرا لدورأها الكبير في مستوى اللتزام و الرفاه النفسي للمللوظفين فللي العمللل و الللذي قاليل مللا تهتللم بلله‬

‫إدارأات المصانع نظر ءا لعتقادها أنها صعبة التطبيق ‪ .‬هذه النتائج تؤكد بشكل قاوي أن الرفاه النفسي يمكن تحقيقلله‬

‫في أي بيئة عمل سواء كانت قاطاع صناعي أو قاطاع خدماتي ‪.‬‬

‫ملحظة ‪ :‬هذه الدرأاسة كانت جازءاء من مشروع أكبر هدف إلى تحسين ظروف العمل في المصنع ككل‪.‬‬

‫المصادر و المراجاع‬

‫أحمد‪ ،‬فوزي بشرى ‪ ،1985 ،‬العلقاات النسانية في المنظمات الصناعية‪ ،‬جاامعة حلوان‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫ارأجاايل‪ ،‬مايكل‪ . 1993 ،‬سيكولوجاية السعادة ‪ ،‬ترجامة فيصل عبد القادرأ يونس‪ .‬جاامعة الكللويت‪ ،‬المجلللس الللوطني للثقافللة و‬
‫الفنون والداب‪.‬‬
‫جاروس ‪ ،‬رأتشارأد‪ ،‬المدخل إلى علم النفس الجاتماعي ‪ ،‬مراجاعة و تحرير ياسمين حداد‪ .2002 ،‬عمان‪ ،‬دارأ وائل للنشر‪. ،‬‬
‫رأيجيو‪ ،‬دونالد‪ ،‬المدخل إلى علم النفس الصناعي و التنظيمي‪ ،‬ترجامة فارأس حلمي ‪ .2000 ،‬عمان‪ ،‬دارأ الشروق‪.‬‬
‫عبدل ‪ ،‬محمد قااسم ‪ ،2001‬مدخل إلى الصحة النفسية‪ ،‬الطبعة الولى‪ .‬عمان‪ ،‬دارأ الفكر‪.‬‬
‫عوض‪ ،‬عباس محمود‪ ،1985 ،‬درأاسات في علم النفس الصناعي و المهني‪ .‬السكندرأية‪ ،‬دارأ المعرفة الجامعية‪.‬‬
‫ليلة‪ ،‬رأزق سند إبراهيم‪ ، 1995 ،‬التوتر في الصناعة ‪ ،‬أسبابة و أثارأة و الوقااية منه‪ .‬تأليف لينللارأت ليفلي‪ ،‬تقللديم محمللود ابللو‬
‫النيل‪ .‬بيروت‪ ،‬دارأ النهضة الغربية‪.‬‬
‫‪Al-Zoubi, M. T. (2005). Job design in the third millennium. Unpublished thesis. University of Surrey. Surrey,‬‬
‫‪UK.‬‬

‫‪22‬‬
Cook, J. And Wall, T.(1980). New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need
non-fulfillment. Journal of Occupational psychology. 53,39-52.
Cummings, T.G. and Blumberg, M. (1987). Advanced manufacturing technology and work design. In T.D. Wall,
C. W. Clegg, & N.J. Kemp (eds.). The human side of advanced manufacturing technology. New York: John
Wiley.
Cohen, A. (1993). Organizational commitment and turnover: A meta-analysis. Academy of Management
Journal. 36, (5), 1140-1157.
D’Amato, A., Majer, V. (2005). Clima organizzativo e Business. Raffaello Cortina. Ed., Milano.
Davy, J. A., Kinicki, A. J., & Scheck, C. L. (1997). A test of job security's direct and mediated effects on
withdrawal cognitions. Journal of Organizational Behavior, 18, 323-349.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1987). The support of autonomy and the control of behavior. Journal of Personality
and Social Psychology, 53(6), 1024-1037.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York:
plenum.
Deci, E. L., Connell, J. P., & Ryan, R. M. (1989). Self-determination in a work organization. Journal of Applied
Psychology, 74, 580-590
Demorouti, E., Bakker, A., Nachreiner, F., Schaufeli, W.(2001). The job demands-resources model of burnout.
Journal of Applied Psychology. 86, 499-512.
Dressel, P. L. & Francis, J. (1987). Office productivity: Contributions of the work station . Behaviour and
Information Technology, 6, 279-284
Duchon, D.; Graen, S. & Taber, T. (1986). Vertical dyad linkage: A longitudinal analyses of antecedents,
measures, and consequences. Journal of Applied Psychology. 71, 56-60.
Fairhurst, G. (1993). The leader-member exchange patterns of women leaders in industry: A discourse analysis.
Communications Monographs. 60,321-350.
Graen, G.; Liden, R. & Hoel, W. (1982). The role of leadership in employee withdrawal process. Journal of
Applied Psychology. 67, 868-872.
Graen, G.; Novak, M.; & Sommerkamp, P. (1982). The effects of leader- member exchange and job design on
productivity and job satisfaction: Testing a dual attachment model. Organizational Behavior and Human
Performance. 30, 109-131.
Garen, G. & Scandura, T. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing. Research on Organizational
Behavior. 9, 175-208.
Graen, G. & Uhl- Bien, M. (1995). Development of Leader –member exchange theory of leadership over 25
years. Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly. 6, 219-247.
Hayes, J. (2002). Interpersonal Skills at work. 2nd ed. Rutledge. East Sussex, UK.
Jones, F. & Fletcher, B. (2003). Job control and health. In M. Schabracq, J. & Winnubst ,A. & Cooper, C.
Handbook of work and health psychology. 2 edi. John Wiley : New York.
Johnson, J. & Hall, E. (1988). Job strain, work place social support and cardiovascular disease: a cross –sectional
study of random sample of the working population. American Journal of Public Health. 78, 1336-1342.
Katz, D. & Khan, R. (1966). The social Psychology of Organizations. New York: John Wiley & Sons.
Khan, R. & Katz, D. (1960). Leadership practices in relation to productivity and moral. In D Cartwright & A

23
 Zander (Eds.). Group Dynamics: Research and theory (2nd ed.). Elmsford, NY: Row, Perterson & Co.
Koys, D.J., DeCotiis, T.A. (1991). Inductive Measures of Psychological Climate. Human Behavior, 44(3): 265-
285.
Kram, K. & Isabella, L. (1985). Mentoring alternatives: The role of peer relationships in career development.
Academy of Management Journal. 28, 110-132.
Kuhnert, K. W., & Vance, R. J. (1992). Job insecurity and moderators of the relation between job insecurity and
employee adjustment. In J. C. Quick & L. R. Murphy (Eds.), Stress and well-being at work: Assessments and
interventions for occupational mental health (pp. 48-63). Washington, DC: American Psychological
Association.
Lee, K.; Carswell, J. & Allen, N. (2000). A meta analytic review of occupational commitment: Relations with
person and work related variables. Journal of Applied Psychology. 85 (5), 799-811.
McKenna, Eugene F. (2000) - Business psychology and organizational behavior: a student's handbook / EU. -
3rd ed. - Hove : Psychology Press
Nystrom, P. (1990). Organizational commitment. Group and Organization Studies. 5, 296-312.
Rawlins, W. (1994). Being their and growing apart: Sustaining friendships through adulthood. In D. J. Canary &
L. Staford (Eds.). Communicating and social support (pp. 172-191). New York: Academic Press.
Sias, P. & Cahill, D. (1998). From coworkers to friends. The development of peer relationships in the workplace.
Western Journal of Communication. 62, 276-299.
Sias, P. ; krone, K. & Jablin, F. (2002). An ecological systems perspectives of workplace relationships. In M. L.
Knapp & Daly (Eds.). Handbook of interpersonal communication. (3 rd ed.). (pp. 615-642). Newbury Park,
CA: Sage.
Tsui, A. S., Pearce, J. L., Porter, L. W., & Tripoli, A. M. (1997). Alternative approaches to the employee-
organizational relationship: Does investment in employees pay off? Academy of Management Journal, 40,
1089-1121.
Warr, P. (1987). Job characteristics and mental health. In Warr, P. Psychology at work. (Ed). Pelican Books. New
York.
Warr, P. (1990). The measurement of well-being and other aspects of mental health. Journal of Occupational
Psychology. 63, 193,210.
Warr, P. (2002). The study of well-being, behavior and attitudes. In Warr, P (2002).Psychology at work.5th ed.
Penguin Books. England.
Wheatley, M. (2001). Leadership and the new science. Discovering order in a chaotic world. San Francisco.
Berrett-Koehler Publishing.

24
 ‫بهجة عالية‬

‫قالق او توتر‬ ‫حماس‬

‫‪Anxiety‬‬ ‫‪Enthusiasm‬‬

‫استثارة منخفضة‬ ‫استثارة عالية‬

‫اكتئاب‬ ‫اطمئنان‬
‫‪Depression‬‬ ‫‪Contentment‬‬

‫بهجة منخفضة‬

‫شكل رأقام ‪ :1‬أبعاد الرفاه النفسي‪ ،‬مستقى من )‪(Warr, 1990‬‬

‫‪25‬‬
 ‫جادول رقام )‪ (1‬يبين الحإصاءاات الوصفية لمتغيرات الدراسة ومعامل ارتباط بيرسون بين عوامل الدراسة جاميعا ا‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الناحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫أعلى قايمة‬ ‫عدد‬

‫المعياري‬ ‫للمقياس‬ ‫العينة‬

‫‪1‬‬ ‫‪1.95‬‬ ‫‪10.26‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪157‬‬ ‫‪ 1‬العلقاات بين الزملءا‬
‫* ‪1 0.45‬‬ ‫‪5.21‬‬ ‫‪26.29‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪157‬‬ ‫‪ .2‬العلقاات مع الرؤساءا‬
‫‪1‬‬ ‫* ‪0.38* 0.30‬‬ ‫‪5.01‬‬ ‫‪28.41‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪157‬‬ ‫‪ .3‬اللتزام الوظيفي‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫*‪0.36‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫‪2.28‬‬ ‫‪15.16‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪157‬‬ ‫‪ .4‬الكاتئاب ‪-‬الحماس‬

‫* معامل الرأتباط ذو دللة إحصائية عند مستوى )‪ ،α = 0.05‬ذيل واحد(‬

‫‪26‬‬
‫جادول رقام ‪ 2‬يبين خلصة ناتائج تحليل الناحدار الخطي بين جاودة العلقاة بين الزملءا و جاودة العلقاللة مللع الرؤسللاءا وكللل‬

‫من اللتزام الوظيفي و مستوى الرفاه النفسي‬

‫‪R2Δ‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪β‬‬ ‫المتغيرات‬

‫المتغير التابع‪ :‬اللتزام الوظيفي‬

‫‪*0.08‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫جاودة العلقاة بين الزملء‬

‫‪*0.06‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫جاودة العلقاة مع الرؤساء‬

‫المتغير التابع ‪ :‬الرفاه النفسي‬

‫‪0.01‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫جاودة العلقاة بين الزملء‬

‫‪*0.11‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫جاودة العلقاة مع الرؤساء‬

‫* العلقاة ذات دللة إحصائية عند مستوى ‪α = 0.05‬‬

‫جادول رقام ‪ 3‬يبين خلصة ناتائج تحليل الناحدار المتدرج )‪ (Hierarchal regression‬بين جاودة العلقاة بين الزملءا و‬

‫جاودة العلقاة مع الرؤساءا وكال من اللتزام الوظيفي و مستوى الشعور بالرفاه النفسي‬

‫‪R2Δ‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪β‬‬ ‫المتغيرات‬

‫‪27‬‬
 ‫اللتزام الوظيفي‬
‫الخطوة الولى‬

‫‪*0.09‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫جاودة العلقاة بين الزملء‬

‫‪--‬‬ ‫‪.49‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫جاودة العلقاة مع الرؤساء‬

‫الرفاه النفسي‬
‫الخطوة الولى‬

‫‪*0.12‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫جاودة العلقاة مع الرؤساء‬

‫‪--‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫جاودة العلقاة بين الزملء‬

‫* العلقاة ذات دللة إحصائية عند مستوى ‪α = 0.05‬‬

‫الهوامش‬
‫‪ (1‬رأاجاللع كتللاب هيللز )‪ (2004‬المعنللون ‪ ،interpersonal skills at work‬رأتش ارأد غ روس )‪ ،(2001‬احمللد‬
‫فوزي‪(1985) ،‬‬
‫‪ (2‬انظر ‪Katz & Khan,1966‬‬
‫‪ (3‬هناك بعض الدرأاسات العربية مثل ‪ :‬احمد فوزي‪ ،1985 ،‬محمد قااسم عبدل )‪ ،(2001‬محمد عوض )‪(1985‬‬
‫‪ (4‬انظر بحث ‪ Warr,1990‬للحصول على مراجاعة كاملة حول هذا الموضوع‬
‫‪ (5‬انظر ‪ Hayes‬في كتابة الموسوم ‪Interpersonal skills at work‬‬
‫‪ (6‬انظر البحاث التالية‪Kram & Isabella, 1985; Rawlins,1994 :‬‬
‫‪ (7‬انظر البحاث التالية‪Sias; krone & Jablin,2002 :‬‬
‫‪ ،Kram & Isabella, 1985 (8‬احمد فوزي )‪ (1985‬مرجاع سابق‬
‫‪Rawlins,1994 (9‬‬
‫‪ ،Kram & Isabella, 1985 (10‬مرجاع سابق‬
‫‪ (11‬انظر البحاث التالية‪Warr, 2002; Demeroti et al, 2001 :‬‬
‫‪Lee, Carswell, & Allen, 2000; Cohen, 1993 (12‬‬
‫‪ (13‬انظر كتاب رأيجيو ‪ 1989،‬ترجامة فارأس حلمي‬

‫‪28‬‬
 ‫ مرجاع سابق‬،Kram & Isabella, 1985 (14
Graen & Scandura, 1987 (15
Graen & Uhl- Bien, 1995 (16
‫ مرجاع سابق‬،Garen & Scandura, 1987 (17
Graen, Novak & Sommerkamp, 1982 (18
Nystrom,1990 (19
Graen, Liden & Hoel, 1982 (20
Duchon, Graen & Taber, 1986 (21
Al-Zoubi, 2005 (22
Deci etal,1984, Deci & Rayan, 1985 :‫( انظر البحاث التالية‬23
(1995) ، ‫ ليلة رأزق‬، Warr, 1990; Deci et al, 1989 (24
‫ مرجاع سابق‬، Demorouti et al, 2001 (25
Cook & Wall, 1980 (26
Warr, 1990; 1987; 2002 (27
‫ مرجاع سابق‬، Warr, 1990 (28
‫ مرجاع سابق‬، Warr, 2002 (29
Koys & Decotis, 1991 (30
‫ مرجاع باللغة اليطالية تمت ترجامته الى اللغة النجليزية من قابل الباحثة اماتو‬،D Amato & Majer, 2005 (31
‫ مرجاع سابق‬،Cook & Wall ,1980 (32
‫ مرجاع سابق‬،Warr, 1990 (33
‫ مرجاع سابق‬،Kram & Isabella, 1985 (34
Deci et al, 1989; Lee, Carswell, & Allen, 2000; Cohen, 1993 : ‫( انظر المراجاع التالية‬35
Tsui et al, 1997 ‫( انظر‬36
Davy et al. 1997; Kuhnert & Vance, 1992 :‫( انظر البحاث التالية‬37
:‫( انظر البحاث التالية للحصول على مراجاعة كاملة‬38
Demeroti et al, 2001; Warr, 1990;; Jones & Fletcher, 2003; Johnson & Hall, .a
1988
‫ مرجاع سابق‬،Warr, 2002 (39
Sias & Cahill, 1998 ‫( انظر‬40
Jones & Fletcher, 2003; Johnson & Hall, 1988 :‫( انظر البحاث التالية‬41
Wheathey 2001 (42
Fairhurst, 1993 (43
‫ مرجاع سابق‬،Sias & Chaill, 1998 (44
Comings & Blumbeng 1987 (45
Khan & Katz, 1960 (46
1989 ‫( رأيجيو‬47

29
 ‫الخلصة باللغة العربية‬

‫هدفت هذه الدرأاسة إلى بحث علقاللة جالودة علقاللات العملل الجاتماعيللة )العلقالة بيلن اللزملء و العلقاللة مللع الرؤسلاء(‬
‫لمستوى اللتزام الوظيفي و مستوى شعورأ الموظف بالرفاه النفسي في العمل‪ .‬تم اجاراء الدرأاسة على ‪ 159‬موظف و عامللل‬
‫يعملون في مصنع لنتاج الغذية المعلبة )‪ 159‬ذكر و ‪ 24‬انثى بمتوسط عمر ‪ 32‬سنة و متوسط خبرة سنتين(‪ .‬تللم اسللتخدام‬
‫ارأبعة مقاييس لقياس متغيرات الدرأاسة تم تعريبها مللن اللغللة النجليزيللة‪ .‬نتائللج تحليللل النحللدارأ أشللارأت إللى وجاللود علقاللة‬
‫ايجابية بين المستوى المرتفع للعلقاات الجاتماعية في العمل و كل من اللتزام الوظيفي و الشعورأ بالرفاه النفسي في العمللل‪.‬‬
‫تقدم هذه الدرأاسة مجموعة من السهامات الهامة لبيئة العمل العربية سواء على مستوى النظرية او التطبيق‪ .‬أهم هذه النتائللج‬
‫تشير إلى ضرورأة إيلء علقاات العمل الجاتماعية الهتمام المناسب نظرا لدورأها الكبير في عدد من المخرجاللات التنظيميللة‬
‫و الفردية و الذي قاليل ما تهتم به الدارأات خصوصا ء الصناعية منها‪.‬‬

‫‪30‬‬
 .‫ تصميم العمل‬،‫ اللتزام الوظيفي‬،‫ الرفاه النفسي في العمل‬،‫ علقاات العمل‬:‫الكلمات الدالة‬

Abstract

This study investigates the relationships between work relationships (coworkers and
supervisory relationships) and employees’ job commitment and job related wellbeing. The
study was conducted on 159 workers working at a factory for canned food. The sample
consisted of 135 male and 24 female with average age and experience equal to (32 years, 2
years respectively). The study used four scales translated form English to Arabic. The leaneir
and hierarchal regression results indicated that high quality of work relationships have
positive relationships with employees’ wellbeing and job commitment. The study has
important implications at theoretical and practical levels. The present study calls the Arabic
administrations (private and public) to pay attention to relationships at the workplace as they
are determinant of many individual and organizational outcomes.

31
Key words: job relationships, employees’ wellbeing, job commitment, job design.

32