Marija Mosurovic Ruzicic Monografija Organizacija I Inovacije - B5 PDF

INSTITUT „MIHAJLO PUPIN“
Centar za istraživanje razvoja nauke i tehnologije
Mr Marija Mosurović Ružičić
ORGANIZACIJE I INOVACIJE
Beograd, 2012.
Izdavač: Institut „ Mihajlo Pupin“, Beograd, Volgina 15
e-mail: info@pupin.rs
www.pupin.rs
Štampanje monografije finasijski je pomoglo Ministarstvo prosvete, nauke i
tehnološkog razvoja Republike Srbije
ISBN: 978-86-82183-13-6
Autor: Marija Mosurović Ružičić
Recezenti: Prof. dr Đuro Kutlača

Dr Dušica Semenčenko
Lektura: Predrag Ivanović
Tiraž: 100 primeraka

Štampa: Akademska misao, Beograd
INSTITUT „MIHAJLO PUPIN“

Centar za istraživanje razvoja nauke i tehnologije
Beograd, 2012.
Sadržaj
ORGANIZACIJE I INOVACIJE ............................................................................... 1

Sadržaj ........................................................................................................... 3
Predgovor ...................................................................................................... 5
Zahvalnice ..................................................................................................... 6
UVOD ........................................................................................................... 7
ORGANIZACIONI DIZAJN ................................................................................... 10
1. Pojam organizacionog dizajna..................................................................... 11
2. Koncepti organizacionog dizajna ................................................................ 12
3. Faktori organizacionog dizajna ................................................................... 14
3.1. Tehnologija ............................................................................................... 16
3.2. Okruženje.................................................................................................. 18
3.3. Kultura ...................................................................................................... 19
4. Pojavni oblici organizacione strukture ........................................................ 20
INOVATIVNO PONAŠANJE PREDUZEĆA ........................................................ 26
1. Definisanje inovacija i institucionalni okvir .................................................... 27
2. Pokazatelji inovativnog ponašanja preduzeća .................................................. 31
3. Faktori inovativnog ponašanja preduzeća ........................................................ 35
MEĐUZAVISNOST ORGANIZACIONOG DIZAJNA I INOVACIONIH
AKTIVNOSTI U PREDUZEĆU ............................................................................. 39
1. Komponente organizacionog dizajna značajne za inovativno ponašanje
preduzeća ............................................................................................................. 40
2. Dizajn organizacionih parametara.................................................................... 41
2.1. Organizaciono učenje ............................................................................... 41
2.2. Timski rad ................................................................................................. 43
2.3. Liderstvo ................................................................................................... 45
2.4. Organizaciona kultura ............................................................................... 47
2.5. Motivacija i sistem nagrađivanja .............................................................. 49
3. Model i karakteristike organizacionog dizajna koji podržava inovacione
aktivnosti preduzeća ............................................................................................. 52
ORGANIZACIONI DIZAJN I INOVATIVNE AKTIVNOSTI U PREDUZEĆIMA U
SRBIJI ...................................................................................................................... 58
1. Definisanje problema ....................................................................................... 59
3
2. Dizajn istraživanja............................................................................................ 62
3. Metodologija istraživanja ................................................................................. 63
DISKUSIJA REZULTATA I IMPLIKACIJE ZA MENADŽMENT ...................... 68
1. Analiza rezultata istraživanja ........................................................................... 69
2. Faktori koji utiču na inovativnost preduzeća ................................................... 70
2.1. Opšti podaci o preduzećima ...................................................................... 71
2.2. Inovacija proizvoda (fizičkih proizvoda i usluga) .................................... 72
2.3. Inovacija procesa ...................................................................................... 75
2.4. Nezavršene ili napuštene inovacione aktivnosti ....................................... 78
2.5. Inovacione aktivnosti ................................................................................ 78
2.6. Izvori informacija ..................................................................................... 80
2.7. Efekti i uticaji: rezultati inovacija ............................................................. 83
2.8. Otežavajući faktori za inovacione aktivnosti ............................................ 85
2.9. Zaštita prava intelektualne svojine ........................................................... 89
2.10. Promene u oblasti marketinga................................................................. 90
2.11. Sertfikacija sistema kvaliteta .................................................................. 91
2.12. Tržišna orjentacija .................................................................................. 91
3. Diskusija rezultata istraživanja i preporuke za menadžment inovativnih
preduzeća ............................................................................................................. 93
4. Preporuke za menadžment inovativnih preduzeća ........................................... 96
ZAKLJUČAK ............................................................................................. 98
A N E X ..................................................................................................... 102
Literatura: .................................................................................................. 118
Spisak slika:............................................................................................... 122
Spisak tabela:............................................................................................. 122
4
Predgovor
Monografija Organizacija i inovacije je nastala u okviru projekta Instituta

Mihajlo Pupin u Centru za istraživanje razvoja nauke i tehnologije Istraživanje i
razvoj platforme za naučnu podršku u odlučivanju i upravljanju naučnim i
tehnološkim razvojem u Srbiji, koji je finansiran od strane Ministarstva prosvete,
nauke i tehnološkog razvoja Republike Srbije. Knjiga predstavlja sistematizovano,
prerađeno i dopunjeno izdanje magistarskog rada Organizacioni dizajn kao faktor
inovativnog ponašanja preduzeća, koji je odbranjen u oktobru 2009. godine na
Ekonomskom fakultetu u Beogradu.
Knjiga se sastoji, pored uvoda i zaključka, od pet poglavlja (Organizacioni
dizajn, Inovativno ponašanje preduzeća, Međuzavisnost organizacionog dizajna i
inovacionih aktivnosti u preduzeću, Organizacioni dizajn i inovacione aktivnosti u
preduzećima u Srbiji, Diskusija rezultata i implikacije za menadžment). Namera je da
se ukaže na značaj pojedinih komponenti organizacionog dizajna za inovacione
aktivnosti preduzeća, odnosno da se ukaže na vezu između karakteristika
organizacionog dizajna i sposobnosti preduzeća za inovativno ponašanje. Ova
saznanja su od nesumnjivog značaja i imaju korisne implikacije za menadžment
preduzeća u Srbiji, posebno ako se zna da samo inovativna preduzeća, koja
kontinuirano uče i unapređuju svoju tehnologiju rada, postižu konkurentsku prednost.
Knjiga je namenjena širem dijapazonu publike: od stručne javnosti i
donosioca odluka u oblasti upravljanja razvojem, do sektora malih i srednjih
preduzeća i preduzetnika.
5
Zahvalnice
Najveću zahvalnost za svu moralnu i finansijsku podršku u stručnom usavršavanju

dugujem svom tati, Dr Pavlu Mosuroviću. On je moja najveća podrška u svim
životnim uspesima i neuspesima. Takođe, zahvalnost dugujem i suprugu Aleksandru
Ružičiću na iskazanom razumevanju za moj naučnoistraživački rad.
Za svu neophodnu stručnu pomoć neizmerno sam zahvalna prof. dr Mirjani Petković,
mentoru mog magistarskog rada. Zahvalnost za kontinuiranu podršku u naučno-
istraživačkom radu dugujem Prof. dr Đuri Kutlači i koleginicama iz Centra za
istraživanje nauke i tehnologije Instituta Mihajlo Pupin.
Zahvalnost izražavam i Naučnom veću Instituta Mihajlo Pupin, koje je uvrstilo ovu
monografiju u izdavački plan Instituta.
Na kraju, zahvaljujem na pomoći i Ministarstvo prosvete, nauke i tehnološkog razvoja

Republike Srbije, koje je finansiralo izradu i objavljivanje monografije.
6
UVOD
Sve do kraja prošlog veka, inovativno ponašanje preduzeća je posmatrano

uglavnom kroz dimenziju istraživanja i razvoja. Smatralo se da tehnološke inovacije
opredeljuju inovativno ponašanje preduzeća. Krajem dvadesetog veka počinju da se
razmatraju organizacioni elementi (organizaciona struktura, organizaciona kultura,
organizaciono učenje, timski rad, liderstvo i motivacija), kao bitan faktor uspeha
inovativnih preduzeća. Organizacioni dizajn postaje jedan od bitnih faktora uspeha
inovativnog preduzeća.
Rastući značaj organizacionog dizajna je prepoznat i u okviru izveštaja
Evropske unije (Community Innovation Survey), koji prikupljaju podatke o
inovacionoj aktivnosti preduzeća. Naime, od 2006. godine ovi izveštaji sadrže i deo
koji se odnosi na organizacionu komponentu inovativnih preduzeća, koja se u svakom
novom izveštaju sve detaljnije razrađuje.
Na osnovu podataka prikupljenih u istraživanju koje su sproveli Institut
Mihajlo Pupin i Republički zavod za statistiku, ovaj rad istražuje koliko je
organizacioni dizajn doprineo inovacionim aktivnostima preduzeća, a koliko je sama
oblast organizacionog dizajna bila područje inovacija.
Predmet istraživanja u ovoj monografiji je analiza odnosa između
organizacionog dizajna i inovativnog ponašanja preduzeća. Organizacioni dizajn je
okvir u kome se dešavaju određena ponašanja u organizacijama, na individualnom,
grupnom i korporativnom (organizacionom) nivou. Inovativno ponašanje preduzeća je
strateško opredeljenje vođstva organizacije, u smislu da li će preduzeće biti pratilac
drugih, odnosno imitator, ili će biti lider u kreiranju novih proizvoda i usluga, nove
menadžerske tehnologije i stila liderstva, odnosno inovator.
Cilj monografije je da se putem izučavanja savremene literature, kao i na
osnovu podataka zvaničnog pilot istraživanja sprovedenog u saradnji sa Republičkim
zavodom za statistiku o inovacionim aktivnostima preduzeća u Republici Srbiji u
periodu 2004-2006. godine, ukaže na značaj pojedinih komponenti organizacionog
dizajna za inovacione aktivnosti preduzeća, odnosno da se ukaže na vezu između
karakteristika organizacionog dizajna i sposobnosti preduzeća za inovativno
ponašanje. Ovo je od nesumnjivog značaja i za implikacije za menadžment preduzeća
u Srbiji, posebno ako se ima u vidu da inovativna preduzeća imaju značajnu
konkurentsku prednost.
U skladu sa definisanim predmetom i ciljem rada primeniće se i adekvatne
metode analize. U istraživanju će biti primenjivani opšti naučni metodi, teorijski i
metodološki principi koji su uobičajeni u oblasti organizacije i menadžmenta. Pri tome
će se koristiti opšte metode istraživanja: dijalektika, sintetika i verifikacija, kao i
posebne metode istraživanja: indukcija, dedukcija, analiza, sinteza i komparacija.
Deduktivni metod će se koristiti u testiranjima postavljenih hipoteza. Istraživanje i
obrada definisane teme baziraće se na korišćenju domaće i inostrane naučne literature.
Samo prikupljanje literature i podataka trajalo je više od dve godine, pri čemu su
korišćene različite baze podataka i baze apstrakata i radova, poput JSTOR-a,
Blackwell-a, ScienceDirect-a, itd. Pojedini materijali prikupljeni su putem poznatih
7
Internet pretraživača i kataloga (www.kobson.bg.ac.rs; www.google.com;
www.yahoo.com).
Deo rada koji se odnosi na istraživanje inovacionih aktivnosti u Srbiji, nastao
je kao rezultat korišćenja statističkih podataka zvaničnog pilot istraživanja o
inovacionim aktivnostima preduzeća u Republici Srbiji, koje su sproveli Institut
Mihajlo Pupin i Republički zavod za statistiku koristeći metodologiju EUROSTAT-a.
Statistički podaci koji se koriste u ovom radu obrađeni su u statističkom programu
SPSS (Statistical Package for the Social Sciences).
U cilju jasnije interpretacije i predstavljanja dobijenih rezultata, u radu su
korišćeni grafički prikazi, ilustracije i tabele.
Osnovne hipoteze od kojih se polazi u ovom istraživanju, mogu se
sistematizovati na sledeći način:
1. Organizacioni dizajn je faktor koji u velikoj meri ostvaruje uticaj na inovacione
aktivnosti preduzeća;
2. Preduzeća u Srbiji pokazuju korelaciju između organizacionog dizajna i
inovativnog ponašanja, ali nemaju sve komponente organizacionog dizajna
podjednaku važnost za inovaciono ponašanje; neke su više a neke manje značajne za
inovacionu aktivnost preduzeća.
U skladu sa predmetom i ciljem istraživanja, kao i sa definisanim polaznim
hipotezama, monografija je strukturirana u pet poglavlja, uz uvod i zaključak.
U okviru prvog poglavlja pod naslovom “Organizacioni dizajn”, daje se
teorijski pregled organizacionog dizajna na osnovu dostupne literature, najpre kroz
definisanje pojmova i koncepta organizacionog dizajna. Zatim je dat pregled faktora
koji utiču na organizaciono dizajniranje preduzeća, kao i prikazivanje pojavnih oblika
organizacione strukture. Ovo poglavlje pokazuje u čemu se ogleda značaj
organizacionog dizajna za uspešno poslovanje preduzeća.
U drugom poglavlju, pod nazivom “Inovativno ponašanje preduzeća”,
definisane su inovacije i inovacione aktivnosti preduzeća. Dat je pregled pokazatelja
inovativnog ponašanja preduzeća, kao i detaljan pregled faktora koji utiču na to
ponašanje. Za teorijsku analizu biće korišćena prevashodno metodologija Oslo
manuela, kao i dostupna literatura iz oblasti inovacione politike.
Treće poglavlje, “Međuzavisnost organizacionog dizajna i inovacionih
aktivnosti u preduzeću”, predstavlja sintezu prvog i drugog i definiše komponente
organizacionog dizajna značajne za inovativno ponašanje preduzeća, i to kroz uticaj
organizacionog učenja, timskog rada i razvoja liderstva, preduzetničke kulture i
sistema motivacije. Na osnovu prethodnih analiza razvijen je i model organizacione
strukture, koji će podržavati inovativno ponašanje preduzeća.
Četvrto poglavlje nosi naziv “Organizacioni dizajn i inovacione aktivnosti u
preduzećima u Srbiji”, i odnosi se na istraživanje inovacionih aktivnosti preduzeća u
Srbiji u periodu 2004-2006. godine, a na osnovu podataka do kojih se došlo u
zajedničkom istraživanju Republičkog zavoda za statistiku i Instituta Mihajlo Pupin.
U okviru petog poglavlja, “Diskusija rezultata i implikacije za menadžment”,
diskutovani su rezultati istraživanja kako bi se pokazalo koliko je organizacioni dizajn
značajan za inovativno ponašanje preduzeća, kao i koji elementi dizajna i kako utiču
8
na inovacione aktivnosti. Posebno će biti značajno da se na osnovu korišćene
metodologije dođe do saznanja šta usporava inovacione aktivnosti u preduzećima u
Srbiji i kako da se utiče na pojedine organizacione barijere.
Na kraju rada biće sumirani rezultati istraživanja, na osnovu kojih se može
ocenjivati doprinos ovog rada teoriji i praksi organizacije i menadžmenta.
9
Glava I
ORGANIZACIONI DIZAJN
10
10
Organizacioni dizajn
1. Pojam organizacionog dizajna
Osnovu tumačenja reči »dizajn« možemo tražiti još u latinskom jeziku. Designare
(lat.) -odrediti, urediti, osnovati, postaviti temelj za nešto. Ova značenja možemo
proširiti tumačenjem termina na engleskom jeziku, odakle je i preuzet u srpski jezik.
Design (eng.) - projektovati, nacrtati, napraviti plan. U organizacionom smislu
podrazumeva aktivnost kreiranja modela organizacione strukture, sistema i procesa
koji će omogućiti da određeni model strukture bude efikasan u datim uslovima. 1
Različiti autori su definisali organizacioni dizajn na različite načine:
Jedan od osnivača organizacione teorije, Henri Minzberg, u svom radu Struktuiranje

organizacija posmatra organizacioni dizajn u kontekstu organizacione strukture kao
uklapanje elemenata koji utiču na podelu rada i koordinaciju - način na koji se odvija
protok materijala, informacija i donošenja odluka u datoj organizacionoj strukturi.
Takođe, ukazuje i na devet parametara organizacionog dizajna - bazičnih elemenata
organizacione strukture: specijalizacija, formalizacija ponašanja, obuka, grupisanje
jedinica, veličina jedinica, sistem planiranja i kontrole, povezivanje, vertkalna i
horizontalna decentralizacija. 2
Stoner, Frimen i Gilbert 3 predstavljaju organizacioni dizajn kao »utvrđivanje

organizacione strukture koja je najprikladnija za strategiju, ljude, tehnologiju i
zadatke organizacije«. Ovu definiciju Gilbert dalje širi tako što uspešnu politiku
dizajniranja organizacija deli na pet kategorija, koje se moraju uspešno uklopiti, zbog
čega se i taj model naziva »model zvezda«:
1. Strategija, podrazumeva definisanje ciljeva kompanije, smer u kome se deluje;
2. Struktura, određuje raspored moći i autoriteta u organizaciji i obuhvata
specijalizaciju, hijerarhiju i raspon kontrole, distribuciju moći i departmentizaciju;
3. Proces protoka informacija;
4. Ljudi;
5. Sistem nagrađivanja.
Uprkos razlikama, »zajedničko svim ovim definicijama jeste da je organizacioni

dizajn aktivnost menadžmenta na planiranju ciljeva, kreiranja modela organizacione
strukture koji je u skladu sa situacijom i definisanja modela za donošenje odluka.« 4
1
Petković M., Janićijević N., Bogićević B., 2008. “Organizacija: teorije, dizajn, ponašanje,
promene” (str. 32), Ekonomski fakultet, Beograd
2
Minzberg H., (1979) “The Structuring of Organizations”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
3
Stoner A.F.Dž., Friman R. E., Gilbert R.D., ”Menadžment”, Želind, Beograd
4
Aleksić A.,(2005), „Organizacioni dizajn kao faktor poslovnog uspeha globalnih preduzeća“
(str.15), Ekonomski fakultet, Beograd.
11
11
Rane teorije organizacije uglavnom su poistovećivale organizacioni dizajn i

organizacionu strukturu, što nije nimalo iznenađujuće, imajući u vidu vreme kada su
ove teorije nastale. Naime, traganje za univerzalnom organizacionom strukturom
primenljivom u svim uslovima bilo je gotovo i prihvatljivo u uslovima stabilnog
okruženja. Međutim, kako su promene u okruženju izražene u sve većem uticaju IKT 5
na obavljanje aktivnosti preduzeća, globalizaciji, rastu nivoa obrazovanja i kvaliteta
življenja, sve više se uočavala razlika između ova dva pojma 6.
Samo celovito sagledavanje organizacione komponente preduzeća kroz sve elemente

organizacionog dizajna omogućava ostvarenje boljih poslovnih performansi, a takođe
i podstiče inovativno ponašanje preduzeća.
2. Koncepti organizacionog dizajna
Izučavanje procesa organizovanja vezuje se za rane teorije menadžmenta koje su bile

inicirane Industrijskom revolucijom. Osamdesetih godina devetnaestog veka pojavio
se veliki broj radnika stranog porekla na tržištu radne snage. Pridošlice su bile
različitog obrazovnog nivoa, tehničkog i jezičkog znanja. Upravo ta skupina je bila
osnovni pokretač razvoja klasične škole organizacije. Trebalo je sve različitosti
kombinovati na najbolji mogući način radi ostvarivanja ciljeva preduzeća.
Veliki doprinos klasičnom pristupu teoriji organizacije dali su Maks Veber (Max
Weber), Frederik Tejlor (Frederik Taylor) i Henri Fajol (Henri Fayol). Pošli su od
pretpostavke da i radnici i zaposleni imaju zajednički motiv - povećanje
produktivnosti preduzeća i da je moguće jasno definisati organizacionu formu koja bi
odgovarala svim situacijama. Zalagali su se za racionalizaciju organizacije putem
jasnog postavljanja instrukcija i studija vremenske motivacije. U okviru ovog učenja
promoviše se birokratska organizaciona forma sa velikim brojem hijerarhijskih nivoa i
jasnom podelom rada i specijalizacijom. Osnovne zamerke klasičnoj organizacionoj
teoriji su:
• gušenje kreativnosti zaposlenih;
• zanemarivanje promena iz okruženja;
• nezastupanje interesa svih stakeholdra, već samo poslodavčevih. Naime, smatralo
se da poslodavci i zaposleni imaju zajednički osnovni motiv - povećanje
produktivnosti preduzeća. Mislilo se da radnik isključivo radi na bazi novčane
motivacije.
5
Informaciono komunikacione tehnologije
6
Marija Mosurović, Đuro Kutlača: „Organisational design as a driver for firm
innovativeness in Serbia“, Innovation: The European Journal of Social Sciences, Issue
24-4.
12
12
• organizaciona forma je ista bez obzira na ciljeve organizacije - cilj se poistovećuje

sa produktivnošću organizacije.
Polovinom pedesetih godina prošlog veka, sve više se pojavljuju mišljenja koja se
razilaze sa birokratskom organizacijom. Sociolozi promovišu „kompleksnost
organizacije“ i ukazuju na to da je uspešno poslovanje organizacije tesno povezano sa
zadovoljstvom zaposlenih, koje se postiže ukoliko su zaposleni ostvarili sebe kroz
ciljeve organizacije. Politički analitičari počinju da proučavaju snagu
interorganizacionih relacija i način donošenja odluka u vladinim organizacijama.
Ekonomisti počinju da razmatraju organizacione faktore kao što su komunikacioni
troškovi i menadžerska vrednost. Socijalni psiholozi su otkrili da organizacije prave
interesantan poligon za istraživanje vođstva i timskog rada. Dolazi do naglog razvoja
teorija o organizacionom dizajnu koji se posmatra kao proces čiji je rezultat stvaranje
organizacione strukture.
Izdvojila su se dva istraživača, Tomas Berns i Džordž Stalker, koji ukazuju na značaj
okruženja za dizajniranje organizacije, što je brzo prihvaćeno u organizacionoj teoriji,
posebno kod autora koji zagovaraju situacioni pristup organizacionom dizajnu. Oni su
smatrali da sva preduzeća mogu poslovati u dva tipa okruženja: predvidljivom i
nepredvidljivom, i sa tim u vezi definisali su dva koncepta dizajniranja organizacije:
mehanički i organski.
Mehanički koncept organizacionog dizajna podrazumeva stabilno i predvidljivo
okruženje. Prisutan je veliki broj pravila i procedura, a odluke se donose
centralizovano. Postoji jasna podela poslova, aktivnosti svakog zaposlenog su
precizno definisane od strane menadžera na višim nivoima, odnosi među zaposlenim
su određeni jasnom linijom komandovanja, što ukazuje na dizajniranje organizacije u
skladu sa birokratskim modelom organizacione strukture.
Organski koncept dizajniranja organizacije se javlja u okruženju sklonom brzim
promenama. Prisutna je decentralizacija odlučivanja, zaposleni imaju konkretan
zadatak, ali dobijaju i nove što dovodi do kontinuiranog razvoja znanja i
uspostavljanja timskog rada koji podstiče kreativnost. Posledica ovakvog
organizacionog ponašanja je organizaciona struktura koja je fleksibilna i
nebirokratska.
13
13
Mehanička struktura Organska struktura

Dominantna vertikalna struktura Dominantna horizontalna struktura
Specijalizovani i tačno definisani zadaci Promenljivi zadaci
Centralizovano donošenje odluka Decentralizacija donošenja odluka
Formalna vertikalna komunikacija Neformalna horizontalna komunikacija
Kruti hijerarhijski odnosi Saradnja na svim nivoima
Mnogo pravila Nekoliko pravila
Striktni hijerarhijski autoritet Opuštena hijerarhija: autoritet na bazi
stručnosti
Slika 1. Mehanički vs. Organski dizajn
Izbor jednog od ova dva koncepta stavlja dilemu pred svakog menadžera, ali sa
pravom možemo reći da je samo onaj menadžer koji uspeva da ostvari balans između
njih uspešan menadžer. 7
3. Faktori organizacionog dizajna
Poslovanje savremenih preduzeća karakterišu dinamični eksterni i interni uslovi.

Eksterna komponenta proizilazi iz dinamike okruženja, a interna iz organizacionih i
socijalnih promena u samom preduzeću. Prilikom dizajniranja organizacije neophodno
je napraviti optimalan balans svih faktora koji utiču na ove komponente. U narednom
izlaganju biće navedeni samo neki faktori.
3.1. Strategija preduzeća
Definisanje strategije preduzeća je u domenu top menadžmenta, te predstavlja

unutrašnji faktor dizajniranja organizacije. Način na koji organizacija reaguje na
pojave u okruženju tokom vremena oslikava opšte ciljeve organizacije.
Istoričar biznisa Alfred Chendler je definisao stategiju kao „utvrđivanje osnovnih

dugoročnih ciljeva i aktivnosti organizacije i primena mera i resursa neophodnih za
njihovu realizaciju.“8 U smislu odnosa strategije i strukture, zaključio je da
„strategija sledi strukturu“ i da „usklađenost strategije i strukture vodi ka efikasnosti
preduzeća“.
Nešto kasnije Kotler zaključuje da je polazna tačka strategija, a ne struktura. To znači

da kompanija najpre odlučuje o budućim pravcima razvoja, a potom određuje
strukturu koja to podržava. Ovaj proces se ne odvija automatski, već postepeno.
Primena nove strategije ne može da opstane u postojećoj organizacionoj strukturi, što
dovodi do pada efikasnosti i to dalje uslovljava promenu organizacione strukture.
7
Petković M., Janićijević N., Bogićević B., 2008. “Organizacija: teorije, dizajn, ponašanje,
promene”, (str. 48), Ekonomski fakultet, Beograd
8
Chandler A., (1962), “Strategy and Structure”, Cambridge: The MIT Press
14
14
Dugogodišnja analiza ove problematike ukazuje na stav da postoji međusobna

uslovljenost strategije i organizacione strukture, međutim u krajnjoj liniji obe zavise
od uticaja iz okruženja.
Strategija preduzeća sa mehaničkim organizacionim dizajnom se odlikuje efikasnošću,

stabilnošću, centralizacijom autoriteta, dok strategiju preduzeća sa organskim
dizajnom karakteriše inovativnost, fleksibilnost i diferencijacija.
Strategija se može posmatrati na različitim hijerarhijskim nivoima i to:

• na nivou kooperacije – donosi je top menadžment i usmerena je na pitanja opšteg
poslovanja preduzeća;
• na nivou poslovne jedinice - strategija vrste poslovanja, odlučuje kakav pristup
svom delu tržišta jedinica treba da primeni, dakle za ostvarivanje ciljeva pojedine
vrste poslovanja, i značajna je za definisanje konkurentske prednosti preduzeća;
• strategija poslovne funkcije - određena je specifičnim poslom jedne poslovne
funkcije.
Funkcionalna strategija i strategija poslovne jedinice zajednički utiču na organizacioni

dizajn jer imaju isti cilj, a to je povećanje konkurentske prednosti. Konkurentska
prednost se može ostvariti kroz vođstvo u troškovima, što uslovljava upotrebu
mehaničkog dizajna i kroz diferenciranje, što dalje uslovljava organski dizajn. No, od
presudnog značaja na organizacionu strukturu (naročito kod korporacija) ima
korporativna strategija.
Korporativna strategija je značajna kada je u pitanju razvoj preduzeća. Odnos između
strategije razvoja preduzeća i organizacione strukture je prikazan u Ansoffovom
modelu, adaptiranom od strane prof. dr Mirjane Petković.
PROIZVOD
Postojeći Novi
PENETRACIJA TRŽIŠTA RAZVOJ TRŽIŠTA

Postojeće Funkcionalni model Proizvodni model
TRŽIŠTE DIVERSIFIKACIJA
RAZVOJ TRŽIŠTA Povezana Nepovezana
Novo Kupac model Mešoviti model Divizioni model
Slika 2. Odnos strategije preduzeća i organizacione strukture preduzeća 9
9
Petković M., Janićijević N., Bogićević-Milikić B., (2008) Organizacija (str. 145), Centar za
izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd.
15
Na slici 2 je prikazano kako pojedine vrste strategije utiču na razvoj odgovarajućih

organizacionih modela 10. O organizacionim modelima biće više reči u narednom
izlaganju.
3.1. Tehnologija
Organizaciona struktura kao rezultat procesa organizacionog dizajniranja mora biti u

skladu sa tehnologijom koja se upotrebljava.
Prva istraživanja koja se odnose na uticaj tehnologije na organizacionu strukturu se

vezuju za ime Joan Woodward. 11 Ona je ukazala da uspeh preduzeća zavisi od
prilagođenosti organizacione strukture tehnologiji koju primenjuje. Klasifikovala je
tehnologiju prema složenosti na jediničnu, masovnu i procesnu. Uočila je razliku u
organizacionom dizajniranju tehnologije pojedinačne i procesne proizvodnje sa jedne
strane, i tehnologije masovne proizvodnje sa druge strane. Naime, pojedinačna i
procesna tehnologija su uglavnom organski dizajnirane, a masovna proizvodnja
mehanički.
Tehnologija
Elementi strukture Pojedinačna Masovna Procesna
Kompleksnost tehnologije Niska Srednja Visoka
Organizaciona struktura
Stepen formalne
kontrole Nizak Visok Nizak
Centralizacija Niska Visoka Niska

Raspon kontrole 23 48 15
Organizacioni dizajn Organski Mehanički Organski
Slika 3. Karakteristike tipova tehnologija 12 Izvor: Bazirano na Joan Woodward,

Industrial Organization: Theory and Practice (London :Oxford University Press,
1965)
Aston studije 13, kao i kasnija istraživanja, pokazala su da su zaključci Vudvordove

primenljivi uglavnom na male firme i niže organizacione nivoe velikih organizacija i
da tehnologija ima nesumnjiv uticaj na organizacionu strukturu, ali ne i isključiv.
10
Isto, 9.
11
www.zpr.fer.hr
12
Petković M, Janićijević N, Bogićević B, 2008. “Organizacija: teorije, dizajn, ponašanje,
promene”, (str. 132) Ekonomski fakultet, Beograd
16
16
Džejms Tompson 14 uključuje međuzavisnost kao aspekt tehnologije koji ima značajan
uticaj na organizacionu strukturu. Međuzavisnost podrazumeva „obim u kome
pojedinci, odeljenja, ili jedinice unutar jedne organizacije zavise jedno od drugog
prilikom obavljanja zadatka“. 15 On je postavio okvir koji omugućava da se razjasne
različite međuzavisnosti koje se mogu javiti u organizaciji, kao implikacije ovog
faktora na dizajn organizacione strukture.
Tompson razlikuje:
1. tehnologiju posredovanja (mediating technology), koju karakteriše opšta
međuzavisnost. Organizacija se sastoji od više delova koji nisu međusobno
povezani tokom rada i ne moraju biti u neposrednoj zavisnoj vezi, već samo u vezi
sa transformacijom inputa u output. Ovu tehnologiju karakteriše mala složenost i
visoka formalizacija.
2. tehnologiju duge veze (long linked technology), koja ukazuje na sekvencijalnu
međuzavisnost. Postoji međuzavisnost operacija, output jednog odeljenja je
ujedno i input drugog, poštujući pravilo „just in time“. Takva tehnologija je
karakteristična za masovnu linijsku proizvodnju i podrazumeva organizaciju
umerene složenosti i formalizacije.
3. intenzivna tehnologija (intensive technology) ukazuje na recipročnu
međuzavisnost koju karakteriše visoka složenost i mala formalizacija. Ova
tehnologija je karakteristična za naučnoistraživačke laboratorije, bolnice i sl.
Intenzivna tehnologija zahteva prilagođavanje učesnika. Ove tehnologije teorijski
pružaju velike mogućnosti za dizajniranje organizacije zbog njihove fleksibilnosti,
što menadžmentu zadaje teškoće.
Iz Tompsonovog pregleda proizilazi da na nivo međuzavisnosti aktivnosti u preduzeću

utiče tehnologija, a nivo međuzavisnosti između jedinica dalje utiče na organizaciono
dizajniranje. Posebnu pažnju prilikom dizajniranja organizacije treba posvetiti
recipročnoj međuzavisnosti organizacionih jedinica. Trebalo bi ih grupisati da budu
fizički što bliže i pod kontrolom jednog lica i razviti mehanizme visokog nivoa
koordinacije između njih. Kod sekvencijalne međuzavisnosti organizacionih jedinica
veoma je važno da im se obezbedi nesmetano odvijanje toka rada, što se postiže
njihovom otvorenošću.
13
Studije Aston Univerziteta o uticaju tehnologije na organizacionu strukturu preduzeća.
Merenje uticaja tehnologije se vršilo korišćenjem skale integracije toka rada koja je bila
određena sledećim karakteristikama: nefleksibilnost toka rada, automatizovanost i specifičnost
procene.
14
Daft R. L, (1997), „Essentials of organization theory and design“, International Tomson
Publishing.
15
Grinberg Dž, Baron R, (1998), „Ponašanje u organizacijama“, Preduzeće za železničku
izdavačko novinsku delatnost, Beograd.
17
17
3.2. Okruženje
Odlika uspešne organizacije je suštinski otvorena orjentacija za nove stimulacije iz

spoljašnjeg sveta. Bez obzira da li se radi o signalima opasnosti ili mogućnosti,
organizacije ih prikupljaju i odašilju ih kroz čitavu organizaciju. Razvijanje smisla za
orjentaciju ka spoljašnjem svetu - prema ključnim klijentima ili krupnim tehnološkim
usavršavanjima - uz osiguravanje da to ostaje unutar okvira organizacionog načina
mišljenja na svim nivoima je od velikog značaja pri izgradnji i održavanju uspešne
organizacije. 16
Najčeće pominjana podela okruženja je na stabilno i dinamično okruženje. Dinamično

okruženje izaziva češće promene organizacione strukture. Osnovne preporuke
preduzeću koje posluje u nestabilnom organizacionom okruženju su da prilagođava
svoju strukturu promenama i da ostvaruje što veću koordinaciju između
organizacionih delova.
Stabilno okruženje podrazumeva da je tražnja uglavnom konstantna u relativno dugom

vremenskom periodu.
Stabilno okruženje Nestabilno okruženje
Mehanički organizacioni dizajn Organski organizacioni dizajn
Centralizovano donošenje odluka Fleksibilnost

Široki raspon kontrole Koordinacija
Specijalizacija Mali broj formalnih procedura
Slika 4. Karakteristike organizacionog dizajna u zavisnosti od složenosti
okruženja u kome posluje. Izvor: Adaptirano prema Baker, D. (2005),
“Management - Meeting and Exceeding Customer Expetations”, Texas Christian
University, 8th edition.
16
Tidd J, Besant J, Pavitt K, (1997), “Menaging Innovaton” (str. 327), Wiley&Sons Ltd.
18
18
3.3. Kultura
Kulturu možemo posmatrati u kontekstu nacionalne kulture i u kontekstu

koorporativne kulture. U narednom izlaganju više će se pažnje posvetiti nacionalnoj
kulturi kao faktoru organizacionog dizajna, budući da će korporativna kultura biti više
obrađena u trećoj glavi ove monografije.
Kultura kao skup bitnih svojstava jedne društvene grupe (populacionog agregata)
povezuje članove određene zajednice, tako da njihovim odnosima i interakcijama daje
strukturu, sistemska obeležja i generiše osećaj i pripadnost grupi. U cilju posmatranja
zavisnosti kulture i organizacionog dizajna, predmet našeg ineresovanja je kultura kao
svojstvo ili kontekst, a ne kao delatnost. U tom smislu, usvojićemo sledeću definiciju
nacionalnog kulturnog konteksta, po kojoj je on „kolektivno programiranje uma koje
razlikuje članove ljudskih grupa jedne od drugih, interaktivni agregat zajedničkih
karakteristika koji utuče na odgovor ljudskih grupa na njihovo okruženje“. 17
Sistem vrednosti je komponenta nacionalnog kulturnog konteksta. Vrednosti su

predstave pojedinca pomoću kojih uspevaju da prepoznaju i da ustanove ono što je
prihvatljivo, važno i poželjno za njih kao članove grupe. Operacionalizacija tih
vrednosti su norme ponašanja, društveno verifikovane dužom tradicijom, „pravila
ponašanja koja otežavaju ili otelovljuju vrednosti jedne kulture“. 18 Procesom selekcije
kulturnih obrazaca izdvojili su se i sačuvali oni koji su najefikasniji za usklađivanje sa
odlukama preostale populacije subjekata, na način koji traži najmanje resursa,
vremena i napora.
Unutar nacionalnog konteksta, kulturna obeležja jednog naroda nisu genetski

predodređena - pre su proizvod učenja na bazi odgovora na različite unutrašnje i
spoljne činioce. Ona se prenose sa naraštaja na naraštaj, zadržavajući prepoznatljiv
kontinuitet, ali se i menjaju i evoluiraju u zavisnosti od toga kakvim se sve spoljnim
uticajima društvo prilagođava. Ozbiljna ograničenja su vezana za unutrašnje faktore
koji izrastaju iz tradicionalne kulture.
Nacionalnu kulturu možemo posmatrati i u inovacionom kontekstu, kao osnovu za

ostvarivanje i razvoj inovativnog mentaliteta i posledično kao regulator inovativnog
ponašanja unutar sistema, a sa druge strane ona reflektuje promenljive uslove spoljnih
društveno-ekonomskih, institucionalnih i organizacionih faktora koji utiču na
formiranje i razvoj inovacionih sistema. 19
17
Schot S, Venkatarman S, MacMillan I, (1995). „Cultural differencies in innovation
championing strategies“, Journal of Managment
18
Madžar Lj, (2004), „Kultura kao činilac i ograničenje razvoja“, Zbornik radova naučnog
skupa „Tehnologija, kultura i razvoj“
19
Semenčenko D, (2009), “Faktori oblikovanja Nacionalnog Inovacionog Sistema”, (str.34),
Institut Mihajlo Pupin
19
19
Stepen formalizacije i centralizacije utiče na razlikovanje organizacionih modela. Sa

druge strane, različite organizacione kulture uslovljavaju primenu različitih
organizacionih modela.
4. Pojavni oblici organizacione strukture
Struktura (lat. structura,e) ima više značenja a neka od njih su - slaganje, sklapanje,
zidanje. Posmatrano u organizacionom smislu predstavlja slaganje organizacionih
elemenata u skladu sa određenim pravilima, sa ciljem određivanja odgovarajuće
organizacione strukture.
Organizaciona struktura predstavlja jednu od najvažnijih odluka menadžmenta svakog

preduzeća. Ukoliko je izbor pogrešan, može doći do nesposobnosti preduzeća da
iskoristi svoje prednosti i šanse iz okruženja, što se može negativno odraziti na
poslovni uspeh preduzeća. Postoji veliki broj teorija i modela struktuiranja
organizacije, međutim sama struktura organizacije često nije proizvod samo upotrebe
jednog modela već kombinacija više njih.
Istraživanja Kottera 20 ukazuju da organizacije moraju sprovoditi umereno

restruktuiranje bar jednom godišnje ili detaljne promene svakih četiri do pet godina da
bi opstale na tržištu.
Prilikom kreiranja organizacione strukture po Robbinsu 21, treba voditi račnna o
tri komponente:
• Složenost ukazuje na tri dimenzije stepena diferenciranja organizacija:
horizontalni, vertikalni i prostorni. Horizontalna dimenzija podrazumeva
diferenciranje ili podelu zadataka po “širini”, odnosno u horzontalnoj ravni
organizacione strukture, podelu na organizacione jedinice i definisanje
individualnih organizacionih uloga, primenom specijalizcije i departmentizacije.
Može biti “uža” ili „šira” u zavisnosti od broja organizacionih jedinica na jednom
organizacionom nivou.Vertikalna dimenzija, predstavlja podelu zadataka po
“dubini”, odnosno broj hijerarhijskih nivoa menadžmenta u okviru jedne
organizacije. Osnovni element koji determiniše vertikalnu dimenziju je raspon
kontrole. Prostorna diferencijacija organizacije je po geografskim područjima i
predstavlja dodatnu dimenziju horizontalnoj i vertikalnoj.
• Formalizacija organizacije podrazumeva stepen u kome su pravila i propisi
organizacije formalizovani, odnosno nivoi standarda, pravila i procedura kojima
se određuje funkcionisanje organizacije. Nivo formalizacije je usko povezan sa
fleksibilnošću organizacije. Formalizovane organizacije su u manjoj meri
20
Kotter, J. P, (1996), “Leading Change”, Boston: Harvard Business School Press
21
Robbins, P.S, (2005), „Organisational Behavior“, chapter 15, Prentice Hall
20
20
fleksibilne na izazove okruženja, pa je zato njima bliže mehanicističko

dizajniranje organizacije, dok neformalnim organizacijama više odgovara
organsko jer su fleksibilnije.
• Treća bitna komponenta o kojoj se mora voditi računa prilikom dizajniranja
organizacione strukture je nivo centralizacije u organizaciji. Centralizacija
predstavlja centar donošenja odluka u organizaciji. Centralizacija i složenost
strukture su u obrnuto srazmernom odnosu.
Usklađivanje ovih komponenti prilikom struktuiranja organizacije podrazumeva

donošenje odluka i o specijalizaciji, hijerarhiji, profesionalizmu, obrazovanju
zaposlenih i sl. Uspešno postavljena organizaciona struktura trebalo bi da napravi
ravnotežu između svih spoljašnjih i unutrašnjih faktora koji utiču na poslovanje
organizacije, kao i da zadovolji interese svih stejkholdera.
Postoje dve osnovne organizacione konfiguracije: predmetna i funkcionalna. 22

Funkcionalna nastaje kada se podela posla izvrši po funkcionalnom kriterijumu, što
podrazumeva departmanizaciju organizacije na osnovu istovrsnosti, odnosno prema
srodnosti poslova i zadataka (funkcija finansija, proizvodnje, istraživanja i razvoja).
Vertikalna integracija i linijski sistem rukovođenja, koji je u manjim preduzećima
jednolinijski, a u većim višelinijski, prate tu podelu. Osnovni nedostaci funkcionalne
podele su evidentni jazovi između funkcija na vertikalnom nivou - zaposleni su više
zainteresovani za poslovnu funkciju nego za organizaciju u celini.
Predmetno orjentisana organizaciona struktura nastaje kada se poslovanje preduzeća

podeli po objektima, odnosno proizvodima.
Moguće je kombinovati predmetni i funkcionalni princip u kreiranju organizacione

strukture na razne načine. Kombinacija primene predmetnog principa na prvom nivou,
a zatim primene funkcionalnog principa na sledećem nivou dovodi do divizione
organizacione konfiguracije.
Predmetna, funkcionalna, ili kombinacija ovih tipologija u projektovanju

organizacionih struktura transformiše se u Minzbergove tipove konfiguracija 23
organizacionih struktura, tako da će se u daljem radu koristiti Minzbergova
klasifikacija organizacionih struktura.
Henri Minzberg u svom delu “The Structuring of Organization” razlikuje pet glavnih
delova organizacije:
22
Draganić A, Lazić J, Cvijanović J, (2004), „Međusobni uticaj organizacione strukture i
kulture“, Časpis Industrija (str.70-71)
23
Petković M, Janićijević N, Bogićević B, 2008. “Organizacija: teorije, dizajn, ponašanje,
promene” (153-204), Ekonomski fakultet, Beograd
21
21
• Strateški vrh: rukovodioci na najvišim funkcijama koji donose odluke o

poslovanju cele organizacije
• Operativno jezgro: operativni deo organizacije, gde se posao obavlja
• Srednja linija: hijerarhija nadležnosti između vrha i jezgra, srednji nivo
menadžmenta (srednje rukovodstvo);
• Tehno-strukture: predstavljaju stručnjake koji omugućavaju standardizaciju posla
u organizaciji (računovođe, programeri, kontrlolori...);
• Podrška: indirektna podrška operativnog jezgra (ekspertski poslovi, pravni,
finansijski, istraživački, konsultantski...).
Kasnije je dodao još dva elementa u koje su ove dve grupe uronjene: ideologiju
(organizacionu kulturu) preduzeća i politiku. 24
Na tom temelju Minzberg opisuje pet organizacionih konfiguracija, koje se

razlikuju u zavisnosti koji od pet delova organizacije ima ključnu ulogu:
• Jednostavna struktura ističe kao dominantan deo organizacije strateški vrh koji
teži da ima kontrolu nad donošenjem odluka, što dovodi do velike centralizacije.
Na početku svog poslovanja gotovo sva preduzeća koriste ovaj organizacioni
model. Osnovne prednosti ovog modela bi bile fleksibilnost prilagođavanja
uticajima iz okruženja, što povoljno utiče na inovativnost preduzeća. Sa druge
strane, osnovni nedostatak bi bio velika zavisnost od lidera. Ključni faktori za
primenu ovog modela bi bili: veličina i starost preduzeća, sredina, strategija
fokusiranja, tehnologija.
• Mašinska birokratija je organizaciona struktura, koja kao dominantan deo
organizacije ističe tehnostrukturu. Funkcionisanje ovog modela se zasniva na
standardizaciji radnog procesa, aktivnosti se odvijaju “mašinski”, po unapred
utvrđenom planu i svaki deo zna svoju ulogu u procesu. Ovaj model se najčešće
primenjuje u velikim organizacijama, koje su često u državnom vlasništvu
(tekstilna i metaloprerađivačka industrija, javne službe, vojska itd). Osnovne
prednosti ovog modela upravo proizilaze iz visokog stepena specijalizacije i
formalizacije jer se tako postiže sniženje troškova po jedinici. Birokratski model
strukture daje sposobnost preduzeću da centralizovano kontroliše i upravlja
masovnim operacijama. 25 Nedostatak ovog modela je u njegovoj nefleksibilnosti i
nedovoljnoj motivisanosti radnika koji svoj posao obavljaju predstavljajući
metaforu „šrafa u mašini“, što dovodi do njihove otuđenosti, kako međusobno
tako i od ciljeva organizacije. Ključni faktori za primenu ovog organizacionog
modela bi bili: sredina, veličina i zrelost, tehnologija, strategija i penetracije
tržišta.
• Profesionalna organizacija se primenjuje u preduzećima u kojima u operativnoj
sferi rade visokoobrazovani, veoma stručni ljudi kao što su bolnice, instituti,
konsultantske organizacije. Operativno jezgro nastoji da izvrši horizontalnu i
vertikalnu decentralizaciju, tako što minimizira uticaj srednjih i viših
24
Isto, 22.
25
Isto kao 22.
22
22
rukovodilaca, kao i analitičara iz tehnostrukture. Podšku aktivnostima operativnog

jezgra pruža pomoćno osoblje. Osnovne prednosti ove organizacione strukture
upravo potiču od profesionalne stručnosti osoblja koje predstavlja njen
dominantan deo, jer se podstiče posvećenost poslu i neprekidni razvoj zaposlenih.
Međutim, to upravo ukazuje i na nedostatke ovakvog struktuiranja organizacije jer
se javlja problem diskrecije profesionalaca, niska lojalnost organizaciji i problem
koordinacije. Ključni faktori za primenu ove organizacione strukture su: složena i
sofisticirana tehnologija, složena ali stabilna sredina.
• Diviziona organizacija favorizuje srednju liniju menadžmenta tako što uzima moć
i od strateškog vrha i od operativnog jezgra 26 i predstavlja grupisanje jedinica
prema objektu diverzifikacije (npr. proizvodi, kupci, geografska područja) i
uslovljava pojavu sledećih oblika divizione organizacione strukture: proizvodna,
teritorijalna, tržišna, mešoviti oblici. Osnovna prednost je u fleksibilnosti
preduzeća da se relativno brzo prilagođava promenama na tržištu, tako da
omogućava nesmetano funkcionisanje i prilagođavanje velikih preduzeća
potrebama posla. Osnovni nedostatak je povećavanje opštih troškova jer se
troškovi funkcija dupliraju po pojedinim divizijama.
• Ad-hockratija ukazuje na ključnu ulogu struktura podrške, nekad zajedno sa
operativnim jezgrom, i primenjuje se uglavnom u relativno malim preduzećima sa
visokom tehnologijom koja zapošljavaju visokoobrazovane ljude. Niska vertikalna
specijalizacija podstiče autonomiju zaposlenih i stimuliše njihovu inovativnost i
kreativnost, što je jedna od osnovnih prednosti ove organizacione strukture.
Grupisanje organizacionih jedinica u ovom modelu se obavlja na bazi dva
kriterijuma - funkcionalnom i timskom. Timovi se formiraju u zavisnosti od
potrebe posla, što doprinosi visokoj fleksibilnosti ovakvih organizacionih
struktura. Međutim, sa druge strane, to može biti i nedostatak jer članovima tima
često nije u interesu da završe posao na vreme. Može biti pogodan samo za male
organizacije.
Navedeni modeli predstavljaju osnovne modele organizacionih struktura, međutim
pored njih organizacija budućnosti razvija i nove. Tendencija savremenih modela
organizacione strukture je u smeru decentralizovane i inovacione organizacije sa
razvijenom korporativnom kulturom i spremnošću na organizacione promene.
Prilikom analize savremenih organizacionih formi svakako ne treba zaboraviti i
uticaj IKT 27. Novi trendovi u oblikovanju organizacije podrazumevaju stvaranje
sledećih oblika organizacione strukture:
Matrični model organizacione strukture je nametnut uslovima modernog
poslovanja kada je organizaciji potrebna visoka sposobnost koordinacije po
funkcijama, proizvodima i tržištima, kao i fleksibilnost sistema. Nastaje
kombinacijom funkcionalnog i divizionog modela organizacione strukture sa
jedne strane, i projektne organizacione strukture sa druge strane. Karakterističan je
26
Minzberg H., (1979) “The Structuring of Organizations”, (str.299-468) Prentice-Hall,
Englewood Cliffs
27
IKT - Informaciono Komunikacionih Tehnologija
23
23
za preduzeća koja moraju istovremeno da rade na većem broju projekata. U

matričnoj organizaciji rukovođenje se odvija kroz horizontalnu i vertikalnu
dimenziju. Horizontalnu predstavljaju rukovodioci projekta, a vertikalnu
rukovodioci funkcionalnih departmana. Ovako struktuirana organizacija
omogućava veću kontrolu nad resursima i bolje iskorišćavanje ljudskog faktora.
Sa druge strane, često dolazi do dupliranja pojedinih zajedničkih aktivnosti što
dovodi do opasnosti od povećavanja na najvišem nivou matrice. Matrična
struktura ima osobine organskog dizajna: niska specijalizacija, niska
formalizacija, visoka decentralizacija odlučivanja i visoka fleksibilnost
organizacije.
• Inovativna organizaciona struktura je nastala kombinacijom matričnog modela u
delu gde se obavljaju inovativne aktivnosti i najčešće divizionog modela u delu
gde se obavljaju operativne aktivnosti. Pošto se u inovacionom delu obavljaju
aktivnosti istraživanja i razvoja koje mogu, ali i ne moraju da budu
komercijalizovane na tržištu, ovaj organizacioni deo predstavlja centar troškova.
Operativni deo se bavi realizacijom istraživanja na tržištu i predstavlja centar
profita. Karakteristično za ovaj model je i uvođenje tržišnih odnosa unutar
organizacije jer se odnosi inovativnog i operativnog dela regulišu ugovorom koji
daje informacije o tome šta inovativni deo treba da uradi za potrebe operativnog
dela i po kojoj ceni. Ova organizaciona forma je karakteristična za organizacije
koje imaju istraživačke jedinice u svom sastavu. 28
• T - oblik organizacione strukture je nastao pod snažnim uticajem IKT-a 29 te kao
takav ne predstavlja poseban oblik organizacione strukture, već naglašava uticaj
IKT na formiranje organizacione strukture. Osnovna karakteristika je plitka
organizaciona forma sa malim brojem menadžment nivoa. Akcenat je na
komunikaciji, a ne na koordinaciji. Organizacija kreirana na ovaj način ima veliku
fleksibilnost i drastično utiče na smanjenje troškova. Najčešće se primenjuje kod
trgovinskih i proizvodnih preduzeća, jer onemogućava gomilanje zaliha zbog
uspostavljanja direktne veze kupac-dobavljač što osigurava isporuku robe kupcu
po sistemu JIT (Just in Time). Investicioni troškovi su uglavnom vezani za
nabavku informatičke opreme i konstantno obrazovanje zaposlenih. Osnovni
nedostatak je velika zavisnost od spoljašnjih partnera. Kompanije će se orjentisati
prema T-obliku organizacije kada prednosti tog oblika organizacije znatno
nadmašuju troškove. 30
• Mrežna organizacija (Network Organization) je nastala usled sve snažnijeg
uticaja informatizacije i globalizacije. Organizacija je postepeno počela da se tanji
tako što je eliminisana srednja linija menadžara, a formalne granice
28
Petković M, Janićijević N, Bogićević B, (2008), “Organizacija: teorije, dizajn, ponašanje,
promene”, (str.210-211), Ekonomski fakultet, Beograd
29
Informaciono Komunikacione Tehnologije
30
www.etfbl.net
24
24
organizacionih celina su postale skoro nevidljive. 31 Mrežu čini jezgro ili centralno
preduzeće i članovi organizacije. Aktivnosti u mrežnom modelu organizacije se
grupišu prema strategijskom značaju na osnovu Porterovog lanca vrednosti, koji je
kreirao za potrebe izučavanja konkurentske prednosti. Po Porteru sve aktivnosti
preduzeća se svrstavaju u primarne i aktivnosti za podršku. Primarne aktivnosti su
ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistuka, marketing, prodaja i servis, i
direktno su uključene u stvaranje novih vrednosti. Aktivnosti za podršku pružaju
pomoć primarnim aktivnostima prilikom stvaranja nove vrednosti i obuhvataju
nabavku, upravljanje ljudskim resursima i infrastrukturu organizacije. Centralna
organizacija obavlja aktivnosti u okviru kojih ostvaruje konkurentsku prednost, a
aktivnosti u kojima nije efikasna obavljaju organizacije članice. Smisao lanca
vrednosti za mrežnu organizaciju je u outsourcing-u pojedinih aktivnosti od strane
centralne organizacije ostalim članicama mreže. Transfer aktivnosti van primarnih
granica centralne organizacije obezbeđuje niže troškove i efektivnije upravljanje
znanjem i resursima. 32 Prednost mrežne strukture je upravo u prikupljanju
najvećih mogućih kompetencija radi ostvarivanja cilja umrežavanja.
Analiza sistematizovane teorijske građe u ovom poglavlju rada ukazuje da dizajniranje
organizacione strukture nije jednostavan posao i zahteva kompetentnost „dizajnera“.
U preduzećima je to najčešće posao koji se nalazi u domenu top menadžmenta. Sa
razvojom organizacije i njenih kompetentnosti pod uticajem faktora od kojih su samo
neki navedeni: strategija, okruženje, nacionalna kultura, tehnologiija, jačala je i
potreba za razdvajanjem termina „organizacioni dizajn“ i „organizaciona struktura“.
Tako da je danas jasno da organizaciona struktura predstavlja samo jedan segment
dizajniranja organizacije. Vrste i tipovi organizacionih struktura su se menjali tokom
vremena, u skladu sa dinamikom okruženja. Organizacioni dizajn se sve više kretao u
pravcu organskog, mada ne možemo zaobići činjenicu da određena preduzeća najbolje
funkcionišu u okviru mehaničkog. Izbor jednog od ova dva koncepta stavlja dilemu
pred svakog menadžera, ali sa pravom možemo reći da je samo onaj menadžer koji
uspeva da ostvari balans između njih - uspešan menadžer. Savremeni uslovi
poslovanja su doveli do tanjenja organizacione strukture, što u mnogome snižava
troškove i olakšava poslovanje, ali se u takvim uslovima javlja potreba za
koordinacijom. Sa duge strane dolazi do problema nezaposlenosti, jer se gase mnoga
radna mesta, tako da prilikom redizajniranja organizacija posebnu pažnju treba
posvetiti i ljudskim resursima.
Prethodna analiza nedvosmisleno ukazuje da definisanje organizacionog dizajna

predstavlja glavni preduslov za postizanje konkurentske prednosti i ukazuje na
činjenicu da je jedna od važnih upravljačkih odluka uspešnog menadžera upravo
dizajniranje organizacije.
31
Slavković M, „Priprema organizacione strukture za implementaciju koncepta upravljanja
znanjem“, Ekonomski fakultet, Kragujevac, www.markoslavkovic.com
32
Isto, 20.
25
25
Glava II
INOVATIVNO PONAŠANJE PREDUZEĆA
26
26
Inovativno ponašanje preduzeća
1. Definisanje inovacija i institucionalni okvir
Etimološko značenje glagola »inovirati« možemo tražiti u latinskom jeziku: innovare

- obnoviti, učiniti ponovo novim, a imenica innovatio znači novi izum koji unapređuje
neki poizvod ili metod rada, novotarija, promena.
Piter Draker u knjizi »Moj pogled na menadžment« sugeriše da inovaciju treba

posmatrati kroz dve dimenzije istovremeno, kao konceptualnu (misaonu pojavu) i kao
perceptivnu (opažajuću) pojavu. Naime, uspešna inovacija nastaje kao rezultat
sistemskog analiziranja i proučavanja svih izvora inovacija, ali je neophodno da
postoji i prepoznata potreba za njom. Njegovi nalazi, takođe, ukazuju i da se
inovativnost ne vezuje samo za preduzeća sa visokom tehnologijom, već i za
preduzeća sa nižim tehnološkim nivoom. 33
Definicija inovacije se uglavnom odnosi na razvoj i uspešno pretvaranje invencije u

koristan proizvod (inovacija proizvoda) ili tehniku (inovacija procesa) za koje se
smatra da su vredni da budu izneti na tržište, ili da se koriste interno unutar preduzeća.
Zbog toga se najpre mora napraviti razlika između invencije (pronalaska) i inovacije.
Invencija (pronalazak) je koncept, ideja i metod za dobijanje novog proizvoda/
procesa. Invencija može, ali i ne mora da bude bazirana na otkriću.
Inovacija se koristi za uspešnu (tržišnu) aplikaciju invencije. Ne završe sve invencije
kao inovacije! Tri su fundamentalna zahteva koji se postavljaju pred invenciju da bi
mogla da se klasifikuje za standardni patent invencije:
• invencija mora da bude nova;
• korisna i
• mora da dokaže fazu inventivnosti, odnosno mora biti neočigledna iskusnim
praktičarima u tehnološkoj oblasti. 34
Inovacija je širi pojam od invencije, odnosno predstavlja pretvaranje ideje u praktičnu

primenu i to se može predstaviti sledećom relacijom:
Inovacija = teorijski koncept+tehnička invencija+komercijalna eksplotacija 35
Druga razlika mora biti napravljena između koncepta inovacije i istraživanja i razvoja
(IR). IR se odnosi na usmeravanje resursa preduzeća na istraživanje i realizaciju ideja
čiji je cilj razvoj komercijalno održivih proizvoda ili procesa. Inovacioni koncept je
33
Draker P, (2003), „Moj pogled na menadžment“ (str. 298), Adizes, Novi Sad.
34
Kutlača Đ, Semenčenko D, (2005), „Koncept nacionalnog inovacionog sistema“ (str. 62),
Institut Mihajlo Pupin, Beograd.
35
Stošić B, (2007),“Menadžment inovacija“(str. 3), Fakultet organizacionih nauka, Beograd.
27
27
širi od koncepta IR. Preduzeća koja se bave IR po definiciji se bave i inovacijama, ali
svi inovatori ne obavljaju automatski IR 36.
Tehnologija i znanje mogi biti kupljeni kroz estramuralna IR (kod drugih preduzeća,
istraživačkih instituta ili javnih institucija) ili sticanjem znanja od kupljenih licenci,
patenata ili kopiranjem. Alternativni način je i kupovina mašina i opreme koja vodi ka
implementaciji inovacija. Preduzeća mogu pribeći i obuci osoblja (unutar preduzeća ili
spolja) kako bi snabdeli zaposlene neophodnim veštinama za razvoj, ili predstavljanju
novih inovacionih proizvoda i procesa.
Konačno, preduzeće može da naruči ispitivanje tržišta ili rekalamiranje u vezi sa

predstavljanjem novog proizvoda ili usluge.
Oslo priručnik 37 definiše četiri tipa inovacija:

• Tehnološke inovacije proizvoda i procesa (TPP inovacije) definisane su kao
„tehnološki novi proizvodi i procesi i značajna tehnološka poboljšanja proizvoda i
procesa. TPP inovacija može biti implementirana ako je izneta na tržište
(inovacija proizvoda) ili je korišćena unutar tehnološkog procesa (inovacija
procesa). TPP inovacije obuhvataju serije naučnih, tehnoloških, organizacionih,
finansijskih i komercijalnih aktivnosti. TPP inovaciono preduzeće je ono koje je
implementiralo tehnološki nove, ili značajno tehnološki poboljšane proizvode ili
procese tokom ispitivanog perioda.“
• „Marketing inovacija je implementacija novog marketing metoda koja uključuje
značajne promene u dizajnu ili pakovanju proizvoda, pozicioniranju proizvoda,
njegovoj promociji.“
• „Organizaciona inovacija je implementacija novog organizacionog metoda u
poslovnoj praksi firme, njenom radnom okruženju kao i spoljašnjim relacijama.“
Inovacije proizvoda i procesa predstavljaju inovacije tehnološke prirode, dok se

inovacije u marketingu i organizaciji smatraju netehnološkim inovacijama.
Na osnovu navedenih definicija, uočava se da se tehnološke inovacije mogu pojaviti

kao uvođenje novih proizvoda i procesa (radikalna inovacija), koje suštinski menja
dinamiku u sektoru, ili kao manja poboljšanja već postojećih proizvoda i procesa
(inkrementalne inovacije). U javnosti termin inovacija se uglavnom odnosi na
radikalne inovacije, međutim, treba imati u vidu da se veća dobit često ostvaruje kroz
inkrementalne inovacije uz manji rizik.
Netehnološka dimenzija inovacija se odnosi na inoviranje u marketingu i organizaciji

preduzeća. Inoviranje u organizaciji preduzeća povećava njegovu efikasnost kroz
36
Semenčenko D, (2009) “Faktori u oblikovanju nacionalnog inovacionog sistema“, Institut
Mihajlo Pupin
37
OECD, (2005), “Oslo Manual”, 3rd edition.
28
28
poboljšavanje interorganizacijskih procesa, sa jedne strane, i kroz umrežavanje sa

partnerima izvan organizacije (kupcima, dobavljačima, konsultantima, istraživačkim
ustanovama i dr).
Definisanje inovacija može se posmatrati i u širem kontekstu, kao koncept upravljanja

znanjem. Na ovaj način inovacija se definiše kao kombinacija postojećeg znanja i
novoga načina primene znanja, kao i primena postojećeg znanja u različitim
situacijama i problemima. Posmatrana u ovom kontekstu, inovacija predstavlja
osnovni resurs za formiranje konkurentne ekonomije zasnovane na znanju (eng.
knowledge-based economy).
Brzina i efikasnost kojom se vrši difuzija inovacija kroz privredu trebalo bi da bude
kritična za rast produktivnosti i ekonomski rast, jer konačni uticaj inovacije može biti
višestruko veći nego onaj koji daje prva primena. Imajući ovo u vidu zanimljivo je
razmišljati o klasifikacijama tipova preduzeća inovatora. Saopštenje o inovacionoj
politici identifikuje četiri različita tipa preduzeća inovatora38:
1. Inovatori koji imaju vodeću ulogu, veoma zasnovanu na njihovom radu u
osnovnim istraživanjima;
2. Inovatori koji se fokusiraju na usvajanje ideja iz drugih biznis sektora i koriste ih
u sopstvenoj industriji ili uslugama;
3. Inovatori koji koriste inovaciju kao sredstvo za traženje i širenje neiskorišćenog
tržišta (uglavnom preko diferencijacije proizvoda);
4. Inovatori koji su reaktivni (imitatori), kopirajući i usvajući inovacije koje su
njihovi konkurenti već izneli na tržište.
1. Inovacione aktivnosti
Inovacione aktivnosti uključuju sve naučne, tehnološke, organizacione i komercijalne

korake koji vode, ili imaju nameru da dovedu do realizacije inovacije.
Metodologija OECD-a razlikuje sledeće vrste inovacionih aktivnosti 39:

1. Interno istraživanje i razvoj (IR) može se izvoditi u različitim fazama
inovativnog procesa, ne samo kao originalni izvor inventivnih ideja, već i kao
forma rešavanja problema, koja se može koristiti u svakoj fazi sve do primene.
Ove aktivnosti obuhvataju celokupnu aktivnost istraživanja i razvoja, koja je
preduzeta unutar preduzeća, sa ciljem povećanja nivoa znanja i osmišljavanja
primena tog znanja, kao što je usavršavanje postojećih i razvoj novih proizvoda i
usluga i procesa (uključujući i aktivnosti razvoja softvera). Preduzeće ove
aktivnosti može da obavlja kontinuirano i povremeno.
38
Isto, 36.
39
OECD, (2005), “Oslo Manual”, (str.89-117.) third edition.
29
29
2. Eksterne usluge istraživanja i razvoja uključuju iste aktivnosti kao interno

istraživanje i razvoj, ali ih izvode druga preduzeća (uključujući delove
kompanija), javna preduzeća i neprofitne organizacije
3. Nabavka mašine opreme i softvera (uključujući nove računare), u svrhu razvoja

i uvođenja novih proizvoda, usluga i procesa, ili sa svrhom značajnog
usavršavanja postojećih proizvoda, usluga i procesa. Ova inovaciona aktivnost
podrazumeva nabavku opreme, bilo one sa savršenim tehnološkim
performansama, bilo one bez poboljšanih tehnoloških performansi koje su
neophodne za implementaciju novih ili usvršenih proizvoda ili procesa. Nabavka
softvera, u kontekstu inovacione aktivnosti, uključuje nabavku softvera samog po
sebi, kao i detaljne opise programa i materijala za podršku, radi tehnoloških
inovacija firme. Ovo podrazumeva i usvajanje, usavršavanje i proširivanje
kompjuterskih baza podataka, za koje se očekuje da budu u upotrebi više od
godinu dana, u okviru tehnoloških inovacionih aktivnosti.
4. Kupovina ostalih oblika znanja ili nabavka neugrađene tehnologije uključuje

pribavljanje tehnologija u formi patenata, nepatentiranih invencija, licenci, know-
how, znakova razlikovanja (zaštitnih znakova), dizajna, modela i usluga sa
tehnološkim sadržajem od drugih preduzeća i institucija kao što su univerziteti i
vladine istraživačke institucije. Usvajanje eksternog znanja može da uključuje i
kompjuterske usluge i druge naučne i tehničke servise u vezi sa inovacionom
aktivnošću.
5. Obrazovanje i obuka zaposlenih u okviru i izvan preduzeća koje su direktno

usmerene na razvoj i obuku zaposlenih. Obuka za prvo predstavljanje novog
marketinškog metoda ili organizacionog metoda takođe je inovacija, ali
netehnološke prirode.
6. Uvođenje inovacije na tržište podrazumeva aktivnosti za uvođenje novih ili

znatno poboljšanih proizvoda i usluga. Ove aktivnosti podrazumevaju istraživanje
tržišta i reklamnih akcija pri plasmanu na tržište.
7. Dizajn je esecijalni deo inovativnog procesa. Obuhvata planove i crteže pri

definisanju procedura; tehničke specifikacije, funkcionalne osobine neophodne za
koncipiranje, razvoj, proizvodnju i marketing novog proizvoda/procesa. Dizajn
može biti deo inicijalne faze konceptualizacije proizvoda /procesa, tj. istraživanja i
eksperimentalnog razvoja, ali može biti deo faze opremanja i industrijskog
inžinjeringa, početka prozvodnje, marketinga novih procesa.
Inovacione aktivnosti se ne mogu posmatrati na pojedinačnom nivou, jer se

međusobno ne isključuju i neretko moraju da se obavljaju paralelno. Na primer,
obavljanje istraživanja i razvoja često podrazumeva i nabavku novih mašina i opreme
30
30
i/ili kupovinu određenih oblika intelektualne svojine i omogućavanje obrazovanja i

sticanja novih znanja i veština zaposlenih.
Većina preduzeća, naročito, u manje razvijenim privredama mora da se zadovolji

manje rizičnom ulogom imitatora (za razliku od tehnološkog lidera), odnosno
sledbenika u korišćenju tehnologije. To znači da će većina inovacionih izadataka ići
na kupovinu opreme, softvera i prava na korišćenje tuđe intelektualne svojine
(patenata ili nepatentetiranih pronalazaka, licenci, zaštitnih znakova).
Uloge tehnoloških lidera i imitatora nisu apsolutno zadate: fokus na ključne

kompentencije podstiče preduzeća da istraživačko razvojne napore usresrede na
strateški bitna područja, a da ostala tehnološka rešenja nabavljaju od drugih
proizvođača. Budući da je tehnologija složen, diferenciran i realtivno skup proizvod,
njen transfer i nabavljanje, prilagođavanje i kombinovanje sa interno generisanim
znanjima predstavlja ne mali izazov koji se održava na konkurentnost i produktivnost
preduzeća.
2. Pokazatelji inovativnog ponašanja preduzeća
Sagledavanje pokazatelja inovativnog ponašanja preduzeća predstavlja izazov za

donosioce inovacionih politika. Inovacione politike zemalja članica Evropske unije u
osnovi zavise od postojanja čvrste statističke osnove. Inovacioni izveštaj zajednice u
mnogome obezbeđuje tu osnovu. 40
Ovaj izveštaj je glavni statistički instrument Evropske unije koji omogućava

monitoring inovacionih aktivnosti i određivanje pokazatelja inovativnog ponašanja
preduzeća u okviru Evropske unije, ali ga primenjuju i zemlje nečlanice koristeći
sličnu metodologiju. CIS 41 dopinosi boljem razumevanju inovativnog ponašanja
preduzeća definišući indikatore inovativnog ponašanja kojima se mogu odrediti uticaj
inovacija na zaposlenoost, konkurentnost, ekonomski rast, oblike trgovine, itd.
Metodološka osnova CIS izveštaja se bazira na Oslo priručniku i zasniva se na

prikupljanju podataka na nivou preduzeća. Većina informacija koje se odnose na
određeni indikator se bazira na grupi pitanja iz CIS izveštaja.
Da bi dobili valjane indikatore inovativnog ponašanja preduzeća, potrebno je da

odabrani indikator jasno opisuje inovativno ponašanje koje želimo da posmatramo, a
to se postiže preciznim definisanjem upitnika i, sa tim u vezi, u CIS izveštajima
40
The Community Innovation Survey- Status and Pespectives, EC DG XIII, 1994.
41
The Community Innovation Survey
31
31
postoje određena metodološka objašnjenja i definicije, što omogućava prikupljanje

verodostojnih podataka.
Za istraživanje inovativnog ponašanja preduzeća ne postoji tačno definisan set

indikatora, već se njihova sadržina menja u skladu sa ciljevima i zadacima analize.
Prema preporukama EUROSTAT-a, CIS4, o kome će biti više reči u IV poglavlju
ovog rada, razlikuje sledeće grupe indikatora:
1. Opšte informacije o preduzećima predstavljaju grupu indikatora koja objašnjava

inovativno ponašanje preduzeća u zavisnosti od njegovih opštih karakteristika: da
li preduzeće posluje samostalno ili u okviru grupe preduzeća, i na koja tržišta
plasira svoje proizvode.
2. Osnovne informacije o preduzećima su predstavljene u finansijskim
pokazateljima uspeha preduzeća, koji se odnose na prihod preduzeća u
posmatranom periodu, kao i na promene broja zaposlenih u preduzeću. Kao
pokazatelj inovativnog ponašanja preduzeća može se javiti i poslovni promet, iako
poslovni promet sam po sebi nije mera uspeha preduzeća. Prilikom razmatranja
prometa treba imati u vidu da inovacije utiču na porast prometa tek u nekom
narednom ciklusu poslovanja. Karakteristična priroda inovacionih aktivnosti
proizvodi ekonomske efekte tek nakon njihove implementacije.
3. Inovacija proizvoda i procesa. Ova grupa indikatora prikazuje ponašanje
preduzeća u zavisnosti da li su inovacije proizvoda ili procesa nove samo za
preduzeće ili su nove na tržištu. Takođe u ovoj grupi se nalaze pokazatelji koji
ukazuju na poreklo inoviranih proizvoda i/ili procesa, u smislu da li su razvijeni u
okviru samog preduzeća, razvijeni od strane drugih preduzeća i institucija ili je
njihov razvoj zasnovan na saradnji jednih i drugih. Iako se inovacija smatra
važnim faktorom rasta preduzeća i njegove konkurentnosti, na razvijenim
tržištima određen broj preduzeća najveći deo prometa ostvaruje od proizvoda koji
nisu promenjeni ili su samo marginalno modifikovani.
4. Inovacione aktivnosti i izdaci za inovacone aktivnosti. Ova grupa indikatora se
dobija na bazi zastupljenosti pojedinih inovacionih aktivnosti, kao i izdataka
preduzeća za pojedine inovacione aktivnosti. Da bi se odredilo koliko preduzeća
izdvajaju za inovacione aktivnosti koristi se indikator intenziteta inovativnih
izdataka. On predstavlja odnos ukupnih izdataka za inovacione aktivnosti i
ukupnog prihoda. Intenzitet inovacionih aktivnosti zavisi pre svega od veličine
preduzeća i sektora u kome preduzeće posluje. 42 Što se tiče finansijskih izvora za
inovacije, preduzeća u tranzicionim privredama su uglavnom okrenuta internim
sredstvima i kreditima kao instrumentima finasiranja. Razvijenije privrede kao
ključne izvore navode venture kapital 43 fondove, odnosno ulaganja u vlasničku
42
Ekonomski institut Zagreb, (2004), „Inovacije u hrvatskim poduzećima“, radni materijal
43
Venture kapital fondovi - ulaganje pojedinaca, preduzeća i fondova u vlasničku strukturu
mladog preduzeća, sa tendencijom ostvarivanja prinosa kada se poslovanje preduzeća razvije
(okvirno 3-5 godina)
32
32
glavnicu i pružanje strateških usluga malim brzo rastućim preduzećima, pogotovo

kada je reč o ulasku u industrijske mreže multinacionalnih kompanija.44
5. Najznačajniji efekti inoviranja u posmatranom periodu predstavljaju inovativno
ponašanje preduzeća na bazi efekta inovacija i koriste kvalitativni set indikatora
koji su svrstani u tri grupe:
• Efekti koji se odnose na proizvod (poboljšanje kvaliteta, povećana lepeza
proizvoda i usluga, povećanje udela na tržištu)
• Efekti koji se odnose na procese (povećanje fleksibilnosti proizvodnje, povećanje
proizvodnih kapaciteta, smanjenje troškova radne snage, smanjenje potošnje
materijala)
• Ostali efekti (koji se odnose na regulativu i standarde, poboljšanje zaštite životne
sredine ili zdravlja i sigurnosti na poslu).Efekti variraju u nivou uticaja na
inovativno ponašanje preduzeća u zavisnosti kojoj grupi pripadaju.
6. Finsiranje inovativnosti iz javnih fondova je značajan set indikatora koji utiče na

formiranje inovacione politike zemalja. Imajući u vidu da su inovacione aktivnosti
uglavnom kapitalno intenzivne, nije dovoljno izdvajanje samih preduzeća već i
podrška organa lokalnih vlasti, podrška vlade i Evropske unije. Država ima
značajnu ulogu u stimulaciji i promociji inovacija kao najveći pokretač
ekonomskog rasta i konkurentnosti naročito u zemljama u tranziciji. Javni fondovi
u većini zemalja Evrope obuhvataju finansijsku podršku putem donacija i
pozajmica za inovacione aktivnosti unutar preduzeća. Nažalost, u našim
preduzećima finasijska podrška inovacionim aktivnostima se svodi uglavnom na
centralnu vladu i veoma mali broj preduzeća traži kredite za finansiranje
isključivo istraživačko-razvojnih aktivnosti. Ova grupa indikatora je važna za
donošenje planskih odluka u okviru razvoja inovacionih politika.
7. Inovaciona saradnja može da obuhvati zadatke od najjednostavnijih (npr.
zajednička nabavka potrebnih inputa), do najsloženijih (saradnja na istraživanju i
razvoju), u celokupnom procesu razvoja i komercijalizacije inovacija. Saradnjom
je moguće smanjiti rizike i troškove kao i povećati efikasnost razvoja inovacije pa
je zato ona često povezana sa uspešnom komercijalizacijom. Nivo saradnje zavisi
od komplementarnosti resursa, sposobnosti i poslovnih strategija partnera, što se
dalje odražava na definisanje zajednički postavljenih poslovnih ciljeva i
sposobnost uključenih preduzeća za njihovo ostvarivanje. Najčešći partneri za
saradnju inovativnih preduzeća su: naučnoistraživačke institucije, ali i druga
preduzeća sa kojima posluju kao što su dobavljači, kupci, konsultanti. Preduzeće,
ukoliko posluje u okviru grupe preduzeća, može sarađivati sa drugim preduzećima
u okviru grupe, ali i sa konkurentima i preduzećima iz iste industrije. CIS4
izveštaji analiziraju saradnju na regionalnom nivou, nivou Evrope, SAD i ostale
zemlje.
33
33
8. Najznačajniji izvori informacija za inovacije. Pristup informacijama je od

ključnih pretpostavki za uspešno formiranje novih investicionih projekata i, u
krajnjoj liniji, za inovativno ponašanje preduzeća. Osim uloge inputa u
inovacionom procesu, izvori informacija predstavljaju dvosmernu vezu između
učesnika u inovacionom procesu. Izvori mogu biti:
• Interni - informacije za inovacije se uglavnom dobijaju unutar samog preduzeća ili
grupe preduzeća;
• Tržišni izvori podrazumevaju nabavku informacija za obavljanje inovacione
aktivnosti od dobavljača materijala, opreme, komponenta ili softvera, kao i od
klijenta ili kupaca. U okviru ove grupe informacija se nalaze i konsultanti,
agencije za poslovna istraživanja ili privatne institucije koje se bave aktivnostima
istraživanja i razvoja.
• Institucijalni, koji podrazumevaju fakultete, više škole i institute.
Preduzeće najčešće zasniva svoje inovativno ponašanje na izvorima informacija
unutar preduzeća koji su najčešće rezultat tehnološkog guranja (push) ili
komercijalnog guranja od strane snabdevača i konkurencije i komercijalnog
vučenja (pull) potrošača.
9. Smetnje inovacionim aktivnostima. Inovativno ponašanje preduzeća nije jedini
faktor koji utiče na konkurentnost, ali je opšteprihvaćeno stanovište da takvo
ponašanje preduzeća dovodi do porasta konkurentnosti. Zbog toga je od posebnog
interesa, naročito za donosioce politika, da obrate pažnju na probleme sa kojima
se suočavaju preduzeća u njihovim nastojanjima da inoviraju. Faktori koji
otežavaju inovacije mogu se razlikovati u zavisnosti od veličine preduzeća, kao i u
zavisnosti od tipa aktivnosti. U okviru CIS4 izveštaja ovi faktori su grupisani na
faktore troškova, faktore znanja, faktore tržišta, institucialne faktore i ostale
faktore (pravna regulativa, poštovanja propisa Vlade i Evropske unije). Mlada
preduzeća koja nemaju dovoljno iskustva na tržištu, obično kao glavne
otežavajuće faktore navode potrebu za uslugama u istraživanju tržišta,
marketinškoj proceni, snimanju i proceni tehnologija, ali i pomoći u patentiranju i
pribavljanju licenci. U ekonomijama tranzicionih zemalja većina preduzeća
identifikuje kao glavne otežavajuće faktore uspešnog inovativnog ponašanja
ekonomske činioce i državu, tj. njenu ograničenu podršku, u okviru koje se
podrazumeva ne samo finansijska, već i infrastrukturna podrška.
10. Patenti i druge metode zaštite. Budući da inovacije podrazumevaju i finansijske

izdatke, preduzeća preduzimaju mere kojima nastoje da realizuju ekonomske
koristi od ulaganja u inovacije, a to uključuje i mere zaštite: patentna zaštita i
drugi formalni metodi zaštite intelektualne svojine, kao i strateški metodi. Idealna
analiza inovativnog ponašanja preduzeća na bazi patentne aktivnosti bi trebalo da
se ostvari merenjem uticaja patenata na obim prometa proizvoda koji je zaštićen
patentima, međutim CIS4 izveštaj traži odgovor na pitanje da li je preduzeće
prijavilo i/ili registrovalo bilo koji patent u posmatranom periodu. Na osnovu
ovog upitnika preduzeća takođe treba da daju odgovor na pitanje da li koriste neki
34
34
drugi metod zaštite pronalaska ili inovacija razvijenih u preduzeću u posmatranom

periodu, i da li su formalni (registracija dizajna modela, robnih marki i kopiranja)
ili strateški (tajnost, složenost dizajna, vremenska prednost u odnosu na
konkurenciju). U Evropskoj uniji zaštita robne marke je najčešće korišćena
alternativa patenata kao formalni metod zaštite (koristilo ga 21% preduzeća sa
inovacionim aktivnostima), zatim registracija dizajna (14%), i zaštita kopiranja
(6%). 45
11. Organizacione i marketing inovacije predstavljaju grupu indikatora koji ukazuju

na ponašanje preduzeća uslovljeno inovacijama u marketningu i organizaciji.
Organizacione i marketing inovacije predstavljaju širi pogled na inovacije, koji se
ne zadržava na tehnološkim promenama, ali ipak značajno doprinosi poboljšanju
rezultata poslovanja.
12. Najznačajniji efekti organizacionih inovacija predstavljaju grupu indikatora koji

ukazuju na efekte organizacionih inovacija preduzeća koji se pre svega ispoljavaju
u skraćenju vremena da se odgovori na potrebe kupca, poboljšanom kvalitetu roba
i usluga, smanjenju troškova po jedinici proizvoda, povećanom zadovoljstvo
zaposlenih, kao i mnogi drugi koji nisu obuhvaćeni metodologijom CIS4
izveštaja.
Pored navedenih pokazatelja inovativnog ponašanja preduzeća, kao značajan

pokazatelj moramo navesti i rast zaposlenih.
Ljudski kapital je suštinski faktor ekonomskog rasta zasnovanog na nauci i

tehnologiji. U preduzećima koja obavljaju inovacionu aktivnost se beleži sve veći
porast zaposlenih i to uglavnom u oblasti tehničkih i prirodnih nauka, kao i sve
veći broj žena. U odnosu na zaposlene u nekim drugim preduzećima nalazi se veći
procenat onih sa visokom stručnom spremom, kao i osoblja sa ekspertskim
znanjem.
3. Faktori inovativnog ponašanja preduzeća
Sagledavanje faktora koji utiču na inovativno ponašanje preduzeća stalno je

zaokupljalo ekonomsku teoriju. Rane teorije razvoja inovacija (technology push
model), koje su bile aktuelne do 60tih godina prošlog veka smatrale su da je ključan
faktor inovativnog ponašanja preduzeća istraživanje i razvoj. Kasnije teorije modela
razvoja (demand-pull model) inovacija uključuju i zahteve tržišta kao ključan faktor
inovativnog ponašanja preduzeća.
45
Semenčenko, D., (2009), “Faktori oblikovanja Nacionalnog Inovacionog Sistema”,(str.35.),
35
35
Danas smo svedoci enormnog rasta i proširenja mogućnosti za primenu tehnološkog

znanja. Stvaranje novih proizvoda i procesa podrazumeva i korišćenje brojnih
kombinacija znanja pod dejstvom mnogih različitih faktora.
Treece 46 je identifikovao dve grupe faktora koji utiču na stepen inovativnosti

preduzeća. Prva grupa faktora se odnosi na organizacionu dimenziju preduzeća i
uključuje organizacionu strukturu, organizacionu kulturu i sposobnost preduzeća da u
uslovima neizvesnosti donosi kavlitetne odluke. Druga grupa su finansijski faktori
koji se odnose na finansiranje inovacionih projekata. Ovi faktori utiču na smanjenje
rizika i troškova projekta kroz povezivanje sa drugim preduzećima i na taj način
povećanje konkurentske prednosti preduzeća. Strategija se posmatra kao posredna
varijabla koja povezuje unutrašnje procese sa dešavanjima u okolini.
Tidd, Besant i Pavitt su u svojoj knjizi “Managing Innovaton” prepoznali četiri grupe
faktora koji utiču na inovativno ponašanje preduzeća:
1. Strategija.
2. Efikasnost internih i eksternih veza.
3. Mehanizmi koji pomažu da se promena dogodi.
4. Organizacioni kontekst.
Strategija utiče prvenstveno na donošenje odluke o načinu ostvarenja ciljeva

preduzeća nakon analize okruženja i aktiviranja postojećih resursa. Potrebno je je
odabrati projekte koji su najisplativiji, odnosno dopinose povećavanju dodate
vrednosti preduzeća uz minimalne troškove i rizik. Menadžment inovacija poznaje dve
poslovne strategije prema karakteristikama tehnoloških inovacija:
Racionalistička strategija se odvija u tri koraka. Prvi podrazumeva analizu

okruženja, drugi donošenje odluke o smeru delovanja dok treći logično sledi iz
prethodna dva i podrazumeva izvođenje akcije kao logične posledice prethodna dva.
Ova strategija kao ključnu komponentu ocene prihvatanja ili neprihvatanja određenog
projekta koristi SWOT 47 analizu. Racionalistička strategija podrazumeva trenutnu
analizu okruženja i resursnih mogućnosti preduzeća, što dovodi do znatnih
ograničenja kada su inovacioni projekti u pitanju, pre svega zbog nedostatka
konkretnog iskustva u njihovoj realizaciji i uglavnom takva analiza favorizuje velike
projekte u svrhu stvaranja monopola dok potencijalne tržišne niše ostaju zanemarene.
46
Isto 46.
47
SWOT analiza, S(strengths)-snage, W(weaknesses)-slabosti, O(opportunities)-prilike,
T(threats)-pretnje. Ova analiza je jedan od instrumenta koji menadžeri koriste radi formiranja
strategije i podrazumeva detaljno sagledavnje spoljašnjih i unutrašnjih faktora radi iznalaženja
najboljeg načina za postizanje cilja.
36
36
Inkrementalna strategija podrazumeva preduzimanje koraka radi postizanja ciljeva,

zatim merenje i vrednovanje rezultata i najzad prilogođavanje postojećih ciljeva i
preduzimanje koraka potrebnih za ostvarivanje novih ciljeva. U slučaju određivanja
strategija za konkretne tehnološke inovacije, to podrazumeva dizajniranje novog
proizvoda, njegov razvoj i testiranje, prilagođavanje, ponovno testiranje i na kraju
primenu. Ovakva strategija se može lakše prilagođavati promenama u okruženju i njen
uspeh u prvom redu zavisi od kontinuiranog procesa učenja na osnovu sopstvenog
iskustva i od promena iz okruženja.
Upravo zbog ovih svojstava inkrementalna strategija je adekvatnija za primenu u

inovativnim preduzećima. U pogledu strategije ne postoje jednostavni recepti koji
garantuju uspeh, već se pre radi o učenju na osnovu iskustva i analize.
Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), u svom delu “Managing Innovation”, podvlače
da istraživanje i iskustvo ukazuju na tri osnovna elementa inovacione strategije:
• Pozicija firme, u smislu njenih proizvoda, procesa, tehnologija i nacionalnog
inovacinog sistema u okviru kojeg preduzeće funkcioniše. Mada, iako tehnološka
strategija jedne firme može da bude pod snažnim uticajem konkretnog
nacionalnog inovacionog sistema, ona ipak nije u potpunosti uslovljena njime.
• Tehnološki putevi firme ukazuju na njenu konkurentnost. Preduzeća prate
tehnološke pomake i svaki od njih ima precizno određene izvore i pravce
tehnološke promene koji predstavlju ključne zadake u okviru strategije.
• Organizacioni procesi, koje firma sprovodi zarad integrisanja, strateškog učenja
unutar funkcionalnih i divizionih granica.
Drugu grupa faktora proizilazi iz građenja efikasnih internih i eksternih veza. Ova
grupa faktora proizilazi na osnovu veza i interakcija sa tržištima, snabdevačima
tehnologijom i drugim subjektima koji su od kritičnog značaja za uspeh inovacije.
Stvaranje veza pruža mogućnosti za dobijanje tehnoloških i drugih informacija od
korisnika, konkurenata i strateških udruženja i sl.
U uslovima gde su i tehnologije i tržišta u stadijumu relativne zrelosti ključni zadatak

je izvojiti proizvod i/ili uslugu koji bi bili konkurentni. U tom smislu mogu se
primeniti mnoge standardne marketinške tehnike, ali korisna su i druga sredstva poput
sistema upravljanja kvalitetom. U slučaju promene već postojećih tehnologija i
njihovog plasiranja na nova tržišta, ključni zadatak je resegmentacija tržišta kako bi se
identifikovale nove potencijalne primene. U slučaju, pak, primene novih tehnologija
na već postojeće tržište, ključni zadatak je identifikovati u kojoj meri tehnologija ima
prednost nad već postojećim rešenjima u okviru specifičnih primena, a isto tako i
prepoznavanje ciljne grupe korisnika, a na osnovu karakteristika ponašanja. Konačno,
u slučaju da su i tehnologija i tržišta složeni, ključnu ulogu igra veza između
potencijalnih korisnika i onih koji su zaduženi za razvoj.
37
37
Difuzija inovacija zavisi od karakteristika inovacija, prirode preduzeća koja je usvaju

kao kao i od procesa komunikacije. Na nivo uspeha inovacije utiču komparativna
prednost, kompatibilnost, složenost kao i mogućnosti monitoringa. Veština,
psihologija, socijalni kontekst i infrastruktura inovativne organizacije, takođe utiču na
proces usvajanja inovacije. Takozvani „epidemiološki modeli“ pretpostavljaju da se
inovacije šire putem komunikacije među firmama koje ih primenjuju, ali to ne mora
obavezno da izazove „domino efekat“. Umesto toga, najčešće firme koja ranije usvoje
inovaciju utiču na njen dalji razvoj, a na firme sledbenike mnogo više utiče
konkurentski pritisak.
U cilju bolje difuzije inovacija preduzeća se često udružuju u alijanse. Postoji niz
argumenata za i protiv udruživanja zarad razvijanja nove tehnologije proizvoda i
procesa, postoje različite fome i modeli kolaboracije. U osnovi firme sarađuju kako bi
redukovale cene, vreme i rizik pri pristupanju nepoznatim tehnologijama ili tržištima.
Analiza cena transakcija fokusira se na statičnim i kratkoročnim razmenama između
internog razvoja inovacija i spoljašnjih ili eksternih mehanizama.
Uspešna inovacija iziskuje mehanizme koji pomažu da se promena dogodi u smislu

da preduzeća moraju imati efikasne mehanizme implementacije kako bi sproveli
inovaciju od ideje do realizacije. Ovaj proces uključuje sistematsko rešavanje
problema i najbolje funkcioniše u okviru jasnog donošenja odluka, koji bi trebalo da
pomogne organizaciji da zaustavi ili da nastavi proces napretka (u slučaju da stvari
krenu loše). Ovaj faktor, takođe, iziskuje znanja u oblasti projektnog menadžmenta i
kontrole, kao i u okviru paralelnog razvoja tržišta i tehnoloških tokova. Iziskuje
brižljivost pri upravljanju samim procesom promene, a podrazumeva i predviđanje i
uvažavanje interesa svih onih na koje bi promena mogla da utiče.Uspešna
implementacija inovacije na nivou strategije podrazumeva analizu postojećih
inovacionih opcija, njihovu selekciju u skladu sa resursima organizacije i planiranje
načina realizacije.
Konačno, inovativno ponašanje preduzeća zavisi i od podsticajnog organizacionog

konteksta u okviru kojeg se javljaju i sprovode kreativne ideje. Stvaranje i održavanje
ovakvih organizacionih uslova je krucjialni deo inovativnog menadžmenta i
podrazumeva rad u strukturama, dogovore koji se tiču organizacije rada, obuku i
razvoj, sistem nagrađivanja i sl.
Inovativno ponašanje preduzeća je uslovljeno faktorima strategije, okruženja,

aktiviranjem tehnoloških i netehnoloških resursa, mehanizmima koji uslovljavaju
odvijanje inovativnih procesa, ali i organizacionom dimenzijom. Ukoliko tehnološke
promene nisu sagledane kroz organizacione faktore, mogu doneti samo ograničenu
dobit.
38
38
Glava III
MEĐUZAVISNOST ORGANIZACIONOG DIZAJNA I

INOVACIONIH AKTIVNOSTI U PREDUZEĆU
39
39
Međuzavisnost organizacionog dizajna i inovacionih aktivnosti u preduzeću
1. Komponente organizacionog dizajna značajne za inovativno ponašanje

preduzeća
Postoje opsežne studije o inovativnim organizacijama, mada mnoge imaju prilično

uzak pogled i mogu se kritikovati zbog toga što stavljaju preteran akcenat na samo
jednu komponetu organizaconog dizajna, poput timskog rada ili labave strukture.
Tidd, Besant i Pavitt u svojoj knjizi „Managing Innovation“ opisali su niz
komponenata organizacionog dizajna koje su u direktnoj vezi sa sa uspehom
preduzeća.
Komponenta Ključne osobine

Procesi strukture i kulture koji pomažu da se institucijalizuje
Organizaciono učenje
individualno učenje menadžmenta znanja.
Odgovarajuća upotreba timova (na lokalnom, funkcionalnom, i
Efikasan timski rad interorganizacinom nivou) radi rešavanja problema. Zahteva
investiranje za izbor i formiranje timova.
Liderstvo i volja za Jasno artikulisan i prihvaćen osećaj cilja. Namera sa širokim
inovacijom strateškim pogledom i posvećenost top menadžmenta.
Pozitivan pristup kreativnim idejama dodatno pojačan sistemom
Organizaciona kultura
nagrađivanja. Kultura pobednika.
Nastavljanje i širenje Dugoročna posvećenost obrazovanju i obuci da bi se osigurao
individualnog razvoja visok nivo kompetentnosti i veštine efikasnog učenja.
Najbolji u svom poslu i druge uloge koje daju snagu inovaciji i

Ključni pojedinci
olakšavaju njeno uvođenje.
Visoka posvećenost
Učestvovanje u stalnoj i širokoj aktivnosti usavršavanja
inovaciji
organizacije.
Koncept organizacije koja omogućava visok nivo kreativnosti.

Odgovarajuća struktura
Naći optimum između organskog i mehaničkog modela.
Komunikacija, unutar organizacije, između i sa spoljašnjim
Široka komunikacija
svetom. Unutar ide u tri smera, na gore i nadole i sa strane.
Fokusiranje na klijenta Unutrašnja i spoljašnja orjentacija firme. Sistem kvaliteta.
Slika 6: Komponente inovativnog organizacionog dizajna, Izvor: Adaptirano prema
Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovation”, (str. 307) Wiley&Sons
Ltd.
Najznačajniji parametri biće obrazloženi u narednom izlaganju.
40
40
2. Dizajn organizacionih parametara
Dizajniranje inovativne organizacije je jako složen proces koji podrazumeva efikasno

uklapanje tehnoološke i nethnološke dimenzije inovativnog preduzeća. Ovo ne
podrazumeva samo osmišljavanje tehnoloških rešenja, već i angažovanje
kvalifikovanih zaposlenih koji su spremni da se usvršavaju u skladu sa zahtevima
menadžmenta. Lider inovativne organizacije mora da bude vođen energičnom vizijom,
usmernošću na korisnike i sposobnošću da uskladi kreativni i inovativni potencijal ka
postizanju više produktivnosti i konkurentnosti.
Uspešno dizajniranje inovativne organizacije podrazumeva usklađivanje seta

organizacionih komponenti, koje treba kombinovati na najbolji mogući način kako bi
se kreiralo i/ili poboljšalo okruženje koje podstiče inovacije. U skladu sa prethodno
izloženim konstaticijama, u daljem radu biće analizirane neke od komponeti
organizacionog dizajna koje u najvećoj meri podstiču inovativno ponašanje preduzeća:
• Organizaciono učenje;
• Timski rad;
• Liderstvo;
• Organizaciona kultura;
• Motivacija i sitem nagrađivanja.
2.1. Organizaciono učenje
Savremeni uslovi poslovanja nameću znanje kao značajan resurs za formiranje

konkurentske prednosti, tako da novije organizacione teorije stavljaju akcenat na
koncept „organizacionog učenja“. Organizaciono učenje predstavlja razvijenu
sposobnost organizacije da stalno uči i neki organizacioni teoretičari čak idu toliko
daleko da smataju da to može biti jedini izvor konkurentske prednosti.48
Organizaciono učenje uslovljava organizacionu strukturu koja gotovo da nema

vertikalnu liniju autoriteta, što omogućava mobilizaciju i upravljanje znanjem i
postizanje najvećeg mogućeg nivoa učešća u rešavanju inovativnih problema.
Inovacija posmatrana u kontekstu organizacionog učenja može biti predstavljena kao

zatvoreni krug organizacionog učenja koji po Garvinu 49 uključuje: sistematsko
rešavanje problema, eksperimentisanje, učenje na bazi ranijih iskustava, učenje od
drugih i transfer znanja.
1. Sistematsko rešavanje problema podrazumeva posmatranje inovacije u sklopu
naučnih metoda, a ne pogađanje pri analizaranju problema. Prilikom donošenja
48
Robins, S., (2005), „Menadžment“, SP print, Novi Sad
49
Worrell,D., (1995), „The Learning Organization: Managment Theory for the Information
Age or New Age Fad?“, JSTOR
41
41
odluka, od velike važnosti je menadžment zasnovan na činjenicama, koji insistira

na podacima, a ne na pretpostavkama i podstiče zaposlene da postanu
disciplinovaniji u razmišljanju i pažljiviji u smislu detalja jer su sigurnost i
preciznost krucijalni za učenje.
2. Ekperimentisanje podrazumeva temeljno organizovano traženje i proveru novih
znanja. Za razliku od faze rešavanja problema, eksperimentisanje ne nastaje kao
rezultat trenutnih teškoća, već predstavlja mogućnost širenja postojećeg znanja.
Osnovna forma eksperimentisanja se zasniva na poslovanju koje favorizuje
neprekidno preduzimanje rizika. Sistem se zasniva na stalnom programu koji
uključuje neprekidne serije manjih eksperimenata, osmišljenih da se postignu
stalne koristi u pogledu znanja. Ukoliko zaposleni ne osećaju da dobrobit
eksperimenta prevazilazi cenu, oni neće ni učestvovati. Drugi tip
eksperimentisanja je širi i kompleksniji od stalnih programa. Projekti
demonstracije predstavljaju drastičan prelaz sa prošlosti i uvode široke sistemske
promene, a sa ciljem razvitka novih organizacionih sposobnosti. Sve forme
eksperimentisanja teže da naprave razliku u znanju kako se stvari rade i
suštinskom razumevanju zašto se one rade, a razlika je drastična. „Znati kako je
samo delimično znanje bazirano na oblicima ponašanja, standardima prakse i
postojećeoj opremi. Znati zašto je daleko fundamentalnije. To znanje povezuje
uzrok i posledicu i prilagođava se izuzecima, adaptacijama i nepredviđenim
događajima.” 50
3. Učenje na prošlom iskustvu je jako važan segment ciklusa organizacionog učenja
jer ukoliko se zanemari ovaj segment, može doći do gubitka dragocenog znanja.
Preporuka preduzećima je da periodično obavljaju reviziju svojih uspeha i
neuspeha i da nakon detaljne analize poslovanja oforme tzv. „dosijee” naučenih
lekcija koji će biti otvoreni i pristupačni svim zaposlenima. Evidentne su sugestije
da mnoge organizacije ponavljaju greške i nisu uspešne u učenju na ranijim
problemima u inoviranju. Takođe se postavlja pitanje „neučenja“ - kao
eliminisanje svih onih rutina koje ne mogu da učestvuju u uspehu. 51
4. Učenje od drugih je sastavni deo poslovanja svakog preduzeća. Ponekad
najmoćniji uvidi dolaze izvan opsega firme. Najefikasniji način za sticanje
spoljašnjih informacija je komunikacija sa korisnicima. Ova vrsta informacija je
značajna na svim nivoima firme. Menadžeri moraju biti otvoreni za uticaje spolja,
kako u formi podsticaja, tako i u formi kritike, jer se samo u otvorenoj sredini
javlja organizaciono učenje koje vodi uspehu firme u celosti.
5. Transfer znanja podrazumeva brzo i efikasno širenje znanja kroz čitavu
organizaciju. Proces učenja razvijaće se brže ukoliko zaposleni znaju da će
njihove ideje i planovi biti uvaženi i implementirani, te da će njihovo učenje imati
primenu. 52
50
Hubner, S., (2002), „Bilding a Learning Organization“, JSTOR
51
Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovaton”, (str. 305-369)Wiley&Sons
Ltd.
52
Isto 49 .
42
42
Samo efikasnom kombinacijom svih elementa stvara se uspešna organizacija koja uči.
Upravljanje procesom organizacionog učenja prvenstveno je funkcija kreiranja uslova
u kojima se istražuju i upotrebljavaju mogućnosti za učenje.
Svaki ciklus inovacija, nije samo tehnološko znanje dodato specifičnoj bazi znanja
firme (u formalnoj i manevarskoj formi), već i znanje o tome kako upravljati
procesom kao takvim. Jako je ilustrativna analogija ljudskog učenja i organizacionog
učenja, koju su opisali Tidd, J., Besant, J., Pavitt. Ako uzmemo analogiju, ljuska bića
ne stiču samo novu količinu znanja tokom života, već takođe uče da uče, neki
razvijaju mnogo efektivnije strategije učenja od drugih, dok su drugi slučaj „ljudi koji
nikada ne uče“. 53
Ova diskusija ukazuje ne samo na postojanje „omče“ oko sticanja i prihvatanja novih
tehnoloških znanja već i na dvostruku omču koja se tiče učenja i improvizacije
inovativnog procesa samog po sebi. Organizacije ne uče, to su ljudi u njima koji rade;
rutine su u kreiranju stepena u kome oni deluju i načina na koji rade. Praktično, mi
smo zainteresovani za rutine koje organizacije razvijaju da bi olakšale proces učenja i
za praktične načine pokretanja individualnog i sveobuhvatnog učenja.
2.2. Timski rad
Inovaciju možemo posmatrati kao i kombinovanje različitih perspektiva rešavanja

problema, te stoga visoka potencijalna vrednost inovacije leži upravo u timskom radu.
Eksperimenti pokazuju da su grupe efikasnije od pojedinca, u smislu lakšeg protoka
ideja, fleksibilnosti i uspešnosti ponuđenih rešenja. Izučavanje timskog rada je
posebno značajno za inovativne organizacije jer one uglavnom imaju projektne timove
ili posebne funkcionalne grupe koje su fokusirane na stvaranje i razvoj inovacija.
Značajno pitanje projektnog menadžmenta se odnosi na definisanje karakteristika
uspešnog projektnog tima zaduženog za inovaciju i utvrđeno je da se dotični timovi
nikada ne formiraju slučajno. Oni se baziraju na kombinaciji pažljivo izabranih
članova i na investiranju u sastavljanje tima - članovi imaju jasne smernice o svojim
ulogama i zadacima. Veliki broj studija koji je uključivao američke inženjerske
kompanije bio je usmeren na prepoznavanje ključnih pokretača i ograničenja za
efikasno dejstvovanje. Zaključeno je da je efikasno sastavljanje tima najvažnije za
uspeh projekta.
Timovi obično prolaze kroz četiri stadijuma razvoja koji se popularno zovu:
„formiranje“, „iznošenje ideja“, „normiranje“ i „izvođenje“. To znači da se oni najpre
sastavljaju, a potom prolaze kroz faze razrešavanja internih različitosti i konflikata
oko liderstva. Kao rezultat ovog procesa nastaje posvećenost različitim vrednostima i
normama koji upravljaju funkcionisanjem tima, i tek nakon toga timovi mogu da
53
Isto 51.
43
43
krenu u smeru efikasnog obavljanja zadatka.Najvažnije za funkcionisanje tima je

njegova kompatibilnost sa dobrim skladom između zahteva za određenu ulogu unutar
grupe i ličnih karakteristika i navika pojedinaca koji učestvuju. 54
Kao značajan uticaj na formiranje uloga unutar tima, je i Belbinov55 rad u kome on
klasifikuje ljude u nekoliko tipskih uloga.
Uloga u timu Doprinos Dozvoljne slabosti
Ignoriše sitne incidente i previše
Idejni tvorac- Kreativan, maštovit, neobičan.
je zauzet da bi efikasno
kreator Rešava teške probleme.
komunicirao.
Ekstovertan, entuzijasta, Previše optimištičan, gubi
Istraživač resursa komunikativan. Ispituje interesovanje kada ga prođe
mogućnosti i razvija kontakte. početni zanos.
Zreo, pouzdan, dobar predstavnik.
Jasno definiše ciljeve, promoviše Može biti posmatran kao
Koordinator
donošenje odluka, vrši dobar manipulator, zapušta lični posao.
izbor.
Voli izazov, dinamičan, sposoban
Sklon provokacijama, ume
Onaj koji oblikuje za rad pod pritiskom, poseduje
verbalno da povredi ljude.
hrabrost da prevaziđe prepreke.
Onaj koji Trezven, strateški orjentisan i
Nedostaje mu sposobnost da
nadgleda i vrši promućuran, vidi sve opcije.
inspiriše druge.
evaluaciju Donosi precizan sud.
Kooperativan, blage prirode,
Neodlučan u kritičnim
Timski radnik diplomata. Sluša, izgrađuje i
situacijama.
izbegava konflikte.
Oni koji Disciplinovan, pouzdan,
Pomalo nefeksibilan i sporo
implementiraju konzervativan i efikasan. Pretvara
reaguje na nove mogućnosti.
ideju ideje u praktično delovanje
Onaj koji Strpljiv, brz, savestan, traži Sklon preteranoj brizi i često
dovršava ideju do greške i propuste koje isporučuje odbija da uopšte bude u toj
kraja na vreme. poziciji.
Posvećen, ima unutrašnju Doprinosi na vrlo uskom polju i
Specijalista motivaciju, omogućava znanje i previše se zadržava na
veštine u konkretnoj oblasti. tehnikalijma.
Slika 7 .Timske uloge. Izvor:Adaptirano prema Belbin-u 56
Istraživanja su pokazala da su najefikasniji timovi ljudi sa različitim sposobnostima i

stilovima ponašanja. U jednom sprovedenom eksperimentu (Apolo timovi) ispostavilo
se da su timovi izuzetno talentovanih, ali sličnih ljudi neprekidno postizali daleko
manje rezultate nego grupa prosečnih ljudi.
54
Isto 51.
55
www.belbin.com
56
Isto 59.
44
44
Sastavljanje tima nije jedini aspekt koji utiče na njegovu funkcionalnost. Drugi
uticajni faktori su: veličina tima, struktura tima, liderstvo, okuženje.
Iako je važnost timskog rada neosporna, moramo imati u vidu da timski rad nije uvek
rešenje. Posebna opasnost leži u sastavljanju timova u kojima postoje nerazjašnjeni
konflikti, lični sukobi, nedostatak efikasnosti i slični faktori.
2.3. Liderstvo
Neizvesnost i kompleksnost inoviranja podrazumeva da su mnoge obećavajuće

invencije napuštene pre nego što su ugledale svetlost dana. Jedan način posmatranja
problema je da ključni pojedinci ili timovi koji pripremaju inovacije za uspeh treba da
poseduju energiju i entuzijazam da im organizaciono pomognu. Uspeh inovacije je
određen uspešnoću projekata.
Neosporno je da lider ima veliki uticaj na ishod inovacionog projekta. On je često

izvor kritičnog tehničkog znanja i idejni začetnik odgovoran za invenciju. Lideri
moraju da imaju širinu razumevanja tehnologije za inovacije i sposobnost da reše
mnoge probleme koji se mogu javiti prilikom razvijanja inovacije na putu od
laboratorije do gotovog proizvoda.
Inovacija se temeljno odnosi na učenje i promenu, ali neretko je rizična i skupa. Zato
ne iznenađuje činjenica da pojedinci i organizacije razvijaju mnoge kongnitivne,
bihejvioralne i strukturalne načine da bi ohrabrili inovativno ponašanje zaposlenih. To
su slučajevi pojedinih pronalazača koji uspeju da proture svoje ideje, kao i slučajevi
preduzimača koji izgrade čitav biznis uz veliki rizik, i najzad slučajevi organizacija
koje su u stanju da upravljaju izazovima kada nisu unapred utvrđena pravila igre.
Prisutni su i suprotni slučajevi u kojima organizacija propusti da spozna potencijal u

nekoj novoj ideji ili je odbaci zato što se ona ne uklapa u aktuelni šablon poslovanja.
U nekim drugim slučajevima potreba za promenom biva uočena, ali se istovremeno
potceni promena.
Uspešna inovativna organizacija podrazumeva liderstvo zasnovano na promeni

ustaljenog načina mišljenja i refokusiranje organizacije kroz artikulaciju nove vizije i
postoji mnogo primera kada je ovakvo liderstvo promenilo neku organizaciju iz
temelja.
Angažovanje top menadžmenta je najčešći recept za uspešnu inovaciju; poseban

izazov je preneti neki koncept u realnost kroz pronalaženje mehanizama koji jačaju
osećaj za angažovanje unutar menadžmenta, posvećnost, entuzijazam i podršku. Pre
svega, jako je važno da postoji dugoročna posvećenost velikim projektima kao
45
45
suprotnost stalnom traženju kratkoročne isplativosti. S obzirom da je inovacija usko

povezana sa neizvesnošću, sledi da se ona neće odmah isplatiti i da će postojati
potreba za rezervnim novčanim fondovima. Ovo neće uvek biti lako ostvarljivo,
posebno kada potrebe akcionara za dobitima u kraćem roku moraju da se pomire sa
dugoročnim planovima tehnološkog razvoja. Jedan od načina da se ovaj problem
prevaziđe je fokusiranje ne samo na povraćaj investicije, već i na budući prodor na
tržište i porast strateških beneficija dobrobiti, a kao posledica fleksibilnijeg sistema
proizvodnje. Deo ovog mehanizma uključuje i to da top menadžment prihvati rizik.
Inovacija je po prirodi neizvesna i neizbežno će sa sobom povući i neuspeh i uspeh.
Uspešni tehnološki menadžment iziskuje da organizacija bude spremna na rizik i na to
da prihvati neuspeh kao mogućnost za učenje i razvoj. To ne znači da treba
preduzimati nepotrebne rizike, pre treba svesti prirodnu neizvesnost inovacije na
minimum, a kroz istraživački rad i prikupljanje informacija.
Istraživanja Japanskog proizvodnog razvoja podvlače značaj vođe projekta. U nekim

kompanijama kao što je Honda, on je opunomoćen da nadglasa odluke i poglede
izvršnog direktora. Na osnovu svega možemo da zaključimo da je najvažnije da se
poveže tip vođe projekta sa zahtevima situacije, a ne korišćenje pristupa menadžmenta
„teške kategorije“ za jednostavne projekte. 57
Lider u inovativnim organizacijama treba da kombinuje različite stilove da bi uspeo da

ostvari maksimalnu efektivnost.
U početku razvoja proizvoda ili usluge u inovacionoj organizaciji lider bi trebalo da je

maksimalno okrenut zaposlenima i komunikaciji među njima. Naime, radni zadatak
nije jasno definisan, postoji veliki broj međurešenja, tako da se mogu javiti sukobi
između zaposlenih u pogledu konačnog rešenja. Lider treba da ostavi utisak
zaposlenima da zna više od njih o rešenju problema, što se postiže u njegovoj
neprekidnoj komunikaciji sa njima. Za ovu fazu je karakteristično svakodnevno
donošenje odluka i lider u ovoj fazi planira i podstiče zaposlene da dođu do konačnog
rešenja.Kako zadatak postaje određeniji, liderski stil se transformiše iz okrenutosti ka
zaposlenima ka okrenutisti prema zadatku.
Zaključuje se, da bi u inovativnim organizacijama bio uspešan, lider treba da bude

pozicioniran u svojoj struci, sa snažno izraženom željom za postizanjem rezultata, ali i
da je posvećen svakom pojedincu, kao i fleksibilan da menja stilove liderstva kako to
okolnosti zahtevaju.
57
Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovaton”, (str. 305-369)Wiley&Sons
Ltd.
46
46
Druga varijanta liderstva u inovativnim organizacijama bi bila, ali daleko lošija nego
prva, da je lider okrenut sebi i postizanju cilja, ali da postoji i pomoćnik koji pomaže
lideru da ostvari bolji odnos sa zaposlenima.
Stručna kompententnost oba lidera u ovom slučaju se podrazumeeva jer oni moraju da
u potpunosti zadovolje tehnički aspekt projekta, uz što veće uvažavanje ljudskog
aspekta.
Prva varijanta liderstva je daleko prihvatljivija, ali je daleko ređa jer samo izuzetno
daroviti ljudi mogu da ostvare kombinaciju potrebe za postignućima i potrebe za što
boljim ljudskim odnosima u organizaciji. Ovakav lider je idealan za inovativnu
organizaciju zato što podstiče zaposlene da daju najbolje od sebe radi ostvarivanja
cilja organizacije kroz ohrabrivanje njihovih ideja.58
Ovo bi bila idealna situacija za jednu inovativnu organizaciju, ali se ne sme zaboraviti
i druga strana priče. Negativni lideri – atentatori projekta, takođe, treba da budu
identifikovani. Oni imaju veliki uticaj na ishod inovacionog projekta ali u pravcu
njegovog uništenja. Npr. mogu postojati interni politički razlozi zašto pojedini
organizacioni delovi ne žele razvoj određene inovacije, i kroz postavljanje nekoga u
projektni tim ko lobira na najvišem nivou, ili na drugi način postavlja veliki broj
prepreka.
2.4. Organizaciona kultura
Organizaciono dizajniranje inovativne organizacije predstavlja vidljive rezultate

nečega što se može nazvati inovacionom kulturom-okruženjem koje podstiče
inovaciju. Kultura je složen koncept, ali u osnovi podrazumeva sistem zajedničkih
vrednosti, verovanja i dogovorenih normi koji zajedno oblikuju ponašanje - drugim
rečima, to je u bilo kojoj organizaciji „način na koji se odvijaju stvari“.
Veliki doprinos razumevanju organizacione kulture dao je Schein59. On deli

organizacionu kulturu na tri nivoa:
• Artifakti su na površini. Aspekti koji se mogu lako uoćiti ali ih je teško razumeti.
• Vrednosti za koje se zalažemo. Iza artifakata leži sistem vrednosti, naše svesne
strategije, ciljevi i filozofije.
• Osnovne pretpostavke i vrednosti. Srž ili esencija kulture predstavljena je
osnovnim polazišnim pretpostavkoma i vrednostima koje je teško uočiti zato što
one postoje na široko nesvesnom nivou. Bez obzira, u njima je ključ za
58
Pušonja, M.,(2006), „Liderstvo i upravljanje promenama na putu ka novim znanjima“,
Srpska politička misao, broj 3-4/2006
59
Schein, E., „Three Levels Of Culture“, www.valuebasedmanagment.net
47
47
razumevanje zašto se stvari događaju onako kako se događaju. Ove osnovne

pretpostavke nastaju u dubljim dimenzijama ljudskog postojanja poput ljudske
prirode, međuljudskih odnosa i aktivnosti, realnosti i istine.
Ovako predstavljena kultura se može razumeti na tri povezana nivoa, pri čemu je
najdublji i najnedostupniji onaj koji se tiče individualnih verovanja pojedinca o svetu -
opšte prihvaćenih pretpostavki. Ovi faktori uobličavaju postupke pojedinaca,
kolektivna i društveno dogovorena verzija pomenutih ponašanja definiše dominantni
skup normi i vrednosti jedne grupe. Konačno ponašanje u skladu sa dotičnim
normama stvara niz struktura procesa koji samo osnažuju postojeći šablon.
U skladu sa tim u knjizi „Organizational Culture and Leadership” definiše kulturu

grupe kao ”sistem zajedničkih osnovnih pretpostavki koje je grupa sačinila u toku
rešavanja probema pri eksternoj adaptaciji i unutrašnjoj integraciji i koji je dovoljno
dobro funkcionisao da bi se smatrao validnim i da bi bio prenošen novim članovima
kao ispravan način opažanja, mišljenja i osećanja u vezi sa pomenutim
problemima” 60, kasnije isti autor za organizacionu kulturu kaže da su to ”osnovne
prećutne pretpostavke o tome kakav je svet i kakav treba da bude, a koje grupa ljudi
deli i one im određuju percepciju, misli, osećanja a na kraju i ponašanje.” 61
Ako uzmemo u obzir pomenuti model, postaje jasno da menadžment ne može direktno
menjati kulturu, ali može vrštiti intervencije na ovom trećem nivou - kroz promenu
strukture ili procesa - ili kroz stvaranje modela za optimalne stilove ponašanja.
Ovakve aktivnosti usmerene na „promene u kulturi“ danas nalaze široku primenu u
kontekstu programa promene u smeru menadžmenta totalnim kvalitetom i drugih
modela organizacije koji iziskuju kulturu sa većim stepenom učešća.
Kanter navodi niz faktora okruženja koji guše inovacije 62.
• Dominacija, ili restriktivne vertikalne veze
• Slaba bočna komunikacija
• Ograničenost oruđa i izvora
• Naredbe sa vrha na dole
• Formalna, restriktivna sredstva promene
• Pojačavanje inferiornosti kulture, inovacije uvek dolaze spolja
• Nefokusirana inovaciona aktivnost
• Odsustvo prakse da se stvari razjašnjavaju
Efekat ovoga je kreiranje i pojačavanje normi ponašanja koje sprečavaju kreativnost i
vode ka kulturi nesklonoj inovaciji. Ovo podrazumeva da razvijanje kreativne klime
nije jednostavna stvar, već se sastoji od kompleksne mreže ponašanja. Promene ove
60
61
62
Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovation”, (str. 326) Wiley&Sons Ltd.
48
48
kulture verovatno se neće desiti brzo i svakako neće biti rezultat pojedinačnih
inicijativa poput restruktiranja i masovne obuke u nekoj novoj tehnici.
Izgradnja kreativne sredine podrazumeva sistematski razvoj odgovarajućih

organizacionih struktura, procedura i zakona koji se tiču komunikacije, sistema
nagrađivanja i prepoznavanja, obuke, sistema mere i proračuna i upotrebu strategije.
2.5. Motivacija i sistem nagrađivanja
Kako je inovacija postala značajni deo organizacionih strategija preduzeća, mnoga

preduzeća se trude da olakašaju inoviranje. U uslovima rastuće konurentnosti ,
preduzeća su primorana da redukuju troškove i unaprede efikasnost kako bi opstala na
tržištu. Pretpostavka, koja je u skladu sa tim trendom je, da organizacije koje generišu
i premenjuju nove ideje o boljim, mnogo efikasnijim načinima poslovanja imaju
značajnu prednost u konkurentnom okruženju. Motivacija, stavovi i vrednosni sistem
članova organizacije predstavljaju značajnu komponentu dizajniranja organizacije
inovativnog preduzeća. Članovi organizacije treba da pokažu spremnost da ulože i
svoje vreme i kako bi razvijali nove ideje. Neki od modela inovacija izvode se iz
motivacionog koncepta i istraživački naboj se izvodi kao rezultat zadovoljstva ili
nezadovoljstva poslom. Cyert and March63 iznose hipotezu da inovativno
ponašanjevarira u zavisnosti od toga da li članovu organizacije sebe posmatraju kao
uspešne ili neuspešne.
Kao kontrast pomenutim teorijama, Hage i Aiken 64 smataju da su ljudi koji su

zadovoljni poslom istovremeno i više posvećeni kako samoj organizaciji, tako i poslu.
Posledica je da će upravo takvi ljudi najpre tražiti načine da dodatno poboljšaju uslove
svoga rada i da će biti otvoreniji za nove ideje. Teza Hagea i Aikena je saglasna sa
Tompsonovim 65 stavom da unutrašnja posvećenost i osećaj lične satisfakcije uvek
vode ka začetku inovativnih ideja. Sve govori u prilog tome da je snažna psihološka
identifikacija osobe sa svojim poslom sigurni faktior koji utiče na inovaciju.
Uloga satisfakcije može da bude različita u odnosu na različite članove organizacije.

Strateški donosioci odluka i ljudi na kojima leže najveće organizacione odgovornosti
mogu da budu podstaknuti na istraživačko ponašanje pre kada su suočeni sa nekim
nezadovoljstvom i neuspehom, nego kada im je motivacija dalje napredovanje u
organizacionoj hijarhiji. Hijarhijsko napredovanje utiče na inovativno ponašanje
63
Pierce, J., Delbecq, A., „Organization Structure, Individual Attitudes and Innovation“,
Symposium: Organizations and Technology, JSTOR
64
Pierce, J., Delbecq, A., „Organization Structure, Individual Attitudes and Innovation“,
Symposium: Organizations and Technology, JSTOR
65
Isto 55.
49
49
obično u uslovima snažne lične motivacije za posao, zadovoljstva, posvećenosti poslu

i sl. 66
Neke organizacione pozicije, poput onih u domenu istraživanja i razvoja, definisane su

tako da se od pojedinaca na pomenutim pozicijama očekuje da razviju inovacije. U
tim slučajevima pojedinci su prvenstveno motivisani raznovrsnim nagradama i
kaznama koje su povezane sa očekivanim performansama zaposlenog.
U organizacijama gde se inovacija podstiče kroz sve odseke, nagrada i kazna su

mnogo slabije povezane sa performansama pojedinca. U preduzeću gde se učešće
ohrabruje ali ne zahteva, pojedinačne sugestije mogu da vode do povećanja
organizacione produktivnosti, što finansijski jača organizaciju i osigurava posao svim
zaposlenima. U takvim slučajevima nagrade i kazne u vezi sa učešćem u inovaciji su
mnogo manje direktne. Posledice inovacije za pojedince mogu biti direktne ili
indirektne 67.
Motivacija je unutrašnja ukoliko se aktivnost preduzima radi osećaja zadovoljstva koji

nastupa odmah. Unutrašnja motivacija „se vrednuje po sebi i sama je za sebe
dovoljna“. Idelan sistem je u zadovoljstvu poslom kao takvim, te posao mora biti
zadovoljavajući i ispunjavajući za zaposlene.
Bihejvioralne teorije naglašavaju unutrašnju motivaciju kao identifikaciju sa ciljevima

firme i ističu samo pozitivne strane unutrašnje motivacije. Smatraju da je unutrašnja
motivacija nediskutabilna organizaciona pretpostavka jer smanjuje cene transakcije i
podiže poverenje, kreativnost i inovativnost. Ipak zaposleni sa unutrašnjom
motivacijom ne rade uvek u korist svojih pretpostavljenih.
Zaposleni su „spolja“ motivisani ukoliko su u prilici da indirektno zadovolje svoje

potrebe, posebno kroz novčanu kompenzaciju. Novac je „cilj koji uvek stvara
zadovoljstvo bez obzira na samu konkretnu aktivnost“. Spolja motivisana koordinacija
u firmama postiže se povezivanjem novčanih motiva zaposlenih sa ciljevima firme.
Idealan je strogi sistem isplate po učinku.
Iako unutrašnja motivacija ima mane, pokazalo se da je u određenim okolnostima

superiorna u odnosu na spoljašnju motivaciju, pre svega u zadacima koji iziskuju
kreativnost. Kao suprotnost tome, osobe koje su motivisane samo spolja imaju
tendenciju da samo streotipno ponavljaju ono što se već pokazalo kao delotvorno.
Spoljna motivacija je često vezana uz rigidan sistem kontrole, a brzina učenja i
konceptualnog razumevanja bitno su smanjeni kada su zaposleni nadgledani. Tako
neretko kod spolja motivisanih zaposlenih strah od sankcija vodi nižim stepenima
66
Isto 62.
50
50
učenja i neretkom otaljavanju posla u odnosu na zaposlene koji su iznutra

motivisani. 68
U inovativnom preduzeću preovlađuju zaposleni koji imaju visoka ekspertska znanja i

njihova motivacija predstavlja kompleksan zadatak, tako da su pored novčanih
stimulacija koje bi trebalo izražavati u stepenu učešća u rezultatu projekta naznačajniji
i unutrašnji vidovi motivacije: psihološko nagarađivanje, mogućnosti za učenje i
priznanje.
Dakle, osnovna uloga menadžera je da prepozna želje zaposlenih i pomogne im da ih

zadovolje kroz organizaciju. Organizacija mora da privuče i ohrabri zaposlene da
ostanu u njoj, da im dozvoli da izvršavaju svoje zadatke i da ih stimuliše da prevaziđu
rutinu, da ih podstakne na inovativnost i kreativnost. Ovakav način rada u kome se
radnici osećaju sigurnije, imaju osećaj pripadnosti i samopotvrđivanja kroz rad, a
menadžeri radnike koji ih podržavaju i slede, omogućava da organizacija bude
aktivna, uspešna i produktivna a samim tim vodeća na konkurentskom tržistu.
Pored motivacije od posebne važnosti u inovativnim preduzećima je i dizajn

efikasnosti sistema nagrađivanja. Većina organizacija ima sistem nagrađivanja koji je
pre usmeren na ponavljanje istih zadaka, nego na ohrabrivanje razvoja novih ideja.
Napredak se pogrešno pre povezuje sa „obavljanjem poslova po P.S.-u“ nego sa
novim izazovima i promenama. Nasuprot tome inovativne organizacije traže načine da
nagrade kreativno ponašanje i da ohrabre pojavu istog. Primeri takvog sistema
nagrađivanja uključuju uspostavljanje „dvostrukih merdevina“ koje omogućuju
tehnološki inovativnom osoblju da napreduje unutar organizacije a da pri tome ne
mora da se penje do menadžerskih pozicija.69
Jedan od aspekata uključuje i pojavu ideje tkzv. „unutrašnjeg preduzetništva“. U

organizacijama sa kulturom sklonom podršci inovaciji, pojedinci sa sjajnim idejama
su u prilici da ih sprovedu uz podršku i ohrabrenje sistema. Npr. u preduzeću „3M”
ohrabruju se pojedinci u nalaženju interesantnih ideja i daje im se 15% radnog
vremena za ovakvu aktivnost. Ukoliko ideja izgleda obećavajuće, postoje posebni
interni novčani fondovi koji omogućavaju dalja istraživanja i ukoliko pojedinac misli
da može da zasnuje čitav biznis na osnovu te ideje, „3M” će ga podržati i dati mu
punu odgovornost da je sprovede. Na taj način ova firma se razvila takozvanim
organskim odnosno preduzetničkim sredstvima. 70
68
Osterloh, M., Frey, B., (2000), „Motivation, Knowledge Transfer, and Organization
Forms“, Institute for Research in Business Administration, University of Zurich, JSTOR
69
Osterloh, M., Frey, B., (2000), „Motivation, Knowledge Transfer, and Organization
Forms“, Institute for Research in Business Administration, University of Zurich, JSTOR
70
Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovation”, (str. 305-369), Wiley&Sons
Ltd.
51
51
Motivisanje i nagrađivanje zaposlenih je veoma važna uloga menadžmenta, jer

predstavlja vezu između lidera i zaposlenih i krajnje komercijalizacije proizvoda na
tržištu. Kako svaki zaposleni ima svoje individulane karakteristike, pred
menadžmentom je nimalo lak zadatak da pronađe zajedničku kreativnost i
kompetentnost među zaposlenima sa svrhom postizanja zajedničkog cilja.
3. Model i karakteristike organizacionog dizajna koji podržava inovacione

aktivnosti preduzeća
Veći deo literature ukazuje da je organizaciona struktura određena prirodom zadataka

koji se obavljaju unutar organizacije. Prilikom definisanja organizacione strukture
inovativnih preduzeća potrebno je biti oprezan u pretpostavci da su inovacije usko
povezane sa istraživačko razvojnim laboratorijama. Inovacija postaje širok
kooperativni zadatak koji uključuje i proizvodnju i marketing i administraciju i mnoge
druge funkcije, a posledica je snažan pritisak da se orgnizacije menjaju u smeru
organskog modela. Relevantnost Berns Stokerovog modela uočljiva je u sve većem
broju organizacija koje su se restrukturirale da bi postale manje mehanicističke. U
većini firmi poslednjih godina je došlo do uspešne transformacije od rigidne strukture
do labavije i decentralizovane forme.
U vezi sa ovim je i analiziranje veze između različitih okruženja i organizacionih
formi. Još jednom, istraživanja podvlače da je, što je veća nesigurnost i složenost
okruženja, veća i potreba za fleksibilnim strukturama i procesima. Ovo delimično
objašnjava zašto su neki brzo rastući sektori (npr. elektronika i biotehnologija) često u
vezi sa organskom organizacionom formom, dok stare industrijske grane imaju
tendenciju da budu više mehanicističke. S tim u vezi postoji važna studija, čiji su
autori Lorenc i Lors a koja se bavi inovacijom u proizvodnji. Njihov rad ukazao je da
uspeh inovacije u starim industrijskim granama poput prehrambene, ili novim poput
proizvodnje plastike, zavisi od postojanja dovljno diferenciranih struktura
prilagođenih da zadovolje potrebe različtih tržišta. Međutim, uspeh je zavisio i od
sposobnosti da se efikasno povežu grupe stručnjaka kako bi ovi brzo i ažurno
odgovarali na signale koje dobiju od tržišta. Ova dvojica autora proučila su nekoliko
varijanata mehanizama koordinacije od kojih su neki manje a neki više uspešni. Bolju
koordinaciju imale su fleksibilnije strukture sposobne za brz odgovor. Brza
proizvodna inovacija i bolje reagovanje na zahteve kupaca postignuti su kroz
sveobuhvatne programe organizacionih promena koji su uključuju: angažovanje
različitih stručnjaka u ranom stadijumu poslovanja, bolju povezanost sa tržištem i
učešće korisnika, razvoj timskog rada i druge organizacione aktivnosti radi
poboljšanja koordinacije.71 Henri Minzberg sažeo je veliki broj radova na temu
strukture i predložio niz arhitipova koji predstavljaju šablone za osnovne strukturalne
kategorije (slika 8.)
71
Isto 70.
52
52
Org.
Ključne komponete Inovacione implikacije
Arhitip
Centralizovani organski tip - centralno kontrolisana, ali može brzo Male mlade visoko tehnološke firme. Dobre strane su energija,
da odgovori na promene u okruženju. Obično je mala firma i direktno entutijazam i preduzetnički žar - jednostavne inovativne firme su
je kontroliše jedna osoba, koja ima sav autoritet za donošenje odluka. neretko izuzetno kreativne. Slabost leži u odsustvu dugoročne
Dobre strane su brzina odgovora i jasnoća svrhe. Slabosti su ranjivost stabilnosti i rasta kao i preteranoj zavisnosti od ključnih ljudi koji ne
Prosta
struktura
na pogrešno prosuđivanje jedne osobe i predrasude i ograničenost moraju uvek da se kreću u pravom poslovnom smeru.
resursa u smislu daljeg rasta.
Centralizovane mehanicističke organizacije koje kontrolišu sistemi. Zavise od specijaliste za inovacije, a one se šire na čitav dizajn
Struktura dizajnirana kao složena mašina gde se ljudi posmatarju kao postojećeg sistema. Primeri uključuju lance brze hrane (McDonalds),
šrafovi mehanizma. Ovakav dizajn naglašava funkcionisanje celine i masovnu proizvodnju (Ford) i u svakom od njih postoji visok stepen
usku stručnost delova do granice lake zamenljivosti svakog od njih. inovacije koji je orijentisan na stručnjake jednog sistemskog nivoa.
Njihov uspeh zasniva se na razvoju efikasnih sistema koji Dobre strane su stabilnost i fokus na tehničke veštine pri dizajniranju
53
pojednostavljuju zadatke i pretvaraju rad u rutinu. Dobra strana ovog sistema za složene zadatke. Slabe tačke su rigidnost i nefleksibiilnost
Mašinska
Birokratija
sistema je sposobnost da obavlja složene integrisane procese poput reagovanja na promene kao i ograničavanja inovacija, a koja bi došla
sastavljanja automobila. Slabost je potencijalno otuđenje pojedinca i od ljudi koji nisu stručnjaci.
dodatno pojačavanje rigidnosti već nefleksibilnog sistema.
Decentralizovana organska forma dizajnirana da se prilagodi Inovacija ovde najčešće podrazumeva model jezgara i periferije u
izazovima lokalnog okruženja, obično je povezana sa većim kojem se R&D obavlja u centalnim ustanovama, dok se primenjeni
organizacijama. Ovaj model podrazumeva specijalizaciju unutar specifični poslovi odviju unutar delova. Dobra strana je mogućnost da
polinezavisnih jedinica. Dobra strana je sposobnost da se pozabavi se koncentriše na razvoj kompetentnosti u specifičnim oblastima i da
forma
specifičnim problemima dok se sve vreme oslanja na podršku iz podeli stečeno znanje sa ostatkom organizacije. Slaba strana
Diviziona
centra. Slabosti su unutrašnji konflikti delova i centra. centrifugalna težnja - udaljavanje od R&D ka perifernim
inovativativnim naporima kao i fikcija i takmičenje među delovima
koji inhibiraju da se stečeno znanje podeli.
Organizacioni
Ključne komponete Inovacione implikacije
arhitip
Decentralizovana mehanicistička forma gde je moć raspoređena Ovaj tip strukture tipičan je za aktivnosti koje se odnose na
među pojedincima sa zajedničkim standardima. Ovaj tip konsultacije u vezi sa dizajnom i inovacijama unutar i izvan
Profesionalana
birokratija
organizacije ima relativno visok nivo profesionalnih veština i organizacije. Upravo R&D, IT ili inženjerske grupe su najbolji
tipičan je za timove stručnjaka za konsultacije za bolnice i pravne primer za ove grupe u kojima se tehnička i stručna znanja visoko
firme. Kontrola se postiže kroz saglasnost stavova, profesionalizam vrednuju. Dobre strane su u tehničkim mogućnostima i
i pojedinci poseduju visok nivo autonomije. Dobre strane su visok profesionalnim standardima. Slaba strana su teškoće pri upravljanju
nivo profesionalnih znanja i mogućnost međusobne saradnje više pojedincima sa visokim stepenom autonomije i znanja.
timova.
Tip dizajniran da se pozabavi nestabilnošću i složenošću, često nisu Ovo je forma najčešće vezana za timove koji se bave inovativnim
slučaja do slučaja
dugog veka, ali nude visok stepen fleksibilnosti. Bazirani su na timu projektima pri razvoju novog proizvoda ili krupnoj procesnoj
Varijacija od
sa visokim stepenom individualnih veština uz mogućnost da promeni. Dobra starana je visok nivo kreativnosti i fleksibilnosti.
54
pojednci rade zajedno. Interna pravila i struktura su minimalno Slabost je manjak kontrole i preterana posvećenost projektu na štetu
labavi i služe da se posao što pre obavi. Dobre strane su sposobnost stare organizacije.
da se suoči sa visokim stepenom neizvesnosti i kreativnost. Slabosti
su nemogućnost zajedničkog rada zbog nerešenih konflikata i
manjak kontrole zbog nepostojanja formalnih struktura i standarda.
Baziran na zajedničkom sistemu vrednosti. Obično njeni članovi Inovacije nastale kao posledica misije mogu biti uspešne, ali
imaju zajedničku korist ili istu altruističku ideju. Dobrotvorne
Okrenutost
iziskuju energiju i jasno defisanu svrhu. Dobre strane su u

organizacije. Dobre strane su visoki stepen posvećenosti i zajedničkom cilju i slobodi pojedinaca da preduzme inicijativu u
cilju
mogućnost pojedinaca za inicijativu. Slabosti su manjak kontrole i tom smeru. Slaba strana je preterana zavisnost od nekolicine
formalne sankcije. ključnih ljudi sa početnom vizijom.
Slika 8: Strukturalni arhitipovi po Mintzberg-u, Izvor: Adaptirano prema Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovation”, (str. 313-
314),Wiley&Sons Ltd.
Savremeni uslovi poslovanja nameću inovativnim preduzećima različite organizacione

mehanizme za podršku i podsticaj inovacijama od kojih se mogu izdvojiti 72:
• organizaciono izdvajanje jedinica koje podržavaju inovativnost;
• projektna i matrična organizacija;
• kvazistruktura i multiprojektni menadžment;
• odeljenja za ulaganje „rizičnog kapitala“.
Organizaciono izdvajanje jedinica koje podržavaju inovativnost predstavlja najstariji

vid organizovanja inovacionih aktivnosti u preduzećima. Inovaciona aktivnost se
odvija u posebnim odeljenjima koja se bave istraživanjem i razvojem, ili u okviru
centralnih istraživačkih laboratorija. Ove službe posluju u skladu sa ciljevima
preduzeća i omogućavaju preduzeću da prati tehnološke promene i održava
konkurentsku prednost. Osnovni nedostatak je u nerazumevanju zahteva rukovodioca
istraživačkih jedinica od strane top menadžmenta.
Projektno organizovanje poslova se javlja kada rezultat inovacione aktivnosti treba da

bude uvođenje novog proizvoda ili uvođenje novih tehnologija. Ovo praktično
podrazumeva formiranje projektnih timova koji imaju tačno određeni cilj, koji treba
da se realizuju u tačno određenom vremenskom periodu. Rukovodilac projekta je
profesionalni stručnjak koji formira tim od zaposlenih koji privremeno, dok traje
projekt napuštaju svoje organizacione jedinice. Ukoliko se nakon završenog posla tim
rasformira govorimo o privremenom timu. Privremeni tim se okuplja sa ciljem
rešavanja određenog zadatka i sastoji se od članova organizacije koji su
najkompententniji za taj problem.
Međutim u poslednje vreme, posebno u velikim organizacijama se predlaže uvođenje

projektnih timova stalnog karaktera koji imaju svoje posebno organizaciono
struktuiranje za obavljenje specijalizovanih zadataka vezanih za projekat. Nakon
obavljenog zadatka projektni tim preuzima sledeći.
Prednosti projektnog organizovanja inovativacione aktivnosti su:

• Orjentisanost isključivo na realizaciju projekta, što omogućava da se završi u što
kraćem roku;
• Samostalnost rukovodioca projekta u izvršavanju zadataka;
• Fleksibilnost, što je posebno značajno za inovativne ideje.
Nedostaci:
• Dupliranje organizacionih jedinica što uslovljava nedovoljno iskorišćenje
kadrovskog potencijala;
• Greške prilikom formiranja timova, naročito kod definisanja njegovog sastava i
veličine. Ne postoji nigde tačno određen broj članova tima, ali je potrebno
napraviti optimalni broj koji će omogućiti uspešno završenje projekta;
72
Stošić, B., (2007), „Menadžment inovacija“(27.-35), Fakultet organizacionih nauka Beograd
55
55
• Postoje i problemi kada se tim rasformira jer u tom slučaju, zaposleni se teže
vraća na svoje predhodno organizaciono određeno radno mesto.
Matrična organizacija, podržava inovativno ponašanje preduzeća kroz organizaciono
grupisanje u dve dimenzije - horizontalnoj i vertikalnoj.
Osnovna prednost se ogleda u fleksibilnosti koja je izuzetno značajna za preduzeća

koja rade na većem broju projekata istovremeno. Glavni nedostatak proizilazi upravo
iz dualne odgovornosti članova tima i gubitku energije na održavanju ravnoteže
između dve dimenzije matrice.
Kvazistuktura i multiprojektni menadžment otklanja nedostatke matrične srukture.

Kvazistrukturiranje inovacionih aktivnosti uključuje postojanje formalne strukture
koja definiše odgovornosti zaposlenih, a kvaziformalna se uspostavlja na nivou
realizacije postavljenih zadataka. Multiprojektni menadžment je usmeren na
istovremeno upravljanje većim brojem različitih projekta koje se najčešće ostvaruje
putem matrične i projektne organizacije. Zadaci se definišu na nivou projekta, a
koordiniraju na nivou većih projektnih timova.
Odeljenja za ulaganje „rizičnog kapitala“, objedinjuju finansijske i istraživačke

potencijale preduzeća. Formiraju se posebna odeljenja koja mogu biti samostalna ili u
okviru drugih odeljenja. Imaju sopstveno rukovodstvo i autoritet za sva pitanja koja su
važna za komercijalizaciju inovacije.73
Efikasno struktuiranje inovacione aktivnosti u organizacijama podrazumeva

savlađivanje otpora promenama, spremnost ka preuzimanju rizika, kao i podsticanje
inovativnog ponašanja zaposlenih. Ne mora svaki zaposleni da bude inovator na nivou
eksperta, dovoljno je da shvati koliko je inoviranje važno za uspeh njegove
organizacije i da tome doprinese bar svojim učešćem u stvaranju inovativne kulture
preduzeća. Inovativne organizacije treba da osluškuju, kako zahteve za promenama
koji dolaze kako spolja, tako i od samih zaposlenih. Ovo omogućava top menadžment
inovativne organizacije koji podstiče neprekidno učenje. Za podržavanje efikasnog
obavljanja inovativne aktivnosti preduzeća kao i ostalih aktivnosti koje iz nje proističu
savremena teorija organizacije je razvila model inovativne organizacione strukture.
Model inovativne organizacine strukture sastoji se od operativnog i inovativnog dela.
Operativni deo je obično divizionog oblika kako bi se u okviru njega obavljali izvršni
poslovi, i omogućava komercijalizaciju proizvoda inovativnog dela pa se zbog toga i
naziva centrom profita. Inovativni deo obavlja poslove koji se odnose direktno na
inovaciju i obično je matričnog oblika. Budući da su inovacione aktivnosti često
visoko kapitalno intenzivne, ovaj organizacioni deo se često naziva i centrom
troškova. Ovakva organizaciona struktura ubrzava transformaciju rezultata
istraživanja i razvoja u aktivnosti vezane za proizvod i tržište.
73
Isto 70.
56
56
Prilikom dizajniranja organizacione strukture inovativne organizacije neophodno je

uzeti u obzir i specijalne karakteristike inovativnog rada i dizajniranje preduzeti kao
poslovanje, a ne kao funkciju. 74
Slika 9. Organizaciona struktura inovativnog preduzeća. Izvor: Petković,M.,

2008. “Organizaciono ponašanje sa menadžmentom ljudskih resursa“, CID,
Ekonomski fakultet, Beograd
Sve veći značaj inovacije i sledstveno visok nivo promene unutar organizacije postali
su pravi izazov za organizacione strukture koje su u početku bile formirane da budu
stabilne. Tako tradicionalne mehanicističke birokratije (fabrika automobila), postaju
hibridne strukture i u njima se kreativnost i fleksibilnost ohrabruju. Model
pojedinačne proizvodnje sa posebnim naglaskom na timski rad, učešće u rešavanju
problema, fleksibilne sektori i prelazak na labaviju hijerarhiju je dobar primer
transformacije organskog modela kako bi se podstakla inovativnost.
Ključni izazov za uspešnu implementaciju inovacija na tržištu je pronalaženje

odgovarajuće strukturne forme za vrlo konkretan slučaj.
74
Isto 26.
57
57
Glava IV
ORGANIZACIONI DIZAJN I INOVACIONE

AKTIVNOSTI U PREDUZEĆIMA U SRBIJI
58
58
Organizacioni dizajn i inovativne aktivnosti u preduzećima u Srbiji
1. Definisanje problema
Među ekonomistima je postignut konsenzus oko toga da su inovacije značajne za

postizanje dugoročnog ekonomskog rasta. Tehnološka promena i inovacija su
najvažnije determinante rasta produktivnosti i uglavnom idu zajedno sa promenama u
obučenosti zaposlenih. Industrije koje više investiraju u istraživanje i razvoj sklonije
su obavljanju inovacionih aktivnosti i teže da raspolažu sa više stručnog kapitala.
Studije na nivou preduzeća pružaju uvid u tehnološka unapređenja, ali i u obučavanje
kadrova.
Organizacione promene su takođe važne u poboljšavanju produktivnosti. Uspešno

uvođenje novih tehnologija često zavisi od promena komponenti organizacionog
dizajna, kao što su usvajanje timskog rada, stručnost, rotacije posla, ciklusa kvaliteta,
prakse proizvodnje „just in time“, rastuće autonomije i smanjenja hijerarhije.
Organizaciona promena je u nekim slučajevima uslov za usvajanje nove tehnologije.
Industrijska preduzeća koja reorganizuju proces proizvodnje često usvajaju samo

napredne proizvodne tehnologije, zadržavajući postojeći organizacioni dizajn. U tim
slučajevima, često se zanemaruje neophodnost organizacione promene; uvođenje
horizontalne upravljačke strukture, timski rad, izgradnja inovativne koorporativne
kulture itd.
Ukloliko tehnološke promene nisu praćene i organizacionim promenama, one mogu

doneti samo ograničenu dobit. Međutim, ukoliko su u sklopu sa promenama u
organizacionoj strukturi, obukom, unapređenjem znanja i veština, gde organizaciono
učenje igra važnu ulogu, mogu značajno doprineti povećanju dobiti preduzeća.
Tehnološke i organizacione promene jedino shvaćene kao jedinstven sistem

međuzavisnosti mogu uticati na povećanje poslovnih performansi preduzeća.
Organizacionu komponentu ne treba posmatrati samo kao posledicu tehnoloških
promena, već kao i podsticaj inovacionom ponašanju preduzeća.
Značaj inovacija nije samo na nivou preduzeća kroz stvaranje nove vrednosti za
kupca, već i na nivou čitave nacionalne ekonomije kroz proces difuzije inovacija.
Difuzija ili sveobuhvatno prihvatanje i usvajanje tehnologija od strane korisnika koji
nisu originalni inovatori i inventori, široko je prihvaćeno kao neophodnost za
sposobnost nacionalnih ekonomija da generišu sve veći ekonomski rast i veći
društveni proizvod. Više studija istraživanja efekata tehnologije na produktivnost
ukazuju na činjenicu da produktivnost preduzeća i cele industrije često zavisi više od
od tehnologija razvijenih na bilo kom drugom mestu nego od sopstvenih inovacija.
Inicijative i programi za promociju difuzije tehnologije u okviru politika vlada zemalja

članica OECD su evoluirali proteklih decenija od jednosmernog transfera rezultata
59
59
javnih istraživanja ka iznaleženju puteva za povećanje sposobnosti preduzeća za

apsorpciju tehnologije. Tokom 80tih godina prošlog veka, kao reakcija na spor rast
produktivnosti, mnoge OECD zemlje stvorile su nacionalne mreže centara u okviru
industrije kako bi olakšale usvajanje specifični tehnologija (npr. za alatne mašine,
robotiku). Pokazalo se da postoje mnoge prepreke za uspešno usvajanje i korišćenje
tehnologija, koje nastaju od nepravilnosti u procesu rada, upravljanju, kao i
organizacionim promenama na nivou preduzeća.
Ovi stavovi ukazuju na neophodnost praćenja inovacione aktivnosti preduzeća, za šta

je neophodno postojanje čvrste statističke osnove. Inovacioni izveštaj zajednice –
Community Innovation Survey – CIS, počev od 90tih godina dvadesetog veka u
mnogome obezbeđuje tu osnovu. 75 Ovaj izveštaj je glavni statistički instrument koji
omogućava monitoring inovacionih aktivnosti u Evropskoj uniji, a i šire, budući da
neke zemlje nečlanice sprovode slična istraživanja koristeći metodologiju EU. CIS
doprinosi boljem razumevanju inovacionih procesa istovremeno analizirajući efekte
inovacija u privredi (uticaj inovacija na konkurentnost, zaposlenost, ekonomski rast,
oblike trgovine) 76.
• Osnovni ciljevi objedinjene Evropske statistike bi bili:
• da se ubrza razvoj ekonomije zasnovane na znanju
• da se inovacije predstave kao osnovna prednost ekonomije Evropske unije
• da se uspostavi okvir za promociju svih tipova inovacija
• da se ohrabri razvoj inovacionih tržišta.
Prikupljanje i analiza podataka su podržani putem različitih istraživačko-tehnoloških
razvojnih programa (IRP) Evropske unije. Od 2000. godine CIS je postao najveći
izvor podataka za „European Innovation Scoreboard“.
The Comounity Innovation Survey (CIS) je statistički instrument koji omogućava

bazu za realizaciju Evropske inovacione strategije. Standardni upitnik koji se zaniva
na Oslo priručniku bi trebalo da se objavljuje svake četvrte godine.
CIS1 je prvi put preduzet 1993. godine, referentni period posmatranja je bio 1990-
1992. Bio je ograničen samo na proizvodni sektor. Svaka zemlja pojedinačno je
objavila svoje rezultate;
CIS2 je objavljen 1997 za referentni period 1994-1997, obuhvatao je proizvodni

sektor i usluge. Poseban upitnik se koristio za proizvodni sektor, poseban za usluge.
Metodologija koja se koristila prilikom formiranja ovog upitnika je zasnovana na
drugom izdanju Oslo priručnika.
75
The Community Innovation Survey - Statutes and Perspectives, EC DG XIII, 1994.
76
Semenčenko, D., (2009), “Faktori oblikovanja Nacionalnog Inovacionog Sistema”,(str.35),
60
60
CIS3 - objavljen je 2001. godine, period posmatranja je bio 1998-2000. godina.

Napredak u formiranju upitnika se zasniva na tome da je postojao uniformni upitnik i
za proizvodni sektor i za sektor usluga. Takođe su korišćene usklađene metodologije
prikupljanja i obrade podataka u skladu sa preporukama Eurostata.
CIS3 light - Objavljen je 2003. godine, referentni period posmatranja je bio 2000-
2002. Ograničen je bio samo na osnovne indikatore inovacione aktivnosti. Plasiran je
samo u nekim zemljama Evropske unije i svi podaci su se našli u objedinjenoj
Evropskoj statističkoj bazi.
Najveći pomak u metodologiji praćenja inovacionih aktivnosti napravljen je u CIS4

izveštaju koji je bio objavljen 2005. godine za referentni period 2002-2004.
Napravljen je u skladu sa drugim izdanjem Oslo priručnika i rezolucijom No
1450/2004 i uključuje organizacione i marketing inovacije. Prenošenje podataka je
obezbeđeno u Evropsku statističku bazu. CIS4 je sproveden u 25 zemalja članica
Evropske Unije, kao i u zemljama kandidatima, Islandu i Norveškoj.
CIS6 light je objavljen 2006. godine za referentni period 2004-2006. i u skladu je sa

rezolucijom No 1450/2004 i metologijom baziranom na trećem izdanju Oslo
priručnika. Obuhvata pilot istraživanje organizacionih i marketing inovacija i
menadžmenta zasnovanog na znanju.
Republički zavod za statistiku Srbije je u saradnji sa Institutom "Mihajlo Pupin"

organizovao i sproveo pilot istraživanje (INOV) o inovacionoj aktivnosti preduzeća u
Srbiji, koji se odnose na period 2004–2006. godine. Ovim istraživanjem dobijeni su
podaci o aktivnostima na inovacijama proizvoda, inovacijama procesa, inovacijama u
organizaciji preduzeća i inovacijama u marketingu. Većina podataka se odnosi na
nove ili znatno poboljšane proizvode ili usluge, primenu novih ili znatno poboljšanih
procesa, logistike i načina distribucije.
Istraživanje o inovacionim aktivnostima u Srbiji sprovedeno je prvi put, u organizaciji

Republičkog zavoda za statistiku, kao pilot istraživanje, sa ciljem da se sagleda realan
odnos poslovne politike preduzeća prema inovacionim aktivnostima, u smislu
informisanosti preduzeća o potrebama i efektima inoviranja, postojećim kapacitetima
u preduzeću kao i faktorima koji su otežali ili usporili ovu vrstu aktivnosti. Dobijeni
podaci pokazuju vrstu, obim i kvalitet inovacione aktivnosti u preduzećima.
61
61
2. Dizajn istraživanja 77
Prilikom analize inovacione aktivnosti u Republici Srbiji korišćen je adaptiran CIS4

upitnik zato što se istraživanje odnosilo na period 2004-2006. godine.
Istraživanje Republičkog zavoda za statistiku Srbije u saradnji sa Institutom "Mihajlo
Pupin" o inovacionoj aktivnosti preduzeća u Srbiji je sprovedeno na bazi uzorka koji
je napravljen na osnovu preporuka eksperata iz EUROSTAT-a. Korišćen je manji –
namerni (ciljani) uzorak (700 izveštajnih jedinica), kako bi se izbegla masovna pojava
neodgovaranja na pitanja. Zastupljene su sve tri veličine preduzeća (mala, srednja i
velika, mikro su isključena iz posmatranja), različite oblasti delatnosti, finansijski
sektor, visoko obrazovanje i istraživačko-razvojne organizacije - instituti. Uzorak je
formiran na sledeći način:
• Da bi upitnik i metodologija mogli da se testiraju, preuzeti su podaci iz završnih
računa preduzeća (malih, srednjih i velikih) za 2006. godinu; napravljen je sort
prema poziciji „Troškovi istraživanja i razvoja“, od najvećeg ka najmanjem
(kako bi se osigurao odgovor na veći deo pitanja iz upitnika) i odabrano je prvih
650 iz različitih oblasti delatnosti (uključeno je 30 preduzeća koja se bave ICT
tehnologijom);
• Obuhvaćeno je 40 fakulteta i instituta (R&D sektor), uglavnom oni koji su imali
ativnosti u ovoj oblasti;
• Finansijski sektor: 3 banke, 3 osiguravajuća društva, 2 berze i brokerska društva i
2 finansijski lizing (ukupno 10);
• Upitnici su poslati klasičnom poštom i elektronskom poštom navedenim
preduzećima. Od toga je 361 preduzeće popunilo upitnik, što je preko 50%, te
možemo reći da smo imali relativno dobar odziv. Prikupljeno je 51,6%
popunjenih izveštaja, od toga: 66,7% velikih preduzeća, 61,6% srednja preduzeća
i 40,4% malih preduzeća (u odnosu na broj poslatih). Obuhvat je jedan od
osnovnih problema ove vrste istraživanja, obzirom da je oko 17% preduzeća
promenilo sedište (adresu), koja nije ažurirana u registru (naročito mala
preduzeća), a oko 10% preduzeća se ugasilo ili promenilo delatnost. Blizu 15%
izveštajnih jedinica je odbilo da popuni izveštaj. Neodazivanje se može objasniti
nedostatkom vremena i/ili kadrova, ali verovatno i nedovoljnim poznavanjem
samog upitnika, budući da se radi o pilot istraživanju. Takođe jedan od značajnih
razloga nedovoljnog odaziva preduzeća je i činjenica da je određeni broj
preduzeća promenio svoju adresu. Istraživanje je vremenski nešto duže trajalo,
baš iz razloga što su preduzeća obećavala da će popuniti upitnik, ali nisu stizala
da to učine. Na osnovu analize dobijenih podataka, uočava se da je najveći
intenzitet inovacionih aktivnosti postignut u samoj organizaciji preduzeća,
57.34%, a najmanji u marketingu, 28.81%.
77
Đuro Kutlača, Marija Mosurović, Sunčica Šestić-Stefanović: “ Inovacione aktivnosti
preduzeća u Srbiji u periodu 2004-2006. godine”, SYM-OP-IS 2008, Zbornik radova, str. 257-
260, IBSN 978-86-7395-248-2, COBISS.SR-ID 151200524, Soko banja, septembar 2009.
62
62
Oblasti delatnosti Ukupan Od toga preduzeća koja su uvela inovacije:

(NACE 2003), broj (u %)
veličina preduzeća preduzeća
u
(u %) proizvoda u
procesa organizaciji
/usluge marketingu
preduzeća
Ukupno 100 44.84 44.84 57.30 26.69
Oblasti delatnosti preduzeća
01 - 14 poljoprivreda, vađenje
ruda i kamena 5.34 26.92 38.46 50 15.38
15 - 37 proizvodnja 34.52 57.14 55.64 62.41 39.85
40 - 41 električna energija, gas
3.20 45.45 45.45 72.73 9.09
i voda
51 - 74 usluge (ostale poslovne
43.42 45.26 44.53 58.39 29.20
delatnosti)
80 - 93 državna uprava,
6.76 56.00 48.00 36.00 20.00
zdravstvo, obrazovanje i sl.
45 građevinarstvo 6.76 20.00 28.00 56.00 4.00
Veličina preduzeća 100
10 - 49 zaposlenih 40.72 31.97 34.01 49.66 23.81
50 - 249 zaposlenih 37.12 58.96 56.72 65.67 29.85
Tabela 1:Inovacione aktivnosti prema oblastima delatnosti, veličini preduzeća i vrsti

inovacije Izvor: Republički zavod za statistiku i Institut "Mihajlo Pupin"
Upravo visok intezitet inovacija u organizaciji nas je i naveo na analizu koja je

predmet ovog rada 78.
3. Metodologija istraživanja
Metodološka osnova CIS se bazira na Oslo priručniku 79, a prikupljanje podataka

obavljaju statistički biroi ili kompetentne istraživačke institucije zemalja članica.
Rezultati istraživanja su obrađivani na nacionalnim nivoima korišćenjem zajedničke
metodologije a prosleđeni su Eurostatu za međunarodna državna poređenja.
79
Oslo priručnik se periodično revidira u cilju prilagođavanja novim orjentacijama evropske
inovacione politike. Krajem 2005. godine je objavljeno najnovije, treće izdanje priručnika, u
kojem se više pažnje posvećuje temama kao što su menadžerske tehnike, organizacione
promene, problem dizajna i marketinga, o tome više u nastavku teksta.
63
63
Kreiran je upitnik tipa ankete (ne standardni statistički upitnik), koji sadrži dosta
definicija i objašnjenja 80, obzirom da se izveštajne jedinice prvi put sreću sa nekim
pojmovima.
Pri izradi upitnika korišćeni su:
• prvenstveno predložena metodologija EUROSTAT-a;
• Zakon o inovacionoj delatnosti (Ministarstvo za nauku);
• Zakon o privrednim registrima;
• definicije i metodologija OECD-a;
• definicije priručnika: Oslo manual, Frascati manual, ISO sertifikati.
Najvažnije metodološke napomene koje su naglašavane preduzećima obuhvaćenim

ovim istraživanjem odnosile su se na definicije pojmova koji se odnose na određivanje
karakteristika preduzeća značajnih za njegovo inovaciono ponašanje.
Kako je predmet ovog rada uticaj organizacionog dizajna na inovativno ponašanje

preduzeća, posvetićemo više mesta inovacijama u organizaciji preduzuća na osnovu
njihove klasifikacije i tipologije u Trećem izdanju Oslo priručnika. 81
„Inovacija u organizaciji preduzeća je primena novih ili znatnih promena u strukturi

ili metodama menadžmenta sa namerom da se u vašem preduzeću poboljša korišćenje
znanja, kvaliteta proizvoda ili usluga, ili poveća efikasnost poslovnih tokova.“ 82
Efekti inovacija u organizaciji preduzeća povećavaju poslovne performanse preduzeća

kroz redukciju troškova, administrativnih i transakcionih, nabavke, povećavanjem
produktivnosti radne snage kroz veću satisfakciju radnim mestom i pristupom
eksternom znanju.
U odnosu na druge organizacione promene, inovacije u organizaciji preduzeća

podrazumevaju uvođenje organizacionih metoda (u poslovnoj praksi, radnom
okruženju ili drugim eksternim relacijama), koji nisu ranije korišćeni u preduzeću, a
javljaju se kao rezultat odluke strategijskog menadžmenta.
Organizacione inovacije u poslovnoj praksi 83 uključuju implementaciju novih metoda

organizacije poslovnih procedura i rutina, npr. uvođenje novih unapređenih metoda
učenja i razmene znanja unutar preduzeća. Implementacije prakse za razvoj zaposlenih
i usavršavanje viška radnika kao što je obrazovanje i trening sistemi je takođe,
značajna inovacija u poslovnoj praksi.
80
Pogledati upitnik u Anex-u rada.
81
OECD, (2005), “Oslo Manual”,(str. 22-63) third edition
82
Stošić, B.,(2007),“Menadžment inovacija“, Fakultet organizacionih nauka, Beograd
83
OECD, (2005), “Oslo Manual”,(str. 22-63) third edition, Pogledati upitnik u Anex-u rada
64
64
Ostali primeri podrazumevaju prvo predstavljanje menadžment sistema operacija

proizvodnje ili nabavke, kao što je menadžment sistem lanca nabavke, poslovni
reinžinjering i sistema upravljanja kvalitetom.
Inovacije u radnom okruženju 84 uključuju implementaciju novih metoda za

distribuciju odgovornosti i donošenja odluka u okviru i između organizacionih
jedinica. Ovo može biti postignuto primenom organizacionog modela koji
zaposlenima daje veću autonomiju u donošenju odluka i ohrabruje ih da učestvuju sa
svojim idejama, što se postiže kroz decentralizaciju aktivnosti, ili kroz uspostavljanje
formalnih i neformalnih radnih timova u kojima svaki zaposleni ravnopravno
učestvuje. Sa druge strane, neke inovacije u organizaciji mogu da uključe i
centralizaciju, kao i veće odgovornosti prilikom donošenja odluka.
Novi organizacioni metodi u spoljašnjim odnosima preduzeća 85 uključuju nove

načine u organizaciji odnosa sa drugim preduzećima ili javnim institucijama, kao što
je uspostavljanje novih tipova saradnje sa istraživačkim organizacijama ili klijentima,
nove metode integracije dobavljača, ili outsourcing ili podugovaranje po prvi put
poslovnih aktivnosti u proizvodnji, nabavljanju, distribuciji, uvođenju i pomoćnim
uslugama.
Promene u poslovnoj praksi, organizovanju radnog okruženja ili eksternim odnosima

koje su zasnovane na već postojećim organizacionim metodama nisu organizacione
inovacije. Niti je formulisanje upravljačkih strategija samo po sebi inovacija. Dakle,
organizacione promene koje su uvedene kao reakcija na novu upravljačku strategiju su
inovacija ukoliko predstavljaju prvu implementaciju novog organizacionog metoda u
poslovnoj praksi, radnom okruženju organizacije i spoljašnjim relacijama. Npr.
predstavljanje dokumenta strategije u pisanom obliku za unapređenje znanja u firmi
nije inovacija, ali sprovođenje jeste. Inovacija se događa kada se strategija sprovodi
kroz upotrebu nove prakse i softvera za dokumetovanje informacija u cilju da se
ohrabri razmena znanja između različitih odeljenja.
Merdžovanje ili pripajanje firmi nije razmatrano kao organizaciona inovacija, čak iako
se firme pripoje po prvi put. Ovako nastale firme mogu da mogu da uključe
organizacione inovacije, kako god, ukoliko firme razviju ili usvoje nove oragnizacione
metode u toku merdžovanja ili pripajanja.
Oslo priručnik, takođe, kao važan činilac za razumevanje organizacionih inovacija

navodi potrebu razlikovanja organizacionih inovacija od ostalih tipova inovacija u
graničnim slučajevima. Naime, neke od inovacija mogu imati karakteristike više
tipova inovacija. U tim slučajevima preduzećima može biti teško napraviti razliku
između tipova inovacija što stvara problem interpretacije i kvaliteta rezultata.
84
85
65
65
Razlikovanje inovacija procesa i organizacionih inovacija 86 je možda najčešći

granični slučaj u okviru inovacionih izveštaja, imeđu ostalog i zbog toga što oba tipa
inovacija imaju za cilj da smanje troškove kroz nove i efikasnije načine proizvodnje,
isporuke i unapređenje unutrašnje organizacije. U skladu sa tim, mnoge inovacije
sadrže aspekte oba tipa inovacija. Npr. predstavljanje novog procesa može da uključi
prvu upotrebu organizacionog metoda kako što je grupni rad.
Organizacione inovacije, kao što je prvo predstavljanje sistema menadžmenta za

upravljanje kvalitetom, može često da uključi značajna poboljšanja proizvodnih
metoda, kako što je novi proizvodno logistički sistem, da bi se izbegle neizbežne
greške, ili novi i efikasniji informacioni sistem zasnovan na novom softveru ili ICT
opremi.
Početna tačka za razlikovanje organizacionih inovacija od inovacija procesa je

definisanje tipa aktivnosti: procesne inovacije uključuju uvođenje nove opreme,
softvera i posebnih tehnika i procedura, dok se organizacione inovacije prvenstveno
odnose na ljude i organizovanje posla.
Granični slučajevi se pre svega razlikuju u sledećem:

• Ukoliko inovacija podrazumeva novi ili znatno poboljšani metod proizvodnje i
nabavke u cilju smanjenja troškova po jedinici ili povećavanja kvaliteta
proizvoda, radi se o inovaciji procesa.
• Ukoliko inovacija podrazumeva prvu upotrebu novih organizacionih metoda i
poslovnoj praksi preduzeća, radnom okruženju ili spoljašnjim odnosima, to je
organizaciona inovacija.
Razlikovanje marketing i organizacionih inovacija je takođe značajno -

organizacione inovacije uključuju aktivnosti prodaje (npr. integraciju prodaje između
odeljenja), ali ne uključuju predstavljanje novog marketing metoda.
Ukoliko inovacija ima karakteristike oba tipa inovacija, onda je ona i marketing i
organizaciona inovacija, odnosno preduzeće ima inovacije netehnološke prirode. 87
Istraživanja inovativnosti u zemljama Evropske unije ukazuju da isto kao i sklonost ka

inoviranju, raste i sklonost ka usvajanju novih strategija i organizacionih promena.
Najčešći tip promena su organizacione promene, 36% (sa rasponom 33% kod malih
do 71% kod velikih preduzeća). Ovakve vrste promena preduzimaju se nešto ređe od
klasičnih oblika inovacionih aktivnosti.
86
87
OECD, (2005), “Oslo Manual”, third edition
66
66
Najčešća promena je implementacija novih ili značajnih promena strukture

organizacije. Preko tri četvrtine velikih preduzeća u EU prijavilo je ovakve vrste
promena, polovina srednjih i više od trećine malih preduzeća. Relativno mali broj
preduzeća predstavio je nove tehnike upravljanja (21%).
Inovacije u organizaciji preduzeća-
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
B B C D D E G E F I C L L H M N P P R S S N
Slika 10 .Organizacona inovativnost u zemljama Evropske unije - CIS4
Najčešća promena je implementacija novih ili značajnih promena strukture

organizacije. Preko tri četvrtine velikih preduzeća u EU prijavilo je ovakve vrste
promena, polovina srednjih i više od trećine malih preduzeća. Relativno mali broj
preduzeća predstavio je nove tehnike upravljanja (21%).
U nastavku rada (Glava V) biće analizirano i objašnjeno kako inovacije u organizaciji,

pojedinim komponentama organizacionog dizajna, utiču na inovativno ponašanje
preduzeća u Srbiji. Za potrebe ove analize biće korišćeni podaci prethodno navedenog
istraživanja koje je sproveo Republički zavod za statistiku u saradanji sa Institutom
Mihajlo Pupin.
67
67
Glava V
DISKUSIJA REZULTATA I IMPLIKACIJE ZA

MENADŽMENT
68
68
Diskusija rezultata i implikacije za menadžment
1. Analiza rezultata istraživanja
Dosadašnja analiza, izvršena u prethodnim poglavljima, nedvosmisleno je pokazala da

područje inovacija i inovacionih aktivnosti uključuje mnoge aspekte i promene koje je
neophodno izvršiti u preduzećima kako bi se povećao i unapredio njihov inovacioni
potencijal. Pored tehnoloških promena kritično mesto zauzimaju i organizacione
promene. Bez obzira što ove promene pripadaju širem konceptu inovacija, koji se ne
zadržava samo na tehnološkim promenama, one mogu u velikoj meri doprineti
poboljšanju rezultata poslovanja. U okviru ovog poglavlja putem detaljne statističke
analize biće razmatran značaj organizacionog dizajna za inovativno ponašanje
preduzeća, kao i koji elementi organizacionog dizajna presudno utiču na inovativno
ponašanje preduzeća, a koji ga suštinski ograničavaju, kako bi se na osnovu tih nalaza
mogle definisati i konkretne preporuke menadžmentu preduzeća.
Za statističku analizu su korišćeni podaci prethodno navedenog pilot istraživanja

inovacionih aktivnosti u Srbiji koje su sproveli Institut Mihajlo Pupin i Republički
zavod za statistiku, na osnovu kojih će se:
1. Utvrditi razlika između organizaciono inovativnih i organizaciono neinovativnih
preduzeća u pogledu pojedinih indikatora inovativnosti, primenom statističke
metode hi-kvadrat testa. Na taj način biće pokušano potvrđivanje prve polazne
hipoteze da je organizacioni dizajn faktor koji u velikoj meri utiče na inovacione
aktivnosti preduzeća.
2. Da se odredi koja komponenta organizacionog dizajna od navedenih u upitniku
ima najači uticaj na inovacije u organizaciji, primenom koeficijenta kontigencije i
Kramerovog V. Ovo će pomoći u potvrđivanju druge polazne hipoteze rada, da
preduzeća u Srbiji pokazuju visoki stepen korelacije između organizacionog
dizajna i inovativnog ponašanja, ali da nemaju sve komponente podjednaku
važnost za inovativno ponašanje; neke su više, a neke manje značajne 88.
Na osnovu metodoloških preporuka EUROSTAT-a za obradu podataka prikupljenih

upitnikom CIS4 89, preduzeće je imalo inovaciju u organizaciji ukoliko je uvelo:
1. Nove ili znatno poboljšane tehnike upravljanja znanjem radi unapređenja ili
razmene informacija, znanja i veština unutar preduzeća;
2. Znatne promene u organizaciji rada u preduzeću, kao što su promene u strukturi
menadžmenta ili spajanje odeljenja i aktivnosti;
3. Nove ili znatne promene u odnosima sa drugim preduzećima ili javnim
institucijama kao što su povezivanje, partnerstvo, obavljanje dela procesa rada
izvan preduzeća (outsourcing) ili podugovaranje (subcontracting).
88
Mosurović, M, (2009), Organizacioni dizajn kao determinanta inovacionih aktivnosti, XVI
naučni skup: „Tehnologija, kultura i razvoj“, Zbornik radova, str. 250-260.
89
Community Innovation Survey, odnosi se na prikupljanje podataka o inovacionim
aktivnostima preduzeća za period 2004- 2006.
69
69
U daljem radu, ove tri komponente biće posmatrane kao komponente organizacionog
dizajna.
2. Faktori koji utiču na inovativnost preduzeća
U skladu sa tematskim celinama plasiranog upitnika biće analizirano kako inovacije u

organizaciji preduzeća utiču na sledeće faktore inovativnosti preduzeća:
• Opšte karakteristike preduzeća;
• Inovacija proizvoda (fizičkih proizvoda i usluga);
• Inovacija procesa;
• Nezavršene i napuštene inovacione aktivnosti;
• Izdaci za inovacione aktivnosti;
• Izvori informacija;
• Efekti inovacija;
• Otežavajući faktori za inovacione aktivnosti;
• Neinovativnost preduzeća;
• Zaštita prava intelektualne svojine;
• Inovacija u marketingu;
• Tržišna orijentacija.
70
70
2.1. Opšti podaci o preduzećima
Prva grupa pitanja u plasiranom upitniku se odnosi na opšte karakteristike

posmatranih preduzeća: delatnost preduzeća, pripadnost grupi preduzeća, tržište na
kome posluje i dr.
Inovacija u
značajnosti
značajnosti
Hi-kvadrat
Realizovan
zadati nivo
organizaciji
Rezultat
Test
testa
nivo
(%)
(α)
Pitanje Modalitet
Da Ne
Da li je vaše preduzeće Da 35.3 25.4
deo grupe povezanih 3.363 0.067 0.10 ≠
preduzeća? Ne 64.7 74.6
Na kojim tržištima je Srbija 96.5 96.5 0.000 0.990 0.05 =
vaše
Evropska Unija 37.4 22.8 0.008 0.008 0.05 ≠
preduzeće prodavalo
proizvode ili usluge u
Druge države 30.8 24.6 1.385 0.239 0.05 =
razdoblju 2004-2006. 90
Ko su glavni kupci Druga preduzeća 63.4 72.1
proizvoda i/ili korisnici Državni sektor 17.3 13.5 2.445 0.295 0.05 =
usluga vašeg preduzeća
u periodu 2004–2006. Potrošači 19.3 14.4
Tabela 2. Uticaj inovacija u organizaciji na opšte karakteristike preduzeća
Sklonost preduzeća ka inoviraju određena je i činjenicom da li posluje na tržištu

samostalno ili je u sastavu grupe preduzeća. U plasiranom upitniku grupa preduzeća je
definisana na sledeći način:
„Grupa povezanih preduzeća se sastoji od dva ili više samostalnih preduzeća sa
zajedničkim vlasnikom. Svako preduzeće unutar grupe može snabdevati različita
tržišta, kao što je to slučaj sa nacionalnim i regionalnim predstavništvima, ili
poslovati na tržištima različitih proizvoda. Matično preduzeće je takođe deo grupe
preduzeća.“
Na osnovu statističkih testova utvrđeno je da postoji statistički značajna razlika

između preduzeća koja imaju inovaciju u organizaciji i onih koja nemaju, u pogledu
toga da li svoje poslovanje ostvaruju samostalno, ili u okviru grupe preduzeća.
Međutim, na osnovu vrednosti prikazanih u Tabeli 2 može se uočiti da posmatrana
preduzeća u Srbiji uglavnom posluju samostalno, ali i da preduzeća koja su imala
inovaciju u organizaciji imaju veću sklonost ka poslovanju u okviru grupe.
Podaci EUROSTAT-a dobijeni na osnovu CIS4 pokazuju da su preduzeća koja su deo

grupe dva puta inovativnija nego ona koja to nisu. Imajući u vidu ovu činjenicu, kada
90
Napomena: Ispitana preduzeća su mogla da zaokruže više od jednog ponuđenog odgovora.
71
71
su u pitanju preduzeća u Srbiji, ohrabrujuća je konstatacija do koje je došlo na osnovu

sprovedenih statističkih testova, a to je da na inovacije u organizaciji, u pogledu
toga da li je preuzeće deo grupe ili posluje samostalno najviše utiče komponenta
organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili znatne promene u odnosima sa
drugim preduzećima.
Podaci u Tabeli 2 prikazuju učešće posmatranih preduzeća na tržištu, koje je je za

potrebe analize podeljeno na: lokalno/regionalno (Srbija), zemlje Evropske unije i
druge države koje ne pripadaju ovim tržišnim segmentima. Na osnovu podataka iste
tabele uočava se da preduzeća u Srbiji uglavnom imaju tendenciju da se fokusiraju na
lokalno/regionalno tržište. Međutim, statistički testovi pokazuju da u pogledu tržišne
orijentacije posmatranih preduzeća, i to konkretno ka Evropskoj uniji postoji
statistički značajna razlika između preduzeća koja su organizaciono inovativna i
onih koja to nisu. Poslovanje organizaciono inovativnih preduzeća na tržištu
Evropske unije je najviše uslovljeno komponentom organizacionog dizajna koja se
odnosi na znatne promene u samoj organizaciji rada. Ovaj zaključak može ukazati
da širenje poslovanja preduzeća van lokalnih ili regionalnih okvira zavisi od načina
samog strukturiranja organizacije.
U okviru ove grupe pitanja, preduzeća su se izjašnjavala i o glavnim kupcima i/ili

korisnicima proizvoda/usluga u periodu 2004-2006. Tabela 2 pokazuje da su kupci
proizvoda/usluga u više od polovine slučajeva druga preduzeća, bez obzira na
inovacije u organizaciji. Organizaciono inovativna preduzeća plasiraju svoje
inovativne prozvode državnim preduzećima i potrošačima u većoj meri nego
organizaciono neinovativna preduzeća. Međutim, detaljniji statistički testovi pokazuju
da ta razlika nije statistički značajna, iz čega proizilazi zaključak da inovacije u
organizaciji ne opredeljuju glavne kupce proizvoda/usluga.
2.2. Inovacija proizvoda (fizičkih proizvoda i usluga)
Inovacija proizvoda je zasnovana na korišćenju novih znanja ili tehnologija, ili na

novoj upotrebi postojećih znanja i tehnologija.
CIS4 koji se oslanja na treće izdanje Oslo priručnika definiše inovaciju proizvoda na
sledeći način:
«Inovacija proizvoda je lansiranje na tržište proizvoda ili usluge koji imaju nove ili
znatno poboljšane karakteristike ili mogućnosti korišćenja. Ovo uključuje značajna
poboljšanja tehničkih karakteristika, komponenti i materijala, ugrađenog softvera,
korisničke orjentisanosti ili drugih funkcionalnih karakteristika [OECD, Oslo
priručnik, III ed,2005]. Inovacija bi trebalo da bude nova za preduzeće, ali ne mora
nužno biti nova za tržište. Inovacija može biti razvijena u preduzeću ili negde drugde.
72
72
Promene estetske prirode i isključivo prodaja inoviranih proizvoda koje je proizvelo i

razvilo drugo preduzeće ne smatraju se inovacijom.“
U okviru ove tematske celine upitnika, preduzeća su se izjašnjavala u pogledu

uvođenja inovacija proizvoda (tabela 3).
Na osnovu sprovedene statističke analize utvrđeno je da u pogledu uvođenja novog

proizvoda i usluga postoji statistički značajna razlika između preduzeća koja su
organizaciono inovativna i onih koja to nisu. Na osnovu prikazanih vrednosti u tabeli
3 može se primetiti da preduzeća sa inovacijama u organizaciji u mnogo većoj meri
uvode nove proizvode i usluge (45,6%) u odnosu na preduzeća koja nemaju inovaciju
u organizaciji (11%). Daljom analizom utvrđeno je da na uvođenje novog proizvoda
najviše utiče komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili znatno
poboljšane tehnike upravljanja znanjem, dok na uvođenje novih usluga najviše
utiču znatne promene u organizaciji rada u preduzeću.
Novi proizvodi i usluge mogu biti razvijeni u okviru samog preduzeća ukoliko
raspolaže sopstvenim istraživačkim kapacitetima, ili u saradnji sa drugim preduzećima
i institucijama. Tabela 3 pokazuje da su novi proizvodi i usluge u preduzećima u Srbiji
razvijeni uglavnom u okviru preduzeća, ali i da su organizaciono inovativna preduzeća
sklonija saradnji sa drugima u odnosu na preduzeća koja nisu organizaciono
inovativna. Međutim, nakon sprovedene statističke analize utvrđeno je da ne postoji
statistički značajna razlika između organizaciono inovativnih preduzeća i onih koja to
nisu, u pogledu toga da li će inovirani proizvodi i usluge biti razvijeni u okviru samog
preduzeća i/ili drugih preduzeća i institucija.
U okviru ove grupe pitanja preduzeća su se i izjašnjavala o tome da li su bile u pitanju

radikalne ili inkrementalne inovacije.
Tabela 3 pokazuje da su inovirani proizvodi i usluge prvenstveno novi za preduzeće,

što je karakteristično za tranzicione privrede. Preduzeća su u ulozi imitatora i stvaraju
inovativne proizvode, nove samo za konkretno preduzeće. U pogledu inovacija koje su
nove samo za tržište veći je procenat preduzeća koja su imala inovaciju u organizaciji
(48,9%), u odnosu na one koji nisu imali inovaciju u organizaciji (34.8%). Međutim,
statistički testovi su pokazali da ne postoji statistički značajna razlika između
preduzeća koja su imala inovaciju u organizaciji i onih koja to nisu u pogledu toga da
li je novi proizvod/usluga nov za preduzeće ili tržište na kome posluje preduzeće.
73
73
Inovacija u
Realizovan nivo
značajnosti (α )
Rezultat testa
organizaciji (%)
Zadati nivo
značajnosti
Hi-kvadrat
Test
Pitanje Modalitet
Da Ne
Da 45.6 11.0
Novi ili znatno 40.64 0.000 0.05 ≠
Da li je vaše preduzeće u poboljšani proizvod Ne 54.4 89.0
periodu 2004-2006. uvelo: Da 47.8 12.0
Nove ili znatno 42.17 0.000 0.05 ≠
poboljšane usluge Ne 52.2 88.0
74
61.1 68.2
Uglavnom preduzeće
Ko je razvio novouvedene proizvode
0.40 0.525 0.05 =
(fizičke proizvode ili usluge)
Preduzeće i/ili druga 38.9 31.8
preduzeća ili institucije
Nove na vašem Da 48.9 34.8
Da li su inovacije proizvoda 1.564 0.211 0.05 =
tržištu Ne 51.1 65.2
u periodu
Nove samo Da 68.5 68.2
2004-2006. bile 0.001 0.976 0.05 =
za vaše preduzeće Ne 31.5 31.8
Tabela 3. Uticaj inovacija u organizaciji na inovacija proizvoda (usluga) 91
91
Mosurović, M, Semenčenko, D, (2009): “Organizacioni dizajn kao faktor inovativnosti preduzeća ”, SYM-OP-IS 2009, Zbornik radova, str.
243-247
2.3. Inovacija procesa
Inovacija procesa predstavlja bitan segment poslovanja preduzeća zato što može
uticati na smanjenje jediničnih troškova proizvodnje i isporuke, kao i na poboljšanje
kvaliteta proizvoda i/ili usluga.
Definicija inovacije procesa u okviru plasiranog upitnika je:

«Inovacija procesa je implementacija novog ili znatno poboljšanog načina poizvodnje
ili isporuke. Ovo uključuje značajne promene u tehnici, opremi i/ili softveru.» (OECD,
Oslo Manual, III ed. 2005).
«Inovacija (nova ili unapređena) mora biti nova za preduzeće, ali preduzeće ne mora
nužno da bude prvo koje je uvelo taj proces. Nije bitno da li je inovaciju razvilo
konkretno posmatrano preduzeće ili neko drugo. Isključivo organizacione i
menadžerske promene se ne smatraju inovacijom procesa.»
U upitniku koji su popunjavala posmatrana preduzeća se navodi da su preduzeća imala

inovaciju procesa ukoliko su uvela na tržište92:
• Nove ili znatno unapređene metode proizvodnje proizvoda ili usluga. Metode
proizvodnje uključuju tehnike, opremu i softver koje su korišćene za proizvodnju
dobara i/ili usluga. Primeri novih metoda proizvodnje su implementacija nove
automatske opreme na proizvodnoj liniji;
• Novu ili znatno unapređenu nabavku i način isporuke fizičkih proizvoda ili
usluga. Podrazumeva logistiku preduzeća, odnosno opremu, softver i tehniku za
nabavljanje inputa ili isporuku finalnih proizvoda
• Nove ili znatno unapređene aktivnosti podrške vezane za poslovne procese
preduzeća (npr. održavanje sastava, način nabavke, računovodstvo ili elektronska
obrada).
Statistička analiza ukazuje da u pogledu uvođenja ovih aktivnosti koje se odnose na
inovaciju procesa postoji statistički značajna razlika između preduzeća koja imaju
inovaciju u organizaciji preduzeća i onih koja to nemaju. Tabela 4 pokazuje da su
preduzeća sa inovacijom u organizaciji bila intenzivnija u pogledu uvođenja
inovacionih aktivnosti koje se odnose na procese, nego ona koja to nisu. Statistička
analiza je pokazala da ne utiču sve tri posmatrane komponente organizacionog dizajna
u istoj meri na inovaciju procesa u posmatranim preduzećima. Nove ili znatne
promene u odnosima sa drugim preduzećima ili javnim institucijama najviše utiču
na nove ili znatno unapređene aktivnosti proizvodnje i aktivnosti podrške poslovnim
procesima, dok na aktivnosti koje se odnose na nabavku i način isporuke najviše
utiču znatne promene u organizaciji rada preduzeća.
92
Anex 1
75
75
Novi procesi kao i proizvodi mogu biti uvedeni kao rezultat sopstvenog rada ili/i u
saradnji sa drugim preduzećima i institucijama. Tabela 4 prikazuje da su novouvedeni
procesi kod organizaciono inovativnih preduzeća, u najvećem broju slučajeva rezultat
saradnje preduzeća sa drugim preduzećima i institucijama, dok kod organizaciono
neinovativnih preduzeća predstavljaju rezultat sopstvenog istraživanja i razvoja.
Međutim, sprovedeni statistički testovi pokazuju da ne postoji statistički značajna
razlika između organizaciono inovativnih i organizaciono neinovativnih preduzeća u
pogledu toga gde je inovacija procesa nastala.
76
76
Inovacija u
organizaciji (%)
Pitanje Modalitet
Test
nivo
da ne
zadati nivo
Realizovan
Hi-kvadrat
značajnosti
Rezultat testa
značajnosti (α )
Nove ili znatno unapređene Da 46.8 46.8

metode proizvodnje 46.327 0.000 0.05 ≠
proizvoda Ne 53.2 90.5
Da li je vaše Novu ili znatno Da 30.7 5.3

preduzeće u unapređenu nabavku i 27.904 0.000 0.05 ≠
77
periodu 2004-2006. način isporuke proizvoda
Ne 69.3 94.7
uvelo:
Nove ili znatno unapređene Da 54.2 12.4
aktivnosti podrške za vaše
53.142 0.000 0.05 ≠
poslovne procese
Ne 45.8 87.6
Uglavnom preduzeće 42.8 52.4

Ko je razvio novouvedene proizvode
Preduzeće i/ili druga 0.686 0.408 0.05 =
(fizičke proizvode ili usluge)
preduzeća ili institucije 57.2 47.6
institucije
Tabela 4: Uticaj inovacija u organizaciji na inovaciju procesa
2.4. Nezavršene ili napuštene inovacione aktivnosti
Veliki broj inovacionih projekata biva napušten pre nego da su inovacioni proizvodi
izašli na tržište. Svako preduzeće koje pokušalo da ih uvede je inovativno, međutim,
javili su se brojni razlozi, od kojih će pojedini biti pomenuti u kasnijem izlaganju,
zbog kojih se to nije dogodilo.
«Inovacione aktivnosti obuhvataju nabavku opreme, softvera i licenci, inženjerske i
razvojne radove, obučavanje, marketing i istraživanje i razvoj 93 (kada se preduzima
posebno sa namerom razvoja i/ili uvođenja proizvoda ili inovacije procesa).»
Inovacija u
značajnosti (α )
Rezultat testa
Zadati nivo
organizaciji
značajnosti
Hi-kvadrat
Realizovan
Modalitet
(%)
Test
nivo
Pitanje
Da Ne
Da li je preduzeće imalo Da 36.3 10.3

napuštene inovacione
25.663 0.000 0.05 ≠
aktivnosti Ne 63.7 89.7
u periodu 2004–2006. god?
Tabela 5: Uticaj inovacija u organizaciji na napuštanje inovacionih aktivnosti 94
Vrednosti u tabeli pokazuju da organizaciono inovativna preduzeća u većoj meri
(36.3%) napuštaju inovacione aktivnosti, nego ona koja to nisu (10.3%). Detaljna
statistička analiza pokazuje da postoji statistički značajna razlika između ove dve
grupe preduzeća u pogledu napuštanja inovacionih aktivnosti i da je od analiziranih
komponenti organizacionog dizajna najveći uticaj na napuštanje inovacionih
aktivnosti imala znatna promena u organizaciji rada u preduzeću.
2.5. Inovacione aktivnosti
Inovacione aktivnosti na osnovu plasiranog upitnika odnose se na prisvajanje

materijalnih i nematerijalnih resursa, odnosno znanja i njihove implementacije u svrhu
izrade novog fizičkog proizvoda ili usluge, odnosno inoviranja procesa 95. Prilikom
obavljanja inovacionih aktivnosti preduzeća ne stiču samo nova ili poboljšana znanja
93
Obuhvata temeljno istraživanje i razvoj kao inovacionu aktivnost čak i u slučaju da se
direktno odnosi na proizvod i/ili inovaciju procesa.
94
Mosurović, M, (2009), Organizacioni dizajn kao determinanta inovacionih aktivnosti, XVI
naučni skup: „Tehnologija, kultura i razvoj“, Zbornik radova, str. 250-260.
95
78
78
za određenu inovaciju, već se stvaraju i određene organizacione karakteristike koje

mogu olakašati inovacioni proces u budućnosti.
Ulaganje u inovativne aktivnosti je jedan od bitnih faktora uspeha inovativnog

preduzeća. Ukoliko preduzeće pre shvati neophodnost ovih izdataka, šanse za uspeh
su mu veće. Inovacione aktivnosti su međusobno komplementarne i često se moraju
obavljati paralelno. Npr. istraživanje i razvoj često podrazumeva nabavku nove
opreme i kupovinu određenih oblika intelektualnog vlasništva i osiguravanje
obrazovanja za radnike koji će primeniti novi oblik znanja.96 Inovacione aktivnosti
preduzeće može da obavlja samostalno, ali i kupovinom proizvoda i usluga od drugih
(preduzeća, naučnoistraživačkih institucija).
U okviru plasiranog upitnika preduzeća su se izjašnjavala da li su imala izdatke za

inovacione aktivnosti ili ne, tako što su odgovrala sa da ili ne na sedam tipova
inovacionih aktivnosti. Izdaci za inovacione aktivnosti su definisani na sledeći način:
„Izdaci za inovacione aktivnosti uključuju izdatke za razvoj novih proizvoda, izdatke
za uvođenje novog proizvoda na tržište, izdatke usmerene na značajno usavršavanje
postojećih proizvoda, usluga ili procesa, kao i izdatke za još nedovršene inovacione
projekte. Izdaci za inovacione aktivnosti obuhvataju tekuće izdatke (plate, oprema,
materijal, usluge i sl), kao i investicione izdatke.“
Podaci, koji su prikazani u Tabeli 6 pokazuju da organizaciono inovativna preduzeća

imaju veća izdvajanja za inovacione aktivnosti. Izdvajanje za nabavku mašina,opreme
i softvera je na prvom mestu (92.4%), zatim, interno istraživanje i razvoj (81.5%).
Međutim, na osnovu sprovedenih statističkih testova može se primetiti da postoji

statistički značajna razlika između organizaciono inovativnih i organizaciono
neinovativnih preduzeća jedino kod izdataka za interno istraživanje i razvoj, kao i
kod uvođenja inovacija na tržište.
Rezultati statističke analize pokazuju da na izdvajanja za istraživanje i razvoj

najviše utiče komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na uvođenje novih
ili znatno poboljšanih tehnika upravljanjem znanjem radi unapređenja ili razmene
informacija unutar preduzeća, dok na izdvajanja za uvođenje inovacija na tržište
najviše utiču nove ili znatne promene u odnosima sa drugim preduzećima ili javnim
institucijama kao što su povezivanje, partnerstvo, obavljanje dela procesa rada izvan
preduzeća (outsourcing) ili podugovaranje (subcontracting).
Semenčenko, D., (2009), “Faktori oblikovanja Nacionalnog Inovacionog Sistema”,Institut

96
Mihajlo Pupin
79
79
Inovacija u
Realizovan nivo
značajnosti (α)
organizaciji
značajnosti
Hi-kvadrat
zadati nivo
Rezultat testa
(%)
Test
Modalitet
Pitanje
Da Ne
Da 81.5 50.0
Interni R&D 14.918 0.000 0.05 ≠
Ne 18.5 50.0
Da 49.6 31.8
Eksterni R&D 2.389 0.122 0.05 =
Ne 50.4 68.2
Nabavka mašina Da 92.4 90.5
97
opreme softvera Ne 7.6 7.6
Kupovina ostalih Da 44.6 38.1
0.312 0.576 0.05 =
oblika znanja Ne 55.4 61.9
Da 87.2 76.2
Obrazovanje i obuka 1.801 0.180 0.05 =
Ne 12.8 23.8
Uvođenje inovacija Da 72.9 52.4
3.610 0.057 0.10 ≠
na tržište Ne 27.1 47.6
Da 45.9 35.0
Svi oblici dizajna 0.827 0.363 0.05 =
Ne 54.1 65.0
Tabela 6: Uticaj inovacija u organizaciji na izdatke za inovacione aktivnosti
2.6. Izvori informacija
Pristup informacijama je jedan od ključnih faktora za uspešno formiranje novih

investicionih projekta i implementaciju postojećih. Osim uloge inputa u inovacionom
procesu, izvori informacija predstavljaju dvosmernu vezu između učesnika u
inovacionom procesu.
Unutar sistema, izvori informacija za inovacije mogu biti rezultat tehnološkog guranja
(push) unutar preduzeća ili komercijalnog guranja od strane snabdevača i
konkurencije ili komercijanog vučenja (pull) potrošača (tabela 7). Plasirani CIS4
upitnik proširuje ovu obimnu klasifikaciju izvora dodavanjem još dve kategorije i to:
institucijalnih izvora kao što su univerziteti, vlada i istraživački instituti, i izvora
informacija kakvi su profesionalne konferencije, skupovi, časopisi, sajmovi i izložbe.
Posmatrana preduzeća su se se izjašnjavala o stepenu uticaja pojedinih izvora

inovacija na formiranje novih inovacionih projekata ili implementaciju postojećih.
97
Izdvajanje za nabavku mašina, opreme i softvera nismo mogli sttistički da obradimo jer nisu
zadovoljavali uslove za obradu kako Hi kvadrat testa tako i Z testa.
80
80
Podaci u tabeli 7 pokazuju da su preduzeća u Srbiji dala najveći značaj izvorima

informacija unutar grupe preduzeća bez obzira na to da li su preduzeća imala inovaciju
(78.6%) u organizaciji ili ne (71.4%).
Ohrabrujuća je činjenica da preduzeća sa inovacijom u organizaciji u većoj meri

koriste izvore informacija od državnih ili javnih istraživačkih instituta (26.1%), nego
ona koja je nemaju (17.9%), jer jedan od preduslova izgradnje efikasnog nacionalnog
inovacionog sistema je saradnja sa državnim ili javnim institutima.
Međutim, detaljnija stistička analiza je pokazala da je razlika između organizaciono

inovativnih i organizaciono neinovativnih preduzeća, statistički značajna jedino kod
korišćenja izvora informacija od profesionalnih udruženja i to iz delatnosti i to kao
posledica uvođenja novih i unapređenih tehnika upravljanja znanjem.
81
81
kvadra
at testa
Zadati
Rezult
značaj
značaj
Inovacija u organizaciji (%)
Realiz
Test
ovan
nosti
nosti
nivo
nivo
IZVORI INFORMACIJA Modalitet
Hi-
(α)
t
Da Ne
Zanemarljiv i mali 21.4 28.6
Unutar preduzeća ili grupe 0.695 0.404 0.05 =
Srednji i veliki 78.6 71.4
Dobavljači materijala, opreme, komponenata ili softvera 0.406 0.524 0.05 =
Klijenti ili kupci 0.980 0.322 0.05 =
Konkurenti 0.488 0.485 0.05 =
71.8 85.7
82
Konsultanti Zanemarljiv i mali 2.350 0.125 0.05 =
Fakulteti i druge visokoškolske ustanove 0.210 0.647 0.05 =
Državni ili javni istraživački instituti 0.848 0.357 0.05 =
Konferencije, sajmovi, izložbe 0.000 0.992 0.05 =
Naučni časopisi 0.000 0.992 0.05 =
Profesionalna i udruženja iz delatnosti 3.298 0.069 0.10 ≠
Tabela7. Uticaj inovacija u organizaciji na izvore informacija za inovacije i određivanje njihovog značaja za formiranje novih inovacionih
projekata
2.7. Efekti i uticaji: rezultati inovacija
Rezultate inovativnog ponašanja preduzeća treba sagledavati u širem kontekstu od

uvođenja novog proizvoda ili procesa. Prema metodologiji statističkog praćenja
inovacija, koja je primenjena u plasiranom upitniku, inovacioni efekti su svrstani u tri
grupe:
• Efekti koji se odnose na proizvod (poboljšanje kvaliteta, povećanje lepeze
proizvoda/usluga tj. na povećanje asortimana proizvoda i usluga, povećanje udela
preduzeća na tržištu),
• Efekti koji se odnose na procese (povećanje fleksibilnosti proizvodnje, povećanje
proizvodnih kapaciteta, smanjenje troškova radne snage, smanjenje potrošnje
materijala)
• Ostali efekti (koji se odnose na regulativu i standarde, poboljšanje zaštite životne
sredine ili zdravlja i sigurnosti na poslu).
Na osnovu Tabele 8, organizaciono inovativna preduzeća ostavaruju veći stepen

uticaja u okviru svih grupa efekata, u poređenju sa onim preduzećima koja to nisu.
Međutim, detaljniji statistički testovi pokazuju da je razlika statistički značajna
jedino u pogledu poboljšanja kvaliteta proizvoda ili usluga i povećane dodate
vrednosti. Kod organizaciono inovativnih preduzeća u pogledu ove dve grupe faktora
najjači uticaj ima komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili
znatno poboljšane tehnike upravljanja znanjem unutar preduzeća.
83
83
Hi-kvadrat
Realizovan
značajnost
značajnost
Inovacija u organizaciji
Rezultat
(%)
Test
testa
Nivo
nivo
(α )
UTICAJ Modalitet
i
Da Ne
Povećanje asortimana robe i usluga 0.640 0.424 0.05 =
Prodor na nova tržišta i povećanje udela na tržištu 1.889 0.169 0.05 =
Poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga 4.071 0.044 0.05 ≠
Povecanje fleksibilnosti proizvodnje ili pružanja usluga 1.876 0.171 0.05 =
Porast proizvodnih kapaciteta ili povećanje obavljenih
84
2.246 0.134 0.05 =
usluga Srednji i veliki 72.3 57.7
Smanjenje troškova po jedinici proizvoda 1.175 0.278 0.05 =
Smanjenje troškova mat. i energije po jedinici proizvoda 1.773 0.183 0.05 =
Smanjenje štetnog uticaja na okolinu 0.705 0.401 0.05 =
Zadovoljenje zakonskih regulativa i standarda 1.545 0.214 0.05 =
Povećana dodata vrednost 9.113 0.003 0.05 ≠
Tabela 8: Uticaj inovacija u organizaciji na efekte inovacija na osnovu njihovog značaja
2.8. Otežavajući faktori za inovacione aktivnosti
Efekti prepreka inoviranju su klasifikovani u navedenom upitniku na sledeći način:

• Inovacioni projekti napušteni u fazi koncipiranja;
• Inovacioni projekti napušteni nakon što su aktivnosti ili projekat počeli;
• Inovacioni projekti su ozbiljno kasnili.
značajnosti (α)
Rezultat testa
značajnosti
Hi-kvadrat
Realizovan
zadati nivo
Modalitet
Inovacija u
Test
nivo
Pitanje organizaciji (%)
Da Ne
Napušteni u fazi Da 17.1 14.3
koncipiranja 0.137 0.711 0.05 =
Ne 82.9 85.7
projekta
Napušteni nakon što Da 21.7 17.9
su aktivnosti 0.211 0.646 0.05 =
ili projekat počeli Ne 78.3 82.1
Da 26.8 27.6
0.007 0.932 0.05 =
Ozbiljno kasnili Ne 73.2 72.4
Tabela 9.: Uticaj inovacija u organizaciji na fazu napuštanja inovacionih aktivnosti ili
projekata.
Statistički testovi pokazuju da ne postoji statistički značajna razlika između

organizaciono inovativnih i organizaciono neinovativnih preduzeća u pogledu
navedenih efekata prepreka inoviranju. Podaci u Tabeli 9 ukazuju da se problemi
prilikom obavljanja inovacionih aktivnosti najčešće odnose na kašnjenje bez obzira na
to da li su preduzeća imala inovaciju u organizaciji ili ne.
Napuštanje inovacionih projekata je u tesnoj vezi sa preprekama na koje preduzeće

nailazi prilikom obavljanja inovacionih aktivnosti.
Na osnovu plasiranog upitnika posmatrana preduzeća trebalo je da navedu u kom

stepenu pojedini faktori predstavljaju smetnju inovacionim aktivnostima, ili su uticali
na preduzeće da ne inovira.
Navedeni faktori u upitniku su grupisani u tri grupe:

• Faktori troškova se odnose na troškove direktnog finansiranja inovacija, kao i
troškove koji nastaju usled velikog ekonomskog rizika vezanog za inovacije.
Inoviranje zahteva velika ulaganja, tako da se preduzeća obraćaju javnim
fondovima za finansijsku pomoć, jer su im često nedostupni konvencionalni izvori
finansiranja poput bankovnih kredita. Ovo je naročito izraženo kod malih
85
85
inovativnih preduzeća koja nemaju dovoljnu imovinu kako bi se moglo

garantovati vraćanje bankovnih kredita i kredita dobavljača. Statistička analiza
ukazuje da u pogledu faktora troškova ne postoji statistički značajna razlika
između preduzeća koja su imala inovaciju u organizaciji i onih koja to nisu.
Međutim, na osnovu podataka u Tabeli 10 uočava se da su organizaciono
inovativna preduzeća ovu grupu faktora identifikovala u većoj meri kao
otežavajuće za inoviranje u odnosu na ona koja to nisu.
• Faktori znanja. Uspeh inovacionih projekata u velikoj meri zavisi od stručnosti

zaposlenih i rukovodstva. Ovo podrazumeva konstatno informisanje o tehnologiji
i sposobnost reagovanja na promene u tehnologiji koje nameće tržište. Podaci u
tabeli 10 ukazuju na to da su preduzeća sa inovacijom u organizaciji više
informisana o tehnologiji i imaju stručnije osoblje. Dalja statistička analiza
ukazuje da na stručnost osoblja organizaciono inoavativnih preduzeća najviše
utiče komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na znatne promene u
organizaciji rada u preduzeću, a na informisanost o tehnologiji nove ili znatno
unapređene tehnike upravljanja znanjem u okviru preduzeća.
• Faktori tržišta se odnose na neizvesnosti plasiranja inovativnih proizvoda na

tržište usled postojanja pozicioniranih preduzeća i neizvesne potražnje za
inovacionom robom ili uslugama. Podaci u tabeli 10 ukazuju da preduzeća koja
nisu imala inovaciju u organizaciji daju veći značaj ovim faktorima od onih koja
to nisu. Međutim, na osnovu sprovedenih statističkih testova ta razlika nije
statistički značajna.
• Institucijalni faktori se odnose na nedostatak infrastrukture i pravne regulative,

standarde pre svega u oblasti sistema zaštite intelektualne svojine. Ukoliko se
pogledaju vrednosti u Tabeli 10, uočava se da organizaciono inovativna preduzeća
u većoj meri ukazuju na potrebu da se smanji broj potrebnih procedura koje
preduzeće treba da ispuni da bi obavljalo inovacionu aktivnost sa jedne strane, a
sa druge strane da treba raditi na otklanjanju slabosti sistema zaštite intelektualne
svojine. Međutim, na osnovu sprovedenih statističkih testova ta razlika nije
statistički značajna.
• Ostali faktori podrazumevaju poštovanje propisa vlade i Evropske unije, i na

osnovu analiza podataka u Tabeli 10 kao i sprovođenja statsističkih testova ne
postoji značajnija razlika između organizaciono inovativnih i organizaciono
neinovativnih preduzeća, i obe grupacije slažu se u tome da se da ova grupa
faktora predstavlja značajan ograničavajući faktor.
86
86
Inovacija u organizaciji Zadati nivo

(%) Hi- Realizovan značajnosti Rezultat
Otežavajući faktori Modalitet kvadrat nivo
(α ) testa
da ne Test značajnosti
Sagledani prekomerni ekonomski rizici 0.376 0.540 0.05 =
Previsoki troškovi direktnih inovacija 1.582 0.208 0.05 =
Troškovi finansiranja inovacija 0.108 0.742 0.05 =
Raspoloživost finansiranja 0.524 0.469 0.05 =
Nedostatak finansijske podrške iz javnih Zanemarljiv i mali 43.7 54.7
87
3.158 0.77 0.05 =
fondova Srednji i veliki 56.3 45.3
Nedostatak stručnog personala 3.678 0.055 0.10 ≠
Nedovoljna informisanost o tehnologiji 5.799 0.016 0.05 ≠
Nedovoljna informisanost o tržištima 2.356 0.125 0.05 =
Nedovoljni inovacioni potencijali (za istraž. i Zanemarljiv i mali 64.5 62.1
0.155 0.694 0.05 =
razvoj, dizajn itd.) Srednji i veliki 35.5 37.9
Teškoće u nalaženju partnera za saradnju 0.196 0.658 0.05 =
Odbojnost zaposlenih prema promenama 1.294 0.255 0.05 =
Odbojnost rukovodstva prema promenama 0.195 0.659 0.05 =
Tržišta u kojima dominiraju pozicionirana Zanemarljiv i mali 49.7 54.6
0.621 0.431 0.05 =
preduzeća Srednji i veliki 50.3 45.4
Neizvesna potražnja za inovacionom robom ili Zanemarljiv i mali 49.2 54.1
0.614 0.433 0.05 =
uslugama Srednji i veliki 50.8 45.9
Nedostatak infrastrukture 0.459 0.498 0.05 =
Slabosti sistema zaštite intelektualne svojine 2.176 0.140 0.05 =
Pravna regulativa, poštovanje standarda, porezi 1.900 0.168 0.05 =
88
Potreba da se poštuju propisi Vlade 1.553 0.213 0.05 =
Potreba da se poštuju propisi EU 0.655 0.418 0.05 =
Tabela 10: Uticaj inovacija u organizaciji na otežavajuće faktore za inoviranje
2.9. Zaštita prava intelektualne svojine
Idealna analiza patentne aktivnosti bi trebalo da se obavi merenjem uticaja patenata na

obim prometa proizvoda koji je zaštićen patentima, međutim, upitnik je tražio odgovor
na pitanje da li je preduzeće prijavilo i/ili registrovalo bilo koji patent u periodu 2004-
2006.godine.
Inovacija u
Realizovan nivo
značajnosti (α )
periodu 2004 –
Rezultat testa
organizaciji
2006.godine:
Da li je vaše
preduzeće u
Zadati nivo
značajnosti
Hi-kvadrat
Modalitet
(%)
Test
Da Ne
Prijavilo Da 3.5 2.6

0.193 0.660
patent 98 Ne 96.5 97.4
Prijavilo mali Da 3.5 0.0 4.131 0.042 0.05 ≠
patent Ne 96.5 100.0
Zaštitilo Da 7.5 0.9
industrijski 6.686 0.010 0.10 ≠
dizajn Ne 92.5 99.1
Da 18.9 4.3
Zaštitilo žig 13.363 0.000 0.05 ≠
Ne 81.1 95.7
Zaštitilo Da 10.1 5.2
autorsko 2.303 0.129 0.05 =
pravo Ne 89.9 94.8
Tabela 11: Uticaj inovacija u organizaciji na zaštitu prava intelektualne svojine.
Statistički testovi ukazuju na postojanje statistički značajne razlike u pogledu zaštite

prava intelektualne svojine, i to u vezi sa prijavom malih patenata, zaštitom
industrijskog dizajna i zaštitom žiga, između organizaciono inovativnih i
organizaciono neinovativnih preduzeća. Stepen zaštite prava intelektualne svojine
znatno je veći kod organizaciono inovativnih preduzeća u odnosu na organizaciono
neinovativna (Tabela 11). Sprovođenje dalje statističke analize nam pokazuje da na
prijavu malih patenata i zaštitu industrijskog dizajna najviše utiče komponenta
organizacionog dizajna koja se odnosi na znatne promene u organizaciji rada u
preduzeću, a na zaštitu žiga komponenta koja se odnosi na nove ili znatno
poboljšane tehnike upravljanja znanjem u okviru preduzeća.
98
Ispitanici se nisu u dovoljnom broju izjasnili o ovom načinu zaštite intelekualne svojine,
tako da nismo mogli da izvršimo dalju statističku analizu.
89
89
2.10. Promene u oblasti marketinga
U okviru upitnika koji je plasiran posmatranim preduzećima marketinška inovacija je

definisana na sledeći način:
„Marketinška inovacija je primena nove marketinške metode, što uključuje značajne

promene u dizajnu proizvoda, pakovanju, plasmanu i promociji proizvoda i
naplaćivanju proizvoda.“
Ova definicija ukazuje da inovacije u maketingu podrazumevaju (Oslo priručnik):

• Znatne promene dizajna ili pakovanja proizvoda ili usluge (isključiti
rutinske/sezonske promene kao što su modni trendovi);
• Nove ili znatne promene distributivnih metoda kao što su prodaja putem interneta,
franšize, neposredna prodaja distributivne licence.
značajnosti
značajnosti
Hi-kvadrat
Inovacija u
Realizovan
zadati nivo
Modalitet
Da li je preduzeće
Rezultat
organizaciji
Test
testa
nivo
(α )
u periodu 2004- (%)
2006. godine uvelo:
da ne
Da 40.5 4.5
Znatne promene
46.052 0.000 0.05 ≠
dizajna ili pakovanja
Ne 59.5 95.5
proizvoda ili usluge
Nove ili znatne Da 29.5 2.8
promene
31.061 0.000 0.05 ≠
distributivnih
Ne 70.5 97.2
metoda
Tabela 12: Uticaj inovacija u organizaciji na inovacije u marketingu.
Na osnovu rezultata statističke analize, kao i na osnovu podataka u Tabeli 12,

nameće se zaključak da su organizaciono inovativna preduzeća imala marketinške
inovacije u mnogo većoj meri nego organizaciono neinovativna. Ova razlika je
posebno izražena kada je reč o znatnim promenama dizajna ili pakovanja proizvoda
i posledica je promene odnosa sa drugim preduzećima ili institucijama, kao i sa
klijentima i dobavljačima.
90
90
2.11. Sertfikacija sistema kvaliteta
Upravljanje kvalitetom obuhvata koordinisane aktivnosti za vođenje i upravljanje

organizacijom sa stanovišta kvaliteta, koje po pravilu obuhvataju uspostavljanje:
politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta, planiranje kvaliteta, kontrolisanje kvaliteta,
obezbeđenje kvaliteta kao i poboljšanje kvaliteta.
značajnosti (α )
Rezultat testa
Zadati nivo
značajnosti
Hi-kvadrat
Realizovan
Modalitet Inovacija u
organizaciji
Test
nivo
Pitanje (%)
Da Ne
Da li ste u poslednje tri Da 44.4 17.1
godine uveli ili
24.722 0.000 0.05 ≠
sertifikovali sistem Ne 55.6 82.9
kvaliteta?
Tabela13: Uticaj inovacija u organizaciji na uvođenje sistema kvaliteta
Na osnovu sprovedene statističke analize postoji statistički značajna razlika između
organizaciono inovativnih preduzeća i onih koja to nisu u pogledu uvođenja sistema
kvaliteta u posmatrana preduzeća. Tabela 13 pokazuje da su organizaciono
inovativna preduzeća u mnogo većoj meri (44.4%) uvela sistem kvaliteta od
organizaciono neinovativnih (17.15%), a statistička analiza ukazuje da na uvođenje
sistema kvaliteta najviše utiče komponenta organizacinog dizajna koja se odnosi na
znatne promene u organizaciji rada u preduzeću.
2.12. Tržišna orjentacija
U okviru ove grupe pitanja, posmatrana preduzeća su rangirala tvrdnje navedene u

Tabeli 14 po stepenu zastupljenosti u konkretnom preduzeću (zanemarljivo, malo,
osrednje, potpuno). Kako bi podaci mogli da zadovolje uslove statističke analize dva
slabije izražena značaja su posmatrana kao jedna kategorija - zanemarljiv i mali, a dva
jače izražena značaja kao kategorija - srednji i veliki.
Statistički testovi ukazuju da postoji statistički značajna razlika u pogledu tržišne

orjentacije između organizaciono inovativnih preduzeća i onih koja to nisu.
Organizaciono inovativna preduzeća su više tržišno orjentisana (tabela 14).
Sprovedena statistička analiza ukazuje da na tržišnu orjentaciju kod organizaciono
inovativnih preduzeća najviše utiče komponenta organizacionog dizajna koja se
odnosi na nove ili značajne tehnike upravljanja znanjem.
91
91
Inovacija u organizaciji Realiz. nivo
Hi-kvadrat značaja Rezultat
TRŽIŠNA ORJENTACIJA Modalitet (%) Parametar
Test testa
da ne (α)
zanemarljiv i mali 9.9 21.4
7.528 0.006 0.05 ≠
Stalno pratimo koliko smo orijentisani na zadovoljavanje potreba klijenata srednji i veliki 90.1 78.6
12.742 0.000 0.05 ≠
Naši poslovni ciljevi su prvenstveno vođeni zadovoljstvom klijenata srednji i veliki 94.1 80.8
Naša strategija za izgradnju konkurentske prednosti polazi od razumevanja potreba zanemarljiv i mali 8.4 20.6
9.101 0.003 0.05 ≠
klijenata srednji i veliki 91.6 79.4
U poslovnoj strategiji polazimo od faktora za koje verujemo da mogu da stvore veću zanemarljiv i mali 12.3 27.8
11.033 0.001 0.05 ≠
vrednost za klijenta srednji i veliki 87.7 72.2
9.751 0.002 0.05 ≠
Zadovoljstvo klijenta merimo sistematski i često srednji i veliki 80.6 63.9
7.186 0.007 0.05 ≠
Veliku pažnju pridajemo postprodajnim uslugama srednji i veliki 69.5 53.6
6.701 0.010 0.10 ≠
Brzo odgovaramo na akcije konkurenata koje nam predstavljaju orijentir srednji i veliki 74.8 60.0
92
Naše prodajno osoblje redovno unutar organizacije razmenjuje informacije koje se zanemarljiv i mali 28.6 44.8
7.666 0.006 0.05 ≠
odnose na aktivnosti konkurenata srednji i veliki 71.4 55.2
18.407 0.000 0.05 ≠
Top menadžment redovno raspravlja o snagama i strategijama konkurenata srednji i veliki 73.3 47.9
7.602 0.006 0.06 ≠
Ciljamo na klijente kod kojih možemo da ostvarimo konkurentsku prednost srednji i veliki 80.3 65.6
9.773 0.002 0.05 ≠
Sve naše poslovne funkcije učestvuju u zadovoljavanju potreba našeg tržišta srednji i veliki 88.2 74.0
5.235 0.022 0.05 =
Naše poslovne funkcije i odeljenja su na raspolaganju jedni drugima srednji i veliki 87.7 77.6
10.703 0.001 0.05 ≠
Top menadžeri iz različitih odeljenja redovno posećuju klijente srednji i veliki 71.8 52.6
Naši menadžeri shvataju kako svaki zaposleni može da doprinese kreiranju zanemarljiv i mali 26.1 34.0
2.009 0.156 0.05 =
vrednosti za klijenta srednji i veliki 73.9 66.0
Informacije o uspešnim i neuspešnim iskustvima s klijentima dostupne su svim zanemarljiv i mali 20.3 33.7
6.354 0.012 0.10 ≠
odeljenjima srednji i veliki 79.7 66.3
Tabela 14. Uticaj inovacija u organizaciji na tržišnu orjentaciju preduzeća na osnovu stepena slaganja sa navedenim tvrdnjama:
3. Diskusija rezultata istraživanja i preporuke za menadžment

inovativnih preduzeća
Rezultati analize u pogledu uticaja organizacionog dizajna na indikatore inovativnog

ponašanja preduzeća ukazuju na to da organizacioni dizajn ne utiče statistički
značajno na sve posmatrane indikatore inovativnosti. Takođe, u situacijama gde
postoji značaj, postoji nejednak uticaj posmatranih komponenti organizacionog
dizajna:
• Preduzeća u Srbiji uglavnom posluju samostalno, ali kod organizaciono
inovativnih se primećuje blaga tendencija rasta ka poslovanju u okviru grupe
(35.3%) u odnosu na organizaciono neinovativna (25.4%). U pogledu opštih
karakteristika preduzeća inovacije u organizaciji u posmatranim preduzećima ne
utiču na to da li će preduzeće poslovati samostalno ili u okviru grupe preduzeća.
Orijentacija ka tržištu Evropske unije organizaciono inovativnih preduzeća je
podstaknuta promenama u samoj organizacionoj strukturi preduzeća.
• Inovacije u organizaciji podstiču konkretnu primenu strateške koncepcije i
aktiviranih resursa organizacije u cilju realizacije i upešnog tržišnog plasmana
tehnološke inovacije. Najveći doprinos inovaciji u organizaciji ima komponenta
organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili znatno poboljšane tehnike
upravljanja znanjem, a u najmanjoj meri na nove ili znatne promene u odnosima
sa drugim preduzećima. Tehnološke inovacije su najčešće razvijene u okviru
samog preduzeća i ne postoji statistički značajna razlika između organizaciono
inovativnih i organizaciono neinovativnih preduzeća.
• Generalno gledano preduzeća, koja imaju inovaciju u organizaciji imaju veća
izdvajanja za inovacione aktivnosti, međutim ta razlika je statistički značajna
jedino kod aktivnosti internog istraživanja i razvoja, kao i kod aktivnosti uvođenja
inovacija na tržište. Interno istraživanje i razvoj odnosi se na celokupne aktivnosti
istraživanja i razvoja koje se sprovode unutar preduzeća radi povećanja opsega
znanja i pronalaženja primena tog znanja, što je uslovljeno činjenicom da kod
organizaciono inovativnih preduzeća komponenta organizacionog dizajna koja se
odnosi na nove ili poboljšane tehnike upravljanja znanjem ima najveći uticaj. Ova
konstatacija nameće potrebu aktivnijeg uključivanja javnog sektora u
(su)finasiranju istraživanja i razvoja u preduzećima u Srbiji npr. kroz aktivnije
partnerstvo poslovnog sektora i istraživačkih ustanova, kojim bi se uz
subvencionisanje istraživanja i razvoja moglo delovati na transfer tehnologije u
preduzeća. Uvođenje inovacija na tržište u većem obimu kod organizaciono
inovativnih preduzeća u odnosu na organizaciono neinovativna preduzeća je
upravo posledica novih ili znatnih promena u odnosima sa drugim preduzećima ili
javnim institucijama. Prilikom analiziranja uticaja organizacionog dizajna na
izdvajanje za inovacione aktivnosti potrebno je i da se osvrnemo na osnovno
ograničenje naše analize, a to je da nismo nismo izračunali intenzitet inovativnih
93
93
izdataka, jer se preduzeća u posmatranom uzorku nisu u dovoljnom broju izjasnila

o ukupnom prihodu da bi bila podvrgnuta statističkoj analizi.
• Sva posmatrana preduzeća su uglavnom okrenuta korišćenju sopstvenih izvora
informacija za inovacije. Nedovoljno pribavljanje informacija iz drugih vrsta
izvora se može objasniti manjkom resursa i sposobnosti koje bi ta saradnja
zahtevala, ali i manjkavošću inovacione politike koja se odnosi na stimulisanje
saradnje. Većina izvora informacija za inovacije u Srbiji ne zavisi statistički
značajnije od organizacione inovativnosti, osim kada su u pitanju informacije koje
se dobijaju od profesionalnih i udruženja iz delatnosti, što je podstaknuto
promenama u poslovnoj praksi kroz uvođenje novih metoda učenja i sticanja
znanja. U okviru ove grupe faktora trebalo bi podsticati komponetu
organizacionog dizajna koja se odnosi na povezivanje sa drugim preduzećma za
istraživanje i razvoj, fakultetima, institutima i sl.
• Naša analiza je pokazala da inovacija u organizaciji ostvaruje statistički značajan
uticaj jedino u pogledu efekata inovacije preduzeća koji se odnose na porast
kvaliteta proizvoda ili usluga i povećanu dodatu vrednost. Poboljšanje kvaliteta
proizvoda, i sa tim u vezi i dodate vrednosti je posledica uvođenja novih ili znatno
poboljšanih tehnika upravljanja znanjem unutar preduzeća. Ovo se može tumačiti
činjenicom da je reč o tržištima gde je prisutan visok nivo konkurentnosti.
• Efekat otežavajućih faktora za inoviranje se u posmatranim preduzećima u Srbiji
ispoljava kroz kašnjenje inovacionih projekata bez obzira na inovacije u
organizaciji. Faktori troškova su identifikovani u najvećoj meri kao otežavajući za
inoviranje bez obzira da li je reč o organizaciono inovativnim preduzećima ili ne.
Pored troškova direktnih inovacija ističe se i nedostatak podrške iz javnih
fondova. Ovo se može se tumačiti vlasničkom i organizacionom transformacijom
u Srbiji u posmatranom periodu, sa jedne strane i sa druge strane formiranjem
velikog broja inovativnih malih i srednjih preduzeća. Preduzeća ovih
karakteristika nemaju dovoljnu imovinu te se kao takva ne mogu obraćati
bankarskim institucijama za finasiranje i potrebna im je podrška javnih fondova.
Organizaciono inovativna preduzeća grupu faktora koji se odnose na znanje ne
smatraju ograničavajućim u meri kao organizaciono neinovativna preduzeća jer su
su rezultat uvođenja novih i unapređenih metoda učenja i razmene znanja unutar
preduzeća. U pogledu uticaja ostalih grupa faktora nema značajnije statistički
značajne razlike.
• U preduzećima u Srbiji podsticanje zaštite prava intelektualne svojine je
uslovljeno promenama u samoj organizaciji rada, što je posledica restruktuiranja
tranzicionih preduzeća.
• Organizaciono inovativna preduzeća su imala marketinške inovacije u mnogo
većoj meri nego organizaciono neinovativna. Ova razlika je posebno izražena
kada je reč o znatnim promenama dizajna ili pakovanja proizvoda i posledica je
promene odnosa sa drugim preduzećima ili institucijama, kao i sa klijentima i
dobavljačima.
94
94
• Uvođenje sistema kvaliteta u Srbiji je u većem obimu uslovljeno organizacionim

transformacijama koje su se dešavale prethodnih godina, i uglavnom se odnosi na
uvođenje ISO 9001, a u dalekom manjem obimu uvođenjem tehničkih standarda
koji se odnose na primenu novih tehnologija.
• Preduzeća sa inovacijom u organizaciji su više tržišno orijentisana, u odnosu na
ona koja to nisu, i to u većini slučajeva predstavlja posledicu implementacije
novih metoda organizacije poslovnih procedura i rutina. To uključuje, npr,
uvođenje novih unapređenih metoda učenja i razmene znanja unutar preduzeća.
Implementacije prakse za razvoj zaposlenih i usavršavanje viška radnika kao što
je obrazovanje i trening sistemi je, takođe, značajna inovacija u poslovnoj praksi.
Na osnovu izloženog može se zaključiti da organizacioni dizajn ne utiče podjednako

na sve navedene indikatore inovativnosti. Statistički najznačajniji uticaj je ostvaren
na: tehnološke inovacije, interne aktivnosti istraživanja i razvoja i uvođenja
inovacija na tržište, zaštitu intelektulane svojine i sertifikaciju sistema upravljanja
kvalitetom. Takođe, može se konstatovati da komponenta organizacionog dizajna
koja se odnosi na uvođenje novih ili znatno poboljšanih tehnika za upravljanje
znanjem radi unapređenja ili razmene informacija, znanja i veština unutar
preduzeća najviše utiče na inovativno ponašanje preduzeća.
Značaj organizacionog dizajna kao važnog faktora za inovativno ponašanje preduzeća

je prikazan i kroz postojanje statistički značajne razlike u pogledu tržišne orijentacije
kod organizaciono inovativnih preduzeća. Inovacije mogu nastati kao rezultat tržišnih
prilika, ali su mnogo češće odgovor na snažne konkurentske tržišne pritiske. Slabo
konkurentna tržišta su retko inovativna. Tržišni mehanizam omogućava podsticanje,
širenje i promociju inovacionih aktivnosti. Međutim, tržište samo po sebi ne osigurava
dovoljne podsticaje nastanka i širenja inovacija, pogotovu kada se radi o složenijim i
rizičnijim projektima, sa dužim rokom povrata investicija. Zbog toga su za uspešno
inoviranje važni i netržišni elementi, poput podsticaja istraživanju i razvoju, saradnja
između preduzeća i infrastruktirnih organizacija poput fakulteta, istraživačkih instituta
i konsultanata.
Inovacije u posmatranim preduzećima u Srbiji su razvijale isključivo u okviru

preduzeća, na osnovu sopstvenog istraživanja i razvoja, kroz poboljšanje tehnika za
uvođenje novih ili znatno poboljšanih tehnika za upravljanjem znanjem radi
unapređenja ili razmene informacija, znanja i veština unutar preduzeća. To
podrazumeva implementaciju prakse za razvoj zaposlenih i usavršavanje viška radnika
kroz obrazovanje i trening sisteme. Veliki udeo ove komponente organizacionog
dizajna može ukazati na to da preduzeća sa inovacijom u organizaciji su više
informisana o tehnologiji i imaju stručnije osoblje. Međutim, podatak da 56,3%
organizaciono inovativnih preduzeća ističe problem nedovoljnog finasiranja iz javnih
fondova kao glavni ograničavajući faktor za inovacione aktivnosti, upućuje na
zaključak da posmatrana preduzeća očekuju da država putem svojih institucija
95
95
(agencija, fondova, programa i slično) podstiče programe obuke i treninga. Trendovi

zastupljeni u razvijenim privredama su da u uslovima visoke konkurencije na tržištu
rada sami zaposleni treba da vode računa o svojoj edukaciji, obuci i treningu, odnosno
njihov menadžment. Situacija u Srbiji oslikava praksu iz nasleđenog društveno
ekonomskog sistema, u kojem centralnu ulogu imaju vlada i državne institucije. To je
upozoravajući indikator nedovoljne razvijenosti mehanizama tržišne ekonomije i
nedovoljne razvijenosti svesti o sopstvenoj odgovornosti za razvoj ličnosti i posla koji
se obavlja. Izvesnu dozu optimizma u dalji razvoj ekonomije zasnovane na znanju u
Srbiji može da predstavlja uvođenje funkcije upravljanja ljudskim resursima u sve
većem broju preduzeća. 99 Ovaj trend, u sklopu organizacionog dizajna preduzeća,
stvara uslove za uvođenje programa obuke i treninga zaposlenih kao permanentne i
ključne funkije u razvoju preduzeća, bez obzira na veličinu i strukturu vlasništva, a
time obezbeđuje neophodne preduslove za promenu obrazovne strukture i
uspostavljanja ekonomije zasnovane na znanju.
Zaštita prava intektualne svojine je na niskom nivou u posmatranim preduzećima u

Srbiji. Ekstremno potcenjen značaj intelektualne svojine u preduzećima u Srbiji
ukazuje na nedovoljno izgrađene mehanizme tržišne ekonomije, posebno kada je u
pitanju naučno istraživački i istraživačko razvojni sektor. Ovaj sektor je prvenstveno
orijentisan na publikovanje naučno istraživačkih i istraživačko razvojnih radova,
monografija i sl. 100 Komercijalizacija i tržišna realizacija rezultata naučno istraživačke
i istraživačke delatnosti su na vrlo niskom nivou, a to je glavni uzrok
(ne)uspostavljanja ekonomije i društva zasnovanog na znanju.
4. Preporuke za menadžment inovativnih preduzeća
Cilj inovativnog procesa, u kojem se postojeće ili novo znanje stavlja u ekonomsku
upotrebu, je sticanje konkurentske prednosti i povećavanje profita. Održivost
konkurentskih prednosti ostvarenih inovacijama prvenstveno zavisi od stepena
inovativnosti u odnosu na konkurentske proizvode i procese, brzini širenja inovacija
na tržištu i zaštiti inovacija od imitacija. Međutim, inovacioni proces nosi i određene
rizike i troškove, koji mogu negativno uticati na njegovo odvijanje, odnosno mogu
uticati na marginalizaciju inovacione aktivnosti u poslovnim strategijama preduzeća,
što je neretko slučaj u Srbiji. Postizanje ekonomskih koristi od inovacija uključuje
korišćenje tehnika inovativnog menadžmenta, gde veoma važnu ulogu ima
organizaciona komponenta. Inovativna preduzeća u Srbiji bi trebalo da posvete veći
značaj organizacionoj komponenti kao važnom uslovu za sticanje konkurentske
99
Kutlača, Đ. (2008), „Trening i obuka zaposlenih u Srbiji kao deo akcija za razvoj ekonomije
zasnovane na znanju“, Zbornik radova Tehnologija, kultura i razvoj.
100
Zaključak koji je donet na osnovu osnovu istraživanja patentne aktivnosti preduzeća u Srbiji
koje je sproveo prof. dr Đuro Kutlača za period (1999- 2005).
96
96
prednosti, a sa tim u vezi, sagledavanjem rezultata istraživanja i prethodne diskusije

moguće je da uspostavimo preporuke za menadžment inovativnih preduzeća 101:
• Razviti organizacionu strukturu i procese koji podržavaju inovacione

aktivnosti. U tu svrhu je moguće primenjivati ISO standarde, sistem totalnog
kvaliteta (TQM) ili druge metode. Prilikom razvoja organizacionih rešenja treba
uskladiti relativnu autonomiju pojedinih jedinica i potrebu za saradnjom i
koordinacijom aktivnosti i tako stvoriti temelj za prilagodljivu, projektno i
inovaciono orjentisanu organizaciju. Usmerenost ka inovacijama bi trebalo da se
izrazi kroz selekciju, vrednovanje rada i promociju zaposlenih.
• Uključiti se u domaće i međunarodne mreže koje podstiču inovativnost i
transfer znanja. Umrežavanjem sa preduzećima, grupama preduzeća i
naučnoistraživačkim institucijama postiže se bolja konkurentska pozicija na
tržištu, odnosno resursi se racionalnije koriste, a dobija se i pristup informacijama
o kretanjima na različitim tržištima koje mogu biti značajne za inovacione
aktivnosti preduzeća. Kada je reč o zahtevnim i rizičnim inovacionim projektima,
preporučuje se formiranje strateških saveza.
• Specijalizirati se u aktivnostima u kojima je preduzeće najkonkurentnije.
Snažna domaća i inostrana konkurencija nameću potrebu identifikovanja područja
u kojem preduzeće ima prednost.
• Identifikovati i razvijati specifično znanje u području u kojem preduzeće
posluje, što treba biti podržano kontinuiranim obrazovanjem zaposlenih. Po
potrebi mogu se koristiti usluge konsultanata za usvajanje novih metoda rešavanja
problema, odlučivanja i dr.
Naravno, na kraju se treba osvrnuti i na ograničenja prethodno navedenih nalaza koja

su prvenstveno u tome što u obzir nije bila uzeta klasifikacija preduzeća po delatnosti i
na osnovu veličine preduzeća. Takođe, nisu obrađena pitanja koja se odnose na
konkretne finansijske podatke, zato što broj preduzeća koji je odgovorio na pitanja te
vrste nije bio dovoljan za efikasnu statističku analizu.
101
97
97
ZAKLJUČAK
U ovom radu je istraživana uloga koju ima organizacioni dizajn na inovativno

ponašanje preduzeća. U skladu sa tim je opredeljen cilj rada, da se putem izučavanja
savremene literature, kao i na osnovu empirijskog istraživanja zasnovanog na
zvaničnom pilot istraživanju koje je sproveo Institut Mihajlo Pupin u saradnji sa
Republičkim zavodom za statistiku o inovacionim aktivnostima preduzeća u Republici
Srbiji u periodu 2004-2006. godine, ukaže na značaj pojedinih komponenti
organizacionog dizajna na inovacione aktivnosti preduzeća, odnosno da se ukaže na
vezu između karakteristika organizacionog dizajna i sposobnosti preduzeća za
inovaciono ponašanje.
Struktura rada je definisana u skladu sa ciljem. Najpre je dat teorijski pregled

organizacionog dizajna, i ukazano na njegov značaj kao važne upravljačke odluke za
postizanje konkurentske prednosti. Analiza je pokazala da uspešno dizajniranje
organizacije podrazumeva sagledavanje uticaja svih faktora koji utiču na njeno
poslovanje i u skladu sa tim prikazani su pojavni oblici organizacione strukture. U
radu su navedeni samo neki faktori, koji su prepoznati kao najznačajniji.
Zatim se kroz analizu pokazatelja inovativnog ponašanja preduzeća došlo do

zaključka da je ono uslovljeno faktorima strategije, okruženja, aktivacijom
tehnoloških i netehnoloških resursa, mehanizama koji uslovljavaju odvijanje
inovativnih procesa, ali i organizacionom dimenzijom. Ukazano je na nužnost
sagledavanja tehnoloških promena kroz organizacione faktore.
U nastavku je izvršena sinteza prethodno navedenih teorijskih prikaza i ukazano je na

značaj pojedinih komponeti organizacionog dizajna kao što su organizaciono učenje,
timski rad, razvoj liderstva, preduzetnička kultura i sistem motivacije na inovativno
ponašanje preduzeća i predložen je model organizacione strukture koji podržava
inovativno ponašanje preduzeća.
U daljem radu prikazuje se nephodnost statističkog praćenja inovacionih aktivnosti,

putem metodologije OECD-a, Community Innovation Survey, koja u sve većoj meri
razmatra organizacionu komponentu. Imajući to u vidu, analiziran je uticaj pojedinih
komponenti organizacionog dizajna na inovativno ponašanje preduzeća u Srbiji.
Detaljnom statističkom analizom došlo se do zaključka da organizacioni dizajn utiče
na inovativno ponašanje preduzeća u Srbiji i to kroz komponentu uvođenja novih ili
znatno poboljšanih tehnika za upravljanje znanjem radi unapređenja ili razmene
informacija, znanja i veština unutar preduzeća.
98
98
Teorijska i empirijska analiza su potvrdile postavljene hipoteze:
1. Organizacioni dizajn utiče na inovativno ponašanje preduzeća;
2. U posmatranim preduzećima u Srbiji postoji visok stepen korelacije između
organizacionog dizajna i inovativnog ponašanja preduzeća, ali nemaju sve
komponente organizacionog dizajna podjednaku važnost za inovaciono ponašanje.
Navedene hipoteze predstavljaju napredak u odnosu na dosadašnja istraživanja, u

smislu izučavanja uticaja organizacionog dizajna na inovativno ponašanje preduzeća,
posebno u pogledu konkretizacije komponenti organizacionog dizajna koje presudno
utiču na inovaciono ponašanje, odnosno onih koje ga ograničavaju.
Najveći uticaj na inovativno ponašanje preduzeća u Srbiji ostvaruje komponenta

organizacionog dizajna koja se odnosi na uvođenje novih ili znatno poboljšanih
tehnika upravljanja znanjem radi unapređenja ili razmene informacija unutar
preduzeća, što se može se tumačiti statističkim zaključkom da su preduzeća sa
inovacijom u organizaciji više informisana o tehnologiji i imaju stručnije osoblje, a to
ukazuje na visoku obrazovnu strukturu kadra u inovativnim preduzećima u Srbiji. 102
Ovo implicira da bi u budućnosti trebalo podsticati razvoj zaposlenih kroz dalje
osnaživanje funkcije razvoja ljudskih resursa u preduzećima. Kompletno sagledavanje
ove komponete organizacionog dizajna bi bilo moguće analizom kvalifikacione
strukture zaposlenih, njihovog razvoja i obuke.
Na osnovu analize uočen je i glavni organičavajući faktor inovativnog ponašanja

preduzeća u Srbiji - posledica relativno niskog učešća komponente organizacionog
dizajna koja se odnosi na nove ili znatne promene u odnosima sa drugim
preduzećima ili javnim institucijama kao što su povezivanje, partnerstvo, obavljanje
dela procesa rada izvan preduzeća (outsourcing) ili podugovaranje
(subcontracting). Naime, inovacije u preduzećima u Srbiji su uglavnom razvijene u
okviru samih preduzeća, sopstvenim kapacitetima i predstavlju inkrementalne
inovacije koje zahtevaju niža ulaganja. Ova konstatacija ukazuje na to da bi preduzeća
u Srbiji trebalo da se uključuju u domaće i međunarodne mreže koje podstiču
inovativnost i transfer znanja. Umrežavanjem sa preduzećima, grupama preduzeća i
naučnoistraživačkim institucijama postiže se bolja konkurentska pozicija na tržištu,
odnosno resursi se racionalnije koriste, a dobija se i pristup informacijama o
kretanjima na različitim tržištima koje mogu biti značajne za inovacione aktivnosti
preduzeća. Kada je reč o zahtevnim i rizičnim inovacionim projektima, preporučuje se
formiranje strateških saveza.
102
Zaključak je donet na osnovu istraživanja inovacionih aktivnosti u IKT sektoru u Srbiji u
periodu 2002-2004, detaljnije u: Semenčenko, D, Mosurović, M, (2008): “Istraživanje
inovacionih aktivnosti u preduzećima u Srbiji - hvatanje koraka sa Evropskom unijom”, XV
naučni skup, str. 194-206.
99
99
Pored značajnog teorijskog i empirijskog dopirinosa ovog rada izučavanju uticaja
organizacionog dizajna na inovativno ponašanje preduzeća, ovaj rad ima i nekoliko
važnih ograničenja:
1. Teorijski deo rada je imao nameru da obuhvati najvažnija sagledavanja
organizacionog dizajna od strane različitih autora, što otvara mogućnost da svaka
od glava rada može biti podvrgnuta posebnoj, detaljnijoj analizi.
2. U radu je korišćeno Minzberg-ovo struktuiranje organizacije budući da se u
većem delu literature, koja se odnosi na organizaciono dizajniranje inovativnih
preduzeća, upravo ono koristi.
3. Podaci koji su bili obrađivani dobijeni su na osnovu upitnika formiranog u svrhu
izučavanja inovacionih aktivnosti preduzeća u Republici Srbiji za period 2004-
2006. Deo upitnika koji se odnosi na inovacije u organizaciji preduzeća iskoristili
smo kao polaznu tačku našeg istraživanja uticaja organizacionog dizajna na
inovativnost preduzeća.
4. Statistička obrada podataka obavljena je primenom statističkog programa SPSS,
jer program koji preporučuju eksperti EUROSTAT-a za obradu podatka
prikupljenih CIS izveštajima nije javno raspoloživ.
5. Upitnik koji su popunjavala preduzeća iz našeg uzorka bio je veoma obiman. U
radu su izloženi nalazi koji se odnose na inovativno ponašanje preduzeća uopšte,
ali su otvorena mnoga pitanja koje je u daljem istraživanju moguće detaljnije
obraditi.
6. Empirijski deo rada obuhvata uticaj samo onih komponenti organizacionog
dizajna na inovativno ponašanje preduzeća koje su bile navedene u plasiranom
upitniku.
Navedena ograničenja nemaju značajniji uticaj na sintezu nalaza i zaključaka kojima

se definišu preporuke za menadžment inovativnih preduzeća kao i za dalja teorijska
i emprijska istraživanja. Inovativna preduzeća u Srbiji bi trebalo da posvete veći
značaj organizacionoj komponenti kao važnom uslovu za sticanje konkurentske
prednosti, a sa tim u vezi, sagledavanjem rezultata istraživanja i prethodne diskusije
moguće je da uspostavimo preporuke za menadžment inovativnih preduzeća:
• Razviti organizacionu strukturu i procese koji podržavaju inovacione
aktivnosti. U tu svrhu je moguće primenjivati ISO standarde, sistem totalnog
kvaliteta (TQM) ili druge metode. Prilikom razvoja organizacionih rešenja treba
uskladiti relativnu autonomiju pojedinih jedinica i potrebu za saradnjom i
koordinacijom aktivnosti i tako stvoriti temelj za prilagodljivu, projektno i
inovaciono orjentisanu organizaciju. Usmerenost ka inovacijama bi trebalo da se
izrazi kroz selekciju, vrednovanje rada i promociju zaposlenih.
• Uključiti se u domaće i međunarodne mreže koje podstiču inovativnost i
transfer znanja. Umrežavanjem sa preduzećima, grupama preduzeća i
naučnoistraživačkim institucijama se postiže bolja konkurentska pozicija na
tržištu, odnosno resursi se racionalnije koriste, a dobija se i pristup informacijama
o kretanjima na različitim tržištima koje mogu biti značajne za inovacione
100
100
aktivnosti preduzeća. Kada je reč o zahtevnim i rizičnim inovacionim projektima,
preporučuje se formiranje strateških saveza.
• Specijalizirati se u aktivnostima u kojima je preduzeće najkonkurentnije.
Snažna domaća i inostrana konkurencija nameću potrebu identifikovanja područja
u kojem preduzeće ima prednost.
• Identifikovati i razvijati specifično znanje u području u kojem preduzeće
posluje, što treba biti podržano kontinuiranim obrazovanjem zaposlenih. Po
potrebi mogu se koristiti usluge konsultanata za usvajanje novih metoda rešavanja
problema, odlučivanja i dr.
Osnovne preporuke za dalja istraživanja, donete na osnovu nalaza izloženih u ovom

radu, odnose se na izučavanje faktora koji utiču na realativno malo učešće
komponente organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili znatne promene u
odnosima sa drugim preduzećima ili javnim institucijama kao što su povezivanje,
partnerstvo, obavljanje dela procesa rada izvan preduzeća (outsourcing) ili
podugovaranje (subcontracting). Za uspešnu primenu inovacije potrebno je upravo
umrežavanje i izgradnja nacionalnog inovacionog sistema. Detaljnije rečeno, stvaranje
kompleksne mreže preduzeća, univerziteta, istraživačko razvojnih instituta,
profesionalnih društava, finanisijskih institucija, obrazovne i informacione
infrastrukture, državnih agencija i javnih resursa koja omogućava korišćenje prednosti
svih ovih institucija, generisanje, difuziju i primenu naučnotehnoloških znanja.
101
101
ANEX
REPUBLIKA SRBIJA Uredba o utvrđivanju pojedinih
Republički zavod za statistiku statističkih istraživanja
„Službeni glasnik RS“, br.
126/2007
INOVACIONE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA 2004–2006
Ovim istraživanjem prikupljamo podatke o inovacionim aktivnostima preduzeća u

periodu 2004-2006. Inovacione aktivnosti obuhvataju inovacije proizvoda, inovacije procesa,
inovacije u organizaciji preduzeća i inovacije u marketingu. Većina pitanja se odnosi na nove
ili na znatno poboljšane fizičke proizvode ili usluge, ili primenu novih ili znatno poboljšanih
procesa, logistike i načina distribucije.
Inovacije u organizaciji preduzeća i inovacije u marketingu obuhvaćene su poglavljem
11.
Molimo preduzeća sa inovacionim aktivnostima, kao i ona bez njih da odgovore na sva
pitanja, osim ako se ne traži drugačije.
Napomena: Ukoliko ne postoje tačni podaci, kao odgovore na pojedina pitanja trebalo bi dati
procenjene vrednosti, ali je potrebno naznačiti da se radi o proceni.
Izveštaj se popunjava u dva primerka, od kojih se jedan zadržava za sopstvene potrebe, a drugi
dostavlja Republičkom zavodu za statistiku (ul. Milana Rakića broj 5) do 31. marta 2008.
godine.
Naziv preduzeća
Matični broj iz registra poslovnih subjekata

Adresa Grad/Opština
Ulica i broj
Veb sajt
Kontakt osoba
Funkcija
Telefon
e-mail
1. OPŠTI PODACI O PREDUZEĆU
1.1. Osnovna delatnost

1.2. Godina osnivanja
1.3. Da li je vaše preduzeće deo grupe povezanih preduzeća
Grupa povezanih preduzeća se sastoji od dva ili više samostalnih preduzeća sa zajedničkim
vlasnikom. Svako preduzeće unutar grupe može snabdevati različita tržišta, kao što je to slučaj
sa nacionalnim ili regionalnim predstavništvima, ili poslovati na tržištima različitih proizvoda.
Matično preduzeće je, takođe, deo grupe preduzeća.
Da Navedite zemlju u kojoj se nalazi matično preduzeće
102
102
Ne
Ako je vaše preduzeće deo međunarodne grupe povezanih preduzeća (npr. multinacionalnog
koncerna prisutnog u mnogim zemljama), molimo da odgovorite na sledeća pitanja samo za
preduzeća u Republici Srbiji. Nemojte davati podatke za predstavništva ili matično preduzeće
izvan Republike Srbije!
Štampano u Republičkom zavodu za statistiku Srbije
1.4. Da li je vaše preduzeće matično preduzeće ili filijala
Matično preduzeće
Filijala
Upišite naziv zemlje porekla matičnog preduzeća
1.5. Navedite strukturu vlasništva vašeg preduzeća krajem 2006. godine

Društveno preduzeće ______ %
Pojedinac – većinski vlasnik ______ %
Akcionarsko društvo - vlasnici
Zaposleni radnici (bez menadžera) ______ %
Menadžeri ______ %
Fizičke osobe izvan preduzeća ______ %
Banke ______ %
Država ______ %
Ostali. Ko ___________________________ ______ %
Ukupno 100%
1.6. Na kojim tržištima je vaše preduzeće prodavalo proizvode ili

usluge u razdoblju 2004–2006.
Lokalnim/regionalnim u Srbiji
Zemljama Evropske unije(EU), EFTA-e, državama za članstvo u EU 103
Drugim državama
1.7. Ukupan prihod vašeg preduzeća na domaćem i stranom tržištu
Uključuje sledeće države: Austrija, Belgija, Bugarska, Velika Britanija, Kipar, Češka Republika,
103
Danska, Estonija, Finska, Francuska, Nemačka, Grčka, Mađarska, Island, Italija, Irska, Letonija,
Lihtenštajn, Litvanija, Luksemburg, Malta, Holandija, Norveška, Poljska, Portugalija, Rumunija,
Slovenija, Slovačka, Švajcarska, Turska, Španija, Švedska, Hrvatska.
103
103
2004. 2005. 2006.
______________ 000 ______________ 000 ______________ 000
dinara dinara dinara
1.8. Izvoz vašeg preduzeća
2004. 2005. 2006.

______________ 000 ______________ 000 ______________ 000
1.9. Ukupna aktiva vašeg preduzeća
2004. 2005. 2006.

______________ 000 ______________ 000 ______________ 000
1.10. Osnovni kapital vašeg preduzeća
2004. 2005. 2006.

______________ 000 ______________ 000 ______________ 000
1.11. Bruto realizovane investicije vašeg preduzeća
2004. 2005. 2006.

______________ 000 ______________ 000 ______________ 000
1.12. Ko su glavni kupci proizvoda i/ili korisnici usluga vašeg

preduzeća u periodu 2004 – 2006.
Druga preduzeća
Državni sektor
Potrošači
2. INOVACIJA PROIZVODA (FIZIČKIH PROIZVODA I

USLUGA)
„Inovacija je primena novog ili značajno poboljšanog proizvoda ili procesa ili usluge, ili
marketinške metode ili nove organizacione metode u poslovanju, organizaciji rada ili odnosima
preduzeća sa okruženjem“ [OECD, Oslo manual, III ed., 2005
Inovacija fizičkih proizvoda i usluga. Inovacija proizvoda je lansiranje na tržište dobara ili
usluga koji imaju nove ili znatno poboljšane karakteristike ili mogućnosti korišćenja. Ovo
uključuje značajna poboljšanja tehničkih karakteristika, komponenti i materijala, ugrađenog
softvera, korisničke orjentisanosti ili drugih funkcionalnih karakteristika [OECD, Oslo manual
priručnik, III ed., 2005].
(Inovacija bi trebalo da bude nova za vaše preduzeće, a ne mora nužno biti nova za
tržište. Inovacija može da bude razvijena u vašem preduzeću, ili negde drugde.
104
104
Promene estetske prirode i isključivo prodaja inoviranih proizvoda koje je proizvelo i
razvilo drugo preduzeće ne smatraju se inovacijom).
2.1. Da li je vaše preduzeće u periodu 2004-2006. uvelo Da Ne
Novi ili znatno poboljšani proizvod (isključite preprodaju novih

proizvoda
kupljenih od drugih preduzeća i promene estetske prirode)
Nove ili znatno poboljšane usluge
 PAŽNJA: Ako je odgovor „Ne“ na obe mogućnosti, pređite na pitanje 3.1, u protivnom
nastavite:
2.2. Ko je razvio novouvedene proizvode (fizičke proizvode ili usluge)
Uglavnom vaše preduzeće, ili grupa preduzeća čiji je deo vaše preduzeće
Vaše preduzeće u saradnji sa drugim preduzećima ili institucijama
Uglavnom druga preduzeća ili institucije
2.3. Da li su vaše inovacije fizičkih proizvoda ili usluga u periodu

Da Ne
2004–2006. bile
Nove na Vaše preduzeće je uvelo novi ili znatno poboljšani fizički

vašem proizvod ili uslugu na tržište pre vaših konkurenata (već
tržištu su pre mogli biti dostupni na drugim tržištima).
Nove samo Vaše preduzeće je uvelo novi ili znatno poboljšani fizički
za vaše proizvod ili uslugu koje su već ranije plasirali na tržište
preduzeće vaši konkurenti.
2.4. Ocenite udeo (u %) vašeg ukupnog prihoda 104 u 2004, 2005. i 2006.
godini od: (prihvataju se ocene zasnovane na proceni)
2004. 2005. 2006.
Inovacija fizičkih proizvoda ili usluga % % %

uvedenih u
razdoblju 2004–2006. koji su bili novi
na vašem
tržištu
Za proizvodna preduzeća: ukupan prihod od prodaje proizvoda, za uslužna preduzeća: ukupan prihod
104
za obavljene usluge. Dodatno, za kreditne institucije: dospele kamate i sličan prihod, za osiguravajuća
društva: obračunate bruto premije.
105
105
Inovacija fizičkih proizvoda ili usluga % % %
uvedenih u razdoblju 2004–2006. koji su
bili novi samo za vaše preduzeće
Fizički proizvodi i usluge koji su bili % % %
nepromenjeni
ili zanemarljivo malo promenjeni
tokom razdoblja 2004–2006. (uključite
dalju prodaju novih fizičkih proizvoda ili
usluga kupljenih od drugih preduzeća)
Ukupan prihod 1 0 0 % 1 0 0 % 1 0 0 %
3. INOVACIJA PROCESA
„Inovacija procesa je implementacija novog ili značajno poboljšanog načina proizvodnje ili
isporuke. Ovo uključuje značajne promene u tehnici, opremi i/ili softveru.“ (OECD, Oslo
manual, III ed., 2005.)Inovacija (nova ili unapređena) mora biti nova za vaše preduzeće, a
vaše preduzeće ne mora nužno da bude prvo koje je uvelo taj proces. Nije bitno da li je
inovaciju razvilo vaše ili neko drugo preduzeće. Isključivo organizacione i menadžerske
promene se ne smatraju inovacijom procesa.
3.1. Da li je vaše preduzeće u periodu 2004–2006. uvelo na tržište Da Ne
Nove ili znatno unapređene metode proizvodnje proizvoda ili usluga

Novu ili znatno unapređenu nabavku i način isporuke fizičkih proizvoda
ili usluga
Nove ili znatno unapređene aktivnosti podrške za vaše poslovne procese

(npr. održavanje sastava, način nabavke, računovodstvo ili elektronska
obrada)
 PAŽNJA: Ako je na sve mogućnosti odgovor „Ne“, pređite na pitanje 4.1.a, u

protivnom nastavite:
3.2. Ko je razvio novouvedene procese
Uglavnom vaše preduzeće, ili grupa preduzeća čiji je deo vaše preduzeće
Vaše preduzeće u saradnji sa drugim preduzećima ili institucijama
Uglavnom druga preduzeća ili institucije
4. NEZAVRŠENE ILI NAPUŠTENE INOVACIONE

AKTIVNOSTI
106
106
Inovacione aktivnosti obuhvataju nabavku opreme, softvera i licenci, inženjerske i razvojne
radove, obučavanje, marketing i istraživanje i razvoj 105 (kada se preduzima posebno sa
namerom razvoja i/ili uvođenja proizvoda ili inovacije procesa)
4.1. Da li je vaše preduzeće imalo inovacione aktivnosti (sa

namerom razvoja inovacionog proizvoda ili procesa) koje su
Da Ne
napuštene u
periodu 2004–2006. god. ili su bile u toku krajem 2006. god.
 PAŽNJA: Ukoliko vaše preduzeće nije imalo inovacije proizvoda i/ili procesa ili napuštenih
inovativnih aktivnosti u periodu 2004–2006. (odnosno ukoliko ste odgovoorili sa „Ne“ na sva
tri pitanja i to na 2.1., 3.1. i 4.1.), pređite na pitanje 8.2. a, ako ste bar jednom odgovorili sa
„Da“ nastavite sa pianjem 5.1.
5. IZDACI ZA INOVACIONE AKTIVNOSTI U 2006.

GODINI
Izdaci za inovacione aktivnosti uključuju izdatke za razvoj novih proizvoda, izdatke za
uvođenje novog proizvoda na tržište, izdatke usmerene na značajno usavršavanje postojećih
proizvoda, usluga ili procesa, kao i izdatke za još nedovršene inovacione projekte. Izdaci za
inovacione aktivnosti obuhvataju tekuće izdatke (plate, oprema, materijal, usluge i sl.), kao i
investicione izdatke.
5.1. Da li je vaše preduzeće u periodu 2004–2006. godine obavljalo

neku Da Ne
od sledećih inovacionih aktivnosti
Interne aktivnosti Celokupna aktivnost istraživanja i razvoja koja

istraživanja i je preduzimana unutar vašeg preduzeća s ciljem
razvoja (R&D) povećanja nivoa znanja i osmišljavanja novih
primena tog znanja, kao što je usavršavanje
postojećih i razvoj novih proizvoda i usluga i
procesa (uključujući i istraživanja za potrebe
razvoja novog softvera).
Ako je „Da“ odgovorite na pitanja A) i B):
A) Kako je vaše preduzeće obavljalo IR
aktivnosti
u periodu 2004–2006?
Neprestano
Povremeno
B) Koliko ljudi je bilo uključeno u IR aktivnosti
u vašem preduzeću u 2006? ___________
Eksterne usluge Uključuju iste aktivnosti kao pod 1. – Interna
Obuhvata temeljno istraživanje i razvoj kao inovacionu aktivnost čak i u slučaju da se direktno odnosi
105
na proizvod i/ili inovaciju procesa.
107
107
istraživanja i istraživanja i razvoj, ali ih izvode druga
razvoja (R&D) preduzeća (uključujući delove kompanije), javne
institucije i neprofitne organizacije.
Nabavka mašina, Mašine i oprema (uključujući nove računare)

opreme i softvera nabavljena u svrhu razvoja i uvođenja novih
proiz-voda, usluga i procesa ili u svrhu
značajnog usavrša-vanja postojećih proizvoda,
usluga i procesa
Kupovina ostalih Kupovina ili nabavka licenci za patente i
oblika znanja nepatentiranih izuma, proverenih procedura,
(„know-how”) i drugih vrsta znanja od drugih
preduzeća i organizacija.
Obrazovanje i obuka Obrazovanje vaših zaposlenih u okviru i izvan
vašeg preduzeća koje je direktno usmereno na
razvoj i/ili uvođenje novih znatno unapređenih
proizvoda, usluga i procesa.
Uvođenje inovacija Aktivnosti za uvođenje na tržište vaših novih ili

na tržište znatno poboljšanih proizvoda i usluga,
uključujući istraživanje tržišta i reklamnih akcija
pri plasmanu na tržište.
Svi oblici dizajna Izdaci za funkcije dizajna za razvoj i/ili

realizaciju novog ili poboljšanog proizvoda,
usluga i procesa. Izdatke za dizajn u fazi razvoja
i istraživanja proizvoda treba isključiti.
5.2. Molimo vas da procenite iznos izdataka za svaku od sledećih

inovacionih aktivnosti za 2004, 2005. i 2006. godinu (uključite
zaposlene i pripadajuće troškove)
2004. 2005. 2006.
Interne aktivnosti istraživanja i
razvoja (R&D) uključite kapitalne
izdatke za zgrade i opremu
namenjenu samo za istraživanje i __________ __________ __________
razvoj (R&D) 000 000 000
Eksterno istraživanje i razvoj
__________ __________ __________
000 000 000
Nabavka mašina, opreme i softvera
108
108
isključite troškove opreme za __________ __________ __________
istraživanje i razvoj (R&D) 000 000 000
Usvajanje eksternog znanja

usmerenog na inovacione
aktivnosti („know-how“, patenti, __________ __________ __________
licence) 000 000 000
Obrazovanje i obuka __________ __________ __________
000 000 000
Svi oblici dizajna __________ __________ __________

000 000 000
Troškovi marketinga __________ __________ __________
000 000 000
Ukupni izdaci za inovacione __________ __________ __________
aktivnosti 000 000 000
5.3. Da li je tokom perioda 2004–2006. god. vaše preduzeće dobilo bilo kakvu finasijsku
pomoć od navedenih državnih instanci? Uključite finansijsku podršku u vidu
poreskih olakšica, bespovratna pomoć (grant), subvencionisanih zajmova ili zajmovnih
garancija. Isključite istraživačke i druge aktivnosti koje se preduzimaju samo za državni
sektor pod ugovorom.
Da Ne
Podrška organa lokalne vlasti
Podrška vlade (uključujući fondove koje finansira vlada)
Evropska Unija EU
Ako je odgovor „DA“ odgovorite i na pitanje da li je vaše
preduzeće učestvovalo u šestom Framework programu za
istraživanje i tehnički razvoj Evropske unije (2004–2006.)
6. IZVORI INFORMACIJA I SARADNJA U INOVACIONIM AKTIVNOSTIMA
6.1. Koje izvore informacija ste koristili u periodu 2004–2006. i koliki je njihov značaj
za formiranje vaših novih inovacionih projekata ili implementaciju postojećih
projekata? Molimo vas iskažite izvore koji su osigurali informacije za nove inovacione
projekte ili su doprineli završavanju postojećih inovacionih projekata.
 Rangirajte stepen značaja na sledeći način: zanemarljiv-1, mali-2, srednji-3, veliki-4.)
Izvor informacija
Interni Unutar preduzeća ili grupe preduzeća (kojoj vaše preduzeće
pripada)
109
109
Tržišni izvori Dobavljači materjala, opreme, komponenata ili softvera
Klijenti ili kupci
Konkurenti ili druga preduzeća iz vašeg sektora
Konsultanti, agencije za poslovna istraživanja ili privatne
instucije koje se bave aktivnostima (R&D)
Institucionalni Fakulteti i druge visokoškolske ustanove
Državni ili javni istraživački instituti

Ostali izvori Konferencije, sajmovi, izložbe
Naučni časopisi i komercijalne/tehničke publikacije
Profesionalna i udruženja iz delatnosti
6.2. Da li je vaše preduzeće imalo ugovorenu saradnju na inovacijama sa drugim

preduzećima i institucijama u periodu 2004-2006. godine
Saradnja na inovacijama podrazumeva zajedničko delovanje s drugim preduzećima,

fakultetima naučnim institucijama na istraživanju i razvoju, kao i drugim inovacionim
projektima. Pri tome oba partnera ne treba nužno da imaju neposrednu komercijalnu korist od
projekta. Ukoliko je reč o naručivanju usluga istraživanja i razvoja od spoljnih institucija, a bez
aktivnog učešća vašeg preduzeća, to se ne smatra saradnjom na inovacijama.
Da
 PAŽNJA: Ukoliko je odgovor „Ne“ nastavite sa pitanjem 7.1.
Ne
6.3. Navedite vrstu partnera i lokaciju

(Označite sve mogućnosti)
Ostale
Vrsta partnera za saradnju Srbija Evropa SAD
zemlje
A. Neko drugo preduzeće unutar vaše grupe

preduzeća
B. Dobavljači opreme, materijala, komponenata ili
softvera
V. Klijenti ili kupci
G. Konkurenti ili preduzeća iz iste industrije
D. Konsultanti
110
110
Đ. Fakulteti i druge visokoškolske ustanove
E. Državni ili javni istraživački instituti
6.4. Koju vrstu partnera smatrate najkorisnijom za inovacione aktivnosti vašeg

preduzeća
Navedite odgovarajuće slovo (pitanje 6.3) __________
7. EFEKTI INOVACIJA U PERIODU 2004–2006. GODINA
7.1. Koliki značaj ima svaki od sledećih rezultata inovacija vaših proizvoda (roba ili
usluga) i procesa uvedenih tokom perioda 2004-2006.godine
 Rangirajte stepen značaja na sledeći način: zanemarljiv-1, mali-2, srednji-3,

veliki-4.)
Učinci povezani Povećanje asortimana proizvoda i usluga

sa proizvodima
Prodor na nova tržišta i porast udela na tržištu

Poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga
Učinci povezani Povećje fleksibilnosti proizvodnje ili pružanja usluga
sa procesima
Porast proizvodnih kapaciteta ili povećanje obavljenih usluga

Smanjenje troškova po jedinici proizvoda
Smanjenje troškova materijala i energije po jedinici proizvoda
Drugi učinci Smanjenje štetnog uticaja na okolinu ili poboljšanje
zdravstvenih i sigurnosnih aspekata
Zadovoljenje zakonskih regulativa i standarda
Povećana dodata vrednost
8. OTEŽAVAJUĆI FAKTORI ZA INOVACIONE AKTIVNOSTI
8.1. Da li su tokom perioda 2004–2006. neki od vaših inovacionih aktivnosti ili

projekata
Da Ne
Napušteni u fazi koncipiranja projekta
111
111
Napušteni nakon što su aktivnosti ili projekat počeli
Ozbiljno kasnili
 PAŽNJA: Na sledeća pitanja odgovaraju sva preduzeća
8.2. Tokom perioda 2004-2006. godine, koliko su bili značajni sledeći faktori kao
smetnje inovacionim aktivnostima ili kao oni koji su uticali na odluku da ne
inovirate?
 Rangirajte stepen značaja na sledeći način: zanemarljiv-1, mali-2, srednji-3,

veliki-4.)
Faktori troškova Sagledani prekomerni ekonomski rizici

Previsoki troškovi direktnih inovacija
Troškovi finansiranja inovacija
Raspoloživost finansiranja
Nedostatak finansijske podrške iz javnih fondova
Faktori znanja Nedostatak stručnog personala
Nedovoljna informisanost o tehnologiji
Nedovoljna informisanost o tržištima
Nedovoljni inovacioni potencijali (za istraž. i razvoj, dizajn
itd.)
Teškoće u nalaženju partnera za saradnju
Odbojnost zaposlenih prema promenama
Odbojnost rukovodstva prema promenama
Faktori tržišta Tržišta u kojima dominiraju pozicionirana preduzeća
Neizvesna potražnja za inovacionom robom ili uslugama
Institucionalni faktori Nedostatak infrastrukture
Slabosti sistema zaštite intelektualne svojine
Pravna regulativa, poštovanje standarda, porezi
Ostali faktori Potreba da se poštuju propisi Vlade
Potreba da se poštuju propisi EU
9. PREDUZEĆE BEZ INOVACIONE AKTIVNOSTI
9.1. Ukoliko vaše preduzeće nije imalo inovacionu delatnost tokom perioda između 2004-
2006. god, navedite zbog čega nije bilo potrebno ili moguće inovirati.
Da Ne
Nije bilo potrebe zbog pređašnjih inovacija
Nije bilo potrebe zbog uslova na tržištu
Zbog faktora iz pitanja 8.2
10. ZAŠTITA PRAVA INTELEKTUALNE SVOJINE
112
112
10.1. Da li je vaše preduzeće u periodu 2004–2006.godine
Da Ne
Prijavilo patent
Prijavilo mali patent
Zaštitilo industrijski dizajn
Zaštitilo žig
Zaštitilo autorsko pravo
10.2. Za trogodišnji period između 2004 i 2006. god. naznačite koliko je svaka od navedenih
metoda za zaštitu inovacija bila važna za vaše preduzeće
 Rangirajte stepen važnosti na sledeći način: zanemarljiv-1, mali-2, srednji-3, veliki-
4.)
Metod zaštite
Formalni Registracija dizajna
Robne marke
Ugovori/sporazumi o poverljivosti
Strateški Tajnost
Složenost dizajna
Vremenska prednost u odnosu na konkurenciju
11. INOVACIJE U ORGANIZACIJI PREDUZEĆA I INOVACIJE U

MARKETINGU
Inovacija u organizaciji preduzeća je primena novih ili znatnih promena u strukturi ili
metodama menadžmenta sa namerom da se u vašem preduzeću poboljša korišćenje znanja,
kvaliteta proizvoda ili usluga, ili poveća efikasnost poslovnih tokova. (OECD, Oslo manual, III
ed., 2005.)
Marketinška inovacija je primena nove marketinške metode, što uključuje značajne promene
u dizajnu proizvoda, pakovanju, plasmanu i promociji proizvoda i naplaćivanju proizvoda
(OECD, Oslo manual, III ed., 2005.).
11.1. Da li je tokom perioda 2004–2006. godine, vaše preduzeće uvelo Da Ne
Inovacije u Nove ili znatno poboljšane tehnike upravljanja

organizaciji znanjem radi unapređenja ili razmene informacija,
preduzeća znanja i veština unutar preduzeća
Znatne promene organizacije rada u preduzeću, kao što

su promene u strukturi menadžmenta ili spajanja
odeljenja i aktivnosti
113
113
Nove ili znatne promene u vašim odnosima sa drugim
preduzećima ili javnim institucijama, kao što su
povezivanje, partnerstvo, obavljanje dela procesa izvan
preduzeća (outsoursing) ili podugovaranje
(subcontracting).
11.2. Da li ste u poslednje tri godine uveli ili sertifikovali sistem

Da Ne
kvaliteta
Ukoliko jeste, navedite koji i ko vas je sertifikovao (ISO 9001 ili drugi)?
11.3. Ukoliko je vaše preduzeće uvelo inovaciju u organizaciji preduzeća tokom perioda
2004–2006. godine, koliki je uticaj imao svaki od navedenih faktora
 Rangirajte stepen uticaja na sledeći način: zanemarljiv -1, mali -2, srednji -3, veliki -4.
Skraćeno vreme potrebno za reakciju na potrebe kupaca

Poboljšan kvalitet proizvoda i usluga
Smanjeni troškovi po jedinici proizvoda
Povećano zadovoljstvo zaposlenih i/ili smanjenje stepena fluktuacije
zaposlenih
12. PODRŠKA INOVACIJAMA
12.1. Koja vrsta inovacionih usluga ili podrške vam je potrebna, a ne možete da je
dobijete u okruženju
R&D
Dizajn proizvoda
Konsultantske usluge
Obuka vezana za inovacije
Angažovanje zaposlenih
Istraživanje i analiza tržišta
Tehnološke informacije
Upravljanje kvalitetom
Marketinška podrška za nove proizvode
Snimanje/procena tehnologije
Finansiranje inovativnih projekata
114
114
Patenti i licence
Transfer tehnologije
Upotreba mehanizacije i opreme
Potraga za partnerima u inovacijama
ICT podrška
Drugo (molimo navedite)
13. TRŽIŠNA ORIJENTACIJA
13.1. Koliko se slažete sa sledećim tvrdnjama
 Rangirajte na sledeći način: zanemarljivo -1, malo -2, osrednje -3, potpuno -4.
Stalno pratimo koliko smo orijentisani na zadovoljavanje potreba klijenata

Naši poslovni ciljevi su prvenstveno vođeni zadovoljstvom klijenata
Naša strategija za izgradnju konkurentske prednosti polazi od razumevanja
potreba klijenata
U poslovnoj strategiji polazimo od faktora za koje verujemo da mogu da stvore veću
vrednost za klijenta
Zadovoljstvo klijenta merimo sistematski i često
Veliku pažnju pridajemo postprodajnim uslugama
Brzo odgovaramo na akcije konkurenata koje nam predstavljaju orijentir
Naše prodajno osoblje redovno unutar organizacije razmenjuje informacije
koje se odnose na aktivnosti konkurenata
Top menadžment redovno raspravlja o snagama i strategijama konkurenata
Ciljamo na klijente kod kojih možemo da ostvarimo konkurentsku prednost
Sve naše poslovne funkcije (marketing/prodaja, proizvodnja, finansije itd.)
zajedno učestvuju u zadovoljavanju potreba našeg tržišta
Naše poslovne funkcije i odeljenja su na raspolaganju jedni drugima
Top menadžeri iz različitih odeljenja redovno posećuju klijente
Informacije o uspešnim i neuspešnim iskustvima s klijentima dostupne su
svim odeljenjima
Naši menadžeri shvataju kako svaki zaposleni može da doprinese kreiranju
vrednosti za klijenta
14. INOVACIONI POTENCIJAL
14.1. Ocenite starost opreme u preduzeću
115
115
Prosečna starost opreme Učešće u ukupnoj tehnološkoj
u preduzeću opremljenosti preduzeća (u %)
Starija od 10 godina __________ %
Između 5 i 10 godina __________ %
Između 3 i 5 godina __________ %
Između 1 i 3 godine __________ %

Nije starija od 1 godine __________ %
14.2. Navedite strukturu zaposlenih na kraju 2006. godine
Kvalifikacije 106 Svega VSS VS SSS NSS VKV KV PKV

Ukupan broj zaposlenih
Od toga žene
Prosečna starost zaposlenih
14.3. Očekujete li promene u broju zaposlenih u 2007. godini

Bez promene smanjenje za _____ % porast za _____ %
14.4. Procenite osposobljenost zaposlenih za rad sa softverskim alatima, programiranje

u programskim jezicima i sl.
Prosečan broj
ICT veština Broj zaposlenih godina iskustva
14.5. Da li je u periodu od 2004. do kraja 2006. godine bilo stručnog obučavanja

zaposlenih
VSS – visoka stručna sprema; VS – viša škola; SSS – srednja stručna sprema; NSS – osnovna škola i
106
manje; VKV – visokokvalifikovani radnik; KV – kvalifikovani radnik; PKV – polukvalifikovani radnik.
116
116
Da Ne
 PAŽNJA: Ako je odgovor „Da“ popunite sledeću tabelu, posebno obratite pažnju na obuku
u korišćenju računarske opreme i prateće programske podrške.
Broj radnika
Broj dana
Kvalifikacije uključenih u Sadržaj programa obučavanja
obučavanja
stručno obučavanje
VSS
VS
SSS
NSS
VKV
KV
PKV
Ukupno
U ovom okviru treba navesti primedbe ili teškoće na koje ste naišli pri ispunjavanju obrasca:
Datum _________________ Potpis odgovornog lica

(M.P.)
117
117
Literatura:
1. Ansoff, I., (1984), Implementing Strategic Managment“, Englewood Cliffs:

Prentice Hall.
2. Aleksić, A.,(2005), Organizacioni dizajn kao faktor poslovnog uspeha globalnih
preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd.
3. Baker, D. (2005), “Management- Meeting and Exceeding Customer Expetations”,
Texas Christian University, Eighth edition
4. Chandler, A., (1962), “Strategy and Structure”, Cambridge, Massachucucets: The
MIT Press
5. Daft R., L., (1992), „Organization Theory and Design“, Web Publishing
Company.
6. Davis, G.F., (2005), “Firms and environments”, In Neil J. Smelser and Richard
Swedberg (eds.), Handbook of Economic Sociology, 2nd edition: Prinston Pres.
7. Davidson, W.H., (2004.) “Breakthrough: how great companies set outrageous
objectives, and achieve them” Hoboken, N.J. : Wiley
8. Donaldson, L., (2001), “The Contingency Theory of Organisations”, Sage
Publications, Thousand Oaks, CA.
9. Doyle, P., Bridgewater, S., (1998), „Innovation in marketing“, Butterworth-
Heinman, Oxford.
10. Draker, P., (1995), “Menadžment za budućnost”, Privredni pregled, Beograd.
11. Draker,P., (2003) “Moj pogled na menadžment”, Adizes, Novi Sad.
12. Erić,D., (2000) “Uvod u menadžment”, Beograd, Čigoja štampa.
13. Fayol, H., (1949), “General and Industrial Management”, Translated by
Constance Storrs London: Pitman.
14. Freeman, Ch., (1982), “The Economics of Industrial Innovation”, Pinter
Publishers, London.
15. Galbraith, J. R., (1995), “Designing Organizations: An Executive Briefing on
Strategy, Structure, and Process“, 1st ed. Jossey-Bass Publishers, San Francisco,
CA.
16. Grinberg, Dž., Baron, R., (1998), „Ponašanje u organizacijama“, Preduzeće za
železničku izdavačko novinsku delatnost, Beograd
17. Gosling, J., Mintzberg, H., (2004) ‘The education of practicing managers’. MIT
Sloan Management Review Summer.
18. Handy, Ch.,(1996), ”Bogovi Menadžmenta”, Želnid, Beograd.
19. Hofstede, G. 1980. “Culture’s consequences: International differences in work-
related values”, Beverly Hills, CA Sage.
20. Janićijević, N., (1997) “Organizaciona kultura - kolektivni um preduzeća”, Ulixes,
Novi Sad, Ekonomski fakultet, Beograd.
21. Jones, G., 2001, “Organizational Theory”, Prentice Hall Inc: New Jers.
22. Kotter, J. P., (1996), “Leading Change”, Boston: Harvard Business School Press
23. Kutlača, Đ., Semenčenko, D., (2005), “Koncept nacionalnog inovacionog
sistema”, Institut “Mihajlo Pupin”
118
118
24. Mc Gregor, D., (1960). “The Human Side of Enterprise”, McGraw-Hill Book Co.,
New York.
25. Mintzberg, H., (2004)” Managers not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of
Management and Management Development”, London: FT Prentice Hall
26. Minzberg, H., (1976), “The Structuring of Organizations”, Prentice-
hall,Englewood Cliffs
27. Milisavljević, M., (2000), “Strategijski menadžment”, Beograd, Čigoja štampa.
28. Nadler, D.A., Tushman M.L., (1997), “Competing by Design“, Oxford University
Press.
29. Petković,M., Janićijević. N., Bogićević B., 2008. “Organizacija: teorije, dizajn,
ponašanje, promene”, Ekonomski fakultet, Beograd
30. Petković, M., 2008. “Organizaciono ponašanje sa menadžmentom ljudskih
resursa”, CID, Ekonomski fakultet, Beograd.
31. Robbins, S. H., (2000), „Managing Today“, New Jersey, Prentice- Hall
International
32. Robins, S., (2005), „Menadžment“, SP print, Novi Sad
33. Semenčenko, D., (2009), “Faktori oblikovanja Nacionalnog Inovacionog
Sistema”,Institut Mihajlo Pupin
34. Starbuck, W. H., (2006.) “The Production of Knowledge”, Oxford University
Press, Oxford, UK.
35. Stoner, A.F.Dž., Friman, R. E.,Gilbert, R.D., ”Menadžment”, Želind, Beograd
36. Stošić, B.,(2007),“Menadžment inovacija“, Fakultet organizacionih nauka,
Beograd
37. Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovation”, Wiley&Sons Ltd.
Working papers:
38. Billinger, S., M. G. Jacobides, (2006.) “Changing the firm’s digital backbone:
How information technology shapes the boundaries of the firm”, Working paper,
London Business School/Leverhalme Trust Digital Transformations Programme,
London, UK.
39. Industrial Policy in Enlarged Europe, COM (2002) 714 final
40. Geen Paper, Entrepreneurship in Europe, COM (2002) 27 final
41. Ekonomski institut Zagreb, (2004), „Inovacije u hrvatskim poduzećima“, radni
materijal
42. European Innovation Scoreboard”, 2006.
43. Oslo Manuel, The Masurement of Scentific and Technological Activities, OECD,
Paris, third edition, 2005.
44. Proposed Standard Practice for Surveys of Research and Experimental
Development- Frascati Manuel, sixth edition (OECD, 2002)
119
119
Zbornik radova:
45. Kutlača, Đ, Mosurović, M, Šestić-Stefanović, S, (2009), Inovacione aktivnosti
preduzeća u Srbiji u periodu 2004-2006. godine, SYM-OP-IS 2008, Zbornik
radova, str. 257-260.
46. Madžar, Lj., (2004), Kultura kao činilac i ograničenje razvoja, Zbornik radova
naučnog skupa „Tehnologija, kultura i razvoj“
47. Mintzberg, H., (1980), “Structure in 5’s: A synthesis of the research on
organization design ”, Management Sci. 26(3) 322–341.
48. Mosurović, M, (2009), Organizacioni dizajn kao determinanta inovacionih
aktivnosti, XVI naučni skup: „Tehnologija, kultura i razvoj“, Zbornik radova, str.
250-260.
49. Mosurović, M, Semenčenko, D, (2009), Organizacioni dizajn kao faktor
inovativnosti preduzeća, SYM-OP-IS 2009, Zbornik radova, str. 243-247.
50. Petković, M., Janićijević, N., (1998), Strategijske i organizacione promene u
globalnom preduzeću, u zborniku, Izazovi menadžmenta i marketinga, Ekonomski
fakultet, Beograd.
51. Pržulj, Ž. (2000), Kultura i preduzetništvo, Zadužbina Andrejević, Beograd
52. Semenčenko, D, Mosurović, M, (2008): Istraživanje inovacionih aktivnosti u
preduzećima u Srbiji- hvatanje koraka sa Evropskom unijom, XV naučni skup, str.
194-206.
53. Schot, S., Venkatarman, S., MacMillan, I. 1995. Cultural differencies in
innovation championing strategias, Journal of Menagment
54. Vujošević, M., (1995), Operativni menadžment i kultura organizacije, Zbornik
radova naučnog skupa „Tehnologija, kultura i razvoj“.
Časopisi:
55. Draganić, A., Lazić, J., Cvijanović, J., (2004), „Međusobni uticaj organizacione
strukture i kulture“, Časpis Industrija (str.70-71)
56. Mosurović, M. ( 2011). Organizational Design as a driver for firm innovativness
in Serbia. Innovation:The European Journal of Social Sciences (Issue 24-4), 34-
45.
57. Romme, A. G. L. 2003. “Making a difference: Organization as design”, Organ.
Sci. 14(5) 558–573.
58. Petković, M., 2003. Ekonomski anali, Izdanje ekonomskog fakulteta u Beogradu,
broj 158, jul 2003-septembar 2003; strana: 45-79.
59. Petković, M., Aleksić., A., juli-septembar 2004. “Human Dimension of Strategic
Partnerships”, Ekonomski fakultet u Beogradu, Ekonomski anali broj 162.
60. Radošević, S., (2004), “A Two- Tier or Multi-Tier Europe Assessing the
Innovation Capacities of Central and East European Countries in the Enlarged
EU”, JCMS, Volume 42. Number 3. pp.641-66
Web sajtovi
61. Hardward Business School, www.hbs.edu
120
120
Spisak slika:
Slika 1. Mehanički vs. Organski dizajn;

Slika 2. Odnos strategije preduzeća i organizacione strukture preduzeća;
Slika 3. Karakteristike tipova tehnologija;
Slika 4. Karakteristike organizacionog dizajna u zavisnosti od složenosti okruženja u
kome posluje;
Slika 5. Međuzavisnost organizacione strukture i nacionalne kulture;
Slika 6: Komponente inovativnog organizacionog dizajna;
Slika 7 .Timske uloge;
Slika 8: Strukturalni arhitipovi po Mintzberg-u;
Slika 9. Organizaciona struktura inovativnog preduzeća;
Slika 10 .Organizacona inovativnost u zemljama Evropske unije - CIS4.
Spisak tabela:
Tabela 1:Inovacione aktivnosti prema oblastima delatnosti, veličini preduzeća i vrsti
inovacije;
Tabela 2. Uticaj inovacija u organizaciji na opšte karakteristike preduzeća;
Tabela 3. Uticaj inovacija u organizaciji na inovacija proizvoda (usluga) ;
Tabela 4: Uticaj inovacija u organizaciji na inovaciju procesa;
Tabela 5: Uticaj inovacija u organizaciji na napuštanje inovacionih aktivnosti;
Tabela 6: Uticaj inovacija u organizaciji na izdatke za inovacione aktivnosti;
Tabela 7. Uticaj inovacija u organizaciji na izvore informacija za inovacije i
određivanje njihovog značaja za formiranje novih inovacionih projekata;
Tabela 8: Uticaj inovacija u organizaciji na efekte inovacija na osnovu njihovog
značaja;
Tabela 9: Uticaj inovacija u organizaciji na fazu napuštanja inovacionih aktivnosti ili
projekata;
Tabela 10: Uticaj inovacija u organizaciji na otežavajuće faktore za inoviranje;
Tabela 11: Uticaj inovacija u organizaciji na zaštitu prava intelektualne svojine;
Tabela 12: Uticaj inovacija u organizaciji na inovacije u marketingu;
Tabela 13: Uticaj inovacija u organizaciji na uvođenje sistema kvaliteta;
Tabela 14. Uticaj inovacija u organizaciji na tržišnu orjentaciju preduzeća.
122
122
62. Nottingham Business School, www.nbs.ntu.ac.uk
63. Enciklopedija Britanika, www.britannica.com
64. Strategic Management Society, www.smsweb.org
65. The ManagerMentor, www.themanagementor.com
66. www.shef.ac.uk
67. www.bangor.ac.uk
68. www.3.open.ac.uk
69. Elektrotehnički fakultet u Banjalici, www.etfbl.net
70. Slavković, M., „Priprema organizacione strukture za implementaciju koncepta
upravljanja znanjem“, Ekonomski fakultet, Kragujevac,
www.markoslavkovic.com
71. www.belbin.com
121
121

CIP ‐ Каталогизација у публикацији
Народна библиотека Србије, Београд

005.72
005.591.6

МОСУРОВИЋ Ружичић, Марија, 1976‐
Organizacije i inovacije / Marija
Mosurović Ružičić. ‐ Beograd : #Institut
"MIhajlo Pupin" ‐ #Centar za istraživanje
razvoja nauke i tehnologije, 2012 (Beograd :
Akademska misao). ‐ 122 str. : graf. prikazi,
tabele ; 25 cm

Tiraž 100. ‐ Napomene i bibliografske
reference uz tekst. ‐ Bibliografija: str.
118‐121.

ISBN 978‐86‐82183‐13‐6

a) Предузећа ‐ Организација b) Предузећа
‐ Иновације
COBISS.SR‐ID 195739916

Marija Mosurovic Ruzicic Monografija Organizacija I Inovacije - B5 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Marija Mosurovic Ruzicic Monografija Organizacija I Inovacije - B5 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

INSTITUT „MIHAJLO PUPIN“

Centar za istraživanje razvoja nauke i tehnologije

Mr Marija Mosurović Ružičić

Autor: Marija Mosurović Ružičić

Recezenti: Prof. dr Đuro Kutlača

Lektura: Predrag Ivanović

Tiraž: 100 primeraka

INSTITUT „MIHAJLO PUPIN“

ORGANIZACIJE I INOVACIJE ............................................................................... 1

Monografija Organizacija i inovacije je nastala u okviru projekta Instituta

Najveću zahvalnost za svu moralnu i finansijsku podršku u stručnom usavršavanju

Na kraju, zahvaljujem na pomoći i Ministarstvo prosvete, nauke i tehnološkog razvoja

Sve do kraja prošlog veka, inovativno ponašanje preduzeća je posmatrano

1. Pojam organizacionog dizajna

Različiti autori su definisali organizacioni dizajn na različite načine:

Jedan od osnivača organizacione teorije, Henri Minzberg, u svom radu Struktuiranje

Stoner, Frimen i Gilbert 3 predstavljaju organizacioni dizajn kao »utvrđivanje

Uprkos razlikama, »zajedničko svim ovim definicijama jeste da je organizacioni

Rane teorije organizacije uglavnom su poistovećivale organizacioni dizajn i

Samo celovito sagledavanje organizacione komponente preduzeća kroz sve elemente

2. Koncepti organizacionog dizajna

Izučavanje procesa organizovanja vezuje se za rane teorije menadžmenta koje su bile

• organizaciona forma je ista bez obzira na ciljeve organizacije - cilj se poistovećuje

Mehanička struktura Organska struktura

3. Faktori organizacionog dizajna

Poslovanje savremenih preduzeća karakterišu dinamični eksterni i interni uslovi.

3.1. Strategija preduzeća

Definisanje strategije preduzeća je u domenu top menadžmenta, te predstavlja

Istoričar biznisa Alfred Chendler je definisao stategiju kao „utvrđivanje osnovnih

Nešto kasnije Kotler zaključuje da je polazna tačka strategija, a ne struktura. To znači

Dugogodišnja analiza ove problematike ukazuje na stav da postoji međusobna

Strategija preduzeća sa mehaničkim organizacionim dizajnom se odlikuje efikasnošću,

Strategija se može posmatrati na različitim hijerarhijskim nivoima i to:

Funkcionalna strategija i strategija poslovne jedinice zajednički utiču na organizacioni

PENETRACIJA TRŽIŠTA RAZVOJ TRŽIŠTA

Na slici 2 je prikazano kako pojedine vrste strategije utiču na razvoj odgovarajućih

Organizaciona struktura kao rezultat procesa organizacionog dizajniranja mora biti u

Prva istraživanja koja se odnose na uticaj tehnologije na organizacionu strukturu se

Centralizacija Niska Visoka Niska

Organizacioni dizajn Organski Mehanički Organski

Slika 3. Karakteristike tipova tehnologija 12 Izvor: Bazirano na Joan Woodward,

Aston studije 13, kao i kasnija istraživanja, pokazala su da su zaključci Vudvordove

Iz Tompsonovog pregleda proizilazi da na nivo međuzavisnosti aktivnosti u preduzeću

Odlika uspešne organizacije je suštinski otvorena orjentacija za nove stimulacije iz

Najčeće pominjana podela okruženja je na stabilno i dinamično okruženje. Dinamično

Stabilno okruženje podrazumeva da je tražnja uglavnom konstantna u relativno dugom

Stabilno okruženje Nestabilno okruženje

Mehanički organizacioni dizajn Organski organizacioni dizajn

Centralizovano donošenje odluka Fleksibilnost

Kulturu možemo posmatrati u kontekstu nacionalne kulture i u kontekstu

Sistem vrednosti je komponenta nacionalnog kulturnog konteksta. Vrednosti su

Unutar nacionalnog konteksta, kulturna obeležja jednog naroda nisu genetski

Nacionalnu kulturu možemo posmatrati i u inovacionom kontekstu, kao osnovu za

Stepen formalizacije i centralizacije utiče na razlikovanje organizacionih modela. Sa

4. Pojavni oblici organizacione strukture

Organizaciona struktura predstavlja jednu od najvažnijih odluka menadžmenta svakog

Istraživanja Kottera 20 ukazuju da organizacije moraju sprovoditi umereno

fleksibilne na izazove okruženja, pa je zato njima bliže mehanicističko

Usklađivanje ovih komponenti prilikom struktuiranja organizacije podrazumeva

Postoje dve osnovne organizacione konfiguracije: predmetna i funkcionalna. 22

Predmetno orjentisana organizaciona struktura nastaje kada se poslovanje preduzeća

Moguće je kombinovati predmetni i funkcionalni princip u kreiranju organizacione

Predmetna, funkcionalna, ili kombinacija ovih tipologija u projektovanju