Prof. dr.sc.

Sanja Pfeifer
Doc.dr.sc. Marina Stanić
Diplomski studij smjer Menadžment
Ak.god. 2017/2018

Nakon ovog poglavlja studenti će biti u stanju:

1. Ocijeniti intenzitet i smjer utjecaja vodećih trendova u
okolini
2. Vrednovati dugoročnu atraktivnost industrije
3. Kategorizirati konkurente i ključne strateške grupe
4. Razlikovati uobičajene ključne faktore uspjeha u
industriji
5. Primjenjivati metode strateške analize

1
Eksterna okolina

Obuhvaća:
1. Opću ili makro okolinu poduzeća
2. Poslovnu, industrijsku okolinu poduzeća

Obuhvat, fokus i tehnike analize eksterne

okoline
Analiza opće okoline Prilike/prijetnje PEST / PESTEL analiza

5F – Analiza
atraktivnosti industrije

Prilike/ Prijetnje Stakeholder analiza -

Analiza industrijske
Analiza utjecajnih
okoline Ograničenja čimbenika

Analiza tržišta: analiza

profila kupaca ili
konkurenata

2
Analiza opće okoline

Opća okolina obuhvaća čimbenike koji indirektno
djeluju na poslovni subjekt koje je moguće
grupirati u nekoliko segmenata:

Političko pravni segment

Ekonomski segment

Socijalni segment

Tehnološki segment

Prirodno - Ekološki segment

Cilj je analize eksterne opće okoline utvrditi
vodeće trendove te indicirati glavne prilike i
prijetnje.

Temelji se na monitoringu. Ne osigurava iscrpnu informacijsku
podlogu za formuliranje strategije.

Pestel analiza

Politički čimbenici:

Stabilnost političkog sustava i smjer aktivnosti
lokalne ili nacionalne vlade, agencija ili
utjecajnih institucija i sl.

Ekonomski čimbenici:

Stupanj ekonomske razvijenosti, rast BDP-a,
prosječna plaća, porezni sustav, kamatne
stope, raspoloživost i cijena resursa,
produktivnost i sl.

3

Socijalni čimbenici:

Spolna, dobna, obrazovna, etnička, struktura,
religijska uvjerenja, profesionalna zanimanja,
životni stilovi, kultura, gustoća naseljenosti,
socijalni slojevi, veličina obitelji, etička uvjerenja i
očekivanja,…

Tehnološki čimbenici:

novi izvori energije, novi materijali i resursi, nove
tehnologije, novi proizvodi i usluge, novi oblici
komunicije; konvergencija standardnih tehnologija,

Ekološki čimbenici:

Kvaliteta odnosa ljudi prema prirodnim resursima:
biološka raznolikost, recikliranje sirovina, kontrola i
minimiziranje zagađivanja zraka, zemlje,
voda,…održivi odnosi sa drugima („fair trade” –
pošten odnos prema dobavljačima, zaposlenicima
i sl.)

Pravni (legal) čimbenici:

Zakoni, regulatorne agencije, zahtjevi, propisi,
standardi, regulacija rada, konkuriranja, tijeka
kapitala (strana ulaganja).

4
 PESTEL analiza farmaceutske industrije
Brojni primjeri PESTLE analize dostupni na: http://pestleanalysis.com/category/pest-analysis/examples/
Trend Utjecaj
Politički Snažan utjecaj i pritisak politike na Negativan – prijetnja
čimbenici smanjenje troškova zdravstvenog
osiguranja i zdravstvene zaštite
Ekonomski Ekonomska kriza – pad kupovne moći Negativan – prijetnja
čimbenici Kupci imaju manje novca za zdravstvene
usluge u kućnom budžetu

Socijalni Pacijenti sve aktivniji, informiraniji i s Pozitivan – prilika za stvaranje

čimbenici rastućim očekivanjima predprodajnih ili postprodajnih
usluga
Tehnološki Nove informacijske i komunikacijske Pozitivan - mogućnost
čimbenici tehnologije oblikovanja personalizirane
terapije nove kanale
komunikacije s pacijentima
Ekološki Raste svijest o utjecaju lijekova na okoliš Pozitivan - novo eko-tržište
čimbenici
Pravni Standardizacija međunarodne regulative Prilika – širenje geografskog
vezane uz odobrenje lijekova, oglašavanje dosega tržišta
i sl.

PEST/ PESTEL/ Dimenzije opće ili socijalne

okoline
Prilika
Prijetnja
Utjecaj
faktora
Važnost
faktora
Težina
prilika –
prijetnji

STEEP 1. Prirodna ili fizička okolina

- prirodni uvjeti - -2 4 -8

analiza okoline - ekološki uvjeti

- raspoloživa prirodna
+
+
+4
+4
6
8
+24
+32

Analiza ključnih političko pravnih, bogatstva

ekonomskih, socijalnih i 2. Ekonomska okolina

tehnoloških trendova u okolini koji - tržišni faktori - -3 6 -18

mogu djelovati prijeteće ili - financijski faktori + +3 8 +24

poticajno na razvitak lokalne - ekonomski faktori - -3 8 -24

zajednice. - faktori ekonomske politike - -3 5 -15

3. Znanstveno–tehnološka
okolina

Cilj joj je izdignuti se iz konkretnog - tehnički faktori - -2 6 -12
problema i situaciju sagledati sa - tehnološki faktori + +5 9 +45
više razine – tzv. “helikopterski - tehno – ekonomski faktori - -2 7 -14
uzlet”. 4. Političko-pravna okolina

Identificira: - politički odnosi - -3 5 -15

Čimbenike - pravna regulative + +3 6 +18

Smjer utjecaja (poticaj(+), 5. Socijalno-kulturna okolina

prijetnja(-) od 1do 5) - kulturne karakteristike - -2 4 -8

Važnost, intenzitet utjecaja (od 1 - socijalni trendovi - -3 6 -18

do 10) 6. Demografska okolina

- demografski faktori - -3 4 -12
- povijesni faktori + +3 8 +24
UKUPNO: +23

5
 Postupak PEST / PESTEL / STEEP analize
1. Izaberite subjekt analize (organizaciju koju dobro poznajete)
2. Napravite tablicu za ocjenjivanje okoline
3. Unutar svake kategorije identificirajte koji su čimbenici bitni za poslovanje analizirane
organizacije (ograničite se na maksimalno 5 čimbenika)
4. Ocijenite snagu pojedinog čimbenika na subjekt analize (organizaciju). Koristite slijedeće
ocjene: 1: najmanji utjecaj; ... 5: najveći utjecaj). Ukoliko čimbenik djeluje kao prijetnja –
ograničava ciljeve organizacije ocjeni dodajte – (minus); ukoliko čimbenik djeluje kao
prilika – unapređuje organizacijske šanse za ostvarenje ciljeva dodajte predznak + (plus).
5. Ocjenite značaj djelovanja pojedinog čimbenika na analiziranu organizaciju. Koliko je
utjecaj tog čimbenika važan za organizaciju? Koristite ocjene od 0 do 10 (0 beznačajno;
10 iznimno značajno).
6. Pomnožite ocjene snage utjecaja i značaja čimbenika vodeći računa o predznaku
umnoška.
7. Ukupna ocjena djelovanja okoline za pojedinu dimenziju dobiva se zbrajanjem ocjena
svih čimbenika.
8. Zbrojite ocjene za sve četiri dimenzije.
Maksimalno negativni učinak segmenta okoline: -250
Maksimalno pozitivni učinak: +250
Pozitivan predznak govori o poticajnim uvjetima okoline. Veći rezultat govori o većoj povoljnosti.
Negativan rezultat govori o destimulirajućem utjecaju okoline. (-100 znači da okolina više pritišće organizaciju nego u
slučaju -20).

Primjer PEST analize – obiteljski hotel

Segment okoline Snaga utjecaja Značaj Ukupna ocjena
Priključivanje EU +5 8 40
Politička

Državne investicije u infrastrukturu +4 10 40

Efikasnost pravnog sustava -4 9 -36
Podsuma 44
Precijenjenost kune u odnosu na euro -3 6 -18
Ekonomska

Prirodne pogodnosti i atraktivnost okoliša 5 7 35

Kvaliteta izvanpansionske ponude -4 9 -36
Podsuma -19
Gostoljubivost 4 9 36
Socijalna

Poduzetnička inicijativa -3 7 -21

Suradnja LU i turistične zajednice -4 9 -36
Podsuma -21
Promidžba, prodaja on line 4 10 40
Tehnološka

Raspoloživost ICT gostima -3 8 -24

Uvođenje suvremene tehnologije u ugostiteljske objekte 2 5 10

Podsuma 26
Suma 30

6
Strateške implikacije

Snimak općih, indirektnih utjecaja iz okoline.

Teško je manipulirati ili kontrolirati trendove iz okoline ali je
važno znati njihov intenzitet (slab, jak) i smjer utjecaja
(pozitivan, negativan) na poslovanje.

Omogućuje identificiranje onih trendova koji su ključni, te
usmjerava pozornost na trendove koji povećavaju ranjivost
(prijetnje) ili poslovnom subjektu otvaraju neke nove
mogućnosti (prilike).

Korisna je stoga što eliminira brojne manje relevantne
trendove i tako omogućava menadžerima da se fokusiraju na
manji broj onih trendova koji mogu imati veći utjecaj na
strategiju poslovnog subjekta.

Kritika: ne omogućuje uočavanje strukturnih diskontinuiteta –
“black swan/crni labudi” – značajne i dramatične promjene u
strukturi eksterne okoline

Analiza poslovne i industrijske okoline

Okolina zadatka - Tržište (ponuda – konkurenti,
potražnja – kupci)

Poslovni utjecajni čimbenici - stakeholderi:
(kreditori, investitori, sindikati, radna snaga,
razne agencije i sl.

Industrijska okolina (trenutni konkurenti,
dobavljači, supstituti, potencijalni novi konkurenti
- pridošlice, kupci)

7
Analiza poslovne okoline

Porterov model 5 konkurentskih snaga

Analiza konkurenta

Analiza strateških grupa

Analiza utjecajnih čimbenika –stakeholder
analiza

Porterov model 5 konkurentskih snaga – 5F

Competitive Strategy, By M.E. Porter, 1980; Competitive Advantage, By M.E. Porter, 1985

Analiza strukture konkurentskih pritisaka unutar neke industrije ili djelatnosti

Odgovara na 3 ključna pitanja:

Ima li izabrana djelatnost prosperitet (kakva je dugoročna profitabilnost i atraktivnost
industrije)?

Želimo li biti u njoj?

Što trebamo poduzeti da zaštitimo svoj položaj u njoj?

Konkurentski pritisci podijeljenji su u 5 kategorija. Svaka od navedenih kategorija može

utjecati na mogućnosti zarade bilo koje organizacije u toj djelatnosti.

Ulazne barijere (utječu na mogućnost pojave – ulaska novih konkurenata = prijetnja
ulaska novih)

Prijetnja supstituta

Pregovaračka snaga kupaca

Pregovaračka snaga dobavljača

Rivalitet (broj i snaga postojećih konkurenata)

16

8
5F Prijetnja
ulaska
novih

Snaga Snaga
Rivalitet
dobavljača kupaca

Supstituti

Ocjena atraktivnosti Vis 0 Niz

ok ak
Prijetnje ulaska x
Supstituti x
Dobavljači x
Kupci x
Rivalitet x
Ukupna ocjena: Djelatnost je dugoročno atraktivna i
omogućuje održivu profitabilnost

9
 Privlačna djelatnost
Niska prijetnja ulaska
Prijetnja
ulaska

Niska snaga Snaga Snaga Niska snaga

Rivalitet
dobavljača dobavljača kupaca kupaca
Umjeren

Supstituti

Nizak pritisak
supstituta

Porterov model – atraktivno industrijsko polje

visoka dugoročna profitabilnost

10
 Proizvodnja lijekova
Prijetnja ulaska novih
Visoki kapitalna ulaganja
Kontrola distribucije
Visoko intenzivna R&D

Rivalitet
Dobavljači
nizak
Standardni kemijski Snaga kupaca
proizvodi – bez •Visoka koncentracija
diferencijacije •Proizvodna diferencijacija •Liječnici kao posrednici nisu
Brojni ponuđači •Patentna zaštita cjenovno osjetljivi
•Stabilan porast potražnje •Direktni potrošači ne
•Bez sezonskih pregovaraju o lijekovima
oscilacija kada im oni trebaju
u potražnji

Supstituti

•Nema supstituta
•Prevencija (zdrav život)

21

Analiza konkurentskih sila u industriji obuće

11
Što poduzeća mogu učiniti?
Plavi ocean u zreloj
2002 - 2010
industriji

Croslite – zaštita intelektualnog
vlasništva: proces i dobivena
masa

Izgradnja lojalnosti: sportska
obuća, obuća za vrt,
medicinska obuća

Prilagodba kupcima: vlastiti
distribucijski lanci, JIT nabava
za maloprodajne lance; brza
prilagodba boja i isporučenih
količina

Neutralizacija cikličnosti:
globalni proizvod (sjeverna,
južna hemisfera)

KOMPETITIVNI INTELLIGENCE (CI)

Competitive intelligence (CI) podrazumijeva prikupljanje,
vrednovanje, analizu, interpretaciju i diseminaciju informacija i znanja
o vodećim konkurentima poduzeća, iz javno dostupnih izvora
informacija na legalan i etičan način. Može biti postavljena kao
samostalna formalna organizacijska funkcija ili odjel, a moguće je
ove poslove obavljati u okvirima već postojećih funkcija i odjela
(marketing, plan i analiza).

CILJ: interpretacija konkurentskih signala s obzirom na:

intenzitet

širinu aktivnosti

konkurentsku prijetnju

neophodnost reakcije

zahtjeve reakcije prema poduzeću.

ZNAČAJ: pomažu pri odabiru određenog tipa strategije: ofenzivne,
defenzivne, status quo.
24

12
ANALIZA STRATEŠKIH GRUPA

ZNAČAJ: Identifikacija grupa poduzeća u industriji koja
imaju slične konkurentske strategije kao poduzeće za
koje se radi analiza omogućava profiliranje strategije na
način koji će naglasiti razliku vlastite konkurentske
strategije u odnosu na ostale rivale u industriji.

CILJ:

pregled ključnih strategija u industriji i utvrđivanje
njihove efektivnosti

osigurava uvid u direktne i potencijalne konkurente

prisiljava na preispitivanje tržišne pozicije, te nudi
različite strateške opcije
25

Strateške grupe u farmaceutskoj industriji - USA

Visoka
Patentirani lijekovi
Merck
Pfizer
Eli Lilly
Cijena

Generički lijekovi

• Marion Labs
• Carter Wallace
• INC Pharmaceut’l
Niska
nisko Istraživanje i razvoj visoko

26

13
 Strateške grupe lanaca restorana u USA
Visoka
Red Lobster
Olive Garden
ChiChi's

Perkins
International House
of Pancakes

Ponderosa
Bonanza Shoney's
Cijena

Denny's
Country Kitchen

Kentucky Fried Chicken

Pizza Hut
Long John Silver's

Arby's Wendy's
Domino's Dairy Queen
Hardee's Taco Bell
Burger King McDonald's

Niska
Ograničen meni Puni meni

Širina asortimana

27

Uobičajeni kriteriji za definiranje strateških

grupa

Marketinški kriteriji:

Cjenovna pozicija: niska; umjerena visoka

Ulaganja u reklamiranje i prodajne kanale
(prepoznatljivost brenda)

Tehnološki kriteriji:

Ulaganja u razvoj proizvoda

Ulaganja u razvoj procesa

Proizvodni kriteriji:

Širina proizvodnog asortimana

Kvaliteta proizvoda

14
Analiza ključnih faktora uspjeha
Generički

Generički faktori uspjeha
iskoristivi svim industrijama
su npr:

Inovacije

Dobra distribucija

Dobar marketing
Industrijski

Pojedine industrije imaju
specifične ključne faktore
uspjeha:

Npr. proizvodnja piva:

Logistika i redovita opskrba
maloprodaja

Proizvodnja cipela:

Moderni dizajn, udobnost,
cijena

Proizvodnja procesora:

Gustoća, minijaturizacija,
preciznost

Što poduzeća mogu učiniti?

6

3 Australijsko vino
Jeftina vina 2
2
Vrhunska vina
1

0
Cijena Oznaka i Porijeklo i Složenost Vrhunski
ambalaža starost vina marketing

15
Što poduzeća mogu činiti? Benchmarking

Analiza utjecajnih čimbenika – stakeholder

analiza

Analiza zainteresiranih za poduzeće u prvi Akteri poslovne okoline Utjecaj Važnost Ponder
plan stavlja one subjekte od kojih ovisi
opstanak i razvitak poduzeća.
1.Dobavljači +5 6 +30
2.Kupci/korisnici usluga -6 4 -24

Važno je uočiti: 3.Konkurenti -4 6 -24

1. subjekte zainteresirane za poduzeće 4.Dioničari +6 5 +30
(Stakeholders) - kupci, dobavljači,
5.Zaposleni +6 6 +36
konkurenti, vlasnici, dioničari, kreditori,
partneri, te različite institucije i interesne 6.Sindikati +2 5 +10
grupe 7.Kreditori -4 7 -28

2. pretpostavke zainteresiranih za 8.Vladine (državne) +6 4 +24
poduzeće i akcije koje oni poduzimaju ili organizacije +4 4 +16
namjeravaju poduzeti: 9.Društvene organizacije +4 4 +16

utvrditi koje su to podupiruće pretpostavke koje (zajednice)
mogu dovesti do odgovarajućih strategijskih
10.Strukovna udruženja
povoljnih prilika,

utvrditi opiruće pretpostavke koje mogu imati
za posljedicu nastanak nepovoljnih
strategijskih prijetnji za poduzeće

3. ocijeniti važnost pretpostavki i procijeniti
vjerojatnost njihovog ostvarenja
Ukupno: +86

16
Analiza slučaja

Genex d.o.o.

Što poduzeće može učiniti?

Razina moći

Niska razina moći Visoka razina moći

(utjecaja na strategiju) (utjecaja na strategiju)

Redovito Redoviti sastanci i

Visoka razina važnosti (skupina
obavještavanje o uključenost u
ćeizravno osjetiti posljedice stategije –
napretku, te donošenje odluke
visoko je zainteresirana za strategiju)
poduzetnim mjerama
RAzina važnosti

Uključivanje prijedloga,
organiziranje javnih
Niska razina važnosti (skupina neće
Povremeno informirati rasprava – učiniti
izravno osjetiti posljedice strategije)
zadovoljnima)

17
Tehnike prikupljanja podataka o okolini

Skeniranje okoline

Nefokusirani pregled informacija od potencijalnog
značaja za poduzeće (oštro motrenje)

Monitoring okoline

Fokusirana potraga za info koje opisuju brzinu i
potencijalnu jačinu utjecaja trendova u makrookolini

Predviđanje

Prognoza budućih stanja ili ishoda

Procjena

Određenje koliko će prognoza utjecati na poduzeće

Predviđanje trendova u okolini

Expertne procjene: Delphi metoda

Scenario analiza

Statističko modeliranje:

Ekstrapolacija trenda,

Pomični prosjeci,

Regresijska analiza,

Simulacijske tehnike

36

18
Delphi tehnika Smith (1994)

1. Izbor panela experata

a. Konzultirati experte o pitanjima, problemima i bitnim stvarima koje
treba obraditi
2. Identifikacija problema: Objasniti problem o kojem želite čuti expertno
mišljenje
3. Eksperti, individualno i anonimno odgovaraju i daju procjenu na
postavljeni problem
4. Rezultati se prikupljaju i sumiraju
5. Svi eksperti dobivaju uvid u anonimne procjene svakog sudionika u
panelu.
6. Eksperti revidiraju svoje osobne procjene
a. Ponavljati korake 4,5,6, dok se ne stabiliziraju rezultati i dosegne
konsenzus.
b. U slučaju ekstremnih stavova koji ne konvergiryaju eksperti anonimno
predočuju argumente za svoje stavove.
7. Sinteza rezultata, sumiranje i zaključci

Scenario tehnika (Buble i suradnici, 1997, str. 182-190.)

Identifikacija problema

Identifikacija ključnih varijabli

Razvijanje mogućeg pravca kretanja ključnih
varijabli

Procjena vjerojatnosti scenarija

Identifikacija strategija

Analiza žaljenja

38

19
Scenario analiza

Kombinacija
deskriptivne i numeričke
Drivers of change
analize Scenario

Impact
scripts
____
____
____

Započinje ____ Risk versus reward

_____ ____
_____ ____
Uncertainty

Risk
New business
identifikacijom visoko Systems
dynamics model
proposal
____
____
Critical
parameters
_______
_______
____
utjecajnih i visoko ____ $ value _______
_____ ____ _______
_____ ____ _______
Cashflow by scenario

neizvjesnih trendova Main Business plan

$ cashflow
assumptions
______
______
______

Paralelno razvija do
______
______ Time

maksimalno 4 moguće
alternative

Scenario analiza
Svrha

Scenario analiza nije izbor
jedne budućnosti i usko
fokusiranje na nju jer to sužava
strateški obzor i može rezultirati
korporacijskim sljepilom ili
sklerozom. Svrha je scenario
analize proširiti strateško
razmišljanje poslovnih sustava.

Svrha je scenario analize
povezati mnogostruke
budućnosti u ograničen broj
scenaria kojima je moguće
upravljati: npr. Status quo,
optimistički, pesimistrički

20
Što poduzeća mogu učiniti?

Povećati ulaganja u istraživanje i razvoj
(stipendiranje mladih inženjerskih talenata,
povećati stupanj zaštite intelektualnog vlasništva)

Povećati strateške saveze

Planirati povlačenje, stabilizaciju, restrukturiranje,
reinženjering, rast, promjene

Lobirati

Kreirati javno mnijenje, “klubove zagovornika”
društvene mreže

21